Наставник определение: НАСТАВНИК это

Содержание

Наставник — кто это и как он помогает расти в IT другим и себе самому

Оля Зотова

лид команды наставников и ревьюеров веб-факультета «Яндекс.Практикума»

Наставничество — это инструмент, который до сих пор не всеми оценён по достоинству. Он даёт программисту возможность подняться в профессии на одну, две, три ступеньки выше. Или «выше и в сторону». Причём этот инструмент приносит пользу и тому, кому помогают, и самому наставнику. «Яндекс.Практикум» открылся только в 2019 году, но мы с самого начала поставили перед собой задачу сделать наставничество частью платформы, и в октябре запускаем большую онлайн-школу наставников. Я расскажу, как вижу наставничество сама: какой профит приносит процесс всем его участникам, чем наставник отличается от преподавателя, как и где наставничеству учиться, и как его практикуем мы.

Что такое наставничество

Главное, чем занимается наставник: способствует развитию подопечных, или, как их называют сами наставники, мéнти (от английского mentee). Развитию как личному, так и профессиональному, смотря в какой сфере наставник работает. Он не столько учит новому сам, сколько помогает «научиться учиться» — воспринимать разный опыт и извлекать из него пользу, размышлять над изученным и делать из него продуктивные выводы. Наставник определяет цели и помогает менти увидеть оптимальный для него путь. Такой специалист видит, как его подопечному добиться качественного прогресса, однако не толкает того в нужном направлении, а вместе с ним определяет цели и помогает разглядеть оптимальную траекторию движения к ним.

Я буду говорить о наставничестве только применительно к онлайн-образованию в IT, потому что сама занимаюсь именно этим. А наш с коллегами опыт показывает: освоить «цифровую профессию» так, чтобы сразу после учёбы быть готовым к работе в отрасли, без поддержки наставника трудно.

Казалось бы, при наличии квалифицированного преподавателя наставник ни к чему. Однако это предположение опровергают первые же занятия. Преподаватель призван отвечать на вопросы по существу конкретного занятия («как развернуть Kubernetes-кластер на голом железе»), а вот вопросы менее определённые и вместе с тем жизненно важные обычно вне его компетенции: «А зачем вообще лепить такие кластеры на bare metal, если можно использовать облака? Мне это знание пригодится при работе в крупном онлайн-сервисе?». Или «наглухо не понимаю, как виртуализация ложится на микросервисную архитектуру». Или даже «боюсь я Kubernetes…». Хороший наставник-практик, работая со студентом, чаще преподавателя оперирует более широким контекстом и отталкивается от своего опыта. И тем самым помогает своим подопечным с навигацией в новом для них и часто пугающем мире.

Наставник — это интеллектуальный партнёр, с которым можно обсудить как насущные проблемы в учёбе вроде «не понимаю, как устроены GET-запросы», так и о более глобальные — «а какой смысл вообще изучать какой-нибудь фреймворк, если он наверняка устареет, когда я устроюсь на настоящую работу?».

Отказывающийся лезть в «эти ваши менторские штучки» преподаватель аргументированно изложит, как правильно использовать лямбда-функции в коде на Python. Наставник же растолкует, зачем и когда питонисту может в принципе понадобиться функциональное программирование, а заодно вспомнит, как сам бодался с ним и в каких реальных задачах его задействовал, а если не задействовал, то почему.

На деле между двумя ролями нет противопоставления. Наставничество не обязательно строго отделено от преподавания. Вообще-то в IT преподаватель-наставник — лучшее сочетание из возможных, при условии что человек хорош в обоих амплуа. Такой универсал сумеет поставить студента перед такими вопросами, что тот будет развиваться гораздо быстрее и с большей «граблестойкостью».

Как наставник помогает начинающему разработчику расти

Помимо того что наставник помогает студентам перейти на новый уровень мастерства, он помогает им формировать и удерживать мотивацию и «подшлифовывать» её по мере того, как они осваивают профессию. Он не заполняет их мозг абстрактными стимулами, а пытается высветить собственные.

На старте обучения, в условиях изматывающей неопределённости, будущие аналитики данных часто спрашивают: «А вы видели человека без профильного образования, который сумел стать аналитиком данных?». Наставник не просто расскажет о таком специалисте — не выдуманном, а из плоти и крови, — но и обозначит поворотные точки в его карьерной траектории, главные трудности, с которыми он в связи с отсутствием бэкграунда был вынужден справляться и справился. А положительный пример заразителен. Из него новичок начинает черпать уверенность: «Ха, и правда, я не первый, кто столкнулся с такой проблемой. Теперь стало понятнее, как её преодолеть». Когда же студент осилит половину курса и задумается над вопросами более предметными, например какие дисциплины ему стоит изучить или подтянуть, наставник не вывалит на него список с десятками пунктов must, не осудит ни прямо, ни косвенно («Э-э, ты не знаешь дискретной математики?! Нда…»), а вместе с ним сперва разберётся, какие задачи тот тянется решать и до какого профессионального уровня надеется дорасти в ближайшие годы.

Столь же важно умение наставника делиться личным опытом и живыми кейсами. Он не только помогает студенту успешнее овладевать утилитарными навыками, то есть hard skills, но и наглядно объясняет, например, как в выбранной им сфере принято общаться в командах, какие практики совместной разработки — стандарт в самых крутых компаниях на рынке. Наставник раскрывает такие нюансы внутренней айтишной кухни, каких не вычитаешь ни из одного учебника и не извлечёшь ни из одного онлайн-курса. Ну откуда, например, «новобранцу» знать, как длительность цикла поддержки ПО влияет на решения о переходе на новые версии инструментов разработки? Более того, многие на старте карьеры в IT не понимают, зачем в действительности нужен GitHub, и считают, что он только портит жизнь. Поэтому втихую саботируют изучение команд для работы с ним, которые сложнее git commit.

Для инженера с опытом командной разработки это дикость, а для новичка — в порядке вещей. Добросовестный же наставник такие подводные камни держит в уме и знает, как примерами из своих джуниорских лет доказать, что умение обращаться с репозиториями для совместной работы жизненно необходимо.

Конечно, наставничество — это не «гормон роста» для новичков в IT. Не обязательно оно резко ускоряет движение студента по выбранной им дороге. Наставник снабжает студента контекстом, «заземляет» теоретические знания и упражнения в тренажёрах на реальные проекты и помогает построить траекторию профессионального развития от точки «здесь и сейчас» до желанных высот.

Обычно новичку невдомёк, какую часть кода обязательно покрывать тестами, а какую нет, когда под проект имеет смысл создать внутренний DSL и начиная с какого уровня сложности вообще стоит вдаваться в предметно-ориентированный подход к разработке. Или кто и когда в реальной команде вправе контролировать его работу. В то же время все мыслимые знания в учебную программу не утрамбуешь.

Приобщившись к личному опыту наставника, подопечный ещё во время обучения сам получает опыт, приближенный к боевому. Конечно, не такой, какой дают работа или хотя бы стажировка, но всё равно бесценный для человека без стажа в индустрии.

Кроме того, важно, что хороший наставник — действующий специалист, который помогает студентам и попутно занимается своей основной работой. Его стараниями студенты начинают видеть больше смысла в том, что происходит с ними на курсе. Они убеждаются: то, чему их учат, действительно понадобится им в будущем. Таким образом удаётся сохранить их мотивацию и не дать сомнениям дойти до точки «А какого лешего я всё это учу?».

В чём польза от наставничества для самого наставника

Теперь посмотрим на это с другой стороны — глазами наставника. Разберёмся, чего в конечном счёте добивается тот, кто решился ввязаться в это дело.

Делает мир лучше

Не у каждого такая мотивация есть, тем не менее у многих профессионалов она в какой-то момент обычно проклёвывается.

Часто программисту, дата-сайентисту, QA-инженеру на основном месте работы не хватает ощущения, что он занимается чем-то созидательным. В результате — хрестоматийный кризис: «Пишу код, который улучшает другой код, который улучшает какие-то бизнес-процессы, только зачем?». Выходом из него может послужить наличие вполне благородной цели — помочь другим научиться ремеслу эффективнее, чем довелось учиться тебе самому. Да ещё так, чтобы лет через пять в индустрии было меньше джуниоров и миддлов, от чьего кода захочется схватиться за голову.

Наращивает свою профессиональную экспертизу

Волей-неволей наставник сталкивается с необходимостью глубже разобраться в тех подходах и инструментах, которые сам применяет нерегулярно или которых вообще раньше избегал. То есть начинает заниматься тем самым T-shaping, что помогает выйти за пределы рутины и изменить развитие карьеры. К тому же, осваивая новое, он доносит это до студентов с самым разным уровнем подготовки, восприятием, запросами. Как следствие, одно и то же требуется объяснять совершенно по-разному. И обучая, наставник учится сам — устраняет пробелы в собственных познаниях и начинает видеть свою сферу деятельности более целостно. Точно так же, как его студенты, он начинает ловить инсайты. Раз — и вдруг сложилось понимание того, как сделать у себя в департаменте рефакторинг крупных залежей legacy-кода менее мозгодробительным, хотя, казалось бы, про отдельные практики такого рода уже читал статьи и слушал доклады на конференциях.

Прокачивает навыки коммуникации

Сколько студентов, столько и сценариев общения. Один студент — чрезвычайно вежливый, но тревожный и склонный замыкаться в себе. Другой — въедливый отличник, которому сколько ни дай советов, всё мало. Третий — грубиян, норовит подловить наставника на какой-нибудь оплошности, зато схватывает на лету. Нужно учиться доверительно и по делу общаться с каждым из них и удовлетворять их запросы не в ущерб базовой программе курса. После таких приключений становится гораздо проще строить коммуникацию в своей команде.

Особенно с новичками. Особенно с джуниорами.

Улучшает свои лидерские качества

Перед middle- или senior-разработчиком часто стоит задача научиться лучше добиваться своего в командах на работе. Не руководить напрямую — скорее вести за собой и аккуратно гнуть свою линию. Работая со студентами и учась у других наставников, человек быстро пополняет инструментарий soft skills: ещё бы, ведь наставничеству чужд директивный стиль управления.

Ищет людей к себе в команду

Приток джуниоров в IT увеличивается, но тех, кто с порога готов к осмысленной работе, по-прежнему маловато. А руки в компании нужны: часто — самому миддлу-наставнику, чтобы скинуть с себя рутинные задачи. Вот, например, кровь из носу требуется начинающий аналитик данных. Но чтобы с SciPy в одной руке и Cython — в другой. И случается, легче не отсеивать поток резюме с HH, а присмотреть на курсе и лично поднатаскать расторопного студента, который пусть пока не готов включиться в работу над реальным проектом, зато быстро учится. В ходе учёбы будет время познакомить его с подходами к работе, которые приняты в компании.

Как стать наставником: с чего начать

Обыкновенная история, когда крепкий middle-разработчик созрел для того, чтобы помогать другим учиться, но сомневается. Он рассуждает: «Наверное, это отдельная профессия, и неохота выставить себя дураком перед теми, кто в ней мастер». А тут и внутренние демоны наготове: «Да и кто я такой, чтобы кого-то чему-то учить? Сам себя за уши из болота за эти три-четыре года вытянул, а хватит ли ума и скиллов помочь другим?».

Хорошая новость: «сам себя вытянул» — здесь ключевые слова. Если вы узнаёте в этом сомневающемся себя, в первую очередь вспомните, какие трудности в обучении возникали у вас самого. Поинтересуйтесь у коллег, какие проблемы были у них. Когда соберёте груду таких «подводных камней», попробуйте разложить их по кучкам — классифицировать. Тогда сразу станет понятнее, что с ними можно сделать. Задумайтесь, какие приёмы и рекомендации вернее всего помогали вам, какие — друзьям, кто наиболее эффективно помог вам в развитии, что вы в итоге умеете на текущий момент. И конечно, чего вам остро не хватало в период освоения IT-ремесла. Ведь наставник должен помочь человеку дойти до конца обучения и открыть ему самостоятельный путь в профессии.

Попутно вы поймёте, чем из арсенала наставничества владеете неплохо, а что вам даётся с трудом. Например: «Меня раздражает, когда мне приносят „обезьяний“ код» или «От моей обратной связи джуниоры в команде трясутся и нервно уходят в курилку», или «Как ни объясняю, мои подшефные ничего не понимают. Идут после моих консультаций читать книги, и талмуд Кнута почему-то им яснее». И вот перед вами основа для to-do-листа, показывающего, какие навыки вам стоит улучшить в первую очередь, чтобы стать классным наставником.

Конечно, есть базовые принципы, которым хорошо бы следовать наставнику, если он не хочет превратиться в «наставника курильщика». Единого и общепринятого чеклиста нет — я опишу лишь то, что мы взяли за основу сами:

Человечность и умение устанавливать доверительный личный контакт. Для студентов наставник — авторитетная фигура, которая вдохновляет их на преодоление трудностей. Нет доверия — меньше достижений, меньше шансов дойти до конца обучения, медленнее прогресс.

Гибкость и готовность менять подход в зависимости от ситуации. Например, один из опорных принципов наставничества — задавать наводящие вопросы, а не давать исчерпывающие ответы. Всё для того, чтобы студент выполнил работу и дошёл до правильного и красивого решения сам. Однако не всегда через вопросы удаётся направить человека на верный путь. В начале обучения есть смысл опекать студента чуть более плотно и, возможно, с подсказками. Если забросать неуверенного в себе новичка вопросами на старте, легко отбить у него охоту не то что советоваться — вообще учиться дальше. Принцип начинает работать, когда наставник понимает, что студенту уже под силу самому найти решение, а его мотивация устойчива.

Ориентированность на практику. Наставник должен «заземлить» студента, помочь ему синхронизироваться с реалиями индустрии. Как минимум для того, чтобы выпускник умел делать «необходимое и достаточное» по техзаданию, а не рваться всякий раз построить идеальную архитектуру или написать самый изящный код без учёта временных затрат.

Осознание ответственности и её границ. Необходимо, чтобы наставник отдавал себе отчёт в том, кто за что отвечает в процессе обучения. Так, ответственность студента, а не кого-нибудь ещё — выполнить или не выполнить задание. В то время как ответственность наставника — адекватно ситуации принять решение, вовлечься или не вовлечься в работу студента, понять, где помощь обязательна, а где допустимо предоставить ему свободу поиска.

Чек-лист наставника: необходимые навыки

В нашей картине мира хороший, профпригодный наставник поставит галочки напротив каждого пункта в чек-листе ниже — конечно же, не исчерпывающем.

Владеет азами андрагогики — того, как учатся взрослые, и отдаёт себе отчёт в том, какую роль в обучении играет наставник, где он должен быть вовлечён, а где нет. Ему известны базовые принципы групповой динамики, и прежде всего то, что она нелинейна. Когда студенты вдруг все скопом начнут его третировать или словно нарочно закидывать вопросами, не примет это на свой счёт. Разбирается в специфике краткой и долгосрочной мотивации людей и знает способы влияния на неё. Например, в курсе того, что падение мотивации в определённые моменты обучения — это нормально, и держит в уме, что в такой ситуации предпринять, чтобы помочь студентам выбраться из «ямы». Знает, что такое правильная атмосфера на учебном потоке и в отношениях с отдельными студентами, и умеет её налаживать. Понимает значение похвалы, правильно даёт обратную связь, заражает своим энтузиазмом студентов и подбрасывает им стимулы для продолжения учёбы. Видит разницу между менторским и экспертным участием в жизни студентов: знает, когда предметно ответить на прикладной вопрос, а когда задать встречные вопросы, чтобы подопечный мог сам докопаться до истины. Понимает, где в объяснениях использовать метафору, где кейс из личного опыта, а где ссылку на статью по теме.

Как правильно выбрать наставника? Личные качества

Как правильно выбрать наставника?

При разработке и внедрении системы наставничества всегда возникает вопрос, кто должен выполнять функции наставника? Выбор такого человека – процесс сложный и зависит от целей программы. Этому и посвящен четвертый этап разработки и внедрения системы наставничества – “Выбор наставников и формирование их штата”. Первые три шага мы рассматривали в предыдущем посте.

Далеко не все сотрудники предприятия могут быть наставниками. Даже, если формально по должности кто-то и может претендовать на эту роль, то реально стать им может лишь сотрудник, лояльный к компании, готовый поделиться своими знаниями, навыками и опытом, способный слышать своих подопечных. Кроме того, такой человек должен быть ориентирован на собственное развитие и развитие окружающих людей.

Наставник – человек, ответственный за внедрение нового сотрудника в бизнес-процессы компании. Он осуществляет различные процедуры, которые должны привести к полному освоению подопечным своих обязанностей, а также правил и норм компании и коллектива.

У одного наставника может быть несколько подопечных, но, как показывает практика, эффективной работа будет лишь в том случае, если их число будет не больше четырех.

Функции наставника могут выполнять очень разные категории сотрудников компании. Если мы говорим о первичном этапе наставничества, то есть об адаптации нового сотрудника, то наставником может быть и непосредственный руководитель, и просто более опытный коллега.

Когда же речь идет о развитии сотрудников, включенных в кадровый резерв, или о только что назначенных руководителях, то здесь роль наставников выполняют вышестоящие или линейные руководители, зачастую из смежных подразделений.

Для эффективного развития подопечных желательно, чтобы наставник занимал должность хотя бы на один-два уровня выше. Подобный “разрыв” обеспечивает более результативное взаимодействие и комплексную передачу опыта и знаний. К сожалению, этому правилу не всегда удается следовать, но к этому надо стремиться!

Таким образом, можно заметить, что процесс наставничества идет на протяжении всего времени работы человека в компании и осуществляется уже через сопровождение его повседневной деятельности.

Какими личностными качествами должен обладать наставник?

Для построения в компании полноценной системы наставничества к выбору наставников необходимо подходить со всей серьезностью и в строгом соответствии с определенными параметрами.

Следует помнить, что хорошим наставником нельзя стать лишь по указанию сверху. Таких людей еще предстоит отыскать в компании. Ориентиром для поиска может стать наличие у сотрудника следующих качеств:

Высокий уровень лояльности к предприятиюСотрудник является носителем ключевых ценностей корпоративной культуры. Он соблюдает правила и нормы, берет на себя ответственность и проявляет гибкость
Системное представление о работе своего подразделения и предприятия в целомСотрудник четко представляет особенности деятельности различных структурных подразделений компании и взаимосвязь между ними
Значительный опыт в своей профессиональной деятельностиСотрудник имеет серьезный стаж в должности и обладает богатым практическим и жизненным опытом. Состоит на хорошем счету у руководства, которое считается с его мнением
Желание быть наставникомСотрудник показывает искреннее стремление помогать подопечному, всячески способствовать его личностному и профессиональному росту
Готовность инвестировать свое время в развитие другого человекаДля сотрудника стремление помогать является безусловной ценностью
Способность к конструктивной критике и обратной связиСотрудник способен давать оценку действий того или иного человека, содержащую конкретные предложения и рекомендации по улучшению его работы
Обучаемость, способность к личному развитию и профессиональному ростуСотрудник демонстрирует желание и способность постигать что-то новое, повышать свою квалификацию и производительность, является экспертом для других сотрудников
КоммуникабельностьСотрудник умеет находить общий язык с коллегами
ЛидерствоСотрудник способен увлечь, повести за собой и подобрать правильные слова для мотивации других
Умение выстраивать ровные рабочие отношенияСотрудник не допускает конфликтных ситуаций в общении, а если же они все-таки возникли, умеет грамотно их разрешить
Методики для оценки наставников

Для того, чтобы сделать правильный выбор и определить, кто из сотрудников компании лучше всех подходит на роль наставников, существуют следующие методики:

Комплексная оценка персонала. Необходимо разработать профиль компетенций наставника и в соответствии с ним провести комплексную оценку опытных сотрудников. По ее результатам выявить сотрудников с требуемыми качествами. Кроме того, на основании этой оценки формируются программы обучения для наставников.

Проведение корпоративных тренингов. Во время любого тренинга, посвященного работе с людьми (лидерство, коммуникации, командообразование) тренер может понаблюдать за участниками, провести оценку и выбрать сотрудников, наиболее подходящих для выполнения функций наставников.

Специально смоделированные деловые игры. Это наиболее эффективный, но при этом самый затратный метод, поскольку он предполагает разработку оценочного центра под конкретную задачу. Не каждая компания располагает временными, человеческими и материальными ресурсами для разработки и проведения подобного мероприятия.

Аналитический выбор. Этот метод предусматривает изучение резюме будущих наставников, их личных и профессиональных профилей, после чего с ними проводятся интервью. На основании полученной информации формируется пул наставников, организуется их встреча с подопечными, во время которой оценивается, насколько они совместимы между собой.

Читайте также:

Программа менторства в НИУ ВШЭ – Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

В старых версиях браузеров сайт может отображаться некорректно. Для оптимальной работы с сайтом рекомендуем воспользоваться современным браузером.

Мы используем файлы cookies для улучшения работы сайта НИУ ВШЭ и большего удобства его использования. Более подробную информацию об использовании файлов cookies можно найти здесь, наши правила обработки персональных данных – здесь. Продолжая пользоваться сайтом, вы подтверждаете, что были проинформированы об использовании файлов cookies сайтом НИУ ВШЭ и согласны с нашими правилами обработки персональных данных. Вы можете отключить файлы cookies в настройках Вашего браузера.

Обычная версия сайта

Самостоятельно выберите период взаимодействия

Программа наставничества может быть любой продолжительности: от одной встречи до года и более. Главное— приобрести ощутимые позитивные результаты взаимодействия.

Наставник решает сам, что может предложить студенту

Каждый наставник предлагает свой набор опций взаимодействия, который готов предложить студентам.

Все опции, кроме установочной встречи, вариативны.

Составьте свой индивидуальный план

Наставник и студент сами формируют удобный для них план встреч и общения. Соберите свой паззл из предложенных опций для максимальной эффективности.

Свобода выбора и эффективность

Мы хотим достичь максимально эффективного взаимодействия наставников и студентов, поэтому предлагаем широкий выбор возможностей:

  • Студент свободен в выборе наставника
  • Наставник сам предлагает форматы взаимодействия (опции)
  • План для каждой пары «наставник — студент» формируется индивидуально

Зачем это нужно?

Менти получает не только доступ к знаниям человека, находящегося уже внутри отрасли, но и заряд мотивации и уверенности в своих силах, так необходимый всем, кто собирается строить карьеру или развивать собственный бизнес.

Участие в программе помогает студенту системно и осознанно выстраивать траекторию собственного развития и трудоустройства.

Ментор не только реализует социальную миссию, помогая встать на ноги новому поколению молодых профессионалов, но и сам вдохновляется новыми идеями, получает интересные инсайты от активных и умных студентов (реверсивное наставничество), собирает вокруг себя сети из единомышленников, получает доступ к лучшим кадрам для своей компании.

Программа наставничества для выпускника — вклад в развитие человеческого капитала в самом широком смысле.

Наши принципы

  Доверие
  Добровольность
  Ответственность
  Гибкие форматы взаимодействия
  Минимум формализма
  Индивидуальное и взаимное развитие

Что дает программа студенту?

С профайлами всех наставников (по направлениям) можно ознакомиться в меню вверху страницы (если Вы открываете страницу с телефона, то меню доступно справа вверху страницы — три горизонтальные полоски).

Что дает программа наставнику?

Мнения наставников о программе

Наставничество

План методической работы на 2019-2020 уч.год

План работы городского методического объединения «Школа молодого педагога»

 

Муниципальное общеобразовательное учреждение «Средняя общеобразовательная школа № 27»

 

Наставничество — этот метод адаптации к профессии может осуществляться на любом этапе профессиональной карьеры;

  • наставничество направлено на становление и повышение профессионализма в любой сфере практической деятельности;
  • это одна из эффективных форм профессионального обучения, имеющая «обратную связь»;
  • наставник может координировать, стимулировать адаптационный процесс, управлять им, используя дополнительно любые другие методы обучения.

Перечисленные признаки подтверждают значимость этого метода профессионального становления личности, его действенность и образовательную ценность.

ЭТАПЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
НАСТАВНИКА И МОЛОДОГО СПЕЦИАЛИСТА

Можно выделить следующие этапы взаимодействия наставника и молодого специалиста:

  1. Прогностический: определение целей взаимодействий, выстраивание отношений взаимопонимания и доверия, определение круга обязанностей, полномочий субъектов, выявление недостатков в умениях и навыках молодого специалиста.
  2. Практический: разработка и реализация программы адаптации, корректировка профессиональных умений молодого специалиста.
  3. Аналитический: определение уровня профессиональной адаптации молодого специалиста и степени его готовности к выполнению своих функциональных обязанностей.

КОМПОНЕНТЫ СИСТЕМЫ НАСТАВНИЧЕСТВА

Система наставничества складывается из четырех взаимообусловленных компонентов:

  1. Заинтересованность организации–работодателя в профессиональном росте сотрудников.
  2. Конкретные цели, задачи, программы деятельности субъектов, включенных в систему наставничества.
  3. Процесс профессиональной адаптации молодого специалиста.
  4. Межличностное общение между наставником и обучаемым в процессе взаимодействия.

ПРЕИМУЩЕСТВА НАСТАВНИЧЕСТВА КАК МЕТОДА ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ АДАПТАЦИИ

Традиционно используются следующие формы обучения преподавателей:

  • обучение без отрыва от основной работы;
  • научно-исследовательская работа;
  • обучение по собственной программе, основанное на личном опыте и практике;
  • обучение на контрактной основе;
  • заочное обучение на курсах переподготовки и повышения квалификации;
  • участие в конференциях и семинарах;
  • командировки с целью обмена опытом и т. п.

Наставничество как форма профессиональной адаптации и повышения квалификации педагога занимает среди этих форм обособленную позицию. Дело в том, что эта деятельность включает в себя все вышеперечисленные формы, дополняет их и наполняет новым смыслом – оказание профессиональной помощи и поддержки молодому учителю.

Преимущества этой формы организации помощи очевидны: педагогическое наставничество имеет более широкую направленность, менее теоретизированно, обладает большей гибкостью, отличается многообразием форм и методов работы с молодыми специалистами в условиях реальной трудовой деятельности. Кроме того, в этом процессе осуществляется тесный межличностный контакт наставника и воспитанника, анализ сильных и слабых профессиональных позиций конкретного молодого учителя, а следовательно, и более строгий контроль за его практической деятельностью.

НАСТАВНИЧЕСТВО КАК ФОРМА САМОАНАЛИЗА ПЕДАГОГА-НАСТАВНИКА

Чтобы осуществлять наставническую деятельность, мало быть просто опытным высококвалифицированным педагогом, со своей сложившейся системой педагогической деятельности. Необходимо развивать свой творческий потенциал, постоянно находиться в научном педагогическом поиске, совершенствовать свои формы и методы работы, осуществлять межличностное общение с коллегами (перенимать чужой опыт и делиться собственными разработками).
Принимая на себя обязанности наставника, педагог открывает для себя ряд преимуществ:

  • во-первых, наставничество помогает опытному педагогу увидеть и наметить новые перспективы в сфере своей педагогической деятельности;
  • во-вторых, при успешном осуществлении данных функций наставник ощущает свой вклад в систему профессиональной адаптации молодого учителя, получает удовлетворение от общения с педагогом-воспитанником;
  • в-третьих, настоящий наставник всегда должен стремиться к самосовершенствованию;
  • в-четвертых, выполнение функций наставника может (и должно!) помочь в развитии педагогической карьеры учителя, повышении его педагогической квалификации; способствует росту доверия к нему в педагогическом коллективе школы;
  • в-пятых, поскольку наставничество носит субъект-субъектный характер, педагоги-наставники могут не только делиться собственным опытом с более молодыми коллегами, но также и учиться у них, расширять свой арсенал навыков и умений, осваивать современные технологии обучения, стили профессиональной деятельности и т. п. Главное – быть открытым для педагогических инноваций!

РЕЗУЛЬТАТЫ НАСТАВНИЧЕСТВА

Здесь нужно оговориться: рассуждать о пользе наставничества уместно лишь при условии, что эта работа ведется планомерно, системно и систематически, имеет конкретную практическую цель – подготовить высококвалифицированного специалиста для работы в образовательном учреждении. Достижение этой цели и будет являться реальной пользой для образовательного учреждения.
Наиболее ощутимыми результатами такой работы могут быть:

  • во-первых, повышение квалификации и профессионального мастерства педагогического коллектива, его сплоченность, следование общим целям и интересам школы;
  • во-вторых, развитие личностно ориентированных отношений между коллегами-учителями, способствующих эффективному оказанию помощи и поддержки в педагогической практике школы;
  • в-третьих, формирование в школе такой категории педагогов, которая способна брать на себя ответственность за обучение молодых специалистов. Это самое ценное приобретение для школы, потому что наибольшей эффективности педагогическая деятельность достигает в тех образовательных учреждениях, которые сами «растят» свои педагогические кадры!

ТРЕБОВАНИЯ К ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ ПЕДАГОГА-НАСТАВНИКА

  1. Наставник обязан четко представлять цели своей деятельности, знать требования и потребности школы в этой сфере педагогической практики.
  2. Наставник должен разрабатывать и предлагать оптимальную программу педагогической помощи каждому молодому педагогу, с учетом его индивидуальных особенностей, уровня профессионализма и коммуникативных навыков.
  3. Наставник должен уметь наладить положительный межличностный контакт с каждым своим воспитанником, предложить конструктивные формы и методы взаимодействия.
  4. Наставник осуществляет диагностирование, наблюдение, анализ и контроль за деятельностью своего подопечного.
  5. Наставник несет моральную и административную ответственность перед самим собой и руководством образовательного учреждения за подготовку молодого специалиста.
  6. Наставник обязан быть образцом для подражания и в плане межличностных отношений, и в плане личной самоорганизации и профессиональной компетентности.

КАЧЕСТВА ПЕДАГОГА-НАСТАВНИКА

Мы определили требования, которые должны предъявляться к работе педагога-наставника. Но для того чтобы наставник мог реально соблюдать их, необходимо выяснить, какими же качественными характеристиками он должен обладать.

  1. Компетентность и опыт в сфере работы с людьми и в педагогической среде.
  2. Знание особенностей своего образовательного учреждения, характера межличностных отношений, существующих в педагогическом коллективе.
  3. Наставник – человек, пользующийся доверием руководства школы и коллег по работе, признанный всеми «профессионал».
  4. Умение эффективно организовывать общение, понимать другого человека, принимать чужие позиции, ценить чужие чувства.
  5. Способность нестандартно, творчески организовывать процесс наставнической поддержки, предоставлять обучающемуся простор для самостоятельной деятельности.
  6. Педагогическая рефлексия – способность к самоанализу; желание самосовершенствоваться, расширять свой кругозор.

ВИДЫ НАСТАВНИЧЕСТВА

Если в школе сформирована система наставничества, то и к назначению наставников подходят организованно, с позиции педагогической целесообразности. Здесь уместно сказать о двух видах наставничества – обязательном и желательном.
Позиция «обязательного наставника» определяется целями развития образовательного учреждения. Наставники подобного рода являются подготовленными для этой деятельности педагогами. Они соблюдают интересы образовательного учреждения, организуют свою работу системно, ведут отчетность, обеспечивают анализ и контроль педагогической деятельности молодого учителя.
«Плюсом» такого рода наставнической помощи является безусловная поддержка наставнической деятельности педагога коллективом учителей и руководством школы; для организации наставнической помощи составляется и подписывается письменный договор между тремя сторонами (Педагогом-Наставником, Молодым Учителем и Образовательным Учреждением), где оговариваются обязанности всех сторон договора; для молодого специалиста открываются новые возможности на работе.
«Минус» заключается в том, что интересы наставника и подопечного могут вступать в противоречие, директивное назначение наставника может вызвать достаточно прохладное его отношение к порученной работе.

Другой вид наставничества – «желательный наставник» – предполагает, прежде всего, учет интересов молодого учителя. Выбор наставника определяется именно его предпочтениями. Чаще всего этот вид наставничества является неформальной, неофициальной поддержкой молодого учителя со стороны симпатизирующего ему более опытного коллеги.
«Плюсом» этого вида наставничества является то, что наставников выбирают по их личным и профессиональным качествам чаще всего сами молодые учителя; обучающие программы строятся на основе интересов и потребностей подопечного; помощь наставника организуется на основе устной договоренности, стороны не связаны практически никакими условиями; помощь ориентирована на формирование позитивных взаимоотношений.
«Минусом» можно считать возможную неподготовленность наставников к такого рода деятельности; наставники могут не пользоваться поддержкой администрации школы; результат работы может не получить признания в педагогическом коллективе школы.

УСЛОВИЯ НАЗНАЧЕНИЯ ПЕДАГОГОВ-НАСТАВНИКОВ

Как правило, назначение педагогов-наставников осуществляет администрация школы. Однако нельзя пренебрегать советом психолога, который поможет правильно сформировать пару «наставник – подопечный» на основе их психологической совместимости (это можно сделать с помощью элементарного тестирования). Стоит прислушаться и к мнению молодого учителя. Кроме того, при назначении наставника необходимо учитывать следующие показатели:

  • место жительства: хорошо, если наставник и молодой учитель проживают недалеко друг от друга, общение в неформальной обстановке способствует качеству педагогической деятельности;
  • общность интересов: если наставник и подопечный проявляют интерес к одним и тем же вещам, имеют одинаковое хобби, это превращает их в сплоченную пару единомышленников;
  • общая увлеченность конкретной педагогической проблемой: если наставник не заинтересован в ее разрешении, если эта проблема «не его конек», педагогическая помощь не будет эффективной.

МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ «НАСТАВНИК–МОЛОДОЙ УЧИТЕЛЬ»?

Оптимальным приемом формирования пары «педагог-наставник – молодой учитель» может стать анкетирование и психологический тест.
Анкета для педагога-наставника поможет определить готовность педагога к выполнению должности наставника, навыки межличностного общения, уровень профессиональной компетентности.
Анкета для молодого специалиста выявит пробелы в педагогической подготовке выпускника вуза, поможет определить, насколько он готов повышать свой профессиональный уровень.
Тест на выявление психологической совместимости определит степень их психологической совместимости в профессиональной педагогической деятельности.

РОЛИ ПЕДАГОГОВ-НАСТАВНИКОВ

В зависимости от того, проблемы какого свойства сопутствуют педагогической деятельности молодого специалиста, осуществляется подбор опытного педагога на роль наставника. Ошибка в выборе роли может привести к тому, что цель наставнической помощи не будет достигнута.
С учетом профессиональных потребностей молодого учителя можно выделить следующие роли педагогов-наставников.

  1. «ПРОВОДНИК». Обеспечит подопечному знакомство с системой данного общеобразовательного учреждения «изнутри». Такой наставник может объяснить принцип деятельности всех структурных подразделений школы, рассказать о государственно-общественном управлении образовательным учреждением. Наставник поможет молодому учителю осознать свое место в системе школы, будет осуществлять пошаговое руководство его педагогической деятельностью. Вклад наставника в профессиональное становление молодого учителя составляет более 80 %.
  2. «ЗАЩИТНИК ИНТЕРЕСОВ». Может помочь в разрешении конфликтных ситуаций, возникающих в процессе педагогической деятельности молодого специалиста; организует вокруг профессиональной деятельности молодого учителя атмосферу взаимопомощии сотрудничества; помогает подопечному осознать значимость и важность его работы; своим авторитетом охраняет учителя от возможных проблем межличностного характера. Наставник может договариваться от имени молодого специалиста о его участии в различных внутри- и внешкольных мероприятиях. Вклад наставника в профессиональное становление молодого учителя составляет 60–80 %.
  3. «КУМИР». Это пример для подражания, это очень мощный критерий эффективности наставнической поддержки. Наставник всеми своими личными и профессиональными достижениями, общественным положением, стилем работы и общения может стимулировать профессиональное самосовершенствование молодого учителя. Подопечный фиксирует и перенимает образцы поведения, подходы к организации педагогической деятельности, стиль общения наставника. Вклад наставника в профессиональное становление молодого учителя составляет 40–60 %.
  4. «КОНСУЛЬТАНТ». За основу этих взаимоотношений берется благополучие личности молодого специалиста. Эта роль реализует функцию поддержки. Здесь практически отсутствует требовательность со стороны наставника. Подопечный получает ровно столько помощи, сколько ему необходимо и когда он об этом просит. Вклад наставника в профессиональное становление молодого учителя составляет 30–40 %.
  5. «КОНТРОЛЕР». В организованной таким образом наставнической поддержке молодой учитель самостоятельно осуществляет педагогическую деятельность, а наставник контролирует правильность ее организации, эффективность форм, методов, приемов работы, проверяет его успехи с помощью системы тестов, творческих заданий, проблемных ситуаций и т. п. Вклад наставника в профессиональное становление молодого учителя составляет 10–30 %.

МОДЕЛИ ПЕДАГОГИЧЕСКОГО ОБЩЕНИЯ

Прежде чем приступать к работе с молодым специалистом, необходимо выяснить, на каком уровне находятся его профессиональные знания, умения и навыки. Проверить это легче всего в беседе с ним. Как правило, в разговоре о том направлении педагогической деятельности, где учитель достиг максимальных профессиональных показателей или владеет глубокими знаниями по предмету, он будет чувствовать себя свободнее, раскованнее, увереннее.
На основе этой беседы наставнику необходимо составить план обучения молодого специалиста. В плане обязательно должны быть указаны:

  • основные профессиональные трудности, испытываемые подопечным;
  • цель и задачи профессионального взаимодействия;
  • этапы работы;
  • основные направления, формы, методы и средства профессиональной поддержки;
  • промежуточный и конечный результаты работы.

Цель педагогического общения педагога-наставника и его подопечного:

  1. Развитие профессионально значимых качеств личности учителя, во-вторых.
  2. Создание оптимальных условий для повышения его педагогической квалификации.

Характерным признаком творческого подхода к процессу общения является гуманистическая позиция педагога, взгляд на партнера по общению с оптимистической гипотезой, наличие потребности в контактах, открытость общения, эмпатия и рефлексия в этом процессе.

Владение эмпатией и рефлексией является непременным условием продуктивности общения, важнейшим показателем овладения техникой общения. Считается, что низкий уровень развития эмпатии и рефлексии является одной из главных причин непродуктивной стандартизации поведения учителя, лежащий внутри самой личности. Эти внутренние причины в конечном итоге определяют успех или неуспех в деятельности конкретного учителя.

Придавая исключительное значение коммуникативным умениям педагога-наставника, в качестве необходимых для организации взаимодействия с молодыми учителями можно выделить:

  • умения управлять поведением;
  • умения адекватно моделировать личности других субъектов общения;
  • умение «подать себя в общении» и т. п.

Говоря о педагогическом общении наставников и их подопечных, необходимо остановиться на понимании его как деятельности, включающей характерные для коммуникации признаки: возникновение взаимоотношений, взаимодействие субъектов, их взаимовлияние, имеющие специфические черты, определяемые профессиональными задачами и целями, конкретной ситуацией педагогического процесса.

Наиболее оптимальными моделями взаимодействия с молодыми учителями, к которым должен стремиться педагог-наставник, можно считать следующие:

Общение-коррекция. Этот вид общения направлен на выполнение диагностической функции педагогом-наставником. При выявлении симптомов неблагополучной педагогической деятельности или выяснении возможностей для их возникновения наставник осуществляет профилактическую работу, которая планируется в зависимости от целей, ситуации, условий и особенностей взаимодействия в паре.
Общение-коррекция требует от учителя-наставника знания психолого-педагогической теории, владения приемами диагностического исследования, знаний специального характера в области технологии общения.

Общение-поддержка. Этот тип общения имеет место в ситуациях, когда необходимо помочь молодому учителю в разрешении сложных ситуаций, с которыми он не силах справиться самостоятельно. От наставника требуется не только сумма знаний, но и мобилизация таких личностных качеств, как эмпатия, такт, чуткость и др.

Общение-снятие психологических барьеров. Этот тип общения предполагает владение педагогом-наставником технологией общения на достаточно высоком уровне, наличие у него потребности в общении с подопечным, желания помочь ему в установлении доверительных отношений.
Общение на основе дружеского расположения является оптимальной моделью общения педагога-наставника и молодого специалиста. Она предполагает реализацию всех функций общения, аккумулирует все особенности и свойства наставника как профессионала и личности. В её основе лежит доверительность, взаимная расположенность субъектов общения, обоюдная заинтересованность в осуществлении и продолжении контактов.

ПРАВИЛА ОБЩЕНИЯ С МОЛОДЫМ ПЕДАГОГОМ

Чтобы взаимодействие с молодыми специалистами было конструктивным и приносило желаемый эффект, педагогу-наставнику необходимо помнить о правилах общения, которые необходимо соблюдать.

  1. Не приказывать. Наставник должен помнить, что фраза, содержащая обязательство какого-либо рода, вызывает протест. В процессе общения с молодыми учителями следует отказаться от фраз типа «вы должны», «вам необходимо», «вам нужно» и т. п. Естественной их реакцией на эту фразу могут стать слова: «Ничего я вам не должен. Как хочу, так и работаю!»
  2. Не угрожать. Любая угроза – это признак слабости. Угроза со стороны наставника – это еще и признак педагогической несостоятельности, некомпетентности. Угрозы или ультиматум со стороны учителя-наставника провоцируют конфликт. «Если Вы не будете выполнять мои требования, то…» – подобные замечания свидетельствуют о неумении наставника аргументировать свою педагогическую позицию, о непонимании ситуации, об отсутствии дипломатических навыков общения. Этот прием не способствует установлению отношений сотрудничества и взаимопонимания между наставником и подопечным.
  3. Не проповедовать. «Ваш профессиональный долг обязывает…», «На Вас лежит ответственность…» – эти воззвания чаще всего являются пустой тратой времени. Они не воспринимаются и не осознаются молодыми специалистами как значимые, вследствие их абстрагированности от реальной педагогической ситуации.
  4. Не поучать. Наставник должен помнить о том, что нет ничего хуже, чем навязывать свою собственную точку зрения собеседнику («если бы Вы послушали меня, то…», «если бы Вы последовали примеру…. »).
  5. Не подсказывать решения. Наставник не должен «учить жизни» молодого учителя. «На Вашем месте я бы…» – эта и подобные ей фразы не стимулируют процесс профессиональной поддержки, поскольку произносятся чаще всего с оттенком превосходства и ущемляют, таким образом, самолюбие молодого педагога.
  6. Не выносить суждений. Высказывания со стороны наставника типа «Вы должны сменить место работы», «Вы слишком мало внимания уделяете работе» чаще всего наталкиваются на сопротивление и протест молодых учителей, даже в тех случаях, когда они абсолютно справедливы.
  7. Не оправдывать и не оправдываться. Наставник потеряет значительную долю своего влияния, если будет строить свое взаимодействие с подопечными на основе этих приемов общения. «Вы организовали и провели урок не так уж плохо, как кажется на первый взгляд» – данная форма оправдания, конечно, снимает некоторое напряжение в отношениях, но делает существующую профессиональную проблему менее значимой для молодого учителя.
  8. Не ставить «диагноз». «Вам нельзя работать в школе, Вы слишком эмоциональны» – такая фраза опытного педагога непременно насторожит молодого учителя и настроит его против наставника.

ФОРМЫ С МОЛОДЫМИ СПЕЦИАЛИСТАМИ

Если в локальных актах образовательного учреждения зафиксирован факт организации наставнической помощи молодым специалистам, то там должны быть оговорены и формы этой работы. Желательно, чтобы в профессиональном становлении молодых учителей принимал участие весь педагогический коллектив школы, а не только закрепленные за ними учителя-наставники. Для этого необходимо использовать все многообразие форм организации учебной деятельности. Рассмотрим некоторые из них.

  1. КОЛЛЕКТИВНАЯ РАБОТА

Коллективная работа, направленная на оказание педагогической помощи молодым специалистам, к сожалению, редко используется в практике образовательных учреждений. Считается, что реально помочь молодому учителю можно только в индивидуальной работе с ним, не афишируя его профессиональные трудности.
Однако у выпускников педвуза, впервые приступивших к работе по специальности, существуют проблемы общего порядка, решить которые педагог-наставник не в состоянии. Это – трудности адаптации в педагогическом коллективе. Поиск путей разрешения этих проблем является основной задачей коллективной работы с молодыми специалистами.

Педагогический совет

Участие в педагогическом совете является обязательным для всех членов педагогического коллектива образовательного учреждения. Как правило, первый для вновь прибывших молодых учителей педагогический совет проводится в конце августа, перед началом нового учебного года. Именно здесь выпускники вуза впервые видят своих новых коллег. Растерянность молодых педагогов от обилия незнакомых лиц усугубляется тем, что все окружающие обращают внимание на новичков.
Для администрации должно быть важно как можно скорее стереть барьеры между «вновь прибывшими» и «старожилами». Можно заранее придумать и организовать небольшое театрализованное приветствие для молодых специалистов с кратким рассказом о традициях школы, о педагогах, их достижениях и т. п.
Также можно предоставить слово учителям, пришедшим на работу в школу год-два назад, чтобы они рассказали о своих профессиональных трудностях на тот момент (желательно, чтобы рассказ получился юмористический или даже с легкой долей иронии) и поделились опытом их разрешения. Такая форма общения поможет новичкам осознать, что их трудности не единичны и решаемы, их волнение – нормальное состояние для всех людей, начинающих работу на новом месте.
В дальнейшем педагогические советы можно использовать для выявления в скрытой форме психологических особенностей молодых учителей (что необходимо знать при подборе пары «наставник – подопечный»). Для этого можно организовать с помощью психолога тестирование педагогического коллектива.
Также на педагогических советах можно организовывать мини-лекции, на которых своим опытом могли бы делиться опытные учителя, классные руководители, психологи, социальные педагоги и др. Такая форма работы позволит молодым учителям получать новые знания, умения и навыки профессиональной деятельности, не задавая лишних вопросов своим наставникам.

Педагогический семинар

Основной задачей этой формы работы является расширение знаний молодых учителей обо всех сферах педагогической деятельности, о педагогических приемах взаимодействия с детьми, с родителями учащихся; изменение отношения к самому процессу образования. На семинарах учителя вовлекаются в обсуждение и осмысление своих профессиональных проблем, обмениваются опытом, рассказывают о своих «педагогических находках», самостоятельно в ходе групповых дискуссий вырабатывают пути разрешения внутришкольных конфликтов.

 

 Памятка для молодого учителя

1.Приходите в кабинет немного раньше звонка, убедитесь, всё ли готово к уроку, хорошо ли расставлена мебель, чиста ли доска, подготовлены ли ТСО, наглядные пособия. Входите в класс последним. Добивайтесь, чтобы все учащиеся приветствовали Вас организованно. Осмотрите класс, особенно — недисциплинированных ребят. Старайтесь показать учащимся красоту и привлекательность организованного начала урока, стремитесь к тому, чтобы на это уходило каждый раз все меньше и меньше времени.

2.Не тратьте времена на поиски страницы Вашего предмета в классном журнале, ее можно приготовить на перемене. Не приучайте дежурных оставлять на столе учителя записку с фамилиями отсутствующих.

3.Начинайте урок энергично. Не задавайте вопрос: «Кто не выполнил домашнее задание?» — это приучает учащихся к мысли, будто невыполнение домашнего задания — дело неизбежное. Ведите урок так, чтобы каждый ученик постоянно был занят делом, помните: паузы, медлительность, безделье — бич дисциплины.

4.Увлекайте учащихся интересным содержанием материала, созданием проблемных ситуаций,умственным напряжением. Контролируйте темп урока, помогайте слабым поверить в свои силы. Держите в поле зрения весь класс. Особенно следите за теми, у кого внимание неустойчивое, кто отвлекается. Предотвращайте попытки нарушить рабочий порядок.

5.Обращайтесь с просьбами, вопросами несколько чаще к тем учащимся, которые могут заниматься на уроке посторонними делами.

6.Мотивируя оценки знаний, придайте своим словам деловой, заинтересованный характер. Укажите ученику над чем ему следует поработать, чтобы заслужить более высокую оценку.

7.Заканчивайте урок общей оценкой класса и отдельных учащихся. Пусть они испытывают удовлетворение от результатов своего труда. Постарайтесь заметить положительное в работе недисциплинированных ребят, но не делайте это слишком часто и за небольшие усилия.

8.Прекращайте урок со звонком. Напомните об обязанностях дежурного.

9.Удерживайтесь от излишних замечаний.

10.При недисциплинированности учащихся старайтесь обходиться без помощи других. Помните: налаживание дисциплины при помощи чужого авторитета не дает вам пользы, а скорее вредит. Лучше обратитесь за поддержкой классу.

 Рекомендации молодому учителю

  1. Умей радоваться маленьким успехам своих учеников и сопереживать их неудачам.
  2. Ты очень близкий человек для своего ученика. Постарайся, чтобы он был всегда открыт для тебя. Стань ему другом и наставником.
  3. Не бойся признаться в своем незнании какого-нибудь вопроса. Будь вместе с ними в поиске.
  4. Постарайся вселить в ученика веру в себя, в его успех. Тогда многие вершины для него станут преодолимыми.
  5. Не требуй на уроке «идеальной дисциплины». Не будь авторитарным. Помни, урок — это частичка жизни ребенка. Он не должен быть скованным и зажатым. Формируй в нем личность открытую, увлеченную, раскованную, способную творить, всесторонне развитую.
  6. Стремись к тому, чтобы твои уроки не стали шаблонными, проведенными «по трафарету». Пусть на уроках свершаются открытия, рождаются истины, покоряются вершины, продолжаются поиски.
  7. Каждая встреча с учителем для родителей должна стать полезной и результативной. Каждое собрание — вооружить их новыми знаниями из области педагогики, психологии, процесса обучения.
  8. Входи в класс с улыбкой. При встрече загляни каждому в глаза, узнай его настроение и поддержи, если ему грустно.
  9. Неси детям добрую энергию и всегда помни, что «ученик — это не сосуд, который необходимо наполнить, а факел, который надобно зажечь».
  10. Помни, двойка очень вредна и для формирования характера. Найди возможным не увлекаться этой отметкой. Будь в поиске возможности найти путь преодоления постигшей неудачи.
  11. Помни, каждый твой урок должен быть пусть маленьким, но шагом вперед, к узнаванию нового, неведомого.
  12. Ученик всегда в обучении должен преодолевать трудность. Ибо только в трудности развиваются способности, необходимые для их преодоления. Умей определить «планку» трудности. Она не должна быть завышенной или заниженной.
  13. Учи своих учеников трудиться. Не ищи легкого пути в обучении. Но помни, как важно поддержать, ободрить, быть рядом в трудной ситуации. Чувствуй, где необходимы твое плечо, твои знания, твой опыт.
  14. Если из двух баллов думаешь, какой выбрать, — не сомневайся, поставь высший. Поверь в ребенка. Дай ему крылья. Дай ему надежду.
  15. Не скрывай от детей своих добрых чувств, но помни: среди них никогда не должно быть особого места для «любимчиков». Постарайся в каждом ребенке увидеть предначертанное ему, открой его ему самому и развей в нем то скрытое, о чем он и не подозревает.
  16. Помни о том, что ребенку должно быть интересно на уроке. Только когда интересно, ребенок становится внимательным.
  17. В общении с родителями своих учеников помни, что их дети — самое дорогое в жизни. Будь умен и тактичен. Находи нужные слова. Постарайся не обидеть и не унизить их достоинство.
  18. Не бойся извиниться, если оказался неправ. Твой авторитет в глазах учеников только повысится. Будь терпелив и к их ошибкам.
  19. Живи с детьми полной жизнью. Радуйся и огорчайся вместе с ними. Увлекайся и удивляйся. Шути и наставляй. Учи быть нетерпеливыми ко лжи и насилию. Учи справедливости, упорству, правдивости.
  20. Не воспитывай слишком самонадеянных — их будут избегать; слишком скромных — их не будут уважать; слишком болтливых — на них не будут обращать внимания; слишком молчаливых — с ними не будут считаться; слишком суровых — от них отмахнутся; слишком добрых — их растопчут.

Памятка для наставника молодого педагога

  1. Вместе с начинающим учителем глубоко проанализируйте учебные программы и объяснительные записки к ним.
  2. Помочь составить тематический план, обратив особое внимание на подбор материала для систематического повторения, практических и лабораторных работ, экскурсий.
  3. Оказывать помощь в подготовке к урокам, особенно к первым, к первой встрече с учащимися. Наиболее трудные темы разрабатывать вместе. В своем классе постараться изучать материал с опережением на 2-3 урока, с тем, чтобы дать молодому учителю возможность методике раскрытия наиболее сложных тем.
  4. Вместе готовить и подбирать дидактический материал, наглядные пособия, тексты задач, упражнений, контрольных работ.
  5. Посещать уроки молодого учителя с последующим тщательным анализом, приглашать его на свои уроки, совместно их обсуждать.
  6. Помочь в подборе методической литературы для самообразования и в его организации.
  7. Делиться опытом без назидания, а путем доброжелательного показа образцов работы.
  8. Помогать своевременно, терпеливо, настойчиво. Никогда не забывать отмечать положительное в работе.
  9. Учить не копировать, не надеяться на готовые разработки, а вырабатывать собственный педагогический почерк.

 

Учителей переназовут наставниками – Газета Коммерсантъ № 229 (6950) от 14.

12.2020

Министерство просвещения отчиталось, что каждый третий педагог в России готов к анонсированной ведомством реформе системы аттестации учителей. Речь идет о введении новых категории: учитель-методист и учитель-наставник. Предполагается, что статус отразится на уровне зарплаты, хотя в образовательном ведомстве не уточняют, как именно. В беседе с “Ъ” представители профессионального сообщества назвали меры «периферийными» и не отвечающими реальным запросам учителей.

К сентябрю 2021 года Минпросвещения планирует реформировать систему аттестации учителей. Сейчас есть три профессиональные ступени: начинающий учитель, учитель первой категории и учитель высшей категории. Первая и высшая категории присваиваются решением аттестационной комиссии. Статус не предполагает дополнительные обязанности, присваивается на пять лет (по истечении этого срока учителю нужно пройти повторную аттестацию) и влияет на уровень зарплаты. Впрочем, разница получается незначительная — больше базового оклада на 10% и 15% соответственно. Всего в стране 1,3 млн учителей; по данным профсоюза «Учитель», примерно 50% из них — педагоги первой категории, 20% — высшей.

Теперь Минпросвещения предлагает ввести новую цепочку: учитель, учитель-методист и учитель-наставник.

По мнению чиновников, это расширит «возможности карьерного роста для учителей-предметников», будет способствовать «развитию инструментов наставничества» в педагогической среде, а также «повысит престиж профессии». Предполагается, что статус отразится на уровне зарплаты, но как именно — в ведомстве не уточняют. Ранее Минпросвещения представило результаты опроса, проведенного «в социальных медиа, включая сообщества для педагогов в социальных сетях». «Свыше трети опрошенных выразили готовность уже сейчас сделать все необходимые шаги, чтобы подтвердить соответствующую квалификацию»,— отчитались в ведомстве. Но сколько учителей приняли участие в исследовании — не сообщается.

Вопрос изменения карьерной траектории школьных педагогов поднимала еще прошлый министр просвещения Ольга Васильева (занимала должность с мая 2018 по январь 2020 года). В 2018 году она говорила, что в России по поручению президента будет создана Национальная система учительского роста. Предполагалось, что карьера педагога пойдет не только по горизонтали (учитель—завуч—директор), но и по вертикали. Министр объясняла, что «старший учитель», он же методист, будет координировать работу других педагогов, методически ее сопровождать и «разрабатывать индивидуальные образовательные траектории с учетом особенностей учеников». А «ведущий учитель» — помогать молодым педагогам «войти в профессию». При этом предполагалось, что «методист» и «наставник» станут новыми должностями, на которые можно рассчитывать после пяти и десяти лет работы соответственно, имея первую или высшую и высшую категории.

Такая модель аттестации должна была заработать уже в 2020 году, однако потом глава ведомства сменился.

В начале декабря в министерстве заявили, что все еще «ведут активную подготовку нормативной базы для внедрения новых квалификационных категорий».

В пресс-службе Минпросвещения рассказали “Ъ”, что реформа будет отличаться от той, о которой ранее говорила госпожа Васильева. Планируется, что первая и высшая квалификационные категории объединятся в одну — «учитель», к которой добавятся еще две: «учитель-наставник» и «учитель-методист». Функции наставников и методистов не изменятся, однако от понятия «должность» в ведомстве отказались. Теперь речь идет о «категориях».

Поэтому, считает сопредседатель профсоюза «Учитель» Всеволод Луховицкий, нововведения ничего принципиально не меняют. Более того, профсоюз «относится негативно» и к существующей системе категорий, и к идее учительских категорий в целом. «Вся система оценивания сейчас чрезвычайно формальна, субъективна. Она никак не связана с реальным профессиональным мастерством учителя,— уверен господин Луховицкий.— Если и аттестовывать учителей, то критерии должно разработать само педагогическое сообщество». Он обращает внимание, что присвоение статусов планируют связать с повышением зарплаты. При нынешней системе, когда деньги берут из фонда оплаты труда школы, считает господин Луховицкий, у одних учителей «буду забирать, чтобы дать другим», а это усугубит «несправедливость нынешней оплаты труда учителей». «Идея для школы чрезвычайно опасная, потому что эффективная работа школы — это работа коллектива. Каким образом коллектив может формироваться, если друг с другом учителя дерутся за копеечку?» — возмущен профсоюзный лидер.

Он также опасается, что вместе с новыми категориями у учителей появятся и новые обязанности. Например, учителю-методисту придется готовить больше отчетов.

Научный руководитель Института проблем образовательной политики «Эврика» Александр Адамский назвал готовящиеся нововведения важными, но периферийными: «Мы сейчас переживаем кризисную ситуацию. И учительское, и родительское, и ученическое сообщества крайне напряжены — из-за дистанта, из-за неопределенности. На этом фоне подобные предложения не то, чего ожидают от ведомства».

Ректор Московского городского педагогического университета Игорь Реморенко видит в инициативе и плюсы, и минусы. Новая система квалификаций предлагает учителям независимую оценку труда и «признание коллег», говорит он. С другой стороны, если категории будут «пожизненными», есть вероятность, что педагоги достигнут «карьерного потолка» и остановятся на этом. «Новая система может стать стимулом расслабиться и ничего не делать, заслужив статусные погоны,— сказал “Ъ” господин Реморенко.— Но, чтобы делать выводы, нужно дождаться проекта документа».

Наталья Костарнова


Наставничество | Moscow, Russia | TnD Association

НАСТАВНИЧЕСТВО

для руководителей. 6 ошибок внедрения

Внедрение наставничества – новый тренд, захлестнувший рынок в последние 3-4 года. По опубликованным «данным 63% опрошенных торгово-производственных предприятий применяет наставничество» [4]. Казалось бы, почему? Этому есть ряд объяснений: данный инструмент кажется хорошо изученным (есть опыт советского наследия, существуют зарубежные и отечественные методические рекомендации) и выглядит на первый взгляд просто. Есть у наставничества еще один неоспоримый плюс, который привлекает к этому инструменту взгляды руководителей в непростое время финансовых потрясений – его относительная дешевизна, так как процесс выглядит следующим образом: одного сотрудника компании обучает на рабочем месте другой сотрудник. И никаких «лишних» затрат и привлечения дорогих внешних специалистов.

Однако наставничество при всей своей внешней простоте может оказаться вашим корпоративным озером Лох-Несс, из которого в процессе внедрения начнут вылезать такие чудища, о которых никто и не подозревал, а главное, инициировав их появление, не знает, как с ними бороться.

Основная сложность, лежащая в основе каждого проекта по наставничеству – его уникальность по определению. Конечно, существуют некие механизмы и инструменты, но нет готового алгоритма или 100% работающего решения. Каждый проект необходимо собирать как швейцарские часы ручной работы: процесс долог и кропотлив, однако, запустив их один раз, можно дать на такую систему долгую гарантию при условиях грамотной эксплуатации.

Сначала необходимо разобраться в терминах. Их на данный момент существует бессчетное количество, и нет общепризнанного единого определения. Лично мне нравится следующее, которое на мой субъективный взгляд, хорошо доносит смысл и механизм реализации данного инструмента: «Наставничество – это помощь одного человека другому в процессе совершения значительных качественных переходов на другой уровень знаний, профессиональных навыков или сознания и мышления» [2]. Здесь подчеркивается, что основная цель наставничества не только в освоении и совершенствовании знаний, умений, навыков, сколько в трансформации мышления, которая и является катализатором дальнейших успехов и качественного скачка наставляемого.

Существует два основных подхода к наставничеству, обусловленные различными факторами: «наставничество как система» и «наставничество как культура». При подкупающем желании внедрять второй вариант, большинство российских компаний приходят все же к первому. Почему? – Он проще. Его можно внедрить с помощью механизмов, процедур, тренингов и грамотных сценарных решений. Для некоторых компаний это вообще единственно возможный вариант, так как «наставничество как культура» имеет прямое влияние на корпоративную культуру и ценности организации. Некоторые организации к такому просто не готовы. Если же «наставничество как культура» — это про вас, необходимо готовиться к тому, что процесс будет долгим, творческим, где-то болезненным и трансформационным. Это программа личностного роста на уровне корпорации, задействующая все ресурсы, проникающая в умы сотрудников и процессы.

Как людям, которые решили заняться наставничеством, вам нужно ответить самим себе на вопрос: готово ли руководство вовлекаться в этот процесс? Особенно если мы имеем дело с частным капиталом. Ведь компания – это всегда проекция руководителя(лей). Если собственник/генеральный директор идет в этот процесс вместе с вами или по крайней мере поддерживает вас – это шанс внедрить наставничество как культуру и выйти на новую социальноориентированную управленческую и производственную модель. В таком случае начинать внедрение необходимо между уровнем ГД и ГД-2, где ГД и ГД-1 становятся первыми наставниками, а уровень ГД-2 – первыми «наставляемыми». Чаще всего подобные программы сопрягаются с обучением в стратегических управленческих кадровых резервах, о чем и пойдет речь далее.

Если же в вашем конкретном случае вы понимаете, что есть необходимость внедрить наставничество скорее как передачу ключевых компетенций от одной группы сотрудников к другой, необходимо внедрять наставничество именно как систему. Причем для пилотирования подобной программы вам необходимо создать закрытую систему, в противном случае перекосов не избежать. Описание процесса подобного точечного внедрения с последующим масштабированием – тема отдельного изыскания и материала, поэтому в данной статье этот вопрос паркуется. Единственный важный фактор, о котором стоит помнить на этапе «нулевого цикла» планирования наставничества – «наставничество как культура» вбирает в себя понятие «наставничество как система» и никак не противоречит ему. Культура всегда системна по определению, однако гораздо более сложна и многогранна. Поэтому внедряя культуру, вам придется внедрять и систему, и делать это параллельно и аккуратно. При внедрении только системы наставничества процесс займет гораздо меньше времени, сил и средств. Однако необходимо помнить о риске потенциальной невозможности наложить на уже внедренную систему элементы культуры, если вдруг после внедрения системы будет решено внедрять и культуру наставничества. Тогда придется менять и заново внедрять и культуру, и систему. Это первый подводный камень наставничества.

Допустим, ваша компания все же приняла решение внедрять наставничество, и даже готово работать на самом высоком уровне, вовлекая в программу ТОП-директоров. Инструментом подобного внедрения чаще всего является кадровый резерв, что вполне логично. Итак, задача есть, люди есть, но встает извечный вопрос «как?». Как запустить наставничество с людьми, которые никогда не были наставниками, но являются отличными бизнес-лидерами? Как минимум, придется ответить себе и потенциальным наставникам на этот вопрос.

Сегодняшний бизнес-лидер — «больше, чем руководитель и даже лидер в привычном понимании. Он воспитатель, «фасилитатор взросления». К сожалению или счастью, но роль эта с годами будет только возрастать. Причины: слабая воспитательная роль ВУЗов и ССУЗов, отсутствие молодежных объединений, которые могли бы взять на себя помощь во взрослении молодежи, инфантильность молодого поколения. Более того, на носу острый дефицит рабочей силы из-за демографической ямы. Уже стали поговаривать, что начинается 2-я мировая война за таланты с девизом «Раньше воевали за талантливых, теперь будем воевать за любых». Поэтому уже сейчас стоит вооружить руководителей навыкам не просто наставничества, а воспитателя зрелого человека» [5].

 Ниже будет предложена и подробно рассмотрена схема, успешно внедрённая и работающая в производственной компании с численностью более 7000 человек. Этап выяснения целей, задач наставничества, ценностей и особенностей компании, а также методической разработки здесь опущен. Перейдем сразу к рассмотрению продукта – схемы внедрения или «ноу-хау».

Первое, с чего стоит начать, — развести понятие «менеджмент» и понятие «наставничество» в головах как самих наставников, так и резервистов-наставляемых, чтобы обеим сторонам было понятно, что и как должно происходить. Это важно с точки зрения установления правильной парадигмы мышления и взаимодействий между наставником и наставляемым, а также снижает риск превращения сессий по наставничеству в производственные совещания. Для этого необходимо определить такие позиции в процессе командного взаимодействия и выработке решений, как «Решатель» и «Консультант». Развернуто данные пропозиции хорошо описаны в заметке видного консультанта, партнера компании Экопси Павла Безручко «Конфликт роли и власти, или Ясность помогает».  Кратко же основные тезисы представлены на Рис. 1.

 

 

Алина Юрьевна Бухарина

Управляющий партнер

Ассоциация независимых экспертов

в области обучения и развития

TnD Association

Необходимо ознакомить всех участников процесса наставничества с данными ролями и их различием для того, чтобы на следующем шаге четко объяснить им разницу между менеджментом и наставничеством, наглядно представленную на Рис. 2.

Из схем, представленных на Рис. 2, видно, что в случае менеджмента мы имеем вертикальную коммуникацию, причем в большей степени направленную от руководителя к подчиненному, чем от подчиненного к руководителю, что логично: руководитель (по крайней мере в теории) получает 100% ответ/отклик на свои запросы и указания, а подчиненный в гораздо меньшем количестве инициированных им случаев. В данной картине мира решение о коммуникации и о факте, что она должна состояться, принимает руководитель. Он же «решатель», хотя, конечно, можно здесь и поспорить, однако если обратиться к практике и здравому смыслу в 70-80% это так и есть. Самое главное отличие этой позиции о наставничества, которое будет рассмотрено далее, — это восприятие результата и ошибки. С точки зрения менеджмента главной ценностью и результатом работы является выполненная задача. Вопрос «как» часто неважен. Важен вопрос: «что» сделано. Ошибка или неуспех является проблемой и воспринимается скорее негативно или нейтрально, (что реже).

Позиция наставничества принципиально иная. Коммуникация в ней горизонтальная. И наставник, и резервист имеют абсолютно равные права и обязанности вступать в коммуникацию друг с другом. Более того, «решателем» в наставничестве является резервист. Не наставник! Именно резервист решает, какой ему взять опыт от наставника, за ним финальное решение – развиваться ему или нет, как ему лучше это делать. Наставник не может за другого человека сделать его лучше, успешнее и счастливее. Это внутренний процесс. В противном случае мы часто имеем на лицо желание «причинить пользу», когда наставляемый не принимает методы наставника, вызывая еще большее давление с его стороны и ответную негативную реакцию резервиста. Круг замыкается, наставничество заходит в тупик.  Глубинное понимание этой важной позиции – залог успешного взаимодействия между наставником и наставляемым и ключ к избеганию подобных проблем. Также важно обратить внимание на ценность наставничества. Так как главной целью у наставничества является не конкретное выполнение задания, а те инсайты (озарения), которое делает резервист в процессе его выполнения и опыт, который он приобретает, ценностью является именно это приобретение опыта и сам процесс развития. При этом провал производственной задачи с точки зрения развития имеет самый позитивный эффект, если он человека научил и заставил сделать правильные выводы. Поэтому с точки зрения наставничества, резервисту просто необходимо позволять наступать на собственные «грабли» даже если наставник понимает, что его наставляемый идет «не туда». Задача наставника – не предотвратить негативный опыт, а грамотно его проанализировать вместе со своим резервистом. Скажем честно, это получается не всегда и не у всех. Это второй крупный подводный камень наставничества.

Идем дальше. Представим, что с предыдущими сложностями все успешно справились и рвутся к непосредственным действиям. Ключевым инструментом, связывающим резервиста и наставника, является его Индивидуальный план развития (ИПР). Часто мы сталкиваемся с тем, что видим «мертвые», совершенно неработающие ИПРы, ценность которых неочевидна ни для обладателя самого ИПРа, ни для его руководителя/куратора/наставника (у кого что). Также мы видим картину, когда ИПРом по факту называют производственный план или реализацию Ключевых показателей эффективности (КПЭ) с точки зрения именно производственных задач. А это в корне неверно, особенно учитывая тот факт, что негативный опыт «портит» достижение КПЭ, но может быть идеальным инструментом с точки зрения достижения целей, поставленных в ИПР. И это третий подводный камень.

Так как же составить такой ИПР, который будет реально работать? Как сделать его живым? Подробная схема изложена на Рис. 3.

 

Итак, у нас есть двухсторонний процесс, результатом которого будет определение зон развития и ответ на вопрос «Что будем развивать?» и «Какой ожидаем получить развивающий результат?». Для этого с одной стороны существует оценка резервиста (можно использовать любую оценку, которая скорее всего есть внутри компании, ее результаты будут, несомненно полезны). С другой, необходимо получить некий профиль «Идеального руководителя». Если говорить предметно, наставник обычно знает, на какую конкретно должность/пул должностей он готовит своего резервиста. Предположим, это должность коммерческого директора. Также в голове наставника существует некий образ «Идеального коммерческого директора». Задача наставника – перевести свои представления из неявных знаний в явные. Это возможно путем проведения структурированного интервью, которое проводит резервист. Далее возможна дискуссия, чтобы очно определить понятия и смыслы, дополнить или сузить определения. Мы рекомендуем выписать не менее 30-40 (а можно больше) тех знаний, умений, навыков (ЗУН), может быть личностных характеристик, которыми обладает «Идеальный» в нашем примере коммерческий директор. Далее уровень владения этими ЗУН необходимо оцифровать. Шкала – по усмотрению сторон. Далее по этим же критериям необходимо оцифровать текущее состояние резервиста. Важно использовать здесь максимальное количество объективных оценок, поэтому данные внутреннего и внешнего ассесмента в помощь, если таковые имеются. Обращаем ваше внимание, что и резервисту, и наставнику необходимо понять, что в данном конкретном случае излишняя «скромность» неуместна, так как она может исказить данные самооценки, а значит, сделать дальнейший план развития невалидным. Также мы очень рекомендуем проводить тестирование на личные мотиваторы (в нашей практике мы используем методику «Мотивационный профиль» Ричи-Мартина). Они нужны, чтобы в дальнейшем в самом ИПР сформулировать задачи таким образом, чтобы они драйвили человека на их решение и на развитие. В противном случае, прогресс будет малозначительным, если идет через преодоление, а не через искреннее желание и интерес. Когда у вас есть 2 таблицы с цифрами, описывающими текущее и «идеальное» состояния, легко можно увидеть самые выраженные «разрывы» и наименее значимые. Исходя из них и составляется приоритезация целей на развитие.

Теперь, когда мы знаем, что будем развивать в принципе, и что конкретно – в первую очередь, необходимо понять, как это делать. Для начала стоит определиться с тем, каким образом и как часто/с помощью каких показателей мы будем замерять прогресс в развитии. Как параметрически мы поймем, что «я сегодня» лучше, чем «я вчера»? Это очень важно не только для процесса наставничества как такового, сколько для мотивации самого наставника и наставляемого. Ведь наставничество – процесс долгий и трансформационный. Отследить качественные изменения обычно сложно. К тому же через 2-4 месяца после запуска подобного процесса и наставнику, и резервисту часто кажется, что «я застрял», «мы стоим на месте», а это обрушивает мотивацию и веру в себя у обоих. Чтобы избежать данного явления, необходимо выяснить и определить, какими показателями и как часто (мы рекомендуем в среднем 1 раз в месяц) проводить «срезы» и фиксировать прогресс по той или иной области развития. Таким образом, будет видно, что прогресс есть, и он идет. Это поддерживает вовлеченность обеих сторон. Из этой деятельности плавно вытекает постановка конкретных задач, из которых и складывается ИПР.

Для того, чтобы определить, какими инструментами и способами наставник может предложить резервисту решать те или иные задачи, а также определить свою личную стратегию и роль внутри наставничества (а их не менее пяти) для реализации данного процесса, следует отдельно ознакомиться с теорией и практическим инструментарием наставничества, которые являются темой отдельной статьи. Здесь же мы лишь ограничимся тем фактом, что к любому ИПР у наставника должен быть по сути зеркальный План развития, в котором наставнику (особенно, если для него это тоже в новинку), будет фиксировать и планировать все активности, начиная от выбранной роли и инструмента, закачивая результатами работы с резервистом по итогам той или иной развивающей задачи. Мы часто делаем некий «дневник наставника», который помогает ему также не терять драйва при «забеге на длинную дистанцию».

И последний важный элемент внедрения наставничества для руководителей. Мы исходим из того, что обычно наставниками становятся именно успешные руководители – не психологи, не профессиональные коучи, а руководители и бизнесмены. Как правило, их основной опыт и (нередко) сильные стороны лежат несколько в другой плоскости. Именно поэтому иллюзия того, что людям достаточно пройти тренинг по наставничеству или получить в руки методичку является потенциально весьма губительной. Потому что после этого наставник выходит один-на-один с другим не менее сильным духом человеком (резервистом), один человеческий мир сталкивается с другим, и вопрос – будет ли это союзом или поглощением/войной двух человеческих миров часто остается открытым. Без коучинговой поддержки обеих сторон (и резервистов, и наставников) особенно в первый год внедрения, шансы того, что наставничество заработает, стремятся к нулю по теории вероятности. Наставники могут выгореть, а резервисты будут разочарованы. Более того, если просто бросить людей в омут наставничества, через год можно получить N (по числу наставников и резервистов) вариаций, трактовок и уже пустивших корни искажений наставничества в виду того, что наставник или резервист ушли в сторону от изначальной концепции или просто «так это поняли». И потом, эволюционируя, через пару лет в компании вырастает до нескольких школ «псевдонастаничества», которые потом вступают в противоречия между собой, ведь наставничество как культура – это своего рода корпоративная религия. Поэтому дав людям веру, и не дав поддержки и образования, вы рискуете получить разные течения, и как следствие — свои внутрикорпоративные «Крестовые походы» с известными последствиями. В другом случае наставничество может либо не заработать в принципе и захиреть, либо превратиться в поверхностный игрушечный клуб, суть деятельности которого будет обесценена и впоследствии упразднена. Это еще один подводный камень. Дабы его избежать, необходим коучинг – и личный, и групповой, как для наставников, так и для резервистов. Более того, в первые годы это позволит опытному человеку давать рекомендации и «вытачивать» ИПРы резервистов так, чтобы они стали реальным драйвером качественных изменений. Это же позволит поддержать вовлеченность наставников, сглаживать острые углы, минимизировать количество «педагогических экспериментов», которые по незнанию могут делать наставники, имеющие исключительно опыт управленцев. Также подобное сопровождение позволяет выстроить доверие между наставниками и резервистами в первые годы внедрения данной практики, что в дальнейшем уже обеспечивает эффективное функционирование связок наставник-наставляемый.

Подводя итоги, хотело бы добавить, что наставничество можно считать работающим, если в компании как минимум существуют: кодекс наставника (или стандарт работы, если мы говорим только о системе), система обучения наставников, мотивация наставника и понятный КПЭ их работы, поддержка руководства. Решать, внедрять ли наставничество или не внедрять; если решили —  когда, как это делать и чьими силами – теперь ваша задача и ответственность, однако понимая и зная все подводные камни того или иного решения, у управленца есть возможность определить время для планирования и место для «маневра». Именно это дает зрелость и продуманность решениям, а также запас прочности для реализации даже самых амбициозных планов.

 

 

Список литературы:

  1. Безручко П. «Конфликт роли и власти, или ясность помогает» [электронный ресурс] – блог Павла Безручко в сети Facebook

  2. Мартынов О. Что такое наставничество? [электронный ресурс] — URL: http://www.olegmartynov.com/

  3. Пасюнина. М. Наставничество: как понять, готов ли новичок работать самостоятельно.  [электронный ресурс] — URL: http://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1985227-nastavnichestvo-kak-ponyat-gotov-li-novichok-rabotat-samostoyatelno

  4. Ужакина Ю.Б Тренинги: что, как и зачем? Интернет-журнал Управление компанией [электронный ресурс]. URL: http://www.zhuk.net/page.php?id=116&print=page дата обращения 09.05.2017

  5. Ужакина Ю.Б. Современные подходы к обучению руководителей промышленных предприятий. [электронный ресурс] URL:http://www.trainings.ru/library/articles/?id=13712 дата обращения 09.05.2017

  6. Meister J., Willyerd K. Mentoring Millenials. – Harvard Business Review – May 2010 – архив журнала URL: https://hbr.org/2010/05/mentoring-millennials дата обращения 07.05.2017

  7. Mentoring – CIPD factsheet. University of Sheffield. URL: https://www.sheffield.ac.uk/polopoly_fs/1.110468!/file/cipd_mentoring_factsheet.pdf дата обращения 08.05.2017

Наставники нового поколения

22.04.2020





Лучшие практики компаний попали в электронный банк

Национальное агентство развития квалификаций в прошлом году создало открытый электронный банк наставнических практик. На сегодняшний день в него включены девять проектов – призёров Всероссийского конкурса «Наставничество на производстве», проведённого НАРК при поддержке Минтруда в 2019 году. В их числе – наставнический проект Центральной дирекции управления движением ОАО «РЖД». О лучших наставнических практиках, а также о деятельности НАРК по развитию наставничества в стране «Гудку» рассказала руководитель Базового центра профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров НАРК Ольга Клинк.

– Ольга Фридриховна, на ваш взгляд, почему развитию института наставничества работодателями и государством сейчас уделяется повышенное внимание?

– Наставничество – уникальный механизм управления персоналом и знаниями организации. Его история на крупных предприятиях нашей страны насчитывает десятилетия. В последние несколько лет интерес государственной власти и работодателей к теме наставничества действительно возрождается.
В условиях стремительного технологического развития наставничество становится эффективной формой освоения новых технологий и квалификаций. Опыт показывает: если наставничество на предприятии выстроено по уму, представляет систему, ориентированную на результат, – пользу получают все участники процесса. По результатам мониторинга, проведённого НАРК в 2019 году, именно развитие наставничества на производстве является основным условием укрепления партнёрства между работодателями и учебными заведениями.
Система наставничества достаточно эффективно функционировала в СССР. Однако реанимировать советский опыт сегодня невозможно, поскольку изменились социально-экономические условия, подходы к работе, психология наставников и стажёров. Так, например, если в советское время в поддержке опытных коллег нуждались в основном молодые работники, то сейчас помощь наставника необходима и тем, кто сменил квалификацию или место работы. Наставник может быть и у 16-летнего, и у 60-летнего человека, причём как у специалиста, так и у руководителя. Меняется и специфика взаимодействия наставника и наставляемого: ранее действовавший девиз «Делай как я» уже не актуален.
В 2018 году НАРК запустило проект «Квалификация «Наставник», одна из задач которого – подготовка наставников нового поколения, ведь современные наставники должны быть и учителями, и мотиваторами, и критиками, и экспертами. Ещё одной целью проекта является институализация наставничества.
На основе анализа различных практик наставничества в 2018 году совместно с работодателями и образовательными организациями были определены функционал наставника и содержание образовательной программы, которое позволяет его освоить.
За два года обучение по программе повышения квалификации прошли наставники предприятий Самарской, Ростовской, Иркутской, Курской, Астраханской, Свердловской областей и Красноярского края. Среди них как крупные предприятия (ПАО «Кузнецов», ПАО «КуйбышевАзот», АО «Информационные спутниковые системы» им. академика М.Ф. Решетнёва», АО «РКЦ «ПРОГРЕСС», Группа компаний «Каспийская Энергия», ПАО «Михайловский ГОК», АО «Атоммашэкспорт»), так и средние и мелкие, в том числе предприятия агропромышленного комплекса, торговли, индустрии гостеприимства.

– В 2019 году НАРК при поддержке Минтруда провело Всероссийский конкурс «Наставничество на производстве». Расскажите о нём.
– Основные задачи конкурса – мотивация развития наставничества, изучение опыта и разработка инструментария для массового тиражирования. Мы получили 135 заявок из 39 субъектов страны (62 заявки от работодателей и 73 от образовательных организаций, работающих в партнёрстве с компаниями). В итоге были определены три победителя (ПАО «Челябинский трубопрокатный завод», ПАО «Таганрогский металлургический завод», ГБПОУ МО «Щёлковский колледж») и шесть призёров (ГУП «Московский метрополитен», ОАО «Российские железные дороги», АО «Ракетно-космический центр «Прогресс», АО «Производственное объединение «Северное машиностроительное предприятие», АО «Научно-производственная корпорация «Уралвагонзавод» им. Ф.Э. Дзержинского», ОАО «Завод им. В.А. Дегтярёва»).
Все девять наставнических практик включены в электронную базу «Лучшие практики подготовки кадров» (размещена в открытом доступе на сайте Базового центра НАРК). Каждая из практик имеет своё лицо, она создавалась для решения задач конкретной организации, однако основные положения практик и подходы универсальны, поэтому их могут использовать и другие предприятия.

– В чём суть наставнической практики ОАО «РЖД»?
– Практика называется «Комплексная система наставничества Центральной дирекции управления движением ОАО «РЖД» «Семь шагов к успеху». Она была разработана в 2014 году для быстрого и качественного обучения работников, обеспечивающих движение поездов. Система наставничества включает семь элементов: определение требований к наставникам; формирование резерва наставников; определение корпоративных компетенций наставников, разработка обучающей программы и организация обучения наставников; разработка технологии оценки компетенций наставников; разработка критериев оценки эффективности наставников; формирование системы мотивации наставников; развитие культуры наставничества.
За период реализации проекта обучено свыше 15 тыс. наставников.
В результате реализации данной программы с 2014 по 2019 год на четверть снизилось число работников до 35 лет, которые уволились по собственному желанию. Выросли показатели удовлетворённости работников дирекции, оценки престижности работы в компании и возможности карьерного роста.

– Есть ли у НАРК планы по дальнейшему развитию наставничества в стране?
– В 2020 году мы планируем разработать профессиональный стандарт «Наставник на рабочем месте». Ответственной организацией-разработчиком стал Совет по профессиональным квалификациям в сфере безопасности труда, социальной защиты и занятости населения. В рабочую группу вошли представители НАРК и бизнеса («Гудок» писал об этом в № 52 от 25.03.2020. – Ред. ). Будем способствовать тиражированию лучших практик наставничества. В планах – разработка рекомендаций и реализация программы для специалистов по управлению персоналом.
И конечно, продолжим повышать квалификацию наставников предприятий.

Беседовала Юлия Антич

Источник: газета «Гудок»

Определение наставника Merriam-Webster

мужчины · тор | \ ˈMen-ˌtȯr , -tər \

1 заглавные : друг Одиссея доверил воспитание сына Одиссея Телемаха.

: надежный советник или гид наставник, который в силу своей отстраненности и бескорыстия может поднять нам зеркало — П.В. Кеве

б : наставник, тренер Студент искал наставника по химии.

наставник; наставничество; наставники

Мужчины · тор | \ ˈMen-tər \

город на северо-востоке Огайо к северо-востоку от Кливленда жителей 47 159

Что такое наставник и нужен ли он вам?

Йетунде Осинкале — посол WES, иммигрировавший в США из Нигерии. Сейчас она работает ассистентом преподавателя в университете Капеллы.

Свою нынешнюю должность она получила благодаря совету профессионального наставника, который понимал ее цели. В этом блоге она делится некоторыми советами, которые она узнала о том, как выбрать наставника и на что обращать внимание при успешном наставничестве.

О ее опыте читайте ниже. Затем узнайте, подходит ли наставничество для вашего новичка в Соединенных Штатах.


Наставничество сейчас является неотъемлемой частью культуры труда в Соединенных Штатах.

Выявление сильных наставников в вашей области — хороший способ подготовиться к значительным изменениям в карьере. Для достижения поставленных целей важно продуктивно работать с ними. Многие организации предлагают формальные программы, чтобы более младшие сотрудники могли получить пользу от формального наставничества с более опытными профессионалами своего отдела, компании или отрасли.

Эта статья поможет вам разобраться:

  • Определение наставничества
  • Чем ценны наставники
  • Если вам лично нужен наставник
  • На что обратить внимание на наставника
  • Как максимально использовать ваше наставничество

Что такое наставничество?

Наставничество — это отношения между двумя людьми, при которых человек с большим опытом, знаниями и связями может передать то, чему он научился, более молодому человеку в определенной области.Более старший человек является наставником, а более молодой человек — подопечным.

Наставники получают выгоду, потому что они могут вести будущее поколение в области, которая им небезразлична, и обеспечивать передачу передового опыта; Между тем, подопечные получают выгоду, потому что они доказали, что готовы сделать следующий шаг в своей карьере и могут получить дополнительную помощь, необходимую для этого продвижения.

Нужен ли вам наставник?

Наставник может помочь вам продвинуться в своей области и познакомить вас с возможностями, к которым в противном случае у вас не было бы доступа.Они делают это, делясь своими знаниями, помогая вам определять возможности на вашем пути и потенциально открывая для вас двери, когда придет время.

Почти каждый выдающийся деятель в истории утверждал, что в какой-то момент на пути к совершенству у них был отличный наставник.

Наставничество — ценный инструмент для воплощения мечты в реальность. Ожидается, что наставники будут направлять и давать советы своим подопечным, помогая им построить успешную карьеру или получить прочную основу в определенной организации.Обычно у наставника есть по одному подопечному, и он может сосредоточиться на формировании своей траектории.

Вам следует найти наставника, чей титул похож на тот, который вы хотели бы иметь однажды, или который когда-то работал на той должности, которую вы занимаетесь сейчас, чтобы у вас было общее понимание ролей и обязанностей, а также будущего. возможности.

Квалифицированные иммигранты и иностранные студенты, которые хотят быстро продвинуться по карьерной лестнице в новой стране, должны воспользоваться наставничеством.Получение знаний от кого-то, кто успешно прошел подобный опыт, может помочь вам ускорить ваш рост. Тот, кто поможет вам принимать правильные решения в нужное время, может повлиять на всю вашу жизнь.

Моя история: как наставник изменил мою жизнь

Мне посчастливилось найти наставника, который обеспечивал значимое направление и руководство во время моего пребывания в качестве иностранного студента. У меня уже была степень магистра в университете Олабиси Онабанджо, и мой наставник помог мне решить, что было бы полезно получить докторскую степень в Соединенных Штатах.

Ссылки по теме

6 вещей, которые я узнал, работая в докторантуре

Но наставничество — это не просто указание, что делать или совет по поводу одного трудного решения. Например, как только я поступил в университет по своему выбору, мой наставник посоветовал мне поддерживать средний балл 3,50–4,00. Они сказали мне, что это будет важно, если я захочу получить право на федеральную работу и учебу, которая поможет мне найти работу после окончания учебы.

Все это была важная информация, в которой я нуждался, чтобы спланировать несколько шагов вперед в моем будущем — и мой наставник обладал опытом и дальновидностью, чтобы направить меня в правильном направлении. Не только это, но и знание того, куда мне нужно идти в будущем и что у меня есть кто-то, кто помогает мне туда добраться, было очень мотивирующим.

В конечном итоге я получил федеральную должность ассистента преподавателя в Школе психологии Гарольда Абеля Университета Капеллы. Эта неполная занятость дала мне важный практический опыт, который был напрямую связан с моей областью обучения (педагогическая психология с акцентом на развитие детей и подростков).Это также научило меня больше узнать о рынке труда в Соединенных Штатах. Наконец, это позволило мне подзаработать немного, чтобы погасить мои федеральные займы.

Я был очень благодарен за то, что мой наставник помог мне воспользоваться этими возможностями. Она считала, что я смогу добиться успеха на этих ступенях!

Как выбрать хорошего наставника

Многие офисы имеют свои собственные формальные системы для определения наставников для своих сотрудников и для облегчения прочных наставнических отношений. Однако, если вы строите наставничество самостоятельно, есть несколько мест, где вы можете найти наставника.

Вы можете начать с присоединения к неформальной профессиональной сети (например, найти группу со схожими интересами и опытом через Facebook или Meetup). Или вы можете присоединиться к официальной профессиональной ассоциации (которая может включать оплату сборов и посещение регулируемых мероприятий).

Если вы учились в колледже, вы, вероятно, можете обратиться к выпускникам вашей школы, чтобы узнать, добились ли бывшие выпускники успеха в вашей области. Затем обратитесь, чтобы узнать, хотят ли они помочь вам улучшить свои навыки и найти новые возможности.

Независимо от того, где вы их найдете, самое главное — выбрать подходящего человека. Вы знаете, что искать?

Исходя из моего опыта, хороший наставник должен обладать следующими характеристиками:

  • Большой опыт работы в смежной или соответствующей области
  • Аналогичное образование
  • Преодолел соответствующие проблемы
  • Дружелюбный и искренний характер
  • Надежный и заслуживающий доверия персонаж
  • Не должны чувствовать угрозы, наделяя других полномочиями
  • Благосклонно относится к гибким стилям наставничества
  • Открыт для обучения у подопечных

В целом, вы поймете, что кажется правильным, когда встретите хорошую пару.Вы должны чувствовать себя комфортно со своим наставником. Вы должны чувствовать, что они могут многое предложить вам, что напрямую связано с вашей сферой деятельности. Если это не так в первые несколько раз, когда вы встречаетесь, вполне приемлемо прекратить наставничество. Помните: это не отказ двигаться дальше и искать кого-то нового.

Вы можете запросить встречу или собеседование, прежде чем официально принять договоренность о наставничестве. Однако вот важное замечание: имейте в виду, что вы оба узнаете друг друга во время этой встречи, и вы оба будете принимать свои роли, а не только вы их принимаете.Приготовьтесь ответить на вопросы о своем прошлом и ожиданиях и постарайтесь произвести хорошее впечатление.

Как сделать ваше наставничество успешным

Наставничество требует больших усилий и подготовки. Это требует времени, терпения и приверженности.

Но так же растет ваша карьера. Успех всегда требует решимости и настойчивости. Так что не сдавайся!

Никогда не бойтесь искать наставничества — даже если вы не знаете, с чего начать, или ваши первые попытки не увенчались успехом, как вы могли надеяться.

Помните, вы получите только то, что вложили в это. Ваш наставник может провести вас только частично; другая половина требует усилий от подопечного.

Как подопечный, вы должны иметь четкую, конкретную и измеримую цель. В задачу вашего наставника не входит помогать вам узнать, что вы надеетесь извлечь из этого опыта. Тогда вы должны быть готовы учиться. Если вы закрыты, вы не сможете расти благодаря опыту. Ваш наставник не сможет решить это самостоятельно.

Менторство — это двусторонний процесс. Но если это сработает так, как задумано, и наставник, и подопечный извлекут пользу из этого опыта.

Однажды вы могли бы использовать этот опыт, чтобы наставлять кого-то, кто находится в том же положении, что и вы сейчас. Важно передать уроки, которые вы извлекли, другим, как ваш наставник с вами. Вот как вы будете продолжать получать пользу и расти от этих важных отношений до конца своей жизни.

Ссылки по теме

Значение профессиональных ассоциаций для новичков в Канаде

Робин Кардозо об иммиграции, наставничестве, волонтерстве и разнообразии в Канаде

Йетунде Ошинкале, посол WES, получает докторскую степень в области педагогической психологии в США.С.

Взгляды и мнения, выраженные в этой статье, принадлежат авторам и не обязательно отражают официальную политику или позицию World Education Services (WES).

Понимание роли наставника

Работа наставником приносит много проблем и наград, а лучшие наставники работают над тем, чтобы превратить своих подопечных в других лидеров, а не просто в хороших последователей.Если все сделано правильно, долгосрочное влияние наставничества может принести пользу обеим сторонам, которые могут изменить жизнь и карьеру.

Наставничество и коучинг: похожие, но не одинаковые

Термины наставничество и коучинг часто используются как синонимы, что вводит аудиторию в заблуждение. Хотя они схожи в поддержке чьего-либо развития, на практике они задействуют очень разные дисциплины.

Наставничество — это долгосрочные отношения, направленные на поддержку роста и развития подопечного.Наставник становится источником мудрости, обучения и поддержки, но не тем, кто наблюдает за конкретными действиями или поведенческими изменениями в повседневной работе и дает им советы.

Коучинг обычно включает в себя отношения конечной продолжительности с упором на усиление или устранение определенного поведения здесь и сейчас. Тренеры помогают профессионалам исправлять поведение, которое снижает их производительность, или усиливают поведение, которое способствует более высокой производительности в рамках определенного набора действий.

И наставничество, и коучинг предлагают невероятно ценную поддержку в развитии.Тем не менее, один предлагает руководство высокого уровня для долгосрочного развития, а другой помогает обеспечить более быстрое улучшение в целевых областях.

История и определение

Первым наставником можно назвать персонажа эпической поэмы Гомера «Одиссея». Когда Одиссей, король Итаки, участвовал в Троянской войне, он поручил Ментору заботу о своем королевстве. Наставник служил учителем и надзирателем сына Одиссея, Телемаха.

Онлайн-словарь Merriam-Webster определяет наставника как «надежного советника или проводника». Другие источники расширяют это определение, предполагая, что наставник — это тот, кто помогает вам в вашей карьере, конкретных рабочих проектах или общих жизненных советах от всего сердца.

Зачем нужен наставник?

Предположим, талантливый человек получает работу по продажам и получает в качестве наставника старшего руководителя отдела продаж. Старший руководитель может направлять ее в ее развитии как лидера, стратега и полноценного бизнес-профессионала.

Наставник может не дать ей точных инструкций или предоставить коучинг или обучение на месте.Вместо этого он будет бросать ей вызов и побуждать ее обдумывать проблемы и подходы, задавая трудные для ответа вопросы и служа источником мудрости, когда это необходимо. Отношения в качестве наставника и подопечного прекращаются после того, как женщина меняет компанию, но влияние высшего руководителя сохраняется в ее работе на протяжении всей остальной карьеры.

Многие люди приписывают часть своего профессионального роста руководству терпеливого наставника, который побуждал их мыслить по-другому и открывать свои глаза и разум для разных точек зрения.Хотя каждый из нас развивается в своем собственном темпе, этот тип влияния может иметь множество положительных и длительных эффектов.

Наставник становится вашим личным защитником не столько в общественных местах, сколько в вашей профессиональной жизни. Многие организации осознают силу эффективного наставничества и разработали программы, чтобы помочь молодым специалистам найти и получить поддержку от более опытных профессионалов в этом формате.

Что для вас делает наставник

  • Рассматривает ваш рост и развитие в долгосрочной перспективе.
  • Помогает увидеть пункт назначения, но не дает подробную карту, как туда добраться.
  • Предлагает поддержку и поддержку, но не дает практические советы.

Наставник не делает

  • Работайте тренером, как описано выше.
  • Действовать как ваш защитник в организационной среде, как и ваш босс; отношения более неформальные.
  • Расскажу, как что-то делать.
  • Поддержим вас при решении краткосрочных транзакционных проблем.
  • Служить консультантом или терапевтом.

Обязанности подопечного

Когда вы впервые выбираете наставника и устанавливаете отношения, обсудите и сравните ожидания от роли наставника и подопечного с ним или с ней. Уточните обязанности каждого человека и определите процесс, который вы двое будете использовать в дальнейшем, чтобы общаться, понимать свои карьерные цели, доводить до конца и решать проблемы, если это необходимо.

Сделайте своей целью максимизировать этот опыт, чтобы извлечь максимальную пользу, одновременно выражая благодарность и уважение своему наставнику.

  • Сосредоточьтесь на том, чтобы быть готовым к обучению и быть открытым для того, чтобы выслушать отзывы от своего наставника, независимо от того, положительные они или нет.
  • Не бойтесь просить неприукрашенного совета или критики. Практикуйте свои навыки хорошего слушателя, возьмите то, что вы можете использовать, а остальное оставьте.
  • Чтобы обеспечить структуру отношений, укажите заранее некоторые исходные карьерные цели, которые у вас есть, например, изучение определенных процедур или процессов или подготовка к продвижению по службе.
  • Обсудите со своим наставником, как лучше всего измерить успех и эффективность ваших совместных рабочих отношений.
  • Сделайте ставку на то, чтобы запланировать беседы со своим наставником, и честно соблюдайте эти встречи.
  • По мере того, как вы совершаете определенные шаги в своем развитии или обсуждаете осознанный риск для поддержки развития своей карьеры и продвижения к своим целям, отслеживайте свои обсуждения со своим наставником и следите за этими шагами при встрече.

Подумайте о том, как вы можете помочь наладить и поддерживать отношения со своим наставником. В то время как ваш наставник тратит свое время, чтобы помочь вам, вы также должны участвовать и активно учиться.

Восемь идей, которые помогут добиться успеха с наставником

Понимание роли наставника является важной отправной точкой для успеха в этих отношениях. Дополнительные требования включают:

  1. Тратьте свое время на поиск наставника, с которым вы чувствуете себя естественно подходящим.
  2. Открыто делиться своими целями и опасениями.
  3. Не ожидать, что наставник решит ваши краткосрочные проблемы или сделает работу за вас.
  4. Не жду особого совета.
  5. Поделиться, где вы боретесь или терпите неудачу.
  6. Внимательно слушайте, а затем исследуйте и применяйте рекомендации наставника.
  7. Демонстрируя, что вы цените поддержку наставника.
  8. Не злоупотреблять отношениями, ожидая политической поддержки в организации.

Итог

Наставник может реально изменить вашу карьеру и жизнь. Подходите к отношениям с реалистичными ожиданиями относительно роли и готовностью много работать.Влияние руководства и мудрости наставника сейчас может не ощущаться в ближайшие годы, но вы со временем почувствуете его положительное влияние и станете наставником для других.

Значение и определение наставничества, наставника и подопечного

Опубликовано 29 сентября 2020 г.

Разные люди придают разное значение словам «наставничество», «наставники» и «подопечные». В MentorCruise, платформе наставничества с процветающим сообществом наставников и подопечных, наши участники часто могут вступать в горячие дискуссии о семантике этих терминов.

В этой статье мы устраним эти различия, сосредоточив внимание на фундаментальных элементах, которые определяют термины наставничество, наставники и наставники .

Вы узнаете:

  • Как наставник приходит до наставничества
  • Когда наставник и наставничество впервые были упомянуты в печатных книгах
  • Значение и определение наставничества
  • Формальное и неформальное наставничество
  • Значение и определение подопечных
  • Стремление подопечных к самосовершенствованию

Наставник важнее наставничества

Значение и определение наставника

Наставник — это опытный и пользующийся доверием человек, который советует кого-то менее знающего. Согласно Оксфордскому словарю , наставник — это «опытный и проверенный советник».

Но даже это определение наставника прошло долгий путь от своего происхождения. Термин «наставничество» исходит от наставника.

Не уверены? Согласно Google Ngram Viewer, который анализирует частоту различных терминов с 1500 года до наших дней, термин наставничество впервые появился в 1780-х годах:

Но термин наставник появился еще раньше… в 1580-х годах!

В качестве контекста, Гутенберг напечатал первую книгу с помощью печатного станка в 1455 году.

Наставник происхождения

История наставника восходит к Древней Греции и восходит к эпосу Гомера « Odyssey ». В то время как легендарный царь Одиссей был в отъезде, чтобы возглавить свою армию в 10-летней Троянской войне, Ментор, его доверенный советник, остался ответственным за домашнее хозяйство и направил Телемаха, сына царя, к взрослой жизни.

Но Ментор не выполнил свои обязанности. Несколько дворян начали вожделеть Пенелопу, жену Одиссея, и уговаривали ее выйти замуж за одного из них во время его 10-летнего отсутствия.Это означало, что Телемаха лишили бы права править по рождению.

За прошедшие годы Наставник не смог предоставить адекватного наставничества и руководства молодому Телемаху, который, честно говоря, вырос нерешительным и трусливым.

К счастью, богиня мудрости Афина пришла на помощь, приняла форму мудрой версии Ментора и привела Телемаха к его отцу. После серии испытаний и невзгод они вернулись на Итаку, и Телемах убил всех женихов своей матери.Счастливо после этого, не так ли?

Определение, значение и виды наставничества

Давайте прочитаем определение наставничества в Википедии:

Наставничество — это отношения, в которых более опытный или более знающий человек помогает руководить менее опытным или менее знающим человеком.

Менторство включает «наставника» — опытного человека, который должен направлять «подопечного» — менее опытного человека. В греческом эпосе Телемах взял на себя роль подопечного, который находился под опекой Афины, замаскированной под Наставника.

Важно отметить этот пробел в знаниях. Это означает, что наставничество не обязательно должно быть между менеджером и стажером. Это также может быть между младшим инженером и студентом, или старшим арт-директором с десятилетним опытом, наставничеством дизайнера с трехлетним опытом и так далее. Это также может быть между коллегами, которые хотят учиться друг у друга в разных областях.

Неформальное и формальное наставничество

Когда мы говорим о наставничестве на практике, есть много типов наставничества, о которых мы написали статью.Но вот два из наиболее распространенных: неформальное и формальное наставничество.

Неформальное наставничество

При неформальном наставничестве отношения устанавливаются между двумя людьми, которые уже знакомы друг с другом, и не существует процесса, чтобы сделать это официальным.

Например, молодой студент может послать совет более опытному человеку по электронной почте, и он получит ответ. Со временем опытный человек увлекается жизнью молодого подопечного и начинает предлагать помощь по актуальным вопросам, даже когда этого не ожидают.

Это идеальный сценарий. Чаще всего неформальное наставничество может быть довольно сложно сформировать, потому что оно предполагает активное участие наставника и подопечного. Без обязательств наставничество, как правило, терпит неудачу.

Официальное наставничество

Формальное наставничество происходит, когда есть обязательства, которые устанавливают и определяют эти отношения. В этом случае наставники предлагают свои услуги на публичной платформе , часто за небольшую плату. Это первый способ привлечь подопечных к ответственности.В противном случае подопечные часто могут подписаться на наставничество и на самом деле никогда не достигнут своих целей или разговоров со своими наставниками.

Наставничество формируется и становится понятным с первого дня. Услуги изложены, и часто можно переключаться между несколькими наставниками ( MentorCruise делает это с помощью 7-дневной безрисковой пробной версии!).

Таким образом, можно получить наставничество, расти и добиваться успеха быстрее, даже если это требует большей приверженности с обеих сторон.

Значение и определение подопечного

OED определяет подопечного как: «Человек, которого советует, обучает или дает наставник.«Подопечные — это люди, которые следуют опытному руководству наставников через устоявшееся наставничество.

В зависимости от отрасли подопечные также называются учениками, протеже или даже наставниками (да, последний настоящий).

Подопечные стремятся к самосовершенствованию

Какой бы термин вы ни предпочли использовать, подопечный хочет стать лучше в каком-то аспекте своей жизни, и это звание не обязательно зависит от статуса или профессионального стажа.

Например, основателю может понадобиться наставник стартапа, потому что ему нужна помощь в поиске решений для определенных проблем роста. Или это может быть кто-то, кто не может определиться с выбором карьеры и нуждается в консультации от кого-то, кто сменил карьеру.

Быть хорошим подопечным — значит доверять советам наставника и прислушиваться к ним, а также прилагать все усилия, чтобы добиться успеха. На MentorCruise наставники могут ставить задания и еженедельные мероприятия, которые нужно завершить. Подопечные должны нести ответственность и завершить их в установленные сроки.

Наставничество улица с двусторонним движением

Есть несколько преимуществ, когда дело доходит до того, чтобы стать наставником или подопечным и получить значимое наставничество, в котором обе стороны привержены друг другу.

Наставники смогут формировать и влиять на идеи тех, кто может тем или иным образом их сменить. Подопечные получат квалифицированное руководство и смогут расширить свой профессиональный круг.

Если вы либо наставник, который хочет предложить свою помощь, либо подопечный, которому требуется экспертное руководство по конкретным вопросам, присоединяйтесь к процветающему наставническому сообществу в MentorCruise, члены которого заинтересованы в успехах других.Просто взгляните на отзывы наших подопечных о том, как наставничество положительно повлияло на их жизнь.

Что такое наставник? Определение, цель и многое другое

Фигура наставника существует всегда, со времен Сократа, Платона и Аристотеля. В настоящее время люди часто говорят о важности наставничества в контексте личного развития и карьеры, а «найдите наставника» — это ключевой совет от успешных деловых людей со всего мира.

Так кто такой наставник?

Наставник — это человек, который может поддержать, посоветовать и направить вас.Обычно они находят время, чтобы узнать вас и проблемы, с которыми вы сталкиваетесь, а затем используют свое понимание и личный опыт, чтобы помочь вам стать лучше.

Эти отношения являются дополнительными по отношению к менеджеру или начальнику и получают выгоду от более личной и конфиденциальной структуры. У наставников есть потенциал стать друзьями на всю жизнь, или отношения могут длиться только до тех пор, пока вы не достигнете цели, универсального решения не существует. Многие знаменитости публично обсуждали влияние наставников на их успех, в том числе Кристиан Диор, Ричард Брэнсон и Опра Уинфри.

Наставничество Определение:

Действие или процесс помощи и предоставления совета другому человеку, обычно более молодому или менее опытному.

Какова цель наставника?

Цель наставника — помочь вам преуспеть в карьере и стать лучшей версией себя. Это может включать помощь в достижении ваших целей, знакомство с новыми способами мышления, оспаривание ваших ограничивающих предположений, обучение вам жизненным урокам и многое другое.

Почему люди становятся наставниками?

Люди выбирают наставника, поскольку это очень полезный опыт. Очень ценно видеть, как кто-то растет и преуспевает в результате вашего совета. Наставничество дает множество преимуществ как наставнику, так и подопечному, например, улучшение коммуникативных и лидерских навыков.

Harvard Business Review провела исследование, посвященное изучению положительных эффектов наставничества, и обнаружила, что люди, которые выступали в качестве наставников, также испытывали меньший уровень беспокойства и описывали свою работу как более значимую, чем те, кто не занимался наставничеством.

Что делает хорошего наставника?

«Наставник — это тот, кто видит в вас больше таланта и способностей, чем вы видите в себе, и помогает вывести их из вас.”- Боб Проктор

Эта цитата подчеркивает суть хорошего наставника: кто-то, кто не говорит вам, что делать, но помогает вам понять это самостоятельно.

Личностные качества хорошего наставника включают:

  • Хороший слушатель
  • Чуткий
  • Ободряющий
  • Самосознательный
  • Индивидуальный
  • Честный

📖 Прочтите наше руководство о том, как стать хорошим наставником 📖

Заблуждения о наставничестве

Существует несколько распространенных заблуждений о наставничестве, которые влияют на то, как люди думают о том, что такое наставник.Мы хотим установить рекорд в разрушении этого мифа о наставничестве:

  • «Наставники должны быть старыми» — наставничество не имеет возрастных требований, и пожилые люди могут получить пользу от наставничества со стороны молодых людей. Важен соответствующий опыт.
  • «Наставничество приносит пользу только подопечным» — наставничество дает множество преимуществ как для наставника, так и для наставника, включая коммуникативные и лидерские навыки, повышение самореализации, вероятность продвижения по службе и многое другое. Прочтите все преимущества здесь.
  • «Наставничество элитарно» — это не о том, что руководители высшего звена берут «под свое крыло» вундеркиндов. Современное наставничество справедливо и инклюзивно (если установлено правильно).
  • «Вы либо наставник, либо ученик» — Фактически, 89% людей с наставником сами становятся наставниками.
  • «Мой наставник должен быть похож на меня» — Знакомство — это хорошо, но лучшее обучение происходит, когда вы сталкиваетесь с разными способами мышления.

Так как же найти наставника?

Если у вас есть кто-то, кого вы считаете своим наставником, мы рекомендуем вам обратиться к нему за чашкой кофе или видеозвонком.Допустим, вы хотели бы поразмыслить над определенной темой и подготовить несколько вопросов — не просите их сразу стать вашим наставником! Если у вас хорошая химия и вы видите, что их опыт полезен для вас на пути к карьере, просто спросите их, будут ли они счастливы встречаться чаще и наставлять вас.

Прочтите наше полное руководство здесь: 🤝 Как найти хорошего наставника 🤝

Еще один хороший способ найти наставника — поговорить с вашим работодателем. Все больше и больше компаний реализуют официальные программы наставничества, чем когда-либо, так что обращайтесь к своим командам HR и L&D!

Определение для изучающих английский язык из словаря учащихся Merriam-Webster

1 наставник / ˈMɛnˌtoɚ / существительное

множественное число наставники

множественное число наставники

Определение MENTOR для учащихся

[считать]

: кто-то, кто учит или дает помощь и совет менее опытному и часто более молодому человеку
  • После окончания колледжа ее профессор стал ее близким другом и наставником .

  • Ему нужен был наставник , чтобы научить его миру политики.

  • Мы являемся волонтерами наставников детей из неблагополучных семей.

  • мальчиков нуждаются в наставниках наставников

2 наставник / ˈMɛnˌtoɚ / глагол

наставники; наставник; наставничество

2 наставник

/ ˈMɛnˌtoɚ /

глагол

наставники; наставник; наставничество

Определение MENTOR для учащихся

[+ объект]

: научить или дать совет или руководство (кому-то, например, менее опытному человеку или ребенку) : действовать как наставник для (кого-то)

— наставничество

существительное [noncount]

Что такое наставничество? Чем наставничество отличается от коучинга

наставник: (существительное) опытный и проверенный советник.

наставничество: (глагол) консультировать и обучать кого-то.

Что такое наставничество?

В широком смысле Оксфордский словарь предлагает адекватное определение наставничества. Но на практике австралийские организации используют широкий спектр подходов к наставничеству. На одном конце спектра находятся отношения наставничества, основанные на обширном опыте наставника. Ожидается, что знания, сила и влияние наставника помогут подопечному в достижении его карьерных целей.Эти отношения часто являются долгосрочными, и их иногда путают с ролями линейного руководства. На противоположном конце спектра фокус смещается на подопечного. Акцент делается на личном понимании и интеллектуальном вызове, который можно получить через взаимодействие с наставником. Ожидается, что подопечный будет руководить отношениями, приглашая наставника к собственному внутреннему диалогу, чтобы помочь в проработке сложных карьерных решений. Эти типы отношений чаще всего поддерживаются с помощью формальных программ, которые, как правило, носят краткосрочный характер и предназначены для того, чтобы не связывать себя иерархическими ролями.

НАСТАВНИК РАЗВИТИЯ

Развитие наставничества при поддержке таких консалтинговых компаний, как Horizons Unlimited, имеет тенденцию к последнему концу спектра. Основное внимание уделяется личностному развитию подопечного. Иерархический статус наставника не так важен, как потенциал обучения, который он может предложить. Такой подход открывает двери для новых форматов, таких как взаимное наставничество и обратное наставничество. Свое наставничество обычно происходит между людьми на одном иерархическом уровне, где один человек (наставник) имеет опыт, которого нет у другого (подопечного).В обратном наставничестве (наставничество снизу вверх) наставник находится ниже по организационной иерархии, чем подопечный, но имеет опыт и знания, которых подопечному не хватает. Это может быть точка зрения поколений или технологическая смекалка.

Чем отличается наставничество от коучинга

Наставничество — это обучающие отношения, обычно ориентированные на долгосрочное карьерное развитие. Основная цель — стимулировать личностный рост; формирование навыков, знаний и понимания. Наставники могут использовать коучинговые навыки в своих беседах, но обычно роль наставника шире, чем у коуча, и может включать в себя открытие дверей, установление связей и обмен опытом.Коучинг в деловой среде в первую очередь направлен на то, чтобы помочь людям с их текущими результатами. Коучинг направлен не на долгосрочное развитие карьеры, а на то, чтобы дать руководителям возможность «подготовиться» к своей текущей должности или, возможно, подготовить их к следующей.

КОГДА ИСПОЛЬЗОВАТЬ НАСТАВНИК

Наставничество особенно подходит для увеличения удержания сотрудников (см. Удержание персонала посредством наставничества), содействия культурным сдвигам и поощрения организационного разнообразия (см. Наставничество по вопросам разнообразия).Он часто используется для поддержки программ развития талантов, чтобы участники могли извлечь максимум из своего участия, используя наставника, который помогает им внедрять обучение. Наставничество также может использоваться для поощрения этичного поведения в организации (см. «Этичное наставничество»).

Хотите узнать, готовы ли вы запустить программу наставничества? Ознакомьтесь с нашим инструментом самооценки готовности к программе наставничества, чтобы убедиться, что вы хорошо подготовлены.

Загляните в наш блог, чтобы найти больше учебных материалов.

Или свяжитесь с нами. Мы расскажем вам обо всем процессе и поможем разработать индивидуальную программу наставничества, отвечающую конкретным потребностям вашей ассоциации.

.

Читайте также:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *