Лояльности это: что это, виды и примеры

Manzana Group | Разница между удержанием и лояльностью клиентов

Лояльность клиентов – это нематериальный, но чрезвычайно ценный актив компании. Способность объективно оценивать и влиять на лояльность потребителей – важный инструмент для достижения бизнес-целей, сохранения и расширения клиентской базы. 

Молодые предприниматели часто спрашивают, а нужно ли вообще «измерять» приверженность, если можно оценивать уровень удержания аудитории. Однако это не одно и то же. 

В этой статье рассмотрим, чем отличаются показатели лояльности и удержания клиентов, а также разберем лучшие практики для моделирования и измерения уровня приверженности потребителей.

Разница между лояльностью и удержанием

Чтобы понять, нужно ли оценивать уровень лояльности потребителей, разберемся с базовыми терминами:

• Удержание – это показатель того, готов ли человек продолжать пользоваться услугами и покупать товары вашей компании.

• Лояльность – отражает предрасположенность человека к конкретному бренду, указывает на то, что потребитель выберет компанию среди всех возможных конкурентов.

В отличие от удержания, лояльность – это поведенческий настрой, который предполагает, что покупатель будет последовательно положительно реагировать на бренд, с удовольствием участвовать во всех активностях бизнеса. Понимать это различие очень важно. Клиент, который продолжает пользоваться услугами вашего бизнеса, не обязательно будет лояльным к вашему бренду.

Признаки лояльности

Потребитель всегда имеет выбор – занять пассивную позицию в отношении бренда или стать участником всех маркетинговых активностей, предлагать услуги компании друзьям, принимать участие в продвижении ПЛ. Первый путь всегда выбирает большее количество людей. Именно поэтому коэффициент удержания рассчитать относительно просто – достаточно посчитать представителей клиентской базы, которые возвращаются к вам повторно.       

Лояльность требует более сложных измерений, которые должны учитывать три возможных поведенческих фактора целевой аудитории:

• Расширение – под этим термином понимают расширение области сотрудничества между клиентом и компанией. Проявляется этот фактор увеличением объема покупок, числа взаимодействий, приобретаемых позиций из ассортимента.

• Влияние – этот фактор отражает степень воздействия, которое бренд оказывает на потребителя. Влияние проявляется, например, откликом аудитории на рекламу, готовностью подписаться на обновления в социальных сетях, стремлением участвовать в акциях.  

• Адвокатура – это степень, с которой человек готов активно продвигать компанию, например делать онлайн-обзоры, оказывать поддержку позиции бренда по какому-либо вопросу, принимать участие в тематических исследованиях и мероприятиях, давать рекомендации друзьям и знакомым.  

Если потребитель осознанно расширяет область своего взаимодействия с брендом, готов рекомендовать его знакомым и при этом компания имеет на него влияние, клиента можно считать лояльным.

Чем поможет программа лояльности?

Сегодня ПЛ – это не только инструмент для повышения приверженности аудитории, но и аналитическая платформа, позволяющая безошибочно определить лояльных бренду клиентов. Такие потребители готовы накапливать баллы, использовать их для оплаты покупок, участвовать в акциях, посещать тематические мероприятия. Если бизнес знает в лицо «адвокатов» своего бренда, ему будет гораздо проще определить аватар такого покупателя. Это знание становится ключом к поиску и привлечению новых лояльных клиентов.

Изучив статистику современных мобильных ПЛ, можно легко отличить коэффициент удержания от показателей лояльности клиентской базы. Различая удержание и лояльность, вы можете получить более глубокое представление о клиентском опыте, характере взаимодействия с аудиторией, восприятии и отношении ценных покупателей.

ПЛ компании «Маназана Групп» имеют чувствительную информативную статистику, которая отражает эффективность каждой маркетинговой активности бизнеса.   

Лояльность — что это за понятие

Лояльность – доверие потребителей к определенному бренду, которое мотивирует их из раза в раз пользоваться продуктами и услугами этого бренда. Лояльность может рассматриваться как основа для стабильных продаж, показатель успешности компании и фундамент для ее развития. Лояльные потребители в ряде случаев предпочтут продукт «своей» компании даже в том случае, если он превосходит аналоги по стоимости или его значительно труднее приобрести. Своеобразным апогеем лояльности может являться слепая преданность бренду с полным отрицанием альтернатив.

В основе лояльности лежит позитивный опыт, который потребитель получает при покупке какого-то продукта или получении услуги. Так, разовая покупка определенного товара вкупе с положительным впечатлением, которое он оставил у потребителя, может заставить его вновь приобрести аналогичный товар, если такая необходимость возникнет в дальнейшем. Если и следующий опыт также будет удачным, потребитель уже начинает становиться лояльным: он будет советовать продукцию бренда своим знакомым, становясь добровольным «рекламным агентом» компании. Также велика вероятность того, что при выходе новых продуктов бренда на рынок позитивное отношение потребителя перенесется и на них тоже.

Одним из инструментов завоевания благосклонности потребителей являются программы лояльности. Они позволяют постоянным клиентам получать бонусы, скидки, баллы, которые в дальнейшем можно обменять на специальные подарки или услуги, и т. п. Однако в условиях современного рынка, многие сегменты которого перенасыщены предложением, одних программ лояльности недостаточно. Важно также позиционирование бренда, а также качество его продуктов и сервиса. Настоящую лояльность нельзя обеспечить только скидками – в этом случае покупатели мгновенно уйдут к конкурентам, если он предложит скидку еще больше. Об истинной лояльности можно говорить в том случае, если сам бренд ассоциируется у людей с определенной ценностью. В то же время лояльность необходимо подогревать – в том числе путем сбора обратной связи от постоянных клиентов и учета их пожеланий относительно работы компании.

Лояльность определяет стоимость бренда, которая зависит именно от числа положительно настроенных потребителей. От лояльности также зависит и то, насколько трудно будет выйти на тот же рынок конкурентам, которым придется завоевывать аудиторию, уже сделавшую для себя выбор в пользу другого бренда. Число лояльно настроенных покупателей определяет и финансовую устойчивость компании. Даже если цена продукта возрастет, лояльные клиенты предпочтут переплатить, но выбрать уже зарекомендовавший себя товар или услугу, чем рисковать, связываясь с новой для себя компанией.  

ЛУКОЙЛ — Правила участия в Программе лояльности «Заправься выгодой»

Программа лояльности «Заправься выгодой» — это:

• Экономия на топливе. Заправляйтесь выгодно более чем на 2 250 АЗС «ЛУКОЙЛ» по всей России.

• Удобная оплата баллами. Накапливайте баллы и обменивайте их на высококачественное топливо и другие товары на АЗС «ЛУКОЙЛ».

• Специальные акции. Участвуйте и получите возможность стать обладателем ценных призов и дополнительных баллов.

• Информационная круглосуточная поддержка участников. В Вашем распоряжении: Личный кабинет, мобильное приложение «АЗС ЛУКОЙЛ» и Горячая линия: 8 (800) 1000 911.

Карта Программы лояльности «Заправься выгодой» — это Ваш пропуск в сообщество привилегированных автомобилистов, которые заботятся о своем автомобиле и любят открывать для себя новые возможности.

Правила участия в Программе лояльности «Заправься выгодой»

Программа лояльности «Заправься выгодой» внедряется на всех АЗС организаций Группы «ЛУКОЙЛ» на территории Российской Федерации. Программа определяет единые принципы работы с физическими лицами при розничной реализации товаров и услуг на АЗС организаций Группы «ЛУКОЙЛ». 

Данная версия Правил вступила в силу с 01.10.2019.

Как получить карту

Карту Клуба можно бесплатно получить на АЗС «ЛУКОЙЛ» и в офисах продаж.

Баллы можно накапливать сразу после оформления карты,  уже с первой заправки — просто предъявите карту. Один участник может иметь только одну карту Клуба.

Как зарегистрировать карту

Чтобы зарегистрировать карту, введите все необходимые данные в электронную форму или передайте заполненную анкету оператору на АЗС.

Как использовать баллы

Чтобы накапливать баллы, просто предъявляйте карту Программы лояльности «Заправься выгодой» при каждой покупке на АЗС «ЛУКОЙЛ». Баллы начисляются за каждый рубль, а списываются за каждую копейку. Чем чаще и больше Вы заправляетесь, тем больше баллов на Вашей карте. За каждые 100 баллов Вы получите 1 рубль скидки. Принимайте участие в акциях и получайте специальные условия покупок и дополнительные баллы.

Воспользоваться баллами можно сразу после регистрации карты. Для этого предъявите ее на АЗС и попросите списать баллы в счет оплаты. Баллами можно оплатить всю покупку, внеся в кассу только 1 рубль.

Актуальное состояние счета накопленных баллов можно посмотреть в Личном кабинете, мобильном приложении «АЗС ЛУКОЙЛ» или на АЗС — при совершении покупки или запросив чек у оператора АЗС.

Пароль для входа в Личный кабинет Вы получите по электронной почте, указанной в анкете клиента.

КАКИЕ БЫВАЮТ КАРТЫ

Вас может также заинтересовать

Система лояльности гостей — что это?

«Системы лояльности клиентов» зачастую отождествляются с дисконтными или клубными системами. Многие причисляют к системам лояльности гостей такие приемы как специальные подарки – «комплименты» от заведения. Некоторые причисляют к системе лояльности – особое внимание и особое отношение к гостям – завсегдатаям, повышенное внимание к которым будет всегда гарантированно вознаграждено хорошими чаевыми.

Обеспечение и поддержка лояльности гостей – сложный и многогранный процесс. Суть этого процесса – создание постоянно совершенствуемой и улучшаемой системы качества работы заведения, качества во всем: в обслуживании, в приготовлении пищи, в работе с гостями.

«Гостеприимство» — ключевое слово в построении и поддержании лояльности гостей. Как мы уже упоминали, что прекрасное, безупречное обслуживание гостя всегда нивелирует не самое удачное исполнение блюда шеф-поваром, а утонченный вкус кулинарного шедевра почти всегда сгладит невнимание официанта.

Поддержание лояльности – совокупность мер и действий по поддержанию стандартов качества работы предприятия – начиная от качества закупаемых продуктов, заканчивая качеством униформы сотрудников.

Приведем некоторые конкретные советы по поддержанию лояльности гостей, которые не требует сколь либо серьезных финансовых вложений от предприятия:

1. Проведите тренинг для хостес по приему входящих звонков. Введи в обращение набор из 10-20 фраз типа: «Мы очень благодарны вам за внимание к нашему заведению», «вы всегда желанный гость у нас», «для нас будет честью принять вас сегодня».

2. Создавайте базу данных ваших гостей. Предложите карточку с 5% скидкой в обмен на визитку гостя. В случае отсутствии визитки ненавязчиво спросите его имя и фамилию. Внесите гостя в базу данных (пусть даже в таблице эксель). Во время следующего звонка гостя, менеджер интересуется на чью фамилию зарезервировать столик. Услышав ответ: «на Антонова», менеджер быстро набирает в строке поиска фамилию гостя. Увидев на мониторе компьютера все данные о клиенте, менеджер может завершить резервирование фразой «Большое спасибо, Андрей Федорович, мы рады что вы снова посетите нас спустя 2 недели».

3. Проведите конкурс среди официантов на запоминание имен гостей. Проведите тренинг для официантов. Объясните им важность идентификации гостя по имени, важность запоминания того, что гости заказывают. Ситуация: молодой человек приходит с девушкой и садится за столик. Официант вопрошает: «Простите, Игорь, Вам латте, как обычно?». Лояльность упомянутого Игоря вырастет на глазах официанта. Поощряйте обслуживание официантами одних и тех же гостей из раза в раз. Даже если столик заказан не в выделенной для обслуживания официанту зоне. Разрешайте официантам договариваться обсуживать «чужую территорию» в случае если туда посадили их постоянного гостя. В другой раз этот официант даст возможность обслужить завсегдатая своего коллеги на «своей территории».

4. Идентифицируйте гостей при входе. Ответ гостя на вопрос «А вы у нас первый раз?» даст официанту понимание алгоритма работы. Каждому «новому» гостю можно предложить комплимент от заведения в конце вечера, а лучше – в начале. В конце ужина, если обслуживание прошло нормально, можно спросить гостя «А вы к нам еще зайдете?». Психология человека устроена так, что данный вопрос он подсознательно воспримет как команду, как утверждение: «Вы к нам еще зайдете».

5. Научите официантов задавать take-care questions («заботливые вопросы»). 5 классических фраз типа:

«Вам не дует от кондиционера, может быть убавить мощность?»

«Свет не очень яркий?»

«Стало прохладно, может быть вам предложить плед?»

«Вот стульчик для Вашей сумочки, позвольте я поухаживаю?»

«Здравствуйте, прекрасный вечер, не правда ли?»

Все эти фразы создадут у гостя ощущение исключительного к себе отношения.

6. Позаботьтесь чтобы в уборных были вещи, которые могут приятно удивить гостей. Они не сильно обременят бюджет заведения.

-повесьте возле раковины красивую щетку для одежды;

-разместите на полочке влажную губку для обуви;

-разместите в уборной небольшую пепельницу в стене

-положите на полочке возле раковины несколько полотняных махровых полотенчиков

-установите шарнирное увеличительное зеркало в женской уборной возле основного зеркала

Помните! В уборную люди ходят не только для отправления естественных нужд. В 50% случаев гости (особенно женщины) посещают уборную для того чтобы поправить свой гардероб и внешний вид.

7. Поставьте кнопки вызова на столы. Этот шаг – простейший и эффективнейший способ завоевать дополнительный кредит лояльности. Гостя никогда не будет интересовать причина, почему официанта нет рядом. Если спустя минуту, после появления необходимости в официанте гость его не увидит, в этот момент в его сознании появится желание встать и позвать официанта. Если подобная мысль посетит рассудок вашего гостя – больше в ваше заведение он никогда не вернется. Зачем экспериментировать? Купите кнопки.

8. Подавайте влажные горячие полотенца перед едой. Это просто стандарт

9. Оказывайте гостям нестандартные услуги. Если в Вашем баре нет сигарет, которые курит гость — отправьте официанта за сигаретами в ближайший магазин. После предоставления именно нужной пачки, официант должен подчеркнуть еще раз, что в заведении не продаются такие сигареты, но ради гостя был отправлен посыльный в магазин. Не стоит практиковать подобные вещи с алкоголем и продуктами питания/ингредиентами в блюдах.

10. При приеме заказа официант должен отводить максимальное (в рамках приличия) количество времени на данную процедуру. Если официанта просят порекомендовать то или иное блюдо, рассказ о кушанье должен вызвать постепенное слюноотделение у гостя. Официант должен в подробностях рассказать о всех этапах приготовления блюда, о высочайшем качестве используемых продуктов, об оттенках вкуса и сочетания вкусов данного блюда. Подробное перечисление сортов предлагаемого чая (бархатный ерл, с бергамотом, с диким лимоном, с кинамоном, с мятой и т.д.) позволит гостю ощутить, что он сделал именно тот уникальный индивидуальный выбор, который хотел. Процесс выбора блюд должен сопровождаться комментариями официанта. Последний должен вызывать гостя на разговор. Тогда гость почувствует что этот вечер особенный и он не зря пришел именно в это заведение.

Лояльность гостей – это паутинка, которую вьет весь коллектив заведения не днями, а месяцами и годами. Многие рестораны поздравляют своих гостей с днем рождения, преподносят подарки от заведения, присылают по почте поздравления с праздниками, по SMS – новые предложения меню, словом – стараются максимально ублажить клиента. И в этом нет ничего зазорного и унизительного. Не стоит забывать, что мы работаем а сфере сервиса и услуг и пословица «Служить бы рад, прислуживаться тошно..» справедлива к нашему брату с точностью до наоборот. 

Программа лояльности // Бизнес-словарь

Программа лояльности — это совокупность маркетинговых мероприятий, целью которых является мотивация клиентов к совершению повторных покупок, продажа им сопутствующих товаров и услуг, популяризация идей бренда и т.д.

История

Считается, что первые программы лояльности появились в начале ХХ века. Так, еще в 1914 году ряд торговых точек в США выдал особые карточки богатым покупателям; в 1928 году фирма Farrington Manufacturing из Бостона решила выдавать наиболее перспективным клиентам металлические пластины.

О первых полноценных программах лояльности можно говорить начиная с 1970-х гг. Тогда авиакомпания American Airlines предоставила клиентам возможность копить мили и обменивать их на билеты. В течение десятилетия опыт реализации программ лояльности перенял гостиничный бизнес, в числе первых была сеть Marriott’s. В 1990-х гг. программы лояльности начали внедрять компании розничной торговли. Одним из пионеров стала сеть супермаркетов Tesco в Британии: она запустила программу лояльности для своих клиентов в 1994 году.

Задачи

Программы лояльности призваны:

• повысить и поддерживать интерес к продукту;
• стимулировать клиента купить товар повторно/покупать регулярно/ в большем количестве;
• побудить покупателя приобрести сопутствующие товары и услуги;
• повысить лояльность к бренду в целом;
• сформировать сообщество вокруг бренда;
• персонифицировать покупателя, изучить его пристрастия.

Черты эффективной программы лояльности

Для выполнения указанных выше задач программа лояльности должна предоставлять покупателю не только экономические выгоды, но и вызывать моральное удовлетворение в связи с чувством сопричастности бренду. Для этого еще на этапе разработки необходимо продумать:

• возможности дифференциации от других программ лояльности;
• способы повышения значимости бренда для клиента;
• созвучный бренду лайфстайл, способы его демонстрации и популяризации;
• меры по повышению качества обслуживания клиентов.

Виды программ лояльности

• Начисление бонусов за каждую покупку. Как правило, этот вид программ лояльности наиболее эффективен в сфере товаров повседневного спроса — в продуктовых магазинах, магазинах косметики и бытовой химии, на автозаправках и т.п. Механика следующая: чем больше покупает клиент, тем больше бонусов ему начисляется. Бонусы впоследствии можно обменять на скидку или товар.
• Многоуровневая программа лояльности. Распространена в сферах, где клиенты совершают покупки не так часто (раз в 3-6 месяцев), но выше средний чек, например, авиакомпании, сети премиальной косметики, дорогой одежды и т.п. Чем больше покупает клиент, тем «выше» его уровень: например, ему могут выдавать обычную, а затем «серебряную», «золотую», «платиновую» и т.д. карты лояльности.
• Бесплатные товары по акции. Этот вид программ лояльности также популярен в сфере товаров повседневного спроса. Пример — кофейни, в которых клиент может получить каждый 5-й кофе бесплатно, или автозаправки, где при достижении определенного суммарного чека клиент получает бесплатно 20 литров бензина.
• Партнерская программа лояльности. Становясь клиентом одной компании, клиент получает бонусы от компаний-партнеров. Например, совершая покупку в книжном магазине, получает 30 минут бесплатного массажа от партнерского салона.
• Плата за VIP-обслуживание. Этот вид программ лояльности целесообразно вводить бизнесу, делающему упор на качество обслуживания клиентов. Также популярен в В2В. Клиент платит за обслуживание, но получает, например, более выгодные условия доставки, возможность заказа на любую сумму (без минимального порога) и т.п.
• Некоммерческая программа лояльности. Целесообразно вводить компаниям, которые предоставляют уникальную продукцию, продвигают собственную идеологию, готовы изучать клиента. Смысл программы состоит в создании устойчивого позитивного образа в сознании клиента. Лояльность формируется вокруг чувства сопричастности не только бренду, но и идее, которую тот транслирует.

Программы лояльности: теория и практика

Главная задача любого бизнеса – привлечь новых клиентов, но и не забывать “старых”. Ведь гораздо выгоднее удержать существующего и сделать его адвокатом бренда.

Один из способов удержания – это система лояльности клиентов. Если у вас еще отсутствует эффективная программа лояльности, мы рекомендуем разработать и запустить её в кратчайшие сроки.

Читайте статью и узнаете, какие программы лояльности существуют, их преимущества и лучшие примеры от известных брендов.

Что такое программа лояльности?

Программа лояльности – это комплекс действий, цель которых удержать клиентов и поощрять их совершать покупки в будущем.

Задачи, которые ставят перед собой бренды, когда организуют систему лояльности для клиентов:

• Привлечь новых покупателей.

• Наладить долгосрочные взаимоотношения с нынешними клиентами.

• Повысить частоту продаж.

• Увеличить средний чек.

• Сократить уровень оттока покупателей.

• Сместить приоритет покупок ЦА на более дорогие предложения компании.

Но действительно ли это работает? Давайте разберемся!

«За» и «Против»: программы лояльности в вашем бизнесе

Система лояльности – явление частое. Почти каждая сфера бизнеса имеет свою систему: от уличного кафе до крупного банка. Каждый старается сделать опыт клиента приятным.

И программы лояльности действительно крайне необходимы, ведь значительно дешевле и проще стимулировать продажи существующим клиентам, нежели вкладывать средства и время на привлечение новых. Ведь стоимость привлечения нового клиента в 5-7 раз выше.

Весомым плюсом программ лояльности является необходимость заполнения специальных анкет, в которых клиент указывает свое имя, контактный телефон, адрес, email. Данную информацию в дальнейшем можно использовать в рекламных и маркетинговых целях. Учитывая это, наиболее популярными каналами связи с клиентами является отправка персонализированных email и СМС рассылок.

Программа лояльности – это плюс как для клиента, так и для покупателя. Вы получаете верного поклонника бренда, а пользователь приятные плюшки от любимой компании.

Давайте разберемся в типах программ и выберем ту, которая подойдет вашему бизнесу.

Виды программ лояльности

• Дисконтные карты. За покупку на определенную сумму клиент получает карту с фиксированной скидкой. Это может быть 5%, 10% и т. д. Иногда этот процент растет, в зависимости от общей суммы за все покупки.

  Дисконтная программа лояльности: пример от компании, занимающейся натяжными потолками, Potolok Market

• Накопительные карты. Этот вид программ лояльности становится все более и более популярным. За каждый приобретенный товар человеку начисляется определенное количество бонусов, которые он потом может превратить в скидку на следующую покупку. Карты часто заменяют приложением для смартфона.

  Бонусная программа лояльности в виде накопительной карты от магазина товаров для дома Mebelion

  Накопительная программа лояльности для клиентов LuckyCoffee в виде приложения на смартфон

• Бонусные товары. Это очень распространенный вариант программы лояльности для магазинов. Каждый видел в супермаркете акции по типу 1+1=3.

  Акция 2=3 в Gloria Jeans

• Кэшбэк. Возврат определенного процента от суммы покупки на карту клиента. Часто применяется банками.

  Бонусная программа Сбербанка “Спасибо” по типу кэшбэк

Ну вот мы и разобрали основные виды программ лояльности. Хотите больше примеров? Тогда читайте дальше!

Программы лояльности: примеры

1. Программа лояльности Тинькофф, известного российского банка, в виде кэшбэка в разном размере от различных категорий покупок
    
   
    
2. Производитель товаров для младенцев Хаггис: программа лояльности с накопительными бонусами, которые можно превратить в скидки или обменять на подарки:
    
   
    
3. Программа лояльности по типу 1+1=3 от ITVDN , каталога видео курсов:
    
   

Уже решили, какие виды программ лояльности вам подходят и собираетесь внедрить их? Дальше поговорим о том, как определить, приносят ли действия нужный результат.

Программы лояльности: рост продаж или пустая трата бюджета? Проверяем результативность

Для того чтобы проверить, эффективны ли программы лояльности существует несколько метрик. Мы советуем использовать их в комплексе, чтобы видит полную картину.

1. Пилотная программа – один из лучших способов составить прогноз результатов мероприятия до его запуска. Подход наиболее эффективен для B2C компаний с географической структурой (например, сеть магазинов по 2-3м регионам). В качестве контрольных групп тут выступают магазины. К примеру, можно начать пробную программу в 2х из 4х магазинов, и по определенным критериям оценить результаты.

 

2. «До» и «После». Наиболее простой способ измерить результат – регулярно следить за основными показателями программы. Наиболее важные критерии здесь: частота покупок, уровень оттока клиентов и динамика изменения среднего чека.
    
   

 

3. Технология «Look-alike» состоит в том, что вам необходимо обратиться к пользователям, поведение которых аналогично поведению постоянных клиентов компании. В нашем случае – это сравнение прибыли от людей, которые являлись вашими постоянными клиентами задолго до оглашения некой акции, а также от тех, кто до момента проведения мероприятия не пользовался услугами вашей компании. Важным фактором в оценке этого показателя будет подбор участников, которые относятся к аналогичному сегменту социально-демографических и поведенческих факторов.

 

4. Измерение лояльности клиентов — Net Promoter Score. Индекс показывает вероятность повторной покупки товара/услуги одним и тем же человеком, а также посоветует ли он вашу продукцию своим родным, друзьям. На практике человеку задают вопрос «По шкале от 0 до 10 оцените вероятность того, что Вы порекомендуете нашу продукцию своим родным/знакомым?».

Ответы группируются следующим образом:

• 0 — 6 = «Критики»

• 7 — 8 = «Нейтралы»

• 9 — 10 = «Промоутеры»

Формула NPS проста: % промоутеров — % критиков = NPS.

Единственный минус – в этих результатах вы не найдете причины лояльности/нелояльности клиентов. Этот метод, как и другие, необходимо использовать в комплексе с другими методами.

Проверьте также эффективность email маркетинга: читайте 16 главных показателей в статье.

На собственном опыте

Что касается нашей компании, то у нас существует собственная система лояльности. Так, например, каждый клиент, который приобрел хотя бы одну программу из пакета ePochta получает 20% скидку на приобретение следующей программы, а также 30% скидки на покупку дополнительной лицензии по приобретенному ранее программному продукту. Эти скидки очень популярны и часто используются нашими клиентами, ведь их размер достаточно существенен. Также для наших существующих клиентов мы предлагаем 40% скидку на бесплатное обновление программы в течение года, если срок бесплатных обновлений уже закончился. И, несомненно, мы постоянно проводим акции. Так, в честь Хэллоуина ePochta запускает акцию. Поучаствуйте в игре и получите промокод на скидку до 50% на софт для маркетинга!

В заключение

При правильном подходе продуманная программа лояльности всегда окупается. Главное — определить стимулы, что движут людьми при покупке, и предложить вариант, который их может привлечь.

А как у вашей компании обстоят дела с программами лояльности? Насколько они эффективны? Какие используете каналы связи с клиентами? Какие стимулы предлагаете? Делитесь в комментариях.

Программы лояльности: плюсы, минусы, варианты

Мы подробно рассказали только об основных видах. Вы сможете выбрать базовую модель, а затем модифицировать её под вашу специфику и тренды маркетинга. 

Перед запуском программы сверьтесь с чек-листом, чтобы избежать распространённых ошибок. 

Чек-лист перед запуском программы лояльности

1) Вы рассчитали финансовую модель. Если предлагать клиентам скидку 50% на всё, они будут ходить только к вам. Но будет ли это выгодно для бизнеса? Чтобы не работать в убыток, нужно соблюсти баланс между привлекательным вознаграждением и адекватными расходами. 

2) Вы продумали техническую сторону. Если у вас немного клиентов (до 100) все расчёты по начислениям и списаниям бонусов можно уместить в Excel или Google Sheets. Если клиентов больше, потребуется специальное программное обеспечение. 

В этом случае вы можете воспользоваться готовыми платными решениями: Mindbox, 1C-Рарус и другими. Среди них есть сервисы, которые представляют собой масштабные CRM- и POS-системы с функционалом для внедрения программ лояльности. Есть универсальные сервисы запуска программ лояльности, готовые к интеграции с вашей CRM. 

Эти сервисы помогают не только запустить дисконтную, бонусную или многоуровневую программу, но и автоматизировать процесс: сегментировать базу, уведомлять клиентов о скидках через email, SMS и т.п. 

3) Условия программы понятны покупателям. Распишите правила максимально прозрачно и разместите их там, где клиенты их точно увидят: на отдельной странице, в приложении или в оферте (приглашение к заключению договора). 

4) В программе легко зарегистрироваться. Если нет, часть аудитории отсеется на начальном этапе, какой бы ни была выгода. 

5) Пользоваться программой удобно. Если у вас нет приложения, личных кабинетов на сайте или интеграции в сервис «Кошелёк», клиентам будет сложнее ориентироваться в условиях и понимать свою выгоду. 

6) Вы сможете отслеживать эффективность программы. Подготовьте метрики для дальнейших опросов (удовлетворённость компанией, уровень вовлечённости) и спрогнозируйте конкретные результаты, которых вы хотите достичь (увеличение общей прибыли, среднего чека, коэффициент удержания). Так вы сможете анализировать и своевременно корректировать программу. 

А пока вы обдумываете и запускаете свою программу лояльности, поучаствуйте в нашей — мы приготовили скидки на услуги, чтобы вы смогли сэкономить больше. 

Чёрная пятница в RU-CENTER: скидка 50% 

Чёрная пятница — главная распродажа года, которая проводится 27 ноября. По данным Black Friday Global, в 2020-м её ждут 55% покупателей. Это отличная возможность привлечь новых клиентов и предложить постоянным покупателям дополнительную выгоду — например, ранний доступ к распродаже. 

Чёрная пятница в RU-CENTER продлится 3 дня! 27, 28 и 29 ноября вы сможете заказать любые новые услуги со скидкой 50%.

Чтобы применить скидку, введите промокод* FRIDAY50 на этапе подтверждения заказа.

цитат о лояльности — Цитаты о лояльности

Некоторые ссылки в этом посте могут быть партнерскими. Если вы совершаете покупку по этим ссылкам, мы получаем комиссию без каких-либо дополнительных затрат для вас. Пожалуйста, ознакомьтесь с нашим раскрытием для получения дополнительной информации.

Достоинства верности часто обсуждаются — любой, кто когда-либо пострадал от кого-то, кого они считали верным другом, может подтвердить, что верность — это обоюдоострый меч. Но никто, кто когда-либо нуждался в настоящем друге, не может отрицать, что это один из самых ценных подарков в мире.Но как бы он ни был ценен, он также может быть чрезвычайно редким.

Возможно, одна из причин того, что это качество так редко встречается в наши дни, заключается в том, что верность так легко потерять. Сколько раз вы отдавали свою преданность человеку или делу только для того, чтобы понять, что ваше доверие было предано, а ваша вера сломана? Но без лояльности семьи разрушаются, а дружба пуста.

Эти цитаты о лояльности исходят от авторов, политиков, бизнесменов и других лиц, которые долго и серьезно размышляли о достоинствах и последствиях лояльности.Эти цитаты о лояльности охватывают лояльность между супругами и друзьями, а также обязательства, взятые на себя в вооруженных силах, компаниях и странах.

Здесь вы найдете цитаты, которые вдохновят вас искать и создавать лучшее в ваших собственных отношениях, вести за собой других с щедростью и изяществом и предоставлять лучшее обслуживание тем, кто этого заслуживает.

Цитаты о лояльности

«Неверующий прощается с темнотой дороги». — Дж. Р. Р. Толкин,

«Я принадлежу к людям, которых люблю, а они принадлежат мне — они, а также любовь и преданность, которые я им даю, формируют мою идентичность в гораздо большей степени, чем любое слово или группа людей.»- Вероника Рот

«Верность стране всегда. Верность правительству, когда оно того заслуживает ». — Марк Твен

«Любовь — это дружба, которая загорелась. Это спокойное понимание, взаимное доверие, взаимопонимание и прощение. Это верность в хорошие и плохие времена. Он довольствуется меньшим, чем совершенство, и делает поправку на человеческие слабости ». — Энн Ландерс,

«Основными принципами считайте верность и искренность». — Конфуций

«Сила семьи, как и сила армии, в ее преданности друг другу.»- Марио Пузо

«Мужчина не апельсин. Нельзя есть фрукт и выбросить кожуру ». — Артур Миллер

«Я ищу в людях эти качества и характеристики. Честность — номер один, уважение, а третье — верность ». — Саммер Альтис

«Лучше иметь на своей стороне одну женщину, чем десять мужчин». — Роберт Джордан

«Я возьму пятьдесят процентов эффективности, чтобы получить стопроцентную лояльность». — Сэмюэл Голдвин

«В крайнем случае, унция верности стоит фунта ума.»- Эльберт Хаббард

«« Я не люблю отказываться от людей, когда им нужен кто-то, кто бы не отказывался от них ». — Кэррол Брайант

«Где бушует битва, там верность солдата доказывается» — Мартин Лютер

«Все люди верны, но их объекты верности в лучшем случае приблизительны». — Джон Барт

«Непросто проявить лояльность к незнакомому человеку, особенно когда этот человек предпочитает ничего не раскрывать о себе.»- Меган Уэйлер Тернер

«У меня есть преданность, которая пронизывает мой кровоток, когда я запираюсь в ком-то или в чем-то, вы не можете увести меня от этого, потому что я делаю это полностью. Это дружба, это сделка, это обязательство. Не давайте мне бумагу — я могу попросить того же юриста, который ее составил, и сломать ее. Но если вы пожмете мне руку, это на всю жизнь … »- Джерри Льюис

«Человек рождается с чувством зависти и ненависти. Если он уступит им дорогу, они приведут его к насилию и преступлению, и всякое чувство лояльности и доброй воли будет оставлено.»- Сюнь Цзы

«Если ты не умрешь за нас, ты не можешь просить нас умереть за тебя». — Жаклин Кэри

«Друзья могут приходить и уходить, но враги накапливаются». — Томас Хадсон Джонс

«Читая мои давние истории, я надеюсь, вы вспомните, что вещи, которые действительно стоят и приносят вам счастье, сейчас такие же, как и тогда. Мужество и доброта, верность, правда и готовность помочь всегда одинаковы и всегда необходимы ». — Лаура Инглес Уайлдер,

«Если вы не можете оценить обязательства, взятые на себя кем-то другим, ваши собственные обязательства также теряют свою ценность.»- Рам Мохан

«Первый шаг в эволюции этики — чувство солидарности с другими людьми». — Альберт Швейцер

«Мой дорогой мальчик, люди, любящие только раз в жизни, на самом деле мелкие люди. То, что они называют своей верностью и верностью, я называю либо летаргией обычаев, либо отсутствием воображения. Верность для эмоциональной жизни — это то же самое, что последовательность для жизни интеллекта — просто признание неудач ». — Оскар Уайльд

«Его получает тот, кто заслуживает моей верности.»- Джойс Мейнард

«В отличие от детской верности убеждениям, верность другу — это добродетель, возможно, единственная добродетель, последняя из оставшихся». — Милан Кундера

«Верность несправедливому делу — извращение чести». — Брайан Герберт и Кевин Дж. Андерсон

«Верность мертва, — заявляют эксперты, и статистика, кажется, подтверждает их. В среднем корпорации США теперь теряют половину своих клиентов за пять лет, половину своих сотрудников за четыре года и половину своих инвесторов менее чем за один год.Похоже, нас ждет будущее, в котором единственными деловыми отношениями будут оппортунистические транзакции между виртуальными незнакомцами ». — Фредерик Р. Райхельд

«Друг — это тот, кто входит в комнату, когда все остальные выходят». — Гэри Мур

«Вместе мы были связаны узами, которые не нарушила бы даже смерть». — Ди Реми

«Верность и дружба, которые для меня одинаковы, создали все богатство, о котором я когда-либо думал». — Эрни Бэнкс

«Верность невозможно спроектировать.Его нельзя производить на конвейере. На самом деле, его вообще нельзя изготовить, потому что его источником является человеческое сердце — центр самоуважения и человеческого достоинства. Это сила, которая возникает только тогда, когда для нее подходят условия, и эта сила очень чувствительна к предательству ». — Морис Фрэнкс

«Иногда просто иметь это стоило всех недостатков брака: одного друга в безразличном мире». — Эрика Джонг

«Я думаю, что хороший друг для меня — это все о доверии и преданности.Никогда не захочется сомневаться, сможешь ли ты что-то рассказать своему другу ». — Лорен Конрад

«Я очень ценю лояльность. Если кто-то предаст меня, я могу простить его рационально, но эмоционально я обнаружил, что это невозможно ». — Ричард Э. Грант

«Верность, купленная за деньги, деньги могут погубить». — Сенека

«Вы не заработаете лояльность за один день. Вы зарабатываете лояльность изо дня в день ». — Джеффри Гитомер

«В моем первом языке, истинном языке души, на котором говорят только на нашей планете происхождения, не было слова для обозначения предательства или предателя.Или даже лояльность — потому что без противоположного это понятие не имело бы значения », — Стефани Майер,

«Настоящая дружба — это такая дружба, в которой все можно сказать и ничего не будет осуждено». — Неизвестный

«Дружба с самим собой очень важна, потому что без нее нельзя дружить ни с кем». — Элеонора Рузвельт

«Никогда не дружите с угнетенными, если вы не готовы сразиться с угнетателем». — Огден Нэш

«… нас всех вместе держат не вещи и не близость, и даже не кровь.Что делает семью — это любовь и преданность ». — Женевьева Дьюи

«О характере человека легко судить по тому, как он обращается с теми, кто ничего не может для него сделать». — Гете

«Лояльность публично приводит к увеличению частного дохода». — Энди Стэнли

«Верные товарищи — непревзойденная грация, останавливающая страх до того, как он онемеет кровью, надежное противоядие от ползучего отчаяния» — Дин Кунц

«Самый высокий договор, который мы можем заключить с нашим товарищем, — это:« Да будет правда между нами двумя во веки веков ».»- Ральф Уолдо Эмерсон

«Луковица, которую поделили с другом, по вкусу напоминает жареную баранину». — Египетская пословица

«Последним испытанием для лидера является то, что он оставляет позади себя в других мужчинах убежденность и волю к продолжению». — Вальтер Липпманн

«Никогда не считайте выгодным для себя то, что заставит вас нарушить слово или потерять чувство собственного достоинства». — Марк Аврелий

«Новые друзья — серебро, а старые — золото». — Неизвестный

Мы надеемся, что эти цитаты о лояльности вас вдохновили.В следующий раз, когда вам придется сделать трудный выбор или оценить отношения, в которых вы состоите, запоминание некоторых из этих мудрых слов может помочь вам увидеть и выбрать лучшее.

Верность (Стэнфордская философская энциклопедия)

1. Введение

1.1 Фон

До недавнего времени лояльность не привлекала особого внимания в западных странах. философское письмо. Большая часть подробного взаимодействия с лояльностью пришли от творческих писателей (Эсхил, Голсуорси, Конрад), бизнес маркетологи (Гоман; Якоби и Честнат), психологи (Зданюк и Левин), психиатры (Böszörményi-Nagy), социологи (Коннор), религия ученые (Сакенфельд; Шпигель), политэкономы (Хиршман), и — в первую очередь — политических теоретиков, которые особый интерес к национализму, патриотизму и клятвам верности (Гродзиньш, Шаар, Гецков).Из-за его ориентации на семейные отношения, конфуцианская мысль давно интересовалась верностью (Голдин). Великим западным философским исключением был Иосия. Ройс, который под влиянием восточной философии (Foust, 2012b, 2015), создал этическую теорию, основанную на «лояльности к верность.» Ройс вызывает устойчивый, но специализированный интерес (см., особенно, Foust, 2012a, 2011). Однако с 1980-х годов некоторые начали возникать независимые философские дискуссии (Барон, Флетчер, Олденквист, Макинтайр, Нуен, Келлер, Джоллимор, Фельтен, Кляйниг) не только в целом и в контексте политической теории, но также в области профессиональной этики (Маккристал, Троттер, Хайдин, Харт и Томпсон, Шраг, Коулман), разоблачение (Мартин, Варелиус), дружба (Беннет) и добродетель теория (Эвин).

1.2 Корни

Хотя термин «верность» имеет непосредственное филологическое значение. истоки в старофранцузском, его более старые и в основном заброшенные языковые корни находятся в латинском lex. Тем не менее, габариты явление, которое мы теперь признаем верностью, так же древнее, как человеческое ассоциации, хотя часто проявляются в ее нарушениях (нелояльность, предательство). Писатели Ветхого Завета постоянно занимались непостоянство человеческих обязательств, будь то перед Богом или перед каждым Другие.Чтобы охарактеризовать это, они, как правило, использовали язык (не) верность, хотя в настоящее время мы можем быть склонны использовать более ограниченный язык (не) верности, который имеет отношение к конкретным обязательства. В средневековом и раннем современном использовании этого термина лояльность подтверждалось прежде всего клятвой или клятвой верности или верность, присягнувшая вассалом своему господину. Это было интересное ответвление монархического феодализма утратило власть: лояльные подданные, которые были раздираемые продажностью сидящих государей сочли это необходимым — поскольку часть их усилий избежать обвинений в государственной измене — отличить их неизменная лояльность институту королевской власти со стороны их верность конкретному королю.

2. Природа верности

Рабочее определение лояльности можно охарактеризовать как практическое склонность упорствовать в собственно ценном (но не обязательно ценная) ассоциативная привязанность, если она включает потенциально дорогостоящее обязательство обезопасить или, по крайней мере, не поставить под угрозу интересы или благополучие объекта лояльности. По большей части ассоциация, которую мы ценим сама по себе, также является той, с которой мы приходим для идентификации (как мой или наш ).

2.1 Практичный нрав или только сантименты?

Природа лояльной привязанности является предметом споров. Сильный чувства и преданность, часто связанные с верностью, привели некоторых к утверждать, что верность — это только или в первую очередь чувство или чувство — аффективная привязанность, которая может выражаться в поступки, последнее больше как эпифеномен, чем как его ядро. Как Эвин говорит, что это «инстинкт общительности» (Ewin, 1990, 4; ср. Коннор). Но чувство преданности, вероятно, не является определяющим лояльности, даже если необычно найти верность, без эмоций.Можно утверждать, что проверка на верность — это скорее поведение, чем интенсивность ощущений, прежде всего некоторая «прилипчивость» или настойчивость — верный человек действует или остается с или остается верным объекту лояльности, даже если он, скорее всего, быть невыгодным или дорогостоящим для верного человека.

Те, кто сосредотачиваются на лояльности как на чувстве, часто намерены отрицать это лояльность может быть рационально мотивирована. Но даже если выражения лояльность не максимизирует (с точки зрения затрат), решение лояльно посвятить себя может быть рациональным, поскольку в этом нет необходимости (на самом деле не) слепо вступать в ассоциации, или даже когда они изначально неизбежны (как в случае с семейными или национальными) — принять их бездумно требует.Более того, после принятия такие обязательства могут быть утраченные объектами лояльности в случае серьезной неудачи на их часть, или они могут быть отменены перед лицом значительного большие претензии. Одна преданность может превзойти другую.

Несентиментальная преданность, такая как рьяная, но несентиментальная профессиональная лояльность юриста к клиенту, не бездумная, а имеют свое обоснование в профессиональном или общественном теле , например, в состязательной системе (однако см. МакКоннелл).это к этой общей профессиональной приверженности, которую юрист в конечном итоге совершено не просто сентиментально, а намеренно выбор.

Позиционирование проблемы как одного из «практических расположение »или« сантименты », вероятно, слишком суровы. Некоторые эволюционные биологи / психологи рассматривают лояльность как генетически переданный адаптивный механизм, чувственная привязанность к другим, которая имеет ценность выживаемости (Wilson, 23). Учитывая то, что часто рассматривается как самоотверженный характер индивидуальной верности, такая верность принимается быть направленным в первую очередь на групповое выживание (West, 218).Но это не так ясно, что показывает любой такой пояснительный отчет. Какие «Лояльность» могла начаться как (защита группы от угрозы), и для чего она стала отражающие существа не обязательно должны быть одинаковыми. И это не ставит под сомнение то, что лояльность стала тем, что она начиналась как механизм выживания (предполагая, что адаптивный аккаунт, если быть точным).

3. Структура лояльности

3.1 Верность и преданность

Хотя мы часто говорим о лояльности, как если бы это было относительно свободно плавающий практический характер — что иногда бывает — это чаще связывает лояльность с определенными естественными или условные группировки.Наша лояльность обычно выражается в лояльности . То есть это не просто общий партнерский привязанность, но привязанность к определенным видам естественных или традиционные ассоциации, такие как дружба, семьи, организации, профессии, страны и религии. Eсть причина этого. Ассоциации, которые вызывают и вызывают нашу лояльность, как правило, быть теми, с которыми мы глубоко связаны, или идентифицировано . Это подразумевается в рабочем ссылка в определении на «внутренне оцененные ассоциативные вложения.”Исключительно ценные ассоциативные привязанности обычно те, к которым мы разработали форму социальная идентификация. Мы начали ценить ассоциацию ради самого себя (что бы это ни было изначально мотивировано). Наш лояльность не только к каким-либо группам, которые могут существовать, или даже к каким-либо группа, с которой мы связаны, но только с теми, к которым мы достаточно тесно связаны, чтобы позвонить в наш . Моя преданность мои друзей, мои семьи, мои профессия, или наша страна , а не ваша, если только ваша мой.В таких идентификациях судьба или благополучие объектов верности связаны с собственными. Нам стыдно или гордость за свои дела. Мы возьмем на себя дополнительный риск или несем особую ношу за их.

Хотя наша основная привязанность, как правило, связана с ассоциациями или группами которые ценятся в обществе, так что лояльность может показаться важным практическая предрасположенность, этого не должно быть. Теоретически любой ассоциация может стать для нас принципиально важной, независимо от того, обычно ценится, и может это делать, даже если его презирают в обществе.Футбольные команды и сети кофеен, банды и преступные кланы могут стать объекты лояльности не меньше, чем профессиональные ассоциации и братья и сестры.

Это поднимает важный вопрос, могут ли суждения о ценности верности сводятся к суждениям о ценности ассоциации, которым дана лояльность, или легитимность того, что сделано в результате них. Имеет ли верность какую-либо ценность независимо от конкретный ассоциативный объект, с которым он связан или является его ценность связана исключительно с предметом лояльности? Там есть разногласия по этому поводу (параллельные разногласия по поводу обязательность выполнения обещания).Некоторые утверждают, что верность добродетельный или порочный, в зависимости от того, что делается из преданности. Другие будет утверждать, что верность всегда добродетельна, хотя связанные с безнравственным поведением. Рассмотрим сложный случай лояльный нацист. Эвин утверждал, что, поскольку нацист может быть лояльным, верность не может быть добродетелью, поскольку добродетели внутренне связаны с идея здравого смысла. Можно спорить о том, следует ли это за этим. Верный Нацист мог выразить эту преданность разными способами (как муж и отец, как сострадательный сотрудник или как бич евреев) и в по крайней мере, некоторые из этих способов лояльности, казалось бы, функционируют как добродетели (если, возможно, не существует какого-то особого нацистского способа быть муж).В более интересном случае лояльного нациста, чья лояльность выражается в антисемитских формах, мы могли бы ответить одним из двух способами. С одной стороны, можно указать на то, что лояльность может усугубить причиненный вред. С другой стороны, были такие Нацистам пришлось действовать нелояльно, позволив евреям, которые его подкупили, бежать, мы может возразить, что он неполноценен вдвойне — корыстный и неполноценен в своей способности формировать тесные узы. Безусловно, ценность определенные ассоциации важны для того, как мы ценим лояльность к их; но сомнительно, что ценность верности просто сводится к стоимости рассматриваемой ассоциации.

3.2 Является ли лояльность исключающей по своей сути?

Иногда высказывались предположения, что « A может быть верным B только если есть третье лицо C … кто выступает в качестве потенциального конкурента B »(Флетчер, 8). Это правда, что многие, если не большинство, проявлений лояльности происходят на фоне некоторого вызова интересам B чья защита с помощью A будет за определенную плату А . Отсутствие лояльности часто приводит к предательству ( из B , иногда от до C ).Защищая свой супруг перед лицом критики может также подвергнуть себя поношение. Отказ уехать из одного университета в другой может предполагают жертву заработной платой и возможностями. Патриотическая верность может привлекать добровольцев на военную службу, когда страна атаковали. Однако иногда верный друг просто проявляет лояльность за счет реагирования на потребности B в некоторых неудобство. Верный A встанет в 2.00, чтобы забрать B , когда автомобиль B сломался или согласится быть шафером на свадьбе B , даже если она будет включать долгую полет и большой расход.Никакая третья сторона не участвует, но будет будет стоить A . Сущность нелояльности скорее можно найти в уговорах личных интересов или самопомощи, чем во внешних искушениях ( C ).

Некоторые защитники и критики лояльности считают частое присутствие C как причина рассматривать лояльность как неотъемлемую часть исключительный. Говоря словами политического консультанта, Джеймс Карвилл, «придерживаясь» B требует «Прилепить» C (Карвилл).Без сомнения, некоторые лояльность — особенно политическая — часто выражает себя в таких условиях. Но ура-патриотизм не нужен. лояльность (, Толстой), и в большинстве контекстов привилегии объекта лояльности ( B ) не требует отношения к другим ( C ) плохо. Верность собственным детям не обязательно должна включать пренебрежительное отношение к чужим детям.

3.3 Универсализм и партикуляризм

Верность обычно рассматривается как особая добродетель.То есть это дает привилегии определенным группам или отдельным лицам. Хотя Ройс сделал «Верность верности» в универсалистский принцип, было много споров относительно связи между частные обязательства, например, связанные с лояльностью и благодарность и универсалистские обязательства перед всеми в силу их человечность. Подразделяются ли партикуляристские обязательства на универсалистские (почитай отца и мать) или они независимо выведенный? Если последнее, стоят ли они в постоянном напряжение (обязательства перед бедными vs.обязательства перед дети)? Как разрешать конфликты, если вообще разрешать? В обсуждение имеет свои современные корни в идеях Просвещения о равных уважения и того, что, следовательно, обязаны всем в силу их общих человечество. И консеквенциалистский, и кантианский универсализм имеют некоторые трудность приспосабливаться к партикуляристским добродетелям, таким как лояльность и иногда избегали последнего. Как известно, Годвин спросил: «Какая магия заключена в местоимении« мой », что должны оправдать нас в отмене решений беспристрастных правда?» (Годвин, т.1, 127).

Хотя большинство классических теоретиков склонны соглашаться с моральными принципами приоритет универсалистских ценностей, были важные исключения. Эндрю Олденквист утверждал, что общинные области, определяемые нашей лояльностью («вся мораль племенная мораль »), в рамках которой соображения беспристрастности может действовать: «наша широкая и узкая привязанность определяет моральную сообщества или области, в которых мы готовы универсализировать моральных суждений, равного отношения к равным, защиты общего блага и в другие способы принять знакомый механизм безличной морали » (Oldenquist, 178, 177).Хотя Ольденквист отрицает существование внеплеменной, универсалистской морали, стремящейся лишить универсалист любой самостоятельной тяги, он мало что делает для установить примат племени отдельно от его временного приоритет.

Бернард Уильямс утверждал, что если утверждения универсализма (консеквенциалистского или кантианского типа) даны превосходства, они будут отчуждать людей от их «земли». проекты », где последние включают глубокие привязанности связаны с лояльностью.Уильямс явно прав, хотя даже он признает, что такие проекты не обходятся без универсалистских проблемы (Уильямс, 17–18).

Многие систематические теоретики морали пытаются закрепить партикуляристский подход. добродетели, такие как лояльность в более широких универсалистских предпосылках. R.M. Заяц, например, занимает двухуровневую консеквенциалистскую позицию, которая стремится чтобы оправдать частные обязательства лояльности в более широком схема консеквенциализма: мы вносим более эффективный вклад в общую благополучие, если мы поощряем частные обязательства.Размышляя о партикуляризм материнской любви и верности, он пишет: «Если матери имел склонность одинаково заботиться обо всех детях в мире, маловероятно, что дети будут так хорошо обеспечены, даже если они находятся. Уменьшение ответственности ослабит ее существование »(Заяц, 1981, 137). К сожалению, просто осознавая более крупной схемы может быть достаточно, чтобы избавиться от партикуляристского обязанность большей части его мощи — и, действительно, призвать его в вопрос. Более того, он может упускать из виду отличительный источник частное обязательство — не столько в потребностях детей как если бы они были собственными.

Питер Рейлтон попытался найти место для лояльности в широко консеквенциалистская структура, избегающая как отчуждения, так и проблема двухуровневой системы Хейра. В соответствии с Рейлтона, есть веские консеквенциалистские причины предпочтения, консеквенциалистские соображения, которые не подрывают, а уважают партикуляризм этих предпочтений. Оборонные торги Рейлтона о различии субъективного и объективного консеквенциализма, объективный консеквенциалист (которого он поддерживает) привержен курс действий, доступный агенту, который максимизирует благо (Рейлтон, 152).По его мнению, для этого не требуется, чтобы агент субъективно решите максимизировать пользу — на самом деле, это может потребовать что агент не делает таких расчетов. В целом, лояльность к друзей и родственников, а также приверженность наземным проектам может максимизировать хорошо, хотя, если бы человек произвел субъективный расчет, он бы подорвать лояльность или приверженность. Хотя есть некоторые споры об успехе этой стратегии (Уилкокс; Кони), противодействовать распространенному мнению, что универсалистский (или безличный) теории не могут найти места для партикуляристских обязательств.

Другая двухуровневая система, но неконсеквенциалистской разновидности, — это предложенный Аланом Гевиртом, который придает первостепенное значение тому принципу, что он является необходимым условием для человеческого действия, чтобы все были равны права на свободу и благополучие. Он считает, что это обязательство также быть достаточным для обоснования особых обязательств, таких как обнаружение выражение в личных, семейных и национальных привязанностях. Он служит такое основание, потому что приверженность личной свободе позволяет создание общественных объединений, в том числе «эксклюзивных» одни, если они не мешают другим основным Свобода.Такие общественные объединения создаются не только для инструментальных целей, как вклад в нашу свободу, но выразительный его. Постоянная проблема для этого аккаунта связана с разрешение конфликтов между обязательствами, которые возникают из-за наших ассоциативные обязательства (например, наши семьи) и те, которые возникают прямо из общего принципа (скажем, чтобы помочь мировым нуждающийся). Это, конечно, общая проблема, а не только для Gewirth; но это ставит под вопрос успех Отличительный проект Гевирта, который заключался в разработке систематического альтернатива моральному плюрализму, который он связывает с Исайей Берлин, Майкл Вальцер и Томас Нагель.

Возможно, что частные обязательства, такие как обязательства лояльности должны рассматриваться как sui generis, продукты, а не просто наши обычные человечности, но нашей социальности, самореализующейся значимости ассоциативные связи — особенно дружба, но также различные другие ассоциативные связи, которые становятся составляющими наша идентичность и составляющие нашего процветания. Это оставляет, из Конечно, проблема разрешения конфликтов с универсалистскими обязательства, когда они возникают.Мы можем, вместе с Шеффлером, возразить, что причины, порожденные партикуляристскими ассоциациями: «Предположительно решающие» в случаях возникновения конфликта (Scheffler, 196), хотя это необходимо каким-то образом интегрировать с суждениями о ценности, которую следует приписать конкретным ассоциациям.

3.4 Субъекты лояльности

Основными субъектами лояльности, как правило, являются отдельные люди, но лояльность этим не ограничивается. Взаимодействие — черта многих лояльности, и часто это нормативное ожидание лояльного человека, что коллектив, к которому верен человек, также будет лоялен взамен (Огунеми).Так же, как мы олицетворяем организации, смотрим на них как на некоторые чувствующие ответственные лица, поэтому мы можем приписать им лояльность или — чаще — сетуют на отсутствие лояльности к тем, кто были им верны.

Могут ли животные быть верными? Сказок о собачьей верности — легион, и даже среди диких животных, особенно тех, которые передвигаются социальными группами, Часто говорят, что проявляют лояльность. В той мере, в какой видна лояльность как приспособительное чувство, мы можем думать, что животные способны верность.Это может быть удобный способ охарактеризовать животное поведение (то, что Аристотель называет «естественной» добродетелью), хотя, как отмечает Флетчер, проявляемая лояльность ограничено, потому что такую ​​лояльность нельзя предать. Собака, которая отвлечься на стейк грабителя не выдаст своего хозяина; это обучение было просто недостаточным. Это такая преданность, если отображаемые людьми, будут охарактеризованы как «слепые» и следовательно, вероятно, подвергнет человека моральной опасности (Blamires, 24).

3.5 Объекты верности

Как уже отмечалось, основными объектами лояльности обычно являются лица, личные сообщества или квази-лица, такие как организации или социальные группы. Некоторые утверждают, что это только для таких что мы можем быть верными (Ladd; Baron). Но это расходится с точкой зрения что почти «все, чем может стать сердце» привязанный или преданный »также может стать объектом лояльность — принципы, причины, бренды, идеи, идеалы и идеологии (Конвиц, 108). Сам Ройс утверждал, что верность — это «Добровольная, практическая и безоговорочная преданность человека делу причина »(Royce, 1908, 16–17).В ответ те, кто персонализировать объекты лояльности, указать, что у нас есть в равной степени доступный нам язык обязательств или преданности и, в случай того, что называется «верностью своему принципы », у нас есть язык честности.

Есть некоторые причины отдать предпочтение более ограниченному фокусу для верность. Наша основная лояльность, которая также бывает психологически более сильные (Walzer, 5), как правило, целостность наших конкретных человеческих ассоциаций.В той мере, в какой наш моральные обязательства охватывают не только наши отношения с другими людьми. существа в целом, но также и наши отношения с конкретными другие — наши друзья, семьи, сограждане и т. д. на — лояльность будет частично определяющей и поддерживающей эти конкретные другие в контекстах, в которых узкие или краткосрочные личным интересам, вероятно, будет лучше отказаться от них. Если мы далее утверждают, что суть морали связана с качеством отношений, которые люди имеют друг с другом, как товарищи людей и в различных ассоциативных группах, которые они образуют, то лояльность станет важным аспектом этого отношения сеть.Даже «причина», с которой ассоциируется Ройс лояльность в конечном итоге выражается в преданности сообществу (Ройс, 1908, 20; 1913, т. 1, xvii).

Хотя партикуляризм лояльности иногда считается морально проблематично, в теории нет ничего, что мешало бы конкретная группа — это весь человеческий род ( темп, Лэдд). А универсалистский партикуляризм можно найти в некоторых экологических контекстах, когда будущее человечества стоит на рассмотрении, или — как это хорошо проиллюстрирован в книге Мэри Шелли Франкенштейн — когда Виктор Франкенштейн решил не подвергать опасности человека расы, создав компаньона для своего монстра (Shelley, 187).В контексты, в которых человечество может рассматриваться как коллективность, иногда можно приписать ей лояльность.

Возможно, есть более глубокая точка зрения, что первичный объект лояльности является «личным», что также может помочь чтобы объяснить, почему мы испытываем искушение перейти от лояльности к людям к лояльности к идеалам. В отождествлении с объектом нашей лояльности есть обычно подразумевает в нашей лояльности суждение о том, что его объект связана с тем, за что мы стоим.То есть встроены в те ассоциации, которым дана наша лояльность, являются определенными предположениями о совместимости основных ценностей, присущих объекту лояльности к тем, кому мы привержены (не то чтобы ценности сами являются основанием для лояльности, поскольку это может означать, что верность ценностям). В той мере, в какой мы обнаруживаем, что это в противном случае у нас есть причина предпринять какие-то действия — либо попытаться вызвать изменение объекта нашей лояльности (что Альберт Хиршман призывает дать голос) или отказаться от него (выход Хиршмана опцион) на том основании, что он отказался от своих прав на нашу верность.Конечно, может быть какое-то упорство верность, несмотря на признание того, что объект верности больше не достойны этого. В таких случаях кажется, что лояльность зависит от некоторых приверженность общественному идеалу («Он всегда будет нашим сын.»). Тем не менее, хотя иногда может показаться, что приписывание лояльности якобы заложенным ценностям, наша лояльность в первую очередь для аффилированного объекта или лица, а не для конкретные значения, которые он создает. Лояльность к объект ассоциации или отношений , то есть лицо или коллективность в отношениях.

4. Верность как добродетель

Марк Твен и Грэм Грин («сила нелояльность »). неверность — это порок, чем эта верность — добродетель. Возможно частота, с которой спрос на лояльность используется для «Оправдать» участие в неэтичном поведении привело к цинизм по поводу его ценности. В поговорке есть определенный резонанс что «когда организация хочет, чтобы вы поступали правильно, она просит ваша честность; когда он хочет, чтобы вы поступили неправильно, он требует вашего верность.»Что может быть в лояльности, что делает ее уязвимой? для такого использования?

Есть те, кто на основе своей частной теории добродетель, отрицайте, что верность может быть добродетелью. Эвин, например, утверждает что из-за того, что лояльность может быть плохо поставлена, и потому что, однажды сформировавшись, она требует от нас не просто приостановить собственное суждение о его объекте, но даже если отбросить здравый смысл (Ewin, 1992, 403, 411), его претензии статус добродетели подрываются, ибо добродетели спорит, внутренне связанный с некоторой идеей здравого смысла.

С этой учетной записью есть две проблемы. Во-первых, понимание добродетели можно считать слишком ограничивающими. Как и в случае с верностью, добросовестность и искренность могут быть направлены на недостойные объекты, но добросовестность и искренность не по этой причине добродетели. Можно утверждать, что если бы Эвин принял во внимание точку зрения что добродетели — это не просто практические наклонности, которые делают возможным и допустима некоторая форма совместной жизни, но делайте это в определенном образом — действуя, как выразилась Филиппа Фут, «в точке на которому есть соблазн сопротивляться или недостаток побуждение к исправлению »(Foot, 8) — он мог быть в состоянии разместить их в каталоге добродетелей.

Вторая проблема связана с тем, что лояльность может потребовать от нас отказаться от здравого смысла. Без сомнения, что-то в этом роде попытки тех, кто стремится использовать лояльность (и другие добродетели, такие как как щедрость и доброту). Но устоявшаяся идея «Лояльная оппозиция» должна приостановить предложение эта верность требует покладистости или подобострастия. Конечно, верные человек обычно не задает радикальных вопросов объекту лояльности, но вместо этого ограничивает их тем, что считается совместимым с интересы этого объекта.Но радикальные вопросы не обязательно исключены, даже если для создания их. Если стремиться к отказу от здравого смысла, есть ничто не может остановить человека — пусть даже с тяжелым сердцем — от сомневаясь, мог ли объект лояльности утратить права на Это. Доверие, которое обычно сопровождает лояльность, не обязательно должно включать легковерность и доверчивость. сопровождает верность суждение о надежности как задний план.

С концептуальной и нормативной точки зрения добродетели представляют собой неоднозначную картину. Есть, например, моральные и интеллектуальные добродетели, христианские и языческие добродетели. В данном случае существует различие между основные и исполнительные добродетели.

Среди прочего, основные добродетели включают сострадание, сочувствие, доброта и щедрость, в то время как руководитель добродетели включают искренность, отвагу, трудолюбие и добросовестность. Существенные добродетели побуждают нас действовать хорошо, что делать добро и критичны к нашим моральным отношениям с другими (и, в случае благоразумия, в наших собственных интересах).В исполнительные добродетели, или, как их иногда называют, добродетели воли, важны для реализации того, что добродетели требуют от нас искренности в нашем сострадании, мужества в наша доброта, добросовестность в нашей щедрости. Они помогают нам преодолевать препятствия на пути к добру. Верность, как и искренность, исполнительная добродетель, и ее ценность в конкретном случае особенно чувствителен к ценности своего объекта. Как и другие управленческие достоинства, он может привязываться к недостойным объектам — можно быть верным нацистом или искренний расист.Но это не означает, что исполнительные добродетели просто условный или необязательный. Мир или человек без искренности или добросовестность или лояльность были бы серьезным недостатком.

Управленческие добродетели — важная составляющая человеческого превосходства, но их не следует культивировать в отрыве от других добродетелей, особенно существенные. Когда Аристотель обсуждал добродетели, он утверждал, что важность phronesis или практическая мудрость в применении добродетелей, чтобы они не быть неполноценным, чрезмерным или неуместным.Добродетели никогда не были предназначено для владения изолированно, но как кластер — один из вещи, которые правдоподобно имели в виду древние, когда они говорили о единство добродетелей.

Иногда возникает дополнительный вопрос о том, верна ли лояльность, даже если добродетель следует рассматривать как моральную добродетель. Можно подумать о лояльности прекрасно иметь — даже компонент хорошей жизни — но это по сути моральный нрав? Разделение добродетелей (скажем, интеллектуальный, моральный, личностный и социальный), однако, в лучшем случае неясно и, вероятно, перекрывается.Доброта почти всегда нравственна похвально, но воображение (часто говорят, что он интеллектуал добродетель), смелость (обычно относящаяся к личной добродетели) и надежность (иногда называемая социальной добродетелью) может быть показана на спортивное поле или вражескими солдатами, а также в контекстах, отображающих их морально похвально. Попытки дифференцировать лояльность (и другие добродетели) на жесткую и исключительную категории. Почти наверняка можно спорить о том, что человек, который полностью лишенный лояльности был бы неполноценным как человек понимается, среди прочего, как моральный агент.

5. Обоснование лояльности

Существует много непредвиденных обстоятельств в развитии лояльность. Лояльность, которую мы развиваем к семье, племени, стране и религия часто возникает почти естественным образом в процессе воспитания как мы все больше осознаем факторы окружающей среды, которые сформировали нас. Наши отождествления могут быть очень глубокими и часто беспрекословный. Для некоторых писателей именно эта неизбранность отличает лояльность от других обязательств, таких как верность (Аллен).Но обычно лояльность может быть распространена на сознательно приобретенные отношения. обязательства, поскольку мы выбираем общаться с определенными людьми, группами, и учреждения. Здесь снова лояльность может развиваться, а может и не развиваться, в зависимости от того, в какой степени эти ассоциации приобретают некоторые внутреннее значение для нас, выходящее за рамки любой инструментальной ценности, которая может впервые привлекли нас к ним. Однако такие пояснительные отчеты не оправдывают лояльность, которую мы формируем или можем быть склонны к формированию. Еще, поскольку лояльность отдает предпочтение своим объектам, предоставление обоснование важно.

Для некоторых писателей различие между избранным и неизбранным лояльность имеет решающее значение. Саймон Келлер, например, считает, что наши общее нежелание подвергать сомнению неизбранную лояльность демонстрирует отсутствие честности, часто называемой недобросовестностью. Когда-то у нас есть такие лояльности — он сосредотачивается на патриотической лояльности — мы сопротивляться их пристальному вниманию и из соображений самозащиты сбрасывать со счетов проблемы их (Келлер, 2005; 2007). Возможно, есть доля правды в том, что мы с большей вероятностью проявят недобросовестность в отношении нашей неизбранной лояльности обеспокоены, но может быть трудно предложить это в качестве общего комментария на неизбранной лояльности.Возможно, больше не будет причин не звонить в нашу патриотизм ставится под сомнение, когда мы видим, как ведет себя наша страна, чем нельзя ставить под сомнение дружбу, когда мы видим, как наши друг ведет себя. Это может быть психологически сложнее (и моральный риск, связанный с лояльностью), но это не выдерживает общего суждения о неизбранной лояльности.

Некоторые рассматривают аргументы в пользу лояльности к ассоциациям так, как будто они были вырезаны из той же ткани, что и общие аргументы в пользу ассоциативных обязательства.Поэтому у них есть встроенные претензии на лояльность в «Честная игра» или «естественная обязанность поддерживать справедливую институты »аргументы в пользу ассоциативных обязательств. Но какими бы ни были достоинства таких аргументов как основания для общих институциональные обязательства, они не дают оснований для частные обязательства, которые мы связываем с лояльностью. Они не зафиксировать специфику таких обязательств. Даже на основе согласия аргументы недостаточно партикуляристские. Оставляя в стороне возможность того, что наши основные политические, родительские или другие ассоциации обязательства могут также включать в себя обязательство быть лояльным, обычно мы можем выполнять то, что мы берем на себя эти обязательства, без какого-либо ощущения верность своим объектам.Обязательства лояльности предполагают ассоциативная идентификация, более общая институциональная или членских обязательств нет.

1. Из различных инструментальных оправданий верности наиболее Вероятно, это то, что было разработано Хиршманом. Хиршман предполагает вместе с многие другие институциональные теоретики, ценившие социальные институты имеют эндемическую тенденцию к снижению. Однако он утверждает, что социальные жизнь была бы серьезно обеднена, если бы мы изменить нашу ассоциативную принадлежность всякий раз, когда конкретная социальная учреждение не доставило товары, связанные с нашим подключением к или всякий раз, когда появлялся более успешный поставщик этого товара.На лояльность можно рассматривать как механизм, с помощью которого мы (по крайней мере, временно) сохраняются в нашей связи с учреждением (или принадлежность), в то время как прилагаются усилия (через голос), чтобы снова в нужное русло. Лояльность дает нам обязательство сохранить или восстановить продуктивность социально значимых институтов или объединений. К степень, в которой учреждение или филиал обеспечивает высокую желанные или нужные людям товары, у них есть основания быть к ним верными и, при прочих равных, их лояльность должна быть выражена что становится ясно, что учреждение больше не способно выздоравливает или что верные усилия будут напрасными.

Но какой бы ценностью ни была верность для восстановления ассоциаций, она неясно, можно ли связать его оправдание только с его восстановительный потенциал. Ведь даже внутри консеквенциалистов рамочная лояльность может сыграть более положительную роль. Верный выпускник, который жертвует 100 миллионов долларов в уже здоровый фонд целевого капитала. способствовать институциональному развитию, а не сдерживать институциональный упадок. В таком случае лояльность выражает желание способствовать развитию институциональных интересов, а не восстанавливать их.Пожертвование рассматривается как выражение лояльности, потому что выражает приверженность учреждению перед лицом (предположительно) более корыстных альтернативы, доступные донору. Сторонний филантроп мог бы, однако вы можете пожертвовать ту же сумму, хотя и не из лояльности к учреждение.

Более критично, если лояльность рассматривается просто с точки зрения товаров. что ассоциативный объект может обеспечить или произвести внутренняя ценность, которую приобрела ассоциация для лояльных человек упускается из виду, наряду с чувством идентификации, что он выражает.Именно из-за этого чувства идентификации верность возникает. Мы вернемся к этому в c. ниже.

2. Альтернативный счет заключается в том, что лояльность принадлежит различным ассоциации как долг признательности. Хотя благодарность как основание обязательство также нуждается в оправдании (МакКоннелл), оно имеет тенденцию быть более приемлемым как оправдывающая причина, чем лояльность. В тот факт, что мы являемся недобровольными бенефициарами некоторых из ассоциативные отношения, которым мы, как говорят, обязаны некоторыми из наших основных лояльность — скажем, семейная, этническая или политическая — дали некоторым писателям повод думать, что благодарность за то, что обосновывает такую ​​лояльность (ср.Уокер, Джеккер).

Но обязательства благодарности не являются ipso facto обязательствами верность: жестокий еврей, спасенный добрым самаритянином, может у него был долг благодарности, но он не имел долга верности (Лука 10: 25–37). Более того, верность может потребоваться там, где нет повод для благодарности: как может быть между друзьями. Обязательства благодарности стоят дорого, в то время как обязательства лояльности — ассоциативный.

3. Может быть более глубокая причина думать, что в некоторых ассоциативные отношения — лояльность следует поощрять и демонстрировать.Он заключается в представлении о себе как о социальных существах. Мы не развиваться в людей, которые мы есть, и стремиться быть такими же как дерево превращается из саженца в зрелую форму. Наши генетические субстрат не является таким определяющим для нашей окончательной формы, как дерево. И мы (как правило) не процветаем, как люди, которыми мы становимся. и стремитесь оставаться в образе дерева. Мы социальные существа кем мы являемся из-за нашей причастности и постоянного участие в отношениях и группах и сообществах различных виды.Хотя они со временем развиваются, такая социальная принадлежность (или по крайней мере, некоторые из них) становятся частью того, кем мы являемся, и, более того, наша связь с такими людьми, группами и сообществами (хотя инструментально ценный) становится частью того, что мы понимаем хорошая жизнь быть для нас. Наше верное обязательство перед ними проистекает из ценят то, что наше общение с ними имеет для нас.

Такое широкое оправдание оставляет невыясненным, какие ассоциации может быть составной частью человеческого процветания.Возможно, нет окончательный список. Но большинство из них включает дружбу, семейные отношения и некоторые социальные институты, которые способствуют, поддерживать и обеспечивать социальную жизнь, в которой мы участвуем как часть нашей процветание. В той мере, в какой мы принимаем это участие или в конкретная форма ассоциации или отношения составляет основу нашего процветания, до такой степени мы будем считать верность ему оправдано — даже необходимо.

Аргументы, оправдывающие лояльность, ipso facto не оправдывают абсолютного лояльности, хотя они не исключают возможность того, что Например, человек может законно пожелать из лояльности отдать свою жизнь за другого.Так часто бывает в военное время и может также относиться к некоторым дружеским отношениям. Сила претензий лояльность будет зависеть от важности ассоциации для человека кто имеет ассоциацию и, конечно же, от легитимности рассматриваемая ассоциация. Могут быть не только некоторые ассоциативные отношения. нелегитимны, но ожидания одной ассоциации могут вступить в конфликтует с чужими: у нас могут быть конфликты лояльности. Если конфликт разрешается путем предоставления одной лояльности приоритета над другой, из этого не обязательно следует, что верность одному нелояльность к другому.Это не предательство другу, который рассчитывая на меня, если вместо этого я займусь уходом своей умирающей матери потребности. Иногда такие приоритеты будут простыми; в другом раз нет. Тем не менее, расстановка приоритетов может потребовать извинений и компенсация разочарованной стороны. Даже если мы решим неразумно (как это сделал Роберт Э. Ли), наше решение не будет ipso facto считается нелояльностью. Нелояльность чаще ассоциируется с корыстный или лицемерный отказ от лояльности.

Ройс, который иногда кажется абсолютистом в отношении лояльности, старается избегать проблемы абсолютизма двояко.Во-первых, он конструирует верность, которую он считает центральным условием обладания жизнью над какой из них является верховным как некоторая разумно выбранная причина: неизбранный причины не квалифицируются как причины в смысле Ройса. Во-вторых, он считает, что его всеобъемлющий этический принцип «верность лояльность », исключит формирование лояльности, которая проявляется сами во вторжении других сторонников (см. также Foust, 2012a; Муллин). Но формальность позиции Ройса дает относительно мало руководство относительно содержания лояльности, которое не будет мешать другие привязанности или даже некоторый лексический порядок, который разрешил бы потенциальные конфликты.

6. Ограничение лояльности

Уже отмечалось, что быть лояльным — это не часть лояльности. покладистым или раболепным, хотя верность может превратиться в таковую. В любое правдоподобное объяснение лояльности как добродетели должно быть открыто Корректирующая критика со стороны как субъекта, так и объекта верность. «Корректирующая» квалификация важна. Нет любое возражение допустимо. Верный противник — это не просто противник, но тот, кто остается верным. Это влечет за собой то, что оппозиция остается в пределах, совместимых с благополучием или наилучшие интересы или процветание объекта лояльности.В целом говоря, лояльная оппозиция не будет защищать (эквивалент) восстание или революция для последнего поставили бы под угрозу объект лояльности (и, возможно, приведет к ее замене альтернативным объектом верность).

Это приверженность оппозиции внутри (что считается) преобладающие структуры, которые привели к тому, что некоторые радикальные критики лояльности (например, Агасси, Грин), чтобы увидеть в нем — в сущности — консервативная добродетель. Это — это консервативно, хотя и положительно. смысл этого слова: он включает в себя обязательство по обеспечению или сохранению интересы ассоциативного объекта, объекта, который является или имеет стать, цениться ради самого себя (как бы то ни было для).Тем не менее наличие лояльной оппозиции не обязательно исключить возможность того, что более радикальная оппозиция может и действительно, впоследствии должен быть установлен. Если лояльная оппозиция докажет неспособен «реформировать» объект лояльности, выход вариант (или что-то посильнее) может быть взят. В таких случаях он мог утверждать, что объект лояльности больше не достоин этого или утратил свои права на него. Только если мы ошибочно или ошибочно думайте о лояльности как об абсолютном заявлении о нас, что унизительное обвинение в консерватизме против лояльной оппозиции будет иметь тяга.

Для эвристических целей мы, вероятно, можем выделить двойной фокус для лояльности — либо тип ассоциации (например, государство) или конкретный экземпляр типа (например, США). Строго говоря, лояльность будет только к последнему, хотя и помогает в понимание границ лояльности, если мы проводим различие. Если считается, что тип учреждения имеет решающее значение для человеческого процветания, тогда будет ожидаться лояльность к нему. Но если институт имеет относительно второстепенное значение, развитие экземпляры этого, наряду с лояльностью к ним, будут относительно неважно (хотя и не обязательно для тех, кто развивает такие лояльности).Будь, например, патриотизм (то есть патриотический лояльность) оправдано, отчасти зависит от важности того, чтобы быть приписывается штату или стране. Если мы сторонники общественного договора, то государство (в широком понимании) предлагает существенное решение некоторых из проблемы человеческого общества, а также арена для социальных идентификация. Можно подумать, что и государство, и его верность важный. Это, однако, должно быть воплощено в конкретном состоянии, и , что состояние может быть таким, что оно должно заслужить лояльность теряется из-за того, как он действует.

Утрачивается верность определенному объекту, то есть требования о защите и укреплении ассоциативной идентичности и обязательства истекли — когда объект перестает быть может быть источником ассоциативного удовлетворения или значение, придающее идентичность. То есть претензии заканчиваются на некогда верный соратник. (Другие, конечно, могут оспорить это.) Но независимо от того, считается ли верность оправданной утратой, точка останова может отличаться для разных людей.Рассмотрим случай неверность. Для одной женщины измена мужа может быть вызов будущему отношений, но не автоматически разрушительно для него. Отношения будут считаться поправимыми. В вопросы доверия, которые могут быть затронуты, и отношения отремонтирован. Но, с другой стороны, такая неверность может разрушить структуру. в котором были размещены отношения. Существенное доверие будет иметь был разбит, как Шалтай-Болтай.

Есть ли в таких случаях правильное и неправильное? Первая женщина не осознают «святость» брак / близость? Неужели второй не ценит нашу общую слабость и возможности искупления и обновления? Мы должны вероятно, не соглашается с релятивистской точкой зрения, что то, что подходит для одно не подходит для другого.В то же время, однако, может не быть легкий ответ. Эти две позиции составляют начало рассмотрение природы близости, чего она разумно требует нас, и как мы должны реагировать на нарушение его ожиданий.

То же самое можно сказать и о других привязанностях. Нашему подходу может помочь используя ранее проведенное эвристическое различие между общими форма ассоциации и ее конкретное воплощение. Мы можем быть в состоянии достичь некоторого общего консенсуса относительно того, что государство может разумно ожидайте от нас.Однако в любой реальной связи с конкретным заявляют, что содержание облигации может быть индивидуализировано.

6.1 Свисток

Проблема пределов лояльности наглядно проиллюстрирована явление «свистка». Хотя есть некоторые спорить о его масштабах, свисток может быть полезным (если не полностью) характеризуется как деятельность сотрудника в рамках организация — государственная или частная — которая предупреждает более широкую группу о отступление их интересов в результате растраты, коррупции, мошенничества, или стремление к прибыли (Westin; Bowman; Miethe).Потому что такие сотрудники обычно считаются нелояльными, было принято характеризовать их как предателей, стукачей, ласк, визжащих или крысы. «Свисток» предлагает более нейтральный способ ссылаясь на таких людей, и позволяет расследовать надлежащие пределы лояльности сотрудников.

Нормативным основанием для свистка является убеждение, что сотрудники обязаны лояльности своим организациям-работодателям. Такая лояльность будет включать ожидание того, что сотрудники не будут подвергать опасности свои интересы организации путем выявления определенных видов информация для людей вне его.Если у сотрудников есть претензии, они должны решаться внутри организации («мы моем свои собственные прачечная»). Таким образом, аргументы в пользу дачи свистка лежат в основе признание, прежде всего, того, что внутренние механизмы часто не справляются с адекватно отражать неудачи организации, и, во-вторых, что потому что интересы, поставленные под угрозу из-за этих неудач, часто включают вне организации более широкая группа имеет право prima facie знать затрат, с которыми оно сталкивается или которые были на него возложены.

Часто свисток вызывает серьезные перебои в работе организация — она ​​может потерять контроль над своими делами, так как подвергается внешним запросам и ограничениям; это может найти себя ограничены расходами или другими ограничениями; и многие в нем, кто немного больше, чем невинные прохожие могут пострадать от последствий внешнего расследования.Потому что свисток ставит под угрозу интересы организации (по крайней мере, так как они понимается внутри организации), поэтому раздается свисток как серьезный акт нелояльности. Сами информаторы будут часто утверждают, что причитающаяся лояльность была утрачена (или, по крайней мере, переопределено), чтобы не было совершено нелояльности. Иногда они будут утверждать, что свисток может быть проявлением лояльности.

Разрешение таких противоречивых оценок должно решать проблему. пределов лояльности и, в случае свистка, он должен принять во внимание несколько соображений: (i) Из-за срыв грозит, свисток надо давать только по делу из в крайнем случае. (ii) По той же причине организационная проступок должен быть достаточно серьезным . (iii) Общественность жалоба должна быть обоснованной — причины, по которым поддержка должна быть достаточно сильной, чтобы ее можно было защитить публично. (iv) А потенциальному информатору следует подумать о том, есть ли у него особые ролевое обязательство предпринять определенные действия. Хотя любой член организации может нести некоторую ответственность за то, что сделано от его имени, некоторые члены будут лучше подготовлены для того, чтобы соответствующие оценки серьезности и могут нести большую ответственность за способ, которым организация осуществляет свою деятельность.(v) Потому что цель свистка — вызвать изменения, потенциал для сигнала свистка должен быть эффективен должен быть считается. (vi) Иногда утверждают, что акт свистка должно быть должным образом мотивировано — по крайней мере, это должно быть сделано из-за заботы о тех, чьи интересы ставятся под угрозу. Этот однако соображение может иметь большее отношение к свистку похвалы воздуходувки, чем оправданность выдувания свисток.Однако морально скомпрометированный информатор может найти или ее доверие подорвано, и разоблачение неэффективен.

Даже если вышеизложенные соображения учтены должным образом, Остается вопрос, является ли свисток обязательным или просто допустимо. В качестве пропусков несоблюдение свистка должно участвовать в дебатах о моральной обязательности наших действий предотвратить вред. Но даже если это морально обязательно, причины, по которым свисток не стал юридически обязательным.Кроме того, потенциальные расходы для информатора могут оправдать даже предусмотренные законом сообщение об организационных нарушениях (Glazer & Glazer; Martin). Хотя правовая защита информаторов была введена в некоторых юрисдикциях они часто оказывались неадекватными (Glazer & Глейзер).

Анонимный свисток представляет собой возможное решение; это открывает дверь, однако, к свистку, раздавшемуся по неправильным причинам, или после неосторожного расследования (см. Elliston; Coulson).

В общем, случай свистка иллюстрирует не только важность лояльности по отношению ко многим организациям, но также и забота о том, необходимо выполнять, когда утверждается, что обязательства лояльности обоснованно отменены или конфискованы.

Как вдохновлять, измерять и повышать лояльность клиентов

В мире, где ваши конкуренты находятся на расстоянии одного клика, лояльность клиентов — это новый маркетинг.

Сегодняшние клиенты имеют доступ к бесконечному количеству информации о вашем бизнесе, и исследования показывают, что они готовы и желают работать с компаниями, которые делают все возможное, чтобы создать фантастический клиентский опыт.

В этом руководстве мы рассмотрим, как самые любимые бренды могут привить такую ​​легендарную лояльность, которая удерживает их на передовых позициях. Вы поймете, что такое лояльность клиентов, почему это важно, что вы можете сделать для повышения лояльности и как создать измеримые системы для отслеживания вашего прогресса.

Что такое лояльность клиентов?

Лояльность клиентов — это мера вероятности того, что клиенты продолжат вести бизнес с вашей компанией. Это результат их общего удовлетворения не только вашими продуктами и услугами, но и каждой точкой взаимодействия на пути к покупке.

Лояльность клиентов помогает вам наладить более тесные связи с вашими клиентами. Когда вы улучшаете взаимодействие клиента с вашим брендом, вы становитесь больше, чем просто еще один веб-сайт или интернет-магазин. Они доверяют вам свои деньги, потому что вы даете им что-то ценное взамен.

Правильная тактика лояльности клиентов поможет вам сформировать эти долгосрочные отношения, которые, в свою очередь, могут увеличить жизненную ценность клиента, помочь в привлечении новых клиентов и увеличить доход. Постоянные клиенты рекомендуют вашу компанию другим, остаются дольше и тратят больше денег на ваш бизнес.

Как измерить лояльность клиентов

Подобно тому, как вы всегда должны думать наперед, чтобы определить, какие продукты продавать, как оптимизировать свой бизнес и как лучше обслуживать своих клиентов, лояльность клиентов может помочь спрогнозировать будущую деятельность для повышения прибыльности.

Ниже приведены четыре различных способа измерения лояльности клиентов, которые вы можете использовать, чтобы определить, нужно ли вашей компании предпринимать шаги, чтобы привлечь больше лояльных клиентов и защитников бренда.

1. Net Promoter Score (NPS)

Один из способов отслеживать лояльность клиентов — это анализировать их уровни удовлетворенности.Вы можете использовать опрос NPS, чтобы узнать, насколько вероятно, что клиенты будут рекомендовать ваши продукты / услуги другим.

В опросах

NPS используются аналогичные формулировки и 11-балльная шкала, как в примере CloudApp ниже:

Те, кто отвечает 9 или 10, считаются «промоутерами» — лояльными и довольными клиентами. Те, кто отвечает 7 или 8, считаются «пассивными» — счастливы, но реже рекомендуют ваш бизнес. Клиенты, которые отвечают цифрой 6 или ниже, известны как «недоброжелатели» — люди, которые, вероятно, никому не ссылаются на ваш бренд.

2. Индекс лояльности клиентов (CLI)

Индекс лояльности клиентов используется для отслеживания лояльности клиентов с течением времени. Он включает в себя аналогичные элементы исследования NPS, но также собирает информацию о повторных закупках и дополнительных продажах.

В исследовании CLI используется 6-балльная шкала, где 1 означает «Определенно Да», а 6 — «Определенно Нет». Это поможет вам узнать:

1. Насколько вероятно, что кто-то порекомендует ваш бренд.
2. Насколько вероятно, что кто-то снова купит у вас в будущем.
3. Насколько вероятно, что кто-то попробует другие продукты и услуги.

Вы рассчитываете CLI, беря средний балл всех ваших ответов по следующей системе баллов:

• 1 = 100
• 2 = 80
• 3 = 60
• 4 = 40
• 5 = 20
• 6 = 0

Этот опрос дает вам представление о том, насколько вероятно, что покупатель положительно порекомендует ваш бренд. Это также говорит вам больше о том, насколько вероятно, что они станут постоянными клиентами.

Время от времени рассылая опросы через интерфейс командной строки, вы можете отслеживать изменения и принимать более разумные решения, когда дело касается стратегии лояльности клиентов.

3. Пожизненная ценность клиента (CLV)

Пожизненная ценность клиента — один из основных показателей лояльности клиентов для SaaS и электронной коммерции. Он учитывает общий доход, который средний покупатель получает за свою жизнь.

Есть много способов рассчитать пожизненную ценность клиента, но можно использовать одну простую формулу:

Пожизненная ценность клиента = (Годовой доход на клиента * отношения с клиентами в годах) — Затраты на привлечение клиентов

Например, давайте скажем, вы являетесь брендом SaaS, который зарабатывает 2500 долларов в год на каждого покупателя.В среднем отношения с клиентом длятся семь лет, и завоевать каждого клиента стоит 3000 долларов. Ваша формула CLV будет выглядеть так:

(2500 долларов * 7) — 3000 долларов = 14 500 долларов

Чем выше CLV, тем больше у вас лояльных клиентов.

CLV может помочь вам измерить влияние маркетинговых кампаний, сфокусировать ваши инициативы на достижении целей лояльности и, конечно же, лучше управлять отношениями с клиентами, чтобы повысить прибыльность вашего бизнеса.

4.Коэффициент повторных покупок

Сколько ваших клиентов совершают повторные покупки? Когда вы отслеживаете, сколько покупок совершают новые и постоянные клиенты, вы можете отслеживать уровень удержания в своем бизнесе. Вы можете использовать коэффициент повторных покупок, чтобы увидеть, как лояльность клиентов измеряется с течением времени.

Самый простой способ вычислить частоту повторных покупок:

Частота повторных покупок = Количество клиентов, совершивших повторную покупку в течение 365 дней / Общее количество клиентов в течение 365 дней

Вы можете установить временные рамки как ежемесячно, ежеквартально или ежегодно.В целом, хорошее представление о количестве ваших повторных покупок может помочь вам определить, насколько лояльны ваши клиенты и насколько вероятно, что они будут совершать покупки в будущем у вашего бизнеса.

Как повысить лояльность клиентов

Если вы потратили время, чтобы измерить существующую лояльность клиентов, и определили, что есть много возможностей для улучшения, рассмотрите возможность принятия этих пяти стратегий для повышения лояльности клиентов.

1. Поднимите планку обслуживания клиентов

Плохое обслуживание клиентов может повлиять на лояльность к бренду и вашу прибыль.И большие, и маленькие компании теряют 75 миллиардов долларов в год из-за плохого взаимодействия между клиентами и персоналом. Стремитесь быть лучше, чем это.

Клиенты говорят, что стабильно хорошее обслуживание клиентов является основной причиной их лояльности к брендам, поскольку почти 70% потребителей тратят больше денег на ведение бизнеса с компанией, предоставляющей отличный сервис.

Трудно идти рука об руку с более крупными и хорошо финансируемыми компаниями, когда дело касается маркетинга и привлечения клиентов. Таким образом, хотя вы, возможно, не сможете превзойти своих конкурентов, отличная поддержка — это одно из конкурентных преимуществ, которое большинство корпоративных компаний просто не может скопировать.

Пол Грэм утверждает, что малые предприятия должны делать то, что не масштабируется, особенно когда речь идет о клиентах:

«Ваши первые пользователи должны почувствовать, что регистрация у вас была одним из лучших вариантов, которые они когда-либо делали. А вы, в свою очередь, должны ломать голову, чтобы придумать новые способы доставить им удовольствие ».

Это одно из преимуществ небольшого размера: вы можете обеспечить уровень обслуживания, который не может предложить большая компания.

Есть бесконечные способы улучшить обслуживание клиентов в вашей компании.Начните с того, чтобы убедиться, что ваша команда использует правильные инструменты, выстраивайте корпоративную культуру, основанную на заботе о клиентах, платите своим агентам по ставке, привлекательной для профессионалов, и упрощая для клиентов обращение за поддержкой.

2. Продвигайте общие ценности с идеальными клиентами

Итак, в чем же на самом деле лояльность к бренду? Согласно исследованию, проведенному CEB, существует три распространенных мифа о лояльности клиентов, которые необходимо рассмотреть:

Все эти мифы важно знать, но давайте подробнее рассмотрим последний пункт.По данным исследователей CEB Freeman, Spenner и Bird:

.

«Из числа опрошенных в нашем исследовании потребителей, которые заявили, что они связаны с брендом, 64% назвали в качестве основной причины общие ценности. Это, безусловно, самый крупный драйвер. Между тем, только 13% назвали частое взаимодействие с брендом причиной для отношений ».

Наличие общих ценностей, схожих мнений или общей философии по конкретному вопросу было единственным значительным стимулом для взаимоотношений бренда с несколькими потребителями, которые этого хотели.

Большинство ваших клиентов не заботятся о тесных отношениях с вашим брендом; тех, кого больше волнует то, что вы отстаиваете, чем то, как часто вы с ними общаетесь.

Самые популярные бренды развили своих последователей благодаря твердой позиции по вопросам в своих отраслях. Например, обувь TOMS отстаивает свое движение One for One, которое дает пару обуви нуждающемуся человеку в мире за каждую покупку.

То, что отстаивает ваша компания, не обязательно должно быть высоким, но вы должны поднять свой флаг над важной проблемой.Информирование о высшей цели вашего бренда, помимо зарабатывания денег, — это способ наладить настоящую связь с клиентами.

3. Создайте полезное сообщество для клиентов

В мире, где качество обслуживания клиентов превышает цену, а качество продукта является ключевым отличительным признаком бренда, вы хотите, чтобы клиенты постоянно взаимодействовали с вашим брендом.

Эти взаимодействия не ограничиваются процессом регистрации, веб-сайтом или процессом оформления заказа — они происходят везде, где покупатель взаимодействует с вашим брендом.

Познакомьтесь с сообществом брендов: группой людей, которые объединяются в сети под брендом. Члены этих групп могут быть как покупателями, так и потенциальными клиентами, делясь друг с другом советами, идеями, победами, вопросами и опытом — и все это при небольшом взаимодействии со стороны самого бренда.

Например, сообщество ManyChat на Facebook насчитывает более 91 100 активных участников, которые ежедневно взаимодействуют друг с другом. Члены также получают эксклюзивный доступ к команде ManyChat, включая генерального директора Майка Яна и главу отдела контента Фару Розенцвейг.

Трилсе Хирон Гарро, основатель TBS Marketing и давний член сообщества ManyChat, описывает свой опыт:

«У вас есть люди, с которыми вы можете поговорить о том, как развивать свой бизнес с помощью ManyChat, или даже о своей личной жизни. Если у вас возникли проблемы, у вас есть друзья, которые помогут вам. У них такие же знания и опыт, как и у вас ».

Вы можете создать свой собственный сайт сообщества или создать сообщество бесплатно на Facebook. Затем дайте людям повод присоединиться, например, инсайдерский доступ к выпускаемым товарам, специальные цены на мероприятия, обучение и т. Д.

4. Налаживайте соответствующие партнерские отношения с другими брендами

Стратегическое партнерство с соответствующими брендами может помочь вашему бизнесу улучшить стратегию лояльности клиентов. Он выходит за рамки предоставления неожиданных и эксклюзивных впечатлений и дает вам доступ к новым данным о клиентах, новым технологиям и возможностям для получения новых доходов.

Ключом к партнерским отношениям с брендами является выход за рамки очевидного партнерства — например, корпоративный продуктовый магазин сотрудничает с местными фермерами для повышения осведомленности и продаж.Вы хотите найти партнерство, которое заставит ваших клиентов возвращаться снова и снова.

Harry’s, интернет-магазин товаров для ухода за мужчинами и товаров для бритья, проводит активную партнерскую программу, чтобы создать уникальные впечатления, связанные с брендом, и привлечь внимание новой аудитории по всему миру.

Если вы заглянете на их веб-сайт, то найдете постоянно обновляемый список продуктов, которые они производили на ограниченный срок для мировых брендов, включая Tom Ford, Heyday, Highsnobiety и WANT Les Essentiels.

Продукты SaaS тоже не новичок в стратегическом партнерстве с брендами. Если вы в последнее время следили за новостями, возможно, вы заметили сотрудничество Коула Хаана и Slack. Теперь любой может носить фирменную обувь цвета Slack в своем домашнем офисе.

5. Создайте программу лояльности

Вы, вероятно, являетесь участником нескольких программ лояльности: ваша кредитная карта, заправочная станция, любимый интернет-магазин, продуктовый магазин. Независимо от того, являются ли эти программы перфокартами в вашем кошельке или онлайн, они, вероятно, все они дают вам повод часто покупать у продавца.

Что такое программа лояльности клиентов?

Программа лояльности клиентов — это любая система вознаграждений, которую компания предлагает клиентам, совершающим частые покупки. С точки зрения бизнеса, это маркетинговая тактика, используемая для того, чтобы побудить клиентов совершать покупки в вашей компании неоднократно.

Программа лояльности может помочь вам:

• Увеличивайте ежедневную вовлеченность.
• Привлекайте новых клиентов или повторно активируйте потерянных клиентов.
• Вознаграждайте клиентов в зависимости от их расходов.
• Повысьте общую удовлетворенность клиентов.

Программы лояльности клиентов могут помочь вам понять, что действительно важно для ваших клиентов, и связаться с ними в личные моменты, такие как праздники, дни рождения, годовщины с вашим брендом и другие ключевые моменты, чтобы снизить риск оттока.

4 отличных примера программ лояльности

Если вам нужно вдохновение для создания программы лояльности для вашего бизнеса, рассмотрите четыре отличных примера программ лояльности ниже.

1. Blume

Розничный продавец, ориентированный непосредственно на потребителя, Blume дает покупателям возможность зарабатывать Blume Bucks — баллы, которые можно обменять на бесплатные подарки.

Клиенты Blume могут зарабатывать баллы за покупки, отслеживание бренда в социальных сетях и написание отзывов. Клиенты также могут получить доступ к Blumetopia — привилегии, обеспечивающей доступ к специальным предложениям — путем повышения уровня членства.

2. O2

O2 — второй по величине провайдер мобильных услуг в Великобритании.Их известная программа лояльности клиентов позволяет клиентам с оплатой по мере использования получать кэшбэк каждый раз, когда они добавляют дополнительные минуты к своим счетам — до 10% каждые три месяца.

Клиенты могут использовать свои награды, чтобы добавить больше минут в свои учетные записи или участвовать в розыгрыше призов, покупать билеты на шоу до того, как они станут доступны широкой публике, и многое другое.

3. Sephora

Косметическая компания Программа Beauty Insider Sephora предоставляет постоянным клиентам три уровня преимуществ — от подарков на день рождения до специального доступа к частной горячей линии — в зависимости от того, сколько они тратят в течение календарного года.

4. Lyft

Рейдшеринговая компания Lyft предлагает множество различных преимуществ лояльности в рамках своей программы. Клиенты могут получать вознаграждения за поездки благодаря эксклюзивным партнерским отношениям с такими брендами, как Delta или Hilton, зарабатывать бесплатные поездки за привлечение новых пассажиров и многое другое.

Клиенты также могут подписаться на Lyft Pink, программу членства с доступом к таким льготам, как экономия на поездках, приоритетный трансфер из аэропорта и неожиданные предложения.

Повышение лояльности клиентов в вашем бизнесе

Высоко информированные клиенты больше не ограничены в выборе бизнеса, потому что это их единственный выход.Сегодня найти практически неограниченные альтернативные варианты для всего проще, чем когда-либо.

Вот почему масштаб, привлечение пользователей и маркетинг не могут быть единственными корзинами, в которых вы храните все свои яйца. Маркетинг может сделать ваше имя известным, но останутся ли люди? Превратятся ли новые клиенты в постоянных и лояльных защитников?

Вы видели данные, которые показывают, что это важно, если вы хотите, чтобы ваш бизнес процветал; Теперь вам нужно взять то, что вы здесь узнали, и использовать это для создания такого впечатления, которое не только доставит удовольствие клиентам, но и заставит их говорить о вас.

В бизнесе нет лучшего примера беспроигрышной ситуации. Как говорит предприниматель и писатель Мари Форлео: «Забота — это самая мощная маркетинговая стратегия».

Когда вы заботитесь о клиентах, они, в свою очередь, позволят вашему бизнесу процветать.

Что делает лояльность клиентов важной?

Привлечение клиентов — одна из самых сложных частей ведения бизнеса; держать их еще сложнее. Обеспечение хорошего обслуживания клиентов важно, но этого уже недостаточно.

Итак, как малый бизнес или стартап может даже надеяться выделиться? Конечно, завоевывая постоянных клиентов. [Статья по теме: Преимущества лояльности: как создать эффективную программу лояльности клиентов ]

Что такое лояльность клиентов?

Лояльность клиентов — это готовность и желание потребителя неоднократно покупать продукт или пользоваться услугами компании, с которой у него был выдающийся опыт.

Лояльность клиентов — это отношения довольных клиентов с заведениями, которые они часто посещают.Это также может распространяться на случайных постоянных клиентов — например, покупателя, который каждый месяц посещает конкретный магазин мороженого, когда он навещает свою мать.

В чем разница между лояльностью клиентов и лояльностью к бренду?

Оба типа лояльности имеют решающее значение для развития и поддержания хороших отношений с потребителями.

В то время как лояльность клиентов — это мера того, насколько вероятно, что клиент неоднократно тратит деньги на продукт или услугу, предлагаемую компанией, лояльность к бренду — это мера общего доверия к этому бренду.

Эти определения могут показаться синонимами, однако лояльность к бренду измеряет вероятность того, что постоянные клиенты, которые регулярно покупали товары у вашей компании, попробуют другие продукты вашей компании, прежде чем обратиться к вашим конкурентам.

Что способствует лояльности к бренду?

Исследование Американской маркетинговой ассоциации показало, что лояльность к бренду определяется четырьмя факторами:

1. Надежность . Когда клиенты узнают, что они могут зависеть от вашей компании в продуктах и ​​услугах, в которых они нуждаются, они с большей вероятностью вернутся в ваш бизнес, прежде чем рассматривать другие.
2. Эмоциональная связь . Компания, которая формирует значимую связь с клиентом, делится ли историей основания, к которой клиент может относиться, или другим способом, может добиться широкого удовлетворения клиентов среди своих покупателей.
3. Превосходство . Если ваш бренд может продемонстрировать превосходство над конкурирующими продуктами, клиенты могут не решаться покупать у других компаний.
4. Присутствие в социальных сетях . Компании с сильным присутствием в социальных сетях могут и дальше создавать базу лояльных клиентов.Социальные сети дают вам возможность поделиться историей своей компании и показать, что вы делаете и как вы это делаете лучше, чем другие. Вы можете узнать, как использовать возможности онлайн-сообщества для увеличения числа ваших клиентов и развития вашего бизнеса.

Почему важна лояльность клиентов?

Лояльность клиентов выходит за рамки того, что клиент удовлетворен услугами или продуктами, которые предлагает ваш бизнес. Идеальная конечная цель — превратить покупателя в защитника бренда.

Преимущества лояльности клиентов

Есть четыре причины, по которым повышение лояльности клиентов является обязательным условием для любого бизнеса или стартапа.

1. Постоянные клиенты рассказывают о вашей компании.

Устный маркетинг очень убедителен. Мы доверяем нашим друзьям и членам семьи, когда они рекомендуют нам розничные продавцы, услуги или компании.

Постоянные клиенты верят в вашу компанию и не стесняются делиться своими положительными отзывами с другими.

Вот пример сарафанного радио: Моя мама по выходным ходила на фермерский рынок. Ее друг продавал там свою продукцию.

Она покупала кое-что, а он каждую неделю давал ей бесплатные фрукты и овощи, а также мед и консервы. Я помню, как подумал: «Как это хорошая идея для продавца? Он раздает свои товары бесплатно каждую неделю».

Однако я не понимал, что она каждую неделю бесплатно стригла ему волосы и восторгалась его арбузами, яблочным маслом и помидорами Pink Girl для других своих клиентов салона красоты.

Моя мать была его постоянным покупателем, и она показала свою преданность, продвигая его продукты своим клиентам. Он, в свою очередь, был постоянным клиентом моей матери и никогда не ходил к другому парикмахеру или стилисту для стрижки. Они разработали взаимовыгодную стратегию лояльности — как для личных нужд, так и для бизнеса. [ Читать приподнятая статья: Совершенная выпечка: секретный рецепт успешных программ лояльности]

3. Постоянные клиенты возвращаются чаще.

Иногда лояльные клиенты покупают продукты и услуги компании чаще, чем им может потребоваться, особенно если в магазине внедрена программа поощрения лояльности.

Предположим, например, что потребитель покупает свежеиспеченный хлеб каждую неделю и получает скидку от пекаря на бесплатный товар на каждые пять купленных товаров, этот покупатель, скорее всего, будет возвращаться в эту пекарню за каждой необходимой ему буханкой хлеба. Они также могут покупать другие продукты, такие как печенье, булочки и пончики, у пекаря, чтобы получить свои бесплатные продукты.

Как владелец бизнеса, вы познакомитесь с клиентами по имени и узнаете о них больше. В этом суть лояльных отношений между клиентом и бизнесом и почему лояльность клиентов так важна.

4. Постоянные клиенты действуют как фокус-группа.

Кто отвечает на ваши опросы или отвечает на сообщения в социальных сетях, запрашивающие мнения или отзывы клиентов? Ваши постоянные клиенты. Они не прочь потратить время на то, чтобы поделиться с вами своими мыслями, если они думают, что это поможет вашему бизнесу.Они любят ваше дело и не хотят, чтобы оно уходило. [Прочтите статью по теме : Создайте свое племя: как удержать клиентов ]

Как создать и поддерживать лояльность клиентов

Вот шесть советов, которые помогут вам создать и поддерживать базу лояльных клиентов:

1. Реализуйте программу поощрения лояльности.

Хотя некоторые предприятия демонстрируют определенную степень лояльности клиентов, кажется, не прилагая никаких усилий, вы можете привлечь новых клиентов и укрепить отношения с существующими клиентами, внедрив программу вознаграждений.С помощью такой программы вы можете побудить клиентов постоянно покупать ваши продукты, предлагая будущие скидки или даже бесплатные товары.

2. Реализуйте реферальную программу.

Получали ли вы когда-нибудь сообщение от компании, которой вы покровительствуете, о том, что вы получите бонус за каждого приглашенного вами друга, который станет клиентом? Если да, то вы видели реферальную программу в действии.

Клиенты, которые хотят направить друзей в ваш бизнес, имеют решающее значение для вашей стратегии лояльности клиентов.Несомненно, стимул, который вы предлагаете существующим клиентам, побуждает их направить ваш бизнес к друзьям и семье; однако их готовность рекомендовать ваш бизнес указывает на то, что они доверяют вашему бизнесу.

3. Повышайте качество обслуживания клиентов.

Клиенты лояльны к вам, когда знают, что могут обратиться к вам за помощью со своими вопросами или проблемами, а ваши продукты и услуги — это решение их потребностей.

Чтобы сделать эту помощь доступной для ваших клиентов, настройте адрес электронной почты службы поддержки клиентов или, если у вашей компании есть возможности для этого, инструмент чата в реальном времени.Убедитесь, что вы или назначенные сотрудники отвечаете на запросы в течение указанного периода времени.

4. Используйте данные клиента.

Вы можете легко использовать данные о клиентах для разработки стратегии лояльности клиентов. Например, если вы реализуете программу лояльности клиентов и не видите значительного увеличения продаж в Интернете, вы можете получить данные о клиентах для дальнейшего расследования.

Если у вас есть программа лояльности, и эти клиенты совершают только на 10% больше покупок, чем они были ранее, или их покупки идентичны прошлым покупкам, вам следует изменить свою программу лояльности.

5. Обеспечьте неизменное качество.

Тот факт, что ваши продукты и услуги были доступны в течение некоторого времени, не означает, что их качество осталось таким же высоким, каким оно было, когда вы впервые представили их. Покупатели замечают снижение качества.

В качестве дополнительного шага к обеспечению лояльности клиентов сделайте ставку на поддержание высокого уровня качества продаваемых вами товаров. Старайтесь не становиться компанией, в чьих онлайн-обзорах говорится, что формула изменилась или продукт выйдет из строя быстрее, чем раньше — это плохо как для давних клиентов, так и для потенциальных новых.

6. Нанимайте неравнодушных сотрудников.

Легко рассматривать вашу компанию как продолжение вас самих, как и людей, которых вы выбираете нанять. Когда вы нанимаете сотрудников, которые уделяют приоритетное внимание своим клиентам, вы еще больше укрепляете их лояльность.

Не пренебрегайте давними клиентами, продвигаясь к новым. Успешный бизнес уравновешивает привлечение новых клиентов при обеспечении звездного качества и обслуживания существующих клиентов. С помощью приведенных выше советов ваша компания сможет сделать то же самое.

Дополнительный отчет Дебры Карпентер.

4 уровня лояльности клиентов: как удержать клиентов

Исследование показало, что 20% потребителей, приносящих до 80% дохода, не обязательно являются постоянными лояльными покупателями. Значит ли это, что вкладывать деньги в программы лояльности бессмысленно? Должны ли компании по-прежнему работать на доверие потребителей?

Ответ прост: лояльность к бренду является неотъемлемой частью успешной стратегии продаж, и ею нельзя пренебрегать. Расширение клиентской базы — хорошая долгосрочная цель, но не действенная альтернатива управлению основными клиентами, поскольку только последние гарантируют, что ваша компания будет оставаться на плаву из месяца в месяц.

Помимо обеспечения умеренного — от 20 до 40% дохода, в зависимости от того, какому исследованию вы доверяете — финансовой поддержки, постоянные клиенты приносят следующие преимущества:

• Снижение затрат на обслуживание. Торговые представители не изо всех сил пытаются привлечь клиента или победить конкурентов.В среднем представители службы поддержки тратят меньше времени на обслуживание постоянного клиента (создание учетной записи клиента, объяснение программ, вариантов, цен и т. Д.), Но при этом получают гарантированный доход.
• Более низкая чувствительность к цене. Если налаженная цепочка конверсии работает хорошо, лояльные клиенты с меньшей вероятностью будут возмущаться скачком цен. Постепенное повышение цен в сочетании с более качественными услугами не отпугивает лояльных клиентов. Они также готовы платить за премиальные льготы.
• Положительный отзыв и продвижение. Лояльный потребитель эмоционально привязан к компании. Они не только выбирают для себя конкретный продукт или услугу, но и постоянные покупатели распространяют положительные рекомендации и повышают узнаваемость бренда среди своих коллег.
• Устойчивость к негативной рекламе и пренебрежительной информации. Лояльные потребители демонстрируют высокий уровень идентификации бренда. Услышав что-то негативное о своем любимом бренде, они говорят: «Должно быть, это была ошибка, не так ли?» Или «Со мной такого никогда не случалось, они пытаются подорвать репутацию бренда, которому доверяют.Какая дерзость! »

При этом как вы превращаете разовых покупателей в лояльных сторонников бренда? Вот подробное пошаговое руководство по переходу от узнаваемости бренда к его идентификации на основе этапов лояльности потребителей.

Этап 1: Когнитивная лояльность

Когнитивная лояльность, считающаяся самой слабой ступенью потребительской лояльности, в основном основана на соотношении предложения и цены. Как только соотношение затрат и выгод станет хуже, чем то, что предлагают ваши конкуренты, клиент переключится на более выгодную цену.Вот почему некоторые компании готовы работать в убыток при первой продаже, чтобы выиграть игру когнитивной лояльности.

Что делать владельцу бизнеса?

На этом этапе вы хотите отслеживать, что есть у ваших конкурентов, и предлагать лучший сервис по лучшей цене. Если предлагать более дешевый продукт или услугу совершенно невыгодно или слишком рискованно, компания может предоставить бесплатную доставку или заманчивую скидку на следующую покупку.

Однако доверие и удовлетворенность клиентов намного выше, если результаты их выбора — лучший продукт по более низкой цене — доступны здесь и сейчас.

Этап 2: Аффективная / установочная лояльность

Эта стадия потребительской лояльности характеризуется высокой узнаваемостью бренда: ваш бренд узнаваем! На самом деле, он немного предпочтительнее других, потому что вызывает чувство удовлетворения от предыдущей покупки.

Эффективная лояльность достигается за счет соответствия атрибутов бренда и услуг ожиданиям потребителей. Ожидание как психологический феномен неразрывно связано с удовлетворением, и торговые представители это знают.

Что делать владельцу бизнеса?

Здесь должен вмешаться отдел маркетинга. Недостаточно предоставлять клиентам качественные услуги; заставьте их вспомнить, кто это сделал, и как хорошо они себя потом чувствовали.

Хорошие примеры завоевания привязанности среди разовых пользователей включают использование замечательных логотипов, рекламных карточек, ненавязчивых электронных писем или каких-либо оригинальных товарных знаков. Например, если клиент банка выходит с бесплатной чашкой кофе, он запоминает ее.

Ваша задача — найти свой путь к клиенту, чтобы его ассоциировали с комфортом, сотрудничеством и удовлетворенностью.

Этап 3: Конативная лояльность

Конативная лояльность — это усиленная форма аффективной лояльности, поддерживаемая желанием снова и снова покупать товары определенного бренда. Собственно говоря, он развивается после серии удачных покупок. Хайнер Эваншицки, профессор и заведующий кафедрой маркетинга в Aston Business School, называет три основных признака конативной лояльности :

• Готовность рекомендовать
• Намерение перекрестной покупки
• Намерение обратной покупки.

Несмотря на глубокую приверженность одному бренду, постоянная лояльность не исключает ответственности за предложения других компаний.

Что делать владельцу бизнеса?

Продолжайте! Вам удалось привлечь множество клиентов и оправдать их ожидания. Теперь ваша единственная задача — не потерять их. Владельцы продуктов должны предлагать карты лояльности, купоны, вознаграждения, более быстрый доступ к недавно выпущенным инструментам, навигационным приложениям и, конечно же, регулярные скидки.

Компании теряют постоянных клиентов либо из-за массового, меняющего рынок конкурента, либо из-за собственных ошибок, таких как плохое обслуживание или длительная доставка.

Этап 4: Лояльность к действиям

В идеале, этот этап сопровождается идентификацией бренда потребителя, что означает, что потребители относятся к определенному бренду как к чему-то, что отражает их индивидуальные, социальные или финансовые предпочтения. В этом случае они даже инициируют положительную молву и, следовательно, предоставят вам дополнительные средства продвижения бренда.

В отличие от предыдущих этапов, лояльность к действию не связана с намерением совершить покупку; он отражает систематическую привычку, рутинную модель поведения, когда потребитель связывает группу товаров с брендом; Например, L’Oreal — косметика, Chicco — одежда для беременных, Apple — телефоны и компьютеры.

Что делать владельцу бизнеса?

Изучите своих постоянных клиентов и регулярно обновляйте ассортимент без серьезных изменений в дизайне, ценах или девизах. Если ваша маркетинговая стратегия вам подходит, придерживайтесь ее. Однако помните золотое правило сохранения вашего бизнеса — измеряйте, сравнивайте и применяйте.

---

Лояльные потребители — это те клиенты, которые демонстрируют постоянные модели покупок, эмоционально связаны с определенным брендом и устойчивы к маркетинговым кампаниям конкурентов.Хотя они не всегда составляют основную часть продаж, постоянных клиентов стоит сохранить по многим причинам.

Применение вышеперечисленных советов на разных этапах развития лояльности к бренду по отношению к вашему бизнесу принесет как стабильные доходы, так и выгодную репутацию.

Элизабет Прайс — писатель-фрилансер, интересующийся вопросами образования, маркетинга и бизнеса. Бывшая студентка психологии, в настоящее время она расширяет свой кругозор, изучая курс журналистики в Нью-Йорке, одновременно работая в EssayPro в качестве автора блога и помощника редактора.

Управление на основе лояльности

Вкратце об идее

Каждый раз, когда гигант кредитных карт MBNA удерживает всего на 5% больше клиентов, его прибыль увеличивается на 60% в течение следующих пяти лет. Очевидно, что лояльность клиентов — это ключ к стабильно высокой прибыли. Но это также неотъемлемая часть более крупного механизма прибыли , который так же зависит от лояльности сотрудников .

Вот как это работает: лояльность клиентов увеличивает вашу долю на рынке и снижает затраты на привлечение и обслуживание клиентов.Теперь вы можете платить рабочим больше — это повысит моральный дух и продлит жизнь. Опыт сотрудников повышается, улучшая качество обслуживания клиентов и их удержание. И так далее.

Идея на практике

Как ваша компания может воспользоваться преимуществами цикла лояльности между клиентом и сотрудником? Постройте систему лояльности из этих четырех компонентов:

Нужные клиенты. ваших лучших клиентов — это не обязательно , которые легче всего привлечь или самые прибыльные в краткосрочной перспективе.Их — это , которые с наибольшей вероятностью будут вести с вами бизнес в течение долгого времени . Ищите людей, которые покупают по личным рекомендациям или по стандартным ценам, а не ждут рекламных акций.

Пожизненные продукты и услуги. Хотите выйти на новые рынки? На самом деле разумнее придерживаться существующих клиентских сегментов, которые вы хорошо знаете, добавляя новые продукты и услуги, которые предвосхищают и удовлетворяют их растущие потребности.

Лояльные сотрудники. Удержание сотрудников ведет к удержанию клиентов. Почему? Долгосрочные сотрудники знакомятся с клиентами, завоевывают их доверие и становятся более квалифицированными в удовлетворении их потребностей. Стимулируйте своих сотрудников к тому, чтобы они оставались: увеличивайте комиссионные, чем дольше остаются их клиенты, и основывайте бонусы на уровне удержания клиентов.

Меры лояльности. Разработка бизнес-систем для измерения долгосрочных экономических последствий изменения лояльности клиентов. Отслеживайте последствия для затрат, доходов и прибыли, связанные с количеством клиентов, которые остаются лояльными в течение какого времени.В страховании, например, стоимость полиса снижается на 18%, когда удержание клиентов увеличивается всего на 5%. Пример:

Страховая компания State Farm имеет сильную систему управления, основанную на лояльности, которая началась с нацеливания на нужных клиентов : водителей выше среднего.

State Farm также предлагает продуктов и услуг на протяжении жизни , поощряя существующих клиентов покупать дополнительные продукты, такие как страхование жилья и жизни. Его агенты работают из соседних офисов, выстраивая прочные отношения, которые позволяют им предоставлять индивидуальное обслуживание.

сотрудников компании лояльны и человек. Агенты — это независимые подрядчики, которые продают исключительно продукцию совхозов и инвестируют в создание собственного бизнеса. Совхоз, в свою очередь, распределяет свою продукцию только через этих агентов.

И, наконец, показатель лояльности совхоза поддерживает его общую систему управления. Меры по удержанию и отказу от клиентов распределяются по всей организации. Агенты каждое утро находят на своих компьютерах список клиентов, не продлевающих подписку, и делают дополнительные звонки, чтобы попытаться сохранить учетные записи.

Результаты этой тонко настроенной системы? Уровень удержания клиентов State Farm составляет 90%. — это лучший показатель среди всех национальных страховых компаний, осуществляющих продажи через агентов.

Несмотря на бурную деятельность, направленную на улучшение обслуживания клиентов, лишь немногие компании добились значимых, измеримых улучшений в лояльности клиентов. Как в производстве, так и в сфере услуг, руководители бизнеса интуитивно понимают, что, когда лояльность клиентов растет, растет и прибыль. Тем не менее, немногие компании систематически модернизировали свои операции с учетом лояльности клиентов.

Вместо этого большинство компаний внедряют программы улучшения на специальной основе. Услышав об успехе лидера лояльности, такого как бизнес кредитных карт MBNA, который теряет клиентов вдвое меньше, чем в отрасли, компании копируют одну или две практики MBNA. Они создают, например, подразделения по восстановлению клиентов, которые пытаются спасти клиентов, сбившихся с пути, которые, поскольку они, вероятно, менее однородны, чем клиентская база MBNA, могут быть, а могут и не быть прибыльными. Или они принимают политику MBNA, согласно которой чеки сотрудников доставляются в конвертах с надписью «Приносит вам заказчик», но при этом не основывают бонусы внутри этих конвертов на стимулах, повышающих ценность и лояльность клиентов.Неудивительно, что выплаты не материализуются.

Создание базы очень лояльных клиентов не может быть дополнением. Он должен быть неотъемлемой частью основной бизнес-стратегии компании. Лидеры лояльности, такие как MBNA, добиваются успеха, потому что они построили свои бизнес-системы на основе лояльности клиентов. Они признают, что лояльность клиентов достигается за счет постоянного предоставления более высокой ценности. Понимая экономический эффект удержания на выручке и расходах, лидеры лояльности могут разумно реинвестировать денежные потоки для привлечения и удержания высококачественных клиентов и сотрудников.Разработка и управление этой самоусиливающейся системой — ключ к достижению высочайшей лояльности клиентов.

Экономические выгоды от высокой лояльности клиентов значительны и во многих отраслях объясняют различия в прибыльности среди конкурентов. Когда компания постоянно обеспечивает превосходную ценность и завоевывает лояльность клиентов, доля рынка и доходы растут, а затраты на привлечение и обслуживание клиентов снижаются. Хотя дополнительная прибыль позволяет компании инвестировать в новые виды деятельности, которые повышают ценность и привлекательность для клиентов, укрепление лояльности, как правило, не сводится к простому снижению цен или добавлению характеристик продукта.Лучшая экономика означает, что компания может лучше платить работникам, что запускает целую цепочку событий. Повышение заработной платы повышает моральный дух и приверженность сотрудников; по мере того, как сотрудники остаются дольше, их производительность повышается, а затраты на обучение снижаются; общая удовлетворенность сотрудников работой в сочетании с их знаниями и опытом способствует лучшему обслуживанию клиентов; тогда клиенты более склонны оставаться лояльными к компании; а по мере того, как лучшие клиенты и сотрудники становятся частью системы, основанной на лояльности, конкурентам неизбежно приходится выживать с менее желанными клиентами и менее талантливыми сотрудниками.

Экономические выгоды от лояльности клиентов часто объясняют, почему один конкурент более прибылен, чем другой.

Силы в системе, основанной на лояльности, являются кумулятивными. Чем дольше продолжается цикл, тем выше финансовая устойчивость компании. В MBNA увеличение удержания на 5% увеличивает прибыль компании на 60% к пятому году. А в страховых компаниях State Farm, еще одном поборнике лояльности клиентов, небольшое увеличение удержания создает значительные преимущества для компании и ее страхователей.

Научиться соревноваться на основе лояльности может быть сложно, но в этом нет ничего загадочного. Это требует, прежде всего, понимания взаимосвязи между удержанием клиентов и остальной частью бизнеса и способности количественно оценить взаимосвязь между лояльностью и прибылью. Только тогда ежедневные решения могут отражать систематический компромисс между затратами и выгодами. Это включает переосмысление четырех важных аспектов бизнеса: клиентов, продуктов / услуг, сотрудников и систем измерения. Чтобы получить полную выгоду от системы, основанной на лояльности, все эти аспекты должны быть поняты и учитываться одновременно, потому что каждый важен для работы целого.Если какую-либо область упускают из виду или неправильно понимают, система будет работать хуже. Когда все области выровнены, они усиливают друг друга, и результаты выдающиеся.

«Правильные» покупатели

Клиенты, очевидно, являются неотъемлемой частью системы, основанной на лояльности, и успех зависит от их долгого пребывания в компании. Но не все покупатели равны. Компаниям следует ориентироваться на «правильных» клиентов — не обязательно на самых простых для привлечения клиентов или наиболее прибыльных в краткосрочной перспективе, но на тех, кто, вероятно, будет вести бизнес с компанией в течение долгого времени.По разным причинам некоторые клиенты никогда не остаются лояльными к одной компании, независимо от того, какую ценность они получают. Задача состоит в том, чтобы избегать как можно большего числа этих людей в пользу клиентов, лояльность которых может быть повышена.

Демографические данные и история предыдущих покупок дают некоторое представление о врожденной лояльности покупателя. Люди, которые покупают по личным рекомендациям, обычно более лояльны, чем те, кто покупает по рекламе. Те, кто покупает по стандартной цене, более лояльны, чем те, кто покупает по продвижению по цене.Домовладельцы, люди среднего возраста и сельское население также склонны к лояльности, в то время как люди с высокой мобильностью по своей природе нелояльны, потому что они прерывают свои деловые отношения каждый раз, когда переезжают.

Но обобщение о правильном клиенте не учитывает тот факт, что нелояльный и, следовательно, дорогой для одной компании клиент может быть ценным для другой. USAA, лидер лояльности с замечательным 98% коэффициентом удержания в области автострахования, создал устойчивую клиентскую базу среди военных офицеров, группу, известную частыми переездами.Офицеры не очень прибыльны для большинства страховщиков, но, разработав систему, адаптированную к конкретным потребностям этой группы, USAA сделало возможным и экономичным их удержание.

Сердце системы USAA — централизованная база данных и отдел продаж по телефону, к которым клиенты могут получить доступ из любой точки мира. Сама система, а не страховой агент, обеспечивает преемственность с клиентом. Такая преемственность работает на благо клиента и компании. Военному офицеру не нужно искать нового агента каждый раз, когда он или она перераспределяются, и USAA не нужно передавать записи или создавать новые.Что еще более важно, USAA избегает необходимости заманивать нового клиента, чтобы заменить того, которого он потерял.

Чтобы найти лояльных клиентов, необходимо внимательно посмотреть, для каких клиентов компания может предоставить большую ценность. Если анализ проведен хорошо, этот потребительский сегмент будет достаточно однородным, и эта однородность улучшит экономику обслуживания этого сегмента. MBNA, лидер в сфере кредитных карт, предоставляет карты в первую очередь членам групп по интересам, таких как Американская стоматологическая ассоциация или Ассоциация выпускников Джорджтаунского университета.Поскольку члены этих групп обладают важными качествами, MBNA смогла понять их общие потребности и внесла коррективы, чтобы хорошо им служить. Его системы обработки данных спроектированы таким образом, чтобы каждая группа могла получать индивидуальные пакеты услуг. В результате MBNA сохраняет своих клиентов, как только их получает. Когда AT&T представила свою универсальную карту, другие компании, выпускающие кредитные карты, потеряли долю рынка, но MBNA устояла.

Чтобы найти лояльных клиентов, нужно внимательно посмотреть, для кого компания может принести больше пользы.

Исторические показатели отсева также могут указать путь к наиболее перспективным сегментам клиентов. У прямых маркетологов, таких как L.L. Bean, есть системы бухгалтерского учета, которые год за годом отслеживают отдельных клиентов. Другие компании могут получить аналогичную информацию, попросив выборку клиентов восстановить модели их покупок у различных поставщиков за последние пять лет. Это позволит выявить показатели отсева и пожизненную ценность для каждого типа клиентов.

Знание того, какие клиенты могут быть лояльными, дает знание о том, какие клиенты нет.Затем компании могут направить ресурсы от клиентов, которые могут уйти, в сторону тех, кто, вероятно, останется. Специальные акции и другие стратегии ценообразования, направленные на привлечение новых клиентов, часто имеют неприятные последствия. Компании обычно используют ценообразование как грубый инструмент для неизбирательного привлечения клиентов, тогда как вместо этого они должны использовать ценообразование, чтобы точно отфильтровать клиентов, которые вряд ли будут лояльными. Компании кабельного телевидения говорят о повышении коэффициента удержания, но затем привлекают новых клиентов с помощью ценовых акций и бесплатного отбора проб ― методов, которые вытягивают из деревянных конструкций именно тех клиентов, которых труднее всего удержать.Эти усилия по вербовке просто загружают конвейер людьми, которые по своей природе нелояльны.

Инвестиции в повышение качества обслуживания могут быть потрачены впустую, если они сосредоточены на клиентах, которые бизнес должен потерять.

Даже попытки вернуть клиентов, которые угрожают уйти, часто являются пустой тратой ресурсов. Инвестиции в повышение качества обслуживания могут быть контрпродуктивными, если они сосредоточены на клиентах, от которых бизнесу действительно следует избавиться. Автостраховщики обнаружили, что определенные сегменты молодых водителей тормозят прибыль.Чтобы окупить их, потребовалось десять лет, но из-за высокого износа только от 10% до 15% остались бы так долго. Представители отрасли также осознали, что прошло не менее четырех лет, прежде чем большинство компаний смогли окупить среднего покупателя, отчасти из-за высоких комиссионных, выплачиваемых продавцам за привлечение новых клиентов. Если клиент не работал с одним и тем же страховщиком в течение четырех лет, компания никогда не окупила эти затраты.

Продукты и услуги на весь срок службы

После того, как компания определила клиентов, которых должна оставить , она должна заняться их удержанием.Часто это означает добавление новых продуктов и услуг для удовлетворения растущих потребностей клиентов. Компании, которые не используют свои знания о клиентах для разработки продукта или услуги, которые потребуются этим людям в следующий раз, оставляют дверь открытой для другой компании, чтобы переманить их. Хотя заманчиво использовать новые продукты для завоевания совершенно новых рынков, почти всегда имеет смысл придерживаться существующих потребительских сегментов. Со временем компания приобретает глубокие знания об этих людях, а затем может делать правильные интуитивные рыночные суждения.Кроме того, легче нарастить объем продаж с клиентами, которые уже знают компанию, чем с новичками. USAA, например, поняв один узкий сегмент рынка изнутри и снаружи, обнаружило, что относительно легко выйти за рамки автострахования и предложить паевые инвестиционные фонды, страхование жизни, медицинское страхование и кредитные карты.

Когда компания Entenmann’s из Нью-Йорка, лидер в области специализированных хлебобулочных изделий, продаваемых через продуктовые магазины, увидела, что объем продаж стабилизировался, она отслеживала модели покупок клиентов на каждом местном рынке.Он обнаружил, что по мере старения основных клиентов они ищут продукты, не содержащие жира и холестерина. Благодаря прямому контакту с клиентами через телефонные опросы и фокус-группы компания обнаружила, что потребители покупали бы эти продукты у Entenmann, если бы они были в наличии.

Итак, у компании был выбор. Он может создать новую линейку продуктов для обслуживания этих клиентов или искать совершенно новый сегмент рынка. В конечном итоге компания решила, что гораздо экономичнее разрабатывать новые продукты, не содержащие жиров и холестерин, чем работать с другой группой клиентов.Новая линейка продуктов Entenmann оказалась очень успешной. Он отвечал меняющимся потребностям основной клиентуры компании и даже привлекал новых клиентов.

Entenmann’s изменила свою продукцию, чтобы отразить новые потребности своих основных клиентов.

В еще одной отрасли Honda стала лидером лояльности на автомобильном рынке США со средней ценой. Маркетинг на протяжении всего жизненного цикла позволил владельцам Honda выкупить 65% акций по сравнению со средним показателем по отрасли в 40%. После успеха субкомпактного Civic, следующий автомобиль Honda, Accord, был разработан, чтобы удовлетворить потребности владельцев Civic, которые продолжали заботиться о надежности, консервативном дизайне и стоимости, когда им было чуть больше двадцати, и они перешли к браку и семье. .Honda добавила универсал Accord, когда заметила, что клиенты переходят на другие бренды по мере роста их семей.

Расширяясь за счет повторных покупок своей основной клиентской базы, Honda сохранила относительно простую линейку продуктов, а ее производственная экономика выиграла от этой низкой сложности продукта. Дилерская и дистрибьюторская система Honda также выигрывает от невысокой сложности обслуживания клиентов не менее важным, хотя и менее понятным способом.

Один из крупнейших мультифранчайзинговых дилеров в Соединенных Штатах так описал это преимущество, как он видел его: «Мое представительство Honda — мое самое прибыльное, потому что компания делает его очень простым.Меньше моделей и пакетов опций. Главное — это клиенты, которые очень похожи друг на друга ». Его операции по продажам и обслуживанию ориентированы на клиента «Хонда». Напротив, он описал свое представительство Mitsubishi как реальную проблему: «Продавцам приходится иметь дело с юристом, покупающим Diamante за 30 000 долларов в одну минуту, а строителем — через пикап». Как один продавец (или представитель службы) может развить навыки работы с такими сложными клиентами?

Любопытно, что Хонде пришлось тяжелее бороться в Японии, где она остается маленьким игроком.Несмотря на то, что у Honda были те же преимущества продукта, которые привели к ее сильным позициям в США, Toyota остается доминирующим игроком в Японии благодаря своей сильной дилерской сети. В Японии у дилеров не так много выставочных залов, они полагаются на прямых продаж. Поскольку текучесть кадров невелика (менее 10% в год для Toyota), они очень хорошо знают клиентов. Именно эта прочная связь превзошла Хонду. В Соединенных Штатах, где продавцы автомобилей меняют направление быстро (от 60% до 100% в год), а покупатели практически не имеют отношения к продавцам, преимущество продукта Honda резко возросло, чтобы вывести его вперед.

Постоянных сотрудников

Многие компании уменьшают свой экономический потенциал за счет политики управления персоналом, которая обеспечивает высокую текучесть кадров, отчасти потому, что они не могут количественно оценить экономику удержания сотрудников. Руководители могут сказать, что хотят сохранить сотрудников, но если это означает повышение заработной платы, их убеждение скоро исчезнет. Они ставят под сомнение целесообразность увеличения заработной платы, скажем, на 25%, чтобы снизить текучесть кадров на 5%. Однако факт в том, что удержание сотрудников является ключом к удержанию клиентов, а удержание клиентов может быстро компенсировать более высокие зарплаты и другие стимулы, призванные удерживать сотрудников от увольнения.

Чем дольше сотрудники остаются в компании, тем лучше они знакомятся с бизнесом, тем больше узнают и тем более ценными могут быть. Те сотрудники, которые ежедневно работают с клиентами напрямую, оказывают сильное влияние на лояльность клиентов. Долгосрочные сотрудники могут обслуживать клиентов лучше, чем новички; в конце концов, клиент контактирует с компанией через сотрудников, а не через высшее руководство. Именно с сотрудниками клиент строит узы доверия и ожиданий, и когда эти люди уходят, узы разрываются.

Клиенты строят доверительные отношения с сотрудниками компании, а не с ее руководителями; когда сотрудники уходят, эта связь разрывается.

Компании, желающие повысить лояльность клиентов, часто терпят поражение, потому что не осознают важность этого момента. При проведении программ, ориентированных на клиента, они могут увольнять или менять людей, которые имеют наибольшее влияние на качество обслуживания клиентов. В то время как они реинжиниринги своих бизнес-процессов, они не могут реинжинировать карьерные пути, содержание работы и компенсацию, чтобы сотрудники оставались в компании достаточно долго, чтобы изучить новые процессы.

Так же, как важно выбрать правильных клиентов, прежде чем пытаться удержать их, компания должна найти подходящих сотрудников, прежде чем привлекать их к работе. Это поднимает вопрос о найме. Цель состоит не только в том, чтобы заполнить столы, но и в том, чтобы найти и удержать сотрудников, которые будут продолжать учиться, работать более продуктивно и создавать доверительные отношения с клиентами. State Farm, лидер по лояльности среди компаний по автострахованию, продающих через агентов, имеет особую стратегию назначения агентов.Потенциальные агенты могут потратить год или больше на набор и отбор. В это время они соревнуются с несколькими другими высококвалифицированными кандидатами. Длительный процесс позволяет местным менеджерам компании выбрать наиболее квалифицированного специалиста. Совхоз часто ищет кандидатов с корнями в сообществе, которые уже имеют долгосрочные отношения с потенциальными клиентами.

Один из способов найти новых сотрудников, которые, вероятно, останутся, для любой компании — это посмотреть на привычки своих сотрудников, которые рано ушли.Могли ли они найти работу в вашей компании благодаря газетным объявлениям, при приеме на работу в колледж или по личным рекомендациям? Не менее важно, как долго они работали у работодателя, прежде чем пришли к вам? В системе, основанной на лояльности, навыки и образование важны, но не так важны, как ожидаемый срок пребывания и роста потенциального сотрудника вместе с бизнесом.

Хотя долголетие углубляет знакомство, некоторые политики компании делают знакомство бесполезным. Банки, например, известны тем, что предлагают менеджерам филиалов карьерные пути, которые чередуют их через несколько филиалов.Каждый раз, когда менеджеры переезжают, они берут с собой знания, полученные в филиале, куда они вкладывают свое время. Они должны начинать заново в каждом филиале, создавая сеть с клиентами и другими сотрудниками. Их стимулы к приобретению нужных клиентов и сотрудников снижаются, поскольку выгоды получат их замены. В крупном банке с несколькими сотнями отделений менеджеры отделений, которые были в системе в среднем 12 лет, оставались в данном отделении только 2 года.Остался только один менеджер филиала, и, что неудивительно, у его офиса был самый высокий уровень удержания клиентов во всей системе. Стоит отметить, что в большинстве банков оборот кассиров составляет от 50% до 100% в год, что также является дорогостоящим. Поскольку большинство банкиров не могут количественно оценить системные затраты на эту политику, они не могут оправдать инвестиции, необходимые для исправления ситуации.

Но не все предприятия следуют этой практике. Очень успешная сеть ресторанов Olive Garden идет вразрез с отраслевой нормой, согласно которой успешные менеджеры открывают новые рестораны или запускают более крупные каждые несколько лет и позволяют помощникам брать на себя ответственность.Сеть нанимает местных менеджеров, основным преимуществом которых является то, что они известны и пользуются доверием в обществе. Затем эти менеджеры остаются на месте, поэтому их активы растут в цене. Обучение накапливается по мере того, как люди остаются на работе. Осведомленные о бизнесе, знакомство с клиентами и предоставление преимуществ, которые дают знания, долгосрочные сотрудники повышают ценность компании.

Самый ценный актив менеджеров Olive Garden: сообщество знает их и доверяет им.

Сильные позиции компании Leo Burnett в рекламной индустрии во многом объясняются ее рабской приверженностью удержанию сотрудников.В большинстве рекламных фирм наблюдается высокая текучесть кадров из своих творческих людей, и они постоянно меняют людей через различные аккаунты. Они также испытывают постоянный отток клиентов, сопровождающийся массовыми увольнениями и резким падением доходов и прибыли. В Leo Burnett, напротив, новые сотрудники закрепляются за своим первым аккаунтом «на всю жизнь», по словам одного из руководителей. Увольнения случаются редко, а степень удержания клиентов высока.

Даже компании, которые не полагаются на прямые отношения между клиентами и сотрудниками, могут извлечь выгоду из повышения удержания сотрудников.У USAA есть информационная система, которая позволяет любому сотруднику мгновенно получать записи о клиенте, поэтому клиентам не нужно каждый раз разговаривать с одним и тем же сотрудником. Но текучесть кадров в USAA составляет около 7%, что составляет треть от среднего показателя по отрасли, что является одной из важнейших причин, по которой его продуктивность является лучшей в бизнесе. Обучение, вызванное удержанием сотрудников, помогает и в других отношениях. Когда отдел маркетинга хочет узнать больше о потребностях клиентов или реакции на новый продукт, они могут провести собрание в фокус-группе сотрудников, ежедневный контакт которых с клиентами дает важные сведения.

Конечно, сотрудники не останутся и не будут применять свои знания, если у них нет для этого стимула. При прочих равных лучшие люди останутся в компании, которая им больше всех платит. Лидеры лояльности знают это и делятся своим «излишком лояльности» как с сотрудниками, так и с держателями акций. Они смотрят на своих лучших сотрудников так, как на своих лучших клиентов: получив их, они делают все возможное, чтобы удержать их. И они предоставляют стимулы в виде более высоких зарплат или премий и комиссионных, которые согласовывают личные интересы сотрудников с интересами компании.Бонусы могут быть основаны на совокупном коэффициенте удержания клиентов, а комиссии могут быть изначально небольшими, но тем больше, чем дольше клиент остается в компании.

При прочих равных лучшие люди останутся в компании, которая им больше всех платит.

Есть много способов структурировать программы вознаграждений с учетом лояльности. Olive Garden обнаружил, что опытные официанты и официантки возмущены тем фактом, что новые сотрудники получают такую ​​же базовую заработную плату, что и они, поэтому руководство установило немного более высокую базовую заработную плату для сотрудников, которые обслужили 25000 долларов США.

Если предполагается, что сотрудники будут работать надолго, компании могут оправдать вложение в них большего. Становится целесообразным научить сотрудников поступать правильно для клиента, что, в свою очередь, приводит к более счастливым клиентам и, в конечном итоге, к увеличению прибыли, которая может быть направлена ​​на повышение заработной платы постоянных сотрудников. И приверженность созданию системы, основанной на лояльности, имеет побочные эффекты. Сотрудники гордятся тем, что снова и снова приносят пользу клиенту. Удовлетворение их вкладом в достижение позитивной цели — еще одна вещь, которая способствует их лояльности по отношению к компании.

Меры верности

Даже самая лучшая система, основанная на лояльности, выйдет из строя, если не будет создана эффективная система измерения. Конкуренты, предпочтения клиентов, технологии и возможности сотрудников постоянно меняются. Меры устанавливают петли обратной связи, которые являются основой организационного обучения. Только благодаря эффективному обучению организация может стабильно приносить пользу в постоянно меняющемся мире.

К сожалению, большинство систем бухгалтерского учета не измеряют, что определяет ценность для клиентов.Они могут продемонстрировать преимущества одногодичного волшебного лечения, но не программ и практик, которым требуется от трех до пяти лет или больше, чтобы повлиять на прибыль. Менеджеры, у которых есть год, чтобы заработать премию, или два года, чтобы перевернуть бизнес, вынуждены думать об обычных коротких путях к более высокой прибыли: повышении цен и сокращении затрат. Сами по себе эти действия редко создают ценность для клиентов, и хотя клиенты не уходят сразу, если они не получают максимальной отдачи, они в конечном итоге обращаются к конкурентам.Что еще хуже, лучшие клиенты часто уходят первыми.

Первым шагом в разработке эффективных мер является понимание причинно-следственных связей в системе. Основная миссия компании, основанной на лояльности, — предоставлять клиентам большую ценность. Успех или неудача в этой миссии можно четко измерить по лояльности клиентов (лучше всего количественно оценить по коэффициенту удержания или доле покупок, либо обоим сразу). У лояльности клиентов есть три эффекта второго порядка: (1) выручка растет в результате повторных покупок и обращений, (2) снижаются затраты в результате более низких затрат на привлечение и из-за эффективности обслуживания опытных клиентов, и (3) удержание сотрудников увеличивается, потому что повышается гордость за работу и повышается удовлетворение, что, в свою очередь, создает петлю, которая укрепляет лояльность клиентов и способствует дальнейшему снижению затрат по мере сокращения затрат на найм и обучение и повышения производительности.

По мере того, как затраты снижаются, а доходы растут, прибыль (эффект третьего порядка) увеличивается. Если менеджеры не будут измерять и контролировать все эти экономические отношения, они по умолчанию будут использовать свои краткосрочные, ориентированные на прибыль системы бухгалтерского учета, которые, как правило, сосредоточены только на эффектах второго и третьего порядка. Сосредоточение внимания на этих симптомах — вместо того, чтобы выполнять главную задачу — предоставить клиентам более высокую ценность — часто приводит к решениям, которые в конечном итоге снижают ценность и лояльность.

Например, в сфере страхования жизни увеличение удержания клиентов на пять процентных пунктов снижает затраты на полис на 18%.Однако очень немногие компании количественно оценили эту взаимосвязь, и в результате они сосредотачивают свои усилия по сокращению затрат на реинжиниринге процессов и увольнениях, которые, по-видимому, снижают затраты, но на самом деле снижают мотивацию и удержание сотрудников, что приводит к снижению удержания клиентов, что увеличивает расходы!

Когда страховщики жизни хотят расти, они нанимают больше агентов, повышают комиссионные, снижают цены (только для новых клиентов, если возможно) и / или добавляют новые продукты. Результат: большее количество неопытных продавцов (низкая производительность и высокие затраты) приводят к неправильному типу клиентов (покупателей с нелояльными ценами) с растущими затратами, связанными с усложнением продуктовой линейки.Единственный способ избежать этих ошибок в страховании или любом другом бизнесе — это разработать системы, позволяющие сотрудникам отслеживать и понимать последствия изменения лояльности клиентов для денежных потоков.

Только истинное отступничество целевого клиента должно вызывать беспокойство, потому что это означает, что что-то пошло не так, а если это так, то стоит приложить немало усилий, чтобы выяснить, что именно. Это может означать, что другая компания сделала что-то новаторское, что дает клиентам большую ценность.

Важно тщательно определить удержание клиентов и то, что это означает в конкретной отрасли. Например, в автомобильном бизнесе производитель должен беспокоиться о покупателе, который переходит на другую марку, но не о покупателе, который продает свой автомобиль и пользуется общественным транспортом. В промышленных условиях покупатели могут перекладывать процентную долю своих покупок на конкурентов, поэтому за изменениями в структуре покупок следует следить так же внимательно, как и за уходом покупателей.

От 65% до 85% клиентов, отказавшихся от покупки, говорят, что они довольны своим бывшим поставщиком.

Удовлетворенность клиентов не означает их удержания. Хотя может показаться интуитивно понятным, что повышение удовлетворенности клиентов увеличит удержание и, следовательно, прибыль, факты противоречат действительности. От 65% до 85% клиентов, которые отказываются от услуг, говорят, что они довольны или очень довольны своим бывшим поставщиком. В автомобильной промышленности уровень удовлетворенности в среднем составляет от 85% до 95%, в то время как коэффициент обратной покупки составляет в среднем только 40%. Существующие системы измерения удовлетворенности просто не предназначены для того, чтобы дать представление о том, сколько клиентов остаются лояльными компании и как долго.

Система лояльности совхоза

Совхоз

страхует более 20% домашних хозяйств страны. У него самые низкие затраты на продажу и распространение среди страховых компаний такого типа, однако доходы его агентов, как правило, выше, чем у агентов, работающих на конкуренцию. Его ориентация на обслуживание клиентов привела к более быстрому росту, чем у большинства других многопрофильных страховщиков, но вместо того, чтобы поглощаться ростом, его капитал вырос (за счет излишков внутри компании) до более чем 18 миллиардов долларов, что представляет собой самую крупную капитальную базу из всех существующих. компания финансовых услуг в Северной Америке.Благодаря тщательному отбору и удержанию клиентов State Farm может устанавливать цены ниже, чем у конкурентов, и при этом наращивать капитал, необходимый для защиты своих страхователей в такие годы, как 1992 год, когда они понесли катастрофические убытки в размере 4,7 млрд долларов.

Эти впечатляющие достижения можно отнести к хорошо продуманной системе лояльности State Farm. Совхоз начал с выбора правильных клиентов. Компания была основана более 70 лет назад, чтобы обслуживать водителей лучше среднего, сначала в фермерских сообществах, а теперь на пригородных и городских рынках в Соединенных Штатах и ​​в трех канадских провинциях.Агенты State Farm работают из соседних офисов, что позволяет им строить долгосрочные отношения со своими клиентами и предоставлять персональные услуги, которые являются основой корпоративной философии.

Такое личное обслуживание может начаться в раннем возрасте. Подростки в домохозяйствах совхозов обычно пишут, пока еще находятся под прикрытием политики своих родителей. Многие агенты совхозов обычно сажают новых водителей в свои офисы для выступления «голландского дяди» об обязанностях вождения и о влиянии дорожно-транспортного происшествия или штрафных санкций, особенно за вождение в нетрезвом виде, на их ставки.Кроме того, чтобы обучить всех подростков безопасному вождению, агенты имеют в наличии производимые компанией материалы по безопасному вождению для средних школ. Все эти усилия делают молодых водителей, которые страхует совхоз, более внимательными, а их родителей благодарными за проявленный интерес и помощь.

Когда агенты укоренены в сообществе, они часто знают, кто будет лучшими клиентами. Например, они могут сканировать местную газету в поисках списка почета средней школы и быть уверенными, что хорошие оценки их молодых клиентов отмечены премиальными скидками.Агенты стремятся познакомиться с людьми, которых они застраховывают. Самый мощный компьютер и лучший андеррайтер в штаб-квартире просто не могут конкурировать с таким уровнем понимания клиентов.

Ценовая политика действует как магнит для удержания хороших клиентов. По истечении трех лет безаварийные клиенты получают скидку 5%, а через три года — еще 5%. Скидки заставляют клиентов почувствовать, что они заслужили особый статус и ценность, и создают препятствия для перехода в другую компанию, где им, возможно, придется начинать все сначала.

Агенты

State Farm не только хотят привлекать и удерживать хороших клиентов, но и имеют для этого стимул. Комиссии построены так, чтобы поощрять долгосрочное мышление. Агенты получают ту же ставку компенсации за новые автомобильные и пожарные политики, что и за продление, таким образом вознаграждая агентов за обслуживание существующих клиентов, а не только за привлечение нового бизнеса. В отличие от организаций, которые говорят, что удержание важно, и подталкивают продавцов к поиску новых клиентов, State Farm последовательно передает сообщение о важности обоих.

Сохраняя ориентацию на своих целевых клиентов, State Farm предлагает линейку продуктов полного жизненного цикла. Вместо того, чтобы привлекать много новых клиентов, маркетинговые усилия компании побуждают существующих клиентов покупать дополнительные продукты, такие как страхование жилья и жизни. Однородность их рынка означает, что один агент может продать и обслужить все. Полная линейка продуктов сохраняет отношения агента с клиентом и позволяет агенту больше узнать о потребностях клиента. Этот подход не только приносит пользу держателю полиса и компании, но и служит агенту, поскольку обслуживание клиентов с несколькими линиями обходится для агента дешевле, чем с клиентами с одной линией.Многострочные клиенты также дольше остаются с агентом.

Агенты совхоза тоже лояльны. Согласно отраслевым исследованиям, более 80% вновь назначенных агентов остаются на работе до четвертого года, по сравнению с 20% -40% в остальной отрасли. Средний стаж работы агента в State Farm составляет 13 лет по сравнению с 6–9 годами в отрасли. Это преимущество удержания может быть связано как с длительным процессом найма и отбора до назначения, так и с тем фактом, что агенты совхоза являются независимыми подрядчиками, которые продают и обслуживают исключительно продукты совхоза.Поскольку агенты построили и инвестировали в свой собственный бизнес, они с большей вероятностью останутся в State Farm, чем их коллеги, представляющие другие компании. В свою очередь, Совхоз лоялен к своим агентам и распределяет свою продукцию только через них. Компания наладила маркетинговое партнерство со своими агентами и вовлекает их в ключевые решения, которые влияют на них или их клиентов.

Удержание агентов и клиентов усиливают друг друга. Агент, который привержен долгосрочным отношениям с компанией и, по сути, к своему собственному бизнесу, с большей вероятностью будет строить прочные отношения с клиентами.Кроме того, постоянные клиенты облегчают жизнь агентам, которые проводят больше времени, работая с людьми, которых они знают и любят, и гораздо меньше — на поиски новых клиентов. Наконец, агентам нравится быть частью системы, которая неизменно приносит клиентам большую пользу. Опыт агентов, а также тот факт, что они тратят больше времени на обслуживание и продажу проверенных клиентов, повышают производительность агентов на 50% выше отраслевых норм.

Бизнес-системы

State Farm поддерживают его ориентацию на лояльность. Меры по удержанию клиентов и отказу от них распределяются по всей организации.Агенты и сотрудники на всех уровнях знают, работает ли система, и могут корректировать свои действия. Агенты находят список своих клиентов, не продлевающих подписку, каждое утро, когда они включают свои компьютеры, который они могут использовать, чтобы позвонить по телефону и попытаться сохранить учетную запись. И руководство может использовать ту же информацию в качестве проверки удовлетворенности страхователей услугами, продуктом и ценой, которые они получают.

Система лояльности

State Farm означает, что ее агенты получают высокие вознаграждения, хотя на самом деле компания платит более низкие комиссионные.

Успех

State Farm в повышении лояльности клиентов отражается в показателях удержания, которые превышают 90%, что неизменно является лучшим показателем среди всех национальных страховых компаний, которые продают через агентов. Агенты совхозов зарабатывают больше денег, работая в бизнес-системе, созданной для обеспечения высочайшей лояльности. И они более производительны, что позволяет им получать более высокую компенсацию (с поправкой на то, что агенты совхоза оплачивают свои собственные расходы), в то время как компания фактически платит более низкие средние комиссионные.Результат — 10% -ное преимущество в стоимости. Компания также сохраняет свои расходы на относительно низком уровне, поскольку позволяет избежать чрезмерных административных расходов и затрат на урегулирование убытков, связанных с привлечением и обслуживанием большого процента новых клиентов. Система State Farm обеспечивает выдающуюся ценность для своих клиентов, преимущества для своих агентов и создала компанию, которая является финансовым центром.

Управление лояльностью

Успех State Farm и других лидеров лояльности демонстрирует прямую связь между обеспечением ценности для клиентов и превосходным финансовым и конкурентным положением.Правильные действия для клиентов не противоречат получению значительной прибыли. Напротив, это единственный способ обеспечить прибыльность за пределами краткосрочного периода.

Создание системы лояльности в любой компании требует радикального отхода от традиционного бизнес-мышления. Он ставит создание ценности для клиентов, а не максимизацию прибыли и акционерной стоимости, в центр бизнес-стратегии, и требует значительных изменений в деловой практике ― пересмотра целевых клиентов, пересмотра политики занятости и изменения стимулов.

Самое главное, если компании действительно серьезно относятся к созданию ценности и завоеванию лояльности клиентов, они должны ее измерить. И хотя руководители высшего звена могут быть напуганы временем и инвестициями, необходимыми для разработки всей бизнес-системы с высоким уровнем удержания, у них может не быть альтернативы. Лояльность клиентов, похоже, является единственным способом достижения стабильно высокой прибыли.

Управление лояльностью служит наилучшим интересам клиентов, сотрудников и инвесторов. Единственные проигравшие — конкуренты, которые получают остатки: все более слабое соотношение клиентов и сотрудников и все менее устойчивое финансовое и рыночное положение.По мере того, как лидеры лояльности совершенствуют свою способность приносить пользу, более эффективно используя экономику лояльности, их преимущества будут умножаться. Конкуренты должны ответить, иначе им будет все труднее выжить на остатках рынка.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за март-апрель 1993 г.

Лояльность клиентов переоценена

В центре внимания

Поздно весной 2016 года ведущее в категории приложение Facebook для обмена фотографиями, Instagram, отказалось от своего оригинального значка, ретро-камеры, знакомой более чем 400 миллионам пользователей приложения, и заменило его плоским модернистским дизайном, который, как голова дизайна объяснил, «предполагает камеру.«В то время, когда Instagram находился под растущей угрозой со стороны своего конкурента Snapchat, он предложил такое объяснение перехода: значок« начинал ощущаться… не отражающим сообщество, и мы думали, что можем сделать его лучше ».

Оценка AdWeek, библии индустрии маркетинга, была ясна из ее заголовка: «Новый логотип Instagram — это пародия». Можем ли мы вернуть его обратно? Пожалуйста?» В статье GQ «Изменение логотипа, которого никто не хотел, только что появился в Instagram», группа дизайнеров журнала назвала новый значок «честно ужасным», «таким уродливым» и «мусорным» и резюмировал изменение следующим образом: «Instagram потратил ГОДЫ на создание увеличил визуальную ценность бренда с помощью существующего логотипа, обучая пользователей тому, где нажимать, и теперь вместо того, чтобы повторять это, он смывает все это в унитаз для эквивалента Starburst на домашнем экране.”

Еще слишком рано говорить, будет ли изменение дизайна иметь коммерческие последствия для Instagram, но это не первый раз, когда компания испытывает такую ​​реакцию на ребрендинг или перезапуск. Введение PepsiCo своей диеты Pepsi без аспартама было — как и печально известный разгром New Coke — неудачной попыткой переосмысления, которая привела к серьезным потерям доходов и должна была быть отменена. Таким образом, возникает интересный вопрос: почему успешные компании обычно поддаются соблазну радикального ребрендинга? Можно было понять искушение принять такую ​​стратегию перед лицом катастрофы, но Instagram, PepsiCo и Coke почти не смотрели в бездну.(Стоит отметить, что Snapchat, чья доля на рынке среди молодых пользователей сейчас особенно силен, усердно прилип к его знакомому значку призрака Полного раскрытия:. А.Г. Lafley служит на борте Привязать Inc.)

Ответ, как мы полагаем, коренится в некоторых серьезных неправильных представлениях о природе конкурентного преимущества. Многие новые идеи в стратегии утверждают, что быстрые темпы изменений в современном бизнесе (возможно, наиболее очевидные, чем в мире приложений) означают, что конкурентное преимущество не является устойчивым, поэтому компании должны постоянно обновлять свои бизнес-модели, стратегии и коммуникации, чтобы реагировать на реальные время стремительного роста выбора, с которым сейчас сталкиваются все более искушенные потребители.Чтобы удержать клиентов и привлекать новых, вам нужно оставаться актуальным и превосходным. Следовательно, Instagram делал именно то, что должен был делать: активно менялся.

Это, конечно, резкая мысль; но многие свидетельства этому опровергают. Возьмем, к примеру, Southwest Airlines, Vanguard и IKEA, о которых говорилось в классической статье Майкла Портера HBR 1996 года «Что такое стратегия?» как образец долгосрочного конкурентного преимущества. Спустя полные два десятилетия эти компании все еще находятся на вершине своих отраслей, придерживаясь практически неизменных стратегий и брендов.И хотя Google, Facebook или Amazon могут споткнуться и быть раздавлены каким-нибудь выскочкой, конкурентные позиции этих гигантов вряд ли выглядят мимолетными. Ближе к дому (один из авторов этой статьи — член семьи P&G), бренд-менеджерам Tide или Head & Shoulders за последние 50 лет показалось бы довольно странным услышать, что их полувековые преимущества не были или нет. стабильный. (Без сомнения, менеджеры Unilever по таким давним фаворитам потребителей, как мыло Dove и майонез Hellmann, будут чувствовать то же самое.)

В этой статье мы опираемся на современные поведенческие исследования, чтобы предложить теорию о том, что делает конкурентное преимущество последним. Он объясняет как ошибки, такие как Instagram, так и истории успеха, такие как Tide. Мы утверждаем, что производительность поддерживается не за счет предложения клиентам идеального выбора, а за счет предложения легкого. Таким образом, даже если ценностное предложение — это то, что их в первую очередь привлекло, это не обязательно то, что заставляет их приходить.

В этом альтернативном мировоззрении удержание клиентов — это не вопрос постоянной адаптации к изменяющимся потребностям, чтобы оставаться наиболее рациональным или эмоциональным.Речь идет о том, чтобы помочь клиентам избежать очередного выбора. Для этого вы должны создать то, что мы называем кумулятивным преимуществом .

Давайте начнем с изучения того, что на самом деле делает наш мозг, когда мы делаем покупки.

Существа привычки

Принято считать, что конкурентные преимущества заключаются в том, что успешные компании выбирают позицию, ориентируются на группу потребителей и настраивают деятельность, чтобы лучше обслуживать их. Цель состоит в том, чтобы побудить клиентов повторить свои покупки, сопоставив ценностное предложение со своими потребностями.Отвергая конкурентов за счет постоянно развивающейся уникальности и персонализации, компания может добиться устойчивого конкурентного преимущества.

В этом определении подразумевается, что потребители принимают осознанные, возможно, даже рациональные решения. Причины, по которым они покупают товары и услуги, могут быть эмоциональными, но они всегда вытекают из некоторой сознательной логики. Следовательно, хорошая стратегия определяет эту логику и реагирует на нее.

Но идея о том, что решения о покупке возникают в результате осознанного выбора, бросает вызов большому количеству исследований в области поведенческой психологии.Оказывается, мозг — это не столько аналитическая машина, сколько машина для заполнения пробелов: он берет зашумленную, неполную информацию из мира и быстро заполняет недостающие части на основе прошлого опыта. Интуиция — мысли, мнения и предпочтения, которые приходят в голову быстро и без размышлений, но достаточно сильны, чтобы действовать, — является продуктом этого процесса. Однако не только то, что заполняется, определяет наши интуитивные суждения. На них сильно влияет скорость и простота самого процесса заполнения — феномен, который психологи называют беглостью обработки. Когда мы описываем принятие решения, потому что оно «просто кажется правильным», обработка, ведущая к решению, была плавной.

Беглость обработки информации сама по себе является продуктом многократного опыта, и она неуклонно увеличивается с количеством раз, когда мы получаем этот опыт. Предварительное воздействие на объект улучшает способность воспринимать и идентифицировать этот объект. Поскольку объект представлен повторно, нейроны, которые кодируют функции, не важные для распознавания объекта, ослабляют свои ответы, и нейронная сеть становится более избирательной и эффективной при идентификации объекта.Другими словами, повторяющиеся стимулы имеют более низкие пороги восприятия-идентификации, требуют меньше внимания, чтобы быть замеченными, а также быстрее и точнее называются или читаются. Более того, потребители склонны предпочитать их новым стимулам.

Короче говоря, исследования работы человеческого мозга показывают, что разум любит автоматизм больше, чем что-либо еще — определенно больше, чем участие в сознательном рассмотрении. Имея выбор, он хотел бы делать одно и то же снова и снова.Если со временем у вас складывается представление о том, что Tide делает одежду чище, а Tide доступен и доступен на полке в магазине или на веб-странице, то простой и привычный способ — купить Tide еще раз.

Поэтому основной причиной выбора лидирующего продукта на рынке является то, что это проще всего сделать: в каком бы канале сбыта вы ни делали покупки, это будет наиболее заметное предложение. В супермаркете, в магазине товаров массового потребления или в аптеке он будет доминировать на полке.Кроме того, вы наверняка покупали его раньше с этой самой полки. Сделать это еще раз — самое простое действие, которое вы можете предпринять. Не только это, но каждый раз, когда вы покупаете другую единицу рассматриваемого бренда, вам становится легче сделать это, за что ваш ум аплодирует вам.

Каждый раз, когда вы выбираете продукт, он получает преимущество перед тем, что вы не выбирали.

Между тем становится все труднее покупать продукты, которые вы не выбрали, и этот разрыв увеличивается с каждой покупкой — конечно, если выбранный продукт неизменно соответствует вашим ожиданиям.Эта логика действует как в новой экономике, так и в старой. Если вы сделаете Facebook своей домашней страницей, каждый аспект этой страницы будет вам полностью знаком, и влияние будет таким же мощным, как если бы вы столкнулись со стеной прилива в магазине — или даже больше.

Покупка самого крупного и легкого бренда создает цикл, в котором доля лидерства постоянно увеличивается с течением времени. Каждый раз, когда вы выбираете и используете тот или иной продукт или услугу, его преимущество перед продуктами или услугами, которые вы не выбрали, накапливается.

Рост совокупного преимущества — отсутствие изменений, заставляющих сознательную переоценку — почти неумолим.Тридцать лет назад Tide на прибыльном рынке стиральных порошков в США немного опережал Unilever’s Surf — от 33% до 28%. В то время у потребителей медленно, но верно формировались привычки, по которым Tide опережал Surf. С каждым годом разница в привычках увеличивалась, а разрыв в долях увеличивался. В 2008 году Unilever вышла из бизнеса и продала свои бренды производителю моющих средств под частной торговой маркой. Сейчас Tide занимает более 40% рынка, что делает его безоговорочным лидером на рынке моющих средств США.Его крупнейший брендовый конкурент имеет долю менее 10%. (Обсуждение того, почему небольшие бренды вообще выживают в этой среде, см. На боковой панели «Извращенная сторона нелояльности клиентов».)

Дополнение к выбору

Мы не утверждаем, что потребительский выбор никогда не бывает осознанным или что качество ценностного предложения не имеет значения. Напротив: у людей в первую очередь должна быть причина покупать продукт. А иногда новая технология или новое регулирование позволяет компании радикально снизить цену на продукт или предложить новые функции или полностью новое решение для удовлетворения потребностей клиентов таким образом, чтобы они были учтены потребителями.

Следовательно, надежный выбор, где играть и как выигрывать, по-прежнему важен для стратегии. Без ценностного предложения, превосходящего предложения других компаний, которые пытаются привлечь тех же клиентов, компании не на чем опираться.

Но чтобы расширить это первоначальное конкурентное преимущество, компания должна инвестировать в превращение своего предложения в привычку, а не в выбор. Следовательно, мы можем формально определить кумулятивное преимущество как уровень, который компания строит на своем первоначальном конкурентном преимуществе, делая свой продукт или услугу еще более инстинктивно удобным выбором для клиента.

Компании, которые не получают кумулятивного преимущества, скорее всего, будут обойдены конкурентами, которым это удастся. Хорошим примером является Myspace, неудача которого часто приводится как доказательство того, что конкурентное преимущество по своей сути неустойчиво. Наша интерпретация несколько иная.

Запущенный в августе 2003 года, Myspace стал сайтом номер один в социальной сети Америки за два года, а в 2006 году обогнал Google и стал самым посещаемым сайтом любого типа в Соединенных Штатах.Тем не менее, всего через два года его опередил Facebook, который разрушил его на конкурентной основе — до такой степени, что Myspace был продан в 2011 году за 35 миллионов долларов, что составляет долю от 580 миллионов долларов, которые News Corp заплатила за него в 2005 году.

Почему Myspace потерпел неудачу? Наш ответ: он даже не пытался добиться кумулятивного преимущества. Во-первых, он позволял пользователям создавать веб-страницы, выражающие их собственный стиль, поэтому отдельные страницы выглядели для посетителей совершенно по-разному. В нем также размещалась резкая реклама, включая рекламу непристойных услуг, что раздражало регулирующих органов.Когда News Corp купила Myspace, она увеличила плотность рекламы, еще больше загромождая сайт. Чтобы привлечь больше пользователей, Myspace представил то, что Bloomberg Businessweek назвал «головокружительным количеством функций: инструменты коммуникации, такие как обмен мгновенными сообщениями, программа объявлений, видеоплеер, музыкальный проигрыватель, виртуальный караоке-автомат, самообслуживаемая реклама. платформа, инструменты редактирования профиля, системы безопасности, фильтры конфиденциальности, списки книг Myspace и т. д. » Поэтому вместо того, чтобы сделать свой сайт еще более удобным и инстинктивным выбором, Myspace выводил своих пользователей из равновесия, гадая (если не подсознательно), что будет дальше.

Сравните это с Facebook. С первого дня Facebook наращивал кумулятивное преимущество. Первоначально у него были некоторые привлекательные функции, которых не хватало Myspace, что делало его выгодным предложением, но более важным для его успеха было постоянство его внешнего вида. Пользователи подчиняются его жестким стандартам, а Facebook не подчиняется ничему и никому другому. Выпуская свое знаменитое расширение с настольных компьютеров на мобильные, компания позаботилась о том, чтобы опыт пользователей на мобильных устройствах полностью соответствовал опыту их работы с настольными компьютерами.

Безусловно, Facebook время от времени вносил изменения в дизайн, чтобы лучше использовать свои функциональные возможности, и, как следствие, он подвергался серьезной критике. Но в основном введение новых услуг не ставит под угрозу комфорт и привычку, и компания часто делала изменения необязательными на начальных этапах. Даже его название вызывает в воображении знакомый артефакт, Facebook колледжа, тогда как Myspace не дает пользователю никаких знакомых ссылок.

Итог: опираясь на знакомство, Facebook использовал совокупное преимущество, чтобы стать самой захватывающей социальной сетью в мире.Это делает решение дочерней компании Instagram сменить значок еще более загадочным.

Императивы кумулятивного преимущества

Myspace и Facebook прекрасно иллюстрируют две реальности: устойчивое преимущество возможно и не гарантировано. Как же тогда следующий Myspace может усилить и расширить свои конкурентные преимущества, создав защитный слой совокупного преимущества? Вот четыре основных правила, которым нужно следовать:

1. Рано стать популярным.

Эта идея далеко не нова — она ​​заложена во многих лучших и самых ранних работах по стратегии, и мы можем видеть ее в размышлениях Брюса Хендерсона, основателя Boston Consulting Group.Особое внимание Хендерсон уделял положительному влиянию совокупного выпуска на затраты — известной ныне кривой опыта, которая предполагает, что по мере увеличения опыта компании в создании чего-либо управление затратами становится более эффективным. Он утверждал, что компании должны устанавливать агрессивные цены на раннем этапе — «опережая кривую опыта», как он выражается, — и таким образом завоевать достаточную долю рынка, чтобы снизить затраты, увеличить относительную долю и повысить прибыльность. Смысл был очевиден: преимущество ранней доли имеет большое значение.

Маркетологи давно осознали важность ранней победы. Созданный специально для обслуживания быстрорастущего рынка автоматических стиральных машин, Tide является одним из самых уважаемых, успешных и прибыльных брендов P&G. Когда он был представлен в 1946 году, он сразу получил самый большой рекламный вес в своей категории. P&G также позаботилась о том, чтобы ни одна стиральная машина не продавалась в Америке без бесплатной коробки Tide, чтобы у потребителей сформировались привычки. Tide быстро выиграл ранний конкурс популярности и никогда не оглядывался назад.

BlackBerry может быть лучшим примером сознательного дизайна для борьбы с зависимостью.

Бесплатные образцы новых продуктов для пробного использования всегда были популярной тактикой среди маркетологов. Не менее популярна тактика агрессивного ценообразования, которую предпочитает Хендерсон. Компания Samsung заняла лидирующее положение на рынке смартфонов во всем мире, предоставив очень доступные телефоны на базе Android, которые операторы могут предлагать бесплатно с контрактами на обслуживание. Для интернет-бизнеса бесплатное использование — это основная тактика формирования привычек.Практически все крупномасштабные истории успеха в Интернете — eBay, Google, Twitter, Instagram, Uber, Airbnb — делают свои услуги бесплатными, так что пользователи будут расти и углублять свои привычки; тогда провайдеры или рекламодатели будут готовы платить за доступ к ним.

2. Дизайн по привычке.

Как мы видели, лучший результат — это когда выбор вашего предложения становится автоматическим откликом потребителя. Так что создавайте для этого — не оставляйте результат на волю случая. Мы видели, как Facebook извлекает выгоду из своего внимания к последовательному, формирующему привычку дизайну, в котором его платформа выходит за рамки того, что мы считаем привычкой: проверка обновлений стала настоящим принуждением для миллиарда человек.Конечно, Facebook выигрывает от все более мощных сетевых эффектов. Но реальное преимущество в том, что отказ от Facebook также влечет за собой избавление от сильной зависимости.

Пионер смартфонов BlackBerry, пожалуй, лучший пример компании, сознательно разработанной для борьбы с зависимостью. Его основатель Майк Лазаридис явно создал устройство, чтобы сделать цикл ощущения жужжания в кобуре, извлечения BlackBerry, проверки сообщения и нажатия на миниатюрную клавиатуру максимально захватывающим.Ему это удалось: устройство получило прозвище CrackBerry. Привычка была настолько сильна, что даже после того, как BlackBerry были сбиты с ходом приложения на основе и с сенсорными экранами смартфонов, основной группа клиентов-кто BlackBerry был стойко отказавшимися адаптироваться, успешно умоляли руководство компании, чтобы вернуть BlackBerry которые напоминали их устройства предыдущего поколения. Ему дали утешительное название Classic.

Как указал нам Арт Маркман, психолог из Техасского университета, при конструировании по привычке следует соблюдать определенные правила.Для начала вы должны согласовывать те элементы дизайна продукта, которые видны издалека, чтобы покупатели могли быстро найти ваш продукт. Яркие цвета и формы, такие как ярко-оранжевый Tide и логотип Doritos, достигают этого.

И вы должны найти способы сделать продукты подходящими для окружения людей, чтобы стимулировать их использование. Когда P&G представила Febreze, потребителям понравился способ его работы, но они использовали его нечасто. Как выяснилось, отчасти проблема заключалась в том, что контейнер имел форму бутылки для чистки стекла, что указывало на то, что его следует хранить под раковиной.В конечном итоге бутылка была переработана, чтобы ее можно было хранить на прилавке или в более заметном шкафу, а использование после покупки увеличилось.

К сожалению, изменения в дизайне, которые компании слишком часто вносят, в конечном итоге разрушают привычки, а не укрепляют их. Ищите изменения, которые укрепят привычки и будут способствовать повторным покупкам. Amazon Dash Button представляет собой отличный пример: создавая простой способ для людей переупорядочивать продукты, которые они часто используют, Amazon помогает им развить привычки и закрепляет их в определенном канале распространения.

3. Внедряйте инновации внутри бренда.

Как мы уже отмечали, компании участвуют в инициативах по «перезапуску», «переупаковке» или «повторной платформе» с некоторым риском: такие усилия могут потребовать от клиентов отказаться от своих привычек. Конечно, компании должны поддерживать свои продукты в актуальном состоянии, но в идеале изменения в технологии или других функциях должны быть внесены таким образом, чтобы новая версия продукта или услуги сохраняла совокупное преимущество старых.

Даже самые успешные строители кумулятивного преимущества иногда забывают это правило.Например, компании P&G, которая увеличила совокупное преимущество Tide за 70 лет благодаря огромным изменениям, пришлось усвоить несколько болезненных уроков. Возможно, первой крупной инновацией в моющих средствах после запуска Tide была разработка жидких моющих средств. Первым ответом P&G был запуск нового бренда под названием Era в 1975 году. Не имея кумулятивного преимущества, Era не смогла стать крупным брендом, несмотря на то, что потребители все чаще заменяли жидкие стиральные порошки.

Признавая, что как бренд номер один в своей категории, Tide имеет прочную связь с потребителями и мощное совокупное преимущество, P&G решила запустить Liquid Tide в 1984 году в знакомой упаковке и с последовательным брендингом.Он стал доминирующим жидким моющим средством, несмотря на то, что вышел на рынок с опозданием. После этого опыта компания P&G внимательно следила за тем, чтобы дальнейшие инновации соответствовали бренду Tide. Когда ученые выяснили, как добавить отбеливатель в моющее средство, продукт получил название Tide Plus Bleach. Революционная технология холодной очистки появилась в Tide Coldwater, а революционная форма контейнера «три в одном» была запущена как Tide Pods. Брендинг не мог быть проще и яснее: это ваш любимый Tide с добавлением отбеливателя для холодной воды в форме стручка.Эти удобные и знакомые инновации усиливали, а не уменьшали совокупное преимущество бренда. Все новые продукты сохранили внешний вид традиционной упаковки Tide — ярко-оранжевый и логотип «яблочко». Несколько раз в истории Tide, когда этот внешний вид менялся — например, с синей упаковкой для запуска Tide Coldwater — влияние на потребителей было значительно отрицательным, и это изменение было быстро отменено.

Конечно, иногда изменения абсолютно необходимы для сохранения актуальности и преимущества.В таких ситуациях умным компаниям удается помочь клиентам перейти от старой привычки к новой. Netflix начинался как служба доставки DVD клиентам по почте. Сегодня он бы не работал, если бы попытался максимизировать непрерывность, отказавшись от изменений. Вместо этого он успешно превратился в сервис потокового видео.

Хотя новый Netflix представляет собой совершенно другую платформу для цифровых развлечений, включающую новый набор действий, Netflix нашла способы помочь своим клиентам, акцентируя внимание на том, что не нужно было менять.Он имеет тот же внешний вид и все еще является услугой по подписке, которая дает людям доступ к новейшим развлечениям, не выходя из дома. Таким образом, его клиенты могут иметь дело с необходимыми аспектами изменений, сохраняя при этом как можно больше привычки. Для клиентов «улучшенное» намного удобнее и менее страшно, чем «новое», однако «новое» звучит потрясающе для бренд-менеджеров и рекламных агентств.

4. Делайте общение простым.

Один из отцов поведенческой науки Дэниел Канеман охарактеризовал подсознательное, основанное на привычках принятие решений как «быстрое мышление», а сознательное принятие решений — как «медленное мышление».«Маркетологи и рекламодатели часто, кажется, живут в медленном мышлении. Они награждаются престижными отраслевыми наградами за умение, с которым они сплетаются вместе, и подчеркивают многочисленные преимущества нового продукта или услуги. Действительно, умная и запоминающаяся реклама иногда побуждает клиентов изменить свои привычки. Медленно мыслящий сознательный ум, если он решит обратить внимание, вполне может сказать: «Вау, это впечатляет. Я не могу дождаться! »

Но если зрители не обращают внимания (как в подавляющем большинстве случаев), искусное общение может иметь неприятные последствия.Рассмотрим рекламу Samsung Galaxy S5, появившуюся пару лет назад. Он начался с демонстрации последовательных примеров обычных на вид смартфонов, которые не (а) демонстрируют водонепроницаемость; (б) защиты от случайного послания маленьким ребенком смущающего сообщения; и (c) позволяют легко заменить батарею. Затем он торжественно отметил, что Samsung S5, который был очень похож на три предыдущих телефона, преодолел все эти недостатки. Сознательные, медлительные зрители, если они смотрели всю рекламу, могли быть уверены, что S5 отличается от других телефонов и превосходит их.Но, пожалуй, большая вероятность заключалась в том, что сообразительные зрители подсознательно связывали S5 с тремя недостатками. При принятии решения о покупке на них может повлиять подсознательная просьба: «Не покупайте тот, у которого есть проблемы с водонепроницаемостью, ошибочными сообщениями и заменой батареи». Фактически, реклама может даже побудить их купить продукт конкурента, например iPhone 7, чье сообщение о водонепроницаемости легче понять.

Помните: ум ленив. Он не хочет привлекать внимание, чтобы усвоить сообщение высокой степени сложности.Просто показать водонепроницаемость Samsung S5 — или, что еще лучше, показать покупателю, который покупает S5 и которому торговый представитель говорит, что он полностью водонепроницаем, — было бы намного эффективнее. Последний подскажет мыслящим людям, чего вы от них хотите: пойти в магазин и купить Samsung S5. Конечно, ни одна из этих объявлений вряд ли получит какие-либо награды от маркетологов, специализирующихся на продуманности рекламных текстов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Смерть устойчивого конкурентного преимущества сильно преувеличена.Конкурентное преимущество остается таким же устойчивым, как и всегда. Сегодняшнее отличие состоит в том, что в мире бесконечного общения и инноваций многие стратеги, кажется, убеждены в том, что устойчивость может быть достигнута только путем постоянного превращения ценностного предложения компании в рациональный или эмоциональный выбор сознательного потребителя. Они забыли или никогда не понимали доминирования подсознания в принятии решений. Для тех, кто быстро думает, продукты и услуги, к которым легко получить доступ и которые укрепляют удобные покупательские привычки, со временем превзойдут инновационные, но незнакомые альтернативы, которые, возможно, будет труднее найти и потребуют формирования новых привычек.

Так что остерегайтесь попадания в ловушку постоянного обновления вашего ценностного предложения и брендинга. И любая компания, будь то крупный устоявшийся игрок, нишевый игрок или новичок, может сохранить первоначальное преимущество, обеспечиваемое более ценным предложением, путем понимания и следования четырем правилам кумулятивного преимущества.

А.Г. Лафли, недавно вышедший на пенсию генеральный директор Procter & Gamble, входит в совет директоров Snap Inc.

Роджер Л. Мартин — профессор и бывший декан Школы менеджмента Ротмана Университета Торонто.Он является соавтором книги «Игра на победу» (Harvard Business Review Press, 2013).

Контрапункт

Старые привычки умирают, но они умирают

Мне нравится представление о том, что решения клиентов о покупке более тесно связаны с привычкой и легкостью, чем с лояльностью — это дает столь необходимое понимание поведенческой науки для изучения решений потребителей. И, как предполагают Лафли и Мартин, это имеет большое значение для разработки продуктов и управления брендами. Я полностью согласен с авторами в том, что подсознание клиентов доминирует в процессе принятия решений, и я подозреваю, что любая компания может извлечь выгоду, сделав свой повседневный выбор проще, быстрее и удобнее.Это одна из причин, по которой модель подписки стала настолько популярной во многих отраслях: она избавляет клиентов от необходимости осознанно принимать решения о рутинных покупках и предлагает поставщикам соблазн постоянного регулярного дохода.

Теория кумулятивного преимущества имеет большой смысл в том, что Мартин Ривз и его коллеги из BCG называют классической стратегией — такой, в которой границы отрасли четко очерчены, основа конкуренции стабильна, окружающая среда не испытывает серьезных нарушений. , и после того, как она будет создана, сильная конкурентная позиция может быть сохранена.Как показала BCG, кондитерская компания Mars имеет очень долгий жизненный цикл продукции: Snickers и M&M (представленные в 1930 и 1941 годах соответственно) являются одними из самых продаваемых конфет в мире сегодня. У Procter & Gamble такой же сильный послужной список с Tide, Unilever с Dove и PepsiCo с апельсиновым соком Tropicana.

Но для растущего числа компаний эти условия не применяются. Границы их отрасли нечетко очерчены — фактически, они полностью размыты.Спросите любого, кто работает в сфере розничной торговли, индустрии развлечений или телекоммуникаций. Их среда нестабильна — компании могут быть нарушены не только новичками снизу, как указал Клейтон Кристенсен, но и конкурентами, использующими другую бизнес-модель или уходящими из смежной отрасли. А давние конкурентные преимущества могут быть улучшены почти в мгновение ока тем, кто оцифровал ваш физический бизнес (привет, Британская энциклопедия) или превратил ваш продукт в услугу (см. Zipcar, Airbnb и Uber).Apple и Google не обязательно имели намерение использовать для того, чтобы вывести из строя камеры типа «наведи и снимай», автономные устройства GPS, телевизионную рекламу или канал Weather, но, тем не менее, они сделали это.

Стратегические точки перегиба

В течение некоторого времени я утверждал, что нам нужен новый способ мышления о стратегии в средах, где традиционные барьеры для входа на рынок разрушаются или в которых новые технологии ослабляют ограничения. Фраза Энди Гроува , точка перегиба хорошо передает эту ситуацию.По его словам, стратегический переломный момент — это «время в жизни бизнеса, когда его основы вот-вот изменятся». Традиционным инструментам стратегии сложно найти точки перегиба, потому что поначалу они обычно не выглядят важными. Братья Райт доказали, что можно безопасно летать в 1903 году. Никто не воспринимал это всерьез до 1908 года. Даже после запуска первого коммерческого рейса в 1914 году мало кто осознавал, что самолеты перевернут такие отрасли промышленности, как железные дороги, пароходы и доставка грузов.

Потребительские привычки могут быть мощным средством сохранения конкурентного преимущества, как совершенно правильно указывают Лафли и Мартин. Но привычки, как и другие элементы окружающей среды, могут измениться. А когда новые технологии делают новые бизнес-модели жизнеспособными, привычки могут измениться очень быстро.

Рассмотрим те мощные силы, которые были высвобождены с 2004 по 2007 годы четырьмя отдельными, но взаимосвязанными бизнес-событиями. В 2004 году был основан Facebook. В 2005 году был основан YouTube. В 2006 году Amazon запустила Amazon Web Services (AWS).В 2007 году были коммерчески выпущены iPhone от Apple и операционная система Google Android. Как отмечает технологический аналитик Бен Томпсон, AWS упростил и удешевил создание онлайн-компании, YouTube упростил и удешевил загрузку видео, а Facebook предложил готовый канал для обмена такими видео. Я бы добавил, что бешеная популярность мобильных телефонов сделала все это доступным для обычных людей. Теперь пара парней с идеей и доступом к навыкам программирования может соперничать с мировыми гигантами в считанные дни или недели, а не месяцы или годы — практически без активов.

Бритье Gillette Versus Dollar

Именно это произошло с запуском в 2012 году DollarShaveClub.com. Обещание бренда было простым: отличные бритвы с небольшими изысками по низкой цене подписки автоматически доставляются к вашей двери. Вы не только сэкономили деньги, но и избавились от необходимости посещать магазин или рисковать закончиться. Это было тем более привлекательно, потому что привычное покупательское поведение уже было нарушено: бритвенные лезвия дороги, и их легко украсть, поэтому их стало обычным делом хранить под замком в магазинах.Сегодня, хотя Dollar Shave Club имеет 8% -ную долю американского рынка лезвий и бритв стоимостью 3 миллиарда долларов, гораздо более важным показателем является его «доля картриджей». По последним данным, это целых 15% от всех проданных картриджей.

В 2010 году у Gillette было 70% мирового рынка бритья, и легионы постоянных клиентов, которые уверенно взяли курс на продажу продуктов нового поколения с более высокими ценами, были выпущены. Procter & Gamble приобрела бренд в 2005 году за 57 миллиардов долларов.Это был классический высококачественный бизнес с высокой долей рынка — и мы можем только предположить, исходя из их послужного списка, что и Gillette, и P&G были чрезвычайно хороши в том, чтобы побудить клиентов покупать привычные товары. Очевидно, у них было сильное совокупное преимущество. Но этого было недостаточно, потому что бизнес достиг критической точки.

В июле 2016 года Unilever согласилась купить Dollar Shave Club примерно за 1 миллиард долларов наличными. Предприниматели-основатели довольны. Их инвесторы довольны. Их клиенты явно довольны.Действующие игроки? Не так много. По данным Wall Street Journal, доля P&G в производстве мужских бритв и лезвий упала до 59% в 2015 году. Одним из ответов было открытие Gillette Shave Club. Убедившись в том, что модель подписки может разрушить привычку, P&G теперь предлагает подписку и доставку для других продуктов, включая дорогие модули Tide Pods.

Двадцать лет назад было немыслимо, чтобы маркетинговое сообщение могло достичь 20 миллионов человек за считанные недели без огромных затрат на телевидение и другую рекламу.Но Dollar Shave Club добился этого с помощью развлекательного видеоролика о запуске, продвижения в социальных сетях и группы энтузиастов-послов бренда, которые оказали поддержку в продвижении своей продукции — бесплатно.

Использование привычного, даже когда вы изобретаете заново

Суть этой истории в том, что даже такую ​​известную компанию, как P&G, можно застать врасплох. Это подводит меня к сложному вопросу: как руководители могут уравновесить огромную силу совокупного преимущества и привычки, часто связанные с брендом, с необходимостью обновить свой подход?

Одна из практических тактик — использовать основные навыки или возможности организации в новом формате.Target предлагает наглядный пример. Корни компании уходили в традиционный универмаг Dayton’s, который впоследствии стал Dayton Hudson, а затем и Marshall Field. В 1960 году руководство компании увидело возможность выйти на сегмент рынка, который, казалось, рос, но не удовлетворялся существующим форматом. Этот сегмент состоял из потребителей, заботящихся о ценах, которые, тем не менее, ценили хороший дизайн и достаточно приятные впечатления от покупок. Чтобы защитить доминирующий в то время бренд универмагов, новое предприятие было выделено отдельно.Его культовый логотип в виде яблочка должен был обозначать достижение цели по удобству, цене и качеству обслуживания клиентов.

Как лидеры могут сбалансировать совокупное преимущество с необходимостью нового подхода?

К середине 1970-х годов магазины Target превосходили по продажам универмаги компании. В 2000 году Dayton Hudson сменила название на Target, чтобы отразить реальность своего основного бизнеса. В 2004 году компания продала свои торговые марки универмагов, завершив грандиозную трансформацию розничной торговли.

Еще одно увлекательное преобразование, в котором были задействованы основные навыки материнской компании, — это неуклонная оцифровка, проводимая издателем газеты Шибстед из Норвегии. В отличие от многих других издателей газет, Шибстед рассматривал вторжение классифицированной цифровой рекламы как возможность, а не угрозу для своего бизнеса. Начиная с конца 1990-х, его лидеры настойчиво призывали классифицированных рекламодателей размещать объявления о своих цифровых ресурсах. Это превратилось в крестовый поход. Как заметил Сверре Мунк, когда он был исполнительным вице-президентом по стратегии и международной редакции, «Интернет был создан для объявлений, а объявления были созданы для Интернета.«Schibsted, долгое время являвшаяся традиционной медийной компанией, смогла наладить тесные связи со своими рекламодателями с помощью модели, которая позволила добиться экономии за счет масштаба в редакционной и коммуникационной деятельности всех ее медийных брендов. Они были дополнены серьезным обязательством по внедрению технологических возможностей в самое ядро ​​медийного бизнеса, что положило конец конфликту между традиционными редакционными процессами и логикой цифровой трансформации.

Баланс стабильности и динамизма

В 2012 году я написал статью HBR под названием «Как это делают отстающие от роста.Этот анализ, в котором рассматривались данные о чистой прибыли за 10 лет с 2000 по 2009 год, показал, что из 2347 публично торгуемых компаний с рыночной капитализацией более 1 миллиарда долларов только 10 успешно увеличили чистую прибыль на 5% и более. каждые 10 лет. (Хотя производительность можно измерить разными способами, мне кажется, что это тот метод, который последовательно проверяет идею устойчивого преимущества.) Первый вывод очевиден: устойчивого, устойчивого роста прибыли трудно достичь, особенно в период, который включает в себя Великая рецессия 2008 года.Во-вторых, однако, некоторым компаниям удается достичь этого в течение относительно длительных периодов времени. Я обнаружил, что эти компании уравновешивают элементы стабильности (культура, отношения, лидерство и даже стратегия) с элементами динамизма (быстрая мобилизация ресурсов, рыночные эксперименты и мобильность людей).

Недавно я разговаривал с Малкольмом Франком, старшим руководителем Cognizant, который фигурирует как в моем первоначальном списке, так и в том, который я обновлял до конца 2015 года (для которого я использовал модифицированные критерии: если компания превысила пороговое значение для любого год за предыдущие 10 лет он был включен в список, который насчитывал около 5 300).Фрэнк сказал мне, что его организация живет и дышит идеей, что во многих случаях конкурентное преимущество недолговечно. «Для нас то, что было потолком пять лет назад, станет полом через пять лет», — сказал он. Cognizant также дисциплинирует в отношении выхода из медленно растущих или неэффективных операций. Но он замечательно стабилен. Франсиско Д’Суза был генеральным директором с 2007 года, и последнее пополнение в команде лидеров присоединилось в 2005 году. Культура Cognizant также отражает то, что ее лидеры называют «устоявшимся набором культурных ценностей», как это продемонстрировано в их письменных документах. , публичные заявления и стратегии выхода на рынок.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Но давайте вернемся к действительно важному выводу, лежащему в основе аргументов Лафли и Мартина: в большинстве случаев мы все не осознаем истинные мотивы того выбора, который мы делаем. Чем лучше стратеги и маркетологи понимают эти мотивы, тем больше у них шансов добиться успеха в формировании привычного поведения потребителей — и, что не менее важно, тем больше у них шансов увидеть, как эти привычки могут измениться. Здесь может пригодиться теория Клейтона Кристенсена «работа, которую предстоит сделать».Как известно, он сказал, что когда мы покупаем продукты, мы фактически нанимаем их, чтобы они выполняли за нас работу. А «рабочие места», лежащие в основе большинства покупок продуктов, удивительно стабильны. Возьмем, к примеру, общение: от дымовых сигналов до «пони-экспресса», от телеграфа до телефона и до современных коммуникационных технологий, наша основная работа — отправлять сообщения другим людям — не изменилась. Но то, как эта работа выполняется, кардинально изменилось. Если существующие компании будут сосредоточены на самой работе, а не на особенностях ее выполнения в данный момент времени, они могут изобрести лучший способ раньше, чем это сделают конкуренты.

Это момент, который руководители компаний часто упускают. Клиенты могут легко «нанять» другое решение, которое лучше выполняет свою работу — точно так же, как многие из них в настоящее время делают это с бритвами, приобретенными по подписке.

Рита Гюнтер МакГрат, профессор менеджмента в Колумбийской бизнес-школе, является всемирно признанным экспертом в области стратегии, инноваций и роста с акцентом на корпоративное предпринимательство.

На практике

«Привычка — это то, как мы строим связь.”

HBR: Считаете ли вы, что преданность людей LEGO является следствием привычки?

Кнудсторп: Думаю, это больше, чем привычка. Когда я стал генеральным директором 13 лет назад, когда LEGO Group находилась в кризисе, люди писали мне письма и говорили: «Пожалуйста, не умирай. Без LEGO мир был бы беднее ». Когда у клиентов есть эмоциональная связь с вашим брендом, они прилагают усилия, чтобы получить ее, что, как я думаю, означает, что они делают осознанный выбор. Люди не выстраиваются в очередь за iPhone 7 днями, потому что это автоматический выбор.

Конечно, не все продукты могут вызвать эмоциональную связь с потребителем. У авиакомпаний и отелей есть программы лояльности, которые заставляют нас быть лояльными, потому что мы не чувствуем эмоциональной связи, которая заставила бы нас выбрать их. Трудно представить, чтобы многие люди считали себя «людьми Holiday Inn». И если вы продаете такой практичный продукт, как Tide, вам абсолютно необходимо обратиться к подсознанию, потому что выбор того, какое моющее средство купить, обычно делается неосознанно.

Но такой продукт, как наш, который предназначен для игр, детей и обучения, может быть больше, чем просто безопасным или простым вариантом. Это может быть сознательное заявление о ценностях или идентичности. Конечно, дети не ходят вокруг, думая, что они люди LEGO — они просто хотят поиграть, — но они могут вырасти, чтобы стать людьми LEGO и иметь собственных детей. Намного легче убедить родителей, которые сами приобрели LEGO в детстве, и это одна из причин, по которой нам приходится усерднее работать на развивающихся рынках, где мы в основном общаемся с пользователями первого поколения.

Имеет ли роль привычка в этой эмоциональной связи?

Совершенно верно. Привычка — это то, как мы строим связь. Люди развивают привычки, постоянно делая одно и то же. Но привычки со временем превращаются в ценности. Если мы учим наших детей чистить зубы каждую ночь перед сном, вначале это просто действие, которое мы им навязываем. Затем со временем они начинают чувствовать себя некомфортно, ложась спать, не почистив зубы. В конце концов они начинают думать, что чистить зубы — это правильное занятие.Если вы можете сделать свой бренд ценностью — частью чьей-то идентичности, — у вас будет действительно мощное конкурентное преимущество. Но все начинается с превращения вашего бренда в привычку.

Как это работает в LEGO Group?

Вам нужно дать людям несколько простых действий, которые они могут практиковать, чтобы привыкнуть строить из кирпичей. По мере того, как вещи, которые они создают, становятся более сложными, они начинают развивать свои собственные привычки и методы. Но они готовы изменить этот распорядок, если кто-то покажет им более аккуратный и простой способ.Ежегодно по всему миру проходят сотни конвенций LEGO, демонстрирующих новые способы использования существующих элементов, о которых мы, как компания, никогда не задумывались. Зайдите на YouTube, и вы увидите, какие удивительные вещи создают люди. Я сижу здесь со структурой примерно из 20 кирпичей, и я или кто-либо другой мог бы использовать те же 20 кирпичей для создания миллионов различных структур. Строительство — это действительно фундаментальная потребность — мы все хотим создавать собственные вещи — и мы предлагаем платформу для этого.

Что нужно сделать, чтобы начать процесс?

Все дело в том, чтобы основы были простыми и легкими для освоения.Один нейробиолог недавно сказал мне, что в нашем мозгу имеется эквивалент 20 мегабайт оперативной памяти — этого достаточно, чтобы обработать всего четыре фотографии на смартфоне. И чем старше вы становитесь, тем хуже: недавние исследования НАСА показывают, что когда люди достигают 25 лет, они сохраняют лишь около 5% способности к творческому мышлению, которая была у них в пять лет. Это означает, что они легко перегружаются.

Позвольте мне проиллюстрировать, как нам это удается. У нас есть линейка продуктов под названием LEGO Creator 3 в 1 — наборы, каждый из которых предлагает инструкции по созданию трех моделей из одного набора.Фактически, вы можете сделать намного больше моделей с помощью одного комплекта. Двенадцать лет назад мы бы предложили 12 предложений. Но такое разнообразие на самом деле отталкивает людей. Поэтому мы упростили его до трех. Вы также должны сделать распорядок интересным, потому что игра — это то, как дети учатся и привыкают к новому распорядку.

Новинка — еще одна крутая вещь — важна в игрушечном бизнесе. Но привычка — это предсказуемость. Как уравновесить эти два аспекта?

Вы абсолютно правы, что новизна важна для детей, поэтому 60% наборов LEGO, которые мы выпускаем на рынок в каждый конкретный год, являются новыми.Но это не компромисс со знанием дела, потому что LEGO System of Play — это платформа — возможно, единственная игрушка в мире, которая предлагает платформу для игры. Каждый новый набор не только приносит около 12 новых возможных моделей, но также может быть объединен с тем, что у вас уже есть, чтобы поднять общее количество потенциальных структур на порядки. Это имеет потрясающий сетевой эффект. Если у ребенка уже есть набор LEGO, получение другого продукта LEGO более ценно, чем просто постепенная покупка — это расширяет его или ее платформу для игры в геометрической прогрессии.И это заразительно: чем больше детей приобретают привычку LEGO, тем больше хотят этого и другие, и они могут смешивать и сочетать свои коллекции LEGO.

Дэвид Чэмпион — старший редактор HBR.

На практике

«Продукт, который позволяет людям придерживаться своих привычек»

HBR: Какую роль в успехе вашей компании сыграли потребительские привычки?

Кук: Мы уделяли действительно пристальное внимание тому, как люди фактически управляли своими личными финансами, прежде чем мы создали наш первый продукт — и мы получили пользовательский интерфейс, имитирующий эти процедуры.Quicken был разработан, чтобы выглядеть как чековая книжка. И дело не только в внешнем виде — интерфейс работал как чековая книжка. Вы помещаете следующую транзакцию, например, внизу, как и в случае с чековым регистром. Такого знакомого интерфейса больше никто не предлагал.

При создании функциональности продукта мы следовали обычным привычкам людей. Еще в 1984 году люди оплачивали счета чеками. Поэтому мы позаботились о том, чтобы Quicken мог очень легко печатать чеки на принтере. Сейчас это звучит просто, но в то время люди использовали старые струйные принтеры Epson непрерывного действия, что сильно затрудняло выравнивание чековой бумаги для печати по линиям чеков.Мы фактически изобрели и запатентовали метод выравнивания, чтобы принтеры делали это правильно. Похоже, что об этом никто не подумал.

Что заставило вас сделать такую ​​ставку на привычки потребителей?

Это была Apple. Я попросил сотрудника показать мне Лизу, и я увидел, что интерфейс ее рабочего стола очень похож на физические артефакты, с которыми работали сотрудники офиса, — файлы и так далее. Я помню, как выходил из штаб-квартиры Apple и ехал в ближайший ресторан, чтобы сесть и сделать заметки о том, что я заметил, что было таким сильным в дизайне.

«Позже, при выпуске Mac, меня поразило то, что Стив Джобс сказал о том, чтобы сделать компьютеры такими же простыми в использовании, как телефон. Подумайте об этом минутку. Насколько легко было тогда пользоваться телефоном? Вы должны были запоминать семи- или десятизначные числа. Если вы набирали неправильный номер, система взимала с вас плату, что было очень дорого для междугородних звонков, и вам приходилось начинать с нуля. Если линия была занята, раздается неприятный звуковой сигнал. У телефонов был ужасный интерфейс. Так почему же Джобс — олицетворение элегантного дизайна — сказал, что хочет сделать Mac таким же простым, как телефон?

Потому что все привыкли.

Правильно. По привычке. Люди привыкли набирать эти строки из семи или десяти цифр.

Итак, чьи привычки вы выбираете? Когда мы запустили QuickBooks для малого бизнеса, бухгалтерское программное обеспечение было универсально разработано для бухгалтеров, и пользователи должны были говорить на своем языке. Но в девяти из 10 малых предприятий в штате не было бухгалтера — их бухгалтерские книги вел штатный сотрудник, который, вероятно, не мог отличить дебет от кредита и не хотел учиться. Мы обнаружили это, наблюдая за клиентами Quicken, и решили разработать первый бухгалтерский продукт без учета в нем; мы назвали это QuickBooks.Несмотря на неудачный запуск, мы стали лидером рынка через два месяца, потому что мы разработали его с учетом привычек людей. Теперь, когда многие малые предприятия используют QuickBooks, их аудиторы тоже привыкли к нему и советуют использовать его новым клиентам, создавая эффект снежного кома. Все это построено на продукте, который позволяет людям придерживаться своих привычек.

Но разве вы не замечаете, что в цифровом пространстве привычки быстро меняются?

Да. Люди приспособятся к радикальным изменениям, если они предложат привычку из другого контекста, особенно в цифровом пространстве.

Сейчас мы пытаемся сделать многие привычки — которые на самом деле просто способ упростить вашу жизнь — излишними. Возьмем типичного фрилансера, например водителя Uber. Фрилансерам необходимо отслеживать свои расходы, чтобы они могли компенсировать их за счет налогов. Но сложно хранить и классифицировать все свои чеки, а также составлять списки показаний одометра и пробега для каждой деловой поездки. Большинство фрилансеров этого не делают и теряют тысячи из-за налоговых вычетов. Поэтому мы запустили сервис QuickBooks Self-Employed, который принимает данные о кредитных картах и ​​банках и автоматически классифицирует расходы в соответствии с кодами продавцов.Он также автоматически отображает список каждый раз, когда вы едете за рулем, поэтому вы просто проводите пальцем по служебным дискам. Затем, во время налоговой отчетности, вся информация поступает прямо к вашему составителю налоговой декларации или налоговому программному обеспечению.

Если вы сделаете привычки, из-за которых вы начали, излишними, откуда взяться ваше следующее преимущество?

Сейчас речь идет о сетевых эффектах, поэтому мы работаем над привлечением сообществ пользователей.

No related posts.