Что такое стратегическая сессия: Как сделать так, чтобы стратегическая сессия не превратилась в пустую говорильню

Как сделать так, чтобы стратегическая сессия не превратилась в пустую говорильню

Стратегическая сессия – один из самых эффективных форматов работы команды управленцев: она помогает быстро разобрать любые проблемы, сформулировать актуальные задачи и выработать оптимальную стратегию действий, а также вовлечь менеджмент в процесс преобразований. Только этот инструмент надо правильно использовать.

1. Планируйте сессию заранее. Начинать готовиться к стратегической сессии нужно за 2–3 недели до ее проведения. Чтобы ни одна из важных задач не осталась без внимания, нужен четкий план. Основную тему стратегической сессии должно определить первое лицо компании.

Темой может быть глобальная стратегия развития. Например, крупный банк получал доход от транзакционных операций, но отрасль меняется, появляются цифровые банки, прибыль банка стала падать. Предправления решает провести сессию для поиска новых направлений и проектов.

2. Признавайте проблемы. Стратегическая сессия должна решать особо важные и сложные проблемы. Но чтобы их обсуждать, нужно их признать. Это непросто: люди склонны замалчивать свои упущения, особенно если проблема появилась из-за чьей-то недоработки или ошибки. Важно донести до менеджеров, что стратегическая сессия не карательное мероприятие и что задача не в том, чтобы найти виновного. Важно всем сообща, честно и конструктивно обсудить трудные вопросы, какими бы неприятными они ни были.

3. Пригласите внешнего спикера. Это может быть консультант или просто спикер из смежной отрасли. Например, вышеупомянутый крупный банк пригласил на стратегическую сессию 70 менеджеров банка среднего и высшего звена, а также 20 экспертов из смежных отраслей. В частности, представителей сотовых операторов, которые лет 5–7 назад столкнулись со схожей проблемой. Продавая абонентам доступ в интернет, операторы уступали в доходе компаниям, которые создают цифровой контент, – Google, Netflix и т. д. Нужны были новые проекты, как теперь банку. Открывал сессию директор по цифровому бизнесу одного из сотовых операторов. Участники разделились на группы – «мини-банки», в каждом из которых были разные специалисты: по IT, маркетингу, HR, финансам, продажам. Они обсуждали, какие цифровые продукты нужны банку.

4. Не забывайте о модераторах. Как только мы начинаем обсуждать неприятные вопросы, особенно затрагивающие несколько отделов или департаментов, возникают разногласия. Чтобы обсуждение оставалось конструктивным и не затянулось, важно пригласить в качестве ведущего стратегической сессии человека со стороны. Пример: на стратегическую сессию в госкомпании были приглашены молодые менеджеры среднего звена – активные и имеющие свою точку зрения на проблемы. Как только кто-то из них называл сложную проблему, гендиректор начинал объяснять сотруднику, почему тот не прав. Если бы модератора не было, люди бы просто перестали высказываться, а это провал стратегической сессии.

5. Делайте перерывы для восстановления энергии. Стратегическая сессия нередко продолжается 8–10 часов. Поэтому важно каждые 1,5–2 часа делать перерывы. Это может быть просто перерыв на кофе, но смена деятельности эффективнее. Можно встроить в формат стратегической сессии тимбилдинг, командные игры.

Лучше всего проводить стратегическую сессию на выезде, в гостинице или деловом центре. Если не получается, то участникам нужно в буквальном смысле запереться в офисе, выключить телефоны и оповестить всех остальных сотрудников: «Нас нет ни для кого».

6. Работайте системно. В вышеупомянутом крупном банке группы защищали свои идеи и проекты друг перед другом и перед правлением. В итоге были выбраны два самых перспективных проекта, под каждый была сформирована рабочая проектная команда. Затем обе команды отчитывались на стратегических советах – сессиях, в которых участвовал не весь топ-менеджмент, а только ответственный руководитель и конкретная проектная группа. Участники совета разбирают, как идет проект и какие есть сложности.

Можно сначала провести глобальную стратегическую сессию. На ней разобрать все проблемы компании, сформулировать план решения, поставить конкретные задачи и назначить ответственных. Через три месяца следует серия стратегических советов. А еще через три месяца проводится вторая глобальная сессия: обсуждается прогресс в решении проблем, формулируются новые задачи. Тогда результаты мозговых штурмов не заставят себя ждать.

от А до Я — Карьера на vc.ru

В статье представлены ключевые моменты, на которые стоит обратить внимание тем, кто планирует проводить стратегическую (или проектную) сессию.

{«id»:65590,»url»:»https:\/\/vc.ru\/hr\/65590-strategicheskaya-sessiya-ot-a-do-ya»,»title»:»\u0421\u0442\u0440\u0430\u0442\u0435\u0433\u0438\u0447\u0435\u0441\u043a\u0430\u044f \u0441\u0435\u0441\u0441\u0438\u044f: \u043e\u0442 \u0410 \u0434\u043e \u042f»,»services»:{«facebook»:{«url»:»https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https:\/\/vc.ru\/hr\/65590-strategicheskaya-sessiya-ot-a-do-ya»,»short_name»:»FB»,»title»:»Facebook»,»width»:600,»height»:450},»vkontakte»:{«url»:»https:\/\/vk.com\/share.php?url=https:\/\/vc.ru\/hr\/65590-strategicheskaya-sessiya-ot-a-do-ya&title=\u0421\u0442\u0440\u0430\u0442\u0435\u0433\u0438\u0447\u0435\u0441\u043a\u0430\u044f \u0441\u0435\u0441\u0441\u0438\u044f: \u043e\u0442 \u0410 \u0434\u043e \u042f»,»short_name»:»VK»,»title»:»\u0412\u041a\u043e\u043d\u0442\u0430\u043a\u0442\u0435″,»width»:600,»height»:450},»twitter»:{«url»:»https:\/\/twitter.com\/intent\/tweet?url=https:\/\/vc.ru\/hr\/65590-strategicheskaya-sessiya-ot-a-do-ya&text=\u0421\u0442\u0440\u0430\u0442\u0435\u0433\u0438\u0447\u0435\u0441\u043a\u0430\u044f \u0441\u0435\u0441\u0441\u0438\u044f: \u043e\u0442 \u0410 \u0434\u043e \u042f»,»short_name»:»TW»,»title»:»Twitter»,»width»:600,»height»:450},»telegram»:{«url»:»tg:\/\/msg_url?url=https:\/\/vc.

ru\/hr\/65590-strategicheskaya-sessiya-ot-a-do-ya&text=\u0421\u0442\u0440\u0430\u0442\u0435\u0433\u0438\u0447\u0435\u0441\u043a\u0430\u044f \u0441\u0435\u0441\u0441\u0438\u044f: \u043e\u0442 \u0410 \u0434\u043e \u042f»,»short_name»:»TG»,»title»:»Telegram»,»width»:600,»height»:450},»odnoklassniki»:{«url»:»http:\/\/connect.ok.ru\/dk?st.cmd=WidgetSharePreview&service=odnoklassniki&st.shareUrl=https:\/\/vc.ru\/hr\/65590-strategicheskaya-sessiya-ot-a-do-ya»,»short_name»:»OK»,»title»:»\u041e\u0434\u043d\u043e\u043a\u043b\u0430\u0441\u0441\u043d\u0438\u043a\u0438″,»width»:600,»height»:450},»email»:{«url»:»mailto:?subject=\u0421\u0442\u0440\u0430\u0442\u0435\u0433\u0438\u0447\u0435\u0441\u043a\u0430\u044f \u0441\u0435\u0441\u0441\u0438\u044f: \u043e\u0442 \u0410 \u0434\u043e \u042f&body=https:\/\/vc.ru\/hr\/65590-strategicheskaya-sessiya-ot-a-do-ya»,»short_name»:»Email»,»title»:»\u041e\u0442\u043f\u0440\u0430\u0432\u0438\u0442\u044c \u043d\u0430 \u043f\u043e\u0447\u0442\u0443″,»width»:600,»height»:450}},»isFavorited»:false}

8851 просмотров

Прежде всего, предлагаю договориться, что мы называем стратегической сессией и определить, для чего она проводится.

Стратегическая сессия — это форма групповой работы, направленная на совместную разработку стратегически-значимых решений организации, с участием ключевых руководителей компании.

Цели стратегических сессий:

· Разработка стратегии компании или значимого проекта.

· Поиск и проработка решения для выхода из трудной ситуации (случившейся или ожидаемой).

· Обеспечение единого видения относительно ситуации, принимаемых решений, планов (случаи, когда стратегическая сессия прежде всего преследует цель командообразования).

· Приращение знаний о каком-либо вопросе или изменение отношения к какой-либо теме (это случаи, когда стратсессия связана с учебными или пропагандистскими целями).

Ниже представлены примеры целей некоторых уже проведенных конкретных стратегических сессий (словами заказчика с небольшой редакцией автора статьи).

• «Сделать так, чтобы руководители региональных представительств (150 человек) признали, что качество работы с клиентами у них неудовлетворительное, и что ответственность за это лежит на них самих, а не на управляющей компании. После стратсессии участники должны выйти с конкретными идеями и планами, как повышать качество сервиса у себя в представительствах, должны искренне хотеть эти планы реализовать».
• «Найти возможности сокращения бюджета на 10% на предстоящий год и сформировать оптимизированный план развития компании».
• «Разработать стратегию и план запуска нового направления бизнеса N, обеспечить единое видение нового бизнеса среди всех членов команды».
• «Выявить все дублирующие друг друга (прямо и косвенно) проекты, запущенные в компании, обеспечить интеграцию проектов между собой и с целями компании, сформировать единую программу проектов».

Результатами стратсессий обычно являются:

· Проработанные решения и планы.

· Трансляция важной информации или идей (участники «прониклись» идеями).

· Единое видение и командный дух.

· Новые идеи и альтернативные стратегии.

Стратегической сессией, как правило, управляет модератор, используя, соответственно, методы модерации и фасилитации. От профессионализма этого человека зависит то, насколько успешна будет работа всей группы. Так как в стратегических сессиях обычно принимают участие руководители и эксперты, время которых стоит довольно дорого, целесообразно привлекать для роли модератора-фасилитатора профессионала. В противном случае, стратсессия может превратиться в «Съезд народных депутатов», многоголосье, «переливание из пустого в порожнее», не ведущее к единому видению и решению задачи.

Модерация отличается от фасилитации тем, что в ней имеется конкретный четкий алгоритм работы группы. А фасилитация — это скорее набор различных методов групповой работы, скомпонованных по усмотрению ведущего, какого-либо жесткого универсального сценария нет.

Почему важен именно профессиональный модератор, фасилитатор (ведь можно назначить кого-то из своих руководителей или экспертов для координации работы группы)? Приведу основные аргументы:

• Профессиональный модератор, фасилитатор может изначально разработать максимально оптимальный сценарий работы исходя из поставленной цели.
• Он может подобрать оптимальные инструменты и формы работы для каждого этапа стратсессии, так, чтобы работать было интересно, и при этом, каждая минута коллективной работы помогала продвигаться к цели.
• Умеет управлять динамикой группы, работать с сопротивлением отдельных участников, вовлекать тех, кто не вовлекается, нейтразировать деструктино-активных участников и т.д..
• Обеспечивает эффективную визуализацию задач, фиксацию решений группы (не просто записать на флипчарт умные идеи, а обеспечить структурированные записи, которые можно и удобно использовать в дальнейшем. Сама по себе визуализация является целым искусством!).
• Выступает независимым арбитром, обеспечивает непредвзятость и увеличивает шансы найти, услышать и проработать здравые идеи, даже если они идут в противоречие с идеями руководителей участников стратсессии (часто бывает, что значимые идеи не появляются по простой причине, слишком сильного влияния руководителя на умы участников стратсессии — это в том случае, если стратсессией управляет кто-то из своих, а не внешний эксперт-модератор).

Вот пример фразы руководителя компании, для которой я проводила стратегическую сессию: «Почему мы сами не можем, работая вместе (на совещаниях, например), достигнуть таких же результатов?! Люди те же, времени столько же, изначальные проблемы и задачи аналогичные, а результат совместной работы совсем другой. »

Чтобы оценить значимость привлечения профессионала, предлагаю посмотреть на примеры целей, приведенные в этой статье выше. Если Вы чувствуете уверенность, что могли бы обеспечить результат по этим целям, например в течение 1 рабочего дня, возможно, экспертный ведущий Вам, правда, не нужен. Но, как правило, чтобы уложиться в ограниченное время и обеспечить результат с требуемым качеством, без соответствующего эксперта не обойтись.

Важные факторы, влияющие на успех стратегической сессии:

• Тщательная подготовка (80% времени по отношению ко времени проведения — каждая деталь должна быть продумана).
• Вовлечение участников (с использованием соответствующих технологий).
• Внимание к деталям (способность слышать слабые сигналы о чем-то важном от участников).
• Творческий настрой (выход, насколько это возможно, из рамочных представлений о ситуации, проблеме, цели).
• Грамотная логистика (кто, где, когда, сколько времени, с помощью чего делает).
• Формирование общего и индивидуального намерения к конкретным действиям по итогам стратсессии (не «просто договорились о чем-то» — сессия должна заканчиваться проработанным, прочувствованным глубоко каждым участником, а не формальным, планом действий, содержащим критерии результатов, в т.ч. промежуточных).

Примерные этапы проведения стратегической сессии:

• Подготовка (создание рабочей атмосферы).
• Целеполагание.
• Анализ текущей ситуации.
• Прогноз.
• Определение альтернатив.
• Оценка и выбор альтернативной стратегии.
• Проработка принятого решения в деталях.
• Определение критериев эффективности реализации выбранной стратегии
• Каскадирование целей и задач, формирование плана действий.
• Завершение.

Наиболее распространенные сложности при проведении стратегических сессий:

• Ограничение времени.
• Низкая мотивация участников.
• Отсутствие исходной информации для принятия решений или ее низкое качество.
• Конфликты, противоречия интересов.
• Отсутствие условий для эффективной непрерывной работы участников (отвлечения, шумное помещение, не снятые барьеры стереотипного мышления в начале и проч.).

Все эти сложности профессиональный модератор преодолеет мастерски. Ваши ключевые задачи, как клиента-заказчика, сводятся к тому, чтобы поставить цель для стратегической сессии и собрать людей в назначенное время.

Выбрать модератора или фасилитатора не сложно — смотрите на опыт и инструментарий, которым пользуется эксперт. Профессионалов на рынке не так много, но достаточно, для того, чтобы найти «своего человека».

Несколько советов, как выбрать ведущего стратегической сессии:

• Крайне желательно, чтобы эксперт был знаком с классическими инструментами модерации и фасилитации, прошел соответствующее обучение (имеет сертификат), желательно, у западных мастеров или по западным методикам. Если Вы сами проходили обучение, например, у немцев, то понимаете, почему это важно — они продумывают и выверяют каждый «чих» в ходе сессии, у них есть чему поучиться (по сравнению с нашим отечественным «креативным» подходом «копать примерно здесь»). Приемы визуализации, технологии формулирования опорных вопросов, алгоритмы сценариев — все эти, незаметные для участников, тонкости напрямую влияют на результат стратегической сессии.
• Попросите потенциального ведущего описать сценарии уже проведенных сессий и показать фото листов флипчартов или иных материалов (не обязательно, чтобы тема стратсессии была сходной с Вашей). Оцените логичность этапов, качество визуализации, соответствие алгоритма проведенной сессии и результатов поставленной цели. Если у Вас есть из кого выбирать, просмотрев три-четыре варианта стратсессий разных ведущих, Вы сможете сделать выбор — обычно наглядно невооруженным глазом видна разница подходов и глубина проработки. Если есть возможность получить отзыв от компаний, для которых проводилась та или иная сессия, сделайте это.
• Хорошо, если ведущий стратсессии имеет достаточно полное представление об устройстве компании, основных управленческих вводных, владеет базовым понятийным аппаратом. Бывает очень забавно, когда, например, в телеком-компании ведущий сессии при слове «миграция абонентов» представляет, как физические люди перемещаются с одной территории на другую и в ходе обсуждения задает вопросы исходя из этого своего понимания (хотя имелся в виду перенос данных абонентов из одной системы в другую). Есть много споров по этому поводу, распространены мнения, что фасилитатору не обязательно разбираться в специфике темы сессии и особенностях бизнеса. И теоретически я с этим согласна — если есть хороший инструмент, правда можно не разбираться. Но практически, недостаточный уровень компетентности ведущего может привести к тому, что сессия не будет восприниматься участниками как серьезное значимое мероприятие (будут хихикать меж собой или, что хуже, формально относиться к работе).
• Если стратегическая сессия крупная и требует вовлечения большого количества ведущих, убедитесь, что у Вашего претендента есть опыт разработки и передачи сценариев другим ведущим (чтобы не получилось «кто в лес, кто по дрова», когда у одной рабочей группы формат результата не бъется с форматом результата другой группы).
• Важна сама персона ведущего стратсессии. С одной стороны, этот человек должен восприниматься топ-менеджерами как партнер, свой человек, а с другой стороны, это «незаметный лидер», управляющий происходящим на сессии. У участников должно создаваться полное впечатление, что вся работа делается ими самими, нет ни одной подброшенной, навязанной идеи или решения со стороны ведущего. Это гарантирует в будущем реализацию принятых решений участниками сессии с большей долей вероятности. В этом смысле, харизматичность и яркость тренера, востребованная на тренинговых программах, может в данном случае оказаться минусом. Теоретически, ведущий может быть ярким человеком, но в условиях стратсессии он должен уметь держать внимание на задаче, а не на себе. Это критически важный момент.

Чтобы на этапе выбора модератора-фасилитатора продиагностировать его потенциальную способность быть «серым кардиналом», а не «звездой», обратите внимание, как взаимодействует с вами эксперт на переговорах. Сообщите о любой проблеме, волнующей Вас, и посмотрите реакцию потенциального ведущего. Занимается ли он, в ходе беседы, самопозиционированием (не проявил ли себя как нарцисс? — явление часто встречающееся среди тех, кто выбирает профессию «рулить группами людей»)? Или волшебным образом, незаметно для Вас, этот человек помог продвинуться в понимании и решении проблемы.

Не важно, кого вы привлекаете — крупную компанию-подрядчика или фриланса, который соберет для вас команду ведущих самостоятельно. Смотрите на конкретного человека-исполнителя, а не на брэнд и регалии компании.

Ключевые рекомендации по взаимодействию заказчика и исполнителя (провайдера) при подготовке стратегических сессий:

1. Убедиться, что исполнитель понимает контекст, почему возникла потребность в стратсессии, какие актуальные задачи стоят перед компанией, как задача, проблема стратсессии решалась раньше. Описать профиль участников, их отношение к теме стратсессии, специфику личностную и профессиональную.

2. Согласовать цели и задачи стратсессии.

3. Согласовать логистику стратсессии (регламент работы, кофе-брейки, обеды перемещения, обеспечение материалами — кто, когда, куда, с помощью чего, что делает). Часто на логистические задачи привлекается третья компания, хорошо, если эти два исполнителя будут понимать задачи друг друга, их работа будет согласована между собой.

4. Согласовать требования к помещениям или дать исполнителю детальное описание имеющихся помещений, убедиться, что они подходят. Как бы ни казалось это банальным, иногда помещение может разрушить все планы модератора.

Например, мы планировали дилерскую конференцию с элементами модерации для крупной автомобильной компании. Нам дали информацию о помещениях, на фото были просторные залы, в каждом из которых могли свободно разместиться по 2 группы для работы. Но на месте оказалось, что залы маленькие (раза в 3 меньше, чем мы ожидали), столы двух групп стоят вплотную друг к другу. Пришлось оперативно менять формат работы, объединять группы в одну большую на каждой площадке, менять сценарий, давать новые инструкции всем тренерам.

5. Обеспечить встречу провайдера с внутренним заказчиком (скорее всего это первое лицо) для согласования целей и сценария стратсессии и обеспечения поддержки. Плюс, как правило, полезны встречи с ключевыми руководителями перед стратегической сессией — обсудить цели стратсессии, их видение.

6. Согласовать формат отчетности от провайдера (структура отчета, фото и проч.)

7. Согласовать возможное участие ведущего в дальнейшей работе после проведения стратегической сессии (иногда нужны промежуточные пост-сессии, как в тренинге, и хорошо, если их проводит тот же человек или компания).

8. Обсудить алгоритм сценария стратегической сессии, помочь провайдеру заранее спрогнозировать, какие ответы он скорее всего будет получать на опорные вопросы в текущей формулировке.

9. Обеспечить исполнителю моральную и информационную поддержку. Вы работаете на одну цель. Если выбрали исполнителя, больше не надо его проверять «на слабо», обеспечьте все возможности для его эффективной подготовки.

Возможное пост-сопровождение после стратегической сессии:

Для того, чтобы разобраться с тем, какое сопровождение необходимо после стратегической сессии, давайте разберемся, зачем это сопровождение нужно. Ключевые цели следующие:

• Обеспечить сопровождение реализации решений, принятых на сессии — иногда возникают новые сложности, требующие общего осмысления и проработки в схожем, но упрощенном формате, как на большой стратсессии. Иногда это индивидуальная работа «аля-коучинг».
• Обеспечить промежуточный контроль принятых решений. Тогда фасилитатор привлекается для проведения процесса презентации и обсуждения промежуточных результатов. Это не рядовое собрание, а веховое событие, символизирующее окончание ключевого этапа.
• Обеспечить пиар и пропаганду пост-сессионных активностей и решений.

Исходя из этих целей можно выбирать подходящий формат пост-сопровождения. На моей практике, системно к этому вопросу подходят лишь немногие клиенты. Но та же беда существует и в отношении программ обучения: слишком часто клиенты все силы направляют на сами тренинги, игнорируя необходимость последующих поддерживающих мероприятий (без которых невозможно достижение цели, ради которой проводились тренинги). Я по этому поводу всегда говорю: «хотите реальных результатов — от 30 до 60% бюджета сразу закладывайте на пост-сопровождение (и в отношении стратсессий и в отношении обучения персонала)». Видимо пока рынок в нашем Отечестве только зреет до глубокого понимания этой идеи…

Итого, по результатам многолетних наблюдений, могу сказать, что даже удачно проведенная стратсессия сама по себе менее эффективна в долгосрочной перспективе, чем более слабая сессия, но, включенная в какую-то целостную систему мероприятий, связанных с развитием компании. Грубо говоря, стратегическая сессия — это не «мимолетное видение», а элемент достижения конкретных целей и задач компании. Она должна происходить не «вдруг» и не «потому, что пришло время ежегодного собрания», а в связи с тем, что назрели значимые вопросы, требующие совместного обсуждения.

Желаю Вам успешных осмысленных стратегических сессий и компетентных провайдеров!

«Стратсессия» — полезный инструмент, а не потраченное время. Что делать, если у вас не так

Во многих публикациях нередко мелькает мысль, что любой компании надо проводить стратегические сессии. При этом они часто проходят впустую из-за отсутствия должной подготовки, неправильной организации и непонимания цели мероприятия в целом.

HR-директор Студии Олега Чулакова Анна Ганичева рассказывает обо всех нюансах стратегических сессий и делится опытом недавно проведенного мероприятия.

«Стратсессия» — полезный инструмент, а не потраченное время. Что делать, если у вас не так

Дарья Мызникова

Что такое стратегическая сессия

Стратегическая сессия — это совещание высшего руководства и ключевых сотрудников, где принимаются важные для компании решения относительно рынков, клиентов, партнеров, направлений развития и бизнес-модели.

Цель стратегической сессии

Тут все индивидуально, у каждой компании она своя. Чаще всего цель — принятие решения о развитии организации. Это и вопросы, связанные с конкретными проблемами, и генерация идей на будущее, и выбор новых направлений развития.

Для своей стратегической сессии мы обозначили следующие цели как приоритетные:

• сформулировать стратегию Студии на три года;
• сформировать единое видение развития компании;
• повысить вовлеченность, мотивацию и сплоченность участников сессии.

Признаки того, что пора провести сессию

Как правило, встречаются такие факторы:

• Изменения внешней среды. Пандемия поменяла рыночные реалии. 
• Обновление команды. Мы, например, по сравнению с прошлым годом сильно выросли с точки зрения руководящего состава и линейных специалистов. 
• Необходимость синхронизировать общее видение дальнейшего развития. Каждое подразделение занимается выполнением своих задач, но при этом должно стремиться к достижению общих целей. 

Кто участвует 

Заказчиком всегда выступает собственник компании. Обычно он и определяет состав участников. Важно, чтобы соблюдался принцип охвата всех стратегически важных направлений организации.

Кто, как правило, присутствует на сессии:

• собственник;
• исполнительный директор;
• коммерческий директор;
• HR-директор;
• руководители бизнес-подразделений;
• руководители внутри бизнес-подразделений;
• в отдельных случаях — ключевые эксперты компании.

В нашем случае участвовали и топ-менеджеры, и middle-менеджмент. Последние постоянно контактируют с линейными специалистами, поэтому могут рассказать о положении дел, а сами мотивированы транслировать стратегические цели подчиненным и способствовать их реализации. 

Кто должен вести стратегическую сессию

Для того чтобы сессия прошла эффективно, роль ведущего стоит доверить эксперту-фасилитатору, у которого есть опыт проведения таких мероприятий с компаниями, схожими по масштабу и запросу. 

Это представитель третьей стороны, который не предлагает конкретные решения, а помогает участникам сессии выработать их самостоятельно в рамках отведенного времени. Отдать функцию фасилитатора собственнику или кому-то из остальных — идея провальная. Исполнять роль арбитра и при этом полноценно участвовать в обсуждении не получится. 

На что мы обращали внимание при просмотре портфолио:

• сертификация в области фасилитации, тренерской работы, коучинга команд;
• опыт работы на управленческой позиции внутри бизнеса;
• опыт проведения стратегических сессий для компаний численностью от 100 сотрудников.

Подготовка к стратегической сессии

Сначала фасилитатор задает вопрос собственнику: «Что вы хотите получить в результате сессии?» В нашем случае озвучили задачу по выработке стратегической цели на три года. Затем выделили три блока:

• развитие новых направлений;
• люди;
• бизнес-процессы и их автоматизация.

Всем руководителям предложили проработать их для составления плана реализации стратегии. После этого фасилитатор провела анонимный онлайн-опрос участников предстоящей сессии, чтобы понять видение по поводу:

• дальнейшего развития компании;
• сильных сторон и зоны роста;
• возможных действий для реализации стратегии.

После этого создали сценарий мероприятия, который финально согласовывался с Олегом.

Организационные вопросы

Чтобы сессия прошла комфортно и продуктивно, мы соблюдали несколько правил:

• Дата. Не выбирайте рабочий день, чтобы не отвлекаться на ежедневные операционные задачи. 
• Место. Даже не рассматривайте вариант офиса, будете отвлекаться. Нужно сменить обстановку. Необходимо просторное светлое помещение, где есть весь необходимый реквизит: проектор, флипчарты, маркеры. Каждый фасилитатор готовит райдер материалов в соответствии со сценарием.
• Возможность свободного перемещения между командами. Приятно во время перерывов выходить на свежий воздух. 
• Питание. Приготовьте большое количество воды, организуйте полноценные кофе-брейки и обед. 
• Отсутствие отвлекающих факторов. Не забудьте попросить всех выключить звук на своих смартфонах.

Что происходит на стратегической сессии

У нас мероприятие стартовало с выступления собственника, где он представил результаты работы компании за последние пять лет, рассказал о причинах проведения сессии и озвучил результаты, к которым необходимо прийти.

Работа поделилась на несколько этапов:

• формулирование видения работы компании до 2023 года включительно;
• SWOT-анализ;
• генерация идей для реализации стратегии и их приоритизация;
• постановка целей по SMART, составление планов их реализации с указанием сроков и ответственных лиц.

По этим этапам прорабатывались все три блока:

• развитие новых направлений;
• люди;
• бизнес-процессы и их автоматизация.

Во время сессии команды перемещались и перемешивались. В итоге мы получили несколько исписанных флипчартов с идеями и проработанными планами их реализации по всем направлениям.

На что обращать внимание во время сессии

• Следовать таймингу и инструкциям фасилитатора. Он держит ритм, следит за ходом обсуждения и вовремя подключается, чтобы дать следующее задание.
• «Парковать» выявившиеся вопросы. Обычно фасилитатор фиксирует несрочные вопросы на доске, а участники затем ставят себе в план их решение за пределами сессии.
• Не критиковать предложения участников. Важно, чтобы каждый мог спокойно высказать даже нестандартные идеи и при этом тут же не получить в ответ критическое замечание от остальных. 
• Ответственность за активность группы лежит на ее участниках. Фасилитатор готовит сценарий и контролирует его соблюдение, но не несет ответственности за личную включенность и заинтересованность команды. 

Что происходит после сессии

После успешной сессии важно воплотить принятые решения в жизнь. Увы, часто происходит так, что команда снова погружается в операционные задачи, а дела стратегические откладываются на потом. 

Мы уже начали реализовывать следующее:

• презентация итогов стратегической сессии всем сотрудникам;
• контроль реализации планов на ежеквартальной основе тем же составом участников и проведение корректирующих действий.

Основные выводы

Что мы отметили для себя по итогам:

• Синергетический эффект в деле. Каждый понял, что лучшие решения находятся при работе в команде. Например, коллега из смежного подразделения видит картину со стороны, дополняет ее новыми решениями и подходами. 
• Достижение целостности видения. Все участники отвлеклись от текущих задач своего подразделения, переключились на общие цели и увидели, как результаты собственные и отдельно взятой команды влияют на деятельность всей компании. 
• Оценка навыков команды. Собственник видит, как мыслит каждый из руководителей, и благодаря этому понимает уровень управленческого потенциала всей команды. Поэтому после сессии часто проводятся соответствующие обучающие мероприятия. Например, HR-отдел совместно со Школой креативных навыков Chulakov School сейчас запускает курс по управленческим скилам для middle-менеджмента. 
• Сформированная стратегия развития компании. Определились с вектором движения до 2023 года включительно, разработали и уже реализуем план действий по всем приоритетным направлениям.
• Ввод в курс дела остальных сотрудников. Провели презентацию стратегии для всей команды.

Как достичь максимума 

• Стратегическая сессия — это совещание высшего руководства и ключевых сотрудников, где принимаются важные для дальнейшего развития компании решения.
• Причинами для проведения очередной сессии могут быть: изменения внешней среды, обновление команды, необходимость синхронизировать общее видение дальнейшего развития. 
• В мероприятии принимает участие собственник и руководители направлений. Стоит задуматься и о приглашении middle-менеджмента.
• Обязательно наймите фасилитатора. Отдавать эту роль кому-то из своих не стоит, потому что вести сессию и полноценно участвовать в ней вряд ли получится.
• Сценарий сессии прописывается конкретно под компанию.
• Следуйте таймингу и инструкциям фасилитатора, придерживайте выявившиеся проблемы и вопросы, не спешите с критикой идей других участников, будьте активны.  
• Продолжайте работу и после завершения сессии: делитесь итогами с сотрудниками, контролируйте выполнение планов.

Фото на обложке: Shutterstock/Peshkova
Изображения в тексте предоставлены автором

Стратегическая сессия // Бизнес-словарь

Стратегическая сессия — это направленный на поиск новых или более эффективных сценариев развития бизнеса формат групповой работы, в которую вовлечены топ-менеджеры, а также (опционально) руководители промежуточного звена и ведущие эксперты компании.

Характерными особенностями стратегических сессий является планирование работы, детализация по времени и адаптация сценариев под нужды конкретной организации. Стратегические сессии преимущественно проходят при содействии стороннего модератора.

В последнее время проведение стратегических сессий стало популярным форматом коучинга.

Цели стратегических сессий

Стратегические сессии проводят для решения системных и долгосрочных задач, влияющих на деятельность компании, а также наиболее сложных проблемных вопросов. Среди них:

• планирование деятельности компании на ближайшие год или более долгий срок;
• определение приоритетных направлений развития компании;
• формирование стратегии развития бизнеса;
• создание корпоративной культуры и ценностей;
• оптимизация структуры управления и управленческого аппарата;
• поиск путей увеличения рентабельности и оптимизации затрат при ведении бизнеса;
• повышение эффективности функционирования подразделений;
• грамотное распределение ресурсов.

Кроме того, стратегические сессии могут проводиться в экстренном порядке при возникновении кризисной ситуации.

Преимущества стратегических сессий

У стратегических сессий есть ряд преимуществ по сравнению с обычными совещаниями. Так, они:

• обеспечивают высокий уровень вовлеченности участников;
• помогают выработать общее видение по ключевым вопросам деятельности компании;
• позволяют участникам высказывать новые смелые идеи без страха подвергнуться критике;
• помогают раскрыть и развить творческий потенциал руководителей;
• позволяют топ-менеджменту (а также акционерам или инвесторам при их участии) оценить уровень компетенций, мотивацию и другие деловые качества руководителей промежуточного звена;
• укрепляют взаимосвязи между подразделениями,способствуют формированию сплоченной команды, объединенной общей идеей и видением.

Кто может принимать участие в стратегических сессиях

Как правило, участниками стратегических сессий становятся представители топ-менеджмента компании, а также партнеры по бизнесу, акционеры или инвесторы. В данном случае проведение стратегических сессий помогает участникам прийти к общему видению развития компании, выработать решения по принципиальным вопросам, определить перспективы совместной работы.

Также стратегические сессии могут проходить в расширенном составе — с участием руководителей ключевых структурных подразделений, а также ведущих экспертов.

Важный участник стратегических сессий — сторонний модератор.

Зачем нужен модератор

Стратегическую сессию можно провести и при помощи внутреннего модератора, назначенного из числа компетентных сотрудников. Однако, во-первых, такой человек все равно не сможет обеспечить должный уровень проведения сессии (как если бы ее организовал специалист в данной сфере), а во-вторых, в таком случае встает ряд вопросов, связанных с субординацией и личными отношениями внутри коллектива.

Сторонний модератор будет беспристрастен, обеспечит объективный взгляд на ситуацию, поможет провести сессию на должном уровне, чтобы обеспечить максимальную эффективность.

Функции модератора:

• управление дискуссией;
• контроль за временем;
• налаживание связей внутри коллектива;
• фиксация идей, мнений, выводов, а также помощь в их формулировании;
• снижение напряжения и негатива.

Этапы стратегической сессии

1. Подготовительный этап (формирование у участников сессии настроя на работу).
2. Определение целей и задач сессии.
3. Анализ текущей ситуации.
4. Прогноз развития ситуации.
5. Поиск и анализ альтернативных вариантов развития событий.
6. Выбор оптимального решения для ситуации, его детализация.
7. Создание механизма и критериев контроля выполнения решения.
8. Планирование мероприятий в рамках принятого решения.
9. Подведение итогов.

Техника проведения эффективной стратегической сессии

Цель тренинга: Выработать у слушателей практические навыки проведения стратегических сессий и разработки эффективной стратегии развития компании и их использование для решения задач развития и устранения существующих проблем.

Для реализации указанной цели слушателям будет дан методический инструментарий для диагностики внешней и внутренней среды, измерения необходимости разработки тех или иных стратегий, оценки и ранжирования разработанных вариантов стратегий, а также будут показаны особенности применения данного инструментария для различных условий.

Овладев данным инструментарием, собственники, топ-менеджеры и специалисты по стратегическому развитию получат мощное конкурентное преимущество, которое позволит им самостоятельно со значительно большим эффектом разработать стратегию развития собственной компании, что обеспечит успехи компании в конкурентной борьбе.

Автор тренинга и ведущий: Жданкин Николай Александрович — д.т.н., академик РАЕН, президент ООО «Регул-Консалт», автор многих работ по общему, стратегическому и кадровому менеджменту, а также известных книг «Мотивация персонала. Измерение и анализ» и «Шпоры» для Босса, или Как генеральному директору пришпорить неэффективный бизнес».

Семинар-тренинг рассчитан на категории слушателей:

• Собственники и топ-менеджеры предприятия.
• Менеджеры среднего звена — руководители направлений.
• Специалисты по стратегическому развитию, отделов организационного развития и пр.

Программа семинара-тренинга:

1. Что такое стратегическая сессия, ее цели и основное предназначение? Кто проводит, и кто участвует в стратегической сессии? Зачем стратегические сессии предприятию? Какие задачи решает эффективная стратегическая сессия? Роль грамотного ведущего.
2. Разработка стратегии как главная задача стратегической сессии. Особенности стратегической сессии в зависимости от этапа жизненного цикла предприятия. Как провести стратегическую сессию и разработать эффективную стратегию, которая бы стала инструментом развития предприятия и повышения его конкурентоспособности. Роль эффективной стратегии в кризисных ситуациях.
3. Особенности и этапы проведения стратегической сессии, как процесса разработки стратегии. Виды стратегий. Оценка необходимости разработки стратегии для предприятия. Как стратегия должна отражать реалии предприятия?
4. Этап 1. Оценка факторов внутренней среды. Практика проведения анализов: профиль эффективности управления, SNW-анализ и анализ ассортиментной политики. Выводы из анализа, определение сильных и слабых сторон предприятия.
5. Этап 2. Оценка факторов внешней среды. Практика проведения анализов: PEST-анализ, лист анализа конкуренции по М.Портеру, матрица анализа конкурентов. Выводы из анализа, определение возможностей и угроз внешней среды.
6. Этап 3. Выбор ключевых факторов внутренней и внешней среды. Практика построения весовой матрицы.
7. Этап 4. Определение стратегической позиции предприятия на рынке. Практика построения матрицы направлений стратегии (матрица McKinsey). Выбор направления стратегии.
8. Этап 5. Формирование миссии и стратегических целей. Проработка целей и их детализация по структурным подразделениям. Сбалансированность целей и сбалансированная система показателей BSC/KPI. Выбор показателей эффективности.
9. Этап 6. SWOT-анализ. Разработка и оценка конкретных вариантов стратегии. Ранжирование вариантов по их приоритетности.
10. Этап 7. Реалистичность стратегии, и как она достигается. Разработка способов реализации стратегии. Диаграммы Гантта.
11. Этап 8. Гибкость разрабатываемой стратегии. Как учесть возможные изменения внешней и внутренней среды? Горизонт стратегического планирования. Корректировка стратегии: когда и как она производится. Сценарии развития ситуации на рынке. Разработка стратегии как многовариантная задача выбора управленческого решения. Типичные причины неудачных стратегических решений.
12. Роль персонала. Стратегия и обучение персонала. Три фазы обучения: в процессе разработки стратегии, в процессе ее согласования и в процессе реализации. Восемь правил разработки эффективной стратегии. Завершение сессии и подведение итогов. Частота проведения стратегических сессий.

В ходе тренингов слушатели на «своих» примерах отработают технику проведени стратегических сессий и разработки стратегии и получат практические навыки для самостоятельной разработки стратегии развития своей компании. Все слушатели по итогам семинара получат сертификаты и консультации по всем интересующим вопросам.

По итогам семинара-тренинга слушатели:

• Получат представление о современных подходах в области разработки эффективной стратегии развития предприятия.
• Произведут диагностику и анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз среды, разработают варианты миссии, стратегических целей и стратегий развития, оценят и проранжируют их.
• Разработают варианты способов реализации выбранной стратегии и оценят их возможности.

 

Стратегическая сессия для руководителей промышленных предприятий

Стратегическая сессия – это коллективная выработка плана действий по развитию предприятия. Отличный способ для вовлечения коллектива в разработку и реализацию стратегически важных решений. 

Вопрос: Почему важно, чтобы в разработке решений участвовали менеджеры? Неужели недостаточно стратегии, которую разрабатывают консультанты?

Ответ: Сотрудники всегда настороженно относятся к любым планам «со стороны»  и аккуратно саботируют. А когда они сами делают план работ – вероятность его успешной реализации возрастает.

«Стратегия пищевой компании – это краеугольный камень конкуренции. Предприятия, разработавшие для себя гармоничную среднесрочную стратегию на 3-5 лет, развиваются быстрее и растут быстрее конкурентов.» — и это так.

Но во время кризиса нужны планы не на 3 года, а на 3 месяца. И эти планы также эффективно разрабатывать в формате стратегической сессии. 

Как это происходит?

Мы интервьюируем руководство предприятия с целью выявления «проблемных» вопросов и видения дальнейшего развития предприятия.
Проводим исследование существующего и перспективного рынков для поиска привлекательных ниш.
Проводим аналитику по динамике продаж ассортимента компании с использованием оригинальной методики ВАТЕЛЬ

Формулируем цель сессии

Совместно с вами определим состав участников, который может включать не только топ-менеджеров и менеджеров среднего звена, но и линейных сотрудников предприятия и поделим их на группы.

Как будет проводиться мероприятие?

Сессия занимает 1-3 рабочих дня в зависимости от объема и сложности задач. Сессия проводится профессиональными модераторами.

Мы умеем проводить стратегические сессии онлайн, в формате телеконференции. Это значит, что нет необходимости приезжать всем участникам в офис. Будем работать удаленно, в комфортном для всех графике. Экономить время и деньги.

Какой результат получите?

• Ассортимент и дистрибуция: Проработанный план по развитию ассортимента и дистрибьюции с указанием ответственных лиц и сроков. 
  Ассортимент: какие товарные категории, по каким ценам и под какими торговыми марками собираемся выпускать, какие объемы продавать. 
  Дистрибуция: в каком количестве торговых точек с какими продуктами хотим быть представлены, как планируем расширять территорию дистрибуции.

• Организация: как будет меняться организационная структура, какие новые вакансии откроются, как будем развивать и обучать существующий персонал, как изменится система мотивации на пути к цели.

• План работ по реализации стратегии: кто и в какие сроки будет реализовывать принятые решения по стратегии.

• Ключевой персонал «проникнется» важной информацией и будет готов взять ответственность на себя за реализацию намеченных планов.

• Единое видение и командный дух.

• Новые идеи и альтернативные стратегии.

Результаты стратегической сессии, включая аналитический блок, вы получите в виде отчета сразу после окончания мероприятия.

Кроме отчета у вас будет четкий календарный план работ со сроками и ответственными для реализации принятых на сессии решений. Над этим планом мы будем работать совместно в общем документе в GoogleDoc.

Таким образом уже со следующего дня ваше предприятие может начать работу по намеченному плану. Мы рекомендуем использовать для работы сервис для совместной работы над задачами Trello. После проведения сессии мы можем курировать ход реализации стратегии, вносить предложения по ее дополнению и корректировкам. 

Напишите нам, если хотите узнать как провести стратегическую Сессию на вашем предприятии.

И помните: стратегия, рожденная в недрах предприятия — самая правильная и самая желанная. 

Отзывы

От имени ГК «САПСАН» выражаю благодарность компании «ВАТЕЛЬ МАРКЕТИНГ» за организацию и проведение Стратегической сессии, в рамках которой коллеги проявили себя настоящими профессионалами и знатоками рынка Кондитерских и Хлебо-Булочных изделий. В короткие сроки специалистам компании удалось презентовать текущую ситуацию на рынке Российской Федерации, дать прогноз развития рынка и определиться со стратегией, которую необходимо выбирать в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Мы смело можем назвать компанию «ВАТЕЛЬ МАРКЕТИНГ» лидером в своей отрасли и, при необходимости, вновь обратимся к сотрудничеству.

ИВАНОВ Д.А.
Исполнительный директор ГК «САПСАН»

план проведения, содержание от salecraft

Консалтинговый проект «Стратегические и рабочие сессии»

У всего в этом мире есть срок, и ,конечно, он есть и у стратегии бизнеса. Организация стратегических сессий — важнейший момент при ведении предпринимательской деятельности. И сейчас Вы поймёте почему.

Вашим главным конкурентным преимуществом является скорость принятия правильных решений! Отложить стратегическое решение — всё равно что заморозить бизнес!

Вообразите, что будет, если эти решения будут приняты неверно, торопливо или и вовсе отложены в долгий ящик? Не будет развития, движения вперёд и, соответственно, прибыли. Это путь в никуда.

Одним из самых эффективных способов выработки взвешенных и обдуманных, а иногда и оригинальных, решений по праву является проведение стратегической или рабочей сессии.

Однако результат самостоятельных попыток их проведения часто бывает неудовлетворительным. Почему так происходит? 

Причин может быть несколько:

1. Руководство не может абстрагироваться от текущей ситуации, внутренних конфликтов в компании.
2. При принятии решений не используется потенциал всех управленцев организации.
3. Статус-кво давит на процесс принятия решений.
4. Решения принимаются под воздействием мнений и задач формальных и неформальных центров влияния в компании. Это приводит к решению сиюминутных проблем, а стратегические цели и планы снова откладываются «на потом».
5. Как же провести стратегическую сессию и результативно решить 100% поставленных задач? Заказать консалтинговый проект «Стратегические и рабочие сессии» и пригласить внешнего эксперта!

Как привести группу к принятию совместных решений?

Стратегическая сессия с экспертом Salecraft это:

1. Решение текущих вопросов, являющихся «головной болью» Вашей компании.
2. Выработанные стратегии организации на ближайшие 5 лет.
3. Формирование единого мнения в компании, направления деятельности, общего вектора мышления.
4. Обучение руководства проведению стратегических сессий. 
5. Широкое планирование во время развёрнутого обсуждения, стратегически выверенное и обдуманное.
6. Использование только понятной каждому терминологии, благодаря чему каждый участник вовлечён в процесс и вносит свою мысль.
7. Чёткое ограничение по стоимости и времени, что позволяет грамотно планировать как время сессии, так и расходы на неё.

Эксперт Salecraft выполняет для Вас следующие ключевые функции успешной стратегической сессии:

1. Определяет повестку дня, подводит итоги сессии.
2. Согласует разные точки зрения и мнения, помогает участникам прийти к единому решению.
3. Выступает экспертом по вопросам разработки стратегии и управления, помогает структурировать и обобщить результаты обсуждений.
4. Подготавливает резюме сессии, которое, по сути, является руководством к действию.

В результате Вы получаете:

1. Отлично проработанную стратегию по развитию Вашей компании на срок от 1 года до 5 лет, где ключевой целью будет снижение Ваших затрат и рост прибыли.
2. Изучение сценариев развития рынка, на основании которых Ваша фирма будет обладать максимально эффективной стратегией.
3. Выявление сильных и слабых сторон Вашей компании и проработку «проседающих» мест.
4. Отработанные решения и планы.
5. Трансляцию сотрудникам важной информации или идей.
6. Единое видение и командный дух.
7. Новые идеи и альтернативные стратегии.

Почему именно эксперты Salecraft?

За 21 год работы мы успешно реализовали более 500 проектов по построению бизнес-систем, и они всегда начинались с проведения стратегических и рабочих сессий.
Грамотно проработанная стратегия и тактика — гарантия верно определённого пути развития фирмы. Перестаньте тратить часы и дни на «посиделки» с коллегами.

Оставьте заявку на проведение «Стратегической и рабочей сессии»:

1. через сайт;
2. по телефону: +7 (495) 981-63-05;
3. или почте: [email protected]

И уже в ближайшее время Вы добьётесь желаемых результатов.

---

Стратегическая сессия или СС. Подготовка. Планирование.

Стратегические сессии (далее — СС) прошли очень интересный путь развития в нашей стране. В 90-х это были никому непонятные мероприятия, которые проводили за большие деньги иностранные консультанты или наши соотечественники, которые активно включились в системное или не системное консультирование по основным разделам бизнеса. Естественно, что институт СС в первую очередь начал развиваться в крупных компаниях ТЭК, где были большие деньги, и где была важна внешняя оценка управления иностранными инвесторами или партнерами.

СС в крупных компаниях прошли путь от непонятной, но принятой в западном менеджменте процедуры до необходимого инструмента развития всей компании или отдельного направления. От рутинного мероприятия для «галочки» до модного действия, которое проводится в большей степени для PR-компании. 

И несмотря на то, что мода на «крутые» стратегические сессии, достигла пика в 2009– 2010 годах, нельзя не отметить, что большой бизнес и сейчас получает много необходимой информации для своей текущей деятельности или планирования на 3–5 лет вперед, сделав СС регулярным инструментом. Крупные компании используют весь спектр СС: стратегическое планирование, декомпозирование стратегии на функциональные подразделения, поиск бизнес-идей или продуктов, разрешение внутренних коммуникативных и функциональных конфликтов, операционное планирование деятельности компании или подразделений.

А вот отношения к СС у среднего и малого бизнеса складывались более сложно, чем у крупных компаний. Мода модой, но владельцы средних и малых компаний всегда с осторожностью относились к СС: высокая стоимость — сейчас даже средней руки консультанты могут просить за проведение СС значительные средства; четкое убеждение, что никто кроме владельца не может знать «куда идти» — ни внешний консультант, ни уж тем более сотрудники компании. Также часто смущает временная необходимость владельца выйти из роли непререкаемого лидера и общения с подчиненными на равных. Неудачный опыт организации и проведения СС в прошлом. Все это является серьезной преградой для использования СС в средних и малых предприятиях.

Хотя, на наш взгляд, картина должна быть совершенно иной. Почему?

1. Средние и малые предприятия не могут позволить себе иметь высокооплачиваемых сотрудников с высокими компетенциями в менеджменте. А значит, уровень бизнес-системы в компании не высок, и руководство больше тратит время на операционку, «затыкание дыр» в процессах, нежели создает четкую регламентированную систему с развитой обратной связью.

2. У владельцев «замыливается» взгляд и на рынок, и на операционные процессы внутри компании. А если по психотипу владелец «красный», то это не позволяет компании гибко реагировать на внешние и внутренние угрозы и остается только один вариант —  увеличивать расходы и на внутренние, и на внешние процессы.

3. На самом деле поиск направления развития для небольших и средних предприятий значительно сложнее — определить ниши, ассортимент и тактические инструменты намного сложнее с учетом давления лидеров рынка, ограниченности внутренних ресурсов и высокой конкуренции между нишевыми игроками.

4. Низкий уровень автоматизации и как следствие ограниченности в развитии и в менеджменте.

5. Невозможность использования внешних инструментов и ресурсов исследовательских компаний, дорогостоящих отраслевых отчетов, экспертов высокого уровня, аналитики и обзоров истории развития отрасли по западным рынкам, привлечение внешних средств (кредитование) и т. д.

6. И как следствие — необходимость максимального использования внутренних ресурсов. 

Именно эти причины говорят о том, что СС должны стать для малых и средних компаний регулярным инструментом в повседневной деятельности.

Понятно, что для таких компаний все виды СС являются избыточными, на их регулярное проведение не хватит ни времени, ни ресурсов. Так какие СС нужно в обязательном порядке взять на вооружение?

Конечно, по стратегическому планированию, ведь компании в обязательном порядке раз в год нужно определять «куда идти» или сверять свое положение и состояние с определённой стратегией. Именно для небольших и средних компаний это необходимо делать с такой регулярностью (крупные компании могут позволить такие мероприятия раз в три года), так как в условиях ограниченности средние и небольшие компании должны использовать оппортунистические инструменты и не смотреть на рынок и компанию «замыленным» взглядом.

Второй тип стратегической сессии, необходимый для нишевых компаний, — поиск и разрешение внутренних коммуникационных и функциональных конфликтов. Именно этот тип сессии позволяет без выделения ресурсов налаживать связи между подразделениями, повышать качество сервисов компании, снижать издержки на процессы и налаживать необходимую атмосферу в компании. В идеале проводить такой тип СС необходимо раз в полгода, а лучше раз в квартал.

И, наверное, один из главных вопросов — малым и средним компаниям проводить СС можно собственными силами или обязательно привлекать внешнего исполнителя? Если выполняются три условия, компания, несмотря на свой размер, может проводить СС самостоятельно:

1. В компании уже проводились СС необходимого типа внешним исполнителем. Владелец, топ-менеджеры и сотрудники понимают цели и задачи мероприятия, правильно ведут себя.

2. В компании владелец на время проведения СС может вести себя как положено в регламентах проведения мероприятия. И обратное, если в компании жесткая авторитарная система руководства, то проведение СС возможно только с внешним исполнителем.

3. В компании есть сотрудник с достаточным статусом, лояльный к сотрудникам и имеющий высокие коммуникативными способности, который может овладеть инструментами модерации и фасилитации.

При выполнении этих условий стратегические сессии, должны стать для средних и небольших компаний недорогим инструментом, который развивает компанию, ее сотрудников, увеличивает ее присутствие на рынке, улучшает качество продуктов и снижает стоимость операционных процессов.

Обратитесь за консультацией к ведущим экспертам компании Salecraft. Развивайте свою компанию, увеличивайте обороты и создавайте сплочённый управленческий коллектив.
Звоните: 8 (495) 981-63-05
Пишите: [email protected]

---

Тематическая статья:
Стратегическая сессия для руководителей

Как запустить сеанс стратегии

Время чтения: 5 минут.

Произошел ли в этом году крупный стратегический прорыв?

Если ваш ответ — «нет», вы получите большую ценность из того, чем я поделюсь с вами сегодня.

В этом посте я поделюсь с вами важностью стратегии , базовой структуры для запуска сеанса стратегии , основанной на нашем процессе, о котором я никогда больше нигде не рассказывал.

Сессии по стратегии могут решать проблемы, а также пробуждать идеи и инновации, ведущие к успеху в бизнесе.По сути, речь идет о принятии решений, которые позволят вашей компании опередить конкурентов. Принятие этих решений — тяжелая работа, и обычно она не сочетается со всеми остальными делами в вашем списке дел.

Судя по моему опыту, очень немногие имеют четкую и убедительную стратегию. Многие застряли в тактическом аду продаж и маркетинга.

Стратегия часто разбивается на неэффективные подразделы, посвященные планам и тактике. Неудивительно, что вам сложно определить, в чем заключается ваша стратегия, и почему вы, скорее всего, не откладываете священное время в сторону, чтобы обнаружить некоторые стратегические идеи.

Когда вы застреваете в написании электронных писем или пробуете подробный список тактик, который читаете в Интернете, вместо того, чтобы проводить время за сессией стратегии, вы медленно убиваете свою карьеру, отдел или бизнес.

Стратегия поможет вам добиться интеллектуализации вашего бизнеса. Стратегия — это стержень вашего отношения к ведению бизнеса.

Прежде чем мы наметим шаги для запуска сеанса стратегии, давайте поговорим об определениях на той же странице.

Определение стратегии

Стратегию не планирую.

Стратегия

— это принятие интегрированного набора вариантов, которые в совокупности позиционируют фирму в своей отрасли, чтобы создать устойчивое преимущество по сравнению с конкурентами и обеспечить превосходную финансовую отдачу. (источник HBR)

Сравните клинику Мэйо с обычной местной исследовательской больницей. Местная больница обычно фокусируется на предоставлении хорошего обслуживания, что, вероятно, очень похоже на ваше внимание. Между тем клиника Мэйо существенно отличается. Их цель — преобразовать мир медицины и стать лидером в медицинских исследованиях, и они так и делают.

Как и в клинике Майо, в основе вашей стратегии должно быть стремление быть лучшим. Это стремление будет стремиться к выбору, который вам предстоит сделать.

Чтобы внести ясность, вот схема стратегии, которую мы будем использовать во время проведения сеанса стратегии. Интегрируйте следующее: стремление, где соревноваться, как стать лучшим, ваши возможности и системы.

Что такое стратегическая сессия?

Сеанс стратегии часто рассматривается как время, отведенное для планирования, которое включает длинный список назначенных действий с указанием сроков и ресурсов.Некоторые считают, что именно здесь формируется видение компании или соблюдаются лучшие практики. Еще больше сбивает с толку, по крайней мере, меня, действия, которые часто ошибочно называют «стратегиями».

Большинство из этих сессий с ложной меткой являются реактивными.

Сессия стратегии — это когда вы принимаете решения о том, как вы выиграете, принимая во внимание каждый шаг структуры стратегии.

Как запустить сеанс стратегии

Наша цель — предоставить вам самостоятельное руководство по проведению сеанса стратегии.Ответив на эти пять взаимосвязанных вопросов, вы сможете сделать трудный выбор для своей организации.

Вы можете выполнить эти пять шагов при проведении сеанса стратегии, независимо от того, являетесь ли вы руководителем группы или продавцом в магазине на Манхэттене.

Начни со стремления.

Какова ваша цель, ваша мотивация? Этот первый шаг касается вашего идеального будущего и определяет все остальные решения. В конечном итоге вы захотите связать стремление с конкретными критериями, которые позволят вам измерить свой прогресс в направлении идеального будущего состояния.

Эти стремления могут быть пересмотрены и улучшены с течением времени. Однако их нельзя менять изо дня в день.

Стремление в общих чертах определяет сферу вашей деятельности, а следующие два шага определяют конкретные действия.

Где вы будете соревноваться?

Где вы соревнуетесь и как стать лучшим, тесно связаны между собой и составляют основу вашей стратегической сессии. Здесь мы начинаем сужать наш фокус.

Здесь вы выбираете песочницу, в которой вы можете достичь своих целей, сужая конкурентное поле и ваши идеальные цели.Вы не можете быть всем для всех.

Вы хотите соревноваться там, где ваши основные сильные стороны позволят вам стать лучшим.

Как ты будешь лучшим?

Вы выбрали поле битвы; «Как стать лучшим» предоставит вам выбор для победы на этом поле битвы. Вот где вы определяете свой рецепт успеха.

Вы сами решаете, что позволит вам создать уникальную ценность и устойчиво предоставлять эту ценность вашим идеальным покупателям. Майкл Портер назвал это конкурентное преимущество тем, как ваша компания будет создавать большую ценность для потребителя, покупателя или клиента и, в свою очередь, обеспечивать превосходную прибыль для вашей компании.

Есть много способов стать лучшим, а поскольку контексты существенно различаются, не существует единого простого способа стать лучшим. Во время сеанса стратегии вам нужно будет подумать как широко, так и глубоко в различных контекстах, доступных вашей компании.

Самый важный элемент того, чтобы быть лучшим, будет зависеть от того, насколько уникальным образом вы удовлетворяете клиентов.

Каковы ваши возможности и что еще нужно для успеха на этом пути?

Возможности — это карта действий и компетенций, которые позволят вам стать лучшим на выбранном вами поле битвы. Вы должны определить, какие возможности у вас есть и что еще необходимо для поддержки этого стратегического пути.

Многие из ваших способностей могут быть сильными, а некоторые могут отсутствовать. Возможно, вам придется искать за пределами своей компании и привлекать сторонние ресурсы, чтобы добиться успеха. Вам понадобятся все ваши способности, чтобы поддерживать и укреплять друг друга.

Какие системы и показатели расширяют ваши возможности?

Системами

, как известно, пренебрегают, и без них вы не сможете гарантировать, что ваша стратегия будет работать.

Последний шаг вашего стратегического занятия будет сосредоточен на системах, которые способствуют достижению, поддержке и измерению результатов. Они будут варьироваться в зависимости от ваших устремлений, выбора, который вы сделали в областях, в которых вы хотите участвовать, и пути, который вы считаете лучшим. В целом, , даже если у вас есть предыдущие четыре шага, вы потерпите неудачу, если у вас нет систем, которые будут работать с течением времени.

Прелесть систем в том, что вам не нужно зависеть от силы воли людей. Ваши системы невосприимчивы к силе воли и просто продолжат работать.Кроме того, как только вы научите их работать должным образом, вы сможете продолжать получать от них пользу в течение долгого времени.

Повестка дня стратегической сессии [Пример]

Создайте документ Google (Word или Pages) с заголовком Strategy Retrospective.

Включите сверху следующее:

Цель: Развивайтесь, улучшайте, оттачивайте и оставайтесь конкурентоспособными и, в конечном итоге, достигайте наших бизнес-устремлений.
Цель: Выявить новые бизнес-возможности и области для более стратегического вклада; знание рынка, цифровые технологии, планирование, творчество и т. д.
Участники: ВЫ, ДРУГИЕ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ СТОРОНЫ
Расположение: GTM ИЛИ КОНФЕРЕНЦ-ЗАЛ ABC
Дата и время: МЕСЯЦ, ГОД, 00:00 вечера по восточному времени, 00:00 вечера по тихоокеанскому времени

Перечислите каждую тему и подтему с указанием соответствующего докладчика / участника и выделенного времени для выступления. Подробная информация поможет структурировать беседу. Стратегические мыслители часто не достигают желаемой цели, и это помогает им сосредоточиться.

Завершите вызов, указав «Следующие шаги» или «Действия». Убедитесь, что назначили их конкретному человеку со сроком выполнения.

Заключение

Ни одна стратегия не вечна. Вам нужно будет сделать стратегические сессии обычной практикой, чтобы вы могли продолжать развиваться, совершенствоваться, оттачивать и оставаться конкурентоспособными, и в конечном итоге достичь своих целей . Вы должны видеть в этом процесс, а не результат.

Да, стратегическая сессия может быть рискованной. Плохое выполнение может ослабить вашу команду, отвлечь внимание и установить нереальные ограничения.Однако, если вы будете следовать приведенной выше схеме, вы максимизируете эффективность и импульс своей стратегической сессии.

Для вашего успеха,
Петр

П.С. Многие из вас думают, что для развития вашего бизнеса вам нужно работать все больше и больше, чтобы привлечь клиентов к двери. Но так бывает не всегда. Воспользуйтесь нашим бесплатным сеансом стратегии. Мы выделили время для наиболее квалифицированных членов нашей команды, чтобы они могли обсудить с вами стратегию один на один, чтобы помочь вам найти способы привлечь больше клиентов и получить прибыль.

Руководство из 8 частей для проведения успешной встречи по стратегии

«Эй, ты готов к нашей встрече?» Это ужасный вопрос, который мы слышим так много раз в день в рабочей культуре, наполненной встречами. Вы хотите, чтобы ваша встреча не пугала людей. Тот, у которого есть повестка дня, четкие цели, к которым все готовы. Используйте наше руководство, чтобы убедиться, что ваши стратегические встречи — это те встречи, которых люди с нетерпением ждут (и, смею сказать, веселые).

Хотите взять это руководство с собой?

Бесплатная загрузка: Как проводить эффективные совещания по обзору стратегии

Содержание

1. Введение в совещания по обзору стратегии
2. Определение процесса
3. Подготовка к совещанию
4. Совещание
5. Последующие действия
6. Сохранение момента
7. Ошибки Чтобы избежать
8. Резюме

1.Введение в встречи по обзору стратегии

Если вы хотите повысить производительность своей организации, все начинается со стратегии. Стратегические цели жизненно важны для успеха вашей организации в будущем. Но, к сожалению, многие организации (по некоторым оценкам, девять из 10) проводят встречи по обзору стратегии, а затем не выполняют их.

Если вы хотите обеспечить успех и продуктивность этих встреч, вам понадобится поддержка руководства, и вам нужно будет практиковать некоторые конкретные шаги.В этом руководстве рассматриваются пять этапов проведения собрания по эффективному обзору стратегии:

1. Определение процесса
2. Подготовка собрания
3. Совещание
4. Последующие действия
5. Поддержание момента

Что такое собрания по обзору стратегии?

Встреча по обзору стратегии — это именно то, на что она похожа: встреча, полностью посвященная стратегии. Неважно, как вы это называете (обзор эффективности бизнеса, анализ на основе данных, стратегический обзор, статистическая сессия, ежеквартальная отчетность или даже просто встреча с руководством вашей организации), существуют факторы, которые пересматривают все стратегии. У собраний есть общее — это регулярно планируемые собрания, на которых основное внимание уделяется использованию данных для оценки и улучшения прогресса по ряду приоритетов в организации.Часто заседания совета директоров содержат элемент обзора стратегии и составления отчетов.

Эти встречи посвящены стратегическим целям (или задачам). Чего пытается достичь ваша организация? Вы продвигаетесь к этим целям? Что вы делаете, чтобы улучшить свою работу?

Чего не следует делать на совещании по обзору стратегии

Совещание по стратегии не предполагает обсуждения операций. На стратегических встречах вы должны задавать такие вопросы, как: «Даем ли мы результаты? Мы оказываем влияние? » Сохраните такие вопросы, как: «Что вы сделали в этом месяце? Вы собираетесь завершить этот проект? » для рабочего совещания.

Короче говоря, оперативные собрания определяют: «Правильно ли мы делаем что-то?» в то время как встречи по стратегии определяют: «Делаем ли мы правильные вещи?»

Почему я должен проводить встречи по обзору стратегии?

Знаете ли вы, что руководящие команды тратят на стратегию менее трех часов в месяц, а девять из 10 не могут ее реализовать? Вам нужно превзойти шансы. Это потребует работы, но она того стоит.

Запланированные регулярные встречи по обзору стратегии (на которых запрещены все другие темы для обсуждения) могут помочь вашей команде высшего руководства избежать этих распространенных препятствий.Похоже ли это на вашу организацию?

• Топ-менеджеры проводят вместе относительно мало времени.
• Составление повестки дня на собраниях высшего руководства несфокусировано и недисциплинировано.
• Встречи высшего руководства не ориентированы на принятие решений.
• Стратегия и операции обычно объединяются в одно собрание, но пожаротушение операций всегда вытесняет стратегию.

Встречи по обзору стратегии и совещания по обзору операций дают вам возможность остановиться и взглянуть на данные, но встречи по обзору стратегии продвигают вещи дальше, позволяя анализировать то, что вам говорят данные, и принимать решения об исправлении курса и корректировки.Поскольку так легко увязнуть в повседневной работе, встречи по обзору стратегии служат для того, чтобы стратегические цели оставались в центре процесса управления.

Если стратегия находится в центре внимания, ваши меры отражают ваши стратегические приоритеты, а не только общие показатели отрасли, в которой вы работаете. Это также гарантирует, что вы полностью выполняете проекты, а не просто сосредотачиваетесь на своем бюджете (без заботы о том, или проекты не завершаются).

Обычно группы руководителей и отделы стратегии тратят один-два дня в год на разработку стратегических целей, но затем возвращаются к своим обязанностям, когда ежедневные операции вытесняют стратегию.Папка со всем стратегическим мышлением и планированием просто пылится на полке. В конце года организации оглядываются на свою стратегию и пытаются угадать, что у них получилось хорошо, а что нет. Они сообщают о том, что сделали, а не о том, что обещали сделать. И тем самым они упускают что-то огромное.

Рассмотрим пример. Команда высшего руководства сети магазинов повседневного спроса в Новой Англии разработала новую стратегию — «удивить и доставить удовольствие покупателю». Они думали, что делать покупки в обычном магазине скучно и что им нужно «перемешать вещи».«Итак, каждые несколько дней они реорганизовывали свои магазины, думая, что они удивляют и радуют своих покупателей.

Однако, просмотрев информацию о тайных покупателях на совещаниях по обзору стратегии, они очень быстро поняли, что люди ее ненавидят. Полученные ими отзывы показали, что типичный покупатель круглосуточного магазина посещает этот магазин, потому что он был удобен — он был маленьким, и они могли быстро войти и выйти, потому что точно знали, куда идти. Без регулярных обзоров стратегии руководство не осознало бы негативное влияние реализации этой конкретной стратегии.Это подтверждает старую пословицу: «Плохие новости хуже, чем плохие новости».

Этот рассказ показывает, насколько важно контролировать свои стратегические усилия. Конечно, осознание того, что «наша стратегия — неправильная», — не единственная причина, по которой вам нужно пересмотреть свои цели. Вам может потребоваться рассмотреть любую из этих возможностей: изменяющуюся среду, новую технологию, сокращение / увеличение бюджета, а также множество других факторов.

Конечная цель — реализовать вашу стратегию.И первый шаг к тому, чтобы это произошло, — это потратить время на его рассмотрение. Вы знаете, что они говорят: «То, что измеряется, делается». Но его невозможно измерить, пока на него не обратят внимание. Вот почему абсолютно необходимо выделить время, чтобы изучить свою стратегию и проанализировать ее. Только тогда вы сможете начать оказывать влияние.

Каковы преимущества?

Ваша организация может многого добиться от проведения встреч по обзору стратегии. Вот лишь некоторые из преимуществ:

• Облегчение выявления и последующего использования возможностей для улучшения. Есть много хороших идей, которые рождаются в результате более широкого обсуждения ключевых вопросов в организации. Например, нефтегазовая корпорация сообщила о своей стратегии всем своим сотрудникам, и часть этой стратегии определила целевой сегмент клиентов (женщины из среднего и высшего класса, которые хотели чистую, хорошо освещенную заправочную станцию ​​и чувствовали себя в безопасности при совершение покупок). ИТ-отдел уже ввел новшества в некоторые технологии ближней связи и разработал инструмент «ускоренной покупки», чтобы помочь этому сегменту клиентов удовлетворить свои потребности, избавившись от необходимости вытаскивать кошелек, что увеличило скорость их покупки.Это было невероятно успешным, и когда оно было внедрено в магазинах шаговой доступности, стало возможным для более крупных покупок.
• Предоставление специализированного форума для выявления победителей и проблемных областей или отделов в вашей организации. После того, как были определены выигрышные области, передовой опыт может быть распространен и внедрен во всей организации. И наоборот, как только внимание будет обращено на проблемные области, вы можете решить, нужны ли им дополнительные ресурсы (финансовые или человеческие) для изменения или инвестирования в свою стратегию.Вы также можете объединить похожие отделы, чтобы поделиться передовым опытом и поддержать проблемные области.
• Помогающие отделы работают вместе. Встречи по стратегии заставляют департаменты обсуждать ключевые вопросы / тематические области, над которыми им необходимо сотрудничать. Например, возьмем компанию по производству газированных напитков, которая решила, что, изменив внешний вид своих банок с газировкой, они могут стать более эффективными и сэкономить деньги. Высшее руководство считает, что это отличная идея, и движется вперед. Однако отдел маркетинга, который ничего не знает об этом изменении, продолжает свои предыдущие кампании по брендингу и маркетингу.Когда ошибка была обнаружена, производственные изменения приводят к убыткам компании. Встреча по обзору стратегии могла бы помочь компании избежать этой неразберихи.
• Повышение прозрачности и подотчетности. встреч по обзору стратегии информируют руководство о том, что происходит на всех уровнях организации. Они прорезают неизбежные силовые поля, чтобы руководство могло вмешаться и помочь смягчить эти проблемы. Кроме того, встречи по обзору стратегии помогают укрепить цели организации — они помогают отделам чувствовать ответственность за прогресс в достижении этих целей и поощряют работу, необходимую для их достижения.
• Распределение ресурсов и принятие обоснованных бюджетных решений. На встречах по обзору стратегии выделяются отделы или программы, которым может потребоваться дополнительное финансирование для достижения успеха. Они также являются хорошим местом, где можно увидеть, вкладываете ли вы деньги в свою стратегию.

Есть ли предварительные условия для встреч по анализу стратегии?

Совершенно верно. Вы не сможете продвигаться вперед, проводя встречи по обзору стратегии, если не будут приняты следующие меры:

• Выделенное время в календаре.
• Готовность изучить новый процесс и подход.
• Ресурсы. Встречи по обзору стратегии — это не просто очередное собрание сотрудников. Они проходят подготовку и наблюдение. Чтобы добиться успеха, вам понадобятся люди и время.
• Самое главное, заинтересованное руководство. Нам известно об операции стоимостью 200 миллионов долларов, которая решила на уровне высшего руководства, что они хотят разработать сбалансированную систему показателей и проводить встречи по обзору стратегии.Они наняли консультантов, чтобы они пришли и наладили процесс — все было настроено на успех. Однако во время первых трех встреч генеральный директор начинал встречу, но затем уходил. Делая это, он дал понять остальной части организации, что есть более важные вещи, чем их встречи по обзору стратегии. В результате в течение шести месяцев процесс провалился. Лидерство в организации устанавливает стандарты того, что приемлемо и что нужно подавать примером. Лица, занимающие руководящие должности в вашей компании, должны понимать, «что это значит для меня» и «что это значит для нас», и брать на себя обязательство проводить время и участвовать во встречах.

2. Определение процесса

Чтобы обеспечить успешное проведение встреч по обзору стратегии, вам необходимо четко определить процесс. Это означает определение подходящих участников встречи и создание эффективного процесса сбора информации. Убедитесь, что ваши встречи своевременны и соответствуют целям вашей организации. Заставьте команду принять повестку дня и результаты собрания. Поскольку эти встречи требуют времени и усилий, максимально уменьшите нагрузку на руководство, чтобы они были устойчивыми.

Кто должен посещать встречи по обзору стратегии?

Создание правильной команды чрезвычайно важно для успеха ваших встреч по обзору стратегии — вам нужны люди, которые понимают организацию, могут говорить авторитетно и получать одобрения. Постоянство посещаемости также имеет решающее значение.

В эту команду, скорее всего, войдут генеральный директор (управляющий директор, исполнительный директор, городской менеджер и т. Д.) И ее непосредственные подчиненные. Если вы обсуждаете конкретный проект, тогда должен присутствовать руководитель проекта.Если вы смотрите на новые данные, там должен быть сборщик данных. Если в каком-либо отделе наблюдается плохая или образцовая работа, пригласите директора этого отдела. Просто убедитесь, что у вас есть подходящие люди для обсуждаемой повестки дня.

В большинстве случаев вам следует включать участников уровня штата. В конце концов, у них есть опыт в предметной области, а сотрудники часто являются сторонами, действительно выполняющими работу — они могут предоставить больше контекста для обсуждений. Но думайте о сотрудниках как о «особых командах» — они не все время в комнате, но при необходимости готовы прислушиваться к определенным вопросам.

Что произойдет, если в комнате нет нужных людей?

Один школьный округ боролся с набором учителей. На своем совещании по обзору стратегии они пытались вникнуть в проблемы, связанные с этой проблемой, в частности, как им создать более значительный портфель квалифицированных учителей? Однако людей, которые могли бы ответить на этот вопрос, не было. Начальник управления талантами и представитель отдела кадров отсутствовали, поэтому они не могли пролить свет на то, что они пробовали, что не сработало, или на то, какие конкретные проблемы им нужно было помочь преодолеть.Без этих людей обсуждение этой проблемы оказалось бесполезным, разочаровывающим для всех участников, и невозможно было принять никаких решений.

Кому не следует посещать совещания по обзору стратегии?

Есть несколько причин, по которым кого-то нельзя приглашать на эти встречи. Вот список критериев, которые вы должны выполнить, чтобы убедиться, что вы не выбрали неправильных людей:

• Не приглашайте кого-то на неправильном уровне вашей организации, который может неверно истолковать обсуждение, или это не будет хорошо представитель.
• Не приглашайте тех, кто не знает, что рассказать другим, а что оставить при себе.
• Не приглашайте тех, кто не видит общей картины за пределами своего проекта, или тех, кто хочет до тошноты обсудить детали своего проекта. На собрании по обзору стратегии участникам не нужно знать особенности стратегии (например, следующую тему электронной книги вашего отдела маркетинга). Им просто нужно знать, соответствует ли конкретная стратегия графику и бюджету. Если есть проблемы, то их стоит обсудить, но участники встречи не должны запутываться в деталях.

Когда следует проводить собрания по анализу стратегии?

Как правило, вы всегда должны следить за тем, чтобы встречи проводились вовремя. При составлении расписания спросите себя: «Когда появятся новые данные?»

Если собрание посвящено вашей стратегии падения, то оно должно проводиться ежеквартально. Если ваше собрание тематическое или посвящено отделу, то его следует проводить чаще — ежемесячно или каждые шесть недель.

Как правило, ежеквартальные собрания должны проводиться в течение 30 дней после окончания квартала, а ежемесячные собрания должны проводиться в течение 10 дней после окончания месяца.

Например, у линейной производственной организации собрания проводятся на десятый день после закрытия каждого месяца. Данные должны быть представлены на седьмой день, обзорный документ отправляется на восьмой день, а информация обсуждается на десятый день. Встреча не сосредоточена на том, сколько виджетов было произведено, а больше о настройке на более прибыльные виджеты и клиентов, совершенствование процесса прогнозирования, планирования затрат на сырье и развитие новых партнерских отношений в соответствующих нишах.

Как мне начать эти встречи?

Поскольку эти встречи требуют времени и требуют поддержки команды, вот несколько советов, которые помогут начать работу:

• Ознакомьтесь с текущим календарем встреч руководителей.Посмотрите, какие собрания можно изменить или заменить. Старайтесь изо всех сил не увеличивать время встречи — вместо этого постарайтесь лучше использовать время встречи, которое у вас уже есть. Если руководство уже встречается еженедельно, посмотрите, можете ли вы изменить одно из совещаний каждый месяц, чтобы больше сосредоточиться на стратегии. Если команда уже собирается ежемесячно, посмотрите, можете ли вы скорректировать одну встречу в квартал в соответствии со стратегией.
• Убедитесь, что высшее руководство участвует в процессе и поддерживает его. Они должны быть в состоянии взять на себя роль лидера во время встречи.В зависимости от обсуждаемой темы им может потребоваться участие в подготовке.
• Создайте набор общих целей и преимуществ для каждого из приглашенных членов команды.
• Включите отделы в дизайн встреч. Это гарантирует, что это совместный процесс, и поможет организационной поддержке. Успех этих встреч зависит не только от участия руководства, но и от организации совместной работы по предоставлению своевременной отчетности. Департаменты должны чувствовать себя готовыми участниками и рассматривать эти встречи как полезный инструмент для повышения эффективности программы.
• Будьте реалистичны, когда начнете. Поначалу эти встречи покажутся вам очень трудоемкими. Это потому, что они такие. Это и другой способ отчетности, и другой способ управления. Но со временем, при условии приверженности, встречи станут лучше и эффективнее. Встречи нередко сокращаются на 75% по мере того, как участники привыкают к формату.

Как должны быть организованы встречи?

Как уменьшить нагрузку?

Эти встречи требуют много работы.Итак, насколько это возможно, внедрите процессы стандартизации. Определите установленный календарь для дат встреч и крайних сроков отчетности, а затем придерживайтесь его. Стандартизируйте формы для сбора данных или инвестируйте в инструменты онлайн-отчетности, которые могут значительно снизить нагрузку на персонал и высвободить время для проведения более обстоятельного анализа данных. Это приведет к лучшему обсуждению на ваших встречах.

Стандартизированные процессы могут включать следующее:

• Формы для сбора данных .
• Временная шкала — от отправки информационного вызова до приглашений на собрание, отправки дополнительной записки и т. Д.
• Списки приглашенных — согласованные списки приглашений для каждой встречи.
• Списки основных контактов — знайте, к кому и по каким вопросам обращаться в каждом отделе. Есть ли в отделе контактное лицо, которое может координировать сбор данных, уведомить вас об изменениях в персонале, если кто-то еще должен присутствовать на собрании, и ответить на любые уточняющие вопросы, которые у вас есть относительно данных или особенностей программы?
• Процесс сбора и мониторинга элементов действий — если он каждый раз следует установленной модели, вы с меньшей вероятностью получите отказ.
• Процесс сбора данных и создания отчетов — после того, как вы проведете два или более собраний, это будет проще автоматизировать.

3. Подготовка к встрече

Запланируйте время встречи и соберите необходимые данные. Убедитесь, что вы получили все данные вовремя, чтобы проанализировать их и написать отчет. Затем создайте повестку дня и заранее отправьте ее (вместе с отчетом об анализе данных) участникам встречи, чтобы они могли подготовиться. Важно проложить путь к успеху, начиная с первой встречи — научить участников встречи, что такое встречи по обзору стратегии, установить тон доверия и сотрудничества и принять процесс принятия решений.

Запланировать время встречи и подготовить данные

После того, как вы занесли встречу в календарь, пора приступить к сбору данных. Вот некоторые вещи, которые следует продумать, и действия, которые необходимо предпринять, когда вы начнете процесс подготовки.

• Сделать посещение обязательным. При необходимости составьте черновики писем для руководства, чтобы убедиться, что все, кому нужно присутствовать на собрании, присутствуют. Вот где в игру вступает приверженность лидерству. Совещание по обзору стратегии без присутствия нужных людей — дорогая трата времени.
• Ограничить количество участников. И наоборот, слишком много людей могут отвлечь внимание от разговора. Убедитесь, что в комнате находятся люди, которых можно пригласить для активного участия в собрании.
• Своевременно запрашивайте точные данные. Неизбежно, что некоторые отделы опаздывают с предоставлением этой информации или уезжают в отпуск, когда она вам понадобится, поэтому убедитесь, что встреча запланирована заранее, чтобы было достаточно времени для сбора данных.(Не поощряйте опоздание — если у вас нет необходимых данных, просто пропустите обзор и заставьте тех, у кого нет данных, провести обсуждение во второй раз.)
• Проверьте данные. Просмотрите самые свежие данные и напишите анализ тенденций или возникающих проблем. Хранение согласованных диаграмм для представления данных действительно полезно и ускорит вашу встречу.
• Обновить индикаторы состояния. Обновите зеленый / желтый / красный индикаторы состояния для каждой меры и инициативы.

Сделайте отчет. Включите данные, анализ данных и обновления индикаторов состояния. Не забывайте сохранять единообразие формата отчета от одной встречи к другой.

Создайте повестку дня

Что следует обсудить

Чтобы убедиться, что вы будете разумно использовать свое время встречи, продумайте эти вопросы, когда начнете составлять повестку дня.

1. В центре внимания собрания должно быть принятие решений, а не обсуждение.
2. Операционные встречи должны проводиться отдельно от стратегических встреч.
3. Прежде чем добавлять пункт в повестку дня, оцените его реальную ценность.

Чтобы помочь вам при выборе тем для обсуждения, задайте себе такие вопросы, как:

• Почему мы проводим эту встречу?
• Что нам нужно сделать, когда мы закончим?
• Какие ключевые вопросы мы должны затронуть?

Имейте в виду, что повестка дня собрания по обзору стратегии может выглядеть просто как обзор целей, мер и инициатив, подтверждение стратегии и продолжение текущих стратегических проектов и направлений.На каждой встрече не обязательно должны приниматься решения «ставка на компанию».

Пример повестки дня

Подготовьте людей

Вам нужно будет эффективно подготовить руководство и участников, если вы хотите, чтобы встреча по обзору стратегии прошла успешно. Заранее предоставьте материалы, чтобы они могли ознакомиться с содержанием и сформулировать свои собственные вопросы.

Это означает, что после того, как вы закончите писать отчет по анализу данных и создали повестку дня, вы должны немедленно отправить их как руководству, так и участникам.Данные должны быть представлены с рекомендуемыми решениями до встречи. Если все придут на встречу подготовленными, это позволит более эффективно использовать время.

Отправка рекомендаций до собрания не означает, что решение принято — это просто позволяет руководству подготовиться соответствующим образом. Чтобы гарантировать успех, рассмотрите возможность предварительной презентации и обсуждения материалов с руководством.

Не стесняйтесь открыто рассказывать о том, что будет обсуждаться, чтобы все были готовы и чувствовали, что процесс прозрачен.(Это также поможет убедиться, что нужные люди находятся в комнате.)

Сделайте первую встречу успешной

Обучение

• Проведите обучение тому, почему вы проводите эти встречи и как их проводить . (Например, поделитесь этим сообщением с командой.)
• Сделайте обзор языка и проведите учебное занятие по показателям производительности, потому что не все говорят на этом языке.
• Расскажите или проинформируйте всех участников о том, что такое встречи по обзору стратегии, а что нет.Убедитесь, что люди понимают разницу между стратегией и операциями, владением и подотчетностью.
  • Стратегия : Стратегия — это долгосрочный план действий, предназначенный для достижения определенной цели. Стратегия отличается от тактики или немедленных действий с наличными ресурсами тем, что она заранее продумана и часто практически отрепетирована. Стратегии используются для облегчения понимания и решения проблемы или проблем. Стратегия организации обычно описывает будущее состояние, а также процесс достижения этого места.Некоторые люди описывают это как пункт назначения, а также как описание дороги, по которой следует добраться до пункта назначения.
  • Операции : ежедневная и еженедельная работа по обеспечению того, чтобы ваши стандартные процедуры выполнялись должным образом.
  • Собственность : Что касается встреч по обзору стратегии, это человек, который отвечает за знание и понимание конкретных целей или задач. Они будут нести ответственность за отчетность о прогрессе, достигнутом в достижении целей, и действиях, предпринимаемых для устранения пробелов.
  • Подотчетность : Этот термин обычно идет рука об руку с «владением» и подразумевает, что человек несет ответственность не только за знание и понимание конкретных целей или задач, но и за достижение ключевых показателей. Это не всегда так на совещании по обзору стратегии, потому что для достижения многих целей требуется, чтобы несколько людей и команд в организации хорошо работали вместе для достижения целей.
• Подумайте о том, чтобы составить сценарий первой встречи или пригласить внешнего фасилитатора на первые несколько встреч, чтобы убедиться, что процесс работает (даже если решения еще не приняты или обсуждение еще не на высоком уровне).

Тон

Установка правильного тона чрезвычайно важна — это должна быть атмосфера доверия и сотрудничества. Установите принципы, чтобы построить это доверие. Например, доверие можно построить, создав основу для процесса проверки и совместно согласовав принципы, по которым будет проводиться проверка.

Принятие решений

В процессе принятия решений есть две крайности. Один из них — это когда члены руководящей группы разговаривают, приходят к консенсусу по проблеме, а затем продвигаются вперед.Другой — когда генеральный директор или директор принимает решение — он или она может использовать информацию от руководящей группы, чтобы обосновать свое решение, но окончательное решение принимает отдельный человек.

Каков ваш процесс принятия решений? Все в вашей организации согласятся, или процесс неясен?

В любом случае убедитесь, что вы применяете общий процесс принятия решений. Ниже приведен пример такого мероприятия, которое можно провести в вашей организации. Будьте особенно внимательны к тому, как работает четвертый шаг (принятие решения).

4. Встреча

Поощряйте откровенный диалог и критику на самой встрече — люди, как правило, хотят сосредоточиться на положительных моментах, но обсуждение отрицательных моментов имеет решающее значение. Делайте заметки обо всем, что обсуждалось, включая пункты действий, чтобы встреча была продуктивной. Важно разумно использовать время участников, поэтому не бойтесь держать всех на одной задаче. (Используйте созданную вами повестку дня!) Чтобы не сбиться с пути, периодически проверяйте пульс — если ваш разговор вышел не по теме или стал более глубоким, чем вы думали, подумайте о том, чтобы сохранить его для другой встречи. и идем дальше.

Советы для встреч

• Посмотрите на себя критически. Люди хотят придавать положительный оттенок вещам. Не надо. Если есть негативная информация, ее следует включить и даже в фокус встречи.
• Используйте время участников с умом. Поддерживайте подходящую продолжительность встреч. Используйте «форматирование маркера» вместо повествования, чтобы прояснить важные моменты.
• Используйте методы фасилитации. Не позволяйте повестке дня встречи сорваться.
• Имейте «стоянку» для возникающих вопросов, которые могут потребовать дальнейшего обсуждения, но не подходят для этой встречи.
• По возможности всегда придерживайтесь повестки дня. Попробуйте приспособиться к будущей встрече, но не к текущей. Помните, вы меняете поведение и учите людей эффективно использовать время.
• Поощряйте откровенный диалог. Поощряйте людей высказываться. Убедитесь, что они знают, что это не наказание, а совместный процесс, ведущий к непрерывному диалогу. Это может потребоваться на первых нескольких встречах.

Делайте заметки

Кто-то всегда должен что-то записывать.Вам необходимо фиксировать элементы действий, рекомендации и решения во время встречи.

Есть два типа действий — те, которые уже одобрены руководством, и те, которые являются потенциальными элементами, которые будут определены на будущее. Пункты потенциальных действий должны быть переданы руководству для утверждения, что требует времени и планирования. Эти действия могут быть актуальны для обсуждения и рассмотрения на будущих обзорных встречах.

По окончании собрания рассмотрите пункты действий в целом, чтобы обеспечить консенсус, и распределите ответственность и сроки выполнения.Перед уходом убедитесь, что вы несете ответственность за все действия.

Оставайтесь в курсе

Что вы будете делать, если ваша встреча сорвется? Попробуйте запланировать перерывы и определите, подходит ли контент, над которым вы работаете, для этой конкретной встречи.

Проверяйте пульс время от времени. Собираемся ли мы принимать решение сейчас или нам нужно провести отдельную встречу? Должны ли мы это сделать или попросить небольшую команду добиться большего прогресса, прежде чем она вернется к этой команде людей? Некоторые трудные решения могут стоить того, чтобы отклонить вашу повестку дня.Однако, если вы думаете, что у вас осталось еще полчаса на обсуждение, и вы не думаете, что добьетесь прогресса, то не стоит продолжать это обсуждение.

Если вы знаете, что ваша руководящая команда регулярно отвлекается, попробуйте начать первую встречу с двух вопросов: «Что обычно мешает этим встречам? Как мы можем предотвратить это во время этой встречи? » Это даст фасилитатору разрешение продолжить встречу.

5. Последующие действия

Встреча не может быть успешной без последующих действий, чтобы убедиться, что в отношении принятых решений принимаются меры.Раздайте заметки, сделанные во время встречи, как участникам встречи, так и всем в организации, кому они нужны. И настройте процесс отслеживания элементов действий и сроков выполнения, чтобы все не упало. На протяжении всего процесса критически оценивайте свои меры.

Вы еще не сделали

• Чтобы совещания по обзору стратегии были успешными, вы не можете просто уйти, когда совещание закончится. Вам необходимо предпринять несколько последующих шагов.
• Важно раздать участникам встречи заметки в течение 24 часов после встречи — это когда решения свежие и энтузиазм высок. Не упустите эту возможность! Чаще всего действия происходят после выхода протокола собрания.
• Убедитесь, что вы общаетесь со всеми необходимыми. В зависимости от собрания и содержимого вы можете отправить второй набор заметок о собрании остальной части организации, чтобы гарантировать, что ключевые решения были доведены до сведения.
• Затем настройте процесс отслеживания элементов действий и сроков выполнения. Обратитесь к ответственным лицам, чтобы проверить статус действий или отправить напоминания за неделю или две до срока.
• Наконец, в начале следующего обзорного собрания просмотрите и подведите итоги по каждому пункту действия.

Думайте о своих показателях критически

• Не забудьте использовать собрание, чтобы повторно оценить свои показатели эффективности. Какие меры работают хорошо, и их следует сохранить? Какие показатели эффективности следует отбросить или заменить, потому что они на самом деле не говорят нам, как обстоят дела с целью?
• Управлять любыми изменениями мер, которые будут предложены вне собрания, и проводить будущие встречи с текущими и предложенными, чтобы достичь консенсуса в том, что предлагаемые меры предоставляют более качественную информацию, чем текущие, а не просто более радужную картину для лица, ответственного за меру .
• Постарайтесь удостовериться, что целевые показатели не меняются постоянно в течение года, но обратите внимание на недостаточную эффективность или серьезные сдвиги в предположениях относительно процесса первоначальной постановки целевых показателей. (Если цели постоянно меняются, организация теряет фокус и чувство срочности или реализма в процессе стратегического планирования.)

6. Сохранение импульса

Устойчивость — это изменение культуры. Вам необходимо сформировать понимание процесса и заручиться поддержкой — убедитесь, что все участники понимают, что это за процесс и почему вы его делаете.(Особенно лидерство.) Работайте над постоянным улучшением и рационализацией ваших процессов, чтобы снизить нагрузку на всех участников; сделайте процедуру для каждой встречи повторяемой.

Устойчивое развитие — это изменение культуры

Ваша цель должна заключаться в том, чтобы сделать процесс обзора стратегии частью «обычной деятельности» вашей компании. Поддерживайте актуальность встреч и вовлекайте руководство.

Как обеспечить участие высшего руководства? Прежде всего, убедитесь, что решения принимаются на ваших собраниях.Встречи должны быть сосредоточены исключительно на стратегии с активным и откровенным диалогом, чтобы добиться результатов. За исключением самой встречи, участие руководства не требует особых затрат времени, поэтому используйте время, которое они вовлечены. Затем убедитесь, что результаты достигаются на основе решений, которые вы принимаете, чтобы руководство могло видеть, что оно имеет значение.

Определите извлеченные уроки и способы улучшения процесса в будущем. Опять же, убедитесь, что ваши встречи остаются актуальными.Оценивайте качество каждой встречи после ее завершения — что бы вы изменили? Как ты мог сделать это лучше? Слушайте и быстро реагируйте как координатор встречи. Тщательно работайте с высшим руководителем, чтобы убедиться, что вы приносите пользу.

Вам также необходимо сформировать понимание процесса и получить поддержку — убедитесь, что все участники понимают, что это за процесс и почему вы его делаете. Дайте им возможность высказать свое мнение / дать рекомендации. Этот процесс призван быть полезным для всех, поэтому убедитесь, что вы работаете с каждым отделом, чтобы убедиться, что процесс также будет соответствовать их потребностям.

Сделайте процесс повторяемым

Чтобы совещания по обзору стратегии были устойчивыми, они не могут быть обузой. Так что убедитесь, что это не так! Хорошие аналитики и специалисты по отчетности могут сделать это без проблем. Предоставление доступа к информации о мобильных продуктах, отправка автоматических электронных писем и предварительное чтение основных моментов имеют решающее значение.

Выполните следующие действия, чтобы упростить процесс встречи.

1. Обеспечьте график.
2. Автоматизация запросов данных.
3. Используйте технологии для стандартизации формата ваших данных. Последовательный набор диаграмм означает, что время на собраниях будет проводиться с умом.
4. Обеспечение видимости между собраниями.
5. Не позволяйте руководству пропускать встречи — сделайте эти стратегические встречи самым важным обзорным совещанием каждого месяца.
6. Убедитесь, что у вас есть чистая история встреч и их выполнение.
7. Постоянно проверяйте ценность встреч. (Вы можете даже провести простой опрос о собраниях после их завершения — попросите участников оценить собрание по шкале от 1 до 5. Спросите их, что бы они изменили.)

Используйте трехлетний / пятилетний период. Годовой стратегический план для сохранения импульса при достижении долгосрочных целей

7. Ошибки, которых следует избегать

Чтобы обеспечить успех ваших встреч по обзору стратегии, избегайте неправильных людей в комнате и не вовлеченного руководства. Избегайте трудоемкой подготовки, но убедитесь, что все подготовлены достаточно для того, чтобы встреча была эффективной.Легко погрузиться в «общую картину», поэтому помните, что вам также нужны элементы действий и меры, которыми вы можете руководствоваться в качестве выводов на собраниях. И, конечно же, всегда следить. Выполнение пунктов действий имеет решающее значение для этих стратегических встреч, которые влияют на вашу организацию.

Общие препятствия, которых следует избегать

• Беспристрастное руководство : Мы не можем достаточно упомянуть об этом. Если ваше руководство не заинтересовано, то и ваши участники тоже не будут участвовать.Успех ваших встреч в будущем зависит от заинтересованности руководства.
• Низкое качество данных или плохой ответ на запрос данных : данные сначала не будут идеальными — просто убедитесь, что они развиваются. Возможно, вам сначала придется подтолкнуть отделы к предоставлению данных. Ничего страшного, если участники чувствуют, что у них недостаточно данных — используйте эти встречи как механизм принуждения к их сбору.
• Неправильный баланс между показателями промежуточных и конечных результатов : Вам нужно смотреть на результаты и «общую картину», но вам также нужны элементы действий и меры, которыми вы можете управлять.
• Подготовка, требующая много времени : Оптимизация каждого процесса и обеспечение повторяемости имеют решающее значение.
• Не те люди в комнате : Помните, участники собрания должны понимать организацию, уметь говорить авторитетно и получать разрешения.
• Никаких последующих действий : Если нет никаких последующих действий, вы просто зря потратили время! Выполнение пунктов действий имеет решающее значение для этих стратегических встреч, которые влияют на вашу организацию.
• Никаких ценных обсуждений : Эта встреча не является «шоу и рассказом» обо всем, что делает отдел. Он предназначен для целенаправленных обсуждений ключевых вопросов успеха или проблемных областей.

Поведение, которое сорвет вашу встречу

Люди могут быть такими же сложными, как и сам процесс. Не позволяйте этим немногим моделям поведения мешать достижению прогресса.

• Сложность — не позволяйте докладчикам запутаться в деталях. Поддерживайте разговор на нужном уровне, ограничивая повестку дня и попросив фасилитатора управлять тем, что представлено.
• «Разрозненный» — представьте только информацию, имеющую отношение к стратегии, для людей в комнате. Бизнес-подразделению не нужно предоставлять информацию, не связанную со стратегией предприятия.
• Сомневающиеся числа — не допускайте споров из-за чисел. Они такие, какие есть. Сделайте ставку на то, чтобы очистить источник для следующей встречи, но не тратьте время во время текущей встречи на борьбу с данными. Ваша встреча не о деталях, а о стратегии.
• Забывчивость — не допускать, чтобы руководители игнорировали свою подготовительную работу. Покажите его пустым и позвольте генеральному директору или аналогичному лицу управлять неисполнением. Хвалите тех, кто отлично работает и вносит свой вклад. Сделайте все возможное, чтобы вознаградить за хорошее поведение.

8. Резюме

Если вы хотите повысить производительность своей организации, все начинается со стратегии. Стратегические цели жизненно важны для успеха вашей организации в будущем. Но, к сожалению, многие организации (по некоторым оценкам, девять из 10) ставят перед собой смелые стратегические цели и не достигают их.

Если вы хотите повысить шансы на успех, вам необходимо проводить эффективные и регулярные встречи по обзору стратегии. Вам понадобится поддержка руководства, и вам нужно будет практиковать некоторые конкретные шаги. Существует пять этапов проведения совещания по эффективному обзору стратегии: определение процесса, подготовка совещания, сама встреча, последующие действия и поддержание импульса.

1. Определение процесса

Чтобы обеспечить успешное проведение встреч по обзору стратегии, вам необходимо четко определить процесс.Это означает определение подходящих участников встречи и создание эффективного процесса сбора информации. Убедитесь, что ваши встречи своевременны и соответствуют целям вашей организации. Заставьте команду принять повестку дня и результаты собрания. Поскольку эти встречи требуют времени и усилий, максимально уменьшите нагрузку на руководство, чтобы они были устойчивыми.

2. Подготовка к встрече

Запланируйте время встречи и соберите необходимые данные. Убедитесь, что вы получили все данные вовремя, чтобы проанализировать их и написать отчет.Затем создайте повестку дня и заранее отправьте ее (вместе с отчетом об анализе данных) участникам встречи, чтобы они могли подготовиться. Важно проложить путь к успеху, начиная с первой встречи — научить участников встречи, что такое встречи по обзору стратегии, установить тон доверия и сотрудничества и принять процесс принятия решений.

3. Встреча

Поощряйте откровенный диалог и критику на самой встрече — люди, как правило, хотят сосредоточиться на положительных моментах, но обсуждение отрицательных моментов имеет решающее значение.Делайте заметки обо всем, что обсуждалось, включая пункты действий, чтобы встреча была продуктивной. Важно разумно использовать время участников, поэтому не бойтесь держать всех на одной задаче. (Используйте созданную вами повестку дня!) Чтобы не сбиться с пути, периодически проверяйте пульс — если ваш разговор вышел не по теме или стал более глубоким, чем вы думали, подумайте о том, чтобы сохранить его для другой встречи. и идем дальше.

4. Последующие действия

Встреча не может быть успешной без последующих действий, чтобы убедиться, что в отношении принятых решений принимаются меры.Раздайте заметки, сделанные во время встречи, как участникам встречи, так и всем в организации, кому они нужны. И настройте процесс отслеживания элементов действий и сроков выполнения, чтобы все не упало. На протяжении всего процесса критически оценивайте свои меры.

5. Сохранение импульса

Устойчивое развитие — это изменение культуры. Вам необходимо сформировать понимание процесса и заручиться поддержкой — убедитесь, что все участники понимают, что это за процесс и почему вы его делаете.(Особенно лидерство.) Работайте над постоянным улучшением и рационализацией ваших процессов, чтобы снизить нагрузку на всех участников; сделайте процедуру для каждой встречи повторяемой.

Чтобы обеспечить успех ваших встреч по обзору стратегии, избегайте неправильных людей в комнате и незанятого руководства. Избегайте трудоемкой подготовки, но убедитесь, что все подготовлены достаточно для того, чтобы встреча была эффективной. Легко погрузиться в «общую картину», поэтому помните, что вам также нужны элементы действий и меры, которыми вы можете руководствоваться в качестве выводов на собраниях.И, конечно же, всегда следить. Выполнение пунктов действий имеет решающее значение для этих стратегических встреч, которые влияют на вашу организацию.

В вашей организации можно проводить регулярные продуктивные встречи по обзору стратегии. Следуйте инструкциям, изложенным в этом руководстве, и вы увидите, какое огромное влияние оно может оказать на успех вашей компании!

Хотите взять это руководство из восьми частей с собой или отправить своей команде? Нажмите ниже, чтобы бесплатно загрузить полную версию PDF.

Что нужно делать (и НИКОГДА не делать) во время стратегических встреч

Чтобы успешно масштабировать бизнес, вам нужно эффективно делать три вещи: подготовка, выполнение и доведение до конца. Это не случается с немногими счастливчиками.

Помогая компаниям расширяться в течение трех десятилетий, я обнаружил, что те, кто применяет 10 навыков Рокфеллера для вовлечения своей команды в правильное стратегическое планирование , почти всегда добиваются улучшения роста, доходов и прибыли.

Итак, что такое стратегическое планирование и как спланировать сеанс стратегического планирования? Кто должен участвовать в этих стратегических встречах и какова будет повестка дня встречи? Как часто вам следует проводить эти встречи по стратегическому планированию?

Я отвечу на эти и другие вопросы в этой статье, поделившись с вами ключевыми уроками стратегического планирования из моих книг «Расширение масштабов и овладение привычками Рокфеллера».

Что такое стратегическое планирование и какова его цель?

Пора разделить бизнес-термин 50-летней давности — стратегическое планирование — и подумать о нем с точки зрения двух отдельных видов деятельности:

1. Стратегическое мышление и
2. Исполнение планирование

Для каждого вида деятельности требуются разные команды и процессы.

Стратегическое мышление требует еженедельных встреч нескольких руководителей высшего звена (недостаточно проводить стратегическую работу один раз в квартал или один раз в год). Основная цель группы стратегического мышления — не погрязнуть в операционных вопросах, а сосредоточиться на обсуждении нескольких крупных стратегических вопросов.

Целью планирования исполнения, в свою очередь, является реализация более широкой стратегии. Это требует участия гораздо более крупной команды. Некоторые из целей планирования исполнения включают определение конкретных годовых и квартальных приоритетов, результатов и ключевых показателей эффективности.

Добавьте сюда как дисциплинированные действия, так и активные учебные действия, и вы получите простой цикл стратегического планирования Думай, планируй, действуй, учись.

Цикл стратегического планирования

Было сказано, что — кратчайшее расстояние между двумя точками — это ясности, и этот цикл стратегического планирования вносит ясность. Совершенно ясно, что ваша организация точно знает, что и как делать, чтобы получить результаты для достижения ваших целей.

Следующий вопрос: как создать среду, поддерживающую последовательный цикл стратегического планирования «Думай, планируй, действуй, учись»? Ответ кроется в ритмах общения.

Создание коммуникативных ритмов, поддерживающих стратегическое планирование

Ритмы общения — третья привычка в контрольном списке «10 привычек Рокфеллера ».

Установив ритм общения, вы обеспечите точную и быструю передачу информации по вашей организации.Ключевым моментом является эффективный ежедневный, еженедельный, ежемесячный, ежеквартальный и годовой ритм встреч. При правильном выполнении это фактически экономит всем огромное количество времени.

Я знаю, это нелогично. Но общение станет более открытым и плавным, и ваша команда получит ясность и обратную связь от этих стратегических встреч.

Вот список стратегических встреч, которые вы должны проводить для поддержки цикла стратегического планирования в вашей компании:

1. Daily Huddle : все сотрудники ежедневно собираются вместе, длится 5-15 минут, чтобы отслеживать прогресс и выявлять препятствия, мешающие вашей работе.
2. Еженедельное собрание : Все команды проводят еженедельное собрание, которое длится 60–90 минут, для обзора прогресса по квартальным приоритетам и рассмотрения одной или двух основных тем.
3. Ежемесячное собрание руководства : Исполнительные менеджеры встречаются на полдня или целый день для обучения и решения серьезных проблем.
4. Ежеквартальное и годовое совещание по планированию : Одно-трехдневное выездное совещание с участием руководителей и менеджеров среднего звена для работы над 4 решениями: люди, стратегия, исполнение и денежные средства.
   

Для ежедневных встреч, я советую проводить его в одно и то же время каждый день. Не обязательно в начале дня. Выберите любое время, которое лучше всего соответствует ритму вашего бизнеса, и убедитесь, что вы всегда начинаете встречу вовремя, независимо от того, присутствуют все или нет.

Еженедельные собрания также должны проводиться каждую неделю в одно и то же время и в одном месте. В идеале еженедельные встречи должны заканчиваться прямо перед обедом или счастливым часом, чтобы руководители могли иметь более неформальную обстановку для обсуждения вопросов, возникающих во время структурированной части встреч.

Щелкните следующие ссылки, если вы хотите узнать больше о проведении ежедневных совещаний и еженедельных совещаний . Ниже я поделюсь конкретными повестками дня для ваших стратегических ежемесячных и ежеквартальных встреч, в которых участвуют ваше руководство и менеджеры среднего звена.

Как эффективно провести совещание по стратегическому планированию?

Когда дело доходит до ежемесячных и ежеквартальных встреч, лучше всего, если будет установлен определенный ритм. (т.е., вторая пятница и суббота до окончания квартала).

Годовая сессия планирования обычно длится два-три дня, а ежеквартальная сессия — 1-2 дня.

Первая треть каждой сессии планирования (первый день ежегодной сессии планирования; три часа ежеквартальной сессии) тратится на анализ SWOT (необязательно) и первых трех столбцов одностраничного стратегического плана (OPSP). ) . Это включает в себя пересмотр вашей Большой, волосатой, дерзкой цели (BHAG) , а также обновление инструмента «Диаграмма функциональной ответственности» (FACe) и сосредоточение внимания на одной функциональной должности, которая нуждается в поддержке.

Следующая третья (второй день ежегодной сессии планирования; вторая половина квартальной сессии) расходуется на годовую колонку OPSP, включая анализ финансовых показателей компании и использование рабочих листов CASh и Power of One сосредоточиться на способах увеличения денежного потока.

Последняя треть (третий день годовой сессии; второй день ежеквартальной) ориентирована на заполнение всей правой страницы OPSP. Просмотрите инструмент «Диаграмма подотчетности процессов» (PACe) и выберите для разработки или изменения один процесс, который поддерживает достижение Критического числа (приоритет №1).Наконец, просмотрите Контрольный список привычек Рокфеллера и выберите одну или две из 10 привычек, которые нужно реализовать (или лучше выполнять) в следующем квартале.

Образец повестки дня стратегической встречи

День 1 :
17:30 — 18:00 — Прием / прибытие
18:00 — 20:00 — Ужин (закуски в Европе)
20:00 — 22:00 — Открытие сессии — Обзор основных ценностей и целевые истории, SWT и открытая дискуссия о будущем (продолжайте в ночи!).
22:00 -? — Ужин в Европе
День 2 :
8:30 — 10:00 — Вступительное слово генерального директора, хорошие новости / OPPP и 3 основных вопроса (что сделает эту встречу успешной для всех)
10:30 — 12:00 — SWOT-анализ, FACe и обзор первых трех столбцов OPSP
13:30 — 15:00 — Обзор годового столбца OPSP
15:30 — 17:00 — CASh и Power of One
18:00 -? — Ужин, завершение того, что не было выполнено ранее (дальнейшая работа над 7 стратами)
День 3 :
(пригласить менеджмент среднего звена)
8:30 — 10:00 — Просмотрите предыдущий день и заполните квартальную колонку OPSP
10:30 — полдень — PACe (обзор ключевого процесса, поддерживающего ежеквартальное критическое число),
13:30 — 15:00 — Создание ежеквартальной темы столбца 6 (оставьте руководству среднего звена для разработки / разработки) и ознакомьтесь с контрольным списком привычек Рокфеллера.Выберите одну или две области для улучшения.
15:30 — 17:00 — Каждый обновляет свой столбец 7 — индивидуальные KPI, критическое число и приоритеты. Затем обойдите комнату и попросите всех поделиться своим критическим числом (приоритет 1 на квартал).

Важные основные правила стратегического планирования

« Когда я иду медленно, я иду быстро », — говорится в китайской пословице.

При планировании сессий существует тенденция спешить или игнорировать сильные и слабые стороны и тенденции в нижней части OPSP и первых двух или трех столбцов OPSP (основные ценности, цель, BHAG, песочница и обещания бренда). ), особенно после того, как члены команды почувствовали, что приняли решения, принятые на предыдущих сессиях.

Тем не менее, тратит достаточно времени на обзор и обновление SWT, и первые три столбца почти всегда принимают решения в годовых и квартальных столбцах более быстро и без усилий. . Поверьте мне в этом!

Вам также следует воздержаться от подробного анализа прошедшего квартала или года (столбцы 4 и 5 OPSP) в начале собрания. Как только вы откроете ящик Пандоры, его будет сложно закрыть. Команды, как правило, втягиваются в мелочи, зацикливаясь на деталях, из-за чего сложно отойти от деревьев и обсудить более стратегические вопросы о направлении фирмы.

Я также советую вам заранее спланировать ключевые темы и вопросы для обсуждения во время встреч по стратегическому планированию .

За несколько недель до планирования вне офиса проведите опрос сотрудников. Понимание сотрудников помогает определять квартальные или годовые приоритеты, поскольку они ближе к клиентам и погружены в повседневные бизнес-процессы. Многие фирмы используют инструмент онлайн-опросов, такой как SurveyMonkey, чтобы упростить администрирование.Предлагаю три простых вопроса:

1. Что следует (введите название компании) начать делать?
2. Что (введите название компании) следует прекратить делать?
3. Что следует делать (введите название компании)?

Наряду с отзывами сотрудников, формально собирайте отзывы клиентов. Как минимум, задайте им те же три вопроса «начать, остановить и продолжить».

Наконец, разошлите электронное письмо участникам сеанса планирования, чтобы попросить их прислать обратно три основных вопроса, которые, по их мнению, ДОЛЖНЫ быть рассмотрены, исследованы или даны ответы на предстоящих стратегических встречах, чтобы они чувствовали, что оно было успешным.”Скомпилируйте их для обзора в начале встречи по стратегии или незадолго до этого.

Стратегическое планирование в действии

Вот пример того, как стратегическое планирование помогло одной организации расти.

От управления небольшой компанией

до подразделения стоимостью 750 миллионов долларов

В течение 30 дней после того, как Raytheon приобрела Virtual Technology Corporation (VTC) в 2006 году, Джека Харрингтона, соучредителя и генерального директора VTC , попросили запустить подразделение Raytheon на сумму 750 миллионов долларов США, специализирующееся на управлении , управление, связь, компьютеры и разведка (или C4I, в терминах оборонной промышленности).

По общему признанию, это был обескураживающий шаг для ориентированного на рост генерального директора, который привык управлять гораздо меньшей компанией с оборотом 30 миллионов долларов. Подойдя к задаче, Харрингтон сразу же применил привычки Рокфеллера, начиная с ежедневных собраний, а затем ежеквартальных встреч по стратегическому планированию с использованием одностраничного стратегического плана.

«Было действительно невероятно улучшить нашу согласованность, стратегическое мышление и дискуссии» , — сказал Харрингтон, вспоминая влияние проведения встреч по стратегическому планированию.

Затем Харрингтону было предложено возглавить еще более крупную организацию, ThalesRaytheonSystems , совместное предприятие
, в равной степени принадлежащее Raytheon Company и французской Thales S.A . Он отмечает, что
одинаковых привычек и ритмов встреч были ответственны за создание более совместной культуры во французских и американских операциях. Кроме того, организация стала более согласованной со стратегическим видением компании.

То, что когда-то было подходом к управлению бизнесом, основанным на принципах «разделяй и властвуй», резко изменилось.

«Все строят доверительные отношения и отношения», — говорит . «Это потрясающе, потому что вы собираетесь вместе не только для того, чтобы обсудить операции. Вы обсуждаете стратегию и обсуждаете рынок, и это действительно дает невероятное понимание и силу ».

Чтобы получить практический способ обучения , как применять эти концепции в вашем текущем бизнесе, получая наставничество, взаимную обратную связь и индивидуальную поддержку при внедрении, ознакомьтесь с моим мастер-курсом по масштабированию бизнеса здесь .

Готовы к реализации эффективного стратегического планирования?

Чтобы вдохновить вас, представляет собой образец заполненного одностраничного стратегического плана , который может стать результатом эффективного стратегического планирования. Этот образец предназначен для фиктивной компании TestCo.

Все самое лучшее для вашего процесса стратегического планирования!

Получить полное руководство по стратегическому планированию

Хотели бы вы иметь полный план того, как спланировать и провести эффективную стратегическую встречу?

Верн Харниш выпустил , бесплатную бонусную главу для своей книги-бестселлера Scaling Up .В этой главе вы получите дополнительную информацию и шаблоны о том, как подготовить и провести процесс планирования.

В бонусной главе представлены основные этапы подготовки вашей команды к ежеквартальным или годовым сессиям планирования, а также рекомендованные повестки дня и последующие действия после выездных встреч.

Загрузите бесплатную бонусную главу «Масштабирование» здесь , чтобы ускорить свой бизнес с помощью эффективного стратегического планирования.

5 способов стратегического планирования встречи по стратегическому планированию — продуктивные лидеры

5 способов стратегического планирования встречи по стратегическому планированию

Многие организации отчаянно нуждаются в сеансе стратегического планирования.Они могут хотеть лучшего видения, сплоченности команды или новых продуктов. Большинство компаний проводят встречи в надежде, что какое-то стратегическое планирование возникнет волшебным образом. Это нереально.

Стратегическое планирование — это видение будущего компании или организации, воплощение этого видения в измеримые и достижимые цели, а затем реализация долгосрочного планирования для достижения этих целей. Стратегическое планирование работает с учетом конечной цели. Это отличается от долгосрочного планирования.Долгосрочное планирование — это определение ряда шагов на пути к достижению видения. Стратегическое планирование рассматривает всеобъемлющие планы на далекое будущее и выходит за рамки всех аспектов организации.

Стратегическое планирование сложно, потому что 1) оно требует от людей думать и работать за пределами определенных ими ролей; 2) это требует, чтобы отделы работали с другими отделами по-новому и совместно; 3) это означает, что так поступают люди, которые ранее не рассматривали последствия, выходящие за рамки их ответственности; и 4) заставляет задуматься о возможностях в далеком будущем.

Для многих людей просто выполнять рабочий день и выполнять свои повседневные обязанности достаточно утомительно. Думать о том, каким будет будущее организации через 5, 10 и 20 лет, возможно, спустя много времени после того, как они начнут получать пенсию, кажется ненужным и неуместным.

Создание сеанса стратегического планирования — это не то же самое, что еженедельное совещание по планированию. Это требует времени, энергии, терпения и приверженности. Это также требует непредубежденного видения и предвидения.

Как создать стратегический саммит?

1. Начните с общей идеологии.Я начинаю примерно с 30 минут на лидерство и менеджмент. Для некоторых это обзор, но он заставляет всех задуматься о своей роли и ценности для организации. Общий опыт, даже в течение 30 минут, может помочь в этом. Это заставляет каждого творчески задуматься о своих отношениях со своим руководителем и сотрудниками.
2. Определите причину, по которой вы занимаетесь бизнесом. Определите, что делает вашу компанию, продукт или организацию уникальными. Это означает пересмотр ценностей, целей и обязательств.Задайте группе такие вопросы, как: «Почему вы сначала захотели работать с нами?» «Что привлекает вас в миссии этой организации?» «Что именно мы здесь делаем, что заставляет вас хотеть быть частью этой команды?» В книге Саймона Синека «Сила почему: как великие лидеры побуждают всех к действию » он формулирует, почему некоторым компаниям, таким как Apple и Harley Davidson, удается создать такой безупречный бренд и базу лояльных клиентов, прежде всего определяя, почему они такие. в делах.
3. Определите проблемы.Многие компании не хотят слышать о проблемах. Они скрывают или замалчивают проблемы, ошибочно надеясь, что проблемы исчезнут сами по себе. Многие организации не поощряют решение проблем, потому что наказывают людей, которые определяют области, в которых необходимы улучшения и потенциальный рост. Компании, как правило, сопротивляются изменениям, потому что ошибки могут стоить дорого или, что более вероятно, «так мы всегда делали». Если менеджеры и лидеры не выявляют проблемы, они не могут их решить. Мозговой штурм по поводу областей, которые следует изменить, является ключевой частью поиска эффективности, расширения и создания общего видения будущего.
4. Создайте видение. Мозговой штурм о том, где компания должна / могла бы быть через 5, 10 или 20 лет. Смотрите или разрабатывайте новые продукты. Сформулируйте план набора следующего поколения лидеров. Один из моих общих вопросов: «Кто будет руководить этой организацией через 20 лет и что вы делаете, чтобы помочь этим лидерам сейчас?» Подумайте о новых продуктах и ​​о том, как они будут использоваться в будущем. Когда что-то кажется невозможным, вы, вероятно, создали видение. Установите общие цели и расставьте приоритеты в соответствии с потребностями компании.
5. Разработайте долгосрочный план для достижения стратегических целей. Стратегическое планирование — это видение. Долгосрочное планирование — это систематическая серия процессов или шагов, которые вы предпринимаете для достижения этих конкретных целей. Если цели не установлены или планка слишком низкая, то настоящего долгосрочного планирования нет. Это просто ежедневные задачи. Люди иногда путают процесс долгосрочного планирования со стратегическим видением. Если вы планируете «как сделать», то это, вероятно, долгосрочное планирование.

Хорошие компании и организации принимают изменения, потому что это означает, что они движутся вперед, остаются в курсе и постоянно стремятся превзойти ожидания своих клиентов.

Однодневное совещание по стратегическому планированию

Вы проводите совещание по стратегическому планированию и вам нужен однодневный образец повестки дня?

Watch: Что такое стратегическое планирование?

Мы создали эту однодневную повестку дня стратегического планирования, чтобы помочь с вашими потребностями в планировании, для тех, у кого нет времени на двухдневное занятие, или для тех, кто может пересматривать свою стратегию на постоянной основе.

Ищете повестку дня виртуальной стратегии?

Чтобы максимально сэкономить время, обязательно вовлеките свою команду перед однодневной стратегической встречей.Наша бесплатная анкета по стратегическому планированию предлагает ключевые вопросы, которые помогут начать процесс:

Скоро у вас будет сессия по стратегии? Убедитесь, что вы задаете правильные вопросы:

Мы обнаружили, что во время однодневного планирования или собрания у вас есть время для трех или четырех важных разговоров.

Обычно это:

В зависимости от вашей организационной структуры и потребностей вашей организации вам нужно будет провести более или менее обсуждение ценностей, угроз, конкуренции и SWOT.

Несколько замечаний:

• Это однодневное планирование идеально подходит, если у вас небольшая команда из семи человек или около того. Если у вас будет больше людей, возможно, вам захочется выделить больше времени.
• Опрос — это опрос, который мы проводим с нашими клиентами, чтобы помочь им сформировать правильное мышление и задать ключевые вопросы до начала сеанса, чтобы сократить часть обсуждения.
• Стратегические приоритеты, ключевые показатели эффективности и самый большой приоритет — все вместе, но разделены, потому что это оставляет гибкость для обширного обсуждения и адаптации повестки дня.

Этот однодневный план планирования отлично подходит для небольшой компании или некоммерческой организации, которая нуждается в обновлении информации о направлении организации.

Если вы хотите максимально использовать свое ограниченное время для стратегического планирования, узнайте больше об использовании фасилитатора для вашей сессии.

---

Хотите создать более комплексную командную стратегию?

Посмотрите наш образец: 2-дневная повестка дня стратегического планирования.

---

Темы повестки дня заседания по планированию на полдня

Если ваша компания насчитывает более 10 человек, мы настоятельно рекомендуем вам проводить однодневные совещания по стратегическому планированию не реже одного раза в 12 месяцев, в идеале с фасилитатором, чтобы все могли участвовать, а также свободно говорить.

Создайте свой собственный стратегический план с нуля. Включены видео-уроки, инструменты и шаблоны.

Если ваш бюджет не позволяет использовать фасилитатора на полный рабочий день, вы также можете изучить возможность проведения полудневного или 3/4-дневного сеанса стратегического планирования.

Сеанс позволяет провести 2-3 важных разговора, чтобы все были на одной странице.

Примеры тем повестки дня стратегического планирования включают:

Повестка дня планового собрания на полдня:

• Откуда мы пришли?
  • Где мы добились успеха в прошлом?
• Основные компетенции / конкурентные преимущества
• SWOT (сильные и слабые стороны, возможности, угрозы)
• Открытые обсуждения
• Где мы сейчас находимся как организация? (Внутри)
• Что у нас хорошо получается, что можно улучшить, что бы мы хотели видеть? (3 желания)
• Организационные ценности | Руководящие принципы.
• Ценности и поведение: «То, как мы здесь что-то делаем».
  • С каким негативным поведением можно бороться с помощью заявления о ценностях?
  • Насколько заявленные значения отличаются от фактического поведения?
• Vision- куда мы идем?
  • Зачем нам туда?
  • Что выигрывает?

Собрав команду на любое время для обсуждения стратегии, это принесет пользу.

Собираетесь ли вы вместе на однодневное совещание по планированию, проходите ли вы весь процесс стратегического планирования в течение двух дней или просто встречаетесь на несколько часов, чтобы обсудить некоторые ключевые вопросы, это поможет вашей команде стать более согласованной и более ясной. о том, что нужно сделать, чтобы двигаться вперед.

Ваша повестка дня будет более эффективной, если все будут участвовать ..

Узнайте, подходит ли фасилитатор для вашей организации:

7 основных советов по проведению успешного сеанса стратегического планирования

Сессии по стратегическому планированию примерно одинаково вызывают эмоции возбуждения и страха. Энергия, связанная с построением больших планов и размышлениями о благополучном будущем, идет рука об руку с беспокойством по поводу согласования того, как достичь целей и процесса достижения этого соглашения.

Поскольку следующая сессия планирования уже не за горами, мы выбрали успешное стратегическое планирование в качестве темы нашего последнего тренерского вебинара и пригласили в помощь опытного специалиста по стратегическому планированию, исполнительного коуча Дженнифер Фаут.

Из множества сессий по стратегическому планированию в качестве предпринимателя и тренера Петры Коуч, Дженнифер увидела общие практики компаний, чье стратегическое планирование является целенаправленным и эффективным, а также практики компаний, которые не могут эффективно осуществлять стратегическое планирование.

Для Дженнифер процесс сводится к четырем ключевым этапам:

• Размышляйте о текущей производительности и позиционировании
• Понимание целей и приоритетов, которые компания может преследовать
• Выберите цели и приоритеты, которых будет придерживаться организация
• И управляйте планом, чтобы сохранить фокус и обеспечить гибкость

Тем не менее, многие из этих шагов и переход между ними требует преодоления реальной проблемы стратегического планирования: выстраивания согласованности между руководителями и всей организацией.

Чтобы упростить эту сложную и важную задачу, Дженнифер представила 7 советов по эффективному определению того, что ваша команда будет делать в период планирования, и согласованию команды для их выполнения.

1. Выберите расположение за пределами площадки

Дженнифер рекомендует выйти из обычного офиса в бодрящее пространство для планирования сессий. Это может улучшить творческое мышление и уменьшить отвлекающие факторы. «Когда вы находитесь вдали от офиса, вы не вернетесь к своему столу и не попадете во что-то», — говорит Дженнифер.

2. Установить основные правила и привлечь всех к ответственности

Чтобы вся ваша команда была сосредоточена во время планирования, необходимо установить и обеспечить соблюдение некоторых основных правил взаимодействия и процессов. Дженнифер рекомендует не допускать в комнату планирования телефоны и компьютеры, за исключением одного, чтобы делать заметки или вводить информацию в Align. Кроме того, «разговоры в комнате должны быть конфиденциальными», — говорит Дженифер. «Вы можете транслировать план и результаты, но не раскрывайте обсуждение, которое привело вас к этому.”

3. Сохраняйте энергию

Дженнифер рекомендует позаботиться о том, чтобы сохранять энергию и концентрацию в комнате во время потенциально долгих дней планирования. Регулярные перерывы для растяжки или глотка свежего воздуха могут держать людей в бдительности, а также избегать сладких закусок и питьевой воды. Поддержание энергии также означает, что в комнате находятся нужные люди. «Это должно быть привилегией быть в команде, которая работает над улучшением бизнеса», — говорит Дженнифер. «Любой негатив или включение людей, которые не хотят быть рядом, ослабит энергию всех остальных и повлияет на результат.”

4. Создайте доверие в комнате

Дженнифер рекомендует начинать занятия с ледокольных упражнений, чтобы эмоционально увлечь людей днем ​​и создать атмосферу доверия. Уязвимость создает доверие, и команды с высоким уровнем доверия работают лучше. «Установление этого доверия гарантирует, что ваши разговоры и обсуждения стратегического планирования пройдут лучше», — говорит Дженнифер. Для получения дополнительной информации о построении доверия и создании безопасной среды для честности и уязвимости Дженнифер рекомендует ознакомиться с книгами Дэвида Хорсагера The Trust Edge или Dr.Специальный Netflix Брен Браун.

5. Используйте повестку дня, сфокусированную на результатах

Дженнифер предлагает компаниям ставить цели вокруг того, чего они хотят достичь во время сеанса. Например, обычно это делается для определения приоритетов и ввода их в программу отслеживания. «Когда вы переходите к каждому разделу дня, напоминайте команде, каков результат для этого раздела», — говорит Дженнифер. «Например, переход к SWOT-анализу (сильные и слабые стороны, возможности, угрозы) — это определение того, что мы могли бы сделать в следующие 90 дней для продвижения бизнеса.Это означает сосредоточение внимания на планировании, а не на решении ». Не влезать в сорняки и оставаться сосредоточенным на результатах — это ключ к сохранению сосредоточенности при планировании и продвижению вперед.

6. Убедитесь, что руководство согласовано

По словам Дженнифер, наиболее частый провал сессий стратегического планирования — это когда на сессию приходит исполнительная команда без единого видения того, как продвигать бизнес вперед. Согласование команды компании становится невозможным, когда исполнительная команда расколота.Проведение сеанса предварительного планирования с проектом приоритетов компании создает единую управленческую команду еще до планирования. Несмотря на то, что результатом предварительного планирования может быть черновик, он служит для того, чтобы сосредоточить исполнительную команду на том, что необходимо запланировать во время более широкой групповой сессии. Дженнифер рекомендует Партик Ленсиони «Пять дисфункций команды » в качестве советов о том, как добиться согласованности в исполнительной команде.

7. Стремление к результату

Последний совет Дженнифер лидерам — стремиться к конкретным результатам во время сессий планирования.Избегание слабо сформулированных стратегических приоритетов, которым не хватает согласованности и ответственности, помогает гарантировать, что команда владеет исполнением. Дженнифер рекомендует постоянно отслеживать и назначать право собственности на отслеживание с помощью программного инструмента, такого как Align. «Если приоритет принадлежит более чем одному человеку, то никто не владеет им», — говорит Дженнифер.

Чтобы узнать об оставшейся части веб-семинара Дженнифер и получить больше информации о проведении эффективного сеанса стратегического планирования, просмотрите весь веб-семинар ниже.

---

Чтобы получить все наши советы экспертов для сессий стратегического планирования, загрузите наше Руководство по удаленному стратегическому планированию!

работающих вне площадок

Вкратце об идее

Если ваша управленческая команда похожа на большинство, вы ежегодно проводите до недели на выездном стратегическом совещании.Такие встречи обходятся американским компаниям в сотни миллионов ежегодно только из зарплаты участников. Тем не менее, несмотря на высокую цену, большинство сторонних разработчиков не определяют стратегические приоритеты, которые стимулируют корпоративную деятельность.

Причина? Многие руководители пренебрегают должной подготовкой к работе вне офиса. Вместо этого они предполагают, что если они запланировали встречу, пригласили высших руководителей и добавили внешнего эксперта, встреча автоматически установит правильный набор приоритетов. Но именно шаги, предпринятые перед встречей , создают или мешают успеху вне офиса.

Как создать дизайн сторонних сайтов, которые будут иметь реальное значение для будущего вашей компании? Фриш и Чендлер рекомендуют сначала прояснять цель каждой встречи: нужен ли вам обширный разговор о широких стратегических возможностях или вы должны принимать конкретные решения по конкретному приоритету, например, повышению лояльности клиентов? Затем определите нужное количество участников. (Для расширенного разговора требуется большая группа.) И дайте им «справочник» — сборник ровно достаточного количества релевантных данных о вашей компании и ее внешней среде — и настаивайте, чтобы они прочитали ее заранее.

При дисциплинированной подготовке выездные мероприятия из бессмысленных встреч превращаются в настоящие поворотные моменты для вашего бизнеса, позволяя руководству принимать разумные быстрые стратегические решения по и .

Идея на практике

Вы тщательно подготовились к предстоящему выезду на место. Теперь опирайтесь на этот фундамент во время и после собрания. Авторы предоставляют следующие предложения:

Во время встречи

Чтобы вызвать настоящую помолвку, а не ритуальное согласие:

• Принизьте свой авторитет. Избегайте выражать твердое мнение в начале обсуждения. Если ваша команда ожидает, что вы завершите каждый разговор окончательным решением, участники просто обсудят важные вопросы и будут ждать ваших ответов.

• Нейтрализовать политику. Представляйте данные таким образом, чтобы участники могли объективно оценивать данные — без чрезмерного влияния политических соображений.

Пример:

Компания финансовых услуг определила 23 потенциальных инициативы для поддержки своих стратегических целей, добавив их к 19 существующим инициативам.Чтобы сократить слишком длинный список, руководители разместили стикеры на графике стрельбы из лука, показывая, какое влияние, по их мнению, каждая инициатива окажет на каждую цель. («Поперечник» сигнализировал о высоком воздействии.) В ходе упражнения разговор об индивидуальных инициативах отделился от политических связей конкретных руководителей — участники помогли реализовать малоэффективные инициативы, не оскорбляя тех, кто их создал.

• Переместите разговор к целям встречи. Используйте структурированные точки принятия решений, групповые занятия и упражнения, чтобы поддерживать разговор в нужном русле.

Пример:

Во внешнем отделении, предназначенном для генерации идей для победы над новыми конкурентами, онлайн-банк вакансий Monster.com использовал военные игры для определения вероятных действий и ответных действий соперников с учетом конкретных изменений в стратегической среде. Участники построили достоверные, но неочевидные сценарии, показывающие сложные последовательности событий и радикальные разрывы на рынках. Результат? Более глубокое понимание конкурентной среды.

После встречи

Для выполнения стратегических решений:

• Согласуйте план действий. Лучшие планы определяют роли, обязанности и вехи, а также определяют показатели и частоту отчетов. Одна компания назначила исполнительного спонсора для каждой стратегической инициативы, которую она создала и использовала диаграммы «RACI», чтобы определить, кто должен быть ответственным за R , A cчетным, C дополнительным и I указанным для каждого результата.

• Задокументируйте результаты встречи. На одной странице ясной, легко усваиваемой прозы запишите темы, обсуждавшиеся во время встречи, принятые решения и требуемые дальнейшие шаги.

• Создать механизмы контроля. Разработайте способы продолжения инициативы после начала реализации. Одна исполнительная группа рассматривала каждую из своих стратегических инициатив на своих регулярных ежемесячных встречах. Когда возникали другие вопросы, участники изучали их, чтобы убедиться, что они согласуются с решениями, принятыми за пределами площадки. Они также регулярно переоценивали актуальность каждой инициативы по мере изменения стратегических условий.

Собираясь на курорте, в отеле Marriott за углом или в конференц-зале в коридоре, почти все управленческие команды каждый год проводят от дня до недели вдали от своих обычных обязанностей, чтобы планировать будущее.Внешние сайты в совокупности обходятся американским компаниям в сотни миллионов долларов в год только на заработную плату. Но слишком часто планировщики и участники предполагают, что выездное мероприятие, помимо игры в гольф, — это просто еще одна встреча. Это не. Оно критически отличается от любого другого собрания, на котором присутствуют высшие руководители.

Стратегическое внешнее собрание — это собрание, полностью принадлежащее генеральному директору (или главе подразделения). Независимо от того, кто им на самом деле управляет, бизнес-лидер созывает его, помогает спроектировать и в конечном итоге будет оцениваться по его результатам.Ожидания от выездного совещания выше, чем от типичного исполнительного заседания, потому что обычно это единственная возможность, которая есть у топ-менеджмента, для глубокого изучения стратегических вопросов в течение нескольких дней.

Объем вопросов, обсуждаемых на внеофисной стратегии, шире, чем на типичном собрании руководства. Рассматривая общие темы, например, каким бизнесом должна заниматься компания, а также более конкретные вопросы, например, как создать новые ключевые компетенции, руководители должны заглядывать за пределы ближайшего горизонта на три-десять лет в будущее.Вместо того, чтобы концентрироваться на своих индивидуальных функциональных областях, участники должны взглянуть на всю организацию и синтезировать информацию, полученную из разрозненных областей компании. И в отличие от оперативно-ориентированных совещаний, цели которых ограничены и функции которых в основном отчетные или тактические, стратегические внешние встречи имеют дело с информацией и проблемами, которые часто являются двусмысленными или спекулятивными, что доставляет неудобства многим руководителям.

Мало кто из руководителей назвал бы свои выездные дела катастрофой, но это редкая команда менеджеров, которая может оглянуться назад через шесть или 12 месяцев и сказать, что встреча действительно изменила способ ведения бизнеса.Большинство согласятся с тем, что старший вице-президент интернет-компании сказал о своей последней стратегии вне офиса: «Она просто не оставила отпечатков пальцев в бизнесе».

Большие ожидания, более высокие ставки и уникальный характер обсуждения стратегии требуют особого планирования для обеспечения значимых и конструктивных бесед. Тем не менее, существует на удивление мало рекомендаций по разработке стратегии за пределами площадки. Нет недостатка в советах для руководителей о том, как проводить собрания.Для координаторов собраний существует множество практических руководств. Но внешнему дизайнеру практически нечем помочь — будь то руководитель, созывающий встречу, подчиненный или сторонний фасилитатор — в том, что касается обычных ограничений в отношении постановки четких целей и разработки повестки дня.

Успешный выезд на работу может согласовать руководство, стимулировать корпоративную деятельность и укрепить позиции компании в своей отрасли. В течение двух десятилетий разработки и реализации стратегии за пределами офиса по всему миру мы работали с множеством фирм, от семейных компаний до транснациональных корпораций Fortune 10.Мы извлекли из своего опыта некоторые передовые практики, которые дизайнеры могут использовать, чтобы максимально использовать эту годовую возможность.

Подготовка к встрече

Успех стратегического удаленного офиса во многом определяется тем, что происходит до его созыва. Чтобы встреча принесла ощутимые результаты, ее разработчик должен сделать три вещи. Во-первых, ответьте на самые простые вопросы: кто должен быть там? Говоря о том, что, когда и почему? Во-вторых, собирайте и распространяйте соответствующие данные.В-третьих, создайте структуру встречи, которая будет способствовать прогрессу.

60 дней до успешного выезда

Основные вопросы.

Большинство ошибок, которые допускаются на встречах с дизайнерами на этом этапе, происходят из ошибочного предположения: если вы планируете встречу, приглашаете высших руководителей и, возможно, добавляете внешнего эксперта, стратегия за пределами офиса приведет к набору стратегических приоритетов. На самом деле это наоборот. Сначала вы должны понять, где вы находитесь в процессе разработки стратегии, и определить, каких результатов вы хотите добиться от встречи.Нужно ли группе вести развернутый разговор о широких стратегических возможностях или пора принимать какие-то конкретные решения? Какие временные рамки относятся к обсуждаемым вопросам: от трех до пяти лет? Без пяти десять? Ответы на такие вопросы определят цели, которые, в свою очередь, определят повестку дня и список участников.

Успех стратегического удаленного офиса во многом определяется тем, что происходит до его созыва.

Многие сторонние организации сходят с рельсов из-за того, что проектировщику встреч не хватало дисциплины, чтобы ограничить объем и количество рассматриваемых вопросов.По окончании выездного визита компания получает подробный список из дюжины или более следующих шагов, но не согласованный стратегический план действий. Вот почему перед встречей вы должны прояснить, что команда будет ограничивать рамки разговора с целью выработки управляемого количества ключевых инициатив — обычно от четырех до десяти. Как мы часто напоминаем клиентам, во многих случаях стратегия — это больше вопрос определения того, что вы не собираетесь делать, чем решения того, что вы собираетесь делать.

Когда три года назад отдел страхования имущества и несчастных случаев Allstate Insurance планировал свою годовую стратегию вне офиса, руководители сделали сознательный выбор, на чем сосредоточить свои усилия. Они знали, что привлечение клиентов важно, но, проанализировав темпы роста Allstate и обнаружив, что лояльность клиентов ниже среднего показателя по отрасли, они решили, что удержание клиентов является более важной проблемой. Поэтому мы помогли им разработать внешний вид с целью разработки целенаправленного набора кросс-функциональных инициатив по повышению лояльности клиентов, откладывая вопросы по привлечению новых клиентов.

Еще одна ошибка, которую часто допускают компании, — это пригласить слишком много участников. Один руководитель приводит свою свиту; другой, обеспокоенный тем, что его поставят на место, приводит подчиненных, к которым он может обратиться, чтобы подкрепить свою позицию подтверждающими фактами или экономическим обоснованием; присутствуют наблюдатели из различных ведомств. В конце концов, выездное мероприятие становится не более чем городской встречей, а не тщательно продуманной беседой о стратегии.

Количество и личность приглашенных должны зависеть от объема и целей собрания.Широкая беседа о широких возможностях выигрывает от большой группы участников. Решения лучше всего принимать небольшие команды. В любом случае начните с приглашения управленческой команды, которая привыкла регулярно встречаться, например, руководителей высшего звена или, если встреча является сессией бизнес-подразделения, руководителя подразделения и непосредственных подчиненных, а не собирать вместе уникальный состав. И когда вы думаете о добавлении внешних экспертов, убедитесь, что их опыт соответствует целям вашей встречи.Приглашение эксперта только потому, что он эксперт, ни к чему не приведет команду — кроме, возможно, поездки на ее любимом коне. Например, если вы пригласите гуру маркетинга, вы будете смотреть на свои корпоративные проблемы через призму маркетинга.

Процесс разработки стратегии компании ни в коем случае не должен передаваться стороннему наблюдателю, который должен быть сведен к набору вариантов с множественным выбором. Управленческая команда должна сначала выяснить, какие вопросы являются наиболее важными. Только после этого следует обратиться к экспертам, которые могут прояснить эти вопросы.Наем консультанта для разработки стратегии подрывает внутреннюю приверженность, потому что руководители справедливо чувствуют себя отстраненными. Только когда они сами приложат все усилия для создания стратегии, они не почувствуют, что действительно владеют ею.

Если у большинства компаний слишком много участников, у них слишком мало выездных сессий — обычно встреча ограничивается делом, продолжающимся два-три дня подряд. Гораздо эффективнее разбить выездное совещание на начальную двухдневную встречу и однодневную дополнительную сессию через месяц или серию последующих встреч на полдня или на целый день каждый квартал.Почему? Потому что исполнительные команды — это фактически законодательные органы. Фактически есть конгрессмен от отдела продаж, сенатор от финансового отдела и посол от отдела операций. Каждый представляет влиятельные группы в политическом органе организации. Прекращение собрания дает членам команды время, чтобы передать результаты первоначального собрания своим избирателям. Например, руководитель производства вряд ли подпишет план, который может в конечном итоге сократить количество заводов — независимо от того, насколько убедительны стратегические аргументы — до тех пор, пока у него не будет возможности подготовить путь со своей командой.

Исполнительные команды на самом деле являются законодательными органами. Фактически есть конгрессмен от отдела продаж, сенатор от финансового отдела и посол от отдела операций.

Структурирование удаленных сессий в виде нескольких сессий также дает участникам время для сбора данных и изучения возникших непредвиденных проблем. Вместо того, чтобы давать быстрые ответы на сложные вопросы, члены команды могут принести плоды своего взвешенного мышления на последующие встречи. А когда вы проводите более одного занятия, вы можете варьировать размер группы в соответствии с целями.Например, на первом собрании небольшая группа лидеров может установить приоритеты, которые затем передаются более широкой группе, которой поручено создать варианты реализации. Или большая группа может «голубое небо» на первой встрече, в то время как меньшая группа сужает варианты позже.

Соответствующие данные.

Многие компании распространяют объемные бизнес-планы перед выездом на место, даже если разумно ожидать, что никто не усвоит полдюжины или более таких документов, значительная часть которых в любом случае не имеет отношения к целям встречи.Мы видели, как другие фирмы складывают огромное количество статей, отраслевых отчетов, исследований консультантов, книг или всего, что вице-президент по стратегии собрал в папке для чтения в течение года. Вместо того, чтобы перегружать людей (и практически гарантировать, что они не закончат назначенное чтение), компаниям было бы полезно создать сборник фактов — сборник данных о компании и ее внешней среде, — который обеспечивает общую основу для разговора.

Дополнительное чтение следует выбирать выборочно: отдельная книга или несколько глав или статей, имеющих отношение к целям.Компания, проводящая собрание, посвященное вопросам роста, может, например, распространить «Шесть ключей к созданию новых растущих предприятий» Клейтона М. Кристенсена, Майкла Э. Рейнора и Скотта Д. Энтони из Harvard Management Update; — первая глава книги Майкла Трейси « Двузначный рост: как великие компании достигают этого — не важно, что», , в которой оценивается важность роста на макроуровне и вводятся «пять дисциплин роста» автора; статья «За пределами бизнес-единицы» из McKinsey Quarterly, , в которой рассматриваются проблемы развития возможностей роста для бизнес-единиц; и раздел портфельной стратегии из книги Perspectives on Corporate Strategy от The Boston Consulting Group под редакцией Карла У.Стерн и Джордж Сталк-младшие

Целенаправленное задание заставляет участников по-новому взглянуть на актуальные проблемы и дает команде ориентир для разговора. «В разгар страстной дискуссии мы смогли быть предельно честными, но без конфронтации, сославшись на что-то из прочитанного», — говорит Даффи Смит, старший вице-президент Rich Products, пищевой компании из Буффало, штат Нью-Йорк. «Когда вы имеете дело со стратегией концептуально, а не в деталях, трудно ударить крючком и двигаться вверх.Но когда вы можете процитировать, скажем, денежный цикл в Dell из чтения, вы действительно можете начать думать о том, как этого добиться ».

При распространении данных и справочной информации проясните участникам, что они, как ожидается, усвоят их перед удалением. Встреча — не то место, где можно копаться в данных; Фактически, Allstate имеет правило, запрещающее знакомство участников с материалами на собраниях, которые должны были быть распространены заранее. «Если мы собираемся быть вместе, мы будем решать проблемы или принимать решения, не имея десяти человек, просматривающих стопки слайдов PowerPoint», — говорит Том Уилсон, президент компании и главный операционный директор.

Способ представления мнений за пределами сайта требует еще более тщательного рассмотрения. Хотя мнения необходимы и желательны, они могут легко превратиться в анекдотические и импрессионистические. Между участниками действительно здоровой беседы о стратегии должно преобладать своего рода равенство, но нет смысла отрицать, что мнения одних людей более равны, чем мнения других. Вот почему может быть полезно количественно оценить мнения участников, собранные в ходе интервью или опросов, перед встречей.Использование этих анонимных данных в качестве отправной точки для обсуждения стратегии может беспристрастно выявить и разрешить критические проблемы.

Например, когда мы работали с Experian Information Solutions, мы проводили индивидуальные интервью с руководителями перед выездом на место. Мы положили на стол каждому по 12 каталожных карточек. Каждый содержал одно слово или фразу, например «культура», «знание клиента» или «скорость выхода на рынок». Чтобы раскрыть опасения компании, названия конкретных функциональных областей не были включены ни в одну из карточек.Руководители выбрали и оценили три карточки, в которых перечислены проблемы, которые, по их мнению, окажут наибольшее положительное влияние на фирму, если будут решены в последующие 36 месяцев. Спросив руководителей о причинах их выбора, мы синтезировали репрезентативные анонимные комментарии, а также составили график количества раз, когда выбиралась каждая карта.

Упражнение по сортировке карточек показывает, что действительно важно для каждого человека. Это также помогает лучше понять номенклатуру. Например, «скорость выхода на рынок» может определяться по-разному разными руководителями, что само по себе является важным открытием.Обнаружение таких расхождений в восприятии — первый шаг к согласованию.

При использовании этого метода разработчик собрания должен поделиться количественными данными мнения с владельцем собрания, чтобы он мог использовать эту информацию, чтобы направлять беседы к точкам совпадения и спора, а также устранять основные причины разногласий. Эти данные лучше скрывать от других участников до самой встречи, когда публичное раскрытие количественных точек разногласий может быть использовано для реального оживления дискуссии.Если лидер хочет поделиться результатами со всеми заранее, для этого рекомендуется подождать до даты встречи. В противном случае люди, которые чувствуют угрозу, могут использовать это время, чтобы подготовить продуманные объяснения, которые предотвратят откровенный разговор.

Правильная структура.

Как только разработчик встречи понимает точку зрения участников на стратегические вопросы, стоящие перед компанией, начинается самое интересное планирование: выбор инструментов, которые в конечном итоге помогут команде определить правильные стратегические инициативы, и разработка структурированной повестки дня для самой встречи.

Как и в случае с внешними экспертами, цели должны определять выбор рамок стратегии, а не наоборот. Основы стратегии многочисленны: SWOT-анализ, модель 7-S McKinsey, матрица доли роста Boston Consulting Group, модель пяти факторов Портера, сбалансированная система показателей Каплана и Нортона — и это лишь некоторые из них. Подобно карте «Вы здесь» в торговом центре, структура сообщает вам, где именно вы находитесь в разговоре о стратегии, и дает готовый ответ на часто задаваемый вопрос: «Куда мы идем с этим?» Структуры также помогают организовать потенциально безграничные дискуссии по таким важным вопросам, как рост или инновации, по управляемым категориям и сосредоточить обсуждение на целях.

Подобно карте «Вы здесь» в торговом центре, фреймворк дает готовый ответ на часто задаваемый вопрос: «Куда мы с этим собираемся?»

Инструменты и рамки помогают структурировать обсуждение конкретных вопросов, но сами по себе они не являются структурой собрания. Это последний шаг в подготовке к встрече: преобразовать цели встречи в структуру и предварительно ознакомить участников с задачами и повесткой дня.

Лидеры, планирующие стратегию вне офиса, часто создают повестку дня, состоящую только из блоков времени, посвященных различным темам.Наивно полагая, что творчество является синонимом бесформенности, они оставляют дискуссию открытой. Но опыт показывает, что это редко помогает продвинуть встречу вперед. Структурированная повестка дня намного эффективнее — такая, которая включает не только последовательность тем и время, отведенное на каждую, но и цели для каждого сегмента. Такая подробная повестка дня помогает участникам увидеть, как дневные мероприятия продвигают обсуждения к конечным целям. (Пример еще более сложной повестки дня, которую приносит фасилитатор встречи, см. На выставке «Повестка дня фасилитатора.”)

На встрече

Структурирование внешнего сайта — это не то же самое, что его постановка. В отличие, скажем, от заседаний совета директоров, которые могут быть столь же формальными и стилизованными, как театр Кабуки, стратегические выездные мероприятия должны быть спроектированы так, чтобы вызывать подлинное взаимодействие, а не ритуальное согласие. Проблемы слишком важны, чтобы их нельзя было замалчивать. Rich Products недавно запустила новую компанию за пределами своего офиса с единственным листом бумаги, на котором было написано: «Когда друзья спорят, правда случается». Чтобы раскрыть правду, организатор встречи должен обращать внимание на качество разговора и динамику обсуждения.

Качество разговора.

Руководители, независимо от их опыта и профессионализма, находятся под влиянием не только рациональных данных, но и лежащих в основе политических и эмоциональных факторов. Управление этими невидимыми токами имеет решающее значение, если вы хотите добиться реального прогресса. Вначале мы советуем организатору собрания преуменьшать свой авторитет. Выражение твердого мнения на раннем этапе обсуждения — самый быстрый способ прекратить разговор. Чем важнее рассматриваемая тема, тем больше требуется терпения.Лидеру иногда приходится преодолевать затор в разговоре, но если люди ожидают, что босс завершит каждое обсуждение окончательным решением, они просто обсудят критические вопросы и будут ждать ответов.

Важно понимать подтекст любого обсуждаемого вопроса и его широкие последствия для будущего конкретных функций и карьеры отдельных лиц. Вот почему упражнение по сортировке карточек так хорошо сработало в Experian: когда мнения представлены в виде данных, а не симпатий или антипатий одного человека, темы обезличиваются, и участники могут лучше преодолевать политические минные поля.(Еще одно упражнение, которое поощряет откровенность и помогает разрушить иерархию, см. Во врезке «Как преодолеть политику».)

Политика — не единственное препятствие для качественных стратегических дискуссий; трудность перехода от данных к анализу может быть не менее проблематичной. Как может засвидетельствовать любой, кто был под наркозом просмотрев сотни слайдов PowerPoint по стратегии вне офиса, слишком многие компании ошибочно полагают, что обсуждение стратегии естественным образом вытекает из большого объема данных. Разумеется, наличие правильных данных имеет решающее значение — вот почему так важна предварительная встреча, — но одних исходных данных недостаточно.Лидеру собрания нужен процесс, чтобы продвинуть разговор к целям. Он мог бы полагаться, например, на упражнения на прорыв, предназначенные для преодоления аналитического паралича. И есть множество других, возможно, менее знакомых техник.

USERS, подразделение Fiserv, предоставляющее услуги и технологии кредитным союзам, применило метафору азартных игр, чтобы побудить задуматься о том, откуда, вероятно, будут поступать доходы в следующем году. Девять членов исполнительной команды попросили разместить фишки для покера в сетках ставок, несущих различные потенциальные источники дохода для основных продуктовых линеек: существующих клиентов, новых клиентов, приобретений и т. Д.Используя фишки различного достоинства, которые составили общий целевой доход компании на предстоящий год, каждый участник делал свои ставки в частном порядке, чтобы не влиять на других.

Затем результаты были сведены в таблицу для определения минимума, максимума, среднего и стандартного отклонения прогнозов для каждого источника дохода. Там, где было почти единодушное согласие, руководители не тратили много времени на разговоры. Но там, где были отклонения или существенные разногласия, члены команды защищали свой выбор и представляли контраргументы.Разговор был оживленным, временами даже пылким, но не злобным, и команда проработала много вопросов эффективно и основательно. Когда люди снова делали свои индивидуальные ставки, фишки падали более равномерно, и значительная их часть перешла к предыдущему выбросу благодаря убедительным аргументам его сторонника.

«Я скептически относился к тому, что это упражнение было слишком упрощенным», — говорит президент USERS Джон Скулер. «Но его простота оказалась его прелестью. Это помогло нам достичь необычайного уровня консенсуса в отношении того, как должен выглядеть бизнес через год, и дало нам макро-число, которое мы могли использовать в качестве трамплина для детального изучения того, как мы собираемся расти.”

Высшее руководство Monster ускорило разговор, используя другое групповое упражнение. Руководитель собрания повесил все 142 страницы сборника фактов на стене переоборудованного сарая в виде мозаики. Члены команды разместили зеленые стикеры на страницах, с которыми они согласны, красные стикеры, где они не согласны, желтые стикеры, где требовалось больше данных, и цветные точки, чтобы указать низкую или высокую важность. Вместо того, чтобы погрязнуть в данных и сотнях слайдов PowerPoint, руководители быстро перешли к обсуждению важнейших вопросов с наибольшими разногласиями, руководствуясь яркими визуальными свидетельствами.

Иногда проблема не столько в усвоении данных, сколько в том, чтобы убедиться, что они не ограничивают ваше мышление. Когда, например, Monster столкнулся с новыми агрессивными конкурентами и заметил, что на горизонте маячит богатый на наличные деньги Google, его руководители осознали, что им нужно готовиться к изменившемуся миру. Чтобы структурировать потенциально безграничный разговор о возможном будущем, руководители Monster использовали технику, называемую военными играми, — уточнение планирования сценариев, которое определяет вероятные действия и ответные действия конкурентов с учетом конкретных изменений в стратегической среде.

Военные игры требуют, чтобы руководители подвергали сомнению основные предположения и строили истории, учитывающие факторы, отсутствующие в традиционном бизнес-прогнозировании: радикальные скачки на рынках, сложные последовательности событий, а также качественные и количественные перспективы. Наилучшие результаты достигаются при рассмотрении самых экстремальных сценариев. Работая от текущего состояния до крайностей, руководители Monster провели ценную дискуссию о промежуточных моментах. Раздвинув границы того, что могло произойти, они смогли лучше продумать весь спектр возможностей и избежать несфокусированных и несвязанных спекуляций.Вынуждая членов команды выдвигать сценарии, которые были правдоподобными, но не обязательно очевидными, военная игра Monster вызвала чрезвычайно качественную беседу о стратегии, ведущую к инициативам, отражающим более глубокое понимание конкурентов компании.

Последнее замечание: будьте готовы ввести временные рамки в обсуждение. «Долгосрочный» может означать десять лет для одного руководителя и десять кварталов для другого. Поскольку естественные временные горизонты людей различаются, любая тема — решение, направление, влияние конкуренции — должна быть ограничена временными рамками, установленными в предварительной работе.

Импульс обсуждения.

Обсуждения, особенно анимированные, обычно идут нелинейным путем, переходя от одной темы к другой. Организатор встречи обязан придерживаться повестки дня, используя заранее определенные схемы, упражнения и групповые занятия, чтобы поддерживать разговор в нужном русле.

Разработчики

Meeting также могут помочь продвинуть вперед дальнейшее развитие событий вне офиса, продолжая количественно оценивать мнения во время сеанса с помощью различных форм голосования, как публичных (например, упражнение Post-it), так и частных, таких как анонимная система голосования с клавиатуры, которую мы использовали с Maritz, фирма, предоставляющая маркетинговые услуги.После обзора опросов клиентов и данных рынка участников попросили анонимно проголосовать по шкале от одного до десяти за то, насколько хорошо компания реагирует на клиентов. Люди на передовой, которые ежедневно разговаривают с клиентами и несут на себе основную тяжесть их жалоб, оценивают компанию ниже; технические специалисты, удовлетворенные тем, что у них есть технологии мирового класса для обслуживания клиентов, оценили фирму намного выше. Когда руководители каждой из этих функций увидели различия и совместно обратились к ним, они начали приходить к общему мнению.

Целью голосования и подобных упражнений для количественной оценки мнений не является обеспечение единогласия или даже правила большинства. Это необходимо для того, чтобы продвинуть разговор вперед и обеспечить, чтобы вопросы, какими бы спорными они ни были, получили тщательное освещение, которого они заслуживают.

Разработчик встречи также несет ответственность за включение точек принятия решений в структуру встречи, следя за тем, чтобы не все принятые решения в конечном итоге просто отражали предопределенные выводы генерального директора.Потратив часы на страстное обсуждение, не приходя к выводу, можно рассеять энергию, необходимую для продолжения работы. Если конкретная беседа о стратегии вызвала страсть и заинтересованность, которые должны были возникнуть, тем важнее закрыть эту дискуссию. Часто закрытие лучше всего достигается итеративно, как это сделали ПОЛЬЗОВАТЕЛИ, продолжив упражнение по покерной фишке с обсуждением и еще одним раундом ставок. Последовательные упражнения или голосования могут даже проводиться с перерывом в несколько недель на последующих встречах после того, как участники успеют переварить аргументы или собрать больше данных.

Закрытие не всегда означает принятие решения; это может просто означать завершение важного обсуждения, согласие на дальнейшее изучение перед принятием решения или даже согласие не согласиться. На недавнем выездном мероприятии для финансовой компании группа из 24 руководителей не смогла быстро определить приоритетность списка из 12 возможностей роста, хотя они согласились с двумя главными. Столкнувшись с этой тупиковой ситуацией, генеральный директор решил, что удаленная работа будет успешной, если руководители смогут разработать высокоуровневый план реализации этих двух приоритетов.Они сделали это относительно легко и решили расставить приоритеты для оставшихся возможностей на более поздний срок — вывод, который поддерживал импульс за пределами площадки, несмотря на неспособность справиться со всеми 12 возможностями в отведенное время.

Если участникам удалось избежать потери приоритетов перед выездом на место и сохранить качество — а также прогресс — разговора на всех собраниях, они должны прийти к управляемому количеству четких и целенаправленных стратегических инициатив. Не менее важно, что они завершат успешную работу вне офиса в качестве единой команды, посвященной реализации этой стратегии.Из двух — элегантно разработанная стратегия или прочное согласование — последнее является более сильным фактором успеха. Уделять пристальное внимание согласованию членов исполнительной команды, которые прилетели из разных стран или всего мира, отошли от своих повседневных обязанностей и получили редкую возможность коллективно сосредоточиться на том, как они собираются вывести компанию на новый уровень. будущее. Слаженная исполнительная команда оставляет внештатных сотрудников готовыми к тому, чтобы принимать более быстрые и качественные решения — и меньше решений, связанных с разными целями, — что значительно повышает вероятность того, что стратегия будет реализована эффективно.Согласованность, мост от стратегии к реализации, не следует путать с консенсусом, который описывает результат, с которым каждый может жить, потому что удалось избежать конфликта.

Согласованность не следует путать с консенсусом, который описывает результат, с которым может жить каждый, потому что удалось избежать конфликта.

После встречи

Завершение работы начинается в самом конце выезда. Билл Гизел, главный операционный директор Rich Products, объясняет: «Вы должны убедиться, что не уйдете с собрания и не забудете все, что только что сделали.«Лучшие практики на этом этапе — разработка шагов, четкое изложение стратегии, продолжение инициатив — мало чем отличаются от тех, которым следовали после многих встреч с руководителями, но мы удивлены тем, как часто стратегии вне офиса их не учитывают.

К концу большинства встреч участники просто выдохлись. Но в хорошо спроектированных удаленных местах импульс, исходящий от исследования, обсуждения и согласования, переходит в приверженность реализации. Фактически, одним из качественных показателей эффективности внешнего предприятия является то, насколько охотно члены исполнительной команды принимают последующие меры.

Чтобы сформулировать стратегию, руководители компании должны сначала согласовать план действий, в котором определены роли, обязанности, основные этапы, показатели и частота отчетов. Руководители Maritz готовятся к этому этапу с самого начала, входя в свои офисы, вооруженные рамками для разработки стратегических инициатив, их реализации и измерения их прогресса. В USERS был назначен исполнительный спонсор для каждой из пяти стратегических инициатив, созданных вне офиса, и были составлены диаграммы RACI, чтобы определить, кто за каждый результат несет ответственность, подотчетен, консультируется и информируется.Rich Products использует регистры действий, в которых перечисляются все элементы, требующие действий, и заполняются в конце встречи, указывая, кто за что отвечает. Помимо согласования обязанностей перед тем, как покинуть комнату, участники также должны составить четкое и легко передаваемое письменное резюме того, что обсуждалось, какие решения были приняты и какие дальнейшие шаги требуются. Детали реализации будут позже, но руководители не должны покидать офис, пока они не зафиксируют результаты встречи на одной странице прозы.

Команда также должна создать механизмы последующих действий, чтобы убедиться, что инициативы идут по курсу и в рамках бюджета. Даже компании с хорошо развитыми способностями к управлению проектами редко применяют эти дисциплины в стратегических инициативах. Было бы хорошо, если бы вы последовали указаниям исполнительной команды USERS, которая рассматривает каждую из своих пяти стратегических инициатив на своих регулярных ежемесячных встречах. Когда возникают другие проблемы, команда изучает их, чтобы убедиться, что они соответствуют тому, что было первоначально согласовано, а также внимательно следит за тем, насколько актуальными остаются исходные инициативы при изменении условий.

Исполнительная команда

Rich Products явно связывает свои стратегические цели с каждой из своих отдельных бизнес-групп, планируя проекты роста в каждой группе, наделяя их четко определенными ресурсами, лидерством, этапами и подотчетностью. Простые красно-желто-зеленые значки светофора используются для определения статуса основных этапов каждой инициативы, а затем группа собирается ежемесячно, чтобы анализировать элементы, отмеченные красным светом, и придумывать способы вернуть их в нужное русло.

Следующий разговор

«Организация — это не что иное, как сеть разговоров», — говорит Даффи Смит из Rich.«Вы не можете разговаривать с основным средством. Вам нужны разговоры с другими руководителями, посвященные жестким и слабым сторонам бизнеса ». Стратегические удаленные площадки — это место, где происходят самые важные разговоры о будущем бизнеса.

Хотя это может показаться парадоксальным, только на тщательно спланированных встречах возникают по-настоящему откровенные обсуждения стратегии. По словам одного из руководителей, структурированный план помогает «быстрее и глубже проникнуть в суть». По мере того, как топ-менеджеры осознают всю мощь хорошо спроектированных удаленных рабочих мест, они становятся более искусными в совместной работе над стратегией.Они становятся лучше в быстром переводе разговоров на уровень стратегии и в упорстве в мутной воде до тех пор, пока не появятся ясные результаты. Мы видели, как множество компаний используют эти передовые методы, чтобы превратить свои удаленные сайты из бессмысленных развлекательных мероприятий в настоящие поворотные точки для своего бизнеса.

Самое главное, что быстрое погружение становится привычкой, которая приводит к преимуществам на рынке. Команды, которые приходят к общему пониманию всех ключевых вопросов бизнеса, сильнее: когда исполнительная команда сплочена, компания может действовать быстрее и принимать более обоснованные решения.

Если ваша исполнительная команда проводит четыре дня в году, сплавляясь вместе по рекам, вы в конечном итоге научитесь сплавляться по рекам.

No related posts.