Нематериальная мотивация для сотрудников: Виды нематериальной (не денежной) мотивации персонала

Содержание

10 методов мотивировать сотрудников с примерами

Поделиться в соцсетях

Главная задача руководителя — вдохновлять своих подчиненных на выполнение рабочих задач, достижение текущих и глобальных целей компании. Но что же должно быть в арсенале мудрого шефа, кроме денежных поощрений, премий и надбавок? Оказывается, нематериальная мотивация персонала — это мощнейший инструмент управления командой!

Высокая зарплата и прочие финансовые поощрения закрывают только низшие ступени потребностей (согласно теории Маслоу). Поэтому денежная мотивация имеет лишь краткосрочный эффект.

Чтобы система стимулирования персонала работала, как часы, необходимо включить в нее эффективные способы нематериальной мотивации сотрудников. Именно они апеллируют к высшим уровням потребностей человека, таких, как жажда уважения, саморазвитие и реализация потенциала.

От мотивации зависит качество работы персонала, уровень производительности, прибыль, развитие и успех бизнеса. Поэтому порой даже заядлые трудоголики нуждаются в стимулах и хорошей порции вдохновения.

В этой статье мы рассмотрим, что такое нематериальная мотивация персонала, примеры внедрения нетрадиционной системы поощрения, главные факторы эффективности таких мероприятий.

ТОП-10 способов нематериальной мотивации сотрудников

Нематериальная мотивация — это стиль управления персоналом, в котором применяются различные неденежные способы поощрения. Другими словами – это целый комплекс социальных мероприятий, разработанных для:

  • повышения лояльности сотрудников,
  • улучшения рабочих условий,
  • поддержания здоровой атмосферы,
  • повышения продуктивности труда,
  • поднятия корпоративного духа команды.

Чтобы определить наиболее эффективные инструменты стимулирования труда и «зажечь» неподдельным энтузиазмом свою команду, важно подобрать методы нематериальной мотивации персонала, наиболее подходящие под менталитет, психотипы и эмоциональное состояние сотрудников.

1. Персональная публичная похвала

Похвала — это действенный мотивационный инструмент, которым так часто пренебрегают руководители. А зря! Если специалист выполнил важную задачу на «отлично», вложил в работу время, силы, энергию, знания, значит его необходимо своевременно хвалить, иначе он может решить, что его работа не имеет ценности. В результате у него пропадет всякое желание выкладываться на полную.

Публичная похвала — это не стимул, это поддержание здорового энтузиазма и рвения к работе.

2. Соревнование: кто круче?

Отличный способ поддержать здоровую конкуренцию в коллективе — это игровые виды нематериальной мотивации персонала. Это могут быть соревнования за звание лучшего сотрудника месяца, конкурсы, квесты и т.д.

Игровая система действует тогда, когда команда понимает, за что соревнуется. Простой фотографии на доске почета, как это было в советские времена, сейчас недостаточно. Нужен мощный стимул — суперприз!

В одном из туристических агентств среди менеджеров по продажам проводилось корпоративное состязание, в котором сотрудники боролись за право сопровождать руководителя во время рабочей поездки в Европу. На кону стояла возможность участия в престижной международной конференции по туризму, а также семидневный тур по европейским городам.

У всех менеджеров шансы выиграть были равны. Главное условие — количество и качество продаж. В результате игры компания определила победителя и повысила продажи туров на 23 %.

3. Карьерная лестница и будущие перспективы

Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом! Если вы не можете предложить возможность карьерного роста своим сотрудникам, то к вам вряд ли придут качественные, перспективные и амбициозные кадры.

Сам по себе карьерный рост не является стимулом. Это скорее мотивационный инструмент, благодаря которому сотрудник заинтересован в продвижении. Стимулом же для него являются ценные блага, которые сопутствуют повышению: личный кабинет, подчиненные, высокая зарплата, авторитет, признание.

4. Обучение, повышение квалификации

Рассматривая эффективные нематериальные способы мотивации персонала, нельзя обойти стороной такой важный инструмент, как обучение сотрудников. При грамотном подходе такой метод может стать ключевым фактором мотивации и повышения производительности труда. Кроме того, вы сможете разобраться с проблемой недостаточной квалификации персонала, сплотить коллектив, удержать и привлечь перспективных сотрудников.

Целевые направления обучения:

  • персональное — занятия с конкретным сотрудником в индивидуальном порядке;
  • групповое — работа с небольшими группами сотрудников, объединенных одной специализацией;
  • коллективное — обучение всего коллектива эффективной работе в команде, проведение психологических тренингов, курсов по тайм-менеджменту и т.д.

Важно отметить, что оплачивать обучение может как компания, так и сам сотрудник. Точно так же и обучать может либо приглашенный спикер извне, либо высококвалифицированные специалисты внутри компании. Все зависит от материальных возможностей фирмы, корпоративной политики и выбранного направления обучения.

Например, если вы хотите подтянуть профессиональный уровень конкретного сотрудника, то самым простым способом обучения может стать личный наставник (начальник отдела, более успешный коллега).

Обратите внимание на примеры компаний западного рынка, где обучение персонала стоит на первом месте в политике управления организацией.

5. Поздравление со значимыми датами

Самый простой способ расположить к себе человека — обращаться к нему по имени. А вот личное поздравление со значимыми датами поможет создать некую эмоциональную связь между сотрудником и компанией.

Небольшие подарки в честь дня рождения, дня свадьбы, годовщины работы в компании, Нового года и других праздников помогают наладить отношения между руководством и подчиненными.

Такая нематериальная мотивация сотрудников и примеры ее внедрения говорят о том, что дружелюбное отношение и элементарное внимание руководства к персоналу может в разы повысить его лояльность к организации.

6. Комфорт и атмосфера

Гиганты IT-сферы (Google, Apple, Facebook и др.) одни из первых создали максимально комфортные условия труда для своих работников. Их офисы похожи скорее на Диснейленд для взрослых, чем на привычные унылые кабинеты. Уютные комнаты отдыха, разнообразные игровые зоны, тренажерные залы, бесплатные кафе, множество магазинчиков на территории офиса полностью удовлетворяют потребности сотрудников в еде, отдыхе, спорте, общении и «подзарядке» мозга.

Оформление офисов Google, например, разрабатывают лучшие дизайнеры мира. В создании интерьера для различных департаментов учитываются психологические особенности персонала, их привычки, желания, а также национальные предпочтения.

Создание комфортных условий, безусловно, требует крупных финансовых вложений. Но чтобы улучшить атмосферу офиса, иногда достаточно приятной мелочи — бесплатного кофе с плюшками, стола для пинг-понга, мягкого дивана в укромном уголке.

7. Поддержание корпоративного духа

Корпоративы, туристические поездки, проведение спортивных соревнований — это традиционные формы мотивации, которые эффективно применяют многие компании.

Например, в одном рекламном агентстве корпоративная игра в пейнтбол стала чем-то вроде «трубки мира». Раньше менеджеры и работники производства конфликтовали, из-за чего заметно страдала скорость выполнения заказов.

Во время корпоративной пейнтбол-войны сотрудников разделили на две команды методом жеребьевки, то есть за одну сторону играли как менеджеры, так и работники производства. Им буквально пришлось прикрывать друг другу спины, забыв о личных распрях ради общей цели — победы.

После нескольких таких корпоративных мероприятий коммуникация в команде вышла на качественно новый уровень — в отношениях между отделами воцарилась продуктивная рабочая атмосфера.

8. Гибкий график

В любом коллективе наверняка есть сотрудники, в постоянном присутствии которых нет острой необходимости. Они могут выполнить работу за несколько часов, а оставшуюся часть дня валять дурака, демотивируя своим поведением коллег.

Особенно это касается специалистов, которые создают, творят, генерируют идеи. В такой ситуации не стоит держать сотрудника в стенах офиса.

Гибкий график — это нестандартная мотивация, которая подталкивает человека выполнять задачу как можно быстрее и качественней, чтобы получить больше свободного времени.

9. Дополнительные выходные дни

Как отблагодарить работника за отлично проделанную работу, не прибегая к материальным вложениям? Можно просто подарить ему дополнительный выходной с сохранением зарплаты! Это так называемая нематериальная мотивация персонала в условиях кризиса.

10. Свобода действий

Дайте сотруднику больше свободы действий в выполнении задач, если это не противоречит нормам безопасности труда и политике компании.

Позвольте работнику выполнить задачу так, как он считает нужным, — хоть стоя на голове! Мы понимаем, что кто-то может достигнуть пика продуктивности в укромном уголке, в спокойной атмосфере. Другой же сотрудник эффективно трудится только в авральном режиме под звуки разрывающихся телефонов и крики коллег.

Учитывайте индивидуальный особенности подчиненных и позвольте им иногда отходить от установленных рамок трудового процесса. Оценивайте результат, а не процесс выполнения задачи.

Вместо заключения

Способы нематериальной мотивации персонала, примеры которых мы рассмотрели, широко используются в крупных компаниях наряду с материальными средствами стимулирования. Забота о здоровой атмосфере внутри коллектива, создание комфортных условий труда и мощных социальных стимулов — приоритетная задача руководства.

В команде Marketing Gamers, например, действует геймифицированная система мотивации. Она основана на личных стимулах каждого отдельного сотрудника, планах достижения целей и внутренней валюте (баллах) — эмпах, которые зарабатываются в процессе выполнения рабочих задач. Эти баллы накапливаются и обмениваются на желаемый приз.

Кроме того, коллектив MG регулярно участвует в спортивных мероприятиях, соревнованиях, играх. Это отлично укрепляет командный дух, заряжает энергией и драйвом.

А какие нематериальные способы мотивации персонала используются в вашей компании? Какие результаты принесла ваша система стимулирования? Расскажите об этом в комментариях!


Поделиться в соцсетях

Нематериальная мотивация: 8 проверенных способов повысить вовлеченность персонала

Правильная мотивация — 50% успеха в любом деле. Нематериальная мотивация персонала иногда работает гораздо эффективнее, чем материальная. «Плюшки» и постоянное улучшение условий работы держат сотрудников «в тонусе» намного дольше по сравнению с надбавками к зарплате и финансовыми вознаграждениями, которые дают интенсивный, но кратковременный результат. 

Какие же способы нематериальной мотивации работают лучше всего и как мотивировать разных сотрудников? Давайте разбираться.

Немного о мотивации

Согласно В. К. Вилюнасу, мотивация — это система процессов, отвечающих за побуждение и деятельность. Это тот самый «моторчик» внутри нас, который заставляет нас делать больше и достигать новых высот. Мотивировать персонал — это  сложная и трудозатратная задача. Каждый HR отлично знает — все люди разные и то, что вдохновляет одного сотрудника, может совершенно никак не влиять на другого. 

Социальный психолог Фредерик Герцберг в своей теории двухфакторной мотивации определил, что работать на компанию сотрудников побуждают два вида факторов: гигиенические и мотивирующие. 

Гигиенические факторы больше связаны с окружающей средой. А именно:

  • стиль управления и политика в компании;
  • заработная плата;
  • рабочий график;
  • комфортные условия труда;
  • взаимоотношения с коллегами и руководством. 

К мотивирующим относятся факторы, которые удовлетворяют потребность в личностном росте:

  • перспектива карьерного роста;
  • профессиональное признание;
  • более высокопоставленная должность;
  • возможность брать на себя ответственность.

Чтобы мотивировать сотрудников, необходимо удовлетворять в первую очередь гигиенические факторы. Согласитесь, без своевременной оплаты труда невозможно представить нормальный рабочий процесс. Удерживать и вовлекать помогают мотиваторы. Именно они способствуют длительному сотрудничеству работника и компании.

Формула Герцберга гласит: обстановка на работе и условия труда + мотивирующие факторы = состояние удовлетворенности. Все из вышеперечисленных факторов, кроме тех, которые касаются финансового вознаграждения, являются нематериальной мотивацией. Именно поэтому так важно понимать, как правильно мотивировать каждого отдельного сотрудника вне зависимости от его должности. 

5 стилей мышления сотрудников, и как их мотивировать

Стиль мышления формируется еще в детстве, но дополняется и развивается на протяжении жизни. Каждый человек мыслит в рамках собственного стиля, и считает его оптимальным. Психологи отмечают, что «все люди думают по-разному об одном и том же». Для HR это означает, что понимание, как мыслит тот или иной сотрудник, сможет помочь специалисту по персоналу правильно его мотивировать. 

Синтетический стиль (критический)

Такой сотрудник чрезвычайно чувствителен к противоречиям в рассуждениях других, он в восторге от парадоксов и конфликтов идей. Коммуникация с коллегами у него часто строится на иронии и критике. Он может провоцировать конфликты, задавая неожиданные и «неудобные» вопросы, чтобы выяснить позицию другого человека. Работник-критик хорошо справляется с функцией контролера и аудитора.

Как распознать? Критик ведет себя вызывающе и откровенно насмехается над окружающими. Не странно, что такое поведение зачастую их раздражает. Но саркастичные речи и философские размышления — далеко не все, что вы можете от него услышать. Именно этот человек в команде предлагает такой подход к проблеме, который никто кроме него не может предложить.

Мотиваторы: одобрение от руководителя, нужный психологический климат в коллективе, перемены.

Идеалистический стиль

Идеалист — полная противоположность критику. Он избегает конфликтов, а не создает их. Это сотрудник, который умеет смотреть глобально на вещи, он склонен к интуитивным решениям. Сотрудник-идеалист ориентирован на достижение целей и способен их формулировать. Нацеленность на человеческие потребности и ценности позволяет ему быть хорошим командным игроком. 

Как распознать? Идеалист умеет расположить к себе даже на невербальном уровне. Для него не составляет труда познакомиться с новичком в компании или разобраться в рабочих конфликтах. Он — первый, кто будет стараться остановить ссору и «сгладить углы».

Мотиваторы: высокое качество организации работы, признание пользы его деятельности, результативная командная работа.

Аналитический стиль

Сотрудник-аналитик занимает позицию эксперта в компании. Любит детализировать, проявляет внимательность. Он всегда ищет логический (а значит, наилучший по его мнению) выход из ситуации. Спонтанные решения — не про аналитика. Подробный план, основанный на долгой подготовке, часто помогает оставаться победителем в схватке с рабочими кризисами.

Как распознать? Внешняя сдержанность и холодность затрудняет коммуникацию с людьми. Аналитик не будет поддерживать философские беседы, поскольку считает их пустой тратой времени. Ко всему, что бы он ни делал, аналитик относится одинаково серьезно и демонстрирует обдуманный подход.

Мотиваторы: стабильность, комфортное рабочее место, четкое понимание перспектив карьерного роста, постоянное развитие. 

Прагматический стиль

Прагматики, прежде всего, ориентируются на личный опыт. Такой сотрудник гибок и адаптивен, он энтузиаст и отлично работает в команде. Сотрудник-прагматик — активист в компании и умеет быстро решать проблемы. Он искренне верит, что мир непредсказуем, и работает по принципу: «Сегодня сделаем так, а там посмотрим».

Как распознать? Подобно идеалисту, прагматик открыт и дружелюбен. Заинтересованность и вовлеченность — основные черты этого сотрудника. Он деятелен, подвижен, поэтому терпеть не может длинных напряженных собраний. Если во время митинга вы видите человека, который имеет измученный вид и будто-бы мысленно задает вопрос: «Когда это все закончится?», то перед вами прагматик.

Мотиваторы: быстрый результат, одобрительный фидбек от команды и руководства, работа с новыми проектами.

Реалистический стиль

Реалист по своей сути — организатор, способный принимать решения. Он не приемлет теорию, и подобно прагматику ориентируется на практику. Реалист должен понимать суть вопроса и ожидаемый результат. Он не любит ошибаться и не воспринимает «сюрпризы» в ходе решения задач. 

Как распознать? Реалист не боится выражать свое мнение. Внешне он создает впечатление сильного, независимого и иногда напористого человека. В напряженных ситуациях «включается» еще больше и может говорить резким и высокомерным тоном. В ежедневном общении — открыт, выражается коротко и ясно.

Мотиваторы: возможность организовывать и управлять, удовлетворение потребности в контроле, реализация лидерских качеств в команде.

Определить кто есть кто специалист по персоналу может, опираясь на частоту проявлений тех или иных стилей поведения в различных ситуациях. Отметим, что, зачастую, человек имеет несколько стилей мышления и комбинирует их. Если вы хотите подробнее изучить поведение каждого сотрудника, в этом вам поможет психологический опросник. 

Нематериальная мотивация, которая вовлечет каждого

Команда Hurma System собрала чек-лист из 8 мотиваторов, которые подходят людям с любым стилем мышления. Доказательство тому —  реализация этих пунктов ведущими мировыми компаниями такими, как Facebook.

1. Заряжающие собрания

Ежедневно (еженедельно, ежемесячно) во всех компаниях проводятся общие собрания. Почему бы на такой «планерке» не повысить вовлеченность сотрудников? Отмечайте их успехи, помогайте решить вопросы, делитесь планами и новостями — это очень вдохновляет.

2. Поздравления

Любые события в жизни сотрудника от годовщины работы в компании до дня рождения собаки — это отличный повод зарядить всех позитивными эмоциями. Громкие празднования на кухне с воздушными шарами и тортом иногда вдохновляют больше, чем премия. 

3. Обратная связь

Возможность высказаться — доказательство, что компания слушает и слышит мнение каждого, а значит — уважает и ценит своих специалистов. Это мотивирует делать больше. 

4. Право выбирать

Возможно это звучит слишком просто, но выбор рабочего стола или банальное голосование за место проведения корпоратива дает ощущение ценности мнения каждого сотрудника. 

5. Обучение 

Сотрудник ощущает, что компания не просто берет его знания и навыки, а и готова давать ему возможность профессионального роста. Конференции и тренинги, мастер-классы и стажировки — отличный способ мотивировать сотрудников и вывести компанию на новый уровень.

6. Места для отдыха

На работе должны быть места, где сотрудники не только работают, а и отдыхают. Продемонстрируйте свою заботу и реализуйте их потребности. Уютная кухня, комната с играми и диванами помогут отдохнуть, а отдохнувший сотрудник, как известно, работает еще более продуктивно. 

7. Конкурсы 

Командные соревнования — это не только возможность провести тимбилдинг и сплотить команду, а и дать возможность каждому отдельному сотруднику показать себя. 

8. Менторство

Это особенно важно для молодых специалистов и сотрудников на адаптации. Нет ничего более мотивирующего, чем помощь профессионала, на которого ты хочешь быть похожим. 

Не только деньги мотивируют лучших сотрудников

Это, как никто лучше, подтверждает в своей деятельности мировой гигант Google. Только посмотрите на их офисы и корпоративную культуру! Руководители корпорации знают, как удерживать лучших сотрудников. С другой стороны, не офисами едиными популярен Google. Высокий уровень заработной платы — один из главных материальных мотиваторов, который просто нельзя не брать во внимание. 

Эмоциональная поддержка сотрудников — важная мотивация. Но, в любом случае, материальная и нематериальная мотивации должны реализовываться одновременно. Это и есть залог вовлеченности и лояльности сотрудников вашей компании. 

Академия | 70 доступных способов нематериальной мотивации

Все любят деньги. Или деньги и признание. Или деньги, признание и развитие. Как же руководителю использовать эти рычаги манипулирования «за недорого»?

Написано об этом уже немало, но конкретных советов, и что делать, так просто не найдешь! Давайте вместе сформируем большой и практичный список действий, которые помогут руководителям и сотрудникам ценить друг друга и любить свою работу с большой отдачей.

Предлагаем 70 способов нематериального или около-материального стимулирования и аналогов слова «Спасибо».

1. Позвоните по телефону родителям сотрудника и поблагодарите их за работу сына/дочери.

2. При описании нового проекта в э-письме с большим списком получателей пофамильно укажите тех, кто внес весомый вклад в его разработку.

3. Дайте сотруднику внутрифирменный статус эксперта в каком-либо вопросе. Например, «Эксперт по разработке и согласованию регламентов». Записаться на консультацию к Эксперту можно будет только через вашего секретаря.

4. Выделите служебную машину для доставки на работу или с работы на день, неделю, месяц.

5. Прибавьте день к отпуску.

6. Подарите собственную книгу с пометками, надпишите ее.

7. Пригласите сотрудника на кофе с вами.

8. Пригласите участвовать в своей работе на целый день (участие во всех совещаниях, поездках).

9. Дайте единовременный доступ к служебному лифту.

10. Создайте и всегда используете Доску почета.

11. Используйте переходящую фирменную кружку для кофе, планшет для стола, стул лидера.

12. Разместите видео-благодарность на внутреннем портале.

13. Позволяйте лучшим отделам единовременно оформлять документы на цветной офисной бумаге.

14. Позвольте официально прийти к более позднему часу на работу.

15. Позвольте официально уйти с работы раньше.

16. Дайте дополнительный выходной.

17. Разместите заметку-благодарность от вашего имени или имени организации в местной газете.

18. Персонализируйте рабочее место сотрудника (табличка, шильд).

19. Оставьте записку с благодарностью, написанную от руки, на столе сотрудника.

20. Обратитесь к сотруднику с важной проблемой и попросите подумать над ее решением.

21. Предоставьте сотруднику более удобный стул, более современную модель офисного телефона.

22. Оплатите мед.услуги (например, косметическую стоматологию).

23. Оплатить обед сотрудника.

24. Дайте билеты в кино (тир, боулинг и пр).

25. Устройте в отделе выставку работ сотрудника (картины, хобби).

26. Оплатите 10 чашек чая-кофе в корпоративном кафе.

27. Подарите свою «счастливую» ручку.

28. Предоставьте своего секретаря на день-неделю.

29. Предоставьте персональный Casual-день.

30. Позвоните утром и пожелайте хорошего дня.

31. Зайдите утром и пожелайте хорошего дня.

32. Подвезите сотрудника с работы домой.

33. Преподнесите букет цветов (женщине) или хороший кофе (мужчине).

34. Посадите именное дерево.

35. Позвольте работать в своем кабинете в ваше отсутствие (например, на период командировки).

36. Позовите на семейный обед.

37. Подарите диск с любимым фильмом, музыкой.

38. Запишите на диск устную благодарность, затем музыку.

39. Предоставьте скидки и бонусы на покупку товаров и услуг компании.

40. Предоставьте беспроцентный кредит на покупку чего-либо (например, машины).

41. Предоставьте права постепенного выкупа служебной машины сотрудника.

42. Оплатите день отдыха всей семьей (например, в бассейне).

43. Дайте возможность реализовать проект сотрудника (в рамках интереса компании).

44. Предоставьте более комфортный номер в командировке (по более высокому грейду).

45. «Бросьте вызов» подчиненным, поручая задания, требующие от них чуть больше профессионализма, чем тот, который они уже успели проявить.

46. Поблагодарите за длительность работы в организации. Без внешнего повода (типа корпоратива).

47. Пришлите по почте открытку-благодарность на дом.

48. Вызовите сотрудника на встречу с участием более высокопоставленного (по отношению к вам) руководителя, представьте и поблагодарите сотрудника за конкретную работу.

49. Помните: для большинства рядовых сотрудников вы – небожитель. Улыбайтесь, когда к вам обращается такой сотрудник.

50. Посещайте время от времени бэк-офисные подразделения: бухгалтерию, АХО, уборщиц, опен-спейсы с большим количеством офисных работников, чтобы просто «перекинуться парой слов». Тем самым вы покажете, что их работа вам небезразлична.

51. Передайте сотруднику на несколько дней часть своих полномочий (например, обзвонить утром филиалы от его имени и собрать данные за вчерашний день).

52. Подарите сотруднику/кам профессиональную фотосессию.

53. Назначьте сотрудника среднего звена и.о. руководителя смежного подразделения на краткосрочный (например, неделя) период отсутствия руководителя. С последующей благодарностью и небольшим поощрением (любой метод из списка).

54. Устройте соревнование по выдвижению рац.предложений и поручите победителю быть руководителем проекта по внедрению.

55. Назначьте сотрудника коучем стажера.

56. Сделайте несколько именных (персонифицированных) канцелярских принадлежностей: ежедневник, блокнот, папки…

57. Сделайте (м.б. отличные от фирменного стиля, но общие с ним) персонифицированные визитки. Причем, надпись на этой визитке может вообще не соответствовать официальному статусу сотрудника и быть совсем иной: надежный человек; творческое начало организации; директор японского моря и пр).

58. Дайте оплаченный проездной билет на один или несколько видов транспорта.

59. Подарите подписку на интересный сотруднику профильный/непрофильный журнал. Подписка вполне может быть электронной (например, когда требуется подписка для доступа к материалам сайта).

60. Сделайте внутрифирменную Книгу отзывов. Каждый сотрудник может написать в ней благодарность или конструктивное предложение друг другу, в том числе и вам. Можно и анонимно.

61. Сделайте из своих сотрудников «шпионов»: пусть они попользуются услугами, обслуживанием и продуктами конкурентов за ваш счет. И развлекутся, и подробный отчет с «+» и «-» конкурентов составят.

62. Измените название должности в визитке на более статусное (не менеджер, а ключевой менеджер, не ведущий специалист, а независимый эксперт).

63. Оформите кабинет или окно кабинета в честь лучшего сотрудника.

64. Лично поздравляйте сотрудников, которые создали пару на работе, в день свадьбы. Предоставьте им лучшую служебную машину. В том числе, при рождении ребенка.

65. Помогите сотрудникам, меняющим квартиры, грузчиками из АХО организации.

66. Сделайте совместное фото с сотрудником, которого вы хотите поблагодарить.

67. Устройте субботник в офисе, участвуйте в нем наравне со всеми (например, в самом большом кабинете возьмитесь вымыть окна), по окончании организуйте закуски и музыку.

68. Создайте банк идей (любых, даже самых абсурдных и не обязательно относящихся к работе) и в конце месяца вручайте небольшие переходящие призы по номинациям.

69. Попросите у сотрудника совета по рабочему вопросу.

70. Создайте «акции внутреннего хождения», которые завязаны на фонде, формирующемся из перевыполненного плана по прибыли/марже/доходу. Раздайте акции или поощрите ими за работу.

Конечно, все люди разные, и то, что работает с одним, вовсе не обязательно «выстрелит» с другим. Разобраться с внутренними потребностями сотрудников и рычагами воздействия вам поможет внутреннее тестирование, с которым профессионально справится HR-служба.

Чем выше ваш статус, тем шире у вас линейка используемых возможностей. Но многие из перечисленных способов стимулирования вполне по силам даже самому небольшому начальнику!

Какие способы сказать «Спасибо» знаете и применяете вы?

Автор: Анна Пирогова. Источник: http://www.e-xecutive.ru

11 способов нематериальной мотивации сотрудников

Сегодня все мы задумываемся о том, как заработать больше — какими путями повысить производительность труда, где дешевле закупить комплектующие, какое оборудование будет более экономичным, как заставить сотрудников работать лучше и больше, вкладывая при этом минимум средств. Именно на последний вопрос мы сегодня будем искать ответ.

Одна из ключевых задач управления персоналом — это мотивация труда. В психологии мотив — это то, что активизирует, поддерживает и направляет поведение. Мотивируя сотрудников правильно, вы повышаете их работоспособность, а это значит, что появляется возможность влиять на результаты труда. Понятно, что главная и основная мотивация в большинстве отечественных компаний — это зарплата. И, конечно, в рамках большинства специализированных научных теорий присутствует понятие материальной мотивации.

Психология продуктивности — как сделать больше в короткие сроки?
Материальная и нематериальная мотивации

Приведем в пример один из базовых подходов к определению мотивации — так называемую пирамиду А. Маслоу. Согласно это теории в основе поведения человека лежат потребности (потребность как нужда в чем-либо), которые можно разделить на пять типов: физиологические потребности, потребности в безопасности, социальные потребности, потребности в уважении и признании и потребности в самоактуализации, или творческом самовыражении.

Материальная мотивация (обычно самая затратная для компании) закономерно реализуется на первых двух уровнях. Если мотивировать сотрудников только зарплатой, пусть и довольно конкурентной, то, во-первых, можно раздуть фонд оплаты труда до неоправданных размеров, а, во-вторых, «сколько волка ни корми, а он все в лес смотрит»: известно, что повышение зарплаты как мотивационная мера будет действовать только в течение трех месяцев.

Но все не так плохо. На самом деле, в арсенале любого руководителя имеется масса идей, как мотивировать сотрудников нематериально, опираясь на их основные потребности и при этом затрачивая минимум средств. Более того, большинство из вас уже мотивирует их, нужно только делать это систематически и регулярно. Таким образом, ваше желание сэкономить на материальных поощрениях можно легко реализовать.

Главное в нематериальной мотивации — это внимание к сотрудникам. Проявление своеобразной «культуры благодарности» работникам за их труд. Благодарность тут, конечно, часто может иметь чисто символический характер. Чтобы сотрудники должным образом ее оценивали, им необходимо считать себя частью компании, полноценными (наравне с руководителями) членами команды, отождествлять свои личные интересы и цели с корпоративными. Очевидно, что активное вовлечение персонала в жизнь компании чрезвычайно положительно влияет на показатели любого бизнеса.

Отметим, что поощрять, хвалить и мотивировать нужно всех работников, но особенно обращать внимание на лучших: самая крупная сделка, высокие показатели и другие заслуги перед компанией — подкрепление желаемого поведения побуждает вновь и вновь показывать отличные результаты.

11 простых и удобных способов нематериальной мотивации

1. Мотивирующие совещания, «планерки», «летучки». Осведомленность о происходящем, обмен новостями, вовлеченность — ведь сотрудникам всегда важно знать, что происходит в компании.

2. Поздравление со знаменательными датами. Это может быть окончание испытательного срока, год работы в компании, повышение в должности или что-то личное — юбилей, рождение ребенка и т. д. Само поздравление может быть разным: от денежной премии до самодельного плаката, но обязательно в присутствии коллег и начальства.

3. Обучение тоже может стать хорошим мотиватором. Курсы повышения квалификации, стажировки, семинары и конференции — отправляйте на обучение отличившихся сотрудников в качестве поощрения. Перспективным работникам, приносящим прибыль компании, нравится учиться.

4. Право выбора. Давайте возможность сотрудникам принимать участие в решении вопроса о том, где и как лучше провести корпоративные мероприятия, а также самим выбирать способы поощрения — оплата мобильной связи, оплата проезда, заправка бензином личного автомобиля. Лучших сотрудников можно мотивировать правом «первого выбора» при планировании отпусков, например.

5. Возможность обратной связи. Нужно давать возможность сотрудникам высказаться — пожелания, комментарии по организации работы. Это может быть анонимно (корпоративный ящик для «писем», доска со стикерами или просто мелками) или открыто — те же «планерки». Людям приятно, когда их слышат и слушают. Кстати, за особо интересные идеи и предложения можно награждать работников — финансово или чисто символически — так называемая практика премирования инициатив.

6. Оборудуйте места для отдыха. Это, прежде всего, кухня и раздевалка. Практически всем сотрудникам важно иметь возможность обедать не за рабочим столом, а в отдельной комнате, чтобы не мешать другим и отдохнуть.

7. Информирование о достижениях и оценках отличившихся работников. Отлично работает тут корпоративная газета (альтернативный современный вариант — интернет-ресурсы, которые использует компания для организации внутренних бизнес-процессов). Всем приятна заслуженная похвала.

8. Конкурсы и соревнования. Практика многих отечественных и зарубежных компаний показывает, что стоит один раз провести конкурс «Лучший продавец месяца», «Самый вежливый сотрудник» или «Мисс Улыбка», как сотрудники сами начинают фонтанировать идеями — такая схема мотивации отлично работает и без вашего участия.

9. Личный или персональный рабочий участок. Это может быть табличка на двери, карточка на столе, бэйдж. Людям приятно, когда их замечают и обращаются по имени.

10. Скидки на услуги или товары компании. Пусть небольшие, но «свое для своих» — это хорошо влияет на лояльность персонала.

11. Поощрительные корпоративные мероприятия. Праздничный банкет или выезд на природу, корпоративный выход на каток или в кино — такие вещи отлично формируют командный дух. Их легко можно связать с полезными совместными мероприятиями — весенний «субботник», генеральная уборка офиса или прилегающей территории. Сюда же можно добавить еще и командообразующие игры с элементами тренинга.

Вместо заключения

Эмоциональный подъем подчиненных — это самая лучшая мотивация для качественных результатов. В современных условиях, когда часто приходиться экономить и снижать затраты, можно и нужно мотивировать нематериально, это повышает лояльность, укрепляет командный дух, это недорого и быстро приносит плоды — сотрудники получают удовольствие от труда. А это значит, что они будут снова и снова стремиться в компанию и… работать лучше!

Нематериальная мотивация персонала: способы поощрения

Немало сказано и написано на тему того, как правильно мотивировать сотрудников.

Существуют различные виды мотивации, начиная от повышения зарплаты до выплаты премий, но это всё материальная мотивация, которая с каждым днем теряет свою эффективность. Поэтому особое внимание стоит обратить на нематериальные методы стимулирования работников.

Когда руководитель хочет простимулировать работу своих подчиненных, первым делом он все относит к их материальному положению. И начинает материально стимулировать работу, повышая зарплату либо выдавая бонусы. В начале это, конечно, приносит свои плоды.

Но со временем работник понимает, что чтобы удержать достойный уровень зарплаты, ему не надо много трудиться, он своего пика достиг. Сотрудник не хочет «пахать» за пару лишних копеек. И таким образом вся схема материального поощрения теряет свой смысл. Поэтому стоит обратить свое внимание на нематериальные стимуляции, на поддержание духа и желания работать.

Классические ошибки

При первых шагах по введению методов нематериальной мотивации персонала большинство руководителей совершают ошибки. Поэтому, чтобы уберечь вас от таких ситуаций, приведем ниже классические примеры неправильной мотивации персонала:

  • Не стоит примерять мотивацию на себя. То, что подходит руководителю, может не подойти его работнику.
  • Игра в злого начальника. От такого руководителя работнику трудно будет принять какое-либо поощрение.
  • То, что подходит для большой компании, не всегда подходит для маленькой. Надо подобрать те методы нематериальной мотивации, которые будут работать в вашей фирме и с вашими сотрудниками.
  • При применении нематериальной мотивации нельзя забывать о том, в чем заключается главная задача компании. То, что подходит для сотрудников компании программного обеспечения, может не подойти для работников компании мобильного оператора.
  • Мотивация должна касаться всех сотрудников, а не только тех, что приносят компании деньги.
  • Помните о том, с каким коллективом работаете, его возраст, его предпочтения.
  • Хорошего бывает много. И много бонусов тоже бывает плохо.

Пирамида потребностей

Пирамида потребностей существует давно. Прежде чем начать вводить нематериальную мотивацию, надо обратить внимание на первые потребности. Они давно описаны, главное – понять, как их правильно использовать.

  • Самая первая потребность – физиологическая. Важность ее заключается в достойном уровне оплаты труда. Группа сотрудников, в первую очередь ориентированная на эту потребность, интересуется своими материальными возможностями и способами их улучшения.
  • Защита и безопасность. Это категория людей, потребности в защите которой, основаны на положительной атмосфере внутри коллектива. На работниках этой категории сильно сказываются негативные события в компании, например проблемы бюджета, множество увольнений.
  • Социальные потребности. Таким работникам надо уделять свое внимание или настраивать непосредственно их начальников на то, что этим людям требуется поддержка. С ними стоит иногда переходить на личное общение, возможно давать советы в жизненных ситуациях.
  • Уважение и самоуважение. Данную группу надо замечать, смотреть на их достижения и хвалить. Но важно делать это по заслугам.
  • Самореализация. Люди креатива, с ними бывает тяжелее, чем с другими. Им нужно пространство и творческая работа. Но именно эти люди умеют решать трудные и нестандартные задачи.

Важно помнить, что любой сотрудник – это человек со своими желаниями. Человек всегда чего-то хочет. И достигнув одного, начинает хотеть другого.

Классические приёмы

Все приёмы по мотивации персонала можно разделить на две большие группы: классические и неклассические. Первые средства проверены и хорошо себя зарекомендовали, их использует подавляющее большинство компаний. Вторые – относятся к креативным методам. Чтобы их эффективно использовать, надо хорошо представлять коллектив фирмы. Иначе вы рискуете быть непонятым, и сотрудники могут отрицательно воспринять ваш благородный жест.

Совещание с целью мотивации. На таких совещаниях рассказывают о новостях, новинках в развитии компании. На этих мероприятиях человек узнает, чего ему ждать. И все, что происходит вокруг него, это есть его ближайший интерес, связанный с работой.

Знаменательные даты. Это может быть как корпоративный праздник, так и личный. Рассмотрим несколько примеров. Год основания компании – хороший повод принести в офис шампанское, поздравить всех и отметить хорошую работу и совершенный прорыв за год. Можно поздравить сотрудника с 10 годами работы в компании. Или с Днем Рождения (больше практикуется в маленьких фирмах). Но если у главного нет возможности поздравить с личным праздником, то следует обратить внимание, что в большой компании можно отдать эту обязанность руководству непосредственно данного человека.

Обучение. Важно дать человеку перспективу обучения. Для него этот шаг станет одним из шансов дальнейшего продвижения на работе. Он почувствует свою значимость. Это может быть конференция или небольшой семинар.

Выбор. Понятно, что нельзя советоваться с каждым по поводу разных финансовых мероприятий фирмы, но не мешает узнать мнение человека о том, что он хочет увидеть или получить на корпоративном мероприятии. При удачном решении некоторых вопросов особо отличившимся сотрудникам можно оказать помощь с личным транспортом, оплатить проезд или телефонную связь.

Связь. Каждому важно, что его могут услышать. Это не просто важно, это приятно. В таком случае начальник может дать свой номер сотрудникам, чтобы они могли делиться идеями и предложениями. Не стоит забывать, что некоторые люди не сильно хорошо выходят на контакт, для таких можно поставить ящик, либо завести отдельную почту для жалоб, предложений, идей.

Отдых. Он даст контраст с работой и позволит работнику не перетрудиться. Также стоит выделить отдельное место для обеда, для возможности сменить атмосферу. Человеку неприятно проводить всё время сидя, и особенно отдыхать или обедать там, где он работает. Так как во время отдыха он все равно будет думать о работе.

Оценка отличившихся. Человек любит, когда его старания замечают. Он может говорить, что ему это неприятно, но такое внимание никогда не обойдет его стороной. В таком случае стоит завести внутренний интернет-ресурс компании, где можно отмечать достижения сотрудников. Или вывешивать поздравления со знаменательными датами. Стоит признать, что стенгазеты в наше время не актуальны.

Соревнования и конкурсы. Еще одна возможность выделить кого-то из сотрудников и дать дополнительную мотивацию для работы и решений корпоративных заданий. Например, в западных фирмах очень распространено такое соревнование как «Лучший продавец месяца», «Мисс Улыбка». Это станет для сотрудника промежуточной целью для достижения более крупной. Существует практика и как «Лучший продавец года».

Личное отношение. Не секрет, что у каждого есть имя. И люди любят, что когда к ним не просто уважительно относятся, но и знают по именам. Не стоит исключать такие вещи, как именные таблички на столе или на двери, возможно бэйджики.

Скидки. Компания заботится не только о своих клиентах, но и сотрудниках. Приятно знать, что в компании, где работаешь, есть все условия для этого. И если понадобится услуга компании, то ее можно получить со скидкой или по бонусной программе. Это позволит человеку почувствовать себя значимым.

Мероприятия. Важно не только обучение. Но и возможность отдохнуть в компании, почувствовать неформальную обстановку. Поход в боулинг за счет компании приободрит дух коллектива.

Неклассическая мотивация

Не стоит забывать не только о принятых методах, но и о новых, или ввести свои. Вот несколько удачных примеров.

  • Устроить в фирме день йоги. Когда весь коллектив сможет расслабиться.
  • Накормить подчиненных свежими фруктами. Позаботиться об их здоровье.
  • Спальня в офисе. Человек может остаться за работой допоздна.
  • Стрижка за счет компании. Много работающий человек иногда не успевает следить за своим имиджем и внешним видом.

Также может быть интересно:

Виды нематериальной мотивации персонала – Виртуозы

Нематериальная мотивация персонала представляет собой тщательно продуманную систему мер, которая позволяет руководителям добиваться высокой производительности труда. При этом не требуется внушительных финансовых затрат. Нематериальная мотивация основана на физиологических и психологических особенностях личности. По этой причине она должна разрабатываться опытными профессионалами, способными учесть все характеристики коллектива.

Важность нематериальной мотивации персонала при успешной организации работы

Немногие руководители понимают, что мотивировать сотрудников только премиями и высокой зарплатой следует далеко не всегда. Это связано с тем, что со временем (уже спустя 2-3 месяца) денежные компенсации превращаются в норму. Они не воспринимаются как «награда за заслуги». К премиям квалифицированные сотрудники часто относятся как к естественным выплатам.

Пользуясь новыми источниками мотивации персонала, часто можно достичь более выраженных результатов. Современные нематериальные инструменты воздействия направлены на развитие в специалистах постоянного и повышенного желания к достижению высоких показателей.

К положительным чертам нематериальной мотивации персонала относят:

  • Стабильность
  • повышение заинтересованности в рабочем процессе у сотрудников,
  • отсутствие необходимости в существенных затратах.

При правильном подходе руководителей все специалисты будут чувствовать вовлеченность в жизнь компании, понимать собственный вклад в ее деятельность, адекватно оценивать свою значимость и роль в команде.

Как грамотно подобрать путь мотивации персонала?

Новая мотивация персонала должна строиться на базе следующих факторов:

  • Профессиональный подход. Поиском источников эффективной мотивации персонала должны заниматься HR-специалисты и руководители. Только в этом случае пути стимулирования будут выбраны верно и окажутся максимально приближенными к конкретному коллективу.
  • Учет финансирования. Разрабатывая новую мотивацию персонала, следует учитывать, что она также потребует вложений. Просчитать их следует с руководителем организации. Далеко не все методы стимуляции подходят для компаний с ограниченным бюджетом.
  • Правильный подбор сотрудников. Далеко не все способны настроиться на нужный рабочий лад, получив похвалу, например. Существует и категория людей, замотивировать которую могут (в определенной ситуации и в конкретный момент времени) только материальные блага.

Основные виды нематериальной мотивации персонала

Виды мотивации персонала постоянно дополняются и расширяются. Мы предлагаем вам ознакомиться с самыми популярными и эффективными по мнению, как руководителей компаний, так и HR-специалистов.

Признание заслуг

Элементарная похвала является одним из важнейших способов мотивации персонала. Руководители должны всегда предоставлять специалистам обратную связь при эффективной работе. Только в этом случае возможна стимуляция сотрудника на приложение максимальных усилий к достижению цели. Лучше, если похвала будет публичной. В этом случае руководителю удастся стимулировать не одного, а уже нескольких сотрудников.

Создание благоприятного психологического климата и его поддержание в любых ситуациях

Труд сотрудников будет эффективным только в доброжелательной атмосфере. Очень важно формировать корпоративную культуру, создавать определенные ритуалы, работать над оформлением правил местной этики. Сплотить коллектив помогут корпоративные мероприятия и различные тренинги. Также очень важно своевременно пресекать все конфликты и бороться с интриганами. Важно понимать, что в команде не должно быть людей, которые способны поссорить всех вокруг!

Обучение и повышение квалификации

Такой способ мотивации персонала активно применяется во всех развитых странах. Он служит великолепным стимулом для амбициозных сотрудников, которые хотят стать настоящими мастерами своего дела. Занимаясь обучением персонала, вы не просто мотивируете специалистов, но и создаете конкурентоспособную компанию, которая с легкостью преодолеет любую кризисную ситуацию и сумеет достичь поставленных целей.

Предоставление возможностей для постоянного карьерного роста

Такая нематериальная мотивация персонала позволяет сотрудникам организации не останавливаться на достигнутом, а постоянно развиваться. Руководителям очень важно создать максимально прозрачные условия для карьерного роста и донести их до специалистов. Мощным толчком к развитию могут стать как включения в кадровый резерв, так и постоянное повышение категорий и разрядов. Компании без возможностей карьерного роста могут рассматриваться работниками только как стартовые. В них приходят, чтобы набраться опыта.

Предоставление возможностей для занятий любимым делом

Некоторые люди склонны к рутинной работе, другим важно постоянно менять сферу интересов. Важно обеспечить персонал возможностями для оптимальной деятельности. Для внедрения этого способа современной мотивации персонала важно заранее позаботиться о правильном распределении ресурсов и разработке системы диагностики при приеме на работу.

Проведение конкурсов

Здоровая конкуренция способна стимулировать к плодотворной и максимально эффективной деятельности. Руководители могут организовывать самые разные конкурсы (например, «лучший менеджер года»). Каждый сотрудник наверняка приложит максимум усилий, чтобы стать победителем. Конкурсы полезны и с точки зрения выявления сильных сторон профессионалов. Руководитель сможет определить лидеров и направить их на дальнейшее обучение.

Бонусы за успешную работу

Способы мотивации персонала нередко совмещаются между собой. Бонусы за успешную работу относятся как раз к категории нематериальной стимуляции, основанной на денежном вознаграждении. Тем не менее, руководителем не выдаются материальные компенсации. Сотрудники могут получать бесплатные обеды в столовой, билеты в театр или кино и др.

Стимулирование активного общения сотрудников вне работы, формирование у них общих интересов, организация совместного досуга Такой вид нематериальной мотивации персонала является одним из самых эффективных. Это неудивительно! Именно сплоченный и дружный коллектив всегда работает продуктивно. Сотрудники не конкурируют между собой в погоне за поощрениями, а всегда готовы прийти на помощь друг другу. Такая нематериальная мотивация любого персонала имеет и еще одно достоинство. Она не требует постоянного контроля со стороны руководителя. Топ-менеджерам достаточно выделять определенные средства на организацию совместного досуга персонала, например.

Корпоративные занятия музыкой как эффективная нематериальная мотивация любого персонала

Школа «Виртуозы» предлагает профессиональную помощь в построении сильной и перспективной команды. Корпоративные уроки музыки станут идеальным способом организации и совершенствования досуга персонала, направленным на его мотивацию.

Специалисты одного или нескольких отделов смогут:

  • интересно проводить время,
  • развивать собственные навыки и получать новые знания, открывать в себе и коллегах новые таланты,
  • общаться на общие темы.

Это способствует формированию сплоченного коллектива, ускоренному решению поставленных задач и достижению целей.

Мы предлагаем коллективам широкий спектр полезной занятости, в том числе:

  • занятия по хоровому пению;
  • обучение игре на музыкальных инструментах;
  • подготовка музыкальных номеров для корпоративных праздников
  • вокально-инструментальные занятия и другие форматы.

Занятия в нашей школе позволят:

  • Развить артикуляцию и моторику, что важно, как для специалистов, постоянно общающихся с клиентами и партнерами компании, так и для тех, кому приходится решать сложные технические задачи внутри офиса.
  • Обеспечить постановку дыхания, научиться брать под контроль свои эмоции посредством правильного дыхания, оказать укрепляющее действие на организм.
  • Раскрепоститься. Это также очень важно для специалистов, находящихся в коммуникации с другими людьми. Повышение продуктивности, заинтересованности, лояльности и появление здоровых амбиций – все это тоже положительные черты совместных занятий музыкой.

Руководители компаний, персонал которых проводит совместный досуг именно в такой форме, смогут сэкономить и на совершенствовании мотивации. Топ-менеджерам не придется постоянно находиться в поиске новых идей по стимулированию сотрудников.

Корпоративные занятия музыкой способны удовлетворить самые разные потребности – кто-то воплотит в жизнь свою давнюю мечту и исполнит любимую песню, кто-то обрадуется возможности вспомнить уроки сольфеджио, так недооцененные в школьном возрасте, а кто-то с горящими глазами поддержит идею научиться играть на саксофоне…

Занятия музыкой в школе «Виртуозы» обязательно понравятся даже скептически настроенным сотрудникам. Наши курсы позволят забыть о проблемах, зарядиться позитивом и просто хорошо провести время. Опытные педагоги найдут подход к каждому. У нас удобный график, а место для занятий выбираете вы! Обращайтесь! Мы готовы ответить на все возникшие у вас вопросы.

Положение о нематериальной мотивации — Публикации

Будет этот документ простой формальностью, никому не нужным и всеми забытым, или станет основой для реальных действий по стимулированию сотрудников, зависит от того, как вы подготовитесь к составлению положения, не забудете ли прописать все важное. Например, ответственность и контроль.

3 совета: что сделать перед тем, как составлять положение:


Во-первых, вы не профсоюз. Ваша программа должна разрабатываться не для удовлетворения нужд каждого работника, а для стимулирования к работе, чтобы реализовать цели компании.

Во-вторых, важно понимать, что же такое для вас нематериальная мотивация. HR-менеджеры порой считают все виды поощрений материальным стимулированием, так как и на них компания тратит деньги. Значит, относить такие поощрения к «нематериальным» некорректно. Даже внедрение гибкого графика как элемента мотивации подразумевает некоторые затраты со стороны компании.

Также есть мнение, что материальным стимулированием правильно называть все виды выплат сотрудникам (оклады, гонорары, премии и бонусы и пр.). А все прочее, что они получают в неденежной форме (обучение, программа поощрения карьерного роста, развития, либо парковка для автомобиля, медицинская страховка или подарки к Рождеству), – считать нематериальной составляющей.

Наиболее правильный – второй вариант, когда нематериальным стимулированием считаются льготы и преференции, получаемые в неденежной форме.

В-третьих, проведите диагностику действующей системы мотивации. Проанализируйте, какие системы льгот у вас существуют, насколько они эффективны. Подвергните ревизии мотивационный профиль каждого сотрудника. Эти трудоемкая работа. Если компания крупная, провести ее собственными силами вряд ли получится, если у вас не автоматизирован процесс сбора, анализа данных. Возможно, оптимально будет отдать диагностику на аутсорсинг. Приступив к разработке структуры положения, продумайте, какие разделы будут в этом документе. Вы вольны это решить сами, учитывая особенности работы вашей компании, корпоративные ценности. Пример того, какой может быть структура положения, мы привели далее.

Приступив к разработке структуры положения, определите, какие разделы будут в этом документе. Вы вольны это решить сами, исходя из особенностей работы вашей компании и корпоративных ценностей. Пример того, какой может быть структура положения о нематериальной мотивации, мы привели далее.

Вводная часть программы. Что в ней написать:


1. Общие положения

В этом разделе отражается назначение документа и область его применения, даются основные понятия, которыми он оперирует, прописываются условия утверждения документа, внесения поправок.

2. Терминология

Здесь вы указываете трактовку каждого термина, используемого в документе. Например, необходимо обозначить, что компания понимает под неденежными стимулами, льготами, поощрениями и другими понятиями.

3. Корпоративная политика в области нематериальной мотивации

Этот раздел можно включить, если предполагается анонсировать цели, приоритеты и основные принципы построения системы неденежного стимулирования как обязательного элемента корпоративной культуры компании, призванного поощрять стремление сотрудников реализовать свои цели в рамках достижения общих целей организации. Здесь можно прописать отношение компании к сотрудникам, которое базируется на принципах равенства всех участников в системе мотивации, справедливости распределения неденежных благ, средств поощрения и другое.

4. Цели

Здесь вы пишете, ради чего разрабатываются правила нематериальной мотивации. Они формулируются в виде итога, который необходимо достичь. Это развитие бизнеса и удовлетворение потребностей сотрудников.

Пример
Раздел 4. Цели создания системы нематериальной мотивации

Система разработана для того, чтобы:

  • поощрять действия сотрудников, направленные на выполнение стратегии бизнеса;
  • стимулировать эффективный труд сотрудников компании;
  • обеспечить сотрудников социальными гарантиями, которые сделают их более лояльными;
  • обеспечить работу персонала всех подразделений в штатном режиме компании;
  • повысить удовлетворенность сотрудников трудом.

Требования к корпоративным стандартам качества нематериальной мотивации
Показатели качества включают в положение, так как по ним можно понять, достигнуты ли цели, провозглашенные в разделе выше.

Пример
Раздел 5. Показатели эффективности нематериальной мотивации:

  • текучесть кадров в % за текущий период от начала работы программы до окончания финансового года;
  • оценка удовлетворенности персонала предприятия;
  • повышение производительности труда;
  • оценка экономического эффекта от проведенной работы по программе нематериальной мотивации.

Ключевая часть Положения – о нематериальных стимулах
Этому нужно посвятить отдельный раздел. Пропишите все составные части системы нематериальной мотивации вашей компании.

6. Принципы построения и реализации мотивационных программ

Это основной раздел положения, в котором описывается, как будет реализовываться программа. Система нематериальной мотивации состоит из нескольких частей, и этот раздел лучше разбить на пункты. Например, такие.

Структура. Здесь перечисляются категории сотрудников, которые реализуют программу мотивации (субъекты), и категории сотрудников, на кого направлена работа системы (объекты), ресурсы мотивации (средства влияния на сотрудников), механизм мотивации (как будут проходить процессы взаимодействия участников процесса).

Пакет нематериальной мотивации. В этом подразделе опишите социальные льготы — трансферты, которые установлены в вашей компании:

  • поощрение: например, дополнительные дни отдыха;
  • награждение: грамоты, медали, кубки;
  • ценные подарки, а именно: сувениры, билеты на культурные мероприятия, путевки на отдых за счет компании и пр.
  • изменение статуса сотрудника: повышение по службе, ротация или другая смена должности либо деятельности;
  • оплачиваемое компанией обучение, стажировки и пр.
  • блага, повышающие уровень социальной защищенности персонала: материальная помощь, дополнительное медицинское обслуживание, пенсионные программы негосударственных пенсионных фондов, льготы по кредитам, страхование жизни, в том числе, для родственников и членов семей работников;
  • дополнительные льготы для отдельных категорий работников, поощряющие стремление занять желаемую должность, освоить профессию, другое;
  • организация корпоративного досуга для сплочения групп и укрепления коммуникаций, например выезды на природу, тимбилдинг, спортивные состязания, которые использует компания;
  • дополнительные льготы по организации рабочего места, например, более современная модель компьютера, рабочий стол большей площади или даже выделенный рабочий кабинет как часть мотивационного пакета.

Основания для поощрения сотрудников. Этот пункт раскрывает механизм распределения льгот и иных благ в зависимости от результатов работы конкретного человека. Для достижения мотивационного эффекта нужно определить, кого, за что, в каком случае поощрять.

Пример
Раздел 6. Меры поощрения и основания их применения

1.Работодатель поощряет работника, который проявил себя лучше всех за отчетный период, размещением его фотографии на Доске почета.
2. Работодатель поощряет руководителей подразделений, которые успешно выполнили производственный план, вручением кубка первенства на церемонии празднования Дня рождения компании или на одном из корпоративных праздников.

Роль руководителей подразделений и отдела по работе с персоналом

Насколько эффективной будет программа стимулирования, зависит от работы руководителей подразделений, отдела персонала. Важно определить ответственность, действия каждого из них для исполнения всех пунктов разработанного положения.

7. Регламент работы отдела по управлению персоналом с Положением о нематериальной мотивации

Пропишите, кто из отдела отвечает за проведение работы по нематериальному стимулированию, кто контролирует, кто занимается анализом обратной связи, измерением эффективности программ.

Пример
Отдел по управлению персоналом, руководствуясь данным положением, составляет ежегодный план, организовывает, проводит периодические мероприятия по нематериальной мотивации…

8. Требования к руководителям подразделений, применяющим нормы Положения о нематериальной мотивации

Непосредственные руководители, как правило, определяют, какого сотрудника и как стимулировать. Поэтому в положение надо включить те правила, которые руководители обязаны соблюдать при определении объекта и характера поощрения.

Пример
Раздел 8. Требования к руководителю подразделения:

  • руководитель должен поощрять своих подчиненных за высокие достижения в работе, пользоваться арсеналом стимулов, предусмотренных данным положением;
  • руководитель вправе использовать доступные средства стимулирования, предусмотренные системой мотивации компании;
  • совместно с руководителем отдела по управлению персоналом разрабатывает план, проводит работу по стимулированию персонала;
  • руководитель составляет отчет об использовании выделенных средств на реализацию программы …

9. Процедура планирования ресурсов

Нематериальная мотивация не бесплатна для компании. Все равно нужно выделять средства, планировать работы, просчитывать затраты на них.

Пример
Раздел 9. Ресурсы, выделяемые на нематериальную мотивацию и порядок их реализации

На основании планов работ по выполнению программы уполномоченный сотрудник отдела персонала (чаще всего Директор по персоналу) осуществляет предварительное, окончательное планирование расходов на нематериальную мотивацию. Планируются затраты, уточняются провайдеры с учетом имеющихся на рынке предложений. Анализируется доступность мероприятий, их приоритетность, вероятностные расходы, планы корректируются. Бюджет считается утвержденным, когда план действий подписан высшим руководством компании.

Чем закончить Положение
Описывается методология или хотя бы принципы, по которым делится ответственность и функции контроля.

Пример
Раздел 10. Ответственность и контроль

Руководители подразделений, специалисты по управлению персоналом отвечают за своевременное выполнение программы по нематериальной мотивации. Ответственный представитель отдела по управлению персоналом постоянно поддерживает, обновляет информацию о том, что было сделано, проводит опросы уровня удовлетворенности сотрудников, анализирует эффективность предпринятых действий. Отдел кадров контролирует окончание сроков испытательного периода, составляет отчет о текучести кадров за прошедший год.

Важно: программа нематериальной мотивации краткосрочна, а программа материального симулирования планируется на более продолжительное время. Поэтому, проверяя эффективность первой, анализируя отзывы персонала о ней, необходимо периодически обновлять либо заменять некоторые ее части. Выбирая, распределяя мотивирующие стимулы, учитывают возрастные особенности сотрудников. Признание заслуг более важно для старшего поколения, а разнообразное проведение досуга – для молодежи. Дополнительным дням отдыха будут рады те, у кого молодая семья, а путевкам – холостые сотрудники.

 

Автор: Екатерина Плотникова, менеджер по мотивации и компенсациям

Аутсорсинговое подразделение BDO

 

 



нематериальных факторов мотивации | Малый бизнес

Построение отношений с сотрудниками позволяет руководителям раскрыть нематериальные факторы, которые мотивируют их сотрудников, помимо получения зарплаты. Согласно статье 2012 года «Inc», компании обнаруживают, что простое предложение ощутимых льгот, таких как больше денег, отпуск или членство в спортзале, не так эффективно для мотивации сотрудников, как создание общей культуры, которая поддерживает более глубокие стремления сотрудников.

Решение проблем

У каждого сотрудника или менеджера есть какая-то цель ежедневного выхода на работу.В то время как для одних это могут быть деньги или льготы, другие желают достичь сложных целей, проверить себя на соответствие высоким стандартам или стать частью цели, большей, чем просто удовлетворение повседневных потребностей. Согласно статье «Fast Company» от августа 2011 года, компании обнаруживают, что после предоставления сотрудникам достаточной заработной платы, чтобы они чувствовали себя в финансовой безопасности, деньги могут стать менее мотивирующим фактором, а цели личностного роста сотрудников становятся более важными. Лидер компании может внести свой вклад в культуру мотивации, создавая правильное сочетание задач, которые укрепляют и подталкивают сотрудников, помогая им личностно расти в своих навыках по мере достижения целей компании.

Признание

Многие люди хотят быть известны своей хорошей работой. Соблюдение крайнего срока, квоты продаж, стандарта качества или показателя производительности может питать гордость и самоуважение работника. Человек, признанный успешным на работе, может чувствовать, что компания гордится и уважает его. Программы официального признания, а также умение ловить людей, которые делают все правильно, могут способствовать повышению лояльности сотрудников и повышению производительности.

Достигая прогресса

Обучение может мотивировать сотрудников.Кто-то, движимый этим нематериальным фактором, вероятно, бросит любую несложную, мало стимулирующую, рутинную работу, независимо от того, сколько ей платит компания, как только он будет уверен, что шлифует без прогресса и растрачивает свой потенциал. Включение обучения в корпоративную культуру посредством учебных программ и семинаров может повысить удовлетворенность сотрудников работой и гарантировать, что сотрудники будут в курсе своей отрасли. Предоставление сотрудникам возможностей для перекрестного обучения внутри организации — еще один способ поддержки обучения сотрудников, который также может улучшить командную работу и взаимопонимание между отделами.

Предпринимательский дух

Креативность — это нематериальный фактор мотивации, который особенно влияет на работников, которые хотят когда-нибудь управлять своими собственными компаниями. Цели и параметры должны быть установлены так, чтобы соответствовать потребностям компании, но вклад сотрудников может внушить чувство общей ответственности за цели компании. Предоставление сотрудникам автономии для выполнения задач — и ответственности за успехи или неудачи — может привести к усовершенствованию систем и методов, новым продуктам и услугам или повышению удовлетворенности клиентов.Руководители, которые ежедневно получают информацию от сотрудников о принятии решений, могут извлечь выгоду из творческого потенциала работников. Предоставление сотрудникам возможности совершать ошибки, рисковать и добиваться собственных результатов может удовлетворить предпринимательский дух сотрудников и помочь создать мотивированную организацию.

Ссылки

Биография писателя

Кристиан Фишер, писатель с 1995 года, специализируется на расширении личных возможностей и профессиональном успехе. С 2000 по 2005 год он писал правдивые истории человеческого триумфа для журнала «Женский мир».С 2004 года он также помог открыть бизнес, включая компанию по лицензированию музыки и музыкальную школу.

Нематериальные выгоды, способствующие удержанию сотрудников

По данным Общества по управлению человеческими ресурсами (SHRM), хотя финансовые стимулы могут продлить срок службы сотрудников в компании, нематериальные выгоды так же важны, как и бонусы и повышение заработной платы за удержание сотрудников.

Предложение нематериальных выгод (в дополнение к денежным) также может означать экономию средств для вашей компании, поэтому нематериальные активы являются беспроигрышным вариантом.Вот несколько примеров преимуществ, которыми могут пользоваться ваши сотрудники.

Автономность

Сотрудники, похоже, жаждут автономии, то есть контроля над своими планами и расписаниями на рабочем месте (им не говорят, что и когда делать). Недавнее исследование, опубликованное в журнале Work and Occupations , показало, что контроль над работой сотрудников повышает удовлетворенность и воспринимаемое благополучие, особенно среди женщин. Таким образом, хотя автономия вам ничего не стоит, предложение ее как часть корпоративной культуры — это способ нанять и удержать лучших сотрудников.

Признание

Иногда просто сказать сотрудникам «отличная работа» — одно из самых важных дел, которые вы можете сделать как работодатель. Сотрудникам нравится, когда их признают за свои усилия и успехи, даже если вознаграждение неденежное.

Исследование 2015 года, опубликованное в журнале The Spanish Journal of Psychology , показало, что программы признания сотрудников на рабочем месте положительно влияют на благополучие и психологическое функционирование. Награды — это один из способов вознаградить сотрудников, но просто сказать им «спасибо» также может повысить удовлетворенность работой.

Баланс между работой и личной жизнью

Баланс между работой и личной жизнью полезен для души, а умение находить баланс между работой и семейной жизнью является ключом к счастью и удержанию сотрудников. Фактически, SHRM отметила, что нематериальные активы, такие как рабочий баланс, могут иметь даже большее влияние на вовлеченность и мотивацию сотрудников, чем финансовое вознаграждение. Простой способ показать сотрудникам, что вы заботитесь об их жизни вне офиса, — это превратить рабочие обязанности в семейные мероприятия или предложить услуги по уходу за детьми на месте.

Гибкое планирование

Гибкое расписание может быть важнее бонусов для многих сотрудников, особенно с детьми.Будь то начало работы и ранний уход на спортивное мероприятие ребенка или опоздание (и задержка допоздна) из-за болезни семьи или посещения врача, гибкость является обязательной для сотрудников, стремящихся к достижению баланса между работой и личной жизнью.

Возможности развития

Многие сотрудники стремятся к достижимым жизненным целям, чтобы добиться максимального удовлетворения от работы. Возможность продвижения по службе предлагает именно это, стимулируя сотрудников к достижению максимальной производительности в надежде продвинуться по служебной лестнице (и получить соответствующее повышение заработной платы).

Опции для удаленной работы

Предлагая сотрудникам возможность работать из дома (хотя бы несколько дней в неделю), вы экономите время и деньги, связанные с поездками на работу и переодеванием. Кроме того, многие сотрудники могут выполнять тот же объем работы за более короткие периоды времени, не отвлекаясь на повседневную офисную жизнь.

Обучение на рабочем месте

Если вы хотите научить сотрудников новым навыкам, которые им необходимы, чтобы оставаться в курсе событий в отрасли, переходить в новые отрасли или должности и подниматься по служебной лестнице, это бесценно для многих сотрудников.Если вы обучаете новым навыкам мотивированных и трудолюбивых сотрудников (а не тех, у кого есть нужные навыки, но которым не хватает хорошего отношения и твердой трудовой этики), это беспроигрышный вариант для вас и ваших сотрудников.

В центре внимания — здоровье

Поскольку в США свирепствуют хронические заболевания, сотрудники больше, чем когда-либо, ожидают, что на рабочем месте будет уделяться особое внимание охране здоровья. Предлагая такие преимущества, как выбор здорового питания на месте, доступ к диетологу или тренеру по здоровью, общественный сад на рабочем месте или членство в тренажерных залах и занятиях фитнесом, можно привлечь и удержать многих сотрудников, стремящихся к здоровому образу жизни.

Почему выбирают нематериальные активы?

Предложение денежного поощрения сотрудников — хорошее начало, но оно не обязательно сделает ваших сотрудников счастливыми в долгосрочной перспективе. Вот почему предоставление нематериальных выгод (чтобы быть на голову выше конкурентов) имеет решающее значение.

Нематериальные выгоды, которые увеличивают удержание сотрудников, последнее изменение: 24 октября 2017 г., автор: Erin Coleman, R.D., L.D.

Как нематериальные выгоды создают лучший опыт сотрудников

Вы так много работаете, чтобы нанять лучших сотрудников для своей компании.Как ты можешь быть уверен, что они останутся? Должен быть какой-то способ сделать их счастливыми, продуктивными и здесь . Вы ломаете голову и изучаете последние тенденции, чтобы предложить соблазнительные ощутимые преимущества. Тем не менее, оказывается, что нематериальные выгоды могут сделать больше для повышения счастья и удержания сотрудников. Это культурная вещь.

Думайте об этом как о повышении качества обслуживания клиентов

Каждый, кто занимается продажами — B2C или B2B — знает, что качество обслуживания клиентов, или CX, в наши дни находится в центре внимания.Успешные продажи больше не связаны с товаром и / или ценой, а с предоставлением целостного, последовательного и персонализированного опыта до, во время и после продажи. Это прекрасная аналогия для HR, не так ли? Потому что сотрудники тоже являются вашими клиентами.

Как и отдел продаж, HR обычно фокусировался на предмете (должности) и цене (заработная плата, финансовые вознаграждения, такие как бонусы, и материальные льготы, такие как медицинское страхование) для привлечения и удержания сотрудников. Но теперь потенциальные и существующие сотрудники хотят большего.Как и розничные покупатели, они хотят, чтобы к ним хорошо относились, и они хотят, чтобы их «путь покупателя» с вами был индивидуальным. Вот почему это культурная вещь.

Создание отличного клиентского опыта для сотрудников сводится к созданию культуры, в которой они чувствуют себя ценными как люди, так и работники. Культура каждой компании уникальна, но нематериальные преимущества, которые вы предлагаете, помогают определить и поддержать этот уникальный CX.

Как вы можете это сделать?

Культура сама по себе нематериальна, но вы можете предпринять явные шаги, чтобы создать атмосферу, которая одновременно вдохновляет и вознаграждает.

Безусловно, сотрудники по-прежнему хотят конкурентоспособной заработной платы и финансовых льгот, таких как страхование, помощь в оплате обучения, студенческие ссуды, дневной уход или уход за пожилыми людьми и т.д. Но поскольку миллениалы занимают свое место в качестве крупнейшего сегмента рабочей силы, важно отметить, что миллениалы предпочитают нематериальные настраиваемые выгоды деньгам.

Вам не обязательно быть тем местом, где все катаются на роликовых коньках, приводят свою собаку или играют во фрисби во дворе.Но уделение большего внимания людям может сделать ваше рабочее место гораздо более приятным и позитивным местом для работы. Энергия рождает больше энергии, а дух товарищества питает командную работу.

Возможности карьерного роста и продвижения

Вы наняли людей, которые, как вы знаете, хотят делать все возможное. Они выбрали вашу компанию, потому что знают, что вы им в этом поможете. Таким образом, вы предоставляете осязаемые возможности, такие как обучение на рабочем месте и внешнее профессиональное развитие, межведомственное перекрестное обучение, конструктивная обратная связь, регулярное индивидуальное обучение и т. Д.

Но здесь есть и нематериальная выгода — возможность лучшего будущего с вами, потому что рост может привести к продвижению. Сотрудникам, которые чувствуют себя воодушевленными и поддерживаемыми прямо здесь, не нужно уходить (и переходить к вашим конкурентам), чтобы продвигаться вверх.

Связь, обеспечивающая включение

Культура, которая порождает выдающийся опыт сотрудников, основана на предпосылке, что работа каждого важна и каждому есть чему научить других. Слишком часто работодатели упускают из виду важность передачи общей картины.Прозрачность гарантирует, что все сотрудники знают, как они вписываются в эту картину. Объяснение общих целей, а также целей отдела, предоставление отчетов о проделанной работе и других хороших (или плохих) новостей — это нематериальное преимущество, которое говорит людям, что они важны.

Легче чувствовать мотивацию, когда вы знаете «почему», стоящие за решениями и планами компании, и как ваша роль способствует достижению общих целей. Вы знаете, что ваша работа имеет ценность, потому что видите конечный результат.

Коммуникация как преимущество также основывается на том, чтобы слушать — открыто запрашивать мнение сотрудников и реагировать на предложения или, особенно, проблемы.Прослушивание и обсуждение в формальных группах или специальных беседах дает каждому возможность высказаться и позволяет каждому задействовать интеллектуальные ресурсы для решения проблем компании. Возможно, это не демократия, но участие приветствуется. Более того, это должно быть вознаграждено.

Гибкость

Гибкость — одна из самых важных нематериальных выгод, которые могут предложить компании, и один из самых сильных строительных блоков культуры большого опыта. Сотрудники рассматривают гибкость как признание того, что у них есть жизнь вне работы.Компания стремится помочь им достичь желаемого баланса между работой и личной жизнью. Конкретные преимущества, обеспечивающие гибкость, включают:

  • Возможность изменять график работы с учетом назначений врача, часов ухода за пожилыми людьми или детьми или просто избегать трудоемких поездок на работу
  • Возможность работать из дома, полный или неполный рабочий день, что помогает людям удовлетворять потребности своей семьи и экономит время и деньги, которые в противном случае тратятся на рабочую одежду и дорогу на работу
  • Способность работать хотя бы полуавтономно, решая для себя, что делать дальше и как это делать
Распознавание

Сотрудникам не только нужна помощь в улучшении работы, они хотят знать, что — это , у них все хорошо.Или делать что-то сверхъестественное. Культура положительного подкрепления сохраняет у людей положительную мотивацию. Яркие программы поощрения или поощрения могут иметь достоинства, но также могут быть дорогостоящими. Простая и искренняя «отличная работа», предлагаемая в коридоре или на собрании, может творить чудеса, повышая моральный дух и мотивацию сотрудников.

В чистой прибыли нет ничего нематериального

Вы можете рассчитывать на отличную рентабельность инвестиций, инвестируя в нематериальные выгоды. По данным Incentive Research Foundation, «построение отношений и социальных связей ведет к лучшему гражданскому поведению, создавая обоюдное желание вернуть щедрость организации большими усилиями, лояльностью, обменом информацией и защитой интересов (т.д., хорошо отзываясь о фирме для других) ». Мало того, сотрудники, довольные своим опытом, создают для клиентов счастливые и формирующие лояльность впечатления.

Поскольку нематериальные выгоды обычно связаны с эмоциональными и психологическими факторами — стремлением к балансу между работой и личной жизнью, улучшенным образом жизни, чувством того, что вас ценят, — их может быть труднее определить количественно.

Тем не менее, для работодателей, которые прилагают усилия, вознаграждение выходит за рамки повышения производительности и удержания персонала.

Gallup изучил команды, работающие в компаниях с позитивной культурой (где сотрудники мотивированы игрой, целью и потенциалом), в сравнении с негативной культурой (где сотрудники «мотивированы» идти на работу из-за эмоционального давления, экономического давления и инерции). Они обнаружили, что по сравнению с командами с отрицательной мотивацией лучшие команды:

  • Пострадало вдвое меньше несчастных случаев
  • Произведено на 41% меньше дефектов качества
  • Значительно снизились расходы на здравоохранение

Шестое ежегодное сравнительное исследование вовлеченности сотрудников Temkin Group показало, что высоко вовлеченные сотрудники:

  • В пять раз «с большей вероятностью порекомендуют продукты и услуги компании»
  • В пять раз «с большей вероятностью порекомендуют улучшение в компании»
  • В четыре раза больше «вероятность сделать что-то хорошее, но неожиданное для компании»
  • В три раза больше «вероятность задержаться на работе, если что-то нужно сделать»

Фактически, культура вашей компании может стать материальным активом бизнеса — внутренней версией гудвилла.Фонд Incentive Research Foundation сообщает, что нематериальная стоимость составляет более 80% рыночной стоимости публично торгуемых компаний.

Каждый крупный победитель, и вам не обязательно тратить ни копейки, потому что многие нематериальные активы, которые способствуют выдающемуся опыту сотрудников, являются вопросом корпоративных приоритетов и приверженности делу помощи людям.

Вы можете измерить удар

Как отмечалось ранее, количественно оценить нематериальные активы не так просто, как отслеживать денежные выгоды.Но вы можете обнаружить изменения. Регулярные опросы сотрудников позволяют анализировать результаты и тенденции до и после. Сеансы обратной связи и другие попытки выслушивания дают анекдотическое представление о направлении. Больше сотрудников и семей участвуют в ваших оздоровительных программах, посиделках с пивом и пиццей после работы, групповой волонтерской деятельности? Если вовлеченность возросла, значит, вы все делаете правильно.

Это культурная вещь.

Какие награды лучше всего мотивируют, привлекают?

В свете рецессии 2008-09 годов и вялого восстановления работодатели стали беспокоиться о сохранении мотивации сотрудников после замораживания заработной платы, потери бонусов, повышения требований к работе и сокращения штатов.Это привело к корпоративному боевому кличу за «вовлеченность сотрудников», который обычно описывается как высокий уровень вовлеченности сотрудников, приверженность организации и удовлетворенность работой.

Но большинство специалистов по компенсациям говорят, что их организации не обязательно учитывают, как программы вознаграждения влияют на вовлеченность сотрудников, согласно отчету об исследовании WorldatWork, Университета Лойола в Чикаго и Hay Group, Влияние программ вознаграждения на вовлеченность сотрудников .

Опрос участников WorldatWork — в первую очередь специалистов по вознаграждению — был проведен с декабря.С 15 сентября 2009 года по 12 января 2010 года. Среди результатов только 11 процентов респондентов указали, что их организация часто («часто» или «всегда») привлекала сотрудников к разработке программ вознаграждения, хотя и поощряла их вклад и участие в программах. Это метод, который специалисты по организационному развитию предлагают для повышения вовлеченности и приверженности сотрудников.

«Благодаря нашему исследованию мы узнали, что организации, которые привлекают сотрудников к разработке, внедрению и оценке программ вознаграждения, связаны со стратегиями вознаграждения, которые эффективно способствуют высокому уровню вовлеченности сотрудников», — сказал Доу Скотт, доктор философии.D., профессор HR и производственных отношений в Университете Лойола в Чикаго. «Вовлечение сотрудников в программы, которые их затрагивают, предлагает профессионалам прямой путь для повышения вовлеченности сотрудников».

Баланс между работой и личной жизнью, качество работы и возможности карьерного роста

Данные 736 респондентов также показывают, что базовая заработная плата и льготы имеют более слабую связь со способностью организации обеспечивать высокий уровень вовлеченности и мотивации сотрудников по сравнению с нефинансовыми стимулами , нематериальные награды и качество лидерства.

«Качество работы, развитие карьеры, организационный климат и баланс между работой и личной жизнью — все это имеет большее воспринимаемое влияние на вовлеченность сотрудников, чем финансовое вознаграждение, такое как базовая зарплата, льготы и денежные стимулы», — сказал Том МакМаллен, руководитель практики Hay в Северной Америке. Group, консалтинговая фирма.

«Качество лидерства оказывает огромное влияние на вовлеченность и мотивацию сотрудников», — добавил Пол Роусон, управляющий директор офиса и конференц-центра WorldatWork в Вашингтоне, округ Колумбия.«Организации должны думать в терминах общего вознаграждения, а не только финансового вознаграждения, если они хотят повысить вовлеченность сотрудников, их приверженность, удовлетворенность работой — и производительность».

Большинство респондентов представляли организации из США (55 процентов), Канады (7 процентов) и Европы (4 процента).

Другой взгляд:

Заработная плата оказывает сильнейшее влияние на удержание, вовлеченность

По мере того, как рынок труда растет, а озабоченность по поводу вовлеченности и удержания остается на переднем крае, давление затрат все еще вырисовывается.Согласно опросу Mercer о привлечении и удержании сотрудников за 2010 год, чуть более двух третей (67 процентов) североамериканских организаций при принятии решений об оплате будут в равной степени зависеть от внешней конкурентоспособности и внутренней доступности. Однако около четверти (24%) сообщают, что доступность будет иметь большее влияние на решения об оплате.

Опрос, проведенный Mercer в апреле 2010 года, оценивает тактики, которые работодатели используют для привлечения, удержания и вовлеченности сотрудников.В него вошли ответы более 320 работодателей из всех отраслей США и Канады.

Исследование показало, что за предыдущие 18 месяцев, в условиях ограниченного бюджета заработной платы, организации увеличили использование неденежных вознаграждений в качестве средства для повышения удержания и вовлеченности сотрудников. В этот период было предложено больше вознаграждений:

  • Сообщение сотрудникам о стоимости общего вознаграждения (27 процентов респондентов)
  • Программы работы / жизни (22 процента).
  • Формализованная карьера (21 процент).
  • Возможности для специальных проектов (20 процентов).

Несмотря на то, что в прошлом акцент делался на неденежные вознаграждения, в 2010 году и в последующий период организации планируют сосредоточиться на деньгах, а также на развитии карьеры, чтобы удерживать и привлекать нужные таланты, обнаружил Мерсер. Основными элементами вознаграждения, которые, по оценкам, оказали наибольшее влияние на удержание и вовлеченность сотрудников в 2010 году, были:

  • Повышение базовой заработной платы (41 процент респондентов).
  • Краткосрочная и долгосрочная переменная оплата (36 процентов).
  • Обучение и развитие карьеры (35 процентов).

Интересно, что примерно четверть организаций сообщают, что такие программы, как инициативы по работе / личной жизни, коммуникационные кампании сотрудников и планы отпусков — элементы, важные в течение предыдущих полутора лет, — будут иметь меньшее влияние на удержание сотрудников и участие в будущем.

«Неденежные программы, такие как карьерный рост, более тесное общение с сотрудниками и инициативы в области работы / жизни, важны для стимулирования удержания сотрудников и вовлеченности независимо от экономической среды», — сказала Лори Гриффит, руководитель консалтингового бизнеса Mercer по вознаграждениям.«Однако по мере восстановления работодатели хотят пересмотреть оплату труда как средство сохранения конкурентоспособности и удержания наиболее эффективных сотрудников».

Стивен Миллер — онлайн-редактор / менеджер SHRM .

Статья по теме:

Рядовые сотрудники в США чувствуют себя недооцененными менеджерами , HR News , июль 2010 г.

Быстрые ссылки:

SHRM Online Дисциплина компенсации 9177

SHRM Справочник обследований заработной платы

SHRM Центр обработки данных по компенсациям

SHRM Отчеты Metro Economic Outlook

Внешняя мотивация — обзор, примеры.и Приложения

Внешняя мотивация относится к поведению, которое определяется внешними факторами, такими как вознаграждение или избегание негативных результатов. Деньги — наиболее очевидный пример внешней мотивации.

Факторы внешней мотивации могут быть материальными и нематериальными. Материальные факторы — это факторы, имеющие физическую форму. Любое финансовое вознаграждение может быть примером ощутимого фактора. И наоборот, нематериальные факторы абстрактны по своей природе и не имеют физической формы.Примеры нематериальных внешних мотивов включают слава и похвалу.

Внешняя и внутренняя мотивация

Внешняя и внутренняя мотивация Внутренняя мотивация Внутренняя мотивация — это стимуляция, которая стимулирует принятие или изменение поведения для личного удовлетворения или удовлетворения. Такая мотивация побуждает человека выполнять деятельность по внутренним причинам, которые удовлетворяют его лично, в отличие от внешней мотивации, то есть перспективой получения некоторого внешнего вознаграждения, — это два типа поведенческой стимуляции.Внешняя мотивация — это стимуляция поведения различными внешними факторами. Внутренняя мотивация — это катализатор поведения, движимый желанием личного удовлетворения или самореализации. Обратите внимание, что и внешняя, и внутренняя мотивация соответствуют иерархии потребностей Маслоу. Внешняя мотивация совпадает с потребностями в безопасности в иерархии, в то время как внутренняя мотивация совпадает с потребностями в уважении и самоактуализации.

Нельзя сказать, что одна форма мотивации лучше другой.Как внешняя, так и внутренняя мотивация могут эффективно влиять на поведение людей и стимулировать их к совершению определенных действий. Также стоит упомянуть, что эффективность того или иного типа мотивации может варьироваться в зависимости от человека. Например, некоторые люди, как правило, больше предпочитают внешнее вознаграждение, в то время как другие уделяют больше внимания личному удовлетворению.

Как правило, внутренняя мотивация высоко ценится как самый сильный стимул для достижения долгосрочных целей. Если человек обладает сильной внутренней мотивацией, очень вероятно, что он или она выполнит задание.Предостережение здесь в том, что человек не всегда может иметь внутреннюю мотивацию.

В отличие от внутренней мотивации, которая может управлять поведением человека только при выполнении определенных задач или действий, внешняя мотивация имеет большее количество потенциальных приложений. Это эффективный стимул для мотивации человека к выполнению задачи, которая ранее не интересовала его.

Внешняя мотивация в организационном поведении

В организационном поведении внешняя мотивация играет решающую роль в определении действий и моделей поведения сотрудников компании.В каждой организации или компании сотрудники извне мотивированы вознаграждением, которое они получают за свою работу. Тем не менее, salaryRemunerationRemuneration — это любой вид компенсации или выплаты, которую человек или сотрудник получает в качестве оплаты за свои услуги или работу, которую они выполняют для организации или компании. Он включает в себя любую базовую зарплату, которую получает сотрудник, а также другие виды оплаты, которые накапливаются в ходе их работы, что не является единственным внешним фактором мотивации, поскольку многие организации предоставляют множество других вознаграждений, таких как бонусы, комиссионные, льготы. — это дополнительные льготы, предлагаемые сотруднику сверх установленной заработной платы за выполнение определенной услуги.Некоторые дополнительные льготы, такие как социальное обеспечение и медицинское страхование, требуются по закону, в то время как другие предоставляются работодателем добровольно. (например, польза для здоровья). Мы также должны признать, что нематериальные внешние награды, такие как похвала и признание коллег, обычно предоставляются на многих рабочих местах.

На рабочем месте внешние вознаграждения могут использоваться для стимулирования интереса сотрудников к задачам, в которых они изначально не заинтересованы. Кроме того, другие источники мотивации обычно побуждают сотрудников приобретать новые знания и навыки.Наконец, руководство компании может использовать внешние вознаграждения в качестве источника обратной связи об эффективности своих сотрудников.

Несмотря на то, что внешние вознаграждения необходимы для мотивации сотрудников компании, компания не должна полагаться исключительно на внешнюю мотивацию. Если сотрудники компании обладают сильной внутренней мотивацией, они, вероятно, сохранят мотивацию в течение более длительных периодов времени. Кроме того, избыток внешней мотивации может впоследствии снизить внутреннюю мотивацию сотрудников.

Таким образом, каждая компания или организация должны тщательно оценивать своих сотрудников, чтобы понять их потребности и определить оптимальное сочетание внешних и внутренних мотиваций.

Дополнительные ресурсы

CFI предлагает сертификацию по финансовому моделированию и оценке (FMVA) ™ FMVA®. Присоединяйтесь к более чем 850 000 студентов, которые работают в таких компаниях, как Amazon, JP Morgan и программы сертификации Ferrari, для тех, кто хочет сделать карьеру следующим образом уровень. Чтобы продолжать учиться и продвигаться по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие ресурсы CFI:

  • Эмоциональный интеллект Эмоциональный интеллект Эмоциональный интеллект, также известный как эмоциональный коэффициент (EQ), — это способность управлять своими эмоциями и эмоциями других людей.Для
  • Знание против мудрости Знание против мудрости Знание против мудрости можно рассматривать как две стороны одной медали, но это совершенно разные вещи. Они не являются взаимными
  • Руководство по сетевому подключению (часть 1) Создание сетей и построение отношений (часть 1) Эта статья является частью серии полезных советов, которые помогут вам добиться успеха в создании сетей внутри вашей компании. Нетворкинг играет важную роль в нашей профессиональной жизни, начиная с поиска работы, заканчивая присоединением и работой в компании и, наконец, продвижением по карьерной лестнице.
  • Все статьи о Soft Skills

Данные текстильного сектора Пакистана

Американский журнал управления промышленностью и бизнесом Том 05 No 03 (2015), Идентификатор статьи: 55106,9 стр.
10.4236 / ajibm.2015.53015

Влияние материальных и нематериальных вознаграждений на организационные обязательства: данные текстильного сектора Пакистана

Шахнаваз Сакиб 1 , Мухаммад Абрар 2 , Хазур Мухаммад Сабир 1 , Мохсин Башир 1 * , Саджад Ахмад Байг 2

1 Департамент делового администрирования, Университет GC, Фейсалабад, Пакистан

2 Департамент делового администрирования, Национальный текстильный университет, Файсалабад, Пакистан

Электронная почта: * mohsinhust @ gmail.com

Авторские права © 2015 авторов и Scientific Research Publishing Inc.

Эта работа находится под лицензией Creative Commons Attribution International License (CC BY).

http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/

Поступила 27 февраля 2015 г .; принята 23 марта 2015 г .; опубликовано 27 марта 2015 г.

РЕЗЮМЕ

В этом исследовании исследуется взаимосвязь между материальными вознаграждениями, нематериальными вознаграждениями и организационными обязательствами с посреднической ролью коллективизма в текстильном секторе Пакистана.Всего было роздано 250 анкет. Процент ответивших составил 81%. Данные анализировали с помощью программного обеспечения SPSS (20.0). Результаты показали, что коллективизм отрицательно коррелировал с материальными и нематериальными наградами и положительно коррелировал с организационной приверженностью. Дальнейшие результаты показали, что материальные и нематериальные вознаграждения оказали значительное влияние на приверженность организации. Более того, доказана и посредническая роль коллективизма. Обсуждались теоретические и управленческие последствия, рекомендации и ограничения для будущих исследований.

Ключевые слова:

Материальные вознаграждения, Нематериальные вознаграждения, Организационная приверженность, Коллективизм, Мотивация

1. Введение

Для достижения желаемого уровня мотивации сотрудников необходима хорошо отлаженная система поощрения и признания. Как материальные, так и нематериальные вознаграждения помогают организации повысить мотивационный уровень сотрудников. Но баланс между материальными и нематериальными вознаграждениями должен быть достигнут организациями в соответствии с требованиями сотрудников, поскольку устаревшие, нереалистичные, менее значимые, сложные и неактуальные элементы приведут к демотивации сотрудников [1].

Внутренние факторы (контролирующие вознаграждения), такие как оплата, бонусы и продвижение по службе, имеют собственное значение в мотивации сотрудников. Без сомнения, деньги являются основным фактором мотивации сотрудников, но, с другой стороны, внутренние (не связанные с мониторингом) признания, такие как признательность, простое спасибо, делегирование полномочий, сертификат за выслугу лет, сотрудник месяца / года, использование рекреационных объектов , день на свежем воздухе, системы подарков и ваучеров также играют жизненно важную роль в мотивации сотрудников и повышении эффективности организации.У людей есть личностные характеристики, в соответствии с которыми они верят в соответствии со своими собственными ценностями в то, что для них важно [2].

[3] утверждал, что, следуя передовой практике управления персоналом, организации могут изменить поведение сотрудников, чтобы создать лояльность к организации. Мотивация работника приведет к желанию приверженности организации.

Поскольку элемент финансового вознаграждения с одной стороны способствует мотивации сотрудников, то нефинансовые награды также являются источником мотивации для сотрудников и экономически эффективны для организаций.Развитие культуры «просто спасибо» в организации приведет к хорошему изменению поведения сотрудников в направлении создания лояльности [1].

[4] определила мотивацию как силу, которая генерируется в сотруднике из-за внутренних и внешних факторов. Эта энергетическая сила ведет к приверженности работе, и формируется поведение, связанное с работой. Кроме того, эта сила также описывает величину поведения, связанного с работой. Поэтому для руководителей крайне важно найти определенные силы, которые могут максимизировать поведение своих сотрудников на рабочем месте.Мотивация сотрудников играет важную роль в общем успехе каждой организации. Организационная приверженность связана с удовлетворением и мотивацией [5]. Эта связь мотивации и удовлетворения может повысить продуктивность и эффективность организации.

Энергетический кризис в Пакистане резко изменил показатели текстильной промышленности. Продукция текстильного сектора составляет основную часть экспорта экономики Пакистана. Текстильный сектор играет ключевую роль в развитии экономики Пакистана, являясь основой экономики, поскольку Пакистан входит в пятерку крупнейших производителей хлопка в мире [6].Во время простоя текстильных секторов организации изо всех сил пытаются выжить и теперь более бдительны в вопросах управления человеческими ресурсами.

Угроза безопасности рабочих мест стала основным источником демотивации среди сотрудников, в то время как организации рассматривают рентабельные планы повышения производительности за счет создания приверженности к работе. Организации не могут достичь желаемых результатов без учета стратегического согласования между целями организации и системой вознаграждения и признания за счет создания приверженности к работе.

2. Обзор литературы

[7] обнаружил положительную и значимую взаимосвязь между финансовой компенсацией и уровнем мотивации сотрудников некоммерческих организаций Пакистана. [8] провели исследование системы поощрения и признания в Австралии и Новой Зеландии. Отчет показал, что в основном люди мотивированы или хотят, чтобы их узнавали, проводя время, занимаясь делами и делясь опытом с друзьями и семьей. Награды и признание служат для них напоминанием об особых достижениях и источником поощрения для повторения усилий в будущем.Частота вознаграждений и признаний гарантирует сотрудникам, что они достойны, а организации их ценят [9].

[10] утверждал, что организации, имеющие баланс между внешним и внутренним вознаграждением, будут демонстрировать лучшую производительность. Сотрудников не следует признавать от случая к случаю, но их также следует узнавать ежедневно. Это окажет положительное влияние на сознание сотрудников, что их ценят, доверяют и уважают. Заработная плата является наиболее важной частью системы вознаграждений, но ненаблюдающие вознаграждения воспринимаются сотрудниками как более важные в повседневной работе, и необходимо, чтобы наблюдательные и немониторные вознаграждения шли бок о бок.

[11] утверждал, что приверженность зависит от вознаграждений и признания, предлагаемых организацией. Согласно [12] мотивацию сотрудников можно повысить, предложив более эффективные программы поощрения и признания, и эти программы поощрения и признания повысят эффективность организации. Успех любой организации зависит от того, как она мотивирует своих сотрудников. Литература показала, что мотивированные и довольные люди останутся в организациях, что в конечном итоге снизит стоимость найма [13].Компании с программами поощрения и признания превосходят своих конкурентов, что способствует удовлетворению запросов потребителей; лояльность и прибыльность связаны с признанием [14].

[15] заявил, что успех любой организации может быть измерен человеческими ресурсами, как то, как они рассматриваются. Следуя хорошей и сбалансированной системе вознаграждения и признания, организации добились прогресса. Работа мотивированного и довольного сотрудника напрямую влияет на успех организации. При понижении в должности производительность сотрудников не на должном уровне.Демотивированные сотрудники не могут прилагать свои усилия с полной отдачей.

Лучшие условия труда и разумные программы поощрения и признания мотивируют сотрудников к хорошей работе. Предлагая вознаграждение и признание сотрудникам, убедитесь, что они ценятся в организации. Эти чувства будут повышать мотивацию сотрудников и, таким образом, увеличивать производительность организаций [16]. Эффективные программы поощрения и признания повышают моральный дух сотрудников и развивают взаимосвязь между производительностью и мотивацией сотрудников [17].

[18] утверждал, что внутренняя мотивация измеряется чувством автономии. В этом отношении другие исследования пришли к выводу, что внутренняя мотивация включает в себя чувство компетентности, которое может быть повышено за счет положительной обратной связи по эффективности; и, с другой стороны, может быть отклонен отрицательной обратной связью о производительности. Чтобы достичь этого уровня, руководители должны предоставить защиту, наставничество, руководство, инструменты и все другие необходимые ресурсы для обеспечения управления знаниями и развитием.

Программа поощрений и признаний создает удовлетворение от работы. Удовлетворение от работы — это положительное ощущение опыта работы. Конечная цель вознаграждений и признания — поддерживать приверженность и мотивацию людей. В сегодняшней динамичной среде нефинансовые или нематериальные вознаграждения также необходимы сотрудникам, поскольку только денежное вознаграждение не может повысить мотивационный уровень сотрудников, чтобы они оставались приверженными и удовлетворенными [19]. Согласно [20] дополнительные льготы являются наиболее мотивирующим вознаграждением для сотрудников.[21] исследовали влияние материальных вознаграждений на качество работы организаций, предоставляющих медицинские услуги людям, и обнаружили, что материальные вознаграждения имеют положительное влияние. [22] утверждали, что мотивация помогает поддерживать лучшие отношения между руководством и работниками. Сила любой организации зависит от отношений между сотрудниками и их руководителями. Руководители влияют на мотивацию и удовлетворенность сотрудников. [23] заявили, что нематериальные вознаграждения дают сотрудникам долгосрочную мотивацию.

Мотивация и удовлетворение от работы идут бок о бок. Обратная связь и сложные рабочие задачи — это две вещи, которые больше всего влияют на мотивацию и удовлетворение. Возможности карьерного роста и системы оценки также являются факторами, влияющими на мотивацию работников. Недовольны сотрудники, не желающие стать менеджером [24].

Нефинансовые вознаграждения увеличивают трудовую жизнь физических лиц). Намерения являются движущей силой мотивации [25]. Исследователь должен учитывать результаты, которые может принести вознаграждение как работнику, так и работодателю.Чтобы переопределить внутреннее вознаграждение, помните, что они существуют в самой работе, например, удовлетворение от того, что вы преуспеваете при выполнении задачи, признательность со стороны руководства и автономия; тогда как внешние вознаграждения материальны по своей природе, например, оплата, дополнительные льготы, бонусы и продвижение по службе [26].

Награды и признание зависят от различных факторов, начиная от демографических переменных (пол, возраст, культура, общество) до личных тенденций, таких как индивидуальные цели, психологические и физиологические потребности.Эта мотивация жизненно важна для людей и организаций. Здесь можно добавить, что люди занимают жизненно важное место в любой организации, поэтому с ними следует хорошо обращаться, чтобы они могли внести свой вклад в улучшение организации. Организации всегда сталкиваются с проблемой адаптации политики в соответствии с изменениями на рынках и потребностями сотрудников. Таким образом, менеджеры несут огромную ответственность за улучшение и организацию этих отношений, чтобы эффективно действовать на рынке, на котором стратегии и состав организаций сильно изменились.Материальные и нематериальные вознаграждения слишком много способствуют повышению производительности [27].

[28] утверждал, что существует значительная взаимосвязь между материальными и нематериальными вознаграждениями и производительностью организации. Это исследование также доказало, что материальные вознаграждения в большей степени влияют на мотивацию по сравнению с нефинансовыми или нематериальными вознаграждениями.

Согласно [29] Al-Angari (1999), нефинансовые стимулы в основном влияют на производительность сотрудников. Влияние нефинансовой компенсации на удовлетворение сотрудников не слишком велико.Наиболее ценными для людей наградами являются повышение по службе, денежные пособия, отпуска, медицинские услуги и участие в процессе принятия решений. Вознаграждениями, которые меньше воспринимаются людьми, являются устная благодарность и контрольные выплаты за работу в изолированных и удаленных местах. Наиболее ценные стимулы — финансовые. Нематериальные или нефинансовые вознаграждения также эффективны и повышают производительность труда и удовлетворение [30].

[31] исследовал мнение сотрудника об оценке вознаграждений.Согласно результатам исследования, не было обнаружено заметных различий во мнениях сотрудников, и все сотрудники утверждали, что финансовая компенсация и продвижение по службе являются для них наиболее ценными.

Вознаграждение положительно связано с мотивацией. Согласно [15], сотрудники оценивают вознаграждение на основе размера полученного вознаграждения и веса, который человек придает вознаграждению. Мотивированные и довольные сотрудники работают лучше, когда они довольны своей работой. В динамичной среде финансовая компенсация и отсутствие финансовой компенсации являются основой любой мотивационной программы.[32] утверждали, что предоставление возможностей продвижения повлияет на личностный рост и повышение социального статуса.

Существует значительная связь между финансовой и нефинансовой компенсацией, мотивацией и удовлетворенностью работой. Если размер финансового и нефинансового вознаграждения изменяется, вместе с ним изменяется и уровень мотивации и удовлетворенности [33]. Четкая система вознаграждений включает в себя очевидное сообщение о предложении и концентрацию на вознаграждениях, а также озабоченность по поводу понимания методологий, целей и мер, применяемых при введении вознаграждений.В этой ситуации сотрудникам необходимо знать взаимосвязь между целями фирмы, их предложением и способом их вознаграждения; и если в этом общении есть двусмысленность, это снизит уровень мотивации и ценность вознаграждения [34].

Исследование приверженности организации доказало, что приверженность исходит из установочных, поведенческих и мотивационных перспектив. [35] разделили умонастроения на три категории: эмоциональная приверженность, постоянная приверженность и нормативная приверженность.Аффективная приверженность рассматривается как желание привязаться к нынешнему работодателю на основе эмоций, постоянная приверженность относится к необходимости быть привязанной к организации с учетом экономических затрат, связанных с уходом из организации, а третий компонент описывает моральные обязательства, которые необходимо выполнить. связаны с организацией, т. е. нормативными обязательствами.

Аффективная приверженность или приверженность, основанная на желании, возникает, когда человек становится вовлеченным или идентифицирует свою ценность в рамках организации, постоянная приверженность развивается, когда человек осознает, что стоимость ухода из организации высока и для него есть минимальные альтернативы.Нормативная приверженность развивается благодаря социальным нормам, которые связывают человека с организацией психологическим контрактом [36].

[35] утверждал, что на каждый компонент организационной приверженности влияют различные факторы. Поскольку на эмоциональную приверженность влияет опыт работы, на постоянную приверженность влияет восприятие стоимости ухода из организации, а на нормативную приверженность влияют социальные факторы. [37] утверждали, что у людей будет более высокий уровень аффективной приверженности, если к ним относятся с уважением.Три компонента обязательства — это не одно и то же. Исследования показали, что люди с более высоким уровнем аффективной приверженности очень хорошо действуют против людей с низким уровнем аффективной приверженности. Лица с высокой нормативной приверженностью превосходят других, равно как и сотрудники, которые избегают потери преимуществ / ценности, стараются оставаться привязанными к организации [38] [39].

[40] утверждал, что приверженность организации — это тенденция идентификации сотрудника и его вовлеченности в работу.Аффективную приверженность можно повысить за счет положительной обратной связи от руководителей [41]. Заработная плата и приверженность положительно взаимосвязаны друг с другом [42].

2.1. Гипотетическая основа

Гипотетическая основа исследования:

2.2. Гипотеза

На основе литературных данных были сформулированы следующие гипотезы:

h2: Материальные награды положительно влияют на приверженность организации.

h3: Нематериальные награды положительно связаны с обязательствами организации.

h4: Материальные и нематериальные вознаграждения положительно связаны с обязательствами организации.

h5: Коллективизм опосредует отношения между материальным вознаграждением и приверженностью организации.

H5: Коллективизм играет посредническую роль между отношениями нематериального вознаграждения и организационной приверженности.

3. Методология

Исследование проводилось среди работников текстильного сектора г. Файсалабад, Пакистан. Всего было роздано 250 анкет, из которых 203 были получены обратно с уровнем ответов 81 процент.Участниками были рабочие, менеджер младшего, среднего и высшего звена. Среднее и стандартное отклонение были определены с помощью описательной статистики для получения информации о нормальности. Средство описывает среднюю реакцию рабочих, в то время как стандартное отклонение определяется для проверки вариации в информации о том, какие длины помимо информации, как правило, находятся в среднем. Для выяснения взаимосвязи между переменными использовался корреляционный анализ Пирсона.Положительный знак значения корреляции описывает хорошие отношения с одним из параметров, а отрицательный показатель представляет отрицательные отношения. Изменение зависимой переменной было изучено с помощью регрессионного анализа. Простой и множественный регрессионный анализ был проведен программным обеспечением (SPSS 20.0). Альфа Кронбаха использовалась для измерения надежности весов.

3.1. Инструмент

Организационная приверженность — тема, которая широко изучалась.На привязанность к организациям влияют разные факторы. В том числе материальные и нематериальные вознаграждения (финансовые и нефинансовые стимулы). Для разработки анкеты была изучена различная соответствующая литература, относящаяся к международному и национальному уровню. При разработке инструмента использовались тщательно разработанные и достоверные анкеты. Использовалась пятибалльная (1-5) шкала Лайкерта (полностью согласен — категорически не согласен). В инструменте также использовались вопросы с отрицательной / обратной кодировкой, чтобы респонденты могли ответить осторожно и более осмысленно.Инструмент состоит из следующих частей.

3.1.1. Независимые переменные

Существуют различные инструменты для измерения удовлетворенности работой с материальными и нематериальными вознаграждениями (финансовые стимулы) [43]. JSS использовался для измерения удовлетворенности. Хотя этот JSS изначально был разработан для использования в социальных организациях, его можно использовать в организациях любого типа. Этот инструмент содержит 36 пунктов с 9 подшкалами для измерения поведения сотрудников в отношении самой работы и различных аспектов работы.Каждая подшкала состоит из 4 вопросов. Подшкала 06 использовалась для измерения удовлетворенности материальными и нематериальными вознаграждениями.

3.1.2. Опосредующая переменная

Коллективизм / индивидуализм измерялся с помощью [44] 06 культурной шкалы. Внутренняя согласованность для этого элемента была рассчитана для проверки надежности шкалы.

3.1.3. Зависимая переменная

Существует множество инструментов для измерения организационных обязательств. Изучая литературу, было обнаружено, что наиболее часто используемым инструментом является [45].В настоящем исследовании [45] OCQ использовался для измерения организационной приверженности сотрудников.

3.2. Надежность прибора

Обычно используемым статистическим инструментом для проверки надежности прибора / весов является коэффициент Кронбаха альфа. Используя SPSS (20), были рассчитаны коэффициенты альфа-надежности Кронбаха для каждой переменной.

4. Результаты

4.1. Описательная статистика

В таблице 1 показаны среднее значение, стандартное отклонение и альфа Кронбаха для независимых, зависимых и опосредующих переменных.

4.2. Корреляционный анализ

В таблице 2 показан корреляционный анализ независимых, зависимых и опосредующих переменных.

Корреляция Пирсона для независимых, зависимых и опосредующих переменных была рассчитана с использованием SPSS. Чтобы заявить о посреднической связи, сначала должна быть значимая взаимосвязь между независимыми переменными, зависимой переменной и посредником. Первое условие [46] выполнено.

4.3. Регрессионный анализ

Был использован простой и множественный регрессионный анализ наряду с иерархическим регрессионным анализом для проверки влияния независимых переменных (материальных и нематериальных вознаграждений) на зависимую переменную (организационная приверженность) с опосредующим эффектом посредника (коллективизм).Влияние материальных вознаграждений на приверженность организации показано в таблице 3. Аналогичным образом влияние нематериальных вознаграждений показано в таблице 4. Коллективное влияние материальных и нематериальных вознаграждений показано в таблице 5. Регрессионная модель таблицы 3 (R 2 = 0,259, F = 71,092, Sig = 0,000), 4,4 (R 2 = 0,243, F = 65,513, Sig = 0,000) и 4,5 (R 2 = 0,290, F = 41,950, Sig = 0,000) и положительный Значение β показывает, что существует положительная и значимая взаимосвязь между материальными и нематериальными вознаграждениями и обязательствами организации.

Следовательно, принимаются h2, h3 и h4.

4.4. Анализ посредничества

В соответствии с требованием Baron & Keny (1996) путь между независимыми переменными и переменной-посредником должен быть значительным. Таблицы 6 и 7 (регрессионный анализ) показывают, что коллективизм частично опосредует связь между материальными наградами и приверженностью организации, ведущей нас к принятию h5. Кроме того, из-за незначительного влияния нематериальных вознаграждений на переменную-посредник связь между нематериальными вознаграждениями и организационной приверженностью было невозможно проверить в текстильном секторе Пакистана (Таблица 6 и Таблица 7).

*** Корреляция значима на уровне 0,01 (двусторонняя). ** Корреляция значима на уровне 0,05 (двусторонний). * Корреляция значима на уровне 0,10 (двусторонний).

5. Обсуждение и заключение

Целью этого исследования было изучить взаимосвязь между материальными, нематериальными вознаграждениями и организационными обязательствами, а также проверить посредническую роль коллективизма между вознаграждениями и организационными обязательствами.Эмпирические результаты подтвердили взаимосвязь между материальным вознаграждением и приверженностью организации. Во-вторых, результаты также подтверждают взаимосвязь между нематериальным вознаграждением и приверженностью организации. В-третьих, коллективное и положительное влияние материальных и нематериальных вознаграждений на организационные обязательства также было доказано эмпирическими результатами. Эти результаты доказали, что награды оказали положительное и значительное влияние на организационную приверженность текстильному сектору Пакистана в Фейсалабаде.Эти данные связаны с литературой. Согласно исследованию, проведенному [8] по системе поощрения и признания в Австралии и Новой Зеландии, в основном люди мотивированы или хотят, чтобы их узнавали, проводя время, занимаясь деятельностью и делясь опытом с друзьями и семьей. Награды и признание служат напоминанием сотрудникам об особых достижениях и источником поощрения для повторения усилий в будущем. Частота вознаграждений и признаний гарантирует сотрудникам, что они имеют ценность для организации [9].Эти данные также связаны с выводами [29] о том, что неденежные вознаграждения влияют на результаты деятельности людей.

5.1. Теоретические и управленческие последствия

Из приведенных выше выводов рекомендуется, чтобы организации согласовывали свои материальные и нематериальные вознаграждения. Баланс между финансовым и нефинансовым вознаграждением необходим для поддержания и повышения уровня удовлетворенности работой и мотивации, чтобы повысить приверженность организации.Это повысит лояльность сотрудников. Результаты за счет более высокого уровня лояльности будут выгодны для организаций в различных аспектах.

Таблица 3. Регрессионный анализ: ощутимые выгоды как независимая переменная.

Таблица 4. Регрессионный анализ: нематериальные вознаграждения как независимая переменная.

Таблица 5. Регрессионный анализ: материальные и нематериальные выгоды как независимые переменные.

Таблица 6.Регрессионный анализ: ощутимые награды как независимая переменная.

Таблица 7. Регрессионный анализ: коллективизм как опосредующая переменная.

Это снизит уровень невыходов на работу с одной стороны, а с другой стороны повысит уровень производительности сотрудников. Точно так же снизится оборот, и это будет выгодно организациям. Это сокращение оборота избавит организации от затрат на набор, отбор и обучение. Это принесет организации экономические выгоды.Эта экономическая выгода будет иметь большую ценность, когда организации будут испытывать финансовые затруднения. Это позволит им сократить ненужные расходы, позволяя им двигаться по пути славного успеха. Таким образом, они будут лучше работать, когда другие будут сталкиваться с проблемами во время экономического простоя. Специалисты по персоналу могут формулировать стратегии для достижения своих целей по поддержанию высокого уровня мотивации сотрудников и формированию организационной приверженности достижению превосходных результатов во время финансовых кризисов.

5.2. Ограничения и предложения для будущих исследований

Исследование проводилось во время экономического стресса и энергетического кризиса. По этим причинам текстильный сектор Пакистана очень тяжело боролся за выживание. Чтобы получить более глубокое понимание проблемы, было бы интересно и полезно провести количественное исследование с большим размером выборки, чтобы получить более конкретное представление о влиянии материальных и нематериальных вознаграждений на организационные обязательства с опосредованным влиянием коллективизма в обществе и частный сектор.

Ссылки

  1. Daniel, T.A. и Меткалф, Г.С. (2005) Основы признания сотрудников. Общество управления человеческими ресурсами.
  2. Армстронг, М. (2009) Справочник по управлению человеческими ресурсами. 11-е издание.
  3. Артур, Дж. Б. (1994) Влияние систем управления персоналом на производительность и оборот производства. Журнал Академии Управления, 37, 670-687. http://dx.doi.org/10.2307/256705
  4. Pinder, C.C. (1984) трудовая мотивация; Теория, проблемы и приложения.Форсман и компания, Гленвью.
  5. Юсеф, Д.А. (2000) Организационная приверженность: посредник отношений лидерского поведения с удовлетворенностью работой и производительностью в незападной стране. Журнал управленческой психологии, 15, 6-24. http://dx.doi.org/10.1108/02683940010305270
  6. (2013) www.wikipedia.com
  7. Заман, К. (2011) Взаимосвязь между вознаграждением и мотивацией сотрудников в некоммерческих организациях Пакистана. Журнал Business Intelligence, 4, 327-334.
  8. (2009) Результаты опроса о наградах и признании, Red Balloon для корпоративных клиентов, Австралия и Новая Зеландия.
  9. Шойб М., Нур А., Тирмизи С. и Башир, С. (2009) Факторы, определяющие удержание сотрудников в телекоммуникационном секторе Пакистана. Труды 2-го заседания CBRC, Лахор, 14.
  10. Сильверман, М. (2004) Нефинансовое признание, наиболее эффективное вознаграждение. Институт исследований занятости.
  11. Андрей, D.P.S. и Кент, А. (2007) Влияние воспринимаемого лидерского поведения на удовлетворенность, приверженность и мотивацию: расширение многомерной модели лидерства.Международный журнал тренерской науки, 1, 35-56.
  12. Дипроуз Д. (1994) Как распознавать и вознаграждать сотрудников. AMACOM, Нью-Йорк.
  13. Csikszentmihalyi, M. (1990) Flow: Психология оптимального опыта. Спрингер, Дордрехт.
  14. Признание и вознаграждение сотрудников может принести значительный доход и прибыль. Признание Совета, 04.07.09.
  15. Лоулер, Э.Е. (2003) Правильно относитесь к людям. Jossey-Bass Inc. и McGraw-Hill Irwin, Сан-Франциско.
  16. Вольноотпущенник М.С. (1978) Некоторые факторы, определяющие решения о компенсации. Академия управления, 21, 397-409.
  17. Флинн Г. (1998) Понятна ли ваша программа признания? Персонал, 77, 30-35.
  18. Райан Р.М. и Деси, Э. (2000) Внутренние и внешние мотивации: классические определения и новые направления. Современная педагогическая психология, 25, 54-67.
  19. Ла Мотта, Т. (1995) Признание: путь качества. Качественные ресурсы, Нью-Йорк.
  20. Arnolds, C.A. и Вентер, Д.Дж.Л. (2007) Стратегическое значение мотивационных вознаграждений для сотрудников нижнего уровня в производственной и розничной отраслях.SA Journal of Industrial Psychology, 33, 15-23. http://dx.doi.org/10.4102/sajip.v33i3.390
  21. Макдональд, Р., Харрисон, С., Чекленд, К., Кэмпбелл, С. и Роланд, М. (2007) Влияние финансовых стимулов на клиническую автономию и внутреннюю мотивацию в первичной медицинской помощи: этнографическое исследование. British Medical Journal, 334, 1357. http://dx.doi.org/10.1136/bmj.39238.8

    .BE
  22. Моррис, М. (2004) Государственная школа как рабочее место: директор как ключевой элемент удовлетворенности учителей. Калифорнийский университет, Лос-Анджелес.
  23. Лоринда, Э. и Стюарт, П. (2004) Должны ли лидеры иметь клыки или клыки? Менеджмент сегодня, 20, 32-33.
  24. Озтопарк, Т. и Лундмарк, Р. (2007) Стратегии вознаграждения и признания: тематическое исследование GE Healthcare в Умео.
  25. Шаджахан, Д.С. и Шаджахан, Л. (2004) Поведение организации. Международные публикации Нью Эйдж.
  26. Аджила, К. и Абиола, А. (2004) Влияние вознаграждений на работу сотрудников в организации. Журнал социальных наук, 8, 7-12.
  27. Альвабель, А.(2005) Роль финансовых и моральных стимулов в повышении уровня производительности сотрудников с точки зрения сотрудников службы безопасности, участвующих в сезоне паломничества. Магистерская диссертация, Арабский университет наук безопасности им. Наифа, Эр-Рияд.
  28. Аль-Нсур, М. (2012) Взаимосвязь между стимулами и организационной эффективностью сотрудников в иорданских университетах. Международный журнал бизнеса и менеджмента, 7, 78-89.
  29. Аль-Ангари Абдулла бин Абдул Азиз бин Абдул Рахман (1999) Система поощрений и их роль в повышении качества работы.Магистерская диссертация, Арабский университет наук безопасности им. Наифа, Эр-Рияд.
  30. Аль-Ватнани Авад Моханнед Галлаб (1998) Влияние стимулов на эффективность выполнения работы и удовлетворенность работой в охранных организациях. Магистерская диссертация, Арабский университет наук безопасности им. Наифа, Эр-Рияд.
  31. Аль-Джохани Абдулла бин Суламан (1997) Оценка системы стимулирования в соответствии с мнением сотрудников: полевое исследование иммиграционного департамента в Джидде. Магистерская диссертация, Арабский университет наук безопасности им. Наифа, Эр-Рияд.
  32. Роббинс, С.П. (2001) Организационное поведение. 9-е издание, Prentice-Hall, Inc., Нью-Йорк.
  33. Али Р. и Ахмед М.С. (2009) Влияние программ вознаграждения и признания на мотивацию и удовлетворенность сотрудников: эмпирическое исследование. Международный обзор статей о бизнес-исследованиях, 5, 270-279.
  34. Гиббонс Р. (1998) Стимулы в организациях. Серия рабочих документов NBER, рабочий документ 6695, Национальное бюро экономических исследований, Кембридж, Массачусетс.
  35. Мейер, Дж.П. и Аллен, Нью-Джерси (1991) Трехкомпонентная концептуализация организационных обязательств. Обзор управления человеческими ресурсами, 1, 61-89. http://dx.doi.org/10.1016/1053-4822(91)

    -Z
  36. Мейер, Дж. П. и Херскович, Л. (2001) Приверженность на рабочем месте: к общей модели. Обзор управления человеческими ресурсами, 11, 299-326. http://dx.doi.org/10.1016/S1053-4822(00)00053-X
  37. De Cotiis, T.A. и Саммерс, Т. (1987) Анализ пути модели предшественников и последствий организационной приверженности.Человеческие отношения, 40, 445-470. http://dx.doi.org/10.1177/001872678704000704
  38. Аллен, Нью-Джерси и Мейер, Дж. П. (1996) «Аффективное, постоянное и нормативное обязательство перед организацией: проверка действительности конструкции». Журнал профессионального поведения, 49, 252-276. http://dx.doi.org/10.1006/jvbe.1996.0043
  39. Аллен, Нью-Джерси и Мейер, Дж. П. (2000) Construct Validation in Organizational Behavior Research: The Case of Organizational Commitment. В: Goffin, R.D., Helms, E., Eds., Проблемы и решения в оценке человеческого потенциала: в честь Дугласа Н. Джексона в Семидесяти, Kluwer Academic Publishers, Бостон. http://dx.doi.org/10.1007/978-1-4615-4397-8_13
  40. Моудей, Р.Т., Стирс, Р.М. и Портер, Л. (1979) Измерение организационной приверженности. Журнал профессионального поведения, 14, 224-247. http://dx.doi.org/10.1016/0001-8791(79)

    -1

  41. Айзенбергер, Р., Фасоло, П. и Дэвис-ЛаМастро, В. (1990) Воспринимаемая организационная поддержка и усердие сотрудников, приверженность , и инновации.Журнал прикладной психологии, 75, 51-59. http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.75.1.51
  42. Mathieu, J.E. and Zajac, D. (1990) Обзор и мета-анализ предшествующих, коррелятов и последствий организационной приверженности. Психологический бюллетень, 108, 171-194. http://dx.doi.org/10.1037/0033-2909.108.2.171
  43. Spector, P.E. (1985) Измерение удовлетворенности кадровых ресурсов: разработка исследования удовлетворенности работой. Американский журнал общественной психологии, 13, 693-713.http://dx.doi.org/10.1007/BF00929796
  44. Dorfman, P.W. и Хауэлл, Дж. П. (1988) «Измерения национальной культуры и эффективные модели лидерства: новый взгляд на Хофстеде». Успехи в международном сравнительном менеджменте, 3, 127-150.
  45. Портер, Л.В., Стирс, Р.М., Моудей, Р.Т. и Булиан П. (1974) Организационная приверженность, удовлетворенность работой и текучесть кадров среди техников-психиатров. Журнал прикладной психологии, 59, 603-609. http://dx.doi.org/10.1037/h0037335
  46. Барон, Р.М. и Кенни, Д.А. (1986) Различие переменных модератора и посредника в социальных психологических исследованиях: концептуальные, стратегические и статистические соображения. Журнал личности и социальной психологии, 51, 1173-1182. http://dx.doi.org/10.1037/0022-3514.51.6.1173

ПРИМЕЧАНИЯ

* Автор, ответственный за переписку.

25 наград, которые действительно любят получать выдающиеся сотрудники

Вы хотите вознаградить своих сотрудников за их упорный труд, усилия и преданность делу. вам понадобится , чтобы вознаградить ваших сотрудников за их упорный труд, усилия и преданность делу.

Ниже приведено сообщение Сэма Кауччи, генерального директора 1HUDDLE, игровой обучающей платформы, которую такие компании, как Audible, San Francisco 49ers и ESPN используют для преобразования скучных учебных материалов в соревновательные игры, которые повышают вовлеченность сотрудников и их производительность. 1HUDDLE привлекает сотрудников с помощью ежедневных обучающих игр, которые компании могут адаптировать к своему бренду и в которые можно играть менее 5 минут в день.

Убийца в центре вашего бизнеса, крадущийся по коридорам и медленно высасывающий жизнь из мотивации, лояльности и продуктивности вашей команды.

Им нужны щедрые бонусы? Превосходные льготы? К сожалению, самая большая проблема, с которой сталкиваются ваши сотрудники, совсем не интересна.

Современной рабочей силе скучно.

Недостаточная заинтересованность и явная недоработка, когда дело доходит до признания сотрудников за проделанную ими работу, являются наиболее частыми причинами, которые на собеседованиях при увольнении приводят сотрудники миллениалов — группы, которая к 2020 году составит 50% рабочей силы.

Эти уволенные работники дорого обходятся предприятиям. По оценкам, только в США компании потеряли продуктивность в размере 450-550 миллиардов долларов.

Итак, что нам делать? Поднимаем руки и принимаем тот факт, что мы имеем дело с рабочими-зомби, которые весь день бродят и смотрят на часы? Ни единого шанса.

Обучение и награды — идеальная комбинация «один-два» для приведения вашей рабочей силы в нужную форму

Видите ли, ваши сотрудники хотят учиться и расти.Фактически, 87% сотрудников миллениума считают карьерный рост и возможности развития одной из самых важных частей своей работы.

А почему бы и нет? Они хотят успеха, признания и всех льгот, которые необходимы для того, чтобы быть лучшими. И они знают, что это на 100% связано с их непрерывным образованием и ростом. Это простая математика: чем лучше они подготовлены, тем лучше они работают, тем больше у них шансов на продвижение по службе.

Все это означает, что предоставление им этих возможностей также должно быть в ваших интересах.

Как бизнес-лидер, вы капитан, тренер и чирлидер. И ваша работа — сделать все возможное, чтобы добиться от своей команды лучших результатов и подготовить их к чемпионскому забегу. Я думаю, что это лучше всего сделал главный тренер Сиэтл Сихокс Пит Кэрролл, который сказал основателю 1HUDDLE Сэму Кауччи во время частной тренировки:

: «Я провожу 98% своего дня, сидя в своем офисе и думаю о том, что я могу сделать, чтобы моя команда играть только на 1% лучше. »

Раньше это могло означать сидение на семинаре или отправку ваших сотрудников домой с некоторыми скучными учебными материалами.Но все мы знаем, что это не работает.

Изменилась современная рабочая сила. Чтобы получать такой рост на 1% каждый день, вам нужно делать больше, чем просто предоставлять своей команде базовые учебные ресурсы и видео.

Незанятые сотрудники хотят чего-то, что бросает им вызов. Они конкурентоспособны и жаждут роста и карьерного роста. А когда рабочее место неконкурентоспособно или интересно, им становится скучно и они уходят. Недавнее исследование показало, что сегодня 9 из 10 миллениалов считают себя конкурентоспособными, причем 80% категорически заявляют, что они лучше коллег по работе.

Итак, как мы можем воспользоваться преимуществами этой новой реальности и создать системы, которые будут поддерживать заинтересованность сотрудников, бдительность и, в конечном итоге, радость от работы?

На самом деле все сводится к двум простым вещам:

  1. Практическое, увлекательное обучение, представленное в увлекательной и конкурентной форме

  2. Награды, которые разжигают их естественную конкурентоспособность

Давайте углубимся в пошаговое руководство -step рассмотрите, как создать обучение и программу, ориентированную на сотрудников, которые работают для современной рабочей силы, а затем рассмотрите некоторые конкретные примеры вознаграждений, которые, как мы видели, мотивируют и вдохновляют команды.

3 простых шага к разработке и запуску программы вознаграждений, которая действительно работает

Вы хотите превратить обучение во что-то интересное, интересное, доступное, работающее в рамках графика вашей команды и в конечном итоге эффективное.

Но прежде чем мы перейдем к тому, как вы собираетесь это делать, вам нужно спросить себя, зачем вы это делаете. Начните с основ и задайте себе следующие вопросы, прежде чем двигаться дальше:

  1. Где есть пробелы в навыках вашей команды? Что вам нужно, чтобы они стали лучше прямо сейчас?

  2. Какие программы, продукты или инициативы важны для вашего бизнеса на следующие 30 или 90 дней?

  3. Какое поведение вы хотите изменить или повлиять на свою команду?

После того, как вы разберетесь с основами, пора составить программу обучения и поощрений, которая укрепит вашу команду и сделает ее готовой к соревнованиям.

Шаг 1. Создайте свою конкуренцию

Современные исследования показали, что у молодых рабочих продолжительность концентрации внимания составляет менее 8 секунд. Это меньше, чем золотая рыбка, а это означает, что вы должны представлять своих конкурентов быстро, увлекательно и поддающимся количественной оценке — любое соревнование должно иметь очень четкое игровое поле.

На каком поведении будет соревноваться ваша команда? Вот несколько идей:

Используйте свое творчество и превратите свое соревнование в игру с четкими целями и наградами (мы поговорим об этом позже).

Шаг 2: Выберите диапазон дат

Следующим шагом будет определение продолжительности вашего соревнования. Как долго они будут работать? И как часто вы будете их запускать?

Этот шаг полностью зависит от вас и будет зависеть от таких вещей, как время года, сложность вашего соревнования и, конечно же, ваш бюджет на вознаграждения (мы углубимся в это позже).

В большинстве случаев вы захотите попробовать разработать программу, которая будет выполняться не реже одного раза в месяц, так как это позволит вам разрабатывать обучение на основе последней информации, важной для вашего бизнеса, а также даст вашей команде что-то, что нужно с нетерпением жду месяца за месяцем.Однако еженедельные и ежеквартальные конкурсы также могут работать.

Ключ — последовательность. Когда вы устанавливаете расписание соревнований, вы даете обещание своей команде. Не теряйте их доверие.

Шаг 3: Выберите вознаграждение

Последний шаг, вероятно, является наиболее важным для успеха вашей программы: какие призы вы можете предложить, чтобы разжечь естественную конкурентоспособность вашей рабочей силы и заинтересовать ее и воодушевить?

На высоком уровне вознаграждения делятся на 3 сегмента (о которых мы подробнее поговорим ниже):

Выбор вознаграждения будет зависеть от того, что вы знаете о своих сотрудниках, а также от того, что может поддержать ваш бюджет. .

Подумайте об этом так: если вы управляете сетью отелей, я уверен, что вы хотели бы иметь возможность осыпать своих гостей бесплатным шампанским и вечерними комплиментами, когда они появятся. Но это просто не рационально. Вместо этого вашей целью должно быть создание культуры повторяемых вознаграждений и опыта, которые заставят ваших клиентов или, в данном случае, ваших сотрудников сказать «вау!»

Если вы слишком ленивы или дешевы, чтобы найти награды, которые укрепят вашу команду, вы терпите неудачу как лидер. Используйте их конкурентный характер в своих интересах и возбудите их.Они должны болтать и идти ва-банк, обращая внимание исключительно на приз, который вы предоставляете.

Конечно, это большой вопрос. Но это твоя работа. И чтобы упростить поиск этих убийственных наград, мы собрали для вас несколько идей, которые помогут вам начать работу.

25 идей вознаграждения сотрудников (это не все деньги)

Получение поддержки от ваших сотрудников означает нахождение правильных вознаграждений, которые будут их мотивировать и воодушевлять.

И хотя клан Wu-Tang выразился лучше всего, когда они сказали, что наличные деньги управляют всем, что касается меня, долларовые купюры не всегда лучший способ расширить возможности ваших сотрудников.

Вместо этого, вот 37 примеров отличных вознаграждений сотрудников, которые вы можете использовать в своем бизнесе.

1. Офисные привилегии

Кто не хочет навязывать свои достижения коллегам? Сегодняшняя более конкурентоспособная рабочая сила определенно подходит. Вот почему льготы на рабочем месте — фантастическая награда. Они не только обходятся вам как компании очень дешево, но и демонстрируют признание на рабочем месте всем вашим сотрудникам и создают такой дружеский дух товарищества, который способствует росту успешных компаний.

2. Лагерь в угловом офисе

Почему это так хорошо работает: на большинстве рабочих мест «угловой офис» или кабинет менеджера является признаком уважения и достижений. Предоставление своего места на день или неделю сотруднику, который заработал его через программу обучения, передает этот уровень уважения к ним и не только показывает, что вы признаете их достижения, но и что у вас есть смирение, чтобы отказаться от иерархии вашей компании. .

3. Ужин с начальником

Почему это так хорошо работает: В зависимости от размера вашей компании доступ к руководителю может быть чрезвычайно ограниченным и являться знаком уважения.Организация ужина с генеральным директором или президентом для вашего победителя может повысить его лояльность, дать ему возможность поделиться своими идеями и мыслями с руководителем, принимающим решения, и заставить его почувствовать себя замеченным и признанным. В качестве дополнительного бонуса это также помогает вашему начальнику общаться с работниками, которых они обычно не могут сделать, что способствует лучшему пониманию общности и культуры в компании.

4. Лучшее парковочное место

Почему это так хорошо работает: как и в вашем офисе, парковочное место рядом с офисом или в тени демонстрирует высокую ценность и ценность.Дайте его победителю на неделю в качестве ежедневного напоминания о том, как вы его цените. В качестве дополнительного бонуса вы даже можете получить небольшую табличку с их именами, чтобы показать, что это место действительно «их» на неделю.

5. Помощник на неделю

Почему это так хорошо: ваш победитель выиграл соревнование, потому что он конкурентоспособен, и потому, что он много работает, и оказать им небольшую помощь, наняв личного помощника на неделю, — это отличный способ оценить время и усилия, которые они вкладывают каждый божий день.Это также может стать вдохновляющим опытом, показывающим им, сколько времени уходит на административные или второстепенные задачи и сколько они фактически могут сделать, если у них есть возможность сосредоточиться исключительно на общей картине.

6. Бюджет офисных обновлений

Почему это так хорошо работает: хотя большинство этих льгот являются временными изменениями, вы также можете вознаградить победителей офисным перком, действующим в течение одного дня или недели. Предоставить им бюджет на обновление или косметический ремонт своего офиса — отличный способ создать надежное напоминание о том, что вы признаете их тяжелый труд, а также дать им пространство, в которое они чувствуют себя хорошо, приходя изо дня в день.

7. Бесплатный обед для команды (на ваш выбор, конечно)

Почему это так хорошо работает: все любят поесть. Но у всех есть личные вкусы. Предоставление победителю возможности заказать его любимое блюдо, а затем поделиться им с командой, дает им возможность, а также дает отличную привилегию для всего офиса. Если вам наскучило обычное питание или вечеринка с пиццей, попробуйте что-то вроде офисного барбекю или даже пригласите личного шеф-повара, чтобы приготовить для вас на месте.

Опыт

Недавнее исследование Harris Group показало, что 72 процента миллениалов предпочитают тратить больше денег на впечатления, чем на материальные предметы.Таким образом, хотя льготы и особые награды по-прежнему являются отличными наградами, эксклюзивные впечатления могут сделать еще больше, чтобы показать, что вы согласны с ценностями своей рабочей силы.

Еще лучше, предлагая впечатления, вы создаете вознаграждение, которое ваши сотрудники приносят обратно в офис, пересказывая то, что произошло, и внушают серьезный FOMO, когда они публикуют фотографии того, где они были.

8. Билеты на фестивали или спортивные мероприятия

Почему это так хорошо работает: практически невозможно найти человека, который не любит определенный вид музыки или конкретную спортивную команду.И не только это, но и эти мероприятия являются лучшими местами для публикаций в социальных сетях, что дает вашему победителю шанс похвастаться. Узнайте до того, какие мероприятия проходят рядом с вами, и получите в награду пару отличных билетов.

9. Отпуск под солнцем, в компании

Почему это так хорошо работает: несмотря на то, что так много современных рабочих мест предлагают «неограниченный отпуск», новое исследование сайта по трудоустройству Glassdoor показывает, что работники в США в среднем брали всего 54 % отведенного им отпуска.Принуждение победителя к тому, чтобы взять отпуск, не только дает им необходимый отдых, но и сигнализирует остальной части вашей команды, что можно не торопиться с тем, что они заработали, и может помочь создать более счастливую и продуктивную культуру.

10. Дегустация вин или тур по пивоварне

Почему это так хорошо работает: если ваш победитель любит выпить бутылку пива или бокал вина, почему бы не отправить его в местное место, чтобы повысить его вкус? Позвольте им взять с собой в поездку друга или другую половинку.Просто убедитесь, что вы забронировали тур на пятницу или субботу, чтобы они почувствовали, что могут действительно расслабиться и получить удовольствие.

11. VIP-доступ к их любимой группе

Почему это так хорошо работает: музыкальные фестивали отлично подходят для их общей атмосферы, но для настоящих меломанов специальный концерт — лучший опыт. Проверьте онлайн, чтобы узнать, кто приезжает в город, и заблаговременно заказывайте VIP-билеты. Это не только создает поистине эксклюзивный опыт, но и показывает вашей команде, что вы думали о том, чтобы вознаградить их заранее.

12. День экстремальных приключений

Почему это так хорошо работает: Польза упражнений для нашей производительности на рабочем месте хорошо задокументирована, но последнее, чем вы хотите наградить своего победителя, — это поездка на беговую дорожку. Вместо этого ищите экстремальные приключения, такие как зиплайнинг, скалолазание или даже каякинг. Это не только даст им опыт, о котором они могут поговорить и поделиться, но и упражнения вызовут чувство эйфории и могут даже привести к продолжительным периодам повышенного счастья.

13. Круиз на двоих

Почему это так хорошо работает: если ваша работа требовательна, не только трудно найти время, чтобы провести с близкими, но это время часто состоит из еды или расслабления за некоторым Netflix. Однако исследователи из Мичиганского университета обнаружили, что больше времени на общение с близкими нам людьми делает нас счастливее и снижает вероятность депрессии дома и на работе. Попробуйте дать своему победителю немного отдохнуть без стресса, заказав круиз с романтическим ужином или другое свидание, чтобы он мог пригласить своего партнера.

14. Spa Day

Почему это так хорошо работает: мягкий джаз. Бесконечное внимание. Огуречная вода. Нужно ли говорить больше? Выразите признательность своему победителю, уделив ему немного времени, предоставив ему спа-день или другое специальное лечение.

Особое обращение

Не все ваши награды должны основываться на предметах или опыте. На самом деле, иногда легче выделить и распознать сотрудника, чем вы думаете. Даже не потратив ни копейки.

Хотя особое отношение на рабочем месте может пойти не так, если оно демонстрирует фаворитизм, использование его в качестве награды показывает, что оно явно основано на заслугах и может вдохновлять всех.

15. Сделайте перерыв во второй половине дня

Почему это так хорошо: больше, чем просто небольшой простой, пока весь остальной мир работает, предоставление победителю выходного дня в пятницу может дать им толчок на выходных или спланируйте поездку за город с друзьями. Конечно, остальная часть команды будет завидовать, когда они начнут собираться в полдень, но в этом суть.Они это заслужили.

16. Посетите конференцию по их выбору

Почему это так хорошо работает. Как мы уже отмечали ранее, работники поколения миллениума отчаянно нуждаются в улучшении положения на рабочем месте. И предоставление им доступа к самым умным людям на их карьерном пути — отличный способ дать им это. Найдите в своем городе или штате конференции, которые соответствуют тому, что интересует вашу команду (и чему вы хотите, чтобы они научились), и заплатите за поездку победителю. Еще лучше, купите два билета и позвольте им привести сотрудника по своему выбору.

17. Работа из дома

Почему это так хорошо работает: поездки на работу — это способ мысленно подготовиться к своему рабочему дню. Тем не менее, для большинства рабочих поездка на автобусе или заезд на автомобиле далеко не воодушевляет. Фактически, исследование психолога Дэниела Канемана и экономиста Алана Крюгера показало, что даже среди наших нелюбимых занятий, таких как работа по дому, поездки на работу занимают последнее место. Попробуйте дать победителю перерыв в поездках и поработать из дома.

18.Повседневная пятница — всякий раз, когда они хотят

Почему это так хорошо работает: если вы хотите, чтобы ваш победитель чувствовал себя узнаваемым, и у вас действует дресс-код на рабочем месте, что может быть лучше, чем позволить им приходить на работу в том, что они хотят? Это не только сделает их более комфортными на работе, но и станет напоминанием об их достижениях на весь день и способом выделиться среди остальной команды.

19. Ленивое утро понедельника

Почему это так хорошо работает: точно так же, как поздно уезжать в пятницу, давая победителю возможность позднего старта в начале недели, он сможет составить больше планов на выходные.Он также отмечает их достижения, когда они приходят на работу, и может даже сделать их счастливее в течение всего дня, если это означает, что им будет легче добираться до работы, а не в час пик.

Swag

Что касается подарков, то говорят, что лучше дарить, чем получать. Но когда дело доходит до вознаграждения, основанного на заслугах, социальные предрассудки исчезают, и мы можем наслаждаться подарком без чувства вины. Так что, будь то предмет роскоши или что-то простое, всякие сувениры — отличный способ вознаградить вашего победителя за его тяжелую работу.

20. Технические аксессуары, такие как наушники, динамики или умные часы

Почему они так хорошо работают: как и ноутбук или iPad, технические аксессуары являются одними из самых популярных подарков и могут вызвать серьезное конкурентное соперничество в вашей команде. Выберите что-нибудь актуальное, и это можно использовать ежедневно в качестве напоминания победителю о том, что вы понимаете, какой тяжелый труд он приложил.

21. Uber или Lyft Ride Credit

Почему это так хорошо работает: если вы живете в городе с каршерингом ваши сотрудники, скорее всего, будут его использовать.Они могут даже использовать его для повседневной работы. Дайте им кредит на услугу, которой они пользуются больше всего, на месяц поездок.

Мероприятия по построению команды

Больше, чем просто награда для вашего единственного победителя, специальное мероприятие для всей команды создает более сильную культуру и заставляет вашего победителя чувствовать себя чемпионом народа. Однако убедитесь, что каждая из этих наград ориентирована на победителя, чтобы они по-прежнему чувствовали себя признанными и уполномоченными в том, как происходит действие.

22. День кино в офисе

Почему это так хорошо работает: когда мы вместе переживаем эмоции, такие как смех во время комедии или страх во время триллера, мы создаем сильную психологическую связь. Что может быть лучше для создания более сильной команды, чем неспешный выходной, чтобы посмотреть фильм в офисе? В качестве дополнительного бонуса позвольте победителю выбрать фильм.

23. Команда вне офиса

Почему это так хорошо работает: вывести всех из офиса для некоторых занятий и игр — еще один отличный способ создать сильную культуру и побудить вашу команду лучше узнать друг друга.Выбирайте занятия, доступные для всей вашей команды, и заставьте победителя выступить в роли «лидера команды», чтобы он почувствовал себя уполномоченным.

Нематериальные активы

Не все вознаграждения должны иметь денежную ценность, и иногда именно нематериальные вознаграждения имеют вес и ценность, которые вдохновляют ваших сотрудников. Подумайте о небольших жестах, которые вы можете сделать, которые вызовут у победителя чувство гордости и дадут ему понять, что его уважает вся команда.

24.Хорошо продуманная и честная благодарственная записка

Почему она так хорошо работает: это может показаться обманом или одноразовой наградой, но хорошо продуманная и продуманная благодарственная записка может мотивировать и побуждать работников продолжать вкладывать все.

Читайте также:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *