Мотиваторы это: мотиватор — это… Что такое мотиватор?

Автор: alexxlab · Опубликовано 18.01.1970 · Обновлено 12.06.2021

Содержание

мотиватор — это… Что такое мотиватор?

мотиватор — Syn: фактор мотивации … Тезаурус русской деловой лексики

Оратор-мотиватор — (motivational speaker), или оратор вдохновитель (inspirational speaker) это профессиональный оратор, выступления которого призваны мотивировать и воодушевлять аудиторию. Содержание 1 Типы мероприятий 2 Обучение и сертификация … Википедия

фактор — См. посредник… Словарь русских синонимов и сходных по смыслу выражений. под. ред. Н. Абрамова, М.: Русские словари, 1999. фактор мотиватор, обстоятельство, причина, посредник, консигнатор, комиссионер … Словарь синонимов

Роббинс, Энтони — Энтони Роббинс Anthony Robbins … Википедия

Моника (певица) — В Википедии есть статьи о других людях с такой фамилией, см. Арнольд. Моника Monica … Википедия

Бессознательное (the unconscious) — Б. гипотетический конструкт, используемый для описания действий, феноменов, данных, процессов и т. д., выходящих за пределы непосредственного сознавания. До Зигмунда Фрейда это понятие использовалось для объяснения разнообразных форм поведения,… … Психологическая энциклопедия

Девос, Ричард М. — Ричард М. ДеВос Richard M. DeVos (англ.) Род деятельности: Бизнесмен, мотиватор, оратор, писатель Дата рождения … Википедия

Squad Battles — Squad Battles общее название серии пошаговых гексагональных варгеймов на платформе PC, разработанных компанией HPS Simulations. Серия охватывает вооружённые конфликты середины XX начала XXI века , от гражданской войны в Испании до… … Википедия

Жестокие игры (телеигра) — У этого термина существуют и другие значения, см. Жестокие игры. Жестокие игры Жанр Телевизионная игра Производство ООО «Красный квадрат» Ведущий(е) Дмитрий Дибров, Кирилл Набутов, Яна Чурикова Композитор … Википедия

Список эпизодов телесериала «Дневники вампира» — Список серий сверхъестественного драматического американского телесериала «Дневники вампира», разработанного Кевином Уильямсоном и Джули Плек и снятого по мотивам одноименной серии книг, написанной Лизой Джейн Смит. Пилотная серия была показана… … Википедия

Мотиваторы — Резерв Cтолица

Мотиваторы — это факторы, способные дать человеку удовольствие от выполняемой деятельности за счет удовлетворения врожденной потребности психологического роста и стремления к повышению своей компетентности. К мотиваторам относятся факторы достижения, признания, личной ответственности, роста, продвижения вперед, материального вознаграждения и другие факторы, связанные с самовыражением личности через работу.

То, что в повседневной практике называется индивидуальным подходом к работнику, является по существу стремлением обнаружить его индивидуальные мотиваторы и использовать их для управления деятельностью работника.

Мотивация

Мотивация — это соотношение между поведением человека и причинами, которые обусловливают это поведение; совокупность психологических явлений, в которых отражается наличие в человеческой психике определенной готовности, направляющей к достижению цели. Неосознаваемый или осознаваемый образ цели, который стимулирует поведение, ориентирует его на удовлетворение определенных потребностей, называется мотивом. При этом цель и мотив не совпадают: в зависимости от обстоятельств один и тот же мотив может реализовываться в различных по своим целям действиях, а внешне одинаковые действия могут иметь различные мотивы. Например, у работника появилась цель сменить место работы, мотивы же могут быть различными; а) улучшить свое материальное положение; б) приблизить место работы к месту жительства; в) избежать возможных неприятностей и т. д.

Мотивация тесно связана с потребностями человека и всегда сопровождается переживаниями, положительными или отрицательными эмоциями. В психологии существует несколько теорий мотивации. В основу бихевиористской теории положена формула «стимул-реакция». Голод, жажда, сексуальное влечение — первичные потребности человека, удовлетворение которых является жизненно важным для всех организмов. Нарушение баланса любого компонента организма автоматически приводит к появлению соответственной потребности и к возникновению биологического импульса, который «подталкивает» человека к удовлетворению возникшей потребности.

Мотивирование персонала

Мотивирование возникает как более или менее продолжительный процесс активации побудительных сил поведения и действий личности. Происходит актуализация — переход в актуальное состояние — тех или других потребностей, желаний, стремлений, ожиданий личности и т.п., которые отвечают содержанию данной ситуации и индивидуальной оценке ее со стороны конкретного человека. Формируется своего рода «активное состояние», или «состояние активации» личности, которое стимулирует определенное поведение.

Мотивирование персонала является одной из ключевых проблем кадрового менеджмента. Каким образом мотивировать работников к эффективному выполнению их обязанностей? Дело в том, что мотивирование — это не набор общих правил, для каждого отдельного человека существуют свои методы. Поэтому главная задача — найти то, что важно именно для конкретного работника. Основная проблема состоит в нахождении правильного соотношения материального и морального мотивирования персонала. Например, если происходит злоупотребление материальной мотивацией, человек через некоторое время «оседает» в своей нише, его очень сложно мотивировать работать лучше. После достижения некоторого «порога насыщения», индивидуального для каждого человека, дальнейшее увеличение денежного вознаграждения уже не приводит к возрастанию эффективности его труда. Поэтому способы нематериальной мотивации (то, что для человека может быть ценно и интересно) — очень важны.

Определить, какие подходы (ценности) могут мотивировать человека, можно посредством психологического тренинга. Так, главным мотивом для одного специалиста компании может быть работа, которая позволяет ему самостоятельно принимать решения, разрабатывать собственные проекты, для другого — возможность постоянного образования, а для третьего — просто размер заработной платы. И три человека, которые выполняют одни и те же функции, «вдохновляются на труд» совершенно по-разному. Это обязательно необходимо учитывать при разработке систем мотивирования персонала.

Источник http://psyfactor.org/

Мотиватор — хорошо или плохо? | Ксения Данилова

Мотиватор — человек, способный вдохновлять на свершение (или бездействие) других людей. (Так считают психологи). Хотя есть и иные значения у этого слова, все зависит от контекста его употребления. Иногда, я неосознанно мотивирую людей. Ну как так? Я конечно, таю надежду, что когда я делюсь чем-то полезным, или своими успехами, люди посмотрят и оценят. И в голове щёлкнет — а у меня тоже ведь может получится, надо попробовать.

Но, обычно происходит так, что люди забирают энергию и используют ее — о, я тоже начал зарядку делать — а тебе и не говорят совсем об этом. (В такие моменты Ксюшке становится грустненько)

Это примерно как забрать что-то бесплатно и даже спасибо не сказать.

Мотивация — процесс побуждения действий для достижения цели. Википедия дает следующее понятие этому слову:

Мотива́ция (от лат. movēre «двигать») — побуждение к действию; психофизиологический процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность, организацию, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Ученые, занимающиеся исследованиями в сфере психологии, не сходятся в едином мнении на определение мотивации.

Одни утверждают, что мотивация – это побуждение к деятельности + непосредственно деятельность, другие говорят, что мотивация – это лишь совокупность мотивов, являющихся катализаторами деятельности человека.

Что для Вас мотивация? Откуда ее брать?

Существует множество мотивов для побуждения человека к действию. Самые распространенные среди них:

Подражание — многие люди выбирают себе объект для подражания. Человек, сравнивая себя с другой личностью (это могут быть родственники, звезды и т.д) стремится развиваться, достичь уровня своего кумира.
Опасный момент: можно начать копировать полностью этого человека, и не только его положительные стороны.
Успех — самоутверждение. Мы стремимся стать лучше, познать новое, достичь определенных целей. «Хочу стать лучшим» — примерно такого лозунга придерживаются люди.
Карьера, власть — с древних времен власть является одним из самых мощных мотивов для преодоления препятствий. Признайтесь, Вы ведь тоже хотели бы стать начальником?)
Негативная мотивация (страх) — «не съешь суп, конфетку не получишь» — многие помнят эту фразу из детства. Страх наказания является мощным катализатором для совершения действий. Главный момент негативной мотивации — уверенность в том, что наказание неизбежно. Так, многие набирают кредиты и ипотеки, и работают в страхе потерять свое место.

Для многих мотивация выглядит именно так.

Так мотиватор нужен или нет?

Мотиваторы — это люди, которые могут понять идею той или иной деятельности и мотивировать выполнение или не выполнение ее другими людьми. Можно посчитать, что это дар, который есть далеко не у всех.

Хорошо, когда есть такой человек, что помогает тебя (или рабочий коллектив) направлять на путь истинный и достигать цели.

Отсюда вывод: мне мотиватор нужен. + Я рада, если становлюсь мотиватором для кого-то (горжусь собой в такие моменты)

А как с мотивацией у Вас? Мотивирую Вас ставить лайки и писать комментарии!

Буду становиться еще лучше, увидев обратную связь! Пишите!

5.2. Мотиваторы. Мотивация и мотивы

5.2. Мотиваторы

Психологические факторы (образования), участвующие в конкретном мотивационном процессе и обусловливающие принятие человеком решения, я называю

мотиваторами (мотивационными детерминантами) ; они при объяснении основания действия и поступка становятся аргументами принятого решения.

Можно выделить следующие группы мотиваторов:

— нравственный контроль (наличие нравственных принципов),

— предпочтения (интересы, склонности),

— внешняя ситуация,

— собственные возможности (знания, умения, качества),

— собственное состояние в данный момент,

— условия достижения цели (затраты усилий и времени),

— последствия своего действия, поступка.

Выделение мотиваторов имеет принципиальное значение. Ведь именно их многие авторы называют мотивами. Отсюда у А. Н. Леонтьева появляются «знаемые» и «реально действующие» мотивы. Первые связаны с пониманием причин необходимости совершения того или иного поступка, проявления активности. Но эти причины не приводят к конкретному поступку или действию, не обладают побудительной силой. Например, школьник знает, что домашнее задание надо сделать, иначе учитель поставит двойку, его будут ругать и т. д. Понимая эти причины (мотиваторы, а не мотивы!), ребенок тем не менее реально начинает заниматься только в том случае, если ему за выполнение задания будет обещано что-то для него привлекательное. И именно это становится «реально действующим» мотиватором (а не мотивом), новым смыслом (ради чего надо сделать домашнее задание). Таким образом, в процессе мотивации (при выборе цели и способов ее достижения) многие мотиваторы остаются только «знаемыми», «понимаемыми», а «реально действующими» становятся только те, которые приобретают наибольшую значимость для человека и приводят к формированию побуждения. Сформированный же мотив всегда действен, потому что включает в себя побуждение к достижению цели «здесь и сейчас».

Следует отметить, что мое понимание мотиваторов отличается от понимания факторов-«мотиваторов» Ф. Герцбергом; под ними он имеет в виду факторы, приносящие человеку реальное переживание удовлетворения от процесса труда: признание, продвижение, достижения и т. д.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

5 ЭФФЕКТИВНЫХ СПОСОБОВ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ: 12 мотиваторов (Продолжение)

Мотиватор 6. Признание

Признание заслуг для большинства – очень важный мотиватор, так как это индикатор жизненного успеха. Люди, которые имеют хорошую репутацию и деятельность которых получила признание, чувствуют себя в жизни уверенно и комфортно. Они могут рассчитывать, что к их мнению прислушиваются. Они заботятся о том, чтобы то, что они делают, оправдывало бы ожидания окружающих.

Сильно выраженная потребность в признании означает, что человек постоянно ищет от окружающих одобрения и это для него это настолько важно, что он готов делать, что угодно лишь бы заслужить признания.

Руководителю важно понимать, что:

a) высокая потребность в признании делает человека зависимым от окружающих, от их одобрения,
b) причем до такой степени, что, когда потребуется проявить самостоятельность или сделать независимый выбор, человек становится неспособным к этому
c) кроме того, существует опасность, что подобные люди становятся глухими к чужой потребности в признании. Они хотят, чтобы признавали только их заслуги
d) у них могут возникать проблемы, когда они вынуждены поступать или говорить вещи, противоречащие тому, что от них ожидают или хотят услышать,
e) таким людям трудно ориентироваться в ситуациях, даже слегка отличающихся от обычных,
f) им трудно развиваться как личность,
g) высокая потребность в признании служит индикатором значительной неуверенности в себе и те, кто стремится компенсировать неуверенность, требуя постоянного внимания, представляют существенную проблему для руководителя. При наихудшем развитии ситуации подобные люди начинают действовать не только в ущерб интересам организации, но также и в ущерб собственным интересам. (Это происходит, когда краткосрочная польза от признания больше, чем ущерб, причиняемый их деятельностью, в которой они заняты.)

Поэтому от фанатичной потребности в признании необходимо отучать людей. С позиций мотивации устранить подобную зависимость можно:

с помощью такой уловки, как критика их действий с уверением, что несмотря на это, их все равно ценят. Если потребность в признании слишком высока, оба этих действия должны производиться одновременно, тогда мотивация становится более комплексной,
фокусировать человека на целях компании и на том, что лучший мотиватор – это ее достижение, само развитие и профессиональный рост, а не признания.

Мотиватор 7. Стремление к достижениям

Преобладающей чертой тех, кто движим стремлением к достижениям, является их сильное желание все делать самим. Это может означать их нежелание сотрудничать с другими. Это стремление к достижениям — самый строгий их начальник. Личности, стремящиеся к достижениям, могут добровольно вызваться работать сверхурочно и будут честно выкладываться на работе.

Работа, которую вы поручаете данному человеку, должна поддаваться измерению.

Однако существует один аспект в их стремлении к достижениям, который может затормозить их. Прежде чем приступить к выполнению задания (к очередному достижению), они должны убедиться в том, что поставленная цель поддается измерению (оценке) и она достижима. Если цели не поддаются измерению, то неясно, достигнуты они или нет. Следует принимать во внимание это ограничение, поскольку не все цели поддаются точному измерению. В крайнем проявлении оно означает, что нет смысла добиваться того, что невозможно измерить, по крайней мере, объективно. Они инстинктивно будут избегать областей деятельности, связанных с неопределенностью, где трудно или невозможно измерить вклад и достижения.

Результат работы должен быть достижим.

Существует также и другое ограничение: такие люди не захотят рисковать, если существует возможность провала. Суть их мотива заключается в том, что они желают достигать. Провал демотивирует их. Они не будут сосредоточивать свои усилия на тех задачах, которые им не по силам. Они даже готовы напрягаться и, несомненно, желают этого, но только до того момента, пока успех более вероятен, чем неудача. Если же наиболее вероятным исходом их усилий может стать провал, они попытаются найти любую отговорку, чтобы не браться за эту задачу.

Наличие четкой и конкретной цели, наполненной смыслом.

Человек, стремящийся к достижениям, должен всегда ощущать себя движимым какой-либо целью. Если он лишается цели и ему нечего достигать, он чувствует свою ненужность. Жизнь может показаться ему бессмысленной. Только конкретная цель, поставленная перед ним, может вернуть его к жизни. Тогда он вновь обретает смысл жизни, начинает действовать или добивается того, чтобы ему дали конкретное задание. Достигнув поставленной цели, эти люди испытывают несколько мгновений триумфа, а затем их вечная неугомонность берет верх, и они опять готовы к достижениям; отсутствие цели деморализует их.

Основы мотивации подобных людей очевидны: им необходимы цель и смысл, следует всегда улавливать момент, когда они остаются без конкретной цели.

В процессе постановки и согласования целей человек, стремящийся к достижениям, вполне управляем. Если цель задана или просто очерчена, но ее можно просчитать, он без колебаний примется за работу. Далее, если мы взялись мотивировать подобного работника, следует попытаться усилить его толерантность к неопределенности. Нужно отучить его, с одной стороны, рассматривать работу как сочетание белого и черного, а с другой стороны, избегать трудностей, которые невозможно устранить в пределах выполняемого проекта.

Эти люди любят работать с себе подобными.

Люди с слишком высоким стремлением к достижениям это крайне конкурентные личности, «самонаправляемые» и «самозапускаемые», готовые испытывать трудности и дискомфорт в погоне за поставленной и нередко неизменной целью, не терпящие, чтобы у них стояли на пути, и даже склонные к агрессии, направленной против тех, кто тормозит их движение. Они способны не останавливаться ни перед чем, чтобы осуществить свою цель. Эти люди будут счастливы работать, имея перед собой ограниченное количество весьма узких целей. Их стремление к достижениям может принести много пользы организации. В личном плане они готовы работать с теми, кто движим аналогичным стремлением, склонны к созданию тесных дружеских уз, пытаясь отмежеваться от тех, кто не разделяет их стремления. Они могут рассуждать только об одном — о работе.

Мотивация подобных людей должна начинаться:

С четкого определения целей, они не любят приступать к работе, чтобы затем внезапно оказалось, что поставленная перед ними цель изменилась
Заранее удостоверьтесь в четкости и ясности проекта/ задачи и их полной преданности этой новой цели. Причем, их преданность поставленной цели имеет важное значение. При ее отсутствии они могут испытать искушение уйти от работы.
Предоставить свободу и полномочия. Любители достижений будут более чем счастливы преодолевать трудности, если в какой-то степени контролируют события. В противном же случае они могут испытывать значительный спад своей энергии.
Держите под контролем. Процесс реализации проекта или задач такого человека полезно держать под контролем, несмотря на то, что он любит свободу. Обговорите заранее необходимость периодических обсуждений промежуточных результатов. В противном случае они могут не уберечься от искушения найти собственный подход к решению проблем и направить свою энергию в ином направлении, чем требуют задачи проекта.

Мотиватор 8. Власть и влиятельность

Потребность во власти проявляется в том, что эти люди:

стремятся контролировать людей, ресурсы и процессы, протекающие в их окружении
получают удовлетворение от влияния на других
от своей способности вызывать у людей сильные эмоции, например, страх, восхищение, гнев
они стремятся к высоким должностям
они стремятся реализовать свой лидерский потенциал в интересах дела, ради решения корпоративных задач
такие люди преданны компании, увлечены делом, работают, не считаясь со временем.

Таким людям необходимо давать возможность:

Определять цели и ставить задачи перед коллективом;
Осуществлять контроль над людьми и процессами;
Организовывать людей, процессы;
Быть самостоятельными и независимыми. Избавьте их от постоянного надзора;
Отвечать за свои действия;
Выполнение более ответственной работы.

Худшее проявление людей, стремящихся к власти – потребность манипулировать людьми ради самой власти. Интересы компании для них далеко не в приоритетах. Эти люди концентрируют свое внимание на своей руководящей позиции в компании, на возможности властвовать, на своей силе в компании. Их не столько волнуют интересы и цели компании, сколько те выгоды, которые они получают, занимая руководящие должности.

Люди с низкой потребностью во власти избегают руководящих должностей и испытывают дискомфорт, когда им приходится руководить или оказывать влияние на людей.

Мотиватор 9. Разнообразие и перемены

Эти люди — непоседы, которым в буквальном смысле сложно усидеть на одном месте. Им требуется постоянная возможность переключаться на что-то новое. С большой энергией взявшись за новое дело, эти люди вскоре начнут испытывать скуку.

В некотором смысле эти люди крайне уязвимы. Если работа обеспечивает им постоянный стимул, в котором они так нуждаются, они всегда будут перескакивать от одного к другому. Если характер работы предполагает постоянные перемены, если требуется приток свежей энергии и новых инициатив, то такие люди будут прекрасно подходить для этой работы. Однако проблема может заключаться в их нежелании до конца разобраться с порученным делом и в стремлении скорее перейти к новому. Наиболее эффективно они могут действовать только при наличии тех, кто готов доводить дело до конца. А поскольку такая роскошь не всегда доступна, вы непременно столкнетесь или с невыполненным делом, или с немотивированным сотрудником.

Как следует мотивировать подобных людей? Имеется две проблемы, которые нужно решить в процессе мотивации:

Первая заключается в желании немедленно заняться чем-то новым, то есть не доводить работу до конца.
Вторая может состоять в нежелании намечать цели и планировать свою работу от начала и до ее завершения.

Поэтому:

1) Их мотивацию следует сосредоточить на указании им пути к дальнейшим стимулам: «Вот когда этот проект будет завершен, у вас будет отличная возможность перейти к новой работе».

2) Можно попытаться представить неоконченную работу как новый вид деятельности.

3) Можно постараться привлечь их к неоконченному проекту и в то же время давать им задания, поглощающие часть их кипучей энергии, но чтобы еще осталось на завершение предыдущего проекта. О чем мы должны непрестанно заботиться, так это о том, чтобы не оставлять их без стимула, поскольку в этом случае они вполне способны сами найти себе новый стимул и заняться деятельностью, которая позволит им расходовать свою энергию, но не принесет компании никакой пользы.

4) Необходимо жестко требовать планирования своей работы, разбивать ее на короткие этапы, чтобы каждый из них рассматривался как начало новой работы.

5) Прививать преданность глобальной цели и фокусировать на том, что перемены просто ради перемен ведут в никуда, а перемены в сочетании с достижениями – это то, что крайне важно компании.

Мотиватор 10. Креативность

Стремление к креативности связано с желанием систематического поиска новых оригинальных не стандартных идей, инноваций, новых перспектив и возможностей для бизнес-прорыва.

Стремление к креативности нужно всячески поощрять, так как это весьма полезно для любой компании. Но креативность должна быть сфокусирована на том, чего требует бизнес, инстинкт креативности должен приносить пользу, он должен быть сосредоточен на текущих проблемах бизнеса. Если креативность не может решать данную задачу, она не может быть использована, а если сосредоточить внимание только на проблемах бизнеса, то выяснится, что креативности нет предела.

Например, компания 3М, один из крупнейших мировых производителей, может похвастаться весьма богатой историей разработки инноваций. Компания поощряет своих работников проявлять инициативу и рисковать. Их креативные усилия немедленно превращаются в финансовые цели, предусматривающие получение около 30% дохода от реализации продукции за счет новых товаров, предложенных рынку в последние четыре года. Риск неизбежно связан с возможными неудачами, и компания 3М открыто признает, что ошибок не избежать. Вся суть деятельности этой компании заключается в том, чтобы обнаруживать их на как можно более ранней стадии развития продукта; это позволит вовремя принять меры и снизить связанные с ними финансовые и организационные затраты.

Необходимо тонкое равновесие между степенью свободы сотрудников компании, с одной стороны, проявлять свою креативность, с другой — создавать то, что нужно компании, не расходуя при этом слишком много средств.

При использовании материалов статьи обязательна ссылка на сайт www.beleader.com.ua обязательна.

Кто и что такое мотиватор. Это человек, картинка или побуждающий к действию фактор

Первая ассоциация со словом «мотиватор» – это такое явление, как мотивация, то есть побуждение к действию. Отчасти это верно, так как именно мотиватором психологи называют человека, умеющего вдохновлять на свершения (или к бездействию) других людей.

Что такое мотиватор: определение термина

Прежде чем перейти к изучению человека, способного влиять на умы и эмоции членов своего окружения, стоит разобраться с другими значениями термина. Мотиватором называют специально созданное изображение, заключенное в две рамки:

Тонкую белую.
Широкую черную.

Снизу рамка немного шире, на этой площади размещают мотивирующую к чему-либо надпись. Зачастую целью создания мотиваторов становится стремление автора обратить внимание аудитории на какой-либо животрепещущий вопрос (вегетарианство, насилие, социальные проблемы). Юмористическим ответом таким картинкам стало создание их противоположностей – демотиваторов. Здесь суть заключается в подборе несоответствующих друг другу изображений и надписей с острым, сатирическим подтекстом.

В словаре специалистов по управлению персоналом мотиватор – это фактор, стимулирующий работника к активной, осознанной и продуктивной трудовой деятельности. Набор этих факторов для каждого человека индивидуален, хотя существует несколько наиболее популярных:

Признание.
Личная ответственность.
Рост.
Продвижение вперед.
Материальное вознаграждение.

Список можно продолжать и дальше, так как многие факторы, касающиеся самовыражения личности через работу, являются мотиваторами. Другими словами мотиватор – это удовольствие, которое станет доступно сотруднику компании после успешного выполнения рабочего задания.

[custom_ads_shortcode1]

Функции вдохновителя

Описание человека-мотиватора следует начать издалека. Например, с иллюстрации пути развития, который проходит практически любой проект до того как стать реализованным:

Наличие потребности в конкретном явлении или предмете.
Возникновение идеи.
Составление плана и поиск средств реализации проекта.
Учет условий, в которых будет существовать готовый продукт.
Поиск реализаторов и осуществление плана.
Презентация результата.

Наиболее сложными в реализации считаются те идеи, для воплощения которых необходимы ресурсы большого количества людей. Им требуется не только детально разъяснить цель общих действий, но и предоставить мощный стимул, вдохновение, заряд. Мотиватор (определение это довольно условное) занимается поиском, выявлением, формулированием и внедрением мотивационных факторов.

Имея одинаковый настрой и рьяное желание работать, люди способны вершить действительно впечатляющие дела. Стоит вспомнить политическую пропаганду или такое понятие, как «корпоративный дух».

Мотиватор является важнейшим членом команды, так как способен ответить на следующий вопрос: «Почему нужно что-либо сделать или не сделать?» Сам по себе он редко стремится к управлению и власти, поэтому становится верным помощником идеолога (что делать), лидера (как сделать) и коммуникатора (что, где, когда, как и кто сделает).

[custom_ads_shortcode2]

Кто такой мотиватор

Наилучшим образом с задачей мотивирования любого общества справляются те люди, которые имеют набор специфических способностей (эмпатия, дар убеждения, умение привлечь внимание). Они способны оказывать существенное влияние на окружающих, подключая логику и эмоциональную составляющую.

Однако не всегда мотиватор – это кто-то, стремящийся к управлению и лидерству. Нередко целью таких людей становится результат их усилий в виде хорошо выполненного задания или достигнутой общей цели. При этом мотиваторы могут призывать людей из своего окружения как к активным действиям с положительной эмоциональной окраской (выбрать определенного депутата, побелить деревья, защищать животных), так и к бесчестным поступкам (унижать людей другой национальности, уничтожать чужие культурные ценности).

Поэтому в среде психологов существуют понятия плюс- и минусмотиваторов. Выявление таких «столпов общества» имеет определяющее значение для успеха практически любого проекта. Воздействие разрушительного влияния становится губительным для созидательного общества.

“Мотиватор”. Это слово звучит все чаще и в совершенно разных контекстах. Не зная его значения, довольно сложно сориентироваться в том, где и как следует использовать этот термин. Первая ассоциация со словом «мотиватор» – это такое явление, как мотивация, то есть побуждение к действию. Отчасти это верно, так как именно мотиватором психологи называют человека, умеющего вдохновлять на свершения (или к бездействию) других людей.

[custom_ads_shortcode3]

Что такое мотиватор: определение термина

Тонкую белую.
Широкую черную.

[custom_ads_shortcode1]

Мотиватор как стимул

Признание.
Личная ответственность.
Рост.
Продвижение вперед.
Материальное вознаграждение.

[custom_ads_shortcode2]

Функции вдохновителя

Наличие потребности в конкретном явлении или предмете.
Возникновение идеи.
Составление плана и поиск средств реализации проекта.
Учет условий, в которых будет существовать готовый продукт.
Поиск реализаторов и осуществление плана.
Презентация результата.

[custom_ads_shortcode3]

Кто такой мотиватор

Мотиваторы — (мотивационные детерминанты) факторы, которые участвуют в мотивационном процессе и обусловливают принятие решений … Психология человека: словарь терминов
Мотивационные детерминанты (мотиваторы) — факторы, которые участвуют в мотивационном процессе и обусловливают принятие решения … Психология человека: словарь терминов
Оратор-мотиватор — (motivational speaker), или оратор вдохновитель (inspirational speaker) это профессиональный оратор, выступления которого призваны мотивировать и воодушевлять аудиторию. Содержание 1 Типы мероприятий 2 Обучение и сертификация … Википедия
ЦЕННОСТНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ — комплекс духовных детерминант деятельности людей или отд. человека, а также соответствующих им социально психол. образований, к рые интерпретируются в положит, ракурсе их значений. В качестве таких детерминант могут выступать… … Энциклопедия культурологии
Здоровье — У этого термина существуют и другие значения, см. Здоровье (значения). Здоровье состояние любого живого организма, при котором он в целом и все его органы способны полностью выполнять свои функции; отсутствие недуга, болезни (подробное… … Википедия
Двухпроцессная теория научения (two-process learning theory) — Центральная посылка Д. т. н. состоит в том, что законы классического и инструментального обусловливания не являются функционально эквивалентными. В течение всей первой половины этого столетия существовала общая тенденция обращаться с классическим … Психологическая энциклопедия
Умственные образы (mental imagery) — Примерно на рубеже двух столетий У. о. часто упоминались в полемике о характере когнитивного опыта. В Германии вопрос о том, яв ся ли образы решающими для процесса мышления, вызывал в то время жаркие споры как среди психологов теоретиков, так и… … Психологическая энциклопедия
ОЛПОРТ Гордон — (1897 1967) амер. психолог, разработчик системного подхода к личности. Полемизируя с представителями психоанализа и бихевиоризма, О. описывает личность как открытую психофизическую систему, ядро которой составляет человеческое Я. При этом акцент… … Философская энциклопедия
Двухфакторная теория мотивации Герцберга — Двухфакторная теория мотивации психологическая теория мотивации, созданная в конце 1950 х годов Фредериком Герцбергом[1]. Согласно этой теории, на рабочем месте, наряду с определёнными факторами, которые вызывают удовлетворение от работы, в … Википедия
Демотиватор — по теме Википедии «Безусловно есть небольшая вероятность того, что часы твоего упорного труда не будут немедленно удалены следующими одним двумя читателями» Демотиватор … Википедия

Слово «мотиватор» первоначально появилось в английском языке в начале прошлого века. Обозначало оно любую причину, подталкивающую к каким-то действиям и стало научным термином у психологов для описания поведения.
Особую популярность термин приобрёл после работ американского психолога Фредерика Герцберга. В 1960 году он детально выяснял, от чего зависит удовлетворение от работы. По его мнению, есть две группы факторов: «здоровые» (зарплата, отпуск, условия работы, льготы и т.п.) и «мотиваторы» (интерес к работе, её перспективность, признание своих достижений и другие).

Хозяева бизнеса и менеджеры основное внимание уделяли первой группе, забывая подчас о второй. Практические психологи обратили на это внимание и стали разрабатывать конкретные инструменты усиления мотиваторов. Одной из таких форм стали особые плакаты (постеры). Комбинация изображения и краткого текста «цепляет» – она неожиданна, привлекает, вызывает нужные ассоциации, подталкивает к желательным мыслям и действиям.

Вот, например, картинка: ладонь с зернами, над вспаханной землёй. Текст: «Мы находим в жизни только то, что сами вкладываем в неё». Дизайнеры и полиграфисты, быстро уловили новую потребность. Появились фирмы – производители «вдохновляющих» настенных картинок для офисов, школ, общественного транспорта и т. д. С развитием цифровых технологий создавать подобные постеры получили возможность миллионы владельцев «Фотошопа» и пользователей интернета. В качестве текстов часто стали использовать цитаты известных людей. Картинки такого рода появились на кру́жках, одежде, сумках, «обоях» для монитора. Родился журнал «The Motivator».

Сложились и стандарты нового жанра: — одноцветный фон;

— рисунок, окружённый белой рамкой и довольно широкими полями;

— слоган – главная тема, идея, написанные крупно, контрастным к фону цветом;

— ключевая фраза (теглайн) – шрифтом помельче и тем же цветом. В России неуклюжее «мотивационный постер» быстро превратилось в «мотиватор». Психологи робко пытались спорить: мол, это научный термин, он касается не только картинок. Но живая речь развивается по своим законам. Наберите «мотиваторы» в любом поисковике, и вы обнаружите тысячи коллекций картинок – «Мотиваторы для похудения», «Мотиваторы-приколы» и т. п. Исследования показывают, что мотиваторы, и вправду, влияют на поведение людей. Например, когда в метро города Глазго (Великобритания) повесили такой плакат, который призывал пользоваться не эскалатором, а лестницей, поток людей на ней увеличился вдвое.

[custom_ads_shortcode1]

Что такое демотиваторы?

Демотиваторами назвали пародии на настоящие, позитивные мотиваторы. Их оформляют похожим образом, но обычно используют чёрный фон, а слоганом часто служит лишь одно слово – название темы. Первая часть ключевой фразы строится как подобие «позитивного» мотиватора, а её вторая половина иронична и напоминает о теневых сторонах жизни. Демотиваторы по-своему тоже полезны – предупреждают о возможных неудачах, дают «вредные советы», которые заставляют улыбнуться. Например, картинка: школьник пишет мелом на доске на доске: 2 + 2 = 5. Подпись: «ЗНАНИЕ. Я верю, что дети – наше будущее. Это-то меня и пугает». Нередко демотиваторы – лишь форма саморекламы или просто забавные картинки без особого глубокого смысла. Многие демотиваторы становятся интернет-мемами, то есть, быстро расселяются по Всемирной паутине, подобно слову «превед» или фотожабам. В США основным производителем демотиваторной продукции стала компания Despair Inc., одна из страничек её сайта позволяет каждому попробовать свои силы в этом жанре.

Источники:

Анализ карты мотиваторов. Что важно для ваших сотрудников

Анализ карты мотиваторов. Что важно для ваших сотрудников

Мотивация – один из важнейших и очень трудно изменяемых факторов, который следует учитывать при приеме человека на работу и последующем построении системы ситуационного руководства. Одни и те же критерии могут располагаться в личном рейтинге каждого соискателя на разных местах. Ниже рассмотрим несколько карт мотиваторов и проанализируем их.

Карта мотиваторов №1

Деньги;
Признание, оценка;
Самореализация.

Необходимо уточнить, что кандидат (сотрудник) понимает под самореализацией. Это может быть достаточно сбалансированный результат, сочетающий материальную и моральную мотивацию. Для него значимо как содержание работы, так и внешнее признание. Управляя таким сотрудником нужно помнить, что ему необходимо некоторое внешнее подкрепление (но не чрезмерное).

Карта мотиваторов №2

Удовлетворенность работой;
Деньги;
Результат;
Соответствие ожиданиям – своих и других работников.

Для кандидата (сотрудника) характерно преобладание нематериальной мотивации. Важно выяснить, какой именно должна быть работа, чтобы она ему нравилась. В ходе работы ему нужно периодически предлагать те задачи, которые вызывают у него максимальный интерес, причем подчеркивать это. Нужно постоянно отслеживать удовлетворенность сотрудника работой. Нельзя забывать и об ориентации на результат, т.е. использовать управление по целям и регулярно его оценивать. Для сотрудника важны прогнозируемость и «соответствие ожиданиям», поэтому всегда нужно оговаривать, чего от него ожидают другие люди и чего он может ожидать от коллектива и предприятия.

Характерна для профессионала высокого класса или руководителя среднего звена. У сотрудников, занимающих низшие исполнительские позиции, такая мотивация может привести к быстрому разочарованию, или придется затратить много усилий на то, чтобы их мотивировать, т.к. совокупность факторов «удовлетворенность работой», «результат», «соответствие ожиданиям» требует значительной работы от руководителя.

Карта мотиваторов №3

Деньги;
Творческая задача;
Карьерный рост;
Четкость целей.

Для кандидата характерно сочетание двух мотиваторов – «творческая задача» и «четкость целей». Человек будет хорошо мотивирован в ситуации, когда работа предполагает изменчивую среду и большую вариативность, с одной стороны, и четко измеримый результат, с другой (маркетинг, финансы, реклама, активные продажи). Ему мало подходят рутинные, процедурные работы.

Надо уточнить понимание им карьерного роста, т.к. в сочетании с формулировкой «творческая задача» он может означать профессиональный рост. Ставя цели, необходимо формулировать их в соответствии с критериями измеримости, однозначности понимания, привязки к сроку, а также подчеркивать его возможности проявить себя, привнести в работу что-то новое, проявить творческий подход.

Карта мотиваторов №4

Одобрение;
Вознаграждение;
Рост статуса;
Карьерный рост
Давление

Кандидат (сотрудник) имеет заниженную самооценку, для него важны внешние атрибуты успешности и признания, при этом внешнее подкрепление должно быть как положительным, так и отрицательным. Оплата будет восприниматься не как сумма денежных знаков, а как оценка его работы по сравнению с его же собственными прошлыми результатами и результатами окружающих. Возможно возникновение проблем, если такому сотруднику станет известно, что чей-то труд оплачивается выше. Большую роль будет играть личность руководителя, поэтому большое значение имеет баланс признания и критики. Для сотрудника будут значимы конкурсы, публичные поощрения и т.п. В ситуации, когда работа не имеет четких результатов или критериев оценки, сотрудник может быть демотивирован. Карьерный рост воспринимается как рост статуса и признания (хотя это стоит проверить дополнительно). Для такого сотрудника любое улучшение (рост зарплаты, новый компьютер, машина, более «продвинутое» название должности, даже без реального роста) стоит преподносить как признание его заслуг, выделение его из общего ряда.

Карта мотиваторов №5

Безопасность / стабильность;
Карьерный рост;
Чувство ответственности

Довольно редкое сочетание мотиваторов. Безопасность и стабильность характерны особенно для работников бухгалтерии. Эти мотиваторы абсолютно не подходят для кандидата на вакансию, связанную с резкими изменениями и стрессами (клиентский сервис, продажи).

Чувство ответственности – также подходящий мотиватор для работы в бухгалтерии, но, скорее всего, данная формулировка идет уже от понимания специфики работы. Стоит обратить внимание на отсутствие материального фактора. Это может быть связано, вероятнее всего, или с тем, что человек настолько уверен в себе, как профессионал, что он может в любом случае рассчитывать на значительные деньги, или с хорошим уровнем дохода из других источников (женщина, имеющая обеспеченного мужа).

Будет сложно материально мотивировать такого сотрудника. При управлении стоит подавать рост вознаграждения как карьерный рост и показатель того, что предприятие его ценит (стабильность). Надо уточнить, что именно в глазах кандидата карьерный рост – рост как управленца или как профессионала.

Карта мотиваторов №6

Человеческие отношения;
Понимание общих целей;
Понимание необходимости;
Результат, материальная форма карьерного роста

Очень интересное и редко встречающееся сочетание мотиваторов. Можем предположить, что данный кандидат является руководителем высокого уровня, лицом, участвующим в прибыли предприятия или собственником. Об этом свидетельствуют последние три формулировки. Такой человек будет эффективен только в благоприятных для него корпоративной культуре и микроклимате («человеческие отношения»), при условии разделения общих стратегий организации. Еще лучше, если он будет принимать участие в их создании и внедрении. Такой сотрудник на рядовой позиции потребует слишком много внимания, при этом весьма вероятна его демотивация. Ему также не подходит авторитарный стиль менеджмента или бюрократическая корпоративная культура (т.к. в этом случае вряд ли возможно хорошее понимание общих целей и необходимости). При соблюдении всех выше перечисленных факторов, такой кандидат, скорее всего, станет хорошим руководителем высокого уровня, лояльным к предприятию, не придающим большого значения своему статусу и воспринимающим карьеру и деньги скорее как свидетельство достигнутого результата, нежели как то, что предприятие должно ему предоставить.

Читайте также:

5 ключевых факторов мотивации сотрудников для современного персонала

Мотиваторы для сотрудников — это , присущие , и включают в себя значимую работу, рост, вдохновение и признание. В новую эпоху рассредоточенной цифровой рабочей силы поддерживать мотивацию ваших сотрудников труднее, чем когда-либо. В этом руководстве мы рассмотрим, как вы стимулируете внутреннюю мотивацию для сотрудников с помощью этих 5 мотиваторов:

Сделайте работу значимой
Призовите сотрудников к росту
Обеспечить взаимовыгодную работу
Создайте вдохновляющую среду
Развитие культуры признания

Почему внутренняя мотивация важна на рабочем месте?

Так как же повысить моральный дух сотрудников в быстро меняющемся мире? Сосредоточившись на внутренней мотивации .Сегодня мотиваторы сотрудников отражают меняющийся характер работы, а также динамичные отношения между работодателями и работниками. И это исходит изнутри.

Внешние мотиваторы по-прежнему являются важными факторами вовлеченности сотрудников и удовлетворенности работой. (Примеры внешних мотиваторов на рабочем месте включают денежные премии, медицинские льготы и другие материальные вознаграждения.) Однако внешняя мотивация сотрудников лучше всего работает в краткосрочной перспективе. Для долгосрочного положительного воздействия на удержание сотрудников — не говоря уже о вашей прибыли — очень важно учитывать общее благополучие сотрудников.

Хотите больше о мотивации? Ознакомьтесь с нашим отчетом The Power of Employee Recognition and Rewards . Или прочитайте наши 5 основных мотиваторов на рабочем месте.

Ключевые мотиваторы сотрудников

1. Содержательная работа

Как мы указываем в нашем манифесте об опыте сотрудников , сегодня сотрудники ищут чего-то отличного от работы. Так было до пандемии COVID-19 и даже больше сейчас. Сотрудники ценят значимый труд.

Который полностью у вас в рулевой рубке.

Во-первых, работайте с менеджерами, чтобы убедиться, что индивидуальных рабочих заданий совпадают с сильными сторонами, интересами, карьерными устремлениями и целями развития сотрудников. Ваши сотрудники — уникальные личности — когда вы сопоставляете их работу с их сильными сторонами, вы придаете их работе смысл.

Кроме того, убедитесь, что у каждой команды общие цели — и что эти командные цели совпадают с большими целями компании .Это помогает членам команды чувствовать себя частью чего-то большего, чем они сами.

Наконец, иллюстрируют влияние работы вашего сотрудника на общество или мир. Делитесь анекдотами клиентов или значимой статистикой. Регулярно рассказывайте историю этого воздействия. Сделайте это постоянной темой для обсуждения как для ваших лидеров, так и для вас самих.

Пример действия мотиватора: Внесите смысл в работу сотрудника, продемонстрировав ее влияние. Например, поделитесь положительными отзывами клиентов с сотрудниками, чтобы они увидели, как их работа помогает.

2. Сложная работа

Давайте будем честными: за последнее десятилетие баланс работы и личной жизни стал довольно размытым. А учитывая, что 37% американской рабочей силы полностью удалено из-за пандемии, больше из нас работает из дома, чем когда-либо прежде. И работать круглосуточно, в те часы, которые мы можем втиснуть в повседневную жизнь.

Итак, стоит ли давать своим работникам более простые задачи? Совершенно противоположное . Поскольку мы проводим большую часть времени на работе, это одно из основных мест, где мы развиваемся. Чтобы мотивировать сотрудников внутренне, бросьте им вызов.

Сегодняшние высокоэффективные сотрудники хотят работать, которая их напрягает. Как лидер покажите своей команде, что вы так же заинтересованы в их развитии, как и они. Вместе ставьте амбициозные цели, направляйте их к возможностям роста и принимайте важные решения.

Пример мотивации сотрудников в действии: Ищите возможности для младших сотрудников слежки за старшими в сложных проектах. После того, как они один раз скрылись в тени, попросите их возглавить следующую.

Разблокируйте питание. Измените свою культуру.
Сила признания и вознаграждения

Прочитать руководство

3. Взаимовыгодные отношения

орков

Вот что мы имеем в виду. Отношения между работодателем и работником должны быть двусторонними. Прошли те времена, когда сотрудники мрачно пробивали табло для получения зарплаты и, в конечном итоге, золотых часов. В new future of work и работодатель, и работник дают , а — самое лучшее.

Это потому, что взаимовыгодные рабочие отношения укрепляют доверие и помогают командам быстро адаптироваться к меняющимся приоритетам. Сотрудники должны чувствовать, что их руководитель, их команда по персоналу и руководители заботятся об их интересах, как в личном, так и в профессиональном плане. Сотрудники, которые чувствуют поддержку, заинтересованы в том, чтобы делать свою работу наилучшим образом.

Пример действия мотиватора: Убедитесь, что ваши сотрудники чувствуют, что получают столько же, сколько дают. Проверьте свои предложения льгот и вознаграждений .Кроме того, подготовьте менеджеров к успеху, обучая их добиваться успеха — наш бесплатный мастер-класс для менеджеров — отличное начало.

4. Вдохновляющая рабочая среда

Опыт сотрудников строится на четырех столпах: связи, признательность, производительность и рост. Когда все это присутствует, ваши сотрудники вдохновляются на достижение высочайшего уровня.

Так как же создать вдохновляющую рабочую среду? Это больше, чем просто наполнение рабочего места позитивом.Источник вдохновения:

Четкая миссия движущейся компании
Чувство связи с другими в организации
Регулярное признание и признание

Пример мотиватора в действии: Вдохновляйте сотрудников на достижения, укрепляя их связи с другими в вашей компании. Настройте цифровые встречи для совместной работы между командами, чтобы наладить связь.

5. Распознавание

Мотиватор номер 1 — признание сотрудников. Когда сотрудники чувствуют, что их ценят, они лучше работают. Фактически, 81% сотрудников говорят, что чувствуют мотивацию работать усерднее, когда начальник демонстрирует признательности .

Признание может принимать разные формы. Особенно застенчивым сотрудникам оставьте признание для личных моментов. Для сотрудников, которые преуспевают под словесной похвалой, сделайте это публично. (Посетите наш блог, чтобы узнать больше об опыте примеров признания сотрудников и советов .)

Распознавание наиболее эффективно, когда оно немедленное, конкретное, значимое и демонстрирует влияние действий человека. Платформа признания Kazoo делает все это проще простого, плюс объединяет признание с ценностями компании для поддержки корпоративной культуры.

Пример действия мотиватора работы: Признание может быть таким же простым, как сказать «спасибо» за хорошо выполненную работу. Узнайте больше о возможностях программы стратегического признания здесь.

Чтобы наглядно увидеть, как мотивировать сотрудников сегодня, вот инфографика из Salesforce и Rypple, написанная Ником Штайном:

Основная мотивация начинается с Kazoo

Мотивация сотрудников к достижению наилучших результатов всегда должна быть высшим приоритетом лидера.Особенно учитывая сегодняшнюю динамично меняющуюся и сложную рабочую среду. Использование этих 5 ключевых факторов мотивации сотрудников — отличное место для начала. Но куда ты пойдешь дальше?

Это новая эра опыта сотрудников. Наблюдаемое нами движение к более человечному образу работы только ускорилось в эпоху труда после COVID-19. Поэтому компании все чаще ищут простых решений , которые охватывают всех сотрудников.

Как Казу. Потому что мы стремимся собрать воедино все инструменты, которые помогут сделать работу лучше для всех.Вот почему Kazoo Employee Experience Platform объединяет Performance Management и признание и вознаграждение — включая Goals , Feedback , Conversations , Recognition , Incentives и другие — в одном простом и удобном -использовать платформу.

Если вы готовы согласовать, подключить и задействовать свое рабочее место, ознакомьтесь с нашим обзором Kazoo . Или запланируйте персональную демонстрацию сегодня.

Узнать больше

Как ответить «Что вас мотивирует?» (С примерами)

Во время собеседования работодатели, скорее всего, зададут как прямые, так и открытые вопросы.Обычно открытые вопросы используются, чтобы лучше понять вашу личность, стиль работы и квалификацию, а также определить, подходите ли вы для этой роли, команды и культуры. «Что мотивирует тебя?» — популярный открытый вопрос, на который вы должны быть готовы ответить.

Поскольку у вас, вероятно, есть несколько профессиональных и личных мотиваторов, найдите время, чтобы подумать, какие мотиваторы наиболее актуальны для работы, на которую вы собираетесь пройти собеседование. В этой статье мы рассмотрим несколько идей, которые помогут вам подготовить ответ, а также примеры ответов, которые вы можете придумать самостоятельно.

Ключевые концепции

Подумайте, что ищут интервьюеры
Есть несколько вещей, которые работодатели обычно хотят узнать о вас, когда задают этот вопрос. Ваш ответ должен быть уникальным для вашего опыта, но он также должен следовать общей формуле, чтобы вы предоставили интервьюеру правильную информацию.
Будьте внимательны
Это помогает подготовить ответ перед собеседованием, чтобы у вас было время определить, что конкретный работодатель может захотеть узнать, придумать честный ответ и сосредоточить внимание на ваших темах для разговора.
Покажите свою соответствующую квалификацию:
Хотя при ответе на этот вопрос может возникнуть соблазн обсудить различные увлечения, вы добьетесь наибольшего успеха, если ограничите свой ответ одним или двумя конкретными мотиваторами, которые также демонстрируют вашу квалификацию для эта работа.

По теме: Что надеть: лучший наряд для собеседования

Почему интервьюеры спрашивают: «Что вас мотивирует?»

Есть две основные причины, по которым менеджеры по найму задают этот вопрос:

1.Работодатели хотят знать, соответствуют ли ваши источники мотивации должности.

Лучший кандидат на работу будет естественно воодушевлен обязанностями и опытом, связанным с должностью. Например, если вы проходите собеседование на репортера новостей и разделяете мотивацию к работе в сжатые сроки и в быстром темпе, интервьюер может провести четкие параллели между работой и вашей идеальной рабочей средой.

2. Работодатели хотят определить, достаточно ли вы осведомлены, чтобы знать, что вами движет.

Подобно тому, как спрашивают о ваших самых сильных и слабых сторонах, интервьюеры спрашивают, что вас мотивирует, чтобы узнать, насколько хорошо вы знаете себя.Кандидат, который может быстро дать хорошо продуманное и естественное объяснение того, что поддерживает их мотивацию на работе, — это тот, кто, вероятно, также является самостоятельным начинающим и знает, как не сбиться с пути.

Другие варианты этого вопроса могут включать:

Что побуждает вас делать все возможное?
Что вас вдохновляет?
Чем вы увлечены?
Что заставляет вас приходить на работу?

По теме: Список слабых мест: 10 вещей, которые следует сказать в интервью

Как ответить «Что вас мотивирует?»

Как и любой вопрос на собеседовании, лучший способ убедиться, что вы оставите положительное впечатление, — это заранее сформулировать свои тезисы.Вот несколько вопросов, которые нужно задать себе, чтобы помочь сформулировать ответ:

Как выглядел отличный рабочий день на предыдущих должностях?

Найдите минутку, чтобы подумать о своей профессиональной истории и о том, что вы считали успешным в каждой работе. Постарайтесь выявить какие-либо тенденции. Например, вы можете осознать свои любимые воспоминания из каждой из ваших предыдущих позиций, связанных с достижением сложной цели или решением сложной проблемы. В этом случае вы можете сказать, что вас мотивирует выход из зоны комфорта или возможность преодолеть трудности.Если вы новичок в профессиональном мире, подумайте, что побудило вас делать все возможное на стажировке, волонтерских должностях или занятиях.

Что побудило вас выбрать профессию или сферу деятельности?

Подумайте о причинах, по которым вас привлекла ваша работа, помимо компенсации. Может быть, вам нравится иметь возможность помогать другим или использовать свои творческие навыки. Например, учитель может черпать мотивацию, помогая ученикам узнавать что-то новое и наблюдая за их успехами.Компенсация может быть для вас сильным мотиватором, но обычно это не тот мотиватор, которым вы хотите поделиться во время поведенческого собеседования.

Что побудило вас подать заявку на вакансию, когда вы прочитали описание должности?

Просмотрите описание должности и определите, какие должностные обязанности побудили вас подать заявление. Например, если вам понравилась перспектива работы в стартапе над созданием нового программного приложения, вы можете сказать, что вас мотивирует возможность создать что-то инновационное или увидеть ощутимые результаты своих усилий.

По теме: 5 вопросов, которые нужно задать себе перед собеседованием

Примеры лучших ответов

Отвечая на этот вопрос, будьте как можно более конкретными, приведите примеры из реальной жизни и свяжите свой ответ с рабочая роль. Вот несколько примеров хорошо составленных ответов:

Пример 1

«Как маркетолог, меня всегда мотивировали творческие проекты, командная работа и возможность установить связь между моими усилиями и нижней частью организации. линия.Одна из вещей, которые мне нравились в моей последней работе, — это наблюдение за результатами кампаний нашей команды и наблюдение за тем, как лиды, которых мы взращивали, превращались в клиентов. Возможность вести кампании от идеи до запуска была одной из причин, по которой я был так рад подать заявку на эту роль ».

Почему интервьюерам это нравится: Этот кандидат показывает интервьюеру, что у него есть сильное желание выполнять свои ролевые обязанности. Их конкретный пример демонстрирует их глубокий опыт и страсть к работе.Кроме того, всегда полезно указать, как ваша мотивация будет определять ваше будущее в компании.

Пример 2

«Удовольствие от преодоления препятствия — мой главный мотиватор. Например, математика никогда не была моим лучшим предметом, но я решил изучать математику в колледже, хотя это и не требовалось для моей специальности, потому что я хотел доказать себе, что могу это делать. Курс был непростым, и я много ночей учился допоздна, но сдал его на отлично.Чувство выполненного долга, которое приходит с превышением сложных целей, — вот что привело меня к карьере продавца ».

Почему интервьюерам это нравится: Этот ответ дает интервьюеру хорошее предварительное представление о том, как кандидат будет работать на работе. Это дает работодателю понять, что он мотивирован и готов покинуть свою зону комфорта для достижения амбициозных целей. В этом случае интервьюер может сделать вывод, что, поскольку кандидат мотивирован вызовом, он, скорее всего, хорошо проявит себя под давлением и поможет компании преуспеть.

Пример 3

«Меня мотивирует тот факт, что, когда я ухожу с работы в конце смены, я знаю, что помог изменить жизнь моих пациентов и их семей. Видя улыбки на их лицах и их улучшение, я с нетерпением жду работы. Вот почему я стала медсестрой и хочу работать в педиатрии.

Почему интервьюерам это нравится: Этот ответ показывает, что кандидат внутренне мотивирован, что особенно полезно в таких областях, как медицинская промышленность, которые могут быть физически и эмоционально тяжелыми.Демонстрируя свою готовность оказывать качественную помощь, чтобы другие добились успеха, кандидат показывает, как их мотивация делает его страстным и надежным сотрудником.

Подсказки к ответу «Что вас мотивирует?»

1. Сохраняйте актуальность для работы

Самая важная стратегия состоит в том, чтобы ваш ответ соответствовал требованиям роли. Хотя вас могут мотивировать многие факторы, сейчас самое время обсудить мотивы, которые иллюстрируют вашу пригодность и потенциал для работы, на которую вы собираетесь пройти собеседование.

2. Сделайте это личным, если можете

Если возможно, обсудите, как ваше личное увлечение связано с вашей профессиональной мотивацией. Это показывает интервьюерам, что у вас может быть более глубокая приверженность роли. Например, если вы проходите собеседование на должность рекрутера, вы можете кратко обсудить свои предыдущие трудности с поиском подходящей работы и то, как это дополнительно мотивирует вас помогать другим в их поисках.

3. Будьте конкретны

Обращайтесь к одной или нескольким конкретным мотивам и обсудите конкретный опыт, который демонстрирует, как он положительно повлиял на вашу работу.Это придает достоверность вашему ответу. Чем конкретнее вы можете описать ситуацию, но при этом дать краткий ответ, тем лучше.

4. Покажите, как это вписывается в вашу будущую траекторию

Если вы видите, что вы растете на этой должности в долгосрочной перспективе, потому что вы увлечены своими должностными обязанностями, обязательно объясните это. Когда вы связываете свои мотивации с развитием своей карьеры у этого работодателя, он убеждает их, что вы будете преданным сотрудником.

5. Свяжите это с миссией или видением компании

Если возможно, обсудите, насколько ваша мотивация согласуется с миссией или культурой работодателя. Например, если миссия компании состоит в том, чтобы соединить мир через социальные сети, вы можете поделиться историей о личных или профессиональных связях, которые вы установили через платформу, и обсудить, почему это вдохновляет вас способствовать их успеху. Или, если вы подаете заявку на вакансию в начинающей компании, вы можете рассказать о том, почему динамичная рабочая среда мотивирует вас.

Чего нельзя говорить при ответе «Что вас мотивирует?»

Хотя интервьюеры, как правило, не пытаются вас обмануть, есть несколько сложных ситуаций, о которых следует помнить при ответе на этот вопрос. Понимание типичных ошибок поможет вам избежать их во время собеседования. Также полезно помнить, что ваш ответ должен поддерживать вашу конечную цель собеседования: заставить работодателя нанять вас.

Сохраняйте позитивный настрой: Избегайте обсуждения любых негативных факторов мотивации, поскольку это обычно считается нежелательным качеством.Это может быть особенно сложно, если интервьюер использует несколько иную формулировку, например: «Что побудило вас подать заявку на эту должность?» Вместо того, чтобы выражать сомнения относительно вашей нынешней работы или работодателя, расскажите, почему вы так увлечены новыми ролевыми обязанностями.
Оставайтесь сосредоточенными: Ваши ответы должны быть связаны с работой и сосредоточены на конкретном опыте. В этом может помочь продвинутая подготовка. Если ваш ответ слишком расплывчатый, бессвязный или общий, вы рискуете показаться недостоверным и неподготовленным.
Оставайтесь актуальными: Воспользуйтесь возможностью показать, как ваша мотивация делает вас наиболее квалифицированным кандидатом на эту работу. Хотя быть мотивированным высокой зарплатой или щедрыми льготами — это нормально, работодатели обычно стремятся нанимать кандидатов, которые имеют более глубокую связь и приверженность реальной работе.

По сути, вопрос «что вас мотивирует» — это еще один способ оценить, насколько вы увлечены и взволнованы этой должностью, и как вы гарантируете, что всегда хорошо работаете.Выявив и расширив свою мотивацию, вы можете оставить у интервьюера положительное впечатление и более четкое представление о том, какими вы будете как сотрудник.

Границы | Влияние внутренней мотивации и синергетических внешних мотиваторов на творчество и инновации

Введение

Поскольку работа становится все более и более динамичной и основанной на знаниях, организации все больше зависят от творческих идей и новаторских импульсов со стороны своих сотрудников. Креативность и новаторство работников умственного труда имеют решающее значение для конкурентных преимуществ организации, поскольку они помогают повысить производительность компании, качество продукции и инновационную мощь (Anderson et al., 2014; Лю и др., 2016). Креативность обычно рассматривается как генерация полезных и новых идей, в то время как инновации подразумевают реализацию этих идей (Anderson et al., 2014).

Исследования показали, что три фактора, в частности, повышают креативность: мотивация, навыки и процессы, относящиеся к творчеству (Hirst et al., 2009; Richter et al., 2012; Amabile and Pratt, 2016). Вообще говоря, мотивация рассматривается как «сердце организационного поведения» (Gagné, 2014, p. 414), потому что мотивация сотрудников оказывает существенное влияние на их производительность и производительность (Cerasoli et al., 2014; Амабиле и Пратт, 2016). Мотивация определяет направление, интенсивность и устойчивость производственного поведения и может быть разделена на внутреннюю и внешнюю мотивацию (Cerasoli et al., 2014; Deci et al., 2017). Внешняя мотивация приводит к вовлечению, когда ожидаются материальные или социальные соображения (Amabile et al., 1994). Напротив, когда сотрудники имеют внутреннюю мотивацию, они выполняют задачи из интереса и ради удовольствия (Deci et al., 1999; Amabile and Pratt, 2016).

На протяжении последних трех десятилетий подчеркивалось положительное влияние внутренней мотивации на творчество и инновации, в то время как внешняя мотивация часто рассматривалась как противоречивая и менее исследовалась в этом контексте (Amabile et al., 1995; Anderson et al., 2014) . Тем не менее, работодатели не могут предполагать, что их сотрудники всегда внутренне мотивированы, поскольку относительно немногие люди находят свою работу достаточно интересной, чтобы работать без оплаты или получения взамен других вознаграждений (Deci et al., 2017). Следовательно, чтобы сознательно повышать креативность и новаторство, необходимо также учитывать внешние мотиваторы. Контекстные факторы, такие как методы управления человеческими ресурсами, призваны влиять на мотивацию сотрудников и, таким образом, влиять на такие результаты, как творческие и инновационные результаты (Byron and Khazanchi, 2012; Cerasoli et al., 2014; Ryan and Deci, 2017). Исследования показывают, какие внешние мотиваторы способствуют развитию мотивации и препятствуют ей, и, кроме того, творческая и инновационная деятельность по-прежнему дает неоднозначные результаты.

Самая известная теория творчества — это модель творчества и инноваций в организациях, созданная Амабайл в 1988 году (Amabile, 1988; Liu et al., 2016). Основываясь на последних теоретических разработках в области творчества и инноваций, модель была обновлена Амабиле и Праттом (2016). Эта модель, дополненная новыми результатами исследований, такими как синергетическая внешняя мотивация и акцент как на конструктивное творчество, так и на инновации, представляет собой многообещающую концептуальную основу для текущего объема исследований.Согласно концепции синергетической внешней мотивации, внешние мотиваторы могут положительно влиять на внутреннюю мотивацию и другие результаты, такие как творчество и инновации (Amabile and Pratt, 2016).

Хотя Amabile и Pratt (2016) предоставляют общую основу для творчества и инноваций, они не рассматривают подробно различные типы мотивации и мотиваторов. Чтобы восполнить этот пробел, можно использовать SDT Райана и Деси (2000). SDT различает разные типы мотивации, обращая внимание на связь между мотивацией и эффективностью.Кроме того, теория отражает, как множество факторов, таких как условная оплата труда и стиль управления, влияют на эту взаимосвязь (Deci et al., 2017). До сих пор не было обнаружено эмпирического исследования, которое уже объединило бы модели Райана и Деси (2000) и Амабиле и Пратта (2016) в одной исследовательской области.

Подводя итог, цель данной статьи — прояснить открытый исследовательский вопрос о роли внешних мотиваторов в творческой и инновационной деятельности, а также их взаимодействии с внутренней мотивацией.Анализируются внешние мотиваторы в виде конкретных практик управления человеческими ресурсами, транзакционных и реляционных вознаграждений (Grant and Berry, 2011; Amabile, Pratt, 2016; Deci et al., 2017).

Теория

Динамическая компонентная модель творчества и инноваций в организациях

Важность творчества и инноваций отражена во множестве эмпирических исследований, и количество исследовательских усилий значительно выросло за последние 30 лет (Amabile and Pratt, 2016; Liu et al., 2016). Однако границы между двумя концепциями творчества и инноваций до сих пор четко не установлены (Anderson et al., 2014). Обоснование состоит в том, что целенаправленным исследованиям и четким практическим рекомендациям препятствует отсутствие убедительных теоретических достижений и достоверных моделей (Anderson et al., 2014). Amabile и Pratt (2016) признали этот пробел и отреагировали, обновив известную модель творчества и инноваций в организациях Amabile с учетом последних теоретических разработок о мотивационных факторах и их влиянии на личные и контекстные многоуровневые подходы.Новые результаты исследований, которые учитываются в версии модели 2016 года, включают осмысленность работы, прогресс в работе, аффект, рабочие ориентации, внешние влияния и синергетическую внешнюю мотивацию (Amabile and Pratt, 2016). Обычно утверждается, что эти факторы влияют на творчество и инновации в организациях (Davis, 2009; Grant and Berry, 2011; Baer, 2012). Их динамическая компонентная модель творчества и инноваций в организациях представляет собой сложную многомерную теорию (Amabile and Pratt, 2016).Модель (см. Рисунок 1 для адаптированной версии) в целом сгруппирована по организационным инновациям и индивидуальному творчеству, которые отображаются как сильно взаимозависимые (Amabile and Pratt, 2016). Оба кластера описываются одними и теми же тремя базовыми мультипликативными компонентами, которые необходимы для создания чего-то нового: мотивация, ресурсы и процессы. Три компонента индивидуального творчества включают в себя действия ради удовольствия (внутренняя мотивация), индивидуальные ноу-хау и способности (навыки), а также когнитивные / перцептивные стили и навыки мышления (процессы, относящиеся к творчеству).Три компонента организационной инновационности включают в себя открытость к новым рискам (мотивация к инновациям), предоставление денег, времени и рабочей силы (ресурсов), а также вознаграждение за взаимоотношения и транзакции (практики / процессы управления персоналом). В то время как Montag et al. (2012) и Amabile и Pratt (2016) признают организационную инновационность и индивидуальное творчество как две отдельные конструкции, другие рассматривают творчество и инновации как единую конструкцию (Yuan and Woodman, 2010; Soriano de Alencar, 2012).

Рисунок 1. Модифицированная компонентная модель творчества и инноваций в организациях, адаптированная из Amabile and Pratt (2016).

Теория самоопределения

Подобно теориям творчества и инноваций, существует также множество мотивационных теорий, которые частично пересекаются или противоречат друг другу (Maslow, 1943; Herzberg, 1966; McClelland, 1985; Ryan and Deci, 2000, 2017; Amabile and Pratt, 2016). Теории разделяют представление о том, что внутренняя и внешняя мотивация рассматриваются как отдельные системы мотивации.Однако, в зависимости от теории, влияние этих мотивационных подсистем на творчество и инновации, а также друг на друга воспринимается по-разному. В то время как некоторые исследователи, такие как Herzberg (1966), утверждали, что внутренняя мотивация (мотиваторы) и внешняя мотивация (факторы гигиены) являются ортогональными конструкциями, указывающими на их независимость друг от друга, такие авторы, как Amabile (1993), предполагают, что внутренняя и внешняя мотивация могут влиять друг на друга и даже складываются положительно. Такой положительный эффект называется синергическим эффектом внешней мотивации и отражен в их последней опубликованной модели (Amabile and Pratt, 2016).Таким образом, они утверждают, что внешняя мотивация также может привести к синергетическим результатам. Одной из теорий, которая более подробно объясняет различные типы внутренней и внешней мотивации и их зависимости, является SDT (Ryan and Deci, 2000). Теория предполагает, что человеческие действия, такие как творческая и инновационная деятельность, сильно зависят от типа основной мотивации и вызваны индивидуальными мотивами и потребностями. Согласно SDT, мотивация варьируется в зависимости от контролируемой и автономной мотивации (Ryan and Deci, 2000).Автономная мотивация включает внутреннюю мотивацию сотрудника и внутреннюю внешнюю мотивацию. Интернализация определяется как «процесс принятия ценностей, убеждений или правил поведения из внешних источников и преобразования их в свои собственные» (Ryan and Deci, 2017, p. 182). Предполагается, что интернализация внешних мотивов может также привести к таким же положительным результатам, как и внутренняя мотивация, поскольку она способствует самоопределению. Райан и Деси (2000) назвали эти автономные поддерживающие стили мотивации «идентификацией, интеграцией и внутренним регулированием».Контролируемая мотивация — по другую сторону континуума — характеризуется несамоопределением, которое вызвано нерегуляцией, внешним регулированием или интроекцией (Deci et al., 2017). См. Рисунок 2 для визуализации SDT. Следовательно, утверждается, что внешняя мотивация не является одномерной конструкцией, как это часто считалось в прошлом. Таким образом, ранее противоречивые результаты эффектов внешней мотивации могли быть результатом различных взглядов и условий исследования внешней мотивации (Eisenberger and Cameron, 1996; Deci et al., 1999).

SDT фокусируется не только на концептуализации внешней мотивации, но и на удовлетворении потребностей. Он состоит из шести подтеорий, которые десятилетиями проверялись в многочисленных исследованиях, связанных с работой (Gong and Zhang, 2017; Ryan and Deci, 2017). BPNT — одна из таких подтеорий. BPNT указывает на то, что автономная мотивация сотрудников, как ожидается, возрастет, когда их основные потребности будут удовлетворены на рабочем месте (Ryan and Deci, 2017). В случае неудовлетворенности базовых потребностей автономная мотивация снижается и ожидается контролируемая мотивация (Ryan, Deci, 2017).Утверждается, что такая контролируемая мотивация отрицательно влияет на производительность (Ryan and Deci, 2017). Хотя у всех есть потребности, которые запускают мотивы при наличии значимых стимулов (Gerrig and Zimbardo, 2016), уровень удовлетворения потребностей может варьироваться от человека к человеку. Следовательно, мотивы вызывают мотивацию к действию (Gerrig, Zimbardo, 2016). Большинство основанных на потребностях теорий мотивации постулируют очень похожие базовые потребности (McClelland, 1985; Ryan and Deci, 2000). SDT Райана и Деси (2000) основывается на более ранних теориях потребностей Маслоу (1943) и Макклелланда (1985).Согласно BPNT, как часть SDT, есть три основных психологических потребности — компетентность, взаимосвязь и автономия, — которые могут быть удовлетворены посредством самоопределения (Ryan and Deci, 2000). Потребность в компетентности сосредотачивается на удовлетворении профессиональных навыков, а также на чувстве эффективности в своей работе (Ryan and Deci, 2002). Макклелланд (1985) назвал эту потребность необходимостью достижения. Связанность обеспечивает чувство принадлежности, которое поддерживается сотрудничеством и командной работой (Ryan and Deci, 2002).Об этой необходимости также упомянул Макклелланд (1985), назвав ее необходимостью присоединения. Автономия представляет собой выбор заниматься деятельностью, которая соответствует чьим-то ценностям, исходя из личных интересов (Ryan and Deci, 2000). Таким образом, потребность в автономии относится к потребности во власти над собственными действиями, а также к выбору участия в деятельности, обеспечивающей самореализацию (Ryan and Deci, 2000). Однако потребность в энергии также можно определить по-разному. Макклелланд (1985), например, назвал потребность во власти необходимостью иметь власть над другими.

Внутренняя мотивация и творческое и новаторское исполнение

Внутренняя мотивация характеризуется сильной оценкой личных инвестиций и вовлеченности (Ryan and Deci, 2017). Несколько метаанализов показали, что эффект между внутренней мотивацией и творческой эффективностью значительно положительный (De Jesus et al., 2013; Cerasoli et al., 2014; Liu et al., 2016). Динамическая компонентная модель творчества и инноваций в организациях Amabile и Pratt (2016) также теоретически подчеркивает эту сильную взаимосвязь.Кроме того, Грант и Берри (2011) обнаружили, что этот положительный эффект усиливается, когда работа предполагает служение другим. Это исследование направлено на воспроизведение широко обнаруживаемых положительных эффектов внутренней мотивации на творческие и инновационные результаты, особенно в отношении группы работников умственного труда (см. Рисунок 3).

Рисунок 3. Предполагаемое взаимодействие внутренней мотивации и вознаграждений с творчеством и инновационной деятельностью.

Гипотеза 1: Внутренняя мотивация оказывает значительное положительное влияние на творческую и инновационную деятельность работников умственного труда.

Внешние мотиваторы и творческое и новаторское исполнение

Раньше исследования внешней мотивации часто подтверждали негативное влияние на внутреннюю мотивацию и производительность, обычно называемое эффектом вытеснения (Deci et al., 1999; Kohn, 1999). Такие эффекты вытеснения становятся менее доминирующими по мере того, как внешние мотиваторы подвергаются более детальному анализу (Condly et al., 2003; Hammond et al., 2011; Ryan and Deci, 2017). Тем не менее, десятилетия исследований не дали надежных руководящих принципов и единого понимания влияния вознаграждений на мотивацию, а также на творческую и инновационную деятельность.Поэтому ученые призвали к дальнейшим исследованиям (Byron, Khazanchi, 2012; Cerasoli et al., 2014).

Практика управления персоналом — широко используемый способ повышения мотивации при организации работы. Вознаграждение, особая практика управления человеческими ресурсами, является наиболее распространенной формой внешних мотиваторов в рабочей среде (Cerasoli et al., 2014). Как правило, они предоставляются в результате желаемого поведения (Rose, 2014). Чаще всего награды различаются между транзакционными и реляционными вознаграждениями (Baer et al., 2003; Ганье и Форест, 2008 г .; Армстронг, 2012; Джоши, 2016). Ниже представлены результаты эмпирических исследований основных эффектов каждого типа вознаграждения на творческую и инновационную эффективность, прежде чем акцент будет сделан на взаимодействии между этими вознаграждениями и внутренней мотивацией на творчество и инновации.

Влияние транзакционных вознаграждений внешнего мотиватора на творческую и инновационную эффективность

Награды за транзакции представляют собой материальные вознаграждения и относятся к любой форме финансовой компенсации (например,g., повышение базовой заработной платы, бонусов, денежных премий и внешнее обучение с сертификатами). Что касается вознаграждений за транзакции, Condly et al. (2003) метаанализ подтвердил значительный положительный главный эффект между денежным вознаграждением и общей производительностью. Эйзенбергер и Шенок (2003) обнаружили, что ожидаемое денежное вознаграждение может повысить креативность — особую форму работы — когда участники понимают необходимость выполнения творческих действий либо с помощью инструкций, либо с помощью предыдущего опыта.Эти результаты согласуются с выводами Deci и Ryan (2014). Они обнаружили, что бонусы за признание работы отдельных людей очень эффективны, когда эти работники умственного труда ожидают бонуса. Другие исследователи, такие как Малик и др. (2015), обнаружили противоречивые результаты: хотя вознаграждения в целом значительно и положительно коррелировали с творчеством, финансовые вознаграждения не оказали значительного влияния на творчество. Малик и др. (2015) объяснили это открытие отсутствием заметных транзакционных стимулов.

Влияние внешнего мотивационного вознаграждения за отношения на творческую и инновационную деятельность

В отличие от транзакционных вознаграждений, относительные вознаграждения нематериальны. Таким образом, вознаграждение за отношения выходит за рамки финансовых соображений. Они включают похвалу, признание и отзывы о производительности (Armstrong, 2012), например, в форме благодарственных открыток, сообщений в зале славы, объявлений в информационных бюллетенях (Armstrong, 2012) или финансирование успешной команды для конкретного проекта, который команда признательна, если упомянуть некоторые (Amabile and Pratt, 2016).Такое вознаграждение требует навыков межличностного общения и зависит от управленческого и коллегиального поведения для построения ценностных отношений (Stajkovic and Luthans, 2001; Armstrong, 2012). Таким образом, из-за личного компонента утверждается, что конкурентам труднее имитировать реляционное вознаграждение, чем транзакционное вознаграждение (Armstrong, 2012). Более того, транзакционные вознаграждения «всего лишь» требуют определения и единовременной реализации конкретных финансовых вознаграждений, тогда как относительные вознаграждения постоянно отнимают у менеджеров много времени.Таким образом, с организационной точки зрения утверждается, что оба типа вознаграждения сильно различаются в отношении усилий и конкурентного преимущества. Мета-анализы Hammond et al. (2011) и Байрон и Хазанчи (2012) подтвердили, что реляционные вознаграждения в контролируемой мотивационной среде не могут иметь никакого влияния или даже отрицательно сказываться на творческой и инновационной деятельности. Тем не менее, с точки зрения автономных мотивационных схем работы, поддерживающая обратная связь и признание менеджеров вносят значительный положительный вклад в творческие результаты (Madjar et al., 2002; Amabile et al., 2004; Байрон и Хазанчи, 2012; Zhang et al., 2017). Доказательства такого положительного основного эффекта непосредственно для инноваций представлены Taggar (2002).

Влияние взаимодействия внешних мотиваторов и внутренней мотивации на творческую и инновационную деятельность

Amabile (1993) заявил, что вышеупомянутые положительные эффекты усиления с помощью внешних мотиваторов более вероятны, когда внутренняя мотивация высока. Таким образом, помимо эмпирических исследований основных эффектов в этих контекстах, в центре внимания настоящего исследования находятся эффекты взаимодействия с внутренней мотивацией.Cerasoli et al. (2014) в своем метаанализе показали, что значимая взаимосвязь между внутренней мотивацией и общей эффективностью усиливается при предоставлении вознаграждений. Однако ни производительность, ни тип вознаграждения не были указаны более подробно в их метаанализе. Amabile и Pratt (2016) предположили аналогичный эффект взаимодействия между внутренней мотивацией и внешними мотивациями, особенно с точки зрения творческой и инновационной деятельности. Таким образом, предполагается следующее (см. Также рисунок 3):

Гипотеза 2a: Транзакционные вознаграждения положительно смягчают отношения между внутренне мотивированными работниками умственного труда и их творческой, а также инновационной деятельностью.

Гипотеза 2b: Относительное вознаграждение положительно смягчает отношения между внутренне мотивированными работниками умственного труда и их творческой, а также инновационной деятельностью.

Материалы и методы

Данные были собраны посредством онлайн-самооценки. Анкета на английском языке (см. Рис. 4) была разослана по электронной почте специалистам глобальной консалтинговой фирмы, работающей в Германии, Австрии и Швейцарии. Участники были проинформированы о цели опроса, при этом анонимность и конфиденциальность их данных были гарантированы.Никаких стимулов для участия в этом опросе не было. Кроме того, в инструкциях к опросу подчеркивалось, что на вопросы не было правильных или неправильных ответов. Сто семьдесят пять консультантов получили анкету, 120 вернули ее. Тридцать из них были исключены, потому что они либо выбрали «Я просто хочу посмотреть на все вопросы» ( N = 2), либо не ответили полностью на все вопросы ( N = 28). Участники, заявившие о наградах «Я не знаю», были исключены из списка.Таким образом, для анализа иерархической регрессии были рассмотрены только 82 и 87 вопросников для транзакционного и реляционного вознаграждения соответственно. Средний возраст участников составлял 28,27 лет ( SD = 5,62) при среднем сроке службы в их нынешней организации 2,20 года ( SD = 2,05). В выборке 42,2% составили женщины. 95,6% участников были выпускниками. Этот результат представляет собой предполагаемую выборку высокообразованных работников умственного труда. В таблице 1 представлены социально-демографические характеристики этой выборки.

Рисунок 4. Онлайн-анкета для самооценки (запрос).

Таблица 1. Социально-демографические характеристики опрошенных консультантов.

Чтобы избежать систематической ошибки, связанной с общим методом из-за самооценки одного источника, анкета была разделена на три раздела: независимые, зависимые и модераторные переменные (Podsakoff et al., 2003). Чтобы измерить независимую переменную «внутренняя мотивация», WPI Amabile et al.(1995). WPI — широко используемый показатель для оценки (внутренней и внешней) мотивации на работе (Choi, 2004; Spada and Moneta, 2013). Он имеет приемлемую надежность повторного тестирования более 0,60 (Abuhamdeh and Csikszentmihalyi, 2009; Robinson et al., 2014). Его элементы применялись во многих экспериментах, чтобы лучше понять мотивационное поведение для творчества и новаторства на работе (Prabhu et al., 2008; Chen et al., 2010; Stuhlfaut, 2010). Первоначально WPI состоит из 30 пунктов. Однако из-за акцента на внутренней мотивации в рамках этого исследования (первоначально 15 пунктов WPI) и во избежание усталости от опроса количество пунктов было сокращено до шести пунктов внутренней мотивации.Такое сокращение элементов WPI ранее проводилось другими авторами, такими как Robinson et al. (2014) (IM _Robinson α = 0,71) и О’Ши (2018) (IM _O′Shea α = 0,58). Эти шесть пунктов были выбраны из-за их актуальности для консультантов в их рабочей среде. Возможности расширить свои знания и навыки (пункт 1 IM: Задача), а также решить сложные проблемы (пункт 6 IM: Задача) являются типичными составляющими деловой среды работников умственного труда. Кроме того, консультанты часто предпочитают брать на себя ответственность на раннем этапе (Schlossbauer, 2017), что позволяет им самостоятельно ставить цели и работать автономно (IM пункт 5: Удовольствие).Были исключены такие пункты, как «[что] для меня самое главное — это получать удовольствие от того, что я делаю». Этот пункт был удален, поскольку консультантам обычно приходится работать над всеми вопросами, которые им задает клиент, независимо от того, нравится им это или нет. Утверждается, что этот пункт больше подходит для самозанятых людей. Более того, эти шесть пунктов были выбраны с целью охвата более широкой области внутренней мотивации. Таким образом, не было выбрано никаких вопросов с похожей формулировкой, таких как «Мне нравится решать сложные проблемы» / «Чем сложнее проблема, тем больше мне нравится пытаться ее решить», поскольку Робинсон и др.(2014), например. По шкале надежности элементов внутренней мотивации альфа Кронбаха составила 0,54 (альфа Гуттмана = 0,58). Это значение представляет альфа после того, как шкала была уменьшена с шести до четырех пунктов. Хотя это означает, что индекс надежности ниже стандартного, согласно Филду (2017), это значение не является неприемлемым. Гуттман (1945) заявил, что значения альфа обычно ниже фактической надежности (Sijtsma, 2009). Это указывает на то, что текущая внутренняя мотивация альфа может быть выше 0.54. В дополнение к этой математической неточности альфа, Клайн (1999) поддержал психологические построения с надежностью даже ниже 0,70. Он считал их все еще реалистичными и приемлемыми из-за разнообразия и сложности измеряемых конструкций. Все задания были написаны от первого лица, и участников попросили указать степень, в которой каждый пункт лучше всего описывает их по 4-балльной шкале Лайкерта в диапазоне от «никогда или почти никогда не верен мне» (1) до «всегда или почти всегда». правда обо мне »(4).

Исследование было направлено на оценку творческой и инновационной деятельности в сфере труда. Следовательно, для зависимой переменной креативности и новаторства акцент был сделан на творчестве на рабочем месте и нововведениях, возникающих во время повседневной работы. Из-за отсутствия консенсуса в отношении измерения творческих способностей и инноваций среди исследователей не существует общепринятого показателя для этих конструкций (Nelson et al., 2014; Fisher, 2015). Анкета Dorenbosch et al. (2005) был применен, потому что они были одними из первых, кто измерил генерацию идеи и реализацию идеи, не имея сильной корреляции.Для текущего исследования были выбраны задания с наибольшими факторными нагрузками (от 0,674 до 0,842). Все задания были написаны от первого лица и измерены по той же 4-балльной шкале Лайкерта, что и задания по внутренней мотивации (см. Рисунок 4). В текущей выборке альфа Кронбаха составила 0,63 для трех элементов творчества, 0,58 для трех элементов инноваций и 0,79 для комбинированных элементов творчества и инноваций. Следовательно, была дана масштабная надежность для комбинированной конструкции (Field, 2017).

Для измерения вознаграждения за транзакции и отношения не существует стандартного измерения (Anderson et al., 2014). Были выбраны элементы вознаграждения за транзакции и отношения из Gagné and Forest (2008), а также Armstrong (2012). Было проведено различие между генерированием и реализацией идеи для каждого элемента вознаграждения, чтобы можно было различать творчество и инновации. Меры восприятия использовались в соответствии с предыдущими исследованиями для изучения влияния вознаграждений на творчество (Джордж и Чжоу, 2007; Андерсон и др., 2014). Вознаграждения за отношения были разделены на символическое общественное признание, индивидуальную похвалу / признание со стороны менеджера и управление эффективностью, как это было предложено Армстронгом (2012). Вознаграждения за транзакции были разделены на денежные вознаграждения, а также инвестиции в обучение / личное развитие (Armstrong, 2012). См. Подробности на Рисунке 4. Участники оценили вероятность получения конкретных наград по 4-балльной шкале Лайкерта в диапазоне от «никогда или почти никогда не вероятно» (1) до «всегда или почти всегда вероятно» (4).Дополнительная категория давала участникам возможность сказать «Я не знаю» (5) для повышения достоверности.

Кроме того, контролировались возраст, пол, стаж работы и образование участников. Другие контрольные переменные не были определены из-за однородной выборки интеллектуальных работников, работающих в одной и той же бизнес-консалтинговой компании и в аналогичных условиях труда.

Результаты

Предварительный анализ

Ни одна из социально-демографических переменных (возраст, пол, стаж работы, образование) не коррелировала значимо с внутренней мотивацией, творчеством или новаторством (см. Таблицу 2).Творчество и инновации умеренно и значительно коррелировали с внутренней мотивацией ( r = 0,37, p = 0,000), реляционными вознаграждениями ( r = 0,34, p = 0,001) и транзакционными вознаграждениями ( r = 0,30 , p = 0,006). Два показателя — творческая и инновационная эффективность — показали значительную корреляцию ( r = 0,75, p = 0,000). Как правило, все независимые и зависимые переменные достоверно коррелировали друг с другом, за исключением внутренней мотивации транзакционного вознаграждения ( r = 0.14, p = 0,202). Однофакторный дисперсионный анализ с социально-демографическими контрольными переменными не показал существенных различий между творческими и инновационными показателями мужчин ( M = 2,89, SD = 0,53) и женщин ( M = 2,87, SD = 0,52) в этой компании. Более того, не было обнаружено существенной разницы между творческими и инновационными результатами и уровнем образования среди выпускников ( M = 2,89, SD = 0,52) и непроведенных ( M = 2.83, SD = 0,47). Аналогичные результаты были применены к разным возрастным группам, поскольку не было обнаружено значительного эффекта. Кроме того, не было обнаружено значительной разницы между участниками, проработавшими в компании 2–3 года ( M = 3,00, SD = 0,41) и теми, кто проработал более 5 лет ( M = 2,50, SD ). = 0,17).

Таблица 2. Средние значения, стандартные отклонения и взаимная корреляция между исследуемыми переменными.

Высокая корреляция 0.75 между творчеством и инновациями указывают на однофакторное решение. Это было поддержано EFA. Результаты показали тест сферичности Барлетта [хи-квадрат (15) = 148,61, p = 0,000] и меру Кайзера-Мейера-Олкина (KMO) с адекватностью выборки 0,757. Это среднее значение KMO, указывающее на то, что переменные подходят для выполнения EFA (Backhaus et al., 2016). Анализ основных компонентов с вращением Varimax привел к однофакторному решению. В целом этот фактор объяснил 49.2% дисперсии (собственное значение = 2,953, α Кронбаха = 0,79). Следовательно, обе терминологии рассматривались как одна переменная, называемая творческой / инновационной эффективностью. Этот результат соответствует Baer (2012), результаты которого также не показали существенной разницы между творчеством и инновациями. См. Подробности в таблице 3.

Таблица 3. Матрица шаблонов и структур PCA с вращением варимакс для однофакторного решения элементов творчества и инноваций.

Для оценки транзакционных и реляционных наград была проведена еще одна EFA.Результаты показали тест сферичности Барлетта [хи-квадрат (45) = 566,94, p = 0,000] и меру Кайзера-Мейера-Олкина (KMO) с адекватностью выборки 0,684. Это представляет собой посредственное значение KMO, указывающее на то, что переменные подходят для выполнения EFA (Backhaus et al., 2016). Был проведен анализ основных компонентов с вращением Varimax. EFA было проведено, чтобы найти экономное решение с высоким соответствием данных, что означает выбор как можно меньшего количества факторов с максимальным объяснением дисперсии (Tabachnick and Fidell, 2014).Таким образом, были извлечены два фактора. Хотя, строго следуя критериям Кайзера-Критериума, следовало выделить три фактора. Это решение было основано на трех причинах. Во-первых, Kaiser-Kriterium переоценивает количество факторов (Field, 2009). Во-вторых, третий фактор имел собственное значение лишь немного выше единицы (собственное значение = 1,098). Fabrigar et al. (1999) посоветовали рассматривать собственное значение, равное единице, только как точку отсчета, а не как фиксированный критерий, потому что «на самом деле не имеет смысла утверждать, что общий множитель с собственным значением 1.01 — «главный» фактор, тогда как общий множитель с собственным значением 0,99 — нет »(стр. 278). В-третьих, двухфакторное решение согласуется с общим теоретическим различием между двумя конструкциями транзакционного и реляционного вознаграждения (Gagné and Forest, 2008; Armstrong, 2012). Первый фактор, относительное вознаграждение, содержал шесть пунктов, на которые приходилось 34,6% дисперсии (собственное значение = 4,916, α Кронбаха = 0,86). Фактор отражает символическое общественное признание, индивидуальную похвалу со стороны менеджеров и управление эффективностью.Второй фактор, транзакционные вознаграждения, составлял дополнительные 32,8% дисперсии (собственное значение = 1,822, α Кронбаха = 0,84). Он состоял из четырех пунктов, отражающих финансовые вложения и вложения в обучение. В целом на эти два фактора приходится 67,4% дисперсии. В таблице 4 представлены подробные сведения о ротационной матрице компонентов вознаграждений и показано, что каждая «пара элементов» вознаграждения EFA — креативность (генерация идеи) и инновация (реализация идеи) — относятся к одному и тому же фактору. Высокие значения альфа и факторные нагрузки оправдывают внутреннюю надежность и валидность конструкции (Backhaus et al., 2016).

Таблица 4. Матрица шаблонов и структур PCA с вращением варимакс для двухфакторного решения элементов вознаграждения.

Влияние на творчество / инновационность

Поскольку социально-демографические контрольные переменные не были значимыми и не влияли на результат регрессионных моделей, они не рассматривались в дальнейших исследованиях.

Гипотезы были проверены в рамках двух трехступенчатых иерархических линейных регрессионных анализов творчества / инноваций.В первом регрессионном анализе творчества и инновационной деятельности на первом этапе вводилась внутренняя мотивация независимой переменной, а на втором этапе — транзакционные вознаграждения. Впоследствии было добавлено взаимодействие между транзакционными вознаграждениями и внутренней мотивацией (внутренняя мотивация × транзакционные вознаграждения). Эта модель [ F (3,78) = 8,44, p = 0,000] объяснила общую дисперсию в 24,5% (см. Таблицу 5). Внутренняя мотивация оказала значительное влияние на креативность / инновационность (β = 0.38, p = 0,000). Внутренняя мотивация продемонстрировала самые высокие значимые значения бета среди всех показателей и значительную величину эффекта d = 0,42 (Cohen, 1992). Таким образом, гипотеза 1 может быть подтверждена. Награды за транзакции оказали значительное влияние на креативность / инновации (β = 0,23, p = 0,025). Однако эффект взаимодействия между внутренней мотивацией и вознаграждением за транзакцию не был значимым (β = 0,17 , p = 0,089). Таким образом, гипотеза 2а не может быть подтверждена.

Таблица 5. Иерархический регрессионный анализ, прогнозирующий творчество / инновации на основе внутренней мотивации и транзакционных вознаграждений.

Во втором регрессионном анализе творческой / инновационной деятельности на первом этапе вводилась внутренняя мотивация независимой переменной, а на втором — реляционные вознаграждения. Затем было добавлено взаимодействие внутренней мотивации с реляционным вознаграждением (внутренняя мотивация × реляционное вознаграждение).Эта модель [ F (3,83) = 9,70, p = 0,000] объяснила в целом 26,0% дисперсии. Вознаграждение за отношения оказало значительное положительное влияние на креативность / инновации (β = 0,27, p = 0,008) с коэффициентом Коэна d 0,52. Вознаграждения в отношениях и внутренняя мотивация также оказали значительный положительный эффект взаимодействия на творчество / инновации (β = 0,23 , p = 0,024). Взаимодействие имело размер эффекта d = 0,59. Это оказало среднее влияние на творческие / инновационные показатели (Backhaus et al., 2016). Таким образом, гипотеза 2b может быть подтверждена. Рисунок 5 визуализирует этот порядковый эффект взаимодействия, а точные цифры представлены в таблице 6.

Рис. 5. Взаимодействие внутренней мотивации и реляционных вознаграждений на результативность творчества / инноваций.

Таблица 6. Иерархический регрессионный анализ, прогнозирующий творчество / инновации на основе внутренней мотивации и реляционных вознаграждений.

Обсуждение

Это исследование было первым, в котором анализировались наиболее распространенные транзакционные и реляционные элементы вознаграждения в качестве модератора взаимосвязи между внутренней мотивацией и творческой / инновационной эффективностью работников умственного труда.Самый важный вывод этого исследования демонстрирует значительный положительный эффект взаимодействия внешнего мотиватора, реляционных вознаграждений и внутренней мотивации на творческие / инновационные результаты. В дополнение к этому значительному эффекту взаимодействия, основные эффекты между зависимой переменной творчества / инновационной деятельности и каждой из трех независимых переменных внутренней мотивации, реляционного и транзакционного вознаграждения показали значительные положительные результаты.

Результаты показывают сильную и очень значимую взаимосвязь между творчеством на рабочем месте и инновациями.Это исследование поддерживает точку зрения о том, что интеллектуальные работники международного консалтингового бизнеса не различают генерацию идей (творчество) и реализацию идеи (инновации), в отличие от двухконструктивного подхода Амабиле и Пратта (2016). Помимо статистических показателей, практические обстоятельства консалтингового бизнеса также требуют, чтобы творчество и инновации рассматривались как единое целое. Для этого бизнеса характерны консультационные услуги, которые обычно требуют лишь небольшого объема проектирования продукта или технических испытаний.Однажды сгенерированные идеи претворяются в жизнь, и поэтому создание и реализация идеи часто совпадают по времени. Этот вывод не является полностью новым и дополняет существующую литературу Юаня и Вудмана (2010), которые не проводят четкого различия между творчеством и инновациями. Однако остается открытым вопрос о том, следует ли рассматривать творчество и инновации как одну или две конструкции в другой рабочей среде. Восприятие этих двух терминов может различаться в зависимости от умственной (консалтинговый бизнес) и физической рабочей среды.Необходимы дополнительные исследования, чтобы связать творческие и инновационные результаты сотрудников с различными организационными условиями, чтобы способствовать всестороннему пониманию их взаимодействия (Dorenbosch et al., 2005; Anderson et al., 2014).

Внутренняя мотивация и творчество / инновационная деятельность

Явно сильный и значительный положительный главный эффект обнаруживается между внутренней мотивацией и творческой / инновационной деятельностью. Это означает, что чем выше внутренняя мотивация, тем выше творческий и инновационный результат.Этот вывод подтверждает результаты более ранних исследований (Hammond et al., 2011; De Jesus et al., 2013; Liu et al., 2016) и поддерживает модель Amabile и Pratt (2016), согласно которой индивидуальный компонент «внутренней мотивации» является критический предсказатель творчества. Одной из причин такого значительного эффекта может быть то, что сотрудники, которые работают над предполагаемыми по своей сути интересными задачами, получают удовольствие от своей работы, ценят свои личные вложения и посвящают больше времени своей деятельности (Ryan and Deci, 2017). Как правило, обрабатывается больше информации, в то время как усилия по разработке и реализации новых и полезных идей предпринимаются более настойчиво (Zhou and Shalley, 2008; Zhang and Bartol, 2010).Дополнительной причиной значительного эффекта внутренней мотивации, творчества и инновационной деятельности может быть то, что сама работа предполагает служение другим. Грант и Берри (2011) обнаружили, что служение другим увеличивает положительный эффект внутренней мотивации на творческие и инновационные результаты. Пункт «Я мобилизую поддержку со стороны моего руководителя и коллег для реализации идей и решений» может служить индикатором поддержки эффекта, заявленного Грантом и Берри (2011).Этот элемент является единственным элементом творчества / новаторства, в котором явно не упоминается услуга другим. По сравнению со всеми другими элементами, этот элемент показал самое низкое среднее значение ( M _item6 = 2,76, SD _item6 = 0,75). Наибольшие значения обнаруживаются, когда нацелены улучшения для команды и вместе с ней ( M _item4 = 3.01, SD _item4 = 0,65 и M _item1 = 2,98, SD _item1 = 0 .73). Консультанты не только обслуживают клиентов, но и помогают друг другу в решении задач проекта. Поскольку каждое задание по проекту обычно имеет ограниченные ресурсы, успех зависит от приверженности каждого члена команды. Предоставлению услуг другим способствует потребность в родстве (Shiraki and Igarashi, 2018). Следовательно, утверждается, что такое просоциальное поведение консультантов удовлетворяет их чувство родства. Это, в свою очередь, может повысить их внутреннюю мотивацию, а значит, и их творческие и новаторские результаты.Кроме того, Baer et al. (2003), а также Oldham and Cummings (1996) предоставили доказательства того, что сотрудники со сложными и трудными задачами, которые обычно выполняют консультанты (Schlossbauer, 2017), демонстрируют более высокую внутреннюю мотивацию и, следовательно, более высокую творческую и инновационную производительность труда. Утверждается, что, будучи в состоянии участвовать в сложных и сложных задачах, они могут доказать свою компетентность и способности, которые способствуют удовлетворению их основных потребностей. Дальнейшие исследования должны прояснить предполагаемую роль различных потребностей в этом контексте.

Вознаграждение за отношения, внутренняя мотивация и творчество / инновационная деятельность

Результаты показали положительный, значительный главный эффект между вознаграждением за отношения и творческой / инновационной эффективностью. Этот результат согласуется с результатами предыдущих исследований взаимосвязи между поддерживающей обратной связью / признанием менеджеров и творческими результатами (Madjar et al., 2002; Gong and Zhang, 2017; Zhang et al., 2017). Следующий аргумент может объяснить основной эффект этого внешнего мотиватора: вознаграждение в отношениях инициирует достаточно сильные сильные стимулы, чтобы их распознали консультанты.Без явных стимулов не последовало бы никаких творческих или новаторских действий (Gerrig and Zimbardo, 2016). Утверждается, что помимо осведомленности о вознаграждениях эти сотрудники ценят получаемые ими вознаграждения за отношения. Без какой-либо оценки этих методов управления человеческими ресурсами будет происходить менее творческая и инновационная деятельность (Rose, 2014; Malik et al., 2015). Ссылаясь на динамическую компонентную модель творчества и инноваций в организациях Amabile и Pratt (2016), результаты показали, что методы управления человеческими ресурсами в форме взаимных вознаграждений оказывают существенное влияние на творчество и инновации.Утверждается, что символическое общественное признание, индивидуальная похвала и обратная связь по результативности усиливают чувство компетентности за счет оценки и подтверждения своих способностей (Ryan and Deci, 2017). Поэтому ожидается, что будет удовлетворена основная психологическая потребность в компетентности. Предполагается, что это увеличивает автономную мотивацию и, в свою очередь, приводит к повышению производительности (Ryan and Deci, 2017).

В дополнение к значительному основному эффекту, результаты подтверждают значительный средний эффект взаимодействия между реляционными вознаграждениями и внутренней мотивацией на творчество / инновационную деятельность.Влияние реляционного вознаграждения на творческие и инновационные результаты заметно больше, когда внутренняя мотивация работников умственного труда высока. Этот результат подтверждает предполагаемый эффект повышения производительности от Amabile (1993). Кроме того, не наблюдалось эффекта вытеснения при использовании внешних мотиваторов, как это определено Коном (1999). Следовательно, реляционное вознаграждение как синергетический внешний мотиватор может положительно влиять на внутреннюю мотивацию, как предполагают Амабайл и Пратт (2016). Кроме того, предположение об ортогональности фактора Герцберга (1966) отличается от результатов текущих исследований, которые подтверждают зависимости между внутренней мотивацией и внешними мотивациями.Одной из причин такого значительного положительного эффекта взаимодействия может быть восприятие творческого подхода и новаторства в организации. Восприятие окружающей среды субъективно и зависит от того, что человек видит, чувствует и слышит (Аткинсон, 1964). Восприятие может измениться в зависимости от прошлого опыта (Чжоу и Джордж, 2001; Доренбош и др., 2005). Чтобы отреагировать на предполагаемые обстоятельства, должен присутствовать стимул — достаточно сильный, чтобы вызвать мотивацию (Gerrig and Zimbardo, 2016).В этом контексте утверждается, что высоко мотивированные работники умственного труда считают, что их организация ценит творчество и инновации. Утверждается, что применение признания и обратной связи для выражения признательности за творческую и новаторскую работу улучшает восприятие сотрудниками и их веру в то, что творческие и новаторские усилия ценятся в компании (Armstrong, 2012). Следовательно, вера в важность творчества и новаторства могла повлиять на поведение сотрудников, сделав их более творческими и новаторскими.Предполагается, что вероятность начать новые творческие и инновационные предприятия и реализовать больше идей возрастает. Больше внимания уделяется совершенствованию работы и рассмотрению аспектов с разных точек зрения. Этот результат подтверждает важность практики управления человеческими ресурсами организационного компонента Amabile and Pratt (2016).

Теоретическое предположение Amabile и Pratt (2016) о синергетических внешних мотивах также может быть подтверждено SDT Райана и Деси (2017). Когда дано самоопределение, внешние мотиваторы могут положительно повлиять на результат.Самоопределение может быть достигнуто путем удовлетворения психологических потребностей. Несколько индикаторов подтверждают удовлетворение потребностей работников умственного труда. Консультанты с высокой внутренней мотивацией, скорее всего, удовлетворены своей потребностью в автономии из-за владения задачами и готовности взять на себя ответственность на раннем этапе (Schlossbauer, 2017). Кроме того, их чувство компетентности вызвано использованием их ноу-хау и, как утверждается, будет расти дальше с помощью словесной похвалы и обратной связи, поскольку это дополняет подтверждение компетентности.Более того, ожидается, что ориентированные на проекты сотрудники удовлетворят свою потребность в взаимосвязанности в своей проектной среде, оказывая поддержку своим коллегам и клиентам (Shiraki and Igarashi, 2018). Поскольку три основные психологические потребности не были проверены эмпирически, рекомендуется, чтобы в будущих исследованиях конкретно анализировалось их взаимодействие с творческим и новаторским поведением. Кроме того, следует сделать акцент на различных типах внешней мотивации SDT от Райана и Деси (2000).Точное и разнообразное понимание трудовой мотивации с ее подсистемами должно продолжать развиваться (Kanfer et al., 2008).

Награды за транзакции, внутренняя мотивация и творческие / инновационные результаты

Данные указывают на значительный положительный главный эффект между транзакционным вознаграждением и творческой / инновационной эффективностью работников умственного труда. Это означает, что чем выше транзакционное вознаграждение, которое подразумевает финансовые вложения и вложения в обучение, тем выше творческий и инновационный результат.Этот результат противоречит Малику и соавт. (2015), которые не обнаружили существенного основного эффекта при анализе финансовых вознаграждений. Этот вывод согласуется с результатами предыдущих исследований Condly et al. (2003) о положительной значимой связи между денежным вознаграждением и производительностью труда. Однако ни Condly et al. (2003), ни Малик и др. (2015) провели анализ затрат и выгод для проверки программы вознаграждения за транзакции. Причина значительного основного эффекта может заключаться в том, что консультанты обычно ожидают премию как часть своей годовой зарплаты за хорошо выполненную работу.Согласно Деси и Райану (2014), такое использование бонусов для признания индивидуальной хорошей работы очень эффективно. Однако утверждается, что оценка бонусов является предварительным условием их эффективности, потому что без какой-либо оценки этих методов управления человеческими ресурсами творческие и инновационные результаты вряд ли будут достигнуты (Rose, 2014; Malik et al., 2015). . Таким образом, помимо реляционных вознаграждений, транзакционные вознаграждения как практика управления человеческими ресурсами могут также способствовать творчеству и инновациям.

Не было подтверждено статистически значимое взаимодействие между транзакционными вознаграждениями и внутренней мотивацией творчества / инноваций.Это указывает на то, что транзакционные вознаграждения не должны подразумевать синергетический эффект или эффект вытеснения. Первое объяснение этого незначительного эффекта взаимодействия может заключаться в том, что в отобранной консалтинговой организации не существует формальных вознаграждений и признания, связанных с творчеством / инновациями. Выводы Eisenberger и Shanock (2003) свидетельствуют о том, что денежное вознаграждение увеличивает креативность только тогда, когда сотрудники осознают необходимость того, почему должна происходить творческая деятельность.Этот вывод согласуется с данными Malik et al. (2015), которые обнаружили, что награды должны присутствовать и восприниматься как имеющие отношение к делу, чтобы существенно повлиять на творческие и инновационные результаты. Основываясь на текущих результатах, можно утверждать, что связь между этими ощутимыми вознаграждениями и стремлением заниматься более творческой и инновационной работой может быть недостаточно конкретной и ясной. Вторая причина незначительного эффекта может заключаться в том, что стандартное отклонение 0,85 очень велико в пределах шкалы от 1 до 4.Это число указывает на то, что сотрудники воспринимают вероятность получения вознаграждения по-разному. В среднем лишь около трети всех сотрудников компании получают вознаграждение (CEB, 2014). По статистике, оставшиеся две трети сотрудников считают вероятность получения вознаграждения за транзакцию низкой. Поэтому утверждается, что осознание, значимость и доступность транзакционных вознаграждений, обусловленных творчеством, в сочетании с сильной внутренней мотивацией кажутся слишком маленькими, чтобы привести к значительному результату.

Таким образом, два внешних эффекта мотивации подтверждают предположение Amabile et al. (1995), что «структура мотивации, вероятно, более сложна, чем простое внутреннее и внешнее различие, предлагаемое в литературе» (стр. 957). Результаты для реляционных и транзакционных вознаграждений также согласуются с SDT Райана и Деси (2000), в котором проводится различие между различными типами внешней мотивации с различными эффектами. Результаты показывают, что внешние мотиваторы могут положительно влиять на внутреннюю мотивацию и творческую / инновационную производительность (реляционное вознаграждение), однако также не могут иметь никакого эффекта (транзакционное вознаграждение).

Ограничения

При интерпретации этих результатов необходимо учитывать четыре основных ограничения. Во-первых, в исследовании использовались собственные измерения всех переменных в качестве единственного и основного источника данных. Следовательно, надежность данных могла быть поставлена под угрозу. Хотя самооценка является наиболее часто используемым методом анализа на индивидуальном уровне (Anderson et al., 2014), может возникнуть проблема, если сотрудники не будут отвечать честно. Вместо того, чтобы предоставлять правдивую информацию, они могли бы указать, как они хотели бы, чтобы их мотивация и творческие и новаторские действия воспринимались (Bryman and Bell, 2015).Отчеты менеджера могут устранить это ограничение. Однако менеджеры имеют лишь ограниченное представление о поведении, мыслях и неформальном вкладе своих подчиненных (Organ et al., 2006). Поскольку только сами люди лучше всего знают, как воспринимать окружающую их среду, подход к самооценке казался оправданным, как это было предложено Organ et al. (2006). В целях минимизации искажения и фальсификации была обеспечена анонимность и конфиденциальность данных сотрудников. Для будущих исследований рекомендуется протестировать результаты исследования с помощью лонгитюдных исследований и выбрать многоуровневые подходы, которые исследуют на индивидуальном, командном и организационном уровне — и, таким образом, обогатят базу данных.

Во-вторых, это исследование можно считать ограниченным по масштабной надежности для мотивационных подсистем. Многие ученые рассматривают альфа-значение Кронбаха только 0,70 или выше, чтобы показать удовлетворительную внутреннюю согласованность (Field, 2017). Не все значения альфа, измеренные в этом исследовании, соответствовали этому критерию. В то время как конструкты творческой / инновационной деятельности, а также транзакционных и реляционных вознаграждений показали приемлемую шкалу надежности минимум 0,79, соответствующее значение внутренней мотивации не соответствовало этому критерию (коэффициент Гутмана α = 0.58). Тем не менее, помимо того факта, что внутренняя мотивация имела такое большое значение для исследуемой модели, что ее нельзя было исключить из анализа, 0,58 все еще считается приемлемой надежностью, поскольку рассчитанные значения альфа обычно ниже фактической надежности (Guttman, 1945). ). Более того, внутренняя мотивация представляет собой психологический конструкт. Согласно Kline (1999), такие конструкции с надежностью даже ниже 0,70 все еще считаются реалистичными и приемлемыми из-за разнообразия и сложности измеряемых конструкций.

В-третьих, это исследование явно проанализировало внутреннюю мотивацию и внешние мотиваторы вознаграждения. Внешние мотиваторы напрямую связаны с конкретными практиками управления человеческими ресурсами и, таким образом, представляют способы, которыми компании могут влиять на творческие и инновационные результаты. Следовательно, основное внимание было уделено этим конструкциям. Герриг и Зимбардо (2016) предполагают, что внешние мотиваторы являются предпосылкой внешней мотивации. Тем не менее, внешняя мотивация напрямую не измерялась. В будущих исследованиях следует эмпирически измерить и сравнить более сложную разбивку различных систем мотивации по отношению к творческой и инновационной деятельности.Например, Райан и Деси (2000), четыре различных типа внешней мотивации, которые попадают в континуум между автономной и контролируемой мотивацией, могут служить ориентиром для будущих исследований.

В-четвертых, результаты этих исследований могут ограничиваться творческими и новаторскими способностями работников умственного труда в данной консалтинговой фирме. Проблемы с обобщением могут возникнуть из-за преднамеренной неслучайной выборки участников опроса, поскольку они были созданы через личную деловую сеть одного из исследователей.Этот метод использовался по причинам доступности и ограниченности ресурсов, как и в нескольких других исследованиях (Choi et al., 2009). Однако для будущих исследований рекомендуется использовать разные компании и отрасли. Это позволит провести анализ причинно-следственных связей, связанных с выводами в различных отраслях. Кроме того, будущие исследования должны пролить свет на то, влияют ли работники умственного труда разного возраста на их творческие и новаторские способности.

Практическое применение

Результаты подтвердили положительное влияние внутренней мотивации на творчество и инновации.Однако, поскольку не каждый сотрудник имеет заведомо интересную работу, работодатели не могут полагаться исключительно на внутреннюю мотивацию своих сотрудников. Чтобы целенаправленно способствовать творчеству и инновациям и использовать этот часто неиспользованный человеческий потенциал, следует также учитывать внешние факторы мотивации. В частности, лидерам настоятельно рекомендуется понимать потребности своих сотрудников, а также быть знакомыми с целями организации для внедрения эффективных практик управления человеческими ресурсами (Joshi, 2016).Таким образом, лидеры должны поддерживать интернализацию целей своих сотрудников с целями организации, удовлетворяя потребность в автономии, компетентности и взаимосвязанности (Ryan and Deci, 2017). Результаты исследования показали, что методы управления человеческими ресурсами в форме индивидуальной похвалы, символического общественного признания и обратной связи с внутренней мотивацией способствуют творческим и новаторским результатам работников умственного труда. В частности, руководители могут повысить творческие и инновационные результаты своих сотрудников, например, предоставив конструктивную обратную связь или благодарственные открытки, а также путем финансирования успешной команды, чтобы продемонстрировать, что лидеры ценят работу своих сотрудников.Однако следует отметить, что для каждой компании характерны определенные ценности и обстоятельства с различным восприятием и поведением ее сотрудников (Malik et al., 2015). Страновые и культурные различия могут в некоторой степени потребовать местных корректировок для достижения намеченных результатов. Наиболее важно то, что инструменты вознаграждения должны быть заметны для людей, чтобы позволить творческие и новаторские действия происходить. Кроме того, работники умственного труда должны ценить предлагаемые стимулы и знать, как можно получить вознаграждение.Рекомендуется, чтобы творческие люди получали признание за их творческие и новаторские усилия. Такую оценку следует проводить, даже если сама деятельность не приводит к инновациям, имеющим экономическую ценность (Amabile and Pratt, 2016). Кроме того, следует отметить, что предоставление относительного вознаграждения одному сотруднику может восприниматься как негативное для другого сотрудника, который не получает вознаграждение (Joshi, 2016). Создание эффективной системы вознаграждения требует времени и настойчивости. В целом цель должна заключаться в создании «беспроигрышной» ситуации за счет улучшения инновационного потенциала организации по отношению к целям сотрудников.

Заключение

Ученые все еще находятся на ранней стадии понимания значимости факторов окружающей среды, их отношения к мотивационным подсистемам и их влияния на творчество и инновации (Soriano de Alencar, 2012; Anderson et al., 2014). В этом обзоре была сделана попытка внести вклад в эти области исследований. В целом, эти количественные результаты перекрестного исследования помогают уменьшить двусмысленность в отношении синергетического воздействия внешних вознаграждений и внутренней мотивации на творческие и инновационные результаты работников умственного труда.Были протестированы конкретные внешние мотиваторы, реляционные и транзакционные вознаграждения и их влияние на взаимосвязь между внутренней мотивацией и творческой / инновационной эффективностью работников умственного труда. Применяя SDT и динамическую компонентную модель творчества и инноваций в организациях, это исследование вносит три вклада в противоречивую литературу по мотивации, творчеству и инновациям:

Во-первых, результаты подтверждают широко распространенное положительное влияние внутренней мотивации на творческую / инновационную производительность работников умственного труда.Эта взаимосвязь оставалась значимой независимо от того, были ли добавлены в модель другие переменные. Во-вторых, результаты показывают, что внешние мотиваторы в форме вознаграждения в отношениях, а также транзакционного вознаграждения могут иметь существенное положительное влияние на творческие / инновационные результаты. В-третьих, в отношении творческих / инновационных результатов внешние и внутренние мотиваторы не обязательно антагонистичны, и их лучше рассматривать одновременно. Было обнаружено, что особенно реляционные награды добавляют положительный, значительный эффект к внутренней мотивации на творческий / инновационный результат.Таким образом, взаимные награды в форме символического общественного признания, индивидуальной похвалы и управления эффективностью могут быть синергетическими с внутренней мотивацией с точки зрения творчества и новаторства. Однако транзакционные вознаграждения не оказали существенного влияния на внутреннюю мотивацию на творческие / инновационные результаты. Это указывает на то, что внешние мотиваторы не являются как таковыми, синергичными, и они не имеют как таковых эффектов вытеснения с внутренней мотивацией, а также с творческой и инновационной деятельностью.

Рекомендуется, чтобы организации создавали «беспроигрышную» ситуацию, повышая организационную инновационность и учитывая потребности своих сотрудников. Поскольку каждая компания характеризуется особыми ценностями, которые воспринимаются разными сотрудниками, крайне важно, чтобы работодатели тщательно анализировали потребности своих сотрудников, а также потребности своего бизнеса, чтобы создать эффективную систему вознаграждения. Это исследование показало, что реляционные вознаграждения, в частности, помогают организациям повышать творческие и новаторские способности своих интеллектуальных работников, что, в свою очередь, усиливает конкурентные преимущества компаний.

Заявление о доступности данных

Набор данных доступен по запросу. Необработанные данные, подтверждающие выводы этой рукописи, будут предоставлены авторами без излишних оговорок любому квалифицированному исследователю.

Заявление об этике

Исследование проводилось в соответствии с этическими правилами Немецкого психологического общества (DGP — Deutsche Gesellschaft für Psychology), которое является эквивалентом APA. Основными этическими принципами DGP являются: Не произошло никакого вмешательства в личные права опрошенных консультантов, которые не принадлежали к особой уязвимой группе.Боль, психологический стресс, истощение, страх или другие негативные эффекты могут быть исключены из этого исследования, поскольку в инструкциях к опросу подчеркивается, что нет правильного или неправильного ответа. Более того, участникам не давали никаких лекарств, плацебо или других веществ. Никаких включенных наблюдений и активного обмана не происходило, в то время как опрошенным консультантам предоставлялись полные разъяснения относительно цели, процедуры и результатов исследования. Каждый участник дал свое информированное согласие на первый вопрос анкеты.В этом вопросе указывалось, хотят ли участники заполнить анкету полностью или им просто нравится смотреть на вопросы. Более того, все данные были анонимными. Никаких имен или инициалов, только четыре общие социально-демографические характеристики (время пребывания на работе, возраст, высший уровень образования и пол) не были опрошены. Постоянно соблюдалась конфиденциальность данных опрошенных консультантов. Никаких стимулов для участия в этом добровольном опросе предоставлено не было. Поскольку эти этические принципы DGP были рассмотрены, консультации с дополнительным этическим комитетом не проводились.

Авторские взносы

Дизайн исследования и проведение обзора были выполнены CF. Теоретическая основа, оценка данных и обсуждение были совместной работой CF и CM. CF написал первый черновик рукописи. Критический обзор был предоставлен CM и ES. CF и CM внесли свой вклад в редактирование рукописи. Все авторы прочитали и одобрили представленную версию. CM и ES предоставили письменное согласие на отправку рукописи в этой форме. CF взял на себя ответственность за информирование CM и ES о ходе процесса редакционной проверки, содержании рецензий и любых внесенных исправлениях.

Заявление о конфликте интересов

Авторы заявляют, что исследование проводилось при отсутствии каких-либо коммерческих или финансовых отношений, которые могут быть истолкованы как потенциальный конфликт интересов.

Благодарности

Выражаем благодарность всем участникам опроса. Мы также очень благодарны доктору Гетцу Вальтеру и доктору Стефану Диестелю за их отзывы о более ранней версии рукописи, которая была передана в виде диссертации.Публикация в Frontiers of Psychology соответствует политике Международной школы менеджмента. Тезис — единственная форма, в которой были опубликованы данные, и она не архивируется в Интернете.

Сокращения

BPNT, теория основных психологических потребностей; ОДВ, исследовательский факторный анализ; HRM, управление человеческими ресурсами; IM, внутренняя мотивация; SDT, теория самоопределения; WPI, список предпочтений в работе.

Список литературы

Abuhamdeh, S., and Csikszentmihalyi, M.(2009). Внутренние и внешние мотивационные ориентации в конкурентном контексте: изучение взаимодействия человека и ситуации. J. Pers. 77, 1615–1635. DOI: 10.1111 / j.1467-6494.2009.00594.x

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Амабиле, Т. М. (1988). «Модель творчества и инноваций в организациях», в Research in Organizational Behavior , Vol. 10, ред. Б. М. Став и Л. Л. Каммингс (Гринвич, Коннектикут: JAI Press), 123–167.

Google Scholar

Амабиле, Т. М. (1993). Мотивационная синергия: к новым концепциям внутренней и внешней мотивации на рабочем месте. Гум. Res. Manag. Ред. 3, 185–201. DOI: 10.1016 / 1053-4822 (93) -S

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Амабиле, Т. М., Хилл, К. Г., Хеннесси, Б. А., и Тайге, Е. М. (1994). Инвентаризация предпочтений в работе: оценка внутренних и внешних мотивационных ориентаций. J. Pers.Soc. Psychol. 66, 950–967. DOI: 10.1037 / 0022-3514.66.5.950

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Амабайл Т.М., Хилл К.Г., Хеннесси Б.А. и Тайге Э.М. (1995). Инвентаризация предпочтений в работе: оценка внутренних и внешних мотивационных ориентаций: коррекция. J. Pers. Soc. Psychol. 68: 580. DOI: 10.1037 // 0022-3514.68.4.580

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Амабиле, Т. М., и Пратт, М. Г.(2016). Динамическая компонентная модель творчества и инноваций в организациях: достижение прогресса, осмысление. Res. Орган. Behav. 36, 157–183. DOI: 10.1016 / j.riob.2016.10.001

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Амабиле, Т. М., Шатцель, Э. А., Монета, Г. Б., и Крамер, С. Дж. (2004). Поведение лидера и рабочая среда для творчества: воспринимаемая поддержка лидера. Leadersh. Q. 15, 5–32. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2003.12.003

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Андерсон, Н., Потоэник, К., Чжоу, Дж. (2014). Инновации и творчество в организациях. J. Manag. 40, 1297–1333. DOI: 10.1177 / 0149206314527128

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Армстронг, М. (2012). Справочник Армстронга по практике управления вознаграждением: повышение эффективности за счет вознаграждения , 4-е изд. Лондон: Коган Пейдж.

Google Scholar

Аткинсон, Дж. У. (1964). Введение в мотивацию. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Д.Компания Ван Ностранд.

Google Scholar

Backhaus, K., Erichson, B., Plinke, W., and Weiber, R. (2016). Multivariate Analysemethoden: Eine Anwendungsorientierte Einführung , 14th Edn. Берлин: Springer. DOI: 10.1007 / 978-3-662-46076-4

CrossRef Полный текст

Баер, М. (2012). Включение творчества на работу: реализация творческих идей в организациях. Acad. Manag. J. 55, 1102–1119. DOI: 10.5465 / amj.2009.0470

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Баер, М., Олдхэм, Г. Р., и Каммингс, А. (2003). Вознаграждая творчество: когда это действительно важно? Leadersh. Q. 14, 569–586. DOI: 10.1016 / S1048-9843 (03) 00052-3

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Брайман А., Белл Э. (2015). Business Research Methods , 4th Edn. Оксфорд: Издательство Оксфордского университета.

Google Scholar

Байрон К., Хазанчи С. (2012). Награды и творческие достижения: метааналитический тест теоретически выведенных гипотез. Psychol. Бык. 138, 809–830. DOI: 10.1037 / a0027652

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Серасоли, К. П., Никлин, Дж. М., и Форд, М. Т. (2014). Внутренняя мотивация и внешние стимулы совместно предсказывают результативность: 40-летний метаанализ. Psychol. Бык. 140, 980–1008. DOI: 10.1037 / a0035661

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Chen, S.-C., Wu, M.-C., and Chen, C.-H. (2010).Личностные качества сотрудников, мотивация к работе и новаторское поведение в сфере морского туризма. J. Serv. Sci. Manag. 3, 198–205. DOI: 10.4236 / jssm.2010.32024

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чой, Дж. Н. (2004). Индивидуальные и контекстные предикторы творческой деятельности: опосредующая роль психологических процессов. Creat. Res. J. 16, 187–199. DOI: 10.1080 / 10400419.2004.9651452

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Цой, Дж.Н., Андерсон Т. А., Вейлетт А. (2009). Контекстные ингибиторы творчества сотрудников в организациях: изолирующая роль творческих способностей. Групповой орган. Manag. 34, 330–357. DOI: 10.1177 / 1059601108329811

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Кондли, С. Дж., Кларк, Р. Э. и Столович, Х. Д. (2003). «Влияние стимулов на производительность труда: метааналитический обзор исследований 1», Performance Improvement Quarterly , ed.Дж. Тернер (Хобокен, Нью-Джерси: Академия исследователей Wiley), 46–63. DOI: 10.1111 / j.1937-8327.2003.tb00287.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Де Хесус, С. Н., Рус, К. Л., Ленс, В., и Воображарио, С. (2013). Внутренняя мотивация и творчество, связанные с продуктом: метаанализ исследований, опубликованных между 1990–2010 гг. Creat. Res. J. 25, 80–84. DOI: 10.1080 / 10400419.2013.752235

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Деци, Э. Л., Кестнер, Р.и Райан Р. М. (1999). Метааналитический обзор экспериментов, изучающих влияние внешних вознаграждений на внутреннюю мотивацию. Psychol. Бык. 125, 627–668. DOI: 10.1037 / 0033-2909.125.6.627

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Деци, Э. Л., Олафсен, А. Х., и Райан, Р. М. (2017). Теория самоопределения в трудовых организациях: состояние науки. Annu. Преподобный Орган. Psychol. Орган. Behav. 4, 19–43. DOI: 10.1146 / annurev-orgpsych-032516-113108

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Деси, Э.Л. и Райан Р. М. (2014). «Важность универсальных психологических потребностей для понимания мотивации на рабочем месте», Оксфордская библиотека психологии. Оксфордский справочник по теории вовлеченности в работу, мотивации и самоопределения, , изд. М. Ганье (Oxford: Oxford University Press), 13–32.

Google Scholar

Доренбош Л., ван Энген М. Л. и Верхаген М. (2005). Инновации на рабочем месте: влияние дизайна работы и управления человеческими ресурсами через владение производством. Creat. Иннов. Manag. 14, 129–141. DOI: 10.1111 / j.1476-8691.2005.00333.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Эйзенбергер Р. и Кэмерон Дж. (1996). Вредные эффекты награды: реальность или миф? Am. Psychol. 51, 1153–1166. DOI: 10.1037 // 0003-066X.51.11.1153

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Эйзенбергер Р. и Шенок Л. (2003). Награды, внутренняя мотивация и творчество: тематическое исследование концептуальной и методологической изоляции. Creat. Res. J. 15, 121–130. DOI: 10.1080 / 10400419.2003.9651404

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Фабригар, Л. Р., Вегенер, Д. Т., МакКаллум, Р. К., и Страхан, Э. Дж. (1999). Оценка использования исследовательского факторного анализа в психологических исследованиях. Psychol. Методы 4, 272–299. DOI: 10.1037 / 1082-989X.4.3.272

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Филд, А. П. (2009). Обнаружение статистики с помощью SPSS.Представляем серию статистических методов , 3-е изд. Лондон: Публикации SAGE.

Google Scholar

Филд, А. П. (2017). Обнаружение статистики с помощью IBM SPSS Statistics , 5-е изд. Лондон: МУДРЕЦ.

Google Scholar

Ганье, М. (ред.) (2014). Оксфордская библиотека психологии: Оксфордский справочник по занятости, (мотивации) и теории самоопределения. Оксфорд: Издательство Оксфордского университета.

Google Scholar

Ганье, М.и Форест Дж. (2008). Изучение компенсационных систем через призму теории самоопределения: согласование 35-летних споров. Банка. Psychol. 49, 225–232. DOI: 10.1037 / a0012757

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Джордж Дж. М. и Чжоу Дж. (2007). Двойная настройка в благоприятном контексте: совместный вклад позитивного настроения, негативного настроения и руководящего поведения в творчество сотрудников. Acad. Manag. J. 50, 605–622. DOI: 10.5465 / amj.2007.25525934

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Герриг, Р. Дж., И Зимбардо, П. Г. (2016). Psychologie , 20-е изд. Мюнхен: Pearson Studium.

Google Scholar

Грант А. М. и Берри Дж. У. (2011). Потребность в других — мать изобретений: внутренние и просоциальные мотивации, перспективное видение и творчество. Acad. Manag. J. 54, 73–96. DOI: 10.5465 / AMJ.2011.59215085

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хаммонд, М.М., Нефф, Н. Л., Фарр, Дж. Л., Швалл, А. Р., Чжао, X. (2011). Предикторы инноваций на индивидуальном уровне в действии: метаанализ. Psychol. Эстет. Creat. Искусство 5, 90–105. DOI: 10.1037 / a0018556

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Герцберг, Ф. (1966). Работа и природа человека. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Тай Кроуэлл.

Google Scholar

Херст, Г., ван Книппенберг, Д., и Чжоу, Дж. (2009). Межуровневый взгляд на творчество сотрудников: ориентация на цель, командное обучение и индивидуальное творчество. Acad. Manag. J. 52, 280–293. DOI: 10.5465 / AMJ.2009.37308035

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Джоши П. (2016). Вознаграждение за отношения: создание полноценной рабочей среды. Внутр. J. Eng. Manag. Res. 6, 1–5.

Google Scholar

Канфер Р., Чен Г. и Притчард Р. Д. (2008). Трудовая мотивация: прошлое, настоящее и будущее. The Organizational Frontiers Series , Vol. 27. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Рутледж.

Клайн, П.(1999). Справочник по психологическому тестированию. Лондон: Рутледж.

Google Scholar

Кон, А. (1999). Наказаны наградами: проблемы с золотыми звездами, планы поощрения, пятерки, похвалы и другие взятки. Бостон, Массачусетс: Houghton Mifflin Co.

Google Scholar

Лю Д., Цзян К., Шалли К. Э., Ким С. и Чжоу Дж. (2016). Мотивационные механизмы творчества сотрудников: метааналитический анализ и теоретическое расширение литературы по творчеству. Орган. Behav. Гм. Decis. Процесс. 137, 236–263. DOI: 10.1016 / j.obhdp.2016.08.001

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Маджар Н., Олдхэм Г. Р. и Пратт М. Г. (2002). Нет места лучше дома? Работа и нерабочее творчество способствуют творческой деятельности сотрудников. Acad. Manag. J. 45, 757–767. DOI: 10.2307 / 3069309

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Малик, М.А.Р., Батт, А.Н., и Чой, Дж.Н. (2015). Вознаграждения и творческая деятельность сотрудников: сдерживающие эффекты творческой самоэффективности, важность вознаграждения и локус контроля. J. Organ. Behav. 36, 59–74. DOI: 10.1002 / job.1943

CrossRef Полный текст | Google Scholar

McClelland, D.C. (1985). Как мотивы, навыки и ценности определяют то, что люди делают. Am. Psychol. 40, 812–825. DOI: 10.1037 / 0003-066X.40.7.812

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Монтэг, Т., Марц, К. П., и Баер, М. (2012). Критический анализ пространства критериев творчества рабочего места. J. Manag. 38, 1362–1386. DOI: 10.1177 / 0149206312441835

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Нельсон А., Эрл А., Ховард-Гренвилл Дж., Хаак Дж. И Янг Д. (2014). Действительно ли инновационные меры измеряют инновации? Уничтожение, символическое принятие и другие привередливые проблемы при отслеживании распространения инноваций. Res. Политика 43, 927–940.DOI: 10.1016 / j.respol.2014.01.010

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Олдхэм, Г. Р., и Каммингс, А. (1996). Креативность сотрудников: личные и контекстные факторы в работе. Acad. Manag. J. 39, 607–634. DOI: 10.5465 / 256657

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Орган, Д. В., Подсаков, П. М., и Маккензи, С. Б. (2006). Организационное гражданское поведение: его природа, предшественники и последствия. Основы организационной науки. Thousand Oaks, CA: SAGE.

Google Scholar

О’Ши, С.С. (2018). Характеристики и навыки, необходимые в бухгалтерском учете. Внутр. J. Bus. Manag. 13, 22–32. DOI: 10.5539 / ijbm.v13n1p22

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Подсакофф П.М., Маккензи С.Б., Ли Дж.-Й. и Подсакофф Н.П. (2003). Распространенные систематические ошибки в поведенческих исследованиях: критический обзор литературы и рекомендуемые средства правовой защиты. J. Appl. Psychol. 88, 879–903.DOI: 10.1037 / 0021-9010.88.5.879

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Прабху, В., Саттон, К., и Саузер, В. (2008). Креативность и определенные черты личности: понимание опосредующего эффекта внутренней мотивации. Creat. Res. J. 20, 53–66. DOI: 10.1080 / 10400410701841955

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Рихтер, А. В., Херст, Г., ван Книппенберг, Д., и Баер, М. (2012). Творческая самоэффективность и индивидуальное творчество в командном контексте: межуровневое взаимодействие с командными информационными ресурсами. J. Appl. Psychol. 97, 1282–1290. DOI: 10.1037 / a0029359

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Робинсон Г. Ф., Свитцер Г. Э., Коэн Э. Д., Примак Б. А., Капур В. Н., Зельцер Д. Л. и др. (2014). Сокращение перечня предпочтений в работе для использования с учеными-медиками: WPI-10. Clin. Пер. Sci. 7, 324–328. DOI: 10.1111 / cts.12132

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Роза, М.(2014). Управление вознаграждением. Лондон: Коган Пейдж.

Google Scholar

Райан, Р. М., и Деци, Э. Л. (2002). «Обзор теории самоопределения: организменная диалектическая перспектива», Справочник по исследованиям самоопределения , ред. Э. Л. Деси и Р. М. Райан (Рочестер, штат Нью-Йорк: Университет Рочестера).

Google Scholar

Райан, Р. М., Деси, Э. Л. (2017). Теория самоопределения: основные психологические потребности в мотивации, развитии и благополучии. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Guilford Press.

Google Scholar

Шираки Ю., Игараси Т. (2018). «Платить вперед» через удовлетворение основной человеческой потребности: потребность в удовлетворении родством опосредует благодарность и просоциальное поведение. Asian J. Soc. Psychol. 21, 107–113. DOI: 10.1111 / ajsp.12211

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Сориано де Аленкар, Э. (2012). «Глава 5 — творчество в организациях: фасилитаторы и ингибиторы», в Справочник по организационному творчеству , изд.М. Д. Мамфорд (Амстердам: Academic Press), 87–111.

Google Scholar

Спада, М. М., и Монета, Г. Б. (2013). Метакогнитивные и мотивационные предикторы поверхностного подхода к учебе и успеваемости. Educ. Psychol. 34, 512–523. DOI: 10.1080 / 01443410.2013.814196

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Стайкович, А. Д., Лутанс, Ф. (2001). Дифференциальное влияние стимулирующих мотиваторов на выполнение работы. Acad.Manag. J. 44, 580–590. DOI: 10.5465 / 3069372

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Штульфаут, М. В. (2010). Оценка инвентаризации предпочтений в работе и измерение мотивации профессионалов в области креативной рекламы. J. Curr. Issues Res. Adv. 32, 81–93. DOI: 10.1080 / 10641734.2010.10505277

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Табачник Б.Г., Фиделл Л.С. (2014). Использование многомерной статистики. Always Learning , 6-е изд.Харлоу: Образование Пирсона.

Таггар, С. (2002). Индивидуальное творчество и групповая способность использовать индивидуальные творческие ресурсы: многоуровневая модель. Acad. Manag. J. 45, 315–330. DOI: 10.2307 / 3069349

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Юань, Ф., и Вудман, Р. У. (2010). Инновационное поведение на рабочем месте: роль ожидаемых результатов и имиджа. Acad. Manag. J. 53, 323–342. DOI: 10.5465 / AMJ.2010.49388995

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чжан, Дж., Гонг, З., Чжан, С., Чжао, Ю. (2017). Влияние среды обратной связи супервизора на творческую деятельность: модель регулируемого посредничества. Фронт. Psychol. 8: 256. DOI: 10.3389 / fpsyg.2017.00256

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чжан, X., и Бартол, К.М. (2010). Влияние вовлеченности творческого процесса на творческую производительность сотрудников и общую производительность труда: криволинейная оценка. J. Appl. Psychol. 95, 862–873.DOI: 10.1037 / a0020173

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чжоу Дж. И Джордж Дж. М. (2001). Когда неудовлетворенность работой приводит к творчеству: поощрение выражения голоса. Acad. Manag. J. 44, 682–696. DOI: 10.2307 / 3069410

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чжоу Дж. И Шалли К. Э. (редакторы) (2008). Справочник по организационному творчеству. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Тайлор и Фрэнсис.

Google Scholar

Герцберг и фактор мотивации — фактор мотивации

Методология Motivation Factor основана на современной науке о мозге.

«Я начал с человеческого мозга. За много лет до этого, изучая современную науку о мозге, я сделал первый шаг к разработке инструментов, структуры и программ Motivation Factor, которые дали мне идеальную точку опоры для восхождения на гору — чтобы понять, что такое мотивация… »

Я начинал формирование методологии фактора мотивации не с интервьюирования менеджеров и сотрудников. Я начал с человеческого мозга. За много лет до этого, изучая современную науку о мозге, я сделал первый шаг к разработке инструментов, структуры и программ Motivation Factor, которые дали мне идеальную точку опоры для восхождения на гору — чтобы понять, что такое мотивация, как мы можем измерять, развивать и поддерживать мотивация в современной рабочей среде.

Тем не менее, когда я представляю, фасилитирую, обучаю или делаю ключевые замечания, люди часто спрашивают меня, как методология и модели Motivation Factor связаны с основополагающими фигурами психологии мотивации, такими как Герцберг, Маслоу и т. Д.

В целом, идеи, модели и алгоритмы, лежащие в основе фактора мотивации, находятся под влиянием великих, хорошо известных теорий и результатов исследований: Герцберга, Маслоу, позитивной психологии, оценочного исследования, теории потока и т. Д. Основываясь на современной науке о мозге, мы взяли лучшее из лучшего, объединили, усовершенствовали и обновили и добавили в простую структуру — Иерархия мотивации — чтобы сделать ее понятной, действенной и измеримой.Да, измеримо! С помощью нашей методологии мы можем измерить уровень мотивации и даже стратегическую связь с этой мотивацией, что невероятно полезно, когда дело доходит до понимания того, что нами движет.

Так где же связь с «основополагающими цифрами»?

В серии блогов я свяжу теории «основателя» с тем, что мы предлагаем в Motivation Factor. Начнем с Фредерика Герцберга.

Фредерик Герцберг…

… родился в Линне, Массачусетс, в 1923 году.Когда ему было 36 лет, он опубликовал свою знаменитую двухфакторную теорию удовлетворенности работой в своей книге Мотивация к работе , опубликованной в 1959 году. В то время это было, вероятно, первое научное исследование, посвященное мотивации. .

Герцберг основал свою теорию на 203 интервью с инженерами и бухгалтерами в Питтсбурге. Он спросил, что им понравилось и что не понравилось в их работе, и ответы не были удивительными. «факторы неудовольствия» были такими: достижения, признание, сама работа, ответственность, продвижение и рост, в то время как «факторы недовольства» были такими, как: политика компании, надзор, отношения с руководителем и коллегами, условия работы, заработная плата, статус и безопасность.

Затем Герцберг разделил мотивационные факторы на две группы: « факторов гигиены» и « факторов мотивации» .

Гигиенические факторы Hertzberg — это такие вещи, как гарантия работы, заработная плата, льготы, условия работы, хорошая оплата, оплачиваемая страховка и отпуск. Другими словами, в основном внешние, краткосрочные факторы мотивации — то, что делают или не делают другие люди, либо то, что другие люди дают вам или не дают.

В отличие от факторов гигиены, мотиваторы Герцберга — это такие вещи, как: сложная работа, признание своих достижений, ответственность, возможность сделать что-то значимое, участие в принятии решений и чувство важности для организации.Мотиваторы Герцберга — это в основном долгосрочные внутренние факторы мотивации, вещи, которые приходят изнутри, например, ощущение себя частью чего-то большего, чем мы сами, и понимание нашего индивидуального вклада в общие цели.

Парадокс…

Теория Герцберга, которой уже почти 60 лет, подчеркивает важность внутренних факторов мотивации. Хотя минимум 90% вопросов в ежегодном опросе сотрудников связаны с внешними факторами — или с факторами гигиены, как их назвал Хертцберг.

«Помните: довольные сотрудники не обязательно творческие, продуктивные, высокоэффективные, но творческие, продуктивные, высокоэффективные сотрудники всегда мотивированы…»

95% всех компаний, в которых работает более 100 человек, проводили какие-либо опросы сотрудников в течение последних 3 лет. Процесс опроса сотрудников обычно занимает 3 месяца, начиная с первоначальной настройки, собеседований и т. Д.к отчетам об окончательных результатах, обсуждениям и заключениям.
Учитывая, что опрос сотрудников представляет собой снимок ситуации в компании трехмесячной давности, руководству остается принимать решения на основе старых данных. Представьте, что вы пошли к врачу, и он спросил вас — ну как вы были три месяца назад?
Некоторые даже называют ежегодное мероприятие «опросом удовлетворенности», но удовлетворенность и мотивация — это не одно и то же. Помните: довольные сотрудники не обязательно являются творческими, продуктивными, высокоэффективными сотрудниками, но творческие, продуктивные, высокоэффективные сотрудники всегда мотивированы.

Фактор мотивации и Герцберг

Нет абсолютно никаких оснований оспаривать теорию Герцберга. Это почти полностью подтверждает то, что мы знаем сегодня, но в нашу модель мы добавили еще один фактор: Motivation Capability . Тем не менее, большая часть современных исследований мотивации связана с теорией Герцберга, которой уже почти 60 лет.

Вот как мы связали двухфакторную теорию удовлетворенности работой Герцберга с моделями и методологиями Motivation Factor.

Внешние Факторы мотивации в приведенной выше модели — это вещи, поступающие извне внутрь, как и факторы гигиены Герцберга. Это почти всегда то, что вы ожидаете от других делать или не делать для вас, или то, что вы ожидаете, что другие будут давать или не давать вам. Внешними факторами могут быть: зарплата, премии, продвижение по службе, оборудование, менеджмент и т. Д.

Все мы признаем внешние факторы из ежегодного опроса сотрудников, в котором более 90% вопросов касаются внешней мотивации.

Три важных момента о внешней мотивации:

Внешняя мотивация — краткосрочная мотивация.
Внешняя мотивация не делает вашу работу более значимой.
Общее влияние внешних факторов на общую мотивацию снижается из-за:
… как правило, очень высокий уровень внешней мотивации в рабочей среде.
… новые организационные структуры, такие как виртуальные команды и метрические организации, в которых больше внимания и важности уделяется внутренним факторам.
… новые поколения Y и Z, которые гораздо более целеустремленны и движимы внутренними силами, чем «бэби-бумеры» и поколение X.

Внутренний Факторы мотивации исходят изнутри, как и большинство мотиваторов Герцберга . Все дело в том, чтобы почувствовать себя частью чего-то большего, чем вы, использовать свои таланты и знать свой вклад и цель, связанные с общей целью.

Три важных момента о внутренней мотивации:

Внутренняя мотивация — это долгосрочная мотивация
Внутренняя мотивация измеряет степень вашей положительной реакции на факторы, связанные с:

1. … чувство связи с работой или радость от нее и с…
2. активно использует ваши личные таланты.

Внутренняя мотивация основана на получении удовольствия от самой деятельности, а не на стремлении к внешнему вознаграждению

Мотивация Возможности — это показатель вашей способности сохранять мотивацию. Мы считаем, что мотивация — это ответственность человека. Мотивация слишком важна, чтобы оставить ее кому-то другому. Основываясь на Иерархии мотивации , Motivation Factor предоставляет простую структуру, которая позволяет вам контролировать и владеть своей собственной мотивацией.

Три важных момента о мотивации:

Способность к мотивации связана с энергией и потребностями человека. Что истощает и увеличивает вашу энергию, а что мешает или помогает вам удовлетворить ваши потребности?
Более 90% вещей, которые истощают нашу энергию в нашей работе, — это то, что делают или не делают другие люди.
Наши потребности — это наши самые сильные мотивационные стимулы. Они индивидуальны или ситуативны и со временем меняются.

Большой вопрос, что все это значит?

«Фактор мотивации основан на современной науке о мозге, но связь с установленными теориями очевидна, и двухфакторная теория удовлетворенности работой Герцберга определенно является одной из них…»

Motivation Factor основан на современной науке о мозге, но связь с установленными теориями очевидна, и двухфакторная теория удовлетворенности работой Герцберга определенно является одной из них.Герцберг опередил свое время. Он говорил о внутренней мотивации и управлении целями 60 лет назад, задолго до всех остальных. Конечно, с 1959 года времена изменились, но его фундаментальные исследования мотивации вечны.

Motivation Factor® позволяет определить, чего следует добиваться, а чего следует избегать, чтобы сохранять высокую мотивацию.

Представьте, если бы вы точно знали, как мотивировать себя и / или своих сотрудников. Фактор мотивации помогает выразить ваше видение словами — и предоставляет вам инструменты для структурированной и профессиональной работы с вашими собственными факторами мотивации и / или факторами мотивации ваших сотрудников.

Мотивация и исследования

Недавнее исследование мозга показывает, что наша мотивация коренится в наших индивидуальных потребностях и талантах. Когда дело доходит до личных изменений и процессов развития, важно сосредоточиться на том, что движет вами к цели, и не менее важно знать, чего следует избегать, чтобы сохранять мотивацию. Обладая этими знаниями, вы сможете сохранить решимость и сосредоточенность, а также мотивацию и готовность адаптироваться. Узнайте больше об инструментах и программах Motivation Factor здесь.

Пять основных мотиваторов сотрудников

К началу

Влияние лидерства на мотивацию

Каков результат

Истоки этого вопроса — Что в итоге? — однако в сфере финансов.Это ссылка на последнюю строку финансового отчета, где цифра суммирует, насколько хорошо бизнес работал в течение определенного периода времени — его чистая прибыль или чистый убыток.

Итог — это число (явно важное), которое суммирует серию действий. Число, по которому можно принимать решения.

На самом деле кажется, что самые важные решения всегда сводятся к цифрам. Это также верно для организационного лидерства. Числа дают важную информацию о лидерстве и мотивации.

Исследование «Измерение эффективности лидерства и его влияние на результаты организации» показывает, что некоторые из наиболее значимых показателей эффективности лидерства И лежащей в основе мотивации сотрудников связаны с факторами рабочего места, которые контролируются менеджерами.

Эти критические факторы рабочего места, на которые менеджеры напрямую влияют, включают следующее:

Групповая результативность и успех групповых целей
Продвинутая подчиненная приверженность и эффективность
Мнение и готовность подчиненных работать на руководителя
Повышение удовлетворенности и производительности подчиненных

Я начал эту статью с обсуждения итогов.Итак, вот итоги эффективности и мотивации лидерства:

Менеджеры своим стилем лидерства напрямую влияют на мотивацию сотрудников (как их сотрудники работают, чего достигают их сотрудники, насколько они привержены целям организации и насколько их сотрудники удовлетворены своей работой).

К началу

Топ-5 мотиваторов на рабочем месте

К счастью, проведение опросов для определения основных факторов мотивации сотрудников на рабочем месте — не последнее мероприятие. Исследователи, докторанты, HR-консалтинговые компании и другие люди завершали их десятилетиями.

Интересно, что хотя порядок ранжирования трех главных мотиваторов может варьироваться в зависимости от того, кто проводит опрос, результаты неизменно показывают схожие мотиваторы.

Классический опрос определил 5 основных мотиваторов для сотрудников следующим образом:

1. Сложная работа
2.Признание
3. Вовлеченность сотрудников
4. Гарантия занятости
5. Вознаграждение

К началу

Заключение

Цифры завораживают, особенно когда можно определить чистую прибыль!

К началу

Викторина

Теория мотивации человека Макклелланда — от MindTools.com

Не всем хочется выделяться из толпы.

Один из членов вашей команды недавно подготовил отчет, который был настолько подробным и хорошо написанным, что совет директоров попросил вас удостовериться, что ее усилия хвалят ее.

Итак, на ежемесячном собрании персонала вы встали перед группой и поздравили ее с достижением и за хорошее впечатление, которое она произвела на команду. Однако вместо того, чтобы улыбнуться и оценить внимание, она смутилась.Она опустила голову и, как только смогла, вышла и пошла в свой офис.

Что ты сделал не так?

Управлять группой людей с разными характерами никогда не бывает легко. Но если вы управляете или возглавляете команду, важно знать, что мотивирует ваших сотрудников, как они реагируют на отзывы и похвалу и какие задачи им подходят. Теория мотивации человека Дэвида МакКлелланда дает вам способ определить движущие силы мотивации людей. Это может помочь вам эффективно хвалить и оставлять отзывы, назначать им подходящие задачи и поддерживать их мотивацию.

Использование теории Макклелланда в приведенном выше примере помогло бы вам структурировать вашу обратную связь для человека. Вы бы знали, что главный мотивационный драйвер вашего члена команды — это принадлежность, а это означает, что она никогда не хочет выделяться из толпы. Итак, ваш отзыв был бы гораздо более эффективным и ценимым, если бы вы похвалили ее наедине.

В этой статье мы исследуем теорию мотивации человека Макклелланда и посмотрим, как вы можете использовать ее для более эффективного управления и руководства своей командой.

Примечание:

Теория мотивации человека Макклелланда также известна как теория трех потребностей, теория приобретенных потребностей, теория мотивационных потребностей и теория усвоенных потребностей.

Понимание теории Макклелланда

В начале 1940-х годов Абрахам Маслоу создал свою теорию потребностей. . В результате были определены основные потребности людей в порядке их важности: физиологические потребности, потребности в безопасности, а также потребности в принадлежности, самооценке и «самоактуализации».

Позже Дэвид Макклелланд основал эту работу в своей книге 1961 года «Общество достижения». Он выделил три мотивации, которые, по его мнению, есть у всех нас: потребность в достижении, потребность в принадлежности и потребность во власти. Люди будут иметь разные характеристики в зависимости от их доминирующего мотиватора.

По словам Макклелланда, эти мотиваторы усваиваются (поэтому эту теорию иногда называют теорией усвоенных потребностей).

Макклелланд говорит, что, независимо от пола, культуры или возраста, у всех нас есть три движущих фактора, и один из них будет нашим доминирующим движущим мотивом.Этот доминирующий мотиватор во многом зависит от нашей культуры и жизненного опыта.

Эти характеристики следующие:

Доминантный мотиватор	Характеристики этого человека
Достижение	Обладает сильной потребностью ставить и достигать сложных целей. Принимает на себя просчитанные риски для достижения своих целей. Любит получать регулярные отзывы об их прогрессе и достижениях. Часто любит работать в одиночку.
Место работы	Хочет присоединиться к группе. Хочет понравиться и часто соглашается с тем, чем хочет заниматься остальная часть группы. Предпочитает сотрудничество конкуренции. Не любит высокий риск или неопределенность.
Мощность	Хочет контролировать других и влиять на них. Любит побеждать в спорах. Любит соревноваться и побеждать. Пользуется статусом и признанием.

Примечание:

Лица с сильным мотиватором власти часто делятся на две группы: личные и институциональные. Люди с личным стремлением к власти хотят контролировать других, в то время как люди с институциональным стремлением к власти любят организовывать усилия команды для достижения целей компании. Как вы, наверное, догадались, те, кому нужна институциональная власть, обычно более желательны в качестве членов команды!

Использование теории

Теория
Макклелланда может помочь вам определить доминирующие мотиваторы людей в вашей команде.Затем вы можете использовать эту информацию, чтобы повлиять на то, как вы ставите цели. и оставить отзыв , и как вы мотивируете и вознаграждаете Члены команды.
Вы также можете использовать эти мотиваторы для создания или проектирования работы. вокруг членов вашей команды, обеспечивая лучшую посадку.
Давайте посмотрим на этапы использования теории Макклелланда:
Шаг 1. Определите драйверы
Изучите свою команду, чтобы определить, какой из трех мотиваторов является доминирующим для каждого человека.Вероятно, вы можете идентифицировать драйверы на основе личности и прошлых действий.
Например, возможно, один из членов вашей команды всегда берет на себя ответственность за группу, когда вы назначаете проект. Он выступает на собраниях, чтобы убедить людей, и делегирует обязанности другим для достижения целей группы. Ему нравится контролировать конечные результаты. Этим членом команды, вероятно, в первую очередь движет сила.
Возможно, у вас есть еще один член команды, который никогда не разговаривает во время собраний.Она всегда соглашается с группой, усердно работает, чтобы управлять конфликтом, когда он возникает, и явно испытывает дискомфорт, когда вы говорите о выполнении высокорисковых и высокооплачиваемых проектов. Этот человек, скорее всего, будет иметь сильную потребность в принадлежности.
Шаг 2. Структурируйте свой подход
Сформируйте свой стиль лидерства на основе движущих мотивов ваших сотрудников. и проектные задания для каждого отдельного члена команды. Это поможет гарантировать, что все они останутся вовлеченными. мотивированы и довольны своей работой.
Примеры использования теории
Давайте подробнее рассмотрим, как управлять членами команды, которые движимы каждым из трех мотиваторов Макклелланда:
Достижение
Людям, мотивированным достижением, нужны сложные, но не невыполнимые проекты. Они преуспевают в преодолении сложных проблем или ситуаций, поэтому постарайтесь удержать их таким образом. Люди, мотивированные достижениями, очень эффективно работают как в одиночку, так и с другими успешными.
Предоставляя обратную связь, дайте успевающим людям справедливую и сбалансированную оценку.Они хотят знать, что они делают правильно — а что нет, — чтобы они могли стать лучше.
Получите бесплатную рассылку новостей!
Изучайте новые карьерные навыки каждую неделю и получайте бонус Контрольный список для успешного менеджера , бесплатно!
Прочтите нашу Политику конфиденциальности
Принадлежность
Люди, мотивированные членством, лучше всего работают в групповой среде, поэтому старайтесь интегрировать их в команду (а не работать в одиночку), когда это возможно.Также им не нравится неопределенность и риск. Поэтому, назначая проекты или задачи, отложите рискованные для других людей.
Обращайтесь к этим людям лично. По-прежнему важно давать сбалансированную обратную связь, но если вы начнете свою оценку с подчеркивания их хороших рабочих отношений и вашего доверия к ним, они, вероятно, будут более открыты для того, что вы говорите. Помните, что эти люди часто не хотят выделяться, поэтому лучше хвалить их наедине, а не в присутствии других.
Мощность
Те, у кого высокая потребность в энергии, лучше всего работают, когда они у власти. Поскольку им нравится соревноваться, они хорошо справляются с целевыми проектами или задачами. Они также могут быть очень эффективны в переговорах. или в ситуациях, когда другая сторона должна быть убеждена в идее или цели.
Предоставляя обратную связь, будьте откровенны с этими членами команды. И поддерживайте их мотивацию, помогая им в достижении их карьерных целей. .
Сравнительные теории
Теория потребностей Макклелланда — не единственная теория мотивации работников.Трехфакторная теория Сироты также представлены три мотивационных фактора, которые необходимы работникам, чтобы оставаться мотивированными и воодушевленными тем, что они делают: равенство / справедливость, достижения и дух товарищества.
Теория
Сироты гласит, что все мы начинаем новую работу с большим энтузиазмом и мотивацией преуспеть. Но со временем из-за плохой политики компании и плохих условий работы многие из нас теряют мотивацию и азарт.
Это отличается от теории Макклелланда, которая утверждает, что у всех нас есть один доминирующий мотиватор, который двигает нас вперед, и этот мотиватор основан на нашей культуре и жизненном опыте.
Используйте здравый смысл при мотивации и привлечении своей команды. Понимание множества мотивационных теорий поможет вам решить, какой подход лучше всего в той или иной ситуации.
Примечание:
Вы также можете увидеть эти сокращения для трех мотиваторов Макклелланда: Достижение (nAch), Принадлежность (nAff) и Власть (nPow).
Ключевые моменты
Теория мотивации человека Макклелланда утверждает, что у каждого человека есть один из трех основных движущих факторов мотивации: потребность в достижении, принадлежности или власти.Эти мотиваторы не присущи; мы развиваем их через нашу культуру и жизненный опыт.
Успешные люди любят решать проблемы и достигать целей. Те, у кого сильная потребность в принадлежности, не любят выделяться или рисковать, и они ценят отношения выше всего остального. Те, у кого есть сильный мотиватор власти, любят контролировать других и брать на себя ответственность.
Вы можете использовать эту информацию, чтобы более эффективно руководить, хвалить и мотивировать вашу команду, а также лучше структурировать роли вашей команды.
Мотиваторы и факторы гигиены Герцберга
Чего люди хотят от своей работы? Они просто хотят более высокую зарплату? Или они хотят безопасности, хороших отношений с коллегами, возможностей для роста и продвижения — или чего-то еще?
Это важный вопрос, потому что он лежит в основе мотивации — искусства взаимодействия с членами вашей команды таким образом, чтобы они работали наилучшим образом.
Психолог Фредрик Херцберг задавал тот же вопрос в 1950-х и 60-х годах, чтобы понять, насколько сотрудники удовлетворены.Он намеревался определить влияние отношения на мотивацию, прося людей описать ситуации, в которых они чувствовали себя действительно хорошо и очень плохо в своей работе. Он обнаружил, что люди, которые хорошо относились к своей работе, реагировали совсем иначе, чем люди, которым плохо.

Нажмите здесь чтобы просмотреть стенограмму этого видео.
Эти результаты составляют основу теории мотивации и гигиены Герцберга (иногда известной как теория двух факторов Герцберга).Его выводы, опубликованные в его знаменитой статье «Еще раз: как вы мотивируете сотрудников», оказались чрезвычайно важными и почти полвека спустя до сих пор составляют основу хорошей мотивационной практики.
Теория мотивации и гигиены
Результаты исследования
Герцберга показали, что определенные характеристики работы неизменно связаны с удовлетворенностью работой, в то время как различные факторы связаны с неудовлетворенностью работой. Это:
Факторы удовлетворенности Факторы неудовлетворенности
Достижение
Признание
Сама работа
Ответственность
Продвижение
Рост
Политика компании
Надзор
Отношения с руководителем и коллегами
Условия работы
Заработная плата
Статус
Безопасность
Перепечатано с разрешения Harvard Business Review .Из «Еще раз: как мотивировать сотрудников?» Фредерик Херцберг, январь 2003 г. Авторское право © 1968 Издательская корпорация Гарвардской школы бизнеса; все права защищены.
Он пришел к выводу, что удовлетворенность работой и неудовлетворенность работой не противоположны.
Противоположность удовлетворению — Нет удовлетворения .
Противоположность неудовлетворенности — Нет неудовлетворенности .
Устранение причин неудовлетворенности не принесет удовлетворения.Также добавление факторов удовлетворенности работой не устранит неудовлетворенность работой. Если у вас враждебная рабочая среда, продвижение по службе не принесет ему удовлетворения. Если вы создаете здоровую рабочую среду, но не предоставляете членам своей команды какие-либо факторы удовлетворения, работа, которую они выполняют, все равно не будет приносить удовлетворения.
Получите бесплатную рассылку новостей!
Изучайте новые карьерные навыки каждую неделю и получайте бонус Контрольный список для успешного менеджера , бесплатно!
Прочтите нашу Политику конфиденциальности
Согласно Герцбергу, факторы, приводящие к удовлетворенности работой, «отделены от факторов, приводящих к неудовлетворенности работой.«Поэтому, если вы решите устранить неудовлетворительные рабочие факторы, вы можете создать мир, но не обязательно повысить производительность. Это успокаивает ваших сотрудников, а не мотивирует их повышать производительность».
Характеристики, связанные с неудовлетворенностью работой, называются факторами гигиены. Когда они будут должным образом решены, люди не будут ни недовольны, ни удовлетворены. Если вы хотите мотивировать свою команду, вам нужно сосредоточиться на таких факторах удовлетворения, как достижения, признание и ответственность.
Примечание:
Несмотря на широкое признание, у этой теории есть противники. Некоторые говорят, что его методология не учитывает идею о том, что, когда дела идут хорошо, люди склонны смотреть на то, что им нравится в своей работе. Однако, когда дела идут плохо, они склонны винить внешние факторы.
Другой распространенной критикой является тот факт, что теория предполагает сильную корреляцию между удовлетворенностью работой и производительностью. Методология Герцберга не рассматривает эту взаимосвязь, поэтому это предположение должно быть правильным, чтобы его выводы имели практическое значение.
Чтобы применить теорию, вам необходимо принять двухэтапный процесс для мотивации людей. Во-первых, вам нужно устранить неудовлетворенность, которую они испытывают, а, во-вторых, вам нужно помочь им найти удовлетворение.
Шаг первый: устранение неудовлетворенности работой
Герцберг назвал причины неудовлетворенности «факторами гигиены». Чтобы избавиться от них, вам необходимо:
Исправьте неэффективные и препятствующие политике компании.
Обеспечьте эффективный, поддерживающий и ненавязчивый надзор.
Создавайте и поддерживайте культуру уважения и достоинства для всех членов команды.
Обеспечьте конкурентоспособность заработной платы.
Повышайте статус должности, предоставляя значимую работу для всех должностей.
Обеспечьте безопасность работы.
Все эти действия помогут устранить неудовлетворенность работой в вашей организации. И нет смысла пытаться мотивировать людей, пока эти проблемы не решены!
Но на этом нельзя останавливаться. Помните: то, что кто-то не недоволен, не означает, что он или она удовлетворены! Теперь вам нужно обратить ваше внимание на получение удовлетворения от работы.
Шаг второй: создание условий для удовлетворения работой
По словам Герцберга, для удовлетворения потребностей необходимо учитывать мотивирующие факторы, связанные с работой. Он назвал это «обогащением работы». Его посылка заключалась в том, что каждую работу следует проверять, чтобы определить, как ее можно улучшить и сделать более удовлетворительной для человека, выполняющего работу. Что следует учитывать:
Обеспечение возможностей для достижения.
Признание вклада людей.
Создавать полезную работу, которая соответствует навыкам и способностям людей.
Дать как можно больше ответственности каждому члену команды.
Предоставление возможностей для продвижения в компании посредством внутренних рекламных акций.
Предлагает возможности обучения и развития, чтобы люди могли занимать в компании желаемые должности.
Совет 1:
Здесь мы подходим к теме мотивации в очень общем виде. На самом деле вам понадобятся «разные штрихи для разных людей» — другими словами, разные люди будут воспринимать разные проблемы и будут мотивированы разными вещами.Убедитесь, что вы регулярно разговариваете со своими людьми один на один, чтобы узнать, что для них важно.
Совет 2:
Эта теория в значительной степени отвечает за практику предоставления людям большей ответственности за планирование и контроль своей работы как средство повышения мотивации и удовлетворения. Чтобы узнать больше об этом, прочтите статью Mind Tools о повышении квалификации. .
Ключевые моменты
Взаимосвязь между мотивацией и удовлетворенностью работой не слишком сложна.Проблема в том, что многие работодатели смотрят на факторы гигиены как на способ мотивации, хотя на самом деле, за пределами очень краткосрочной перспективы, они делают очень мало для мотивации.
Возможно, менеджерам нравится использовать этот подход, потому что они думают, что люди более финансово мотивированы, чем, возможно, они есть, или, возможно, просто требуется меньше управленческих усилий для повышения заработной платы, чем для переоценки политики компании и реорганизации рабочих мест для максимального удовлетворения.
Когда вы стремитесь мотивировать людей, в первую очередь избавьтесь от того, что их раздражает в компании и на рабочем месте.Убедитесь, что к ним относятся справедливо и с уважением.
Как только вы это сделаете, поищите способы, которыми вы можете помочь людям расти на своей работе, дать им возможности для достижений и хвалить это достижение, где бы вы его ни находили.
Примени это к своей жизни
Если вы возглавляете команду, уделите немного времени каждому из ее членов, чтобы убедиться, что они счастливы, считают ли они, что с ними обращаются справедливо и уважительно, и что на них не влияет ненужная бюрократия.
Вы можете ужаснуться тому, что обнаружите, когда начнете зондирование (бюрократия, в частности, имеет способ распространения), однако вы можете быстро улучшить ситуацию, если задумаетесь.
Затем узнайте, чего они хотят от своей работы, сделайте все возможное, чтобы дать им это и помочь им расти как личности.
Если вы будете делать это систематически, вы будете поражены тем влиянием, которое это оказывает на мотивацию!
Чтобы узнать, как вы можете применить это на работе, пройдите наш индивидуальный тренинг по мотивации вашей команды. .
.
No related posts.