Что такое лояльность к компании: Лояльность персонала и теория справедливости | HR-elearning

Содержание

Лояльность персонала и теория справедливости | HR-elearning

Лояльность и справедливое отношение к сотруднику.

Существенным фактором, определяющим лояльность персонала по отношению к компании и ее руководству, влияющим на профессиональную мотивацию, является степень справедливости отношений работника и компании, вернее – ее субъективная оценка сотрудником.

В настоящее время в социальной психологии широкое распространение получила теория справедливости, которую представляют американские ученые Ричард Хьюсман и Джон Хэтфилд.

Анализируя взаимодействие людей, эти ученые исходят из следующих аксиом:

1. Люди постоянно оценивают свои взаимоотношения с другими путем сравнения того, что они вкладывают в эти отношения, и того, что получают взамен. В подсознании каждого человека функционирует своеобразный «счетчик», постоянно сравнивающий и оценивающий вклад и отдачу.

Результатом такой оценки может быть следующее:
– человек приходит к выводу, что его недооценивают, т. е. он вкладывает в отношения больше, чем получает взамен;
– он ощущает, что его переоценивают – получает больше, чем вкладывает в работу;
– вклад оказывается равным отдаче – в этом случае взаимодействие оценивается как справедливое.

Но каждый человек сравнивает не только то, что он лично вкладывает и получает взамен, но и то, что вкладывают и получают другие. Государственные служащие сравнивают свою зарплату с заработком аналогичных специалистов, работающих на частных предприятиях. Инженеры, имеющие высшее образование и высокую квалификацию, могут быть не удовлетворены, сравнивая свои доходы с зарплатой неквалифицированных рабочих.

В качестве собственного вклада могут рассматриваться не только затраченное время и усилия, но и уровень квалификации, ее уникальность, проявление творчества при решении сложных задач, использование собственного имиджа, связей и т.п. Отдача, которую получает сотрудник, тоже не сводится только к деньгам. Это может быть внимание и признание со стороны руководителя, доброжелательная атмосфера и уважение в коллективе, т. е. нематериальные обстоятельства.

2. Неэквивалентность вклада и отдачи приводит к возникновению беспокойства, переживаний. Переоценка вызывает чувство вины, недооценка заставляет испытывать обиду. Люди, которые считают себя недооцененными, значительно меньше удовлетворены работой.

3. Люди, не удовлетворенные своими взаимоотношениями из-за низкой отдачи, стремятся восстановить справедливость. Для этого они могут предпринимать следующие действия:

1) Уменьшение своего вклада. Сотрудник снижает интенсивность и качество работы:
– опаздывая на работу, снижая исполнительскую дисциплину;
– сокращая объем выполняемой работы;
– снижая качество работы;
– уклоняясь от выполнения работы;
– увеличивая количество прогулов «по болезни»;
– «имитируя» деятельность.

2) Получение большей отдачи:
– требуя увеличения зарплаты, премий или компенсационного пакета;
– настаивая на продвижении по службе;
– требуя улучшения условий труда;
– используя ресурсы организации (интернет, автомобиль и т. п.) в личных целях;
– прибегая к преступным действиям (мошенничество, воровство).

3) Изменение вклада и отдачи тех, с кем работник себя сравнивает. Такие попытки проявляются в следующем:
– обращениях к руководству по поводу неправильного, нерационального или несправедливого распределения обязанностей;
– жалобах и предложениях увеличить объем работы других сотрудников;
– требованиях уменьшить несправедливо высокую оплату работы коллег.

4) Реакцией на несправедливость может быть переоценка своих возможностей, снижение самооценки и уверенности в себе.

5) Прекращение или разрыв несправедливых взаимоотношений (увольнение).

В ситуации, когда в результате сравнения вклада и отдачи работник приходит к выводу, что его переоценивают, он испытывает чувство вины. Однако эти переживания если и побуждают к большей активности, то на очень непродолжительное время. Сотрудники менее склонны изменять свое поведение и деятельность, если считают, что им переплачивают. Люди достаточно быстро убеждают себя в том, что оплата, которую они получают, вполне справедлива.
Вместе с тем менеджерам нужно учитывать, что все люди по-разному оценивают свой вклад и отдачу. Выделяют следующие психологические типы:
– альтруисты – хотят вкладывать больше, чем получать;
– чувствительные к справедливости – стремятся к равновесию вклада и отдачи;
– эгоисты – хотят получать больше, чем вкладывать.

Практические выводы теории справедливости.

Теория справедливости имеет большое практическое значение для регулирования взаимодействия руководителя и подчиненного в процессе управления – руководитель должен стремиться к тому, чтобы его действия расценивались персоналом как справедливые.

Естественно, справедливость в выплате вознаграждения не имеет ничего общего с пресловутой уравниловкой. Компания, безусловно, должна выделять более ценных и значимых для нее сотрудников, в том числе и более высокой оплатой труда. Но если человек получает значительно большую зарплату, чем его коллега, то последнему должно быть понятно, почему так происходит.

Если мы хотим сохранить или даже повысить профессиональную мотивацию всех работников, критерии повышения зарплаты должны быть известны, согласованы и понятны всем. Кроме того, сотрудники компании должны знать, какие их действия приведут к повышению вознаграждения, а какие – к уменьшению. Пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. Поэтому им нужно объяснить, почему существует различие в оплате работы сотрудников. Если оно в вознаграждении обусловлено, в частности, различной эффективностью труда, то работникам, которые получают меньше, должно быть понятно, что при достижении столь же высоких результатов они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Персонал, выполняющий сходную по содержанию работу с одинаковой отдачей, должен получать примерно одну и ту же зарплату. Неудовлетворенность человека из-за несправедливости в этом вопросе может стать причиной его ухода с работы, даже несмотря на то, что размер зарплаты сам по себе достаточно высок. Некоторое время назад в военизированных структурах можно было наблюдать ситуацию, когда два сотрудника с высшим образованием и одинаковым опытом работы, выполняющие примерно одинаковые функции и несущие равную ответственность, получали разную зарплату только потому, что один является военнослужащим, а другой вольнонаемным. При этом зарплата военнослужащего могла быть выше почти вдвое. Безусловно, такая ситуация приводила к текучке кадров, нарушению дисциплины и снижению качества работы низкооплачиваемых сотрудников. Иногда за одну и ту же работу женщинам платят меньше, чем мужчинам. Осознание этого приводит к острому чувству неудовлетворенности и обиды.

В некоторых компаниях размер заработной платы сотрудников пытаются сохранить в тайне. Эта практика может объясняться по-разному: «У нас такая корпоративная культура», «Нечего им в чужие кошельки заглядывать!» Но в любом случае за этим стоит стремление скрыть слишком большую и зачастую неоправданную разницу в оплате работников, находящихся на различных уровнях иерархической пирамиды, порождающую чувство несправедливости, зависть, обиду. По мнению психологов, такая практика приводит к негативным результатам. Во-первых, это сделать технически очень трудно. Со временем сотрудники все равно узнают размеры зарплат друг друга. Но эти знания дополняются большим количеством домыслов и подозрений в несправедливости там, где ее на самом деле нет. Сотрудники рассуждают так: «Если скрывают, значит есть что скрывать!» Во-вторых, сокрытие зарплаты является демотивирующим фактором относительно продвижения по служебной лестнице и повышения производительности.

Формирование лояльности и мотивации сотрудников

В формировании лояльности и мотивации сотрудников важное место занимает оценка справедливости должностного роста сотрудников фирмы. Российский психолог К.В. Харский рекомендует соблюдать следующие условия:

– сотрудники фирмы изначально должны знать свои шансы на карьерный рост;
– структура компании должна быть прозрачной и известной сотрудникам;
– условия, необходимые для занятия конкретной должности, должны быть известны и понятны персоналу;
– в критериях карьерного роста должны учитываться четкие и объективные показатели успешной работы в предыдущий период;
– компания должна предоставить возможность роста материального и иного вознаграждения с возрастанием опыта и квалификации сотрудников без служебного роста и изменения обязанностей;
– замещение вакантных руководящих должностей должно производиться, прежде всего, за счет внутренних ресурсов.

Второй вывод из теории справедливости состоит в том, что оценка человеком степени справедливости отношений с компанией носит субъективный характер и может не иметь ничего общего с объективным положением дел. То, что для одного человека представляется справедливым, для другого может быть проявлением несправедливости. Например, те же неквалифицированные рабочие, в сравнении с которыми инженеры считают свою зарплату слишком маленькой, сами могут быть убеждены, что их зарплата несправедливо мала по сравнению с доходами инженеров.

Субъективный характер восприятия справедливости является причиной многих трудностей в соблюдении руководителями принципа справедливости. Но эта же субъективность содержит и большие возможности воздействия на подчиненного. Если восприятие справедливости субъективно, то его можно изменять, даже оставляя неизменными внешние обстоятельства, т. е. путем информирования, убеждения подчиненного, формирования у него других оценочных суждений, установок. Если чувство недооценки у подчиненного необоснованно и не отражает действительного положения дел, нужно изменить характер его восприятия ситуации.

По мнению Р. Хьюсмана и Д. Хэтфилда, этого можно достичь двумя способами:

– изменив восприятие человеком масштаба своего вклада. В управленческом общении это достигается путем сравнения процесса и результатов работы подчиненного с деятельностью более результативных коллег. Эффективным может оказаться обращение к его деятельности на предыдущей работе, а также сопоставление его собственных возможностей с достигнутыми результатами. Полезным с этой точки зрения будет пересмотр конкретных результатов работы исполнителя, которые с учетом динамичного изменения обстановки могут оказаться недостаточно удовлетворительными;

– изменив восприятие отдачи. Такое изменение осуществляется посредством сравнения получаемого подчиненным вознаграждения с заработной платой других служащих. Нужно объяснить сотруднику, что он может иметь в перспективе. Указать на признание, которым он пользуется в коллективе, сравнить с признанием и вознаграждением на прежней работе. Подчеркнуть, что многие стремятся оказаться на его должности и были бы вполне удовлетворены тем положением и вознаграждением, которое он получает.

Таким образом, справедливость вклада и вознаграждения является важным принципом и условием формирования лояльности и высокой мотивации персонала.

Выполнение этого принципа требует постоянного внимания и непосредственного общения руководителей, менеджеров с подчиненными им сотрудниками. Большое значение имеет внедрение определенной системы мониторинга оценки персоналом справедливости отношений с руководством компании.

Лояльность к компании как инструмент управления мотивацией персонала Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

слово молодым СОЦИОЛОГАМ

УДК 316.42:35

ЛОЯЛЬНОСТЬ К КОМПАНИИ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА

М. М. Лобачева

Саратовский государственный университет E-mail: [email protected]

в статье рассматривается концепция лояльности сотрудников к компании, ставится проблема наиболее эффективного мониторинга показателя доверия.

Ключевые слова: высокая лояльность, факторы лояльности, NPS.

Loyalty to the Company, as a Tool of Motivation of Personnel M.M. Lobacheva

In article examines the concept of employee loyalty to the company, raise the problem of the most effective monitoring indicator of confidence.

Key words: high loyalty, loyalty factors, NPS.

В современном мире компаниям нужно быть не только ориентированными на клиентов, но и учитывать отношение персонала, так как успех организации напрямую зависит от руководителя, его умения подобрать и удержать ключевых сотрудников. Это заставляет компании искать индивидуальные подходы как к группам персонала, так и к ключевым сотрудникам, создавая подходящий микроклимат в фирме.

По результатам исследования, проведенного в начале 2011 г. в США и Великобритании, больше половины (69 и 62%) опрошенных сотрудников удовлетворены нынешним местом работы, однако почти столько же (74 и 68%) заявили, что готовы сменить свою работу, если получат интересное предложение от других работодателей. Среди основных причин смены места работы сотрудники указали заработную плату, возможность карьерного роста и желание разнообразия и изменения текущей деятельности. В то же время возрастает процент «пассивных искателей работы», что делает более ценными текущие кадры компании1. Таким образом, сотрудникам необходимо видеть долгосрочные перспективы компании, условия карьерного роста должны быть четкими и понятными, оплата ключевых сотрудников — не ниже средней по рынку. Кроме того, компании необходима система преемственности, оценка рисков, которые могут возникнуть при уходе ключевого сотрудника.

Для того чтобы удержать сотрудника на рабочем месте, компании необходимо проанализировать факторы, подтолкнувшие его к такому

решению, и предпринять действия, которые повлияют на его мотивацию на данном рабочем месте. Под мотивацией понимается сила, активизирующая, стимулирующая человека, направляя его действия к поставленным целям. Мотивацию можно рассматривать как систему внешних взаимодействий, побуждающих человека к усердной работе, в то же время мотивация может выступать внутренним побуждением, исходящим от самого человека. Желание и стремление работать с высокой отдачей еще называют высокой мотивацией, что позволяет сотруднику найти и реализовать в работе свои основные устремления.

На сегодняшний день в зарубежной и отечественной литературе существует множество точек зрения, касающихся лояльности персонала. Наиболее распространены два основных подхода: внешний — как отсутствие нежелательного поведения у сотрудника, и внутренний, рассматривающий лояльность как установку сотрудника к своему руководителю и организации в целом2.

В общем смысле лояльность представляет собой чувство преданность компании, уверенность в том, что человек будет в твоей команде что бы ни случилось. Лояльный сотрудник верен целям и ценностям компании, желает работать лучше, поддерживать принципы организации. Следующим шагом является вовлеченность сотрудника, когда он не только готов работать в организации и рекомендовать ее своим друзьям и знакомым, но и прикладывает дополнительные усилия, чтобы способствовать успеху бизнеса в целом. Соответственно, чем выше уровень лояльности сотрудника к компании, тем более надежным он является.

Формирование лояльности является непрерывным процессом, который можно условно разделить на несколько стадий или уровней. Первый уровень — формальный. У сотрудников присутствует внешняя атрибутика, свидетельствующая о его принадлежности к компании. Это могут быть одежда (форма), значки, канцелярские товары с символикой. В данном случае, речь идет скорее об ожидаемом поведении, нежели о верности к организации.

Следующий уровень подразумевает выполнение определенных норм, правил, все это непосредственно связано с корпоративной культурой

© Лобачева М. М., 2012

компании. Важную роль при этом играет психологический климат в организации, а также наличие традиций, неформальных правил. Поощрение подобного поведения будет способствовать росту доверия персонала.

Третий уровень имеет более выраженную приверженность к компании, определяется, насколько ценными являются навыки и способности сотрудника. Данного уровеня сложно достигнуть без качественного этапа подбора персонала, на котором будут верно оценены профессиональные и личные качества кандидатов. Сотрудник, лояльный на уровне способностей, инициативен, ориентируется в происходящих изменениях, нацелен на перспективу достижений компании3.

Более высокая степень лояльности достигается на уровне убеждений и идентичности, подразумевая полное принятие принципов компании. Такой уровень чаще всего встречается у руководящих работников, удовлетворенных своей работой, заработной платой, условиями труда. В случае изменения принципов компании появляется угроза потери ценных сотрудников, которым будет сложно перестроить свои убеждения, ставшие для них образом жизни.

Наивысшую степень лояльность демонстрирует владелец компании, вкладывая свои силы, материальные средства, временные затраты в развитие и совершенствование компании.

Управление лояльностью состоит в создании для сотрудников условий, в которых они максимально могут проявить себя, что будет способствовать увеличению лояльности клиентов и росту прибыли. Определение уровня лояльности сотрудника подразумевает выявления факторов, которые способны сформировать лояльное отношение к компании. Лояльность персонала формируется под воздействием как объективных, так и субъективных факторов.

Выявление факторов, влияющих на возникновение лояльности персонала, начинается при первой же встрече с кандидатом. Необходимо узнать, насколько комфортно чувствовал себя человек на прежнем месте работы, испытывал ли он чувство доверия, сопричастности к предыдущей организации. В случае низкой лояльности к прежнему месту работы руководителю потребуется приложить больше усилий для формирования верности к компании.

Особо значение имеет система личных ценностей кандидата, а именно: отношение человека и характер его взаимоотношений. Например, если человек считает, что личные связи и умение оказаться в нужное время в нужном месте важнее, чем профессионализм и усердие, от него не стоит ожидать другого поведения.

Немаловажным при формировании лояльности является человеческий фактор, проявление внимания к сотруднику, ощущение значимости его действий для компании. Не стоит рассчитывать на лояльность новых сотрудников, которые еще

только начинают работать в компании. Работник становится преданным, если компания прикладывает усилия для создания такого отношения. Для каждого человека это будут разные условия: поздравление руководства, энергичное напутствие, график работы с учетом его пожеланий, регулярная заработная плата, материальное поощрение и т. д. Происходит взаимный обмен симпатиями друг к другу. Если же компания стремится добиться поставленной цели любой ценой, рассчитывать на верность персонала не приходится. Еще одним условием возникновения доверия к компании является чувство гордости сотрудника за принадлежность именно к этой компании, желание участвовать в ее развитии.

Факторы лояльности условно можно разделить на четыре группы: содержание работы, развитие сотрудников, отношения и коммуникации, вознаграждение сотрудников. Однако исследования показывают, что значимость каждой из представленных групп факторов оценивается по-разному. Поэтому выделение наиболее актуальных из них требует постоянных измерений и коррективов. По результатам опроса, проведенного ВЦИОМ в 2011 г. в 138 населенных пунктах и 46 областях, краях и республиках России, главным фактором при трудоустройстве является размер заработной платы (72%), далее следуют социальные гарантии (30%), а на третьем месте находятся возможность профессиональной самореализации и удобный график работы (23%). Среди самых незначительных факторов числятся наличие пенсионных отчислений (8%), невысокая интенсивность труда на работе (6%) и хорошие отношения с руководителем и коллективом (5%)4.

Следовательно, каждый сотрудник достаточно субъективно выделяет факторы, которые оказывают воздействие на его отношение к компании в данный момент. Например, сотрудник может быть не удовлетворен размером заработной платы, но при этом иметь хорошие отношения внутри коллектива и с начальством, что может перевешивать негативное влияние первого фактора. Изменения в кадровом составе компании также могут привести к перепадам лояльности персонала. В связи с этим замеры уровня лояльности сотрудников нужно проводить регулярно, отслеживая показатель в динамике, предпринимая соответствующие действия.

Для того чтобы выяснить отношение сотрудника к компании, наиболее всего подходит метод опроса. При условии его анонимности сотрудники могут дать более правдивые ответы и комментарии, отражающие текущую ситуацию.

В 1927 г. Л. Терстоун в статье «Аттитюды могут быть измерены» изложил общие принципы отношения людей к различным социальным явлениям и создал шкалу кажущихся равными интервалов. Данную шкалу ученый применял для изучения отношения разных групп населения к церкви как социальному институту. Шкала

Социология

47

Терстоуна имеет широкое применение, поскольку позволяет измерить установки по отношению к любым объектам социальной действительности с учетом их изменений5.

На основе этой шкалы в 1999 г. Л. Г. Почебут и О. Е. Королевой были построены шкалы и создана методика оценки лояльности персонала. Метод заключается в том, что респондент должен дать оценку, от 1 до 11, по каждому из предложенных ему суждений. При обработке результатов анализируются ответы по нескольким суждениям, учитывая оценку этого высказывания.

Еще один подход к измерению лояльности предлагает компания Bain & Company, связывая эмоции с реальным экономическим поведением. В данном случае рассматривается лояльность клиентов, однако указанная методика может быть применима к измерению лояльности сотрудников. По результатам многочисленных исследований компанией был найдена подходящая формулировка вопроса, а именно с какой вероятность клиент порекомендует «свою» компанию знакомым или друзьям6.

В дальнейшем это способствовало созданию концепции чистого индекса поддержки (Net Promoter Score), или NPS. При ответе на вопрос клиент оценивает свою готовность рекомендовать компанию от 0 до 10 баллов, где 0 баллов — абсолютно не готов, а 10 баллов — несомненно готов. Клиенты, поставившие 9 и 10 баллов, относятся к промоутерам, респонденты, указавшие 7 и 8 баллов, считаются нейтралами, к детракторам причисляются клиенты, оценившие вероятность своего позитивного отзыва о компании от 0 до 6 баллов. В общем виде формула расчета NPS представляет собой разницу промоутеров и детракторов, деленную на число клиентов, принявших участие в опросе.

Согласно концепции клиенты делятся на три группы: промоутеры, нейтралы и детракторы. Первая часть является наиболее лояльными клиентами, готовыми рекомендовать данную компанию на рынке. Нейтралы, как правило, удовлетворены работой в компании, но не готовы рекомендовать ее своим друзьям и знакомым. Последняя группа, детракторы, представляет собой клиентов, получивших отрицательный опыт общения с компанией, что ведет к негативным отзывам о ней. Соответственно, чем выше доля промоутеров, тем больше значение NPS, тем больше позитивной информации о ней получает рынок. Кроме того, преобладание промоутеров способствует привлечению новых клиентов и росту прибыли.

Таким образом, лояльность сотрудников предполагает следование ценностям, интересам, принципам компании, чувство гордости за нее, желание работать на пользу организации. Формируется лояльность с начала рабочей деятельности в компании и проходит несколько уровней. При этом сама система управления лояльностью затрагивает всю структуру компании.

При изучении лояльности персонала выделяют четыре группы факторов, однако приоритет каждого из них напрямую завит от субъективного мнения сотрудников. Несмотря на то, что денежная мотивация наиболее распространена среди сотрудников, увеличение оклада даст временный эффект, после которого сотрудники вновь будут требовать роста заработной платы. Наибольшую ценность представляют собой латентные факторы, скрытые в субъективных мнениях сотрудников. Это могут быть проблемы внутри коллектива, конфликты с руководителем, отсутствие информации о жизни компании, интереса к работе и т. п.

Измерение лояльности сотрудников происходит при помощи опроса, включающего в себя шкальный вопрос с оценками или баллами. Замеры уровня лояльности необходимо проводить регулярно, с определенным интервалом. Данные

0 лояльности используются для принятия эффективных решений руководством компании, способствующих росту финансовой прибыли.

Примечания

1 См.: International learning and talent development comparison survey, 2011. URL: http://www.shrm.org/research/ surveyfindings/articles/documents/cipdandshrmstudy.pdf (дата обращения: 07.09.2012).

2 См.: Райхельд Ф. Ф., Тил Т. Эффект лояльности. М. ; СПб. ; Киев, 2005. С. 26-47.

3 См.: Шипилова О. Лояльность персонала — необходимое условие успешности компании // Кадры предприятия. 2004. № 4. С. 34-41.

4 См.: Зарплата, соцпакет или престиж : что важнее при выборе работы? URL: http://wciom.ru/index. php?id=459&uid=111608 (дата обращения: 07.09.2012).

5 См.: Оценка лояльности (шкала Терстоуна). URL: http:// www.hr-portal.ru/tool/ocenka-loyalnosti-shkala-terstouna (дата обращения: 07.09.2012).

6 См.: Чичмели И. В. Концепция чистого индекса поддержки (Net Promoter Score). URL: http://www. marketing.spb.ru/lib-research/segment/nps.htm (дата обращения: 07.09.2012).

48

Научный отдел

Лояльность персонала

Ни одна компания не сможет работать, если ее персонал не будет заинтересован в продуктивной деятельности. Что же такое лояльность сотрудников и можно ли оценить её, разберемся далее.

Лояльность персонала: понятия и типы

Согласно Википедия, лояльность — верность действующим законам, постановлениям органов власти (иногда только формальная, внешняя). Лояльность — корректное, благонадежное отношение к кому-либо или чему-либо. Это своего рода свидетельство того, что персонал доверяет руководству, компании в целом и выполняет свои обязанности добросовестно. Лояльность конкретного сотрудника может базироваться на его желании достичь высот в карьере, преданности делу, на других личностных мотивах. Трудовое законодательство никак не комментирует это понятие, но негласно,  если было утрачено доверие к сотруднику, работодатель может его уволить, при этом, не нарушая закон.

Лояльность — это и тогда, когда человек просто берет и выполняет свою работу. И при этом не задает лишних вопросов, ибо всецело доверяет начальству.

Лояльность зависит от многих факторов —  уровень оплаты по сравнению со среднерыночным и объем работы, условия работы, честность руководства, соответствие ожиданий и реальности, выполнение обязательств, профессионального роста, насколько текущая позиция позволяет сотруднику расти. Это по сути — вершинка айсберга. Но, под этой вершиной — огромная работа владельца компании и руководителей.

Есть понятие благонадежность и лояльность. Благонадежный — это надежный сотрудник компании, на которого можно всегда положиться, он не принесет угрозы и ущерба своими действиями выполняя задачи руководства. А лояльный — это работник, который полностью верен принятым правилам в организации, не сомневается в решениях руководителей и готов всегда выполнять поставленные задачи. Идеальное сочетание для руководителя и работы — микс благонадежности и лояльности коллектива.

Лояльность – это своего рода степень принятия сотрудниками ценностей и правил фирмы, в которой они работают. Лояльность – результат процесса самореализации персонала с теми желаниями и требованиями, которые «выставляет» организация.

Лояльность для сотрудников – некий внутренний настрой, который позволяет понять, зачем специалисты вообще работают именно в этой компании и с этим руководством.

Иногда достаточно сложно разобраться, как определить лояльность сотрудника. Ведь это понятие довольно субъективное, хотя изучением его занимаются уже многие годы. Выделяют три основных типа:

  • Поведенческая – возникает тогда, когда человек длительное время работает в одной и той же организации. Ему хочется оставаться в этом коллективе. Возможно, он подсознательно боится поменять работу. Иногда, такой вид лояльности демонстрируют люди старшего возраста, которым уже трудно что-то менять. Бывает, что поведенческий тип возникает из чисто меркантильных взглядов. Например, если сотрудник уволится, прервется его трудовой стаж или не будут перечисляться выплаты в пенсионный фонд.
  • Аффективная – возникает в том случае, если человеку хорошо на работе. Там он чувствует себя комфортно, там его друзья. Особое значение имеет психологический климат в организации: если он хороший — такой тип лояльности возникает у многих сотрудников. Немалую роль играет и организация совместного досуга, путешествия, бонусы сотрудникам.
  • Нормативная – возникает в том случае, если работника кто–то или что-то удерживает в данной организации. Он не хочет здесь работать, но мнение окружающих или чувство долга буквально насильно заставляют человека работать в конкретной фирме.

Можно выделить также еще несколько типов сотрудников:

  • «Ветеран» — это человек, лояльность которого обусловлена прошлым опытом и долголетним сотрудничеством с компанией. Он положительно влияет на формирование лояльности у других работников.
  • «Мечтатель» — лояльность этого типа основана на мечтах о светлом будущем. Это люди — энтузиасты, которые с большим желанием берутся за дела и имеют активную позицию.
  • «Наследник» — тип лояльности у человека, которым легко управлять. Он всегда прислушивается к мнению других.  И работает в компании за счет того, что его заставляют какие-то внешние факторы.
  • «Зомби» — человек, испытывающий такой вид лояльности, тоже мечтает о будущем. Но если хоть что-то идет не так, его желания разбиваются, а лояльность улетучивается.

Виды сотрудников

В идеале, каждый работник должен переживать за свою компанию. Хорошо, если он выкладывается на все 100%, действительно желает фирме процветания, неравнодушный к её успехам. Но так ли это всегда? Все ли сотрудники действительно лояльны к организации, где работают? А если и благосклонны внешне, то так ли это на самом деле? Чтобы это понять необходимо рассмотреть основные типов работников.

Звезды

сотрудники, которые уверены в своей уникальности и неповторимости. Они могут легко нарушать все корпоративные правила и устои. Они считают себя «звездами» и требуют особого внимания со стороны руководств и коллег. Чем выше зарплата и материальное вознаграждение – тем больше лояльность у таких работников.

Имитаторы

Это работники, которые только перед руководством показывают бурную деятельность и полную лояльность. На самом деле, они вообще не стремятся работать и результаты их стараний обычно плачевные. Им не нужны успехи фирмы. Им необходимо только чтобы руководство платило зарплату. К примеру, если шеф в офисе, такой сотрудник работает или по крайней мере, делает вид. Если же начальство отсутствует, такой человек тоже не собирается ничего делать. Лояльность таких персонажей напускная и не настоящая.

Флюгеры

Это — сотрудники, которые на первый взгляд кажутся “простачками”. Они очень доброжелательны, всегда веселы и очень хорошо относятся к начальству. Но все это некая “ширма”. На самом деле, зачастую за милой улыбкой и желанием всем угодить, прячутся сплетники и желающие “подсидеть” начальство.  К таким сотрудникам необходимо быть особенно внимательным, ведь они легко, играючи, смогут продать секреты компании или “слить” важную информацию.

Рабочие лошадки

Это люди, которые работают интенсивно, ориентированы на постоянную занятость и труд.

Тягачи – это «лошадки», которые имеют большой круг обязанностей, не хотят руководить, и искренне преданы компании. Но, если находится более выгодное место, они покинут свою фирму и пойдут туда, где лучше. Они довольно лояльны к той компании, где работают.

Ослики – это сотрудники, которые работают не только для фирмы, но и для себя, развития своих амбиций. Они невероятно лояльны, готовы всегда стоять за честь фирмы «на смерть». Это трудоголики и альтруисты, которым интересна работа в конкретной организации.

Объяснялки

Такие сотрудники есть везде. Они всегда находят логическое объяснение своим промахам и неудачам. Внешне они довольно лояльны к фирме, а вот внутренне часто недовольны работой. Некоторые из людей такого типа считают, что их недооценивают.

Колобки

Эти люди абсолютно безразличны к работе компании. Они трудятся «спустя рукава». Об их лояльности трудно говорить – им все равно и к фирме, и к её деятельности. Они не делают ничего плохого компании, но и хорошего от них тоже не дождешься. Для них работа – место, где можно получить деньги, покурить, поговорить с друзьями.

Обиженные

Такие сотрудники считают, что их недооценили. Они обижаются на руководство и нелояльны к фирме. Им всегда все кажется не таким. Они с радостью рассказали бы о коммерческих тайнах или промахах начальства.

Лояльность персонала – это некое внутреннее состояние коллектива. И то, как ведет себя руководство может повлиять на лояльность сотрудников. Если начальство не ценит работников, унижает, постоянно без весомых причин задерживает зарплату — тогда может случиться самое страшное: большинство коллектива перейдет в ранг “обиженных”. А если руководство делает все для коллектива, то и такие сотрудники ответят взаимностью и поддержат даже в самые трудные времена. Необходимо помнить, что отношение работников к компании и начальству должно быть положительным, каждый сотрудник обязан гордиться местом, где трудится. Это позволяет достигать высоких результатов в работе и финансового процветания.

Подписывайтесь на Telegram-канал «Детектор лжи в бизнесе» https://t.me/hr_security   о кадровой безопасности бизнеса, практические кейсы работы с персоналом, риски в действиях и лайфхаки работы с людьми.

HR-SECURITY аудио подкаст Евгений Красюк рассказывает о том, как читать и применять заключение эксперта-полиграфолога
Для прослушивания аудио нажмите на треугольник справа

Для консультаций, заказать тестирование: 0443511600, 0675014024 (WhatsApp, Viber, Telegram) Киев, вся Украина.

Лояльность и способность руководства доверять своим сотрудникам Зачем организации необходима лояльность клиентов и сотрудников: тренинги LiCO

Лояльность что это

Прямой перевод с английского «loyal», прилагательное: верные, надежные.

Цитаты статей из описания этого слова:

1. Стойкий в верности своей Родине, правительству или государю.
2. Верный человек, идеально подходит, обычай, причиной, или обязанности.
3. Из относящихся к лояльности: смотри синонимы к «правдивому».

Синонимы, применимые в большинстве случаев к слову лояльность.

  • устойчивый.     
  • проверенный.
  • настоящий.    
  • истинный.
  • стойкий.
  • надежный.    
  • неизменный.     
  • непоколебимый.
  • верный

Антонимы:

  • неверный.
  • ненадежный.
  • нестойкий.
  • колеблющийся.

Наше, российское, понятие «лояльность» произошло от loyalty.

Пи этом прилагательное «лояльный» ведет свои корни от «признанный законным» — loyal.

Исторически этот термин ведет нас в времена средних веков и рыцарства.

Рыцарь — лицо, получившее почетное звание рыцарства от монарха или иных политических лидеров для служения Государю или стране, особенно в военное время. Исторически сложилось, что в Европе, название присвоено рыцарство – присваивалось конным воинам. Это символ лояльности.

Антоним понятия рыцарь – free lance, фрилансер.

  1. Это наемник средневековья, который предлагал свои услуги любому государству или господину на время за определенную плату, без привязанности или преданности.
  2. Внештатный:
    • свободное копье или «внештатный воин за плату, на некоторое время»

Определение лояльности.

Первый сегмент.
Что такое лояльность?

С какой целью организации необходима лояльность ее клиентов и сотрудников?

Во-первых – это экономически выгодно.

Если сотрудники верны «родной» организации — это существенное уменьшение затрат на многие виды регулярных выплат, например на бонусы компаний по поиску новых сотрудников.

Лояльность организации и руководства к своему персоналу — это в первую очередь способность руководства доверять своим сотрудникам. И тут возможно уменьшение затрат в основном за счет сокращения расходов на контроль и мониторинг.

Во-вторых, лояльные сотрудники имеют гораздо меньше шансов покинуть компанию по собственному желанию — они не хотят уходить.

Экономия для начальника нанимающего новых сотрудников, на их развитии и повышении квалификации профессиональными курсами.

В-третьих — это снова безопасность. Постоянный и верный организации персонал почти никогда не создает организации ситуаций плохо влияющих на ее имидж.

Лояльные члены команды реже занимаются хищениями, в том числе информационным, никогда не саботируют распоряжений, гораздо более склонны к переработкам.

В-четвертых – работа в команде. Лояльные сотрудники могут быстро сформировать из группы команду. И всем членам такой команды будет в ней комфортно и предсказуемо, функционировать такая устойчивая группа лояльных будет чрезвычайно эффективно.

В понятие «лояльность организации» или «лояльность компании» возможно включить такие компоненты:

Проникновение на подсознательном уровне марки и бренда организации, а также всех их составных частей в ранг позитивных и вызывающих доверие у членов организации. бессознательное уважение.

1. Тест личных устремлений на отсутствие противоречий с целями и задачами компании.

2. Сознательное исключение поступков, наносящих ущерб «интересам» организации или большинству ее членов.
3. Признание ритуалов, правил, регламентов компании как собственных

4. Проявление к руководителям компании особого отношения, как к важным людям в своем окружении. Уважение к руководителям лично и к их мнениям по всем аспектам работы.


Скачать презентацию о лояльности можно здесь

Максим Кикоть,
Генеральный директор
компании LiCO

 

* При копировании ссылка на источник обязательна.

Лояльность можно развить на бизнес тренинге!

Что такое лояльность сотрудников и как ее оценить

В процессе дискуссии на интернет-форуме для HR-менеджеров выяснилось, что иногда менеджеры по персоналу встречаются с проблемой, как определить лояльность сотрудников организации. Казалось бы, и зарплата на хорошем уровне, и мероприятия корпоративные организовываются, а результатов почти нет. Что же делать в таком случае?

Проблема низкой лояльности сотрудников встречается повсеместно у руководителей и специалистов по персоналу. Но ее осознают не все. Даже определение самого термина лояльности многим до конца не ясно. Складывая несколько мнений можно получить примерный портрет лояльного сотрудника.


Лояльный сотрудник – это сотрудник, желающий задержаться в компании на долгое время, если понадобится, он готов пожертвовать своими интересами личными в пользу компании, свои обязанности выполняет самоотверженно и делает почти всегда больше, чем требует его должностная инструкция, его действия никогда не принесут вред компании. Вполне понятно желание работодателей иметь в своей компании таких сотрудников.

Но, как ни странно, не всем компаниям свойственно такое желание, многие относятся невнимательно к лояльности сотрудников, что входит в кадровую стратегию компании. Консультант компании Egon Zehnder Екатерина Рудельсон отмечает, что есть такие компании, которые можно назвать «кузницей кадров». Если руководство придерживается мнения, что компания не нуждается в лояльности, а система работает, то здесь нет ничего плохого. Но и в этих компаниях, стоит сотруднику получить важные для бизнеса знания и опыт, как компания применяет к нему план повышения лояльности и его удержания.

Поиск лояльных сотрудников, а тем более их воспитания является очень тонким процессом. Руководитель департамента внутрикорпоративных коммуникаций ЦКТ PRопаганда Наталья Панферова считает, что лояльность имеет много стереотипов. Зачастую считают лояльным сотрудника, который берется за все общественные обязанности, после работы остается дополнительно работать, всегда на стороне руководства, укрепляет положительный имидж организации и руководителей на рынке.

Но применение таких определений лояльности может привести к неправильным управленческим решениям. Например, в одной компании собирались уволить человека, который указывал на недостатки в действиях руководства и коллег. В ходе анализа ситуации выяснилось, что этот человек больше всех переживал за дело, а поэтому не проявлял равнодушия к проблемам компании, а был активен в их решении. Поэтому к изучению лояльности надо подходить комплексно и опираясь на научные знания. Необходимо применять апробированные методики.

Со стороны психологии часто определение лояльности приравнивается к социальной установке, образующейся в ходе работы сотрудника в компании.

Существует много разработанных анкет для влияния на лояльность, но для российских организаций таких методик адаптировано мало.

Надежда Зырянова, доцент факультета психологии МГУ им. Ломоносова, кандидат психологических наук, замечает, что разработка тестов, направленных на индивидуальную лояльность сотрудников, сопряжена со сложно проблемой: все усилия будут сведены на нет стремлением сотрудника казаться более лояльным организации, чем на самом деле. Поэтому нужно проводить исследование лояльности всего коллектива анонимно. Но и этот способ может не дать ожидаемых результатов. Руководитель по персоналу компании “Бейкер Тилли Русаудит”, Наталья Глушкова рассказывает, что ими была проведена оценка лояльности сотрудников с помощью анонимного опроса. Результат был очень средним. В настоящее время мы склонны использовать косвенные методы оценки. То есть оценивается и стремление работников к развитию и росту в карьере, и оценка участия сотрудников в мероприятиях компании, проводим беседы в ходе обсуждения результатов аттестации.

Эмоциональная и рациональная составляющие мотивации лояльности.

Для выяснения лояльности коллектива в целом или конкретных сотрудников более эффективно применение косвенных методов. Директор по развитию бизнеса компании RosExpert, Галина Рогозина связывает лояльность с удовлетворенностью. А удовлетворенность с мотивацией. Значит, определяя лояльность нужно анализировать удовлетворенность и мотивацию. Галина Рогозина предупреждает, что существует мнение, что лояльность также зависит от порядочности человека, но даже обладая этим качеством, он станет думать об увольнении, если он испытывает неудовлетворенность и дискомфорт на рабочем месте ежедневно. Также как и у мотивации, у лояльности есть эмоциональная сторона и рациональная. К рациональной составляющей принадлежат карьерный рост, зарплата, социальный пакет. А эмоциональная сторона – это комфортные отношения в коллективе, интерес, эмоциональная расположенность к начальству, вера в идею. Естественно, что каждый конкретный человек имеет свои параметры в этом отношении, зависящие от его личных нужд, представлений о корпоративном укладе, но принцип все равно остается. Значит, для повышения лояльности работника, в первую очередь надо определить, какая область для него представляется дискомфортной. Нужно устранить этот фактор, что повлечет повышение лояльности.

Компании, работающие с Executive Search, имеют опыт в оценке факторов, оказывающих влияние на лояльность топ-менеджеров. Екатерина Рудельсон рассказывает, что самыми успешными в мотивации и удержании топ-менеджеров являются организации, формулирующие ценности компании и миссию и без изменений информируют ими корпоративную среду, выбирая таких сотрудников, личные ценности которых и стиль руководства сходны с направленностью компании. Сотрудники по подбору топ-менеджеров наблюдают, что российские соискатели больше ориентируются на финансовый компонент, чем западные. Поэтому основным критерием удержания руководителей в организации является финансовый фактор, чтобы сотрудники не захотели сменить свое место работы на более оплачиваемое. Это можно объяснить тем, что люди давно не получали достойных денег. Но и это относится не ко всем сотрудникам. Встречаются такие люди, для которых на первом место стоит реализация своих способностей на рабочем месте. Наталья Парфенова подчеркивает, что материальная стимуляция неоднозначна. Нет прямой зависимости между денежным вознаграждением и лояльностью. Сложнее добиться лояльности при низком уровне зарплаты, но и большая зарплата не может гарантировать возникновение лояльности.

Можно выделить общие правила увеличения лояльности и топ-менеджеров и штатных сотрудников. Наталья Парфенова считает, что для повышения лояльности нужно совмещать интересы сотрудника и компании, формировать положительный образ работодателя. Большое значение имеет формирование эмоциональной привязанности, которая будет основываться на психологических потребностях человека – самореализации, признании, принадлежности к коллективу. Проще начинать создавать лояльность с самого начала работы сотрудника в компании. Когда же установка сформировалась, то сложнее ее изменить, а также вызвать к этому процессу интерес и сотрудника, и работодателя.

Но работа с нелояльным штатом сотрудников тоже возможна, если ее проводить комплексно. На таких работников надо действовать с помощью мотивационных схем, а также взаимодействуя с окружением. Если сотрудник работает внутри коллектива, такого же нелояльного, то будет сложно его изменить. Если руководителю удастся подобрать под него правильную мотивацию, то появится шанс. Надежда Глушкова уверена, что такой шанс есть не для каждого сотрудника. В случае, когда человек с самого начала имеет пессимистичный настрой, не желает слышать других людей, а мотивация его была изначально лишь материальная, то при любом изменении положения компании в худшую сторону, такой сотрудник уйдет из организации.

Если такой случай произойдет с сотрудником, являющимся ценным сотрудником компании, он уволится, то компания окажется в проигрышной ситуации. Галина Рогозина прокомментировала эту ситуацию так, что нелояльность коллектива может влиять на финансовые показатели, так как нелояльный сотрудник работает со сниженной эффективностью, по сравнению с лояльным сотрудником, даже при одинаковой профессиональной подготовленности. В свете данной проблемы, ущерб организации от нелояльности штатного работника и топ-менеджера различен. Топ-менеджеры имеют сильную эмоционально-идеологическую привязанность к бизнесу, высокий уровень профессиональной и личной самореализации. Но наблюдается тот факт, что успешные топ-менеджеры зачастую не работают долго в организациях, в которых их что-то не устраивает, так как они легко могут сменить работодателя, так как они востребованы на рынке труда. Многие из них относят нелояльность к непрофессионализму.

Требования к лояльности сотрудников на разных уровнях разные. Для штатных сотрудников лояльность должна проявляться в действиях и поведении, а топ-менеджеры должны проявлять лояльность в ценностях. То же самое относится и к высококвалифицированным сотрудникам. Значит, чем выше статус и специализация сотрудника, тем большую лояльность нужно проявлять и формировать.

Увольнять или не увольнять?

Директор по персоналу ЦКТ Prопаганда, Дина Обордина оценивает лояльность сотрудников по двум направлениям: в момент общения с соискателем на вакансию, а затем при общении с уже работающими сотрудниками.

В момент найма сотрудника можно узнать информацию о возможной лояльности данного человека, но это будут только косвенные данные. Нужно обратить внимание на то, что кандидат скажет о взаимоотношениях со своим бывшим работодателем. Лояльность к ним, как и нелояльность будет видна в процессе разговора. При условии, что вы правильно построите беседу и проявите внимание к ответам собеседника. В некрупных компаниях, где и так все находятся на виду, специально оценивать лояльность уже работающих сотрудников бессмысленно. Сотрудники с низкой лояльностью будут сразу же видны руководству и коллегам.

Лояльность работника иногда оказывается результатом его индивидуальных особенностей. Какой-то человек более склонен быть лояльным, а другой – менее. Нелояльных по своему укладу сотрудников надо вычислять при проведении собеседования с ними.

Следующим фактором, влияющим на эту характеристику, являются те условия, которые дает работнику сама компания. Если они совпадают с его требованиями, то и он, соответственно, будет лоялен. Нужно стремиться к балансу между интересами компании и желаниями сотрудника.

Даже в лояльности одного и того же сотрудника могут наблюдаться взлеты и падения. Лояльность зависит от мотивации. Компания может повлиять на мотивацию и исправить положение. Но, если ситуация не меняется, то компания вынуждена расстаться с сотрудником. Для некоторых компаний важно сохранить лояльность работника и после его ухода из организации, для этого они сохраняют и поддерживают хорошие отношения с бывшими сотрудниками.

Конкретных понятий «лояльность» и «нелояльность» до сих пор нет. Лояльный сотрудник вовсе не должен оставаться на работе до ночи, а нелояльный сотрудник не обязательно приносит вред организации. Кроме того, нелояльность сотрудника не всегда является поводом для увольнения сотрудника, кроме тех случаев, когда его нелояльность не является прямым препятствием деятельности организации.

Например, какой-то работник, в общем, хорошо работает, выполняет свои обязанности на хорошем уровне, проявляет интерес к работе, всегда инициативен, но некоторые ценности организации он не разделяет. Тогда увольнение такого сотрудника скорее невыгодно компании, чем полезно.

Как лояльность сотрудников может влиять на прибыльность бизнеса

Можно ли сделать компанию прибыльнее, распевая гимны или проводя тимбилдинговые мероприятия, – задаются вопросом руководители, читая книги по мотивации и управлению персоналом. Сам по себе гимн, конечно, не повлияет на финансовые показатели компании. Однако он и другие инструменты, направленные на привитие сотрудникам гордости за компанию, могут повлиять.

Лояльность персонала – актив нематериальный. Это желания и образ мыслей сотрудников. Например, стремление делать свою работу как можно лучше или намерение не расставаться с работодателем в ближайшие несколько лет. Не смотря на «нематериальность», лояльность сотрудников не раз переводили в денежный эквивалент. Международное агентство Gallup подсчитало, что высокая вовлечённость персонала увеличивает прибыль компании в среднем на треть. Особенно актуально работать с лояльностью команды бизнесу, задействованному в продажах. Исследование эксперта по счастью Шона Ачора для компании Adobe Systems показало, что вовлечённые «продажники» наторговывают больше своих невовлечённых коллег в среднем на 37%.

 

Чтобы сделать сотрудников счастливее и продуктивнее, в компании IBM «перезнакомили» их между собой. По подсчётам корпорации, специалисты с более широким социальным кругом приносят компании в среднем на $1 тыс. больше.

 

Российская действительность лишь усиливает экономический эффект от высокой лояльности. В массе своей россияне не отличаются преданностью работодателям. В 2018 году по подсчётам Аналитического центра НАФИ индекс лояльности сотрудников (eNPS) в нашей стране составлял -37 баллов. По шкале eNPS это значит, что лояльность находится в зоне особого риска. По этой причине, на фоне конкурентов с «минусовой» мотивацией у персонала, можно не только поправить свои финансовые дела за счёт более активных продаж, но и существенно увеличить долю на рынке.

Индекс любви

В исследовании НАФИ основные претензии россиян к работодателям звучали следующим образом: заработная плата ниже рынка и выплачивается с задержками, огромная нагрузка выливается в постоянные переработки, график работы неудобный, а отношения с начальством оставляют желать лучшего.

Разумеется, в каждой отдельной компании будут свои собственные причины для недовольства. Выяснить их можно с помощью простого исследования — оценки индекса лояльности сотрудников или eNPS. Как правило, это анонимный опрос. Чаще всего он содержит три вопроса:

 

«Какова вероятность, что вы порекомендуете нашу компанию в качестве потенциального места работы своим близким и друзьям?»

 

Для ответа – десятибалльная шкала, где 0 — «никогда не порекомендуют», а 10 — «обязательно порекомендую».

Следующие два вопроса открытые и предполагают развернутые ответы:

 

«Почему вы поставили именно такую оценку?»

и

«Что можно сделать, чтобы улучшить вашу оценку?»

 

В зависимости от оценки, сотрудник попадает в одну из трёх групп:

  • 9-10 баллов – промоутер. Такой сотрудник любит свою компанию и будет рекомендовать её как работу мечты близким и друзьям.
  • 7-8 баллов – скептик. В целом он удовлетворён условиями труда, но советовать компанию родным не станет.
  • 0-6 баллов – критик. Такой сотрудник недоволен условиями труда или отношением руководства. И он будет активно транслировать недовольство компанией во внешний мир.

Далее вычисляется процент промоутеров, скептиков и критиков среди ответивших. Значения по первой и третьей группам подставляются в формулу индекса eNPS.

индекс eNPS = % промоутеров — % критиков

 

У центра НАФИ получились неутешительные результаты по России: промоутеров всего 17%, в то время как критиков или недовольных – 54%. При таком раскладе, когда каждый второй сотрудник считает, что ему недоплачивают, и работает в пол силы, невозможно и думать о развитии компании.

Индекс лояльности «в норме» — выше нуля. Это значит, что количество критиков хотя бы не превышает количество промоутеров. Разумеется, при «нулевой» лояльности развивать компанию практически невозможно. Получать экономический эффект от лояльности сотрудников можно, когда индекс eNPS превышает 15. Соответственно, чем выше индекс – тем лучшие финансовые результаты будут показывать его обладатели. Самый высокий показатель eNPS в России Happy Job фиксировала на уровне 47. (Как улучшить в компании показатель eNPS читайте в нашей статье «Всё о лояльности персонала. Часть 4. Сотрудники рекомендуют».)

 

Количество промоутеров должно превышать количество критиков минимум на треть.

Экономия на кадрах

Крупные компании со всего мира исследуют влияние лояльности на бизнес и приходят к интересным выводам: преданность сотрудников бренду способна защитить от текучки и привлечь сильных специалистов. Происходит это по двум причинам:

  • Во-первых, лояльные сотрудники остаются в компании надолго.
  • Во-вторых, они транслируют в профессиональное сообщество информацию о компании, как о работе мечты, чем мотивируют сильных специалистов отправлять свои резюме в отдел кадров.

Таким образом, компания может существенно сэкономить на поиске и обучении кадров взамен уволившимся. А кандидаты на открытые вакансии «простят» не самую высокую зарплату в отрасли. Например, стартовые позиции в консалтинговом агентстве McKinsey более чем скромные, однако желающих работать в компании очень много.

 

Каждый третий российский специалист, выбирая компанию – работодателя, предпочтёт сильный HR-бренд самой высокой в отрасли зарплате, говорится в исследовании Hays.

Влияние на клиентов

Индекс лояльности сотрудников напрямую влияет на индекс потребительской лояльности или NPS. То есть, счастливые сотрудники будут делать счастливыми клиентов и наоборот – несчастные сотрудники распугают всех покупателей.

Низкий показатель eNPS негативно отражается на всех бизнес-процессах. Нелояльные сотрудники не разделяют миссию компании и относятся к своей работе, как к «временной». Они делают возможный минимум своих трудовых обязанностей и бойкотируют любые изменения. В Gallup подсчитали, что 41% невовлечённых специалистов понятия не имеют, в чём ценность продукта их компании, и чем он отличается от продукта конкурентов.

Отношение к работе непременно переносится на клиентов. Target Training International выяснила, что свыше 60% клиентов чувствуют безразличие сотрудников и прекращают дела с компанией. Таким образом, игнорирование собственных сотрудников может дорого обойтись компании.

 

Работа над лояльностью сотрудников — процесс непрерывный. Нельзя достичь хорошего показателя eNPS и успокоиться на этом. Исследование компании Upwork показало, что каждый второй специалист ожидает, что его работодатель будет постоянно прислушиваться к настроениям в коллективе и реагировать, если что-то пойдёт не так.

Вопросы к eNPS

Индекс eNPS отвечает на ряд важных для бизнеса вопросов:

  • Работает ли (и как) в компании корпоративная культура?
  • Сколько сотрудников любят компанию и транслируют положительную информацию о ней в мир? (Особенно важно это сейчас, в век социальных сетей.)
  • Готова ли компания расти и развиваться?

Высчитав индекс eNPS, можно узнать, в какой точке развития сейчас находится компания. А проводя исследования eNPS раз в квартал (а в кризис и чаще), определять, как сотрудники реагируют на те или иные меры. И таким образом, получить контроль над собственным бизнесом.

Что такое лояльность сотрудников и как ее оценить — ВСЕ О ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЯХ

В процессе дискуссии на интернет-форуме для HR-менеджеров выяснилось, что иногда менеджеры по персоналу встречаются с проблемой, как определить лояльность сотрудников организации. Казалось бы, и зарплата на хорошем уровне, и мероприятия корпоративные организовываются, а результатов почти нет. Что же делать в таком случае?

Проблема низкой лояльности сотрудников встречается повсеместно у руководителей и специалистов по персоналу. Но ее осознают не все. Даже определение самого термина лояльности многим до конца не ясно. Складывая несколько мнений можно получить примерный портрет лояльного сотрудника.

Лояльный сотрудник – это сотрудник, желающий задержаться в компании на долгое время, если понадобится, он готов пожертвовать своими интересами личными в пользу компании, свои обязанности выполняет самоотверженно и делает почти всегда больше, чем требует его должностная инструкция, его действия никогда не принесут вред компании. Вполне понятно желание работодателей иметь в своей компании таких сотрудников.

Но, как ни странно, не всем компаниям свойственно такое желание, многие относятся невнимательно к лояльности сотрудников, что входит в кадровую стратегию компании. Консультант компании Egon Zehnder Екатерина Рудельсон отмечает, что есть такие компании, которые можно назвать «кузницей кадров». Если руководство придерживается мнения, что компания не нуждается в лояльности, а система работает, то здесь нет ничего плохого. Но и в этих компаниях, стоит сотруднику получить важные для бизнеса знания и опыт, как компания применяет к нему план повышения лояльности и его удержания.

Поиск лояльных сотрудников, а тем более их воспитания является очень тонким процессом. Руководитель департамента внутрикорпоративных коммуникаций ЦКТ PRопаганда Наталья Панферова считает, что лояльность имеет много стереотипов. Зачастую считают лояльным сотрудника, который берется за все общественные обязанности, после работы остается дополнительно работать, всегда на стороне руководства, укрепляет положительный имидж организации и руководителей на рынке.

Но применение таких определений лояльности может привести к неправильным управленческим решениям. Например, в одной компании собирались уволить человека, который указывал на недостатки в действиях руководства и коллег. В ходе анализа ситуации выяснилось, что этот человек больше всех переживал за дело, а поэтому не проявлял равнодушия к проблемам компании, а был активен в их решении. Поэтому к изучению лояльности надо подходить комплексно и опираясь на научные знания. Необходимо применять апробированные методики.

Со стороны психологии часто определение лояльности приравнивается к социальной установке, образующейся в ходе работы сотрудника в компании.

Существует много разработанных анкет для влияния на лояльность, но для российских организаций таких методик адаптировано мало.

Надежда Зырянова, доцент факультета психологии МГУ им. Ломоносова, кандидат психологических наук, замечает, что разработка тестов, направленных на индивидуальную лояльность сотрудников, сопряжена со сложно проблемой: все усилия будут сведены на нет стремлением сотрудника казаться более лояльным организации, чем на самом деле. Поэтому нужно проводить исследование лояльности всего коллектива анонимно. Но и этот способ может не дать ожидаемых результатов. Руководитель по персоналу компании “Бейкер Тилли Русаудит”, Наталья Глушкова рассказывает, что ими была проведена оценка лояльности сотрудников с помощью анонимного опроса. Результат был очень средним. В настоящее время мы склонны использовать косвенные методы оценки. То есть оценивается и стремление работников к развитию и росту в карьере, и оценка участия сотрудников в мероприятиях компании, проводим беседы в ходе обсуждения результатов аттестации.

Эмоциональная и рациональная составляющие мотивации лояльности.

Для выяснения лояльности коллектива в целом или конкретных сотрудников более эффективно применение косвенных методов. Директор по развитию бизнеса компании RosExpert, Галина Рогозина связывает лояльность с удовлетворенностью. А удовлетворенность с мотивацией. Значит, определяя лояльность нужно анализировать удовлетворенность и мотивацию. Галина Рогозина предупреждает, что существует мнение, что лояльность также зависит от порядочности человека, но даже обладая этим качеством, он станет думать об увольнении, если он испытывает неудовлетворенность и дискомфорт на рабочем месте ежедневно. Также как и у мотивации, у лояльности есть эмоциональная сторона и рациональная. К рациональной составляющей принадлежат карьерный рост, зарплата, социальный пакет. А эмоциональная сторона – это комфортные отношения в коллективе, интерес, эмоциональная расположенность к начальству, вера в идею. Естественно, что каждый конкретный человек имеет свои параметры в этом отношении, зависящие от его личных нужд, представлений о корпоративном укладе, но принцип все равно остается. Значит, для повышения лояльности работника, в первую очередь надо определить, какая область для него представляется дискомфортной. Нужно устранить этот фактор, что повлечет повышение лояльности.

Компании, работающие с Executive Search, имеют опыт в оценке факторов, оказывающих влияние на лояльность топ-менеджеров. Екатерина Рудельсон рассказывает, что самыми успешными в мотивации и удержании топ-менеджеров являются организации, формулирующие ценности компании и миссию и без изменений информируют ими корпоративную среду, выбирая таких сотрудников, личные ценности которых и стиль руководства сходны с направленностью компании. Сотрудники по подбору топ-менеджеров наблюдают, что российские соискатели больше ориентируются на финансовый компонент, чем западные. Поэтому основным критерием удержания руководителей в организации является финансовый фактор, чтобы сотрудники не захотели сменить свое место работы на более оплачиваемое. Это можно объяснить тем, что люди давно не получали достойных денег. Но и это относится не ко всем сотрудникам. Встречаются такие люди, для которых на первом место стоит реализация своих способностей на рабочем месте. Наталья Парфенова подчеркивает, что материальная стимуляция неоднозначна. Нет прямой зависимости между денежным вознаграждением и лояльностью. Сложнее добиться лояльности при низком уровне зарплаты, но и большая зарплата не может гарантировать возникновение лояльности.

Можно выделить общие правила увеличения лояльности и топ-менеджеров и штатных сотрудников. Наталья Парфенова считает, что для повышения лояльности нужно совмещать интересы сотрудника и компании, формировать положительный образ работодателя. Большое значение имеет формирование эмоциональной привязанности, которая будет основываться на психологических потребностях человека – самореализации, признании, принадлежности к коллективу. Проще начинать создавать лояльность с самого начала работы сотрудника в компании. Когда же установка сформировалась, то сложнее ее изменить, а также вызвать к этому процессу интерес и сотрудника, и работодателя.

Но работа с нелояльным штатом сотрудников тоже возможна, если ее проводить комплексно. На таких работников надо действовать с помощью мотивационных схем, а также взаимодействуя с окружением. Если сотрудник работает внутри коллектива, такого же нелояльного, то будет сложно его изменить. Если руководителю удастся подобрать под него правильную мотивацию, то появится шанс. Надежда Глушкова уверена, что такой шанс есть не для каждого сотрудника. В случае, когда человек с самого начала имеет пессимистичный настрой, не желает слышать других людей, а мотивация его была изначально лишь материальная, то при любом изменении положения компании в худшую сторону, такой сотрудник уйдет из организации.

Если такой случай произойдет с сотрудником, являющимся ценным сотрудником компании, он уволится, то компания окажется в проигрышной ситуации. Галина Рогозина прокомментировала эту ситуацию так, что нелояльность коллектива может влиять на финансовые показатели, так как нелояльный сотрудник работает со сниженной эффективностью, по сравнению с лояльным сотрудником, даже при одинаковой профессиональной подготовленности. В свете данной проблемы, ущерб организации от нелояльности штатного работника и топ-менеджера различен. Топ-менеджеры имеют сильную эмоционально-идеологическую привязанность к бизнесу, высокий уровень профессиональной и личной самореализации. Но наблюдается тот факт, что успешные топ-менеджеры зачастую не работают долго в организациях, в которых их что-то не устраивает, так как они легко могут сменить работодателя, так как они востребованы на рынке труда. Многие из них относят нелояльность к непрофессионализму.

Требования к лояльности сотрудников на разных уровнях разные. Для штатных сотрудников лояльность должна проявляться в действиях и поведении, а топ-менеджеры должны проявлять лояльность в ценностях. То же самое относится и к высококвалифицированным сотрудникам. Значит, чем выше статус и специализация сотрудника, тем большую лояльность нужно проявлять и формировать.

Увольнять или не увольнять?

Директор по персоналу ЦКТ Prопаганда, Дина Обордина оценивает лояльность сотрудников по двум направлениям: в момент общения с соискателем на вакансию, а затем при общении с уже работающими сотрудниками.

В момент найма сотрудника можно узнать информацию о возможной лояльности данного человека, но это будут только косвенные данные. Нужно обратить внимание на то, что кандидат скажет о взаимоотношениях со своим бывшим работодателем. Лояльность к ним, как и нелояльность будет видна в процессе разговора. При условии, что вы правильно построите беседу и проявите внимание к ответам собеседника. В некрупных компаниях, где и так все находятся на виду, специально оценивать лояльность уже работающих сотрудников бессмысленно. Сотрудники с низкой лояльностью будут сразу же видны руководству и коллегам.

Лояльность работника иногда оказывается результатом его индивидуальных особенностей. Какой-то человек более склонен быть лояльным, а другой – менее. Нелояльных по своему укладу сотрудников надо вычислять при проведении собеседования с ними.

Следующим фактором, влияющим на эту характеристику, являются те условия, которые дает работнику сама компания. Если они совпадают с его требованиями, то и он, соответственно, будет лоялен. Нужно стремиться к балансу между интересами компании и желаниями сотрудника.

Даже в лояльности одного и того же сотрудника могут наблюдаться взлеты и падения. Лояльность зависит от мотивации. Компания может повлиять на мотивацию и исправить положение. Но, если ситуация не меняется, то компания вынуждена расстаться с сотрудником. Для некоторых компаний важно сохранить лояльность работника и после его ухода из организации, для этого они сохраняют и поддерживают хорошие отношения с бывшими сотрудниками.

Конкретных понятий «лояльность» и «нелояльность» до сих пор нет. Лояльный сотрудник вовсе не должен оставаться на работе до ночи, а нелояльный сотрудник не обязательно приносит вред организации. Кроме того, нелояльность сотрудника не всегда является поводом для увольнения сотрудника, кроме тех случаев, когда его нелояльность не является прямым препятствием деятельности организации.

Например, какой-то работник, в общем, хорошо работает, выполняет свои обязанности на хорошем уровне, проявляет интерес к работе, всегда инициативен, но некоторые ценности организации он не разделяет. Тогда увольнение такого сотрудника скорее невыгодно компании, чем полезно.

 Источник: http://hr-ru.com

(Visited 76 times, 1 visits today)

Навигация по записям

6 причин, почему это важно для вашей компании

Одно из самых больших заблуждений о лояльности компании и удержании сотрудников заключается в том, что они лояльны, потому что они много лет работали в компании и, таким образом, защищают бренд сотрудников. Это первая ошибка, которую совершает большинство компаний и профессионалов бизнеса. Сотрудник, долгое время проработавший в вашей компании, не обязательно лоялен, и не обязательно разделяет этические принципы компании или поддерживает ее цели роста.А согласно Glassdoor, нелояльный сотрудник может оказать огромное негативное влияние на набор персонала.

Определение лояльного сотрудника — это человек, который работал в вашей компании и всегда ориентировался на успех компании. Это включает в себя жертвование собственным временем и интересами, чтобы вложить больше энергии в корпорацию. Эти самоотверженные поступки измеримы и совершаются ежедневно. Они нацелены на то, чтобы помочь компании расти и процветать, преодолевая неудачи и конкурентов. Это подлинное усилие, не имеющее под собой мотива.Это идет от инвестирования в компанию до принесения в жертву своего благополучия и чрезвычайно страстного отношения к компании. Это истинный образ преданного работника.

Чтобы лучше понять, найдите момент, чтобы понять, что лежит в основе лояльности сотрудников, и избегайте мифов. Так же, как и лояльность клиентов, важна лояльность сотрудников. Вот почему.

Сотрудник Лояльность в компании

Это часто двусторонняя ситуация. Если корпорация хочет, чтобы сотрудник был лоялен и предан компании, необходимо развивать отношения взаимного уважения; это особенно важно сегодня, поскольку верность имеет совершенно иное значение, чем двадцать лет назад.Раньше лояльность была широко распространенной неявной идеей, пронизывающей всю вашу компанию. Это даже вошло в более широкое признание сотрудников компании, корпоративные вознаграждения и стратегию маркетинговых коммуникаций.

Например, было время, когда люди, работавшие в компании, были вне себя от радости, просто узнав, что их назвали «работником месяца» или получили какое-то признание от своего работодателя или руководителя. Для тех, кто работал в такой огромной компании, как медиа-гигант или популярная франшиза, признание высшего руководства было сродни бонусу.Это может быть правдой и в наши дни, но это происходит крайне редко. Теперь люди ожидают большего от власть имущих и не желают ничего меньшего. Это может быть как хорошо, так и плохо, в зависимости от собственных ценностей корпорации. Чтобы привить работнику лояльность, нужно потрудиться, и это может подтолкнуть к лучшему власть имущих.

Качества лояльного сотрудника

1. Настойчивость, преданность делу и лидерство

Корпорации должны понимать, что сотрудники работают как на компания и сами.Когда рабочий делает свое дело изо всех сил и исходит из подлинного места, они также лояльны к себе. Почти у всех был момент, когда они расслаблялись, когда босс не Ищу. В некоторых случаях такое поведение могло нанести ущерб компании. и собственная мотивация сотрудника. Это может превратиться в привычку и стать большая проблема довольно быстро.

Истинно преданные своему делу люди всегда готовы приложить все усилия, потому что они в них уже есть это естественное влечение.Они не просто видят задачу как работа, которую нужно сделать. Они видят в этом возможность для продвижения. Верный у сотрудника почти всегда будет естественная мотивация делать все возможное и стараться чтобы добиться максимальной эффективности. Это один из самых совершенных способы заставить компанию доверять ему и уважать его.

2. Гордость и уважение к корпорации

Если вы чувствуете, что сотрудник отрицательно относится к своим работу или компанию, это скоро начнет проявляться в их действиях.Это то, что распространяется почти на все в жизни. Было известно, что люди, которые враждебно относятся к кому-либо или чему-либо в своей работе, будут либо бросить курить, либо развить какую-то депрессивную энергию, если они не могут покидать. Это не только вредит вашим отношениям с сотрудником. Этот может быть плохо и для бизнеса.

3. Любознательный и готовый учиться

Всегда приятно видеть кого-то, кто стремится к продвижению. и узнайте больше о том, чем они увлечены.С таким большим количеством новых успехов и улучшений, происходящих в мире, это важно для сотрудник, чтобы оставаться в курсе и быть готовым адаптироваться к изменениям. Если вы заметили это в человеке, это огромный признак преданности делу.

4. Они ни на что не попадают

Каждый рабочий обычно здесь, чтобы продвигаться и становиться все лучше и лучше в свою работу ради роста компании. Если кто-то утверждает, что они будут работать на вашу корпорацию долгое время, они не просто возьмут все, что в них кто-то бросает.Важно наладить хорошие связи в окружающей среде. Однако также важно помнить, что каждый рабочий там, чтобы держаться над водой. Это не вопрос соревнование. Скорее, нужно держать третий глаз открытым, чтобы избежать ловушки на рабочем месте.

Почему Должны ли корпорации заботиться о лояльности сотрудников?

1. Лояльные сотрудники способствуют повышению производительности на рабочем месте

Как упоминалось ранее, лояльные сотрудники уже имеют естественную жажду улучшение и успех.Они всегда придумывают новые способы решения задачи дня и помочь компании расти. Они всегда готовы и умеют работать усерднее и предлагать способы улучшения окружающей среды. Проще говоря, они прирожденные лидеры. Другие рабочие с низким уровнем вибрации будут естественно поглощать эту энергию и подражать этому конкретному сотруднику. Без лидерства, каждый сотрудник будет терпеть неудачу и уставать один за другим, как домино. Прежде чем вы это узнаете, рабочее место может быть переполнено посредственность.

2. Опыт клиента может помочь корпорации

Если сотрудник использует негативную энергию, следите за ним; это может быть заразно. Коллеги, начальники и даже клиенты могут скатиться в отрицательную зону. Лояльный сотрудник уже уважает компанию и отдает приоритет ее ценностям. Если клиенты и дальше будут получать негативный опыт от одного и того же человека, это может испортить репутацию компании. Даже если это один заказчик, в некоторых случаях достаточно одного инцидента, чтобы все спровоцировать и разрушить.Эта причина будет мостом между лояльностью клиентов и лояльностью сотрудников. Лояльность клиентов имеет решающее значение для производительности и производительности компании. Это может действовать как цепная реакция. Если лояльность сотрудников испорчена, лояльность клиентов испорчена, и все остальное скоро будет таким же.

3. Лояльность улучшает имидж корпорации

Сотрудники важнее, чем думает большинство людей. Больше половины имиджа компании строят сотрудники.В конце концов, это они которые производят продукцию и продают ее под брендом компании. Простейший способ убедиться, что это присутствует на рабочем месте, состоит в том, чтобы убедиться, что организация выдает то, что они хотят взамен.

4. Лояльность сотрудников ускоряет производство в короткие сроки

Когда компания подвергается критике или задерживается в производстве, лояльные работники всегда будут знать, что нужно оставаться над водой и не поддаваться спад. Они останутся верными и преданными организации на протяжении всего взлеты и падения.Они также будут работать, чтобы найти решения или способы сохранить все остальные тоже мотивированы. Это наиболее распространено при икоте. по заработной плате или когда работы больше, чем людей. Такие времена, как этот звонок за серьезную целеустремленность и настойчивость.

5. Лояльность сотрудников может быть частью плана роста корпорации

У каждой корпорации есть план роста и совершенствования. Однако не каждый сможет этого добиться. Одна из главных причин, почему потому что всегда так много сотрудников увольняют и так много нанимают или повторно наняты.Если в компании нет сильной лояльности сотрудников, они не захотят или не будут заинтересованы работать на корпорацию в долгосрочной перспективе.

Один из способов улучшить это — добавить какой-то тип лояльности. выручка в плане. Когда сотрудники отработали определенную сумму лет, они могут получать доход от лояльности и продолжать получать его каждые когда они достигают определенного числа года. Если вы создадите план дохода от лояльности, они будут знать, что вы серьезно относитесь к ним с уважением и заботой пока они работают на вас.

6. Больше людей захотят работать в компании

Если с вашими сотрудниками хорошо обращаются и существует прочная основа их лояльности на рабочем месте, они вскоре будут поощряться распространять информацию о том, как хорошо с ними обращаются. Это особенно важно для корпораций, которые в настоящее время связаны со своими сотрудниками и постоянно теряют сотрудников.

В нашем блоге много статей о корпоративной лояльности и новая статья о корпоративных тимбилдингах.Регулярно проверяйте последние сообщения.

Лояльность к компании — Деловая этика

Цели обучения

К концу этого раздела вы сможете:

  • Определить обязанности сотрудников перед компанией, в которой они работают
  • Опишите соглашение об отказе от конкуренции
  • Объясните, как применяется конфиденциальность к коммерческой тайне, интеллектуальной собственности и данным клиентов

Отношения между сотрудником и работодателем меняются, особенно наше понимание приверженности и лояльности.Этичный сотрудник обязан компании хорошо потрудиться и приложить максимум усилий, будь то работа стимулирующая или скучная. Долг лояльности и наши максимальные усилия — наши основные обязанности как сотрудников, но их значение может измениться. Менеджер, который ожидает концепции лояльности двадцатого века в двадцать первом веке, может быть удивлен, когда работники выражают чувство собственного достоинства, просят повышения через шесть месяцев или уходят на новую работу через двенадцать месяцев. В этой главе будет рассмотрен широкий круг вопросов с точки зрения того, что и как сотрудники вносят в общий успех коммерческого предприятия.

Обязанность верности

Тяжелая работа и наши максимальные усилия, вероятно, имеют смысл в качестве наших обязательств перед работодателем. Однако лояльность более абстрактна, и ее труднее определить. У большинства работников нет трудовых договоров, поэтому между двумя сторонами может не быть конкретного соглашения, детализирующего их взаимные обязанности. Вместо этого общее право (прецедентное право) агентских отношений в каждом штате часто является источником правил, регулирующих трудовые отношения. Обычное изображение долга в общем праве — это долг лояльности, который во всех пятидесяти штатах требует, чтобы работник воздерживался от действий, противоречащих интересам работодателя.Эта обязанность устанавливает некоторые основные правила, которым сотрудники должны следовать на работе, и предоставляет работодателям юридически закрепленные права в отношении сотрудников, которые их нарушают.

В общих чертах, обязанность лояльности означает, что работник обязан оказывать «лояльное и верное» служение работодателю, действовать «добросовестно» и не конкурировать с работодателем, а, скорее, продвигать его интересы.

Сотрудник не должен действовать таким образом, который приносит пользу ему (или любой другой третьей стороне), особенно когда это может создать конфликт интересов с работодателем.

Общее право большинства штатов гласит, что, не спрашивая и не получая согласия работодателя, работник не может занимать вторую работу, если она будет конкурировать с первой работой или противоречить ей. Таким образом, хотя точные границы этого аспекта долга лояльности неясны, сотрудник, работающий в отделе графического дизайна крупного рекламного агентства, по всей вероятности, не сможет подрабатывать на выходных в небольшом бизнесе веб-дизайна друга. Однако работодатели часто разрешают сотрудникам работать на должностях, которые не конкурируют или не мешают их основной работе.Графический дизайнер может работать, например, в ресторанном бизнесе друга или, возможно, в качестве свадебного фотографа или редактора блога в общественной группе, представляющей общественные интересы.

Что означает , так это то, что служащим неправильно принимать решения о работе в первую очередь для своей личной выгоды, а не делать то, что отвечает интересам работодателя. Сотрудник может иметь право решать, с какими другими компаниями работодатель будет вести дела, например, с поставщиками услуг, которые обслуживают копировальные аппараты или убирают в офисах.Что, если бы сотрудник владел акциями одной из этих компаний или имел родственника, который там работал? Это дает ему или ей стимул для поощрения ведения бизнеса с этой конкретной компанией, независимо от того, будет ли это лучше для работодателя или нет.

Степень, в которой существует обязанность лояльности, обычно связана со степенью ответственности или доверия, которое работодатель возлагает на работника. Больше доверия — это более сильный долг. Например, если у сотрудника очень широкие полномочия или доступ к конфиденциальной информации, его обязанности могут возрасти до самого высокого уровня, называемого фидуциарной обязанностью, о чем говорилось в предыдущей главе.

Различные концепции лояльности

Не существует общепринятого определения обязанности сотрудника проявлять лояльность к своему работодателю. Одним из показателей того, что наше понимание этого термина меняется, является то, что миллениалы в три раза чаще, чем старшее поколение, меняют работу, согласно опросу Forbes Human Resources Council ((Рисунок)).

Около девяти из десяти миллениалов (91 процент) говорят, что они не ожидают, что останутся на своей нынешней работе дольше трех лет, по сравнению с пожилыми работниками, которые часто предполагали провести десять лет или даже всю карьеру у одного работодателя, полагаясь на неявные социальные связи. договор между работодателем и работником, предусматривающий пожизненную занятость.

Данные о миллениалах и мобильности рабочих мест показывают, что миллениалы с большей вероятностью «выберут работу», чем их предшественники. (авторство: Copyright Rice University, OpenStax, по лицензии CC BY 4.0)


Консалтинговая фирма «Центр исследования лояльности» определяет лояльных сотрудников как «приверженных делу успеха организации. Они считают, что работать в этой организации — их лучший вариант. . . лояльные сотрудники не ищут альтернативной работы и не реагируют на предложения.”

Точно так же профессор Мэттью Бидвелл из Wharton School Пенсильванского университета говорит, что у этого термина есть две половины: «Одна часть — это забота о наилучших интересах работодателя. Другая часть остается у того же работодателя, а не двигаться дальше ». Бидвелл продолжает признавать: «Сейчас меньше ощущения, что ваша организация будет заботиться о вас так, как раньше, что заставило бы [нас] ожидать снижения лояльности».

Почему сотрудники менее склонны чувствовать долг лояльности к своей компании? Одна из причин заключается в том, что лояльность — это улица с двусторонним движением, чувство, развивающееся через принятие взаимных обязательств и ответственности.Однако большинство работодателей не хотят быть обязанными своим работникам в юридическом смысле; они обычно требуют, чтобы почти все рабочие были наемными «по желанию», то есть без какого-либо долгосрочного трудового договора. Ни законы штата, ни федеральные законы не требуют заключения трудового договора, поэтому, когда компания заявляет, что сотрудник нанимается на работу по собственному желанию, это означает, что руководство не берет на себя долгосрочных обязательств перед сотрудником. Сотрудники, естественно, могут испытывать меньшую лояльность к организации, из которой, по их мнению, их можно уволить в любое время и по любой юридической причине (что, по сути, означает трудоустройство по желанию).Конечно, трудоустройство по желанию также означает, что сотрудник может уволиться в любое время. Однако свобода передвижения является преимуществом только в том случае, если сотрудник обладает мобильностью и набором навыков, который он или она может продать тому, кто предложит самую высокую цену. В противном случае для большинства работников трудоустройство по желанию обычно идет на пользу работодателю, а не работнику.

Другая причина, по которой концепция лояльности к организации, кажется, меняется на всех уровнях, — это важная роль, которую деньги играют в решениях о карьере. Когда они видят, что главные исполнительные директора (генеральные директора) и другие менеджеры уходят работать на того, кто предложит самую высокую цену, подчиненные быстро приходят к выводу, что и им тоже следует заботиться о себе, как это делают их начальники, вместо того, чтобы пытаться укрепить свой авторитет среди руководителей Компания.Смена места работы часто помогает сотрудникам повысить зарплату. Рассмотрим профессиональный спорт. На протяжении десятилетий профессиональные спортсмены были привязаны к одной команде и не могли продавать свои услуги по самой высокой цене, а это означало, что их зарплаты фактически ограничивались. Наконец, после нескольких судебных решений (включая дело о резервной оговорке Курта Флуда с участием St. Louis Cardinals и Высшей бейсбольной лиги),

игроков достигли некоторой степени свободы и теперь могут часто менять работодателя, чтобы максимально увеличить свой потенциал заработка.

Такая же эволюция произошла и в индустрии развлечений. В первые годы кинобизнеса актеры были связаны со студиями контрактами, которые не позволяли им снимать фильмы для любой другой студии, что существенно ограничивало их доход. Затем индустрия развлечений изменилась, поскольку актеры получили свободу продавать свои услуги тому, кто предложит самую высокую цену, получая при этом гораздо более высокую компенсацию. Сотрудники в любой отрасли, не только в спорте и развлечениях, получают выгоду от возможности сменить работу, если их заработная плата на текущей работе не меняется или падает ниже рыночной.

Еще одним экономическим явлением, влияющим на лояльность в частном секторе, стал переход от пенсионных планов с установленными выплатами к пенсионным планам с установленными взносами. В первом случае, часто называемом пенсией, вознаграждения работникам обычно полностью спонсируются (выплачиваются) работодателем и рассчитываются по формуле, основанной на продолжительности работы, истории заработной платы и других факторах. Работодатель управляет планом и управляет инвестиционным риском, обещая сотруднику установленную выплату при выходе на пенсию. Однако в плане с установленными взносами сотрудник инвестирует определенный процент своей заработной платы в пенсионный фонд, часто в план 401 (k) или 403 (b), где он иногда совпадает (частично или полностью) с пенсионным фондом. работодатель.(Эти сберегательные планы с их, казалось бы, странными обозначениями являются частью Налогового кодекса США, а комбинации букв и цифр указывают на разделы Кодекса. Планы 401 (k) обычно представлены в настройках для получения прибыли, а планы 403 (b) в некоммерческой среде.) Планы с установленными выплатами вознаграждают за долгую работу в фирме, тогда как планы с установленными взносами вознаграждают высокие доходы выше стажа. Таким образом, с ростом планов с установленными взносами некоторые причины для продолжения работы у одного и того же работодателя более не актуальны.

Согласно отчету PayScale о передовых методах вознаграждения, два основных фактора, мотивирующих людей на уход с работы, — это, во-первых, более высокая заработная плата, а во-вторых, личные причины (например, семья, здоровье, брак, переезд супруга).

Конечно, помимо денег работники ищут смысл в своей работе, и во многом верно, что деньги сами по себе не мотивируют сотрудников к более высокой производительности. Однако руководители ошибочно полагают, что деньги не являются центральным фактором, влияющим на удовлетворенность сотрудников работой.Деньги имеют значение, потому что, если сотрудники не зарабатывают достаточно денег для выполнения своих финансовых обязательств или целей, они, вероятно, будут искать более высокооплачиваемую работу. И, конечно же, повышение зарплаты или других льгот может быть способом продемонстрировать как лояльность компании своим сотрудникам, так и ту роль, которую, по ее мнению, интересы сотрудников играют в ее миссии — перемещении по вышеупомянутой улице с двусторонним движением. Для некоторых сотрудников простое признание и благодарность за их службу и хорошую работу может иметь большое значение для пробуждения их лояльности; для других может потребоваться более конкретное вознаграждение.

Наконец, многие люди работают на себя в качестве фрилансеров или контрактников в новой «гигроэкономике». Они могут получать задания от одной или нескольких компаний одновременно и не являются сотрудниками в традиционном смысле этого слова. Следовательно, кажется более разумным, что они подошли бы к работе так же, как сертифицированный бухгалтер или поверенный — как выполнение профессиональной работы для клиента, после чего они переходят к следующему клиенту, всегда сохраняя свой независимый статус. Мы не ожидаем, что гиг-работники продемонстрируют лояльность работодателя, если они не являются сотрудниками.

Узы, которые связывают

Если повышение лояльности сотрудников является проблемой для менеджеров, и они видят, что их сотрудники уходят в поисках лучших возможностей, что они могут сделать, чтобы изменить ситуацию? Некоторые компании сосредотачиваются на тимбилдинге, корпоративных пикниках, скалодромах или зиплайнах, но действительно ли это заставляет рабочих решать остаться в их компании за меньшую зарплату? Обычно ответ отрицательный. Реальность такова, что зарплата играет важную роль в решении сотрудника перейти на новую работу.Таким образом, бонусы удержания — популярный и, возможно, более успешный метод повышения лояльности. Компания обеспечивает выплату сотруднику при условии, что он или она будет оставаться в компании в течение определенного периода.

Согласно исследованию Glassdoor,

при смене места работы сотрудники зарабатывают в среднем более чем на 5 процентов прибавку к зарплате, не считая льгот. Таким образом, предложение повышения заработной платы и / или бонуса за удержание персонала или повышения производительности может помочь превратить многих потенциальных бывших сотрудников в новых лояльных.То же исследование показало, что повышение заработной платы на 10% увеличивает шансы на то, что сотрудник останется в компании. По словам д-ра Эндрю Чемберлена, главного экономиста Glassdoor, «несмотря на то, что важно обеспечить работникам возможности карьерного роста, простого продвижения по должности может быть недостаточно. Поддержание конкурентоспособной заработной платы — важная часть сокращения текучести кадров ».

Конечно, бонуса удержания может быть недостаточно, чтобы удержать кого-то на работе, которую он или она ненавидит, но она может помочь тому, кому эта работа нравится, решить остаться.Общество управления человеческими ресурсами считает, что планы удержания персонала должны быть частью общей стратегии оплаты труда, а не просто раздачей призов.

Представьте, что ваш коллега рассматривает возможность ухода из вашей фирмы в другую компанию: ваш менеджер предложил ему удерживающий бонус, чтобы остаться, а ваш коллега спрашивает вашего совета о том, что делать. Что бы вы посоветовали?

Критическое мышление

  • Какие вопросы вы бы задали своему коллеге, чтобы лучше определиться с советом, который вы должны ему дать?
  • Подумайте о своей летней работе, неполной занятости, рабочих часах в университетском городке и стажировках.Что значило для вас больше — заработная плата, которую вы получали, или степень, в которой к вам относились как к реальному вкладчику, а не просто к строке в бухгалтерской книге? Или сочетание того и другого?
  • Какие уроки вы теперь извлекаете о взаимной лояльности между компаниями и их работниками?

Конфиденциальность

В конкурентном мире бизнеса многие сотрудники в своей повседневной работе сталкиваются с информацией, которую их работодатели обоснованно ожидают, что они сохранят конфиденциальность. Собственная (частная) информация, сведения о патентах и ​​авторских правах, записи о сотрудниках и истории заработной платы, а также данные о клиентах являются ценными активами компании, которые должны оставаться внутри компании, а не в руках конкурентов, торговых публикаций или средств массовой информации.Работодатели имеют полное право ожидать, что сотрудники будут соблюдать свой долг по конфиденциальности и сохранять в тайне такие проприетарные материалы. Иногда обязанность сохранять конфиденциальность проистекает конкретно из трудового договора, если таковой существует, а в противном случае обязанность все еще существует в большинстве ситуаций в соответствии с общим правом агентских отношений.

Большинство компаний не считают общее право США о конфиденциальности достаточной защитой, поэтому они часто заключают трудовые договоры или контракты с сотрудниками, в которых изложены условия конфиденциальности.(Обратите внимание, что такие контракты определяют одностороннее обязательство, от работника к работодателю, поэтому они не защищают работника по желанию от увольнения без причины.) Как правило, в трудовом договоре перечисляются различные требования. Например, хотя в большинстве ситуаций закон уже будет постановлять, что работодатель владеет охраняемыми авторским правом произведениями, созданными сотрудниками в рамках их занятости (известное как , работает по найму ), договор обычно также содержит конкретный пункт, в котором говорится, что компания владеет любые и все такие работы и передача права собственности на них компании.Соглашение также будет содержать положение о переуступке патента, в котором будет указано, что все изобретения, созданные в рамках трудовой деятельности, принадлежат компании или переданы ей.

Работодатели также хотят защитить свою коммерческую тайну s , то есть информацию, имеющую экономическую ценность, поскольку она обычно не известна общественности и сохраняется в секрете разумными способами. Коммерческая тайна может включать техническую информацию или информацию о конструкции, рекламные и маркетинговые планы, а также данные исследований и разработок, которые могут быть полезны конкурентам.Часто соглашения о неразглашении и используются для защиты от кражи всей такой информации, большая часть которой обычно защищается только требованием конфиденциальности компании, а не федеральным законом об интеллектуальной собственности. Федеральный закон в целом защищает зарегистрированные товарные знаки (коммерческие обозначения, такие как слова, рисунки, логотипы, слоганы, символы и товарный вид , , который представляет собой внешний вид или упаковка продукта) и предоставляет авторам авторские права (для защиты оригинальных литературных и художественных выражений, таких как книги, картины, музыка, пластинки, пьесы, фильмы и программное обеспечение) и патенты (для защиты новых и полезных изобретений и конфигураций полезных статей) ((рисунок)).

Зарегистрированные товарные знаки и контент, защищенный патентами и авторскими правами, защищены законом, но коммерческие тайны не имеют официального статуса и поэтому не пользуются таким же уровнем федеральной защиты. Таким образом, компании обычно защищают коммерческую тайну внутри себя, обычно с помощью трудовых договоров или контрактов. (авторство: Copyright Rice University, OpenStax, по лицензии CC BY 4.0)


Американские компании уже давно используют соглашение об отказе от конкуренции s как способ обеспечить еще один уровень конфиденциальности, гарантируя, что сотрудники, имеющие доступ к конфиденциальной информации, не будут конкурировать с компанией во время или в течение некоторого периода после их работы там.Заявленная цель таких соглашений — защитить интеллектуальную собственность компании, которая является проявлением оригинальных идей, защищенных законными средствами, такими как патент, авторское право или товарный знак. Чтобы обеспечить принудительное исполнение, неконкурентные соглашения обычно ограничены по времени и расстоянию (т.е. они действуют в течение определенного количества месяцев или лет и в определенном радиусе деятельности работодателя). Однако некоторые компании начали требовать этих соглашений даже от работников среднего и низшего звена, пытаясь помешать им сменить место работы, в том числе тем, кто не имеет доступа к какой-либо конфиденциальной интеллектуальной собственности.Около 20 процентов рабочей силы в частном секторе США и примерно каждый шестой человек, работающий на рабочих местах с доходом менее 40 000 долларов в год, в настоящее время охвачены соглашениями об отсутствии конкуренции.

Более широкое использование таких соглашений привело к тому, что многие сотрудники оказались в ловушке своей ограниченной мобильности.

Возникает этический вопрос относительно того, отвечает ли эта практика наилучшим интересам общества и его работников, и некоторые государства отвечают. В 2017 году Калифорния приняла закон, в котором говорится, что большинство соглашений об отказе от конкуренции недействительны, и утверждается, что, хотя работник может быть обязан работодателю не участвовать в конкуренции во время работы, эта обязанность прекращается после увольнения.

Другими словами, сотрудник не вечно «принадлежит» компании. Таким образом, в Калифорнии договор о недопущении конкуренции, ограничивающий трудоустройство после увольнения со стороны работодателя, теперь не имеет юридической силы. Отражает ли этот закон подход, которого сейчас придерживается большинство штатов? Калифорнийская компания может по-прежнему законно запрещать своим сотрудникам подрабатывать в течение срока их работы, особенно для конкурента.

Неконкурентные соглашения

После расследования, проведенного тогдашним генеральным прокурором Нью-Йорка Эриком Шнайдерманом, франчайзер быстрого питания Джимми Джон объявил в 2016 году, что не будет обеспечивать соблюдение соглашений об отказе от конкуренции, подписанных низкооплачиваемыми сотрудниками, запрещающих им работать в других сэндвич-магазинах, согласился прекратить использование договоренностей в будущем.Соглашение Джимми Джона об отказе от конкуренции запрещало всем работникам, независимо от должности, работать во время их работы и в течение двух лет после этого в любом другом бизнесе, который продавал «подводные лодки, героические, гастрономические, лаваши и / или завернутые или свернутые. бутерброды »в географической зоне в пределах двух миль от любого магазина Джимми Джона в любой точке США.

Шнайдерман сказал о соглашениях: «Они ограничивают мобильность и возможности уязвимых рабочих и заставляют их оставаться с угрозой судебного преследования.Генеральный прокурор Иллинойса Лиза Мэдиган также инициировала иск, подав иск, в котором просил суд отменить такие положения. «Запрещение сотрудникам искать работу у конкурента несправедливо по отношению к рабочим Иллинойса и плохо для предприятий Иллинойса», — сказал Мэдиган. «Запирая низкооплачиваемых работников на их работу и запрещая им искать более высокооплачиваемую работу в других местах, у компаний нет причин для увеличения их заработной платы или пособий».

Jimmy John’s имеет более 2500 представительств в сорока шести штатах, поэтому его соглашение означало, что бывшему работнику будет сложно найти работу в магазине сэндвичей практически в любом большом городе Соединенных Штатов.

Критическое мышление

  • Помимо наказания, какой цели служат соглашения об отказе от конкуренции, когда от сотрудников низшего звена требуется их подписывать?
  • Предположим, что исполнительный шеф-повар или вице-президент по маркетингу или операциям в Jimmy John’s или любой крупной сэндвич-компании покидает фирму, зная коммерческие секреты и стратегии конкуренции. Следует ли заставлять его или ее ждать согласованный период времени, прежде чем работать на конкурента? Почему или почему нет?
  • Что справедливо по отношению ко всем сторонам, когда высокопоставленные менеджеры обладают уникальной конфиденциальной информацией о своем бывшем работодателе?

Работодатели могут также добавить оговорку о запрете на запросы, которая защищает бизнес от сотрудника, который уходит на другую работу, а затем пытается привлечь клиентов или бывших коллег к подписанию.Хотя эти положения имеют ограничения, они могут быть эффективными инструментами для защиты интересов работодателя в удержании своих сотрудников и клиентов. Однако сотрудникам особенно трудно соблюдать их на относительно закрытых рынках. Образец языка для всех обсуждаемых нами предложений можно найти на (Рисунок).

Общие положения, встречающиеся в трудовых договорах, включают те, которые ограничивают конкуренцию и вымогательство при расторжении договора, а также требуют конфиденциальности во время и после работы.(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, по лицензии CC BY 4.0)


Последний пункт, который может потребоваться подписать от работника, — это пункт о недопущении ущерба, который запрещает клевету или преднамеренное понижение репутации бывшего работодателя.

Сводка

Хотя представления сотрудников и работодателей о лояльности изменились, разумно ожидать, что у работников будет базовое чувство ответственности перед своей компанией и готовность защищать различные важные активы, такие как интеллектуальная собственность и коммерческие секреты.Текущие сотрудники не должны конкурировать со своим работодателем таким образом, чтобы это нарушало правила о конфликте интересов, а бывшие сотрудники не должны привлекать к себе прежних клиентов или сотрудников после увольнения с работы.

Контрольные вопросы

Концепция общего права, которая требует от работника лояльного и верного служения работодателю, — это ________.

  1. Обязанность сохранения конфиденциальности
  2. соглашение об отсутствии конкуренции
  3. долг верности
  4. Защита коммерческой тайны

Сотрудник, работающий в отделе графического дизайна крупного рекламного агентства, скорее всего, не может подрабатывать в нерабочее время для __________ друга.

  1. пекарня
  2. веб-дизайн бизнес
  3. строительный бизнес
  4. ландшафтный дизайн бизнес

Верно или нет? Все пятьдесят штатов требуют, чтобы работник воздерживался от действий, противоречащих интересам работодателя.

Что следует избегать на основании соглашения о недопущении конкуренции с работодателем?

Конфликт интересов: Сотрудник не должен действовать таким образом, который может привести к конфликту интересов с работодателем.

Какая обязанность требует от сотрудника сохранения в тайне конфиденциальных материалов, таких как коммерческая тайна, интеллектуальная собственность и данные клиентов?

Обязанность сохранять конфиденциальность: Работодатели имеют полное право ожидать, что сотрудники будут соблюдать свой долг по конфиденциальности и сохранять в тайне такие проприетарные материалы, как коммерческая тайна, интеллектуальная собственность и данные клиентов.

Примечания

1 Шмидт против Blue Lily Farms LLC, № A08-1398. (Минн.Кт. Приложение. 21 июля 2009 г.). 2 Право собственности (второе) Агентства, § 394 (1958). 3Питер Мердок, «Новая реальность лояльности сотрудников», Forbes , 12 декабря 2017 г. https://www.forbes.com/sites/forbeshumanresourcescouncil/2017/12/28/the-new-reality-of-employee -loyalty / # f652ce34cf35. 4 «Снижение лояльности сотрудников: жертва нового рабочего места», Уортонская школа бизнеса, Университет Пенсильвании, 9 мая 2012 г. http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/declining-employee-loyalty-a- несчастное-новое-рабочее место /.5 «Снижение лояльности сотрудников: жертва нового рабочего места», Уортонская школа бизнеса, Университет Пенсильвании, 9 мая 2012 г. http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/declining-employee-loyalty-a- несчастное-новое-рабочее место /. 6Flood v. Kuhn, 407 U.S. 258 (1972). 7Кристал Спраггинс, «Да, люди действительно бросают работу, чтобы побольше денег», PayScale, май 2015 г. https://www.payscale.com/compensation-today/2015/05/yes-people-really-do-quit-jobs -за больше денег. 8 «Почему сотрудники увольняются, согласно новому экономическому исследованию Glassdoor», Glassdoor, 2 февраля 2017 г.https://www.glassdoor.com/press/employees-quit-glassdoor-economic-research/. 9 «Почему сотрудники увольняются, согласно новому экономическому исследованию Glassdoor», Glassdoor, 2 февраля 2017 г. https://www.glassdoor.com/press/employees-quit-glassdoor-economic-research/. 10Роб Роджерс, «Планы компенсации удержания — пожалуйста, останьтесь! Успешная стратегия удержания заработной платы — это не просто подарок за владение недвижимостью », Общество управления человеческими ресурсами, 26 февраля 2015 г. https://www.shrm.org/resourcesandtools/hr-topics/compensation/pages/retention-compensation- планы.aspx. 11Управление экономической политики Министерства финансов США, «Неконкурентные контракты: экономические последствия и последствия для политики», март 2016 г. https://www.treasury.gov/resource-center/economic-policy/Documents/UST% 20Неконкурс% 20Report.pdf. 12 «Новый закон Калифорнии о неконкурентоспособности», Центр неконкурентности. http://californianoncompete.com/ (по состоянию на 19 февраля 2018 г.). 13 Рейтер, «Джимми Джон перестанет заставлять низкооплачиваемых сотрудников подписывать неконкурентные соглашения», Fortune , 22 июня 2016 г. http: // fortune.com / 2016/06/22 / jimmy-johns-non-конкурент-соглашения /. 14 Управление генерального прокурора штата Иллинойс, «Мэдиган подает иск против Джимми Джона за навязывание незаконных неконкурентных соглашений с производителями сэндвичей и поставщиками», 8 июня 2016 г. http://www.illinoisattorneygeneral.gov/pressroom/2016_06/20160608 .html.

Глоссарий

Обязанность сохранения конфиденциальности
норма общего права, возлагающая на сотрудника ответственность за защиту секретности служебной информации работодателя, такой как коммерческая тайна, материалы, защищенные патентами и авторскими правами, записи сотрудников и информация о заработной плате, а также данные клиентов
долг верности
норма общего права, которая требует от работника воздерживаться от действий, противоречащих интересам работодателя
интеллектуальная собственность
проявление оригинальных идей, защищенных законными средствами, такими как патент, авторское право или товарный знак
соглашение об отсутствии конкуренции
пункт контракта, гарантирующий, что сотрудники не будут конкурировать с компанией во время или после работы в ней
Соглашение о неразглашении
соглашение о предотвращении кражи коммерческой тайны, большая часть которой защищена только обязанностью хранить тайну, а не федеральным законом об интеллектуальной собственности.
Положение о незапрашивании
соглашение, которое защищает бизнес от сотрудника, который уходит на другую работу, а затем пытается переманить клиентов или бывших коллег
коммерческая тайна
техническая или дизайнерская информация, планы компании по рекламе и маркетингу, а также данные исследований и разработок, которые могут быть полезны конкурентам

6 признаков лояльности сотрудника

Давайте разберемся с этим: лояльность не имеет абсолютно никакого отношения к стажу работы.

Кто более лоялен: ветеран с 20-летним стажем, который делает достаточно, чтобы выжить, критикует вас и вашу компанию на работе и публично, часто и не так тонко подрывает ваши решения … или сотрудник, который был там шесть месяцев, обнимает вас, куда вы хотите пойти, и каждый день отрабатывает задницу, чтобы помочь вам и вашей компании достичь этого?

Опыт имеет значение, но я буду брать шестимесячного сотрудника каждый раз.

Верные сотрудники верны вашей компании. Они много работают за свою зарплату и стремятся к успеху вашей компании.Лояльные сотрудники могут когда-нибудь уйти, но, работая на вас, они делают все возможное и часто даже ставят интересы компании выше своих собственных.

Удивительно лояльные сотрудники выходят на новый уровень. Они не просто лояльны к компании.

Они также верны вам — , хотя их лояльность может проявляться удивительным образом.

Вот шесть качеств чрезвычайно лояльных сотрудников:

1. Они относятся к вам как к человеку.

Помните, когда вы учились в начальной школе, вы столкнулись со своим учителем, скажем, в продуктовом магазине? Это было невероятно обескураживающим.Она не должна была существовать вне школы. Вы не видели своего учителя как человека, который носил шорты, имел друзей, носил футболку Grateful Dead и на самом деле имел жизнь .

Ваш учитель не был человеком; она была учительницей .

Многие сотрудники тоже так видят своих начальников. Это означает, что они не видят в вас человека с мечтами, надеждами, неуверенностью и страхами.

Ты не человек; ты босс .

Удивительно лояльные сотрудники меняют отношения между работодателем и сотрудником: они знают, что вы хотите помочь им в достижении их профессиональных и личных целей, и что вы хотите для них лучшего — и они также хотят лучшего для вас, как на работе, так и в вашей жизни. личная жизнь.

Они видят в вас больше, чем просто начальника, и относятся к вам таким же образом.

2. Они говорят вам то, что вы меньше всего хотите слышать.

Как правило, чем больше ступенек на лестнице разделяют вас и сотрудника, тем меньше вероятность того, что этот сотрудник не согласится с вами. Например, ваши непосредственные подчиненные могут иногда занимать иную позицию или даже говорить вам, что вы неправы. Их непосредственные подчиненные с гораздо меньшей вероятностью заявят о другой позиции, чем ваша.

А сотрудники начального уровня будут петь прямо из песенника компании, по крайней мере, когда вы являетесь слушателем.

Удивительно лояльные сотрудники знают, что вам больше всего нужно слышать то, что вы меньше всего хотите слышать: что ваши идеи могут не работать, что ваша точка зрения неверна, что вы сделали ошибку. Они скажут вам, потому что знают, что, хотя вас может не особо заботить то, что вы слышите, вы чрезвычайно заботитесь о том, чтобы делать то, что лучше всего для вашей компании и ваших сотрудников.

3. Они никогда не критикуют вас в присутствии других.

«Bash the boss» — игра, в которую играет почти каждый сотрудник, хотя бы время от времени.(Один из ваших сотрудников, вероятно, говорит о вас прямо сейчас.) Отчасти они критикуют вас, потому что это способ выпустить пар, но в основном они делают это потому, что все мы думаем, по крайней мере, иногда, что мы можем сделать лучше работа, чем человек, на которого мы работаем.

Критика, издевательства, снайперы — когда ты главный, они приходят с территорией.

Они также лишают вас уважения, которое вы так упорно трудитесь, чтобы заслужить.

Удивительно лояльные сотрудники это понимают. Они не сплетничают, не стреляют, не разговаривают за вашей спиной — они оказывают вам уважение, даже когда вас нет рядом, которое они ожидают получить.

4. Они не соглашаются друг с другом в частном порядке.

Дебаты — это здорово. Несогласие — это здорово. Взвешивание плюсов и минусов решения, игра в адвоката дьявола, обмен мнениями — каждый лидер хочет слышать, что думает его или ее команда. Это не просто поучительно; это стимулирует.

Исключительно лояльные сотрудники верят, что они могут делиться своим мнением так же свободно, как и вы. Фактически, они верят, что вы этого хотите, потому что вы и компания извлекаете выгоду из честного обмена различными мнениями и точками зрения.

Но как только решение принято …

5. Они полностью поддерживают ваши решения — и вас — публично.

Я гарантирую, что вы были хотя бы на одном собрании, на котором кто-то сказал: «Послушайте, я не думаю, что это правильно, но мне сказали, что мы все равно это сделаем. давай, по крайней мере, сделаем все возможное «.

После этой небольшой речи кто-нибудь когда-нибудь дал бы лучший шанс?

Даже если они не согласны с решением, чрезвычайно лояльные сотрудники не пытаются доказать, что вы неправы.

Они делают все возможное, чтобы доказать, что вы правы .

6. Они сообщают вам, когда им нужно уйти.

Я никогда не встречал замечательно преданного сотрудника, который не был бы просто старым замечательным сотрудником. (Вот как узнать, выдающийся ли сотрудник.)

Из-за этого вы хотите, чтобы они остались. Вам нужно , чтобы их осталось .

Тем не менее, иногда им нужно уйти: чтобы получить лучшую возможность, другой образ жизни, выйти на новую сферу деятельности или начать свой бизнес.

Но они также знают, что их отъезд создаст огромную дыру, поэтому они сообщают вам, о чем они думают, чтобы дать вам достаточно времени на подготовку.

Конечно, желание заранее сообщить вам, что они планируют уйти или просто думают о том, чтобы уйти, означает, что они доверяют вам в исключительной степени. Очевидно, они знают, что вы не начнете относиться к ним иначе и не уволите их на месте.

Они доверяют вам, потому что были вам верны. В конце концов, они несколько раз ставили ваши интересы выше своих — и теперь они знают, что вы сделаете то же самое для них.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Лояльность к компании — деловая этика

Цели обучения

К концу этого раздела вы сможете:

  • Определить обязанности сотрудников перед компанией, в которой они работают
  • Опишите соглашение об отказе от конкуренции
  • Объясните, как применяется конфиденциальность к коммерческой тайне, интеллектуальной собственности и данным клиентов

Отношения между сотрудником и работодателем меняются, особенно наше понимание приверженности и лояльности.Этичный сотрудник обязан компании хорошо потрудиться и приложить максимум усилий, будь то работа стимулирующая или скучная. Долг лояльности и наши максимальные усилия — наши основные обязанности как сотрудников, но их значение может измениться. Менеджер, который ожидает концепции лояльности двадцатого века в двадцать первом веке, может быть удивлен, когда работники выражают чувство собственного достоинства, просят повышения через шесть месяцев или уходят на новую работу через двенадцать месяцев. В этой главе будет рассмотрен широкий круг вопросов с точки зрения того, что и как сотрудники вносят в общий успех коммерческого предприятия.

Долг верности

Тяжелая работа и наши максимальные усилия, вероятно, имеют смысл в качестве наших обязательств перед работодателем. Однако лояльность более абстрактна, и ее труднее определить. У большинства работников нет трудовых договоров, поэтому между двумя сторонами может не быть конкретного соглашения, детализирующего их взаимные обязанности. Вместо этого общее право (прецедентное право) агентских отношений в каждом штате часто является источником правил, регулирующих трудовые отношения. Обычное изображение долга в общем праве — это долг лояльности, который во всех пятидесяти штатах требует, чтобы работник воздерживался от действий, противоречащих интересам работодателя.Эта обязанность устанавливает некоторые основные правила, которым сотрудники должны следовать на работе, и предоставляет работодателям юридически закрепленные права в отношении сотрудников, которые их нарушают.

В общих чертах, обязанность лояльности означает, что работник обязан оказывать «лояльное и верное» служение работодателю, действовать «добросовестно» и не конкурировать с работодателем, а, скорее, продвигать его интересы.

Сотрудник не должен действовать таким образом, который приносит пользу ему (или любой другой третьей стороне), особенно когда это может создать конфликт интересов с работодателем.

Общее право большинства штатов гласит, что, не спрашивая и не получая согласия работодателя, работник не может занимать вторую работу, если она будет конкурировать с первой работой или противоречить ей. Таким образом, хотя точные границы этого аспекта долга лояльности неясны, сотрудник, работающий в отделе графического дизайна крупного рекламного агентства, по всей вероятности, не сможет подрабатывать на выходных в небольшом бизнесе веб-дизайна друга. Однако работодатели часто разрешают сотрудникам работать на должностях, которые не конкурируют или не мешают их основной работе.Графический дизайнер может работать, например, в ресторанном бизнесе друга или, возможно, в качестве свадебного фотографа или редактора блога в общественной группе, представляющей общественные интересы.

То, что означает , ясно, что для сотрудников неправильно принимать решения о работе в первую очередь для своей личной выгоды, а не делать то, что в интересах работодателя. Сотрудник может иметь право решать, с какими другими компаниями работодатель будет вести дела, например, с поставщиками услуг, которые обслуживают копировальные аппараты или убирают в офисах.Что, если бы сотрудник владел акциями одной из этих компаний или имел родственника, который там работал? Это дает ему или ей стимул для поощрения ведения бизнеса с этой конкретной компанией, независимо от того, будет ли это лучше для работодателя или нет.

Степень, в которой существует обязанность лояльности, обычно связана со степенью ответственности или доверия, которое работодатель возлагает на работника. Больше доверия — это более сильный долг. Например, если у сотрудника очень широкие полномочия или доступ к конфиденциальной информации, его обязанности могут возрасти до самого высокого уровня, называемого фидуциарной обязанностью, о чем говорилось в предыдущей главе.

Разные концепции лояльности

Не существует общепринятого определения обязанности сотрудника проявлять лояльность к своему работодателю. Одним из индикаторов того, что наше понимание этого термина меняется, является то, что миллениалы в три раза чаще, чем старшее поколение, меняют работу, согласно опросу Forbes Human Resources Council ((Рисунок)).

Около девяти из десяти миллениалов (91 процент) говорят, что они не ожидают, что останутся на своей нынешней работе дольше трех лет, по сравнению с пожилыми работниками, которые часто предполагали провести десять лет или даже всю карьеру у одного работодателя, полагаясь на неявные социальные связи. договор между работодателем и работником, предусматривающий пожизненную занятость.

Данные о миллениалах и мобильности рабочих мест показывают, что миллениалы с большей вероятностью «выберут работу», чем их предшественники. (авторство: Copyright Rice University, OpenStax, по лицензии CC BY 4.0)


Консалтинговая фирма «Центр исследования лояльности» определяет лояльных сотрудников как «приверженных делу успеха организации. Они считают, что работать в этой организации — их лучший вариант. . . лояльные сотрудники не ищут альтернативной работы и не реагируют на предложения.”

Точно так же профессор Мэттью Бидвелл из Wharton School Пенсильванского университета говорит, что у этого термина есть две половины: «Одна часть — это забота о наилучших интересах работодателя. Другая часть остается у того же работодателя, а не двигаться дальше ». Бидвелл продолжает признавать: «Сейчас меньше ощущения, что ваша организация будет заботиться о вас так, как раньше, что заставило бы [нас] ожидать снижения лояльности».

Почему сотрудники менее склонны чувствовать долг лояльности к своей компании? Одна из причин заключается в том, что лояльность — это улица с двусторонним движением, чувство, развивающееся через принятие взаимных обязательств и ответственности.Однако большинство работодателей не хотят быть обязанными своим работникам в юридическом смысле; они обычно требуют, чтобы почти все рабочие были наемными «по желанию», то есть без какого-либо долгосрочного трудового договора. Ни законы штата, ни федеральные законы не требуют заключения трудового договора, поэтому, когда компания заявляет, что сотрудник нанимается на работу по собственному желанию, это означает, что руководство не берет на себя долгосрочных обязательств перед сотрудником. Сотрудники, естественно, могут испытывать меньшую лояльность к организации, из которой, по их мнению, их можно уволить в любое время и по любой юридической причине (что, по сути, означает трудоустройство по желанию).Конечно, трудоустройство по желанию также означает, что сотрудник может уволиться в любое время. Однако свобода передвижения является преимуществом только в том случае, если сотрудник обладает мобильностью и набором навыков, который он или она может продать тому, кто предложит самую высокую цену. В противном случае для большинства работников трудоустройство по желанию обычно идет на пользу работодателю, а не работнику.

Другая причина, по которой концепция лояльности к организации, кажется, меняется на всех уровнях, — это важная роль, которую деньги играют в решениях о карьере. Когда они видят, что главные исполнительные директора (генеральные директора) и другие менеджеры уходят работать на того, кто предложит самую высокую цену, подчиненные быстро приходят к выводу, что и им тоже следует заботиться о себе, как это делают их начальники, вместо того, чтобы пытаться укрепить свой авторитет среди руководителей Компания.Смена места работы часто помогает сотрудникам повысить зарплату. Рассмотрим профессиональный спорт. На протяжении десятилетий профессиональные спортсмены были привязаны к одной команде и не могли продавать свои услуги по самой высокой цене, а это означало, что их зарплаты фактически ограничивались. Наконец, после нескольких судебных решений (включая дело о резервной оговорке Курта Флуда с участием St. Louis Cardinals и Высшей бейсбольной лиги),

игроков достигли некоторой степени свободы и теперь могут часто менять работодателя, чтобы максимально увеличить свой потенциал заработка.

Такая же эволюция произошла и в индустрии развлечений. В первые годы кинобизнеса актеры были связаны со студиями контрактами, которые не позволяли им снимать фильмы для любой другой студии, что существенно ограничивало их доход. Затем индустрия развлечений изменилась, поскольку актеры получили свободу продавать свои услуги тому, кто предложит самую высокую цену, получая при этом гораздо более высокую компенсацию. Сотрудники в любой отрасли, не только в спорте и развлечениях, получают выгоду от возможности сменить работу, если их заработная плата на текущей работе не меняется или падает ниже рыночной.

Еще одним экономическим явлением, влияющим на лояльность в частном секторе, стал переход от пенсионных планов с установленными выплатами к пенсионным планам с установленными взносами. В первом случае, часто называемом пенсией, вознаграждения работникам обычно полностью спонсируются (выплачиваются) работодателем и рассчитываются по формуле, основанной на продолжительности работы, истории заработной платы и других факторах. Работодатель управляет планом и управляет инвестиционным риском, обещая сотруднику установленную выплату при выходе на пенсию. Однако в плане с установленными взносами сотрудник инвестирует определенный процент своей заработной платы в пенсионный фонд, часто в план 401 (k) или 403 (b), где он иногда совпадает (частично или полностью) с пенсионным фондом. работодатель.(Эти сберегательные планы с их, казалось бы, странными обозначениями являются частью Налогового кодекса США, а комбинации букв и цифр указывают на разделы Кодекса. Планы 401 (k) обычно представлены в настройках для получения прибыли, а планы 403 (b) в некоммерческой среде.) Планы с установленными выплатами вознаграждают за долгую работу в фирме, тогда как планы с установленными взносами вознаграждают высокие доходы выше стажа. Таким образом, с ростом планов с установленными взносами некоторые причины для продолжения работы у одного и того же работодателя более не актуальны.

Согласно отчету PayScale о передовых методах вознаграждения, два основных фактора, мотивирующих людей на уход с работы, — это, во-первых, более высокая заработная плата, а во-вторых, личные причины (например, семья, здоровье, брак, переезд супруга).

Конечно, помимо денег работники ищут смысл в своей работе, и во многом верно, что деньги сами по себе не мотивируют сотрудников к более высокой производительности. Однако руководители ошибочно полагают, что деньги не являются центральным фактором, влияющим на удовлетворенность сотрудников работой.Деньги имеют значение, потому что, если сотрудники не зарабатывают достаточно денег для выполнения своих финансовых обязательств или целей, они, вероятно, будут искать более высокооплачиваемую работу. И, конечно же, повышение зарплаты или других льгот может быть способом продемонстрировать как лояльность компании своим сотрудникам, так и ту роль, которую, по ее мнению, интересы сотрудников играют в ее миссии — перемещении по вышеупомянутой улице с двусторонним движением. Для некоторых сотрудников простое признание и благодарность за их службу и хорошую работу может иметь большое значение для пробуждения их лояльности; для других может потребоваться более конкретное вознаграждение.

Наконец, многие люди работают на себя в качестве фрилансеров или контрактников в новой «гигроэкономике». Они могут получать задания от одной или нескольких компаний одновременно и не являются сотрудниками в традиционном смысле этого слова. Следовательно, кажется более разумным, что они подошли бы к работе так же, как сертифицированный бухгалтер или поверенный — как выполнение профессиональной работы для клиента, после чего они переходят к следующему клиенту, всегда сохраняя свой независимый статус. Мы не ожидаем, что гиг-работники продемонстрируют лояльность работодателя, если они не являются сотрудниками.

Узы, которые связывают

Если повышение лояльности сотрудников является проблемой для менеджеров, и они видят, что их сотрудники уходят в поисках лучших возможностей, что они могут сделать, чтобы изменить ситуацию? Некоторые компании сосредотачиваются на тимбилдинге, корпоративных пикниках, скалодромах или зиплайнах, но действительно ли это заставляет рабочих решать остаться в их компании за меньшую зарплату? Обычно ответ отрицательный. Реальность такова, что зарплата играет важную роль в решении сотрудника перейти на новую работу.Таким образом, бонусы удержания — популярный и, возможно, более успешный метод повышения лояльности. Компания обеспечивает выплату сотруднику при условии, что он или она будет оставаться в компании в течение определенного периода.

Согласно исследованию Glassdoor,

при смене места работы сотрудники зарабатывают в среднем более чем на 5 процентов прибавку к зарплате, не считая льгот. Таким образом, предложение повышения заработной платы и / или бонуса за удержание персонала или повышения производительности может помочь превратить многих потенциальных бывших сотрудников в новых лояльных.То же исследование показало, что повышение заработной платы на 10% увеличивает шансы на то, что сотрудник останется в компании. По словам д-ра Эндрю Чемберлена, главного экономиста Glassdoor, «несмотря на то, что важно обеспечить работникам возможности карьерного роста, простого продвижения по должности может быть недостаточно. Поддержание конкурентоспособной заработной платы — важная часть сокращения текучести кадров ».

Конечно, бонуса удержания может быть недостаточно, чтобы удержать кого-то на работе, которую он или она ненавидит, но она может помочь тому, кому эта работа нравится, решить остаться.Общество управления человеческими ресурсами считает, что планы удержания персонала должны быть частью общей стратегии оплаты труда, а не просто раздачей призов.

Представьте, что ваш коллега рассматривает возможность ухода из вашей фирмы в другую компанию: ваш менеджер предложил ему удерживающий бонус, чтобы остаться, а ваш коллега спрашивает вашего совета о том, что делать. Что бы вы посоветовали?

Критическое мышление

  • Какие вопросы вы бы задали своему коллеге, чтобы лучше определиться с советом, который вы должны ему дать?
  • Подумайте о своей летней работе, неполной занятости, рабочих часах в университетском городке и стажировках.Что значило для вас больше — заработная плата, которую вы получали, или степень, в которой к вам относились как к реальному вкладчику, а не просто к строке в бухгалтерской книге? Или сочетание того и другого?
  • Какие уроки вы теперь извлекаете о взаимной лояльности между компаниями и их работниками?

Конфиденциальность

В конкурентном мире бизнеса многие сотрудники в своей повседневной работе сталкиваются с информацией, которую их работодатели обоснованно ожидают, что они сохранят конфиденциальность. Собственная (частная) информация, сведения о патентах и ​​авторских правах, записи о сотрудниках и истории заработной платы, а также данные о клиентах являются ценными активами компании, которые должны оставаться внутри компании, а не в руках конкурентов, торговых публикаций или средств массовой информации.Работодатели имеют полное право ожидать, что сотрудники будут соблюдать свой долг по конфиденциальности и сохранять в тайне такие проприетарные материалы. Иногда обязанность сохранять конфиденциальность проистекает конкретно из трудового договора, если таковой существует, а в противном случае обязанность все еще существует в большинстве ситуаций в соответствии с общим правом агентских отношений.

Большинство компаний не считают общее право США о конфиденциальности достаточной защитой, поэтому они часто заключают трудовые договоры или контракты с сотрудниками, в которых изложены условия конфиденциальности.(Обратите внимание, что такие контракты определяют одностороннее обязательство, от работника к работодателю, поэтому они не защищают работника по желанию от увольнения без причины.) Как правило, в трудовом договоре перечисляются различные требования. Например, хотя в большинстве ситуаций закон уже будет постановлять, что работодатель владеет охраняемыми авторским правом произведениями, созданными сотрудниками в рамках их занятости (известные как работы по найму ), договор обычно также содержит конкретный пункт, в котором говорится, что компания владеет любые и все такие работы и передача права собственности на них компании.Соглашение также будет содержать положение о переуступке патента, в котором будет указано, что все изобретения, созданные в рамках трудовой деятельности, принадлежат компании или переданы ей.

Работодатели также хотят защитить свою коммерческую тайну s , то есть информацию, имеющую экономическую ценность, поскольку она обычно не известна общественности и сохраняется в секрете разумными способами. Коммерческая тайна может включать техническую информацию или информацию о конструкции, рекламные и маркетинговые планы, а также данные исследований и разработок, которые могут быть полезны конкурентам.Часто соглашения о неразглашении и используются для защиты от кражи всей такой информации, большая часть которой обычно защищается только требованием конфиденциальности компании, а не федеральным законом об интеллектуальной собственности. Федеральный закон в целом защищает зарегистрированные товарные знаки (коммерческие обозначения, такие как слова, рисунки, логотипы, слоганы, символы и товарный вид , , который представляет собой внешний вид или упаковка продукта) и предоставляет авторам авторские права (для защиты оригинальных литературных и художественных выражений, таких как книги, картины, музыка, пластинки, пьесы, фильмы и программное обеспечение) и патенты (для защиты новых и полезных изобретений и конфигураций полезных статей) ((рисунок)).

Зарегистрированные товарные знаки и контент, защищенный патентами и авторскими правами, защищены законом, но коммерческие тайны не имеют официального статуса и поэтому не пользуются таким же уровнем федеральной защиты. Таким образом, компании обычно защищают коммерческую тайну внутри себя, обычно с помощью трудовых договоров или контрактов. (авторство: Copyright Rice University, OpenStax, по лицензии CC BY 4.0)


Американские компании уже давно используют соглашение об отсутствии конкуренции s как способ обеспечить еще один уровень конфиденциальности, гарантируя, что сотрудники, имеющие доступ к конфиденциальной информации, не будут конкурировать с компанией во время или в течение некоторого периода после их работы там.Заявленная цель таких соглашений — защитить интеллектуальную собственность компании, которая является проявлением оригинальных идей, защищенных законными средствами, такими как патент, авторское право или товарный знак. Чтобы обеспечить принудительное исполнение, неконкурентные соглашения обычно ограничены по времени и расстоянию (т.е. они действуют в течение определенного количества месяцев или лет и в определенном радиусе деятельности работодателя). Однако некоторые компании начали требовать этих соглашений даже от работников среднего и низшего звена, пытаясь помешать им сменить место работы, в том числе тем, кто не имеет доступа к какой-либо конфиденциальной интеллектуальной собственности.Около 20 процентов рабочей силы в частном секторе США и примерно каждый шестой человек, работающий на рабочих местах с доходом менее 40 000 долларов в год, в настоящее время охвачены соглашениями об отсутствии конкуренции.

Более широкое использование таких соглашений привело к тому, что многие сотрудники оказались в ловушке своей ограниченной мобильности.

Возникает этический вопрос относительно того, отвечает ли эта практика наилучшим интересам общества и его работников, и некоторые государства отвечают. В 2017 году Калифорния приняла закон, в котором говорится, что большинство соглашений об отказе от конкуренции недействительны, и утверждается, что, хотя работник может быть обязан работодателю не участвовать в конкуренции во время работы, эта обязанность прекращается после увольнения.

Другими словами, сотрудник не вечно «принадлежит» компании. Таким образом, в Калифорнии договор о недопущении конкуренции, ограничивающий трудоустройство после увольнения со стороны работодателя, теперь не имеет юридической силы. Отражает ли этот закон подход, которого сейчас придерживается большинство штатов? Калифорнийская компания может по-прежнему законно запрещать своим сотрудникам подрабатывать в течение срока их работы, особенно для конкурента.

Неконкурентные соглашения

После расследования, проведенного тогдашним генеральным прокурором Нью-Йорка Эриком Шнайдерманом, франчайзер быстрого питания Джимми Джон объявил в 2016 году, что не будет обеспечивать соблюдение соглашений об отказе от конкуренции, подписанных низкооплачиваемыми сотрудниками, запрещающих им работать в других сэндвич-магазинах, согласился прекратить использование договоренностей в будущем.Соглашение Джимми Джона об отказе от конкуренции запрещало всем работникам, независимо от должности, работать во время их работы и в течение двух лет после этого в любом другом бизнесе, который продавал «подводные лодки, героические, гастрономические, лаваши и / или завернутые или свернутые. бутерброды »в географической зоне в пределах двух миль от любого магазина Джимми Джона в любой точке США.

Шнайдерман сказал о соглашениях: «Они ограничивают мобильность и возможности уязвимых рабочих и заставляют их оставаться с угрозой судебного преследования.Генеральный прокурор Иллинойса Лиза Мэдиган также инициировала иск, подав иск, в котором просил суд отменить такие положения. «Запрещение сотрудникам искать работу у конкурента несправедливо по отношению к рабочим Иллинойса и плохо для предприятий Иллинойса», — сказал Мэдиган. «Запирая низкооплачиваемых работников на их работу и запрещая им искать более высокооплачиваемую работу в других местах, у компаний нет причин для увеличения их заработной платы или пособий».

Jimmy John’s имеет более 2500 представительств в сорока шести штатах, поэтому его соглашение означало, что бывшему работнику будет сложно найти работу в магазине сэндвичей практически в любом большом городе Соединенных Штатов.

Критическое мышление

  • Помимо наказания, какой цели служат соглашения об отказе от конкуренции, когда от сотрудников низшего звена требуется их подписывать?
  • Предположим, что исполнительный шеф-повар или вице-президент по маркетингу или операциям в Jimmy John’s или любой крупной сэндвич-компании покидает фирму, зная коммерческие секреты и стратегии конкуренции. Следует ли заставлять его или ее ждать согласованный период времени, прежде чем работать на конкурента? Почему или почему нет?
  • Что справедливо по отношению ко всем сторонам, когда высокопоставленные менеджеры обладают уникальной конфиденциальной информацией о своем бывшем работодателе?

Работодатели могут также добавить оговорку о запрете на запросы, которая защищает бизнес от сотрудника, который уходит на другую работу, а затем пытается привлечь клиентов или бывших коллег к подписанию.Хотя эти положения имеют ограничения, они могут быть эффективными инструментами для защиты интересов работодателя в удержании своих сотрудников и клиентов. Однако сотрудникам особенно трудно соблюдать их на относительно закрытых рынках. Образец языка для всех обсуждаемых нами предложений можно найти на (Рисунок).

Общие положения, встречающиеся в трудовых договорах, включают те, которые ограничивают конкуренцию и вымогательство при расторжении договора, а также требуют конфиденциальности во время и после работы.(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, по лицензии CC BY 4.0)


Последний пункт, который может потребоваться подписать от работника, — это пункт о недопущении ущерба, который запрещает клевету или преднамеренное понижение репутации бывшего работодателя.

Сводка

Хотя представления сотрудников и работодателей о лояльности изменились, разумно ожидать, что у работников будет базовое чувство ответственности перед своей компанией и готовность защищать различные важные активы, такие как интеллектуальная собственность и коммерческие секреты.Текущие сотрудники не должны конкурировать со своим работодателем таким образом, чтобы это нарушало правила о конфликте интересов, а бывшие сотрудники не должны привлекать к себе прежних клиентов или сотрудников после увольнения с работы.

Контрольные вопросы

Концепция общего права, которая требует от работника лояльного и верного служения работодателю, — это ________.

  1. Обязанность сохранения конфиденциальности
  2. соглашение об отсутствии конкуренции
  3. долг верности
  4. Защита коммерческой тайны

Сотрудник, работающий в отделе графического дизайна крупного рекламного агентства, скорее всего, не может подрабатывать в нерабочее время для __________ друга.

  1. пекарня
  2. веб-дизайн бизнес
  3. строительный бизнес
  4. ландшафтный дизайн бизнес

Верно или нет? Все пятьдесят штатов требуют, чтобы работник воздерживался от действий, противоречащих интересам работодателя.

Что следует избегать на основании соглашения о недопущении конкуренции с работодателем?

Конфликт интересов: Сотрудник не должен действовать таким образом, который может привести к конфликту интересов с работодателем.

Какая обязанность требует от сотрудника сохранения в тайне конфиденциальных материалов, таких как коммерческая тайна, интеллектуальная собственность и данные клиентов?

Обязанность сохранять конфиденциальность: Работодатели имеют полное право ожидать, что сотрудники будут соблюдать свой долг по конфиденциальности и сохранять в тайне такие проприетарные материалы, как коммерческая тайна, интеллектуальная собственность и данные клиентов.

Примечания

1 Шмидт против Blue Lily Farms LLC, № A08-1398. (Минн.Кт. Приложение. 21 июля 2009 г.). 2 Право собственности (второе) Агентства, § 394 (1958). 3Питер Мердок, «Новая реальность лояльности сотрудников», Forbes , 12 декабря 2017 г. https://www.forbes.com/sites/forbeshumanresourcescouncil/2017/12/28/the-new-reality-of-employee -loyalty / # f652ce34cf35. 4 «Снижение лояльности сотрудников: жертва нового рабочего места», Уортонская школа бизнеса, Университет Пенсильвании, 9 мая 2012 г. http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/declining-employee-loyalty-a- несчастное-новое-рабочее место /.5 «Снижение лояльности сотрудников: жертва нового рабочего места», Уортонская школа бизнеса, Университет Пенсильвании, 9 мая 2012 г. http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/declining-employee-loyalty-a- несчастное-новое-рабочее место /. 6Flood v. Kuhn, 407 U.S. 258 (1972). 7Кристал Спраггинс, «Да, люди действительно бросают работу, чтобы побольше денег», PayScale, май 2015 г. https://www.payscale.com/compensation-today/2015/05/yes-people-really-do-quit-jobs -за больше денег. 8 «Почему сотрудники увольняются, согласно новому экономическому исследованию Glassdoor», Glassdoor, 2 февраля 2017 г.https://www.glassdoor.com/press/employees-quit-glassdoor-economic-research/. 9 «Почему сотрудники увольняются, согласно новому экономическому исследованию Glassdoor», Glassdoor, 2 февраля 2017 г. https://www.glassdoor.com/press/employees-quit-glassdoor-economic-research/. 10Роб Роджерс, «Планы компенсации удержания — пожалуйста, останьтесь! Успешная стратегия удержания заработной платы — это не просто подарок за владение недвижимостью », Общество управления человеческими ресурсами, 26 февраля 2015 г. https://www.shrm.org/resourcesandtools/hr-topics/compensation/pages/retention-compensation- планы.aspx. 11Управление экономической политики Министерства финансов США, «Неконкурентные контракты: экономические последствия и последствия для политики», март 2016 г. https://www.treasury.gov/resource-center/economic-policy/Documents/UST% 20Неконкурс% 20Report.pdf. 12 «Новый закон Калифорнии о неконкурентоспособности», Центр неконкурентности. http://californianoncompete.com/ (по состоянию на 19 февраля 2018 г.). 13 Рейтер, «Джимми Джон перестанет заставлять низкооплачиваемых сотрудников подписывать неконкурентные соглашения», Fortune , 22 июня 2016 г. http: // fortune.com / 2016/06/22 / jimmy-johns-non-конкурент-соглашения /. 14 Управление генерального прокурора штата Иллинойс, «Мэдиган подает иск против Джимми Джона за навязывание незаконных неконкурентных соглашений с производителями сэндвичей и поставщиками», 8 июня 2016 г. http://www.illinoisattorneygeneral.gov/pressroom/2016_06/20160608 .html.

Глоссарий

Обязанность сохранения конфиденциальности
норма общего права, возлагающая на сотрудника ответственность за защиту секретности служебной информации работодателя, такой как коммерческая тайна, материалы, защищенные патентами и авторскими правами, записи сотрудников и информация о заработной плате, а также данные клиентов
долг верности
норма общего права, которая требует от работника воздерживаться от действий, противоречащих интересам работодателя
интеллектуальная собственность
проявление оригинальных идей, защищенных законными средствами, такими как патент, авторское право или товарный знак
соглашение об отсутствии конкуренции
пункт контракта, гарантирующий, что сотрудники не будут конкурировать с компанией во время или после работы в ней
Соглашение о неразглашении
соглашение о предотвращении кражи коммерческой тайны, большая часть которой защищена только обязанностью хранить тайну, а не федеральным законом об интеллектуальной собственности.
Положение о незапрашивании
соглашение, которое защищает бизнес от сотрудника, который уходит на другую работу, а затем пытается переманить клиентов или бывших коллег
коммерческая тайна
техническая или дизайнерская информация, планы компании по рекламе и маркетингу, а также данные исследований и разработок, которые могут быть полезны конкурентам

Лояльность сотрудников — ваш самый важный ресурс

Лояльность сотрудников — это общий термин для набора эмоций, которые заставляют сотрудников чувствовать привязанность к своему нынешнему работодателю и с меньшей вероятностью увидеть более зеленую траву где-либо еще.

Сотрудники — ваш самый ценный актив. У них должно быть чувство, что ваша организация хочет для них самого лучшего, и в результате они будут продолжать делать все возможное и не искать другую работу. Это люди, которые изо дня в день работают над развитием вашего бизнеса и помогают в достижении ваших целей, а лояльные сотрудники могут творить чудеса для будущего вашего бренда.

Организации сильно зависят от лояльности сотрудников; это важно для успеха организации.В прошлом все еще существовала концепция «пожизненной занятости», когда работодатели предлагали безопасность работы в обмен на приверженность и лояльность. Сегодня работодатели испытывают давление со стороны акционеров, чтобы они работали хорошо, и в результате не всегда могут гарантировать работу. Поэтому неудивительно, что некоторые компании ежегодно теряют около трети своей базы сотрудников. С такими числами лояльность сотрудников может стать делом прошлого.

Многие руководители предприятий обеспокоены чрезмерной текучестью кадров, особенно среди молодых сотрудников.Они видят причину в отсутствии лояльности у миллениалов. Молодые люди выросли с информацией по запросу, и, подключившись к таким приложениям, как Twitter и Facebook, они постоянно получают информацию о новых возможностях трудоустройства через свои сети. В конечном итоге всем предприятиям потребуется нанять миллениалов, чтобы они продолжали работать, и когда они это сделают, очень важно, чтобы они делали все возможное, чтобы вызвать такую ​​лояльность, которая необходима для их удержания.

Кроме того, помимо боли найма замены, замена этого сотрудника стоит около 20% от средней заработной платы сотрудника.Нет ничего хуже, чем нанять нового сотрудника, научить его преуспевать в том, что он делает, только для того, чтобы он ушел и применил свои хорошие навыки в конкурирующем бизнесе. Если это происходило слишком часто, ваша компания могла бы стать тренировочной площадкой для ваших конкурентов, то есть им не пришлось бы проводить учебные процедуры, что поставило бы вас в невыгодное положение.

Очевидно, что привить своим сотрудникам лояльность стоит.

«Обучайте людей достаточно хорошо, чтобы они могли уйти, относитесь к ним достаточно хорошо, чтобы они не хотели». Ричард Брэнсон.

Лояльные сотрудники — это те, кого нанимают для выполнения определенной работы, и они сделают все возможное, чтобы выполнять свою работу наилучшим образом. Лояльные сотрудники не только усердно работают за свою зарплату, но и стремятся к успеху вашей компании. Чаще всего они ставят интересы компании выше собственных, но всегда стремятся улучшить себя и свою роль.

Когда вы воспитываете лояльность в людях, которые работают на вас, вы начнете видеть невероятные преимущества для всех участников.Когда сотрудники лояльны к своему рабочему месту, они с большей готовностью вкладываются в свою работу, внедряют новые идеи и делают все возможное. В конце концов, лояльные сотрудники — это счастливые сотрудники, а, как сообщает Forbes, счастливые сотрудники означают «огромную прибыль».

Связь между удовлетворенностью сотрудников и производительностью установлена ​​давно. Компания Pret a Manger приписывала значительный рост продаж более счастливым сотрудникам. Некоторые пытались измерить эту связь, и одно исследование показало, что счастливые работники на 12% продуктивнее своих менее удовлетворенных коллег.

Успешной компании нужны сотрудники, которые лояльны и привержены тому, что она отстаивает, и тому, чего она пытается достичь. Таким образом, компании должны продолжать уделять внимание лояльности сотрудников и пытаться ее повысить.

Хорошее управление имеет решающее значение для повышения лояльности сотрудников

Согласно исследованию Gallup, 70% мотивации сотрудника зависит от его руководителя. Это связано с тем, что сотрудники, которым не хватает мотивации, не полностью привержены должности и теряют продуктивность.Что в некоторых случаях может стоить компании миллионы и привести к плохому обслуживанию клиентов.

«Люди уходят из менеджеров, а не из компаний». Маркус Бэкингем

Более половины (53%) работников называют себя «не вовлеченными», согласно опросу Gallup, а еще 13% «активно не вовлечены». Это означает, что они на самом деле не вкладывают душу в работу — они приходят, вкладываются в работу и едут домой. Если они получат более выгодное предложение о работе, они, вероятно, уйдут.

Сотрудники не будут чувствовать себя приверженными своей организации, если они не видят смысла своего участия в ней. Они также будут обескуражены, если не поверят, что участвуют в реализации некоего убедительного видения будущего. То же самое верно, когда их лидеры не «настоящие» — когда они ведут себя так, чтобы противоречить тому, что они говорят.

Самым важным фактором вовлеченности и производительности сотрудников являются отношения между сотрудником и руководителем.Инвестиции в ваших менеджеров для развития динамичных лидеров окажут наибольшее влияние. Нанимайте и обучайте менеджеров хорошему общению, помогайте гарантировать, что сотрудники находятся на должностях, которые им подходят, и давайте соответствующую обратную связь, и это лишь некоторые из них.

Единственное, что может остановить высокую текучесть кадров, — это повысить лояльность ваших сотрудников к компании. Дайте сотрудникам причину остаться или, что еще лучше, несколько причин. С экономической точки зрения гораздо проще потратить немного времени или денег на удовлетворение нынешних сотрудников, чем искать и нанимать новых.

Есть несколько простых шагов, которые вы как руководитель и менеджер можете предпринять, чтобы развить и повысить лояльность своих сотрудников.

10 советов, которые помогут вам воспитывать лояльных сотрудников

1. Сильное руководство вдохновляет на сильную лояльность

Если вы продемонстрируете сильную лояльность к своей команде, вы обнаружите, что к вам возвращается та же мера лояльности. В эти трудные времена воодушевляющая лояльность поможет вам получить максимальную отдачу от своей команды и заложить основу для длительного успеха.

2. Связь со своим персоналом

Конечно, часто не хватает времени для ежедневного общения с каждым сотрудником на социальном уровне, иногда бывает трудно поддерживать его раз в неделю в зависимости от размера вашего бизнеса. Однако важно, чтобы этот принцип соблюдался и мог развеять любые сомнения в ценности сотрудников для вашего бизнеса, поскольку вы регулярно предпринимаете шаги, чтобы поддерживать связь со своими сотрудниками.

3. Покажите, что вы доверяете своим сотрудникам

Когда люди чувствуют, что им доверяют и ценят, они обычно отвечают на эти чувства.По возможности дайте вашим сотрудникам право принимать решения, касающиеся их работы. Возникающее в результате чувство свободы и ответственности может вдохновить их на все, что угодно, и улучшить рабочую среду в целом.

Ваши сотрудники сокращают разрыв между вашим бизнесом и вашими клиентами, поскольку — это человек, которые будут с ними больше всего взаимодействовать. Лояльные сотрудники с радостью расскажут о вашем бизнесе на своих собственных условиях, что, в свою очередь, укрепит доверие и у ваших клиентов.Поощряйте своих сотрудников и доверяйте им делиться своим опытом работы в социальных сетях и дайте им возможность рассказать о вашем бизнесе, если они этого хотят.

4. Обеспечивайте честную обратную связь и двустороннее общение

Обратная связь жизненно важна для роста в любой должности — будь то на рабочем месте или лично. Один из основных принципов любого бизнеса должен заключаться в честности и порядочности по отношению к клиентам, клиентам или сотрудникам.Честное отношение к сотрудникам не только способствует общению, но и помогает оптимизировать процессы в вашей компании.

Обратная связь и помощь вашим сотрудникам в постановке и достижении индивидуальных и корпоративных целей невероятно эффективны. Предлагая что-то действенное, но честное, это позволяет вам укрепить доверие и определенный уровень открытости с вашими сотрудниками и тем самым устранить любую негативную иерархию на рабочем месте, которая медленно развивалась с течением времени. Кроме того, благодаря принятию критики и отзывов в отношении своего собственного руководства сотрудникам будет намного проще учитывать ваши проблемы / отзывы в долгосрочной перспективе в знак взаимного уважения.

5. Развивайте мышление миллениалов

Выпускники, скорее всего, будут стремиться к идеальному балансу работы и личной жизни от своих работодателей точно так же, как и к хорошим карьерным перспективам. Опрос, проведенный Accenture, показал, что 59% выпускников предпочли бы позитивную социальную атмосферу на своем рабочем месте, чем более высокую зарплату. Это всего лишь два примера, когда компаниям необходимо по-новому взглянуть на то, как предлагать стимулы для сотрудников. Простого повышения заработной платы может быть недостаточно, чтобы сохранить выпускника в команде.

Еще один способ повысить вовлеченность сотрудников — настроить их собственное рабочее время и решить, нужно ли и когда работать удаленно. Разделение рабочих мест, отработка сроков и предоставление учебного отпуска могут повысить лояльность персонала и улучшить работу организации.

6. Надлежащим образом награждайте своих сотрудников

Признание — один из ключевых факторов уважения и лояльности. Неспособность признать усилия или достижения вашего сотрудника, будь то на личном или профессиональном уровне, может привести к тому, что сотрудник не будет чувствовать, что его ценят или ценят.Это часто приводит к тому, что сотрудники ищут возможности трудоустройства в другом месте. Дайте каждому возможность внести значимый вклад в организацию и убедитесь, что организация признает людей за вклад, который они вносят как индивидуально, так и как коллектив. они могли бы зарабатывать, выполняя ту же работу в другом месте, и они чувствуют себя «обесцененными», когда им платят меньше. Сотрудники также ожидают, что им будут платить столько же, сколько и их коллегам, выполняющим ту же работу, независимо от того, лучше ли эти коллеги договариваются о зарплате.

7. Устранение ненужной неопределенности

Нет никаких сомнений в том, что сегодняшнее рабочее место содержит больше неопределенностей, чем в прошлом. Экономика быстро меняется, и инновации постоянно подрывают ранее стабильные рынки. Согласно исследованию, проведенному Университетским колледжем Лондона, эта всеобъемлющая неопределенность создает атмосферу стресса, которая может сделать сотрудников несчастными.

Хотя ни одна компания не может исправить нестабильную экономику, компания может сделать работу более предсказуемой, просто информируя своих сотрудников и заблаговременно предупреждая о неизбежных изменениях.

8. Будьте справедливыми и нейтральными

Сотрудникам трудно чувствовать лояльность к компании, которая терпит людей, которые делают рабочее место невыносимым для всех остальных. Жестокие начальники и коллеги сильно увеличивают стресс (и, следовательно, текучесть кадров). Убедитесь, что вы относитесь ко всем справедливо и будете известны как порядочный руководитель.

9. Поддерживайте и проявляйте искреннюю заботу

Предлагая благоприятную среду, сотрудники могут работать более комфортно, не опасаясь ошибки.Это поощряет экспериментирование и позволяет сотрудникам подталкивать себя. Уверенность в том, что их руководители помогут сотрудникам учиться на своих ошибках, разовьет и укрепит уважение между руководителем и сотрудником.

Вовлекайте сотрудников в процессы принятия решений. Сотрудники часто имеют ценную точку зрения, которая не очевидна для членов управленческой команды. Такая поддержка вдохновляет ваших сотрудников и поощряет инновации, позволяя вам сохранять свежесть ваших практик.В результате сотрудники будут и дальше увлечены и лояльны к вашей компании.

10. Предлагайте обучение и развитие

Обучение — важная часть ведения бизнеса. Вы хотите, чтобы ваши сотрудники были как можно лучше, и для этого вам необходимо предоставить им ресурсы и инструменты, необходимые для этого. Обучение может быть одним из самых эффективных способов развития вашего бизнеса. Когда ваши сотрудники будут располагать правильной информацией и знаниями, чтобы выполнять свою работу наилучшим образом, это положительно повлияет на ваш бизнес.

Кроме того, понимание того, где сотрудник хочет заниматься карьерой, поможет вам принимать более правильные решения. Не каждый сотрудник имеет в виду четкий карьерный путь, а у некоторых есть большие ожидания, но нет четкой дорожной карты. Если вы сядете и поймете, куда сотрудник ожидает отправиться, вы сможете помочь ему в управлении поездкой, предоставив возможности для обучения и развития.

Предложение признанного варианта профессиональной квалификации для программы обучения вашей компании значительно повышает ее профиль и статус не только на уровне сотрудников, но и для вашей организации в целом.Это само по себе может помочь укрепить лояльность сотрудников.

Нужна помощь в развитии управленческих навыков для повышения лояльности сотрудников?

GBS Корпоративное обучение превратилось в одну из ведущих учебных организаций Великобритании, предлагающую широкий спектр обучающих решений. Мы не продвигаем и не верим в какое-либо «однозначное решение» проблем, с которыми сегодня сталкивается очень сложная и конкурентная коммерческая и культурная среда. Мы считаем, что нет двух одинаковых организаций и что одна и та же очевидная проблема в двух разных организациях не может быть решена одним и тем же решением.

GBS разработает индивидуальное решение для обучения, которое идеально подходит для вашей организации, чтобы помочь вашим менеджерам и лидерам развить навыки, способствующие повышению лояльности и приверженности сотрудников. Мы исследуем, проектируем и применяем точно настроенные меры по развитию, основанные на принципах 70:20:10, чтобы помочь справиться с проблемами сегодняшнего дня и подготовить ваших сотрудников к все более сложной работе в будущем.

Наши внутренние программы обучения могут также предложить вашим сотрудникам признанную квалификацию после успешного завершения, показывая им, что вы верите в их способности и готовы инвестировать в их будущее вместе с вами.Это также дает им больше доверия к тому, что они знают, что они могут делать, и помогает обеспечить их лояльность к вашей компании.

Свяжитесь с нами сегодня, чтобы поговорить с нами о том, как мы можем помочь вашей организации с вашими потребностями в обучении лидерству и менеджменту.

Лояльность компании: ключ к удержанию сотрудников

Удержание сотрудников — не единственный способ снизить затраты в процессе найма. Лояльность сотрудников также играет большую роль. Компании повсюду могут сокращать штат, передавать их на аутсорсинг и реструктурировать, и это заставляет лучшие таланты искать план Б на случай, если это произойдет с ними.Но даже в хорошие экономические времена сотрудники также стремятся к большему успеху. Независимо от того, сокращается ли экономика, растет она или находится в состоянии стагнации, повышение лояльности сотрудников должно быть приоритетом.

Тот факт, что сотрудник проработал на работе долгое время, не означает, что он лоялен, равно как и сотрудник, который выполняет все, о чем просит его руководитель. Лояльные сотрудники вкладываются в компанию и в свои роли, независимо от того, как долго они проработали в компании или насколько они поддаются запросам руководства.Они чувствуют, что их работа что-то значит и важна, и они верят в миссию и видение компании. Это проявляется в их повседневной работе, и иногда они бросают вызов руководству, когда чувствуют, что их порядочность или компания находится под угрозой. Однако в конечном итоге эти лояльные сотрудники соглашаются с принятыми решениями, потому что это лучше для компании, и публично поддерживают своих коллег и компанию. Когда приходит время двигаться дальше, лояльные сотрудники профессионально и тщательно разрывают отношения.

Создание такого рода лояльности означает, что компании гораздо реже проходят процесс приема на работу, и его легко развивать. Лояльность сотрудников связана с руководством, а руководители, которые подают пример, уже на пути к тому, чтобы иметь лояльных членов команды. Если члены команды могут доверять руководству и равняться на него, они в целом более лояльны ко всей компании.

Лояльность также повышается, когда к сотрудникам относятся как к членам команды, чей вклад является ценным. В суете бизнеса менеджерам легко принимать решения, не консультируясь с командой.В краткосрочной перспективе это может иметь смысл, но в долгосрочной перспективе сотрудники хотят, чтобы их мнение учитывалось, и хотят чувствовать, что руководство ценит то, что они говорят. Это дает им «шкуру в игре».

В конечном итоге формирование лояльности сводится к тому, чтобы помнить, что сотрудники — люди и им нравится рутина. Когда руководство меняет эти распорядки, они, естественно, сопротивляются. Лучший способ поддерживать этот уровень комфорта — быть честным, прозрачным и этичным, а также уважать сотрудников и их личную жизнь.Страх и запугивание зашли так далеко, что в конечном итоге вытеснили талантливых сотрудников. Неважно, на каком уровне находится сотрудник. Будь то отличный администратор, который всегда приветствует посетителей и звонящих с улыбкой, или член команды, который делает все возможное, все сотрудники наслаждаются культурой, которая придерживается Золотого правила. Уважение и честность имеют большое значение для воспитания лояльности.

Все о лояльности сотрудников

Верный. Это одно слово — один из самых приятных комплиментов, который вы можете сделать другому человеку.В конце концов, верность — желанная черта для любого, независимо от того, является ли он вашим другом, партнером, членом семьи или сотрудником. Хотя в личной жизни желательна лояльность, в профессиональной жизни она жизненно важна.

В любом бизнесе важность лояльности в профессиональной жизни велика. Если вы управляете компанией или владеете собственным бизнесом, вам необходимо поощрять и укреплять лояльность ваших сотрудников. Но что делает сотрудника лояльным к компании и как вы можете побудить людей почувствовать лояльность к вам и вашей организации?

Читайте дальше и узнайте больше о стратегиях и предложениях по обеспечению лояльности на рабочем месте.

Что способствует лояльности сотрудников?

Сотрудник, скорее всего, будет чувствовать себя верным своему рабочему месту, если он будет чувствовать, что его ценят и ценят, пока он на работе. В идеале они понимают основное видение вашей компании и ваши цели, и они знают, как они вписываются в эти планы. В идеале ваши сотрудники будут чувствовать, что они напрямую влияют на ваш успех, и что они могут предпринять шаги, чтобы помочь (или помешать) этому.

Чтобы поощрять лояльность сотрудников, относитесь к ним хорошо, пока они на работе, и демонстрируйте им, что у них есть будущая карьера в вашей компании.

Кому ваши сотрудники верны и почему?

Когда дело доходит до лояльности сотрудников, члены вашей команды могут согласовывать свою преданность с различными аспектами вашей компании. Некоторые могут быть лояльны к фирме в целом — возможно, они проработали там в течение длительного периода времени или в прошлом компания хорошо относилась к ним. Некоторые из ваших сотрудников будут лояльны к вам, своему руководителю — они хорошо поработали с вами и считают, что их высокий уровень производительности обязан той поддержке, которую вы им оказываете.

Есть также некоторые сотрудники, которые лояльны к вашему бренду и корпоративной культуре в целом, и они могут полагать, что их собственные убеждения полностью соответствуют целям компании.

Почему важна лояльность?

Лояльность побуждает ваших сотрудников выполнять свою работу наилучшим образом и соответствовать самым высоким стандартам. Если у вас есть лояльные сотрудники, работающие на вас, тогда у вас будут сотрудники, которые будут работать продуктивно и эффективно. Это может повысить общую производительность вашего бизнеса, что, в свою очередь, может увеличить продажи и прибыль.Это всегда будет хорошей новостью для вашего бизнеса. Лояльный сотрудник (или, еще лучше, команда лояльных сотрудников) увеличит вашу прибыль и поможет вам достичь ваших целей.

Лояльность персонала снижает уровень текучести кадров, который вы можете наблюдать в своей компании. Набор нового члена команды никогда не бывает легким, поэтому, если вы можете ограничить количество раз, которое вам нужно делать это в год, это окажет положительное влияние на ваш бизнес в целом.

Лояльные сотрудники также могут захотеть улучшить компанию в целом.Они будут выдвигать идеи, работать над улучшением продаж и, как правило, изо всех сил стараться обеспечить успех компании, в которой они чувствуют себя такими зависимыми.

Как повысить лояльность сотрудников?

Вы всегда должны пытаться повысить лояльность сотрудников в вашей компании. Однако, как и многие управленческие задачи, для улучшения общего чувства лояльности в корпоративной культуре могут потребоваться некоторые усилия и желание научиться. Это особенно верно, когда речь идет о миллениалах, поскольку у них есть определенные ценности, которые необходимо учитывать.Тем не менее, есть несколько способов, которыми вы можете способствовать развитию лояльной рабочей силы.

Воспитание любого потенциала

Ни один менеджер не хочет, чтобы его лучшие сотрудники переходили к чему-то новому и оставляли их позади. Если вы хотите, чтобы лучшие таланты работали в вашей фирме, вы должны их распознать и развить. Некоторые все еще могут перейти на новый карьерный путь, но для многих сотрудников такой подход доказывает им, что вы верите в их будущее, и, следовательно, заставит их почувствовать себя более лояльными к вам и вашим целям.

Избегайте микроменеджмента

Микроменеджмент — это единственное, что заставит любого сотрудника почувствовать, что ему не доверяют. Руководство, если все сделано правильно, может стать огромным помощником в развитии лояльности сотрудников, но когда все сделано неправильно, оно может оказать реальное пагубное влияние и навредить любым другим усилиям, которые вы предпринимаете. Избегайте микроменеджмента любой ценой — это разрушит ваши офисные отношения, уменьшит счастье ваших сотрудников на рабочем месте и заставит их почувствовать, что вы им не доверяете.

Защитим их

У всех нас были обстоятельства и ситуации, при которых нас обвиняли в чьей-то ошибке или, возможно, не произошедшей вовсе. Когда это происходит с одним из ваших сотрудников, вы должны защищать их, пока правда не станет известна, а не позволять им брать на себя вину.

Читайте также:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *