Обучение внутри компании – примеры и типичные ошибки |

Автор: alexxlab · Опубликовано 13.07.2020 · Обновлено 06.12.2019

Содержание

Как выстроить систему внутреннего обучения

Каким компаниям есть смысл создать внутренний отдел обучения, как мотивировать сотрудников этого подразделения, какой он — идеальный тренинг и как оценивать результаты, порталу HR-tv.ru рассказала Екатерина Илащук, руководитель отдела обучения, HR-дирекция компании AT Consulting.

— Екатерина, каким компаниям необходима система внутреннего обучения?

— Качественное внутреннее обучение – эффективный инструмент передачи знаний в компании и повышения качества работы сотрудников. Такая практика необходима абсолютно всем компаниям – от СМБ до крупных корпораций. Если у вас в штате более 300 сотрудников, то имеет смысл нанять менеджера либо уже создать отдел, который разработает и выстроит систему корпоративного обучения.

В маленькой компании сотрудники могут получать информацию о корпоративных стандартах в виде тренинга, ролика или брошюры.

Читайте также: Как инвестировать в кадры эффективно и недорого

— С чего стоит начать процесс построения системы внутреннего обучения?

— Начинать построение системы внутреннего обучения в компании стоит с определения потребностей каждой целевой аудитории – менеджеров, стажеров и т.д. На первом этапе важно узнать, какие темы и направления интересуют сотрудников, какие категории работников хотели бы получать новые знания. И только после этого решать, как организовать обучение – своими силами или с помощью стороннего подрядчика.

Вы должны оценить затраты в обоих случаях, сделать выбор в пользу внутреннего или внешнего специалиста и только после этого приступить к составлению конкретных программ.

— Какие потребуются финансовые затраты? Они носят постоянный или временный характер?

— Затраты начнутся с подготовки учебного класса и распечатки материалов для проведения тренинга. Можно, конечно, организовать учебный класс с нуля, а можно использовать уже оборудованную переговорную. В этом случае все же придется докупить небольшую часть технических средств.

У компаний могут быть и другие расходы – мы, например, проводим для сотрудников во время тренингов кофе-брейки. Так мы заботимся о комфорте участников обучения. Все эти затраты относятся к прямым, но есть еще и косвенные – например, время эксперта на проведение занятия.

— Каких временных затрат требует построение системы обучения?

— Как правило, сотрудник тратит на подготовку одного тренинга от трех недель до полутора месяцев. Это немного, так как тренер занят еще и на реальных проектах компании. Чистое время на подготовку занимает обычно от двух-трех дней до полутора недель – зависит от глубины темы. Стоит сказать еще и о периодичности, например, 4-8-часовой тренинг можно проводить несколько раз в месяц.

И конечно, необходимо выделить человека, который будет тратить 60-90% своего времени на поддержку процесса обучения. На его плечи ляжет отслеживание количества заявок на тренинг, составление расписания, проверка готовности учебных классов и т.д.

Читайте также: Инструменты тренинга: обновляем старые пластинки!

— Как мотивировать сотрудников на обучение?

— Во-первых, сотрудникам интересны полезные качественные тренинги с хорошими отзывами других участников. Во-вторых, тренинг должен помогать решать конкретную практическую задачу. То есть в идеале после тренинга сотрудник может вернуться на рабочее место и сразу применить полученные знания на практике. В-третьих, участников всегда привлекает вариативность форматов тренингов и креативный подход – вебинары, очные тренинги, обучающие видео, тренинги в режиме самоподготовки. Молодежь легко заинтересовать видеороликами, игровыми форматами обучения.

Очень эффективны инструменты геймификации, по нашему опыту, это один из самых привлекательных способов мотивации. Например, подводить итоги семинаров и награждать победителей. Главное, чтобы геймификация была не ради геймификации, а решала конкретные бизнес-задачи. Советуем ее использовать в случае, если нужно, чтобы сотрудник прошел много тренингов.

— Какие еще сложности могут возникнуть при построении внутренней системы обучения?

— Порой возникает сложность в мотивации тренеров, как правило, такая работа добровольна и не оплачивается. Поэтому важно правильно замотивировать тренера.

Способы могут быть самые разные. Можно сделать акцент на возможность саморазвития и новой для него роли. Но лучше сразу перейти к конкретным действиям – купить эксперту специальную литературу или предложить обмениваться опытом с другими тренерами. На этом сложности не заканчиваются. Иногда приходится завоевывать доверие руководства – с очень маленьким бюджетом показать отличный результат. Это верный путь на пути к выстраиванию глобальной системы обучения.

— Какие плюсы для компании от внедрения системы обучения?

— Самый очевидный плюс – экономия бюджета на обучение, так как любой внешний тренинг будет стоить дороже. Гораздо результативнее и экономичнее один раз вырастить тренера внутри компании

и подготовить хороший курс. Эксперты компании знают потребности, специфику работы организации, корпоративную культуру и т.д., поэтому тренинги всегда получаются максимально адаптированными и полезными.
Например, отправив стажера на курс из подготовительных тренингов, можно сэкономить время менеджеров компании на объяснение новым сотрудникам правил поведения, организации работы и т.д.
Читайте также: Развитие сотрудников без бюджета: как обойти минусы дешевизны
— Как оценивать результаты обучения?
— Мы проводим оценку с помощью качественных и количественных показателей. К первым относится выходная анкета после прохождения курса, с вопросами по содержанию, по качеству работы тренера – доступно ли донесен материал. Кроме того, наши сотрудники часто оставляют свои рациональные предложения, на основе которых мы дорабатываем тренинги. Примерно через две недели можно проводить посттренинговые встречи. Сотрудник сможет пообщаться с тренером, заполнить тест или выполнить какое-то практическое задание. Так можно проверить, какие знания закрепились.

Еще один из способов оценки эффективности – создание внутреннего портала по обучению, где сотрудники будут оставлять свои отзывы. Мы этот инструмент активно применяем. Обращаем также внимание и на количественные показатели – количество заявок, обученных сотрудников, средний показатель по обучению и в компании, и в разных подразделениях.

— Расскажите, как устроена система обучения у вас в компании?
— У нас есть отдел обучения, состоящий из трех человек – руководитель и два специалиста – по внешнему обучению и по внутреннему. Около 50 внутренних тренеров из числа экспертов проводят примерно 60 внутренних тренингов. Есть курсы для разных групп сотрудников – для новичков, бизнес-аналитиков, разработчиков и т.д.
Например, для менеджеров тренинговая система состоит из трех ступеней. Первая ступень – когда человек только становится менеджером, он выезжает на обучение на четыре дня, где знакомится с внутренними процессами и приобретает навыки по управлению командой. Вторая ступень связана с управлением проектами, ведут ее топ-менеджеры нашей компании. И третья ступень предполагает полугодовой формат обучения – сто менеджеров компании учатся теме вовлекающего лидерства. В ходе курса менеджеры решают различные реальные задачи, затем лучшие участники получают награды.

Мы формируем у сотрудников и менеджеров осознанный подход к обучению. В этом нам помогает наш внутренний портал по обучению. При записи на тренинг сотрудники четко описывают свои цели, и тем самым, понимают всю необходимость прохождения курса.
При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 05 сентября 2016
Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!
Задать вопрос автору
hr-tv.ru
Система корпоративного обучения сотрудников: опыт 8 российских компаний
Перед любой компанией в один прекрасный момент встает вопрос об обучении персонала. Но мало просто учить, нужно еще и контролировать результаты, постоянно мониторить, насколько эффективен тот или иной подход. Нужно, чтобы обучающие курсы были максимально полезными, но в то же время интересными, иначе никакого толка из такой «учебы» не выйдет. А еще хорошо бы не тратить на обучение четверть годового бюджета компании. Тут как нельзя кстати приходится дистанционное обучение, особенно когда у компании несколько филиалов и сотни, а то и тысячи сотрудников. Мы собрали восемь примеров того, как крупные российские компании используют систему корпоративного обучения на предприятях
1. Дистанционное обучение сотрудников компании «Альфа-Капитал»
На вопрос «Чему учить?» компания «Альфа-Капитал» ответила необычно. Все сотрудники крупнейшей в России финансовой компании проходят обязательное обучение. Предметы самые разные — от изучения фондовых рынков до… курсов по развитию кругозора.
Сотрудники Управляющей компании и банков-партнеров не только обучаются тому, как работают фондовые рынки, но и учатся разбираться в вине и коллекционных напитках, искусстве, смотрят выступления известных спикеров на конференциях TED, а также мастер-классы по лидерству. Специалисты компании создали систему дистанционного обучения (СДО), включающую 126 курсов. В каждом электронном курсе есть видеоролик, учебник и тесты. Курсы доступны всем сотрудникам компании.
Примечательно, что на момент начала сотрудничества с iSpring компания «Альфа-Капитал» уже два года успешно проводила дистанционные курсы для сотрудников. Новую СДО выбирали по таким критериям: легкость обслуживания, простота инструментов, широкий функционал, богатая визуальность и клиентоориентированный подход компании-разработчика. Остановились на платформе iSpring Online, на базе которой сотрудники «Альфа-Капитал» продолжают учиться и сейчас.
В системе есть три сертификационные программы и несколько модульных программ, которые включают в себя более 40 курсов. Курсы по профессиональным знаниям обязательные, их нужно пройти за определенный срок. Курсы для расширения кругозора факультативные, но практика показывает, что это самый популярный раздел. Альфа-Капитал планирует регулярно добавлять в систему обучения новые курсы.
Читайте подробнее, как сотрудники Альфа-Капитал получают «черный пояс» по фондовому рынку →
2. Обучающие игры в METRO Cash and Carry
METRO Cash and Carry — управляющая компания торгового холдинга МЕТРО ГРУП. В компании работает более 110 000 сотрудников в 25 странах мира. Специалисты METRO с нуля разработали интерактивную игру-тренажер для сотрудников, которые выкладывают товар на полки в торговом зале. Назначение тренажера — научить работника выстраивать верную последовательность действий при сканировании пустых полок. Благодаря внедрению игровых элементов тренажер получился нескучным, да и материал в игре запоминается быстрее и проще. Дистанционное обучение прошли 4000 человек.
Читайте подробнее о внедрении интерактивных тренажеров в Metro Cash and Carry →
3. Обучение торговых представителей в Efes Rus
Обучение торговых представителей имеет ряд особенностей, читайте в отдельной статье, в которой мы рассказали про опыт 6 российских компаний.
Пивоваренная компания Efes входит в четверку крупнейших игроков на российском рынке. В компании работает более 3000 человек. В Efes пробовали заниматься дистанционным обучением персонала с 2010 года, но тогда не получилось корректно интегрировать СДО с системой SAP. В 2015 году после внутренних изменений перед компанией встала задача оптимизировать обучение сотрудников «в полях» — особенно в отдаленных регионах — и привести обучение персонала к единому стандарту. Стали искать новую систему, в которой можно создавать курсы. Нужна была поддержка HTML5, чтобы курсы запускались на мобильных устройствах у торговых представителей в отдаленных регионах. Еще важны были легкость использования и локализация, техподдержка в России.
Смотрите видеозапись выступления Александра Галенко, старшего тренера по дистанционному обучению Efes Rus, на конференции iSpring Days 2016 в Санкт-Петербурге.
Подробнее об обучении торговых представителей Efes →
4. Обучение сотрудников специализированным банковским программам в БИНБАНКе

Корпоративный университет ПАО «БИНБАНК» работает с программным обеспечением iSpring уже более трех лет. Активно используется инструмент записи экрана с аудиосопровождением, видеоуроков и лекций. С его помощью специалисты создают видеоинструкции по работе с банковским программным обеспечением. Раньше обучение было трудоемким и требовало значительных материальных и временных затрат, теперь же процесс стал значительно проще. Учатся все категории персонала. В диалоговых тренажерах-симуляторах сотрудники отрабатывают навыки обслуживания клиентов.
5. РосЕвроБанк: комплексная оценка стажера

В ОАО АКБ «РосЕвробанк» уже несколько лет обучают сотрудников дистанционно. Создают теоретические курсы в iSpring Suite, готовят видеоинструкции по работе с базой клиентов, заведением заявок и т.д. Если провели большую видеоконференцию, выкладывают запись на портал, чтобы новые сотрудники и те, кто не смог присутствовать, ознакомились с ее содержанием. Для менеджеров, которые не справляются с планами по продажам, назначают обучение по продуктам банка.
Новые сотрудники-стажеры получают доступ к системе дистанционного обучения iSpring Online, знакомятся с теорией, по окончании стажировки выполняют тест. Также анкету на потенциального нового сотрудника заполняет его непосредственный начальник. Отчет позволяет получить данные не только о результатах, но и об отношении стажера к учебе: какие материалы просматривал, сколько раз заходил в систему. Так постепенно складывается общая картина о новичке.
Читайте отзыв Сергея Муравьева из РосЕвроБанка →
6. Дирекция МФЦ: диалоговые тренажеры — шаг к успешному взаимодействию с клиентами
Мы приходим в МФЦ и ожидаем, что нам помогут практически по любому вопросу, связанному с госуслугами. Истек срок действия паспорта? Нужно поставить ребенка в очередь в детский сад? Идем в МФЦ.
В республике Марий Эл такие услуги оказывают в 88 подразделениях. Перед руководством компании, соответственно, встают логичные вопросы. Как быстро и эффективно обучить новых сотрудников? Как помочь им разобраться в сотне предоставляемых услуг? Как скоординировать работу всех структурных подразделений? Как привести к единому стандарту знания и навыки работников?
Диреция МФЦ нашла подходящий вариант: в компании разработали диалоговые тренажеры, серию обучающих видео, тесты с помощью iSpring Suite. Более 200 сотрудников МФЦ по всей республике уже прошли обучение в системе дистанционно.
Читайте подробнее об онлайн-обучении в Дирекции МФЦ →
7. Дистанционное обучение для медицинских работников: учится вся Россия

Первый Московский государственный медицинский университет имени И.М. Сеченова разработал и провел курсы дистанционного обучения в рамках постдипломного образования практикующих врачей. Проект предусматривает повышение квалификации специалистов каждые пять лет. На заседании Совета ректоров медицинских и фармацевтических вузов в 2015 году был продемонстрирован обучающий модуль для российских врачей-урологов.
Инструменты iSpring Suite и iSpring Online позволили создать продукт, включающий и теоретический материал, и пример поэтапного решения клинической задачи, и тестирование. Специалисты получают доступ к базе данных и лекциям отечественных и зарубежных экспертов.
Читайте подробнее о внедрении СДО в Первом меде →
8. TravelLine: онлайн-обучение помогло увеличить объем продаж
Международная IT-компания TravelLine работает в индустрии гостеприимства. Внедрение СДО помогло решить несколько задач: автоматизировать обучение сотрудников, сократить время на оценку, персонализировать подход к каждому обучающемуся и в итоге увеличить продажи.
Руководство оперативно получает данные о результатах обучения персонала. Каждый сотрудник сразу по окончании обучения получает сертификат. Оценка по компонентам изучаемого материала (знание продуктов, корпоративных стандартов и техники продаж) позволяет выявлять индивидуальные пробелы каждого ученика и строить дальнейшее обучение с учетом этих данных. Образовательные успехи работников нашли отражение в бизнесе: вырос доход на одного сотрудника — это часто используемый критерий оценки эффективности работы.
Читайте подробнее о внедрении дистанционного обучения в TravelLine →
Компании, о которых мы рассказали в статье, используют решения iSpring для дистанционного обучения и аттестации персонала. У каждой компании своя история обучения работников, свои взлеты и падения на пути передачи опыта новичкам, свои приемы поддержания уровня квалификации сотрудников.
Раздумываете, нужно ли все это в вашей компании? Читайте нашу статью о том, как понять, нужно ли вам корпоративное обучение — надеемся, этот материал поможет вам определиться. А мы всегда рады помочь советом и поделиться накопленным опытом.
Если вам понравилась статья, дайте нам знать — нажмите кнопку Поделиться.
А если у вас есть идеи для полезных статей на тему электронного обучения — напишите нам в комментариях, и мы будем рады поработать над новым материалом.
www.ispring.ru
Для чего нужно обучать сотрудников
Успех любой организации зависит от профессионализма работников. Сейчас руководители уже не задают вопрос, нужно ли обучать персонал. Да, это затратная статья расходов, но очень важная. В первую очередь, повысится квалификация работников, которая будет соответствовать требованиям рынка, а также появится перспектива карьерного роста и возрастёт мотивация.
Экономить на развитии персонала не стоит. Издержки окупятся, а компания окажется в выигрыше. Работники получат новые знания и навыки, которые позволят развиваться в своей профессии, работать эффективнее и приносить больше пользы компании.
Рассмотрим пять причин, которые подтверждают важность обучения:
1. Если подчиненные сейчас просто справляются с работой, то после обучения они смогут выполнять задачи в разы лучше и быстрее.
2. Чем опытнее сотрудники, тем больше вариантов для дальнейшего роста компании.
3. Развивать сотрудника выгоднее, чем брать специалиста со стороны.
4. Интересное обучение может стать основной нематериальной мотивацией для работников.
5. Руководитель не будет переживать, когда отправится в отпуск, ведь ему всегда найдется надежная замена.
Если нет уверенности в сотрудниках, вполне вероятно, что после повышения квалификации они уйдут на работу, где предложат условия лучше.
Если компания не планирует развиваться, а умения сотрудников повысятся, им будет неинтересно работать в такой организации. Мы разобрались с плюсами и минусами обучения сотрудников. Теперь познакомимся с видами.
Для обучения кадров используется подготовка, переподготовка и повышение квалификации. Вид выбирают в зависимости от целей компании.
Применяют различные формы и методы обучения персонала: краткосрочные, долгосрочные и непрерывные, групповые и индивидуальные.
Краткосрочные сэкономят время и деньги, долгосрочные принесут больше пользы сотруднику, а непрерывные направлены на поддержание и развитие профессионального уровня работников — они представляют собой комплекс мероприятий.
Индивидуальные предназначены для одного человека, а групповые для команды.
Методы обучения сотрудников весьма разнообразны:
Методы делятся на активные и пассивные. Знания можно получать как на рабочем месте, так и у себя дома.
Чтобы вы знали, как обучать сотрудников иполучать от этого профит для своей компании, расскажем о популярных методиках.
Дистанционное образование. Такой формат довольно часто используют в компаниях. Связь между учителем и учеником осуществляется с помощью интернета. Студент получает материал для изучения и выполняет задания. Уровень знаний определяется тестированием. Курс можно пройти в любом месте и в любое время. Главное, не лениться и вовремя выполнять задания.
Все больше российских компаний, от небольших до крупных, отдают предпочтение этому способу. Он позволяет развернуть корпоративное обучение под специфику вашей компании, принесет много пользы, а обойдется дешевле, чем содержание личных тренеров.
Видеоуроки относятся к современным методам обучения: его удобно применять в организациях. Метод не требует поиска преподавателя и помещения. К недостаткам относится отсутствие общения с лектором. Видеоуроки хорошо подходят для объяснения сложных и спорных тем. Лучше один раз увидеть или услышать, чем семь раз прочитать.
Лекции содержат большой объем информации, проводятся для большой аудитории и за короткий срок. Работодателей, как правило, привлекают доступные цены. Недостатком является отсутствие «обратной связи».
Семинары предполагают ограниченное число слушателей. Качество обучения зависит от способности преподавателя вести диалог. Лектор доносит до аудитории теоретический материал и выясняет, как его усвоили слушатели.
Тренинги. Здесьбольшое внимание уделяется отработке теоретического материала с помощью практических заданий. В отличие от лекций, тренеры дают «обратную связь» своим ученикам.
Применяя любой из этих методов, ставьте правильные задачи и подбирайте нужное решение.
Если вы планируете провести обучение сотрудников, познакомьтесь с типичными ошибками и постарайтесь их не повторять:
Специфика работы в компании не учитывается, а вместо этого выбирается готовый курс успешного тренера. В результате, эффективность обучения снижается.
Используется мало практических примеров
После обучения работники не применяют полученные знания на практике.
При проведении кратковременных тренингов происходит утечка полученных знаний. Так, если сотрудники увольняются, курс приходится проводить повторно — уже для новых работников.
Не принуждайте коллег участвовать в обучении, а мотивируйте
Если вы руководитель и отправляете работника на обучение, обсудите с ним перед началом курса:
на какие вопросы важно узнать ответы;
составьте список этих вопросов;
какой результат ожидаете.
После прохождения курса выясните:
на какие вопросы работник получил ответы;
какие знания он сможет применить в работе и как он это сделает;
когда это произойдет и к чему приведёт.
Иными словами, важно, чтобы на ближайшем собрании сотрудник поделился новыми знаниями и рассказал, как их можно использовать на благо компании.
Если в организации планируется корпоративное обучение, желательно провести совещание и рассказать о курсе, целях и ожидаемом результате. После окончания подведите итоги, составьте план внедрения новых знаний в рабочий процесс и проследите за ходом решения вопросов.
Обучение становится необходимым, когда повышаются требования к работе сотрудников. Проводить его нужно регулярно. У будущих участников должна быть мотивация для прохождения курса.
Метод выбирайте, исходя из целей компании. Изучите: востребованность программы, условия проведения, формат обучения. Познакомьтесь с преподавателем и узнайте, каких результатов достигли компании после прохождения курса. Контролируйте внедрение полученных знаний. Рассматривайте обучение, как инвестицию в будущее компании.
Выгоду получат все. Сотрудники научатся работать в конкурентном бизнесе, повысят качество знаний, производительность труда, квалификацию. Работодатель получит команду специалистов, которая поднимет бизнес на новый уровень.
teachbase.ru
Формы и методы обучения персонала // Михаил Бакунин
Продажи падают, конкуренты наступают на пятки, а сотрудники монотонно плывут по течению. Раньше именно в такие моменты управленцы понимали: «Надо что-то менять» и принимались искать коучей, повышать мотивацию и работать над сплоченностью команды. Сегодня во многих компаниях повышение квалификации персонала носит системный характер.

Внутреннее и внешнее обучение
Внутреннее обучение. Подобная практика характерна в основном для средних и крупных компаний, которым выгодно иметь собственные учебные центры. В случае с корпорациями – это и вовсе корпоративные институты. Индивидуальные образовательные программы, разработанные в стенах компании, учитывают потребности предприятия в данный момент, их содержание легче контролировать и вносить изменения. Все это – неоспоримые плюсы внутреннего обучения. К недостаткам этой формы можно отнести тот факт, что в процессе учебы специалисты как бы находятся в замкнутой системе, не встречаясь с иным взглядом на знакомые им ситуации.
Внешнее обучение. Эта форма позволяет команде посмотреть на свою организацию со стороны, взаимодействовать с коллегами из других компаний и увидеть другие подходы в решении своих повседневных задач. К минусам внешнего обучения можно отнести его относительно высокую стоимость. Кроме того, руководителю стоит быть внимательным при выборе тренеров со стороны и убедится, что содержание курса отвечает потребностям и целям его компании.

Традиционные и инновационные методы обучения персонала
К традиционным методам относятся:
лекции,
семинары,
групповые тренинги,
инструктаж,
стажировки.
Старый добрый подход к корпоративному обучению в виде лекций до сих пор находит применение в практике российских и иностранных компаний, хоть постепенно и теряет свою популярность. Его неоспоримый плюс – прямой контакт спикера с аудиторией и возможность охватить большое количество людей, что важно для крупных компаний. Лекционная форма может применяться как самостоятельная либо выступать частью комплексной программы, сочетающей в себе сразу несколько методик. К минусам традиционных лекций можно отнести недостаточную вовлеченность слушателей и отсутствие индивидуального подхода. Вряд ли при большой аудитории удастся разобрать и проанализировать конкретные кейсы слушателей.
Семинары позволяют установить более тесный контакт с аудиторией и реагировать на ее запросы. Прежде всего за счет того, что такие занятия обычно проводятся в маленьких группах, что несомненно повышает их эффективность и улучшает обратную связь с аудиторией. Однако для бюджета компаний такой метод будет более затратным.
Групповые тренинги можно назвать своеобразной зарядкой для ума. Причем, как для сотрудников, так и для коуча, который с ними работает. Чтобы эффективность была действительно ощутимой, следует выбирать тренера с высокой квалификацией, способного контролировать процесс в группе и быстро перестраиваться в зависимости от ситуации на площадке. На тренинге команда не получает готовых решений, а скорее технологии и инструменты, которые необходимо тут же применить на практике, разрабатывая предложенный кейс. Хорошо, если в самой компании есть опытные сотрудники, способные выступить в качестве тренера. В этом случае можно периодически возвращаться к занятиям и проще контролировать результат в ходе текущей работы. Если же коуч приглашен со стороны, стоит обсудить с ним варианты дальнейшего сопровождения команды. Второй случай, разумеется, обойдется компании дороже.
Инструктаж, пожалуй, один из старейших методов обучения персонала. Применяется, как правило, по отношению к вновь прибывшим сотрудникам. Его несомненное преимущество – возможность получить именно необходимые знания и навыки, нужные специалисту в данный момент. Хорошо, если опытный коллега в течение какого-то времени курирует работу новичка. И, самое главное, наставник должен обладать достаточной квалификацией, а не быть назначенным по принципу «кто сегодня свободен». К минусам относится тот факт, что сам куратор в это время отрывается от собственных задач.
Стажировка. Может применяться как в собственной организации, так и с отрывом от производства. По некоторым признакам этот метод схож с предыдущим, однако практикант активнее вовлечен в производственные процессы и более тесно взаимодействует с различными структурами и службами компании.
У большинства традиционных методов обучения есть общие недостатки. К ним относятся значительные временные затраты сотрудников (страдает либо рабочий процесс, либо личная жизнь), слабая обратная связь и практически отсутствующая возможность быстро оценить результаты.
При всем при этом существуют профессии, где просто невозможно повышать квалификацию персонала без традиционного оффлайн взаимодействия с профессиональными наставниками.
Александра Тищенко
Совладелец и коммерческий директор компании “Лаборатория кофе”
Приготовление кофе — это огромная наука. Хороший бариста получает опыт и учится всю жизнь, и при этом все равно не может быть уверен, что готовит отличный кофе. Обучение для бариста обязательно должно быть очное. Во время курсов ученики получают не только теоретические знания (рекомендуется теории уделять не менее 3-4 полных дней), но и участвуют в каппингах (дегустациях), в том числе слепых, чтобы научиться определять вкусоароматические особенности кофе. Экспертный взгляд и вкус на кофе — это обязательное требование к бариста, залог того, что у него будет в дальнейшем мотивация развиваться в профессии. Идеальный вариант — персональное обучение, когда тренер не просто дает ученику знания, но и непрерывно получает обратную связь, дает возможность максимально оттачивать навыки приготовления кофе, концентрируясь на одном ученике. Однако, чаще всего обучение проводится для групп из 4-5 человек. Это то количество, которое один тренер может качественно контролировать, уделяя каждому достаточное количество времени.
Инновационные методы обучения сотрудников в основном базируются онлайн. Главное достоинство дистанционного образования – минимальные усилия на организацию процессов. Персонал может получать новые знания и инструменты прямо на рабочем месте в любое удобное время. Тем самым онлайн курсы, семинары и лекции активно завоевывают ведущие места в сфере обучения персонала. В чем главные преимущества инновационных методов? Интернет-конференции, лекции и семинары
позволяют охватить любую по величине аудиторию,
не требуют дорогостоящего оборудования,
избавляют от необходимости содержать собственных тренеров,
представлены на рынке в изобилии под разные цели и задачи,
предоставляют возможность сотрудникам самостоятельно планировать время, отведенное на учебу,
могут транслироваться на любом мобильном устройстве,
включают в себя индивидуальные задания и возможность оценить результат каждого члена команды,
идеально подходят компаниям с развитой филиальной сетью,
гораздо выгоднее по цене в сравнении с традиционными формами.
В области инновационного образования первопроходцами являются и увереннее всего себя чувствуют те компании, которые и сами работают на «виртуальных полях».
Максим Сундалов
Руководитель онлайн школы английского языка «EnglishDom»
Среди наиболее распространенных форм обучения в нашей школе митапы (клубные встречи) специалистов, онлайн вебинары и конференции. Наиболее удобный способ обучения – это вебинары, участие в них не требует больших затрат финансов и времени.
Сегодня на рынке корпоративного образования различные программы и методики представлены во всем своем многообразии. Однако, эксперты отрасли утверждают, что перед началом любых образовательных программ, руководству компаний стоит ответить на ряд важных вопросов.
Ольга Соловьева
Бизнес-консультант
Если рассматривать обучение как метод для повышения эффективности и результативности работы персонала, а не как просто получение навыков, которые в большинстве случаев не используются в полном объеме, то перед тем как обучать персонал необходимы три вещи:
Правильно определить в обучении ли проблема или есть другие причины неэффективности и нерезультативности.
Разработать критерий оценки использования тех навыков, которым обучается персонал.
Утвердить через определенный период времени тестирование на знание и использование данного навыка.
Любое обучение надо начинать с командного коучинга, где обсуждаются цели обучения, методы, критерии из п.2, ценности для каждой заинтересованной стороны, выявляются сопротивления. В противном случае, если сам персонал не считает, что ему нужно учится, все старания будут равняться нулю. После проведения данной работы можно приступать к программе обучения, будь то тренинг, мастер-классы, сессии командного коучинга.
Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.
Поделитесь материалом с друзьями:
bakunin.com
опыт компании Lodoss Team / Нетология corporate blog / Habr
Антон Репьев, технический директор Lodoss Team, специально для блога Нетологии поделился кейсом, как внутри компании организовать программу стажировки и вырастить с нуля молодых специалистов.
Кадровый голод — вечная проблема IT-компаний. Все решают её по-своему: кто-то прокачивает HR-бренд и хантит кандидатов в LinkedIn, кто-то воспитывает своих разработчиков с нуля. Мы в Lodoss Team выбрали второй путь. Я разработал тренинг для начинающих специалистов и курирую обучение стажеров в компании. Что из этого получилось и зачем нам это надо, читайте в этой статье.
Зачем растить джунов

Наша цель — вырастить качественного джуниор-разработчика, такого человека, который по окончании курса мог бы самостоятельно работать над несложными задачами под надзором тимлида или ментора. За три месяца обучения он должен получить обширный опыт и понимание технологий, с которыми мы работаем, разобраться в процессах внутри компании.
Хороших специалистов в разработке мало, и часто те, кто приходят из других компаний, не соответствуют нашему портрету идеального программиста — приходится переучивать.
Зачастую в IT проще обучить сотрудников «с нуля», чем переучивать человека с опытом.

Люди, которые приходят из других компаний, уже привыкли к определённому типу ведения проектов, стилистике кода и отношениям в команде. Им сложнее принимать новые корпоративные ценности, они постоянно сравнивают подходы к работе в предыдущей компании и в нынешней. Таким сотрудникам, как правило, сложнее развиваться и расти дальше. Это сильно тормозит скорость адаптации человека в команде.
Если с самого начала специалист растёт в стенах компании, то он развивается с нами, проще воспринимает наши корпоративные ценности и становится лоялен к компании. Плюс он будет знаком со стеком технологий, с которым мы работаем.
Когда мы окончательно определились, что нам нужно организовать обучение стажеров на постоянной основе, передо мной встали два главных вопроса:
Как и откуда привлекать стажеров?

Как составить план обучения и организовать курсы?

Организация обучения

Я долго не мог выбрать формат обучения, но в итоге решил, что это должны быть полноценные обучающие курсы с теорией и практическими заданиями.
Первую проблему помогло решить то, что у нас есть Технологический институт ЮФУ. Его выпускники и студенты старших курсов — наша потенциальная аудитория, многие планируют развиваться и работать в IT, а наша компания может предоставить такую возможность.
На разработку плана обучения я потратил две недели. За это время я продумал, что и как мы будем изучать, создал регламент процесса. Дальше мы сделали лендинг с детальным описанием курсов и их преимуществ.

На лендинге также прописали качества, которые требуются претендентам на стажировку
Дальше рассказали о стажировке в соцсетях:
Эффект не заставил себя долго ждать — уже на следующий день на собеседование к нам записалось больше десяти человек.
На входе у нас было довольно жёсткое ограничение — мы не брали студентов младших курсов и людей, далёких от программирования. Я сделал порог вхождения на обучение достаточно серьёзным. У меня большая загруженность текущими рабочими проектами и я физически не смог бы уделять много времени, чтобы обучать основам программирования. Поэтому нашей целевой аудиторией были ребята, которые уже неплохо разбираются в разработке.
Наша идея была в том, чтобы выпускник курсов продолжил с нами работать после успешного окончания. Помимо этого, у нас есть фильтр по минимальным навыкам, которыми должны владеть стажеры. Это необходимо, чтобы они смогли освоить непростую и достаточно объёмную программу. Поэтому из 20 человек, которые пришли к нам в первом потоке, мы взяли всего двоих. Потом мы повторили набор и отобрали ещё троих кандидатов. Четыре из них сейчас проходят обучение, а одного стажера мы уже отчислили — не справился с высоким темпом занятий.
Проведение курсов стало проверкой и для меня самого. Я понял, сколько стажеров смогу одновременно курировать со своей загрузкой. Сейчас я объективно понимаю, что пять – это уже много. Если на старте я нормально справлялся, то потом стало тяжеловато. Это логично: чем дальше мы двигаемся по плану, тем сложнее становятся темы и тем большего времени требует контроль.
Чему учить

Я специально разработал курс так, чтобы не проводить обучение в группах. Каждый может в любое время подключиться к обучению. Это удобно, не надо контролировать всех одномоментно. У нас был опыт, когда мы пошли по схеме академического обучения: собрали группу, подготовили помещение для занятий и выделяли по нескольку часов в неделю на обучение. Разбирали теорию и выполняли практические задания. К сожалению, такой подход себя не оправдал — из десяти человек, прошедших обучение, у нас остался работать только один. Так себе конверсия.
Составляя план занятий, я исходил из тех знаний и компетенций, которые необходимы специалисту в нашей компании. Я сам разработчик и у меня есть понимание, какого уровня должен быть программист, какие задачи он должен уметь решать.
Темы подбирал таким образом, чтобы каждая последующая строилась на материале предыдущей, а знания, полученные на одном занятии, стажер мог использовать уже на следующем. Сначала просто собрал важные для нас вопросы в одну кучу: Git, JavaScript, CSS и HTML, современные фреймворки и работа с асинхронностью. Потом выстроил логическую последовательность от простого к сложному: от работы с консолью и git до фреймворков.
Здесь я учитывал картину, которую видел почти на каждом собеседовании. Соискатели, понимая, что требуются специалисты со знанием фреймворков, пытаются быстро изучить документацию и сделать пару туториалов. После этого они считают себя экспертами, хотя реальным опытом не обладают, а именно он нужен гораздо больше знаний синтаксиса и функций фреймворков.
Требования к стажерам, тематический план, схему и правила обучения я прописал в специальном регламенте.

Требования к стажерам из нашего регламента
Потом стал продумывать способ контроля за ходом обучения. На втором занятии стажеры проходят управление проектами. После изучения этой темы они самостоятельно заносят свои обучающие проекты в Trello, ведут диаграмму Ганта:
Мне остаётся проводить только трекинг прогресса учеников, смотреть что сделано на данный момент, а что нет. Это позволяет сильно экономить моё время. Ученики же учатся давать оценки проектам и управлять процессом обучения. Это очень важно, потому что любой программист должен уметь корректно оценивать свою работу.
К каждому тематическому блоку я разработал контрольные вопросы. Вот как выглядит учебный план с темами и заданиями:
Блоки можно изучать в любое удобное время, но обязательно последовательно и все разделы ребята сдают мне устно.
Стажеры не просто должны воспроизвести информацию, а защитить темы, показать, что владеют материалом. Защита выглядит следующим образом: в первую очередь я проверяю обязательную практическую часть и решение задач. Задаю вопросы по коду и даю свои рекомендации по его улучшению. После этого переходим к теории и здесь для меня важно общее понимание темы стажером. Каждому достаётся порция каверзных вопросов, когда нужно подумать и дать неочевидный на первый взгляд, но правильный ответ.
Кстати, если у стажера задолженность более трёх тем, то его отчисляют. Это дополнительная мотивация для обучения.
Как учить

Я не дипломированный преподаватель, мне сложно описать, какие подходы и методологии обучения лучше всего работают со стажерами-программистами.
Но одно могу сказать точно — нужно уметь делиться своим опытом и быть к ним отзывчивым. Нужно проявить свою экспертность и заслужить уважение. Никогда не врать, когда ты пытаешься что-то скрыть — ученикам это прекрасно видно.
Невозможно знать все, главное — не бояться в этом откровенно признаться. Когда мне задают вопрос на тему, в которой не очень хорошо ориентируюсь, я честно говорю, что не знаю ответа или что мне нужно проконсультироваться с коллегой-специалистом.
Продумывая схему обучения, я хотел создать мини-комьюнити стажеров и решил сделать это с помощью Slack. Ведь помимо получения профессиональных знаний, стажеры должны обучаться работе в команде, уметь находить ответы на вопросы и помогать своим коллегам. Все эти навыки необходимы и в повседневной работе программиста.
Очень часто разработчики — это типичные интроверты: для них общение с коллегами даётся очень тяжело. В реальных проектах бывают проблемы из-за плохой коммуникации в команде, поэтому мы решили прокачивать у ребят эти скилы на этапе тренировки.
Я создал в Slack два канала: News и Help. В первом транслируются новости, связанные с обучением. Второй я запланировал для неформального общения. В этом канале стажеры могут обсуждать рабочие вопросы и просить помощи у товарищей. Я наблюдаю, как ребята взаимодействуют друг с другом и оцениваю их навыки коммуникации, открытость и готовность помочь коллегам. Можно сказать, что здесь мы прокачиваем soft skills стажеров.
Заканчивается обучение итоговым заданием. Стажер получает небольшой приближенный к настоящему проект — примерно на две недели разработки. Тут все по-взрослому: нужно самостоятельно принимать решения, продумывать стратегию реализации, чтобы в итоге достигнуть целей проекта.
Уровень выпускных проектов оценивается комплексно. Я учитываю такие моменты, как время, потраченное на оценку и выполнение, и решения, которые применялись для достижения целей. Старший программист смотрит на качество кода, насколько он соответствует внутренним стандартам и правилам. После чего мы выставляем общую оценку.
Если стажер успешно закончил обучение и пошёл работать к нам, мы не бросаем его на произвол судьбы. За каждым новым человеком закрепляем ментора — сотрудника, к которому можно официально обращаться за помощью. Ментор по мере возможности будет проверять код стажера. Это при том, что мы ещё работаем по схеме кросс-ревью, то есть все в команде проверяют всех. Даже стажеры оценивают код своих старших коллег.
Сперва, скорее всего, новички будут работать как помощники на проектах. Их добавляют в команду, а тимлид или проджект-менеджер ставят конкретные задачи и следят за процессом. Пару раз в месяц IT-директор может поинтересоваться, как проходит адаптация новичка, может провести дополнительное тестирование нового сотрудника, если на это будут какие-то причины. После чего принимается решение — остаётся ли выпускник дальше работать в нашей компании.
Что мы получаем от программы корпоративного обучения

Поиск и наём качественных новых кадров.

Не нужно проводить подробное техническое собеседование и выяснять уровень кандидата. Все становится ясно в процессе обучения.

Максимально сокращается время на адаптацию сотрудника в компании.

После трудоустройства не нужно тщательно контролировать новичка.

Формируется понимание, какие по масштабу и сложности проекты можно отдавать бывшему стажеру.

Выпускник знаком со стеком всех технологий, с которыми работают в компании. Ему не нужно переучиваться.

Получаем постоянный поток новых людей, в среднем 1−2 человека в месяц

В целом ресурсы, потраченные на обучение, окупаются. Если говорить о моём времени как времени руководителя, то пока я не сильно много его трачу. Когда мы поставим систему на поток и поймём, что у нас получилось — введём отдельного специалиста по корпоративному обучению.
От редакции

Курсы «Нетологии» по теме:
habr.com
Внутренний учебный центр в компании
«Потребность в образовании лежит в каждом человеке; народ любит и ищет образования, как любит и ищет воздуха для дыхания».
Лев Толстой
Сегодня существует много вариантов организации обучения персонала. Во многих крупных компаниях созданы отделы, занимающиеся развитием персонала, или даже тренинговые центры, в которых одновременно проходят обучение сотни сотрудников. В свою очередь относительно небольшие компании обычно ограничиваются краткосрочными тренингами и семинарами, для проведения которых приглашают профессионалов со стороны либо направляют своих сотрудников на открытые обучающие мероприятия (тренинги, семинары, конференции и т. д.).
Обучение персонала — одна из затратных статей бизнеса любой компании, а его эффект не всегда заметен сразу. Направленность внутрикорпоративного обучения — поддержать и повысить результативность персонала, а через сотрудников увеличить прибыльность и доходность компании. В условиях кризиса многие организации, забывая об этом, предпочли до минимума урезать расходы на обучающие программы.
Могу согласиться с тем, что верный путь сокращения расходов на обучение — определение правильного экономически обоснованного и эффективного подхода в обучении. Я имею в виду следующее: если ваша организация для проведения обучения персонала привлекает внешнюю тренинговую компанию, то эта компания должна быть правильно идентифицирована, а также ей должны быть четко поставлены задачи по обучению вашего персонала, основанные на потребности в обучении отдельных групп специалистов, а не навязанные извне и неприменимы в будущем на практике внутри вашей компании.
Если это открытые тренинги, на которые вы отправляете специалистов-то же самое: необходимо четко понимать, какая компания проводит обучение, соответствует ли заявленная тематика бизнес-потребностям вашей организации и вашему персоналу, какие тренеры проводят обучение, каким сотрудникам оно необходимо. Подходу в выборе внешних обучающих программ можно посвящать отдельные статьи и писать о нем книги.
В данной статье я остановлюсь на альтернативе дорогостоящего обучения с привлечением внешних тренеров и тренинговых компаний, а именно — организации собственной внутрикорпоративной обучающей структуры — создании учебного центра («обучающего», «тренингового» — название можно применить то, которое вам больше нравится).
Учебный центр позволит реализовать основные принципы построения образовательных программ: своевременность, индивидуальность достаточность.
Целью создания и функционирования учебного центра является обеспечение сотрудников (существующих и вновь принимаемых), работающих в компании, качественными обучающими программами и совершенствование уровня знаний для достижения долгосрочного конкурентного преимущества вашей компании.
Задачи, которые будут решены благодаря внедрению учебного центра:
— систематизация обучения;
— качественное планирование обучающих программ как в краткосрочной перспективе, так и долгосрочно, с учетом развития всего персонала и отдельных категорий/личностей. Данная задача также реализует качественную подготовку кадрового резерва компании;
— использование единого стандарта в обучении;
— обеспечение сотрудников качественными программами обучения и совершенствования знаний;
— предоставление своевременных для бизнеса и персонала данных;
— обучение с учетом потребностей и особенностей конкретной бизнес-структурыи ее персонала;
— методическое обеспечение для внедрения новых продуктов и услуг;
— постоянный анализ и контроль результативности обучения сотрудников;
— обучение с учетом корпоративных ценностей, в том числе исторических, культурных и проч.
На схеме 1 показана взаимосвязь учебного центра и составляющих в направлении развития персонала.
Схема 1. Место обучающего центра в системе обучения
Информация, формирующаяся на основании определенных составляющих жизнедеятельности организации, и информация, которая должна поступать в учебный центр, отображены ниже в таблице в виде коротких заметок и направлений для использования в учебном центре.
Таблица 1. Взаимосвязь некоторых аспектов развития персонала и учебного центра
Составляющие Направление Учебный центр
Отбор персонала Квалификационное соответствие нового сотрудника должности, на которую его отбирают
— Формирование набора недостающих знаний, навыков и умений, на основании которых осуществляется последующее обучение и развитие сотрудника.
— Определение потребности в обучении нового специалиста
Адаптация сотрудников Введение новых сотрудников в должность.
Приспособление специалистов к содержанию, условиям трудовой деятельности и непосредственному окружению
— Составление «стартовых» обязательных и индивидуальных обучающих мероприятий (об организации, корпоративной культуре, бизнес-процессах, обучающие программы согласно квалификационным требованиям к должности).
— Планирование и участие в процессах наставничества и коучинга
Анализ профессиональной деятельности и оценка рабочих результатов Определение соответствия выполнения функциональных обязанностей согласно должностным требованиям.
Аттестация и оценка персонала.
Оценка персонала при необходимости переквалификации или ротации сотрудника
— Формирование набора обучающих программ, направленных на улучшение знаний, навыков и умений для успешной работы отдельных сотрудников или групп специалистов.
— Подготовка программ в соответствии с новыми поставленными задачами и/или квалификационными потребностями
Планирование развития персонала Определение необходимого количества персонала для выполнения тех или иных задач с учетом развития бизнеса компании или его оптимизаци
— Формирование обучающих программ с учетом стратегического развития бизнеса.
— Обучение персонала с учетом изменений, перераспределения функций, в условиях адаптации к новым требованиям.
— Обучение кадрового резерва
Создание организационной структуры «Учебный центр» на базе управления персоналом (развития персонала, управления человеческими ресурсами) состоит из определенных этапов, которые отображены на схеме 2.
Схема 2. Этапы создания учебного центра
Детально описывать все этапы в рамках данной статьи я не стану. Остановлюсь на этапах формирования обучающей команды (3 этап — Отбор «тренерского состава» и 4 этап — «Обучение тренеров»), а также на самой модели организации обучения в компании.
Когда речь идет о формировании состава внутренних тренеров, то здесь встает ряд вопросов, из них можно выделить следующие:
1) Сколько нужно тренеров для компании?
2) Какими компетенциями, навыками они должны обладать?
Два вопроса очень сильно взаимосвязаны, поскольку математика и экономика всегда идут в ногу с логикой и эффективностью. Частично ответив на второй вопрос, можно понимать первый, и наоборот.
Тем не менее ответом на первый вопрос могут послужить несколько примеров по реализации создания обучающих центров в банковских структурах. Ниже в таблице приведено два примера организации и функционирования учебного центра в очень схожих бизнес-структурах.
Таблица 2. Сравнение вариантов формирование тренерского состава
Общий штат банка, чел. Общий тренерский состав, чел. Руководитель учебного центра, чел. Логистика, чел. Методика, чел. Тренеры, чел.
Банк «А» 330 10 1 1 1 7
Банк «Б» 400 10 1 0 0 9
При этом в первом случае 7 тренеров — это тренеры, задействованные исключительно в учебном центре для создания и проведения обучающих мероприятий, а во втором — тренеры, задействованные в работе структурных подразделений головного банка и выполняющие функцию внутренних тренеров в учебном центре. И в том и другом случаях есть свои недостатки и преимущества.
Таких схем можно приводить в пример большое множество. Но лишь определив цели, задачи для учебного центра, установив логическое и математическое количество мероприятий к проведению в периоде (лучше всего брать год), спланировав тематически направления для развития персонала, можно понимать и организовать оптимальную структуру для компании.
Более важно в вопросе организации тренерского состава — это то, каким должен быть внутренний тренер, как его идентифицировать, какими компетенциями он должен обладать и какие навыки необходимо развивать. Обучающие мероприятия эффективны только в том случае, если они проводятся экспертами в данной сфере. Это сразу ограничивает поле для поиска тренеров только по той причине, что не так много специалистов, счастливо сочетающих экспертный опыт в своей области, и имеющих способности/желание обучать других. Особенно если речь идет о профессиональных тренингах, соответствующих должностным задачам сотрудников компании.
Прежде чем начинать поиск внутреннего тренера для компании, нужно определиться, какой уровень тренерского профессионализма необходим? Кажется, чем выше компетентность — тем лучше? Это не всегда так. Профессионалов в любой сфере найти сложно, их услуги, как правило, стоят дорого. Кроме того, «суперстар» высоко ценит свою квалификацию, для него важны сложные нестандартные задачи, поэтому перспектива неделями проводить тренинги может его и не вдохновить.
При организации учебного центра с нуля лучше привлечь специалистов (1–2 человека) высокого профессионального уровня, которые смогут на первых этап помогут руководителю организовать работу и обучить тренеров-новичков.
Если в компании планируется привлечение единственного тренера, который будет проводить различные тренинги для сотрудников разных уровней и направлений функциональной деятельности, тогда этот тренер-профессионал должен быть еще более профессионален. Чем сложнее задачу перед внутренним тренером ставит компания, тем профессиональней должен быть сотрудник. Когда в компании уже есть учебный центр, в котором заняты несколько тренеров, разработаны корпоративные стандарты обучения, тогда эффективнее привлечь перспективного тренера-новичка с высокой мотивацией к работе и развитию. Из него можно вырастить профессионала, который будет соответствовать специфике компании.
Приведу несколько вариантов переквалификации сотрудника в тренера из других подразделений.
Таблица 3. Переквалификация сотрудников в тренера из других подразделений
Плюсы Минусы Рекомендация
Специалист становится тренером учебного центра Получаем носителя профессионального опыта, который, получив обучение для тренера, будет передавать свой опыт другим Теряем хорошего сотрудника определенного направления Необходимо четко взвесить, на какой позиции выгоднее использовать данного сотрудника
Специалист остается работать на своей должности и при этом привлекается к проведению обучения Организация не теряет специалиста и при этом получает тренера профессионала в своем деле. Он всегда в бизнесе и может делиться опытом, приобретенным в реальном времени Сотрудник может не выдержат нагрузку, перегореть либо относиться к тренерским задачам безответственно. Если тренинг проводится для других структурных подразделений, прямой руководитель может быть против отсутствия своего сотрудника для обучения других структурных подразделений Позиция тренера в компании должна быть престижной. Для этого нужно разработать систему мотивации для тренера. Качественно планировать и регулировать нагрузку тренера с учетом функциональной загрузки и понимания того, что в таком режиме тренеру нужно больше времени на подготовку обучающих мероприятий. Руководство компании должно всячески поддерживать тренера
Руководитель работает тренером Обучение проходит под четким пониманием самого руководителя, какие знания, навыки необходимы специалистам на их рабочих местах. Никто не будет обвинен в неэффективности обучающих мероприятий.
Проходит как постоянная оценка рабочих результатов, так и прогресс в обучающем процессе Нехватка времени.
Сбой в проведении запланированных мероприятий Пусть руководитель обучает своих подчиненных общим и обязательным знаниям и навыкам, а для остального необходимо привлечение внешних тренеров
Создавая учебный центр, каждая компания выбирает свой метод подбора тренера. Как сделать оптимальный выбор? Принимая решение об обучении собственного специалиста по профессии бизнес-тренера, HR-директор должен тщательно подобрать подходящего кандидата. Прежде чем обучать других, будущий тренер сам обязан пройти качественное обучение (тренинг для тренеров), поработать под руководством наставника, пройти стажировку у более опытного коллеги (в качестве со-тренера).
Основные модули для обучения по программе «Тренинг для тренеров» приведены в таблице ниже.
Таблица 4. Тематические направления в обучении внутренних тренеров
Блоки модулей
1 Базовые принципы обучения взрослых. Подготовка семинаров/тренингов
2 Развитие презентационных навыков тренера. Использование разнообразных форм активности в тренинге
3 Работа с аудиторией. Проведение тренинга. Инструменты послетренингового сопровождения
4 Организация работы тренера
Чтобы не ошибиться с выбором тренера для компании, необходимо тщательно подготовиться к поиску подходящего кандидата.
— Нужно заранее четко определить требования, которым должен соответствовать корпоративный тренер, составить его «идеальные» профили (компетентностей и личности).
— Необходимо также определить критерии отбора.
— Надо оценить всех кандидатов по выбранным критериям.
— Нужно сравнить профили кандидатов с «идеальным» профилем тренера.
Основные критерии для отбора — профессионализм, стремление к развитию, лояльность, готовность разделять корпоративные ценности. Но самое важное, на мой взгляд, условие — тренер должен быть фанатом своей профессии, иметь огромное желание обучать людей.
Ниже на схеме показана модель обучения сотрудников разных структурных подразделений с учетом последовательности формирования любого обучающего проекта.
Схема 3. Модель обучения сотрудников разных структурных подразделений
Единых рецептов «стандартизированных учебных программ» для компании, по моему мнению, не существует, так как различная бизнес-направленность компаний предполагает свои особенности.
Однако можно выделить важнейшие элементы, которые могут быть включены в комплекс стартовых/стандартных обучающих мероприятий. Ниже в таблице представлены некоторые из них.
Таблица 5. Стандартные обучающие мероприятия
Обучающие программы Основные моменты Метод обучения
Адаптация новых сотрудников Ознакомление с кругом функциональных обязанностей, изучение организационной структуры и способов взаимодействия внутри компании (схема внутреннего документооборота, иерархическая структура организации, круг должностных лиц, с которыми сотрудник будет контактировать по работе, и сфера их профессиональной ответственности).
Также в программу адаптации обязательно следует включить ознакомление с корпоративной культурой компании, миссией и стратегическими планами развития фирмы Тренинги; семинары; рабочие группы; дистанционное обучение
Профессиональные программы для различных должностей Организованные обучающие блоки, содержащие теоретическую часть, практическую тренировочную часть в соответствии с должностью и тесты для проверки знаний Тренинги; семинары; дистанционное обучение
Бизнес-тренингиобщей направленности В этот блок входят тренинги лидерства, командообразования, работа над развитием управленческих, коммуникативных навыков, навыков проведения презентаций, умения продавать товары (продукты, услуги) и работать в конфликтных или стрессовых ситуациях и т. п. Тренинги; семинары
Информационная база Передача знаний по нормативным документам, должностным инструкциям, справочникам и т. п.
Данный обучающий блок может быть реализован силами специалистов различных подразделений (то есть не обязательно внутренними тренерами) Дистанционное обучение; семинары; тренинги
Обучающие курсы и программы должны быть сформированы модульно, с использованием различной компоновки учебных курсов (очное обучение в сочетании с электронным дистанционным обучением), что позволит существенно разнообразить процесс обучения, а также эффективно использовать рабочую нагрузку персонала.
В окончание статьи хочется отметить, что создание учебного центра — эффективный инструмент развития персонала и один из важнейших составляющих единой системы кадрового менеджмента компании.
Елена Жмур — банковский советник Программы кредитования ММСП в Украине, эксперт журнала HRM
hr-portal.ru
Цели и методы обучения персонала — СКБ Контур
Сформулируем цели
Задумываясь о системе обучения персонала, руководители чаще всего решают круг вполне понятных управленческих задач:
увеличить производительность труда и качество создаваемого продукта;

повысить лояльности сотрудников, замотивировать на достижение общей цели;

сохранить эффективных сотрудников на важных для организации должностях;

улучшить организационную культуру и систему коммуникаций;

быстро и комфортно провести адаптацию новых сотрудников в компании и пр.

Из существующего многообразия видов и форм обучения персонала можно выбрать несколько наиболее эффективных для достижения конкретной цели. Нужно только оценить, насколько она своевременны с точки зрения этапа решения задачи и приемлемы для уровня развития группы/сотрудника. Немаловажный фактор — экономическая оправданность выбранных методов.
Виды и подвиды
В зависимости от цели, которую ставит перед собой руководитель в отношении группы работников, выделяют три вида обучения:
Подготовка сотрудников — этот вид связан с первичным освоением специализированных знаний, умений и навыков, важных для выполнения определенной работы.

Переподготовка — требуется в тех случаях, когда работник меняет специализацию внутри организации.

Повышение квалификации — касается тех, кто претендует на повышение.

Потребность в переподготовке и повышении квалификации может также возникнуть, когда меняются требования к профессии или должности.
Иногда выделяют еще адаптационное обучение. Его цель — комфортная адаптация новых работников, освоение ими своих трудовых функций.
Оформляйте документы по подготовке, переподготовке и повышении квалификации сотрудников в программе Контур-Персонал.
Попробовать бесплатно
Классификаций методов обучения персонала существует множество. Чаще всего выделяют активные и пассивные (по степени вовлеченности обучаемого в процесс), групповые и индивидуальные, длительные и краткосрочные, очные и заочные методы.
Еще одно основание для деления методов на две большие группы — возможность совмещать учебу с работой. Будет ли достигнута поставленная цель, если обучение пройдет без отрыва от производства?
Учеба вне рабочего процесса позволяет сотруднику абстрагироваться от текущих задач, выйти за рамки привычных алгоритмов действий. Широко используются формы лекций, семинаров, тренингов, деловых игр и пр. Обучение на рабочем месте более специфичное, оно отличается практической направленностью, напрямую связано с производственными функциями сотрудника. В этом случае применимы наставничество, делегирование полномочий, ротация, копирование, метод усложняющихся заданий и пр.
Неправильно подобранные методы могут свести на нет положительный эффект от проведенного обучения. И здесь надо отталкиваться от поставленных целей и задач.

«Важно правильно снять информацию с руководителя и оценить исходную ситуацию. Бывает так, что пришел запрос на навыковое обучение для сотрудников, а после анализа вводных мы понимаем, что надо прорабатывать бизнес-процессы. Такое тоже случается», — предостерегает руководитель корпоративного университета компании СКБ Контур Александра Лузина.

Свои или чужие?
Задумавшись об обучении сотрудников, руководитель должен четко представлять, как будет организован процесс, какие ресурсы будут задействованы. И здесь тоже есть варианты: обучать персонал самостоятельно (внутреннее обучение) или пользоваться услугами сторонних компаний (внешнее).
Несомненный плюс внутреннего обучения — погруженность наставника в производственные процессы и корпоративную культуру, возможность оперативно получать обратную связь и наглядные результаты. Кроме того, внутри компании специалисты кадровых служб или учебных центров имеют определенный простор для творчества, выбирая методы обучения.

«Постоянно ищем и пробуем новые методы. Не так давно разработали и провели бизнес-игру. Форма оказалась очень трудоемкой и энергозатратной как в подготовке, так и в проведении, но себя оправдала. Мы получили очень хорошие результаты. Мы начали активнее использовать модульный формат: предтренинговая диагностика — составление программы обучения — серия тренингов, мастер-классов, семинаров и пр. — посттренинг», — делится своим опытом Александра Лузина.

Однако если компания опирается только на внутреннее обучение, она должна понимать, что результат мероприятий во многом зависит от уровня подготовки наставника.
С этой точки зрения выбор в пользу сторонних компаний-провайдеров кажется оправданным: рынок образовательных услуг насыщен, и в большинстве случаев можно найти программу, которая будет соответствовать запросам заказчика. Приглашенный наставник сможет оценить ситуацию объективно и предложить оптимальные методы обучения. К сторонним организациям имеет смысл обращаться за специальными знаниями и навыками, которые требуют глубокой профильной подготовки тренера. Впрочем, есть и обратная сторона вопроса: программы внешнего провайдера не всегда можно адаптировать под специфику бизнеса.

«В нашей компании мы примерно в равных пропорциях используем формы внешнего и внутреннего обучения. Для разных целей выбираем разные методы. Если надо замотивировать сотрудника, поддержать его в стремлении развиваться, познакомить с новыми профессиональными трендами, то, конечно, это разного рода выездные конференции и семинары. Если цель — освоение навыков, углубление профессиональных знаний, уместны наставничество, внутренние семинары и практикумы», — рассказывает Александра Лузина.

Действительно, наиболее эффективной станет система, сочетающая внешнее и внутреннее обучение. При верном соотношении она позволит сотрудникам осваивать новые компетенции и бизнес-процессы, оставаясь при этом в рамках корпоративной культуры и профессиональных стандартов. Чтобы создать такую систему, руководителю организации совместно со специалистами кадровой службы придется провести масштабную работу: тщательно проанализировать исходную ситуацию, сформулировать цели и задачи, отобрать методы, найти провайдеров.
Читайте также:
kontur.ru
No related posts.