Что можно делегировать: 6 типов задач, которые можно и нужно делегировать

Содержание

Что можно и нельзя делегировать


Эпиграфом будет короткий анекдот про делегирование.

Купил книгу по эффективному управлению компанией. В первой главе написано, что нужно больше полномочий делегировать другим. Дальше дочитывает мой зам.

Ваше мнение – главный герой из анекдота был прав, что передал дочитывать книгу своему заму? 🙂
Давайте разберемся.

Я условно разделяю все задачи в бизнесе на 5 групп:


1) это должен был сделать кто-то другой, но делаю я
2) это может сделать кто угодно
3) я сделаю это лучше всех
4) только я могу это сделать
5) реально нельзя делегировать

Для проверки своих знаний – подумайте, что реально нельзя делегировать сотруднику?
В конце статьи я дам развернутый ответ.
А вы проверите свой предпринимательский IQ.

Рассказываю подробно, что же входит в каждую группу.

1. Это должен был сделать кто-то другой, но делаю я

Чаще всего дела тут появляются после слов сотрудника: «Шеф, у нас проблема, я не знаю, что делать, помогите мне!» или «Шеф, вы же лично его знаете и можете на него повлиять» или совсем наглое – «Шеф, у нас горят сроки, а вы же намного лучше и быстрее сделаете».

Обычно эти фразы приправляются умильной мимикой а-ля котик из Шрека.
И вы, как отец родной, бросаетесь на помощь своему сотруднику.

Для таких дел есть хорошая метафора –«обезьяна».

«Обезьяной» называют следующий шаг в задаче, который надо сделать. Так вот, когда вы согласились ДОБРОВОЛЬНО помочь сотруднику выполнить ЕГО работу, то обезьяна перепрыгнула с его плеч на ваши. То есть к вашим личным обезьянам добавилась еще одна от сотрудника.

Как только Вы согласились ДОБРОВОЛЬНО взять работу сотрудника – вы так же ДОБРОВОЛЬНО перешли в его подчинение!

Сотрудник теперь периодически заглядывает к вам в кабинет и контролирует, выполнили ли вы его задачу или нет.
Как правило, у вас своих задач куча и его задачу вы делаете в последний момент. Это дает сотруднику помимо права контроля вас – право ничего не делать, пока вы выполняете его задачу. Отлично устроился сотрудничек, да?

Про то, как кормить, управлять и убивать обезьян я рассказываю в своей статье «Управление обезьянами или как перестать делать работу своих сотрудников».

Главное в типе задач «это должен был сделать кто-то другой, но делаю я» запомнить следующие правила:
1) распознал обезьяну – не бери
2) взял обезьяну – верни
3) если обсуждаешь обезьяну с сотрудником более 5 минут – убедись, что она не села на твои плечи. Нашел – смотри п.1. Когда обсуждение закончено – еще раз это проверь. Если сидит – смотри п.2.

2. Это может сделать кто угодно

По моей статистике примерно около 25-40% ваших дел может сделать практически любой сотрудник.

Это простые задачи, которые описываются коротким скриптом – «Вот тебе деньги. Сходи сегодня на ближайшую почту и отправь эти акты по следующим адресам. Чеки и сдачу положишь на мой стол».

Итак, открываем список своих дел.
Вычленяем в своем графике такие повторяющиеся дела.
Начинаем с самого затратного дела по времени.
Составляем скрипт для исполнителя и передаем эти дела ему.
Важно – не забывать проконтролировать результаты делегированной задачи.

3.

Я сделаю это лучше всех

Как правило, собственник в малом бизнесе умеет делать почти все в компании лучше всех.

Так уж сложилось, что с самого начала открытия своего бизнеса он человек-оркестр – производство, продажи, маркетинг, сервис, копирайтинг, рерайтинг и еще кучу всего, что он хорошо прокачал.

И в процессе развития бизнеса он становится заложником этих прокачанных способностей.
Как же я передам им это – они же сделают намного хуже и дольше меня?

Решение в этом случае простое – важно создать и развивать систему повышения уровня компетенции сотрудников.
То есть внедрить корпоративную базу знаний и систему обучения.

Я рекомендую своим ученикам не инвестировать специально время в создание такой системы.
Просто фиксируем все, что делаем в специальном хранилище.
Чаще всего для этого используются 3 платформы: Google.Sites, Evernote, Wiki.

Объясняете что-то сотруднику первый раз – ставите камеру или диктофон и все это записываете. Потом файл с записью классифицируем, описываем, снабжаем тэгами и заливаем в хранилище – готово!

Например, вы пишите ответ клиенту на его жалобы о задержках поставок или повышению цены на ряд услуг.

Закончили писать ответ – отправили клиенту, а копию письма положили в базу знаний, как скрипт для сотрудников.

Попадается нестандартная ситуация – мы на нее отвечаем, а ответ переносим опять в базу знаний.

Главное запомните – все, что вы делаете по работе, кому пишите письма, кому звоните – обязательно протоколируйте, записывайте, фотографируйте и вносите в базу знаний.

Так же хорошо зарекомендовали себя вебинары для сотрудников (я использую Google.Hangout).
Собираете ключевых сотрудников и на определенную тему проводите вебинар. Затем запись переносится во внутреннее хранилище.

После передачи информации важно проверить насколько сотрудник усвоил полученные знания.
Либо даем тест с вопросами в Google, либо используем сервис онлайн-тестирования. Сотрудник набрал меньше 40% правильных ответов, значит, он идет и еще раз смотрит вебинар. И так, пока не получит удовлетворяющий нас балл.

Главный принцип тут – инвестируем свое время только в обучение первого сотрудника. И это время сводим к минимуму.

4. Только я могу это сделать

По сути это предыдущий пункт, только требующий более серьезной подготовки и проработки.
Тут речь идет о ключевых сотрудниках или непосредственных заместителей.
Как правило, это первые две позиции – исполнительный (отвечает за удовлетворение текущих клиентов) или коммерческий (отвечает за приход новых клиентов) директора.

Помимо корпоративной базы данных из предыдущего пункта тут требуется еще набор документов:
– принципиальная схема компании;
– стратегия и цели;
– описание бизнес-процессов.

Подготовка таких сотрудников обычно длится месяцами, а то и годами.

Для сокращение сроков подготовки я рекомендую использовать режим «мастерская».
Есть мастер – это Вы, есть ученик – это потенциальный кандидат на замену вас.

Схема обучения следующая: вы сделали – ученик смотрит и повторяет – в процессе выполнения вы его корректируете.
Потом делает самостоятельно – вы внимательно смотрите, снова корректируете – и так повторяете шаги до тех пор, когда ученик выйдет на требуемый вами уровень.

В целом процесс не быстрый, но ключевые сотрудники формируются только так.

5. Реально нельзя делегировать

В своей практике я выделяю 7 не делегируемых задач:

1) установление целей компании, контроль ее деятельности.

Это же ваша компания и только вы можете решать, какие у нее цели.
То же самое с контролем достижения этих целей.

Как только вы его делегируете, то контроль уже будет за достижением целей того, кому делегировали.

2) традиции компании (поощрение, награждение, поздравление)

Ценность для награждаемого не в подарке/грамоте/медали, а в том, что вы лично, как вожак стаи и главный альфа-самец, признаете, что сотрудник тоже крут.
Поэтому передав награждение своей секретарше, вы резко снижаете его значимость.
Похожая штука с соблюдением традиций.

3) политика компании, ее стратегия развития

Куда мы идем (а именно об этом говорит стратегия компании) может быть задано только собственником бизнеса.

Мы недавно обсуждали с коллегами, что в очень успешных компаниях стратегический маркетинг всегда определяется собственником – Тиньков, Джобс, Гейтс.

А где стратегический маркетинг делегируется внешним суперспециалистам – компании дают неплохие, но не такие мощные результаты, как приведенные примеры выше.

4) делегировать делегирование (через секретаря)

Машенька, сходи к кладовщику, пусть они покрасят ворота на складе.
Через 5 минут Машенька возвращается с вопросом «я не могу деньги на краску выдать, это только вы или ваш заместитель распоряжается».

Всегда надо помнить, что делегирование – это передача ответственности, ресурсов и полномочий (подробнее об этом расскажу в следующей статье).
А чтобы их передать, они должны быть у передаваемого.
У секретаря их нет, поэтому делегирование делегирования не работает.

5) задачи связанные с высокими финансовыми рисками

Тут все понятно, контракты с VIP-клиентами и решения задач с большими суммами делают только собственником.
Ибо такие риски только ему по карману.

6) срочные и горящие дела, где нет времени на проверку

Делегирование – это процедура многоэтапная и требующая времени, как минимум, на постановку задачи, ее контроль/проверку и анализ итогов.
Когда горит – времени даже на «минимум» нет и важно все делать самому.
Это одна из причин, из-за которой собственники бизнесов в кризис возвращаются к рулю компании из теплых краев.

7) дела конфиденциального характера

Тут тоже все предельно просто – зачем давать потенциальный компромат чужим людям? Вдруг они захотят быстро стать богатыми.
Или прибрать ваш бизнес к своим рукам?

Возвращаюсь к анекдоту в начале статьи и к своему вопросу «а правильно ли поступил собственник, дав дочитывать книгу своему заму?»

Отвечаю: если в книге про эффективное управление рассказывалось про значимость целей компании, ее миссии или контроля деятельности, то герой анекдота поспешил, делегируя ее изучение своему заму.

Домашнее задание:
Откройте свой календарь за месяц и сгруппируйте свои задачи по 5 перечисленным группам.
Как сгруппируете – перечитайте статью еще раз 🙂

Что можно, а что нельзя делегировать.

Управление проектами для «чайников»

Что можно, а что нельзя делегировать

Основное правило: можно передавать полномочия, но ответственность — нельзя. Ее можно только разделить.

Ответственность за решение задач, полномочия по которым вы передали другим лицам, лежит на вас.

Предположим, вы уполномочены вести расходы по выполнению работ проекта. И вот вы поручаете Мэтту закупить десять рулонов обычной бумаги стоимостью не более 5 тыс. долл., передав ему соответствующие полномочия. Если он по ошибке приобретет пять рулонов специальной бумаги за 3 тыс., то отвечать в первую очередь будете вы.

Вы можете отозвать данные кому-то полномочия, но не обвиняйте его в последствиях их применения.

Передав полномочия, не следует излишне опекать уполномоченных вами. Допустим, вы уже два месяца руководите проектом, а Мэри — ваш ассистент со следующими обязанностями.

• Принять посетителя, у которого возникли технические проблемы, и обсудить их.

• Проанализировать и наметить пути устранения.

• Доложить вам о проблеме и предполагаемых способах устранения.

• В случае вашего согласия приступить к устранению.

• В противном случае разработать совместно с вами приемлемый вариант.

И вот со вчерашнего дня вы уполномочили ее самостоятельно решать данные вопросы и сообщили об этом в коллективе.

А сегодня утром звонит Джо и спрашивает вашего согласия на весьма своеобразное распоряжение Мэри в связи с его проблемой.

Сложный вопрос, вмешиваться ли в интересах дела, но в ущерб авторитету и полномочиям Мэри?

Поскольку вы дали Мэри соответствующие полномочия, то нужно ответить Джо: «Следуйте указаниям Мэри».

Не следует давать уклончивые ответы типа «Мне кажется данное решение правильным». Это подрывает авторитет Мэри и ставит под сомнение переданные вами полномочия. Даже выражение одобрения ее действий или доверия ее компетенции возвращает вас на позиции лица, утверждающего решения Мэри. В целом, по данной ситуации рекомендации следующие.

Если вы полностью не согласны с решением Мэри, потому что оно повлечет за собой серьезные негативные последствия, его следует отменить либо приостановить. Интересы проекта и организации в данном случае выше.

Во всех остальных случаях нужно подтвердить полномочия, исходя из таких соображений:

• она знает ситуацию лучше, чем вы из рассказа Джо;

• может, ошибаетесь именно вы;

• пусть она сама на практике увидит, что были варианты и получше;

• ощущение постоянной опеки не способствует развитию ответственности за свои решения.

Вы всегда можете в личной беседе обсудить с Мэри различные методы работы.

Звонок Джо сигнализирует о проблемах в трудовых отношениях.

• Возможно, вы недостаточно ясно объяснили в коллективе, изменения в распорядке. Сделайте это хотя бы для Джо.

• Если он посчитал данное решение ошибочным и начал действовать напрямую, укажите ему на нарушение субординации и подтвердите полномочия Мэри.

• Возможно, Мэри недостаточно понятно выразилась, отдавая распоряжение. Укажите ей на это, а также на необходимость удостовериться, что ее поняли правильно.

• Не исключены проблемы в личных взаимоотношениях Джо и Мэри. Следует поговорить с обоими, помочь разобраться в причинах и устранить их.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Что можно делегировать — Энциклопедия по экономике

Что делать раньше и что позже Что требует большего времени и личного внимания Что можно делегировать другим  [c.318]

Если принято решение, что реагировать на отклонение (помеху) все-таки необходимо, то важно ответить на следующий вопрос следует реагировать на помеху самому или поручил (делегировать) решение проблемы кому-либо другому Вопрос этот далеко не праздный, так как исправление отклонения требует непредвиденных затрат вашего драгоценного времени (исправление помехи поможет решить конкретную задачу, но может запросто съесть время, предназначенное для других задач) и сил. Критерий ответа на этот вопрос очень простой если есть кому, то все, что можно делегировать, — следует делегировать.  [c.232]

Начнем рассмотрение искусства делегирования с предмета делегирования, то есть с того, что можно делегировать (табл. 26).  [c.265]

В главе 17 мы обнаружили, что политика управления задолженностью редко имеет значение на хорошо функционирующих рынках капитала. Однако совсем немногие финансовые менеджеры воспринимают такой вывод как руководство к практическим действиям. Если политика управления заемным капиталом не имеет значения, о ней не стоит беспокоиться — решения по финансированию можно делегировать «мелким сошкам». Но финансовых менеджеров все же заботит политика управления задолженностью. В данной главе объясняется почему.  [c.455]

Сразу же отметим, что в соответствии с принципом общего менеджмента полномочия с высшего уровня управления можно делегировать  [c.271]

Если вы чувствуете, что перегружены и больше не выдерживаете, научитесь говорить нет . Определите приоритет задач и выберите те задачи, которые можно делегировать другим. Составьте план действий и поставьте реальные цели, как говорилось в предыдущей главе.  [c.65]

Простота или сложность обмена информацией иногда становятся главными при определении того уровня управления, на котором будут приниматься конкретные решения (или, как говорят обычно, «как далеко можно делегировать полномочия»). Делегирование полномочий затрудняет передачу как информации о политике организации, которая определяется «наверху», так и обратных сообщений «наверх» о том, что эта политика принята. Делегирование полномочий может также вызвать дополнительные расходы на подготовку персонала, достаточно компетентного для принятия конкретных решений. Делегирование обычно уменьшает трудности передачи информации о конкретной ситуации з центр принятия решений и информации о принятом решении в место совершения действия. Все это было проиллюстрировано предыдущим примером.  [c.172]

Такое группирование людей и работ характеризуется следующими преимуществами. Имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой. Делегирование же полномочий само по себе — факт положительный. Наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда. К недостаткам широкого масштаба управляемости можно отнести ранее упоминавшийся эффект бутылочного горла , приводящий руководителя к перегруженности в решении рутинных задач. Развитие ситуации в этом направлении может привести к потере контроля над подчиненными, находящимися за пределами возможностей руководителя. Все это предъявляет к руководителям очень высокие требования, которыми не все из них обладают.  [c.319]

Планирование и сравнение плановых показателей с фактическими нельзя отделить от стиля управления. Планированием задаются рамки, в которых должен раскрыть свой потенциал менеджер, руководящий людьми. В этих рамках он может самостоятельно принимать решения и проводить по своему усмотрению мероприятия, а также расставлять кадры таким образом, чтобы план реализовывался как можно лучше. В связи с этим планово-фактические сравнения необходимы прежде всего для него самого, поскольку они подают сигналы, благодаря которым можно понять, выдерживает его группа плановый курс, или ему нужно скорректировать цели, или подумать о достижении цели другими путями Управление по целям предполагает, что сотрудникам сообщают или обсуждают с ними, ЧТО они должны делать, вместо того, чтобы предписывать им, КАК они должны это делать. КАК делегируется им вместе с правилами, включающими это КАК . А если цель не будет достигнута Если сотрудник слишком поздно заметит, что дело не идет  [c.242]

После того как выполнен анализ существующей организации и установлено, соответствует ли она целям руководства, и на этой основе проведены необходимые мероприятия по совершенствованию организационной структуры, можно приступать к определению и описанию функций в форме должностных инструкций. В них ясно излагается, какие задачи стоят перед работником, а также какие полномочия он имеет. Из описания функций следует также, что делегируется работнику (см. рис. 50). Эти инструкции, содержащие перечень требований, предъявляемых к реализации функций, являются вспомогательным средством, хорошо зарекомендовавшим себя в процессе поиска новых работников на начальном этапе их деятельности и для решения задач стимулирования. Таким образом, описание функции оказывается полезным как с организационной, так и с психологической точки зрения. Однако они не должны быть составлены таким образом, чтобы цементировать основные положения и сковывать инициативу занимающего должность лица.  [c.303]

Руководство организацией осуществляет управляющий, который назначается и которому делегируются необходимые для этого полномочия.»Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют возложенные на них обязанности и решают определенные задачи.  [c.221]

Вы чувствуете, что так заняты, что не можете изменить свой порядок работы. Если бы я предложил вам уделять больше времени планированию дел, вы ответили бы, что у вас совершенно нет времени на планирование. Если бы я предложил вам делегировать какую-либо работу, вы сказали бы, что вам просто некому ее поручить.2 Оба ответа означают, что вы ощущаете нехватку времени для принятия рекомендуемых мною действий или для подготовки преемника, которому можно поручить часть своих обязанностей.  [c.357]

Наконец, несмотря на то что стимул к достижениям всегда толкает человека к самосовершенствованию, необходимо, чтобы он понимал ограничения в сфере личных достижений, связанные с намерением продвинуться в руководители. Те, кто стремится к достижениям, привыкли все делать сами, тогда как руководитель должен заставлять действовать и других. Мы должны способствовать процессу совершенствования сотрудника в этом направлении, поощряя его выявлять те элементы работы, которые могут выполнить другие сотрудники. Мы должны обучить его умению делегировать полномочия и убедиться, что он действительно передает часть работы другим. При необходимости, его можно так нагрузить работой, чтобы он поневоле усвоил, что у него лишь две альтернативы — передать часть работы другим или потерпеть провал.  [c.310]

Эффективный начальник планирует подчиненным четкие результаты, особенно на короткий период времени. Он делегирует работникам все большую ответственность за достижение результата по мере их роста. Речь идет о делегировании ответственности за результат, а не за решение отдельных задач. Сотрудники могут сами определять, что необходимо сделать, чтобы реализовать делегированную ответственность за результат. Естественно, что в случае необходимости эти вопросы можно обсудить с началь-  [c.169]

Руководитель может давать оценку только в том случае, если процессы в компании/подразделении выстроены и структурированы, а требования, предъявляемые сотрудникам, сформулированы. Не обязательно на бумаге, по крайней мере в голове руководителя. Оценка подразумевает, что перед подчиненным были поставлены определенные задачи, даны объяснения, определены стандарты работы. Только после этого можно спрашивать о результате. Сиюминутный менеджмент , при котором даются отдельные, часто не связанные между собой задания, внешне облегчает работу руководителя, позволяя экономить время на постановке задачи, но реально свидетельствует о неумении планировать работу и делегировать полномочия. Подчиненный должен знать, что от  [c.180]

Отправной точкой при делегировании является определение цели делегирования, круга делегируемых задач и полномочий, т.е. руководитель всегда должен выбирать, что делегировать, а что — нет. Руководителю необходимо определить свою рабочую нагрузку, чтобы понять, какие задания и функции делегировать, и выбрать наиболее подходящего сотрудника. Существуют задачи, выполнение которых можно передать другим сотрудникам. Некоторые задания могут быть выполнены только после дополнительного тренинга. Это не только позволяет развить новые навыки у подчиненных, но и увеличивает число людей, способных справляться со сложными заданиями.  [c.300]

Полномочия делегируются, потому что реализация стратегии маркетинговых коммуникаций стала гораздо более сложным процессом, чем это было раньше. Например, варианты средств массовой информации, в которых можно разместить рекламу, как увеличивались в числе, так и изменяли свою сущность в каждом десятилетии второй половины этого столетия, в то время как разработки в прямом  [c.662]

Вместе с тем, по данным комиссии ЕЭС, на предприятиях стран Западной Европы можно создать 700 тыс. новых рабочих мест. При этом одним из главных условий увеличения занятости является улучшение профессиональной подготовки кандидатов на новые рабочие места. Поэтому промышленно развитые страны в настоящее время уделяют много внимания совершенствованию профессиональной подготовки и структуры занятости населения. Так, в США разработана всеобъемлющая программа занятости и профессиональной подготовки, в которой предусматривается, что за центром сохраняется общий контроль и координация деятельности всех учебных программ. Право распоряжаться денежными средствами и принимать решения делегировано на уровень администраций штатов. В целом американские корпорации выделяют на подготовку и переподготовку персонала примерно 30 млрд долларов, т. е. значительно больше, чем государство.  [c.99]

Не обязательно определять компетенцию по областям ответственности, можно полностью сконцентрировать ее на осуществлении деятельности. Зачастую ее и определяют по областям ответственности, поскольку тогда становятся очерченными все наиболее важные решения, относящиеся к каждой области ответственности и к данной деятельности. Имеет смысл определять в общем компетентность в достижении результата так, чтобы было очевидно, какая компетенция относится к данной деятельности. Иными словами, конкретизируются те из наиболее важных решений, которые необходимо принимать данному работнику. Другие решения, более мелкие и менее определенные, делегированы на нижестоящие уровни организации, хотя и там они не индивидуализированы. Такое определение компетенции выражает, какими полномочиями не обладают другие. Все, что не запрещено, разрешено подчиненным относительно компетенции, хотя она и не конкретизируется на уровне решений. Детальное определение рекомендуется потому, что при соответствующем управлении сознательно стремятся действовать на верхнем пределе компетенции.  [c.685]

Делегируйте свои полномочия и передавайте работу вниз. Если в компании нет менеджера по маркетингу, по кадрам или по производству, передавайте эти функции другим ответственным работникам в качестве совмещения с основной деятельностью. Это наиболее трудный, но крайне важный аспект менеджмента. Все дело в том, что необходимо найти время «упаковать» определенную работу или данную сферу ответственности так, чтобы ее можно было передать конкретному исполнителю или менеджеру.  [c.222]

Если ваш партнер по взаимной защите от прерываний отвечает, что не сумеет справиться с той проблемой, которую вы ему делегируете, у вас есть несколько вариантов. Во-первых, можно воспользоваться случаем, чтобы научить его самостоятельно решать такие проблемы впредь. Это окажется кстати в будущем. Во-вторых, вы можете договориться с клиентом решить его проблему позже. Если вам удастся, зарегистрируйте запрос.  [c.48]

Введите вспомогательные проекты, расположите их в порядке выполнения, а затем убедитесь, что вы сможете достичь цели в указанные сроки. Если выполнение данного вспомогательного проекта можно кому-либо делегировать, введите имя этого человека рядом с названием проекта.  [c.148]

Наша статистика показывает, что в среднем 50 % электронной почты можно удалить, 30 % можно выполнить в течение менее двух минут или делегировать и 20 % — отложить. Это означает, что только 20 из 100 получаемых вами сообщений станут отложенными задачами в списке СВД.  [c.214]

Таким образом, всегда можно проследить источники законной власти, В Соединенных Штатах законодательный акт приобретает (законные) полномочия благодаря тому, что восходит к американской Конституции в соответствии с закрепленным в ней механизмом делегирования полномочий. Если сотрудник Пенсионного совета железнодорожников, ответственный за рассмотрение заявлений служащих, удовлетворяет чье-либо требование о выплате пособия по безработице, то его решение основывается (по крайней мере в теории права) на установленных этим советом нормах. Предполагается, что эти нормы в свою очередь вытекают из правовых полномочий, предоставленных совету принятым Конгрессом законом о пенсионном обеспечении железнодорожных служащих. И наконец, Конгресс получил свои законные полномочия принять этот статут на основании статьи Конституции о регулировании торговли в том виде, в каком она трактуется Верховным судом. Таким образом, законные полномочия, которыми статут облекает высшего руководителя или руководителей, делегируются их непосредственным подчиненным, а затем подчиненным этих подчиненных, пока путем последовательных актов делегирования они не доходят до самого низового уровня административной иерархии.  [c.148]

Представьте, что вы обработали все действия в Списке задач (Task list) с использованием модели информационного процесса. Вы удалили все, что можно было удалить. Все, что было возможно выполнить менее чем за две минуты, было выполнено, а все, что можно было делегировать, — делегировано. Остались только стратегически важные действия, выполнение которых занимает более двух минут и которые выполнить можете только вы. Все эти СВД непосредственно связаны со значимыми целями и являются теми самыми стратегическими решениями, на которых вы должны сконцентрироваться для дальнейшего продвижения к целям. Этот важный список находится у вас перед глазами.  [c.162]

Делегирование полномочий. Это действие и отношение (обычно социальное действие и отношение), которые основываются на специфическом наборе убеждений и целей, а также на принятии определенного решения. Этот комплекс элементов, а также определенное ментальное состояние обычно называют доверием. Прежде чем делегировать право выполнить какое-либо действие агенту К(сотруд-нику фирмы), клиент должен верить в то, что желаемого в принципе можно достичь (вера в компетентность контрактора), что это надо делать (предвидение). Доверие предполагает выполнение двух условий  [c.488]

Полномочия по работе в рамках процесса делегируются на низшие уровни управления. Однако ошибкой было бы идти по пути «холдингизации». Центробежные тенденции в холдинге обязательно появятся, и надо будет тратить силы на то, чтобы их преодолевать. Понять, эффективно или нет то или иное подразделение, можно и не давая ему самостоятельности, лишь наладив нормальный учет. Руководители подразделений должны заботиться о том, что им поручено, например, повышать качество продукции, заниматься технологиями и оборудованием. Если их пустить в абсолютно свободное плавание, добиться этого будет очень трудно.  [c.49]

Так как все инвесторы независимо от своих предпочтений относительно финансовых инвестиций и реальных инвестиций того же типа требуют одинаковой доходности, для менеджера не является необходимостью при принятии своих решений учитывать отношение к риску акционеров. Полезность акционеров максимизируется тогда, когда менеджеры осуществляют лишь те инвестиционные проекты и покупают лишь те ценные бумаги, доходность по которым соответствует уравнению доходности САРМ. Существование этого уравнения является необходимым, хотя и не достаточным условием для того, чтобы в акционерных обществах можно было делегировать принятие решения о капиталовложениях менеджера без опасения того, что отдельные акционеры станут терпеть убытки. Уравнение доходности было бы достаточным лишь тогда, когда одновременно было бы гарантировано, что менеджеры стремятся к максимизации полезности акционеров. Правда, a priori и без соответствующей мотивации менеджеров мы не можем ожидать от них такого бескорыстного поведения.  [c.193]

Иногда доказывают, что за пределами точки минимума можно обратиться к политике децентрализации и воспроизвести условия точки минимума в практически независимых производственных единицах, таким образом, почти полностью устраняя проблемы сложности. Вопрос в том, может ли фирма в качестве единицы управления полностью отойти от контроля над своими подразделениями пока она этого не может, условия не дублируются. Децентрализация и делегирование полномочий применяются в больших (а также и в малых) организациях однако в центре всегда должна сохраняться некая власть, в том числе жизненно важная — право выбора того, кому делегируют власть. Хотя децентрализация, бесспорно, является эффективным средством в борьбе с потерями от масштаба, она просто по определению находит отражение в каждой точке огибающей кривой. Ее значение изменяется в зависимости от техники и обстоятельств, и ее воздействие может сделать возможными производства гораздо более крупные, чем любое из существующих менее крупных. Но ведь все равно кривая где-то поворачивает вверх.  [c.266]

Эта последняя форма валюты связана с индивидуальными потребностями и важностью чувства собственного достоинства. Некоторые считают, что чувство собственного достоинства является основной психологической потребностью,1 степенью, до которой мы можем помочь друтам почувствовать свою важность и личную значимость, что естественно, при в едет к созданию доброжелательной атмосферы. Руководитель проекта может усилить чувство значимости у своего коллеги путем совместного выполнения задач, старые повышают мастерство и способности, делегируя полномочия на выполнение работ, чтобы другие могли почувствовать от-ветственнасть и позволить отдельным людям расширять свои способности, Эта форма валюты может проявиться в выражении искренней благодарности людям за их вклад, «Однако следует соблюдать осторожность при выражении благодарности, поскольку ее легко обесценить или ею можно злоупотребить. То есть первое спасибо ценится гораздо больше, чем сказанное в двадцатый раз.  [c.308]

С аморегулирование не должно означать снижение уровня и глубины государственного надзора. На этом конкретном примере можно рассмотреть реализацию принципа партнерства между государственными органами государственного управления и регулирования и органами рыночного саморегулирования. Роль СРО заключается в реализации принципа минимального государственного вмешательства и максимального саморегулирования, который означает, что государство регулирует деятельность субъектов рынка лишь в тех случаях, когда это абсолютно необходимо, и делегирует часть своих нормотворческих и контрольных функций профессиональным участникам рынка ценных бумаг, организованным в саморегулируемые организации.  [c.308]

Что касается профессионально-содержательной стороны возникающих задач, то можно предположить, что у каждого специалиста есть своего родадиапазон наиболее эффективно выполняемых задач. К нижней границе этого диапазона относятся все простые задачи технического характера, которые выполняются легко, но, отвлекая от выполнения более важных задач, легко превращаются в поглотителей времени . К верхней границе этого диапазона относятся сложные задачи, которые выполнить можно, но цена этих задач будет слишком велика — их выполнение отнимет слишком много времени и сил. Задачи, относящиеся к нижней и верхней границам диапазона, также необходимо по возможности делегировать.  [c.265]

Когда я работаю с клиентами, у которых плотный график совещаний — они занимают 75% их рабочего времени, — я часто просматриваю каждую встречу на Календаре ( alendar) и спрашиваю Влияет ли это совещание непосредственно на одну из значимых целей Это позволяет немедленно избавиться от 5-8% совещаний. Затем я спрашиваю Вы можете делегировать их , и это позволяет избавиться еще от 2-5%. Часто совещания можно объединить, или обсудить повестку дня совещания с помощью звонка конференц-связи, что позволит сэкономить время на поездках. Если у вас есть помощник, заставьте его использовать эту модель при расстановке приоритетов для вас. Существует множество способов более эффективной работы с совещаниями — я предложила всего лишь некоторые из них.  [c.246]

Не берите всю работу на себя — делегируйте полномочия. Вы не тратите свое время, а работа при этом делается. Если вы решили поручить какую-то работу-делайтеэто корректно, то есть не вмешивайтесь в ход ее выполнения, а только проверьте результат по завершении. Не думайте, что если вы не начальник или у вас нет в подчинении людей или большой команды, то вы не можете обратиться с подобной просьбой. Каждый имеет право на делегирование. Можно передать кое-какие дела своему боссу (недурно было бы, а ) или своим коллегам, любому, кто находится неподалеку и может выполнить эту работу для вас. Конечно, нельзя всегда всё перекладывать на другие плечи, но не стоит и совсем не рассматривать такую возможность.  [c.48]

Сформируйте три или четыре агентства внутри класса. Создайте одну небольшую группу клиентов. (Лучше всего дать группам выраженные графически имена). Каждая группа нуждается во внутренней структуризации с целью разделения ответственности за выполняемую работу. Группа клиентов обеспечивает назначение (одно и то же) рекламным группам, каждая из которых должна творить , собирая воедино элементы текущей кампании. В качестве кандидатов такой кампании могут выступать какая-то товарная марка автомобиля (необходимые материалы можно получить в местной фирме, торгующей автомобилями), пункт быстрого питания или товарная марка одежды (Levis, Do kers, J. rew, Gap). Агентствам должны быть даны некая платформа для создания оригинала рекламы и образцы существующей кампании, они же должны осуществить критику проводимой кампании, высказать собственные соображения о новых подходах к исполнению и предложить новый лозунг, уложившись в заданные предельные сроки. Каким образом каждое агентство делегирует ответственность за работу членам своей группы для успешной реализации кампании Чтобы условия были равными, предполагается, что каждое агентство получает один и тот же гонорар и каждое располагает одними и теми же ресурсами или имеет доступ к ним, включая компьютеры. Группа клиентов должна решить, какое агентство наилучшим образом справляется с поставленной целью.  [c.175]

Когда нужно делегировать полномочия и как это сделать правильно

Фото с сайта velo.ecoidea.by

Известная истина: хотите научиться распределять самый ценный свой ресурс, время, правильно — начинайте делегировать. О том, что отличает менеджера от рядового сотрудника и как понять, что пора передавать свои задачи подчиненным, рассказывает Максим Поклонский, партнер консалтингового агентства «МаркСист» и руководитель бизнес-школы КАПИТАЛ.

— Менеджмент — это умение делать работу чужими руками. Самостоятельно работает специалист, ремесленник, рабочий, сотрудник — как угодно, но только не руководитель и не менеджер.


Максим Поклонский
Управляющий партнер консалтингового агентства МаркСист и архитектор программ бизнес-школы Капитал

Есть один очень правильный анекдот на тему того, что такое менеджер. Мама пишет письмо сыну в тюрьму: «Сынок, как тебя посадили, не знаю, что мне делать. По хозяйству не справляюсь: огород не вскопан, картошка не посажена». Сын пишет в ответ: «Мама, в огороде не копай ничего, а то и сама сядешь, и мне срок добавят». Через месяц сыну приходит письмо от мамы: «Сынок, как пришло твое письмо, — приехала милиция, перекопали весь огород. Ничего не нашли. Уехали обратно и сильно матерились». Сын снова пишет маме: «Мама, чем мог — тем помог. Картошку теперь сажай сама»:)

Когда человек, даже сидя в тюрьме, умудряется руководить своими врагами — это настоящий менеджер.

А если серьезно, то главный ответ на вопрос, когда надо делегировать полномочия — это собственное решение, собственный ответ на вопрос: вы специалист или руководитель?

1. Специалист — это достаточно комфортная позиция. Можно всю жизнь проработать, совершенствуя себя. Взять, к примеру, японцев: они всю жизнь точат ножи и совершенствуются в этом до такой степени, что создают нож, который рассекает падающий волос. Это тоже неплохо, на самом деле. Но многих людей не устраивает заниматься одним и тем же всю жизнь, они амбициозны и хотят большего.

2. У позиции руководителя тоже есть очевидные плюсы. В первую очередь — это возможность экспоненциального роста доходов. Чем больше становится команда, тем больше вы зарабатываете. Просто растет размер ценности, за которую вы отвечаете, и это оценивает рынок или ваш работодатель. Поэтому, если вы решили стать руководителем — это однозначный проход через делегирование, другого варианта нет. Именно так ваше время освобождаются от рутинных задач, которые вы уже освоили.

Я думаю, что большинство людей предполагает, что они лучше других делают свою работу. Поэтому, кроме всего прочего, руководство — это постоянный стресс. Это необходимость идти на компромисс, ведь качество работ будет всегда хуже, чем если бы вы сделали сами. 

Фото с сайта paidagogos.com

Как понять, что уже пора

Могу предложить небольшой чек-лист, который поможет понять, что вам действительно уже необходимо передавать свои задачи подчиненным:

1. Вы постоянно работаете в поте лица. Вам некогда выдохнуть и расслабиться: уходите домой в 8–9 часов вечера. А ваши сотрудники, в общем-то, всем довольны и расслаблены. Вы — в мыле, а они — нет.

2. Вам некогда заниматься саморазвитием. То есть вы не можете в своем рабочем дне, рабочей неделе почитать какую-то статью умную, интересный пост человека, которого уважаете, или сходить на какой-то тренинг, мероприятие для развития. Вам некогда постоянно. Вы хронически заняты.

3. Вы делаете работу, которая стоит меньше, чем ваше время. Оцените стоимость часа вашей работы. И решите: какие задачи из тех, что вы выполняете, не стоят, чтобы вы тратили на них свое время. Возможно, вы придете к выводу, что за эти деньги можно нанять 5 человек, которые будут делать работу за вас ничуть не хуже. Рациональная экономическая причина — очень мощный маркер, который сигнализирует о том, что делегировать необходимо.

Передавать задачи нужно наиболее подходящему для их выполнения сотруднику. Если такого нет в штате — определите, кому это будет полезно для развития. Не стоит делать это так, как мы обычно делаем — кто поближе нашелся.

Есть такой стиль менеджмента — лоскутный, сиюминутный, когда первый попавшийся человек выполняет поручение, хотя это вообще не его работа. Потом нашли нужного, ему поручили. И в итоге несколько человек делают одинаковую работу, только по-разному — раздрай в организации, возникают конфликты и т.д. Поэтому выбор, кому делегировать, нужно хорошо продумывать. Особенно если организация большая, и это не так очевидно.

Фото с сайта delovoi-etiket.ru

Можно, нужно и нельзя

Когда необходимость делегирования очевидна, осталось определиться, что можно передавать подчиненным, а что стоит оставить себе.

Спокойно можно и нужно передавать:

1. Все, что мы умеем очень хорошо делать сами и в чем перестали развиваться. Потому что если очень долго повторять одну и ту же работу, мы в ней начинаем деградировать.

2. Все, что является частью или «винтиком» в системе — то есть все, что можно легко заменять другим человеком, например, какие-то бухгалтерские проводки. Можно достаточно легко найти специалиста, который это будет делать, если вдруг тот, кто делает это сейчас, уйдет из компании.

3. Работу, результаты которой достаточно прозрачны и их сравнительно легко контролировать. Например, это любая работа по четкой инструкции, чек-листу: выкладка товара на полку, составление отчета по шаблону, обзвон клиентов по скрипту и т. д.

4. Если эти задачи повторяются несколько раз. Т.е. если в будущем мы видим, что они будут повторяться, причем повторяться в каком-то более-менее похожем виде. Это значит, целесообразно дать их кому-то, кто будет это повторно делать.

5. Делегировать нужно все, что занимает у вас больше часа рабочего времени. Как только вы понимаете, что эта работа больше часа займет, сразу думайте, кому ее поручить. Все, что отнимает меньше времени, можно выполнять самим, особенно если это одноразово.

Если вы обнаружили, что 2–3 из этих 5 пунктов совпадают — сомневаться в необходимости делегирования этих задач и полномочий точно не стоит.

Фото с сайта magcity74.ru

А вот что я не рекомендовал бы делегировать:

1. Нельзя делегировать ключевые компетенции. Как и в бизнесе в целом, нельзя отдавать на аутсорсинг то, что для компании является ключевым элементом ее бизнес-модели. Для кого-то это может быть финансовый контроль, контроль финансовых потоков или ключевые переговоры, для кого-то — финальный контроль производственного процесса, точка, где ставится подпись перед отправкой клиенту.

Например: Возьмем Рафаэля или других художников, на которых работали ученики и писали от их имени заказные картины. В конце каждой работы художник сам брал в руки кисть, делал несколько финальных штрихов, и когда был полностью удовлетворен работой — ставил внизу подпись.

Такие вещи делегировать нельзя. Это грозит потерей бизнеса, потерей позиций, потерей смысла вашего существования.

 

2. Нельзя делегировать отношения — то есть все, во что сильно включены эмоции. Нельзя делегировать годовое интервью с ключевым сотрудником или разбор сложной ситуации. Все, где есть риск возникновения эмоций или сложных ситуаций, связанных с отношениями между людьми, — делегировать нельзя.

3. Нельзя делегировать статус. Когда надо поговорить на уровне собственник-собственник, директор-директор, то это, как правило, плохо делегируется, приводит к потере клиентов, разладу в отношениях и так далее.

Важные шаги 

Для того чтобы эффективно делегировать, вам придется стать учителем. Занять позицию человека, который делится знаниями, опытом и терпеливо исправляет ошибки учеников. Если вы не готовы быть учителем, хорошим руководителем у вас стать, скорее всего, не получится. При грамотном делегировании вам стоит пройти несколько важных шагов:

1. Выбрать цель — человека, который возьмется за новые обязанности (я говорил об этом выше).

2. Продать этому человеку ценность того, что вы собираетесь поручить. Когда сотруднику ставят новую задачу, первая его мысль — сопротивляться и спорить. Поэтому ваша задача — показать, что значат для него новые полномочия: развитие, возможности, перспективы повышения и т.д.

Кадр из фильма «Волк с Уолл-стрит». Фото с сайта blog.andrewbondar.ru

3. Мотивировать сотрудника на выполнение новой работы. Для этого поднимите статус задачи, а вместе с ним — и важность человека для компании. «Я сам не знаю, как это сделать, ты сделаешь это лучше меня, и вообще если не ты, то кто?» — можно буквально этими словами воспользоваться.

4. Объяснить задачу на уровне сотрудника. Тут, если сотрудник опытный, цель можно определить обобщенно, потому что методы он определит сам. Если сотрудник неопытный, надо очень четко все разжевать.

5. Получить обратную связь. Надо убедиться, что человек понимает, что именно ему придется делать. Для этого надо задать вопрос: «Как будешь это делать?» «Понял или не понял?» — вопрос в этой ситуации плохой. Человек, может, и не понял, а ответил, что все окей. Поэтому важно, чтобы он рассказал, как будет делать, за что в первую очередь возьмется, какие ему нужны ресурсы и в какие сроки он сможет завершить работу. Вот эти вопросы позволяют понять, что сотрудник правильно понял задачу.

6. Надо обеспечить незримый контроль. Слово незримый — ключевое. Вы не должны создать ситуацию, когда стоите у человека за спиной. Потому что в этой ситуации люди работают плохо. Особенно люди толковые и умные, которые любят работу в самостоятельном формате. Поэтому, пробегая мимо, просто спросите, как дела, все ли идет по плану, чтобы не входить в зону самостоятельной работы. Тогда все получится.

7. И еще. Важно научиться радоваться успехам других. Побороть в себе чувство ревности, когда кто-то сделал вашу работу лучше или быстрее вас. Искренне поздравьте — не жалейте добрых слов. А про себя порадуйтесь, что вы освободили свое время для большего.

Читайте также

Что можно делегировать и что нельзя | Альянс Свободных Предпринимателей

В жизни каждого предпринимателя или профи-фрилансера рано или поздно наступает момент, когда успеть все самостоятельно становится невозможно. А если возможно, то это требует забыть обо всем и полностью посвятить себя работе. Если вам надоело пахать сутками и не видеть белого света, значит, пришло время разобраться, что можно делегировать, а что нельзя делегировать в вашей работе, и как сделать этот процесс наименее стрессовым и наиболее эффективным.

Нам все время кажется, что лучше нас не сделает никто. Возможно, это так, а возможно, что и нет. Есть люди, предрасположенные к рутинной работе, а есть те, кому легко дается решение креативных или организационных задач. К какой категории вы бы ни относились, у вас в руках козырь: под каждую задачу можно найти человека, который будет делать ее хорошо или даже очень хорошо.

От ошибок никто не застрахован. Не стоит рассчитывать на то, что наемные работники будут стараться так же, как вы для себя. Но золотая формула делегирования гласит, что нужно определить минимально допустимый уровень качества, ниже которого опускаться нельзя. Решите, где он, в вашем понимании, а потом запишите, чтобы обсудить это на собеседованиях.

Многие предприниматели так боятся, что их будущие сотрудники будут работать плохо, что откладывают поиск помощников месяцами или даже годами. В этой ситуации важно понять, что делать все самостоятельно – тупиковый путь.

Узнайте про типичные ошибки начинающих предпринимателей в статье по ссылке и не попадайтесь в эти ловушки.

Что нельзя делегировать в процессе управления, так это принятие стратегических решений. Вы должны понимать, как работает ваш бизнес в целом, и искать исполнителей под конкретные направления. Задачи, которые можно делегировать, зависят от масштаба бизнеса. Иногда даже самостоятельному специалисту стоит нанять личного помощника, чтобы освободить свое время для решения действительно важных вопросов. Для более крупных бизнесов актуально делегирование продаж, работ по продвижению в социальных сетях, SEO, технических моментов и так далее.

Решиться делегировать – это только полдела. Вторая половина успеха кроется в грамотном подходе к этому процессу. Давайте разберемся в деталях грамотной передачи части своей работы другим людям.

Как правильно делегировать обязанности:

1. Определите, какие именно дела вы готовы передать другому. От этого будет зависеть перечень задач и требований к исполнителю.

2. Тщательно выбирайте сотрудника, а потом доверяйте ему. Делегировать полномочия стоит тому, кто хорошо знает свою работу, способен самостоятельно принимать решения в мелких вопросах и не будет дергать вас по двадцать раз в день. Постарайтесь проверить это качество на этапе собеседования и начинать работу только с теми людьми, у которых «есть голова на плечах». Но имейте в виду, что хороших исполнителей не нужно проверять каждую секунду. Договоритесь о контрольных точках и спокойно занимайтесь своими делами.

3. Составляйте инструкции. Четкий регламент необходимых от исполнителя действий сильно упрощает жизнь обеим сторонам. Сотрудник понимает, что от него нужно и как это сделать, а вы уверены в том, что задача сформулирована корректно. Да, создание инструкций требует времени, но грамотное делегирование полномочий всегда требует системного подхода. Сделав инструкцию однажды, вы сможете использовать ее годами, внося корректировки только при необходимости.

4. Введите систему отчетности. Уже на этапе обсуждения вакансии сотрудник должен понимать, как ему предстоит отчитываться о проделанной работе. Придумайте удобный формат в Word, Ecxel, Evernote или другой программе, задайте периодичность и требуйте четкого исполнения этого пункта.

5. Разделяйте компетенции между сотрудниками и давайте им распределенный доступ к информации. Это даст вам уверенность в том, что хитрый подчиненный не сможет «увести» ваш бизнес. В решении этой задачи также поможет создание сильного личного бренда. Клиенты будут знать, что лицо компании – именно вы, и не согласятся работать с самозванцем.

Что значит делегировать в мире высоких скоростей? Это значит быть на шаг впереди, потому что делать много и делать важное – совсем не одно и то же. Как только вы это осознаете, все само собой встанет на свои места. В этой статье мы постарались рассказать, как делегировать с максимальной пользой и безопасностью. Вы можете закрыть вкладку и оставить все как было, а можете взять работающий инструмент и сделать свою жизнь и свою работу более интересной и разнообразной. Выбор за вами!

Создать свой доходный онлайн-бизнес — мечта многих. Но 95% предпринимателей никогда не дойдут до своей цели, потому что попадут в «ловушку» и не смогут оттуда выбраться…

Чтобы этого не случилось, приходите на бесплатный онлайн-мастер класс «Система стабильных интернет-продаж знаний и услуг, которая принесла уже более 0,5 млрд. выручки» и узнайте как получать максимум клиентов и продаж, не сливая бюджет на рекламу.

Что нельзя делегировать своим подчиненным – Hussle

Делегирование — один из ключевых рычагов управления. Поручая своим сотрудникам часть профессиональных обязанностей, руководитель тем самым освобождает себя для решения других важных задач. Однако существуют такие обязанности, которые хоть и лежат в плоскости профессиональной деятельности, но не должны быть делегированы другим работникам. Ниже мы приводим примеры подобных поручений, а также слова генерального директора компании «Инфомаксимум» Александра Бочкина, который поделился своим видением решения данной проблемы.

Личное поручение

Запрос на выполнение задачи иногда исходит от руководителя определенному лицу. Этим лицом можете стать вы. Давая вам какое-либо поручение, начальник руководствуется прежде всего вашим опытом и репутацией. Его выбор обусловлен четким пониманием, чего он хочет. Ваша квалификация или личные качества заставляют начальника ожидать выполнения его задания определенным способом. Если вы, будучи менеджером, перепоручаете данную задачу другому сотруднику, вы рискуете потерять контроль над ситуацией и не оправдать ожидания руководителя. Даже если вы уверены в исполнительности своего делегата, факт остается фактом: это поручение было поручено вам лично именно потому, что только от вас требуется и его выполнение. Любое отклонение от такого сценария руководитель может счесть за неисполнение своего поручения.

Контроль над кризисной ситуацией

В кризисной ситуации выполнение задачи накладывает на ее исполнителя дополнительный груз ответственности. Соответственно, для ее решения необходимо обладать не только определенным опытом, но и полномочиями для соблюдения некоторых процедур. Делегирование обязанностей в этом случае не гарантирует, что ситуация будет разрешена должным образом. Причин для этого много. Главная из них: делегат может быть просто не способен работать под давлением. Его компетенция умещается в рамки штатной ситуации, тогда как за ее пределами компания способна столкнуться с неэффективной реакцией сотрудника. Последнее способно привести скорее к эскалации кризиса, чем к его устранению. А потому лучшее решение для руководителя во время грозы — взять штурвал в свои руки.

Дисциплинарное взыскание

Дисциплинарное наказание носит прежде всего управленческую функцию. Соответственно, это тот вид задач, которые должен выполнять сам руководитель. Особенно если речь идет о крайних решениях по типу понижения в должности или увольнения. Делегируя подобные задания своим подчиненным, вы рискуете потерять свой авторитет как начальника. Уволить кого-то или понизить — задачи не из самых приятных. Руководитель не имеет права показывать своим сотрудникам, что пытается избежать нелегких шагов.

Предоставление обратной связи

Речь идет об обратной связи со стороны руководителя в тех случаях, когда она необходима. Некоторые решения не могут быть приняты без реакции, комментария или вмешательства босса. Ваше мнение как владельца бизнеса в этом случае служит катализатором общего процесса либо мотивирующим импульсом. В любом случае, если от вас требуется отзыв, дайте его лично. Такой способ исключает вероятность деструктивной фильтрации ваших слов, которая приведет к неверному результату. Даете ли вы положительный отклик или отрицательный, у ваших подчиненных не должно оставаться сомнений насчет правильности понятых слов. От этого зависит корректировка качества их дальнейшей работы.

Александр Бочкин

«Инфомаксимум»

Принцип divide et impera в своем прямом значении вполне применим к современным реалиям. «Разделяй и властвуй» вместо «Хочешь сделать хорошо — сделай это сам». Делегирование полномочий — уже давно не прихоть руководителя, а необходимость, благодаря которой можно не только поддерживать конкурентоспособность бизнеса, но и масштабировать его.

Я в бизнесе уже 11 лет и знаю на собственном опыте, что делегировать можно почти всё. Почти. Единственное, что генеральный директор должен оставлять только за собой, — выбор направления развития компании. Никто из моих знакомых бизнесменов не готов отдавать стратегические вопросы кому-то другому. Это не страх, не ревность, не желание контролировать всё самому. Просто каждый из нас должен думать и действовать на перспективу, осознавать и использовать возможности быстрее, чем это поймет основная масса рынка.

Решение не поддержала техническая команда, но пришлось настоять. В итоге сейчас четверть доходов мы получаем именно благодаря этой идее.

С 2010 я работаю в сфере мониторинга рабочего времени сотрудников. Все помнят кризис 2014 года — болезненное и крайне нестабильное время. Но именно кризис дал четкое осознание, что предприятия ищут новые способы сокращения издержек, перераспределения нагрузки персонала. Я решил сыграть именно на этом: в том же году вышел наш продукт по учету и анализу рабочего времени CrocoTime.

Уже во время активного роста продаж нашей системы пришло понимание, что мы используем не все возможности, которые могли бы. Основной акцент наша компания делала на мощной десктопной версии системы с развертыванием на сервере. Но встал вопрос: а что делать тем, кто не обладает подобными техническими возможностями, но заинтересован в покупке продукта? Я выдвинул версию создания облачной (SaaS) версии. Решение не поддержала техническая команда, но пришлось настоять. В итоге сейчас четверть доходов мы получаем именно из облака. Это пример того, когда принятое мною решение принесло положительный результат. На практике возможны и обратные ситуации. Но независимо от того, к каким результатам придет фирма, стратегически важные решения должны оставаться за руководителем.

Научим делегировать полномочия и работу

В этой статье вы узнаете, что такое делегирование, и как руководитель может передать свои полномочия подчинённым.

Поручили работнику какую-то задачу. Он сделал всё неправильно или вовсе не смог выполнить поручение. Знакомо? Кто виноват? Вы.

Не тот человек, не так донесли информацию — причин может быть много. Давайте лучше расскажу о том как мне удаётся успешно делегировать задачи.

Почему для меня актуально. Вебмастера — обычно многостаночники. И SEO, и SMM, и кодить умеют, и пишут тексты, ведут рассылки, администрируют, модерируют, занимаются монетизацией, продают рекламу, и выполняют ещё целую кучу подобных задач.

Как итог — годами на одном месте, на одном уровне доходов без каких-то надежд на масштабирование.

И хорошо, если они попадут с нишей и аудиторией и этот доход будет приличным, но в большинстве случаев это не так. И я ходил по этим граблям, пока не собрал редакцию и не начал делегировать задачи.

  1. Унификация задач. Берите пример с Макдоналдса, с почты. Работа разбивается на простые действия (не вдаваясь в избыточную детализацию). Эти действия объединяем в процессы, где нужно — включаем критерии для оценки успешности, позволяющей перейти к следующему шагу или признать процесс завершённым.
  2. Пишем инструкцию. Прописать указанные выше действия и критерии простыми словами — пошагово — по пунктам (ещё шикарно работают блок-схемы, майнд-мэпы (подобным примером я проиллюстрирую этот материал)).
  3. Дайте инструкцию работнику, пусть он проделает по ней рабочий цикл.
  4. Вопросы, неточности — корректируйте свою инструкцию — не останавливайтесь, это длительный процесс и всегда есть, что доработать.


Всё. Это предельно просто. Дальше от вас требуется контроль и мотивация.

Как правильно делегировать? Никак. Нет «правильно». Есть «делегирую» или говорю о делегировании. Возьмите человека, поручите ему часть своих задач, добавляйте новые, корректируйте его работу по результатам.

Самое вкусное — оставляем себе

Неизбежно возникает вопрос, а что именно делегировать в первую очередь? Рутину, то что отнимает много времени. Те 80% по закону Парето.

Ключевые точки дохода на первых порах вполне уместно оставить за собою, равно как и ту часть, что приносит вам удовольствие.

Качество?

Никто не может сделать это так же хорошо, как я! У меня нет подходящих людей.

Оставьте идеализм там, где этого не требуется. По крайней мере в начале процесса делегирования. Добивайтесь необходимого минимума. Первичная цель — достаточный результат за минимальное время.

Да, у меня маленькое независимое СМИ, но я хочу, чтобы у меня были не менее интересные тексты, чем у Сноба, хочу источников и фактчекинга как у Ведомостей, вирусности как у Базфида, «офигенности», как у Блумберга (скромные желания?). Но всё это стоит времени, ресурсов, таланта, и мы исходим из того что есть, развивая, что есть.

Несколько советов

А что нам пишут в бизнес-глянце и сообществах в соц сетях (по традиции можно не читать — вода-водой):

  • Никогда не давайте работу сотруднику без определения ответственности за её исполнение, чётко поставленных задач, наделите исполнителя конкретными полномочиями.
  • Оказывайте подчинённому помощь и содействие в выполнении поставленных задач и помогите ему «уловить» правильный алгоритм выполнения всей работы, а также сроков её исполнения.
    Повышайте уровень мастерства своих подчинённых, давая всё более сложные задания, при этом не забывайте выделять ему все необходимые для этого полномочия и ресурсы.
  • Исполнитель намного лучше вас знает как сделать работу, ваша задача лишь правильно поставить задачу, а также обеспечить мотивацию и стимулирование работника.
  • Заранее подготовьтесь к тому, что в процессе исполнения делегированных задач будут допущены ошибки, нарушения и другие проблемы, исходя из этого контролируйте исполнителя на протяжения всего времени процесса исполнения, для этого устраивайте проверки промежуточных результатов работы – контроль, контроль и ещё контроль.
  • Нечёткая постановка задачи а также отсутствие обратной связи с исполнителем прямой путь к невыполнению делегируемой работы.
  • Подчинённые не должны бояться задавать вопросы. Так же важно что бы исполнитель мог сам изменять способы решения поставленных задач, если в этом есть необходимость. Это позволит уменьшить затраты и количество времени на выполнения заданий.
  • Руководитель должен выкинуть из своего повседневного рабочего обихода слово «Я сам». Ваша функция — менеджмент.
  • Самый лучший способ добиться лучшего результата в исполнении работ – заинтересовать исполнителя. Поэтому поощряйте исполнителей за хорошее качество выполненных заданий и наказывайте нерадивых работников.

Основы делегирования

Чёткая фиксация ответственности и задач.

Не принимать «отмазки»: задача либо выполнена, либо — нет.

Если хотите расти, пробить потолок — надо делегировать.

Берите человека на стажировку, чтоб он показал результат.

Важно контролировать работников.

Прорисуйте структуру и каждому сотруднику — задачи и должностные инструкции. Так строится компания.

Как я научился делегировать

У меня была проблема:  я не мог доверять кому-либо выполнять свою работу, а с ростом бизнеса круг дел только расширялся. Организация растёт, а я одновременно и лицо и работник — это выматывает.

Мне понадобилось несколько лет, чтобы понять важный урок в бизнесе: моя работа как владельца бизнеса — собирать и обучать свою команду, своих людей, нельзя самому заниматься рутиной.

Да, теперь мои люди — главный актив бизнеса. Можно менять нишу, рынок, продукт, команда остаётся прежней. Развитие каждого — вклад в общий успех.

Собственно мой подход в следующем — я взял список своих задач и просто распределил их между своими работниками. Назначил дедлайны. Взамен пообещал рост зарплаты, в случае правильного выполнения.

Примерно через неделю кое-что пришлось поправить — не все справлялись, но уже спустя месяц я разгрузил себя процентов на 90. Это оказалось так просто, что я почувствовал себя очень глупым из-за того, что не сделал этого ранее.

Как объяснить человеку, чтобы он правильно сделал работу?

При делегировании не говорят людям, как это сделать. Делегация не является микроуправлением . Пусть люди найдут свой путь. Установите четкие критерии результата, поставьте цели и проконтролируйте.

Что нельзя делегировать?

В бизнесе делегировать можно практически всё, кроме вашего личного мнения. Даже контроль и тот делегируется.

Есть мнение, что нельзя делегировать стратегическое планирование бизнеса – дескать, это прерогатива владельца компании либо ее гендиректора. Но на практике я видел не мало бизнесов, где и это «правило» нарушалось.

Что такое эффективное делегирование?

Это когда вашу работу выполняют, достигают нужного результата в нужные сроки.

Когда надо делегировать?

1. Если вы не справляетесь. 2. Если есть уверенность что данный человек выполнит эту работу лучше.

Тут правилом будет целесообразность.

Делегирование — это часть управления — это передача части функций, не пытайтесь полностью увильнуть от работы.

Передача части задач — это ещё и очень хорошая мотивация для сотрудников.

Делегирование тесно связано с феноменом лидерства.

Спросили как научиться делегирования на Яндекс.Кью.

Чем делегирование отличается от микроменеджмента и когда что применять?

Микроменеджмент контролирует результаты работы и то, как она выполняется .

Делегирование заключается в установлении целей и предоставлении автономии для их достижения.

За исключением кризисного управления, лидерство никогда не сводится к микроуправлению.

«Ручной режим управления», микроменеджмент показывает отсутствие доверия к подчинённым, снижает моральный дух и демотивирует людей.

Микроменеджеры находятся в оппозиции лидерам. Лидер — делегирует.

Микроменеджмент нужен в короткие периоды острых кризисов, когда профи берёт всё в свои руки. Мобилизация ресурсов и людей. В остальное время нужно делегирование, иначе система не будет эффективной.

К микроменеджменту прибегают из-за неумения строить структуру управления. Это не разумно, умные — строят систему.

В долгосрочной перспективе микроменеджмент вреден и разрушителен, увы, не все руководители это понимают. Учитесь делегировать.

Делегирование и лидерство

Из предыдущего раздела мы выяснили, что хорошие лидеры — делегируют. Давайте разберёмся почему так происходит. Ведь всё естественно и логично.

Лидеры — это люди. Сами по себе они могут сделать не так уж и много. Без делегирования и команды, они сильно ограничены.

Если вы работаете на лидера и он не даёт вам значимой работы — он вам не доверяет, стоит ли задерживаться на такой работе? Помните, я говорил про мотивацию…

Лидеры не вечны, а разумное делегирование позволяет подобрать приемников, что делает систему более стабильной и смягчает переходы.

Позволяйте подчинённым допускать ошибки — это хорошая школа, это делает их ответственней и умнее. Даже если очень хочется подбежать и рассказать, как правильно сделать.

Усталые лидеры — плохие лидеры. 

Почему это так трудно — мнение читателя?

Мне тяжело расстраиваться из-за неудач других и я не знаю, как адекватно сообщить об этом разочаровании. Мою критику, замечания люди воспринимают слишком резко. В итоге и работа не сделана как надо и эмоционально трудно и с человеком поссорился. Проще сделать самому.

Что тут сказать? Научитесь говорить НЕТ, научитесь увольнять тех, кто не справляется. Вы лидер, а не друг.

Почему так важно отдавать свою работу и на что обратить внимание?

Делегирование и аутсорсинг — очень важные темы, выходящие из культуры компании, её основного бизнеса и масштабирования.

Вот у нас есть основные задачи и второстепенные. Те работники, что получат основные — будут выглядеть в ваших глазах приоритетней. Этот раздел со временем коснётся внутренней культуры компании. Учтите это при распределении.

И если возникла мысль об отказе — не спешите, ведь без этого не будет масштабирования.

Хотя бы часть делегированной работы отдельному сотруднику (или компании, если отдаём на аутсорс) должна быть значимой.

Одним из самых умелых менеджеров в сфере делегирования был Стив Джобс, вот что он говорил, не дословно: крутые специалисты управляют собой, ими не нужно управлять, им нужно ставить задачи. Как только они узнают, что делать, они поймут, как это сделать. Им нужно общее видение и вот его и должен дать лидер.

Автор поста: Alex Hodinar
Частный инвестор с 2006 года (акции, недвижимость). Владелец бизнеса, специалист по интернет маркетингу.

разрешений и запретов для делегаций | AMA

24 янв.2019 г.

Персонал AMA

Делегирование — это навык, который не всем присущ. Многие руководители, менеджеры и руководители избегают делегирования полномочий из-за различных практических и эмоциональных барьеров. Например, они могут бояться отказаться от контроля над некоторыми задачами или беспокоиться о том, что сотрудники будут сопротивляться делегированию или обижаться на него. Важно преодолеть эти проблемы, поскольку эффективное делегирование может иметь широкие преимущества для делегата, делегатов и организации в целом.

В своей книге « Управленческие навыки для новых менеджеров» ( AMACOM, 2005), основанной на популярном одноименном семинаре AMA, Кэрол Эллис описывает важность эффективного делегирования: «У менеджеров, которые эффективно делегируют полномочия, есть более способные непосредственные подчиненные. и полны энтузиазма из-за опыта делегирования. Хороший менеджер знает, что делегирование — это способ добиться результатов через других ».

Однодневный семинар AMA Delegation Bootcamp предоставляет руководящие принципы, которые помогают менеджерам научиться передавать нужную долю ответственности и полномочий соответствующим людям.Ниже приведены отрывки из семинара о том, что можно и чего нельзя делать при эффективном делегировании.

Зачем делегировать?

Льготы делегатору:

  • Избавляет вас от рабочей нагрузки, нехватки времени и стресса
  • Позволяет вам направить свою энергию на задачи с более высокой отдачей
  • Подготавливает людей к работе в ваше отсутствие
  • Подготавливает людей к вашей работе, чтобы вы могли продвинуться дальше
  • Позволяет оценить потенциал делегата

Льготы участникам:

  • Развивает свои навыки, способности, опыт, перспективу и суждения
  • Готовит их к большей ответственности, авторитету и продвижению по службе
  • Повышает их вовлеченность и видимость в организации
  • Помогает им чувствовать себя более значимыми и надежными
  • Создает мотивацию

Льготы для организации:

  • Улучшает процесс принятия и исполнения решений за счет более широкого участия
  • Повышает организационную устойчивость за счет повышения квалификации сотрудников
  • Создает атмосферу доверия и расширения возможностей
  • Демонстрирует веру в ценность и важность людей
  • Позволяет упростить и повысить эффективность продвижения по службе и планирования преемственности

Соответствующие задачи для делегирования:

Совет: имейте в виду, что обязанности, которые вы делегируете, должны быть «SMART» —
S
pecific
M easurable
A pp Соответствующий
R eachable
T imebound

Задачи, которые можно делегировать :

  • Повторяющиеся решения и действия, с которыми могут справиться другие
  • Нажатие приоритетов, с которыми вы не справитесь, но другие могут
  • Спецпроекты и дальние задачи
  • Детальная проработка проектов, над которыми вы работаете
  • Задачи, которые могут помочь людям развиваться в областях, имеющих ключевое значение для их будущего

Когда НЕ делегировать

Избегайте делегирования задач, которые:

  • Чуткие и личностные по своей природе
  • Требовать степени риска и принятия решений, несправедливых по отношению к делегату
  • Требуется ваш личный опыт
  • Требуйте вашего личного руководства
  • Имеют юридические ограничения

К таким несоответствующим задачам могут относиться:

  • Оценка эффективности
  • Консультации, дисциплинарные взыскания и другие конфиденциальные вопросы персонала
  • Задачи, возложенные исключительно на вас
  • Задачи, за которые отвечает другая команда, отдел или подразделение
  • Кризисные ситуации, когда люди ждут от вас лидерства
  • Новые инициативы, требующие от вас подавать пример и устанавливать стандарты

Избегайте делегирования полномочий:

  • Люди которые уже перегружены
  • Люди, у которых есть другие важные высокоприоритетные задачи, требующие их внимания
  • Люди, которым не хватает времени для успешного выполнения задачи
  • Люди, у которых отсутствуют навыки для успешного выполнения задачи
  • Люди, успешно выполнившие аналогичные задачи, если есть другие кандидаты для делегирования

Если вам нужно поработать над навыками делегирования, подумайте о тренинге AMA Delegation Bootcamp, быстро развивающемся однодневном курсе, который предлагает стратегии делегирования, которые снизят уровень стресса, расширят возможности вашего персонала и повысят вашу эффективность.

Об авторе (ах)

Персонал AMA Американская ассоциация менеджеров — мировой лидер в области профессионального развития, совершенствуя навыки людей для достижения успеха в бизнесе. Подход AMA к повышению производительности сочетает в себе экспериментальное обучение — «обучение через действие» — с возможностями для непрерывного профессионального роста на каждом этапе карьерного пути. AMA поддерживает цели отдельных лиц и организаций с помощью полного набора продуктов и услуг, включая семинары, Интернет-трансляции и подкасты, конференции, корпоративные и правительственные решения, книги по бизнесу и исследования.

Что можно делегировать в бизнесе? | Малый бизнес

Владелец малого бизнеса обычно отвечает за все аспекты своего бизнеса, от заказа расходных материалов до развития новых клиентов. Однако по мере роста бизнеса он должен научиться отпускать и делегировать некоторые операционные обязанности своим сотрудникам, чтобы он мог сосредоточиться на долгосрочном стратегическом мышлении. Это может означать наем опытных руководителей извне компании для управления производством, человеческими ресурсами и другими аспектами деятельности.

Набор и обучение

Потребности в наборе и обучении растут по мере того, как бизнес разрабатывает новые продукты и выходит на новые рынки. Владельцы малого бизнеса могут делегировать эти обязанности офис-менеджеру или воспользоваться услугами агентств временного трудоустройства и консультантов или фирм по обучению. Они также могут использовать веб-семинары и другие внутренние учебные ресурсы, чтобы быстро освоить новичков.

Информационные технологии

Информационные технологии обычно являются делегированным компонентом компании.Например, его интернет-провайдер может уже заниматься дизайном, хостингом и обслуживанием веб-сайтов. По мере роста компании, возможно, потребуется нанять штатных сотрудников, работающих полный или неполный рабочий день, для обслуживания и выполнения других ИТ-требований.

Административные задачи

Владельцы малого бизнеса могут делегировать административные задачи, такие как управление корреспонденцией, запись финансовых транзакций, заполнение налоговых деклараций, отслеживание платежей клиентов и заказ расходных материалов. Офис-менеджер мог выполнять некоторые административные обязанности, а бухгалтер, занятый неполный рабочий день, мог следить за бухгалтерскими операциями.

Служба поддержки клиентов

Владельцы бизнеса должны делегировать задачи по обслуживанию клиентов. Секретарь или исполнительный помощник может обрабатывать звонки клиентов или переадресовывать звонки представителю по маркетингу или обслуживанию. Владелец бизнеса не будет иметь достаточно времени, чтобы строить долгосрочные планы, если он будет занят, отвечая на запросы обслуживания клиентов.

Советы: процесс делегирования

В статье «Рабочие знания» Гарвардской школы бизнеса в сентябре 2004 г. писательница Лорен Джонсон предлагает менеджерам спрашивать сотрудников, что они хотели бы делать, вместо того, чтобы говорить им, что делать.Менеджеры также должны делегировать задачи нужным людям. Например, бухгалтерские задачи требуют опыта ведения бухгалтерского учета, а ИТ-задачи требуют технических знаний.

Соображения: когда не делегировать полномочия?

По словам инвестиционного банкира Уитни Джонсона из Harvard Business Review, плохо определенные задачи не подходят для делегирования. Менеджерам не следует делегировать руководящие обязанности, например, решать, когда запускать новый продукт. Джонсон цитирует нескольких руководителей, предлагающих руководителям не делегировать задачи, имеющие стратегическое значение для компании, или вовлекать в отношения с ключевыми клиентами.

Ссылки

Ресурсы

Биография писателя

Чирантан Басу, базирующийся в Оттаве, Канада, пишет с 1995 года. Его работы публиковались в различных публикациях, и он выполнял финансовое редактирование в фирме с Уолл-стрит. Басу имеет степень бакалавра технических наук Мемориального университета Ньюфаундленда, степень магистра делового администрирования Университета Оттавы и звание канадского инвестиционного менеджера Канадского института ценных бумаг.

10 задач, которые вы должны делегировать

Согласно исследованию The Alternative Board (TAB), предприниматели утверждают, что они тратят даже 68,1% своего времени на выполнение повседневных задач, что не позволяет им определять цели, создавать стратегии и развивать свой бизнес. Это также поднимает другую проблему предпринимателей (и, вероятно, многих менеджеров): они работают больше, чем обычные сотрудники — большинство владельцев бизнеса проводят на работе более 50 часов в неделю, что может привести к истощению и выгоранию.

Вопрос, почему делегирует задачи , является важной частью управления проектами и работы лидера, безусловно, находит ответ. Однако вопросы , что делегировать и , как делегировать , необходимо обсудить более подробно:

Поручите правильную задачу нужному человеку

Делегирование кажется простым. Когда мы перегружены задачами, достаточно найти человека, который может их выполнить за нас, и все, дела идут не так, как надо.Реальность далека от этого. Основная цель делегирования действительно состоит в том, чтобы перестать выполнять задачи, которые другие могут выполнять так же или даже лучше, и сосредоточиться на задачах, которые может выполнять только менеджер. Однако дело не в том, чтобы делегировать что-либо тому, кто желает это сделать. Цель состоит в том, чтобы делегировать нужные задачи нужным людям.

Почему некоторые люди «не могут» делегировать полномочия

Звучит просто, но на самом деле достичь этой цели гораздо труднее, потому что многие просто «не могут делегировать полномочия». Но почему так?

Некоторые менеджеры рассматривают делегирование как потенциальное препятствие.Это относительно распространенная психологическая проблема, когда люди верят, что задача выполняется хорошо только тогда, когда они в значительной степени вовлечены в ее выполнение.

Также распространено мнение, что делегирование требует больше времени, чем выполнение задачи напрямую. Это замкнутый круг, поскольку во многих случаях эти задачи являются повторяющимися, а не уникальными.

Хотя есть и другая причина, по которой есть лидеры, которые отказываются делегировать полномочия: они видят в делегировании некую слабость.Однако верно как раз обратное. Способность эффективно делегировать задачи демонстрирует чувство ответственности, организаторский талант и здравый смысл (по отношению к себе и другим). Такие лидеры — это лидеры, которые знают свою команду и доверяют своим сотрудникам.

Почему делегирование важно

Прежде всего, цель передачи задач — снизить чрезмерную нагрузку на человека за счет разгрузки задач, которые также могут быть выполнены другим человеком. Это приведет к существенным преимуществам:

  1. Как избежать выгорания за счет снижения рабочей нагрузки
  2. Лучшие результаты за счет разумного распределения задачи в соответствии с компетенциями
  3. Развитие компетенций и повышение уверенности сотрудников
  4. Создание атмосферы доверия путем предоставления более автономии на уровне сотрудников

10 задач, которые вы должны делегировать

1.Крошечные простые задачи, которые могут вам даже понравиться

Проблема с крошечными задачами, такими как отправка коротких электронных писем, планирование встреч, бронирование рейсов для деловых поездок и аналогичные простые задачи, отнимает гораздо больше времени, чем кажется. Каждый из них невелик, но вместе они могут заполнить часы, оставляя у вас ощущение, что вы сделали много, но не коснулись даже самых важных обязанностей. Однако это те задачи, о которых менеджмент должен позаботиться в первую очередь.

2.Утомительные задачи, требующие небольшого мастерства

Копирование и вставка данных из инструмента электронного маркетинга в CRM может показаться даже расслабляющим после изнурительных стратегических встреч. Но на это не стоит тратить время менеджера. Если вы не можете купить универсальный инструмент или автоматизировать работу, делегируйте эту задачу ассистенту.

3. Задачи, которым можно научиться у

Тот факт, что вы всегда заботились о создании и создании домашней страницы, потому что вы единственный, кто знаком с HTML, не означает, что он должен оставаться таким.Основы HTML, а также различные другие виды деятельности, освоить несложно. Чтобы хорошо справляться с более сложными задачами, возможно, стоит повысить квалификацию члена команды и делегировать его на постоянной основе, а также получить квалифицированного сотрудника. В конце концов, сотрудник также получает выгоду от возможности приобрести новые навыки.

4. Специальные задачи

В лучшем случае определенную задачу всегда выполняет человек, который лучше всего подходит для этого. Если что-то не соответствует вашей, скажем, собственной специальности, возможно, это прекрасное задание другому человеку.Время от времени вы должны спрашивать себя, выберете ли вы себя для выполнения определенной работы или кого-то еще, даже если вы привыкли с ними иметь дело.

5. Задачи, требующие много времени.

Конечно, это всегда особенно опасно для продуктивности, так как определенные задачи отнимают много времени. Как только они начинают отвлекать от действительно важных задач, вам следует подумать о том, чтобы делегировать их. Поэтому всегда откажитесь от трудоемких задач, если только нет юридических ограничений или они не требуют вашей личной приверженности или вашего опыта и знаний.

Совет: Попробуйте делегировать задачи целиком. Часто для обработки требуется больше справочной информации, чем предполагалось ранее. Сбор и понимание отдельных частей, этапов работы или результатов в конечном итоге приводит к тому, что исполнитель теряет все из виду.

6. Интересные и веселые задания.

Чтобы повысить мотивацию в команде, вам следует регулярно поручать увлекательные задачи, над которыми весело работать. В конце концов, никто не работает лучше, чем сотрудники, которым нравится их работа.По этой причине также крайне важно учитывать пожелания сотрудников. Если кто-то добровольно выполняет определенные задачи, потому что он заинтересован в них и считает, что он / она может с ними справиться, этому человеку, вероятно, следует дать шанс.

7. Задачи, которые лишают вас страсти.

С другой стороны, если вы понимаете, что выполнение задачи занимает у вас гораздо больше времени, чем раньше, или если вы работали над этим столько раз, что не можете больше их терпеть, самое время делегировать полномочия.Если за этим не стоит абсолютно никакого энтузиазма и преданности делу, мы, вероятно, потратим больше времени, чем необходимо, и рискуем совершить ошибку. Кто знает: другие могут быть посвящены этой работе.

8. Рутинные, повторяющиеся задачи.

В задачах этого типа делегирование особенно полезно. Задачи, которые повторяются регулярно и всегда выполняются по одному и тому же шаблону, могут быть легко выполнены. Поскольку их могут выполнять и другие сотрудники, если у них есть практика, не имеет смысла поручить рутинные задачи выполнять руководству.

9. Задачи в областях с часто меняющимися правилами.

Это довольно сильно отличается от пункта 8. Конечно, но если подумать более подробно, делегирование задач, связанных с постоянным изменением правил, имеет большой смысл. Когда вы загружены работой, легко упустить из виду некоторые изменения и детали. И у менеджеров есть много дел. Быть в курсе всех норм, законов и руководящих принципов для решения конкретных задач может быть трудоемким и трудным для управления делом.Лучше нанять / проинструктировать кого-то, кто сможет сосредоточиться именно на этой задаче. Кроме того, в вашей команде появится эксперт, который всегда в курсе новых изменений.

10. Задачи, за которые вы не отвечаете.

Вероятно, большинство из нас работали над задачей, которая фактически не входила в нашу зону ответственности. Но зачем кому-то это делать? Проще говоря, потому что задача была более увлекательной, чем то, что стоит в нашей повестке дня? Пойманный! Интересное исследование, творчество, написание программы с использованием новейших технологий — это бесконечный список.Это могло бы сработать, если бы не те задачи, которые вам действительно нужно срочно выполнить. Как бы сложно это ни звучало: все, что не требует вашего личного участия или опыта, следует делегировать ответственному лицу.

Как делегировать

Совершенно очевидно, что нет смысла делегировать случайным образом, без всякого планирования. Поэтому важно помнить о некоторых вещах.

Будьте готовы поделиться четкими инструкциями и ожиданиями.

Делегируя рутинные и простые задачи, менеджеры склонны предполагать, что это так же просто и понятно для всех. Это касается и повседневных задач, и тех, которые кажутся простыми. Одного «Пожалуйста, возьмите на себя тестирование приложения с этого момента» недостаточно. Есть ли у сотрудника уже опыт тестирования. Знает ли он, как подойти к задаче, или ему необходимо обучение? Есть ли особые правила и контактные лица, которых он / она должен знать? Многие люди склонны упускать из виду важные вопросы, потому что они, кажется, не заслуживают упоминания, и, в конечном итоге, вы тратите больше времени, чем на самом деле нужно.Общайтесь четко:

  • цель (почему?): Причина, стоящая за задачей, часто считается неважной и поэтому не сообщается. Однако задачи могут быть выполнены намного проще, если люди знают, чего ожидают менеджеры. Прерывание, вызванное вопросами, будет уменьшаться по мере того, как они станут излишними. Кроме того, различные исследования подтверждают, что сотрудники более мотивированы, когда видят смысл и более широкую картину, стоящую за их задачами.
  • ожидание (какое?): Что именно необходимо для достижения цели? Что представляет себе руководитель, думая об успешно выполненной задаче? Что следует учитывать при работе над ним?
  • подход (как?): Каждый, кто делегирует задачи, которые обычно выполнял бы сам, имеет представление о том, как их можно выполнить.Небольшое понимание подхода руководителя может быть большим подспорьем для сотрудника. «Обычно я начинаю с […], поскольку этот пункт позже дает мне некоторую информацию о […]»
  • сроки (когда?): Наконец, важно иметь представление о сроках.

Выберите подходящего человека

Уже упоминалось: правильная задача для правильного человека. Это кажется очевидным, но, к сожалению, многие менеджеры не принимают во внимание интересы, таланты и навыки своих сотрудников или членов команды при постановке задач.Огромная ошибка! Если вам интересно, вы мотивированы. Кроме того, вероятно, нет необходимости дополнительно объяснять преимущества предметных навыков. Кстати: при выборе подходящего человека важна и загруженность. Перегруженные работой сотрудники в конечном итоге не смогут выкладываться на полную.

Предоставляйте рекомендации, когда это необходимо, и не пренебрегайте общением.

Связь — это ключ до и после делегирования. Если вы впервые делегируете задачу, будьте доступны и ответьте на вопросы, которые могут появиться.Программное обеспечение для управления проектами может оказаться огромным подспорьем.

Предоставьте сотрудникам всю необходимую им власть.

Невозможно делегировать, не дав немного контроля. Таким образом, в дополнение к новым задачам, работник также должен иметь определенную ответственность и автономию в принятии решений, например с точки зрения бюджета или творческой свободы. Те менеджеры, которые этого не делают, скорее всего, будут часто прерываться, что — давайте будем серьезными — не является целью делегирования.

Краткое описание делегирования со Stackfield

В Stackfield вы можете легко назначать задачи одному или нескольким людям . Всю актуальную информацию и дальнейшее обсуждение можно предоставить в описании задачи, комментариях или прикрепив ссылки (документы) и файлы. Благодаря этому долгий поиск конкретной информации заканчивается, ничего не теряется, а все детали остаются доступными в одном центральном месте — самой задаче.

Если вы хотите делегировать рутинную задачу, вы можете просто назвать ее «повторяющейся задачей».Если предшествующая задача помечена как «выполненная», Stackfield автоматически создаст следующую задачу, срок выполнения которой зависит от частоты повторения, указанной создателем. Например, повторяющаяся задача создается каждый первый день месяца.

Если есть только одна часть задачи, которую нужно делегировать, вы можете добавить подзадачи к задаче. Затем каждая подзадача может быть назначена отдельным пользователям.

Также возможно создать отдельные рабочие процессы утверждения , чтобы указать, что требуется оценка определенным лицом (руководством), прежде чем задача может быть помечена как «выполненная».

Правильное делегирование несложно. Иногда приходится слегка встряхнуть себя. Те, кому удастся это сделать, обнаружат, что это еще не конец света, если им придется передать ответственность за «рутинные задачи 152» кому-то другому.

Чтобы быть великим лидером, нужно научиться хорошо делегировать полномочия

Один из самых сложных переходов для лидеров — это переход от к к с ведущим . Как новый менеджер, вам может сойти с рук работа.Соратники и начальники могут даже восхищаться вашей готовностью «засучивать рукава» при выполнении тактических заданий. Но по мере того, как ваши обязанности становятся более сложными, разница между эффективным лидером и крупным индивидуальным сотрудником с титулом лидера становится до боли очевидной.

В краткосрочной перспективе у вас может хватить выносливости, чтобы вставать раньше, оставаться позже и перевыполнять требования, с которыми вы сталкиваетесь. Но обратное уравнение сокращения ресурсов и увеличения спроса в конечном итоге догонит вас, и в этот момент то, как вы вовлекаете других, устанавливает потолок вашего лидерского влияния.Верхний предел возможного будет увеличиваться только с каждым сотрудником, которому вы дадите право вносить свой лучший вклад в ваши общие приоритеты. Точно так же ваша сила уменьшается с каждой инициативой, за которую вы без надобности держитесь.

Хотя это может показаться трудным, повышение вашего влияния требует от вас принятия неизбежного парадокса лидерства: вам нужно быть более важным и менее вовлеченным. Когда вы оправдываете свое удержание на работе, вы путаете, что включает с важным .Но это не одно и то же — так же, как занятость и продуктивность не обязательно равны. Ваше участие — это сочетание возможностей, поручений и решений, которые вы делаете в отношении выполняемой вами работы. Насколько вы вспомогательны или важны для успеха этого портфеля, зависит от того, насколько решительно и мудро вы активируете тех, кто вас окружает.

Это означает формирование мыслей и идей других вместо того, чтобы диктовать их планы, иметь желаемую точку зрения, но не быть обязательным проходом, и видеть, как ваши собственные приоритеты воплощаются в жизнь благодаря вдохновенным действиям других.

На первый взгляд этот совет может показаться здравым смыслом; это то, что должны делать лидеры мотивации. Однако слишком многие из нас постоянно находятся в состоянии перенапряжения, что подпитывает инстинктивную реакцию на «защиту» работы. Этот инстинкт выживания в конечном итоге ослабляет наше влияние, оказывая постоянное ограниченное влияние на других.

Чтобы узнать, виноваты ли вы в том, что слишком много держитесь, ответьте на этот простой вопрос: если бы вам пришлось взять неожиданный выходной на неделю, развились бы ваши инициативы и приоритеты в ваше отсутствие?

Если вы ответили «нет» или не уверены, возможно, вы более вовлечены, чем необходимы.Чтобы поднять потолок своего лидерского потенциала, вам необходимо расширить свое присутствие за счет действий других. Независимо от того, какой метод делегирования вы предпочитаете, вот четыре стратегии, которые, как я нашел, работают для руководителей на всех уровнях.

Начните со своих причин. Когда людям не хватает понимания того, почему что-то имеет значение и как они вписываются в это, их меньше заботит. Но если вы дадите им контекст о том, что поставлено на карту, как они вписываются в общую картину и в чем уникальность этой возможности, вы повысите личную значимость и шансы на реализацию.Вместо того, чтобы давать просто деловое обоснование, делитесь своими доводами. Вы не можете мотивировать кого-то проявлять заботу, если не можете объяснить причины, по которым это важно для вас, поэтому этот важный шаг закладывает основу для эффективного партнерства. В противном случае вы оставляете людей делать собственные выводы о том, что вы просите их сделать и почему. Риск рассогласования наиболее высок во время первого разговора, поэтому убедитесь, что вы сформулировали свои причины с самого начала.

Вдохновляют свою приверженность. Людей воодушевляет то, что возможно, но они берут на себя обязательства только тогда, когда понимают свою роль в достижении этого. После того, как вы определили работу, уточнили объем их вклада и убедились, что он соответствует их возможностям, внимательно сообщите о любых дополнительных ожиданиях для полного понимания. Это очень важно, если у вас есть точный результат или методология. Они не могут читать ваши мысли, поэтому, если готовый продукт должен быть дотошным, дайте такой же четкий ответ.Как только ясность будет установлена, подтвердите их интерпретацию (лично или, по крайней мере, голосом, чтобы избежать неправильной интерпретации электронной почты). «Но я сказал им, как я хотел, чтобы это было сделано!» не будет причиной падения мяча; это будет просто свидетельство того, что вы не подтвердили их понимание и не вдохновили их на приверженность.

Занимайтесь на нужном уровне. Важно оставаться вовлеченным, но степень имеет значение. Вы должны поддерживать уровень вовлеченности, достаточный для предоставления согласованного сочетания поддержки и подотчетности.Однако при неправильном сочетании возникают риски: если вы слишком вовлечены, вы можете сознательно или непреднамеренно управлять окружающими на микроуровне; слишком невмешательство, и вы можете пропустить критические моменты, когда поддерживающий комментарий или жизненно важная обратная связь были бы важны. Чтобы выбрать свое место, просто спросите людей, какой уровень соответствует их стилю. Это не только проясняет частоту точек соприкосновения, которые они сочтут полезными, но также дает им автономию в том, как делегированная работа будет продвигаться вперед.

Потренируйтесь говорить «да», «нет» и «да, если». Это искусство и наука избирательности. Успешные инвесторы не тратят свои деньги на каждую возможность, которая появляется на их пути, поэтому мы должны в равной мере распоряжаться своим временем. Начните с тщательной оценки каждого запроса, который появляется у вас на пути, и согласовывайте запросы с наиболее ценными вкладами, которые вы умеете делать лучше всего. Для тех запросов, которые связаны с этим талантом, вы говорите да и выкладываете время и внимание для непосредственного участия. Но для тех запросов, которые не совпадают, вы говорите да, если… и сразу же указываете других людей для достижения целей посредством их прямого участия.Вы по-прежнему можете советоваться, мотивировать и руководить, но вы важны как катализатор, а не как мускулы, выполняющие тяжелую работу. Такой проницательный подход может означать делегирование одних задач другим, переговоры о сокращении вашего прямого вклада или просто сказать нет , обосновывая экономическое обоснование того, почему ваши усилия и внимание будут иметь большее влияние в другом месте.

Чтобы проиллюстрировать эти стратегии в действии, рассмотрим Анику. Слова «нет» не было в ее словарном запасе, и в результате она участвовала во всех командных приоритетах.По мере того как спрос продолжал расти, Аника больше не могла быть полностью вовлеченной во все дела. Но так как она поставила свою территорию посередине, различные инициативы начали застаиваться. По мере того как члены ее команды бездельничали, ожидая, пока она потратит драгоценное время на то, чтобы проконсультироваться, просмотреть или одобрить различные вопросы, их разочарование росло. Аника оказалась на грани выгорания, столкнувшись с потенциальной потерей доверия к своей команде.

Первым шагом для Аники было оспаривание определения ее лидерского мандата.До этого момента она определяла свою основную ответственность следующим образом: «Я отвечаю за выполнение работы». Размышляя над этим, она осознала, что это образ мышления деятеля, который снизил потолок ее потенциального воздействия. Доказательством этого было то, что в последние месяцы ее сверстники были вовлечены в различные стратегические беседы и возможности развития бизнеса с высшими руководителями, но Аника, у которой не было ни энергии, ни пространства для этих усилий, не использовала эти возможности, чтобы продемонстрировать свой потенциал.

Она осознала, что ее сосредоточенность на выполнении работы не только удерживала ее от общей работы по руководству, но также была источником разочарования среди ее младших сотрудников. Хотя это было неудобно, она хотела дать им больше веревки. Поскольку Аника считала своим долгом развивать других — повышать квалификацию, обеспечивать ощутимый лидерский опыт и т. Д. — она ​​пересмотрела свой лидерский мандат, чтобы не быть вовлеченным и не быть существенным: «Я веду людей, приоритеты и проекты — в этом порядке — и работа будет выполнена, потому что правильные люди сосредоточены на правильных задачах.”

С этим обновленным видением ее следующим шагом была переоценка своего портфолио. Она посмотрела в свой календарь на две предыдущие и две недели вперед, затем подсчитала часы, посвященные каждому усилию (например, на собраниях, рабочих сессиях и конференц-звонках). Закончив подсчет времени, она оценила каждый пункт по 10-балльной шкале, чтобы оценить, насколько важна инициатива для общего успеха команды.

Это упражнение в две колонки быстро выявило несколько несоответствий, когда Аника тратила слишком много времени и энергии на приоритеты, которые не входили в пятерку лучших.Это были кандидаты в делегацию, поэтому ее следующим шагом было рассмотрение уникального сочетания навыков и потребностей каждого члена команды в целях разумного подбора того, кто может взять на себя больше ответственности. Некоторые инициативы можно было бы полностью передать, в то время как другие можно было бы разбить на несколько более мелких частей, чтобы привлечь других без полной передачи ответственности.

Помня об этих новых заданиях, она посвящала 15–20 минут подготовке к каждой беседе.Она придумала, как рассказать о причинах перемен, а также о том, как вдохновить их на приверженность. При наличии восьми членов команды это были значительные затраты времени на и без того перегруженный график, но Аника признала это краткосрочными затратами для создания долгосрочных выгод.

За короткий период времени Аника стала значительно меньше участвовать в деталях, но она оставалась важной для цели и импульса каждой критической инициативы. Иными словами, ее влияние было вездесущим, но узкое место исчезло.

Наконец, с дополнительной пропускной способностью, которую она создала для себя, Аника была обеспокоена тем, что ее склонность к коленному рефлексу говорить «да» может быстро свести на нет достигнутые успехи. Поэтому, двигаясь вперед, она взяла на себя обязательство применять стратегию: да , нет или да, если , к новым запросам, чтобы не ослаблять свое влияние через участие в областях, которые не соответствовали ее желаемому росту. и личный бренд. И чтобы обеспечить объективную перспективу, Аника попросила коллегу действовать для нее в качестве постоянного звукового сопровождения, когда факторы были неоднозначными, а правильный ответ не был очевиден.

Если помнить об этих четырех стратегиях, устранять изломы, как это сделала Аника, и становиться умелым в расширении прав и возможностей других, чтобы они могли делать все, что в их силах, это укрепляет вашу способность выполнять работу за счет вклада других. С этим импульсом вы сможете сосредоточиться на вторичном потенциале вашего целенаправленного сотрудничества: использовать каждую делегированную задачу как возможность для развития других. Затем, со временем, они тоже могут стать более важными и менее вовлеченными.

Как эффективно делегировать задачи (и почему это важно)

Один из моих любимых олимпийских видов спорта — это эстафета на треке.Бегунам невероятно легко дотянуться до дубинки на скорости 20 миль в час, оставаясь на своей дорожке. Но на самом деле то, что они делают, чрезвычайно сложно. И это очень похоже на эффективное делегирование.

Делегирование звучит легко — и те, кто умеет это делать, делают это легко, — но эффективная передача эстафеты требует большого доверия, общения и координации. Тем не менее, если вы научитесь делегировать полномочия — и у вас это будет хорошо получаться, — все в вашей команде выиграют.

Содержание:

Почему важно делегировать полномочия?

Как лидер, делегирование полномочий важно, потому что вы не можете и не должны делать все самостоятельно.Делегирование расширяет возможности вашей команды, укрепляет доверие и способствует профессиональному развитию. А лидерам это поможет узнать, как определить, кто лучше всего подходит для решения задач или проектов.

Конечно, делегирование задач может облегчить вашу рабочую нагрузку, но, по словам доктора Скотта Уильямса, профессора менеджмента в Государственном университете Райта, делегирование дает гораздо больше, чем просто избавление от дел.

Во-первых, люди, которые работают на вас, смогут развить новые навыки и получить знания, которые подготовят их к большей ответственности в будущем.

«Делегирование также может быть явным признаком того, что вы уважаете способности своих подчиненных и доверяете их усмотрению», — пишет Уильямс. «Сотрудники, которые чувствуют, что им доверяют и уважают, как правило, более привержены своей работе, своей организации и, особенно, своим менеджерам».

Почему менеджеры не могут делегировать полномочия

Хотя преимущества делегирования очевидны и многочисленны, многие менеджеры по-прежнему не могут эффективно делегировать.Реальность такова, что существует несколько мифов и заблуждений о делегировании полномочий, которые могут заставить некоторых лидеров опасаться перекладывать работу на других.

Они думают, что делегирование — это просто передача работы кому-то другому

«Менеджеры часто ошибочно принимают делегирование за передачу работы, — пишет Харви Маккей, основатель MackayMitchell Envelope Co., — поэтому они этого не делают и в итоге тратят свое время, а также время и ресурсы компании».

«Делегирование

может быть шансом сделать рабочие нагрузки более управляемыми, но, более того, оно может предоставить действительно ценные возможности обучения для ваших сотрудников», — отмечает Маккей.

Делегирование — не признак слабости; это признак сильного лидера.

Они думают, что могут делать это лучше

Одно исследование показало, что два психологических процесса заставляют людей неохотно делегировать работу:

  • эффект самоулучшения , который представляет собой тенденцию менеджера оценивать рабочий продукт тем выше, чем больше он / она участвует в его производстве
  • эффект веры в супервизию , когда люди склонны думать, что работа, выполняемая под контролем супервизора, лучше, чем работа, выполняемая без такого контроля

Следите за этими предубеждениями в своей работе.Они могут быть признаком того, что вам нужно сосредоточиться на укреплении доверия в своей команде.

Они нервничают по поводу того, чтобы их отпустить

Отпустить все может быть непросто, но важно признать, что вы не можете делать все самостоятельно.

«Отказ от того, чтобы быть« экспертом », требует огромной уверенности и перспектив даже в самых здоровых условиях», — говорит Кэрол Уолкер, президент Prepared to Lead — консалтинговой фирмы, которая занимается развитием молодых лидеров.

Напоминайте себе, что ваша команда хочет делать хорошую работу и быть успешной, как и вы.Если ваши сотрудники добиваются успеха, вы добиваетесь успеха.

«Я узнал, что люди редко подведут вас, если поймут, что ваша судьба в их руках, и наоборот», — говорит Маккей.

Они обеспокоены тем, что делегирование полномочий займет больше времени, чем просто выполнение работы

Еще одним распространенным препятствием для делегирования является то, что на то, чтобы научить кого-то выполнять задачу, может потребоваться больше времени, чем на то, чтобы просто выполнить ее самому.

И хотя это может быть правдой в первый раз, когда вы делегируете задачу, со временем количество времени, которое вы должны посвятить этой задаче, уменьшается, потому что вам вообще не нужно ею заниматься.

Представьте, что вам понадобится восемь часов, чтобы объяснить кому-нибудь задачу, которую вы должны выполнять каждую неделю. Обычно на выполнение задачи уходит час.

По прошествии восьми недель после того, как вы научили кого-то другого выполнять задание за вас, вы окупите время, потраченное на тренировки, и теперь у вас будет дополнительный час каждую неделю.

С этим дополнительным часом вы можете сосредоточиться на более важной работе, такой как стратегия, наставничество или развитие — то, что должны делать лидеры.

Как определить, когда делегирование уместно

Еще одним распространенным препятствием для делегирования является то, что лидеры не уверены, какие задачи им следует и не следует делегировать. В рабочей нагрузке каждого менеджера — особенно новых менеджеров — есть вероятные задачи, которые вы должны выполнить, и задачи, которые вы должны делегировать.

Карьерный и бизнес-стратег Дженни Блейк рекомендует провести аудит ваших задач, используя приведенные ниже правила, чтобы выяснить, какие из ваших задач следует делегировать:

  • Крошечные: Крошечные задачи — это небольшие задачи, на выполнение которых требуется совсем немного времени, но со временем они накапливаются.Это могут быть вещи, которые может делать помощник: планирование встреч, бронирование рейсов для деловых поездок или удаление спама / маркетинговых писем из вашего почтового ящика.
  • Утомительно: Утомительные задачи — это бессмысленные задачи, такие как копирование и вставка информации о потенциальных клиентах из вашего инструмента автоматизации маркетинга в вашу CRM. Утомительные задачи требуют небольшого количества навыков и могут быть легко делегированы.
  • Требует времени: Задачи, требующие много времени, — это возможность разбить работу на более мелкие части и делегировать часть работы другим.Если вы регулярно выполняете задачу, которая занимает много времени, ищите возможности передать части этой задачи другим.
  • Обучаемый: У вас есть задачи, которые вы могли бы легко научить выполнять другим? Если задача полностью обучаема — если она не требует опыта, который можете предоставить только вы, — это достойный кандидат для делегирования.
  • Ужасно по адресу: Возможно, у вас нет дизайнерских навыков, поэтому на создание графики для сообщений в блогах у вас уходит в шесть раз больше времени, чем у профессионального дизайнера.Лучше поручить эту задачу кому-то, кто лучше подготовлен для выполнения работы быстро и качественно.
  • Зависящий от времени: Может быть, было бы лучше, если бы вы справились со всеми задачами, относящимися к проекту, зависящему от времени, но если у вас не будет времени выполнить все это самостоятельно, пришло время найти способы чтобы делегировать часть этой задачи другим членам вашей команды.

Кроме того, вам может потребоваться делегирование задач, которые вы любите выполнять, но больше не являются частью вашей работы.

Если вы недавно перешли на руководящую роль, у вас могут быть любимые проекты со времен, когда вы были индивидуальным сотрудником, но если теперь выполнение этих задач является чьей-то работой, пришло время делегировать и научить этого человека, как делать это за вас.

Хотите эффективно делегировать задачи?

Попробуйте MeisterTask

Выучить больше

Как эффективно делегировать задачи

Вот несколько советов, которые помогут вам эффективно делегировать полномочия, чтобы ваша команда распределяла рабочую нагрузку и добивалась прогресса, приносящего пользу всем.

1. Выберите подходящего человека для работы

Чтобы быть хорошим руководителем, нужно понимать сильные и слабые стороны своих сотрудников и их предпочтения. Если вам нужно делегировать задачу, для выполнения которой потребуется много усилий, не делегируйте ее тому, кто очень предпочитает работать в одиночку. Делегируйте это тому, кто предпочитает сотрудничество.

Если вы провели аудит, рекомендованный в разделе выше, у вас может быть список задач, которые вы хотите делегировать.Вы можете подумать о том, чтобы сесть со своей командой, просмотреть список и позволить людям самостоятельно выбирать задачи, которые им больше всего интересны.

Предоставление людям возможности выбирать делегированные им задачи — еще один способ укрепить доверие и вдохновить вашу команду на взаимодействие.

2. Объясните, почему вы делегируете

Если вы неожиданно поручаете задачу кому-то, это действительно помогает, если вы предоставите контекст того, почему вы возлагаете на него эту ответственность.

«Когда вы выбираете людей для делегирования, расскажите им, почему вы выбрали именно их и как вы надеетесь, что это поможет им расти», — говорит Алекс Кавулакос, основатель Muse. «Помогите им увидеть в каждой делегированной задаче возможность взять на себя больше ответственности или развить новые навыки».

3. Предоставьте правильные инструкции

Каждый хороший делегат предоставляет основную и важную информацию без микроменеджмента. Стивен Кови, автор книги 7 навыков высокоэффективных людей , предлагает делегировать результаты, а не методы:

«Например, скажите:« Вот что мы делаем.Вот что нам нужно. Я хочу, чтобы вы получили продажу », а не« Отслеживайте потенциальных клиентов », — говорит Кови.

Сообщите сотрудникам свои цели или вехи, которых вы надеетесь достичь, и позвольте им решать проблему по-своему. Не ищите совершенства или микроменеджмента; кто-то другой может выполнить задачу иначе, чем вы. Пока вы получаете желаемый результат, ничего страшного.

4. Предоставление ресурсов и обучения

Вы должны убедиться, что у человека, которому поручено задание или проект, есть инструменты и ресурсы, необходимые для достижения успеха.

«Хорошее практическое правило тренировок:« Я делаю, мы делаем, ты делаешь »(т.е. смотри, как я это делаю, а потом давай сделаем это вместе, а теперь попробуй)», — говорит Кавулакос.

Убедитесь, что, когда вы делегируете задачу, у человека есть инструменты и навыки, необходимые для выполнения задачи, или что он дает возможность поработать над этими навыками.

Например, если вы просите кого-то использовать какой-то инструмент, который он никогда раньше не использовал для выполнения задачи, убедитесь, что у него есть план сначала ознакомиться с этим инструментом.

5. Делегировать ответственность * и * полномочия

Вероятно, вы были в ситуации, когда вам было поручено что-то, но вы не чувствовали себя полностью уполномоченными принимать решения. В результате работа заходит в тупик, вам приходится просить о помощи, а задача отнимает больше времени как от сотрудника, так и от менеджера.

«Менеджеры, которые не могут делегировать ответственность в дополнение к конкретным задачам, в конечном итоге обнаруживают, что отчитываются перед своими подчиненными и выполняют часть работы, а не наоборот», — пишет Мартин Цвиллинг, основатель и генеральный директор Startup Professionals.

Создавайте среду и культуру, в которых люди чувствуют, что они могут принимать решения, задавать вопросы и предпринимать необходимые шаги для завершения работы.

6. Проверить работу и оставить отзыв

Нет ничего хуже, чем менеджер, который делегирует что-то сотруднику, а затем обвиняет сотрудника, когда что-то идет не так. Не будь этим менеджером.

Проверьте работу, которую вы поручили своим сотрудникам, когда она будет завершена, убедитесь, что они выполнили ее правильно, и поделитесь с ними всеми отзывами, необходимыми для улучшения при выполнении задачи в будущем.

7. Скажи спасибо

Когда кто-то выполняет порученную вами задачу или проект, проявите искреннюю признательность и укажите на конкретные вещи, которые он сделал правильно или хорошо.

Записывая эти особенности, вы даете людям план действий, которые им следует делать, чтобы добиться успеха.

«Это простейший шаг, но для многих он один из самых сложных, — говорит Цвиллинг. «Это вызовет лояльность, принесет реальное удовлетворение от проделанной работы и станет основой для наставничества и оценки эффективности.”

Преимущества обучения делегированию

Если вы правильно делегируете полномочия, вы можете повысить доверие и приверженность своих сотрудников, повысить производительность и убедиться, что нужные люди выполняют задачи, которые им лучше всего подходят.

Так что не бойтесь передавать эстафету. Может потребоваться некоторая практика, чтобы стать отличным делегатом, но если вы будете работать над этим, вы все пойдете дальше.

Первоначально опубликованный в марте 2017 года, этот пост был обновлен, чтобы предоставить дополнительную информацию о том, как определить, какие задачи следует делегировать, и добавить еще несколько советов по делегированию.

Вам также может понравиться:

Хотите эффективно делегировать задачи?

Попробуйте MeisterTask

Выучить больше

Делегация сестринского дела Обзор NCLEX

Что такое делегирование в сестринском деле ?

Это когда лицензированная медсестра (RN) передает ответственность человеку, который компетентен, чтобы выполнить определенную задачу.

Какова общая цель делегирования полномочий по уходу? Это освобождает медсестру для ухода за более тяжелым пациентом или выполнения других необходимых задач, которые может выполнять только дипломированная медсестра.

ПОМНИТЕ: RN является ОТЧЕТНЫМ, (ответственным или ответственным) за выполнение делегированной задачи , даже если они не выполняют задачу. Другими словами, ответственность НЕ передается тому человеку, который выполняет задачу.

*** Однако не все задачи можно делегировать другому медперсоналу, например, LPN / LVN или UAP (помощник медсестры), потому что некоторые задачи может выполнять только дипломированная медсестра. Здесь вам нужно знать, какие факторы определяют делегирование полномочий в сестринском деле.

Видео о сестринской делегации для NCLEX


Когда вы начинаете заниматься медсестрой, очень важно, чтобы вы всегда были знакомы с вашими учреждениями и протоколами медсестер штата. Например, в некоторых штатах LPN могут вводить препараты для внутривенного введения и начинать вводить внутривенное введение, если они прошли сертификационный курс. Хотя в некоторых штатах это запрещено. Кроме того, в некоторых штатах сертифицированные помощники медсестры (CNA) могут брать кровь, делать ЭКГ или проверять уровень глюкозы в крови, если они прошли сертификационный курс.Следовательно, как вы можете видеть, делегированные задачи могут различаться в зависимости от того, где работает RN.

Какие задачи НЕ может делегировать RN? Запомните эти категории, когда вы отвечаете на вопросы в стиле NCLEX!

  • T по каждой
  • A оценка
  • P леннинг
  • E оценка

Я запомнил простой способ: Не делегируйте задачу LPN или UAP , если задача требует TAPE !!

Некоторые факторы, о которых следует помнить, прежде чем делегировать задачу в качестве дипломированной медсестры:

  • Протоколы ваших состояний и объектов
  • Всегда соблюдайте:

5 Права сестринского дела

  1. Справа Задача : Как медсестра, можете ли вы делегировать эту задачу?
    1. Вы можете передать эту задачу LPN или UAP?
    2. Это задача, которую может выполнить только RN? Убедитесь, что задача не требует критического мышления или оценки, планирования, оценки или обучения!
      1. Требуется ли для задачи ЛЕНТА ?? Если так, не делегируйте это!
    3. Справа Обстоятельства : посмотрите, что происходит с пациентом (стабильны они или нестабильны).Если пациент нестабилен, ВСЕГДА выполняйте задание самостоятельно… НИКОГДА НЕ ДЕЛЕГИРУЙТЕ ЭТО! Также оцените текущую рабочую нагрузку человека, которого вы делегируете. Неужели они растянуты, и человеку было бы слишком сложно попросить их выполнить задание? Не делегируйте!
    4. Правильно Человек : Вы спрашиваете человека, который продемонстрировал компетентность в этой задаче (знает, как выполнить эту задачу, потому что они уже делали это раньше), и это находится в пределах их сферы деятельности, которая определяется протоколами вашего штата и объектов ?
      1. Примечание: если человек никогда раньше не выполнял задание, вам нужно будет либо выполнить его самостоятельно, либо быть рядом с ним, пока он это делает.Помните, что даже если они технически могут выполнить задачу, вы всегда должны убедиться, что они КОМПЕТЕНТНЫ, чтобы сделать это, потому что вы по-прежнему несете ответственность за задачу!
    5. Правильно Направление / Связь : Вы очень ясно объясняете, как выполнять эту задачу и чего ожидать или отчитываться перед вами?
    6. Справа Контроль : Всегда следите за тем, чтобы оценить и контролировать, как задача была выполнена, и убедитесь, что она была выполнена правильно (не забывайте об этом).Помните, что вы НЕСЕТЕ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ за поставленную задачу!

Источник для 5 прав: (Национальные руководящие принципы для делегации медсестер, 2016)

Другие важные детали: человек, получивший делегированную задачу, может НЕ пойти и передать ее кому-то другому. UAP может НЕ делегат. Только RN могут делегировать. Обратите внимание, что в большинстве штатов LPN могут делегировать полномочия UAP, но это может быть НЕ во всех штатах (для этого всегда проверяйте правила совета медсестер своего штата).

RN против LPN против UAP Роли

Ниже приведены «самые распространенные» обязанности, которые может выполнять каждая должность. Это не полный список, но он даст вам представление о различиях между каждой профессией, когда вы готовитесь к экзамену NCLEX.

UAP (вспомогательный персонал без лицензии)

  • Под наблюдением РН
  • Не могу делегировать обязанности
  • Обязанности зависят от государственного протокола. В некоторых штатах CNA может посещать занятия и получать сертификаты для проверки уровня глюкозы в крови / забора крови, ЭКГ и т. Д.

Обязанности:

  • на прогулке
  • поворот
  • купание
  • впуск и выпуск (кроме IV)
  • уход за полостью рта
  • туалет (включая базовый уход за стомой)
  • смена белья
  • кормление
  • жизненно важные функции (необходимо выполнить пациента с нестабильной РН)
  • весов
  • Не НЕ дает лекарства или выполняет инвазивные процедуры (клизмы, катетеры Фолея и т. Д.)

Не делегируйте задачи нестабильным пациентам (например: у пациента новая стома… RN должна оценивать и контролировать / измерять стул, а не делегировать эту задачу, или если пациент после операции на открытом сердце отказался….RN должен поднимать пациента с постели для первой прогулки из-за непредвиденных осложнений, которые могут возникнуть.

LPN (лицензированная практическая медсестра)

  • В некоторых состояниях LPN могут делегировать задачи UAP… но не во всех состояниях.
  • Обязанности зависят от государственного протокола и подготовки LPN.

Обязанности:

  • Собирает данные (не анализирует и не принимает решения на основе полученных данных… это в работе RNs)
  • Собранные данные используются для внесения вклада в оценку пациента для RN ​​(RNs завершает комплексную оценку медсестер с головы до ног)
    • Пример: LPN может прослушивать тоны легких, кишечника, сердца и сообщать о результатах в RN.
  • Выполняет стандартные процедуры (уход за стомой, введение катетера, уход за раной, проверка уровня глюкозы в крови, получение ЭКГ и т. Д.).
  • Отчитывается в RN или MD
  • Всегда назначайте пациентов, которые являются предсказуемыми (стабильными), а НЕ новыми пациентами после операции, не нуждаются в инвазивных процедурах у постели больного, поступают впервые или требуют обучения при выписке.
  • Help помогает составить план ухода, внедряя вмешательства (как в рамках практики), но НЕ разрабатывает медсестринский диагноз или вмешательства или не оценивает план ухода
  • НЕ оценивает уход за пациентом, не обучает, не оценивает (RN делает)
  • Давайте лекарства (не внутривенно)
  • Не дает переливание крови или продуктов крови
  • Выполняет все обязанности UAP

РН (медсестра)

  • Делегаты LPN и CNA (все еще несут ответственность за выполнение задачи)
  • Контролирует LPN и CNA
  • Завершает оценку: оценивает, планирует, реализует и оценивает уход за пациентами
  • Назначьте пациентов в критическом состоянии нестабильными, непредсказуемыми, послеоперационные пациенты на 1-3 дня, капельницы, пациенты с новым диагнозом, нуждаются в обучении
  • Развивает сестринский уход и инициирует его… сестринская диагностика, вмешательства (завершите эту всестороннюю оценку)
  • Использует критическое мышление для интерпретации результатов пациента, чтобы разработать план ухода за пациентом, основанный на его медицинских потребностях.
  • Сотрудничает с другими членами медицинской бригады для обеспечения надлежащего ухода за пациентами
  • Отвечает за обучение (обучение при выписке, новые лекарства и т. Д.).)
  • Выполнение сложных инвазивных процедур (доступ к портам, центральным линиям (удаление), введение крови / продуктов крови / химиотерапии, а также помощь врачу в проведении инвазивных процедур
  • Выдает все виды лекарств, включая внутривенные и продукты крови
  • Должность требует критического мышления и сестринского суждения
  • Выполняет все обязанности LPN и UAP

Никогда не делегируйте: Избегайте вариантов экзаменов, связанных с оценкой, критическими случаями пациентов (требуется понимание процесса болезни), обучением или оценкой ухода за пациентами

Практические вопросы делегации NCLEX

1.Вы назначаете пациента на следующую смену. В вашем отделении есть три LPN, два RN и два фельдшера. Каких пациентов вы назначите в LPN?

A. Пациент мужского пола 68 лет, который, как ожидается, будет выписан домой с внутривенной антибактериальной терапией.

B. Пациентка 25 лет, недавно поступившая с диабетическим кетоацидозом.

C. Пациент мужского пола 75 лет с деменцией, которому сделали илеостомию и назначили кормление через зонд.

D. Пациентка 65 лет, которой приказали удалить катетер Фолея.

Ответы: C и D. Вариант A: RN — лучший вариант для этого пациента, потому что пациенту потребуется обучение при выписке, И медсестра должна будет научить пациента, как самостоятельно вводить антибиотики. Вариант Б: это новое поступление, пациент НЕСТАБИЛЬНЫЙ. Большинству пациентов с ДКА (диабетический кетоацидоз) требуется капельное введение инсулина и тщательный мониторинг уровня глюкозы в крови, что требует критического мышления и интерпретации. Варианты C и D лучше всего подходят для LPN: это стандартные рутинные процедуры, которые LPN может выполнять, и эти случаи пациентов стабильны.

2. Какие задачи вы НЕ должны делегировать LPN в качестве дипломированной медсестры?

А. Выполнение аттестации при новом поступлении

B. Отбор пробы мочи из постоянного катетера Фолея

C. Разработка плана ухода за пациентом, поступившим с синдромом Гийена-Барре

D. Обучение пациента тому, как отслеживать побочные эффекты, связанные с варфарином

E. Аускультация легких и кишечных звуков

Ф.Начало переливания крови

G. Введение морфина 2 мг внутривенно для снятия боли

H. Обеспечение ухода за раной после травмы, вызванной давлением 3 стадии

Ответы: A, C, D, F, G… все они выходят за рамки практики LPN. Помните все, что связано с оценками, обучением, оценкой, разработкой плана лечения, внутривенным введением лекарств, нестабильными пациентами или инвазивными / сложными процедурами, где есть непредсказуемость, за выполнение которых отвечает RN, и эти задачи нельзя делегировать.LPN может выполнять целенаправленную оценку, слушая звуки легких или кишечника, и сообщать о результатах в RN, но комплексная оценка выполняется RN. Кроме того, LPN может выполнять стандартные процедуры, которые предсказуемы для стабильных пациентов, такие как уход за раной при травме, вызванной давлением, введение катетера Фолея, получение ЭКГ, определение уровня глюкозы в крови и т. Д.

Дополнительные вопросы о делегировании NCLEX

Артикул:

Журнал правил сестринского дела. (2016). Национальные руководящие принципы для делегаций медсестер [Электронная книга] (стр.8). Получено с https://www.ncsbn.org/NCSBN_Delegation_Guidelines.pdf

.

Назначение, делегирование и контроль: NCLEX-RN || RegisteredNursing.org

В этом разделе экзамена NCLEX-RN вы должны будете продемонстрировать свои знания и навыки по назначению, делегированию и контролю, чтобы:

  • Определение задач для делегирования в зависимости от потребностей клиента
  • Обеспечить соответствующее образование, навыки и опыт персонала, выполняющего делегированные задачи
  • Назначать и контролировать помощь, оказываемую другими лицами (e.г., ЛПН / ВН, вспомогательный персонал, прочие РН)
  • Сообщать о задачах, которые необходимо выполнить, и немедленно сообщать о проблемах клиента
  • Организуйте рабочую нагрузку для эффективного управления временем
  • Использовать пять прав делегирования (например, правильная задача, правильные обстоятельства, правильное лицо, правильное направление или общение, правильный контроль или обратная связь)
  • Оценивать делегированные задачи, чтобы гарантировать правильное завершение деятельности
  • Оценить способность сотрудников выполнять поставленные задачи на должности (например,г., должностная инструкция, сфера практики, подготовка, стаж)
  • Оценить эффективность навыков управления временем сотрудников

Поручение ухода другим лицам, включая помощников медсестер, лицензированных практических медсестер и других зарегистрированных медсестер, является, пожалуй, одним из наиболее важных повседневных решений, которые принимают медсестры.

Надлежащее и соответствующее назначение способствует качественному уходу. Неправильные и несоответствующие назначения могут привести к низкому качеству ухода, неутешительным результатам лечения, угрозе безопасности клиента и даже к юридическим последствиям.

Например, когда дипломированная медсестра поручает лицензированной практической медсестре аспекты ухода за пациентом, которые выходят за рамки практики лицензированной практической медсестры, клиент оказывается в потенциальной физической и / или психологической опасности из-за выполнения этой делегированной задачи, которая является За пределами практики этой лицензированной практической медсестры это то, к чему эта медсестра не была подготовлена ​​и обучена. Эта практика также является незаконной, и считается, что практика выходит за рамки своей практики, когда и если эта лицензированная практическая медсестра принимает это задание.Медперсонал всех уровней должен отказываться принимать любые задания, выходящие за рамки их практической деятельности.

СВЯЗАННЫЕ:

Простое определение делегирования — это передача ответственности медсестры за выполнение задачи другому медсестре с сохранением ответственности за результат. Ответственность можно делегировать. Ответственность не может быть делегирована. Делегирующая дипломированная медсестра несет ответственность за всю заботу о клиенте, несмотря на то, что некоторые из этих аспектов ухода могут и передаются другим.

Определение задач для делегирования на основе потребностей клиента

Надлежащие решения, относящиеся к успешному назначению лечения, точно основаны на потребностях пациента, навыках персонала, описании должности персонала или должностных инструкциях, политике и процедурах учреждения-работодателя, а также юридических аспектах ухода, таких как установленный законом объем практики для медсестер, помощников медсестер и других членов команды медсестер.

«Пять прав делегирования полномочий», которые необходимо использовать при передаче ухода другим лицам:

  • «Правильный» человек
  • «Правильная» задача
  • «Правильные» обстоятельства
  • «Правильные» направления и коммуникации и
  • «Правильный» надзор и оценка

Другими словами, правильному человеку должны быть назначены правильные задачи и работа при правильных обстоятельствах.Медсестра, которая назначает задачи и задания, должна затем общаться с человеком, выполняющим задание или работу, и направлять его. Медсестра наблюдает за человеком и определяет, была ли работа выполнена правильно, надлежащим, безопасным и компетентным образом.

«Правильная задача» и «Правильный человек»: определение задач для делегирования на основе потребностей клиента

Клиент — это центр заботы. Потребности клиента должны быть грамотно удовлетворены со знаниями, навыками и способностями персонала для удовлетворения этих потребностей.Другими словами, медсестра, которая делегирует аспекты ухода другим членам медсестринской бригады, должна уравновешивать потребности клиента со способностями тех, кому медсестра делегирует задачи и аспекты ухода, среди прочего, такие как объем практика, а также политики и процедуры в конкретном медицинском учреждении.

Некоторые потребности клиентов относительно предсказуемы; и другие потребности пациентов непредсказуемы в зависимости от меняющегося статуса клиента. Некоторые потребности требуют высокого уровня профессионального суждения и навыков; и другие потребности пациентов в некоторой степени рутинны и не требуют высокого уровня профессионального суждения и навыков.Некоторые потребности клиентов острые, постоянно меняющиеся и / или редко встречающиеся; другие потребности пациентов носят хронический характер, относительно стабильны, более предсказуемы и встречаются чаще.

Основываясь на этих характеристиках и общих потребностях клиентов для группы клиентов, за которые ответственная медсестра несет ответственность, дипломированная медсестра определяет и анализирует все потребности в медицинской помощи для группы клиентов; дипломированная медсестра делегирует уход, соответствующий навыкам человека, которому она поручает.

Например, новый госпиталь, который очень нестабилен, должен быть назначен дипломированной медсестре; уход за стабильным хроническим больным, который является относительно стабильным и более предсказуемым, чем серьезный больной и нестабильный острый клиент, может быть поручено лицензированной практической медсестре; а помощь в повседневной жизни, а также базовая гигиена и уход за больными могут быть назначены и делегированы нелицензированному вспомогательному персоналу, например, медсестре или технику по уходу за пациентами.Наконец, уход за клиентом с плевральной дренажной трубкой и дренажем грудной клетки может быть делегирован либо другой дипломированной медсестре, либо лицензированной практической медсестре, поэтому уполномоченная медсестра должна убедиться, что медсестра компетентна выполнять эту сложную задачу, контролировать реакция клиента на это лечение, и чтобы убедиться, что оборудование работает должным образом.

Обеспечение соответствующего образования, навыков и опыта персонала, выполняющего делегированные задачи

Уровень образования, знаний, прошлого опыта, навыков, способностей и компетенций сотрудников также оценивается и сопоставляется с потребностями всех пациентов в группе пациентов, за которыми будет осуществляться уход.Некоторые сотрудники могут обладать большим опытом, чем другие. Некоторые, например новые выпускники, могут не обладать такими же уровнями знаний, прошлого опыта, навыков, способностей и компетенций, которыми обладают более опытные сотрудники. Некоторые могут даже быть более компетентными в некоторых аспектах обслуживания клиентов, чем в других аспектах обслуживания клиентов. Например, лицензированная практическая медсестра в хирургическом отделении может иметь больше знаний, навыков, способностей и компетенций, чем дипломированная медсестра, в отношении обслуживания и ухода за плевральной дренажной трубкой, потому что у них, возможно, были годы предыдущего опыта в интенсивной терапии. перед посещением медицинского учреждения другого медицинского учреждения.

Делегирование должно осуществляться в соответствии с дифференцированной практикой для каждого из сотрудников. Техника по уходу за пациентами, сертифицированного помощника медсестры, лицензированной практической медсестры, дипломированной медсестры с младшей степенью и дипломированной медсестры со степенью бакалавра не следует делегировать для выполнения одних и тех же аспектов сестринского ухода. В зависимости от основных различий в подготовке к поступлению среди этих членов медсестринской бригады уход следует распределять в соответствии с уровнем образования конкретного члена бригады.

Также сотрудники различаются по своим знаниям, навыкам, способностям и компетенции. От сотрудника, который только что получил диплом сертифицированного помощника медсестры, и недавно получившего диплом дипломированной медсестры нельзя ожидать, что он будет выполнять задачи по уходу за пациентами на том же уровне квалификации, навыков и компетенций, что и опытный помощник медсестры или дипломированная медсестра. Новым выпускникам требуется время, чтобы отточить навыки, полученные в школе.

Подтвержденные и задокументированные компетенции также должны быть рассмотрены до назначения ухода за пациентом.Никакой аспект ухода не может быть назначен или делегирован другому медсестре, если у этого сотрудника нет документального подтверждения того, что дипломированная медсестра считает его компетентным делать это. Например, недавно нанятый сертифицированный помощник медсестры не может совершать ванночки в постели до тех пор, пока наблюдающая дипломированная медсестра не увидит, как этот сертифицированный помощник медсестры предоставляет ванночку, и решит, что теперь они могут выполнять эту задачу без непосредственного надзора.

Все медицинские учреждения и агентства должны оценивать и подтверждать компетентность до того, как полный уход или какой-либо аспект ухода будет выполняться человеком без прямого надзора со стороны другого, независимо от их многолетнего опыта.Контрольные списки компетентности используются для документирования компетентности персонала; они должны упоминаться по мере выполнения поручений. Уход может быть передан другому только в том случае, если это лицо считается компетентным для выполнения роли или задачи и эта компетенция задокументирована.

Объем практики также рассматривается перед назначением помощи. Во всех штатах есть практики для опытных практикующих медсестер, зарегистрированных медсестер, лицензированных практических медсестер и нелицензированного вспомогательного персонала, такого как фельдшеры и техники по уходу за пациентами.

Назначение и контроль ухода, оказываемого другими лицами

Работа дипломированной медсестры далека от завершения после того, как забота о клиенте была передана членам медсестры. За делегированным лечением необходимо следить, а сотрудники должны находиться под наблюдением во время оказания помощи. Дипломированная медсестра несет ответственность за качество, соответствие, полноту и своевременность всей оказываемой помощи.

Надзор за уходом, предоставляемым другими, включает в себя наблюдение за уходом, наставничество и поддержку сотрудника, обеспечивающего уход, помощь сотруднику с установкой приоритетов и навыками управления временем, как указано, обучение сотрудника надлежащему обеспечению заботы, о чем свидетельствует дефицит знаний или навыков, а также хвалить и позитивно укреплять персонал за хорошо выполненную работу.

Помните, что уполномоченная медсестра по-прежнему несет ответственность за всю заботу о клиенте, которую делегируют другим.

Сообщение о задачах, которые необходимо выполнить, и немедленное сообщение о проблемах клиента

Зарегистрированные медсестры, которые назначают, делегируют и / или предоставляют сестринский уход клиентам и группам клиентов, должны сообщать обо всех значительных изменениях, которые происходят с клиентом и его состоянием. Например, для значительного изменения лабораторных показателей клиента требуется, чтобы зарегистрированная медсестра сообщила об этом руководителю медсестры и врачу.

Они также должны сообщать и документировать все выполненные задачи и ответы клиента на это лечение. Как гласит старая пословица: «Если это не было задокументировано, это не было сделано».

Организация рабочей нагрузки для эффективного управления временем

Время ограничено, и часто потребности клиента практически бесконечны. Следовательно, навыки тайм-менеджмента, организации и расстановки приоритетов необходимы для полного и эффективного оказания помощи отдельному клиенту и группе клиентов.

Приоритеты оказания помощи, как обсуждалось ранее, устанавливаются с использованием ряда методов и структур, включая ABC, иерархию потребностей Маслоу и метод определения приоритетов ABC / MAAUAR.

Некоторые методы управления временем, в дополнение к установке приоритетов, которые вы, возможно, захотите использовать, чтобы обеспечить эффективное управление своей рабочей нагрузкой и временем, включают:

  • Уточнение вашего задания при необходимости
  • Упорядоченное и систематическое планирование вашей работы, зная, что приоритеты и статус клиентов часто меняются
  • Избегайте ненужных перерывов в работе
  • Научитесь говорить нет другим, когда они просят вас о помощи, и у вас есть приоритетные потребности пациентов, которые не были бы решены, если бы вы помогли другому

Использование пяти прав делегирования

Как обсуждалось ранее, любое делегирование может основываться на «пяти правах делегирования», а именно:

  • «Правильный» человек
  • «Правильная» задача
  • «Правильные» обстоятельства
  • «Правильные» направления и коммуникации
  • «Правильный» надзор и оценка

Оценка делегированных задач для обеспечения правильного завершения действия или действий

В дополнение к надзору за делегированными задачами с точки зрения качества, уместности и своевременности, дипломированная медсестра, которая делегировала задачи, должна гарантировать, что порученные действия были правильно выполнены.

После выполнения назначений дипломированная медсестра должна убедиться, что у сотрудника будет достаточно времени в течение смены для выполнения задания, а затем дипломированная медсестра должна отслеживать и измерять прогресс сотрудников в выполнении поставленных задач на протяжении всего периода. продолжительность смены.

Этот контроль должен проводиться постоянно и непрерывно, а не в конце смены, когда уже слишком поздно вносить исправления.

Оценка способности сотрудников выполнять поставленные задачи для должности

Как обсуждалось ранее, сотрудники должны иметь документально подтвержденную компетентность для выполнения всех возложенных на них задач.Однако все члены бригады медсестер обязаны отказаться от задания, если они считают, что не могут выполнить его должным образом. Когда это происходит, дипломированная медсестра должна либо научить сотрудника выполнять задание, а затем задокументировать его компетенцию с точки зрения этой порученной задачи, либо поручить задачу другому члену медсестринской бригады, который документально подтвердил свою компетенцию и уверен, что сможет выполнить эту задачу. задача в правильной манере.

Часть супервизии влечет за собой постоянную оценку способности персонала со стороны дипломированной медсестры выполнять поставленные задачи с использованием прямых наблюдений и косвенных наблюдений за безопасностью пациентов, качеством оказываемой помощи, уместностью оказанной помощи и своевременностью оказанной помощи.Например, дипломированная медсестра может непосредственно наблюдать за работой помощника медсестры, пока клиента переводят с кровати на кресло; и дипломированная медсестра может просмотреть запись о приеме лекарств, чтобы определить, вводила ли лицензированная практическая медсестра лекарства своевременно, что является примером косвенного наблюдения.

Способность сотрудника выполнять конкретную задачу зависит не только от его компетенции, но и от его:

  • Юридическая сфера деятельности,
  • Подтвержденная компетентность,
  • Образование и обучение,
  • Прошлый опыт,
  • Описание должности, которое также называется должностной инструкцией, и
  • Политика и процедуры, относящиеся к медицинскому учреждению.

Во всех штатах нашей страны законодательно закреплены области практики для зарегистрированных профессиональных медсестер, лицензированных практических или профессиональных медсестер и медсестер продвинутого уровня; и у них также есть юридические правила, касающиеся того, что нелицензированный вспомогательный сотрудник, такой как студент-медсестра, помощник по уходу за пациентом, техник по уходу за пациентом или помощник медсестры, может и не может выполнять законные действия независимо от того, является ли поставщик медицинских услуг или делегирование медсестра считает, что они в состоянии это сделать.

Хотя эти правовые, законодательно закрепленные рамки практики могут немного отличаться от штата к штату, они имеют много общего и сходного. Например:

  • Объем практики дипломированной медсестры, скорее всего, будет включать юридическую способность зарегистрированной профессиональной медсестры выполнять все этапы сестринского процесса, включая оценку, диагностику медсестер, планирование, выполнение и оценку.
  • Объем практики лицензированной практической или профессиональной медсестры, скорее всего, будет включать юридическую способность этой медсестры выполнять сбор данных, планировать, осуществлять и оценивать уход под непосредственным наблюдением и руководством зарегистрированной медсестры.
  • Объем практики продвинутой практикующей медсестры, такой как практикующая медсестра, скорее всего, будет включать юридические возможности продвинутой зарегистрированной профессиональной медсестры для выполнения всех этапов сестринского процесса, включая оценку, медсестринскую диагностику, планирование, реализацию и оценка в дополнение к назначению некоторых лекарств.

Медсестры нарушают уставы или законы об объеме практики, когда они выполняют функции и аспекты ухода, которые находятся выше, выходят за рамки и / или не входят в сферу их деятельности.Постоянная аннулирование лицензии может произойти, если медсестра практикует за пределами установленной законом области практики. Кроме того, лицензированные медсестры, которые не смогли повторно подать заявку на получение лицензии или ее отозвали в рамках дисциплинарного взыскания штата, не могут и продолжают заниматься медсестринским уходом без лицензии.

Среди задач, которые НЕ МОГУТ быть законно и надлежащим образом делегированы непрофессиональному, нелицензированному вспомогательному медсестринскому персоналу, такому как медсестры, техники по уходу за пациентами и помощники по личному уходу, включают оценку, диагностику медсестер, установление ожидаемых результатов, оценку ухода и любые другие задачи и аспекты ухода, включая, помимо прочего, те, которые влекут за собой стерильную технику, критическое мышление, профессиональное суждение и профессиональные знания.

Некоторые примеры задач и аспектов ухода, которые могут быть делегированы на законных основаниях непрофессиональному, нелицензированному медсестринскому персоналу, при условии, что они компетентны в этих областях, под непосредственным наблюдением медсестры, включают:

  • Помощь клиенту в его повседневных делах, таких как передвижение, одевание, уход, купание и гигиена
  • Измерение и регистрация забора и выхода жидкости
  • Измерение и регистрация показателей жизнедеятельности, роста и веса
  • Обеспечение нефармакологического комфорта и обезболивающих, таких как создание и поддержание среды, способствующей комфорту, и предоставление клиенту успокаивающего и терапевтического средства для массажа спины
  • Наблюдение и сообщение об изменениях и текущем статусе состояния пациента и реакции на лечение
  • Транспортировка клиентов и образцов, а также другие поручения и задачи, такие как хранение запасов
  • Помощь при перемещении, диапазоне движений, кормлении, передвижении и других задачах, таких как заправка кроватей и помощь в работе кишечника и мочевого пузыря

В дополнение к установленным законом объемам практики штата, дипломированная медсестра должна также гарантировать, что делегированные задачи допустимы в соответствии с описанием должности членов бригады медсестер, которое также называется должностной инструкцией, и конкретными политиками конкретного учреждения. и процедуры, связанные с обслуживанием клиентов, и кто может, а кто не может выполнять определенные задачи.

Например, внутривенное болюсное и проталкивающее введение лекарств может быть разрешено только лицензированным медсестрам в определенных областях медицинского учреждения, таких как отделения интенсивной терапии; прием крови и компонентов крови может быть ограничен только дипломированными медсестрами; и уход за клиентом, который получает седативные препараты в сознании, может быть ограничен только несколькими дипломированными медсестрами в конкретном медицинском учреждении в соответствии с этими должностными инструкциями, политиками и процедурами.

Оценка эффективности навыков управления временем сотрудников

Как упоминалось ранее, дипломированная медсестра должна выделять сотрудникам разумное количество времени для выполнения своих заданий при делегировании ухода и задач. Персонал должен иметь возможность выполнять свои задания в отведенный период времени. Если задание не выполнено, как ожидалось, делегирующая медсестра должна определить, почему это произошло, и предпринять корректирующие действия, чтобы обеспечить выполнение задания.

Одна из вещей, которую делегирующая медсестра захочет рассмотреть, когда задание не выполнено в отведенные сроки, — это определить, организует ли сотрудник свою работу и использует ли она эффективные навыки управления временем. Если сотрудник не использует эффективные навыки управления временем, медсестра должна научить сотрудника и помочь ему в улучшении навыков управления временем и расстановки приоритетов.

СВЯЗАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПОМОЩЬЮ NCLEX-RN:

SEE — Вопросы к экзамену по управлению медицинской помощью

Alene Burke, RN, MSN

Alene Burke RN, MSN является национально признанным преподавателем сестринского дела.Она начала свою карьеру учителем начальной школы в Нью-Йорке, а затем поступила в общественный колледж Квинсборо, чтобы получить степень младшего специалиста по медсестринскому делу. Она работала дипломированной медсестрой в отделении интенсивной терапии местной общественной больницы, и в то время она решила стать преподавателем сестринского дела. Она получила степень бакалавра наук по медсестринскому делу в колледже Excelsior, который входит в состав Университета штата Нью-Йорк, и сразу после его окончания поступила в аспирантуру в университете Адельфи на Лонг-Айленде, штат Нью-Йорк.Она закончила Summa Cum Laude в Адельфи со степенью двойного магистра в области сестринского образования и сестринского администрирования и сразу же получила докторскую степень по сестринскому делу в том же университете. Она является автором сотен курсов для медицинских работников, включая медсестер, она работает медсестрой-консультантом в медицинских учреждениях и частных корпорациях, она также является утвержденным поставщиком непрерывного образования для медсестер и других дисциплин, а также была членом Американской ассоциации медсестер. Целевая группа ассоциации по компетентности и обучению членов медсестер.

Читайте также:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *