Этапы процесса обучения персонала: Организация процесса обучения персонала

Теперь ситуация меняется, когда субъект хорошо подготовлен и уверен в своей работе. Он готовится с некоторым предвкушением этих встреч. Когда он действительно прибывает, с обеих сторон вносятся большие коррективы. Участник может найти его организацию воодушевляющей, помогая ему использовать его обучение и предлагая ему дополнительную поддержку в виде постоянного контакта с учебным заведением.

Определение, шаги в процессе обучения

Обучение — это деятельность, ведущая к формированию квалифицированного поведения, процесс обучения сотрудников основным навыкам, необходимым им для выполнения своей работы. В основе непрерывных усилий, направленных на повышение компетентности сотрудников и повышение эффективности организации.

Обучение обычно направлено на обеспечение сотрудников определенными навыками или помощь в устранении недостатков в их работе.

Это краткосрочный процесс обучения, который включает в себя приобретение знаний, оттачивание навыков, концепций, правил или изменение отношения и поведения для повышения производительности сотрудников.

После того, как сотрудник выбран, размещен и представлен в организации, ему необходимо предоставить возможности для обучения, чтобы он мог эффективно и результативно выполнять свою работу.

Итак, обучение — это социальный и непрерывный процесс повышения навыков, знаний, отношения и эффективности сотрудников для повышения производительности в организации.

Определение обучения

Обучение — это действие, направленное на повышение уровня знаний и навыков сотрудника для выполнения возложенной на него работы.Обучение было определено разными учеными в области менеджмента. Некоторые важные определения обучения приведены ниже.

По словам Гарри Десслера, «обучение — это процесс обучения новых сотрудников базовым навыкам, необходимым им для выполнения своей работы».

По словам Джека Хэллорана, «обучение — это процесс передачи и получения информации, связанной с решением проблем».

Эдвин Б. Флиппо Саид: «Обучение — это процесс повышения уровня знаний и навыков сотрудника для выполнения определенной работы».

По словам Дейла С. Бича, «обучение — это организованная процедура, с помощью которой люди получают знания и повышают навыки для определенной цели».

По словам Майкла Джусиуса, «обучение — это процесс, с помощью которого возрастают способности, навыки и способности сотрудников выполнять определенные задания».

По словам Эдвина Б. Флиппо, «обучение — это процесс повышения знаний и навыков сотрудника для выполнения определенной работы».

Проще говоря, предоставление сотруднику возможности выполнять определенную работу называется обучением.Таким образом, искусство, знания и навыки для выполнения конкретной работы определенным образом называются обучением. Проще говоря, предоставление сотруднику возможности выполнять определенную работу называется обучением.

Таким образом, искусство, знания и навыки для выполнения определенной работы определенным образом называются обучением. На всех уровнях организации необходимы программы обучения и развития, чтобы качественно улучшить работу сотрудников.

Цели программы обучения

Основная цель формального образования для менеджера — повысить его способность учиться на собственном опыте.Вторая цель — повысить его способность помогать подчиненным учиться на собственном опыте.

По словам МакГрегора, тренировки преследуют три разные цели.

1. Приобретение интеллектуальных знаний.
2. Приобретение навыков ручного труда.
3. Приобретение навыков решения проблем.

Приобретение интеллектуальных знаний

Инженеру-электрику может потребоваться больше знаний, чем он имеет сейчас, о проектировании схем. Новому сотруднику могут потребоваться знания о политике компании.

Бригадир может потребовать информацию о новых положениях трудового договора. Приобретение знаний — довольно простой процесс при условии, что человек хочет получить новые знания. Его можно сделать доступным несколькими способами.

Однако, если ему не нужны знания, ему будет очень трудно заставить его усвоить их. В промышленности следует попытаться создать «ощутимую потребность» в новых знаниях.

Приобретение навыков ручного труда

Приобретение навыков ручного труда требует практики или опыта, сопровождаемого обратной связью.

Обучение чистому методу проб и ошибок можно ускорить с помощью руководства, но человек не может учиться, если он не выполняет и не получает сигналы, которые говорят ему об успехе его усилий. Необходимые усилия будут затрачены только в том случае, если учащийся почувствует необходимость.

Приобретение навыков решения проблем

Большая часть работы менеджера заключается в решении проблем. К ним относятся организация собственной деятельности и деятельности подчиненных, планирование и множество других действий по принятию решений.

Это навыки, необходимые для диагностики проблем, интерпретации соответствующих данных, оценки альтернативных решений и получения отзывов об эффективности решения. Эти навыки можно улучшить, и обучение в классе является одним из методов, используемых для этой цели.

Как и в случае с любым другим навыком, практика и обратная связь важны для обучения. Наиболее широко используемый в классе метод улучшения навыков решения проблем — это кейс-метод. В руках умелого учителя это может быть очень эффективным.

Было справедливо сказано, что индивидуальный инструктаж на рабочем месте составляет 80% всего обучения. Помимо того, что он своевременен и связан с конкретным повседневным опытом, он имеет особое преимущество, заключающееся в удовлетворении конкретных потребностей каждого отдельного подчиненного в особой ситуации.

Шаги в процессе обучения / Этапы обучения

1. Решите, требуется ли обучение.
2. Определите, какой тип обучения требуется.
3. Определение целей и задач.
4. Осуществление обучения.
5. Оценка программы обучения.

Шаг 1. Определите, требуется ли обучение

Чтобы эффективно конкурировать, компании должны хорошо обучать своих сотрудников. Первый шаг в тренировочном процессе является базовым, чтобы определить, можно ли решить проблему тренировкой.

Первым шагом в процессе обучения является определение потребностей в обучении. Общая цель этапа оценки — определить, требуется ли обучение, и, если да, предоставить информацию, необходимую для разработки программы обучения.

Обучение проводится по одной или нескольким из следующих причин:

• требуется по закону или по приказу или постановлению,
• для улучшения профессиональных навыков или перехода на другую должность,
• для того, чтобы организация оставалась конкурентоспособной и прибыльной.

Если сотрудники не выполняют свою работу должным образом, часто предполагается, что обучение приведет их к стандарту. Это может быть не всегда. В идеале обучение должно проводиться до того, как возникнут проблемы или несчастные случаи, и его следует поддерживать как часть контроля качества.

Оценка состоит из трех уровней анализа: организационный, целевой и личный.

1. Организационный анализ: Это исследование типов проблем, с которыми сталкивается организация, и их местонахождение внутри организации.
2. Задача / операционный анализ: Операционный анализ определяет виды навыков и поведения, которые требуются от сотрудников для выполнения данной работы, а также стандарты производительности, которые должны соблюдаться.
3. Анализ персонала: Целью анализа персонала является изучение того, насколько хорошо отдельные сотрудники выполняют свою работу. Следует обучать тех, кто в этом нуждается. Назначение программы обучения всем сотрудникам, независимо от уровня их квалификации, является пустой тратой организационных ресурсов и создает неприятную ситуацию для сотрудников, которые не нуждаются в обучении. Цели обучения должны быть прояснены, связаны с областями, определенными при анализе задачи, и должны быть сложными, точными, достижимыми и понятными для всех.

Шаг 2: Определите, какой тип обучения требуется

Сами сотрудники могут предоставить ценную информацию о необходимом обучении. Они знают, что им нужно / они хотят улучшить в своей работе. Просто спросите их!

Кроме того, по нормативным соображениям может потребоваться определенное обучение в определенных отраслях и / или классификации должностей.

После того, как определен тип необходимой подготовки, не менее важно определить, какое обучение не требуется.

Обучение должно быть сосредоточено на тех этапах, на которых требуется повышение производительности. Это позволяет избежать ненужной потери времени и направить обучение на удовлетворение потребностей сотрудников.

Шаг 3: Определение целей и задач

После определения потребностей сотрудников в обучении работодатели могут подготовиться к обучению.

Четко сформулированные цели обучения помогут работодателям сообщить, что они хотят, чтобы их сотрудники делали, работали лучше или перестали делать!

Цели обучения не обязательно должны быть записаны, но для того, чтобы обучение было максимально успешным, они должны быть четкими и продуманными до начала обучения.

Шаг 4: Проведение обучения

Обучение должны проводить профессионалы, обладающие знаниями и опытом в данной предметной области.

Нет ничего хуже, чем находиться в классе с инструктором, который не знает, чему они должны учить! Используйте собственный опытный талант или лучший вариант стороннего профессионала.

Обучение должно быть представлено таким образом, чтобы его организация и смысл были понятны сотрудникам. Эффективная программа обучения позволяет сотрудникам участвовать в процессе обучения и применять свои навыки и / или знания на практике.

Сотрудников следует поощрять к участию в процессе обучения, участвуя в обсуждениях, задавая вопросы, делясь своими знаниями и опытом, обучаясь на практике и даже посредством ролевых упражнений.

На самом деле, для того, чтобы программа обучения была эффективной, в первую очередь следует выбрать сотрудников целевой группы и использование таких методов, как обучение на рабочем месте или без отрыва от производства. Способность и знания тренеров и их признание участниками имеют второстепенное значение.

1. На рабочем месте: Обучение проводится на рабочем месте с использованием фактического рабочего оборудования
2. Вне работы: Обучение проводится вне рабочего места. Это может быть любой видный зал или аудитория, но там должно быть или размещено необходимое оборудование и материалы для тренировочной среды.

Программа обучения, которая является результатом оценки, должна быть прямым ответом на организационную проблему или потребность.Подходы различаются в зависимости от местоположения, презентации и типа.

Шаг 5: Оценка программы обучения

Один из способов убедиться, что программа обучения достигает поставленных целей, — это использовать оценку обучения как обучаемыми, так и инструкторами, как один из важнейших компонентов обучения. , метод измерения эффективности обучения.

Оценка программы обучения поможет работодателям или руководителям определить объем достигнутого обучения и улучшилась ли в результате производительность труда сотрудника на рабочем месте.

Оцените успех или неудачу программы. Доверие к обучению значительно повышается, когда можно показать, что организация получила ощутимую пользу от таких программ.

Организации использовали несколько подходов, пытаясь определить ценность конкретных программ.

На этом этапе оценивается эффективность обучения.

Эффективность может быть измерена в денежном или неденежном выражении. Важно, чтобы обучение оценивалось с точки зрения того, насколько хорошо оно соответствует потребностям, для решения которых оно было разработано.

• Мнения участников: Оценка учебной программы путем выяснения мнения участников о ней — недорогой подход, который дает немедленный ответ и предложения по улучшению. Основная проблема этого типа оценки заключается в том, что она основана на мнении, а не на фактах. На самом деле, обучаемый мог ничего не узнать, но чувствовал, что опыт обучения имел место.
• Степень обучения: Некоторые организации проводят тесты, чтобы определить, чему научились участники программы обучения.Планирование контрольной группы до и после тестирования — это одна из процедур оценки, которую можно использовать.
• Поведенческое изменение: Тесты могут довольно точно указать на то, что было изучено, но они мало дают понимания желаемых поведенческих изменений.
• Достижение целей обучения: Еще один подход к оценке программ обучения включает определение степени достижения поставленных целей.
• Бенчмаркинг: Бенчмаркинг использует передовой опыт других организаций для оценки и улучшения программ обучения.Подсчитано, что до 70 процентов американских, а недавно и европейских и индийских компаний проводят своего рода сравнительный анализ.
• Пример простоты: Ценность — это мера воздействия и положительных изменений, вызванных обучением.

Преимущества программы обучения

Обучение приносит пользу / преимущества как для организации, так и для сотрудников. Давайте посмотрим на них:

Преимущества для организации

Голдштейн и Гиллиам также обозначили шесть причин, по которым компании считают, что инвестиции в обучение могут помочь им получить конкурентное преимущество.

1. Повышение эффективности сотрудников: Эффективная программа обучения может заставить сотрудников компании работать эффективно. С обучением люди обретают уверенность, и эта уверенность видна в результатах и ​​результатах.
2. Ограниченный контроль: Сотрудник должен находиться под присмотром во время работы. Когда сотрудник получил достаточную подготовку, объем необходимого контроля уменьшается, поскольку меньше ошибок. Это снижает нагрузку на супервизора.
3. Меньшее количество потерь: Количество потерь сотрудника значительно сокращается благодаря обучению, и поэтому, если мы примем во внимание количество потерь, мы обнаружим, что компания сэкономила много денег.
4. Снижение текучести кадров: Надлежащее обучение увеличивает шансы на продвижение по службе, и сотрудники счастливы, потому что у них есть лучшие возможности. Это снизит намерение текучести кадров и, следовательно, текучесть кадров в компании.
5. Помогает улучшить функционирование организации: Обучение всегда приносит пользу сотрудникам, как старым, так и новым.В случае с новыми сотрудниками им очень помогает обучение. Это связано с тем, что новые сотрудники могут не знать о функционировании организации, а обучение помогает им получить знания и понимание работы компании.
6. Улучшение отношений между персоналом и менеджментом: Отношения между персоналом и менеджментом очень важны для любой организации. Когда компании вводят программы обучения и готовят сотрудников к будущей работе и продвижению по службе, они посылают профсоюзам сигнал о том, что они заинтересованы в благополучии сотрудников.Благодаря этому профсоюзы также проявляют позитивный настрой, и улучшаются отношения между трудовыми коллективами и руководством.

Преимущества для сотрудников

Участвуя в дискуссии об общих преимуществах обучения и развития сотрудников, Макнамара (2008) указал на многочисленные преимущества.

Программа обучения имеет следующие преимущества. Преимущества для Организации:

1. Уверенность в себе: Обучение ведет к повышению уверенности сотрудников в себе. Человек может приспособиться к своей рабочей среде и не чувствует себя униженным перед старшими.Эта уверенность увеличивает шансы на улучшение работы сотрудников в будущем.
2. Повышенный уровень мотивации: Обучение вызывает позитивное отношение среди сотрудников и повышает уровень мотивации сотрудников в организации, тем самым улучшая результаты организации.
3. Высокое вознаграждение: Эффективная программа обучения помогает сотруднику воспользоваться преимуществами систем вознаграждения и поощрений, имеющихся в компании. Таким образом, сотрудник может получать эти награды, что, в свою очередь, повышает его мотивацию.
4. Групповые усилия: Эффективная программа обучения не только учит сотрудника выполнять свою работу, но и обучает его работе в составе группы. Таким образом программа тренировок улучшает групповые усилия.
5. Повышение по службе: Эффективная программа обучения повышает производительность и увеличивает шансы на получение повышения. Многие сотрудники даже выбирают определенную программу, чтобы помочь сотруднику повысить его шансы на продвижение по службе и получение более высоких должностей в организации.

Принципы обучения

Обучение должно быть непрерывным процессом; должны планироваться систематически для эффективного достижения желаемых результатов; должен приносить пользу как организации, так и сотрудникам (Планти, МакКорд и Эфферсон, 1948).

По мнению Литтлфилда, К.И. и Рэйчел, Р., для того, чтобы программа обучения была эффективной, следующие принципы должны лечь в основу программ обучения:

1. Обучение наиболее эффективно, когда обучение происходит в условиях, которые идентичны реальным условиям работы.
2. Обучение наиболее эффективно, если руководитель, обучающий сотрудников, несет ответственность за продвижение кандидата и общие результаты программы обучения.
3. Обучение наиболее эффективно, если учащемуся уделяется полезное, дружелюбное и личное внимание и инструкции. Это вызовет у сотрудника уверенность в себе и желание работать лучше.

Определение потребностей в обучении

Анализ потребностей в обучении направлен на ответ на вопросы. Кому требуется обучение?

А какое обучение им нужно?

Вопросы могут быть очень простыми, но получение хороших ответов на эти вопросы является одним из самых сложных шагов в общем процессе обучения.

Потребность в обучении существует, когда человеку не хватает знаний или навыков, необходимых для удовлетворительного выполнения поставленной задачи.

Таким образом, цель упражнения по выявлению потребностей в обучении — выявить разрыв между требуемыми и фактическими компетенциями, чтобы определить виды обучения, которые помогут преодолеть этот разрыв.

Важно оценить, есть ли необходимость в обучении.

При проведении анализа потребностей в обучении необходимо учитывать два элемента, такие как требования к должности и требования к персоналу.

В то же время Роббинс и Деченцо предполагают, что руководство может определить потребности в обучении сотрудника, ответив на четыре вопроса:

1. Каковы цели организации?
2. Какие задачи необходимо выполнить для достижения этих целей?
3. Какое поведение необходимо каждому должностному лицу для выполнения поставленных перед ним задач?
4. Какие недостатки, если таковые имеются, есть у должностных лиц в навыках, знаниях или отношениях, необходимых для выполнения необходимого поведения?

Эти вопросы демонстрируют тесную связь между планированием человеческих ресурсов и определением потребностей в обучении.Основываясь на определении потребностей организации, типа работы, которая должна быть сделана, а также типа навыков и знаний, необходимых для выполнения работы, программа обучения должна выполняться естественным образом.

Политика необходимости обучения

Чтобы обеспечить последовательность в обучении и развитии, отдел кадров каждой организации разрабатывает подходящую политику обучения, определяя объем, цель, философию и методы. Такая политика обучения служит следующим целям:

1. Она определяет, чего организация намеревается достичь посредством обучения;
2. Указывает тип лиц, ответственных за функции обучения;
3. Определяет формальный и неформальный характер обучения;
4. В нем прописаны продолжительность, время и место обучения;
5. Это указывает на необходимость привлечения сторонних учебных заведений для обучения;
6. Он охватывает и включает обучение в отношении трудовой политики организации.

Методы определения потребностей в обучении

Эксперты HRM определили различные методы определения потребностей в обучении.

Эти методы кратко рассматриваются ниже:

1. Наблюдение и анализ выполнения работы;
2. Рекомендации руководства;
3. Конференции и рекомендации персонала;
4. Анализ требований к должности;
5. Учет текущих и планируемых изменений;
6. Обзоры, отчеты и инвентаризация;

После того, как было определено, что обучение необходимо, необходимо установить цели обучения.Руководство должно указать, какие изменения или результаты требуются для каждого сотрудника.

Эти цели должны быть осязаемыми, измеримыми и проверяемыми. Цели должны быть ясны как руководству, так и сотруднику. Оба должны знать, что ожидается от тренировок.

В чем разница между обучением и образованием?

Обучение и образование — это в основном одно и то же, разница в том, что обучение проводится для приобретения определенного навыка, в то время как образование направлено на повышение знаний о чем-то.

Мы должны были ходить в школу, чтобы получить образование, но мы можем пройти обучение в любом месте, соответствующем тому, чему мы хотим обучаться.
Обучение и образование — это разные аспекты обучения.

Поначалу может быть трудно отличить их друг от друга, особенно в сегодняшней школьной системе, но есть существенные различия в обучении и образовании. Их цель, история и методология сильно различаются.

Изначально обучение проходило через гильдии.Молодые люди поступали в ученики к мастеру-пекарю или строителю и работали под его началом, чтобы научиться его ремеслу. Это считалось подходящим методом обучения для низших и средних классов.

Образование берет свое начало в средневековой университетской системе. Молодые люди из богатых семей должны были пройти курс теологии или философии, прежде чем изучать выбранную им профессию. Теория воспитания также сыграла большую роль в концепции человека эпохи Возрождения.

Заключение

В эпоху глобализации знания становятся надежным источником устойчивого конкурентного преимущества.Он становится основным капиталом и пусковым механизмом развития.

Современные организации поэтому используют свои ресурсы, не связанные с персоналом (деньги, время, энергию, информацию и т. Д.), Для постоянного обучения и развития своих человеческих ресурсов.

Поскольку организационные знания в значительной степени сосредоточены внутри человеческого разума, то есть главы сотрудников, как носителей знаний и деятельности, человеческие ресурсы становятся ключевым фактором успеха в бизнесе.

Организационное развитие всегда обусловлено человеческими знаниями и навыками.Вот почему; современные организации уделяют все больше внимания развитию своих сотрудников.

Таким образом, обучение и подготовка сотрудников становятся оптимальным ответом на сложные бизнес-задачи, а управление человеческими ресурсами играет центральную роль в современном менеджменте.

Сотрудники принимаются на работу с учетом их текущих знаний. Новые сотрудники могут быть не в состоянии удовлетворительно выполнять порученную им работу. Со временем знания устаревают.

Часто их необходимо обучать обязанностям, которые они должны выполнять.Даже опытные сотрудники на новой работе нуждаются в обучении, чтобы улучшить свою работу.

В процессе обучения и развития сотрудников управление человеческими ресурсами обеспечивает постоянное обновление знаний, создает условия для взаимного обмена знаниями и опытом, а также проактивного поведения — таким образом, способствуя конкурентному преимуществу и удовлетворению всех участников бизнес-процедур.

Обучение — не роскошь; это необходимо, если компании хотят участвовать в глобальных электронных рынках, предлагая высококачественные продукты и услуги.

Обучение — это процесс обучения сотруднику необходимых навыков для эффективного, умелого и качественного выполнения работы. Обучение сотрудников не является непрерывным, но периодическим и проводится в определенное время. Как правило, обучение проводится экспертом или профессионалом в соответствующей области или работе.

Таким образом, обучение — это процесс, который пытается улучшить навыки или добавить к существующему уровню знаний, чтобы служащий был лучше подготовлен для выполнения своей нынешней работы или формировал его, чтобы он был пригоден для более высокой должности, предполагающей более высокие обязанности.Он устраняет разрыв между тем, что есть у сотрудника, и тем, что требует работа.

Обучение требуется на каждом этапе работы и каждому работающему. Чтобы быть в курсе быстро меняющихся технологий, концепций, ценностей и окружающей среды, обучение играет жизненно важную роль.

Программы обучения также необходимы любой организации для повышения качества работы сотрудников на всех уровнях. Это также необходимо, когда человека переводят с одного задания на другое, имеющее другой характер.

Принимая во внимание этот контекст, цель данной главы — дать представление о концепции, потребностях и методах обучения, а также областях оценки обучения, переподготовки и измерениях организационного обучения.

8.1 Действия, которые необходимо предпринять при обучении сотрудника — Управление человеческими ресурсами

Цель обучения

1. Объясните четыре этапа обучения сотрудника.

В любой эффективной компании есть обучение, чтобы сотрудники могли выполнять свою работу.В процессе набора и отбора для начала следует нанять нужного человека. Но даже правильному человеку может потребоваться обучение тому, как работает ваша компания. Отсутствие обучения может привести к потере производительности, потере клиентов и плохим отношениям между сотрудниками и руководителями. Это также может привести к неудовлетворенности, что означает проблемы с удержанием и высокую текучесть кадров. Все это в конечном итоге является прямыми расходами для организации. Фактически, исследование, проведенное Американским обществом обучения и развития (ASTD), показало, что 41 процент сотрудников в компаниях с плохой подготовкой планировали уйти в течение года, но в компаниях с отличной подготовкой только 12 процентов планировали уйти (Бранхам , 2005).Чтобы снизить некоторые затраты, связанные с отсутствием обучения или недостаточным обучением, разработка программ обучения может помочь с некоторыми рисками. Об этом и будет рассказано в этой главе.

Для эффективного обучения сотрудников обычно используются четыре шага. Сначала новый сотрудник проходит ориентацию, а затем он или она пройдут внутреннее обучение по специальностям. Затем сотруднику должен быть назначен наставник, а затем, по мере того, как его уровень удовлетворенности должностными обязанностями возрастает, он или она может участвовать в внешнем обучении.Обучение и развитие сотрудников — это процесс помощи сотрудникам в развитии их личных и организационных навыков, знаний и способностей.

Ориентация на сотрудников

Первым шагом в обучении является ориентация сотрудников. Ориентация на сотрудников — это процесс, используемый для приветствия нового сотрудника в организации. Ориентация сотрудников важна двояко. Во-первых, цель состоит в том, чтобы сотрудники получили представление о политике компании и узнали, как их конкретная работа вписывается в общую картину.Ориентация на сотрудников обычно включает заполнение документов сотрудника, таких как формы I-9 и 401 (k).

Цели ориентации следующие:

1. Для снижения начальных затрат. Если ориентация проведена правильно, она может помочь сотруднику быстрее освоить различные политики и процедуры, чтобы сотрудник мог сразу приступить к работе. Это также может быть способом обеспечить правильное заполнение всех документов о приеме на работу, чтобы сотруднику вовремя платили.
2. Для уменьшения беспокойства. Начало новой работы может вызвать стресс. Одна из целей ориентации — уменьшить стресс и тревогу, которые испытывают люди, попадая в неизвестную ситуацию.
3. Снизить текучесть кадров. Текучка кадров обычно выше, когда сотрудники не чувствуют себя ценными или не имеют инструментов для работы. Ориентация на сотрудников может показать, что организация ценит сотрудника и предоставляет инструменты, необходимые для успешного входа.
4. Чтобы сэкономить время руководителю и коллегам. Хорошо выполненная ориентация помогает лучше подготовить сотрудника, что означает меньше времени на обучение сотрудника.
5. Чтобы установить ожидания и отношения. Если сотрудники с самого начала знают, каковы ожидания, они, как правило, работают лучше. Точно так же, если сотрудники узнают ценности и отношения организации с самого начала, есть более высокие шансы на успешное пребывание в компании.

Некоторые компании используют ориентацию сотрудников как способ познакомить сотрудников не только с политиками и процедурами компании, но и с персоналом.Пример расписания ориентации на день см. На Рисунке 8.1.

Рисунок 8.1

Некоторые компании имеют очень специфическую ориентацию, и самые разные люди предоставляют информацию новым сотрудникам. Это может создать благоприятную атмосферу, помимо предоставления сотруднику необходимой информации. Это пример одной из таких ориентаций.

Отзыв персонала

Вы когда-нибудь участвовали в ориентации? На что это было похоже? Какие компоненты у него были?

Внутреннее обучение

Программы внутреннего обучения — это возможности обучения, разработанные организацией, в которой они используются.Обычно это второй этап тренировочного процесса, который часто продолжается. Внутренние программы обучения могут представлять собой обучение, относящееся к конкретной работе, например, по использованию определенного типа программного обеспечения. В производственных условиях внутреннее обучение может включать в себя обучение сотрудника использованию определенного типа оборудования.

Многие компании также проводят внутрифирменное обучение по различным HR-темам, а это означает, что оно не всегда связано с конкретной работой. Вот некоторые примеры внутреннего обучения:

• Обучение этике
• Тренинг по борьбе с сексуальными домогательствами
• Мультикультурное обучение
• Коммуникационное обучение
• Обучение менеджменту
• Обучение работе с клиентами
• Эксплуатация спецтехники
• Обучение самостоятельному выполнению работы
• Обучение базовым навыкам

Как вы можете понять по списку тем, HR иногда может создавать и проводить это обучение, но часто это обучение проводит супервизор или менеджер.

Наставничество

После того, как сотрудник прошел ориентацию и внутреннее обучение, компании видят ценность предложения возможностей наставничества как следующего шага в обучении. Иногда наставник может быть назначен во время внутреннего обучения. Наставник — это проверенный опытный консультант, который напрямую инвестирует в развитие сотрудника. Наставник может быть супервизором, но часто наставник — это коллега, у которого есть опыт и личность, чтобы помочь кому-то в процессе.Хотя наставничество может осуществляться неформально, программа наставничества может помочь гарантировать, что новый сотрудник не только будет чувствовать себя желанным гостем, но и будет работать в паре с кем-то, кто уже знает, что делать, и может помочь новому сотруднику справиться с любыми трудностями на рабочем месте.

Чтобы работать эффективно, программа наставничества должна стать частью корпоративной культуры; Другими словами, новые наставники должны проходить внутреннее обучение, чтобы стать наставниками. Наставники выбираются на основе опыта, желания и личности. Например, подразделение IBM Integrated Supply Chain Division успешно реализовало программу наставничества.Подразделение компании насчитывает 19 000 сотрудников и половину доходов IBM, что затрудняет управление программой наставничества. Однако потенциальных наставников обучают и помещают в базу данных, где новые сотрудники могут искать атрибуты и сильные стороны наставников и выбирать человека, который полностью соответствует их потребностям. Затем наставник и подопечный вместе работают над развитием нового сотрудника. «Мы рассматриваем это как лучшую практику», — говорит Патриция Льюис-Бертон, вице-президент по персоналу подразделения интегрированных цепочек поставок.«Мы рассматриваем это как нечто, что зависит не только от человеческих ресурсов. Фактически, программа встроена в способ ведения бизнеса нашей группы »(Witt, 2005).

Рисунок 8.2

Внутреннее обучение происходит, когда кто-то из компании предоставляет информацию по обучению, в то время как внешнее обучение обычно проводится кем-то, кто не работает в компании и физически не находится на месте.

Некоторые компании используют программы краткосрочного наставничества, поскольку считают, что обучение сотрудников других сотрудников полезно для всех участников.Например, Starbucks использует этот подход. Когда он открывает новый магазин на новом рынке, команда опытных менеджеров магазинов и бариста направляется из существующих магазинов в новые магазины, чтобы возглавить усилия по открытию магазинов, включая обучение новых сотрудников.

Внешнее обучение

Внешнее обучение включает в себя любые виды обучения, которые не проводятся в компании. Обычно это последний шаг в обучении, и он может продолжаться. Это может включать отправку сотрудника на семинар для дальнейшего развития лидерских навыков или помощь в оплате обучения сотруднику, который хочет пройти уроки маркетинга.Например, чтобы стать автомобильным техником Ford, вы должны принять участие в программе Ford ASSET, которая является партнерством Ford Motor Company, дилеров Ford и некоторых технических школ ¹ .

Как бы вы с этим справились?

Тренировать или не тренировать

Тованда Майклс — менеджер по персоналу в оптовом магазине товаров для домашних животных среднего размера. Кейси Клепс — продавец в организации и бесценный член команды. В прошлом году только его продажи принесли около 20 процентов дохода компании.Кейси нравится всем: он дружелюбный, компетентный и профессиональный.

Обучение является важной частью компании, и в прошлом месяце было отправлено электронное письмо, в котором говорилось, что, если сотрудники не пройдут необходимое обучение по технике безопасности до 1 июля, они будут уволены.

Сейчас 15 июля, и Тованда только что обратила внимание на то, что Кейси не прошел онлайн-тренинг по технике безопасности, необходимый для его работы. Когда она подходит к нему по этому поводу, он говорит: «Я здесь лучший продавец; Я не могу тратить время на тренировки.В любом случае я уже знаю все правила безопасности.

Вы бы отпустили Кейси, как указано в электронном письме? Как бы вы с этим справились?

Ключевые выводы

• Обучение и развитие сотрудников — это основа для помощи сотрудникам в развитии их личных и организационных навыков, знаний и способностей. Обучение важно для удержания сотрудников.
• В обучении должно быть четыре этапа. Ориентация на сотрудников имеет целью приветствовать новых сотрудников в организации.Эффективная ориентация сотрудников может помочь снизить начальные затраты, уменьшить беспокойство сотрудника, снизить текучесть кадров, сэкономить время руководителя и коллег и сформировать ожидания и отношения.
• Внутренняя программа обучения — это программа любого типа, в которой обучение проводится сотрудником компании. Это может включать менеджмент или HR. Примеры могут включать обучение сексуальным домогательствам или обучение этике. Внутреннее обучение также может включать в себя компоненты, специфичные для работы, например, как использовать определенный тип программного обеспечения.Внутреннее обучение обычно проводится как второй и постоянный шаг в развитии сотрудников.
• Форма обучения наставник объединяет нового сотрудника с опытным сотрудником. Обычно это третий этап обучения сотрудников. Программа наставничества для обучения должна включать формализованную программу и процесс.
• Внешнее обучение — это любой вид обучения, не проводимый на месте; часть последнего шага обучения, внешнее обучение также может быть продолжено. Это может включать отправку сотрудников на конференции или семинары для развития лидерских качеств или даже оплату обучения в классе, который они хотят посещать.

Упражнения

1. Как вы думаете, почему некоторые компании не следуют четырем этапам обучения? Каковы преимущества этого?
2. Как вы думаете, какими качествами должен обладать наставник? Назовите не менее пяти.
3. Вы когда-нибудь работали с наставником на работе, в школе или во внеклассной деятельности? Опишите свой опыт.

¹ «Автомобильные технологии / Ford ASSET Course», Технический центр Шеридана, по состоянию на 29 июля 2011 г., http: // www.sheridantechnical.com/Default.aspx?tabid=692.

Список литературы

Бранхам, Л., 7 скрытых причин, по которым сотрудники уходят (Нью-Йорк: Американская ассоциация менеджмента, 2005), 112–5.

Thompson, A., «Starbucks Corporation», 24 июля 2011 г., по состоянию на 29 июля 2011 г., http://www.mhhe.com/business/management/thompson/11e/case/starbucks-2.html.

Витт, Б., «Серьезное лидерство: IBM создает успешную программу наставничества», Material Handling Management , 1 декабря 2005 г., по состоянию на 25 июля 2010 г., http: // mhmonline.ru / workforce-solutions / mhm_imp_4483 /.

Что такое учебный процесс? определение и значение

Определение: Процесс обучения состоит из ряда шагов, которые необходимо систематически выполнять, чтобы иметь эффективную программу обучения. Обучение — это систематическая деятельность, направленная на изменение навыков, отношения и поведения сотрудника при выполнении определенной работы.

Учебный процесс

1. Оценка потребностей: Первым шагом в процессе обучения является оценка потребности в обучении сотрудников.Потребность в обучении может быть определена путем диагностики настоящих и будущих проблем, а также с помощью разрыва между фактической производительностью сотрудника и стандартной производительностью.

   Оценка потребностей может быть изучена с двух точек зрения: индивидуальная и групповая. Индивидуальная тренировка предназначена для повышения эффективности человека, когда он не выполняет должным образом. А групповое обучение предназначено для внушения новых изменений сотрудникам в связи с изменением стратегии организации.

2. Построение учебных целей: После выявления потребностей устанавливаются цели, для которых должно проводиться обучение. Цели могут быть основаны на пробелах, замеченных в программах обучения, проведенных ранее, и наборах навыков, разработанных сотрудниками.
3. Разработка программы обучения: Следующим шагом является разработка программы обучения в соответствии с поставленными целями. Каждая программа обучения включает в себя определенные вопросы, такие как: Кто проходят стажировку? Кто тренеры? Какие методы использовать для обучения? Какой будет уровень подготовки? и т.п.Кроме того, разработан комплексный план действий, который включает в себя содержание обучения, материалы, теории обучения, учебный план и другие необходимые условия для обучения.
4. Реализация программы обучения: После того, как разработка программы обучения завершена, следующим шагом будет ее реализация. Прежде всего необходимо принять решение о том, где будет проводиться обучение: внутри организации или за ее пределами.

   После принятия решения назначается время тренировки вместе с тренером, который будет проводить тренировку.Кроме того, на протяжении всей программы обучения за обучаемыми постоянно наблюдают, чтобы убедиться, что она эффективна и может ли она удержать интерес сотрудника.

5. Оценка программы обучения : После завершения обучения сотрудников просят высказать свое мнение о тренинге и о том, чувствовали ли они себя полезными или нет. Благодаря обратной связи организация может определить слабые места, если таковые имеются, и исправить их на следующем занятии. Оценка программы обучения является обязательной, потому что компании вкладывают огромные средства в эти занятия и должны знать, насколько они эффективны с точки зрения денег.

Таким образом, каждая фирма следует серии шагов, чтобы разработать эффективную программу обучения, которая служит той цели, для которой она была предназначена.

Системный взгляд на обучение — этапы программы обучения

Успех программы обучения оценивается с точки зрения конечного результата или повышения работоспособности, навыков или компетентности обучаемого. Чтобы любая тренировочная программа была успешной, очень важно следовать определенному процессу.

Основной процесс, показанный на рисунке ниже, состоит из четырех этапов: оценка, разработка, поставка и оценка .

• Процесс обучения начинается с оценки потребности ступени. Цель этапа оценки — понять, требуется ли обучение. Если ответ положительный; следующим шагом является определение пробелов в компетенциях или навыках и необходимое обучение. Обучающее вмешательство по существу определяется с точки зрения отношения, знаний и навыков (СПРОСИТЕ), комбинация которых называется компетенцией. Оценка, также называемая «анализом потребностей в обучении», проводится на трех уровнях: служебный, индивидуальный и организационный.
• После завершения анализа потребностей в обучении следующим этапом является этап Разработка . Этот этап включает в себя разработку содержания и учебного материала. Прямо от проектирования соответствующей среды до выбора различных инструментов — обо всем позаботятся на этапе разработки. Игры, аудио / видео, тематические исследования, вмешательство в классную комнату — это различные средства, которые могут быть выбраны отдельно от предоставляемого контента. Например, при поведенческом тренинге эмоциональный интеллект, работа в команде, умение слушать — это примеры компетенций, необходимых для выполнения превосходной работы.То же самое может быть передано стажерам любым из вышеперечисленных средств в зависимости от различных факторов, таких как демографические данные, характер работы и т. Д., Которые учитываются на первом этапе.
• Самым важным этапом и, возможно, наименее обсуждаемым в процессе обучения является поставка . По окончании этапа разработки пора проводить обучение. Такие факторы, как время и место доставки, уже определены на ранних этапах. Существуют различные факторы, которые определяют процесс обучения, такие как демографические данные участников, учебное вмешательство, индивидуальный стиль тренера и т. Д.Это вносит разнообразие в учебные программы.
• Оценка — последний этап тренировочного процесса и более важный с точки зрения оценки эффективности обучения. Излишне говорить, что он направлен на анализ того, было ли обучение эффективным для достижения цели (преодоление разрыва в компетенциях, изменение отношения, развитие новых навыков и т. Д.). Существуют различные способы оценки эффективности программ обучения, но немногие из них могут ответить с точки зрения рентабельности инвестиций.Самый эффективный инструмент для оценки обучения — это модель оценки Кирка Патрика.

Для того, чтобы оценка была эффективной, определяются как критерии, так и дизайн программы обучения таким образом, чтобы не было расхождений, и участники могли эффективно оценивать преимущества для себя. Оценка производится на основе реакции участников на тренинг, их обучение и изменение поведения. Эта обратная связь затем повторно используется на первом этапе «анализа потребностей в обучении» для повышения эффективности обучения в будущем.

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно.Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

Процесс обучения — что такое человеческие ресурсы? (Определено) Темы управления человеческими ресурсами — Трудовое законодательство — Высокие суды и ссылка на Верховный суд

Первый шаг в процессе обучения является основным: определить, можно ли решить проблему путем обучение. Обучение проводится по одной или нескольким из следующих причин: 1) требуется по закону, согласно приказу или постановлению; 2) для улучшения профессиональных навыков или перехода на другую должность; 3) для того, чтобы организация оставалась конкурентоспособной и прибыльной.Если сотрудники не выполняют свою работу должным образом, часто предполагается, что обучение приведет их к стандарту. Это может быть не всегда. В идеале обучение должно проводиться до того, как возникнут проблемы или несчастные случаи, и его следует поддерживать как часть контроля качества.

Сами сотрудники могут предоставить ценную информацию о необходимом обучении. Они знают, что им нужно / они хотят улучшить в своей работе. Просто спросите их! Кроме того, по нормативным соображениям может потребоваться определенная подготовка в определенных отраслях и / или классификации должностей.После того, как определен тип необходимого обучения, не менее важно определить, какое обучение не требуется. Обучение должно быть сосредоточено на тех этапах, на которых необходимо повысить производительность. Это позволяет избежать ненужной потери времени и направить обучение на удовлетворение потребностей сотрудников.

После определения потребностей сотрудников в обучении работодатели могут подготовиться к обучению. Четко сформулированные цели обучения помогут работодателям сообщить, что они хотят, чтобы их сотрудники делали, работали лучше или перестали делать! Цели обучения не обязательно должны быть записаны, но для того, чтобы обучение было максимально успешным, они должны быть ЯСНЫМИ и продуманными до начала обучения.

Шаг 4: Проведение обучения

Обучение должны проводить профессионалы, обладающие знаниями и опытом в данной предметной области; период. Нет ничего хуже, чем находиться в классе с инструктором, который не знает, чему они должны учить! Лучшим вариантом будет использование собственных опытных специалистов или сторонних источников профессионального обучения. Обучение должно быть представлено таким образом, чтобы его организация и смысл были понятны сотрудникам. Эффективная программа обучения позволяет сотрудникам участвовать в процессе обучения и применять свои навыки и / или знания на практике.Сотрудников следует поощрять к участию в процессе обучения, участвуя в обсуждениях, задавая вопросы, делясь своими знаниями и опытом, обучаясь на практике и даже посредством ролевых упражнений.

Один из способов убедиться, что программа обучения достигает поставленных целей, — это использовать оценку обучения как студентами, так и преподавателями. Обучение должно включать в качестве одного из важнейших компонентов: метод измерения эффективности обучения.Оценки помогут работодателям или руководителям определить объем достигнутого обучения и улучшилась ли в результате производительность труда сотрудника на рабочем месте.

Глава 15 — Обучение и профессиональное развитие

Абдул Халим и Мэри Мозахар Али

Абдул Халим — профессор факультета повышения квалификации в области сельского хозяйства и директор центра повышения квалификации Бангладешского сельскохозяйственного университета, Мименсингх, Бангладеш. Md. Mozahar Ali — доцент (сельскохозяйственное образование) в Высшем учебном заведении Бангладешского сельскохозяйственного университета, Мименсингх, Бангладеш.

Теории обучения и обучение
Подходы к обучению
Расширение персонал по всему миру, нуждающийся в обучении
Типы обучения
Этапы обучения
Этап внедрения
Этап оценки
Ссылки

Обучение — это процесс приобретения определенных навыков для лучшего выполнения работы (Jucious, 1963).Это помогает людям стать квалифицированными и опытными в выполнении некоторые рабочие места (Дахама, 1979). Обычно организация помогает сотрудникам обучение через обучение, чтобы их измененное поведение способствовало достижение целей и задач организации. Ван Дерсал (1962) определил обучение как процесс обучения, информирования или просвещения людей таким образом, чтобы (1) они могут стать настолько квалифицированными, насколько это возможно для выполнения своей работы, и (2) они стать квалифицированным, чтобы работать на более сложных и ответственных должностях.

Флиппо (1961) проводил различие между образованием и обучением, помещая их на двух концах континуума развития персонала, от общего образования до специального обучения. В то время как обучение касается тех видов деятельности, которые предназначены для повышения производительности человека на работе, которую сотрудники в настоящее время выполняют или нанимаются для выполнения, образование связано с расширением общих знаний и понимания окружающей среды в целом. Образование — это развитие человеческого разума, и оно увеличивает способности наблюдения, анализа, интеграции, понимания, принятия решений и адаптации к новым ситуациям.

Теории обучения — это базовые материалы, которые обычно применяются во всех образовательных и учебных мероприятиях. Чем лучше человек понимает теории обучения, тем лучше он или она сможет принимать решения и применять их для достижения целей. Бихевиористы, когнитивисты и гуманисты подчеркивают различные аспекты процесса преподавания и обучения в своих подходах. В то время как бихевиористы подчеркивают внешние условия (среду), приводящие к наблюдениям и измеримым изменениям в поведении, когнитивистов больше волнует, как работает разум (умственные процессы, такие как кодирование, категоризация и представление информации в памяти).Гуманисты, с другой стороны, подчеркивают аффективные аспекты (например, эмоции, отношения) человеческого поведения, которые влияют на обучение (IRRI, 1990). В системах повышения квалификации эффективное обучение должно учитывать все теории обучения, чтобы одновременно изменить компоненты действий, убеждений, и знаний обучаемого. Андрагогика (теория обучения взрослых) обычно используется вместо педагогики (теория обучения детей) в дополнительном обучении.

Существует три подхода к обучению: (1) традиционный подход, (2) экспериментальный подход и (3) подход, основанный на результатах (Rama, Etling, & Bowen, 1993). При традиционном подходе обучающий персонал разрабатывает цели, содержание, методы обучения, задания, планы уроков, мотивацию, тесты и оценку. Основное внимание в этой модели уделяется вмешательству обучающего персонала. При эмпирическом подходе тренер включает в себя опыт, когда учащийся становится активным и влияет на процесс обучения.В отличие от академического подхода, присущего традиционной модели, экспериментальное обучение акцентирует внимание на реальных или смоделированных ситуациях, в которых в конечном итоге будут действовать обучаемые. В этой модели цели и другие элементы обучения совместно определяют тренеры и слушатели. Тренеры в первую очередь служат фасилитаторами, катализаторами или консультантами. При подходе к обучению, основанном на результатах, цели измеряются по достижению заданного уровня знаний, а не по полученным оценкам обучаемым.Упор делается на приобретение определенных наблюдаемых навыков для выполнения задачи. Эта модель обучения учителей, основанная на результатах (PBTE), разработанная Эламом (1971), в основном ориентирована на задачи или навыки и также применима к неформальным образовательным организациям, таким как расширение знаний.

Во всем мире в настоящее время насчитывается более 600 000 специалистов по распространению знаний, включая административный персонал, профильных специалистов (SMS), полевых работников и некоторых неопознанных людей, работающих в разных сферах деятельности; страны Азиатско-Тихоокеанского региона поглотили более 70 процентов из них (Bahal, Swanson, & Earner, 1992).По данным Swanson, Earner, and Bahal (1990) доля дополнительного персонала по должностям составляла 7% административного персонала, 14% SMS и 79% персонала на местах, с региональными различиями. Почти 13 процентов консультантов — женщины, со значительными региональными различиями (Bahal et al., 1992). Отношение SMS к персоналу на местах также низкое в странах Азии, Африки, Ближнего Востока и Латинской Америки: от 1:11 до 1:14. Соотношение для стран Европы и Северной Америки варьируется от 1: 1.5 к 1: 1.6. Отношение количества SMS к персоналу на местах во всем мире составляет 1: 11,5 (Swanson et al., 1990).

Недостаток знаний, навыков и способностей среди специалистов по распространению знаний, особенно в Азии, Африке и Латинской Америке, является значительным. Около 39% специалистов по распространению сельскохозяйственных знаний во всем мире имеют среднее образование, а 33% — среднее образование (Bahal et al., 1992). Более того, в каждом регионе существует много различий в базовой академической квалификации передовых специалистов по распространению знаний, SMS и администраторов.Различия в полученном обучении также велики. В Африке большинство специалистов по распространению сельскохозяйственных знаний все еще имеют только диплом о среднем образовании (Bahal et al., 1992). Низкий уровень образования у специалистов по распространению знаний требует регулярного обучения.

Обучение в целом можно разделить на два типа: предварительное обучение и обучение на рабочем месте. Предварительная подготовка носит более академический характер и предлагается официальными учреждениями в соответствии с определенными учебными планами и программами в течение определенного времени, чтобы предложить формальную степень или диплом.С другой стороны, обучение без отрыва от производства время от времени предлагается организацией для развития навыков и знаний сотрудников.

Предварительное обучение

Предварительная подготовка — это процесс, посредством которого люди готовятся к определенному виду профессиональной работы, например, к сельскому хозяйству, медицине или инженерии. Они должны посещать обычные занятия в формальном учебном заведении и должны успешно пройти определенную учебную программу и курсы, чтобы получить формальную степень или диплом.Они не имеют права на профессиональную работу, если они не могут получить сертификат, диплом или ученую степень в соответствующем учебном заведении. Содержание обучения Preservice делает упор в основном на технические предметы, такие как зерновые культуры, животноводство и рыболовство, а также педагогические навыки для подготовки студентов к работе в сельском хозяйстве.

В целом, для сельскохозяйственного персонала доступны два типа предварительного обучения. Это (1) степень (по крайней мере, степень бакалавра в области сельского хозяйства или смежной области), которая обычно предлагается в течение четырех лет в университете или сельскохозяйственном колледже; и (2) уровень диплома, который в основном предлагается в сельскохозяйственных школах на срок от двух до трех лет.Отправной точкой для первого обычно является двенадцать лет обучения, а для второго — десять лет обучения.

Обучение и повышение квалификации персонала

Обучение без отрыва от производства — это процесс повышения квалификации персонала с целью повышения эффективности работы сотрудника, занимающего должность с установленными должностными обязанностями. Это способствует профессиональному росту личности. «Это программа, разработанная для усиления компетенций консультантов, пока они работают» (Мэлоун, 1984, стр.209). Обучение без отрыва от производства — это проблемно-ориентированная, ориентированная на учащегося и ограниченная по времени серия мероприятий, которые дают возможность развить чувство цели, расширить восприятие клиентуры и повысить способность к получению знаний и овладению техникой.

Обучение без отрыва от производства можно в общих чертах разделить на пять различных типов: (1) вводное или ориентировочное обучение, (2) базовое обучение, (3) обучение без отрыва от производства, (4) переподготовка или обучение по техническому обслуживанию и (5) карьера развивающее обучение.Все эти типы обучения необходимы для надлежащего развития персонала по распространению знаний на протяжении всего срока их службы.

Вводный или ориентировочный тренинг. Вводное обучение проводится сразу после приема на работу, чтобы познакомить новых сотрудников с их должностями. Он начинается в первый день работы нового сотрудника (Rogers & Olmsted, 1957). Данный вид обучения направлен на знакомство нового сотрудника с организацией и ее персоналом.Вводный инструктаж для всего нового персонала должен развить позицию личной преданности служению людям и организации. Такой вид обучения дополняет любую предварительную подготовку, которую мог бы пройти новый персонал (Халим и Али, 1988). По поводу характеристик нового сотрудника. Ван Дерсал (1962) сказал, что когда люди впервые начинают работать в организации, они хотят знать, в какую одежду они входят, что они должны делать и с кем они будут работать.Они могут быть более внимательными и открытыми, чем опытные сотрудники. Фактически, наиболее благоприятное время для привлечения внимания сотрудников и формирования у них хороших привычек — это когда они только начинают работать.

Базовое обучение. Базовое обучение — это производственное обучение, которое также подходит для вновь набранных сотрудников. Помимо технической компетенции и регулярных инструкций по организации, каждому сотруднику необходимы некоторые профессиональные знания о различных правилах и постановлениях правительства, финансовых операциях, административных возможностях, коммуникативных навыках, лидерских качествах, координации и сотрудничестве между учреждениями и их механизме взаимодействия, написании отчетов. , и так далее.Базовое обучение доступно сотрудникам для укрепления основы их служебной карьеры. Это обучение обычно проводится на ранней стадии эксплуатации.

Техническое обслуживание или повышение квалификации. Это обучение предлагается для обновления и поддержания специализированных знаний по предметам у сотрудников, занимающих эту должность. Повышение квалификации позволяет специалистам, администраторам, профильным специалистам, специалистам по расширению и рядовым сотрудникам обновляться и дополнять уже имеющиеся у них знания и навыки.Сопровождение или повышение квалификации обычно связано с новой информацией и новыми методами, а также с обзором старых материалов. Этот тип обучения необходим как для удержания сотрудников на пике возможной производительности, так и для предотвращения их попадания в колею (Ван Дерсал, 1962).

Обучение на рабочем месте. Это специальное или регулярное плановое обучение, такое как двухнедельное обучение в рамках системы дополнительного обучения и посещения (T&V), которое проводится вышестоящим руководителем или профильными специалистами для подчиненного полевого персонала.Это обучение, как правило, ориентировано на проблемы или технологии и может включать формальные презентации, неформальные дискуссии и возможности опробовать новые навыки и знания в этой области. Старшее должностное лицо, администратор или предметный специалист каждого отдела распространения знаний должны играть роль в обучении персонала без отрыва от производства при выполнении повседневных обычных действий.

Карьера или повышение квалификации. Этот тип обучения без отрыва от производства предназначен для повышения уровня знаний, навыков и способностей сотрудников, чтобы помочь им взять на себя большую ответственность на более высоких должностях.Обучение организовано на уровне отделов для успешных специалистов по распространению знаний на всех уровнях для их собственного непрерывного образования и профессионального развития. Мэлоун (1984) высказал мнение, что службы распространения знаний, которые предоставляют возможность всем сотрудникам подготовить план профессионального обучения, получат преимущества от наличия более продолжительных и более довольных сотрудников, что повысит как эффективность, так и результативность службы распространения знаний. Мэлоун заявил, что «карьерный рост — это процесс получения информации и ресурсов, позволяющий спланировать программу обучения на протяжении всей жизни, связанную с его или ее трудовой жизнью» (стр.216). Хотя специалисты по распространению знаний несут ответственность за разработку своего собственного образования по развитию карьеры, организация по распространению знаний иногда устанавливает некоторые критерии и предоставляет возможности для персонала, предлагая варианты.

Обучение — это циклический процесс, который начинается с определения потребностей и после ряда шагов заканчивается оценкой учебной деятельности. Изменение или недостаток любого этапа тренировочного процесса влияет на всю систему, поэтому тренеру важно иметь четкое представление обо всех этапах и этапах тренировочного процесса.В самом широком смысле процесс обучения состоит из трех этапов: планирование, реализация и оценка.

Этап планирования

Этап планирования включает в себя несколько мероприятий, два из которых — определение потребностей в обучении и разработка учебной программы — очень важны.

Определение потребностей в обучении. Потребность в обучении — это состояние, при котором существует разрыв между «тем, что есть» и «тем, что должно быть» с точки зрения знаний, навыков, отношения и поведения сотрудников в конкретной ситуации в определенный момент времени.Этот пробел называется «проблемой», который обычно возникает, когда существует разница между «желаемой производительностью» и «фактической производительностью». Процесс определения потребностей помогает тренерам убедиться, что они подобрали программу обучения для учебной задачи. Например, сотрудники по распространению сельскохозяйственных знаний (УЭО) проводят обучение для сельских работников по распространению знаний (ВЭО), но эффективность ВЭН не улучшается. Причины могут быть:

1. УЭО не хватает предметных знаний.
2. УЭО плохо проводят обучение.
3. В учебном центре нет учебных помещений.
4. Организация VEW не работает должным образом, пока их требования не будут удовлетворены правительством.

Первые две проблемы связаны со знаниями и навыками и могут быть эффективно решены с помощью программы обучения, но третья и четвертая проблемы требуют внимания правительства для решения.

Определение потребностей в обучении возможно с помощью различных аналитических процедур.Основные процедуры, используемые при определении потребностей в обучении, следующие:

Организационный анализ определяет, где следует делать акцент на обучении внутри организации, и основан на целях организации. Что касается того, что нужно делать при анализе организации, МакГи и Тайер (1961) предлагают четыре шага:

1. Формулировка целей и задач организации
2. Анализ человеческих ресурсов
3. Анализ показателей эффективности
4.Анализ организационного климата

Затем результаты этого анализа сравниваются с целями организации. Эти сравнения указывают на конкретные области, в которых требуется обучение.

Индивидуальный анализ направлен на определение конкретных потребностей в обучении для отдельного человека или группы сотрудников, чтобы можно было адаптировать обучение к их потребностям. Этот анализ сосредоточен на людях и их конкретных потребностях, касающихся навыков, знаний или отношения, которые они должны развить для выполнения поставленных перед ними задач.Возможные методы или методы индивидуального анализа включают аттестацию, интервью, анкеты, тесты, анализ поведения, неформальные беседы, контрольный список, консультирование, критические инциденты, записи, опросы и наблюдения.

Групповой анализ включает ряд методов, в которых группа хорошо информированных сотрудников обсуждает различные аспекты организации, сотрудников и задачи для выявления основных расхождений в достижении заранее определенных целей для каждого из них с целью оценка потребностей в обучении в отличие от других необходимых изменений для устранения этих несоответствий.Основные методы, которые используются в этом подходе, — это мозговой штурм, жужжание, сортировка по картам, консультативный комитет, конференции, проблемная клиника, ролевые игры, моделирование, целевые группы, семинары и так далее.

В организации существует много проблем, но некоторые проблемы невозможно решить путем обучения. После предварительного анализа потребностей, который дает возможные причины и решения, результаты должны быть согласованы с соответствующим персоналом организации, чтобы определить, является ли обучение подходящим действием для решения этой проблемы.

Разработка учебных программ. Это самая важная часть программы обучения после того, как была выявлена ​​потребность в обучении. Учебный план определяет, чему будут учить и как это будет преподавать. Он обеспечивает основу и основу обучения. Первый этап разработки учебной программы определяет, что будет преподаваться, то есть содержание обучения.

После определения потребностей в обучении и принятия решения об учебных мероприятиях в рамках решения необходимо провести анализ потребностей для определения требований к знаниям, навыкам и отношениям, а также недостатков производительности.Процедура анализа потребностей включает разбиение «проблемы обучения» на ее основные части на различных последовательных этапах для выявления и понимания важных компонентов на каждом этапе. В конечном итоге это приводит к определению и пониманию содержания обучения. Процесс анализа потребностей в обучении можно разделить на три отдельных аналитических этапа: анализ работы, анализ задач и анализ пробелов в знаниях и навыках.

А. Анализ работы. Анализ работы — это метод определения основных областей задач, в которых может потребоваться обучение (см. Рабочий лист JA).Он включает в себя разбиение работы на составляющие события или части. Этот анализ позволяет тренеру лучше понять, чем занимается сотрудник в организации. Анализ работы включает в себя «определение задачи» конкретной работы (Wentling, 1992). Методы, используемые при идентификации задач, включают анкету о вакансиях, собеседование, наблюдение с участием участников, выборку работы, аудит работы и обсуждение в малых группах. Следующие шаги могут помочь в завершении анализа работы:

1.Определите работу, которая будет предметом анализа. Это включает определение центра анализа работы. Он может включать всю работу группы сотрудников или только определенный сегмент их работы.

2. Подготовьте список задач, которые можно выполнить разными подходами и методами. Для определения рабочих задач можно использовать четыре подхода: (1) эксперты определяют и составляют список критических задач, (2) проводятся наблюдения и интервью с сотрудниками, (3) проводятся встречи с представителями группы, и (4) предварительный список задач составляется. проверяется сотрудниками и их руководителями.

3. Проверьте задачи. Проект списка задач должен быть проверен экспертами, рабочими и руководителями в процессе анализа. Это можно сделать с помощью экспертной оценки, обсуждений в малых группах и интервью. После проверки задач готовится окончательный список рабочих задач.

4. Определите частоту. Рабочие и руководители могут заполнить форму, указав, как часто выполняется каждая задача в работе. Для количественной оценки интенсивности выполненной задачи можно использовать различные шкалы, такие как «редко», «иногда», «от недели к месяцу», «от дня к неделе» и «ежедневно».

5. Определите важность. Не все задачи одинаково важны для работы. Иногда выполняемая задача может быть очень важной. Поэтому рейтинг относительной важности полезен наряду с рейтингом частоты. Для определения относительной важности рабочих задач можно использовать такие шкалы, как «незначительно важно», «умеренно важно» и «чрезвычайно важно».

6. Оцените трудность обучения. Оценка сложности обучения — еще один аспект анализа работы и задачи.Он показывает тренеру, как сотрудники воспринимают трудности, которые могут отличаться от собственного восприятия тренера. Для определения показателей сложности рабочих задач можно использовать такие шкалы, как «легкий», «умеренно сложный», «очень сложный» и «чрезвычайно сложный».

7. Подсчитайте общий балл. Это можно сделать, просто сложив баллы по частоте, важности и сложности обучения для каждой задачи. В столбце общего балла на рабочем листе указаны приоритетные задачи для обучения, если это учебные задачи.

8. Просмотрите результаты. Результаты анализа служебных задач следует обсудить с важными людьми в системе обучения, включая руководителей правительства, директоров программ и других лиц, заинтересованных в соответствующем обучении.

B. Анализ задачи. Результатом анализа работы является список общих рабочих задач, основанный на важности, сложности обучения и частоте выполнения задачи. Каждая задача сама по себе представляет собой сложный набор процедур, поэтому требуется дальнейший анализ, чтобы выяснить, какой конкретный сегмент задачи имеет решающее значение при разработке программы обучения (см. Таблицу анализа задач).Для этого необходимо использовать метод, называемый анализом задачи, который похож на анализ работы.

Процедуры анализа задачи включают подготовку пустого листа анализа задачи, запись названия работы в верхней части каждого листа и последующее копирование. Каждая из этих форм будет использоваться для разбивки и анализа каждой из наиболее важных рабочих задач. Следовательно, необходимо записать одну важную задачу, определенную для обучения, на каждом из рабочих листов анализа задач и перечислить все составные части каждой задачи в соответствующем рабочем листе анализа задач.Далее следуют шаги, используемые для анализа работы, чтобы определить частоту, важность и сложность обучения для каждого шага задач. Затем оценка для каждой составляющей части заносится в столбец «Общая оценка», и результаты обсуждаются с заинтересованным персоналом в организации. Процессы анализа заданий и анализа задач похожи друг на друга, поэтому модель для обоих рабочих листов одинакова.

Важное различие между этими двумя этапами анализа состоит в том, что «анализ работы помогает нам определить основные блоки контента, которые нужно включить в обучение; анализ задач помогает нам понять, что составляет отдельный блок» (Wentling, 1992).Оба очень важны для процесса разработки учебной программы. Чему нужно учить и какие этапы процесса участвуют в этом анализе, и они составляют основные этапы разработки учебной программы.

C. Анализ пробелов в знаниях и навыках. Анализ пробелов в знаниях или навыках — это процесс определения потребностей в обучении отдельных сотрудников в отношении важных задач-этапов или компонентов задач, определенных для обучения (см. Рабочий лист анализа недостатков навыков).Анализ пробелов в навыках определяет, насколько квалифицированными или опытными являются отдельные сотрудники в этих задачах, этапах или компонентах, насколько люди отличаются от желаемой производительности и нуждаются ли они в обучении. Для тренера и слушателей было бы напрасной тратой ресурсов и разочарованием разрабатывать и проводить тренинги по темам и навыкам, в которых ученики уже обладают соответствующими знаниями и навыками. Составляется приоритетный список задач, определенных для обучения, в соответствии с общим баллом в анализе вакансий.Затем шаги или компоненты, которые были идентифицированы на каждом листе анализа задач, перечислены в листе анализа недостатка навыков. После этого проводится оценка каждого шагового компонента с точки зрения текущего уровня владения обучаемым по шкале от 1 до 5, как показано в легенде рабочего листа. Выявление шагов-компонентов, которые кажутся недостаточно эффективными, необходимо, потому что существует разрыв между желаемым и текущей ситуацией. После этого проводится обзор, чтобы подумать, можно ли уменьшить или устранить разрыв с помощью тренировок или тренировка является наиболее подходящим методом.Могут быть некоторые шаги-компоненты, для которых больше подходят меры, отличные от обучения. На этом этапе ключевой персонал, такой как профильные специалисты, руководители и эксперты по дополнительному обучению, должны обсудить результаты до завершения учебной программы. Это помогает определить различные точки зрения и избежать незамеченных ошибок или предубеждений при разработке учебных программ.

Анализ потребностей в обучении дает тренеру многое. Анализ определяет содержание обучения и то, насколько обучаемые испытывают недостаток в этом содержании, а последовательность задач обеспечивает последовательность учебной деятельности.

1 = Невозможно выполнить совсем
2 = Может выполнить меньше половины задачи
3 = Может выполнить больше половины, но меньше всего
4 = Может выполнить все, но не выдержит расписания
5 = Могу выполнить в срок

Выбор метода обучения

Программа обучения имеет больше шансов на успех, если ее методы обучения тщательно выбраны.Метод обучения — это стратегия или тактика, которые тренер использует для передачи содержания, чтобы обучаемые достигли цели (Wentling, 1992). Выбор подходящего метода обучения, возможно, является наиболее важным шагом в учебной деятельности после определения содержания обучения. Существует множество методов обучения, но не все они одинаково подходят для всех тем и во всех ситуациях. Для достижения цели обучения инструктор должен выбрать наиболее подходящий метод обучения для содержания, чтобы вовлечь обучаемых в процесс обучения.При выборе метода обучения учитываются четыре основных фактора: цель обучения, содержание, обучаемые и практические требования (Wentling, 1992). Согласно Бассу и Вогану (1966), методы тренировки следует выбирать на основе того, в какой степени они обеспечивают следующее:

1. Разрешите активное участие учащихся.
2. Помогите учащимся перенести полученный опыт от обучения в рабочую ситуацию.
3. Предоставьте учащимся информацию о результатах их попыток совершенствоваться.
4. Предоставьте учащимся какие-то средства для подкрепления к правильному поведению.
5. Предоставьте учащимся возможность попрактиковаться и повторить при необходимости.
6. Мотивируйте учащихся повышать свою успеваемость.
7. Помогите учащимся повысить их готовность к изменениям.

Эти критерии указывают на то, что один метод обучения не отвечает целям программы обучения.

Тренеру доступны различные методы обучения.К наиболее часто используемым методам относятся:

1. Презентация для инструктора. Преподаватель устно представляет новую информацию слушателям, обычно в форме лекции. Презентация инструктора может включать лекцию в классе, семинар, практикум и т.п.

2. Групповое обсуждение. Тренер ведет группу обучаемых в обсуждении темы.

3. Демонстрация. Тренер показывает правильные шаги для выполнения задачи или показывает пример правильно выполненной задачи.

4. Назначенное чтение. Инструктор дает слушателям задания по чтению, которые содержат новую информацию.

5. Упражнение. Преподаватель ставит задачи, которые необходимо решить на бумаге или в реальных ситуациях, связанных с темой тренинга.

6. Пример из практики. Инструктор дает слушателям информацию о ситуации и направляет их для принятия решения или решения проблемы, связанной с ситуацией.

7. Ролевая игра. Стажеры разыгрывают реальную жизненную ситуацию в учебной обстановке.

8. Поездка на место и ознакомительная поездка. Стажерам предоставляется возможность наблюдать и взаимодействовать с решаемой проблемой или приобретаемыми навыками.

Когда этап планирования учебной программы завершен, пора внедрять курс. Осуществление — это момент, когда тренер активирует план обучения, или это процесс введения программы обучения в действие.

Первый шаг к реализации программы обучения — это публичность. Большинство хорошо зарекомендовавших себя учебных центров разрабатывают учебные брошюры, содержащие описания курсов, готовят годовой календарь возможностей обучения и заблаговременно информируют заинтересованные организации, агентства или департаменты о своих планах обучения. После того, как учебный центр и заинтересованные организации соглашаются проводить обучение, следующим шагом является организация доступных ресурсов, таких как достаточные средства для курса и помещения для питания, проживания, транспорта и отдыха.Все эти ресурсы должны хорошо управляться и координироваться для бесперебойной работы программы.

Оценка — это процесс определения актуальности, эффективности и воздействия деятельности в свете их целей. При оценке программы дополнительного обучения необходимо учитывать, что большинство учебных мероприятий существует в более широком контексте проектов, программ и планов. Таким образом, Raab et al. (1987, стр. 5) определяют оценку обучения как «систематический процесс сбора информации для учебной деятельности и о ней, которую затем можно использовать для принятия решений и оценки актуальности и эффективности различных компонентов обучения.»

Киркпатрик (1976) предложил четыре критерия для оценки программ обучения: (1) реакция, (2) обучение, (3) поведение и (4) результаты. Каждый критерий используется для измерения различных аспектов тренировочной программы. Реакция измеряет, насколько обучаемым понравилась программа с точки зрения содержания, методов, продолжительности, инструкторов, возможностей и управления. Обучение измеряет навыки и знания обучаемых, которые они смогли усвоить во время обучения. Поведение касается того, в какой степени обучающиеся смогли применить свои знания в реальных полевых ситуациях. Результаты касаются ощутимого воздействия программы обучения на отдельных лиц, их рабочую среду или организацию в целом.

Типы оценки

На основе измерения времени оценка может быть классифицирована как (1) формирующая оценка и (2) итоговая оценка. Формирующая оценка включает сбор релевантных и полезных данных во время проведения программы обучения.Эта информация может выявить недостатки и непредвиденные результаты и полезна при пересмотре плана и структуры программ обучения в соответствии с потребностями ситуации. Суммарная оценка проводится в конце программы и дает общую оценку ее эффективности в отношении достижения целей и задач.

Raab et al. (1987), однако, разделил оценку на четыре основных типа: (1) оценка для планирования, (2) оценка процесса, (3) окончательная оценка и (4) оценка воздействия.

Анализ для планирования предоставляет информацию, на основе которой принимаются решения по планированию. Содержание и процедуры обучения (методы и материалы) обычно планируются на этом этапе, чтобы выбрать или направить разработку учебных пособий и стратегий. Оценка процесса проводится для обнаружения или прогнозирования дефектов в процедурном дизайне обучающей деятельности на этапе реализации (Raab et al., 1987). В рамках этого процесса систематически отслеживаются ключевые элементы учебной деятельности, выявляются проблемы и предпринимаются попытки исправить ошибки до того, как они станут серьезными.Оценка процесса периодически проводится на протяжении всего периода действия программы.

Заключительная оценка проводится для определения эффективности программы обучения после ее завершения. Цели окончательной оценки — определить степень достижения желаемых преимуществ и целей, а также причины неудач, если таковые имеются. Оценка воздействия оценивает изменения в поведении на рабочем месте в результате усилий по обучению.Он обеспечивает обратную связь от стажеров и руководителей о результатах обучения. Он измеряет, насколько обучение соответствовало изменению поведения участников в реальных жизненных ситуациях.

Бахал Р., Суонсон Б. Э. и Фарнер Б. Дж. (1992). Человеческие ресурсы в области сельскохозяйственных знаний: всемирный анализ. Индийский журнал дополнительного образования, 28 (3, 4), 1-9.

Басс, Б. М. и Воган, Дж. А. (1966). Обучение на производстве: Управление обучением. Белмонт, Калифорния: Wadsworth Publishing.

Дахама, О. П. (1979). Расширение и социальная помощь на селе. Нью-Дели: Рам Парсад и сыновья.

Элам, С. (1971). Педагогическое образование на основе результатов: каково состояние дел. Вашингтон, округ Колумбия: AACTE.

Флиппо, Э. Б. (1961). Принципы управления персоналом. Нью-Йорк: Макгроу Хилл.

Халим А. и Али М. М. (1988). Администрирование и управление программами обучения. Bangladesh Journal of Training and Development, 1 (2), 1-19.

IRRI. (1990). Руководство по целям выполнения курсов по обучению и передаче технологий. Манила: Международный научно-исследовательский институт риса.

Джусиус, М. Дж. (1963). Управление персоналом (5-е изд.). Хоумвуд, Иллинойс: Ричард Д. Ирвин.

Киркпатрик Д. (1976). Оценка обучения. В издании Р. Л. Крейга (ред.), Справочник по обучению и развитию. Нью-Йорк: Макгроу Хилл.

Линтон, Р. П., и Пэрик, У. (1990). Тренинг для развития. Западный Хартфорд, Коннектикут: Kumarian Press.

Мэлоун В. М. (1984). Сервисное обучение и повышение квалификации персонала. В B. E. Swanson (Ed.), Сельское хозяйство: Справочное руководство. Рим: ФАО.

МакГи У. и Тайер П. У. (1961). Обучение бизнесу и промышленности. Нью-Йорк: Джон Уайли и сыновья.

Рааб, Р. Т., Суонсон, Б. Э., Вентлинг, Т.Л., & Дарк, С. Д. (ред.). (1987). Руководство для тренера по оценке. Рим: ФАО.

Рама Б. Р., Этлинг А. В. У. и Боуэн Б. Э. (1993). Обучение фермеров и вспомогательного персонала. В Р. К. Саманта (ред.), Стратегия расширения сельскохозяйственного развития в 21 веке. Нью-Дели: Mittal Publications.

Роджерс Ф. Э. и Олмстед А. Г. (1957). Надзор за консультацией кооператива . Мэдисон, Висконсин: Национальный центр сельскохозяйственных знаний для углубленных исследований.

Суонсон, Б. Э., Фарнер, Б. Дж., И Бахал, Р. (1990). Текущее состояние распространения сельскохозяйственных знаний во всем мире. В Б. Е. Свансоне (ред.), Отчет Глобальной консультации по распространению сельскохозяйственных знаний.