Почему трудно быть не таким как все: Attention Required! | Cloudflare

Как быть не таким, как все, не превратившись в идиота

Кто-то может это отрицать, но каждый из нас в той или иной мере пытается выделиться на фоне других людей, чтобы в нем увидели что-то особенное. У каждого человека сила этого желания разная, и если одному достаточно просто шутить в интернете и купаться в лучах пятиминутной славы, то другие жаждут, чтобы абсолютно все видели их особенности. В итоге это желание перерастает в протест, который может навредить окружающим.

Эти люди считают, что их взгляды необыкновенные, специфичные, а простому обывателю – быдлу – их не понять и не оценить. Их умы работают не как у всех, а особенно, можно сказать, концептуально, и в итоге такая мозговая деятельность приводит к голым перформансам или как минимум странной внешности, а общество смотрит на таких людей не очень одобрительно. Как же выделиться из серой массы так, чтобы тебя и заметили, и оценили твой необычный подход к жизни?

1. Не делай это намеренно и не старайся протестовать всем назло

Сегодня отличаться от других – это мейнстрим, мода, которой жаждет следовать каждый второй. Как правило, если это желание вызвано не внутренним миром, а очередной тенденцией, то человек, который решил стать оппозицией общественным ценностям, выглядит неестественно и скорее похож на идиота, нежели на неординарную личность.

Протест ради протеста не имеет смысла, и его можно сравнить с рабочим, который, не получив зарплату, отрубает себе руку, чтобы доказать руководителю свою правоту. Таким образом ты получишь лишь дурную славу, а твои взгляды никем не будут приняты всерьез. Так что если хочешь всеобщего внимания, то лучше сделай что-нибудь достойное, что принесет пользу людям, а глупое поведение оставь подросткам. Пусть показывают свою индивидуальность дома, когда мамка заставляет ложиться спать в 11 вечера.

2. Помни о рамках

Они необходимы всем и везде. Любая деятельность должна регулироваться, и мы говорим о рамках разумного. Конечно же, ты имеешь право на свое мнение, можешь его публично выражать, имеешь право на индивидуальную внешность, но все, что ты делаешь, не должно переходить границы разумного.

Во-первых, помни, что внося изменения в свое тело, выражая определенные взгляды, ты не должен навредить себе. Во-вторых, не забывай об окружающих: ты не можешь красть мир и покой у них. К тому же если ты хочешь донести до людей иные взгляды и делаешь это при помощи адекватных методов, то тебя как минимум выслушают. А если же ты решишь предпринять что-то экстраординарное, то рискуешь вообще быть не понятым. Так что не стоит бить женщин на людях, показывая обществу, как ужасно домашнее насилие.

«8 раздражающих явлений социума, из-за которых ты готов покинуть планету»

3. Не доставляй дискомфорта окружающим

Если тебя будут ненавидеть, то и слушать уж точно не захотят. Хочешь быть не таким, как все, – будь, но оставайся при этом культурным и здравомыслящим человеком.

Спокойно высказывать свои взгляды, подкрепляя их аргументами, – позиция настоящего мужчины, а будоражить общественность так, как делал это Петр Павленский, – способ, к которому прибегнет разве что идиот. С одной стороны, его заметили, но с другой – для этого он в прямом смысле прибил свои яйца к земле на Красной площади. Затем во Франции поджег банк – опять же, вред налицо, и к такому прибегнут лишь глупцы.

Ты имеешь право высказывать свое мнение, отстаивать взгляды, красить волосы в любой цвет и придерживаться какой угодно религии, а можешь быть и атеистом. Главное, не мешай при этом жить другим людям.

«5 способов протестовать, не вставая с дивана»

4. Начни не с внешности, а с образа мысли

Раз уж речь зашла о синих волосах, то стоит помнить вот что: важнее не что у тебя на голове, а что в ней. Должна быть своя идеология, и лишь в том случае, если ты будешь ей верен настолько, что ради этого готов будешь привнести изменения в свое тело, она достойна такого выражения.

Покраситься, набить татуировку – это лишь внешний атрибут, который вскоре может стать ненужным, если взгляды твои не тверды, как сталь. Начни со своих мыслей: думай как умный человек, докапывайся до истины, смотри в самую суть вещей. Быть может, тогда тебе и не захочется привносить изменения в свое тело.

5. Подумай, чем вызвано твое желание

Очень важно понимать, чем вызвано твое желание выделиться: модой или же отличным от других внутренним миром. Взгляни на улицы: сегодня там ходят толпы штампованных людей, но каждый, по своему убеждению, разительно отличается от других. Они набивают тату, слушают странную музыку, но делают все это однообразно. И не потому что таково их душевное состояние, а потому что это круто – быть не таким, как все.

Если же ты услышал речи, которые тебя вдохновили на иной образ жизни, если много читал о конкретном направлении, которому хочешь посвятить всю жизнь или же осмысленную ее часть, то делай то, что считаешь нужным. Несмотря на то, что ты будешь выглядеть, думать и говорить не так, как большинство людей, выглядеть это будет наиболее естественно.

6. Не навязывай свои взгляды другим людям и не будь агрессивен

Ты убежденный веган, который при желании взял бы в жены вилок капусты и изменял ей с тыквой, исповедуешь сыроедение, а после смерти надеешься реинкарнировать в редиску. Что ж, это твое право. Но не вздумай, слышишь, никогда не навязывай свои взгляды тем людям, которые о них и слышать не хотят.

Мой желудок – кладбище для животных, по твоему мнению? Я рад, что во мне они нашли свое последнее пристанище, а теперь отвали и дай мне доесть эту восхитительную куриную ножку. Может, немного и утрировано, но каждый человек ценит свои взгляды и готов их рьяно отстаивать, так что не стоит покушаться со своим мировоззрением на внутренний мир другого человека. Ты можешь рассказать о своих взглядах, назвать плюсы и минусы – это мнение, и выслушать его интересно, но один раз.

Помни, что ты не должен быть агрессивен, когда доносишь до других людей свои взгляды. Наоборот, будь добр и лоялен. В таком случае тебя как минимум выслушают. К тому же тот, с кем ты ведешь беседу, захочет задать вопросы и высказать свое мнение, не боясь, что ты накинешься на него за иные воззрения. Будь спокоен, учтив и вежлив, не забывай, что в первую очередь ты джентльмен.

Если с тобой не согласны, то дай жить другим людям так, как они хотят, а сам живи своей жизнью. Нуждаешься в одобрении? Найди единомышленников, которые тебя поддержат, у вас будет очень много общих тем.

«Как правильно жаловаться и отстаивать свои интересы, не превращаясь в мудака»

7. Не забывай о близких, работе, нормальной жизни

Несмотря на отличающиеся от большинства взгляды, помни, что у тебя есть семья, которая не должна страдать от твоих убеждений. Даже если они не согласны с твоей позицией – это не повод их ненавидеть и портить общение. Эти люди родились в других условиях, иначе воспитывались, так что имей уважение. То же с работой: то, что ты являешься ярым оппозиционером, не означает, что ты можешь не работать. Разве родители должны тебя содержать?

Оставайся мужчиной и помни, что твои взгляды не должны идти вразрез со здравым смыслом. А если честно, то сегодня лучшим способом быть не таким, как все, является доброта. Будь добр к окружающим и помогай людям. Поверь, ты будешь разительно отличаться от большинства.

Быть или не быть как все? — Психология человека

Изучая социологию, нужно прежде всего понимать, на чем строится наше общество, что является основой его устойчивости, благодаря которой мы например говорим о таком понятии как коллективное мышление. Безусловно, общество строится на общей идее, общих правилах, общих интересах, целях, страхах и так далее, в общем на всем, что заставляет людей объединяться. Без необходимости, никто сбиваться в стаи не будет, только необходимость рождает желание примкнуть к кому-то, дабы стать частью чего-то более значимого. А вот в этом есть определенный смысл, понятие – часть чего-то значимого. Почему люди не хотят быть белыми воронами, почему они стремятся быть похожими на других, в то время как их индивидуализм требует индивидуальности? Да потому, что только будучи похожим на других, человек чувствует, что является этой самой частью великого и большого, частью страны, коллектива, частью какой-нибудь банды и любых других коллективных образований.

Общество не принимает не похожих на себя людей, оно самым негативным образом относится к этому, раз ты не похож, значит чужак, а раз чужак, значит, представляешь опасность. Лучший способ влиться в доверие к людям, показать им что вы такие же как они, так вас очень быстро примут. Это заставляет нас быть как все, но ведь есть в нас и индивидуальная черта, нечто особенное, что мы также хотим подчеркнуть. И вам так скажу, мы должны это подчеркивать, ибо делая это правильно, человек не станет изгоем, он просто должен убедить окружающих, что его индивидуальность не представляет для них опасности, и тогда природные инстинкты не вынудят их встретить в штыки что-то новое и необычное. Безопасность, именно этого хотят все люди, дав им ее, вы уже многое получаете, иногда это власть, которая просто отвечает за безопасность, гарантируя ее людям. Быть как все хотят психически слабые люди, боящиеся подчеркнуть свой индивидуализм, боящиеся отстоять что-то свое. Ведь не стоит забывать и про такую особенность человеческого характера, как зависть, которая также имеет место быть в неприятии чего-то иного, отличного от тебя, помимо чувства опасности.

А чему могут завидовать люди, только счастью, тому, что по их мнению, может доставлять человеку удовольствие, то, благодаря чему он живет полной жизнью, которой на самом деле многие лишены. Поэтому когда кто-то идет дорожкой отличной от дорожки остальных, и делает это со счастливым лицом, он вызывает зависть со стороны окружающих, которая сами знаете, во что может вылиться. Поэтому, если вы не достаточно сильны, чтобы противостоять всему тому напору, который может быть против вас направлен, а это вы поймете по ситуации, тогда лучше умело скрывать свои особенности, делая так как тебе нужно, но при этом казаться таким же как и все. Вы просто поймите, что вам нужна поддержка общественности, если вы не управляете обществом, если вы не являетесь примером для них, тогда вам лучше не отличаться от них, по крайне мере не делать это так, чтобы ваша индивидуальность настраивала против вас других.

Плыть против течения конечно здорово, для этого нужна смелость, но это не всегда оправдано, хоть и может привести к значительным результатам. Все зависит от ситуации, люди понятное дело будут вас тянуть вниз к себе, не давая вам возвысится, но вы можете делать это по хитрому, так, чтобы это не выглядело как противостояние вас и общества. Нет смысла враждовать со всем миром, какими бы индивидуальными вы не были, будьте умными, не стоит враждовать с черными воронами, являясь белой, и конечно же не стоит комплексовать по этому поводу, белая ворона – это потенциальный лидер, но только, если она сумеет предрасположить к себе других. Меня иногда удивляют советы некоторых психологов, выделяющих одних людей, на фоне других, и советующих им оставаться такими, невзирая на упорство со стороны общественности. Да, иногда это требуется, и в истории были примеры, когда люди наплевав на общественное мнение, добивались существенных результатов. Но ведь психолог – это человек, умеющий управлять поведением других людей, а также умеющий влиять на их мнение в отношении себя.

Следовательно, и других он должен учить грамотно, подчеркивать все что угодно, хоть хвост и рога, делая это таким образом, чтобы человек не противостоял обществу, а пользовался его поддержкой. Я всегда ставлю в таком случае в пример политиков, которые пускай не все, но все же многие, прекрасно подчеркивают свою индивидуальность, пользуясь при этом поддержкой населения, не всего, но большинства. А ведь с ними работают очень квалифицированные психологи, и я знаю несколько таких людей, они и вправду очень хорошие специалисты по мозгам. Потому мой конечный совет будет таким: будьте как все, но будьте особенными, пусть люди видят в вас уж если не лидера, так по крайне мере человека, который не смотря ни на что, остается своим. Не надо вам заниматься противостоянием с людьми везде и во всем. Если у вас нет комплексов из-за недостатка внимания со стороны окружающих, то в этом противостоянии нет никакого смысла. Ну а если комплексы есть — от них нужно избавляться. Психологи вам в этом помогут.

Чем больше у вас будет союзников, тем лучше, и чем меньше при этом вы будете им давать, тем выше ваша способность управлять поведением других. Давайте людям пищу для ума, будьте уникальны прежде всего в донесении информации, сделайте ее интересной и безопасной для других, дающей надежды на лучшее. В таком случае, какими бы необычными не были вы и ваши идеи, как бы они не противоречили общественному пониманию, они будут приняты обществом, пусть не всеми, но большинством. Помните, конфликтуют только те, кто не достаточно грамотен и хитер, ведь большинство людей живут бессознательной жизнью, неужели их трудно в чем-то убедить, зачем настраивать их против себя?

Статья опубликована: 06.03.2012. Последнее обновление: 08.09.2017

Беседа с учащимися «Быть не таким, как все-это трудно?»

Тема: «Быть не таким, как все-это трудно?»

Цели: стимулирование осознания учащимися своих индивидуальных личностных черт и сопоставление себя с окружающими.

Задачи:

• осознание ценности и неповторимости собственной личности и

• личности других людей

• формирование уважения и принятия учащимися самих себя

• повышение самооценки

Прогнозируемый результат:

— испытав неожиданные для себя чувства, участники смогут уважительно относиться к индивидуальности каждого человека

-участники соприкоснутся со своей индивидуальностью

— повысится уровень межличностных отношений в группе,

Ход беседы:

Приветствие: «Ребята, здравствуйте! Давайте поприветствуем, друг друга, подарим улыбку каждому (каждый улыбается друг другу). У нас сегодня гости, их тоже можно поприветствовать своими улыбками. Зовут меня Татьяна Геннадьевна.

Тема нашего занятия сегодня «Я не такой, как все, и все мы разные». Мы поговорим о том, чем отличаемся мы друг от друга, и что у нас общего!

Как вы сами думаете, чем мы отличаемся друг от друга? Что общего?

Мы все такие разные! Хорошо это или плохо – мы попробуем разобраться.

Разминка:

Упражнение «Круг» (Цель: осознание общности с людьми, каждый из которых –

неповторим и индивидуален).

Предлагаю вам немного поиграть. «Ребят, образуйте вокруг меня круг и сейчас я буду предлагать сделать шаг вперёд всем тем, кто обладает каким-то общим признаком».

1. кто любит мороженое

• кто любит рисовать

• кто хорошо учится

• у кого темный волос

• кто любит плавать

• кто добрый

• у кого светлый волос

• у кого хорошее настроение

• у кого 20 пальцев

• кто дружелюбный

«Посмотрите сколько общего мы обнаружили… А сколько различий».

Основная часть.

А как вы думаете, плохо или хорошо чем-то отличаться от других? (Ответы детей)

А кто из вас считает себя непохожим на других?

Ребята, а чем люди отличаются друг от друга? (Характером, внешностью, возрастом, привычками, интересами….)

Разве можно не дружить и обижать человека за то, что он отличается от тебя цветом глаз или кожи? Или у него другие интересы? Или возраст? (Ответы детей)

— Мы все разные, непохожие друг на друга. А «непохожесть» в чём может выражаться? Попробуем у себя найти что-то непохожее на остальных?! Ребята, а кто знает, как называют человека, который не такой как все? (белая ворона). А почему «Белая ворона?» (непохожая на других, отвергнутая)

— В природе белая ворона встречается очень редко, это уникальное явление!

— А, значит, быть уникальным, не таким, как все, — это не так уж и плохо.

— Надо просто добиться признания у окружающих. А как? Давайте об этом мы и поговорим.

-Представьте ситуацию, что в классе один ребёнок очень хорошо рисует, занимается в художественной школе, а все остальные ребята занимаются спортом.

Ситуация: В одном из классов была девочка, все её считали «белой вороной», внешностью она была неприметной, спокойная, вежливая, училась не на отлично, но без троек, ни в какие ссоры не влазила, кружки и секции не посещала, артистичностью не отличалась, поэтому и в делах класса старалась не участвовать, с ней не хотели дружить, потому что она казалась неинтересной. Но однажды в школе проходила ярмарка талантов: кто-то участвовал в концерте: пел или танцевал; кто-то принял участие в выставке «Умелые ручки». Всех поразила коллекция фигурок из бисера, о ней очень много говорили, и всем хотелось узнать – кто же смог сделать такую красоту. И вот на линейке стали награждать самых талантливых. Называют фамилию этой девочки, и все одноклассники были удивлены. После линейки они стали подходить к ней поздравлять, интересоваться её работами. У девочки загорелись глаза, она с таким интересом стала рассказывать о своём увлечении, что ребята отметили, какой она интересный собеседник. С тех пор эту девочку перестали называть «белой вороной».

— Ребята, давайте подумаем, каким способом девочка смогла добиться успеха? (Нужно не бояться показывать свои таланты)

— Как вы думаете, стоит ли человеку, который не такой как все, менять свои принципы, увлечения, и стать похожим на других только лишь из-за того, чтобы его считали своим?(………………………………….)

_ Человек должен уметь сохранять своё «Я», не должен стесняться своего внутреннего мира, т.е. он должен оставаться самим собой. Человеку надо любить себя. Это первое правило

— Ребята, а стоит ли непохожему на других человеку замыкаться в себе? (…………………….)

— Как он может себя проявить? (………………………….)

(Упражнение «Камушек в ботинке»)

Но бывают в характере человека такие качества, которые мешают ему общаться с другими людьми. Назовите их.

Давайте выполним задание «Камушек в ботинке». Возьмите в руку камушек. Если такой камушек попадет в ботинок или туфельку, то станет неудобно ходить. А если у человека есть плохая черта в характере, то с ним неудобно дружить и общаться. Подумайте и скажите, какое качество в вашем характере вам не нравится и мешает остальным?

Поднесите камушек к губам, прошепчите ему свою плохую черту и спрячьте камушек в волшебный сундучок. С этого дня старайтесь жить без этой плохой черты. А сундучок я отдам доброй фее.

(Упражнение «Жемчужина в раковине»)

А теперь другое задание «Жемчужина в раковине». Глубоко на морском дне спит в твердой раковине красивая маленькая жемчужина. Какое качество в вашем характере самое лучшее? Может быть оно запрятано так далеко, что окружающие не сразу его заметят?

Прошепчите его своей жемчужинке. Она останется с вами и поможет вам его растить.

Рефлексия занятия.

—Что полезного для себя вы извлекли из сегодняшней беседы?

— Что нового открыли?

— Что вас особенно удивило?

Упр. «Рефлексия»

Я бы хотела наше занятие закончить следующими словами: «Мы разные – в этом наше богатство». Каждый из нас имеет свой опыт, свой характер, свою внешность, свои интересы. Именно поэтому мы интересны друг другу, нам хочется общаться, делиться опытом, знаниями и умениями.

Ритуал прощания. «Давайте, скажем спасибо друг другу , подарим каждому улыбку!»

Легко ли быть не таким, как все

Что  значит, «быть не таким, как все»? Отличаться от других? Но все люди чем-то отличаются от других, мы всё-таки не клоны. И, между нами говоря, каждый считает себя не таким, как все, даже, если вслух говорит «Я обычный человек, во мне нет ничего особенного». И ведь действительно, нет на земле двух одинаковых людей, не найдёте, сколько ни ищите. Близнецы  —  и те по сути разные. Что же получается? А получается то, что и так, без всякого нашего усилия, каждый из нас уже с рождения не такой, как все, каждый уникален и выполнен в единственном экземпляре.

А «не такой, как все», говорят о людях, которые ведут себя не как все. Не так, как принято, не так, как положено и не так, как от них ожидают. Что же это за люди такие особенные, которые  отличаются от большинства?  Если присмотреться, выясняется, что их довольно много.  Существует несколько категорий таких людей.

Больные и неадекватные люди.

Это люди с нарушениями психики, имеющими, как следствие, нестандартное и неадекватное поведение. Если это ребёнок  —  это горе и боль для родителей, если взрослый  —  проблема  для общества. Задача родственников и психиатров  —  создать наиболее комфортные условия для их жизни.

Криминальный элемент.

Это люди, которые живут не как все, потому, что позволили себе то, что запрещено в человеческом обществе. Люди, перешедшие черту и совершившие тяжкие преступления, отличаются от других тем, что позволили себе это сделать, наследственностью, привычкой к насилию и ещё многим другим. Если собрать их много в одном месте, например в колонии, то «белой вороной» там окажется человек, не совершавший правонарушений, а они-то как раз между собой все будут восприниматься, как нормальные люди. Точно так же, как в пьющей деревне отрицательно воспринимается один непьющий. Однажды мне довелось проезжать через абсолютно спившуюся деревню. Меня поразило, с какой ненавистью местные  говорили о семье непьющего фермера, имеющего большое хозяйство. Их не волновало, что он и вся его семья встают ни свет ни заря, чтобы ухаживать за скотиной, а ложатся спать заполночь.  Их волновало, куда он девает деньги и почему не даёт им в долг на выпивку. Как видите, нормальность или ненормальность определяется всего лишь принадлежностью к большинству: кого больше  —  те и нормальные. А, если ты один такой  —  значит, ты странный, непонятный и от тебя неизвестно, чего ждать.

Люди, ведущие высоко духовный образ жизни.

Их единицы, путь духовного восхождения тернист и труден и не нам с вами судить о нём. Эти люди встречаются реже, чем золотые самородки, но их ценность во много раз выше.

Люди, пытающиеся привлечь внимание.

Представьте, что вы съели тарелку борща, затем второе и, наконец, десерт. Захотите ли вы ещё что-то, если вы сыты? Конечно, нет. То же самое и с привлечением внимания. Зачем мне привлекать чужое внимание, если мне его и так хватает? Если я нравлюсь людям, они хорошо относятся ко мне, слушают, что я говорю, любят и доверяют мне  —  зачем мне совершать неадекватные поступки, чтобы привлечь их внимание? Конечно, поп-звёзды, известные политики и публичные персоны постоянно пиарятся и всеми силами привлекают к себе внимание. Но эти люди зарабатывают на своей известности. Нет популярности  —  нет денег. А как же квартира в пятнадцать комнат, лимузин, недвижимость за границей, дети в Лондоне и тому подобное? Эти люди обязаны непрерывно сверкать и вращаться. Выпадешь из обоймы  —  назад не вернёшься, твоё место тут же будет занято.

Поэтому когда известный певец или актёр бьёт кому-нибудь морду в ресторане, всем ясно, для чего это делается. А обычные люди, которые изо всех сил пытаются привлечь к себе внимание, лично у меня вызывают не интерес, а сочувствие. Думаете, я призываю всех «быть под одну гребёнку»? Ничего подобного. Не знаю. как вы, а я обожаю людей с ярко выраженной индивидуальностью. Вот мы и добрались до сути. Вот, кому действительно  нелегко живётся в любом обществе и в любое время. Человек с сильными личностными качествами и рад бы жить, как все, да не может. Не получается у него жить  «без сучка, без задоринки». У него столько этих сучков, что общество не раз и не два проходится по нему своим рубанком, чтобы как-то выровнять и подогнать под общий стандарт.

Творческие, неординарные люди  —  вот, кому приходится несладко с первых лет жизни. Чему учат ребёнка в детском саду? Вести себя как положено т.е. как все. Чему учат в обычной средней школе? Не высовываться и не спорить с учителем, иначе будешь иметь много проблем. Учителя, которые тратят силы и время на то, чтобы не затоптать в ребёнке личность  —  редкие звёзды на небосводе педагогики. Ценить в ребёнке личность может только тот, кто сам ею является. Но у независимых, активных и талантливых учителей, как правило, сложные отношения с директором и с коллегами. Современное состояние образования таково, что лучшие учителя увольняются из школы, а с детьми работают посредственные. Директору удобнее работать с теми, кто ничем не выделяется и от кого он знает, чего ждать.

Но личностные качества закладываются именно в детский и подростковый период. Как раз тогда,  когда ребёнок находится в руках людей, делающих всё, чтобы стереть эти качества. Ребёнок, который ведёт себя не так, как другие, бесит воспитательницу в детском саду. Ученик, который позволяет себе лишние вопросы, раздражает учительницу. Почему? Что плохого в том, что ребёнок задаёт вопросы? Где их задавать, как не в школе? Во-первых, учитель должен успеть дать материал урока,  а во-вторых, она понятия не имеет,  что ответить. Подведём итог. В детском саду нужно вести себя, как все. В школе тем более. Если вы живёте в деревне или в маленьком городке  —  ваша жизнь на виду и вас заставят  жить. как все, хотите вы этого или нет. В большом городе свободы больше, делай, что хочешь  —  всем наплевать. К тому же приезжих здесь никто не знает. Поэтому, приехав в большой город, они начинают вести себя, словно с цепи сорвались.

Но это ненадолго: большие города жестоки и в них нужно уметь жить по законам большого города. Поэтому то,  что недоделали с вами в школе  —  доделают на работе, где вы пикнуть не смеете против начальства и всем наплевать на ваше особое мнение. Теперь у меня вопрос: как можно воспитывать ребёнка личностью при таком  к ней отношении? Получается, что, воспитывая ребёнка личностью, я тем самым обрекаю его на неприятности и трудности, чем бы он ни занимался. Это кем же нужно быть, чтобы к тебе прислушивались и твоё мнение было кому-то  очень важно? Президентом, не меньше. Ну, или хотя бы академиком. Я абсолютно уверена, что каждый,  читающий сейчас эту статью, знает по себе и помнит, как ему много раз запрещали говорить то, что он действительно хочет и быть таким, каким хотелось быть на самом деле. Так что же делать? Может быть, оставаться личностью, но как бы скрывать это?

Не высовываться, быть в безопасности, с виду не отличаться от других, но на самом деле  думать не то, что говоришь и делать не то, что думаешь. Внутри оставаться самим собой, а внешне  быть как все и не навлекать на себя неприятности. Именно так большинство и поступает. Это не притворство и не лицемерие, это способ выжить, чтобы тебя не заклевали. Сколько раз каждый из нас побоялся сказать  то, что надо было, сколько раз не сделал то, что нужно было сделать… Поэтому я всегда за тех, кто не боится один выступить против всех. Однажды я получила письмо от  школьной учительницы, у которой возник конфликт с директором. Она спрашивала совета, как вести себя в этой ситуации с руководством и с коллегами. Я написала ей длинное письмо и сказала, что коллеги будут приходить к ней по одной и говорить, что они на её стороне, но вслух её никто не поддержит. Всё так и вышло. Из всех учителей школы она одна не побоялась высказать то, о чём молчали все, и у неё одной были неприятности. Вот вам и ответ, на вопрос, легко ли быть не таким, как все.

Все  текстовые материалы, представленные на сайте, являются исключительно авторскими. Копирование запрещено.          © 2017 Автор Наталья Рего.   Все права защищены  http://longo-laif.ru/

Почему так сложно изменить мнение людей?

Это, вероятно, случалось не раз: вы тратите много времени, пытаясь убедить кого-то в том, что его мнение по определенному вопросу неверно. Вы стараетесь убедиться, что ваш аргумент неопровержим. Но вместо того, чтобы прийти к вашей точке зрения, ваш собеседник отступает, все еще убежденный в своей абсолютной правоте.«Что значит бедным людям нужны социальные программы? У них такие же возможности, как и у всех! » К концу дебатов вы сталкиваетесь с той же тупиковой ситуацией, что и в начале, и ваши отношения могут испытывать напряжение.

Почему так трудно убедить других изменить свое мнение?

Это вопрос, над которым люди ломали голову на протяжении тысячелетий, хотя политические события прошлого года выдвинули его на первый план.Вопрос становится еще более актуальным, когда вы полагаете, что взгляды других людей выдают что-то изначально гнилостное в их характере — или когда кто-то думает так же в отношении вас.

Рекламное объявление Икс

Meet the Greater Good Toolkit

От GGSC на вашу книжную полку: 30 научно обоснованных инструментов для благополучия.

Хотя легко сделать вывод, что взгляды людей являются барометром их морального возвышения, более тонкая правда заключается в том, что широкий спектр факторов помогает объяснить глубоко укоренившиеся убеждения.Конечно, некоторые сторонники прежде всего сосредоточены на вопросах политики. Но для других склонность мозга придерживаться определенного курса может играть более важную роль. Психологические исследования показывают, что, когда мы приняли решение по важным вопросам, изменить их может быть так же сложно, как остановить поезд, мчащийся на полной скорости, даже если прямо впереди есть опасность.

К счастью, исследования также намекают на решения — хотя вам, возможно, придется изменить свое мнение о некоторых вещах, если вы хотите применить эти идеи на практике!

Почему мы сопротивляемся фактам

У большинства из нас есть сильное стремление держаться за ранее существовавшие убеждения и убеждения, которые удерживают нас на якоре в мире.Когда ваша позиция по спорным вопросам одновременно укрепляет вашу групповую идентичность и ставит вас в оппозицию к предполагаемым врагам, ее изменение может привести к большим личным потерям.

«Мы социальные животные, которые инстинктивно полагаются на наше племя в вопросах безопасности и защиты», — говорит эксперт по восприятию риска Дэвид Ропик, автор книги «Насколько это рискованно? «Любая неверность буквально кажется опасной, как будто племя вышвырнет вас. Этот эффект усиливается у уже обеспокоенных людей ».

Короче говоря, дезертирство вызывает такое же ужасное чувство, как сойти с подоконника — и в определенной степени этот страх оправдан.Когда вы думаете и ведете себя таким образом, чтобы отделить вас от членов вашего близкого сообщества, вы, вероятно, испытаете, по крайней мере, некоторый уровень исключения.

Здесь тоже действует некоторая простая старая инерция. Исследователи, изучающие, как люди разрешают когнитивный диссонанс — непростое чувство сохранения противоречивых убеждений, — отмечают, что большинство людей предпочли бы отрицать или преуменьшать значение новой, неудобной информации, чем изменять свое мировоззрение, чтобы приспособиться к ней. С этой точки зрения менее удивительно, что ваш друг, чье поведение по отношению к женщинам безупречно, более чем готов поддержать политиков, совершивших сексуальное насилие.

Даже вялые защитники могут сопротивляться обновлению своих убеждений, поскольку сам процесс выбора между альтернативами меняет то, как мы оцениваем каждый вариант.

В одном классическом исследовании испытуемые посмотрели на множество домашних гаджетов и оценили их целесообразность. После того, как они приняли решение, какой из них взять в подарок (скажем, настольную люминесцентную лампу), их мнение о предмете, которое они выбрали, повысилось, в то время как мнение о брошенных предметах ухудшилось.

В большинстве ситуаций рассмотрение своего выбора через розовые очки — это разумный способ убедиться, что вы остались довольны своим решением.Но такая точка зрения также искажает ваше восприятие, а это означает, что даже когда вы изучаете новую, открывающую вам глаза информацию, вы можете не почувствовать себя достаточно встревоженным, чтобы пересмотреть свои взгляды.

Эффект люфта

Когда закрадываются сомнения или , они могут иметь парадоксальный эффект, заставляя людей еще больше упираться в пятки.

«Нападения на Трампа кое-что научили меня обо мне», — сказал один из сторонников Дональда Трампа блогеру и предпринимателю Сэму Альтману. «Я защищал его и говорил вещи, в которые я действительно не верил и не поддерживал, потому что меня поставили в оборонительную позицию.”

Исследования подтверждают идею о том, что внешняя настойчивость спорщиков может быть обратно пропорциональна их истинным убеждениям. В одном исследовании Северо-Западного университета, чем менее уверены люди в своем мнении по поводу острых вопросов (например, приемлемы ли тесты на животных), тем больше они старались убедить других в своей избранной точке зрения.

«Вам определенно нужно знать другого человека как личность, чтобы оставаться вовлеченным, когда все становится спорным. ”

―Ботинг Чжан

Если сомнения часто побуждают людей вдвое больше, чем размышлять, значит ли это, что бесполезно начинать диалог с теми, с кем вы не согласны? Типичные дебаты, как вы, вероятно, обнаружили, не так уж эффективны, и если вы начнете с явной цели изменить чье-то мнение, вы, скорее всего, получите противоположный результат.Верно и обратное: чем меньше вы пытаетесь навязать кому-то определенный набор взглядов, тем свободнее он будет честно размышлять о том, что думает, и, возможно, даже пересмотреть свое мышление в будущем.

Продуктивный обмен также более вероятен при взаимном уважении и дружбе. В проекте под названием «Между американцами» писатель и художник из Сиэтла Ботинг Чжан ведет хронику эволюции отношений между сторонниками Трампа и сторонниками Хиллари Клинтон в течение года.Участники делятся друг с другом более личными темами, но время от времени всплывают острые вопросы, и сила связи между участниками часто определяет направление разговора.

«Вам определенно нужно знать другого человека как личность, чтобы оставаться вовлеченным, когда возникают противоречия», — говорит Чжан. В разговорах на острые темы она советует исходить из предположения, что вы не измените взгляды другого человека, но признает, что это легче сказать, чем сделать.«Этот баланс между глубокой заботой и стремлением выслушать, а не изменить чье-то мнение — баланс на острие ножа!»

Как строить мосты

Как и участники проекта Чжана, вы можете стремиться понять своих собеседников способами, выходящими за рамки их взглядов на спорные вопросы.

Расскажите им об их ранних годах или о самой большой личной проблеме, с которой они столкнулись. Их ответы могут дать вам неожиданное представление о том, почему они ведут себя именно так, и, возможно, облегчить вам сочувствие к ним, несмотря на ваши опасения по поводу определенных взглядов, которых они могут придерживаться.

Когда возникают острые темы, попробуйте использовать неконфронтационный подход, задавая открытые вопросы («Что вы почувствовали, когда услышали о выходе США из Парижских климатических соглашений?») Или поделитесь своим собственным опытом («Кто-то нащупал» я на работе, и никто не поверил мне, когда я сообщил об этом, поэтому наличие у власти обидчика меня пугает »)

Обсуждаете ли вы личное или политическое, избегайте языка и поведения, которые сигнализируют о неуважении. Участники дебатов склонны проявлять презрение к своим спарринг-партнерам разными способами — закатывая глаза, бросая личные оскорбления и используя резкий сарказм (посмотрите на эти гамбиты в социальных сетях в большом количестве).Психолог Джон Готтман определил этот стиль аргументации как отравляющий для близких отношений, отчасти потому, что он передает разрушительное послание: «Вы, ваши мысли и ваши взгляды совершенно ниже меня».

Избавление от презрения не означает обхода проблем на цыпочках: полезно точно рассказать, чем вы отличается от кого-то другого, и выразить свое разочарование или даже опустошение конкретными взглядами, которых они придерживаются. Главное — оставаться в зоне дебатов, а не переходить черту не столь завуалированного отвращения.

Какими бы благородными ни были ваши намерения, может возникнуть соблазн превратить любой диалог по проблемам в игру, в которой вы должны превзойти всех.

Но задавание вопросов — и демонстрация искреннего желания услышать и признать ответы — задает другой тон, который повышает шансы на продуктивное решение или, по крайней мере, на более дружелюбный тупик, который вдохновляет на дальнейшие размышления и обсуждения. Устойчивое убеждение — это не односторонняя работа по продажам, а плодотворный обмен, в котором ваше собственное мышление может развиваться так, как вы не ожидали.

.

Почему так сложно быть справедливым

Когда компании А пришлось сократить штат, она потратила значительные суммы денег на обеспечение социальной защиты уволенных работников. Выходной пакет состоял из многонедельной оплаты, обширных консультаций по переезду и продления медицинского страхования на срок до одного года. Но старшие менеджеры никогда не объясняли своим сотрудникам, почему эти увольнения были необходимы или как они выбирали, какие должности нужно ликвидировать. Более того, линейные менеджеры среднего звена, которые доводили новости до уволенных сотрудников, сделали это неловко, пробормотав несколько небрежных слов о «нежелании этого делать», а затем передали их в отдел кадров.Даже те люди, которые сохранили свои рабочие места, были менее чем в восторге от того, как решаются дела. Многие из них услышали эту новость, когда ехали домой в пятницу, и им пришлось ждать до понедельника, чтобы узнать, что их работа в безопасности. Девять месяцев спустя компания продолжала расти. Ему пришлось не только покрыть огромные судебные издержки на защиту от неправомерных исков о расторжении контракта, но и провести еще один раунд увольнений, во многом из-за того, что продуктивность и моральный дух сотрудников резко упали после того, как в первом раунде не справились.

Когда компания B сократила штат, она, напротив, не предложила столь щедрое выходное пособие. Но старшие менеджеры там несколько раз объясняли стратегическую цель увольнений, прежде чем они были реализованы, а руководители и менеджеры среднего звена в одинаковой степени готовы были ответить на вопросы и выразить сожаление как тем, кто потерял работу, так и тем, кто остался. Линейные руководители работали с HR, чтобы сообщить людям, что их рабочие места сокращаются, и при этом выразили искреннюю озабоченность.В результате практически никто из уволенных сотрудников не подавал иск о неправомерном увольнении. Рабочим потребовалось время, чтобы приспособиться к потере своих бывших коллег, но они поняли, почему произошли увольнения. И в течение девяти месяцев работа компании B была лучше, чем до увольнений.

Хотя компания A потратила намного больше денег во время реструктуризации, компания B продемонстрировала гораздо более высокую справедливость процесса . Другими словами, сотрудники компании Б считали, что с ними обращались справедливо.От минимизации затрат до повышения производительности — справедливость процессов приносит огромные дивиденды при решении самых разных организационных и связанных с людьми проблем. Исследования показывают, что, когда менеджеры практикуют справедливость процессов, их сотрудники реагируют таким образом, что прямо или косвенно повышается прибыль организации. Справедливость процесса с большей вероятностью вызовет поддержку новой стратегии, например, и будет способствовать развитию культуры, способствующей инновациям. Более того, его реализация не требует больших финансовых затрат.Короче говоря, справедливый процесс имеет большое значение для бизнеса. Так почему же все больше компаний не практикуют это последовательно? В этой статье исследуется этот парадокс и даются советы о том, как повысить справедливость процессов в вашей организации.

Экономическое обоснование справедливого процесса

В конечном итоге каждый сотрудник сам решает, было ли решение принято справедливо. Но, в общем, есть три движущих фактора справедливости процесса. Во-первых, насколько сотрудники полагают, что они вносят вклад в процесс принятия решений: запрашивается ли их мнение и серьезно ли учитывается? Другой — то, как сотрудники считают, что решения принимаются и реализуются: последовательны ли они? Основаны ли они на точной информации? Можно ли исправить ошибки? Сведены ли к минимуму личные предубеждения лица, принимающего решения? Дано ли заблаговременное уведомление? Прозрачен ли процесс принятия решения? Третий фактор — это поведение менеджеров: объясняют ли они, почему было принято решение? Относятся ли они к сотрудникам уважительно, прислушиваясь к их проблемам и сочувствуя их точкам зрения?

Стоит отметить, что справедливость процесса отличается от справедливости результатов, которая относится к суждениям сотрудников о конечных результатах их обменов с работодателями.Справедливость процесса не гарантирует, что сотрудники всегда будут получать то, что хотят; но это означает, что у них будет шанс быть услышанными. Возьмем случай человека, которого отказали в повышении. Если он считает, что выбранный кандидат соответствует требованиям, и если его менеджер откровенно обсудил с ним, как он может лучше подготовиться к следующей возможности, скорее всего, он будет намного более продуктивным и заинтересованным, чем если бы он верил в Человек, получивший эту работу, был любимцем босса, или если он не получил указаний, как двигаться дальше.

Когда люди чувствуют себя обиженными их компаниями, они обычно мстят. А когда они это сделают, это может иметь серьезные последствия. Исследование, проведенное в середине 1990-х годов с участием почти 1000 человек, под руководством Аллана Линда из Duke и Джеральда Гринберга из штата Огайо, показало, что основным фактором, определяющим, будут ли сотрудники подавать в суд за неправомерное увольнение, является их восприятие того, насколько справедливо был проведен процесс увольнения. Только 1% бывших сотрудников, которые считали, что с ними обращались с высокой степенью справедливости процесса, подали иск о незаконном увольнении по сравнению с 17% тех, кто считал, что с ними обращались с низкой степенью справедливости.В денежном выражении ожидаемая экономия затрат на соблюдение справедливости процесса составляет 1,28 миллиона долларов на каждые 100 уволенных сотрудников. Эта цифра — которая была рассчитана с использованием ставки 1988 года в размере 80 000 долларов в качестве затрат на юридическую защиту — является консервативной оценкой, поскольку одна только инфляция привела к тому, что судебные издержки выросли до более чем 120 000 долларов сегодня. Таким образом, хотя мы не можем рассчитать точные финансовые затраты на соблюдение справедливости, можно с уверенностью сказать, что выражение искренней озабоченности и достойное отношение к уволенным сотрудникам намного доступнее, чем бездействие.

Эта статья также встречается в:

Клиенты также с меньшей вероятностью подадут иск против поставщика услуг, если они считают, что к ним относились справедливо. В 1997 году медицинский исследователь Венди Левинсон и ее коллеги обнаружили, что пациенты обычно не подают в суд на своих врачей за злоупотребления служебным положением просто потому, что считают, что им оказали плохую медицинскую помощь. Более важным фактором является то, нашел ли врач время, чтобы объяснить план лечения и внимательно ответить на вопросы пациента, короче говоря, чтобы лечить пациентов беспристрастно.Врачи, которые этого не делают, с гораздо большей вероятностью столкнутся с исками о халатности при возникновении проблем.

Помимо снижения судебных издержек, справедливый процесс сокращает количество краж и текучести кадров. В исследовании, проведенном профессором менеджмента и человеческих ресурсов Гринбергом, изучалось, как сокращались зарплаты на двух производственных предприятиях. На одном из них вице-президент созвал встречу в конце рабочей недели и объявил, что компания намерена снизить заработную плату на 15% в течение десяти недель.Он очень кратко объяснил почему, поблагодарил сотрудников и ответил на несколько вопросов — все было закончено за 15 минут. Другой завод провел такое же сокращение заработной платы, но президент компании сделал заявление своим сотрудникам. Он сказал им, что рассматривались другие варианты экономии, такие как увольнения, но сокращение заработной платы кажется наименее неприятным вариантом. Президенту потребовалось полтора часа, чтобы ответить на вопросы и опасения сотрудников, и он неоднократно выражал сожаление по поводу того, что пришлось пойти на этот шаг.Гринберг обнаружил, что в течение десяти недель количество краж сотрудников на втором предприятии было почти на 80% меньше, чем на первом, а вероятность увольнения сотрудников была в 15 раз меньше.

Многие руководители сначала обращаются к деньгам для решения проблем. Но мое исследование показывает, что компании могут сократить расходы, регулярно практикуя справедливость процессов. Подумайте об этом: спрашивать у сотрудников их мнение о новой инициативе или объяснять кому-то, почему вы даете задание на выбор ее коллеге, не стоит больших денег.Конечно, компании должны и дальше предлагать сотрудникам ощутимую помощь. Однако, используя справедливость процесса, компании могли бы тратить намного меньше денег и при этом иметь более довольных сотрудников.

Используя справедливость процесса, компании могли бы тратить намного меньше денег, но при этом иметь более довольных сотрудников.

Рассмотрим финансовые последствия, которые происходят, когда иностранцы преждевременно покидают свои зарубежные командировки. Принято считать, что экспаты с большей вероятностью уйдут раньше, если они или члены их семей не приспособятся к новым условиям жизни.Поэтому компании часто идут на большие расходы, чтобы облегчить свою адаптацию, — оплачивая расходы на жилье, обучение детей и тому подобное. В исследовании 2000 года 128 экспатриантов, консультант по кадрам Рон Гаронзик, профессор бизнес-школы Рутгерса Филлис Сигел и я обнаружили, что приспособление экспатов к различным аспектам своей жизни вне работы не повлияло на их намерения уйти преждевременно, если они считали, что их начальники в целом обращались с ними справедливо. Другими словами, высокая справедливость процесса побуждала эмигрантов продолжать работу за границей, даже если их не особо привлекала жизнь за границей.

Аналогичным образом, некоторые компании разработали дорогостоящие решения, чтобы помочь сотрудникам справиться со стрессом современной работы. Они открыли на территории детские сады и спонсировали семинары по управлению стрессом, чтобы уменьшить количество прогулов и эмоционального выгорания. Эти усилия достойны похвалы, но справедливость процесса также является эффективной стратегией. Когда Филлис Сигел и я опросили почти 300 сотрудников из десятков организаций, мы обнаружили, что конфликт между работой и личной жизнью не оказывал заметного влияния на приверженность сотрудников — до тех пор, пока они чувствовали, что высшие руководители приводили веские причины для своих решений и относились к ним достойно и уважительно. уважение.

Конечно, руководители не должны просто ставить справедливость процесса над материальной поддержкой. Точное определение того, какой объем материальной поддержки следует предоставить, возможно, лучше всего фиксируется законом убывающей отдачи. Помимо умеренного уровня финансовой помощи, практика справедливости процесса оказывается гораздо более рентабельной, потому что, хотя деньги говорят, но не все.

Честный процесс как средство повышения производительности

Справедливость процесса может не только минимизировать затраты, но также помочь увеличить ценность, вдохновляя операционных менеджеров на выполнение хорошо обоснованного стратегического плана или принятие организационных изменений, а не саботаж.Эта форма стоимости менее ощутима, чем прямое сокращение расходов, но, тем не менее, влияет на чистую прибыль.

Дело в том, что большинство инициатив по стратегическим и организационным изменениям терпят неудачу в реализации, а не в их концепции. Несколько лет назад я работал с генеральным директором финансового учреждения, которое нуждалось в серьезной реструктуризации. Однако операционные менеджеры банка проявляли признаки сопротивления, которые угрожали остановить процесс как следует. Я посоветовал генеральному директору и его высшему руководству провести несколько собраний городского типа и провести неформальные фокус-группы с операционными менеджерами.В ходе этих переговоров стало ясно, что менеджеры чувствовали, что генеральный директор и высшее руководство не смогли оценить масштабы изменений, которых они просили. Интересно, что менеджеры не запрашивали дополнительных ресурсов; они просто хотели, чтобы те, кто наверху, осознали их тяжелое положение. Выражая искренний интерес, руководители высшего звена создали доверительную среду, в которой менеджеры чувствовали, что они могут безопасно высказывать свои истинные возражения против усилий по изменению. Это позволило высшему руководству найти ответ на корень проблемы.Более того, поскольку операционные менеджеры чувствовали себя уважаемыми, они продемонстрировали аналогичный уровень справедливости процессов с своими непосредственными подчиненными во время фактической реструктуризации, благодаря чему изменения прошли более плавно.

Майкл Бир из Гарвардской школы бизнеса и Рассел Эйзенстат, президент Центра организационной пригодности, недавно представили доказательства того, как систематическая практика справедливости процесса (встроенная в методологию практического обучения, известную как стратегический процесс приспособленности или SFP), помогает многочисленные организации получают прибыль, побуждая сотрудников соглашаться со стратегиями.Важным элементом SFP является назначение целевой группы, состоящей из восьми уважаемых менеджеров на один или два уровня ниже высшего руководства. Их работа — опросить около 100 сотрудников из разных частей компании, чтобы узнать об организационных сильных сторонах, которые могут способствовать реализации стратегии, а также о недостатках, которые могут этому помешать. Члены рабочей группы обобщают информацию, полученную в ходе этих интервью, по основным темам и передают их высшему руководству.Затем они обсуждают, как наиболее эффективно реализовать эту стратегию. SFP — это модель справедливости процессов: более 25 компаний, включая Becton, Dickinson; Honeywell; JPMorgan Chase; Hewlett Packard; и Merck — с большим успехом использовали его для оттачивания сути своих стратегических инициатив и, что, вероятно, более важно, чтобы заручиться приверженностью сотрудников реализации этих инициатив.

Большинство компаний заявляют, что хотят способствовать творчеству и инновациям, но лишь немногие используют справедливость процессов для достижения этих целей.Они упускают прекрасную возможность создать ценность. Профессор Гарвардской школы бизнеса Тереза ​​Амабиле провела обширное исследование сотрудников, занятых творческими усилиями, чтобы понять, как рабочая среда способствует или препятствует творчеству и инновациям. Она постоянно обнаруживала, что рабочая среда, в которой сотрудники обладают высокой степенью оперативной автономии, способствует высочайшей степени творчества и инноваций. Оперативная автономия, конечно, может рассматриваться как крайняя версия справедливости процесса.

Однако природа организаций означает, что немногие (если вообще есть) сотрудники могут иметь полную операционную автономию — почти у каждого есть начальник. Креативность и новаторство, как правило, страдают в рабочей среде, характеризующейся низким уровнем справедливости процессов, например, когда сотрудники считают, что организация строго контролируется высшим руководством, или когда они считают, что их идеи будут сразу отклонены. Однако, когда сотрудники верят, что их руководитель открыт для новых идей и что он или она ценит их вклад в проекты, творчество и инновации будут процветать.Два примера показывают, как справедливость процесса создает ценность за счет привлечения новаторских сотрудников или дополнительных клиентов.

Например, генеральный директор известной электротехнической фирмы хотел изменить корпоративную культуру, чтобы она была более восприимчивой к новым идеям, поэтому он разделил большую группу рабочих на команды по десять человек, попросив каждую команду предложить десять идей. для улучшения бизнеса. Затем руководителей групп привели в комнату, где собирались руководители компании, и их попросили «продать» как можно больше идей своей команды.Руководители, со своей стороны, получили указание «купить» как можно больше идей. Руководители команд роились, как пчелы на мед, к нескольким руководителям, которые имели репутацию хороших слушателей и открытых для новых идей. Другие руководители бездействовали, потому что руководители групп полагали, что они не будут слушать.

Одна компания, которая использовала справедливость процессов для создания стоимости, — это Progressive Emerty Insurance. В 1994 году компания начала давать потенциальным клиентам сравнительные оценки двух конкурентов вместе с собственными ценами на автострахование.Несмотря на то, что ставки Progressive не всегда были самыми низкими, сам факт предоставления этой информации создавал доброжелательность. Потенциальные клиенты чувствовали, что с ними обращаются честно, и эта практика привлекла много новых продаж.

Почему не все это делают?

При всей справедливости процесса можно было ожидать, что руководители будут практиковать это регулярно. К сожалению, многие (если не большинство) этого не делают. Им следовало бы последовать примеру Уинстона Черчилля, который хорошо понимал рентабельность справедливости процесса.На следующий день после бомбардировки Перл-Харбора Черчилль написал японцам объявление войны, закончив его следующим образом: «Имею честь быть, с большим уважением, Вашим послушным слугой Уинстоном С. Черчиллем». После того, как его соотечественники осудили его за почтительный тон, Черчилль, как говорят, возразил: «Когда нужно убить человека, вежливость ничего не стоит».

На семинаре по управлению изменениями, который я провел для более чем 400 менеджеров, я прошу участников оценить себя по тому, насколько хорошо они планируют и осуществляют организационные изменения.Я также прошу руководителей, коллег, подчиненных и клиентов менеджеров оценивать их. Эта мера содержит более 30 пунктов, и менеджеры постоянно ставят себе самые высокие оценки по пункту, который измеряет справедливость процесса: «Управляя изменениями, я прилагаю дополнительные усилия, чтобы относиться к людям с достоинством и уважением». Однако те, кто их оценивает, далеко не так положительно. Фактически, это единственный пункт, по которому самооценка менеджеров значительно выше оценок, которые они получают от каждой из своих групп.Не совсем понятно, почему существует этот разрыв в восприятии. Возможно, менеджеры настроены на свои намерения относиться к другим с уважением, но они не так хорошо понимают, как эти намерения воспринимаются другими. Или, может быть, это просто желаемое и корыстное мышление.

Некоторые менеджеры ошибочно полагают, что материальные ресурсы всегда важнее для сотрудников, чем приличное обращение. На коктейльной вечеринке генеральный директор крупного международного банка с гордостью рассказал мне о большом выходном пособии, которое его компания выплачивает своим уволенным сотрудникам.Я выразил восхищение заботой его организации о людях, потерявших работу, а затем спросил, что было сделано для тех, кто остался. В некоторой степени защищаясь, он сказал, что нужно сделать что-то только для сотрудников, которых «коснулись» увольнения. Остальным «посчастливилось остаться на работе». Но экономическая поддержка тех, кто потерял работу, не отменяет необходимости демонстрировать справедливость процесса по отношению к тем, кого коснулись изменения, что, кстати, касается всех.По иронии судьбы, тот факт, что справедливость процессов обходится относительно недорого с финансовой точки зрения, может быть причиной того, что этот ориентированный на цифры руководитель недооценил ее.

Еще одна причина, по которой можно не обращать внимания на справедливость процесса, заключается в том, что некоторые из ее преимуществ не очевидны для руководителей. Социальный психолог Марко Эловайнио из Хельсинкского университета и его коллеги недавно провели исследование с участием более 31000 финских сотрудников, изучив взаимосвязь между негативными жизненными событиями сотрудников (такими как начало тяжелой болезни или смерть супруга) и частотой отсутствия на работе по болезни в последующие 30 месяцев.Исследование показало, что склонность негативных жизненных событий превращаться в прогулы по болезни зависела от того, насколько честными были сотрудники до того, как эти события произошли. То есть, отсутствие предварительной обработки с соблюдением справедливости процесса привело к отсутствию, ожидающему своего часа.

Иногда корпоративная политика препятствует справедливому процессу. Юридический отдел может отговаривать менеджеров от объяснения своих решений, например, на том основании, что раскрытие информации может сделать компанию уязвимой для судебных исков.Считается, что лучше вообще ничего не говорить, чем рисковать, когда информация вернется, чтобы преследовать организацию в зале суда. Ясно, что юридические соображения о том, что сообщать, важны, но их не следует доводить до ненужных крайностей. Слишком часто организации скрывают информацию (например, об альтернативах сокращению, которые были рассмотрены), когда ее раскрытие принесло бы гораздо больше пользы.

Юридические и медицинские адвокаты на Гавайях, например, в настоящее время разрабатывают закон, который позволит медицинским работникам извиняться за медицинские ошибки без увеличения риска судебных исков.Врачи часто воздерживаются от извинений за ошибки, потому что опасаются, что их признание разозлит своих пациентов, которые с большей вероятностью будут подавать иски о халатности. На самом деле, все наоборот: пациенты, которые считают, что с ними обращались неуважительно, подают на исков о халатности больше, чем те, кто считает, что с ними обращались достойно. Принося извинения за медицинские ошибки, недопустимые во время судебного разбирательства, закон позволяет врачам выражать сожаления, не беспокоясь о том, что это нанесет им вред в суде.

Менеджеры, непоколебимо верящие в то, что знания — сила, могут опасаться, что участие в процессе справедливости ослабит их власть. В конце концов, если сотрудники имеют право голоса в принятии решений, как следует вести дела, кому нужен менеджер? Иногда менеджеры рискуют потерять власть, когда вовлекают других в процесс принятия решений. Но обычно практика справедливости процесса увеличивает власть и влияние. Когда сотрудники чувствуют, что их слышат в процессе принятия решений, они с большей вероятностью будут поддерживать, а не просто выполнять эти решения, своих начальников и организацию в целом.

Когда сотрудники чувствуют, что их слышат в процессе принятия решений, они с большей вероятностью будут поддерживать, а не просто выполнять эти решения, своих начальников и организацию в целом.

Желание избежать неудобных ситуаций — еще одна причина, по которой менеджеры не соблюдают справедливость процесса. Как предположил Роберт Фолджер из Университета Центральной Флориды, менеджеры, планирующие и осуществляющие сложные решения, часто испытывают противоречивые эмоции.Они могут захотеть подойти к затронутым сторонам из сочувствия и объяснить мысли, лежащие в основе решения, но желание избежать их также велико. Энди Молински из Университета Брандейса и Джошуа Марголис из Гарвардской школы бизнеса проанализировали, почему менеджерам так сложно совершать необходимое зло (например, увольнять сотрудников и сообщать другие плохие новости) с межличностной чувствительностью, что является важным элементом справедливости процесса. Лидерам в этой ситуации приходится справляться со своими внутренними драмами, включая чувство вины (например, за принятие неверных стратегических решений, которые привели к сокращению штатов) и беспокойство (по поводу наличия достаточной межличностной чувствительности для изящного выполнения задачи).Вместо того, чтобы бороться с этими неприятными эмоциями, многим менеджерам легче вообще обойти проблему — и людей, которых она затронула.

Вместо того, чтобы бороться с неприятными эмоциями, многим менеджерам легче вообще обойти проблему — и людей, которых она затронула.

«Эмоциональное заражение» также вступает в игру в этих ситуациях. Точно так же, как мы склонны смеяться, когда видим, как смеются другие, даже когда мы не знаем почему, мы также невольно чувствуем беспокойство или грусть, когда окружающие думают так же, а это неудобно.Неудивительно, что многие менеджеры избегают людей, испытывающих эмоциональную боль. К сожалению, такое избегание делает очень маловероятным, что они будут практиковать справедливость процесса.

Я могу понять, что чувствуют менеджеры. Несколько лет назад я работал в телекоммуникационной организации после первых в истории компании увольнений. Генеральный директор и его высшее руководство хотели, чтобы я поговорил с менеджерами среднего звена о том, как увольнения повлияют на оставшихся людей и что они могут сделать, чтобы помочь своим подчиненным «преодолеть это».Однако, чувствуя себя преданными и напуганными, менеджеры среднего звена были не в настроении помогать другим вернуться к обычным делам. Они идентифицировали меня с проблемой и подразумевали, что я частично ответственен за решение сократить штат. Для меня это был момент настоящего озарения: пытаясь дать совет этой несчастной и подозрительной группе, я полностью осознал дискомфорт, который испытывают менеджеры, когда их призывают проявить сострадание к людям, которые чувствуют себя обиженными. Это было намного сложнее, чем я ожидал.

Старшие менеджеры компании признались мне, что у них было искушение избегать рядовых — отчасти из-за вины, а отчасти из-за того, что они сомневались, смогут ли они сохранять достаточно хладнокровие, чтобы практиковать справедливость процесса. Это естественная реакция, но игнорирование отрицательных эмоций только заставляет их кружиться дольше. Когда старшие менеджеры стали более доступными для своих сотрудников, сотрудники отреагировали положительно, и в организации появилось новое чувство цели.

На пути к справедливости процесса

Компании могут предпринять несколько шагов, чтобы сделать справедливый процесс нормой.

Устранение пробелов в знаниях.

Менеджеры должны быть предупреждены о негативных эмоциях, которые они могут испытать при соблюдении справедливости. Простое признание того, что желание скрыться с места происшествия является законным, может помочь менеджерам противостоять побуждению сделать это. Исследования показали, что люди легче переносят негативный опыт, когда ожидают его.Подобно тому, как было обнаружено, что предупрежденные хирургические пациенты испытывают меньше послеоперационной боли, предупрежденные менеджеры могут лучше справляться со своими негативными эмоциями (и, следовательно, не реагировать на них).

Более того, менеджеры с большей вероятностью переживут трудный процесс, если знают, что их усилия окупятся. Но менеджерам недостаточно просто осознавать, что справедливость процесса рентабельна. Руководители компаний должны информировать их обо всех финансовых преимуществах, используя диаграммы и цифры, так же, как они это делали бы при составлении экономического обоснования для других важных организационных инициатив.

Инвестируйте в обучение.

Исследование за исследованием показало, что обучение, основанное на честном процессе, может иметь большое значение. Подчиненные обученных менеджеров, например, не только значительно реже украдут или уволятся из организации, но они также с большей вероятностью сделают все возможное, помогая коллегам, которые отсутствовали, помогая сориентировать новых сотрудников, помогая руководителям со своими обязанностями и сверхурочной работой. Несколько исследований Джеральда Гринберга даже показали, что сотрудники, чьи менеджеры прошли тренинг по справедливости процессов, значительно меньше страдали от бессонницы, справляясь со стрессовыми условиями работы.

Дэниел Скарлики из школы бизнеса Саудера Университета Британской Колумбии и Гэри Лэтхэм из школы менеджмента Джозефа Л. Ротмана Университета Торонто определили некоторые факторы эффективной программы обучения справедливости процессов. Участники лучше реагируют на активное руководство, чем на лекцию о преимуществах повышения справедливости процесса. Вот почему особенно эффективно давать слушателям конкретные инструкции о том, что им нужно делать и как они должны это делать, например, как выявить сопротивление новой стратегической инициативе.После того, как участники отработают это поведение, дайте им обратную связь и позвольте им попробовать еще раз.

Когда я несколько лет назад работал с руководителем коммунальной компании, например, я заметил, что она совершила типичную ошибку: она не сказала другим, что серьезно учла их мнение, прежде чем принимать решения, хотя она . Я посоветовал ей предварять свои объяснения, прямо говоря, что она «серьезно обдумала их вклад». Шесть месяцев спустя она сказала мне, что мой совет был бесценен.Она узнала, что для руководителей недостаточно просто быть справедливыми, они также должны быть , чтобы считались справедливыми.

Руководителям недостаточно просто быть честным; они также должны быть , чтобы считаться справедливыми.

Обучение наиболее эффективно, если оно проводится в несколько частей, а не все сразу. Например, одна успешная программа состояла из двухчасового занятия каждую неделю в течение восьми недель, а также заданий по ролевой игре.Таким образом, участники могли получать обратную связь от инструкторов во время официальных учебных занятий и от своих коллег в перерывах между встречами. Как и в случае с большинством конструктивных отзывов, обращение к поведению («Вы никогда не объясняли, почему вы приняли такое решение»), а не к чертам характера («Вы производили впечатление снисходительного»), оказалось наиболее убедительным.

И процесс, и результаты тренинга должны быть доведены до сведения участников, но не одновременно. Перед началом занятий сосредоточьтесь на результате.Участники, вероятно, будут гораздо более вовлечены, если им скажут, что программа поможет им добиться приверженности своих сотрудников к реализации стратегии, чем если им скажут, что это поможет им сообщить, что они серьезно учитывают точки зрения других людей. Однако в ходе курса сосредоточьтесь на процессе. Размышления об ожидаемых результатах (например, об улучшении реализации стратегии) ​​могут отвлечь людей от изучения конкретных практических навыков, которые им необходимы (например, как вовлечь людей в процесс принятия решений) для достижения желаемых результатов.

Наконец, для обучаемых важно поддерживать оптимистичные и реалистичные ожидания. И снова полезно иметь в виду различие между результатом и процессом. Вы можете вызвать оптимизм, сосредоточившись на результатах: реклама улучшений, внесенных предыдущими стажерами, должна помочь людям положительно оценивать свои шансы на рост. И вы можете привнести реализм, сосредоточившись на процессе: изменение поведения сложно и редко принимает линейный характер.Стажеры не должны ожидать, что они день ото дня будут улучшаться в справедливости процесса; но если они будут продолжать работать над этим, они улучшатся. Я предлагаю слушателям спросить себя через три месяца после программы, практикуют ли они в среднем справедливость процесса больше, чем за три месяца до нее. Проведение постдействующих обзоров также помогает менеджерам продолжать оттачивать свои навыки еще долгое время после завершения учебных занятий.

Сделайте справедливость процесса своим главным приоритетом.

Как и в большинстве случаев управленческого поведения, практика справедливости процесса должна начинаться сверху.Когда старшие менеджеры объясняют, почему они приняли определенные стратегические решения, открываются для честного двустороннего общения с рядовыми членами, вовлекают сотрудников в процесс принятия решений, заблаговременно уведомляют об изменениях и с уважением относятся к проблемам людей, практика справедливость процесса может распространиться, как лесной пожар, по всей организации.

Моделируя справедливость процесса, высшее руководство не просто передает ценности организации; он также посылает сообщение об «искусстве возможного».«Люди с большей вероятностью будут пытаться решать сложные задачи, когда видят, что это делают другие, которых они уважают. В одной компании, которая пыталась осуществить столь необходимую реструктуризацию, руководители высшего звена фактически служили образцами для подражания, не только описывая смешанные чувства, которые они испытывали по поводу практики справедливости процессов, но и формулируя процесс, через который они прошли, что в конечном итоге убедило их сделать это. . Они отправили сообщение о том, что у операционных менеджеров есть право испытывать смешанные эмоции, но, в конце концов, преобладали причины в пользу практики справедливости процесса.

Помимо того, что они выступают в качестве образцов для подражания, старшие менеджеры могут сообщать о том, какое значение они придают справедливости процесса, сделав свою практику законной темой для обсуждения в рамках всей организации. Я работал, например, с одной компанией, которая выбрала своего сотрудника месяца на основе навыков справедливости процессов, а также конечных результатов. В других организациях ежегодное повышение заработной платы менеджеров частично зависит от всесторонней обратной связи о том, как они планируют и реализуют решения, в которых важное место занимает восприятие справедливости процесса.

Недавние корпоративные скандалы показывают, что предоставление сотрудникам директив, ориентированных только на результат («Мне все равно, как вы туда доберетесь, просто добирайтесь»), это может иметь катастрофические последствия. Дальновидные организации заботятся не только о результатах, достигаемых их руководителями, но и о справедливости процесса, который они используют для их достижения. Это не призыв к микроменеджменту. Так же, как обычно существует более одного способа получения финансовых результатов, существует более одного способа вовлечь людей в процесс принятия решений, сообщить, почему предпринимаются определенные действия, и выразить внимательность и озабоченность.• • •

Компании морально обязаны придерживаться принципа справедливости процессов. Проще говоря, это правильный поступок. Таким образом, справедливость процесса является обязанностью всех руководителей на всех уровнях и во всех функциях; он не может быть делегирован HR. Но с этой моральной ответственностью приходят возможности для бизнеса. Руководитель должен минимизировать затраты на решения, которые могут угрожать сотрудникам, и максимизировать выгоды от решений, которые могут быть для них источниками возможностей. В обоих случаях практика справедливости процесса поможет вам добиться этого.Чем раньше вы это поймете, тем лучше будет вам и вашей компании.

Версия этой статьи появилась в мартовском номере журнала Harvard Business Review за март 2006 года. .

Почему так сложно быть уязвимым?

Все мы знаем о своей уязвимости, даже если не называем это так. Это чувство возникает, когда вы собираетесь сказать кому-то «Я люблю тебя», попробовать что-нибудь новое или попросить прощения. Когда реален риск быть отвергнутым, высмеянным или раскритикованным.

В своем исследовании профессор и автор Хьюстонского университета Брене Браун исследовала некоторые причины, по которым мы избегаем уязвимостей.Она обнаружила, что, хотя мы часто ценим это как силу в других людях, мы склонны рассматривать это как слабость в себе.

«Нам нравится видеть в других людях чистую правду и открытость, но мы боимся позволить им увидеть это в нас», — пишет она. «Уязвимость — это мужество в тебе и неадекватность во мне».

Рекламное объявление Икс

Meet the Greater Good Toolkit

От GGSC на вашу книжную полку: 30 научно обоснованных инструментов для благополучия.

Исследователи из Мангеймского университета хотели проверить теорию Брауна, основанную на качественных интервью, и выяснить, что может лежать в основе этого несоответствия.

Они наняли сотни немецких студентов, чтобы они поделились своим мнением об уязвимости. В ходе нескольких экспериментов студенты представляли себя или кого-то еще в различных уязвимых ситуациях: признаются в романтических чувствах к лучшему другу, признают дорогостоящую ошибку на работе, просят помощи у бывшего начальника или обнажают свое несовершенное тело в бассейне. Затем они оценили, насколько уязвимой была ситуация, и как они оценили эту уязвимость — как проявление силы или слабости, чего-то желательного или чего-то, чего следует избегать.

Эти нервные ситуации были уязвимы, согласились студенты, независимо от того, кому приходилось через них проходить. Но, как и предсказывал Браун, студенты интерпретировали эту уязвимость по-разному: они видели ее в более позитивном свете, когда кто-то другой терпел неудачу, а не они сами.

Это также имело место в немыслимой уязвимой ситуации, когда ученикам сказали, что они будут импровизировать песню перед аудиторией или смотреть, как поют другие ученики.(К их счастью, после заполнения анкет никому не пришлось вставать на сцену.)

Почему уязвимость вызывает большее восхищение, когда ею занимается кто-то другой? Чтобы выяснить, что происходит в головах студентов, исследователи спросили некоторых из них, как они представляют сценарии — конкретно или абстрактно, очень подробно или нет. И они наблюдали характерную закономерность: представляя уязвимую ситуацию с кем-то другим в качестве главного героя, люди думали более абстрактно .

С психологической точки зрения это говорит о том, что они мысленно более дистанцировались от воображаемого сценария. Когда мы более отстранены, мы менее склонны к риску и больше сосредотачиваемся на положительном. Например, в сценарии с ошибкой на работе люди могут подумать: «Извиниться за свою ошибку — это правильно» для кого-то другого, но «Я могу потерять работу, если признаю то, что сделал».

Авторы называют уязвимость «красивым беспорядком», потому что она сопряжена с большими рисками и большими выгодами.Помещая себя там, мы можем испортить нашу репутацию или даже потерять друзей; с другой стороны, мы можем быть охвачены другими и обрести прекрасное чувство принадлежности. Их исследования показывают, что мы можем переоценивать эти риски и недооценивать эти преимущества в нашей собственной жизни.

«Проявление уязвимости может иногда больше походить на слабость изнутри… [но] для других эти действия могут больше походить на смелость извне», — пишут исследователи.«Действительно, может быть полезно попытаться преодолеть свои страхи и выбрать видение красоты в беспорядке уязвимых ситуаций».

.

Психическое заболевание может затруднить чтение. Вот почему — и что вы можете сделать

Долгое время я был книжным червем, который сам себя назвал. Пока внезапно меня не было.

Всю школу я был книжным ребенком. Вы знаете, те, кто любил библиотеку и поглощал книгу в день, когда у них была возможность. Чтение и письмо были настолько важны для моей личности, что я не мог представить, как проходит день, не заглядывая в книгу.

Когда я поступил в университет, все изменилось. У меня было меньше времени читать для удовольствия, и я был захвачен академическим чтением.Меньше всего мне хотелось смотреть на еще слов.

Мое психическое здоровье начало ухудшаться примерно в то же время, когда это сделала моя любовь к чтению, но мне потребовалось много времени, чтобы заметить разницу между ними. Радость от чтения всегда ускользала из моих пальцев. Ничто не доставляло мне особой радости, когда я был в депрессивном состоянии; все было слишком большим усилием и слишком малой отдачей.

По мере развития университета я собирал больше травмирующих событий, чем зачетных единиц курса, и мое психическое здоровье ухудшалось.В конце концов мне поставили диагноз посттравматического стрессового расстройства (ПТСР), и я бросил учебу.

Когда я бросил университет, у меня было больше времени и сил, чтобы читать для удовольствия. Удивительно, но я обнаружил, что не могу.

Нельзя сказать, что я не мог озвучивать слова или произносить их по буквам — в то время я буквально работал писателем, — но было мучительно трудно понять то, что я читаю.

Я обнаружил, что перечитываю абзац снова и снова, не понимая в нем ни слова.Или, если мне действительно удалось что-то прочитать и понять, я умственно утомлялся уже после нескольких страниц.

Это происходило со мной, пожизненным книжным червем, писателем, любителем литературы. Я чувствовал себя бесполезным. Ужасно. Я потерял связь с книжным человеком, которым я всегда считал себя. Я не просто изо всех сил пытался читать, я изо всех сил старался получать от этого удовольствие. Кому под силу такая монументально сложная задача?

Когда я спросил, что вызвало у меня внезапные трудности с чтением, я был удивлен, узнав, что многие из моих друзей, у которых также были проблемы с психическим здоровьем, испытывали такие же трудности.

«Я всегда думал, что университет лишает чтение удовольствия», — сказал один из моих друзей. «Но теперь я почти уверен, что это связано с моим посттравматическим стрессовым расстройством».

Что-то еще у нас было общего? Мы все винили себя в том, что с трудом читаем.

Большинство из нас чувствовали себя ленивыми, глупыми или недостаточно настойчивыми. В моем случае я чувствовал себя мошенником — кем-то, кто утверждал, что любит читать и писать, но на самом деле не мог читать больше, чем несколько страниц в день. Книги, которые я купил и никогда не читал, стояли у меня на полке, насмехаясь надо мной.

Оказывается, у этой проблемы есть психологическая причина, и мы определенно не одиноки. По мнению психологов, психические заболевания часто влияют на способность читать.

«Травма абсолютно влияет на когнитивные способности, концентрацию, нашу способность учиться и да, даже на нашу способность читать», — говорит Алисса Уильямсон, психотерапевт, специализирующийся на травмах. «Обычно у меня есть клиенты, которые думают, что у них СДВГ, СДВГ или тревога, и часто они на самом деле имеют дело с травмой.”

Но почему именно травма влияет на нашу способность читать? Чтобы понять это, мы сначала должны понять травму.

Когда мы чувствуем опасность, наше тело подготавливает нас к переходу в режим полета, полета или заморозки, чтобы мы могли защитить себя от опасности. В этот момент префронтальная кора головного мозга, которая является частью нашего мозга, отвечающей за чтение, математику и другие глубокие размышления, ставится на паузу.

«Если у кого-то развивается посттравматическое стрессовое расстройство, этот механизм застревает. Тело больше не считает, что вы в безопасности, как бы хорошо вы это ни знали », — говорит Уильямсон.«В результате мозг действует так, как будто опасное событие происходит снова и снова, создавая воспоминания, различные физические симптомы и отключающую префронтальную кору головного мозга, где могут происходить учеба и чтение».

Травма также может повлиять на то, как мы относимся к другим. Поскольку чтение часто требует сочувствия или воображения себя на месте персонажей, может быть очень трудно справиться с этим, когда вы пережили травму.

«Чтение — это деятельность высшего уровня, которая требует, чтобы мы позволили себе погрузиться в сознание другого, чтобы« получить »их общение», — говорит Марк Вармейер, интегративный психотерапевт.

«Если мы несем необработанную травму… мы можем читать слова на странице — механически, как машина, — но мы не можем использовать высшие функции мозга, чтобы понять [их]».

«[Также трудно] позволить себе представить себе разум другого… В нерегулируемом состоянии чувства подавленности нет« другого », только угроза», — говорит Вармейер.

Другими словами, если мы не обрабатываем травму, мы становимся настолько подавленными, что с трудом можем думать, анализировать и сочувствовать людям и эмоциям, о которых читаем.

«Не только посттравматическое стрессовое расстройство может повлиять на вашу способность читать», — говорит Уильямсон. «Проблемы с концентрацией внимания случаются при всех заболеваниях. Большинство из нас знает, что у людей с СДВ или СДВГ будут проблемы с концентрацией внимания, но трудности с концентрацией проявляются при различных диагнозах ».

Это может включать расстройства настроения, такие как депрессия и биполярное расстройство, и почти все тревожные расстройства, включая ПТСР, ОКР, генерализованную тревогу или социальную тревогу. «Проблемы с концентрацией внимания или чтением также являются обычным спутником во время горя, особенно после неожиданной потери», — объясняет она.

Хорошие новости? Многие из этих состояний, включая ПТСР, поддаются лечению. Терапия — отличная отправная точка, которую рекомендуют и Уильямсон, и Вармейер. Экспериментируйте и используйте методы преодоления трудностей, которые кажутся вам полезными.

И пока вы работаете над исцелением, есть несколько вещей, которые вы можете сделать, чтобы улучшить свои отношения с чтением:

Если мысль о чтении целой книги утомляет вас, попробуйте читать короткие отрывки. Сюда могут входить:

• рассказы
• стихи
• статьи в журналах или газетах
• онлайн-статьи

В конечном счете, все они связаны с чтением и обработкой написанных слов.Намеренное чтение коротких отрывков может быть отличным способом вернуться к чтению длинных книг. Думайте об этом как о нескольких небольших пробежках перед тем, как вступить в марафон.

Конечно, первым шагом является признание связи между вашим психическим здоровьем и умением читать.

Когда я понял, что моя способность читать изменилась из-за посттравматического стрессового расстройства, я смог подойти к ситуации с немного большим сочувствием к себе. Вместо того чтобы бить себя, я мог сказать: «Этому есть логическое объяснение.Это не обвинение в отношении меня как личности.

Я нашел время, чтобы вернуться к чтению, и с каждым годом читаю все больше и больше. С каждым поворотом страницы я вспоминаю свою радость и страсть к чтению.

Если посттравматическое стрессовое расстройство или другое психическое заболевание влияет на вашу способность читать, знайте, что вы не одиноки. К счастью, это поддается лечению, и может стать лучше. Я живое свидетельство этого факта.

---

Сиан Фергюсон — писатель и журналист-фрилансер из Грэхэмстауна, Южная Африка.Ее сочинения касаются вопросов социальной справедливости и здоровья. Вы можете связаться с ней в Twitter.

.

No related posts.