Рост мотивации персонала: Карьерный коучинг и мотивация персонала

Карьерный коучинг и мотивация персонала

 

Кадры решают все

Практически все компании постоянно испытывают нехватку хороших менеджеров, специалистов и, в первую очередь, таких, которые могли быть лидерами: ставить задачи, брать ответственность, мотивировать персонал и управлять командами.

 

Особенно остро эта проблема стоит перед растущими компаниями, которые начинают новые проекты, открывают новые направления деятельности и выходят на новые рынки.

Что же на самом деле имеется ввиду, когда говорят о дефиците хороших кадров? Люди на рынке есть, только они почему-то работают в других компаниях или не показывают достаточной эффективности, и надо привлекать новые ресурсы. Чтобы компании обеспечить себя качественными кадрами, нужно решить три вопроса:

 

• Как этих людей привлечь в свою компанию?
• Как удержать (как новых, так и давно работающих сотрудников, чтобы не надо было постоянно искать новых)?
• Как повысить их эффективность, мотивацию и получить от их работы полную отдачу?

 

Многие сферы уже давно ведут найм в ситуации «рынка кандидатов», т.е. когда кандидат в большой степени «диктует» свои условия: от зарплат до других бенефитов, и за ним часто остается последнее слово. HR или нанимающий менеджер еще должен постараться, чтобы «продать» кандидату свою компанию. Важную роль также играет HR-бренд.

 

Гонка зарплат

Рост зарплат во многих секторах ( банки, финансы, ИТ, телеком) связан не столько с повышением доходов, эффективностью работы или инфляцией, а в большей степени с «гонкой зарплат», т.е. компании конкурируют за специалистов. С одной стороны, наличие таких специалистов, менеджеров — это условие успеха или иногда даже выживания компании, но зарплата часто не соответствует их реальному вкладу и делает компанию экономически менее эффективной.

 

Многочисленные опросы последних лет среди руководителей устойчиво показывают, что большинство считают наиболее эффективными средствами привлечения и мотивации: повышение зарплаты (33% опрошенных) и выполнение других требований работника, связанных с объемом, содержанием и другими условиями работы (30%).   57% работодателей уверены, что именно заработная плата является ключевым элементом привлечения сотрудников в компанию.

 

К чему приводит такой подход мы видим на рынке труда: фактически сотрудники диктуют свои условия и часто «смотрят по сторонам» в поисках лучших предложений. Говорить про эффективность и мотивацию уже не приходится.

 

Дополнительная проблема состоит в том, что когда вновь нанятый сотрудник получает более высокую зарплату, чем уже давно работающие на такой же позиции, то это рано или поздно потребует повышения зарплат остальным (как не делают секрета из зарплат, это все равно становится известно, если не прямо, то через опубликованные вакансии, социальные сети и т.п), но что еще хуже — это дает сигнал, что единственный способ поднять зарплату — это смена места работы.

 

Вовлеченность сострудников

После того, как сотрудник найден, нанят и получает зарплату, это еще не значит, что он эффективен и работает с полной отдачей. Сколько содрудников только и ждут удобного момента, чтобы зайти на Facebook или почитать новости, а на любую новую задачу реагируют «Почему я?»

 

То, как сотрудник относится к своей работе, часто называют «вовлеченностью». Вовлеченность — это показатель, отражающий готовность человека оставаться на своем месте работы, его стремление не просто «отсиживать» день на работе, а добиваться реальных результатов, готовность «гореть на работе». Компания Aon Hewitt провела свое исследование вовлеченности и влияющих на неё факторов в российских и иностранных компаниях и получила интересные результаты.

 

Результаты показали, что процент сотрудников с высоким уровнем вовлеченности в РФ существенно ниже мировых показателей. Так, если в иностранных компаниях 81% сотрудников демонстрируют вовлеченность, лояльность и добровольно прилагают дополнительные усилия для достижения высоких результатов, то по России процент таких работников на четверть меньше — 60%. Аналитики Аon Hewitt подсчитали, что один невовлеченный сотрудник в компании означает понижение ее годовой прибыли на 10 тысяч долларов. И если 40% работников в России можно смело отнести к не вовлеченным, то компания со штатом 1 тысяча человек теряет почти 4 млн. долларов в год.

 

Развитие персонала

Все меняется очень быстро, новые продукты, новые тенденции, технологии появляются чуть ли не ежедневно. Как быть впереди и как применять более эффективные методы и технологии? Постоянное развитие — основа успеха во всех сферах современного бизнеса. Задача развития сотрудников имеет несколько аспектов: кого развивать, как развивать и как сохранить ценные знания и навыки в компании («Мы их учим, развиваем, а они потом уходят»). Эффективная система обучения персонала в значительной степени облегчает проблемы поиска и высоких начальных зарплат — компания может нанимать молодых, менее опытных сотрудников, и быстро поднимать их навыки до требуемого уровня. Но тогда встает задача удержания ценных сотрудников, ведь для многих из них единственным способом роста видится только смена компании.

 

Карьерный коучинг и мотивация персонала

 

Очевидно, что если бы административные методы, материальное и другое стимулирование могли решить перечисленные выше проблемы, то они бы были решены. Однако у всех этих проблем есть несколько общих черт и главная из них — они требует чего-то идущего изнутри человека, такого внутреннего фактора, который практически не поддается влиянию извне. «Единственный способ заставить человека что-то сделать — это сделать так, чтобы он сам захотел этого», — сформулировал Дейл Карнеги десятки лет назад.

Зарплата и условия работы, конечно, важны, но не достаточны. Известный психологический факт состоит в том, что увеличение заработной платы перестает мотивировать работника уже через 2-5 месяцев.

 

Также попытка привлекать, мотивировать и удерживать сотрудников, опираясь только на материальную составляющую, ведет к росту зарплат , разрыву ожиданий компании и сотрудника. И в итоге — к картине, которую можно уже часто наблюдать, когда хорошие менеджеры и специалисты каждый год переходят из компании в компанию, повышая себе зарплаты на 20 — 30%, а иногда и возвращаются в компании, где когда-то работали, но уже на новый уровень зарплаты.

 

Компании, осознавая, что повышение зарплат ведет их в порочный круг и не дает ожидаемой отдачи в производительности, начинают искать различные нематериальные формы мотивирования и удержания сотрудников. Не стану их здесь перечислять, скажу только, что большинство из них требуют от компании материальных затрат и работают на том, что работодатель за относительно небольшие деньги предлагает людям нечто, чего они за те же деньги, выданные на руки, получить не могут.

 

Сами же сотрудники, мотивируемые только финансово, во-первых, как уже отмечалось, эту мотивацию довольно быстро теряют, а во-вторых, их цели имеют очень короткий временной горизонт — они стремятся повышать свою краткосрочную ценность на рынке и не имеют никакой долгосрочной стратегии. Часто меняя работу, они не ставят цели и не имеют возможности развиваться как лидеры, оттачивать навыки стратегии, управления людьми, проявлять себя в долгосрочных проектах и доводить их до конца.

 

Есть еще одна и, возможно, главная проблема в материальной мотивации — деньги и социальный пакет могут привлечь, могут удерживать, но не могут вызвать полной отдачи, сблизить цели сотрудника и компании.

 

И причем здесь коучинг?

Коучинг — это философия со своими моделями и инструментами, которые отличаются от того, к чему мы привыкли в повседневной жизни. Коучинг сам по себе не дает готовых решений, но зато эффективно помогает обнаружить глубинные причины, осознать истинные цели, расширить выбор возможностей и, в итоге, не только найти решение, но и реализовать его.

Чтобы решить «нерешаемую» задачу, надо выйти за привычные рамки, заглянуть глубже того, что лежит на поверхности. Одна из моделей, используемых в карьерном коучинге, «Человек в контексте работы», базируется на том, что человек работает не только за материальное вознаграждение. Через работу, творчество, участие в общей деятельности, человек реализует свои творческие, созидательные, социальные потребности. Независимо от профессии и организации, человек склонен привносить в свою деятельность своё «Я», индивидуальность и стремиться таким образом выразить или реализовать свою уникальность через процесс работы, достигнутый результат, свою роль в коллективе.

 

Реализация, вернее восприятие собственной реализации, происходит двумя путями:

• непосредственно через видимый результат, удовольствие от самой деятельности, сотрудничества и др.
• опосредованно, через признание окружающих, поощрения, повышение статуса

 

Кстати, специалисты и менеджеры, которые не испытывают серьезных материальных трудностей, свою регулярную зарплату рассматривают как нечто должное и само собой существующее, а повышение зарплаты и бонусы воспринимают не как улучшение своего материального положения, а как признание заслуг и поощрение, иногда и как достижение некоторой «справедливости».

 

 В то время как стремление к непосредственной самореализации, т.е к интересной деятельности, удовольствию от результата и от самой деятельности, является очень сильным и важным фактором мотивации.

 

Самореализация — это только для «продвинутых»?

«Не все настолько продвинуты, чтобы заниматься самореализацией», — часто говорят менеджеры про сотрудников. «У многих — ипотека, кредит на машину, люди при этом хотят путешествовать и хорошо отдыхать». Да, это работает не для 100% людей. Интересы многих находятся далеко за пределами офиса, и работа им дает только необходимые финансы для реализации других интересов и задач. Однако, как показывает практика, большинство людей, достигших чего-то в карьере как специалисты или менеджеры имеют достаточно серьезный фокус на самореализацию, и их успех не всегда выражается в зарплате.

 

Вопрос скорее не в том, для кого самореализация явлается важным фактором, а в том, что для конкретного человека будет важным с точки зрения его самореализации. Человек не только ищет смысл в своей работе, но и может сам создавать его на своем текущем рабочем месте.

В иерархии потребностей А. Х. Маслоу самореализация считается наивысшей потребностью человека. Современные теории личности также относят её к главным мотивирующим факторам. Причем в отличии от других, внешних факторов, эта мотивация является внутренней, идущей от собственного «Я», и она способна вызвать самоотдачу.

 

Как соединить самореализацию с работой? Здесь все индивидуально, и в основе лежит использование присущих человеку его собственных сильных качеств, «талантов» как их называют в западной литературе. Когда человек в своей повседневной работе максимально использует свои таланты , то такая работа не кажется тяжелой и скучной, делается легко и приносит чувство удовлетворения.

 

Итак, самореализация — это та внутренняя потребность, к которой осознанно или неосознанно двигаются люди в своей карьере, и формы, которые она может принимать, очень разнообразны и так же уникальны, как каждый сотрудник в организации.

 

Карьера как главный фактор внутренней мотивации

 

Тут мы подходим к той точке, где между целями сотрудника и задачами организации можно перекинуть мостик, ведь именно организация и является той средой и социальной группой, которая может дать человеку возможность самореализации, достижения и признания. Традиционно в этом месте существует разрыв, ведь если цели организации обычно четко сформулированы, то индивидуальные цели, интересы и таланты требуют определенной работы со стороны как самого сотрудника, так и компании. Необходима целая система, новая форма отношений, которая бы помогала содруднику находить и раскрывать свои сильные качества, формулировать свои интересы и ставить собственные цели в области достижений, развития, роста и самореализации внутри компании. А организации — находить оптимальную роль и сближать цели сотрудника и цели компании, департамента, группы, а также создавать условия для их достижения. Это называется управлением карьерой в организации.

 

Понятие «карьера» здесь имеет более широкий смысл. Если раньше мы привыкли понимать карьеру и карьерный рост как повышение по служебной лестнице, то здесь же мы говорим о карьере как о «цепи событий, которая составляет жизнь, последовательность профессиональных занятий и других жизненных ролей, которые вместе выражают приверженность человека действовать в соответствии с его обобщенной моделью саморазвития» (Википедия). В рамках организации  карьера охватывает рост знаний, навыков, ответственности; изменение или углубление специализации, роли и даже профессии. Управление карьерой — это управление траекторией движения человека в организации. Она может быть вертикальной (должностной рост), горизонтальной — перемещение между функциями, ролями и подразделениями; диагональной, центростремительной. Главным является то, что человек осознанно, опираясь на знание себя, представление о собственном «Я», своей индивидуальности, ценностях, сильных и слабых качествах, интересах и стремлениях, ставит перед собой цели и планирует их достижение.

О том, что карьера является важным фактором самореализации человека и мерой его достижений, говорят исследования и статистика.

 

Например, уже упоминавшееся исследование факторов вовлеченности, проведенное компанией Aon Hewitt, обнаружило, что сильнее всего активность и вовлеченность работников стимулируют карьерные возможности: 54% — у иностранных и 31% — у российских работников, зарплата — 63% и 37% соответственно, а также признание ценности сотрудников — 46% и 73%.

 

Другим подтверждением важности карьеры является иследование компании ANCOR причин ухода менеджеров из организации, которое показало, что 59% менеджеров уходят из компании из-за отсутствия перспектив карьерного и профессионального роста.

 

Как показывают цифры исследований, приведенные выше, для менеджеров одним из наиболее важных факторов мотивации является наличие карьерных перспектив. И именно менеджеры среднего и высшего уровня являются структурообразующим звеном компании. Руководитель любого уровня — пример для своих сотрудников, он должен быть достаточно сильно мотивированным, чтобы мотивировать других и вести команду за собой. Отсутствие системы управления карьерой менеджеров приводит к тому, что руководители сами теряют мотивацию и перестают быть «вдохновителями» команды, и вся система мотивации в компании также начинает рушиться.

 

Как это сделать на практике?

К сожалению, многие компании не задействуют карьерный рост как фактор мотивации, в первую очередь, из-за неправильного понимания этого понятия. «Карьерный рост» далеко не всегда и не для всех означает переход на более высокую ступеньку в иерархии менеджемента компании и переезд в отдельный кабинет. Не все стремятся к executive позициям и связанным с ними уровню ответственности и риска. Понятно, что и компания не может это предложить большому количеству сотрудников.

 

Пришло время компаниям и сотрудникам отойти от стереотипного понимания карьеры и карьерного роста как просто повышение по служебной лестнице и расширить понимание карьеры как развитие человека в соответствии с его личной моделью саморазвития. Главным, как уже отмечалось выше, является то, что человек осознанно, опираясь на знание себя, двигается в сторону собственной реализации по пути, который также дает максимальную отдачу для компаний. Таким образом достигается баланс «получить-отдавать», который лежит в основе многих моделей и инструментов карьерного коучинга.  

 

Любая организация, независимо от размера и сферы деятельности, может начать эффективно использовать управление карьерой сотрудников и как мотивирующий фактор и как эффективный инструмент развития сотрудников и повышения их вовлеченности. Часто на практике, даже не требуются какие-либо серьезные изменения в самой организации. Ведь в большинстве случаев возможности для роста и развития уже существуют, только сотрудники сами не замечают их или не рассматривают их как реальные и достижимые. Организации могут помочь сотрудникам увидеть их возможности карьерного развития в своей компании — это не сложно, часто достаточно лишь установить открытый диалог между менеджерами и подчиненными и научить менеджеров вести такую беседу.

 

Карьерный коучинг дает руководителям практичный и эффективный способ ведения диалога с сотрудником на тему карьеры и его вклада, а также помогает самим менеджерам управлять собственной карьерой и создавать условия для развития своих подчиненных.

 

 

 Карьерный коучинг фокусируется на профессиональном самоопределении, нахождении человеком своих сильных качеств и определении собственного вектора карьерного развития, который наилучшим образом отражает его цели и ценности. Он способствует самомотивации, осознанности и раскрытию потенциала, необходимого для реализации карьерных планов.

 

  

Все, что не хватает большинству организаций — это знаний и навыков как в области коучинга так и управления карьерой, а также тех специалистов, которые могли бы такую систему запустить и обучить руководителей помогать сотрудникам планировать и управлять карьерой внутри организации.

 

Кто же эти специалисты?

Во многих организациях уже есть система управления карьерой. Однако без применения карьерного коучинга она не показывает достаточной эффективности и работает формально, не затрагивает более глубокий личный уровень.

 

В качестве иллюстрации, опрос в конце 2011 года, проведенный Ассоциацией Карьерных Профессионалов, показал , что 72% HR отмечали, что в организации занимаются вопросами управления карьерой, в то время как только 16% сотрудников могли сказать, что в компании ведется планомерная работа по управлению карьерой.

При формальном подходе к карьерному планированию, когда цели сотруднику ставят или он сам пишет, что от него ожидают, индивидуальный карьерный план скорее всего окажется нереализованным.

 

Проблема формальной, но на деле неработающей системы управления карьерой, в том, что она:

• не проделывает работу по выявлению индивидуальных сильных качеств сотрудника,
• не помогает расширить новые возможности и не затрагивает тему личного выбора и доверия к нему
• не создает внутреннюю мотивацию для перехода к активным действиям, часто связанными с выходом из «комфортной зоны».

В результате такого формального подхода цели сотрудника и организации существуют как бы сами по себе, остаются «на бумаге» и не вызывают встречного движения ни у одной из сторон.

 

Описанные выше пробелы и заполняет карьерный коучинг.

Карьерный коучинг в организации направлен на работу с внутренней мотивацией сотрудников, определением их потенциала и путей его реализации. Внутренняя мотивация всегда возрастает, когда сотрудники имеют четкое представление о направлениях своего развития, видят долгосрочную цель, знают свои сильные качества (таланты) и активно их используют в повседневной работе. В результате чего, их собственная удовлетворенность и отдача для организации возрастают. В компании в свою очередь создается среда, которая и привлекает и удерживает ценных сотрудников.

 

Главный принцип карьерного коучинга — человек достигает максимальных результатов и удовлетворения тогда, когда активно задействует в своей текущей работе собственный потенциал.

  

Карьерный коучинг в системе управления карьерой в организации

 

Руководители и HR менеджеры, применяющие карьерный коучинг в своей работе, способны пробудить инициативу подчиненных, поднять их производительность, ответственность за результат, вовлеченность в рабочий процесс и цели организации. Само общение руководителей с подчиненными переходит на качественно новый уровень. И что особенно важно – не требует со стороны руководителя много времени.

 

Карьерный коучинг для руководителей

Работа карьерного коуча с руководителем направлена в первую очередь на повышение осознанности его собственных карьерных целей, потенциала и совершенствование стиля управления.

Также знание принципов и инструментов карьерного коучинга помогает руководителю правильно выстраивать общение с сотрудником относительно его карьерного роста и профессионального развития внутри организации.

Включение руководителя в процесс управления карьерой сотрудников дает эффективный механизм повышения их вовлеченности и эффективности.

 

Заключение

Система управления карьерой в организации, построенная на принципах карьерного коучинга, с одной стороны, помогает передать руководителю ответственность за развитие подчиненных и предоставляет необходимую технологию  для этого и, с другой стороны, помогает сотрудникам взять на себя ответственность за свою карьеру в компании и активно вовлечь их в этот процесс.

Все вместе это формирует внутреннюю мотивацию на развитие и самореализацию, показывают сотрудникам пути для карьеры внутри организации, способствуя их удержанию и делая компанию более привлекательной для кандидатов.

 

Начните сегодня !

 

Если вы заинтересованы приобрести знания и практические навыки, чтобы стать таким специалистом для своей организации или предлагать свой услуги как независимый эксперт — приглашаю вас на презентацию Сертификационной программа подготовки карьерных специалистов. Это может стать вашей новой карьерой.

Приходите на презентацию программы по подготовке карьерных специалистов, место проведения и регистрация на сайте Ассоциации Карьерных Профессионалов:

 

 

 

Автор: Светлана Бергер, карьерный коуч, [email protected]

При перепечатке ссылка на автора и источник – обязательна

 

Об авторе:

Светлана Бергер, PCC, CMF

Профессиональный карьерный и executive коуч,

+7 (916) 389-9012 

УСПЕШНОСТЬ КАРЬЕРНОГО РОСТА СПЕЦИАЛИСТА-ДОКУМЕНТОВЕДА

УСПЕШНОСТЬ КАРЬЕРНОГО РОСТА СПЕЦИАЛИСТА-ДОКУМЕНТОВЕДА

Арпентьева М.Р., Мачехина Е.А.
Калужский государственный университет,
[email protected]

Одним из важнейших моментов профессионального развития специалиста является проблема управления и самоуправления профессиональной карьерой. В последнее время такое управление подразумевает необходимость соотнесения внешних и внутренних аспектов профессионального становления и развития специалиста, согласования общественного имиджа профессии «документовед», специфики осмысления данной деятельности в конкретной организации и внутренних ресурсов самого субъекта. В решении этой проблемы особую роль приобретает организационно-управленческое и профессиональное консультирование, «консалтинг».

Выход на профессиональный уровень подготовки и отбора документоведов в стране — необходимое звено становления профессионального управления и производства.

Становление и развитие профессионализма специалиста выражается в развитии его карьеры, в современных условиях существует необходимость специальных технологий управления карьерой. Среди существующих технологий управления карьерой, особое место отводится социально-психологическим, направленным на соотнесение требований и специфики профессиональной деятельности с потребностями и особенностями организации, а также — с потребностями и личностными особенностями самого специалиста. Такого рода соотнесение предполагает диалог человека и организации, приводящий к их взаимному развитию. Таким образом, выбор психотехнологий (содержания и процесса) управления карьерой сотрудников организации определяется сложившейся на промышленном предприятии организационной культурой, включая тип руководства и особенности трудовой мотивации членов коллектива.

Под «психотехнологией» понимается психологическая, или же — культурная составляющая действий, в ее отличие от их «естественной» составляющей. Понятие «(психо)технология» употребляется, по крайней мере, в четырех основных смыслах: 1) Реально осуществляемая упорядоченная совокупность действий и операций, 2) упорядочивающая основа совокупности действий, способ ее организации в определенную целенаправленную последовательность — ориентировочная основа действий (ООД), 3) описание целенаправленной последовательности действий и операций, выявление их упорядочивающей основы, предполагающее фиксирование и исследование закономерностей в способах организации действий с целью использования наиболее эффективных из них, 4) результат описания реально осуществляемых способов организации действий и операций, нацеленный на его практическое применение — схема ориентировочной основы действия, представляющая собой совокупность различной предметной информации, ориентиров и указаний по совершению действий. При этом разные значения понятия «технология» соотнесены с различными формами существования технологий, с различными пониманиями того, что значит «владение технологией» и с различными культурными способами овладения технологиями, имеющими свои специфичные характеристики, преимущества и недостатки. Владение технологией — умение осуществлять соответствующим образом организованные действия.

Исследования профессиональной деятельности на уровне технологий могут идти по двум направлениям. Во-первых, путем выяснения степени необходимости реально используемых в деятельности технологий для достижения основных целей деятельности. Во-вторых, исследования факторов повышения профессионального мастерства могут быть сосредоточены на анализе самих технологий, определении их продуктивности и способов ее повышения. Перенесение внимания на уровень технологий создает возможность более конкретного изучения профессионального мастерства и факторов, обусловливающих его уровень. Согласно А.П. Ситникову, «Профессиональное мастерство есть впадение комплексом продуктивных технологий профессиональной деятельности» [10, с.61].

В настоящее время имеется немало теорий, предпринимающих попытки определить и объяснить факторы, побуждающие личность к трудовой деятельности и карьерному росту. Так, в отечественной психологии, согласно концепции В.А.Ядова, личность, включенная в ту или иную деятельность, выступает, с одной стороны, в роли работника, т.е. выполняет предписанный ей круг актуальных операций и действий, связанных с реализацией конкретного трудового процесса, субъектом которого она является; с другой стороны, процесс включения в трудовую ситуацию определяется набором личностных качеств, которые выражаются в системе личностных диспозиций, поведенческих стереотипов и реакций, реализуемых в процессе труда. В соответствии с этим и под влиянием целого комплекса социально-экономических условий, определяющих меру и степень его деятельностного участия и как субъекта труда и как субъекта отношений собственности, формируются конкретные социальные установки на реальное поведение в сфере трудовой деятельности. Они — основа трудовой мотивации, которая определяет личностно значимый оптимум.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности достижения личных целей и целей организации. Применительно к управлению хозяйственной деятельностью впервые проблема мотивов и стимулов была поставлена А. Смитом, который считал, что людьми управляют эгоистические мотивы, постоянное и неистребимое стремление людей улучшать свое материальное положение. Но А. Смит акцентировал внимание, прежде всего, на мотивации предпринимателя, мотивация рабочих, участников производственного процесса его не интересовала. Этот пробел был восполнен американским теоретиком организаций Ф. У. Тейлором, который утверждал, что работниками управляют только инстинкты удовлетворения потребностей физиолог кого уровня, поэтому их можно «приводить в действие» с помощью элементарных стимулов.

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом ещё более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности. Только люди, которые осознают смысл своей деятельности, и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников — задача мотивационного менеджмента [5; 11].

Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации. Он включает в себя потребность, притязания, стимулы, установки, оценки и т.д. Исходным звеном, первым «полюсом» механизма является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания. Реальными, соотносимыми со средой формами проявлениями потребности выступают притязания и ожидания (экспектации). Они являются как бы следующим после потребности звеном механизма мотивации. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания. Ожидания конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и определенному поведению. Основываясь примерно на одинаковых притязаниях, ожидания, тем не менее, могут существенно различаться. В кризисной ситуации, тогда, когда предприятие находится на грани банкротства, ожидания работников значительно ниже, чем в «нормальное» время.

Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий (поведения). Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности. Стимул может и не перерасти в мотив в том случае, если он требует от человека невозможных или неприемлемых действий. Стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, которое при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой «искры» стимул должен быть более или менее осознан и принят работником.

Между потребностью и стимулом как двумя крайними «полюсами» механизма мотивации находится целый ряд опосредующих звеньев, характеризующий процесс восприятия (в том числе оценки) стимула и образования неактуализированного (обычно латентного, скрытого или еще не полностью осознанного) мотива. На этом этапе цикла превращение стимула в детерминирующий поведение мотив стимул может быть предварительно принят, а может быть и отторгнут субъектом. В случае предварителъного принятия стимула дальнейший путь волевого импульса (неактуализированного мотива) как бы раздваивается. Его быстрая актуализация и кратчайший путь к действиям обеспечивается при наличии соответствующей установки. Она характеризует готовность предрасположенность человека к определенному поведению (активности) в конкретной ситуации и как бы связывает притязания и ожидания с прошлым опытом действий в аналогичных условиях. Установка может быть позитивной или негативной в зависимости от того, как влиял прошлый опыт действий на реализацию потребности.

И.Г. Кокурина предложила стимульно-смысловую модель трудовой мотивации [5]. Суть этой модели составляет идея о различии природы мотивов-стимулов и смыслообразующих мотивов (согласно концепции А.Н. Леонтьева). Понятие «смыслообразующий мотив» тесным образом связано с понятием «отношение». Определение смыслообразующих мотивов должно быть основано на понимании мотива как «реального отношения к жизни». Выделение основных типов отношений, возникающих у человека в трудовой деятельности, представляется задачей, решение которой возможно осуществить в рамках социальной психологии. Трудовая мотивация — процесс наполнения смыслами наиболее значимых стимулов труда, в результате чего возникает структура в виде иерархии смыслообразующих мотивов, способная оказывать обратное влияние на трудовое поведение личности. В данной модели активно-пассивный (динамический) характер мотивации в разных мотивах имеет разное содержание, но каждый мотив (преобразовательный, коммуникативный, утилитарно-прагматический, кооперативный, конкурентный и мотив достижения) при этом имеет две смысловые ориентации: процессуальную и результирующую. Процессуальная смысловая ориентация (ПО) означает, что активность человека ограничена заданными рамками деятельности. Процессуальная ориентация особенно ярко проявляется в репродуктивной деятельности, где происходит своего рода редукция активности целей, результатов деятельности в саму деятельность, например, на совершенствование мастерства, там, где эталон результата задан (серийное, поточное производство). Результирующая ориентация (РО) обозначает более высокий уровень активности. Именно ориентация на результат чаще всего заставляет человека выходить за предписанные ему рамки деятельности, получение этих результатов открывает человеку существование таких целей, которые «на деле создают не только предмет, но всегда и нечто дальнейшее, непредвиденное, и, как правило, более значительное».

Исследования в области мотивации трудовой деятельности в зарубежной психологии многочисленны и разнообразны. В. Врум и Е. Деси выделяют три различные концепции мотивации трудовой деятельности. Первая концепция — «паттерналистская» — основана на положении о том, что «люди будут побуждены выполнять свою работу эффективно в той степени, в какой они удовлетворены своей работой. Чем больше вознаграждать работников, тем усерднее они будут работать». Вознаграждения являются «безусловными»: единственное условие получения вознаграждения — членство в организации. В качестве примеров выступают различные дополнительные льготы (пенсии, субсидии на обучение и т.д.). Эти «безусловные» вознаграждения делают более привлекательной работу в данной организации. Однако, доказательств того, что это оказывает прямое воздействие на продуктивность работника или на другие аспекты его организационной роли, мало [8, др.].

Теории мотивации можно разделить на две глобальные категории: содержательная и процессуальная. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют действовать человека так, а не иначе (модели А. Маслоу, Д. МакКлелланда, Фр. Херцберга). Процессуальные теории анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как вырабатывает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения (модели ожидания, справедливости).

Р. Лайкерт называет мотивацию «ядром» управления. Найм, обучение и превращение большого коллектива в рабочую команду требует многих лет. В конкурентном окружении это почти невозможная задача. Российские компании только начинают осознавать, что их наиболее ценное имущество — человеческие ресурсы и что управление этими ресурсами — одна из важнейших задач [1; 5; 10; 11].

Д.Синк отмечает, что стимулирование работников с целью побудить их содействовать повышению результативности и отвечать за результативность (действенность, экономичность, качество, нововведения, качество трудовой жизни и прибыльность) — серьезная проблема. Важную роль в результативности организации играет искусство управления документооборотом и деятельностью документоведов со стороны руководителя организации . С точки зрения управления важные вопросы таковы: как «лучшие работники» стали «лучшими», как улучшить дела «не-лучших», как сохранить достигнутую результативность на индивидуальном, групповом, организационном, отраслевом, национальном уровнях. На каждом уровне определяющую роль играют различные факторы, которые необходимо изучать и учитывать.

Д.-С.Синк рассматривает мотивацию как важный причинный фактор результативности работы индивида. Различные точки зрения на мотивацию позволяют Д.Синку прийти к следующим выводам:

1. При анализе мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые побуждают к действиям или усиливают их. Эти факторы включают потребности, мотивы и побуждения.

2. Мотивация ориентирована на процесс и имеет отношение к выбору поведения, направлению усилий, целям и вознаграждению, на которое рассчитывают в результате выполнения работы.

Добиться стимулированного уровня труда можно двумя путями: подбирая людей с внутренней мотивацией или путем внешнего удовлетворения желаний и потребностей.

Важность изучения проблемы согласования индивидуальных мотиваций и целей организации как способа повышения общей эффективности организации подчеркивает экономический психолог Х.Лейбенштейн в своей теории «Х-эффективности» [11]. Он, анализируя принцип коллективной максимизации полезности, опровергает его, утверждая, что организации/фирмы, также как и индивиды, не максимизируют свои доходы и не минимизируют свои затраты. Максимизация собственной выгоды является ключевым качеством «экономического человека», на которого опирается в своих работах современная экономическая наука. Одной из причин Х.Лейбенштейн считает различие мотиваций индивидов внутри фирмы и целей самой фирмы. Отсутствие согласованности ведет к экономической неэффективности. Аналогичный тезис развивает известный американский экономист Д.Стиглиц. Результаты его исследований показали, что документоведы крупных корпораций не заинтересованы в максимальных прибылях своих фирм, так как это связано с повышенным риском. Поэтому для сохранения своего положения документоведы выбирают варианты развития, ориентированные на краткосрочные и стабильные доходы.

Отечественным исследователем, С.В.Малаховым проведена серия экспериментов, показывающая, что при увеличении абсолютной величины общего дохода уровень притязания индивида изменяется нелинейно. Изменение уровня притязаний варьируется в зависимости от психологии индивида, и при этом можно выявить определенную картину: понимание долевого участия имеет некоторую точку перегиба. До этой точки индивид оценивает прежде всего долю, им не получаемую, и рост абсолютной величины не получаемой им доли увеличивает его уровень притязания. Но затем индивид начинает обращать внимание преимущественно на абсолютную величину получаемой им доли, и рост этой абсолютной величины уменьшает его уровень притязания. Таким образом, в случае Л-динамики на уровень притязания воздействует двухстадийный процесс субъективной оценки «чужое-свое». Соответственно, в случае У-динамики алгоритм будет обратным — «свое-чужое» [1; 11].

А.Л.Свенцицкий отметил наличие двух взаимодополняющих тенденций в развитии систем стимулирования. С одной стороны, очевидна необходимость учитывать специфические социальные потребности различных социальных групп работников и особенности групповых и индивидуальных откликов на стимулы. С другой, устойчивой становится тенденция количественного материального стимулирования, принимающего все новые формы [8; 11].

В процессе профессионального отбора при приеме на работу возникает необходимость выделения и сопоставления требований, предъявляемых работодателем и квалификации и качествам кандидата на должность специалиста-документоведа. В настоящее время на предприятиях существуют наиболее общие критерии отбора. Среди последних можно отметить те, которые наиболее полно могут охарактеризовать работника (образование, опыт, личностные характеристики и т.д.). Эталонные уровни требований по каждому критерию часто разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями. Многие менеджеры, набирая сотрудников, главным критерием выставляют наличие образования. Однако, критерий образованности должен сравниваться с требованиями выполняемой работы. В числе других факторов рассматривается опыт. Часто работодатель отождествляет опыт  документоведения  с возможностями работника и его отношением к работе, считая, что человек, занимающийся подобной деятельностью ранее будет выполнять ее качественно. Отдельно рассматриваются персональные характеристики. Среди них немаловажное значение имеет социальный статус, например, семейный. Другая важная персональная характеристика претендента — его возраст.

Рисунок №1. Составляющие успешности профессиональной деятельности и карьеры

Организационные парадигмы и социально-психологический климат организации
	Особенности деятельности в организации
		Мотивационно-смысловые и ценностные основы жизнедеятельности субъекта
			Профессионально важные качества,
				Работоспособность и другие психофизиологические характеристики
			выраженность и тенденции их развития
		тенденции их развития, необходимость и возможности трансформации
	особенности организации совместной деятельности, управления и индивидуальной работы
	тенденции их развития, необходимость и возможности трансформации

Среди перечисленных признаков особое место отводится индивидуально-психологическим и личностно-деловым качествам. В последнее время в коммерческих организациях при профотборе чаще используют чаще всего личностные тестовые опросники, часто применяются тесты интеллекта и проективные методики. Полученная информация с помощью указанного психодиагностического инструментария является, на наш взгляд, малоэффективной. Иначе говоря, при профотборе в психологическом аспекте исследовании необходимо подвергать базовые свойства личности, уровень сформированности и содержание которых может информировать о деловых качествах работника — как актуальных, так и перспективных. Среди таких, на наш взгляд, можно отметить ответственность, честность и трудолюбие, организованность и целеустремленность, любознательность, общительность, выделенные в свое время К.А. Абульхановой-Славской, Н.И. Рейнвальд, А.И. Крупновым и др. Кроме того, очевидна необходимость оценки мотивов профессиональной деятельности кандидата, его ценностных ориентаций. Наиболее эффективные подходы предполагают комплексный анализ каждого из свойств и их сочетаний, с учетом нейродинамических и мотивационно-смысловых характеристик субъекта. Высокий уровень сформированности выделенных базовых свойств личности у претендентов на должность документоведа гарантирует работодателю незначительные затраты на их адаптацию, повышение профессионализма и значительную производительность труда [1- 5].

Обращение к оценке мотивационно-смысловых аспектов деятельности работника, позволяет дать прогноз развитию человека в организации, тех проблем, с которыми он столкнется в данном коллективе при выполнении конкретных обязанностей. Того, что получит организация в настоящее время и в более отдаленной перспективе, если будет поддерживать развитие, карьерный рост этого субъекта — в том или иной направлении.  Помимо того, анализ данных качеств с учетом особенностей корпоративной (организационной) культуры, социально-психологического климата рабочего коллектива, сопоставление имеющегося уровня развития данных качеств и уровнем, обеспечивающим продуктивность профессиональной деятельности и возможности взаимного развития деятельности и личности в процессе ее выполнения, делает возможным оптимизацию кадрового состава организации с наименьшими потерями и издержками, включая издержи материального и нравственного плана. В целом, учет этих характеристик позволяет оптимизировать взаимодействие организации и человека, способствуя их взаимному развитию, в том числе — развитию карьеры специалиста-документоведа. Кроме статического компонента, данная система учитывает динамический,  предполагает  учет:

— наиболее вероятных тенденций их изменения в ближайшей (краткосрочной) и долгосрочной перспективах,

— особенностей стадии развития организации и профессионала (его карьеры),

— возможности и ограничения, связанные с воздействием на различные подструктуры выделенного «списка» факторов управления карьерой сотрудника в рамках его жизнедеятельности в организации.

Необходимость  синтетического подхода к исследованию профессиональной деятельности, отбору и развитию профессионалов, неоднократно подчеркивалась многими исследователями. Такой подход должен включать в себя рассмотрение целостных характеристик личности, содержательно объединяющих все психические явления, лишь формально представленные в схеме деятельности. В то же время необходимо обратить внимание на то обстоятельство, что как правило, применяемый для анализа профессиональной деятельности как комплекса технологий, язык, подчеркивает относительную независимость действий от мотивационного уровня организации деятельности. В основе методологии технологического подхода к изучению профессионального мастерства и факторов его повышения лежат процедуры анализа психической реальности, хотя на уровне «методологической идеологии» утверждается принципиальная целостность психической сферы личности. Такое положение особенно заметно на примере вынесения мотивационной сферы деятельности за скобки технологии деятельности. До сих пор сфера мотивов  и технологий карьерной диагностики и развития изучается преимущественно  с формальной стороны, в качестве источника активности субъекта, безотносительно к содержательной стороне осваиваемых в процессе этой активности технологий. Однако, современная психология и акмеология, содержит в методологическом аппарате такие теоретические структуры, которые позволяют ей компенсировать процессуальную ограниченность технологического подхода, например, понятие А.А.Деркача и Н.В.Кузьминой — «профессионализм личности». Уместно вспомнить положение Б.Ф.Ломова о том, что психические свойства личности, как собственно личностные, принадлежат к системным  [3; 6].

Список использованных источников:

1. Анисимов О.С. Управленческая акмеология / О.С. Анисимов; под ред. А.АП. Деркача // Акмеология. — М.: РАГС, 2002..
2. Бейтсон Г. Экология разума / Г. Бейтсон. — М.: Смысл, 2000. — 476с.
3. Деркач А.А. Акмеология: пути достижения вершин профессионализма / А.А. Деркач, Н.В. Кузьмина. — М., 1993.
4. Козелецкий Ю. Психология принятия решений / Ю. Козелецкий. — М.: Прогресс. 1979. — 504с.
5. Кокурина И.Г. Методика изучения трудовой мотивации / И.Г. Кокурина. — М.: Изд-во Моск. ун-та, 1990. — 56 с.
6. Ломов Б.Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии / Б.Ф. Ломов. — М.: Наука, 1984.
7. Мамардашвили М.К. Наука и культура / М.К. Мамардашвили // Как я понимаю философию. — М.: Прогресс, 1990.
8. Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала / И.В. Мишурова, П.В. Кутелев. — М.: ИКЦ «МарТ», 2003. – 224 с.
9. Сащенко Н.П. Психологические основы продуктивных отношений в управленческой деятельности: автореф. дисс. … канд. псих. наук. — М.: РАУ,1993. — 20с.
10. Ситников А.П. Акмеологический тренинг: теория, методика, психотехнологии / А.П. Ситников. — М.: Технологическая школа бизнеса, 1996. – 430 с.
11. Ясюкова Л.А. Социально-психологическое прогнозирование профессионального развития руководителя: автореф. дис. … канд. психол. наук. — Л., ЛГУ, 1988.- 16 с.

Мотивация сотрудников: 17 способов ее повышения

Автор: Александр Хайем (Alexander Hiam), бакалавр Гарвардского университета, корпоративный консультант и разработчик учебных программ для повышения квалификации сотрудников компании General Motors. Материал публикуется в адаптированном переводе с английского.

 

Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высоко мотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании. Предлагаем вам несколько способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.

 

1. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой

Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.

Признайте, что они — живые люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими. Помогите своим сотрудникам в их занятиях и интересуйтесь их достижениями. Ваше позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.

 

2. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы

Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения.

Как этого добиться? Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, создайте шкалу оценки производительности труда.

 

3. Отслеживайте уровень мотивации

В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если вы начнете измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре научитесь ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, вы никогда не сможете улучшить этот показатель.

Периодически проводите измерения мотивации сотрудников. Пусть младшие руководители также регулярно контролируют изменение уровня мотивации своих подчиненных.

 

4. Узнайте у подчиненных, чего бы им хотелось

У различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Вы не сможете мотивировать конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.

Один из способов это сделать — делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ — предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.

 

5. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы

Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Старайтесь меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе.

Задайте подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах. Вопросы «Каких результатов вчера достигла ваша команда?» или «Сколько звонков вы смогли обслужить за последний час?» стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. Владение же информацией способствует внутренней мотивации.

 

6. Объясните подчиненным принятую вами систему вознаграждений

Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Проявляйте уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъясните сотрудникам сущность новой программы поощрений; ее цели и задачи. Дайте ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность.

 

7. Усильте взаимодействие

Во многих организациях руководители и их подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Организуйте работу в офисе таким образом, чтобы менеджеры чаще пересекались с рядовыми сотрудниками. Вы не сможете повысить мотивацию человека, с которым редко видитесь.

 

8. Создайте банк идей

Что думают ваши подчиненные? У них могут быть хорошие идеи, но большинство из сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Вместе с тем большинство менеджеров хотело бы, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями, просто руководители плохо умеют спрашивать. Чаще всего они перебивают подчиненного или с ходу отвергают его предложения. Такие руководители сразу лишают работников уверенности в себе и сами не могут добиться своей цели.

Можно ли избежать этого? Самый простой способ, позволяющий решить данную проблему, — завести специальный блокнот, папку, файл, почтовый ящик на стене и т.п. и заносить в него идеи подчиненных. Руководители, поставившие перед собой задачу заполнять в день, по меньшей мере, страницу такого блокнота или файла, очень быстро развивают в себе навык внимательно слушать работников, у которых «вдруг» оказывается много идей.

 

9. Мотивируйте знаниями

Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому вы можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.

Как это лучше сделать? Существует множество способов. Направляйте на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Сделайте дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение. Предложите подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание — это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой.

 

10. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы

В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию.

Этого можно добиться, к примеру, поставив перед руководителями или лидерами групп задачу еженедельно отчитываться о главных успехах отдельных участников. С помощью таких отчетов вы сможете обобщить результаты в конце отчетного периода. Стремитесь к тому, чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад отдельных сотрудников в общее дело.

 

11. Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными

Личные позитивные оценки работы сотрудников — действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда.

Как этого достичь на практике? Во-первых, вы можете выработать у подчиненных культуру взаимного признания заслуг, разработав программу поощрений, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.

 

12. Узнайте, подходит ли подчиненному его работа

Попытки мотивировать сотрудника, которому не нравится его работа, не дадут результата. Вместе с тем, сталкиваясь с недостатком мотивации подчиненных, многие руководители сосредотачиваются на выполняемой ими работе, а не на самих людях. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации.

Прежде всего убедитесь, что задания соответствуют квалификации сотрудника. В противном случае разбейте работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделяйте больше времени объяснениям и поддержке. Если вы стремитесь добиться повышения мотивации и производительности труда, вам придется внести некоторые изменения в большинство заданий, которые вы даете своим подчиненным.

 

13. Ищите людей с внутренней мотивацией

Когда компании нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а не отношением к труду. Однако отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к качественной работе. Почему бы не начать подбирать сотрудников, обладающих высокой внутренней мотивацией? Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.

Нанимайте людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту. Чтобы выявить подобное отношение, вы можете использовать собеседование или рекомендации с предыдущего места работы.

 

14. Награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще

В большинстве компаний распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам завершения проекта, квартала или года. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения.

Спланируйте свои расходы на награждения и поощрения, чтобы чаще награждать подчиненных. В результате связь между работой и результатами станет для них более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. Если вы все же используете крупные награды, то пусть их предваряет серия более мелких поощрений. Это позволит вам привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде как таковой.

 

15. Мотивация контролем

Руководители убеждены, что контроль — это их прерогатива. Но в действительности контроль оказывает мотивирующее воздействие. Основная идея этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля.

Позвольте персоналу самостоятельно вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации. К примеру, служащим службы доставки компании Amazon.com разрешено ходить во время работы в наушниках и слушать музыку по собственному выбору. Во многих фирмах разрешено украшать рабочее место. Предоставив сотруднику больше независимости (в разумных пределах) вы можете достичь роста мотивации.

 

16. Задавайте вопросы, предполагающие развернутые ответы

В опросах и исследованиях чаще всего встречаются вопросы, на которые можно ответить либо «да», либо «нет». Такие вопросы обрабатывать с целью получения числовых результатов исследования. Однако в обычном разговоре вопросы, предполагающие заданное количество ответов, кажутся грубыми, в них проявляется ваше стремление контролировать собеседника. Они сигнализируют, что вам не интересен ответ или мнение другого человека. Вместе с тем руководители постоянно используют в разговоре с подчиненными вопросы, требующие однозначного положительного или отрицательного ответа. Чаще задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ, и подчиненные почувствуют, что вы с уважением относитесь к ним. В результате их мотивация значительно повысится.

Попробуйте задавать вопросы, начинающиеся со слов «Почему?», «Как?», «Не могли бы вы рассказать мне о…», «Что вы имели в виду, когда…» Не забудьте выслушать ответ.

 

17. Сделайте задания более ясными

Подчиненному должно быть ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу. Исследования показали, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию сотрудников отделов продаж, чем их опыт или размер комиссионных. Этот принцип применим и к другим специальностям. Вы сможете достичь больших результатов, если поможете сотрудникам увидеть личный вклад в общее дело, а также если сотрудники будут уверены, что их работу оценивают регулярно, оперативно и точно.

 

Повысить свою профессиональную квалификацию и приобрести современные практические навыки в области управления людьми вы можете с помощью курса «Управление персоналом». Изучите его отдельно или по абонементу, со скидкой.

​Мотивация персонала на российском рынке · Kelly Services Russia

Международное кадровое агентство KellyServices провело исследование «Мотивация персонала на российском рынке труда», опросив соискателей из Москвы, Санкт-Петербурга и других регионов о том, что мотивирует их в работе. В 2021 году работники снизили требования к заработной плате и стали уделять больше внимания финансовой устойчивости работодателя, а рейтинг индустрий возглавила сфера ИТ, интернет и телекоммуникации.

В декабре 2020 — январе 2021 специалисты KellyServices провели исследование «Мотивация персонала на российском рынке труда», опросив россиян о том, что мотивирует их в работе. В опросе приняли участие более 900 работников. Из них 65% с высшим образованием, 17% с несколькими высшими. 56% составляют специалисты, 29% — линейные руководители, а 8% — руководители высшего звена. Ещё 4% приходится на и респондентов без опыта работы.

О какой работе мечтают россияне?

Наиболее привлекательной для большинства респондентов является работа в международной компании(63%), при этом текущим местом работы такие компании являются только для 46% опрошенных. Далее по степени привлекательности следуют работа в российской частной компании (26%), государственной бизнес компании (8%) и в российских госструктурах (3%).

Самой желанной отраслью для россиян стала сфера ИТ, интернет, телеком – 9%. По мнению экспертов, компании занятые в этой сфере оказалась лучше подготовлены и легче адаптировались к текущим изменениям рынка. Далее по степени популярности следуют Консалтинг, профессиональные услуги (8%), Производство и сырье, Банковский сектор (обе по 7%), Медицина и фармацевтика, Управление персоналом, Искусство, развлечения, масс медиа (все по 6%),а также Административная работа (5%). Менее привлекательными для российских работников оказались сферы Бухгалтерия и финансы, Строительство и недвижимость, Маркетинг и реклама, Автомобильный бизнес, Госслужба (все по 4%), Офлайн-торговля, Транспорт, логистика и доставка, Онлайн-торговля, Образование и наука, Туризм и ресторанный бизнес (по 3%),Сельское хозяйство и агропромышленный бизнес, ЖКХ, эксплуатация, Юриспруденция, Фитнес, салоны красоты (по 2%), Домашний персонал, Страхование, Охрана, безопасность (по 1%).

При выборе работодателя соискатели по-прежнему прежде всего обращают внимание на заработную плату и соцпакет: 60% указали это как главный мотивационный фактор. Однако это меньше, чем в 2020 году, когда этот показатель составлял 70%. На фоне событий 2020 года в анкету опроса был добавлен новый пункт финансовая устойчивость, стабильность компании, который занял второе место рейтинга. Замыкает тройку лидеров официальное оформление и «белая» зарплата (33%), этот показатель практически не изменился с прошлого года (34%). Также респонденты обращают внимание на профессионализм коллег (24%) и наличие масштабных и интересных задач и карьерный рост (по 19%). Комфортная атмосфера в компании, которая была вторым по значимости фактором 2020 года (37%), заняла только 7 место (17%). Другими мотивирующими факторами стали бренд работодателя (16%), гибкий график и личность руководителя (оба по 14%), возможность удаленной работы (9%), обучение (8%), наличие зарубежных проектов (5%), удобное расположение офиса (4%) и отсутствие переработок (3%).

Самыми важными составляющими соцпакета стали ДМС (69%), корпоративное обучение (44%) и возможность удаленной работы (40%). Также респонденты обращают внимание на ДМС для членов семьи (31%), оплата транспортных расходов (21%), компенсация питания (16%), Льготные программы кредитования сотрудников (12%) и пенсионные программы (10%), оплата Интернета и предоставление оборудования (9%), корпоративные мероприятия и компенсация телефонной связи (по 8%) и страхование жизни (3%).

С чем готовы мириться работники, если устраивает зарплата?

Ради удовлетворительного заработка в стабильной компании респонденты готовы мириться с рутинной работой (49%), регулярными переработками (34%) и отсутствием карьерного роста (33%). 23% готовы согласиться с неофициальным трудоустройством, 13% будут готовы работать при отсутствии социальных гарантий 13%, еще 9% – даже если работодатель или отношения в коллективе им не нравится. А вот с чем работники не хотят мириться — это плохие условия труда (на них согласны только 7%) и плохое отношение руководства (6%). 16% не согласны ни на один из этих минусов, независимо от уровня заработной платы.

Высокая заработная плата может не только привлечь нового работника, но и удержать старого: 69% респондентов признались, что передумают менять место работы, если текущий работодатель повысит зарплату. 36%отметили, что на желание остаться могут повлиять новые интересные задачи (36%), возможность работы за рубежом (25%), карьерный рост без повышения зарплаты, обучение и снижение нагрузки (11%).13% ответили, что решение уйти из компании не отменит ни один из этих факторов.

Выбирая формат работы, большая часть респондентов (54%) признались, что выберут предложение с возможностью частичной работы из дома, 24% предпочитают постоянную работу из офиса, 14% предпочитают исключительно удаленную работу и 7% выбрали собственный бизнес.

Готовы ли компании сегодня мотивировать персонал?

Готовы ли компании сегодня мотивировать персонал? Мнения работников разделились поровну. 24% респондентов ответили, что в компаниях существует программа мотивации сотрудников, а 26% заявили о периодическом участии в мотивационных программах. С другой стороны, 19% ответили, что их работодатель не уделяет внимания вопросам мотивации, а 32% считает, что в компании вопросы мотивации остаются только на словах.

Екатерина Горохова, генеральный директор Kelly Services Россия и Польша, генеральный директор Ассоциации частных агентств занятости: «2020 год показал, насколько важно иметь «подушку безопасности», в виде работы в финансово-стабильной компании. Впервые за все время исследований, этот фактор вышел на второе место по важности среди кандидатов.Официальное оформление – на третьем месте тоже с большим отрывом. А вот такой фактор, как интересная работа, стал гораздо менее значительным. При этом бизнес сегодня, как никогда, нуждается в опытных специалистах, которые в условиях экономической нестабильности неохотно меняют работу. Особенно это касается сектора IT, где на сегодняшний день наблюдается наибольшая потребность в специалистах».

Полная версия отчета

Информация об исследовании:

Данные опроса работников являются результатом опроса «Мотивация персонала 2020», проведенного международным кадровым агентством Kelly Services в декабре 2020 — январе 2021 года;

В опросе приняли участие более 940 работников.

Пол: Мужчины – 52%, Женщины – 48%;

Возраст: 18-30 лет — 22%, 31-45 лет – 61%, 45-65 лет – 17%, более 65 лет – менее 1%.

География: Москва и область – 48%, СПб и область — 19%, Приволжский ФО — 8%, Центральный ФО (кроме Москвы и МО) – 7%, Южный, Уральский и Сибирский ФО – 14%, Дальневосточный ФО – 2%, Северо-западный ФО (кроме СПб и ЛО) – 2%, Северо-Кавказский ФО меньше 1%.

Профессиональный уровень: 56% — специалисты, 29% — линейные руководители, 8% — руководители высшего звена, 4% — без опыта работы.

Образование: 65% — высшее, 17% — несколько высших, 7% — среднее, 6% незаконченное высшее, 4% кандидат наук и 2% MBA.

Мотивация персонала — как повысить эффективность работы сотрудников.

Многие руководители ошибочно не уделяют внимания мотивации персонала в организации, руководствуясь правилом: «это его должностная обязанность, значит сделает». Так-то оно так, но ведь и сделать можно по-разному. Именно по этой причине некоторые компании являются лидерами на рынке, а остальные едва сводят концы с концами.

Каждый отдельный сотрудник – важнейшая часть живого организма компании, именно от работы каждого сотрудника в отдельности зависит успех всей фирмы в целом – и это ни для кого не секрет.
Встает вопрос – как заполучить хорошего сотрудника? Конечно, можно переманивать специалистов, проводить более тщательный отбор, подбор и так далее. Но! Даже самый лучший высококвалифицированный специалист нуждается в качественной мотивации для работы. Так не будет ли более верным «вырастить» высококлассного специалиста на своей фирме? Естественно – это будет наиболее верным решением, которое принесет свои плоды незамедлительно. Что же нужно для того чтобы коллектив работал наиболее эффективно и слажено? Что такое мотивация и почему возникает потребность в дополнительной мотивации? Рассмотрим эти важные вопросы.

Что такое мотивация?

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека действовать специфическим, целенаправленным образом; процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей организации или личных целей.

Если говорить простым и понятным языком, мотивация – это внутренняя установка человека на продуктивную работу. Именно мотивация определяет желание человека осуществлять деятельность, его активность и стремление достичь поставленных целей.

Мотивация может быть как материальной (или финансовой), так и не материальной (или не финансовой). Соответственно, к материальной мотивации сотрудников относятся всевозможные денежные премии, награды, проценты и так далее. Нематериальная мотивация, соответственно, иные средства побуждения человека к более продуктивной деятельности.

Также, мотивация сотрудников организации может быть построена на стремлении к одобрению, получению награды, либо на избегании наказания – штрафных санкций, выговоров и так далее. Последняя, естественно, не эффективная мотивация, поскольку в ее основе лежат ложные мотивы.

В настоящий момент у большинства работающих людей мотивация к труду практически отсутствует. И этому есть объяснение: рутинная работа, отсутствие перспективы карьерного роста, фиксированная заработная плата без возможности ее повышения, отсутствие обучения, личностного развития и многое другое. Люди привыкают стоять на месте, выполняя одну и ту же функцию, перестают отличать один рабочий день от другого, не видят перспектив для собственного развития. Все это приводит к снижению продуктивности труда, эффективности работы каждого отдельного сотрудника, а значит, как уже говорилось выше, всей фирмы в целом. Почему мотивация сотрудников организации так важна?

Значимость мотивации персонала

Как известно, мотивы составляют ядро личности – любая активность человека основана на тех или иных мотивах. Понимая мотивы конкретного сотрудника, руководитель имеет возможность выстраивать с ним ту модель отношений, которая будет наиболее эффективна, подбирать подходящие для данной личности способы мотивирования.

Выбирая профессию, а в дальнейшем и работу, люди анализируют многие стороны предстоящей деятельности: интерес к выбранной профессии, условия работы, заработная плата, престиж профессии, возможность карьерного роста, перспективы развития и так далее. Каждый человек мечтает об идеальной работе: добрый и понимающий начальник, высокая заработная плата, минимум ответственности, интересная и разнообразная работа, возможность развиваться, учиться новому и, наконец, перспективы дальнейшего повышения по карьерной лестнице.

Сталкиваясь с суровой действительностью, люди вынуждены признать, что идеальной работы не бывает и придется, так или иначе, расставлять приоритеты. Каждый сам выбирает, что для него, безусловно, важный критерий в будущей профессиональной деятельности, а на что он готов закрыть глаза – для кого-то это условия работы (кабинет, компьютер, доступ в интернет и так далее), для кого-то престиж, рабочий график и так далее. Именно на данном этапе выбора человек руководствуется теми мотивами и ценностями, которые важны для него, являются первостепенными.

Но не только от человека зависит, задержится он на занимаемой должности или нет. Если сотрудник, проработав в организации определенное время, не получает никакого развития, не видит перспектив, его деятельность не оценивается и не поощряется – ценность работы в глазах человека сводится к нулю. Любой из нас рано или поздно в подобной ситуации задается вопросом: зачем стараться, если от этого ничего не изменится – денег больше не получу, никто спасибо не скажет, по должности не повысят. Именно в такие переломные моменты люди принимают решение делать все постольку поскольку, выполнять необходимый минимум и убегать домой, не вкладывая в работу душу, эмоции, не стремясь быть лучшим в своем деле. А некоторые и вовсе начинают активный поиск другой работы.

На данном этапе руководителю очень важно вовремя отследить проблему и запустить качественную систему мотивации сотрудников.

Эффективная мотивация, какая она?

Эффективная система мотивации сотрудников организации построена на двух основным принципах:

1. Оценка актуальных потребностей и мотивов каждого конкретного сотрудника.

2. Создание условий для сотрудников организации, при которых стала бы возможной полноценная реализация актуальных мотивов и потребностей личности.

Важно понимать, что мотивация сотрудников, основанная только на материальном вознаграждении, также будет неэффективной, как и ее отсутствие в принципе. Многие руководители ошибочно полагают, что люди работают только за деньги: платят больше – работают лучше. Ограниченное видение мотивов сотрудников организации приводит к построению ложной стратегии мотивации.

В любой организации есть люди, выбравшие профессию по призванию, те, кто считает работу – делом жизни – энтузиасты и отличные профессионалы своего дела. Для таких личностей деньги вряд ли будут являться ведущим мотивом к труду.

Немалое количество людей высоко оценивает возможность карьерного роста, перспективы развития – одна лишь материальная мотивация без возможности развиваться как профессионал для этих людей также малоэффективна.

Не забудем и о тех, для кого важен престиж профессии, уважение начальства, общества.

Некоторые сотрудники ценят комфорт, иные – возможность не сидеть на месте. И все это также будет основой для создания системы мотивации сотрудников в организации.

Подводя итоги, следует отметить, что важнейшей основой для качественной мотивации сотрудников является своевременный и грамотный анализ потребностей и мотивов каждой конкретной личности. Возможность быть услышанным и понятым – неотъемлемая часть мотивационной сферы любого человека. Прислушивайтесь к своим сотрудникам, и они отблагодарят Вас качественной работой и высокой продуктивностью.

виды и системные методы поощрений сотрудников

Можно быть отличным управленцем и предлагать превосходные условия труда, но все это не приведет к эффективной работе без должной заинтересованности персонала. Персонал, который саботирует свои ежедневные обязанности, убивает время за перекурами, интернет-серфингом и часами обсуждает новости, просто физически не может продемонстрировать высокую продуктивность — у них нет на это времени.
Рабочее время, расходуемое правильно, является важнейшим активом кадровой политики. Но можно ли как-то улучшить ситуацию помимо напрашивающегося увольнения нерадивых работников? Безусловно! Не только можно, но и нужно, ведь набором новых кадров проблема не решится, если не ввести четкую и понятную систему мотивации.

Мотивация: определение термина

Мотивация персонала — это комплекс мер, направленных на повышение производительности и продуктивности работников. Стимулирование сотрудников заключается в действиях руководства, нацеленных на привлечение и удержание интересных предприятию кадров, с целью получения максимальной отдачи от их труда. Эффективно трудиться будет только тот наемный работник, который положительно относится к своей деятельности, получает от нее удовольствие и выгоду, видит дальнейшие перспективы. Методом “кнута” такой картины добиться невозможно, поэтому на сцену выходит метод “пряника” — подбора оптимальных мер воздействия на персонал для повышения его заинтересованности.

Мотивация персонала в организации должна строится на методах, учитывающих индивидуальные личностные особенности работников и их карьерные ожидания. Эффективное стимулирование сотрудников — это не тривиальная задача, для решения которой следует учитывать множество факторов: реальный объем выполняемой работы, факты целевого и нецелевого использования рабочего времени, ожидания человека от пребывания на занимаемой должности. Вооружившись современными системами учета рабочего времени, можно оценить истинный вклад в благосостояние предприятия каждого из сотрудников, подобрав к нему персональный подход, который приведет к заметному росту продуктивности.

Мотивация работающего на предприятии персонала — это важнейший способ повысить общую производительность труда, она является главным направлением кадровой политики всех успешных организаций. Не секрет, что сотрудники желают получать больше, затрачивая на это меньше усилий. При грамотно выстроенной системе мотивации даже самый отъявленный лентяй способен выдавать хорошие показатели.

Система мотивации персонала: типовые методы, шаги внедрения и возможные ошибки.

Рассмотрев, что же такое трудовая мотивация персонала, перейдем к вопросу о реализации принципов мотивирования на практике. Для достижения поставленной цели по ощутимому повышению качества труда на предприятии, мотивационные мероприятия должны быть выстроены в четкую и понятную для сотрудников систему мотивации, объединяющую различные методы поощрения. Для успешного функционирования такой системы нужно использовать различные факторы мотивации, чтобы найти подход к разнообразным типам личности сотрудников и предложить каждому из них привлекательное поощрение (которым не всегда выступает мотивация материальная, поскольку есть люди, которые больше ценят идейный мотив).

Правильно работающая система мотивации должна:

 

Таким образом, внедренная программа по эффективной мотивации персонала окажет комплексное положительное влияние на внутрикорпоративные отношения, на взаимодействие подчиненных с руководством, и на общее повышение конкурентоспособности компании.

Компенсационные и некомпенсационные методы мотивации персонала

Рассмотрим вопросы о том, какая же бывает трудовая мотивация в отношении персонала, может ли только денежная мотивация нерадивых сотрудников решить проблему потерь рабочего времени, и какие еще неплохие способы мотивации ленивых работников, не связанные с финансовым вознаграждением, можно взять на вооружение.
Различают два вида методов мотивации в зависимости от того, предполагают ли они денежное вознаграждение. Компенсационные методы мотивации предлагают денежные бонусы в различных ситуациях, связанных с трудовой деятельностью, а некомпенсационные, в свою очередь, оперируют нефинансовыми стимулами, направленными на повышение самоотдачи работников.

Компенсационные методы мотивации персонала могут в себя включать:

 

Материальная мотивация трудовой деятельности персонала в организации — почти беспроигрышный вариант, от дополнительных денег мало кто откажется. Важно установить четкие критерии ее получения, чтобы у сотрудников был стимул трудиться эффективнее ради вознаграждения сверх стандартного оклада. Такая модель имеет относительные минусы — финансовые траты для компании и опасность, что к добавочным благам быстро привыкнут, воспринимая их полагающимися без дополнительных усилий.

Некомпенсационные методы мотивации предполагают:

 

Нематериальная мотивация выглядит более предпочтительной для руководителя, поскольку экономит денежные ресурсы компании. Но применять нематериальные типы трудовой мотивации сложнее, чем использовать финансовые вознаграждения, поскольку необходимо учитывать особенности характера сотрудников и межличностные отношения в коллективе. Эффект от нематериального положительного стимулирования может наступить не так быстро, как от материальных вливаний, но он будет более продолжительным, перерастая во внутреннюю мотивацию персонала.

Этапы внедрения мотивационной системы на предприятии

Внедрение мотивационной системы должно осуществляться планомерно и поэтапно. Главное — заручиться поддержкой персонала посредством их информирования, не отступая от начатого при возникновении трудностей.

1. Необходимо определить четкие цели, достижимые путем внедрения системы мотивации.
2. Далее необходимо собрать рабочую группу из компетентных специалистов, которая будет заниматься внедрением системы мотивации, контролируя её результаты.
3. Рабочая группа разрабатывает и утверждает план по внедрению мотивационной системы. После подписи всех участников он становится руководством к действию.
4. Важнейший этап: разработка запланированных программ поощрения с их отражением в документации предприятия. Выбираются те типы мотивации работников, которые будут использоваться на конкретном предприятии.
5. Внедрение программ поощрения в жизнь предприятия.
6. Обязательное отслеживание результатов и внесение необходимых корректировок. Здесь очень пригодится система учета рабочего времени, выступая в качестве инструмента для неявного, но непрерывного мониторинга за ежедневной деятельностью сотрудников. Она поможет выявить, насколько действенны выбранные формы стимулирования персонала, и ведут ли они к реальному повышению качества труда.

При поэтапном внедрении системы мотивации первоначальное сопротивление сотрудников, которое неизбежно возникает при любых нововведениях, сменится интересом и позитивным отношением. Привыкнув к новой системе и научившись извлекать из нее выгоду, сотрудники обязательно станут эффективнее, принося компании ощутимую пользу.

Ошибки при внедрении системы мотивации персонала

Случается, что менеджмент при внедрении системы мотивации допускает серьезные ошибки. Конечно, минимальная мотивация деятельности персонала лучше, чем ее полное отсутствие, но халатный подход к этому вопросу может свести к минимуму положительный эффект.

Одна из таких ошибок — поверхностное отношение к проблеме. Решив не сильно вкладываться материально, не вникая в тонкости душевной организации сотрудников, руководитель зачастую ограничивается штрафами за опоздания и недоработки, ничего не предлагая в качестве поощрения (за исключением, может быть, банальных поздравлений на общие праздники и новогоднего корпоратива). В коллективе накапливается недовольство, веселиться на корпоративе в таких условиях никто не хочет, к работе начинают относиться как ежедневной рутине. Очевидно, что неправильно выбранное средство мотивации может принести больше проблем, чем пользы.

Другая грубейшая ошибка — невыполнение обещаний. Если сотруднику в качестве стимула было обещано повышение, а отделу за сдачу проекта — выплата премии, а на деле ничего этого не произошло, то ни о какой дальнейшей лояльности и позитивному отношению к службе не будет. Все дальнейшие стимуляционные обещания будут только разжигать в коллективе отрицательные настроения, ведь доверие уже потеряно, а стремиться достигать большего подорвано.

Наконец, третья ошибка, которая приводит к тому, что система мотивации не действует должным образом, заключается в том, что руководитель отказывается признавать успехи своих подчиненных. Частая критика, обесценивание достижений и риторика в стиле “незаменимых сотрудников нет” способна свести на нет все движения в области мотивирования персонала. И наоборот, даже краткая похвала за хорошее выполнение небольших заданий может сотворить чудо: человек будет “летать на крыльях”, стремясь работать еще продуктивнее.

Таким образом, главное назначение системы мотивации — улучшение климата в коллективе, формирование положительного отношения к своему месту работы и лояльности к руководству, ведь только при таких условиях у сотрудников появляется внутренняя потребность качественно трудиться. Причем достигнуть этого можно как денежными методами, так и без существенных финансовых вложений. Как это сделать? Рассмотрим ниже различные примеры позитивной и негативной мотивации персонала, чтобы понять, что даст результат, а что делать не стоит.

Виды мотивации персонала

Воздействовать на продуктивность сотрудников можно различными способами или их сочетаниями, в зависимости от особенностей коллектива и задач руководителя. Основные виды трудовой мотивации, которые различаются подходом к данной проблеме, представлены ниже:

 

Различные виды мотивации трудовой деятельности будут иметь разную эффективность — при выборе необходимо учитывать, насколько они соответствуют политике компании и микроклимату в коллективе, чтобы их внедрение действительно обернулось значительным повышением КПД.

Мотивация и стимулирование: есть ли отличия?

Зачастую топ-менеджеры говорят о стимулировании персонала, подразумевая, что это синоним к слову “мотивация”. Простимулировать сотрудников — значит, мотивировать их трудиться с высокой отдачей. В общем случае это так, но давайте разберемся, действительно ли это идентичные понятия.
Рассмотрим примеры нескольких ситуаций, в которых руководитель пытается заставить персонал выполнить работу определенного объема с нужным качеством.

Рассмотрим следующие ситуации:

1. Необходимо определить четкие цели, достижимые путем внедрения системы мотивации.
2. Лучший сотрудник каждого отдела по показателям за квартал получает премию.
3. Оклад каждого менеджера увеличивается на установленный процент от количества заключенных договоров.
4. Если проект не сдан к определенному сроку, работнику назначается штраф.
5. Обозначена угроза выхода в нерабочие или праздничные дни, если не завешен определенный объем работы (отчет, проект, договор).
6. Опаздывающих персонал “берут на карандаш”, список ложиться на стол руководителю. После определенного количества опозданий назначается штраф работнику, при дальнейшем увеличении этого количества — всему отделу.

Видно, что первые три примера отличаются от последних выбранными методами воздействия на персонал, а именно применением “кнута” или “пряника”. Ситуации 1-3 заключаются в побуждении персонал трудиться продуктивнее, вызывая добровольное желание работать. Ситуации 4-5 вынуждают это делать, несмотря на отсутствие такого желания. Ясно, что первых трех случаях персонал именно мотивируют, в то время как в последних трех — стимулируют (заставляют). Пример мотивации: сделай работу хорошо, потому что получишь дополнительную выгоду. Пример стимулирования: сделай работу хорошо, а не то потеряешь то, что имеешь.

Итак, мотивация — это Побуждение, а стимулирование — Вынуждение сотрудника трудиться эффективнее. Мотивация основана на принципе объединения интересов предприятия и интересов сотрудника, стимулирование — на посыле ”незаменимых сотрудников нет”. Ясно, что отдельные приемы стимулирования порой необходимы и в рамках системы мотивации (например, “наказание рублем” за систематические нарушения), но использование только стимулирующих методов идет в конечном счете в ущерб предприятию, накаляя атмосферу в коллективе и увеличивая текучку кадров.

Особенно “грешат” негативным воздействием на штат предприятия стимулирующие методы, основанные на коллективной ответственности (не выполняя требования руководства, один сотрудник подводит весь отдел, лишая его премии). В этом случае может разгореться настоящая война между ни в чем не повинными работниками, самим нарушителем и руководством. Не случайно многие продвинутые компании уходят от методов стимулирования вообще, заменяя их “мягкой мотивацией”. Систематически опаздываешь? Не страшно, если справляешься с работой, вовремя сдаешь проекты, заключаешь определенное число контрактов. Для сотрудников — ”сов” даже разрешают особый график, сдвигая начало и окончание рабочего дня. Но если такой работник будет в результате опозданий выполнять меньший объем работ, то не получит премии и бонусы — то есть накажет себя сам, а не будет наказан руководством. Такой подход является более лояльным, не превращает руководителя в “монстра” и приучает персонал искать причины неудач в себе, а не в злом начальнике.

Цели мотивации персонала

Каждое значительное изменение кадровой политики предприятия должно преследовать четкую и достижимую цель, чтобы не превратиться в набор бесполезных действий, вносящих хаос в коллектив без должного результата. Каковы же цели у мотивации персонала и развития его сознательности? Почему нельзя ограничиться элементами стимулирования, назначив ряд штрафов, надеясь на то, что сотрудники сами будут стремиться работать все эффективнее?

Система мотивации на предприятии преследует следующие цели:

 

Таким образом, действующая система мотивации на предприятии постепенно превращает разрозненный коллектив в команду продуктивных специалистов, а руководитель получает возможность влиять на качество работы, получая высокую отдачу от вложенных ресурсов.

Инновационные формы мотивации сотрудников

Мы рассмотрели основные, часто употребляющиеся виды мотивации (премирование, бонусы за достижение поставленной цели, повышение по карьерной лестнице). Однако в современном бизнес-сообществе хорошо зарекомендовали себя новые формы мотивации, некоторые из которых работают опосредованно, без явного запроса на ответный самоотверженный труд.
Мотивация труда работников в современных условиях — это объединение материальных и нематериальных методов, помноженное на знание психологии, соционики и использование технологичных инструментов контроля и учета рабочего времени. Рассмотрим эти средства мотивации подробнее.

 

Конечно, методы мотивации персонала, применяемые в конкретной организации, не должны исчерпываться представленным списком. Нужно подбирать индивидуально работающие способы, которые будут эффективны именно в Вашей компании! Возможно, что-то из предложенного не сработает, а “выхлоп” от других поощрений будет огромным. Методом подбора можно внедрить оптимальную систему мотивации, которая станет работать на результат.

Вывод: мотивируем правильно и повышаем продуктивность

Грамотные и усердно работающие специалисты — это основа благосостояния и конкурентоспособности любой организации. Но редко случается так, что “команда мечты” подбирается сама собой. Обычно требуются значительные затраты ресурсов на поиск подходящих сотрудников, и это происходит тем чаще, чем выше текучка кадров на предприятии. Более того — психологам давно известен тот факт, что новый сотрудник “горит работой”, демонстрируя стопроцентную самоотдачу только ограниченное время, обычно на период испытательного срока. Далее он вливается в коллектив, перенимает привычки его массы и становится незаметной кадровой единицей.

Чтобы сократить затраты и усилия отдела персонала на подбор новых специалистов, а также постоянно поддерживать инициативность и должный уровень эффективности в сложившемся коллективе, просто необходимо использовать те или иные методы мотивации работников. Их существует немало, и можно выбрать или адаптировать под особенности организации любую приглянувшуюся форму. Если не допускать грубых ошибок, описанных выше, то система мотивации даже в своем минимальном варианте значительно подстегнет продуктивность сотрудников. При этом упор нужно делать на позитивное стимулирование, которое будет повышать лояльность к компании, постепенно перерастая во внутреннюю мотивацию кадров.

Нельзя забывать и про производственный контроль работы персонала — ведь без точного понимания истинного уровня самоотдачи работника трудно определить, стоит ли его мотивировать на дальнейшие свершения, и какой способ для этого лучше использовать. В конце концов, не каждый человек начинает более ответственно трудиться даже после внешнего стимулирования. Если его результаты из рук вон плохи, нарастает прокрастинация, а меняться сотрудник отказывается, то нужно с ним расставаться.

Система мотивации и система контроля, которые идут рука об руку, дополняя друг друга (эффективность методов мотивации проверяется оценкой работы персонала и непрерывно корректируется) — это мощнейший инструмент для того, чтобы всегда держать сотрудников “в тонусе”, получая от них максимальную эффективность труда.

Система мотивации персонала и трудности ее разработки

В настоящее время организация эффективной системы мотивации стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента.

Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются: 

• низкий уровень исполнительской дисциплины и некачественный труд; 

• сбои в производственном процессе; • низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных; 

• высокая текучесть кадров; • неудовлетворенность работой сотрудников; 

• высокая конфликтность; 

• слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения; 

• отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников, слабая перспектива карьерного роста; • низкий профессиональный уровень персонала; • низкий уровень межличностных коммуникаций; 

• безынициативность сотрудников и многие другие. 

Для создания эффективной системы мотивации персонала необходимо учитывать ряд требований: 

объективность: размер вознаграждения сотрудника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда; 

предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда; 

адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результате деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации; 

своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата; 

значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым. 

Несоблюдение указанных выше требований может иметь демотивирующий эффект и снижать эффективность работы сотрудников организации. 

В процессе разработки системы мотивации персонала можно выделить следующие этапы: 

1. Формирование системы целей и задач организации, определение ключевых показателей, характеризующих деятельность каждого сотрудника. 

2. Определение базового уровня оплаты труда (тарифная сетка). 

3. Определение инструментов, которые будут использоваться в системе мотивации персонала. 

4. Проведение оценки эффективности деятельности сотрудника с учетом достигнутых им результатов (выполненных показателей KPI). 

5. Установление взаимосвязи между достигнутыми результатами деятельности и получаемым вознаграждением (определение инструмента мотивации и при необходимости правил расчета вознаграждения сотрудников в зависимости от оценки эффективности деятельности сотрудника). 

Рассмотрим каждый этап более детально: 

На 1 этапе необходимо определить цели и задачи деятельности компании в целом и каждого ее подразделение в отдельности. Для возможности проведения в дальнейшем оценки эффективности деятельности подразделения определяются показатели его деятельности. Затем необходимо определить задачи и ключевые показатели деятельности для каждого сотрудника. Для этого необходимо проанализировать обязанности сотрудника и поставленные перед его подразделением и непосредственно им задачи. Должностные обязанности сотрудника и ключевые показатели его деятельности должны быть обязательно утверждены в соответствующих регламентах и инструкциях, действующих в организации. Достижение показателей деятельности каждого сотрудника должно привести к выполнению показателей деятельности подразделения и организации в целом. 

На 2 этапе необходимо определить объем базового уровня оплаты труда сотрудников с учетом закрепленных за ними обязанностей. Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал организации можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения. 

Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, однако она призвана сформировать у них лояльность по отношению к организации, и определяет уровень стабильности, который важен для каждого сотрудника. Кроме того доля постоянной части оплаты труда сильно зависит от конъюнктуры рынка труда. Если в большинстве компаний предлагают высокий уровень постоянного оклада, то вряд ли вы наймете хорошего специалиста, предложив вознаграждение, полностью зависящее от результатов его труда. При определении базового уровня оплаты труда необходимо принимать во внимание требования рынка, иначе это может привести к высокой текучести кадров. Другая причина, по которой необходима выплата постоянной части вознаграждения, — это наличие большого числа должностей, результат работы на которых будет виден только спустя определенное время. Иными словами, если результат работы можно оценить только через год, то никто не будет работать этот год бесплатно, ожидая далекую и призрачную перспективу. Будущие результаты приходится авансировать и в какой-то степени идти на риск. Нередко в практике российских предприятий используется более простой способ — установление окладов руководством компании на основе личного опыта и собственных представлений о рынке труда. Другой вариант — должности ранжируются по степени важности топ-менеджерами компании. Затем определяется суммарный фонд заработной платы, который распределяется по должностям в соответствии с присвоенной степенью важности. Таким образом, определяются вилки окладов для каждого из направлений организации и для каждой из должностей и создается тарифная сетка. 

На 3 этапе определяется перечень инструментов мотивации персонала, которые могут быть применены для данной организации и для каждого конкретного подразделения. Прежде всего, интерес вызывают инструменты, которые можно непосредственно привязать к результатам труда сотрудника, это такие инструменты, как бонусы, премии, похвала и т.п. Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения — это отражение конкретных результатов труда. Косвенные инструменты мотивации, такие как возмещение дополнительных расходов, корпоративные мероприятий и др. используются для повышения уровня лояльности сотрудников к компании, для привлечения и удержания сотрудников, повышения их удовлетворенности от работы, уменьшения текучести кадров. Такие инструменты прямо не связаны с результатами деятельности каждого конкретного сотрудника. Выбор того или иного инструмента косвенного стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Если для рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для менеджеров — предоставление страховки и персонального автомобиля. Кроме того, целесообразно учитывать мотивационную направленность сотрудников: если одного работника наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого более ценными будут стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения). 

На 4 этапе необходимо определить общую оценку эффективности каждого сотрудника. В случае, если для сотрудника установлен 1 показатель KPI задача существенно упрощается и вся оценка сводится к расчету данного показателя. Однако в случае наличия нескольких показателей KPI необходимо разрабатывать методику оценку эффективности деятельности сотрудника. При этом необходимо учитывать степень важности каждого показателя и процент его выполнения. 

На 5 этапе устанавливается взаимосвязь между достигнутой оценкой эффективности деятельности сотрудника, инструментом мотивации и его размером. Одна из основных целей создания системы мотивации — сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования необходимо увязать со стратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности — KPI. После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни подразделений и сотрудников к ним можно «привязать» вознаграждение персонала. Используя систему ключевых показателей эффективности деятельности, можно формировать переменную часть системы прямого материального стимулирования, либо использовать иные инструменты мотивации (доска почета, похвала и т.п.). 

Для расчета бонусов или иного инструмента прямого материального стимулирования необходимо определить принципы премирования, будет ли это какой-то заранее установленный фонд премирования, распределяемый между сотрудниками, или размер вознаграждения будет зависеть от каких-то показателей (например, прибыли компании). Как правило, если речь идет о заранее определенном объеме работ с известным результатом (производство, проектные работы), то используется установленный (фиксированный) фонд премирования. В противном случае, когда конкретные результаты и объемы зависят в основном от усилий работника (например, у менеджеров по продажам, страховых агентов), более предпочтительна система, при которой фонд оплаты труда напрямую зависит от результатов работы и не имеет ограничений. 

При создании системы мотивации персонала необходимо охватывать все структурные подразделения компании. Для того чтобы интересы ни одного из подразделений не пострадали, к разработке системы стимулирования рекомендуется привлекать руководителей всех структурных подразделений и ключевых специалистов. Нужно быть готовым к тому, что на апробирование системы понадобится время. Для этого на практике применяется способ «скрытого» внедрения — «считаем по-новому, платим по-старому», когда сотрудники продолжают получать вознаграждение по уже опробованной схеме, но параллельно менеджеры рассчитывают премию по «новой» — мотивационной схеме. В таких случаях не рекомендуется сообщать сотрудникам о внедрении новой системы начисления вознаграждения до того, как она будет окончательно разработана и утверждена, иначе это может негативно отразиться на качестве их труда. Метод «скрытого» внедрения позволяет избежать многих серьезных ошибок и еще на этапе разработки системы мотивации увидеть все ее плюсы и минусы.

Психология мотивации сотрудников через обучение и развитие

Низкая самооценка может привести к плохому настроению, потере своего потенциала или трудностям в налаживании отношений с коллегами. Однако чрезмерно высокий уровень самооценки может привести к неспособности извлекать уроки из опыта, в том числе, что важно, из неудач. С точки зрения бизнеса, управление спектром самооценки сотрудников — это навык сам по себе. Эффективные линейные менеджеры и руководители групп используют ресурсы своей организации для достижения баланса между производительными уровнями уверенности сотрудников в себе.

Затраты, выгоды и этика, связанные с развитием сотрудников

Прежде чем работодатели смогут принимать решения относительно руководства, обучения, персонала и инвестиций в персонал, они должны поверить в ценность повышения самооценки сотрудников. Это убеждение может исходить из разных источников. Прежде чем оценивать затраты на обучение, менеджеры должны спросить себя: «Приведут ли обучение и развитие к успеху и улучшат ли они индивидуальные результаты?»

С этической точки зрения, в целом ответ на эти вопросы будет «да».Однако время и затраты на развитие обучения, мотивацию сотрудников через фасилитацию и сосредоточение внимания на личном развитии могут привести к неудачам.

Самооценка

У сотрудников может развиться заниженная самооценка из-за усиленного чувства неполноценности и негативных разговоров или действий. Может возникнуть порочный круг, который может выйти из-под контроля, если его не остановить сами или другие.

HR и линейные руководители несут ответственность за то, чтобы их сотрудники не страдали от низкой самооценки, особенно с учетом того, что их чувства могут повлиять на их действия на работе.Бизнес, наполненный людьми, стремящимися учиться и развиваться, — верный признак того, что компания хорошо наняла сотрудников или имеет возможность мотивировать и развивать сотрудников.

Создать такую ​​среду не так просто, как кажется, но эти вложения в сотрудников могут использовать всю ценность рабочей силы, способствуя лояльности и удержанию сотрудников.

Понимание того, что мотивирует сотрудников

Понимание и мотивация сотрудников — ключ к повышению самооценки на рабочем месте.Обучение может помочь сотрудникам понять, как их работа вписывается в структуру, миссию и цели их компании. Сотрудники часто становятся более мотивированными, когда понимают, как важна их работа. Однако обучение основным навыкам может отличаться от мотивационного.

Сотрудники часто не хуже руководителей знают, когда их рабочие процессы или производительность могут быть лучше. Во многих случаях им не хватает инструментов или образования для реализации своего потенциала. Обучение, особенно для отделов и команд, может улучшить качество работы и результаты.В результате сотрудники чувствуют себя счастливее в своей работе, больше воодушевляются перспективами успеха и развивают более высокую самооценку.

Люди — это активы, которые нужно развивать

Возможности обучения и развития следует рассматривать как вложение в жизненно важные человеческие ресурсы. Когда компании предлагают обучение своим сотрудникам, они должны помнить о важности демонстрации ценности, которую имеют их сотрудники. Явная демонстрация планирования преемственности, приверженность обучению и развитию, а также долгосрочное стремление к карьерному росту сотрудников имеют жизненно важное значение.

Повышение самооценки сотрудников может способствовать развитию привязанности, лояльности и энтузиазма. Это также должно побудить большинство сотрудников структурировать свое обучение и развитие таким образом, чтобы это отвечало потребностям организации. В результате в организации разовьется идеальная атмосфера для обучения и роста.

20 простых способов повысить мотивацию на рабочем месте

У каждого есть недели, когда вы с удовольствием отмечаете все в своем списке дел, и недели, когда вы действительно предпочли бы быть где угодно, кроме работы.

Немного мечтать никому не повредит. 🌴🍹

Для сотрудников совершенно нормально сталкиваться с падением мотивации, но это становится проблемой, когда ваши коллеги постоянно теряют интерес. Вот почему мы собрали несколько отличных советов от экспертов, которые помогут поддерживать мотивацию вас и вашей команды изо дня в день. Хотя 2020 год был трудным для мотивации сотрудников, мы относились к нему как к опыту обучения.

Эти советы не относятся к какой-либо отрасли, и большинство из них либо дешевы, либо бесплатны.Их можно применять в небольших заведениях, франшизах, стартапах и компаниях из списка Fortune 500.

Поделитесь этими идеями со своей командой! Загрузите наше руководство 20 простых способов повысить мотивацию на рабочем месте !

Давайте начнем с того, что может все изменить: признание.

1. Признать великий труд

Одним из наиболее важных факторов, влияющих на мотивацию сотрудников, является то, как часто их усердие получает признание.70% сотрудников говорят, что мотивация и моральный дух значительно улучшатся, если менеджеры будут больше узнавать о них.

В конце концов, если сотрудник прилагает много усилий для достижения исключительных результатов в проекте, но его тяжелый труд не получает должного признания, почему он продолжает оставаться высокопроизводительным сотрудником?

Признать отличную работу важно не только . То, как вы осознаете вклад своей команды, имеет большое значение. Признание сотрудников должно быть не просто ежегодным бонусом в конце года — оно должно даваться осмысленно и часто.

Меган М. Биро поделилась отличными советами по эффективному признанию в посте TalentCulture. Вот один из моих любимых советов:

Деньги уместны в большинстве случаев, но это не единственный и даже не самый эффективный мотиватор. Относитесь к сотрудникам как к ценным членам команды, а не как к числам.

2. Ставьте перед собой небольшие измеримые цели

У всех нас были проекты, которые тянулись и продолжались и, кажется, никогда не заканчивались.Быть в тупике может быть действительно деморализующим, поэтому видеть, как вы добились видимого прогресса, так приятно. Это также явный индикатор того, что наша работа имеет значение.

Мы встретились с Уолтером Ченом, соучредителем iDoneThis, который поделился некоторыми замечательными мыслями о важности четкой постановки целей и отслеживания прогресса. Вы можете посмотреть полное интервью здесь.

Постановка четких, достижимых целей дает реальный импульс мотивации каждый раз, когда кто-то побеждает, и удерживает команду на правильном пути.Вы можете усилить эти эффекты, сделав следующий шаг и отметив эти достижения.

3. Празднуйте результат

Отчасти так важна постановка небольших и измеримых целей, так это то, что они предоставляют множество возможностей отметить упорный труд вашей команды.

Это не означает, что вам нужно аплодировать стоя каждому сотруднику, который успел приступить к работе вовремя, но очень важно, чтобы все знали, как (и насколько) каждый из их вкладов продвигает организацию вперед.

Будьте конкретны в своих аплодисментах. Не говорите Марии g ood job . Даже не останавливайтесь на , отличная работа в новой почтовой кампании . Похвалите ее успех, и, когда вы это сделаете, привяжите ее к более широкой картине. Например: Отличная работа над новой почтовой кампанией — она ​​действительно поможет расширить наше сообщество и укрепить поток клиентов.

4. Сохраняйте позитивный настрой

Давайте будем реальными — мы немного подозрительно относимся к людям, которые все время счастливы. 🤖

Негативные эмоции имеют место, и некоторые действительно хорошие процессы или культурные изменения могут возникнуть в результате жестких разговоров.Однако важно найти способы привнести положительный опыт во взаимодействие вашей команды, чтобы создать чистое положительное рабочее место.

Почему? Потому что счастливые сотрудники — это действительно конкурентное преимущество. Исследования показывают, что счастье повышает продуктивность бизнеса на 31%, а объем продаж — на 37%.

Оказывается, счастье и позитив играют большую роль в успехе вашего бизнеса, чем вы можете себе представить. Если вы еще не полностью уверены, найдите время, чтобы просмотреть эту веселую и увлекательную презентацию психолога Шона Ахора, объясняющую почему:

Простой сдвиг в сторону позитива и счастья может немедленно повлиять на ваш опыт работы и отношения, которые являются основными факторами успеха, мотивации, вовлеченности и производительности.

5. Оставайтесь на топливе

Трудно оставаться сосредоточенным и управляемым, когда вы голодны. Вот почему так важно, чтобы каждый оставался сытым, гидратированным и, в некоторых случаях, кофеином. ☕️

К сожалению, сотрудники часто становятся настолько заняты своей работой, что едва успевают успеть на обед. Это плохо для их здоровья и даже хуже для их производительности. Не убежден? Ознакомьтесь с этой замечательной статьей соучредителя Buffer Лео Видрича, написавшего выдающуюся статью о решающей роли еды в благополучии сотрудников.

Хранение здоровых закусок на рабочем месте — простой способ помочь вашей команде поддерживать уровень энергии в течение дня. Стоимость их предоставления, вероятно, будет компенсирована увеличением производительности вашей команды.

Если у вас нет времени или ресурсов, чтобы справиться с этим самостоятельно, есть несколько отличных услуг, которые помогут вам снабдить ваш офис полезными закусками. Наши друзья из SnackNation даже бросят тщательно подобранную коробку здоровых закусок прямо у входной двери вашей компании.В Bonusly мы получаем доставку Fruit Guys каждую неделю, что является находкой, когда уже 15:00. и вам нужно немного топлива, чтобы прожить остаток дня!

6. Делайте регулярные перерывы

Биться головой о проблему в течение трех часов редко бывает продуктивно. Сделать шаг назад и воспользоваться моментом для повторной калибровки не только поможет сохранить мотивацию, но и поможет вашему здоровью.

Сидеть весь день — нехорошо, равно как и работать без перерыва. Короткий перерыв каждый час или два может положительно сказаться как на вашем уме, так и на теле, особенно для удаленных сотрудников.Не забудьте встать из-за стола и подышать свежим воздухом!

Вставайте, вытягивайте ноги, отдыхайте глазами — и возвращайтесь к работе с отдохнувшими душой и телом.

Жажда времени? Щелкните здесь, чтобы загрузить наше бесплатное руководство, The Motivation Manual!

7. Оставайтесь здоровыми

Это подводит нас к следующей теме: оставаться здоровым. Как мы узнали из нашего интервью со Стивеном Милбанком из Button, делиться заботой, но не в том случае, если вы делитесь микробами.😷

Когда заболеешь, оставайся дома! Маловероятно, что вы добьетесь наилучшего результата, если с трудом сможете поднять голову, а отсутствие времени на отдых только продлит вашу болезнь и помешает вашему телу выздороветь.

Убедитесь, что внедряемые вами политики не мешают людям тратить время на то, чтобы оставаться здоровыми. Подумайте о том, как вы подходите к отпуску, медицинским льготам и благополучию сотрудников. Стресс и разочарование из-за переживаний по поводу болезни приводят к разобщению и обходятся компаниям во всем мире в миллиарды долларов каждый год.

Щедрая политика отпусков или варианты более гибкого расписания или удаленной работы могут показаться дорогими на первый взгляд, но на самом деле они могут сэкономить вашей компании довольно много денег из-за потери производительности, плохой посещаемости и неоптимального взаимодействия.

8. Смотрите и делитесь общей картиной

Большая часть понимания цели вашей работы заключается в том, чтобы увидеть, как она вписывается в общую картину. Вы можете повысить мотивацию на рабочем месте, убедившись, что ваша команда понимает, как каждое из их усилий влияет на организацию, клиентов и сообщество.

Выполнение задачи обычно дает небольшое чувство выполненного долга, но знание того, как эта работа помогла другим, является настоящим противоядием от разобщенности.

Нужно больше доказательств? Ознакомьтесь с докладом Зака ​​Меркурио о значимой работе:

9. Будьте прозрачны

Любые отношения, в том числе рабочие, построены на доверии. По умолчанию прозрачность — один из лучших способов создать атмосферу доверия между вами и вашей командой, а команда, которая доверяет вам, будет более мотивирована и вовлечена в свою работу.

Прозрачность также помогает гарантировать, что все работают с одной и той же информацией. Это само по себе может принести пользу команде.

10. Обеспечьте ясность

Для мотивации в работе важно, чтобы вы действительно понимали, каковы ваши цели и задачи. Для многих сотрудников это понимание начинается с прозрачности и заканчивается ясностью. Без ясности прозрачность начинает терять свою эффективность и мотивационную силу.

Убедитесь, что вы даете каждому очень четкую и краткую миссию, которую они могут мотивировать в первую очередь, потому что практически невозможно вложить подлинную мотивацию в то, о чем вы не знаете или о чем не знаете.

11. Представьте себе и поделитесь положительными результатами

Легче добиться успеха, если вы можете его представить. Все профессионалы, от спортсменов до музыкантов и руководителей, практикуют эту технику, чтобы улучшить свою мотивацию. К счастью, если вы ставите четкую цель, вы уже более чем на полпути.

Помогите команде понять, что будет означать достижение этой цели. Когда кто-то действительно продвигается к этой цели или результату, делитесь этим прогрессом как источником мотивации для всех.

12. Найти цель

Хотя обычно утверждается, что сотрудники-миллениалы мотивированы целенаправленной работой, это действительно верно в отношении большинства сотрудников. Мы встретились с Артуром Вудсом из Imperative, который объяснил, почему цель является жизненно важным фактором мотивации сотрудников и как помочь разделить и выразить эту цель.

Эрика Дхаван повторила совет Артура в статье о мотивации, которую она написала для Muse. Она объясняет, почему так важно уделять время объяснению цели вашей работы:

Еще один ключ к сохранению мотивации — это осознание того, что работа, которую вы выполняете, каким-то образом имеет значение — признание того, какое влияние вы оказываете на своих клиентов, компанию или мир.

13. Ослабьте поводья

Автономность и гибкий график работы — невероятно эффективные мотиваторы. Предоставление сотрудникам большей свободы действий в отношении того, когда и как они выполняют свою работу, на самом деле может повысить их эффективность и помочь сохранить их мотивацию.

В своей статье для Monster.com Роберта Матусон предлагает отличную основу для того, чтобы начать путь автономии сотрудников:

Сообщите своим сотрудникам, что нужно сделать в какой срок; позвольте им решить, когда они будут выполнять фактическую работу.Для некоторых это может означать приходить раньше; для других, которые могут включать работу в выходные.

Ключевым моментом здесь является то, что вы даете сотрудникам свободу работать над своим проектом, когда их мотивация наиболее сильна, а не только когда они находятся на рабочем месте.

Предоставление сотрудникам большего контроля над своей работой также помогает устранить одного из злейших врагов мотивации на рабочем месте: микроменеджмент.

Хотите сохранить эти идеи на потом? Загрузите наше руководство 20 простых способов повысить мотивацию на рабочем месте !

14.Обеспечьте чувство безопасности

Мы не говорим о найме вышибалы для вашего офиса (хотя вы должны убедиться, что ваши сотрудники чувствуют себя в безопасности на вашем рабочем месте!). Мы говорим о сотрудниках, которые чувствуют себя в достаточной безопасности, чтобы показать себя на работе в полной мере.

Психологическая теория предполагает, что существует иерархия основных потребностей, которые необходимы людям, прежде чем они смогут быть мотивированы для достижения полного потенциала. Безопасность подпадает под такие физиологические потребности, как еда и вода.

Как только сотрудники почувствуют себя в безопасности, у них появится больше шансов достичь и еще больше расширить свой потенциал.

15. Силовая поза

Ваша осанка не только многое говорит об уровне вашей мотивации, но и действительно может повлиять на него. Эми Кадди провела великолепную презентацию на TED о том, что может сказать вам ваш собственный язык тела и как он влияет на ваше настроение, вашу работу и ваше взаимодействие с другими людьми.

Найдите минутку, чтобы подумать о своей позе и о позах, которые вы видите на рабочем месте. Что они говорят? Если то, что они говорят, не является положительным, попробуйте поэкспериментировать с разными позами и посмотрите, как они влияют на вашу общую мотивацию.

16. Поощряйте командную работу

Работа в команде — один из величайших факторов мотивации. Знать, что ваши коллеги поддерживают вас и являются вашими чирлидерами, — это потрясающее чувство. Когда ваша мотивация падает, ваши товарищи по команде оказываются рядом с вами, болеют за вас, пока вы завершаете свой следующий проект. 🎊

В своем отчете «Вовлеченность сотрудников и организационная культура» команда TINYpulse обнаружила, что коллеги — фактор №1 в сотрудниках, решивших сделать все возможное. Фактически, счастье сотрудников гораздо более тесно связано с отношениями со сверстниками на работе, а не с отношениями с менеджерами или руководителями.

Подумайте о том, как вы структурируете свою рабочую среду: поощряет ли это командную работу или ограничивает взаимодействие между сотрудниками? Если вы не даете сотрудникам возможность работать слаженно, вы упускаете огромную возможность.

Есть много способов улучшить отношения со сверстниками, один из которых — признание и поощрение со стороны сверстников.

17. Предлагайте небольшие постоянные вознаграждения

Поощрение сотрудников за их усердный труд — это почти само собой разумеющееся правило мотивации.Однако есть несколько способов сделать это, и некоторые из них более эффективны, чем другие.

Ежегодные премии — это распространенный способ, которым многие работодатели награждают сотрудников за их усердный труд. К сожалению, они не часто обеспечивают мотивацию, на которую рассчитаны. Ежегодный бонус, который воспринимается как рутинный, разочаровывающий или несправедливый, может даже подорвать мотивацию на рабочем месте.

Предоставление более мелких и постоянных вознаграждений — отличный способ постоянно повышать мотивацию с течением времени.

Нужны идеи? Щелкните здесь, чтобы загрузить наш большой список идей творческих вознаграждений!

18.Сменить декорации

Иногда небольшое изменение обстановки может сильно изменить мотивацию. Если возможно, подумайте о том, как среда, в которой вы и ваша команда работаете, влияет на мотивацию. Если источников естественного света не так много, было бы полезно время от времени вместе выходить на улицу.

Проведение даже нескольких минут в другом окружении может открыть новые перспективы и часто заметно повысить мотивацию. Подумайте о том, чтобы взять свою команду в отпуск или на отдых, и обратите внимание, как их настроение может улучшиться после рабочего дня за пределами офиса.

19. Практикуйте и развивайте внимательность

Может показаться, что выделение времени в течение дня для замедления и практики внимательности отрицательно скажется на производительности, но во многих случаях верно обратное.

Многие из нас работают на работе, где стресс — это само собой разумеющееся, но, как объясняют сотрудники Harvard Business Review в своей статье «Осознанность в эпоху сложности», «… стресс — это не функция событий, это функция посмотреть, что вы думаете о событиях «.

Осознанность на работе может повысить продуктивность и мотивацию, предоставляя точку зрения, которая нам нужна, чтобы это увидеть.

20. Удачи

Не каждое рабочее задание будет похоже на рабочий день в Six Flags. Это нормально. Что не нормально, так это иметь команду, которая чувствует, что каждый день — это утомительная работа. Вам не нужен стол для пинг-понга или кегератор в офисе, чтобы работа была увлекательной. Находите немного веселья в повседневных делах и сосредоточьтесь на том, что делает работу в вашей организации отличной.

Вы и ваша команда будете поражены тем, насколько интересным может быть небольшое развлечение.

Браво, вы прошли через список! 👏

Похоже, вы действительно заинтересованы в повышении мотивации на рабочем месте.Вашей команде повезло, что у вас есть кто-то, кто заботится о них и хочет помочь им более осмысленно участвовать в своей работе. 😍

Если вы хотите поделиться этими идеями со своей командой (или просто собрать их все в одном месте!), Загрузите двухстраничный PDF-файл «20 простых способов повышения мотивации на рабочем месте».

В начале этого списка я упомянул, что 70% сотрудников считают, что их мотивация и моральный дух значительно улучшатся, если они получат большее признание со стороны своих руководителей.По правде говоря, признание сотрудников не всегда должно осуществляться сверху вниз, чтобы быть мотивирующим.

Когда вы даете возможность каждому в вашей команде или в вашей организации оказывать друг другу частое, своевременное, видимое, конкретное, инклюзивное и ориентированное на ценности признание, эти искры мотивации могут появиться откуда угодно. Чтобы узнать больше о влиянии взаимного признания на мотивацию и о том, как вы можете способствовать этому в своей организации, не пропустите наше Руководство по признанию современных сотрудников:

Как мотивировать сотрудников к обучению и развитию

Независимо от того, являетесь ли вы владельцем бизнеса, сотрудником отдела кадров или L&D, поощрение сотрудников к обучению и развитию новых навыков является обязательным условием для роста бизнеса.Вот шесть способов мотивации сотрудников к обучению и развитию

Независимо от размера вашего бизнеса, ваши сотрудники должны быть готовы к смене навыков на рынке. В то время как только 29% рабочей силы США задействовано на работе, мотивация сотрудников приводит к положительному росту компании. Таким образом, мотивация ваших сотрудников к обучению и развитию — это способ не только подготовить персонал к изменениям, которые могут произойти в современной экономике, но и снизить текучесть кадров.

Пакеты управления человеческим капиталом (HCM) для быстрорастущих предприятий: полное руководство [Руководство для покупателей]

Ваша система HCM контролирует триединство привлечения талантов, управления и оптимизации — и, в конечном итоге, несколько критически важных результатов производительности. Выбор подходящего решения для вашей организации ….

Скачать

Узнайте о шести проверенных способах мотивации сотрудников к обучению и развитию:

1.Создайте благоприятную рабочую среду

Поскольку большинство людей тратят 1/3 своей жизни на работу, счастье на работе является важным элементом общего благополучия. Удовлетворенность работой влияет на мотивацию сотрудников, поэтому специалисты по персоналу должны создавать благоприятную рабочую среду. Дело не только в офисном дизайне и современных гаджетах; это также касается отношений между работниками и работодателями, возможностей карьерного роста и вдохновения.

Когда дело доходит до офисной рабочей среды, очень легко позаботиться о офисных материалах и дизайне, организовать рабочие места, предложить закуски и предоставить сотрудникам обратную связь лично.Однако все обстоит иначе, когда люди работают вне офиса. Одним из наиболее важных изменений в цифровой трансформации рабочей силы является то, что 70% людей во всем мире работают удаленно, по крайней мере, один раз в неделю. Таким образом, также важно, чтобы ваши сотрудники оставались продуктивными и мотивированными, поэтому вам нужно научить их, как увеличивать интеллектуальные возможности на рабочем месте.

Работая в позитивной среде, сотрудники мотивированы на достижение карьерных целей, поэтому они с большей вероятностью посвятят себя обучению и развитию.

Подробнее: Как обучать новых сотрудников: 5 шагов для планирования

2. Обсудите и создайте план развития

Независимо от того, насколько хорош сотрудник, он или она должны иметь четкое указание, как совершенствовать навыки и, следовательно, продвигаться по карьерной лестнице. Таким образом, большинство сотрудников стремятся получить обратную связь, поэтому обсуждение личного карьерного роста — это способ лучше понять необходимые знания и навыки. Более того, это мотивирует сотрудников к обучению и развитию.

Наличие плана — это не только пошаговое руководство для личностного роста, но и важный элемент успешной стратегии развития сотрудников.

Поскольку работникам необходим быстрый доступ к документу для отслеживания достижений и оценки прогресса, рекомендуется использовать облако для хранения файлов. Живя в эпоху цифровых технологий, людям не хватает времени, поэтому они не теряют ни минуты: хранение файлов в Интернете — проверенный способ работать с ними, где бы вы ни находились. Более того, это также способ работать над процессом после того, как сотрудник будет мотивирован.

3. Вознаграждайте энтузиазм сотрудников

Одна из самых сложных задач для работодателей и руководителей — поддерживать мотивацию сотрудников. Хотя большинство работников начинают новую работу, полные энтузиазма, со временем они теряют мотивацию. Таким образом, важно развивать позитивные отношения с сотрудниками с помощью систем вознаграждения.

Если вам интересно, может ли ваш бизнес позволить себе внедрять текущие программы признания, вам может потребоваться математическая помощь, чтобы запросить сложные финансовые расчеты и, следовательно, оценить свои потенциальные инвестиции.Однако также важно помнить, что сотрудники жаждут признания, и дело не в хорошей заработной плате и бонусах. В общем, это означает, что у вас есть рентабельные способы вознаградить сотрудников за энтузиазм. Чтобы мотивировать вашу рабочую силу к инициативам L&D, ваша компания может предложить программы финансирования образования: учебные курсы, бизнес-конференции или отраслевые мероприятия.

Также читают: Карьера в обучении и развитии: 10 обязательных навыков, которые помогут добиться успеха в 2020 году

4.Поощрение сотрудничества сотрудников

Когда дело доходит до приема на работу, работодатели хотят найти лучших сотрудников. Хотя все ваши сотрудники хорошо выполняют свои должностные обязанности, они могут учиться друг у друга, чтобы повышать квалификацию и получать знания. Более того, сотрудничество сотрудников полезно для создания команды и является ключом к успеху в бизнесе.

Например, это хорошая тактика — попросить опытных работников помочь новым коллегам в течение первых недель работы. Это не только поможет новым сотрудникам почувствовать себя желанными гостями, но и заставит их почувствовать себя ценными.Более того, на 38% больше сотрудников, прошедших успешную адаптацию, уверены в своей способности выполнять свою работу.

5. Обеспечьте программы наставничества

Как новым, так и опытным сотрудникам нужны наставники, чтобы быстрее добиваться карьерного успеха. Согласно опросу миллениалов, проведенному компанией Deloitte в 2016 году, 83% работников удовлетворены наставничеством, 91% считают, что их наставники заинтересованы в их личном развитии, а 94% утверждают, что наставники дают хорошие советы. В целом это означает, что сотрудники считают программы наставничества эффективными и мотивирующими.Более того, есть много способов извлечь максимальную пользу из программ наставничества, не затрачивая много времени и усилий. Искусственный интеллект изменил обучение и развитие: виртуальное наставничество — это новый способ отслеживать успехи учащихся и отправлять отзывы в Интернете.

Также читайте: 8 способов, которыми C-Suite может использовать корпоративное электронное обучение в 2019 году

6. Продвигайте электронное обучение

Чтобы мотивировать ваших сотрудников учиться и развиваться, важно доказать, что этот процесс не займет много времени.В отличие от образовательных мероприятий в автономном режиме, электронное обучение позволяет людям планировать свое время на учебу. Более того, учиться за партой или столом легко, а это значит, что люди могут учиться на ходу.

В то же время важно, чтобы формат онлайн-курсов был интересным и увлекательным для ваших сотрудников. Например, в наши дни люди лучше воспринимают видеоконтент, поэтому неудивительно, что к 2022 году 98% организаций будут внедрять видео в рамках своей стратегии цифрового обучения.Имея на рынке множество инструментов электронного обучения, их легко обучать, даже если они работают удаленно.

Одним словом

Хотя универсального подхода к мотивации сотрудников к обучению и развитию не существует, необходимо найти способы, которые лучше всего подходят для ваших сотрудников, если вы жаждете роста бизнеса. Благодаря влиянию цифровых технологий на персонал, современные стратегии L&D позволяют сотрудникам получать знания, не затрачивая много времени и усилий. Таким образом, важно идти в ногу с тенденциями и мотивировать сотрудников к обучению и развитию в интересной и увлекательной форме.

Хотите мотивированных сотрудников? Предлагайте широкие возможности для роста

Я давно пришел к выводу, что узнаю больше об управлении от читателей, чем из учебников. В качестве примера, в ответ на недавнюю статью, которую я описал исследование, которое тесно связывает вовлеченность сотрудников с прозрачностью (или откровенностью) управления, читатель @MonteGaetano в Twitter написал мне в Твиттере комментарий:

«Сотрудники всегда будут работать с максимальной эффективностью, когда окружающая среда способствует их росту.»

14 простых слов. Я не думаю, что слышал более краткое изложение сути мотивации сотрудников.

Потенциал роста — это огромная разница в мотивации. Этот комментарий заставил меня задуматься о различных видах роста, которые могут предложить организации, и о роли, которую каждая из них играет в мотивации. Рассмотрим четыре типа:

Финансовый рост — Естественно. Само собой разумеется. Желательно стимулировать вознаграждение за выдающуюся работу сотрудников.Конечно, это не всегда возможно, особенно в тяжелые времена, когда дела идут в упадке. Но даже когда крупных финансовых вознаграждений нет, другие возможности роста все еще могут мотивировать.

Карьерный рост — Обычно талантливые люди — не всегда, но часто, судя по моему опыту управления — хотят продвигаться в организации. Есть запоминающаяся старая рекламная фраза: «Американцы хотят добиться успеха, а не просто выжить». (И, кстати, то же самое со всеми остальными!) Как менеджер, неудивительно, что я обнаружил, что многие люди очень мотивированы более высокими титулами, дополнительными обязанностями, дополнительными офисами, уважением других в организации… различные компоненты карьерного роста.

Профессиональный рост — Даже помимо ощутимых преимуществ продвижения в компании, хорошие сотрудники хотят улучшить свои навыки и расширить свои знания. Авторы и исследователи Harvard Business Review определили и красноречиво описали мотивационную силу progress , важность достижения прогресса в повседневной жизни. Приобретают ли сотрудники новые полезные навыки или просто фиксируют небольшие победы на рабочем месте, такой прогресс может мотивировать.

Личностный рост — Так называемые «более мягкие» аспекты трудовой жизни также играют конструктивную роль в мотивации. По сути, дружба имеет значение. Исследования ясно показали, что, например, «похвала коллег» и «веселая рабочая среда» являются эффективными мотивами, хотя разумно предположить, что эти эмоциональные компоненты имеют большее значение на более низких уровнях организации, чем на руководящих.

Дело в том, что тут есть нюансы. Некоторые возможности роста больше подходят определенным группам сотрудников, чем другим.Некоторые возможности роста обходятся дорого. Другие имеют нулевую стоимость.

*

Сотрудники работают лучше всего, когда среда способствует росту . Это простое утверждение очень близко соответствует моему собственному управленческому опыту. Когда возможностей для роста было много и организационные двери открыты, сотрудники работали значительно активнее, чем в те времена, когда по разным причинам (финансовое давление, горнило внешней среды, стрессовая реструктуризация, приостановление найма и т. Д.)) возможностей было меньше или отложено.

Данные о вовлеченности сотрудников на макроуровне в целом неутешительны, показывая, что в масштабах страны около 30% сотрудников вовлечены в свою работу, а это означает, что значительное большинство отключены и немотивированы.

Руководству нужно задать простые вопросы. Тщательно ли продумывает ли ваша компания (или на микроуровне ваш отдел) предоставление широких возможностей для роста? И если возможности финансового и карьерного роста с более высокой ценой ограничены реалиями конкуренции, делает ли ваша организация все возможное для профессионального и личностного роста?

Затраты могут быть ограничены, но окупаемость значительна.Возможности роста принимают разные формы, но все они могут быть полезны для сотрудников, а значит, и для руководства.

* * *

Виктор — автор книги «Менеджер типа B: успешное лидерство в мире типа A» (издательство Prentice Hall Press).

Как повысить организационный рост за счет мотивации сотрудников

«Мотивация» — это естественный способ вдохновить людей и изменить их жизнь. Положительное вдохновение может повлиять на жизнь человека.

В частности, для сотрудников это может означать стремление к повышению их производительности, побуждая их в целом работать усерднее и умнее и позволяя им выполнять задачи эффективно, правильно и в срок — все это положительно влияет на чистую прибыль организации.

Это довольно стандартно, правда?

Мы полагаем, что деньги являются ключевым мотивирующим фактором. Потому что требуется больше, правда?

Оказывается, деньги могут быть хорошим мотиватором.Но есть и другие нематериальные мотиваторы, которые могут лучше вдохновить вашу команду.

Компании предоставляют «льготы», потому что да, они делают сотрудников счастливыми, потому что у этих счастливых сотрудников больше шансов улучшить чистую прибыль. Сильные команды и продуктивные сотрудники предоставляют отличные продукты и услуги тем, кто, мы надеемся, счастливым клиентам. Это характеристики, из которых состоят успешные компании.

Есть несколько других причин, почему мотивация сотрудников важна.Основная причина в том, что это позволяет руководству достичь чистой прибыли компании. Компании могут оказаться в очень рискованном положении, если у компании нет мотивированного рабочего места.

«Больше денег может сделать нас счастливыми на мгновение, но признательность удерживает нас надолго».

В прошлом мой босс оценил это с помощью стикера, в котором просто говорилось: «Хорошая работа, Рича». Он все еще у меня, и когда я испытываю напряжение во время работы, я вспоминал эту мотивирующую записку, чтобы напомнить мне, что меня ценили за проделанную работу, и что мне нужно продолжать такую ​​хорошую работу.

«Теперь, когда кто-то делает хорошую работу, мы не только не говорим им, но и отмечаем это в письменной форме или многими другими способами, далекими от мысли о деньгах».

Управляемые сотрудники могут повысить производительность, а организация может получить разрешение на получение продукции высокого уровня. Представьте себе сотрудника, у которого нет мотивации на работе. Возможно, они будут использовать время за своим рабочим столом, просматривая Интернет для личного удовольствия или даже ища другую работу. В конце концов, это пустая трата вашего времени и ресурсов!

Обратите внимание, что это основано на одном сотруднике.Попытайтесь изобразить сцену, в которой большинство сотрудников следят за одним и тем же. Я уверен, что это не та ситуация, в которой хочет оказаться никто или какая-либо организация.

«Сотрудники, которые считают, что руководство заботится о них как о личности, а не только о сотрудниках, — более продуктивны, более удовлетворены, более удовлетворены. Довольные сотрудники — это довольные клиенты, что ведет к прибыльности ». — Энн М. Малкахи

Типы мотиваций

Внешняя мотивация и внутренняя мотивация

Внешняя мотивация — это внешние факторы, которые заставляют сотрудника действовать в направлении выполнения рабочей задачи или цели.Обычно это наказания или награды. Наказание побуждает сотрудника действовать, чтобы избежать наказания, а вознаграждения побуждают сотрудника действовать, чтобы получить вознаграждение. Его легко вспомнить, потому что внешние мотивы или вдохновения исходят от внешних сил.

Предоставить вознаграждения и наказания для мотивации поведения сотрудников довольно просто. Классический пример вознаграждения — почасовая оплата за вашу работу. Примером может служить прекращение наказания за невыполнение работы.Чтобы быть эффективными, награды и наказания часто должны быть быстрыми и определенными, особенно в том, что касается наказания.

Внутренняя мотивация , с другой стороны, является мотивацией, исходящей изнутри сотрудника. Вы внутренне мотивированы работать, когда сама работа мотивирует вас. Вы можете найти работу удовлетворительной, интересной или приятной. Сама работа дает мотивацию.

Внутренняя мотивация часто более эффективна, чем внешняя мотивация, потому что она исходит изнутри сотрудника, а не навязывается ему.Это легко запомнить, потому что внутренняя мотивация исходит изнутри сотрудника.

Хотя внутренняя мотивация часто более эффективна, ее труднее стимулировать. Помните, что это должно исходить изнутри сотрудника. Вы можете усилить внутреннюю мотивацию, спроектировав работу так, чтобы она соответствовала внутренним мотивационным факторам. Этого можно добиться, предоставив сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения.

Как руководители могут мотивировать сотрудников на рабочем месте?

• Будьте отличным коммуникатором
• Будьте хорошим слушателем
• Воспитание жизни вне работы
• Будьте симпатичны
• Взаимность
• Социальное доказательство

Если нам нужно понять основной принцип того, как мы можем мотивировать сотрудников на рабочем месте, мы должны знать, что все мотивирующие факторы не ориентированы на деньги.Как хороший руководитель и менеджер, вы должны уметь мотивировать свою команду. Возможно, вам придется быть известным по другой мотивации, поскольку люди ведут себя по-разному.

Хорошее рабочее место — это базовый элемент, который поможет вашей компании добиться успеха. Некоторые люди понимают, что поощрение мотивации сотрудников на рабочем месте может занять много времени и трудностей. Однако руководству необходимо поощрять благоприятную рабочую среду для достижения высокого уровня производительности сотрудников.

Убедитесь, что ваши сотрудники чувствуют, что они играют важную роль в организации, что является важным фактором успеха организации. Не забывайте всегда придерживаться политики «открытых дверей», чтобы поощрять открытость и прозрачность в отношениях с сотрудниками этой компании и иметь доступную управленческую команду.

Почему важна мотивация сотрудников?

Преимущества включают следующее:

Повышение приверженности сотрудников

Когда сотрудники мотивированы на работу, они обычно стараются изо всех сил выполнять те задачи, которые им доверены.

Повышение удовлетворенности сотрудников

Когда сотрудники довольны, любая организация может привести к положительному росту компании.

Постоянное развитие персонала

Мотивация может помочь человеку достичь его личных целей и обеспечить удобство для него самого. Как только этот сотрудник достигнет некоторых первоначальных целей, он сможет найти связь между усилиями и результатами, а затем будет дополнительно мотивировать их на достижение высокого уровня.

Повышение эффективности сотрудников

Уровень эффективности сотрудника зависит не только от его способностей или квалификации.Для успеха компании у сотрудника должен быть хороший баланс между талантом выполнять порученную работу и готовностью хотеть ее выполнять. Этот баланс может повысить производительность, а также эффективность.

Хорошее рабочее место — это фундаментальный элемент, который поможет вашей компании добиться успеха. Мы понимаем, что стимулирование мотивации сотрудников на рабочем месте может занять много времени и трудностей. Однако необходимо поощрять руководство к достижению высокого уровня позитивной рабочей среды.

Убедитесь, что ваши сотрудники чувствуют, что их работа и усилия являются важным вкладом в успех компании. Не забывайте всегда придерживаться политики «открытых дверей» и иметь доступную управленческую команду.

Сводка

Подводя итог, можно сказать, что мотивация сотрудников — очень важный фактор в управлении человеческими ресурсами. Сотрудники мотивированы по разным причинам, выгодным для организации.

Причины добавляют удержание высокопроизводительных сотрудников, увеличение производительности или производительности организации; улучшить командную работу и моральный дух сотрудников.Другие причины — снижение эксплуатационных расходов, уменьшение текучести кадров и сокращение отсутствия на работе.

Я специалист по цифровому маркетингу и контент-стратегии, мне нравятся технологии и их влияние на бизнес. Я люблю помогать людям во всех аспектах интернет-маркетинга, рассказывая их уникальные бизнес-истории. Я верю не в простую продажу продуктов, а в привлечение аудитории путем написания контента, который решает их проблемы. Когда я не в своей профессиональной обуви, я люблю готовить, с удовольствием езжу на машине и провожу самое прекрасное время в своей жизни со своим 4-летним сыном.

Последние сообщения доктора Гиттанджали Чаухана (посмотреть все)

Наука повышения мотивации на работе

Вся мотивация исходит изнутри, независимо от того, вызвана ли она вознаграждением или усилиями, повышающими нашу самооценку, или внутренне мотивирующими действиями, которыми мы занимаемся только ради удовольствия, которое приносит нам эта деятельность.

Тема мотивации сотрудников может быть довольно сложной для менеджеров, руководителей и специалистов по персоналу.

Организации, которые предоставляют своим членам значимую и увлекательную работу, не только способствуют росту их прибыли, но и создают чувство жизнеспособности и удовлетворенности, которое отражается во всей их организационной культуре и личной жизни их сотрудников.

«Способность организации учиться и быстро претворять полученные знания в жизнь — это высшее конкурентное преимущество».

Джек Уэлч

В контексте работы понимание мотивации может применяться для повышения производительности и удовлетворенности сотрудников; помочь установить индивидуальные и организационные цели; расставить акценты в перспективе; и структурируйте рабочие места так, чтобы они предлагали оптимальные уровни сложности, контроля, разнообразия и сотрудничества.

Эта статья демистифицирует мотивацию на рабочем месте и представляет недавние открытия в области организационного поведения, которые, как было установлено, вносят положительный вклад в практику улучшения мотивации и трудовой жизни.

Прежде чем вы продолжите, мы подумали, что вы могли бы бесплатно загрузить наши три упражнения по достижению целей. Эти подробные, научно обоснованные упражнения помогут вам или вашим клиентам ставить перед собой практические цели и овладевать методами, которые позволят изменить поведение на долгое время.

Мотивация на рабочем месте

Мотивация на рабочем месте традиционно понимается как внешнее вознаграждение в виде компенсации, льгот, льгот, наград или карьерного роста.

В сегодняшней быстро развивающейся экономике знаний для мотивации требуется нечто большее, чем просто кнут и пряник.Исследования показывают, что инновации и творчество, имеющие решающее значение для генерации новых идей и повышения производительности, часто подавляются, когда вводятся внешние вознаграждения.

Дэниел Пинк (2011) объясняет сложный аспект внешних вознаграждений и утверждает, что они похожи на лекарства, где более частые дозы требуются чаще. Вознаграждение часто может сигнализировать о том, что действие нежелательно.

Интересные и сложные занятия часто приносят удовлетворение сами по себе. Вознаграждения, как правило, сосредотачивают и сужают внимание и работают хорошо, только если они повышают способность делать что-то действительно ценное.Внешняя мотивация лучше всего используется для мотивации сотрудников выполнять рутинные и повторяющиеся действия, но может нанести ущерб творческой деятельности.

Ожидание вознаграждения также может ухудшить суждение и вызвать поведение, связанное с поиском риска, поскольку оно активирует дофамин. Мы не замечаем второстепенных и долгосрочных решений, когда предлагаются немедленные вознаграждения. Исследования показали, что люди часто выбирают низкую дорогу в погоне за наградами, потому что аддиктивное поведение ориентировано на краткосрочную перспективу, а некоторые могут предпочесть быструю победу.

Pink (2011) предупреждает, что величие и близорукость несовместимы, и вскоре последуют семь смертельных ошибок в наградах. Он обнаружил, что ожидание вознаграждения часто имеет нежелательные последствия и имеет тенденцию к:

• Погасить внутреннюю мотивацию
• Понижение производительности
• Поощрять обман
• Уменьшение творческих способностей
• Вытеснить хорошее поведение
• вызывает привыкание
• Воспитывать краткосрочное мышление

Pink (2011) предлагает вознаграждать только рутинные задачи, чтобы повысить мотивацию и дать обоснование, признать, что некоторые действия скучны, и позволить людям выполнять задачи по-своему.Когда мы расширяем возможности разнообразия и мастерства на работе, мы повышаем мотивацию.

Награды следует давать только после выполнения задания, желательно в виде сюрприза, разной частоты и чередуя материальные награды и похвалы. Также было обнаружено, что предоставление информации и содержательной, конкретной обратной связи об усилиях (а не о человеке) более эффективно, чем материальное вознаграждение для повышения мотивации (Pink, 2011).

Теории мотивации в организационном поведении

Из десятков теорий мотивации некоторые были разработаны с учетом производительности труда.

Они сформировали картину нашего понимания организационного поведения и наших подходов к мотивации сотрудников. Мы обсуждаем несколько наиболее часто применяемых теорий мотивации в организационном поведении.

Двухфакторная теория Герцберга

Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга (1959), также известная как теория двойного фактора или теория мотивации-гигиены, явилась результатом исследования, в ходе которого были проанализированы ответы 200 бухгалтеров и инженеров, которых спросили об их положительных и отрицательных чувствах по поводу их работа.Герцберг (1959) пришел к выводу, что на мотивацию сотрудников и их удовлетворенность своей работой влияют два основных фактора:

• Факторы мотивации, которые могут мотивировать сотрудников работать усерднее и приводить к удовлетворению от работы, включая опыт большей вовлеченности и удовольствия от работы, чувство признания и ощущение карьерного роста
• Гигиенические факторы, которые потенциально могут привести к неудовлетворенности и отсутствию мотивации, если они отсутствуют, такие как адекватная компенсация, эффективная политика компании, комплексные льготы или хорошие отношения с менеджерами и коллегами

Герцберг (1959) утверждал, что хотя факторы мотивации и гигиена влияют на мотивацию, они, по-видимому, действуют совершенно независимо друг от друга.Он обнаружил, что факторы мотивации повышают удовлетворенность и мотивацию сотрудников, но их отсутствие не обязательно вызывает неудовлетворенность.

Точно так же наличие гигиенических факторов, по-видимому, не увеличивало удовлетворенность и мотивацию, но их отсутствие вызывало увеличение неудовлетворенности. Спорный вопрос, будет ли его теория верной сегодня за пределами индустрии синих воротничков, особенно среди молодых поколений, которые могут искать значимую работу и рост.

Иерархия потребностей Маслоу

Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу предполагала, что сотрудники становятся мотивированными в соответствии с континуумом потребностей от базовых физиологических потребностей до психологических потребностей более высокого уровня для роста и самоактуализации. Первоначально иерархия была разделена на пять уровней:

• Физиологические потребности, которые должны быть удовлетворены для выживания человека, такие как еда, вода и кров
• Потребности в безопасности, которые включают личную и финансовую безопасность, здоровье и благополучие
• Принадлежность к дружбе, отношениям и семье
• Потребности в уважении, включающие чувство уверенности в себе и уважение со стороны других
• Потребности в самоактуализации, определяющие желание достичь всего, что мы можем, и реализовать наш полный потенциал

В соответствии с иерархией потребностей, мы должны быть здоровы, в безопасности и иметь надежные отношения и уверенность, прежде чем мы сможем достичь полной реализации нашего потенциала.

Подробное обсуждение других теорий психологических потребностей и важности удовлетворения потребностей см. В нашей статье «Как мотивировать».

Эффект Хоторна

Эффект Хоторна, названный в честь серии социальных экспериментов по влиянию физических условий на производительность на заводе Western Electric в Хоторне, Чикаго, в 1920-х и 30-х годах, был впервые описан Генри Ландсбергером в 1958 году после того, как он заметил, что некоторые люди склонны к работать больше и работать лучше, когда за ними наблюдают исследователи.

Хотя исследователи изменили многие физические условия на протяжении экспериментов, включая освещение, рабочее время и перерывы, повышение производительности труда сотрудников было более значительным в ответ на уделяемое им внимание, а не на сами физические изменения.

Сегодня эффект Хоторна лучше всего понимать как оправдание ценности предоставления сотрудникам конкретной и значимой обратной связи и признания. Этому противоречит существование рабочих сред, ориентированных только на результаты, которые обеспечивают полную автономию и ориентированы на производительность и конечные результаты, а не на управление сотрудниками.

Теория ожидания

Теория ожидания предполагает, что мы мотивированы нашими ожиданиями результатов в результате нашего поведения и принимаем решение, основанное на вероятности получения вознаграждения за такое поведение, которое мы считаем ценным.

Например, служащий с большей вероятностью будет работать усерднее, если ему обещали повышение, чем если бы они только предположили, что они могут его получить.

Теория ожидания утверждает, что на наш поведенческий выбор влияют три элемента:

• Ожидание — это вера в то, что наши усилия приведут к желаемой цели, она основана на нашем прошлом опыте и находится под влиянием нашей уверенности в себе и предвкушения того, насколько трудно достичь цели.
• Эффективность — это вера в то, что мы получим вознаграждение, если оправдаем ожидания в отношении производительности.
• Валентность — это ценность, которую мы придаем награде.

Теория ожидания говорит нам, что мы наиболее мотивированы, когда считаем, что получим желаемое вознаграждение, если достигнем достижимой и ценной цели, и наименее мотивированы, если мы не заботимся о награде или не верим, что наши усилия принесут результат. в награду.

Трехмерная теория атрибуции

Теория атрибуции объясняет, как мы придаем значение нашему собственному поведению и поведению других людей и как характеристики этих атрибутов могут повлиять на будущую мотивацию.

Трехмерная теория атрибуции Бернарда Вайнера предполагает, что природа конкретной атрибуции, такая как невезение или недостаточная работа, менее важна, чем характеристики этой атрибуции, как они воспринимаются и переживаются человеком. По словам Вайнера, есть три основных характеристики атрибуции, которые могут повлиять на наше поведение в будущем:

Стабильность связана с распространенностью и постоянством; Примером стабильного фактора является уверенность сотрудника в том, что он не оправдал ожиданий из-за отсутствия поддержки или компетентности.Нестабильный фактор может быть неэффективным из-за болезни или временной нехватки ресурсов.

«Секретов успеха нет. Это результат подготовки, упорной работы и извлечения уроков из неудач ».

Колин Пауэлл

Согласно Вайнеру, стабильная атрибуция успешных достижений может быть основана на предыдущем положительном опыте, например, о своевременном завершении проекта, и может привести к положительным ожиданиям и более высокой мотивации к успеху в будущем.Неблагоприятные ситуации, такие как повторяющиеся неспособности уложиться в срок, могут привести к стабильной атрибуции, характеризующейся чувством бесполезности и заниженными ожиданиями в будущем.

Локус контроля описывает точку зрения на событие, вызванное либо внутренним, либо внешним фактором. Например, если сотрудник считает, что проект провалился по его вине, из-за врожденного качества, такого как отсутствие навыков или способности справиться с задачей, он может потерять мотивацию в будущем.

Если они считают, что виноват внешний фактор, такой как нереалистичные сроки или нехватка персонала, они могут не испытать такого падения мотивации.

Управляемость определяет, насколько управляемой или предотвратимой была ситуация. Если сотрудник считает, что он мог бы работать лучше, у него может быть меньше мотивации попробовать еще раз в будущем, чем у того, кто считает, что факторы, находящиеся вне его контроля, вызвали обстоятельства, связанные с неудачей.

Теория X и теория Y

Дуглас МакГрегор предложил две теории для описания управленческих взглядов на мотивацию сотрудников: теория X и теория Y.Эти взгляды на мотивацию сотрудников имеют совершенно разные последствия для руководства.

Он разделил лидеров на тех, кто считает, что большинство сотрудников избегает работы и не любит ответственности (менеджеры теории X), и тех, кто говорит, что большинству сотрудников нравится работа и они прилагают усилия, когда у них есть контроль на рабочем месте (менеджеры теории Y).

Чтобы мотивировать сотрудников теории X, компании необходимо подталкивать и контролировать их персонал посредством соблюдения правил и применения наказаний.

С другой стороны, сотрудники

Theory Y воспринимаются как сознательно выбирающие участие в своей работе.Они мотивированы и могут проявлять самоуправление, а ответственность руководителей заключается в создании благоприятной среды и развитии возможностей для сотрудников брать на себя ответственность и проявлять творческий потенциал.

Theory X в значительной степени основывается на том, что мы знаем о внутренней мотивации и той роли, которую удовлетворение основных психологических потребностей играет в эффективной мотивации сотрудников.

Теория Z

Взяв за отправную точку теорию X и теорию Y, теория Z была разработана доктором Дж.Уильям Оучи. Теория объединяет американскую и японскую философии управления и фокусируется на долгосрочной гарантии занятости, согласованном принятии решений, медленных процедурах оценки и продвижения по службе, а также на индивидуальной ответственности в рамках группового контекста.

Его благородные цели включают повышение лояльности сотрудников к компании за счет обеспечения работы на всю жизнь, сосредоточения внимания на благополучии сотрудников и поощрения групповой работы и социального взаимодействия для мотивации сотрудников на рабочем месте.

Стратегии мотивации сотрудников

Есть несколько выводов из этих многочисленных теорий о способах мотивации сотрудников.Они различаются в зависимости от того, какие точки зрения руководство приписывает мотивации, и как она каскадно понижается и включается в практику, политику и культуру.

Эффективность этих подходов дополнительно определяется тем, учитываются ли индивидуальные предпочтения в отношении мотивации. Тем не менее, различные теории мотивации могут направить наше внимание на аспекты организационного поведения, которые могут потребовать вмешательства.

Двухфакторная теория Герцберга , например, предполагает, что для наиболее счастливых и наиболее продуктивных сотрудников компании должны работать над улучшением факторов мотивации и гигиены.

Теория предполагает, что для мотивации сотрудников организация должна обеспечить, чтобы каждый чувствовал себя ценным и поддерживаемым, получал много конкретных и значимых отзывов и имел понимание и уверенность в том, как они могут расти и развиваться в профессиональном плане.

Чтобы предотвратить неудовлетворенность работой, компании должны учитывать факторы гигиены, предлагая сотрудникам наилучшие возможные условия труда, справедливую оплату труда и поддерживающие отношения.

Иерархия потребностей Маслоу , с другой стороны, может использоваться для трансформации бизнеса, где менеджеры борются с абстрактной концепцией самоактуализации и склонны слишком много внимания уделять потребностям более низкого уровня.Чип Конли, основатель сети отелей Joie de Vivre и глава отдела гостеприимства Airbnb, нашел способ решить эту дилемму, помогая своим сотрудникам понять значение их ролей во время выезда сотрудников.

В одном из упражнений он попросил группы горничных описать себя и свои должностные обязанности, дав их группе название, которое отражает характер и цель того, что они делают. Они придумали такие названия, как «Сестры Безмятежность», «Разрушители беспорядка» и «Полиция мира разума».”

Эти обозначения послужили убедительным обоснованием и дали им ощущение того, что они делали больше, чем просто уборку, вместо этого «создавая пространство для путешественника, который находился далеко от дома, чтобы чувствовать себя в безопасности и защищенности» (Pattison, 2010). Показав им ценность своей роли, Конли позволил своим сотрудникам почувствовать уважение и мотивацию работать усерднее.

Эффект Хоторна исследования и трехмерная теория атрибуции Вейнера имеют значение для обеспечения и получения регулярной обратной связи и похвалы.Признание усилий сотрудников и предоставление конкретных и конструктивных отзывов в тех областях, в которых они могут улучшить, может помочь им не связывать свои неудачи с врожденным отсутствием навыков.

Похвала сотрудников за улучшения или использование правильной методологии, даже если конечные результаты не были достигнуты, может побудить их переосмыслить неудачи как возможности для обучения. Это может способствовать созданию атмосферы психологической безопасности, которая может в дальнейшем способствовать представлению о том, что успех можно контролировать, используя различные стратегии и ставя достижимые цели.

Теории X, Y и Z показывают, что один из наиболее эффективных способов построения процветающей организации — это выработка организационных практик, которые способствуют развитию автономии, компетентности и принадлежности. Эти методы включают предоставление свободы принятия решений, общий обмен информацией, минимизацию инцидентов невежливости и предоставление обратной связи по производительности.

Когда говорят, что делать, — не лучший способ вести переговоры. Чувство автономии на работе подпитывает жизнеспособность и рост и создает среду, в которой сотрудники с большей вероятностью будут процветать, если они будут уполномочены принимать решения, влияющие на их работу.

Обратная связь удовлетворяет психологическую потребность в компетентности. Когда другие ценят нашу работу, мы склонны ценить ее больше и работать усерднее. В частности, двусторонняя, открытая, частая и управляемая обратная связь создает возможности для обучения.

Частая и конкретная обратная связь помогает людям узнать, где они находятся с точки зрения своих навыков, компетенций и производительности, а также формирует чувство компетентности и процветания. Наиболее эффективна немедленная, конкретная и публичная похвала, сосредоточенная на усилиях и поведении, а не на чертах характера.Положительные отзывы побуждают сотрудников полностью раскрыть свой потенциал.

Отсутствие признательности истощает психологически, и исследования показывают, что признание улучшает здоровье, потому что люди меньше подвержены стрессу. Было показано, что взаимное признание не только со стороны их руководителей, но и с положительным влиянием на опыт сотрудников (Андерсон, 2018). Поощрение команды вокруг человека, который преуспел, и возложение большей ответственности на лучших исполнителей, а не на отдых, также оказали положительное влияние.

Другие подходы к мотивации на работе включают те, которые сосредоточены на значении, и те, которые подчеркивают важность создания позитивной рабочей среды.

Осмысленная работа все чаще считается краеугольным камнем мотивации. В некоторых случаях выгорание вызвано не слишком большим объемом работы, а слишком малым смыслом. На протяжении многих лет исследователи признавали мотивирующий потенциал важности задачи и выполнения работы, которая влияет на благополучие других.

Слишком часто сотрудники выполняют работу, которая имеет значение, но никогда не имеют возможности увидеть или встретиться с пострадавшими людьми.Исследование Адама Гранта (2013) говорит о силе долгосрочных целей, которые приносят пользу другим, и показывает, как использование смысла для мотивации тех, кто вряд ли поднимется по служебной лестнице, может сделать работу значимой за счет расширения кругозора.

Создание оптимистичной, позитивной рабочей атмосферы также может сыграть важную роль в повышении мотивации сотрудников и может быть достигнуто с помощью следующего:

• Поощрение совместной работы и обмена идеями
• Предоставление инструментов и знаний для хорошей работы
• Устранение конфликта по мере его возникновения
• Предоставление сотрудникам свободы работать независимо, когда это необходимо
• Помощь сотрудникам в установлении профессиональных целей и задач и согласование этих целей с самооценкой человека
• Прояснение причинно-следственной связи путем установления цели и ее награды
• Ободрение, когда работники достигают значительных успехов
• Празднование достижений сотрудников и достижений команды, избегая сравнения достижений одного работника с достижениями других
• Предложение поощрения программы распределения прибыли и коллективной постановки целей и совместной работы
• Получение информации от сотрудников посредством регулярных опросов об удовлетворенности сотрудников
• Обеспечение профессионального обогащения за счет возмещения стоимости обучения и поощрения сотрудников к получению дополнительного образования и участию в отраслевых организациях, мастерских и семинарах
• Мотивация любопытством и создание атмосферы, стимулирующей интерес сотрудников к получению дополнительной информации
• Использование сотрудничества и конкуренции как формы мотивации на основе индивидуальных предпочтений

Иногда неопытные руководители предполагают, что те же факторы, которые мотивируют одного сотрудника или самих руководителей, будут мотивировать и других.Некоторые совершают ошибку, привнося в рабочее место демотивирующие факторы, такие как наказание за ошибки или частую критику, но отрицательное подкрепление редко срабатывает и часто имеет неприятные последствия.

Важно помнить, что мотивация индивидуальна, и степень успеха, достигнутого с помощью одной единственной стратегии, не будет самым эффективным способом мотивации всех сотрудников.

Мотивация и эффективность работы

Существует несколько позитивных психологических вмешательств, которые можно использовать на рабочем месте для улучшения важных результатов, таких как снижение рабочего стресса и повышение мотивации, вовлеченности в работу и производительности труда.В последние годы были проведены многочисленные эмпирические исследования для проверки эффективности этих вмешательств.

Психологические капитальные вмешательства

Психологические капитальные вмешательства связаны с различными результатами работы, которые включают повышение производительности труда, вовлеченность и гражданское поведение в организации (Avey, 2014; Luthans & Youssef-Morgan, 2017). Психологический капитал относится к психологическому состоянию, которое податливо и открыто для развития и состоит из четырех основных компонентов:

• Самостоятельность и уверенность в своей способности успешно решать сложные рабочие задачи
• Оптимизм и положительные отзывы о будущем нашей карьеры или компании
• Надежда и перенаправление пути к рабочим целям перед лицом препятствий
• Устойчивость на рабочем месте и восстановление после неблагоприятных ситуаций (Luthans & Youssef-Morgan, 2017)

Работы по созданию рабочих мест

Вмешательства по созданию рабочих мест — когда сотрудники проектируют и контролируют характеристики своей работы для достижения оптимального соответствия между рабочими требованиями и их личными сильными сторонами — могут привести к повышению производительности и большей вовлеченности в работу (Bakker, Tims, & Derks, 2012; van Wingerden, Bakker, & Derks, 2016).

Концепция создания рабочих мест уходит корнями в теорию спроса на рабочие места и ресурсов и предполагает, что на мотивацию, вовлеченность и производительность сотрудников могут влиять такие практики, как (Bakker et al., 2012):

• Попытки изменить ресурсы социальной работы, такие как обратная связь и коучинг
• Структурные рабочие ресурсы, такие как возможности для развития на работе
• Сложные требования к работе, такие как снижение рабочей нагрузки и создание новых проектов

Создание вакансии — это инициативный, проактивный процесс, с помощью которого сотрудники меняют элементы своей работы, чтобы оптимизировать соответствие между их рабочими требованиями и личными потребностями, способностями и сильными сторонами (Wrzesniewski & Dutton, 2001).

Лидерство и мотивация

Лидеры любого уровня могут иметь большое значение для повышения мотивации сотрудников и их вовлеченности в работу.

Сегодняшнее исследование мотивации показывает, что участие может привести к ряду положительных форм поведения, если менеджеры будут поощрять большее участие, мотивацию и продуктивность, признавая при этом важность отдыха и восстановления после работы.

Одним из ключевых факторов повышения вовлеченности в работу является психологическая безопасность (Kahn, 1990).Психологическая безопасность позволяет сотруднику или члену команды принимать участие в межличностном риске и относится к способности задействовать наше подлинное «я», не опасаясь негативных последствий для самооценки, статуса или карьеры (Edmondson, 1999).

Когда сотрудники осознают психологическую безопасность, они с меньшей вероятностью будут отвлекаться на негативные эмоции, такие как страх, который возникает из-за беспокойства о контроле над восприятием руководителей и коллег.

Работа со страхом также требует интенсивного эмоционального регулирования (Barsade, Brief, & Spataro, 2003), которое лишает нас способности полностью погрузиться в наши рабочие задачи.Наличие психологической безопасности на рабочем месте уменьшает такие отвлекающие факторы и позволяет сотрудникам тратить свою энергию на то, чтобы быть поглощенными и внимательными к рабочим задачам.

Эффективные структурные особенности, такие как коучинговое лидерство и контекстная поддержка, — это некоторые способы, которыми менеджеры могут инициировать психологическую безопасность на рабочем месте (Hackman, 1987). Поведение лидеров может существенно повлиять на поведение сотрудников и привести к большему доверию (Tyler & Lind, 1992).

Поддерживающие, ориентированные на инструктаж и не защитные ответы на опасения и вопросы сотрудников могут привести к усилению чувства безопасности и обеспечить наличие жизненно важного психологического капитала.

Еще одним важным фактором повышения вовлеченности и мотивации сотрудников является баланс между рабочими требованиями и ресурсами сотрудников.

Требования к работе могут быть связаны с нехваткой времени, физическими требованиями, высоким приоритетом и сменной работой и не обязательно являются пагубными. Высокие требования к работе и большие ресурсы могут повысить вовлеченность, но важно, чтобы сотрудники понимали, что они находятся в равновесии и обладают достаточными ресурсами для выполнения своих рабочих требований (Crawford, LePine, & Rich, 2010).

Сложные требования могут очень мотивировать, вдохновлять сотрудников на достижение их целей и стимулировать их личностный рост. Тем не менее, они также требуют, чтобы сотрудники были более внимательными и поглощенными и направляли больше энергии на свою работу (Bakker & Demerouti, 2014).

К сожалению, когда сотрудники понимают, что у них недостаточно контроля для решения этих сложных требований, те же высокие требования будут восприниматься как очень истощающие (Karasek, 1979).

Это ощущение воспринимаемого контроля может быть усилено с помощью достаточных ресурсов, таких как поддержка со стороны руководства и коллег, и, подобно эффектам психологической безопасности, может гарантировать, что сотрудники не будут отвлечены, что может ограничить их внимание, поглощенность и энергию.

Модель профессионального стресса между требованиями к работе и ресурсами предполагает, что требования к работе, которые заставляют сотрудников быть внимательными и поглощенными, могут истощать, если не связаны с адекватными ресурсами, и показывает, как достаточные ресурсы позволяют сотрудникам поддерживать положительный уровень вовлеченности, который в конечном итоге не приводит к к разочарованию или выгоранию (Demerouti, Bakker, Nachreiner, & Schaufeli, 2001).

И, наконец, что не менее важно, еще один набор факторов, которые имеют решающее значение для повышения вовлеченности в работу, включает в себя основную самооценку и самооценку (Judge & Bono, 2001).Эффективность, самооценка, локус контроля, идентичность и воспринимаемое социальное воздействие могут быть решающими факторами психологической доступности человека, о чем свидетельствуют внимание, поглощенность и энергия, направленная на его работу.

Самоуважение и эффективность повышаются за счет повышения общей уверенности сотрудников в своих способностях, что, в свою очередь, помогает им чувствовать себя в безопасности и, следовательно, более мотивированными и вовлеченными в свою работу (Crawford et al., 2010).

Социальное влияние, в частности, становится все более важным в связи с растущей тенденцией сотрудников искать значимую работу.Одним из таких примеров является клятва MBA, созданная 25 выпускниками Гарвардского университета, изучающими бизнес, обязавшимися вести профессиональную карьеру, отмеченную честностью и этичностью:

Присяга MBA

«Как руководитель бизнеса я осознаю свою роль в обществе.

Моя цель — руководить людьми и управлять ресурсами для создания ценности, которую ни один человек не может создать в одиночку.

Мои решения влияют на благополучие людей внутри и за пределами моего предприятия, сегодня и завтра.Поэтому обещаю:

• Я буду управлять своим предприятием с преданностью и заботой и не буду продвигать свои личные интересы за счет своего предприятия или общества.
• Я буду понимать и соблюдать, по букве и духу, законы и договоры, регулирующие мое поведение и поведение моего предприятия.
• Я буду воздерживаться от коррупции, недобросовестной конкуренции и ведения бизнеса, наносящего ущерб обществу.
• Я буду защищать права и достоинство всех людей, затронутых моей деятельностью, и я буду противодействовать дискриминации и эксплуатации.
• Я буду защищать право будущих поколений на повышение уровня жизни и здоровую планету.
• Я буду точно и честно сообщать о результатах деятельности и рисках своего предприятия.
• Я буду инвестировать в развитие себя и других, помогая профессии менеджмента продолжать развиваться и обеспечивать устойчивое и инклюзивное процветание.

Выполняя свои профессиональные обязанности в соответствии с этими принципами, я осознаю, что мое поведение должно служить примером честности, вызывая доверие и уважение со стороны тех, кому я служу.Я буду нести ответственность перед своими сверстниками и обществом за свои действия и за соблюдение этих стандартов. Эту клятву я даю свободно и клянусь своей честью ».

Мотивация и хороший бизнес

При определенных обстоятельствах позитивные институты могут способствовать развитию позитивных качеств, которые, в свою очередь, могут способствовать положительному субъективному восприятию их сотрудников.

Просоциальная мотивация — важная движущая сила многих индивидуальных и коллективных достижений на работе.

Это сильный предсказатель настойчивости, производительности и продуктивности, когда он сопровождается внутренней мотивацией. Просоциальная мотивация также свидетельствовала о более аффилированном гражданском поведении, когда она сопровождалась мотивацией к мотивации управления впечатлением, и была более сильным предиктором эффективности работы, когда менеджеры воспринимались как заслуживающие доверия (Ciulla, 2000).

В повседневной жизни большинство рабочих мест не могут выполнить сложную задачу по улучшению мира, но определенные инциденты на работе имеют значение, потому что вы вносите ценный вклад или действительно можете помочь кому-то, кто в этом нуждается.

Дж. Б. Чиулла

Просоциальная мотивация повышает креативность внутренне мотивированных сотрудников, повышает производительность сотрудников с высокой самооценкой и повышает эффективность проактивных сотрудников. Психологические механизмы, которые делают это возможным, — это важность, придаваемая значимости задачи, поощрение восприятия точки зрения и развитие социальных эмоций ожидаемой вины и благодарности (Ciulla, 2000).

Некоторые утверждают, что организации, продукты и услуги которых способствуют положительному человеческому росту, являются примерами того, что составляет хороший бизнес (Csíkszentmihályi, 2004).Бизнесы с душой — это те предприятия, сотрудники которых испытывают глубокую вовлеченность и усложняются.

В этой уникальной среде сотрудникам предоставляется возможность заниматься тем, что у них получается лучше всего. В свою очередь, их организации получают выгоды от более высокой производительности и меньшей текучести кадров, а также большей прибыли, удовлетворенности клиентов и безопасности на рабочем месте. Однако наиболее важно то, что уровень вовлеченности, вовлеченности или степени, в которой сотрудники положительно напряжены, способствует благополучию на работе (Csíkszentmihályi, 2004).

Сообщение о приеме домой

Дэниел Пинк (2011) утверждает, что когда дело доходит до мотивации, управление — это проблема, а не решение, поскольку оно представляет устаревшие представления о том, что мотивирует людей. Он утверждает, что даже самые изощренные формы расширения прав и возможностей сотрудников и обеспечения гибкости — не более чем цивилизованные формы контроля.

Он приводит пример компаний, которые подпадают под действие так называемой рабочей среды, ориентированной только на результат (ROWE), которая позволяет всем своим сотрудникам работать, когда и где они хотят, пока их работа выполняется.

Оценка результатов, а не личного времени может изменить культурное определение успешного работника, оспаривая представление о том, что долгие часы работы и постоянная доступность сигнализируют о приверженности (Kelly, Moen, & Tranby, 2011).

Исследования показывают, что ROWE могут усилить контроль сотрудников над своим рабочим графиком; улучшить совместимость работы и жизни; положительно влияют на продолжительность сна сотрудников, уровень энергии, самооценку здоровья и физические упражнения; и сократить употребление табака и алкоголя (Moen, Kelly, & Lam, 2013; Moen, Kelly, Tranby, & Huang, 2011).

Возможно, этот тип решения звучит слишком амбициозно, и многие традиционные рабочие среды не готовы к таким кардинальным изменениям. Тем не менее, трудно игнорировать быстро накапливающиеся доказательства того, что рабочая среда, которая предлагает автономию, возможности для роста и поиск смысла, полезна для нашего здоровья, нашей души и нашего общества.

Оставьте нам свои мысли по этой теме.

Ссылки по теме: Мотивация в образовании: что нужно для мотивации наших детей

Надеемся, вам понравилась эта статья.Не забудьте скачать наши три упражнения для достижения целей бесплатно.

Если вы хотите помочь другим добиться успеха в жизни, наш Мастер-класс по мотивации и достижению целей © представляет собой комплексный шаблон обучения для практиков, который содержит все необходимое, чтобы помочь вашим клиентам достичь своих целей и освоить методы повышения мотивации.

• Андерсон Д. (22 февраля 2018 г.). 11 Удивительная статистика о признании сотрудников [инфографика].Лучшая практика в области человеческих ресурсов. Получено с https://www.bestpracticeinhr.com/11-surprising-statistics-about-employee-recognition-infographic/
.
• Авей, Дж. Б. (2014). Левая сторона психологического капитала: новые свидетельства предшественников PsyCap. Журнал лидерства и организационных исследований, 21 ( 2), 141–149.
• Баккер, А. Б., и Демерути, Э. (2014). Требования к работе — теория ресурсов. В P. Y. Chen & C. L. Cooper (Eds.), Wellbeing: A complete reference guide (vol.3). Джон Уайли и сыновья.
• Баккер, А. Б., Тимс, М., и Деркс, Д. (2012). Проактивная личность и производительность труда: роль создания работы и вовлеченности в работу. Отношения с людьми , 65 (10), 1359–1378
• Barsade, S. G., Brief, A. P., & Spataro, S. E. (2003). Аффективная революция в организационном поведении: появление парадигмы. В Дж. Гринберг (ред.), Организационное поведение: состояние науки (стр. 3–52). Лоуренс Эрлбаум Ассошиэйтс.
• Ciulla, J. B. (2000). Трудовая жизнь: обещание и предательство современной работы. Three Rivers Press.
• Кроуфорд, Э. Р., Лепин, Дж. А., и Рич, Б. Л. (2010). Связывание требований к работе и ресурсов с вовлеченностью и выгоранием сотрудников: теоретическое расширение и метааналитический тест. Прикладной журнал Психология , 95 (5), 834–848.
• Csíkszentmihályi, M. (2004). Хороший бизнес: лидерство, поток и создание смысла.Книги пингвинов.
• Демерути, Э., Баккер, А. Б., Нахрейнер, Ф., и Шауфели, В. Б. (2001). Требования к работе — ресурсная модель выгорания. Журнал прикладной психологии , 863) , 499–512.
• Эдмондсон А. (1999). Психологическая безопасность и обучающее поведение в рабочих коллективах. Administrative Science Quarterly , 44 (2), 350–383.
• Грант А. М. (2013). Отдавать и брать: революционный подход к успеху. Пингвин.
• Хэкман, Дж.Р. (1987). Дизайн рабочих коллективов. В J. Lorsch (Ed.), Справочник по организационному поведению (стр. 315–342). Прентис-Холл.
• Herzberg, F. (1959). Мотивация к работе. Wiley.
• Судья Т.А. и Боно Дж. Э. (2001). Связь основных характеристик самооценки — самооценки, общей самооценки, локуса контроля и эмоциональной стабильности — с удовлетворенностью работой и ее эффективностью: метаанализ. Журнал прикладной психологии , 86 (1), 80–92.
• Кан, В. А. (1990). Психологические условия личного участия и разобщения на работе. Журнал Академии управления , 33 (4), 692–724.
• Карасек, Р.А., младший (1979). Требования к работе, свобода принятия решений и умственное напряжение: последствия для изменения структуры работы. Administrative Science Quarterly, 24 (2), 285–308.
• Келли, Э. Л., Моэн, П., и Транби, Э. (2011). Изменение рабочего места для уменьшения конфликта между работой и семьей: контроль расписания в организации белых воротничков. Американский социологический обзор , 76 (2), 265–290.
• Ландсбергер, Х.А. (1958). Новый взгляд на Хоторн: менеджмент и рабочий, его критика и развитие человеческих отношений в промышленности. Корнельский университет.
• Luthans, F., & Youssef-Morgan, C.M. (2017). Психологический капитал: позитивный подход, основанный на фактах. Ежегодный обзор организационной психологии и организационного поведения, 4 , 339-366.
• Моэн, П., Келли, Э. Л., и Лам, Дж. (2013). Еще раз о здоровом труде: предсказывают ли изменение временного напряжения благополучие? Журнал профессиональной психологии здоровья, 18 (2), 157.
• Моэн П., Келли Э., Транби Э. и Хуанг К. (2011). Изменение работы, изменение здоровья: может ли реальная гибкость рабочего времени способствовать здоровому поведению и благополучию? Journal of Health and Social Behavior, 52 (4), 404–429.
• Паттисон, К. (26 августа 2010 г.). Чип Конли взял пирамиду Маслоу, превратил ее в пирамиду сотрудников и спас свою компанию. Fast Company. Получено с https://www.fastcompany.com/1685009/chip-conley-took-maslow-pyramid-made-it-employee-pyramid-and-saved-his-company
.
• Пинк, Д. Х. (2011). Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует. Пингвин.
• Тайлер Т. Р. и Линд Э. А. (1992). Реляционная модель власти в группах. В М. П. Занна (ред.), Достижения экспериментальной социальной психологии (том 25) (стр. 115–191). Академическая пресса.
• фон Вингерден, Дж., Баккер, А.Б., и Деркс Д. (2016). Проверка требований работы — вмешательство ресурсов. Журнал управленческой психологии , 31 (3), 686–701.
• Wrzesniewski, A., & Dutton, J. E. (2001). Создание работы: проверка сотрудников как активных мастеров своей работы. Academy of Management Review, 26 (2), 179–201.

Как повысить мотивацию на рабочем месте | Small Business

Сохранение мотивации сотрудников — важный элемент не только для получения максимальной отдачи от ваших сотрудников, но и для удержания ваших лучших сотрудников.Согласно статье в Bloomberg Businessweek, опубликованной в апреле 2009 года, лучшие сотрудники всегда пользуются большим спросом и меняют компанию, если их не поддерживать на работе. Для повышения мотивации сотрудников не обязательно требовать больше денег, если вы готовы проявлять гибкость и мыслить творчески.

Улучшение связи. Линейные руководители могут повысить мотивацию, убедившись, что они разговаривают со своими сотрудниками лично, а не полагаются исключительно на электронную почту. Выделение времени каждый день для разговоров с сотрудниками может помочь им почувствовать себя более вовлеченными.

Персональное признание сотрудников. Если вы запустите программу признания сотрудников, вы можете сделать ее более мотивационной, позволив сотрудникам самостоятельно выбирать вознаграждение. Такие компании, как BMP из Хьюстона, запускают программы признания сотрудников для других предприятий, которые позволяют сотрудникам выбирать из меню вознаграждений, таких как билеты на концерт, подарочные сертификаты в магазины или дополнительный выходной.

Начать программу «Сотрудник-акционер». Если ваша компания торгуется на Нью-Йоркской фондовой бирже, вы можете помочь сотрудникам почувствовать себя частью компании, позволив им владеть частью компании.Разрешите сотрудникам покупать акции компании по сниженным ценам или предоставьте им акции в рамках программы с ограниченным доступом, которая предусматривает выделение определенных акций специально для покупки сотрудниками.

Повышение ответственности. Сотрудники, на которые возложена большая ответственность, будут чувствовать большую ответственность в бизнесе и будут более мотивированы работать усерднее, чтобы бизнес был успешным. Убедитесь, что у ваших сотрудников есть возможность брать на себя ответственность за проекты. Предложите сотрудникам возможности обучения для повышения их квалификации.

Заведите гибкий график работы. Некоторые сотрудники могут предпочесть часы работы, соответствующие их образу жизни или семейным обстоятельствам. Предлагая варианты гибкой работы, такие как разделение рабочих мест, удаленная работа и гибкий график, вы можете повысить мотивацию сотрудников и удержать сотрудников, которым требуется работа, не обязательно с 9 до 5.

No related posts.