Лояльное отношение к компании: как понять, что потенциальный работодатель будет вас ценить

как понять, что потенциальный работодатель будет вас ценить

Бизнес ждёт от наёмных работников лояльности. Предприятию выгодно, чтобы адекватный сотрудник как можно дольше не увольнялся, всегда работал в полную силу и думал об интересах компании, а не о том, как бы скоротать время с девяти утра до шести вечера. Сотрудники тоже ждут от предприятия лояльности. В этой статье поговорим как раз о лояльности компании к сотрудникам: узнаем, что это, а также научимся проверять, насколько лоялен к сотрудникам потенциальный работодатель.

• Что такое лояльность компании
• Зачем нужна лояльность компании
• Как проверить лояльность компании до трудоустройства
  • 1. Оцените уровень оплаты труда
  • 2. Оцените нефинансовые компенсации
  • 3. Изучите отзывы о работодателе
• 4. Оцените рабочие задачи
• 5. Узнайте о возможности обучаться в рабочее время
• 6. Узнайте о программах адаптации и наставничества
• 7. Оцените режим работы
• От лояльности работодателя зависит удовлетворённость сотрудника

Что такое лояльность компании

Лояльность компании относится к понятиям, которые проще показать на примере, чем определить. Тем не менее формальное определение может быть таким: лояльность — способность компании создать условия, в которых сотрудники проактивно работают в полную силу, чувствуют вовлечённость и причастность к созданию чего-то значимого.

Частные проявления лояльности компании лежат на поверхности. Вот некоторые из них:

• Высокая зарплата.
• Нефинансовая компенсация, например, абонемент в спортивный клуб.
• Гибкий график, возможность работать из дома.
• Комфортные условия труда.

Основатель рекрутингового агентства DigitalHR Катерина Гаврилова говорит, что лояльность обеспечивает сотрудникам возможность развиваться:

«Проявление лояльности компании преимущественно направлено на комфорт и развитие сотрудников. Комфорт — это те самые «смузи в коворкингах». Кикеры, послеобеденный сон, игровые приставки, тренажерные залы или компенсация занятий по фитнесу. И более приближенные к работе бонусы: оплата такси для сотрудников, которые задерживаются на работе, гибкое начало дня или удаленный формат работы, заказ обедов, чтобы сотрудники не отвлекались на поиски и приготовление еды.

Развитие — это и оплата курсов по специальности, и посещение отраслевых мероприятий, и готовность тестировать идеи сотрудников. В одной из компаний команда разработки договорилась с руководством, что по пятницам будет заниматься опенсорс-проектами. У них были не самые популярные технологии на проекте, но компания понимала, что для роста разработчикам необходимо тестировать новые инструменты.

Корпоративная культура — это не презентация о единстве команды для новых сотрудников или группа «ЗОЖников» из соседнего отдела. В команде уже сложились нормы поведения: как сотрудники общаются с клиентами, в чем видят ценность ежедневной работы (или не видят, это тоже вариант), насколько руководители готовы рассматривать и тестировать идеи сотрудников, как команда встречает сложности. Так что не существует компании без корпоративной культуры.

В стартапах она более осязаема. Основатель ежедневно транслирует ценности и видение развития компании, личным примером показывает, как справляется с выпадами конкурентов и кризисными ситуациями. В компаниях свыше 50 человек для того, чтобы передать ценности команды нужны посредники: и сами сотрудники, и новые каналы для распространения информации. Теперь корпоративная культура зависит от того, насколько сами сотрудники ее понимают, верят ли в нее.

Если на словах говорят, что в команде ценится «чувство плеча», коллеги друг друга поддерживают, а на самом деле развивается нездоровая конкуренция, преследующая только личную выгоду, то и другие нормы компании можно поставить под сомнение, тогда и начинается деградация культуры».

Зачем нужна лояльность компании

На этот вопрос можно ответить с позиции бизнеса и с позиции сотрудника. Для компании лояльность по отношению к персоналу — инструмент. С его помощью организация решает две глобальные задачи. Первая — привлечение и удержание квалифицированных сотрудников. Это особенно актуально в IT-отрасли, которая работает в условиях постоянного дефицита специалистов.

Вторая задача — повышение продуктивности работников.

Вовлечённый специалист работает эффективно, самостоятельно выбирает приоритетные задачи и учитывает интересы компании. Для сотрудника лояльность работодателя — инструмент повышения качества жизни, ни больше ни меньше. Этот тезис требует расшифровки.

Наёмный сотрудник решает рабочие задачи примерно 8 часов в сутки. Он каждый день находится в рабочей среде, общается с другими специалистами, делает продукт. Лояльность работодателя создаёт условия, в которых работа удовлетворяет не только базовые потребности по Маслоу, а помогает строить социальные связи, достигать успеха, получать признание и самореализовываться.

Справка: согласно теории Абрахама Маслоу, к базовым относятся физиологические потребности человека, а также потребность в стабильности и долгосрочной безопасности. К высшим относятся потребность принадлежности, достижения успеха, признания и одобрения, развития, самореализации.

Промежуточный итог: лояльность работодателя создает такие условия, в которых сотрудник не просто работает от звонка до звонка ради зарплаты или удовлетворения базовых потребностей, а развивается и самоактуализируется.

Как проверить лояльность компании до трудоустройства

Любому специалисту хотелось бы оценить отношение потенциального работодателя к сотрудникам до выхода на работу. Проблема в том, что без инсайдерской информации сделать это тяжело. Вот комментарий Катерины Гавриловой по этому вопросу:

«Состояние корпоративной культуры не всегда понятно на интервью. Беда собеседования в том, что обе стороны могут перегибать в палку в желании понравиться друг другу, и огибать острые углы, рассказывая о себе. Выход — спросить будущего руководителя, почему он принял решение работать в этой компании, что ценит в команде?

Не забывайте про социальные сети. Найдите фото команды с мероприятий, посмотрите, как делится успехами и знаниями команда. Идеально, если удастся найти статьи на «Хабре» или vc. ru от сотрудников. Обратите внимание, как и что они пишут о команде, как рассказывают о трудностях в рабочей задаче и их преодолении».

Важно держать в уме следующий момент: лояльность — как минимум частично субъективная категория. Для кого-то проявлением лояльности работодателя будет оплата фитнес-центра, а кто-то хочет работать из дома и не ходить на корпоративы.

Несмотря на сложности, соискатель может оценить лояльность потенциального работодателя по косвенным признакам. Способы оценки описаны ниже.

1. Оцените уровень оплаты труда

Это очевидный признак, на который большинство соискателей обращает внимание в первую очередь. Компенсация должна соответствовать рыночному уровню и ожиданиям сотрудника. Важный момент: для объективной оценки соискатель должен адекватно воспринимать уровень зарплат в отрасли.

2. Оцените нефинансовые компенсации

Это те самые абонементы в спортивный клуб, йогурты и кофе-машины в офисе, о которых говорят HR-специалисты на собеседованиях.

3. Изучите отзывы о работодателе

В этом вопросе помогут поисковые системы, специализированные ресурсы типа «Внутри» или «О работе» и социальные сети. Помните, не всем отзывам в интернете можно верить. Поэтому тщательно фильтруйте информацию. Пример фейкового отзыва на иллюстрации.

4. Оцените рабочие задачи

Это неконкретный и субъективный признак, который каждый сотрудник должен наполнить смыслом самостоятельно. Для кого-то проявлением лояльности компании будет возможность самостоятельно выбирать задачи. Кто-то не любит рутину и хочет каждый день придумывать что-то новое. Кому-то важно работать в команде над большим проектом.

Обобщение может выглядеть так: лояльный работодатель создаёт условия, в которых сотрудник решает интересные ему задачи, может импровизировать и ошибаться.

5. Узнайте о возможности обучаться в рабочее время

В IT-отрасли обучение — часть рабочего процесса. Поинтересуйтесь во время собеседования, как обучаются сотрудники в компании, как потенциальный работодатель относится к обучению в рабочее время.

Подробнее об обучении на работе можно узнать из видео CEO Хекслета Кирилла Мокевнина.

6. Узнайте о программах адаптации и наставничества

Этот пункт частично пересекается с вопросом об обучении. HR-специалисты шутят, что любой новичок тратит первые две недели на то, чтобы узнать, где туалет и как зовут других сотрудников. Чтобы новые специалисты быстрее включались в работу, нужна адаптация. Хорошо, если к новым специалистам прикрепляется наставник, который помогает новичкам быстро адаптироваться и начать работать в полную силу.

7. Оцените режим работы

Важно узнать о графике работы, возможности работать удаленно. Если компания предлагает работать в офисе, стоит оценить его местоположение и комфортабельность. На собеседовании задавайте вопросы, ответы на которые помогут убедиться, что режим работы вам подходит.

От лояльности работодателя зависит удовлетворённость сотрудника

Поэтому при поиске работы оценивайте работодателей, узнавайте, в каких условиях вы будете работать и какие задачи решать. Помните, представления компании о лояльности не всегда совпадают с ожиданиями соискателей. Поэтому работникам и работодателям практически всегда приходится идти на компромисс. И не забывайте — работодатель тоже ждёт от вас лояльности. Эта сторона медали заслуживает отдельной статьи.

Лояльность персонала — необходимое условие успешности компании. Раздел «Советы от психолога»

Что такое лояльность? Обычно каждый из нас на интуитивном уровне без особого труда отличает лояльное поведение человека от нелояльного. В общем смысле, лояльность — это чувство преданности по отношению к чему-то.

Сразу же хотелось бы развести понятия «лояльность» и «благонадежность». Под благонадежностью мы понимаем следование нормам, правилам, законам организации. Под лояльностью — верность, преданность сотрудника целям и ценностям компании, осуществление деятельности, которая поддерживает и помогает реализовать эти цели. То есть благонадежность сотрудника указывает на степень нормативности его поведения по отношению к компании, а лояльность — на степень принятия компании сотрудником и терпимость к ней.

Лояльность подразумевает желание работать лучшим образом, стремление соответствовать принципам компании, безоговорочно содействовать достижению ее целей, смирение с одними требованиями и способность принять другие — те, что ранее не были частью представлений о компании.

Более ярко вы ощутите важность лояльности, если представите, что значит лояльность, то есть верность, в ситуации человеческих взаимоотношений, например, с вашим другом или супругом (супругой). Верность близкому человеку — означает надежность, уверенность в том, что чтобы ни случилось, вы все равно будете в одной «связке».

А верность своим собственным принципам, которые сформировались у вас в течение долгого времени? На сегодняшний день они определяют ваши жизненные позиции, вы руководствуетесь этими принципами, доверяете им.

Итак, лояльность характеризуется следующими важными моментами:

—	безусловным разделением ценностей с объектом лояльности;
—	честностью и верностью по отношению к объекту лояльности;
—	чувством гордости по отношению к объекту лояльности и открытой демонстрации такого отношения;
—	готовностью оказать поддержку, предупредить о чем-то, посодействовать, пожертвовать чем-то ради объекта лояльности.

Лояльные сотрудники используют все свои силы, возможности и знания для того, чтобы достигнуть максимального результата в рамках деятельности компании. При наличии лояльных сотрудников вы можете рассчитывать на проявление инициативы, на инновационные предложения, с помощью которых проблемные вопросы становятся решаемыми. Сохранность секретной информации, терпимость к издержкам организации деятельности, соблюдение дисциплины, готовность к обучению и развитию — все это для лояльных работников следствие не страхов потери места работы, денег, наказания, а следствие верности компании и ощущения единства.

Определить уровень лояльности сотрудника, установить, что именно сможет его мотивировать и способствовать формированию лояльного отношения к компании значительно легче, чем спрогнозировать, как именно поступит нелояльный сотрудник.

Уровни лояльности персонала

Чем больше выражен уровень лояльности, тем более надежным является сотрудник. Можно говорить о нескольких уровнях лояльности, которые вы без труда сможете выделить у работников. Каждый последующий уровень обеспечивает более высокую степень преданности компании.

Первый уровень лояльности заключается во внешней атрибутике, которая свидетельствует о принадлежности к компании. Это формальный, материальный уровень, который говорит только об ожидаемом поведении человека, владеющего или использующего тот или иной атрибут компании. Ни о какой верности здесь пока речь не идет.

Соответственно, для начального этапа формирования лояльности наличие внешних характерных отличий просто обязательно. Фирменная одежда, значки, корпоративные товары с фирменным знаком (ручки, календари, пепельницы, буклеты, ежедневники) — все это создает ощущение принадлежности к определенному сообществу, чувство причастности на внешнем уровне.

Лояльность на уровне поведения подразумевает выполнение определенных норм, правил, регламентирующих такие поступки сотрудников, как, например, обязательное обсуждение организационных событий прошедшего дня во время утреннего перекура или коллективное поздравление начальника отдела с вручением ценного подарка.

Все это непосредственно связано с корпоративной культурой компании и принятием сотрудниками ее принципов. Поэтому очень важно обеспечить благоприятный психологический климат в организации, способствовать образованию организационных традиций, неформальных правил, всячески поддерживать это и поощрять работников в проявлении подобного поведения.

Лояльность на уровне способностей подразумевает более выраженную приверженность компании, нежели на предыдущих уровнях. Начнем с того, что степень соответствия способностей конкретного профессионала требованиям компании должна определяться при приеме на работу, то есть вами. Поэтому во многом лояльность зависит от того, насколько компетентно вы подошли к подбору персонала. Лояльность на уровне способностей подразумевает, что человек обладает соответствующими целям и требованиям организации навыками и умениями, придерживается определенных принципов и поэтому может воспроизводить ожидаемое и требуемое поведение.

Для обеспечения данного уровня лояльности персонала, в первую очередь, необходимо обратить внимание на профессиональные и личностные качества кандидатов при приеме на работу и действующих сотрудников, которые являются определяющими для вашей организации. Сотрудник, лояльный на уровне способностей, ценен для организации. Он всегда хорошо ориентируется в происходящих изменениях, инициативен, так как обладает необходимыми знаниями и заинтересован в достижении целей компании. От него можно ожидать эффективных инновационных предложений, его взгляд всегда нацелен на перспективу достижений компании. Именно такой сотрудник вам нужен, не так ли?

Высшие уровни лояльности — это лояльность на уровне убеждений и лояльность на уровне идентичности. Лояльность на уровне убеждений подразумевает полное принятие убеждений и принципов организации. Ценности организации становятся личными ценностями работника, поэтому устойчивость этих позиций наиболее высока. Формальное послушание и следование правилам здесь сменяет открытая приверженность. Таким уровнем лояльности обладают руководители, работники, занимающие высшие и ключевые должности в организации, работники, удовлетворенные своей работой, оплатой, условиями, а также имеющие большой стаж работы на данном месте. Однако в случае изменения компанией своих прежних идеалов, она может потерять таких ценных работников. Переориентация сотрудников не произойдет быстро и легко, если эти идеалы-убеждения определяли их образ жизни. Теперь все будет зависеть от того, насколько терпеливо руководство, насколько оно само лояльно по отношению к своим сотрудникам и насколько сами сотрудники готовы и хотят перестроиться.

Лояльность на уровне идентичности в наивысшей степени демонстрирует сам владелец компании. Он вкладывает все свои силы, сбережения и время в то, чтобы добиться совершенства и развития компании. Тем более, если он стоял у самых истоков и первые шаги становления своего дела осуществлял главным образом самостоятельно. Эта верность компании уже не просто безусловна — она является сама собой разумеющейся.

Факторы, способствующие возникновению лояльности персонала

Попробуем определить, какие факторы способствуют возникновению лояльности сотрудника по отношению к организации.

Прежде всего — это прошлый опыт. Модель отношений на предыдущем месте работы, степень доверия компании — главный момент, на котором следует остановиться при собеседовании с кандидатом. Если на прошлом месте работы он достаточно ярко испытывал чувство доверия, сопричастности компании, то проявление подобного отношения в новой организации более вероятно (конечно, при благоприятных условиях). Если же уровень лояльности был низкий, то для того, чтобы сформировать у данного сотрудника верность компании, придется приложить гораздо больше усилий.

Поэтому во время собеседования целесообразно задать кандидату ряд следующих вопросов:

—	«Какие у Вас были взаимоотношения с коллегами и с руководством на предыдущем месте работы?»
—	«Что Вас устраивало и чем Вы были не достаточно довольны, то есть что хотелось изменить?»
—	«Какими должны быть, по Вашему мнению, отношения между коллегами? Сотрудниками и руководителем? Сотрудниками и организацией?

Непосредственно с прошлым опытом связан такой фактор, как система личных ценностей. Сформировавшиеся с течением времени в непосредственном взаимодействии, в конкретных жизненных ситуациях убеждения теперь определяют отношения человека и характер его взаимоотношений. Другими словами, если человек твердо убежден, что профессионализм и усердие не определяют успешность достижений, а в профессиональном росте главное значение имеют личные связи и умение оказаться в нужный момент в нужном месте, то вряд ли стоит ожидать от него поведения, подтверждающего обратное.

Показательные для нас аспекты ценностных ориентаций можно выделить также в собеседовании, получив ответы кандидата на следующие вопросы:

—	«Что бы Вы никогда не допустили в отношениях внутри компании?»
—	«Что для Вас значит согласие внутри организации?»
—	«Основные принципы, которыми Вы руководствуетесь в жизни?» и др.

Оказание внимания работнику со стороны компании — немаловажный фактор для формирования лояльности сотрудника. Ощущение своей значимости для компании способствует не только благоприятному отношению к ней, но и стремлению «отплатить» ей доверием. Роль человеческого фактора переоценить невозможно — мы работаем с людьми, которые помимо исполнения своих обязанностей включены еще и в систему отношений. Сотрудник никогда не будет изначально лоялен к организации, в которую только что пришел. Он становится преданным, если компания демонстрирует, что она этого стоит, если она создает для такого отношения все условия и она заслуживает этого доверия.

Причем, следует помнить, что для каждого человека значимыми для возникновения у него доверительного отношения к организации будут разные моменты и факторы. Для одного важным окажется то, что руководство всегда лично поздравляло его с днем рождения, для другого — составление рабочего графика с учетом его пожеланий или всегда вовремя выданная заработанная плата и регулярные материальные поощрения, для третьего — близость руководителя «к народу», его обаяние и умение всегда поднять настроение тонким комплиментом или энергичным напутствием. При таком обращении работник сам будет стремиться его оправдать. Здесь должен быть взаимный обмен благорасположением, принятие друг друга. Сотрудник в той же степени должен идти навстречу компании, в которой компания должна заботиться о нем.

Если в организации царит стальная атмосфера жестких правил с пренебрежением всего, что не касается работы, и стремлением любой ценой, даже ценой самого сотрудника, добиться поставленной цели, вряд ли работодатель сможет рассчитывать на самоотверженность своего коллектива и готовность кинуться «и в огонь, и в воду». А преданность компании подразумевает именно это.

Следующее условие возникновения доверия к компании — это необходимое чувство гордости со стороны сотрудника в связи с принадлежностью именно к данной организации. Чувство гордости за достижения компании, ее перспективу всегда сопровождается желанием принадлежать именно к этой группе, а не к другой, а также стремлением обладать тем же потенциалом, который содержится именно здесь, а не в другом месте.

А теперь подумайте, чем могут гордиться ваши сотрудники? Не лично вы, а именно ваши сотрудники? Уверена, вы вспомните не одно достоинство, которым, на ваш взгляд, можно гордиться. Но вот знают ли об этом другие? Если нет, то вы можете теперь этим воспользоваться. К тому же, никогда не поздно создать что-то новое — то, чем ваша компания будет принципиально отличаться от других, «выбиваться» из ряда похожих.

Иногда выделиться можно самым оригинальным способом — включите свое воображение! Например, самой высокой зарплатой в вашем городе или самым полным социальным пакетом «все включено» или самым необычным нововведением (как на уровне производства или на уровне условий деятельности, так любой другой «изюминкой»).

Исследователи выявили, что между удовлетворенностью работой, оплатой, условиями труда и верностью компании существует непосредственная связь. Кроме этого удовлетворенность каждой составляющей системы «компания — работник» (руководством, коллективом, характером отношений, организацией работы и ее интенсивностью, профессиональным ростом и другими) — является условием возникновения лояльности.

Оценка лояльности персонала

Для того, чтобы определить удовлетворенность сотрудников элементами этой системы, вы должны ответить на следующие вопросы:

1)	знают ли ваши сотрудники параметры и условия определения их заработной платы, то есть, знают ли они о том, какие их действия приведут к повышению, а какие к уменьшению размера оплаты труда?
2)	соответствуют ли уровень и образ жизни ваших работников уровню и образу жизни работников той же сферы деятельности в других компаниях (выше, ниже или соразмерен)?
3)	поддерживаете ли вы создание чрезмерных привилегий руководства, которые увеличивают дистанцию между ними и другими сотрудниками?
4)	заботитесь ли вы о том, чтобы работники изначально знали свои шансы на карьерный рост?
5)	справедливы ли ваши критерии оценки успешности работы ваших сотрудников?

Одной из наиболее эффективных является оценка уровня лояльности сотрудника к организации по методике Л. Г. Почебут и О.Е. Королевой. Она заключается в следующем.

Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. — СПб.: Речь. — 2001. С. 283 — 287.

Сотруднику выдаются карточки со следующими суждениями:

1. Интересы руководства компании и ее сотрудников в большинстве случаев не совпадают.

2. Как правило, дополнительные усилия сотрудника не оцениваются руководством в должной степени.

3. Руководитель не должен обсуждать с подчиненными свои проблемы, так как это не способствует поддержанию авторитета.

4. Если руководитель держит подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно.

5. Чтобы успешно руководить людьми, нужно быть в курсе их проблем.

6. Руководитель должен постоянно контролировать работу своих подчиненных.

7. Руководитель может простить сотрудникам отступление от тех правил, которые они считают неразумными.

8. Конфликты между сотрудниками, если они не касаются деловой сферы, не отражаются на работе организации.

9. На работе гораздо важнее пользоваться расположением влиятельных людей, чем добиваться успеха отличным выполнением работы.

10. Люди, которые живут только работой, часто вредят делу своим излишним рвением.

11. Обязательства перед работниками компания должна выполнять, несмотря на финансовые затруднения.

12. Руководство компании не должно принимать решения, с которыми не согласно большинство сотрудников.

13. Заработная плата сотрудника компании должна зависеть от экономической ситуации в его семье.

14. Один сотрудник фирмы не может получать зарплату, в 10 раз превышающую зарплату других сотрудников.

15. Скорость продвижения по службе, в первую очередь, зависит от отношений с руководством, а затем уже от квалификации.

16. Качественное выполнение должностных обязанностей является необходимым и достаточным условием карьерного роста.

17. Руководитель может пойти навстречу просьбе хорошего работника в нарушение общих правил.

18. В дружном коллективе приятно работать, но им труднее управлять.

19. Если, по мнению сотрудника, распоряжение руководителя может повредить делу, сотрудник должен предупредить его об этом.

20. Работа должна приносить неудовлетворение, а деньги.

21. Повышение в должности не способствует сохранению дружеских отношений с коллегами.

22. Если работа очень интересная, не так уж и важно, сколько за нее платят.

23. Если большинство сотрудников принимают участие в управлении компанией, она будет работать более успешно.

24. Сотрудник может настаивать на смене своего руководителя, если тот не соответствует занимаемой должности.

25. Люди, которые стремятся угодить начальству, вызывают недоверие.

26. Если сотрудник является специалистом высокого класса, руководство будет снисходительно относиться к его недостаткам.

27. Если до рабочего места нужно добираться более полутора часов, то любая работа покажется утомительной и неинтересной.

28. Я тщательно продумываю свой внешний вид, когда собираюсь на работу.

29. Опаздывать на работу не такой уж большой грех.

30. Сверхурочная работа должна оплачиваться дополнительно.

31. Если кто-то из сотрудников не слишком хорошо выполняет свои обязанности, остальные не должны вмешиваться.

32. Сотрудники имеют право знать, какую зарплату получают их коллеги.

33. Если на совместной вечеринке руководитель пообещал завтра не наказывать за опоздание, то нет смысла спешить на работу.

34. Если руководитель доволен своим подчиненным, проявление дополнительной инициативы со стороны сотрудника может ему только повредить.

35. Получая зарплату, сотрудник вправе рассчитывать на «спасибо» от директора, а не наоборот.

36. В компании и для сотрудников, и для руководителей правила должны быть одинаковыми.

Каждый пункт приводимого перечня — отдельная карточка.

Вместе с карточками работнику выдается ответный лист. Если в процессе работы у испытуемого возникнут вопросы, то экспериментатор должен дать разъяснение, но так, чтобы испытуемый не оказался сориентированным этим разъяснением на тот или иной ответ.

Ответный лист

 Профессия_____________________________________ Пол_______ Возраст_______

11	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1

Кроме того, работнику выдается следующая инструкция:

Уважаемый сотрудник организации, фирмы, компании!

Вы получили карточки с суждениями, которые свидетельствуют о вашем отношении к организации, в которой вы работаете. На столе перед вами разложена полоса бумаги с цифрами, представляющими собой градации от 1 до 11. Каждая цифра – это оценка Вами предлагаемого суждения. Ваша задача состоит в том, чтобы определить свое отношение к суждению и рассортировать все предъявленные суждения по градациям. Градация 11 соответствует максимально позитивной оценке данного суждения, градация 1 – максимально негативное отношение, а градация 6 – нейтральное отношение. Пожалуйста, распределяйте суждения исходя только из их содержания. Количество суждений в каждой градации может быть различным.

Благодарим за сотрудничество!

При обработке результатов оцениваются ответы только на суждения № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Остальные суждения не учитываются. В зависимости от того, в какую градацию отнесено нужное суждение, ему присваивается соответствующий балл.

Градация	11	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1
Балл	+5	+4	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3	-4	-5

Если испытуемый получил от 54 до 90 баллов, его лояльность к организации оценивается как высокая, от 18 до 54 баллов — лояльность оценивается как средняя, от -18 до +18 — лояльность оценивается как низкая. Если же испытуемый набрал количество баллов в диапазоне от -18 до -90, то, соответственно, он совершенно нелоялен к своей организации.

* * *

В заключение выделим следующие черты характера, которые особенно ценны для коллектива в руководителе, то есть в вас:

—	справедливая строгость и требовательность;
—	целеустремленность;
—	отсутствие взгляда «свысока», равное отношение ко всему персоналу, справедливое оценивание, отсутствие предвзятости;
—	терпимость к работникам, лояльность;
—	непротиворечивость указаний, действий, т. е. когда о вас можно сказать, что «он (она) знает, чего хочет»;
—	способность ясно излагать свои требования, быть последовательным.

Начните с себя, создайте предпосылки для лояльности и лояльность со стороны сотрудников не заставит себя ждать. И помните, что к этому случаю фраза «не подтверждаешь, так хотя бы не опровергай» не подходит — доверие нужно заслужить.

Также по этой теме:

• Книги по этой тематике в разделах: Организация и оплата труда, охрана труда, Управление персоналом и кадровая работа
• Другие статьи по этой тематике

Ранее просмотренные страницы

• Лояльность персонала — необходимое условие успешности компании

Закрыть

Ваша корзина пуста

Лояльность к Компании – Деловая этика

Цели обучения

К концу этого раздела вы сможете:

• Определить обязанности сотрудников перед компанией, в которой они работают
• Опишите соглашение о неконкуренции
• Объясните, как конфиденциальность распространяется на коммерческую тайну, интеллектуальную собственность и данные клиентов

Отношения между работником и работодателем меняются, особенно наше понимание приверженности и лояльности. Этичный сотрудник обязан компании хорошо проработанным днем ​​и приложить все усилия, независимо от того, является ли работа стимулирующей или скучной. Обязанность лояльности и наши максимальные усилия являются нашими основными обязанностями как сотрудников, но то, что они означают, может измениться. Менеджер, ожидающий концепции лояльности двадцатого века в двадцать первом веке, может быть удивлен, когда рабочие выражают чувство права, просят повышения через шесть месяцев или уходят на новую работу через двенадцать месяцев. В этой главе будет рассмотрен широкий круг вопросов с точки зрения того, что и как сотрудники способствуют общему успеху предприятия.

Обязанность лояльности

Тяжелая работа и все наши усилия, вероятно, имеют смысл как наши обязательства перед работодателем. Однако лояльность более абстрактна и ее труднее определить. У большинства работников нет трудовых договоров, поэтому между двумя сторонами может отсутствовать конкретное соглашение, в котором подробно излагались бы их взаимные обязанности. Вместо этого обычное право (прецедентное право) агентства в каждом штате часто является источником правил, регулирующих трудовые отношения. Обычным описанием долга в общем праве является долг лояльности, который во всех пятидесяти штатах требует, чтобы работник воздерживался от действий, противоречащих интересам работодателя. Эта обязанность устанавливает некоторые основные правила, которым сотрудники должны следовать на работе, и предоставляет работодателям принудительные права против сотрудников, которые их нарушают.

В общих чертах, обязанность лояльности означает, что работник обязан оказывать «верную и верную» услугу работодателю, действовать «добросовестно» и не конкурировать, а продвигать интересы работодателя.

Работник не должен действовать таким образом, который приносит пользу ему самому (или любой другой третьей стороне), особенно если это может привести к конфликту интересов с работодателем.

Согласно общему праву большинства штатов, без запроса и получения согласия работодателя работник не может занимать вторую работу, если она будет конкурировать или противоречить первой работе. Таким образом, хотя точные границы этого аспекта долга лояльности неясны, сотрудник, работающий в отделе графического дизайна крупного рекламного агентства, по всей вероятности, не может подрабатывать на выходных в маленьком веб-дизайнерском бизнесе друга. Однако работодатели часто разрешают работникам работать на должностях, которые не конкурируют с их основной работой или не мешают ей. Графический дизайнер может работать, например, в ресторанном бизнесе друга, свадебным фотографом или редактором блога общественной группы.

Что является ясным, так это то, что работникам неправильно принимать рабочие решения в первую очередь для личной выгоды, а не в интересах работодателя. Сотрудник может иметь право решать, с какими другими компаниями работодатель будет вести дела, например, с поставщиками услуг, которые обслуживают копировальные аппараты или убирают офисы. Что, если сотрудник владеет акциями одной из этих компаний или у него есть родственник, работающий там? Это дает ему или ей стимул поощрять ведение бизнеса с этой конкретной компанией, независимо от того, будет ли это лучше для работодателя или нет.

Степень, в которой существует обязанность лояльности, обычно связана со степенью ответственности или доверия, которое работодатель возлагает на работника. Чем больше доверия, тем сильнее обязанность. Например, когда сотрудник обладает очень широкими полномочиями или доступом к конфиденциальной информации, его обязанность может подняться до самого высокого уровня, называемого фидуциарной обязанностью, которая обсуждалась в предыдущей главе.

Различные концепции лояльности

Общепринятого определения обязанности работника проявлять лояльность по отношению к своему работодателю не существует. Одним из показателей того, что наше понимание этого термина меняется, является то, что миллениалы в три раза чаще, чем представители старшего поколения, меняют работу.0027 Опрос Совета по персоналу Forbes ((Рисунок)).

Около девяти из десяти миллениалов (91 процент) говорят, что они не собираются оставаться на своей нынешней работе дольше трех лет, по сравнению с работниками более старшего возраста, которые часто рассчитывали провести десять лет или даже всю карьеру у одного работодателя, полагаясь на имплицитное общественный договор между работодателем и работником, предусматривающий пожизненную занятость.

Данные о миллениалах и мобильности рабочих мест показывают, что миллениалы чаще «перескакивают с места на место», чем их предшественники. (с указанием авторства: Copyright Rice University, OpenStax, лицензия CC BY 4.0)

Исследовательский центр лояльности, консалтинговая фирма, определяет лояльных сотрудников как «стремящихся к успеху организации. Они считают, что работа в этой организации – лучший вариант. . . а лояльные сотрудники не ищут активно альтернативную работу и не реагируют на предложения».

Аналогичным образом профессор Мэтью Бидвелл из Уортонской школы Университета Пенсильвании говорит, что термин состоит из двух частей: «Одна часть заключается в том, чтобы заботиться о наилучших интересах работодателя. Другая часть остается с тем же работодателем, а не движется дальше». Далее Бидвелл признает: «Меньше ощущения, что ваша организация будет заботиться о вас так, как раньше, что заставило бы [нас] ожидать снижения лояльности».

Почему сотрудники реже чувствуют себя обязанными быть лояльными к своим компаниям? Одна из причин заключается в том, что лояльность — это улица с двусторонним движением, чувство, развивающееся в результате принятия взаимных обязательств и ответственности. Однако большинство работодателей не хотят быть обязанными своим работникам в юридическом смысле; они обычно требуют, чтобы почти все работники были наемными работниками «по желанию», т. е. без какого-либо долгосрочного трудового договора. Ни закон штата, ни федеральный закон не требуют заключения трудового договора, поэтому, когда компания заявляет, что сотрудник нанят на работу по собственному желанию, она посылает сообщение о том, что руководство не берет на себя долгосрочных обязательств перед сотрудником. Работники, естественно, могут испытывать меньшую лояльность к организации, из которой, по их мнению, их могут уволить в любое время и по любой законной причине (что, по сути, и означает найм по собственному желанию). Конечно, работа по собственному желанию также означает, что сотрудник может уволиться в любое время. Однако свобода передвижения является преимуществом только в том случае, если сотрудник обладает мобильностью и набором навыков, которые он или она может продать тому, кто больше заплатит. В противном случае для большинства работников добровольная занятость обычно выгодна работодателю, а не работнику.

Еще одна причина, по которой концепция лояльности к организации меняется на всех уровнях, заключается в том, что деньги играют важную роль в карьерных решениях. Когда они видят, что главные исполнительные директора (CEO) и другие менеджеры уходят работать на того, кто больше заплатит, подчиненные быстро приходят к выводу, что они тоже должны заботиться о себе, как это делают их начальники, а не пытаться подняться выше по должности. Компания. Смена работы часто может быть способом повышения заработной платы сотрудников. Подумайте о профессиональном спорте. На протяжении десятилетий профессиональные спортсмены были привязаны к одной команде и не могли продавать свои услуги тому, кто больше заплатит, а это означало, что их заработная плата была фактически ограничена. Наконец, после нескольких судебных решений (включая дело о резервной оговорке Курта Флада, касающееся Сент-Луис Кардиналс и Высшей бейсбольной лиги),

игроков получили некоторую степень свободы и теперь могут часто менять работодателей, чтобы максимизировать свой потенциальный доход.

Та же эволюция произошла и в индустрии развлечений. В первые годы кинобизнеса актеры были связаны со студиями контрактами, которые не позволяли им снимать фильмы для любой другой студии, что фактически ограничивало их возможности зарабатывать. Затем индустрия развлечений изменилась, поскольку актеры получили свободу продавать свои услуги тому, кто больше заплатит, получая при этом гораздо более высокую компенсацию. Работники любой отрасли, а не только спорта и развлечений, получают выгоду от возможности сменить место работы, если их заработная плата на текущем месте работы не меняется или падает ниже рыночной.

Другим экономическим явлением, влияющим на лояльность в частном секторе, был переход от пенсионных планов с установленными выплатами к пенсионным планам с установленными взносами. В первом, часто называемом пенсией, вознаграждения работникам обычно полностью спонсируются (выплачиваются) работодателем и рассчитываются по формуле, основанной на стаже работы, истории заработной платы и других факторах. Работодатель администрирует план и управляет инвестиционным риском, обещая работнику установленную выплату при выходе на пенсию. Однако в плане с установленными взносами работник инвестирует определенный процент своей зарплаты в пенсионный фонд, часто в план 401 (k) или 403 (b), где он иногда совпадает (частично или полностью) с пенсионным фондом. работодатель. (Эти сберегательные планы с их, казалось бы, странными обозначениями являются частью Налогового кодекса США, а комбинации букв и цифр обозначают подразделы Кодекса. Планы 401 (k) обычно используются в условиях коммерческой занятости, а планы 403 (b) в некоммерческой среде.) Планы с установленными выплатами вознаграждают за долголетие в фирме, в то время как планы с установленными взносами вознаграждают высокие доходы за выслугу лет. Таким образом, с ростом числа планов с установленными взносами некоторые причины оставаться с одним и тем же работодателем в течение долгого времени больше не применимы.

Согласно отчету PayScale о передовом опыте в области компенсаций, два основных мотива, которые люди приводят для ухода с работы, — это, во-первых, более высокая заработная плата, а во-вторых, личные причины (например, семья, здоровье, брак, переезд супруга).

Конечно, работники ищут в своей работе смысл не только в деньгах, и во многом верно, что деньги сами по себе не мотивируют сотрудников к более высокой производительности. Однако руководители ошибочно думают, что деньги не являются центральным фактором, влияющим на удовлетворенность сотрудников работой. Деньги имеют значение, потому что, если сотрудники не зарабатывают достаточно денег для выполнения своих финансовых обязательств или целей, они, вероятно, будут искать более высокооплачиваемую работу. И, конечно же, повышение заработной платы или других льгот может быть способом продемонстрировать как лояльность компании к своим сотрудникам, так и ту роль, которую, по ее мнению, интересы сотрудников играют в ее миссии — навигации по вышеупомянутой улице с двусторонним движением. Для некоторых сотрудников простое признание и благодарность за их службу и хорошую работу может иметь большое значение для повышения их лояльности; для других могут потребоваться более конкретные вознаграждения.

Наконец, многие люди работают на себя в качестве фрилансеров или наемных работников в новой экономике «гиг». Они могут брать заказы от одной или нескольких компаний одновременно и не являются сотрудниками в традиционном смысле этого слова. Поэтому кажется более разумным, что они будут подходить к работе так же, как дипломированный бухгалтер или адвокат — как к выполнению профессиональной работы для клиента, после чего они переходят к следующему клиенту, всегда сохраняя свой независимый статус. Мы не ожидаем, что гиг-работники будут демонстрировать лояльность работодателю, когда они не являются наемными работниками.

Связывающие узы

Если формирование лояльности сотрудников является проблемой для менеджеров, и они видят, что их сотрудники уходят в поисках лучших возможностей, что они могут сделать, чтобы изменить ситуацию? Некоторые компании сосредотачиваются на тимбилдинге, корпоративных пикниках, стенах для скалолазания или зиплайнах, но действительно ли они заставляют сотрудников оставаться в компании за меньшую зарплату? Обычно нет. Реальность такова, что заработная плата играет важную роль в решении сотрудника перейти на новую работу. Поэтому бонусы за удержание — популярный и, возможно, более успешный метод привития лояльности. Компания предоставляет выплату сотруднику при условии, что он или она обязуется оставаться в компании в течение определенного периода времени.

Согласно исследованию Glassdoor,

при смене работы сотрудники получают в среднем более 5% прибавки только к заработной плате, не считая льгот. Таким образом, предложение повышения заработной платы и/или премия за удержание или производительность может помочь превратить многих потенциальных бывших сотрудников в новых лояльных. То же исследование показало, что 10-процентное увеличение заработной платы увеличивает вероятность того, что сотрудник останется в компании. По словам доктора Эндрю Чемберлена, главного экономиста Glassdoor, «хотя важно обеспечить карьерный рост для работников, простого продвижения по должности может быть недостаточно. Поддержание конкурентоспособной заработной платы является важной частью сокращения текучести кадров».

Конечно, бонуса за удержание может быть недостаточно, чтобы удержать кого-то на работе, которую он или она ненавидит, но он может помочь тому, кто любит эту работу, решить остаться. Общество управления человеческими ресурсами считает, что планы удержания должны быть частью общей стратегии оплаты труда, а не просто поощрениями за срок пребывания в должности.

Представьте, что ваш коллега подумывает уйти из вашей фирмы в другую компанию: ваш руководитель предложил ему удерживаемый бонус, чтобы он остался, и ваш коллега спрашивает вашего совета, что ему делать. Что бы вы посоветовали?

Критическое мышление

• Какие вопросы вы бы задали своему коллеге, чтобы лучше определить совет, который вы должны дать ему или ей?
• Рассмотрите свои летние подработки, неполный рабочий день, часы работы и учебы в кампусе и стажировки. Что значило для вас больше — зарплата, которую вы получали, или то, как к вам относились как к реальному вкладчику, а не как к строке в платежной ведомости? Или комбинация того и другого?
• Какие уроки вы теперь извлекаете о взаимной лояльности между компаниями и их работниками?

Конфиденциальность

В конкурентном мире бизнеса многие сотрудники сталкиваются в своей повседневной работе с информацией, которую их работодатели разумно ожидают от них в конфиденциальности. Собственная (частная) информация, сведения о патентах и ​​авторских правах, сведения о сотрудниках и историях заработной платы, а также данные о клиентах являются ценными активами компании, которые должны оставаться внутри компании, а не в руках конкурентов, отраслевых изданий или средств массовой информации. Работодатели имеют полное право ожидать, что сотрудники будут выполнять свои обязанности по соблюдению конфиденциальности и сохранять секретность таких материалов, являющихся собственностью. Иногда обязанность сохранять конфиденциальность вытекает конкретно из трудового договора, если таковой имеется, а если нет, то эта обязанность по-прежнему существует в большинстве ситуаций в соответствии с общим агентским правом.

Большинство компаний не считают общее право США о конфиденциальности достаточной защитой, поэтому они часто заключают трудовые договоры или контракты с сотрудниками, в которых излагаются условия конфиденциальности. (Обратите внимание, что такие контракты определяют одностороннее обязательство от работника к работодателю, поэтому они не защищают добровольного сотрудника от увольнения без причины. ) Как правило, в трудовом договоре перечисляются различные требования. Например, хотя в большинстве случаев закон уже устанавливает, что работодатель владеет охраняемыми авторским правом произведениями, созданными работниками в рамках их служебных обязанностей (известных как работы по найму ), контракт обычно также содержит специальный пункт, в котором говорится, что компания владеет всеми и всеми такими работами и что право собственности на них передается компании. Соглашение также будет содержать положение о передаче патента, в котором говорится, что все изобретения, созданные в рамках работы по найму, принадлежат компании или переуступаются ей.

Работодатели также хотят защитить свою коммерческую тайну s , то есть информацию, имеющую экономическую ценность, поскольку она не является общеизвестной и хранится в секрете разумными средствами. Коммерческие тайны могут включать техническую информацию или информацию о дизайне, рекламные и маркетинговые планы, а также данные исследований и разработок, которые могут быть полезны конкурентам. Часто соглашение о неразглашении s используются для защиты от кражи всей такой информации, большая часть которой обычно защищена только требованием компании о сохранении конфиденциальности, а не федеральным законом об интеллектуальной собственности. Федеральный закон обычно защищает зарегистрированные товарные знаки (коммерческие обозначения, такие как слова, рисунки, логотипы, слоганы, символы и товарный вид , то есть внешний вид или упаковка продукта) и предоставляет авторам авторские права (для защиты оригинальных литературных и художественных выражений, таких как книги, картины, музыка, пластинки, пьесы, фильмы и программное обеспечение) и патенты (для защиты новых и полезных изобретений и конфигураций полезных предметов) ((Рисунок)).

Зарегистрированные товарные знаки и материалы, защищенные патентами и авторскими правами, охраняются законом, но коммерческие секреты не имеют официального статуса и поэтому не пользуются таким же уровнем федеральной защиты. Таким образом, компании обычно защищают коммерческую тайну внутри компании, как правило, с помощью трудовых договоров или контрактов. (Атрибуция: Copyright Rice University, OpenStax, лицензия CC BY 4.0)

Американские компании уже давно используют соглашение о неконкуренции s как способ обеспечить еще один уровень конфиденциальности, гарантируя, что сотрудники, имеющие доступ к конфиденциальной информации не будут конкурировать с компанией во время или в течение некоторого периода после их работы там. Заявленной целью таких соглашений является защита интеллектуальной собственности компании, которая представляет собой воплощение оригинальных идей, защищенных законными средствами, такими как патент, авторское право или товарный знак. Для обеспечения исковой силы соглашения о неконкуренции обычно ограничиваются временем и расстоянием (т. е. они действуют в течение определенного количества месяцев или лет и в пределах определенного радиуса деятельности работодателя). Однако некоторые компании начали требовать эти соглашения даже от работников среднего и низшего звена, пытаясь помешать им сменить работу, включая тех, кто не имеет доступа к какой-либо конфиденциальной интеллектуальной собственности. Около 20 процентов рабочей силы в частном секторе США и примерно каждый шестой человек, работающий с зарплатой менее 40 000 долларов в год, в настоящее время подпадают под действие соглашений о неконкуренции.

Более широкое использование таких соглашений заставило многих сотрудников чувствовать себя в ловушке своей ограниченной мобильности.

Возникает этический вопрос относительно того, отвечает ли эта практика наилучшим интересам общества и его работников, и некоторые штаты реагируют на него. В 2017 году Калифорния приняла закон, в котором говорится, что большинство соглашений о неконкуренции являются недействительными, согласно которому, хотя работник может нести перед работодателем обязательство не конкурировать во время работы, эта обязанность прекращается после увольнения.

Другими словами, сотрудник не навсегда «принадлежит» компании. Таким образом, в Калифорнии соглашение о неконкуренции, которое ограничивает занятость после ухода от работодателя, теперь не имеет исковой силы. Отражает ли этот закон подход, который теперь будет применяться большинством штатов? Калифорнийская компания может по закону запретить своим сотрудникам подрабатывать в течение срока их работы, особенно на конкурента.

Соглашения о неконкуренции

После расследования, проведенного тогдашним генеральным прокурором Нью-Йорка Эриком Шнайдерманом, франчайзер ресторана быстрого питания Jimmy John’s объявил в 2016 году, что он не будет обеспечивать соблюдение соглашений о неконкуренции, подписанных низкооплачиваемыми работниками, которые запрещают им работать в других магазинах сэндвичей и согласилась прекратить использование соглашений в будущем. Соглашение Джимми Джона о неконкуренции запрещало всем работникам, независимо от должности, работать во время их работы и в течение двух лет после ее окончания на любом другом предприятии, которое продавало «подводную лодку, героический тип, деликатесный стиль, лаваш и/или обернутые или скрученные бутерброды» в географическом районе в пределах двух миль от любого магазина Джимми Джона в любой точке Соединенных Штатов.

Шнайдерман сказал о соглашениях: «Они ограничивают мобильность и возможности для уязвимых работников и заставляют их оставаться под угрозой судебного преследования». Генеральный прокурор Иллинойса Лиза Мэдиган также инициировала действия, подав иск, в котором просила суд отменить такие положения. «Запрещение сотрудникам искать работу у конкурента несправедливо по отношению к работникам из Иллинойса и плохо для бизнеса в Иллинойсе», — сказал Мэдиган. «Запирая низкооплачиваемых работников на их рабочих местах и ​​запрещая им искать более высокооплачиваемую работу в другом месте, у компаний нет причин повышать их заработную плату или льготы».

Jimmy John’s имеет более 2500 франшиз в сорока шести штатах, поэтому соглашение означало, что бывшему рабочему будет трудно получить работу в магазине сэндвичей практически в любом крупном городе США.

Критическое мышление

• Помимо наказания, какой цели служат соглашения о неконкуренции, когда их подписывают сотрудники низшего звена?
• Предположим, что шеф-повар или вице-президент по маркетингу или операциям в Jimmy John’s или любой другой крупной франшизе по производству сэндвичей покидает фирму, зная коммерческую тайну и конкурентные стратегии. Должен ли он или она быть вынуждены ждать оговоренный период времени, прежде чем работать на конкурента? Почему или почему нет?
• Что справедливо по отношению ко всем сторонам, когда высокопоставленные менеджеры обладают уникальной конфиденциальной информацией о своем бывшем работодателе?

Работодатели также могут включить пункт о запрете привлечения клиентов, который защищает бизнес от сотрудника, который уходит на другую работу, а затем пытается привлечь клиентов или бывших коллег к себе. Хотя эти положения имеют ограничения, они могут быть эффективными инструментами для защиты интересов работодателя в сохранении своих сотрудников и клиентов. Однако сотрудникам особенно трудно соблюдать их на относительно закрытых рынках. Образец языка для всех обсуждаемых нами предложений находится на (Рисунок).

Общие положения трудовых договоров включают положения, ограничивающие конкуренцию и вымогательство при расторжении договора, а также требующие соблюдения конфиденциальности во время и после трудоустройства. (Атрибуция: Copyright Rice University, OpenStax, лицензия CC BY 4.0)

Заключительный пункт, который может потребоваться подписать сотруднику, — это пункт о неуважении, который запрещает клевету или намеренное принижение репутации бывшего работодателя.

Резюме

Хотя представления сотрудников и работодателей о лояльности изменились, разумно ожидать, что работники будут иметь базовое чувство ответственности перед своей компанией и готовность защищать различные важные активы, такие как интеллектуальная собственность и коммерческая тайна. Нынешние сотрудники не должны конкурировать со своим работодателем таким образом, чтобы это нарушило правила конфликта интересов, а бывшие сотрудники не должны привлекать предыдущих клиентов или сотрудников после ухода с работы.

Контрольные вопросы

Концепция общего права, которая требует от работника верного и добросовестного служения работодателю, ________.

1. обязанность соблюдать конфиденциальность
2. соглашение о неконкуренции
3. долг верности
4. защита коммерческой тайны

C

Сотрудник, работающий в отделе графического дизайна крупного рекламного агентства, скорее всего, не может подрабатывать в нерабочее время для друга ________.

1. пекарня
2. бизнес веб-дизайна
3. строительный бизнес
4. Ландшафтный дизайн бизнес

B

Правда или ложь? Все пятьдесят штатов требуют, чтобы работник воздерживался от действий, противоречащих интересам работодателя.

Верно

На основании соглашения о неконкуренции, чего работнику следует избегать с работодателем?

Конфликт интересов: Работник не должен действовать таким образом, который может привести к конфликту интересов с работодателем.

Какая обязанность требует от сотрудника сохранять секретность служебных материалов, таких как коммерческая тайна, интеллектуальная собственность и данные клиентов?

Обязанность соблюдения конфиденциальности: Работодатели имеют полное право требовать от сотрудников выполнения своих обязанностей по соблюдению конфиденциальности и сохранении секретности таких служебных материалов, как коммерческая тайна, интеллектуальная собственность и данные клиентов.

Примечания

1Schmidt v. Blue Lily Farms LLC, № A08-1398. (Приложение Миннесоты, Коннектикут, 21 июля 2009 г.).

2Переформулировка (Вторая) Агентства, § 394 (1958).

3Питер Мердок, «Новая реальность лояльности сотрудников», Forbes , 12 декабря 2017 г. https://www.forbes.com/sites/forbeshumanresourcescouncil/2017/12/28/the-new-reality-of -employee-лояльность/#f652ce34cf35.

4 «Снижение лояльности сотрудников: несчастный случай на новом рабочем месте», Уортонская школа бизнеса, Пенсильванский университет, 9 мая 2012 г. http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/declining-employee-loyalty- жертва-нового-рабочего места/.

5 «Снижение лояльности сотрудников: несчастный случай на новом рабочем месте», Уортонская школа бизнеса, Пенсильванский университет, 9 мая 2012 г. http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/declining-employee-loyalty- жертва-нового-рабочего места/.

6Flood v. Kuhn, 407 U.S. 258 (1972).

7Кристал Спраггинс, «Да, люди действительно увольняются с работы, чтобы получить больше денег», PayScale, май 2015 г. https://www.payscale.com/compensation-today/2015/05/yes-people-really-do-quit -работа-за-больше-денег.

8 «Почему сотрудники увольняются, согласно новому экономическому исследованию Glassdoor», Glassdoor, 2 февраля 2017 г. https://www.glassdoor.com/press/employees-quit-glassdoor-economic-research/.

9 «Почему сотрудники увольняются, согласно новому экономическому исследованию Glassdoor», Glassdoor, 2 февраля 2017 г. https://www.glassdoor.com/press/employees-quit-glassdoor-economic-research/.

10Роб Роджерс, «Планы компенсационных выплат — пожалуйста, оставайтесь! Успешная стратегия выплаты удержаний — это не просто раздача за срок пребывания в должности», Общество управления человеческими ресурсами, 26 февраля 2015 г. https://www.shrm.org/resourcesandtools/hr-topics/compensation/pages/retention-compensation- планы.aspx.

11Управление экономической политики Министерства финансов США, «Контракты, не связанные с конкуренцией: экономические последствия и последствия для политики», март 2016 г. https://www.treasury.gov/resource-center/economic-policy/Documents/ UST%20Non-competes%20Report.pdf.

12 «Закон о неконкуренции в Новой Калифорнии», The NonCompete Center. http://californianoncompete.com/ (по состоянию на 19 февраля 2018 г.).

13Reuters, «Джимми Джон прекратит заставлять низкооплачиваемых сотрудников подписывать соглашения о неконкуренции», Fortune , 22 июня 2016 г. http://fortune.com/2016/06/22/jimmy-johns-non-compete-agreements/.

14 Генеральная прокуратура штата Иллинойс, «Madigan подает в суд на Jimmy John’s за навязывание незаконных соглашений о неконкуренции производителям сэндвичей и водителям, занимающимся доставкой», 8 июня 2016 г. http://www.illinoisattorneygeneral.gov/pressroom/2016_06 /20160608.html.

Глоссарий

обязанность соблюдать конфиденциальность

норма общего права, налагающая на работника ответственность за защиту конфиденциальности частной информации работодателя, такой как коммерческая тайна, материалы, защищенные патентами и авторскими правами, учетные записи сотрудников и информация о заработной плате, а также данные клиентов

долг верности

правило общего права, требующее от работника воздерживаться от действий, противоречащих интересам работодателя

интеллектуальная собственность

проявление оригинальных идей, защищенных законными средствами, такими как патент, авторское право или товарный знак

соглашение о неконкуренции

пункт контракта, гарантирующий, что сотрудники не будут конкурировать с компанией во время или после трудоустройства в ней

соглашение о неразглашении

соглашение о предотвращении хищения коммерческой тайны, большая часть которой охраняется только обязанностью хранить тайну, а не федеральным законом об интеллектуальной собственности

оговорка о неподстрекательстве

соглашение, которое защищает бизнес от сотрудника, который уходит на другую работу, а затем пытается переманить клиентов или бывших коллег

коммерческая тайна

техническая информация или информация о дизайне компании, рекламные и маркетинговые планы, а также данные исследований и разработок, которые могут быть полезны конкурентам

Лояльность сотрудников — ваш самый важный ресурс

Ситуационное лидерство ^®

Создать курс Коучинг Дистанционное обучение Аккредитованные программы Онлайн обучение

← Вернуться к статьям

Лояльность сотрудников — это общий термин для обозначения набора эмоций, которые заставляют сотрудников чувствовать привязанность к своему нынешнему работодателю и с меньшей вероятностью увидеть более зеленую траву в другом месте.

Сотрудники — ваш самый ценный актив. У них должно быть ощущение, что ваша организация хочет для них самого лучшего, и в результате они будут продолжать делать все возможное и не искать другую работу. Это люди, которые работают изо дня в день, чтобы развивать ваш бизнес и помогать вам в достижении ваших целей, а преданные сотрудники могут творить чудеса для будущего вашего бренда.

Организации очень зависят от лояльности сотрудников; это важно для организационного успеха. В прошлом все еще существовала концепция «пожизненного найма», когда работодатели предлагали гарантированную работу в обмен на приверженность и лояльность. Сегодня работодатели находятся под давлением со стороны акционеров, чтобы они работали хорошо, и в результате не всегда могут гарантировать гарантии занятости. Поэтому неудивительно, что некоторые компании ежегодно теряют около трети своей базы сотрудников. С такими цифрами лояльность сотрудников может казаться делом прошлого.

Многие бизнес-лидеры обеспокоены чрезмерной текучестью кадров, особенно среди молодых сотрудников. В качестве причины они видят отсутствие лояльности у миллениалов. Молодые люди выросли, получая информацию по запросу, и подключенные к таким приложениям, как Twitter и Facebook, они постоянно получают информацию о новых возможностях трудоустройства через свои сети. Всем предприятиям в конечном итоге придется нанимать миллениалов, чтобы поддерживать их работу, и когда они это сделают, крайне важно, чтобы они делали все возможное, чтобы вызвать лояльность, необходимую для их удержания.

Кроме того, помимо мучений с наймом замены, замена этого сотрудника стоит около 20% от средней зарплаты сотрудника. Нет ничего хуже, чем нанять новичка, обучить его преуспевать в том, что он делает, только для того, чтобы он ушел и использовал свои хорошие навыки для конкурирующего бизнеса. Если бы это происходило слишком часто, ваша компания могла бы фактически стать тренировочной площадкой для ваших конкурентов, то есть им не нужно было бы проводить процедуры обучения, что поставило бы вас в невыгодное положение.

Ясно, что прививать лояльность своим сотрудникам стоит.

«Обучай людей достаточно хорошо, чтобы они могли уйти, обращайся с ними достаточно хорошо, чтобы они не захотели». Ричард Брэнсон.

Лояльные сотрудники — это те, кого нанимают для выполнения конкретной работы, и они сделают все возможное, чтобы выполнить ее наилучшим образом. Лояльные сотрудники не только усердно работают за свою зарплату, но и привержены успеху вашей компании. Чаще всего они ставят интересы компании выше своих собственных, но всегда стремятся улучшить себя и свою роль.

Когда вы воспитываете лояльность людей, которые работают на вас, вы начинаете видеть невероятные преимущества для всех участников. Когда сотрудники лояльны к своему рабочему месту, они с большей готовностью вкладывают средства в свою работу, внедряя новые идеи и делая все возможное. В конце концов, лояльные сотрудники — это счастливые сотрудники, а, как сообщает Forbes, счастливые сотрудники означают «большую прибыль».

Связь между удовлетворенностью сотрудников и производительностью давно установлена. Pret a Manger объяснила значительный рост продаж более счастливыми сотрудниками. Некоторые пытались измерить эту связь, и одно исследование показало, что счастливые работники на 12 % более продуктивны, чем их менее удовлетворенные коллеги.

Успешная компания нуждается в сотрудниках, лояльных и преданных тому, что она представляет и чего пытается достичь. Поэтому компаниям следует продолжать уделять внимание лояльности сотрудников и пытаться ее повысить.

Хорошее управление имеет решающее значение для формирования лояльности сотрудников

Согласно исследованию Gallup, на 70% мотивации сотрудников влияет их руководитель. Это связано с тем, что сотрудники, которым не хватает мотивации, не полностью посвящают себя должности и теряют продуктивность. Что в некоторых случаях может стоить компании миллионы и привести к плохому обслуживанию клиентов.

«Люди уходят от менеджеров, а не от компаний». Marcus Buckingham

Согласно опросу Gallup Poll, более половины (53%) работников считают себя «незанятыми», а еще 13% считают себя «активно невовлеченными». Это означает, что они на самом деле не вкладывают душу в свою работу — они приходят, выполняют работу и идут домой. Если они получат лучшее предложение о работе, они, вероятно, уйдут.

Сотрудники не будут чувствовать себя преданными своей организации, если они не видят смысла в своем участии в ней. Они будут в равной степени обескуражены, если не верят, что участвуют в реализации какого-то убедительного видения будущего. То же самое верно, когда их лидеры не «настоящие» — когда их поведение противоречит тому, что они говорят.

Самым влиятельным фактором, влияющим на вовлеченность и производительность сотрудников, являются отношения между работником и руководителем. Инвестиции в ваших менеджеров для развития динамичных лидеров обеспечат наибольший эффект. Нанимайте и обучайте менеджеров хорошо общаться, помогайте сотрудникам работать на подходящих для них должностях, давайте адекватную обратную связь, и это лишь некоторые из них.

Единственное, что может остановить высокую текучесть кадров, — это поощрение большей лояльности сотрудников к компании. Дайте сотрудникам причину остаться или, что еще лучше, несколько причин. С экономической точки зрения гораздо проще сейчас потратить немного времени или денег на удовлетворение потребностей нынешних сотрудников, чем искать и нанимать новых.

Есть несколько простых шагов, которые вы можете предпринять как лидер и менеджер, чтобы развивать и повышать лояльность своих сотрудников.

10 советов, которые помогут вам воспитать лояльных сотрудников

1. Сильное лидерство вызывает сильную лояльность

Если вы продемонстрируете высокую степень лояльности к своей команде, вы обнаружите, что такая же лояльность возвращается к вам. В эти трудные времена вдохновляющая лояльность поможет вам получить максимальную отдачу от вашей команды и заложить основу для прочного успеха.

2. Общайтесь со своими сотрудниками

Конечно, часто не хватает времени, чтобы общаться с каждым сотрудником на социальном уровне каждый день, может быть даже сложно поддерживать это время один раз в неделю в зависимости от размера вашего бизнеса. Тем не менее, важно, чтобы этот принцип выполнялся и мог восстановить любые сомнения в отношении ценности сотрудников для вашего бизнеса, поскольку вы предпринимаете шаги для регулярного общения со своими сотрудниками.

3. Покажите, что вы доверяете своим сотрудникам

Когда люди чувствуют, что им доверяют и их ценят, они, как правило, отвечают на эти чувства взаимностью. Когда это возможно, дайте своим сотрудникам право принимать решения, касающиеся их работы. Возникающее в результате чувство свободы и ответственности может вдохновить их на то, чтобы сделать все возможное, улучшая рабочую среду в целом.

Ваши сотрудники ликвидируют разрыв между вашим бизнесом и вашими клиентами, поскольку они люди, которые будут взаимодействовать с ними больше всего. Лояльные сотрудники с радостью расскажут о вашем бизнесе на своих условиях, что, в свою очередь, укрепит доверие и ваших клиентов. Поощряйте и доверяйте своим сотрудникам делиться своим опытом работы в социальных сетях и дайте им возможность говорить о вашем бизнесе, если они этого хотят.

4. Обеспечьте честную обратную связь и двустороннюю связь

Обратная связь жизненно важна для роста в любом качестве — будь то на рабочем месте или в личной жизни. Один из основных принципов любого бизнеса должен состоять в том, чтобы действовать честно и добросовестно, будь то клиенты, заказчики или сотрудники. Честное отношение к сотрудникам может не только помочь в общении, но и оптимизировать процессы вашей компании.

Предоставление обратной связи и помощь вашим сотрудникам в постановке и достижении индивидуальных и корпоративных целей невероятно эффективны. Предлагая что-то действенное, но честное, вы можете построить доверие и определенный уровень открытости со своими сотрудниками и, таким образом, устранить любую негативную иерархию на рабочем месте, которая медленно развивалась с течением времени. Кроме того, принимая критику и отзывы о своем собственном руководстве, сотрудникам будет намного проще учитывать ваши опасения/отзывы в долгосрочной перспективе в знак взаимного уважения.

5. Развивайте образ мышления миллениалов

Выпускники, вероятно, хотят от своих работодателей идеального баланса между работой и личной жизнью так же сильно, как и хороших карьерных перспектив. Опрос, проведенный Accenture, показал, что 59 % выпускников предпочли бы позитивную социальную атмосферу на рабочем месте более высокой зарплате. Это всего лишь два примера того, как компаниям необходимо по-новому взглянуть на то, как предлагать стимулы для сотрудников. Простого повышения зарплаты может быть недостаточно, чтобы удержать выпускника в команде.

Еще один способ повысить вовлеченность сотрудников — дать им возможность самим устанавливать часы работы и решать, стоит ли и когда работать удаленно. Разделение работы, работа по совместительству и предоставление учебного отпуска могут повысить лояльность персонала и повысить эффективность организации.

6. Вознаграждайте своих сотрудников должным образом

Признание — один из ключевых факторов уважения и лояльности. Неспособность признать усилия или достижения вашего сотрудника, будь то на личном или профессиональном уровне, может привести к тому, что сотрудник не почувствует себя ценным или оцененным. Это часто приводит к тому, что сотрудники ищут возможности трудоустройства в другом месте. Дайте каждому возможность внести значимый вклад в организацию и убедитесь, что организация признает людей за вклад, который они вносят как личности и как команды

Сотрудники ожидают, что им будут платить столько, сколько они могли бы заработать, выполняя ту же работу в другом месте, и они чувствуют себя «обесцененными», когда им платят меньше. Сотрудники также ожидают, что им будут платить столько же, сколько их коллегам, выполняющим ту же работу, независимо от того, лучше ли эти коллеги договариваются о зарплате.

7. Устраните ненужную неопределенность

Нет сомнений в том, что сегодняшнее рабочее место содержит больше неопределенностей, чем в прошлом. Экономика быстро меняется, и инновации постоянно подрывают ранее стабильные рынки. Согласно исследованию, проведенному в Университетском колледже Лондона, эта всепроникающая неопределенность создает атмосферу стресса, которая может сделать сотрудников несчастными.

В то время как ни одна компания не может исправить нестабильность экономики, компания может сделать работу более предсказуемой, просто информируя своих сотрудников и заранее предупреждая о неизбежных изменениях.

8. Будьте честны и нейтральны

Сотрудникам трудно чувствовать себя лояльными к компании, которая терпит людей, которые делают рабочее место несчастным для всех остальных. Жестокое начальство и коллеги значительно увеличивают стресс (и, следовательно, текучесть кадров). Убедитесь, что вы относитесь ко всем справедливо и прославитесь как честный менеджер.

9. Оказывайте поддержку и проявляйте искреннюю заботу

Предлагая благоприятную среду, сотрудники могут работать более комфортно, не опасаясь совершить ошибку. Это поощряет эксперименты и позволяет персоналу проявить себя. Уверенность в том, что их менеджеры помогут сотрудникам учиться на их ошибках, поможет развить и укрепить уважение между менеджером и сотрудником.

Вовлекайте сотрудников в процессы принятия решений. У сотрудников часто есть ценная точка зрения, которая не очевидна для членов управленческой команды. Такая поддержка вдохновляет ваших сотрудников и поощряет инновации, позволяя вам поддерживать актуальность вашей практики. В результате сотрудники будут еще больше вовлечены и лояльны к вашей компании.

10. Обучение и развитие

Обучение является важной частью ведения бизнеса. Вы хотите, чтобы ваши сотрудники работали как можно лучше, и для этого вам необходимо предоставить им ресурсы и инструменты, необходимые для достижения этой цели. Обучение может быть одним из самых мощных способов повысить ваш бизнес. Когда ваши сотрудники будут располагать правильной информацией и знаниями, необходимыми для выполнения их работы наилучшим образом, это окажет положительное влияние на ваш бизнес.

Кроме того, понимание того, чего сотрудник хочет добиться от своей карьеры, поможет вам принимать более взвешенные решения. Не у каждого сотрудника есть четкая карьерная траектория, а у некоторых есть большие ожидания, но нет четкой дорожной карты. Если вы сядете и поймете, куда сотрудник рассчитывает пойти, у вас есть возможность помочь ему стать вторым пилотом пути с помощью возможностей обучения и развития.

Предоставление признанной профессиональной квалификации в рамках программы обучения вашей компании значительно повышает ее профиль и статус не только на уровне сотрудников, но и для вашей организации в целом. Это само по себе может помочь повысить лояльность сотрудников.

Нужна помощь в развитии управленческих навыков для повышения лояльности сотрудников?

GBS Корпоративное обучение превратилось в одну из ведущих обучающих организаций Великобритании, предлагающую широкий спектр учебных решений. Мы не продвигаем и не верим в какое-либо «однозначное решение» проблем, с которыми сталкивается сегодняшняя чрезвычайно сложная и конкурентная коммерческая и культурная среда. Мы считаем, что не бывает двух одинаковых организаций и что одна и та же очевидная проблема в двух разных организациях не может быть решена с помощью одного и того же решения.

GBS разработает индивидуальное решение для обучения, которое идеально подходит для вашей организации, чтобы помочь вашим менеджерам и лидерам развивать навыки, способствующие развитию и укреплению лояльности и приверженности сотрудников. Мы исследуем, разрабатываем и применяем точно настроенные мероприятия по развитию, основанные на принципах 70:20:10, чтобы помочь справиться с проблемами сегодняшнего дня и подготовить ваших сотрудников к более сложным задачам завтрашнего дня.

Наши внутренние программы обучения также могут предложить вашим сотрудникам признанную квалификацию после успешного завершения, показывая им, что вы верите в их способности и готовы инвестировать в их будущее вместе с вами. Это также дает им больше доверия к тому, что они знают, что они могут сделать, и поможет обеспечить их лояльность к вашей компании.