Ничего не: Пермский стрелок пришел в сознание и заявляет, что ничего не помнит о колумбайне
Что-то ничего не пишется — Высоцкий. Полный текст стихотворения — Что-то ничего не пишется
Мы ответили на самые популярные вопросы — проверьте, может быть, ответили и на ваш?
- Подписался на пуш-уведомления, но предложение появляется каждый день
- Хочу первым узнавать о новых материалах и проектах портала «Культура.РФ»
- Мы — учреждение культуры и хотим провести трансляцию на портале «Культура.РФ». Куда нам обратиться?
- Нашего музея (учреждения) нет на портале. Как его добавить?
- Как предложить событие в «Афишу» портала?
- Нашел ошибку в публикации на портале. Как рассказать редакции?
Подписался на пуш-уведомления, но предложение появляется каждый день
Мы используем на портале файлы cookie, чтобы помнить о ваших посещениях. Если файлы cookie удалены, предложение о подписке всплывает повторно. Откройте настройки браузера и убедитесь, что в пункте «Удаление файлов cookie» нет отметки «Удалять при каждом выходе из браузера».
Хочу первым узнавать о новых материалах и проектах портала «Культура.РФ»
Подпишитесь на нашу рассылку и каждую неделю получайте обзор самых интересных материалов, специальные проекты портала, культурную афишу на выходные, ответы на вопросы о культуре и искусстве и многое другое. Пуш-уведомления оперативно оповестят о новых публикациях на портале, чтобы вы могли прочитать их первыми.
Мы — учреждение культуры и хотим провести трансляцию на портале «Культура.РФ». Куда нам обратиться?
Если вы планируете провести прямую трансляцию экскурсии, лекции или мастер-класса, заполните заявку по нашим рекомендациям. Мы включим ваше мероприятие в афишу раздела «Культурный стриминг», оповестим подписчиков и аудиторию в социальных сетях. Для того чтобы организовать качественную трансляцию, ознакомьтесь с нашими методическими рекомендациями. Подробнее о проекте «Культурный стриминг» можно прочитать в специальном разделе.
Электронная почта проекта: [email protected]
Нашего музея (учреждения) нет на портале. Как его добавить?
Вы можете добавить учреждение на портал с помощью системы «Единое информационное пространство в сфере культуры»: all.culture.ru. Присоединяйтесь к ней и добавляйте ваши места и мероприятия в соответствии с рекомендациями по оформлению. После проверки модератором информация об учреждении появится на портале «Культура.РФ».
Как предложить событие в «Афишу» портала?
В разделе «Афиша» новые события автоматически выгружаются из системы «Единое информационное пространство в сфере культуры»: all.culture.ru. Присоединяйтесь к ней и добавляйте ваши мероприятия в соответствии с рекомендациями по оформлению. После подтверждения модераторами анонс события появится в разделе «Афиша» на портале «Культура.РФ».
Нашел ошибку в публикации на портале. Как рассказать редакции?
Если вы нашли ошибку в публикации, выделите ее и воспользуйтесь комбинацией клавиш Ctrl+Enter. Также сообщить о неточности можно с помощью формы обратной связи в нижней части каждой страницы. Мы разберемся в ситуации, все исправим и ответим вам письмом.
Если вопросы остались — напишите нам.
Я ничего не успеваю: психолог Татьяна Яничева рассказала, как перестать испытывать тревогу
По словам психолога, возникать ощущение «неуспевания» может по разным причинам, например, склонности человека к прокрастинации. Тогда логично, что откладывая выполнение дел на последний момент, мы чувствуем, как не успеваем выполнить все задуманное.
По другой версии, говорит Яничева, такое состояние может быть частным проявлением общего уровня тревожности и напряжения по жизни. Причем его оборотной стороной может быть противоположное явление, когда некоторые люди, наоборот, делают все с запасом времени. Например, приходят на встречу задолго до ее начала, патологически боясь опоздать.
«Третья история — это просто низкий уровень самоорганизации, когда человек не умеет планировать свое время, не умеет себя организовывать и плохо ориентируется в том, достаточно ли у него времени, чтобы что-то успеть сделать, не опоздать или принять решение. А потом вдруг оказывается, что наступил час икс, а я к этому совершенно не готов», — отмечает психолог.
Будь у вас плохо с тревожностью или личной организацией, полезным будет потренировать навык планирования времени — начать составлять четкие планы с точным количеством дел на день и указанием времени на их выполнение. При этом важно планировать выполнимое количество задач, иначе снова получится ничего не успеть.
Тревога — это напряжение, связанное с неопределенностью и нечеткостью
«Любое планирование, структурирование и внесение определенности тревогу снижает. <…> Всякого рода планы, графики, какие-то пометки оказываются полезны, потому что вообще все, что мы выносим вовне (проговариваем и записываем), хорошо для внутренней организации, внутреннего контроля и снятия тревоги. Конечно, она не уйдет целиком, но это полезно», — делится советом Татьяна Яничева. Психолог раскрывает и хитрость, которую при составлении плана многие из нас не учитывают. Структурируя и упорядочивая дела, не забывайте закладывать какое-то время на непредвиденные события: внезапный звонок, задержку автобуса или попросту перерыв на чашку чая. Ведь что-то вне нашего ведома все равно случится, а люфт будет служить подушкой безопасности для вашего графика.
«И, пожалуй, еще один очень важный совет. Когда этот день уже запланирован, у тебя несколько разных дел — здесь разговор, здесь отправить письмо, здесь что-то сделать по дому — то делайте то, что сейчас делаете. Есть такая замечательная фраза: «Когда ты моешь чашку, то мой чашку и думай об этой чашке». Не надо, делая одно дело, уже думать заранее [о следующих задачах]. Такое накручивание себя усиливает тревогу и неопределенность, я плохо концентрируюсь на том, что я сейчас делаю, а раз я плохо концентрируюсь, то делаю это дольше или менее внимательно. Не надо все держать в голове. Особенно людям, у которых бывает много задач», — подытоживает Татьяна Яничева.
В крымском парламенте заявили, что полуостров ничего не должен Украине
https://ria.ru/20210717/krym-1741637530.html
В крымском парламенте заявили, что полуостров ничего не должен Украине
В крымском парламенте заявили, что полуостров ничего не должен Украине — РИА Новости, 17.07.2021
В крымском парламенте заявили, что полуостров ничего не должен Украине
Крым ничего не должен Украине, выставленная сумма «нанесенного ущерба» украинской экономике из-за воссоединения полуострова с Россией взята с потолка, заявил… РИА Новости, 17.07.2021
2021-07-17T08:17
2021-07-17T08:17
2021-07-17T13:44
в мире
украина
оон
республика крым
владимир путин
нафтогаз украины
ефим фикс
тимофей милованов
/html/head/meta[@name=’og:title’]/@content
/html/head/meta[@name=’og:description’]/@content
https://cdn22.img.ria.ru/images/07e5/04/02/1603922205_0:161:3071:1888_1920x0_80_0_0_5bd3108afccc9e153c8f8f1c3eb104ac.jpg
СИМФЕРОПОЛЬ, 17 июл — РИА Новости. Крым ничего не должен Украине, выставленная сумма «нанесенного ущерба» украинской экономике из-за воссоединения полуострова с Россией взята с потолка, заявил РИА Новости первый вице-спикер крымского парламента Ефим Фикс.Ранее Тимофей Милованов, занимавший должность министра экономического развития, торговли и сельского хозяйства Украины, оценил потери экономики страны из-за разногласий с Россией в размере от 50 до 150 миллиардов долларов. Некоторые украинские госкомпании подали иски против России в международные суды. Старший экономист украинского Центра экономической стратегии Дмитрий Горюнов назвал сумму в 135 миллиардов долларов, однако она еще не индексирована.По словам Фикса, представители Киева «ляпают цифры, не вникая в суть вопроса».Полуостров, по его словам, ничего не должен Киеву и ничего возвращать не будет, так как украинские власти за 23 года ничего не вложили в развитие региона, но «выкачивали достаточно большие суммы».Кроме того, Украина должна ответить на вопрос, когда вернут вклады крымчан и крымских предприятий, оставшиеся в украинских банках, и кто возместит ущерб полуострову, нанесенный энергетической, водной, транспортной и продовольственной блокадами.Крым стал российским регионом после проведенного там в марте 2014 года референдума, на котором 96,77% избирателей Крыма и 95,6% жителей Севастополя высказались за вхождение в состав России. Украина по-прежнему считает Крым своей, но временно оккупированной территорией. Руководство России неоднократно заявляло, что жители Крыма демократическим путем, в полном соответствии с международным правом и Уставом ООН проголосовали за воссоединение с Россией. По словам российского президента Владимира Путина, вопрос Крыма «закрыт окончательно».
https://ria.ru/20210716/krym-1741521356.html
https://ria.ru/20210715/avantyura-1741318172.html
https://ria.ru/20210714/krym-1741190570.html
украина
республика крым
россия
РИА Новости
7 495 645-6601
ФГУП МИА «Россия сегодня»
https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/
2021
РИА Новости
7 495 645-6601
ФГУП МИА «Россия сегодня»
https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/
Новости
ru-RU
https://ria.ru/docs/about/copyright.html
https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/
РИА Новости
7 495 645-6601
ФГУП МИА «Россия сегодня»
https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/
https://cdn21.img.ria.ru/images/07e5/04/02/1603922205_171:0:2902:2048_1920x0_80_0_0_b6b7639ea49d594abcc7dc8be2eeb322.jpgРИА Новости
7 495 645-6601
ФГУП МИА «Россия сегодня»
https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/
РИА Новости
7 495 645-6601
ФГУП МИА «Россия сегодня»
https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/
в мире, украина, оон, республика крым, владимир путин, нафтогаз украины, ефим фикс, тимофей милованов, россия
08:17 17.07.2021 (обновлено: 13:44 17.07.2021)В крымском парламенте заявили, что полуостров ничего не должен Украине
Трамп заявил, что США «ничего не получили» от саммита с Россией :: Политика :: РБК
Российско-американский саммит в Женеве был успешным для Москвы, а Вашингтон от нее «ничего не получил». Об этом бывший президент США Дональд Трамп заявил в эфире телеканала Fox News.
«Думаю, для Москвы это был хороший день. Мы (США. — РБК) уступили сцену России и ничего не получили», — сказал он.
Трамп также посетовал на то, что действующая администрация США во главе с президентом Джо Байденом не помешала России в строительстве газопровода «Северный поток-2».
При этом бывший глава Белого дома выступил с утверждением, что прекрасно ладил с Владимиром Путиным. «Но никто не был жестче с Россией, чем я», — добавил бывший президент.
Трамп заявил об «открытых насмешках» Путина над БайденомЧерчесов оценил поражение «Спартака» в ЛЕ фразой «еще ничего не потеряно» :: Футбол :: РБК Спорт
Читайте нас в
Новости НовостиФото: Антон Новодережкин/ТАСС
Несмотря на поражение в матче первого тура группового этапа Лиги Европы против «Легии» (0:1), «Спартак» еще сможет исправить ситуацию. Такое мнение бывший главный тренер сборной России по футболу Станислав Черчесов высказал агентству ТАСС.
«У «Спартака» еще ничего не потеряно. Понятно, что впереди пять матчей с непростыми соперниками, но на этой дистанции вполне можно исправить положение. А если в следующих двух домашних матчах болельщиков на стадионе будет больше, то шансы на положительный результат увеличатся», — сказал Черчесов.
Он также отметил, что матч против польской команды получился напряженным. «Для обеих команд было очень важно начать евротурнир с победы. Мне показалось, что во втором тайме спартаковцы выглядели предпочтительнее соперника, но не смогли реализовать свои моменты, что стало ключевым фактором», — отметил тренер.
Матч между «Спартаком» и «Легией» завершился со счетом 0:1, единственный гол был забит на 91-й минуте встречи. В следующем туре «Спартаку» предстоит играть против «Наполи» в Италии.
Автор
Никита Арманд
«Не ошибается тот, кто ничего не делает». Горизбирком сообщил об отмене выборов в Госдуму на семи участках, а в Заксобрание — на шести
В Петербурге признали недействительными выборы в Госдуму на семи участках, а в Заксобрание — на шести. Об этом представители Горизбиркома сообщили на заседании, которое слушает «Бумага».
Из-за нарушений результаты выборов отменены на участках № 803 и 800 в Кировском районе (на первом член комиссии разбросал бюллетени по участку сразу после окончания выборов). В Адмиралтейском районе итоги выборов отменили на участках № 11 и 55 (на первом нашли «лишние» бюллетени с галочками — а горожане обнаружили, что от их лица голосовали другие).
Помимо этого, отменены результаты на участке № 2151 во Фрунзенском районе, где ЧПСГ обнаружила три толстые стопки бюллетеней (активисты подозревали вброс). Еще на трех неназванных участках итоги выборов отменили за 17 и 18 сентября (вероятно, это УИКи № 757, 758 и 771, где ТИК признал недействительными бюллетени за два дня — оттуда вывозили сейфы).
Члены комиссии считают, что «в целом на территории Санкт-Петербурга выборы прошли в четком соответствии с нормами федерального и регионального законодательства, хотя на некоторых избирательных участках были нарушения».
«Совсем без нарушений, конечно, на выборах не обходится, потому что не ошибается тот, кто ничего не делает», — сказал член Горизбиркома с правом решающего голоса Олег Зацепа.
В Петербурге утвердили результаты выборов в Заксобрание. Читайте, кто станет новыми депутатами: от Четырбока и Ржаненкова до Вишневского и Амосова.
Каждый день мы сообщаем вам главные новости Петербурга
Поддержите нашу работу — вступите в клуб друзей «Бумаги»
«С этой минуты от тебя ничего не зависит». В аду приемного покоя
Повесть «Покой. Рассказ из современной жизни» петербургского писателя Наталии Соколовской, опубликованная в журнале «Знамя», это пронзительный рассказ о смерти ее 91-летней матери, заразившейся ковидом в петербургской больнице. О пандемии и ее жертвах написано множество статей, постов в соцсетях, есть заметки и дневники волонтеров, но «Покой» – едва ли не первое художественное произведение на эту тему.
Из повести «Покой»: «…два первых приемных покоя слились в моей памяти… в первом был полуголый старик, сидящий в инвалидном кресле со стершимися подлокотниками, а во втором – полуголая женщина, лежащая на шаткой каталке без ограждений. Я помню, что концентрировала внимание именно на этих двоих, чтобы не думать о том, что рядом со мной находится моя мать, которой я ничем не могу помочь и которой на моих глазах и при моем бездействии с каждой минутой становится всё хуже».
Художник, эссеист Катя Марголис написала на своей странице в фейсбуке: «Этот текст трудно вместить, но я бесконечно благодарна Natalia Sokolovskaya, что она нашла в себе силы его написать и опубликовать. Эта небольшая повесть принадлежит теперь большой литературе в одном ряду с блокадными текстами».
Наталия Соколовская напоминает, как все начиналось: вот с прилавков сметают гречку, туалетную бумагу и макароны, вот появляется народная Стена Плача по врачам, которых умирает все больше, потому что не хватает средств индивидуальной защиты, вот по микрорайону ездит машина и голос из громкоговорителя рекомендует не выходить из дома без крайних нужд, вот из аптек пропадают маски, вот «местные чиновники сообщают о создании за чертой города ковидных кладбищ, где специальные бригады могильщиков будут хоронить нас в запаянных гробах, без сопровождения родственников». Все это было, просто человеческая память комкает и засовывает подробности в дальний угол сознания, а именно они-то и важны для понимания происходящего. А потом начинается непосредственный рассказ о личных событиях. Вспоминать о потере близких тяжело всегда, особенно когда мы знаем, что не смогли сделать для них все, в чем они нуждались. Именно так произошло с Соколовской: она уверена, что ее мать заразилась ковидом в приемной покое якобы «чистой» больницы, куда пожилую женщину привезли с камнем, закрывшим желчный проток. Потом ее перевели в ковидную больницу, а через несколько дней в больнице оказалась и автор текста.
Наталия Соколовская– Я просто задыхалась, я понимала, что если не напишу, то буду физически и морально самоуничтожаться. Вчера я листала вотсап и наткнулась на переписку с сиделкой – и почувствовала, что опять не могу дышать. Накатил ужас тех дней, когда я понимала, что мать умирает и мне никто не может помочь, а мы все находимся внутри системы, враждебной человеку. В медицине бывает разное, бывают хорошие исходы, но в экстремальных ситуациях ты зачастую обречен. Я помню это состояние, когда ты мечешься, как животное в клетке, в своей квартире и понимаешь, что твой близкий человек, твоя плоть и кровь находится там, где ты больше не можешь помочь. Ты все сделала, но этого безумно мало, чтобы спасти человека. И человек умирает недостойно – один, ночью, мучаясь, и рядом никого нет. Вот что ужасно.
Это система, в которую попадают и больной, и врач, и ни для того, ни для другого она непригодна
В 2019 году мама дважды попадала в больницы, и мы с ней дважды проходили ад приемного покоя. Не только по моим собственным впечатлениям, но и по постам и комментариям в фейсбуке, по отзывам людей я вижу, что приемный покой – это некая реперная точка практически для всех, кто сталкивается с нашей медициной. То, что там происходит, настолько странно, настолько антигуманно, настолько пропитано безразличием к человеку! Я выделяю именно приемный покой, отделяю его от больницы – как дело рук медицинских чиновников. Это система, в которую попадают и больной, и врач, и ни для того, ни для другого она непригодна. Особенно страдают, конечно, больные, но и у врачей происходит выгорание: они изо дня в день видят многочасовой ад, через который проходят пациенты. И врачи вынуждены выставлять некую заслонку, защиту, иначе невозможно выйти из этого без повреждений. Мне их очень жалко – я разговаривала со многими, и никто не рад тому, как чудовищно функционирует по протоколам Минздрава приемный покой.
– То есть с двумя приемными покоями вы познакомились еще в 2019 году – а во время пандемии все было так же или хуже?
– Сейчас, во время пандемии, это уже принимает формы античной трагедии: ты туда попадаешь и понимаешь, что с этой минуты от тебя ничего не зависит. Ты уже не волен ни в своей жизни, ни в жизни человека, которого сопровождаешь.
Мне хочется кричать на них, обзывать последними словами, и вдруг я понимаю: ведь это их единственная защита – не смотреть на меня
Из повести «Покой»: «У больного сначала берут кровь из вены, потом, в другом конце помещения, измеряют давление, потом, опять в другом отсеке, снимают кардиограмму, потом, в конце длинного коридора (кресло-каталка подскакивает на старом кривом линолеуме) делают рентген, потом, на другом этаже (коридор, тряска, лифт), делают КТ, потом… потом… – пишет Сколовская в своей повести. – … я говорю, что моей матери становится всё хуже и нужна помощь, а мне отвечают, что тут «все такие» и что «у нас персонала не хватает», и еще говорят: «ждите, когда будут готовы результаты всех анализов»… Тогда я опять бегу туда, где оставила мать, и … заглядываю в глаза врачам, медсестрам и санитаркам, и с ужасом замечаю, что … эти минуту назад такие внимательные «люди в белых халатах» почему-то теперь не могут смотреть мне в глаза, и мне хочется кричать на них, обзывать последними словами, и вдруг я понимаю: ведь это их единственная защита – не смотреть на меня. Не смотреть. Потому что… они такие же заложники не ими придуманного распорядка действий, потому что все вместе мы лишь топливо для огромного тяжелого механизма, которой движется с заданной кем-то скоростью и в заданном кем-то направлении …»
– А о каких больницах идет речь?
– Первая больница, куда она поступила по скорой с камнем, застрявшим в желчном протоке, это 26-я больница. Там ей не очень удачно сделали операцию – камень не удалили, только поставили стент, и нужна была вторая операция. Ее должны были выписать, чтобы дать время восстановиться. И тут мы узнаем, что обе больны ковидом. Мы оказались разделены, и я уже не владела ситуацией. А довериться системе – это значит обречь себя на большие неприятности. Ведь именно в этой больнице мы обе были заражены ковидом. Не заразились, а именно: были заражены. Я пришла в этот приемный покой несколько дней назад – специально. Я прошла по всем коридорам, где мы были в феврале, и за полгода там ничего не изменилось, туда везут всех без разбора, и там нет ни одной обеззараживающей лампы, только одна маленькая в боксе для забора крови. В огромных коридорах с закутками сидят люди, кашляют, чихают, их не проверяют – болен, здоров, есть у тебя ковид или нет. Только уже перед отправкой на отделение берут мазок, просто формальность, когда люди уже наглотались вируса… Я помню, как мне сиделка сказала: «Ну, у нас с отделения каждый день одного-двух людей увозят с ковидом». Мы с мамой попали в этот приемный покой 8 февраля, и через 12 дней заболели одновременно. Так заболеть – это был мой самый страшный сон с начала пандемии, и он осуществился: я даже не могла собрать ей вещи и проводить во вторую больницу. И это не частный случай – таких случаев полно, люди рассказывают истории о своих очень пожилых родителях и, уже похоронив, умоляют о прощении – потому что отдали их в руки государству. Они заразились и погибли. Когда люди заражаются в приемном покое или в отделении, это результат должностных преступлений.
Носок, который мама Наталии Соколовской так и не успела довязать.Именно во время пандемии в памяти Соколовской с новой силой всплыли те первые приемные покои, через которые она прошла вместе с мамой.
– Я сказала раньше, что старик был полуголый. Это не совсем так. Вряд ли можно считать одеждой огромный, раздувшийся от мочи подгузник. Старик был маленький, кожа его напоминала смятый коричневый пергамент, у старика были узкие детские плечи, выпирающие ключицы, голый череп и нос, почти касавшийся верхней впалой губы. Он был похож на муравья со вздувшейся задней частью и на известные изображения Махатмы Ганди. У него было безмятежное лицо и ласковые глаза. Когда мы оказались в приемном покое, он уже сидел здесь, а теперь мы сидели здесь уже пятый час.
Это настолько страшно, что когда начинаешь вспоминать, хочется возмездия – но кому? У несчастных врачей мозги уже плавятся
Я не обо всем написала – еще Лессинг сформулировал так называемое «правило Лаокоона»: произведение искусства не должно быть перегружено натуралистическими подробностями, иначе в них потеряется та высшая правда, о которой думает художник. Так, я не написала о том, что уже в ковидном Госпитале ветеранов войн во время переездов с отделения на отделение где-то забыли ее вещи, и она, без возможности переодеться целую неделю, в последний час свой была в единственной жуткой рубашке, без возможности переодеться. Это настолько страшно, что когда начинаешь вспоминать, хочется возмездия – но кому? У несчастных врачей мозги уже плавятся, система не справляется, не может быть человечной. Уже после ее смерти вещи искали несколько дней, и только когда я кому-то из начальства позвонила, их нашли. Я не написала в повести и о том, что у нее умудрились потерять верхний зубной протез, мне потом вернули только нижний. Так нельзя. Мы боготворим наших врачей, и действительно, они работают жертвенно, многие погибли, это был передний край пандемии. Мы знаем, как они работали, когда наше петербургское начальство даже масками не могло всех обеспечить, не говоря о нормальных средствах индивидуальной защиты, и врачи были безо всего – это все равно что идти в чернобыльский реактор в шапочке из фольги. Но правда остается правдой, и из великой благодарности врачам молчать обо всех этих безобразиях невозможно.
– Они касаются именно организации, а не лечения?
– О лечении я не могу судить – поскольку некому ответить на мои вопросы, я их просто не задаю, хотя они у меня есть. Болезнь действительно неизвестная, лечили всех на живую нитку, протоколы менялись по ходу, тут все понятно. И мама, конечно, была человеком очень пожилым, но, попав в первую больницу, она еще читала газеты и слушала «Эхо Москвы», с головой у нее было все в порядке, по телефону мы разговаривали. Но с момента переезда в ковидный Госпиталь для ветеранов войн все покатилось – стресс был уже от самого переезда: с организмом происходит что-то странное, меня нет, ее куда-то везут. Сравнение моей повести с блокадными текстами мне кажется все-таки чрезмерным, но по вранью чиновников, по сокрытию фактов… Тогда, в блокаду, было все так же… Сколько умирает, сколько попадает в больницы, справляются ли больницы… Нам надо знать истинное положение вещей не для злорадства: мол, опять не справляются. Нам же надо знать истинное положение вещей не для злорадства – сколько людей заболевает, сколько умирает, сколько попадает в больницы, справляются ли они. Это надо, чтобы мы могли помимо них, начальников, хозяев нашей жизни, выработать стратегию выживания – независимо от них, потому что им на самом деле котенка доверить страшно, не то что людей.
Из повести «Покой»: «Здесь были другие, но те же врачи, и то же следование стандарту: давление, кровь, кардиограмма, УЗИ, рентген, КТ и что-то еще и еще, за что государство выделяет больнице деньги, и поэтому человек, прежде чем ему окажут реальную помощь, должен любой ценой пройти полный круг испытаний, даже если он лежит на дрянной клеенчатой каталке в собственной моче и давится собственной зеленой блевотой, бормоча между приступами дурноты, что хочет умереть, умереть, только пусть поскорее все кончится, и этот человек – моя собственная мать».
– А ваш собственный больничный опыт тоже был неудачным?
Там была одна медсестричка, она сама покупала тонкие иголки, говорила – мне жалко людей. Разве это нормально?
– Я попала в новую, очень хорошую больницу на улице Ленсовета (переоборудованная под ковид поликлиника № 42. – СР). И я была ходячей, могла себя обслуживать и за себя отвечать до известной степени. Это не та ситуация, в которую попала моя мать. В нашем отделении был замечательный персонал, который весь, кстати, переболел. Это особая история, когда медсестры и врачи понимают, что происходит с больным, потому что они сами это пережили. Но кровати были самые дешевые, с прорезиненными матрасами, сквозь которые ощущалось железо. А ведь в больницу попадает много пожилых людей – спины болят, руки болят, с этих кроватей не встать. Мне приятельница привезла одеяло, и я его под местный матрас подложила. Или тупые иглы, потому что тонких не завезли. Там была одна медсестричка, она сама покупала тонкие иголки, говорила – мне жалко людей. Разве это нормально? Про питание я не говорю, никто в этом смысле и не ждет ничего особого от больниц, но был холодильник, куда можно было положить передачи, И, кстати, в коридорах непрерывно работали обеззараживающие лампы, и в палатах они тоже стояли.
– Вы болели не очень тяжело – почему все-таки поехали в больницу?
– Держалась высокая температура, и я боялась цитокинового шторма, боялась потерять контроль над ситуацией. Я понимала, что мама на мне, что мне надо быть в форме, чтобы ее забрать, я готовилась к этому, мне уже пообещали для нее матрас от пролежней, оставшийся, кстати, от матери, тоже зараженной ковидом в больнице и погибшей уже дома, успев заразить дочь и зятя. Я провела в больнице две недели, в атмосфере особой доверительности персонала, жалостливости сестричек и нянечек. Там много пожилых, им тяжело, многие растеряны и не понимают, что происходит. Я видела через открытую дверь, как ухаживали за одной 84-летней женщиной, как подгузники ей меняли, как пытались накормить, и я думала про свою мать. Тогда я еще надеялась на что-то… Когда ее перевели в новое отделение, туда не пустили сиделку, которой было уже заплачено вперед за работу. И когда мать за несколько дней до смерти позвонила в полпервого ночи и сказала, что она больше не может и готова покончить с собой, я позвонила сиделке, но она не взяла трубку, я ей написала, но она не ответила. Как можно воспитать в себе такое равнодушие?.. Это было ужасно. Я не знаю, как я ту ночь прожила.
– А разве нет возможности экстренного звонка в отделение?
– Телефоны отделений убрали с сайта. С сиделками очень странная история, все было оплачено, у меня в телефоне все чеки сохранились. Но теперь я понимаю, сколько лукавства в отношении тех же сиделок с родственниками опекаемого ею человека… Это вещи, о которых как бы не принято говорить, но знаете, ребята, вы такое сделали со мной и моей матерью, что у меня пропала охота миндальничать.
– Евгений Сидоров, литературный критик и историк литературы, написал, что ваша повесть «как реквием или неведомый круг нормального повседневного нашего Ада. Читать трудно, сердце болит». Вы согласны с таким определением?
– Да, конечно. Мы в сословном нашем государстве учтены и сосчитаны в каких-то кабинетах, мы – цифры безвозвратных потерь… Это стало повседневностью. И вот, – возвращаясь к блокаде, – мы узнаем все новые имена погибших, дневники читаем – так же наши потомки через оставленные нами свидетельства и через документы, которые неизбежно отложатся в архивах, узнают, что с нами происходило. Это знание сейчас начальники стараются заткнуть, замуровать. Нет, не дождетесь: все тайное становится явным, мы будем собирать книгу свидетельств людей, прошедших приемные покои, пускай для будущего останется этот страшный человеческий документ.
Из повести «Покой»: «На каталках – две женщины. Одна лежит, скрючившись и отвернувшись к стене. Это моя мать. Другая лежит на спине, прикрытая тонкой мокрой простыней. Ее никто не сопровождает, она одинока, словно муравей-Ганди из прошлой больницы. Под простыней женщина голая, подгузник, надетый на нее много часов назад, насквозь промок, и моча тонкими струйками стекает на пол. Никому нет дела до женщины, которая лежит на скользкой от мочи холодной клеенке».
Наталия Соколовская уверена, что систему, когда больной в приемном покое, где все происходит очень медленно и без того, еще и ждет долго результаты анализов, нужно срочно менять. Происходящее в приемных покоях она считает преступлением против человечности.
Она абсолютно трезво оценивала все происходящее в стране, у нас с ней никогда не было на этот счет никаких разногласий
– Мать старалась не беспокоить меня лишний раз, но, я уже говорила, однажды ночью она позвонила и сказала: «Я хочу покончить с собой, я больше не могу, я просто переброшусь через перила кровати. Я не помню, что я говорила – я орала и старалось ее заговорить. Я думаю, она просто устала от этой бессмысленной больницы, где ее переводили из отделения в отделение, и в новом отделении отменяли то, чем лечили в старом. Она была человеком с абсолютно ясным и трезвым умом. Ей был 91 год, но она, в отличие от меня, помнила наизусть все телефоны, все факты жизни семьи, все биографии. Она всю жизнь проработала инженером-экономистом, плановиком, работала в «ящиках», на оборонку. На ее дни рождения, даже на 90-летие, приходили ее младшие коллеги. Она абсолютно трезво оценивала все происходящее в стране, у нас с ней никогда не было на этот счет никаких разногласий. Год, когда началась пандемия, был для меня особенно нервным, потому что мама привыкла быть самостоятельной. Конечно, по врачам мы давно уже ходили только вместе, но в магазины она ходила сама, и уговорить ее остаться дома было невозможно – ей до последнего было важно сохранить независимость.
– Люди уже вроде бы знают, что ковид – это не шутки, а беречься по-прежнему не хотят.
– Когда я вижу, как соотечественники бьются за право не носить маски и не вакцинироваться, я думаю: «Ребята, вы и так зачастую, сами того не понимая, стоите в коленно-локтевой позиции, у вас отняли право голоса практически во всем – и вы сейчас боретесь за эти масочки?! Ну, давайте, вперед…» Все это так ничтожно, так глупо перед лицом того нового, грозного, неизведанного, что принесла в мир новая пандемия и с чем нам предстоит теперь жить. В 1919 году пандемия испанки унесла жизнь моей прабабушки Марии. Сто лет спустя погибла от ковида ее внучка Ирина, моя мать. А мне – всем нам, надо использовать данный нам шанс осмыслить происходящее.
Сайт заблокирован?
Обойдите блокировку! читать >
Когда ничего не происходит: управление в условиях крайней неопределенности
В обычное время организации сталкиваются с многочисленными неопределенностями с различными последствиями. Менеджеры решают проблемы, полагаясь на установленные структуры и процессы. Они предназначены для уменьшения неопределенности и поддержки рассчитанных ставок для управления остаточными рисками. Однако в серьезном кризисе неопределенность может достигать экстремальных уровней, и нормальный способ работы становится перенапряженным.В такие моменты традиционные операционные модели управления редко оказываются адекватными, и организации с неадекватными процессами могут быстро столкнуться с угрозами существованию.
Аудио
Послушайте эту статьюНеопределенность можно измерить по величине и продолжительности. По обоим параметрам крайняя неопределенность, сопутствующая общественному здравоохранению и экономическому ущербу, нанесенному пандемией COVID-19, беспрецедентна в современной памяти.Поэтому неудивительно, что организациям нужна новая модель управления, чтобы поддерживать деятельность в таких условиях. Масштабы неопределенности, с которой организации сталкиваются в этом кризисе, отчасти определяемая частотой и степенью изменений в информации о нем, означает, что эта операционная модель должна обеспечивать непрерывное обучение и гибкие реакции по мере развития ситуаций. Более того, продолжительность кризиса уже превзошла ранние прогнозы многих аналитиков; специалисты по бизнес-планированию теперь рассчитывают работать в кризисном режиме в течение длительного периода.Поэтому лидерам следует начать сборку основополагающих элементов этой операционной модели, чтобы они могли управлять своими организациями в условиях крайней неопределенности.
Понимание крайней неопределенности
Из-за серьезности этого кризиса многие организации борются за свое существование. Экзистенциальный кризис ставит на карту выживание организации в узнаваемой форме. Читатели, вероятно, могут вспомнить многочисленные отдельные компании, столкнувшиеся с подобными кризисами в недавнем прошлом.Кризисы могли быть вызваны отдельными катастрофическими инцидентами или серией неудач; источники знакомы — кибер-нарушения, финансовые злоупотребления, ненадлежащие методы ведения бизнеса, нарушения безопасности, а также стихийные или антропогенные катастрофы. Эффективные действия многих спасли; другие спускались по спирали.
Экзистенциальные кризисы подвергают организации как крайней неопределенности, так и серьезным материальным последствиям; они часто бывают новыми и незнакомыми и могут быстро раскрыться. С точки зрения бизнеса, нынешний кризис больше напоминает экономические кризисы прошлого.Например, финансовый кризис 2008–2009 годов одновременно затронул многие организации. Однако в качественном отношении нынешний кризис гораздо серьезнее.
Пандемия COVID-19 и вызванная ею экономическая рецессия затронули большинство крупных организаций по всему миру. Менеджеры продолжают бороться за стремительно развивающиеся изменения в среде общественного здравоохранения, государственной политике и поведении потребителей. А еще есть экономическая неопределенность. Серьезность и скорость кризиса отражены в прогнозах Международного валютного фонда (МВФ) относительно роста ВВП США.После предполагаемого роста ВВП на 2,2 процента в 2019 году (в годовом исчислении) экономика США, по мнению МВФ, должна была вырасти на 2,1 процента в 2020 году (прогноз на октябрь 2019 года). С началом пандемии МВФ быстро изменил свою оценку в сторону снижения: –5,9 процента в апреле 2020 года, пересмотренного до –8,0 процента в июне. Последняя оценка (октябрь 2020 г.) менее серьезна и составляет –4,3 процента, но это все равно будет худшим результатом за многие десятилетия. Институт прогнозирования прогнозирует сокращение мировой экономики со скоростью –4.4 процента в 2020 году после роста на 2,8 процента в 2019 году (оценка).
Экспонат
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]Уровень неопределенности от недавних глобальных потрясений не приближается к уровню неопределенности, вызванной нынешним кризисом, спровоцированным COVID-19.Прогноз МВФ о сокращении ВВП на 2020 год более чем вдвое превышает расчетное сокращение, имевшее место в 2009 году, худшем году предыдущего глобального финансового кризиса. Согласно индексу неопределенности экономической политики, метрике, разработанной совместно исследователями из нескольких бизнес-школ США, неопределенность ежедневно увеличивалась в течение почти 200 дней. Напротив, соразмерная неопределенность наблюдалась во время финансового кризиса 2008–2009 годов несколько раз в течение максимум 27 дней подряд.Вспышка COVID-19 уже составляет семь из десяти самых высоких ежедневных показателей. Такие кризисы, как ураган Катрина или ядерная катастрофа на Фукусима-дайити, вызывают высокий уровень неопределенности для отдельных сообществ или отдельных отраслей. Поскольку неопределенность ограничена отраслью или географией, ее величина со временем неуклонно снижается. Однако в условиях нынешнего кризиса повышенная неопределенность распространяется во всем мире, и события вызывают усугубляющие эффекты.Следующая выставка отражает ряд кризисов и соответствующие им уровни неопределенности.
Почему существующие операционные модели терпят неудачу
Крайняя неопределенность в глобальном масштабе встречается редко; однако экзистенциальные кризисы на уровне организации или сообщества более часты и, таким образом, дают уроки относительно того, какие операционные модели успешны, а какие терпят неудачу в периоды неопределенности. Многие организации, в том числе публичные компании, работают в рамках годового цикла планирования. Менеджеры коллективно принимают решения по стратегии, бюджетам и операционным планам один раз в год, а затем управляют операциями в соответствии с этими целями и ограничениями затрат.Между циклами годового планирования поправок немного и обычно они незначительны. Предположения определяют то, как менеджеры взаимодействуют друг с другом: от содержания отчетов о статусе до межведомственного обмена информацией до сроков и структуры совещаний руководства. В последнее время некоторые организации внедрили более гибкие методы, чтобы сделать планирование более гибким и реагировать на результаты пилотных или испытательных проектов. Однако такой подход редко используется в C-Suite для управления всей организацией.
Кризис COVID-19 подорвал большинство предположений традиционного цикла планирования.Существующие операционные модели управления больше не помогают менеджерам эффективно решать проблемы, которые представляет этот кризис. Предположения о доходах, на которые опирались менеджеры на 2020 год, часто вычисляемые с точностью до двух десятичных знаков, не актуальны для экономики, внезапно ожидаемой от исторического спада. Тщательно подготовленные отчеты о статусе устаревают еще до того, как попадают к высшему руководству. Менеджеры, ищущие более свежую информацию, обнаруживают, что существующие процессы слишком жесткие для своевременного реагирования.
Таким образом, менеджеры обнаруживают, что их работа не подходит для крайне нестабильной среды. Они знают, что им нужно: гибкость, способность действовать коллективно, быстро и в масштабах всей организации при возникновении проблем. Им также необходимо иметь возможность работать таким образом в течение длительного периода. Поэтому некоторые организации начали экспериментировать с новыми операционными моделями, которые позволяют менеджерам работать вместе. Некоторые изменения были успешными, а другие — нет.
Операционная среда COVID-19 требует, чтобы менеджеры пересмотрели свои коллективные мыслительные процессы и оспорили свои собственные предположения.
Преодоление трудностей
Чтобы повысить вероятность того, что новая операционная модель будет эффективной сегодня, менеджеры должны убедиться, что она решает проблемы работы в крайне неопределенных условиях. Операционная среда COVID-19 требует, чтобы менеджеры пересмотрели свои коллективные мыслительные процессы и оспорили свои собственные предположения. Несоблюдение этого правила может привести к серьезным ошибкам. Вот некоторые из подводных камней, с которыми могут столкнуться менеджеры:
- Оптимизм смещения. Поскольку менеджеры и их организации никогда не видели ничего подобного этому кризису, существующие эвристики, извлеченные за годы управления, могут быть неприменимы. Одна из распространенных проблем заключается в том, что менеджеры испытывают предвзятость оптимизма как индивидуально, так и коллективно. Они будут склонны переносить дату ожидаемого восстановления доходов или минимизировать продолжительность ожидаемого закрытия бизнеса. Просто менеджеры не могут или не верят, насколько плохой может стать ситуация, и в конечном итоге организация планирует гораздо более мягкий сценарий, чем кажется.
- Информационная нестабильность. Информация о пандемии COVID-19 нестабильна. Эпидемиологические данные постоянно меняются: уровни инфицирования и смертности, доля бессимптомных случаев, интенсивность и эффективность тестирования, продолжительность инфекционного периода, а также степень и продолжительность иммунитета после заражения. Проблема распространяется на плохие или отсутствующие экономические данные, на надежность которых повлияла скорость и серьезность изменений. Традиционная бизнес-стратегия чаще всего основана на предположениях о вероятном развитии событий.В условиях сегодняшнего кризиса невозможно реализовать единственный «наиболее вероятный» сценарий планирования. Чувствительность статистических моделей к относительно небольшим изменениям допущений по ключевым переменным создает еще большую опасность. Например, прогнозы скорости передачи COVID-19 (R0) имеют центральное значение для формирования представления о вероятном воздействии болезни: даже крошечный рост числа воспроизводящихся может привести к резкому увеличению ожидаемых показателей инфицирования и смертности. и радикально изменить ожидания относительно возможных правительственных мер и поведения потребителей.
- Неверный ответ. Помимо нестабильности информации, лидеры также должны учитывать возможность того, что информация, которую они считали ясной и, несомненно, может оказаться неверной. Менеджеры не могут принимать собственные предположения за факты, поскольку может появиться новая информация, которая их опровергнет. Предположения и понимание необходимо регулярно пересматривать и при необходимости пересматривать как часть практики непрерывного обучения в организации. Операционная модель должна уметь воспринимать первоначальные неправильные ответы и быстро их преодолевать; организации могут даже поощрять менеджеров искать возможности для обновления предположений.
- Паралич при анализе. Запутанные и постоянно меняющиеся данные могут привести к тому, что менеджеры откладывают принятие решений, поскольку они стремятся к большей аналитической строгости. Они могут никогда его не найти, учитывая масштабы кризиса, в котором мы находимся. Отсроченное принятие решений не рекомендуется в условиях столь стремительного и серьезного кризиса, как пандемия COVID-19. Отсрочка сама по себе является решением, поскольку бездействие имеет последствия — например, продолжающееся неконтролируемое распространение вируса. Менеджерам следует действовать исходя из того, что они действительно знают, и адаптировать свою стратегию по мере появления новой информации.
- Организационное истощение. В условиях крайней неопределенности организации обычно не могут вернуться к обычному бизнесу на долгое время, иногда на годы. Это подвергает менеджеров и их команды риску истощения перед лицом постоянных и, по всей видимости, бесконечных изменений. Кризис может стимулировать старших менеджеров и сотрудников компании на начальном этапе. Но как только этот адреналин исчезает, продолжающаяся неуверенность становится изнуряющей. В худшем случае это может сказаться на психическом и физическом здоровье менеджеров, нанеся серьезный ущерб эффективности организации, от снижения отзывчивости до ухудшения общего качества работы.
Подходящая организационная структура
При определении того, как их организация должна реагировать на крайнюю неопределенность, менеджеры должны оценить масштабы и ожидаемую продолжительность кризиса. Вначале необходимо активировать своевременный и централизованный ответ организации — «кризисный режим». Затем лидерам необходимо переключиться на операционную модель, которая будет устойчивой, но должным образом реагирующей на сохраняющуюся неопределенность в течение месяцев или даже лет. Знаменитым примером является то, как Управление пожарной охраны города Нью-Йорка отреагировало на последствия терактов 11 сентября.Ему пришлось изменить свою операционную модель с модели, основанной на немедленном реагировании, на модель, которая могла бы справиться с продолжающимися пожарами на территории Всемирного торгового центра и поддерживать восстановительные работы в течение нескольких месяцев.
Активация кризисного реагирования
Чем раньше менеджеры определят, что они находятся в кризисной ситуации, тем быстрее и эффективнее организации могут отреагировать. Эффективный ответ обеспечивается несколькими фундаментальными элементами.
- Система раннего предупреждения. Фундаментальный принцип работы в обычное время заключается в том, чтобы высшее руководство понимало, какие события могут спровоцировать кризис.Это позволит им создать соответствующие системы мониторинга и раннего предупреждения. Такие системы можно сравнить с системами раннего предупреждения Межправительственной океанографической комиссии, которые быстро передают данные о приближении цунами потенциально пострадавшим общинам.
- Интегрированный нервный центр. После того, как сработала тревога, лидеры должны иметь организационную структуру, в которой можно быстро выработать общее понимание кризиса и предпринять решительные действия с властью.Такая структура могла бы быть частью готового плана кризисного управления организацией, но лидеры должны быть готовы к тому, что предвзятые структуры могут оказаться непригодными в условиях экзистенциального кризиса. Поэтому они должны создать новую операционную модель, если того требует ситуация. Организации нужен интегрированный нервный центр, чтобы контролировать целостное реагирование на кризис. В рамках этой структуры руководство должно определить внутреннее ядро: небольшую группу менеджеров, обладающих суждениями и внутренним авторитетом, чтобы руководить реагированием.После выявления этим лидерам необходимо предоставить полномочия по принятию решений на протяжении всего кризиса, включая поддержку на высшем уровне, необходимую для того, чтобы делать «большие ставки». Недавним примером быстрой и радикальной реакции стало решение Национальной баскетбольной ассоциации от 11 марта приостановить игры на сезон. Это действие стало одним из первых громких операционных изменений, предпринятых в США в ответ на COVID-19.
- Прозрачные принципы работы. С самого начала менеджеры должны определить подход высокого уровня, которым будут руководствоваться их действия во время кризиса.Подход следует изложить в виде набора принципов работы, доступных для всей организации. Эти прозрачные принципы будут определять принятие решений на протяжении всего кризиса и обеспечивать стандарты, по которым можно будет оценивать действия руководства. Один из примеров такой прозрачности можно увидеть в реакции Airbnb на последствия пандемии для компании — резкое падение доходов и значительные увольнения. Генеральный директор Брайан Чески написал сотрудникам честное письмо, в котором подробно объяснил меры, принимаемые для обеспечения выживания компании, и способы преобразования туристического бизнеса в кризис.
Работа в кризисном режиме: обнаружить, спроектировать, выполнить
Быстро меняющиеся события требуют быстрых решений, но также и полного изменения методов управления организацией. Операционная частота, в которой менеджеры встречаются, обсуждают и принимают меры, должна соответствовать эволюции кризиса. Это не означает простого ускорения существующих процессов для удовлетворения информационных потребностей менеджеров. Скорее, это означает создание совершенно новых процедур.
Крайняя неопределенность переворачивает операционные императивы организации с ног на голову.Это требует постоянного обучения и постоянного пересмотра предположений. Вместо того, чтобы разработать план и гарантировать, что организация его придерживается, как в более нормальные времена, менеджеры должны понимать динамичные и мучительные изменения и постоянно реагировать на них. Вместо того, чтобы делать периодические обзоры статического плана, им нужно встречаться для итеративных сессий принятия решений, структурированных вокруг трех императивов: обнаружить, спроектировать, выполнить. Менеджеры должны работать вместе, чтобы диагностировать текущую ситуацию, рассмотреть ее практические последствия, изучить, как она может развиваться, а также установить и выполнить соответствующие действия.
Цикл обучения и модернизации должен повторяться с частотой, достаточной для того, чтобы ответы отражали развивающуюся ситуацию. Менеджеры должны упорно ставить под сомнение устоявшиеся предположения, особенно идеи, принятые в условиях крайней неопределенности. Организация не может рассматривать какие-либо предположения как священные. Организации должны признать, что они будут неправы, и радоваться быстрому обучению на собственном опыте.
Чтобы принимать обоснованные решения, менеджеры нуждаются в специальных знаниях и должны активно обращаться за советом к специалистам.Эксперты могут способствовать принятию более эффективных решений, заполняя пробелы в существующих управленческих знаниях. Например, менеджерам нужны внешние советы — от эпидемиологов — для оценки хода пандемии COVID-19. Точно так же организации гражданского общества могут иметь экспертов, которые могут предоставить ценные альтернативные точки зрения по таким важным вопросам, как расовые предубеждения, разнообразие и важность женщин-лидеров. Внутренний опыт также ценен в кризисные времена. Менеджерам следует глубоко проникнуть в свою организацию, чтобы получить непосредственное представление, например, о том, что представитель службы поддержки может предоставить о работе с клиентами.
Организация должна также систематически оспаривать предлагаемые решения. Один из устоявшихся способов сделать это — создать «красную команду» экспертов для проверки решений менеджеров под давлением, выявления потенциальных слабых мест или излишне оптимистичных предположений. Этот тип упражнений оказался очень успешным в предоставлении более надежных решений. Ведущие компании, в том числе Microsoft и IBM, регулярно проводят учения, в ходе которых красные команды тестируют, например, инфраструктуру кибербезопасности.
Беспрецедентные кризисы часто требуют от руководства принятия беспрецедентных действий — смелых, быстрых действий, которые в обычное время казались бы рискованными.Историческим примером является решение Johnson & Johnson в 1982 году отозвать 31 миллион бутылок болеутоляющего средства Тайленол после того, как в некоторых образцах продукта было обнаружено, что они содержат цианид. Быстрые и решительные действия спасли этот ценный продукт и повысили репутацию компании.
Поскольку они уделяют большое внимание быстрому принятию практических решений, менеджеры также должны быть готовы изменить курс, если ситуация изменится. Более того, действиям необходимо уделять первоочередное внимание. В первую очередь должны быть приняты меры по смягчению «наихудшего» сценария для организации.Также можно быстро предпринять малозатратные («без сожалений») действия для решения проблем, которые могут возникнуть в любом из нескольких возможных сценариев. В условиях экзистенциального кризиса менеджеры должны чувствовать себя комфортно, принимая осознанные решения и обдуманные действия. В противном случае события пойдут своим чередом, решения будут приниматься по умолчанию, и организационный контроль будет утерян.
Вместо того, чтобы разрабатывать план и гарантировать, что организация его придерживается, менеджеры должны понимать динамичные и мучительные изменения и постоянно реагировать на них.
Экологичная модель
Глобальная пандемия COVID-19 приближается к своему десятому месяцу, длительному периоду, определяемому крайней неопределенностью. В зависимости от промышленного сектора и географии организации в разное время в ходе кризиса сталкивались с различными формами неопределенности — с падением потребительского спроса, сбоями в цепочке поставок, нехваткой запасов и смещением спроса по каналам. Сегодня компании сталкиваются с экономической нестабильностью, а также с вторичными инцидентами, вызванными крайней неопределенностью.Для управления длительным периодом восстановления структуры и процессы управления должны перейти на долгосрочную и устойчивую операционную модель.
Один из способов подумать об этой проблеме — представить, что в штаб-квартире компании произошел крупный пожар. После тушения самого пожара возникает другой набор проблем — от оценки ущерба до возобновления работы. Переход от кризисного режима к восстановлению устойчивой деятельности — это скорее эволюция, чем трансформация. По мере изменения своей общей стратегии и целей организации необходимо поддерживать свой интегрированный нервный центр, поскольку кризисные обстоятельства могут потребовать реактивации.Однако нервный центр больше не будет заниматься повседневной деятельностью. Решения и действия могут все чаще возвращаться к своим традиционным владельцам, таким как бизнес-единицы. Операционная частота, установленная в кризисном режиме, не вернется к норме, но, скорее всего, снизится. Команды могут отказаться от ежедневных встреч до еженедельных, но им необходимо сохранять гибкость, чтобы при необходимости увеличивать количество встреч, если что-то произойдет.
Проблемы для мониторинга изменятся, но важность мониторинга и раннего предупреждения остается критической.Например, во время кризиса COVID-19 во многих странах сотрудники продолжают работать из дома. По этой причине ИТ-отделы должны сохранять особую бдительность в отслеживании кибератак. Кроме того, когда придет время сотрудникам вернуться в свои офисы, необходимо будет внедрить процессы тестирования и мониторинга. При обнаружении инфекции быстро следует карантин и лечение. Опыт Кореи и Китая хорошо иллюстрирует важность мониторинга на уровне страны и быстрого реагирования для восстановления общественного здравоохранения и экономики.
Независимо от того, работают ли они в кризисном режиме или в режиме восстановления, лидерам все равно необходимо расставить приоритеты в действиях. Устойчивые организации должны быть в состоянии начать искать возможности, как только худшее из кризиса миновало. Наше исследование показывает, например, что более устойчивые компании быстро перешли на слияния и поглощения после финансового кризиса 2008–2009 годов, используя денежные средства, сэкономленные во время кризиса, для покупки новых активов.
Крайняя неопределенность, определяемая с точки зрения новизны, величины, продолжительности и быстрых темпов изменений, создает сложную операционную среду для менеджеров и организаций.Радикально изменившиеся обстоятельства требуют новых форм лидерства, новых способов работы и новых операционных моделей. Проверенные кризисом менеджеры разовьют терпимость к двусмысленности, ускоренную операционную ритмичность и культуру постоянного уточнения, проверки и пересмотра. Структура управления и процессы также должны быть адаптированы по мере развития кризиса, чтобы обеспечить устойчивость организации и возможность использования новых возможностей.
1 | 2
| 3
| 4 | |||
5 | 6 | 7 | 8 | 9
| 10 | 11
|
12 | 13 | 14
| 15
| 16 | 17
| 18 |
19 | 20 | 21 год | 22
| 23
| 24 | 25
|
26 | 27 | 28 год | 29 | 30
|
Ничего не достаточно | Slacker
Ничего не достаточно | Бездельник | Лобстер ТерменвоксПолучайте свежие музыкальные рекомендации, которые будут приходить на ваш почтовый ящик каждую пятницу.
2LP — LT084
Запись / Винил + Цифровой альбом
Полноцветный печатный конверт, полноцветные печатные центральные наклейки и винил 2 x 12 дюймов.
Включает неограниченную потоковую передачу Что бы я делал с Сатурном через бесплатное приложение Bandcamp, а также возможность скачивания в высоком качестве в форматах MP3, FLAC и других форматах.отправляется в течение 3 дней
Можно приобрести с подарочной картой
Купить пластинку / винил 20 фунтов стерлингов
Вы владеете этим Купить снова
Отправить как подарок
Что бы я сделал с футболкой Saturn
Футболка / Одежда
Что бы я сделал с футболкой Saturn, разработанной Россом Эйткеном.Фотография Джоша Стадлена.
отправляется в течение 3 дней
Можно приобрести с подарочной картой
Купить футболку / одежду 16 фунтов стерлингов
Вы владеете этим Купить снова
Отправить как подарок
Ограниченный набор «Что бы я сделал с Сатурном» (винил и футболка)
Запись / Винил + Цифровой альбом
1 виниловая копия Slacker — Что бы я сделал с Saturn LP и 1 x Что бы я сделал с футболкой Saturn
Включает неограниченную потоковую передачу Что бы я делал с Сатурном через бесплатное приложение Bandcamp, а также возможность скачивания в высоком качестве в форматах MP3, FLAC и других форматах.отправляется в течение 3 дней
тираж 50
Можно приобрести с подарочной картой
Купить пластинку / винил 32 фунта стерлингов
Вы владеете этим Купить снова
Отправить как подарок
Цифровой трек Цифровой трек
потоковое + скачать
Включает неограниченную потоковую передачу через бесплатное приложение Bandcamp, а также высококачественную загрузку в MP3, FLAC и других форматах.
Можно приобрести с подарочной картой
Купить полный цифровой альбом Посмотреть полный цифровой альбом
кредитов
лицензия
все права защищены
теги
Шумер: «Ничего особенного не предвидится», если Республиканская партия продвинется вперед с заменой Гинзбурга
Лидер сенатского меньшинства Чарльз ШумерЧак ШумерМомент «сделай или умри» демократов Байден рекламирует «прогресс» во время «откровенных» встреч.План 5T Прогрессисты настаивают на отмене субсидий на ископаемое топливо в законопроекте о расходах БОЛЬШЕ (DN.Y.) сказали демократам в субботу, что «ничего не будет исключено», если республиканцы продвинутся вперед в этом году с заполнением вакансии в Верховном суде, созданной судьей Рут Бадер ГинзбургРут Бадер Гинзбург Суд с низким политическим статусом До бесконечности и дальше: что потребуется для создания разнообразной и представительной судебной системы? Прощальный подарок судьи Гинзбурга? БОЛЬШЕ смерти.
«Позвольте мне прояснить: если лидер МакКоннелл и республиканцы в Сенате продвинутся вперед с этим, то на следующий год ничего не будет из-за стола.По словам источника, участвовавшего в звонке, Шумер сказал депутату сенатского собрания демократов. смерть, которая дает президенту Трампу Дональд Трамп Техас объявляет аудит выборов в четырех округах после того, как Трамп потребовал, чтобы Шумер объявил в понедельник вскрытие счетов по закону о государственном финансировании потолка долга.
Шумер начал разговор с минуты молчания для Гинзбурга, согласно источнику, и подчеркнул важность разговора о «ставках» борьбы в Верховном суде.
«На карту поставлено все, что ценит американцы. Здравоохранение, защита от ранее существовавших условий, права женщин, права геев, права рабочих, трудовые права, право голоса, гражданские права, изменение климата и многое другое находится под угрозой», — сказал Шумер. во время разговора, сообщает источник.
Ожидается, что Трамп быстро предложит кого-то на место, поскольку лидер большинства в Сенате Митч МакКоннелл Аддисон (Митч) Митчелл МакКоннелл Хаус принимает отдельный законопроект, чтобы предоставить B для израильского Iron Dome Pelosi клятв предотвратить закрытие правительства МакКоннелл называет Трампа « исчезающим брендом » в книге Вудворда-Косты БОЛЬШЕ (R-Ky.) клянусь, что тот, кого выберет президент, получит голос. МакКоннелл не уточнил, будет ли он пытаться выдвинуть кандидата до выборов или во время сессии в конце года.
Перспектива того, что республиканцы могут попытаться занять место, воодушевила прогрессивные группы — одна из них планировала потратить 10 миллионов долларов на борьбу — и дала импульс для разговоров среди демократов об отказе от законодательного пирата в следующем году, если они получат большинство в ноябре и расширении Верховного суда.
«Митч МакКоннелл создал прецедент. В год выборов не было заполнено ни одной вакансии в Верховном суде. Если он нарушит его, когда демократы будут контролировать Сенат в следующем Конгрессе, мы должны отменить пирата и расширить Верховный суд», — сенатор Эд Марки Эд. Марки Уоррен и Буш предлагают законопроект, дающий HHS право наложить мораторий на выселение. Ночью Энергия и окружающая среда — Представлено Climate Power — Демократы Сената поддерживают предложение Байдена по энергетике Шесть демократов взрывают доклад Министерства энергетики о запасах урана.) написал в Твиттере.
Член палаты представителей Джерри НадлерДжерролд (Джерри) Льюис НадлерБиден в октябре поднимет лимит беженцев до 125 000 Окасио-Кортес, Буш настаивает на добавлении увеличенной безработицы в план расходов 0,5 трлн. Анджелина Джоли заметила на встрече Капитолия с сенаторами БОЛЬШЕ (DN.Y.), председатель судебного комитета палаты представителей добавил, что, если МакКоннелл попытается утвердить кандидатуру Трампа в конце года, «тогда новый Сенат должен немедленно приступить к расширению состава Верховного суда».
«Заполнение вакансии в SCOTUS во время сессии хромой утки после того, как американский народ проголосовал за новое руководство, является недемократичным и явным подрывом общественного доверия к выборным должностным лицам.Конгрессу придется действовать, и расширение суда было бы правильным местом для начала «, — добавил Надлер.
Разговоры об отказе от пирата приобрели популярность среди внешних групп и растущего числа сенаторов-демократов, поскольку партия чувствует себя все более оптимистичной в отношении своих возможность завоевать большинство и перспектива того, что кандидат от Демократической партии Джо Биден Джо Байден Техас объявит аудит выборов в четырех округах после того, как Трамп потребовал, чтобы Пенсильвания AG заблокировала повестки Республиканской партии в ходе расследования выборов.
Если демократы отвергают законодательного пирата с 60 голосами, прогрессисты настаивают на реформе Верховного суда, включая увеличение числа судей, идея, которую Макконнелл использовал, чтобы предупредить о ловушках единого демократического правительства.
«У крайне левых слюнки текут над перспективой убийства пирата, чтобы заполнить Верховный суд, заполнить Сенат новыми штатами, навсегда изменить игровое поле, чтобы они никогда больше не потеряли власть», — сказал МакКоннелл из зала заседаний Сената. На этой неделе.
Шумер не исключил, что попытается избавиться от пирата, если демократы смогут завоевать большинство. Отвечая на вопрос о пирате во время радиоинтервью в августе, Шумер сказал, что демократы «сделают все необходимое», чтобы реализовать свою повестку дня, если они выиграют Сенат, а Байден победит в Белом доме.
«То, что мы говорим, то, что я говорю, это … у нас есть моральный долг перед народом Америки сделать много, если мы получим большинство, которое Бог даст нам, и сохранить его в Хауса, и Байден становится президентом, и ничего не выходит из-за стола », — сказал Шумер в августе.
Дэйв Берн — Обзор «Ничто не так, как кажется»
Во-первых, полностью согласен с названием альбома. На самом деле все не так, как кажется, и отрицать это невозможно. «Ничего не такое, как кажется» — действительно отличное название для альбома.
Второе. Я должен извиниться, потому что знаю, что некоторым людям может не понравиться то, как я сравниваю группы, говоря, что эта группа напоминает ту группу. Извините, я знаю, но дело в том, что я ничего не могу поделать из-за моей музыкальной памяти.Когда я слышу альбом, я немедленно и неосознанно ищу альбом, который я знаю или слышал в очень далеком прошлом. В большинстве случаев, когда я учился металлу, но это не правило. Это может быть моя очень дорогая группа, с которой я столкнулся много лет назад.
Ладно, поехали. «Ничего не такое, как кажется» напоминает мне альбомов Rainbow из эпохи Джо Линна Тернера , особенно в альбоме «Straight Between the Eyes » 1982 года. ” Голос вокалиста Ли Смолла очень напоминает его.А гитарист Дэйв Бёрн , идейный вдохновитель группы и альбома, делает здесь чертовски хорошо. Совершенная техника, всегда ищущая правильный тон, правильную ноту. Это просто скорость, чтобы подниматься и опускаться по шкале, это чувство, когда нужно использовать правильную шкалу в нужный момент. Я потерял искусство выбирать лучшую ноту для лучшего соло. Сегодня очень немногие делают это. Большинство из них говорят, что пентатоника устарела. Дэйв Берн — нет. И он дает нам очень ценные моменты сочетания гитары блюз-рок-металл, сочетающей технику, чувства и много мелодии.
«Nothing Is As It Seems» полон мелодичных мелодий, сочетающихся с более суровыми моментами. Этот баланс найти очень сложно, и многие группы с треском провалили его попытки. Дэйв Берн смог сделать это с честью. Несмотря на то, что есть моменты, когда альбом очень приближается к Yngwie Malmsteen , как в “Understand”. Напоминаем, что Джо Линн Тернер и Ингви Мальмстин некоторое время назад заключили партнерские отношения.и чувство — это нечто, чего нет у Ингви Мальмстина , если вы понимаете, о чем я. Звук Dave Burn на своей гитаре великолепен. Это тон «Nothing Is As It Seems» , смесь мелодичного вокала с более жесткими гитарами с комбинированными техниками и множеством чувств. На самом деле, альбом Gary Moore намного больше, чем Yngwie Malmsteen , как показывает нам «Boat To Samarkand» . Спасибо Dave Burn . Поскольку я упомянул об этом, я полагаю, что Гэри Мур намного лучше объясняет то, что у нас здесь есть.Ощущение, хороший вкус, хорошо подобранные ноты и тона. Все здесь.
Дэйв Бёрн «Nothing Is As It Seems» был выпущен независимо 1 июня.
Трек-лист:
- Правый проход
- * Самый темный час
- В свет
- Лабиринт
- Начните работу
- Перед тем, как заплакать
- Каменный
- Время прохождения
- Пнуть вверх ногами
- Всегда
- Понять
- Лодка в Самаркленд
Смотрите “Right of Passage” официальное видео здесь:
Ничего не бывает даром: принятие потери и обретение мира
Я собираюсь, когда вхожу в дом и держусь за дверной косяк.Это крохотный шаг, если можно даже так назвать, но я больше не могу сделать это без посторонней помощи. Я почти теряю равновесие. Мой муж поддерживает меня. В прошлом месяце это не было проблемой, но теперь она есть.
Когда я вхожу в дом, я в отчаянии плюхаюсь на стул. Я тяжело вздыхаю. В наши дни потери постоянны, и я почти не помню, чтобы делал то, что было легко до моего диагноза после полиомиелита. Картина в ночи. Приготовление нового изысканного блюда, которое всем понравилось. Гулять и гулять с друзьями на природе.Ничего из этого больше не является частью моей жизни.
Иногда эти вещи меня не беспокоят, но в другие, как сегодня, легче сосредоточиться на том, что я потерял. больше не может делать то, что продолжает накапливаться, и мне интересно, как я привыкну к этой жизни постоянных потерь. Я знаю, что некоторые люди это делают, и иногда с невероятной грацией. Я хочу быть одним из тех людей, которые легко все принимают, никогда не сомневаются в том, что дано или отнято, благодарны за все, что у них есть.
Оплакивая свою прежнюю жизнь, я тихо попросил: «Господь, покажи мне, что с этим делать.Я не хочу, чтобы это разочарование овладело мной. Я хочу мира ». Сразу пришли в голову знакомые слова: «в принятии — мир».
Способы утратить мир
Эти четыре слова взяты из стихотворения Эми Кармайкл под названием «Принятие мира», которое она написала после того, как сломанная нога оставила ее прикованной к постели и испытывала сильную боль на всю оставшуюся жизнь. В стихотворении Кармайкл подробно рассказал о тщетных способах, которыми мы часто справляемся с утратой.
«Бог присутствует во всех моих обстоятельствах и использует их, чтобы превратить меня в подобие Христа.”
Первый подход — избегать любых напоминаний о прошлом, стараясь забыть обиду и двигаться дальше. Второй — оставаться настолько занятым, чтобы не было времени думать ни о чем другом. Третий — отрицание, прикрытие и притворство, будто никогда не было боли. Четвертый — это мрачно смириться с жизнью в непрекращающихся страданиях. Интересно, какой из этих четырех кажется вам наиболее знакомым. Пятый и последний подход — принять этот новый образ жизни, зная, что Бог проведет нас через него.
Хотя первые четыре варианта звучат удручающе, признаюсь, я перепробовал их все. Хотя они обещали облегчение от боли, они оставили меня онемевшим, подавляя любую надежду на исцеление и радость. Жизнь свелась к простому существованию, когда я бродил изо дня в день, надеясь, что тупая боль пройдет.
Незаменимые трудности
Но прием другой. Это останавливает смятение и приводит к миру. Этот мир можно обрести только во Христе, если он подчинится Его воле и поверит, что каждое переживание является частью его плана.Он сохраняет нас в совершенном мире, когда мы доверяем ему и сосредотачиваем на нем свои мысли (Исайя 26: 3).
Элизабет Эллиот согласится. В письме к родителям вскоре после убийства ее мужа Джима в 1956 году она написала:
Я знаю, что вам всем интересно, как у меня дела. Могу только сказать, что покой, который у меня есть, буквально превосходит все возможные понимания. . . . «Господь Иегова — моя сила и песня». Мне кажется, я усвоил урок, о котором Эми Кармайкл говорит в своем стихотворении: «Принятие означает мир.» Насколько правильно. Я с благодарностью принимаю этот опыт из рук Бога.
С благодарностью принимать все от руки Бога, включая потерю мужа, не имеет смысла без Христа. Но благодаря своей вере в суверенного Бога Эллиот смогла пережить мир Божий в трагедии. И почти пятьдесят лет спустя она написала:
Бог включил невзгоды моей жизни в свой первоначальный план. Ничто не застало его врасплох. Ничего не зря. Его план — сделать меня святым, и трудности необходимы для этого, пока я живу в этом тяжелом старом мире.Все, что мне нужно сделать, это принять это. ( Будь тихо моей душой , 32)
Все, что мне нужно сделать, это принять это. Звучит просто. И во многом это так. Но это принятие — не фаталистическая сдача. Принятие, ведущее к миру, требует веры и доверия Богу. Это включает в себя взгляд на жизнь глазами веры, веры во всемогущего, экстравагантно любящего и непостижимо мудрого Бога, который разрабатывает каждую деталь моей жизни.
Наш могущественный, любящий и мудрый Бог не ошибается.Так что, если он позволил что-то в моей жизни, это для меня самое лучшее, учитывая все обстоятельства. Это увеличит мою радость и укрепит мою веру. Однажды на небесах я увижу, как все, что Бог принес в мою жизнь, было любовью.
Состояние утраты
Хотя я убежден в любви Бога и цели моей боли, я должен постоянно напоминать себе об этих истинах. Сомнение и разочарование закрадываются в меня, когда я борюсь с ежедневной утратой и болью без видимой отсрочки.
«Если Бог допустил что-то в моей жизни, это для меня самое лучшее.”
В начале любого испытания я часто чувствую поддержку Божьего Духа, когда я могу смело противостоять предстоящей борьбе. Но через некоторое время я устаю и теряю терпение. Я забываю, что Господь в моих страданиях и пройдет со мной через них. Я должен сознательно обратиться к Богу и попросить его помочь мне — принять ситуацию, узнать свое присутствие в ней и иметь силы вынести ее. По сути, доверять ему.
Только тогда я смогу по-настоящему обрести покой — мир за пределами понимания, который охраняет мое сердце и разум во Христе (Филиппийцам 4: 7), который удерживает меня от страха (Иоанна 14:27), который превосходит проблемы мира (Иоанна 16 : 33).Это прочный мир.
При любых обстоятельствах
Как и многие другие, я почувствовал усталость во время этой пандемии, задаваясь вопросом, как долго она продлится. Я очень хочу, чтобы это закончилось и поднялось это всеобъемлющее облако, чтобы я мог вернуться к прежней жизни. Я должен постоянно напоминать себе о красоте и мире в радостном принятии. Эти обстоятельства не случайны и не находятся вне контроля Бога, но все они являются частью замысла любящего Спасителя. Он присутствует во всех моих обстоятельствах и использует их, чтобы превратить меня в подобие Христа.
Мы с мужем вышли на крыльцо, чтобы поговорить и полюбоваться закатом. Когда я снова вошел в дверной проем, я был благодарен. Оглядываясь вокруг, я попросил Бога дать мне глаза веры. Мне напомнили обо всем, что Бог сделал через мою боль. Хотя я всегда могу скучать по тому, что я потерял, я не хочу, чтобы эта жизнь вернулась. Бог находится в моей нынешней жизни, и только здесь, в сегодняшних обстоятельствах, я могу встретиться с ним.
Я принимаю эту жизнь, которую дал мне Бог, глубоко осознавая, что в принятии лежит мир.В этом радостном принятии я нахожу самого Спасителя, Который однажды превратит мои постоянные страдания в мою вечную радость.
Ничего не бывает просто. Это должно быть одно из моих самых любимых… | Майкл Фишер
Это должна быть одна из моих самых любимых фраз. Это известная фраза, произнесенная персонажем Зеддом из «Меча истины» (сериал Терри Гудкайнда ( Первое правило волшебника, , глава 7, стр. 77). его простота.
Нет ничего легкого.
«А, может, это легко?» фото Томми Лисбина на UnsplashПомните, когда вы впервые попробовали что-то новое? Насколько вы боролись с этим? Вы (ваше эго) могли мысленно погрузиться в это, думая: « о, это кусок пирога! ”Затем, когда вы начали проводить с ним больше времени, вы быстро поняли, что недооценили количество усилий, которые требовались для выполнения этой задачи.
Ой. Что ж, это оказалось не так просто, как я думал .
Теперь нам нужно использовать слова Теодора Рузвельта для его понимания кнопки «легкого».
(Значение = нет ничего легкого)
Вы обнаружили бессознательную некомпетентность. То есть вы не знали, что не знали. Вы не осознавали, что у вас действительно плохо, , когда вы пытаетесь сделать это «что-то» в первый раз. Когда вы на полпути в процессе познания начали осознавать, насколько вы плохи на самом деле, вы становитесь сознательно некомпетентными. Вы осознали, что вы действительно плохи.
«Я сделал свою первую строчку кода! Легкий!» фото Хитеша Чоудхари на Unsplash. Даже самые простые задачи, задачи, которые вы теперь считаете простыми, оказались непростыми с первого раза. Вы можете проследить это на протяжении всей вашей жизни. Когда вы были моложе, вы были уверены, что в первый раз сможете завязать шнурки или покататься на велосипеде. Или когда тебе впервые пришлось вести машину. Или создайте свою первую строку кода или свою первую машину. Ваша первая управленческая роль. Ваш первый бизнес.Это было непросто. Нет ничего легкого.
Коучинг, обучение, неудачи и повторение сделали это легко.
Коучинг и обучение может происходить от кого угодно. Только если вы готовы это принять. Получить коучинг и применить полученные знания непросто. Вы можете учиться у сверстника, подчиненного, начальника, друзей, соседей, супругов, детей и даже у себя. День, когда вы перестанете учиться, станет днем, когда они начнут вываливать грязь на ваше тело.
Фото компании iSAW на UnsplashСбой. Посмотри в лицо.Мы проиграем. Принять это. Прими это. Не бойтесь этого. Часто терпят неудачу и терпят неудачу. Когда вы терпите неудачу, это означает, что вы пробуете что-то новое. Вы делаете то, чего не делали раньше. Возможно, вы пытаетесь сделать то, что никто из никогда раньше не делал.
Ошибиться непросто. Это неудобно, иногда расстраивает и деморализует. Это больно. Это трудно. То, как вы принимаете эту неудачу и что вы делаете после нее, делает вас тем, кем вы являетесь сегодня. Продолжай пытаться. Никогда не останавливайся.Имейте дисциплину. Сопротивляться.
Все дело в повторении. Сделай это снова. Снова и снова и снова. Продолжайте пытаться, пока это не станет мышечной памятью. Еще раз, дисциплина является ключевым моментом. Дисциплина — это непросто, и никогда не будет легко. Только при наличии дисциплины и стремления делать что-то снова и снова вы добьетесь успеха. Нет ничего легкого.
Подумайте о том, что нелегко вокруг вас. В вашей работе или бизнесе. В твоем доме. Что, если бы вы посмотрели на это чужими глазами — с их мировоззрения? Как вы думаете, им будет легко? Что вы можете сделать, чтобы им было легче выполнять эту работу? Чтобы они попробовали сделать что-то новое с первого раза?
«Да, тебе нужен тренер», фото Джесси Оррико на UnsplashТренер их.Направляйте их. Дайте им инструкции. Дайте им возможность преуспеть в ваших усилиях.
