Наставничества: В чем состоит польза системы наставничества?

Содержание

В чем состоит польза системы наставничества?

В чем польза наставничества?
Наставничество полезно всем

Как показывает практический опыт, польза от разработки и внедрения системы наставничества доступна всем участникам этого процесса: и подопечным, и самим наставникам. Ну и, безусловно, компании в целом.

Давайте рассмотрим преимущества наставничества для каждой категории участников.

Польза для подопечных

Система наставничества предполагает, что обучение происходит на рабочем месте и в рабочее время, когда подопечные взаимодействуют с более опытными и высококвалифицированными сотрудниками компании. Во время этого процесса они:

    1. Получают своевременную помощь на этапе интеграции в компанию или переходе на новую должность;
    2. Ощущают поддержку в профессиональном и карьерном развитии;
    3. Развивают профессиональные навыки, умения и компетенции, оказывающие влияние на достижение рабочих показателей, необходимых предприятию, и их карьерный рост;
    4. Повышают самоуважение, уверенность в себе и позитивное отношение к работе, особенно по мере профессионального роста и движения по карьерной лестнице;
    5. Получают обратную связь от наставников, стимулирующую к активной деятельности;
    6. Своевременно анализируют собственные сильные и слабые стороны в безопасной ситуации;
    7. Берут на себя ответственность за собственную учебу и повышение профессионального уровня;
    8. Осознают причастность к коллективу и предприятию в целом.

Польза для наставников

Безусловно, беря на себя функции наставников, у специалистов компании существенно увеличиваются трудовые и временные затраты. Нужно самим погружаться в тонкости методики обучения взрослых, нужно находить время в течение рабочего дня для того, чтобы пообщаться со своими подопечными, обучить чему-то новому, проверить качество выполняемых заданий, следить за реализацией индивидуальных планов развития и так далее, перечислять можно долго.

Но, несмотря на все возникающие сложности и дополнительную нагрузку, сами наставники получают ощутимую пользу от обучения своих подопечных. Они:

    1. Имеют перспективы карьерного роста;
    2. Получают признание заслуг и статуса;
    3. Завоевывают репутацию профессионалов и доверие коллег;
    4. Пробуют реализовать себя в другой сфере деятельности, например, в качестве руководителя;
    5. Развивают собственные навыки управления;
    6. Получают возможность увидеть новые пути решения типичных производственных задач;
    7. Систематизируют имеющийся профессиональный опыт;
    8. Принимают участие в формировании профессиональной команды.

Польза для компании

Многие согласятся с утверждением, что наличие в компании эффективно функционирующей системы наставничества, как правило, позитивно сказывается на ее HR-бренде, характеризует зрелость в плане работы с персоналом, понимание работодателем основных задач адаптации и развития персонала для разных категорий сотрудников. Можно заключить, что наставничество способствует усилению привлекательности компании на рынке труда.

И внутри компании наставничество также способствует улучшению психологического климата и имиджа работодателя в глазах сотрудников.

Перечислим возможные плюсы наставничества для компании:

    1. Стабилизируется численность персонала, снижается текучесть кадров, сокращаются затраты на подбор;
    2. Предприятие получает подготовленный персонал с оптимальным сроком адаптации;
    3. Формируется команда высококвалифицированных лояльных сотрудников, мотивированных на достижение более высоких результатов;
    4. Существенно экономится время руководителей структурных подразделений на обучение молодых специалистов;
    5. Отлаживается бизнес-процесс передачи опыта, развивается система внутренней оценки и экспертизы;
    6. Оптимизируются затраты на обучение персонала;
    7. Улучшается взаимодействие сотрудников внутри компании;
    8. Складывается позитивное отношение к обучению внутри компании;
    9. Повышается культурный уровень предприятия.

Если кто-то считает, что внедрение системы наставничества в отдельно взятой компании потребует больших затрат времени и ресурсов, то на опыте увидит, что все потраченные усилия окупаются многократно.

Читайте также:

Как выстроить систему наставничества и развития сотрудников. Опыт «Акелон»

Насколько полезны менторство и программы развития сотрудников? И что нужно, чтобы выстроенная система реально работала? Советами делится руководитель проектного офиса ИТ-компании «Акелон» Елена Дюпина.


Нужно ли тратить большие деньги на образовательные программы и рекрутинг дорогих специалистов?

Опыт компании «Акелон» подсказывает, что можно обойтись и без больших трат. Несколько лет потребовалось на формирование внутренней системы наставничества и развития специалистов. Было много ошибок и верных решений, но сейчас эта программа — чёткий отлаженный механизм, который даёт уверенность в профессионализме каждого сотрудника, позволяет быстрее ввести человека в рабочий процесс и максимально использовать его потенциал, с большой вероятностью прогнозировать развитие бизнеса и экономить время и деньги компании.

С чего начать?

Во-первых, проанализировать, кто в компании может стать ментором. Прежде всего, это должен быть человек, который осознаёт, полностью разделяет корпоративные принципы и способен «воспитать» нового сотрудника в системе ценностей компании. Кроме того, мало просто контролировать выполнение задач и оценивать работу. Важно, чтобы это был эксперт готовый делиться своими знаниями, опытом, личными лайфхаками, и обладал способностью слышать новичка, конструктивно критиковать и предлагать решения.

У вас есть такой человек?  Отлично, осталось выяснить главное: есть ли у него стремление к развитию навыка управления людьми, хочет ли он быть наставником в воспитании нового крутого специалиста для родной компании.

Во-вторых, желательно подбирать новых сотрудников не только под конкретную задачу,

но и с учетом его стремлений и уровня ответственности.

Так же, как ментор должен хотеть обучать, новые сотрудники должны иметь желание учиться и развиваться. В «Акелон» такие черты в команде возведены в ранг корпоративных ценностей — ПЭСО: проактивность, экспертиза, саморазвитие и ответственность.

«Если человек нацелен на саморазвитие, то мы поможем ему вырасти (горизонтально и вертикально), — делится опытом Елена Дюпина, идейный вдохновитель системы наставничества компании «Акелон». — Бывают люди без самомотивации и саморазвития – они тоже нужны и способны выполнять свои рабочие обязанности. Но двигают компанию вперед люди неравнодушные и с огнем в глазах. Кого однозначно не берем так это людей, у которых основная мотивация — деньги. Такие обычно надолго не задерживаются и постоянно ищут место, где дадут на пять тысяч больше».

В третьих, необходимо разработать долгосрочную программу: персонализированное наставничество плюс программа дальнейшего развития. Система наставничества — это не наше нововведение, она есть во многих компаниях разного уровня, но большинство останавливаются на стадии адаптации нового сотрудника. Получается так: вы даёте человеку базовую информацию, а дальше он должен разобраться во всем сам. Это как откусить от торта, не зная рецепт: вкус почувствуешь, но ингредиенты и их пропорции не узнаешь, а значит, и на усовершенствование рецепта уйдет намного больше времени.

В «Акелон» разработали собственную эффективную систем наставничества, которая сопровождает сотрудника компании на всех этапах карьерного роста: от джуниора до тимлидера.

ЛАЙФХАК: Менторов следует искать не только среди сотрудников высшего звена. Наставничество — это хороший тренировочный инструмент для перспективных руководителей. Например, если у младшего сотрудника есть все данные, чтобы стать руководителем проекта, то работа в роли наставника может стать для него первым шагом в оттачивании навыков управления.

Формула наставничества

Чаще всего под наставничеством понимается участие более опытного сотрудника в адаптации новичков в коллективе. В лучшем случае – наставник ещё и обучает. А вот в идеальной формуле «Акелон» этот процесс сопровождает сотрудника компании на всём его профессиональном пути и подразумевает два этапа: персональный наставник плюс индивидуальная программа развития.

В «Акелон» семь квалификационных категорий, к каждой из которых прописаны свои требования. Благодаря такой четкой характеристике, руководитель проекта, получая на проект сотрудника определенной категории, точно уверен, что берет в команду специалиста с нужными ему знаниями и умениями, знает какую роль ему выделить в проекте и какого качества работы и решения каких задач можно гарантированно ожидать.

Все требования к каждой категории оцифрованы (есть шкала соответствия) и составлена таблица идеального сотрудника. Это удобно и сотруднику – он всегда понимает свои точки роста и знает, в каком направлении их прокачивать.

Персональный наставник сопровождает новичка от первой до третьей категории. Третья категория – это самостоятельный специалист, который сам уже может стать наставником для кого-то.

В рамках одного проекта возможна целая сеть менторства: например, руководитель проекта является наставником аналитика, а аналитик берет под своё крыло младшего специалиста.

Для специалистов с 1 по 3 квалификационную категории планы обучения стандартны. Все задачи прописаны и оцифрованы в чек-листы. Они включают не только адаптационные моменты (знание миссии, ценностей и структуры компании), но и обучение продуктам, выполнение шаблонных задач и так далее.

План обучения выглядит так:


 

По каждому пункту прописаны сроки и форма контроля. Наставник подсказывает, разъясняет, собирает обратную связь «360», экзаменует по каждому пункту задач и курирует итоговую аттестацию. После третьей категории специалист совместно с линейным руководителем разрабатывает

ИПР – индивидуальную программу развития. Главное слово здесь – индивидуальная, она действительно персонализирована и разрабатывается под каждого конкретного сотрудника.

Если человек приходит в компанию на категорию 3+ за ним также закрепляется наставник, но на более короткий срок. Затем, он выходит на ИПР — прозрачный путь развития, прописанный по шагам. Программа разрабатывается сроком на квартал или полгода. И вот здесь самое время вспомнить о том с чего всё начинается: важно изначально, ещё на этапе собеседования понять стремится ли кандидат к постоянному саморазвитию и способен ли к самоконтролю.

ИПР не ограничена по направлениям и включает в себя десятки пунктов, например: рекомендации по книгам, фильмам, статьям, журналы, вклад в развитие технологий (например, агрегирование опыта с прошлых проектов и разработка шаблонов документов, которыми потом могут пользоваться другие проектные команды). Это может быть изучение новых предметных технологий и проведение вебинаров, передача опыта в виде проведения управленческих поединков, деловых игр.

Карта развивающих действий:


 

Самое главное, что у каждого пункта ИПР должен быть понятный измеримый результат, то есть не просто прочитать книгу, а с какой-то определенной целью. Главное в ИПР – осознанность, понимание того, как каждый шаг программы приближает специалиста к его цели развития.

«Мы анализируем психологические, профессиональные качества, отзывы наставника и обратную связь от всех, кто участвовал в проекте, соотносим эти данные с краткосрочными и долгосрочными целями компании и создаём ИПР. Она включает прокачку как hard skills, так и рекомендации по soft skills. В конце ИПР всегда стоит какая-то определенная цель — роль сотрудника в компании. Наши прогнозы насчет будущего обычно совпадают с реальностью на 90%». 

Как сотрудник может понять, достигнут ли результат и в каком направлении двигаться дальше? В рамках ИПР проводится оценка сотрудника после каждого проекта. Для этого по каждой квалификационной категории есть эталонная табличка, в которой указан набор навыков hard/soft skill. По завершении проекта команда в электронном документе проставляет сотруднику баллы по всем направлениям, он сравнивает их с эталоном и видит, насколько он близок к цели и прокачке каких навыков следует уделить внимание.

Таблица идеального аналитика:

 

«Мы применяем 3 основных подхода к обучению: обучение на основе проекта, обучение с погружением, метод имитации полета. Обучение на основе проекта: суть проста – организовать свое обучение вокруг чего-то (производства или интеллектуальной темы), так вы гарантированно узнаете, как делать эту вещь. Это всегда лучше попытки прочитать много книг, ничего не создавая.

Обучение с погружением – это процесс плотного окружения себя целевой средой, в которой практикуется навык. Погружение обеспечивает гораздо больше практики, чем традиционное обучение. Например, сложный проект в плане коммуникаций с Заказчиком. Мини-тренинг по проработке конкретных волнующих его кейсов дает специалисту гораздо больше пользы, чем просто абстрактный тренинг с универсальными кейсами, организованный в другое время, пусть даже и длительностью 3-4-5 дней. Ценность в том, что специалист может сразу попробовать новые подходы на практике.

Метод имитации полета. Некоторые вещи негуманно прорабатывать на реальном проекте у Заказчика, например, проектировать специалисту-стажеру в незнакомой области на реальном проекте и показывать Заказчику некачественный прототип совершенно недопустимо, поэтому есть учебные примеры, на которых специалист тренируется. Также как вариант, можно потренироваться на «кошках», то есть на себе, например, разработав проект для внутренних процессов компании».

ЛАЙФХАК: Если сразу правильно и детально сформулировать требования к каждой квалификационной категории, то появился чёткий портрет идеального сотрудника: кто он, что знает и умеет, какие у него достижения и опыт.

Не раздувать ИПР. Пусть в нем будет 3-4 пункта, но реально достижимых и важных, чем 20, большая часть из которых останется невыполненной.

 «Плюшки» для наставника

Безусловно, наставничество требует сил и времени и специалист должен быть материально замотивирован. Но если у человека есть склонность к передаче знаний, то здесь больше работает нематериальная мотивация.

Работа в качестве наставника даёт возможность отточить свои навыки тимлидера: постановка задач, делегирование, контроль сроков, получение обратной связи, мотивация и поддержка своего подопечного и так далее – всё проходится на практике. Чаще всего, после обучения наставник работает со своим подопечным на проекте, то есть по факту он выращивает себе помощника, который снимет с наставника рутину, и позволит ему заняться более высокоуровневыми задачами. Кроме того, отказ от наставничества — это упущенные возможности по внедрению новых идей. Ведь сочетание знаний опытного наставника и идей новичка могут дать старт новым успешным проектам.

Инструменты для развития сотрудника на удаленке

В сложившихся условиях самоизоляции, развитие сотрудников на удалёнке — единственный доступный сценарий для большинства компаний. В «Акелон» больше 50% сотрудников работали в удаленном режиме ещё до пандемии коронавируса, поэтому система наставничества изначально разрабатывалась под удаленный и распределенный формат ведения бизнеса. Прежде всего, важно четко прописать все шаги и перевести документы в электронный вид. В «Акелон» это, например:

  • характеристика каждой квалификационной категории;
  • планы обучения по каждой категории с описанием этапов, задач, сроков, комментариями;
  • все тесты, практические задания также находятся в электронном виде;
  • формы обратной связи;
  • отчет наставника;
  • оценка наставника стажером;
  • отчет об аттестации.

Все документы должны храниться в общем контуре, желательно, облачном и на этом этапе необходимо подключить ИТ-службу. Если программа разработана для всей компании, а не для конкретной ведущей службы, то важно систематизировать все электронные документы по направлениям работы: план обучения для бухгалтерии, HR, аналитической службы, коммерческого отдела и так далее.

«Акелон» — ИТ-компания, и неудивительно, что здесь разработали специальный корпоративный модуль на платформе Directum, который позволил автоматизировать значительную часть процессов в системе наставничества.

«Много лет мы внедряем Directum заказчикам и сами используем внутри «Акелон». Это, можно сказать, «сердце» компании по документообороту, поэтому логично было перевести и все процедуры наставничества в электронный вид. Всё началось с желания автоматизировать процесс аттестации и подготовки отчетности. И хранить информацию о сданных курсах, тестах и сертификации сотрудников в едином месте – в электронной карточке работника. А сейчас это, по сути, маршрутный лист для каждого сотрудника. В нём содержатся все документы по менторству и ИПР, автоматизирован допуск к аттестации, есть механизмы, которые контролируют даты окончания испытательного срока, начисление премии наставнику в зависимости от успешности сдачи аттестации сотрудником, напоминают о подготовке регулярных отчетов и т. д.»

ЛАЙФХАК: отработайте сначала систему наставничества и ИПР на какой-то одной службе, а затем постепенно вводите во всей компании.

Наш опыт показывает, что для эффективного развития компании и роста общего квалификационного уровня сотрудников система наставничества важна не меньше, чем самые передовые обучающие курсы со стороны и дорогостоящий рекрутинг. В «Акелон» проект показывает потрясающие результаты. Сотрудники быстрее адаптируются в новом коллективе и выходят на максимальный результат, появляется больше новых идей и инициатив, сократилось время работы над проектами. И, что особенно важно, уменьшилась «текучка» кадров, потому что каждый человек работает в команде и видит в ней перспективы развития для себя; знает цель и пути её достижения.  

Источник: Директор по персоналу

Целевая модель наставничества

Наставничество – это универсальная технология передачи опыта и знаний от наставника к наставляемому через неформальное общение, основанное на доверии и партнерстве.

 

УЧАСТНИКИ ПРОГРАММЫ:

  • НАСТАВНИК
  • НАСТАВЛЯЕМЫЙ
  • КУРАТОР

 

НОРМАТИВНЫЕ ДОКУМЕНТЫ

Федеральный уровень:

Распоряжение Министерства просвещения России от 25 декабря 2019 г. N Р-145  «Об утверждении методологии методологии (целевой модели) наставничества обучающихся для организаций, осуществляющих образовательную деятельность по общеобразовательным, дополнительным общеобразовательным и программам среднего профессионального образования, в том числе с применением лучших практик обмена опытом между обучающимися”

Письмо Минпросвещения России от 23.01.2020 N МР-42/02 «О направлении целевой модели наставничества и методических рекомендаций» (вместе с «Методическими рекомендациями по внедрению методологии (целевой модели) наставничества, обучающихся для организаций, осуществляющих образовательную деятельность по общеобразовательным, дополнительным общеобразовательным и программам среднего профессионального образования, в том числе с применением лучших практик обмена опытом между обучающимися»)

Муниципальный уровень:

Постановление Администрации городского округа Заречный от 02. 10.2020 года № 754-П «Об организации работы по внедрению целевой модели наставничества в муниципальных общеобразовательных организациях»

 

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ

Рекомендуемые целевые показатели развития региональных программ наставничества

НАЦИОНАЛЬНЫЙ РЕСУРСНЫЙ ЦЕНТР НАСТАВНИЧЕСТВА МЕНТОРИ —  оказывает многопрофильную поддержку организациям, внедряющим и использующим методологию наставничества для достижения лучших образовательных, социально-культурных и предпринимательских результатов.

ЗАПИСИ ПРЯМЫХ ТРАНСЛЯЦИЙ СЕМИНАРА ресурсного центра наставничества МЕНТОРИ

Презентация методологии наставничества в контексте Национального проекта «Образование» — запись вебинара и презентация

Наставничество и менторинг в современных условиях управления образовательной организацией. Часть1. Источник: https://director.rosuchebnik.ru/material/nastavnichestvo-i-mentoring-v-sovremennykh-usloviyakh-upravleniya-obra/

Наставничество в школе. Что? Зачем? Как? Источник: https://director.rosuchebnik.ru/material/nastavnichestvo-v-shkole-chto-zachem-kak/

Материалы семинара по внедрению ЦМН Министерства образования и молодежной политики Свердловской области

Презентация Видеозапись https://youtu.be/I3AOKkiiDgM

Запись интернет-конференции от 25.12. 2020 года «Наставничество как инструмент достижения приоритетных задач в сфере образования через реализацию непрерывных форматов» https://www.youtube.com/watch?v=kKolTe8VEZA

Набор типовых документов для реализации целевой модели наставничества в конкретной образовательной организации

Рекомендации по информационному продвижению наставничества

Макеты опросных анкет для участников форм наставничества

Дополнительные материалы для куратора

Примерная схема обучения наставника и ведения цикла программы

Практическая реализация форм наставничества

Методы групповой работы в наставничестве

Процедура завершения взаимодействия между наставниками и обучаемыми

Показатели эффективности внедрения целевой модели наставничества

Круглый стол «Промежуточные итоги внедрения целевой модели наставничества в образовательном пространстве ГО Заречный» 24. 03.2021

 

ОТЧЕТЫ О ХОДЕ РЕАЛИЗАЦИИ ЦМН в ГО Заречный

Анализ промежуточных итогов по внедрению целевой модели наставничества в общеобразовательных организациях ГО Заречный (по состоянию на 31.12. 2020 года)

Наставничество

В декабре 2019 года дан старт внедрения Целевой модели наставничества в субъектах Российской Федерации в ходе реализации федеральных проектов “Современная школа”, “Успех каждого ребенка”, “Молодые профессионалы” национального проекта “Образование”. Внедрение Целевой модели наставничества будет осуществляться в образовательных организациях, реализующих общеобразовательные, дополнительные общеобразовательные и программы среднего профессионального образования.
Региональным наставническим центром определен Центр эстетического воспитания детей Нижегородской области. Министерство образования, науки и молодежной политики Нижегородской области определено ответственным уполномоченным органом государственной власти по внедрению и реализации на территории Нижегородской области Целевой модели наставничества.

Внедрение Целевой модели наставничества на территории Нижегородской области осуществляется на основании Распоряжения Министерства просвещения Российской Федерации № Р-145 от 25.12.2019 г., Распоряжения Губернатора Нижегородской области № 459-р от 24.03.2020 г., приказа министерства образования, науки и молодежной политики Нижегородской области № 316-01-63-915/20 от 20.05.2020 г. «О внедрении методологии (Целевой модели) наставничества обучающихся для организаций, осуществляющих образовательную общеобразовательным, дополнительным программам среднего профессионального образования», а также в целях реализации федеральных проектов «Современная школа», «Успех каждого ребенка», «Молодые профессионалы» национального проекта «Образование».

Наставничество – универсальная технология передачи опыта, знаний, формирования навыков, компетенций, метакомпетенций и ценностей через неформальное взаимообогащающее общение, основанное на доверии и партнерстве. Программа наставничества – комплекс мероприятий и формирующих их действий, направленный на организацию взаимоотношений наставника и наставляемого в конкретных формах для получения ожидаемых результатов.

 Наставляемый – участник программы наставничества, который через взаимодействие с наставником и при его помощи и поддержке решает конкретные жизненные, личные и профессиональные задачи, приобретает новый опыт и развивает новые навыки и компетенции. В конкретных формах наставляемый может быть определен термином «обучающийся».

Наставник – участник программы наставничества, имеющий успешный опыт в достижении жизненного, личностного и профессионального результата, готовый и компетентный поделиться опытом и навыками, необходимыми для стимуляции и поддержки процессов самореализации и самосовершенствования наставляемого. Целевая модель наставничества – система условий, ресурсов и процессов, необходимых для реализации программ наставничества в образовательных организациях.

Нормативная база:

Федеральный уровень

  • Распоряжение Минпросвещения России от 25.12.2019 N Р-145 «Об утверждении методологии (целевой модели) наставничества обучающихся для организаций, осуществляющих образовательную деятельность по общеобразовательным, дополнительным общеобразовательным и программам среднего профессионального образования, в том числе с применением лучших практик обмена опытом между обучающимися» (скачать)
  • Методические рекомендации по внедрению методологии (целевой модели) наставничества обучающихся для организаций, осуществляющих образовательную деятельность по общеобразовательным, дополнительным общеобразовательным и программам среднего профессионального образования, в том числе с применением лучших практик обмена опытом между обучающимися (скачать)

Региональный уровень

  • Приказ министерства образования, науки и молодежной политики Нижегородской области от 11. 06.2020 № 316-01-63-997/20 «Об утверждении списков общеобразовательных организаций, организаций дополнительного образования, государственных профессиональных образовательных организаций, являющихся участниками внедрения целевой модели наставничества» (скачать)
  • Приказ министерства образования, науки и молодежной политики Нижегородской области от 20.05.2020 № 316-01-63-915/20 «О внедрении методологии (целевой модели) наставничества обучающихся для организаций, осуществляющих образовательную деятельность по общеобразовательным, дополнительным общеобразовательным и программам среднего профессионального образования» (скачать)
  • Рекомендации по реализации методологии (целевой модели) наставничества обучающихся для организаций, осуществляющих образовательную деятельность по общеобразовательным, дополнительным общеобразовательным и программам среднего профессионального образования в образовательных организациях (скачать)

Муниципальный уровень

Приказ по внедрению типовой модели наставничества департамента образования администрации г. Нижнего Новгорода от 21.05.2020 №277 «О внедрении методологии (целевой модели) наставничества обучающихся» 
Приказ управления образования администрации Ленинского района г.Н.Новгорода от 19.08.2020 №104 «О внедрении в работу образовательных организаций Ленинского района города Нижнего Новгорода методологии (целевой модели) наставничества»

Школьный уровень

обмен опытом на федеральном уровне

Тема наставничества, как педагогической категории, сегодня подолнена совершенно новым смыслом. Наставник сейчас — это универсальный и разносторонний человек, который мотивирует наставляемых, составляет совместно с ними планы развития, помогает им достичь поставленных целей, а также разделяет положения концепции Life long learning (непрерывное образование). Чтобы совершенствовать свои технологии сопровождения талантов, наставнику необходимо знать, как реализуется наставничество в других городах и странах. Поэтому так важно проводить научно-практические конференции, где профессиональные наставники расскажут о трендах, новых техниках и методиках, а у молодых наставников будет возможность поучиться у более опытных коллег.

25 октября в Казани на базе Лицея № 146 «Ресурс» состоялась Всероссийская научно-практическая конференция «Наставничество в образовании: современная теория и инновационная практика». В качестве организаторов мероприятия выступили Министерство образования и науки Республики Татарстан, Министерство промышленности и торговли Республики Татарстан, Университет Талантов и Институт развития образования Республики Татарстан. На протяжении дня эксперты, педагоги, наставники и специалисты обсуждали тренды в образовании, развитие инновационных моделей наставничества, стратегии и технологии деятельности по наставничеству при работе со способной и мотивированной молодежью, а также со школьниками, имеющими трудности в обучении. Кроме того, присутствовали гости из других городов России: Москва, Нижний Новгород, Воронеж, Самара, Йошкар-Ола.   

На открытии конференции с приветственным словом выступили почетные гости и организаторы: 

  • Рафис Тимерханович Бурганов, заместитель Премьер-министра Республики Татарстан – министр образования и науки РТ,
  • Людмила Николаевна Нугуманова, ректор Института развития образования Республики Татарстан,
  • Анна Константиновна Орешкина, научный руководитель инновационной площадки Института развития образования Республики Татарстан,
  • Айдар Фаритович Акмалов, исполнительный директор Университета Талантов,
  • Диляра Салиховна Каримова, директор лицея № 146 «Ресурс». 

Молодые специалисты, независимо от того, куда они приходят: детский сад, школа, предприятие, нуждаются в сопровождении более опытных коллег. Поэтому сейчас необходимы такие конференции, где наставники со всей страны будут обмениваться опытом. Специалисты должны уметь быстро адаптироваться к изменяющимся условиям. Республика же в свою очередь будет помогать образовательным организациям в этой адаптации, – отметил роль подобных конференций Рафис Тимерханович.

Конференцию продолжило пленарное заседание. Выступления спикеров были посвящены роли наставника в росте педагога, корпоративной модели наставничества, а также стратегиям внедрения модели наставничества в Татарстане. 

Татьяна Михайловна Ковалева, заведующая кафедрой индивидуализации и тьюторства Московского городского педагогического университета, выступила на тему «Концептуальные вопросы современного наставничества». Спикер отметила новый тип навыков в современной жизни. Кроме hard и soft skills исследователи стали выделять self skills. Это навыки самоорганизации, навигации самообразования и пребывания в непрерывном образовании. 

Наиль Галимжанович Мирсаитов, учитель биологии лицея-интерната № 2 (г. Казань), поделился опытом участия в конкурсе «Учитель года-2019», где стал призером. Его выступление было посвящено  определению роли наставника в профессиональном и личностном росте педагога. 

Наставник находится вне официальных рамок и правил. У него нет ограничений, это тот человек, который всегда с вами: 24 часа в сутки, 7 дней в неделю. Он отличается от остальных в первую очередь тем, что он Человек, который может поддержать, услышать, мотивировать. Поиск своего наставника – очень сложный процесс. Как его найти? Например, определиться с целью, кем вы хотите стать. Найти того, кто лучше всего это делает в мире и обратиться к нему за помощью, несмотря на свой статус. Существует много случаев, когда такой способ помогал людям добиться цели, – отметил Наиль Галимжанович. 

Диляра Мансуровна Шакирова, ведущий научный сотрудник Института развития образования Республики Татарстан, посвятила выступление международному опыту наставничества. Также она отметила, что региональный опыт внедрения практик наставничества в Татарстане реализует Университет Талантов: факультет наставников и курс «Управление продюсированием талантов» позволяют специалистам республики развивать необходимые компетенции для работы со студентами.  

После пленарного заседания участники конференции продолжили работу в секциях:

  1. Концептуальные вопросы современного наставничества
  2. Наставник – ключевое звено в региональной системе сопровождения одаренных
  3. Наставничество для молодых педагогов – профессиональная карьера, формирование hard и soft skills, личное развитие
  4. Наставничество для детей – психологические аспекты наставничества, система планирования работы, мониторинг и оценка эффективности наставнических программ
  5. Наставничество в работе по социальной адаптации и профессиональной ориентации подростков-сирот и детей с ограниченными возможностями здоровья
  6. Современные практики наставничества на предприятиях

Также были проведены круглые столы на тему наставничества в предпринимательстве и в работе со способными и одаренными учащимися в формальных и неформальных организациях, а также семинар-совещание «Социально-педагогические факторы повышения качества образования в школе: современная практика наставничества» и «Региональные системы сопровождения одаренных и развитие наставничества».

Сергей Александрович Жижин, заместитель председателя Городской Думы (г. Саров), рассказал о корпоративной модели наставничества для реализации задач подготовки персонала и работы с кадровым резервом на предприятии Государственной корпорации «Росатом»: 

Система наставничества подразумевает несколько ступеней: школа, высшие учебные заведения, предприятия. Ярким примером является «Сбербанк». У каждого молодого специалиста есть индивидуальный план развития, он проходит оценку компетенций. Работа с одаренной молодежью – одно из важных направлений. У «Росатома» есть  лагерные смены, турниры, а также около 20 профильных вузов, которые могут в рамках вариативной части государственных образовательных стандартов изменять программу под определенное направление.

В секции, посвященной наставничеству в предпринимательстве, принял участие профессор Университета Пердью (США) Филипп Сангер. Он приехал в Казанский национальный исследовательский технологический университет на 8 месяцев по грантовой программе Фулбрайта. На протяжении двух семестров Филипп будет проводить для казанских студентов авторский курс по управлению проектами. На своих курсах для американских студентов профессор берет около 60 предприятий и совместно со своими учениками в течение года занимается решением задач этих организаций. Не всегда генерируется успешное решение задачи, но в любом случае происходит получение нового опыта, полезных знакомств и укрепление командных компетенций.

Также в рамках конференции прошел круглый стол «Региональные системы сопровождения одаренных и развитие наставничества», модератором которого выступил Айдар Акмалов, исполнительный директор Университета Талантов.

Илья Геннадьевич Лихачев, Руководитель отдела Регионального образовательного центра олимпиадного движения Московской области, поделился опытом работы с одаренными детьми в их регионе:

У большинства центров взаимодействие с одаренными детьми строится на основе модели «Сириус». У нас реализуются профильные школы в рамках трех направлений: спорт, наука, искусство. Над направлениями «спорт» и «искусство» мы начали работу относительно недавно. Для любителей искусства мы проводим профильную смену по живописи, для спортсменов мы открыли секции по футболу на базе центра спортивной подготовки. Для детей, одаренных в науке, мы организовываем смены по всем 24 общеобразовательным направлениям Всероссийской олимпиады школьников. Очень важно проводить подобные конференции: так мы видим определенные решения стоящих перед нами задач от коллег. 

Кроме того, в рамках научно-практической конференции было подписано соглашение между Университетом Талантов, на базе которого будет создан Республиканский центр выявления и поддержки одаренных детей и молодежи, и Региональным центром выявления, поддержки и развития способностей и талантов у детей и молодежи (г. Воронеж). Стороны будут развивать сотрудничество и объединят усилия в реализации следующих направлений: 

  • взаимообмен практиками,
  • совершенствование методик отчёта,
  • совместная деятельность по профильным программам,
  • развитие наставничества на площадке региональных центров.

Наталия Николаевна Голева, директор Регионального центра выявления, поддержки и развития способностей и талантов у детей и молодежи (г. Воронеж), рассказала о планах на сотрудничество:

Об Университете Талантов я узнала два года назад, когда посетила одну из его научно-практических конференций. Мы решили принять участие в этом году, потому что это уникальный обмен опытом. Также большой плюс – это увидеть работу организации непосредственно своими глазами. Мы рады, что Университет Талантов ответил положительно на наше предложение о сотрудничестве. Сейчас мы пришли к решению о совместном создании дорожной карты. Также мы планируем сотрудничать в организации конкурса «Большие вызовы» и развитии курсов по повышению квалификации для наших педагогов из Воронежа.

 

Пресс-служба Университета Талантов

HR-Академия | Эффективное наставничество


Начнем с вопроса о том, кто может осуществлять наставничество в вашем магазине? Уверяю вас, наставником может и должен стать каждый опытный сотрудник вашего магазина. Если вы работаете в большом магазине, где подразумевается деление сотрудников «первой линии» на уровни, статусы или категории, не забудьте записать лучшим такую обязанность, как подготовка нового персонала.

Может случиться так, что если раньше сотрудники не вели наставническую работу, им покажется, что за нее надо доплачивать. Именно так происходит во многих компаниях. Что ж, можно и платить сотрудникам за каждый сданный новичком экзамен, однако будьте уверены, что, проявив определенную долю настойчивости, вам удастся не переплачивать лишние деньги за это. Просто вам надо объяснить вашим сотрудникам, что наставничество – это почетная обязанность. То, что сотруднику поручается обучение новичка, является подтверждением высокой оценки руководителем его качества его работы.

НАСТАВНИЧЕСТВО НАД НОВИЧКАМИ ДОЛЖНО ЯВЛЯТЬСЯ ОБЫЧНОЙ ОБЯЗАННОСТЬЮ БОЛЕЕ ОПЫТНЫХ СОТРУДНИКОВ. ИЛИ ВЫ ПЛАТИТЕ ИМ БОЛЬШЕ ПРОСТО ЗА ВЫСЛУГУ ЛЕТ?


Однако, прежде всего, вам самим нужно объяснить вашим сотрудникам, что такое эффективное наставничество.
Как может проходить обучение? Наставник рассказал, сотрудник покивал головой, дескать, понятно. Либо еще лучше: «Ты посмотри, как я работаю, если что будет не понятно – спроси!» Наиболее эффективный путь представлен в виде четырех ключевых шагов:

ШАГ 1. Наставник рассказывает – наставник показывает.


Этот шаг помогает новичку познакомиться с тем, что он должен узнать. Например, наставник проговаривает вслух действия по оформлению места продажи и одновременно показывает, как это делается.

ШАГ 2. Ученик рассказывает – наставник показывает.


Навыка у новичка еще нет, но он уже запомнил, что нужно делать. Он проговаривает действия, которые нужно делать при оформлении места продажи, а наставник выполняет под его «руководством».

ШАГ 3. Ученик рассказывает – ученик показывает.


Теперь ученик отрабатывает навык, давая возможность наставнику убедиться в том, что он не только знает, как это делается, но и умеет это делать. Это, пожалуй, самый главный шаг, поскольку именно здесь наставник может увидеть, насколько  новичок действительно способен справиться с задачей. Теперь уже он наблюдает со стороны, как новый сотрудник проговаривает действия по оформлению места продажи и показывает на практике, как он это делает.

ШАГ 4. Ученик практикуется  — ученик спрашивает.


После удачного выполнения шага 3, наставник может быть уверен, что новичок может выполнять работу на минимальном требуемом уровне. Однако наверняка в ходе работы возникнут какие-либо вопросы. Поэтому, после того, как новичок вышел в торговый зал, наставник в любом случае должен находиться радом и помогать в случае необходимости.

Вы можете договориться, что после того, как новичок безошибочно проведет изучаемую операцию, не прибегая к помощи наставника не менее 2х раз, в соответствующее поле Плана Обучения может быть поставлена отметка о прохождении.

Внедряя процедуру наставничества, очень скоро вы поймете, что от наставника не требуется практически никаких специальных навыков, кроме умения качественно выполнять свою собственную работу.

Это лишний раз подтверждает, что наставником может и должен быть практически любой ваш сотрудник. Посудите сами: План Обучения расписан по пунктам и не требует от наставника собственных размышлений на этот счет, все процедуры описаны в соответствующих документах и являются «общим достоянием». Все что требуется от наставника – усвоить модель 4х шагов и следовать инструкции, пошагово выполняя план обучения. Уверяю вас, размышления о том, кто «потянет», а кто «не потянет» быть наставником в скором времени отойдут в прошлое.

Процедура наставничества лишний раз иллюстрирует преимущества технологий – когда есть четкая и описанная процедура, нет никаких проблемы и риска в том, чтобы делегировать ее выполнение даже линейным сотрудникам.

ОБУЧЕНИЕ НОВИЧКОВ РАБОТЕ В СООТВЕТСТВИИ С ПРОЦЕДУРАМИ


Вспомните, как вы сами заступали на новое место работы. Новый коллектив, новая должность – это всегда стрессовая ситуация, особенно в первые дни работы. Ваша программа первоначального обучения должна помочь новому сотруднику максимально комфортно адаптироваться к работе и не потерять мотивацию к совершению трудовых подвигов. Кроме того, грамотно организованная процедура вхождения в должность сразу дает понять новобранцу, что в вашем магазине порядок во всем является важным приоритетом.

Часто, однако, приходится наблюдать обратную ситуацию, когда новичок оказывается предоставлен сам себе, либо прикрепляется к наставнику, но то, как проходит обучение, остается в тайне. Правила прохождения обучения не зафиксированы, критерии успешного окончания программы адаптации не определены… Что в таком случае делать менеджеру, если после указания на ошибки в работе сотрудник отвечает: «А мне никто не объяснил, что это надо делать именно так?».

План обучения нового сотрудника фактически дублирует каждый пункт описания его Должностных Обязанностей. Только в том случае, если программа адаптации расписана достаточно подробно, вы можете быть уверены, что никакой аспект работы сотрудника в ходе подготовки не будет упущен.

Бланк План Обучения также целесообразно размещать на информационном стенде магазина на время прохождения программы с тем, чтобы менеджер мог отслеживать, как продвигается процесс обучения.

Автор: Дмитрий Левицкий

Корпоративное наставничество — Хранители детства

Наша цель – увеличение количества социально активных, мотивированных молодых людей, которые любят свою работу, заботятся о семье, развивают страну.

Подростки получают профессиональные навыки, учатся работать в коллективе, общаться с коллегами и руководством. Первый опыт работы, полученный в надежной компании, в дружественной атмосфере очень важен для подростков-сирот, он позволяет им по-новому взглянуть на себя и свои возможности, поверить в свои силы.

Наша методика корпоративного наставничества вошла в число лучших по стране практик наставничества в социальной сфере (по итогам конкурса Всероссийского Форума «Наставник» в феврале 2018 года). 

КАК МЫ ЭТО ДЕЛАЕМ

НАС ПОДДЕРЖИВАЮТ 

В программе участвуют такие компании — партнеры как: МегаФон, EY, Morgan Stanley, IBIS, CAT, Форпост-оценка, Mary Kay, Burger King, IKEA, Lenovo, Oney bank, Mariott и др. Фонд сотрудничает с Правительством Москвы, Департаментом труда и социальной защиты населения города Москвы, Министерством образования РФ.

Программа корпоративного наставничества реализуется в 14 регионах России, в ней участвуют более 1000 подростков, более 300 из них прошли стажировку в компаниях, получили успешный опыт работы при поддержке наставников.


Наши партнеры в регионах России:

БО «Пристань», г. Санкт-Петербург

БФ «Солнце», г. Санкт-Петербург

БО «Чужих детей не бывает», г. Хабаровск

БФ «Солнечный город», г. Новосибирск

БФ «Хорошие истории», г. Самара

БФ «Белый ангел», г. Ростов-на-Дону

БФ «АК БАРС СОЗИДАНИЕ», г. Казань

БФ «Меркурия», г. Томск

БФ «Счастливые дети», г. Красноярск

БФ «Фонд по поддержке спорта в Свердловской области А.В.Шипулина», г. Екатеринбург

НБФ «Мы вместе», г. Кострома, г. Иваново

АНО «Центр социальной и правовой помощи детям «Старт в будущее», г. Калуга

АНО «Ресурсный центр профилактики социального сиротства», г. Рязань

НБФ «Надежда», г. Владимир

Кому мы помогаем в Москве и Московской области?

ГБУ ЦССВ имени Г.И. Россолимо

ГБУ ЦССВ «Синяя птица»

Центр «Дегунино»

ЦССВ им. Ю. Никулина

ГБУ ЦССВ «Лесной»

Филиал кризисного центра помощи женщинам и детям Специализированный дом ребёнка Маленькая Мама

Пансионат семейного воспитания в г. Одинцово


Наставничество в жизни молодых | Ежедневные стандартные рассказы

Понедельник, 19 апреля 2021 г.

Новая программа предназначена для студентов из Маршалловых Островов

Сидней Альберт

Liner Bolkiem использует формочку для печенья, чтобы сделать форму в форме дельфина для своего цветка p. . .

CELINA — Новая программа наставничества, основанная на базе средней школы Селины, направлена ​​на создание положительного опыта и укрепление доверия у маршалловских учащихся путем сопоставления их со взрослыми членами местного маршалловского сообщества.

Недавно в студии Nite Owl в центре города Селина участники Маршалловской программы наставничества собрались, чтобы сделать глиняные горшки под руководством Брэлен Бадер, преподавателя английского языка в средней школе Селины и владельца студии.

Экскурсия была одним из многих мероприятий, запланированных участниками программы, чтобы помочь маршалловским подросткам чувствовать себя более уверенно, живя в местности и культуре, которые могут сильно отличаться от того, к чему они привыкли.

Вон Рэй, директор учебной программы школьного округа, сказал, что программа находится в пилотном году.Руководители школы подали заявку на финансирование из гранта католической кампании за человеческое развитие Архиепископии Цинциннати, и прошлым летом получили средства.

«Мы увидели потребность в некотором наставничестве с одним из наших наиболее уязвимых слоев населения в средней школе и в округе», — сказал Рэй.

Грант помогает оплатить принадлежности и мероприятия для 12 подростков, которые в настоящее время участвуют в программе наставничества. Студенты, номинированные на программу сотрудниками CHS, встречаются с 12:30 до 1:00.м. каждую среду в средней школе, и их сравнивают со взрослыми, которые являются членами местного сообщества Маршалловых Островов.

У каждого наставника, участвующего в программе, есть сила, — сказал Рэй. Некоторые из них имеют хорошие связи в сообществе и могут пригласить приглашенных докладчиков, которые могут заинтересовать студентов местными программами или привлечь студентов к возможности слежки за работой.

«Большая часть нашей программы знакомит детей с новыми впечатлениями. Вы знаете, баскетбольная программа, работа с другими позитивно настроенными взрослыми, этот урок гончарного дела. То, что они обычно не могут делать, — сказал Рэй.

Один молодой человек смог воспользоваться возможностью слежки за работой у шерифа округа Мерсер Джеффа Грея, во время которой он смог проехаться с полицией и совершить экскурсию по следственному изолятору для взрослых округа Мерсер. По словам Рэя, это приведет к карьере в правоохранительных органах. Студенты также смогли совершить экскурсии по программе Tri Star Career Compact, к которой, как сообщается, студенты Маршалловых Островов не решались присоединиться. Также запланированы более беззаботные мероприятия, такие как поездка в зоопарк.

«Мы хотим дать детям возможность карьерного роста, дать им некоторые жизненные навыки, установить позитивные отношения, чтобы они знали, что« вот как ведет себя взрослый, это то, что ожидается, и вот как я могу этого добиться »», — Рэй сказал.

Суламите Давид, один из наставников программы, сказала, что она приняла участие, потому что могла относиться ко многим ситуациям детей. Она приехала в Соединенные Штаты с Маршалловых островов, не зная ни слова по-английски, и понимает, с какими трудностями могут столкнуться подростки, приспосабливаясь к жизни в Селине; По ее словам, многие дети, участвующие в программе, недавно приехали с островов.

Она согласилась, что программа была необходима, особенно в таком районе, как Селина. Другие районы с маршалловыми общинами — такие места, как Орегон, Вашингтон или Арканзас — являются лучшими плавильными котлами, чем Селина.

Переезд в школу может быть трудным для любого ребенка, но многие учащиеся, участвующие в программе, приехали прямо с островов. Им не только приходится иметь дело с обычными трудностями подросткового возраста, им также необходимо познакомиться с другой культурой и языком, а также привыкнуть к жизни среди людей с совершенно другим опытом, чем их собственный.

Приспособиться бывает сложно. По словам Дэвида, для детей Маршалловых Островов самой большой проблемой может быть найти себя и место, где они должны быть, живя в другой культуре, в другом городе, во всем по-другому. Она надеется, что эта программа наставничества поможет детям обрести уверенность, побуждает их участвовать в таких программах, как спорт и другие мероприятия, и развивает жизненные навыки для жизни в США, которых у них, возможно, не было.

«С первого дня до сегодняшнего дня я видел большую разницу с детьми, где они, возможно, были более сдержанными, а теперь они больше выходят наружу и просто стали более разговорчивыми.Потому что в культуре мы очень замкнуты, мы не смотрим в глаза. — Считается грубым смотреть в глаза, — сказал Дэвид.

Студенты больше общаются, и во время экскурсии в студию «Ночная сова» они часто смеялись, когда Бадер показывал им некоторые уловки гончарного дела. Дэвид сказал, что она помогает одному студенту, который недавно подал заявление о приеме на работу.

«Вот чем я горжусь, — сказал Дэвид. «Она встает на ноги, она чувствует уверенность в себе:« Знаешь что? Я могу это сделать ».Я приехал сюда без — может быть, слова по-английски, но я могу это сделать. Если этот человек может это сделать, то смогу и я ».

Даже если наставники не разделяют одинаковый опыт со студентами, Дэвид чувствовал, что это может помочь студентам установить позитивные отношения со взрослым, происходящим из той же культуры. И Дэвид, и ее муж являются наставниками и хотят, чтобы в них приняли участие и другие члены сообщества.

«Это наставничество очень много значит для этих детей. Им это нужно. Им нужно это руководство», — сказал Дэвид.

Word, похоже, тоже ходит по программе среди студентов. Рэй сказал, что члены иногда приводят друзей, чтобы присутствовать на собраниях, и тем, кто заинтересован, никогда не отказывают.

«Эти дети чувствуют себя так комфортно. Не только друг с другом, но и со взрослыми, положительными наставниками, которые здесь присутствуют. Вы можете сказать, что здесь есть настоящее взаимопонимание».

В то время как в программе этого года есть бюджет только на 12 детей, Рэй сказал, что цель состоит в том, чтобы охватить около 20 студентов, а со временем и больше. Это будет снова зависеть от получения гранта от Архиепископии Цинциннати. Предложение о финансировании на следующий год уже подано с помощью Джима Мастарда, председателя комитета по грантам Celina Rotary Club. По словам Рэя, программа также получила в дар некоторые предметы снабжения или продукты питания от местных предприятий.

Чтобы программа работала, нужна команда — команда, состоящая из замечательных детей, наставников, репетиторов английского языка и других добровольцев, — продолжил Рэй.

«Мы очень благодарны за то, что так много людей хотят, чтобы это было успешным, и это еще одна замечательная черта Селины», — сказал он.

Однако для расширения потребуется больше наставников. Чем больше наставников будет задействовано, тем больше детей тоже можно будет привлечь.

«Это то, над чем мы сейчас работаем с сообществом Маршалловых Островов. В следующем году давайте наберем больше людей. Давайте сделаем это больше, потому что наше население Маршалловых Островов растет», — сказал Рэй.

К концу поездки в студию «Ночная сова» глиняные горшки, созданные каждым учеником, сели вместе, готовые к обжигу и обработке в печи.Рэй сказал, что горшки могут скоро стать частью выставки в средней школе. Это был бы способ для детей, уже вовлеченных в программу, продемонстрировать плоды своего труда, а также мог бы побудить других детей присоединиться к ней.

Три основных элемента успеха

Вы принимали новогодние планы, связанные с карьерой? Вы полны решимости сделать карьеру и продвинуться профессионально в 2019 году? В таком случае вам следует подумать о недостаточно используемом, но невероятно мощном инструменте профессионального роста: наставничестве.А поскольку январь является Национальным месяцем наставничества, сейчас идеальное время, чтобы изучить положительное влияние наставничества на вашу карьеру. Независимо от того, являетесь ли вы наставником или подопечным, отношения наставничества могут поднять вашу карьеру на новый уровень.

Преимущества наставничества бесчисленны. Для отдельных лиц исследования показывают, что хорошее наставничество может привести к большему успеху в карьере, включая продвижение по службе, повышение и расширение возможностей. Организации, использующие наставничество, вознаграждаются более высоким уровнем вовлеченности, удержания сотрудников и обмена знаниями.Фактически, наставничество оказалось настолько полезным, что 71% компаний из списка Fortune 500 предлагают программы наставничества своим сотрудникам.

Хотя эти статистические данные обнадеживают, важно помнить, что наставничество — это не волшебная палочка, которая автоматически приводит к успеху. Истина в том, что эффективное наставничество требует усилий, а создание успешных наставнических отношений требует определенных навыков, чувствительности и структуры от и наставника и подопечного. Успех случается, когда обе стороны берут на себя ответственность за его работу.Успех достигается, когда передовой опыт применяется для трех ключевых ингредиентов:

  1. Наставник
  2. Ученик
  3. Отношения

Что делает хорошего наставника?

Хороший наставник должен быть больше, чем просто успешный человек. Хороший наставник должен иметь характер и желание развивать других людей. Это требует готовности размышлять и делиться собственным опытом, включая свои неудачи. Хорошие наставники должны уметь как «говорить на словах», так и «ходить пешком».”

Качества, которые нужно искать в наставнике:

  • Желание развиваться и помогать другим. Хороший наставник искренне заинтересован в помощи кому-то без «официального» вознаграждения. Хорошие наставники делают это, потому что искренне хотят, чтобы кто-то другой преуспел.
  • Способность и доступность уделять реальное время и энергию отношениям наставничества. Добрых намерений недостаточно — наставничество требует времени!
  • Текущие и соответствующие отраслевые или организационные знания, опыт и / или навыки.Лучшие наставники обладают глубокими знаниями в области, которую подопечный желает развивать.
  • Готовность делиться неудачами и личным опытом. Наставники должны поделиться своими историями «как я сделал это правильно» и своими историями «как я сделал это неправильно». Оба опыта предоставляют ценные возможности для обучения.
  • Установка на рост и обучение. Лучшими учителями всегда были и всегда будут те, кто сам остается любознательными учениками. Вы бы предпочли, чтобы вас посоветовал тот, чей разум закрыт, потому что он все это знает, или кто-то, чей разум открыт, потому что он всегда стремится углубить свои знания?
  • Умение развивать других.Это включает в себя очень реальные навыки: активное слушание, постановку важных открытых вопросов, саморефлексию, предоставление обратной связи и умение делиться историями, которые включают личные анекдоты, примеры из практики и честное понимание.

Что делает хорошего ученика?

Точно так же, как у успешного наставника есть определенные характеристики, есть качества и чувства, которые делают хорошего подопечного. Это важно, потому что подопечные должны помнить, что наставники делают это по доброте своего сердца, поэтому быть хорошим подопечным — лучший способ обеспечить здоровое и целенаправленное существование отношений.

Подопечных должно быть:

  • Нацелены на расширение своих возможностей и нацелены на достижение профессиональных результатов.
  • Ясно о своих карьерных целях, потребностях и желаниях. Наставничество — это не терапия, когда человек просто бесцельно блуждает. Подопечные несут ответственность за формирование программы наставничества, поэтому они должны четко представлять себе, что они надеются получить от наставничества.
  • Готов просить о помощи, показать уязвимость и исследовать разные пути и перспективы.Подопечные должны быть открыты и готовы учиться и пробовать новые идеи. Ни один наставник не захочет давать советы тем, кто не готов учиться!
  • Способен искать и принимать обратную связь — даже «конструктивную» — и действовать в соответствии с ней.
  • Будьте лично ответственны и подотчетны. Наставники хотят видеть движение и рост. Если вы говорите, что собираетесь что-то сделать, то сделайте это! Сидеть в стороне от отношений наставничества не сработает.
  • Готовы, хотят и могут встречаться на регулярной основе.Для развития отношений требуется время, поэтому подопечные также должны быть привержены выполнению своей цели.

Отношения наставничества

Необходимо управлять отношениями наставничества и развивать их. Это совместное предприятие, которое требует от обеих сторон активного ухода за ним и его кормления. Шансы на создание и поддержание успешных наставнических отношений повышаются за счет принятия нескольких простых передовых практик:

Дизайн Альянс. Найдите время, обсудите структуру отношений. Обе стороны должны иметь общее понимание процесса взаимоотношений. Это означает обсуждение и формулирование таких вещей, как:

  • Время контакта и ответа: Кто с кем связывается? Как? Какое приемлемое время ответа?
  • Встречи: где, когда и как часто? Вы встречаетесь лично? На телефоне? Практически?
  • Конфиденциальность: чем можно делиться, а чем нельзя?
  • Фокус: Каковы параметры наставничества? Что в пределах и за пределами?
  • Обратная связь: каковы ожидания в отношении предоставления и получения обратной связи?
  • Цели и подотчетность: чего бы каждая сторона хотела от этого опыта? Как подопечный хочет, чтобы наставник привлекал ее к ответственности? Как наставник хочет, чтобы подопечный привлекал ее к ответственности?

Познакомьтесь друг с другом .Отношения наставничества похожи на любые другие — для их развития требуется время. И, как и другие отношения, они будут расти быстрее и крепче, если обе стороны потратят время, чтобы узнать друг друга как человека . Не поддавайтесь искушению с головой погрузиться в решение карьерных проблем и советы. Зарабатывайте доверие, узнавая друг о друге!

Задайте повестку дня. Обе стороны должны четко понимать цель и направленность наставничества. Кроме того, наставник и подопечный должны сформулировать, что они надеются получить от этого опыта.

Размышляйте и оценивайте. Каждые несколько встреч одна (или обе) стороны должны спрашивать: «Как у вас дела? Что было полезно? Что нет? Что я могу сделать по-другому, чтобы этот опыт был более полезным? » Каким бы неловким это ни казалось, начало оценочного разговора сохранит отношения на вас обоих.

Распродажа. Если вы являетесь частью официальных наставнических отношений или договорились о конкретном количестве наставнических встреч, найдите время, чтобы закончить.Это когда каждая сторона должна задуматься и оценить. Что было самым полезным? Что вы нашли самым ценным? За что вы больше всего благодарны? Наставники учеников и должны четко выражать свою признательность друг другу. Будьте конкретны в том, что вы узнали и получили из этого опыта.

Наставничество — это прекрасная возможность предоставить полезный и потенциально способный изменить жизнь как наставника, так и подопечного. Это одна из самых важных вещей, которые человек может сделать для улучшения своей карьеры и профессиональной жизни.Это требует времени и приверженности, но стоит затраченных усилий. Независимо от того, являетесь ли вы наставником или подопечным, это беспроигрышный вариант для вашей карьеры.

7 удивительных способов, которыми наставничество может принести пользу вашей организации

Когда дело доходит до наставничества, польза для наставника и подопечного очевидна. Но есть ли плюсы у организаций, внедряющих эти программы? В этом посте мы расскажем о семи способах, которыми наставничество может быть полезным для вашей компании.

7 способов наставничества, которые могут принести пользу вашей организации

1.Развивайте новых менеджеров

Менеджеры всегда на передовой в любой организации. В результате они оказывают значительное влияние на многие аспекты вашей компании, включая такие области, как набор, удержание сотрудников и даже бизнес-результаты. Фактически, 77% руководителей высшего звена считают менеджеров важным средством достижения бизнес-целей.

Хотя очевидно, что менеджеры играют важную роль в различных организационных функциях, многие менеджеры не могут максимально раскрыть свой потенциал, потому что им не предоставляются инструменты или поддержка, необходимые для достижения успеха.Вот почему мы поощряем компании вкладывать средства в программы наставничества, которые, как было доказано, повышают квалификацию, повышают уверенность в себе и улучшают качество работы. Это не только настраивает ваших менеджеров на успех, но и приводит к значительным преимуществам для вашей организации.

2. Сохраняйте свой высокопотенциальный талант

Ваши высокопотенциальные (HiPo) сотрудники работают на 21% больше, чем их коллеги, и приносят организации на 91% больше ценности по сравнению с теми, кто не занимается HiPo. Зная это, легко понять, почему организациям выгодно удерживать как можно больше наиболее эффективных сотрудников.Но как заставить их остаться?

Исследования показывают, что отсутствие наставничества — одна из основных причин, по которой ваши самые талантливые сотрудники решают уйти. Инвестирование в комплексную программу наставничества может дать вашим HiPos долгосрочную поддержку, которую они хотят, и побудить их остаться в вашей компании, что приведет к лучшим результатам для вашего бизнеса.

3. Содействовать разнообразию и вовлечению

Многие исследования указывают на тот факт, что программы наставничества могут поддержать ваши усилия по разнообразию и вовлечению — будь то за счет удержания большего количества ваших недостаточно представленных сотрудников или их подготовки к будущим руководящим ролям.

В частности, Harvard Business Review обнаружил, что в среднем программы наставничества повышают представленность чернокожих, латиноамериканских и азиатско-американских женщин, а также латиноамериканских и азиатско-американских мужчин от 9% до 24%. Другое исследование Heidrick & Struggles показало, что программы наставничества особенно важны для женщин и людей из недостаточно представленных групп. 30% женщин заявили, что их отношения наставничества чрезвычайно важны, по сравнению с 23% мужчин. Точно так же 32% меньшинств сочли это чрезвычайно важным по сравнению с 27% от общей выборки.

Создание разнообразной рабочей силы не только приносит пользу сотрудникам, но и способствует повышению как инноваций, так и финансовых результатов для организации. Вот почему такие крупные компании, как IBM, Ernst & Young и Kraft Foods, проводят программы наставничества, направленные на увеличение разнообразия. Если вы хотите получить аналогичные преимущества в своей компании, начните с программы наставничества.

4. Укрепление корпоративной культуры

Введение программы наставничества также может оказать значительное влияние на культуру вашей компании.Демонстрация вашей приверженности развитию ваших сотрудников дает множество преимуществ. Например, вы можете увеличить удержание, повысить продуктивность и, в целом, сделать так, чтобы ваши сотрудники чувствовали заботу. Все эти положительные результаты еще больше укрепят вашу культуру и сделают вашу компанию отличным местом для работы.

5. Повышение вовлеченности сотрудников

Наставничество может быть мощным инструментом для повышения вовлеченности сотрудников. Исследование показало, что более 9 из 10 работников, у которых есть наставник, довольны своей работой.Не только это, но и сотрудники с наставниками также, вероятно, будут лучше получать зарплату и чувствовать себя более ценными за свой вклад в работу — оба важных фактора общего счастья на рабочем месте.

Когда сотрудники чувствуют удовлетворение от своей работы, они с большей вероятностью будут вовлечены. Это, в свою очередь, приводит к другим преимуществам, таким как более высокая производительность, меньшая текучесть кадров и более высокая экономия средств, когда речь идет о здоровье.

6. Набор новых талантов

87% миллениалов считают профессиональный карьерный рост и возможности развития важными для них на работе.Учитывая это, наставничество может помочь привлечь качественных кандидатов в ваш портфель талантов. Это может сэкономить ценные ресурсы вашей компании, поскольку заполнение вакантной должности занимает в среднем 23,8 дня и может стоить тысячи долларов, в зависимости от вашей стратегии найма.

7. Расширение обмена знаниями

Будь то программа наставничества «снизу вверх» или ваша более традиционная программа наставничества по лидерству, и то, и другое — эффективные способы расширения обмена знаниями внутри вашей организации.

Каковы преимущества этого? Как и следовало ожидать, обмен знаниями способствует более тесному сотрудничеству в организации. Это, в свою очередь, может привести к повышению производительности и даже к инновациям, что происходит, когда люди с разным опытом и мышлением собираются вместе, чтобы поделиться идеями.

Программы наставничества могут оказать значительное влияние как на участников, так и на вашу организацию. Мы считаем, что наставничество стоит вложенных средств, будь то повышение уровня удержания персонала или подготовка ваших лучших талантов к успеху.Чтобы узнать больше о преимуществах платформы наставничества Torch, запросите демонстрацию.

Программа наставничества | Общество американских архивистов

Программа наставничества способствует развитию отношений наставничества, объединяя участников с общими интересами. Наставничество доступно каждому на любом этапе своей карьеры.

Присоединяйтесь!

Хотели бы вы улучшить свои навыки, наладить связи и продвинуться по карьерной лестнице? Хотели бы вы поделиться своими профессиональными взглядами и опытом с коллегами-архивариусами? Подкомитет программы наставничества объединяет участников в пары по профессиональным интересам, географическому положению или опыту.

Право на участие

Участие является преимуществом членства в SAA. Не член SAA? Узнайте больше или присоединяйтесь сейчас!

Как это работает

  • Заполните заявку на программу наставничества, указав информацию о вашем прошлом, профессиональных интересах и соответствующих предпочтениях.

  • Подкомитет программы наставничества подбирает участников на основе информации, которую они делятся в своих заявках.

  • Координатор подбора представляет подопечного и наставника, предоставляя контактную информацию и предлагаемые рекомендации.

  • Вместе участники определяют свои ожидания и то, как лучше всего построить свои отношения. Парам наставников рекомендуется поддерживать связь не реже одного раза в месяц и поддерживать партнерские отношения в течение года. Просмотрите нашу таблицу советов по наставничеству, чтобы найти идеи о том, как построить свои отношения наставничества.

  • Подкомитет наставничества отправит участникам электронное письмо в середине года, чтобы убедиться, что отношения наставничества идут гладко. Если у вас есть какие-либо вопросы или проблемы, свяжитесь с нами!

  • Подкомитет наставничества отправит участникам электронное письмо по завершении года наставничества с оценочным опросом, который поможет нам продолжить совершенствование программы.

Если у вас есть вопросы по программе, обращайтесь в Подкомитет наставничества!

Программа наставничества | ACTFL

Примите участие в программе наставничества ACTFL!

Эта программа предназначена для того, чтобы помочь преподавателям языков, начинающим свою карьеру, успешно выполнять свои текущие задания и приобретать навыки, необходимые для долгосрочной успешной карьеры. Наставники и подопечные будут максимально подобраны по языку, уровню, интересам и местоположению.Доступны три программы наставничества: традиционная программа для очных преподавателей, программа дистанционного обучения языкам для тех, кто преподает онлайн, и гибридная программа для тех, кто в настоящее время преподает как очно, так и дистанционно.

Квалификации по программе традиционного наставничества

Чтобы считаться подопечным, вы должны стать новым учителем в течение первых пяти лет обучения. Если вы не подпадаете под указанные требования, включите в заявку объяснение ваших конкретных обстоятельств.Чтобы считаться наставником, вы должны иметь опыт преподавания не менее пяти лет.

Квалификации программы дистанционного обучения наставничества

Чтобы считаться подопечным, вы должны быть в течение первых трех лет онлайн-обучения. Кандидаты могут иметь более многолетний опыт работы в традиционной сфере, но по-прежнему квалифицироваться как ученик, если они новичок в онлайн-обучении. Чтобы вас считали наставником, вы должны иметь более трех лет опыта онлайн-преподавания.

Квалификация гибридной программы наставничества

Новое, приспособленное к постоянно меняющейся среде, с которой все еще сталкиваются многие преподаватели; гибридная программа подойдет тем, кто в настоящее время преподает как очно, так и онлайн.Чтобы вас считали подопечным, у вас должен быть трехлетний или менее гибридный опыт (или комбинация предыдущего опыта как личного, так и онлайн-обучения)

Все участники программы наставничества получают доступ к набору инструментов, включая копию The Keys to the Classroom, Second Edition , отрывки из The Keys to Strategies и Enacting the Work of Language Instruction, Volume 1 . Кроме того, все участники будут иметь доступ к модулям дистанционного обучения ACTFL / NFLRC.

Вся работа ведется онлайн через Zoom, телефон, текстовые сообщения и сообщество программы наставничества ACTFL.

Программа наставничества продлится с сентября по май. Чтобы принять участие в этой программе, сначала прочтите Правила программы, а затем заполните соответствующую заявку на ACTFL Central через Портал волонтеров.

Сроки подачи заявок

15 января — 30 июня

Все заявки на наставников и подопечных должны быть получены до 11:59 p.м. ET в среду, 30 июня. Убедитесь, что вы подаете заявление, используя текущее приложение.

Подать заявку в качестве наставника Подать заявку в качестве наставника

Вы должны быть действующим членом ACTFL, чтобы участвовать и подать заявку на участие в программе, и оставаться участником ACTFL на протяжении всей программы. Пожалуйста, войдите в систему, чтобы получить доступ к соответствующему приложению.

Посмотреть правила программы

С

соискателями свяжутся после крайнего срока регистрации, чтобы подтвердить свое участие.Кандидаты должны ответить на электронное письмо с подтверждением для сопоставления. Пары будут подобраны в августе, а дополнительная информация и материалы будут отправлены после матча.

Вопросы? Свяжитесь с нами

Обратите внимание: для доступа к приложениям вы должны быть действующим членом ACTFL и вошли в систему.

Заявки принимаются через ACTFL Central в разделе «Волонтеры» по ссылкам выше. Не члены должны присоединиться, чтобы получить доступ к приложениям. Если вы не знаете свои данные для входа, запросите данные для входа.

Программа наставничества

MBA | Nebraska Wesleyan University

Добро пожаловать на программу наставничества MBA, где студенты получают выгоду от сотрудничества с наставниками, которые служат образцом для подражания, наставниками и советниками по карьерным и профессиональным целям.

Отношения наставничества

Отношения будут состоять из одного или двух часов ежемесячного общения и будут продолжаться в течение всего периода зачисления подопечного на программу MBA (примерно два года), но мы призываем студентов продолжать отношения, давно уже прошедшие учебу.

Наставники помогают студентам:

  • Изучите конкретную отрасль и повседневные обязанности
  • Понять организационную культуру
  • Определите личные и профессиональные цели
  • Развиваться как лидер в выбранной сфере
  • Укрепить профессиональные коммуникативные и презентационные навыки
  • Доступ к профессиональным сетям и поиск сетевых возможностей

Роли и обязанности наставника

Наставники консультируют и обучают подопечных по вопросам интеграции образовательного и рабочего опыта, сетей и возможностей карьерного роста, а также отраслевых знаний.Наставники стремятся:

  • Создайте открытую и комфортную среду
  • Четко выражайте ожидания и внимательно слушайте
  • Делитесь личным опытом успешной и неудачной карьеры
  • Делитесь знаниями об образовании, конкретной работе, карьерном росте, корпоративной культуре и отраслях промышленности
  • Ищите возможности для подопечных изучать
  • Знакомить подопечных с деловыми партнерами и способствовать установлению контактов
  • Быть доступным для общения от одного до двух часов в месяц

Роли и обязанности подопечных (студентов)

Все студенты MBA должны участвовать в программе наставничества в рамках своего профессионального роста в сфере бизнеса.

Подопечные будут:

  • Начать общение с наставниками от одного до двух часов в месяц
  • Планировать и устанавливать повестку дня каждого собрания
  • Спасибо наставникам за потраченное время
  • Узнайте о вакансиях, карьерном росте, корпоративной культуре и отраслях промышленности
  • Получите хороший совет по вопросам карьеры
  • Принимайте обратную связь с открытым умом, ориентированным на рост
  • Реалистичные ожидания
  • Изучите возможности, представленные наставниками
  • Запишитесь на некредитный курс наставничества каждый семестр программы MBA

Четкие ожидания

  • Четко изложите свои ожидания во время первой или второй встречи или телефонного звонка, чтобы каждая сторона понимала свои ожидания и обязанности, чтобы в дальнейшем избежать недопонимания.
  • Подопечные должны сказать, что они хотели бы получить от наставничества, и указать, как помощь наставника будет наиболее полезной.
  • Наставники должны быть готовы отвечать подопечным о том, над чем они могут работать, и выявлять потенциально нереалистичные ожидания.

Установление реалистичных целей и задач

  • В самом начале определите цели и задачи и выясните, реалистичны ли они.
  • Избегайте нереалистичных ожиданий, таких как быстрое продвижение по службе, «быстрые решения» по вопросам трудоустройства или немедленная интеграция новых профессиональных навыков и идей.
  • Наставники могут использовать свои знания, чтобы управлять ожиданиями подопечных относительно того, чего можно достичь в течение года, а для достижения каких целей может потребоваться больше времени.
  • Если реалистичные цели и задачи не согласованы, пожалуйста, свяжитесь с директором программы MBA, чтобы добиться успеха.

Почему наставник? Понимание влияния наставничества на молодежь

Наставничество помогает, потому что не только ребенок справляется с повседневными проблемами.Передумать. Вы знали, как бороться с этим хулиганом в начальной школе? Вы знали, как подготовиться к экзамену или планировать поступление в колледж? Вы помните, как хотели получить первую машину или подрабатывать? Простые вещи, которые сейчас кажутся вам легкими или понятными, могут показаться молодому человеку полной загадкой. Наставники предоставляют своим подопечным опытного друга, который готов помочь в любом количестве ситуаций.

Наставничество, по своей сути, позволяет молодым людям узнать, что есть кто-то, кто заботится о них, убеждает их, что они не одиноки в решении повседневных проблем, и заставляет их чувствовать себя значимыми.Исследования подтверждают, что качественные наставнические отношения оказывают сильное положительное влияние на молодых людей в самых разных личных, академических и профессиональных ситуациях. В конечном итоге наставничество связывает молодого человека с личным ростом и развитием, а также с социальными и экономическими возможностями.

Эффект наставничества

  • Наставники моделируют навыки позитивных взаимоотношений и помогают своим подопечным укреплять коммуникативные навыки
  • Наставники помогают молодым людям расширить карьерные интересы и поощряют шаги к достижению своих целей.
  • Наставники помогают с домашними заданиями, выступают за посещение школы и могут помочь своим подопечным ставить цели в области высшего образования.
  • Наставники помогают молодежи поверить в то, что они могут создать желаемое будущее.

Примите участие

Есть много разных возможностей для оказания помощи через наставничество в штате Вашингтон. Программы всегда нуждаются в добрых, заботливых людях, которые могли бы различными способами наставлять молодежь. Если вы заинтересованы в наставничестве в своем сообществе, наставничестве в Интернете или наставничестве в школах, для вас есть возможность.

Узнайте больше, примите участие и станьте наставником сегодня!
Стать наставником

.

Читайте также:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *