Цель лидера: Каковы цели лидера? | Радислав Гандапас

Каковы цели лидера? | Радислав Гандапас

Слово «харизма» окружено сегодня ореолом мистики и скепсиса. Однако, мы не можем не признать, что явление это существует и люди с харизмой легко добиваются такого влияния на окружающих, какое и не снилось людям, харизмой не наделенным. Наука давно изучает это явление и сейчас у нас есть возможность увидеть, что харизматическое влияние может быть управляемым, оно может стать еще одним ресурсом современного лидера для достижения самых смелых планов не только в бизнесе, но и в жизни в целом.

25 октября в Москве пройдет авторский тренинг «Харизма лидера: имидж и мистика, психология и власть». Для вас Радислав Гандапас размещает главы из одноименной книги “Харизма лидера”. Сегодня публикуется раздел “Каковы цели лидера?” из четвертой главы “Миссия лидера”.

Каковы цели лидера?

Спросите любого человека, успешного или нет: есть ли у него цель?

Очень может быть, что внятного ответа вы не получите.

Но если ответ все же прозвучит, то, скорее всего, он будет сводиться к обладанию чем-то. «Хочу, чтобы меня выбрали президентом». «Хочу, чтобы меня назначили главой компании». «Хочу иметь загородный дом и проводить каникулы на Мальдивах». «Хочу уехать в Голливуд и стать кинозвездой». «Хочу написать диссертацию и стать профессором».

У этих столь разных целей много общего. Все они сформулированы по принципу «желания для себя»: я хочу получить, я хочу иметь, я хочу взять. Хотеть не возбраняется, это даже похвально.

Мальдивские острова. Фото с сайта www.hipway.ru

Материальный достаток или статус — отличное вознаграждение для лидера, достигшего цели. И вполне объяснимо, если бизнесмен или политик с их помощью измеряет свой успех. Но если человек пытается сделать деньги или статус своей миссией, то, скорее всего, больше ничего он от жизни и не получит. Большинство людей, заявляющих, что хотят заработать миллион долларов, неспособны ответить на простой вопрос: что они будут с этим миллионом делать? Для них семизначная сумма — просто символ счастья, которое они не научились для себя определять.

Успех — это счастье и удовлетворенность жизнью. А они приходят, когда у человека есть цель, не ограничивающаяся обладанием.

Харизматические лидеры формулируют свою миссию по-другому. Харизматик стремится не к тому, чтобы взять от жизни все, сложив полученное в своем уютном уголке. Он обещает одарять, обогащать других, делать мир более приятным местом для жизни. «Я дам моим сотрудникам возможность решать интересные задачи и хорошо зарабатывать». «Мы существуем для того, чтобы создавать отличные продукты». «Да, мы можем». «И долго буду тем любезен я народу, что чувства добрые я лирой пробуждал, что в мой жестокий век восславил я Свободу и милость к падшим призывал».

Эти цели — не маскировка стремления к личному обогащению. Лидер определяет свой собственный успех через способность дать что-то другим, принести пользу обществу. Изменил жизнь своей компании, партии, нации, добился цели — это достижение, приближающее харизматика еще на шаг к личному удовлетворению.

А можно ли измерять успех харизматика, например, оборотами и капитализацией компании, которой он руководит? С одной стороны, да. Довел компанию до капитализации в полмиллиарда долларов — отличный пункт в резюме, повод для общественного признания. И все же финансовые показатели условны. Капитализация — это успех компании для акционеров. Причем даже не материальный успех, не синица в руках, а журавль в небе — обещание будущих сверхприбылей. Для лидера-харизматика даже успех его компании не может ограничиваться прибылью и ростом продаж. И уж тем более не комильфо воспринимать полумиллиардную капитализацию как личный успех, как цель своей жизни.

У харизматика найдутся более достойные поводы для празднования. Например, когда каждый встречный знает марку пива, выпускаемого его компанией, или заправляет машину бензином, произведенным на его заводах. Или когда сочиненная им песня становится гимном страны. Если компания Microsoft продаст миллиард копий Windows 8, вряд ли Билл Гейтс, основной владелец этой корпорации, запишет рост продаж в число личных достижений. Но Гейтс будет счастлив, если борьба с малярией, которую он финансирует, навсегда избавит мир от этой болезни. И успех это будет двойной: удача для мира вообще и достижение для самого Гейтса, его лидерство в глобальном сообществе миллиардеров.

Успех для лидера — это новое будущее для тех, за кого он отвечает. Его миссия зачастую состоит в разрушении сложившегося порядка. В революции. Харизматический лидер одной рукой создает нечто новое, а другой разрушает стабильность. Для этого и нужна харизма: чтобы пойти против прошлого, чтобы облегчить переход на другую сторону реки, чтобы перевести туда других людей. Иногда миссия перехода объявляется открыто, харизматик называет ее целью, данной свыше. Но лидер может преследовать ее и в одиночку, раскрыв ее лишь тогда, когда приходит время продемонстрировать всем свой план.

И не обязательно речь идет о революции, которая потрясет все устои общества. Владелец металлургического завода в глухой провинции, обустроивший город-сад посреди разрухи, — тоже вождь своей «локальной революции», лидер для своих подчиненных и подопечных. Они молятся на него так же, как компьютерные фанаты мира молились на Стива Джобса со Стивом Возняком.

Первым же делом харизматики-революционеры меняют то, что поменять легче всего, но что при этом произведет максимальный внешний эффект. Одним из первых шагов Каддафи после прихода к власти стала реформа календаря: поменял названия месяцев, начал отсчитывать годы от смерти пророка Мухаммеда. Каддафи, разумеется, держал в голове опыт французских революционеров и большевиков.

Уоррен Баффет. Фото с сайта www.forex-gid.com

Миссия харизматического лидера непременно предполагает качественные, а не количественные изменения. Даже если речь идет не о социальной ответственности, а о деньгах. Даже если речь идет о личных результатах. Целью великого инвестора Уоррена Баффета не было заработать миллион долларов. Он поставил себе другую цель — стать миллионером. (Тогда Баффету было одиннадцать лет, и на достижение цели он отвел четверть века.)

Понравилась глава? Вы сможете лично задать свои вопросы и поделиться своими мыслями 25 октября на московском тренинге «Харизма лидера: имидж и мистика, психология и власть».

Через неделю выйдет в публикацию очередная глава из книги, а сегодня приглашаем вас зарегистрироваться на тренинг на сайте: moscow.radislavgandapas.com

Внимание! Чем ближе тренинг – тем выше стоимость билета. Осталось 4 дня продажи билетов по льготной стоимости! Регистрируйтесь на moscow.radislavgandapas.com и приходите!

7 заповедей лидера – Психология – Домашний

Главное в лидерстве – это способность влиять на людей для достижения определенной цели. Именно такие люди и ведут команду к победе.

О том, как стать лидером написал в своей новой книге «Влияй! 7 заповедей лидера»

Ицхак Пинтосевич (издательство «ЭКСМО»). Он также является автором книги «Действуй! 10 заповедей успеха». Ицхак занимает второе место в рейтинге Международной ассоциации профессионалов развития личности. Он создал уникальную программу по самосовершенствованию. Это синтез последних открытий в области психологии, менеджмента, личностного роста, а также секреты подготовки спортсменов-олимпийцев.

Итак, всем лидерам, независимо от того, компанией какого размера и направления они управляют, присущи конкретные признаки. Например, лидер всегда должен быть уверен в собственных решениях независимо от давления, которое на него оказывается. Он должен быть смелым и уметь находить подход к людям.

Признаки лидера:

• У лидера всегда должны быть цель и миссия.
• У лидера должен быть план. Он должен в любую секунду знать, каким будет следующий шаг, и брать на себя ответственность.
• Лидер всегда должен излучать оптимизм и уверенность. Эффективный лидер ни на минуту не сомневается, что он и его команда смогут преодолеть любые трудности, с которыми придется столкнуться.
• Лидер должен быть экспертом по коммуникациям. Публичные выступления необходимы для лидера, который хочет вести за собой более трех человек.

• Лидер должен сам быть примером того, что он проповедует. Поэтому говорят, что лидер руководит собственным примером.

Дрессировщики могут научить медведя ездить на велосипеде. А человек более разумен и поэтому может развить в себе качества и навыки, необходимые для лидерства. Важно только усвоить 7 заповедей лидера. Какие же они?

1.  Создай великие цели и миссию для себя

Осознав свою цель, вы поймете, каким человеком надо стать для ее достижения. Осознание цели уже меняет человека. Уровень цели более всего определяет уровень человека. Ведь когда речь идет о будущем, мы можем только предполагать. Поэтому в цели проявляется вера в себя, желание достигать, уверенность, оптимизм (или пессимизм). В цели обозначены ценности человека и его убеждения, его умение и желание учиться и развивать себя и других.

2. Создай свой образ (бренд) – для других!

Тема личного бренда в последнее время стала очень популярна. Если раньше все друг друга «пиарили», то сейчас «брендируют». Личный бренд (восприятие вас людьми) – это виртуальный образ человека, который или создается хаотично народной молвой, или человек создает его сам, а молва подхватывает. Какие факторы влияют на восприятие – внешний вид, одежда, язык тела и поведение, голос (отражение внутренней сути). Когда вы определитесь со своим образом, то можете выстраивать восприятие вас людьми так, как вам надо.

3. Выступай публично

Ораторское мастерство напрямую связано с лидерством и уверенностью в себе. Чтобы выступать публично, надо верить в себя и в свою цель. Надо влиять на людей, чтобы они сделали то, что ты хочешь. В коммуникации важны не те слова, которые произносятся вслух. Для лидера более важны слова, которые звучат в его голове. Существует шесть базовых приемов в ораторском мастерстве, благодаря которым слушатели будут внимать вам часами. Это контакт взглядом, описательные прилагательные, жестикуляция, паузы (чтобы дать возможность осмыслить), рассказ о личном опыте, сравнения и метафоры.

4. Создавай отношения

Создавай вокруг себя поле любви, радости и восхищения. Создавай отношения с людьми и из них выбирай команду. Если лидера любят люди, они пойдут за ним из любви. Существует несколько способов расположить к себе других: проявлять искренний интерес к человеку, улыбаться, запоминать имена людей и обращаться к ним по имени, быть внимательным слушателем, побуждая других рассказывать о себе, говорить на темы, интересующие собеседника, давать почувствовать собеседнику его значительность.

5. Вдохновляй и воодушевляй

Ведущие специалисты в области менеджмента сходятся во мнении, что умение вдохновлять людей является ключевым условием эффективного лидерства. Если вы способны вдохновить себя, у вас получится вдохновить и всех остальных. Лидер должен уметь заряжать энергией. Как же вдохновлять людей на подвиги? Видеть в них лучшее и бросать вызов. Любой удачливый человек оценит возможность самовыражения, возможность доказать превосходство. У каждого есть дух соревнования и желание превзойти.    

6. Исправляй и направляй

Исправлять – это жесткая и сложная форма влияния на команду. Критика должна быть без обид. Будьте личным примером. И прежде, чем критиковать, надо вначале похвалить и признать достоинства человека, а уж после выразить недовольство, но не человеком, а его поступками, пользуйтесь поощрением, сделав так, чтобы недостаток человека, выглядел легко исправимым.

7. Создавай лидеров – увеличь свое влияние в геометрической прогрессии!

Инвестирование в других – одно из самых благородных и продуктивных занятий, которым могут и должны заниматься люди. Великие цели не достигаются в одиночку. И даже команде последователей не справиться с глобальной задачей. Лидеру, чтобы реализовать по-настоящему великие цели, необходимо искать гениев и привлекать их  на свою сторону.

Задачи лидера как создателя смысла. Мудрость лидера

Задачи лидера как создателя смысла

Дэйв Ульрих в своей книге «Зачем мы работаем: Как найти смысл и вдохновение на рабочем месте» [1.63] подробно описывает задачи и действия лидера как создателя смысла.

1. Задача лидера – создание идентичности. В мире быстрых технологических, демографических, политических и социальных перемен организация стремится объединить сильные стороны своих сотрудников в целостную корпоративную идентичность, соответствующую развивающимся потребностям клиентов и общества. Выдающийся лидер помогает подчиненным соотносить их личные способности с корпоративной идентичностью (брендом фирмы) и ожиданиями клиентов.

2. Задача лидера – создание цели. В мире переизбытка информации и разбегающихся устремлений работодатели и работники зачастую теряют чувство цели и направления. Выдающиеся лидеры понимают, что мотивирует их подчиненных. Они связывают цели организации с мотивами работников и помогают своим подчиненным правильно установить приоритеты в работе.

3. Задача лидера – формирование взаимоотношений.

На работе люди все больше и больше конкурируют друг с другом и все меньше и хуже общаются. И тем не менее мы действуем преимущественно в контакте с другими людьми и внутри команд. Выдающиеся лидеры берут на себя ответственность за формирование таких хороших и дружеских взаимоотношений, которые способствуют эффективным коммуникациям.

4. Задача лидера – создание позитивной среды. В организациях складываются неосознанные модели выполнения работы. Если их игнорировать, это приведет к скептицизму, дезорганизации, избыточности и апатии. Выдающийся лидер распознает и формирует позитивную рабочую среду, вдохновляющую работников, отвечающую запросам клиентов и дающую уверенность инвесторам.

5. Задача лидера – персонализация вклада работников в общее дело. Зачастую работники не вовлечены в свою работу эмоционально. Они вкладывают в нее свое время и силы, но не душу. Выдающийся лидер делает их труд более личным, чтобы работники понимали, каким образом их работа прямо или косвенно приводит к важным для них результатам.

6. Задача лидера – развитие роста, обучения и жизнестойкости. Когда задачи становятся сложнее и повышается риск, люди могут испугаться, не суметь приспособиться и утратить боевой дух. Все это приводит к застою в организации. Выдающийся лидер считает перемены благом и помогает работникам расти, учиться и обретать жизнестойкость. Тем самым он открывает перед своей организацией новые возможности.

7. Задача лидера – создание радости. В некоторых организациях царит предубежденность – там враждебность берет верх над взаимным уважением и преобладает мышление в терминах «мы/они», «победа/ поражение», «хорошо/плохо», «вина/стыд». Выдающийся лидер, избегая враждебности и нетерпимости, поддерживает культурное многообразие, решая проблемы, выслушивая своих подчиненных, проявляя заинтересованность, сочувствие, уважая различия, а также привнося в свою организацию креативность, удовольствие, юмор и радость.

В нашей галерее лидерской славы (см. сверху вниз) портреты таких удивительных лидеров-мистиков, как Аполлоний Тианский, Парацельс, граф Сен-Жермен, Николя Фламель, Эммануил Сведенборг, Луи Клод де Сен-Мартен, Якоб Беме, Рамакришна Парамахамса, Франц Месмер.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Глава 2. Цели— стремление лидера.

Библейское понимание лидерства

Глава 2. Цели— стремление лидера

Мы возвращаемся, чтобы рассмотреть вопрос целей более детально. Мы увидели, что лидер должен быть мечтателем, но он должен быть более чем мечтателем. У него должно быть предвидение, но даже предвидения недостаточно, если будущее не преобразовывается в конкретные цели. Но для того, чтобы видение было преобразовано в цели, необходимо определить его концепцию, т.е. основную идею. Что это значит?

Способности и таланты, необходимые в организации, иногда разделяют на операционные и концептуальные.

Операционные таланты и способности включают те из них, которые используются для того, чтобы нести организацию к её целям день изо дня и эффективно разбираться с возникающими в этом процессе вопросами. Эти способности и сила, необходимые при управлении и руководстве, такие, как: навыки общения, опыт, суждение, настойчивость, аналитические способности, навыки в разрешении проблем и моральная чистота.

С другой стороны, концептуальные таланты относятся к общей картине, которая определяет связь с будущим, или конечную долгосрочную цель, или направление предприятия. При концептуализации мы движемся к перспективе, из которой изолированные факты, впечатления, принципы и различения собираются в представлении в единое целое. Концептуализация — это возможность брать разбросанные и иногда явно противоречащие друг другу идеи, явления и мнения, и выстраивать их в умственный образ, в котором каждый элемент имеет логическое взаимоотношение с целым. Лидерство больше зависит от концептуальных талантов, чем от операционных.

Концептуальные способности чрезвычайно важны для лидеров в ряде областей:

1. Это позволяет им взять разрозненные и бесформенные возможности, которые они видят в будущем, и преобразовать их в конкретные цели.

2. Предугадывать нужды и другие возможные события задолго до их возникновения и быть готовыми предпринять что-то в отношении их.

3. Оценивать прогресс и решать, можно ли достичь целей, или нужно пересмотреть, изменить сами цели.

Получение правильных целей

При рассмотрении вопроса целей лидерам важно понять, что дело состоит не просто в избрании любой цели или целей неотразимых, захватывающих и заманчивых. Цели должны быть не только правильно изложены, но и правильно выбраны, т.е. они должны быть

1. Правильны в отношении организации и

2. Правильны в отношении времени.

Чтобы так было, необходимо определённое соответствие, соотнесённость или резонанс между избранным целями и ожиданиями, желаниями и стремлениями людей. Если цель не затрагивает струну в сердцах людей, они про сто не последуют за лидером, а лидеры без последователей перестают быть лидерами.

Вот почему иногда вы встретите очень одарённого способного лидера, действительно обаятельного и имеющего восхитительное и ценное видение, впавшего в отчаяние и, часто, ожесточение, потому что никто не откликается на его призыв. Люди восхищаются и даже рукоплещут его видению и желают ему всего наилучшего, но никто не желает посвятить себя, чтобы быть частью этого видения Хуже того, появляется какой-то необученный и неиспытанный потенциальный лидер с гораздо менее восхитительным видением и гораздо меньшей силой убеждения, и вдруг все желают вписаться в это видение и помочь привести его в действие. Именно отклика людей на цели не доставало в первом случае, но он присутствовал во втором Преуспевающие политики имеют эту способность до определённой степени. Они способны как-то почувствовать «горячие» вопросы или своевременные темы, которые могут уловить настроение и интерес публики. Их менее преуспевающие коллеги, между тем, вещают о других, более достойных предметах, и просто раздражают или надоедают избирателям.

Поддерживание контакта

Нелегко уловить факторы, вовлеченные в эту способность, но они, по крайней мере, указывают на то, что лидеры не только должны быть впереди людей, они должны также оставаться с людьми в контакте. Если лидеры забегают слишком далеко вперёд, люди потеряют с ними контакт, и, что ещё важнее, они сами потеряют контакт с людьми. Иными словами, лидеры должны простираться к достойным целям. Они всегда должны держать цели в одной руке и своих людей в другой, чтобы иметь возможность оценить соотнесённость между ними.

Лидеры, лучше всего делающие это, создали непрерывный поток как формальной, так и неформальной двусторонней коммуникации между ними и их людьми и всегда слышат своих людей. Они говорят, что «держат ухо востро». Таким образом, они постоянно накапливают в своих умах банк впечатлений, мнений, идей, мыслей, чувств и ощущений. Это даёт им интуитивное, но точное понимание того, где находятся их люди, и что движет или не движет ими в действии и посвящении.

Каким-то образом (они даже не могут объяснить, почему) такие лидеры знают и скажут вам: «С нашими людьми это дело пойдет ко дну». Или так: «Мы не совсем готовы к подобному, но дайте нам ещё 6 месяцев, и наши люди пойдут на это» — или: «Наши люди с удовольствием откликнутся на это».

Характеристики взаимоотношений между лидерами и людьми, позволяющие делать такие умозаключения, могут быть выяснены с пользой для дела, если мы рассмотрим, чем они являются, а чем не являются.

1. Во-первых, это не значит, что лидеры должны подслушивать или просто подключаться к сплетням или неформальным разговорам в организации. Те из них, которые пытаются сделать это, создают беспокойную атмосферу всякий раз, когда они появляются. Люди чувствуют, что они «шпионят» или «допрашивают» других, и обычный вопрос после того, как те уходят, звучит так: «Интересно, что он задумал на этот раз?»

2. Во-вторых, это всегда возникает из искреннего интереса со стороны лидеров к их людям и честного желания узнать их как личностей. Добрый пастырь, Иисус, подчёркивает, «зовёт своих овец по имени» (Иоан. 10:3), то есть Он знает их особенности, их темпераменты и их индивидуальные свойства. Этот интерес должен быть искренним, его невозможно успешно подделать или «надеть». Люди вскоре раскусят обманщика.

3. В-третьих, между людьми и лидерами должна быть атмосфера доверия. Люди должны чувствовали себя достаточно безопасно, чтобы говорить лидерам правду, а не то, что от них ожидают. Иными словами, люди должны быть уверены, что их лидеры:

а. Действительно хотят знать, что они думают;

б. Воспримут их мнение с уважением и

в. Не будут «держать на них что-то», если они не согласны с точкой зрения лидеров.

4. В-четвертых, общение должно быть взаимным, то есть лидеры должны делиться своими мечтами, желаниями, надеждами и видениями со своими людьми.

Очевидно, что лидеры должны быть мудрыми в отношении того, насколько детально они открывают конкретные видения и цели, потому что существует опасность преждевременного раскрытия вопросов, которые должны быть серьёзно обдуманы, и мы коснёмся этого позже. Но свободный обмен в неформальной дискуссии даёт возможность обмениваться идеями и мнениями, для того чтобы взвешивать и оценивать вероятные обстоятельства и постоянно получать информацию, с целью понять где находятся люди в своём мышлении.

Цели и объём времени

Цели обычно классифицируются в смысле требуемого объёма времени, то есть насколько далеко в будущем они находится, и сколько времени будет у нас, чтобы собрать ресурсы для их достижения. Поэтому цели обычно делятся на:

1. Долгосрочные — допустим, от 5 до 15 и более лет;

2. Средние — обычно от 2 до 5 лет, и

3. Краткосрочные — неделя, месяц, квартал и т.д.

Вне зависимости от конкретных временных рамок долгосрочные цели необходимо намечать первыми. Средние и краткосрочные цели должны сообразовываться с долгосрочными целями и оцениваться с точки зрения того, как они способствуют приближению долгосрочной цели.

Высота и дистанция

При рассмотрении целей, лидеры также неизбежно сталкиваются с затруднениями в вопросах высоты и дистанции, то есть насколько высоко они нацелены, и насколько далеко они помещают свои цели. Вот очень важные вопросы в смысле реакции людей на предложенные им цели.

1. Если намечены слишком высокие цели, они могут стереться из умов людей как недостижимые и нереалистичные.

Если намечены слишком низкие цели, они не возбудят большого интереса и энтузиазма.

2. Если цели находятся слишком далеко, может быть трудным добиться немедленного участия, потому что

а. Кажется, что впереди много времени, и не нужно сразу же делать что-то, или б. Мысли о приложении усилия сейчас, когда воздаяние находится так далеко, не являются особо привлекательными.

С другой стороны, если цели слишком близки, энтузиазм будет кратковременным, потому что они быстро достигаются.

Долгосрочные цели

Долгосрочные цели, бывает, делят на два основных класса:

1. Цели, которые довольно конкретны и весьма ограничены в масштабе, но которые придется достигать долгое время. Примером может послужить цель построить новый церковный комплекс, для чего потребуется несколько лет собирать финансы, и даже тогда здания придётся строить в несколько этапов ещё несколько лет.

2. Далёкие цели, которые определяют путь и направление организации на большое количество времени. Это настоящие долгосрочные цели, и у них должны быть следующие характеристики:

а. Чем больше временной промежуток, тем более общими и менее конкретными они будут. Например, долгосрочная цель Авраама, данная ему Богом, была очень неконкретной:

«…пойди из земли твоей, от родства твоего и из дома отца твоего, в землю, которую Я укажу тебе». (Быт. 12:1)

Только когда Авраам продвигается к цели, постепенно открываются названия, размеры и границы земли (Быт. 13:14-17; 15:17-21). б. Тем не менее, цели должны быть достаточно чёткими и достаточно побудительными, чтобы держать организацию на правильном направлении, как в плохие времена, так и в хорошие. В плохие времена может потребоваться вся сила, производимая сильной целью, чтобы организация выстояла, в. Они должны быть достаточно сильными, чтобы превозмочь кратковременные помехи, т. е. привлекательные краткосрочные возможности, хорошие сами по себе, но которые в результате будут уводить от истинной долгосрочной цели.

г. Наряду с тем, что долгосрочные цели должны быть чёткими, они не должны быть застывшими. Наиболее надёжные цели — это те, которые всегда могут быть дополнены без потери их чёткости или привлекательности. Примером этого является великая пророческая цель Обетования, начатого с Авраама и дополненного Моисеем, Давидом и пророками. Пророческое будущее ясно, но всегда открыто, чтобы Бог мог застать нас врасплох и повести к невообразимому раскрытию будущего.

Определение миссии

Долгосрочные и отдалённые цели часто получают форму определения миссии, которая может быть записана в установление церкви или в устав корпорации, организации. Одним из самых кратких, но лучших последних примеров является определение миссии «Молодёжь с миссией»: «ПОЗНАТЬ БОГА И СДЕЛАТЬ ЕГО ПОЗНАННЫМ». Это обеспечивает открытую и, в то же время, довольно чёткую и ясную долгосрочную цель, с которой можно сопоставлять любой из предложенных видов деятельности в смысле его совпадения с миссией.

Когда зарождалась церковь, членом которой я являюсь, к нашему удивлению, мы потратили значительное количество времени, работая над этим вопросом, чтобы огласить его в собрании. В конце концов, мы создали список того, что, по нашему мнению, являлось долгосрочными целями данной христианской общины. Мы разделили их на цели для нашей личной жизни, цели для нашей общественной жизни и цели для нашей миссии (см. Приложение А). Большая репродукция окончательного решения была повешена в рамке в фойе здания церкви.

Оглядываясь назад, когда у меня есть 17 лет опыта, скажу, что я не изменил бы ни одного из этих утверждений. Их существование, и особенно тот факт, что они были обнародованы, приносило неоценимую пользу лидерству на протяжении многих лет. В любое время люди могли указать на ту или иную цель и спросить: «Что мы делаем, чтобы исполнить это?» — или указать на любой вид деятельности, которым занималась Церковь, и спросить: «Где и как это подходит нашим общим целям?»

Меня удивляет, что сейчас только у немногих церквей есть такие долгосрочные цели или определения миссии. И если таковые имеются, они спрятаны в архивах постановлений или исповедании веры, на которое никто никогда не ссылается и к которому никто не имеет доступ.

Разъяснение целей

Цели, особенно долгосрочные и средние, возникают из двух различных типов мышления.

1. Во-первых, существует творческое мышление, которое вырабатывает возможности. Мы уже разобрались с этим до определённой степени.

2. Во-вторых, существует оценивающее мышление, которое оценивает возможности в отношении их практичности, их достоинств и их возможных результатов.

На практике эти два типа мышления часто до некоторой степени объединяются и действуют более или менее одновременно. Их не нужно содержать в двух водонепроницаемых отделениях. Таким образом, процесс оценки возможностей может сам по себе предполагать изменения или адаптацию к предложению или может производить новые и новаторские альтернативы.

Цель этого типа оценивающего мышления состоит не только в том, чтобы выбрать правильные цели, но и чтобы сделать их ясными. Если у лидеров нет кристальной ясности в отношении избранных целей, они никогда не смогут добиться понимания у людей. На самом деле, в процессе коммуникации может произойти некоторая потеря ясности, то есть, если у лидеров есть неясности с самого начала, тогда то, что они донесут своим людям, будет ещё более запутанным.

Заметьте также, что оценка не является единообразным процессом. У разных людей есть разные способы изучения предметов для прихода к заключению об их ценности, важности и возможностях. Одной из сильных сторон коллективного лидерства, пресвитерства, к примеру, является то, что члены команды произведут, возможно, процесс оценки с нескольких различных точек зрения. Так что предложение должно пройти через весьма тщательное рассмотрение, чтобы получить одобрение.

Вот некоторые из возможных перспектив:

1. Аналитик

Это человек, который всегда раскладывает предмет на составляющие, рассматривает характеристики каждой из них и выясняет, как части относятся к целому. Он раскладывает сложные идеи как замысловатый механизм.

2. Эксперт

Ценность, польза, значение, важность и значимость — это категории, которыми этот человек обычно мыслит. Иногда умозаключения делаются в результате беглого взгляда, в другое время они делаются после методичного применения особого критерия. Практичность, качество, подлинность и эффективность являются тем, в чём прежде всего заинтересован эксперт.

3. Расчётчик

Это человек, который любит работать в направлении точных количественных и предсказуемых целей, поэтому он мыслит терминами бюджетных проектов, примерных стоимостей и исчисляемых результатов. Он желает видеть цифры, а не просто смутные идеи.

 4. Наблюдатель

Наблюдатель обычно концентрируется на том, как предметы относятся к признанным стандартам или установившимся критериям. Поэтому предложение будет оценено в соответствии с предыдущими решениями и случаями, или с тем, насколько оно совпадает или отличается от установившейся политики или от политики, установленной соответствующими властями.

5. Интуитивист

Способность к оценке этого человека характеризуется интуитивной проницательностью и быстрым различением. У него есть способность видеть глубже внешнего, ставить себя на место другого человека, видеть нужды, проблемы и ожидания других и предвидеть, что они могут предпринять. В ситуациях, где интересы людей стоят на первом месте или где необходимо различение, ведущее к эффективной выработке стратегии в отношениях с другими, интуитивист блистает.

6. Оценщик

Этот человек движим стремлением принимать решения и делать выбор, основываясь на взвешивании «за» и «против» данного направления действия или на рациональном изучении относительных достоинств альтернативных установок. Когда вся, относящаяся к делу, информация и все точки зрения собраны, он или она рассматривает их и раскладывает в соответствии с их сильными и слабыми сторонами. Иными словами, оценщик — это такой человек, который доводит дискуссию до кульминации и настаивает на принятии решения.

Урок 3. Полезные навыки лидера

Лидерство определяется не только качествами характера, но и навыками и умениями, которым можно научиться. Развивая комплексно эти навыки и умения, можно добиться хороших результатов.

Эти навыки определяют способность человека правильно разбираться в сложных ситуациях, принимать правильные решения и достигать целей самому или вместе с командой.

Содержание:

Быть лидером означает развиваться систематически, осваивать новые техники, методики по управлению временем и организации деятельности своей команды, неустанно учиться новому.

Лидерские навыки

Стивен Кови, один из 25-ти самых влиятельных американских авторов, по версии журнала «Тайм», в своей книге «7 навыков высокоэффективных людей» главными лидерскими навыками считает:

✔	Проактивность (человек – кузнец своего счастья).
✔	Умение видеть конечную цель (начиная делать что-либо, вы должны иметь четкое представление о том, что будет в финале).
✔	Способность сконцентрироваться на важном (делайте все значимые дела в первую очередь, не откладывая).
✔	Умение найти взаимную выгоду (не только для себя, но и для всех в сфере деятельности).
✔	Стремление в первую очередь понять, а потом – быть понятым (умение слушать собеседника).
✔	Совместные действия (сопоставление взглядов и обмен знаниями).
✔	Постоянное самосовершенствование.

И, говоря о целях, мы обязаны рассказать о технике SMART.

Критерии SMART

Умение правильно ставить перед собой цели – важный навык, необходимый каждому. Он позволяет сосредотачиваться на результате, конкретно планировать его достижение.

Критерии SMART – мнемоническая аббревиатура, используемая для определения целей и постановки задач. Впервые термин был употреблен в 1965 г. в работе П. Мейера, который изучал проблематику эффективного менеджмента.

Несмотря на то что в проектном планировании SMART – аббревиатура, в английском языке слово «smart» имеет значение «умный». Перевод в данном случае играет важную роль, так как отражает суть расшифровки – постановка цели должна быть умной. Критерии включают в себя следующее:

S – конкретный (specific)

M – измеримый (measurable)

A – достижимый (attainable)

R – актуальный (relevant)

T – ограниченный во времени (time-bound)

Разберемся с этим навыком планирования на простом примере. Допустим, ваша цель – создать собственный бизнес. Конкретность цели – к примеру, вы делаете отличные поздравительные открытки собственными руками и хотите зарабатывать, продавая их через Интернет. Измерение – вы ставите задачу подготовиться к продажам в течение 4 недель и продавать не менее 5 открыток в неделю.

Достижение – вы создаете сайт, делаете первые 30 открыток, рассказываете об этом друзьям, рекламируете товар через реферальные ссылки и соцсети. Цель актуальна ввиду того, что вы сможете заработать, занимаясь любимым делом. Ограничение во времени – 4 недели на запуск ресурса и 30 открыток для продаж в течение 6 недель.

Этот пример демонстрирует, что навык правильной постановки цели является обязательным условием для достижения успеха в любой области. При этом неважно, работаете вы сами или в команде. Применение критериев SMART поможет четко увидеть цель, сформулировать поэтапные задачи по ее осуществлению, сконцентрироваться на достижении конкретного результата, а это именно те навыки, которые являются отличительной чертой хорошего лидера.

Управление временем в лидерстве

Управление временем (англ. time-management) – процесс сознательного контроля затраченного на конкретную деятельность времени для увеличения производительности и эффективности. Навык тайм-менеджмента помогает лидеру лучше планировать свое рабочее время и время подчиненных, приучает к лучшей самоорганизации и разумному планированию досуга.

Методики и техники управления временем. Существуют различные методы и техники, которые используются при планировании времени. Некоторые из них описаны на нашем сайте. Также в менеджменте применяются метод «Альпы», АВС-анализ, ускоренный анализ по принципу Эйзенхауэра, метод Парето и др. О них подробно можно прочитать в Википедии. С точки зрения развития навыков лидерства, нас больше всего интересует техника самоменеджмента.

Самоменеджмент – методика тайм-менеджмента, направленная на поиск оптимальной формы организации деятельности для достижения поставленного результата. Проще говоря, это навык самоорганизации, планирования времени с целью увеличения эффективности работы.

Американские бизнес-тренеры выделяют 12 основных правил самоменеджмента, которые позволяют упростить работу, при этом повысив ее результативность:

1. Живите по вашей системе ценностей.
2. Если у вас есть собственное мнение – выскажите его.
3. Выполняйте данные обещания.
4. Хотите нести больше ответственности – будьте готовы нести ее в полной мере.
5. Доверие является результатом оправданных ожиданий.
6. Будьте более продуктивным, откажитесь от плохих привычек.
7. Придерживайтесь трудовой этики.
8. Будьте разносторонним и интересным.
9. Будьте учтивым, вежливым и уважительно относитесь к окружающим.
10. Соблюдайте дисциплину.
11. Помните, что у вас всегда есть выбор.
12. Занимайтесь собой, поддерживайте форму.

Теперь рассмотрим более практичную часть. Если вы никогда раньше не прибегали к самоменеджменту для планирования своей занятости, самое время начать это делать, ведь польза этого лидерского навыка огромна.

Вот несколько упражнений на отработку данного навыка:

1

Упражнение 1. Начните с того, что каждый день перед окончанием рабочего дня (или перед сном) составляйте план заданий на день. Делайте это как можно более конкретно, ранжируя задачи по степени важности. Следующий день начинайте с решения наиболее важных заданий, приступая к ним без отлагательств. Постепенно вы научитесь не только планировать время и наиболее эффективного его использовать, но и четко видеть цели и пути их достижения.

2

Упражнение 2. «Похитители времени». Запишите на листе бумаги 5 основных причин потери своего времени. Это может быть, например, заваленный документами рабочий стол, на котором тяжело что-то найти. Проанализируйте свои ответы. Старайтесь не допускать потери времени по записанным пунктам в будущем. Организуйте рабочее место удобнее. Не опаздывайте на встречи и требуйте того же от других.

Также обязательно обратите внимание на вспомогательные материалы, которые помогут лучше разобраться в теме.

Дополнительные материалы к данному уроку

Также вы можете прочитать полезные материалы по лидерству в специальном разделе «Лидерство и взаимоотношения» нашего блога. Тему данного урока дополняют статьи:

Просим также обратить внимание, что некоторые тестовые вопросы к данному уроку, а также к экзамену по лидерству составлены на основе материала приведенных выше статей.

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только один вариант. После выбора вами одного из вариантов система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

Теперь, когда вы ознакомились с рекомендациями по улучшению лидерских навыков, переходим к уроку на тему коммуникаций.

23 поступка настоящего лидера

1. Определить цели

Первостепенное правило каждого лидера — задать своей команде четкую и значимую цель. Ничто не разочаровывает больше, чем тяжкая, грязная или опасная работа, которая совершается с непонятной целью. В армии руководителям редко выпадает возможность устанавливать цели самостоятельно, однако им следует разработать их четкое обоснование, чтобы оправдать тот риск, на который идут солдаты, и усилия, которые они прикладывают.

2. Собрать сведения

В большинстве подразделений имеются люди, ответственные за сбор и сверку данных. В бизнесе это в большей мере относится к маркетинговым исследованиям и конкурентному анализу, в спорте — к определению сильных и слабых сторон соперников. В любом случае, лидер должен рационально оценивать трудности, с которыми могут столкнуться его люди, прежде, чем отдавать им команду к действию.

3. Спланировать действия

Правильное планирование начинается с определения целей. Разумеется, проще сказать, чем сделать. Именно поэтому те, кому не суждено стать настоящим лидером, так редко делают это. Взамен они пытаются разработать интересные и многообещающие стратегии, не стремясь обозначить, какие именно шаги приведут к конечной цели.

4. Стремиться добывать как можно больше ресурсов

Если у вас есть все необходимые активы для достижения поставленных целей, значит вам либо необычайно повезло, либо у вас заниженные ожидания. По-настоящему талантливые лидеры знают, что все стоящие цели требуют гораздо больше ресурсов, чем они когда-либо смогут получить. Именно поэтому мы говорим, что все успешные предприниматели преследуют свои цели вне зависимости от того количества ресурсов, которым они владеют в данный момент.

5. Быть на виду

Ваша команда должна знать, что вы заинтересованы в достижении целей больше, чем кто бы то ни было. Это значит, что вы должны всегда быть на виду — в буквальном смысле впереди всех. Создайте правильное впечатление. Вы — лидер. Помните об этом и ведите себя соответствующим образом.

6. Служить источников вдохновения

Оптимизм — это ключ к успеху. Команда не поверит в собственный успех до тех пор, пока в него не поверит сам руководитель. Оцените возможные трудности и неудачи, однако не концентрируйтесь на них. До тех пор, пока вы окончательно не поймете, что цель недостижима, не позволяйте разочарованию взять над собой верх. (Если вы убедитесь, что цель недостижима, вернитесь к пункту №1).

7. Исправлять ошибки

Лидер не может нравиться всем. Он должен внушать уважение, что также подразумевает, что каждый член команды осознает свою ответственность. Если кто-то из них ошибется, исправить его — обязанность лидера. Предоставьте конструктивную критику, чтобы показать, что вы заботитесь как об общих целях, так и о своих людях.

8. Поддерживать командный дух

Дайте членам своей команды понять, что их совокупные усилия дадут больший результат, чем усилия каждого по отдельности. (Именно поэтому большинству знакомых солдат новый девиз — «Армия сильна» — нравится больше, чем старый — «Армия из одного».) Люди должны знать, что вы прикроете их в случае неудачи просто потому, что они являются частью вашей команды.

9. Стать наставником

Настоящий лидер всегда мыслит масштабно, она заботится о людях с прицелом на будущее, имея в виду, что однажды наступит тот день, когда они больше не будут частью его команды. Поэтому он всегда предоставит членам коллектива ценный совет и возможности для личного роста.

10. Совершенствовать тело и дух

Если вы не служили в армии, то уж по меньшей мере видели ее в кино и знаете, что солдаты выполняют много физических упражнений и ходят строем. Ежедневная рутина нацелена не на то, чтобы каждый солдат стал мастером спорта. Она должна задать общий тон деятельности. Вы не сможете стать хорошим лидером, если не будете совершенствовать свое тело и дух.

11. Эффективно общаться

Слово — один из главных инструментов лидера. Если вы не научитесь эффективно общаться, вы не сможете достичь успеха. Если ваша команда не знает о своей конечной цели, не имеет конкретного плана или не осознает личный вклад каждого участника в общее дело, возможно, вы делаете что-то неправильно.

12. Быть готовым к жертвам

В любых неблагоприятных условиях каждый солдат хочет быть уверен, что командир не попросит его сделать то, что не стал бы делать сам. Это основной принцип лидерства. Если вы просите сотрудников выйти поработать сверхурочно или смириться с сокращением бюджета, будьте готовы разделить с ними все неудобства.

13. Анализировать и адаптироваться

Лидер должен не только задать цель, разработать план, раздать указания и откинуться в кресле в ожидании результата. Он должен непрерывно следить за прогрессом,  а если что-то идет не так — выяснить причину и внести изменения. Вы наверняка слышали изречение Альберта Эйнштейна: «Безумие — делать одно и то же, и каждый раз ожидать иного результата». Не делайте так!

14. Признавать ошибки

Если ваша команда допустила ошибку, это ошибка лидера. Примите ответственность и сделайте выводы.

15. Интересоваться мелочами

Вы вряд ли сможете устраивать всеобъемлющие проверки, поэтому создайте культуру, которая предполагает, что вы способны сунуть свой нос буквально во что угодно. Члены вашей команды — будь то солдаты или специалисты отдела маркетинга — обязательно поймут ваш намек. Вы должны быть уверены в том, что сможете положиться на них, и в любой критической ситуации они сделают все правильно.

16. Находить повод для похвалы

Удивительно, как несколько слов, сказанных тем, кого мы уважаем, могут подтолкнуть нас к новым достижениям. Все талантливые лидеры знают это и никогда не упускают шанс наградить своих подчиненных словами похвалы или одобрения. Кто-то может возразить, что похвала должна быть искренней, поэтому вам потребуется знать своих людей и стремиться по-настоящему заботиться о них.

17. Отдыхать

Когда я поехал в Ирак в качестве репортера с целью взять интервью у одного из офицеров, мне сказали, что тот уехал домой, чтобы отдохнуть. «Что-что?» — подумал я. — «Тут война, а он домой поехал?» Однако если бы армейское руководство никогда не отдыхало, простым солдатам также приходилось бы обходиться без отдыха. Вам тоже нужно периодически отдыхать, чтобы по возвращению взглянуть на вещи другими глазами и с новыми силами взяться за дело.

18. Ценить и благодарить

Благодарность — всего лишь один из способов поощрения. Так вы проводите связь между личными достижениями сотрудника и общей целью. Люди хотят знать, что их работа представляет для вас ценность. Покажите своим сотрудникам, что цените их усилия.

19. Объективно оценивать

Если говорить примитивно, справедливые решения — едва ли не лучшее, что вы можете предложить своему персоналу. Им нужно знать, что вы объективно оцениваете их старания и вклад в общее дело. Если вы просите кого-то выполнить определенную работу, убедитесь, что она действительно значима.

20. Относиться с пониманием

Разумеется, основные цели вашей компании очень важны (иначе бы они попросту не были выбраны в качестве основных целей). Тем не менее, вам следует помнить, что жизнь людей не ограничивается лишь работой. Более того, люди иногда ошибаются, а значит, ошибаетесь и вы (см. п. №14). Задавая высокие стандарты, не забывайте о человечности. Люди — это не машины, и к ним нужно относиться с пониманием.

21. Сделать работу частью своей жизни

Умные лидеры знают, что награды извне приходят редко и, как правило, не приносят удовлетворения. Благодарности, ордена и медали не способны компенсировать все ужасы войны. Точно так же и деньги, выплаченные за тяжелый труд, не сделают людей счастливыми. Именно поэтому если работа не является наградой сама по себе, вы никогда не будете по-настоящему счастливы. Спросите себя — вы верите в то, что делаете? И если вы дадите себе отрицательный ответ, попробуйте это изменить.

22.  Засыпать довольным

Недостаток сна способен разрушить вашу жизнь. Кроме того, вы не сможете стать эффективным лидером, если не будете высыпаться. Поймите, иногда залог успеха состоит вовсе не в том, чтобы работать еще усерднее, чем прежде. Иногда успех требует отступиться, немного отдохнуть и набраться сил. Если вы преданы своему делу и удовлетворены им, вы будете спать лучше и работать еще эффективнее.

23. Просыпаться с желанием сделать этот мир лучше

См. п. №21 и №22. Если вы не будете просыпаться каждое утро, испытывая жгучее желание отправиться на работу, ваша команда, скорее всего, нуждается в другом лидере.

 Первая публикация: 2014-07-14

Обязанности лидера | Cru Moldova

Завершая серию «Модель лидерства», вам нужно будет сделать две вещи. Во-первых, вам нужно будет преподать обязанности лидера. Во-вторых, вам нужно будет представить всю модель целиком. Как обычно, мы включили две диаграммы, которые помогут вам в преподавании. Вы либо распечатайте копии для своих учеников, либо по ходу урока сами рисуйте диаграммы. Вы даже можете попросить своих учеников нарисовать диаграмму с прошлой недели. Сделайте это для того, чтобы проверить, что они запомнили, и для того, чтобы отталкиваться от нее, начиная преподавать новый урок об обязанностях лидера.

Четыре роли, о которых мы говорили на прошлой неделе, мы также будем использовать в качестве описания «должностей» лидера. Это шляпы, которые мы носим. (Можете их вспомнить?) Обязанности же, с другой стороны, говорят конкретно, что нам необходимо делать в то время, когда мы носим эти шляпы.

Вам будет необходимо объяснить своим ученикам, что не существует прямой связи между одной ролью и обязанностью. Другими словами, если человек исполняет роль наставника, это не значит, что он будет заниматься исключительно формулировкой стратегии, или тот, кто выполняет роль вносящего перемены, отвечает исключительно за представление видения и т.д. Наоборот, для того, чтобы хорошо выполнять каждую роль, лидер должен овладеть всеми обязанностями. То есть хороший представитель должен формулировать стратегию, представлять видение, выравнивать и мотивировать. Также и задающий направление должен формулировать стратегию, представлять видение, выравнивать и мотивировать. Разносторонний лидер сможет играть все четыре роли, выполняя каждую обязанность должным образом.

Будьте готовы объяснить вашим ученикам эти четыре обязанности, приводя ясные примеры для каждой и помогая им оценить свои способности.

Формулировка стратегии

Все начинается здесь. Лидеры должны знать, что именно им нужно делать. На вас, как на лидере, лежит ответственность выяснить, как выполнить свою миссию. Вам нужно разработать план битвы, учитывающий разные факторы, для того чтобы превратить мечту в реальность.

Точно так же вам нужна будет стратегия для того, чтобы достичь студентов в вашем общежитии; стратегия, чтобы сделать ваши еженедельные встречи более привлекательными; стратегия, чтобы провести экстраординарную осеннюю конференцию. Насколь ваши ученики сильны в формулировке стратегии? Помогите им оценить себя. Могут ли они представить себе будующее и запланировать конретные шаги для того, чтобы претворить его в реальность? Могут ли они изменить стратегию в случае её неэффективности?

Представление видения

Узнав свою миссию и разобравшись с тем, как ее выполнить, лидеру необходимо вовлечь других в процесс ее выполнения. Это делается посредством представления картины будущего, которая призывает действовать. Речь Уильяма Уоллеса из фильма «Храброе сердце» перед «Битвой при Стерлинге» (Battle of Stirling) является одним из лучших примеров представления видения в истории современной западной кинематографии. Он сумел показать деревенским мужикам картину свободной Шотландии – картину, ради которой стоило умирать. С такой способностью представить видение он смог толпу напуганных крестьян превратить в армию, которая одержала победу над Англией. В фильмах есть много примеров представления видения. Вспомните такие фильмы, как «Геттисбург», «Аполлон 13», и вспомните лидеров, которые своими словами побуждали мужчин и женщин действовать.

Есть ли у ваших учеников возможность практиковать этот навык? Возмож- но, на вашей еженедельной встрече они могли бы рассказать о предсто- ящей конференции. Или на встрече вашей малой группы они могли бы рассказать о том, что произойдет, если они достигнут одно общежитие для Христа. Помогите им продумать, как вовлечь сердца и эффективно призвать к действию с помощью слов.

Задача направления

Лидер, способный выравнивать другихдля достижения целей, может собрать необходимых людей для того, чтобы выполнить миссию. В фильме «Патриот» есть очень хороший момент, когда Анна Ховард (невеста Габриэла Мартина) призывает мужчин в церкви добровольно вступить в народное ополчение. Она способна направить их идти и сражаться. Когда члены одной команды выравнены и движутся в одном направлении, они преследуют одну цель и делят обязанности и ответственность.

Были ли вы или ваши ученики частью какой-то команды, в которой её члены не двигались в одном направлении? Что мог бы сделать лидер, чтобы помочь команде оставаться сфокусированными на общей задаче?

Хорошая стратегия, а также способность хорошо представлять видение очень помогают придерживаться одного направления. Но это не един- ственные инструменты, которые вы найдете в ящике с инструментами вы- равнивающего. Подумайте о своем опыте. Для чего вы делаете тяжелую работу ученичества? Через ученичество вы свидетельствуете о том, что ровняетесь одному направлению с миссией Новая Жизнь. Что повлияло на ваше решение присоединиться к нашей миссии? Было ли это личным вкладом вашего наставника? Был ли какой-то конкретный разговор, который утвердил ваше решение, принятое в сердце? Думая о своем опыте, поделитесь с вашими учениками своими наблюдениями о том, что делают лидеры, которые выравнивают других к определенной цели.

Есть ли у ваших учеников задатки хорошего выравнивающего? Способны ли они собрать людей вместе с целью выполния миссии? Способны ли они помочь людям вокруг справляться с миссией?

Мотивировать

Эту последнюю обязанность часто путают с обязанностью выравнивать. Выравнивающий убеждает людей присоединиться к команде. Мотивирующий удерживает их в команде, когда дела идут не совсем гладко. Фильм «Спасите рядового Райана» содержит множество хороших моментов, когда капитан Миллер мотивирует своих ребят. Просмотрите момент, когда рядовой Уэйд (медик) только что умер, и один из солдат собирается уйти из команды. Миллер вступается и сразу же «разоружает» ситуацию, мотивируя солдат держаться миссии. Было бы очень полезно обсудить этот момент и научиться тому, как Миллер мотивирует.

Некоторыми характеристиками хорошего мотиватора являются надежность, страсть, сопереживание и решительность. Обладают ли ваши ученики этими чертами? Как они могут их развивать?

Итак, три отношения, четыре роли и три обязанности – вот вы и объяснили компоненты «Модели лидерства». Молодцы! Рассмотрите следующие шаги, чтобы узнать, как собрать вместе все компоненты.

ТЕМА ЭТОЙ НЕДЕЛИ:

Это третий и заключительный урок о модели лидерства кэмпуса. Вам нужно будет объяснить четыре обязанности лидера: как формулировать стратегию, представлять видение, выравнивать и мотивировать

СЛЕДУЮЩИЕ ШАГИ:

Чтобы закрепить предыдущие уроки, было бы неплохо как-то интересно применить тот материал, который вы преподавали на протяжении последних трех недель. Я советую следующее. Возьмите какой-то фильм, полный моментов о лидерстве, и посмотрите его со своими учениками или в малой группе. Можете взять любой фильм: «Храброе сердце», «Аполлон 13» и «Спасите рядового Райана».

Если вам не хочется смотреть фильм, но вы предпочитаете использовать Библию (мы же христиане, в конце концов), то книга Неемии – это то, что вам нужно. Первые шесть глав просто переполнены примерами, где Неемия является воплощением лидерских качеств.

Если вы объясните отношения, роли и обязанности, просто иллюстрируя их и бесконечно повторяя, то сможете помочь вашим ученикам многому научиться о лидерстве. Дерзайте.

10 главных целей развития лидерства

• Каждый бизнес-лидер может улучшить свои лидерские навыки.
• Вы должны установить действенные цели развития лидерства, которые вы можете отслеживать.
• Большинство целей развития лидерства сосредоточены на улучшении коммуникации и взаимоотношений.
• Эта статья предназначена для владельцев малого бизнеса, руководителей и менеджеров, которые хотят развить свои лидерские качества.

Если вы прирожденный лидер или со временем развили свои лидерские качества, всегда есть место для роста.Один из способов стать лучшим лидером — это установить цели развития лидерства. Поставленные вами цели должны быть направлены на устранение ваших слабых сторон и повышение вашего стиля лидерства.

10 целей развития лидерства

Мы поговорили с рядом владельцев бизнеса и экспертов по лидерству, чтобы определить главные цели развития, к достижению которых может стремиться каждый руководитель. Имейте в виду, что лидерские качества, над которыми вам нужно работать, будут зависеть от вашего конкретного опыта и уровня навыков.

1.Станьте активным слушателем.

Главное качество успешных лидеров — это активное слушание. Эффективный лидер способствует формированию культуры четкого общения и активно прислушивается к тому, что говорит его команда (от начального уровня до высшего руководства). Вступайте в каждый разговор с намерением прислушиваться к мнению своей команды, независимо от того, получаете ли вы положительную или отрицательную информацию.

«Проявление готовности слушать вызовет сильное доверие и побудит людей быть более громкими и делиться своими идеями», — сказала Business News Daily Мишель Холл-Дункан, президент и генеральный директор enCourage Kids Foundation.«Это, естественно, приведет к повышению производительности и продвижению к достижению целей как отдельных лиц, так и организации».

2. Предлагайте конструктивную обратную связь, которая способствует росту.

Компании, которые способствуют четкому общению и росту сотрудников, часто делают это посредством обратной связи. Как лидер вы можете привести свою команду к совершенству, давая конструктивную обратную связь, которая фокусируется на улучшении, а не на ошибках. Обратная связь — это больше, чем просто анализ чьего-либо поведения — если все сделано правильно, это может стимулировать рост и развитие.Создайте среду, в которой ваша команда будет уверена в намерениях ваших отзывов.

«Научитесь давать обратную связь таким образом, чтобы подкреплять и подтверждать то, что люди делают хорошо, чтобы они продолжали делать эти вещи, но также развивайте набор навыков, с помощью которых вы можете давать отзывы о местах, которые необходимо оптимизировать в способ, которым у человека остается чувство поощрения к росту или [чувствует] воодушевление, что он может добиться большего успеха », — сказал Джои Кляйн, генеральный директор и основатель Conscious Transformation.

3. Быть приспосабливаемым к изменениям и росту.

Вместо того, чтобы предполагать, что вы все это знаете, поставьте перед собой цель быть адаптируемым и открытым для изучения нового. Открытость к изменениям позволяет вам лучше управлять своей компанией. Это особенно важно во время пандемии COVID-19, когда вам может потребоваться изменить ресурсы или бизнес-операции, чтобы приспособиться к изменениям в экономике. Открытость к новым возможностям и новым способам ведения бизнеса поможет вам (и вашей компании) со временем расти.

4. Улучшите свой эмоциональный интеллект (EQ или EI).

Успешные лидеры часто обладают высоким эмоциональным интеллектом. Пять основных компонентов EQ — это самосознание, саморегуляция, социальная осведомленность, социальное регулирование и мотивация. Эти качества помогают принимать решения, ставить цели и справляться со стрессом, которые являются ключевыми элементами лидерства. Хотя некоторые лидеры от природы одарены высоким EQ, его можно улучшить. Кляйн сказал, что каждый лидер должен иметь четкое представление о том, что такое эмоциональный интеллект, но также иметь план развития своей способности к эмоциональному интеллекту.

5. Станьте более эффективным.

Бизнес-лидеры часто управляют различными конфликтующими обязанностями, поэтому тайм-менеджмент так важен. Определите способы, которыми вы можете стать более эффективными (как в своих личных обязанностях, так и в деловых операциях), и работайте над достижением этих целей. По мере того, как вы станете более эффективными, у вас будет больше времени на улучшение других навыков и выполнение других задач.

6. Создавайте динамичные команды.

Лучшие организации разнообразны и инклюзивны, в них есть уникальные люди.Хороший руководитель может объективно определить лучшего сотрудника для работы, чтобы создать успешную, разностороннюю команду.

Кляйн сказал, что лидеры часто нанимают людей, очень похожих на них самих. Однако для процветания бизнесу лучше обслуживает эклектичная команда с динамичным набором навыков.

«Бизнес-лидеры должны уметь правильно оценивать, прав ли человек для достижения результатов, которые имеет бизнес, но при этом отлично вписываются в культуру», — сказал Кляйн. «Чем больше эклектичных команд они смогут создать и по-прежнему согласованы друг с другом, тем лучше.

7. Подавайте пример.

Культура и основы бизнеса начинаются с его лидерства. Если вам нужна организация, способствующая открытому общению и совместной работе, вы должны воплотить эти черты характера. Следовательно, если вы подаете плохой пример , ваши сотрудники, скорее всего, тоже последуют этому.

«Как руководитель, вы должны вести в это время образцовыми действиями, — сказал Дэниел Сноу, генеральный директор и основатель The Snow Agency. — Вы должны показывать пример, а не показывать, как неспокойные времена могут влиять на вас на личном уровне.

8. Будьте наставником.

Хорошие лидеры также являются наставниками. Ваша команда ждет от вас наставничества, консультирования и руководства, поэтому сделайте эффективное наставничество приоритетом при постановке целей. Создайте план развития, который поможет каждому члену команды расти по мере того, как человека и в их роли.

Элиза Ниммич, соучредитель и главный операционный директор Tutor the People, сказала, что высшие лидеры встречаются с каждым членом своей команды, чтобы обсудить свои карьерные цели.

«Поработайте с ними, чтобы подумать над способы достижения этих целей », — сказал Ниммич.«Регулярно давайте им обратную связь и совет после встречи, чтобы помочь им на этом пути. Покажите им, что вы заботитесь об их личном развитии, найдя время, чтобы выслушать их и с новыми возможностями бросить им вызов».

9. Проявляйте признательность, признание и сочувствие своей команде.

Каждый великий лидер осознает, что самый большой актив бизнеса — это его сотрудники. Выражайте благодарность и признательность своей команде, особенно когда они достигают нового рубежа. Наличие команды довольных сотрудников может повысить производительность и снизить текучесть кадров.

«Признайте своих сотрудников публично, чтобы они знали, что их ценят и ценят», — сказал Сноу. «Признайте, что вся работа, которую они делают, не воспринимается как должное, и они являются очень важным активом для вашей компании. Проведите общекорпоративное собрание, на котором сотрудники могут поблагодарить друг друга о том, кто им помогает всеми возможными способами или кто сделал все возможное «.

10. Будьте честны, прозрачны и подотчетны.

Каждый руководитель бизнеса должен быть честным и прозрачным со своей командой и всегда нести ответственность за свои действия.Эти качества способствуют доверию между руководством и сотрудниками. Это особенно важно в периоды неопределенности.

«Несмотря на то, что неспокойные времена могут явно повлиять на каждую отрасль, к лучшему или к худшему, вы должны иметь возможность уведомлять сотрудников и быть прозрачными в своих планах, чтобы все были согласны с вашим видением», — сказал Сноу.

Ключевой вывод: Цели развития высшего руководства часто используются для улучшения коммуникации и деловых отношений.

Как писать цели развития лидерства

Не у всех одинаковые сильные и слабые стороны, поэтому цели лидерства должны быть конкретными и индивидуализированными для каждого лидера. Вы можете создать свой с помощью простого процесса.

1. Определите свои сильные и слабые стороны. При написании целей развития лидерства начните с объективного определения своих сильных и слабых сторон как лидера. Если вам сложно увидеть свои слабые стороны, подумайте о том, чтобы получить обратную связь от надежного советника, вашей команды или инструмента оценки лидерства.
2. Выберите область для улучшения. Выберите слабое место (или несколько недостатков), которое вы хотите улучшить. Сосредоточьтесь на одном или двух одновременно; попытки улучшить слишком много областей одновременно могут стать непосильными и привести к потере внимания.
3. Установите цели развития и дорожную карту для их достижения. Выберите три или четыре цели развития, которые помогут вам исправить свои слабые стороны. Эксперты рекомендуют ставить SMART (конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные и привязанные ко времени) цели и строить дорожную карту для их достижения.
4. Отслеживайте свой прогресс. Цели могут быть долгосрочными или краткосрочными, и у вас может быть несколько способов их достижения. Однако, если у вас есть долгосрочные цели, может быть полезно разбить их на более мелкие краткосрочные цели, которые можно отслеживать еженедельно.
5. Пересмотреть, переоценить и отрегулировать. Навыки лидерства можно постоянно улучшать. По мере того, как вы достигаете своих целей в области развития, переоценивайте свои лидерские качества и выбирайте новые области для работы.

Ключевой вывод: Напишите несколько ключевых целей развития лидерства, исходя из ваших конкретных лидерских слабостей.

Важность сильного лидерства

Культура компании и ожидания сотрудников определяются руководством вашей организации. Сотрудники обращаются к бизнес-лидерам, чтобы определить, как им следует вести себя, чтобы эффект от действий вашей организации (хороших или плохих) был воспроизведен во всей компании.

«Лидерам поручено иметь видение, убеждать других в том, что их видение является действенным, и вдохновлять других следовать им», — сказал Холл-Дункан. «Независимо от размера бизнеса, способность создать сильную команду, произвести хороший продукт или предоставить конкретную услугу — все это требует сильных лидерских навыков для успешного выполнения вашей бизнес-стратегии.»

Ключевой вывод: Поскольку сотрудники часто следят за действиями своих руководителей, сильное лидерство лежит в основе каждой успешной компании.

8 лучших целей профессионального развития для менеджеров

Когда-нибудь работали с недовольным менеджером? Видели их измученными, разочарованными или истощенными?

Скорее всего, их команда чувствовала то же самое.

У него даже есть название: Каскадный эффект.

Согласно отчету Gallup «Состояние американского менеджера»:

«На вовлеченность сотрудников напрямую влияет вовлеченность их менеджеров, на вовлечение которых напрямую влияет вовлеченность их менеджеров.”

Это происходит слишком часто — особенно с новыми менеджерами — и их команда и отдел сильно страдают от этого. Если потерять одного сотрудника — это плохо, представьте себе потерю всей команды .

Что вы можете с этим поделать? лотов.

Одна из главных причин, по которой эффект каскада поражает так много команд, заключается в том, что менеджеры не получают необходимой поддержки.

Чтобы ваши менеджеры оставались заинтересованными, вам необходимо поддерживать их, а помогать им расти .Особенно, если они новый менеджер, их релевантная для задачи зрелость будет низкой, поскольку они берут на себя новые задачи и обязанности. Это означает, что им нужно на больше, чем на , а не меньше.

Как Энди Гроув напоминает нам в своей книге High Output Management, когда люди делают что-то впервые, они нуждаются в максимальной структуре и поддержке от вас:

Итак, если вы выбрали менеджера по правильным причинам (не у всех есть качества хорошего лидера), очень важно иметь план, который поможет им расти.

Однако желание поддержать их и на самом деле помочь — это разные вещи. Вы должны спросить себя: с какими целями профессионального развития вы должны помогать своим менеджерам? Какие навыки наиболее важны для развития ваших менеджеров?

Сегодня мы даем вам 8 лучших мест для начала развития ваших менеджеров, чтобы вы могли избежать эффекта каскада, поразившего ваши команды.

Содержание

Новым менеджерам нужно многое усвоить, чтобы добиться успеха.Стать менеджером — это изменить карьеру, поэтому установка на рост имеет решающее значение.

Даже если вы или ваш новый менеджер занимали руководящую должность в предыдущей компании, вам нужно кое-что узнать о культуре и системе вашей нынешней компании.

Как рассказала психолог из Стэнфорда Кэрол Двек в своем выступлении на TED, если вы не верите, что можно расти и совершенствоваться, вы не станете лучше или лучше, чем сегодня.

В частности, для менеджеров это фатальный образ мышления; такой менеджер не сможет развить новые жизненно важные навыки, необходимые для того, чтобы быть хорошим лидером.Хуже того, они могут задушить свою команду, удерживая их от роста и изучения новых навыков из-за отсутствия веры в то, что они могут это сделать.

Если вы старший руководитель и хотите помочь своим новым менеджерам добиться успеха, прочтите наши 7 советов для начинающих менеджеров: как добиться успеха в качестве нового менеджера.

Затем, если вы стремитесь к совершенствованию в качестве менеджера или являетесь руководителем высшего звена, желающим помочь своим менеджерам в росте и развитии, примите следующие цели профессионального развития:

Часть 1: Развитие навыков межличностного общения

Одно из самых больших изменений в том, чтобы стать менеджером, — это то, насколько это больше похоже на работу с людьми, чем на вашу работу с консультантом.Для многих менеджеров это крутая кривая обучения.

Вот 3 важных мягких навыка, которые помогут вашим менеджерам развиваться:

1. Узнайте, как иметь эффективное 1 на 1

Надеюсь, у ваших менеджеров уже есть регулярные встречи один на один, но эффективны ли они?

Многие менеджеры проводят встречи со своей командой один на один, но они совершают серьезные ошибки, которые в конечном итоге тратят драгоценное время, например:

Все это может быть решено с помощью хорошего шаблона 1 на 1 и изучения того, как использовать этот шаблон для руководства своими собраниями.

Для этого нужно знать, что делать:

• До 1 на 1 : В том числе, как часто вы встречаетесь, когда / где / как долго и как эффективно информировать свою команду о встречах.
• Во время 1 на 1 : Приносить отличные вопросы, чтобы задать их члену команды, и различные полезные темы для обсуждения, а также сделать темы обсуждения действенными.
• Между собраниями : Создание ритма, вовлечение их и обеспечение того, чтобы кто-то отвечал за каждый из вопросов, обсуждаемых с настоящего момента до следующего собрания.

Еще одна важная вещь, которую нужно приводить в порядок перед каждой встречей, — это повестка дня один на один. Убедитесь, что ваши менеджеры составляют повестку дня в сотрудничестве с членами своей команды перед каждой встречей.

Примечание редактора: если вы хотите автоматизировать создание и публикацию повестки дня, подпишитесь на 21-дневную бесплатную пробную версию Lighthouse. Наше программное обеспечение напоминает вам о необходимости пересматривать повестку дня перед каждой встречей и позволяет быстро вносить изменения с любого устройства. Вот пример повестки дня в Lighthouse:

Это показывает членам вашей команды, что вы цените встречу и эффективно используете время.Даже если обсуждение включает в себя другие важные для члена команды в последнюю минуту вещи, повестка дня гарантирует, что важные темы не будут упущены.

Вернуться к содержанию

2. Будьте более эффективным слушателем

Любопытство — бесценный навык для лидеров. Развивая навык любопытства, вы откроете для себя полезные идеи от членов вашей команды, которые помогут вам лучше руководить.

На самом деле это сводится к двум вещам:

• Задавать хорошие вопросы : Любопытство не пассивно.У вас должны быть отличные вопросы, которые позволят вам изучить тему и раскрыть идеи.
• Слушать то, что они говорят : Задавать вопросы недостаточно, если вы не слышите, что они говорят. Истинное слушание означает уделение пристального внимания и постановку уточняющих вопросов, чтобы внести ясность.

Вопросы особенно эффективны в режиме один на один, когда вы посвящаете личное время одному из членов команды. Научите своих менеджеров задавать вопросы своей команде в режиме один на один, чтобы находить ключевые идеи в приватной обстановке, например:

• Как вы чувствуете сейчас баланс между работой и личной жизнью?
• Что вами движет? Что мотивирует вас приходить на работу каждый день?
• О какой сфере деятельности компании вы хотели бы узнать больше?
• Какие аспекты вашей работы вы хотели бы получить от меня в большей или меньшей степени?
• Когда вам больше всего понравилось здесь работать?

Дополнительная литература : Ознакомьтесь с другими замечательными вопросами 1 на 1 здесь: Вопросы для встреч «один на один», которые великие менеджеры задают своим командам

Прослушивание тоже имеет значение.

Тем не менее, это не просто хорошие вопросы. Вы также должны развивать свои навыки активного слушания, чтобы не просто слышать то, что говорят члены их команды, но и по-настоящему понимать смысл, стоящий за этим:

Научите своих менеджеров практиковать высший уровень активного слушания: отражает .

Прежде чем переходить от одной темы к другой, научите их рассказывать своими словами то, что, по их мнению, сказал член их команды.Затем посмотрите, согласны ли они. Оттуда они могут либо получить разъяснения, либо двигаться дальше, уверенно зная, что они знают, что имел в виду член своей команды.

Чем лучше станут слушатели ваших менеджеров, которых вы разрабатываете, тем большему они будут учиться у своей команды. Это поможет им решить небольшие проблемы, узнать, что нужно их команде для достижения успеха, и в целом будет намного эффективнее.

Вернуться к содержанию

3. Узнайте, как получить бай-ин

Прежде чем они смогут внести эти изменения, вашим менеджерам необходимо получить поддержку.

Вы не сможете добиться многого в качестве лидера, если люди не будут следовать за вами. Однако это происходит не только потому, что вы босс. Вместо этого вы должны научиться получать поддержку от других.

Первое и самое важное — это узнать, как получить этого первого последователя, как Дерек Сиверс прекрасно снимает в этом занимательном коротком видео:

Самая большая ошибка, которую совершают менеджеры, — это принимать решение самостоятельно, а затем транслировать это решение всей команде, не давая им времени высказать свое мнение.

Когда вы это делаете, вы заставляете их чувствовать, что они не имеют права голоса. Вы также не знаете, что они думают о решении, прежде чем объявить о нем.

Если вы можете заранее выявить потенциальные проблемы и проблемы, вы сможете предвидеть возражения и представить идею так, чтобы они были наиболее интересными. Вы также услышите потенциальные идеи для улучшения, основанные на том, что они думают, если вы дадите им возможность поделиться своими мыслями.

Один на один отлично подходят для раскрытия этих идей и получения информации от членов команды.Они также отлично подходят для получения поддержки от нескольких членов команды перед объявлением решения, так что к моменту объявления решения у вас уже есть первый последователь.

Вернуться к содержанию

Часть 2: Научите их навыкам управления временем

Как IC, вы потратили много времени на разработку систем повышения производительности и мало способов повысить свою эффективность.

Это нормально, но только до тех пор, пока у вас нет команды, которой нужно управлять.

Как только вы станете менеджером, эти базовые приемы тайм-менеджмента превзойдут управление приоритетами, так как вы обнаружите, что у вас гораздо больше дел, чем вы можете сделать за данную неделю.

Вам нужен способ решить, какие задачи являются наиболее важными, и расставить приоритеты, чтобы убедиться, что они выполняются.

Это всего лишь один пример того, как вашим менеджерам нужно по-другому смотреть на свое время.

Вам также необходимо подумать о том, чего ваша команда может достичь коллективно — в отличие от индивидуальной работы в качестве независимого консультанта — и как управлять собой, чтобы у вас было топливо для поддержания своей энергии и мотивации в долгосрочной перспективе.

Это подводит нас к одной из самых важных вещей, которые необходимо развивать каждому лидеру: мышлению множителя .

4. Станьте множителем

Общая продуктивность вашей команды на значительно выше, чем у вашей собственной, на . Несмотря на это, то, что менеджеры по-прежнему сосредоточены на своей личной продуктивности, является распространенной ошибкой.

Вместо этого вам нужно тратить львиную долю своего времени на размышления о том, как повысить продуктивность всей команды .

Например, блокирующий может воздействовать на 3 отдельных членов команды. Потратив некоторое время на устранение этого блокировщика, вы положительно повлияли на продуктивность всех трех человек одним усилием.

Камилла Фурнье отлично справляется с разбивкой по цифрам в своем превосходном выступлении Velocity 2014:

Итак, как заставить ваших менеджеров начать применять умножение мнений?

Научите их искать возможности для умножения, как в примере выше.

Научите их ценно задавать вопросы во время встреч один на один, чтобы увидеть, какие идеи они могут получить от своей команды, чтобы добиться таких экспоненциальных улучшений. Вопросы вроде:

• Как мы можем сделать встречи нашей команды более эффективными?
• Чувствуете ли вы, что находитесь на одной волне с командой? Как вы думаете, как часто вам нужны встречи, чтобы оставаться таким?
• Все ли в команде тянут свой вес?
• Вам неудобно высказывать конструктивную критику со стороны коллег? Если да, то почему?

Немного покопавшись и задавая правильные вопросы, они найдут множество возможностей разблокировать, разблокировать и улучшить свою команду. Однако они никогда не узнают эти вещи, если сосредоточат все свое время исключительно на себе.

Вернуться к содержанию

5. Научитесь управлять своей энергией и сохранять позитивный настрой

Подобно развитию множительного мышления, ваше настроение как лидера — это один из способов, с помощью которого вы можете экспоненциально повлиять на свою команду.

Если вы испытываете стресс, вся ваша команда улавливает те небольшие сигналы, которые вы подаете (о которых вы, возможно, даже не подозреваете), и тоже испытываете стресс.Это касается всего, от стресса до положительных эмоций, таких как возбуждение, и, к сожалению, отрицательных.

Научить своих менеджеров заботиться о себе важно и по другим причинам.

Как менеджер, вы часто тушите пожары, поэтому легко перейти в режим реактивного управления, когда вы слышите о проблемах только тогда, когда они создают большой беспорядок. Это часто идет рука об руку с сумасшедшим календарем, который выглядит примерно так:

Проблема, которая возникает, когда ваша неделя выглядит такой, что вы не даете себе места, чтобы расслабиться и подышать. Вы теряете это критическое время, чтобы составить план видения для вашей команды, включая:

• Будущие проекты
• Моменты «Лес за деревьями», которые помогут вам лучше понять проблему
• Изменения в структуре команды или процессах
• Крупные бизнес-решения, если вы основатель / генеральный директор или руководитель отдела

Лидерство требует поиска в будущее, предвидя изменения и делая упреждающие корректировки. Для этого вам нужно дать себе место, чтобы расслабиться и подумать.Итак, научите своих менеджеров, что делать перерыв, когда это необходимо, — это нормально и полезно.

Вернуться к содержанию

Часть 3. Помогите им развить установку на рост

Я уже говорил о важности установки на рост. Недостаточно просто захотеть вырастить своих менеджеров. Что, если они не верят, что могут расти? Или, если они это сделают, возможно, им нужно разработать правильные методы роста.

Ваши менеджеры должны верить, что они могут совершенствоваться и осваивать новые навыки, чтобы добиться успеха как в своей роли, так и в своей команде.

Их команда не сможет добиться успеха, если они не верят, что могут развивать новые навыки. Их также будут сдерживать, если их руководитель не овладевает навыками, необходимыми для повышения уровня лидера.

Вот 3 цели профессионального развития менеджеров, связанных с ростом:

6. Станьте постоянным читателем

Если вы долгое время были лидером, вы знаете, что на самом деле обучение никогда не заканчивается.

Вот что такого замечательного в развитии привычки регулярно читать.Если вы можете заставить своих менеджеров увлекаться чтением, они будут всегда развивать свои навыки.

Для начала вы можете составить тщательно подобранный список книг, которые помогли вам больше всего. Вы также можете добавить два наших фаворита:

«Как заводить друзей и оказывать влияние на людей» Дейла Карнеги

Классическая книга Карнеги выдержала испытание временем как одна из самых ценных книг, которую может прочитать любой руководитель, чтобы узнать больше об управлении людьми и их мотивации (в чем большинство менеджеров ошибаются вначале).

В книге он раскрывает бесчисленное множество идей о том, как люди работают, что побуждает их действовать, и об эффективных способах влияния на других.

В книгу включены такие уроки как:

• Как воздать хвалу
• Сила выслушивания и
• Как мотивировать других

Если мягкие навыки управления — особенно слабость для менеджера, которому вы помогаете, то это книгу, чтобы получить их.

Энди Гроув «Управление высокими результатами»

Если ваши менеджеры прочитали только одну книгу, они должны прочитать именно эту.

Написанная легендарным основателем Intel Энди Гроувом, книга углубляется во многие концепции, о которых мы говорили до сих пор, и даже вводит некоторые оригинальные термины, такие как умножение множителя и зрелость, соответствующая задаче.

В книгу включены такие уроки как:

• Как максимизировать влияние, которое вы оказываете на свою команду
• Принятие решений с ограниченной информацией
• Как эффективно управлять своим временем и временем вашей команды
• Как добиться высокого влияния 1 на 1 (мы писали о его методе здесь)

Имейте в виду, это лишь некоторые из наших рекомендаций для новых и опытных менеджеров. Полный список см .: 8 лучших книг для новых менеджеров по лидерству и самосовершенствованию.

Последнее замечание : Если вы старший руководитель, разрабатывающий этот план, выберите книгу, которую вы тоже прочтете или уже читали. Таким образом, вы подадите хороший пример и сможете обсудить это с ними.

Вернуться к содержанию

7. Будьте отличным тренером

Регулярное чтение — мощная практика для лидеров, помогающая им повышать свой уровень.Не менее важно и действенно научиться быть тренером своей команды.

В отличие от индивидуального сотрудника, рост ваших менеджеров — это обучение, как развивать своих сотрудников . Вот почему ваши менеджеры должны стать тренерами.

Это означает, что вам будет комфортно разговаривать со своими людьми об их целях и определять небольшие шаги, которые помогут им достичь этих целей с течением времени.

Если их команда преуспеет, они тоже. Если их команда потерпит неудачу … вы поняли.

Став больше тренером, они также будут мотивировать свою команду. Мы все счастливы, когда чувствуем, что движемся вперед и добиваемся регулярных успехов. Как обнаружили исследователи Тереза ​​Амабиле и Стивен Крамер, это на самом деле фактор №1 для счастья на работе:

Став для них тренером, вы лично заинтересованы в том, чтобы помогать им в достижении их целей и совершенствовании. Это также помогает укрепить доверие, поскольку они видят, что вы заботитесь об их успехе.

Это особенно важно, если ваш менеджер не может продвигать многих в своей команде.Это даст их сотрудникам иное, но зачастую столь же сильное чувство прогресса, помимо подъема по служебной лестнице.

Часто есть много способов улучшить свою существующую работу, и лучший способ для кого-то улучшить — это нанять наставника. Это верно как для рабочего места, так и для спорта, и тренером своей команды должен быть менеджер.

Дополнительная литература : Если сотрудники вашего менеджера не знают своих целей, предложите им прочитать Как помочь, когда член вашей команды не может ответить «Каковы ваши карьерные цели?» за идеями о том, как им помочь.

Вернуться к содержанию

8. Определите будущих лидеров

Каждый хороший менеджер, который хорошо развивает свои навыки, в конечном итоге имеет слишком большую команду, чтобы управлять собой. Когда это произойдет, им нужно начать развивать собственных лидеров (или, в идеале, немного до того, как они упадут в эту стену).

Все зависит от того, как работает ваша компания, но если это в ваших силах, стоит подумать о продвижении изнутри. Риск существует, но есть большие выгоды от продвижения по службе ключевых сотрудников, которые уже знают вашу компанию, ваши ценности и, вероятно, многих из тех, кем они будут руководить.

К счастью, большую часть риска продвижения изнутри можно избежать или уменьшить. Вот некоторые распространенные ошибки, которых следует избегать при продвижении изнутри, чтобы научить вашего менеджера:

• Повышение по службе на основе способностей отдельных сотрудников
• Отсутствие согласованности один на один с этими новыми менеджерами
• Отсутствие обучения лидерству для подготовки будущих менеджеров имеет возможность вскоре начать продвижение своего первого менеджера (ов), поставив перед ними цель определить несколько человек в своей команде как потенциальных будущих лидеров. Спросите их, почему, и попросите обсудить идею с каждым, чтобы узнать, заинтересованы ли они.

  После того, как они определят одного или нескольких потенциальных лидеров, предложите им ознакомиться с этими руководствами, которые помогут им подготовить этих членов команды к лидерству:

  Вернуться к содержанию

  Развивайте своих лидеров

  Для того, чтобы стать менеджером, требуется установка на рост на протяжении всей жизни.

  Всегда есть возможность узнать больше о том, как люди работают, будь то на индивидуальной основе или как мы действуем как группы.Чтобы превратить своих менеджеров в великих лидеров, вам необходимо настроить их на правильный план игры для развития тех важнейших навыков, которые необходимы для эффективного руководства.

  Имейте в виду, что эти цели профессионального развития являются одними из самых важных для начала, но это еще не все. Их обучение — и ваше — никогда не закончится. В противном случае вы получите организацию, страдающую от принципа Питера.

  Хотите, чтобы все ваши цели профессионального развития были в одном месте? Загрузите наш бесплатный шаблон встречи 1: 1 прямо сейчас.

  И, чтобы продолжить ваше обучение и их обучение, ознакомьтесь с этими сообщениями:

  Для повышения собственных лидерских способностей:

  И повышение уровня ваших менеджеров:

  И если вы хотите создать общий язык и набор привычек для всех ваших менеджеров, тогда ознакомьтесь с нашим программным обеспечением Lighthouse.

  Мы организуем все ваши индивидуальные встречи в одном месте и даем вам простую структуру, которая поможет максимально эффективно использовать эти встречи за счет более удобных вопросов, легкого контроля и подотчетности, а также многого другого, созданного с учетом ваших требований.

  Мы даже можем помочь вам получить потрясающий уровень пропуска 1 на 1, а с Lighthouse Pro вы также получите аналитику, образовательные программы и сравнительные опросы, которые помогут вам и вашим менеджерам формировать, измерять и изучать правильные навыки, чтобы стать великими лидерами. .

  Убедитесь в этом сами, начав бесплатную 21-дневную пробную версию здесь.

  Узнай что-нибудь сегодня? Поделитесь им, чтобы ваши друзья тоже могли:

  Цели

  : как воспитывать лидеров

  Формируем будущее

  Для эффективного руководства цели помогают выразить организацию и задавать направление.Цели могут помочь воодушевить членов, сообщая о том, чем определена организация, а также обеспечивая основу для признания успехов. Цели усиливают лидерские навыки для личного развития. Умные цели превращают жизненные цели в кристально чистые картины, которые держат вас на верном пути и придают драйв, смысл и интеллект выполнения.

  Взгляд на наш мир предоставляет стратегическим лидерам сложную и неопределенную среду, усугубляемую быстро развивающимися технологиями.Принимая во внимание эту точку зрения, стратегические лидеры осмеливаются возглавить эру сокращения бюджетов и растущей конкуренции. Каким бы пугающим это ни казалось, есть способы, которыми стратегические лидеры могут гарантировать, что будущее их организаций будет гибким и гибким. В этом контексте весьма полезны нижеперечисленные статьи:

  Расширьте свой разум

  Важность планирования и включения расширения адаптивного мышления в систему образования имеет решающее значение для организации.Активному руководителю необходимо обладать достойными навыками работы с людьми. Способность помогать членам команды справляться с организационными нагрузками является сложным элементом всеобъемлющей картины развития лидерства.

  Мотивировать членов команды к достижению цели — непростая задача. Хороший лидер никогда не перестает учиться и всегда должен совершенствовать свои навыки. Воодушевление и поощрение членов команды к достижению их собственных целей и достижению их перспектив может помочь вам стать лучшим лидером. Просто взгляните на:

  Работа в команде: в цели

  нет «я»
  Умение похвально управлять своей рабочей нагрузкой — важная часть того, чтобы быть достойным лидером.Изучение того, как делегировать задачи сотрудникам, устанавливать реалистичные сроки, выделять, избегать отвлекающих факторов и отказываться от неудобных запросов, может помочь повысить чувство удовлетворения от работы и ваших сотрудников.

  Эффективно сбалансировать лидерство и приверженность, чтобы повлиять на конструктивное функционирование группы, и это затрагивает вопросы этики и признает ответственность лидеров действовать ответственно по отношению к себе, своим последователям, а также к более широкому общественному сообществу. Взаимодействуйте с коллегами и делитесь конструктивными отзывами о качестве их индивидуального и группового вклада в форме работы.Занимайтесь самооценкой, анализом, а также размышлениями, чтобы хотя бы один результат был кратким изложением ваших убеждений в лидерстве.

  Значительные вещи, относящиеся к целям лидерства, весьма полезны и полезны для дальнейшей разработки:

  Понимание лидерства

  Хотя более поздние работы таких авторов, как Авраам Залезник и Дэниел Гоулман, коренным образом изменили наш взгляд на лидерство, многие из их тем были предвосхищены в У.C.H. В статье Прентиса 1961 года отвергается понятие лидерства как проявление силы и силы или обладание исключительными аналитическими способностями. Прентис определил лидерство как «достижение цели под руководством помощников-людей», а успешный лидер — как тот, кто может понимать мотивацию людей и привлекать сотрудников к участию таким образом, чтобы сочетать индивидуальные потребности и интересы с целью группы. Он призвал к демократическому лидерству, которое дает сотрудникам возможность учиться и расти, не создавая анархии.Хотя его язык в некоторых отрывках устарел, наблюдения Прентиса о том, как лидеры могут мотивировать сотрудников поддерживать цели организации, неподвластны времени, и они были на удивление дальновидными.

  Попытки проанализировать лидерство обычно терпят неудачу, потому что потенциальный аналитик неправильно понимает свою задачу. Обычно он вообще не изучает лидерство. Вместо этого он изучает популярность, власть, зрелищность или мудрость в долгосрочном планировании. У некоторых лидеров есть эти качества, но они не являются сутью лидерства.

  Лидерство — это достижение цели под руководством помощников-людей. Человек, который успешно направляет своих сотрудников-людей для достижения определенных целей, является лидером. Великий лидер — это тот, кто может делать это изо дня в день, из года в год в самых разных обстоятельствах.

  Он не может обладать силой или демонстрировать ее; сила или угроза причинения вреда никогда не должны вступать в его дела. Он может быть непопулярным; его последователи могут никогда не делать того, что он хочет, из любви или восхищения им.Возможно, он никогда не будет ярким человеком; он никогда не может использовать памятные приемы, чтобы драматизировать цели своей группы или сосредоточить внимание на своем лидерстве. Что касается важного вопроса постановки целей, он может на самом деле быть человеком с небольшим влиянием или даже с небольшими навыками; как лидер он может просто выполнять планы других.

  Его уникальное достижение — человеческое и социальное, которое проистекает из его понимания своих коллег по работе и отношения их индивидуальных целей к групповой цели, которую он должен выполнить.

  Проблемы и иллюзии

  Нетрудно в двух словах сказать, что делают успешные лидеры, что делает их эффективными. Но гораздо сложнее выделить компоненты, определяющие их успех. Обычный метод состоит в том, чтобы обеспечить адекватное признание функции каждого работника, чтобы он мог предвидеть удовлетворение какого-либо его основного интереса или мотива в выполнении группового предприятия. Грубые формы лидерства полагаются исключительно на единственный источник удовлетворения, такой как денежное вознаграждение или уменьшение опасений по поводу различных видов незащищенности.Задача выполняется, потому что выполнение заказов приведет к получению зарплаты, а отклонение от нормы приведет к безработице.

  Никто не может сомневаться в том, что такие формы мотивации эффективны в определенных пределах. Механически они связывают личные интересы работника с интересами работодателя или группы. Но никто не может сомневаться в слабости таких простых приемов. Люди — это не машины с одним набором кнопок. Когда их сложные реакции на любовь, престиж, независимость, достижения и членство в группе не осознаются на работе, они в лучшем случае действуют как автоматы, которые вносят гораздо меньшую эффективность, чем их максимальная эффективность, а в худшем — как мятежные рабы, которые сознательно или бессознательно саботировать деятельность, которую они должны продвигать.

  Парадоксально, что наш основной образ «лидера» так часто представляет собой военного командира, потому что — по крайней мере, в большинстве случаев — военные организации являются чистейшим примером невообразимого применения простых наград и наказаний в качестве мотивирующих устройств. . Изобретение во время Второй мировой войны термина «snafu» (ситуация нормальная, все испорчено) просто олицетворяет то, что в литературе о военной жизни от Греции и Рима до наших дней достаточно полно; а именно, что ни в одном другом человеческом начинании не бывает такого плохого морального духа, а также того, что так много свидетельств раздумываний и растраты.

  В защиту военных уместны два замечания:

  1. У военных, несомненно, есть особые проблемы. Поскольку мужчин убивают, и их нужно заменять, есть важные причины для единообразного и механического обращения с ними.

  2. Ясность в отношении обязанностей и ответственности, максимизируемая авторитарной системой подчинения, не только важна для ведения войны, но и, несомненно, важна для большинства предприятий группы. Фактически, любой отход от чисто военного типа руководства до сих пор считается в некоторых кругах формой анархии.

  Мы все слышали крик: «Кто-то должен быть боссом», и я полагаю, что никто не станет серьезно возражать. Но опасно путать цепочку подчинения или организационный стол со способом выполнения работы. Вместо этого это можно сравнить со схемой футбольного матча, на которой показан общий план и то, как каждый человек вносит в него свой вклад.

  Диаграмма не лидерская. Само по себе это не имеет никакого отношения к тому, насколько хорошо будет исполнена пьеса. Тем не менее, именно этот вопрос эффективного исполнения и есть проблема лидерства.Награды и угрозы могут помочь каждому игроку выполнить его задание, но в долгосрочной перспективе, если успех должен продолжаться и если моральный дух должен выживать, каждый игрок должен не только полностью понимать свою роль и ее отношение к групповым усилиям; он должен также хотеть, чтобы выполнил это. Задача каждого лидера — создать эти желания и найти способы направить существующие желания в эффективное сотрудничество.

  Отношения с людьми

  Когда лидер добивается успеха, это происходит потому, что он усвоил два основных урока: мужчины сложны, а мужчины разные.Человеческие существа реагируют не только на традиционные кнута и пряника, используемые погонщиком осла, но и на амбиции, патриотизм, любовь к добру и прекрасному, скуку, неуверенность в себе и многие другие аспекты и модели мышления и чувств, которые сделай их мужчинами. Но сила и важность этих интересов не одинаковы для каждого работника, равно как и степень, в которой они могут быть удовлетворены на его работе. Например:

  • Один человек может быть охарактеризован в первую очередь глубокими религиозными потребностями, но считает этот факт совершенно несущественным для его повседневной работы.
  • Другой может найти свое главное удовлетворение в решении интеллектуальных задач и никогда не узнает, как его любовь к шахматным задачам и математическим головоломкам может быть применена в его бизнесе.
  • Или еще кому-то могут потребоваться дружеские, восхищенные отношения, которых ему не хватает дома, и он будет постоянно расстраиваться из-за неспособности своего начальника распознать эту потребность и воспользоваться ею.

  В той мере, в какой обстоятельства и навыки лидера позволяют ему реагировать на такие индивидуальные шаблоны, он сможет лучше вызвать подлинный внутренний интерес к работе, которую ему поручено выполнять.И в конечном итоге в идеальной организации должны быть работники на всех уровнях, подчиняющиеся кому-то, чья власть достаточно мала, чтобы он мог как люди знать тех, кто подчиняется ему.

  Пределы золотого правила

  К счастью, основные мотивы людей, живущих в одной и той же культуре, часто очень похожи, и есть некоторые общие правила мотивации, которые действительно работают очень хорошо. Эффективность известных рецептов Дейла Карнеги в его Как заводить друзей и влиять на людей является хорошим примером.Его главный принцип — это разновидность Золотого правила: «относись к другим так, как ты хочешь, чтобы относились к тебе». Хотя такое правило ограничено и упрощено, оно является большим улучшением по сравнению с примитивными принудительными подходами или подходом прямого вознаграждения за желаемое поведение.

  Но было бы большой ошибкой не признать, что одни из самых неэффективных мировых лидеров исходит из школы, в которой «относятся к другим так, как к вам относились бы». Все мы знали бескорыстных людей, которые искренне стремились удовлетворить потребности своих товарищей, но, тем не менее, были совершенно неумелыми в качестве руководителей (или, возможно, даже в качестве друзей или мужей), потому что им никогда не приходило в голову, что у других есть другие вкусы или эмоциональные потребности. от их собственных.Все мы знаем неутомимого работника, который не признает чужую усталость или скуку, наркомана барных историй, который думает, что весело потчевать даже дам своими любимыми анекдотами, преданного общественного служения, который пытается завоевать друзей и повлиять на людей, предлагая их им. билеты на лекции о миссионерской работе в Африке, скупой человек, который думает, что все гонятся за деньгами, и так далее.

  Уникальное достижение великого лидера — человеческое и социальное, которое проистекает из его понимания своих коллег по работе.

  Лидерство действительно требует большей проницательности и проницательности, чем подразумевается в пословице: «Делай так, как тебе хотелось бы».

  Кажется, что тот, кто эффективно ведет нас, понимает наши цели и задачи. Он должен казаться в состоянии удовлетворить их; должно казаться, что он понимает последствия своих действий; он должен казаться последовательным и ясным в своих решениях. Слово «казаться» здесь важно. Если мы не воспринимаем потенциального лидера как человека, обладающего этими чертами, не будет иметь никакого значения, насколько способным он может быть на самом деле.Мы по-прежнему не будем следовать его примеру. С другой стороны, если нас одурачили и ему просто кажется, что он обладает этими качествами, мы все равно будем следовать за ним, пока не обнаружим нашу ошибку. Другими словами, именно то впечатление, которое он производит в любой момент, будет определять его влияние на своих последователей.

  Подводные камни восприятия

  Последователям может быть так же трудно распознать своего лидера таким, какой он есть на самом деле, как и ему полностью понять их. Некоторые из самых серьезных трудностей в отношениях между начальством и подчиненными возникают из-за неправильного восприятия реальности.Очень многое из того, что мы понимаем в окружающем мире, окрашено концепциями и предрассудками, с которых мы начинаем. Мое мнение о моем работодателе или начальнике может быть настолько окрашено ожиданиями, основанными на поведении других начальников, что факты могут не проявляться одинаково для него и для меня. Многие неудачи в руководстве могут быть связаны с чрезмерно упрощенным неправильным восприятием со стороны работника или с неспособностью начальника распознать контекст или систему взглядов, в которых его действия будут поняты подчиненным.

  Пара примеров психологических демонстраций из работы С.Е. Asch ¹ проиллюстрирует этот момент:

  • Если я описываю мужчину как сердечного, умного, амбициозного и вдумчивого человека, вы получите его одну картину. Но если я назову другого человека холодным, амбициозным, вдумчивым и умным, вы, вероятно, получите картину совсем другого человека. Тем не менее, я просто изменил одно слово и порядок нескольких других. Подготовка, которую дает одно прилагательное для следующих, чрезвычайно эффективна при определении того, какое значение будет им придано.Термин «вдумчивый» может означать вдумчивый к другим или, возможно, рациональный, когда он применяется к сердечному человеку, по отношению к которому мы уже приняли положительную ориентацию. Но применительно к холодному человеку этот же термин может означать задумчивость, расчет, построение заговоров. Мы должны научиться осознавать, в какой степени один набор наблюдений за мужчиной может привести нас к ошибочным выводам о другом его поведении.

  В идеальной организации должны быть работники на всех уровнях, подчиняющиеся кому-то, чья власть достаточно мала, чтобы он мог как люди знать тех, кто подчиняется ему.

  • Предположим, я показываю двум группам наблюдателей фильм об обмене мнениями между работодателем и его подчиненным. Сцена изображает несогласие, за которым следует гнев и увольнение. Вина за трудность будет возложена на две группы по-разному, если я показал одной из них сцену с рабочим ранее в счастливой, любящей обстановке семейного завтрака, в то время как другая группа вместо этого видела сцену за завтраком, где рабочий рычит. на свою семью и выбегает из дома.Ссора будет совершенно иначе понята людьми, у которых были благоприятные или неблагоприятные взгляды на персонажа, о котором идет речь.

  В бизнесе работник может воспринимать предложение о повышении полномочий как опасное отстранение от гарантированного, хотя и постепенного, продвижения по службе. Смена каналов полномочий или отчетности, независимо от того, насколько они важны для повышения эффективности, может рассматриваться как личный вызов или оскорбление. Введение процесса экономии труда может восприниматься как угроза работе.Приглашение к обсуждению политики компании может восприниматься как тщательно продуманная ловушка, чтобы склонить к признанию еретических или нелояльных взглядов. Новое дополнительное пособие может рассматриваться как повод не платить более высокую заработную плату. И так далее.

  Слишком часто начальник совершенно не готов к этим интерпретациям, и они кажутся ему глупыми, нечестными или извращенными — или все три. Но успешный лидер будет подготовлен к таким ответам. Он будет знать, что многие из его работников были воспитаны так, что считали своих работодателей своими естественными врагами, и эта привычка сделала их второй натурой для них «вести себя как наемные работники» в этом отношении и всегда с подозрением относиться к дружелюбию. увертюры сверху.

  Другая сторона той же ситуации так же плоха. Привычка вести себя как босс тоже может быть разрушительной. Например, большое сопротивление современным концепциям производственных отношений исходит от работодателей, которые считают, что такие идеи представляют собой слишком большую угрозу для давно сложившейся картины себя как бизнес-автократов. Их имидж затрудняет развитие трудовых отношений.

  Проблемы подчиненного

  Но еще один, еще более тонкий фактор может вмешиваться между работодателем и работником — фактор, который будет признан успешным промышленным лидером и будет учитываться в нем.Этот фактор — психологическая сложность подчиненного. Быть подчиненным непросто. Если я подчиняюсь приказу другого, это ограничивает объем моих независимых решений и суждений; определены определенные области, в которых я делаю то, что он хочет, вместо того, что хочу. Чтобы принять такую ​​роль без трений или протестов, я должен найти в ней отражение некоторой формы порядка, выходящей за рамки моей личной ситуации (т. Е. Моего возраста, класса, звания и т. Д.), Или, возможно, найти, что баланс зависимости и независимости действительно соответствует моим потребностям.Эти две возможности приводят к разным практическим последствиям.

  Во-первых, труднее подчиняться приказам того, кого я в каком-то смысле не считаю превосходящим. Верно, что одной из самых печальных неудач в практическом лидерстве может быть руководитель, который так старается быть одним из мальчиков, что уничтожает все следы благоговения, которое могли испытывать к нему его работники, в результате чего они начинают видеть как человек, подобный им самим, и недоумевать, почему они должны подчиняться ему.Понимающий лидер не позволит своим работникам думать, что он считает их нижестоящими, но, возможно, он поступит мудро, если будет поддерживать своего рода психологическую дистанцию, которая позволит им принять его авторитет без обид.

  Когда один из двух человек занимает высшее положение и должен принять окончательное решение, он вряд ли сможет избежать нарушения целей подчиненного, по крайней мере, иногда. А разочарование, кажется, ведет к агрессии. То есть препятствование вызывает естественную тенденцию сопротивляться.Не нужно много сопротивляться, чтобы выработать привычку быть готовым атаковать или защищаться, когда имеешь дело с боссом.

  Ситуация ухудшается, если организация такова, что открытый гнев по отношению к начальнику немыслим, поскольку тогда реакция на разочарование сама по себе разочаровывается, и запускается порочный круг. Ящики для предложений, комитеты по рассмотрению жалоб, соперничество между ведомствами и другие подобные устройства могут служить громоотводами для повседневной враждебности, порождаемой разочарованием, присущим подчиненному.Но в конечном итоге эффективный лидер будет осознавать необходимость уравновешивания зависимости с независимостью, ограничений с автономией, чтобы неизбежные психологические последствия выполнения приказов не казались слишком большими.

  Еще лучше, он признает, что многие люди боятся полной независимости и должны чувствовать безопасность системы, которая предписывает ограничения их свободы. Он попытается отрегулировать количество и виды свободы в соответствии с психологическими потребностями своих подчиненных.Как правило, это означает обеспечение программы развития, в которой сотруднику можно дать некоторое представление о том, в каком направлении он движется в компании, а эффективный руководитель позаботится о том, чтобы эта точка зрения была реалистичной. Здесь может оказаться полезной аналогия:

  Нет ничего более разрушительного для морального духа в любой групповой ситуации, чем фальшивая демократия, которую можно найти в некоторых семьях. Родители, которые объявляют, что дети собираются участвовать в принятии всех решений на равной основе, вскоре обнаруживают, что они фактически не могут позволить им, а когда программа терпит неудачу, это особенно мешает детям.Они начинают воспринимать каждое из неизбежно частых решений, которые принимаются без голосования или консультаций, как произвольные. У них развивается сильное чувство несправедливости и бунта.

  В промышленности такие же условия. Нехорошо делать вид, будто некоторые решения могут принимать подчиненные, если на самом деле они не могут. Чтобы зависимость была терпимой, необходимо четко провести границу между теми решениями, которые являются прерогативой начальника, и теми, которые могут быть приняты подчиненным или в консультации с ним.После того, как эти линии проведены, важно не нарушать их чаще, чем это абсолютно необходимо.

  В идеале у подчиненного должна быть зона, в которой он может свободно действовать, и никто не заглянет ему через плечо. Начальник должен прояснить цели и, возможно, предложить альтернативные пути их достижения, а подчиненный должен чувствовать себя свободно, делая необходимый выбор. Этот идеал может показаться искусственным автократам «старой школы», а если и будет, то ничего не будет значить, даже если они на словах будут об этом говорить.Если рабочий знает, что боссу нравится план А, он не станет пробовать план Б и рисковать своей работой, если он потерпит неудачу. Если он знает, что его работа зависит от каждого важного решения, он может перестраховаться, только отождествляя себя в каждом случае со взглядами своего начальника. Но это делает его автоматом, который не может принести дополнительную информацию в организацию или освободить начальство от принятия каких-либо решений. Он не заслуживает уважения ни у кого — даже у босса, который помог ему стать таким.

  Успешный руководитель знает, что многие рабочие привыкли считать своих работодателей своими естественными врагами.

  Целей в развитии

  Ни одно решение не заслуживает упоминания, если оно не связано с балансом рисков и прибылей. Если бы это было верно, нам не нужен был бы человек, который бы высказывал свое мнение по этому поводу. Ошибки неизбежны. Мы должны ожидать от сотрудников того, что они учатся на своих ошибках, а не никогда их не совершают. Исполнительный директор должен заботиться о том, чтобы наблюдать за долгосрочным ростом своих людей, чтобы увидеть, что по мере того, как они учатся, их успехи все больше перевешивают их неудачи.

  Эта концепция долгосрочного роста является жизненно важной частью постоянного лидерства. Каждому человеку должно быть позволено знать, что его роль в группе подвержена развитию и что ее развитие ограничивается только его вкладом. В особенности он должен видеть в лидере человека, наиболее заинтересованного в его росте и помогающего ему. Недостаточно иметь заинтересованных кадровиков или других сотрудников, которые не играют никакой роли в разработке политики. Несмотря на всю техническую помощь, которую они могут оказать, они никогда не смогут заменить интересы ответственного руководителя.

  Работа с тактом

  Именно здесь часто встречаются заблуждения. Ни один здравомыслящий человек не желает делать из руководителя замену отца, психиатра или даже директора по персоналу. Его интерес может и должен быть совершенно безличным и несентиментальным. Он мог бы сказать это служащему примерно так:

  «В этом нет ничего личного. Любой человек в вашем посте подвергнется такому же обращению. Но пока вы работаете на меня, я буду следить за тем, чтобы у вас были все возможности использовать свой последний потенциал. Ваш рост и удовлетворение — часть моей работы. Чем быстрее вы станете одним из основных участников этой компании, тем больше мне это понравится. Если вы видите лучший способ выполнять свою работу, делайте это так; если что-то сдерживает тебя, приходи ко мне по этому поводу. Если ты прав, ты получишь всю помощь, которую я могу тебе дать, плюс признание, которого ты заслуживаешь ».

  Настоящий рост сотрудника невозможен без некоторого обучения. Начальник должен время от времени осознавать успехи и неудачи и следить за тем, чтобы подчиненный видел их и их последствия так же, как и он.И на этом этапе оценки возникает очень сложный аспект лидерства. Как критика может быть безличной и все же эффективной? Как можно критиковать решение или метод без того, чтобы работник чувствовал, что его лично унижают?

  На этом этапе адекватное общение имеет двоякое значение. Не только может быть нанесен долгосрочный ущерб моральному духу сотрудников, но и весьма специфическим краткосрочным эффектом часто является неспособность сотрудника сделать то, что он должен, для выполнения альтернативного плана босса, поскольку его провал может доказать, что он был прав. первое место.Лидеру очень легко вызвать антагонизм и оборонительную позицию, безлично решая проблему и забывая связанные с ней человеческие эмоции и мотивы.

  Достаточно интересно, что такие неудачи, кажется, происходят чаще в офисных ситуациях, чем где-либо еще, и мы вполне можем задаться вопросом, не стремились ли мы изолировать поведение руководства от поведения извне — например, дома. Мы не считаем, что заказ или меморандум — лучший способ сделать наши пожелания приемлемыми дома.Большинство достаточно одаренных людей рано учатся тому, как побуждать других к сотрудничеству. Вторая натура — создавать личную и эмоциональную обстановку, подходящую для конкретного человека (например, жены, взрослого сына, дочери-подростка или ребенка) и для конкретного запроса, который должен быть сделан.

  Более того, мы, вероятно, знаем, какие аспекты, скажем, плана отпуска следует подчеркнуть, чтобы он казался привлекательным для жены, которая хочет, чтобы ее ждали, сына, который хочет порыбачить, или дочери, которая хочет друзей-подростков. .Мы также, вероятно, узнаем, что одного из них легче убедить, если он участвует в процессе принятия решений, а другой желает только, чтобы готовый план был представлен на его одобрение или презрение. В самом деле, мы, вероятно, очень мало задумываемся дома на такие различия.

  Но в офисе мы откладываем наши повседневные интуитивные навыки в человеческих отношениях и надеваем маску работодателя или руководителя. Мы стараемся решать наши задачи с помощью приказов или директив, безлично направленных на тех, кто несет ответственность за их выполнение, забывая, что эффективная мобилизация человеческих ресурсов всегда требует добровольного участия всех.Лидерство — это взаимодействие между людьми. Для этого требуются последователи с особыми качествами и особыми навыками, а также лидер, который знает, как их использовать.

  Секреты дирижёра симфонического оркестра

  Директор оркестра, возможно, может служить полезной моделью для некоторых важных взаимоотношений, которые проходят через все лидерские ситуации:

  1. Достаточно очевидным в этом контексте, но не всегда вспоминаемым, является тот факт, что мужчины должны иметь необходимые навыки и подготовку для выполнения своих ролей.Не во всех групповых неудачах виноват начальник. Тосканини не мог получить отличную музыку из школьной группы.

  В офисе мы откладываем наши повседневные интуитивные навыки в человеческих отношениях и надеваем маску работодателя или руководителя.

  2. Для выполнения общей задачи должна быть создана психологическая установка. Дирижер должен установить свои основные правила, свои сигналы и свои вкусы таким образом, чтобы механика начала репетиции не мешала музыкальной цели.Точно так же, как дирижер должен договориться о своевременности репетиций, разговоре или курении между числами, новой и старой музыке и десятке других вещей, которые в противном случае могли бы возникнуть между ним и его коллегами в их общей цели, так и в каждом офисе или на фабрике должны быть правила. или обычаи, которые четко понимаются и которым легко следовать.

  3. Самое главное, музыканты должны разделять удовлетворение со своим руководителем в создании музыки или музыки определенного качества.Если каждый из них индивидуально не достигнет чувства выполненного долга или даже самореализации, его лидерство потерпит неудачу, и он не будет создавать отличную музыку. Некоторые выдающиеся дирижеры были мелкими тиранами; другие играют в покер со своими музыкантами и становятся крестными отцами своих детей. Эти вопросы по сути не имеют отношения к делу. Великий дирижер достигает убеждения каждого инструменталиста в том, что он участвует в создании такой музыки, которую можно было бы создать только под руководством такого лидера. Личные качества и манеры могут иметь второстепенное значение; они могут служить напоминанием, восстанавливая и укрепляя жизненный образ человека с высочайшими музыкальными стандартами.Но никто не может стать Тосканини, подражая его манерам.

  Лидерство «низкого давления»

  Эти простые факты часто упускаются из виду. В промышленности мы можем найти бесконечное количество руководителей, которые просто имитируют поверхностные характеристики какого-нибудь успешного коллеги или начальника, даже не пытаясь найти способы заручиться активным участием своих сотрудников, показывая им пути к личной самореализации в общей задаче.

  Эти руководители придерживаются подхода определенного типа продавцов; и, я думаю, важно, что финансовые, производственные и исследовательские сотрудники многих компаний смотрят на продавцов как на неизбежное зло и были бы в ужасе от мысли о том, чтобы внедрить в руководство то, что они считают «подходом к продажам».Их причина, возможно, никогда не будет четко сформулирована, но она определенно имеет какое-то отношение к атмосфере обмана и манипуляций, которая окружает некоторую рекламу, маркетинг и продажи. Продавцы и рекламодатели, о которых я говорю, часто готовы искать и использовать слабые места в защите своих клиентов и совершать продажу, даже если они подозревают или, возможно, знают, что покупатель будет жить, чтобы сожалеть о покупке.

  Ловкое использование социальных и психологических уловок действительно может привести к убеждению другого человека выполнить ваши приказы, но они не подходят для продолжающихся человеческих отношений.Как знает каждый по-настоящему конструктивный продавец, деловая операция должна приносить пользу как покупателю, так и продавцу. А это означает, что нужно выяснить потребности клиента, убедиться, что он сам их понимает, и предоставить ему продукт, который удовлетворит эту потребность. Обученный такому подходу, продавец должен быть главным руководителем, передавая в административные дела людям то, что он использовал в продажах.

  Напротив, хитрый, быстро говорящий манипулятор, который гордится тем, что перехитрил своих клиентов, который рассчитывает продать мужчине сигареты, играя на его тщеславии, или продавать косметику женщине, играя на ее амбициях, может превратиться в руководителя с тем же презрение к своим работникам, которое он раньше испытывал к своим клиентам.Если ему нравится обманывать своих сотрудников, играя на их мотивах и интересах, они скоро обнаружат, что с ними играют, а лояльность и уверенность, которые являются важнейшими составляющими эффективного лидерства, исчезнут.

  Заключение

  В крайнем случае, руководитель должен использовать свои навыки и человеческую проницательность, как это делает руководитель оркестра, — чтобы уловить индивидуальное удовлетворение в общем предприятии и добиться удовлетворения, которое удерживает подчиненного в его роли.Никакая коллекция милых уловок соблазнения или зрелища не может сделать этого за него.

  Лидерство, вопреки тому, что мы иногда думаем, состоит из гораздо большего, чем просто «понимание людей», «доброе отношение к людям» или не «подталкивание других людей». Иногда считается, что демократия подразумевает отсутствие разделения властей или подразумевает, что каждый может быть самим себе боссом. Конечно, это ерунда, особенно в бизнесе. Но бизнес-лидерство может быть демократичным в смысле предоставления максимальных возможностей для роста каждому работнику, не создавая анархии.

  Фактически, упорядоченное расположение функций и точное восприятие роли лидера в этом устройстве всегда должны предшествовать максимальному развитию его способностей. Задача лидера — обеспечить такое признание ролей и функций в группе, которое позволит каждому члену удовлетворить и реализовать какой-либо основной мотив или интерес.

  1. «Формирование впечатлений от личности», Журнал аномальной и социальной психологии, 1946.

  Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь 2004 г.

  25 Примеры целей SMART для руководителей и сотрудников

  Главная »Бизнес» 25 Примеры целей SMART для руководителей и сотрудников

  Лидеры и менеджеры должны иметь твердые цели для себя, а также для того, чтобы помогать другим достигать их собственных целей для улучшения сотрудников представление. Цель SMART — это мощный инструмент, который позволяет вам на регулярной основе отслеживать свой прогресс в достижении ваших ключевых показателей эффективности.

  Давайте рассмотрим метод постановки целей SMART и то, как лидеры и менеджеры могут ставить собственные цели, изучая примеры целей SMART.

  Что такое «УМНАЯ» цель?

  S: Особый
  Первый шаг SMART-цели (и первая буква в аббревиатуре SMART) специфичен. Конкретная цель излагает четкие ожидания и / или шаги для достижения этой цели. Это не приводит к расплывчатой ​​цели или возможности неправильного толкования.

  Хороший пример: Чтобы добиться увеличения штата на 20% в следующем бюджетном году за счет приема на работу четырех новых представителей центра обработки вызовов каждый месяц.

  Плохой пример: Для увеличения штата.

  M: измеримый
  Следующий элемент SMART-цели состоит в том, что у нее есть измеримая цель. Без измеримых маркеров, к которым нужно стремиться, цель не будет иметь четкого направления, и не будет очевидным, что желаемый конечный результат был достигнут.

  Хороший пример: Увеличить средний балл удовлетворенности клиентов при повторных посещениях на 15%.

  Плохой пример: Для повышения качества обслуживания клиентов.

  A: достижимо / достижимо
  Кроме того, цель должна быть достижимой или достижимой. Хорошо мечтать о большом и раздвигать границы, но есть такая вещь, как зайти слишком далеко — постановка слишком диковинной цели только обрекает вас на неудачу.

  Хороший пример: Для увеличения продаж на 5% ежегодно в течение следующих пяти лет.

  Плохой пример: Для ежегодного роста продаж на 100% в течение следующих 20 лет.

  R: Соответствующий / Реалистичный
  План действий, который вы разрабатываете для достижения цели SMART, должен соответствовать целям, которые вы пытаетесь достичь.Установка несвязанных директив может вызвать путаницу среди сотрудников и старших менеджеров и создать ощущение, что конечная цель никогда не будет достигнута. Это также должна быть реалистичная цель, чтобы избежать негативного воздействия на моральный дух сотрудников и чтобы эта цель находилась в пределах их контроля.

  Хороший пример: Обеспечение соответствия требованиям к электронной регистрации к концу года за счет преобразования всех бумажных файлов в новую систему.

  Плохой пример: Увеличить продажи втрое за счет обновления системы регистрации клиентов в течение одной недели.

  T: Своевременный / отслеживаемый
  Последний критерий SMART для достижения цели состоит в том, что она должна быть привязана к определенной временной шкале или ее можно легко отслеживать в течение определенного периода времени. Смысл продвижения от начала до конца здесь ясен: без крайнего срока работа над достижением цели может продолжаться вечно, фактически не достигая ее.

  Хороший пример: Повысить рейтинг моей работы на 20 баллов — от хорошего до отличного — к концу этого года.

  Плохой пример: Чтобы лучше выполнять свою работу.

  Примеры лидерства Примеры целей SMART для менеджеров и сотрудников

  # 1 Пример: оценка эффективности
  Я завершу все проверки эффективности своего отдела в шестинедельный график, выделенный корпорацией, путем проведения восьми интервью в неделю и выделять два дополнительных часа каждую неделю для обработки необходимых документов.

  S: Цель состоит в том, чтобы завершить анализ эффективности работы персонала.
  M: Цель — восемь собеседований в неделю, плюс два часа в неделю на бумажную работу.
  A: Восемь индивидуальных собеседований в неделю можно проводить в соответствии с обычным рабочим графиком.
  R: Проведение интервью приведет к достижению цели.
  T: В зависимости от общего размера отдела восемь собеседований в неделю позволят провести 48 собеседований, что должно дать возможность достичь цели к шестинедельному сроку.

  # 2 Пример: Улучшение времени отклика службы
  Я буду работать со своей командой, чтобы уменьшить среднее время ответа на вызов службы на 20% в течение следующих шести месяцев, проводя еженедельное собрание команды, чтобы согласовать всех с предстоящим обслуживанием звонки.

  S: Цель состоит в том, чтобы уменьшить время ответа на сервисный вызов.
  M: Желаемый показатель — уменьшение на 20% за шестимесячный период.
  A: Двадцать процентов могут показаться агрессивными, но это выполнимо.
  R: Еженедельные встречи команды помогут каждому быстрее обрабатывать обращения в службу поддержки.
  T: Шесть месяцев — крайний срок, чтобы уменьшить среднее время ответа.

  # 3 Пример: ежеквартальные собрания персонала
  Я уменьшу количество собраний персонала к концу квартала, чтобы избежать дублирования.Вместо трех еженедельных собраний всей команды мы проведем только одно, а подгруппы должны будут встречаться только два раза в месяц, а не еженедельно.

  S: Цель состоит в том, чтобы устранить дублирование за счет уменьшения количества собраний персонала.
  M: Два собрания персонала будут отменены каждую неделю, а частота собраний команды сократится вдвое.
  A: Эти настройки легко внести, особенно с учетом того, что временные ограничения снимаются.
  R: Эти шаги должны привести к снижению избыточности.
  T: Таймфрейм в один квартал должен дать менеджеру понять, была ли стратегия эффективным способом достижения цели.

  # 4 Пример: улучшение отношений с сотрудниками
  Я лучше узнаю своих непосредственных подчиненных, проведя очные встречи с каждым из 30 моих сотрудников в течение следующего месяца.

  S: Цель — лучше узнать сотрудников.
  M: Округление один к одному в течение месяца является измеримой целью.
  A: Менеджер может проводить по крайней мере одну встречу с округлением в день.
  R: Округление — отличный способ узнать сотрудников.
  T: Один месяц — это определенные временные рамки.

  # 5 Пример: поддержание отраслевого рейтинга
  Мы сохраним наш рейтинг качества A + в следующем году за счет увеличения частоты уборок магазинов и проверки запасов продуктов питания в соответствии с лучшими отраслевыми практиками — с каждых двух часов до каждых 90 минут.

  S: Общая цель — поддерживать отраслевой рейтинг A +.
  M: Измеримые действия заключаются в увеличении частоты чистки магазинов и проверки запасов.
  A: Персонал может увеличить количество проверок чистоты.
  R: Незначительное увеличение количества проверок чистоты поможет сохранить вещи в соответствии с текущими стандартами, если не повысит их.
  T: Конечная цель — сохранить рейтинг к следующему году.

  # 6 Пример: поддержание уровня аккредитации
  Мы успешно добьемся продолжения аккредитации после визита группы проверки в следующем году, назначив команду из четырех человек для тщательного анализа требований и отчета по рекомендациям каждые три месяца.

  S: Бизнес-цель — поддерживать академический уровень аккредитации.
  M: Ежеквартальные отчеты с рекомендациями — это измеримый рабочий продукт, который необходимо выпустить.
  A: Команда из четырех человек может создавать эти отчеты с учетом своей текущей рабочей нагрузки.
  R: Отчеты с рекомендациями должны держать всех в курсе для поддержания аккредитации.
  T: «Крайний срок» — это визит группы проверки в следующем году.

  # 7 Пример: цель продаж
  В следующем году мы увеличим продажи нашего отдела на 15% за счет еженедельной онлайн-акции, ежемесячных внутрифирменных призов и новой ежеквартальной программы мотивации для всего персонала, чтобы контролировать свои личные цели. продажи.

  S: Цель — увеличить продажи на 15%.
  M: Измеримые действия — это еженедельные акции, ежемесячные призы и ежеквартальные поощрения.
  A: Эти действия доступны для команды.
  R: Эти программы стимулирования должны привести к увеличению продаж.
  T: Намерение состоит в том, чтобы достичь этой цели к следующему году.

  # 8 Пример: новые подписки на обновления электронной почты
  Мы будем увеличивать нашу общую аудиторию электронной почты на 5% в год, проводя A / B-тестирование по всем запросам на подписку по электронной почте в наши списки рассылки, а затем проверяем влияние каждого сообщения в ежемесячная сессия обзора контента.

  S: Цель состоит в том, чтобы увеличить количество подписок на список рассылки.
  M: Выполнение тестов содержимого A / B для сообщений электронной почты является измеримым действием, как и сеансы проверки содержимого.
  A: Еще одна ежемесячная встреча — не так уж много для команды.
  R: Тестирование и использование соответствующего контента должно привести к увеличению количества подписок.
  T: Процесс ежегодной проверки дает четкий цикл для сравнения.

  # 9 Пример: ввод новых продуктов в исследования и разработки
  Мы успешно выпустим новый флагманский продукт через два года, отправив четыре новых продукта команде разработчиков в течение этого года.

  S: Цель — выпустить новый флагманский продукт.
  M: Добавление четырех продуктов в разработку — измеримый шаг.
  A: Четыре новых продукта в год, вероятно, выполнимо.
  R: Разумно предположить, что из четырех продуктов один приведет к запуску.
  T: Цель НИОКР — первая временная шкала, затем основной запуск — второй.

  # 10 Пример: усилия по удержанию сотрудников
  Мы повысим показатель удержания сотрудников нашего отдела на 15% за счет запуска нашей новой программы льгот и отпусков, которая включает еженедельные семинары в течение двух месяцев для информирования всех членов команды о новая программа.

  S: Цель состоит в том, чтобы улучшить показатели удержания сотрудников внутри компании.
  M: Еженедельные семинары — это измеримый шаг, а также показатель 15%.
  A: Сотрудников приглашают посетить только один семинар, и двухмесячный срок для этих семинаров может быть установлен для команды презентации.
  R: Цели удержания сотрудников должны повыситься, как только они добьются большей прозрачности в программах льгот.
  T: Срок реализации данной инициативы — два месяца.

  # 11 Пример: полная инвентаризация
  В этом году я буду управлять текущей инвентаризацией, поручив сотруднику склада проводить полную инвентаризацию 500 продуктов каждые три месяца.

  S: Цель состоит в том, чтобы проводить регулярную инвентаризацию.
  M: Инвентаризация 500 товаров каждые три месяца — это показатель, по которому следует проводить измерения.
  A: Три месяца на инвентаризацию 500 товаров — достижимая цель.
  R: Эти шаги помогут достичь цели.
  T: Трехмесячный период проверки является возобновляемым графиком.

  # 12 Пример: адаптация нового сотрудника
  Я буду стандартизировать нашу программу адаптации нового сотрудника, работая с отделом кадров в течение следующих двух месяцев, чтобы создать учебный план из десяти занятий, охватывающий все основные аспекты информации, которая может понадобиться новому сотруднику. знать.

  S: Целью является стандартизация адаптации сотрудников.
  M: Учебная программа состоит из десяти занятий.
  A: Эта учебная программа может быть создана за отведенное время в два месяца.
  R: Этой цели можно достичь с помощью описанных шагов.
  T: Два месяца — это желаемый срок.

  # 13 Пример: обновления здоровья и безопасности
  Я буду устанавливать еженедельные обновления здоровья и безопасности, чтобы гарантировать, что все сотрудники будут информированы о новых тенденциях в области общественного здравоохранения, а также об обновлениях корпоративных политик в отношении оборудования и процедур обеспечения безопасности.

  S: Цель состоит в том, чтобы выпускать еженедельные обновления по вопросам здоровья и безопасности.
  M: Еженедельные собрания — измеримый шаг.
  A: Эти еженедельные встречи важны, и поэтому не будут чрезмерным бременем.
  R: Темы, затронутые на этих встречах, представляют собой реалистичную цель для лучшего информирования персонала.
  T: Еженедельное собрание команды — это ключевой результат с установленным сроком, который можно проверить.

  # 14 Пример: Улучшение качества
  Мы улучшим показатели качества нашего отдела на 25% в течение следующих четырех месяцев, добавив заключительную проверку в наш процесс проверки, в которой один сменяющийся сотрудник будет давать окончательное утверждение после каждой партии выходит ежедневно.

  S: Цель состоит в том, чтобы улучшить показатели качества на 25%.
  M: Назначение сменяющегося сотрудника для окончательной проверки — это измеримое действие.
  A: Один сменяющийся член команды каждый день не создаст слишком много дополнительной работы для одного человека, а также будет служить хорошей индивидуальной целью для этих сотрудников.
  R: Новое задание должно привести к повышению показателей качества.
  T: Срок — четыре месяца.

  # 15 Пример: обучение персонала новому программному обеспечению
  Я гарантирую, что весь персонал будет должным образом обучен работе с новым программным обеспечением, проведя ежемесячные обучающие семинары в течение следующих пяти месяцев, чтобы обеспечить максимальное участие.

  S: Цель состоит в том, чтобы обучить персонал работе с новой программой.
  M: Ежемесячные обучающие семинары — измеримый шаг.
  A: Попросить сотрудников посетить один семинар в течение пяти месяцев легко.
  R: Эти семинары должны быть хорошей возможностью для обучения.
  T: Срок реализации данной инициативы — пять месяцев.

  # 16 Пример: Полная программа сертификата лидерства
  В этом году я завершу программу лидерства нашей компании из 18 курсов, посещая два тренинга в месяц.

  S: Цель — завершить программу лидерства компании.
  M: Два занятия в месяц — измеримая цель.
  A: Два сеанса в месяц можно выполнить по обычному расписанию.
  R: Завершение этих курсов приведет к сертификации.
  T: Годовой цикл — это таймфрейм.

  # 17 Пример: улучшение навыков презентации
  Я хотел бы стать более эффективным докладчиком, в частности, за счет сокращения общего времени презентации, чтобы встречи проводились быстрее. Для этого я буду тратить 30 минут каждые выходные на репетиции предстоящих собраний сотрудников и посещать одну сессию Toastmasters каждый месяц, чтобы улучшить свои навыки презентации.

  S: Цель состоит в том, чтобы представить более эффективно.
  M: Репетиции и сессии тостмейстера — измеримые шаги к цели.
  A: Дополнительные полчаса каждую неделю плюс еще одна встреча в месяц — это не так уж много.
  R: Эти шаги должны улучшить навыки презентации.
  T: Эти долгосрочные цели можно менять каждый месяц в зависимости от потребности.

  # 18 Пример: расширение профессиональной сети за счет вовлечения промышленности
  Я буду более вовлечен в свое местное бизнес-сообщество, посещая два сетевых заседания Торговой палаты каждый месяц и ежегодно посещая свою отраслевую конференцию.

  S: Наша цель — стать более вовлеченным в бизнес-сообщество.
  M: Ежемесячные сетевые сессии и ежегодная отраслевая конференция — это шаги, которые необходимо предпринять.
  A: Эти обязательства не слишком велики для тех, кто хочет оказать влияние.
  R: Эти шаги должны привести к созданию эффективной сети.
  T: Ежемесячный и годовой циклы этих действий можно легко отслеживать.

  # 19 Пример: сделайте встречи персонала более актуальными
  Я уменьшу время наших еженедельных встреч с персоналом с 45 до 30 минут, чтобы обеспечить освещение наиболее актуального контента и уважать время каждого.Я также свяжусь со своей командой через два месяца, чтобы узнать, была ли эта смена полезной.

  S: Цель состоит в том, чтобы сократить время на собраниях персонала, чтобы сделать их более актуальными.
  M: Сокращение времени на 15 минут — это шаг к действию, плюс проверка через два месяца.
  A: Это изменение упростит каждому расписание.
  R: Эти шаги помогут каждому лучше сосредоточиться на задаче.
  T: Двухмесячный период тестирования — хороший способ внести это изменение.

  # 20 Пример: открытие новых торговых точек
  Я открою три новых торговых точки по всему региону в течение следующих трех лет, запросив в этом году шесть отчетов об обзоре местоположения, а затем буду сотрудничать с нашей строительной командой, чтобы организовать все необходимые контракты в течение Второй год.

  S: Цель — открыть три новых розничных точки.
  M: Шесть отчетов о проверке и организация контрактов для выбранных участков являются этапами действия.
  A: Это, вероятно, выполнимо в более длительном промежутке времени.
  R: Отчеты об обзоре покажут лучший способ найти сайты для новых местоположений.
  T: Три года — хороший дополнительный срок для этого процесса.

  # 21 Пример: будьте более отзывчивыми на электронные письма
  Я буду тратить дополнительный час в конце каждой недели на просмотр своего почтового ящика и на то, чтобы ответить на электронные письма команды и жалобы клиентов.

  S: Наша цель — лучше реагировать на электронные письма.
  M: Еженедельная проверка почтового ящика — это конкретный шаг, который необходимо предпринять.
  A: Один час в неделю можно легко добавить в расписание.
  R: Это дополнительное время должно помочь в более внимательном отношении к персоналу и клиентам.
  T: Это обычный и повторяющийся шаг действия.

  # 22 Пример: начало программы наставничества со старшим руководителем
  Я буду участвовать в программе наставничества нашей компании, поскольку я ищу повышение до высшего руководства.Я буду участвовать в сессиях с моим наставником два раза в месяц и заручиться их спонсорской помощью для участия в выездном семинаре для руководства нашей компании.

  S: Цель — запустить программу наставничества.
  M: Регулярные занятия и посещение конференции — измеримые шаги.
  A: Сессии, проводимые два раза в месяц, определенно возможны, и конференцию также легко добавить в свое расписание.
  R: Эти шаги завершат программу наставничества, которая должна помочь высшему руководству подать заявку.
  T: У этой программы наставничества нет строгих крайних сроков, но неофициальной целью может быть проверка хода выполнения до окна приложения.

  # 23 Пример: определение должностей и ролей для корпоративной отчетности
  Я создам полный список должностных инструкций для нашего отдела к концу месяца путем коротких 20-минутных собеседований со всеми членами команды, чтобы понять их обязанности, а затем отправить мои рекомендации команде по найму.

  S: Цель состоит в том, чтобы составить описание должностных обязанностей отдела.
  M: Интервью и письменные рекомендации — это шаги и показатели успеха.
  A: Двадцатиминутное собеседование определенно возможно с каждым сотрудником.
  R: Эти шаги помогут менеджеру лучше понять обязанности, связанные с каждой должностью.
  T: Месячный таймфрейм четко определен.

  # 24 Пример: определение необходимого персонала для корпоративной реструктуризации
  По мере сокращения штата нашего отдела я заполню требуемый десятистраничный отчет по основным функциям команды и предоставлю свои рекомендации по удержанию персонала к концу этой недели.

  S: Цель состоит в том, чтобы предоставить отчет о кадрах для комитета по сокращению штата.
  M: Десятистраничный отчет — это основной результат.
  A: Это сжатые сроки, но отчет выполним, учитывая срочность проекта.
  R: В этом отчете должны быть изложены обязанности и ответственность каждого члена команды и даны четкие рекомендации о том, кто должен сохранить свои должности.
  T: Цель на конец недели — это четкая цель с привязкой ко времени.

  # 25 Пример: увеличение присутствия в отрасли за счет участия в выставках
  Мы повысим узнаваемость нашей новой линейки продуктов в юго-восточном регионе, отправив команду продаж парами на десять различных конференций в течение следующего года.

  S: Цель — стать более заметным в регионе.
  M: Отправка пар продавцов на десять конференций — это измеримый показатель действия.
  A: Десять конференций в течение года легко включить в календарь.
  R: Посещение этих конференций и выставок должно повысить узнаваемость компании.
  T: Год — это временная шкала.

  Заключение

  Наличие целей SMART дает любому лидеру или менеджеру инструменты для достижения правильных целей правильными способами в нужное время. С определенным финалом, четкими шагами по его достижению и установленной датой, по которой необходимо проводить измерения, любая цель может быть успешно достигнута, что приведет к ключевым результатам, которые помогут вам достичь ваших бизнес-целей и целей профессионального развития.

  Использование целей SMART для сотрудников окажет положительное влияние на культуру компании, удовлетворенность работой и рабочую среду, упростив и проясняя процесс проверки эффективности для всей команды. Поэтому используйте примеры целей SMART в этом посте, чтобы помочь вам установить цели SMART для себя и своих сотрудников и подготовиться к тому, чтобы увидеть прямое влияние на вашу карьеру.

  Столпы постановки целей в лидерстве

  Успех любой команды часто зависит от лидера команды.Хороший лидер — это тот, кто умеет вдохновлять, решать проблемы на месте и помогает команде добиться успеха. Хотя это определенно является дополнительным давлением для тех, кто занимает текущие руководящие должности, умение правильно ставить разумные и достижимые цели для вашей команды имеет решающее значение для достижения успеха.

  Постановка целей позволяет вашей команде работать над чем-то и вдохновляет на совместную работу и инновации. Ваша команда не может читать ваши мысли, поэтому важно открыто общаться с ними и должным образом демонстрировать ваши цели, составлять обоснованные планы по их достижению и устанавливать соответствующие сроки.Вот несколько эффективных и полезных способов постановки и достижения ваших целей.

  Ставьте цель

  Первый шаг в постановке цели — это научиться на самом деле ставить цель. Невероятно полезный способ сделать это — следовать аббревиатуре SMART: конкретный, измеримый, достижимый, ориентированный на результат и привязанный ко времени. Определение вашей цели с помощью этой структуры позволяет вам и вашей команде иметь полное представление о том, чего именно здесь надеются достичь. Это также может помочь дополнительно мотивировать вашу команду, показывая им полную картину.

  Установить подотчетность

  После того, как вы и ваша команда определили свою конкретную цель, пора определить владельцев проекта. Это, безусловно, возможность для людей из вашей команды подойти к делу и нести ответственность за достижение цели. Это очень похоже на роль менеджера проекта, так как он должен ежедневно работать над проектом и держать вас в курсе ежедневного прогресса.

  Это не только вселяет уверенность в том, что постановка целей будет успешной, но также демонстрирует вашей команде вашу готовность делегировать и предоставлять им возможности лидерства в рамках проекта.

  Измерение прогресса

  Другой важный аспект постановки целей — это способность измерять прогресс. Постановка измеримых целей избавит вас от многих головных болей в будущем. Измеримые цели включают цели с точными суммами, датами и данными. Включение их в свой план позволит вам эффективно измерить, как далеко вы продвинулись, и чего вы можете ожидать в дальнейшем достичь в разумные сроки.

  Если вы ставите измеримые цели, вы сможете измерять прогресс на этом пути; эти два совпадают друг с другом.Попутное отслеживание ваших чисел позволит вам спрогнозировать их будущее движение. Это также может помочь в построении и корректировке сроков, позволяя команде увидеть, что уже работало, а что может потребоваться изменить.

  Создать план

  После того, как вы прошли этапы постановки целей, установления ответственности и полномочий, а также встроенных способов измерения прогресса на этом пути, пора составить план. В конечном итоге вашей команде необходимо разработать и создать планы действий, основанные на фактических данных! Цель состоит в том, чтобы добиться наилучшего результата, не теряя времени.Планы действий, основанные на фактических данных, помогают справиться с обоими этими элементами постановки целей.

  Очень важно, чтобы эта часть процесса выполнялась бок о бок с остальной частью вашей команды, что позволяет обмениваться идеями, которые в конечном итоге могут привести команду к успеху. Это не только поможет мотивировать вашу команду, но также поможет вам спланировать любые потенциальные проблемы в будущем. Члены вашей команды должны по возможности проделывать дыры в плане, чтобы спланировать любую икоту, с которой вы можете столкнуться по пути, или поднять вопрос / беспокойство, которые еще не были озвучены.

  Постановка целей может быть сложной и утомительной, но при правильном выполнении она оказывается невероятно успешной. Это не только поможет вам и вашей команде достичь вехи, но также поможет построить прочные командные отношения на этом пути.

  Эта статья была первоначально опубликована на EmilyVolkMD.net

  Теория транзакционного лидерства — значение, предположения и последствия

  Транзакционный стиль лидерства был впервые описан Максом Вебером в 1947 году, а затем Бернардом Бассом в 1981 году.Этот стиль чаще всего используют менеджеры. Основное внимание уделяется базовому процессу управления: контролю, организации и краткосрочному планированию. Известные примеры лидеров, которые использовали транзакционную технику, включают Маккарти и де Голля.

  Транзакционное лидерство включает в себя мотивацию и направление последователей, прежде всего, апеллируя к их собственным интересам . Сила транзакционных лидеров проистекает из их официальных полномочий и ответственности в организации.Основная цель последователя — подчиняться указаниям лидера. Этот стиль также можно назвать «говорящим стилем».

  Лидер верит в мотивацию через систему поощрений и наказаний. Если подчиненный сделает то, что желают, последует награда, а если он не пойдет в соответствии с желанием лидера, последует наказание. Здесь происходит обмен между лидером и последователем для достижения рутинных производственных целей.

  Эти обмены включают четыре измерения:

  	Условные вознаграждения: Руководители транзакций связывают цель с вознаграждением, уточняют ожидания, предоставляют необходимые ресурсы, устанавливают взаимно согласованные цели и предоставляют различные виды вознаграждений за успешную работу.Они устанавливают SMART (конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные и своевременные) цели для своих подчиненных.
  	Активное управление по исключениям: Руководители транзакций активно следят за работой своих подчиненных, следят за отклонениями от правил и стандартов и принимают корректирующие меры для предотвращения ошибок.
  	Пассивное управление в порядке исключения: Лидеры транзакций вмешиваются только тогда, когда стандарты не соблюдаются или когда производительность не соответствует ожиданиям.Они могут даже использовать наказание в качестве реакции на неприемлемое поведение.
  	Laissez-faire: Лидер создает среду, в которой подчиненные получают множество возможностей для принятия решений. Сам лидер отказывается от ответственности и избегает принятия решений, поэтому группе часто не хватает направления.

  Допущения теории транзакций

  • Мотивом для сотрудников является вознаграждение и наказание.
  • Подчиненные должны подчиняться приказам начальника.
  • Подчиненные не высокомотивированы. Они должны находиться под пристальным наблюдением и контролем, чтобы получать от них работу.

  Следствия теории транзакций

  Лидеры транзакций слишком много внимания уделяют детальным и краткосрочным целям, а также стандартным правилам и процедурам. Они не прилагают усилий для развития творческих способностей последователей и генерации новых идей. Такой стиль руководства может хорошо работать там, где организационные проблемы просты и четко определены.Такие лидеры, как правило, не поощряют и не игнорируют идеи, которые не соответствуют существующим планам и целям.

  Лидеры транзакций оказались весьма эффективными в принятии решений по эффективности, направленных на сокращение затрат и повышение производительности. Транзакционные лидеры, как правило, очень директивны и ориентированы на действия, а их отношения с последователями имеют тенденцию быть преходящими и не основанными на эмоциональных связях.

  Теория предполагает, что подчиненных можно мотивировать простым вознаграждением.Единственная «сделка» между лидером и последователями — это деньги, которые последователи получают за свое согласие и усилия.

  Разница между лидерами транзакций и лидеров трансформации

  Транзакционное лидерство	Трансформационное лидерство
  Лидерство отзывчивое	Лидерство активно
  Работает в рамках организационной культуры	Работа по изменению организационной культуры путем реализации новых идей
  Транзакционные лидеры побуждают сотрудников достигать целей организации за счет вознаграждений и наказаний	Трансформационные лидеры мотивируют и расширяют возможности сотрудников для достижения целей компании, апеллируя к высшим идеалам и моральным ценностям
  Мотивирует последователей, апеллируя к своим интересам	Мотивирует последователей, побуждая их превосходить собственные интересы ради интересов группы или подразделения

  Заключение

  Транзакционный стиль лидерства рассматривается как недостаточный, но неплохой для развития максимального лидерского потенциала.

  No related posts.