Что должен делать лидер: Шпаргалка: Что должен делать настоящий лидер?

Шпаргалка: Что должен делать настоящий лидер?

О том, кто такие лидеры научное и бизнес сообщества не договорились до сих пор. Существует огромное количество определений и подходов к данному явлению.

Мы уверены, что лидерство – это, в первую очередь, действия, которые доступны каждому. А, значит, лидерству можно научиться. И этот подход прекрасно отражен в словах Джона Максвелла: «Лидерство – это не «закрытый элитный клуб». Личностными качествами, которые необходимы для эффективного лидерства, а значит для продуктивного управления, можно научиться.»

В преддверии вебинара с ведущим тренером компании Анастасией Чучалиной, на котором мы расскажем о нашем подходе к лидерству и его развитию – динамической модели лидерства, хотим поделиться небольшой шпаргалкой о том, что должен делать настоящий лидер.

Какие действия не боятся совершать настоящие лидеры? Наверное, это будет самый подходящий вопрос, поскольку мы не говорим о чем-то неординарном или сверхъестественном. Все нижеперечисленные действия относятся к ежедневной рутине практически любого сотрудника. Если вы задумываетесь о лидерской позиции или уже находитесь на ней, пересмотрите свое отношение к нижеуказанным пунктам. Возможно, вы найдете для себя новые возможности для роста и повышения эффективности.

1.ИСПОЛЬЗОВАТЬ ЗНАНИЯ ДЛЯ ПОЛЬЗЫ ДЕЛА

Для того, чтобы быть настоящим лидером, не достаточно просто знать. Делитесь своими знаниями с сотрудниками, применяйте их для решения практических кейсов и сложных задач. Действуйте! И мотивируйте на действия других, ведь именно в действиях проявляется и раскрывается лидерский потенциал.

2. НЕ БОЯТЬСЯ ЗАНИМАТЬСЯ ЧЕРНОВОЙ РАБОТОЙ

«Руководитель должен уметь делать все.» И это выражение должно иметь логическое продолжение: «И не чураться заниматься любой работой». Что отличает успешного предпринимателя, работающего на себя, от любого топ-менеджера компании? При идеальных условиях, нет разницы в опыте, навыках и знаниях. Все значительно проще. Он не испытывает трудностей делать все самостоятельно, если нет другого пути. Ваша должность и позиция не освобождают от необходимости выполнять работу. Поэтому, как бы ни хотелось делегировать неинтересные или объемные задачи своим подчиненным, вы должны быть готовы выполнять их самостоятельно или подключаться к любому процессу по мере необходимости.

3. ПРЕДУСМАТРИВАТЬ ВСЕ ДЕТАЛИ

Успешный лидер вникает в свою работу до мелочей. Он выстраивает систему, которая позволят увидеть полную картину происходящего, что дает учесть все детали и эффективно распределить свою деятельность и задачи сотрудников. Внимание к мелочам зачастую и приводит нас к победе.

 4. НЕ БОЯТЬСЯ СОПЕРНИЧЕСТВА СО СТОРОНЫ ПОДЧИНЕННЫХ

Мечта каждого лидера – высокие результаты его команды. Для этого необходимо развивать подчиненных, делегируя им больше задач и освобождая свое время для достижения новых вершин. Но иногда возникает чувство, что, если вы отдадите слишком многое, вас заменят вашими же подчиненными. Как перестать бояться того, что вас могут «подсидеть»? Делегируя задачи и полномочия, учтите одну вещь – вы отдаете лишь ту часть работы, которая отнимает ваше время от более важных задач и не будет вам полезна в рамках развития, не входит в ваш непосредственный функционал и может быть сделана любым сотрудником в отделе. Следуя этому правилу, вы освободите время для важных задач, а сотрудники будут постоянно развиваться, получая новые и интересные задания.

5. РАЗВИВАТЬ ВООБРАЖЕНИЕ

Отсутствие воображения не позволяет нам найти эффективного решения в непредвиденной ситуации. В сложных и запутанных моментах мы привыкли надеяться и полагаться на лидеров. Но что случится, если лидер не обладает достаточным воображением, чтобы увидеть выход из текущего положения дел? Провал. Ведь лидеры без воображения не способны привести команду к успеху.

6. НЕТ АВТОРИТАРНОМУ УПРАВЛЕНИЮ

За настоящим лидером следуют без принуждения. Здесь мы вернемся к трудам Джона Максвелла, в которых он говорил, что лидерство – это не власть, а влияние, и чем большее влияние оказывает человек на окружающих, тем выше его уровень лидерства. Таким образом лидер не управляет своей командой в привычном нам виде. Он в большей степени играет роль вдохновителя и наставника для своих сотрудников. Останавливаясь на авторитарном управлении, мы лишь ставим палки в собственные колеса. Выбирая «метод кнута», мы автоматически снижаем качество и эффективность как нашей деятельности, так и работы сотрудников. Куда эффективнее поощрять и подбадривать своих подчиненных.

7. БОРОТЬСЯ СО СВОИМИ ГРЕХАМИ

Высокомерие, невоздержанность и эгоизм заметны всегда. Если вы стали формальным лидером или стремитесь на этот уровень, чтобы потешить свое эго, задумайтесь, действительно ли вы хотите быть ТАКИМ лидером? Сложно уважать человека, который не способен справится со своими слабостями или присваивает чужие заслуги. Про таких лидеров сотрудники обычно говорят: «Плохой менеджер». Невозможно следовать за тем, кто не видит ничего и никого, кроме себя. Очень сложно воспринимать критику от человека, который не заинтересован в собственном развитии и борьбе со своими «грешками». Настоящий лидер заботится о сотрудниках и всегда служит для них примером для подражания. Постоянное развитие не только помогает вам достигать новых высот, но и стимулирует сотрудников в «ответному» развитию, постоянно повышая уровень команды.

Что должны делать лидеры. Мудрость лидера

Что должны делать лидеры

Дэвид Майстер в книге «Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения» [1.186] дает нам множество простых, но очень ценных советов:

• Действуйте так, как если бы единственным грехом был отказ от попытки что-то сделать.

• Действуйте так, чтобы каждый мог добиться успеха.

• Любите ваших людей.

• Активно помогайте сотрудникам в их личном развитии.

• Позволяйте людям проверить их собственные суждения.

• Позволяйте сотрудникам учиться на своих ошибках, не наказывая за них

• Позволяйте людям говорить вне зависимости от их роли

• Позволяйте людям пробовать себя в разных областях

• Всегда делайте то, о чем говорили

• Всегда сосредотачивайтесь на личности сотрудника

• Уважайте время своих людей

• Добейтесь того, чтобы механизмы обратной связи были прочно закреплены в культуре

• Верьте в то, что вы делаете

• Держите руку на пульсе происходящего, чтобы не возникала необходимость вмешиваться в последнюю минуту и вносить значительные изменения, ведущие к разрушению

• Делайте то, что считаете правильным в долгосрочной перспективе, для клиентов и сотрудников

• Когда нужно, сами сделайте ксерокопию и вымойте свою кружку

• Не будьте «отдельным и отличающимся» от своих людей

• Не ждите, что ваши сотрудники сделают то, что вы сами не стали бы делать

• Без колебаний приходите на помощь

• Никогда ни с кем не говорите высокомерно

• Содействуйте, а не диктуйте

• Поставьте себя на место работника и почувствуйте, с чем ему приходится сталкиваться

• Оказывайте кредит доверия там, где это необходимо

• Давайте цельные и продуманные ответы

• Придерживайтесь политики открытых дверей на всех уровнях для личных или профессиональных вопросов

• Ведите за собой своим примером Будьте тем, чем хотели бы, чтобы были другие

• Управляйте людьми теми способами, которые подходят каждому из них персонально, а не тем способом, который вам нравится Вам не нужно быть хамелеоном, следует просто адаптироваться

• Управляйте в своем стиле, но оставайтесь эмоционально ровными

• Говорите о плохих новостях, не угрожая и не расстраивая людей

• Никогда не становитесь бесстрастным

• Помните, что люди говорили вам

• Старайтесь понять, что направляет жизнь отдельных людей

• Уважайте чужие секреты

• Уважайте потребность людей в наличии собственного пространства

• Показывайте энтузиазм и драйв. Они заражают и увлекают людей

• Серьезно относитесь к работе, но не к себе

• Относитесь ко всем ролям как к одинаково важным

• Относитесь к мнению каждого как к жизненно важному

• Считайте людей взрослыми

• Относитесь к увольняющимся людям с уважением и признанием того, что они сделали для вашей фирмы

• Бывайте в холлах и коридорах и знайте всех работников. Тратьте на это не менее трети рабочего времени

• Показывайте легкость и чувство юмора

• Регулярно говорите о вашей философии и видении, чтобы люди знали вашу позицию

• Позвольте людям узнать вас как человека, а не только как менеджера

• Действуйте с учетом принципа «Весь эффективный менеджмент основан на общении один на один»

• Показывайте свою уязвимость

• Регулярно спрашивайте людей, видят ли они в офисе хорошие образцы поведения для разных ролей

• Будьте требовательны, но убедитесь в том, что ваши требования обусловлены общим благом, а не вашими личными интересами

• Стремитесь к тому, чтобы инвестировать в развитие работников

• Выстраивайте свою организацию и роли в ней вокруг имеющихся людей и потом заполняйте пробелы между ними

• Концентрируйтесь на положительном Не акцентируйтесь на отрицательном

• Лично проводите все интервью с увольняющимися людьми

• Создавайте «повседневную, ненапряженную, сотрудническую» атмосферу, но при этом и профессиональную

• Создавайте «длинную скамейку» для своего бизнеса, чтобы не держать его в напряженном состоянии и иметь большую свободу. Это позволит вам не думать все время о краткосрочных проблемах

• Не позволяйте старшим сотрудникам «бросать работу на стол и уходить»

• Не имейте скрытых целей

• Не вносите изменений в выполненную вашими людьми работу в последнюю минуту перед передачей клиенту

• Не принимайте неверных, по вашему мнению, решений только для достижения кратковременных финансовых целей

• Не помещайте энергичных людей в скучное окружение

• Зарабатывайте доверие за счет обеспечения постоянного доступа к руководителям

• Будьте для своих людей посредником для объединения их с коллегами

• Добейтесь того, чтобы менеджеры были вовлечены в работу по проектам

• Учредите роль омбудсмена в качестве «спасательного круга» для решения сложных проблем

• Зарабатывайте доверие людей за счет реальной заботы о них и их развитии

• Не предлагайте «морковок» за избыточную рабочую нагрузку или достижение финансовых целей, если это может привести к «перегоранию»

• Добейтесь того, чтобы ваши сотрудники хотели видеть вас в качестве своего соседа по лестничной площадке.

• Следите за тем, чтобы высшее руководство не было очень озабочено демонстрацией своего статуса.

• Убедитесь, что ваши люди знают о том, что фирма позаботится о них.

• Поддерживайте ваших людей, но не (автоматически) клиентов.

• Тратьте большую часть времени собраний высшего руководства на вопросы развития персонала.

• Предлагайте высокую степень признания заслуг, психологические награды и денежные выплаты.

• Демонстрируйте персоналу то, что высшее руководство не боится принимать трудные решения.

• Будьте причиной, по которой люди остаются в компании.

• Проявляйте чуткость к тому, что приходится делать персоналу.

• Помогайте и поддерживайте ваших людей и их решения.

• В холлах и коридорах говорите не только о работе, но и о «них».

• Когда вы сердитесь (что должно случаться весьма редко), сделайте так, чтобы ваши люди знали, почему это происходит.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

советы менеджеру проектов — статьи на Skillbox

 Быть менеджером проекта — значит не просто ставить задачи и требовать результат.  Нужно вести за собой, мотивировать и спасать команду от провала, если потребуется. Так обычно поступают лидеры.

Никита Романов, agile-коуч из SEMrush, рассказывает, каким должен быть лидер в команде.

Одни думают, что лидерство — это суперспособность, с которой нужно родиться, иначе никак. Другие считают, что нужные качества появятся сами, если прочитать кучу книг. Но вот только когда читать, если вы каждый день вы тушите пожары на работе.

На самом деле, чтобы развить лидерские качества, нужен комплексный подход.

Источник

Вот что нужно делать, чтобы иметь развитые лидерские качества. Можно практиковать, не отрываясь от работы.

Старайтесь слушать всех, кто пытается донести до вас информацию. Чтобы следовать за вами, люди должны вам доверять. Дайте команде понять, что она имеет право голоса и вы всегда готовы ее выслушать.

Источник

Доверие команды, а еще, возможно, новые прорывные идеи.

Материалы по теме:

Команда должна вам доверять, но и вы ей тоже. Дайте понять, что вы уверены в сотрудниках и цените их. Прислушивайтесь, советуйтесь, делитесь ответственностью.

Источник

Помощь и поддержку команды, когда это будет необходимо.

Материалы по теме:

Внимательность — это возможность увидеть больше. Присмотритесь к каждому сотруднику. Наблюдайте за всем, что происходит вокруг: любая мелочь может быть важной.

Источник

Что получите

Уважение команды. Возможность предотвращать конфликты до их наступления.

Материалы по теме:

• Макс Базерман. Искусство замечать. Профессор поведенческой психологии Гарвардского университета о том, как разглядеть важные мелочи в потоке информации.
• Донни Эбенштейн. Сила эмпатии. Книга о том, как научиться понимать окружающих.

Если вы понимаете, кто вы и куда идете, то и людям проще поверить и пойти за следом. Изучайте свои качества и желания, сильные и слабые места.

Источник

Возможность не повторять ошибки и непрерывно расти.

Материалы по теме:

• Быть, а не казаться. Сборник эссе бизнес-эксперта Стивена Кови об успехе.
• Таша Эйрих. Инсайт. Исследования организационного психолога о самосознании.

Вы не сможете управлять людьми, если не контролируете себя. Например, когда горят сроки проекта, все рушится, потому что вы не умеете управлять своим временем и собой. Срываетесь на команду, хотя виноваты сами. Поэтому учитесь контролировать эмоции даже в сложных ситуациях.

Источник

Крепкие нервы, холодную голову и репутацию собранного руководителя.

Материалы по теме:

• Ларри Сенн. Лифт настроения. Философ и бизнес-коуч рассказывает о том, как управлять эмоциями.
• Алек Маккензи, Пэт Никерсон. Ловушка времени. Пособие по тайм-менеджменту.

Материалы Skillbox об управлении временем и планировании:

Проект — живой организм: разные люди, ситуации, ошибки. Все в любой момент может пойти не так, как вы планировали. Поэтому будьте гибким, чтобы найти выход из любого положения. Не бойтесь принимать рискованные решения и делать крутые повороты.

Источник

Открытость и гибкое мышление.

Материалы по теме:

Проект и команда — ваша ответственность. Просто сидеть в сторонке и раздавать задачи — это не про менеджера и не про лидера. Будьте наставником. Дайте команде понять, что готовы прийти на помощь, что бы ни случилось.

Источник

Что получите

Хороших учеников и контроль над ситуацией.

Материалы по теме:

Старайтесь развивать навыки сотрудников и помогайте им расти. Давайте команде сложные задачи, больше свободы и ответственности. Воспитывайте лидеров.

Источник

Что получите

Профессиональную команду, которую вы создали сами.

Материалы по теме:

Теперь вы знаете, что лидер — это качества плюс опыт. И то, и другое можно наработать, когда есть желание. Главное — постоянно учиться.

Менеджеру проекта нужно развивать не только технические навыки, но и личные качества. Поэтому лидерство — это обязательная часть программы обучения. Например, на курсе «Управление digital-проектами» можно не только получать знания, но и сразу применять их и нарабатывать опыт.

Курс «Управление Digital-проектами»

Курс поможет вам оценить себя как менеджера: разобраться и понять, почему у вас что-то не получается. Определить, какие навыки и знания нужно подтянуть. И сделать это, выполняя практические задания.

• Живая обратная связь с преподавателями
• Неограниченный доступ к материалам курса
• Стажировка в компаниях-партнёрах
• Дипломный проект от реального заказчика
• Гарантия трудоустройства в компании-партнёры для выпускников, защитивших дипломные работы

Хочешь быть лидером — думай как лидер — Лайфхакер

У каждого человека в мире есть мнение. Телевидение, радио и другие медиа изобилуют всевозможными комментаторами, которые вносят предложения и раздают, казалось бы, авторитетные советы чиновникам и руководителям, как и что они должны делать. Во время ужина, на вечеринке или около кулера на работе мы тоже говорим о том, что следует сделать или следовало бы сделать другим, или обсуждаем проколы начальства.

На работе мы можем высказывать своё мнение как официальную точку зрения — как мнение всей компании. Или можем дать оценку действиям начальника, не подумав о проблемах и интересах других, которые ему приходится учитывать. Мы поступаем так из-за того, что недостаточно хорошо осведомлены. Или убеждены, что нет необходимости разбираться во всех деталях, это же не входит в рабочие обязанности.

Лидер — это не тот, кто просто высказывает своё мнение по всем вопросам (хотя иногда это вполне уместно, а в некоторых ситуациях даже необходимо). Для лидерства требуется больше: нужно смотреть на вещи шире, иметь принципы и быть уверенным в своих действиях.

«Я думал, что проделал хорошую работу»

Джим — вице-президент компании, которая производит товары широкого потребления. Он позвонил мне, чтобы обсудить проблему, с которой столкнулся на работе. Джим обратился за советом: он только что пережил неприятный опыт и пытался разобраться, что же пошло не так.

Джим работал над запуском крупного проекта. Он был участником большой многопрофильной команды во главе со старшим вице-президентом, отвечающим за одно из самых важных подразделений в компании. Команда была ответственна за разработку нового дизайна продукта, упаковку, маркетинг и стратегии продаж. Этот продукт был жизненно необходим компании Джима, потому что рыночная доля нескольких других товаров начала стремительно уменьшаться и руководству срочно нужно было найти новые возможности для роста. Они считали, что новый продукт будет полезен клиентам и восстановит позиции компании в их глазах.

Каждому участнику проекта был поручен один аспект работы, связанный с новым продуктом и его запуском. Джим был ответственным за организацию точек продаж нового продукта. Это не самая первостепенная задача, но, учитывая важность всего проекта и высокий профессионализм других членов команды, Джим считал это отличной возможностью проявить себя.

После нескольких недель работы он пришёл с подробным планом по демонстрации и размещению продукта в различных секторах торговли: бакалейных магазинах, аптеках и других точках сбыта потребительских товаров. Кроме того, он разработал несколько дополнительных материалов — тесты для региональных точек продаж, которые должны быть проведены на месте.

Во время работы над проектом участники команды встречались раз в неделю, чтобы отчитаться о проделанной работе. Старший вице-президент хотел, чтобы каждый из членов команды был в курсе планов других и всех аспектов запуска. Он выразил надежду, что все члены команды будут задавать друг другу вопросы и узнавать о задачах друг друга, и потому смогут разработать наиболее эффективную стратегию.

Поначалу Джим был очень доволен своей работой над проектом. «Я думал, что проделал хорошую работу», — сказал он мне. Джим полагал, что дела идут просто замечательно, поэтому то, что произошло дальше, ввело его в замешательство.

На одном из собраний во время завершающей стадии проекта Джима попросили представить заключительные рекомендации. К его удивлению, несколько коллег резко раскритиковали его предложение. Они полагали, что оно не соответствует характеру продукта, ценовой политике и вероятному поведению потребителей при покупке. В частности, члены команды считали, что его позиционирование точек продаж больше соответствует импульсной покупке, тогда как они были убеждены, что этот продукт должен позиционироваться и расцениваться как заранее спланированная покупка с точки зрения покупателя.

Джим был потрясён. После встречи руководитель команды отвёл его в сторону и спросил, как много он действительно знает о запуске продукта. «Я был на каждом собрании, — ответил Джим, — и всё внимательно слушал». Если это правда, спросил руководитель, тогда как видение Джима может так сильно расходиться с ожиданиями других членов команды? Джим возразил, что ему кажется, что он правильно воспринял всё услышанное на совещаниях и, кроме того, использовал свой опыт, полученный при удачных запусках других продуктов.

Руководитель продолжил задавать Джиму ряд конкретных вопросов: «Как вы думаете, кто должен купить этот продукт? Сколько он должен стоить? Как его следует упаковать?» Джим признался, что не думал об этих вопросах, так как они не были частью его задания. Он заявил, что об этом должны были беспокоиться другие члены команды.

Руководителя не удовлетворили ответы Джима.

Перед окончанием встречи он дал ему совет подумать, как он мог бы ответить на эти вопросы, если бы был руководителем команды, а не просто её участником с ограниченным набором обязанностей.

Джиму показалось, что это странная рекомендация. Он позвонил мне, чтобы узнать мою реакцию на произошедшее и попросить совета, как ему следует реагировать на проблемы с менеджером проекта. Моя реакция была простой: «Джим, ваш руководитель дал отличный совет. И я полностью с ним согласен. Представь, что именно ты несёшь ответственность за эту ситуацию. Попытайся думать так, как если бы ты был начальником или даже владельцем компании. Представь, что твоя жизнь зависит от каждого аспекта правильного запуска продукта. Как бы ты поступил? Ты талантливый парень. Думай как лидер и используй свои таланты, чтобы ответить на эти вопросы».

Джим признал, что никогда не думал о таком подходе отчасти потому, что никто из его боссов никогда не рекомендовал ему действовать таким образом.

«Вы уверены, что это входит в мои обязанности? Я действительно должен делать это всё?» «Да, — ответил я, — если хочешь быть лидером, обязательно должен».

Джим решил приступить к делу со всей серьёзностью. Он опрашивал других членов команды, применял все свои навыки и таланты, чтобы разобраться в каждом аспекте позиционирования продукта. Он даже провёл несколько собственных исследований в отдельных торговых точках, смотрел, как позиционируются продукты конкурентов. После проделанной работы он начал осознавать, что его первоначальные рекомендации были в лучшем случае поверхностными. А в худшем — разительно отличались от того, как правильно позиционировать продукт.

Джим сделал неприятное открытие: в прошлый раз он выполнил свою работу паршиво. Его идеи не соответствовали проекту. И в результате он сделал второсортную работу и к тому же был недоволен своими коллегами. Джим решил набраться мужества и извиниться перед руководителем и членами команды.

Участники проекта приняли его извинения. Они были впечатлены, что Джим нашёл в себе силы признать, что был неправ, вернуться, заново проделать всю работу и переосмыслить свои рекомендации. Он объяснил новые предложения по позиционированию, которые быстро утвердила вся команда. Джим чувствовал, что теперь его ценят.

Он понял, что пережитый опыт дал ему ценное знание. Это осознание укрепилось, когда старший вице-президент сказал ему: «С этого момента, Джим, я надеюсь, что ты будешь действовать как лидер. У тебя большой потенциал, но только если ты будешь думать как владелец. Расширяй свои горизонты, а не сужай».

Джим пообещал себе, что в будущем он не будет мыслить как узкоспециализированный работник, вместо этого он будет подходить к работе так, словно он владелец компании. Этот новый образ мышления помог ему научиться думать яснее и работать во много раз эффективнее.

Расширение горизонтов

Звучит просто: думай как владелец. Но на деле это сложно. Необходимо поставить себя на место человека, который принимает решения. И вы можете понять, что это место вам не подходит. Слишком большое давление, слишком много факторов, которые нужно учитывать, слишком много заинтересованных людей. Из-за сложности, постоянных изменений, несметного числа мнений проще думать: «Чёрт возьми, это не моя работа!»

Да, это ваша работа, если вы хотите стать лидером. Думать как владелец — значит искать подтверждение правильности своих действий. Нужно добиваться наивысшей уверенности, не сомневаться в том, что должно быть сделано.

На самом деле большую часть времени у лидера может не быть убеждённости в том, как поступить правильно. Но он продолжает собирать информацию, мучается в нерешительности и анализирует до тех пор, пока не достигнет нужного уровня уверенности.

С другой стороны, иногда лидеру нужно быть начеку, если уверенность в чём-то пришла слишком быстро или если он так крепко держится за первоначальную идею, что не принимает во внимание все остальные. У каждого из нас есть белые пятна — вещи, в которых мы не разбираемся. Поэтому требуется время, чтобы собрать информацию, обдумать альтернативные возможности, помучиться и, наконец, убедиться, что сбалансированное решение найдено.

Дело в том, что сам процесс поиска уверенности может быть очень сложным. Обстоятельства всё время меняются, конкуренты не дремлют, на рынке появляются новые товары и так далее. Вдобавок разные люди смотрят на одну и ту же ситуацию с разных точек зрения, и каждый считает, что именно он знает, как нужно сделать правильно. Чтобы отреагировать на все эти факторы, лидеру необходимо анализировать, советоваться, искать информацию, обсуждать варианты, много думать.

Пока вы проходите через этот процесс, вы не должны знать наверняка, что делать дальше. Тем не менее, будучи лидером, вы должны постоянно стремиться к достижению уверенности по самым важным вопросам. Как это сделать? Вы и ваша команда должны направить все свои усилия на конкретные согласованные шаги, которые помогут вам прийти к разумному решению.

С опытом вы научитесь лучше понимать себя и чувствовать, когда пришла полная уверенность. Лидеры не ищут оправданий. Вместо этого они думают как владельцы и призывают команду думать так же.

Как прокачать в себе лидерские навыки

В привычном понимании лидер — это тот, кто задает направление развития, принимает ключевые решения и воодушевляет подчиненных. На него смотрят, как на героя и даже «спасителя», если в компании трудности. Это привычка авторитарной среды, где родители, учителя или начальники держат все под контролем и знают ответы на все вопросы. На самом деле такие лидеры мешают компаниям эффективно работать. Современному бизнесу нужны новые герои

Лидерами не рождаются

Лидер и руководитель — это не синонимы. Лидеры не только контролируют выполнение работы, но и вдохновляют сотрудников делать ее лучше. Американский бизнес-тренер Джон Максвелл уверен, что ничто не может помешать вам стать настоящим лидером, потому что лидерство — это навык, который развивают. Максвелл рассказывает о распорядке дня, мечтах и четырех типах лидеров.

Джон Максвелл: «Освободитесь от тирании чужих приоритетов»

А — адаптация

Современные модели обучения лидерству часто основываются на копировании приемов, которые работали в прошлом. Однако прежние установки сегодня могут быть неуместными, бесполезными и даже вредными.
Эксперты Korn Ferry предлагают модель ADAPT, названную по первым буквам каждой из пяти качеств, которыми необходимо обладать лидеру, чтобы удовлетворить запросы инвесторов и быть востребованным в будущем. И, конечно, само название говорит о том, что самое главное свойство лидера нового времени — это умение адаптироваться.

«Адаптируйся или умри»: как бизнес-лидеру выжить в мире будущего

Тренинг посетил, что потом? 

Многие посещают узкопрофильные тренинги по лидерству и лекции знаменитых бизнес-гуру. Но проходит несколько дней — и ваша мотивация исчезает без следа. Дело в том, что сильной мотивации недостаточно. Чтобы изменить образ жизни, необходимо сформировать новый навык.
Вероника Ноговицина, руководитель департамента компании Kontakt InterSearch Russia, рассказала, какие приемы использовать, чтобы информация, полученная на бизнес-тренинге, стала знанием и частью повседневной практики.

Как не расплескать энтузиазм после тренинга: пять советов

Четыре типа лидеров

По мнению американского бизнес-гуру Ицхака Адизеса, главная задача лидера — принимать решения, несмотря на нехватку информации, и обеспечивать их внедрение. Руководитель, который не работает с изменениями, — просто бюрократ. При этом планировать — не значит представлять, что вы будете делать завтра. Планировать — значит решить, что нужно сделать прямо сейчас с учетом ожиданий компании от завтрашнего дня. На лекции в Москве Ицхак Адизес рассказал, какие четыре типа лидеров есть в компании и почему только единство четырех разных ролей и их слаженная работа под началом главного руководителя могут обеспечить «здоровье» компании.

Ицхак Адизес: «Меняйтесь быстро или умирайте медленно»

Что объединяет всех великих лидеров

Великие лидеры — гении союза «и». В чем причина успеха — в преданности делу или сильных амбициях? И в том и другом. Что важнее: смотреть в лицо фактам или хранить веру? И то и другое. Что правильнее: быть приверженным своим ценностям или уметь реагировать на перемены? Великие лидеры ответят: и то и другое. В этом и есть их секрет, уверен Джим Коллинз, американский бизнес-консультант, писатель, преподаватель бизнес-школы Стэнфордского университета. Джим Коллинз — о том, какие черты нужно в себе развивать, чтобы стать великим лидером. Например, по Коллинзу, величие — это в значительной степени вопрос выбора и дисциплины, оно не зависит от обстоятельств или удачи.

«Микс из дисциплины и креатива»: Джим Коллинз — о природе великих лидеров

Секрет лидерства: концентрация vs многозадачность

В чем еще секрет великих лидеров? Казалось бы, они вдохновляют нас своими прорывными стратегиями и яркими идеями, но реальность такова: великое лидерство возможно только благодаря эмоциям. Дэниел Гоулман, американский писатель, психолог и научный журналист, уверен, что от настроения начальника напрямую зависят мотивированность сотрудников и работа всей организации, а звездные лидеры — это в первую очередь мастера в управлении собой и своими эмоциями. Гоулман также объясняет, почему для лидера умение концентрироваться важнее многозадачности.

Какие лидеры создают открытые организации

Многие получают управленческие должности за знания и навыки, а не за лидерские способности. Однако помимо обычных навыков руководители должны уметь создавать ощущение сообщества, иметь талант вселять в сотрудников веру в то, что они могут подавать хорошие идеи.
Джим Уайтхерст сравнивает работу лидера с ремеслом садовника: «Ты не можешь приказать растениям расти, не можешь заставить их это сделать — но можешь создать условия, при которых они будут расти быстрее. Так и в открытой организации, ты просто стараешься создать микроклимат, где люди не боятся участвовать в дискуссиях, где у каждого есть информация, которая ему нужна, — и в итоге это дает результат. Я стараюсь давать как можно меньше указаний, а взамен делать так, чтобы лучшие решения появлялись «снизу» сами собой».
В интервью РБК Джим Уайтхерст также рассказал, почему введение строгих KPI может привести к падению продуктивности и с чего начать, чтобы превратить компанию в открытую организацию.

Джим Уайтхерст — РБК: «Работа лидера напоминает ремесло садовника»

Питер Сенге, американский ученый, специализирующийся на изучении развития организаций, тоже считает, что успешный лидер должен уметь создать среду, в которой работник будет расти и развиваться естественным образом. Хороший руководитель должен понимать потенциал каждого подчиненного и суметь сделать так, чтобы каждый осознавал свою ценность, а коллектив мог смотреть на бизнес широко и осознавать проблемы глобально. Сенге сравнивает лидеров с конструкторами корабля: они работают «за сценой», и для обывателей их роль практически незаметна.

«Благоговеть перед начальством — это из детства»: Питер Сенге о лидерстве

Не потерять лицо

Классические модели лидерства обычно фокусируются на описании «больших» универсальных компетенций руководителя, таких как лидерское видение, умение мотивировать, коммуникация.
Но что делать лидеру в каждой конкретной ситуации, например если во время совещания участники команды начали спор и позабыли о нем? Стоит ли показать авторитет или просто наблюдать за происходящим? Алексей Улановский рассматривает ситуацию, когда лидер временно теряет влияние на команду, и разбирает конкретный кейс, приводит варианты интерпретации ситуации и возможные решения и действия лидера.

Алексей Улановский Лидерская сила. Что делать при утрате влияния на команду

инструкция по развитию лидерских качеств

Приветствую вас, дорогие читатели! Как известно, люди делятся на два типа: те, кто управляют, и те, кем управляют. Большинство мечтают оказаться в первой категории, но удается это лишь единицам. У вас есть шанс пополнить их ряды – я расскажу, как стать лидером и вести за собой людей.

Кто такой лидер

Слово “лидер” в переводе с английского означает “идущий впереди, ведущий, первый”. Это член группы людей, за которым все остальные участники группы признают право принимать решения и действовать от лица всего коллектива.

Феномен лидерства всегда интересовал психологов и социологов. Почему одни люди вызывают доверие и желание следовать за ними, иногда даже вопреки здравому смыслу, а другие нет?

В психологии преобладает доктрина, согласно которой лидером человека делает определенный набор черт и характеристик. Всего их выделено около ста, девять из которых являются основополагающими – им мы и посвятим нашу статью.

Эволюция лидера

Нельзя стать лидером за один день как по мановению волшебной палочки. Работа по развитию лидерства создает внутренний каркас личности. Это долгий труд, который требует упорства и веры в себя.

Психологи выделяют четыре стадии лидерства.

1. Лидер собственной жизни. Это зачаточный уровень, на котором формируются задатки лидерских качеств. Человек берет под контроль управление собственной жизнью: определяет приоритеты, грамотно планирует свое время, ставит перед собой цели и задачи, которые впоследствии реализует.
2. Ситуативный лидер. На этом этапе человек уже способен брать на себя ответственность за действия группы людей в конкретной ситуации. Например, собрать единомышленников среди друзей и организовать совместное мероприятие. Чем больше таких ситуаций, тем ближе он к третьей стадии.
3. Лидер в конкретном коллективе. Человек берет на себя управление людьми для достижения какой-то долгосрочной цели. Например, становится старостой в классе, руководителем проекта на работе, капитаном команды КВН и т. п.
4. Идейный лидер. Это высшая ступень лидерства. На ней индивид способен заражать своими идеями окружающих и вызывать у них добровольное желание следовать за ним. В качестве примера можно привести вождей социалистической революции в разных странах – В. И. Ленина, Че Гевару, Мао Цзэдуна.

На четвертую стадию мы замахиваться не будем – чтобы стать эффективным руководителем, вполне достаточно третьей.

Качества, присущие настоящему лидеру

Чтобы стать лидером, нужно воспитать в себе лидерские качества личности, о которых мы с вами сейчас поговорим. Я перечислю основные характеристики успешного лидера и приведу конкретные упражнения, которые помогут вам развить их. Добро пожаловать в школу по обучению лидерству!

Советую вам прямо сейчас перейти на сайт Wikium.ru и не закрывать его, пока не дочитаете статью до конца. Это действительно хороший сервис, вы найдете здесь курсы по общению с людьми, целеполаганию, развитию мышления и воображения. Кроме этого — бесплатные тренажеры в огромном количестве. Зарегистрируйтесь и возьмите себе за правило находить минимум 15 минут в день на работу с Викиумом.

Экспертность

Если вы хотите, чтобы люди с готовностью следовали вашим указаниям, вы должны в совершенстве владеть темой. Представьте, каково будет отношение подчиненных к начальнику, который в рабочих вопросах ни в зуб ногой. Ничего кроме раздражения и досады он не вызовет, правда?

Эксперт в определенной области автоматически становится неформальным лидером среди людей менее компетентных: он пользуется уважением, к его мнению прислушиваются и обращаются за советом, даже если он не начальник. Поэтому первое, что нужно сделать на пути к лидерству – устранить пробелы в знаниях.

Упражнение 1. Повышаем компетентность

Определите для себя область, в которой вам не хватает осведомленности. Естественно, она должна быть связана с той сферой, в которой вы хотите заполучить лидерство.

Начните понемногу восполнять недостающие знания – читайте книги, проходите курсы и тренинги, перенимайте опыт у более опытных людей. Так вы постепенно будете расширять свое влияние и растить уважение окружающих к вам. Именно на этом и основано лидерство.

Про важность постоянного обучения и увеличения багажа знаний я писала в статье 12 привычек успешных людей – рекомендую почитать.

Ответственность

Готовность брать на себя ответственность отличает зрелую личность от инфантильной. Некоторые люди даже после тридцати лет остаются психологическими детьми и проецируют родительские фигуры вовне. Они тревожны, невротичны, все время сомневаются и ищут, на кого бы опереться и вручить контроль за собственной жизнью. А позиция лидера как раз-таки опирается на психологическую зрелость и устойчивость. Невозможно стать лидером, не повзрослев и не научившись опираться только на себя.

Упражнение 2. Принимаем решения самостоятельно

Первое, что нужно сделать – перестать перекладывать ответственность на других даже в мелочах. Не знаете, что заказать в ресторане? Прислушайтесь к своим желаниям, а не просите совета у рядом сидящей подруги. Мучаетесь с выбором платья? Положитесь на свой вкус, а не рассылайте друзьям селфи из примерочной.

Вы должны ощутить кайф от каждого самостоятельного выбора, чтобы вырастить свой авторитет в собственных глазах. Далее можно будет начать принимать более серьезные решения, затрагивающие интересы других людей. Используйте любую возможность для принятия на себя ответственности.

Смелость

Трусам не место среди лидеров, они всегда где-то в последних рядах. Никто не захочет следовать за человеком, дрожащим, как осенний лист на ветру. Да и сами они не очень-то стремятся к этой роли. Теоретически – да, а как дело доходит до конкретных действий, пасуют.

К счастью, смелость можно развить в любом возрасте. Для этого нужно перестать бороться со своим страхом, позволить себе испытывать его, но при этом не идти у него на поводу. Трясущиеся коленки и потные ладони должны стать сигналом к действию, а не поводом спрятаться в кусты.

Упражнение 3. Переборите свой страх

Вспомните ситуации, которые не связаны с реальной угрозой жизни, но при этом вызывают у вас чувство страха. Может, вы боитесь разговаривать по телефону с незнакомыми людьми? Или леденящий ужас у вас вызывают публичные выступления? Чем больше примеров вы вспомните, тем лучше.

Наверняка вы всячески старались избегать поводов для страха, обойти их стороной. Теперь пришло время встретиться с ними лицом к лицу. Начните сами создавать пугающие вас ситуации – хотя бы одну в день. Боялись оказаться одни в незнакомом городе? Вооружитесь картой – и вперед! Избегали общения с симпатичной соседкой? Пригласите ее на свидание.

Первые попытки будут даваться вам с трудом. Помните – добиться высокой цели можно только благодаря постоянному выходу из зоны комфорта.

Чтобы стать лидером, нужно в первую очередь перестать бояться:

• критики в свой адрес;
• принятия решений;
• возможных неудач.

Посмотрите видео на тему.

Решительность

Чтобы стать хорошим лидером, нужно научиться быстро переводить свои мысли и слова в действия. Слишком долгие размышления и разговоры убивают спонтанность, сеют сомнения и неуверенность. Приняв решение, нужно твердо и решительно реализовывать его без каких-либо колебаний.

Упражнение 4. Меньше думайте, больше делайте

Понаблюдайте за собой – легко ли вы принимаете важные решения? Сколько времени вы тратите на раздумья, а сколько – на действия? Если присутствует явный перевес в пользу первого, старайтесь постепенно сокращать его. Это не значит, что нужно совершать необдуманные импульсивные поступки. Просто на этапе, когда решение уже принято, старайтесь не заглядывать в будущее и не представлять его возможные последствия.

Уже после недели такого контроля вы приятно удивитесь, как много у вас появилось свободного времени и насколько снизилась тревожность.

Уверенность в себе

Если человек не уверен в себе, то и другие люди не смогут быть уверены в нем и доверить ему управление собой. Неуверенность считывается мгновенно на подсознательном уровне и вызывает желание отойти в сторону или встать сверху. А быть лидером из нижней позиции – задача невыполнимая.

Без уверенности в себе невозможно развить харизму, так необходимую успешному руководителю.

Только не стоит путать уверенность с самонадеянностью – у этих двух характеристик нет ничего общего. Критический высокомерный взгляд на окружающих не добавит уважения к вам, а лишь вызовет раздражение. Вы должны производить впечатление надежного человека, на которого можно положиться, а не напыщенного зазнайки.

Упражнение 5. Перестаньте оправдываться

Оправдываясь, вы наделяете других людей полномочиями судить вас и демонстрируете свою зависимость от их оценок. Перестаньте оправдываться, и вы уже сделаете первый шаг на пути к уверенности в себе.

Каждый раз, когда у вас возникает желание оправдаться за какое-то свое действие или поступок, волевым усилием остановите себя. Если вы действительно виноваты, извинитесь и как-то компенсируйте свой косяк, но не оправдывайтесь – ваши оправдания никому не нужны.

Поначалу будет тяжело, в каждой спорной ситуации у вас начнет чесаться язык объяснить мотивы своих поступков. Зато если вы научитесь держать его за зубами в такие моменты, окружающие сразу почувствуют вашу силу.

Коммуникативность

Умение общаться – одно из главных лидерских качеств, необходимое не только для управления людьми, но и для жизни в целом. Невозможно быть сферическим лидером в вакууме, лидер всегда формируется в коллективе, и черта эта исключительно социальная.

Упражнение 6. Инициируйте общение

Используйте любую возможность прокачать свои коммуникативные навыки. Общайтесь с людьми в транспорте, в очередях, на улице, в спортзале – пусть даже это будет всего лишь пара слов, сказанных вами. Очень важно преодолеть внутренний барьер, возникающий в момент начала коммуникации.

Подробнее о способах развития коммуникативных навыков читайте в нашей статье “Как научиться общаться с людьми”.

Организаторские способности

Настоящий лидер способен организовать не только себя, но и других людей. Системное мышление позволяет ему видеть проблему комплексно и подбирать оптимальное решение, рационально задействовав имеющиеся ресурсы. Он грамотно распределяет задачи, контролирует процесс выполнения и мотивирует команду выполнять их качественно и в срок.

Все эти навыки вырабатываются годами в процессе активной работы. Чем раньше начать, тем быстрее можно добиться результата.

Упражнение 7. Берите на себя организацию чего-либо

Начните с простых задач. Например, возьмитесь организовать загородный пикник для друзей. Выберите место, определитесь с количеством человек и бюджетом. Затем вам нужно будет составить список задач, которые необходимо выполнить. Он может выглядеть примерно так:

• арендовать транспорт;
• купить продукты;
• приготовить еду;
• продумать развлекательную программу;
• взять пледы и подстилку.

Большую часть задач возьмите на себя, а оставшиеся делегируйте друзьям. Постарайтесь подойти к вопросу со всей ответственностью, учесть все нюансы. В награду вы получите не только опыт организаторской деятельности, но и благодарность друзей за прекрасный выходной.

Дисциплина и трудолюбие

Кому бы вы охотней вручили руководство собой при прочих равных условиях – хроническому лентяю, привыкшему спать до обеда, или человеку собранному и трудолюбивому? Думаю, ответ очевиден.

Лидер должен показывать хороший пример своим последователям или подчиненным, чтобы они за ним тянулись и становились лучше. Он должен быть строг и требователен к себе, и тогда только он может позволить себе строгость и требовательность по отношению к другим.

Упражнение 8. Начните раньше вставать

Чем раньше вы просыпаетесь, тем больше дел успеваете сделать за день. Пик работоспособности приходится на утренние часы, а дальше она идет на спад.

Большинство людей терпеть не могут ранние подъемы. А все потому, что у них в мозгу сформировался негативный паттерн: “раннее утро – пробки – переполненный транспорт – работа”. Нужно разорвать этот ассоциативный ряд и создать новый, но уже положительно окрашенный.

Придумайте свой утренний ритуал, который будет заряжать вас позитивными эмоциями. Это может быть созерцание рассвета с чашечкой кофе в руках, прогулка по тихим безлюдным утренним улицам, просмотр любимого сериала в теплой постели. Вы должны делать это каждый день, и тогда ранние подъемы перестанут вызывать у вас дискомфорт.

Гибкость

Мир меняется с бешеной скоростью, и чтобы всегда быть на коне, нужно меняться вместе с ним. Современного лидера отличает способность быстро переключаться на новые задачи, стремление внедрять новые эффективные методы и разработки, отказ от излишней консервативности.

Упражнение 9. Пробуйте новые способы

Гибкость мышления тренируется постоянным поиском новых более эффективных методов достижения цели. Проведите ревизию своих привычек, возможно, от некоторых из них стоит отказаться или заменить более продуктивными.

Например, вы ездите на работу всегда одним и тем же знакомым путем, уже набившим вам оскомину. Испробуйте новый маршрут, возможно, он окажется более удобным и займет меньше времени.

Заключение

Лидерами не рождаются, а становятся – это факт. Шанс есть у каждого, кто всерьез задастся такой целью и приложит необходимые усилия. Не лишайте себя этого шанса, начните действовать уже сейчас. Делитесь своими успехами в комментариях и заходите к нам еще!

Что должен знать о людях каждый лидер? 10 подсказок для улучшения отношений.. | Работа, карьера, бизнес

Взаимоотношения в команде — это фундамент любого бизнеса. Какими будут взаимоотношения с людьми, такое будет основание «дома». Правильные взаимоотношения похожи на хорошо замешенный раствор между кирпичами. Чем качественнее раствор, тем лучше сцепление, тем устойчивее стены, тем долговечнее строение.

Исходя из моего опыта работы с людьми, хочу выделить следующие четыре основополагающих столба работы с командой.

Самое ценное достояние каждого руководителя — люди.
Самое важное качество лидера — умение общаться с людьми.
Успешный лидер способен руководить самыми разными группами людей, потому что главное в лидерстве — люди.
Можно уметь находить с людьми общий язык, не будучи хорошим лидером, но нельзя быть хорошим лидером, не умея находить общий язык с людьми.

Я обнаружила, что каждый лидер ведет себя одним из трех способов: 1) использует людей, 2) избегает людей и 3) уважает и любит людей. Главное, больше замечать хорошие качества человека, а не его недостатки.

Настоящий руководитель тот, кто берет на себя ответственность за здоровый характер и развитие своих отношений с людьми.

Самая большая и непростительная ошибка многих лидеров в том, что они отделяют руководство от взаимоотношений. Это случается, когда руководитель занимает пост лидера и полагает, что люди будут следовать за ним в силу его положения. Но зачастую получается так, что люди не хотят следовать за таким руководителем.

Руководитель, в свою очередь, винит людей в их поступках, не замечая своих собственных проколов в отношениях с ними. Ситуацию можно и нужно исправить.

Что же должен знать каждый руководитель о людях, находящихся в его команде?

1. Люди чувствуют себя незащищенными. Дайте им уверенность. Большинство людей в какой-то сфере жизни ощущают неуверенность. Неуверенные, незащищенные люди всегда ищут безопасность. И будут искать ее в первую очередь у своего лидера. Когда они получат уверенность от руководителя, они создадут ему самое безопасное окружение.

2. У людей есть проблемы. В первую очередь начните говорить о них. Сначала нужно им помочь, а потом ждать эффективной отдачи в работе. Большинство людей, имея проблему, думают, что их ситуация — совершенно особенная.

3. Людям нравится чувствовать себя особенными. Показывайте им, что цените их. Говорите им искренне и конкретно, что вы на самом деле думаете о них. Не бойтесь демонстрировать это на людях, пусть другие знают, как и за что вы цените человека.

4. Люди ждут, что завтра будет лучше. Дайте им надежду. Любой человек живет ожиданием лучшего. Где нет надежды на будущее, там нет силы в настоящем.

5. Люди нуждаются в понимании. Прислушивайтесь внимательно, о чем они говорят, о чем плачут, о чем мечтают, над чем смеются, что планируют… Берите на заметку все услышанное.

6. Людям не хватает направления. Покажите им его. Лидер должен знать путь сам. Он должен также сам идти по этому пути и показывать его другим.

7. Люди эмоционально истощаются. Постоянно ободряйте их. Много лет назад проводился эксперимент на способность переносить боль. Сколько может человек простоять босиком в ведре с ледяной водой? Выяснилось, что когда кто-нибудь при этом присутствовал и ободрял, и поддерживал стоящего в воде, тот мог продержаться в два раза дольше, чем в одиночестве.

8. Люди хотят быть успешными. Помогите им одерживать победы, маленькие и большие. Тем самым вы приобретете друга на всю жизнь. Имейте сами как лидер боевой дух, будьте наполнены оптимизмом, энергией, воодушевлением. Людям хочется принадлежать к команде, достигающей намеченной цели.

9. Люди хотят иметь взаимоотношения друг с другом. Предоставьте им среду общения. Применяйте в общении «Принцип 101%». Найдите 1% общего с человеком и уделите этому 100% своего внимания. Люди не могут без общения, им тяжело трудиться в одиночестве.

10. Люди ищут образец для подражания. Станьте для них примером. Как правило, люди делают то, что видят.

Небольшое домашнее задание для вас, руководитель. Не поленитесь и уделите время размышлениям на эту тему, и попробуйте ответить на следующие вопросы.
Какие самые большие трудности вы испытываете в общении?
Составьте список людей, которых, как вам кажется, вы меньше всего опекали и проявляли участие в их жизни?
Начните думать о том, как можно начать преодолевать эти трудности и строить с этими людьми близкие отношения?

Вы можете работать с людьми и работать эффективнее, чем вчера! Верьте в людей, верьте в себя, верьте в свой успех!

Что следует сделать новым руководителям команд в первую очередь

Заставить людей работать вместе — непросто, и, к сожалению, многие лидеры в спешке пренебрегают основами построения команды, чтобы приступить к достижению целей. Но ваши действия в первые несколько недель и месяцев могут существенно повлиять на то, добьется ли ваша команда результатов. Какие шаги вы должны предпринять, чтобы ваша команда добилась успеха? Как вы формируете групповые нормы, ставите четкие цели и создаете среду, в которой каждый чувствует себя комфортно и мотивирован вносить свой вклад?

Что говорят эксперты
Принимаете ли вы существующую команду или начинаете новую, очень важно посвятить время и силы определению того, как вы хотите, чтобы ваша команда работала, а не только того, чего вы хотите, чтобы они достигли ,Первые несколько недель очень важны. «Люди формируют мнения довольно быстро, и эти мнения, как правило, прилипают», — говорит Майкл Уоткинс, соучредитель Genesis Advisers и автор обновленной версии The First 90 Days . «Если вы не найдете время заранее, чтобы понять, как заставить команду работать хорошо, всегда будут возникать проблемы», — говорит Мэри Шапиро, преподающая организационное поведение в колледже Симмонс и автор HBR Guide to Ведущие команды . «Вы либо платите вперед, либо платите позже.«Вот как начать свою команду с правильного пути.

Познакомьтесь друг с другом
«Одна из ваших первоочередных задач должна состоять в том, чтобы познакомиться с членами вашей команды и побудить их лучше узнать друг друга», — говорит Шапиро. С этой целью «сопротивляйтесь побуждению немедленно начать говорить о работе и результатах задачи» и вместо этого сосредоточьтесь на развитии духа товарищества. На практике это может означать проведение ретрита или начало встреч с упражнениями на построение команды. Для виртуальных команд это может означать начало звонков, получение обновлений о том, как дела у каждого человека, или проведение виртуальных счастливых часов или кофе-брейков.По словам Шапиро, одно особенно эффективное упражнение — побудить людей поделиться своим лучшим и худшим опытом работы в команде. Обсуждение этой хорошей и плохой динамики поможет всем прийти к единому мнению о том, какое поведение они хотят поощрять — и избегать — в будущем.

Покажите, что вы отстаиваете
Используйте свое первоначальное взаимодействие с членами команды как возможность продемонстрировать свои ценности. Объясните, что стоит за каждым вашим решением, каковы ваши приоритеты и как вы будете оценивать производительность команды, индивидуально и коллективно.Обсудите с ними, какие показатели вы можете использовать для оценки прогресса, чтобы они понимали, как их будут оценивать и чего от них ждут. «Члены команды захотят знать, как вы определяете успех», — говорит Шапиро. Сообщая о своем видении и ценностях, вы покажете своей команде, что вы привержены здоровой степени прозрачности, говорит Уоткинс, и «создадите положительный импульс вокруг себя в новой роли».

Объясните, как вы хотите, чтобы команда работала
Вам также необходимо подробно объяснить, как вы хотите, чтобы команда работала.Когда к вам приходят новые члены команды, не думайте, что ветераны команды объяснят новобранцам, как должны проводиться собрания или как лучше всего обращаться за помощью; ваша работа как лидера — устанавливать ожидания и объяснять процессы. Если вы не сделаете эти нормы понятными для всех, вы рискуете создать среду, в которой люди будут чувствовать себя изолированными, неуверенными или не желающими вносить свой вклад.

Ставьте или уточняйте цели
Одна из самых важных задач руководителя группы — ставить амбициозные, но достижимые цели с участием вашей команды.Дайте понять, над чем работает команда и как вы ожидаете этого. Установив эти цели на раннем этапе, группа будет принимать более четкие и эффективные решения, и вы заложите основу для привлечения членов команды к ответственности. Многие менеджеры наследуют свои команды, что часто означает, что они не ставят новые цели, а уточняют существующие. «На самом деле редко когда кто-то приходит и радикально пересматривает цели группы», — говорит Уоткинс. В таких случаях ваша задача как менеджера состоит в том, чтобы реорганизовать роли или переосмыслить стратегии для наилучшего достижения поставленных целей.

Держите дверь открытой
Если есть одна вещь, о которой нужно помнить новым менеджерам, так это то, что чрезмерное общение в первые дни предпочтительнее альтернативы. «Всегда лучше начинать с большей структуры, большего количества точек соприкосновения, большего количества проверок в начале», — говорит Шапиро. Как вы это делаете — через большие собрания, личные встречи, электронную почту или общие отчеты о проделанной работе — будет варьироваться от команды к команде и от менеджера к менеджеру, но независимо от метода общения «делайте столько, сколько можете», — говорит Шапиро. ,Уоткинс соглашается: «Я никогда не сталкивался с ситуацией, когда член команды говорит:« Черт возьми, я бы хотел, чтобы начальник перестал со мной общаться. Мне так надоело слышать от нее «. Вы просто никогда не слышите этого».

Получите «раннюю победу»
Выявление и решение бизнес-проблемы, которая имеет быстрое и серьезное влияние, на раннем этапе показывает, что вы можете слушать и добиваться результатов, — говорит Уоткинс. Возможно, это давнее разочарование сотрудников или устаревший рабочий процесс. Может быть, есть проект, который вы легко сможете профинансировать или расставить по приоритетам.Быстрые действия демонстрируют, что «вы общаетесь и учитесь». Но что наиболее важно, достижение «ранней победы» придает импульс команде. «Это мотивирует людей, — говорит Шапиро, — и может завоевать добрую волю, которая может понадобиться позже, если дела станут тяжелыми».

Принципы, которые следует запомнить

Сделать:

• Четко объясните, что входит в ваше решение и как вы будете оценивать прогресс команды
• Поощряйте членов команды к общению — лучшее общение на раннем этапе поможет избежать недоразумений и плохих результатов позже
• Ищите препятствия или проблемы, которые вы можете исправить — это принесет вам капитал и вдохновит команду

Запрещается:

• Попытайтесь выполнить работу без построения отношений с командой
• Предположите, что новые члены команды понимают, как вы или другие работаете, — найдите время, чтобы объяснить процессы и ожидания.
• Бойтесь часто общаться на ранней стадии — вы всегда можете отступить, когда команда хорошо работает

Пример №1: если есть сомнения, переусердствуйте в общении.
У Царицы Уокер, основателя и генерального директора InfiniEDGE Software, возник кризис. Недавно она взяла на себя руководство объединенной командой инженеров и творческих работников для нового проекта. Обладая большим опытом руководства техническими командами, она предположила, что минималистский подход к менеджменту, который работал у нее годами, также будет работать с этой гибридной командой.«Я полагала, что нетехники имели некоторое представление о процессах нашей технической команды и знали, как мы работаем благодаря осмосу общего офиса», — говорит Царина.

Но динамика команды пошатнулась с самого начала. «У моей технической команды не было проблем с тем, чтобы войти в комнату и поговорить о том, что идет хорошо, а что нет», — говорит Царица. Но эта стандартная тактика определения областей улучшения с ее инженерами показалась новым творческим членам игрой обвинений. «Они чувствовали себя вовлеченными в этот процесс; это было как если бы меня пригласили на расстрел.Обида нарастала, и вскоре у нее возникли трудности с привлечением всех на еженедельные статусные собрания. «В результате проект начался именно так, как вы надеетесь, никогда — с большим разочарованием и враждебностью», — говорит она.

Царица признала, что отчасти виновата ее неспособность установить нормы общения. Она не прояснила цель статусных встреч и не объяснила, что ее повестка дня была направлена ​​не на критику, а на то, чтобы объединить всех.«Так что мне пришлось сделать то, чего никогда раньше не приходилось делать: чрезмерно общаться», — говорит Царица. Она села с обеими группами, чтобы обсудить цель собраний и то, как, по ее ожиданиям, они будут проводиться, одновременно обращаясь к проблемам каждой группы.

Дополнительная работа окупилась. Проект был завершен в срок, и члены творческой группы сообщили, что, по их мнению, процесс был ценным опытом обучения. «Несмотря на то, что мне пришлось слишком много общаться, — говорит Царица, — это того стоило, потому что следующий проект будет намного более гладким.”

Пример № 2: Налаживание связей за пределами офиса
В течение последнего десятилетия Нейт Риггс, основатель маркетинговой компании NR Media Group, управлял виртуальным офисом с сотрудниками, разбросанными по всей стране. Но в этом году, осознав, что компании нужна обычная база для развития своего подразделения по производству видео, Нейт перевел фирму в новую штаб-квартиру в Колумбусе, штат Огайо.

Поскольку некоторые сотрудники по-прежнему работали удаленно, а другие отчитывались в офисе каждый день, Нейт понимал, что в группе могут возникать проблемы и недопонимание, некоторые из которых являются новыми сотрудниками.Поэтому он провел командный семинар в Колумбусе, в котором сочетались занятия по стратегии, встречи с клиентами и светские мероприятия в нерабочее время. «Сплоченность команды, которая была достигнута на этом ретрите, была поразительной, — говорит Нейт.

Усилия по созданию команды принесли немедленные выгоды. «Мы уехали с большим импульсом. В нашу первую неделю назад мы достигли результатов примерно за половину времени, которое потребовалось до ретрита », — говорит Нейт.

Чтобы поддерживать энергию, команда теперь каждую неделю собирается на виртуальный Google Hangouts с установленной повесткой дня.У Нейта также есть регулярные встречи один на один с каждым членом команды, чтобы узнать статус и пересмотреть цели. «Мы стараемся постоянно контактировать с командой, но не настолько, чтобы это мешало выполнению работы», — говорит он.

Он также призвал команду поддерживать социальные связи, которые они установили на ретрите. Чтобы имитировать подшучивание, которое могло произойти вокруг офисного кулера для воды, сотрудники недавно запустили групповую переписку, в которой регулярно делились шутками, интересными новостями и забавными историями с коллегами.«Для меня это показатель командной культуры, верно?» — говорит Нейт. «У всех нас есть что-то, над чем мы можем вместе посмеяться».

,

Как стать успешным руководителем группы

Введение

Вы получили повышение до руководителя группы и взволнованы своей новой ролью? Это ваш первый опыт руководства командой? Поздравляю со вступлением на первую ступень лидерской роли. Хотя это очень увлекательно, я понимаю, что вы можете беспокоиться и беспокоиться о новой роли, особенно о том, как добиться в ней успеха.

Кто лидер?

Лидер — это « человек, который влияет на группу людей для достижения цели »

Лидерство — это искусство побуждать людей действовать для достижения общей цели.

Эффективное лидерство — это вдохновлять людей и вовлекать команду через эффективное общение.

Чтобы сделать это еще проще, Лидер руководит любым действием, предпринимаемым командой. Необязательно, чтобы идеи, которые реализуются лидером, были оригинальными, их также можно заимствовать, но, тем не менее, лидер — это тот, кто обсуждает идеи с командой, чтобы предложить реализуемые, и воплощает их в жизнь.

Как быть хорошим руководителем группы?

Как вы думаете, что вам нужно знать в качестве первого шага, чтобы стать хорошим руководителем группы? Давайте посмотрим на первый секрет успеха.Как член команды вы могли больше беспокоиться о своем успехе и своей карьере, но чтобы стать хорошим руководителем команды, вам следует больше беспокоиться об успехе своей команды и карьере члена команды.

Три главных качества хорошего руководителя группы:

1. Оптимистичный:

Как справедливо сказал Уинстон Черчилль, «Пессимист видит трудности в каждой возможности; оптимист видит возможность в каждой трудности ».

Оптимистичный лидер будет искать возможности даже в сложной ситуации.Он или она никогда не уйдет, даже если ситуация будет худшей или пойдет против плана. Лидеру очень важно обладать этим качеством, так как это побудит всю команду работать позитивно для достижения общей цели.

2. Компетентность и тепло:

Для лидера также важно быть конкурентоспособным и актуальным. Стивенс Ричардс Кови упоминает то же самое в одной из своих самых популярных книг «: 7 навыков высокоэффективных людей, » как одну из 8 привычек: « Заточите пилу »

.

Согласно Кови, нужно продолжать воспитывать совесть, чтобы развиваться и расти дальше.

Получение знаний на работе и вне ее поможет лидерам поддерживать хорошие отношения и создавать профессиональные связи. Знающих лидеров всегда уважает команда.

При получении знаний лидеры должны быть добрыми и доступными. Команда — это группа разных людей, обладающих разными навыками. Может быть, есть член команды, который не может свободно общаться или ему неудобно говорить перед командой. Доброе отношение к команде поможет лидерам найти скрытые таланты.

3. Планирование и расстановка приоритетов:

Без правильного планирования лидер не может руководить командой и добиваться наилучших результатов. Чтобы стать лучшим лидером, настоятельно рекомендуется тщательно спланировать, прежде чем думать о других шагах. В этом требовательном и быстро меняющемся мире технологий очень часто не уделяют достаточно времени планированию. Никакое планирование или неправильное планирование не повлияют больше на стоимость, качество и график. Это также повлияет на доверие к руководству и команде.

Стивен Кови говорит: « Ключ не в том, чтобы расставлять приоритеты в вашем расписании, а в том, чтобы распланировать свои приоритеты »

Разбейте большие цели на более мелкие и расставьте приоритеты так, чтобы их было легко достичь. Обсудите это с командой и при необходимости настройте. Для лидера очень важно управлять каждый день. Настоящие лидеры всегда стараются развить привычку к управлению временем и организации труда.

МОЙ ЛИЧНЫЙ ОПЫТ:

За мой 15-летний опыт работы меня 5 раз продвигали на разные руководящие должности.До сих пор помню тот день, когда я впервые встретил свою команду в качестве лидера. До вчерашнего дня я был одним из членов команды и занимался деятельностью, связанной с обычными членами команды. Это был мой первый вызов — изменить мнение о членах команды и укрепить в них доверие.

Изначально я не вносил видимых изменений в команду и вел себя так же, как и раньше. Это помогло мне укрепить уверенность и доверие членов команды к тому, что я все тот же, и изменилась только моя позиция.Шло время, постепенно я пытался выдвинуть больше инициатив, учитывая карьеру членов команды. Одна из моих инициатив заключалась в проведении еженедельных встреч команды, которые включали в себя обновления организации, презентации членов команды для улучшения их навыков презентации, общие обсуждения идей развития команды и вопросы, связанные с командой.

Еженедельные встречи с командой в значительной степени помогли мне получить поддержку и координацию со стороны членов команды. В результате этих инициатив уровень вовлеченности членов команды был заметно увеличен, я даже смог изменить систему управления эффективностью с одобрения команды.

Понимание окружающей среды и изменение климата по мере необходимости, а затем внесение необходимых изменений — необходимое качество успешного лидера.

С тех пор, как меня повысили в качестве руководителя той же команды, я столкнулся с несколькими проблемами. Их

• Дайте понять команде, что я все еще один из них и за то, чтобы они решали свои проблемы

• Разрешение конфликтов: Поскольку я был довольно новичком в этой роли, сначала было сложно разрешить конфликт между членами команды.Я боялся, что они могут подумать, что я предвзята.

• Понимание точных требований к новой роли: после того, как я занял ведущую позицию, я постепенно начал понимать; Ведущая позиция — это не только распределение работы, утверждение отпусков или отправка отчетов руководству, это нечто большее.

• Баланс между ожиданиями команды и ожиданиями руководства: это одна из основных задач нового лидера.Иногда, чтобы оправдать ожидания команды, требуется одобрение руководства.

• Работать над саморазвитием и в то же время над развитием команды: Развить навыки самовыражения, создавая возможность для членов команды улучшить свои навыки, было несложно.

1. Делегация

« Когда вы делегируете задачи, вы создаете последователей. Когда вы делегируете полномочия, вы создаете лидеров. »

Как лидер, человек должен научиться делегировать работу и кому.Правильное делегирование положительно повлияет на карьеру членов их команды и поможет построить их карьеру. Это также поможет продвинуть смену лидеров через планирование преемственности.

Это одна из обязанностей лидера, однако; помните, что лидеры могут делегировать только свои полномочия, но не свои обязанности.

Что следует помнить при делегировании:

• Признание правильного человека, поскольку выбор не того человека приводит к серьезной неудаче.

• Сравните требуемый набор навыков и набор навыков человека, которому вы хотите назначить

• Выбирайте настоящих талантов исходя из объективных критериев.

• Обсудите и открыто общайтесь с командой о ролях и обязанностях.

2. Предоставление возможности говорить другим

« Если отнять свободу слова, то немые и молчаливые нас могут вести, как овец на бойню. »- Джордж Вашингтон

Успешный лидер побудит других высказаться. Их всегда будут окружать люди умнее их. Они будут слушать, что говорят другие, и понимать точку зрения других. Они настоящие профессионалы и следят за тем, чтобы в них было комфортно, чтобы каждый мог поделиться своим мнением и взглядами. Предоставляя свободу делиться своим мнением, они побуждают команду быть более новаторской и творческой.

3.Подводя пример:

« Ведите по направлению и пытайтесь вести по примеру »

Подавать примером может показаться легким, но только несколько лидеров могут добиться успеха и соответствовать этому. Практиковать то, что они проповедуют, своим действием очень сложно, особенно для новых лидеров. Хочу поделиться своим личным опытом по этому поводу. Когда я работал в одной из компаний MNC в качестве супервайзера, я заметил, что члены команды не приходили регулярно на время смены, которое обычно начинается с 6.30 утра. Как новый руководитель команды, я не хотел настаивать на том, чтобы они приходили вовремя. Вместо этого, хотя это и не было предписано, я начал приходить в офис к 6.15. В течение недели все члены команды явились на смену вовремя. Это может быть небольшой пример, но он поможет понять влияние, которое лидер может произвести на действие.

Прежде, чем другие обнаружат недостаток, успешные лидеры заранее осознают и изменят результаты.

4. Постоянная и честная обратная связь:

Постоянная и честная обратная связь поможет членам команды определить области, в которых они нуждаются.Также помните, что это должно происходить обоими способами. Настоящие лидеры также должны стремиться получить обратную связь от членов своей команды, чтобы узнать об областях, в которых они нуждаются. Они также проанализируют то же самое и при необходимости примут меры. Эти сеансы обратной связи должны происходить постоянно, чтобы поддерживать хорошее здоровье команды.

5. Рекомендация и награды:

« Признание и вознаграждение нужных талантов в нужном месте в нужное время жизненно важно для успешного лидера ».

Сохранение талантов — одна из основных целей хорошего руководителя группы. Вознаграждение не означает денежное вознаграждение, оно может быть просто благодарностью по электронной почте или признательностью на собрании команды. Это снизило бы мотивацию команды. Как идеальный лидер, важно быть открытым, честным и непредвзятым, признавая и награждая членов команды.

6. Ответственность за неудачи и обмен успехами:

Обвинение членов команды в любой неудаче повлияет на изобретательскую среду в команде.Поступая так, команда не решится предпринять какие-либо творческие и новаторские шаги. Ответственность за любые Ошибки в качестве лидера приведет к тому, что члены команды станут более независимыми и творческими. Предоставляя свободу и беспроблемную среду, лидеры также должны узнать, как получить контроль над действиями, выполняемыми членами команды. Принимая на себя ответственность за неудачи, эффективные лидеры не будут владеть успехом, скорее они поделятся им с командой.

Что эксперты говорят о лидерстве?

Эксперты на основании многих книг и статей по лидерству признают, что от великого лидера требуются определенные качества.Они говорят, что настоящие лидеры всегда готовы развивать таланты и новых лидеров. Они всегда будут окружены людьми, которые умнее их, поскольку они твердо убеждены, что только сплоченная командная культура поможет выполнить миссию. Самая важная часть лидерства — это то, насколько эффективно они принимают изменения и справляются с ними. Они также будут постоянно работать над улучшением своего эмоционального интеллекта и никогда не перестанут учиться.

Цитаты топ-лидеров:

Автор и докладчик по вопросам лидерства Робин Шарма делится своим интересным взглядом на лидерство.Он говорит: « Лидерство — это не титул или звание. Речь идет о влиянии, влиянии и вдохновении. Воздействие предполагает получение результатов, влияние — это распространение вашей страсти к своей работе, и вы должны вдохновлять товарищей по команде и клиентов ».

Стэнли Аллен МакКристал, генерал армии США в отставке, известный своими лидерскими навыками, цитирует: «Лидерство содержит определенные элементы хорошего управления, но требует, чтобы вы вдохновляли, чтобы вы строили прочное доверие.Для организации не просто быть хорошей, но и побеждать, лидерство означает более активное участие, чем описание должности, обязательство глубже, чем формулировка любого трудового контракта ».

Американский писатель и оратор Джон Максвелл сказал, что « Лидеры становятся великими не благодаря своей власти, а благодаря своей способности расширять возможности других ».

10 лучших советов для нового руководителя группы, которые помогут стать эффективным лидером: что можно и что нельзя

1. Будь лидером вместо босса

• Лидер никогда не будет думать о том, чтобы быть начальником, он никогда не будет думать о том, чтобы доминировать и руководить командой, скорее он всегда будет с командой и поощрять новаторское мышление, мотивировать команду на достижение величия

2.Слушаем, что говорит команда

• Не принимайте решения самостоятельно.

• Слушайте свою команду и вовлекайте ее во все решения, связанные с командой. Это позволит им почувствовать себя вовлеченными и внести больший вклад в успех команды.

3. Открытое и эффективное общение

• Ничего не скрывайте с командой. Хорошие это новости или плохие. Открытое и эффективное общение всегда помогает завоевать доверие команды.

• Каждый член команды должен знать, что происходит в команде.

4. Доступность

• В любой момент любой из членов вашей команды, нуждающийся в вашей помощи, должен иметь возможность подойти к вам.

• Недоступность создаст много проблем, в большинстве случаев она влияет на успех проекта.

5. Управление конфликтами

• Конфликт — обычное дело в любой командной среде.Иногда это хорошо. Как мы с этим справляемся — вот в чем разница.

• Беспристрастность, равное отношение ко всем и предоставление им равных возможностей — это наиболее ожидаемые качества настоящего лидера.

6. Быть хорошим наставником

• Руководители групп несут ответственность за руководство членами своей команды. Члены команды всегда будут обращаться к своим менеджерам по любым профессиональным вопросам.

7.Оцените

8. Связь эмоционально

• Поддержание эмоциональной связи с членами команды поможет лучше понять их невысказанные потребности. Удовлетворяя их потребности, вы можете заставить их осознать свою важность в команде.

• Помните, что « членов команды будут работать на своих менеджеров, если не на компанию », неспособность проявить сочувствие, когда это необходимо, повлияет на уровень сотрудничества в команде.

9. Создание инновационной среды

• Создание среды, в которой каждый член команды имеет возможность участвовать и без колебаний делиться своими идеями и мнениями. Благодаря этому команда станет более инновационной.

10. Держи слова

• Как лидер, вы должны придерживаться того, что говорите. « Когда вы не сдерживаете свое слово, вы теряете доверие. » — Робин Шарма.

• Иногда вы не можете сдержать свое обещание, однако, как лидер, человек должен правильно сообщить причину.

Заключение

Примем факт. Стать великим лидером непросто. Это требует большой практики, терпения и решимости. Проводите время со своей командой и членами команды. Приветствуйте членов вашей команды каждый день, если возможно, индивидуально. Цени их даже тогда, когда достижение невелико.Опять же, Лидер — это тот, кто не только показывает направление к достижению цели, он также путешествует с командой и поддерживает все их усилия по достижению миссии.

«Великие лидеры не стремятся быть лидерами … Они стремятся изменить мир к лучшему. Дело не в роли, а в цели. ”

Отточите свои лидерские качества прямо сейчас! — Получите сертификат.

,

Что каждый лидер должен знать о последователях

Нет лидера без хотя бы одного последователя — это очевидно. Тем не менее, современная индустрия лидерства, которой уже четверть века, построена на предположении, что лидеры имеют большое значение, а последователи — нет вообще.

Хорошее лидерство — это материал бесчисленных курсов, семинаров, книг и статей. Каждый хочет понять, что движет лидерами — харизматичные, уходящие на пенсию и даже кривые.Напротив, хорошее подчинение — это почти ничего. Большинство ограниченных исследований и публикаций о подчиненных, как правило, либо объясняли их поведение в контексте развития лидеров, а не последователей, либо ошибочно предполагали, что последователи аморфны, все одно и то же. В результате мы, например, почти не замечаем, что последователи, которые бездумно следуют за нами, в целом отличаются от тех, кто глубоко предан.

В действительности различия между последователями в группах и организациях столь же важны, как и различия между лидерами.Это особенно верно в отношении бизнеса: в эпоху более плоских, сетевых организаций и сквозных команд интеллектуальных работников не всегда очевидно, кто именно следует (или, если на то пошло, кто именно руководит) и как они действуют. Это. Отношения в сфере отчетности меняются, и постоянно появляются новые инструменты и подходы к управлению талантами. Совокупность изменений — в особенности культурных и технологических — повлияла на то, чего хотят подчиненные и как они себя ведут, особенно по отношению к своим якобы начальству.

Лидерам давно пора признать важность лучшего понимания своих последователей. На следующих страницах я исследую развивающуюся динамику между лидерами и последователями и предлагаю новую типологию для определения и оценки различий между подчиненными. Эти различия имеют решающее значение для того, как лидеры должны вести, а менеджеры должны управлять.

Ровное игровое поле

Последователей можно определить по их поведению — делать то, что другие хотят от них.Но для целей этой статьи и во избежание путаницы в том, что последователи делают с тем, кто они есть, я определяю последователей в соответствии с их рангом: они находятся на низком уровне иерархии и имеют меньше власти, авторитета и влияния, чем их начальство. Обычно они ладят, особенно с теми, кто занимает более высокие должности. На рабочем месте они могут подчиняться, чтобы не подвергать риску деньги или статус. В сообществе они могут подчиняться, чтобы сохранить коллективную стабильность и безопасность — или просто потому, что это проще всего сделать.

Однако история говорит нам, что подчиненные не всегда следят. Например, по мере того, как идеи Просвещения утвердились в восемнадцатом веке, обычные люди (особенно в индустриальных обществах) стали менее зависимыми от королей, землевладельцев и т. Тенденция продолжается. Последователи все чаще считают себя свободными агентами, а не зависимыми подчиненными. И они действуют соответственно, часто отказывая плохим лидерам в поддержке, опираясь на хороших, а иногда требуя командного голоса для тех, кто находится ниже в социальной или организационной иерархии.

Станьте свидетелями постепенного упадка коммунизма (и тоталитаризма) в бывшем Советском Союзе, Восточной Европе, а теперь и в Китае. И подумайте о социальных и политических потрясениях, все они были антиавластными, в Соединенных Штатах и ​​других странах в 1960-х и 1970-х годах. Точно так же произошло рассредоточение власти на высших уровнях американского бизнеса, отчасти из-за изменений в культуре и структурах корпораций, а также развития новых технологий. Генеральные директора делятся властью и влиянием с рядом игроков, включая советы директоров, регулирующие органы и активистов-акционеров.Руководители глобальных компаний должны отслеживать деятельность подчиненных, находящихся за тысячи километров от них. А работники умственного труда могут самостоятельно выбрать использование технологий совместной работы для связи с коллегами и партнерами в других компаниях и странах для достижения цели. Результат напоминает то, что мудрец в области менеджмента Питер Друкер предложил в своей книге « Эффективный руководитель » 1967 года: В эпоху, в которой преобладают работники умственного труда, а не работники физического труда, опыт может — и часто так и происходит — как показатель того, кто действительно лидирует. и кто на самом деле следит.

Типы последователей

На протяжении многих лет лишь горстка исследователей пыталась изучить, сегментировать и поговорить с последователями более подробно. В разной степени профессор Гарвардской школы бизнеса Абрахам Залезник, адъюнкт-профессор Карнеги-Меллона Роберт Келли и исполнительный тренер Ира Шалефф утверждали, что лидеры, даже имея некоторое представление о том, что движет их подчиненными, могут быть большим подспорьем для них самих, своих последователей и своих подчиненных. организаций. Далее каждый исследователь признал необходимость деления подчиненных на разные типы.(См. Врезку «Отличительные признаки: три другие типологии последователей».)

Залезник классифицировал подчиненных на один из четырех типов в соответствии с двумя наборами переменных: доминирование против подчинения и активность против пассивности. Его результаты исследования предназначались, в частности, для информирования руководителей компаний. Напротив, Келли и Чалефф были больше заинтересованы в благополучии тех, кто ниже по служебной лестнице. Их работа была разработана, чтобы бросить вызов и противодействовать тому, что Келли назвал «мифом о лидерстве» — идее о том, что лидеры всемогущи и всемогущи.

Келли классифицировал подчиненных на пять типов в соответствии с их уровнем независимости и активности, но его особый интерес заключался в воспитании «образцовых» последователей — тех, кто действовал с «умом, независимостью, смелостью и сильным чувством этики». Он утверждал, что эти люди имеют решающее значение для успеха всех групп и организаций. Между тем, Шалефф поместил подчиненных в одну из четырех категорий в зависимости от степени, в которой последователь поддерживает лидера, и степени, в которой последователь бросает вызов лидеру.

Все трое проделали новаторскую работу — и все же, как указано, похоже, она мало повлияла на то, как воспринимаются нынешние отношения лидер-последователь. Отчасти это связано с культурными, организационными и технологическими изменениями, которые произошли всего за последние несколько лет. Например, на смену работникам физического труда пришли более молодые, технически подкованные работники умственного труда, которые, как правило, менее склонны, говоря языком Залезника, быть «мазохистами» или «замкнутыми».

Однако наиболее важным моментом всех этих типологий является то, что отношения лидер-последователь, независимо от ситуации, культуры или эпохи, в которые они встроены, больше похожи, чем различны.В их основе лежит своего рода доминирование и своего рода почтение. Таким образом, сегментирование последователей служит, по крайней мере, двум широким целям: теоретически это позволяет всем нам навести порядок в группах и организациях, которого до сих пор в значительной степени не хватало. На практике это позволяет как начальству, так и подчиненным различать, кто в группе или организации что делает и почему.

Новая типология

Типология, которую я разработал после многих лет изучения и наблюдений, выстраивает последователей по одному важнейшему показателю — уровню вовлеченности.Я делю всех последователей на категории в зависимости от того, где они находятся, в диапазоне от «абсолютно ничего не чувствуя» до «страстно преданных и глубоко вовлеченных». Я выбрал уровень вовлеченности, потому что, независимо от контекста, именно степень вовлеченности последователя в значительной степени определяет характер взаимоотношений «начальник-подчиненный». Это особенно актуально сегодня: из-за вышеупомянутых изменений в культуре и структурах организаций, например, работники умственного труда часто так же, если не больше, заботятся о внутренних факторах — например, качестве своих межличностных отношений с начальством или страсть к миссии организации, чем к внешним вознаграждениям, таким как зарплата, звания и другие льготы.

Типология, основанная на единственной простой метрике — в отличие от множества рейтинговых факторов, используемых создателями предыдущих инструментов сегментации — предлагает лидерам немедленную информацию о том, покупают ли и в какой степени их последователи то, что они продают: ваши подписчики активно участвовать во встречах и заседаниях? Демонстрируют ли они заинтересованность, поддерживая диалог, задавая хорошие вопросы и генерируя новые идеи? Или они выехали — клюнули в свои BlackBerry или внимательно следили за часами? Я классифицирую последователей как изолятов, прохожих, участников, активистов, и стойких приверженцев .Давайте посмотрим на каждый тип.

Изоляторы полностью отсоединены.

Эти последователи почти не осознают, что происходит вокруг них. Более того, они не заботятся о своих лидерах, ничего о них не знают и не отвечают им очевидным образом. Тем не менее их отчуждение имеет последствия. Ничего не зная и ничего не делая, эти типы последователей пассивно поддерживают статус-кво и еще больше укрепляют лидеров, которые уже взяли верх. В результате изоляты могут тянуть вниз свои группы или организации.

Изоляторы

чаще всего можно найти в крупных компаниях, где они легко могут исчезнуть в лабиринте кабин, офисов, отделов и подразделений. Их отношение и поведение практически не привлекают внимания со стороны руководителей высшего звена организации, пока они выполняют свою работу, даже если они лишь незначительно хорошо и без энтузиазма. Представьте себе члена команды дизайнеров в крупной компании по производству потребительских товаров, который покорно выполняет свои индивидуальные задания, но не заботится о других продуктах и ​​процессах компании — ему просто нужно оплачивать счета.Или посмотрите на типичного американского избирателя — или, точнее, не избирателя. В 2004 году не менее 15 миллионов американцев заявили, что не пришли на избирательные участки, потому что они «не заинтересованы в выборах» или «не участвуют в политике». Группы или организации редко получают прибыль от изолятов, особенно если их много. Невольно они препятствуют совершенствованию и замедляют изменения.

Чтобы смягчить негативное влияние изолятов на компании, руководителей и менеджеров сначала необходимо задать себе следующие вопросы: есть ли среди нас какие-либо изоляты, и если да, то сколько? Где они? Почему они такие отстраненные? Ответить на эти вопросы будет непросто, учитывая, что изоляты по самой своей природе невидимы для топ-команды.Высшее руководство должно будет получать информацию от тех, кто находится на других уровнях организации, проводя неформальные и формальные беседы о менеджерах и сотрудниках, которые кажутся вялыми или безразличными к своей работе, группе или обоим.

Следующим шагом, конечно же, будут действия. В зависимости от причин отчуждения могут быть способы привлечь изоляторов на рабочем месте. Если дело в удовлетворении работой, может быть составлен план обучения и развития. Если дело в стрессе на работе, можно подумать о новом графике, позволяющем несколько дней работать из дома.В любом случае лидеры и менеджеры должны будут учитывать отдачу от таких вложений в изоляты: если она будет низкой или вообще отсутствует, менеджеры могут в конечном итоге решить расстаться с этими последователями. Работодатели, которые довольны теми, кто выполняет адекватную работу и не более того, могут оставить себе последователей такого типа.

Прохожие наблюдают, но не участвуют.

Эти безбилетники сознательно отстраняются и отстраняются как от своих лидеров, так и от своих групп или организаций.Они могут действовать пассивно, когда это в их собственных интересах, но у них нет внутренней мотивации для активного участия. Их уход также означает молчаливую поддержку того, что составляет статус-кво.

Подобно изоляторам, прохожие могут перетаскивать остальную часть группы или организации. Но в отличие от изолятов они прекрасно осведомлены о том, что происходит вокруг них; они просто предпочитают не тратить время, хлопоты или, честно говоря, иногда риск, чтобы вмешаться.Печально известный пример из государственного сектора — люди, которые отказываются вмешиваться во время совершения преступления, что обычно называют синдромом Дженовезе или эффектом свидетеля. Корпоративным партнером может быть представитель по работе с клиентами в компании, оказывающей финансовые услуги, которая соглашается с недавно утвержденными новым генеральным директором изменениями в процессах, даже если некоторых из ее коллег понижают в должности или увольняют за то, что они указали на неэффективность новой системы. Высказывать свое мнение или участвовать означало бы поставить под угрозу свою карьеру и репутацию в то время, когда генеральный директор все еще отсеивает «лояльных» сотрудников от «проблемных».

Повсюду есть сторонние наблюдатели — и, как и изоляты, они обычно остаются незамеченными, особенно в крупных организациях, потому что они сознательно предпочитают оставаться незамеченными. На рабочем месте молчаливые, но продуктивные сторонние наблюдатели могут быть полезны менеджерам, которые просто хотят, чтобы люди делали то, что им говорят, но они неизбежно разочаруют тех начальников, которые хотят, чтобы люди действительно заботились о миссии организации. Однако есть способы привести к себе посторонних. Как и в случае с изолятами, ключевым моментом является определение первопричин их отчуждения и предложение соответствующих внутренних или внешних вознаграждений, которые могут повысить их уровень вовлеченности и, в конечном итоге, их продуктивность.Такие стимулы могут поколебать сторонних наблюдателей, возможно, гораздо больше, чем изоляторов.

Участники чем-то заняты.

Независимо от того, поддерживают ли эти последователи своих лидеров и организации или явно противостоят им, они достаточно заботятся о том, чтобы вложить часть того, что у них есть (например, время или деньги), чтобы попытаться оказать влияние. Вспомните врачей и ученых, которые разработали болеутоляющее Vioxx: они чувствовали себя лично вложенными в производство самого продаваемого препарата для Merck, вывод его на рынок и защиту его даже перед лицом более поздних открытий, что препарат может вызвать очень серьезные побочные эффекты в некоторые пользователи.Ими руководили их собственные увлечения (амбиции, инновации, творчество, помощь людям) — не обязательно старшие менеджеры.

Когда участники поддерживают своих лидеров и менеджеров, они очень желаны. Они топливо, которое приводит в движение двигатель. Например, на рабочем месте они могут стать эффективными младшими партнерами. Однако, когда они не одобряют своих лидеров и менеджеров или действуют как независимые агенты, ситуация усложняется. Бывший генеральный директор Merck Раймонд Гилмартин, например, не имел образования ни врача, ни ученого.Таким образом, людям, которые на бумаге были его подчиненными — врачам и исследователям, защищавшим Vioxx, — было достаточно легко опередить его с лекарством, которое доставило компании массу проблем. (Vioxx был снят с продажи в 2004 году.)

Гилмартин мог бы гораздо лучше общаться и учиться у этих участников-последователей, возможно, привлекая экспертов со стороны, чтобы они проконсультировались с ним и его специалистами в области умственного труда, поскольку Vioxx производился и продавался — и особенно когда это подвергалось сомнению.Действительно, если бы Гилмартин хоть немного лучше понимал динамику «лидер-последователь», он, возможно, смог бы помочь своей компании избежать проблем с общественностью и юридических проблем.

Хотя подчиненные Гилмартина действовали как свободные агенты, они, тем не менее, поддерживали его, что подчеркивает важный момент в отношении отношения и мнений последователей. Когда дело доходит до последователей-участников и других вовлеченных типов последователей, описанных далее в этой статье, лидерам необходимо наблюдать за ними в целом и особенно внимательно следить за тем, выступают ли их подчиненные за или против них.(Вопрос «за» или «против» не возникает даже у изолированного изолятора и прохожих.)

Когда дело доходит до вовлеченных типов последователей, лидеры должны наблюдать за ними в целом и особенно внимательно следить за тем, за или против них выступают их подчиненные.

Активисты так или иначе сильно относятся к своим лидерам и организациям и действуют соответственно.

Эти последователи нетерпеливы, энергичны и вовлечены. Они сильно инвестируют в людей и процессы, поэтому усердно трудятся либо от имени своих лидеров, либо над тем, чтобы подорвать и даже свергнуть их.

Когда Пол Вулфовиц, например, на посту президента Всемирного банка попал в беду, обвинение против него возглавили активисты из числа его сотрудников. Как только появилась новость о том, что Вулфовиц вмешался в служебную ситуацию от имени женщины, с которой у него были личные отношения, члены Ассоциации персонала Группы Всемирного банка незамедлительно выступили с заявлением: «Президент должен признать, что его поведение повлияло на его жизнь. поставил под угрозу целостность и эффективность Группы Всемирного банка и разрушил доверие персонала к его руководству.Он должен действовать честно и уйти в отставку ».

Активисты, решительно поддерживающие своих лидеров и менеджеров, могут быть важными союзниками, будь то прямые или косвенные подчиненные. Однако активистов не обязательно много, хотя бы потому, что их уровень приверженности требует затрат времени и энергии, которые большинству людей трудно выдержать. Конечно, эта же страсть также означает, что они могут и часто действительно оказывают значительное влияние на группу или организацию. Те активисты, которые столь же лояльны, как они компетентны и преданы делу, часто входят в ближайшее окружение лидера или менеджера просто потому, что на них можно рассчитывать, что они посвятят свои (обычно долгие) рабочие часы миссии, как ее видят начальство.

Начальство эффективно поощряет некоторых последователей-активистов взять дело в свои руки. Так было с Best Buy. Генеральный директор Брэд Андерсон постоянно поощрял «восходящие, скрытые инновации» в розничной торговле, а менеджеры по персоналу Джоди Томпсон и Кали Ресслер были достаточно смелыми и умными, чтобы поднять его. Они хотели создать политики, которые позволили бы создать рабочее место без каких-либо фиксированных графиков — «рабочую среду, ориентированную на результат», или ROWE.Сотрудники Best Buy на всех уровнях организации — в магазинах и в штаб-квартире — будут вправе устанавливать свои собственные часы и приходить и уходить, когда им заблагорассудится, при условии, что их работа будет выполнена. Самостоятельно Томпсон и Ресслер рассмотрели, как заставить такую ​​политику работать, как точно измерять результаты в отсутствие установленных часов, как реализовать новые процессы, которые могут потребоваться, и так далее. В 2003 году они представили свои идеи нескольким руководителям подразделений, которые боролись с жалобами от лучших руководителей на нежелательные и неустойчивые уровни стресса на рабочем месте.Менеджеры были готовы услышать о ROWE — что более важно, они были готовы протестировать ее в своих подразделениях. Слухи об эксперименте с широкими массами постепенно распространились, завоевав прочную поддержку и признание в различных отделах, пока наконец не достигли ушей руководства — после того, как некоторые подразделения компании уже внедрили новую политику. В конечном итоге программа HR-менеджеров была развернута по всей компании.

Крепкие готовы пойти на уступки ради своего дела — будь то отдельная личность, идея или и то, и другое.

Эти последователи могут быть глубоко преданы своим лидерам или у них может быть сильная мотивация вытеснить своих лидеров любыми необходимыми средствами. Они демонстрируют всепоглощающую преданность кому-то или чему-то, что они считают достойным.

Несгибаемые последователи — редкость; их всеобъемлющая приверженность означает, что они возникают только в тех ситуациях, которые ужасны или близки к ней. Они могут быть либо большим активом для своих лидеров или менеджеров, либо опасной помехой. Самым ярым учеником Гитлера с самого начала был, возможно, нацистский пропагандист Йозеф Геббельс.По мере того, как условия в Германии начали ухудшаться и приближались союзники, Геббельс оставался рядом с лидером — вплоть до самого конца: вскоре после того, как фюрер покончил жизнь самоубийством, Геббельс предпринял самый радикальный шаг в стиле несгибаемых, когда он и его жена покончили с собой. вместе с шестью детьми. Без Гитлера они считали, что жить не стоит.

Конечно, не все твердые последователи настолько преданы делу. Но они по определению готовы поставить под угрозу собственное здоровье и благополучие ради своего дела.Например, во всем мире солдаты рискуют жизнью и здоровьем, стремясь защищать и защищаться. Они обучены и готовы почти слепо следовать приказам своего начальства, которое полностью зависит от них в выполнении своей работы.

Иногда стойких можно встретить в более обычных обстоятельствах, даже в традиционных организациях, в которых они мотивированы действовать так, как другие считают крайним. Пример тому — разоблачители. Обычно мы думаем их героями и героинями.Фактически, эти стойкие люди могут и часто платят высокую цену за свое нестандартное поведение. Буннатин Х. Гринхаус, служащий армии США, раскритиковавший крупный неконкурентный правительственный контракт с Halliburton на работы в Ираке, был наказан за столь откровенные высказывания. Первоначально она подавала жалобу только тем, кто был в армии. Когда это не подействовало, в 2005 году она дала показания перед Комитетом по демократической политике Сената и описала контракт как «самое вопиющее и ненадлежащее нарушение контракта, которое я видела.Возмущенные ее замечанием и сославшись на плохую работу, армия сняла Гринхаус с ее элитной должности старшего руководящего звена и назначила ее на более низкую работу.

Как я упоминал ранее, отношения и мнения не имеют большого значения, когда мы говорим об изоляторах и наблюдателях, хотя бы потому, что они мало или даже ничего не делают. Однако они имеют большое значение, когда мы говорим об участниках, активистах и ​​стойких приверженцах. Поддерживают ли эти последователи своего лидера? Или, несмотря на ранг, используют ли они имеющиеся ресурсы, чтобы противостоять людям, находящимся во власти, авторитете и влиянии? Моя типология предполагает, что хорошие лидеры должны уделять особое внимание тем, кто демонстрирует свою сильную поддержку или яростное противодействие.Знаки увидеть несложно: участники, особенно активисты и приверженцы, несут свои сердца на рукаве.

Хорошие и плохие последователи

Определенные черты характера и личности почти всегда связаны с тем, чтобы быть хорошим лидером (честность, интеллект и мудрость, например), так же как и определенные навыки и способности (например, эффективное общение и принятие решений). Но, учитывая разные роли, которые играют лидеры и последователи, что можно разумно сказать о том, что представляет собой хороший последователь? Если говорить более конкретно, что отличает хорошего последователя от плохого? Здесь снова может помочь моя типология.

Прежде всего, вот что: последователи, которые что-то делают, почти всегда предпочтительнее последователей, которые ничего не делают. Другими словами, изолированным и сторонним наблюдателям (мало или совсем не вовлечены, мало или совсем не действуют) нечего порекомендовать. С другой стороны, делать что-то само по себе недостаточно, особенно в случае плохого руководства. С одной стороны, история «Бензопилы Ала» Данлэпа, бывшего генерального директора Scott Paper и Sunbeam, — одного из влиятельных лидеров с подлыми наклонностями, устрашающего руководителя, который культивировал культуру тирании и нищеты, одновременно добиваясь успеха в Scott Paper. и провал в Sunbeam.С другой стороны, это история одиночек и прохожих, которые не хотели или не могли помешать ему так плохо вести. Это также рассказ об участниках и активистах, которые что-то сделали; Проблема заключалась в том, что они поддерживали, а не выступали против лидера, который этого не заслужил.

Или рассмотрим крайний случай Дарфура, который обозреватель New York Times и Николас Кристоф давно описал как ситуацию, в которой есть достаточно вины, чтобы ее можно было обвинить, в том числе и тех из нас, кто знал о геноциде много лет, но сделал это. ничто не остановит это.Однако Кристоф хвалит определенные виды последователей — участников и активистов, которые, несмотря на отсутствие власти, авторитета и влияния, сделали все возможное, чтобы остановить убийства и беспредел. Одним из таких последователей был 12-летний мальчик из небольшого городка в Орегоне, который после просмотра фильма « Hotel Rwanda » создал Суданский клуб и собрал деньги, продавая яйца и мыть машины. Другим был докторант, который в свободное время стал ведущим экспертом по вопросу о том, как инвестиции иностранных компаний «способствуют геноциду в Судане».”

Хорошие последователи будут активно поддерживать хорошего лидера (эффективного и этичного) и активно выступать против плохого лидера (неэффективного и неэтичного). Хорошие последователи тратят время и энергию на то, чтобы сделать обоснованные суждения о том, кто их лидеры и что они поддерживают. Затем они предпринимают соответствующие действия. Старшие редакторы и другие сотрудники отдела новостей в New York Times , например, наверняка могли иметь проблемы с тем, как Хауэлл Рейнс, тогдашний исполнительный редактор, пытался переделать почтенное издание, и, возможно, раздражался своим высокомерным стилем руководства. ,Однако переломным моментом для них стало неумелое руководство Рейнсом скандалом с участием своенравного репортера Джейсона Блэра — инцидент, который, по их мнению, может нанести серьезный ущерб учреждению, которому они были глубоко привержены и где доверие имеет решающее значение.

Хорошие последователи вкладывают время и энергию в вынесение обоснованных суждений о том, кто их лидеры и что они поддерживают. Затем они предпринимают соответствующие действия.

И наоборот, плохие последователи ничего не сделают, чтобы внести свой вклад в группу или организацию.Или они будут активно выступать против хорошего лидера. Или они будут активно поддерживать плохого лидера. Очевидно, что болонки Бензопилы Ала попадают в эту последнюю категорию. Большинство подчиненных из его ближайшего окружения — самые близкие к нему люди, которые, возможно, могли позволить себе профессионально и финансово противостоять его в конечном итоге деструктивному поведению, — не сделали ничего, чтобы попытаться сократить его жалкое правление. • • •

Вопреки тому, во что думают представители индустрии лидерства, отношения между начальством и их подчиненными не односторонние.И последователи не все одно и то же — и к ним нельзя относиться как к таковым. Насколько это возможно, последователи действуют в собственных интересах, как и лидеры. И хотя им может не хватать авторитета, по крайней мере, по сравнению с начальством, последователи не лишены власти и влияния.

Побуждаемые культурным и технологическим прогрессом, все больше и больше последователей либо бросают вызов своим лидерам, либо, во многих случаях, просто полностью их обходят. Например, участники, активисты и несгибаемые последователи, заинтересованные в защите прав животных, теперь могут самостоятельно массово рассылать сообщения по электронной почте, собирать данные с помощью скрытых камер и публиковать свои вдохновляющие изображения на различных веб-сайтах.Их работа побудила такие сети, как McDonald’s и Burger King, просить своих поставщиков мяса и яиц следовать инструкциям, которые включают предоставление дополнительной воды, большего пространства для крыльев и свежего воздуха для кур-несушек. В 2007 году Burger King пошла еще дальше и объявила, что будет покупать яйца и свинину только у поставщиков, которые не будут держать своих животных в ящиках или клетках.

Этот пример и бесчисленное множество других подтверждают, что ученым и практикам давно пора принять более широкий взгляд на лидерство — такой, который рассматривает лидеров и последователей как неразделимые, неделимые, и невозможно представить одно без другого.

Версия этой статьи появилась в декабрьском 2007 г. в выпуске Harvard Business Review . ,

Глава 14. Основные функции лидерства | Раздел 1. Как стать лидером сообщества | Основной раздел

Узнайте, как изменить мир к лучшему, следуя нашему руководству, как стать успешным лидером сообщества.

• Кто такой лидер сообщества? вы один?

• Почему вы должны быть лидером сообщества?

• Когда вы должны вести?

• Как люди учатся руководить?

• Каковы некоторые качества успешных лидеров сообщества?

• Получение и поддержка лидера

Кто такой лидер сообщества? вы один?

Руководители сообщества берут на себя ответственность за благополучие и улучшение своих сообществ.Вы лидер сообщества? Вы заинтересованы в том, чтобы им стать? Попробуйте ответить на вопросы в этой викторине для руководителей. Вы тот, кто:

• Хотите улучшить свое сообщество?
• Есть чем поделиться?
• Не ждет, пока кто-нибудь сделает работу?

Если вы ответили «да» на любой из вышеперечисленных вопросов, скорее всего, вы уже являетесь лидером сообщества или собираетесь им стать. Вам не нужно баллотироваться на посты или получать титул, чтобы быть лидером.Все, что вам нужно сделать, это решить взять на себя ответственность за какой-то уголок (или большую часть) вашего сообщества.

Лидеры сообщества часто назначаются самостоятельно. Даже люди, которые сначала баллотируются в офис, принимают решение, что они хотят стать лидерами. Вероятно, вы можете взять на себя столько ответственности за свое сообщество, сколько захотите.

Многие лидеры сообщества учатся методом проб и ошибок. Это неплохой путь; люди в основном учатся на собственном опыте. Тем не менее, полет на сиденье штанов может быть ухабистой поездкой.Так почему бы не получить помощь по пути?

Почему вы должны быть лидером сообщества?

Почему вы должны быть лидером сообщества? Лидерство может быть полезно для вас. На самом деле, многим нравится быть лидером. Вы не должны руководить обязательствами. Вы можете выбрать руководство и участие в способах, которые заряжают вас энергией и помогают расти, вместо того, чтобы руководить способами, которые истощают вас. Вы можете работать над проблемами, которые вас волнуют. Вы можете решать веселые, полезные или интересные задачи.Тебе решать.

Давайте подробнее рассмотрим, что вы можете получить, будучи лидером:

Вы можете изменить ситуацию

Вы когда-нибудь мечтали о том, что именно вы спасете положение? Возможно, вы прохожий, который ныряет в воду, чтобы спасти тонущего ребенка. Может быть, вы тот человек, который ловко убеждает террориста сложить пистолет в самый последний момент. Человеку свойственно хотеть изменить мир к лучшему. А ты можешь.

Ежедневные действия руководства сообществом обычно не столь драматичны, как описано выше, и обычно не вызывают хора признания.Тем не менее, как лидер сообщества вы можете внести большой вклад. Создание центра дневного ухода за детьми, расширение возможностей трудоустройства в вашем районе, избавление от свалки токсичных отходов или наделение других возможностей руководить — все это действия, которые по-своему являются героическими.

Когда Исис Джонсон из Нового Орлеана было четыре года, она увидела новость о голодающих детях в Эфиопии, которая заставила ее почувствовать необходимость действовать. В пять лет вместе с бабушкой она стучалась в двери и просила пожертвовать еду для бедных людей в ее районе.Когда ей было шесть лет, она собрала 1600 вещей, чтобы раздать нуждающимся. В следующем году она собрала 4000 предметов. Когда обрушился ураган Эндрю, она собрала 1648 предметов одежды, чтобы отправить их пострадавшим от урагана людям. Вскоре после урагана бабушка Исиды предложила ей основать фонд. С помощью бабушки и юриста она основала Фонд Исиды Джонсон. Исиде тогда было восемь лет. (из Карнеса и Бина, Девочки и молодые женщины, ведущие путь , 1993.)

Возможно, не все мы создадим свои собственные основы к восьми годам, но мы сможем добиться значительных изменений, если приложим все усилия. Это может приносить бесконечное удовлетворение.

Можно вырастить

Часто люди руководят, потому что это помогает им расти и расширять свою жизнь. Нет ничего более сложного, чем руководить группой людей. Как лидеру вам, возможно, придется общаться с большим количеством людей, вести переговоры и разрешать рискованные ситуации. Вы станете более уверенным в себе и в своем мире, если будете действовать, чтобы вести за собой других.

Многие успешные лидеры начинали без уверенности или навыков. Некоторым людям, которые сегодня являются лидерами, когда-то было трудно что-либо сказать в небольшой группе. Если вы застенчивый человек, наберитесь духа. Ты не один. Вы можете придумать, как сделать так, чтобы ваш голос был услышан. Просто нужно немного практики.

Лидерские навыки развиваются постепенно. Независимо от того, какие у вас сейчас навыки, вы можете стать лучшим лидером, если будете над этим работать. Вы можете обнаружить, что делаете то, о чем даже не мечтали!

Нам нужно много лидеров сообщества

В этом мире есть место для большего количества лидеров сообщества.Модель, когда один лидер наверху, а все остальные внизу, просто не работает для сообществ. Один или два лидера не могут решить все сложные проблемы, с которыми сталкиваются наши сообщества. Чем больше лидеров сообщества, тем лучше будет наше сообщество.

Чем больше людей станет лидером, тем больше проблем мы решим. Нам нужны общественные лидеры, которые обдумывают и организовывают множество вопросов: развитие молодежи, экономический рост, злоупотребление психоактивными веществами, преступность, окружающая среда, здравоохранение — список можно продолжать и продолжать.Для решения каждой проблемы потребуется отряд опытных лидеров. Нам нужны лидеры, которые являются женщинами, молодыми людьми (все мы когда-то были молодыми), цветными людьми, людьми с низким доходом, иммигрантами, инвалидами и многими другими, которым сказали, что они должны следовать за другими, а не руководить ими. Нам нужны лидеры из всех слоев общества, чтобы наше общество было поистине демократическим.

Как все эти лидеры будут работать вместе? Это навык, которому необходимо овладеть лидерами сообщества. Мы все должны научиться сотрудничать.Нам всем нужно отбросить стремление к территории, статусу и власти, чтобы достичь целей, приносящих пользу всем.

Вот несколько примеров лидерства сообщества:

• Горожанин выступает на открытом заседании городского совета. Ее слова раскрывают ключевой вопрос, касающийся местной проблемы; итоговое обсуждение приводит к рабочему решению
• Несколько человек по соседству успешно организовали протест против вырубки деревьев в городе
• Член семьи разрабатывает план, чтобы помочь близкому человеку бросить курить, заручившись поддержкой других членов семьи
• Молодой человек после ужина устраивает игру в банку на блоке

Конечно, иногда бывает полезно иметь титул.Ниже приведены некоторые примеры лидерства сообщества, осуществляемого лидерами, имеющими официальные должности или титулы.

• Группа министров создает в обществе инициативу по борьбе с наркотиками
• Учитель периодически приглашает родителей своих учеников на обед, чтобы поговорить о школьных проблемах
• Член городского совета предлагает рабочую группу по оказанию услуг бездомным
• Президент школьного драматического клуба организует для учащихся постановку пьесы о расовом конфликте среди подростков

Что верно в отношении всех приведенных выше примеров, так это просто: один или несколько человек взяли на себя ответственность за свои сообщества.

Когда вы должны вести?

Можно всегда вести. Как мы уже говорили ранее, вы можете «вести» независимо от того, являетесь ли вы назначенным лидером или нет. Вы всегда можете думать и действовать как лидер.

Например, сидя на заседании комитета, вы можете подумать о том, что поможет продвинуть группу вперед. Нуждается ли назначенный лидер в поддержке? Нужен ли людям толчок, чтобы довести дело до конца? Вам нужно занять непопулярную позицию по вопросу?

Люди голодны , чтобы другие помогли.Если вы проявите инициативу, чтобы улучшить ситуацию, вы почти всегда будете радовать, утешать и удивлять людей.

Вам не обязательно брать на себя чью-то роль лидера, чтобы все шло хорошо. Фактически, один из способов помочь группе лучше функционировать — это поддержать официального лидера. Вы можете сделать это, организовав других, чтобы они помогали в работе, слушая лидера и поощряя его, когда он или она чувствуют себя разочарованными.

Как люди учатся руководить?

Нужно ли быть «прирожденным лидером», чтобы вести за собой?

№Люди учатся вести. Даже людям, которые, кажется, делают это естественным образом, приходилось приобретать навыки лидерства. Они могли узнать, наблюдая за своими родителями, учителями или духовенством. В молодости на них могли возложить большую ответственность, и от них можно было ожидать, что они возьмут на себя ответственность. Возможно, они даже прошли занятия по «развитию лидерства».

Суть в следующем: если вы не чувствуете себя «прирожденным» лидером, не позволяйте этому останавливать вас. Стать лидером можно по:

• Прыжки и тренировки
• Наблюдение за другими ведет
• В поисках наставника
• Занятия в классе или мастерской
• Чтение книг о лидерах и лидерстве
• Помня о том, что люди, которые сейчас являются успешными лидерами, когда-то вовсе не были лидерами

Ниже приводится список того, чем занимаются лидеры сообщества.Вам не обязательно делать все это прямо сейчас. Но, скорее всего, некоторые из них вы уже делаете. По ходу дела вы можете приобретать другие навыки.

Мечтайте о многом, чтобы воплотить в жизнь свое личное видение

Может быть, вы не думали, что в тот день сновидения были частью лидерства. Что ж, это так! На самом деле, мечтать — это первое, что вам нужно сделать как лидеру.

Если вы собираетесь стать лидером, необходимо мечтать о себе и о том, чего вы хотите достичь.

Лили Фини Занук, кинорежиссер и продюсер, сказала: «Ничего не происходит без мечты. Мечтательный ум будет блуждать к чему-то большему, чем сознательный разум мог когда-либо представить. Чем больше вы визуализируете свою мечту, тем больше вы ее понимаете. . Вот как вы начинаете. Скоро вы на пути к реализации своей мечты ».

Молодые люди часто возлагают большие надежды и мечты о том, что они могут сделать, чтобы улучшить свой мир. Если бы каждый из нас мог вспомнить свои детские сны, мы могли бы вспомнить, что у нас тоже были некоторые идеи.

Попробуйте эти упражнения:

• Интервью с молодым человеком. Спросите его или ее, что бы они сделали, чтобы изменить мир, если бы могли. Спросите их, что они хотели бы изменить.
• Попытайтесь вспомнить, когда вы были подростком. Что вы хотели изменить в мире?
• Отложите в сторону практические соображения и опасения. Составьте мозговой штурм список мечтаний, которые вы хотели бы воплотить в жизнь.

Так как же воплотить свою мечту в реальность?

Вы можете начать с создания своего личного видения.Вы выражаете свою мечту словами, которые передают другим картину того, чем вы хотите заниматься. У организаций есть заявления о видении; и вы, как лидер, тоже можете иметь собственное видение.

Мартин Лютер Кинг-младший сказал: «У меня есть мечта, что мои четверо маленьких детей однажды будут жить в стране, где о них будут судить не по цвету их кожи, а по содержанию их характера». Это заявление о видении!

Теперь ваша очередь. Напишите несколько предложений о том, какой вы хотите видеть часть своего мира.Изложение вашего видения напомнит вам о том, куда вы хотите двигаться. Выполняя повседневные задачи по организации сообщества, иногда без признания или поощрения, не забывайте «не спускать глаз с приза».

Слушайте людей

Слушайте, что говорят люди. Вам нужны их мысли и вклад. Они станут более уверенными в себе и станут более заинтересованными, если будут знать, что их мнение ценится.

Даже самые трудные люди могут сказать несколько важных вещей.Нам просто нужно научиться достаточно хорошо слушать, чтобы находить зерна истины среди всей чуши.

Решите, что вы, , несете ответственность за свое сообщество

Вы должны принять решение , чтобы вести и рассматривать себя как лидера сообщества. Никто другой не может внести свой вклад. У вас есть точка зрения, которой нет ни у кого. У вас есть уникальный набор навыков. Ваш уголок мира будет другим, если вы решите действовать от его имени.

Ставить цели

Сделайте ваше зрение более четким. Увеличьте фокус. Ставьте перед собой долгосрочные и краткосрочные цели. Так вы прокладываете реальный путь к своему видению.

Например, если ваше видение таково: «Создать сообщество, в котором каждый человек может безопасно пользоваться городскими парками» , тогда вы можете поставить такие цели:

Долгосрочные цели:

• Создайте больше городских парков
• Снизить уровень преступности в городских парках

Краткосрочные цели:

• Узнайте, где находятся городские парки, кто ими пользуется и каков уровень преступности
• Установить хорошие рабочие отношения с сотрудниками местной полиции и парковыми службами
• Определите, какие действия могут снизить уровень преступности, связанной с парками
• Решите, будет ли предпочтительнее создать новую организацию или работать через существующие организации

Подумайте о людях в группе

Как лидер, вы должны думать о том, как каждый человек влияет на группу.Есть ли люди, чьи таланты не используются должным образом? Кто-то действует таким образом, что вызывает разногласия или истощает группу ее энергии? Есть ли человек, которому нужна помощь, чтобы научиться работать в команде?

Подумайте о группе в целом

Кто-то должен думать о группе в целом. Сплочена ли группа? Есть ли у людей в группе общее видение? Есть ли доверие и чувство взаимной поддержки? Нужно ли группе какое-то обучение, чтобы она лучше работала? Есть ли какие-то политики, которые нужны группе для ее усиления?

Предлагать программы и политику

Группам нужны направление и политика, чтобы они двигались к своим целям.Не нужно быть диктатором, чтобы вносить предложения. Вы можете вносить предложения, затем выслушивать ответы людей и вносить соответствующие изменения. Кто-то должен взять на себя ответственность за продвижение вперед всей группы.

Выполняйте работу

Кто-то должен пробираться сквозь грязь и делать все, что нужно. Это включает в себя привлечение других к помощи и обеспечение того, чтобы все основания были покрыты, чтобы работа выполнялась правильно; в случае необходимости это также означает распечатку этикеток, уборку на кухне, дополнительные телефонные звонки, допоздание или ранний подъем.

Набирайте и учите других, чтобы стать лидерами

И последнее, но не менее важное: одна из центральных и долгосрочных задач лидера сообщества — развивать других лидеров. Развитие лидеров — это то, как мы создаем сильное сообщество людей, которые могут работать вместе для достижения целей. Это основа того, как работает демократия.

Развитие лидерства — это способ сохранить за собой наследие — людей, которые будут продолжать продвигать ваше дело и ваши цели после того, как вы уйдете со сцены.

Лидеры сообщества должны тратить значительную часть своего времени на вербовку, поощрение, обучение, наставничество и поддержку других, чтобы стать лидерами.

Вот несколько шагов, которые вы можете предпринять:

• Найдите людей с лидерским потенциалом. Вокруг вас есть люди, которые хотели бы, чтобы их пригласили что-то возглавить.
• Помогите людям увидеть себя лидерами. Вы можете сделать это, помогая им заметить неформальное лидерство, которое они уже приняли в своей жизни.Они родители? — то есть конечно позиция лидера.
• Помогите людям определить причины, по которым они хотят вести. Слушайте, как люди говорят о том, что для них важно и что они хотели бы изменить.
• Помогите людям выбрать достижимые цели лидерства, которые помогут им обрести уверенность. Нет ничего лучше успеха.
• Поддерживайте людей, пока они работают над достижением своих целей. Послушайте, как они говорят об их успехах и об их разочаровании; цените их и поощряйте их продолжать.
• Поддерживать людей, когда они делают ошибки. Всем нужна помощь, когда они делают ошибки. Помогите им встать на правильный путь и побудите их придерживаться его.
• Призовите людей сделать следующий шаг.

Развитие лидерства — это долгосрочное вложение. Часто лидерам сообществ приходится ставить развитие других лидеров выше достижения краткосрочных целей. Например, может быть важнее рискнуть, позволив относительно неопытному человеку председательствовать на небольшом собрании и приобрести новые навыки.Если встреча получится грязной, возможно, это не так уж и плохо. Развитие лидерства — непростое занятие.

Итак, теперь у нас есть предварительное описание должности лидера сообщества. Это кажется ошеломляющим? Помните: вам не обязательно знать, как делать все это, когда вы начинаете. У вас есть остаток жизни, чтобы овладеть ими.

Каковы некоторые качества успешных лидеров сообщества?

Вам также не обязательно быть совершенным человеком, чтобы быть лидером сообщества. Это хорошо, раз уж никто из нас нет.Но, возможно, вам будет полезно узнать несколько характеристик, которыми часто обладают успешные лидеры сообщества:

• Честность: Чтобы доверять вам, люди должны знать, что вы говорите то, во что вы верите, и действовать соответственно. Если люди доверяют вам, они могут следовать за вами до края земли.
• Смелость : Можно дрожать в сапогах, но кто-то должен пойти убить этого дракона, и с таким же успехом это можете быть вы. Лидерство означает, что вы указываете другим путь через темный, страшный лес.Говорите правду — даже если это не популярно.
• Обязательство : Вы должны выполнять задачу как в хорошие, так и в плохие времена. Ваша приверженность послужит образцом.
• Способность заботиться о других : Люди будут следовать за вами, если они будут знать, что вы заботитесь о них и о других. Чем больше у вас способности заботиться обо всех типах людей, тем больше они будут в вас доверять.
• Креативность и гибкость : Каждая ситуация требует разной реакции.Будьте готовы меняться и придумывать новые решения.

Это несколько качеств успешных лидеров. Какие еще лидерские качества вы считаете важными?

Получение и поддержка лидера

Всем лидерам нужна поддержка других, чтобы помочь им расти и преодолевать страхи и разочарование, с которыми они сталкиваются. Кроме того, лидеры иногда чувствуют себя изолированными на своей работе; им нужно, чтобы другие прислушивались к их мыслям, и им нужно прислушиваться к чужим идеям.

Вы можете развивать отношения с людьми для того, чтобы делиться своими лидерскими успехами, разочарованием и обрабатывать груду информации, с которой вы сталкиваетесь в своей руководящей роли. Вы можете установить регулярное время, когда вы и другой человек или группа людей можете поговорить о том, чтобы быть лидером.

Этот процесс может быть неформальным и неструктурированным. Однако иногда небольшая структура в группе лидеров может быть полезна.

Вот несколько предложений для лидерских групп:

• Начните встречу с того, чтобы у каждого человека была возможность поговорить о том, что у вас хорошо получается — это начнет вас с положительного тона.
• Дайте каждому возможность поговорить о своем лидерстве, не прерываясь и не получая советов. Хорошо подойдет от пяти до десяти минут. (Это дает людям время, чтобы проследить свой ход мыслей от начала до конца.)
• Иногда вы можете использовать следующие вопросы, чтобы помочь каждому сосредоточиться: (опять же, позвольте каждому ответить на них, не отвлекаясь)
  • Чего вы достигли за последний период времени? (неделя, месяц)
  • Каково состояние вашей группы или организации?
  • Где у вас как у лидера трудности?
  • Каковы ваши цели на следующий период времени?

Слово об эмоциях

Все люди, живущие в современную эпоху, время от времени испытывают стресс.А требования руководства могут вызвать еще больший стресс.

Руководители должны понять, как справляться с эмоциями из-за стресса на работе. Вы можете почувствовать себя раздражительным после дня, когда столкнулись с множеством проблем. На самом деле, чем больше проблем вы берете на себя как лидер, тем больше эмоциональных последствий вы можете испытать, и неудивительно, что становится труднее мыслить правильно.

В состоянии стресса мы все можем застыть или запутаться в своих страхах, тревогах и унынии.Когда это происходит, легко отреагировать, не задумываясь. Иногда наши чувства заставляют нас избегать действий, когда они требуются. Иногда наши страхи заставляют нас действовать неосуществимым образом.

Люди, занимающие руководящие должности, нередко справляются с накапливаемыми эмоциями, причиняя себе вред. Все мы знакомы с людьми, которые принимают наркотики или алкоголь, переедают, курят, болеют и т. Д., Когда стресс становится слишком сильным. Большинство из нас сами боролись с этими проблемами.

Но вы слишком важны, чтобы позволить плохим чувствам навредить вам. Ваше собственное благополучие не менее важно, чем причины и люди, за которых вы боретесь. Не ждите, пока у вас возникнут проблемы, прежде чем приступить к своим эмоциям.

Итак, что вы делаете при нарастании напряжения? Единственное, что вы можете сделать, это выгрузить их. Найдите кого-нибудь, с кем вы можете поговорить о том, что происходит. Расскажите кому-нибудь, что вам тяжело. Если вы привлечете к себе должное внимание, вы сможете сбросить часть веса, который на вас висит.Возможно, вы почувствуете обновленную приверженность делу и сможете по-новому осмыслить эти сложные проблемы.

Разговор помогает. Так же плач и смех. Поплакать или от души посмеяться с коллегой или другом может освободить место в вашем мозгу, чтобы решить некоторые из этих сложных проблем.

И есть вероятность, что если вы расскажете кому-нибудь о том, что с вами происходит, они будут более чем рады прийти к вам, когда им понадобится помощь. На самом деле, обращаясь за помощью, вы моделируете эффективное лидерство.

Вот более формальная версия упражнения на слушание, описанного выше:

• Найдите друга или коллегу, которому доверяете.
• Попросите друга выслушать вас, не давая советов и не перебивая. Попросите их не судить вас за ваши чувства.
• Попросите их сохранить конфиденциальность вашего разговора.
• Найдите время, чтобы поговорить.
• Спросите слушателя, не хотят ли они поговорить, когда вы закончите.

Поначалу настройка обмена прослушиванием может показаться неловкой и неловкой. Умение слушать то, что говорят люди, отличается от повседневного разговора. Вышеупомянутое упражнение потребует некоторой практики, но оно определенно поможет вам мыслить более ясно и более позитивно относиться к выполняемой работе.

Вкратце

Вполне возможно, что руководство сообществом — это работа, созданная для вас. Помните, что вы единственный и единственный, кто может решить, какую ответственность вы бы хотели взять на себя, чтобы все было хорошо в вашем уголке мира.

Смело воплощайте в жизнь свои мечты и выполняйте работу, которая имеет для вас значение. У вас есть возможность вносить существенные изменения в жизни людей, с которыми вы работаете, живете и играете. Не отказывайте вселенной в вашем уникальном вкладе.

,