Страцессия – In.Praktika. Проведение стратегических сессий

Вы точно знаете, где находится ваше «вперед»? Нет, это не про то, что будет завтра и послезавтра. Завтра, конечно же, будет. А вот кто вы в этом самом завтра?

Как вы в нем живете, чем занимаетесь, чему радуетесь? Задумывались ли вы, КАК хотите жить через год, три, пять, десять?

Как хотите стареть, где, с кем?

Что оставите после себя?

Такие вот простые непростые вопросы. Многие задумываются об этом (хотя бы раз в своей жизни, хотя бы раз!), но немногие отвечают на эти вопросы. Еще меньше работают со своими мечтами и планами.

Что совсем неудивительно. Именно эти немногие и оказываются чаще всего именно в точке СВОИХ целей. А все остальные — как в сказке «Алиса в стране чудес»: куда-нибудь да придут обязательно. Правда, идут долго и не факт, что как сам путь, так и конечная остановка, будут им по душе. И тогда все будет, как обычно — жалобы на судьбу, обстоятельства, я-то-хотел-но…

Движение вперед срабатывает как стратегия лишь тогда, когда ты очень точно знаешь, где находится это самое вперед.
Лоис Макмастер Буджолд, «Комарра»

Зачем нужна стратегия

Долгое время занимаясь консалтинговой деятельностью, я убеждалась не раз, что компании, которые занимаются своей стратегией, гораздо (в разы!) чаще оказываются успешнее других, успешны в своем рынке, в своей деятельности.

Что значит «занимаются стратегией»? Отвечают для себя на вот эти самые простые непростые вопросы: КАК, ГДЕ, С КЕМ, ЧТО ДЕЛАЕМ и т.д.

Успешные компании, точнее — лидеры, команды этих компаний, проводят такую важную процедуру как стратегическая сессия.

Стратегическая сессия — отличный инструмент, который помогает команде ТОП-менеджеров компании определить видение будущего и ключевые ориентиры, разработать планы достижения целей.

Хорошо, скажете вы, но при чем здесь простой человек, не компания, не лидер бизнеса и не его команда? А вот при чем.

Стратегическую сессию можно, нужно делать для самого себя. Лично. Индивидуально. И не реже, чем раз в год. При условии, конечно, если вы согласны брать ответственность за свою собственную жизнь, за свой маршрут к своей цели.

«Свой», «своей» и «собственную» — здесь слова ключевые.

Я начала такую практику несколько лет назад. Выделяю на сессию целый день (хотя на самую первую у меня ушло почти три дня), и считаю этот день одним из самых важных в году.

Если вы решите провести для себя стратегическую сессию — без разницы в какое время года, в каком месяце и даже в какой день недели вы сделаете это.

После того, как я начала проводить стратегические сессии для себя, моя жизнь изменилась кардинально (я уже даже писала об этом в «ЖИ!»).

Став тренером, теперь я провожу тренинг «Самый важный день в году» для других людей, которые хотели что-то изменить в своей жизни.

Сегодня я делюсь некоторыми «секретами» и инструментами проведения личной стратсессии для тех, кто хочет сделать ее самостоятельно.

За годы, что делаю ее для себя, добавились различные инструменты (я вообще люблю экспериментировать, пробовать разные методики и подходы). Но в рамках одной статьи невозможно передать всю технологию. Так что расскажу лишь про базовые шаги. Кстати, «базовые» — вовсе не означает, что это просто и легко.

«Вводный инструктаж»

• Выделите себе отдельный день для такого мероприятия (особенно, если делаете это в первый раз).
  Не несколько часов. День. Идеально — вообще уехать куда-нибудь, как минимум — вырваться из привычной обстановки.
  Если не можете выделить день для себя — задумайтесь, почему.
  День! Для того, чтобы разработать стратегию жизни лет на пять-десять. Всего лишь день! «Некогда» — это не причина. Это диагноз.

• Уединение и «информационный вакуум» — важно.
  Это нужно делать наедине с самим собой (хотя бы в соседней комнате, с предупреждением, чтобы никто не заходил).
  Отключите телефон. Никаких — «музыка для фона» или «телевизор потихоньку».
  Слушайте себя. «Невозможно так сделать» — не причина, а… Вы знаете уже что.

• Будьте жестки к себе. Без сантиментов.
  Есть такое правило в стратсессии — максимальная объективность.
  Без прикрас, без «розовых очков». Честно. Самому себе про себя. Кстати, это бывает очень трудно.
  Мозг коварен и изворотлив.
  «Мне трудно про самого/саму себя» — ну, вы уже знаете — не причина 🙂

• Все, что нужно делать — думать, размышлять, писать, ставить вопросы и отвечать на них.
  Никаких тестов, никаких гадалок, никаких готовых ответов. Их нет.
  Думать и писать! Пишите. Обязательно пишите, а не просто думайте.
  Записывайте свои ответы, инсайты.
  И не на первый попавшийся листочек — выделите специальную тетрадь для такого важного занятия. Она потом будет очень нужна — для «сверки ориентиров». Для того, чтобы контролировать себя в «пути» и разрабатывать годовые маршруты (вы же не один раз это решили сделать, верно?).
  И опять же: «Нет-тетрадки-ручки-того-сего-не-люблю-писать-и-я-просто-подумаю» — все это «отмазки».

• Если никак не получается (а, возможно, пока не хочется) заглядывать далеко — на три, пять, десять лет вперед — начните хотя бы с годового планирования.
  Начинайте уже с чего-нибудь! 🙂
  Если все подготовили и решились — поехали!

Что нужно сделать на стратегической сессии: крупные «мазки»

1. Определить свою точку «А»: какое твое «сегодня»? С чем ты в него пришел? Что имеешь, чем владеешь? Каков твой ресурс?
2. Определить желаемую точку «В»: свое завтра. Может быть несколько точек — «В1», «В2» и т.д. (в зависимости от того, на какой период «стратегируете»).
3. Разработать план пути. Как минимум — до ближайшей точки.

Вопросы для работы с точкой «А»

1. Для очень мощной наглядности стоит сделать «колесо баланса жизни». Этот популярный инструмент очень хорошо помогает понять уровень своей удовлетворенности основными сферами жизни в точке «сегодня».

«Колесо баланса жизни» (инструкция)

Нарисуйте круг и разделите его на восемь сегментов. Каждый сегмент назовите по значимым областям жизни (последовательность в расположении значения не имеет):

1. Здоровье.
2. Финансы.
3. Отношения (с партнером/супругом).
4. Семья и друзья.
5. Отдых/путешествия/развлечения.
6. Карьера/успех.
7. Личностное развитие.
8. Окружающая среда (дом, место жительства и т.д.)

Разделите каждую шкалу делениями (от 0 в центре до 10 на ободе круга). Дальше работайте по инструкции

Инструкция по работе с «колесом жизни»

1. Вам понадобится ручка или карандаш. Еще лучше — цветные маркеры.
2. Посмотрите внимательно на все сектора «колеса». Каждый сектор — это сфера жизни, которую вам сейчас предстоит оценить. Вы можете начать с любого сектора.
3. Оцените вашу удовлетворенность ситуацией в каждой сфере (в каждом секторе) от 0 до 10, где 0 — это полная неудовлетворенность, а 10 — это максимальная удовлетворенность ситуацией.
4. Заштрихуйте каждый сектор в соответствии с его оценкой (хорошо, если вы сделаете это цветными маркерами или карандашами).

Посмотрите на получившуюся фигуру. Она напоминает колесо? Она «западает» на какую-то сторону? Сейчас вы видите, на каком колесе вы едете в данный момент по жизни. Чем оно ровнее, тем в большем балансе находятся все области вашей жизни.

Ответьте на вопросы, которые помогут лучше разобраться в ситуации:

1. Что вы обнаружили, заполняя колесо?
2. Где вы находитесь в состоянии баланса?
3. Где ваш баланс нарушается?
4. Насколько вы удовлетворены своим балансом на сегодняшний день?
5. Какие секторы (жизненные сферы) требуют немедленного внимания?
6. Каким образом один сектор влияет на другой?
7. Какие действия могут изменить положения дел? Сравните (последовательно), как изменения в каждом из секторов повлияют на все остальные сектора?
8. Как бы изменилась ваша жизнь, если бы вы сделали что-то такое, что привело бы вас к балансу?
9. В какой области жизни сдвиг в лучшую сторону (хотя бы на 1 пункт) приведет к значительному улучшению в других областях? (совсем не обязательно, что это будет область с самой меньшей оценкой)
10. Спросите себя — какие конкретные изменения нужны для этого сдвига на 1 пункт в выбранной области?
11. Какие конкретные шаги нужно предпринять, чтобы произошли эти изменения?
12. Решите когда вы сделаете эти шаги.

Важно! Тот сектор, изменения в котором заставят «двигаться» всю систему (причем, двигаться к лучшему), скорее всего и есть «рычаг». Начните с него свои изменения.

После того, как сделано «Колесо баланса жизни», опишите сильные и слабые стороны самого/самой себя и свои ресурсы:

• В чем моя сила?
• Что я умею, что знаю?
• В чем я намного сильнее (разбираюсь, умею сделать и т.д.) других?
• Что (какая деятельность) мне дается очень легко?
• Каков мой талант?
• Что мне говорят другие люди в позитивной обратной связи? За что благодарят? Какие комплименты мне делают?
• Что я очень люблю делать?

Работая с этими вопросами, отвечайте очень конкретно, подробно.
Например, не просто «разбираюсь в бизнесе» или «понимаю в бухгалтерии», а в чем конкретно разбираетесь и что конкретно понимаете.

Может быть, вы умеете находить выгодные ниши для новых направлений? Или виртуозно составляете отчеты? Умеете анализировать денные и выстраивать планы действий?

Конкретно и максимально точно.

Мои ресурсы на сегодня:

• Чем я владею? Какие активы и пассивы у меня есть (квартира, машина, дача, накопления и т.д.).
• Каково мое окружение?
  Какие люди меня окружают, кто эти люди (и про должность, и про статус, и про связи их — здесь!).
• Каково мое состояние здоровья? Что я вообще знаю про состояние собственного здоровья?
  Как я себя чувствую?
• Каково мое эмоциональное состояние (в среднем) на сегодня? Сколько во мне энергии и жизненных сил?

Мои слабые стороны:

• Мои долги и обременения — сколько, на какой срок (обязательно в цифрах)?
• Что я ВЫНУЖДЕН (А) делать сегодня и чего мне категорически не хочется и/или я это не умею?
  Например, продавать, вести переговоры с клиентами — если это не ваша сильная сторона, если насилуете себя при каждом звонке.
• Мои недостаточные знания и умения.

Например, когда есть желание стать фотографом, а уровень владения программами — так себе. Или, например — плохо разбираетесь в социальных сетях (или вообще не понимаете — зачем они нужны для бизнеса). Отвечаем так же максимально честно и объективно.

Писать — вообще хорошее дело. Что интересно — одна из самых сильных ценностей стратегической сессии не в том, какой «документ» у вас получится по итогу. Ценность в самом процессе. Многие участники моих программ отмечали, что именно в процессе размышлений, поиска ответов на поставленные вопросы все словно «по полочкам» в голове раскладывается, происходят  самые сильные «осенизмы».

Вопросы для работы с точкой «В»

Есть еще много различных инструментов, с помощью которых можно «определять свое местоположение» в точке «А», в вашем «сегодня». Выполнив эти нехитрые упражнения — составив «колесо баланса жизни» и ответив на вопросы — вы уже сможете многое увидеть и осознать.

Дальше — работаем с точкой «В», с точкой цели. На большой, системной стратегической сессии мы занимаемся и такой штукой, как миссия (хотя вот так вот, с первого раза ее не просто сформулировать бывает, очень непросто).

Тем не менее, и не замахиваясь на миссию, если вы хорошенько поработаете (подумаете, послушаете себя) со своими целями, желалками-хотелками — это уже прорыв. Не буду рассказывать про всякие SMARTы. Давайте по-простому: чего хотим?

Представьте, КАКИМ вы хотите видеть свой обычный (обычный, а не исключительный день) в далеком-недалеком будущем. Как это день начинается? Где он для вас начинается? Что вы делаете утром, днем, вечером? С кем вы? Как деньги зарабатываете? Как отдыхаете?

Помню, как сложно было мне первый раз представить такую «картинку дня» через пять лет (я тогда на пять лет максимум вперед могла посмотреть и то с трудом).

«Картинка» рассыпалась, в единый паззл складываться не хотела, а в мозгах постоянно стучала мысль о том, что «Это невозможно» или «Ну и как я этого достигну?».

Гоните такие мысли! Если трудно представить «всухую» — возьмите журналы, залезьте в «картинки» гугла — зацепитесь хоть за что-то, но увидьте. И почувствуйте себя ТАМ. Как вам там?

Счастливо, уверенно, спокойно? Если да, то начинайте описывать то, чего вы хотите (и не жалейте бумаги, не жалейте).

Ваша главная задача (особенно, в первой своей сессии) — как можно четче увидеть свою точку цели, понять, чего же вы хотите в свое сегодня на свое завтра.

В свою первую сессию, работая с этой самой точкой В, я расписала все десятки у «колеса баланса жизни». Как я себе представляю десятку, высшую отметку в моей системе измерений, в сфере отношений, например.

Или — в сфере финансов. Это сколько в месяц? А на что мне столько нужно? Это без выплат по долгам или с учетом их (ипотеки, например)?

Со временем (а колесо баланса я делаю на каждой сессии, каждый год — это просто как своеобразный градусник уже), система внутренних измерителей у меня поменялась. Мои десятки сегодня — несколько иного содержания, чем пять лет назад. Да и положение точек на каждой из шкал существенно изменились.

И это нормально, более того — это даже классно — сравнивать себя с собой же! Себя сегодняшнюю с собой вчерашней.

Про работу с целями можно говорить много и долго, инструментов и различных подходов — огромное количество. Но тут четко работает принцип «лучше меньше, да лучше». Знаете, друзья — даже если вы качественно поработаете только лишь с «колесом баланса» — вы уже сделаете существенный шаг вперед.

Итак, вы определили свою точку цели, расписали ее так подробно, как только смогли. Не просто «новая квартира», например, а конкретно: где она находится, сколько в ней комнат, сколько метров, да? Молодцы!

Теперь приступайте к плану действий. От точки А к точке В нужно двигаться, само по себе расстояние не сократиться.

И двигаться нужно так, чтобы не сдохнуть по пути (как минимум) и получить удовольствие от этого движения (как максимум).

Ну, и вообще — совместить реальности, возможности с желаниями, а желания — с реальностями и возможностями. Например, если вы решили через год переехать в новенькую квартиру, а  на ее покупку нужно пять миллионов, при этом зарабатываете вы в год тысяч семьсот, то…

То решений несколько: корректируйте цель по срокам, корректируйте цель по параметрам, меняйте работу, увеличивайте количество источников дохода или вообще — откажитесь от этой цели.

Все в ваших руках и тут нет готовых и однозначно правильных решений, это не математика. Это жизнь, детка 🙂

Так однажды в своем планировании (это была уже семейная стратсессия) мы с мужем отказались от первоначального решения строить дом в Новосибирске.

Просто когда начали все считать, вдруг возник вопрос: а зачем нам этот дом? Мы хотим путешествовать и жить по всему миру! Для «точки приземления» в родном городе нам нужна просто квартира.

После принятия этого решения так легко стало!

Этот вопрос «Зачем?» — просто бесценен. Вообще все решения при планировании тестируйте с его помощью. Пока на найдете на него ответа,  не принимайте окончательного решения.

У меня есть подруга, очень мощная бизнес-вумен. У нее этот вопрос висит на ватмане на стене в кабинете, и она говорит, что пока на него себе не ответит — никаких действий не предпринимает.

Ответ: «Потому что надо» — не отсюда.

Вопрос-фильтр «Зачем?» помогает проверить, «стыкуются» у вас шаги в «пути» с точкой В или нет. Вопрос-фильтр «зачем?» помогает услышать себя и понять — в своем ли ты пути, к своей ли цели идешь.

Когда планируете свой путь от точки А к точке В, можете расписать его максимально подробно, в деталях (кстати, дольше чем на год подробные маршруты расписывать не рекомендую). А можете лишь обозначить основные промежуточные, реперные точки. Это как вам удобно будет.

У меня была клиентка, которую слишком подробные планы просто из себя выводили. Она намечала именно реперные точки и двигалась от одной до другой, могла гибко планировать и чувствовала себя превосходно.

Это архиважно — чувствовать себя превосходно! Не означает, что все будет легко и просто, нет. Но чувствовать воодушевление, вдохновение, азарт, удовольствие именно «в пути» — важно. Как же иначе? Ведь этот самый путь — это наша жизнь, которая одна и которая не повторяется.

Напутствие в завершение

• Планы (и даже цели!) могут меняться по ходу пути. Это нормально.
  «Плох тот план, который невозможно изменить» — говаривал один известный стратег-полководец.
  Более того, это даже хорошо. Значит, вы уточняетесь, определяетесь, отбрасываете не нужное, понимаете, что есть ваше, а что нет.
  Вы живете СВОЮ жизнь!
• Если вы за плановый отрезок времени достигли 100 % своих целей, да еще и легко, без напряжения — вы поставили себе слишком мелкие цели, слишком удобные.
  Кого обманываем? Если не достигли даже 50-60 %, да еще «порвали штаны, шагая» — проведите анализ, почему так случилось?
  Не рассчитали сил и собственных ресурсов? Ленились и не делали?
  Слишком многое зависело от внешних обстоятельств, ресурсов, не от вас? Может, это были не ваши цели?
• Помните, что самое важное — начать. Начать задумываться о том, кто ты есть в своем сегодня, чем владеешь, что имеешь (и я опять же — далеко не про материальное) и куда идешь со всем этим богачеством.
  Оказывается, это настолько сложно, что многие даже и не пытаются. Но ведь вы — это не многие, верно?

И еще…

Печальное: или ты сам пишешь план и сценарий своей жизни, или ты играешь роль статиста, массовки в чьем-то чужом спектакле. Каждый выбирает себе роль сам — или сидеть в зрительном зале, или играть на сцене. И те и другие умирают. Как правило, раньше времени и раньше, чем хотелось бы.

Оптимистичное: Ты выбираешь сам свой сценарий. Ты можешь все, что захочешь, а часто, даже и не знаешь, на что способен. Действуй!

P.S. Кстати… Помните про вопрос «Зачем?». Ответьте себе на него прежде, чем будете проводить стратегическую сессию.

И.. no comments more.

Саморазвитие #Инструменты #Новый год #Самоисследование 

interesno.co

Как самостоятельно провести стратегическую сессию без привлечения профессионального ведущего. Практические рекомендации

Итак, сразу к делу… Что необходимо учесть при подготовке к сессии своими силами:

1. Четко обозначить цель и ожидаемый результат

Вы хотите подвести итоги? Обсудить проблемы? Или найти идеи новых проектов? Или Вы просто хотите единого четкого понимания планов и согласованной работы в будущих периодах? А, возможно, пришло время обсудить рыночную стратегию и маркетинговое позиционирование в целом? Выберите один самый главный вопрос и для него определите цель и формат результата. Не пытайтесь «впихнуть невпихуемое» и «объять необъятное». Лучше качественно и глубоко проработать один вопрос, чем пытаться решить все назревшие мелкие вопросы и проблемы, не погружаясь в их суть.

2. Определите место данной стратегической сессии относительно остальной планово-аналитической работы в компании

Я встречаю всё больше грамотных руководителей, которые понимают: стратегическая сессия – это не «волшебная таблетка» и не не «разовая заплатка». Сессия должна быть вплетена в системную деятельность по развитию компании: что-то должно происходить до, и что-то должно происходить после. Давайте разберемся, что именно, для примера.

До сессии желательно провести анализ внутренней среды и ситуации на рынке.

По внутренней среде самое простое, что можно сделать – это запустить анонимное исследование персонала с предложением выразить свое мнение о компании и своей работе. Это может быть балльная оценка удовлетворенности и один открытый вопрос, например такой «Выразите свое мнение, что можно изменить или оставить в компании, чтобы эффективность работы и Ваша личная удовлетворенность выросли».

Я видела много версий анкет внутренних исследований, иногда это целые многотомники, которые дочитать до конца сложно, не то что заполнить. Пожалуйста, не усложняйте, проявите сострадание к людям, включите здравый смысл. Я Вас уверяю, людям просто надо дать возможность высказаться в максимально простой форме, с гарантией полной анонимности. И тогда вы услышите больше, чем при использовании сложных многоступенчатых анкет. Лучше потратить время на обработку немного несистемных комментариев, чем потерять суть из-за лишней формальности и тяжести анкеты.

По внешней среде – соберите все имеющиеся готовые маркетинговые исследования, проведите анализ предложения и спроса на интересующих и смежных рынках, оцените свою позицию относительно конкурентов, в т.ч. косвенных. Получите обратную связь от клиентов, в т.ч. тех, что вас не выбрали или покинули. Выявите тенденции рынка. Это необходимо делать до сессии силами маркетологов или профессиональных аналитиков. У некоторых моих заказчиков всё еще в головах имеется иллюзия, что маркетинговый анализ – это задача для стратегической сессии. Нет, друзья. На стратсессии можно принимать решения, куда двигаться, выбирать стратегию на основе анализа. Заниматься кропотливым сбором рыночной информации и первичной обработкой данных в ходе одного-двух дней работы с полным составом ТОПов не целесообразно! Иногда на сессии оказываются команды, которые варятся «в собственном соку» и вообще не в курсе того, что происходит снаружи на рынке: что предлагают конкуренты, что думают клиенты и т.д.. Вся аналитическая подготовительная работа по анализу рынка должна проводиться заранее профессионалами.

После сессии кто-то должен взять на себя задачу курировать намеченные планы. Участники должны получить рассылку с принятыми решениями и план работ. Должна быть внедрена система контроля и поддержки реализации решений. Часто необходимо собрать еще 1-2 специальных сессии для проработки наиболее актуальных вопросов, которые не удалось полностью рассмотреть на первом мероприятии.

3. Составьте план сессии и будьте готовы от него отказаться

Я сейчас предлагаю то, за что меня осудит больше половины моих коллег: модераторов, фасититаторов, тренеров. Но, как показывает опыт, – лучшие сессии – это живые сессии, а не «по регламенту». Да, план нужен. Да, его желательно придерживаться. Но на практике необходимо двигаться от настроений людей, а не от плана. Живые (!) люди сомневаются и принимают решения. И иногда для того, чтобы понять что-то, договориться, принять решение, необходимо быть в моменте, забыть о том, какой конкретно шаг должен быть следующим. Не ставьте регламент во главу угла. Главные фокусы внимания – это конечная цель и настроения людей. Чтобы продвинуться к цели необходимо быть максимально гибкими и креативными. Еще раз – это живые люди. А всё живое развивается по более сложным траекториям, чем мы можем спланировать.

Конечно, нахождение баланса план-импровизация требует опыта или развитой интуиции. Но, как минимум, Вы можете использовать проверочный вопрос: «Для получения итогового желаемого результата что более целесообразно сейчас: жестко следовать плану или внести изменения?»

4. Приготовьте набор фасилитационных (модерационных) инструментов (технологий работы с группой)

Когда за дело берется любитель, сессия может превратиться в бесконечно долгое нудное совещание или в базар. Между тем, существует огромное количество способов, как организовать совместную работу, чтобы это было интересно и результативно.

Часть инструментов включите в план, часть держите про запас, если потребуется импровизация.

Найти информацию о фасилитационных инструментах можно в книгах и статьях на эту тему, или, еще проще, зайдите в специальный магазин для тренеров – там кроме методических пособий можно сразу купить карточки и другие материалы, которые сделают сессию более яркой, интересной. Даже если ничего покупать Вы не будете, просто пролистайте каталоги, там Вы найдете вдохновение и идеи, как выстроить работу (как минимум увидите разные способы организации обсуждения и визуализации). Или просто поговорите с тем, кто сессии проводит – попросите поделиться парой-тройкой рекомендаций по инструментам. Я ни разу не отказывала своим заказчикам и даже людям со стороны, если меня спрашивали рекомендации, как самим провести сессию. Думаю, другие мои коллеги, увлеченные своим делом, также не откажутся дать совет.

5. Не пытайтесь сами продумать всё. Вовлекайте других участников для обсуждения приоритетных целей, плана и ключевых вопросов сессии до и во время мероприятия.

Даже я ловлю себя иногда на том, что пытаюсь «придумать» сценарий заранее одна. Ничего не надо придумывать. Необходимо лишь фиксировать и упорядочивать ожидания, рационализировать появляющиеся мысли, грамотно задавать вопросы, требующие ответов. И в этом всегда помогает команда. Один в поле не воин. Особенно в отношении стратегических сессий.

6. Про само ведение. Пару слов скажу об участниках, не согласных с общим мнением в ходе обсуждений

Секрет успеха стратегической сессии заключается в том, чтобы не отрицать любое мнение, даже если оно идет вразрез со всеми другими. Я не раз сталкивалась с ситуацией, когда давая возможность высказаться всего одному человеку, не согласному со мнением окружающих, нам удавалось выявить важный риск или даже развернуть целый проект в другую сторону. Сессия нужна не для того, чтобы большинство согласилось. Согласиться должны ВСЕ. И за мнением каждого стоит какое-то основание, какой-то аргумент, который другие могут не замечать. Это принципиально. Иначе это не стратегическая сессия, а обычное совещание. В случае, если даже после длительных обсуждений один или два человека остаются против, необходимо принять решение, что делать с их несогласием. Вопрос должен быть закрыт до того, как все разойдутся. Самый крайний вариант – эти люди покидают команду. На моей практике я пока с таким кардинальным решением не сталкивалась, но теоретически это вполне возможно. Необходимо понимать, что противники идей будут вносить разброд и шатание уже после сессии в работу всей команды. Единство движения команды – критический фактор.

7. Часто возникает вопрос по количеству и уровню участников, а также длительности сессий. Как лучше?

Одного правильного решения здесь нет. По моему опыту, при правильной организации, наиболее эффективны сессии с участием 10-25 человек. Обычно это уровень ТОПов и руководителей. В группу участников я также рекомендую включать аналитиков, если они есть в Вашей компании. Рядовой аналитик на сессии иногда ценнее чем высокопоставленный ТОП, т.к. он знает детали, видит картинку целиком и мыслит системно (не все ТОП-менеджеры обладают навыками системного мышления, часто это просто хорошие администраторы, а для стратегической сессии нужен стратегический подход, этой компетенции должно быть достаточно). Конечно, сессию можно сделать камерной только для ТОПов на 4-9 человек, но тогда в будущем придется отдельно сталкиваться с вопросом сопротивления и недостаточной вовлеченностью персонала. Стратегическая сессия же как ничто другое обеспечивает вовлеченность персонала, Вы убиваете сразу двух зайцев – и решения принимаете и сопротивление возможное прорабатываете.

Никто не запрещает Вам сделать страт-сессию на 100 и более человек. Но в этой статье мы говорим о самостоятельной организации, поэтому я бы не рекомендовала без профессиональных ведущих запускать такие масштабные мероприятия.

Что касается длительности, то здесь тоже нет одного правильного решения. Я считаю наиболее оптимальными 1-2-дневные сессии. За меньшее время не удастся включить участников и проработать вопросы, а слишком длительный процесс может привести к ненужной усталости. Но, еще раз повторюсь – профессиональный ведущий может что-то сделать за час и может обеспечить вовлеченность даже на долгих дистанциях для больших сессий. Просто не стоит идти на риск, если Вы беретесь за дело без наличия достаточного уровня компетенции.

8. Место проведения

Крайне рекомендую выезжать за пределы офиса, даже если есть собственная хорошая аудитория. Здесь срабатывает психологический аспект: новое окружение, новая среда, невозможность быстро выбежать «на пару минут» порешать текущий срочный рабочий вопрос. От психологии в этом вы никуда не денетесь. И не экономьте на пространстве! От аудитории действительно зависит успех мероприятия. Участникам должно быть приятно находиться в новом пространстве.

Помещение должно быть светлым, проветриваемым (аудитории без открываемых окон, даже с самыми хорошими кондиционерами, не совсем подходят), без посторонних шумов, навязчивого дизайна (внимание не должно утекать). Хорошо, если для кофе-пауз вместо привычных всем плюшек будет шоколад, орехи, фрукты и нарезки овощей (способствует ясности ума, не вызывает тяжести). Кстати, если получится и обеды сделать легкими и здоровыми, это тоже приветствуется.

В аудитории должно быть достаточно свежей воды. Чтобы хорошо соображать необходимо достаточно пить! Кому-то может показаться странным, что я уделила столько внимания таким бытовым вопросам. Но, поверьте моему опыту, ленивые послеобеденные сытые и сонные участники на стратсессии – это не то, что Вам нужно.

Технически лучше работать без столов – использовать только стулья и стены. Ученые установили, что творческое мышление работает лучше, если люди стоят, а не сидят, обсуждая что-то вместе. Если столы всё же вам ближе и понятнее по духу, постарайтесь организовать мобильное пространство – чтобы была возможность иногда сидеть за столами в группах, а иногда всем вместе подковой или рядами. В идеале, чтобы и столы и стулья двигались (на колесиках).

9. Чередуйте типы активностей.

Например типировать все активности на сессии можно так:

— Общий процесс — малые группы – индивидуальная работа

— Стоя – сидя – на ходу

— Творчески без тормозов – критически трезво

— Молча – Шумно

— Готовые аналитические инструменты и шаблоны визуализации – Свобода творчества

— Смешанные группы – Группы по направлениям и подразделениям

— Большие промежутки времени для работы – Малые короткие сеты с промежуточными результатами.

И т.д..

Проверьте сценарий программы, не зависаете ли Вы на каком-то одном типе активности (например, когда участники все время вместе все обсуждают, сидя за столом и никогда не делают ничего самостоятельно). И не забывайте о разминках, эмоциональных и интеллектуальных зарядках. Нет ничего хуже, чем попытка разрабатывать стратегические решения с вытянутыми лицами утомленных участников.

В заключении хочу сказать, что для проведения сессии, как и для любого группового мероприятия, нужен прежде всего здравый смысл и способность эмоционально вовлекать людей. Если у Вас есть и то и другое, Вы сами, не зная того, скорее всего, изобретете немало модерационных и фасилитационных инструментов. И вполне может оказаться, что Ваши инструменты будут ничем не хуже чем то, что предложит профессиональный ведущий стратегических сессий. Удачи, коллеги!

Маргарита Иванова, профессиональный ведущий стратегических и проектных сессий, бизнес-тренер, консультант

margaritaivanova.ru

hr-portal.ru

Статья Что такое стратегическая сессия.

1. «Сделать так, чтобы руководители региональных представительств (150 человек) признали, что качество работы с клиентами у них

неудовлетворительное, и что ответственность за это лежит на них самих, а не на управляющей компании. После стратсессии участники должны выйти с конкретными идеями и планами, как повышать качество сервиса у себя в представительствах, должны искренне хотеть эти планы реализовать».

2. «Найти возможности сокращения бюджета на 10% на предстоящий год и сформировать оптимизированный план развития компании».

3. «Разработать стратегию и план запуска нового направления бизнеса N, обеспечить единое видение нового бизнеса среди всех членов команды».

4. «Выявить все дублирующие друг друга (прямо и косвенно) проекты, запущенные в компании, обеспечить интеграцию проектов между собой и с целями компании, сформировать единую программу проектов».

Результатами стратсессий обычно являются:

· Проработанные решения и планы.

· Трансляция важной информации или идей (участники «прониклись» идеями).

· Единое видение и командный дух.

· Новые идеи и альтернативные стратегии. Стратегической сессией, как правило, управляет модератор, используя, соответственно, методы модерации и фасилитации. От профессионализма этого человека зависит то, насколько успешна будет работа всей группы. Так как в стратегических сессиях обычно принимают участие руководители и эксперты, время которых стоит довольно дорого, целесообразно привлекать для роли модератора-фасилитатора профессионала. В противном случае, стратсессия может превратиться в «Съезд народных депутатов», многоголосье, «переливание из пустого в порожнее», не ведущее к единому видению и решению задачи. Модерация отличается от фасилитации тем, что в ней имеется конкретный четкий алгоритм работы группы. А фасилитация — это скорее набор различных методов групповой работы, скомпонованных по усмотрению ведущего, какого-либо жесткого универсального сценария нет. Почему важен именно профессиональный модератор, фасилитатор (ведь можно назначить кого-то из своих руководителей или экспертов для координации работы группы)?

Приведу основные аргументы:

· Профессиональный модератор, фасилитатор может изначально разработать максимально оптимальный сценарий работы исходя из поставленной цели.

· Он может подобрать оптимальные инструменты и формы работы для каждого этапа стратсессии, так, чтобы работать было интересно, и при этом, каждая минута коллективной работы помогала продвигаться к цели.

· Умеет управлять динамикой группы, работать с сопротивлением отдельных участников, вовлекать тех, кто не вовлекается, нейтрализовывать деструктино-активных участников и т. д..

· Обеспечивает эффективную визуализацию задач, фиксацию решений группы (не просто записать на флипчарт умные идеи, а обеспечить структурированные записи, которые можно и удобно использовать в дальнейшем. Сама по себе визуализация является целым искусством!).

· Выступает независимым арбитром, обеспечивает непредвзятость и увеличивает шансы найти, услышать и проработать здравые идеи, даже если они идут в противоречие с идеями руководителей участников стратсессии (часто бывает, что значимые идеи не появляются по простой причине, слишком сильного влияния руководителя на умы участников стратсессии — это в том случае, если стратсессией управляет кто-то из своих, а не внешний эксперт-модератор).

Вот пример фразы руководителя компании, для которой я проводила стратегическую сессию: «Почему мы сами не можем, работая вместе (на совещаниях, например), достигнуть таких же результатов?! Люди те же, времени столько же, изначальные проблемы и задачи аналогичные, а результат совместной работы совсем другой». Чтобы оценить значимость привлечения профессионала, предлагаю посмотреть на примеры целей, приведенные в этой статье выше. Если Вы чувствуете уверенность, что могли бы обеспечить результат по этим целям, например в течение 1 рабочего дня, возможно, экспертный ведущий Вам, правда, не нужен. Но, как правило, чтобы уложиться в ограниченное время и обеспечить результат с требуемым качеством, без соответствующего эксперта не обойтись.

Важные факторы, влияющие на успех стратегической сессии:

· Тщательная подготовка (80% времени по отношению ко времени проведения — каждая деталь должна быть продумана).

 · Вовлечение участников (с использованием соответствующих технологий).

· Внимание к деталям (способность слышать слабые сигналы о чем-то важном от участников).

· Творческий настрой (выход, насколько это возможно, из рамочных представлений о ситуации, проблеме, цели).

 · Грамотная логистика (кто, где, когда, сколько времени, с помощью чего делает).

 · Формирование общего и индивидуального намерения к конкретным действиям по итогам стратсессии (не «просто договорились о чем-то» — сессия должна заканчиваться проработанным, прочувствованным глубоко каждым участником, а не формальным, планом действий, содержащим критерии результатов, в т. ч. промежуточных).

Примерные этапы проведения стратегической сессии:

 1. Подготовка (создание рабочей атмосферы).

2. Целеполагание.

 3. Анализ текущей ситуации.

4. Прогноз.

 5. Определение альтернатив

. 6. Оценка и выбор альтернативной стратегии.

 7. Проработка принятого решения в деталях.

8. Определение критериев эффективности реализации выбранной стратегии

9. Каскадирование целей и задач, формирование плана действий.

10. Завершение.

Наиболее распространенные сложности при проведении стратегических сессий:

· Ограничение времени.

· Низкая мотивация участников.

· Отсутствие исходной информации для принятия решений или ее низкое качество.

· Конфликты, противоречия интересов.

· Отсутствие условий для эффективной непрерывной работы участников (отвлечения, шумное помещение, не снятые барьеры стереотипного мышления в начале и проч.).

Все эти сложности профессиональный модератор преодолеет мастерски. Ваши ключевые задачи, как клиента-заказчика, сводятся к тому, чтобы поставить цель для стратегической сессии и собрать людей в назначенное время. Выбрать модератора или фасилитатора не сложно — смотрите на опыт и инструментарий, которым пользуется эксперт. Профессионалов на рынке не так много, но достаточно, для того, чтобы найти «своего человека».

Несколько советов, как выбрать ведущего стратегической сессии: · Крайне желательно, чтобы эксперт был знаком с классическими инструментами модерации и фасилитации, прошел соответствующее обучение (имеет сертификат), желательно, у западных мастеров или по западным методикам. Если Вы сами проходили обучение, например, у немцев, то понимаете, почему это важно — они продумывают и выверяют каждый «чих» в ходе сессии, у них есть чему поучиться (по сравнению с нашим отечественным «креативным» подходом «копать примерно здесь»). Приемы визуализации, технологии формулирования опорных вопросов, алгоритмы сценариев — все эти, незаметные для участников, тонкости напрямую влияют на результат стратегической сессии. · Попросите потенциального ведущего описать сценарии уже проведенных сессий и показать фото листов флипчартов или иных материалов (не обязательно, чтобы тема стратсессии была сходной с Вашей). Оцените логичность этапов, качество визуализации, соответствие алгоритма проведенной сессии и результатов поставленной цели. Если у Вас есть из кого выбирать, просмотрев три-четыре варианта стратсессий разных ведущих, Вы сможете сделать выбор — обычно наглядно невооруженным глазом видна разница подходов и глубина проработки. Если есть возможность получить отзыв от компаний, для которых проводилась та или иная сессия, сделайте это. · Хорошо, если ведущий стратсессии имеет достаточно полное представление об устройстве компании, основных управленческих вводных, владеет базовым понятийным аппаратом. Бывает очень забавно, когда, например, в телеком-компании ведущий сессии при слове «миграция абонентов» представляет, как физические люди перемещаются с одной территории на другую и в ходе обсуждения задает вопросы исходя из этого своего понимания (хотя имелся в виду перенос данных абонентов из одной системы в другую). Есть много споров по этому поводу, распространены мнения, что фасилитатору не обязательно разбираться в специфике темы сессии и особенностях бизнеса. И теоретически я с этим согласна — если есть хороший инструмент, правда можно не разбираться. Но практически, недостаточный уровень компетентности ведущего может привести к тому, что сессия не будет восприниматься участниками как серьезное значимое мероприятие (будут хихикать меж собой или, что хуже, формально относиться к работе).

 · Важна сама персона ведущего стратсессии. С одной стороны, этот человек должен восприниматься топ-менеджерами как партнер, свой человек, а с другой стороны, это «незаметный лидер», управляющий происходящим на сессии. У участников должно создаваться полное впечатление, что вся работа делается ими самими, нет ни одной подброшенной, навязанной идеи или решения со стороны ведущего. Это гарантирует в будущем реализацию принятых решений участниками сессии с большей долей вероятности. В этом смысле, харизматичность и яркость тренера, востребованная на тренинговых программах, может в данном случае оказаться минусом. Теоретически, ведущий может быть ярким человеком, но в условиях стратсессии он должен уметь держать внимание на задаче, а не на себе. Это критически важный момент. Чтобы на этапе выбора модератора-фасилитатора продиагностировать его потенциальную способность быть «серым кардиналом», а не «звездой», обратите внимание, как взаимодействует с вами эксперт на переговорах. Сообщите о любой проблеме, волнующей Вас, и посмотрите реакцию потенциального ведущего. Занимается ли он, в ходе беседы, самопозиционированием (не проявил ли себя как нарцисс? — явление часто встречающееся среди тех, кто выбирает профессию «рулить группами людей»)? Или волшебным образом, незаметно для Вас, этот человек помог продвинуться в понимании и решении проблемы.

· Не важно, кого вы привлекаете — крупную компанию-подрядчика или фриланса, который соберет для вас команду ведущих самостоятельно. Смотрите на конкретного человека-исполнителя, а не на брэнд и регалии компании.

 Ключевые рекомендации по взаимодействию заказчика и исполнителя (провайдера) при подготовке стратегических сессий:

 1. Убедиться, что исполнитель понимает контекст, почему возникла потребность в стратсессии, какие актуальные задачи стоят перед компанией, как задача, проблема стратсессии решалась раньше. Описать профиль участников, их отношение к теме стратсессии, специфику личностную и профессиональную.

 2. Согласовать цели и задачи стратсессии.

3. Согласовать логистику стратсессии (регламент работы, кофе-брейки, обеды перемещения, обеспечение материалами — кто, когда, куда, с помощью чего, что делает). Часто на логистические задачи привлекается третья компания, хорошо, если эти два исполнителя будут понимать задачи друг друга, их работа будет согласована между собой.

 4. Согласовать требования к помещениям или дать исполнителю детальное описание имеющихся помещений, убедиться, что они подходят. Как бы ни казалось это банальным, иногда помещение может разрушить все планы модератора. Например, мы планировали дилерскую конференцию с элементами модерации для крупной автомобильной компании. Нам дали информацию о помещениях, на фото были просторные залы, в каждом из которых могли свободно разместиться по 2 группы для работы. Но на месте оказалось, что залы маленькие (раза в 3 меньше, чем мы ожидали), столы двух групп стоят впритык друг к другу. Пришлось оперативно менять формат работы, объединять группы в одну большую на каждой площадке, менять сценарий, давать новые инструкции всем тренерам.

5. Обеспечить встречу провайдера с внутренним заказчиком (скорее всего это первое лицо) для согласования целей и сценария стратсессии и обеспечения поддержки. Плюс, как правило, полезны встречи с ключевыми руководителями перед стратегической сессией — обсудить цели стратсессии, их видение.

6. Согласовать формат отчетности от провайдера (структура отчета, фото и проч.)

7. Согласовать возможное участие ведущего в дальнейшей работе после проведения стратегической сессии (иногда нужны промежуточные пост-сессии, как в тренинге, и хорошо, если их проводит тот же человек или компания).

8. Обсудить алгоритм сценария стратегической сессии, помочь провайдеру заранее спрогнозировать, какие ответы он скорее всего будет получать на опорные вопросы в текущей формулировке.

9. Обеспечить исполнителю моральную и информационную поддержку. Вы работаете на одну цель. Если выбрали исполнителя, больше не надо его проверять «на слабо», обеспечьте все возможности для его эффективной подготовки.

Для того, чтобы разобраться с тем, какое сопровождение необходимо после стратегической сессии, давайте разберемся, зачем это сопровождение нужно.

 Ключевые цели следующие:

· Обеспечить сопровождение реализации решений, принятых на сессии — иногда возникают новые сложности, требующие общего осмысления и проработки в схожем, но упрощенном формате, как на большой стратсессии. Иногда это индивидуальная работа «аля-коучинг».

· Обеспечить промежуточный контроль принятых решений. Тогда фасилитатор привлекается для проведения процесса презентации и обсуждения промежуточных результатов. Это не рядовое собрание, а веховое событие, символизирующее окончание ключевого этапа.

 · Обеспечить пиар и пропаганду пост-сессионных активностей и решений.

Итого, по результатам многолетних наблюдений, могу сказать, что даже удачно проведенная стратсессия сама по себе менее эффективна в долгосрочной перспективе, чем более слабая сессия, но, включенная в какую-то целостную систему мероприятий, связанных с развитием компании. Грубо говоря, стратеги1ческая сессия — это не «мимолетное видение», а элемент достижения конкретных целей и задач компании. Она должна происходить не «вдруг» и не «потому, что пришло время ежегодного собрания», а в связи с тем, что назрели значимые вопросы, требующие совместного обсуждения.

 Источник: www.trainings.ru

seminarna.ru

Стратегическая сессия — инструкция по применению

Стратегической сессией, как правило, управляет модератор, используя, соответственно, методы модерации и фасилитации. От профессионализма этого человека зависит то, насколько успешна будет работа всей группы. Так как в стратегических сессиях обычно принимают участие руководители и эксперты, время которых стоит довольно дорого, целесообразно привлекать для роли модератора-фасилитатора профессионала. В противном случае, стратсессия может превратиться в «Съезд народных депутатов», многоголосье, «переливание из пустого в порожнее», не ведущее к единому видению и решению задачи.

Модерация отличается от фасилитации тем, что в ней имеется конкретный четкий алгоритм работы группы. А фасилитация — это скорее набор различных методов групповой работы, скомпонованных по усмотрению ведущего, какого-либо жесткого универсального сценария нет.

Почему важен именно профессиональный модератор, фасилитатор (ведь можно назначить кого-то из своих руководителей или экспертов для координации работы группы)? Приведу основные аргументы:

• Профессиональный модератор, фасилитатор может изначально разработать максимально оптимальный сценарий работы исходя из поставленной цели.
• Он может подобрать оптимальные инструменты и формы работы для каждого этапа стратсессии, так, чтобы работать было интересно, и при этом, каждая минута коллективной работы помогала продвигаться к цели.
• Умеет управлять динамикой группы, работать с сопротивлением отдельных участников, вовлекать тех, кто не вовлекается, нейтразировать деструктино-активных участников и т.д.
• Обеспечивает эффективную визуализацию задач, фиксацию решений группы (не просто записать на флипчарт умные идеи, а обеспечить структурированные записи, которые можно и удобно использовать в дальнейшем. Сама по себе визуализация является целым искусством!).
• Выступает независимым арбитром, обеспечивает непредвзятость и увеличивает шансы найти, услышать и проработать здравые идеи, даже если они идут в противоречие с идеями руководителей участников стратсессии (часто бывает, что значимые идеи не появляются по простой причине, слишком сильного влияния руководителя на умы участников стратсессии — это в том случае, если стратсессией управляет кто-то из своих, а не внешний эксперт-модератор).

Вот пример фразы руководителя компании, для которой я проводила стратегическую сессию: «Почему мы сами не можем, работая вместе (на совещаниях, например), достигнуть таких же результатов?! Люди те же, времени столько же, изначальные проблемы и задачи аналогичные, а результат совместной работы совсем другой.»
Чтобы оценить значимость привлечения профессионала, предлагаю посмотреть на примеры целей, приведенные в этой статье выше. Если Вы чувствуете уверенность, что могли бы обеспечить результат по этим целям, например в течение 1 рабочего дня, возможно, экспертный ведущий Вам, правда, не нужен. Но, как правило, чтобы уложиться в ограниченное время и обеспечить результат с требуемым качеством, без соответствующего эксперта не обойтись.

Важные факторы, влияющие на успех стратегической сессии:

• Тщательная подготовка (80% времени по отношению ко времени проведения — каждая деталь должна быть продумана).
• Вовлечение участников (с использованием соответствующих технологий).
• Внимание к деталям (способность слышать слабые сигналы о чем-то важном от участников).
• Творческий настрой (выход, насколько это возможно, из рамочных представлений о ситуации, проблеме, цели).
• Грамотная логистика (кто, где, когда, сколько времени, с помощью чего делает).
• Формирование общего и индивидуального намерения к конкретным действиям по итогам стратсессии (не «просто договорились о чем-то» — сессия должна заканчиваться проработанным, прочувствованным глубоко каждым участником, а не формальным, планом действий, содержащим критерии результатов, в т.ч. промежуточных).

Примерные этапы проведения стратегической сессии:

1. Подготовка (создание рабочей атмосферы).
2. Целеполагание.
3. Анализ текущей ситуации.
4. Прогноз.
5. Определение альтернатив.
6. Оценка и выбор альтернативной стратегии.
7. Проработка принятого решения в деталях.
8. Определение критериев эффективности реализации выбранной стратегии
9. Каскадирование целей и задач, формирование плана действий.
10. Завершение.

Наиболее распространенные сложности при проведении стратегических сессий:

• Ограничение времени.
• Низкая мотивация участников.
• Отсутствие исходной информации для принятия решений или ее низкое качество.
• Конфликты, противоречия интересов.
• Отсутствие условий для эффективной непрерывной работы участников (отвлечения, шумное помещение, не снятые барьеры стереотипного мышления в начале и проч.)

Все эти сложности профессиональный модератор преодолеет мастерски. Ваши ключевые задачи, как клиента-заказчика, сводятся к тому, чтобы поставить цель для стратегической сессии и собрать людей в назначенное время.

Выбрать модератора или фасилитатора не сложно — смотрите на опыт и инструментарий, которым пользуется эксперт. Профессионалов на рынке не так много, но достаточно, для того, чтобы найти «своего человека».

Несколько советов, как выбрать ведущего стратегической сессии:

• Крайне желательно, чтобы эксперт был знаком с классическими инструментами модерации и фасилитации, прошел соответствующее обучение (имеет сертификат), желательно, у западных мастеров или по западным методикам. Если Вы сами проходили обучение, например, у немцев, то понимаете, почему это важно — они продумывают и выверяют каждый «чих» в ходе сессии, у них есть чему поучиться (по сравнению с нашим отечественным «креативным» подходом «копать примерно здесь»). Приемы визуализации, технологии формулирования опорных вопросов, алгоритмы сценариев — все эти, незаметные для участников, тонкости напрямую влияют на результат стратегической сессии.
• Попросите потенциального ведущего описать сценарии уже проведенных сессий и показать фото листов флипчартов или иных материалов (не обязательно, чтобы тема стратсессии была сходной с Вашей). Оцените логичность этапов, качество визуализации, соответствие алгоритма проведенной сессии и результатов поставленной цели. Если у Вас есть из кого выбирать, просмотрев три-четыре варианта стратсессий разных ведущих, Вы сможете сделать выбор — обычно наглядно невооруженным глазом видна разница подходов и глубина проработки. Если есть возможность получить отзыв от компаний, для которых проводилась та или иная сессия, сделайте это.
• Хорошо, если ведущий стратсессии имеет достаточно полное представление об устройстве компании, основных управленческих вводных, владеет базовым понятийным аппаратом. Бывает очень забавно, когда, например, в телеком-компании ведущий сессии при слове «миграция абонентов» представляет, как физические люди перемещаются с одной территории на другую и в ходе обсуждения задает вопросы исходя из этого своего понимания (хотя имелся в виду перенос данных абонентов из одной системы в другую). Есть много споров по этому поводу, распространены мнения, что фасилитатору не обязательно разбираться в специфике темы сессии и особенностях бизнеса. И теоретически я с этим согласна — если есть хороший инструмент, правда можно не разбираться. Но практически, недостаточный уровень компетентности ведущего может привести к тому, что сессия не будет восприниматься участниками как серьезное значимое мероприятие (будут хихикать меж собой или, что хуже, формально относиться к работе).
• Если стратегическая сессия крупная и требует вовлечения большого количества ведущих, убедитесь, что у Вашего претендента есть опыт разработки и передачи сценариев другим ведущим (чтобы не получилось «кто в лес, кто по дрова», когда у одной рабочей группы формат результата не бъется с форматом результата другой группы).
• Важна сама персона ведущего стратсессии. С одной стороны, этот человек должен восприниматься топ-менеджерами как партнер, свой человек, а с другой стороны, это «незаметный лидер», управляющий происходящим на сессии. У участников должно создаваться полное впечатление, что вся работа делается ими самими, нет ни одной подброшенной, навязанной идеи или решения со стороны ведущего. Это гарантирует в будущем реализацию принятых решений участниками сессии с большей долей вероятности. В этом смысле, харизматичность и яркость тренера, востребованная на тренинговых программах, может в данном случае оказаться минусом. Теоретически, ведущий может быть ярким человеком, но в условиях стратсессии он должен уметь держать внимание на задаче, а не на себе. Это критически важный момент.
  Чтобы на этапе выбора модератора-фасилитатора продиагностировать его потенциальную способность быть «серым кардиналом», а не «звездой», обратите внимание, как взаимодействует с вами эксперт на переговорах. Сообщите о любой проблеме, волнующей Вас, и посмотрите реакцию потенциального ведущего. Занимается ли он, в ходе беседы, самопозиционированием (не проявил ли себя как нарцисс? — явление часто встречающееся среди тех, кто выбирает профессию «рулить группами людей»)? Или волшебным образом, незаметно для Вас, этот человек помог продвинуться в понимании и решении проблемы.
• Не важно, кого вы привлекаете — крупную компанию-подрядчика или фриланса, который соберет для вас команду ведущих самостоятельно. Смотрите на конкретного человека-исполнителя, а не на брэнд и регалии компании.

Ключевые рекомендации по взаимодействию заказчика и исполнителя (провайдера) при подготовке стратегических сессий:

1. Убедиться, что исполнитель понимает контекст, почему возникла потребность в стратсессии, какие актуальные задачи стоят перед компанией, как задача, проблема стратсессии решалась раньше. Описать профиль участников, их отношение к теме стратсессии, специфику личностную и профессиональную.
2. Согласовать цели и задачи стратсессии.
3. Согласовать логистику стратсессии (регламент работы, кофе-брейки, обеды перемещения, обеспечение материалами — кто, когда, куда, с помощью чего, что делает). Часто на логистические задачи привлекается третья компания, хорошо, если эти два исполнителя будут понимать задачи друг друга, их работа будет согласована между собой.
4. Согласовать требования к помещениям или дать исполнителю детальное описание имеющихся помещений, убедиться, что они подходят. Как бы ни казалось это банальным, иногда помещение может разрушить все планы модератора.
Например, мы планировали дилерскую конференцию с элементами модерации для крупной автомобильной компании. Нам дали информацию о помещениях, на фото были просторные залы, в каждом из которых могли свободно разместиться по 2 группы для работы. Но на месте оказалось, что залы маленькие (раза в 3 меньше, чем мы ожидали), столы двух групп стоят впритык друг к другу. Пришлось оперативно менять формат работы, объединять группы в одну большую на каждой площадке, менять сценарий, давать новые инструкции всем тренерам.
5. Обеспечить встречу провайдера с внутренним заказчиком (скорее всего это первое лицо) для согласования целей и сценария стратсессии и обеспечения поддержки. Плюс, как правило, полезны встречи с ключевыми руководителями перед стратегической сессией — обсудить цели стратсессии, их видение.
6. Согласовать формат отчетности от провайдера (структура отчета, фото и проч.)
7. Согласовать возможное участие ведущего в дальнейшей работе после проведения стратегической сессии (иногда нужны промежуточные пост-сессии, как в тренинге, и хорошо, если их проводит тот же человек или компания).
8. Обсудить алгоритм сценария стратегической сессии, помочь провайдеру заранее спрогнозировать, какие ответы он скорее всего будет получать на опорные вопросы в текущей формулировке.
9. Обеспечить исполнителю моральную и информационную поддержку. Вы работаете на одну цель. Если выбрали исполнителя, больше не надо его проверять «на слабо», обеспечьте все возможности для его эффективной подготовки.

Возможное пост-сопровождение после стратегической сессии:

Для того, чтобы разобраться с тем, какое сопровождение необходимо после стратегической сессии, давайте разберемся, зачем это сопровождение нужно. Ключевые цели следующие:

• Обеспечить сопровождение реализации решений, принятых на сессии — иногда возникают новые сложности, требующие общего осмысления и проработки в схожем, но упрощенном формате, как на большой стратсессии. Иногда это индивидуальная работа «аля-коучинг».
• Обеспечить промежуточный контроль принятых решений. Тогда фасилитатор привлекается для проведения процесса презентации и обсуждения промежуточных результатов. Это не рядовое собрание, а веховое событие, символизирующее окончание ключевого этапа.
• Обеспечить пиар и пропаганду пост-сессионных активностей и решений.

Исходя из этих целей можно выбирать подходящий формат пост-сопровождения. На моей практике, системно к этому вопросу подходят лишь немногие клиенты. Но та же беда существует и в отношении программ обучения: слишком часто клиенты все силы направляют на сами тренинги, игнорируя необходимость последующих поддерживающих мероприятий (без которых невозможно достижение цели, ради которой проводились тренинги). Я по этому поводу всегда говорю: «хотите реальных результатов — от 30 до 60% бюджета сразу закладывайте на пост-сопровождение (и в отношении стратсессий и в отношении обучения персонала)». Видимо пока рынок в нашем Отечестве только зреет до глубокого понимания этой идеи…

Итого, по результатам многолетних наблюдений, могу сказать, что даже удачно проведенная стратсессия сама по себе менее эффективна в долгосрочной перспективе, чем более слабая сессия, но, включенная в какую-то целостную систему мероприятий, связанных с развитием компании. Грубо говоря, стратегическая сессия — это не «мимолетное видение», а элемент достижения конкретных целей и задач компании. Она должна происходить не «вдруг» и не «потому, что пришло время ежегодного собрания», а в связи с тем, что назрели значимые вопросы, требующие совместного обсуждения.

С полной версией статьи можно ознакомится на сайте Маргариты Ивановой

www.birc.ru