Этапы обучения персонала: Обучение персонала. Этапы обучения персонала. Правила постановки целей обучения. Определение потребности в обучении персонала.

Содержание

Обучение персонала. Этапы обучения персонала. Правила постановки целей обучения. Определение потребности в обучении персонала.

ЭТАПЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

•Постановка целей обучения.

•Определение потребности в обучении.

•Определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов.

•Выбор преподавателей, инструкторов, тренеров, наставников, методистов.

•Проведение комплекса подготовительных мероприятий.

•Проведение обучения.

•Оценка эффективности обучения.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

Правила постановки целей обучения

•Для постановки целей необходимо выявить положение компании на рынке и  основные интересы в ее развитии, ответив на

следующие вопросы:

•Какова сфера деятельности организации, на каком рынке она работает, кто ее основные потребители?

•Чем организация планирует заниматься завтра? Какие функции и виды деятельности составят содержание завтрашней деятельности организации?

•Какие дополнительные профессиональные знания, навыки, умения требуются работникам для успешного выполнения функций и видов деятельности?

•Какие категории и чему надо учить в первую очередь?

•В какие сроки должно пройти обучение разных категорий персонала для успешного и своевременного достижения целей организации?

Правила постановки целей обучения

Ответы на указанные вопросы могут значительно варьироваться в различных организациях, тем самым, обусловливая разнообразие целей обучения

. Таким образом, важными переменными при постановке целей обучения являются размер компании, ее положение на рынке, характер проводимой управленческой политики, состояние рынка в целом и прочих как внутренних, так и внешних факторов.

Правила постановки целей обучения

•Следует также учитывать, что цели могут меняться со временем, и для руководителей крупных компаний является ошибкой ставить единственную цель обучения на долгий временной период. Цели обучения должны регулярно пересматриваться и, в случае необходимости, изменяться.

В качестве основных целей обучения можно выделить следующие:

Цели, способствующие улучшению экономической эффективности: сокращение издержек в работе; приобретение новых знаний и навыков, необходимых для эффективной работы; достижение более высокого уровня производительности.

Цели, способствующие улучшению морального климата в организации: повышение мотивации персонала; повышение приверженности сотрудников организации; формирование у сотрудников установок, способствующих достижению целей организации.

Определение потребности в обучении

Анализ потребности в обучении должен быть четко продуман и структурирован, дабы избежать беспорядочного выбора программ обучения. В случае пренебрежения этим этапом компания может потратить средства на обучение, в котором работники не нуждаются, и не уделить внимание тем потребностям, которые являются первоочередными на сегодняшний день.

Способы определения потребности в обучении

Анализ результатов оценки кандидата при приеме на работу.

      В  объявлениях о вакансиях потенциальный работодатель предъявляет к соискателю ряд обязательных требований, определяющих тот минимум квалификационных характеристик, который необходим для приема на данную должность. Этот минимум позволит  сотруднику немедленно приступить к выполнению определенного, ограниченного списка обязанностей. Но для повышения эффективности конкретного сотрудника компания предъявляет ряд желательных требований и в последствии проводит обучение на рабочем месте в течение некоторого времени.

Способы определения потребности в обучении

•Если в ходе предварительного собеседования выясняется, что соискатель удовлетворяет обязательным требованиям организации, то желательные требования становятся целью обучения. Работа по оценке желательных требований к сотрудникам является обязанностью специалистов по рекрутингу. Данный метод оперативен и является удобным для многих организаций, но, поскольку он зависим от действий одного лица, присутствует субъективизм.

Анкетирование, интервьюирование

•Анкетирование полезно применять, когда требуется оперативное выявление потребностей в обучении больших групп сотрудников. Анкета должна способствовать адекватной оценке интересов сотрудников. Список вопросов анкеты может включать перечень предполагаемых тем программы обучения на различный срок. В качестве анкеты могут использоваться и каталоги других учебных центров с перечнем программ обучения. Выбранные ответы помогут выявить направления обучения для конкретных групп или определить новые направления для обучения.

Кейсы – метод определения потребности в обучении

•Кейсы для определения потребности в обучении обычно направлены на проверку определенных знаний и навыков сотрудника. Подобные кейсы имеют конкретные ответы, сравнивая с которыми можно сформулировать направления для будущего обучения работника.

Кейсы – метод определения потребности в обучении

•Помимо этого, кейсы могут быть направлены на выявление ценностей, установок и личностных особенностей сотрудника. Такие кейсы дают представление о соответствии данного сотрудника сложившейся в организации

корпоративной культуре. В случае несоответствия можно провести обучение, направленное на усвоение сотрудниками ценностей данной организации.

Центр Оценки персонала (ЦОП) как способ
определения потребности в обучении

ЦОП позволяет сотруднику или кандидату продемонстрировать многообразие его способностей в ситуациях, моделирующих его повседневную работу.

•Обычно ЦОП проводят внешние эксперты, так как они могут обеспечить независимость, объективность, беспристрастность и скорость подготовки, проведения и обработки результатов оценки. У испытуемых в данном случае остается меньше шансов скрыть свои истинные способности и психологические установки. В случае несоответствия результатов испытания желаемым для компании показателям, руководство может назначить одну из конкретных форм обучения.

Изменения в работе организации и потребность в обучении

•Любые изменения в технологиях фирмы создают почву для выявления потребности в обучении.

•Также необходимо учитывать состояние человеческих ресурсов с точки зрения сокращений, оптимизации численности персонала и т.д. Организация, заботящаяся о своем будущем, управляет перемещениями сотрудников, выстраивая для них планы карьеры. Подобные планы учитывают возможные перемещения сотрудников по горизонтали и вертикали.

Каждое из перемещений должно сопровождаться соответствующим обучением.

Анализ результатов аттестации как метод оценки потребности в обучении

•В ходе аттестации оцениваются профессиональные компетенции сотрудника, соответствие результата его труда нормам и стандартам компании, а также отличительные особенности подхода конкретного сотрудника к организации работы.

•В результате проведения аттестации оценивается разрыв между фактической и требуемой квалификацией сотрудников, выявление пробелов в навыках и знаниях, а значит,

можно определить потребность в обучении.

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту

Узнать стоимость

Обучение персонала: принципы, методы, этапы


Конечно, можно ограничиться только проведением семинара или тренинга, но если Вы хотите добиться значимых изменений в результатах продаж, то мы рекомендуем вам подход, который подразумевает, что профессиональное обучение персонала должно базироваться на 3х ключевых этапах.

 


ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

На этом этапе проводится:

  • Оценка эффективности персонала в процессе наблюдения за их работой с клиентами

  • Изучение системы и процесса продажи в вашей компании

  • Выявление сложностей в системе и процессе продажи, которые препятствуют
    достижению максимально эффективного результата.



ПРОВЕДЕНИЕ ТРЕНИНГА ПО ПРОДАЖАМ ИЛИ ПЕРЕГОВОРАМ

Во время этого этапа необходимо:


  1. Показать, объяснить и обсудить модели успешного поведения,
    например, продавца или переговорщика, чтобы добиться теоретического
    понимания концепций участниками тренинга.

  2. Дать участникам возможность попрактиковать эти модели успешного
    поведения в безопасных условиях тренинга. Это делается во время деловых
    ролевых игр.

  3. Дать каждому участнику объективную и точную обратную связь
    по эффективности применения им навыков, чтобы участники имели возможность
    скорректировать свое поведение для лучшего соответствия Модели Успеха.

Методы обучения: в течение тренинга многократно повторяются шаги 2 и 3, пока у участника не появится уверенность в использовании навыка в реальной ситуации.

В конце тренинга, по согласованию с руководством компании (заказчиком тренинга), участникам дается домашнее задание для более продуктивного закрепления полученных знаний и навыков. Его выполнение может быть проверено, как специально подготовленным руководителем, так и консультантами нашей компании.



ПОДДЕРЖКА НАВЫКОВ ПРОДАЖ

Изменения в поведении нуждаются в постоянном закреплении. Поэтому главными целями этого этапа являются:

  • поддержка участников тренинга коучингом на рабочем месте (для того, чтобы навыки,
    полученные на тренинге, – стали частью естественного поведения).

  • оценка обучения персонала (т.е. контроль усвоения и применения сотрудниками навыков,
    которым они обучались на 2м этапе)

Методы обучения: процесс обучения персонала на этом этапе заключается в наблюдении за продавцом во время его встреч с клиентом и сравнении его поведения с так называемой Моделью Успеха. В результате продавец получает эффективную обратную связь, которая позволит ему скорректировать недостатки применения навыков продаж.

Коучинг продавцов в реальных условиях в первое время можно заменить проведением «игровых сессий»: тренером создаются кейсы ролевых игр «продавец-покупатель», имитирующие реальные условия бизнеса заказчика тренинга. Сотрудники попеременно играют роли продавца и покупателя, а каждая ролевая игра подробно разбирается и дается обратная связь участникам, которая позволяет закрепить то, что участники делают правильно, а также исправить недостатки применения навыков.

Резюме:
Технология обучения персонала, основанная на этих 3х ключевых этапах: оценка персонала – проведение обучения – поддержка навыков продаж, поможет вашим сотрудникам добиться максимального приближения к Модели Успеха и значимых изменений в результатах продаж ваших сотрудников. Все это позволит сделать обучение персонала организации – высоко-эффективным, а не просто формальным.


Центр развития деловых навыков «Территория продаж»: полный список учебных программ

Особенности процесса обучения персонала в деятельности организации Текст научной статьи по специальности «Науки об образовании»

Ивашина Д.Д.

студент

кафедра экономики и финансов Северо-Западный институт управления, СЗИУ РАНХиГС при Президенте РФ

Санкт-Петербург Кудряшов В.С. кандидат экономических наук, доцент кафедра экономики и финансов Северо-Западный институт управления, СЗИУ РАНХиГС при Президенте РФ

Санкт-Петербург Мосеева Е.А. студент

кафедра экономики и финансов Северо-Западный институт управления, СЗИУ РАНХиГС при Президенте РФ

Санкт-Петербург

ОСОБЕННОСТИ ПРОЦЕССА ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Аннотация. В статье рассмотрены основные особенности обучения

персонала организации, модель обучения персонала организации.

Определены этапы модели систематического обучения персонала, а также

основные формы обучения персонала. Сделано заключение о том, что

обучение персонала является важным звеном системы управления

персоналом.

Ключевые слова: обучение персонала, модели обучения, мотивация, управление, организация.

Ivashina D.D.

North-West Institute of Management for the Russian Presidential Academy

of National Economy and Public Administration

Kudryashov V. S.

North-West Institute of Management for the Russian Presidential Academy

of National Economy and Public Administration

Moseeva E.A.

North-West Institute of Management for the Russian Presidential Academy

of National Economy and Public Administration

FEATURES OF PROCESS OF TRAINING OF PERSONNEL IN THE

ORGANIZATION

Annotation: The article describes the main features of the organization of training of personnel, personnel training model of organization. The stages of the model of systematic training of personnel, as well as the basic forms of training. It was concluded that training is an important part of the personnel management system.

Keywords: training, model training, motivation, management, organization.

Обучение персонала — целенаправленный организованный процесс, осуществляемый планомерно и систематически, по овладению знаниями, умениями и навыками, способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей [1]. Обучение персонала, являясь составной частью процесса управления человеческими ресурсами, необходимо для получения знаний, навыков, опыта новыми и действующими сотрудниками для успешного осуществления выполняемой работы.

Развитие персонала является залогом эффективной деятельности любой организации. Несомненно, это условие является особо актуальным в нынешнее время, когда темпы научно-технического прогресса, а также процессов глобализации мировой экономики, можно сказать, пропорциональны темпам устаревания профессиональных знаний. Несоответствие уровня квалификации персонала потребностям организации может негативно сказываться на результатах ее деятельности.

Организация процесса обучения основывается на модели обучения, состоящей из циклов, характерных для проектных работ, но модифицированной к процессу обучения, применимая в качестве базисной платформы для работы как работниками сферы образования в целом, так и управленцами (менеджерами) (рис. 1).

Рисунок 1. — Модель систематического обучения [2]

Модель обучения персонала организации предусматривает выполнение работ по следующим основным этапам [2]:

Этап 1. Определение потребностей в обучении.

Определение потребностей в обучении продиктовано необходимостью достижения общих производственных целей и задач и проводимой политикой организации в планировании управления кадрами. Определяется потребность в обучении конкретных групп работников различных подразделений после проведения консультаций с руководителями отдельных направлений деятельности. В рамках данного этапа составляется прогноз ожидаемого результата от влияния обучения на выполнение организацией производственных задач.

Этап 2. Проведение анализа потребностей в обучении работников отделов и подразделений.

Анализ текущей ситуации (включая критические ситуации) в работе отдела или подразделения позволяет определить необходимость проведения обучения по конкретным направлениям работы.

Без сомнения, целесообразно учитывать также и видение, непосредственно, самих работников по вопросу предполагаемого обучения. Однако следует принимать решения с учетом оценки потенциальных способностей работников не по первым впечатлениям, а на основе анализа эффективности выполнения работником целей и задач.

Этап 3. Распределение ресурсов.

Реализация процесса обучения предполагает наличие достаточных ресурсов для решения поставленной задачи. Для проведения кадровой политики предприятия в области обучения необходимо обеспечение финансовыми ресурсами. Размер средств, выделяемых на обучение в зависимости от выбора методов и видов обучения, обозначается суммами, которые необходимы для покрытия расходов по обучению, имея временные рамки.

Время, необходимое для проведения обучения, является одним из важнейших необходимых ресурсов. Перед менеджером стоит задача руководства процессом обучения по всему периоду проведения обучения, начиная от подготовки работников, контроля процесса обучения, проверки результатов и эффективности проведения обучения. Поэтому важность времени как фактора эффективности обучения, играет значительную роль в организации всего процесса обучения кадрового потенциала. Необходимо планировать проведение мероприятий с целью эффективного использования рабочего времени, составляя рабочее расписание с указанием временной составляющей процесса обучения.

Вложение финансовых средств в обучение персонала выгодно для организации с точки зрения вложения капиталов, а не с точки зрения потери невозвратных затрат. Вложения в человеческий капитал, по мнению Г.С. Беккера, является инвестиционным проектом, наряду с другими инвестиционными проектами.

Этап 4. Составление учебной программы.

Составление программ обучения возлагается на квалифицированных специалистов по обучению на основе изучения потребностей обучения отдельных работников или групп сотрудников. Общее руководство процессом обучения возложено на руководителя направления по персоналу.

Требования к работнику, составляющему программу обучения персонала, включают наличие определенных знаний, навыков и опыта для

отбора и приема на работу. Важными факторами отбора и приема на работу являются данные, полученные при собеседовании, отчетах и других источниках информации, посредством которых возможен анализ потребностей сотрудника в обучении.

Этап 5. Реализация учебной программы.

Этап 6. Обоснование обучения.

Этап 7. Оценка эффективности процесса обучения.

Таким образом, основными функциями системы обучения персонала являются:

— преодоление разрыва между текущими навыками сотрудников и необходимыми квалификационными требованиями;

— построение корпоративной культуры;

— решение целей и задач предприятия на основе применения метода обучения персонала;

— мотивация производственной деятельности персонала методом обучения.

Конкурентоспособность организации в современных условиях развития рынка является одним из краеугольных камней основания фундамента целесообразно и эффективно устроенной производственной деятельности, которая способствует росту и развитию в долгосрочной перспективе.

Одним из системообразующих факторов повышения конкурентоспособности предприятия является образование, которое играет решающую роль в освоении и применении на практике полученных знаний и умений, способствующих росту производительности труда, и формирующих у работника незаменимые качества, в частности, умение устанавливать и поддерживать деловые отношения, соблюдая морально-этические нормы поведение в социуме, повышая уровень культуры взаимоотношений [4].

Для обучения персонала применяются две основные формы обучения — с отрывом от производства на базе учебных заведений и непосредственно на рабочем месте.

Существуют следующие формы обучения персонала: индивидуальная подготовка, групповое и курсовое обучение.

Индивидуальная форма обучения предусматривает форму, при которой обучаемый прикрепляется к квалифицированному работнику, либо включают в бригаду, где осуществляется обучение квалифицированными кадрами работника, которому предоставляется необходимая практическая помощь, но, при этом, на обучаемого работника возложена самостоятельная теоретическая подготовка [3].

Групповая форма обучения работников предусматривает формирование групп работников, с которыми осуществляется процесс обучения квалифицированными специалистами.

Курсовая форма обучения применяется для подготовки сложных профессий и осуществляется в два этапа: первоначально в учебной группе под руководством квалифицированного специалиста на специально созданной производственной базе, затем, непосредственно, на рабочих местах в группе под руководством освобожденных от основной работы специалистов- инструкторов производственного обучения.

Теоретический курс обучения при курсовом и групповом обучении осуществляется на базе учебных комбинатов, специальных курсов.

Обучение на рабочем месте может осуществляться в форме наставничества, при котором процесс обучения и передачи знаний и опыта происходит в процессе общения обучаемого с более квалифицированным и опытным специалистом [3]. Таким образом, происходит обучение новичков, при котором обучаемые постепенно входят в процесс производства, осваивая навыки принятия решений, а также постепенно получая необходимые полномочия. Процесс обучения в форме наставничества основывается на взаимном доверии и требует значительных затрат времени.

Форма обучения на рабочем месте заключается в инструктаже обучаемого на основе разъяснений и демонстраций приемов работы опытным сотрудником. Проведение инструктажа эффективно и

целесообразно при изучении какой-либо конкретной операции или процедуры, входящей в круг обязанностей по обучаемым направлениям. Время проведения инструктажа, как правило, непродолжительно и характерно для обучения простым операциям и видам деятельности.

Формы обучения в виде инстуктажа, ученичества, наставничества, в основном проводится там, где нужны практические навыки выполнения определенных производственных функций, необходимых для решения текущих производственных задач. Однако данные формы обучения не дают существенного роста профессиональных навыков, так как не способствуют развитию абстрактного мышления.

Рассматривая зарубежный опыт обучения сотрудников по многосторонней квалификации, следует отметить использование метода ротации кадров при подготовке на рабочем месте. Метод ротации предполагает последовательную работу на разных должностях, в том числе и других подразделениях [8]. Считается, что ротация кадров положительно сказывается на эффективности работы сотрудников и преодолении стрессов, однако, предполагает высокие издержки и временное снижение производительности труда при обучении.

На практике применяется и метод самообучения работника на основе изучения соответствующей литературы, дополнительных инструктажей, осмысления прочитанного, использования новых теоретических знаний в практических целях, наблюдения и анализа своих действий и работы окружающих, усложнения выполняемых заданий и пр.

Для обучения руководителей основной формой обучения является стажировка для работы в новой должности, сохраняя при этом имеющиеся обязанности при частичном выполнении новых [7]. Такой подход позволяет в форме ассистирования, дублирования, объединенного руководства приобрести новые навыки на основе предарительного опыта.

На практике применяется опыт обучения руководителей, получивший название «спаривание» или «близнецы», при котором основной руководитель

и вновь назначаемый работают вместе на протяжении установленного времени, необходимого для передачи опыта и секретов мастерства. При этом возникает возможность конфликтных ситуаций. Поэтому наиболее целесообразно партнерство в форме опеки и наставничества более высокого уровня.

Очевидно, что при достаточно высоком уровне теоретических знаний, получаемых в учебных заведениях, наиболее целесообразно обучение непосредственно на рабочем месте, так как позволяет сразу «входить в работу», обеспечивая практичекие навыки и умения выполнения работ. Безусловно, это требует подготовки инструкторов, близких по социальному статусу и личным качествам.

Основным критерием отбора методов обучения является его эффективность в достижении целей обучения для каждого конкретного работника.

Очевидно, что при достаточно высоком уровне теоретических знаний, получаемых в учебных заведениях, наиболее целесообразно обучение непосредственно на рабочем месте, так как позволяет сразу «входить в работу», обеспечивая практичекие навыки и умения выполнения работ. Безусловно, это требует подготовки инструкторов, близких по социальному статусу и личным качествам.

Основным критерием отбора методов обучения является его эффективность в достижении целей обучения для каждого конкретного работника [5].

Возможно, наиболее целесообразным является внутрифирменное обучение при специфике деятельности предприятия, являясь наиболее эффективным с точки зрения затрат на обучение при условии достаточного количества работников, которым необходимо пройти курс обучения, наличия необходимых средств и преподавателей, которые смогут провести обучение на предприятии.

Создание внутрифирменной системы обучения диктуется современными требованиями к образовательному и профессиональному уровню работников компании для решения актуальных проблем организации по достижению поставленных целей. Внутрифирменная образовательная система обучения будет необходима и целесообразна и может быть основана на собственной базе либо с привлечением специализированных компаний, предлагающих эффективные системы по обучению персонала [6].

Обучение персонала является важным звеном системы управления персоналом, способствуя развитию организационных процессов, достижению поставленных целей и задач, что предполагает высокий уровень самоотдачи трудового потенциала при высоком уровне подготовки. Обучение должно рассматриваться не как средство решения отдельных прикладных задач, а как мощный ресурс внутриорганизационных изменений. Системность воздействий позволяет поддерживать мотивацию персонала и сводить к минимуму процессы сопротивления.

Список литературы

1. Аширов, Д.А. Организационное поведение [Текст] / Д.А. Аширов. — М.: Проспект, 2013. — 533 с. (гриф)

2. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов [Текст] / Т.Ю. Базаров. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 239 с.

3. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие [Текст] / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. — 237 с.

4. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие [Текст] / М.И. Бухалков. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. — 192 с.

5. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие [Текст] / Л.В. Ивановская. — М.: Проспект, 2015 — 64 с.

6. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: Учебное пособие [Текст] / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. — М.: КноРус, 2012. — 368 с.

7. Скоблякова, И.В. Инвестиции в человеческий капитал и эффекты образования [Текст] / И.В. Скоблякова // Финансы и кредит. — 2013. — № 23(227). С. 16-19.

Хаксевер, К., Рендер, Р., Рассел, Р., Мердик, Р. Управление и организация в сфере услуг, 2-е изд. [Текст] / Пер. с англ. под ред. В.В. Кулибановой. — СПб.: Питер, 2012. — 752 с.

1.3 Формы, методы и этапы обучения персонала

И, наконец, последний вопрос, ответ на который для решения проблемы обучения в организациях, необходим – «как учить?» Есть огромного количество метод обучения, но необходимо выбрать наиболее подходящий вариант именно для Красноуфимского отделения №7003 «Сбербанка России». Проблема обучения персонала в исследуемой организации состоит в том, что обучать персонал нужно постоянно, и обучать нужно каждого сотрудника, будь он представителем руководящего состава или младшего обслуживающего персонала. HR – менеджеры страсть как любят проводить обучение за счет выходных дней или, например, начинать его в пятницу вечером и заканчивать в воскресенье после обеда. Работников Сбербанка часто отправляют в другие города для прохождения различного рода обучения и сдачу экзамена. Сотрудники расценивают обучение как попытку украсть часть их жизни с соответствующим отношением и соответствующими результатами. Личное время работников, потраченное на обучение, не оплачивается, в организации ведётся «добровольно-принудительная» политика. В этой ситуации можно понять обе стороны, работник не обязан тратить свои выходные ради того, чтобы стать квалифицированнее именно для этой организации, он достаточно потратил времени и финансовых средств, обучаясь в колледжах и университетах. Работодатель в свою очередь платит зарплату не для того чтобы специалист просто что – то выполнял, а для того чтобы он приносил прибыль компании, но это невозможно без постоянного обучения, за которое он тоже платит из своего кармана, так почему же работнику тоже не внести свой вклад.

Важной проблемой является необходимость изыскания и использования новых форм и методов подготовки кадров для работы с новейшей техникой, освоение которой имеет существенное значение для повышения эффективности производства. В связи с этим изменяется и сам процесс подготовки работников. Целостная система подготовки персонала, обеспечивающая воспроизводство квалифицированной рабочей силы в соответствии с потребностями развития производства и его постоянного технического обновления, должна быть рассчитана на то, чтобы воздействовать на каждого работника в течение всей его трудовой деятельности. Каждая ступень обучения призвана быть продолжением предыдущей и в наибольшей степени отвечать как способностям и возможностям работника, так и потребностям производства. Ускоренное развитие научно-технического прогресса и быстрое устаревание профессиональных знаний и навыков являются не единственными факторами, определяющими значительно возросшую роль профессионального обучения — оно помогает организации соответствовать ужесточившимся требованиям рынка. Система обучения персонала — это система подготовки персонала, включающая различные методики обучения, а также материально-технические средства обеспечивающие процесс обучения. Внутрифирменная система обучения персонала — это система подготовки персонала, которая осуществляется непосредственно на территории компании или в корпоративных учебных центрах. Возрастающее значение обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет — наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний, осознавших, сколь мощным рычагом повышения общей эффективности работы предприятия оно является. Это объясняется тем, что многие компании, изменив кадровую политику, в соответствии с передовыми тенденциями в современном менеджменте, стали рассматривать знания и квалификацию наемного работника, как принадлежащий организации и приносящий прибыль капитал, а затраты на обучение — как доходные капиталовложения. Любая организация нуждается в квалифицированных кадрах. Чем выше профессионализм работника, богаче практический опыт, глубже теоретические знания, тем эффективней он будет выполнять свою работу. Соответственно, тем большую ценность он будет представлять для организации. Поэтому вполне логично предположить, что подготовка, переподготовка, повышение квалификации сотрудников является не тяжким бременем, которое ложится непомерным финансовым грузом на плечи работодателя, а условием успешной реализации планов, которые стоят перед организацией. В современном мире изменения происходят очень быстро. Возникает проблема приспособления организации и ее работников к этим изменениям. Обучение в организации – это один из самых эффективных методов решения этой проблемы. Профессиональное образование персонала – это вид управленческой деятельности, направленный на подготовку персонала для выполнения новых производственных функций, занятия новых должностей, решения новых задач. Процесс профессионального обучения личности может происходить: при приеме на работу, при изменении должности, при повышении квалификации человека.

Этапы организации обучения сотрудников по промбезопасности

  1. Работники, на которых распространяется новый порядок
  2. Подготовительный этап организации обучения: назначение ответственного

Обучение в области промышленной безопасности — зона особого контроля со стороны надзорных органов. Это и понятно: ведь допуск к работе неподготовленного сотрудника существенно увеличивает риск аварий, а значит – причинения вреда здоровью и жизни персонала и материального ущерба компании. Это стало одним из оснований для недавнего серьезного пересмотра действующего порядка обучения. 1 ноября в России вступило в действие постановление Правительства № 1365, которое установило новые правила организации подготовки сотрудников в области промышленной безопасности.

Работники, на которых распространяется новый порядок

Вкратце можно указать, что теперь требования по прохождению подготовки в этой сфере распространяются на всех работников, которые находятся в зоне риска при выполнении своих должностных обязанностей на опасных предприятиях промышленности (ОПО). Это касается как рабочих и специалистов, так и представителей руководящего звена. Если говорить конкретнее, то в пункте 1 постановления № 1365 говорится, что в их число входят:

  • сотрудники, проводящие производственный контроль на ОПО;
  • работники, выполняющие авторский надзор при проектировании, возведении, капремонте, реконструкции, техперевооружении, консервации или ликвидации ОПО;
  • сотрудники, выполняющие строительный контроль при соответствующих операциях на опасных объектах;
  • специалисты, входящие в состав аттестационных комиссий, образованных в организациях.

Перечисленные категории работников должны получать дополнительное профессиональное образование по промбезопасности. Им требуется проходить обучение, если они работают на строительстве опасных объектов производства либо производят эксплуатацию или иные операции с оборудованием, установленным на таких объектах. Также это условие распространяется на тех сотрудников, которые заняты в эксплуатации гидротехнических объектов или в сфере электроэнергетики.

Подготовительный этап организации обучения: назначение ответственного

Проведение подготовки работников по новым правилам требует их тщательного изучения. Для этого, чтобы избежать размывания обязанностей по организации обучения или, напротив, их дублирования, стоит назначить в организации конкретного сотрудника, который будет отвечать за реализацию необходимых мероприятий. Часто эти функции поручают специалисту по охране труда, однако это может быть, например, руководитель кадровой службы или иной работник, который владеет информацией по этому вопросу. Полномочия и ответственность такого специалиста необходимо закрепить приказом руководителя организации. Работник, который назначен ответственным за организацию обучения, должен быть ознакомлен с этим приказом под роспись. Теперь он может приступать к выполнению своих обязанностей.

Этап 1: организация подготовки

При организации подготовки работников в этой сложной сфере важно помнить, что основным нормативным документом здесь пока все еще остается федеральный закон № 116-ФЗ, посвященный вопросам промбезопасности. Так вот, в статье 14.1 этого нормативного документа прямо указывается, что сотрудники, связанные со строительством опасных объектов или иными операциями на таких предприятиях, а также эксплуатацией оборудования, установленного на них, должны проходить специальную подготовку. Речь идет не просто о получении хоть каких-то навыков в сфере промышленной безопасности, а о полноценном дополнительном профессиональном образовании – со всеми вытекающими последствиями.

Одним из таких последствий становится то, что проходить такую подготовку специалисты организации могут только в уполномоченных образовательных учреждениях – естественно, имеющих лицензию для предоставления таких услуг. Требования, необходимые для ее получения, указаны в постановлении Правительства РФ от 28 октября 2013 г. N 966.

Итак, на первом этапе основная задача ответственного лица – найти образовательную организацию, имеющую необходимые разрешительные документы, которая предлагает обучение промышленной безопасности по программе, отвечающей характеру функций работников, обязанных пройти подготовку. Как правило, хорошие обучающие центры согласовывают программу обучающего курса с заказчиком, чтобы отразить в ней все особенности технологического процесса на данном предприятии. При этом она должна отвечать требованиям действующего законодательства, включая постановление № 1365 и 116-ФЗ.

Актуальное законодательство не предусматривает каких-то ограничений относительно формата обучения. Оно может организовываться следующим образом:

  • в очной форме, которая предполагает выезд слушателей в обучающую организацию или, напротив, визит преподавателей на предприятие для сокращения затрат времени на обучение. Этот формат позволяет тщательно разобрать все непонятные или сложные моменты в ходе обучения;
  • в дистанционном формате, который реализуется с использованием интернет-технологий. Этот вариант достаточно удобен благодаря полному отсутствию затрат времени на переезды, однако предполагает достаточно высокую степень мотивации обучающихся в связи с необходимостью самостоятельного разбора части материала;
  • в смешанном формате, который сочетает достоинства обоих способов.

По окончании обучения необходимо проследить за тем, чтобы все сотрудники, которые освоили курс, получили документ установленного образца, подтверждающий прохождение ими специальной подготовки. Этот документ понадобится на следующих этапах.

Этап 2: прохождение аттестации

Когда сотрудники получили требуемые знания, им придется подтвердить их наличие путем прохождения аттестационного испытания. Оно проводится силами аттестационной комиссии. Постановление № 1365 предусматривает три основных варианта этой процедуры:

  • прохождение аттестации в ведомственной аттестационной комиссии (ВАК). Этот вариант используется для тех организаций, которые подконтрольны одному из специализированных государственных ведомств – например, ФСБ, МВД, ФСИН и т.д.;
  • проверка знаний во внутренней комиссии компании. Для этого нужно выяснить, есть ли в организации возможность создать такую комиссию. Для этого нужно, чтобы порядок ее создания был предусмотрен и закреплен локальным нормативным документом, и на предприятии было достаточное число сотрудников, которые уже прошли проверку знаний в Ростехнадзоре или ведомственной комиссии;
  • прохождение аттестации в территориальной аттестационной комиссии Ростехнадзора (ТАК). Этот вариант подойдет компаниям, которые не являются поднадзорными специализированным органам и не имеют возможности создать собственную комиссию – то есть, на практике, большой части организаций.

Впрочем, рассчитывать на какие-то послабления при сдаче экзамена внутри организации сейчас не стоит. Во всех случаях проверка знаний будет проводиться с использованием Единого портала тестирования – то есть в автоматическом режиме. Протоколы тестирования тоже будут сформированы автоматически: председатель и члены комиссии только заверят их подлинность своими подписями. При этом приказ или положение, действующее внутри компании, может предусматривать дополнительные формы проверки знаний работников.

Этап 3: организация и контроль последующего обучения

Пройти необходимую подготовку однажды – недостаточно. Постановление № 1365 указывает, что сотрудники, которые обязаны получать дополнительное профобразование по промбезопасности, должны каждые пять лет заново проходить обучение аналогичного уровня. Это значит, что работник, ответственный за организацию подготовки, должен следить за сроками действия подтверждающих документов, которые имеются у персонала, а когда они подходят к концу – заново проходить предыдущие этапы.

Кроме того, в отдельных случаях действующее законодательство предусматривает необходимость проведения внеочередной подготовки и аттестации. Например, это делается, если на предприятии произошла серьезная авария или другое форс-мажорное происшествие. В этой ситуации пройти аттестацию внутри организации будет невозможно: ее разрешено проходить только в ТАК или ВАК.

Error

Jump to… Jump to…Электронный образовательный ресурсОбщие методические рекомендации по самостоятельной работе студентов и подготовке к практическим занятиям по дисциплинам цикла «Иностранный язык»Статистика. Социально-экономическая статистикаЗадания и методические указания по дисциплине «Экономические основы логистики и управление цепями поставок»Теория и практика решения задач по микро- и макроэкономикеИзмерения. Обработка результатов измерений.Микроэкономическая статистикаДРЕВНЯЯ РУСЬ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ ЗАРУБЕЖНЫХ СРЕДНЕВЕКОВЫХ АВТОРОВ (IX — конец XIII в.) МонографияМетодические указания по прохождению учебной и производственной (преддипломной) практики менеджмента для студентов всех форм обучения по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент (уровень бакалавриата) по ООП «Финансовый менеджмент» УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ по дисциплине «Правовое регулирование в туризме» для студентов по направлению подготовки 43.03.01 «Сервис», профиль «Сервис и индустрия туризма»ИНОСТРАННЫЙ ЯЗЫК (АНГЛИЙСКИЙ) ДЕЛОВОЙ ИНОСТРАННЫЙ ЯЗЫК (АНГЛИЙСКИЙ) ОСНОВЫ МЕТОДИКИ ОБУЧЕНИЯ СТУДЕНТОВ ТЕХНИКЕ ПЛАВАНИЯ КРОЛЕМ НА ГРУДИОСНОВЫ ОЗДОРОВИТЕЛЬНОГО ПИТАНИЯ СТУДЕНТОВ, ЗАНИМАЮЩИХСЯ ФИЗИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРОЙ И СПОРТОМ ОБЩИЕ ЗАКОНОМЕРНОСТИ РАЗВИТИЯ, ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДВИГАТЕЛЬНЫХ КАЧЕСТВФИЗИЧЕСКОЕ ВОСПИТАНИЕ В ФОРМИРОВАНИИ ЛИЧНОСТИ БУДУЩИХ СПЕЦИАЛИСТОВ СОЦИАЛЬНОЙ РАБОТЫ Социоэкономическая роль музеев муниципальных районов в нравственно-патриотическом воспитании молодежиMagic of Reading = Магия чтенияRUN BUSINESS ON A LAW BASIS = Управляйте бизнесом на правовой основеBusiness: Today and Tomorrow = Бизнес: сегодня и завтраНОРМИРОВАНИЕ ТРУДА НА ПЕРСОНАЛЬНОМ КОМПЬЮТЕРЕ Методические указанияДЕНЕЖНО-КРЕДИТНОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ЭКОНОМИКИМЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ к выполнению контрольной работы по дисциплине «Информатика» Учебно-методическое пособие РЕГИОНАЛЬНАЯ ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ: МЕТОДОЛОГИЯ АКАДЕМИЧЕСКОГО ЭССЕУЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС ПО НАПИСАНИЮ КУРСОВЫХ РАБОТ ПО ДИСЦИПЛИНЕ «МАКРОЭКОНОМИКА»УПРАВЛЕНИЕ ЗАКУПКАМИ В КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИФИНАНСОВЫЕ РЫНКИИНСТИТУТЫ КОЛЛЕКТИВНОГО ИНВЕСТИРОВАНИЯМИРОВОЙ РЫНОК ЦЕННЫХ БУМАГРОССИЙСКИЕ ГОСУДАРСТВЕННЫЕ ЦЕННЫЕ БУМАГИ BUSINESS ENGLISH SUPPLEMENTARY EXERCISES (PRE-INTERMEDIATE) ФИНАНСОВЫЕ РЫНКИРОССИЙСКИЕ ГОСУДАРСТВЕННЫЕ ЦЕННЫЕ БУМАГИ ИНСТИТУТЫ КОЛЛЕКТИВНОГО ИНВЕСТИРОВАНИЯ МИРОВОЙ РЫНОК ЦЕННЫХ БУМАГРАБОЧАЯ ТЕТРАДЬ по дисциплине «Институциональная экономика» Часть 1.РАБОЧАЯ ТЕТРАДЬ по дисциплине «Институциональная экономика» Часть 2. РАБОЧАЯ ТЕТРАДЬ по дисциплине «Институциональная экономика» Часть 3.ИНСТИТУЦИОНАЛЬНАЯ ЭКОНОМИКА Учебно-методическое пособие KEEP UP YOUR BUSINESS ENGLISH ECONOMIC TRANSLATIONМИКРОЭКОНОМИКА Учебно-методическое пособиеМИКРОЭКОНОМИКА Учебно-методическое пособие для выполнения курсовых работПРАКТИКУМ ПО ИЗУЧЕНИЮ РУССКОГО ЯЗЫКА КАК ИНОСТРАННОГООСОБЕННОСТИ УЧЕТА И АНАЛИЗА В КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХУПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИМЕТОДИЧЕСКИЕ ПРИЕМЫ ПРИМЕНЕНИЯ ВОССТАНОВИТЕЛЬНЫХ СРЕДСТВ В ПОДГОТОВКЕ ВЫСОКОКВАЛИФИЦИРОВАННЫХ ФУТБОЛИСТОВ ПРАКТИКУМ ПО БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЮЭКОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ГОРОДСКОЙ СРЕДЫ УПРАВЛЕНИЕ ИНВЕСТИЦИЯМИ ПРЕДПРИЯТИЯРЕГИОНАЛЬНАЯ ЭКОНОМИКА И ТЕРРИТОРИАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ (продвинутый уровень)ОСОБЕННОСТИ РАССМОТРЕНИЯ ОТДЕЛЬНЫХ КАТЕГОРИЙ ГРАЖДАНСКИХ ДЕЛ В СУДАХАДМИНИСТРАТИВНОЕ ПРАВОСОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ НАУКИ (СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД) ПРАКТИКУМ ПО ДИСЦИПЛИНЕ «КАДАСТРОВАЯ ОЦЕНКА ЗЕМЕЛЬ»ПРАКТИКУМ по дисциплине «БУХГАЛТЕРСКИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ» ТАМОЖЕННЫЙ КОНТРОЛЬ Учебное пособие для студентов вузов ПРОТИВОДЕЙСТВИЕ КОРРУПЦИИ Учебное пособие РЕКЛАМНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ В ТОРГОВЛЕМАТЕРИАЛОВЕДЕНИЕ Учебное пособие «СОЦИОЛОГИЯ» Учебно-методическое пособие для выполнения выпускных квалификационных работ»ИНФОРМАЦИОННО-КОММУНИКАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ» Учебное пособие для студентов вузов»ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ДЛЯ РЕШЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ЗАДАЧ» ПрактикумМЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ БИЗНЕС Учебное пособиеУПРАВЛЕНИЕ ЗАКУПКАМИ И ЗАКАЗАМИ Учебное пособиеАНГЛИЙСКИЙ ЯЗЫК Учебное пособиеA GUIDE TO MASTER’S ENGLISH АНГЛИЙСКИЙ ЯЗЫК ДЛЯ МАГИСТРАНТОВ Учебное пособиеИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В СФЕРЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ Учебное пособиеСЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫЕ РЫНКИ САМАРСКОЙ ОБЛАСТИ Учебное пособие МЕТОДЫ ВЫБОРОЧНЫХ ОБСЛЕДОВАНИЙ ПрактикумОРГАНИЗАЦИЯ КАЗНАЧЕЙСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Учебное пособиеКОРПОРАТИВНЫЕ ИНТЕРЕСЫ В СИСТЕМЕ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙПРАКТИКУМ ПО ДИСЦИПЛИНЕ «Финансовый анализ (продвинутый уровень)»ИННОВАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В УСЛОВИЯХ СОВРЕМЕННЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ВЫЗОВОВ Учебное пособиеПРАКТИКУМ (СБОРНИК КЕЙСОВ) по дисциплине «УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ БИЗНЕСА»ИНТЕРНЕТ-ПРОГРАММИРОВАНИЕ Учебное пособиеАУДИТ Практикум Часть I (общая)МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО ФОРМИРОВАНИЮ УЧЕБНЫХ КУРСОВ, РЕАЛИЗУЕМЫХ В СИСТЕМЕ ДИСТАНЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯМУНИЦИПАЛЬНОЕ ПРАВО Учебное пособиеУЧЕТ И АНАЛИЗ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПрактикумЭКОНОМЕТРИКА В ТАБЛИЧНОМ РЕДАКТОРЕ MSEXCEL ПрактикумТЕХНОЛОГИИ И ИНСТРУМЕНТАРИЙ АНАЛИЗА БОЛЬШИХ ДАННЫХ ПрактикумПРАВОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЗЕМЛЕУСТРОЙСТВА И КАДАСТРОВ ПрактикумЭКОНОМИЧЕСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЙ АПК Учебное пособиеРАЗРАБОТКА ПРОГРАММНЫХ ПРИЛОЖЕНИЙ Учебное пособиеОСОБЕННОСТИ УЧЕТА И АНАЛИЗА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СТРАХОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ ПрактикумПРАКТИКУМ по дисциплине «МЕЖДУНАРОДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»ТЕОРИЯ ВЕРОЯТНОСТЕЙ И МАТЕМАТИЧЕСКАЯ СТАТИСТИКА В ТАБЛИЧНОМ РЕДАКТОРЕ MS EXCEL ПрактикумКОММЕРЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ СИСТЕМ ТОВАРОДВИЖЕНИЯ Учебное пособиеАдминистративное право Реуф В.М., Казанкова Т.Н.Эконометрика (Гетероскедастичность) Ширяева Л.К.Эконометрика (Автокорреляция) Ширяева Л.К.380302 Производственная логистика промышленных предприятий Федоренко Р.В.380302 Методы и модели оптимизации в логистике Швецова Е.В.380302 Инновационный маркетинг Агафонова А.Н.380304 Маркетинг Карпов И.А.380302 Маркетинг Коржова Г.А.380302 Основы логистики Юдакова О.В.380302 Сбытовая логистика Тойменцева И.А.380306 Организация предпринимательской деятельности в торговле Гранкина С.В.380402 Рекламный менеджмент Гранкина С.В.380306 Биржевое дело Крючкова Н.А.380301 Основы управления проектами. Полянская Н.В.090303 Базы данных (Погорелова Е.В., Сакова Т.Г. и др.)380302 Трудовое Право Белозерова О.А380303 Трудовое право Белозерова О.А.090303, 380305, 390301, 380501, 380306, 380301 Информатика Коробецкая А.А, Андреева В.В380302 Лизинговые операции Сивакс А.Н.380301 Обзор функциональных возможностей 1C:ERP Управление предприятием Агафонова В.В., Гревцев О.И., Петрушова М.В.380306 Информационно-коммуникационные технологии в профессиональной деятельности Коробецкая А.А., Кожухова В.Н. Чеверева С.А.090303 Разработка программных приложений Коробецкая А.А., Кожухова В.Н., Чеверева С.А.380301 Корпоративные информационные системы в экономике Коробецкая А.А., Кожухова В.Н., Чеверева С.А.090303 Эконометрика (продвинутый курс) Семёнычев В.К., Коробецкая А.А., Кожухова В.Н.380406 Управление государственными и муниципальными закупками Устина Н.А. 400301 Международные судебные учреждения Ефремова Е.А., Сидорова А.В.380303 Экономика управления персоналом Динукова О.А.380302 Логистика международной торговли Кириллова Л.К.380301 Маркетинг Кириллова Л.К.380402 Контроллинг логистической системы Карпова Н.П. 380301 Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия Булавко О.А., Туктарова Л.Р.400301 Уголовный процесс (Общая часть) Пономаренков В.А.400301 Криминология Осипов Д.Д.380401 Электронные плакаты по курсу Экономика предприятия Туктарова Л.Р.

Разработка системы обучения персонала

Разработка системы обучения персонала

Розничный бизнес базируется на самом привычном для себя канале продвижения  — продаже через  непосредственное общение с покупателем. За счет этого общения в торговом зале происходит процесс выбора товара и принятия решения о покупке, часто здесь и сейчас. Это означает, что ключевыми кадрами для розницы выступают ее  продавцы и директора торговых залов. Именно их профессиональные компетенции максимально важны и должны быть отточены до максимально идеального состояния.

Тем не менее, розничных магазинов с профессиональными сотрудниками  зала  не большинство. Частично это связано  с уровнем торгового персонала вообще, ведь в нашей стране в продавцы идут те, кто не смог работать в более  «престижных» сферах. Более того, на уровне установок у молодых продавцов в рознице часто встречается мнение,  что продавцом работать стыдно, и это временная работа.

Следовательно, мы видим первое противоречие – для эффективной розницы нужны профессиональные продавцы, а рынок труда таким ресурсом не обладает.

При этом игроки розничного  рынка сами часто не ориентированы на квалификацию торгового персонала. Не везде встретишь прописанную жесткую систему оценки, не всегда есть институт обучения персонала. Если сравнивать институт корпоративного обучения в промышленной отрасли, в крупном опте  с розничным рынком, то, на мой взгляд, розница пока отстает.  Если не брать примеры крупнейших продовольственных компаний розницы, то примеров построенной системы обучения персонала не так много. При этом проблема квалификации кадров и удержания определенного уровня обслуживания клиентов продолжает оставаться актуальной.

Как может быть  построена система обучения?

На мой взгляд, наиболее логичным способом решения проблемы квалификации торгового персонала является внутренняя система обучения.

Перечислим наши основные предпосылки для создания системы обучения:

  1. Низкая квалификация персонала в области продаж «на входе»
    Значит, мы будем вынуждены обучать новичков и своему продукту и основам его работы, то есть умению продавать.
    Высокая (может быть) смена торгового персонала
  2. Следовательно, система должна иметь возможность обучать большое количество персонала  «на входе» и быть на этом этапе не слишком затратной, так как есть реальный риск «потерять» обученных сотрудников.
  3. Недостаточная внутренняя мотивация персонала на работу на этой должности
    Система обучения должна мотивировать сотрудников к профессиональному росту, стимулировать их к повышению качества работы
  4. Необходимость обучения и по продажам, и по продукту
  5. Недостаточная управленческая компетентность менеджеров среднего звена – старших продавцов, управляющих, директоров; так как чаще всего они  «вырастают» из торгового персонала
    Система должна работать и на обучение продавцов, и на обучение менеджеров среднего звена.
  6. Необходимость развития лояльности к магазину и товару у персонала, так как личная лояльность продавца влияет на уровень продаж
    Наши усилия должны быть направлены не только на рациональную, знаниевую составляющую. Значимым фактором учебных мероприятий должна быть эмоциональная настрой персонала на работку.
  7. Необходимость гибко оценивать и  реагировать на результаты обучения и иметь возможность корректировать обучающие программы
    В системе должен быть простой и эффективный инструментарий мониторинга результатов обучения.
  8. Средняя розница не обладает большим финансовым и людским ресурсом для создания корпоративных университетов.
    Значит наша система должна иметь возможность использовать ресурсы не только тренеров, но и  менеджеров зала и быть рентабельной с точки зрения затрат компании на ее организацию и реализацию.
Какие шаги необходимо сделать для разработки системы обучения?

Для того чтобы начать разрабатывать «каркас» системы обучения, нам необходимо определить ключевые принципы нашего обучения. То есть ту идеологию, которая будет лежать в основе всех учебных мероприятий.

Основой идеологии чаще служит здравый смысл и пожелания собственников сети.  Чтобы ее сформировать, надо ответить на вопросы: Для чего мы учим людей? Что для нас самое главное в магазине? Какой для нас идеальный продавец? Идеальный директор? Какими главными компетенциями должны обладать эти люди? Как лучше эти компетенции транслировать?

Так как нам сейчас нужен пример для работы, я предлагаю рассмотреть мое видение данного вопроса.  На мой взгляд, систему обучения можно рассматривать либо как цикличную, либо как уровневую схему. Я бы предложила совместить эти подходы, но мы рассмотрим их по очереди.

Цикличный подход предполагает повторение основных этапов обучения: планирование оценка – обучение – оценка-планирование. На данной схеме описаны основные этапы обучения как системы и на каждый этап приведены возможные методы.

По такому циклу можно построить и обучение продавцов, и обучение менеджеров среднего звена. Преимуществом данной схемы является простота, гибкость, эффективность в достижении результата. За счет использования принципы «оценка до и после» мы получаем оперативную оценку эффективности проведенного учебного мероприятия постоянно.

Приведем пример построения системы обучения продавцов по данной схеме.

Самый первый шаг – это определение потребностей в обучении. Как ни странно, именно этот шаг часто является не системным, и не до конца осознанным в рознице. В предыдущей схеме я описала основные источники потребностей в обучении, давайте рассмотрим их подробнее:

  1. Задачи должности – сотрудник  должен быть способен выполнять тот функционал, ради которого его взяли на работу. Для розницы основным функционалом является продажа через общение с клиентом и торговый зал. Тем не менее, не все продавцы владеют умением продавать хорошо.
  2. Изменения бизнеса – часто задачи, продукты и направления работы магазина меняются с течением времени. Изменения требуют новых умений. И система обучения должна иметь возможность сформировать данные умения.
  3. Желание учредителей – очень часто видение собственников бизнеса «как должно быть» является основой изменений в компании. И это логично, потому что действительно учредителю виднее каким должен быть его магазин.
  4. Ожидания целевой аудитории – на другой стороне всегда потребители. Любой магазин делается под определенный сегмент. У этого сегмента тоже есть свои ожидания по уровню компетенции персонала этого магазина.
  5. Некие принятые принципы обучения.

Сейчас в качестве источника потребностей в обучении  предлагаю рассмотреть уровневую модель системы обучения.

На данной схеме я предлагаю разделить весть персонал  на функциональные блоки-сектора. Принцип деления на сектора: либо различия в ключевых задачах должности (продавать, управлять, производить и т.д), либо ключевые различия в схеме работы (продаем напрямую клиенту, продаем через дилерскую сеть и т.д.)

На каждом из секторов есть деление на уровни обучения по тематическим блокам. Расположение тем в секторе зависит от очередности (необходимости) данной информации для успешного выполнения ключевой задачи должности. Самая  близкая к центру зона — первоочередное обучение для новых сотрудников (welcome -тренинги), далее по нисходящей очередности.

Для каждого сектора иерархия тем своя. Например, для сектора менеджеры (управленцы) наиболее важными являются знания о бизнес процессах компании и базовые управленческие компетенции; а для сектора продавцы (продажники любого уровня) базовой необходимостью являются продуктовые тренинги и тренинги продаж.

В нашем примере мы совместим две описанные схемы, и выберем для цикла обучения продавцов темы: техника продаж и особенности продукта компании. А само обучение построим по циклу оценка-обучение-оценка — дополнительная мотивация.

Теперь, когда у нас есть сформированные потребности в обучении, нам необходимо более четко сформулировать конкретные задачи обучения. Для этого нам нужно понять, какими умениями и навыками в обозначенных темах должен обладать наш сотрудник.  Мы формулируем это с помощью портрета компетенций продавца. Мы описываем, что мы хотим видеть от данной должности и какими умениями должен обладать человек, чтобы достичь этого результата.

После создания портрета, мы оцениваем текущий уровень развития данных компетенций у персонала. Оценку мы можем проводить разными методами, в зависимости от своих ресурсов. Данная оценка до обучения важна нам по двум причинам. Во-первых, нам необходимо понять стартовые данные; чтобы потом, после обучения, иметь возможность сравнения результатов. Во-вторых, нам необходимо оценить текущую ситуацию, чтобы понять,  насколько верны наши прогнозы в необходимости обучения. Например, мы хотим обучать людей продукту X, а они его уже знают. Сразу оговорюсь, что иногда мы опускаем стартовую оценку, в тех случаях, когда задача очень очевидна.

В нашем примере, мы выберем метод открытого наблюдения для экспресс-оценки уровня сотрудников по блоку технология продаж, и метод тестирования для оценки знаний по товару.

После того, как оценка проведена, баллы посчитаны, мы приступаем к составлению плана обучения на определенный период. Так же бывает, что план обучения в черновом варианте  у нас уже есть, и мы его окончательно корректируем и утверждаем.

В документе «План учебных мероприятий» желательно указать:

  1. Цели обучения
  2. Измеримый результат обучения на каждую цель и желаемый норматив результата
  3. Темы и программы по каждой цели
  4. Методы обучения
  5. Сроки и режимы обучения
  6. Ответственных за организацию и проведение обучения
  7. Необходимые ресурсы для проведения
  8. Необходимы бюджет обучения
  9. Плановая численность  обученных
  10. Мотивационные либо оценочные мероприятия

Так как нам в результате необходимы именно умения и навыки, то мы выбираем методы, максимально ориентированные на практическую деятельность.

В плане есть блок «Мотивационные либо оценочные мероприятия». Формально ни  оценка, ни мотивация персонала к обучению не относятся. Но я предлагаю совместить эти процессы в единый цикл.  Поэтому мы планируем и оценку после обучения. Чаще всего методы оценки «до и после» совпадают. Так же мы можем планировать дополнительные мотивационные мероприятия, которые будут поддерживать необходимые нам изменения поведения сотрудников. Спектр данных методов широк: переход на другую категорию, выход на должность, получение бонусов, премия, соревнования, сдача экзаменов, зачисление в кадровый резерв, изменение структуры заработной платы и т.п.

После этого начинается организационный этап – проведение плана мероприятий в жизнь.

Обратите внимание на наши тренинговые программы: 

Статьи по теме: 

5 шагов к созданию и реализации эффективных программ обучения

Explorance занимается защитой данных, которые доверяют нам наши клиенты. В настоящей Политике конфиденциальности ясно и просто изложен наш подход к информационной безопасности и защите данных. Недавно он был расширен, чтобы соответствовать и превосходить требования Общего регламента ЕС по защите данных (GDPR) и продолжает соблюдать правила других стран и штатов.

Наша политика конфиденциальности регулирует как наши методы продаж и маркетинга, так и продукты и услуги.Мы разделили эти две темы на этом сайте, чтобы вам было легче находить нужную информацию. В обоих случаях мы описываем, какую информацию мы собираем, как она используется, наши законные основания для этого использования, как мы обеспечиваем ее безопасность, а также ваши права и права всех пользователей наших продуктов и услуг.

Продажи и маркетинг

Какую информацию мы собираем?

Мы собираем информацию от вас, когда вы регистрируетесь на нашем сайте, подписываетесь на нашу рассылку новостей, отвечаете на опрос или заполняете форму.При запросе информации или регистрации на нашем сайте вам будет предложено ввести свое имя, адрес электронной почты и / или номер телефона. Однако вы можете просматривать наш сайт анонимно. Кроме того, мы используем Google Analytics для отслеживания показателей использования веб-сайта. Пожалуйста, ознакомьтесь с нашей политикой использования файлов cookie для получения более подробной информации.

Как мы используем эту информацию?

Информация, которую мы получаем от вас, может использоваться для ответа на запрос о дополнительной информации, персонализации вашего опыта, улучшения нашего веб-сайта и обслуживания клиентов, а также для периодической отправки вам электронных писем, таких как информационные бюллетени, новости компании и сопутствующая информация о продуктах.Во всех таких сообщениях электронной почты от Explorance будет предложена возможность отказаться от любых подобных уведомлений.

Каковы законные основания для использования этой информации?

Основное основание известно как «законные интересы», то есть у нас есть веская и справедливая причина использовать ваши данные, и мы делаем это таким образом, чтобы не нарушать ваши права и интересы. Вторая основа — это поддержка наших договорных обязательств с нашими клиентами.

Как ваши данные хранятся в безопасности?

Мы используем программные системы мирового класса для безопасного хранения всей информации, собранной с нашего веб-сайта и других источников, связанных с продажами и маркетингом.Кроме того, Explorance имеет несколько внутренних политик и программ безопасности данных, в том числе политику прямого маркетинга, политику информационной безопасности и защиты данных, политику уведомления о нарушениях и программу обучения безопасности в масштабах всей компании. Эти политики регулярно проверяются нашей командой по управлению защитой данных.

Передаются ли ваши данные третьим лицам?

Никакая информация, собранная через наш веб-сайт, не продается и не передается для использования третьим лицам. Информация, собранная на нашем веб-сайте, хранится в защищенных системах и доступна только уполномоченному персоналу.Однако мы можем раскрыть вашу информацию, когда считаем, что это уместно для соблюдения закона, обеспечения соблюдения политики нашего сайта или защиты наших или других прав, собственности или безопасности.

Каковы ваши права?

В дополнение к праву знать, как используются ваши данные и кому они передаются (которое описано выше), ваши права включают право знать, какую личную информацию мы собрали, право на получение копии этих данных, право вносить исправления и требовать его удаления.По всем таким запросам обращайтесь к менеджеру своего аккаунта или отправляйте электронное письмо по адресу [email protected] Мы будем рады ответить на любые ваши вопросы и помочь любым возможным способом.

Продукты и услуги

Какую информацию мы собираем?

Набор информации, позволяющей установить личность, определяется нашими клиентами (также известными как «контролеры») и обычно представляет собой демографические данные, связанные с получателями оценок и опросов, предоставляемых нашими продуктами.

Кроме того, мы собираем и храним определенные типы информации с помощью пассивных инструментов сбора, таких как файлы cookie и зашифрованные токены аутентификации.Файлы cookie — это небольшие текстовые файлы, размещаемые на вашем компьютере, которые наши продукты могут извлекать позже. Если включена аналитика, может собираться дополнительная информация, такая как канал заполнения, тип браузера и устройства, IP-адрес и операционная система. Наши продукты предоставляют возможность использовать сторонние инструменты аналитики, такие как Google Analytics.

Как мы используем эту информацию?

Информация обрабатывается по запросу клиента, который обычно представляет результаты оценок и опросов.Файлы cookie и аналитические данные помогают нам понять, как вы используете наши продукты, чтобы мы могли улучшить ваше взаимодействие с пользователем.

Каковы законные основания для использования этой информации?

Мы обрабатываем данные по запросу наших клиентов в соответствии с договорными обязательствами, соответствующими местному, государственному, провинциальному и федеральному законодательству. Сюда входят FERPA (Закон о правах семьи на образование и неприкосновенность частной жизни), PIPEDA (Закон о защите личной информации и электронных документов), GDPR (Общие правила защиты данных), APP (Австралийские принципы конфиденциальности) и PDPA (Закон о защите личных данных).

Как ваши данные хранятся в безопасности?

Контроль доступа конечных пользователей обычно осуществляется через службу аутентификации клиента. Наш центр обработки данных, размещенный в Blue, расположенный в Канаде, имеет сертификат SOC 2 Type 2, а Bluepulse, BlueX и MTM используют региональные центры обработки данных Microsoft Azure. Для передачи данных используются защищенные протоколы ftp и https. Кроме того, Explorance имеет несколько внутренних политик и программ безопасности данных, в том числе политику информационной безопасности и защиты данных, политику уведомления о нарушениях и программу обучения безопасности в масштабах всей компании.Эти политики регулярно проверяются нашей командой по управлению защитой данных.

Передаются ли ваши данные третьим лицам?

Никакая информация, собранная с помощью наших продуктов, не передается третьим лицам без явного согласия уполномоченного представителя клиента.

Каковы права конечных пользователей наших продуктов?

Заказчик несет ответственность за информирование своих конечных пользователей об их правах и соблюдение этих прав в соответствии с их местными нормативными актами.При этом продукты и услуги Explorance стремятся соблюдать принципы конфиденциальности, изложенные в таких нормативных актах, как GDPR , PIPEDA , FERPA , APP , PDPC , и мы будем поддерживать вас и ваших конечных пользователей в каждом возможен способ, в том числе:

  • Право на получение информации — Наши продукты поддерживают индивидуализированный обмен сообщениями, который можно использовать для информирования ваших конечных пользователей.
  • Право на доступ и переносимость данных — Уполномоченные администраторы могут извлекать запрошенные данные из наших продуктов.
  • Право на исправление — Уполномоченные администраторы могут обновлять данные по мере необходимости во всех наших продуктах.
  • Право на удаление — Личные данные могут быть анонимны по запросу.
  • Право на ограничение обработки — Уполномоченные администраторы могут отключить обработку, закрывая задачи или обновляя информацию профиля.
  • Право на возражение — этот процесс определяется индивидуальными клиентами в соответствии с требованиями местного законодательства.
  • Права, связанные с автоматическим принятием решений, включая профилирование — Наши продукты не обрабатывают данные таким образом.

Положения и условия

Наши Условия и положения определяют использование, отказ от ответственности и ограничения ответственности, регулирующие использование нашего веб-сайта. Используя наш сайт, вы соглашаетесь с этими условиями и нашей политикой конфиденциальности в Интернете.

Наши условия использования SMS устанавливают использование, отказ от ответственности и ограничения ответственности, регулирующие использование функций службы коротких сообщений («SMS» или «текстовое сообщение») наших продуктов и услуг.

Explorance привержен мировым стандартам информационной безопасности и будет обновлять свои политики и продукты по мере развития международных норм.

Для получения дополнительной информации, а также для подачи жалобы или запроса отправьте электронное письмо по адресу [email protected]

Эта политика конфиденциальности может время от времени обновляться. Пожалуйста, периодически посещайте эту страницу, чтобы быть в курсе любых изменений.

Эта политика конфиденциальности последний раз обновлялась 2 июня 2021 г.

Каковы четыре этапа процесса обучения персонала?

Непрерывное и актуальное обучение — невероятно важные компоненты для окончательного успеха бизнеса.При правильном проведении эффективный процесс обучения повышает уровень квалификации сотрудников, поднимает моральный дух и повышает универсальность и адаптируемость сотрудников.

Четыре этапа процесса обучения персонала — это оценка, разработка, предоставление и оценка. Эффективный процесс обучения — это непрерывный цикл, направленный на непрерывное совершенствование и повышение набора навыков персонала, ознакомление сотрудников с политиками и поведением компании и их обновление в соответствии с рыночными изменениями для эффективной и результативной работы для достижения целей бизнеса.

Хотя важно, чтобы тренировка была непрерывным процессом, это не просто вопрос выполнения движений. Если организация вкладывает время и усилия в обучение сотрудников, навыки и цели обучения должны быть актуальными и повышать производительность, чтобы бизнес мог поддерживать конкурентное преимущество на мировом рынке.

Какова цель обучения персонала?

залов заседаний по всему миру стали свидетелями популярной поговорки: «Всегда есть куда совершенствоваться.«Специалисты по персоналу с готовностью подтвердят это, особенно потому, что они знают, что процесс обучения — это непрерывный цикл. Как знаменито высказывание Альберта Эйнштейна:« Как только вы перестанете учиться, вы начнете умирать ». Программы обучения должны иметь возможность улучшать или развивать навыки, мотивировать и удерживать сотрудников, а также развивать среди сотрудников культуру инноваций и развития.

Хороший процесс обучения дает сотрудникам необходимые инструменты для эффективного выполнения своей работы. Это также помогает им развить свои навыки и стать ценными членами своей команды.По сути, хорошее обучение окупается, потому что ваша организация выиграет от большей производительности, более эффективных сотрудников, позитивной корпоративной культуры, более низких затрат на подбор персонала и более здоровой прибыли.

Есть три основные цели обучения персонала:

  • Для повышения осведомленности сотрудников об их служебных ролях, организации и своей команде, а также ознакомить их с политиками и ожиданиями компании (это особенно актуально для новых сотрудников).
  • Для развития и оттачивания определенных навыков, методов и знаний, которые повышают производительность и позволяют сотрудникам эффективно выполнять определенную работу.
  • Для повышения уверенности и морального духа сотрудников, чтобы они могли выполнять свою работу с максимальной отдачей (включение сотрудников в обучение дает им возможность расти внутри организации).

Четыре основных этапа обучения персонала

Оценка

Цикл непрерывного обучения начинается на этапе или этапе оценки потребностей.Линейные менеджеры, персонал отдела кадров и сотрудники могут совместно определять потребности организации или подразделения в обучении. После того, как потребность в обучении установлена, оцениваются уровни компетентности и пробелы в навыках, чтобы можно было определить соответствующую стратегию обучения.

«Анализ потребностей в обучении» проводится с учетом трех точек зрения: личности, роли и организации. Это помогает определить лучший метод обучения на основе знаний, навыков и способностей сотрудника, соответствия должности и конкретных целей организации, чтобы можно было организовать соответствующее обучение.

Развитие

На этапе разработки определенное актуальное содержание и учебные материалы определяются на основе целей, определенных на этапе оценки. Важно, чтобы эти цели приносили пользу не только отдельному человеку, но и работали на достижение бизнес-целей в целом. Благодаря постановке конкретных и достижимых целей соответствующие учебные материалы становятся более очевидными. Обучение, ориентированное на достижение целей или задач, более эффективно для учащихся, поскольку у них есть четко определенные результаты, которые достижимы и даже измеримы.

На этом этапе организации также определяют, кто лучше всего будет проводить обучение и как оно будет проводиться. Это включает в себя выбор места, расписания, средства обучения и показателей, по которым вы будете оценивать успех или неудачу программы обучения.

Доставка

Возможно, самый важный этап обучения — это собственно доставка контента. Если вы выполнили предыдущие этапы оценки потребностей и разработки программы с учетом поставленных целей, то выполнение должно естественным образом вытекать из этого процесса.Помните, что при реализации программы обучения могут возникнуть неожиданные проблемы, поэтому будьте готовы и гибко реагируйте на эти проблемы, если они возникнут.

Существуют различные факторы, которые могут повлиять на выполнение программы обучения, включая демографические данные участников, учебное вмешательство, индивидуальные характеристики инструктора и обучаемых, уровни компетентности обучаемых, составление расписания и препятствия для участия, технологические сложности и многое другое. .Эти факторы могут сделать каждую тренировочную программу индивидуальной, даже если раньше она проводилась много раз, поэтому тренер должен уметь думать на ходу и при необходимости корректировать.

Оценка

Хотя многие люди упускают из виду ценность этапа оценки, он имеет такое же значение, как и все остальные этапы, ведущие к нему. Что определяет успешность тренировочной программы? Существуют разные методики оценки программы обучения, которые могут различаться в зависимости от отрасли, организации и профессии.

Одна из возможностей — оценить продуктивность сотрудников после обучения, чтобы определить, было ли обучение эффективным для достижения поставленных целей (например, преодоление разрыва в компетенциях, развитие новых навыков, изменение отношения, знакомство с культурой рабочего места). Получение обратной связи от участников тренинга также часто бывает полезно, поскольку оно позволяет им оценить собственное обучение и представить точку зрения сотрудников на актуальность, ценность и эффективность учебного процесса.

Если выявляется необходимость в дополнительном обучении или необходимость корректировки аспектов программы обучения, то эти изменения могут быть внесены в последующие тренировки, и процесс обучения продолжается.

Как вы оцениваете успех программы обучения?

Существуют различные способы оценки тренировки. Чем больше данных об измеримых результатах вы соберете, тем проще будет количественно оценить рентабельность инвестиций вашей компании.Оцените, как обучение повлияло на производительность и производительность участников на работе, используя комбинацию этих методов:

  • Самооценка: вопросники до и после обучения помогают прояснить ожидания по сравнению с доставкой
  • Контрольные опросы или демонстрации после обучения
  • Обсуждения один на один
  • Опросы сотрудников
  • Фокус-группы
  • Наблюдение на рабочем месте, смогли ли учащиеся применить полученные знания?
  • Поведение: Ключевые показатели эффективности (KPI) фактической эффективности работы
  • Официальные сертификационные экзамены

Перед началом обучения полезно определить, какие методы оценки производительности вы будете использовать и какие факторы будете измерять на этапе разработки.

Как DISC может помочь бизнес-консультантам

Основы бизнеса и личного успеха включают в себя самосознание, а также осознание сильных и слабых сторон своей команды и разработку стратегий, позволяющих использовать эти сильные стороны и устранять слабые. Личностные тесты, такие как профиль DISC, являются мощными инструментами, помогающими нам узнать о наших поведенческих тенденциях и предпочтениях. Профиль DISC может предоставить уникальные, персонализированные идеи и отзывы в нескольких форматах, чтобы помочь нам двигаться к более продуктивному общению и отношениям на рабочем месте.

Профиль DISC оценивает индивидуальные черты личности и то, как они взаимодействуют с окружающими их людьми. Используя профиль DISC, бизнес-консультанты могут анализировать личности членов команды и определять передовой опыт для улучшения коммуникации и повышения производительности. Некоторые компании передают свои кадровые потребности квалифицированным консультантам, которые могут выполнять ключевые функции по развитию лидерства, профилированию команды и оценке рабочих мест.

4 этапа обучения и профессионального развития

Обучение — это процесс, направленный на оттачивание навыков сотрудников, чтобы помочь им лучше выполнять свою работу.Другими словами, обучение помогает сотрудникам овладеть тем, что они делают.

Организации сегодня много инвестируют, чтобы убедиться, что их сотрудники прошли соответствующую подготовку, чтобы эффективно помогать в достижении целей и задач организации.

Этот пост проведет вас через основные этапы обучения и некоторые из различных типов обучения. Надеюсь, в конце концов вы лучше поймете, что такое обучение.

Но прежде чем мы углубимся в подробности этой темы, давайте сначала разберемся с основами обучения и теорий обучения, не так ли?

Теории обучения и обучение

Теории — это материалы, используемые учащимися в различных аспектах обучения.В идеале, насколько хорошо человек понимает теории обучения, тем больше он сможет использовать эти теории в реальной жизни для достижения своих целей и задач.

Гуманисты, бихевиористы и когнитивисты по-разному воспринимают подходы к обучению. Бихевиористы верят в то, что внешние условия, такие как окружающая среда, являются результатом измеримых изменений.

Напротив, когнитивный подход придает большое значение тому, как работает человеческий разум. Например, они сосредоточены на понимании таких вещей, как категоризация, кодирование и представление информации в памяти.

Наконец, гуманисты больше обращают внимание на такие аспекты, как ваше отношение и эмоции, а также на то, как они всегда будут влиять на процесс обучения. Другими словами, чтобы любое обучение было эффективным, оно должно гарантировать, что все теории учтены.

Подход к обучению

Теперь, когда вы знаете теории обучения и тренировки, вы должны понимать различные подходы к обучению. Вам необходимо знать три подхода к обучению — традиционный, ориентированный на результат и экспериментальный.

Традиционный подход предполагает, что обучающий персонал выполняет практически всю работу — от определения целей, разработки методик обучения, планов уроков, выдачи и анализа заданий и мотивации.

Для экспериментального обучения тренер будет использовать опыт, в то время как обучаемый должен будет стать активным и тем или иным образом повлиять на обучение. В отличие от других моделей, опыт более реален и включает в себя действия обучаемого в реальной жизни.

Наконец, в модели, основанной на результатах, достижение определенного уровня знаний вместо получения более высоких оценок является измерением целей. Основное внимание здесь уделяется приобретению определенных навыков для данной задачи. Другими словами, эта модель ориентирована на навыки.

Какие виды обучения и повышения квалификации?

Большинство людей путают подходы к обучению с видами обучения. А реальность такова, что эти двое разные. Обучение можно разделить на две группы — предварительное и производственное обучение.

Предварительная подготовка обычно строится на академической основе и часто предлагается официальными организациями в рамках четко определенных программ и учебных программ. Это обучение обычно приводит к тому, что мы называем степенями или дипломами.

Напротив, организация предлагает обучение без отрыва от производства в различные временные рамки, чтобы помочь сотрудникам развить свои навыки и помочь достичь или достичь целей и задач организации, обеспечивая при этом защиту культуры.

Мы кратко осветили разницу между предварительным обучением и производственным обучением, но что, если бы мы углубились? Давайте углубимся в оба и посмотрим, насколько они уникальны, не так ли?

1.Preservice Training

Preservice тренинг направлен на подготовку людей для подготовки к определенной профессии или карьере, например, медицине, юриспруденции, инженерии или даже сельскому хозяйству. Для этого вида обучения люди должны регулярно посещать занятия в колледже или университете для завершения учебной программы.

Обычно после завершения этого обучения люди получают сертификат в виде диплома, степени, магистра или даже доктора философии. Это означает, что люди не получат аккредитации, если они не пройдут установленные учебные программы и курсы.

2. Обучение без отрыва от производства и повышение квалификации персонала

Обучение без отрыва от производства — это обучение, предлагаемое сотрудникам для повышения их эффективности и помощи компании или организации в достижении ее целей и задач. Обычно такое обучение проводится с новыми сотрудниками или новобранцами отделом кадров.

Обычно этот тип обучения ориентирован на учащихся, ориентирован на проблемы и ограничен по времени. Во-первых, он ориентирован на учащегося, потому что учащийся должен овладеть указанными навыками.Во-вторых, он ориентирован на проблему, потому что направлен на решение конкретной проблемы. Наконец, это ограничено по времени, потому что тенденции меняются, и то, что может быть в обучении в этом году, может не появиться в следующем году.

Тем не менее, пришло время взглянуть на широкие категории производственного обучения — ориентационное обучение, базовое обучение, обучение на рабочем месте, повышение квалификации и обучение развитию карьеры. Давайте рассмотрим каждый из них по отдельности.

Обучение без отрыва от производства можно разделить на пять различных типов:

1.Ориентационное обучение

Ориентационное обучение обычно предлагается сразу после приема на работу новых сотрудников. Этот вид обучения проводится в первый день отчета сотрудников, чтобы помочь им познакомиться с другими сотрудниками.

Ориентационное обучение должно быть направлено на развитие личного отношения к служению организации и людям. Обычно этот тип обучения предназначен для дополнения любого предварительного обучения, предлагаемого людям в раннем возрасте.

2. Базовое обучение

Этот вид обучения почти аналогичен ориентационному, за исключением того, что он более глубокий. Как и ориентационное обучение, оно также предназначено для новобранцев. Тем не менее, это обучение сосредоточено на ознакомлении новобранцев с государственными постановлениями, лидерскими качествами, коммуникативными навыками, сотрудничеством и координацией, среди прочего.

3. Повышение квалификации

Повышение квалификации — это просто обучение, предназначенное для предоставления сотрудникам дополнительных знаний о том, что они уже знают.Это похоже на обновление, которое дают сотрудникам, чтобы они не отставали от меняющихся тенденций и оставались актуальными. Другими словами, это обучение призвано помочь организации оставаться конкурентоспособной в отрасли.

4. Обучение без отрыва от производства

Обучение на рабочем месте проводится старшим специалистом для младшего, чтобы помочь им понять, как выполняется работа. В бизнесе такое обучение можно было бы назвать «сидением рядом с Нелли». Другими словами, стажер учится, видя, что делает начальник.

Этот тип обучения ориентирован на проблемы или технологии и может включать формальные или неформальные презентации. У младшего всегда есть возможность научиться новым навыкам у старшего сотрудника и повысить свою продуктивность, помогая организации в достижении ее целей.

5. Обучение карьере / развитию

Обучение карьере или развитию — это обучение, предлагаемое сотрудникам для улучшения их знаний, способностей или навыков, чтобы подготовить их к занятию более высокого ранга или более высоких должностей в организации.

Обычно это обучение проводится внутри отделов. Например, отдел закупок проводит собственное обучение, а отдел кадров может проводить другое обучение, потому что должностные инструкции отличаются.

И на этом все виды обучения заканчиваются. Затем мы должны обсудить этапы обучения и то, что нужно или нужно делать на каждом этапе.

Какие этапы обучения?

В самом широком смысле процесс обучения состоит из четырех этапов: планирование, реализация, доставка и оценка.

1. Этап оценки

Процесс обучения начинается с определения потребности и оценки того, требуется ли обучение. Как только будет принято решение о необходимости обучения, организации необходимо будет определить те навыки или компетенции, которые нуждаются в усилении. Обычно обучение определяется на основе навыков, отношения или пробела в знаниях.

2. Этап разработки

После того, как организация решила, что обучение необходимо, и определила основные навыки и компетенции, требующие подкрепления, этап разработки теперь фокусируется на создании учебных материалов и контента.Будь то определение подходящей среды для обучения или получение правильных обучающих инструментов, на стадии разработки выполняются все действия по планированию.

3. Этап доставки

Далее идет этап доставки. Обычно это упускаемый из виду этап, но он очень важен, потому что без реализации того, что было запланировано, организация не сможет достичь своих целей или задач. В идеале, это этап, на котором организации необходимо провести собственно обучение.В игру вступят некоторые факторы; чтобы определить, как будет проводиться обучение. Эти факторы могут включать индивидуальный стиль, демографические данные, тренировочное вмешательство и т. Д.

4. Этап оценки

Это последний этап тренировочного процесса. Он предназначен для отражения результатов обучения и предлагает способы улучшения будущих программ обучения. Были ли какие-то проблемы или плюсы, которые могут помочь вам улучшить то, как вы можете улучшить тренировочный процесс? Были ли какие-то предвиденные риски, которые произошли? Вы достигли своих целей и задач? Это некоторые из вопросов, которые помогут вам лучше выполнять будущий тренировочный процесс.

Типы оценки

Мы вкратце рассмотрели, как организация должна оценивать завершенный процесс обучения, но мы не рассматривали типы оценки. Обычно бывает два типа оценки — формирующая и итоговая.

Формирующее оценивание — это процесс сбора актуальной и полезной информации в процессе обучения. С другой стороны, итоговая оценка проводится после завершения программы обучения для проведения общей оценки.

Часто задаваемые вопросы

1. Как долго длится обучение сотрудников?

По данным отдела кадров, обучение сотрудников всегда должно занимать не менее трех месяцев, что является функцией внутри организации. Однако бывают случаи, когда организация может принять решение о проведении обучения сроком до одного года.

2. Что такое обучение навыкам?

Обучение навыкам — это обучение, предлагаемое сотрудникам, чтобы вооружить их определенными навыками и выполнить определенные организационные требования или задачи.Обычно обучение навыкам направлено на то, чтобы помочь сотрудникам стать более продуктивными и достичь своих целей и задач.

3. Как долго длится обучение на новой работе?

Обучение новых сотрудников может занять от одной до двух недель, но в некоторых случаях может потребоваться и больше. Продолжительность обучения новых сотрудников зависит от типа обучаемых навыков и организации. Мы можем подтвердить, что некоторые организации проходят обучение до трех месяцев.

4. Что представляет собой модель тренировочного процесса?

Практически все обучающие модели содержат пять шагов.Наиболее распространенной моделью обучения является модель ADDIE — анализ, проектирование, разработка, внедрение и оценка.

Bottom Line

Процесс обучения имеет решающее значение для любой организации. Он дает сотрудникам необходимые навыки, чтобы помочь организации достичь своих целей и задач. Обучение — это процесс, который необходимо планировать и выполнять соответствующим образом. Надеюсь, это руководство помогло вам пройти через все, что вам нужно знать. Теперь ваша задача — принять меры, реализовав то, что написано в этой публикации.

Важность обучения на каждом этапе жизненного цикла сотрудника


Каждую должность следует рассматривать в целом, от процесса приема на работу до выхода на пенсию (или увольнения / увольнения). Организации должны предоставлять обстоятельства и ресурсы, необходимые для развития знаний, навыков и способностей своих сотрудников на каждом этапе пути. Эта точка зрения помогает организациям настроить своих сотрудников на успех и дает дополнительное преимущество в виде улучшения удержания и вовлеченности сотрудников.

Жизненный цикл сотрудника

Жизненный цикл сотрудника — это непрерывный процесс, который начинается и заканчивается компетентными сотрудниками в вашей организации. Обучение в той или иной форме важно для каждого аспекта этого жизненного цикла. К сожалению, слишком многие организации рассматривают обучение как отдельные мероприятия или отдельные наборы учебных материалов, разработанных с учетом конкретной цели обучения.

Однако для максимальной эффективности ваши L&D программы должны быть переосмыслены как непрерывный процесс исследования, открытия и развития, который ведет к обучению на протяжении всего жизненного цикла сотрудника.Давайте посмотрим на каждую стадию этого жизненного цикла и на то, как обучение и развитие могут способствовать успеху каждого из них.

Этап 1: Информационно-пропагандистская работа и подготовка к трудоустройству

На этапе аутрич-работы и перед приемом на работу обучение и развитие могут принимать следующие формы:

  • Помогаем кандидатам разобраться в трех аспектах работы: роли, обязанности и риски. Этого можно добиться с помощью реалистичных предварительных просмотров вакансий и онлайн-моделирования опыта работы на рабочем месте.
  • Предлагает стажировки и обучение перед приемом на работу.
  • Размещение описания вакансий, а также миссии, видения и основных ценностей компании на внешнем веб-сайте компании.

Ориентация и обучение перед приемом на работу можно эффективно проводить с помощью электронного обучения, которое не требует от кандидатов физического посещения помещений организации. Еще одним ключом к эффективному охвату и перед приемом на работу является привлечение экспертов организации и других заинтересованных сторон, которые могут использовать свои знания и опыт для руководства процессом развития.

Этап 2: набор

После того, как будут найдены подходящие кандидаты, соответствующие видению, миссии и культуре организации, необходимо провести более конкретный процесс найма. Все это часть ваших усилий по управлению талантами, которые включают:

  • Разработка вопросов для собеседования, основанных на поведении и компетенциях.
  • Подготовка актуальных и подробных описаний должностей, отражающих соответствующие компетенции и навыки, необходимые для конкретных должностей и / или организационных практик

Эффективный набор персонала позволит потенциальным сотрудникам быстро освоиться в своих новых ролях, поскольку они будут точно знать, чего ожидать.

Этап 3: Посадка на борт

On-Boarding — это гораздо больше, чем просто проведение инструктажа для сотрудников. Это полный процесс, с помощью которого новые сотрудники приобретают навыки, знания и поведение, которые позволят им стать эффективными участниками внутри организации.

Для успешного трудоустройства сотрудников вам потребуется:

  • Формальная схема адаптации
  • Действующие процедуры, обеспечивающие регулярную оценку эффективности адаптации
  • Надзор за процессом для обеспечения согласованности ваших программ адаптации и обучения

Недавнее исследование показало, что вероятность того, что сотрудники останутся в компании не менее трех лет, на 69% выше, если они будут хорошо адаптированы.Он должен начаться немедленно и предоставлять новым сотрудникам несколько источников информации, а также двустороннюю связь с руководством.

Подробнее: Как должен выглядеть эффективный онлайн-курс электронного обучения

Этап 4: Управление эффективностью

Сотрудники будут продолжать учиться, развиваться и расти на протяжении всего срока пребывания в вашей организации. Поэтому, естественно, важно предоставить им инструменты и ресурсы для их поддержки.К ним относятся, но не ограничиваются:

  • Цели деятельности, оценка и оценка
  • Высокопотенциальные и высокоэффективные программы
  • Вахтовые задания
  • Спецпроекты
  • Программы развития электронного обучения лидерству
  • Программы наставничества
  • Сеть
  • Развитие карьеры
  • Планирование преемственности
  • Признание и награды

Все эти упражнения поддерживают вашу программу развития обучения и улучшают удержание.Именно благодаря этим действиям компании могут начать определять, где они подвергаются риску потери информации и опыта, путем выявления сотрудников, обладающих наиболее важными знаниями.

Этап 5: Обучение и развитие

Традиционные программы обучения и развития всегда будут важным компонентом жизненного цикла сотрудников. Постоянно потребуется развитие новых навыков и способностей, а также обновление существующих знаний, чтобы идти в ногу с новыми разработками в области технологий, а также с новыми процессами и процедурами.

Одним из интересных нововведений в области обучения и развития является появление электронного обучения . Этот метод обучения освободил организации от ошибочного убеждения, что обучение может происходить только в классе, когда оно официально управляется отделом кадров.

Некоторые из преимуществ электронного обучения включают:

Выездное обучение обычно состоит из собеседований на выходе и оценок. Но до того, как закаленные и опытные сотрудники уйдут, важно создать механизмы, в которых они могли бы делиться или распространять свои знания, навыки и поведение с сотрудниками, которые их заменяют.Этот процесс в конечном итоге снижает потерю организационных знаний и завершает жизненный цикл сотрудника, при этом уходящие сотрудники вносят свой вклад в развитие новых сотрудников.

Поскольку все больше и больше бэби-бумеров выходят на пенсию и берут с собой свой опыт, важно систематически фиксировать их знания и делать их доступными для новых сотрудников. Этот процесс должен стать рутинным и простым, потому что без систематического процесса документирования изменений и обновлений рабочих задач, процедур и процессов не будет никаких знаний для передачи.

Приобретение и поддержание организационных знаний — это не то, что имеет начало и конец. Это непрерывный процесс. Вот почему специалисты по обучению и развитию должны разрабатывать стратегии и тактики управления знаниями для каждого аспекта жизненного цикла сотрудников.

Определение, шаги в процессе обучения

Обучение — это деятельность, ведущая к формированию квалифицированного поведения, обучение сотрудников основным навыкам, необходимым им для выполнения своей работы. В основе непрерывных усилий, направленных на повышение компетентности сотрудников и повышение эффективности организации.

Обучение обычно направлено на обеспечение сотрудников определенными навыками или помощь в устранении недостатков в их работе.

Это краткосрочный процесс обучения, который включает в себя приобретение знаний, оттачивание навыков, концепций, правил или изменение отношения и поведения для повышения производительности сотрудников.

После того, как сотрудник выбран, размещен и представлен в организации, ему должны быть предоставлены возможности для обучения, чтобы он мог эффективно и результативно выполнять свою работу.

Итак, обучение — это социальный и непрерывный процесс повышения навыков, знаний, отношения и эффективности сотрудников для повышения производительности в организации.

Определение и значение обучения

Обучение — это процесс повышения уровня знаний и навыков сотрудника для выполнения порученной ему работы. Различные ученые-менеджеры определили обучение. Некоторые важные определения обучения приведены ниже.

По словам Гарри Десслера, «Обучение — это процесс обучения новых сотрудников базовым навыкам, необходимым им для выполнения своей работы.

По словам Джека Хэллорана, «обучение — это процесс передачи и получения информации, связанной с решением проблем».

Эдвин Б. Флиппо Сказал: «Обучение — это процесс повышения уровня знаний и навыков сотрудника для выполнения определенной работы».

По словам Дейла С. Бича, «обучение — это организованная процедура, с помощью которой люди изучают знания и улучшают навыки для определенной цели».

По словам Майкла Дж. Джулиуса, «Обучение — это процесс, посредством которого возрастают способности, навыки и способности сотрудников выполнять определенную работу.

По словам Эдвина Б. Флиппо, «обучение — это акт повышения знаний и навыков сотрудника для выполнения определенной работы».

Проще говоря, обеспечение способности сотрудника выполнять определенную работу называется обучением. Таким образом, искусство, знания и навыки для выполнения конкретной работы определенным образом называются обучением. Проще говоря, обеспечение способности сотрудника выполнять определенную работу называется обучением.

Таким образом, искусство, знания и навыки для выполнения определенной работы определенным образом называются обучением.На всех уровнях организации необходимы программы обучения и развития, чтобы качественно улучшить работу сотрудников.

Цели программы обучения

Основная цель формального образования менеджера — повысить его способность учиться на собственном опыте. Вторая цель — повысить его способность помогать подчиненным учиться на собственном опыте.

По словам МакГрегора, тренировки преследуют три разные цели.

  1. Приобретение интеллектуальных знаний.
  2. Приобретение навыков ручного труда.
  3. Приобретение навыков решения проблем.

Приобретение интеллектуальных знаний

Инженеру-электрику может потребоваться больше знаний о проектировании схем, чем он имеет сейчас. Новому сотруднику могут потребоваться знания о политике компании.

Надзорный орган может потребовать информацию о новых положениях трудового договора. Приобретение знаний — довольно простой процесс, при условии, что человек хочет получить новые знания.Его можно сделать доступным несколькими способами.

Однако, если ему не нужны знания, ему будет очень трудно заставить его усвоить их. В промышленности следует попытаться создать «ощутимую потребность» в новых знаниях.

Приобретение навыков ручного труда

Приобретение навыков ручного труда требует практики или опыта, сопровождаемого обратной связью.

Обучение чистому методу проб и ошибок можно ускорить с помощью руководства, но человек не может учиться, если он не выполняет и не получает сигналов, которые говорят ему об успехе его усилий.Необходимые усилия будут затрачены только в том случае, если учащийся почувствует необходимость.

Приобретение навыков решения проблем

Большая часть работы менеджера заключается в решении проблем. К ним относятся организация собственной деятельности и деятельности подчиненных, планирование и множество других действий по принятию решений.

Это навыки, необходимые для диагностики проблем, интерпретации соответствующих данных, оценки альтернативных решений и получения отзывов об эффективности решения.Эти навыки можно улучшить, и обучение в классе является одним из методов, используемых для этой цели.

Как и любой другой навык, практика и обратная связь важны для обучения. Наиболее широко используемый в классе метод улучшения навыков решения проблем — это кейс-метод. В руках умелого учителя это может быть очень эффективным.

Было справедливо сказано, что индивидуальный инструктаж на рабочем месте составляет 80% всего обучения. Помимо того, что он своевременен и связан с конкретным повседневным опытом, он имеет особое преимущество, заключающееся в удовлетворении конкретных потребностей каждого подчиненного в особой ситуации.

Шаги в процессе обучения / Этапы обучения

  1. Решите, требуется ли обучение.
  2. Определите, какой тип обучения требуется.
  3. Определение целей и задач.
  4. Осуществление обучения.
  5. Оценка программы обучения.

Шаг 1. Определите, требуется ли обучение

Для эффективной конкуренции компании должны хорошо обучать своих сотрудников. Первый шаг в тренировочном процессе — базовый, чтобы определить, можно ли решить проблему тренировкой.

Первым шагом в процессе обучения является определение потребностей в обучении. Общая цель этапа оценки состоит в том, чтобы определить, требуется ли обучение, и, если да, предоставить информацию, необходимую для разработки программы обучения.

Обучение проводится по одной или нескольким из следующих причин:

  • требуется по закону или по приказу или постановлению,
  • для повышения профессиональных навыков или перехода на другую должность,
  • для сохранения конкурентоспособности и прибыльности организации.

Если сотрудники не выполняют свою работу должным образом, часто предполагается, что обучение приведет их к стандарту. Так бывает не всегда. В идеале обучение должно проводиться до того, как возникнут проблемы или несчастные случаи, и его следует поддерживать как часть контроля качества.

Оценка состоит из трех уровней анализа: организационный, целевой и личный.

  1. Организационный анализ: Он исследует типы проблем, с которыми сталкивается организация, и их местонахождение внутри организации.
  2. Задача / операционный анализ: Операционный анализ определяет виды навыков и поведения, которые требуются от должностных лиц для выполнения данной работы, а также стандарты производительности, которым необходимо соответствовать.
  3. Анализ персонала: Целью анализа персонала является изучение того, насколько хорошо отдельные сотрудники выполняют свою работу.

Обучение следует проводить тем, кто в этом нуждается. Назначение всех сотрудников на программу обучения, независимо от уровня их квалификации, является пустой тратой организационных ресурсов и создает неприятную ситуацию для сотрудников, которые не нуждаются в обучении.Цели обучения должны быть прояснены, связаны с областями, определенными в анализе задачи, и должны быть сложными, точными, достижимыми и понятными для всех.

Шаг 2: Определите, какой тип обучения требуется

Сами сотрудники могут предоставить ценную информацию о необходимом обучении. Они знают, что им нужно / они хотят улучшить в своей работе. Просто спросите их!

Кроме того, по нормативным соображениям может потребоваться определенное обучение в определенных отраслях и / или классификации должностей.

После того, как вид необходимого обучения определен, не менее важно определить, какое обучение не требуется.

Обучение должно быть сосредоточено на тех этапах, на которых требуется повышение производительности. Это позволяет избежать ненужной потери времени и направить обучение на удовлетворение потребностей сотрудников.

Шаг 3: Определение целей и задач

После определения потребностей сотрудников в обучении работодатели могут подготовиться к обучению.

Четко сформулированные цели обучения помогут работодателям сообщить, что они хотят, чтобы их сотрудники делали лучше или перестали делать!

Цели обучения не обязательно должны быть записаны, но они должны быть ясными и продуманными до начала обучения, чтобы обучение было максимально успешным.

Шаг 4: Проведение обучения

Специалисты должны проводить обучение, обладая знаниями и опытом в данной предметной области.

Нет ничего хуже, чем находиться в классе с инструктором, который не знает, чему они должны учить! Используйте собственные, опытные таланты или лучший вариант стороннего профессионала.

Обучение должно быть представлено таким образом, чтобы его организация и смысл были понятны сотрудникам. Эффективная программа обучения позволяет сотрудникам участвовать в процессе обучения и практиковать свои навыки и / или знания.

Сотрудников следует поощрять к участию в процессе обучения, участвуя в обсуждениях, задавая вопросы, делясь своими знаниями и опытом, обучаясь на практике и даже с помощью ролевых упражнений.

На самом деле, для того, чтобы программа обучения была эффективной, в первую очередь следует выбирать целевая группа сотрудников и использование таких методов, как обучение на рабочем месте или без отрыва от производства. Способность и знания тренеров и их признание участниками имеют второстепенное значение.

  1. На работе: Обучение проводится на рабочем месте с использованием фактического рабочего оборудования
  2. Вне работы: Обучение проводится вне рабочего места. Это может быть любой видный зал или аудитория, но необходимое оборудование и материалы для тренировочной среды должны быть доступны или организованы.

Программа обучения, которая является результатом оценки, должна непосредственно отвечать организационной проблеме или потребности.Подходы различаются в зависимости от местоположения, презентации и типа.

Шаг 5: Оценка программы обучения

Один из способов убедиться, что программа обучения достигает поставленных целей, — это оценка обучения как обучаемыми, так и инструкторами. В качестве одного из важнейших компонентов обучения должен быть метод измерения эффективности обучения.

Оценка программы обучения поможет работодателям или руководителям определить объем достигнутого обучения и улучшилась ли в результате производительность труда сотрудника на рабочем месте.

Оцените успех или неудачу программы. Доверие к обучению значительно повышается, когда можно показать, что организация получила ощутимую пользу от таких программ.

Организации использовали несколько подходов, пытаясь определить ценность конкретных программ.

На этом этапе оценивается эффективность обучения.

Эффективность может быть измерена в денежном или неденежном выражении. Важно, чтобы обучение оценивалось с точки зрения того, насколько хорошо оно соответствует потребностям, для решения которых оно было разработано.

  • Мнения участников: Оценка программы обучения путем выяснения мнений участников — недорогой подход, который обеспечивает немедленный ответ и предложения по улучшению. Основная проблема этого типа оценки заключается в том, что она основана на мнении, а не на фактах. В действительности стажер мог ничего не узнать, но почувствовал, что у него есть опыт обучения.
  • Степень обучения: Некоторые организации проводят тесты, чтобы определить, чему научились участники программы обучения.Планирование контрольной группы до и после тестирования — это одна из процедур оценки, которую можно использовать.
  • Изменение поведения: Тесты могут точно указать на то, что было изучено, но они не дают понимания желаемых поведенческих изменений.
  • Достижение целей обучения: Еще один подход к оценке программ обучения включает определение степени достижения поставленных целей.
  • Бенчмаркинг: Бенчмаркинг использует передовой опыт других организаций для оценки и улучшения программ обучения.По оценкам, до 70 процентов американских, а недавно и европейских и индийских компаний проводят сравнительный анализ.
  • Пример простоты: Ценность — это мера воздействия и положительных изменений, вызванных обучением.

Преимущества программы обучения

Обучение приносит пользу / преимущества как для организации, так и для сотрудников. Давайте посмотрим на них:

Преимущества для организации

Голдштейн и Гиллиам также обозначили шесть причин, по которым компании считают, что инвестиции в обучение могут помочь им получить конкурентное преимущество.

  1. Повышение эффективности сотрудников: Эффективная программа обучения может заставить сотрудников компании работать эффективно. С обучением люди обретают уверенность, и эта уверенность видна в результатах и ​​результатах.
  2. Ограниченный контроль: Сотрудник должен находиться под присмотром во время работы. Когда сотрудник имеет достаточную подготовку, объем необходимого контроля меньше, поскольку меньше ошибок. Это снижает нагрузку на супервизора.
  3. Меньше потерь: Количество потерь сотрудника значительно сокращается благодаря обучению, и поэтому, если мы примем во внимание объем потерь, мы обнаружим, что компания сэкономила много денег.
  4. Снижение текучести кадров: Надлежащее обучение увеличивает шансы на получение продвижения по службе, и сотрудники счастливы, потому что у них есть лучшие возможности. Это снизит намерение текучести кадров и, следовательно, текучесть кадров в компании.
  5. Помогает улучшить функционирование организации: Обучение всегда приносит пользу сотрудникам, как старым, так и новым. В случае с новыми сотрудниками им очень помогает обучение. Это связано с тем, что новые сотрудники могут не знать о функционировании организации, а обучение помогает им получить знания и понимание работы компании.
  6. Улучшение отношений между персоналом и менеджментом: Отношения между персоналом и менеджментом необходимы для любой организации. Когда компании вводят программы обучения и готовят сотрудников к будущей работе и продвижению по службе, они посылают сигнал профсоюзам, заинтересованным в благополучии сотрудников. Благодаря этому профсоюзы также проявляют позитивный настрой, улучшаются отношения между администрацией и персоналом.

Преимущества для сотрудников

Участвуя в дискуссии об общих преимуществах обучения и развития сотрудников, Макнамара (2008) указал на многочисленные преимущества.

Программа обучения имеет следующие преимущества. Преимущества для Организации:

  1. Уверенность в себе: Обучение ведет к повышению уверенности сотрудников в себе. Человек может приспособиться к своей рабочей среде и не чувствует себя униженным перед старшими. Эта уверенность увеличивает шансы на улучшение работы сотрудников в будущем.
  2. Повышенный уровень мотивации: Обучение вызывает позитивное отношение среди сотрудников и повышает уровень мотивации сотрудников в организации, тем самым улучшая результаты организации.
  3. Высокое вознаграждение: Эффективная программа обучения помогает сотруднику извлечь выгоду из систем вознаграждения и поощрений, имеющихся в компании. Таким образом, сотрудник может получать эти награды, что, в свою очередь, повышает его мотивацию.
  4. Групповые усилия: Эффективная программа обучения учит сотрудника выполнять свою работу и обучает его работе в составе группы. Таким образом программа тренировок улучшает групповые усилия.
  5. Продвижение: Эффективные программы обучения повышают производительность и увеличивают шансы на получение повышения.Многие сотрудники даже выбирают определенную программу, чтобы помочь сотруднику повысить его шансы на продвижение по службе и получить более высокие должности в организации.

Принципы обучения

Обучение должно быть непрерывным процессом; должны планироваться систематически для эффективного достижения желаемых результатов; должен приносить пользу как организации, так и сотруднику (Planty, McCord, and Efferson, 1948).

Согласно Литтлфилду, К.И. и Рэйчел, Р., для того, чтобы программа обучения была эффективной, следующие принципы должны лечь в основу программ обучения:

  1. Обучение наиболее эффективно, когда обучение происходит в условиях, идентичных фактическим. условия, которые возникают на работе.
  2. Обучение наиболее эффективно, если руководитель, обучающий сотрудников, несет ответственность за продвижение кандидата и общие результаты программы обучения.
  3. Обучение наиболее эффективно, если учащемуся уделяется полезное, дружелюбное и личное внимание и инструкции. Это вызовет у сотрудника уверенность в себе и желание работать лучше.

Определение потребностей в обучении

Анализ потребностей в обучении направлен на ответ на вопросы, которые, если таковые имеются, нуждаются в обучении?

А какое обучение им нужно?

Вопросы могут быть простыми, но получение хороших ответов на эти вопросы является одним из самых сложных шагов в общем процессе обучения.

Потребность в обучении существует, когда человеку не хватает знаний или навыков, необходимых для удовлетворительного выполнения поставленной задачи.

Таким образом, цель упражнения по выявлению потребностей в обучении — выявить разрыв между требуемыми и фактическими компетенциями, чтобы определить виды обучения, которые помогут преодолеть этот разрыв.

Важно оценить, есть ли необходимость в обучении.

При проведении анализа потребностей в обучении необходимо учитывать два элемента: требования к должности и личные требования.

В то же время Роббинс и Деченцо предполагают, что руководство может определить потребности в обучении сотрудника, ответив на четыре вопроса:

  1. Каковы цели организации?
  2. Какие задачи необходимо выполнить для достижения этих целей?
  3. Какое поведение необходимо каждому должностному лицу для выполнения поставленных перед ним задач?
  4. Какие недостатки, если таковые имеются, есть у должностных лиц в навыках, знаниях или отношениях, необходимых для выполнения необходимого поведения?

Эти вопросы демонстрируют тесную связь между планированием человеческих ресурсов и определением потребностей в обучении.Основываясь на определении потребностей организации, типа работы, которая должна быть сделана, а также типа навыков и знаний, необходимых для выполнения работы, программа обучения должна выполняться естественным образом.

Политика в отношении обучения

Чтобы обеспечить последовательность в обучении и развитии, отдел кадров каждой организации разрабатывает подходящую политику обучения, определяя объем, цель, философию и методы. Такая политика обучения служит следующим целям:

  1. Она определяет, чего организация намеревается достичь посредством обучения;
  2. Указывает тип лиц, ответственных за функции обучения;
  3. Определяет формальный и неформальный характер обучения;
  4. В нем указаны продолжительность, время и место обучения;
  5. Указывает на необходимость привлечения сторонних учебных заведений для обучения;
  6. Он включает в себя обучение трудовой политике организации.

Методы определения потребностей в обучении

Эксперты HRM определили различные методы определения потребностей в обучении.

Эти методы кратко рассматриваются ниже:

  1. Наблюдение и анализ выполнения работы;
  2. Рекомендации руководства;
  3. Совещания и рекомендации персонала;
  4. Анализ требований к должности;
  5. Учет текущих и планируемых изменений;
  6. Обзоры, отчеты и инвентаризация;

После того, как было определено, что обучение необходимо, необходимо установить цели обучения.Руководство должно указать, какие изменения или результаты требуются для каждого сотрудника.

Эти цели должны быть осязаемыми, измеримыми и проверяемыми. Цели должны быть ясны как руководству, так и сотруднику. Оба должны знать, что ожидается от тренировок.

В чем разница между обучением и образованием?

Обучение и образование в основном одинаковы, разница в том, что обучение проводится для приобретения определенного навыка. Напротив, образование направлено на расширение знаний о чем-либо.

Мы должны были ходить в школу, чтобы получить образование, но мы можем пройти обучение в любом месте, соответствующем тому, чему мы хотим обучаться. Обучение и образование — это разные аспекты обучения.

Поначалу может быть трудно отличить их друг от друга, особенно в сегодняшней школьной системе, но есть существенные различия в обучении и образовании. Их цель, история и методология сильно различаются.

Изначально обучение проходило через гильдии.Молодые люди поступали в ученики к мастеру-пекарю или строителю и работали под его началом, чтобы изучить его ремесло. Это считалось подходящим методом обучения для низших и средних классов.

Образование берет свое начало в средневековой университетской системе. Молодые люди из богатых семей должны были пройти курс теологии или философии, прежде чем изучать выбранную ими профессию. Теория воспитания также сыграла большую роль в концепции человека эпохи Возрождения.

Атрибут Образование Обучение Определяющие факторы
Цель обучения Приобретение новых навыков или приобретение новых навыков Я хочу превратиться в другого человека или просто стать более умелым?
Свидетельства об успешном обучении Оценки за курс, GPA

Тестирование,

Сертификация, Производительность

Как другие и я узнаем, что я был успешным с моим опытом обучения?
Учетные данные Степени, сертификаты об окончании Сертификаты и лицензии Хочу ли я получить ученую степень или сертификат?
Трудности в обучении Сложнее Легче Готов ли я к длительному и трудному процессу обучения, или я могу просто сделать что-то быстро?
Продолжительность учебного процесса От одного до трех лет Обычно от одного до пяти дней или нескольких недель Сколько времени займет процесс обучения?
Стойкость результата обучения Длится всю жизнь Короткий период полураспада, в среднем пять лет Как долго я должен ожидать, что результаты этого обучения сохранятся или останутся актуальными?
Стиль обучения Вытягивание, наставничество со стороны инструктора Тренировка, развитие навыков, привычек, практика На что я могу рассчитывать свой образовательный опыт?
Поведение после обучения Действия после глубоких размышлений и анализа; широкий Действовать исходя из новых привычек и навыков, узкий Как я буду вести себя после этого опыта обучения?
Изменения Умение думать Трансформационное более глубокое, более радикальное Умелое, поверхностное, более поверхностное Какого рода перемены я ищу?
Конечный результат Это отличает вас от других, вдумчивых и внимательных, образованных Сделайте вас такими же, как другие, с такими же тренировками до Что я ищу в результате моего? Учебный опыт?
Учреждения, предоставление, обучение, опыт Колледжи и университеты Внутренние семинары, обучающие компании, самоучки Где я могу получить этот опыт обучения?
Примеры Курсы колледжей и программы на получение степени Учебные семинары, профессиональная подготовка Каковы некоторые примеры образования и обучения?

Заключение

В эпоху глобализации знания становятся надежным источником устойчивого конкурентного преимущества.Он становится основным капиталом и пусковым механизмом развития.

Таким образом, современные организации используют свои ресурсы, не связанные с персоналом (деньги, время, энергию, информацию и т. Д.), Для постоянного обучения и развития своих человеческих ресурсов.

Поскольку организационные знания в основном сосредоточены внутри человеческого разума, то есть главы сотрудников, человеческие ресурсы становятся ключевым фактором успеха в бизнесе как носители знаний и деятельности.

Организационное развитие всегда обусловлено человеческими знаниями и навыками.Вот почему; современные организации уделяют все больше внимания развитию своих сотрудников.

Таким образом, обучение и подготовка сотрудников становятся оптимальным ответом на сложные бизнес-задачи, а управление человеческими ресурсами играет центральную роль в современном менеджменте.

Сотрудники принимаются на работу с учетом их текущих знаний. Новые сотрудники могут быть не в состоянии удовлетворительно выполнять порученную им работу. Со временем знания устаревают.

Часто их необходимо обучать обязанностям, которые они должны выполнять.Даже опытные сотрудники на новой работе нуждаются в обучении, чтобы улучшить свою работу.

Посредством обучения и развития сотрудников управление человеческими ресурсами обеспечивает постоянное обновление знаний, создает условия для взаимного обмена знаниями и опытом, а также проактивного поведения — таким образом, способствуя конкурентному преимуществу и удовлетворению всех участников бизнес-процедур.

Обучение — это не роскошь; это необходимо, если компании хотят участвовать в глобальных электронных торговых площадках, предлагая высококачественные продукты и услуги.

Обучение — это привитие сотруднику необходимых навыков для эффективного, умелого и качественного выполнения работы. Обучение сотрудников не является непрерывным, но периодическим и проводится в определенное время. Как правило, обучение проводится экспертом или профессионалом в соответствующей области или работе.

Таким образом, обучение — это процесс, который пытается улучшить навыки или добавить к существующему уровню знаний. Сотрудник лучше подготовлен для выполнения своей нынешней работы или для того, чтобы подготовить его к более высокой работе, предполагающей более высокие обязанности.Он устраняет разрыв между тем, что есть у сотрудника, и тем, что требует работа.

Обучение требуется на каждом этапе работы и каждому работающему. Обучение играет жизненно важную роль в том, чтобы быть в курсе быстро меняющихся технологий, концепций, ценностей и окружающей среды.

Программы обучения также необходимы любой организации для повышения качества работы сотрудников на всех уровнях. Это также требуется, когда человека переводят с одного задания на другое, имеющее другой характер.С учетом этого контекста цель данной главы — дать представление о концепции, потребностях и методах обучения, областях оценки обучения, переподготовки и измерениях организационного обучения.

Системный взгляд на обучение — этапы программы обучения

Успех программы обучения оценивается с точки зрения конечного результата или повышения работоспособности, навыков или компетентности обучаемого. Чтобы любая тренировочная программа была успешной, очень важно следовать определенному процессу.

Основной процесс, показанный на рисунке ниже, состоит из четырех этапов: оценка, разработка, поставка и оценка .

  • Процесс обучения начинается с оценки потребности этап. Цель этапа оценки — понять, требуется ли обучение. Если ответ положительный; следующим шагом является определение пробелов в компетенциях или навыках и необходимое обучение. Обучающее вмешательство по существу определяется с точки зрения отношения, знаний и навыков (СПРОСИТЬ), комбинация которых называется компетенцией.Оценка, также называемая «анализом потребностей в обучении», проводится на трех уровнях: служебный, индивидуальный и организационный.
  • После завершения анализа потребностей в обучении следующим этапом является этап Разработка . Этот этап включает в себя разработку содержания и учебного материала. Прямо от проектирования соответствующей среды до выбора различных инструментов — обо всем позаботятся на этапе разработки. Игры, аудио / видео, тематические исследования, вмешательство в классную комнату — это различные средства, которые могут быть выбраны отдельно от предоставляемого контента.Например, при поведенческом тренинге эмоциональный интеллект, работа в команде, умение слушать — это примеры компетенций, необходимых для выполнения превосходной работы. То же самое может быть передано стажерам любым из вышеперечисленных средств в зависимости от различных факторов, таких как демографические данные, характер работы и т. Д., Которые учитываются на первом этапе.
  • Самым важным этапом и, пожалуй, наименее обсуждаемым в процессе обучения является поставка . По окончании этапа развития пора проводить обучение.Такие факторы, как время и место доставки, уже определены на ранних этапах. Существуют различные факторы, определяющие процесс обучения, такие как демографические данные участников, учебное вмешательство, индивидуальный стиль тренера и т. Д. Это вносит большое разнообразие в учебные программы.
  • Оценка — последний этап тренировочного процесса и более важный с точки зрения оценки эффективности обучения. Излишне говорить, что он направлен на анализ того, было ли обучение эффективным для достижения цели (преодоление разрыва в компетенциях, изменение отношения, развитие новых навыков и т. Д.).Существуют различные способы оценки эффективности программ обучения, но немногие из них могут ответить с точки зрения рентабельности инвестиций. Самый эффективный инструмент для оценки обучения — это модель оценки Кирка Патрика.

Для того, чтобы оценка была эффективной, определены как критерии, так и дизайн программы обучения таким образом, чтобы не было расхождений, и участники могли эффективно оценивать преимущества для себя. Оценка производится на основе реакции участников на тренинг, их обучение и изменение поведения.Эта обратная связь затем повторно используется на первом этапе «анализа потребностей в обучении» для повышения эффективности обучения в будущем.




Авторство / ссылки — Об авторе (ах)
Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой по содержанию руководства по изучению менеджмента . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 .Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.


Четыре этапа развития сотрудников — доктор Стивен Р. Грейвс

Все трое моих детей-миллениалов за последние несколько лет испытали «новое» в своей работе. Двое устроились на новую работу, а одна только что получила повышение и наняла первых членов своей команды.Согласно раннему отчету, у всех все в порядке (включая их соответствующие компании). Интересно, проходило ли их обучение что-нибудь вроде этого веселого ролика Office ?

Несколько лет назад мою фирму попросили создать основу для обучения и развития людей для трех компаний одновременно. Это были три компании: крупная государственная и мелкая предпринимательская; северо-запад, северо-восток и средний запад; здравоохранение, транспорт и глобальные СМИ. Другими словами, в миксе было много разнообразия.

Мы потратили много времени на исследования и разработку. Один вывод, который я сделал, заключался в том, что все хорошее обучение, похоже, относится к одной и той же модели из четырех частей. Не все используют одинаковую терминологию, но обучение сотрудников обычно проходит через четыре этапа: адаптация, производительность, управление и лидерство.

Почему это так важно? Потому что ваши люди являются одними из ваших величайших активов, пассивов и точек воздействия.

Прием на работу:
Исследование ADP, проведенное в декабре 2015 года, показало, что 91% менеджеров считают, что их компания плохо принимает на работу новых сотрудников.Это 91%! (И 81% администраторов отдела кадров и 75% сотрудников согласились с руководителями.) Это ужасно плохо. Первые три часа, три дня и три месяца карьеры сотрудника невероятно важны для обеспечения лояльности сотрудников и формирования хороших привычек, но большинство компаний не улавливают эти ключевые моменты.

Onboarding — это этап, на котором вы внедряете видение компании и мечту в сердце нового члена команды; сформулируйте ожидания относительно того, как здесь выглядит работа, по сравнению с тем, как она выглядит; познакомить с ритмом, культурой и духом компании, а также с тем, где припарковаться, поесть и отдохнуть, и как обычно работает поток.

Обычно мы думаем о том, что должен знать новый сотрудник, вместо того, чтобы спрашивать, что он испытает. В этой статье для предпринимателей есть несколько отличных советов, в том числе такие вещи, как хороший обмен информацией со всеми заинтересованными сторонами и «забота о мелочах» (например, как пользоваться копировальным аппаратом, где расположены туалеты и т. Д.).

Производительность:
На этом этапе обучения вы начинаете определять конкретные навыки, необходимые вашему новому сотруднику для выполнения его / ее конкретной роли.Например, если ваш новый сотрудник занимается продажами, вы, вероятно, будете проводить обучение по следующим вопросам: как проводить коммерческое предложение, как составлять отчеты о расходах, как прогнозировать продажи, как создавать электронные таблицы и т. Д. Вы заметите, что каждый из этих задач начинается со слова «как». Производительность — это раздел «как сделать».

Лучшая тренировка производительности — это экспериментальная тренировка с быстрой обратной связью. Большинство компаний используют здесь пространственное обучение. Это включает чтение, слушание, выполнение, тематические исследования, наставничество и т. Д.Вы не можете сказать кому-то, как сделать коммерческий шаг и отпустить его. Вы должны сначала смоделировать это сами, затем позволить им сделать презентацию с вашим присутствием, а затем дать им немедленную и прямую обратную связь. Развивайте культуру конструктивной критики и ищите людей, которые преуспеют в этой обстановке.

Управление:
В конце концов, одна и та же реальность происходит в каждом растущем предприятии: кто-то должен управлять другими. Другими словами, кто-то переходит от достижения результатов с помощью набора своих навыков к достижению результатов с помощью набора навыков других. Вы, , можете продавать, но можете ли вы нанять и обучить еще пятерых людей тому, как продавать и добиваться результатов, как вы, вместо того, чтобы делать это сами? Это немалый переход. Компании годами неверно истолковывали этот скачок. Превращение супер-исполнителя в супер-менеджера не является автоматическим. Внезапно важна не производительность, а делегирование. Можете ли вы нести ответственность за проект, не чрезмерно контролируя его?

Таким образом, темы обучения менеджменту

теперь должны включать надзор, делегирование и обратную связь.На этом этапе, возможно, также потребуется улучшить коммуникативные навыки, поскольку менеджеры начинают иметь непосредственных подчиненных. Мотивация и решение проблем неизбежно являются частью этого этапа. Обучите менеджеров тому, как измерять производительность и как определять, что может улучшить производительность.

Руководство:
Друкер сказал, что «менеджмент все делает правильно. Лидерство делает правильные вещи ». Другими словами, обучение лидерству должно научить людей не только решать проблемы, но и предотвращать их, если перефразировать Альберта Эйнштейна.

Хотя менеджмент и лидерство находятся в непрерывном взаимосвязанном танце, их функции не совпадают. Лидерство — это особый навык и другой набор мускулов и возможностей.

Эта статья Harvard Business Review содержит некоторые идеи, почерпнутые из тренировок для морских котиков. Обратите внимание, что там написано: «Вознаграждайте за превосходство, а не за компетентность». Это ключ к лидерству. Все менеджеры компетентны (или должны быть). Лидерам следует напомнить, что есть разница между компетенцией и совершенством.Научите своих лидеров тому, что есть разница, как отличать разницу и как не соглашаться. Тренируйтесь в области видения и коммуникации видения.

Два больших вывода

  1. Чем дальше вы спускаетесь по списку, тем более индивидуализированными должны быть ваши идеи. За некоторыми исключениями, адаптацию в большинстве случаев можно найти в готовом виде. В конце концов, всех нужно показать и научить корпоративным ценностям. Каждому нужно знать, как работать на копировальном аппарате.Иммигранты в США обладают базовыми знаниями, которые им необходимо освоить, чтобы стать гражданами. Этот тест одинаков для всех. Тогда, чем дальше они идут в гражданском участии, тем более индивидуализированным становится инструкция. То же самое и в корпоративном мире. Что приводит к…
  2. Чем дальше вы спускаетесь по списку, тем больше потребность в обучении. Это немного противоречит интуиции, потому что многие компании вкладывают огромные средства в раннее обучение сотрудников, а затем предполагают, что сотрудники поймут это.Мы предполагаем, что руководители и менеджеры знают, что делать, поскольку мы платим им очень много, а у них такой большой опыт. Вместо этого нам нужно удвоить усилия по борьбе с этими лидерами. Последствия их решений (как хороших, так и плохих) теперь имеют большее влияние — как по количеству пострадавших, так и по количеству нулей в чистой прибыли. В статье Forbes 2015 года подчеркивается, что хорошие тренировки делают упор на опыте и лучше всего проводить их в виде спринта, а не марафона. Я согласен. Вы, вероятно, не можете себе позволить отправить своих высших руководителей на неделю, и даже если бы вы это сделали, они не смогли бы включить все сразу.

Читайте также:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *