Эффект производственного левериджа: Эффект операционного рычага. Сущность и методы расчета
Эффект операционного рычага. Сущность и методы расчета
Операционный рычаг (производственный леверидж) – это потенциальная возможность влиять на прибыль компании, путем изменения структуры себестоимости и объем производства.
Эффект операционного рычага проявляется в том, что любое изменение выручки от продаж всегда ведет к более сильному изменению прибыли. Этот эффект вызван различной степенью влияния динамики переменных затрат и постоянных затрат на финансовый результат при изменении объема выпуска. Влияя на величину не только переменных, но и постоянных затрат, можно определить, на сколько процентных пунктов увеличится прибыль.
Уровень или силу воздействия операционного рычага (Degree operating leverage, DOL) рассчитываем по формуле:
DOL = MP/EBIT = ((p-v)*Q)/((p-v)*Q-FC)
где,
MP — маржинальная прибыль;
EBIT — прибыль до вычета процентов;
FC — условно-постоянные расходы производственного характера;
Q — объем производства в натуральных показателях;
p — цена за единицу продукции;v — переменные затраты на единицу продукции.
Уровень операционного рычага позволяет рассчитать величину процентного изменения прибыли в зависимости от динамики объема продаж на один процентный пункт. При этом изменение EBIT составит DOL%.
Чем больше доля постоянных затрат компании в структуре себестоимости, тем выше уровень операционного рычага, и следовательно, больше проявляется деловой (производственный) риск.
По мере удаления выручки от точки безубыточности сила воздействия операционного рычага уменьшается, а запас финансовой прочности организации наоборот растет. Данная обратная связь связана с относительным уменьшением постоянных издержек предприятия.
Так как многие предприятия выпускают широкую номенклатуру продукции, уровень операционного рычага удобнее рассчитывать по формуле:
DOL = (S-VC)/(S-VC-FC) = (EBIT+FC)/EBIT
где, S — выручка от реализации; VC — переменные издержки.
Уровень операционного рычага не является постоянной величиной и зависит от
определенного, базового значения реализации.
Например, при безубыточном
объеме продаж уровень операционного рычага будет стремиться к
бесконечности. Уровень операционного рычага имеет наибольшее значение в
точке, немного превышающей точку безубыточности. В этом случае даже
незначительное изменение объема продаж приводит к существенному
относительному изменению ЕВIТ. Изменение от нулевой прибыли к
какому-либо ее значению представляет собой бесконечное процентное
увеличение.
На практике большим операционным рычагом обладают те компании, которые имеют большую долю основных фондов и НМА (нематериальных активов) в структуре баланса и большие управленческие расходы. И наоборот, минимальный уровень операционного рычага присущ компаниям, у которых велика доля переменных затрат.
Таким образом, понимание механизма действия производственного левериджа позволяет эффективно управлять соотношением постоянных и переменных затрат в целях повышения рентабельности оперативной деятельности компании.
Эффект производственного рычага
Эффект производственного рычага.
Структура и содержание эффекта производственного рычага и производственный риск
Планирование, как осознанное предвидение действий в будущем, моделирование результатов деятельности, поиск благоприятных возможностей, создание условий завтрашнего дня является составным элементом процесса управления. Финансовое планирование является частью общего процесса планирования деятельности предприятии, в нем используется информация маркетинговых исследований, организационного, производственного и других планов, при этом финансовое планирование подчиняется миссии предприятия и его общей стратегии. Планирование всегда ориентировано на данные прошлого, но направлено на определение и контроль развития предприятия в перспективе [14].
Качество планирования зависит от внешних и внутренних условий.
Внешние условия связаны с оценкой ситуации на товарных и финансовых рынках, с макроэкономической средой. Для финансового планирования необходима достоверная информация о следующих факторах:
— объем спроса и предложения товаров;
— цены на продукты и ресурсы;
— система расчетов;
— условия кредитования;
— порядок налогообложения и др.
Внутренние условия связаны с управленческими решениями, касающимися следующих параметров:
— масштаб бизнеса – объем выпуска товаров ограничивает производственная мощность предприятия;
— уровень технологии и организации операционных процессов – влияет на эффективность использования ресурсов, на качество изделий и услуг, а следовательно, на себестоимость и отпускные цены;
— уровень менеджмента – определяет качество планирования.
В ходе планирования уточняют цели и пути их достижения, устанавливают стратегические параметры, текущие задания и нормативы для оперативного контроля деятельности (таблица 1).
Таблица 1 – Содержание финансового планирования на различных уровнях
Системы финансового планирования | Формы реализации результатов финансового планирования | Мониторинг | Период планирования |
Прогнозирование финансовой деятельности | Разработка общей финансовой стратегии и финансовой политики по основным направлениям финансовой деятельности предприятия | Анализ выполнения. Корректировка целей и планов | До трех лет |
Текущее финансовое планирование | Разработка текущих финансовых планов по отдельным аспектам финансовой деятельности | Один год | |
Оперативно-финансовое планирование | Разработка и доведение до исполнителей бюджетов по всем основным вопросам финансовой деятельности | Месяц, квартал |
Постановка целей в процессе планирования состоит в их четком определении и представлении в общепринятых показателях. План задает ориентиры, которые контролируют в ходе мониторинга. В случае отклонений от планового уровня требуются оперативные управленческие воздействия. В условиях неопределенности при любом изменении ситуации необходимо пересматривать плановые задания, уточнять значения показателей и нормативов [16].
Существуют специальные расчетные способы деления полупеременных расходов на постоянные и переменные.
Они рассмотрены в литературе и в аналитических целях могут быть использованы в практической деятельности предприятий.
Один из основных практических результатов классификации расходов предприятия в зависимости от объема производства – возможность прогнозировать прибыль исходя из предполагаемого состояния расходов, а также определять для каждой конкретной ситуации объем реализации, обеспечивающий безубыточную деятельность. При этом руководство предприятия получает информацию относительно «вклада» каждого выпускаемого вида продукции в общий финансовый результат, что позволяет избежать ошибочных решений, принимаемых в случае калькулирования себестоимости в объеме полных затрат (переменных и постоянных).
Выручка от реализации продукции за вычетом переменных расходов составляет маржинальный доход, являющийся важным параметром в оценке управленческих решений. Данный показатель представляет собой сумму, которая остается в составе стоимости продукта (выручки), после того как покрываются зависящие непосредственно от производства расходы (переменные затраты).
Величину выручки от реализации, при которой предприятие будет в состоянии покрыть все свои расходы (переменные и постоянные), не получая прибыли, принято называть критическим объемом производства («мертвой точкой»).
Такое положение связано с эффектом производственного рычага (по аналогии с эффектом финансового рычага). В основе эффекта производственного рычага лежит механизм влияния постоянных расходов на финансовые результаты предприятия. До тех пор, пока полученной прибыли недостаточно для покрытия постоянных расходов, предприятие терпит убытки. После того как достигнут объем производства, при котором обеспечивается покрытие постоянных расходов, любое его наращение обеспечивает рост прибыли.
После достижения критического объема даже незначительное приращение продаж вызывает значительное приращение финансового результата. У предприятия, имеющего большую долю переменных расходов, наращение прибыли в условиях роста объема продаж после достижения точки критического объема происходит меньшими темпами.
Данная зависимость получила название эффекта производственного рычага.
Эффект производственного рычага считается высоким, если небольшие изменения объема продаж вызывают значительные изменения финансового результата. С учетом сказанного высокий эффект производственного рычага имеют предприятия со значительной долей постоянных расходов.
Эффект производственного рычага оказывает непосредственное влияние на риск деятельности предприятия. Предприятия, имеющие высокий производственный рычаг, несут повышенный риск в условиях ухудшения конъюнктуры рынка. В то же время прибыль таких предприятий вследствие эффекта производственного рычага будет возрастать быстрее в условиях растущего спроса на продукцию, чем у предприятий, где доля постоянных расходов при прочих равных условиях меньше.
Разность между выручкой, полученной от реализации, и критическим объемом в определенной степени характеризует финансовую устойчивость предприятия. Если разность отрицательная, то существует реальная угроза финансовому положению предприятия, поскольку его деятельность убыточна.
Методы расчета эффекта операционного (производственного) рычага
Операционный леверидж проявляется в случаях, когда у предприятия имеются постоянные издержки независимо от объема производства (продаж). В краткосрочном периоде в отличие от постоянных переменные издержки могут изменяться под влияние корректировок объема производства (продаж). В долгосрочной перспективе все издержки имеют переменный характер.
Эффект производственного рычага возникает из-за неоднородной структуры затрат предприятия. Изменение переменных затрат прямо пропорционально изменению объема производства и выручки от реализации, а постоянные затраты на протяжении довольно длительного периода времени почти не реагируют на изменение объема производства. Резкое изменение суммы постоянных затрат происходит вследствие коренной перестройки организационной структуры предприятия в периоды массовой замены основных средств и качественных «технологических скачков». Таким образом, любое изменение выручки от реализации порождает еще более сильное изменение балансовой прибыли.
Сила воздействия производственного рычага зависит от удельного веса постоянных затрат в общей сумме затрат предприятия.
Эффект производственного рычага является одним из важнейших показателей финансового риска, так как он показывает, на сколько процентов изменятся балансовая прибыль, а также экономическая рентабельность активов при изменении объема продаж или выручки от реализации продукции (работ, услуг) на один процент.
В практических расчетах для определения силы воздействия операционного рычага на конкретное предприятие применят результат от реализации продукции после возмещения переменных издержек (VC), который часто называют маржинальным доходом:
МД=ОП-VC, (1.1)
где ОП – объем продаж, товаров; VC – переменные издержки.
МД= FC+EBIT, (1.2)
где FC – постоянные издержки; EBIT – операционная прибыль (прибыль от продаж – до вычета процентов за кредит и налога на прибыль).
Кмд=МД/ОП, (1.3)
где КМД – коэффициент маржинального дохода, доли единицы.
Желательно, чтобы маржинальный доход не только покрывал постоянные издержки, но и служил источником формирования операционной прибыли.
После вычисления маржинального дохода можно определить силу воздействия производственного рычага (СВПР):
СВПР=МД/EBIT (1.4)
Этот коэффициент выражает, во сколько раз маржинальный доход превышает операционную прибыль.
Сила воздействия операционного рычага всегда рассчитывается для определенного объема продаж. С изменением выручки от продаж меняется и его сила воздействия. Операционный рычаг позволяет оценить степень влияния изменения объемов продаж на размер будущей прибыли организации. Расчеты операционного рычага показывают, на сколько процентов изменится прибыль при изменении объема продаж на 1%.
Эффект операционного рычага сводится к тому, что любое изменение выручки от реализации (за счет изменения объема) приводит к еще более сильному изменению прибыли. Действие данного эффекта связано с непропорциональным влиянием постоянных и переменных затрат на результат финансово-экономической деятельности предприятия при изменении объема производства.
Сила воздействия операционного рычага показывает степень предпринимательского риска, то есть риска потери прибыли, связанного с колебаниями объема реализации. Чем больше эффект операционного рычага (чем больше доля постоянных затрат), тем больше предпринимательский риск.
Таким образом, современное управление затратами предполагает достаточно многообразные подходы к учету и анализу издержек, прибыли, предпринимательского риска. Приходится осваивать эти интересные инструменты, чтобы обеспечить выживание и развитие своего дела.
Расчет планируемой величины финансовых показателей можно отразить в следующем виде [26]:
Ф.п.пл. = Ф.п.отч. — I, (1.5)
где Ф.п.пл. – планируемая величина финансового показателя;
Ф.п.отч. – отчетное значение финансового показателя;
I – индекс изменения финансового показателя.
Метод оптимизации плановых решений заключается в разработке нескольких вариантов плановых расчетов, с тем, чтобы выбрать из них наиболее оптимальный.
При этом могут применяться разные критерии выбора: минимум приведенных затрат; максимум приведенной прибыли; минимум вложения капитала при наибольшей эффективности результата; минимум текущих затрат; минимум времени на оборот капитала, т.е. ускорение оборачиваемости средств; максимум дохода на рубль вложенного капитала; максимум прибыли на рубль вложенного капитала; максимум сохранности финансовых ресурсов, т.е. минимум финансовых потерь (финансового или валютного риска).
Балансовый метод планирования финансовых показателей состоит в увязке планируемого поступления и использования финансовых ресурсов с учетом остатков на начало и конец планируемого периода посредством построения балансовых соотношений. Использование этого метода целесообразно при планировании распределения прибыли, формировании фондов накопления и потребления. Балансовый метод традиционно используется при разработке шахматной таблицы [21].
Нормативный метод планирования финансовых показателей заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта в финансовых ресурсах и их источниках.
Такими нормативами являются ставки налогов, ставки тарифных взносов и сборов, нормы амортизационных отчислений, нормативы потребности в оборотных средствах и др.
Балансовый метод применяется при планировании распределения полученных финансовых средств. Суть его заключается в построении баланса имеющихся в наличии средств и потребности в их использовании. Баланс при этом имеет следующий вид:
Он + П = Р + Ок (1.6)
где: Он – остатки средств на начало года;
П – поступления средств в планируемом периоде;
Р – расходы в планируемом периоде;
Ок – остаток средств на конец планового периода.
Методы экономико-математического моделирования позволяют установить количественно определенную взаимосвязь между планируемым показателем и факторами, его определяющими. Сущность таких методов заключается в том, что они позволяют найти количественное выражение взаимосвязей между финансовыми показателями и факторами, их определяющими. Эта связь выражается через экономико-математическую модель. Экономико-математическая модель представляет собой точное математическое описание экономического процесса, т.е. описание факторов, характеризующих структуру и закономерности изменения данного экономического явления с помощью математических символов и приемов (уравнений, неравенств, таблиц, графиков и т.д.). В модель включаются только основные (определяющие) факторы. Модель может строиться по функциональной или корреляционной связи. Функциональная связь выражается уравнением вида [50]:
у = f (x1, x2, –…, xn), (1.7)
где y – планируемый финансовый показатель; xi – i-й фактор, i = 1,…, n.
В экономико-математическую модель должны включаться только основные факторы. Проверка качества моделей производится практикой, которая часто показывает, что сложные модели с множеством параметров оказываются зачастую не пригодными для практического использования. Планирование основных финансовых показателей на основе экономико-математического моделирования является основой для функционирования автоматизированной системы управления финансами [37].
Литература
4. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 395 с.
5. Бартониш М., Р.Найт. Управление денежными потоками. [пер. с англ. Е.Бугаевой] – СПб.: Питер, 2009. – 240 с.
6. Басовский Л.Е. Финансовый менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006 – 240 с.
7. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. –М.: «Финансы и статистика», 2008.-412 с.
8. Бочаров В.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. – СПб: Питер, 2009. – 218 с.
9. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. – Киев, Эльга Ника-Центр, 2009. – 527 с.
10. Басовский Л.Е., Басовская Е.Н. Комплексный экономический
анализ хозяйственной деятельности: Учеб. пособ. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 366с.
11. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов – М.: ОАО «Олимп-Бизнес», 2009. – 509 с.
12. Букаяков М.И. Внутрифирменное планирование. Учебник. – М.: Инфра-М, 2006. – 312 с.
13. Гиляровская Л.Т. Экономический анализ: Учебник для вузов / – 2-е изд., доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.-615с.
14. Грачев А.В. Анализ и управление финансовой устойчивостью
предприятия: Учеб.-практич. пособие.- М.: Финпресс, 2010. – 208 с.
15. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры/ – М.: Финансы и статистика, 2009. – 559 с.
16. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово -экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2009. – 471 с.
17. Савицкая Г.В. Экономический анализ: Учебник. – 10-е изд., испр. – М.: Новое знание, 2006. – 640 с..
18. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. – Финансовый анализ: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 479 с.
19. Управление финансами (финансы предприятий): учебник для студентов [А.А.Володин и др.] – М.: ИНФРА-М, 2009. – 502 с.
20. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов. /Под ред. Г.Б.Поляка – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 526 с.
Производственный леверидж — Энциклопедия по экономике
Максимизация прибыли. Оценка производственного левериджа. [c.472]Этот коэффициент показывает степень чувствительности прибыли к изменению объема производства. При его высоком значении даже незначительный спад или увеличение производства продукции приводит к существенному изменению прибыли. Значительный уровень производственного левериджа обычно имеют предприятия с более высоким уровнем технической оснащенности производства. При повышении уровня технической оснащенности происходит увеличение доли постоянных затрат и уровня производственного левериджа. С ростом последнего увеличивается степень риска недополучения выручки, необходимой для возмещения постоянных расходов. Убедиться в этом можно на следующем примере (табл. 13.20). [c.300]
| Таблица 13.20. Исходные данные для определения производственного левериджа |
Эффект операционного рычага (производственный леверидж) Доход от реализации (за минусом НДС и акцизов) Полный эффект рычага (производственно-финансовый леверидж) [c.189]
На результаты финансово-хозяйственной деятельности организации оказывает влияние структура капитала, а также много других факторов. С позиции финансового управления деятельностью формирование конечных результатов зависит от того, насколько рационально использованы имеющиеся в организации финансовые ресурсы и оптимизирована структура источников финансирования. Первый момент находит отражение в объеме и структуре основных и оборотных средств и эффективности их использования. Такая взаимосвязь характеризуется категорией производственного левериджа. Производственный леверидж — это потенциальная возможность влиять на валовой доход путем изменения структуры себестоимости и объема выпуска. Второй момент проявляется в оценке соотношения собственных и заемных средств как источников долгосрочного финансирования, целесообразности и эффективности использования последних. [c.211]
Для нахождения уровня производственного левериджа необходимо рассчитать операционный рычаг [c.211]
Издержки производственного характера — это затраты на производство и реализацию продукции (полная себестоимость). В зависимости от объема производства продукции они подразделяются на постоянные и переменные. Соотношение между этими частями издержек зависит от технической и технологической стратегии предприятия и его инвестиционной политики. Инвестирование капитала в основные фонды обусловливает рост постоянных и относительное сокращение переменных расходов. Взаимосвязь между объемом производства, постоянными и переменными издержками выражается показателем производственного левериджа (операционного рычага). [c.624]
По определению В.В.Ковалева [22], производственный леверидж — потенциальная возможность влиять на прибыль предприятия путем изменения структуры себестоимости продукции и объема ее выпуска. [c.624]
Исчисляется уровень производственного левериджа отношением темпов прироста валовой прибыли (ДЯ %) (до выплаты процентов и налогов) к темпам прироста объема продаж в натуральных, условно-натуральных единицах или в стоимостном выражении (ДУРЯ %) [c.624]
Исходные данные для определения производственного левериджа [c.625]
Коэффициент производственного левериджа 3 4,125 [c.625]
Из таблицы видно, что наибольшее значение коэффициента производственного левериджа имеет то предприятие, у которого выше отношение постоянных расходов к переменным. Каждый процент прироста выпуска продукции при сложившейся структуре издержек обеспечивает прирост валовой прибыли на первом предприятии 3 %, на втором — 4,125, на третьем — 6 %. Соответственно при спаде производства прибыль на третьем предприятии будет сокращаться в 2 раза быстрее, чем на первом. Следовательно, на третьем предприятии более высокая степень производственного риска. Графически это можно представить так (рис. 24.2). [c.626]
| Рис. 24.2. Зависимость производственного левериджа от структуры издержек предприятия |
Рассматривая показатели рисков, можно отметить некоторый их рост.В частности, увеличилась доля переходящих остатков готовой продукции.Она намного выше нормативного значения, но меньше среднеотраслевого уровня. В связи с неполным использованием производственной мощности увеличилась доля постоянных затрат в общей сумме издержек, что привело к уменьшению зоны безубыточности предприятия и некоторому повышению коэффициента производственного левериджа. Однако зона безопасности еще довольно большая. Выручка может упасть на 42% и только тогда предприятие не будет получать прибыли. [c.655]
Производственный или операционный леверидж характеризуется взаимосвязью выручки от реализации и прибыли от реализации. Между этими показателями существует многоплановая связь. Увеличение выручки может сопровождаться и ростом, и снижением прибыли. Изучение факторов, влияющих на увеличение прибыли со стороны условий формирования выручки, относится к области применения производственного левериджа. Увеличение доли в выпуске наиболее рентабельной продукции — один из приемов применения производственного левериджа. Финансовый леверидж — это совокупность методов влияния на чистую прибыль финансовыми методами. Уплата высоких процентов за кредит безусловно снижает чистую прибыль. Вложение финансовых средств предприятия в бездоходные акции также снижает возможность увеличения чистой прибыли. Но финансовый леверидж располагает широким набором приемов и методов к повышению конечных финансовых результатов. Главное здесь — поддержание платежеспособности. [c.372]
Производственный леверидж показывает степень чувствительности валовой прибыли к изменению объема производства. Графически эту взаимосвязь можно изобразить следующим образом (рис. 5.6). На оси абсцисс откладывается объем производства в соответствующем масштабе, а на оси ординат — прирост прибыли (в процентах). Точка пересечения с осью (так называемая мертвая точка или точка равновесия или безубыточный объем продаж) показывает, сколько нужно произвести и реализовать продукции каждому предприятию, чтобы возместить постоянные затраты. [c.329]
| Рис. 5.6. Зависимость производственного левериджа от структуры издержек предприятия А. В, С — виды издержек |
Применительно к прибыли различают производственный и финансовый леверидж. Производственный леверидж можно определить как потенциальную возможность влияния на формирование прибыли от реализации продукции путем изменения структуры ее себестоимости под воздействием изменения объема продукции. [c.117]
Обобщающим понятием левериджа является производственно-финансовый леверидж , определяющим — производственный леверидж . [c.117]
Уровень производственного и финансового левериджа можно количественно измерить. Для измерения уровня производственного левериджа (Л ) используется отношение темпа прироста прибыли (Т р) к темпу прироста объема реализации в натуральных единицах измерения (TpS). что выражается формулой [c.117]
Например, темп прироста прибыли равен 20 %, темп прироста объема реализации — 18 %, Л = 1,1 (20/18). Это значит, что прирост объема реализации на один процент увеличивает прибыль на 1,1, при росте объема производства (реализации) на 5 % прирост прибыли составит 5,5 % и т. д. Уровень производственного левериджа не является постоянной величиной. Он рассчитывается в определенных пределах объема производства или реализации продукции. При изменении этих условий изменяется и уровень производственного левериджа. Более высок уровень производственного левериджа на предприятиях с более высоким уровнем условно-постоянных расходов на рубль переменных. [c.118]
Уровень производственного левериджа рассчитывается как [c.359]
Вместе с этим показателем при анализе финансово-хозяйственной деятельности предприятия используют величину эффекта производственного левериджа [c.359]
Если доля постоянных расходов велика, говорят, что компания имеет высокий уровень производственного левериджа. Для такой компании иногда даже незначительное изменение объемов производства может привести к существенному изменению прибыли, поскольку постоянные расходы компания вынуждена нести в любом случае — производится продукция или нет. Итак, изменчивость прибыли до вычета процентов и налогов, обусловленная изменением операционного левериджа, количественно выражает производственный риск. Чем выше уровень операционного левериджа, тем выше производственный риск компании. [c.360]
Влияние уровня производственного левериджа на вариабельность объема прибыли предприятия иллюстрирует пример 4.15. [c.360]
Пример 4.15. Рассмотрим два предприятия, А и В, аналогичных по масштабам производства и уровню прибыли до вычета процентов и налогов. Предприятия производят одинаковую продукцию и реализуют ее на высококонкурентном рынке по одинаковой цене. При этом структура затрат двух этих предприятий существенно различается при данном уровне выпуска их коэффициенты производственного левериджа равны [c.360]
Формирование показателей прибыли предприятий с разным уровнем производственного левериджа [c.360]
Видим, что при изменении объема продаж на одну единицу прибыль предприятия А (имеющего меньший уровень производственного левериджа) изменяется не так сильно, как прибыль предприятия В (с более высоким уровнем производственного левериджа). При резком уменьшении объема продаж прибыль второго будет падать гораздо быстрее и уже при (3=800 (единиц за квартал) предприятие из прибыльного станет убыточным. У предприятия А ситуация менее тяжелая, его «запас прочности», т.е. запас сопротивляемости неблагоприятной рыночной конъюнктуре, несколько выше. Падение реализации до 800 единиц не сделает его убыточным, как это может произойти с предприятием В. Убытки будут зафиксированы лишь при более глубоком падении сбыта — до 750 единиц в квартал. [c.361]
Можно привести различные примеры, показывающие роль производственного левериджа в основном все эти примеры связаны с ресурсоемкими отраслями. В частности, в области нефтедобычи уровень постоянных расходов очень высок, поскольку независимо от степени интенсивности использования скважины необходим определенный, и весьма немалый, минимум расходов на поддержание скважины. То же самое можно сказать о металлургической промышленности, железнодорожном и водном транспорте и т.п. [c.362]
Для иллюстрации использования производственного левериджа при анализе рискованности предприятия рассмотрим пример 4.16. [c.362]
Эффект производственного левериджа 6,33 3,00 [c.363]
Прибыль предприятия, у которого уровень производственною левериджа выше, более чувствительна к изменениям выручки. При резком падении продаж такое предприятие может очень быстро упасть» ниже уровня безубыточности. Иными словами, предприятие с более высоким уровнем производственного левериджа является более рискованным. [c.363]
Однако считать, что высокая доля постоянных расходов в структуре затрат предприятия является отрицательным фактором, нельзя. Увеличение производственного левериджа может свидетельствовать о наращивании производственной мощи предприятия, о техническом перевооружении, повышении производительности труда, а также о реализации научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок. Все эти факторы, несомненно являющиеся положительными, проявляются в увеличении доли постоянных расходов и приводят к увеличению эффекта производственного левериджа. [c.363]
Эффект производственного левериджа проявляется в том, что при изменении выручки предприятия изменяется и прибыль, причем чем выше уровень производственного левериджа, тем сильнее это влияние. Эффект производственного левериджа предприятия «Заря» равен 6,33, что означает, что падение выручки предприятия на 1% приведет к падению его прибыли на 6,33%. Изменение выручки на 10% должно привести к изменению прибыли на 63,3% (10% х 6,33), что мы и видели в расчетах по табл. 4.31. Для фирмы «Эстер» чувствительность прибыли к изменению выручки гораздо ниже — при изменении выручки на 1% прибыль упадет на 3% (значение эффекта операционного левериджа — 3,00). Если выручка обоих предприятий упадет на 15,8%, для «Зари» это будет иметь гораздо более серьезные последствия, поскольку деятельность станет убыточной. Падение выручки на 15,8% для предприятия «Эстер» не будет столь трагичным, поэтому данную туристическую фирму можно считать менее рискованным предприятием. Запас финансовой прочности у таких предприятий гораздо выше. В случае финансовых затруднений им гораздо легче без особых потерь «свернуть» производство, все еще работая достаточно прибыльно, поскольку их финансовые результаты не так сильно зависят от объема производства, как это имеет место у предприятий с высоким уровнем производственного левериджа. [c.365]
Отметим в этой связи, что необходимость в формулировании понятия производственного левериджа и разработке методов его оценки изначально возникла с появлением задачи формирования бюджетов крупных капиталовложений. Многие альтернативные проекты могут существенно различаться по структуре расходов, что и предопределяет необходимость расчета критического объема продаж. Кроме того, достаточно очевидно, что производственный леверидж как важнейшая характеристика технической и технологической сторон деятельности компании оказывает существенное влияние и на структуру источников средств. [c.365]
Влияние производственного левериджа [c.369]
По аналогии с производственным левериджем уровень финансового левериджа (Уфинл) измеряется показателем, характе- [c.212]
Производственный леверидж — это потенциальная возможность влиять на прибыль предприятия путем изменения структуры себестоимости продукции и объема ее выпуска. Исчисляется уровень производственного левериджа отношением темпов прироста валовой прибыли ДЯ, % (до выплаты процентов и налогов), к темпам прироста объема продаж в натуральных или условно-натуральных единицах (АУРР, %) [c.329]
Деление затрат на переменные и постоянные существенно при анализе безубыточности (мы рассматривали его в разделе 3.5) и производственного левериджа предприятия. Под производственным (операционным) леве-риджем предприятия понимается соотношение его постоянных и переменных затрат за определенный период. Уровень производственного левериджа является характеристикой рискованности предприятия, более подробно мы рассмотрим этот показатель в разделе 4.12. [c.335]
Может сложиться впечатление, что контроль за уровнем производственного левериджа актуален лишь для коммерческих организаций, имеющих высокий уровень постоянных расходов. Это верно лишь отчасти, поскольку мировой опыт показывает, что в рыночной экономике совершенно обыденным является диверсификация производственной деятельности. Для примера приведем основные направления деятельности транснациональной компании «Amer Group» со штаб-квартирой в Хельсинки. Эта компания занимается импортом и продажей автомобилей производством спортивной продукции для гольфа, тенниса, американского футбола, баскетбола и бейсбола производством бумаги, производством табачных изделий и др. Перечисленные направления достаточно разноплановы, в том [c.365]
%d1%8d%d1%84%d1%84%d0%b5%d0%ba%d1%82%20%d0%be%d0%bf%d0%b5%d1%80%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%be%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b3%d0%be%20%d1%80%d1%8b%d1%87%d0%b0%d0%b3%d0%b0 — со всех языков на все языки
Все языкиАнглийскийРусскийКитайскийНемецкийФранцузскийИспанскийИтальянскийЛатинскийФинскийГреческийИвритАрабскийСуахилиНорвежскийПортугальскийВенгерскийТурецкийИндонезийскийШведскийПольскийЭстонскийЛатышскийДатскийНидерландскийАрмянскийУкраинскийЯпонскийСанскритТайскийИрландскийТатарскийСловацкийСловенскийТувинскийУрдуИдишМакедонскийКаталанскийБашкирскийЧешскийГрузинскийКорейскийХорватскийРумынский, МолдавскийЯкутскийКиргизскийТибетскийБелорусскийБолгарскийИсландскийАлбанскийНауатльКомиВаллийскийКазахскийУзбекскийСербскийВьетнамскийАзербайджанскийБаскскийХиндиМаориКечуаАканАймараГаитянскийМонгольскийПалиМайяЛитовскийШорскийКрымскотатарскийЭсперантоИнгушскийСеверносаамскийВерхнелужицкийЧеченскийГэльскийШумерскийОсетинскийЧеркесскийАдыгейскийПерсидскийАйнский языкКхмерскийДревнерусский языкЦерковнославянский (Старославянский)МикенскийКвеньяЮпийскийАфрикаансПапьяментоПенджабскийТагальскийМокшанскийКриВарайскийКурдскийЭльзасскийФарерскийАбхазскийАрагонскийАрумынскийАстурийскийЭрзянскийКомиМарийскийЧувашскийСефардскийУдмурдскийВепсскийАлтайскийДолганскийКарачаевскийКумыкскийНогайскийОсманскийТофаларскийТуркменскийУйгурскийУрумскийБурятскийОрокскийЭвенкийскийМаньчжурскийГуараниТаджикскийИнупиакМалайскийТвиЛингалаБагобоЙорубаСилезскийЛюксембургскийЧерокиШайенскогоКлингонский
Все языкиРусскийАнглийскийНемецкийЛатинскийИвритИспанскийНорвежскийКитайскийФранцузскийУкраинскийИтальянскийПортугальскийВенгерскийТурецкийПольскийДатскийТатарскийКурдскийСловенскийГреческийИндонезийскийВьетнамскийМаориТагальскийУрдуИсландскийХиндиИрландскийФарерскийБолгарскийЛатышскийАлбанскийАрабскийФинскийПерсидскийМонгольскийНидерландскийШведскийПалиЯпонскийКорейскийЭстонскийГрузинскийТаджикскийЛитовскийРумынский, МолдавскийХорватскийСуахилиКазахскийМакедонскийТайскийБелорусскийГалисийскийКаталанскийЧеченскийКарачаевскийСловацкийЧешскийСербскийАрмянскийАзербайджанскийУзбекскийКечуаГаитянскийМайяАймараШорскийЭсперантоКрымскотатарскийОсетинскийАдыгейскийЯкутскийАйнский языкКхмерскийДревнерусский языкЦерковнославянский (Старославянский)ТамильскийКвеньяАварскийАфрикаансПапьяментоМокшанскийЙорубаЭльзасскийИдишАбхазскийЭрзянскийИнгушскийИжорскийМарийскийЧувашскийУдмурдскийВодскийВепсскийАлтайскийКумыкскийТуркменскийУйгурскийУрумскийЛожбанЭвенкийскийБашкирскийМалайскийМальтийскийЛингалаПенджабскийЧерокиЧаморроКлингонскийБаскскийПушту
Операционный рычаг: разъяснение понятия
Операционный рычаг или операционный леверидж — это механизм, с помощью которого осуществляется управление прибылью компании. Он основан на оптимизации показателей отношения переменных и постоянных затрат. При помощи операционного рычага предприниматель может прогнозировать изменение размера прибыли в зависимости от изменений объемов продаж. Кроме того, операционный рычаг позволяет определить точку безубыточного производства.
Деятельность любого предприятия связана с различными факторами, которые условно можно разделить на:
1. Факторы, связанные с максимизацией прибыли;
2. Факторы, связанные с:
- выявлением критического коэффициента по объему продаваемой продукции;
- наилучшим сочетанием максимальной выручки и максимальных затрат;
- с разделением затрат на постоянные и переменные.
К переменным затратам относятся сырье, топливо или электроэнергия, заготовки и расходные материалы, зарплата рабочих и др. К постоянным затратам — амортизационные отчисления, зарплата административного аппарата, проценты по кредитам и арендная плата при наличии, расходы на рекламу, командировочные расходы и др.
Операционный рычаг позволяет:
- решить вопрос увеличения размера прибыли за счет сокращения части тех или иных затрат;
- найти оптимальное сочетание постоянных и переменных затрат, что приведет к росту прибыли;
- оценить окупаемость затрат и финансовую устойчивость компании.
То есть операционный анализ позволяет установить прямую зависимость между затратами, прибылью и объемами производства.
В каждой конкретной ситуации проявление операционного рычага имеет свои особенности:
1. Этот механизм положительно начинает проявляться только после преодоления предприятием точки безубыточной деятельности, т.е. сначала предприятие должно получать достаточный размер маржинального дохода, это позволит покрыть постоянные затраты. Даже в самом начале своего развития компания обязана возмещать постоянные затраты вне зависимости от объема продаж, поэтому, при высоких постоянных затратах оно достигнет точки безубыточности несколько позже.
2. С увеличением объема продаж, с удалением предприятия от точки безубыточности, эффект операционного рычага снижается, а каждый процент роста объема продаж приводит к темпу роста суммы прибыли.
3. Механизм операционного рычага может иметь обратную направленность. Это означает, что при снижении объемов продаж может уменьшаться размер прибыли компании.
4. Между операционным рычагом и прибылью компании существует обратно-пропорциональная зависимость. При высокой прибыли эффект рычага будет невысоким и наоборот. Это говорит о том, что производственный рычаг является инструментом, который способен уравнять соотношение уровней доходности и риска при осуществлении производственной деятельности.
5. Правило операционного рычага проявляется только в коротком отрезке времени, так как постоянные затраты компании не меняются только на протяжении короткого периода. Когда при увеличении объема продаж происходит скачок размера постоянных затрат, компании нужно преодолевать вновь определившуюся точку безубыточности. А после такого роста эффект операционного левериджа уже проявляется в иных условиях по-новому.
Механизм производственного рычага позволяет целенаправленно управлять соизмеримостью переменных и постоянных затрат для повышения эффективности деятельности в различных условиях конъюнктуры рынка и стадии развития предприятия.
Как влияет операционный рычаг на прибыль компании? | Малый бизнес
Автор Chron Contributor Обновлено 15 сентября 2020 г.
Операционный рычаг, проще говоря, представляет собой соотношение между постоянными и переменными затратами. Постоянные затраты — это затраты, которые возникают независимо от количества проданных единиц. Переменные затраты меняются в зависимости от уровня продаж. Компания с высоким операционным рычагом имеет высокий процент постоянных затрат от общих затрат, что означает, что необходимо продать больше единиц, чтобы покрыть расходы.Компания с низким операционным рычагом имеет высокий процент переменных затрат от общих затрат, что означает, что для покрытия затрат необходимо продать меньше единиц. Как правило, более высокий операционный левередж приводит к снижению прибыли.
Что такое прибыль
Прибыль определяется как разница между доходами и затратами. Если объем продаж составляет 10 000 долларов , а затраты — 5 000 долларов , прибыль составит 5 000 долларов США . Итак, двумя основными переменными в прибыли являются продажи и затраты. В целом, чем больше вы можете продать, тем больше прибыли.Точно так же, чем ниже ваши затраты, тем больше у вас будет прибыль. Операционный рычаг помогает владельцам малого бизнеса понять и минимизировать влияние структуры затрат на прибыль компании, считает Biz Filings.
Понимание структуры затрат
Чем больше у компании операционного рычага, тем больше она должна продать, прежде чем сможет получить прибыль. Другими словами, компания с высоким операционным рычагом должна генерировать большое количество продаж для покрытия высоких постоянных затрат, и по мере увеличения этих продаж растет и прибыльность компании.И наоборот, компания с более низким операционным рычагом не увидит резкого улучшения прибыльности при увеличении объема, потому что переменные затраты или затраты, основанные на количестве проданных единиц, увеличиваются с увеличением объема.
Операционный рычаг и его последствия
Операционный рычаг определяет точку безубыточности компании, сообщает Accounting Tools. Точка безубыточности — это точка, в которой затраты равны продажам; компания «окупается», когда затраты на производство продукта равны цене, которую платят за него покупатели.
Важность операционного рычага заключается в том, что он определяет ценовую стратегию компании. Чтобы получить прибыль, цена должна быть выше точки безубыточности. Компания с высоким операционным рычагом или более высоким отношением постоянных затрат к переменным затратам всегда имеет более высокую точку безубыточности, чем компания с низким операционным рычагом. Компания с высоким операционным рычагом, при прочих равных условиях, должна повышать цены, чтобы получить прибыль.
Выгоды от высоких фиксированных затрат
Может показаться, что низкий операционный левередж выгоден для прибыли, но высокая структура левериджа с фиксированными затратами также имеет некоторые преимущества.Основное преимущество состоит в том, что компании с высоким операционным рычагом могут получить больше от каждой дополнительной продажи, потому что им не нужно увеличивать затраты для увеличения продаж. В результате норма прибыли увеличивается более быстрыми темпами, чем продажи. Например, большинство софтверных и фармацевтических компаний вкладывают большие средства в предварительную разработку и маркетинг. Не имеет значения, продают ли Microsoft или Pfizer одну единицу или 100 единиц, поскольку их постоянные затраты не сильно изменятся.
Руководство, примеры, формула финансового и операционного плеча
Что такое кредитное плечо?
В финансах левередж — это стратегия, которую компании используют для увеличения активов, денежных потоков и прибылей, хотя она также может увеличивать убытки.Существует два основных типа кредитного плеча: финансовое и операционное . Чтобы увеличить финансовый рычаг, фирма может занимать капитал путем выпуска ценных бумаг с фиксированным доходом. Просмотрите сотни статей о торговле, инвестировании и важных темах для финансовых аналитиков. Узнайте о классах активов, ценах на облигации, риске и доходности, акциях и фондовых рынках, ETF, динамике, технических средствах или путем заимствования денег непосредственно у кредитора.
Операционный левередж также может использоваться для увеличения денежных потоков и прибылей, а также может быть достигнут за счет увеличения выручки или прибыли. Оба метода сопряжены с риском, например неплатежеспособностью, но могут быть очень выгодными для бизнеса.
Финансовый рычаг
Когда компания использует долговое финансирование, ее финансовый рычаг увеличивается. Доступно больше капитала для увеличения прибыли за счет выплаты процентов, которые влияют на чистую прибыль.
Пример 1
Боб и Джим оба хотят купить тот же дом, который стоит 500 000 долларов. Боб планирует внести 10% первоначальный взнос и взять ипотечный кредит в размере 450 000 долларов на оставшуюся часть платежа (стоимость ипотеки составляет 5% ежегодно). Джим хочет сегодня купить дом за 500 000 долларов. Кто получит более высокую отдачу от инвестиций, если с сегодняшнего дня продаст дом за 550 000 долларов в год?
Хотя Джим получает более высокую прибыль, Боб видит гораздо более высокую рентабельность инвестиций, поскольку он получил прибыль в размере 27 500 долларов США при вложении всего 50 000 долларов США (в то время как Джим получил прибыль в размере 50 000 долларов США при инвестициях в 500 000 долларов США). ).
Пример 2
Используя тот же пример, приведенный выше, Боб и Джим понимают, что через год они могут продать дом только за 400 000 долларов. Кто понесет больший убыток от своих инвестиций?
Теперь, когда стоимость дома уменьшилась, Боб увидит гораздо более высокие процентные потери своих инвестиций (-245%) и более высокие абсолютные потери в долларовой сумме из-за стоимости финансирования. В этом случае кредитное плечо привело к увеличению убытков.
Коэффициент финансового рычага
Коэффициент финансового рычага — это показатель того, сколько заемных средств компания использует для финансирования своих активов. Высокий коэффициент означает, что у фирмы высокий уровень долга (использование большого долга для финансирования своих активов). Низкое соотношение указывает на обратное.
Пример
Баланс компаний XYX Inc. и XYW Inc. выглядит следующим образом. Какая компания имеет более высокий коэффициент финансового рычага?
XYX Inc.
- Общие активы = 1,100
- Собственный капитал = 800
- Коэффициент финансового рычага = Общие активы / собственный капитал = 1,100 / 800 = 1,375x
XYW Inc.
- Всего активов
- Собственный капитал = 650
- Коэффициент финансового рычага = Общие активы / собственный капитал = 1050/650 = 1,615x
Компания XYW Inc. сообщает о более высоком коэффициенте финансового рычага.Это указывает на то, что компания финансирует большую часть своих активов за счет заемных средств.
Операционный рычаг
Фиксированные операционные расходы в сочетании с более высокими доходами или прибылью дают компании операционный рычаг, который увеличивает положительную или отрицательную сторону ее операционной прибыли.
Пример
Отчет о прибылях и убытках компаний XYZ и ABC одинаков. Операционные расходы компании XYZ являются переменными и составляют 20% от выручки. Операционные расходы компании ABC установлены на уровне 20 долларов.
Какая компания получит более высокую чистую прибыль, если выручка увеличится на 50 долларов?
Если выручка увеличится на 50 долларов, компания ABC получит более высокую чистую прибыль благодаря своему операционному левериджу (ее операционные расходы составляют 20 долларов, а компания XYZ — 30 долларов).
Какая компания получит меньшую чистую прибыль, если выручка снизится на 50 долларов?
Когда выручка снижается на 50 долларов, компания ABC теряет больше из-за своего операционного левериджа, что увеличивает ее убытки (операционные расходы компании XYZ были переменными и скорректированы с учетом более низкой выручки, в то время как операционные расходы компании ABC остались неизменными).
Формула операционного рычага
Формула операционного рычага измеряет долю постоянных затрат на единицу переменных или общих затрат. При сравнении разных компаний следует использовать одну и ту же формулу.
Пример
Компания A и компания B производят газированную воду в стеклянных бутылках. Компания А произвела 30 000 бутылок, каждая из которых стоила 2 доллара.Компания B произвела 45 000 бутылок по цене 2,50 доллара за штуку. Компания A платит 20 000 долларов за аренду, а компания B платит 35 000 долларов. Обе компании платят годовую арендную плату, что является их единственными фиксированными расходами. Рассчитайте операционный левередж каждой компании, используя оба метода.
Шаг 1: Вычислите общую переменную стоимость
- Компания A: 2 доллара США за бутылку * 30 000 бутылок = 60 000 долларов США
- Компания B: 2,50 доллара США за бутылку * 45 000 бутылок = 112 500 долларов США
Шаг 2: Найдите постоянные затраты
В нашем примере постоянные затраты — это арендные расходы для каждой компании.
- Компания A: 20000 долларов США
- Компания B: 35000 долларов США
Шаг 3: Подсчитайте общие затраты
- Компания A: общие переменные затраты + общие фиксированные затраты = 60 000 долларов США + 20 000 долларов США = 80 000 долларов США
- Компания B : Общие переменные затраты + Общие фиксированные затраты = 112 500 долларов США + 35 000 долларов США = 147 500 долларов США
Этап 4: Расчет операционных левериджей
Метод 1:
Операционное плечо = Постоянные затраты / переменные затраты
- Компания A : 20 000 долл. США / 60 000 долл. США = 0.333x
- Компания B: 35000 долларов США / 112 500 долларов США = 0,311 x
Метод 2:
Операционное плечо = Постоянные затраты / Общие затраты
- Компания A: 20000 долларов США / 80 000 долларов США = 910
- 0x
- Компания B: 35 000 долл. США / 147 500 долл. США = 0,237 x
Дополнительные ресурсы
Спасибо за то, что прочитали объяснение кредитного плеча CFI. CFI является официальным поставщиком глобальной программы сертификации аналитика финансового моделирования и оценки (FMVA) ®. ваша финансовая карьера.Зарегистрируйтесь сегодня !, чтобы помочь любому стать финансовым аналитиком мирового уровня. Чтобы продолжить продвижение по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие дополнительные ресурсы CFI:
- Анализ финансовой отчетности Анализ финансовой отчетности Как проводить анализ финансовой отчетности. Это руководство научит вас выполнять анализ финансового отчета и отчета о прибылях и убытках.
- Коэффициенты покрытия Коэффициент покрытия Коэффициент покрытия используется для измерения способности компании выплачивать свои финансовые обязательства.Более высокий коэффициент указывает на большую способность выполнять обязательства. Компания как непрерывно действующая компания использует три основных метода оценки: DCF-анализ, сопоставимые компании и предшествующие операции
Операционный и финансовый рычаг
Операционный и финансовый рычагАнализ операционной деятельности и Финансовый рычаг |
Кэрол Э.Скотт
Кэрол Э. Скотт — профессор экономики в Государственном университете Западной Джорджии и редактор журнала B> Квест.
Если вам не нравится цвет фона, вы можете изменить его, выделив цвет, который вы предпочтительнее в поле прокрутки ниже.
Белый Аквамарин Лазурный Биск Cadetblue Coral Василек синий Cornsilk Darkorange Darkseagreen Forestgreen Gold Honeydew Indianred Lavender Lemonchiffon Lightgreen Lightpink Lightsteelblue Limegreen Linen Mediumslateblue Mediumspringgreen MintcreamWhite Pink Tommy Rose Blueviolet Orange Pepper Pink Tommy Rose Бледно-голубой Пурпурно-красный Пурпурно-желтый 9000 Pepper
Следует ли компании увеличивать или уменьшать количество производимых единиц? Должен ли он более или менее сильно полагаться на заемные деньги? Ответ зависит от того, как изменение повлияет на риск и доход.Операционный левередж — это влияние на операционная прибыль от изменения уровня выпуска. Финансовое плечо — это имя, данное влияние на доходность изменения степени, в которой активы фирмы финансируется за счет заемных средств. Несмотря на то, что и операционная, и финансовая рычаги — это концепции, которые обсуждались и анализировались десятилетиями, есть существенное различие в том, как они определяются и измеряются учеными и практиками.
В своем учебнике для колледжа 1969 года Уэстон и Бригам рассказали некоторые сегодняшние бизнесмены и женщины говорят: «Высокие постоянные затраты и низкие переменные издержки обеспечивают большее процентное изменение прибыли как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения.»[Уэстон, 86]
Сегодня в своем учебнике 1995 года Бригам говорит: «Если высокий процент затрат фирмы фиксированы и, следовательно, не уменьшаются при снижении спроса, это увеличивает коммерческий риск компании. Этот фактор называется операционным левериджем ». [Brigham, 425] «Если фиксируется высокий процент общих затрат фирмы, она считается, что у него высокий уровень операционного долга «. {Brigham, 426]» Степень операционного левериджа (ДОЛ) определяется как процентное изменение операционной прибыли (или EBIT), который является результатом определенного процентного изменения продаж…. По сути, DOL — это порядковый номер, который измеряет влияние изменения продаж [количество единиц] на операционные доход, или EBIT «. [Brigham, 440]
В своем учебнике 1970 года Грюневальд и Неммерс сказали им, что «Когда постоянные затраты очень велики, а переменные затраты составляют лишь небольшой процент от каждой доллара выручки, даже небольшое изменение выручки окажет большое влияние на отчетную прибыль «[Grunewald, 76]
В своем учебнике 1970 года Черри сказал: «Таким образом, операционный рычаг относится к усиленному влиянию на операционную прибыль (EBIT) любого данного изменения в продажи…И более важными, пропорционально, являются фиксированные затраты в общей стоимости. структура, тем более заметным является влияние на EBIT ». [Cherry, 254]
В своем учебнике 1971 года Ван Хорн сказал, что «одна из самых драматических примеры операционного рычага — в отрасли авиаперевозок, где большая часть общих затраты фиксированы ». [Van Horne, 680]
Арчер и Д’Амброзио в своем учебнике 1972 года сказали, что » чем выше доля постоянных затрат в общих затратах, тем выше операционный леверидж фирма… «[Лучник, 421]
В своем учебнике 1972 года Шульц и Шульц сказали: «Поскольку фиксированный расходы сравниваются с суммой, которая является функцией изменяющейся базы (продаж), результаты прибылей и убытков не будут иметь пропорционального отношения к этой базе. Эти результаты фактически будут подвергаться увеличению, степень которого зависит от относительный размер постоянных затрат по отношению к потенциальному диапазону объема продаж. Весь этот этот предмет называется операционным рычагом «. [Schultz, 86]
где:
Блок и Хирт в своем учебнике 1997 года говорят, что операционные меры влияние постоянных затрат на фирму и степень операционного левериджа (DOL) равно:
| DOL = q (p — v) разделить на q (p — v) — f |
то есть:
Степень операционного плеча = Выручка от продаж за вычетом общих переменных затрат, деленная на выручка от продаж за вычетом общих затрат |
[Блок, 116]
В своей статье 1997 года Буччино и МакКинли определяют операционный левередж как влияние изменения выручки на прибыль или денежный поток.Они говорят, что он возникает всякий раз, когда Фирма может увеличить свои доходы без пропорционального увеличения операционных расходов. Денежные средства, выделяемые на увеличение доходов, например на маркетинг и развитие бизнеса расходы, быстро. «потребляется высокими постоянными расходами». (Это конечно другое определение!)
В своей статье 1997 года Рашмор говорит, что положительный операционный левередж в точке, в которой выручка превышает общую сумму постоянных затрат.
Похоже, что определение финансового рычага более единообразно.«Финансовый рычаг», — говорят Блок и Хирт, — отражает сумму долга, используемого в структура капитала фирмы. Потому что долг несет фиксированное процентное обязательство платежей, у нас есть возможность значительно увеличить наши результаты на различных уровнях операции. [Блок, 116]
Согласно Уэстону и Бригему еще в 1969 г., степень финансовой Кредитное плечо рассчитывается как процентное изменение прибыли, доступной держателям обыкновенных акций. связанный с заданным процентным изменением прибыли до вычета процентов и налогов.
Согласно Бригаму в 1995 г. «Степень финансового рычага (DFL) определяется как процентное изменение прибыли на акцию [EPS] в результате заданного процентное изменение прибыли до уплаты процентов и налогов (EBIT), и рассчитывается как следует: «
| DFL = процентное изменение EPS, деленное на процент изменение EBIT |
[Бригам, 442]
Это вычисление дает порядковый номер, который, например, 1.43, это означает, что 100-процентное увеличение EBIT приведет к 143-процентному увеличению увеличение прибыли на акцию. (Математически нет никакой разницы, если return рассчитывается из расчета на акцию или на общий капитал, как в решении уравнения EPS отменяет.)
Ясность в отношении операционного и финансового рычага важна, потому что эти концепции важны для бизнеса. Как отмечает Конрад Лорти в статье, небольшой и средний бизнес часто сталкивается с трудностями при использовании сложных количественные методы, которые используют крупные компании.К счастью, замечает он, простая безубыточность график прост и понятен; тем не менее, он может обеспечить значительное количество Информация. Алгебра, необходимая для вычисления операционного и финансового рычага, также не очень сложно. К сожалению, это бывает в нескольких обличьях; не все одинаково легко понять или одинаково полезно.
Чтобы сделать очевидным то, что не так с типичным Описание операционного кредитного плеча, очень простой пример использован в таблицах 1 и 2.Предполагается, что Widget Works, Inc. имеет фиксированные затраты в размере 5000 долларов США и переменные затраты на единицу продукции. 1 доллар США. Bridget Brothers, с другой стороны, имеет постоянные затраты в размере 2000 долларов и переменные. затраты на единицу 1,60 $. Цена продажи обеих фирм составляет 2 доллара за штуку. Показано в таблицах 1 и 2 (ниже) — их доходы и затраты на производство до 25000 единиц выход.
Таблица 1
Widget Works, Inc.
| Количество шт. | EBIT | Итого Переменная Стоимость | Итого Стоимость | Прибыль |
| 5,000 | 10 000 долл. США | 5000 долларов США | 10 000 долл. США | $ 0 |
| 10 000 | 20 000 | 10 000 | 15 000 | 5 000 |
| 15000 | 30 000 | 15 000 | 20 000 | 10 000 |
| 20 000 | 40 000 | 20 000 | 25 000 | 15 000 |
| 25000 | 50 000 | 25 000 | 30 000 | 20 000 |
Таблица 2
Братья Гиджет
| Количество шт. | EBIT | Итого Переменная Стоимость | Итого Стоимость | Прибыль |
| 5,000 | 10 000 долл. США | 8000 долларов США | 10 000 долл. США | $ 0 |
| 10 000 | 20 000 | 16 000 | 18 000 | 2 000 |
| 15000 | 30 000 | 24 000 | 26 000 | 4 000 |
| 20 000 | 40 000 | 32 000 | 34 000 | 6 000 |
| 25000 | 50 000 | 40 000 | 42 000 | 8000 |
Тот, кто просматривает данные в таблицах 1 и 2, знаком с описания операционного кредитного плеча, подобные приведенным ранее, говорят, что Widget Works, Inc.имеет более высокую степень операционного левериджа, потому что его фиксированная стоимость абсолютно и относительно больше, чем у Бриджит Бразерс. Тем не менее, вычисление операционного рычага как Бригам делает: процентное изменение операционной прибыли (EBIT), деленное на процентное изменение в количестве произведенных единиц означает, что обе фирмы испытывают одинаковое количество операционный левередж, когда эти фирмы увеличивают объем производства с 5000 до 10000 единицы. (См. Ниже.)
| DOL = [c (p -v)] / [q (p — v) -f], деленное на c / q |
где:
DOL = операционный левередж
p = цена за единицу
q = оригинал количество
c = изменение количества
v = переменные затраты на единицу
f = общие постоянные затраты
Приведенное выше уравнение упрощается до:
DOL = [q (p — v)] разделить на [q (p — v) — f]
Следовательно, при увеличении количества с 5000 до 10 000:
Виджет Работает: DOL = 5000 долл. США / 5000 долл. США разделено на 5,000 / 10,000 = 2
Бриджит Бразерс: ДОЛ = 5000 долл. США / 5000 долл. США разделить на 5,000 / 10,000 = 2
Метод Блока и Хирта дает те же результаты, когда операционный левередж рассчитывается на уровне выпуска 10 000 единиц.
Работает виджет: DOL = 10 000 (2–1 долл. США), разделенные на 5 000/10 000 = 2
Bridget Brothers: DOL = 10 000 (2,00–1,60 доллара) разделить на 10000 (2,00 доллара — 1,60 доллара) — 2000 долларов = 2
Еще более крайний случай возникает, если Widget Works, Inc. постоянные затраты в размере 10 000 долларов и переменные затраты на единицу в 1 доллар, в то время как у Bridget Brothers есть постоянные затраты всего 100 долларов и переменные затраты на единицу 1 доллар.99. Обратите внимание, что теперь виджет Постоянные затраты завода в 100 раз больше, чем у компании Bridget Brothers, и что его переменные затраты едва ли больше половины компании Bridget Brothers.
Для виджетов работает при 20000 единиц вывода:
DOL = 20 000 (2,00–1,00 долл. США) разделить на 20 000 (2,00–1,00 долл. США) — 10 000 долл. США = 2
Для братьев Бриджит при выпуске 20000 единиц продукции:
DOL = 20 000 (2,00 — 1,99 доллара США) разделить на 20 000 (2,00 — 1,99 доллара) — 100 долларов = 2
Объяснение равенства операционного левериджа в двух примерах выше, когда, если уравнение для расчета степени операционного левериджа сделало то, что должен сделать: отразить разницу в относительной важности фиксированных затрат, заключается в том, что в обоих случаях безубыточность происходит при одном и том же уровне выпуска, и каждый продукт продается по той же цене.Почему это так, объясняется в Приложении 1.
Однако это не единственная ситуация, в которой операционный левередж различать фирмы, относительные размеры постоянных затрат которых различаются. Например, предположим, что цена продажи Widget Works, Inc. составляет 3 доллара США; переменные затраты на единицу в 1 доллар; и постоянные затраты в размере 100 долларов США. Предположим, что цена продажи Bridget Brothers составляет 0,40 доллара; переменные затраты на единицу составляют 0,20 доллара США, а постоянные затраты — 10 долларов США. При 100 единиц продукции кредитное плечо, соответственно, где w означает Widget Works, а B означает Bridget. Братья:
OL w = [100 (3.00–1,00 долл. США)] / [100 (3 долл. США — 1 доллар США) — 100 долларов США] = 2
OL b = [100 (0,40 доллара — 0,20 доллара)] / [100 (0,40 доллара — $ 0,20)] — $ 10] = 2
Как определить, какие наборы данных Изготовить такой же ДОЛ приведен в Приложении 2.
Постоянные затраты не влияют на скорость роста прибыли после точка безубыточности. Это определяется соотношением переменных затрат на единицу продукции к цене единицы.
Конечно, верно, что если бизнес заменяет труд капиталом; тем самым увеличивая свои постоянные затраты, это одновременно сокращает переменные затраты, труд стоимость, за единицу.Некоторые компании по самой своей природе, например авиакомпании, должны нанимать отношение капитала к труду. Если при максимально возможном уровне выпуска постоянные затраты составляют большой процент общих затрат, цена за единицу должна быть высокой относительно переменной стоимость единицы, чтобы бизнес мог получать прибыль. Если цена много не может быть получено больше, чем переменные затраты на единицу, бизнес будет ликвидирован.
Что важно: итоги
Поскольку «чистая прибыль» для бизнеса — это норма прибыли на капитала, казалось бы, наиболее подходящим методом расчета операционного левериджа является рассчитать, какой будет EBIT на разных уровнях выпуска.
Изменение нормы прибыли в результате увеличения уровня выпуска составляет:
| r 2 — r 1 = (q 2 — q 1 ) (p — v) разделить на e |
где:
е — стоимость собственного капитала,
и r 2 — возврат после того, как вывод
изменено с q 1 на q 2 , где q 1 2
Оценивая разумность своих инвестиций в корпорацию, ее владельцы должны использовать текущую рыночную стоимость своих акций, потому что это то, что у них было бы доступны для инвестирования в другом месте, если они ликвидируют акции.
Предприятия изменяют уровень выпуска, чтобы увеличить норму прибыли пользуются их владельцы. Это можно сделать, продав больше единиц или избегая производство единиц, которые нельзя продать без снижения цены, снижающей норму прибыли. Здесь предполагается, что изменение уровня выпуска не повлияет на цену, которая определенно часто верно в реальном мире для малого бизнеса.
Норма прибыли владельцев до вычета процентов и налоги (r) = EBIT, деленная на e, или:
| r = q (p — v) — f делится на e |
где: e = собственный капитал
Значениеr после изменения уровня output =
| q 1 (p — v) — f (+) или (-) (q 2 — q 1 ) (p — v) разделить на e |
let i = процентные расходы ($)
, затем:
| r 2 — r 1 = [q 2 (p — v) — f — i — q 1 (p — v) — f — i] разделить на e |
это упрощается до:
| (q 2 — q 1 ) (p — v) разделить на e |
Упрощенная версия уравнения уравнения показывает, что изменение в норме прибыли владельцев в результате изменения уровня выпуска не зависит от процентных расходов.
Предлагаемый новый способ измерения эксплуатационных Кредитное плечо
Таблицы 1 и 2 поясняют тот факт, что разница в чистой прибыли влияние изменения уровня вывода между Widget Works, Inc. и Bridget Brothers это не скорость роста прибыли после безубыточности, поскольку в обоих случаях она увеличивается вдвое. от 10 000 до 20 000 единиц; возрастает на пятьдесят процентов между 20 000 и 30 000 человек; так далее., вместо этого у Widget Works более высокое отношение прибыли к общему доходу.Следовательно, более простой и понятный способ для владельцев бизнеса измерить операционный леверидж заключается в вычислении изменения следующего соотношения в результате данного увеличения или снижение уровня выпуска от текущего уровня.
| m = pq — (qv + f), деленное на pq |
где:
m = маржа прибыли до уплаты процентов и налогов, то есть EBIT / выручка от продаж
Значение этого коэффициента тем больше, чем ниже коэффициент переменных затрат. за единицу к цене за единицу; Итак, чем больше это соотношение, тем выше рабочий использовать.
Операционный левередж означает, что более низкий коэффициент переменных затрат на единицу к цене на единицу приводит к большему изменению прибыли с изменением уровня выпуска чем если бы это соотношение было выше. Финансовое плечо относится к тому факту, что более высокое соотношение долга к собственному капиталу приводит к большему изменению прибыльности при доходе от активов изменится, чем если бы это соотношение было ниже. Очевидно, что прибыль от бизнеса с высокая степень обоих видов кредитного плеча различается больше, все остальное остается прежним, чем сделать так, чтобы компании с меньшими операционными и финансовыми рычагами.Большая вариативность прибыль, конечно, означает, что риск выше. Поэтому при выборе оптимального уровня кредитного плеча, необходимо определить приемлемый компромисс между риском и доходностью.
Степень финансового рычага (DFL) иногда бывает измеряется следующим образом:
| DFL = [q (p — v) — f — i] / e, деленное на [q (p -v) — f] / [e + г] |
где: d — стоимость обязательств фирмы и капитал плюс обязательства = активы = e + d
то есть:
DFL = норма прибыли на собственный капитал, когда деньги в долг используется деленное на норму доходности активов |
Принимая различные уровни заемного финансирования под разные процентные ставки, уравнение 13 можно использовать для оценки воздействия на различных уровнях выпуска использования большего или меньше заемного финансирования или выплата разных процентных ставок для данной суммы долга финансирование.
Предлагаемый новый способ измерения финансовой Кредитное плечо
Довольно просто подсчитать, как возврат будет в результате заимствования определенного процента денег, используемых для финансирования активы фирмы:
где:
d = долг (в долларах или%)
e = собственный капитал (в долларах или%)
r d = процентная ставка по долгу (%)
r a = рентабельность активов (%)
Пример. Предположим, что 70 процентов активов фирмы финансируются за счет стоимость долга составляет 8 процентов, а рентабельность активов — 12 процентов, это уравнение указывает на владельцев заработает 21.33 процента:
2,33 (0,12 — 0,08) + 0,12 = 2,33 (0,04) + 0,12 = 0,093 + 0,12 = 0,213
Доходность владельцев увеличивается на 9,33 процента в результате финансового левередж, полученный за счет 70-процентного заемного финансирования по стоимости 8 процентов. Если заимствования выросли выше 70 процентов эта цифра вырастет, то есть финансовый рычаг будет больше. Если финансовый рычаг измеряется, вместо этого в виде числа индекса выполняется дополнительный расчет. необходимо определить, какую рентабельность собственного капитала он производит.
Чтобы подтвердить, что это уравнение является правильным способом измерения воздействия на чистая прибыль финансового рычага, предположим, что активы = 100 000 долларов США. Это означает, что EBIT = 12000 долларов. Стоимость процентов составляет 5600 долларов (0,08 x 70 000 долларов). Таким образом, EBT составляет 6400 долларов (12000 — 5600 долларов). 6400 долларов — это 21,3-процентная рентабельность собственного капитала в размере 30 000 долларов.
Рентабельность активов, конечно, будет варьироваться в зависимости от предполагаемого уровня выход.
Рентабельность активов и рентабельность собственный капитал =
| r a = (qp — qv — f) / a и |
| r e = (d / e) [(qp — qv — f) / a ) — r d ] + (qp — qv — f) / а |
то есть:
Рентабельность собственного капитала = (отношение долга к эквити) умножить на (рентабельность активов минус стоимость долга плюс рентабельность активов) |
Взаимодействие между операционной и финансовой Кредитное плечо
Взаимодействие операционного и финансового рычага проиллюстрировано с использованием данные в таблице 3.
Таблица 3
Влияние о финансовом рычагеУвеличение Уровень выпуска
| Финансовый Кредитное плечо | Уровень вывода | Собственный капитал | Долг | Проценты Расходы | Цена за Блок | Переменная Стоимость за единицу | Всего Фиксированное Стоимость |
| 1.33 | 200 | 1 000 долл. США | 1 000 долл. США | $ 50 | $ 3 | $ 2 | $ 50 |
| 1,71 | 400 | 1 000 | 1 000 | 50 | 3 | 2 | 50 |
В примере, приведенном в таблице 3 (выше), процентная ставка составляет 5 процентов. (50 долларов США / 1000 долларов США). При уровне выпуска 200 рентабельность активов (2000 долларов) составляет 7.5 процентов (EBIT = 3 доллара x 200 — 2 доллара x 200 — 50 долларов). Когда выходной уровень равен 400, возврат на активы составляют 17,5 процента (EBIT = 3 доллара х 400 — 2 х 400 — 50 долларов).
Рентабельность собственного капитала (1000 долларов) при уровне выпуска 200 равна 10. процентов (EBT = 3 x 200 — 2 x 200 — 50 — 50 долларов). Когда уровень вывода 400, это 30 процентов (EBT = 3 x 400 — 2 x 400 — 50 — 50 долларов). Следовательно, когда уровень выпуска 200, норма прибыли владельцев увеличивается с 7,5%, которые они заработали бы. если бы они вложили 2000 долларов в те 10 процентов, которые они заработали бы, вложив всего 1000 долларов и займ еще 1000 долларов под 5 процентов.То есть их доходность увеличивается на 33,3 процента — в 1,33 раза больше. Когда уровень производительности равен 400, они испытывают даже более высокая степень благоприятного финансового рычага, доход 30 процентов, а не 17,5 процентов — в 1,71 раза больше. (Если доходность активов упала ниже 5 процентов, ставка прибыль, которую они зарабатывают, будет меньше, чем они заработали бы, если бы не занимали деньги.)
Влияние финансового рычага на чистую прибыль может быть измеряется следующим образом:
| r d — r e = [q (p — v) — f — i] / e — [q (p — v) — f] / (e + d) |
где:
r d = возврат с заимствованием и r e = возврат без займа
ПРИМЕЧАНИЕ: Сумма финансируемых активов удерживается константа, чтобы определить преимущество использования денег кредиторов, а не собственников. Деньги.Таким образом, если нет заемных средств, собственный капитал (e) будет больше на сумму погашенный долг (d). Большая сумма собственного капитала измеряется выше как (e + d).
Что полезнее? Зная, что ваша норма прибыли увеличится на 1,33 процента, или что он вырастет с 7,5 до 10 процентов? Хотя, очевидно, каждый может использоваться для определения другого, почему деловой человек хочет пройти через промежуточный шаг для определения итогового эффекта, который, несомненно, то, что он или она захочет узнать!
Измерение комбинированного плеча
Комбинированное влияние операционной и финансовой левериджа можно измерить по формуле: порядковый номер следующим образом:
| OFL = [q2 (p -v) — f — i] / e разделенное автор: [q1 (p-v) — f] / (e + d) |
Решение этого уравнения где:
| p = 2 | долларов СШАv = 1 | долл. СШАf = 50 долл. США | i = 50 долларов США |
| e = 1 000 долл. США | d = 1000 долларов | q 1 = 200 | q 2 = 400 |
означает: DFL =.30 / 0,075 = 4,0
Добавление 200 дополнительных единиц продукции и получение половины фирмы финансирование от кредиторов увеличит норму прибыли владельцев с 7,5% до 30%. процентов (4,0 умножить на 7,5 процента = 30 процентов.).
Операционный левередж часто ошибочно описывают. Это величина определяется отношением переменных затрат за единицу к цене за единицу, скорее чем по относительной величине постоянных затрат.
Поскольку владельцы бизнеса оценивают успешность работы своих бизнеса на основе нормы прибыли, полученной на собственный капитал, показателей операционной деятельности и финансовые рычаги, обеспечивающие процентную ставку доходности, могут оказаться более полезными для их, чем те, которые производят индексные числа.
Следующее уравнение можно использовать для определения текущей нормы прибыли на капитал до налогообложения и влияние на него изменения уровня выпуска, суммы долговое финансирование, стоимость долгового финансирования, цена и затраты. Его можно использовать для вычисления влияние либо операционного, либо финансового рычага, либо их обоих одновременно. (Если нет используется долговое финансирование, термин d / e, конечно, не будет включен в уравнение.)
| r e = (d / e) [(qp — qv — f) / a ) — r d ] + (qp — qv — f) / а |
То есть:
Рентабельность собственного капитала = (коэффициент долга к собственному капиталу) умножить на (рентабельность активов минус стоимость долга плюс рентабельность активов) |
Соотношение двух версий этого уравнения дает порядковый номер, который поместит в числитель уравнение, включающее более высокий уровень выпуска и / или отношение долга к собственному капиталу, измерьте степень операционного или финансового рычага, то есть коэффициент рентабельности собственного капитала после увеличения объема производства или увеличения долга используется для расчета нормы прибыли до внесения этих изменений.
Методы финансового анализ, чтобы его было легко изучить и применить. Принятие этого уравнения кажется способом добиться этого.
Аллен, Дэвид, «Как вы используете?» Менеджмент Бухгалтерия -Лондон (май 1994 г.), стр. 14.
Арчер, Стивен Х. и Чарльз А. Д’Амброзио, Basic Финансы (1972).
Блок, Стэнли Б.и Джеффри А. Хирт, Основы Финансовый менеджмент (1997).
Блазенко, Джордж У., «Корпоративный рычаг и Распределение доходности капитала, Journal of Business & Accounting (Октябрь 1996 г.), стр. 1097-1120).
Бригам, Юджин Ф., Основы финансового Менеджмент (1995).
Буччино, Джеральд П. и Крейг С. Мак-Кинли, «The Важность операционного рычага при оборотном капитале », Обеспеченный кредитор (Сентябрь/ Окт. 1997), стр. 64-68.
Черри, Ричард Т., Введение в бизнес-финансы (1970).
Даррат, Али Ф. и Тарун К. Мукерджи, «Inter-Industry Различия и влияние операционных и финансовых рычагов на риск капитала », Review of Financial Economics (весна 1995 г.), стр. 141-155.
Дуган, Майкл Т., Дональд Миньярд и Кейт А. Шрайвер, «Пересмотр компромисса между операционным и финансовым рычагами», Ежеквартально Review of Economics & Finance (осень 1994 г.), стр.327-334.
Гош, Дилип К. и Роберт Г. Шерман, «Кредитное плечо», Распределение ресурсов и рост «, Журнал коммерческих финансов и бухгалтерского учета (Июнь 1993 г.), стр. 575-582.
Grunewald, Adolph E. and Erwin E. Nemmers, Basic Управленческие финансы (1970).
Хаффман, Стивен П., «Влияние степеней Операционный и финансовый рычаги воздействия на систематический риск обыкновенных акций: еще один Посмотрите, Ежеквартальный журнал бизнеса и экономики (зима 1989 г.), стр.83-100.
Лэнг, Ларри, Эли Офек и Рене М. Штулц, «Кредитное плечо», Инвестиции и рост фирмы », Journal of Financial Economics (январь 1996 г.), п. 3-29.
Ли, Ронг-Джен и Гленн В. Хендерсон-младший, «Совместно Кредитное плечо и фондовый риск », Ежеквартальный журнал бизнеса и финансов, (Зима 1991 г.), стр. 18-39.
Лорти, Конрад, «Использование операционного рычага для увеличения Прибыль малого бизнеса », CMA Magazine (ноябрь 1989 г.), стр.32-34.
Марстон, Фелисия и Сьюзен Перри, «Подразумеваемые штрафы» финансового рычага: теория против эмпирических данных », Ежеквартальный журнал Бизнес и экономика (весна 1996 г.), стр. 77-97.
Мок, Э. Дж., Р. Э. Шульц, Р. Г. Шульц и Д. Х. Шакетт, Основы финансового менеджмента (1968).
Петерсен, Митчелл А., «Изменчивость денежного потока и Выбор пенсии для фирмы: роль операционного рычага «, Journal of Financial. Economics (декабрь 1994 г.), стр.361-383.
Рашмор, Стивен, «Взлеты и падения операционной деятельности Кредитное плечо, Lodging Hospitality (январь 1997 г.), стр. 9.
Шульц, Раймонд Г. и Роберт Э. Шульц, Базовый Финансовый менеджмент , (1972).
Ши, Майкл С., «Детерминанты корпоративного кредитного плеча: Анализ временных рядов с использованием данных налоговой декларации США », Accounting Research (Осень 1996 г.), стр.487-504.
Staats, Уильям Ф., «Операционный рычаг: он увеличивает Прибыльность, когда дела идут хорошо «, Credit Union Executive (осень 1989 г.), стр. 40, 42.
Ван Хорн, Финансовый менеджмент и политика (1971).
Вестон, Дж. Фред и Юджин Ф. Бригам, Управленческий Финансы (1969).
Приложение 1
B = f / (1 — v / p)
где: B = уровень безубыточности продаж
Если B 1 = B 2 , то есть f 1 / (1 — v 1 / p) = f 2 / (1 — v 2 / p)
и p 1 = p 2 .
, затем: [q (p — v 1 )] / [q (p — v 1 ) — f 1 ] будет равно [q (p — v 2 )] / [q (p — v 2 ) — ф 2 ]
Это потому, что, упрощая сказанное выше:
f 1 (1 — v 2 / p) = f 2 (1 — v 1 / p) или
f 1 = [f 2 (p — v 1 )] разделить на [p — v 2 ]
и подставив это значение f 1 в уравнении для операционного левериджа дает:
ПР. 1 = [q (p — v 2 )] разделить на [q (p — v 2 ) — f 2 ]
Приложение 2
Этот тип результата можно получить, задав:
[q (p 1 — v 1 )] / [q (p 1 — v 1 ) — f 1 ] = [q (p 2 — v 2 )] / [q (p 2 — v 2 ) — f 2 ]
где: f 1 > f 2 и v 2 / p 2 > v 1 / p 1
Операционное плечо: формула и расчет прямого долга
Что такое операционное плечо?
Операционный рычаг измеряет долю в структуре затрат компании, которая состоит из постоянных затрат, а не переменных затрат.Компания с более высокими фиксированными затратами по сравнению с переменными затратами считается имеющей более высокий операционный рычаг.
Компании с высоким операционным рычагом имеют большую долю постоянных затрат, которые остаются относительно неизменными при различных объемах производства, тогда как у компаний с низким операционным рычагом структура затрат состоит из сравнительно большего количества переменных затрат, которые напрямую связаны с объемом производства.
Ключевые выводы
- С концептуальной точки зрения, что означает операционный леверидж?
- Какая формула используется для расчета операционного левериджа компании?
- Если компания имеет высокий операционный рычаг, как это отразится на ее марже и масштабируемости?
- Когда высокий операционный левередж может иметь неблагоприятные последствия для компании?
Понятие операционного рычага Значение
Постоянные затраты можно рассматривать как понесенные затраты, которые необходимо оплачивать независимо от показателей продаж и объема производства компании.В результате постоянные затраты, как правило, остаются относительно постоянными. Например, арендная плата за офисное помещение будет считаться фиксированной стоимостью, потому что сумма, подлежащая уплате каждый месяц, основана на договорном соглашении, и, таким образом, стоимость аренды постоянна и не зависит от объема продаж.
И наоборот, переменные затраты напрямую связаны с продажами компании, что означает, что такие затраты колеблются в зависимости от показателей продаж в данный период. Примером переменных затрат является плата за доставку / доставку, связанную с продажей продуктов.Чем выше объем продукции, производимой и закупаемой покупателями, тем выше стоимость доставки / доставки, которую несет компания (и наоборот).
Причина, по которой операционный левередж является важным показателем для отслеживания, заключается в том, что соотношение между постоянными и переменными затратами может существенно повлиять на масштабируемость и прибыльность компании.
По мере того, как компания генерирует выручку, операционный левередж является одним из наиболее влиятельных факторов, определяющих, какая часть этой дополнительной выручки фактически переходит в операционную прибыль (т.е. выгода).
Чем больше фиксированных затрат, тем больше продаж должна произвести компания, чтобы достичь точки безубыточности, когда выручка компании эквивалентна сумме ее общих затрат. Компании с более высоким операционным рычагом имеют больший риск получения недостаточной прибыли, поскольку точка безубыточности расположена выше.
Если компания имеет высокий операционный леверидж, каждый дополнительный доллар дохода может быть принесен с более высокой прибылью после превышения точки безубыточности. Таким образом, каждая предельная единица продается по более низкой цене, что создает потенциал для большей прибыльности, поскольку постоянные затраты, такие как арендная плата и коммунальные услуги, остаются неизменными независимо от объема производства.
Если компания имеет низкий операционный леверидж (т. Е. Большие переменные затраты), каждый дополнительный доллар выручки может потенциально принести меньшую прибыль, поскольку затраты увеличиваются пропорционально увеличению выручки. Здесь, по мере увеличения выручки, рост переменных затрат компенсирует дополнительный доход и ограничивает способность компании выдерживать периоды невысоких показателей продаж (т.е. поддерживать свою норму прибыли, чтобы оставаться на уровне исторического уровня).
Когда выручка компании увеличивается, высокий операционный левередж имеет тенденцию быть полезен для ее прибыли и профиля свободного денежного потока. Однако, если выручка снизится, более высокий операционный рычаг может в конечном итоге нанести ущерб рентабельности компании, поскольку компания ограничена в своих возможностях по реализации возможных мер по сокращению затрат.
Отрасли с высоким и низким операционным левереджем
В таблице ниже приведены некоторые примеры отраслей с высокой и низкой операционной левереджем.
| Высокий операционный рычаг | Низкий операционный рычаг |
|
|
Общей чертой для отраслей с высокой операционной долей является то, что для начала бизнеса требуется крупный авансовый платеж / инвестиции.
Например, производитель фармацевтических препаратов должен потратить значительные суммы капитала, чтобы даже разработать лекарство и иметь шанс получить одобрение FDA, что является очень дорогостоящим и трудоемким процессом.
Следовательно, менее авторитетные фармацевтические компании часто вынуждены повышать цены на свои лекарства, чтобы просто окупить и покрыть эти расходы, что обычно встречает много критики со стороны широкой общественности (например, обвинения в «завышении цен» в фармацевтике).
Общей характеристикой отраслей с низкой операционной долей является то, что расходы связаны со спросом, и существует больше потенциальных возможностей для сокращения затрат. Например, розничный торговец одеждой должен потратить приличную сумму капитала, чтобы начать работу и начать работу с точки зрения поиска физического местоположения и закупки начального инвентаря для продажи покупателям в своем магазине, но требуемые инвестиции незначительны по сравнению с расходами авиакомпании. потребности (например, покупка самолета, топлива, постоянное обслуживание).
Кроме того, еще одно важное различие заключается в том, что подавляющая часть будущих затрат продавца одежды не связана с основными расходами, на которых был основан бизнес (например, телекоммуникационная сетевая инфраструктура, авиапарк авиакомпаний, фармацевтические препараты, утвержденные лекарства, доступные на рынке. ).
Но, скорее, расходы продавца одежды в будущем будут в основном связаны с:
- Заказы на инвентаризацию (постоянно пополняются)
- Компенсация / начисление заработной платы сотрудникам (постоянный найм, графики на основе «по мере необходимости»)
Эти две стоимости зависят от прошлых моделей объема спроса (и будущих ожиданий).Поскольку как количество нанятых сотрудников (и количество отработанных часов), так и объем закупленных запасов являются «регулируемыми» факторами, это дает розничному продавцу значительную «подушку», позволяющую снизить затраты, если это будет сочтено необходимым.
Компании с высокой операционной долей: влияние на ликвидность
Уловка более высокого операционного левериджа заключается в том, что для того, чтобы компания получала положительные выгоды, ее выручка должна быть повторяющейся и нециклической.
- Нециклический: Если деятельность компании нециклична, ее продажи стабильны на протяжении различных экономических циклов (и обычно не подвержены такому влиянию других внешних факторов — e.г., цены на товары)
- Циклический: Для компании с цикличностью продажи имеют тенденцию к гораздо большему отклонению в зависимости от текущих экономических условий и под влиянием внешних, часто непредсказуемых факторов
Если объем продаж и покупательский спрос окажутся ниже ожидаемых, компания с высокой операционной долей может в конечном итоге обанкротиться. В результате компании с высокой операционной долей, работающие в циклической отрасли, должны иметь больше денежных средств в ожидании потенциальной нехватки ликвидности.
По этой причине многие частные инвестиционные компании пытаются приобретать компании с высоким операционным левериджем для получения преимуществ масштабируемости, но из-за использования значительного левериджа (т. Е. Долгового финансирования) для финансирования покупки, частные инвестиционные компании обычно избегают циклических компаний. Компания с высоким операционным левереджем в сочетании с большой суммой долга в структуре капитала и циклическими продажами может привести к катастрофическим последствиям, если экономика войдет в рецессионную среду.
Примеры операционного плеча
Пример высокого операционного плеча
Примером компании с высокой операционной долей может быть телекоммуникационная компания, которая завершила наращивание своей сетевой инфраструктуры. С самого начала телекоммуникационная компания должна понести значительные авансовые капитальные затраты (капвложения), чтобы обеспечить возможности подключения и настроить свою сеть (например, покупка оборудования, строительство, внедрение безопасности).
Однако после этого начального периода значительного оттока денежных средств по мере построения сети каждое приобретение нового клиента происходит с небольшими дополнительными затратами — стоимость добавления одного клиента к существующей сети является недорогой по сравнению с первоначальными затратами.Позже подавляющее большинство расходов будет связано с обслуживанием (то есть заменой, незначительными обновлениями), потому что основная инфраструктура уже настроена.
Если все пойдет по плану, первоначальные инвестиции в конечном итоге будут возвращены, и останется компания с высокой маржой и регулярным доходом. В этом лучшем случае для компании с высоким операционным рычагом получение сверхприбыли от каждой дополнительной продажи становится правдоподобным, но такой результат никогда не гарантирован.
В противоположном сценарии, если бы объем продаж этой телекоммуникационной компании был невысоким, ее структура затрат, состоящая в основном из постоянных затрат, могла бы нанести ущерб, поскольку компания ограничена в плане гибкости в сокращении затрат для поддержания рентабельности.
Конечно, компания все еще может определить области, в которых можно было бы сократить расходы, но концентрированные источники расходов не могут быть сокращены (т. Е. Возможности и сетевая система должны продолжать работать в обычном режиме — в противном случае продукт / услуга были бы ниже. качество для существующих клиентов и повышенный риск потери этих клиентов или даже потенциальное нарушение контракта, если изменения были существенными и нарушали соглашение с клиентом).
Здесь мы видим влияние высокого операционного долга. Если выручка увеличится, прибыль от операционной маржи будет больше, но если она снизится, маржа компании потенциально может столкнуться со значительным понижательным давлением.
Пример низкого операционного плеча
Для сравнения мы можем рассмотреть консалтинговую фирму с низким операционным левереджем. Если бы продажи превысили ожидания, увеличение маржи (т. Е. Увеличение маржи) было бы минимальным, потому что переменные затраты также увеличились бы (т.е. консалтинговой фирме, возможно, потребовалось нанять больше консультантов).
Но если бы консалтинговая фирма показала отстающие результаты и увидела бы низкий спрос из-за ее низкого операционного рычага (т. Е. Высокой доли переменных затрат), руководство могло бы легко сократить расходы, поскольку оплата труда сотрудников консалтинговой фирмы привязана к количество взаимодействий с клиентами.
И если объем консалтинговых проектов существенно снизился, это означает, что клиентам выставляется меньшее количество часов (меньше выручки), а оплата консультантов снижается, поскольку значительный процент их общего вознаграждения — исключая базовую заработную плату — зависит от количество отработанных часов (меньше затрат).
Теперь, в этом примере, мы можем увидеть влияние низкого операционного левериджа. Независимо от того, увеличивается или уменьшается выручка, рентабельность компании, как правило, остается в том же диапазоне.
Формула операционного плеча
Существует множество методов расчета операционного левериджа. Но на практике формула, наиболее часто используемая для расчета операционного левериджа (или степени операционного левериджа, DOL), как правило, делит изменение операционной прибыли на изменение выручки.
Интуитивно понятно, что операционный левередж представляет собой риск, с которым сталкивается компания в результате процентного разделения между постоянными и переменными затратами, поэтому формула измеряет чувствительность операционной прибыли компании на основе изменения «чистой» выручки.
И для числителя, и для знаменателя «изменение» (т. Е. Символ дельты) относится к годовому изменению (г / г) и может быть рассчитано путем деления баланса текущего года на баланс предыдущего года и последующего вычитания на 1.
В качестве примера, если операционная прибыль выросла с 10 тыс. До 15 тыс. (Увеличение на 50%), а выручка выросла с 20 тыс. До 25 тыс. (Рост на 25%), то операционный левередж составит 2,0x. Операционный левередж 2,0x означает, что если выручка увеличится на 5,0%, ожидается, что операционная прибыль увеличится на 10,0%. Или, если выручка упадет на 10%, это приведет к снижению операционной прибыли на 20,0%.
Второй подход к расчету операционного левериджа включает деление процентной маржи на процентную маржу операционной прибыли.Формулы для двух необходимых входных данных перечислены ниже:
- Маржа вклада (%) = (Выручка — переменные затраты) ÷ Выручка
- Операционная маржа (%) = (Выручка — Переменные затраты — Фиксированные затраты) ÷ Выручка
Маржа вклада представляет собой процент выручки, остающийся после вычета только переменных затрат, тогда как операционная маржа — это процент выручки, оставшийся после вычитания как переменных, так и постоянных затрат.
Однако компании редко раскрывают подробную разбивку своих переменных и постоянных затрат, что делает использование этой формулы менее возможным, если не доступны конфиденциальные внутренние данные компании.
Шаблон Excel Скачать
Чтобы получить наглядный пример расчета операционного левериджа и увидеть влияние DOL на прибыльность компании, заполните форму ниже, чтобы загрузить файл:
Пример высокого операционного плеча
Еще раз подчеркнем, что компании с высоким уровнем операционной левериджа могут получать больше прибыли от каждой дополнительной продажи по мере роста бизнеса. В нашем примере мы собираемся оценить компанию с высоким операционным рычагом при трех различных сценариях проданных единиц (показатель объема продаж).
Выручка компании в базовом случае (то есть в нашем базовом сценарии, с которым будут сравниваться все другие случаи) рассчитывается путем умножения количества проданных единиц на продажную цену за единицу (или среднюю продажную цену, ASP).
Поскольку 10-миллиметровые единицы продукта были проданы по цене 25 долларов за штуку, выручка составила 250 миллионов долларов. Прямые затраты на производство одной единицы этого продукта составили 2,50 доллара, которые мы умножим на количество проданных единиц, как мы это делали для дохода.Умножив стоимость 2,50 доллара за единицу на проданные 10-миллиметровые единицы, мы получим 25 миллиметров в качестве переменных затрат.
Теперь мы готовы рассчитать маржу вклада, которая составляет 250 миллионов долларов общей выручки за вычетом 25 миллионов долларов переменных затрат. Это составляет 225 миллионов долларов в качестве маржи вклада (что равняется марже 90%).
На следующем этапе мы вычитаем 100 млн долларов постоянных затрат из суммы взносов в размере 225 долларов, чтобы получить 125 млн долларов в качестве операционного дохода (или EBIT), что составляет 50% операционной маржи.
В базовом случае соотношение между постоянными и переменными затратами составляет 4,0x (100 мм ÷ 25 млн долларов США), в то время как операционный левередж равен 1,8, который мы рассчитали путем деления маржи вклада на маржу операционной прибыли.
Затем мы можем расширить этот процесс для случаев «вверх» и «вниз». Единственная разница теперь заключается в том, что количество проданных единиц на 5 мм больше в верхнем случае и на 5 мм меньше в нижнем. На выручку и переменные затраты влияет изменение количества проданных единиц, поскольку все три показателя коррелированы.
Во всех трех случаях маржа вклада остается постоянной на уровне 90%, поскольку переменные затраты увеличиваются (и уменьшаются) в зависимости от изменения в проданных единицах. Но поскольку фиксированные затраты составляют 100 миллионов долларов независимо от количества проданных единиц, разница в операционной марже между случаями существенна, как показано ниже.
Операционная маржа в базовом случае составляет 50%, как было рассчитано ранее, и преимущества высокого операционного левериджа можно увидеть в случае роста.Однако обратный случай — это то, что мы видим отрицательную сторону высокого операционного левериджа. Операционная маржа упала с 50% до 10% из-за уменьшения проданных единиц.
Несмотря на значительное сокращение количества проданных единиц (с 10 мм до 5 мм) и совпадающее с этим снижение выручки, у компании, вероятно, было мало рычагов, чтобы ограничить ущерб своей рентабельности.
Пример низкого операционного плеча
Теперь давайте перейдем к примеру компании с низким операционным долгом.Напомним, у компаний с низким операционным левереджем более высокая доля переменных затрат, которые зависят от количества продаж за конкретный период, при этом они имеют меньше фиксированных затрат каждый месяц.
Эта компания вписывается в эту категорию, поскольку переменные затраты в «Базовом» случае составляют 200 миллионов долларов, а постоянные затраты — всего 50 миллионов долларов. Кроме того, в этом сценарии продажная цена за единицу установлена на уровне 50,00 долларов, а стоимость за единицу — 20,00 долларов, что дает маржу вклада в размере 300 миллионов долларов в базовом случае (и 60% маржи).
В «Перспективном случае» мы видим, что, несмотря на 5-миллиметровое увеличение проданных единиц, рост маржи составил лишь 3,3% (с 50,0% до 53,3%). Это показывает, как с увеличением масштаба для компаний с относительно низкой операционной долей выгоды для маржи уменьшаются. Однако в обратном случае, хотя количество проданных единиц было сокращено вдвое (с 10 мм до 5 мм), операционная маржа снизилась только на 10,0% с 50,0% до 40,0%, что отражает защиту от убытков, предоставляемую компаниям с низким операционным левереджем. .
Пример масштабируемости операционного рычага
В последнем разделе мы рассмотрим пример прогнозирования компании с высокой структурой фиксированных затрат и рассчитаем операционный леверидж, используя формулу 1, приведенную ранее.
Исходя из наших жестко запрограммированных предположений в 1-м году, соотношение между постоянными и переменными затратами составляет 5,0x (100 мм: 20 мм). В нашу модель мы включили два разных сценария, чтобы оценить влияние высокой структуры фиксированных затрат на рентабельность компании:
- Перспективы: Постоянный рост выручки на 10% г / г
- Обратный случай: Постоянное снижение выручки на 10% г / г
На скриншоте ниже видно, что операционный левередж рассчитывается путем деления маржи вклада на операционную маржу.Например, операционный левередж во 2-м году получается в 2,3 раза после деления 22,5% (изменение операционной прибыли с 1-го по 2-й год) на 10,0% (изменение выручки с 1-го по 2-й год).
Затем, если переключатель случая установлен в положение «Вверх», мы увидим, что выручка растет на 10% каждый год и с 1 по 5 год, а операционная маржа компании увеличивается с 40,0% до 55,8%. Как и в первом примере, который мы имели для компании с высоким операционным рычагом, мы можем увидеть преимущества операционного рычага от увеличения маржи на 15.8% на весь прогнозный период.
Переменные затраты составляли 1: 5 от постоянных затрат (от 20 до 100 мм) в этой структуре затрат на 1-й период, и к 5-му году это соотношение возрастает примерно до 1,5: 5 (от 29 до 100 мм).
Но это приводит к увеличению переменных затрат всего на 9 мм, тогда как выручка выросла на 93 мм (с 200 до 293 мм) за тот же период времени.
С другой стороны, если переключатель случая установлен в положение «Даунсайд», выручка будет снижаться на 10% каждый год, и мы сможем увидеть, насколько влиятельной может быть структура фиксированных затрат на рентабельность компании.
С 1 по 5 год операционная маржа нашей примерной компании упала с 40,0% до всего лишь 13,8%, что связано с постоянными затратами в размере 100 млн долларов в год.
Переменные затраты снизились с 20 до 13 млн долларов в соответствии со снижением выручки, но влияние, которое они оказывают на операционную маржу, минимально по сравнению с крупнейшим оттоком фиксированных затрат (100 млн долларов).
В заключение, высокий операционный левередж по своей сути не является ни хорошим, ни плохим для компаний. Решающим фактором того, следует ли компании придерживаться высокой или низкой структуры операционного левериджа, является терпимость инвестора / оператора к риску.
Подобно риску, связанному с использованием финансового рычага (т. Е. Долгового финансирования), операционный рычаг может привести к более высокой прибыли в хорошие времена, но одновременно несет более высокий риск потенциальных убытков, если операционные показатели компании не оправдаются.
|
Расширение продаж без ущерба для прибыли
Вкратце об идее
Большинство компаний сталкиваются с огромным давлением роста.Но традиционные стратегии роста требуют первоначальных инвестиций в новые активы в надежде на будущую прибыль . Результат? Узкие поля — на время или навсегда.
Но что, если бы вам не нужно было владеть этими активами? Что, если бы вместо этого вы могли воспользоваться ресурсами других компаний? Вы можете — через рост за счет заемных средств . Этот менее рискованный подход использует активы многих других компаний на многих уровнях цепочки создания стоимости. Он максимизирует выгоды роста при минимальном бремени владения — позволяя вам расти и увеличивают прибыль одновременно .
Гонконгская торговая компания Li & Fung владеет ни одной из предприятий, производящих готовую продукцию, которую она поставляет европейским розничным торговцам одеждой и дизайнерам. Тем не менее, компания удвоила выручку до 3,2 млрд долларов за пять лет и обеспечивает + 30% рентабельности капитала в отрасли (производство одежды), печально известной своей низкой прибыльностью. Как? Он имеет привилегированный доступ к примерно 7 500 компаниям по всему миру со специализированными производственными и дистрибьюторскими возможностями. Он использует те компании, которые лучше всего производят каждую часть товаров, требуемых потребителями.Таким образом, он может быстро выходить на новые рынки и гибко реагировать на технологические сдвиги.
Зависимые от совместного использования активов, стратегии роста с использованием заемных средств требуют тесных, но гибких отношений и бесперебойной работы внутри компании. Интернет-технологии делают такую координацию доступной для все большего числа предприятий.
Идея на практике
Стратегии роста с использованием заемных средств
1. Организуйте открытую технологическую сеть. Приведенная Li & Fung стратегия действует на многих уровнях цепочки создания стоимости.Ваша компания выполняет роль сетевого оркестратора . Вы управляете связями между участниками — а не повседневными действиями внутри каждого из них — путем определения требований к участию, набора участников и установки стандартов взаимодействия и координации. Вы также постоянно сравниваете производительность участников, определяете передовой опыт и подбираете участникам наиболее подходящие роли, регулярно заменяя более слабых исполнителей более сильными.
2.Совокупные ресурсы. Вместо того, чтобы координировать деятельность других фирм, вы объединяете ресурсы связанных компаний, например, путем создания портфелей услуг с добавленной стоимостью. Пример:
Инвестиционный гигант Charles Schwab объединяет специализированные сторонние ресурсы — например, новости Dow Jones, отчеты компаний Standard & Poor’s, прогнозы прибыли First Call — чтобы помочь клиентам принимать инвестиционные решения. Через Schwab клиенты также могут получить доступ к инвестиционным продуктам других компаний (например,g., паевые инвестиционные фонды) или одного из 5000 участвующих независимых консультантов по инвестициям. Предоставляя комплексные брокерские услуги, Schwab привлекает больше клиентов при меньших затратах, чем если бы он владел базовыми активами.
3. Сформируйте экономичную сеть. Вы сосредотачиваетесь в огромной, постоянно меняющейся сети компаний, которые основываются на технологической платформе или другом стандарте. Например, модифицируя свою операционную систему для работы в портативных устройствах, Microsoft привлекла производителей портативных устройств и поставщиков соответствующих продуктов и услуг в свой Интернет, что увеличило продажи своей операционной системы.
Опасности
Преимущества роста с использованием заемных средств могут побудить вас избавиться от всех своих активов. Но без этих козырей вы не сможете предложить убедительные экономические стимулы потенциальным партнерам — и можете быть вытеснены из игры.
Спросите: Какие из ваших активов лучше всего позволят вам мобилизовать активов других компаний? Превосходные производственные процессы? Прямые отношения с клиентами? Как ваша компания из сможет реализовать свой потенциал роста?
Традиционные пути к росту бизнеса — органическое расширение и приобретение — имеют общее требование: инвестиции в собственные активы.Чтобы расти органически, вы создаете новые активы. Чтобы расти за счет приобретения, вы их покупаете. В любом случае они принадлежат вам. Но именно необходимость владеть активами — физическими, такими как фабрики и оборудование, или нематериальными, такими как информация и навыки, — делает традиционные стратегии роста такими рискованными. Вы должны инвестировать заранее, но окупаемость наступает позже, а иногда и намного позже. Поэтому стремление к росту почти всегда влечет за собой сужение границ — на время или, в худшем случае, навсегда.
Но есть и другой вид стратегии роста, который предполагает значительно меньший риск и дает возможность немедленного и устойчивого роста не только продаж, но и прибыльности. Эта стратегия, которую я называю ростом с использованием заемных средств , начинается с осознания того, что не всегда необходимо владеть активами, необходимыми для расширения. Если необходимые активы существуют в других компаниях, и вы можете мобилизовать их для поддержки собственных инициатив роста, вы можете получить экономические выгоды от роста, избегая при этом экономического бремени владения активами.
Вы можете получить экономические выгоды от роста, избегая при этом экономического бремени владения активами.
Вот как это работает. Представьте, что вы — успешный производитель высококачественных печей для дома. Вы видите возможность войти в бизнес по производству микроволновых печей, используя последние инновации в технологии микроэлектроники. Традиционно, чтобы воспользоваться этой возможностью, вы нанимали новую группу инженеров и дизайнеров с соответствующими техническими навыками или покупали небольшого производителя микроволновых печей.Тем не менее, используя стратегию роста с использованием заемных средств, вы найдете независимых дизайнеров товаров для дома и поощрите их работать с группами подрядных инженеров над разработкой инновационных конструкций духовок. Вы также будете развивать отношения с различными производителями, специализирующимися на разных этапах производственного процесса, и использовать их для изготовления духовок. Ваша роль будет заключаться в управлении технологической сетью, облегчая сотрудничество этих трех групп компаний. Они согласились бы с договоренностью, потому что ваши широкие возможности в области распространения, продаж и маркетинга ускорили бы принятие новой линии на рынке.Используя чужие активы вместо того, чтобы строить или покупать свои собственные, вы снижаете свой финансовый риск, быстрее выходите на рынки и остаетесь реагировать на будущие технологические и рыночные изменения.
Рост за счет заемных средств всегда был возможен, но до недавнего времени большинству компаний было очень трудно управлять тесными, но гибкими отношениями, необходимыми для совместного использования активов. Совместное использование активов почти всегда требует бесперебойной работы процессов, охватывающих несколько компаний. Если, например, вы собираетесь использовать группу заводов производителей для производства товаров для своих клиентов, вам необходимо иметь возможность планировать мощности на всех этих заводах, как если бы они были вашими собственными.В прошлом, как правило, было слишком обременительно — или слишком дорого — обмениваться информацией в реальном времени, необходимой для того, чтобы внутрифирменные процессы работали так же эффективно, как и внутренние. Но традиционные барьеры для таких информационных потоков исчезают благодаря Интернету и, в частности, благодаря развивающейся архитектуре веб-сервисов для управления информацией (архитектура, которую мы с Джоном Сили Брауном описали в статье «Ваша следующая ИТ-стратегия» в номере за октябрь 2001 г. of HBR.) Хотя рост за счет заемных средств — это не технологическая стратегия — это бизнес-стратегия, новая технологическая платформа внезапно делает эту стратегию жизнеспособной для гораздо более широкого круга предприятий.
Значение оркестровки
Компании, конечно, обычно опираются на активы других компаний — именно так работают цепочки создания стоимости. Например, производители используют активы поставщиков для сборки своей продукции и активы дистрибьюторов и розничных торговцев для их продажи. Но рост за счет заемных средств связан не с этими простыми отношениями покупатель-продавец, которые охватывают всего два уровня в цепочке создания стоимости. Это влечет за собой скоординированную мобилизацию ресурсов, предоставляемых многими предприятиями, действующими на многих уровнях производственно-сбытовой цепочки.Мобилизатор ресурсов (компания, преследующая стратегию роста с привлечением заемных средств) может адаптировать продукт или услугу, создаваемую всей группой, к потребностям конкретного клиента или клиентского сегмента, получая ценность для себя как брокера знаний. Его успех зависит от глубокого понимания экономики как клиентов, так и владельцев ресурсов.
Отношения роста с использованием заемных средств выходят далеко за рамки обычных совместных предприятий и других типов союзов, по крайней мере, в том виде, в котором они обычно определяются.Большинство традиционных альянсов, если использовать компьютерный термин, «тесно связаны». Их объем и условия четко определены, задокументированы в тщательно разработанных юридических документах и операционных соглашениях. Обычно на их согласование уходит много времени, и их трудно изменить, когда они уже запущены. В результате компании обычно заключают ограниченное число союзов или совместных предприятий, и им очень трудно адаптировать их к меняющимся рыночным условиям. Напротив, отношения роста с использованием заемных средств обычно предполагают гораздо более слабые связи между владельцами активов.Эти партнерства регулируются не жесткими юридическими соглашениями, а рыночными экономическими стимулами, которые можно быстро изменить в ответ на сигналы клиентов. (Для обсуждения того, как отношения роста с использованием заемных средств соотносятся с традиционными механизмами аутсорсинга, см. Врезку «Куда направляется аутсорсинг».)
Чтобы понять, как компания может построить технологическую сеть и управлять ею для поддержки собственного роста, взгляните на опыт компании Li & Fung из Гонконга. Основанная в 1906 году, Li & Fung начинала как семейная торговая компания, которая выступала в качестве посредника между азиатскими производителями и зарубежными торговцами в сделках, связанных, в основном, с одеждой.К середине 1970-х, когда к власти пришли братья Виктор и Уильям Фунг, рентабельность компании оказалась под давлением. Брокерские сборы сокращались, поскольку покупатели и производители становились все более и более удобными в отношениях друг с другом напрямую.
В ответ братья переделали бизнес. Вместо того, чтобы связывать всего два уровня цепочки создания стоимости, Li & Fung стала гораздо более широким посредником, соединяющим и координирующим множество различных звеньев в цепочке. Другими словами, он стал оркестратором технологической сети.Например, для производства одежды для европейского рынка компания может закупать пряжу из Кореи, которая ткется и окрашивается на Тайване, разрезается в Бангладеш, а затем отправляется в Таиланд для окончательной сборки, где она сочетается с застежками-молниями от японской компании и наконец, доставляется в территориально разнесенные магазины по заранее оговоренным графикам. 1
Li & Fung не владеет никакими предприятиями по переработке сырья в готовую продукцию.Он не владеет оборудованием, которое транспортирует продукцию через различные стадии производства. Однако он имеет привилегированный доступ к примерно 7 500 компаниям-поставщикам и производителям по всему миру, которые обладают специализированными производственными и сбытовыми возможностями. Используя свои собственные знания о рынке одежды для увеличения активов этих других компаний, Li & Fung смогла добиться впечатляющих темпов роста в медленно растущей индустрии одежды. Компания удвоила выручку до 3 долларов.2 миллиарда долларов за пять лет с начала 1996 года до конца 2000 года. За тот же период его чистый доход после налогообложения почти утроился. Фактически, в течение этого периода годового роста, выражающегося двузначными числами, Li & Fung стабильно обеспечивала рентабельность капитала более 30% в отрасли, печально известной своей низкой рентабельностью.
Высокая доходность напрямую связана со стратегией роста компании с использованием заемных средств. Он работает с очень ограниченными основными фондами, балансовая стоимость которых составляет всего 5% от выручки.Его финансовый рычаг минимален, с соотношением долга к собственному капиталу 0,05. И производительность ее сотрудников высока: к этому финансовому году Li & Fung сгенерировала доход в 5 миллиардов долларов, имея всего 4200 сотрудников, то есть более 1 миллиона долларов продаж на одного сотрудника.
Когда братья Фунг изменили стратегию компании, они также изменили ее организацию. Они перешли от традиционных географических подразделений к новой клиентоориентированной структуре. Теперь специальные подразделения обслуживают каждого из крупнейших дизайнеров одежды — такие компании, как Abercrombie & Fitch, Laura Ashley и Levi Strauss.Чтобы обслуживать более мелких клиентов, другие подразделения сосредотачиваются на определенных сегментах, таких как тематические магазины. Каждое подразделение управляется «ведущим предпринимателем», который отвечает за глубокое понимание потребностей клиентов и последующее их удовлетворение путем мобилизации необходимых ресурсов в рамках технологической сети Li & Fung. Чтобы сохранить дух предпринимательства, каждое подразделение остается относительно небольшим, в среднем от 30 до 50 миллионов долларов дохода.
Что касается предложения, компания обладает не менее глубокими знаниями.Благодаря своему опыту работы с тысячами поставщиков в своей сети, Li & Fung поддерживает подробное и актуальное представление о деятельности поставщиков в самых разных контекстах. Например, некоторые закройщики одежды могут хорошо работать с более грубыми формами шерсти, но им не хватает опыта или оборудования, необходимого для поддержания высокого качества и высокой производительности для более деликатных форм шерсти, таких как ангора или кашемир. Такая оперативная информация помогает компании не только распределять работу по технологической сети, но и дает своим поставщикам подробную обратную связь, что ведет к еще более высокой производительности.Не будет преувеличением сказать, что Li & Fung понимает относительную стоимость активов своих поставщиков лучше, чем сами поставщики.
Это обширное знание возможностей производителей и поставщиков позволяет компании быстро адаптировать цепочку поставок к конкретным потребностям каждого клиента. Одно из подразделений компании, StudioDirect, может начать производство в течение шести часов после получения заказа от клиента через Интернет. Технологическую сеть также можно быстро перенастроить для адаптации к непредвиденным событиям.Например, в течение недели после террористических атак 11 сентября Li & Fung переместила производство с предприятий, расположенных в потенциально нестабильных странах, на более безопасные предприятия, чтобы избежать перебоев в поставках.
Почему так много компаний хотят выстраивать свою деятельность в соответствии со стратегией Li & Fung? Потому что Li & Fung предлагает им убедительные экономические стимулы. Ее давние отношения с ведущими дизайнерами одежды и розничными торговцами позволяют компании вести стабильный и стабильный бизнес для своих партнеров.Хотя группа компаний, мобилизованная для выполнения любого конкретного заказа клиента, сильно различается, Li & Fung стремится поддерживать прочные, постоянные отношения со всеми партнерами в своей производственной сети. Фактически, его цель — обеспечить от 30% до 70% производственных мощностей каждого поставщика в долгосрочной перспективе. Он старается не опускаться ниже 30%, потому что считает, что ему необходим хотя бы этот уровень активности, чтобы получить приоритетное внимание со стороны партнера и сохранить четкое представление о его возможностях.Он старается не превышать 70%, потому что не хочет, чтобы партнеры полностью зависели от Li & Fung в их бизнесе; он считает, что партнеры могут расширить свои возможности, работая и с другими клиентами.
Помимо значительного дохода, Li & Fung предлагает поставщикам еще один важный стимул: возможность постоянно улучшать свои навыки и производительность. Поскольку компания устанавливает подробные эталоны для всей своей технологической сети, это может дать всем участникам ценную информацию об их конкретных сильных и слабых сторонах.После этого менеджеры поставщиков получают возможность поработать с сотрудниками Li & Fung, чтобы понять, как они могут устранить свои недостатки в производительности. Результатом является мощная платформа для постоянного улучшения производительности.
Анатомия технологической сети
Li & Fung управляет так называемой открытой технологической сетью. Поскольку компания не производит и не продает продукцию под собственной торговой маркой, она может предлагать услуги своей технологической сети всем без исключения поставщикам продукции, не беспокоясь о конфликте интересов.Другие компании используют закрытые технологические сети — сети, которые они организуют для производства или продажи собственных фирменных продуктов. Nike, например, координирует разветвленную сеть поставщиков для производства спортивного снаряжения, а Cisco управляет сложными группами поставщиков и дистрибьюторов для производства и продажи своего сетевого оборудования.
В качестве основы для роста открытые сети обычно более мощные, чем закрытые. Это потому, что возможности роста закрытой сети ограничены предложениями продуктов оркестратора.Если эти продукты потеряют свою привлекательность — например, если галочка Nike выйдет из моды, — соответственно снизится и способность добавлять стоимость через технологическую сеть. Но рост открытой сети не ограничивается рыночной долей каких-либо конкретных продуктов. Оркестратор может удовлетворить потребности всех поставщиков продуктов в тех категориях, на которые он нацелен, и часто может быстро расширить свои возможности оркестровки до новых категорий, как недавно сделала Li & Fung, расширившись на различные виды производства, такие как предметы интерьера и игрушки. .Независимо от того, открытые или закрытые, все технологические сети работают одинаково и значительно отличаются от традиционных бизнес-процессов. Давайте более подробно рассмотрим отличительные характеристики технологических сетей.
ролей.
Корпоративные процессы традиционно контролируются внутренними процессными менеджерами, которые координируют работу различных отделов. В технологической сети одна компания, выступая в качестве организатора, играет ключевую координирующую роль (и извлекает выгоду из роста за счет заемных средств).Оркестратор выполняет ряд важнейших функций:
- Определение требований, которым компании должны соответствовать для участия в сети,
- Рекрутинговые компании для участия,
- Установление стандартов взаимодействия и координации между компаниями и построение соответствующей информационной архитектуры,
- Адаптация процесса к потребностям конкретных продуктов или клиентов путем указания, кто будет участвовать и каковы будут их роли,
- Принимая на себя полную ответственность за конечные продукты процесса,
- Создание механизмов обратной связи по производительности, чтобы участники могли постоянно улучшать производительность.
Все остальные участники действуют как поставщики услуг, выполняя действия и доставляя выходные данные, указанные оркестратором. Компании не могут присоединяться к технологической сети по собственной инициативе. Оркестратор выполняет роль привратника, удостоверяя возможности компаний до того, как они будут допущены. И Cisco, и Nike, например, имеют строгие процедуры сертификации, включающие такие критерии, как квалификация работников, объем и качество инвестиций в оборудование, а также мощность производственных мощностей, чтобы определить, имеет ли компания право присоединиться к их сетям.Попав в систему, компании должны регулярно проходить повторную сертификацию, чтобы гарантировать, что они продолжают соответствовать критериям эффективности.
Количество поставщиков услуг в сети имеет тенденцию к увеличению со временем. Отчасти это связано с экономическими преимуществами расширения сети — большее количество поставщиков услуг означает большую гибкость, больший охват и более широкую основу для измерения и улучшения производительности. Но рост сети также является результатом естественного процесса увеличения специализации. В результате постоянных усилий по сравнительному анализу и сертификации поставщики услуг будут стремиться сосредоточиться на все более узких наборах действий — тех, в которых у них есть действительно отличительные возможности, — а оркестратор разделит процесс на более тонкие и более тонкие сегменты, добавив дополнительных поставщиков. каждый сегмент.Именно через этот процесс прошла компания Li & Fung, которая классифицировала раскройщиков ткани в зависимости от их способности работать с разными видами шерсти.
Технологические сети лучше всего рассматривать как модульные системы, в которых каждая компания-член выступает в качестве отдельного модуля. По мере того, как модули становятся более специализированными и усовершенствованными, вся система становится более адаптируемой с точки зрения как точного удовлетворения потребностей клиентов, так и достижения еще более высоких уровней производительности.
Правил.
Поскольку участниками традиционных бизнес-процессов, как правило, являются сотрудники одной и той же компании или тесно связанных компаний-партнеров, можно использовать руководства по процессам, чтобы детально описать каждый этап работы.Однако по мере увеличения числа предприятий, вовлеченных в процесс, такое микроменеджмент становится менее целесообразным. Было бы необычно, если бы одна компания имела право налагать жесткие правила работы на большое количество других компаний. Следовательно, оркестратор технологической сети не пытается управлять работой, выполняемой каждой участвующей компанией. Он управляет процессом на более макроуровне, решая, каких участников в какие моменты привлекать, и определяя их результаты. Другими словами, он управляет связями между модулями, а не действиями внутри модулей.
Каждый провайдер услуг решает, что ему нужно сделать, чтобы предоставить указанные результаты. Если поставщик услуг работает хорошо — соответствует или превышает требования по времени и качеству своих результатов — он вознаграждается дополнительным объемом работы. Если он работает плохо, оркестратор перекладывает работу на других поставщиков услуг.
Поскольку оркестраторы не принимают непосредственного участия в управлении повседневной деятельностью поставщиков услуг, информационная архитектура слабосвязанного бизнес-процесса может быть проще, чем у более традиционного процесса.Чтобы координировать все этапы традиционного процесса, менеджеру процесса нужна полная информационная прозрачность — он или она должны точно знать, что происходит в любой конкретный момент. Вот почему реинжиниринг бизнес-процессов так часто требует огромных усилий для капитального ремонта корпоративных баз данных. Фрагментированная и несовершенная информация становится источником неэффективности. Но для управления более слабосвязанной технологической сетью оркестратор может быть более избирательным в обработке информации и должен только обмениваться ключевыми битами информации с поставщиками услуг в ключевые моменты.
Поставщикам услуг обычно требуется два типа оперативной информации от оркестратора. Во-первых, они должны иметь подробную информацию о технических характеристиках продукта для выполнения поставленной задачи. Li & Fung, например, прилагает значительные усилия, чтобы сообщить своим партнерам точный оттенок, который требуется клиенту для каждого предмета одежды. Во-вторых, партнеры должны знать, как меняются продукты и потребности клиентов, чтобы они могли планировать свое будущее развитие. Cisco, например, регулярно предоставляет своим торговым партнерам обновленную информацию об эволюции своей линейки продуктов.
В свою очередь, оркестратору нужна своевременная информация о прогрессе каждого поставщика услуг в достижении требуемых результатов. Таким образом, определение и отслеживание этапов становится критически важным для общей производительности технологической сети. Оркестратору необходимо знать, когда веха завершена или может быть пропущена. Если веха находится под угрозой, оркестратор может обратиться к другому поставщику услуг, чтобы вернуть процесс в нужное русло, или изменить процесс, чтобы свести к минимуму любые сбои.Неудивительно, что так называемые системы уведомления о событиях являются основой информационных архитектур технологических сетей. На техническом уровне сбор и передача ограниченных типов информации, необходимой для работы технологической сети, довольно просты. Настоящая проблема — это бизнес-задача: определить правильную информацию для обмена и правильные вехи для отслеживания.
Продление.
Жесткость обычных бизнес-процессов делает их очень эффективными при первом запуске, но обрекает их на медленное, но неуклонное снижение относительной конкурентоспособности.На это есть две причины. Во-первых, процессы с высоким уровнем скриптов по своей природе трудно изменить. Если вы измените действие на одном этапе процесса, это может нарушить процесс на многих других этапах. Во-вторых, жесткость исключает экспериментирование: каждый участник должен подчиняться установленным правилам. Поскольку крупные прорывы в производительности случаются редко, даже самые современные процессы в конечном итоге обгоняют конкуренты.
Внешний бенчмаркинг часто рекламируется как решение этой проблемы.Согласно теории, регулярно сравнивая свои собственные процессы с процессами других компаний, вы можете гарантировать, что ваши процессы никогда не отстанут. Но бенчмаркинг так и не оправдал своих обещаний. Это слишком затратно по времени и дорого. Для сбора подробной информации об операционных показателях многих различных компаний и обеспечения ее сопоставимости обычно требуются большие группы высококвалифицированных сотрудников и опытных консультантов, людей, которые дороги и дефицитны. В результате крупные инициативы по сравнительному анализу, как правило, происходят нечасто, что вынуждает компании постоянно догонять.
Бенчмаркинг никогда не оправдал своих ожиданий. Это слишком затратно по времени и дорого.
И даже если бы руководство было в состоянии поддерживать четкое и актуальное понимание пробелов в производительности, все равно было бы трудно восполнить эти пробелы на регулярной основе. Те самые факторы, которые изначально делают аппаратные бизнес-процессы такими эффективными, очень затрудняют их реинжиниринг в долгосрочной перспективе. Для каждого действия в процессе необходимо разработать подробные спецификации, а изменения в действиях часто требуют перепроектирования информационных систем, которые одинаково жестко запрограммированы и трудно поддаются модификации.Учитывая эти проблемы, неудивительно, что компании часто проводят пять или десять лет между крупными инициативами по реинжинирингу, а некоторые откладывают реинжиниринг на неопределенный срок.
Но обновить технологическую сеть просто. Во-первых, бенчмаркинг — это не случайное событие, а неотъемлемая часть управления процессами. Как мы видели, Li & Fung в ходе мониторинга своей сети постоянно сравнивает показатели сотен различных компаний. Затем он делится информацией со всеми, давая им подробное понимание их недостатков в производительности, идеи по их устранению и сильные стимулы для принятия мер.Тот факт, что оркестраторы не указывают, как участники выполняют свою работу, делает бенчмаркинг еще более мощным. Разные компании используют разные подходы для выполнения одинаковых задач, и оркестратор быстро определяет лучшие подходы. Таким образом, разнообразие и эксперименты приводят к быстрому совершенствованию. На более широком уровне оркестраторы часто могут добиться значительных улучшений производительности, просто перенастроив участников процесса — заменив более слабых исполнителей на более сильных.Это не обязательно означает, что плохо работающие участники вытесняются из технологической сети. На самом деле они могут преуспеть в другом контексте. Постоянная реконфигурация процессов гарантирует, что участники в конечном итоге будут играть те роли, для которых они лучше всего подходят, и что вся сеть будет работать с оптимальной производительностью и оперативностью.
Агрегаторы и шейперы
Организация технологической сети — особенно эффективный вид стратегии роста. Но это не единственный.Другие формы роста за счет заемных средств включают агрегацию ресурсов , а не оркестровку действий. Чарльз Шваб, например, вырос за счет внедрения одной из форм агрегирования ресурсов: портфеля дополнительных услуг. На своем веб-сайте Schwab объединяет широкий спектр специализированных сторонних ресурсов — от новостей Dow Jones до отчетов компании Standard & Poor’s и прогнозов прибыли First Call — чтобы помочь своим клиентам принимать инвестиционные решения. Через Schwab инвесторы также могут получить доступ к инвестиционным продуктам других компаний, таким как паевые инвестиционные фонды, предназначенным для достижения различных целей сбережения.Если клиентам нужна более подробная информация и советы по инвестициям, Schwab поможет им связаться с одним из более чем 5000 независимых консультантов по инвестициям, которые участвуют в его сети. Таким образом, Schwab воспроизводит возможности брокерской компании с полным спектром услуг и привлекает совершенно новый круг клиентов. Но поскольку он не владеет базовыми активами, его затраты намного ниже, чем у традиционного брокера с полным спектром услуг.
Как и оркестратор технологической сети, Schwab тщательно оценивает и контролирует производительность всех сервисов, которые он объединяет, главным образом потому, что его репутация зависит от их качества.Однако инвестор должен решить, какие из этих сторонних ресурсов он хочет использовать и когда. В отличие от оркестратора, агрегатор практически не играет роли в управлении последовательностями действий.
Еще одна форма агрегирования ресурсов, популярная в компьютерном бизнесе, — это сообщество, спонсируемое производителями. Компании-производители оборудования и программного обеспечения, такие как IBM и Oracle, давно осознали, что ценность их предложений зависит от широкого спектра дополнительных продуктов и услуг.Они также поняли, что пользователи их продуктов получат больше пользы, если смогут сравнивать заметки друг с другом. В результате компьютерные компании регулярно спонсируют как сообщества пользователей, так и сторонние организации, например группы разработчиков. Производители продуктов, такие как Harley-Davidson, и поставщики услуг, такие как eBay, также успешно использовали спонсируемые поставщиками сообщества, чтобы помочь пользователям получать больше пользы от своих продуктов. Большинство поставщиков пассивно управляют своими сообществами. Они скромно действуют как привратники, поддерживая качество взаимодействия и вытесняя деструктивных участников, и они играют еще более скромную роль в управлении последовательностью взаимодействий между участниками.Поставщики могут организовывать информационные сессии на конференциях или онлайн-форумах, но в остальном обмены формируются самими участниками.
Тем не менее, поставщик получает важные преимущества. По мере того, как пользователи получают больше ценности от продукта или услуги, они склонны покупать больше их, а также связанных с ними товаров, которые продает продавец. Они также становятся более активными реферальными агентами, привлекая других клиентов. Пользователи мотивированы не только желанием увеличить отдачу от своих инвестиций в продукт, но также статусом и признанием, которого они могут достичь в этих сообществах.Итог: поставщик получает больше доходов без значительного увеличения операционных расходов или обязательств по активам. Harley-Davidson демонстрирует преимущества этого подхода — он очень мало тратит на рекламу и все же привлекает очень лояльных клиентов.
Возможно, самая тонкая из стратегий роста с использованием заемных средств — это формирование экономической сети . Подумайте о том, как Microsoft и Intel смогли так стремительно развиваться за последние 20 лет. Они добились успеха, потому что оказались в центре огромной, постоянно меняющейся группы компаний, которые строят на платформе настольных компьютеров, созданной Microsoft и Intel с помощью своих операционных систем и микропроцессоров.Межфирменные отношения в таких экономических сетях намного слабее, чем в технологических сетях. Участники входят и выходят по собственной инициативе, руководствуясь собственными интересами. Но формирователи действительно играют важную косвенную роль в влиянии на то, кто присоединяется или покидает сеть, путем выбора, который они делают при формировании базовой платформы. Например, когда Microsoft изменила свою операционную систему для работы в портативных устройствах, она привлекла в свою сеть широкий круг производителей портативных устройств и поставщиков соответствующих продуктов и услуг.Это увеличило продажи операционных систем.
Когда дело доходит до определения последовательности взаимодействий между участниками, шейперы играют даже более пассивную роль, чем агрегаторы. Взаимодействие экономических сетей почти полностью определяется динамикой рынка. Intel, например, мало контролирует, как клиенты покупают компьютеры с ее микросхемами. Они могут купить машины напрямую у производителя или у специализированных реселлеров с добавленной стоимостью.Решение будет зависеть от оценки покупателями компромиссов между услугами, функциями и стоимостью. Отдельные поставщики, такие как Compaq, могут создавать свои собственные закрытые технологические сети для мобилизации определенных подгрупп участников сети — и рынок будет определять, будут ли эти подгруппы процветать или исчезнуть в более широкой экономической сети.
Однако здесь формовщики снова могут оказывать косвенное влияние через свой контроль над платформой. Если, например, Microsoft видит технологию, которая может подорвать мощность ее формирующей платформы, она может попытаться использовать эту технологию, чтобы нейтрализовать ее потенциальное воздействие.По сути, это то, что Microsoft пыталась сделать с языком Java Sun Microsystems. Создавая версию Java, которая работает только в операционной системе Microsoft, компания надеется снизить потенциал Java по подрыву господства этой системы, хотя еще неизвестно, заблокируют ли суды эту стратегию.
Экономическая паутина, сотканная вокруг технологических стандартов, является самой передовой из всех, что возникли в бизнесе на сегодняшний день. Но нет причин, по которым сети не могут быть построены на основе других стандартов.Возьмем, к примеру, профили клиентов. В настоящее время разные компании собирают свои данные о клиентах в собственные электронные профили. Поскольку фирмы не могут легко делиться этими профилями, становится трудно координировать усилия по обслуживанию клиентов. Например, если кто-то покупает несколько путеводителей по Риму, этому человеку может быть интересно узнать о специальных тарифах авиакомпаний до Рима или о специальных тарифах на номера в отелях Рима. Конечно, человек может искать эту информацию самостоятельно, но ему может быть удобнее получать индивидуализированные сообщения о специальных предложениях.
Если бы одна компания могла создать де-факто стандарт для профилей, было бы намного проще делиться и обновлять информацию, а также анализировать модели покупок и экономику клиентов. Такая компания могла бы, по сути, стать шлюзом для охвата клиентов гораздо более целенаправленными способами, чем это было бы возможно в противном случае. Такая платформа, безусловно, вызовет проблемы с конфиденциальностью, но что, если бы компания действовала в качестве агента от имени клиентов, предоставляя доступ только по запросу клиента и в соответствии с условиями, указанными клиентом? Компании с богатым хранилищем данных о клиентах — сразу приходят на ум Schwab, Amazon и Travelocity — потенциально могут создать такую платформу формирования. 2
Сети также могут быть сформированы вокруг протоколов для координации деловых отношений. Например, технологическая сеть Li & Fung может стать основой для создания более широкой веб-платформы путем определения стандартов де-факто для управления взаимодействием в швейной промышленности. В качестве небольшой иллюстрации: задача представления цвета простым стандартизованным способом затруднила координацию производственной деятельности между производителями одежды. Li & Fung, обладающая широким охватом во фрагментированной индустрии одежды, могла бы определить набор стандартов для представления цвета и разрешить использование этих стандартов компаниям, не входящим в ее производственную сеть.Подобные стандарты имеют решающее значение для обеспечения широкого сотрудничества в конкретных отраслях. Тот, кто контролирует стандарты де-факто, может стать центром очень широкой сети взаимоотношений.
В будущем умные руководители будут глубоко задумываться о различных ролях, которые их компании могут сыграть в стимулировании роста. Есть ли у нас возможности сформировать технологическую сеть, чтобы, возможно, организовать цепочку поставок или группу дистрибьюторов или поставщиков услуг? Должны ли мы строить сеть для продажи наших собственных продуктов или должны стать чисто оркестратором, управляющим открытой сетью? Можем ли мы обеспечить большую ценность для клиентов, объединив услуги, предоставляемые другими компаниями? Есть ли у нас надежные спецификации продукта или процесса, которые можно было бы превратить в стандарты для широкой экономической сети? Можем ли мы организовать сеть в сети другой компании? (Для обсуждения текущей роли органического роста и поглощений см. Врезку «Многогранность успешной стратегии роста.”)
Призывая выстрелы
Рост за счет заемных средств дает значительные выгоды, наиболее существенными из которых являются экономические. Подобно тому, как финансовый заемный капитал увеличивает силу денежных средств компании, рост за счет заемного капитала увеличивает стоимость ее активов. Продукты Cisco, например, гораздо более ценны для клиентов в результате широкого спектра услуг поддержки, которые она может предоставить через свою сеть торговых партнеров. Филиалы Schwab более ценны, потому что они предлагают сторонние услуги, которые больше удовлетворяют потребности инвестора.И Schwab, и Cisco получают часть этой добавленной стоимости для себя — источник роста с высокой рентабельностью.
Рост с использованием заемных средств также дает еще одно, более тонкое экономическое преимущество. Одна компания редко имеет ресурсы, необходимые для того, чтобы точно адаптировать свою продукцию к потребностям отдельных клиентов. В результате он должен предоставлять общие предложения, которые почти всегда включают функции или услуги, не представляющие особой ценности для конкретных покупателей. Поскольку стоимость этих функций и услуг не может быть возмещена за счет более высоких цен, рентабельность компании падает.Но, опираясь на специализированные активы широкого круга предприятий, компания внезапно может гораздо более точно адаптировать свои предложения и цены к конкретным клиентам. Доставленная стоимость и начисленная цена становятся более гармоничными, что увеличивает прибыль. Подразделения Li & Fung, ориентированные на клиентов, свидетельствуют о том, что предложения стали более индивидуализированными, что стало возможным благодаря росту за счет заемных средств, а высокая доходность свидетельствует о преимуществах такого подхода.
Гибкость стратегии роста с использованием заемных средств также существенно снижает рыночный риск.Путем реконфигурации широкой существующей базы активов компания может быстрее реагировать на новые требования, возникающие на рынке; ему не нужно ждать, чтобы создать свои собственные новые активы или интегрировать слияние. И компания также защищена от рыночных спадов; намного легче избавиться от основных средств, если они вам не принадлежат. Как мы видели, большая гибкость также способствует инновациям, поощряя эксперименты как в отношении выполнения отдельных действий, так и в отношении структуры всей цепочки создания стоимости.
Но есть опасность для стратегии роста с использованием заемных средств. Может возникнуть соблазн зайти слишком далеко — превратить вашу компанию в так называемую виртуальную организацию, у которой мало или совсем нет собственных активов. Это рецепт катастрофы. Чтобы добиться успеха с помощью стратегии роста с использованием заемных средств, компании необходимо поддерживать сильную и отличительную базу активов — эти собственные активы дают ей возможность предлагать убедительные экономические стимулы потенциальным партнерам. Ваши активы — ваши козыри; без них вас неизбежно вытеснят из игры другие компании, способные предложить более убедительные стимулы.
Действительно, главная задача, стоящая перед любой компанией, задумывающейся о росте за счет заемных средств, — это решить, за какие активы следует держаться. В некоторых случаях это может быть сеть филиалов или магазинов. В других случаях это могут быть более совершенные процессы производства или разработки продукта. В третьих, это могут быть прямые отношения с клиентами. Ключевой вопрос заключается в следующем: какие из ваших активов создадут самые сильные стимулы для мобилизации активов других компаний? В мире роста с использованием заемных средств компания с наиболее мощными активами — это компания, которая в конечном итоге делает все возможное.
Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за октябрь 2002 г.Финансовый рычаг: определение и расчет
Финансовый рычаг — это механизм, который относится к влиянию использования долга на финансовую прибыльность компании.
Это неотъемлемая часть диагностики рентабельности собственного капитала и зависит от нормы прибыли на экономический актив и стоимости долга.
Долг может иметь положительное влияние на рентабельность собственного капитала, когда компания использует его, например, для финансирования производственного инструмента.
Эффект левериджа также позволяет использовать долг для увеличения инвестиционной способности, например, в недвижимости. Наконец, он присутствует во многих производных продуктах (сложных финансовых продуктах), таких как опционы.
Каков принцип кредитного плеча?
Эффект кредитного плеча позволяет получить выгоду от эффекта финансовой отдачи, превышающей доходность всех вложенных средств. Таким образом, в некоторых случаях, чем больше у компании долга, тем больше увеличивается ее финансовая прибыльность.
Долг, стоимость которого ниже экономической рентабельности, положительно повлияет на норму рентабельности собственного капитала.
В противном случае кредитное плечо восстанавливается. Это называется эффектом дубинки или эффектом бумеранга.
Эффект левериджа может представлять интерес для всех секторов деятельности, за исключением, возможно, крупномасштабного распределения, которое выигрывает от отрицательной потребности в оборотном капитале.
Расчет кредитного плеча
Этот эффект кредитного плеча можно рассчитать по следующей формуле:
Кредитное плечо = Финансовая прибыльность (Rcp) — Экономическая прибыльность (R.co)
С расчетом рентабельности, который выполняется следующим образом:
Финансовая прибыльность = чистая прибыль / собственный капитал
Экономическая прибыльность (Re) = результат деятельности / используемый капитал (или экономический актив)
Используемый капитал = собственный капитал + долги
Формулу также можно задать следующим образом:
Rentabilit financire = [Re + (Re — taux d’intrt des emprunts) * (dettes financires / capitaux propres)] * (1 — ставка корпоративного налога)
Результат разница является благоприятной, когда эффект левериджа положительный, то есть использование долга позволяет улучшить финансовую прибыльность.. В противном случае использование долга отрицательно сказывается на финансовой прибыльности.
Как рассчитать эффект кредитного плеча?
Эффект левериджа рассчитывается исходя из экономической рентабельности и финансовой рентабельности с учетом налога.
Экономическая рентабельность — это операционная прибыль, разделенная на экономические активы.
Финансовая прибыльность — это чистая прибыль, разделенная на собственный капитал.
Пример расчета кредитного плеча
Компания А приобретает производственный инструмент на сумму 2 000, который составляет ее экономический актив.
Влияние задолженности на доходность капитала, инвестированного акционерами, будет проанализировано с помощью четырех гипотез, которые представляют собой столько же используемых рычагов.
Гипотеза 1 | Гипотеза 2 | Гипотеза 3 | Гипотеза 4 | ||||||||
2000 | |||||||||||
Собственный капитал | 2000 | 1000 | 800 | 800 | 800 | 1200 | 1200 | ||||
Экономическая рентабельность | 20% | 20% | 20% | 20% | 400 900 03 | 400 | 400 | 100 | |||
Процентная ставка (стоимость долга) | 0% | 5% | 3 7%|||||||||
Сборы за финансирование | 0 | 50 | 84 | 84 | |||||||
| до налогообложения | 316 | 16 | |||||||||
IS (33%) | 132 | 115,5 | 104,28 | 903Rsultat net | 268 | 235 | 212 | 11 900 03 | |||
Рентабельность собственного капитала | 13,4% | 23,5% | 26,5% | 1,3% | 3,5% | 6,5% | -3,7% |
В гипотезе 1 мы находим, что без обращения в долг рентабельность, генерируемая инструментом (операционная рентабельность после налогообложения) равна чистому результату (268).
В гипотезе 2 с использованием задолженности (половина собственного капитала, половина задолженности) рентабельность производственного инструмента позволяет финансировать стоимость задолженности (50). Это дает чистый результат 235 с более высокой рентабельностью капитала, чем в первой гипотезе (23,5% против 13,4). Таким образом, эффект кредитного плеча в этой гипотезе составляет 3,5% (R.cp — R.co), что означает, что задолженность играет положительную роль в повышении рентабельности собственного капитала (примерно на 10% больше).
В гипотезе 3, по тому же принципу, что и в гипотезе 2, мы наблюдаем улучшение рентабельности собственного капитала на 3% за счет эффекта левериджа, который равен 6.5%. С увеличением задолженности возрастает риск неплатежеспособности, процентная ставка, взимаемая банком, увеличилась в том же направлении с 5% до 7%.
В гипотезе 4 , при падении экономической рентабельности инструмента, которая падает с 20% до 5% (после неблагоприятного события, падения активности и т.
