Обучение персонала компании – Обучение персонала — 7 шагов организации развития персонала

• Актуально
• Анонсы
• Архивное хранение
• Больничные
• Бухгалтерия в кадрах
• Военнослужащие
• Воинский учет
• Гарантии и компенсации
• Госслужба
• Делопроизводство
• Договоры
• Документооборот
• Должностные инструкции
• Законодательство

clubtk.ru

Обучение персонала, зачем это нужно

Источник: Директор-инфо

Бизнес развивается. Конкуренция растет. И задача любой компании — не только выжить, но и оставаться конкурентоспособной как можно дольше. Успех предприятия напрямую зависит от эффективности работы его сотрудников. Поэтому проблема обучения персонала актуальна для многих компаний. Обратившись к проблеме обучения работников, нужно исходить из целей и потребностей компании. Тогда станет ясно: зачем учить, кого, как, чему и когда? Попробуем ответить на эти вопросы.

Зачем это нужно?

Повышение квалификации. Вооруженный новыми знаниями сотрудник может генерировать новые идеи и легко справится со многими проблемами. Мотивация. Получая дополнительные знания за счет компании, работник чувствует заботу руководства о своей персоне. Понимая, что в него вкладывают деньги, он начинает стремиться к максимальной производительности на своем рабочем месте. Специфика профессии. Сотрудники медицинских учреждений, программисты, бухгалтеры и ряд других специалистов по статусу обязаны идти в ногу с прогрессом в своей области. Иначе они потеряют квалификацию. Соответствие стандартам. В некоторых случаях, например, для прохождения сертификации международной системы

Кого учить?

Всех сотрудников одновременно занять обучением, естественно, невозможно. Значит, надо определить, кому из них в первую очередь дать шанс повысить свой профессиональный уровень. К тому же, есть риск потратить время и деньги на обучение дисциплинам, уже известным данному работнику или же невос–требованным компанией в данный момент. Но, что еще хуже, можно дать возможность своему подчиненному повысить квалификацию за счет фирмы, чтобы тот нашел более интересную работу. Сейчас многие руководители предпочитают обучать или перспективных сотрудников, способных приносить больше пользы компании, или персонал, занимающий ключевые посты. Остальных учат за счет компании только в двух случаях. Первый — когда обучение является обязательной составляющей рабочего процесса , например, в фирмах медицинской направленности (обычно здесь учеба оплачивается фирмой частично, остальная сумма постепенно вычитается из зарплаты обучающегося). Другой вариант — создание нового для России производства, либо перепрофилирование старого. В крупных международных компаниях, как правило, действуют собственные учебные центры, и вопросами обучения занимается служба по работе с персоналом. Но как определить, кого направить на обучение, если фирма существует недавно, и руководство еще недостаточно знакомо с потенциалом своих кадров? Здесь будут полезны консультации специалистов по обучению персонала. Экспертная оценка отделов компании выявит ответственные участки, особенности организации работы персонала, психологический климат, стиль руководства и т.п. Анкетирование сотрудников даст возможность определить уровень их профессионализма, соответствие занимаемой должности, мотивацию и основные требования к обучению, степень удовлетворенности выполняемой работой, психологический тип. Анализ полученной информации покажет слабые и сильные места в кадровой структуре организации. Многие торговые компании заявляют, что 80% их доходов поступает от 20% продавцов. Соотношение 80:20 отражает нормальную кривую распределения, и это правило применимо к чему угодно. В сфере торговли, например, 80% сотрудников не только не помогают своим работодателям развивать бизнес , но зачастую активно мешают им, вызывая разочарование и недовольство покупателя. Но те 20% перспективных сотрудников, которые выявятся в результате экспертной оценки отделов и анкетирования персонала, могут в дальнейшем обучать менее успешных, руководить стажировками новичков.

Подобной статистики пугаться не стоит. Положение можно исправить. И не только путем обучения работников. Иногда гораздо эффективнее бывают административные меры, такие как усиление контроля, замена одного или нескольких сотрудников или перераспределение обязанностей, пересмотр системы оплаты. Например, в сети «Аптеки 36,6», лидирующей на московском рынке розничной торговли медикаментами, существует практика периодического тестирования персонала. Администрация подразделения оценивает результаты работы сотрудника по 5-балльной шкале. От полученной оценки зависят финальные выплаты — от 100% премии. Это заставляет персонал повышать уровень обслуживания посетителей, увеличивать объем продаж . Другой пример. В крупном агентстве недвижимости, где персонал, кроме фиксированного оклада, получает процент от продаж , ввели новую форму оплаты труда. Теперь процент от продажи , проведенной конкретным сотрудником, напрямую зависит от того, насколько успешно он работал в предыдущем квартале. Если же маклер не выполнил план продаж два квартала подряд, его увольняют. Такое нововведение позволяет успешным сотрудникам постоянно увеличивать свои доходы, а менее активных заставляет стремиться «удержаться на плаву».

Как и чему учить?

К выбору форм обучения нужно подходить дифференцированно — обучающие программы отличаются и по уровню сложности, и по стоимости, и по времени прохождения, и по длительности воздействия.

Тренинг — интенсивная (1–5 дней) форма обучения, сочетающая краткие теоретические семинары с практической отработкой навыков. На сегодня это самый популярный вид обучения. При проведении тренингов выполняются психологические упражнения, которые стимулируют участников искать самостоятельные решения в конкретной ситуации. Деловые игры — более свободная форма обучения. Руководитель — игротехник — во время обучения группы остается как бы вне процесса , группа без его вмешательства движется к цели. Игротехник может лишь ненавязчиво корректировать деловую игру, указывая участникам верное направление.

Тренинги и деловые игры — мобильные формы обучения. Они рассчитаны на краткие сроки, их можно проводить непосредственно на фирме, почти не отрывая участников от повседневной работы. Важно и то, что сотрудники начинают показывать хорошие результаты на рабочем месте сразу после занятий. Недостаток тренингов и деловых игр в том, что полученные во время их проведения установки требуют постоянного подкрепления, иначе они быстро забываются. Курсы . Чаще всего на курсы отправляются бухгалтеры и директор. Как правило, на таком обучении не экономят, так как насущная необходимость постоянного обновления их знаний неоспорима. Распространена и практика обучения программистов. Их выгоднее направлять на курсы ведущих компаний-разработчиков программного обеспечения. Там предоставляют скидки тем фирмам, в штате которых состоят специалисты, окончившие эти курсы. Бизнес–курсы . На такие курсы, как правило, попадает руководитель и его ближайшее окружение. Подобные курсы многочисленны и разнообразны по направленности и качеству обучения. На бизнес -курсах можно завязать полезные деловые контакты, ознакомиться с современными технологиями, получить навыки работы с новой техникой. Оплата за обучающий курс для персонала обычно включается в стоимость нового оборудования или программного обеспечения, приобретенного фирмой. Семинары — краткосрочное обучение по отдельным проблемам. В последнее время получили большое распространение различные семинары для бухгалтеров. Чаще всего их проводят фирмы-разработчики бухгалтерских программ, заинтересованные в сбыте своей продукции. Обычной практикой компаний, работающих в сфере производства и распространения информационных технологий, стало проведение бесплатных семинаров . На таких семинарах участников знакомят с техническими и технологическими новинками. А вот за семинары по психологии, социологии, менеджменту, маркетингу и т.п. придется платить. Переквалификация — удовольствие дорогое, и потому компании предоставляют такую возможность только ценным, с точки зрения руководства , сотрудникам. Чаще всего кого-то из своих «проверенных» людей фирма направляет на переквалификацию, когда появляется потребность в ответственном специалисте, а брать человека «со стороны» не хочется.

Когда начать обучение?

Любые виды обучения дадут желаемые результаты, только если сотрудники сами хотят учиться. Как правило, от обучения не отказываются, но иногда это происходит. Например, персонал, получающий проценты от продаж , не хочет тратить рабочее время на обучение. Некоторые сотрудники отказываются ездить в учебный центр, расположенный далеко от места работы или жительства. Иногда причиной отказа становится высокая стоимость обучения, если часть ее должен внести сам сотрудник. Немаловажным условием для мотивации сотрудника к повышению квалификации является сохранение за ним заработной платы. С учетом всего этого следует выбирать ту обучающую компанию, чьи представители смогут детально объяснить, каким образом они намерены структурировать мотивацию сотрудников. Обучение будет успешным, если для его начала выбран благоприятный момент. Нельзя начинать обучение непосредственно после существенных нововведений в работе компании. Сотрудникам нужно время на адаптацию к новым условиям и правилам.

Теория + практика = успех

Эффективность обучения значительно повысится, если одновременно проводить в компании организационные и технологические изменения, при которых сотрудники смогут применить полученные навыки на практике. Без этого результаты хорошего тренинга могут перейти в категорию «пассивного знания». Сразу после учебы сотрудники полны энтузиазма и желания работать по-новому, более эффективно. Этот момент нужно использовать. Приведем пример: ремонтно-строительная фирма направила группу своих рабочих на 10–дневные курсы в Учебный центр совместного российско-германского предприятия ТИГИ КНАУФ, которое занимается производством отделочных, теплоизоляционных и конструкционных строительных материалов в России. Тема курсов — изготовление перегородок из металлического оцинкованного профиля и гипсокартона. Пока рабочие знакомились с производством и осваивали процесс работы с материалом, руководство компании закупило новое оборудование, комплекты инструментов и все необходимое для внедрения новых технологий. По окончании учебы сотрудники смогли сразу приступить к работе с новыми материалами. Так полученные знания были непосредственно внедрены в практику и стали давать ожидаемые результаты немедленно.

Семь раз отмерь… и сделай выбор!

Как не ошибиться в выборе компании, проводящей обучение? Предпочтение надо отдать компании, консультанты которой способны сформировать у персонала устойчивую мотивацию к обучению, а затем провести его с учетом специализации, задач фирмы и уровня подготовки сотрудников. Кроме того, серьезная обучающая компания готова быть постоянным партнером фирмы. Показателем же продуктивности обучающей компании станет готовность персонала к применению полученных знаний.

Услуги свободных тренеров обычно дешевле услуг тренинговых компаний, их программа более адаптирована к потребностям заказчика. Кроме того, большое значение имеет возможность выбора оптимального графика занятий. Предпочтение внутрифирменного обучения (наличие корпоративного тренера) обусловлено более широким охватом аудитории, минимальными затратами, а также тем, что внутренний тренер хорошо знает конкретный бизнес , имеет возможность ежедневно курировать обучаемый персонал. Но данный вид обучения также имеет ряд недостатков. Наиболее существенный из них — небольшой набор учебных программ и нехватка свежих идей, что приводит к значительным временным паузам между запросом на обучение и непосредственной его реализацией. Иногда корпоративному тренеру не хватает взгляда со стороны, мешают дружеские симпатии. Работа корпоративного тренера максимально эффективна при наличии годового перспективного плана обучения. Как показало исследование, такой план есть у 45% организаций, тогда как 31% опрошенных компаний проводят обучение по мере необходимости. Остальные 24% опрошенных планируют обучение в зависимости от бюджета.

Тренинги наиболее часто проводятся для следующих категорий сотрудников :

• Топ-менеджеры — 31%
• Менеджеры среднего звена — 28%
• Торговые представители — 19%
• Специалисты — 19%
• Технический персонал — 3%

Темы наиболее популярных тренингов :

• продажи;
• переговоры и презентации;
• управление;
• маркетинг;
• командообразование.

hr-portal.ru

Обучение персонала как залог успеха организации

Ключевые слова: обучение персонала, профессиональное развитие, обучение, развитие персонала, система обучения.

В современных рыночных условиях важным критерием обеспечения стабильности компании и повышения ее конкурентоспособности является профессиональное развитие и обучение персонала в соответствии с динамично меняющимися условиями внутренней и внешней среды.

Обучение персонала в организации занимает одну из ведущих ролей, так как это условие эффективного развития организации. Успех на пути к достижению целей любого предприятия во многом зависит от того, насколько персонал знает об этих целях и насколько готов к работе по их достижению. Осуществление такой стратегии требует высокого уровня знаний и профессионализма, как руководства, так и всего персонала.

В настоящее время образование, не столько общее, сколько профессиональное, становится определяющим элементом, формирующим качественные характеристики рабочей силы. Способность и стремление работников к обучению считается важнейшим фактором, обеспечивающим эффективное функционирование предприятия на рынке труда, товаров и услуг, так как достичь высоких результатов можно лишь в тех случаях, когда люди обладают определенными знаниями, умениями и целенаправленностью, поэтому сегодня проблема обучения и развития персонала приобретает все большую актуальность. Наряду с продуманными и отлаженными процедурами набора, отбора, приема, адаптации, стимулирования, деловой оценки персонала, одним из проверенных на практике многими ведущими зарубежными и отечественными компаниями способов, помогающих генерировать новые идеи для бизнеса, изучать новые образцы техники, создавать и внедрять передовые приемы и технологии, а также готовить высококвалифицированных, мотивированных на успех сотрудников, является создание в организации системы непрерывного профессионального развития персонала, центральное место в которой принадлежит обучению сотрудников, включающему подготовку новых сотрудников, повышение квалификации и переподготовку постоянного персонала, а также управление деловой карьерой, работу с кадровым резервом и др.

Большие организации увеличивают инвестиции в подготовку кадров, потому что внешний рынок и структура подготовки все менее соответствует нуждам высокотехнологичных производств. Этому также способствуют уменьшающийся цикл производства и долговечности товаров, их постоянное изменение, которое требует новых квалификаций. Следовательно, большинство организации считают увеличение вложений в развитие персонала главным фактором в конкурентной борьбе.

Программа развития персонала способствует формированию рабочей силы, обладающей способностями на порядок выше и хорошей мотивацией к выполнению задач, которые стоят перед организацией. Естественно, что это ведет к увеличению производительности, а значит, и к росту ценности человеческих ресурсов организации. При этом в связи с основными положением руководящего состава в управлении производством важное место в системе развития персонала принадлежит подбору, подготовке и развитию управленческого персонала. В работе с резервом на выдвижение на должности специалистов и руководителей, самой важной составной частью является их обучение и развитие. Причем, мероприятия по обучению персонала рассматриваются как инвестиции в нематериальное достояние организации. Сказанное позволяет утверждать, что развитие персонала является одним из главных направлений деятельности руководителей и сотрудников кадровых служб по управлению персоналом и важнейшим фактором успешной производственной деятельности компании.

Организации создают специализированные подсистемы управления профессиональным развитием, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В больших организациях существуют специализированные отделы профессионального развития, которые возглавляют специалисты в этой области, имеющие богатый опыт развития человеческих ресурсов.

Важность подготовки и обучения персонала к настоящим и предстоящим изменениям может быть вызвана как изменением внешних условий (экономическая политика государства, законодательство, появление новых конкурентов и тому подобное), так и изменением внутренних условий самой организации (реструктуризация, внедрение новых технологий, появление новых рабочих мест и другое).

Система профессионального развития персоналом является обязательной частью развития любой организации, она является объективной, т. к. возникает с образованием самой организации и не зависит от чьей–бы то воли. Являясь, по сути, одной из глобальных подсистем организации, система обучения и профессионального развития предполагает успешность организации.

По мнению А. Я. Кибанова: «Обучение сотрудников необходимо как работодателю, так и самим работникам. Обе стороны получают свою выгоду: работодатель квалифицированные и мотивированные кадры, работники — перспективы к повышению в должности, заработке» [1].

Для эффективной работы система обучения персонала должна быть построена на научно–обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и технологии, которые соответствуют принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей структуре развития организации.

Компании вкладывают деньги в обучение своих сотрудников с целью получить отдачу в виде повышения производительности труда, чтобы каждый сотрудник стремился внести как можно больший вклад для достижения целей компании. Система обучения в каждой компании, несмотря на то, что имеет огромное значение и значимость для любой компании на современном рынке, должна создаваться индивидуально для отдельно взятой организации.

Система управления персонала основывается на таких принципах, как:

– довести до сотрудников цели их труда

– организовать труд и обучение сотрудников и дать им необходимое материально–техническое обеспечение

– донести до сотрудников критерии оценки их труда и саму оценку.

Для того чтобы компания могла проанализировать уровень удовлетворенности персонала системой обучения и развития, применяется метод анкетирования, при помощи которого можно выявить проблемные стороны деятельности сотрудников. После чего возможно найти решения этих проблем и устранить их до возникновения вытекающих негативных последствий.

Любая организация должна ставить своей целью рост эффективности персонала через профессиональное и личностное развитие сотрудников.

Необходимо понять, что в решении проблем обучения персонала мероприятия на один раз эффекта не дадут и нужные результаты не будут достигнуты. Должна быть создана целая прочная система, направленная на профессиональное развитие и карьерный рост сотрудников компании. Это является важным критерием для успешной трудовой деятельности сотрудников, которые, имея возможность для своего профессионального и карьерного роста, заинтересованы в успехе компании, стремятся увеличить свой потенциал, а в конечном счете и кадровый потенциал организации. Таким образом, обучение и повышение квалификации персонала в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности работника. Руководство предприятия должно рассматривать траты на подготовку персонала как вложения в общий капитал, которые дают возможность наиболее эффективно использовать современные технологии.

Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники проявляли инициативу и сами хотели учиться. Администрации необходимо увеличить мотивацию, а также создать климат, благоприятствующий обучению.

Методы обучения зависят от должности обучаемого, так как для специалистов и начинающих работников больше подойдет обучение по месту работы, а вот уже специалистам среднего и высшего звена управления подойдет обучение вне рабочего места, хотя в некоторых ситуациях этот вид обучения целесообразно применить и к начинающим, новым работникам организации, как, например, такой вид обучения, как обучение новым технологиям. Основную долю в обучении занимает практика при переобучении и работодателю важно предоставить работникам предприятия возможность для этого.

Обучение персонала является очень важным механизмом, с помощью которого руководство имеет возможность наращивать потенциал человеческих ресурсов и влиять на формирование организационной культуры. Без своевременного обучения персонала реализация организационных перемен очень усложняется, или становится вообще невозможным. Обучение персонала является важным средством достижения стратегических целей организации.

Использование предприятиями современного оборудования, внедрение более эффективных технологий, изменения методов руководства и проведение других организационных мероприятий могут привести к глобальному изменению содержания труда работников различных категорий. Вследствие этого возникает необходимость в дополнительных знаниях, в развитии соответствующих навыков и нестандартных подходах к работе. В этих условиях подготовка работников к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач должна обеспечить более успешную деятельность работника, которая приведет к повышению деятельности компании в целом.

При этом важно, что инвестирование в развитие и подготовку персонала приносит организации большую прибыль, чем вложения в усовершенствование производственных мощностей, т. е. человеческий ресурс можно определить как основной фактор эффективности использования всех прочих ресурсов, которые имеются в распоряжении организации.

Особым видом обучения является самообразование, т. е. самостоятельное обучение работников. После изучения практик систем обучения на предприятиях, этот метод обучения должен занимать основное место в развитии работника. В последнее время все чаще используется принцип 70:20:10, смысл которого заключается в том, что, развиваясь, сотрудник приобретает 70 % знаний из профессиональной практики и опыта, 20 % из взаимоотношений с окружающими, из общения и имеющихся связей, а 10 % приобретаются посредством развивающих программ и тренингов, всевозможных курсов, лекций. 5 % лекция 10 % 20 % 30 % 50 % 75 % 80 % чтение аудио визуализация демонстрация обсуждение в группе практика обучение.

По данным опроса, проведенного в Великобритании среди специалистов по обучению персонала и специалистов по персоналу:

– обучение на рабочем месте используют 99 % компаний;

– конференции, семинары — 95 %;

– курсы — 93 %;

– тренинги вне работы — 90 %;

– аудио — и видео обучение — 81 %;

– наставничество — 72 %;

– ротация — 71 %;

– обучение — 54 %;

– внутренние мероприятия по обмену знаниями — 52 %.

Ну и, конечно, образованность и профессиональная подготовка персонала — это очень важная составляющая экономического роста в стране, следовательно, от обучения внутри организации будет в плюсе не только общество, но и государство в целом, получая более квалифицированных членов и отличную производительность общественного труда без дополнительных затрат.

Литература:

1. Мартынова Н. А. Обучение и развитие персонала: учеб. пособие. — Нижний Новгород: Изд–во Волго-Вятской академии государственной службы, 2011. — 95 с.
2. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебник 4-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА–М,2012. — 695 с. — (Высшее образование). 2012.
3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами.— СПб.: Питер, 2012. — 848 с.

Основные термины (генерируются автоматически): обучение персонала, профессиональное развитие, обучение, развитие персонала, система обучения, рабочая сила, рабочее место, самая организация, вид обучения, метод обучения.

moluch.ru

Новые формы и методы обучения персонала как необходимое условие развития организации

В современных условиях руководство компаний и организаций вынуждено совершенствовать методы своей работы, а также стремиться качественно поднять на новый уровень деятельность организации. Только при этом условии руководство сможет добиться успеха, ввиду того что рыночная среда компаний и организаций стремительно меняется.

Для поднятия организации на качественно новый уровень необходимо предпринимать действия стратегического характера. Одними из ключевых характеристик компании являются уровень образования персонала, его профессионализм и умение работать в команде, в следствие этого, профессиональная подготовка и переподготовка персонала организации выходит на первый план. Обучение персонала в таких условиях становится одним из главных критериев, с помощью которого организация сможет перейти на более высокий уровень за счет профессиональных технологий, в том числе и в области управления. Процесс совершенствования знаний и навыков персонала должен иметь постоянный характер, поэтому перед руководством компании возникает задача создания обучающейся организации, которая смогла бы использовать полученный в процессе своей деятельности опыт в целях улучшения методов работы для решения актуальных проблем компании.

Подавляющая часть современных форм и методов обучения персонала, активно используемые в настоящее время в России или те, которые только начинают использоваться, впервые появились на Западе. По этой причине для успешной реализации тех или иных методов российские специалисты перенимают опыт западных коллег, адаптируя технологию под российский рынок.

В настоящее время наиболее активно начинают внедряться в российскую практику современные методы обучения персонала, как уже было сказано, заимствованные у западных компаний. К таким методам относятся: модульное обучение, наставничество, дистанционное обучение, обучение действием, метафорическая игра, обучение в рабочих группах, обучение по методу «Shadowing», обучение по методу «Secondment», обучение по методу «buddying».

Современные формы и методы обучения персонала объединяют в себе все перечисленные виды и обучения персонала. К ним относятся активные, и пассивные методы обучения, групповые и индивидуальные, с отрывом и без отрыва от производства и т. д. Современными данные методы называют потому, что они относительно недавно стали применяться в российских компаниях, но на Западе они известны уже довольно давно. Рассмотрим эти методы более подробно.

Метод «buddying» основывается на предоставлении друг другу информации. Метод отличается от наставничества тем, что тут нет учителя и обучаемого, здесь основная цель — психологическая поддержка. За специалистом закрепляется «buddy», т. е. партнер, задачей которого является установление постоянной честной и обратной связи о действиях и решениях конкретного сотрудника в период освоения новых навыков, а после — при выполнении текущих профессиональных обязанностей [6, с. 312].

Метод, при помощи которого сотрудника «командируют» на другое место работы (в другой департамент, отдел или подразделение) на время, а потом он возвращается к своим прежним обязанностям, называется secondment или «secondment»-командирование.

Метод shadowing — «бытие тенью». Данный метод используется в основном для обучения тех, кто только собирается прийти работать в компанию, — выпускников ВУЗов. За его реализацию отвечают тренинг-менеджер и сотрудники HR-службы, курирующие программу по отбору выпускников в штат. Схема работы очень проста. Например, молодого сотрудника решили повысить в должности до уровня линейного руководителя. Компания предоставляет ему возможность около двух дней (не меньше) побыть «тенью» действующего руководителя [9, с. 5].

Когда обучаемому предлагают выступить в роли руководителя, которому требуется в срочном порядке разобрать накопившиеся на его столе деловые бумаги (корреспонденцию, докладные записки, отчеты, факсы и т. д.), предприняв по ним определенные действия, работает баскет — метод или «basket» ‐ корзина.

Обучение в рабочих процессах, когда необходимо найти способы решения производственной ситуации, используется метод формирования рабочих групп, то есть обучение в рабочих группах.

Обучение действием или «аction learning». Этот метод позволяет наиболее эффективно решать возникшие организационные проблемы, разрабатывать структуру и динамику организационных изменений.

Сторителлинг — (от английского Story Telling, дословно — «рассказывание историй») заключается в том, чтобы с помощью мифов и историй из жизни организаций обучать молодых сотрудников правилам работы в компании.

Относительно новым методом является поведенческое моделирование. С его помощью происходит обучение навыкам межличностного общения и формированию установок. В большинстве случаев этот метод используется в рамках тренингов, предполагающих более широкое использование методов активного обучения, к которым относится и данный метод.

Формой организации активной работы участников, направленной на выработку новых форм деятельности и изменения установок в поведении, является метафорическая игра. Первостепенная задача метафорической игры — найти новый способ решения предложенной ситуации.

Деловая игра — это такая форма обучения, когда отработка учебной тематики происходит на основе ситуаций, а также дается материал, моделирующий те или иные аспекты профессиональной деятельности слушателей. Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся.

Обучение, в котором теоретические блоки материала сводятся к минимуму и основной упор делается на практическую отработку навыков и умений — это тренинг.

Кейс‐обучение, то есть разбор практических ситуаций (case‐study) — метод, позволяющий изучить ситуацию, исходя из опыта практической деятельности организации. Это один из самых проверенных и испытанных методов активного обучения навыкам анализа проблем и подготовки решений.

Формой обучения, позволяющей создать программу обучения из отдельных тематических блоков, направленных на достижение необходимого результата, является модульное обучение.

Ю. Ужакина отмечает, что специалисты на Западе среди иных форм и методов выделяют еще один метод обучения — «неформальное обучение» на работе. Это поиск информации в Интернете, общение с более опытными коллегами и другими сотрудниками в проектных группах, участие в профессиональных ассоциациях и так далее. Можно сказать, что это обыденные, привычные процессы, именно поэтому западные менеджеры по персоналу пытаются сделать данный подход к обучению и развитию сотрудников максимально эффективным» [9, с. 3].

Е. А. Безлепкина приводит статистические данные, которые свидетельствуют о распространенности тех или иных методов обучения в России и на Западе [2, с. 19]:

Таблица 1

Распространенность форм иметодов обучения персонала вРоссии ина Западе

Говоря о проблеме выбора форм и методов обучения персонала, О. Л. Чуланова утверждает, что, «к выбору метода обучения нужно подходить серьезно и внимательно — обучающие программы отличаются и по уровню сложности, и по стоимости, и по времени прохождения, и по длительности воздействия» [8, с. 9].

По мнению М. И. Магура, «современные внешние условия компаний быстро меняются (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т. п.). Внутреннее условия функционирования организации также склонны к изменениям (реструктуризация предприятий, стратегии и организационная структура многих компаний, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки персонала к работе в новых условиях» [5, с. 260].

Дипломированный институт развития персонала (CIPD), проводящий ежегодные исследования частоты использования методов обучения и развития персонала HR — и T&D-менеджерами в Великобритании, представил версию обновленной классификации методов обучения и развития сотрудников [9, с. 2]. Приведем данные последнего опроса:

Таблица 2

Частота использования методов обучения персонала

Вместе с тем, меняются и принципы, которые лежат в основе управления персоналом. Система кадрового менеджмента вынуждена претерпевать существенные коррективы в связи с обновленными организационными стратегиями. В подобных условиях обучение персонала выходит на главный план в процессе управления персоналом [4, с. 221].

Повышение важности роли обучения в условиях укрепления конкурентоспособности предприятия, развития организации и трудового потенциала работников обусловлено тремя факторами [7, с. 44]:

– обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации;

– обучение персонала, как один из ключевых факторов повышения ценности человеческих ресурсов организации;

– без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным.

Таким образом, важнейшей функцией обучения персонала организации является подготовка персонала к рациональному решению более широкого спектра задач и повышение уровня эффективности в работе, а также стимулирование трудового потенциала работников. При этом обучение позволяет не только повышать уровень знаний работников и формировать требуемые профессиональные навыки, но и вырабатывать у них такую систему ценностей и установок, которая соответствует сегодняшней обстановке и поддерживает рыночную организационную стратегию.

Литература:

1. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. — СПб.: Питер, 2004. — 832 с.
2. Безлепкина, Е. А. Методы обучения и развития персонала в России и за рубежом / Е. А. Безлепкина // Экономика труда и управление персоналом. -2014. — № 4. — С. 19.
3. Горфинкель В. Я., А. И. Базилевич, Л. В. Бобков и др. / Под редакцией В. Я. Горфинкеля, Т. Г. Попадюк. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2011. — 461 с.
4. Кириллов А. В. Проблемы переподготовки и повышения квалификации сотрудников организации и пути их решения // Материалы Афанасьевских чтений. — 2010. — № 8. — С. 216–222.
5. Магура, М. И. Организация обучения персонала компании / М. И. Магура, М. Б. Курбатова. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006. — 264 с.
6. Покрышкина, А. В. Баддинг как современный метод адаптации молодых сотрудников / А. В. Покрышкина // Управление развитием персонала. — 2016. — № 4. — С. 310–315.
7. Спиридонова К. А. Способы повышения эффективности управления человеческими ресурсами на современном этапе // Вестник Приднепровской государственной академии строительства и архитектуры. — 2008. — № 12. — С. 43–48.
8. Чуланова О. Л. Возможности и риски наставничества и баддинга как методов обучения и развития персонала // Материалы Афанасьевсих чтений. — 2018. — № 3. — С. 6–16.
9. Ужакина Ю. Методы обучения и развития персонала в России и за рубежом // Деловой мир. — 2010. — № 7. — С. 1–7.

Основные термины (генерируются автоматически): обучение персонала, Запад, обучение, метафорическая игра, метод обучения, обучение методом, обучение действием, метод обучения персонала, модульное обучение, компания.

moluch.ru

Профессиональное обучение сотрудников

Если ваш бизнес стремится в гору, и вы чувствуете, что растет конкуренция, вам необходимо предпринимать меры, позволяющие сохранять  конкурентоспособность вашей организации. Для развития любого бизнеса необходимо иметь в арсенале опытных и квалифицированных специалистов. С учетом того, что ежедневно возникают различные новшества, появляются законы и передовые технологии, сотрудники фирмы должны быть в курсе дел и уметь ориентироваться в любой профессиональной ситуации.

Именно для этого и создаются корпоративные программы обучения персонала. Для верного выбора программы обучения следует учитывать потребности и цели вашей компании, уровень, на котором она находится и набор компетенций для успешного решения стоящих на сегодняшний день задач. Определив это, появится понимание общего вектора профессионального обучения, каких сотрудников стоит обучать, а главное, чему их надо научить в кротчайшие сроки.

Что дает обучение сотрудников?

Первым делом – это повышение квалификации сотрудника. Имея в запасе новые полезные знания, навыки и инструменты, у работника есть возможность соответствовать требованиям рынка, и ему легче будет преодолеть трудности, возникающие в процессе работы. Как известно, основная масса новичков не проходит испытательный срок, в связи с отсутствием именно устойчивых навыков выполнения свой деятельности.

Мотивация

Неплохой толчок к стремлению учиться новому дает обычная мотивация. Если сотрудник посещает тренинги и за счет фирмы получает дополнительные знания, то он чувствует, что он востребован и руководство ценит его работу. Осознание того, что фирма вкладывает в него деньги, дает сотруднику толчок к максимальной эффективности в процессе работы, а у компании появляется право повышать ответственность за результат его деятельности.

Иногда требуется обязательное обучение, с учетом специфики профессии. Некоторые профессии требую постоянного обновления знаний (программисты, юристы, медицинские работники, бухгалтера и прочие) для поддержания квалификации.

Чтобы компания соответствовала стандартам и требованиям рынка, требуется постоянное обучение специалистов и поддержание их в форме. Это позволит, если необходимо, оперативно принимать решения, выполнять новую работу, легче переносить физические и моральные нагрузки.

Обучение сотрудников позволит компании предоставлять сертификаты,  дипломы, свидетельства о прошедших тренингах своих специалистов, что существенно может повлиять на международное сотрудничество. Многие зарубежные компании обращают внимание на квалификацию персонала фирмы, с которой хотят заключить партнерские отношения.

Переквалификация персонала,  повышение

Иногда требуется обучить специалиста совершенно новым знаниям, если невозможно нанять профессионала с определенными навыками. Этот процесс называется переквалификацией, которая важна при освоении новых технологий, производственных процессов.
Одна из самых важных и наиболее часто встречающихся – это когда отличного исполнителя назначают руководителем и его новая сфера деятельности радикально отличается от всего того, что он умеет профессионально делать. И как правило, про переквалификации никто не думает, а почему? Разве приказом о назначении из первоклассного исполнителя можно сделать первоклассного руководителя? Что в итоге мы получим….? Какие риски при этом возникают?

Обучение — обязательная стратегия компании

Обучение персонала должно является обязательной стратегией любой организации, именно такая стратегия управления персоналом позволяет воспитывать и создавать собственные управленческие кадры со знаниями, необходимыми профессиональному руководителю.
И помните, право любого сотрудника — рассчитывать, что им управляет профессиональный руководитель. И этот человек сможет не только подобрать к нему соответствующий стиль управления, но и сможет развивать его на всем пути их сотрудничества.

А у вас в организации так?
Есть ли такой критерий оценки руководителя?
Как быстро в вашей организации люди адаптируются к должности и растут в ней?

Как правильно организовать процесс обучения сотрудников

Одновременно проводить обучение всех сотрудников организации можно лишь по нескольким корпоративным направлениям. Важно определить приоритеты и выделить ту группу специалистов, которым следует повышать квалификацию в первую очередь. И профессиональная диагностика эксперта будет полезна любой организации.

Выбирая программу обучения, следует понять, в каком виде будет организован этот процесс. Программы по обучению персонала бывают различных уровней сложности, отличаются стоимостью и длительностью процесса, а также имеют различный коэффициент результативности.

Наша компания  проводит обучающие программы для различного уровня подготовки – от дилетантов до продвинутых пользователей. Мы  организуем тренинги и проводим деловые встречи как для исполнителей, так и для руководителей, делая занятия эффективными, легкими и увлекательными. Наши тренеры проводят тренинги  по повышению квалификации, бизнес-курсы для руководства, семинары для решения небольших трудных ситуаций, переквалификацию отдельных сотрудников. Специфика наших предложений охватывает широкий спектр задач, от решения локальных конфликтных ситуаций, до крупных корпоративных проектов. Все зависит от стоящей перед организацией задачи, а мы ее решаем.

Чтобы подробнее узнать суть всех обучающих программ и способ их проведения, предлагаем перейти на страницу со списком всех проводимых нами мероприятий, ознакомиться со всеми предложениями, связаться со специалистами, уточнить все возникшие вопросы и заказать, необходимую для вашей фирмы, программу обучения. Наше видео, позволит Вам не только прочитать, но и увидеть реальные события, услышать отзывы участников мероприятий и, конечно, ознакомиться с внушительным списком компаний, которые доверили нам развитие своих специалистов. 

Мы уверены, что именно конкуренция позволяет Вам выбрать лучшее для своей компании!

tkmvn-spb.ru

Опыт обучения персонала в различных компаниях

Согласно пирамиде Маслоу, удовлетворив первичные потребности, люди стремятся к удовлетворению потребностей более высокого уровня. Если применить это правило в бизнесе, то вместе с должностью и зарплатой сотрудникам будут необходимы все новые знания.

Потребность в обучении для персонала также естественна, как и желание получить профессиональный опыт и построить карьеру. Каждая компания имеет определенный опыт обучения персонала и выбирает свои пути повышения квалификации своих сотрудников. Мировые лидеры бизнеса постоянно совершенствуют системы обучения и эффективного корпоративного взаимодействия. Конечно, персонал таких компаний мотивирован для получения дополнительного профобразования. А рост квалификации сотрудников в свою очередь отражается на успешном развитии организации в целом.

Одна из старейших и лучших систем обучения разработана в компании «General Electric». Созданная в 1878 году на сегодняшний день эта международная корпорация имеет ежегодную прибыль более 150 млрд. долл. Миллионы долларов тратятся на обучение персонала. Еще в 80-х годах прошлого века руководство «General Electric» направляло более 250 млн. долл. на повышение квалификации сотрудников.

Результатом многолетней работы GE стали программы лидерства для специалистов финансовой сферы, экономики, области продаж, маркетинга. Опыт обучения этой транснациональной компании и многих других бизнес-гигантов стимулировал развитие образовательных программ во многих организациях разных стран.

Читайте также: «Зачем компании свой учебный центр»

Российская розничная сеть продаж мобильной и другой техники и IT-сервиса — «Связной» — давно оценила выгоду обучения персонала «с нуля». Руководство компании сумело грамотно синтезировать передовой опыт обучения персонала в ведущих компаниях своей сферы и успешно использует его для создания в своей сети прочной корпоративной структуры с высококвалифицированными сотрудниками. Сегодня в компании занято более 20 тысяч человек. Многие устраиваются на работу, не имея практического опыта продаж. Поэтому важнейшей задачей компании стало обучение новичков. В определенный момент уровень подготовки персонала позволил создать целое структурное подразделение — университет для сотрудников. Опыт обучения передавался от центров регионам. В результате «Связной» — это более пятидесяти корпоративных университетов, учебных центров. В систему обучения персонала входят обязательные и выборочные стажировки, тренинги, курсы и семинары. Каждый этап обучения завершается контролем знаний и практических навыков. Учащиеся-сотрудники сдают экзамены, аттестации. А для существенного продвижения по карьерной лестнице необходимо уметь применить полученные знания на практике, о чем должен свидетельствовать высокий уровень продаж. Активно применяются не только профильные курсы, но и тренинги личностного роста, саморазвития, лидерства и эффективности. Помимо «очной» формы получения знаний, сотрудники могут обучаться дистанционно. Это не только экономит время, но и развивает в процессе обучения такие дополнительные навыки, как компьютерная грамотность, работа в сети. Региональные представители могут успешно пройти обучение в центральном офисе в онлайн режиме. Опыт обучения компании сосредоточен также в специальной корпоративной библиотеке.

В нефтяной компании «Лукойл» выработаны свои подходы к обучению персонала. Так, с 2003 года в компании открылся учебный центр, как центральное подразделение. Через 3 года «Лукойл» запустили проекты нескольких центров подготовки персонала от специалистов обслуживания на АЗС до высшего управленческого звена. В каждом регионе есть собственные центры, в которых молодые специалисты проходят тщательную подготовку, а опытные кадры могут повысить свою профессиональную компетенцию.

Опыт обучения персонала важен для организаций всех сфер деятельности. Банковский сектор также нуждается в постоянном росте профессионального уровня сотрудников. Так, Сбербанк разработал системную модель обучения своего линейного и управленческого персонала. Создание корпоративного университета в 2012 году стало отправной точкой для формирования нового пласта собственных кадров с необходимой базовой подготовкой и знаниями. Виртуальная школа Сбербанка позволяет сотрудникам из регионов проходить обучение на уровне центральных офисов. Частые тренинги, семинары, вебинары помогают укрепить корпоративную систему обучения этой крупнейшей российской банковской сети.

Что происходит на отечественном образовательном поле?

Информации об обучении персонала в казахстанских корпорациях не так уж много. Но, не смотря на это, компании РК уже имеют свой достаточно успешный опыт обучения сотрудников.

Тренинги, курсы в области управления персоналом

Столкнувшись с теми же проблемами, что и зарубежные коллеги, в банковской сфере Казахстана стали более внимательно относится к вопросу подготовки и переподготовки персонала. Народный банк Казахстана создал собственный учебный центр. Обучаться в нем могут не только сотрудники компании, но и любой желающий. Еще в 2007 году была внедрена система дистанционных тренингов (СДТ Redclass). Повышение квалификации по этой системе позволяет оценить текущий уровень подготовки любого сотрудника, предложить наиболее удобный и лучший способ повышения квалификации, проводить непосредственно обучающие программы и проверить результат.

Обучением и повышением квалификации персонала сегодня занимаются и независимые компании. Достаточно много как индивидуальных коучев, тренеров, так и консалтинговых групп предлагают свои услуги малым и большим предприятиям всех секторов.

Одна из крупнейших отечественных компаний нефтегазового сектора «Tengizchevroil» вложила более 40 млн. долларов в программы обучения персонала. Опыт обучения в «Тенгизшевройл» показывет успешность не только внутрикорпоративных тренингов и курсов. Специалисты могут проходить стажировки за рубежом. Более 200 сотрудников компании ежегодно стажируются за границей.

Еще несколько лет назад в отечественных корпорациях сырьевого сектора было много иностранных специалистов. Только в нефтяных компаниях Мангыстауской и Атырауской областей топ-менеджмент на 70% состоит из иностранцев. Опыт обучения и профессиональной подготовки своих кадров позволяет постепенно снижать количество привлекаемых зарубежных специалистов.

Высокая международная конкуренция привела к тому, что казахстанские добывающие и перерабатывающие компании активно развивают свои обучающие программы. «АрселорМиттал Темиртау» кроме стандартного спектра профессиональных курсов, тернингов и семинаров, разработал и внедрил проект Института талантов. В течение года по специальной программе сотрудники развивают лидерские качества, организационно-управленческие навыки, осваивают эффективные методы делового общения. Требования к «студентам» института достаточно высокие. Для поступления необходимо соответствовать возрастному критерию, иметь стаж работы не мене 3-х лет и обладать достаточными профессиональными знаниями, уровень которых проверяется на вступительных экзаменах.

Результатом обучения становятся итоговые проекты, которые участники программы предлагают на суд экзаменаторов. В компании считают, что такая система позволяет выявить новые талантливые управленческие кадры и ежегодно получать готовые интересные проекты, лучшие их которых реализуются.

Одна из преуспевающих компаний пищевого сектора «Нәтиже» также пришла к выводу о необходимости повышения квалификации персонала. К сожалению, обучают своих сотрудников они не в казахстанских вузах, а в Кемеровском технологическом институте пищевой промышленности. Для привлечения будущих квалифицированных кадров компания сегодня проводит выездные встречи с учащимися отечественных школ и колледжей. Наиболее успешным выпускникам предлагается поступление и бесплатное обучение в КТИ с последующим трудоустройством в «Нәтиже». Сформировав такой кадровый задел, компания планирует через несколько лет полностью обеспечить себя необходимыми специалистами.

Читайте также: «Учебный центр внутри компании: выбираем нужную структуру»

Республиканский оператор сотовой связи и интернет АО «Kcell» с 2012 года сотрудничает с Международным Университетом информационных технологий. Помимо работы с внешними образовательными структурами Kсell имеет собственную бизнес-школу, где обучаются как новички, так и опытные специалисты всех уровней и локаций. Преподают в бизнес-школе как приглашенные коучеры и тренера, так и сотрудники компании, прошедшие подготовку и имеющие сертификат тренеров.

Внутренняя система повышения квалификации кондитерской фабрики «Рахат» включает в себя обучающие программы и тренинги. Активно развивается система наставничества. Кроме того сотрудникам, решившим получить высшее профильное образование, предлагается беспроцентный кредит, дополнительные отпуска на время сессии.

Не многие казахстанские компании могут похвастать миллионными затратами на обучение персонала и собственными образовательными программами. Но тенденция к постоянному повышению квалификации специалистов всех уровней управления, опыт обучения, который уже накоплен, демонстрируют заинтересованность, вовлеченность организаций самых разных сфер в процесс развития персонала.

! Если Вы нашли ошибку, пожалуйста, сообщите нам об этом

edumart.kz