Методы разрешения конфликта: как и когда их применять

Структурные методы разрешения конфликтов — Студопедия

Структурные методы — методы предупреждения или профилактики конфликтов, и методы воздействия по большей части на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации усилий. К подобным методам относятся: разъяснение требований к работе, создание координационных и интеграционных механизмов, применение систем вознаграждения.

Существует четыре структурных метода разрешения конфликтов.

РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

КООРДИНАРНЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ. Это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.

ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОНЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ. Установление общеорганизационных комплексных целей — еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направит усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Банк старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.

СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Способы разрешения конфликта — Студопедия

Обязательно ли развитие конфликта лишь по деструктивному пути? Должен ли любой конфликт достигать верхних ступеней этой «лесенки»? Возможен ли иной — конструктивный — путь развития конфликта? Что необходимо педагогу для управления конфликтными процессами, возникающими в его профессио­нальной деятельности?

Рассмотрим некоторые возможности для выхода на конструк­тивный путь решения конфликта.

Сразу отметим, что речь пойдет не об описании универсально­го рецепта по разрешению любого конфликта на все случаи жиз­ни. Поскольку разрешение конфликта — это творческий процесс, то можно говорить лишь об определенной последовательности условных шагов, позволяющих понимать особенности противоре­чий и процессов между конфликтующими сторонами, намечать реальные действия по снижению напряженности между ними, прогнозировать создание и разрешение конфликтных ситуаций.

Первый шаг связан с обнаружением конфликта. Педагогу необходимо убедиться в том, что между субъектами, одним из которых может быть и он сам, существуют противоречия, имею­щие для них личностный смысл, создается конфликтная ситуа­ция, назревает или уже возник инцидент. Информация об этом может содержаться и в словах, которыми обмениваются партне­ры, и в их жестах и мимике, сопровождающих эти слова, и в их действиях по отношению к друг другу. Недобрые слова, язвитель­ные реплики, угрожающие жесты и ругательства, так же как и демонстративное игнорирование партнера, сознательный уход от контактов с ним, помогут педагогу увидеть изменения в отноше­ниях субъектов и обнаружить признаки назревающего или разви­вающегося конфликта.

На этом этапе важно понять, в чем заключается предмет конф­ликта, т. е. вокруг чего произошло столкновение интересов конф­ликтующих. Ответ на этот вопрос позволит характеризовать конф­ликт по содержанию как бытовой, административный, профес­сиональный, идеологический, психологический, этический или амбициозный. А возможно, что конфликт является бессодержа­тельным, т.е. пустым или беспредметным.

Важно также определить обращенность конфликта вовнутрь или вовне, чтобы характеризовать его как внутриличностный, межличностный или межгрупповой.

Умение педагога выделять характеристики конфликта позволит ему понять, что происходит, вокруг чего разгорелся сыр-бор.

Второй шаг — это анализ особенностей протекания и разви­тия конфликта. Здесь важно выяснить, насколько серьезно обо­стрены отношения между субъектами, как далеко они зашли в своем неприятии друг друга.

Анализируя особенности поведения конфликтующих, их психо­логический настрой, степень взаимной агрессивности, эмоциональ­ность слов и поступков, педагог сумеет определить, на какой из ступенек своеобразной «лесенки» конфликта находятся субъекты.

Если партнеры продвинулись лишь на 1 — 2 ступеньки и нахо­дятся на стадии недовольства или разногласия, то добрые связи и отношения между ними еще не порваны и, следовательно, сохра­няется довольно большая вероятность для озвучивания их недо­вольства и превращения разногласий в конструктивный диалог.

Если же конфликтующие вступили в стадию противостояния или противоборства, то добрые отношения между ними оказыва­ются нарушенными, а на почве возросшего эмоционального на­пряжения могут порождаться стойкие чувства неприязни, отвра­щения или ненависти друг к другу. Вероятность конструктивного диалога между ними практически равна нулю. Они близки к пол­ному разрыву своих отношений.

Третий шаг связан с непосредственным разрешением конф­ликта. Прежде всего необходимо позаботиться об уменьшении или снятии психологического напряжения между конфликтующими субъектами. Ведь пока бушуют страсти, каждая из сторон руко­водствуется не рассудком, а эмоциональными порывами, что не позволяет партнерам адекватно оценивать складывающуюся ситу­ацию и находить пути к примирению.

Существуют различные способы снятия психического напря­жения: принесение извинений и обращение с просьбой о проще­нии; переключение одного или обоих субъектов конфликта на другие виды деятельности; предоставление каждому из них воз­можностей для подробного объяснения своей позиции и своих взглядов на предмет конфликта, а также права на свою особую точку зрения; демонстрация симпатии субъектам конфликта, го­товности проявить к ним внимание и оказать поддержку.

В качестве способов разрешения конфликтов ряд педагогов предлагают использовать такие, как юмор, признание достоинств субъекта конфликта, компромисс, третейский суд, обоюдный анализ и др. [70].

Юмор — это беззлобно-насмешливое отношение к чему-либо или к кому-либо. Благодаря юмору участники конфликта имеют возможность подняться над ситуацией и увидеть в ней смешные элементы. При этом важно, чтобы шутка была доступна для пони­мания каждого из субъектов, чтобы она не содержала сарказма или иронии, не была оскорбительной для них.

Признание достоинств заключается в выделении положитель­ных черт субъекта конфликта, в акцентировании внимания на его положительных качествах. Это позволяет сделать своеобразный шаг навстречу партнеру, увидеть в нем не только недостатки, но и достоинства.

Компромисс представляет собой соглашение, к которому субъек­ты конфликта приходят на основе взаимных уступок. «Я не буду спрашивать тебя сегодня на уроке, но к следующему занятию ты должен подготовить ответ по материалам двух уроков», — говорит учитель ученику, обратившемуся к нему с просьбой не вызывать его к доске. И если ученик принимает предложение учителя, то они достигают компромисса.

Использование компромисса позволяет перевести складываю­щуюся конфликтную ситуацию на конструктивный путь развития, поскольку педагог, обращаясь к достоинствам школьника, не на­носит оскорблений его личности, а предлагает включиться в со­вместный поиск решения проблемы.

Третейский суд — это обращение конфликтующих субъектов за помощью к третьему лицу. Обычно к третейскому судье апеллиру­ют, когда стороны начинают понимать, что самостоятельно они не смогут найти выход из создавшейся между ними конфликтной ситуации. Третейский суд может быть опосредованным, когда стороны в поисках истины обращаются к нормативным докумен­там, словарям или к первоисточникам: «Давайте посмотрим, как этот вопрос трактуется в Законе «Об образовании…», «Уточним в словаре», «Посмотрим, как об этом пишет сам Лев Толстой…».

Непосредственный третейский суд связан с обращением за советом к реальному независимому лицу. Таким лицом может быть учитель, представитель школьной администрации, ученик или кто-либо из посторонних людей. Необходимо подчеркнуть, что в качестве третейского судьи должен выступать не просто по­сторонний и независимый человек, а тот, кто является автори­тетным для обеих сторон, кому каждый из партнеров может дове­рить решение конфликта.

В школьной практике учителя порой отводят провинившегося ученика к директору или завучу, полагая, что представитель школьной администрации может выступить в роли третейского судьи. Однако если директор или завуч не является для ученика лицом авторитетным, то третейский суд не состоится. Учитель просто переложит решение конфликта на плечи своих руководи­телей, которые могут принудить ученика к совершению тех или иных действий: заставят принести извинения потерпевшей сторо­не, восстановить причиненный ущерб. Подобное административ­ное воздействие, как правило, не снимает противоречия, воз­никшего между учителем и учеником, а следовательно, и не раз­решает конфликта.

Разрешению конфликта может помочь такой способ, как обо­юдный анализ. Например, педагог может сказать ученику, с кото­рым он конфликтует: «Давай-ка успокоимся и поговорим как взрослые люди. Я хотел бы услышать твои претензии ко мне и надеюсь, что ты способен услышать мои доводы». Здесь важно позаботиться о том, чтобы не превратить анализ в разбор недо­статков ученика, не свести его к взаимным укорам и упрекам. Поэтому прежде всего от педагога зависит создание благоприят­ной атмосферы, доброжелательного настроя на разговор, что по­зволит обеспечить чувство психологической защищенности уче­ника и сделать его лицом, заинтересованным в положительном результате анализа.

Необходимо помнить, что ребенок в силу недостаточного разви­тия своего самосознания довольно часто исходит из ситуативного интереса: «Именно сейчас я хочу получить то-то и то-то». Он, как правило, не задумывается о нежелательных последствиях своих действий, ему важно «здесь и сейчас» реализовать свои интересы.

Педагог в отличие от ребенка не имеет права не заглядывать в будущее и не предвидеть последствий конкретных ситуативных действий. Он обязан понимать, какие позитивные и негативные результаты может принести «завтра-послезавтра» реализация «се­годняшнего» ситуативного интереса школьника. Педагог должен ориентироваться также и на перспективный интерес своего вос­питанника.

Как видим, в конфликте педагога и школьника противоречие часто возникает не между двумя субъектами, а между двумя инте­ресами различного характера у одного субъекта — ребенка. Если сам ребенок об этом может и не знать, то педагог как професси­онал обязан постоянно помнить.

При разрешении конфликта со школьником важно показать ему оба интереса, постараться сделать ученика лицом, заинтере­сованным не только в получении сиюминутного результата, но также и в других результатах, имеющих для него существенное значение.

Некоторые педагоги предлагают для этого выполнить три опе­рации [70]:

1. Огласить, озвучить ситуативный интерес ученика: «Если я тебя верно понимаю, то ты сейчас хочешь…».

2. Довести до логического конца предвидение результата: «…но тогда ты получишь… (возможный результат)».

3. Спроецировать интерес школьника на его взаимоотноше­ния с людьми: «…при этом окружающие (или кто-то из конкрет­ных людей) будут расценивать это как… и станут относиться к тебе…».

Следуя этим рекомендациям, педагог, будучи ответственным за столкновение со школьником и за разрешение конфликта, как бы перекладывает ответственность на плечи ученика. Он как бы говорит школьнику: «Ты достаточно взрослый человек и спосо­бен сам решить, как лучше поступить в данном случае. Однако, добиваясь получения сиюминутного результата, подумай и о воз­можных последствиях, о тех людях, с которыми ты можешь ис­портить свои отношения». Предоставляя право принятия решения школьнику, педагог поднимает его до уровня партнера, равного себе. А предлагая ученику ориентироваться не только на сиюми­нутный, но и на перспективный интерес, учитель оказывает на него не прямое, а косвенное воздействие, помогая найти выход из создавшегося конфликта.

Для того чтобы инициировать активность школьника на этом пути, необходимо позаботиться о соответствующей мотивации. Важно не просто перечислить школьнику общеизвестные доводы впользу того или иного действия, а использовать в разговоре с ним те аргументы, которые имеют личностный смысл именно для него.

Следовательно, педагогическая аргументация конкретного предложения школьнику должна быть мотивационно-ценностной для него. И конечно же, аргументы, приводимые педагогом, дол­жны «подаваться» ученику в соответствующей словесной и эмо­циональной «упаковке», адекватной сложившейся ситуации: в одном случае — с чувством уверенности, твердым и решительным голосом, с открытым взглядом в глаза школьнику, в другом — с чувством горечи и сожаления о случившемся.

Из вышеописанного вытекают два принципиально важных об­стоятельства для каждого педагога.

Во-первых, процесс разрешения конфликта предоставляет пе­дагогу дополнительные возможности для развития у школьников таких важных личностных характеристик, как способность анализировать конфликтную ситуацию, мысленно предвосхищать развитие ее последствий, видеть в конфликте не только себя, но и другого, способность искать пути выхода из конфликтной ситуации, способность творить свое поведение. То есть конфликт является одним из факторов развития личности школьника.

Во-вторых, конфликта не следует бояться и избегать. Необхо­димо изучать особенности, характерные для протекания конф­ликтов, в том числе и педагогических, а также овладевать спосо­бами поведения в конфликтных ситуациях.

Очевидно, педагогу следует бояться не конфликта как процес­са разрешения тех или иных противоречий. Ему важно позаботиться о том, чтобы не становится источником несправедливых действий по отношению к своим коллегам, ученикам и их родителям. К сожалению, и в педагогической практике, и в конфлик­тологической литературе довольно часто встречаются ситуации, когда учитель выступает в качестве своеобразного инициатора конфликта, провоцирует на него учащихся.

Анализ конфликтных происшествий позволяет говорить о ди­дактических и этических конфликтах, порождаемых действиями учителя.

Дидактическую группу конфликтов образуют непрофессиональ­ные действия учителя, связанные с процессом обучения. Среди причин, вызывающих недовольство школьников, могут выступать такие изъяны в работе учителя на уроке, как непонятное объяснение нового материала, усложненный наукообразный язык изложения, неумение связать тему урока с жизнью и неспособность заинтересовать учащихся своим предметом.

Множество претензий у школьников возникает при оценивании учителем их ответов и выставлении отметок: несправедливое занижение отметки, разные отметки ученикам за одинаковые ошибки в письменных работах, выставление отметки без коммен­тирования (например, «Садись — «три»).

Довольно часто причиной раздражения школьников действия­ми учителя становится подмена функций оценок: когда оценка используется не как средство констатации уровня знаний и уме­ний ученика, а превращается в орудие наказания, мести и запу­гивания. Учитель может снизить отметку за то, что ученик «тихо отвечал», «долго думал», «разговаривал с соседом по парте» «подрался с одноклассником».

Учащихся также возмущают факты манипулирования отметка­ми: когда в классный журнал ставится «4», а в ученический днев­ник — «3», когда «единицы» в журнале «вдруг» превращаются в «четверки», а «тройки» — в «пятерки», когда в пустых клеточках журнала «неожиданно» появляются отметки, влияющие на итого­вый результат за четверть или за учебный год.

В этических конфликтах происходит нарушение учителем норм педагогической этики. Конфликтные ситуации могут возникать вследствие использования учителем словесных оскорблений уча­щихся. К сожалению, словарь оскорблений школьников довольно богат и содержит такие выражения, как «тупицы», «болван», «бесто­лочь», «идиот», «дубина», «корова», «кретин», «мерзавец» и т.п.

Оскорблением школьника могут стать обсуждение прически или одежды девушки или юноши, высмеивание фигуры, которая может быть «толстой», «жирной», «тощей», «как щепка», акцен­тирование внимания на тех или иных физических (природных) дефектах (недостатках) ученика (заикании, невыговаривании некоторых букв).

В школьной практике встречаются также и физические оскор­бления учеников, т. е. рукоприкладство: подзатыльники, дерганье за уши, битье по рукам или по голове рукой или линейкой, вы­талкивание из класса, приподнимание с места за воротник.

К физическим оскорблениям можно отнести всевозможные по­хлопывания учителем-мужчиной девушки-старшеклассницы, не­оправданно длительное прикосновение учителя физкультуры к старшеклассницам во время выполнения физических упражнений.

Оскорбительные действия содержатся в попытках учителя втор­гнуться в мир личных отношений подростков и старшеклассни­ков: чтение вслух перехваченных записок учеников, публичное осуждение взаимных симпатий юношей и девушек, злоупотреб­ление откровенностью школьников и разглашение секретов их личной жизни, доверенных учителю.

Неэтичное поведение учителя, способствующее созданию кон­фликтных ситуаций, может проявляться в чрезмерно эмоциональ­ном аффективном выражении оценок и требований к учащимся в формах крика, различных ругательств и угроз. Истерические кри­ки, несдержанные удары кулаком или ладонью по учительскому столу, топанье ногами перед школьниками, публичное разрыва­ние ученической тетради и иные подобные нервные реакции учи­теля вызывают протест школьников и провоцируют их к адекват­ным ответным действиям.

В литературе по конфликтологии описываются более подроб­ные факты проявлений дидактических ошибок и бестактности со стороны учителя, способствующие возникновению конфликтных ситуаций [31; 45].

Осуждая непрофессиональные действия педагогов, ведущие к обострению отношений с учащимися, необходимо затронуть и другой аспект педагогических конфликтов, когда учитель подвер­гается нападкам со стороны учеников или родителей, становится объектом несправедливых упреков и притязаний с их стороны. Поскольку школьная практика знает множество примеров не­справедливого обращения с учителями и воспитателями, то важ­но обратить внимание будущих педагогов на способы организа­ции этической защиты в этих случаях.

Этическая защита представляет собой систему действий личности, направленных на защиту своего достоинства от посяга­тельств со стороны того или иного субъекта.

Почему речь должна идти об этической защите? Ведь от посягательств со стороны другого лица можно использовать физичес­кую, экономическую, правовую и иные формы защиты. Очевид­но, специфика педагогической деятельности не позволяет учителю применять эти способы воздействия на учеников или низводит их эффект к нулю.

В Законе «Об образовании» (ст. 56) записано, что применение, в том числе однократное, методов воспитания, связанных с физическим насилием над личностью ученика, является основанием для увольнения педагогического работника по инициативе ад­министрации без согласия профсоюза. Следовательно, физическое способы борьбы за свое достоинство в ситуациях с учениками неприемлемы.

Экономическая защита, предполагающая финансовое возмещение педагогу ущерба, нанесенного школьником, представля­ется малоэффективной из-за экономической несостоятельности учащихся.

Правовые способы защиты довольно редко используются пе­дагогами, а случаи судебной защиты от своих учеников практи­чески не встречаются. Обращение учителя в суд с жалобой на сво­его ученика выглядит парадоксально. Ведь дети, к сожалению, порой даже не осознают, что своими словами и поступками они причиняют душевную боль педагогу, наносят ему морально-психологические уколы.

Именно в силу этих аргументов этическая защита является наиболее приемлемым способом защиты личности педагога.

Исследователи этической защиты выделяют три ее основные функции и описывают различные способы их реализации [85 с. 133].

Первая функция — сохранение педагогом собственного достоин­ства в момент грубости, направленной в его адрес. Благодаря этой функции учитель выставляет заслон оскорблению, не принимает его и стремится показать школьнику недопустимость подобного обращения к людям и конкретно к себе.

Реализации этой функции могут способствовать такие приемы, как «вопрос на воспроизведение», «вопрос об адресате», «наивное удивление».

«Вопрос на воспроизведение» заключается в том, что педагог, ссылаясь на то, что он якобы недослышал или не понял, просит своего обидчика повторить фразу еще раз: «Простите, я не понял: как вы сказали?», «Извините, я не расслышал, не могли бы вы повторить?».

«Вопрос об адресате-» и «наивное удивление» — это также обра­щение к обидчику с просьбой уточнить, не ошибся ли он (обид­чик) адресом, понимает ли, кому он направил свою обидную фразу. Например: «Это вы мне?», «Разве так можно?».

Суть подобных приемов заключается в том, чтобы приостано­вить общение на низком уровне, которое пытается навязать уче­ник, нарушить логику его примитивных действий, подтолкнуть его к поиску иных, более приемлемых форм выражения своего недо­вольства. При этом важно позаботиться о том, чтобы обращение к ученику-обидчику содержало искреннее сожаление по поводу того, что педагогу не удалось расслышать или понять его фразу, искреннее желание услышать ее еще раз, искреннее удивление, что подобное обращение допущено по отношению к учителю. Это­му могут способствовать соответствующие пластико-мимические выражения — поднятые вверх брови, широко раскрытые глаза, застывшая в недоумении поза, которые в совокупности со словами информируют ученика о недопустимости избранного им способа общения. В случае повторного грубого обращения со стороны уче­ника педагог может прибегнуть к тем же приемам, однако обяза­тельно выражая при этом с помощью интонации голоса и подчер­кивая подтекстом, что подобного обращения к себе он не желает слышать.

Вторая функция — корректировка поведения партнера с целью демонстрации ему иных, более культурных форм общения. Для реа­лизации этой функции можно использовать такие приемы, как «окультуренное воспроизведение», «ссылка на свои слабости», «ссылка на личные особенности».

«Окультуренное воспроизведение» представляет собой произне­сение фразы, повторяющей смысл обращения ученика-обидчика, но оформленной более корректно и культурно. Например, ученик, отвлекающийся во время объяснения учителя, но все же пытающийся записать за ним в свой конспект нужный материал, бесцеремонно выкрикивает: «Повторить можно!?» Окультуренное воспроизведение учителя может выглядеть следующим образом: «Если я вас правильно понял, уважаемый Николай, то вы хотели попросить: «Уважаемый Сергей Петрович, не могли бы вы повто­рить последнюю фразу, а то я не успел ее записать».

«Ссылка на свои слабости» — это имитирование педагогом при­нятия вины на себя из-за якобы имеющихся у него тех или иных недостатков. «Ты извини меня, пожалуйста, но, видимо, с года­ми мой слух несколько ухудшился, поэтому я не расслышал то, что ты сказал. Не мог бы ты повторить это еще раз и погромче», — обращается учитель к ученику, специально тихо и невнятно отве­чающему у доски, словно он отбывает трудовую повинность.

«Ссылка на личные особенности» заключается в обозначении тех или иных принципиальных позиций, личностных особенностей, не позволяющих педагогу осуществлять общение на том низком уровне, который ему старается навязать ученик. «Ты уж извини, но в подобном тоне со мной даже директор школы не разговари­вает», — обрывает учитель ученика, перешагнувшего грани при­личия и перешедшего на оскорбительные выражения в адрес пе­дагога. Выражая сожаление о том, что приходится прерывать речь ученика, учитель одновременно заявляет ему свою твердую пози­цию о недопустимости подобного обращения к себе.

Третья функция — сохранение достоинства ученика, допустив­шего оскорбительные действия в адрес учителя. Реализация этой функции нацеливает педагога на то, чтобы предоставить воз­можности ученику-обидчику реабилитироваться, проявить свои позитивные качества и подняться на более высокие уровни об­щения.

Сохранению достоинства ученика могут способствовать такие приемы, как «оправдание поведения» и «проявление доброжела­тельности».

«Оправдание поведения» осуществляется путем оглашения педа­гогом доброго намерения ученика, которым он, видимо, пытался руководствоваться при обращении (пусть даже бестактном) к сво­ему учителю. «Я понимаю, что ты хотел защитить честь друга. Я всегда ценю в людях преданность дружбе. Однако добрые дела не­обходимо делать добрыми средствами. Поэтому если бы ты обра­тился ко мне не так резко и раздражительно, а более корректно, то я проникся бы к тебе еще большим уважением».

«Проявление доброжелательности» осуществляется как своеоб­разное игнорирование сути оскорбительного действия ученика и акцентирование внимания на той или иной положительной дета­ли, содержащейся в действии школьника. «Как хорошо, что ты помог нам! Без тебя нам было бы очень трудно», — говорит учитель ученику, подключившемуся к уборке класса лишь в самом конце. (До этого ученик не только не принимал участия в уборке, но бурно выражал свое недовольство по поводу того, что он при­шел в школу учиться, а не убираться, что для уборки существуют уборщицы, которые получают за это зарплату.)

90000 What is Conflict Resolution, and How Does It Work? — PON 90001 90002 90003 If you work with others, sooner or later you will almost inevitably face the need for conflict resolution. You may need to mediate a dispute between two members of your department. Or you may find yourself angered by something a colleague reportedly said about you in a meeting. Or you may need to engage in conflict resolution with a client over a missed deadline. In organizations, conflict is inevitable, and good conflict management tools are essential.90004 90005 What is conflict resolution, and how can you use it to settle disputes in your workplace? 90006 90003 Conflict resolution can be defined as the informal or formal process that two or more parties use to find a peaceful solution to their dispute. 90004 90003 A number of common cognitive and emotional traps, many of them unconscious, can exacerbate conflict and contribute to the need for conflict resolution: 90004 90003 90012 • Self-serving fairness interpretations. 90013 Rather than deciding what’s fair from a position of neutrality, we interpret what would be most fair to us, then justify this preference on the bases of fairness.For example, department heads are likely to each think they deserve the lion’s share of the annual budget. Disagreements about what’s fairlead to clashes. 90004 90003 90012 • Overconfidence. 90013 We tend to be overconfident in our judgments, a tendency that leads us to unrealistic expectations. Disputants are likely to be overconfident about their odds of winning a lawsuit, for instance, an error that can lead them to shun a negotiated settlement that would save them time and money. 90004 90003 90012 • Escalation of commitment.90013 Whether negotiators are dealing with a labor strike, a merger, or an argument with a colleague, they are likely to irrationally escalate their commitment to their chosen course of action, long after it has proven useful. We desperately try to recoup our past investments in a dispute (such as money spent on legal fees), failing to recognize that such «sunk costs» should play no role in our decisions about the future. 90004 90003 90012 • Conflict avoidance. 90013 Because negative emotions cause us discomfort and distress, we may try to tamp them down, hoping that our feelings will dissipate with time.In fact, conflict tends to become more entrenched, and parties have a greater need for conflict resolution when they avoid dealing with their strong emotions. 90004 90003 Given these and other pitfalls, how can you set up a constructive conflict resolution process when dealing with conflict at work and other realms? Conflicts can be resolved in a variety of ways, including negotiation, mediation, arbitration, and litigation. 90004 90003 90012 • Negotiation. 90013 In conflict resolution, you can and should draw on the same principles of collaborative negotiation that you use in dealmaking.For example, you should aim to explore the interests underlying parties ‘positions, such as a desire to resolve a dispute without attracting negative publicity or to repair a damaged business relationship. In addition, determine your best alternative to a negotiated agreement, or BATNA-what you will do if you fail to reach an agreement, such as finding a new partner or filing a lawsuit. By brainstorming options and looking for tradeoffs across issues, you may be able to negotiate a satisfactory outcome to your dispute without the aid of outside parties.90004 90003 90012 • Mediation. 90013 In mediation, disputants enlist a trained, neutral third party to help them come to a consensus. Rather than imposing a solution, a professional mediator encourages disputants to explore the interests underlying their positions. Working with parties both together and separately, mediators seek to help them discover a resolution that is sustainable, voluntary, and nonbinding. 90004 90003 90012 • Arbitration. 90013 In arbitration, which can resemble a court trial, a neutral third party serves as a judge who makes decisions to end the dispute.The arbitrator listens to the arguments and evidence presented by each side, then renders a binding and often confidential decision. Although disputants typically can not appeal an arbitrator’s decision, they can negotiate most aspects of the arbitration process, including whether lawyers will be present and which standards of evidence will be used. 90004 90003 90012 • Litigation. 90013 In civil litigation, a defendant and a plaintiff face off before either a judge or a judge and jury, who weigh the evidence and make a ruling.Information presented in hearings and trials usually enters the public record. Lawyers typically dominate litigation, which often ends in a negotiated settlement during the pretrial period. 90004 90003 In general, it makes sense to start off less-expensive, less-formal conflict resolution procedures, such as negotiation and mediation, before making the larger commitments of money and time that arbitration and litigation often demand. Conflict-resolution training can further enhance your ability to negotiate satisfactory resolutions to your disputes.90004 90003 90012 What conflict resolution methods have you tried before? Leave us a comment. 90013 90004 90005 90005 Related Posts 90006 90006 .90000 Conflict Resolution | SkillsYouNeed 90001 90002 Interpersonal conflict is a fact of life and can arise in almost any sphere, from organisations through to personal relationships. Learning to resolve it effectively, in a way that does not increase your stress levels, is therefore important for everyone. Those with good conflict resolution skills generally help organisations and groups to work more effectively. 90003 90002 This page defines interpersonal conflict and explains the different types of conflict that may arise.Finally, it sets out some strategies that can be used separately or together to try to resolve conflicts. 90003 90006 90007 What is Interpersonal Conflict? 90008 90002 Interpersonal conflict is broadly defined as a conflict between two or more people. 90003 90002 90012 Chambers English Dictionary 90013 defines conflict as «90012 a violent collision: a struggle or contest: a battle: a mental struggle 90013». 90003 90002 Interpersonal conflict may therefore 90012 start 90013 with a simple disagreement.To become ‘conflict’, however, those involved must 90020 escalate it 90021 beyond that disagreement to 90020 something considerably more 90021. 90003 90002 In a work situation, interpersonal conflict is generally defined as 90020 what happens when one person or group of people prevents, or attempts to prevent, another person or group from achieving their goals 90021. 90003 90029 Types of Interpersonal Conflict 90030 90002 The first step to conflict resolution is to decide what strategy you are going to use to address it.However before you can do that, you need to identify the root source of the conflict, and therefore its type. 90003 90002 There are three main types of conflict. 90003 90002 Types of Conflict 90003 90006 90002 There are three types of conflict, personal or relational conflicts, instrumental conflicts and conflicts of interest: 90003 90040 90041 90002 90020 Personal or relational conflicts 90021 are usually about identity or self-image, or important aspects of a relationship such as loyalty, breach of confidence, perceived betrayal or lack of respect.90003 90046 90041 90002 90020 Instrumental conflicts 90021 are about goals, structures, procedures and means: something fairly tangible and structural within the organisation or for an individual. 90003 90046 90041 90002 90020 Conflicts of interest 90021 concern the ways in which the means of achieving goals are distributed, such as time, money, space and staff. They may also be about factors related to these, such as relative importance, or knowledge and expertise. An example would be a couple disagreeing over whether to spend a bonus on a holiday or to repair the roof.90003 90046 90059 90006 90007 Resolving Conflict 90008 90002 It is important to emphasise that dealing with conflict early is usually easier, because positions are not so entrenched, others are less likely to have started to take sides, and the negative emotions are not so extreme. The best way to address a conflict in its early stages is through negotiation between the participants. 90003 90002 See our pages on Negotiation Skills and Communicating in Difficult Situations for more information.90003 90002 Later on, those in conflict are likely to need the support of mediation, or even arbitration or a court judgement, so it is much better to resolve things early. 90003 90002 There are five main strategies for dealing with conflicts, all of which can be considered in terms of who wins and who loses. 90003 90002 As our page Transactional Analysis makes clear, a win-win situation is always going to be better for everyone. 90020 It should therefore be clear that some strategies will be significantly more successful in the longer term.90021 90003 90029 5 Strategies for Dealing with Conflict 90030 90002 1. Compete or Fight 90003 90002 90020 This is the classic win / lose situation, where the strength and power of one person wins the conflict. 90021 90003 90002 It has its place, but anyone using it needs to be aware that it will create a loser and, if that loser has no outlet for expressing their concerns, then it will lead to bad feeling. This strategy is probably best only used where little or no further contact is necessary between the individuals or groups concerned.90003 90002 2. Collaboration 90003 90002 90020 This is the ideal outcome: a win / win situation. 90021 90003 90002 However, it requires input of time from those involved to work through the difficulties, and find a way to solve the problem that is agreeable to all. This may be hard work, especially if the positions have already become entrenched, but it is also likely to be the best possible starting point early in a conflict situation. 90003 90002 3. Compromise or Negotiation 90003 90002 90020 This is likely to result in a better result than win / lose, but it’s not quite win / win.90021 90020 You could call it a no-score draw. 90021 90003 90002 Both parties give up something in favour of an agreed mid-point solution. This effectively results in a solution that pleases nobody very much, but hopefully will not offend or upset anyone too much. It takes less time than collaboration, but is likely to result in less commitment to the outcome because it is nobody’s preferred option. 90003 90002 4. Denial or Avoidance 90003 90002 90020 This is where everyone pretends there is no problem.90021 90003 90002 This strategy is used surprisingly often and can be quite effective. It is particularly helpful if those in conflict need time to ‘cool down’ before any discussion, or if the conflict is unimportant and will simply resolve itself given time. 90003 90002 However, it can not be used if the conflict will not just die down. Under these circumstances, using this strategy will create a lose / lose situation: there will still be bad feeling, but no clearing the air through discussion.It results, in Transactional Analysis terms, in ‘90012 I’m not OK, you’re not OK’ 90013. This can result in serious stress for those involved. 90003 90002 5. Smoothing Over the Problem 90003 90002 90020 On the surface, harmony is maintained but, underneath, there is still conflict. 90021 90003 90002 This is similar to the situation above, except that one person is probably OK with this smoothing, while the other remains in conflict, creating a win / lose situation again. It can work where preserving a relationship is more important than dealing with the conflict right now.It is, however, not very useful if one person, or others outside the conflict, feel that the situation must be resolved. 90003 90002 These five behaviours can be shown in terms of a balance between concern for self and concern for others: 90003 90125 90006 90007 Essential Skills for Handling Conflict 90008 90002 There are a wide range of useful skills for handling conflict. Possibly the most important is assertiveness. 90003 90002 You need to be able to express your views clearly and firmly, but without aggression.One model to use is ‘90012 Describe 90013 the situation, 90012 Express 90013 your feelings and 90012 Specify 90013 what you want done’, but for more information, and ideas for developing your assertiveness, see our Assertiveness section. 90003 90002 90020 It is also helpful to think about how you communicate about the situation. 90021 When you want to talk about the effect of the conflict or the other person’s behaviour, it is most effective to use ‘I’ statements. In other words, you should explain the effect of particular behaviours or actions on you.For example: 90003 90143 90012 «When you said x, it made me feel y.» 90013 90146 90002 This is much easier to hear than «90012 Your behaviour is horrible» 90013, or even «90012 You are a bad person». 90013 It can therefore make it easier to discuss problem areas without creating further conflict. 90003 90002 Our page on 90020 Giving and Receiving Feedback 90021 explains more about this approach, and contains some useful ideas to help you communicate in ways that are more likely to be heard.90003 90002 90020 You also need to practise active listening 90021 to ensure that you fully understand the position of those involved in the conflict. This is true whether you are an active participant or a potential mediator. Check out our page on 90020 Active Listening 90021 for more information. 90003 90002 It is also helpful to understand and recognise emotion in both yourself and others. 90003 90002 Emotions are never good or bad, but simply appropriate or inappropriate. A useful skill in managing conflict is to be able to help others recognise when particular emotions are inappropriate, and when it is likely to be fine to express them.For more, look at our pages on 90020 Managing Emotions 90021 and 90020 Understanding Others 90021. You might also find it helpful to read our pages on 90020 Emotional Intelligence 90021. 90003 90002 One particular part of emotional intelligence which is likely to be particularly useful is 90020 empathy 90021. This is the skill of being able to put yourself in other people’s shoes, and supporting those involved to do the same. 90003 90006 90178 90002 Further Reading from Skills You Need 90003 90006 90002 90020 Conflict Resolution and Mediation 90021 90003 90002 Learn more about how to effectively resolve conflict and mediate personal relationships at home, at work and socially.90003 90002 Our eBooks are ideal for anyone who wants to learn about or develop their interpersonal skills and are full of easy-to-follow, practical information. 90003 90190 90006 90029 Finally … 90030 90002 In handling conflict both as a direct participant and as a potential mediator, it is important to know your limitations. 90003 90002 If you reach a point where you do not feel confident that your intervention is going to help, then it’s OK to step back and ask for help. Sometimes you might need to involve someone else, such as a trained mediator, and that’s fine.It is much better to ask for help than to step in and make matters worse. 90003 90006 .90000 Page Not Found | MIT 90001 Skip to content ↓ 90002 90003 Education 90004 90003 Research 90004 90003 Innovation 90004 90003 Admissions + Aid 90004 90003 Campus Life 90004 90003 News 90004 90003 Alumni 90004 90003 About MIT 90004 90003 More ↓ 90002 90003 Admissions + Aid 90004 90003 Campus Life 90004 90003 News 90004 90003 Alumni 90004 90003 About MIT 90004 90031 90004 90031 Menu ↓ Search Menu Uh oh, looks like we couldnt find what you were looking for! 90034 Try searching for something else! What are you looking for? See More Results 90035 Suggestions or feedback? 90036 .90000 From conflict to collaboration 90001 90002 The real price of conflict is much greater than its impact on your current project. Yet, conflict can help you build a better product and help your project team reach its full potential. As project manager, you can manage the inevitable conflicts-deadlines, resources, etc.-in your current projects to ensure better collaboration in future projects. By anticipating and responding to conflict, you can redirect damaging conflict to more beneficial uses in the project.90003 90004 90005 Project Management = Conflict Management 90006 90007 90002 Projects today are influenced by more conflicting expectations that ever before. Both customers and management want products faster and cheaper. Skilled resources are on the corporate endangered list, caught in a tug of war between conflicting strategic initiatives. Meanwhile, the increasing cost of defects has expanded expectations for product quality. More work is being outsourced to vendors who have very different criteria for performance and compensation.90003 90002 The obvious danger for project managers is the negative effects of conflicts on project performance by lowering morale and reducing productive cooperation. The less obvious effect is the deterioration of trust between stakeholders, which lasts beyond the time span of current project and undermines future project success. Unless conflicts are resolved effectively, they can permanently damage essential relations between the various project stakeholders, because they can no longer expect others to act in a predictable, compatible way.A vicious circle results. Without trust, minor disagreements become major battles, and conflict becomes the norm, rather than the exception, further eroding trust. 90003 90012 90005 What is Conflict? 90006 90015 90002 «Conflict is any situation where your concerns or desires differ from another person’s,» according to Thomas and Kilmann (1974). This modern definition of conflict no longer includes a heightened level of hostility. The emotional quality of conflict can range from a friendly discussion to uncontrolled fighting.Many terms are used interchangeably with the term «conflict.» Exhibit 1 differentiates these terms. 90003 90002 Exhibit 2 gives examples of each term for three project management areas. 90003 90012 90005 The Costs and Benefits of Conflict 90006 90015 90002 Conflict is no longer viewed as an aberration. It is now considered a natural outgrowth of human interaction. 90003 90026 90005 90028 Harmful Conflict 90029 90006 90031 90002 When conflict is unmanaged, it can damage relationships between groups and between individuals.Lines are drawn, and assumptions about future actions, and intentions are made. It hurts performance on your current project, and it poisons the environment for future projects. 90003 90026 90005 90028 Beneficial Conflict 90029 90006 90031 90002 Managed conflict can allow your project team to reach its full potential. It can improve the team’s creativity in problem solving and reaping the rewards of good business relations with the rest of the organization. 90003 90002 You may be wondering, «What’s wrong with harmony and tranquility?» Without disagreement or conflict, the project team can become static or apathetic.Because they are unwilling to encourage conflict, they are more likely to be unresponsive to the pressure for necessary change or innovation. It is easy for a group that insists on harmony to shut out alternatives that disagree with their accepted convictions. 90003 90026 90005 90028 Causes of Conflict 90029 90006 90031 90002 Conflict occurs when actions and expectations differ. Actions result from a combination of: 90003 90002 • Ingrained assumptions about life-group and individual 90003 90002 • Espoused values ​​reflecting our ideals-group and individual 90003 90002 • Immediate situation-perceived uniquely by each individual.90003 90002 Groups build up values ​​and assumptions, based on their history of success. We observe an action and tend to attribute assumptions and values ​​to the actor. We perceive the immediate situation in our own way and can not see it the way others do. We often attribute disagreements to personalities without taking into account the effect of cultures. 90003 90002 90005 Exhibit 1. 90006 90003 90064 90002 90005 Exhibit 2. 90006 90003 90069 90012 90005 What Is Conflict Management? 90006 90015 90002 The traditional philosophy of conflict resolution is to focus on solving the immediate problem.However, this method rarely gets to the heart of the conflict. The complaint may be only the most convenient way to express a much deeper and larger set of misgivings, built up over a history of conflicts. 90003 90002 Managed conflict is conflict that has been redirected from hostility to beneficial problem solving. Managed conflict is 90005 not 90006 conflict that has been suppressed. Suppressed conflict usually reappears in more hostile forms later. 90003 90002 How well you manage conflict depends on 90005 Your Skill + The Situation + Your Preferences 90006.90003 90026 90005 90028 Principles of Conflict Management in Projects 90029 90006 90031 90002 The following nine principles demonstrate the influence that conflict management can have on a project. 90003 90002 1. Unmanaged conflict can cause your project to fail. 90003 90002 2. Handling unmanaged conflict can use up all your time and energy. 90003 90002 3. Unmanaged conflict can destroy business relationships, so that future projects are also doomed. 90003 90002 4. Conflict is inevitable in the project environment.90003 90002 5. Managed conflict, however, can introduce better methods and products. 90003 90002 6. Effective project managers proactively manage conflicts. 90003 90002 7. There are many methods for resolving conflict. 90003 90002 8. Collaboration has the most potential for improving product, processes, and business relations. 90003 90002 9. Managing conflict requires concept, planning, implementation, and closeout-the standard PM process. 90003 90002 Consider this situation. The project sponsor has signed off on the project’s requirements and plan.You find out the next day that he has been fired. It seems that he and his supervisor, a corporate vice president, did not agree on much. You’ve heard that the vice president has selected someone from an entirely different operational area to replace the fired employee temporarily until a permanent replacement is found. 90003 90002 The conflicts that could arise as a result of this change are broad reaching. Funding, deadlines, resources, and even the continuation of the project itself could now be challenged.As project manager, you will have to respond to each of these conflicts as they arise, or you can mitigate their effects by anticipating them and managing them before the come to a head. You may find that you must spend a majority of your time compensating for this change. This change in your project’s validity according to the project sponsor could have significant effects on other projects, already planned for future implementation. Much of this diversion could have been mitigated, of course, if you had perceived the background conflict between your sponsor and his superior.90003 90012 90005 Conflict Management Balance 90006 90015 90002 Managing conflict in projects requires maintaining a balance between the project’s commitment and its environment. 90003 90002 1. Forming and executing the project’s commitments: 90003 90002 • Budgets-funds allocation and release 90003 90002 • Deadlines-deliverables, and milestones 90003 90002 • Resources-assignment and fulfillment 90003 90002 • Quality-features and worthiness ( «good enough» ) 90003 90002 2. Recognizing the project environment: 90003 90002 • Interactions-how people / groups communicate 90003 90002 • Culture-what groups value and how they behave 90003 90002 • Trust-the quality of personal / group relationships 90003 90002 • Expectations-what people / groups believe they deserve.90003 90012 90005 The Conflict Management Process 90006 90015 90002 The process for managing conflict is a repetitive set of actions that may be performed in any order as needed to anticipate or mitigated the specific conflict situation. 90003 90026 90005 90028 Prepare for Conflict 90029 90006 90031 90002 The first step in preparing for conflict is to identify the key players in the project whose expectations or concerns may differ from those of other key players. Determining the motivations for and importance of their differing expectations or concerns is the next step.Every issue uncovered that could have consequential effects on the project must be researched and understood. 90003 90002 90005 Exhibit 3. Major Commitment Points 90006 90003 90158 90026 90005 90028 Mitigate Hostilities 90029 90006 90031 90002 Ultimately, if conflict is inevitable, the time and place for resolving it must be mutually agreed to. The earlier a conflict is addressed, the less likely the conflict will grow to a level of damaging hostility. Throughout this process, the overall goals of the project may need to be continually reconfirmed.90003 90026 90005 90028 Select Conflict Resolution Methods 90029 90006 90031 90002 There are five different modes of conflict resolution, as described later in this paper. Choosing the appropriate mode should not the one-sided. All the key participants need to the involved, both in recognizing their automatic response to conflict and in selecting the mode that will benefit the project and the participants ‘relationships most. 90003 90026 90005 90028 Follow Through 90029 90006 90031 90002 Like any other project management practice, planning and preparation are not enough.Because the full participation of all the key players is required for successful conflict management, everyone involved must be motivated to share the responsibility for managing their conflicts. The actions required as a result of the ongoing management of a conflict must also be monitored and evaluated. Any shortcomings in performance or outcome of these actions must be responded to. 90003 90026 90005 90028 Be Flexible 90029 90006 90031 90002 The complexity and long-range effects of project conflicts means that conflict rarely can be rigidly controlled.Although planning for managing conflict is crucial, it must be flexible enough to adjust to changing perceptions and relationships throughout the conflicts ‘life cycle. 90003 90004 90005 Anticipating Conflict 90006 90007 90002 Managing conflict requires continual work by the project manager over the life of the project. It is crucial for the project manager to understand that conflicts are not single points on the project timeline. They may first appear as isolated issues or problems but typically start much earlier as an accumulation of miscommunication and missed opportunities.90003 90002 Once visible problems surface, damage may have already been done. To avoid being caught off-guard by conflict, the project manager must make sure that the methods a project will use for conflict management are documented during project communication planning. Having the project stakeholders agree to these methods early in the project helps start the culture change needed to move from blame to acclaim. 90003 90012 90005 Early Detection 90006 90015 90002 In their drive to meet project constraints, it’s easy for project managers to fix their focus on the project plans and miss the subtle clues that signal impending conflict.A way to avoid this is to frequently «look sideways» at the project. By taking a different perspective, you are more likely to see what is normally not obvious. For example, when collecting estimate, you want to pay attention to any significant difference between estimates, especially when using the optimistic-pessimistic-most-likely method. Early in the project, if participants are not at least mildly enthusiastic, it may indicate an underlying conflict. Similarly, a reluctance to commit to project responsibilities typically results from inconsistent expectations or concerns.Excessive reviews are required of any work products is another symptom of pending conflict. 90003 90002 By staying in touch with the project participants, you will be able to learn about changes in the project’s environment earlier than if you are isolated. One way to accomplish this is through what’s called «MBWA» or «Management by Wandering Around.» If this is not possible, enlisting the help of a «circuit rider» could give you the insight you need. A circuit rider is an independent confidant who makes the rounds within any group inside or outside the project to uncover problems early.90003 90002 90005 Exhibit 4. Five Modes of Conflict Resolution 90006 90003 90211 90012 90005 Commitment Points 90006 90015 90002 Major commitment points in the project often cause conflicts. It’s human nature to suddenly rethink decisions with major impact, at the last minute. Commitment points typically involve releases to the project: funding, personnel, resources, distribution authority, production authority, etc. Commitment points occur anytime during the project, especially at the end of phases, sometimes called, gates, phase approvals, etc., Has shown in Exhibit 3. 90003 90012 90005 Preparation for Commitment Points 90006 90015 90002 Once you have identified the critical commitment points in your project, you must get the agreement of those responsible for the amendment concerning the specific procedures they will follow in making the commitment. These procedures are the actions the will take, not just the criteria they will apply. It is important to the sure that they identify all those participants who will be involved and what information, in what form, they will need to make the commitment.This way, you can avoid last minute surprises, such as extra reviewers, additional paperwork, and unplanned inspections. 90003 90004 90005 Responding to Conflict 90006 90007 90002 Of the five classic methods for conflict resolution, all but one emphasizes give-and-take problems solving based on past experience and on the distribution of power. None of these methods directly affect trust. Only collaboration forges a stronger relationship by using the underlying conflict to improve the groups ‘performance.To accomplish this, collaboration is a forward-looking method in which participants commit to actions based on future payoffs, rather than as compensation for past wrongs. Trust is rebuilt through shared commitments to action. 90003 90004 90005 Modes of Conflict Resolution 90006 90007 90002 A model for understanding individuals ‘responses to conflict was developed in the mid-’70s that is still used today for developing an appropriate response to conflict. The five modes are competing, accommodating, compromising, collaborating, and avoiding.Each involves a level of assertiveness (interest in satisfying one’s own desires) and an independent level of cooperativeness (interest in satisfying others ‘desires), as shown in Exhibit 4. 90003 90002 90005 Competing 90006 = win / lose (high assertiveness, low cooperativeness ) 90003 90002 Competing is used when quick action is required as in an emergency or when unpopular decisions must the made involving some vital issues requiring a clear decision. Aggression by the other party may also require a competitive response.If the conflict is not important enough to spend time on compromise or collaboration, competing, along with accommodating or avoiding, may more cost-effective. However, competing is often viewed as a noncooperative approach and an undermine to the other parties ‘trust. 90003 90002 90005 Accommodating 90006 = lose / win (low assertiveness, high cooperativeness) 90003 90002 Accommodating is used to show reasonableness, to create good will, and to keep the peace, especially when dealing with a new and unfamiliar area of ​​conflict.Like competing and avoiding, accommodating may be used for conflicts of low importance to save time. However, accommodating is often interpreted as a retreat rather than an overt strategy. 90003 90002 90005 Avoiding 90006 =? /? (Low assertiveness, low cooperativeness) 90003 90002 Avoiding is used to allow time for tensions to ease and to buy time for preparing a better strategy. Like competing and accommodating, avoiding may be used for conflicts of low importance to save time, especially for handling bigger issues.However, avoiding is often perceived as arrogance or fear, i.e., either the party does not think the conflict is worth their time or trouble, or he or she wants to avoid an inevitable loss. Avoiding conflict resolution does not mean that you always avoid responsibility. In fact, you may end up with excessive responsibility and no authority. 90003 90002 90005 Compromising 90006 = lose / lose (medium assertiveness, medium cooperativeness) 90003 90002 Compromising is used when the conflict is important enough to spend the time needed to reach an agreement through negotiation.Unless the parties are evenly matched in power and skill, compromising can revert to competing and accommodating. Most compromised solutions are temporary, unlike collaborative solutions. However, compromising typically requires less time than collaborating. 90003 90002 90005 Collaborating 90006 = win / win (high assertiveness, high cooperativeness) 90003 90002 Collaborating is used to resolve important conflicts, especially those affecting relationships between groups. The predominant activities in collaborating are integrating solutions, marching perspectives, gaining commitments, and learning more about the other parties and the conflict itself.90003 90002 90005 Exhibit 5. 90006 90003 90270 90002 If used inappropriately, any of these modes will eventually cause increased conflict. To be successful, each of these modes require specific skills and attitude, as shown in Exhibit 5. 90003 90002 A study found that staff managers are lower power than line managers and tend to interpret openness as willingness to be persuaded, not an invitation to joint problem solving. They were perceived as being noncooperative. No matter what mode you end up using, be sure to summarize the agreements reached and check with everyone before separating.Another study showed that 80% misunderstood what agreements were reached! 90003 90012 90005 Managing Collaboration 90006 90015 90002 Project managers play a key role in injecting the process of collaboration into their projects. Collaboration is a continuous process, a building and rebuilding of relationships, and requires a continuously engaged facilitator to move it step by step through the project phases; the continuous involvement of the project manager meets this need. The project manager also is responsible for the success of the project for all stakeholders and is most highly motivated to seek a cooperative, rather than adversarial project environment.90003 90002 The major tasks for collaboration to success are: 90003 90002 • Getting participation from the right representatives for all affected parties 90003 90002 • Establishing a common set of desirable outcomes, intermediate as well as longer term 90003 90002 • Reaffirming the power inherent in working together in good relationships 90003 90002 • Reaffirming the potential benefits of conflicts as catalysts to develop better products and achieve higher performance 90003 90002 • Neutralizing attempts at avoidance, accommodation, or competition 90003 90002 • Focusing on commitments to action and follow through, rather than dwelling on past injuries.90003 90002 Although project managers are in the best position to facilitate successful collaboration, several barriers often prevent them from succeeding. 90003 90002 • Reticence, especially in the face of conflict, is common for managers who came from an occupation that had low communication requirements, such as the technical fields. 90003 90002 • Affiliation of the project manager with his or her primary group can bias the project manager’s approach and alienate other parties. 90003 90002 • Playing a more unbiased role and entertaining others ‘views can make the project manager appear to betray his or her primary group.90003 90002 • The threat of being out-maneuvered by better negotiators or by those with higher authority can discourage the project manager. 90003 90002 • A fixation on revenge by any party may outweigh their interest in a continuing relationship. 90003 90002 • The widespread effect of any culture change can put an unwelcome spotlight on the project manager. 90003 90002 To be able to overcome these barriers, the project manager can use any or all of the following aids: 90003 90002 • Training and practice, practice, practice in conflict resolution and mediation methods 90003 90002 • Assistance of a trained mediator or facilitator 90003 90002 • Support of a sponsor at a level higher than that of the participants 90003 90002 • A visible set of conflict resolution rules to which all participant agree and comply in every encounter 90003 90002 • A project progress chart of conflicts encountered and their outcomes, to track the groups ‘improvement.90003 90004 90005 Getting Help 90006 90007 90002 Many organizations have built internal social systems that respond to conflict by avoiding resolution or by a strong show of force. In more dysfunctional organizations, the social system provokes conflicts, without providing the support needed to resolve them effectively. Project managers in either of these types of organizations fight an up-hill battle to improve relationships between the various project groups. At the project manager level, the most effective strategy is to raise everyone’s expectations by applying new conflict resolution techniques gradually, by documenting the methods and the outcomes, and by repeatedly promoting the advantages and explaining the methods to everyone within earshot, especially to executive management .90003 90002 When the challenge of introducing collaboration into the organization is too great for the project manager, help from outside may be appropriate. There are several ways to facilitate conflict resolution. The most common are: 90003 90002 • Self-Resolution-All the parties are trained in conflict resolution and their process is self-governing. 90003 90002 • Mediation-A qualified intermediary helps the parties through the conflict resolution process. 90003 90002 • Arbitration-An official judge analyzes the conflict and dictates its resolution.90003 90002 • Hybrid-A combination of the above methods, typically run as a mediated workshop. 90003 90012 90005 Mediation 90006 90015 90002 The process of mediation can be conducted by the project manager or by an outside mediator. In mediation, unlike arbitration, parties still control the resolution of their own conflicts. Parts of the mediation process are useful in any form of conflict resolution and typically include: 90003 90002 • Agreement on a mission, the ground rules, an achievable goal, the deadlines, and everyone’s roles and responsibilities 90003 90002 • Early agreement to something with low controversial 90003 90002 • Disclosing worst-case scenarios and greatest aspirations and dispelling them 90003 90002 • Allowing disagreement, but requiring alternatives in place of agreement 90003 90002 • Repeating what others state to overcome selective hearing 90003 90002 • Encouraging creativity, especially in understanding the reasons for dispute.90003 90012 90005 Arbitration 90006 90015 90002 The most common form of arbitration used in projects is the escalation of conflicts to the executive level of the organization. Arbitration in any form can result in resolutions that do not address the root causes of the conflict and are subsequently superficial and short-lived. It can also discourage commitment to the resolution because the parties involved do not feel their needs were adequately addressed. 90003 90004 90005 Summary 90006 90007 90002 Project managers are the key players in the continuous transition from conflict to collaboration.By following the steps outlined and by using extra aids where needed, project managers can ensure better working relationships between project stakeholders, not only in the current project, but also in future projects. 90003 90002 90005 References 90006 90003 90002 Adams, John R., & Kirchof, Nicki S. (1997). Conflict management for project managers. 90028 Principles of Project Management, 90029 170-211. Upper Darby, PA: Project Management Institute. 90003 90002 Costantino, Cathy A., & Merchant, Christina S. (1996). 90028 Training and education in designing conflict management systems, 90029 pp. 134-149. San Francisco: Jossey-Bass Inc. 90003 90002 Russo, J. Edward, & Schoemaker, Paul J.H. (1989). Changing your ways of deciding. 90028 Decision Traps: Ten Barriers to Brilliant Decision-Making and How to Overcome Them, 90029 211-223. New York: Simon & Schuster. 90003 90002 Schrage, Michael. (1989). 90028 Collaboration in no more teams! Mastering the dynamics of creative collaboration, 90029 26-57.New York: Doubleday. 90003 90002 Thomas, Kenneth W., & Kilmann, Ralph H. (1974). 90028 Thomas-Kilmann conflict mode instrument 90029. Tuxedo Park, NY: Xicom, Inc. 90003 90002 This material has been reproduced with the permission of the copyright owner. Unauthorized reproduction of this material is strictly prohibited. For permission to reproduce this material, please contact PMI or any listed author. 90003 90002 Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars & Symposium 90394 September 7-16, 2000. • Houston, Texas, USA 90003.