Делегировать это значит простыми: Что такое делегирование: цели, этапы, основные принципы + советы как правильно делегировать полномочия и не допустить ошибок
делеги́ровать
1. сов. и несов. книжн. кого-что послать (посылать) делегатом, выбрать (выбирать) представителем ◆ А «в нагрузку» к обычному инспектору, омичу Владимиру Кузнецову, ПФЛ делегировала в Томск комиссара Андрея Соколова. Борис Ходоровский, «Сибирские круче питерских. В первом дивизионе идет нешуточная битва за выход в премьер-лигу», 2002 г. // «Известия» (цитата из НКРЯ) ◆ Съезд делегировал свыше ста человек для передачи обращения к министру Юрию Чайке. Валерий Цыганков, «Либералы возвращают Ельцина в политику», 2003 г. // «Независимая газета» (цитата из НКРЯ)
2. передавать право представлять где-либо чьи-либо интересы ◆ Если уж мы выбираем руководителя, мы должны делегировать ему право принятия решения. Г. Г. Дадамян, «О театре и сверхтеатральном времени», 1988 г. // «Знание — сила» (цитата из НКРЯ) ◆ Он делегировал большие полномочия районам, департаментам и коммунам. Екатерина Демьянова, Алексей Каменский, «Миттеран и его эпоха», 1996 г. // «Коммерсантъ-Daily» (цитата из НКРЯ) ◆ Князь, возмутившись, незамедлительно предложил Парижу пересмотреть «устаревшие» соглашения между Францией и Монако, согласно которым княжество
3. прогр. неол. использовать особый приём (шаблон) объектно-ориентированного проектирования, заключающийся в передаче исполнения вызовов функций определённого интерфейса класса агрегированному объекту ◆ Если внешний объект агрегации реализует интерфейс IMarshal, то его реализация интерфейса IMarshal должна
это что такое? Значение и смысл понятия
Приветствую! В повседневной жизни мы почти не используем термин «делегирование». Жена не говорит мужу что-то вроде: «Я делегирую тебе мытье посуды». Она попросит, уговорит или, в крайнем случае, заставит.
А вот в бизнесе без делегирования не может обойтись ни один руководитель. Если, конечно, он хочет быть по-настоящему эффективным.
Делегировать – это передавать исполнение своей задачи кому-то другому. И сегодня я хочу рассказать о том, как делать это правильно.
Кстати, непривычное для русского языка слово — французского происхождения (от deleguer – поручать, доверять, вверять, передавать). Отсюда и «делегат» — человек, которому доверили представлять интересы коллектива.
Секрет №1. Делегировать нужно не выполнение задачи, а решение проблемы
Проблема: сотрудники постоянно опаздывают на работу.
Конечно, Вы можете попросить Владимира каждый день собирать с опаздывающих объяснительные записки. Решит ли эту проблему? Скорее всего, нет.
Поэтому исполнителю стоит делегировать РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ хронических опозданий. Разумеется, при условии, что Владимир может и хочет ее решить. Вариантов можно придумать массу, поверьте…
Секрет №2. Убедиться, что сотрудник правильно понял задание и готов его выполнить
Желательно, чтобы задача не была сформирована в виде «не знаю как, но завтра все должно лежать у меня на столе». Сотрудник должен четко понимать, что, когда и как именно. Идеально, если «жертва» сама озвучит сроки выполнения и придумает 2-3 варианта решения задачи.
Поэтому огромное значение на начальном этапе имеют открытые и закрытые вопросы!
Секрет №3. О последствиях нужно предупреждать заранее
Простыми словами, метод «кнута и пряника» в делегировании более чем уместен. Еще на стадии постановки задачи исполнителя нужно предупредить и об ответственности за неисполнение, и о бонусах в случае успеха.
Секрет №4. «Ничего личного»
Делегировать задачи нужно не тому человеку, с кем лично у Вас прекрасные отношения. А тому, кто может решить проблему максимально эффективно.
Секрет №5. «Кому вершки, а кому корешки?»
Даже если Вы делегируете исполнителю свои полномочия, ответственность за результат несете только Вы. Придерживайтесь простого правила: «шишки» в случае неудачи Вы принимаете на себя, бонусы за успех – полностью отдаете сотруднику.
Да, на первый взгляд – это несправедливо. Но что значит справедливость, когда на кону эффективность руководителя?:)
Такой вид делегирования называется «ограниченным»: работу выполняет исполнитель, а ответственность за результат он делит с руководителем.
Пример удачного и неудачного делегирования
Плохо: «Сделай мне копии этих документов и привези по адресу». Это разовая задача. К тому же неинтересная и для многих – обидная (не соответствует уровню исполнителя).
Плохо: «Со следующего вторника ты будешь писать месячные отчеты вместо меня». По сути, это делегирование – ведь Вы передаете кому-то часть постоянных рутинных обязанностей. Но форма подачи выбрана очень неудачно!
Как правильно?
«Как считаешь, ты смог бы выполнять часть моих управленческих обязанностей? Каждый месяц я составляю отчеты об эффективности новых рекламных каналов, анализирую плюсы и минусы каждого, сравниваю цифры, изучаю, что работает, а что нет. Если ты готов развиваться, я наделю тебя всеми полномочиями на выполнение. И на один день освобожу тебя от всех других обязанностей.
Мне важно, чтобы я тебя не контролировал, и ты делал это самостоятельно и без напоминаний. Справишься?»
Такая формулировка позволяет достичь всех целей делегирования: развить сотрудника, проверить его в «полевых условиях» и оптимизировать собственное время.
В случае успеха исполнителя можно даже повысить в должности. Чтобы делегировать ему еще более сложные задачи.
Подписывайтесь на обновления и делитесь ссылками на свежие посты с друзьями в социальных сетях!
что это и как делегировать
Здравствуйте! Сегодня расскажем, что такое делегирование полномочий и ответственности, и как правильно делегировать.
Руководитель организации не может заниматься всеми делами самостоятельно. Поэтому на плечи хорошего управляющего ложится главная задача – сделать так, чтобы его подчиненные выполняли определенные задачи и развивали предприятие. Зачастую это самая важная задача, которую должен выполнить руководитель. Достигается это путем делегирования полномочий своим сотрудникам. Как именно мы расскажем в данной статье.
Что такое делегирование и что значит делегировать
Делегирование – это процесс передачи части функций управляющего сотрудникам организации, для достижения ими конкретных целей. По своей сути это постановление задачи и наделение полномочиями для ее решения. Основным проявлением делегирования полномочий руководителем будет должностная инструкция.
Делегирование полномочий нужно прежде всего для того, чтобы снять большинство задач с руководителя, оставив только самые важные. При этом нужно понимать, что в небольшой компании руководитель может выполнить большинство задач сотрудников самостоятельно. Но на большом предприятии, которое занимается производством и реализацией своей продукции, одному справиться просто невозможно.
Пример делегирования полномочий:
Работа кредитного комитета в банках. Этот орган занимается анализом всей собранной информации по заемщику, оценивает риски и выносит самостоятельное решение.
То есть руководство кредитной организации приняло управленческое решение и создало документ – кредитную политику, в которой оно делегировало большинство своих полномочий различным руководителям и сотрудникам направлений. И кредитный комитет, как самостоятельный орган, получил право на осуществление своих функций – анализ и принятие решения о выдаче кредита.
По сути, делегирование ставит перед собой основную цель – создать такую ситуацию, при которой каждый сотрудник выполнял бы определенную задачу для достижения конкретной цели. При этом каждая цель сотрудника любого звена идет на то, чтобы достичь более глобальных планов по работе организации, которые определило руководство.
Цели делегирования
Делегирование преследует три главные цели:
- Уменьшить нагрузку на руководителей;
- Повысить эффективность работы всех звеньев;
- Увеличить заинтересованность работника.
Каждая из этих целей по-своему влияет на работу компании. Разгруженное звено руководства может легче выполнять свои основные, более творческие функции: анализ всей поступаемой информации и на его основе постановка целей и поиск путей их достижения. Чем меньше второстепенных задач выполняет руководитель, тем проще ему смотреть со стороны.
Одно из главных правил менеджмента в том, что руководитель не должен участвовать в производстве. Если он это делает, то он из директора превращается в обычного рабочего. Это правило будет справедливо всегда, и именно из-за него существует такое разделение на руководящий и рабочий аппараты.
Делегирование полномочий повышает работу всех звеньев.
Заинтересованность работника повышается, когда ему даются дополнительные полномочия для решения определенных задач. Это вносит некий творческий подход, благодаря которому даже работники низшего звена могут не выполнять рутинные задачи, а чувствовать, что они являются частью чего-то более масштабного. Это дает ощущение собственной важности, повышая мотивацию работника.
Как правильно делегировать полномочия — 6 принципов
Делегирование полномочий, как и все в менеджменте, тоже обладает своими основными принципами. Их соблюдение поможет грамотно распределить полномочия и тем самым повысить эффективность работы предприятия на 30-40%.
Вот эти принципы:
- Принцип единоначалия. Основной принцип, означающий, что у каждого работника должен быть только один непосредственный начальник, которому он подчиняется. Т.е. напрямую руководитель не может отдавать распоряжения работникам низшего звена, он делает это через постановку целей начальникам среднего звена.
- Принцип ограничения. За каждым руководителем должно быть четко закреплено определенное количество работников. И на данной должности он может управлять только ими.
- Принцип прав и обязанностей
- Принцип закрепления ответственности. Делегирование полномочий не снимает ответственности с руководителя.
- Принцип передачи ответственности. Если полномочия делегируются, то руководитель должен знать, что задачи будут выполнены.
- Принцип отчетности. При любых изменениях или отклонениях от выполнения задач обязательно должна составляться отчетность для руководителя.
Если не нарушать все эти принципы, можно избежать различных проволочек на предприятии.
Виды полномочий и централизация управления
Для того чтобы до конца понять сущность делегирования, нужно разобраться с видами полномочий и централизацией управления. Это основные теоретические аспекты компании, которые должны быть учтены при разработке должностных инструкций руководителям высшего и среднего звена.
Полномочия – право использовать ресурсы организации для достижения поставленных целей. Они делятся на линейные и штабные.
Линейные полномочия – иерархия подчинения. Те полномочия, которые передаются от начальника к подчиненному, и от него к другому подчиненному, и так до непосредственного исполнителя.
Штабные полномочия
– советники вне системы. Это такой аппарат, который позволяет советовать, контролировать и влиять на работу линейного аппарата.
В зависимости от масштаба полномочий выделяют два типа управления: централизованный и децентрализованный. Их основное отличие в месте принятия решения. В централизованном типе управления, руководящий аппарат принимает большинство решений, даже те, которые касаются работы высших звеньев. Как пример – руководитель определяет, как каждому продавцу нужно работать с клиентом.
Децентрализованный тип управления позволяет работникам более творчески подойти к решению задачи. У них есть только главная цель, которую перед ними поставил руководитель, и возможные пути ее достижения. Все остальное они решают самостоятельно. В этом виде управления большинство решений принимаются непосредственно на рабочих местах.
Первый способ больше подходит для профессий, не требующих творческого подхода, а второй наоборот. Не существует в чистом виде централизованного и децентрализованного типа управления. Не могут все решения приниматься либо в руководстве, либо на рабочих местах.
Делегирование полномочий подчиненным: 5 основных правил
Для того чтобы грамотно делегировать полномочия, нужно не только следовать принципам, но и помнить об основных правилах делегирования.
Пять правил передачи полномочий, которые выявили авторитетные менеджеры за годы работы:
- Не концентрировать власть в одном месте. Чем больше решений принимается на рабочих местах, тем лучше проходит деятельность компании.
- Делегировать полномочия нужно только для пользы компании;
- Нужно учитывать занятость работника. Загруженный работник не сможет справиться с дополнительной нагрузкой от передачи ему еще одной части полномочий начальника;
- Следует изначально составлять планы, с неким расчетом на то, что, возможно, делегат совершит ошибку;
- Ответственность за исполнение своей работы делегатом всегда лежит на плечах руководителя.
Первое и последние правила – самые основные. Власть, сосредоточенная в одних руках, может привести к тому, что одно неправильное решение человека, которому не могут помочь со стороны, может полностью разрушить организацию.
Ответственность за исполнение поручения лежит в большей степени на том, кто его поручил. Но тем не менее основной руководитель высшего звена обязан брать на себя ответственность, если руководитель направления и его подчиненные не справились с задачей, так как это всецело его вина.
Что не следует доверять подчиненным
Но не стоит забывать, что подчиненные не должны решать некоторые задачи руководителя. В основном это прямые его обязанности на предприятии.
Не следует доверять подчиненным:
- Постановку целей организации;
- Принятие решений, которые могут изменить политику организации;
- Контроль за результатами направления;
- Задачи особой важности и связанные с высоким риском;
- Срочные задачи, не оставляющие времени на перепроверку;
- Делегирование полномочий.
При этом стоит понимать что принятие решений в рамках одного конкретного направления на предприятии вроде «У кого закупать оборудование», отдел снабжения вполне может решить. Но отвечать за вопросы развития предприятия, потребность в новом оборудовании и целесообразность его покупки ложится на плечи руководителя.
К примеру, о банках это тоже подходит. Ведь кредитный комитет принимает решение о выдаче кредита, но не может принимать решение об изменении кредитной политики банка. То же самое касается и контроля за результатами направления. Контролировать работу одного сотрудника, выполнение его задач, обязан его непосредственный руководитель – начальник отдела.
При этом работу самого отдела, который обеспечивает решение определенных задач должен контролировать руководитель этого направления или сам генеральный директор. По сути – контроль за достижением цели работы всего направления – одна из основных задач руководителя.
Что касается задач особой важности и связанных с высоким риском. Такие задачи рекомендуется выполнять руководителям самостоятельно, или делегировать их только сотрудникам, обладающим большим
Делегирование полномочий – это поручение подчиненному руководителем выполнить часть его функций с передачей прав и ответственности за их выполнение. Для главы организации это простой и одновременно сложный процесс, позволяющий повысить эффективность деятельности компании и создать правильную корпоративную атмосферу внутри коллектива. Сегодня в статье определим, что можно делегировать, а что нельзя, как научиться доверять сотрудникам и выделять достойных для выполнения части управленческой работы.
Что это такое
Если говорить простыми словами, делегированием полномочий называется поручение выполнения части работы директора сотрудникам из низшего звена управленческого эшелона.
Это эффективный инструмент руководителя для организации работы, в ходе которой он раздает конкретные задания подчиненным. Делегирование позволяет:
- сохранить время и силы для решения наиболее важных задач;
- развить навыки и повысить самооценку сотрудников;
- делать больший объем работы за меньшее время;
- четко соблюдать установленные временные рамки.
На первый взгляд может показаться, зачем это нужно? Ведь каждый должен заниматься своим делом, да и кто сможет лучше справиться с организацией управления, если не сам руководитель. На самом деле, в любой фирме на его плечи ложится решение многих рутинных задач, с которыми он не в состоянии быстро справиться самостоятельно. Особенно остро встает вопрос о делегировании полномочий в быстрорастущих компаниях.
Главный признак современного талантливого руководителя или владельца бизнеса – готовность без боязни доверить подчиненным часть работы, которую он обычно выполняет сам. Конечно, существуют опасения, что делегировав задачи другим сотрудникам, он подвергнет бизнес опасности разрушения.
Отрицание руководителем делегирования полномочий – демонстрация слабости и неуверенности в себе. В этом случае директор находит оправдание собственному непрофессионализму утверждая, что его сотрудники не настолько компетентны, чтобы выполнить серьезные задачи на отлично. Так он упускает возможность уделить больше времени стратегическим аспектам бизнеса и тем самым тормозит развитие компании.
Виды делегирования в организации
На практике применяется несколько разновидностей делегирования.
Все они делятся на две основные группы:
- Линейные – передача поручений осуществляется от высшего чина с низшему, который в свою очередь может перепоручить задачу сотруднику, который находится ниже по иерархической лестнице.
- Штабные – право на совет или помощь штабного персонала работникам основого руководящего состава.
Штабное делегирование полномочий дополнительно разделяется на 4 подвида:
- Рекомендательное – сотрудник дает рекомендательные советы, подсказки руководителю, что делать в различных ситуациях.
- Согласовательное – человек, обладающий такими полномочиями должен высказывать мнение о принимаемом решении. Если он выражает несогласие, руководитель придерживается его точки зрения.
- Функциональное – предоставляют возможность сотрудникам управленческого штаба предлагать или запрещать действия.
- Параллельное – расширяют полномочия штабным сотрудникам и дают право влиять на действия линейного руководства.
В процессе функционирования компании существуют официальные полномочия, которые обязательно подкрепляются документальным распоряжением. Но чаще всего это происходит на неофициальном уровне. Такое взаимодействие внутри коллектива достигается, благодаря благоприятной атмосферы взаимопомощи и доверительных отношений между сотрудниками и руководителем.
Дополнительно выделяются следующие виды полномочий:
- Распорядительные – обязательные к исполнению.
- Координационные – обладают лица, занимающиеся распределением обязанностей внутри компании.
- Контрольно-отчетные – когда сотрудники проводят проверку деятельности руководящего состава и отправляют результаты в вышестоящие инстанции.
Участники процесса
Делегирование полномочий – необходимое управленческое действие в любой организации. Хочется этого руководителю или нет, но делегировать все равно придется.
Тогда при передаче функций будут участвовать две стороны:
- делегирующее лицо – человек, передающий свои полномочия, которыми он наделен изначально;
- делегат – лицо, принимающее на себя задачу и ответственность за ее исполнение.
Хотя, по сути, при перепоручении дел, руководитель (делегирующее лицо) несет еще большую ответственность за исполнение действия подчиненным. Это связано не только с качеством выполнения, но и с правильностью своего выбора – человека, который сможет выполнить работу наилучшим образом.
Цели делегирования
Ежедневно руководителю предстоит выполнять большой объем работы, на которую часто не хватает ни времени, ни сил. А делегирование позволяет решить больше вопросов, выделяя из них задачи первостепенной важности. Какую еще цель преследуют управленцы, пользуясь умением грамотно распределять работу:
- Повышение уровня качества при выполнении поручения – по сравнению с директором некоторые сотрудники обладают большими знаниями в каких-либо вопросах.
- Делегирование – мощный инструмент для мотивации. Если сотруднику доверяют поручение, это значительно повышает самооценку. Он старается сделать работу на высшем уровне.
- Это повышает корпоративную культуру, стимулирует саморазвитие персонала, раскрывает новые таланты и возможности. В «здоровом» коллективе ценят доверие и инициативность, новичков охотно обучают сотрудники со стажем. При этом они не боятся конкуренции. Наоборот, это вселяет уверенность, что после повышения по карьерной лестнице, подготовлена достойная смена.
- Передача полномочий дает возможность проверить исполнительность и компетентность подчиненных, а также выяснить уровень лояльности к компании.
Что можно делегировать, а что нельзя
В погоне за оптимизацией рабочей деятельности, для себя важно уяснить, что делегирование полномочий применимо не в каждой ситуации.
Воспользоваться этой возможностью необходимо, если:
- предстоит рутинная работа, для выполнения которой не обязательно участие руководителя;
- специализированную деятельность, в которой сотрудники разбираются лучше директора;
- частую работу, простые манипуляции, доведенные до автоматизма;
- предварительные разработки, подготовительные этапы работы.
В большинстве случаев управленец руководствуется следующим правилом – всё, что могут сделать подчиненные, нужно передать им на выполнение.
Что нельзя:
- Постановку целей, принятие окончательных решений при исполнении и разработке стратегических задач, оценку и анализ результатов.
- Мотивацию коллектива.
- Вопросы особой важности.
- Задачи с высоким риском.
- Неординарные вопросы, решение внештатных, форс-мажорных обстоятельств.
- Срочные дела, решение которых не терпит перепроверки и корректировки.
- Вопросы, которые не подлежат разглашению.
Этапы
Процесс делится на несколько последовательных частей:
1. Расстановка приоритетов
Составьте таблицу со списком задач, которые вы обычно выполняете. Синим цветом выделите функции, которые не оказывают большого влияния на прибыль фирмы. Красным отметьте дела, от которых зависит развитие и будущее организации. Если вы не ведете учет времени, которое затрачиваете на решение ежедневных рабочих задач, проведите такой эксперимент.
Так вы поймете, что огромные временные промежутки уходят на работу, с которой вполне могут справиться подчиненные.
2. Подбор кандидата
Выбор сотрудника, которому можно доверить часть управленческих функций – ответственный и сложный процесс. Если руководитель опытный и давно работает в коллективе, он наверняка предполагает, кому из подчиненных можно доверить новый фронт работ. Когда уверенности нет, стоит обратить внимание на 3 важных момента:
- Наличие психологической готовности к выполнению обязанностей более высокого уровня, лидерских качеств и авторитета у коллег.
- Профессионализм и наличие знаний.
- Уровень занятости непосредственными обязанностями.
3. Поручение
Управление персоналом – творческий процесс. Составление распоряжения и передача функций в сухом приказном порядке может быть воспринята работником без энтузиазма. Делегирование лучше осуществлять во время разговора, разъяснив подчиненному, зачем нужна его помощь и почему надежды возлагаются на его личность. Это способствует мотивации и стремлению выполнять поручения качественно.
При этом нельзя забывать о документальном подтверждении и передачи части ответственности за новые полномочия. Иначе, выполняя новые функции, новоиспеченный начальник может столкнуться с саботажем и недовольством со стороны других сотрудников.
4. Контроль исполнения
Проверка результатов выполнения должна быть регулярной, но не слишком частой. Это вызовет дополнительное напряжение и потерю инициативы. В то же время редкий контроль также не приемлем – сотрудник может допустить ошибку и работа продолжится в неправильном русле.
Важно найти золотую середину. Проверка может проходить к рамкам совещания или доклада при личной встрече, а также в форме отчетов за разные периоды.
Восемь правил
- «Делиться» своими полномочиями нужно не из амбициозных доводов, а для пользы бизнеса.
- С помощью делегирования повышайте уверенность с сотрудников в собственных силах. Это также важно, как выполнение порученной задачи.
- Курируйте и поддерживайте даже самого успешного и самостоятельного сотрудника. Это подстегнет его к еще большим стараниям.
- Давайте поручения лично, без посредников. Это поможет избежать искажения смысла задания.
- Помните, что решение сотрудника требует перепроверки. Чтобы исключить ошибочное выполнение, не делегируйте задачи, которые должны решаться быстро и безошибочно.
- Если вопрос решен неверно, требуйте объяснения причин, не переходя на личности. Не критикуйте конкретного человека, а разберите суть ошибки и варианты ее исправления.
- После передачи поручения, не нужно вмешиваться в процесс исполнения по пустякам. Такое действие необходимо, если ошибка может привести к серьезным осложнениям.
- Принимайте ответственность за исполнение полномочий на себя. Будьте мудры: в случае успешного исхода – хвалите сотрудника и подчеркните его исключительность, ответственность за неудачный исход разделите поровну. Такой шаг будет оценен по достоинству, и в следующий раз подчиненный станет выполнять работу с еще большим рвением.
Типичные ошибки
Изучение промахов поможет руководителю научиться грамотно перераспределять работу по управлению компанией.
Вот самые распространенные:
- Отсутствие умения доходчиво проинструктировать подчиненного.
- Делегируйте только те функции, которые выполняете самостоятельно.
- Ошибка на этапе выбора кандидатуры. Руководствуйтесь основным правилом, когда отбираете сотрудника: « Работу нужно поручать не тому, кто хочет ее выполнять, а тому, кто может ее сделать лучше остальных».
- Делегирование полномочий человеку с несносным вспыльчивым характером не приведет к желанному результату. Выбирайте хладнокровных и уравновешенных людей.
- Нельзя передавать полномочия без документального подтверждения.
- Страх потерять авторитетность, если сотрудники узнают о некомпетентности руководителя в определенных вопросах.
- Самая опасная ошибка – поручение подчиненному функций, которые позволяют ему руководить организацией совместно с директором.
Выводы
В заключение хочется сказать, что делегирование полномочий – это не способ переложить обязательства на плечи подчиненного, а модель разделения работы руководителя с целью повышения ее эффективности. Это делает работу руководителя легче, но ни в коем случае не освобождает от долга принятия окончательного решения. Именно эта необходимость и удвоенная ответственность отличает его от простого работника.
А вы когда-нибудь сталкивались с делегированием? Расскажите нам, будьте первым, кто прокомментирует публикацию! Понравилась статья? Ставьте оценку и делитесь с друзьями : )
Оцените статью:
[Всего: 5 Средний: 5/5] (Рейтинг статьи: 5 из 5)
Автор статьи Виктория ПчелиноваФрилансер, креатив и бизнес
Делегирование — один из базовых инструментов руководителя, о котором большинство знает. Но обращаются к нему часто слишком поздно, считая, что «ещё не пришло время делегировать — других дел полно». К сожалению, это может привести к не очень хорошим результатам.
В статье я расскажу, что такое делегирование, зачем оно нужно и когда надо начинать делегировать, как делегировать правильно и где можно наломать дров, как это всё соотносится с ситуационным менеджментом и как необходимо действовать. В конце я поделюсь собственным ноу-хау в области делегирования, надеюсь, что каждому читателю это будет полезно.
Добро пожаловать под кат!
Меня зовут Илья Агеев, я работаю в Badoo уже почти восемь лет, руковожу большим департаментом, ответственным за контроль качества. В данный момент у меня в подчинении находятся почти 80 человек. Данная статья — расшифровка моего доклада c Techleads Meetup, который организовала компания Badoo 19 мая 2018 года. Она будет полезна широкой аудитории, независимо от того, руководите вы сейчас или нет.
Итак, поехали!
Для начала дадим определение делегированию. В этом нам, как и во многих других случаях, поможет «Википедия».
Делегирование — процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
Wikipedia
Так и запомним.
История про Генри Форда
Когда речь заходит о делегировании, в первую очередь мне вспоминается история про Генри Форда. Не знаю, правда это или нет (вполне возможно, что это просто байка), но история красивая.
Однажды Генри Форд решил отправить всех менеджеров всех уровней в двухнедельный круиз по Карибскому морю. Отговорки не принимались — все отправились в путешествие в добровольно-принудительном порядке. Когда менеджеры вернулись, то одних ждало повышение, а других — увольнение.
На чём основывался Форд? На качестве работы департаментов, которые временно остались без руководителей. Те руководители, чьи подразделения продолжили работать в нормальном режиме, были награждены. Если же в отсутствие руководителя у сотрудников всё валилось из рук, работа не шла и процессы ломались, значит, руководитель не сумел наладить работу и таких управленцев следовало уволить.
Делегировать легко!
В общем-то, в делегировании нет ничего сложного. Я уверен, что большинство читателей постоянно сталкивается с делегированием и так или иначе ежедневно использует этот инструмент в своей работе.
Тем не менее иногда случаются казусы из-за неправильного применения инструмента делегирования. Видимо, потому что всё кажется слишком очевидным, понятным и исходящим из самого здравого смысла.
Я думаю, многие видели эту картинку из Сети, на которой все всё «делегировали», а работает в итоге только Вася:
И эту, на которой в отдельных подразделениях рабочие процессы выстроены, но компания в целом явно движется куда-то не туда:
И ещё вот такую, на которой всё выглядит структурно правильно, все находятся на своих местах, но при этом люди чувствуют себя, мягко говоря, не очень:
Почему же так происходит? Почему возникают подобные ошибки в управлении? Давайте копать глубже.
Возвращаемся к определению делегирования и внимательно его читаем. Что бросается в глаза в первую очередь?
Делегирование — процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
Wikipedia
Делегирование — это передача части функций руководителя… Обыватель сразу думает: «О, круто! Хочу функции руководителя! Начальник — он вон какой крутой! Сидит в своём кабинете, секретарь ему носит кофе. Начальник принимает решения, кого брать на работу, а кого — увольнять. Вершит судьбы людей! Я тоже так ХОЧУ!»
Но на деле передачей полномочий дело не ограничивается. И наверняка руководитель, помимо того, что пьёт кофе, делает что-то ещё. Спойлер: много чего ещё.
Ответственность
Обратимся к умным людям и посмотрим, что они думают про делегирование. К примеру, Анри Файоль, французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, один из основателей «классической школы» управления, считает так:
Полномочия не должны рассматриваться отдельно от ответственности […]. Ответственность есть следствие полномочий.
И если хорошенько подумать, то становится понятно, что главное при делегировании — ответственность. Всё остальное — полномочия, право принятия решений, ресурсы, люди, процессы — идёт следом и служит только цели реализации делегированной ответственности.
Дать полномочия без ответственности можно, но это может привести к плачевным последствиям. А дать ответственность без полномочий означает поставить исполнителя в безвыходное положение, ведь он не сможет реализовать делегированную ответственность.
Таким образом, мы приходим к выводу, что ответственность и полномочия для её реализации должны делегироваться только вместе. При этом полномочий должно быть делегировано ровно столько, сколько нужно для реализации ответственности. Дашь меньше полномочий — есть огромный риск, что дело сделано не будет. Дашь больше — есть риск превышения полномочий.
Кстати, в англоязычной «Википедии» определение делегирования содержит слово «ответственность» (responsibility). Странно, что в русскоязычном варианте оно потерялось.
Зачем нужно делегировать?
В одном из источников, которые я изучал в процессе подготовки своего доклада, я обнаружил вот такой список причин для делегирования:
- решение сложных задач, которые не могут решить другие;
- повышение мотивации сотрудников;
- повышение доверия в коллективе;
- проверка исполнительности подчинённых.
Для меня он выглядят немного странным, особенно последний пункт. Поэтому я оставлю этот список без комментариев, а вместо него предложу свой список причин для делегирования.
Профессиональный рост сотрудников. Очевидно, что если вы не будете делиться со своими подчинёнными частью работы, которую выполняете каждый день, то они никогда не научатся её делать. То же самое относится к вам как к руководителю: если вы не будете делегировать, то никогда этому не научитесь. Отказываясь от делегирования, вы тормозите как свой рост и рост ваших сотрудников, так и рост компании в целом.
Свежий взгляд и постоянное развитие. Это жизненно необходимые условия как для вас, так и для всей компании. Существует несколько практик, например:
- кайдзен — японская практика (и философия, как многое у японцев) непрерывного развития процессов, людей и всего, что вокруг этого вертится;
- цикл Деминга (plan-do-check-act, PDCA) — циклически повторяющийся процесс принятия решений, используемых в управлении качеством;
- continuous improvement management (CIM) — практики постоянных улучшений в теории ограничений Голдратта.
Ослабление bus-фактора. Все мы люди. Никто не застрахован от болезни, неотложных дел и иных форс-мажоров. У всех может быть отпуск. Наконец, нас могут уволить. И делегирование — это прямой путь к минимизации рисков как для компании в целом, так и для вашего департамента в частности.
Когда можно начинать делегировать?
Наверное, многие задаются этим вопросом. «Я менеджер, у меня в подчинении один человек. Могу ли я начать делегировать?» Или «Я менеджер, у меня в команде пять человек. Надо ли ждать, когда их будет шесть?»
Давайте поговорим про верхний предел. Британский учёный Робин Данбар умудрился математически вычислить, что размер участка коры головного мозга у высших приматов, который называется неокортекс, линейно коррелирует с количеством социальных связей, которые они могут поддерживать. Для людей такой предел — примерно 150 связей. Это значение ещё называют числом Данбара.
В это количество входят ваши родственники, друзья детства, соседи, коллеги, дети, жёны/мужья и ваши сотрудники, с которыми вы ежедневно встречаетесь на работе. 150 социальных связей — физиологический предел, у кого-то он чуть больше, у кого-то — чуть меньше.
Говорят, Александр Македонский знал в лицо каждого своего воина, но, скорее всего, это только красивая легенда.
Есть ли какое-то реалистичное число — количество людей, с которым комфортно работать? Опять на помощь приходит физиология. Американский психолог Джордж Миллер вывел такую закономерность: наша кратковременная память (оперативная) может оперировать только семью (± 2) значениями в единицу времени. Этот феномен получил название «магическое число семь плюс-минус два», или «кошелёк Миллера».
Это наблюдение коррелирует с опытом многих из нас. Так, 6–12 человек — это оптимальный размер отдела. Если людей больше, становится гораздо сложнее управлять ими. Тем более если у вас есть новички или процессы ещё не настроены должным образом.
Тем не менее мой опыт показывает, что иногда и большим количеством людей можно неплохо оперировать. Один из моих сотрудников, который руководит отделом, находящимся в моей зоне ответственности, имеет 20 человек в непосредственном подчинении и неплохо с ними справляется. Но я думаю, что это скорее исключение, нежели правило.
Так когда же начинать делегировать? На самом деле, ждать не надо. Начинать можно, даже если вы один. Как только вам делегировали кусочек ответственности, сразу же появляются все причины и риски, о которых мы говорили ранее. Следовательно, риски стоит минимизировать.
Поэтому давайте поговорим о том, как нужно и как не нужно передавать полномочия и ответственность.
Ошибки при делегировании
Для начала рассмотрим, какие ошибки допускают менеджеры при делегировании.
- Первая и самая очевидная ошибка — это отсутствие делегирования. Делегируйте, не ждите. «Подходящий» момент может никогда не наступить.
- Делегирование группе без назначения ответственного. Когда мы говорим про делегирование, то в первую очередь говорим про ответственность. Если вы делегируете ответственность группе людей, то ответственным должен быть кто-то один. Когда за что-то отвечают все, по факту не отвечает никто.
- Делегирование без учёта возможностей исполнителя. Ответственность и средства для её реализации надо давать ровно в таком количестве, которое необходимо для решения задачи. Если дадите меньше, то задача просто не будет решена.
- Делегирование чужих задач. Если ответственность возложена не на вас, то как вы можете её передавать кому-то другому или разделять с кем-то другим?
- Делегирование мелких задач без указания цели. Когда сотрудник не понимает общей цели, даже если он очень старается и выполняет то, что вы попросили его сделать, не факт, что он вовремя придёт туда, куда вам нужно. Обратное тоже верно.
- Делегирование целей без инструктирования. Так бывает, когда вы говорите, куда нужно прийти, но не говорите как.
- Делегирование без указания сроков. Если вы поручаете сотруднику какую-то задачу и не обозначаете конечную цель, шаги, сроки, очень вероятно, что задача не будет решена.
- Делегирование без указания приоритетов. См. пункт 7.
- Делегирование неинтересных задач. Наверняка среди вас есть люди, которые оказывались в ситуации, когда руководитель те задачи, которые ему не нравятся, скидывает на других. Не надо так.
- Отсутствие обратной связи или контроля. Это когда вы даёте задачу и не проверяете, как человек с ней справляется.
- Перфекционизм и нетерпеливость. Очень серьёзная и очень частая ошибка при делегировании. Это когда вы знаете, что можете сделать лучше, и постоянно подходите к человеку, указываете на недочёты. По сути, вы просто мешаете ему и добиться результата сейчас, и успешно решать подобные задачи в будущем.
- Наконец, полная передача ответственности. Делегирование — это не полная передача ответственности, а только её разделение с тем человеком, которому вы делегируете задачу. Несмотря на то, что он отвечает перед вами за исполнение, сроки, качество, с вас самих ответственность никто не снимал. В итоге вы всё равно будете отвечать перед своим руководством.
У многих начинающих менеджеров сразу возникает вопрос, который сам по себе является большой ошибкой: «Если всё то, за что меня ценят и любят, я делегирую, то я ведь перестану быть незаменимым. Зачем же я тогда буду нужен компании? Меня можно будет уволить».
Здесь важно помнить о двух вещах. Первое: как менеджер вы обязаны заботиться о рисках. Если вышло так, что вы единственный человек, который может сделать что-то в рамках определённых задач, то вы взяли компанию «в заложники». Значит, вы враг собственной компании. Так делать ни в коем случае нельзя. Второе: чем больше вы будете делегировать, тем больше будете приобретать. Появятся новые задачи, на которые у вас раньше не было времени. Ведь вам было некогда даже голову поднять от рутины и посмотреть вокруг, задуматься о том, что в компании могут существовать проблемы иного масштаба и что есть важные стратегические задачи, которые тоже нужно решать.
Правила делегирования
Как же делать правильно? Давайте рассмотрим это также по пунктам.
- Делегируйте. Не ждите, используйте любую возможность, уменьшайте риски. Заботьтесь о росте своих сотрудников и компании.
- Подберите исполнителя под задачу. Человек, которому вы делегируете полномочия и ответственность, должен подходить для решения задачи как по своим профессиональным качествам, так и по вовлечённости.
- Сформулируйте цель, определите результат, подтвердите сроки.
- Обозначьте права и обязанности. Предоставьте исполнителю все ресурсы, необходимые для решения задачи.
- Мотивируйте.
- Убедитесь, что человек, которому вы делегируете обязанности, всё понял правильно.
- Поддерживайте и контролируйте сотрудника в процессе исполнения.
- Не забывайте про автоматизацию. Это очень важный момент. Часто при делегировании менеджеры думают однобоко, только о людях. На самом деле делегировать можно любому ресурсу. Самый простой пример — календарь, автоматизированный инструмент, которому вы делегируете работу по запоминанию и планированию ваших встреч, который ещё и напоминает вам о событиях, как личный секретарь.
Исполнители
Мы выяснили, что хорошо и что плохо, с чего начать и как действовать в разных ситуациях. А требуется ли что-то от сотрудников, чтобы менеджер мог делегировать им полномочия?
В теории менеджмента есть две концепции передачи полномочий и ответственности.
Первая — это так называемая классическая концепция, когда полномочия и ответственность передаются сверху вниз. Сюда относятся приказы, чёткие указания, пошаговый инструктаж. Как в армии: начальник приказал катать квадратное или носить круглое — будь добр выполнять, не задумываясь о том, почему нужно делать именно так.
Вторая — это концепция принятия полномочий и ответственности, которую сформулировал Честер Бернард, президент отделения Bell Telephone Company в Нью-Джерси. Согласно ей, полномочия могут передаваться сверху вниз и обратно, то есть подчинённый может принять полномочия и ответственность, а может и не принять. В рамках этой концепции необходимо убедить человека сделать то, что вам нужно, «продать» идею.
Как же действовать правильно? Правда, как всегда, где-то посередине.
Желания и возможности
На помощь нам приходит модель ситуационного лидерства, которую сформулировали два американца: Пол Херси, этолог и предприниматель, и Кен Бланшар, автор книг и эксперт по менеджменту. В 1960-х годах они написали общий труд Management of organizational behaviour, в котором сформулировали модель, которая учитывает мотивацию и опыт сотрудника.
Авторы утверждают, что нет единственно правильного стиля руководства, который подходит абсолютно всем в любой ситуации. Наоборот, согласно модели, стиль руководства находится в зависимости от конкретной задачи и конкретного исполнителя.
Здесь модель представлена крупными мазками, конечно, в ней могут быть и переходные состояния. Но для общего понимания этой градации вполне достаточно.
- «Хочу — не могу». Это люди, у которых сильная мотивация, но мало опыта для решения задачи. Обычно это новички, которые только начали работать после получения диплома, они прямо жаждут что-нибудь сделать. Метод работы с ними — инструктаж. Ставьте перед ними чёткие цели, учите их, разъясняйте какие-то моменты, контролируйте. Мотивировать их практически не нужно.
- «Не хочу — не могу». Здесь подходящий стиль руководства — наставничество. Такие люди не умеют и не хотят по каким-то причинам. Это самая сложная категория, потому что таких сотрудников нужно не только обучать, но и постоянно мотивировать. Перед ними надо ставить чёткие цели, давать им чёткие приказы, указания, постоянно пошагово контролировать, но при этом не забывать объяснять причины принятия тех или иных решений, «продавать» идеи и способы решения задач. Таким образом мы учим таких сотрудников выполнять задачи, которые стоят перед отделом и компанией в целом.
- «Не хочу — могу». Правильный стиль руководства — вовлечение. К этой категории относятся люди, у которых большой опыт, но почему-то пропала мотивация. Такое бывает с сотрудниками, которые давно работают в компании и «выгорели». Их нужно мотивировать, «продавать» им идеи, убеждать их выполнить задачу. Упор при взаимодействии с ними необходимо делать на их мотивации.
- «Хочу — могу». Самая лёгкая группа для делегирования полномочий. Стиль руководства тут так и называется — делегирование. Перед такими людьми можно ставить нечёткие цели и практически не обращать внимания на то, как решается задача. Их не надо ни поддерживать, ни мотивировать. Но это не значит, что делегировать можно только этим людям.
В последнем случае делегировать легче всего, но на самом деле делегировать обязанности можно любому участнику коллектива, только затраты ресурсов
будут разные.
Наверное, вам хотелось бы, чтобы все ваши сотрудники были из группы «Хочу — могу», но суровая правда жизни такова, что это бывает далеко не всегда и работа с основной массой вашего коллектива требует много сил. Особенно с теми, кто и не хочет, и не может.
Поэтому часто мы думаем: «Мне самому надо сначала очень хорошо поработать и постараться, прежде чем что-то кому-то делегировать. А потом ещё придётся постоянно его контролировать, убеждаться в том, что он делает правильно». Обычно такие мысли возникают, если вы линейно оцениваете задачу или имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы, если вам кажется, что вы и только вы можете раздавать своим сотрудникам задачи, объяснять, мотивировать и контролировать их. Это большая ошибка.
Ресурсов у вас как у менеджера куда больше. Ведь во всех этих ежедневных задачах вам могут помочь ваши же сотрудники.
Давайте посмотрим на схему немного в другом разрезе. Что нам необходимо делать для сотрудников, у которых мотивация либо экспертиза относительно конкретных задач не на самом высоком уровне?
Таких сотрудников нужно обучать, мотивировать, а тех, которые относятся к категории «Не хочу — не могу», — и обучать, и мотивировать одновременно. Да и контроль никто не отменял.
Что, если мы, к примеру, попробуем построить процесс обучения и автоматизировать средства контроля, чтобы уменьшить количество работы?
Это, кстати, очень важный момент. Когда вы строите какой-либо процесс, нужно ориентироваться в первую очередь на исполнителей, которых необходимо мотивировать, контролировать и обучать. Те, в кого вкладываться нужно по минимуму, могут справиться, даже если процесса как такового нет.
Что же касается делегирования задач, то давайте начнём с самого простого. Почему бы нам не построить этот процесс таким образом, чтобы люди, для взаимодействия с которыми требуется минимум усилий, помогали обучать тех, у кого высокая мотивация, но пока нет навыков? Ведь необходимая для профессиональной работы экспертиза у этой группы сотрудников имеется.
Такие специалисты могут помочь в создании процесса онбординга сотрудников, в обучении новичков необходимым навыкам работы в коллективе и т. д. Здесь необходимы специальная документация и пошаговые инструкции, чтобы такие задачи отнимали минимум времени в будущем как у вас, так и у других экспертов в отделе.
Или такие люди могут помочь в мотивировании группы «Не хочу»? Про мотивацию и «выгорание» мы говорили на очередном Techleads Meetup в Badoo 15 июня 2019 года. Многие из вещей, которые там обсуждались, тоже можно делегировать.
И даже тех, у кого мотивация пропала, но есть экспертиза, тоже можно задействовать в процессе обучения. Многие с удовольствием бы делились опытом, тем самым повышая свою вовлечённость в общее дело. Горящие глаза коллег, которые смотрят на эксперта и слушают с раскрытым ртом то, о чем он говорит, очень неплохо мотивируют.
Уверяю вас, что мотивация повысится у многих из тех, кто почувствовал, что нужен команде, что его опыт необходим не только для выполнения рутинной работы, что другие сотрудники начинают его ещё больше уважать, любить и ценить за помощь в решении ежедневных задач. Они могут легко перейти из группы «Не хочу — могу» в группу «Хочу — могу».
А дальше всё просто, ведь процессы делегирования можно выполнять параллельно. Просто привлекаем подчинённых к решению задач, которые вы раньше предпочитали решать в одиночку.
И мы плавно подошли к тому, что делегирование — это такая же менеджерская функция, как и любая другая. Как ни удивительно, но её тоже можно делегировать.
А можно как-то проще?
Наверное, у кого-то из вас возникла мысль, что всё сложно. «Если я хочу делегировать задачу, мне придётся открыть статью, посмотреть все эти пункты, ещё раз примерить задачу на эти правила. А можно как-то попроще? Есть ли какое-то лекало, которое поможет мне оценивать задачи? Я бы понял, что вот это подходит, а это — нет, вот это надо делать в первую очередь, вот это — во вторую».
Такое лекало действительно есть. Это то самое ноу-хау, о котором я говорил в самом начале.
Представьте, что прямо сейчас вам звонит шеф, владелец компании, самый высокий босс и говорит: «Вася, выходи из здания. Там стоит машина. Она тебя отвезёт в аэропорт. Там ждёт частный самолёт. Он тебя отвезёт на остров в Карибском море, где ты проведёшь сколько-то времени. Твоих близких мы уже предупредили. Но на работу ты сообщить никак не можешь».
Спросите себя, что у вас в отделе или в компании сломается? Представьте, что вы отсутствуете день, три дня, неделю, месяц, год. Представьте, что вы на всю жизнь уехали в круиз. Таким образом у вас получится приоритизированный список вещей, которые обязательно нужно делегировать.
Заключение
Надеюсь, что мне удалось донести до читателя тезис о том, что делегирование — это не сложно. Да, это можно делать неправильно. Но как делать это правильно, мы теперь тоже разобрались.
Хочу лишь напомнить, что делегирование и всё вышесказанное не единственная стратегия работы с людьми. Это не панацея. В арсенале менеджера гораздо больше инструментов. Смотрите шире и по максимуму используйте ресурсы, которые у вас есть.
Спасибо за внимание!
— Ссылки на источники, использовавшиеся для подготовки доклада:
https://studopedia.org/14-71669.htm l
https://ru.wikipedia.org/wiki/Делегирование_полномочий
http://helpiks.org/3-32518.html
https://ru.wikipedia.org/wiki/Кайдзен
https://www.cfin.ru/management/people/labor_law/authority_delegation.shtml
https://studfiles.net/preview/908897/
https://sites.google.com/a/avlc.ru/spm/courses/plan/modul_08
https://studfiles.net/preview/908897/
https://cyberleninka.ru/article/n/plyusy-i-minusy-delegirovaniya-polnomochiy
https://en.wikipedia.org/wiki/The_Magical_Number_Seven,_Plus_or_Minus_Two
Делегировать – это… Значение понятия :: SYL.ru
В мире существует большое количество слов, не совсем понятных обычному человеку. Мы рассмотрим термин, нередко ставящий в тупик, – «делегировать». Это слово часто встречается в разговорной и литературной речи, но откуда оно пришло и что оно означает?
Происхождение
Слово «делегировать» ведет свое происхождение из старинной латыни. Глагол delegare означал «посылать», «назначать». От него происходит существительное «делегат», что значит «наделенный полномочиями». В современном русском языке также встречается слово «делегировать». Синоним этого глагола – «передавать полномочия», «поручать».
Применение термина
«Делегировать» – это распространенное понятие в менеджменте, юриспруденции, политике. Политики применяют этот термин как факт передачи полномочий избранному лицу. Не случайно в СССР было так много делегатов – выборные местные органы поручали своим доверенным лицам представлять интересы в высших органах власти.
В юриспруденции также применяется понятие «делегировать». Это значит поручить выполнение, в особых случаях – доверить. Как правило, делегирование осуществляется на основе договора или соглашения. Чаще всего делегируют права или какие-либо особые полномочия.
Делегировать в менеджменте
В науке управления термин «делегировать» означает наделять большими полномочиями подчиненных или передавать свои участки работы коллегам. Есть несколько интересных правил делегирования, с которыми важно познакомиться:
- Нужно делегировать решение проблемы с ориентацией на конечный результат. Например, если нужно написать отчет, лучше всего указать цели и сроки этого задания. Не следует акцентировать внимание на самом процессе написания.
- Бонусы за выполненную работу стоит делегировать, штрафы и выговоры опытный руководитель оставляет себе. Поощрение – замечательный стимул выполнять работу качественно, а бесконечная критика с переходом на личности приведет к тому, что сотрудник просто уйдет на другую работу.
- Делегировать – это понимать ответственность. В данном случае конечный результат неправильного решения может дорого обойтись компании. Поэтому при делегировании полномочий не лишним будет напомнить сотрудникам об ответственности. Также нужно объяснить сотрудникам шкалу приоритетов и добиться четкого выполнения сроков поставленных задач.
Как можно видеть, делегирование – это сложный процесс, затрагивающий различные сферы деятельности. А правильно ли были предоставлены дополнительные права и полномочия, покажет время.
Есть проблемы с ранжированием, проект не растет, хотите проверить работу своих специалистов по продвижению? Закажите профессиональный аудит в Семантике
Получи нашу книгу «Контент-маркетинг в социальных сетях: Как засесть в голову подписчиков и влюбить их в свой бренд».
Подпишись на рассылку и получи книгу в подарок!
Создание домена состоит из двух этапов: регистрации и делегирования. В первом случае происходит получение доменного имени у регистратора с занесением информации в соответствующую базу. Далее необходимо привязать имя домена к хостингу. Этот процесс называют делегированием.
Что значит делегирование домена
Домен – это символьное имя или идентификатор. Он дает возможность пользователям находить адрес интернет-сервера. Для того, чтобы ресурс стал доступен для широкой аудитории по конкретному доменному имени, необходимо связать его с сервером hosting, на котором размещается сайт. Делегирование домена – это процесс присоединения домена к серверу. Хостинг входит в пакет по обслуживанию, а делегирование – одно из главных условий размещения файлов сайта в сети. Сервер, отвечающий за определенный домен, может передать часть его функций другому серверу, который, в свою очередь, берет на себя ответственность за работоспособность.
Проще говоря, делегировать домен – это присвоить ему адрес, по которому люди смогут переходить на сайт. Для этого в настройках домена регистрируется запись о ДНС-серверах организаций, предоставляющих услуги размещения сайтов на своих технических площадках. Воспользоваться функцией можно через панель управления.
Чтобы обеспечить бесперебойный процесс работы сайта и его доступность для пользователей, нужно внести записи сразу о нескольких DNS-серверах. Для проверки того, делегирован домен или нет, необходимо зайти на сервис проверки доменов Whois-сервис, ввести имя сайта в поисковую строку и получить соответствующую информацию. Делегированный домен имеет запись следующего содержания: «состояние: зарегистрирован, делегирован». В противном случае запись будет такой: «состояние: зарегистрирован, не делегирован».
Что значит снять домен с делегирования
Существует множество причин, в соответствии с которыми домен рискует оказаться снятым с делегирования. Он будет заблокирован и недоступен, однако whois-сервер все равно будет отображать информацию о прописанных ранее серверах и статусе домена.
Инициатива снятия с делегирования принадлежит либо компании, которая предоставляет хостинг, либо самому владельцу сайта. Регистратор имеет право принудительно снять домен с делегирования при нарушении условий сотрудничества или поступления жалоб от третьих лиц. В этом случае необходимо сразу обратиться к регистратору с письменным заявлением в свободной форме.
Веб-мастер может самостоятельно отвязать от домена все сервисы и связанные с ним сайты. Для этого следует выполнить простые действия:
- Найти нужный домен, авторизовавшись и пройдя в соответствующий раздел.
- Нажать кнопку «Приостановить делегирование домена».
В зависимости от доменной зоны, срок снятия с делегирования может занимать от нескольких часов до суток.
Как делегирование домена повлияет сайт
После делегирования домена на несколько серверов они несут ответственность него и берут на себя обязанности отвечать на запросы, в соответствии с идентичностью IP-адреса с доменным именем.
Хостинг DNS и хостинг веб-ресурса представляют собой разные услуги, несмотря на то, что часто предоставляются хостинговой компанией в едином пакете. Они не связаны друг с другом, поэтому веб-мастер может без негативных последствий поменять хостинг ДНС. Функциональность и работоспособность сайта от этого не пострадает.
Если во время делегирования домена возникла ошибка, сообщающая, что невозможно получить SOA-запись (она указывает, на каком сервере находится информация о домене) необходимо обратиться к провайдеру, чья компания предоставляет услуги DNS-сервера. В обращении необходимо укажите просьбу об открытии зоны для конкретного домена. В противном случае специалист может воспользоваться сервером регистратора.
Как делегировать права на домен
Когда домен и хостинг приобретаются по отдельности, рано или поздно перед веб-мастером встанет задача по их совмещению. Во-первых, это позволит сайту ранжироваться в поисковых системах и быть доступным для пользователей при вбивании домена в адресную строку. Во-вторых, только таким образом можно развивать проект.
Начать необходимо с поиска DNS-серверов. Их может быть несколько: один основной, а второй и последующие будут выполнять функции резервных вариантов. Найти подробную информацию об этом можно на сайте провайдера или посмотреть в письме, которое вам прислали на электронную почту во время покупки хостинга. Далее придерживайтесь простой инструкции. Вам нужно:
- Войти в панель удаленного администрирования веб-ресурсов через браузер, она располагается на сайте регистратора.
- Найти домен, который подлежит делегированию, и нажать на него.
- Удалить заполнение всех старых полей DNS на странице редактирования.
- Открыть панель хостинга,перейти в раздел «Домены» и внести новую информации: имя, пароль и т. д.
В течение ближайших десяти минут доступ на сайт будет временно потерян. Процесс передачи части доменной зоны не отнимает много времени, однако для привязки может потребоваться довольно длительный срок: от нескольких часов до двух-трех дней.
Можно ли обойти процедуру делегирования
Действительно, такая возможность существует. Но для этого необходимо сотрудничать только с одним провайдером. Очень часто компании, предоставляющие услуги размещения сайтов, дают скидку на регистрацию или предлагают бесплатный домен.
Если имя сайта и хостинг куплены у разных продавцов, то полноценное функционирование ресурса без делегирования невозможно. Пользователи не смогут находить сайт в результатах выдачи, поисковые роботы не будут индексировать страницы. Все это негативно отразится на дальнейшем развитии проекта.
существительное делегации (ВЫБРАННЫЕ ЛЮДИ)
Тезаурус: синонимы и родственные слова ,| Present | |||
| I, you, we, они, | делегат | ||
| он, она | делегатов | ||
| > Посмотреть больше | |||
| Прошлое | |||
| Я, ты, он, она, мы, они, они, они, | делегированы | ||
| Настоящее совершенное | |||
| Я, ты, мы, они | делегировали | ||
| она, она | делегировала | ||
| Прошлое идеально | |||
| Я, ты, он, она, это, мы, они, они, они, они, они, | делегировали | ||
| Будущее | |||
| Я, ты, он, она , это, мы, они, | ,делегируют | ,||
| Будущее совершенное, | ,|||
| . | > Смотреть меньше | ||
| присутствует | |||
| I | делегирую | ||
| он, она, это | делегирует | ||
| > Посмотреть больше | |||
| вы, мы, они, | делегируют | ||
| в прошлом | |||
| Я, он, она, это | делегировал | ||
| вы, мы, | делегировали | ||
| Я, ты, мы, они, | делегировали | ||
| он, она, это | делегировал | ||
| Прошлый совершенный | |||
| Я, ты, он, она, это мы, они | делегировали | ||
| Будущее | |||
| Я, вы, он, она, это, мы, они, они, они, они, | будут делегировать | ||
| Будущее совершенное | |||
| Я, вы, он , она, это, мы, они | будут делегировать | ||
| > Смотреть меньше | |||
Эффективное распределение задач между членами команды является важной частью обязанностей руководителя. Опытная делегация — это то, что заставляет команду менеджера работать как хорошо отлаженный механизм.
Тем не менее, знание того, как успешно распределить ответственность, остается для многих менеджеров крепким орешком. Отказ от контроля может показаться сложным, но в конечном итоге это необходимо для роста.
Некоторые менеджеры пытаются сделать все самостоятельно, в то время как другие делегируют слишком много без четкого направления.Ни один курс не хорош для менеджера или команды.
Разумнее работать с управлением проектами Agile
Agile команды делают больше. Посмотреть на себя.
Try Hubstaff Tasks
Какое значение имеет делегирование в управлении?
Делегирование существует, поэтому вам не нужно тратить часы на задачи, которые кто-то другой может сделать лучше. Независимо от ваших навыков или опыта, попытка сделать все самостоятельно сгорит.
Например, если вы специалист по маркетингу, то вам следует сосредоточиться на связи с клиентами.Не заставляйте учиться встраивать приложение в свой график, если вы можете назначить его кому-то более квалифицированному, и кто, в конце концов, обеспечит большую ценность, чем вы.
Успешная делегация способна использовать индивидуальные таланты каждого в вашей команде. Если все сделано правильно, ваша производительность увеличится, рабочий процесс станет более плавным, а управление задачами станет менее хлопотным.
Процесс делегирования
Теоретически делегирование обязанностей и ответственности легко понять.Но на практике это может быть трудно освоить. Вот три шага процесса делегирования, которые помогут вам сделать это проще.
1. Определите задачи, которые вы хотите делегировать
Первый шаг к эффективному делегированию — это решить, какие задачи и обязанности вы хотите назначить кому-то еще в вашей команде. Взгляните на работу, которую вы сейчас выполняете на своей тарелке, и спросите себя: что из этого абсолютно необходимо для меня, и что может быть сделано лучше кем-то другим?
Помимо этого, вы также должны учитывать ограничения по времени.У вас действительно есть время, чтобы выполнить все эти задачи? Будьте полностью честны относительно своей текущей рабочей нагрузки. Будете ли вы пропускать важные сроки, если будете их выполнять самостоятельно? Целью делегирования является поддержание бесперебойного рабочего процесса и предотвращение переутомления, поэтому имейте это в виду, прежде чем даже думать о том, что делегировать.
2. Решите, кому вы будете делегировать работу
Одним из ключей к эффективному делегированию является понимание сильных сторон каждого в вашей команде.После того, как вы подготовили список задач, которые вы собираетесь делегировать, вам нужно будет найти подходящих людей для их назначения.
Начните с изучения их навыков и их расписаний. Например, если вам нужно внести изменения в несколько постов в блоге, то имеет смысл поручить это кому-то из команды блогеров или, по крайней мере, кому-то из команды маркетинга.
Как только вы разобрались со всем и доработали свои планы делегирования, пришло время приступить к назначению задач для вашей команды.
Назначение проектов и управление работой
Лучшее делегирование с помощью задач Hubstaff
3. Делегирование с доверием и справедливостью
Теперь вам нужно начать назначать задачи своей команде. И когда вы это сделаете, не забудьте полностью доверять их способности выполнять каждую задачу. Нет никакого смысла делегировать, если вы собираетесь проверять их каждые полчаса, чтобы увидеть, делают ли они это так, как вы этого хотите. Микроуправление не принесет пользы никому из вас.
С самого начала сделайте ваши ожидания кристально ясными и дайте им знать детали того, что вы считаете высококачественной продукцией из них.Если они не соответствуют вашим ожиданиям, используйте это как возможность переориентироваться на то, какой результат вы надеялись получить, выполнив задание, и убедитесь, что они понимают, что вы рассчитываете на то, что они сделают лучше в следующий раз. Вы, как менеджер, должны сделать так, чтобы ваша команда чувствовала доверие, поддержку и уверенность в них.
Как делегировать задачи — методы
Теперь, когда вы знаете, как проходит процесс делегирования, вот несколько советов, которым вы можете следовать, чтобы улучшить свои навыки делегирования.
1. Делегируйте задачи, основываясь на навыках и опыте.
После того, как вы определили задачи, которые могут быть переданы другим членам вашей команды, вам нужно подумать, кто из них лучше всех их выполняет. Убедитесь, что выбранный вами человек обладает навыками, необходимыми для решения этой задачи, и что это не слишком легко для них.
Вы хотите, чтобы ваша команда испытывала средний уровень сложности. В идеале, им нужно бросать вызов, оставаясь под контролем работы, но не настолько, чтобы они были перегружены и не могли сосредоточиться.
Еще одна важная часть процесса выбора — помнить о ценностях и чертах характера, которыми обладает человек. Предприятия всех размеров, от стартапов до компаний из списка Fortune 100, считают, что тест Gallup StrengthsFinder полезен для этого.
2. Обеспечить полное руководство и контекст
Недостаточно просто передать задачу членам вашей команды. Вам нужно подготовить и дать им все инструкции и документы, которые могут им понадобиться, чтобы действительно настроить их на успех.
Например, если вам нужна публикация по определенной теме, которая должна извлекать информацию из другого контента, чтобы быть всеобъемлющей, вы должны создать подробный план, чтобы дать направление писателю.Это сокращает переписку с писателем после доставки черновика.
Потратьте время и развивайте дисциплину, чтобы точно наметить то, что вы просите. Унция профилактики стоит того, чтобы ее вылечить — Мишель Рэндалл
Для более важных задач, в дополнение к практическим аспектам, предоставьте человеку контекст. Объясните, как задача вписывается в более крупный проект и миссию. Дайте ему ощущение цели более высокого уровня. Вы даже можете сообщить о последствиях пропуска крайнего срока и о том, как это повлияет на других членов команды.
3. Воспитание личной ответственности и владения
Недостаточно назначить задачу члену команды. Вы должны дать людям полную власть над работой, чтобы они чувствовали себя заинтересованными, чтобы завершить ее успешно Вы также должны убедиться, что при переносе задачи назначенное лицо взяло на себя полную ответственность за нее.
Формирование культуры ответственности в вашей команде начинается с включения членов команды в собрания по установлению целей. Вы можете работать вместе, чтобы решить, какие вехи для задачи.После достижения каждого из них, они могут проверить, соответствует ли производительность ожидания, которые были изложены. Ключевым моментом является поддержание общего понимания задачи от начала до конца.
Вы также можете попробовать методы делегирования, такие как «дерево решений», используемое Fierce Inc. На каждом уровне члены команды имеют определенную долю собственности, которая четко определена. Таким образом, ясно, когда консультироваться с менеджером, а когда принимать решения самостоятельно.
4. Выделите время для обратной связи и благодарности.
. Для прохождения процесса делегирования необходимо, чтобы вы давали и получали отзывы, чтобы вы способствовали созданию открытой атмосферы в команде. Выделите время для обратной связи, чтобы дать людям возможность обсудить трудности, с которыми они сталкиваются, и свои предложения для будущей делегации.
Обратная связь — самая важная часть процесса делегирования, и она работает в обоих направлениях — Jayson DeMers
Вы можете использовать эту возможность, чтобы выразить свою благодарность за их приверженность и усилия.Это заставит их чувствовать себя ценными и повысить их мотивацию. Или вы можете предложить конструктивную критику в сочетании с поощрением, чтобы помочь им справиться с их недостатками.
Как менеджер, вы можете использовать цикл обратной связи, чтобы узнать о тех областях, в которых вы приобретаете опыт работы в качестве делегатора, или о том, где вам нужно совершенствоваться.
Как отслеживать делегированные задачи
После того, как вы делегировали работу нужным людям, вам нужно убедиться, что они действительно работают над ними.Как упоминалось выше, постоянно запрашивать обновления не очень хорошая идея. Это будет пустой тратой времени и может повлиять на эффективность вашей команды.
Вместо этого используйте Hubstaff, решение для отслеживания времени со всеми функциями, необходимыми для мониторинга деятельности вашей команды, одновременно предоставляя им свободу сосредоточиться на своей работе по-своему. Вы можете увидеть, как долго они работали, какие задачи они выполняли и насколько они были активны, когда выполняли все эти задачи.Для отслеживания требуется всего один клик.
Hubstaff будет автоматически генерировать расписания на основе времени, отслеженного вашей командой. Вы можете просмотреть их, чтобы узнать, кто наиболее продуктивен, а кому может понадобиться помощь на работе. Это позволяет легче делегировать работу нужным сотрудникам и экономить время при проверке обновлений задач.
Мастер делегирования в вашей команде
Эффективное делегирование ответственности позволяет вам оставаться на вершине своей собственной работы, помогая членам команды приобретать новые навыки и чувствовать себя комфортно, принимая ответственность за выполнение задач.
Делегирование — это также опыт обучения как для менеджеров, так и для членов команды, поскольку он позволяет всем вам развить доверие и привыкнуть делиться отзывами и взаимной оценкой.
Есть ли у вас какие-либо советы для успешного делегирования, которые мы не упомянули здесь? Дайте нам знать об этом в комментариях.
Это сообщение было первоначально опубликовано в декабре 2016 года. Оно было обновлено командой блогов Hubstaff в октябре 2019 года.
.- Товары
- Клиенты
- Случаи использования
- Переполнение стека Публичные вопросы и ответы
- Команды Частные вопросы и ответы для вашей команды
- предприятие Частные вопросы и ответы для вашего предприятия
- работы Программирование и связанные с ним технические возможности карьерного роста
- Талант Нанимать технический талант
