Менторская: Недопустимое название — Викисловарь

Содержание

Менторская программа — СКБ Контур

О программе

Менторская программа — это совместная работа студента и разработчика над проектом в течение учебного года. Студенты исследуют метрики или поведение программ, создают приложения, игры и многое другое. Наставник подсказывает, как лучше разбить задачу на простые блоки, рекомендует удобные технологии, проводит еженедельный код ревью и дает обратную связь. В таком формате студенты получат реальный опыт разработки проекта, смогут увидеть и заполнить пробелы в знаниях, понять, какие задачи более интересны, а также научатся писать хороший код.

Как стать участником

Форма сдачи появится очень скоро. Оставь заявку сейчас и мы напомним тебе, когда можно будет регестрироваться 🙂

Нужно внимательно прочитать описание проектов ниже, выбрать те, которые тебе ближе, заполнить анкету и отправить заявку. Среди анкет менторы выберут студентов, которые больше всего подходят на реализацию задачи по опыту и мотивации, и пригласят на собеседование.


Собеседования пройдут удаленно. Можно будет пообщаться с несколькими менторами и выбрать понравившиеся проекты.
Итоговое решение принимает ментор, но мы учтем твое мнение  🙂

Проекты 2020

1. Плагин Roslyn Syntax Visualizer в JetBrains Rider

Ментор: Борзов Артем

Нужен C# разработчик

Описание проекта

Наша команда занимается разработкой различных DSL, которые позволяют обрабатывать большие объёмы структурированных данных.

Roslyn — один из инструментов, которым мы пользуемся при создании языков. С помощью него можно конструировать абстрактное синтаксическое дерево (AST) C#, которое затем может быть скомпилировано прямо в памяти, либо использоваться как обычный код. Просмотр AST участка C# кода сильно упрощает задачи создания и преобразования собственных синтаксических деревьев. В Visual Studio для этой цели есть Roslyn Syntax Visualizer, но многие используют Rider, в котором очень не хватает подобной функциональности.

Да, существуют веб версии данных инструментов (например, http://roslynquoter.azurewebsites.net/ и https://sharplab.io/), но куда удобнее разглядывать синтаксические деревья, не покидая любимую IDE. Плагин так же будет полезен при разработке анализаторов кода.

Итак, в рамках менторской программы предполагается разработать плагин для Rider-а, позволяющий показывать синтаксическое дерево C#, а так же соответствующие вызовы методов Roslyn, для генерации этого дерева.

2. Electron_UI + Python_ETL = <3

Ментор: Лысый Сергей, Десятников Артем

Нужны JS-разработчик, проектировщик

Описание проекта

Существующему процессу получения и обработки данных на Python для успеха не хватает только одного: удобного веб-интерфейса, через который аналитики, юзабилисты, проектировщики и менеджеры смогут запрашивать вычисляемую таблицу с метриками аудитории своих продуктов. На самом деле для веб-интерфейса нужно ещё кое-что: веб-сервер. А для веб-сервера с ETL на Python нужен ещё планировщик тасков и набор воркеров, кластер для вычислений и база для хранения результатов, плюс постоянное обслуживание всей этой инфраструктуры и конечно же алерты если кластер или база неожиданно развалятся.

Звучит как годовой объём работы на целую команду. А что если…

Коридорный опрос показал ясно: веб-интерфейс не так уж и важен, ради метрик пользователи готовы настроить свои ноуты и установить десктопное приложение. Такой вариант позволит не наворачивать инфраструктуру вокруг веб-сервера, достаточно реализовать удобный десктопный интерфейс. Осталось найти смелых проектировщика и разработчика, готовых взяться за реализацию такого интерфейса. Может быть это ты?

 

3. Оптимизация распределенной системы обработки очереди задач

Ментор: Перевощиков Иван

Нужен C# разработчик

Описание проекта

Конвейер обработки сообщений в нашем проекте по автоматизации документооборота в ритейле построен на базе реализации паттерна Distributed Task Queue. Это значит, что отдельные этапы обработки сообщений в процессе их доставки клиентам выполняются независимыми агентами «консьюмерами». Каждый этап обработки сообщения должен производиться один и только один раз. Наша распределенная очередь задач реализована при помощи NoSQL БД Cassandra. Нагрузка на эту подсистему в продакшене достигает 1000 новых задач в секунду.

У нас есть несколько идей по развитию подсистемы обработки очереди задач, которые ждут своего героя, способного их воплотить в жизнь. Среди них есть такие задачи, как:

  • Реализовать механизм разделения ресурсов между группами задач внутри процесса консьюмера, гарантирующий прогресс по задачам в каждой группе (гарантия liveliness свойства). Это позволит более гибко масштабировать кластер с консьюмерами.
  • Оценить выигрыш от перехода на асинхронную модель исполнения кода (async/await) внутри консьюмеров. Это позволит более эффективно утилизировать системные ресурсы и, в конечном счете, обслуживать тот же поток входящих запросов меньшим количеством консьюмеров.

4. Отказоустойчивый FTP-шлюз. Продолжение

Ментор: Ярин Захар

Нужен C# разработчик

Описание проекта

FTP — один из нескольких типов «транспорта», которые сервис EDI предоставляет клиентам для отправки и получения сообщений. Наша цель — реализовать свой FTP-шлюз так, чтобы он был устойчив к отказам отдельных машин и, в идеале, целого дата-центра.

В качестве основного хранилища данных, где содержится вся информация о передаваемых пользователями сообщениях, мы используем NoSQL БД Cassandra. Сейчас наш FTP-шлюз устроен примерно следующим образом:

  • Непосредственное взаимодействие с пользователями по FTP-протоколу осуществляется при помощи FileZilla Server.
  • ​Сообщения, которые пользователи загружают на FTP-сервер, перекладываются в основное хранилище сервисом-демоном, развернутым рядом с FileZilla Server. Этот демон подвешивается на события FileSystemWatcher-а, который настроен мониторить те же каталоги файловой системы, на которые мапится FileZilla Server. За счет этого мы достигаем суб-секундных задержек между моментом времени попадания файла на FTP-сервер и моментом времени его копирования в основное хранилище.
  • Обратный процесс выгрузки сообщений из основного хранилища в файловую систему, куда смотрит FileZilla Server, производится еще одним сервисом-демоном, который читает внутреннюю ленту событий в Кассандре, содержащую «лог изменений в файловой системе, выставленной через FTP».
  • Пользователи могут не забирать предназначенные им файлы в течение нескольких дней, поэтому для обеспечения отказоустойчивости FTP-шлюза мы должны поддерживать в достаточно актуальном состоянии реплику файловой системы,  выставленной через FileZilla Server, на соседней машине. Репликация состояния файловой системы (в частности, удалений файлов с FTP-сервера) основана на анализе логов FileZilla Server, которые преобразуются в записи в вышеупомянутой ленте событий.

В прошлом году рамках менторской программы мы предлагали реализовать проект proof-of-concept отказоустойчивого FTP-шлюза, который бы работал без использования локальной файловой системы. То есть реализовать FTP-сервер так, чтобы в качестве его storage-engine-а использовалось наше основное хранилище данных в Кассандре. Такое решение можно попробовать разработать на основе технологии FUSE по аналогии, например, с s3fs-fuse. Отдельно заметим, что о программировании FTP-протокола с нуля здесь речи не идет. Нужно будет взять какой-нибудь достаточно широко распространенный FTP-сервер с исходным кодом и интегрировать систему с ним.

По итогам менторской программы в прошлом году получился Docker-образ с частично написанной файловой системой, обращающейся в Cassandra. В качестве FTP-сервера был выбран ProFTPD. В этом году предлагаем закончить написание файловой системы, протестировать её работу в связке с FTP-сервером и внедрить её в наш сервис EDI, переписав существующие сервисы на работу с Cassandra вместо файловой системы.

5. Контур.Студент

Менторы: Третьяков Андрей, Третьяков Максим, Исаков Анатолий, Шабалков Дмитрий, Степанов Кирилл

Нужны нескольких C# разработчиков и один фронтендер

Описание проекта

Менторская программа проводится уже несколько лет и нам очень хочется автоматизировать и улучшить некоторые процессы.

Нужно будет написать веб-приложение, реализовать в его рамках процесс отбора на менторскую и сделать небольшой сервис для ведения командных блогов.

В соцсети хочется добавить несколько интеграций:
• с гитхабом для автоматизации создания репозиториев и сбора всякой технической статистики
• с телеграммом для работы с чатиками
• возможно мы придумаем что-нибудь еще (:

Планируем писать backend на ASP.NET CORE, фронтенд на React’e.

Огромным плюсом будет
для бекендера:

• хорошее понимание работы HTTP
• опыт проектирования и написания API

• опыт работы с SQL базами

для фронтендера:

• опыт работы с React, Redux, Typescript/Flow

В ходе работы над проектом будет возможность:
• поработать в команде
• научиться работать с системой контроля версий, когда в ней больше одного участника
• познакомиться с технологиями, которые используются в большинстве контуровских команд
• примерить на себя смежные с разработчиком роли: аналитик, тестировщик, проектировщик

6. Плагин в Visual Studio Code для своего DSL

Ментор: Хапов Роман

Нужен C# разработчик, который готов при необходимости немного кода написать на TypeScript (можно научиться в процессе).

Описание проекта

Описание проекта

Легко ли проверить пользовательский отчёт на предмет ошибок всяких разных? На самом деле, нет, и тому есть множество различных причин.
Например: большое количество различных контролей и форм (типов отчётности), а ещё размер файлов с данными, который может достигать десятки гигабайт!

Чтобы бороться с такими ужасами, мы придумали свой предметно-ориентированный язык (DSL) и назвали его KCLang. Его основное предназначение — удобство описания правил проверки отчётов аналитиками. Вот, кстати, предполагаемый вид кусочка кода на этом языке:

in ⠀Файл/Отчёт⠀ {
⠀⠀if (count(ОтдаёмКотиковВХорошиеРуки) > 42) ⠀{
⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀check sum_of_cats:sum(Значения/@КоличествоКотиков) ⠀===⠀ 100500
⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀described with «Сумма котиков должна быть очень большой, а не {sum_of_cats}»
⠀⠀⠀⠀}
}

Совершенно не обязательно понимать досконально весь код, можно просто восхититься его лаконичностью.

Всё бы хорошо, но на любом языке неудобно писать без подстроенного под него редактора, и KCLang не стал исключением: аналитики захотели IDE!
Писать IDE с нуля очень сложно, однако есть выход: плагин для visual studio code, в котором будет описана основная логика обработки текста KCLang’a, а vs code возьмёт на себя бОльшую часть сложной и рутинной работы, на подобии обеспечения редактора, подсветки, подсказок и т.д.

У такого плагина будет клиент-серверная архитектура. Клиент — код, который выполняется в редакторе, он должен принимать результаты работы языкового сервера и конвертировать их в понятный для vs code формат. Языковой сервер в свою очередь инкапсулирует логику обработки текста (например, переименование переменных) и работает отдельно от редактора.

Почитать про разработку плагинов для vs code можно тут: https://code.visualstudio.com/api

Таким образом, мы хотим иметь аналог ReSharper’a для нашего языка, и ищем для этого человека, который сделает хорошо!

Задачи
  • изучить способы создания плагинов для visual studio code, например, познакомиться с Language Server Protocol
  • посмотреть на существующий код различных плагинов, сделать из увиденного правильные выводы
  • превратить вышенаписанное в великолепный плагин для visual studio code с автодополнением, поиском ошибок и т. )=
  • самостоятельность
  • упорность

И самое главное требование: иметь личные тапочки, которые можно принести в офис! 

Примерное описание процесса менторской программы

Выбирается один или несколько дней, в которые герой, взявшийся за задачу, приходит в офис на МП5, кушает печенки,
обсуждает вектор и сроки решения текущей подзадачи, получает\даёт обратную связь.

Во всё остальное время избранный в свободном формате делает задачку, при желании задавая вопросы и скидывая смешные картиночки наставнику в заранее оговорённом мессенджере.

Впрочем, никто не будет против обсудить другие подходы к организации рабочего процесса 😉 

Ключевые слова

DSL, C#, AST, XML, grammar, compilers, IDE, visual studio code, lsp, json, json-rpc, antlr, TypeScript

Если хочется спросить что-то, что не достаточно освещено в описании — приходи на собеседование, на нём можно будет спросить всё что угодно 🙂 

7.

 Передача бухгалтерской и налоговой отчетности с согласия клиента в банки 

Ментор: Сафаров Эльдар

Нужен: Аналитик

Описание проекта

У Контура есть продукт “Отчетность в банки”. Через него клиенты Экстерна (сервис по сдаче отчетности) отправляют декларации в различные контролирующие органы. Так же могут отправить и в банки. Сейчас сотрудники банка могут эту отчетность забирать через веб-интерфейс, мы хотим, чтобы банки отчетность с согласия клиентов забирали через API. 

Нужно будет:

  • Разобраться как работает текущий сервис
  • Кто им пользуется, какие пользовательские сценарии 
  • Как эти сценарии изменить и как научиться отдавать данные через API 
  • Спроектировать архитектуру взаимодействия и методы взаимодействия 

Бонусом можно будет придумать как отдавать в банки не только финансовую отчетность, но и результат ее анализа. У Контура есть продукт Эксперт. Это сервис для финансового анализа, у сервиса есть API.  

8. Определение регресса системы (cервиса) между запусками нагрузочного тестирования.

Менторы: Ширман Денис

Нужен: разработчик на С#, который готов в процессе решения задачи применять другие языки

Описание проекта

Наша команда занимается развитием отказоустойчивости вебсервисов, для этого мы разрабатываем специальные инструменты и практики, которые помогают добиться этой цели.
Одной из best-practices является проведение нагрузочного тестирования(НТ) http-сервиса перед его непосредственным релизом. 

Один из вариантов НТ выглядит так:

  1. У вас есть http-сервис. Он развивается, а значит вы добавляете в него новую функциональность. Новая функциональность — новый релиз сервиса.
  2. Вы хотите убедиться, что при релизе ваш сервис не деградирует в производительности.
  3. Вы запускаете нагрузочное тестирование на старом коде.
  4. Затем на новом.
  5. Смотрите на метрики (CPU, RAM, Latency и т. д.) и решаете, есть ли деградация или нет. 

Задача: Создать инструмент, который бы смог сравнивать результаты НТ и определять регрессию.

 

Ментор: кто это, зачем нужен наставник и где его искать

Наставничество помогает расти в карьере, строить прочные отношения с окружающими и получать удовлетворение от жизни ментору и подопечному. Разбираемся, как работает менторинг, где найти наставника и как им стать

Кто такой ментор и зачем он нужен

Ментор или наставник — опытный профессионал, источник знаний и ответов. Он вдохновляет, помогает развиваться в личной и профессиональной жизни своему подопечному — менти. Например, чтобы привлечь инвестора, основатели стартапа приходят к ментору. Он помогает обосновать идею цифрами и составить план развития компании, делится контактами знакомых инвесторов.

В английском языке наставника называют ментором (mentor), подопечного — менти (mentee), а процесс наставничества — менторингом (mentoring или mentorship).

Начинающие предприниматели не могут знать, чего они не знают. Ментор смотрит на ситуацию «сверху», вовлекает подопечного в работу и мотивирует двигаться вперед личным примером. Он не дает точных рекомендаций и не решает проблемы за менти, а создает условия, в которых подопечный достигнет успеха.

По результатам исследования Endeavor, у 30% успешных нью-йоркских технологических стартапов были менторы. Основателей с самыми высокими показателями бизнеса обучали другие бизнесмены. Такую модель наставничества используют предприниматели по всему миру. После смерти Джобса Марк Цукерберг отметил, что основатель Apple был бесценным наставником. Создателей Dropbox Дрю Хьюстона и Араша Фирдоуси наставляют успешные серийные предприниматели Силиконовой Долины — Али и Хади Партови.

Марк Цукерберг поделился с премьер-министром Индии Нарендрой Моди тем, что в моменты, когда у Facebook не все в порядке, его наставник Стив Джобс советовал тому посещать храм в Индии, в который ходил и сам основатель Apple в смутные времена

Менторы поддерживают не только предпринимателей. Опытные наставники помогают избавляться от старых привычек и внедрять новые, решать проблемы в семье, строить команду и запускать проекты.

Кто и зачем становится ментором, сколько они получают

Ментором может стать любой, у кого есть личный опыт и желание помогать другим. Многие менторы не берут денег за работу. Они помогают подопечным, чтобы получить новый опыт, поделиться экспертизой и развить свои компетенции. Менторы приобретают репутацию и уважение коллег за успешные кейсы менти. При этом подопечные могут отдать ментору долю в новой компании или нанять его на одну из консультационных позиций.

Чем ментор отличается от коуча, тренера и фасилитатора, и зачем взрослому человеку учитель

Ментор строит долгосрочные отношения для поддержки развития подопечного и помогает решать текущие проблемы. Он сосредоточен на общем развитии человека. Ментор применяет инструменты коуча, тренера и фасилитатора.

  • Коуч. Помогает подопечному достигнуть конкретных профессиональных или жизненных целей, о которых договариваются вначале. Как и ментор, коуч советует, организует процесс и делится опытом. Например, сотрудник компании обращается за помощью к коучу, чтобы стать руководителем отдела. Коуч будет работать с текущей моделью поведения, привычками, знаниями и навыками, чтобы подопечный возглавил отдел.
  • Тренер. Развивает конкретные навыки с понятным результатом. Тренер работает по заранее подготовленной программе тренинга, которая отвечает на запрос аудитории. Например, маркетологи компании не могут придумать новые способы продвижения. Тренер неформального образования научит генерировать идеи с помощью креативных методик и покажет, что делать с ними дальше.
  • Фасилитатор. Задача фасилитатора — привести участников к решению проблемы, отталкиваясь от их личностей и стиля работы. Фасилитатор ведет аудиторию по процессу, подбирает подходящие инструменты во время сессии. Он не знает, каким будет результат или решение. Например, топ-менеджмент крупной компании не может решить проблему текучки кадров. Фасилитатор погружает аудиторию в проблему и направляет ее до выработки решения.

Обязанности ментора и менти

Менторинг будет успешным, если обе стороны активно работают. Подопечный владеет процессом, определяет и направляет совместную работу на достижение профессиональных или личных целей. Приходит на каждую встречу, готовый обсуждать свой прогресс в достижении этих целей.

Наставник создает безопасную и теплую обстановку, чтобы подопечный не боялся задавать сложные, личные вопросы. Ментор дает честную объективную обратную связь по запросу подопечного. Отвечает на вопросы, сохраняет направление работы и границы наставничества. Менторы и менти осознают свою ответственность. Если чувствуют необходимость, могут передоговориться или ввести новые правила в любой момент наставничества.

Учитель с 40-летним стажем Рита Пирсон призывает преподавателей стать настоящими наставниками, чтобы строить будущее вместе с детьми:

Главная ответственность ментора — установить первые шаги наставничества, а затем сохранить его границы. Ментор продолжает поддерживать подопечного и фиксирует его результаты на протяжении всего курса.

Ментор:

  • предлагает свою экспертизу и время;
  • фокусируется на вопросах и стремлениях подопечного;
  • поддерживает менти словами и действиями;
  • терпеливо и внимательно слушает;
  • дает и принимает конструктивную обратную связь и комплименты;
  • советует без конкретного алгоритма действий;
  • предлагает поддержку со стороны;
  • хранит договоренности и секреты;
  • уважает время подопечного;
  • открыт, честен, надежен и заботлив.

Менти несет ответственность за активную работу над достижением своих целей и регулярное общение со своим наставником. Менти открывается к обучению и обратной связи ментора.

Менти:

  • формулирует цели обучения;
  • выделяет время и силы на свое развитие;
  • открыто и честно делится ошибками и неудачами, чтобы научиться их не допускать;
  • готовится к каждой встрече;
  • задает вопросы;
  • запрашивает обратную связь и дает ее ментору, если он просит;
  • объективно смотрит на свои сильные и слабые стороны, возможности;
  • уважает и благодарит ментора;
  • готов к новому опыту, навыкам, привычкам;
  • не разглашает договоренности;
  • уважает время наставника.

Нурана Мамедова, тренер, фасилитатор международной Коллегии им. Теодора Хойса, национальный ментор для членов сети EU4Youth Alumni Network:

«Часто менти думают, что ментор может поддерживать их как полноценный член команды или выполнять за них какую-либо работу. В тоже время, менторы совершают ошибку, когда пытаются повлиять на принятие решений и протолкнуть свою идею или мнение. Ментору и менти следует понимать, что менторинг — это разделение опыта: ментор уже прошел то, что предстоит пройти подопечному. Наставник может дать совет, поделиться знаниями, контактами, инсайтами. Последний выбор всегда за менти. Ментор не несет ответственности за успех проекта или личностное развитие менти, а старается поддержать достижение этих целей. Ясное понимание сути менторства может предотвратить подобные ошибки, а также помочь обеим сторонам определить правильные ожидания друг от друга. Менторство — это двухсторонний процесс обучения».

Как работает менторинг — четыре фазы наставничества

Фазы наставничества могут меняться в зависимости от договоренностей менторской пары. Например, наставник нового сотрудника в офисе или ментор команды стартапа.

Разберем основные фазы наставничества на примере, в котором ментор нацелен на долгосрочное общее развитие подопечного, а менти готов активно работать. В этом случае наставник помогает придумать и запустить проект, довести его до конца и понять, что делать после завершения. Такой проект может длиться от нескольких дней до нескольких лет.

1. Определение менторской пары. Ментор и подопечный начинают работу с запроса: ментор предлагает помочь или менти обращается за помощью. Участникам менторинга должно быть комфортно работать и общаться вместе.

Фото: Pexels

На первой встрече они знакомятся, ментор вникает в новую ситуацию. Подопечный и наставник формулируют цели своих взаимоотношений и определяют, как будут измерять результаты. Составляют расписание, периодичность и длительность встреч. Договариваются о границах в общении и темах, которые остаются только между ментором и менти. Выбирают удобный способ связи и планируют встречи. Участники менторинга подписывают «виртуальный контакт» — прописывают ожидания, цели работы и обязанности сторон.

2. Разработка и анализ. Менти разрабатывает проектную идею. Ментор анализирует цели проекта и сопоставляет их с потенциалом подопечного. Корректирует план действий, делится советами и списком ресурсов, которые помогут менти довести дело до конца.

3. Производительность и вмешательство. Это основная фаза работы ментора. Наставничество колеблется между молчанием, короткими встречами и активной поддержкой. Наставник должен поддерживать и помогать подопечному, но не запускать проект за него, поэтому постоянно контролирует свое вмешательство. На этом этапе ментор спрашивает себя: «Насколько здесь нужно мое активное участие?»

Подопечный запускает проект, проверяет свои способности и навыки. Если нужно, обращается за поддержкой и советами к ментору. Менти задает себе вопрос: «Как это наставничество удовлетворит мои потребности через самостоятельные действия?»

Запись встречи рэпера Diddy со своим наставником — миллиардером Реем Далио. Посмотрите, как ментор дает советы, а подопечный делится мыслями и страхами

На этом этапе границы наставничества могут начать размываться: менти перекладывает ответственность на ментора, а наставник выполняет работу за своего подопечного. Чтобы такого не было, нужно договориться об обязанностях и границах на первой встрече и периодически о них напоминать друг другу.

4. Отражение. На последнем этапе наставник переходит от активной работы к наблюдению. Ментор видит результаты своей работы: навыки, которые развил подопечный, результаты проекта, личности и человека. Ментор и менти подводят итоги сотрудничества, дают друг другу обратную связь. Проверяют, соответствовал ли менторинг целям «виртуального контракта».

Как стать ментором: необходимые навыки

Доктор философии, психолог и консультант по наставничеству Линда Филлипс-Джонс выделяет три типа менторских навыков: общие ключевые навыки, специальные навыки для ментора и менти.

В модели Филлипс-Джонс для ментора и менти свой набор специальных навыков. Например, ментору нужно уметь управлять рисками и давать честную обратную связь, а менти — быстро учиться и проявлять инициативу

Чтобы менторинг приносил пользу, ментору и подопечному нужно развивать четыре ключевых навыка: активно слушать, создавать доверие, поощрять, понимать свои цели и текущую ситуацию.

1. Активное слушание — основной навык наставничества. Активное слушание помогает наставнику и подопечному быть услышанными и понятыми, строить прочные доверительные взаимоотношения.

Чтобы научиться активно слушать:

  • давайте развернутые ответы и комментарии;
  • не перебивайте наставника;
  • используйте невербальные средства общения: жесты, мимику, интонации;
  • интересуйтесь тем, что говорит собеседник;
  • обобщайте ключевые моменты и подводите итоги диалогов.

Не поддавайтесь побуждению всегда переводить разговор к своему опыту и мнению, чтобы быстро решить проблему. Сначала выслушайте собеседника, а потом принимайте решение.

2. Создание доверия. Чем больше наставник и подопечный доверяют друг другу, тем сильнее партнерские отношения и эффективнее работа. Если ментор и менти соблюдают договоренности, доверие будет расти.

Чтобы стать надежным:

  • не разглашайте информацию, которую договорились сохранить между собой;
  • выделяйте достаточно времени на встречи;
  • выполняйте свои обещания;
  • уважайте наставников, подопечных и их границы;
  • признавайте и исправляйте свои ошибки;
  • вежливо и вовремя говорите собеседнику, если несогласны с ним. Будьте честны;

3. Поощрение. Согласно исследованию Филлипс-Джонс, поощрение — самый ценный навык наставничества. Это признание партнера, искреннее положительные отзывы и похвалы. Поощрение помогает оставаться сосредоточенным и мотивированным. Эффективный наставник вовремя поощряет менти, чтобы повысить доверие и мотивировать к развитию.

Чтобы научиться поощрению:

  • хвалите партнера наставничества за достижения и действия;
  • указывайте на положительные черты характера, например, настойчивость или целостность;
  • хвалите перед другими людьми;
  • благодарите;
  • пишите обнадеживающие письма или голосовые сообщения;
  • говорите, как собеседник вам помог.

Убедитесь, что ваша похвала и поддержка искренняя. Не поощряйте слишком много или мало. Эксперты по человеческому развитию рекомендуют поощрять четыре-пять раз за каждое корректирующее замечание.

4. Понимание своих целей и реальной ситуации. Независимо от роли наставничества вам нужно ясно понимать свои жизненные и профессиональные цели, мечты, видение и сравнить их с текущей ситуацией. Навык помогает ментору удовлетворять свои потребности и оказывать нужную помощь подопечному, менти — точно формулировать запрос. 

Фото: Jo Szczepanska / Unsplash

Чтобы использовать этот навык:

  • узнайте, что для вас важно;
  • определите свои сильные и слабые стороны;
  • выделите сферы профессии и личной жизни, в которых вы хороши;
  • поставьте цели в карьере и личной жизни на 1—5 лет;
  • точно опишите ваши способности в текущей ситуации. 

Эффективные наставники и подопечные постоянно развивают навык самопознания и саморефлексии. Запрашивают обратную связь у других людей, наблюдают за своими действиями, навыками и эмоциями. Профессор Массачусетского технологического института Питер Сенге в книге «Пятая дисциплина» пишет, что эти навыки являются частью «личного мастерства».

Как найти ментора

Чтобы найти подходящего ментора, точно сформулируйте свои потребности, цели и запросы. Ищите человека, который вас вдохновляет и обладает экспертизой в нужной области. Например, вы тоже хотите руководить небольшой компанией, выступать на профильных конференциях и получать удовлетворения от своей работы.

Нурана Мамедова рекомендует искать ментора на проект среди людей, которые уже сделали несколько подобных проектов. Для личностного роста ищите экспертов из сферы тех компетенций, которые вам нужно развить. Тренеры и проектные менеджеры справляются с ролью ментора эффективнее, поскольку знают, как и что преподносить.

  • Окружение. Присмотритесь к людям, с которыми работаете, учитесь или общаетесь. Не бойтесь спрашивать друзей и знакомых, они могут подсказать подходящего человека. Сформулируйте несколько одинаковых вопросов, чтобы задавать их кандидатам. Сделайте список потенциальных наставников с контактами, ключевыми компетенциями и ответами на эти вопросы.
  • Мероприятия и конференции. Люди с экспертизой собираются на профильных мероприятиях, чтобы поделиться опытом и завести полезные знакомства. Попробуйте найти ментора среди спикеров или участников. На таких мероприятиях люди готовы общаться о работе, целях и достижениях.
  • Медиа и соцсети. Выберите несколько изданий и медиаресурсов, на которых люди делятся профессиональным опытом. Например, на rbc.trends вы найдете экспертов в футурологии, образовании, экологии, бизнесе. На vc.ru пишут о маркетинге, стартапах и предпринимательстве, а на habr.com — о технологиях. Следите за личными блогами людей, которые могли бы стать вашими наставниками. Даже если вы не будете работать лично, сможете задать вопрос, вдохновляться и следовать рекомендациям лидера мнений.
  • Курсы, лекции, школы. Посещайте образовательные лекции, учитесь в школах и на интенсивах по вашей теме. Среди спикеров или слушателей может быть ваш ментор. Во время длительного обучения студенты часто предлагают друг другу поддержку, чтобы улучшить учебные показатели. Такой вариант поможет разобраться в основах наставничества и попробовать его в жизни.
  • Тематические сообщества. Узнайте, где общаются ваши коллеги или люди нужной профессии. Например, графические дизайнеры, иллюстраторы и художники делятся работами на behance. Вступите в профессиональные группы и чаты, заведите профиль на сайте, участвуйте в дискуссиях и обсуждениях. Есть специальные площадки для поиска подопечного или ментора, например, My mentor.

Помните, зачем вам нужен наставник и зачем наставнику нужны вы. Вкладывайтесь в работу, поддерживайте и будьте честны со своим собеседником.

Чтобы менторинг прошел успешно

  • Ищите наставника, с которым чувствуете себя сильным и мотивированным.
  • Открыто делитесь своими целями и страхами.
  • Не ждите, что ментор решит ваши текущие проблемы или сделает работу за вас.
  • Не ждите конкретного совета.
  • Делитесь своими ошибками и неудачами.
  • Прислушивайтесь, «пропускайте через себя» и применяйте советы ментора на практике.
  • Поощряйте своего наставника или подопечного.
  • Не рассчитывайте на связи, партнерство и поддержку организаций, коллег вашего ментора или менти.

Чтобы определиться, подойдет ли вам менторинг, прочитайте эти книги


Больше информации и новостей о трендах образования в нашем Telegram-канале. Подписывайтесь.

создание конкурентного преимущества. Выход на новый уровень!

Менторская гостиная с лучшими HR-executive и экспертами по трансформации людей и организаций в рамках XXX юбилейного HR-Форума «Ведомостей»


Время приема: с 12:00 до 13:30


Дмитрий Адушев

, директор макрорегиона Москва, «Почта России»; коуч, бизнес-тренер и фасилитатор

Темы для обращения к ментору:

  • Карьерные вызовы менеджера: новая должность, новая компания, новая команда.
  • Стресс высоких достижений, выгорание и фрустрация, жизненный баланс руководителя.
  • Состояние потока – состояние самомотивации.
  • Работа с персоналом: сопротивление изменениям, построение команды, управление в стиле «коучинг».
  • Трансформация корпоративной культуры в культуру высоких достижений.

Татьяна Кожевникова

, HR-executive, ментор, независимый эксперт в сфере организационного развития и управления людьми, автор книг по менеджменту

Темы для обращения к ментору:

  • Как построить успешную карьеру в HR?
  • Какие действия необходимы сегодня для того, чтобы попасть в топ-команду?
  • Развитие лидерских компетенций.
  • Разбор бизнес-кейсов.

Светлана Кузьминых, директор по управлению персоналом и организационному развитию, «Т плюс»; сертифицированный групповой коуч Continuous Learning Groups, executive-коуч

Темы для обращения к ментору:

  • Трансформация мышления и управление своей жизнью, ДНК успеха.
  • Взаимодействие с советом директоров и акционерами.
  • Новые топ-команды: влияние и развитие.
  • Управление вовлеченностью и культурой компании.

Виктория Михайлова, предприниматель, executive-коуч, бизнес-тренер; преподаватель, бизнес-школа НЕС, Московская школа управления «Сколково»; основатель и управляющий партнер, международный проект Sensemakers

Темы для обращения к ментору:

  • Как строить успешную карьеру в ЦО международных компаний?
  • Как подняться на самую высокую карьерную ступень, не потеряв себя?
  • Как HR работать с командой директоров, в которой есть гласные и негласные противоречия и конфликты?
  • Как формировать и сохранять солидарность, сотрудничество и творческую атмосферу в команде директоров?
  • Особенности развития и коучинга топ-менеджеров.
  • Как развивать команды топов, которые уже все умеют?
  • Дипломатия, политика и работа с противоречиями топ-руководителя.

Юлия Сушкова, исполнительный директор, член совета директоров, НПК

Темы для обращения к ментору:

  • Математическое обоснование кадровых решений.
  • Анализ данных в HR.
  • Работа комитета по кадрам и вознаграждениям.
  • Оценка персонала как инструмент развития.
  • Кейсы в производственных, авиационных, добычных компаниях.
  • Управление кадровыми рисками.

Екатерина Толстохлебова

, CHRO, блок организационного развития, «Лига ставок»

Темы для обращения к ментору:

  • Развитие карьеры в HR.
  • Развитие бренда работодателя.
  • Формирование успешных команд.
  • Формирование корпоративной культуры.

Время приема: с 14:30 до 16:00

Алексей Коровин, председатель правления, «Азиатско-тихоокеанский банк»; совладелец, платформа микрообучения Skill Cup

Темы для обращения к ментору:

  • Карьерные развилки.
  • Путь лидера: из менеджеров в топ-менеджеры.
  • Работа в найме или собственный бизнес?

Светлана Стешина

, директор по персоналу, международный аэропорт «Внуково»

Темы для обращения к ментору:

  • Выстраивание работы менеджмента с советом директоров на основе международной практики.
  • Трансформация корпоративной культуры.
  • Формирование кадровой стратегии, аналитика данных.
  • Как построить успешную карьеру в HR, включая уровень HRD?
  • Управление в стиле «коучинг»: когда применимо и эффективно?
  • Бизнес-кейсы в производственных, холдинговых, авиационно-аэропортовых и аналогичных бизнесах.

Марина Починок

, консультант по организационному развитию и управлению изменениями; эксперт Forbes for Business; член совета директоров, эксперт МОК

Темы для обращения к ментору:

  • Технология employee experience management.
  • Роль и инструменты HR во внедрении изменений.
  • Формирование гибких команд.
  • HR как внутренний консультант и карьерный коуч.
  • Развитие топ-команды.
  • Карьера HR после корпоративного опыта.

МЕНТОРСКАЯ СЕССИЯ

Кто может принять участие в менторской сессии?

Любой желающий вне зависимости от того, планирует он участвовать в конкурсе или нет.

Если вы прошли в полуфинал Стартап-тура, то наши менторы свяжутся с вами за несколько дней до мероприятия и проведут индивидуальную онлайн-консультацию по вашему проекту. Среди них: технологические эксперты, венчурные инвесторы, коучи, предприниматели, представители институтов развития и индустриальных компаний. Данная встреча позволит вам понять, какие вопросы задают эксперты, что им не понятно в вашей презентации, как лучше рассказывать о своем проекте. Не упустите возможность отрепетировать свое выступление перед конкурсом.

Если вы пока не решились подать заявку на конкурс или ваш стартап не прошел в очный этап, то вам менторская сессия нужна еще больше. Вы узнаете всю правду о сильных и слабых сторонах своего проекта, получите экспертное мнение и советы о том, как его доработать и усовершенствовать, как подготовить сильную презентацию. И советуем вам с этой презентацией потом обязательно выступить в любом из других городов Стартап-тура 2021.

Дополните еще менторскую сессию полезной информацией от спикеров в рамках конференционной части (онлайн бесплатно, график трансляций – на главной странице сайта) и образовательной программы мини МВА (доступна после регистрации в личном кабинете в течение года), участием в выставке стартапов, нетворкингом – и Стартап-тур станет по-настоящему прорывным для вашего проекта.

Как проходит менторская сессия?

Стартапу дается 3 минуты для питча, после чего менторы раскладывают по полочкам проблемы представленного бизнеса/идеи, дают подробный фидбэк и рекомендации.

Как попасть на менторскую сессию?

Если вы пройдете в полуфинал Стартап-тура (15 проектов от каждого региона), то:

  1. наши эксперты сами свяжутся с вами накануне конкурса и проведут онлайн-консультацию по вашему проекту;

  2. в остальных случаях все желающие принять участие в менторской сессии должны зарегистрироваться на нашем сайте и оставить заявку в личном кабинете (вам необходимо в блоке «менторская сессия» нажать кнопку «записаться» и дождаться дальнейших инструкций от организаторов. Сессия пройдет накануне даты Стартап-тура в регионе, онлайн, в формате закрытой zoom-встречи).

Стоимость участия в менторской сессии?

Участие в менторской сессии бесплатное.

Менторская программа | Ассоциация выпускников СПбГУ

Менторская программа – это проект, который раскрывает кураторский потенциал Универсантов. Ассоциация выпускников СПбГУ становится связующим звеном между Универсантами разных поколений и студентами. Студенты могут перенять опыт выпускников, а профессионалы поделиться советами по карьерному росту и экспертными знаниями с молодыми специалистами. 

Ассоциация подбирает пары ментор-подопечный (менти), чтобы в дальнейшем участники программы смогли найти общий язык и за 9 месяцев совместной работы решить поставленные задачи.  

Помимо участия в проекте в роли подопечного (менти) и коммуникации с менторами-выпускниками заинтересованные студенты могут сами стать кураторами для учеников Академической гимназии СПбГУ. Если вы чувствуете, что можете помочь будущим студентам Университета мудрым советом или просто рассказать, как подготовиться к студенческой жизни, предлагаем вам стать наставником для гимназистов.

Для участия в Менторской программе необходимо зарегистрироваться на сайте АВ СПбГУ и подать заявку через Личный кабинет.

Подробнее о Менторской программе


Недавно поддержали
 
Даниела Белова
Анна Гордейчук
Екатерина Кулик
Иван Лашкарин
Сергей Мартынюк              
 
Александр Марышев               
Наталия Матвеева 
Ернат Махамбетов
Валерия Морхат
Елизавета Неёлова
 
Анна Сивцова
Инга Торрес
Артур Устинов
Елена Ярманова

Менторская антикризисная онлайн-программа «Бизнес-наставники» ведет набор предпринимателей

08.04.2021 14:18

Социальная платформа Фонда «Росконгресс» — Фонд Инносоциум совместно с Агентством стратегических инициатив при поддержке Google.org запустила программу бесплатной менторской поддержки для малого и среднего предпринимательства «Бизнес-Наставники». Около тысячи предпринимателей смогут получить менторскую и экспертную помощь по выходу из кризиса, вызванного пандемией COVID-19. Более 100 менторов со всей России поделятся опытом преодоления кризиса и масштабирования бизнес-процессов.

Программа «Бизнес-наставники» включает в себя два этапа – групповое и индивидуальное менторство. В ходе групповых сессий наставники помогут провести диагностику бизнеса и определить ключевые точки роста. Самые активные и перспективные проекты будут отобраны для участия в индивидуальных занятиях с ментором. По итогам индивидуальных сессий предприниматели разработают индивидуальную стратегию развития и выхода из кризиса.

Лучшие кейсы проекта будут представлены на сайте проекта, площадках организаторов и партнеров программы, в частности на площадке крупнейшего международного форума ПМЭФ 2021.

Для участия в проекте необходимо предпринимателям городского округа Солнечногорск необходимо зарегистрироваться и заполнить анкету наставляемого по ссылке: https://businessnastavniki.com/

В программе принимают участие представители следующих сфер бизнеса, наиболее пострадавшие в период пандемии: культура, организация досуга и развлечений, розничная торговля, общественное питание, спорт, туризм и гостиничный бизнес, деятельность по организации конференций и выставок, предоставление услуг населению, здравоохранение, СМИ и производство печатной продукции, деятельность негосударственных образовательных учреждений.

Среди наставников программы: Евгений Давыдович (CEO «Связной»), Владимир Волошин (Управляющий партнер Newman Sport, сооснователь IRONSTAR и ROSA RUN), Дино Кларич (директор по продажам канала немедленного потребления Coca-Cola HBC Россия), Екатерина Иноземцева (Гендиректор АНО «Сколково Форум») и др.

16 апреля в 12:00 (МСК) для участников менторской программы «Бизнес-наставники» пройдет онлайн-встреча с ведущими институтами развития предпринимательства и органами государственной власти, которые расскажут о федеральных и региональных мерах поддержки малого и среднего бизнеса в условиях изменившейся экономической ситуации, вызванной распространением новой коронавирусной инфекции. В ходе онлайн-встречи участникам расскажут о действующих субсидиях правительств Москвы и Московской области и федеральных субсидиях, действующих на территории всей страны.

 


«Мне интересна менторская роль креативного директора»: Светлана Лобанова о своем новом назначении

В конце мая Светлана Лобанова возглавила креативную команду Havas Engage. О своих задачах в агентстве и об амбициях малого предпринимательства Светлана рассказала MMR.

Светлана, расскажите про свою коллаборацию с Havas Engage — чем для вас интересно это партнерство?

Тут сразу несколько векторов. Мне интересна менторская роль креативного директора, которая по сути и была вакантна в команде Havas Engage. В агентстве предметно опытная креативная команда. Мои задачи: определить скрытые таланты и усилить ими экспертизу агентства, повысить влияние на продукт состоявшихся креативных специалистов, изменить нерабочие или изжившие себя процессы взамен того, чтобы героически тушить все пожары за всех.

Вторая штука: укрепить позиции в диджитале и коммуникационных услугах. Длительное время основной специализацией агентства были маркетинговые сервисы. Но за определенный период сформировались два трамплина для развития: спрос клиентов команды агентства на диджитальные и коммуникационные услуги, а также изменение пользовательского опыта в тех же национальных промо, ивентах. И тут у нас метч: команда — суперпрактики в логистических и производственных вопросах, а я с креативным диджитальным и коммуникационным бекграундом. Мы достаточно быстро уловили, как ухватиться за сильные стороны друг друга. И уже на этапе релиза или в процессе разработки нескольких свежих для нас проектов.

У нас метч: команда — суперпрактики в логистических и производственных вопросах, а я с креативным диджитальным и коммуникационным бекграундом.

Светлана Лобанова

креативный директор Havas Engage

Какие стоят перед вами задачи, как будете их реализовывать? И как будете совмещать с работой с другими клиентами/проектами?

В этом году мы с креативной командой Havas Engage активно работаем над апгрейдом нашего идейного вектора, учимся творческому супервайзингу проектов, переосмысливать и предлагать клиентам больше или прицельнее, чем требует бриф. Нам сейчас важно проработать много и привычного, и нового для нас, при этом усилив командный кайф от разработки. Оп, ниче се задачка 😊 

И да, параллельно я веду практику как независимый креативный директор и коллаборируюсь с командами под проекты. Это некая реализация амбиций малого предпринимательства, но без громкого «я открываю агентство». Мой фокус — на продукте и эффективном взаимодействии во имя результата, а не на «яркой витрине». Можно классно говорить о работе, а можно классно работать. Мне ближе второе. Что мы и практикуем в сотрудничестве с Havas Engage.

Мой фокус — на продукте и эффективном взаимодействии во имя результата, а не на «яркой витрине».

Светлана Лобанова

креативный директор Havas Engage

Поставило ли вам агентство KPI? Если да, то какие?

Разумеется. Мы определили внутри несколько важных для нас показателей. Но также договорились об эффективности сотрудничества и гибкости к ситуации. Мы держим в уме, что в любой момент ивенты, классические BTL-проекты могут не состояться, а, значит, нам важно зарекомендовать себя компетентными в других сервисах.

Какой опыт получаете, работая как независимый креативный директор?

Мне интересно работать. С новыми командами, новыми клиентами, новыми задачами. Так как в маркетинге многое зависит от каждого конкретного специалиста, то и каждая новая коллаборация — это некая новая среда, взаимодействие в которой предопределяет уровень финального продукта. Мне интересно влиять на продукт, на процессы, вылавливать потенциальные сложности и генерировать как точечные, так и в корне изменяющие суть решения.

C какими брендами в рамках агентства хотелось бы посотрудничать и почему?

Со всеми. Клиенты Havas Engage — всемирно известные крупнейшие мировые бренды. Любой проект для таких гигантов — это вызов. А для нас вызов — реализовать нечто эстетически релевантное, заметное и ориентированное на пользу бизнеса клиента.

Мне интересно влиять на продукт, на процессы, вылавливать потенциальные сложности и генерировать как точечные, так и в корне изменяющие суть решения.

Светлана Лобанова

креативный директор Havas Engage

Три вопроса, которые вы задали себе перед вашим назначением на позицию креативного директора в Havas Engage.
  1. Есть ли мне в чем апгрейднуть команду? 
  2. Будет ли что-то новенькое для меня? 
  3. Вкусный ли в офисе кофе? 😊 

Кавер: MMR

6 вещей, которые должен делать каждый наставник

Как академические врачи, мы много наставляем. На протяжении нашей карьеры и в ходе наших официальных исследований по наставничеству в академических кругах и за их пределами мы обнаружили, что хорошее наставничество не зависит от дисциплины. Независимо от того, являетесь ли вы наставником медицинского ординатора или менеджером по маркетингу, применяются одни и те же принципы. Лучшее наставничество больше похоже на отношения между родителем и взрослым ребенком, чем между начальником и сотрудником. Для них характерны взаимное уважение, доверие, общие ценности и хорошее общение, и апофеозом для них является переход ученика к наставнику.Мы также увидели, что дисфункциональное наставничество имеет общие характеристики в разных дисциплинах — темную сторону наставничества, о которой мы поговорим позже.

Учитывая, насколько важно наставничество, существует на удивление ограниченное руководство о том, как стать хорошим наставником. Возможно, это еще более актуально в мире менеджмента за пределами академической медицины — будь то финансы, консалтинг или технологии — поскольку путь от профессионала к высшему руководству требует большего, чем индивидуальный успех.Мы предлагаем здесь неофициальный набор руководящих принципов для хорошего наставничества — руководство, если хотите, для игры, которая во многом является командным видом спорта. Хотя мы черпаем многие из наших примеров из академической медицины, уроки актуальны для разных дисциплин.

Выберите Mentees Осторожно

Эффективное наставничество требует времени. Наставники обменивают часы, которые они могут использовать для достижения своих карьерных целей, и тратят их на чужие. Хотя перспектива иметь энергичного, представительного младшего партнера для множества проектов привлекательна, выбор неправильного подопечного может быть болезненным.

Остерегайтесь неуверенного кандидата, который ожидает, что наставник будет поддерживать отношения, или кандидата, который настаивает на своем. Подопечный должен быть любопытным, организованным, эффективным, ответственным и заинтересованным. Один из способов найти эти черты — проверить потенциальных подопечных. Например, мы часто просим подопечных прочитать книгу и вернуться в течение месяца, чтобы обсудить ее. Точно так же мы иногда даем кандидату несколько недель на то, чтобы написать обзор статьи в соответствующей области. В деловой обстановке вы можете попросить потенциального подопечного подготовить презентацию в своей области знаний или присоединиться к вам на телеконференции или на выездном стратегическом мероприятии и записать свои наблюдения.Это даст вам хорошее представление об их мыслительном процессе, коммуникативных навыках и уровне интереса. Если они не вернутся или не выполнят задание, вы должны вздохнуть с облегчением — вы избегали подопечных, которым не хватало обязательств.

Рассмотрим случай с партнером в крупной консалтинговой фирме, который рассказал нам о том, как он боролся с его первыми отношениями наставничества. Молодой стрелок (назовем его Сэм) хотел присоединиться к команде партнера, которая помогала клиенту с трудной проблемой человеческих ресурсов.Сэм казался проницательным, амбициозным и полным энтузиазма. Он постоянно писал по электронной почте, спрашивая о должности и повторяя, как сильно он хотел бы присоединиться к этой команде. «Он напомнил мне мою младшую версию, и я подумал, что смогу подготовить его к суперзвезде», — вспоминал партнер. К сожалению, Сэм оказался катастрофой. Он опаздывал на собрания, никогда не сдавал отчеты вовремя и не ладил с командой вне офиса. Когда клиент наконец пожаловался, партнеру ничего не оставалось, кроме как отстранить Сэма от проекта.Вместо того чтобы извиняться, Сэм раскритиковал менеджера за то, что тот отпустил его. «Я понял, что совершил огромную ошибку, но слишком поздно», — сказал нам партнер. Сэм, конечно, мог говорить об этом, но у него не было обязательств, организации или мотивации, необходимых для достижения успеха.

Создание a Наставничество Команда

Исключительные, индивидуальные отношения наставника и подопечного, долгое время являвшиеся нормой, были идеальными для того времени, когда обе стороны оставались в одном учреждении или были посвящены одной миссии.Это время прошло. Профессионалы в сфере бизнеса и академических кругов очень разъезжают, переходя из одного проекта или учреждения в другой. Более того, как преподаватели, так и менеджеры испытывают постоянный и растущий дефицит времени. В результате сегодня большинство наставников разделяют ответственность с другими за рост подопечного. В этом есть смысл: у немногих высокопоставленных людей есть время или опыт, чтобы выступать в качестве индивидуальных наставников. Наличие горстки со-наставников также дает подопечным запасную позицию, если отношения с их основным наставником рушатся.

Подопечные должны работать с наставниками для создания группы наставничества, члены которой должны быть выбраны в соответствии с их различными областями знаний, такими как предметная экспертиза или советы по карьере. Выбранные люди должны хорошо работать вместе и с подопечным. Главный наставник должен действовать как помощник, оказывая подопечным моральную, карьерную и институциональную поддержку, начиная от выбора направления проекта и заканчивая помощью в построении сети и выработкой стратегии для достижения успеха.

Концепция групп наставничества постепенно начала распространяться через менеджмент.В недавней статье HBR («Ваша карьера нуждается во многих наставниках, а не только в одном») была выдвинута концепция групп идейных вдохновителей или личного совета директоров, что является явным намеком на группы наставничества. Каждому из этих мозговых трестов присуще представление о том, что бесчисленные навыки и знания, необходимые в бизнесе, трудно получить от одного человека. Действительно, такие фирмы, как Credit Suisse, теперь используют стратегию многопрофильного наставничества при назначении новых аналитиков на проекты. Аналитику требуется гораздо больше поддержки, чем может предоставить один штатный сотрудник, и он будет лучше владеть культурой и языком компании только благодаря руководству ключевых фигур в организации.Молодой аналитик, с которым мы говорили, который скоро станет его сотрудником, описал их опыт следующим образом: «То, что я узнал в процессе адаптации, было лишь 40% того, что мне было нужно для успеха. Имея несколько ключевых людей, от штатных сотрудников до вице-президентов, назначенных мне в начале моей карьеры, я смог быстро получить остальные 60% ».

Бег Плотный Корабль

Роль наставника не требует много времени. Установление твердых и четких правил работы с подопечными может повысить эффективность.

Для начала проясните, чего ваш подопечный ожидает от отношений, сопоставьте это со своими ожиданиями и достигните консенсуса. У вас может быть неправильное представление о долгосрочных целях подопечного, в то время как подопечный может иметь преувеличенное представление о том, какие услуги вы будете оказывать. Такое недопонимание обходится дорого с точки зрения времени и спокойствия. Эти разногласия следует устранять явным образом и на ранних этапах всех наставнических отношений. По нашему опыту, наиболее успешными являются отношения, в которых подопечный полностью понимает и разделяет видение успеха своего наставника.

Установите ритм для общения. Большинство наставников хотят быть в курсе основных событий в работе своих подопечных, но им не нравятся незапланированные телефонные звонки или поток электронных писем по незначительным вопросам. Мы избегаем этого, сообщая подопечным, что мы будем встречаться лично ежемесячно, чтобы подробно обсудить проблемы. Если неожиданный или срочный вопрос возникает вне этой встречи, мы ожидаем электронного письма или звонка по теме с вопросами, оформленными так, чтобы облегчить получение ответов «да» или «нет». Чтобы это сработало, наставник и подопечный должны быть дисциплинированы в соблюдении запланированных встреч.Например, мы знаем о младшем юристе в международной банковской фирме, который описал, как общался со своим вице-президентом каждые две недели, независимо от того, в какой точке мира они находились. «Я помню, как однажды был в Женеве, когда он был в Китае. Мы оба работали над разными проектами », — сказал нам сотрудник. «Но поскольку это время было указано в наших календарях, я решил обратиться к нему, чтобы узнать, хочет ли он по-прежнему выступать. Я не должен был волноваться. Когда я писал свое электронное письмо, от него выскочило приглашение на телефонный звонок.”

Наконец, проясните, что подотчетность не является обязательной. Эффективные наставники знакомят подопечных со стандартами профессии и следят за тем, чтобы они соответствовали им. Если подопечный выполняет второсортную или запоздалую работу, страдает репутация как подопечного, так и наставника. Сроки должны соблюдаться, обязательства по проектам соблюдаться, а сроки встреч должны соблюдаться. Подопечные должны уважать время наставника. Основное поведение подопечных включает в себя составление повестки дня перед встречами и обеспечение того, чтобы у наставников было достаточно времени заранее, чтобы просмотреть любые связанные материалы.(В академических кругах это будет включать предоставление наставникам недели или двух для ознакомления с черновиком рукописи или заявки на грант.)

Частью обеспечения подотчетности является обеспечение того, чтобы подопечные понимали, что они, по сути, являются вашими учениками. Им следует ожидать и приветствовать конструктивную критику. Подопечные также должны понимать, что повторение одних и тех же ошибок недопустимо и что одна вопиющая ошибка, такая как фальсификация данных или плагиат, может положить конец отношениям — или еще хуже.

Головка Выкл. Разломы или Разрешить Их

Нередки случаи, когда наставники и подопечные поссорились.То, что на первый взгляд казалось идеальным сочетанием, может оказаться полным несоответствием. Иногда это становится очевидным внезапно. Например, сотрудник консалтинговой фирмы рассказал нам о своем решении не работать за границей из-за семейных проблем. Вместо того, чтобы получить поддержку от своего наставника (который также был их начальником), на следующий день они получили гневный звонок. Как сказал нам подопечный: «Он считал, что я отказался от этой возможности, было огромной ошибкой — что именно так он получил свой перерыв, и что я был глуп, ставя семью на первое место.Я определенно не думал об этом и был шокирован тем, что он так сильно к этому относился ».

В других случаях наставник или подопечный могут не подозревать о расколе. Например, мы знаем одного подопечного, у которого были проблемы в учебе, и он сказал своему наставнику, что думает бросить курить. Наставник ответил советом, как получить отпуск. Подопечный был подавлен, но скрывал это: они на самом деле надеялись на дополнительные ресурсы, чтобы облегчить свою рабочую нагрузку, но им было неудобно напрямую просить об этом.

В некоторых случаях ничего не поделаешь. Однако обычно можно избежать или устранить проблемы. Наставники должны осознавать, что разногласия и недопонимание почти неизбежны в этих отношениях и что наставник, а не подопечный, несет ответственность за предотвращение или устранение разногласий. Умные наставники не допускают, чтобы язвы гноились или ссоры не обострялись. Они вмешиваются рано, чтобы поддерживать отношения в нужном русле. Например, во втором примере, приведенном выше, наставник мог бы создать открытые, открытые отношения, которые побудили бы подопечного быть более честным в отношении своих потребностей или, по крайней мере, спросить о лежащих в основе проблемах, стоящих за подопечным. проблемы, прежде чем предложить отпуск.

Не совершайте наставническую халатность

Поскольку наставники занимают доминирующее положение в отношениях, им легко использовать свою власть ненадлежащим образом — даже если они не полностью осознают это. Такая «злоупотребление служебным положением», как мы ее назвали, имеет негативные последствия для карьеры обеих сторон. В следующий раз, когда вы посмотрите в зеркало, профессионально говоря, спросите себя, виновны ли вы в каком-либо из этих действий — и если да, немедленно остановите их:

  • Признание идей ваших подопечных или узурпация лидирующих позиций в их проектах
  • Настаивать на том, чтобы ваши подопечные продвигали ваши проекты, а не позволяли им развивать свою собственную работу
  • Приковать подопечного наручниками к вашей временной шкале, замедлить его собственный прогресс, когда вы не спешите с ним вернуться
  • Отговаривать своих подопечных искать других наставников, что может разжечь ваше эго, но изолирует их от более широкого обучения и признания
  • Позволить подопечным повторять типичные саморазрушительные ошибки — то, что мы называем «оплошностями подопечных» — без ограничения такого поведения

Подготовка к переходу

Накопленные наставником мудрость и опыт необходимо передать следующему поколению.Хорошие наставники делают этот процесс осознанным, обсуждая с подопечными проблемы и удовлетворение от наставничества. Хотя фактический момент перехода от подопечного к наставнику варьируется в зависимости от обстоятельств, наставник должен чувствовать, что подопечный достиг настоящего опыта и обладает способностью справляться с трудностями и великодушной личностью, чтобы совершить этот прыжок. Часто какое-то событие в сфере деятельности наставника — выход на пенсию, получение нового гранта или крупный проект — создает потребность в новом наставнике, чтобы пополнить ряды.

Вот как коллега описала свой опыт:

«Когда мы взяли другого парня, мой наставник был подавлен.Он спросил меня, готов ли я стать главным наставником нового сотрудника. Я знал, как мой наставник наставлял меня, чувствовал себя готовым и согласился сделать это ». Как оказалось, ее наставник поддержал. «Я не должен был волноваться. Он сразу же предложил стать со-наставником, чтобы я чувствовал себя комфортно в этой роли, руководя и ухаживая за нашим товарищем. В качестве со-наставника он поделился со мной отзывами о том, как лучше всего проводить встречи с моим наставником, давать советы по поводу баланса между работой и личной жизнью, обеспечивать дисциплину и определять возможности для роста.Он показал мне, сколько радости может принести наставничество ». Это, пожалуй, самый ценный урок из всех.

Что такое наставничество? Чем наставничество отличается от коучинга

наставник: (существительное) опытный и проверенный советник.

наставничество: (глагол) консультировать и обучать кого-то.

Что такое наставничество?

В широком смысле Оксфордский словарь предлагает адекватное определение наставничества.Но на практике австралийские организации используют широкий спектр подходов к наставничеству. На одном конце спектра находятся отношения наставничества, основанные на обширном опыте наставника. Ожидается, что знания, сила и влияние наставника помогут подопечному в достижении его карьерных целей. Эти отношения часто являются долгосрочными, и их иногда путают с ролями линейного руководства. На противоположном конце спектра фокус смещается на подопечного. Акцент делается на личном понимании и интеллектуальном вызове, который можно получить через взаимодействие с наставником.Ожидается, что подопечный будет руководить отношениями, приглашая наставника к собственному внутреннему диалогу, чтобы помочь в проработке сложных карьерных решений. Эти типы отношений чаще всего поддерживаются с помощью формальных программ, которые, как правило, носят краткосрочный характер и предназначены для того, чтобы не связывать себя иерархическими ролями.

НАСТАВНИК РАЗВИТИЯ

Развитие наставничества при поддержке таких консалтинговых компаний, как Horizons Unlimited, имеет тенденцию к последнему концу спектра.Основное внимание уделяется личностному развитию подопечного. Иерархический статус наставника не так важен, как потенциал обучения, который он может предложить. Такой подход открывает двери для новых форматов, таких как взаимное наставничество и обратное наставничество. Свое наставничество обычно происходит между людьми на одном иерархическом уровне, где один человек (наставник) имеет опыт, которого нет у другого (подопечного). При обратном наставничестве (наставничество снизу вверх) наставник находится ниже по организационной иерархии, чем подопечный, но имеет опыт и знания, которых ему не хватает.Это может быть точка зрения поколений или технологическая смекалка.

Чем отличается наставничество от коучинга

Наставничество — это обучающие отношения, обычно ориентированные на долгосрочное карьерное развитие. Основная цель — стимулировать личностный рост; формирование навыков, знаний и понимания. Наставники могут использовать коучинговые навыки в своих беседах, но обычно роль наставника шире, чем у коуча, и может включать в себя открытие дверей, установление связей и обмен опытом.Коучинг в деловой среде в первую очередь направлен на то, чтобы помочь людям с их текущими результатами. Коучинг направлен не на долгосрочное развитие карьеры, а на то, чтобы дать руководителям возможность «подготовиться» к своей текущей должности или, возможно, подготовить их к следующей.

КОГДА ИСПОЛЬЗОВАТЬ НАСТАВНИК

Наставничество особенно подходит для увеличения удержания сотрудников (см. Удержание персонала посредством наставничества), содействия культурным сдвигам и поощрения организационного разнообразия (см. Наставничество по вопросам разнообразия).Его часто используют для поддержки программ развития талантов, чтобы участники могли извлечь максимум из своего участия, используя наставника, который помогает им внедрять обучение. Наставничество также может использоваться для поощрения этичного поведения в организации (см. «Этичное наставничество»).

Хотите узнать, готовы ли вы запустить программу наставничества? Ознакомьтесь с нашим инструментом самооценки готовности к программе наставничества, чтобы убедиться, что вы хорошо подготовлены.

Загляните в наш блог, чтобы найти больше учебных материалов.

Или свяжитесь с нами. Мы расскажем вам обо всем процессе и поможем разработать индивидуальную программу наставничества, отвечающую конкретным потребностям вашей ассоциации.

Наставничество и вовлечение — главный приоритет для 50 новых стипендиатов Gilliam и их советников

Сводка

Медицинский институт Говарда Хьюза выбрал класс 2021 года из пар консультант-студент Гиллиама в рамках программы по продвижению разнообразия и включения в науку.

Gilliam Fellows собрались в штаб-квартире HHMI, чтобы поделиться своими исследованиями на ежегодном собрании 2017 года. Сегодня HHMI объявляет о наборе стипендиатов Gilliam Fellows и их советников в 2021 году. Предоставлено: Хадар Горен

. Они приехали из 38 школ по всей стране. Их исследования охватывают науки о жизни, от биологии растений до эволюции. И они представляют собой самую многочисленную группу стипендиатов, отобранных за всю историю программы Гиллиама.

Сегодня Медицинский институт Говарда Хьюза (HHMI) объявляет о предоставлении 50 новых стипендий Гиллиама аспирантам, проводящим выдающиеся исследования в своих соответствующих научных областях, и их консультантам, которые стремятся создать более инклюзивную научную экосистему.На срок до трех лет каждая пара консультант-студент будет получать ежегодную премию в размере 50 000 долларов США. Исследования стипендиатов включают изучение того, как выводки малярийных паразитов разрушают красные кровяные тельца, и попытку определить источник загрязнения, стоящий за вредоносным цветением водорослей в реке, используемой сенеками и другими сообществами.

«Меня поразила научная зрелость этих студентов, — говорит Дэвид Асаи, старший директор HHMI по научному образованию. «Все они занимаются великой наукой и могут говорить о ней так, как это понимают люди.«Более того, — добавляет он, — их советники серьезно и вдумчиво относятся к своей роли наставников и своим планам по созданию здоровой академической культуры в своих университетах.

Менторство — отличительная черта Гиллиама, и один из способов, которым программа вызывает культурный сдвиг в университетских городках. С момента своего создания в 2004 году программа HHMI Gilliam работала над тем, чтобы студенты из групп населения, исторически исключенных и недопредставленных в науке, были готовы стать научными лидерами. По словам Асаи, для удержания как можно большего числа этих студентов в программах докторантуры крайне важно обеспечить высококачественное наставничество, а также финансовую поддержку, инклюзивную лабораторную среду и поддерживающее сообщество.

Всего в рамках программы Гиллиама сейчас отобрано 351 стипендиат, а с 2015 по 2021 год программа в значительной степени сосредоточилась на развитии академических наставников. На сегодняшний день в рамках этой программы в сотрудничестве с Центром улучшения опыта наставничества в исследованиях (CIMER) было обучено 199 наставников тому, как создать среду, которая помогает студентам любого происхождения чувствовать себя принадлежащими — в лаборатории и в науке. . Консультанты Гиллиама участвуют в годичной деятельности по развитию наставников, которая подчеркивает культурную осведомленность, включая ежемесячное онлайн-обучение и два очных семинара в штаб-квартире HHMI в Чеви-Чейз, штат Мэриленд.Вместе эти мероприятия учат консультантов, как слушать и взаимодействовать с представителями разных культур.

Путем подготовки наставников и поддержки растущего сообщества Гиллиам, программа направлена ​​на то, чтобы сделать академическую среду инклюзивной, чтобы студенты увидели себя в науке. В конце концов, как надеется Асаи, это увеличит разнообразие ученых на уровне факультета. «Разнообразие в науке должно быть нормой», — говорит он. «Мы должны ожидать увидеть талантливых студентов и ученых из недостаточно представленных групп в университетских городках и во всех областях науки.”

Адаптивное и поддерживающее сообщество

Поскольку пандемия переместила студентов и консультантов в виртуальный мир, стипендиатам Гиллиама и консультантам пришлось адаптироваться. Хотя программа отказалась от планов проведения личных наставнических семинаров весной и осенью 2020 года, советники Гиллиама все еще стремились учиться. «К нам обратилось так много консультантов и сказали:« Нам нужны ресурсы », — говорит сотрудник программы HHMI Соня Зарате.

Итак, в прошлом году Программа Гиллиама провела онлайн-вебинары для консультантов, заинтересованных в получении дополнительных сведений о наставничестве с учетом культурных особенностей.Сарате и Асаи надеются возобновить очные семинары в 2022 году. Признание жизненного опыта людей и того, как системный расизм создает неравномерный ландшафт в науке, является неотъемлемой частью наставничества — и это признают все больше консультантов, говорит Сарате.

Gilliam Fellows также нашла способы наладить контакт во время пандемии. Стипендиаты обычно ежегодно собираются на научное собрание программы в штаб-квартире HHMI. Когда в 2020 году собрание переместилось в онлайн, студенты потеряли возможность лично поделиться своими исследованиями.Вместо этого ребята начали спонтанно собираться на Zoom.

Студенты самоорганизовались, виртуально встречались и обсуждали важные для них дела. В 2020 году они выступали за пропаганду психического здоровья и благополучия на ежегодном собрании. В этом году стипендиаты проявили интерес к инклюзивному научному общению, например, к пропаганде разнообразия и включения в науку и изучению того, как рассеять научную дезинформацию.

«Ребята довольно активно пытаются изменить мир», — говорит Асаи.«Это показывает, какие у нас есть ученики».

Члены сообщества Gilliam также поддерживают друг друга вне ежегодного собрания. Стипендиаты регулярно отмечают успехи друг друга и публикуют новости о своем карьерном пути в социальных сетях. А с 2017 года программа ведет рассылку, где выпускники и научные сотрудники могут попросить совета по вопросам карьеры и опубликовать вакансии. Хотя некоторые никогда не встречались лично, члены сообщества часто отвечают на вопросы и делятся своим опытом.«Люди, которые закончили и покинули нашу программу много лет назад, теперь начинают наставлять нынешних стипендиатов», — говорит Сарате.

Она и Асаи надеются, что усилия этих наставников и консультантов Гиллиама со временем будут расти как снежный ком, пока научная культура не изменится и академическая среда не станет общедоступной для студентов любого происхождения — как стипендиатов Гиллиама, так и не только.

###

HHMI учредил Gilliam Fellowships for Advanced Study в честь покойного Джеймса Х. Гиллиама-младшего.Уставный попечитель HHMI, Гиллиам был уважаемым бизнес-лидером и общественным деятелем, который всю свою жизнь заботился о совершенстве и разнообразии в науке и образовании.

Чтобы иметь право на стипендию Gilliam Fellowship, студенты должны быть зачислены на второй или третий год программы PhD по биомедицинским или медико-биологическим дисциплинам, но не по программе MD / PhD. Студенты должны быть из расовых, этнических или других недостаточно представленных в науке групп или выпускников программы HHMI EXROP. Студенты должны стремиться к карьере в академической науке и демонстрировать приверженность развитию разнообразия и интеграции в науку.

2021 Стипендиаты и консультанты Гиллиама

Бриана Абулаш

Университет Колорадо в Боулдере

Научный руководитель: Каролин Люгер

Аналин Агуайо

Калифорнийский университет, Сан-Диего

Научный руководитель: Соня Нил

Робин Агилар

Кампус Вашингтонского университета в Сиэтле

Руководители диссертаций: Уильям Нобл и Брайан Беливо

Карлос Альварадо

Стэнфордский университет

Руководитель диссертации: Джозеф Пуглиси

Эстер Альварес Бенедикто

Юго-западный медицинский центр Техасского университета

Руководитель диссертации: Даниэль Сигварт

Кваси Амофа

Калифорнийский университет, Беркли

Научный руководитель: Санджай Кумар

Альдо Арельяно

Университет Висконсин-Мэдисон

Научный руководитель: Керри Кун

Ашкин Эмили

Стэнфордский университет

Научный руководитель: Монте Уинслоу

Данте Авалос

Массачусетский технологический институт

Научный руководитель: Екатерина Дреннан

Даниэль Барреро

Онкологический исследовательский центр Фреда Хатчинсона / кампус Вашингтонского университета в Сиэтле

Научный руководитель: Сью Биггинс

Бобби Браун

Вашингтонский университет в г.Медицинская школа Луи

Научный руководитель: Роберт Геро

Мика Бертон

Принстонский университет

Руководитель диссертации: Мартин Йоникас

Марвик Каррильо-Террасас

Калифорнийский университет, Сан-Диего

Научный руководитель: Хютунг Чу

Джессика Кастрильон

Университет Кейс Вестерн Резерв

Научный руководитель: Фэйсюн Ченг

Яэль Кортни

Бостонская детская больница / Гарвардский университет

Научный руководитель: Мария Лехтинен

Кимберли Диас Перес

Университет Эмори

Научный руководитель: Элизабет Лесли

Кристофер Деринг

Массачусетский технологический институт

Научный руководитель: Майкл Лауб

Lisset Duran

Принстонский университет

Руководители диссертаций: Хосе Авалос и Даниэль Дж.Коэн

Chelsy Eddings

Медицинский факультет Университета Джона Хопкинса

Руководители диссертаций: Шигеки Ватанабе и Сет Марголис

Мелиз Эдвардс

Массачусетский университет, Амхерст

Руководитель диссертации: Агнес Лакрез

Дуэйн Эванс

Гарвардский университет

Научный руководитель: Кассандра Экставур

Майкл Б. Фернандо

Медицинская школа Икана на горе Синай

Руководители диссертаций: Пол Слезинджер и Кристен Бреннанд

Хайме Фуэнтес

Мичиганский университет — Анн-Арбор

Руководитель диссертации: Эрик Мартенс

Джесси Гарсия Кастильо

Калифорнийский университет, Беркли

Научный руководитель: Мишель ДюПаж

Карла Гарсия-Мартинес

Корнельский университет

Научный руководитель: Синтия Лейфер

Альфредо Гонсалес

Калифорнийский университет, Лос-Анджелес

Научный руководитель: Поль Бутрос

Анхель Гонсалес-Валеро

Калифорнийский университет, Беркли

Научный руководитель: Кристофер Чанг

Зал Элайджи

Кампус Питтсбургского университета в Питтсбурге

Научный руководитель: Эмили Эллиотт

Келли Кенневик

Калифорнийский университет, Лос-Анджелес

Научный руководитель: Стивен Бенсингер

Арден Ли

Колумбийский университет в Нью-Йорке

Руководитель диссертации: Вирджиния Корниш

Линдси Лопес

Университет Рокфеллера

Руководитель диссертации: Даниэль Кронауэр

Хлоя Лопес-Ли

Медицинский колледж Вейл Корнелл

Научный руководитель: Ли Гань

Габриэль Луна-Арвизу

Орегонский университет

Руководители диссертаций: Дэниел Граймс и Карен Гийемин

Мэтью МакДонаф

Чикагский университет

Научный руководитель: Джонатан Стейли

София Мораес

Кампус Медицинской школы Университета Миннесоты Город-побратим

Научный руководитель: Рубен Харрис

Эван Моррисон

Медицинский кампус Денверского университета Колорадо Аншутц

Научный руководитель: Оливия Риссланд

Тиара Напье

Университет Алабамы в Бирмингеме

Научный руководитель: Анна Сораче

Марта Ордонез

Гарвардская медицинская школа

Научный руководитель: Эдвард Чучани

Габриэль Паничча

Университет Рокфеллера

Научный руководитель: Чарльз Райс

Сара Рикардес Эрнандес

Университет Миссури-Колумбия

Руководитель диссертации: Кристиан Лорсон

Мария Пиа Родригес Салазар

Медицинский центр Университета Дьюка

Научный руководитель: Кагла Эроглу

Лоранзи Роджерс

Кампус Вашингтонского университета в Сиэтле

Руководитель диссертации: Джозеф Сиснерос

Аманда Руис

Университет Брауна

Научный руководитель: Джонатан Куртис

Нэнси Сей

Университет Северной Каролины в Медицинской школе Чапел-Хилл

Руководители диссертаций: Хечжон Вон и Джойс Бешир

Николас Шили

Университет Вандербильта

Научный руководитель: Мариана Биндлосс

Тара Спенсер

Калифорнийский университет, Сан-Диего

Научный руководитель: Рэйчел Даттон

Фернандо Вальбуэна

Чикагский университет

Научный руководитель: Бенджамин Глик

Тамми ван Нил

Кампус Вашингтонского университета в Сиэтле

Научный руководитель: Эшли Тиберж

Алехандра Вильегас

Университет Джорджии

Научный руководитель: Васант Муралидхаран

Эбби Уильямс

Университет Висконсин-Мэдисон

Научный руководитель: Лиза Арендт

Почему наш стартап платит за наставников сотрудников

Один фактор важнее любого другого в успехе или неудаче стартапа на ранней стадии: навыки команды.Но невозможно ожидать, что ваши сотрудники присоединятся ко всем навыкам, которые им понадобятся на их пути.

Вот почему мы заботимся о том, чтобы у каждого из наших 11 сотрудников был наставник — не только это, мы готовы платить за наставников, если это необходимо. Инсайты, советы и поддержка, которые эти наставники дают нашим сотрудникам, помогают нам принимать более обоснованные решения как бизнес и помогают нашим сотрудникам расти по мере того, как меняются требования, предъявляемые к их ролям. Опросы показали, что предприятия с наставничеством увеличили выручку на 83% по сравнению с ростом на 16% для предприятий без наставничества.

Это обойдется нам примерно в 5% нашего общего бюджета, но каждая копейка того стоит.

Великие компании — это то место, где люди развиваются

Хотя в Европе есть отличные примеры, когда люди сами активно находят наставничество, сотрудники стартапов все еще очень редко получают прямую поддержку со стороны своих работодателей в поиске наставников даже в более поздних компаниях. Мы считаем, что каждый сотрудник стартапа должен ожидать, что основатели или их менеджеры предоставят им доступ к наставничеству.

Быть хорошим менеджером — значит понимать, куда они движутся в жизни и как вы можете сыграть роль в их достижении.

Любой учредитель должен понимать, что сотрудники не являются соучредителями в бизнесе. Они приходят в команду со своей миссией и собственными целями профессионального и личностного развития, которые отражают их индивидуальные интересы. Быть хорошим менеджером — значит понимать, куда они движутся в жизни — они не будут работать на вас вечно — и как вы можете сыграть роль в их достижении.Предоставление им наставников — одна из ключевых частей этого.

Каждому в Monite рекомендуется иметь двух-трех наставников вне компании в дополнение к внутреннему наставничеству. У сотрудников могут быть краткосрочные наставники, с которыми они встречаются на 1-2 встречи по конкретному вопросу, или другие люди, с которыми они встречаются регулярно в течение более длительного периода времени.

Некоторые наставники приходят из нашей сети, а некоторые — с платформ наставничества, таких как MentorPass, GrowthMentor или The Mentoring Club.

Некоторые наставники рады бесплатно предоставить свое время и рекомендации, а некоторые — особенно те, кто работает на платформах, — просят компенсацию.Мы всегда готовы покрыть все расходы, чтобы наши сотрудники получали своевременную помощь и совет. Постоянное взаимодействие обычно работает намного лучше, когда есть компенсация, просто потому, что оно создает основу для взаимодействия и показывает наставнику, что его время ценно и ценится. Наставники также могут чаще выделять время, если им платят.

Наша главная цель — помочь нашим сотрудникам восполнить пробелы в знаниях, которые естественным образом возникают в их повседневной работе.

Наша главная цель — помочь нашим сотрудникам восполнить пробелы в знаниях, которые естественным образом возникают в их повседневной работе.Невозможно ожидать, что каждый сотрудник умеет все делать.

Отличный пример: однажды мы опоздали с наймом, и в команде разработчиков не хватало трех или четырех человек. Нашему руководителю по продуктам Стефану Веберу, только что присоединившемуся к нам, пришлось решить, нанимать ли сторонние агентства по разработке программного обеспечения или нет — и у него не было предыдущего опыта в этой теме. За несколько дней мы нашли для него трех старших наставников, которые помогли ему ускорить процесс найма и сократить время адаптации вместо того, чтобы платить 50 тысяч евро за агентство.

Наставничество для руководителей

Но наставничество должно быть не только для рядовых сотрудников. Ни один основатель или менеджер не идеален. Всегда есть что улучшить, поэтому чрезвычайно важно с нуля вкладывать достаточно средств в коучинг лидерства. Да, день нулевой, а не первый.

Мы вложили десятки тысяч долларов в тренера, Сью из Кремниевой долины, которая консультирует руководство в Twitter, Facebook и других компаниях.Нам потребовалось три месяца, чтобы найти ее, и это была лучшая инвестиция, которую мы сделали с момента основания Monite. Она помогла нам улучшить наше управление, согласованность с основателями и общение, что положительно повлияло на всю компанию.

Когда команда пыталась дать прямую обратную связь, и внутри компании росло разочарование, Сью предложила нам организовать семинар по обратной связи, назначить больше встреч один на один и побудить людей дать прямую обратную связь, когда они приходят к нам с сдерживаемым разочарованием о большом и маленьком.Это очистило воздух и побудило членов команды давать обратную связь вместо того, чтобы запихивать вещи в бутылки.

Наставники помогают формировать здоровую культуру

Наличие наставников также помогает создать более здоровую рабочую среду в целом. Среда, в которой люди могут ошибаться, выражать озабоченность или честно сказать: «Эй, я понятия не имею, как с этим справиться».

Наличие наставника дает сотрудникам возможность задать эти (иногда) неловкие вопросы.

Сотрудники могут спорить по щекотливым темам и получить совет, прежде чем предпринять действия или донести свою идею до более широкой команды.Это помогает направить корпоративную культуру в сторону признания того, чего вы не знаете, вместо того, чтобы притворяться и бороться.

Мы планируем расширить программу наставничества и привлечь больше общих наставников для сотрудников, которые помогут им в развитии вне их повседневных обязанностей. Да, это будет дорого, но это ключ к нашему успеху.

Ни один основатель не должен дважды думать о том, чтобы потратить деньги на развитие сотрудников, особенно наставников.

Иван Марьясин — генеральный директор и соучредитель платформы управления финансами Monite.

Наставничество — Развитие карьеры от MindTools.com

Взаимовыгодное партнерство

© iStockphoto
Инь-Ян

Взаимовыгодное партнерство

Хотите продвигать карьеру вперед? Хотели бы вы развить свои лидерские качества, а также помочь другим учиться, расти и улучшать свои навыки? Или вы хотите найти кого-то, кто может помочь вам в этом? Ты можешь.Через партнерство наставничества.

В наши дни все больше профессионалов активно занимаются наставничеством для продвижения своей карьеры. И независимо от того, отдаете вы или получаете, эти типы партнерства могут принести пользу вашей карьере.

Партнерство наставничества может быть полезным как для людей, так и для них лично и профессионально. Это возможность развить коммуникативные навыки, расширить свои взгляды и рассмотреть новые способы подхода к ситуациям. При этом оба партнера могут продвигаться по карьерной лестнице.

В этой статье мы рассмотрим, что такое наставничество, и обсудим причины, по которым вы можете вступить в партнерство наставничества. Следует ли вам предлагать помощь другим или просить помощи у кого-то — или и то, и другое? Мы также объясним, чем наставничество отличается от других типов отношений профессионального развития.

Что такое наставничество?

Наставничество — это отношения между двумя людьми с целью профессионального и личностного развития. «Наставник» — это обычно опытный человек, который делится знаниями, опытом и советами с менее опытным человеком или «подопечным».«

Наставники становятся надежными советниками и образцами для подражания — людьми, которые «были там» и «сделали это». Они поддерживают и ободряют своих подопечных, предлагая предложения и знания, как общие, так и конкретные. Цель состоит в том, чтобы помочь подопечным улучшить свои навыки и, надеюсь, продвинуть свою карьеру.

Менторское партнерство может быть между двумя людьми в одной компании, одной отрасли или одной сетевой организации. Независимо от того, как партнеры объединяются, отношения должны основываться на взаимном доверии и уважении и обычно предлагают личные и профессиональные преимущества для обеих сторон.

Наставничество и другие профессиональные отношения

Тренеры, инструкторы и консультанты могут помочь вам учиться и расти в профессиональном плане. Наставничество — это уникальное сочетание всего этого. Давайте рассмотрим некоторые сходства и различия между наставничеством и другими профессиями.

  • Тренеры помогут вам узнать, где вы находитесь в своей карьере, куда вы хотите пойти и как вы можете туда попасть. Тренер также поддержит вас в действиях, направленных на достижение вашей цели.

    Тренеры и наставники различаются по трем основным параметрам. Во-первых, тренеру обычно платят, тогда как ваш наставник обычно берет на себя обязательства. Это означает, что вы можете сразу начать работать с тренером и можете положиться на него, чтобы он не отменял занятия из-за «Что-то срочное». Поиск наставника может занять больше времени, и даже когда вы это сделаете, вашему наставнику может быть труднее выделить в его день место для вашего наставничества.

    Во-вторых, в то время как тренеры, как правило, направляют вас в составлении плана вашего будущего, наставники на самом деле предлагают несколько путей, которыми вы можете пойти, хотя выбор того, куда идти дальше, остается за вами.

    Кроме того, конечно, хорошие тренеры имеют профессиональную подготовку и квалификацию, поэтому вы можете рассчитывать на получение от них качественных услуг. Они также делятся своим опытом помощи другим людям в решении карьерных и жизненных проблем, подобных тем, с которыми вы сталкиваетесь.

  • Тренеры помогут вам изучить и развить определенные навыки и знания. Обычно они устанавливают тему, темп, цели и метод обучения. Хотя вы, очевидно, выберете курсы, которые максимально соответствуют вашим требованиям, учебные курсы по своей природе начинаются с их собственных программ, а не с вашей ситуации.

    Наставничество, однако, можно адаптировать к вашим потребностям. Хотя обучение часто лучше всего подходит для получения знаний и навыков, наставничество также может помочь вам развить личные качества и компетенции.

  • Консультанты по вопросам карьеры или консультанты по вопросам карьеры в основном работают с людьми, которые переходят с одной работы на другую, а не помогают вам развивать свои навыки, когда вы выполняете определенную роль. И, опять же, ваши отношения часто будут коммерческими.

Преимущества для наставника

Стать наставником может обогатить вашу жизнь на личном и профессиональном уровне, помогая вам в следующем:

  • Развивайте свои лидерские качества — Это помогает вам развить способность мотивировать и воодушевлять других.Это может помочь вам стать лучшим менеджером, сотрудником и членом команды.
  • Улучшите свои коммуникативные навыки — Поскольку ваш подопечный может иметь разное происхождение или среду, вы двое не можете «говорить на одном языке». Это может вынудить вас найти способ более эффективного общения по мере того, как вы будете ориентироваться в отношениях наставничества.
  • Изучите новые перспективы — Работая с кем-то менее опытным и с другим опытом, вы можете по-новому взглянуть на вещи и научиться новому образу мышления, что может помочь как в вашей работе, так и в личной жизни.
  • Продвигайтесь по карьерной лестнице — Отработка лидерских навыков может улучшить вашу производительность на рабочем месте, возможно, поможет вам продвинуться по службе к более высокому руководству — или в первую очередь к руководству. Демонстрация того, что вы помогли другим учиться и расти, становится все более и более важной для продвижения в современном деловом мире.
  • Получите личное удовлетворение — Это может быть очень приятно знать, что вы непосредственно способствовали чьему-то росту и развитию.Видеть, как ваш подопечный добился успеха в результате вашего вклада, — само по себе награда.
Подпишитесь на нашу рассылку новостей

Получайте новые карьерные навыки каждую неделю, а также наши последние предложения и бесплатное загружаемое учебное пособие по личному развитию.

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Преимущества для ученика

Надежный наставник может помочь вам в следующем:

  • Получите ценный совет — Наставники могут дать ценную информацию о том, что нужно для достижения успеха.Они могут быть вашим проводником и «звуковой доской» для идей, помогая выбрать наилучший образ действий в сложных ситуациях. Вы можете узнать ярлыки, которые помогут вам работать более эффективно и избежать «изобретать колесо».
  • Развивайте свои знания и навыки — Они могут помочь вам определить навыки и опыт, необходимые для достижения успеха. Они могут научить вас тому, что вам нужно знать, или посоветовать, куда обратиться за необходимой информацией.
  • Улучшите свои коммуникативные навыки — Как и ваш наставник, вы также можете научиться более эффективно общаться, что может еще больше помочь вам в работе.
  • Изучите новые перспективы — Опять же, вы можете научиться новым способам мышления от своего наставника, так же, как ваш наставник может учиться у вас.
  • Создайте свою сеть — Ваш наставник может предложить возможность расширить существующую сеть личных и профессиональных контактов.
  • Продвигайте свою карьеру — Наставник помогает вам оставаться сосредоточенным и на правильном пути в вашей карьере с помощью советов, развития навыков, общения и т. Д.

Взаимное наставничество

Часто бывает, что в организации или сети больше людей ищут наставника, чем тех, кто им предлагает.Практическое решение этой проблемы — «взаимное наставничество».

Хотя, вероятно, полезно иметь наставника, который «был там и сделал это», вам, возможно, придется долго ждать, пока появится такой человек. Вместо этого почему бы не попробовать поработать с менее опытным, но готовым к работе человеком, который все равно сможет побудить вас задуматься о том, чего вы хотите от своей карьеры, побудить вас следовать целям и помочь вам оценить ваш прогресс в их достижении?

Если вы сделаете то же самое для них, у вас будет основа для крепких и взаимовыгодных отношений.

Ключевые моменты

Партнерские отношения с наставничеством могут быть взаимовыгодными и полезными как на профессиональном, так и на личном уровне. Наставники могут развить лидерские качества и получить личное чувство удовлетворения, зная, что они кому-то помогли.

Подопечные могут расширить свои знания и навыки, получить ценные советы от более опытных людей и создать свои профессиональные связи. Оба партнера могут улучшить свои коммуникативные навыки, научиться новому мышлению и, в конечном итоге, продвинуться по карьерной лестнице.

Отношения наставничества могут быть взаимными или двусторонними, когда каждый человек одновременно является наставником и подопечным другого человека. В качестве альтернативы, они могут быть только одним путем, хотя у человека может быть собственный наставник, который в то же время действует как наставник для других.

Чтобы подробнее изучить наставничество, прочтите нашу статью о навыках наставничества. .

Коучинг и наставничество: в чем разница?

Это не ваш типичный коучинг vs.статью о наставничестве, хотя мы начали с намерения обрисовать основные различия между этими сервисами.

Когда в 2017 году Кэмерон Ярбро и Киган Уолден основали Torch, нашей основной задачей было предоставление преимуществ коучинга большему количеству компаний и их сотрудников. Кэмерон имел многолетний опыт работы тренером для генеральных директоров и учредителей в Bay Area, а Киган поделился своим опытом в области поведенческой психологии, оценки и психометрии. В 2020 году мы объединили усилия с Everwise, ведущей платформой для обучения и развития, которая предоставляет сотрудникам поддержку со стороны коллег, наставничество и упрощенное обучение.

Когда мы объединили наши компании под одним брендом Torch, мы знали, что нам необходимо согласовать то, что определяет коучинг, а что — наставничество.

Мы обнаружили, что коучинг и наставничество философски очень похожи. В основе каждой практики — отношения между двумя людьми. Методы коучинга и наставничества могут различаться, но оба помогают людям достичь того, чего они хотят, за счет использования опыта наставника или наставника.

В этой статье мы рассмотрим, что такое наставничество и коучинг, истинные различия между ними, как узнать, что нужно вашему бизнесу, и как начать с коучинга, наставничества или того и другого.

Определение наставничества

Мы определяем наставничество как отношения, ориентированные на развитие, с наставником, имеющим отношение к предметной области, который передает свои навыки и опыт подопечному.

Исторически наставник — это кто-то в той же компании, что и подопечный, но на более высоком или постоянном уровне. В настоящее время люди часто находят наставников за пределами своей компании через профессиональные сети, и эти люди оказывают наставничество помимо своих обычных рабочих обязанностей.

Определение коучинга

Мы определяем коучинг как отношения, ориентированные на развитие, со специально обученным коучем, который дает рекомендации клиенту по его целям и помогает ему полностью раскрыть свой потенциал.

Обычно коучинг является их работой на полную ставку. Их часто обучают в таких организациях, как Международная федерация тренеров или Институт коактивного обучения. Чтобы установить цели для коучинговых отношений, они часто используют оценку, например оценку 360, чтобы определить, с чего начать.

(Истинные) различия между коучингом и наставничеством

Одна из причин того, что различия между коучингом и наставничеством так часто обсуждаются, заключается в том, что нет никаких регулирующих органов, которые устанавливали бы эти различия.В отличие, скажем, от получения лицензии на терапевтическую практику, здесь нет руководящего органа, который решает, кто может быть тренером или наставником.

Хотя мы твердо убеждены в том, что коучинг и наставничество философски схожи, то, что определяет коуч и что определяет наставник, может отличаться.

Ниже вы увидите категории, которые обычно используются для различения тренеров и наставников. Для каждого из них мы объяснили, как команда Torch рассматривает эти различия, когда речь идет о наших тренерах и наставниках.

Навыки и обучение

Тренеры: Обычно проходят специальную подготовку, чтобы направлять людей в любой сфере к достижению их целей.

Наставники: Обычно не имеют формального обучения наставничеству. Их основное внимание уделяется передаче определенных навыков и опыта другому человеку, чтобы он мог добиться большего успеха.

Оценки и инструменты

Тренеры: Часто используют формальные оценки, такие как обзор 360, StrengthsFinder или Enneagram.

Наставники: Реже используют формальную оценку, такую ​​как обзор 360, но часто используют другие оценки для понимания целей своих подопечных.

Точка зрения для разговора

Тренеры: Обучены, чтобы помочь человеку найти собственное решение, а не предлагать свой собственный совет или мнение

Наставники: Также сосредоточены на том, чтобы помочь человеку найти собственное решение, но стать больше при необходимости направить.

Опыт в предметной области

Хотя может показаться разумным получить наставничество или наставничество от кого-то, кто работает в той же области, это не является необходимостью.

Краткосрочная и долгосрочная направленность

Коучинг и наставничество могут быть краткосрочными или долгосрочными.

Мы признаем, что коучинг обычно рассматривался как краткосрочное взаимодействие. В этом взаимодействии коуч работает с клиентом над конкретными целями, и когда эти цели достигнуты, отношения пересматриваются.Однако есть много случаев, когда отношения коучинга действительно растягиваются на годы, поскольку цели людей меняются с течением времени.

Мы также признаем, что наставничество обычно рассматривается как долгосрочное обязательство. Наставники могут работать с подопечным в течение многих лет, уделяя особое внимание долгосрочному развитию карьеры и целям. Однако бывают случаи, когда наставник поддерживает подопечного на краткосрочной основе, например, во время их перехода в качестве нового менеджера.

Формальность взаимодействия

Мы рассматриваем коучинг и наставничество как формальное взаимодействие между коучем / наставником и клиентом.

Чаще всего коучинговые отношения рассматривались как более формальное взаимодействие. Для поддержки клиента был привлечен специально обученный коуч. С другой стороны, наставничество часто рассматривалось как неформальное. Наставники были найдены внутри компании, и отношения начинались органично.

Наставничество и коучинг: что нужно моему бизнесу?

Теперь, когда мы изучили, чем наставничество и коучинг похожи и чем они отличаются, следующим шагом будет понимание того, когда вы будете использовать эти услуги для своего бизнеса.Вот несколько распространенных причин, по которым вы могли бы подумать о коучинге и наставничестве. В основе каждого из них лежит ориентация на обучение и развитие для повышения удержания и вовлеченности сотрудников.

У вас есть высокопотенциальные сотрудники, которых нужно развивать и удерживать

Предоставление высокопотенциальным сотрудникам специального наставника или наставника дает им ресурс, полностью посвященный их развитию.

У вас есть существующая программа развития, которую можно улучшить.

Коучинг и наставничество являются важным индивидуальным компонентом любой программы, ориентированной на развитие сотрудников.

У вас есть новые менеджеры для обучения

Если вы планируете иметь большую когорту новых менеджеров, привлекая новых менеджеров в результате слияния или поглощения или, возможно, просто быстро расширяясь, программа коучинга или наставничества может помочь в этом. различные пути. Если у вас внутри сильная группа лидеров, которые могут наставлять новых лидеров, это отличное начало. Если вам нужно обеспечить большую структуру для растущей команды лидеров по всем направлениям, наставничество, вероятно, станет вашим следующим лучшим шагом.

Вы сосредоточены на планировании преемственности

Предоставление новому лидеру наставника или наставника во время планирования преемственности показывает сотруднику, что вы привержены его успеху.

У вас есть инициатива по разнообразию и вовлечению, которую вы хотите расширить или начать

С тренерами и наставниками вы можете сосредоточиться на развитии определенных групп, чтобы создать более разнообразное и инклюзивное рабочее место. Коуч или наставник часто может поддержать приобретение стратегических знаний, которые менее доступны для исторически недопредставленных групп внутри организаций.Кроме того, коучи и наставники часто предоставляют обратную связь, которую членам недостаточно представленных групп труднее получить через стандартные каналы обратной связи внутри организаций.

Вы хотите повысить вовлеченность сотрудников

Расширение возможностей для развития сотрудников посредством коучинга и наставничества напрямую связано с тем, как вовлеченные сотрудники чувствуют себя на работе. Согласно тестам от Culture Amp, обучение и развитие являются постоянным фактором вовлеченности сотрудников.

Начало работы с коучингом и наставничеством

Начало коучинга, наставничества или комбинированной программы для вашей организации гарантирует развитие лидерских качеств. В Torch мы стремимся предоставить организациям лучший опыт обучения и наставничества для своих сотрудников. Мы считаем, что сосредоточение внимания на индивидуальном росте не только расширяет возможности человека, но и способствует росту бизнеса.

Чтобы узнать, как опробовать и внедрить программу обучения и наставничества по лидерству в вашей организации, загрузите наше руководство по формированию лидеров в масштабе.

Использование наставничества на рабочем месте для повышения удержания сотрудников

Если в вашей организации нет программы наставничества, вы упускаете возможность! Если вы спросите преуспевающего профессионала, как они достигли нынешнего уровня своей карьеры, наряду с упорным трудом и решимостью, он, вероятно, расскажет вам о человеке или людях, которые помогли им начать работу или руководили ими на этом пути.

Руководство и поддержка других — важные аспекты, в которых каждый должен расти.Вы можете оказать такую ​​поддержку сотрудникам своей организации, создав программу наставничества на рабочем месте.

Программа наставничества может улучшить удержание сотрудников, создать больше разнообразия, помочь спланировать будущее и сэкономить на других формах обучения.

Здесь мы предложим стратегии, инструменты и рекомендации для вас и ваших сотрудников, чтобы начать программу наставничества.

Что такое наставничество на рабочем месте?

Наставничество на рабочем месте — это рентабельный способ для существующих, хорошо обученных сотрудников предоставить рекомендации и знания менее опытным сотрудникам.Наставник обычно не является прямым менеджером или руководителем подопечного, и результаты различаются в зависимости от целей программы.

Наставник помогает подопечному развивать новые навыки, лучше решать проблемы, адаптироваться к рабочей среде и находить пример, на который можно равняться. Для наставника это способ отработать навыков лидерства и развития и может помочь им продвинуться в рамках организации.

Наконец, для компании программа наставничества — отличный способ без лишних затрат усилить вовлеченность сотрудников и снизить текучесть кадров.

Преимущества программы наставничества

Программы наставничества приносят пользу работодателям и их сотрудникам в несколько измеримых и видимых способов:

Удержание сотрудников

Опыт наставника положительно влияет на удовлетворенность работой новых сотрудников. Добавление программы наставничества помогает создать позитивную рабочую среду, а более высокий уровень удовлетворенности сотрудников приводит к улучшению удержания.

Согласно Forbes, уровень удержания был значительно выше среди подопечных (72%) и наставников (69%), чем среди сотрудников, которые не участвовали (49%) в программе наставников.Доказано, что привлечение новых талантов обходится дороже, чем удержание сотрудников, и программы наставничества могут помочь снизить эти затраты.

Разнообразие

Разнообразие и инклюзивность также является серьезной проблемой для организаций. Программы наставничества могут способствовать разнообразию лидерских качеств, поощряя обмен мнениями, знаниями и идеями в рамках всей организации. Успешная программа наставничества может способствовать лучшему привлечению и удержанию сотрудников из самых разных слоев общества и слоев общества.

Навыки наставника

Ожидается, что наставники улучшают навыки подопечных, но профессионалы могут не осознавать, что наставники также улучшают свои навыки посредством обмена знаниями. Например, сотрудники разных поколений в паре могут обсуждать такие темы, как технологические изменения или строгая трудовая этика.

Планирование преемственности

Добавление программы наставничества может стимулировать более сильное развитие лидерских качеств , , которое может помочь с планированием преемственности на будущее.Подопечные получают более быстрый прогресс в своем росте и институциональных знаниях, а наставник углубляет их чувство цели и укрепляет их лидерские позиции в организации.

Как начать программу наставничества на рабочем месте

Если вам нужна помощь в удержании и подготовке сотрудников в будущем может помочь начало программы наставничества. Шаги по созданию программы наставничества на рабочем месте:

1.

Определите цели и как программа будет работать

Когда вы впервые приступите к программе наставничества, вам нужно будет решить, каковы ваши цели и как вы будете их измерять.

Вот четыре примера ключевых показателей эффективности, которые измеряют успех:

  1. Оценка удовлетворенности: Поговорите с участниками программы и спросите, довольны ли они программой. Если вы получили отрицательный отзыв, примите план по его изменению.
  2. Мероприятие по взаимодействию: Улучшение взаимодействия является доказательством успешности программы. Программа выполняется в соответствии с графиком, если сотрудники вовлечены и участвуют.
  3. Цели обучения и развития: Правильное сочетание наставников и подопечных улучшает обучение.Если обучение и развитие улучшаются, программа работает.
  4. Уровень удержания: Если показатели удержания среди участников программы улучшаются, очевидно, что программа наставничества работает. Если сотрудники удовлетворены программой, вы, вероятно, сохраните больше сотрудников.

На этом этапе вы также можете решить, кто имеет право быть наставником и как выглядят эти критерии, а также кто такие подопечные. Как часто они будут встречаться и как будет выглядеть их структура? По сути, это ваш план игры в отношении того, как вся программа будет работать.

Директор по развитию талантов и культуре BizLibrary, Либби Маллен-Ивз, сказала нам, что она ищет наставников, которые: проработали в компании не менее одного года, получили одобрение своего менеджера и имеют отличную репутацию в компании.

2.

Бай-ин Get Leadership

Этот шаг необходим, чтобы запустить программу на прочной основе. Убедитесь, что руководство организации придерживается плана. Это когда профессионал в области обучения и развития вступает в беседу с вышеуказанным планом игры о том, как программа будет работать, и обсуждает преимущества реальной продажи руководству по инициативе.

3.

Продвижение программы

Теперь, когда ваша программа спланирована и одобрена, ваша команда должна создать некоторый азарт. Разместите его так, чтобы все могли его увидеть, и попросите менеджеров и руководителей рассказать об этом, чтобы заинтересовать людей, как они могут стать частью.

Набор наставников может осуществляться различными способами, такими как индивидуальный набор, размещение сообщений во внутренней сети вашей компании или использование прошлых групп наставников в качестве моделей для программы.

Продвигайте эту программу как возможность для руководства — это отличная возможность для сотрудника, который может проявлять или не проявлять интерес к работе в качестве менеджера, но любит помогать развитию других.

4.

Выполнить программу

Объедините наставников и подопечных друг с другом. Представьте их и предложите им встречаться чаще (раз в неделю) в течение первого месяца, чтобы они могли лучше узнать друг друга, а затем ежемесячно. Обязательства по наставничеству должны длиться как минимум один полный год, но часто отношения длятся гораздо дольше.

Либби Маллен-Ивз рассказывает нам, какие критерии она использует для подходящие наставники и подопечные:

  • Разные отделы: Наставники и подопечные из разных отделов.Это маловероятное объединение помогает перекрестному сотрудничеству, сетевому взаимодействию и формированию отношений вне людей в их собственном отделе, с которыми они общаются каждый день.
  • Личность: Мы используем личностный тест Ntrinsx, чтобы подбирать сотрудников с кем-то с похожей личностью. Она хочет, чтобы у наставников и подопечных были одинаковые стили общения и ценности.
  • Организационный уровень: При объединении партнеров в пары она выбирает наставника, который находится на том же уровне организации или выше в компании, чтобы они могли поделиться своим опытом.
  • Имеет ли смысл эта связь? Наконец, Либби определяет, действительно ли это партнерство имеет смысл — будут ли эти люди хорошо работать вместе?

Убедитесь, что вы, как L&D профессионал, доступны для наставника или подопечного на случай, если что-то пойдет не так. Например, если наставник и подопечный не кажутся подходящими личностями, вы можете вмешаться и помочь или внести изменения.

5.

Продолжение

Теперь, когда программа наставничества запущена и работает, пора задуматься о целях, которые вы поставили в самом начале.Если что-то не подходит, погрузитесь глубже в то, что работает, а что не работает. Обязательно празднуйте победы!

Отношения наставника и подопечного

Эти отношения должны быть выгодны для обеих сторон. Для эффективных, продуктивных отношений, попросите своих наставников согласиться с следующее: поддерживать общение открыто, предлагать поддержку, четко излагать ожидания, поддерживать связь, быть честным, участвовать, узнавать друг друга, оставаться положительный и надежный.

В BizLibrary наставники и наставники подписывают обязательный контракт их на конфиденциальные отношения и годичное обязательство.

Наставник может делиться информацией о своей карьере, а также обеспечивать руководство, мотивацию, поддержку и быть образцом для подражания. Вместе наставник и подопечный могут использовать это время для исследования карьеры, постановки целей или налаживания контактов внутри организации для получения дополнительной поддержки. Возможности этих отношений поистине безграничны.

Привлечение сотрудников

Хотя большинство организаций стремятся к увеличению удержания и вовлеченности, это не означает, что этого можно добиться быстро.Вовлеченность и удержание увеличиваются, когда повышается культура компании, а наличие возможностей для развития ваших сотрудников играет большую роль в создании сильной культуры.

Читайте также:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.