Нематериальные стимулы: Нематериальные стимулы

Сфера производства
В основе системы мотивации — материальные и нематериальные методы, как и в предыдущих сферах.

Материальные методы
Стандартная система оплаты труда на производстве — это оклад и надбавки. Вторые зависят от выполнения норматива, стажа работы на производстве, наличия опасных условий труда и т.д. Зарплата формируется после согласования принятой системы оплаты труда с коллективом. Ее закрепляют в договоре или трехсторонних отраслевых соглашениях.

Некоторые работодатели используют еще один способ мотивации, когда стоимость изготовления одной детали зависит от плана. Деталь, изготовленная по плану, стоит меньше, чем сделанная при его перевыполнении.

Получается, мотивация состоит из двух частей — работы, которая выполнена в срок, и перевыполнения плана. В этом случае премии мастеров или менеджеров зависят от совокупного фонда оплаты труда всех подчиненных. Если нужно поднять производственные показатели, работникам начисляют оплату за объем.

В качестве компенсации на производстве часто используют соцпакет с методиками переключения и релаксациями. Например, традиционный для российских предприятий социальный пакет — это возможность получить служебную жилплощадь или кредит на покупку собственного жилья, посещать корпоративную поликлинику, бесплатно пользоваться спортивным комплексом. Это не только привлекает молодые кадры, но и удерживает их.

Если системы мотивации сменяются хаотично, то на разных участках производства применяют разные методы. Например, размер компенсации у отдела продаж и администрации в процентном соотношении будет разным. Такие системы мотивации сложно назвать справедливыми. Решить проблему поможет аудит: он выявит слабые места и скорректирует методы мотивации.
Нематериальные методы
Есть два вида мотивации: потребность в оценке и любовь к труду. Эффективнее стимулировать сотрудников при выполнении поставленных задач. Но однообразные процессы труда на производстве — причина эмоционального выгорания. Следовательно, одной из мер поощрения может стать изменение трудовых функций.

Существует и другой способ мотивации — улучшение условий труда. Здесь речь может идти о красивой спецодежде, организации душевых и гардеробных помещений, о предоставлении здоровой пищи в столовой.
Также важна корпоративная культура. В ее основе должны быть понятные сотрудникам ценности: от истории предприятия и рабочих династий до традиций бренда.

Перечисленные методы мотивации показали себя как одни из самых действенных. При составлении собственной системы стимулирования отталкивайтесь от положительной практики компаний, а не только от теории.

Следите за нами в блоге и соцсетях, чтобы не пропустить последние новости.

Нематериальное стимулирование — Энциклопедия по экономике

НЕМАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ — стимулирование, включающее моральное стимулирование, стимулирование свободным временем и организационное стимулирование.  [c.197]

При разработке и внедрении систем управления качеством создаваемой техники первыми шагами являются определение сущности качества и системы управления качеством, установление принципов этой системы, сбор, изучение и использование опыта аналогичных систем в стране и за рубежом, разработка инструкций для всех подразделений и для службы управления качеством, совершенствование методов материального и нематериального стимулирования и ответственности.  [c.88]

Механизмы корпоративного управления в общем случае включают следующие элементы. Центральный орган — совет директоров, что предусмотрено законодательством. Именно совет директоров призван защищать их интересы и соответствующим образом выстраивать отношения между ними и менеджерами. Другой важной составляющей системы балансирования интересов является система оценки мотивации топ-менеджеров. Речь идет не только о материальном вознаграждении, бонусах, но и о нематериальном стимулировании. Как показывает практика, это довольно сложная задача. С рядовыми сотрудниками еще более-менее понятно, как ее решить, а вот люди, которые занимают руководящие должности, сложившиеся как личности, высокопрофессиональные менеджеры, уже не очень интересуются корпоративными мероприятиями. Их всегда интересует дальнейшее развитие как профессионалов. Им интересно работать в больших компаниях с  [c.313]

Лучше всего стимулирует сотрудников к эффективной трудовой деятельности справедливая оценка руководством качества их работы. Но если это сделано с большим запозданием, если труд всех оплачивается одинаково, не учитываются индивидуальные достижения сотрудников, то успеха ждать бесполезно, равно как и от одновременного повышения зарплаты всем и в равной мере. Каждому предприятию в соответствии с его особенностями, возможностями и традициями необходимы разработка, внедрение и постоянное совершенствование системы стимулов, в полной мере обеспечивающей интересы сотрудников, и фирмы в целом. При этом дело не только и не столько в материальном поощрении, в его объеме. Еще более значимым и эффективным может оказаться нематериальное стимулирование.  [c.46]

Арсенал мёр нематериального стимулирования достаточно обширен. Многие работники воспринимают в качестве стимулов похвалы в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры. Для многих знакомы меры негативного сти-  [c.46]

И) Плановые методы инноваций позволяют четко организовать весь процесс материального и нематериального стимулирования сотрудников, добившихся в этом деле наивысших результатов, постоянно изменять его в лучшую сторону.  [c.58]

Помимо основной заработной платы важную роль в системе мотивации персонала компании играет система дополнительного — материального и нематериального — стимулирования.  [c.124]

Система мотивации организации включает в себя материальное стимулирование, разнообразные способы и приемы нематериального стимулирования.  [c.44]

Следствия из сказанного для решения проблемы нематериального стимулирования сотрудников компании могут быть сформулированы так  [c.92]

Практическая реализация перечисленных форм нематериального стимулирования в каждой организации могут быть свои, но целесообразно пользоваться при этом и чужим опытом.  [c.292]

Система нематериального стимулирования (благодарности, повышения в должности, грамоты, конкурсы и даже соцсоревнования ).  [c.48]

Так же как и для торгового персонала, нематериальное стимулирование субъектов предотвращения потерь является важным залогом до-  [c.155]

Нераспределенная прибыль (в бухгалтерском учете ее называют прибылью отчетного года в сумме нетто) представляет ту часть балансовой прибыли, которая после использования последней в отчетном году на уплату налогов и другие платежи в бюджет остается в распоряжении организации и используется в следующем за отчетным году для стимулирования работников и финансирования затрат по созданию нового имущества, приобретения основных фондов, накопления оборотных средств, выплаты дивидендов акционерам, приобретения акций, облигаций и иных ценных бумаг других организаций, на благотворительные нужды, текущие расходы по содержанию объектов социально-культурного и жилищно-коммунального хозяйства и т. п. За счет нераспределенной прибыли осуществляются также платежи по основному долгу банка и уплата банковских процентов сверх ставок, установленных законодательством, оплата банковских процентов по ссудам, полученным на приобретение основных средств и нематериальных активов, а также по просроченным и отсроченным ссудам.  [c.256]

Качественные и количественные параметры налогообложения напрямую зависят от результатов финансово-хозяйственной деятельности, стоимостной оценки имущества, размещения капитала. Выполнение налоговых обязательств, следовательно, предопределено величиной денежной оценки основного и оборотного капитала, рабочей силы, ресурсного потенциала (земля, лесные богатства, богатства недр, водные ресурсы). В зависимости от нее исчисляются суммы амортизационных фондов, оборотных активов, заработной платы, прибыли. Это определяет широкую область приложения контрольных действий налоговых, аудиторских и других заинтересованных служб. Теория и практика контроля выделяет семь основных сфер, в рамках которых применяются особые нормы и правила ведения контрольных проверок реализация товаров, работ и услуг сфера обращения и система ценообразования расчетно-платежная дисциплина соблюдение воспроизводственных пропорций использование имущества, амортизация основных средств, нематериальных активов, малоценных и быстроизнашивающихся предметов и состояние оборотных средств формирование оплаты труда и материального стимулирования определение прибыли и внереализационных финансовых результатов.  [c.172]

Как и всякая совокупность явлений, стимулы могут быть классифицированы по разным основаниям. Исходя из того, что отправным моментом в процессе стимулирования являются потребности, их содержание и служит основным критерием классификации. В соответствии с этим стимулы делятся на материальные и нематериальные.  [c.110]

Определите материальные и нематериальные стимулы к труду на железнодорожном транспорте. Какие изменения будет претерпевать система мотивации и стимулирования труда в результате реформирования железнодорожного транспорта  [c.137]

Однако главное — надо понять, что в рамках системы Шухарта мотивы, вовлекающие людей в активные процессы улучшений, как правило, носят нематериальный характер. Автор не призывает отказываться от материального стимулирования, особенно сейчас, когда наемные работники, служащие, специалисты получают зарплату, порой недостаточную для решения первейших жизненных задач. Но ни в коем случае нельзя сводить дело только к материальному стимулированию.  [c.350]

МОРАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ — нематериальное поощрение работников в виде благодарностей, похвал, наград, доставляющих  [c.289]

Осуществление принципов экономического стимулирования НИИ и КБ в зависимости от количества и качества продукции затруднено вследствие нематериального характера последней. В качестве продукции научно-технической деятельности выступают новые знания о предмете, научно-техническая информация в виде отчетов, технической и проектной документации, результатов испытаний опытных и экспериментальных образцов. Специфика научно-технической продукции проявляется прежде всего в практике установления цен на нее. Цена в условиях хозяйственного расчета является регулятором отношений между участниками процесса создания и освоения производства новой техники. Сметная стоимость работ, на основе которой осуществляются расчеты заказчиков и исполнителей НИР и ОКР, не может выполнять функций регулятора, не играет стимулирующей роли даже для снижения текущих затрат на проведение работ.  [c.204]

Осуществление принципов экономического стимулирования НИИ и КБ в зависимости от количества и качества продукции затруднено вследствие нематериального характера последней. В качестве продукции научно-технической деятельности выступают новые знания о предмете, научно-техническая информация в виде отчетов, технической и проектной документации, результатов испытаний опытных и экспериментальных образцов. В роли цены на такую продукцию в НИИ и КБ выступает сметная стоимость работ. Разница между сметной стоимостью и фактическими затратами по теме, составляющая сверхплановые накопления НИИ и КБ, в силу ряда причин не может выполнять стимулирующих функций. В связи с этим развитие хозрасчетных методов управления в сфере науки связывается с поиском объективных оценок результатов научно-технической деятельности и формированием на этой основе фондов развития, материального и морального поощрения коллективов НИИ и КБ.  [c.152]

Прибыль представляет собой финансовый результат хозяйственной деятельности предприятия, образующийся в виде разницы между произведенными затратами на производство и реализацию продукции и полученными доходами от ее реализации. Прибыль распределяется и используется в плановом порядке. Часть ее передается в бюджет государства на развитие народного хозяйства, содержание отраслей нематериального производства (просвещение, здравоохранение, оборону, управление и др.). Часть прибыли может быть направлена на финансирование капитальных вложений, на оплату за пользование основными фондами и оборотными средствами. Значительная часть прибыли остается в распоряжении предприятия и используется на пополнение собственных оборотных средств, на отчисления в фонды экономического стимулирования и другие нужды.  [c.26]

ФОРМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА. Система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и как следствие повышение эффективности труда, его качества. Л. Якокка писал «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей». Человечество накопило немало форм, систем, методов стимулирования работников. Мы ставим задачей анализ этих систем, описанных в отечественной и зарубежной литературе, а также опыта ряда фирм и предприятий. Прежде всего, как отмечалось ранее, все стимулы условно подразделяются на материальные и нематериальные. Соотношение их на различных фирмах значительно отличается. На большинстве фирм Западной Европы постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов, в то время как для значительного числа российских предприятий и фирм характерны сокращение в доходах семей доли общественных фондов потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения. Прослеживается процесс конвергенции двух ранее противостоящих систем, т. е. ухода от гипертрофированного воздействия на труд непосредственно материальных стимулов в одной системе и явной недооценки их в другой.  [c.140]

Среди форм материального стимулирования кроме заработной платы можно отметить бонусы, которые постепенно входят в практику многих компаний, заменяя ранее дискредитировавшую себя по различным причинам тринадцатую зарплату. Бонусу в отличие от тринадцатой зарплаты предшествует оценка, или аттестация, персонала. В отдельных организациях бонусы составляют до 20% дохода сотрудников в год. Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале. Возрастающее значение нематериальных стимулов можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретают в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкают работодателей на поиски возможностей их неуплаты.  [c.142]

Система вознаграждений Ориентация на краткосрочные результаты. Материальное стимулирование Ориентация на долгосрочные показатели. Материальные и нематериальные стимулы  [c.174]

В учебном пособии приводятся также методы и приемы управления денежными отношениями по каждому блоку финансового механизма, т. е. студент должен знать законодательство, методы и приемы информационного обеспечения, прогнозирования, планирования, нормирования, оперативного управления, учета, анализа, контроля, стимулирования роста (снижения), управления рисками, государственного регулирования расходов, выручки, прибыли, оборотных средств, основных фондов, нематериальных активов, инвестиций, налогов, денежных притоков и оттоков и т. д.  [c.3]

Денежные отношения между субъектами возникают в процессе формирования затрат получения, распределения и использования выручки, прибыли формирования, движения и использования основных фондов и оборотных средств, нематериальных активов осуществления капитальных и финансовых вложений уплаты налогов и др. Это объекты денежных отношений. Для управления ими используются различные формы (контроллинг, бюджетирование т. д.), способы (прогнозирование, планирование, стимулирование т. д.) и методы (планирование прибыли, расчет амортизационных отчислений и т. д.).  [c.26]

Малым группам предложено продумать и написать Систему мотивации в своей «компании», учитывающую материальные и, главным образом, нематериальные факторы стимулирования. В процессе работы участники группы могут использовать материалы по мотивации, содержащиеся в их раздаточных материалах «Психологические аспекты стимулирования персонала». На большой группе команды докладывают о результатах своей работы.  [c.332]

При мотивации работников важным фактором являются нематериальные формы вознаграждения, значимость которых увеличивается по мере развития общества. Накопленные практикой управления организациями формы нематериального вознаграждения, приводящие к мотивации и стимулированию сотрудников, условно можно разделить на четыре группы (см. рис. 14.2) общесистемные, условия труда, моральное поощрение и возможность самореализации.  [c.291]

Для соблюдения всех вышеперечисленных характеристик, обеспечения максимальной эффективности системы и осуществления своевременной корректировки необходимо осуществлять процесс управления на всех стадиях построения и развития подсистемы нематериальных стимулов. Управление подсистемой нематериального стимулирования осуществляется на основе мониторинговой и аналитической деятельности и осуществляется в непосредст-  [c.164]

В компании «Маркой» считают, что к высокой заработной плате люди сейчас относятся с недоверием, гораздо сильнее их привлекают оплачиваемые фирмой льготы и чувство принадлежности к организации, поэтому уделяется большое внимание системе нематериального стимулирования и развитию «фирменного стиля». /Ниже приводятся системы стимулирования труда в компаниях «Siemens» и «Маркой» (табл. 4.1).  [c.131]

МОТИВОГЕННЫЕ ЗОНЫ» (ОБЛАСТИ НЕМАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА)  [c.95]

ФУНКЦИИ, ВИДЬ ОРГАНИЗАЦИИ СТИМУЛИРОВАНИЯ И ТРЕБОВАНИЯ KjJEjk Стимулирование труда — это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет экономическую, социальную, нравственную функции.  [c.126]

1.3.2 Нематериальные стимулы. Формы и методы стимулирования трудового поведения персонала

Формы и методы стимулирования трудового поведения персонала

К сожалению, в современных российских условиях во многом утрачены стимулы в работе, формирующие у сотрудника ощущение внутреннего (нематериального) вознаграждения. Как показывают исследования, абсолютное большинство работников ставит во главу угла материальный фактор и лишь незначительное их число (в основном руководители) говорит о необходимости получения удовольствия от работы и ощущения своей значимости.

Поэтому, безусловно, одной из целей стимулирования наемных работников должно быть возвращение интереса к труду, воспитание сопричастности к общему делу в коллективе.

Эти задачи решаются при помощи нематериальных элементов системы стимулирования труда.

Важную роль в долгосрочном стимулировании наемных работников к длительной, эффективной работе на предприятии играют социальные льготы, которые предоставляют предприятия своим работникам. Социальные льготы могут быть как гарантированы государством, так и добровольно предоставлены предприятием своим работникам [9,c.50].

Гарантированные государством социальные льготы обязательны для предприятий всех форм собственности и поэтому несут в себе не стимулирующую роль, а роль социальных гарантий и социальной защиты трудоспособных членов общества, имеющих работу. К таким льготам относятся ежегодный оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный лист и др. Эти льготы носят обязательный характер.

Но предприятие может предоставлять своим сотрудникам льготы и не предусмотренные законом. Это делается для привлечения на предприятие новых работников, снижения текучести кадров, стимулирования эффективной и качественной работы. Кроме того, работодатели, предоставляя наемным работникам социальные льготы, преследуют и такие цели, как снижение профсоюзной активности, предотвращение забастовок, привлечение и закрепление на предприятии квалифицированных кадров.

Социальные льготы являются особой формой участия сотрудника в экономическом успехе предприятия. В современной экономике условием успеха фирмы является не только максимизация прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности [13,c.210].

В связи с этим можно выделить ряд функций добровольно предоставляемых предприятием своим сотрудникам социальных льгот:

— приведение в соответствие целей и потребностей сотрудников с целями предприятия;

— выработка особой психологии у сотрудников, когда они отождествляют себя со своим предприятием;

— повышение производительности, эффективности и качества труда и готовности сотрудников к эффективной работе на благо предприятия;

— социальная защита сотрудников на более высоком уровне, чем это предусмотрено законодательством;

— создание положительного микроклимата в трудовом коллективе предприятия;

— создание положительного имиджа о предприятии у его сотрудников и у общественного мнения.

Льготы, предоставляемые предприятиями своим работникам, можно разделить на четыре вида:

— социальные льготы в денежном выражении;

— обеспечение сотрудников дополнительной пенсией по старости;

-предоставление сотрудникам права пользования учреждениями социальной сферы предприятия;

-социальная помощь семье и организация досуга работников и членов их семей.

Социальные льготы в денежном выражении несут в себе принцип, аналогичный денежному вознаграждению. К таким льготам может быть отнесено право приобретения для сотрудников акций предприятия по сниженной цене. Тем самым достигается цель вовлечения наемного работника в совладение предприятием, что формирует у работников чувство хозяина, бережное отношение к имуществу предприятия. Формы участия наемного работника в капитале предприятия могут быть разными. Это и бесплатные акции, и обычные акции со скидкой на определенный процент от рыночного курса акций, и привилегированные акции без права голоса на общем собрании акционеров [8,c. 93].

Total rewards | Essity

Essity стремится придерживаться принципа Total Rewards, который предполагает оптимальное сочетание материальных и нематериальных вознаграждений и льгот. Мы предлагаем не только адекватную годовую базовую зарплату, но и нематериальные стимулы, такие как хорошая рабочая атмосфера, отличное руководство и интересные возможности карьерного роста. 

Essity предлагает концепцию Total Rewards, конкурентоспособную на соответствующем рынке, и мы стремимся признавать результаты работы своих сотрудников.

Essity стремится предлагать пакет Total Rewards, представляющий собой оптимальное сочетание вознаграждений и льгот. 

Как сотруднику Essity, вам предлагается пакет Total Rewards, конкурентоспособный на соответствующем рынке, и мы стремимся признавать индивидуальную и командную эффективность сотрудника. Ваш компенсационный пакет представляет собой сочетание базовой зарплаты, бонусов и льгот. Essity предоставляет льготы как во время работы, так и в случае отпуска по уходу за ребенком или по болезни, а также по окончании трудовой деятельности в рамках пенсионных программ.  

Гибкие условия труда

Нашу культуру воплощают в жизнь наши сотрудники. Essity стремится создавать приятную, безопасную и здоровую атмосферу, в которой вы обретете необходимый вам жизненный баланс. Чтобы достичь этой цели, Essity по возможности предлагает, среди прочего, гибкий рабочий график, неполную занятость и оплачиваемый отпуск.  Время от времени, когда это возможно, сотрудники могут работать в удаленном режиме. 

Благополучие

Мы в Essity заботимся о наших сотрудниках в долгосрочной перспективе и стремимся обеспечить необходимый баланс между жизнью и работой.  Здоровье, благополучие и развитие карьеры имеют для нас первостепенное значение. Мы способствуем этому, предлагая программы здравоохранения, медицинские планы, мероприятия, тренинги и возможности развития.   

Конкурентоспособное вознаграждение

Компания Essity ориентирована на результат, что отражено как в управлении базовой зарплатой, так и в предложении переменной части вознаграждения. Мы предлагаем конкурентоспособную относительно рынка базовую зарплату, которая подлежит ежегодному пересмотру с учетом индивидуальной результативности и развития рынка. 

Практически все сотрудники участвуют в любых программах переменного вознаграждения, таких как краткосрочные программы стимулирования (STI), стимулирование продаж, бонус для всех сотрудников, распределение прибыли и т. п.   

Льготы, которые мы предлагаем во время работы и после окончания карьеры в нашей компании, включают, где это уместно, привлекательные пенсионные решения, медицинское обслуживание и страхование жизни и инвалидности. 

К типичным примерам относятся конкурентоспособные на местном уровне пенсионные планы и, при необходимости, страхование смерти, краткосрочной или долгосрочной нетрудоспособности.  

Используйте возможности по всему миру

Essity высоко ценит и спонсирует международный опыт, разнообразие и возможности карьерного роста посредством поддержки программ мобильности, услуг и льгот для сотрудников и сопровождающих их семей.   У нас есть офисы в более чем 55 странах, поэтому, при наличии соответствующей квалификации, вы можете работать по всему миру в любой желаемой области.

Будем очень рады приветствовать вас в Essity. 

Измерение нематериальных выгод от стимулов

Доказано, что неденежные программы стимулирования, признания и поощрения приносят существенные финансовые выгоды компаниям, инвестирующим в них. Но они также приносят много нематериальных выгод, которые, хотя и труднее измерить, способны оказать существенное влияние на чистую прибыль.

В новом техническом документе Фонда исследований в области стимулирования (IRF) «Установление нематериальной нефинансовой ценности программ награждения» рассматривается, среди прочего, как программы безналичного признания способствуют укреплению культуры, улучшению сотрудничества и стимулированию командной работы. .

Отмечая, что стоимость таких компаний, как Amazon и Apple, в значительной степени основана на нематериальных активах, таких как идеи, бренды, человеческий капитал и управленческий опыт, Мелисса Ван Дайк, президент IRF, говорит, что «многие из культурных условий, которые определяют нематериальные активы организации. ценность проистекает из стимулов, вознаграждений и признания. «Установление нематериальной нефинансовой ценности программ награждения» объясняет, как широкое сочетание материальных и нематериальных вознаграждений создает условия, которые выделяют высокоэффективные организации среди конкурентов.»

На основе опроса 137 менеджеров, специализирующихся на управлении вознаграждением, исследование показало, что треть респондентов твердо уверены, что их программы «увеличили нематериальные выгоды, включая командную работу сотрудников, обучение, инновации, участие в обучении, организационную культуру и вовлеченность. в организационных ценностях », — отметили в IRF.

Участники опроса также были более позитивны в отношении программ неденежного стимулирования, отметив, что они на 50–150 процентов «более связаны с удержанием, удовлетворенностью и производительностью сотрудников, чем структуры стимулирования только наличными.»

И, наконец, они очень положительно оценили нематериальную ценность программ награждения, оценив их 5,5 по 7-балльной шкале.

В исследовании также отмечается, что относительно небольшой процент компаний пытается измерить выгоды от наличных или безналичных программ для этих нематериальных активов, менее 30 процентов измеряют это по удержанию и удовлетворенности сотрудников и менее 20 процентов по прогулам и прогулам. презентеизм. Почти 45% опрошенных оценили его влияние на производительность сотрудников.Для сравнения: влияние этих программ на продажи измеряют всего 22%, а для доходов — чуть более 18%. В случае кассовых программ немного более высокий процент измеряет влияние на продажи и выручку, а тот же самый показатель — влияние на производительность. Но еще меньше измеряет удержание сотрудников, удовлетворенность, прогулы и присутствие на работе.

10 неденежных стимулов для поощрения персонала.

Последнее исследование Randstad о бренде работодателя и о том, чего люди хотят от своей работы, показало, что привлекательная заработная плата и льготы остаются наиболее важным фактором для 62% работников в 2021 году.

Однако за этим последовали и другие мотиваторы, которые больше были связаны с личным благополучием и счастьем:

• Баланс работы и личной жизни (58%)
• Гарантия занятости (56%)
• Приятная рабочая атмосфера (55%)
• Развитие карьеры (49%)

COVID-19 и другие недавние проблемы поставили многие страны и отдельные организации в тяжелое финансовое положение. В результате менеджерам по персоналу и владельцам бизнеса может быть трудно оправдать повышение заработной платы или предоставление финансовых премий трудолюбивым сотрудникам, которые помогли своим компаниям пережить это трудное время.

К счастью, существуют различные неденежные стимулы, которые вы можете использовать, чтобы мотивировать своих сотрудников и удерживать самых ценных людей. Вот десять примеров:

1. гибкий график работы

Гибкая и удаленная работа стала жизненно важной для многих работодателей во время пандемии, поскольку ограничения физического дистанцирования сделали невозможным нормальное рабочее место. Ожидается, что это будет иметь постоянные последствия для сферы труда. Более трех четвертей (78%) генеральных директоров, опрошенных PwC, заявили, что удаленное сотрудничество будет устойчивым сдвигом в постпандемическом мире, в то время как 61% сказали то же самое о рабочих местах с низкой плотностью населения.

Предоставление людям, которые доказали, что они заслуживают доверия, возможности продолжать работать гибко или удаленно на постоянной основе, может быть эффективным способом вознаградить их. Это поможет им достичь лучшего баланса между работой и личной жизнью и высвободить время, которое они в противном случае потратили бы на дорогу.

Гибкая работа может включать в себя все, что угодно: от предоставления сотрудникам возможности работать из дома определенное количество дней в неделю до предоставления людям возможности выбирать свои собственные основные рабочие часы вместо обычных с 9 до 5 часов.

2. обучение

Как показало наше последнее исследование бренда работодателя, возможности карьерного роста являются важным фактором при выборе работодателя почти для половины (49%) людей. Один из эффективных способов вознаградить и узнать своих сотрудников — это предоставить им возможности для обучения, которые помогут им освоить новые навыки и продвинуться по карьерной лестнице.

Это не должно быть дорогостоящим мероприятием, особенно если у вас есть опытные сотрудники, обладающие знаниями и способностями, которые они могут передать своим коллегам.

Кроме того, обучение персонала может помочь вашей организации добиться успеха в будущем, помогая воспитать таланты и восполнить пробелы в навыках.

3. Прямое признание сотрудников, которые неизменно превосходят

Иногда все, что сотрудники хотят, — это небольшой жест или знак признательности от своего руководителя или работодателя, чтобы они знали, что их тяжелая работа не останется незамеченной. Предыдущие исследования выявили связь между признанием и удержанием персонала.

Признание усилий и достижений людей может быть таким же простым, как отправка электронного письма (с скопированными бизнес-лидерами) с поздравлением с хорошо выполненной работой или упоминанием индивидуальных успехов во время ежемесячных встреч.

4. Выходные дни (вне отпуска)

Наш опрос показал, что баланс работы и личной жизни является вторым по важности фактором для людей, оценивающих потенциальных работодателей, после заработной платы и льгот. Сотрудники с хорошим балансом между работой и личной жизнью с большей вероятностью будут чувствовать себя счастливыми и вовлеченными в свою работу, что в долгосрочной перспективе хорошо не только для человека, но и для бизнеса.

Один из способов помочь вашим сотрудникам достичь лучшего баланса между работой и семейной жизнью — это предлагать время от времени бонусные выходные, возможно, в качестве награды за выдающуюся работу или за превышение требований их должности.

5. тематические дни

Празднование и проведение веселых неформальных мероприятий на рабочем месте может быть хорошим способом вознаградить ваших сотрудников, поднять моральный дух и укрепить отношения между коллегами. Это будет способствовать созданию позитивной рабочей атмосферы, которую 55% респондентов нашего опроса назвали важным фактором для них.

В течение года проводится множество мероприятий, на которые вы можете пригласить своих сотрудников, например, Международный день пикника, который может быть отмечен людьми, которые обедают на открытом воздухе в ближайшей зеленой зоне. Есть даже выход из офиса пораньше.

Если у вас высокая текучесть кадров, загрузите наше руководство с нашими лучшими стратегиями удержания.

6. Вознаграждение, основанное на личных интересах

Предложение вознаграждений, основанное на увлечениях и увлечениях людей, заставит ваших сотрудников почувствовать, что их ценят, а также покажет, что вы заинтересованы в них как в личностях, а не только в качестве сотрудников.

Примеры: абонемент в местный спортзал, ваучеры в ресторан или билеты в театр.

7. время выхода из нормального рабочего времени

Большинство сотрудников привыкли тратить все свое время на работе, чтобы сосредоточиться на основных требованиях своей должности. Освобождение времени людей для работы над проектами, которыми они могут быть увлечены, но не имеют прямого отношения к вашему основному бизнесу, — это один из способов вознаградить их за их лояльность и повысить их удовлетворенность работой.

Согласно исследованию, опубликованному в Harvard Business Review, помощь работникам в поиске и реализации их увлечений — это то, что отличает те компании, которые считаются «лучшими» для работы.

8. ежемесячные или ежеквартальные выплаты

Регулярные неформальные мероприятия по награждению могут дать возможность продемонстрировать и отметить усилия сотрудников, которые неизменно преуспевают в своей роли.

Может быть полезно включить номинированные коллегами награды, которые будут способствовать развитию чувства товарищества в коллективе и вознаграждать тех сотрудников, которые демонстрируют сильные лидерские качества и постоянно помогают своим коллегам.

9. Возможности волонтерства

Недавнее исследование, проведенное в Великобритании, показало, что 21% сотрудников уже применяют свои рабочие навыки на добровольной основе, а 50% были бы заинтересованы в волонтерской деятельности, используя свой профессиональный опыт.

Как работодатель вы можете помочь людям достичь этих целей, предоставив им время и поддержку, которые им необходимы для реализации возможностей волонтерства. Это не только дает возможность отдохнуть от обычной работы, но и может повысить моральный дух и повысить удовлетворенность работой, поскольку сотрудники принимают участие в альтруистической деятельности.

10. опыт работы на других должностях

Приобретение опыта в различных ролях, дисциплинах и отделах вашего бизнеса может дать вашим сотрудникам ряд преимуществ, включая большее разнообразие в их работе и более широкий взгляд на то, как функционирует организация.Это также может поддержать усилия вашей компании по развитию навыков и повысить шансы на трудоустройство людей в будущем.

Если у вашего бизнеса несколько помещений, вы можете дать сотрудникам возможность работать в другом месте в течение ограниченного времени, что внесет разнообразие в их работу и откроет им новые возможности.

— это способ выразить признательность за усилия ваших сотрудников, и хотя дополнительная оплата и финансовые бонусы часто упоминаются как самые сильные мотиваторы, зачастую нематериальные неденежные вознаграждения оказывают наибольшее влияние на моральный дух. Независимо от преимуществ, которые вы можете предложить сотрудникам, постарайтесь сделать свою компанию местом, где упорный труд регулярно признается и приветствуется.

Если вы изо всех сил пытаетесь сохранить свой талант, загрузите наше руководство с нашими лучшими стратегиями удержания.

Данные текстильного сектора Пакистана

S. Saqib et al.

[21] Макдональд, Р., Харрисон, С., Чекленд, К., Кэмпбелл, С. и Роланд М. (2007) Влияние финансовых стимулов на клиническую автономию и внутреннюю мотивацию

в первичной медицинской помощи: этнографическое исследование.British Medical Journal, 334, 1357.

http://dx.doi.org/10.1136/bmj.39238.890810.BE

[22] Моррис, М. (2004) Государственная школа как рабочее место: директор как ключ Элемент удовлетворенности учителей. Калифорния

, Лос-Анджелес.

[23] Лоринда, Э. и Стюарт, П. (2004) Должны ли лидеры иметь клыки или клыки? Менеджмент сегодня, 20, 32-33.

[24] Озтопарк, Т. и Лундмарк, Р. (2007) Стратегии вознаграждения и признания: тематическое исследование GE Healthcare в Умео.

[25] Шаджахан Д.С. и Шаджахан Л. (2004) Поведение организации. Международные публикации Нью Эйдж.

[26] Аджила, К. и Абиола, А. (2004) Влияние вознаграждений на работу сотрудников в организации. Journal of Social

Science, 8, 7-12.

[27] Алвабель А. (2005) Роль финансовых и моральных стимулов в повышении уровня производительности сотрудников с

Точка зрения сотрудников службы безопасности, участвующих в сезоне паломничества.Магистерская работа, Арабский университет им. Наифа,

наук о безопасности, Эр-Рияд.

[28] Аль-Нсур, М. (2012) Взаимосвязь между стимулами и организационной эффективностью сотрудников в иорданских университетах

. Международный журнал бизнеса и менеджмента, 7, 78-89.

[29] Аль-Ангари Абдулла бин Абдул Азиз бин Абдул Рахман (1999) Система стимулов и их роль в продвижении стандарта производительности труда

. Магистерская диссертация, Арабский университет наук безопасности им. Наифа, Эр-Рияд.

[30] Аль-Ватнани Авад Моханнед Галлаб (1998) Влияние стимулов на эффективность выполнения работы и работы

Удовлетворенность в организациях безопасности. Магистерская диссертация, Арабский университет наук безопасности им. Наифа, Эр-Рияд.

[31] Аль-Джохани Абдулла бин Суламан (1997) Оценка системы стимулирования в соответствии с мнением сотрудников: полевое исследование

Департамента иммиграции в Джидде. Магистерская диссертация, Арабский университет наук безопасности им. Наифа, Эр-Рияд.

[32] Роббинс, С.П. (2001) Организационное поведение. 9-е издание, Prentice-Hall, Inc., Нью-Йорк.

[33] Али Р. и Ахмед М.С. (2009) Влияние программ вознаграждения и признания на мотивацию сотрудников и удовлетворенность Sa-

: эмпирическое исследование. Международный обзор статей о бизнес-исследованиях, 5, 270-279.

[34] Гиббонс Р. (1998) Стимулы в организациях. Серия рабочих документов NBER, Рабочий документ 6695, Национальное бюро экономических исследований

, Кембридж, Массачусетс.

[35] Мейер, Дж. П. и Аллен, Нью-Джерси (1991) Трехкомпонентная концептуализация организационных обязательств. Human Re-

Обзор управления источником, 1, 61-89. http://dx.doi.org/10.1016/1053-4822(91)

[36] Мейер, Дж. П. и Херскович, Л. (2001) Обязательства на рабочем месте: к общей модели. Управление персоналом

Обзор управления, 11, 299-326. http://dx.doi.org/10.1016/S1053-4822(00)00053-X

[37] Де Котиис, Т.А. и Саммерс, Т.(1987) Анализ модели предшественников и последствий организационной приверженности

. Человеческие отношения, 40, 445-470. http://dx.doi.org/10.1177/001872678704000704

[38] Аллен, Н. Дж. и Мейер, Дж. П. (1996) Аффективное, постоянное и нормативное обязательство перед организацией: пример Ex-

действительности конструкции. Журнал профессионального поведения, 49, 252-276.

http://dx.doi.org/10.1006/jvbe.1996.0043

[39] Аллен, штат Нью-Джерси, и Мейер, Дж.П. (2000) Construct Validation in Organizational Behavior Research: The Case of Organiza-

tional обязательства. В: Гоффин, Р.Д. и Хелмс, Э., редакторы, Проблемы и решения в оценке человеческого потенциала: честь

Дуглас Н. Джексон в Семидесяти, Kluwer Academic Publishers, Бостон.

http://dx.doi.org/10.1007/978-1-4615-4397-8_13

[40] Моудей, Р.Т., Стирс, Р.М. и Портер, Л. (1979) Измерение организационной приверженности. Журнал

Профессиональное поведение, 14, 224-247.http://dx.doi.org/10.1016/0001-8791(79)

-1

[41] Айзенбергер, Р., Фасоло, П. и Дэвис-ЛаМастро, В. (1990) Воспринимаемая организационная поддержка и сотрудники Прилежание,

Обязательства и инновации. Журнал прикладной психологии, 75, 51-59. http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.75.1.51

[42] Mathieu, JE и Zajac, D. (1990) Обзор и метаанализ предшествующих, коррелятов и последствий

организационных Обязательство. Психологический бюллетень, 108, 171-194.http://dx.doi.org/10.1037/0033-2909.108.2.171

[43] Spector, P.E. (1985) Измерение удовлетворенности кадровых ресурсов: разработка исследования удовлетворенности работой.

Американский журнал общественной психологии, 13, 693-713. http://dx.doi.org/10.1007/BF00929796

[44] Dorfman, P.W. и Хауэлл, Дж. П. (1988) Измерения национальной культуры и эффективных моделей лидерства: Hofstede

Revisited. Успехи в международном сравнительном менеджменте, 3, 127-150.

[45] Портер, Л.В., Стирс, Р.М., Моудей, Р.Т. и Булиан П. (1974) Организационная приверженность, удовлетворенность работой и текучесть кадров

среди техников-психиатров. Журнал прикладной психологии, 59, 603-609.

http://dx.doi.org/10.1037/h0037335

14 способов использования стимулов для мотивации сотрудников в крупных компаниях

Мотивировать сотрудников, особенно когда они работают из дома, может быть сложно. Как руководитель крупного бизнеса вы можете задаться вопросом, могут ли денежные или другие виды стимулов помочь сотрудникам работать на полную мощность или они будут неэффективными и не будут стоить затрат.

Хотя большинство людей ценят бонусы или материальные подарки, стимулы работают не для каждого сотрудника. Более того, командам, работающим в более крупной компании, может казаться, что вы просто пытаетесь купить их лояльность. Однако при правильном использовании стимулы могут помочь поднять как моральный дух, так и производительность.

Ниже 14 членов совета тренеров Forbes обсуждают, как стимулы могут (или не могут) поддерживать мотивацию сотрудников в рамках крупного бизнеса.

Члены тренерского совета Forbes делятся экспертным мнением.

1. Акцент на основных аспектах работы и рабочего места

Ваши лучшие игроки, вероятно, не мотивированы стимулами. Чтобы поддерживать мотивацию людей, сосредоточьтесь на улучшении основных аспектов работы и рабочего места. Есть ли возможности для продвижения, развития и обучения? Есть ли сильная культура? Сложная работа? Программы распознавания? Эти основы рабочего места будут мотивировать сотрудников дальше, чем программа мотивации. — Криста Неер, Boot Camp Digital

2. Общие сведения о профилях и настройках групп

Поощрения — отличный способ поддерживать мотивацию сотрудников. Однако стимулы, побуждающие к высокой производительности, не всегда являются денежными. Важно понимать профили групп и то, что они ищут в работе, которую они считают удовлетворительной. Иногда деньги имеют гораздо меньшее отношение, чем личное удовлетворение, рост, признание и творческие награды. — Роза Варгас, Authentic Resume Branding & Career Coaching

3.Создание универсальных систем стимулирования

Компании сталкиваются с двумя основными кадровыми проблемами: как привлечь лучшие таланты и как их удержать. Так почему бы не создать универсальные системы мотивации, чтобы сотрудники чувствовали необходимость делать все возможное в свою очередь? Некоторые идеи включают альтернативные графики работы, соответствующие их потребностям, или оплачиваемый отпуск для творческих проектов. Если вы хотите повысить лояльность, сделайте их совладельцами в форме плана владения акциями сотрудников. — Мари Кармен Писарро, Whole Leadership Systems

4.Не отказывайтесь от поощрений, которые однажды были предоставлены

Материальные стимулы следует учитывать при их создании. Стимулы обеспечат краткосрочную мотивацию работников, но затем они станут правомочиями. Если вы их уберете или не продолжите, они, вероятно, демотивируют сотрудников. Если вы планируете стимулировать сотрудников, ожидайте, что они всегда будут получать стимул в качестве выгоды от работы с компанией. — Джон Ноттс, Crosscutter Enterprises

5.Воспитывать чувство цели и связи

Предложение стимулов может быть скользкой дорожкой, ведущей к непредвиденным последствиям, таким как обострение разрозненности, усиление индивидуального мышления по сравнению с коллективным и даже снижение творческих способностей и инноваций. Лучшим подходом было бы усиление чувства автономии, создание возможностей для овладения навыками и воспитание чувства цели и связи. Исследования, проведенные в области теории самоопределения, показывают, что это так. — Амит Райкар, ARC Performance Coaching

6.Выдавать стимулы последовательно и в пределах определенных параметров

Чтобы сотрудник не чувствовал себя «рыбкой в ​​большом океане», стимулы (выдаваемые на постоянной основе с определенным набором параметров) жизненно важны для удержания высокомотивированных и талантливых сотрудников, особенно если проблемные сотрудники получают большую часть времени и внимания менеджера. В противном случае высокопроизводительные сотрудники могут стать довольно слабыми и ненадежными. — Сандра Хилл, New Horizen Coaching & Professional Growth Advancement

Forbes Coaches Council — это сообщество ведущих бизнес-тренеров и профессиональных тренеров, доступное только по приглашениям. Имею ли я право?

7. Согласование вознаграждений с положительным деловым поведением и результатами

Когда вы согласовываете вознаграждения или стимулы с деловым поведением и результатами, которые поддерживают культуру и ценности вашего бизнеса, вы с большей вероятностью привлечете и, что более важно, сохраните свои лучшие таланты. Последовательность — ключ к успеху. Одно отклонение вызывает недоверие и замешательство. Итак, оцените свой план мотивации, собрав откровенные отзывы о влиянии, ожиданиях и последовательности.- Шейла Кармайкл, Transitions D2D, LLC

8. Не используйте стимулы в качестве костылей

Слишком много организаций используют стимулы для сотрудников как костыли в неэффективной рабочей среде или дисфункциональной культуре. Стимулы должны быть вишенкой на торте, когда все остальное работает хорошо. Чтобы поддерживать мотивацию вашего таланта, сделайте свой бизнес отличным местом для работы, основанного на общих ценностях и видении, доверии и поддержке, уважении, автономии и гибкости. — Изабела Лундберг, Институт традиционных лидеров

9.Убедитесь, что сотрудники ценят стимулы

Это зависит от стимула. Стимулы настолько же ценны, насколько они ценны для сотрудника. Если вы создадите произвольные стимулы, они потеряют смысл и могут фактически привести к разъединению. Выясните, что важно для ваших сотрудников. Очень редко это будет общий стимул, поэтому сосредоточьтесь на том, что важно для ваших сотрудников. Это может быть что-то намного проще, чем вы думаете. — Дру Бихарилал, Nayan Leadership, LLC

10.Используйте похвалу для усиления стимулов и усиления мотивации

Стимул всегда может быть хорошим мотиватором, но выражение вашей веры в своих сотрудников пойдет еще дальше. Сделать комплимент и дать понять своим сотрудникам, что они важны для вашей компании, важнее любого поощрения, которое вы можете им дать. Поиск возможностей похвалить и сделать комплимент их работе вызывает заинтересованность и желание продолжать хорошо работать. — Джон Двоскин, Опыт Джона Двоскина

11.Привлекайте свою команду к ответственности за получение вознаграждения

Поощрение сотрудников — хороший способ поддерживать мотивацию и моральный дух на высоком уровне. Однако важно понимать, что сотрудники должны соответствовать своим годовым показателям, чтобы обе стороны были вознаграждены. Это, в свою очередь, создаст более сильное и ответственное партнерство. — X. Кармен Кадир, Coaching & Consulting Experience, LLC

12. Спросите сотрудников, что их мотивирует

Мотиваторы различаются от сотрудника к сотруднику, поэтому, хотя стимулы могут работать для одних сотрудников, они не будут работать для других.Некоторые сотрудники будут мотивированы внутренне (внутренне), в то время как другие мотивированы внешними (внешними). Ключ к созданию мотивации с помощью стимулов — это напрямую спросить сотрудников, что их мотивирует и как они хотят быть мотивированными. — Кайл Эллиотт, MPA, CHES, CaffeinatedKyle. com

13. Смешайте материальные и нематериальные награды

Поощрения хороши, но имеют короткий срок хранения. Погоня за денежным вознаграждением сама по себе не является достаточной мотивацией, если более мягкие проблемы (например,ж., слабая командная культура; отсутствие признания или уважения; нет ощутимого пути к росту или развитию; без определенной, выполняющей цели) также не рассматриваются. Смешивая стимулы с этими нематериальными элементами, мотивация становится взаимовыгодной в течение длительного периода времени. — Артхи Рабикриссон, Prerna Advisory

14. Используйте стимулы для согласования, а не мотивацию

Рассматривайте стимулы как больше как инструмент организации, чем как инструмент мотивации. Поощрения отлично подходят для согласования цели и направления команды.Однако мотивация — это очень личный фактор, и именно поэтому широкие планы стимулирования часто демонстрируют мимолетные мотивационные преимущества. Автор Дэн Пинк предполагает, что автономия, мастерство и цель — лучшие мотивационные факторы, которые стоят гораздо меньше. — Джим Васелопулос, Rafti Advisors, LLC

материальных вознаграждений или нематериальных вознаграждений — какие из них играют наиболее важную роль в повышении уровня смены работы у сотрудников поколения Y в Пакистане? Автор: Уреша Саиф, датчанин Ахмед Сиддики :: SSRN

38 стр. Размещено: 15 янв 2020

Дата написания: 29 декабря 2019 г.

Абстрактные

Смена рабочих мест в современном мире — одна из основных проблем, которые можно наблюдать на текущем рынке труда в поколении Y.Целью данного исследования является изучение материальных и нематериальных вознаграждений, которые играют наиболее значительную роль в повышении активности смены работы у сотрудников поколения Y в Пакистане. Материальные вознаграждения были учтены в 1. Конкурентоспособной оплате труда, 2. Денежных выгодах и 3. Поощрениях производительности, тогда как нематериальные вознаграждения включают 1. Качество работы, 2. Баланс между работой и личной жизнью, 3. Вдохновение и ценности, 4. Организационная среда и 5. , Будущий рост и возможности. Данные были собраны с помощью закрытой анкеты на основе шкалы Лайкерта от 201 сотрудника, принадлежащего к разным отраслям в Пакистане.Для анализа использовались подтверждающий факторный анализ и моделирование структурированных уравнений. Исследование показало, что смена места работы положительно связана с нематериальным вознаграждением у сотрудников поколения Y и отрицательно связана с материальным вознаграждением. Это исследование дает работодателям представление о том, какие факторы необходимо учитывать при разработке стратегий вознаграждения и удержания сотрудников, чтобы сохранить их компетентных сотрудников и свести к минимуму смену работы у сотрудников поколения Y.

Ключевые слова: Поиск работы, поколение Y, миллениалы, материальные вознаграждения, нематериальные вознаграждения, Пакистан, SEM

Предлагаемое цитирование: Предлагаемая ссылка