Делегировано это: Что такое делегирование: цели, этапы, основные принципы + советы как правильно делегировать полномочия и не допустить ошибок

как их распознать и избежать — Академия Яндекса

Когда мы поручаем человеку какую-то задачу, то мы либо ограничиваем, либо расширяем список ситуаций, в которых он может принимать собственные решения. Передача полномочий на принятие решений — это и есть делегирование. В корпорациях задачи обычно передаются сверху вниз, от собственников к менеджменту, а дальше распределяются по другим сотрудникам. 

Чем больше полномочий есть у работников компании, тем более гибкой может быть организация в целом — поэтому делегирование очень полезно. И наоборот: чем их меньше, тем медленнее будут приниматься решения, ведь каждый шаг будет требовать согласования у руководителя. Программный менеджер курса «Как управлять командой» в Яндекс.Практикуме Константин Куликов рассказал о распространённых ошибках в делегировании и объяснил, как действовать, если вы заметили, что с ним возникли проблемы. 

Чем полезно делегирование

В каждой организации есть свои нормы по тому, сколько полномочий можно передать сотрудникам. Стоит стремиться к максимуму, который возможен в вашей компании, ведь делегирование полезно по нескольким причинам:

• У менеджера высвобождается время на управленческие задачи.
• Со временем сотрудники прокачивают свои навыки и требуют меньше контроля.
• Улучшается качество работы — потенциально руководитель может привлечь более профессиональных сотрудников.

Но у делегирования могут быть и негативные последствия:

• Делегирующий менеджер выполняет всё меньше исполнительских задач. Из-за этого некоторые руководители начинают чувствовать себя ненужными и бесполезными.
• Сотрудники будут допускать ошибки, и, несмотря на то что вместе с полномочиями они получают ответственность, за ошибки придётся отвечать именно руководителю.
• Давая больше свободы, руководитель не всегда получает тот результат, который он получил бы сам. Задача может быть выполнена не таким способом, который покажется ему правильным.
• Руководителю придётся заниматься развитием сотрудников, чтобы постепенно передавать им всё больше полномочий.

Ниже мы разберём несколько типичных ошибок в делегировании, которые допускают руководители, и расскажем о том, как их можно избежать.

Ошибка №1. Избыточные проверки

Избыточные проверки — это частые промежуточные проверки после постановки задачи.

Как распознать

Вы поручили задачу и после этого раз в два часа проверяете, как обстоят дела, хотя до срока сдачи работы ещё есть время. 

Почему это происходит

• У задачи нет ясного дедлайна или времени на исполнение — или нет договорённости о частоте контроля со стороны руководителя.
• У менеджера нет доверия к сотруднику: ему кажется, что тот не будет сообщать о проблемах.

Решение

Первая проблема решается довольно просто: фиксируйте договорённости или используйте трекер задач. Менеджер и сотрудник должны понимать, в какие моменты нужно контролировать исполнение.

При наличии договорённостей важно соблюдать их, потому что любое нарушение уничтожает доверие сотрудников к руководителю. Если вы руководитель и вам остро необходимо что-то изменить, подробно объясните, для чего конкретно вы это делаете: возможно, сотрудник сможет предложить альтернативное решение.

Доверие, как и всё в отношениях людей, формируется со временем и опытом. Если вы хотите, чтобы сотрудники сами приходили в те моменты, когда у них возникают трудности, не устраивайте разносы, а помогайте найти возможности для решения проблемы их собственными силами. А если вы столкнулись с тем, что человек не пришёл к вам в трудной ситуации, постарайтесь понять, почему он этого не сделал. Возможно, сотрудник хотел показать себя более самостоятельным.

Ошибка №2. «Чайка-менеджмент»

«Чайка-менеджмент» (непостоянный менеджмент) — это ситуация, когда руководитель приходит к сотрудникам неожиданно и наводит хаос, а потом надолго исчезает.

Как распознать

• Вы подробно общаетесь со своими сотрудниками раз в неделю или реже. 
• Вы разговариваете с ними только в ситуациях, когда возникают поручения или ошибки.  
• Все задачи в вашей команде срочные, и вы слабо представляете, как и над чем работают ваши сотрудники.

Почему это происходит

• Руководитель верит, что у него «самоуправляемая» команда, хотя сам не делает ничего, чтобы создать среду для такого формата работы.
• Руководитель отдаёт подчинённым все возможные задачи, не разбираясь в них.

Решение

Первый шаг в работе с ложными убеждениями о «самоуправляемости» — регулярно устраивать общекомандные совещания и встречи один на один. Так вы создадите условия для обмена информацией между вами и сотрудниками.

Лучшее решение второй возможной причины «чайка-менеджмента» — это менеджмент ожиданий. Как только вы получаете задачу или вам кто-то задаёт вопрос — поймите, зачем они приходят, и в зависимости от этого реагируйте на запрос. Например, если приходит ваш руководитель с запросом на срочное уточнение по задаче, важно понять, насколько оно действительно срочное и можно ли найти альтернативное решение.

Ошибка №3. Слишком большой объём задач извне

Слишком большой объём задач извне приводит к ситуации, когда руководитель перегружает людей задачами, не понимая их предела.

Как распознать

• На любые входящие задачи вы отвечаете, что подразделение готово их выполнить в срок. 
• Люди засиживаются допоздна. 
• Вам кажется, что люди загружены очень сильно… или нет… в общем, точно сказать нельзя.

Почему это происходит

• Руководитель плохо представляет, насколько загружены люди и сколько времени уходит на выполнение задач.
• Руководитель не готов говорить «нет» другим подразделениям.

Таким образом, руководитель передаёт все задачи сотрудникам и даже не пытается понять, насколько вообще возможно делегировать какую-то задачу. Бывает так, что управленцы ожидают, что люди сами могут сказать: «Горшочек, не вари», но чаще всего те берут на себя сверх возможного, так как готовы на лишние усилия.  

Ценно и важно иметь такой запас для мобилизации, но если команда всё время перегружена, то рано или поздно люди выгорят. Они потеряют веру в то, что перегруз когда-нибудь закончится, и будут прикладывать как можно меньше усилий.

Решение

Для решения первой причины нужно фиксировать все входящие задачи (даже те, которые кажутся мелкими), а на регулярных встречах с сотрудниками отмечать, какой у этих задач статус. Попробуйте понять, сколько времени занимает выполнение типовых задач.

Для решения второй причины необходимо понимать «ёмкость» вашего подразделения и степень её заполненности. Это поможет вам говорить коллегам «нет» обоснованно и предлагать другие сроки. Прежде чем принимать любую задачу, постарайтесь понять: что конкретно нужно сделать, в какой срок и чем обоснован именно такой срок.

Не нужно ждать, пока люди начнут говорить, что они перегружены, — попробуйте сами предугадать этот момент и беречь их дополнительные ресурсы.

Ошибка №4.

Сотрудники заняты рутиной

При распределении задач руководитель оставляет себе самые рискованные и сложные в профессиональном плане задачи, а его подчинённые делают практически одно и то же изо дня в день.

Как распознать

• Вы можете сказать, что ваш уровень экспертизы на голову превосходит любого сотрудника в вашей команде. 
• Часто не остаётся времени на планирование работы, общение с сотрудниками, их развитие. 
• Вы остро реагируете на ошибки своих коллег и прикладываете все усилия, чтобы работа подразделения была безупречной. 
• Вы можете перечислить список задач, с которыми никто из команды не сможет справиться. При этом этот список не сокращается со временем. 
• Вы убеждены, что в целом нет каких-то особых управленческих задач.

Почему это происходит

Менеджер не делегирует, потому что хочет продолжать развиваться как эксперт. Ему кажется, что если не выполнять задачи руками, то его ценность упадёт и руководитель будет не нужен команде.

Руководитель считает, что подчинённые не справятся. И даже не хочет проверять, так ли это, оставляя задачи себе. Возможно, у него уже был негативный опыт делегирования, поэтому он боится пробовать ещё раз.

Обе эти ошибки ведут к тому, что команда не развивается и делает только то, что уже умеет. А руководитель завален экспертными задачами и не может полноценно уделять время команде. В итоге сотрудники, желающие развиваться, уходят, и в команде остаются только те люди, которые могут выносить однотипную рутину лёгких задач.

Решение

Если у вас нет желания расти в качестве руководителя, то важно признать это. Можно поменять роль внутри команды или компании или просто уйти с позиции. Если желание начать делегировать есть, то можно начинать делать это по частям, повышая степень ответственности передаваемых задач. Так команда будет успевать учиться.

Важно понимать, что вряд ли наступит момент, когда вы перестанете выполнять задачи, требующие от вас глубоких профессиональных знаний не из области профессии управленца. Однако это должны быть экстренные и редкие случаи, когда вы «засучиваете рукава» и поддерживаете этим команду. Но если и тут ваш вклад становится решающим, значит, стоит задуматься о развитии профессионального мастерства сотрудников — или о расширении команды.

Ошибка №5. Некачественная постановка задачи

Менеджер даёт неясные поручения, команда не в состоянии их выполнить, и руководитель убеждается, что делегировать не нужно.

Как распознать

• Вы уже далеко не в первый раз пробуете делегировать, но всё без толку. 
• Когда вы слышите о наборе критериев SMART, то вы либо недоумеваете, либо скептически пожимаете плечами. 
• Вы ни разу не пробовали записать задачу, которую планируете поставить. 
• Вам кажется, что любую задачу можно выполнить в два шага: сначала дать сотрудникам поискать решение, а потом, когда они принесут что-то конкретное, начать объяснять, что они поняли неверно. 
• Вы убеждены, что с первого раза люди всегда понимают неверно и это их проблема.

Почему это происходит

Руководитель просто не догадывается о том, что существует процесс понимания сказанного собеседником. Менеджеру кажется, что он сказал всё ясно, в то время как сотрудник понял всё совсем иначе.

Руководитель не считает необходимым формировать ясные ожидания. Он опирается на частоту общения: например, встречается с каждым сотрудником несколько раз в день, уточняя статус по задачам и корректируя работу.

Решение

В первом случае стоит задавать проясняющие вопросы сотруднику, узнавать, как он понял вас. Так делать нужно далеко не всегда, но только так вы начнёте понимать, какие ваши фразы понимают неверно.

Во втором случае не всегда нужно что-то менять. Иногда такого поведения требует метод и культура управления в конкретной команде или организации. Однако даже если вы видите сотрудников регулярно и у вас есть возможность перепроверять, как они вас поняли, по результатам, стоит экономить их силы и время в самом начале, а именно — конкретно формулировать свои задачи и цели.

Что делать, если вы узнали себя в одном из описаний

Любая методика управления требует практики. Прочитать и попробовать — это хороший первый шаг, но этого мало, чтобы решить уникальные для вашей позиции трудности. Решать возникающие сложности лучше всего вместе с опытным руководителем-ментором, узнавая у него, что и как вы делаете не так. Ваше рабочее место уникально (равно как и вы и ваша команда), и поэтому решение управленческих проблем — это последовательная аналитическая работа по адаптации опыта других руководителей к своим задачам.

Кроме того, важно немного расслабиться. Если у вас что-то не получается — это нормально. Освоение профессии руководителя — это длительный процесс, и большая часть людей, проходящих этот путь, время от времени испытывает трудности.

Научиться управлять командой на курсе Практикума

О делегировании Максим Шмакотин | Тренинг-Бутик

Договоримся о понятиях

Делегирование — не равно постановке задачи сотруднику. Это разные управленческие действия. Принципиально.
«Какая мне разница, как это называется? Главное, дело делается. Результат есть. Мне больше ничего не нужно», — заявляет HR-руководитель крупной компании при возникшем вдруг разговоре о том, что делегирование и постановка задачи — не одно и то же. Что уж говорить о руководителях, профессиональный профиль деятельности которых лежит в тех сферах, как минимум в названиях которых слово «человек» не звучит.
Между тем слово — отражает мышление. И мышление определяет поведение. Едва ли наоборот.
Если руководитель убежден, что нет разницы между делегированием и постановкой задачи, трудно предполагать, что он вспомнит о том, какие управленческие задачи делегирование может решать, а когда оно неэффективно; что возможно делегировать, а что — категорически нет. Самое страшное — если нет такого различения, руководитель не осознаёт последствий делегирования в части ответственности за результаты. В самом худшем случае, проваленная задача станет основанием для наказания виновных, которыми в этом случае часто окажутся те, кому некуда далее переводить стрелки.

Итак, определимся с понятиями:
Постановка задачи — это управленческое действие, когда руководитель ставит подчиненному задачу, относящуюся к кругу его (подчиненного) должностных обязанностей, соответствует в полной мере требованиям его должности, его текущим полномочиям. Постановка задачи — это часть акта планирования в широком смысле, когда вы направляете задачу по надлежащему адресу.

Делегирование — это передача подчиненному задачи, которая относится к вашему (как руководителя) кругу обязанностей, является для сотрудника зоной роста на переходе от позиции подчиненного к вашей должности; делегирование связано с передачей ваших полномочий (то есть прав по распоряжению ресурсами) — подчиненному. Как действие, делегирование — это часть акта организации, когда вы перенаправляете собственные задачи для решения подчиненным.
Провал результатов при корректной постановке задачи, отстроенных процессах, эффективном контроле и отлаженной системе координации и мотивации,- в первую очередь, свидетельствует о том, что подчиненный не в полной мере соответствует своей позиции в характеристиках «умею — хочу». При тех же вводных провал результатов при делегировании — это всегда ответственность руководителя.

Из различения этих двух действий (постановка задачи и делегирование) следует:
1) Делегирование — инструмент развития подчиненных.
2) Делегирование предполагает передачу полномочий, но не предполагает передачу ответственности (ответственность подчиненного возникает не всегда, и она носит субсидиарный характер к ответственности руководителя).
3) Делегирование требует отдельных форматов коммуникации — больших, по сравнению с регулярной постановкой задачи.

4) Едва ли возможно делегирование всех задач — в то время как постановка задач предполагает, что в идеале все соответствующего рода задачи решают сотрудники самостоятельно и в полном объёме.
5) Делегирование — это переговорный процесс между вами и подчиненным, процесс партнерский, а не директивный.
6) Нет понятия «обязательное делегирование». 

Возможное и запрещенное при делегировании

Обязательное делегирование (задача, которую вы точно должны передать подчиненному) — из определения может относиться только к тем задачам, которые напрямую связаны с должностным функционалом подчиненного, являются частью его контракта с организацией (системой), и, таким образом, такое действие делегированием по факту не является.

Ровно поэтому легко определить зону запрещенного делегирования (задачи, которые вы не можете передать подчиненному, так как риски невыполнения имеют тяжелые последствия или потребуют сильного напряжения системы и значительного вовлечения ваших ресурсов):
1) Срочные и важные дела.
Если вы не из тех руководителей, которые размахивают грифом важно и срочно и помещают этот ярлык на все задачи, то действительно важные по вашему мнению дела, которые утратят свою актуальность, если не будут выполнены немедленно, вы делаете сами.

2) Долговременное планирование и постановка целей.

Если вы забрались на небольшой броневик и вещаете о вечном и важном, повторяете (ретранслируете) мантры большого начальства, требуете действий и предложений — вам нужно купить значок агитпропа и честно передать пиджак руководителя тому из подчиненных, кому вы передали долгосрочное планирование и работу с целями. Пусть он возьмет вас в свою команду как мотиватора и делегирует право ходить на совещания к начальству и замещать вас на публичных мероприятиях, если это мотивирует вас и вы действительно прекрасны в таком качестве.

3) Оценка деятельности и обратная связь подчиненным.
Это ваша и только ваша обязанность. Именно в предоставлении обратной связи, в первую очередь, выражается функция контроля в управлении. Делегируйте проведение оперативок по понедельникам и задачу запрашивать отчеты и сообщать о статусе проекта, но оставьте себе обратную связь.

4) Решение политически окрашенных вопросов.
Такие есть в каждой организации (согласитесь). Их эффективное решение обычно связано с выработкой новых договоренностей о правилах игры. Вы уверены, что если судья делегирует игрокам на поле право определять правила — это будет эффективно?

5) Личные поручения.

Ровно в этот момент вы стираете грани между рабочим и личным пространством. Лучше снимите галстук (или другой атрибут вашей организационной власти) и отправляйтесь решать ваши личные вопросы сами. Горящие — немедленно.

По большому счету, остальное — зона возможного делегирования. Если есть подходящие подчиненные, делегируйте:

• Регулярные поручения, которые относятся к вашему кругу обязанностей.
• Ведение совещаний (особенно информационных или по выработке решений).
• Присутственные задачи (визиты на оперативки и планерки, отчетные заседания, протокольные мероприятия).
• Мелкие дела, относящиеся к зоне вашей прямой ответственности.

Буквально мыслите о делегировании как об инструменте высвобождения собственного времени для решения стратегических задач, основе для повышения собственной эффективности, факторе развития подчиненных и возможности получить нужный результат эффективным способом (если подчиненный способен и настроен решать делегированную задачу).

Надо признаться, что в жизни организаций часто бывает наоборот:

• Генеральный директор одного крупного российского холдинга за все время своей работы не уволил лично ни одного подчиненного: диалоги с уволенными проводил HR-директор (и только так).
• Если вам нужно получить информацию о коренных основаниях долгосрочной стратегии или логике целей — часто можно сразу пропустить топ-команду и даже уровень руководителей департаментов. Подчас среди замов или советников находится подлинный носитель такого знания и главный ответственный, если что-то пойдет не по плану. Поразительно, как в одной финансовой организации с тысячами сотрудников реальным человеком, который превращал рассуждения в фактические цели, по которым жила организация, был линейный специалист.
• Мысль о том, что совещание может провести зам, по степени крамолы в голове многих руководителей может конкурировать только с мыслью отправить вместо себя на совещание к начальнику своего подчиненного. Забавно, что это верно для руководителей — представителей самых «зетовых» поколений: настолько сильно укоренилось в сознании руководителей представление о важности личного ведения и участия в совещаниях (стало восприниматься как неизбежная управленческая норма).

И хотя есть примеры-опровержения этих иллюстраций, в том числе в организациях с авторитарной культурой управления (не надо приписывать делегирование гуманистическому подходу), путаница запрещенного и возможного в области делегирования встречается часто.

Что же мешает делегировать и делегировать эффективно?
Ответ ожидаемый — убеждения и управленческие привычки, в частности:

• Отстутсвие доверия к подчинённым.
• Страх быть «подсиженным».
• Тяга к тотальному контролю и управлению скрепками во всех проявлениях — от внимания к цвету каждой скрепки до экономии на скрепках.

В свою очередь, «избыточное делегирование» — следствие абсолютизации максимы о том, что руководитель — тот, кто достигает результатов усилиями других, и странное следствие из этих рассуждений, что эффективный менеджер ничего не должен делать сам. Ладно бы это касалось только задач — но это убеждение приводит к тому, что руководитель видит функцию развития людей исключительно в передаче всех задач сотрудникам и превращается в автомат-транслятор и машину-контролёр.

Не буду писать возможные шаги по изменению убеждений и управленческих привычек. Замечу лишь одно: если вы хотите поменять привычки, следует обращать внимание не только на поведение. Поэтому мышление и мыслительное различение делегирования и постановки задачи — критически необходимо руководителю.

Кому делегировать?

Делегирование — договорное действие. Сотрудник принимает на себя выполнение ваших обязанностей, получает часть ваших полномочий и соглашается разделить с вами ответственность (не принять вашу ответственность — ещё раз замечу). Ровно по этой причине нет смысла делегировать задачу неопытному или демотивированному сотруднику. В рамках классической управленческой матрицы «хочу — могу» нельзя делегировать новичку, разочарованному дилетанту и незаинтересованному специалисту.
Делегирование — это один из способов поддержки мотивации отличного профессионала и один из способов профессионального развития мотивированного сотрудника, уже освоившегося на своей позиции.
Делегируйте тому, кто при постановке задач спрашивает о большей рамке, кто действует проактивно при решении вопросов своего должностного круга, кому интересна обратная связь больше чем оценка, кто умеет планировать.
Последний пункт особенно важен: делегированием мы перегружаем пространство задач, в котором живет подчинённый. Если его рабочее пространство дезорганизовано, мы лишь усиливаем хаос. Особенно опасно, когда задачи делегируются руководителю, пусть и мотивированному, но с низким качеством текущего планирования.
Как правило, такой руководитель под возникшей ответственностью и с переданными полномочиями, в желании проявить себя, начинает создавать волну вокруг себя — выжигает энергию собственных подчинённых, создаёт напряжение, окончательно теряет фокусировки и — делегирует задачу дальше. В итоге организация деформируется в пирамиду передатчиков. Представление о делегировании размывается, возникает знак равенства между делегирование и постановкой задачи. И мы вернулись в начало.
Делегирование профессионалам как принцип задаёт дополнительные фокусировки для руководителя: чтобы делегировать — нужны профессионалы, поэтому руководитель при найме ориентируется на выбор сильных (а не удобных) кандидатов; вкладывается в практики наставничества, обучения на рабочем месте, обратной связи — так как это позволяет в будущем расширять пространство делегирования. Руководитель не воспринимается сотрудниками как передатчик задач, что работает на формирование доверия и сопричастности общей цели. В итоге снижаются риски демотивации и кризиса доверия между руководителем и подчинённым.

Делегирование развивает самого руководителя.
И здесь речь не только про высвобождаемое время под стратегическое планирование и принятие управленческих, а не оперативных решений.
Через анализ объема организационных (поставленных) задач и делегированных задач, пространства возможного делегирования в управляемой системе (организации, департаменте, отделе) руководитель видит по-новому пространство собственного развития — и в области навыков, и в области переговоров за новые полномочия (права на ресурсы).
Наконец, время, высвобождаемое через делегирование, важно направлять в том числе на себя — своё профессиональное и личное развитие, на отдых, более того — семью, друзей, здоровье, спорт, хобби. И быть благодарным своим подчинённым за такие возможности, показывать это им, ориентировать их, чтобы они тоже, в свою очередь, помнили о себе и находили время для себя.

Эффективное делегирование — как любое эффективное управление — начинается с четко организованного мышления, умения расставлять приоритеты самостоятельно и удерживать их, различать управленческие молотки и к месту использовать их.
Важная категория для мышления руководителя — чёткое различение между делегированием и постановкой задачи.
Подчинённый не должен принимать задачу в рамках делегирования автоматически, считать это благом, ценить и стремиться к этому. Делегирование — это всегда договорённость между руководителем и подчинённым, основанная на партнерской, горизонтальной коммуникации, доверии и сохранении всей полноты ответсвенности за руководителем.
С таким подходом постепенно с ростом доверия, при внимании руководителя к коммуникации, практиках регулярной и развёрнутой обратной связи — возможности по делегированию возрастают.
Делегирование — действие взрослых, действие равных. И, надо отметить, многие руководители не готовы работать без погон в коммуникации со своими сотрудниками. И это — самое большое препятствие для эффективного делегирования.

Для журнала «Искусство управлять», автор бизнес-тренер Бутика Максим Шмакотин

Руководство по услугам. Делегирование доменов. LTD Beget.

Что такое делегирование домена?

Делегирование – это передача права на управлении доменным именем и его поддоменами. При этом обслуживание (оплата) производится на стороне регистратора, а определение ресурсных записей (DNS настроек домена) — на стороне системы, куда домен делегирован. 

Например, при делегировании домена в Beget, ресурсные записи по умолчанию ведут на сервер нашего хостинга. То же, актуально для MX-записей – записей определяющих то, где будет производится обработка доменной почты.

Как добавить домен с другого хостинга для последующего делегирования этого домена?

В первую очередь необходимо добавить домен, который Вы делегируете, в Панели Управления в разделе «Домены и поддомены». В подразделе «Список доменов и поддоменов» необходимо ввести имя домена и указать, к какому сайту будет привязан (прилинкован) домен, и нажать кнопку «Добавить».  

При добавлении домена можно:

1.  Создать новый сайт для домена. В данном случае под сайтом подразумевается отдельная директория на диске, где хранятся все файлы сайта. Например: если мы заказываем домен mydomain.ru и выбираем «Создать новый сайт», на диске будет автоматически создана директория ~/mydomain.ru, а в ней директория public_html, куда и необходимо будет загружать файлы сайта.
2. Прилинковать домен к существующему сайту. В данном случае необходимо будет из списка уже существующих сайтов выбрать сайт (директорию), к которому будет прикреплён домен.
3. Не прилинковывать домен. В таком случае домен будет добавлен на ваш аккаунт, но не будет закреплён ни за одним из сайтов (директорией). 

Также обращаем Ваше внимание, что домен начнёт работать от нас в течение 24-х часов. Задержка связана как с самими изменениями на сервере регистратора, так и с кэшированием DNS данных на всем пути до конечных пользователей. 

Правильность добавления домена можно проверить, настроив соответствие домена к IP-адресу сервера хостинга на вашем компьютере. Этот шаг не обязателен, но будет полезен для исключения ошибок и проверки того, что сайт добавлен на хостинге и домен можно делегировать. Подробнее об этом можно прочитать в полезной статье: Как добавить соответствие IP-адреса и домена сайта в файл /etc/hosts. 

Обратите внимание!

Данную строчку нужно убрать из файла по завершении проверки, результатом которой будет локальная (на вашем устройстве) принудительная замена IP-адреса сервера хостинга на указанный в правиле соответствия IP к доменному имени. 

Для того, чтобы Ваш сайт заработал на нашем хостинге на постоянной основе, необходимо в настройках домена, на стороне регистратора, прописать наши ns-сервера: 

ns1.beget.com
ns2.beget.com
ns1.beget.pro
ns2.beget.pro

Как мне узнать, кто регистратор моего домена?

Узнать, кто ваш регистратор, также можно воспользовавшись любым сервисом WHOIS, например, на нашем сайте в разделе Регистрация доменов. После того, как Вы ввели имя интересующего Вас домена, Вы получите информацию следующего вида: 

domain: summerandhappyness.tld
nserver: ns1.beget.ru
nserver: ns2.beget.ru
state: REGISTERED, DELEGATED, VERIFIED
registrar: R01-RU
admin-contact: https://partner.r01.ru/contact_admin.khtml
created: 2007.04.04
paid-till: 2016.04.04
free-date: 2016.05.05

Это информация о Вашем домене. Нас интересует поле REGISTRAR. Именно в этом поле содержится информация о регистраторе. В нашем примере это регистратор R01.

Как мне продлевать домен через Вас?

Для того, чтобы продлевать домен через нас, необходимо перенести Ваш домен под наше обслуживание. Процедура переноса домена зависит от регистратора и зоны домена. Для получения подробной процедуры переноса домена вы можете прочитать нашу статью или обратиться в нашу техническую поддержку.

Как мне сменить администратора домена?

Смена администратора производится на основании официальных писем от текущего администратора и от лица, которому передаются права администрирования, поступивших в адрес регистратора.  

Все подробности смены администратора можно получить непосредственно на сайте регистратора. Обратитесь в нашу техническую поддержку, и мы постараемся помочь Вам узнать регистратора и найти инструкции по смене администратора.

Что такое EPP-key, зачем он нужен?

EPP-key — это секретный ключ, который необходим при переносе к другому регистратору домена в международной зоне.

EPP-key нужен для переноса домена на обслуживание к нам. Если Вы хотите перенести домен к нам на обслуживание, Вам нужно будет сообщить секретный ключ (EPP-key).

Что нужно для переноса домена в международной зоне к другому регистратору?

Перенос доменов в международной зоне осуществляется по секретному ключу (EPP-key). Как правило, секретный ключ доступен в Личном Кабинете у текущего регистратора. Если же Вы не можете найти секретный ключ, направьте письмо с электронного ящика, с которого была регистрация данного домена, текущему регистратору домена с просьбой сообщить секретный ключ. При переносе домена, согласно правилам регистрации в международной зоне, необходимо оплатить продление домена на 1 год. Для осуществления переноса домена на обслуживание к нам сообщите ключ и пополните баланс на необходимую сумму.

После того, как мы подадим заявку, Вам на электронный ящик, указанный при регистрации, будет направлено письмо с ссылкой, по которой Вы должны будете перейти и подтвердить перенос, после чего в течение 10 дней домен будет перенесен.

У нас используется primary secondary система DNS-серверов, то есть, все изменения вносятся на primary-сервере (ns1.beget.com) и со временем, обычно не более 10 минут, переносятся на secondary-сервер (ns2.beget.com).

В таких случаях обычно нужно немного подождать. Если по истечении 30 минут ошибка продолжает возникать, обратитесь в службу технической поддержки.

4 проблемы делегирования — как их преодолеть: советы экспертов

Делегирование — ключевая компетенция руководителя. Это закономерный этап роста бизнеса, когда необходимо расширяться, пересматривать структуру и принципы управления. В теории с этим согласится каждый предприниматель.

Однако на практике многим сложно отпустить процессы. Бизнес-тренер Людмила Городничева, партнер компании Right Solution, выделяет четыре причины, по которым предприниматели оттягивают момент делегирования:

1. «Никто не сделает так хорошо, как я сам(а)».
2. «Я люблю это делать сам(а)».
3. «Быстрее сделать самостоятельно, чем объяснить другому, как делать».
4. «Не доверяю тем, кто рядом, некому делегировать».

Эти четыре страха предпринимателя не совсем беспочвенны, по мнению эксперта. Когда человек погружен в процесс глубоко, ему действительно сложно объяснить в деталях, как он что-то делает. К тому же на начальном этапе предприниматель часто ограничен в бюджете на персонал и не может привлечь в проект самых лучших и опытных сотрудников.

Плюс на этапе формирования команды у предпринимателя еще, как правило, нет управленческого мышления — ему только предстоит развить такие менеджерские навыки, как постановка задачи и контроль результата. Но это обязательный этап, если он хочет перейти на новый уровень.

«Затраты на разъяснения — это инвестиции в будущий успех: чем лучше руководитель умеет ставить задачи и делегировать, тем лучший результат он получает», — дополняет Лариса Филатова, HR-директор ОЭЗ «Технополис «Москва».

Замыкая на себе все решения, вы становитесь «узким горлом», и это может навредить вашему бизнесу, замедлив производительность. К тому же, сосредотачиваясь на одних задачах, вы будете упускать из виду другие, не менее важные роли — невозможно охватить всё сразу.

Если вы не уверены, пора ли вам уже передавать функции, то можно задать себе несколько вопросов. Коуч Ирина Михайлова советует: «Взгляните на свою прошлую неделю или месяц. Что из того, что вы планировали, сделали? А что не успели? На что ушло время — на стратегию или рутину?». Когда на стратегию времени не остается, руководителю пора брать помощников.

«Возможность подумать о том, где бизнес сейчас и где он будет через пару лет, — ключевая черта успешного предпринимателя. Если не заниматься стратегией (а в большом потоке оперативных задач это трудно), то добиться успеха крайне сложно», — отмечает Людмила Городничева.

Эксперты солидарны: делегирование невозможно без хорошей команды, потому что руководителю важно чувствовать, что люди его поддержат и смогут выполнить работу качественно. Чтобы передать задачи, надо полностью доверять своим коллегам.

Александр Григорьян, исполнительный директор цифрового медиаагентства i.com, отмечает, что самое сложное при делегировании — научиться полностью доверять команде по уровню проработки задач. «Первое время возникает стремление сделать всё самому, ведь тогда результат будет лучше. В такой ситуации устаешь еще больше, а сотрудники, наоборот, расслабляются», — признается он.

«Чтобы не было страха делегировать, важно правильно подбирать команду. Смотрите не только на профессиональные качества, но и на совпадение ценностей. Если вы гиперответственный человек, ищите таких же», — советует Людмила Городничева.

HR-директор ОЭЗ «Технополис «Москва» Лариса Филатова уверена, что на то, как быстро руководитель учится делегировать задачи, влияет уровень профессионализма и вовлеченности его сотрудников. Когда начальник видит в своих сотрудниках сильных профессионалов, готовых брать ответственность и достигать результатов, то ему психологически легче расставаться со своими обязанностями, доверив их подчиненным.

Карьерный консультант Наталья Ташинцева отмечает, что задача руководителя — собрать такую команду, где все были бы разными и дополняли друг друга. Чтобы правильно делегировать, надо прописать роли в команде, которые нужны для бизнеса, и какие сильные стороны людей нужны для этого. При этом подбирать людей стоит чуть-чуть на будущее, то есть у руководителя должно быть стратегическое видение на несколько лет вперед.

Например, у вас интернет-магазин, и вы ищете на hh.ru помощника с чисто техническими функциями — чтобы принимал и собирал заказы, связывался с клиентами, оформлял доставку курьером. Всем остальным — планированием, оптовыми закупками, складской логистикой, развитием сайта, маркетингом — вы пока занимаетесь самостоятельно. Но рано или поздно вам понадобится человек, с которым вы эти задачи разделите. Не факт, что к тому времени вы уже сможете привлечь опытного специалиста конкурентоспособной зарплатой. Да и ввести нового человека в нюансы вашего бизнеса — задача не на пару недель. Будет проще постепенно вырастить себе такого сотрудника из помощника, которого вы ищете на простые задачи сейчас, а на его место потом взять другого.

Поэтому уже на данном этапе ищите не просто исполнительного человека, а способного и перспективного, заинтересованного в росте. Постепенно доверяйте ему больше и больше своих задач. Объясняйте и показывайте, как с ними справляться.

Легко сказать — доверь, наконец, часть дел другим, но как это сделать? В этой статье мы рассказываем про конкретные инструменты искусства делегирования, которые советуют бизнес-коучи.

А для поиска тех, кому вы будете делегировать свои задачи, к вашим услугам возможности hh. ru: размещайте вакансию или ищите по базе резюме. Или совмещайте одно с другим.

NEWости hh.ru для HR

Официальный телеграм-канал hh.ru для работодателей. Рассказываем про обновления на сайте, развитие наших сервисов и новые проекты.

↩ Назад к статьям

Делегирование задач: насколько это важно?

Сегодня мы решили посвятить материал одному из наиболее значимых навыков руководителя. Речь идет о делегировании. Этот инструмент можно считать по-настоящему волшебным: он способен существенно упростить рабочий процесс, научить подчиненных принятию решений самостоятельно. Кроме того, благодаря делегированию руководитель компании имеет возможность уехать в отпуск, отключить свой сотовый и наслаждаться спокойствием.

Что это такое?

Данный термин произошел от латинского «делегат». Именно так принято называть людей, которые представляют определенную структуру или страну и имеют право на защиту их интересов. В управлении данный навык считается одним из базовых. Таковым должен владеть каждый лидер.

Ключом к успешному делегированию служит понимание следующих вещей:

1. Какие именно задачи есть возможность перенаправлять подчиненным.
2. Как грамотно донести смысл актуальных задач.
3. На кого можно, а на кого нельзя перенаправлять задачи.
4. Как лучше ставить цели и осуществлять контроль их достижения.

Как поступить, если что-то пошло не по плану?

Согласно изречениям Эрика Берна («Люди, которые играют в игры»), каждый человек может находиться в трех эго-состояниях. Это РЕБЕНОК, РОДИТЕЛЬ и ВЗРОСЛЫЙ.

Как правило, руководитель выступает РОДИТЕЛЕМ. Он направляет, контролирует, поощряет или ругает. Подчиненные нередко изображают ДЕТЕЙ, Они ждут команд и «прогибаются», то есть подстраиваются под директора.

Когда лидер начинает делегировать, абсолютно все участники превращаются во взрослых. Одни из них являются более опытными, другие — менее. В такой атмосфере, конечно же, хочется быть лучшим и непрерывно учиться.

По этой причине делегирование считается важным инструментом, помогающим руководителю развивать личность, ведь он априори желает управлять не «большими детьми», а взрослой и успешной командой.

Что подлежит делегированию, а что — нет?

Все входящее в управленческий цикл является задачей исключительно руководителя. Сюда целесообразно включить следующие вопросы:

• Организационный процесс.
• Мотивация.
• Контрольная функция.
• Система наказаний и штрафов.
• Анализ актуальной ситуации, последующая постановка целей.

Все остальное можно и даже нужно не только делегировать, но и автоматизировать.

Кому делегировать?

Сначала необходимо типологизировать персонал и уяснить, кто есть кто. Специалисты службы HR, как правило, выделяют четыре категории сотрудников: ГУРУ, РАБОЧАЯ ЛОШАДКА, ОПЫТНЫЙ и НОВОБРАНЕЦ.

Для делегирования, как вы догадались, больше всего подходит первая группа. В этих работниках должны сойтись энтузиазм и профессионализм. Здесь важную роль играет инициатива, компетентность и здоровые амбиции.

Нужно преподнести нововведение правильно!

Что делать, если подчиненные сопротивляются и не желают принимать никаких изменений? Стоит иметь в виду, что коллектив может воспринять функцию по передаче полномочий в качестве дополнительной нагрузки. Именно поэтому важно преподнести идею делегирования грамотно. Делегирование, оптимизация и автоматизация — это верные помощники на пути к заветным бизнес-целям!

Подведение итогов

Каким образом оценить собственный навык делегирования? Нужно подумать, сколько времени вы имеете возможность отсутствовать в офисе, причем без бесконечных звонков и сообщений.

Перед отпуском из рекомендаций отметим следующие:

• Поставьте перед подчиненными достижимые, ограниченные во времени и конкретные цели.
• Целесообразно рассчитать дедлайн задач с запасом в 30 %.
• Можно дать поручение нескольким сотрудникам проводить мониторинг ситуации в компании. Они смогут держать вас в курсе ключевых моментов.
• Выступите с речью и дайте объяснения, по какой причине взять часть полномочий на себя — в интересах работников.
• Обязательно похвалите подчиненных после отпуска! Если какие-то дела пошли не по плану, не стоит жалеть времени на полноценную работу над ошибками.

Ничего не бойтесь!

Подписывайтесь на наш канал «Автоматизация бизнеса»:

Принципы делегирования полномочий: сущность и основные цели

На чтение 7 мин. Просмотров 3.2k. Опубликовано 09.12.2020 Обновлено 23.02.2021

«Если хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам» — одно из главных заблуждений руководителей. JCat.Работа расскажет, почему такой подход «не работает» и научит эффективно делегировать обязанности и задачи.

Заниматься всем в одиночку не могут даже супергерои: у них всегда есть команда, которая делает их сильнее и помогает спасти мир. Руководитель организации тоже не в состоянии следить за всем самостоятельно. Игнорируя помощь и пытаясь единолично контролировать рабочие процессы на всех уровнях, он снижает не только личную эффективность, но и показатели всего коллектива. 

Умение делегировать полномочия — это искусство, которому можно учиться всю жизнь. И для начала важно побороть собственные страхи и понять, что передавать часть обязанностей подчиненным — это нормально, и совсем не показатель плохого руководителя. Скорее, наоборот, ряд вопросов вызывает лидер, который предпочитает делать все сам. 

«Сделай сам» или как тратить 24 часа в сутки на работу

Выполняя задачи за всех подчиненных, руководитель получает «уникальную возможность» работать круглосуточно. Кроме того, проблемы в организации — это «снежный шар», а к новым задачам постоянно прибавляются новые рабочие вопросы. Хорошо, если руководитель компании может одновременно представлять интересы фирмы на международной арене и ремонтировать оборудование на производстве. Плохо, если он действительно это делает. В итоге его ждет выгорание, моральное и физическое истощение. 

Альтернатива этому сценарию — делегирование полномочий. 

Что такое делегирование?

Делегирование — это передача части своих прав и обязанностей подчиненным. При этом нужно не просто раздать задания, а наделить подчиненных правом принятия решений, дать им определенную свободу действий и сделать ответственными за их последствия. Руководитель при этом только контролирует правильность работы подчиненных, корректируя при необходимости их решения. 

Цели делегирования

Передача полномочий — это не означает перекладывание своей работы на чужие плечи. Главная цель делегирования заключается в том, чтобы дать руководителю возможность руководить, а не решать постоянные текущие вопросы. Только при грамотном распределении обязанностей главный менеджер получает возможность уделить должное внимание своим настоящим управленческим функциям. 

Среди целей передачи полномочий можно выделить:

• освобождение рабочего времени владельца, генерального директора и других менеджеров высшего звена;
• повышение значимости нижестоящих руководителей, наделение их определенной свободой действий, возможностью проявить свой управленческий потенциал;
• вовлечение коллектива в трудовой процесс;
• создание дополнительного инструмента мотивации — доверие со стороны руководства иногда «работает» лучше, чем финансовое вознаграждение;
• формирование кадрового резерва;
• повышение эффективности работы «на местах» и быстрое достижение целей организации. 

Эксперты отмечают, что одна из базовых задач профессионального менеджера — это распределение задач между всеми в коллективе.

Как понять, что нужно научиться делегировать?

Практика показывает, что многие руководители даже не задумываются о том, что они не умеют вовремя снять с себя лишнюю нагрузку. В такой ситуации глава организации годами может выполнять по сути чужую работу, откладывая собственные важные задачи: за ежедневной рутиной и срочными вопросами на глобальные просто не остается времени. 

Чтобы оценить уровень делегирования обязанностей в своей организации, руководителю нужно честно ответить на несколько вопросов:

1. Вы считаете, что большинство задач «по силам» только вам?
2. Вы часто работаете сверхурочно, пытаясь успеть сделать все и проконтролировать работу на всех этапах?
3. Вас часто отвлекают от работы просьбами помочь или объяснить задание?
4. Задания, которые вы поручаете подчиненным, выполняются плохо или с опозданием?
5. Вы часто вмешиваетесь в процесс решения делегированных задач? 
6. Ваши сотрудники боятся, что их коснется делегирование ответственности, они считают себя недостаточно подготовленными для выполнения более серьезных поручений?

Если большинство ответов положительные, то нужно как можно скорее заняться повышением своей квалификации в вопросах делегирования, пересмотреть отношение к этому процессу и еще (как вариант) — задуматься о пересмотре команды.

Основные принципы делегирования

У всех процессов в менеджменте есть свои «законы». Для делегирования полномочий тоже разработан универсальный «рецепт», который позволяет повысить эффективность этого процесса.

Правильным можно назвать делегирование в том случае, если соблюдены все принципы:

1. Строгая иерархия внутри организации с единственным начальником у каждого подчиненного и ограниченным количеством подчиненных у каждого начальника. 
2. Четкое определение обязанностей и прав для каждого сотрудника.
3. Делегирование ответственности — наделение подчиненных не только задачами, но также обязанностью отвечать за свои решения и действия.
4. Отчетность — уведомление руководителей высшего звена обо всех отклонениях от намеченного плана работы. 

Также у руководителя остается обязанность контроля за работой всех подразделений, и именно он отвечает за результаты организации в целом. 

Правила делегирования

Чтобы процесс передачи полномочий был эффективным, следует придерживаться определенных правил:

• оценивать уровень загруженности сотрудников при передаче им новых обязанностей;
• учитывать способности и возможности членов команды;
• вводить новые задания постепенно;
• не концентрировать власть в одном месте — на одном звене управления;
• учитывать вероятность ошибки подчиненных;
• давать сотрудникам «второй шанс» в случае неидеального выполнения новых обязанностей сразу.

Руководителю важно «держать в голове» план на случай, если делегированные задачи будут выполнены с ошибками.

Этапы делегирования

В процессе передачи части обязанностей своим подчиненным важно быть последовательным. Делегирование состоит из нескольких этапов:

1. Создание плана передачи обязанностей.
2. Поручение подчиненным индивидуальных заданий.
3. Предоставление сотрудникам необходимых ресурсов, обучение, передача опыта.
4. Четкое формулирование новых обязательств подчиненных.
5. Контроль выполнения делегированных заданий.

Причины неэффективного делегирования

Неопытные менеджеры часто просто не могут определить, какие из заданий они могут передать подчиненными. Со временем это понимание приходит на практике, но возникает ряд других «стопперов»:

• перфекционизм;
• страх ошибок;
• недоверие к подчиненным;
• опасение, что персонал не справится с задачами;
• нетерпеливость, желание сделать все как можно быстрее;
• нехватка времени для того, чтобы объяснить задания и передать свои знания подчиненным.

Кроме того, частой причиной желания все сделать самостоятельно становится тщеславие. «Кто, если не я?» — это еще одно заблуждение, которое отдаляет руководителя от достижения глобальных целей. За бесконечным потоком текущих дел просто некогда поднять голову и посмотреть, куда же движется организация.

Преимущества делегирования

Польза от умения делегировать полномочия не вызывает сомнений. В этом случае выигрывают собственники компаний: кроме освобождения от избыточной нагрузки, они получают возможность повысить продуктивность компании и, следовательно, доход. Эффективное распределение задач между топ-менеджерами помогает развивать организацию на разных уровнях и позволяет руководителям проявить себя в решении бизнес-задач. 

Повышение ответственности в рамках делегирования полномочий для менеджеров среднего звена — это возможность проявить себя в управлении и принятии решений. 

Для сотрудников такие процессы становятся уникальной возможностью получать новый опыт, развиваться, прогрессировать и понимать особенности управленческой деятельности на случай повышения. 

Таким образом, делегирование обязанностей — это мощный инструмент, который «развязывает руки» представителям центрального уровня управления, позволяет раскрыть потенциал подчиненных, мотивирует сотрудников становиться лучше и расти по карьерной лестнице. Это не значит, что за руководителя будут делать его работу. Но такая «разгрузка» позволяет освободить время для принятия более важных решений, концентрации внимания на долгосрочном планировании и развитии организации. За главным менеджером остаются функции контроля выполнения работы и, конечно, он несет полную ответственность за все происходящее в компании. 

Если пользоваться этим инструментом грамотно и соблюдать основные принципы делегирования, в выигрыше будут все. 

Как правильно делегировать полномочия

Делегирование – инструмент настолько важный, что сказано о нем уже немало. И тем не менее, готовясь совсем недавно к обучению группы управленцев по делегированию, я обнаружил, что в украинских изданиях нет более-менее четкой «дорожной карты» для того менеджера, который однажды решил выбраться из коварной ловушки постоянной занятости и начать делегировать. Мысленно возблагодарив небеса за возможность вникнуть в зарубежные источники, я с головой погрузился в интересный поиск практически применимых и интересных инструментов в помощь менеджеру. Приглашаю всех желающих вникнуть в результаты моих изысканий.

Итак, хорошая новость: делегирование – это то, чему можно и нужно учиться.

Делегирование относится к списку тех навыков, которые развиваются, все дело в количестве практики. Я столкнулся с чем-то похожим этим летом, когда учился кататься на гироборде: со стороны смотришь и думаешь, что так изящно и уверенно ездить, наверное, ты не сможешь вовсе; потом делаешь первые попытки удержать равновесие, а там уже летишь на всех парах и потом рассказываешь всем о том, как это весело и, главное, совсем просто!

Такая же хронология работает и с делегированием – попробовал, почувствовал выгоды и преимущества, в итоге, остался доволен и даже удивляешься, почему другие до сих пор этого не делают!

Плохая новость: не все управленцы осознают реальные выгоды, которые дает делегирование.

Делегирование – это не просто возможность разгрузить себя. Делегирование – это намного больше:

• это рост профессиональных качеств и самооценки в отдельности каждого, кто сталкивается с новыми задачами от управленца (здесь будет уместно напомнить, что делегирование подразумевает передачу задачи, которая не входит в прямые обязанности сотрудника, т.е. это абсолютно новый уровень ответственности и полномочий для него)

• это лучшее понимание своих подчиненных, т.к. желание\нежелание брать на себя новые задачи и новую ответственность много говорит о вовлеченности, мотивации сотрудника к развитию и о его нацеленности на результат

• это освободившееся, наконец-то, время для менеджера, которое можно потратить на что-то действительно важное: планирование, целеполагание, формирование стратегии, работа с первой линией и т.д.

• в конце концов, это вовлеченная, замотивированная команда, члены которой чувствуют свою ценность и готовы вкладываться в общее дело с большей отдачей; это команда, которая постоянно развивается, «выталкивая» менеджера и всю организацию на все более и более высокий уровень эффективности.

А теперь самая плохая новость: столкнувшись с какой-либо проблемой в процессе делегирования, менеджер становится заложником своего негативного опыта и дальнейшие попытки делегировать отменяет. Как показывают различные исследования, большинство этих самых проблем возникают из-за того, что задача была передана не тому человеку и, как следствие, была провалена.

Правильно мыслить так: то, что может быть делегировано – точно должно быть делегировано. И тут начинается самое интересное – а кому же поручить ту или иную задачу?

Принимая решение при выборе возможного исполнителя для каждого конкретного задания, прежде всего, следует обратиться к перечню предполагаемых возможностей всех потенциальных исполнителей. В соответствии со способностями, менеджер может разделить подчиненных ему людей на три основные категории: тузы, короли и королевы, валеты.

Это безусловные профессионалы, обладающие большим объемом нужных знаний и успешного опыта. Важно то, что менеджер может избавить Туза от опеки сразу же после поручения задания, разве что потребуется помощь в каких-то отдельных вопросах. Т.е. это опытные, проверенные в рамках той или иной зоны ответственности люди. Но если вдруг такие люди обращаются за помощью – это сигнал о серьезной проблеме, и стоит обратить на ситуацию пристальное внимание.

• Короли и Королевы

Это тоже достаточно квалифицированные специалисты, но им время от времени нужна поддержка. То есть они еще на стадии превращения в Тузов – опыта меньше, уверенности в себе тоже иногда не хватает. Менеджеру необходимо периодически проверять ход выполнения поручения и ненавязчиво наблюдать, сопровождая это словами поощрения.

Эти люди нуждаются в том, чтобы их обучили, как следует выполнять то или иное задание, поэтому менеджер ранее мог вообще не рассматривать их кандидатуры. Но нехватку опыта не следует отождествлять с недостатком способностей. Необходимо объяснить, каким образом следует выполнить задание и наладить обратную связь в случае, если возникнет потребность почувствовать уверенность и пройти срочный вводный курс.

Существует еще одна категория, о которой очень часто забывают.

Это аутсайдеры, выпавшие из обоймы, к которым, впрочем, вполне можно обратиться за помощью в случае крайней необходимости. Их настоящая ценность проявляется в полной мере, когда «горит» срочное задание или специфическая работа, ведь они могут обладать особыми, неординарными способностями. Когда наступает черный день тотальной перегрузки работой, каждый управленец должен помнить, что, независимо от характера и сложности задания, обычно можно найти кого-то, кто мог бы стать палочкой-выручалочкой.

Если мы понимаем выгоды делегирования и важность Тузов в процессе увеличения эффективности всей команды, то как же получить 100% Тузов в своей организации?

Ответ прост – правильно восполнять потребности всех категорий исполнителей!

У менеджера на этом этапе есть два действенных инструмента: обучение и поддержка.

Обучение в разрезе делегирования – это передача новых знаний, необходимых для выполнения задачи. Здесь может быть и совместное обсуждение плана действия, так как у исполнителя может отсутствовать понимание своих действий из-за нехватки опыта; здесь и передача менеджером своего успешного или неудачного опыта.

Поддержка – это именно тот инструмент, которым многие пренебрегают, а ведь именно он так важен! Если исполнитель не почувствовал реальной поддержки в лице менеджера, есть все риски провалить задачу.

Вам знакомо то чувство, когда в процессе общения с руководителем вы, например, что-то не поняли или просто не расслышали? При этом вы даже и мысли не допускаете о том, чтобы вернуться и переспросить! Ведь, конечно же, руководитель на вас посмотрит как на последнего «лузера», а заодно лишит премии и отпуска!

Как было бы в реальной жизни? Руководитель не только не был бы зол (как мы думаем про себя), но и обрадовался бы тому, что вы – ответственный сотрудник, который не хочет допустить ошибку.

Такая ситуация говорит о том, что исполнителю не хватает поддержки руководителя и уверенности в том, что к менеджеру можно обратиться всегда и с любым вопросом! Это и есть то самое важное, в чем необходимо убедить исполнителя. Это не только вдохновит его, но и убережет задачу от провала, ведь вместо того, чтобы панически разруливать накапливающиеся проблемы, исполнитель с любым вопросом будет обращаться напрямую к управленцу.

Так как уровень готовности брать на себя новую задачу у всех трех типов исполнителей различен, то и пропорции, в которых менеджер должен использовать тот или иной инструмент, будут неодинаковы.

 

 

 

Валеты: им стоит, несмотря на опасения, делегировать простые задачи, сопровождать их выполнение, при этом стоит не забывать об обучении этих людей – именно в знаниях у этих людей наибольшая потребность. Успешного опыта у Валетов, скорее всего, немного, поэтому стоит поддержать их, уверить в открытости и готовности помочь в любой момент. Развивать Валета стоит в том случае, если этот исполнитель обладает потенциалом и явно выказывает желание развиваться. Если это рядовой представитель «серой офисной массы», не стоит рисковать результатом и поручать задачу такому Валету.

Короли и королевы: им стоит делегировать задачи более сложные, у них уже накоплен приличный багаж полезных знаний, что, однако, не исключает потребности в новой информации для выполнения «тузовых» задач; при этом, несмотря на опыт, они все еще не Тузы, что опирается на некий страх брать на себя новые сложные задачи, поэтому наибольшая потребность любого короля – поддержка и протекция.

Король, обладающий уверенностью в себе и уверенностью в помощи менеджера, в том, что управленец «прикроет», в случае чего – это завтрашний Туз.

Тузы: а что же с ними?

Только одно – делегировать еще более сложные и амбициозные задачи, чем вчера; поручение чего-то обыденного равносильно обесцениванию опыта и статуса этих сотрудников. Только все более и более высокие горизонты – вот, что драйвит Тузов, то, в чем они нуждаются. В противном случае таким сотрудникам грозит выгорание.

Если на этом этапе кто-то из уважаемых читателей подумал, что не всегда можно найти интересную задачу для Туза, то у меня есть встречный вопрос: а так ли это? Если еще раз вникнуть в суть делегирования, то ответ очевиден: пока сам управленец выполняет какие-либо задачи, Тузам точно можно что-то делегировать. Именно «с барского плеча», как бы ни странно это прозвучало в данном контексте. Тузы, скорее всего, очень ориентированы на рост и развитие, поэтому любая задача, которую до этого выполнял руководитель («руководительская», если хотите, задача), по умолчанию им интересна.

Интересной может оказаться ситуация, когда Туз и Король одновременно претендуют на один и тот же проект. Или та же ситуация, но с Валетом и Королевой. Как избежать обвинений в «дискриминации»?

Конечно, решается все индивидуально, но суть всех решений в подобных ситуациях сводится к одному принципу: умение договориться с человеком и знание его мотиваторов-стимулов дорогого стоит!

Во-первых, четко решите для себя, кому нужно отдать проект, кто даст лучший результат. И делегируйте именно ему.

Во-вторых, пообещайте «ущемленной» стороне подобную задачу в ближайшее время, проговорите выгоды лично для исполнителя от выполнения этой «новой» задачи.

В-третьих, кооперация – лучший тимбилдинг. Если задача это допускает, поделите ее на несколько этапов или подзадач, и делегируйте двоим исполнителям одновременно – каждому по какому-то «фрагменту» большой задачи. Пусть обсуждают, сотрудничают, генерируют новые идеи. Не исключено, что эффект будет даже лучше, ведь как известно, одна голова – хорошо, а две – лучше! Единственный момент: ответственность за результат возложите на одного, более сильного.

Многие ошибочно полагают, что делегирование заканчивается там, где есть результат – хороший или не очень. А вот классика жанра предписывает нам процедуру принятия результатов: совместное обсуждение итогов работы и будет жирным восклицательным знаком в этом непростом деле делегирования. Конечно, очень  важно обговорить то, что удалось хорошо, отметить сильные стороны исполнителя (Валеты, да и Короли тоже, особо будут рады похвале), наметить дальнейшие зоны развития и не забыть поблагодарить человека! Как много в отношениях (и на работе, в том числе) может изменить простая и искренняя благодарность!

А что, если благодарить особо и не за что? Что, если задача провалена?

Уверен, многие уже представили себе такую картину! Выдыхайте! Есть несколько моментов, которые стоит учесть для предотвращения подобного:

1. Здраво оценивая сложность задачи и способности выбранного исполнителя, менеджер уже увеличивает шансы на качественное выполнение. Оценивайте и риски – что теряет компания, если исполнитель провалит задание.
2. На этапе постановки задачи управленец обязан дать все необходимые инструкции по выполнению задачи, полезно будет проговорить риски вместе с исполнителем: как с точки зрения потерь всей компании, так и последствий для конкретно вашего подразделения. Проговорите примерную карту действий, какие ресурсы нужны ему, с чего начнет. Четко обозначьте контрольные точки (для Тузов их, конечно, может и не быть, для Валетов – чем больше, тем лучше)
3. Еще раз, мега-важно: дайте исполнителю чувство поддержки. Понимание того, что к менеджеру можно обратиться всегда и с любым вопросом, уже само по себе серьезная страховка от провала.
4. Держите руку «на пульсе»: следите за выполнением задачи и реагируйте! Не стоит превращаться в параноика и отслеживать каждый шаг исполнителя. Это способно «убить» мотивацию даже самого вовлеченного сотрудника. Четко следуйте намеченному плану (Контрольные точки, пункт 2). Как только выполнение задачи отклоняется от него – реагируйте. Если дело все больше и больше обрастает признаками крутого «пике» – берите управление задачей в свои руки. Кстати, это все равно не освобождает управленца от процедуры принятия результатов.
5. В случае провала обязательно нужно осмыслить ситуацию: адекватно ли была оценена задача и подобран исполнитель; достаточно ли качественно задача была ему поставлена; получил ли исполнитель чувство поддержки?

Стоит ли наказывать исполнителя за провал задачи? Я думаю, что это не самая нездоровая ситуация. Прежде всего, в такой ситуации менеджеру нужно «просканировать» себя по пункту 5 (см. выше) и вспомнить, что человек, так или иначе, выполнял работу, которая в его непосредственную зону ответственности не входит. Исполнитель проявил интерес к чему-то более сложному, вышел за рамки зоны комфорта, и это заслуживает благодарности и качественно составленного плана индивидуального развития. Это относится в равной степени как к Тузам и Королевам, так и к Валетам и даже Джокерам.

Допускаю, что наказания могут быть приемлемыми для отдельных компаний. В таком случае, уровень «штрафных санкций» за провал точно должен быть оговорен на этапе постановки задачи. Тут логично предусмотреть более серьезные наказания за ответственные задачи, и наоборот.

И последнее: необходимо помнить о Джокерах и пытаться найти в них то, что позитивно отличает их от всех остальных, искать применение их талантам и рискнуть делегировать им что-то посильное. Кто знает, вдруг именно то, что сотрудник наконец-то почувствует свою важность и ценность, мгновенно включит его вовлеченность?

 

Делегировать полномочия кому-то

В этом разделе обсуждается делегирование полномочий напрямую другому пользователю или кому-то, кому требуется доступ к информации вашей учетной записи. Обратитесь к разделу справки под названием Делегирование от имени другого пользователя , если вам нужна информация о делегировании полномочий пользователю от имени другого пользователя.

Для передачи полномочий против вашей учетной записи или напрямую другому пользователю Commons:

1. .
2. Выберите параметр «Делегирование» в меню «Администратор».

Откроется экран «Мои делегаты». Если возможно, в области экрана «Мои текущие делегации» отображается таблица существующих делегаций. В этой таблице указано, что записи не найдены, если не существует делегирования. Обратитесь к разделу справки под названием Edit Delegations для получения инструкций по редактированию существующих делегаций.

В зависимости от вашей роли в сообществе вы не сможете делегировать все типы полномочий.На экране перечислены полномочия, доступные для делегирования.

3. Выберите ссылку «Поиск» или «Добавить делегата».

На экране отобразятся параметры поиска «Поиск делегатов». Эти параметры включают идентификатор Commons, фамилию, имя, отчество и роли. Роли отображаются в раскрывающемся списке, где можно выбрать одну или несколько.

4. Введите соответствующие критерии поиска для проведения поиска.При необходимости знак процента (%) можно использовать как подстановочный знак. Удерживайте клавишу CTRL при выборе ролей, чтобы выбрать более одной.
5. Нажмите кнопку поиска.

При нажатии кнопки «Отмена» поиск отменяется и возвращается к предыдущему экрану.

Соответствующие пользователи отображаются в области результатов поиска. Результаты включают имя пользователя, роль (роли), идентификатор Commons и делегированные полномочия.Все отмеченные флажки под полномочиями «Отчет о ходе выполнения», «Спонсор», «Отправить», «PPF», «Статус» и «xTrain» указывают на то, что пользователь уже имеет определенные полномочия.

В таблице отображаются только доступные права доступа для делегирования.

Если несколько пользователей соответствуют введенным параметрам поиска, они могут отображаться на нескольких страницах. Для навигации по результатам поиска используйте стрелки следующей и предыдущей страницы для перемещения вперед и назад на одну страницу или используйте стрелки первой и последней страницы для перехода к началу или концу списка результатов поиска.

Кнопка «Очистить» может использоваться для очистки параметров поиска и связанных результатов поиска.

6. Найдите подходящего пользователя, которому следует передать полномочия. Щелкните ссылку Выбрать для этого пользователя.

Отобразится экран «Полномочия делегирования (Полномочия)» со следующим подтверждением: Вы выбрали делегирование доступа: [Имя, идентификатор сообщества, роль].

Доступные права для делегирования отображаются с помощью флажков. Полномочия, доступные для делегирования, различаются в зависимости от вашей роли в сообществе и роли выбранного пользователя. Информацию о делегировании определенных полномочий см. В таблице «Полномочия делегирования».

7. Установите флажок для конкретных делегируемых полномочий (например, PPF) для делегируемого пользователя. Если доступно, можно выбрать несколько органов власти.

При нажатии кнопки «Выбрать все» выбираются все доступные права доступа.

8. Нажмите кнопку «Сохранить».

Commons предоставляет указанные права доступа выбранным пользователям, которые получают электронное письмо с уведомлением об изменении. Область результатов поиска обновится с отмеченными назначенными полномочиями.

9. Необязательно: При необходимости повторите шаги, чтобы делегировать других пользователей.
10. Выберите ссылку «Вернуться к моим текущим делегациям», чтобы вернуться на экран «Мои делегаты».

Мои текущие делегаты показывает делегированного пользователя с галочкой в ​​соответствующем столбце для каждого предоставленного полномочия.

Была ли эта информация полезной? Есть ли какие-либо комментарии или предложения по поводу информации, представленной в этой теме? Присылайте свои комментарии об онлайн-справке Commons по адресу.

Управление делегированием: научитесь отпускать

В современном мире делегирование полномочий — один из важнейших управленческих навыков, которым вы можете научиться. Но что можно узнать о делегировании , спросите вы? Вы просто говорите кому-нибудь, что делать, и они делают это .

Делегирование — это гораздо больше, чем просто поручение кому-то задачи. Он включает в себя ответственность за конкретный результат и объяснение ожидаемых результатов. Как это произойдет, зависит от человека или команды. Поскольку большинство из нас жаждет доверия и ответственности в своей работе, эффективное делегирование дает нам возможность удовлетворить наши потребности, чтобы добиться хороших результатов и добиться успеха.

Искусство отпустить
Являетесь ли вы эффективным делегатом или вы склонны увязываться в деталях каждого проекта? Если вы лучше относитесь к последнему, возможно, пришло время проанализировать ваши навыки делегирования полномочий и понять, что отпускание не обязательно означает потерю контроля. Вместо этого управление через делегирование означает использование власти окружающих.

Хотя бухгалтерские фирмы и сотрудники компаний различаются по размеру, вы, скорее всего, работаете в небольших группах. В результате, участие в повседневных бизнес-задачах — это само собой разумеющееся.Это может быть хорошо вначале, плюс это отличный способ быстро научиться и погрузиться в практику и отрасль. Однако эти ежедневные потребности могут начать хоронить вас, когда вы будете преследовать другие возможности и проекты. Эффективно делегируя свою рабочую нагрузку или, по крайней мере, «кражи времени», вы можете освободить себя, чтобы делать больше: планировать стратегии роста, обеспечивать развитие персонала и находить новых клиентов.

Вот восемь руководств, которые помогут вам руководить, организовывать и измерять свою эффективность как делегата.

1. Определите задачу. Убедитесь в собственном сознании, что задача подходит для делегирования. Mind Tools рекомендует вам задать себе пять ключевых вопросов при определении пригодности задачи для делегирования. Если вы ответите «да» хотя бы на один вопрос, то задачу стоит передать:
   • Есть ли еще кто-нибудь, у кого есть или может быть предоставлена ​​необходимая информация или опыт для выполнения задачи? По сути, это задача, которую может выполнить кто-то другой, или для практики важно, чтобы вы выполняли ее сами?
   • Дает ли задание возможность расти и развивать навыки другого человека?
   • Будет ли эта задача повторяться в подобной форме в будущем?
   • У вас достаточно времени, чтобы эффективно делегировать работу? Должно быть доступно время для соответствующего обучения, вопросов и ответов, возможностей для проверки успеваемости и доработки, если необходимо.
   • Я должен делегировать эту задачу? Задачи, имеющие решающее значение для долгосрочного успеха, такие как набор дополнительных людей для вашей команды, на самом деле – требуют вашего внимания. Поймите, что вы можете делегировать некоторую ответственность, но не можете делегировать основную ответственность. Деньги останутся с вами!
2. Выберите человека или команду. Начните процесс с определения работы, которую необходимо выполнить, и желаемого результата, а также сопоставления задач с нужным человеком или командой.Организованный, но простой взгляд на то, кто чем занимается в вашей практике, может помочь вам в принятии этих решений. Что каждый получит от работы или каковы возможности для продвижения по службе или признания? Что вы от этого получите — сможете ли вы посвятить время более важному проекту? Обзор текущих задач и обязанностей сотрудников, их сильных и слабых сторон, а также искренняя готовность изучать новые навыки и браться за новые проекты — а также фактические задачи, которые необходимо делегировать, — помогут вам принять решение.По возможности дайте возможность членам команды участвовать в процессе делегирования. Не забудьте делегировать полномочия на самый низкий организационный уровень. Люди, наиболее близкие к работе, лучше всего подходят для этой задачи. У них самые глубокие познания в деталях повседневной работы. Это также увеличивает эффективность рабочего места и помогает развивать людей.
3. Объясните причины. Все ли участники понимают, что нужно делать? Важно объяснить, почему делегируются проект или ответственность и почему они передаются этому человеку или команде.
4. Обеспечьте адекватную поддержку. При необходимости проводите обучение и готовы ответить на вопросы. Обеспечьте успех проекта посредством постоянного общения и мониторинга, а также предоставления ресурсов и кредитов. Подумайте, кому еще нужно знать, что происходит с проектом. Сообщите своему менеджеру, если задача важна и имеет достаточный профиль. Ожидайте, что участники сделают некоторые ошибки при изучении новых обязанностей, но если вы подчеркнете атмосферу поддержки и свою готовность преодолевать типичные ошибки или недопонимания, вы можете облегчить переход для всех.Ключ к тому, чтобы заставить этот процесс расслабления работать, — это четко указывать, что вы просите сделать сотрудника или команду. Простые слова «займись этим сейчас» без обсуждения ожиданий могут привести к замешательству и окончательной неудаче.
5. Согласуйте сроки. Когда должен быть завершен проект? Или, если это постоянная обязанность, когда наступают даты проверки? Если задача сложная и будет выполняться поэтапно, каковы приоритеты? Это хорошее время, чтобы подтвердить понимание задачи и запросить идеи.Это не только показывает, что работа может быть выполнена, но и укрепляет приверженность со стороны тех, кто в ней участвует. Согласуйте график контрольных точек, на которых вы будете отслеживать ход выполнения проекта, чтобы любой мониторинг проекта не рассматривался как вмешательство или недоверие. Убедитесь, что все понимают, как вы собираетесь определять, что работа выполняется успешно.
6. Ориентация на результат. Несмотря на то, что измерения в процессе работы необходимы, также важно заботиться о том, что достигается в «большой картине», а не контролировать детали того, как должна выполняться работа.Помните, ваш путь не обязательно единственный или даже лучший. Позвольте участникам контролировать свои собственные методы и процессы. Это способствует успеху и доверию.

   Предложения следует рассматривать не как критику, а как оправдание того, почему вы вообще делегировали задачу. Сказать: «Мы всегда так поступали» только подавит конструктивную обратную связь.

7. Избегайте делегирования «снизу вверх» . Если проблема возникает в ходе проекта, не позволяйте человеку перекладывать ответственность за задачу обратно на вас.Вместо этого попросите рекомендуемые решения и помогите исправить курс, а не просто дать ответ. Важно сохранять контроль, не будучи вовлеченным в проект.
8. Развивайте мотивацию и стремитесь к будущему . Надеюсь, сотрудники будут рады возможности расширить свои обязанности и повысить свои навыки. Обсудите, как успех повлияет на финансовое вознаграждение, будущие возможности, неформальное признание и другие желаемые результаты. Важно, чтобы вовлеченные люди знали, как у них дела и достигают ли они своих целей.Если нет, обсудите с ними, почему дела идут не совсем по плану, и решите проблемы. Как менеджер и делегат вы должны понимать последствия неудач и отдавать должное успеху. Хорошее делегирование создает позитивную, мотивирующую среду — и среду для обучения.

Для эффективного делегирования выберите правильные задачи для делегирования, определите нужных людей для делегирования и делегируйте правильным образом. Хотя может показаться, что это нечто большее, чем достижимо, вы скоро поймете, что приобретете гораздо больше, если научитесь отпускать.

Делегация

Что такое делегирование?

Делегирование — это процесс, при котором медицинский работник, имеющий законные полномочия на выполнение контролируемых действий, передает эти полномочия неуполномоченному лицу.

Закон о регулируемых медицинских профессиях от 1991 г. включает 14 контролируемых актов. По определению, контролируемое действие может причинить вред, если оно совершено некомпетентным лицом.Чтобы узнать больше о контролируемых действиях, см. RHPA: Объем практики, Модель контролируемых действий

Какие общие примеры делегирования?

Медсестра, работающая в сообществе, может делегировать введение гепарина путем инъекции нерегулируемому поставщику медицинских услуг, который оказывает помощь на дому у клиента. В этом примере медсестра делегировала контролируемое действие «введение вещества путем инъекции».

В другом примере медсестра, которая обеспечивает уход на дому клиенту, требующему смены повязки для раны, проходящей ниже дермы, может делегировать контролируемое действие супруге клиента.В этом случае медсестра делегировала контролируемое действие «выполнение процедуры ниже дермы».

Кроме того, медсестра может принять разрешение на дефибрилляцию по делегированию от врача. Дефибрилляция подпадает под действие контролируемого «приложения энергии».

Что мне нужно знать о правилах делегирования?

Регламент устанавливает категории и классы медсестер, которые могут делегировать полномочия (например, RN и RPN в общем классе и NP).

Он также запрещает делегировать определенные контролируемые действия (например, НП не могут делегировать установку перелома).
В регламенте перечислены требования к делегированию и принятию делегирования (например, с учетом наилучших интересов клиента), а также требования к документированию делегирования.

Передача запрещена. Дополнительное делегирование происходит, когда человек, который принял делегирование, затем делегирует то же действие другому человеку. Это недопустимо, потому что лицо, которое передает дополнительные полномочия, не имеет юридических полномочий выполнять действие без делегирования (см. Вопрос 1).

Где я могу найти требования для делегирования или принятия делегирования?

Механизмы авторизации Практический документ перечисляет все 10 требований, которым медсестры должны соответствовать при передаче полномочий другим. В нем также перечислены 7 требований, которым должны соответствовать медсестры при принятии делегирования.

Чем отличаются заказы и делегирование?

Делегирование предоставляет юридические полномочия для выполнения контролируемого действия. В приказе описывается, как выполнять это контролируемое действие.
Приказ может быть связан или не связан с контролируемым действием. Заказ может быть:

• прямой заказ (зависит от клиента) или
• директива (применяется для ряда клиентов при соблюдении определенных клинических условий и особых обстоятельств)

Если медсестра получает приказ о процедуре контролируемого действия, к которой она уже имеет доступ в соответствии с Законом о сестринском деле , 1991 (например, введение вещества путем инъекции), медсестра не нуждается в делегировании.

Если медсестра получает приказ о процедуре контролируемого действия, на которую она или он не уполномочены в соответствии с Законом о сестринском деле , 1991 (например, управление родами или проведение родов), то медсестре требуется делегирование от уполномоченное лицо, например, врач, а также заказ на процедуру.

Может ли кто-нибудь, у кого нет полномочий делегировать контролируемое действие, научить медсестру выполнять эту процедуру?

Да.Важно отметить, что обучение может быть частью процесса делегирования, но не эквивалентно делегированию.

Например, медсестра-педагог с соответствующими знаниями, навыками и рассудком может научить группу медсестер регулировать кардиостимулятор. После учебной сессии медсестры будут обладать компетенцией, но они будут , а не иметь право выполнять контролируемое действие, пока оно не будет делегировано уполномоченным практикующим врачом, например врачом.

Для безопасного выполнения делегированной процедуры необходимо выполнить ряд требований.Одно из требований — убедиться, что делегат обладает знаниями, навыками и рассудительностью. Один из способов добиться этого — обучение.

Кто может делегировать, какие действия можно делегировать и кто может принимать делегирование?

RN и RPN могут делегировать и принимать делегирование, если они зарегистрированы в общем, расширенном или аварийном классе назначения. RN и RPN не могут делегировать контролируемое действие по отпуску лекарства.

НП не могут делегировать следующие контролируемые действия:

• выписывание, отпуск, продажа или приготовление лекарств
• заказ применения формы энергии
• Установление перелома или вывиха сустава

Медсестры временного класса не могут делегировать или принимать делегирование.Медсестры специального класса не могут делегировать полномочия на выполнение контролируемых действий другим, но могут принять делегирование. Посетите e-Laws, чтобы ознакомиться с новым положением о делегировании полномочий.

Последняя проверка страницы 4 мая 2016 г.

Комиссия по вопросам поведения судей штата Нью-Йорк

Неправильное делегирование судебных обязанностей

Для независимости, беспристрастности и честности судебной власти важно, чтобы судья осуществлял свои должностные полномочия без необоснованного или несанкционированного использования неспециалистов.На протяжении многих лет в дисциплинарных постановлениях или официальных заключениях и Комиссия, и Консультативный комитет по судейской этике, соответственно, обращались к вопросу о судьях, которые буквально или эффективно уступали или спрашивали о делегировании другим определенных уникальных судебных функций и обязанностей.

Некоторые делегации могут показаться настолько однозначно несоответствующими, что они не нуждаются в объяснении. Например, в деле Matter of Greenfeld , 71 NY2d 389 (1988) Апелляционный суд подтвердил решение Комиссии отстранить деревенского правосудия от должности по делу , среди прочего, , неправомерно разрешая заместителю сельского прокурора принимать заявления о признании вины и определять виновных. размер штрафов в различных случаях.В документе Matter of Rider , Годовой отчет за 1988 год 212 городской судья был осужден за то, что разрешил местному прокурору подготовить решение судьи без уведомления защиты. В документе Matter of Hopeck , 1981 Annual Report 133 городской судья был осужден за , в том числе за , что позволяло его жене председательствовать в ряде дорожных дел вечером, когда сам судья был недоступен.

В Заключении 15-127 Консультативный комитет по судейской этике высказал мнение, что для судьи было бы неправильным делегировать судебному секретарю задачи по принятию письменных заявлений о признании вины и наложению и взысканию штрафов и дополнительных сборов без консультации с судьей, даже если на основе конкретных письменных инструкций, созданных и утвержденных судьей в виде «фиксированного графика» штрафов.Как это часто бывает, Консультативный комитет проводит различие между «министерскими» функциями, которые могут быть делегированы, и «судебными» функциями, которые не могут быть делегированы. Комитет повторил предыдущую рекомендацию о том, что «принятие судебных решений» не подлежит делегированию и что «наложение штрафа, даже если только за предположительно« обычное »нарушение правил дорожного движения, является необязательной судебной обязанностью». В заключении 15-127, в котором цитируются соответствующие дела о судебном поведении и комментарии из годовых отчетов Комиссии, далее подчеркивается, что наложение штрафа — это дискреционная судебная функция, которая должна выполняться в индивидуальном порядке, что может быть нарушено система, в которой клерк суда будет наложить заранее установленный штраф за каждое нарушение правил дорожного движения, в котором было заявлено о признании вины.

Хотя принятие заявлений и наложение штрафов в «обычных» дорожных делах может показаться монотонным или несущественным, тем не менее, это судебная роль, которую должен выполнять только судья суда, обладающего соответствующей юрисдикцией. То, что в конкретном случае могут быть смягчающие или отягчающие обстоятельства, такие как предыдущие судимости против автомобилиста, только подчеркивает важность обеспечения того, чтобы судья просматривал запись и принимал решение. В такой ситуации судья может счесть целесообразным наложить штраф ниже или выше стандартного размера, от которого клерк или другое назначенное лицо не может отклониться.

Время от времени Комиссии также становились известны ситуации — как в гражданской, так и в уголовной части, — в которых судьи делегировали полномочия судебным поверенным или судебным секретарям, которые действуют таким образом, что создается впечатление, что они являются судьями. Хотя для судьи нередко или неуместно просить судебного поверенного провести беседу с адвокатами или сторонами по делу и дать рекомендации, иногда такие поручения могут представлять собой и / или представляться как ненадлежащее делегирование судебных полномочий.Некоторые судебные поверенные занимают место для проведения совещаний или прямо ссылаются на «мое постановление», «мои дела» или «мое решение» или иным образом создают впечатление, что они являются судьями. Некоторые из них действуют таким образом, что побуждают юристов и стороны называть их «Ваша честь» или «Судья». Это может быть особенно запутанным для тяжущихся сторон pro se , которые могут не сразу осознавать, что «судья», перед которым они обсуждают дело, может вообще не быть судьей.

Хотя судебный поверенный должен лучше знать, как не поощрять такую ​​явку, в конечном итоге ответственность лежит на судье.Судья обязан не только гарантировать независимость и добросовестность судебной власти, но и «требовать от сотрудников, должностных лиц суда и других лиц, находящихся под руководством и контролем судьи, соблюдать стандарты верности и усердия, применимые к судье…». Раздел 100.3 (C) (2) Правил, регулирующих поведение судей.

Комиссия также была проинформирована о потенциально проблемных административных ситуациях в некоторых судах, где институциональные истцы появляются на регулярной основе.Например, для судьи нет ничего необычного в том, чтобы организовать расписание работы суда таким образом, чтобы облегчить присутствие конкретных прокуроров или государственных защитников в уголовных делах или адвоката городской корпорации в гражданских частях, где многочисленные претензии к муниципалитету состыкованы. Однако для судьи или сотрудников суда было бы совершенно неуместно передавать график ходатайств или явок такой институциональной стороне, независимо от того, насколько это удобно.Комиссию неофициально уведомили по крайней мере об одном суде, который, как представляется, передал такие полномочия поверенным в офис адвоката конкретной корпорации. Судье было бы разумно проконсультироваться с Консультативным комитетом по судейской этике, прежде чем разрешить такое делегирование, что может рассматриваться как ненадлежащее посягательство на независимость и беспристрастность судебной власти.

Комиссия призывает всех судей и судебных поверенных ознакомиться с соответствующими консультативными заключениями и дисциплинарными постановлениями, в которых рассматриваются и предлагаются руководящие принципы делегирования обязанностей.

Из годового отчета за 2019 год, страницы 22-24.

Выполнять функции чьего-либо делегата

Вы увидите уведомление, если вам делегирована ответственность отвечать и совершать звонки от имени другого лица. Вам будут звонить входящие вызовы этого человека. Уведомление о входящем вызове указывает, что вызов предназначен для другого человека. Делегаты настраиваются в параметрах переадресации вызовов в Lync — параметры диалогового окна (см. Перевод и переадресация вызовов). Вы можете быть настроены в качестве делегата с помощью опций «Переадресовать мои вызовы на » или « одновременно звонить».

Примечание. Параметры переадресации вызовов доступны только в том случае, если ваша организация настроена на их поддержку.

Только делегаты, которых ваша группа поддержки включила для унифицированных коммуникаций (UC), могут совершать звонки и отвечать на них от имени другого лица. Делегаты без поддержки UC могут планировать онлайн-собрания только от чьего-либо имени (см. Раздел «Планирование онлайн-собрания от чьего-либо имени»).

Для получения информации о добавлении или удалении делегата см. «Умная работа»: совершение вызовов и ответ на них.

Что ты хочешь сделать?

Добавить или удалить делегата

Вы можете назначить одного или нескольких делегатов для совершения или приема звонков от вашего имени. Чтобы добавить или удалить делегата, выполните следующие действия:

1. Откройте Microsoft Lync 2010, нажмите кнопку Options , а затем нажмите Call Forwarding . Или щелкните стрелку вниз рядом со значком Телефон в нижней части окна Lync, а затем щелкните Параметры переадресации вызовов .

2. В диалоговом окне Lync — Параметры выберите Перенаправить мои вызовы на или Одновременно звонить , а затем выберите Мои делегаты из раскрывающегося списка в выбранном вами выборе.

3. Щелкните Редактировать моих делегатов .

4. В диалоговом окне Delegates введите имя человека, которого вы хотите быть вашим делегатом, нажмите Добавить , а затем нажмите OK .

Чтобы удалить делегата, снова в диалоговом окне Delegates установите флажок рядом с указанным делегатом, нажмите Удалить , а затем нажмите OK .

Примечание: Только человек, добавивший вас в качестве делегата, может удалить вас. Если вы чей-то делегат и больше не хотите быть делегатом, свяжитесь с человеком, который делегировал вас, и попросите удалить его.

Перенаправить вызов в качестве делегата

В качестве делегата вы можете перенаправить вызов на опубликованный номер мобильного телефона или перенаправить вызов на голосовую почту.Чтобы перенаправить вызов, щелкните Перенаправить в предупреждении о входящем вызове, а затем щелкните Голосовая почта или нужный номер.

Верх страницы

Ответьте на звонок от чьего-либо имени, а затем переведите номер

Выполните одно из следующих действий, чтобы ответить кому-либо на звонок, а затем переадресовать звонок:

• Щелкните предупреждение о входящем вызове, чтобы ответить на вызов, нажмите кнопку Перевод на , а затем щелкните имя или номер человека, которому вы хотите передать вызов.

• Ответьте на звонок, а затем переведите его на рабочий телефон человека, которому вы ответили на звонок, нажав CTRL + 1.

Верх страницы

Позвоните в качестве делегата

Чтобы позвонить от имени другого лица, выполните следующие действия:

1. Откройте Microsoft Lync 2010, найдите контакт, которому хотите позвонить, и в списке контактов или в результатах поиска укажите на контакт, а затем щелкните стрелку рядом с меню Вызов .

Примечание. Это также можно сделать в карточке контакта, если вы не используете клиент обмена сообщениями и совместной работы Microsoft Outlook 2010. Раскрывающийся список делегатов не отображается в карточках контактов.

1. В раскрывающемся списке в верхней части появившегося меню щелкните человека, которому вы звоните.

2. Щелкните номер, по которому хотите позвонить, или щелкните Новый номер , чтобы ввести новый номер.

Примечание. Программное обеспечение связи Lync 2010 создает группу в списке контактов с именем Люди, которые я управляю вызовами для , которая содержит контакты, которые сделали вас своим представителем.

Финансовое посредничество и делегированный мониторинг JSTOR

Абстрактный

В данной статье развивается теория финансового посредничества, основанная на минимизации затрат на мониторинг информации, которая полезна для решения проблем стимулирования между заемщиками и кредиторами.Он представляет собой характеристику затрат на предоставление стимулов для делегированного мониторинга финансовым посредником. Диверсификация в рамках посредника помогает снизить эти затраты даже в экономике, не связанной с риском. В статье представлен более общий анализ влияния диверсификации на решение проблем стимулирования. В условиях, предполагаемых в модели, долговые договоры с дорогостоящим банкротством оказываются оптимальными. Анализ имеет значение для структуры портфеля и структуры капитала посредников.

Информация о журнале

Основанный в 1933 году группой молодых британских и американских экономистов, The Review of Economic Studies направлен на поощрение исследований в области теоретической и прикладной экономики, особенно молодых экономистов. Сегодня он широко признан одним из пяти ведущих экономических журналов. Обзор является важным чтением для экономистов и имеет репутацию публикующих новаторских статей в области теоретической и прикладной экономики.

Информация об издателе

Oxford University Press — это отделение Оксфордского университета.Издание во всем мире способствует достижению цели университета в области исследований, стипендий и образования. OUP — крупнейшая в мире университетская пресса с самым широким присутствием в мире. В настоящее время он издает более 6000 новых публикаций в год, имеет офисы примерно в пятидесяти странах и насчитывает более 5500 сотрудников по всему миру. Он стал известен миллионам людей благодаря разнообразной издательской программе, которая включает научные работы по всем академическим дисциплинам, библии, музыку, школьные и университетские учебники, книги по бизнесу, словари и справочники, а также академические журналы.

Эффективное делегирование за три простых шага

Делегирование — это не действие «сделай и забыл». «Очень редко можно за один разговор передать кому-то проект, а затем бум, он волшебным образом появляется именно так, как вы ожидали», — говорит Джерри Хаузер, генеральный директор The Management Center, фирмы из Вашингтона, округ Колумбия, которая консультирует руководителей некоммерческих организаций о том, как для более эффективного управления своими организациями. По опыту Хаузера, делегирование — это баланс между доверием другим выполнять работу и принятием мер, гарантирующих, что те, кого вы делегировали, получили поддержку, необходимую для удовлетворения ожиданий.Он обрисовал в общих чертах трехэтапный процесс, который может помочь руководителям некоммерческих организаций обеспечить достижение их целей, одновременно давая возможность своим сотрудникам брать на себя более широкие обязанности.

Шаг 1. Передача ответственности и согласование ожиданий

Этот шаг многие лидеры делают интуитивно, но часто не так тщательно, как следовало бы, — говорит Хаузер. Передавая ответственность за проект или задачу, помните о пяти Ws:

• What : Убедитесь, что у вас и человека, которого вы делегируете, есть согласованная четкая картина того, как выглядит успех.«Если вы делаете только один шаг, это самый важный шаг», — говорит Хаузер.

  «Один менеджер, с которым мы работали, — объясняет Хаузер, — делегировал работу по изменению дизайна веб-сайта организации, чтобы он выглядел более современно. Но она и ее сотрудник не обсуждали, что это значит. В проект было вложено много работы, прежде чем они осознали, что у них обоих разные представления о конечном результате. Все могло бы пойти по-другому, если бы они были согласованы с самого начала — четко указать, что означает «современный» и что впечатлит их аудиторию. , смотрят на другие веб-сайты, отвечающие критериям, и обсуждают, почему, и так далее.»

• Почему : сформулируйте, почему проект важен и, когда это уместно, почему вы попросили конкретного человека сделать это. «Лидеры обычно забывают об этом шаге, но он может иметь большое значение при делегировании работы», — говорит Хаузер. Например, предположим, что вы попросили сотрудника организовать панно на предстоящем мероприятии; объясните, почему так важно иметь действительно отличную панель. «Мы пытаемся заинтересовать наших избирателей этой проблемой. Мы хотим, чтобы они подписались, чтобы потом предпринять все эти действия.Эта панель — первый шаг в этом, поэтому она должна иметь огромный успех ». Затем объясните, почему вы попросили этого конкретного человека сделать это.« Я просил вас сделать это, потому что я хотел привлечь вас больше думать о политических последствиях нашей работы. Думать о том, кто будет хорошими участниками дискуссии, — это еще один шаг в этом направлении ».
• Who : «Одна из сильных сторон некоммерческих организаций заключается в том, что мы умеем быть инклюзивными и вовлекаем множество людей в наши процессы и различные виды нашей работы», — говорит Хаузер.«Я искренне верю, что это приводит к лучшим результатам — если все сделано правильно. Когда все сделано неправильно, может возникнуть хаос, и никто не сможет понять, какова его или ее роль в конкретном проекте или процессе», — предупреждает он. Поэтому четко определите роли всех, кто участвует в проекте, в том числе о том, кто является владельцем (человек, который в конечном итоге несет ответственность за успех проекта), и кого еще владелец должен привлечь в качестве помощников, утверждающих или людей, с которыми следует консультироваться во время способ.
• Куда : Куда этот человек может обратиться за помощью? Есть ли что-то, что было сделано в прошлом, что может служить моделью для текущего проекта? Или бюджет, содержащий информацию, важную для успешного завершения проектов? Составьте список потенциальных ресурсов и поделитесь им при назначении проекта.
• Когда : Это крайний срок. Вы также можете встретиться для обзора проекта на промежуточных этапах, например, для просмотра черновика или части проекта. Четко укажите, когда должны произойти эти промежуточные этапы.
• … И немного из How : Хотя люди часто думают, что рассказывать кому-то, как выполнять задачу, выходит за рамки микроменеджмента, если у вас есть мысли о том, как что-то лучше всего сделать, вы должны поделиться ими. «Мы снова и снова обнаруживаем, что сотрудники практически умоляют услышать, что у вас на уме», — говорит Хаузер.Если вы не скажете им, может быть информация, полезная для завершения проекта, которой никто не поделился. Сотрудники всегда могут воспользоваться вашим советом или предложить лучший подход, но если у вас есть мысли, не скрывайте их, — предлагает Хаузер.

После того, как вы составили задание, попросите человека, выполняющего задание, подвести итоги проекта, если оно достаточно простое. Если это более крупный проект, попросите короткое электронное письмо, в котором резюмируются ключевые моменты, с которыми вы согласились.«Вы неизбежно поймете, что забыли поделиться тем, что вам следовало бы иметь. И через неделю будет полезно иметь что-то на бумаге, что напоминает вам и им о разговоре, чтобы вы могли проверить это», — добавляет Хаузер.

Связанное содержимое

Дилемма делегирования
Интервью с Джерри Хаузером о том, как лидеры некоммерческих организаций могут научиться отпускать и делегировать больше

Как изменить мир
Книга Джерри Хаузера и Элисон Грин о том, как превратить миссии и стратегии в реальное воздействие

Шаг 2. Не делегируйте полномочия и исчезайте

«Классическая ошибка многих руководителей некоммерческих организаций состоит в том, что они устанавливают ожидания и передают что-то, а затем предполагают, что это просто произойдет», — говорит Хаузер.Чтобы быть уверенным, что все идет по плану, не зависая, найдите способ «запачкать руки и увидеть часть работы, пока не стало слишком поздно», — добавляет он. Есть несколько способов сделать это в зависимости от контекста. Например, один менеджер, с которым работали Хаузер и его команда, регулярно расстраивался, когда ее сотрудники давали ей для подписи полностью письменные материалы кампании, которые не соответствовали ее ожиданиям. И ее сотрудники тоже были разочарованы, потому что они проделали значительную работу с материалами, а затем должны были переделать их в последнюю минуту.«Когда она начала просить показать наброски и тезисы для ключевых аргументов, она смогла дать рекомендации на нужном этапе процесса, избавив как своих сотрудников, так и себя от этого разочарования, и сэкономив всем время в будущем», — говорит Хаузер.

«Дело не в том, что вы все время наблюдаете через плечо человека за всем, что он делает. Это как взять кусок пирога, вам не нужно есть весь пирог, чтобы знать, какой он вкус», — добавляет он. Вы должны проверить это, чтобы быть уверенным, что человек, ответственный за проект, сможет приспособиться, пока не стало слишком поздно.

Шаг 3. Создайте возможности для обучения

Обсуждение того, как проходил проект. Способы сделать это могут варьироваться от короткого разговора до общей проверки. Вы можете спросить: что сработало? Что не сработало? А что мы хотим вспомнить в следующий раз? «Вы можете запланировать целую отдельную встречу, чтобы подвести итоги и обдумать уроки. И, честно говоря, самое сложное в этом [для руководителей некоммерческих организаций] — это не забыть, чтобы это произошло», — говорит Хаузер.

Упростите запоминание, спланировав это в начале задания.«Одно из преимуществ этого состоит в том, что вы не ждете, пока что-то пойдет не так, а затем говорите:« О, нам нужно разобрать это », что затем заставляет разбор вопросов казаться карательным», — говорит Хаузер. «Скажите в начале:« Мы собираемся подвести итоги по этому поводу. Если все пойдет хорошо, мы хотим убедиться, что мы усвоили уроки; если нет, мы хотим убедиться, что мы усвоили уроки ». Подотчетность важна «.

То, как вы выполняете все три вышеперечисленных шага, будет зависеть от последнего соображения: адаптации вашего подхода к контексту.Вы можете учитывать как человека, которому вы делегируете, так и характер задачи. Является ли человек, на которого вы возлагаете ответственность, высококвалифицированными специалистами для выполнения этого конкретного задания, или это ограниченная возможность, в которой может потребоваться более активное участие? Является ли проект одноразовым предложением или чем-то, что имеет более длительный хвост и более серьезные последствия для организации? Понимание контекста, в котором вы делегируете, должно служить вашим руководством к тому, как наилучшим образом использовать каждый из трех шагов.

.

No related posts.