Дать обратную связь это – 9 правил / EPAM corporate blog / Habr

9 правил / EPAM corporate blog / Habr

Исследования показали: получив конструктивный фидбек, сотрудники работают лучше. Если обратной связи нет, появляется стресс: трудно понять, хорошо ли ты справляешься и куда двигаться дальше. Возникает «кризис признания» – а там не за углом и выгорание.

Подробную обратную связь стоит давать сотруднику минимум раз в полгода. К ней стоит подходить ответственно – чтобы не отбить желание работать, а помочь решить проблемы, а то и стимулировать на новые свершения. Разобрались, какие правила стоит соблюдать, когда даете фидбек.

1. Продумайте содержание разговора

Заранее подумайте, что, как и в какой последовательности хотите сказать сотруднику. Если боитесь что-нибудь упустить во время разговора, составьте краткий план фидбека.

Возможно, вы переживаете, что сорветесь на сотрудника, потому что в последнее время он работал плохо, а вы много нервничали. Заранее обдумайте формулировки, чтобы во время обратной связи не обидеть человека. Всё-таки цель фидбека – не раскритиковать, а показать ошибки и помочь их предотвратить.

Запросите обратную связь на сотрудника у коллег, с которыми он тесно работал. Узнайте, как они оценивают его профессиональные качества, умение решать проблемы. Это позволит лучше понять, как человек справляется с работой.

2. Заранее предупредите сотрудника о фидбеке

Представьте: вы только настроились на работу, сосредоточились, и вдруг вас просят пройти в кабинет начальника. Срочная задача горит, через час – важное совещание. Время для обратной связи, мягко говоря, не самое удачное.

Среду, где обратная связь может подстерегать когда угодно, сотрудники расценивают как опасную: не ясно, будет ли день идти по плану, не возникнет ли откуда ни возьмись стресс.

Поэтому заранее предупредите человека о том, что хотите дать обратную связь. Сотрудник распланирует день и будет меньше нервничать. Кроме того, он порефлексирует, подумает о своих ошибках и успехах – это будет полезно для разговора. Человек легче воспримет обратную связь, ведь он будет к ней подготовлен.

3. Давайте обратную связь лично

Наверное, вы слышали про такое правило: «Ругай лично, хвали публично». И если с первой частью всё понятно – критика на глазах у команды вызовет у сотрудника сильнейший стресс и только отдалит его от коллег, – то со второй можно поспорить. Кого-то публичная похвала заставит здорово понервничать.

Давайте обратную связь один на один, а не группе людей, даже если собираетесь говорить только хорошее. Дело тут не только о том, что каждый воспринимает публичную похвалу по-своему, но и в том, что сотруднику тоже нужно высказаться во время фидбека. Говорить о своих проблемах, просить совета, задавать вопросы на людях намного труднее, чем в разговоре с глазу на глаз.

4. Не нападайте

Условно, у людей есть три «раздела» мозга: «рептильный», «эмоциональный» и «логический». Первый существует дольше всех, последний – самый молодой, и у него быстрее всего садится батарейка. По словам исследователей, он не может функционировать постоянно, и большую часть времени у руля находятся «рептильный» и «эмоциональный» разделы мозга. Через них в первую очередь проходит всё, что человек слышит, видит, ощущает.

Если вы начнете критиковать сотрудника с порога, он воспримет вашу речь как нападение, и начнет защищаться – это произойдет инстинктивно. Даже если вы будете приводить хорошие аргументы, сотрудник воспримет ваши слова не так, как вы хотите: у него будет стресс.
Поэтому важно преподносить обратную связь так, чтобы ее не воспринимали как акт агрессии. В начале разговора сообщите сотрунику что-нибудь нейтральное, например, что нового произошло или произойдет в команде. Если за плечами сложный проект, скажите, что наконец-то можно выдохнуть. Так вы создадите приветливую, доверительную атмосферу, и сотрудник будет готов спокойно и вдумчиво воспринимать ваши слова, в том числе критику.

5. Не оценивайте

Качественный фидбек – это перечисление фактов, но не ваша личная оценка того, что произошло. Просто расскажите сотруднику, как видите его действия со своей стороны, как они повлияли на вас, на работу команды, на продукт. А что делать с этой информацией, пусть решает сам сотрудник.

Будьте безоценочны: «рептильный» раздел мозга сотрудника не найдет причин для беспокойства и будет чувствовать себя в безопасности. Только в таком состоянии можно спокойно обдумать факты и понять, над чем дальше работать.

6. Будьте конкретны

Поделитесь с человеком, какие именно действия привели к успеху проекта или провалу. Если вы этого не объясните, ему будет трудно исправить ошибки или повторить отличный результат. Так что во время обратной связи – критикуете вы или хвалите – будьте конкретными и не жалейте времени на разъяснения.

7. Покажите, что ошибки поправимы

Дайте сотруднику понять, ошибки – это нормально, и их можно исправить. Не говорите, что его провалы привели к ужасным последствиям. Если это так, сотрудник сам всё понимает. Здесь важно разобраться, что делать дальше, а чего не повторять.

Слова «ты допустил много ошибок в этом квартале, из-за чего проект пострадал» не помогут исправляться и расти, человек только усерднее будет винить себя. А формулировки вроде «мы попробовали, пока не получилось, но у нас всё впереди» помогают успокоиться и сконцентрироваться на том, как исправить промахи.

8. Спрашивайте и выслушивайте собеседника

Говорить нужно не только вам, но и собеседнику – пусть он тоже даст вам обратную связь: поделится переживаниями, раскроет свою точку зрения, попросит совета или даже поспорит с вами. Может быть, вы чего-то не знаете, у вас неполные или ошибочные данные. Важно устроить диалог, чтобы лучше понимать друг друга.

Если сотрудник наделал ошибок, не забрасывайте его своими догадками, а сначала спросите, какие, по мнению человека, у провала были причины. Задавайте вопросы: они помогут и вам, и самому сотруднику разобраться в проблеме.

Попросите собеседника поделиться своими мыслями по поводу работы: чего он хочет, почему переживает. Вы станете лучше понимать сотрудника и узнаете, что нужно, чтобы его интерес к работе не пропадал.

9. Ищите решения проблем вместе

Разобравшись, в чем заключаются проблемы, не торопитесь предлагать свои решения и не давайте прямых указаний. Пусть человек сам подумает, что лучше сделать, и возьмет ответственность на себя. Выполнять решения, которые не были навязаны, легче и приятнее.

Если сотрудник не может понять, как справиться с проблемой, помогите ему: предложите несколько вариантов, расскажите, что вы бы сделали на его месте. Не давайте советы вроде «прокачивайся и будь проактивным»: они не помогут. Предлагайте выполнить конкретные действия: «научись работать с таким-то фреймворком», «появится идея – расскажи о ней мне, и, если всё хорошо – заказчику проекта». Главное тут – не давить.

Составив план действий, убедитесь, что правильно поняли друг друга. Можно даже письменно зафиксировать договоренности, чтобы не забыть о них.

habr.com

Напрасные слова. Как давать обратную связь с учетом работы мозга | Карьера и свой бизнес

И наконец, верхний уровень — неокортекс, «человек». Уровень интеллекта и сознательных действий: с его помощью мы оцениваем принятое «крокодилом» решение и можем его изменить через волевое усилие. Например, сказать себе: «Нельзя кричать на начальника, он нас уволит». Сложность в том, что ресурс «человека» ограничен — это самый молодой раздел мозга, у которого быстро садится батарейка. Но, как пишет в своей книге «Сила воли. Возьми свою жизнь под контроль» Рой Баумайстер, неокортекса хватает на 2-4 часа в сутки. Все остальное время работают «крокодил» и «котик», которых просто некому ограничивать.

И здесь мы возвращаемся к обратной связи: ее в абсолютном большинстве случаев воспринимает именно «крокодил», который ориентируется на простейшие понятия — друзья или враги, обидели или нет. Вы еще не договорили, а «крокодил» собеседника уже оценил вашу обратную связь и принял решение, как с ней поступать.

Не грозите «крокодилу»

Как только «крокодил» понимает, что происходит что-то неприятное, он нападает или бежит. Именно поэтому хорошая обратная связь не должна быть угрожающей — у «крокодила» не должно быть поводов напрягаться. Так что есть правило пяти «не»: обратная связь— это НЕ критика, НЕ давление, НЕ оценка, НЕ приказ, НЕ манипуляция.

Все перечисленное сразу воспринимается строго негативно, ассоциируется с нападением и вызывает тревожность. И даже смягчающие обороты вроде «я понимаю, что ты старался, но работу сделал плохо, и нужно, чтобы сделал иначе» не помогают: «крокодил» все равно уже с вами воюет.

Хорошая обратная связь — это просто информация: вы рассказываете человеку, как его действия выглядят с вашей точки зрения и какое влияние они оказывают на вас лично, а также на все общее дело, на процесс работы. Никаких приказов, никаких манипуляций — выбор, как со всем этим быть, человек должен сделать сам. Только в этом случае «крокодил» чувствует себя в безопасности, и появляется шанс вообще изменить поведение в сторону улучшения.

А нужна ли вообще обратная связь?

С тем, чтобы дать обратную связь правильно, много сложностей, но проблема в том, что не давать ее гораздо опаснее. Прежде всего возможность высказаться нужна лично вам: если хочется что-то сказать относительно действий, например, коллеги, а вы это желание подавляете, будут копиться стресс и напряжение. Рано или поздно плотину прорвет, и вы выскажете все свои мысли на повышенных тонах — пользы от этого не будет.

Тому, кто получает обратную связь, она тоже необходима. Без нее быстро возникает кризис признания: человек не понимает, хорошо ли он делает свое дело, верно поступает или нет. А иногда вообще возникает ощущение, что его никто не замечает, и нет мотивации на новые действия. Это очень мощный стресс.

Как сделать обратную связь полезной?

Есть четыре простых совета, которые в этом помогут.

1. Подготовьте человека заранее

В российской практике часто бывает так, что все происходит слишком внезапно: человек не ждал обратной связи, а ему ее принесли. Даже если обратная связь будет приятной, за счет внезапности она все равно будет восприниматься как нападение. Среда, в которой человек в любой момент может получить обратную связь, ощущается как небезопасная, поэтому рекомендуем давать ее только после предупреждения: «Я зайду через полчасика, обсудим проект». Да, человек будет немного нервничать, но по крайней мере будет готов к разговору.

Это важно и с точки зрения «окна нейропластичности»: чтобы человек воспринял обратную связь, он должен думать о проблеме, к которой она относится. Иначе ничего не получится: вы выскажете все свои мысли, а собеседник только-только начнет соображать, что там в обсуждаемой ситуации было. Именно поэтому, кстати, обратная связь не может занимать меньше 15 минут, и из них 10 уходят только на «прогрев нейронов».

2. Будьте конкретны

Если вы даете неконкретную обратную связь («Ты классный!»), ощущается она тоже неконкретно: человек либо начинает бояться, что это простая лесть, либо начинает «звездить»: я такой крутой, что мне все можно. Кроме того, неконкретность не дает повторить действие, которое привело к позитивной обратной связи. Собеседнику просто непонятно: а почему я классный?

Именно поэтому важно сказать, что именно человек сделал хорошо, что вам понравилось. Или наоборот: рассказать, что получилось не очень хорошо, и объяснить, почему вы так считаете. Главное, при этом не давать прямых приказов. «Сделай так, и будет хорошо» — это уже давление и угроза. Расскажите, что было не так, пусть человек сам примет решение.

3. Помогайте человеку расти

Существует два типа мышления — Growth и Fixed mindset. Они не являются врожденными, а формируются в течение жизни и сильно зависят от получаемой обратной связи. Fixed — это когда человека постоянно хвалят за какое-то действие (например, за решенные задачи по математике), и он замечает четкую связь: решил задачу — молодец, не решил — плохой. Весь плохой, целиком. Для таких людей любое новое дело — большой стресс: неизбежно будут ошибки, а ошибка — это значит «я весь плохой». Они настолько боятся подобных ситуаций, что бросают дело на полпути, лишь бы не ошибиться.

Growth-мышление работает иначе. Ошибка — это просто новый опыт, который помогает расти. И чтобы с помощью обратной связи помочь человеку перейти из fixed в growth, достаточно добавить одно слово «пока». Например, так: «У нас пока не получилось, потому что только начинаем. Попробуем еще». Такие формулировки снижают «вес» ошибки, успокаивают и дают мотивацию двигаться дальше.

4. Оценивайте свой фидбэк по SCARF

В нейронауке есть такая модель, как SCARF, она помогает оценить отношение человека к тому или иному явлению. Расшифровывается как Статус, Определенность, Автономность, Принадлежность и Справедливость. Это пять параметров — «характеристик» человека. Если в результате действия статус в группе растет — это плюс, человек доволен. Если падает — минус, включается агрессивный «крокодил». То же самое с определенностью: нам нравится, когда все понятно и прозрачно. И с автономностью: мы ценим личную свободу. И с принадлежностью к группе: важна уверенность, что социум не отвергнет тебя из-за ошибки. Ну а потребность в справедливом отношении и так всем понятна.

Так вот, фидбэк нужно формулировать так, чтобы по SCARF в нем было как можно меньше элементов со знаком минус и больше со знаком плюс. Помните, что даже позитивная обратная связь может быть сформулирована очень плохо. Например: «Молодец, сделал так, как я тебе сказал, и получилось. Пока работай с нами». Здесь сразу и минус по автономности, и минус по принадлежности — человек чувствует, что группа готова от него отказаться.

В то же время негативная обратная связь может иметь по SCARF уверенный плюс: «Пока не получилось, но решение было принято хорошее. Нам просто не хватило опыта, попробуем еще раз». Здесь мы видим плюс по принадлежности — «мы» попробуем вместе, и плюс по автономности, так как решение, принятое человеком, одобряется.

В конечном счете главное — не давить, давать конкретную информацию, не лишать человека свободы выбора и «прогревать нейроны» заранее. Создайте комфортную среду, и обратная связь будет воспринята позитивно.

редакция рекомендует

www.forbes.ru

как давать и получать обратную связь

Даже профессионалам трудно оценить свою работу объективно. Некоторые страдают синдромом самозванца, другие, наоборот, переоценивают себя. Понять, хорошо ли ты справляешься с задачами и что стоит улучшить, помогает обратная связь. Из этой статьи вы узнаете, как давать и получать фидбек и что поможет делать это наиболее эффективно.

---

Больше чем критика

Обратная связь — это информация, которую сообщают человеку для корректировки его поведения. Само понятие начали использовать в сфере профессиональных коммуникаций после Второй мировой войны. Но оно и сейчас играет важную роль при работе с талантами. Приравнивать обратную связь к критике не стоит, потому что она не ограничивается замечаниями или похвалой. В бизнес-среде это отзыв о том, насколько хорошо сотрудник выполняет свои обязанности и что можно улучшить.

Раз в год или каждый день?

В бизнесе обратную связь дают разными способами. Один из самых объективных — «Оценка 360», когда сотрудника оценивают его коллеги и руководитель. Это позволяет отследить успехи и проблемы и исключает пристрастность. Обычно «Оценка 360» проходит раз в полгода или год, и по ее результатам сотрудники получают повышение.

Кроме того, компании собирают обратную связь с помощью анкет, опросов, интервью или ящиков для предложений. Например, в Райффайзенбанке, GE и других зарубежных корпорациях набирает популярность инструмент Real Time Feedback. Он позволяет каждому сотруднику через специальную форму или приложение оставить отзыв коллеге. В отличие от полугодовой оценки, фидбек идет в режиме реального времени. Отклик получается более актуальным, чем при «Оценке 360», когда в памяти остается только общее впечатление, а детали забываются.

Получаем обратную связь

Для начинающего специалиста обратная связь — это важный инструмент развития. Нужно не просто ждать ее от коллег, но и запрашивать самому. Чтобы правильно воспринимать отзывы других, заранее узнайте у руководителя, по каким критериям вас будут оценивать. Обычно внимание уделяют эффективности и качеству работы, личностному и профессиональному росту, командному взаимодействию и достижению результатов. Взгляд на эти аспекты со стороны поможет вам лучше анализировать свои действия. Воспринимать и критику, и похвалу нужно спокойно. В рабочей обстановке это не оценка личных качеств, а способ мотивировать сотрудников и корректировать их работу.

Важность фидбека подчеркивают многие успешные предприниматели. Билл Гейтс говорил: «Всем нам нужны люди, дающие обратную связь. Благодаря им мы становимся лучше». Даже когда человеку кажется, что он объективно оценивает свои действия, остаются слепые зоны. Из-за них мы можем посчитать фидбек несправедливым и разозлиться. Вместо этого лучше разобраться в причинах такого отзыва и обсудить его с коллегами. Возможно, вы просто не замечаете за собой какую-то негативную черту.

Мария Макарушкина, партнер, руководитель практики VIP-консультирования «ЭКОПСИ Консалтинг», отмечает, что фидбек работает, только если вы готовы адекватно воспринимать его: «Обратная связь будет инструментом развития, если она попадает на подготовленную почву, то есть тогда, когда человек видит свои недостатки и осознает, что некоторые особенности его поведения нуждаются в доработке».

Даем обратную связь

Чтобы предоставить качественную обратную связь, нужно анализировать действия сотрудника и следить за его прогрессом. Избегать этого — значит терять значительную часть потенциала команды. Одни не узнают о своих ошибках, а другие не получат мотивации.

Популярное мнение о том, что похвала расслабляет и снижает качество работы, — миф. Указывая на сильные стороны, мы увеличиваем мотивацию и позитивный настрой коллег. Существует и другое заблуждение. Многие избегают давать обратную связь, потому что боятся обидеть. Но на самом деле аргументированная критика поможет сотрудникам увидеть свои зоны роста и исправить ошибки, которых они могли не замечать.

Как правильно давать фидбек:

• Подстраивайте обратную связь индивидуально под каждого человека. Например, если замечаете, что продуктивный сотрудник утомлен и демотивирован, поддержите его похвалой.
• Оценивайте не личность человека, а его дела.
• Избегайте общих слов, иллюстрируйте оценку примерами.
• Предоставляйте обратную связь своевременно, не откладывайте ее до момента, когда о ситуации все забудут.
• Преподносите критику в конфиденциальной обстановке. При этом хвалить вполне можно в кругу коллег.
• Анализируйте не только следствие, но и причину проблемы.
• Четко говорите, как вы видите решение проблемы и каких шагов ждете от сотрудника.

Есть несколько моделей, которые позволяют эффективнее донести до сотрудника свой фидбек:

Метод бутерброда помогает деликатно преподнести критику. Начало сообщения должно настраивать на позитивные эмоции. Можно поблагодарить сотрудника за работу. В середине стоит расположить информацию, которая обременит адресата: требование или критику. Укажите, что нужно исправить и доработать. В конце похвалите собеседника, выразите поддержку. Приведем пример рабочего письма, написанного по принципу бутерброда:

Добрый день, Михаил!
Большое спасибо за проделанное исследование, получилось очень информативно. Только во второй части я бы советовала заменить данные 2014 года на более своевременные. Уверена, с вашей помощью мы сделаем проект еще лучше. Если нужна будет информация, пожалуйста, обращайтесь.

ППП (Проблема — Причина — Поддержка). Обсудите с сотрудником, что произошло и в чем причина. После этого вместе сформулируйте возможные пути решения и предотвращения проблемы.

OMRA (Observation — Motive — Result — Action). В формате «вопрос — ответ» обсудите с сотрудником его действия. Выясните, что было сделано и каковы мотивы человека. Затем разберитесь, что пошло не так и как предотвратить проблему.

SLC (Successes — Learn — Change). Эту модель используют для анализа командной работы. Каждый участник проекта выделяет свои главные достижения, выводы и изменения, которые нужно внести в будущем. После этого коллеги вместе выбирают главные успехи, уроки и самое необходимое изменение.

Чтобы подробнее разобраться в теме обратной связи, советуем прочитать эти три книги:

• «Фидбэк. Получите обратную связь!», Игорь Манн, Елена Золина.
• «Навыки эффективной обратной связи», Тим Рассел.
• «Спасибо за отзыв: Как правильно реагировать на обратную связь», Дуглас Стоун, Шейла Хин.

changellenge.com

Как дать обратную связь, чтобы достичь цели и никого не обидеть

Отзывы о работе необходимы сотрудникам, потому что так они видят свои слабые места и могут оптимизировать рабочий процесс. Исследования ^{показывают, что конструктивная обратная связь повышает производительность подчинённых и их удовлетворение работой в целом.}

Но дело это рисковое. Если правильные отзывы мотивируют, то неправильные в лучшем случае задевают или смущают. В худшем — вызывают страх, негодование или даже месть. Поэтому важно научиться давать обратную связь грамотно.

1. Узнайте, как ваши сотрудники воспринимают фидбэк

Боитесь дать негативный фидбэк? Вы не одиноки. Многие руководители считают этот процесс нервным и тяжёлым. А некоторые вообще избегают отзывов в адрес чьей-либо работы, потому что боятся задеть чувства сотрудников.

Но работникам легче не приходится. Многие воспринимают негативную обратную связь как угрозу скорого увольнения и испытывают беспокойство, гнев, страх. К тому же не все относятся к критике, пусть и конструктивной, правильно. Ведь в этом случае борются два чувства: с одной стороны — стремление учиться на своих ошибках и расти, с другой — желание, чтобы нас воспринимали и любили такими, какие мы есть.

Поэтому если вам необходимо дать кому-то фидбэк, узнайте заранее, как человеку проще воспринимать его. Например, если в компании новый сотрудник, до возникновения реальных проблем спросите напрямую: «Если я замечу, что вы совершили ошибку во время собрания, сообщить об этом сразу же во время встречи, сделать это после или написать об этом по электронной почте, чтобы у вас было время всё обдумать?» Так вы оградите себя от неэффективной, потенциально оскорбительной критики и настроите каждого в команде на успех.

2. Давайте обратную связь своевременно

Золотое правило эффективного фидбэка — давать его в течение 24 часов. В это время и руководитель, и сотрудник помнят детали дела. Если делать это позже, то будет тяжело что-то предпринять и исправить.

Также важно не забывать, что цель обратной связи не оскорбить или унизить, а указать человеку на ошибки,  помочь ему стать лучше. Каким бы серьёзным ни был разговор, не превращайте его в чтение нотаций или лекцию о чьих-то недостатках. Выстройте диалог, задавайте вопросы и ищите новые решения вместе. Но не смягчайте критику комплиментами. Опытные руководители называют этот приём «сэндвич с дерьмом».

Существует теория, что люди становятся более открытыми к обратной связи, когда вы начинаете с комплиментов (первый кусок хлеба), затем доносите негативные отзывы (дерьмо) и подводите итог словами о ценности сотрудника (второй кусок хлеба). Но на деле эта схема — клоунада, которая заставляет работника краснеть перед коллегами.

Бен Хоровиц (Ben Horowitz), основатель компании Andreessen Horowitz

3. Сделайте обратную связь точной и радикальной

Большинство руководителей боятся прослыть гневными тиранами, поэтому избегают негативной обратной связи. И это неправильно. Такая ошибка приводит к губительной эмпатии, когда дела компании не идут, и отношения с сотрудниками портятся из-за внутренних переживаний. Ким Скотт (Kim Scott), бывший исполнительный директор Google и Apple, советует перебороть себя, вооружиться фактами и быть в таком случае честным, точным и где-то радикальным.

Критиковать сотрудников, когда они всё испортили, не просто ваша работа, а самое настоящее моральное обязательство.

Ким Скотт, бывший исполнительный директор Google и Apple

Рэй Далио (Ray Dalio), основатель и председатель крупнейшего в мире хедж-фонда, также любит радикальный подход к обратной связи. Сотрудники его компании Bridgewater Associates постоянно оценивают и его, и друг друга с помощью специальной программы для iPad и выкладывают оценки в публичный доступ. Но если вы не готовы к подобным крайностям, то взять на вооружение принцип «радикальной точности» всё же стоит.

4. Определите цель обратной связи

Дуглас Стоун (Douglas Stone) и Шейла Хин (Sheila Heen) в книге «Спасибо за отзыв. Как правильно реагировать на обратную связь» выделяют три типа отзывов:

1. Признательность. Нереально мотивирует, поднимает моральный дух и влияет на лояльность сотрудников. Но большинство руководителей пренебрегает ей.
2. Наставничество. Улучшает знания и навыки сотрудников, помогает им расти для выполнения более сложных задач.
3. Оценка. Говорит о роли сотрудника в компании и среди коллег.

Все три типа обратной связи важны, но люди часто путают их между собой. Например, частое наставничество рассматривается как оценка.

Вы говорите мне, как сделать это лучше, но имеете в виду, что моих знаний просто недостаточно для выполнения задачи.

Избежать путаницы помогут три вопроса, которые нужно задать себе прежде, чем высказаться в чей-либо адрес:

1. С какой целью я даю эту обратную связь?
2. Является ли это правильной целью с моей точки зрения?
3. Правильно ли это с точки зрения другого человека?

5. Не забывайте хвалить

Научиться давать негативный фидбэк — половина успеха. Действительно профессиональные руководители также умеют конструктивно хвалить. Однако многие не спешат это делать.

Никогда не хвалить сотрудников из страха, что те зазнаются — позиция странная и неправильная. Положительная обратная связь влияет на рост продуктивности подчинённых. Она позволяет им чувствовать себя ценными, повышает уверенность и компетентность.

Читайте также

lifehacker.ru

Концепция предоставления обратной связи в компании

Марк Федин

BKG, Президент

Каждая сильная компания, сильная армия, сильная страна или сильная спортивная команда является отражением сильного профессионального руководства сверху. Но двигателем руководства наверху является умение прислушиваться к тому, что происходит на низших уровнях. Любой лидер, не прислушивающийся к голосам снизу, перестанет быть им через очень короткое время. Потому что меняется отношение, меняется образ мышления людей, лояльность меняется.

Обратная связь представляет собой процесс, посредством которого одно лицо передает свои представления или ощущения относительно поведения другого лица. В этой публикации я буду использовать термин «Сеанс обратной связи». Не стоит воспринимать передачу или получение обратной связи буквально как некий «сеанс», однако при этом следует помнить, что, прежде чем начинать этот процесс, его необходимо как следует обдумать. Итак, сеанс обратной связи — это предоставление и получение содержательной обратной связи — межличностный обмен, предлагающий наличие некоторых ключевых компонентов, таких как заинтересованность, доверие, признание, открытость и сочувственное отношение к нуждам других.

Большинство людей предоставляют и получают обратную связь ежедневно, ежечасно, сами того не осознавая. Процесс предоставления или получения обратной связи является одним из наиболее важных путей освоения нового поведения и оценки нашего влияния на других. Именно с помощью обратной связи мы учимся видеть себя глазами других и «держать верный курс». Конечно же, способы предоставления людьми обратной связи могут сильно зависеть от их ценностей, их представлений о самих себе, их отношениях с другими и о других людях вообще.

В бизнесе, обратная связь — это обмен мнениями и наблюдениями о процессе работы. Цель — достигнуть поставленной задачи, усиливая или изменяя линию поведения. При необходимости вы можете использовать обратную связь для краткосрочных и долгосрочных целей.

Итак, что дает вам обратная связь. Эффективная обратная связь может исправить следующие аспекты вашей работы: отношения — насколько хорошо вы взаимодействуете с другими людьми; процесс работы — насколько хорошо вы ее выполняете; а также результаты — ваше измерение успеха. Эффективная обратная связь помогает направить деятельность по более эффективному пути; усилить линию поведения, которая работает наиболее эффективно; провести коучинг для лучшего выполнения задания

Следует помнить, что предоставление обратной связи — приобретенный навык, который может быть развит на основе использования следующих ориентиров.

1. Давая обратную связь, сосредоточьтесь на улучшении — не используйте обратную связь только для критики. Удостоверьтесь, что у обратной связи есть будущее, какие вопросы еще могут быть рассмотрены. Например, Если какое-то действие было однократным, вы можете не обращать на него внимания. Не сводите обратную связь к критике за плохо выполненную работу. Положительная обратная связь, дающая людям понять, что они сделали все «на отлично», также полезна. Если вы заметили, что какая-то линия поведения требует исправления или усиления, проведите обратную связь как можно скорее. Соберите необходимую информацию и если чье-то поведение агрессивно, дайте время успокоится. Используйте детали — например, что случилось, где, когда, кто участвовал.
   

2. Взвесьте нужды других. Первой причиной необходимости обратной связи должна быть потребность в помощи при собственном росте и росте других. Если потребность в росте не служит мотивом, обратная связь может оказаться губительной. Например, обратная связь, предоставляемая рассерженным человеком, может быть мотивированна не стремлением к личному росту и улучшению отношений, но желанием оскорбить человека, послужившего причиной гнева. Обратная связь, мотивированная эгоистичными интересами — это не обратная связь, а самопоощрение.
   

3. Вы должны быть готовы к диалогу о вашей работе, и открыты для общения. Установите причину и намерение. Действительно ли вам пытаются помочь или человек действует так из каких-то своих побуждений, например, потому, что он зол на вас? Внимательно слушайте. Перефразируйте то, что вы слышите и задавайте вопросы, если вам что-то непонятно. Отделяйте факты от мнений. Например, если кто-то говорит, что ваши подсчеты неверны, а затем доказывает почему, это факт. Если он говорит, «С вашим дизайном невозможно работать», это — мнение. Это не значит, что мнение обязательно нужно игнорировать, но все же такого веса, как установленные факты они не имеют. Будьте внимательны к предложениям, которые вы можете использовать.
   

4. Стремитесь лишь описывать, а не трактовать его. Открытое поведение чрезвычайно объективно и очевидно. Когда мы приписываем поведению другого определенный мотив, мы трактуем намерения этого человека. В связи с тем, что намерения имеют частный характер и известны лишь человеку, их имеющему, приписывание мотивов и намерений чужим действиям и поступкам является крайне субъективным. Как бы то ни было, интерпретация поведения человека или отнесение за его счет определенных мотивов способно поставить этого человека в оборонительную позицию и заставить его потратить энергию на разъяснение или защиту своих поступков. Интерпретация и предположения со стороны других лишают человека возможности трактовки и понимания собственного поведения, создавая таким образом его зависимость от трактующего. В результате, обратная связь может остаться неиспользованной, несмотря на ее потенциальную пользу.
   

5. Учитывайте детали. Например, утверждение «Ваша работа не соответствует стандарту» звучит критично и слишком широко, чтобы быть полезным. Чтобы быть конструктивной, обратная связь должна быть более конкретной. Говорите о действиях, а не о личности. Вместо того чтобы сказать, что на кого-то нельзя положиться, напомните, что он или она опоздали на три последних совещания. Укажите на то, как действия влияют на общую работу. Например, «Если бы вы заранее сказали, что вам придется уйти раньше, другим не пришлось бы оставаться и доделывать вашу работу». Решите, должен ли человек сам выработать альтернативную линию поведения, или вам следует ее подсказать.
   

6. Концентрируйтесь на поведении, которое может быть изменено. Эффективная обратная связь всегда нацелена на поведение, которое можно относительно легко изменить. Многие люди поступают в соответствии с привычкой, их индивидуальный стиль складывается в течение лет, характеризуемых определенными реакциями на события. Получение обратной связи на индивидуальные привычки может стать причиной разочарования, поскольку эти привычки бывает довольно трудно изменить. Обратная связь, нацеленная на трудно изменяемые поступки, часто становится причиной появления у человека беспокойства и чувства неловкости за свое поведение.
   

7. Перефразируйте то, что вы слышите. Например, подтвердите обратную связь, «Я слышал, как вы сказали…» Если какие-то аспекты обратной связи вам непонятны, полезно задавать открытые вопросы. Например: что произошло? Что случилось затем? Как вы поняли, что это случилось? Как этот человек отреагировал? Как я могу вам в этом помочь? Можете ли вы объяснить это более подробно? Как вы планируете это завершить?
   

8. Будьте конкретны. Когда обратная связь конкретна, человек, получающий ее, знает, какое его поведение подвергается обсуждению. Например. «Вы душевный человек», что является общим утверждением, не говорит человеку, какие его поступки привели к такому восприятию его личности.
   

9. Дождитесь, пока вас попросят об обратной связи. Прося об обратной связи, человек просит других высказать их соображения и наблюдения о его собственном поведении. На практике в большинстве случаев обратная связь является навязанной. Люди часто предоставляют обратную связь независимо от того, просили ли их об этом или нет, и от того, готов ли человек получить эту обратную связь. Кроме того, желание одного предоставить обратную связь может быть больше желания другого получить ее. Это особенно справедливо в тех случаях, когда человек, предоставляющий обратную связь рассержен или расстроен по поводу чего-либо, связанного с потенциальным получающим. Некоторые ситуации позволяют принуждение к обратной связи, особенно когда существует норма как предоставления обратной связи, так и обращения за ней, а также в случаях необходимости установления нормы спонтанности. Тем не менее, обратная связь бывает, как правило, более полезной, когда о ней просят. Такая просьба обычно показывает, что человек готов слушать и хочет знать, как другие воспринимают его поведение.
   

10. Не судите других. Обратная связь не будет объективной и редко окажется конструктивной, если она будет основана на личной интерпретации. Такой тип оценки часто воспринимается в качестве нападения. Предоставляя обратную связь, следует реагировать не на воспринимаемые личные качества человека или на степень его приятности, но на его поступки. Когда, например, людям говорят, что они глупы или черствы, им чрезвычайно сложно бывает реагировать спокойно и объективно. Человек иногда может действовать необдуманно или проявить недостаточное сочувствие, однако это еще не является доказательством его глупости или черствости. Оценка наделяет людей ролями судьи и подзащитного, что часто приводит к губительным последствиям.
    

11. Осуществляйте обратную связь непосредственно после поступка. Когда обратная связь происходит сразу же после действия, событие бывает еще свежо в памяти обоих людей. Таким образом, обратная связь служит как бы зеркалом поведения человека. Часто, однако, существует тенденция откладывания обратной связи. Человек может бояться утратить эмоциональный контроль, оскорбить чувства другого или стать предметом критики. Исключением является случай регулярно запланированных сеансов обратной связи, целью которых является поддержание открытых коммуникационных каналов. Во время таких запланированных сеансов участники могут обсуждать события, имевшие место со времени их последнего собрания, или работать над вопросами, возникшими во время самой встречи. Для достижения эффективности запланированных сеансов обратной связи решение об их проведении должно приниматься на основе консенсуса участников.
    

12. Предоставляйте свободу изменять или не изменять. За человеком должна быть оставлена свобода использовать обратную связь любым полезным для него путем, не обязательно требующим от него прямых изменений. Предоставляющий обратную связь, который требует от человека изменений, совершает попытку установления стандартов правильного и ошибочного или хорошего и плохого поведения и судит другого человека на основе этих стандартов. Давление, нацеленное на изменение, может быть очень прямым или едва заметным, создавая, таким образом, безвыигрышную ситуацию и отношения соперничества. Более того, навязывание стандартов другим с целью их изменения вызывает сопротивление, и даже неприязнь.
    

13. Выражайте чувства прямо. Люди часто предполагают, что они выражают свои чувства, в то время как они в действительности высказывают мнения и суждения. Утверждения, начинающиеся с «Я чувствую, что…», часто заканчиваются убеждениями и мнениями. например, утверждение «Мне кажется, что ты слишком быстро едешь» является косвенным выражением чувств. Утверждением, лежащим в основе такого высказывания, может быть: «Я нервничаю, потому что ты слишком быстро едешь», или «Мне страшно, потому что ты слишком быстро едешь». Непрямые выражения чувств дают возможность уклониться от обязательств и часто препятствуют содержательной обратной связи.

Процесс предоставления обратной связи иногда может оказаться заторможенным, если вы попытаетесь одновременно применить все вышеописанные ориентиры. Некоторые ориентиры становятся приоритетом по отношению к другим. Чрезвычайно важно помнить, что обратная связь должна быть описательной и конкретной, а также оставлять свободу выбора.

Преграды для обратной связи

Давать обратную связь и получать ее не всегда легко. Оба участника этого процесса должны быть открыты — один должен быть не только открыт для получения обратной связи, но и готов к тому, что она может быть построена на неправильном восприятии. Когда обе стороны уверены в своих положительных намерениях, вы можете сосредоточиться и не торопиться. Но прежде, чес сосредоточиться на словах, вам часто нужно преодолеть негативные восприятия и ассоциации.

1. Вам, может быть, трудно провести сеанс обратной связи, потому, что вы уверены, что она негативна и бесполезна. Вы также можете опасаться, что вашему собеседнику вы не нравитесь. Вы можете быть уверены, что другая сторона не способна ею воспользоваться. У вас может быть опыт работы с этим человеком, и он показывает, что человек не только не исправил линию поведения, но и был враждебно настроен по отношению к вам. Вы можете чувствовать, что обратная связь, не стоит риска.
   

2. Вам может быть трудно получить обратную связь потому, что критика заставляет вас чувствовать себя неуютно. У вас может существовать уверенность, что после того, как вам укажут, сколько нужно исправлять, ваша самооценка упадет. У вас может существовать опыт обратной связи, который показал, что она бесполезна и не оправдывает себя.
   

3. Получение положительной обратной связи может быть неудобно для вас, потому, что вы не хотите, чтобы вас она поднимала над остальными, или чувствуете, что остальные будут вам завидовать.
   

4. Обратная связь часто требует изменений. Если вы хотите получить сеанс обратной связи и ответить на нее, помните, некоторые изменения внести легче, а некоторые труднее. Изменения могут быть затруднены как физиологическими факторами, так и аспектами политики компании. (Варианты — отсутствие необходимости, например, «Я и так более чем ответственный»; отсутствие мотивации; мало или никаких последствий негативных поступков, например, уход с совещания никак не наказывается; никаких поощрений за положительное поведение, например, проверка всех фактов перед консультацией с коллегой никак не отмечена; слишком трудное изменение, или задача вне компетенции данного сотрудника, например, вместо того, чтобы указать, что должно быть изменено в работе, менеджер указывает на необходимые изменения личности сотрудника).

Как помочь исправить ошибку при помощи сеанса обратной связи.

Используйте эти рекомендации как при разговоре с коллегой, так и при разговоре с подчиненным.

Прежде чем вы начнете:

1. Удостоверьтесь, что цели задания и ожидаемые результаты ясны.
   

2. Убедитесь, что вы знаете все необходимые детали. Делайте заметки. Посмотрите описание работы, заметки, записи разговоров, которые имеют отношение к интересующему вас вопросу. Определите, что вы хотите изменить и временные рамки для этого. Определите, как вы можете поддержать эту перемену.
   

3. Назначьте обсуждение, в которое другой сотрудник внесет свою лепту. Уведомите заранее, что вы хотите провести сеанс обратной связи. Например, «Мне бы хотелось позже поговорить с вами о точности цифр бюджета, которые вы указали в годовом отчете». Определите, готовы ли вы к обсуждению или у вас есть задания, которые другой сотрудник должен подготовить. Например, «Пожалуйста, постарайтесь подготовить к встрече варианты получения точных цифр бюджета к следующей среде».

Во время сеанса обратной связи:

1. Старайтесь начать дискуссию так, чтобы ободрить собеседника. Постарайтесь задать тон партнерства. Похвалите действия собеседника, но делайте это искренне. Даже если результат вызвал какие-то проблемы, подчеркните свою уверенность в том, что намерения собеседника были наилучшими.
   

2. Опишите действия, которые вызвали ваши нарекания и объясните, какое влияние они оказали на остальных сотрудников и общее дело. Действуя по контексту, укажите кто, где и когда. Например, «Когда мы подводили в нашем отделе итоги работы за год, вы предоставили необоснованные цифры. Все данные пришлось пересчитывать заново». Расскажите, какое влияние эти действия оказали на вас и остальных. Например, «Нам нужны были данные по продажам для презентации, и нам всем пришлось браться за дело, чтобы выполнить задание, за которое вы несли ответственность».
   

3. Слушайте внимательно каждый ответ. Задавайте открытые вопросы. Например, «Как вы отреагировали? Что я упустил из виду?» Проверьте, правильно ли вас поняли. Например, «У вас возникли какие-нибудь вопросы относительно моего предложения?» Проверьте, согласен или не согласен с вами ваш собеседник. Возможно, он хочет задать вопрос или внести альтернативное предложение. Например, «Может быть, вы хотите, чтобы мы скорректировали что-то в этом предложении?» Если это возможно, поинтересуйтесь основными причинами. Например, «Что помешало вам предоставить правильные данные?» или, «Чего вы добиваетесь, переделывая бюджет?»
   

4. Предложите решение (варианты — прекратить действие, которое наносит ущерб рабочему процессу; продолжать работу, и по возможности исправлять ошибки; признать ошибку и ее влияние) и проверьте, правильно ли вас поняли. Например, «Что вы думаете о моем предложении?»

   Проверьте, согласен ли с вами собеседник. Убедитесь, что собеседник намерен исправить ошибки. Например, «В следующем месяце мы должны начать работу над новым предложением? Когда мы получим окончательные цифры?» Поддержите инициативу. Например, «Если необходимо, в этот четверг я могу помочь вам с расчетами». Сделайте запись разговора и зафиксируйте заключенные соглашения. Установите контрольные точки выполнения задания и крайние сроки их исполнения. Если они не соблюдены, проведите еще один сеанс обратной связи.

Проведение сеанса положительной обратной связи

Прежде чем провести его, убедитесь, что вы для этого наиболее подходящая кандидатура. Возможно, к мнению кого-то другого прислушаются больше?

Опишите задание, выполнение которого вызвало вашу положительную реакцию. Отметьте вклад, который сотрудник сделал в общее дело. Постарайтесь, чтобы сотрудник адекватно воспринял похвалу. Например, «Вы видите, насколько велик ваш вклад? Я уважаю такой подход к работе и уверен, это поможет нам всем учиться друг у друга и эффективно работать в команде». Если другие сотрудники оказывали помощь, признайте также и их заслуги. Например, «Я знаю, что поддержка персонала была неоценима в подготовке встречи». Подведите итоги. Поблагодарите за работу и не портите впечатление, начиная обсуждать другие вопросы.

Получение обратной связи

Прежде чем сеанс начнется

1. Обговорите место и время сеанса, которое поможет вам избежать дискомфорта и сосредоточиться на процессе.
   

2. Планируйте этот процесс. Если вас может что-то раздражать, обдумайте, как вы можете быстро взять себя в руки. Выпишите, что вы хотите получить от этого сеанса. Разделяйте сеанс обратной связи и личность человека, которые его проводит.

Во время сеанса

1. Будьте открыты. Сдерживайте желание начать оправдываться. Делайте заметки, если это помогает вам сосредоточиться на сказанном. Старайтесь понять точку зрения другого человека. Слушайте, перефразируйте, задавайте вопросы, если что-то непонятно.
   

2. Помните, что цель сеанса обратной связи — это исправление ошибок, допущенных в процессе вашей работы. Если необходимо, предоставьте другое описание событий или детали, которых нет у вашего собеседника. Например, «Позвольте мне объяснить, почему я включил в отчет такое количество деталей. Мне просто хотелось предоставить моей команде максимально подробную информацию, которой они могли бы пользоваться в дальнейшем».
   

3. Решите, чему вы можете научиться во время сеанса. Не реагировать слишком резко. Оценить цели и ценность сеанса. Захочет ли сотрудник работать с вами и помогать вам исправлять недочеты? Контролирует ли он вашу работу? Говорили ли вам до этого подобные вещи? И если вы решите не следовать данным рекомендациям, вежливо объясните причины. Будьте готовы к последствиям, если речь идет о действительно серьезном проекте. Есть ли у сотрудника проводящего сеанс данные о ситуации? С какими фактами вы согласны? Что вам следует исправить в следующий раз?
   

4. Подумайте над вариантами ответа. Вы можете принять требования или отклонить их. Сделайте встречное предложение. Помните: обратная связь не проводится в приоритетном порядке. Ваша задача — определить наиболее важные вопросы. Определите для себя возможные последствия. Например, «Я понимаю, что вы хотите, чтобы я переписал отчет и попрактиковался, но, к сожалению, я должен учесть, что у меня подходит крайний срок выполнения других заданий. Но я обязательно учту ваши требования в отчете по новому проекту».

Итог

1. Предоставьте ваше расписание. Отметьте те пункты, работу по которым вы не сможете довести до конца.
   

2. Поблагодарите и попросите оказать поддержку в завершении работы. Например, «Я постараюсь предоставить новые цифры в ближайшее время. Спасибо».

Проведение сеанса обратной связи на более высокой ступени служебной лестницы

Прежде чем вы начнете

1. Убедитесь, что это действительно важный вопрос.
   

2. Возможно, вам не ясны ожидаемые результаты и стандарты выполняемой работы.
   

3. Убедитесь, что у вас есть все необходимые детали: заметки, записи разговоров, описание работы, и т.д. Договоритесь о времени разговора. Спросите разрешение провести сеанс. Например, «Вы разрешите позже поговорить с вами о цифрах, указанных в презентации». Дайте понять, что для этого у вас есть особые причины. Например, «Мне бы хотелось обсудить подготовку необходимых данных до написания годового отчета».

Во время сеанса

1. Старайтесь задать тон партнерства.
   

2. Опишите действия, которые вызвали ваши сомнения и объясните, какое влияние они оказали на остальных сотрудников. Действуя по контексту, укажите кто, где и когда. Например, «Когда наш отдел подвел итоги за год и представил их на совещании директоров подразделений, цифры, которые вы представили, были не совсем верны». Расскажите, какое влияние эти действия оказали на вас и остальных. Например, «Мне бы не хотелось, чтобы это выглядело так, как будто эти цифры необоснованны».
   

3. Слушайте внимательно каждый ответ. Проверьте, правильно ли вас поняли. Например, «Я правильно понимаю ситуацию? Я что-то упустил?» Проверьте, согласен или не согласен с вами ваш собеседник. Возможно, он хочет задать вопрос или внести альтернативное предложение. Например, «Это имеет значение?» Если это возможно, поинтересуйтесь основными причинами. Например, «Я думаю, у вас были причины, представить цифры именно так».
   

4. Предложите решение, а затем проверьте, правильно ли вас поняли. Например, «Возможно, в следующий раз вся команда должна заниматься презентацией, чтобы вы могли руководить в необходимом темпе». Затем дипломатично предложите прекратить действие, которое наносит ущерб рабочему процессу, либо продолжать работу, и по возможности, исправлять ошибки, либо признать ошибку и ее влияние. Проверьте, правильно ли вас поняли. Например, «Что вы думаете о моем предложении?»
   

5. Проверьте, согласен ли с вами собеседник. Спросите, не нужна ли ваша помощь. Например, «В следующем месяце мы начинаем работу над новым проектом. Могу я чем-нибудь помочь?» Поясните, чем вы можете помочь. Например, «Я могу представить вам данные по бюджету в удобное время». Сделайте запись разговора и зафиксируйте заключенные соглашения. Установите контрольные точки выполнения задания и крайние сроки их исполнения. Если они не соблюдены, проведите еще один сеанс обратной связи.

Часто задаваемые вопросы:

1. Как мне рассказать о личных привычках влияющих на мою работу (громкие разговоры по телефону и т. д.)? Это ничем не отличается от обычной обратной связи. Скажите об этом наедине и подчеркните, что это ваша личная просьба, и вы выражаете только свое мнение, а не говорите за всех, кто сидит в одной с вами комнате.
   

2. Как мне провести сеанс обратной связи, если на работу сотрудника влияют проблемы личного характера? Вам все равно следует это сделать. Пусть ваши слова основываются на фактах. Посмотрите на реакцию. Если сотрудник настаивает, что ситуация разрешится как только уладятся личные сложности, объясните, что это оказывает негативное влияние на рабочий процесс. Объясните, чего вы ждете от него и дайте понять, что нельзя подстраивать работу под личные обстоятельства.
   

3. Я провел сеанс обратной связи, но это не дало результата. Что делать? Проанализируйте причины. Способен ли сотрудник решить эти проблемы? Снова вернитесь к ситуации. Например, «Мы уже говорили об этом, но проблема не решена. Что вы можете сказать о ситуации?» Если сотрудник способен решить проблему и имеет сходную с вами точку зрения, повторите, что ситуация должна быть улажена в ближайшее время.
   

4. Если я не согласен с тем, что было сказано во время сеанса обратной связи? Вы можете попросить провести обратную связь в другой раз, более дипломатично. Проанализируйте, с чем вы не согласны. Удостоверьтесь, что вы справедливо не согласны со сказанным. Постарайтесь понять, что другой человек может иметь свое восприятие. Оцените, какова будет реакция, если вы не воспользуетесь советом. Если вы постоянно получаете обратную связь от этого человека, вам придется объяснить причины.
   

5. Когда НЕ СЛЕДУЕТ давать обратную связь? Обратную связь не следует давать, если:

   • Вас переполняют эмоции.
     

   • Другой сотрудник слишком взволнован, чтобы воспринять ваши слова.
     

   • У вас нет доказательств.
     

   • Вы просто хотите на ком-то отыграться.
     

   • Вы чувствуете, что выбрали неподходящее время.
     

   • Вы не подготовились, как следует.

6. Что я должен ответить на несправедливую критику? Не атакуйте в ответ. Подумайте, что могло стать причиной. После перефразирования и оценки того, что вы услышали, объясните, что вам кажется несправедливым, и посмотрите на реакцию.
   

7. Как проводить сеанс обратной связи с некоммуникативными личностями? Продумайте, что вы скажете, если не будет никакой реакции. Говорите медленно с большими паузами. Дайте понять, что ждете ответа. Задавайте открытые вопросы, которые требуют развернутого ответа.
   

8. Проблема в том, что я никогда не получаю обратной связи тогда, когда она мне нужна. Что мне делать? Определите, какая обратная связь вам необходима, и попросите об этом наставника или коллегу, которому вы доверяете. Например, если вы хотите узнать, насколько эффективны ваши заметки, найдите коллегу, слогом которого вы восхищаетесь. Опишите ему, какие именно аспекты вас интересуют.
   

9. Я хочу высказать мнение о чьей-то работе, но она закончена и не может быть изменена. Что мне делать? Вам следует высказать свое мнение, чтобы его учли в следующий раз. Вы также можете дать совет, «Попробуйте в следующий раз…»
   

10. Как отвечать на неопределенную обратную связь? Задавайте открытые вопросы, которые требуют развернутого ответа. Например, «Что в особенности сделало мою презентацию неэффективной?» Не показывайте своего разочарования. Старайтесь говорить ровно и медленно, используйте язык тела, показывая, что вы открыты для информации. Не останавливайтесь, пока не получите необходимую информацию. Например, «Мне до сих пор не ясно, почему моя презентация не эффективна. Уточните, пожалуйста».
    

11. Когда проводить сеанс обратной связи? Сеанс ОС лучше проводить, если вы видите, что сотрудник успешно справился с заданием, либо если вы видите, что деятельность сотрудника является препятствием к успешному достижению цели командой, либо деятельность сотрудника мешает вам лично или препятствует созданию нормальной рабочей атмосферы.
    

12. Как давать обратную связь в неустойчивой ситуации? Подумайте, как вы можете реагировать на приступы психологической неустойчивости. Как вы можете переключить внимание другого человека. Напишите себе план, к которому будете обращаться если ситуация выйдет из-под контроля. Говорите медленно и спокойно. Сосредоточьтесь только на том, что касается работы. Избегайте аргументов, которые могут быть неправильно истолкованы. Постарайтесь достичь хотя бы небольших соглашений по основным пунктам. Ограничьтесь одним двумя вопросами для рассмотрения.

hr-portal.ru

Научите меня давать обратную связь / Habr

Вчерашний программист Иван стал руководителем группы. Неважно, сам он это возжелал или его попросили, но круг его обязанностей сильно изменился. Теперь Иван отвечает не только за себя, но и за свою команду. Как и любому другому руководителю, в первую очередь, ему следует научиться давать подчиненным конструктивную обратную связь, чтобы в случае нежелательного поведения и последующего разбора полетов, сотрудник провел работу над ошибками и при этом не уволился со словами: «Мой менеджер – плохой человек (цензура)».

Данная статья написана, в первую очередь, для начинающих руководителей. Надеюсь, их более опытные коллеги также найдут что-то интересное для себя. Повторение – мать учения!

Итак, давайте представим ситуацию: в команде Ивана есть программист Саша, который подготовил патч и без код-ревью и тестов применил изменение на общую ветку. На следующий день билд собрался с критической ошибкой в функционале, который разрабатывал Саша. Ивану нужно дать своему подчиненному обратную связь по проблеме.

Следование нижеизложенным правилам поможет Ивану максимально подготовиться ко встрече с Сашей и при этом добиться хороших результатов.

1. Обратную связь следует передать незамедлительно

Как только произошла эта негативная ситуация, Ивану следует реагировать быстро, не ждать время. Объяснить это просто:

• Саша переключится на другие задачи, ему будет сложно вспомнить, что он сделал не так несколько недель назад
• далее у Саши может сложиться мнение, что Иван необъективен по отношению к нему и просто придирается, хочет «выжать» его из команды

В этом случае Саша просто будет не готов воспринять замечания Ивана и займет оборонительную позицию.

2. Следует заранее подумать о месте проведения разговора

Не разбирайте ошибки сотрудника публично! Это худшее, что может прийти в голову Ивану. Критика в присутствии всей команды только создаст барьер между ним и подчиненным.
Есть общее правило: ругай лично, хвали публично. Иван собирается дать сотруднику отрицательную обратную связь, поэтому следует поискать уединенное место для разговора в ненапряженной обстановке. Лучше, чтобы это был не кабинет руководителя, т.к. сотрудник может с самого начала закрыться.

3. Следует продумать содержание разговора

Многих это удивляет, но Ивану нужно готовиться к таким разговорам. Одно неправильное слово или действие, и Саша может быть потерян для него, как сотрудник, навсегда.

Следует продумать саму структуру разговора, кто, о чем, в какой последовательности будет говорить. Иногда разумно записать короткий план разговора на бумагу или в телефон, чтобы не упустить какие-то важные детали и не отклониться от изначально намеченного плана беседы.

4. Будьте настроены по-дружески

Если вы в первый раз встретились за этот день с человеком, обязательно поздоровайтесь с ним, пусть ваше выражение лица будет естественным. Если же вы уже виделись, спросите (чтобы не отвлекать от текущих дел, рекомендую спросить в чате) не занят ли человек и попросите разрешения отойти на 15-20 минут, чтобы поговорить. Такое уважительное отношение руководителя обычно подкупает и дает Ивану дополнительный бонус на адекватное восприятие критики Сашей.

Обратная связь воспринимается лучше, если разговор протекает в спокойной и доброжелательной обстановке. Задача Ивана – не обидеть и не поругать Сашу, сказав, что он «не оправдал ожиданий». Задача Ивана – указать Саше на проблему, помочь в проведении работы над ошибками и предотвратить возникновение таких ситуаций в будущем.

Обращайтесь к сотруднику по имени, покажите свою заинтересованность в том, чтобы в следующий раз он справился с работой лучше.

5. Сначала немного похвалите

В начале беседы скажите несколько слов о хороших качествах собеседника или о его работе, которую он выполнил недавно. Очень редко бывает так, что все совсем плохо. Подобное вступление поможет Ивану настроить Сашу на дружелюбную волну, немного снимет напряженность в этой не совсем стандартной для него ситуации.

Не нужно сразу начинать с минусов, ведь цель беседы не отбить желание трудиться, а стимулировать к совершенствованию работы и достижению лучших результатов.

6. Перейдите к основному содержанию разговора

Здесь следует плавно перейти к проблемному вопросу, который и был основной целью разговора. Ивану следует в спокойной манере передать Саше свои замечания относительно его работы. Критику в свой адрес всегда неприятно слушать, поэтому Ивану следует выдержать беседу в ровном тоне, не переходя на личности. Недопустимы повелительные или пренебрежительные выражения, командные фразы и недоброжелательные замечания. Иначе Саша в любой момент может закрыться в оборонительной позиции и отрицать все аргументы Ивана, какие разумные и объективные они не были.

7. Четко излагайте свои замечания

Если Иван будет изъясняться общими фразами, не объясняя, что конкретно не так, сотрудник вряд ли сможет внести какие-то необходимые изменения в свою работу. Саша должен ясно и четко понимать, о чем говорит его руководитель. Иначе Саша скорее всего подумает: «Иван — плохой человек (цензура), сам не знает, что хочет!»

Обязательно четко проговорите, к каким неприятным последствиям привела текущая проблемная ситуация. Поясните, как данная ситуация повлияла на остальную команду. Например, команда могла быть вынуждена на следующий день задержаться на работе и устранить ошибки для успешного выпуска релиза.

8. Узнайте позицию подчиненного

Сразу после того, как сообщили сотруднику проблемный момент, не спешите предлагать свое решение. Дайте возможность подчиненному высказать свою точку зрения. Возможно, вы чего-то не знаете, ваши данные могут быть не полными, и вы можете отругать человека на пустом месте.
Для Ивана важно, чтобы получился диалог, тогда будет легче понять друг друга и прийти к соглашению. Следует выяснить причины происшедшего с позиции Саши.

В указанном нами кейсе, мог быть дедлайн, все в поте лица трудились, чтобы успеть к нему. Саша прошел ревью у кого-то из команды, но, например, в спешке следы этого ревью не остались в JIRA. Дизайн-тестирование он также мог выполнить, однако через пять минут после Саши совершал коммит другой программист и его патч сломал функционал Саши. (Автотесты решают, да, но не везде они есть).

9. Изложите свою позицию

Если «смягчающих» обстоятельств нет – обратная связь со стороны Ивана должна быть жесткой и четкой.

Если «смягчающие» обстоятельства есть – это возможность совместно решить с Сашей проблемы, которые возникли при выполнении задачи и избежать их появления в дальнейшем.
Ивану следует помнить, что он дает обратную связь для улучшения результатов работы Саши в будущем. Людям свойственно ошибаться, нужно уметь давать им второй шанс. Главное, повторю, не следует переходить на личности! Никто не настроен выслушивать мнение по поводу своих умственных и профессиональных способностей. Если человек обидится на какую-то фразу, помириться с ним будет очень сложно. Поэтому Саша должен услышать от Ивана, что это не «он плохой», а «его работа выполнена плохо».

Саша может сам предложить пути решения данной проблемы и это будет лучший вариант, т.к. он сразу берет на себя ответственность за произошедшую ситуацию и ее устранение. Однако так бывает, что сотрудник может не понимать, как решить проблему и избежать ее в будущем. Тут на помощь должен прийти руководитель и изложить свою точку зрения.

10. Контролируйте свои чувства и эмоции

Руководителя должны уважать, а не бояться. Эмоции, крик, мат и т.д. – это всегда признак бессилия руководителя. Ивану нужно быть спокойным, сдержанным и уверенным в себе. Не следует демонстрировать превосходство, сотрудник сам должен это почувствовать.

11. Следите за своими невербальными сигналами

90% — это то, как человек говорит, а не то, что он говорит. Поэтому Ивану следует обратить внимание на свою интонацию, мимику, жесты.

Ивану и каждому руководителю следует интересоваться темой невербальных сигналов и стараться следовать простым советам. Например, следует избегать закрытых поз со скрещенными руками или переплетенными пальцами. О искренности будут говорить раскрытые ладони, общее непринужденное поведение.

12. Учитывайте индивидуальные особенности сотрудников

К каждому сотруднику нужен индивидуальный подход и важно его продумать еще на стадии подготовки к разговору. С кем-то можно пошутить, и он нормально воспримет претензии, а кого-то ваш ироничный тон заденет. Неуверенных новичков следует подбодрить, а к сознательно невыполняющим работу предъявить жесткие требования.

13. Попросите сотрудника самостоятельно подвести итог встречи

Этим вы повышаете вероятность того, что вы друг друга поняли верно, корректирующие действия ясны и получено обещание, что подобной ситуации в будущем не произойдет. Если Саша подводит итог верно, он тем самым принимает на себя ответственность за совместно выработанные решения. Иван может скорректировать Сашу, если тот что-то не так понял.

14. По окончании разговора поблагодарите сотрудника и расставайтесь на позитивной ноте

Ивану следует поблагодарить Сашу за то, что он нашел время его выслушать. Иван должен обязательно сообщить, что верит в Сашу, что тот примет к сведению замечания. Не следует быть очень настойчивым (особенно, если это первый «промах» сотрудника). Дайте ему понять, что он полностью отвечает за себя, что не сомневаетесь в его рассудительности, а вы лишь хотите помочь ему.

Успешной конструктивной обратной связи всем руководителям!

habr.com

Обратная связь как инструмент управления.

Обратная связь как инструмент управления.

 Обратная связь – это инструмент управления персоналом и повышения эффективности бизнес-процессов, который должен учитываться в каждом аспекте любой организации.Это мощный инструмент влияния, с помощью которого осуществляется информационный обмен между руководителем и подчиненными, и позволяет руководителю получать актуальную информацию о последствиях управленческих решений, корректировать работу отдельных сотрудников и целых подразделений.

Опытный руководитель использует обратную связь для того, чтобы добиться максимальной эффективности взаимодействия и результативности работы своих подчиненных: направляет их усилия, выявляет причины сбоев и низкой мотивации сотрудников, подстегивает и воодушевляет. Обратная связь позволяет сотрудникам вносить необходимые корректировки в процесс выполнения работы, а также выступает мощным фактором мотивации, способствуя проявлению удовлетворенности результатами  труда.

Как показывает практика, многие руководители не придают большого значе­ния тому, как именно они предоставляют обратную связь подчиненным, зачастую делая это на лету. И зачастую руководителями становятся высококлассные эксперты в своей профессии, но не имеющие управленческих знаний и навыков. Таким менеджерам бывает сложно грамотно выстроить общение с подчиненными.

А ведь обратная связь должна быть естественным рабочим инструментом ежедневной работы.

ЦЕННОСТЬ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Обратная связь – это информирование партнера по взаимодействию о восприятии его деятельности другими, реакции на нее, результатах и последствиях этой деятельности; это передача оценочной или поправочной информации о действии, событии или процессе исходному или управляющему источнику.

Потребность в обратной связи естественна для любого человека, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник. Делаю ли то, что нужно компании? Правильно или не очень? Признают ли мои усилия?  Отсутствие обратной связи, равно как и грубое нарушение правил её подачи,  лишает  человека ориентиров в организации  и снижает его желание работать.

Для руководителя обратная связь это инструмент, который позволяет:

• Выразить признание сотруднику и поддержать его высокую мотивацию;

• Изменить ожидания, оценку и самооценку сотрудника;

• Повысить продуктивность и результативность работы;

• Прояснить цели и уточнить задачи, стоящие перед сотрудником;

• Понять причины нежелательного поведения сотрудника;

• Скорректировать поведение сотрудника и ожидания с целью более рационального использования возможностей ситуации;

• Нацелить сотрудника на развитие в конкретном направлении;

• Развить взаимопонимание и взаимное доверие;

• Поддерживать положительную атмосферу в организации;

• Развить сплоченность и сработанность сотрудников, формируя командный подход к работе;

• Выявить, что какой-либо процесс или инструмент не обеспечивает нужный результат;

• Выявить сферы, требующие модернизации, изменения или развития, чтобы обеспечить устойчивый рост и прогресс организации;

• Выявить уровень удовлетворенности сотрудника работой в компании, коллективе.

В результате обратной связи руководитель получает информацию о ходе выполнения заданий, позволяющую ему своевременно выявлять и решать возникающие организационные проблемы. Он может судить о подчиненных (их настроениях, ожиданиях, способностях, мотивации, планах на ближайшее и отдаленное будущее, оценках и тд.) и о том, как они оценивают стиль и качество управления, личный вклад менеджеров, их авторитет и влияние на организационные и бизнес-процессы.

Для поддержания обратной связи руководителю требуется определенные опыт и навыки конструктивного использования полученной информации; внедрение соответствующих организационных процедур и установления норм; выделение времени на поддержание обратной связи и осмысление ее результатов; проведение изменений по итогам обратной связи.

Распространенные ошибки обратной связи

При предоставлении обратной связи руководителю следует избегать следующих ошибок:

1. Неконструктивная критика. Грубое и агрессивное осуждение действий подчиненного, излишняя эмоциональность, которая проявляется в виде сарказма, высокомерия, неуважительное отношение может пошатнуть уверенность сотрудника  в себе и подорвать его моральный дух. К примеру, если руководитель поручил подчиненному составить отчет и остался недоволен результатом, в этом случае вместо прямой критики («в этом отчете нет нужной мне информации», «это нужно полностью переделать» ) следует спросить, в чем, по его мнению, заключалась цель задания, удалось ли сотруднику ее достичь, как можно улучшить результат. Прежде чем перейти к предмету критики, признайте определенные достоинства подчиненного, его положительный вклад и достижения, начните с похвалы.

2. Переход на личности. Руководитель должен следить за тем, чтобы обратная связь, которую он предоставляет подчиненным, касалась исключительно их действий, а не личных качеств. Менеджер, дающий негативную оценку характеру сотрудника (скажем,  «вы слишком резки»), вызывает у этого человека желание защищаться и мысленно противоречить. Критикуйте поступки человека, а не его самого. Одно дело сказать «Ты толковый, мыслящий человек, а поступил не предусмотрительно», другое «Ты идиот, сделал такую глупость!».

3. Использование только общих фраз. Руководитель, который предоставляет сотруднику обратную связь в форме («вы хороший лидер», «вы проделали серьезную работу» и т.п.), может не достигнуть необходимого результата. Возможно, подчиненный будет польщен комплиментом, но это не даст ему полезной информации о том, что именно он сделал правильно, а что нужно улучшить.

ПРАВИЛА ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Чтобы обратная связь была эффективной, не стоит прибегать к ней, если Вы не подгото­вились к встрече, если у Вас плохое настроение,  либо нет свободного времени.

Прежде, чем давать обратную связь, необходимо понять какой результат Вы хотите получить от разговора с сотрудником. Тогда будет значительно легче правильно построить беседу.  Вне зависимости от цели разговора полезно соблюдать следующие правила:

1. Изучите всю информацию о вопросе и подготовьтесь к предоставлению обратной связи по следующему алгоритму. Таблица 1.

Таблица 1. Подготовка к предоставлению обратной связи

Вопрос	Ответ (заполняется до встречи  с сотрудником)	Замечания (заполняется по ходу и после встречи)
Чего Вы намерены добиться, предоставляя обратную связь?	1.. 2..
Что именно в действиях сотрудников Вы бы желали улучшить?	1…. 2….
На какие вопросы Вы хотите получить ответ от подчиненного?	1….. 2….
Какие сложности могут возникнуть в ходе встречи и как с ними справиться?	1….. 2….
Сколько времени понадобиться для встречи?

 

2. Обратная связь должна осуществляться в подходящих условиях, доброжелательной обстановке и без внешних помех. По возможности предотвратите прерывания, телефонные звонки и т.д.

3. Обратная связь должна быть конструктивной. Говорите сначала о том, что хорошо, что и почему плохо и как это надо исправить. Обратная связь в идеале должна содержать выделение сильных сторон в деятельности, поведении сотрудника и слабых сторон — мест, требующих коррекции, резервов в совершенствовании сотрудника. Говорите о том, что можно изменить/добавить на уровне действий, для достижения результата близкого идеалу.

4. Обратная связь должна быть своевременной и основанной на фактах.
   Давайте обратную связь вскоре после события, которое Вы обсуждаете с сотрудником. Не стоит проводить «Разбор полетов» двух-трехмесячной давности, это вызовет оборонительную реакцию подчиненного. Говорите о конкретном событии. Например: Ты сегодня появился на работе в 10:45. Это уже второй раз за неделю, давай обсудим? А не так: Ты вечно спишь до одиннадцати и постоянно опаздываешь?

5. Обратная связь должна быть конкретна, четко выражена и понятна Вашему собеседнику. Она должна содержать примеры поведения, а не описывать его общие модели. Не изъясняйтесь общими фразами и не используйте намеки.

6. Обсуждайте события и действия. Не личность. 

7. Соблюдайте баланс между положительной и отрицательной оценкой. Начинать следует с «хорошей» части.

8. Вовлекайте сотрудника  в обсуждение, дайте высказаться.   Вам важно знать его мнение! Просите подчиненного дать свои предложения. Как ты думаешь,  что будет делать Клиент, который  хотел сделать срочный заказ, но не смог дозвониться до  нас в 9:30? Что можно сделать, чтобы исключить повторение таких ситуаций?

9. Ясно формулируйте выводы и зафиксируйте письменно достигнутое соглашение.

10. Регулярно проверяйте, выполняются ли договоренности.

11. Немедленно поддерживайте любые позитивные изменения. Добейтесь их закрепления.

12. Не забывайте давать обратную связь не только по результату выполнения задания, но и в ходе деятельности.

Ваши встречи с сотрудниками будут более продуктивными, если вы начнете пользоваться этими правилами.

Итак, развитие навыков предоставления и получения обратной связи помогает руководителю создавать атмосферу взаимного доверия и открытости, что способствует конструктивным  изменениям в работе.

Руководитель должен помнить, что при наличии эффективной коммуникации и постоянной обратной связи появляется неограниченный потенциал для совершенствования во всех сферах бизнеса и управления людьми.

www.treninginsk.ru