Что такое делегирование в менеджменте: плюсы и минусы для руководителя и сотрудников

Содержание

Делегирование, ответственность и полномочия. Основы менеджмента

Делегирование, ответственность и полномочия

Для реализации планов кто-то должен выполнить каждую задачу, связанную с достижением целей организации. В связи с этим менеджмент должен найти эффективный способ комбинирования основных переменных задач и людей. Этому способствуют постановка целей и поддержка их политикой, стратегией, процедурами и правилами; важную роль играют также мотивация и контроль. Но организация – это управленческая функция, которая теснее других и наиболее явно связана с систематической координацией множества организационных задач и, следовательно, формальных взаимоотношений выполняющих их людей.

Организация – процесс создания организационной структуры, способной предоставить людям возможность эффективно работать для достижения организационных целей.

Существует два основных аспекта процесса организации. Первый – деление организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями фирмы. Это как раз тот аспект, который многие ошибочно считают процессом организации и который мы изучим в следующей главе. В этой главе мы сосредоточим внимание на более фундаментальном, хотя зачастую менее осязаемом, аспекте процесса организации – на

взаимоотношениях полномочий. Это нити, связывающие высший менеджмент с низшими уровнями рабочей силы и позволяющие распределять задачи и координировать их выполнение.

Средством обеспечения этих взаимоотношений является делегирование. Понять суть организационного процесса, не разобравшись в концепции делегирования и связанных с ним концепций полномочий и ответственности, невозможно.

Делегирование

Ниже приведено определение делегирования как управленческого термина.

Делегирование – распределение задач и передача полномочий работнику, принявшему на себя ответственность за их выполнение.

Важность делегирования полномочий для организации очевидна из самого его определения. Это средство, позволяющее менеджменту распределять между работниками бесчисленные задачи, выполнить которые необходимо для достижения целей организации. Если какая-либо важная задача не поручена кому-то другому, менеджер обязан выполнить ее сам. Это, конечно, зачастую невозможно из-за ограниченного времени и способностей менеджера. Как отметила один из ранних теоретиков менеджмента М. П. Фоллетт, еще важнее то, что суть управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому истинный смысл делегирования – это действие, превращающее работника в менеджера.

Несмотря на свое огромное значение для успеха организации, делегирование – одна из самых «недопонятых» и неверно применяемых концепций менеджмента. Не понимая в полной мере потребности делегирования и того, что необходимо для его эффективного использования, многие отличные предприниматели терпели крах именно при увеличении их организаций. Чтобы хотя бы в общем понять, что нужно для эффективного делегирования (о чем мы поговорим далее), необходимо разобраться в связанных с ним концепциях ответственности и полномочий.

Ответственность

Ниже приведено определение ответственности в контексте делегирования.

Ответственность – обязательство выполнить задачи и отчитаться в их успешном завершении.

Под обязательством понимается, что от индивидуума, занимающего определенную должность в организации, ожидается выполнение конкретных рабочих требований. По сути, он заключает с организацией контракт на выполнение задач данной должности в обмен на то или иное вознаграждение. А отчетность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передал ему полномочия.

Важно понять, что делегирование полностью зависит от согласия человека взять на себя полномочия, что саму ответственность делегировать невозможно.

Менеджер не может терять ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя работник, несущий ответственность за выполнение задания, не обязан выполнять его лично, он остается ответственным за его удовлетворительное выполнение. Например, главврач хирургического отделения делегирует многие важные обязанности медсестрам, но, если пациент умрет из-за того, что сестра перелила ему кровь неправильной группы, отвечать будет главврач, которого могут даже привлечь к суду за преступную халатность. И если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате весь отдел сбыта не выполнит своего плана, отвечать перед коммерческим директором будет менеджер отдела сбыта, а не торговый агент.

В крупных организациях менеджеры высшего звена редко общаются с работниками низовых уровней, фактически выполняющими большинство конкретных задач, но ответственность за их выполнение несут именно они. Если младший инженер

General Motors сделает в проекте ошибку, в результате чего компании придется отозвать с рынка сто тысяч автомобилей, то объясняться с президентом придется вице-президенту, отвечающему за проектную деятельность. Президенту же, возможно, придется отчитываться перед акционерами, объясняя причины сокращения прибыли. Хотя президент компании, вернее всего, ни разу не встречался с младшим инженером, акционеры вполне справедливо будут считать его ответственным за эффективность General Motors. Известно, что бывший президент США Гарри С. Трумэн признал свою окончательную ответственность за деятельность своего правительства, написав на своем столе следующие слова: «Ответственность переложить больше не на кого».

Высокая степень ответственности – одна из причин высоких зарплат менеджеров, особенно руководителей крупных корпораций. Но сомнительно, что даже огромная зарплата заставит умного человека занять должность, если он будет знать, что сможет влиять на эффективность людей, от которой будет зависеть его успех.

Организационные полномочия

Если ожидается, что работник взял на себя ответственность за удовлетворительное выполнение той или иной задачи, организация обязана снабдить его необходимыми ресурсами. Руководство делает это, вместе с заданиями делегируя полномочия.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых работников на выполнение задач.

Полномочия передаются должности, а не индивидууму, занимающему ее на данный момент. Как говорится в старой военной поговорке, честь отдают мундиру, а не человеку. Меняя работу, работник лишается полномочий старой должности и получает новые. Например, когда менеджера по сбыту Procter & Gamble повышают и он становится бренд-менеджером, несмотря на более высокую должность он уже не имеет права приказывать своим бывшим подчиненным из отдела сбыта. Однако, поскольку делегирование полномочий невозможно, пока должность не занимает тот или иной человек, мы обычно говорим о наделении полномочиями индивидуума.

Разные взгляды на полномочия

Существует два противоположных взгляда на процесс получения полномочий. Согласно классическому подходу (рис. 11.1) полномочия передаются с высших уровней организации на низшие. В бизнесе, например, менеджер по кредитам получает свои полномочия от заместителя главного бухгалтера-контролера, тот – от вице-президента по финансовым вопросам, а он – от президента, наделенного полномочиями советом директоров. Далее, совет директоров получает полномочия от акционеров, наделенных полномочиями институтом частной собственности в соответствии с конституцией и законами страны. Все это выглядит вполне логично и согласуется с концепцией делегирования полномочий сверху вниз.

Рис. 11.1. Классический подход к организационным полномочиям.

Но, как заметил Ч. Барнард, теоретик школы административного управления и бывший президент New Jersey Bell, подчиненный может отклонить требования начальника. Основываясь на этом, Барнард сформулировал то, что известно как принятие полномочий. Он определил полномочия как «характер коммуникаций (приказа) в формальной организации, на основании которых работник организации направляет свои действия на то, чтобы сделать свой вклад в организацию; т. е. определяет, что он должен или чего не должен делать в рамках задач своей организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчиненный не признает власти менеджера, то передачи полномочий не происходит. Этот подход к полномочиям проиллюстрирован на рис. 11.2.

Рис. 11.2. Концепция, основанная на принятии организационных полномочий.

Как мы увидим, концепция Барнарда признает наличие власти, зачастую изменяющей способность менеджеров пользоваться властью, обеспечиваемой их должностью. Но какой бы из этих двух подходов не считался правильным, очевидно, что полномочия всегда ограничены.

Лимиты полномочий

По определению полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы и командовать людьми. В организации эти лимиты обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, либо доносятся до подчиненного устно. Лицо, выходящее за эти пределы, превышает свои полномочия, даже если это ему абсолютно необходимо для выполнения порученных ему задач. Например, рабочий, получивший право работать на конкретном оборудовании, превысит свои полномочия, воспользовавшись станком другого рабочего, если его станок сломается.

В общем и целом, лимиты полномочий по мере повышения по иерархической лестнице организации расширяются, но даже высшее руководство имеет ограниченные полномочия. Председатель совета директоров и президент акционерной компании открытого типа ответственны перед акционерами; высшие корпоративные чины не имеют права повышать себе зарплату и использовать организационные ресурсы без одобрения совета директоров. Существует также множество внешних ограничений. Например, законы запрещают менеджерам сознательно делегировать обязанности, исполнение которых может привести к серьезным травмам рабочих, даже если организационной политикой данная сфера не оговорена; они запрещают также использовать организационные ресурсы на взятки и политический подкуп.

Полномочия менеджера в значительной мере определяются традициями, нравами, культурными шаблонами и обычаями общества, в котором функционирует его организация. Люди подчиняются приказаниям начальника частично потому, что это считается социально приемлемым поведением. Именно эти факторы ограничивают управленческие полномочия. Менеджер не может, по крайней мере надолго, делегировать полномочия, противоречащие законам или культурным ценностям. Иногда это ограничение сказывается на планах организации. Например, в последнее время несколько компаний решили прекратить бизнес в странах, в которых без взяток не обойтись. Они сочли, что лучше отказаться от дополнительных прибылей, чем вынуждать менеджеров выполнять нормы путем сокрытия платежей или другого превышения законных полномочий.

Однако следует помнить, что лимиты полномочий организацией или обществом на практике часто превышаются. Чтобы лучше понять эту идею, предлагаем обсудить разницу между полномочиями и властью.

Полномочия и власть

Полномочия и власть часто путают. Полномочия – это делегированное ограниченное право использовать организационные ресурсы, присущее той или иной должности, а власть – способность действовать или влиять на ситуацию. Человек может иметь власть, не имея полномочий.

Например, поскольку казначей фирмы имеет право или полномочия подписывать чеки, он обладает властью, или способностью, перевести корпоративные средства на свой банковский счет. Однако его полномочия ограничены законными операциями. Если он украдет деньги фирмы, президент компании может уволить его, обладая необходимыми для этого властью и полномочиями. Но казначей-вор, заранее все спланировав, может уйти от ответственности, улетев за границу на самолете компании. Другие иллюстрации этих концепций представлены во врезках 11.1 и 11.2.

Иными словами, полномочия определяют, что имеет право делать лицо, занимающее ту или иную должность; а власть определяет, что оно может на самом деле. То, как используется власть в организации, может оказывать на нее позитивное или негативное влияние. Из следующих глав вы узнаете, что лидерство очень сильно зависит от власти, и что люди часто используют власть для достижения целей своих организаций.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ — это… Что такое ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ?

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ
— передача полномочий другому лицу Применяется обычно как средство децентрализации управления (Д.п. подчиненным со стороны руководителя).

Экономика и право: словарь-справочник. — М.: Вуз и школа. Л. П. Кураков, В. Л. Кураков, А. Л. Кураков. 2004.

  • ДЕЛЕГИРОВАНИЕ КРЕДИТОВ
  • ДЕЛЕГИРОВАННОЕ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО

Смотреть что такое «ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ» в других словарях:

  • Делегирование полномочий — Делегирование полномочий  это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия… …   Википедия

  • делегирование полномочий — Распоряжение ответственному лицу по ликвидации разливов нефти о делегировании полномочий и об установленной ответственности. Примечания 1. Делегирование полномочий может включать в себя цели, приоритеты, ожидание, принуждение, распоряжения или… …   Справочник технического переводчика

  • ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ — передача полномочий другому лицу. Применяется обычно как средство децентрализации управления (делегирование полномочий подчиненным со стороны руководителя). Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.. Современный экономический словарь. 2 е… …   Экономический словарь

  • делегирование полномочий —    передача полномочий другому лицу. Применяется обычно как средство децентрализации управления (делегирование полномочий подчиненным со стороны руководителя) …   Словарь экономических терминов

  • Делегирование полномочий — управленческий прием, заключающий­ся в передаче подчиненным части обязанностей, прав и соответствующей ответственности из сферы действий руководителя [13] …   Современный образовательный процесс: основные понятия и термины

  • Делегирование полномочий — (devolution), передача законодат. или руководящих функций региональным властям. При этом функции принятия решений распределяются между властью с возросшими полномочиями и центром, за к рым остаются общие функции конституц. надзора. Д.п. часто… …   Народы и культуры

  • ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ — передача гражданами (политическими органами, должностными лицами) части своих прав специальным представителям, призванным выражать и защищать их интересы и выполнять определенные функции. В качестве форм и процедур Д.п. выступают голосование,… …   Политология: словарь-справочник

  • Делегирование Полномочий В Менеджменте — передача полномочий сотруднику, который полностью берет на себя ответственность за их выполнение. Метод распределения среди работников компании задачи, выполнение части которой каждым позволит достичь намеченной цели. Словарь бизнес терминов.… …   Словарь бизнес-терминов

  • делегирование полномочий и ответственности — — [Л.Г.Суменко. Англо русский словарь по информационным технологиям. М.: ГП ЦНИИС, 2003.] Тематики информационные технологии в целом EN empowerment …   Справочник технического переводчика

  • ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ — передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Д.п. представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения… …   Большой экономический словарь


Делегирование полномочий

Сегодня руководитель уже не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и время ограничены. В связи с этим руководителю приходится расщеплять свои полномочия и распределять их между подчиненными, что дает возможность освободиться от второстепенных дел и приблизить принятие решений к месту их реализации. При этом руководитель сохраняет за собой выработку стратегии, контроль и общее управление.

Полномочия – это совокупностью официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять действия в интересах организации. Пределы полномочий в общем случае сужаются сверху вниз.

Делегирование – передача видов деятельности и полномочий исполнителю, который берет на себя ответственность за их выполнение.

Полномочия делегируются должности, а не персонально лицу, которое занимает эту должность в данный момент. Если работник меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Предпосылки делегирования полномочий:

  1. благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимное доверие между руководителем и подчиненными;
  2. обладание последними требуемой квалификацией, знаниями, опытом, желанием принять участие в управлении и добровольно взять на себя ответственность за порученное дело;
  3. возможность своевременно вознаградить.

Ни при каких обстоятельствах не делегируется:

  1. выработка общей политики организации или подразделения;
  2. принятие решений в условиях нехватки времени, критической ситуации или повышенного риска;
  3. общее руководство;
  4. рассмотрение конфиденциальных вопросов, а также связанных с поощрением и наказанием.

Поскольку способность людей реализовывать полномочия не может быть однозначно определена заранее, делегирование связано с риском. Однако он оправдан, так как делегирование полномочий сулит немалые выгоды.

Для организации они связаны с приближением принятия решений к месту их реализации, а, следовательно, с повышением качества, гибкости, оперативности работы.

Руководителей делегирование полномочий освобождает от текущих дел, позволяет более рационально распределить нагрузку среди подчиненных и заняться решением наиболее сложных проблем, выявить кандидатов на продвижение.

Подчиненным делегирование позволяет максимально продуктивно использовать и продемонстрировать свои способности, знания, опыт; проявить инициативу и  самостоятельность; создать стартовую площадку для продвижения по службе; повысить квалификацию; получить большее удовлетворение от работы; экономить время в связи с отсутствием ожидания указаний.

Однако несмотря на это и руководители, и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий.

Нежелание руководителей делегировать полномочия может быть обусловлено:

  1. некомпетентностью, боязнью потерять власть, престиж, прослыть бездельниками;
  2. копированием стиля высшего руководства;
  3. непониманием важности делегирования;
  4. загруженностью текущей работой и отсутствием времени для выбора исполнителя, постановки задачи, контроля ее выполнения;
  5. неспособностью рисковать, недоверием подчиненным, боязнью ответственности за их возможные ошибки;
  6. нежеланием расставаться с любимым делом;
  7. боязнью конфликтов с исполнителями по поводу возложения на них  дополнительных обязанностей.

Подчинённые уклоняются от принятия полномочий вследствие:

  1. нежелания самостоятельно работать;
  2. нехватки знаний, отсутствия веры в себя;
  3. страха ответственности за ошибки;
  4. боязни оказаться умнее руководителя, недоверия к нему;
  5. перегрузки другими обязанностями;
  6. отсутствия реальной возможности и что-то сделать;
  7. формального отношения со стороны руководителей.

Делегирование полномочий в менеджменте

Чем больше руководитель берет на себя выполнения обязанностей и ответственности, тем ниже становится эффективность принципа: «Хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам». Делегирование не только высвобождает время для стратегических планов, но и мотивирует сотрудников организации. Делегирование не является приказом или перекладыванием дел, которые не успел доделать руководитель.

Сегодня это необходимость в менеджменте, у которой есть своя рецептура. Данная статья рассматривает два важных этапа делегирования – определение вида деятельности и выборе кандидата делегирования. Руководитель на любом уровне – от обычного менеджера до крупного предпринимателя является центром, который действует через множество делегирований. Их количество и качество определяют конечный результат, поэтому руководитель обязан отлично владеть навыком делегирования.


Этот навык базовый для всех руководителей. Он настолько прост, что ему мало внимания уделяют на тренингах, а иногда совсем не рассматривают в качестве техники. Но простейшее в делегировании в повседневной практике вызывает сложности. Делегирование включает в себя некоторые навыки менеджера, а именно постановка цели, мотивация, коучинг и фидбэк. Но главное – руководителю надо знать всех своих работников. В этом и парадоксальность такого одновременно сложного и простого делегирования. Схема делегирования только выглядит простой. Определяем делегируемое, выбираем сотрудников, ставим задачу и ждем результатов.

На первый взгляд кажется просто. Почему тогда многие менеджеры боятся делегировать? Многие из них совсем не используют делегирование в работе, а другие делегируют все подряд и всем подряд. В обоих случаях возникает шантаж.

Делегировать – значит, дать полномочия, определить задачу и назначить ответственных сотрудников за исполнение. Поэтому, когда вы решаете делегировать обязанности, то часть своей личной ответственности, полномочий проекта и прибыли вы доверяете другому человеку.

Руководитель может оказаться в зависимости от чьих-то качеств, умений, потратить зря время на множественные пояснения и исправление недочетов работы, быть шантажируемым другим подчиненным. Это выглядит так: «Я это сделаю, если руководитель уделит мне больше внимания, времени или будет со мной чаще встречаться». Крайним вариантом шантажа считается ситуация, когда подчиненный делегирует задачу обратно, т.е. отказывается ее выполнять. Такие направления со стороны подчиненных надо сразу пресекать.

Шантажом могут заниматься не только подчиненные. Если руководитель станет пренебрегать делегированием, то подчиненные получают поощрение и признание только в случае, если будут «бежать» в любой момент на исполнение любых желаний начальника. В такой ситуации талантливые сотрудники могут начать подыскивать себе другое место работы. Рано или поздно подчиненные начнут бунт, и руководитель столкнется с низким лидерским потенциалом в своей команде.

Все сделать самому тоже не получится. Делегирование способствует объединению коллег, партнеров, подчиненных, рабочих, внештатных сотрудников и временных консультантов. Делегирование может являться инструментом обучения и развития сотрудников, помогать находить и удерживать таланты, давать руководителю свободное время на поиск решения более сложных стратегических задач.

Самое важное, чтобы руководитель четко понимал и удерживал свою цель, потому что при делегировании передается лишь часть ответственности, но основная ответственность лежит на руководителе. Большое значение имеет восприятие делегирования в качестве непрерывного процесса, в котором принимает участие каждый сотрудник, который получает задания регулярно, а выполнение этих заданий ведет к его развитию.

Для того чтобы делегирование происходило на качественном уровне, должна быть четко поставлена задача, сотрудники наделены полномочиями. В некоторых ситуациях нужно объяснить зону ответственности, провести обучение и добавить мотивацию.

Рассмотрим два важнейших этапа делегирования – определение делегируемой деятельности и выбора сотрудника для делегирования.

Обязанности, делегируемые в первую очередь:

— рутинная деятельность, которая не сильно влияет на результат, процессы, повторяющиеся периодически, требующие большого количества времени, и не требуют менеджерских навыков. Например, сбор информации, различные отчеты, работа с почтой, исходящие звонки, ответы на письма;

— специализированная деятельность, та, которая требует специализированных знаний. Если какой-либо сотрудник обладает данными знаниями и опытом и может выполнить данное задание намного лучше. Например, подготовка совещаний, презентаций, написание текстов.

Руководители, получившие повышение недавно, должны знать о необходимости делегирования любого вида деятельности. Потому что в это время можно создать новый проект, сделать стратегическое планирование или просто пройтись по парку.

Есть задания, которые делегировать не стоит:

— задания, связанные с традициями компании. Например, награждения, поощрения, признание героев, поздравления. Такие дела, которые имеют отношение к вашей должности, позиции и престижу;

— антикризисные и политические мероприятия. Возможности принятия решений ограничиваются политикой компании. Менеджер может делегировать поручения в соответствии с правилами политики организации. Но он не должен делегировать ответственность, которая предполагает определение политики организации, выбора стратегии и принятия решения, ведущих к выходу из кризиса;

— личные встречи с персоналом ни по инициативе руководителя, ни по инициативе работников. Такие встречи могут провоцироваться желанием установления обратной связи, необходимостью проведения аттестации, постановки целей. Также, дисциплинарные поощрения и взыскания, решение ситуаций конфликтов;

— нельзя делегировать делегирование. Самая распространенная ошибка – делегирование через секретаря.

После определения задачи для делегирования, надо подобрать сотрудника, соответствующего заданию. Нельзя забывать, что делегирование может привести к шантажу. Важно знать своих подчиненных, быть осторожным, так как придется нести ответственность за деятельность другого человека, и не только менеджерскую или гражданскую…

Даже, если менеджер абсолютно прав, то при делегировании он может оказаться не прав из-за неопытности сотрудника, которому делегировали задачу. Реализация проекта большей частью зависит от персонала, выбранного для делегирования. При выборе человека, руководитель должен ясно понимать, что он передает сотруднику часть своих обязанностей, ответственность за которые лежит на нем. Поэтому, по словам Э. Карнеги, главное в успехе выполнения работы – найти правильного человека для выполнения этой работы.

Секретом правильного выбора кандидата является соединение навыков и личности с заданием. При выборе, чтобы не ошибиться, руководитель должен само ответить на вопросы:

1. Насколько профессиональными навыками человек обладает, его техническая подготовка;

2. В какой области человек планирует развиваться, что бы ему хотелось изучить;

3. Какую деятельность работы знает больше или меньше всего;

4. Особенности построения взаимных отношений;

5. Готов ли выбранный сотрудник к переменам в его обязанностях;

6. Есть ли у человека стремление к развитию и успеху.

Сотрудник, стремящийся к успеху, работает эффективнее. Мотивация сотрудника для выполнения делегируемого задания выполняется на основании пересечения интересов организации и интересов работника в его продвижении и развитии. Это уже следующие этапы делегирования.

Правильное делегирование является одним из инструментов управления развитием. Делегирование не просто составляющая управления временем – оно отражает способность управления персоналом и результатом во времени.

Делегирование полезно применять не только с целью достижения результата, но и для мотивации персонала, его оценки и развития карьеры. Делегированию надо учиться, как технике. Умение менеджера делегировать показывает его эффективность. Руководитель, обладающий этим навыков на хорошем уровне, имеет больше шансов стать лидером высокого уровня. Опытные руководители и владельцы бизнесов диагностируют его в качестве руководителя по умению делегировать. Сразу определяется его стиль управления, психологические барьеры в процессе работ с персоналом.

Конечно, менеджер должен уметь делегировать так, чтобы делегирование не переходило в шантаж. Если каждый из менеджеров будет полностью и правильно использовать делегирование, как инструмент, то компания быстрее пойдет навстречу успеху и прибыли.

Делегирование как функция менеджмента — Полномочия и ответственность

Идеи личной ответственности и делегирования, безусловно, не новы. Концепции совместного управления и самоуправления появились более 30 лет назад. Так чем же делегация отличается от этих ранних концепций? Почему так много организаций сегодня пытаются внедрить этот подход?

Разница, как это часто бывает, заключается не в самих концепциях, а в их обосновании. Сегодня делегирование полномочий — это уже не поиск наибольшей удовлетворенности сотрудников как средства повышения производительности труда. Эта мысль была высказана в 1960-х годах, когда популярными стали Теория Y и идеи самоорганизации (Теории X и Y были разработаны и описаны Дугласом МакГрегором): Теория Х в управлении — стимулирование работников посредством тотального контроля и наказания; Теория Y в управлении — стимулирование работников посредством вовлечения, участия и вклада).

Сегодня потребности бизнеса подталкивают к делегированию. Ключами к успеху являются: быстрое реагирование на запросы клиентов, прочные межуровневые и межфункциональные связи в организациях, а также необходимость использования местных, сиюминутных и исчезающих возможностей, что требует критической децентрализации процессов принятия решений.

Степень децентрализации управления определяется степенью, в которой руководителям филиалов предоставляются полномочия или автономия в принятии решений, т.е. происходит делегирование полномочий.

Делегирование как понятие из теории управления означает делегирование задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение.

Суть делегирования заключается в том, что руководитель предоставляет своим подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных задач, то есть делегирует им часть своих полномочий, в то время как вся ответственность, как правило, остается за этим руководителем.

Как правило, делегируются: специализированные мероприятия, рутинная работа, специальные темы деятельности, подготовительная работа (проекты и т.д.).

Нецелесообразно делегировать: Постановка целей, принципиальные решения, контроль результатов и т.д., задачи особой важности, задачи с высокой степенью риска, необычные, чрезвычайные задачи, неотложные вопросы, не дающие времени на объяснения и рассмотрение.

Основным преимуществом делегирования полномочий является то, что оно помогает создать атмосферу творческой работы в коллективе. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельную область и несет ответственность за нее перед своим начальником (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.

Делегирование — это средство, с помощью которого руководство распределяет среди сотрудников множество задач, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если основная задача не делегирована другому лицу, менеджер должен выполнить ее самостоятельно. Конечно, во многих случаях это просто невозможно, потому что время и навыки менеджера ограничены. Что еще более важно, суть управления заключается в умении «позволить другим делать работу». Поэтому делегирование полномочий — это буквально акт превращения человека в менеджера.

Делегирование полномочий имеет ряд положительных аспектов:

  1. Менеджер освобождается от рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.
  2. Делегирование полномочий является формой профессионального развития сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.
  3. Делегирование полномочий является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами в рабочих областях, поощряют инициативу, учат самостоятельности и готовят людей к продвижению на более высокие должности. Делегирование полномочий — это случай одновременного убийства нескольких птиц.

Делегация, несмотря на свою фундаментальную важность, является одной из наиболее непонятных и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая необходимости делегирования полномочий и того, что необходимо для повышения его эффективности, многие блестящие предприниматели потерпели неудачу так же, как их организации делали его большим. Чтобы даже начать понимать, как эффективно делегировать полномочия, необходимо понимать связанные с этим понятия ответственности и организационных полномочий.

Полномочия и ответственность

Ответственность — это обязанность выполнять поставленные задачи и нести ответственность за их удовлетворительное выполнение. Ответственность означает, что работник несет ответственность перед лицом, делегирующим задание, за результаты выполнения задания.

Поскольку ответственность — это обязанность, которую берет на себя отдельный работник, он не может делегировать или назначать ее своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за выполнение задания, не обязан выполнять его лично, но он остается ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) выполнение работы.

Под обязательствами мы понимаем то, что от человека ожидается выполнение определенных должностных обязанностей, когда он или она займет определенную должность в организации. По сути, лицо заключает с организацией договор на выполнение обязанностей, связанных с этой должностью, в обмен на определенную компенсацию. Подотчетность означает, что сотрудник несет ответственность за выполнение задания перед лицом, делегирующим полномочия. Например, когда новый сотрудник подает заявление на работу в качестве рабочего на сборочном конвейере компании Sony, ему поручается (делегируется) задача по сборке печатных плат в телевизорах. Принимая работу и ее компенсацию, работник косвенно соглашается выполнить ее удовлетворительным для компании Sony образом. Принимая на себя эту ответственность, работник должен разобрать и собрать телевизор в случае его выхода из строя. Поскольку работник считается ответственным за надлежащее выполнение задания, руководитель имеет право потребовать объяснения или исправления некачественно выполненной работы.

Важно понимать, что делегирование осуществляется только тогда, когда полномочия принимаются и фактическая ответственность не может быть делегирована. Менеджер не может разбавить ответственность, делегируя ее подчиненному. Несмотря на то, что лицо, на которое возложена ответственность за выполнение задания, не обязано выполнять его лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует сестринскому персоналу много важных задач. Но если пациент умирает из-за того, что медсестра выбрала неправильную группу крови для переливания, оперирующий хирург несет ответственность и будет привлечен к уголовной ответственности за преступную халатность. Аналогичным образом, если торговый представитель не выполняет свои годовые цели и, как следствие, отдел продаж также не выполняет свой план, руководитель отдела продаж, а не представитель пирога, должен привлечь к ответственности руководителя отдела продаж.

В больших организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на более низких уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела компании и своих подчиненных. Бывший президент США Гарри С. Трумэн, известный сегодня всем по надписью на своем столе: «Больше некого винить», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за функционирование правительства.

Полномочия — это организационно определенное, ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение делегированных задач.

Полномочия не следует путать с властью, которая понимается как реальное агентство или способность влиять на ситуацию.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее должность, имеет право делать. Власть определяет, на что он способен. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Есть два типа полномочий:

  • Линейная власть.
  • Власть персонала.

Линейные полномочия — это полномочия, которые делегируются непосредственно начальником подчиненному, а затем другому подчиненному.

Линейная власть выражает существующую в организации систему властных отношений между начальником и подчиненным.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию управления.

Консультативные полномочия головного офиса наиболее ограничены и в основном ограничиваются консультированием линейного руководства.

Введение обязательной процедуры утверждения обеспечивает расширение консультативных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений с сотрудниками головного офиса.

Параллельные полномочия являются дальнейшим расширением полномочий персонала и включают в себя полномочия по отмене некоторых решений линейного руководства.

Функциональные полномочия означают, что сотрудники штаб-квартиры имеют право как предлагать, так и запрещать определенные действия в рамках своей юрисдикции.

Давайте сосредоточимся на определении того, какие действия являются линейными, а какие — единичными. Линейная деятельность традиционно включает в себя производство, продажи и финансовые функции бизнеса.

Основные принципы делегирования полномочий

Линейными видами деятельности в истинном смысле этого слова являются виды деятельности, непосредственно связанные с созданием, финансированием и маркетингом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнять основные функции, точно так же, как обученная медсестра помогает хирургу во время операции. Хирург, вероятно, может спасти жизнь пациента в экстренной ситуации без помощи медсестры, но риск меньше, и работа выполняется более гладко с ее помощью. С другой стороны, медсестра не может успешно выполнить операцию — достичь организационной цели — без хирурга.

Конечно, определение того, какие конкретные виды деятельности следует классифицировать как аппаратные средства и персонал, зависит от миссии, целей и стратегии организации. По словам эксперта по управлению Альфреда Чандлера, «структура соответствует стратегии». Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре. Например, в большинстве организаций юридические услуги, безусловно, являются аппаратной деятельностью. Однако в юридической фирме юристы являются основой организации. Аналогичным образом, преподавание обычно является либо аппаратной деятельностью, либо просто одной из обязанностей руководителя. Но в высшем образовании — основной вид деятельности организации — финансы являются ключевым видом деятельности практически в каждой организации и, следовательно, одним из направлений деятельности. Однако финансовый учет можно рассматривать как деятельность подразделения, поскольку он является инструментом для управления финансовой деятельностью.

Принципы делегирования, разъясняемые ниже, являются основополагающими для надлежащего делегирования полномочий. Их несоблюдение на практике может привести к неэффективному делегированию полномочий, неспособности организации выжить и значительному ухудшению процесса управления.

Принцип делегирования полномочий на основе ожидаемых результатов.

Поскольку цель полномочий заключается в том, чтобы предоставить руководителю некий инструмент, способный внести надлежащий вклад в достижение целей организации, полномочия, делегируемые конкретному руководителю, должны быть достаточными для обеспечения достижения ожидаемых результатов. Слишком многие менеджеры склонны подразделять и определять полномочия по объему делегированных или приобретенных полномочий, вместо того, чтобы сначала понять цели, которые должны быть достигнуты, и только затем определить дискреционные полномочия, необходимые для их достижения. Только таким образом лидер может делегировать полномочия в четком соответствии с тем, что тогда требуется от подчиненного. Часто лидер имеет представление о том, что нужно сделать, но не рассматривает вопрос о том, имеет ли подчиненный необходимые полномочия для этого. Иногда он просто не хочет признавать, что выполнение задания требует от подчиненного большей свободы действий, и ему неясны ожидаемые результаты. Поэтому неудивительно, что неправильное представление о делегировании «ответственности» широко распространено в организациях.

Делегация в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что поставлены цели и разработаны планы, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что созданы соответствующие позиции для содействия достижению целей. Более того, такой вид делегирования показывает, что планирование является необходимым условием для реализации любых управленческих целей и что на практике все управленческие функции сливаются в единое мероприятие.

Gринцип определения функций.

Структурное подразделение — это группировка видов деятельности, обеспечивающая достижение поставленных целей, и руководитель каждого из подразделений должен обладать необходимыми полномочиями для координации действий этого подразделения с компанией в целом. Из этого следует принцип функционального определения: чем четче определены результаты, ожидаемые от менеджера или структурной области, чем яснее и полнее их деятельность и делегированные им организационные полномочия, тем четче определены задачи и информационные связи с другими менеджерами и подразделениями, тем больший вклад эти менеджеры и структурные области могут внести в реализацию корпоративных целей. В противном случае может возникнуть путаница и двусмысленность в отношении того, чего ожидать и от кого ожидать. Этот принцип (который применяется как к делегированию полномочий, так и к структурному разделению), хотя с концептуальной точки зрения он очень прост, зачастую трудно применить на практике. В большинстве случаев четкое определение содержания работы и делегирование полномочий на ее выполнение требует терпения, высокого интеллекта и четкого видения целей и планов. Конечно, очень сложно определить содержание работы, если менеджер не имеет четкого представления о том, каких результатов он хочет достичь.

Принцип Скаляра.

Принцип скаляра относится к цепочке прямых рабочих отношений руководителей и подчиненных в рамках всей организации. В организации всегда должен быть один человек с высшим авторитетом. Чем более выражены отношения авторитета верхнего руководителя с каждым подчиненным, тем эффективнее принятие решений и общение.

Эта шкала описана Файолем как: «…цепь полномочий от топ-менеджера до нижнего менеджера. Полномочия — это путь (через каждое звено цепи), по которому проходит вся коммуникация от верхнего менеджера до нижнего и наоборот. Он подчиняется как необходимости общения, так и принципу «одного человека», но не всегда является самым коротким. В крупных корпорациях, и особенно в государственных, он иногда бывает зловеще длинным».

Четкое понимание принципа скаляра является необходимым условием для бесперебойного функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, кому они должны поручать решение проблем за пределами своей зоны ответственности. Несмотря на то, что командная цепочка сама по себе может использоваться только для передачи информации, сбой в принятии решений приводит к поломке системы принятия решений и подрывает саму систему управления.

Принцип уровня полномочий

Принцип уровня полномочий является результатом сочетания принципа определения функции и принципа скаляра. На каждом уровне организации имеется орган, принимающий решения в рамках полномочий организации. Принцип уровня полномочий означает: сохранение эффективного делегирования полномочий требует, чтобы решения, которые относятся к компетенции отдельных сотрудников, принимались ими, а не передавались на более высокие уровни организации. Иными словами, руководители на каждом уровне должны принимать все решения, за которые они несут ответственность, и делегировать руководству только те вопросы, которые выходят за рамки их полномочий. Часто, в то время как топ-менеджеры утверждают, что понимают важность делегирования полномочий вниз, они гораздо больше обеспокоены распространением «делегирования вверх» среди своих подчиненных. Другими словами: Как отметил один из опрошенных авторами руководителей высшего звена, после постановки проблемы перед подчиненными они обычно обнаруживают через несколько дней или недель, что проблема была возвращена им обратно. Чтобы избежать этого, конечно, необходимо предотвратить смещение проблем вверх. Когда полномочия по принятию решений должным образом делегированы, у менеджера не должно быть соблазна принимать решение самостоятельно. Подчиненные обычно быстро узнают, какие менеджеры готовы принимать за них решения.

Исходя из принципа уровня полномочий, ясно, что если менеджеры хотят добиться эффективности делегирования и тем самым снять с себя часть бремени по принятию решений, они должны быть уверены, что полномочия ясны подчиненному, что подчиненный четко знает об этом.

Принцип единоличного правления.

Одним из основных принципов управления является принцип единоличного руководства, который сформулирован следующим образом: Чем более полными будут взаимоотношения подчиненного с начальником, тем меньше вероятность того, что он получит противоречивые инструкции, и тем больше будет ощущение личной ответственности за результаты работы. При рассмотрении вопроса о делегировании полномочий предполагалось, что (за исключением случаев принудительного разделения полномочий) право на свободу действий в той или иной сфере деятельности делегируется только руководителем подчиненному. Несмотря на то, что подчиненный в принципе может быть делегирован двумя или более менеджерами и соответственно подотчетен им, очевидны значительные трудности, присущие работе под руководством двух или более менеджеров. Поскольку взятое на себя обязательство носит в основном личный характер, делегирование полномочий одному лицу несколькими руководителями часто приводит к несогласованности как полномочий, так и ответственности. Принцип единоличного правила очень полезен для придания ясности отношениям автор-ответственность. Например, президент компании обычно не распределяет сбытовую деятельность между отделами продаж, производства, связей с общественностью, финансов, бухгалтерского учета и кадров, если их не возглавляет один человек. Так как продажи — это вид деятельности по связям с общественностью, то вместо этого за эту работу отвечает менеджер по продажам. Однако, если президент назначает какой-нибудь управляющий комитет вместо единого менеджера для управления отделом продаж, то единой управленческой команды больше не будет. Принуждение каждого ответственного лица в отделе продаж отчитываться перед каждым из членов комитета вместо менеджера по продажам создает путаницу и нарушает эффективность.

Принцип безусловной ответственности.

Поскольку ответственность как предполагаемое обязательство не может быть делегирована, ни один руководитель не может быть освобожден от ответственности за деятельность подчиненных, когда он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв задание и получив полномочия, необходимые для его выполнения, несут полную ответственность перед вышестоящим начальством за свою деятельность; вышестоящее же начальство, в свою очередь, несет полную ответственность за организационную деятельность подчиненных.

Принцип соответствия между полномочиями и ответственностью.

Поскольку полномочия — это право выполнять порученную работу, а ответственность — это обязанность выполнять ее, логически вытекает, что полномочия должны соотноситься с ответственностью. Этот принцип подчеркивает, что ответственность за то или иное действие не может превышать предполагаемую сферу делегированных полномочий, но и не должна опускаться ниже нее. Это соответствие носит не математический характер, а скорее временно-пространственный, поскольку и полномочия, и ответственность относятся к одной и той же задаче. Например, президент компании может делегировать полномочия по закупке сырья и оборудования и найму сотрудников вице-президенту по производству. Последний может выполнять эти задачи только в том случае, если ему для этого предоставлена достаточная свобода действий. В то же время подчиненные не должны иметь больше полномочий, чем того требуют их обязанности. Часто говорят, что менеджеры просят подчиненных выполнять работу, для которой у них нет необходимых полномочий, что, конечно, принципиально неправильно. Бывает и так, что подчиненному предоставляются достаточные полномочия для совершения определенных действий, но нет контроля над их правильным использованием. Однако в данном случае речь идет только о неэффективном управлении, которое не имеет ничего общего с принципом соответствия полномочий и ответственности.

Говорили, что иногда руководителям дают полномочия делать то, за что они не могут быть привлечены к ответственности; например, менеджер по продажам имеет право продавать товары, но не может заставить людей их покупать. Тем не менее, менеджер по продажам имеет право использовать определенные материальные и человеческие ресурсы для маркетинга товаров как можно больше, поэтому здесь его ответственность как менеджера за надлежащее управление человеческими и материальными ресурсами и полномочия, которые он имеет по продажам должны совпадать.

Процесс делегирования полномочий на практике

ООО «СпецТехСервис» делегированы следующие виды полномочий:

  1. Решение частичных, узкоспециализированных проблем, в которых исполнители понимают больше, чем менеджер, и знают об этом;
  2. Предварительная работа (резюмирование материала, составление первоначальных выводов, написание различных проектов), которая в большинстве случаев носит рутинный характер, но все же дает возможность продемонстрировать свои навыки;
  3. Присутствие на информационных встречах, проведение презентаций, обмен опытом.

Для повышения эффективности делегирования полномочий менеджер ООО «СпецТехСервис» акцентирует внимание на некоторых ключевых принципах, изложенных в классических книгах и методических рекомендациях по управлению:

  1. Принцип зоны контроля;
  2. Принцип фиксированной ответственности;
  3. принцип соответствия прав и обязанностей;
  4. принцип передачи ответственности за работу на как можно более низкий уровень управления;
  5. принцип ответственности за отклонения.

Сфера действия правил. В ООО «СпецТехСервис» было определено оптимальное количество сотрудников, подчиняющихся непосредственно руководителю — директору. Существует ограничение на объем работы и количество подчиненных, которыми он может эффективно управлять. Этот предел называется диапазоном регулирования. Нет способа рассчитать идеальное количество сотрудников. Основными факторами, определяющими степень эффективного контроля, являются: Навыки руководителя, навыки подчиненных, их мотивация, территориальное расположение, важность работы. И эти факторы эффективно применяет в своей практической деятельности директор ООО «СпецТехСервис».

Принцип фиксированной ответственности. Делегирование ответственности органом власти не освобождает от этой ответственности лицо, делегировавшее ему полномочия. Ответственность остается фиксированной, т.е. она возлагается на менеджеров, у которых она была в начале. Делегирование представляет собой процесс разделения ответственности с подчиненными, но не отнимает ее у них. В нашем случае этот принцип является приоритетным и его реализация в деятельности компании является обязательной. «Окончательная» ответственность за результат совместной работы возлагается на несколько человек в соответствии с их функциональными полномочиями: Работа с партнерами — заместитель директора по снабжению и связям с общественностью, работа с клиентами — руководитель сервисного центра, финансы — главный бухгалтер, закупка запчастей и расходных материалов — инженер по снабжению.

Принцип соответствия прав и обязанностей. Объем делегированных прав должен соответствовать объему делегированных обязанностей. Этот принцип также соблюдается в деятельности ООО «СпецТехСервис», и можно сделать вывод, что все топ-менеджеры компании имеют достаточную свободу в своей деятельности.

Принцип делегирования ответственности за работу на более низкий уровень управления. В ООО «СпецТехСервис» любая задача, кажется, передается на более низкий уровень управления, подчиненным, которые в состоянии это сделать. Например, директор ООО «СпецТехСервис» не сортирует входящую корреспонденцию, ассистент может это сделать достаточно хорошо. Обычно этот принцип нарушается в организациях по одной из двух причин: либо люди не знают об этом, либо забыли об этом, либо уступают естественному желанию вернуться к первичной рутине, чтобы избежать творческой работы, которая всегда более сложна. Такого дисбаланса в работе ООО «СпецТехСервис» во время стажировки не наблюдалось.

Принцип отчетности о отклонениях. Обо всех фактических или ожидаемых отклонениях от планов в ООО «СпецТехСервис» немедленно сообщается, отчеты о нормальном выполнении плана сводятся к минимуму. Это позволяет компании «СпецТехСервис» оптимально и прогрессивно организовать свою деятельность, не тратя время впустую.

Важным фактом является принципиальный подход к процессу делегирования полномочий директору в том смысле, что директор организации является твердым и последовательным в своих решениях и делегирует полномочия не человеку или лицу, просто занимающему должность, а самой должности, поскольку человек, занимающий должность, т.е. первичный элемент в структуре управления, имеет определенную область компетенции. Под компетенцией здесь понимается совокупность прав и обязанностей действовать в интересах организации или подразделения, распоряжаться человеческими, материальными и информационными ресурсами. Таким образом, самым важным при передаче полномочий остается условие, что лицо, наделенное этими полномочиями, не использует вышеуказанные ресурсы в своих собственных целях.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Читайте дополнительные лекции:

  1. Консалтинговые услуги
  2. Построение дерева целей
  3. Конфликты и стратегия их преодоления
  4. Влияние человеческого фактора на реализацию стратегического процесса в современной фирме
  5. Прогнозирование и планирование
  6. Элементы внешней среды прямого воздействия
  7. Управление знаниями в организации
  8. Методы риск менеджмента
  9. Управление собственным капиталом предприятия
  10. Путь повышения эффективности производственной структуры предприятия

Делегирование полномочий

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица как исполнители готовы предоставить консолидированную информацию непосредственному руководителю.

Существуют две противоположные концепции процесса, посредством которого передаются полномочия: классическая концепция и концепция принятия полномочий. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Однако, как заметил представитель «административной» школы управления Честер Барнард, подчинённый имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчинённый не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий признаёт существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.

В теории менеджмента делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

  1. освобождение времени делегирующего для решения задач, в которых его сложнее или невозможно заменить;
  2. повышение мотивации тех, кому полномочия делегированы;
  3. повышение доверия в рабочем коллективе;
  4. проверка сотрудников на исполнительность.

В теориях демократического управления, в частности, в теории электронной демократии, делегирование трактуется в расширенном смысле — подразумевается, что полномочия есть у людей по праву рождения или в соответствии с гражданскими правами. Эти полномочия граждане могут в процессе выборов или иных процедур «делегировать» определённым людям для выполнения задач, требующих специализации — в том числе управленческих навыков. В этом смысле традиционное делегирование — результат права собственности на средства производства. Причём, первые три цели из перечисленных для делегирования от руководителей к подчинённым, сохраняются, а четвертая цель — про исполнительность — заменяется на более сложные механизмы контроля исполнителей.

Процесс передачи полномочий неразрывно связан с определением рамок, в пределах которых эти полномочия передаются — выход делегата за эти рамки называется «превышением полномочий».

Некоторые идеологи электронной демократии отрицают возможность применения делегирования в истинно демократическом обществе, утверждая, что при этом процессе неизбежно происходит самовольное расширение полномочий делегатов, не контролируемое обществом.

Делегирование полномочий и ответственность: кто за все ответит?

В большинстве классических работ по менеджменту вы наткнетесь на сентенцию: оказывается, делегировать полномочия можно, а ответственность – нельзя. Логически это понятно: вы взяли  нового сотрудника, поручили ему работу, а он все испортил, кому отвечать?

Классический менеджмент говорит, что и вам, и ему, т. е. ответственность в понимании классического менеджмента напоминает волшебный горшочек, сколько ни отливай из него подчиненным, меньше не станет.

Может, с вышеозначенным и стоит согласиться, но уж больно к неприятным последствиям это приводит. Многие из них обучались менеджменту, хорошо знают о неубывании ответственности и помнят об этом тяжком грузе всякий раз, когда собираются поделиться полномочиями. Психологически это очень трудно. Поэтому, памятуя о волшебном горшочке с ответственностью, делегировать подсознательно не хочется.

Рассмотрим ситуацию с другой стороны. Ничто так не мотивирует сотрудника, как передача ему ответственности. Попытка брать всю ответственность на себя заводит подчиненного в эгосостояние Ребенка (по Берну). Передача же ответственности, озвучивание его во всех деталях наполняет сотрудника ощущением собственной важности и нужности.

Если люди набраны по принципу золотых кораблей, они охотно берут на себя ответственность, так что вам не приходится беспокоиться. Таким образом, реально ответственность очень даже делегируется, что бы ни говорили классики менеджмента.

Легко назначить Била Гейтса ответственным за все, что происходит в Microsoft, президента страны – за проблему какого-то предприятия, но умом мы понимаем, что это глупо, хотя представители Фемиды, налоговых органов и старушки на лавочке всегда охотно цепляются за такую возможность.

По материалам книги Сергея Потапова “50 уроков на салфетках. Как делегировать полномочия”

Есть подобные задачи? Напишите нам!

Спасибо за заявку!

На указанный Вами e-mail мы отправили приветственное письмо. Если его нет во входящих, проверьте папку СПАМ.

Вы можете сразу поставить первую задачу на почту [email protected]legator24.planfix.ru

Делегирование в управлении: определение и объяснение — видео и стенограмма урока

Скалярная цепочка

Никто не может сделать все, и многие руководители организаций заняты — слишком заняты. Делегирование — это, по сути, способ для организаций распределить полномочия для работы на всех уровнях организации от верха до низа.

Это распространение полномочий известно как скалярный принцип . Этот принцип гласит, что у вас должна быть четкая линия полномочий, проходящая сверху вниз в организации.Эта линия полномочий часто называется скалярной цепочкой или цепочкой команд , которая состоит из ряда отношений между вышестоящим и ее подчиненным, расположенных вертикально, что позволяет обмену данными перемещаться вверх и вниз по цепочке.

Пример

Итак, почему скалярные цепочки важны для делегирования? Скалярная цепочка создается с помощью делегирования. Давайте проиллюстрируем это на примере. Вы президент крупной производственной компании.Ваша задача — реализовать стратегии и политики, данные вам советом директоров, и управлять повседневной деятельностью компании, которая охватывает три континента и насчитывает более 25 000 человек в более чем 30 офисах по всему миру.

Поскольку вы не можете клонировать себя, вы должны полагаться на других. Таким образом, вы уполномочиваете своих вице-президентов выполнять задачи, относящиеся к их соответствующим отделам. Они, в свою очередь, делегируют часть этих задач своим подчиненным, которые делегируют часть своим подчиненным и так далее.Вы только что создали несколько скалярных цепочек. Более того, теперь вы должны увидеть, что делегирование включает в себя не только создание скалярной цепочки, но также использование разделения труда , где каждому человеку делегируются определенные задачи.

Качество лидерства

Теперь давайте посмотрим на последний аспект делегирования полномочий — качество лидерства. Теоретики отметили, что лидер, использующий делегирование, может подходить к нему с трех точек зрения. Во-первых, лидер может делегировать все свои полномочия таким образом, что он снимает с себя всю ответственность за все свои задачи.Во-вторых, лидер может отказаться делегировать полномочия, потому что боится потерять контроль. Такие лидеры обычно не справляются со своими задачами, потому что они не могут выполнить все без делегирования. Наконец, мудрый руководитель будет делегировать по мере необходимости, но он полностью понимает, что в конечном итоге он несет ответственность за выполнение обязанностей своего офиса. Другими словами, если подчиненный не справляется с задачей, в конечном итоге ответственность ложится на лидера.

Итоги урока

Давайте рассмотрим.

Делегирование — важная особенность эффективного управления. Делегирование происходит, когда начальник в иерархии передает подчиненному полномочия на выполнение задачи. Скалярная цепочка может быть создана серией таких делегирований, начиная с вышестоящего и заканчивая иерархией организации. Эффективный лидер будет делегировать полномочия, когда он почти достигнет своей способности выполнять поставленные задачи, но осознает, что в конечном итоге он все еще несет ответственность за выполнение задач, которые он делегирует своим подчиненным.

Результаты обучения

После завершения урока вы должны попытаться:

  • Объяснить концепцию делегирования
  • Опишите скалярный принцип
  • Используйте примеры, чтобы показать, почему скалярные цепочки важны для делегирования
  • Подумайте, как руководитель может использовать делегирование

Что такое делегирующий стиль лидерства?

Делегирующий стиль лидерства — это подход к лидерству, основанный на низком уровне задач и взаимоотношений, при котором лидер дает человеку возможность проявлять самостоятельность.Использование этого подхода предполагает предоставление человеку общей картины, а затем доверие ему в достижении согласованных результатов.

Делегирующий стиль руководства наиболее эффективен для человека, который одновременно уверен в себе и компетентен в своих действиях. Даже умеренный уровень участия лидера здесь (например, предложения предложений) может оттолкнуть и, как таковой, интерпретироваться как недостаток доверия. Это может привести к регрессу как их способностей, связанных с выполнением задания, так и мотивации.

Как выглядит делегирующий стиль лидерства:

Лидер:

  • Передает контроль
  • Обеспечивает «общую картину»
  • Позволяет человеку принимать решения, связанные с задачами
  • Контролирует деятельность
  • Усиление результатов
  • Остается доступным

Ключевые индикаторы того, когда использовать делегирующий стиль лидерства:

Физическое лицо:

  • Последовательно выполняет эту задачу на высоком уровне
  • Может работать автономно
  • С удовольствием выполняет задачу
  • Информирует основные заинтересованные стороны о ходе выполнения задачи
  • Делится как хорошими, так и плохими новостями
  • Осведомлен об их компетенции и навыках, связанных с задачей

Ситуационное лидерство ® и делегирующий стиль лидерства:

Ситуационное лидерство ® обозначает делегирование как S4 (или Стиль 4).В Центре исследований лидерства мы считаем, что лидеру необходимо адаптировать свой подход, исходя из текущих результатов деятельности человека, на которого он пытается повлиять. Ситуационные лидеры регулярно меняют один из четырех стилей с каждым человеком, на которого они влияют, от задачи к задаче.

На основании вышеуказанных показателей для человека мы бы идентифицировали его как R4 (или уровень готовности 4). Это означает, что человек способен, уверен в себе и готов выполнить задачу на устойчивом и приемлемом уровне .После того, как ситуационный лидер оценил человека как R4 для конкретной задачи, лидер должен сделать шаг назад, чтобы позволить человеку выполнить задачу, оставаясь доступным в случае возникновения вопроса (обеспечивая лидерство S4).

Пример правильного использования S4 или делегирующего стиля лидерства:

Менеджер позволяет штатному и высокопроизводительному сотруднику определить и выполнить план предстоящего пикника компании (заметное событие, которое этот сотрудник успешно провел организовано ранее).

Пример неправильного использования S4 или делегирующего стиля лидерства:

Менеджер уполномочивает недавно нанятого сотрудника организовать корпоративный пикник, не имея реального смысла для опыта или интереса этого сотрудника к такого рода усилиям.

Понять преимущества делегирования относительно просто. Знать, как и когда делегировать полномочия, значительно труднее! В этом контексте настоящая задача любого лидера — определить, какой стиль лидерства ему необходим в данной ситуации.Рассматривайте ситуационное лидерство ® как механизм выбора времени, который помогает лидерам определять, когда… что делать в этом отношении!

Важность делегирования

Передача полномочий — это процесс, в котором полномочия и полномочия делятся между подчиненными. Когда работа менеджера выходит за рамки его возможностей, должна быть какая-то система разделения работы. Таким образом, делегирование полномочий становится важным инструментом в функционировании организации. Посредством делегирования менеджер, по сути, приумножает себя, разделяя / умножая свою работу с подчиненными.Важность делегирования подтверждается —

  1. Посредством делегирования менеджер может разделить работу и передать ее подчиненным. Это помогает снизить его рабочую нагрузку, чтобы он мог работать в таких важных областях, как планирование, бизнес-анализ и т. Д.
  2. С уменьшением нагрузки на начальника, он может сосредоточить свою энергию на важных и критических проблемах. Таким образом, он может повысить эффективность своей работы, а также рабочего подразделения. Такая эффективность помогает руководителю наилучшим образом доказать свои способности и навыки.
  3. Делегирование полномочий — это основа, на которой строятся отношения «начальник-подчиненный». Организация функционирует по мере того, как власть перетекает с верхнего уровня на нижний. Фактически это показывает, что благодаря делегированию отношения «начальник-подчиненный» становятся значимыми. Поток власти идет сверху вниз, что является способом достижения результатов.
  4. Передача полномочий в некотором смысле дает подчиненным достаточно места и пространства для развития их способностей и навыков.Делегируя полномочия, подчиненные ощущают свою значимость. У них появляется мотивация работать, и эта мотивация обеспечивает соответствующие результаты для решения проблемы. Удовлетворенность работой — важный критерий стабильности и устойчивости во взаимоотношениях между начальником и подчиненными. Делегирование также помогает нарушить монотонность подчиненных, чтобы они могли быть более творческими и эффективными.

    Делегирование полномочий помогает не только подчиненным, но и помогает руководителям развивать свои таланты и навыки.Поскольку менеджер получает достаточно времени посредством делегирования полномочий, чтобы сосредоточиться на важных вопросах, его принятие решений становится более сильным, и в некотором смысле они могут развить таланты, необходимые для менеджера. Предоставляя полномочия и выполняя работу, помогает менеджеру достичь коммуникативных навыков, контроля и руководства, эффективной мотивации и развития лидерских качеств. Следовательно, только через делегирование менеджера можно проверить его качества.

  5. Делегирование полномочий помогает как начальству, так и подчиненным.Это в некотором смысле придает стабильность работе концерна. Достигнув эффективных результатов, компания может подумать о создании большего числа отделов и отделов, работающих в потоке. Это потребует создания большего числа менеджеров, чего можно добиться, переведя на эти должности опытных, квалифицированных менеджеров. Это помогает как в виртуальном, так и в горизонтальном росте, что очень важно для стабильности концерна.

Таким образом, исходя из вышеизложенного, мы можем обосновать, что делегирование — это не просто процесс, а способ, с помощью которого менеджер умножает себя и может обеспечить стабильность, возможности и обоснованность решения.




Авторство / ссылки — Об авторе (ах)
Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена Управляющей группой по содержанию руководства . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно.Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.


Важность делегирования полномочий для лидерства

Делегирование в лидерстве не только помогает добиваться результатов, но и расширяет возможности сотрудников, предоставляя им большую автономию. Ни один лидер не может делать все в любое время, и делегирование полномочий является ключевым инструментом для повышения эффективности и эффективности команды и организации. Исследование Gallup показало, что компании, возглавляемые генеральными директорами, которые были сильными делегатами, достигли более высоких общих темпов роста по сравнению с компаниями, генеральные директора которых делегировали меньше полномочий.

Хорошее лидерство состоит из множества компонентов, и делегирование полномочий является важным фактором для максимизации вклада сотрудников и повышения производительности всех членов команды. Вот четыре причины, почему делегирование необходимо для эффективного руководства.

Высвобождает время

Достижение правильного баланса между стратегией и тактикой важно для любого лидера, чтобы быть эффективным, особенно с учетом многих требований к его времени и вниманию. В опросе, проведенном Институтом стратегического мышления, 96 процентов руководителей заявили, что им не хватает времени на стратегическое мышление.Когда лидеры поручают определенные задачи другим, они могут сосредоточиться на более важных делах и более продуктивно использовать свое время. Делегирование не только дает лидерам время для стратегического мышления, но также позволяет им сосредоточиться на других задачах, которые могут выполнять только они, например, руководить своими командами и обучать их. Как указано в статье Harvard Business Review, один руководитель группы принял стратегию делегирования полномочий и перешел от простой занятости к продуктивности.

Призывает приоритеты задач

Делегирование начинается с определения, какие задачи можно делегировать, а какие нет.Приоритезация задач помогает руководителям определить наиболее важные задачи, которые нужно делегировать, и тех, кто должен их выполнять. Одним из инструментов разработки системы приоритезации делегирования является матрица «Срочность против важности». Используя эту матрицу, руководители могут классифицировать задачи в зависимости от их чувствительности ко времени и важности. Менее важные, но срочные задачи или решения, такие как ответ на обычный запрос другой команды, вероятно, можно делегировать. Задачи, которые одновременно являются очень важными и срочными, также могут быть кандидатами на делегирование, но, возможно, для более опытного члена команды.

Сотрудников Empowers

Делегирование дает сотрудникам возможность продемонстрировать свою способность выполнять новую работу. Когда люди выходят за рамки своей типичной повседневной деятельности и получают возможность взять на себя новые задачи или принять участие в принятии решений, они больше вкладываются в результат своих делегированных обязанностей. Делегирование помогает людям осознавать свою важность для команды, что способствует более глубокому чувству ответственности и вовлеченности. Лидеры могут создать у сотрудников чувство расширения прав и возможностей, делегируя полномочия в таких областях, как:

  • Управление проектом — попросите члена группы написать первый черновик проектного предложения.
  • Отношения с клиентами — выберите члена отдела продаж для сбора данных о клиентах и ​​ознакомления с ними перед встречей с клиентом.
  • Внедрение новой системы — выберите пару сотрудников для тестирования новой системы и доложите группе о своих выводах.

Поддерживает развитие новых навыков

Делегирование развивает новые навыки руководителей групп и их непосредственных подчиненных. Это заставляет новых лидеров принимать на себя ответственность за результаты, не чувствуя, что они должны брать на себя каждую задачу.Когда лидеры узнают, как эффективно делегировать полномочия, они приобретают навыки определения ожиданий, обратной связи и обеспечения подотчетности других. Для людей, которым делегированы обязанности, у них есть возможность изучить новый процесс или взаимодействовать с членами команды, с которыми они могут не справиться нормально. Этот новый опыт помогает им развивать навыки в таких областях, как управление проектами, командная работа и общение.

Делегирование — это больше, чем просто передача задач другим членам команды.Эффективные лидеры тщательно продумывают, что и кому делегировать, и понимают, как делегирование делает их команду более эффективной. Развитие лидерских качеств — отличный способ научить лидеров использовать делегирование для повышения производительности, расширения возможностей сотрудников и развития навыков.

Как делегировать сотрудникам

Разделы этой темы включают

Что такое делегирование? Чем это отличается от режиссуры?
Тест — насколько хорошо вы сейчас делегируете полномочия?
Как делегировать полномочия для роста и производительности ваших сотрудников
Дополнительные перспективы делегирования

Также обратите внимание на
Связанные темы библиотеки


Что такое делегирование? Чем он отличается от Режиссура работы?

© Авторские права Картер Макнамара, MBA, PhD

Делегирование — важный навык для руководителей любого уровня.Делегирование предполагает работа с сотрудником для постановки целей, наделение его достаточными полномочиями и ответственность за достижение целей, часто предоставляя им 1) существенную свободу в принятии решения о том, как будут достигнуты цели, 2) оставаясь доступным в качестве ресурса чтобы помочь им в достижении целей, 3) оценка качества их усилий и достижение целей, 4) решение проблем производительности и / или вознаграждение их производительность. В конечном итоге надзорный орган сохраняет ответственность за достижение целей, но выбирает достижение целей, делегируя кому-либо еще.

Делегирование отличается от режиссуры работы. Режиссура работы говорит кому-то что делать и как это делать. Обычно гораздо меньше свободы в том, как сотрудник выполняет задачу, и во много раз гораздо меньше владения, участия а также обучение со стороны сотрудников.

Делегирование иногда может стать серьезной проблемой для новых руководителей. потому что они обеспокоены отказом от контроля или изо всех сил пытаются обрести уверенность в способностях других.Руководители, которые могут эффективно делегировать полномочия, могут освободить уделяют много времени, помогают своим подчиненным накапливать знания в обучении и могут развивать свои собственные лидерские качества — навыки, которые критически важен для решения проблем, достижения целей и обучения.


Тест — насколько хорошо вы сейчас делегируете полномочия?

Пройдите онлайн-викторину.

Как хорошо Вы делегируете?

Что вы хотите улучшить в делегировании полномочий? Примите во внимание множество рекомендаций в этой теме.


Как делегировать для роста и производительности вашего Сотрудники

Томас Р. Хортон, Делегация и тимбилдинг: никаких сольных действий, пожалуйста (руководство Review, September 1992, pp. 58-61) предлагает следующие общие шаги для достижения делегация:

1. Поручите всю задачу одному человеку.

Это дает человеку полную ответственность за выполнение задачи и увеличивает мотивация человека выполнить задание. Он также предоставляет больше сосредоточить внимание руководителя при работе с человеком, чтобы понять, что желаемый результат должен выглядеть.

2. Выберите подходящего человека для делегирования.

Оцените навыки и возможности человека, чтобы убедиться, что он действительно может выполнить задачу. Есть ли у него / нее знания, навыки и умения выполнить задание? В противном случае человеку может потребоваться обучение. Или, может быть, задача должна быть делегирована кому-то другому.

3. Четко укажите желаемые результаты.

Предоставьте информацию о том, как должны выглядеть результаты, почему эти результаты желательны, когда результаты должны быть достигнуты, кто еще может помочь человек, и с какими ресурсами человек должен работать.Вы можете оставить «Как выполнить задачу» решает человек. это часто лучше записывать эту информацию.

4. Делегируйте ответственность и полномочия — назначайте задачу, а не метод для этого.

Позвольте человеку выполнить задание так, как он выберет, пока поскольку желаемые результаты, скорее всего, будут такими, как указывает руководитель. Пусть человек имеет решительный вклад в дату завершения проекта. Обратите внимание, что вы можете даже не знать, как выполнить задание самостоятельно — это часто случай с более высокими уровнями управления.Убедитесь, что другие в организации понимать, что этот человек несет ответственность и имеет право выполнить задачу.

5. Попросите человека подвести итог вам, описание результатов, которые вы предпочитать.

Объясните, что вы запрашиваете сводку, чтобы убедиться, что вы эффективно описали результаты для человека, не обязательно, чтобы быть уверенным, что человек услышал ты. Это объяснение помогает человеку не чувствовать, что он / она каким-то образом с ним обращаются как с ненадежным.

6. Постоянно получайте ненавязчивые отзывы о ходе выполнения проекта.

Это хороший повод продолжать получать еженедельные письменные отчеты о статусе от персона. В отчетах должно быть описано, что он / она делал на прошлой неделе и планирует делать дальше. неделю и любые возможные проблемы, которые могут возникнуть. Регулярные встречи с человеком также предоставить обратную связь.

7. Поддерживайте открытые линии связи.

Не наводите указатель мыши на человека, чтобы следить за его / ее работой, но ощущайте, что он / она делает и поддерживает того, кто встречается с вами, пока выполняет задание.

8. Если вас не устраивает прогресс, не выполняйте задание самостоятельно!

Продолжайте работать с человеком, чтобы убедиться, что он / она понимает, что задача это его / ее ответственность. Найдите причину своего недовольства. Например, это недостаток общения, обучения, ресурсов или обязательств со стороны человека?

9. Оценивайте и награждайте человека за его работу.

Оценивайте достижение желаемых результатов больше, чем методы, используемые человеком.Устраните недостаточную производительность и вознаграждайте за успехи.


Дополнительные перспективы делегирования

Рекомендуемые статьи

Советы по делегированию (дополняет ваши знания, когда вы спускаетесь по базовым ступеням)
Позвольте Идите и делегируйте!

Дополнительные статьи

Основы Делегирование
4 Основы делегирования, которые делают его менее страшным для новых менеджеров
Как Как избежать невозможных назначений
Советы делегатам
Приоритеты лидерства: какие аспекты управления вам не следует Делегат?
Три причины, по которым нельзя делегировать полномочия
Рост Ваш малый бизнес, научившись отпускать
Делегируйте и расслабляйтесь
Здесь Мы.Что теперь ?: Делегация для лидеров
Действует Делегация — Top Performance Booster
Leading с использованием управления обязательствами
10 Советы по эффективному делегированию


Узнайте больше в блогах библиотеки, связанных с делегированием

Помимо статей на этой странице, также посетите следующие блоги у которых есть сообщения, связанные с делегированием. Просмотрите страницу блога, чтобы увидеть различные посты. Также см. Раздел «Последние сообщения в блоге» на боковой панели блог или нажмите «Далее» в нижней части сообщения в блоге.В блоге также есть ссылки на многочисленные бесплатные ресурсы по теме.

Библиотеки Блог коучинга
Библиотека Блог руководства
Библиотеки Блог по надзору


По категории лидерства:

Чтобы расширить свои знания по этой теме библиотеки, вы можете хотите просмотреть некоторые связанные темы, доступные по ссылке ниже. Каждая из связанных тем включает бесплатные онлайн-ресурсы.

Также отсканируйте рекомендованные книги, перечисленные ниже. Они были выбраны из-за их актуальности и практического характера.

Связанные Темы библиотеки

Рекомендуемые книги


Как делегировать работу и почему это важно для лидеров

Лучшие лидеры — мастера при делегировании. Почему? Они знают, как дать своим командам возможность выполнять работу. Но дело не только в выполнении работы или умении лучше всего распределять задачи. Речь также идет о создании среды, в которой сотрудники гордятся своей работой и могут называть ее своей. Это критически важные элементы для изучения того, как эффективно делегировать работу.

Но что делегирует и почему лидеры должны это делать? Что может удерживать лидеров от делегирования полномочий? И что компании могут сделать, чтобы научить своих руководителей делегировать работу? Мы рассмотрим эти и другие вопросы в этой публикации.

Что такое делегирование?

Короче говоря, делегирование — это распределение правильной работы между нужными людьми. То, как делегировать работу, означает разделение обязанностей и по принятию решений для повышения приверженности других, ускорения результатов и развития способностей.

Делегирующий стиль лидерства, который является одним из четырех стилей лидерства, охватываемых ситуационной моделью лидерства, заключается в том, что менеджеры разделяют полномочия и ответственность со своими сотрудниками.

Что удерживает лидеров от делегирования полномочий?

Может показаться, что на этот вопрос есть очевидный ответ: лидеры не могут выполнять всю работу самостоятельно. Вот почему у них есть команда, которая ее выполнит.

Однако многие лидеры не хотят делегировать полномочия, особенно если они новичок в своей должности.То, что удерживает лидеров от делегирования полномочий, может заключаться в большом количестве вещей. В некоторых случаях они могут возглавлять команду людей, которые раньше были их сверстниками, и им неудобно указывать своим друзьям, что им делать.

В других случаях их можно просто использовать как командную рабочую лошадку. Многие лидеры продвигаются на свои должности, потому что они хорошо работают. Они готовы взяться за любую работу и всегда выручают члена команды. В результате они чувствуют, что уклоняются от ответственности, передавая работу кому-то другому.

Они также могут просто не доверять своей команде. Высокоэффективные лидеры иногда могут быть перфекционистами, которые изо всех сил стараются отказаться от задач операционного уровня, чтобы вместо этого сосредоточиться на видении общей картины. Удивительно, но это общий камень преткновения на всех уровнях, от начинающих менеджеров до высшего руководства.

Это нежелание делегировать полномочия дорого обходится. По мере того как лидеры берут на себя больше работы, они перегружаются и испытывают стресс. Они могут даже полностью перегореть и бросить курить.

В то же время их команда, вероятно, тоже разочарована.Они не чувствуют, что вносят достаточный вклад, и у них нет полномочий выполнять свою работу так, как они считают нужным. Скорее всего, они в конечном итоге потеряют интерес или начнут дорабатывать свое резюме для другой должности.

Как лидеры могут расширить возможности других с помощью делегирования

Лидеры, которые знают, как делегировать работу, не ограничиваются простым выполнением задачи. Они дают другим возможность расти, учиться и делать все, что в их силах. И есть несколько важных положительных результатов:

  • Члены команды более креативны, их трое.В 9 раз выше вероятность получения инновационных / творческих результатов.
  • Члены команды проявляют больше инициативы и в 4,2 раза чаще выходят за рамки своей должностной инструкции.
  • Члены команды работают лучше и в 2,2 раза чаще считаются успешными.
  • У команды более высокие стандарты, и вероятность того, что они будут придерживаться высоких стандартов, в 1,9 раза выше.

Сотрудники часто чувствуют себя более удовлетворенными своей ролью, когда у них больше полномочий, а это означает, что они с меньшей вероятностью уйдут.Большинство сотрудников преуспевают в среде, где у них больше свободы для роста. Такая среда может подтолкнуть их к более быстрому карьерному росту, что также может быть весьма удовлетворительным.

Конечно, есть риск, что лидеры потенциально могут делегировать слишком много. Как понять, что вы слишком много делегируете? Вы можете увидеть измученную и сбитую с толку команду, которая может отказаться от порученной работы. Вы также заметите, что людям не хватает сроков для завершения работы. Или у них может быть так много вопросов о своих проектах, что они просто тянутся и теряют всякую мотивацию для завершения.Если руководители начинают видеть появление любого из этих признаков, им следует поговорить со своей командой о своих проблемах и подумать о перераспределении проектов или обеспечении дополнительных ресурсов.

Когда лидерам следует делегировать полномочия?

Важной частью эффективного делегирования является понимание того, когда это делать. Например, великий лидер знает, когда делегировать задачи сотруднику команды, который, как он замечает, может повысить уверенность в себе. А лучший лидер знает, как делегировать возможность. Но что это значит?

Вместо того, чтобы всегда давать один и тот же набор суперзвезд важных проектов, руководитель группы дает каждому члену команды возможность регулярно выполнять более сложные задачи.Лидер много думает о том, кто получает возможности. Когда дело доходит до распределения задач, они всегда думают о возможностях, потребностях в развитии, мотивациях и наличии на каждого сотрудника .

Лидеры также должны учитывать, что , а не делегировать. Например, им никогда не следует делегировать вопросы, которые связаны с основными обязанностями лидера, такими как решения о компенсации или решения о производительности. Им также не следует делегировать что-либо, что не разрешено законом или правилами ведения бизнеса.

Но это все еще оставляет много серой зоны. Вот несколько вопросов, которые вы можете задать, решая, делегировать ли задачу.

На что следует обратить внимание, прежде чем делегировать работу

Делегирование должно выходить за рамки простого назначения задачи. Это должно быть сделано вдумчиво, с правильным балансом направления со стороны лидера.

Вот что следует учитывать, прежде чем делегировать работу:

  1. Каков желаемый результат? Как будет выглядеть выполненная задача? Как вы узнаете, хорошо он завершен или нет?
  2. В чем важность задачи? Насколько важна эта задача для команды? Насколько важна эта поставленная задача для компании?
  3. Правильно ли вы делегируете полномочия? Какие ключевые решения необходимо будет принять в ходе проекта? Будет ли у человека или группы полномочия принимать важные решения?
  4. Кому делегировать работу? У кого есть навыки для выполнения этой работы? У кого есть мотивация? Кого-нибудь может заинтересовать работа, которую вы раньше не рассматривали? Какие преимущества получит человек, выполняющий эту делегированную задачу?
  5. Каков метод разделения работы? Будет ли у вас встреча, чтобы сгенерировать идеи или определить задачу вместе с этим человеком? Что такое процесс делегирования? Были ли даны четкие ожидания?
  6. Как вы оцените результаты делегированных задач? Как вы будете давать обратную связь по ходу дела? Как вы обеспечите ясность критериев того, как выглядит успех?

Если руководитель не может ответить на эти вопросы, ему следует еще раз оценить, следует ли делегировать задачу на самом деле.

Как лидеры могут расширить возможности сотрудников?

Хотя мы уже обсуждали преимущества расширения прав и возможностей лидерства, как успешный лидер может расширить права и возможности сотрудников? Ну, один из способов — эффективно делегировать задачи. Но лидеры также должны всегда проявлять уважение к сотрудникам и поддерживать открытость для общения.

Когда люди чувствуют, что их выслушивают, ценят и понимают, они также с большей вероятностью будут чувствовать себя вовлеченными и уполномоченными делать хорошую работу, даже если это означает, что они делают несколько ошибок в процессе.Успешные лидеры — мастера делегирования полномочий и мастера использования ключевых принципов для эффективного общения.

Но лидеры расширят возможности сотрудников только в том случае, если они смогут делегировать правильные задачи нужным людям. Что это значит? Что ж, задача, конечно же, должна расширять возможности, вовлекать и поощрять человека к развитию. Но задача не может быть слишком сложной, когда человек чувствует себя подавленным и напуганным, потому что тогда он может не выполнить ее.

Эффективный менеджер может сопоставить способности и мотивацию человека с соответствующей задачей.И эта совместная работа также должна быть сбалансирована с правильной долей собственности и полномочиями по принятию решений, чтобы у человека было место для роста и совершения нескольких ошибок, не теряя при этом импульса.

Что лидеры делают неправильно при делегировании

Но многие лидеры имеют самые лучшие намерения, когда дело доходит до успешного делегирования, только для того, чтобы их сдерживали сами и не соответствовали навыкам делегирования. Вот что лидеры делают неправильно, делегируя задачу. А вот несколько способов научиться лучше делегировать работу и создать команду наделенных полномочиями сотрудников:

1.Лидеры не выражают уверенности и не наделяют своих людей полномочиями. Вместо этого, укрепляя своих сотрудников и используя уважение, чтобы закрыть беседы о делегировании, менеджеры могут укрепить доверие к своим людям.

2. Лидеры не составляют план мониторинга и обеспечения прогресса. Особенно для более сложных задач лидеры не могут отправлять людей самостоятельно без какого-либо направления и ожидать, что задачи будут выполнены. Лидеры должны поговорить с этим человеком, где обе стороны обсуждают и согласовывают план дальнейших действий для обеспечения прогресса.

3. Руководители делегируют только административные задачи, оставляя себе более стратегические или высокоуровневые задачи. Члены команды хотят и должны получать вызов, чтобы расти и чувствовать удовлетворение от своей работы. Руководители должны предоставить равные возможности всем подчиненным им сотрудникам для решения задач более высокого уровня для развития новых навыков. Лидеры также должны оказывать поддержку, чтобы помочь им в выполнении задач.

В нижней строке? Несмотря на то, что делегирование может быть трудным для полного правильного выполнения, отсутствие делегирования вообще чревато риском создания команды из недовольных сотрудников, что является огромным риском удержания.Наем руководителей, которые не умеют делегировать работу, также представляет собой огромный риск.

Связь между делегированием и владением

В конечном счете, эффективный руководитель также хорош в том, чтобы позволить сотрудникам чувствовать ответственность за свою работу. Но что такое владение и какое отношение оно имеет к делегированию? Принадлежность — это когда человек несет ответственность не только за выполнение задачи, но и за мышление, стоящее за ней. Итак, как руководители могут помочь своим сотрудникам взять на себя ответственность за делегированные задачи? Вот три способа:

  • Лидеры должны поощрять членов команды определять поддержку, которая им понадобится для выполнения задач с самого начала.
  • Руководители никогда не должны предполагать, что человек знает, как лучше всего выполнить задачу. Руководители несут ответственность за создание среды, в которой сотрудники чувствуют, что могут задавать вопросы о делегированных задачах, не чувствуя себя неловко или неадекватно.
  • Лидеры никогда не должны брать на себя ответственность после делегирования задачи. Они должны позволить сотруднику выполнить задачу, чтобы он мог начать укреплять уверенность в себе, даже если человеку потребуется немного больше времени на ее выполнение.Такое постоянное обучение очень ценно для сотрудников!

4 Предостережения при делегировании

Есть также некоторые предостережения, когда дело доходит до делегирования ответственности. Даже менеджер с высокими навыками делегирования может столкнуться с некоторыми проблемами в процессе делегирования. Но это не значит, что делегирования вообще не должно происходить.

1. У вас не всегда будет идеальное выравнивание. Вы, вероятно, будете ошибаться, когда дело касается поставленных задач.Лидерам следует признавать ошибки, особенно потому, что они еще учатся. В конце концов, лидеры больше узнают о возможностях своей команды.

2. Возможно, вам придется развивать, обучать и мотивировать людей. Кто сказал, что делегирование было легко? Никто. Менеджерам придется поработать, чтобы научить людей, а затем дать им множество возможностей применить на практике то, чему они учатся.

3. Делегации бросают вызов и вам, и членам вашей команды. См. Пункт выше. Обе стороны должны принимать вызовы. Члены команды не должны быть единственными, кто учится и развивается.

4. Если все не выходят из своей зоны комфорта, менеджер недостаточно делегирует задачи. Обучение — а также инновации — происходит тогда, когда у всех в команде (включая менеджера) есть длительные задания.

Как HR может формировать эффективных лидеров

Наконец, когда дело доходит до повышения навыков делегирования, есть способы, которыми HR-команды могут помочь своим руководителям.Командам по персоналу следует искать программы и курсы по развитию лидерских качеств, которые, как доказано, помогают менеджерам увидеть позитивные изменения в поведении на работе. И задавая вопросы на собеседовании на руководящую должность, HR должен подумать, как лучше всего разобраться в сути опыта делегирования кандидатов, чтобы выяснить, знают ли они, как правильно делегировать работу.

Но в конечном итоге научиться отпускать и делегировать задачи сложно. Многие лидеры считают полезным изменить свое мышление. Вместо того чтобы думать: «Но я могу сделать это лучше», эффективное делегирование может дать возможность хорошему лидеру создать свою собственную команду из правильных игроков, чтобы выполнять свою работу наилучшим образом.

Почему лидеры должны делегировать полномочия? Больше времени для лидерства

Когда лидеры учатся эффективно делегировать полномочия, их время высвобождается, и они могут работать над приоритетами, ключевыми для продвижения вашего бизнеса. И лидеры могут даже получить возможность заниматься тем, на что у них никогда раньше не было времени, включая деятельность по развитию или росту, которая действительно может стимулировать инновации и повысить удовлетворенность работой и вовлеченность.

В нижней строке? Делегирование — это навык, который можно развивать и практиковать со временем.Компаниям важно найти время, чтобы научить руководителей делегировать работу. В конце концов, этот навык имеет решающее значение для успеха руководства, успеха команды и успеха компании.

Итак, как вы можете научить своих лидеров, как правильно делегировать работу? Ознакомьтесь с курсами DDI по лидерству по делегированию, включая Делегирование с целью , Делегирование: привлечение и расширение прав и возможностей людей и Отпустить и делегировать больше .

Что такое делегирование полномочий в управлении и как сделать это эффективно?

В этой статье Сюзанна Мэдсен объясняет: что такое делегирование в управлении проектами и как применять его на практике эффективно, вдумчиво и успешно. Основываясь на многолетнем опыте, она делится с вами своими рекомендациями по делегированию полномочий, ответственности, задач и многому другому, чтобы стать лучшим менеджером или руководителем проекта.

Что такое делегирование в управлении?

Чтобы стать высокоэффективным и действительно успешным руководителем управления проектами, вы должны знать , что такое делегирование , и сосредоточиться на областях, которые имеют наибольшее значение для успеха вашего проекта.

Эти области включают управление рисками и проблемами, планирование проекта, управление старшими заинтересованными сторонами, обеспечение качества конечного продукта, а также руководство и мотивацию команды. Делегирование административных задач нижнего уровня и подробное планирование важны, если вы хотите эффективно тратить свое время.

Когда вы правильно делегируете полномочия, вы мотивируете и растягиваете человека, которому вы делегируете…

Делегируя, вы не только освобождаете себя, чтобы сосредоточиться на том, что действительно важно, но также помогаете расти и развивать других людей.Когда вы правильно делегируете полномочия, вы мотивируете и напрягаете человека, которому вы делегируете полномочия, и вносите свой вклад в его или ее потребности в профессиональном развитии, уверенности и компетентности.

_____

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ: 20 лучших советов, как стать лучшим руководителем проекта

_____

Многие руководители проектов не делегируют полномочия, потому что считают, что им либо некому делегировать, либо они не хотят терять контроль над определенной задачей.

Вам нужно мыслить шире, творчески и стратегически.Часто члены команды прекрасно справляются с задачей — например, связанной с подробным планированием и оценкой — если им предоставляется возможность и необходимая поддержка.

« Если вы хотите, чтобы работа была сделана правильно, вы должны правильно ее делегировать»

Как быть эффективным при делегировании в управлении?

Следующие рекомендации иллюстрируют: что такое делегирование в управлении и как вы делегируете эффективно и продуманно.

Чтобы делегировать эффективно, осознавайте , что вы делегируете, , кому вы делегируете, и , как вы делегируете.Помните следующее:

Используйте принцип Парето — Никогда не делегируйте 20 процентов задач, которые обеспечивают 80 процентов ваших результатов. Делегируйте задачи, которые не являются деликатными или высокорисковыми и к которым вы не особо привязаны. Выбирайте задачи, которые кто-то другой потенциально может выполнить лучше, чем вы.

Делегируйте отслеживание и административные задачи — Делегируйте такие задачи, как утверждение расписания, финансовое отслеживание, ведение минут, документирование процедур и решений, еженедельная отчетность, создание информационных бюллетеней и поддержание актуальности репозитория документов.

Привлечь администратора проекта — Получите на работу специального администратора проекта или специалиста службы поддержки на неполный или полный рабочий день. В некоторых организациях есть централизованный офис управления проектами (PMO), который может предложить дополнительную помощь и поддержку.

Делегируйте все роли. — Делегируйте определенные роли, такие как управление тестированием, управление внедрением, анализ и подробное планирование отдельных продуктов, рабочих потоков или рабочих пакетов.В небольшом проекте вы будете дублировать эти роли и сами возьмете на себя эти роли, но в большом проекте важно, чтобы вы делегировали их.

Бросайте вызов, растягивайте и мотивируйте — Принимая решение, кому делегировать полномочия, спросите себя, насколько конкретная задача будет бросать вызов, растягивать и мотивировать человека, которому вы планируете делегировать полномочия. Что ему в этом? Каким образом это задание будет способствовать его успеху и поможет ему развить свои навыки и способности?

_____

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ: Эффективные шаги, которые помогут вам повысить мотивацию к совместной работе

_____

Проверить доступность людей — Четко определите, сколько времени может потратить человек, которому вы хотите передать полномочия.Сколько времени потребуется для выполнения задачи или роли и как можно освободить человека для работы на вас? Как выполнение задачи, которую вы делегируете, повлияет на его или ее рабочие приоритеты?

Проверьте компетентность человека — Прежде чем делегировать полномочия, проверьте, насколько компетентен этот человек. Каковы его знания и навыки в таких областях, как планирование, отслеживание, общение и тайм-менеджмент? Компетентность человека определит, сколько направления ему нужно от вас.

Проверьте приверженность человека — Перед тем, как делегировать полномочия, выясните, насколько привержен человек, которому вы хотите его передать. Насколько он мотивирован, уверен в себе и целеустремлен? Его приверженность определит, сколько моральной поддержки ему нужно от вас.

Когда люди и компетентны, и привержены делу, вы можете управлять ими в порядке исключения и просить их связаться с вами, если у них возникнут проблемы.

Найдите время, чтобы обдумать задание. — Решите, что именно вы хотите делегировать и каких результатов вы хотите.Определите стандарты производительности, по которым вы собираетесь оценивать работу, а также график и крайний срок. Не забудьте сделать результат максимально измеримым.

Передать всю задачу — Постарайтесь передать всю задачу человеку, которому вы делегируете полномочия. Объясните, что нужно сделать, и в первую очередь причину выполнения задачи. Регулярно общайтесь с членом команды, чтобы узнать, как у него дела. Постепенно отойдите назад, когда увидите, что он справляется с задачей.

Обеспечьте поддержку и руководство — Дайте людям время, поддержку, направление и информацию, необходимые для достижения успеха. Наберитесь терпения и не ищите ошибок. Все мы когда-то были стажерами, и нам приходилось учиться у кого-то более опытного. Именно ваша поддержка и руководство больше, чем что-либо другое, определяют, насколько успешно вы делегируете полномочия.

Заключительная мысль — Люди говорили: « Если вы хотите, чтобы работа была сделана правильно, вы должны делать ее сами» .Но это мышление старой школы. Современный подход состоит в том, чтобы сказать: « Если вы хотите, чтобы работа была сделана правильно, вы должны правильно ее делегировать» .

Успешное делегирование: использование силы помощи других людей. Mindtools.com

***

Для вас, кто интересуется What is Delegation in Management — вас также может заинтересовать книга Сюзанны Мэдсен: The Power of Project Leadership. Делегирование — это управление необходимо для руководства проектом, и вы можете прочитать об этом в книге Susanne Madsens.Вы можете найти обзоры книг ЗДЕСЬ и ссылку для покупки ЗДЕСЬ.

ManageMagazine рекомендует эту книгу за полезные советы, примеры из практики и инструменты, которые вы можете сразу же превратить в действия. Мы просто считаем его отличным руководством для практиков.

Читайте также:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.