Кардинально поменять: Кардинально или координально — как правильно? | Образование | Общество

Радикальные изменения, тихий путь

Вкратце об идее

Как раскачивать корпоративную лодку, не упав? Вы знаете, что вашей фирме нужны конструктивные изменения, но вот ваша дилемма: если вы слишком сильно продвигаете свою повестку дня, против вас накапливается негодование.Если вы молчите, внутри вас накапливается негодование.

Что делать менеджеру? Станьте закаленным радикалом — неформальным лидером, который незаметно бросает вызов господствующей мудрости и провоцирует культурные преобразования. Эти радикалы не несут знамен и не трубят в трубы. Их, казалось бы, безобидные изменения почти не привлекают внимания. Но, как устойчивые капли воды, они постепенно разрушают гранит.

Закаленные радикалы олицетворяют контрасты. Их обязательства тверды, но их средства гибки. Они жаждут быстрых перемен, но верят в терпение.Часто они работают в одиночку, но объединяют других. Вместо того, чтобы настаивать на своих планах, они начинают разговор. И вместо того, чтобы сражаться с могущественными противниками, они ищут могущественных друзей. Общий эффект? Эволюционные, но неуклонные изменения.

Идея на практике

Закаленные радикалы используют эту тактику:

Подрывное самовыражение. Продемонстрируйте свои ценности своим языком, одеждой, офисным декором или поведением. Люди замечают это и говорят, часто становясь достаточно храбрыми, чтобы попробовать изменения сами.Чем больше людей говорят, тем сильнее влияние. Пример:

Менеджер, находящийся в стрессовом состоянии, Джон Зивак начал приходить на работу раньше, чтобы он мог уйти к 18:00. быть с семьей. Он также отказывался от вечерних деловых звонков. Когда его стресс уменьшился, его производительность улучшилась. Поначалу настроенные скептически, коллеги вскоре приспособились, найдя более эффективные способы работы и достигнув баланса в своей жизни.

Вербальное джиу-джитсу. Перенаправьте негативные утверждения или действия на позитивные изменения.Пример:

Менеджер по продажам Брэд Уильямс заметил, что коллеги нового директора по маркетингу игнорировали ее во время встреч. Когда одна из них воспользовалась мыслью, которую она уже высказала, Уильямс сказал: «Я рад, что Джордж уловил озабоченность Сью. Сью, Джордж правильно уловил, о чем ты думаешь? Никто снова не игнорировал Сью.

Вариативный оппортунизм. Будьте готовы использовать неожиданные возможности для краткосрочных изменений, а также организовать преднамеренные долгосрочные изменения.Пример:

Старший исполнительный директор Джейн Адамс присоединилась к компании, которая занимается собаководством. Чтобы продемонстрировать свой стиль сотрудничества, она делила полномочия с непосредственными подчиненными, поощряла их также делегировать полномочия, публично хвалила их и приглашала их проводить заметные презентации. Ее подразделение приобрело репутацию исключительного тренировочного полигона для накопления опыта, ответственности и уверенности.

Создание стратегического альянса. Увеличивайте влияние, работая с союзниками.Повысьте свою легитимность и внесите изменения быстрее и напрямую, чем вы могли бы в одиночку. Не делайте врагов из «оппонентов» — они часто являются вашим лучшим источником поддержки и ресурсов. Пример:

Пол Вильгус начал революцию в своей бюрократической глобальной компании по производству спиртных напитков, убедив оппозицию присоединиться к нему. Другие высмеивали учебный отдел, созданный Вильгусом для стимулирования творческих способностей сотрудников, а аудитор тщательно проверял отдел на предмет ненужных расходов. Вместо того чтобы защищаться, Пол относился к одитору как к равному и продавал ему ценность программы.Обучение распространяется, вдохновляя сотрудников и повышая производительность всей компании.

В тот или иной момент многие менеджеры испытывают угрызения совести — стремление противостоять основным или скрытым предположениям, интересам, практике или ценностям в организации, которые они считают скучными, несправедливыми и даже совершенно неправильными. Вице-президент желает, чтобы больше цветных людей получили повышение. Партнер консалтинговой фирмы считает, что новички со степенью магистра делового администрирования настолько перегружены работой, что страдают их семьи.Старший менеджер подозревает, что его компания, при некоторых дополнительных затратах, может быть более доброжелательной к окружающей среде. Однако многие люди, которые хотят добиться подобных изменений, сталкиваются с неприятной дилеммой. Если они говорят слишком громко, к ним нарастает негодование; если они играют по правилам и хранят молчание, внутри них накапливается негодование. Есть ли способ раскачать лодку, не упав из нее?

За последние 15 лет я изучил сотни профессионалов, которые большую часть своей трудовой жизни проводят, пытаясь ответить на этот вопрос.Каждый из людей, которых я изучал, чем-то отличается от организационного статус-кво — возможно, ценностями, расой, полом или сексуальными предпочтениями (см. Врезку «Как проводилось исследование»). Все они видят вещи немного иначе, чем «норма». Но, несмотря на то, что они не согласны с аспектами преобладающей культуры, они искренне любят свою работу и хотят продолжать добиваться в ней успеха, эффективно использовать свои различия в качестве стимула для конструктивных изменений. Они верят, что прямая злобная конфронтация ни к чему не приведет, но они не сидят сложа руки и не позволяют разочарованию разрастаться.Скорее, они работают тихо, бросая вызов преобладающей мудрости и мягко провоцируя свою организационную культуру к адаптации. Я называю таких агентов изменений умеренными радикалами , потому что они действуют умеренно, чтобы произвести значительные изменения.

Таким образом, они осуществляют форму лидерства в организациях, которая является более локализованной, более расплывчатой, более скромной и менее заметной, чем традиционные формы, — но не менее значительной. Фактически, высшее руководство, стремящееся к культурным или организационным изменениям — которые, возможно, продвигают организации, связанные с традициями, по новым дорогам или обеспокоены тем, чтобы в полной мере использовать потенциал маргинализированных сотрудников, — могли бы поступить правильно, если бы разыскали этих закаленных радикалов, которые могут быть спрятаны глубоко внутри их собственных организаций.Поскольку такие люди преданы своей компании и являются мастерами изменения организаций на низовом уровне, они могут оказаться чрезвычайно ценными, помогая топ-менеджерам определять фундаментальные причины разногласий, распознавать альтернативные точки зрения и адаптироваться к меняющимся потребностям и обстоятельствам. Кроме того, закаленные радикалы при поддержке сверху и некотором пространстве для экспериментов могут оказаться отличными лидерами. (Подробнее о роли менеджмента в поощрении закаленных радикалов см. Врезку «Закаленные радикалы как повседневные лидеры.”)

Поскольку действия закаленных радикалов по замыслу не являются драматичными, их лидерство может быть трудно распознать. Как же тогда люди, управляющие организациями, которые хотят взрастить этот рассеянный источник культурной адаптации, находят и развивают этих скрытых лидеров? Один из способов — оценить разнообразие режимов, в которых действуют умеренные радикалы, учиться у них и поддерживать их усилия.

Чтобы перемещаться между своими личными убеждениями и окружающими культурами, умеренные радикалы в основном используют спектр дополнительных подходов, включая четыре, которые я описываю здесь.Я называю их разрушительным самовыражением, словесным джиу-джитсу, изменчивым оппортунизмом, и стратегическим построением альянса . Подрывное самовыражение, при котором человек просто действует так, как считает его правильным, но это замечают другие, является самым незаметным способом инициировать изменения. Вербальное джиу-джитсу обращает бесчувственное высказывание, действие или поведение обратно на себя. Вариативные оппортунисты выявляют, создают и используют краткосрочные и долгосрочные возможности для изменений.А с помощью стратегических союзов человек может с большей силой продвигать изменения.

Каждый из этих подходов можно использовать по-разному, оставив достаточно места для творчества и остроумия. Самовыражение можно делать шепотом; сотрудник, который стремится к большему расовому разнообразию в своих рядах, может носить дашики на корпоративных вечеринках. Или это можно сделать ревом; та же самая служащая могла носить дашики в офис каждый день. Точно так же человек, стремящийся к более строгой экологической политике, может создать альянс, заручившись помощью одного человека: чем сильнее, тем лучше.Или он может опубликовать свою позицию во внутренней сети компании и активно искать сторонников. Взятые вместе, подходы образуют континуум выбора, из которого умеренные радикалы в разное время и при различных обстоятельствах черпают вдохновение.

Но прежде чем рассматривать подходы в деталях, стоит на мгновение пересмотреть то, как культурные изменения происходят на рабочем месте.

Как меняются организации

Исследования показали, что организации изменяются в основном двумя способами: через решительные действия и через эволюционную адаптацию.В первом случае изменения носят прерывистый характер и часто навязываются организации или предписываются высшим руководством в связи с крупными технологическими инновациями, нехваткой или изобилием критически важных ресурсов или внезапными изменениями в нормативных, правовых, конкурентных или политических пейзаж. В таких обстоятельствах изменения могут произойти быстро и часто сопряжены со значительной болью. Эволюционные изменения, напротив, являются мягкими, постепенными, децентрализованными и со временем приводят к широкому и продолжительному сдвигу с меньшими потрясениями.

Сила эволюционных подходов к культурным изменениям является предметом частых дискуссий. Например, в книге «Нам не нужен еще один герой» (HBR, сентябрь 2001 г.) Джозеф Л. Бадаракко-младший утверждает, что наиболее эффективные моральные лидеры часто действуют незаметно, проводя свои реформы без всеобщего уведомления. Точно так же закаленные радикалы мягко и постоянно выступают против преобладающих норм, добиваясь небольших, но устойчивых изменений и подавая примеры, на которых другие могут учиться.Изменения, которые они вдохновляют, настолько постепенные, что едва ли заслуживают внимания — именно поэтому они так хорошо работают. Подобно каплям воды, эти подходы сами по себе достаточно безобидны. Но со временем и по мере накопления они могут разрушать гранит.

Эта статья также встречается в:

Рассмотрим, например, как один человек медленно, но радикально изменил лицо своей организации. Питер Грант ¹ был чернокожим руководителем высшего звена, занимавшим около 18 должностей, пока он продвигался по служебной лестнице в большом банке Западного побережья.Когда он впервые пришел в компанию в качестве менеджера, он был одним из немногих цветных людей в профессиональном штате. У Питера была личная долгосрочная цель: привлечь больше женщин и расовых меньшинств в свои ряды и помочь им добиться успеха. На протяжении своей 30-летней карьеры руководителем местных банков, региональных офисов и корпоративных операций компании одной из главных его обязанностей был поиск новых талантов. Каждый раз, когда у него была возможность, Питер пытался нанять высококвалифицированного представителя меньшинства.Но он делал больше, чем это — каждый раз, когда он нанимал кого-то, он просил этого человека сделать то же самое. Он объяснил новобранцам важность найма женщин и цветных людей и почему они обязаны поступать так же.

Всякий раз, когда сотрудники из числа меньшинств разочаровывались предвзятостью, Питер оказывал поддержку наставником. Если они угрожали уволиться, он их отговаривал. «Я знаю, что вы чувствуете, но подумайте о более широкой картине», — говорил он. «Если ты уйдешь, здесь ничего не изменится.Его пример вдохновил других на вирусное поведение. Многие остались и наняли представителей других меньшинств; те, кто не взял на себя обязательства нанимать миноритарии в свои новые компании. К моменту выхода Питера на пенсию к банку присоединилось более 3500 талантливых сотрудников из числа меньшинств и женщин.

Питер был самым закаленным, но самым эффективным из радикалов. В течение многих лет он терпел оскорбления на расовой почве и унизительные замечания со стороны коллег. Он ждал повышения по службе дольше, чем его сверстники; каждый раз, когда он продвигался вверх, ему говорили, что работа слишком велика для него, и ему повезло, что он ее получил.«Я работал над своим задом, чтобы им было комфортно со мной», — сказал он в конце своей карьеры. «Это было не удачи, ». Он часто злился, но наброситься на него было бы путем наименьшего эмоционального сопротивления. Таким образом, не нападая на систему, не выдвигая смелое видение и не обладая большой властью, Питер сокращал демографическую базу организации, используя полное меню стратегий изменений, описанное ниже.

Подрывное самовыражение

На самом закаленном конце континуума изменений является вид самовыражения, который незаметно разрушает ожидания других.Будь то намеренный акт протеста или просто личная демонстрация своих ценностей, подрывное самовыражение в языке, одежде, оформлении офиса или поведении может постепенно изменить атмосферу на работе. Как только люди замечают выражение, они начинают о нем говорить. В конце концов, они могут почувствовать себя достаточно храбрыми, чтобы сами попробовать то же самое. Чем больше людей говорят о преступном акте или повторяют его, тем больше культурное влияние.

Рассмотрим случай Джона Зивака, менеджера группы развития бизнеса быстрорастущей компании по производству компьютерных компонентов.Как трудолюбивый выпускник бизнес-школы, получивший отличную работу, Джон имел полное намерение работать по 80 часов в неделю на быстром пути к вершине. Через несколько лет он женился на женщине, у которой также была ответственная работа; Вскоре он стал отцом двоих детей. Джон обнаружил, что его жизнь разрывается между конкурирующими обязанностями по дому и работе. Чтобы уравновесить эти два аспекта, Джон изменил свое рабочее время — приходил в офис рано утром, чтобы уйти к 6 часам вечера. Он редко планировал встречи во второй половине дня и обычно отказывался отвечать на звонки дома вечером с 6:30 до 9:00.В результате его семейная жизнь улучшилась, и он чувствовал гораздо меньше стресса, что, в свою очередь, улучшило его производительность на работе.

Поначалу расписание Джона вызывало удивление; В конце концов, доступность была негласным ключевым показателем приверженности компании. «Если Джон не желает оставаться старше 6 лет, — задумался его босс, — действительно ли он предан своей работе? Зачем мне продвигать его, если другие хотят и могут работать все время? » Но Джон всегда оправдывал свои ожидания в отношении производительности, и его начальник не хотел его терять.Со временем коллеги Джона приспособились к его графику. Никто не устраивал конференц-звонки или встречи с его участием после 5. Один за другим другие сотрудники начали принимать «правило шести часов» Джона; звонки на дом, особенно в обеденное время, происходили только в случае крайней необходимости. Хотя правило шести часов так и не было официально оформлено, тем не менее, оно стало обычным делом на факультете Джона. Некоторые коллеги Джона продолжали работать допоздна, но все они оценили эти изменения в практике работы и легко их приняли.Большинство сотрудников отдела чувствовали себя более, а не менее продуктивными в течение дня, поскольку они адаптировали свои рабочие привычки для более эффективного выполнения задач — например, проводить собрания по расписанию и следить за перерывами в течение дня. По словам начальника Джона, сотрудники ценили вновь обретенный баланс в своей жизни, и производительность в отделе нисколько не пострадала.

Закаленные радикалы знают, что даже самые незначительные формы подрывного самовыражения могут быть чрезвычайно мощными.История доктора Фрэнсис Конли служит тому примером. К 1987 году доктор Конли уже зарекомендовала себя как ведущий исследователь и нейрохирург в Стэнфордской медицинской школе и больнице администрации ветеранов Пало-Альто. Но, будучи одной из очень немногих женщин в этой профессии, она ежедневно изо всех сил пыталась сохранить свою женскую идентичность в профессии мачо и свою целостность в условиях гендерной дискриминации. Ей приходилось сохранять хладнокровие, когда, например, во время проведения сложной хирургической операции на головном мозге бригаде ординаторов в операционную заходил коллега-мужчина и говорил: «Отойди, дорогая.«Это не только подорвало мой авторитет и опыт работы с командой, — вспоминал позже доктор Конли, — но это было неоправданно — и даже опасно. Такого рода вещи происходили постоянно ».

Даже самые незначительные формы разрушительного самовыражения могут быть невероятно мощными.

Несмотря на разочарование и гнев, которые она чувствовала, доктор Конли в то время не собиралась делать серьезную проблему своего пола. Она не хотела, чтобы тот факт, что она была женщиной, ставил под угрозу ее положение, или наоборот.Так что она выражалась разными тонкими способами, в том числе и в том, что она носила. Наряду со своими зелеными хирургическими халатами, она надела белые кружевные носки до щиколоток — недвусмысленное выражение ее женственности. Само по себе ношение кружевных носков до щиколотки вряд ли могло считаться актом гражданского неповиновения Ганди. Носки просто говорили: «Я могу быть нейрохирургом и быть женственной». Но они говорили достаточно громко в флегматичной мужественности хирургической среды, и, наряду с другими мелкими действиями с ее стороны, они зажгли разговор в больнице.Медсестры и женщины-ординаторы часто комментировали стиль доктора Конли. «Она требовательна, как и любой мужчина, и не боится с ними справиться», — говорили они с восхищением. «Но она же женщина и не стесняется этого».

Эллен Томас сделала похожее заявление со своими волосами. Будучи молодым афроамериканским консультантом в сфере оказания технических услуг, она постоянно находилась между организационным давлением, требующим приспособления, и своим личным желанием бросить вызов нормам, которые мешали ей оставаться самой собой.Итак, с самого начала своей работы Эллен заплетала волосы в аккуратные косички. Для Эллен то, как она носила волосы, было не только стилем; это был символ ее расовой принадлежности.

Однажды, перед важной презентацией для клиента, старший коллега посоветовал Эллен распустить волосы, «чтобы выглядеть более профессионально». Эллен была обижена, но не ответила. Вместо этого она просто не подчинилась. Когда презентация закончилась и клиент был подписан, она отвела своего коллегу в сторону.«Я хочу, чтобы вы знали, почему я так ношу волосы», — спокойно сказала она. «Я черная женщина, и мне нравится этот стиль. И, как вы только что видели, — улыбнулась она, — моя прическа не имеет ничего общего с моей способностью выполнять свою работу.

Уход с работы в 18:00 или ношение кружевных носков или косичек вызывает немедленные изменения в культуре? Конечно нет; такие действия слишком скромны. Но разрушительное самовыражение делает две важные вещи. Во-первых, это укрепляет у закаленного радикала чувство важности своих убеждений.Эти действия самоутверждаются. Во-вторых, он слегка приоткрывает дверь статус-кво, вводя альтернативный способ работы. Независимо от того, являются ли они тонкими, невысказанными и узнаваемыми лишь немногими, или громкими, видимыми и заслуживающими внимания для многих, такие действия в совокупности могут спровоцировать настоящую реформу.

Вербальное джиу-джитсу

Как и большинство боевых искусств, джиу-джитсу предполагает принятие силы, идущей на вас, и перенаправление ее, чтобы изменить ситуацию. Сотрудники, практикующие словесное джиу-джитсу, реагируют на нежелательные, унизительные заявления или действия, превращая их в возможности для изменений, которые заметят другие.

Одна из форм словесного джиу-джитсу заключается в привлечении внимания к собственной риторике оппозиции. Я вспоминаю историю, рассказанную человеком по имени Том Новак, открытым геем-руководителем, работавшим в офисе крупного финансового учреждения в Сан-Франциско. Когда Том и его коллеги начали рассаживаться за столом для встречи в большом офисе высшего руководства, разговор вкратце перешел на тему предстоящего парада в честь Дня свободы геев и на так называемый гей-образ жизни в целом.Коллега Джо громко сказал: «Я понимаю, что некоторые люди выбирают гей-образ жизни. Я просто не понимаю, почему они должны выставлять напоказ это перед людьми ».

Ужаленный, Том хотел держать рот на замке и принять рану, но это вызвало бы у него возмущение и ярость. Он мог бы открыто осудить предвзятость Джо, но это заставило бы его выглядеть защищающимся и самоуверенным. Вместо этого он противопоставил Джо измененную версию собственного аргумента Джо, спокойно сказав: «Я знаю, что ты имеешь в виду, Джо.Меня просто интересует большая фотография твоей жены на твоем столе. Нет ничего плохого в том, чтобы быть натуралом, но похоже, что ты сам заявляешь о своей сексуальности ». Внезапно смущенный, Джо ответил простым: «Туше».

Менеджеры могут использовать словесное джиу-джитсу, чтобы предотвратить непреднамеренную маргинализацию талантливых сотрудников и их ценный вклад. Вот что произошло в следующей истории. Брэд Уильямс был менеджером по продажам в высокотехнологичной компании. Однажды во время встречи Брэд заметил, что Сью, новый директор по маркетингу, пыталась вставить несколько комментариев, но все, что она говорила, обычно игнорировалось.Брэд дождался подходящего момента, чтобы исправить ситуацию. Позже на встрече коллега Сью Джордж выразил аналогичную озабоченность по поводу распространения продуктов нового бизнеса за пределами страны. Интеллектуальное замечание остановило весь разговор. Во время паузы вмешался Брэд: «Это важная идея», — сказал он. «Я рад, что Джордж уловил беспокойство Сью. Сью, Джордж правильно уловил, о чем ты думаешь?

Этим простым ходом Брэд выполнил несколько вещей.Во-первых, косвенно показав, как Сью заставили замолчать, а ее идею использовали, он озвучил невысказанный факт. Во-вторых, увеличив заметность Сью, он изменил динамику силы в комнате. В-третьих, его поступок преподал урок своим коллегам о том, как они слушали, а не слушали. Сью сказала, что после этого инцидента ее больше не оставляли без внимания на собраниях персонала.

Практикуя словесное джиу-джитсу, и Том, и Брэд проявили значительный самоконтроль и эмоциональный интеллект. Они слушали и изучали сложившуюся ситуацию, тщательно калибруя свои реакции на обезвреживание без ущерба.Кроме того, они определили основные проблемы (сексуальная предвзятость, заставить замолчать новичков) без обвинений и сняли бессознательное напряжение, озвучив их. Поступая таким образом, они инициировали небольшие, но значимые изменения в предположениях и поведении своих коллег.

Оппортунизм с переменным сроком действия

Подобно джазовым музыкантам, которые по ходу дела строят совершенно новый музыкальный опыт на основе старых стандартов, умеренные радикалы должны быть творчески открыты для возможностей. В краткосрочной перспективе это означает быть готовым извлечь выгоду из случайных обстоятельств; в долгосрочной перспективе это часто означает нечто более активное.Первая история, которая следует ниже, иллюстрирует первый случай; второй пример последнего.

Закаленные радикалы, такие как Крис Морган, знают, что богатые возможности для реформ часто могут появиться внезапно, как 20-долларовая банкнота, найденная на тротуаре. Управляющий инвестициями в аудиторском отделе нью-йоркского конгломерата, Крис имел привычку делать все, что в его силах, для сокращения потерь. Например, чтобы сэкономить бумагу, он делал свои документы одинарным интервалом и помещал их более мелким шрифтом, прежде чем нажимать кнопку «Печать», и он использовал бы обе стороны листа.Однажды Крис заметил, что в кафетерии компании упаковывают бутерброды в коробки из пенополистирола, которые люди открывают и тут же бросают. Он отвел менеджера кафетерия в сторону. «Мэри, — сказал он с широкой улыбкой, — эти сэндвичи с индейкой и фокаччей сегодня выглядят восхитительно! Но мне было интересно … можно ли будет заворачивать бутерброды только тогда, когда люди просят вас об этом? » Крис отметил, что, сделав это очень маленькое изменение, кафетерий существенно сэкономит на расходах на упаковку.

Крис осторожно покачал лодку, выполнив следующие действия.Сначала он собрал низко висящие фрукты, сосредоточившись на том, что можно было бы сделать легко и без особого шума. Затем он обратился к проблеме, не критикуя суждение Мэри, а включив ее в свои планы (похвалил ее заманчивые бутерброды, а затем сделал мягкое предложение). В-третьих, он осветил преимущества предлагаемого изменения, указав на преимущества для кафетерия. И он начал разговор, который через Мэри распространился на остальных сотрудников кафетерия. Наконец, он вдохновил других на действия: в конце концов, сотрудники кафетерия выявили и устранили 12 других расточительных практик.

Сложите достаточно разговоров и вдохновите достаточное количество людей, и рано или поздно вы получите настоящие перемены. Исполнительный директор по имени Джейн Адамс предлагает яркий тому пример. Джейн была нанята в 1995 году, чтобы руководить отделом разработки программного обеспечения из 100 человек, в основном мужчин, в чрезвычайно быстрорастущей технологической компании до IPO. Генеральный директор компании был самодержцем, который ожидал, что его сотрудники будут подражать его стилю управления «собака-есть-собака». Хотя Джейн была новичком в этой работе и очень хотела приспособиться к ней и добиться успеха, войны за территорию и тактика командования и контроля были для нее проклятием.Ее стиль был более коллективным; она верила в разделение власти. Джейн знала, что она не может атаковать корпоративную культуру, спорив с генеральным директором; скорее, она взяла на себя руководство своим подразделением и руководила им по своему усмотрению. С этой целью она использовала любую возможность, чтобы поделиться властью с подчиненными. Она поручила каждому из своих подчиненных максимально делегировать ответственность. Каждый раз, когда она слышала о том, что кто-то проявляет инициативу в принятии решения, она открыто хвалила этого человека перед его или ее руководителем.Она побуждала людей идти на обдуманный риск и бросать ей вызов.

Когда ее попросили провести презентацию для высшего руководства компании, она передала возможности тем, кто непосредственно работал над проектом. Сначала руководители высшего звена подняли брови, но Джейн заверила их, что ведущий сделает все возможное. Таким образом, ее подчиненные приобрели опыт и заслужили признание, которое, если бы они работали на кого-то еще, они, вероятно, никогда бы не получили.

Время от времени люди говорили Джейн, что заметили освежающий контраст между ее подходом и подходом компании.«Спасибо, я рада, что ты заметил», — говорила она с тихой улыбкой. В течение года она увидела, что несколько из ее непосредственных подчиненных стали руководить более совместными усилиями. Вскоре сотрудники других подразделений, узнав, что Джейн — одна из лучших сотрудников, начали запрашивать перевод. Что еще более важно, группа Джейн стала известна как одна из лучших тренировочных площадок, а Джейн — как один из лучших учителей и наставников новых талантов. Больше нигде люди не получали того опыта, ответственности и уверенности, которые она воспитывала в своих сотрудниках.

Для Криса Моргана возможность была краткосрочной и случайной. Для Джейн Адамс возможность была более долгосрочной, и ее нужно было использовать методично. В обоих случаях, однако, важно было сохранять бдительность в отношении таких возможностей с переменным сроком действия и быть готовым извлечь из них выгоду.

Здание стратегического альянса

До сих пор мы видели, как закаленные радикалы, более или менее работая в одиночку, могут влиять на изменения. Что происходит, когда эти люди работают с союзниками? Ясно, что они получают чувство легитимности, доступ к ресурсам и контактам, техническую помощь и помощь, эмоциональную поддержку и советы.Но они получают гораздо больше — способность выдвигать проблемы на передний план быстрее и напрямую, чем если бы они работали в одиночку.

Если заручиться помощью единомышленников и коллег с таким же темпераментом, стратегический альянс приобретает влияние. Именно это произошло, когда группа высокопоставленных женщин в крупной фирме по оказанию профессиональных услуг работала с группой мужчин, сочувствующих их делу. Исполнительное руководство фирмы попросило группу из четырех женщин выяснить, почему компании так сложно удерживать в штате консультантов-женщин.В ходе расследования женщины обсуждали требовательную культуру фирмы: 70-часовая рабочая неделя была нормой, и большинство консультантов проводили большую часть своего времени в дороге, посещая клиентов. Единственные люди, которые избежали этого напряженного графика, были консультантами, работающими неполный рабочий день, почти все из которых оказались женщинами с семьями. Эти работники, занятые неполный рабочий день, оценивались по тем же критериям эффективности, включая ожидание продолжительной работы, как и работники, занятые полный рабочий день. Хотя многие из тех, кто работал неполный рабочий день, были талантливыми сотрудниками, они постоянно не соответствовали критериям времени и поэтому покинули компанию.Чтобы решить эту проблему, старшие женщины сначала обратились к нескольким руководящим работникам, которые, как они знали, сожалели о том, что потеряли время с собственными семьями. Мужчины согласились, что это проблема и что компания не может и дальше истощать ценные таланты. Они подписались, чтобы помочь решить эту проблему, и в течение нескольких месяцев система оценки была скорректирована, чтобы сделать успех возможным для всех сотрудников, независимо от их рабочего времени.

Эта статья также встречается в:

Закаленные радикалы не позволяют предвзятым представлениям о «оппозиции» встать у них на пути.Более того, они понимают, что те, кто представляет точку зрения большинства, жизненно важны для получения поддержки своего дела. Пол Вильгус незаметно начал революцию в своей компании, убедив оппозицию присоединиться к нему. В 1991 году Allied Domecq, глобальная алкогольная компания, чьи бренды включают Courvoisier и Beefeater, наняла Пола на должность директора по маркетингу в свое пивоваренное и оптовое подразделение. Первоначально основанная в 1961 году в результате слияния трех британских пивоваренных компаний и компаний, владеющих пабами, компания унаследовала бюрократическую культуру.Тони Хейлз, генеральный директор, признал необходимость кардинальных изменений внутри организации и высоко оценил талант и свежий взгляд Пола. Поэтому он позволил Полу уволиться с работы по маркетингу, подчиниться непосредственно генеральному директору и основал отдел обучения и подготовки из девяти человек, который запускал программы, помогающие участникам избавиться от скучного мышления и повысить свой творческий потенциал. Тем не менее, несмотря на благословение департамента свыше и двухлетний опыт успешной работы, некоторые менеджеры сочли это пустяком. Фактически, когда Дэвида, старшего руководителя отдела внутреннего аудита, попросили рассмотреть случаи неоправданных расходов, он вызвал Пола на ковер.

Стратегия Пола заключалась в том, чтобы относиться к Дэвиду не как к угрозе, а как к равному, даже как к другу. Вместо того чтобы защищаться во время встречи, Пол использовал возможность продать свою программу. Он объяснил, что инструкторы сначала работали с отдельными людьми, чтобы помочь раскрыть их личные ценности, а затем работали с ними в группах, чтобы разработать новые наборы групповых ценностей, в которые они все верили. Затем инструкторы согласовали эти личные и служебные ценности с ценностями компании. в целом. «Ты не поверишь переменам, Дэвид, — с энтузиазмом сказал он.«Люди выходят из этих семинаров, чувствуя себя намного более взволнованными своей работой. Они находят в этом больше смысла и цели, и, как следствие, становятся более счастливыми и более продуктивными. Они реже вызывают заболевание, приходят на работу раньше утром, и идеи, которые они создают, гораздо сильнее ». Как только Дэвид понял ценность программы Пола, они начали говорить о проведении программы обучения в самом отделе внутреннего аудита.

Отказ Пола испугаться системы, его вера в важность своей работы, его поиск творческих и совместных решений, отсутствие защиты с противником и его способность общаться с одитором проложили путь для дальнейших изменений в Allied Domecq.В конце концов, рабочие отношения, сложившиеся между двумя мужчинами, позволили отделу внутреннего аудита преобразовать свой имидж как полицейского подразделения в нечто более позитивное. Новый отдел аудиторских услуг стал известен как партнер, а не как исполнитель в организации в целом. Став главой недавно переименованного отдела, Дэвид стал решительным сторонником работы Пола.

Закаленные радикалы понимают, что люди, представляющие точку зрения большинства, могут быть важными союзниками и в более тонких отношениях.Пользуясь курсом между желанием изменить статус-кво и требованиями организации для его сохранения, закаленные радикалы извлекают выгоду из советов инсайдеров, которые знают, как сильно настаивать. Когда феминистка, которая хочет изменить отношение своей компании к женщинам, подружится с консервативным республиканцем, она знает, что он может предупредить ее о политических минных полях. Когда менеджер-латиноамериканец хочет, чтобы его компания разместила испаноязычную версию руководства во внутренней сети компании, он знает, что белый одноязычный руководитель, который руководит операциями, может оказаться отличным защитником.

Конечно, закаленные радикалы знают, что не все являются союзниками, но они также знают, что бессмысленно видеть врагами тех, кто представляет статус-кво. Старшие женщины нашли недостаток в несправедливой системе оценки, а не в своих коллегах-мужчинах. Пол заручился помощью Дэвида, дав ему возможность не сомневаться с самого начала их отношений. Действительно, закаленные радикалы постоянно рассматривают все возможные варианты действий: «При каких условиях, для решения каких вопросов и при каких обстоятельствах имеет смысл объединять усилия с другими?»; «Как я могу наилучшим образом использовать этот альянс для поддержки моих усилий?»

Ясно, что нет единственного правильного способа добиться перемен.То, что работает для одного человека при одних обстоятельствах, может не работать для других при других условиях. Приведенные выше примеры показывают, как закаленные радикалы используют ряд тихих подходов для изменения своей организации. Некоторые действия небольшие, частные и приглушенные; некоторые более крупные и публичные. Их влияние распространяется по мере того, как они вербуют других и заводят разговоры. Топ-менеджеры могут многому научиться у этих людей о механике эволюционных изменений.

Закаленные радикалы не несут знамен; они не трубят.Их цели заметны, но их средства приземлены.

Закаленные радикалы не несут знамен; они не трубят. Их цели заметны, но их средства приземлены. Они тверды в своих обязательствах, но гибки в способах их выполнения. Их действия могут быть незначительными, но могут распространяться как вирус. Они жаждут быстрых перемен, но верят в терпение. Они часто работают индивидуально, но сближают людей. Вместо того, чтобы резко настаивать на своей повестке дня, они начинают разговоры.Вместо того, чтобы сражаться с могущественными противниками, они ищут сильных друзей. И несмотря на неудачи, они продолжают действовать. Чтобы сделать все это, закаленные радикалы понимают революционные изменения такими, какие они есть — явление, которое может произойти внезапно, но чаще всего требует времени, приверженности и терпения, чтобы вынести их.

Как радикально изменить мир в 2016 году

Одна из моих любимых песен, написанная Боно из группы U2, называется Rejoice.Есть строчка о том, что нельзя изменить мир, но можно изменить мир в себе. Я согласен с ним, но слишком часто мы сидим без дела и просто хотим «изменить» все для себя. Мы не видим в личных изменениях ничего, кроме самореализации.

Все значимые изменения происходят, когда мы намеренно решаем внести изменения, потому что думаем, что это приведет к положительному результату, выходящему за рамки наших собственных потребностей. Если я наконец решу сбросить несколько фунтов, это, вероятно, будет как-то связано с желанием улучшить здоровье и жить дольше как отец и муж.Если я решу создать компанию, она, скорее всего, будет успешной, когда я решу выйти за рамки своего банковского счета и создать компанию, которая лучше всего подходит для всех участников (как клиентов, так и сотрудников). За каждое важное решение, призванное принести реальные изменения, есть награда, превышающая то, что вы получаете. Любое крупное изменение, которое вы хотите сделать, только для вашей собственной выгоды, обречено на провал, тем более что вам, , помогает только , вы .

Большие перемены требуют совместной работы группы «изменившихся» людей.По-другому не бывает. Легко увлечься маленькими личными успехами, которые приносят только вам пользу, а затем упустить более крупное изменение, которое может иметь гораздо более радикальное влияние на мир. Вы должны видеть в личных изменениях больше, чем вы сами.

Я понял это, когда однажды попытался открыть компанию по графическому дизайну. У меня были добрые намерения. Я хотел поддержать свою семью и, возможно, даже построить то, что действительно нужно клиентам. У меня большой опыт в дизайне и удобстве использования, в основном в дни моей работы, когда я возглавлял команды, которым было поручено создавать новые продукты.Так что у меня был набор навыков и решимость. У меня даже было видение. Чего у меня не было, так это поддержки. Я был настолько сфокусирован на своих собственных усилиях по созданию компании, в которой было около десяти контрактников, что я забыл иметь гораздо более широкое видение, которое не только включало бы этих работников, но и не просто делало бы их большой частью. этого, но это ужасно существовало из-за этой команды и нашего влияния. Как будто я сам пытался построить мост. Я знал, что мост может быть полезен; Я забыл, что сам процесс был самой важной частью.И я забыл, что это здание принесло больше, чем личное удовлетворение; это привело к мосту, который могут использовать другие люди.

Хотите изменить мир в 2016 году? Вот секрет. Прекратите пытаться построить что-то, что полезно только для numero uno . Рим был построен не за один день и не одним человеком. Фактически, первоначальная хартия города заключалась в том, чтобы строить его для горожан. Он должен был стать чем-то большим, чем люди, спроектировавшие Рим и построившие Рим. Он был построен, чтобы служить долго.Следуйте этой модели в жизни. Постройте свой собственный город, но стройте его, потому что вы хотите, чтобы мир стал лучше.

Проект или целая компания, которые существуют потому, что вы хотите добиться успеха, всегда является зеркалом ваших собственных интересов и стремлений. Он похож на тебя, и поэтому он такой ограниченный. Microsoft и Google больше не похожи на основателей. Они выглядят как объединенные усилия сотен и тысяч людей, работающих вместе. (Фактически, основатели Google даже там больше не работают, технически говоря.) Можно с уверенностью сказать, что и Google, и Microsoft изменили мир. Тем не менее, я не говорю просто присоединиться к делу. Я говорю, что вам нужно развить отношение «присоединиться к делу» и оставаться таким. Нет больше эгоизма. Больше никакого идолопоклонства.

Начните рассматривать каждый проект, новую компанию или любое начинание как что-то, что потенциально может изменить мир и требует много рук для достижения этой цели. Измените себя шаг за шагом, а затем приготовьтесь стать частью глобальных усилий.

Это настоящая победа.Вот что приводит к радикальному влиянию на мировой уровень.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Парадокс изменения поведения (и миф о мгновенном успехе)

Естественная тенденция жизни — обрести стабильность. В биологии мы называем этот процесс равновесием или гомеостазом.

Например, рассмотрите свое кровяное давление. Когда оно опускается слишком низко, частота сердечных сокращений учащается, и кровяное давление возвращается в нормальный диапазон.Когда он поднимается слишком высоко, ваши почки уменьшают количество жидкости в организме, вымывая мочу. Все это время ваши кровеносные сосуды помогают поддерживать баланс, сужаясь или расширяясь по мере необходимости.

Человеческое тело использует сотни контуров обратной связи, чтобы поддерживать ваше кровяное давление, температуру тела, уровень глюкозы, уровень кальция и многие другие процессы в стабильном равновесии.

В своей книге «Мастерство» мастер боевых искусств Джордж Леонард отмечает, что наша повседневная жизнь также развивает свои собственные уровни гомеостаза.Мы подходим к шаблонам того, как часто мы делаем (или не делаем) упражнения, как часто мы моем (или не чистим) посуду, как часто мы звоним (или не звоним) родителям, и все остальное между . Со временем каждый из нас приходит к своей собственной версии равновесия.

Как и ваше тело, существует множество сил и петель обратной связи, которые регулируют конкретное равновесие ваших привычек. Ваш распорядок дня определяется тонким балансом между окружающей средой, вашим генетическим потенциалом, вашими методами отслеживания и многими другими факторами.Со временем это равновесие становится настолько нормальным, что становится невидимым. Все эти силы взаимодействуют каждый день, но мы редко замечаем, как они влияют на наше поведение.

То есть, пока мы не попробуем внести изменения.

Миф о радикальных переменах

Миф о радикальных изменениях и мгновенном успехе широко распространен в нашей культуре. Эксперты говорят: «Самая большая ошибка, которую совершает большинство людей в жизни, — это недостаточно высокие цели». Или они говорят нам: «Если вы хотите добиться серьезных результатов, вам необходимо принять масштабные меры.”

На первый взгляд эти фразы звучат вдохновляюще. Однако мы не понимаем, что любое стремление к быстрому росту противоречит всем стабилизирующим силам в нашей жизни. Помните, естественная тенденция жизни — обрести стабильность. Каждый раз, когда равновесие потеряно, у системы появляется мотивация восстановить его.

Если вы выйдете слишком далеко за пределы своей нормальной работы, то почти все силы в вашей жизни будут кричать, чтобы вернуть вас к равновесию. Если вы предпримете массовые действия, вы быстро столкнетесь с серьезным препятствием.

Практически любой, кто пытался кардинально изменить свою жизнь, испытал ту или иную форму этого. Вы, наконец, выработаете мотивацию придерживаться новой диеты, но обнаружите, что ваши коллеги тонко подрывают ваши усилия. Вы беретесь на пробежку каждую ночь, и в течение недели вас просят задерживаться на работе. Вы начинаете новую привычку медитировать, а ваши дети продолжают врываться в комнату. 1

«Сопротивление пропорционально размеру и скорости изменения, а не тому, является ли изменение благоприятным или неблагоприятным.”

Силы в нашей жизни, которые установили наше текущее равновесие, будут работать, чтобы тянуть нас назад, пытаемся мы измениться к лучшему или к худшему. По словам Джорджа Леонарда, «сопротивление пропорционально размеру и скорости изменения, а не тому, является ли изменение благоприятным или неблагоприятным». 2

Другими словами, чем быстрее вы попытаетесь измениться, тем выше вероятность того, что вы отступите. Сама погоня за быстрыми изменениями задействует широкий спектр противодействующих сил, которые борются за то, чтобы вернуть вас к прежнему образу жизни.Возможно, вам удастся на некоторое время нарушить равновесие, но довольно скоро ваша энергия угаснет, и начнется откат.

Оптимальная скорость роста

Конечно, изменение, безусловно, возможно, но оно будет устойчивым только в довольно узком окне. Когда спортсмен тренируется слишком усердно, он заболевает или получает травму. Когда компания слишком быстро меняет курс, культура рушится, и сотрудники выгорают. Когда лидер доводит свои личные планы до крайности, нация бунтует, и люди восстанавливают баланс сил.Живые системы не любят экстремальных условий.

К счастью, есть способ получше.

Рассмотрим следующую цитату системного эксперта Питера Сенге. «Практически все природные системы, от экосистем до животных и организаций, обладают оптимальными темпами роста. Оптимальная скорость намного меньше, чем максимально быстрый рост. Когда рост становится чрезмерным — как это происходит при раке — сама система будет пытаться компенсировать его замедлением; возможно, ставя при этом под угрозу выживание организации.”3

Напротив, когда вы накапливаете небольшие победы и сосредотачиваетесь на улучшении на один процент, вы подталкиваете вперед равновесие. Это похоже на наращивание мышц. Если вес слишком легкий, ваши мышцы атрофируются. Если вес будет слишком большим, вы получите травму. Но если вес всего лишь на чуть-чуть выше вашего обычного, тогда ваши мышцы адаптируются к новому стимулу, и равновесие сделает небольшой шаг вперед.

Парадокс изменения поведения

Чтобы изменения продолжались, мы должны работать с фундаментальными силами в нашей жизни, а не против них.Почти все, что составляет вашу повседневную жизнь, имеет равновесие — естественная заданная точка, нормальный темп, типичный ритм. Если мы выйдем слишком далеко за пределы этого равновесия, нас вернет к исходному уровню.

Таким образом, лучший способ достичь нового уровня равновесия — это не радикальные изменения, а ежедневные маленькие победы.

Это великий парадокс изменения поведения. Если вы попытаетесь изменить свою жизнь сразу, вы быстро вернетесь к тем же образцам, что и раньше.Но если вы просто сосредоточитесь на изменении своего обычного дня, вы обнаружите, что ваша жизнь естественным образом изменится как побочный эффект.

4 способа радикально изменить ваш бизнес

Не пора ли вам кардинально изменить свой бизнес? Возможно, ваши продукты и услуги нуждаются в адаптации к новым потребностям ваших клиентов, или вы планируете полностью изменить то, как вы ведете свой бизнес.

В любом случае, если обстоятельства и ваша жизнь изменятся — вероятно, изменится и ваш бизнес.В лучшие времена это нормально. Учитывая текущую ситуацию в мире, возможно, сейчас самое подходящее время для радикальных изменений в своем бизнесе.

Чувство неуверенности и даже небольшого страха — это нормально — и у вас есть способ с успехом принять радикальные изменения.

Примечание о страхе и лояльности клиентов:

Еще в декабре в моем собственном бизнесе должны были произойти радикальные изменения.

Я понял, что за последнее десятилетие я стал скрягой. Я продолжал добавлять предложения продуктов и услуг до такой степени, что слишком растерялся. Вы когда-нибудь чувствовали себя так?

У меня было слишком много вещей, слишком много продуктов, слишком много услуг, мало покупателей и мало времени. Я начал чувствовать себя подавленным, растянутым слишком далеко и боялся, что подведу людей.

В глубине души я знал, что единственное решение — радикальное изменение. Пришло время обрезать и выбросить все продукты и услуги, которые больше не служили мне хорошо и не приносили мне радости.И, честно говоря, мысль о том, чтобы сделать это и разочаровать моих клиентов, была крайне неудобной.

Я решил сделать — как называет Шарлин Ли — серьезное решение и внести действительно большие изменения. Несмотря на мои опасения, клиенты, на которых повлияли эти решения, в подавляющем большинстве поддерживали и понимали. Весь этот страх перед тем, что они могут подумать, был на 100% необоснованным.

Оказывается, как вы ведете бизнес, имеет большее значение, чем , чем именно вы занимаетесь.А когда вы вносите радикальные изменения, лояльность и реакция ваших клиентов скажут вам, как это сделать.

Время для ваших собственных радикальных изменений? Используйте эти 4 стратегии:

1. Выделяйте время на стратегию и обдумывание общей картины.

Выйдите из повседневной работы и перестаньте работать в своем бизнесе на секунду.Ваш мозг должен отключиться и перестать смотреть на нескончаемый список дел.

Избавьтесь от мелочей и уделите время работе на своей компании. Дайте себе пространство, чтобы представить, куда вы хотите, чтобы этот бизнес развивался и как вы хотите, чтобы он выглядел и работал в повседневной жизни.

Вам нужно выделить время для размышлений на неделю, иначе вы рискуете выгореть. У меня по понедельникам. Если вы не знаете, как подойти к размышлениям, прочитайте Кейт Каннингем The Road Less Stupid .

2. Будьте на два шага впереди.

Кто ваш будущий идеальный клиент? С кем вы любите вести дела прямо сейчас, и кто никогда не доволен покупателем, которому нужно уйти? Будьте очень конкретными и ясными по этому поводу. Это упростит все, что вы делаете — от услуг, которые вы предлагаете, до контента, который вы создаете для маркетинга.

Вы не можете быть всем для всех.

Вы, владелец бизнеса, всегда должны быть на два шага впереди, когда дело доходит до размышлений о том, кто будет вашим лучшим будущим клиентом.Помните: вы решаете их болевую точку или проблему. Вот почему они ищут вас и будут возвращаться к вам.

Начните думать о том, что это за потребности сегодня.

3. Определите, кем будет ваш идеальный клиент через 18–24 месяца.

Шарлин Ли подробно обсуждает это в своей книге «Мышление разрушения». Когда дело дошло до радикальных изменений в моем бизнесе, это стало огромным открытием для меня лично.

Будущее вашего бизнеса не в том, кому вы служите сегодня, а в том, кому вы будете служить в будущем .

Когда вы поймете, кто ваш идеальный клиент и каковы его будущие потребности, вы можете начать думать о том, кем они будут через 18 месяцев и что им тогда от вас потребуется. Таким образом вы сориентируетесь со своими идеальными клиентами в долгосрочной перспективе.

Независимо от отрасли, в которой вы работаете, такое мышление поможет вам разрабатывать выдающиеся продукты и предложения услуг на будущее.

По словам Уэйна Гретцки, «Катитесь туда, куда идет шайба, а не туда, где она сейчас».

4. Общайтесь, общайтесь, общайтесь.

Здесь важна коммуникация. В настоящее время весь мир находится в сдвиге, и вам, руководителю вашего бизнеса, необходимо общаться.

Когда вы вносите изменения или отменяете продукты и услуги, которые вы предлагаете в настоящее время, у людей будут возникать вопросы. Большинство людей — люди привычки и не любят перемен. Поэтому ожидайте, что у ваших клиентов возникнут вопросы. Еще лучше предвидеть их — и прямо отвечать на них.

Не автоматизируйте и эту часть — будьте предельно понятны и доступны вашим клиентам. Свяжитесь с ними лично, поделитесь инсайдерской информацией и поблагодарите их за то, что они были с вами в пути.

И последнее о коммуникации: как только вы закрепите изменения, которые собираетесь внести, и сообщите об этих изменениях своим клиентам, пришло время сделать две вещи: 1) довести до конца свои изменения и 2) начать говорить по ваш будущий идеальный клиент около то, что вы предлагаете.

• Копия вашего сайта
• Биография и информация обо мне стр.
• Ваш интернет-маркетинг
• Копия электронной почты, которую вы пишете
• Блоги, которые вы пишете

Подумайте: везде, где вы появляетесь и общаетесь с клиентами и потенциальными покупателями — эти места необходимо обновить.

Этот процесс может занять некоторое время, и это нормально. Нет необходимости идеально выполнять радикальные изменения или делать это в соответствии с конкретными временными рамками. Но, если у вас есть немного свободного времени, возможно, сейчас самое подходящее время для начала.

Кардинальные изменения в своем бизнесе можно внести. и делают это хорошо. Ваша готовность открыто и честно сообщить об этих изменениях своим клиентам поможет вам внести эти изменения наиболее эффективным способом.

И точно так же, как собиратель чувствует себя лучше, когда все лишнее было выброшено, вы тоже почувствуете себя лучше, когда внесете эти изменения.