В чем заключается обратная связь: Установление обратной связи в говорении и слушании

Суть метода заключается в фокусировке на будущих возможностях, а не прошлых ошибках.
Посмотрите конкретные примеры построения диалога по обратной связи:

Беседа №1 FeedBack

Р: Дмитрий, я позвал тебя, чтобы обсудить сложившуюся ситуацию. Вчера был срок сдачи ежемесячного отчета, отчет ты мне прислал сегодня. Почему?

С: Сергей Петрович, вы же сами прислали мне вчера утром задание с пометкой «срочно». Я должен был собрать всю необходимую информацию для проекта, который мы запускаем на следующей неделе. Я отправил всем вовлеченным лицам запрос на информацию, звонил им, до многих не смог дозвониться, кое-что пытался найти сам. Но у меня недостаточно данных.

Р: А ты спрашивал у Лидии Николаевны?

С: Да, но она в отпуске, и ее телефон был недоступен. Поэтому я старался все найти сам и закончил только ночью, а ежемесячный отчет просто физически не успел подготовить.

Р: А почему я об этом только сейчас узнаю? (Злится). Разве ты не мог вчера подойти и сказать? Ты же знаешь, что этот отчет я должен отправить руководству сегодня утром! Теперь нам всем мало не покажется!

С: Но вы же вчера были целый день на важных совещаниях и просили не беспокоить!

Р: Мало ли что я просил! (Заводится все больше). Если ты знаешь, что отчет должен быть готов вовремя, и не справляешься, ты должен был найти способ сообщить мне об этом! Я бы подключил Петрова или Сидорова, и сегодня мы бы это не обсуждали!

С: Я понял.

Р: Да что ты понял! Уже поздно что-то понимать. Пиши объяснительную записку. Если такое повториться, будем решать вопрос по-другому.

Беседа №2 FeedForward

Р: Дмитрий, я позвал тебя, чтобы обсудить вопрос по ежемесячному отчету. Как ты считаешь, чем важна своевременная подготовка отчета?

С: Важно, чтобы мы своевременно спланировали показатели следующего месяца.

Р: А что нам это даст?

С: Мы сможем точнее распределять ресурсы, сэкономить на издержках, сможем добиться лучших результатов.

Р: А как считаешь, почему важно именно в этот день сдавать отчет и не задерживать его ни на день?

С: Видимо, потому что правила такие, а если задержим, нарвемся на неприятности. (Виновато улыбается.)

Р: А с чем связаны эти правила? Почему именно важно вовремя отправлять отчет в будущем?

С: Потому что, если будем отправлять вовремя, тогда другим отделам не придется ждать данных для принятия решения. Все сотрудники быстрее закроют этот вопрос и смогут действовать исходя из обновленных данных. В том числе и мы. Когда мы получим консолидированные данные, я смогу быстрее сообщить партнерам об изменениях, и все будут довольны друг другом. (Улыбается.) О, у меня будет лучше настроение. Это здорово!

Р: А что ты сделаешь в следующий раз для того, чтобы отчет был отправлен вовремя?

С: Во-первых, начну запрашивать данные для отчета заранее. Договорюсь со всеми, от кого обычно их получаю, о более оперативном реагировании на мои запросы и уточню, через какие альтернативные каналы смогу с ними связываться.

Р: Это правильно. И еще предлагаю в следующий раз, если чувствуешь риск, любыми способами найти возможность сообщить мне. Также можешь обратиться к Петрову и Сидорову за поддержкой.

С: Спасибо, это очень ценная мысль, уверен, это поможет.

Р: Насколько ты уверен, что тебе удастся в следующий раз отправить отчет вовремя?

С: На 100%.

P: Ок, тогда через месяц обсудим, насколько эти идеи для тебя полезны. Будут вопросы, обращайся.

Какие выводы можно сделать их двух диалогов? После какого из диалогов сотрудник будет мотивирован получить результат, а в каком у него лишь появится желание выкрутиться и, возможно, подать ложные данные и кое-как написанные отчеты, лишь бы не попасть под горячую руку?

Решение, как вам работать со своими подчиненными, конечно, остается за вами.
Но задайте себе вопрос: какой результат вы хотите получить, и что для вас действительно важно в вашей работе?

Вы — такой-сякой: как корректно дать подчиненному обратную связь :: РБК Pro

Руководители часто опасаются давать обратную связь подчиненным, боясь их задеть и обидеть. Как правильно говорить с подчиненными о пробелах в их компетенциях, рассказывает Анастасия Боровская, директор Русской школы управления

Фото: Snapwire / Pexels

Как сотруднику понять, что пришла пора учиться? Как определить, какие навыки подтянуть, чтобы работать эффективнее? К сожалению, без объективной обратной связи от руководства сделать это практически невозможно.

Существует специальная методика оценки персонала «360 градусов». Она позволяет сравнивать мнение сотрудника о себе с мнением его коллег, подчиненных и руководства. Методика заключается в опросе рабочего окружения сотрудника, в рамках которого оценивается уровень его профессиональных компетенций или личных качеств.

Почему сложно критиковать подчиненных

Обратная связь играет ключевую роль для развития талантов, укрепления командного духа и решения скрытых конфликтов в компании. Она должна показать сотруднику его сильные компетенции и зоны развития.

Причем такие проблемы существуют не только в России. В книге Дугласа Стоуна и Шейла Хина «Спасибо за отзыв» утверждается, что лишь 28% руководителей кадровых служб западных компаний считают, что руководители умеют давать обратную связь своим подчиненным. Подавляющее большинство — 63% директоров считают главной проблемой неэффективного менеджмента отсутствие у руководителей мужества вести с подчиненными трудные разговоры с обратной связью.

Обратная связь (коммуникации)

Пользователи также искали:

безоценочная обратная связь пример, функции обратной связи, обратная связь это, обратная связь правила и способы эффективной коммуникации, обратная связь в массовой коммуникации, обратная связь в общении понятие и виды, обратная связь в общении, роль обратной связи в коммуникации, Обратная, связь, обратная, коммуникации, связи, обратная связь в общении, общении, обратной, функции обратной связи, безоценочная, массовой, пример, правила, способы, эффективной, функции, понятие, виды, обратная связь это, роль, Обратная связь коммуникации, обратная связь правила и способы эффективной коммуникации, обратная связь в общении понятие и виды, обратная связь в массовой коммуникации, безоценочная обратная связь пример, роль обратной связи в коммуникации, обратная связь (коммуникации), коммуникация.

…

Обратная связь — Энциклопедия по экономике

Примечание. Для целей управления УИС содержит элементы сопоставления параметров измерительной информации с нормативными и элементы обратной связи, которые дают возможность приводить к номиналу параметры процесса или движущегося объекта, подлежащие управлению.  [c.336]

Ссылки на технологические документы в чертежах нежелательны из-за необходимости установления обратной связи с конструкторскими подразделениями по информации об изменениях в этих документах. Однако, если требования, установленные технологическими инструкциями, являются единственными, гарантирующими требуемое качество изделия, то ссылки на них допустимы.  [c.45]

Проведение извещений иногда задерживается по различным причинам, но во всех случаях необходима обратная связь между лицами, проводящими извещения, и технологами, оформлявшими эти извещения. Технологи в обязательном порядке должны быть информированы как о фактической дате проведения извещения, так и о его задержке. Подготовка, оформление и внесение изменений в технологическую документацию — кропотливая и ответственная операция. Поэтому необходимо разрабатывать документ, регламентирующий порядок оформления и прохождения извещений, а также определяющий специфику внесения изменений в технологические документы.  [c.85]

Коммуникации и обратная связь в системе маркетинговых  [c.482]

Современная фирма управляет сложной системой маркетинговых коммуникаций (см. рис. 73). Сама она поддерживает коммуникации со своими посредниками, потребителями и различными контактными аудиториями. Ее посредники поддерживают коммуникации со своими потребителями и различными контактными аудиториями.

Обратная связь-часть ответной реакции, которую получатель доводит до сведения отправителя.  [c.484]

Модель вычленяет основные факторы эффективной коммуникации. Отправители должны знать, каких аудиторий они хотят достичь и какие ответные реакции хотят получить. Они должны уметь искусно кодировать обращения с учетом специфики процесса расшифровки, которым обычно пользуется целевая аудитория. Они должны передавать обращения посредством эффективных средств распространения информации, достигающих целевой аудитории. Они должны создавать каналы обратной связи, дабы знать об ответных реакциях аудитории на свое обращение.  [c.484]

Мы с вами рассмотрим составляющие элементы коммуникационной модели главным образом с точки зрения цепочки планирования (двигаясь по ней в обратном направлении-от целевой аудитории к коммуникатору). Коммуникатор сферы маркетинга должен 1) выявить свою целевую аудиторию, 2) определить желаемую ответную реакцию, 3) выбрать обращение, 4) выбрать средства распространения информации, 5) выбрать свойства, характеризующие источник обращения, и 6) собрать информацию, поступающую по каналам обратной связи.  [c.484]

КАНАЛЫ ЛИЧНОЙ КОММУНИКАЦИИ. В канале личной коммуникации участвуют двое или более лиц, непосредственно общающихся друг с другом. Это может быть общение лицом к лицу, общение одного лица с аудиторией, общение по телефону, с помощью телевидения и даже посредством личной переписки по почте. Каналы личной коммуникации эффективны благодаря тому, что предоставляют участникам возможности и для личного обращения, и для установления обратной связи.  [c.489]

КАНАЛЫ НЕЛИЧНОЙ КОММУНИКАЦИИ. Каналы неличной коммуникации — это средства распространения информации, передающие обращение в условиях отсутствия личного контакта и обратной связи. К ним относятся средства массового и избирательного воздействия, специфическая атмосфера, мероприятия событийного характера. Средства массового и избирательного воздействия включают в себя средства печатной рекламы (газеты, журналы, отправления прямой почтовой рекламы), электронные средства рекламы (радио, телевидение) и иллюстративно-изобразительные средства рекламы (щиты, вывески, плакаты). Средства массовой информации нацелены на большие недифференцированные аудитории, а средства избирательного воздействия — на специализированные аудитории (см. врезку 33 с рассказом о примере средства избирательного воздействия). Специфическая атмосфера-это специально созданная среда, способствующая возникновению или укреплению предрасположенности покупателя к приобретению или использованию товара. Так, юридические конторы и банки рассчитаны на внушение чувства уверенности и прочих представлений, которые могут быть ценными, с точки зрения клиентов 9. Мероприятия событийного характера-это мероприятия, рассчитанные на донесение до целевых аудиторий каких-то конкретных обращений. С целью произвести на аудиторию тот или иной коммуникационный эффект отделы по организации общественного мнения устраивают пресс-конференции, церемонии торжественного открытия, пуска и т. п.  [c.490]

Учет потока обратной связи  [c.493]

На рис. 75 приводится пример анализа обратной связи. Взяв марку А , мы обнаруживаем, что о ней осведомлены 80% членов  [c.493]

При подготовке конкретных маркетинговых коммуникаций коммуникатору необходимо уметь разбираться в девяти составляющих любого коммуникационного процесса, которыми являются отправитель, получатель, кодирование, расшифровка, обращение, средства распространения информации, ответная реакция, обратная связь и помехи. Первейшая задача коммуникатора заключается в выявлении целевой аудитории и ее характеристик. Затем ему предстоит определить желаемую ответную реакцию, будь то осведомленность, знание, благорасположение, предпочтение, убежденность или совершение покупки. После этого необходимо разработать обращение с эффективным содержанием, эффективной структурой и эффективной формой. Далее нужно выбрать средства распространения информации для проведения как личной, так и неличной коммуникации. Обращение должно быть доведено до получателя лицом, заслуживающим доверия, а именно кем-то, кому присущи профессионализм, добросовестность и привлекательность. И наконец, коммуникатор должен постоянно следить за ростом осведомленности рынка, ростом числа опробовавших товар и численностью тех, кто остался доволен товаром в процессе опробования.  [c.506]

Технология труда руководителя предполагает выработку им решения, результатом которого являются изменения в материальном производстве, общественных отношениях, духовной жизни. С информационной точки зрения труд руководителя — это сбор информации, ее передача, переработка, организация обратной связи. Труд руководителя направлен па организацию и воспитание коллектива, решение производственно-экономических и организационно-управленческих вопросов. Как всякий труд, труд руководителя должен поддаваться оценке. Наиболее высокой оценкой груда руководителя являются производственные итоги объекта управления возглавляемой им системы.  [c.355]

Прежде чем обсуждать различные препятствия на пути обмена информацией, вам необходимо усвоить две важные концепции — обратной связи и помех.  [c. 174]

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя. Специалист по обмену информацией в бизнесе, профессор Филипп Льюис пишет  [c.174]

Обратная связь — это опорная реакция на то, что услышано, прочитано или увидено информации (в вербальном или невербальном оформлении) отсылается назад отправителю, свидетельствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением. Эффективный обмен информацией должен быть двусторонне направленным обратная связь необходима, чтобы понять, в какой мере сообщение было воспринято и понято… Руководитель не может думать, что все, сказанное или написанное им, будет в точности понято так, как он замышлял. Руководитель, опирающийся на такое ложное допущение, отсекает себя от реальности. Руководитель, который не наладит обратную связь для получателя информации, обнаружит, что эффективность его управленческих действий резко снижена. Аналогичным образом, если обратная связь с работниками заблокирована, руководитель в конце концов окажется изолированным или обманываемым 17.  [c.174]

Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Согласно ряду исследований двусторонний обмен информацией (при наличии возможностей для обратной связи) но сравнению с односторонним (обратная связь отсутствует), хотя и протекает медленнее, тем не менее эффективнее снимает напряжения, более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений 8. Это подтверждено в самых  [c.174]

Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла. Обычно мы ухитряемся преодолеть шум и передать наше сообщение. Однако высокий уровень шума определенно приведет к заметной утрате смысла и может полностью блокировать попытку установления информационного обмена. С позиций руководителя, это должно обусловить снижение степени достижения целей в соответствии с передаваемой информацией. На рис. 6.2. процесс обмена информацией представлен как система с обратной связью и шумом.  [c.175]

Наше рассмотрение межличностных барьеров сосредоточено на 1) восприятии, 2) семантике, 3) обмене невербальной информацией, 4) некачественной обратной связи и 5) плохом слушании. Рассмотрев эти факторы, мы дадим рекомендации по повышению эффективности ваших межличностных информационных обменов.  [c.176]

ПЛОХАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Другим ограничителем эффективности межличностного обмена информацией может быть отсутствие обратной связи по поводу посланного вами сообщения. Обратная связь важна, поскольку даст возможность установить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который вы изначально ему придали. Как мы видели, существует множество причин, по которым сообщение, переданное, по вашему мнению, в полном соответствии с вашей идеей, может быть не понято. Ниже мы предлагаем ряд способов  [c.179]

Использование обратной связи с работниками  [c. 187]

Обратная связь, т.е. реакция получателя, показывающая, понята пли не nof , n i переданная информация, помогает преодолеть шум.  [c.189]

Плохая обратная связь и неумение слушать мешают эффективному обмену информацией.  [c.189]

Обмен информацией в организации можно улучшить, создав системы обратной связи, регулируя информационные потоки, предпринимая управленческие действия, способствующие формированию восходящих и боковых ветвей информационного обмена, развертывая системы сбора предложений, печатая материалы информативного характера для использования внутри организации и применяя достижения современной информационной технологии.  [c.190]

Каково значение обратной связи и информационного шума в коммуникационном процессе  [c.190]

С 74 Система обратной связи — 339 С 94 Система, «толкающая» («вытал-  [c.478]

Каковы условия для сотрудничества между щими друг друга организациями Во-первых, организация стремится осознать свое предназначение и пытается увидеть свою роль в окружающей ее среде. В эгом проявляется организационная ориентированность. Например, во время стачки на железной дороге профсоюзный лидер очень старался положить ей конец, потому что забастовка ущемляла интересы широких слоев общественности. Во-вторых, множество организаций выполняет одинаковые функции. Имеются не только государственные и частные коммерческие предприятия, но и государственные и частные университеты, более двух профсоюзных федераций и иногда по два профсоюза, объединяющих лиц одной профессии в одной компании. Они стараются быть гибкими и конкурентоспособными. Чтобы привлекать больше членов, каждая организация на улучшать свое функционирование. В-третьих, роль играет правительство, выступающее в качестве координатора. В-четвертых, в Японии централизованная и хедневная пресса. Выходят три главные и две влиятельные общенациональные ежедневные газеты. Тираж Асахи, второй по значению газеты, достигает 7,5 млн. экз. Качество материалов, публикуемых в этих основных газетах, намного выше, чем в Дейли мирор или Лос-Анджелес тайме. (Мы не сравниваем с Нью-Йорк тайме и Тайме, потому что у них совершенно иной тираж.) Японские газеты очень влиятельны и выполняют функцию социальной обратной связи, обеспечивающую требования законодательства в отношении рования деловых организаций, стало острой проблемой, газеты ежедневно сообщали о новых фактах и подвергали критике деятельность бизнеса, в результате уровень контроля загрязнения в Японии одним из самых высоких в  [c.43]

Такие же трудности возникают и при формировании новых исследовательских групп, когда невозможно привлечь новые таланты извне. Продвижение в компании и рост заработной платы в зависимости от стажа работы при небольших различиях в оплате за степень эффективности служебных обязанностей обеспечивают иссле-чувство социальной надежности. Между результатами и получаемым вознаграждением нет немедленной обратной связи, поэтому создается атмосфера свободы Исследований и свободы ошибочных решений, что в свою способствует укреплению атмосферы сотрудниче-за. Наиболее привлекательное вознаграждение для творческого человека — не деньги, а научные достижения сами по себе и слава. Автор полагает, что не сама по себе япон-система трудовых отношений блокирует повышение ученых. Самое серьезное препятствие — недостаток уважения к чьей-то оригинальности, неповторимости.  [c.284]

ЛСУП представляет собой сложную кибернетическую систему, состоящую из комплекса взаимодействующих подсистем. Подсистемы выделяются по признакам, учитывающим конкретные цели и задачи управления. Это могут быть организационный и функциональный признаки. Подсистемы можно также классифицировать в зависимости от особенностей составляющих их элементов. Каждая подсистема содержит замкнутый контур управления, а именно управляющую и управляемую части, взаимодействующие между собой с помощью управляющих воздействий (планов, лимитов, заданий, команд и др.) п обратной связи (информации контроля о состоянии объекта). Все подсистемы взаимозависимы, так как они используют взаимоувязанную нормативно-справочную, плановую, у четно-отчетную информацию, а также единые форму и порядок записи информации на машинных носителях. Кроме того, как правило, выходная информация одной подсистемы является входной для другой.  [c.347]

СИСТЕМЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи — перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Например, флрма Форд направляет работников своей главной штаб-квартиры на заводы, разбросанные по стране, для обсуждения вопросов, связанных с качеством продукции. Подобным образом мэр города лично посещает районы, чтобы удостовериться в нормальной реализации различных государственных программ, или с той же целью направляет от своего имени работников муниципалитета. Рассматривая необходимость обратной связи в организации, один из специалистов по обмену информацией пишет Эффективно работающий руководитель преодолевает разрыв между собою и своими подчиненными путем создания продуманной системы коммуникаций, которая гарантирует прохождение сообщений вниз и восприятие их там . Опрос работников — еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих бук-  [c.186]

Руководитель может повысить эффективность межличностных обменов, проясняя идеи до того, как сообщать их, учитывая возможные различия — семантики и восприятия, — представляя значение языка поз, жестов и интонаций, используя эмлатшо и поощряя формирование обратной связи.  [c.190]

9 правил / Блог компании EPAM / Хабр

Подробную обратную связь стоит давать сотруднику минимум раз в полгода. К ней стоит подходить ответственно – чтобы не отбить желание работать, а помочь решить проблемы, а то и стимулировать на новые свершения. Разобрались, какие правила стоит соблюдать, когда даете фидбек.

1. Продумайте содержание разговора

Возможно, вы переживаете, что сорветесь на сотрудника, потому что в последнее время он работал плохо, а вы много нервничали. Заранее обдумайте формулировки, чтобы во время обратной связи не обидеть человека. Всё-таки цель фидбека – не раскритиковать, а показать ошибки и помочь их предотвратить.

Запросите обратную связь на сотрудника у коллег, с которыми он тесно работал. Узнайте, как они оценивают его профессиональные качества, умение решать проблемы. Это позволит лучше понять, как человек справляется с работой.

2. Заранее предупредите сотрудника о фидбеке

Среду, где обратная связь может подстерегать когда угодно, сотрудники расценивают как опасную: не ясно, будет ли день идти по плану, не возникнет ли откуда ни возьмись стресс.

Поэтому заранее предупредите человека о том, что хотите дать обратную связь. Сотрудник распланирует день и будет меньше нервничать. Кроме того, он порефлексирует, подумает о своих ошибках и успехах – это будет полезно для разговора. Человек легче воспримет обратную связь, ведь он будет к ней подготовлен.

3. Давайте обратную связь лично

Давайте обратную связь один на один, а не группе людей, даже если собираетесь говорить только хорошее. Дело тут не только о том, что каждый воспринимает публичную похвалу по-своему, но и в том, что сотруднику тоже нужно высказаться во время фидбека. Говорить о своих проблемах, просить совета, задавать вопросы на людях намного труднее, чем в разговоре с глазу на глаз.

4. Не нападайте

Если вы начнете критиковать сотрудника с порога, он воспримет вашу речь как нападение, и начнет защищаться – это произойдет инстинктивно. Даже если вы будете приводить хорошие аргументы, сотрудник воспримет ваши слова не так, как вы хотите: у него будет стресс.
Поэтому важно преподносить обратную связь так, чтобы ее не воспринимали как акт агрессии. В начале разговора сообщите сотрунику что-нибудь нейтральное, например, что нового произошло или произойдет в команде. Если за плечами сложный проект, скажите, что наконец-то можно выдохнуть. Так вы создадите приветливую, доверительную атмосферу, и сотрудник будет готов спокойно и вдумчиво воспринимать ваши слова, в том числе критику.

5. Не оценивайте

Будьте безоценочны: «рептильный» раздел мозга сотрудника не найдет причин для беспокойства и будет чувствовать себя в безопасности. Только в таком состоянии можно спокойно обдумать факты и понять, над чем дальше работать.

6. Будьте конкретны

7. Покажите, что ошибки поправимы

Слова «ты допустил много ошибок в этом квартале, из-за чего проект пострадал» не помогут исправляться и расти, человек только усерднее будет винить себя. А формулировки вроде «мы попробовали, пока не получилось, но у нас всё впереди» помогают успокоиться и сконцентрироваться на том, как исправить промахи.

8. Спрашивайте и выслушивайте собеседника

Если сотрудник наделал ошибок, не забрасывайте его своими догадками, а сначала спросите, какие, по мнению человека, у провала были причины. Задавайте вопросы: они помогут и вам, и самому сотруднику разобраться в проблеме.

Попросите собеседника поделиться своими мыслями по поводу работы: чего он хочет, почему переживает. Вы станете лучше понимать сотрудника и узнаете, что нужно, чтобы его интерес к работе не пропадал.

9. Ищите решения проблем вместе

Если сотрудник не может понять, как справиться с проблемой, помогите ему: предложите несколько вариантов, расскажите, что вы бы сделали на его месте. Не давайте советы вроде «прокачивайся и будь проактивным»: они не помогут. Предлагайте выполнить конкретные действия: «научись работать с таким-то фреймворком», «появится идея – расскажи о ней мне, и, если всё хорошо – заказчику проекта». Главное тут – не давить.

Составив план действий, убедитесь, что правильно поняли друг друга. Можно даже письменно зафиксировать договоренности, чтобы не забыть о них.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ – ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ

Читайте также

Интеллектуальная обратная связь в действии

Интеллектуальная обратная связь в действии На бумаге это все выглядит гладко, но могут ли реальные компании с реальными потребителями действительно внедрить подобную интеллектуальную обратную связь? Мы были приятно удивлены, обнаружив, что компания Fujitsu Services, один из

Формальная обратная связь

Формальная обратная связь Если программа обучения и развития предполагает последующую формальную оценку индивидуальных качеств участников тренером, на стадии планирования обучения необходимо выработать алгоритм.• Какие аспекты деятельности и моделей поведения

Неформальная обратная связь

Неформальная обратная связь Каждый участник в любой момент может попросить у вас обеспечить неформальную обратную связь по поводу его индивидуальных качеств и стиля деятельности. Это может произойти как на программах тренингов, так и на сессиях инструктажа, и на

Обратная связь с потребителем

Обратная связь с потребителем Модель прямых продаж и продаж он-лайн существенно облегчает обратную связь, которая позволяет компании немедленно отвечать на изменения спроса и удерживает компанию от навязывания посредникам никому не нужных конфигураций ПК. Собирая

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ Обратная связь часто бывает анонимной, ею может воспользоваться работник (чаще всего), менеджер работника (реже) или они оба. Некоторые организации не соглашаются на то, чтобы обратная связь была анонимной. Будет она анонимной или нет, зависит от

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ – КРИТЕРИИ УСПЕХА

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ – КРИТЕРИИ УСПЕХА Обратная связь с наибольшей вероятностью будет успешной, когда:• высшее руководство активно ее поддерживает и само принимает участие в предоставлении и получении обратной связи, поощряя каждого делать то же самое;• повсюду существует

Обратная связь

Обратная связь ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ПРИМЕР История Джеймса Я работаю юристом, и наш коллектив проделал огромную работу, прежде чем стать той сплоченной командой, которой мы являемся сегодня. По-моему, наивно ждать обратной связи от коллег, даже если вы сделали не одну попытку к

Обратная связь

Обратная связь Итак, коучу требуется умение слушать и слышать, наблюдать и понимать, и ему нужна самоосознанность, т. е. понимание собственных действий. Даже если коуч достиг полной ясности в данном вопросе, ему все же следует время от времени обращаться к подопечному и

15. Обратная связь и оценка

15. Обратная связь и оценка Худший вид обратной связи – личная критика. Лучший вид обратной связи – субъективное описание. До сих пор мы применяли коучинг как инструмент для тактического планирования, решения возникающих проблем, пересмотра и укрепления навыков и т. д.,

Обратная связь

Обратная связь В быту можно выделить пять уровней обратной связи. Я перечисляю их ниже в порядке от А, наименее полезного, до Д, самого продуктивного и единственного, способствующего и обучению, и повышению эффективности. Остальные четыре производят в лучшем случае

Обратная связь

Обратная связь Обратная связь с самим собой и другими людьми необходима для обучения и для повышения отдачи. Обратная связь охватывает и последствия действия, и сам процесс выполнения. К примеру, дальность полета мячика – это результат, а замах клюшкой – процесс. В

Обратная связь

Обратная связь Если вы приучитесь давать оценку своей работы с точки зрения организации подлинного обучения, это придаст вашему развитию ускорение, ибо группы, с которыми вы работаете, – самые лучшие учителя на свете: они показывают, что им было понятно, а что нет. И чтобы

Обратная связь и контроль

Обратная связь и контроль Чтобы понять все это лучше, давайте используем – угадайте, что? – еще одну метафору. (По-гречески metaphora – перенесение. Греки считали, что это лучший способ думать, и они были правы!) На сей раз давайте поразмыслим об установке температуры в

4. Преобразующая обратная связь

4. Преобразующая обратная связь Каждый должен осознавать, что все окружающие, так или иначе, оценивают его, при этом мнения равнодушных, скучных и недалеких людей о нас не менее важны, чем суждения ярких, просвещенных и утонченных личностей. Это происходит потому, что

Обратная связь в команде

Обратная связь в команде В небольших коллективах складываются настолько близкие рабочие отношения, что коллеги эмоционально зависят от обратной связи со стороны других членов команды, что влияет на успех их работы. В результате даже незначительные разногласия,

Регулярная обратная связь

Регулярная обратная связь Определив принципиальные подходы к организации обратной связи, следует постоянно практиковаться в их применении. Как СЕО вы должны иметь свое мнение буквально по любому поводу, выражать свое отношение к каждому прогнозу, каждому

Собираем Обратную Связь

1. ОТСУТСТВИЕ ЗНАНИЯ О БРЕНДЕ

Сервисы мониторинга упоминаний о бренде позволяют отслеживать общее количество упоминаний о вас в сети.

2. ОСВЕДОМЛЕННОСТЬ

Google Analytics и Яндекс.Метрика позволяют нам понять, кто посещает наш сайт, и отслеживать их поведение: когда заходят, как долго находятся на сайте, как переходят между страницами, и как распределяется их внимание в рамках страницы.

0. СТАДИЯ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА КЛИЕНТА

Какие данные мы можем использовать, чтобы оцифровать performance на этой стадии.

3. ПОИСК РЕШЕНИЯ

Ваша CRM-система (при правильной настройке) позволит отслеживать скорость и результативность ответов персонала на входящие запросы потенциальных клиентов.

Правильно настроенные цели в Google Analytics и Яндекс.Метрике позволят отслеживать клиентов, не завершивших свои покупки на сайте для того, чтобы впоследствии сделать по ним ремаркетинг.

5. НАЧАЛО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ

Если в вашем продукте настроен сбор данных об использовании, это поможет вам ответить на вопрос «как быстро клиенты начинают активно пользоваться продуктом», а настроенные технические логи позволят автоматически отслеживать, не сталкиваются ли клиенты с проблемами при установке.

6. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С ПРОДУКТОМ/УСЛУГОЙ

При грамотной настройке системы мониторинга использования вы можете начать отслеживать тренды в активности пользователей, а также уровень использования конкретных компонентов продукта.

7. ОБСЛУЖИВАНИЕ КЛИЕНТОВ

CRM позволит вам отслеживать то, как быстро обрабатываются запросы клиентов службой поддержки и результативность решения проблем, а интеграция CRM с системами сбора обратной связи также позволит автоматически собирать оценку от клиентов по обработанным запросам.

Сервисы мониторинга упоминаний о бренде с функцией определения эмоциональной окраски позволят вам оценивать динамику по положительным упоминаниям о вас в сети.

CRM позволит вам отслеживать динамику по количеству клиентов, прекративших подписку на ваш сервис или не покупавших ваш продукт/услуги в течение длительного времени, а также рассчитывать средний срок жизни клиента.

Определение обратной связи Merriam-Webster

1а : передача оценочной или корректирующей информации о действии, событии или процессе исходному или контролирующему источнику. также : информация, переданная таким образом

2 : возврат на вход части выхода машины, системы или процесса (что касается внесения изменений в электронную схему, улучшающую производительность, или в устройстве автоматического управления, которое обеспечивает самокорректирующее действие).

3 : грохочущий, воющий или свистящий звук, возникающий в результате усиленного или широковещательного сигнала (например, музыки или речи), который был возвращен в качестве входного и повторно передан.

Что такое обратная связь?

Обратная связь — это термин, который описывает сравнение фактического выхода системы с желаемым выходом и корректировку фактического выхода для получения желаемого конечного результата.Например, нервная система человека обеспечивает постоянную обратную связь с мозгом, особенно когда ощущается боль, чтобы избежать дальнейших телесных повреждений.

В электронике обратная связь определяется как процесс возврата части выходного сигнала от схемы или устройства обратно на вход этой схемы или устройства.

Системы обратной связи широко используются в схемах усилителей, генераторах, системах управления технологическими процессами и во многих других областях. Преимущества системы обратной связи включают возможность точного управления усилением (например,g., усиление сигнала в операционном усилителе), улучшить линейный отклик, уменьшить искажение сигнала и контролировать колебания сигнала. Обратную связь иногда называют системой «замкнутого цикла». Это означает, что выходной сигнал присоединяется к входу устройства или системы, образуя «петлю». Противоположностью замкнутого контура или контура обратной связи является система «разомкнутого контура», в которой нет обратной связи и, следовательно, нет корректирующих действий на основе выходного сигнала или того, что происходит в данный момент.

В системах управления желаемый результат — либо увеличить вход (положительная или регенеративная обратная связь), либо уменьшить вход (отрицательная или дегенеративная обратная связь).В системах управления с положительной обратной связью положительная обратная связь находится в фазе со входом, что увеличивает выход, т.е. приводит к усилению системы. Первым применением положительной обратной связи были регенеративные схемы, изобретенные в 1914 году для усиления и приема очень слабых радиосигналов. Эти схемы позволяли усиливать радиосигналы до 100000 раз за один этап, хотя ранние схемы были нестабильными и колеблющимися. Сегодня положительная обратная связь в основном используется в электронных генераторах для увеличения усиления и сужения полосы пропускания.Положительная обратная связь добавляет к сигналу, который требует коррекции, на основе выходного сигнала. Один из примеров — радиатор с краном горячей воды и термостатом. Если температура в комнате становится слишком низкой, клапан должен увеличить количество горячей воды в радиатор, чтобы вернуть температуру на комфортный уровень. Здесь отношение входного сигнала к выходному сигналу (к клапану) является обратным, и поэтому, если клапан естественным образом закрыт или нормально закрыт, увеличение амплитуды сигнала, подаваемого на клапан, обеспечивает больше энергии для дальнейшего открытия горячего клапана. водяной клапан и обогрейте комнату.Термостат — это механизм обратной связи, а температура в помещении — обратная связь. В системе с открытым контуром клапан ни к чему не подключен.

В системах с отрицательной обратной связью отрицательная обратная связь не совпадает по фазе со входом, что уменьшает сигнал, уменьшая выходной сигнал. Если мы применим здесь пример радиатора с горячей водой, и на этот раз клапан обычно открыт в обесточенном состоянии, то меньшее напряжение, приложенное к клапану, приведет к тому, что клапан будет открываться больше. Помимо теории контроля, нормально открытый клапан горячей воды будет означать, что, когда температура будет удовлетворительной, на клапан будет подаваться максимальное напряжение, так что радиатор больше не будет нагревать комнату.

Отрицательная обратная связь — наиболее распространенная форма управления с обратной связью, используемая во всех типах систем. Электронные устройства по своей природе нелинейны, но их можно сделать более линейными с помощью отрицательной обратной связи. Усилитель с отрицательной обратной связью был изобретен в 1927 году Гарольдом Блэком во время работы в Bell Labs. Белл использовал свое изобретение, чтобы уменьшить переполненность телефонных линий и расширить свою сеть дальней связи. Отрицательная обратная связь позже использовалась военными для разработки точных систем управления огнем во время Второй мировой войны.Позже использовались операционные усилители (операционные усилители) и точные звуковые генераторы переменной частоты.

могут включать или не включать внешний контур обратной связи , в зависимости от того, для какой функции он настроен, но если внешняя обратная связь недоступна, она, вероятно, настроена на установленное значение во встроенном чипе. Внешняя обратная связь позволяет конструктору настраивать i

5 причин, почему отзывы важны

Что такое обратная связь? Мы постоянно слышим этот термин, но действительно ли мы знаем, что это такое и почему он так важен?

Обратная связь определена

Термин «обратная связь» используется для описания полезной информации или критики в отношении предыдущих действий или поведения от лица, переданной другому человеку (или группе), который может использовать эту информацию для корректировки и улучшения текущих и будущих действий и поведения.

Обратная связь возникает, когда среда реагирует на действие или поведение. Например, «отзывы клиентов» — это реакция покупателей на продукты, услуги или политику компании; а «отзывы сотрудников» — это реакция сотрудников на обратную связь от своего руководителя — обмен информацией включает как ожидаемую производительность, так и продемонстрированную производительность.

Кто будет оспаривать идею о том, что обратная связь — это хорошо? Все могут получить пользу от обратной связи. И здравый смысл, и исследования дают понять: обратная связь и возможности ее использования помогают улучшить и улучшить, будь то отдельное лицо, группа, бизнес, бизнес-подразделение, компания или организация, и эту информацию можно использовать для принятия более обоснованных решений.Это также позволяет нам строить и поддерживать общение с другими.

5 причин, почему отзывы важны

Эффективная обратная связь, как положительная, так и отрицательная, очень полезна. Обратная связь — это ценная информация, которая будет использована для принятия важных решений. Компании с лучшими показателями — это компаний с лучшими показателями, потому что они постоянно ищут способы сделать свое лучшее еще лучше. Для самых успешных компаний «постоянное совершенствование» — это не просто эффектная фраза.Это настоящий фокус, основанный на отзывах всей организации — клиентов, клиентов, сотрудников, поставщиков, продавцов и заинтересованных сторон. Лучшие компании не только хорошо принимают отзывы, они сознательно просят их. И они знают, что обратная связь полезна только тогда, когда она подчеркивает слабые и сильные стороны.

Эффективная обратная связь имеет преимущества для дающего, получателя и всей организации. Вот пять причин, почему обратная связь так важна.

1.Обратная связь всегда есть

Если вы спросите кого-нибудь в своей организации, когда возникает обратная связь, он обычно упоминает опрос сотрудников, аттестацию производительности или оценку обучения. На самом деле обратная связь существует постоянно. Каждый раз, когда мы разговариваем с человеком, сотрудником, клиентом, поставщиком и т. Д., Мы сообщаем обратную связь. На самом деле невозможно не дать обратную связь.

2. Обратная связь эффективна при прослушивании

Независимо от того, осуществляется ли обратная связь устно или посредством опроса обратной связи, лицо, предоставляющее обратную связь, должно знать, что его поняли (или приняли), и им необходимо знать, что его отзывы имеют определенную ценность.При проведении опроса всегда объясняйте, почему отзывы респондентов важны и как их отзывы будут использоваться.

3. Обратная связь может мотивировать

Запрос обратной связи действительно может мотивировать сотрудников работать лучше. Сотрудникам нравится чувствовать, что их ценят, и им нравится, когда их просят предоставить обратную связь, которая может помочь в формулировании бизнес-решений. А обратная связь от клиентов, поставщиков, продавцов и заинтересованных сторон может быть использована для мотивации к построению лучших рабочих отношений

4.Обратная связь может улучшить производительность

Отзывы часто принимают за критику. Фактически, то, что считается негативной критикой, на самом деле является конструктивной критикой и является лучшим ответом, который может помочь сформулировать лучшие решения для улучшения и повышения производительности.

5. Обратная связь — инструмент для продолжения обучения

Потратьте время на то, чтобы спросить и узнать о том, как другие воспринимают работу с вашей организацией. Постоянная обратная связь важна для всей организации, чтобы оставаться в соответствии с целями, создавать стратегии, разрабатывать улучшения продуктов и услуг, улучшать отношения и многое другое.Постоянное обучение — ключ к совершенствованию.

Узнайте о индивидуальных решениях для обратной связи

Что такое обратная связь и почему она важна?

У лучших сотрудников, будь то частные лица или компании, есть кое-что общее: они используют обратную связь, чтобы постоянно улучшать свою работу.

Обратная связь — это реакция или информация, возникающая в результате действий или поведения, предпринимаемых отдельным лицом или группой. В контексте обучения и развития решающее значение имеют как положительные, так и отрицательные отзывы.Обратная связь обеспечивает чувство вовлеченности и интерактивности и позволяет учащимся взять на себя ответственность за свое обучение. Эффективная обратная связь показывает учащимся их текущий уровень успеваемости и позволяет им знать, что им нужно сделать, чтобы достичь более высокого уровня.

Для многих организаций электронное обучение может использовать возможности обратной связи для повышения производительности всех ваших сотрудников. Давай узнаем, как это сделать.

Какие возможности для обратной связи дает электронное обучение?

Электронное обучение предлагает ряд возможностей для обратной связи с учащимся.На базовом уровне вопросы, вставленные в обучение, могут действовать как «проверка знаний», при этом предлагаемая обратная связь усиливает обучающие моменты, уже охваченные в содержании.

В качестве альтернативы можно задать вопросы до того, как будет представлена ​​новая информация. Это позволяет учащимся критически относиться к предмету изучения и «находить» правильный ответ, используя свой здравый смысл и существующие знания. После того, как интерес будет устойчиво установлен, обратная связь расширяется до предмета изучения.Обязательно дайте понять учащимся, что они не будут наказаны за неправильные ответы.

Темы оценки, включающие ряд вопросов, могут предложить возможности для обратной связи разными способами. Используемые в качестве тестов «в конце обучения», оценки могут измерить, насколько учащийся удерживает полученные знания, и направить их на определенные области обучения, которые им, возможно, придется повторить.

В качестве альтернативы, эти темы могут использоваться в качестве диагностического инструмента, чтобы предварительно проверить существующие знания учащегося, а затем подобрать контент, к которому он должен получить доступ, в зависимости от его успеваемости.

Что делает обратную связь хорошей?

Обратная связь будет более эффективной, если она соответствует одному или нескольким из следующих критериев:

Ссылки на цели и задачи обучения

Хорошая идея — четко указать, что учащиеся получат от завершения курс на ранней стадии, в идеале во вводной части обучения. Это не только помогает установить ценность курса, но и позволяет согласованно связывать обратную связь на протяжении всего курса, показывая, насколько полезна каждая отдельная часть обучения по отношению к общим целям и задачам.

Проясняет, как знания будут перенесены в повседневную жизнь и роль учащегося

Обучение всегда будет более эффективным, если вы можете прояснить, что может произойти в результате того, что учащийся усвоит или не усвоит целевое поведение или знания. Использование примеров — отличный способ сделать это, так как позволяет учащемуся представить себе реальные последствия.

LEO Learning часто делает шаг вперед, создавая разветвленное электронное обучение. Например, в интерактивном видео, созданном для VSG, учащиеся просматривают сценарии видео, в которых они следят за сотрудником в течение всего рабочего дня.В разные моменты учащемуся предоставляется возможность принимать решения, и видео показывает последствия этих решений в запоминающейся и убедительной форме.

Сосредоточен на действиях и поведении, над которыми обучаемый обладает властью.

Содержание обратной связи должно соответствовать уровню автономии обучаемого в своей роли. Действия, которые сможет предпринять сотрудник начального уровня, будут кардинально отличаться от действий, предпринимаемых высокопоставленным лицом, принимающим решения, или руководителем.Отзывы должны эффективно отражать эту разницу. Однако это не означает, что часть обучающего контента должна быть создана для одной или другой группы: мы часто используем ролевую фильтрацию, чтобы отображать правильный соответствующий контент для разных групп в пределах одной аудитории.

Поощряет обмен в социальных сетях и совместное обучение

По возможности, включайте дополнительные задачи, которые учащиеся могут выполнять вместе со своими коллегами и руководителями на работе, и позволяйте делиться через платформы социальных сетей.

Как обратная связь может помочь вашему бизнесу?

Обратная связь увеличивает вовлеченность и заинтересованность в обучении, а также способствует постоянному совершенствованию. Когда все сделано эффективно, электронное обучение предоставляет множество возможностей для получения разнообразной, богатой и полезной обратной связи.

Кто наиболее эффективен в вашей компании? Скорее всего, они стали лучшими исполнителями именно потому, что они постоянно стремятся понять сильные и слабые стороны своей собственной работы и работают над тем, чтобы сделать свои лучшие результаты еще лучше.

Хотите узнать больше? Прочтите нашу электронную книгу «Как создать эффективное цифровое обучение». Загрузите его сегодня!

Почему обратная связь редко имеет значение для

Вкратце об идее

Вызов

Менеджеров сегодня засыпают призывами дать обратную связь — постоянно, прямо и критически. Но оказывается, что рассказывать людям, что мы думаем об их работе и как они могут добиться большего, — не лучший способ помочь им преуспеть и, по сути, может помешать развитию.

Реальность

Исследования показывают, что, во-первых, мы не можем надежно оценивать работу других людей, как мы думаем; во-вторых, критика подавляет способность мозга к обучению; и, в-третьих, совершенство уникально, не может быть определено заранее и не является противоположностью неудачам. Менеджеры не могут «исправить» путь человека к совершенству.

Решение

Менеджеры должны помочь членам своей команды увидеть, что работает, останавливая их словами «Да! Что!» и делятся своим опытом того, что этот человек делал хорошо.

Споры об обратной связи на работе не новость. По крайней мере, с середины прошлого века вопрос о том, как заставить сотрудников улучшаться, вызвал множество мнений и исследований. Но в последнее время дискуссия приобрела новую интенсивность. Продолжающийся эксперимент по «радикальной прозрачности» в Bridgewater Associates и культура в Netflix, которую Wall Street Journal недавно охарактеризовал как «поощрение резкой обратной связи» и подвергание рабочих «напряженной и неудобной» 360-градусной фотографии в реальном времени, — это всего лишь два примера Наиважнейшее убеждение в том, что способ повысить эффективность компаний — это строгая, частая, откровенная, всепроникающая и часто критическая обратная связь.

Как мы должны давать и получать отзывы? Мы удивлены. Сколько, как часто и какое новое приложение вы используете? И, учитывая шумиху вокруг подходов Bridgewater и Netflix, насколько мы должны быть жесткими и бесстрашно откровенными? Однако за этими вопросами стоит еще один вопрос, который мы упускаем, и он очень важен. Поиск способов дать и получить лучшую обратную связь предполагает, что обратная связь всегда полезна. Но единственная причина, по которой мы стремимся к этому, — это помочь людям добиться большего. И когда мы исследуем , что — спрашивая, Как мы можем помочь каждому человеку развиваться и преуспевать? — мы обнаруживаем, что ответы ведут нас в другом направлении.

Чтобы быть ясным, инструкции — рассказывать людям, какие шаги следует делать или какие фактические знания им не хватает — могут быть действительно полезными: вот почему у нас есть контрольные списки в кабинах самолетов, а с недавних пор — в операционных. У медсестры действительно есть правильный способ безопасно сделать инъекцию, и если вы, как начинающая медсестра, пропустите один из шагов или не знаете важных фактов о состоянии пациента, кто-то должен вам об этом сообщить. Но случаи, когда действия или знания, необходимые для минимального выполнения работы, могут быть объективно определены заранее, редки и становятся все реже.Под «обратной связью» мы понимаем совсем другое. Обратная связь заключается в том, чтобы рассказать людям, что мы думаем об их работе и как им следует делать это лучше — проводят ли они эффективную презентацию, руководят командой или создают стратегию. И в этом отношении исследование однозначно: рассказывать людям то, что мы думаем об их работе, не помогает им преуспевать и преуспевать, а рассказывать людям, как, по нашему мнению, им следует совершенствоваться, на самом деле препятствует обучению .

В основе нынешнего убеждения, что обратная связь — беспримесный товар, лежат три теории, которые мы в деловом мире обычно принимаем за истину.Во-первых, другие люди более осведомлены о ваших слабостях, чем вы, и поэтому лучший способ помочь вам — это показать вам то, чего вы сами не видите. Мы можем назвать это нашей теорией источника истины. Вы не понимаете, что у вас потрепанный костюм, что ваша презентация скучна или что у вас неприятный голос, поэтому ваши коллеги должны сказать вам как можно яснее, «где вы стоите». Если бы они этого не сделали, вы бы никогда не узнали, а это было бы плохо.

Второе убеждение состоит в том, что процесс обучения подобен наполнению пустого сосуда: вам не хватает определенных способностей, которые вам необходимо приобрести, поэтому ваши коллеги должны научить их вам. Мы можем назвать это нашей теорией обучения . Если вы занимаетесь продажами, как вы можете заключать сделки, если вы не научились «отражать и сопоставлять» потенциального клиента? Если вы учитель, как вы можете стать лучше, если не выучите и не отрабатываете шаги в соответствии с новейшей техникой командного обучения или форматом «перевернутого класса»? Мысль заключается в том, что вы не можете этого сделать и что вам нужна обратная связь, чтобы развить навыки, которых вам не хватает.

И третье убеждение состоит в том, что отличная производительность универсальна, поддается анализу и описанию, и что после определения она может передаваться от одного человека к другому, независимо от того, кем он является. Таким образом, с учетом отзывов о том, как выглядит совершенство, вы можете понять, в чем вы не достигли этого идеала, а затем постараться исправить свои недостатки. Мы можем назвать это нашей теорией совершенства . Если вы менеджер, ваш босс может показать вам модель поведения руководителей компании, противопоставить ее и сказать, что вам нужно сделать, чтобы более внимательно ей следовать.Если вы стремитесь к лидерству, ваша фирма может использовать инструмент 360-градусной обратной связи, чтобы сравнить вас с заранее определенными лидерскими компетенциями, а затем предложить различные курсы или опыт, которые позволят вам приобрести компетенции, которых вам не хватает по результатам.

Что объединяет эти три теории, так это эгоцентризм: они принимают наш собственный опыт и то, в чем мы уверены, некомпетентность наших коллег как данность; они предполагают, что мой путь обязательно будет твоим. Но, как выясняется, экстраполируя то, что создает нашу производительность, на то, что может создать производительность у других, мы переоцениваем.

Исследования показывают, что ни одна из этих теорий не верна. Чем больше мы зависим от них и чем больше технологий мы используем на их основе, тем меньше обучения и продуктивности, которые мы получим от других. Чтобы понять, почему, и увидеть путь к более эффективному способу повышения производительности, давайте по очереди рассмотрим каждую теорию более внимательно.

Источник истины

Первая проблема с обратной связью заключается в том, что люди ненадежные оценщики других людей. За последние 40 лет психометрические специалисты показали в исследовании за исследованием, что у людей нет объективности, чтобы держать в голове устойчивое определение абстрактного качества, например деловой хватки, или напористости, , а затем точно оценивать кого-то еще. в теме.Наши оценки сильно окрашены нашим собственным пониманием того, за что мы оцениваем других, нашим собственным пониманием того, что хорошо выглядит для конкретной компетенции, нашей резкостью или снисходительностью как оценщиков, а также нашими собственными врожденными и бессознательными предубеждениями. Это явление называется идиосинкратическим эффектом оценщика , , и оно велико (более половины вашего рейтинга кого-то другого отражает ваши характеристики, а не ее) и устойчиво (никакое обучение не может уменьшить его). Другими словами, исследования показывают, что обратная связь — это больше искажение, чем истина.

Вот почему, несмотря на все доступные тренинги о том, как получать обратную связь , это такая тяжелая работа: получателям приходится преодолевать этот лес искажений в поисках чего-то, что они признают самими собой.

И поскольку ваша обратная связь с другими всегда больше вас, чем их, это приводит к систематической ошибке, которая усиливается, когда оценки рассматриваются в совокупности. В мире существует только два вида ошибок измерения: случайная ошибка , которую можно уменьшить путем усреднения множества показаний; и систематическая ошибка , которую вы не можете.К сожалению, все мы, кажется, ушли из класса математики, вспомнив первое, а не второе. Мы создали все наши инструменты обратной связи по эффективности и руководству так, как будто ошибки оценки случайны, а это не так. Они систематические.

Учитывайте дальтонизм. Если мы попросим дальтоника оценить красноту конкретной розы, мы не будем доверять его отзывам — мы знаем, что он не способен видеть, не говоря уже о том, чтобы «оценивать» красный цвет. Его ошибка не случайна; это предсказуемо и объяснимо, и это проистекает из изъяна в его системе измерения; следовательно, это систематично.Если затем мы решим попросить еще семь дальтоников оценить красноту нашей розы, их ошибки будут столь же систематическими, и усреднение их оценок не приблизит нас к определению фактического покраснения розы. На самом деле все еще хуже. Суммирование всех неточных оценок покраснения — «серый», «довольно серый», «беловато-серый», «грязно-коричневый» и т. Д. — и их усреднение уводит нас на дальше от того, чтобы узнать что-либо достоверное о личных качествах людей. опыт розы и действительная правда о том, насколько красная наша роза на самом деле.

Исследование показало, что все мы дальтоники, когда дело касается абстрактных атрибутов, таких как стратегическое мышление, потенциал, и политическая смекалка. Наша неспособность оценивать других по ним предсказуема и объяснима — она ​​носит систематический характер. Мы не можем удалить ошибку, добавляя дополнительные входные данные и усредняя их, и это фактически увеличивает ошибку.

Еще хуже, хотя наука давно доказала, что мы дальтоники, в деловом мире мы предполагаем, что у нас ясные глаза.В глубине души мы не думаем, что делаем очень много ошибок. Мы думаем, что являемся надежными оценщиками других. Мы думаем, что являемся источником истины. Нет. Мы являемся источником ошибок.

Когда инструмент обратной связи опрашивает восемь коллег о вашей деловой хватке, ваша оценка 3,79 является гораздо большим искажением, чем если бы он просто опросил одного человека о вас: число 3,79 означает , все шума, без сигнала. Учитывая, что (а) мы начинаем видеть больше подобных отзывов на основе данных, (б) эти данные о вас, вероятно, будут храниться вашей компанией в течение очень долгого времени, и (в) они будут использоваться для платить, продвигать, обучать, развертывать или увольнять вас, вы должны беспокоиться о том, насколько это в корне ошибочно.

Единственная сфера, в которой люди являются безупречным источником истины, — это их собственные чувства и переживания. Врачи это давно знают. Когда они проверит вас после операции, они спросят: «По шкале от одного до 10, где 10 — высокий, как бы вы оценили свою боль?» И если вы скажете «пять», врач может назначить всевозможные методы лечения, но вряд ли она сделает вам ставку на «пятерку». Не имеет смысла, сколько бы операций она ни сделала, говорить вам, что ваша «пятерка» неверна, и что, на самом деле, сегодня утром ваша боль равна «тройке».«Нет смысла пытаться разобрать, что вы имеете в виду под« пятью », и могут ли какие-либо культурные различия указывать на то, что ваша« пятерка »на самом деле не является настоящей« пятеркой ». Нет смысла проводить сеансы калибровки с другими врачами, чтобы убедиться, что ваша «пятерка» такая же, как и другие «пятерки» в комнатах дальше по коридору. Вместо этого она может быть уверена, что вы лучше всех судите о своей боли и что все, что она может знать наверняка, — это то, что вы почувствуете себя лучше, если оцените свою боль ниже. Ваш рейтинг ваш, а не ее.

Точно так же, как ваш врач не знает правды о вашей боли, мы не знаем правды о наших коллегах, по крайней мере, объективно. Вы можете прочитать, что сегодня работники — особенно миллениалы — хотят знать, где они находятся. Иногда члены команды могут попросить вас объективно рассказать им о своей позиции. Возможно, вы считаете своим долгом попытаться ответить на эти вопросы. Но вы не можете — никто из нас не может. Все, что мы можем сделать — и это не ничто, — это поделиться своими чувствами и переживаниями, нашими собственными реакциями.Таким образом, мы можем сказать кому-нибудь, не задевает ли его голос ; убедит ли он нас ; скучна ли нам его презентация . Возможно, мы не сможем сказать ему, где он стоит, но мы можем сказать ему, где он находится. вместе с нами. Это наши истины, а не его. Это более скромное заявление, но, по крайней мере, оно верно.

Как мы учимся

Другая наша коллективная теория заключается в том, что обратная связь содержит полезную информацию, и что эта информация является волшебным ингредиентом, который ускоряет чье-то обучение.Опять же, исследования указывают в противоположном направлении. Обучение — это не столько добавление чего-то, чего нет, сколько признание, подкрепление и уточнение того, что уже есть. На это есть две причины.

Первый заключается в том, что с неврологической точки зрения мы больше растем в областях, в которых мы обладаем большими способностями (наши сильные стороны — это области нашего развития). Мозг продолжает развиваться на протяжении всей жизни, но у каждого человека это происходит по-своему. Из-за вашей генетической наследственности и странностей среды вашего раннего детства структура вашего мозга совершенно уникальна.В некоторых его частях есть плотные заросли синаптических связей, в то время как другие гораздо менее плотные, и эти структуры различаются от одного человека к другому. Согласно науке о мозге, люди выращивают гораздо больше нейронов и синаптических связей там, где у них уже есть наибольшее количество нейронов и синаптических связей. Другими словами, каждый мозг больше всего растет там, где он уже наиболее силен. Как памятно описал это Джозеф Леду, профессор нейробиологии Нью-Йоркского университета: «Добавленные связи, таким образом, больше похожи на новые зародыши на ветви, чем на новые ветви.«Через эту призму обучение во многом похоже на построение, мало-помалу, уникальных паттернов, уже существующих внутри вас. Что, в свою очередь, означает, что обучение должно начинаться с поиска и понимания этих закономерностей — ваших, а не чужих.

Сосредоточение внимания на недостатках людей не дает возможности учиться; это ухудшает его.

Во-вторых, привлечение внимания к нашим сильным сторонам со стороны других способствует обучению, тогда как внимание к нашим слабостям подавляет его. Неврологическая наука также показывает, что происходит с нами, когда другие люди сосредотачиваются на том, что работает внутри нас, вместо того, чтобы исправлять то, что не работает.В одном эксперименте ученые разделили студентов на две группы. В одной группе они провели позитивный коучинг, расспрашивая студентов об их мечтах и ​​о том, как они будут добиваться их. Ученые спросили другую группу о домашних заданиях и о том, что, по мнению студентов, они делали неправильно, и что нужно исправить. В то время как эти разговоры происходили, ученые подключили каждого студента к функциональному аппарату магнитно-резонансной томографии, чтобы увидеть, какие части мозга наиболее активны в ответ на эти различные виды внимания.

В мозгах учеников спросили, что им нужно исправить, симпатическая нервная система загорелась. Это система «бей или беги», которая заглушает другие части мозга и позволяет нам сосредоточиться только на информации, наиболее необходимой для выживания. Ваш мозг реагирует на критическую обратную связь как на угрозу и сужает свою активность. Сильная негативная эмоция, вызванная критикой, «препятствует доступу к существующим нервным цепям и вызывает когнитивные, эмоциональные и перцепционные нарушения», — сказал профессор психологии и бизнеса Ричард Бояцис, обобщая выводы исследователей.

Сосредоточение внимания на недостатках и недостатках людей не способствует обучению. Это ухудшает его.

У студентов, которые сосредоточились на своих мечтах и ​​способах их достижения, симпатическая нервная система не активировалась. Вместо этого загорелась парасимпатическая нервная система, которую иногда называют системой «отдыха и пищеварения». Еще раз процитируем Бояциса: «Парасимпатическая нервная система… стимулирует нейрогенез взрослых (то есть рост новых нейронов)…, чувство благополучия, лучшее функционирование иммунной системы, а также когнитивную, эмоциональную и перцептивную открытость.”

Подобные открытия показывают нам, во-первых, что обучение происходит, когда мы видим, как мы могли бы сделать что-то лучше, добавив некоторые новые нюансы или дополнения к нашему собственному пониманию. Обучение основывается на нашем понимании того, что мы делаем хорошо, а не на том, что мы делаем плохо, и уж тем более не на чьем-то понимании того, что мы делаем плохо. Во-вторых, мы узнаем больше всего, когда кто-то другой обращает внимание на то, что работает внутри нас, и просит нас разумно это развивать. Нам часто говорят, что ключ к обучению — это выйти из наших зон комфорта, но эти результаты противоречат этому конкретному каштану: если увести нас очень далеко из наших зон комфорта, наш мозг перестанет обращать внимание ни на что, кроме выживания в этом опыте. .Понятно, что больше всего мы учимся в наших зонах комфорта, потому что именно там наши нейронные пути наиболее сконцентрированы. Именно здесь мы наиболее открыты для возможностей, наиболее креативны, проницательны и продуктивны. Вот где обратная связь должна встречаться с нами — в моменты потока.

Превосходство

Мы тратим большую часть своей рабочей жизни на стремление к совершенству, полагая, что, хотя определить его легко, по-настоящему сложная часть — это систематизировать, как мы и все остальные в нашей команде должны достичь этого. У нас есть обратная сторона: превосходство в любом деле практически невозможно определить, и тем не менее достичь его для каждого из нас относительно легко.

Совершенство уникально. Возьмем, к примеру, забавность — способность рассмешить других. Если вы посмотрите ранние клипы Стива Мартина, вы можете прийти к мысли, что мастерство в этом деле означает бренчание на банджо, покачивание коленями и причитание: «Я дикий и сумасшедший парень!» Но посмотрите на Джерри Сайнфельда, и вы можете заключить, что это означает, что говорить ни о чем не стоит слегка раздраженным, раздраженным тоном. И если вы посмотрите на Сару Сильверман, вы можете подумать про себя: «Нет, это едко, резко и грубо в невероятно бесстрастной манере».В этот момент вы можете начать понимать истину, что «смешное» присуще человеку.

Посмотрите игру НБА, и вы можете подумать: «Да, большинство из них высокие и спортивные, но, черт возьми, не только у каждого игрока своя роль в команде, но даже у игроков, играющих одну и ту же роль в команде. одна и та же команда, кажется, делает это по-другому ». Изучите что-то столь же конкретное и ограниченное, как штрафные броски, назначаемые после фолов, и вы узнаете, что не только два лучших игрока в истории, выполняющих штрафные броски, имеют совершенно разные стили, но и один из них, Рик Барри, — лучший из когда-либо существовавших в тот день, когда он ушел на пенсию (посмотрите его) — даже не бросил сверху.

Совершенство, кажется, неразрывно и чудесно переплетается с тем, кто его демонстрирует. Его версия у каждого человека уникальна и является выражением его индивидуальности. Это означает, что для каждого из нас совершенство — это легко, поскольку это естественное, плавное и разумное выражение наших лучших крайностей. Его можно культивировать, но его нельзя принуждать.

Совершенство — это не противоположность неудачам. Но практически во всех аспектах человеческой деятельности люди предполагают, что это так, и что, если они изучат, что приводит к патологическому функционированию, и сделают обратное — или восполнят то, что они обнаружили отсутствующим, — они смогут создать оптимальное функционирование.Это предположение ошибочно. Изучите болезни, и вы узнаете много нового о болезнях и очень мало о здоровье. Искоренение депрессии не приблизит вас к радости. О разводе немало на тему счастливого брака. Выходные собеседования с увольняющимися сотрудниками ничего не говорят вам о том, почему другие остаются. Если вы изучаете неудачи, вы многое узнаете о неудачах, но ничего о том, как достичь совершенства. У совершенства есть своя закономерность.

И это еще более проблематично. Совершенство и неудача часто имеют много общего.Поэтому, если вы изучаете неэффективных лидеров и наблюдаете, что у них большое эго, а затем доказываете, что у хороших лидеров не должно быть большого эго, вы сбиваете людей с пути. Почему? Потому что, когда вы проводите оценку личности с высокоэффективными лидерами, вы обнаруживаете, что и у них очень сильное эго. Сказать кому-то, что вы должны потерять свое эго, чтобы стать хорошим лидером, — ошибочный совет. Точно так же, если вы изучите плохих продавцов, обнаружите, что они лично воспринимают отказ, а затем посоветуете начинающему продавцу не делать того же самого, ваш совет будет неверным.Почему? Потому что тщательные исследования лучших продавцов показывают, что они тоже очень глубоко относятся к отказу.

Как это бывает, вы обнаруживаете, что эффективные лидеры ставят свое эго на службу другим, а не себе, и что эффективные продавцы воспринимают отказ лично, потому что они лично вкладываются в продажу — но дело в том, что вы никогда не узнаете об этом. изучив неэффективную работу .

Поскольку совершенство — это идиосинкразия, и его нельзя научиться, изучая неудачи, мы никогда не сможем помочь другому человеку добиться успеха, сравнивая его производительность с заранее изготовленной моделью совершенства, давая ей обратную связь о том, где она упускает модель, и посоветовав ей заполнить пробелы.Такой подход только когда-либо приведет ее к адекватной производительности. Укажите на грамматические ошибки в эссе, попросите автора исправить ошибки, и хотя вы можете получить сочинение с хорошей грамматикой, вы не получите отрывок, который увлечет читателя. Покажите новому учителю, когда ее ученики потеряли интерес, и скажите ей, что делать, чтобы исправить это, и хотя теперь у вас может быть учитель, ученики которого не засыпают в классе, у вас не будет такого, чьи ученики обязательно учатся.

Как помочь людям Excel

Если мы продолжим тратить свое время на выявление неудач, как мы их видим, и на то, чтобы давать людям обратную связь о том, как их избежать, мы будем томиться в бизнесе адекватности.Чтобы заняться бизнесом совершенства, нам нужны новые методы:

Ищите результаты.

Совершенство — это результат, поэтому обратите внимание, когда потенциальный клиент склоняется к коммерческой подаче, проект проходит гладко или сердитый клиент внезапно успокаивается. Затем повернитесь к члену команды, создавшему результат, и скажите: «Это! Да, это! » Поступая так, вы на мгновение остановите поток работы и вернете внимание коллеги к тому, что она только что сделала, что действительно сработало.

Есть история о том, как легендарный тренер Dallas Cowboys Том Лэндри изменил свою команду.В то время как другие команды просматривали пропущенные отборы и выпавшие мячи, Лэндри вместо этого просматривал кадры предыдущих игр и создавал для каждого игрока ролик, показывающий, когда он что-то сделал легко, естественно и эффективно. Лэндри рассуждал, что, хотя количество неправильных способов сделать что-то бесконечно, количество правильных способов для каждого конкретного игрока — нет. Это было познаваемо, и лучший способ узнать это — посмотреть пьесы, в которых этот человек сделал это превосходно. С этого момента он говорил каждому члену команды: «Мы воспроизводим только ваши победные игры.”

Так вот, на одном уровне он делал это, чтобы члены его команды чувствовали себя лучше, потому что он знал силу похвалы. Но, согласно рассказу, Лэндри не так интересовал похвалы, как учеба. Его инстинкты подсказывали ему, что каждый человек лучше всего улучшит свою работу, если сможет увидеть в замедленной съемке, как выглядит его личная версия совершенства.

Вы можете сделать то же самое. Когда вы видите, что кто-то из ваших людей делает что-то, что сработало для вас, немного потрясло ваш мир, остановитесь на минуту и ​​выделите это.Помогая члену вашей команды осознать, каково для нее совершенство, говоря: «Это! Да, это! »- вы предлагаете ей возможность получить представление; вы выделяете шаблон, который уже существует внутри нее, чтобы она могла распознать его, закрепить, воссоздать и усовершенствовать. Это обучение.

Воспроизведите свои инстинктивные реакции.

В отличие от Ландри, вы не сможете снимать своих людей на видео. Вместо этого научитесь воспроизводить на них свои личные реакции.Главное не в том, чтобы говорить кому-то, насколько хорошо она работает или насколько она хороша. Хотя простая похвала — это не плохо, вы никоим образом не знаете, что такое объективно хорошие результаты, и она инстинктивно это знает. Вместо этого опишите, что вы испытали, когда ее момент совершенства привлек ваше внимание. Нет ничего правдоподобнее и авторитетнее, чем поделиться тем, что вы видели от нее и что это заставило вас чувствовать. Используйте такие фразы, как «Вот как это пришло мне в голову», или «Это то, что заставило меня задуматься», или даже просто «Вы видели, что вы там делали?» Таковы ваши реакции — это ваша правда — и когда вы рассказываете их в конкретных деталях, вы не осуждаете, не оцениваете или не фиксируете ее; вы просто отражаете ей уникальную «вмятину», которую она только что оставила в мире, как это видно вашими глазами.И именно потому, что это не оценка или оценка, оно одновременно скромнее и мощнее.

С другой стороны, если вы член команды, всякий раз, когда руководитель вашей группы замечает, что вы делаете что-то правильно, попросите ее сделать паузу и описать ее реакцию на вас. Если она говорит: «Отличная работа!» спросите: «Какой бит? Что, по вашему мнению, работает хорошо? » Опять же, смысл этого не в том, чтобы нагромождать похвалу. Дело в том, чтобы исследовать природу совершенства, и это, безусловно, лучший объект для всей энергии, которая в настоящее время направлена ​​на «радикальную прозрачность» и тому подобное.Мы настолько близки к собственному результату, что нам трудно увидеть его в перспективе и увидеть его закономерности и компоненты. Попросите своего лидера помочь вам преобразовать бессознательное в сознательное, чтобы вы могли его понять, улучшить и, что наиболее важно, сделать это снова.

Никогда не упускайте из виду ваше приоритетное прерывание.

При вычислении высокоприоритетное прерывание происходит, когда что-то требует немедленного внимания процессора компьютера, и машина останавливает нормальные операции и передает срочный вопрос в начало очереди обработки.Как и в случае с компьютерными процессорами, у руководителей групп есть немало вещей, которые требуют их внимания и заставляют действовать. Многие из них — проблемы. Если вы видите, что что-то идет не так — плохо обработанный звонок, пропущенная встреча, неудачный проект — сработает инстинкт, чтобы остановить все, чтобы сказать кому-то, что она сделала не так и что ей нужно сделать, чтобы это исправить. Этот инстинкт ни в коем случае не является ошибочным: если член вашей команды что-то напортачил, вам придется с этим разобраться. Но помните, что когда вы это делаете, вы просто исправляете — и что исправление не только препятствует обучению, но и не приближает вас к отличной успеваемости.Как мы видели, для того, чтобы добиться совершенства от членов вашей команды, от вас требуется иное внимание. Если вы видите, что кто-то делает что-то, что действительно работает, останавливает ее и анализирует это вместе с ней, это не только прерывание с высоким приоритетом, это ваше прерывание с наивысшим приоритетом . Когда вы воспроизводите каждый маленький момент передового опыта для члена вашей команды, вы переводите ее в состояние «отдыхай и переваривай». Ее понимание того, как выглядит и ощущается совершенство внутри нее, станет более ярким, ее мозг станет более восприимчивым к новой информации и установит связи с другими входами, обнаруженными в других областях ее мозга, и она будет учиться, расти и поправляться.

Исследуйте настоящее, прошлое и будущее.

Когда люди приходят к вам с просьбой высказать свое мнение об их работе или о том, что им может потребоваться исправить, чтобы получить повышение, попробуйте следующее:

Начните с присутствующего . Если член команды обращается к вам с проблемой, он решает ее сейчас. Он чувствует себя слабым или встревоженным, и вы должны это исправить. Но вместо того, чтобы решать проблему в лоб, попросите своего коллегу рассказать вам три вещи, которые работают для него прямо сейчас. Эти вещи могут быть связаны с ситуацией или полностью отделены друг от друга. Они могут быть значительными или тривиальными. Просто задайте вопрос, и вы введете ему окситоцин, который иногда называют «наркотиком любви», но который здесь лучше назвать «наркотиком творчества». Если заставить его думать о конкретных вещах, которые идут хорошо, это изменит химию его мозга, так что он будет открыт для новых решений и новых способов мышления или действий.

Далее идем в прошлое . Спросите его: «Когда у вас была такая проблема в прошлом, что вы сделали, что сработало?» Большая часть нашей жизни происходит по шаблонам, поэтому весьма вероятно, что он сталкивался с этой проблемой хотя бы несколько раз раньше.В одном из таких случаев он почти наверняка найдет путь вперед, какое-то действие, понимание или связь, которые позволили ему выбраться из этой неразберихи. Заставьте его задуматься об этом и увидеть это мысленным взором: что он на самом деле чувствовал и делал, и что произошло дальше.

Если вы видите, что кто-то делает что-то, что действительно работает, остановите ее и проанализируйте это.

Наконец, обратимся к будущему . Спросите члена вашей команды: «Что вы уже знаете, что вам нужно делать? Что, как вы уже знаете, работает в этой ситуации? » Обязательно поделитесь одним или двумя своими собственными переживаниями, чтобы посмотреть, могут ли они прояснить его собственный.Но действуйте в предположении, что он уже знает решение — вы просто помогаете ему распознать его.

Акцент здесь не должен быть на том, почему — «Почему это не сработало?» «Как ты думаешь, почему тебе следует это сделать?» — потому что это уводит вас обоих в нечеткий мир предположений и концепций. Вместо этого сосредоточьтесь на том, что: «Что вы на самом деле хотите, чтобы произошло?» «Какие действия вы можете предпринять прямо сейчас?» Подобные вопросы дают конкретные ответы, в которых ваш коллега может обнаружить, что в ближайшем будущем он действительно занимается реальными делами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как дать людям обратную связь — одна из самых актуальных тем в современном бизнесе. Аргументы в пользу радикальной откровенности, неприукрашенной и повсеместной прозрачности кажутся им чванливыми, словно подразумевая, что только самые лучшие и смелые из нас могут смотреть в глаза этим истинам с безнадежной самоуверенностью, что те из нас, кто отшатывается при мысли о работе в атмосфере постоянного осуждения мы обречены на заурядность, и что наша способность руководителей смотреть прямо в глаза коллегам и не мигая раскрывать их недостатки является мерой нашей честности.

Но в лучшем случае этот фетиш с обратной связью хорош только для исправления ошибок — в тех редких случаях, когда правильные шаги известны и могут быть объективно оценены. А в худшем случае это токсично, потому что то, что мы хотим от наших сотрудников — и от самих себя, — по большей части не является четким соблюдением заранее согласованной процедуры или, если уж на то пошло, способностью выявлять недостатки друг друга. Дело в том, что люди вкладывают свои уникальные и растущие таланты в общее благо, когда это благо постоянно развивается, когда мы по всем веским причинам придумываем его по мере продвижения.Обратная связь не имеет ничего общего с этим.

Мы, люди, плохо себя чувствуем, когда кто-то, чьи намерения неясны, говорит нам, где мы находимся, насколько мы хороши «на самом деле» и что мы должны делать, чтобы исправить себя. Мы превосходим только , когда люди, которые знают нас и заботятся о нас, рассказывают нам, что они испытывают и что чувствуют, и в частности, когда они видят в нас что-то, что действительно работает.