Итог деятельности один из показателей ее успешности: итог деятельности один из показателей ее успешности?

Автор: alexxlab · Опубликовано 12.01.1974 · Обновлено 20.08.2021

Содержание

УСПЕШНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ — это… Что такое УСПЕШНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ?

УСПЕШНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: характеристика деятельности, включающая в себя производительность труда, качество продукции, скорость, безошибочность трудовых действий и др. При оценке У. д. следует учитывать также физиологические затраты, которые необходимы для решения профессиональной задачи. У. д. тесно связана с интеллектуальной, мотивационной и эмоционально-волевой сферой личности, она зависит также от индивидуальных психофизиологических качеств. Подбор критериев У. д. осуществляется на основании ее изучения и последующего психофизиологического анализа. В общем случае выделяются два вида оценочных критериев — прямые и косвенные. С помощью прямых критериев можно непосредственно оценить результаты деятельности. К ним относятся точность и скорость выполнения трудовых приемов и операций, составляющих структуру профессиональной деятельности; ошибки в работе; производительность труда. Прямые показатели У. д. оцениваются с использованием трех групп методик — элементарных, операционных и интегральных. С помощью элементарных методик проводится оценка одного законченного, но наиболее простого элемента операции. Применение операционных методик связано с оценкой участка алгоритма работы специалиста, характеризующего выполнение комплекса элементарных операций. Интегральные методики оценивают законченный алгоритм работы. При этом полностью сохраняются мотивы, определяющие реальную трудовую деятельность. У некоторых видов деятельности отсутствуют прямые показатели ее успешности. К ним, напр., относятся многие виды операторской деятельности. При оценке У. д. в этих случаях используются косвенные показатели. К ним относятся т. н. рабочие тесты, т. е. стандартизованные задания, которые являются элементами трудовых операций; аппаратные методы исследования с использованием специальных средств (тренажеров, макетов и т. п.), моделирующих ту или иную профессиональную деятельность; оценки по специальной подготовке, стандартизованные характеристики, дающие исчерпывающую информацию об уровне профессиональной подготовленности оператора (теоретические знания, практические навыки), его общем развитии, дисциплине и т.

д. с количественной оценкой соответствующих качеств.

Успеха боязнь
Успокаивать

Смотреть что такое «УСПЕШНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ» в других словарях:

Деятельности налоговой полиции психологические особенности — Психологические особенности присущие ДНП представляют собой специфичные для неё субъективные явления и проблемы. Образованная недавно (в 1993 году) прежде всего для выявления, предупреждения и пресечения налоговых преступлений и правонарушений,… … Энциклопедия современной юридической психологии
ОЦЕНИВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УЧАЩИХСЯ
— В данном разделе работы анализируются: актуальность изучения процесса оценивания учащихся; проблемы оценивания, стоящие перед школой; критерии оценивания; функции оценивания; принципы и основные требования к оцениванию. Под процессом оценивания… … Энциклопедия педагогических технологий
СУБЪЕКТ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ — – индивидуальный (или коллективный), обладает определенными целями, предвосхищающими результат, притязаниями, предвосхищающими субъективную или (и) объективную успешность деятельности, готовностью инициативой, включающей не только мотивацию, но… … Энциклопедический словарь по психологии и педагогике
Теснота связи разных видов деятельности сотрудников ПОО с психологией — Деятельность всех сотрудников ПОО объективно, независимо от чьей то воли и желаний, сталкивает сотрудников с психологическим факторами и их влияниями (см. см. Основные области связей деятельности сотрудников ПОО с психологией). Однако разные виды … Энциклопедия современной юридической психологии
Влияние психической напряженности на успешность ПД — Успешность действий сотрудника в экстремальных ситуациях во многом зависит от испытываемой им психической напряженности (см.
Психическая напряженность). Пока ПН не превышает предела полезности (Пп), она носит характер слабого и оптимального.… … Энциклопедия современной юридической психологии
ПРИНЦИПЫ ТЕХНОЛОГИЧНЫЕ ПЕДАГОГИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ — основные положения пед. технологии, определяющие успешность осуществления пед. взаимодействия: учет уровня воспитанности детей и подростков (предъявление только таких требований, к рые адекватны уровню нравственных знаний и поведения… … Педагогический словарь
Эффективность групповой деятельности — [от лат. effectivus дающий определенный результат, действенный] один из показателей успешности групповой активности и качественно, и количественно отражающий отношения достигнутого результата и результата желаемого, планируемого или в принципе… … Энциклопедический словарь по психологии и педагогике
Единство сознания и деятельности — дидактический принцип организации обучения, обозначающий неразрывную взаимосвязь и взаимообусловленность сознания и деятельности. С одной стороны, принцип указует на равноценность в общем развитии человека как сознания, так и деятельности. С… … Основы духовной культуры (энциклопедический словарь педагога)
Опросник для диагностики структуры эмоциональности в профессионально-педагогической деятельности
— Л. А. Рабинович. Модификация Т. Г. Сырицо. Предназначен для выявления структуры эмоциональности в профессиональной деятельности учителя. Как и в оригинале, эта методика ориентирована не столько на выявление собственно эмоций, а на выявление… … Психология общения. Энциклопедический словарь
Способности — Способности это индивидуальные свойства личности, являющиеся субъективными условиями успешного осуществления определённого рода деятельности. Способности не сводятся к имеющимся у индивида знаниям, умениям, навыкам. Они обнаруживаются в… … Википедия

как измерить результаты деятельности сотрудников?

С момента основания в 1937 году компания Toyota Motor Corporation неуклонно растёт и десятилетиями лидирует на мировом рынке машиностроения.

По данным рейтинга Market Cap, в 2020 году Toyota оставила позади большинство игроков рынка, включая Volkswagen, BMW, General Motors, BYD, Honda и Hyundai, и уступила первое место по капитализации только Tesla. Как японскому концерну это удаётся?

«Неизменный успех Toyota проистекает из философии бизнеса, в основе которой лежит понимание людей и их мотивации», – считает профессор промышленного и операционного инжиниринга Мичиганского университета, автор международного бестселлера «Дао Toyota» Джеффри Лайкер

«Мы в Toyota верим, что члены команды – люди – наша основная ценность»², – значится в миссии компании. При этом по бизнес-результатам очевидно, что корпорация заинтересована в эффективности сотрудников, будь то рядовой рабочий или высокопоставленный руководитель.

Действительно, один из принципов успеха компании – «операционное совершенство как стратегическое оружие», и вся система менеджмента Toyota направлена на поддержание сотрудниками высоких стандартов качества и технологий производства, что и является мерилом их эффективности.

В Toyota научились понимать, от чего зависит успех, как измерить влияние каждого фактора и как на основе этого управлять эффективностью персонала.

Какими инструментами оценки эффективности имеет смысл воспользоваться современной компании? Мы выбрали 7 методов для разностороннего анализа. В чем их специфика, плюсы и минусы? Разбираем в новом материале Yva.ai.

Подходы к оценке эффективности сотрудников

Большинство компаний старается хотя бы время от времени проводить мониторинг продуктивности работы каждого сотрудника и команды в целом. Оценка представляет определённую сложность, потому что эффективность работы персонала определяется многими факторами, в числе которых есть такие, которые оцениваются количественными, и качественными методами:

особенности функциональных обязанностей работника,
объем проделанной работы в количественном выражении,
сроки выполнения (промежуточные и итоговые результаты),
уровень квалификации сотрудника,
сложность поставленных задач и мн. др.

К количественным методам расчёта эффективности относят:

ключевые показатели эффективности,
ранговый метод,
метод балльной оценки,

метод свободной балльной оценки,
бенчмаркинг и др.

К качественным методам оценки эффективности относят:

метод 360,
матричный метод,
оценку выполнения задач / достижения поставленных целей и др.

Также существуют комбинированные подходы, например:

метод стимулирующих оценок,
методика DISC INSURANCE,
методика HOGAN и нек. др.

Более предпочтительной является количественная оценка, более точная и объективная. Но на практике в каждой компании есть ряд позиций, для которых количественный анализ является недостаточным или неприменимым. Тем не менее, как показывает опыт лидирующих компаний, оценка эффективности персонала не может обойтись без точных измерений. Оценка эффективности сотрудников начинается именно с них.

Метод 1. Return of Investment для расчёта эффективности персонала

Один из базовых показателей для оценки эффективности сотрудников – это ROI, коэффициент возврата инвестиций в персонал. В общем по компании ROI отражает общее отношение доходов к затратам, а по сотрудникам ROI³ показывает отношение вознаграждения и других выплат сотрудникам к доходу, который в финансовом выражении принесла их деятельность в компании.

Похожим образом можно определить:

сколько продукции производится на одного сотрудника,
сколько компания зарабатывает на 1 рубль фонда оплаты труда,
сколько прибыли принесли затраты на обучение сотрудников и мн. др.

Например, обучение менеджера по продажам стоит 50 000 р. После обучения среднемесячный объём продаж менеджера вырос с 350 000 до 500 000 р., то есть увеличение прибыли составило 150 000 р. Вычисляем:

Метод ROI нередко называют «метрикой успеха»⁴. Многоступенчатую методологию ROI в 1970-х гг. предложил американский эксперт по измерениям и оценке, председатель Института ROI доктор Джек Дж. Филлипс. В рамках его подхода предполагаются следующие базовые ступени расчёта.

Перевод результатов работы в материальные ценности – продукт на выходе, качество, время (измеряется временем вынужденного простоя, количеством переработок сотрудников, вовремя законченными проектами и т. д.).
Расчёт общей суммы затрат.
Сравнение денежного эквивалента полученных выгод с затратами.
Оценка нематериальных выгод как дополнительных или как подтверждения успешности стратегии компании⁵.

Преимуществами⁶ метода являются простота вычислений и понятные количественные параметры, которые позволяют сравнивать эффективность компании в разные периоды.

Однако есть и ограничения: метод ROI трудоёмок и крайне чувствителен к качеству данных, а для более точных оценок требует корректировки исторических данных (например, учёта сделок, закрытых в предыдущем квартале, а оплаченных только в текущем). Поэтому системно данной методикой пользуется преимущественно крупный бизнес.

Если ROI в персонал даёт общее представление о результатах компании, то для оценки эффективности каждого работника возможен расчёт индивидуального ROI. Принцип тот же: (среднемесячная производительность труда в денежном выражении — з/п) / з/п.

Такой метод подходит для сотрудников, которые занимаются производством, оказанием услуг, работой с клиентами. Затруднителен расчёт ROI для руководителей и сотрудников внутренних функций компании, так как их KPI сложнее связать с доходами компании.

Метод 2. Количественный метод

На самом деле, количественные методы – это целое семейство способов оценки эффективности труда, которое объединяет коэффициентный, балльный, ранговый и нек. др. методы. Наряду с ROI, количественный подход является одним из базовых, так как основан на фактическом подсчёте реальных показателей.

В самом простом варианте производится подсчёт реализованных работником товаров или услуг, которые сотрудник оказывает за расчётный период времени – например, день, месяц или квартал.

Расчёт прост:

устанавливаем нормальный уровень производительности – среднее количество рабочего времени, необходимого для производства / оказания услуги,
оцениваем ключевые показатели эффективности работника – в абсолютном или процентном выражении.

Также к количественным методам относятся ключевые показатели эффективности (KPI), которые определяются в зависимости от бизнес-целей и конкретного функционала сотрудников. Подробнее об этом читайте в материале «Двуличный KPI: как правильные показатели приводят к неправильным выводам?».

Преимуществом метода является прозрачность и простота, что делает его применимым в маленьких компаниях и стартапах, которые не могут позволить себе серьёзных затрат на аналитику и системный Performance Management.

Из ограничений стоит отметить влияние на фактический результат факторов, которые количественный метод учитывает слабо. Это, например:

качество выполняемой работы,
состояние рабочего места,
исправность инструментов,
наличие необходимого оборудования,
уровень квалификации сотрудника и мн. др.

Метод 3. Бенчмаркинг

Бенчмаркингом, или методом эталонного сравнения, называют сравнительный анализ процессов и показателей компании с аналогичными процессами и показателями конкурентов⁷. При использовании данного подхода в компаниях-участниках запрашивают данные о качественных и количественных показателях.

Первопроходцем бенчмаркинга считается американская компания Xerox⁸, которая в кризисный 1979 год для анализа затрат прибегла к сравнению качества продукции с японским конкурентом Fuji.

Некоторые топ-менеджеры Xerox даже на время переехали в Японию, чтобы изучить не только достижения, но и сами подходы к управлению эффективностью компании. Этот опыт помог Xerox снизить расходы, повысить производительность труда и улучшить бизнес-результаты.

Специфика метода бенчмаркинга состоит в том, что компании-участницы исследования должны поделиться фактическими данными о бизнес-процессах и результатах с – по сути – конкурентами. И хотя опросы проводятся независимыми аналитиками, а данные анонимизируются, в России – в отличие от Запада – уровень доверия к подобным проектам пока невысокий. В США же и Европе этот метод достаточно востребован.

Так, например, его успешно применяет международный гигант PwC. Анализ проходит следующие этапы.

Выявление аспектов деятельности компании, по которым потребители называют поставщиков, добившихся делового совершенства.
Установление эталонной компании, с которой будут сравниваться показатели работы.
Определение способов достижения эталонной компанией высокого уровня эффективности.
Установление стандартов эффективности для ключевых аспектов деятельности компании, превосходящих уровень эффективности эталонной компании.
Определение, что должно быть сделано для доведения показателей работы компании до оптимального уровня.
Разработка плана реализации полученных идей с целью приведения бизнеса в соответствие со стандартами и получение превосходства над ними.
Выполнение намеченных планов⁹.

Бенчмаркинг может быть не только внешним, но и внутренним, когда сравниваются разные подразделения одной компании со сходными или идентичными функциями.

Преимуществами метода бенчмаркинга являются:

возможность внедрить в собственный бизнес практику других организаций,
системы менеджмента качества на законодательном уровне,
совершенствование бизнес-процессов,
получение данных не только об успехах, но и о неудачном опыте других компаний.

К ограничениям метода относятся:

расходы на внедрение новых решений,
сложность внедрения чужого опыта в своей компании,
сложности со сбором данных конкурентов,
продолжительная реализация¹⁰.

Метод 4. Метод 360 как оценка эффективности

Хотя количественные методы являются предпочтительными с точки зрения объективности оценки эффективности деятельности работников, существуют категории персонала, которые не могут математически точно регламентировать работу и описать результаты.

Для таких сотрудников основными метриками производительности труда будут являются:

достижение заранее поставленных целей на определённый период,
совокупная оценка результативности работы коллегами и руководством.

Здесь на помощь HR-специалистам и тимлидам, ответственным за оценку одчинённых, приходит методика 360 градусов – круговая оценка сотрудника, в которой анонимно участвуют его руководитель, коллеги и – реже – клиенты, а также он сам.

По понятным причинам метод 360 подходит только для организаций, где работники много взаимодействуют друг с другом и могут дать оценку эффективности работы сотрудников, которые входят в их круг сотрудничества.

Очевидными достоинствами метода 360 являются:

всесторонняя оценка деловых качеств сотрудника,
сравнительная простота реализации – можно использовать готовые опросники,
укрепление корпоративной культуры,
опорное понимание, насколько эффективны сотрудники, чья деятельность не связана напрямую ни с производством, ни с реализацией продукции/услуг.

Существенные минусы метода 360 с точки зрения оценки эффективности персонала:

учёт только субъективных мнений сотрудников без опоры на бизнес-показатели,
чувствительность результатов опросов к нарушению конфиденциальности,
трудоёмкость и дороговизна, которые исключают регулярное проведение опросов и срезы данных режиме реального времени.

Метод 5. Психологическое тестирование

В оценке эффективности персонала психологическое тестирование носит скорее вспомогательный характер. Однако отказываться от него не стоит, поскольку на эффективность сотрудников серьёзным образом влияет синдром профессионального выгорания.

Если сотрудник долгое время перегружен или испытывает хронический стресс по иным причинам, связанным с работой, это может привести к снижению его эффективности и отразиться на количественных показателях. Как правило, психологическое тестирование определяет уже выраженное выгорание на поздней стадии – когда сотрудник уже сам осознаёт проблему и, возможно, активно ищет другую работу.

Также психологическое тестирование дополняет картину лидерских качеств и навыков сотрудника, что может дать HR-специалисту и руководителю подсказку, для какой позиции этот специалист больше подойдёт, где его компетенции сейчас принесут наибольшую пользу компании. Узнайте об этом подробнее в бесплатном мастер-классе Давида Яна «5 стилей лидерства для долгосрочного успеха компании».

Плюсами метода психологического тестирования с точки зрения оценки эффективности являются:

безусловный учёт реального состояния сотрудника,
исключение механического подхода к оценке эффективности труда коллег,
учёт контекста (например, общее снижение эффективности компании на фоне рыночных изменений).

Ограничений у психологического тестирования много, и в основном они связаны с субъективностью человеческого фактора: нежеланием или страхом сотрудника давать откровенные ответы, ошибки в тестировании, поспешные и необдуманные ответы, ответы под влиянием ситуации (раздражения или усталости) и мн. др¹¹.

Кроме того, стоит помнить, что субъективная оценка загрузки / результативности сотрудника и реальная ситуация могут серьёзно отличаться друг от друга. Есть сотрудники, которые даже при критическом объёме работы считают, что что-то не доделали и недовыполнили, и это приводит их к выгоранию намного быстрее, чем кого-либо другого.

А есть сотрудники, которые считают чрезмерной вполне адекватную рабочую нагрузку. Поправки на эти факторы помогут сделать количественные методы оценки и аналитическое заключение специалиста.

Метод 6. DISC Insunrise

Ассессмент на основе методики DISC Insunrise – один из передовых инструментов оценки эффективности сотрудников, применяемых в сфере кадровых решений¹². Этот метод базируется на типологии личностей, предложенной американским психологом, профессором Уильямом Марстоном ещё в 1928 году в книге «Эмоции обыкновенного человека».

Dominance – доминирование.
Influence – убеждение, влияние.
Steadiness – стабильность, устойчивость.
Compliance – соответствие установленным правилам и нормам.

Характеристика типов:

D – ведущий стиль: руководитель и лидер, ориентирован на результат, контролирующий и прямолинейный.
I – экспрессивный стиль: коммуникабельная личность, жизнерадостный энтузиаст.
S – мягкий стиль: командный игрок, терпеливый, надёжный, сопереживающий.
С – аналитический стиль: скептик и критик, сосредоточенный на деталях.

Примечательно, что данные типы личности довольно точно коррелируют с методологией 5 стилей лидерства, о которой вы можете узнать много полезного на бесплатном мастер-классе Давида Яна «5 стилей лидерства для долгосрочного успеха компании».

Полученные данные помогают руководителю и HR-специалисту более точно подобрать специалисту соответствующую позицию, сбалансировать команду с точки зрения представления людей с разными типами навыков, а также более релевантно подобрать критерии оценки эффективности сотрудника с учётом его психологического типа.

Для оценки результативности сотрудников используются разработанные варианты тестов. Тест личности выявляет, насколько эффективно кандидат способен справляться с конкретными задачами, является ли он лидером, комфортно ли ему будет работать в предоставленных условиях.

Также его можно применять для оптимизации работы в команде, улучшения психологического климата в коллективе.

Преимуществом метода DISC является возможность понять перспективы сотрудника в его карьерном развитии и определить подходящие инструменты для управления его эффективностью.

Ограничениями метода являются:

расходы на внедрение, реализацию и экспертную интерпретацию результатов,
необходимость сочетать этот метод с количественными методами оценки эффективности.

Метод 7. Международная методика HOGAN

Данная методика относится к комбинированным методам и является одним из востребованных инструментов для оценивания персонала. Её применяют такие глобальные игроки рынка, как McDonald’s, Nike, Intel, Coca-Cola, Билайн, МТС, Ростелеком, Альфа Банк¹³.

Способ оценки заключается в применении тестов для определения потенциала и социального капитала сотрудника в контуре компании и её партнёров. Тесты HOGAN соответствуют по следующим направлениям.

HPI – личностный опросник (репутация и потенциал, поведение личности в нормальных ситуациях, 200 вопросов).
HDS – анализ зон развития (карьерные разрушители, риски, поведение индивидуума в стрессовых ситуациях, 200 вопросов).
MVPI – мотивационный опросник (ценности, мотивы, предпочтения кандидата, склонность к лидерству, 200 вопросов).

Тестируемый получает анализ своих сильных и слабых сторон. В зависимости от личностного потенциала каждого члена коллектива можно выявить способы для эффективной организации рабочего процесса.

Преимуществами системы является её международное подтверждение и адаптация под менталитет и культурные различия народов. Диагностика личности по опросам HOGAN также позволяет подобрать сотруднику оптимальную должность для максимальной реализации профессиональных качеств и потенциала.

Основными ограничениями метода, как и в случае с DISC INSURANCE, являются расходы на внедрение, реализацию и экспертную интерпретацию результатов. А также необходимость сочетать этот метод с количественными методами оценки эффективности результатов деятельности.

Важно помнить, что оценка персонала является только одним из этапов цикла Performance Management, в который входят:

постановка целей на год,
контроль и коучинг,
оценка эффективности сотрудников и обратная связь,
принятие решений на основе данных.

Узнайте подробнее о возможностях автоматизации оценки состояния сотрудников в режиме реального времени, создании культуры гибкой обратной связи в компании, выявлении падений эффективности, вызванных профессиональным выгоранием и определении лидерского потенциала вашей команды.

«Дао Toyota» // Джеффри К. Лайкер. 2004
Toyota Believe: Our Values // Toyota New Zealand. 2021.
Как рассчитать эффективность вложний в персонал? // Дейнекина Г. И. 2020.
Чей ивент лучше // РБК+. Александр Кочетов. 2020.
Измерение коэффициента возврата на инвестиции (ROI) в обучении персонала и HR // «Школа управления человеческими ресурсами», 2013.
Рентабельность инвестиций — что это? Индекс рентабельности инвестиций // VFinansah.com, 2020
Что такое бенчмаркинг простыми словами // Михаил Аграчёв. 2020.
Опыт компании Xerox по использованию бенчмаркинга // Студми. 2020.
Метод «Бенчмаркинг» // А. М. Кузьмин. Центр креативных технологий. 2020.
«Бенчмаркинг: что это + 9 примеров + 5 видов» // Никита Жестков. In-scale. 2020.
Методы оценки персонала // Е. С. Бачина. Молодой ученый. 2017.
Тест DISC: определяем тип личности //
«Карта личности» для программы PBA: 10 причин ответить на 600 вопросов // МИРБИС. 2020.

Оценка эффективности персонала | Определение эффективности персонала и способы её повышения

Образование, квалификация и опыт работы сотрудника не так важны для руководителя организации, как конкретный результат. Поэтому главным критерием оценки эффективности работы выступает результативность труда персонала. Остальные показатели – личностные данные, квалификация, опыт – учитываются как вспомогательный, а не первостепенный критерий.

Оценка результативности: понятие и значение

Давать оценку результативности исполнения обязанностей персоналом организации вправе менеджер по кадровой работе, непосредственный руководитель или работодатель. Анализ продуктивности профессиональной деятельности отдельного работника, оценка выполнения им поставленных задач позволяют отметить эффективность функционирования всей компании.

При оценке эффективности работы персонала учитываются:

объем выполненной работы;
сложность поставленных задач;
особенности возложенных функциональных обязанностей;
результаты труда.

Человек может справляться со своими обязанностями, однако никогда не вкладываться в сроки, постоянно отвлекать коллег для помощи с работой, в то время как эффективность складывается из двух показателей:

Время, потраченное на достижение результата.
Затраченные ресурсы.

Опытному специалисту по работе с персоналом хорошо известно: повысить эффективность деятельности персонала удастся, если выполнить три условия. И все три условия направлены на взаимодействие руководителя и подчиненного:

1. Желание трудиться должно стать обоюдным. Чтобы получить «отдачу» от рядового сотрудника, начальнику следует поговорить про «бонусы» в виде премии или карьерного роста. Таким образом, обе стороны остаются в выигрыше: работник улучшает свое материальное положение или приобретает новый статус, а организация увеличивает прибыль благодаря эффективности использования персонала.

2. Использование «личных»/«эгоистичных» потребностей подчиненного для увеличения показателей его эффективности. Для каждого важен свой собственный интерес. Если удастся узнать, что важно для человека, это можно использовать в качестве мотивации.

3. Заинтересованность руководства в коллективе работников. Если подчиненные чувствуют свою «необходимость», понимают, что компания заинтересована в каждом из них, они стараются не разочаровать руководство, а результаты труда послужат наградой и для подчиненного, и для руководителя.

Цели оценивания

Как возникла идея оценки труда? Каждый наниматель хочет знать, на что тратит деньги. Ему важно понимать, что польза от деятельности работника соответствует вложенным в него средствам. Оценку эффективности проводят, чтобы узнать:

уровень работы управленческой системы, а также организацию распределения функциональных обязанностей среди персонала;
справляется ли отдельный сотрудник с возложенными на него задачами, и в каком объеме;
«нужность» сотрудника для фирмы: соотношение расходов компании на содержание работника с его личным вкладом в прибыль предприятия;
соответствие объема выполненной работы полученному заработку;
какие методы мотивации будут действенными для персонала;
насколько перспективен служащий, и стоит ли вкладывать средства в его обучение для повышения эффективности и производительности его труда, исходя из интересов организации.

Внедрение оценивания КРI (ключевых показателей эффективности) персонала – популярная методика современных руководителей.

На практике это выглядит следующим образом: начальник устанавливает для персонала определенные цели и задачи. Некоторые сотрудники задачи выполняют, другие нет. По оценке и награда: выполнившим план – бонус (денежное вознаграждение), остальным – спасибо за работу (или попытку с ней справиться). Цель таких оценок – справедливая оплата труда.

Для кого нужна оценка?

В оценке эффективности заинтересован, прежде всего, работодатель. Исходя из показателей эффективности, он оплату для персонала и назначает. Например, менеджера по продажам можно заинтересовать процентом от заключенных сделок. Чем выше его персональная эффективность, тем выше среднемесячный доход. Для офисных служащих важен оклад. А величина оклада будет зависеть от оценки результативности их труда. А вот с творческим персоналом – дизайнерами или программистами – все намного сложнее. Российские компании только начинают использовать показатель КРI в оценке продуктивности творческого труда. Оплата труда наемных служащих компаний базируется на субъективной оценке руководителя или работодателя. Только часть руководителей сознаются в своем методе оценивания, а остальные это усердно скрывают.

Проблемы при внедрении системы оценивания

Не всем руководителям удается успешно внедрить систему оценок эффективности для своих подчиненных. И причина кроется, как в неудачном методе, так и в недостаточной эффективности самого руководителя. Какие проблемы анализа результативности трудовой деятельности могут возникать и почему?

Первый барьер на пути успешного внедрения системы оценок уровня результативности исполнения персоналом своих обязанностей – это сопротивление коллектива. Почему так происходит? Существует ряд причин:

опасения относительно нововведений. Персонал боится изменений, полагая, что объем работы увеличится, а размер зарплаты уменьшится;
сложная схема. Многоуровневая система оценивания эффективности использования персонала сбивает с толку и демотивирует работника. Если сотрудник не может понять, что он сделал не так и почему ему заплатили меньше, это негативно сказывается на его деятельности и отношении к работе;
непонятная система оплаты труда. Если премия выплачивается, исходя из результатов работы за прошлый, а то и позапрошлый месяц, сотрудник оказывается дезориентирован: работал хуже, а заработал больше;
разница в оценке выполненных задач и общей эффективности у самого работника и его руководителя. А такие оценки редко совпадают;
достижение поставленной цели не всегда полностью зависит от деятельности работника. То, что он считает правильным, эстетичным, может напрочь не понравиться заказчику. И работу придется переделывать, внося правки снова и снова. Поэтому, оценивая деятельность «творческих» работников, руководителю стоит применить особый метод или индивидуальный подход;
необходимость тратить время на отчеты. Кому понравится после выполнения работы поставленная задача написать подробный отчет с указанием потраченного времени, соблюдения сроков и анализа собственных ошибок.

Итак, главной проблемой внедрения оценок производительности и результативности труда является субъективность и непрозрачность методов оценивания.

Устранить субъективность в оценках поможет автоматизированный профайлинг. Алгоритм, который заложен в «СёрчИнформ ProfileCenter», беспристрастно составляет психологические профили сотрудников, определяя их сильные и слабые стороны. Собранная информация позволяет принимать справедливые управленческие решения.

Особенности оценивания качества труда

Главными критериями оценки продуктивности исполнения персоналом своих обязанностей являются:

итоговая прибыль организации;
задействованный персонал.

Сам по себе уровень прибыли не гарантирует одинаковой эффективности каждого сотрудника. Оценка труда всей команды может не соответствовать оценке работника, который «прячется» за коллегами и только «выглядит» эффективным сотрудником.

Помогают определить уровень работы персонала специально разработанные методы оценок, направленные на определение количества приложенных усилий сотрудника, его потенциала и внешних факторов, влияющих на его деятельность.

Методики оценивания

Оценка профессионального уровня персонала выставляется на основе анализа:

объема теоретических знаний сотрудников организации;
умения персонала применить знания на практике.

Методы оценки конкретного работника позволяют руководителю определить способность подчиненного создавать «продукт», нужный для организации, с наименьшими затратами со стороны последней.

Наиболее популярны такие методики оценки персонала:

Аттестация.
Тесты.
Целевое упрвление (Management By Objectives).
Управление эффективностью (Performance Management.)

Аттестация

Метод аттестации дает возможность проверить уровень профессионализма персонала компании. Проводится аттестация коллегиально, оценку знаний служащих дает комиссия, в состав которой входят специалисты отдельных направлений. Оценки при аттестации ставятся за:

теоретические знания персонала;
умение применять их в работе;
соответствует ли работник своей должности.

Аттестация – единственный метод оценивания профессионального уровня персонала, предусмотренный трудовым законодательством Российской Федерации. Если сотрудник получил низкую или неудовлетворительную оценку, работодатель вправе расторгнуть с ним контракт.

Тесты

Тестовые методики оценки персонала помогают составить объективное мнение о кандидате на должность при приеме на работу.

Практическое применение тестовых способов оценки заслужило доверие менеджеров по персоналу благодаря простоте проведения и достоверности результатов.

Биография

Формальный способ, дающий представление о субъективной оценке работником самого себя. Предоставляет работодателю возможность проведения анализа квалификации и опыта претендента на работу на основе изложенных фактов и предоставленных документов.

Анкета

Анкетирование подразделяют на две категории. Квалификационное – претенденту на работу предлагают пройти специализированные тесты для оценки уровня его знаний. Самый объективный анализ знаний проводится с помощью специально разработанных компьютерных программ. Например, бесплатная программа Айрен, основанная на методе тестирования знаний локально или через Интернет. Такие тесты состоят из комплекса заданий:

с предложенным вариантом ответа;
с развернутым ответом;
на умение отнести понятия по классам;
на установление соответствия.

Психологическое дает оценку стрессоустойчивости, эффективности, эмоциональности, моральных принципов человека. Такие тесты популярны в силовых ведомствах, а также в компаниях, где персонал ежедневно сталкивается с обработкой большого количества информации или работой с клиентами. Психологическое тестирование позволяет выявить у персонала такую проблему, как профессиональное «выгорание», и отсеять «неподходящих» для продуктивного труда кандидатов.

Наблюдение

Установление специальной аппаратуры, например, Yaware, TimeTracker или TimeInformer. Они предоставляют работодателю или руководителю возможность наблюдать за персоналом целый день. Такой метод позволяет проследить за деятельностью каждого сотрудника, выставить оценки коммуникативным навыкам, уровню профессионализма, работоспособности, компетенции. Главный недостаток такой оценки в ее субъективности. Мнение наблюдателя не всегда отражает реальность.

Собеседование

Эта методика используется при подборе персонала. Руководитель во время собеседования проводит анализ коммуникативных навыков претендента, опыта его предыдущей работы, конфликтности, адаптации в новом коллективе.

Регулярные собеседования с действующими сотрудниками помогают выявить проблемы среди персонала, избежать или урегулировать конфликты, возникающие среди коллег во время работы, определить потенциальных лидеров и аутсайдеров. Конечно, недостаток таких оценок в их субъективности. Ведь проводит собеседование зачастую один специалист.

Игра

Деловая игра предоставляет руководителю возможность оценить персонал по таким критериям:

активность;
инициативность;
быстрый ум;
креативность;
предусмотрительность.

Проведение анализа игры позволяет выделить самых перспективных работников, из которых формируется резерв претендентов на карьерный рост.

Объективно оценить деятельность персонала на основании одних тестовых методик не удастся. Они служат вспомогательным элементом оценивания производительности труда отдельных сотрудников и всего персонала компании в целом. Большинство тестовых методик применяется для предварительной оценки кандидата при приеме на работу.

Целевое управление (Management by Objectives)

Объективная методика оценивания эффективности работника и его труда, а также соответствие человека занимаемой должности.

Как это действует? Руководитель ставит перед персоналом несколько задач и уточняет сроки их выполнения. Это может быть неделя интенсивного труда, а может и несколько месяцев. Обязательным условием постановки задач является их ясность, точность, выполнимость.

Обязательно выслушивается мнение персонала о стратегических и тактических направлениях работы, согласовываются цифровые показатели плана.

Одним из направлений оценки по МВО является формирование схемы мотивации персонала путем создания системы оплаты труда, исходя из показателей эффективности. Соотношение показателей работы и зарплаты устанавливает руководитель.

Оценивание по методике МВО проводится по двум схемам:

Оплата производится за каждый выполненный показатель результативности труда. Перевыполнение нормативов персоналом при такой схеме значения не имеет. А вот недовыполнение плана влечет за собой уменьшение оплаты труда. Присутствуют допустимые показатели результативности на уровне 80-85%.
Для понимания персоналом возложенных на него задач и организации своей деятельности в соответствии с ними, а также для упрощения анализа показателей результативности труда отдельных сотрудников разрабатывается матрица МВО. В ней содержится информация о задачах и их цифровых коэффициентах.

Управление эффективностью (Performance Management)

Еще одна объективная методика оценивания труда сотрудников компании, предполагающая постановку задач и контроль эффективного их исполнения персоналом компании. Управление эффективностью – усовершенствованная методика МВО, позволяющая дать оценку профессионализму и компетентности персонала. В свою очередь, работник заинтересован в быстром достижении поставленных целей.

Преимущества методики в возможности оценивания труда служащих:

Стимулирование персонала повышать свой профессиональный уровень.
Увеличение продуктивности труда.
Объективная оценка соответствия человека занимаемой должности.

Этапы проведения РМ:

Подготовка показателей результативности труда (КРІ).
Постановка задач персоналу на основе показателей КРІ.
Оценивание труда сотрудников по итогу выполнения КРІ.
Моделирование компетенций персонала на основе результатов оценивания.

Критерии и результаты

Отсутствует единый механизм, способный объективно оценить работу отдельного сотрудника или всего персонала компании. Это связано с разнообразием методик расчета результативности, специфики функционирования отдельных предприятий, особенностей распределения профессиональных обязанностей, возложенных на персонал, а также «портретов» идеального сотрудника в конкретной организации.

Использование перечисленных систем оценивания дает возможность рассчитать уровень продуктивности отдельного работника путем сложения оценок, выставленных по различным параметрам, исходя из поставленных задач.

Маленькое безумие, или главное – не переусердствовать

Руководитель небольшой, но стабильно работающей студии «Сибирикс» в Москве, изучил гору методик оценивания продуктивности сотрудников и решил внедрить в своем бизнесе справедливую оплату труда. Кстати, внедрить такую «справедливость» решили работникам, занимающимся разработкой сайтов, креативными идеями и другими направлениями IТ – технологий. Для этого был разработан детальный план. Учитывать результативность служащих предписывалось по таким параметрам:

Соответствие выработки часов рабочего времени запланированному.
Ежемесячные нормативы «сбыта» услуг.
Количество подчиненных и их оклад.
Количество благодарностей от клиентов.
Количество повторных заказов от «постоянных» клиентов.
Награды за участие в конкурсах профильной направленности.
Количество отрицательных отзывов заказчиков.
Сумма дебиторского долга.
Количество прочтенных книг и так далее.

Очень подробный перечень получился. Таким образом, была создана единая схема оценивания. А чтобы отработать ее на практике, было принято решение потренироваться не с реальными деньгами, а с виртуальными «фантами». В офисе расположили большую доску с изображением всех служащих. На ней при помощи значков – «фантов» – отмечались успехи и провалы каждого работника, которые учитывались при начислении зарплаты.

Разительные перемены в коллективе произошли в течение первого часа после запуска «проекта». Лица стали хмурыми. Еще через пару дней «работы по-новому» началась ожесточенная борьба за «фанты». Дружеская атмосфера в коллективе сменилась настороженной. Спустя семь дней оценивание проекта стало занимать в пять раз больше времени, чем раньше. А между разработчиками и руководителем проекта разгорались целые баталии.

Прошел месяц, и о помощи коллеге не было и речи. У каждого была «своя работа». Начались бесконечные конфликты. «Фанты» стали субъективным мнением руководства. Работать без «фанта» отказывались все. Напряжение в коллективе нарастало, а вот эффективность работы, наоборот, упала. На третьем месяце тестирования «проект справедливой оплаты» тихо свернули. А через полтора месяца исчезла тревожность. Все снова стали друзьями, перестали конкурировать. Количество удовлетворенных клиентов и реализованных проектов увеличилось.

Подведем итоги

Методик оценивания много. И у каждой есть свои плюсы и минусы. В каком объеме какой метод и как применять – решает руководитель. Главное, не стоит переносить теоретические знания напрямую на своих подчиненных. Следует учесть и специфику работы, и особенность личного состава, и сложившиеся в коллективе отношения.

И еще: сотрудник относится к своим обязанностям так, как относится к нему руководство. Если служащий уверен в том, что его ценят, его труд уважают, им дорожат, он стремится не только не подвести коллектив и компанию в целом, но и принести как можно больше пользы. Он знает, что его усилия будут замечены, оценены и справедливо вознаграждены.

ПОПРОБУЙТЕ «СЁРЧИНФОРМ КИБ»!

Полнофункциональное ПО без ограничений по пользователям и функциональности.

МЦКО

Что такое «функциональная грамотность» и чем она может быть полезна современным школьникам? Как она формируется в школе и в каких ситуациях применима? Почему чисто академических знаний уже недостаточно, чтобы быть успешным во взрослой жизни? Об этом рассказала начальник отдела Московского центра качества образования Елена Камзеева.

Что такое «функциональная грамотность»

Одно из наиболее распространенных определений функциональной грамотности дал советский и российский лингвист и психолог Алексей Алексеевич Леонтьев:

«Функциональная грамотность – это способность человека использовать приобретаемые в течение жизни знания для решения широкого диапазона жизненных задач в различных сферах человеческой деятельности, общения и социальных отношений».

Такое определение очень созвучно тому, которое используется в Программе международного сравнительного исследования PISA – исследования функциональной грамотности 15-летних школьников. Основной вопрос данного исследования: «Обладают ли обучающиеся 15-летнего возраста навыками и умениями, необходимыми им для полноценного функционирования в обществе?».

В исследовании оценивается, главным образом, способность использовать полученные знания, умения и навыки для решения самых разных жизненных задач. Основные направления исследования: читательская грамотность, математическая и естественнонаучная.

Каждое задание PISA – это отдельный текст, в котором описывается некоторая ситуация жизненного характера. К тексту прилагается от одного до шести заданий разного уровня сложности. При выполнении заданий учащийся должен понять и решить проблему, которая лежит вне рамок предметной области, вне изучаемого учебного материала.

О востребованности функциональной грамотности

Еще в IV веке до нашей эры древнегреческий философ Аристипп, ученик и друг Сократа, говорил о том, что «детей надо учить тому, что пригодится им, когда они вырастут».

Сегодня общество и экономика делают запрос на таких специалистов, которые хотят и могут осваивать новые знания, применять их к новым обстоятельствам и решать возникающие проблемы, то есть существует запрос на функционально грамотных специалистов.

Функциональная грамотность сегодня стала важнейшим индикатором общественного благополучия, а функциональная грамотность школьников – важным показателем качества образования.

Требования к освоению элементов предметного содержания по-прежнему остаются в фокусе, но чисто академических знаний уже недостаточно. Сегодня мы делаем акцент на умения применять эти знания.

О готовности московских учителей к развитию функциональной грамотности у школьников

Есть объективный показатель успешности московской системы образования – это результаты международных исследований качества образования. По итогам исследования PISA-2018 московские школьники показали третий результат по читательской грамотности, пятый результат по математической грамотности, шестой – по естественнонаучной. И что важно – продемонстрировали положительную динамику, то есть улучшили свои результаты по всем направлениям функциональной грамотности по сравнению с результатами исследования 2016 года, которое также проводилось по материалам PISA.

Это, конечно, свидетельство и профессиональной компетентности педагогов московских школ, которые включают в процесс обучения задания по функциональной грамотности.

Формирование функциональной грамотности школьника – это задача, которую не может решить отдельно взятый учитель, и высокие результаты московских школьников – это показатель того, что школьные команды учителей успешно работают в данном направлении.

Примеры формирования функциональной грамотности

В вопросе формирования функциональной грамотности можно выделить, по крайней мере, два направления.

Первое – это ежедневная работа учителя в рамках учебного процесса.

Рассмотрим пример по формированию читательской грамотности – основного направления в исследовании PISA.

В Федеральных государственных образовательных стандартах общего образования читательская грамотность или смысловое чтение – важнейший метапредметный результат обучения (метапредметный – так как формируется при изучении различных предметных областей).

Каждый параграф учебника – это новый для ученика текст, к которому учитель должен построить группу вопросов/заданий разного уровня сложности, формирующих различные умения: находить в тексте информацию и формулировать выводы, интерпретировать информацию и применять ее в новых ситуациях, в том числе, не рассмотренных в учебнике.

Таким образом, процесс формирования функциональной грамотности не может быть набором отдельных уроков или набором отдельных заданий, этот процесс логично и системно должен быть «вшит» в учебную программу как обязательная составляющая.

Вторым направлением формирования функциональной грамотности является дополнительное и предпрофессиональное образование для школьников.

Возьмем предметы естественнонаучного цикла. По школьным учебникам осваивается основной понятийный аппарат, законы природы, алгоритмы применения этих законов в модельных (учебных) ситуациях. Но параллельно идут процессы развития технологий, конвергенции наук, появляются новые материалы, новые устройства, приборы, гаджеты. И это все сферы для применения учебных знаний во внеучебных ситуациях. Здесь московским школам помогают ресурсы большого города, доступность дополнительного образования.

Примеры заданий

Возьмем пример задания по математике. Есть предметный элемент содержания: вычисление диагонали квадрата или пространственной диагонали куба. Можно сформулировать учебную задачу по вычислению диагонали при заданной длине стороны. Но можно взять вполне практическую жизненную ситуацию: есть багажник конкретного автомобиля и есть, например, упаковка досок заданной длины. Требуется оценить возможность размещения досок в багажнике автомобиля. Доски достаточно длинные, так что по длине или ширине багажника не влезут. С одной стороны, задача в первом приближении сводится к вычислению диагоналей. Однако просто вычислить диагонали багажника недостаточно, ведь реальные доски имеют ширину и толщину. И в реальной жизни это необходимо учесть.

АНАЛИТИЧЕСКИЙ ДОКЛАД «ИТОГИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СНГ ЗА 20 ЛЕТ И ЗАДАЧИ НА ПЕРСПЕКТИВУ»

Принят Советом глав государств СНГ
(3 сентября 2011 года, г. Душанбе)

АНАЛИТИЧЕСКИЙ ДОКЛАД
«ИТОГИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СНГ ЗА 20 ЛЕТ И ЗАДАЧИ НА ПЕРСПЕКТИВУ»

Общие оценки

За 20 лет Содружество Независимых Государств подтвердило свою важную историческую роль в мировых и региональных политических и экономических процессах.

Образованное в конце 1991 г. на волне глобальных геополитических перемен, Содружество содействовало решению сложнейших проблем, связанных с распадом СССР, способствовало становлению суверенных независимых государств, сохранению и дальнейшему развитию исторически сложившихся связей на постсоветском пространстве.

Во многом благодаря Содружеству торгово-экономические отношения были переведены на рыночную основу, налажены постоянный политический диалог, сотрудничество в укреплении безопасности и стабильности, в гуманитарной сфере.

СНГ стало единственной в своем роде платформой многостороннего взаимодействия его участников практически во всех областях.

Содружество прошло сложный путь становления, включающий отказ от завышенных ожиданий, преодоление центробежных тенденций, поиск оптимальных форм сотрудничества, адаптацию его институтов и механизмов к потребностям многостороннего взаимодействия. В итоге сформирована работоспособная система уставных и отраслевых органов, базовых организаций в различных отраслях взаимодействия, создана Межпарламентская Ассамблея. Проведена инвентаризация обширной договорно-правовой базы, создан Единый реестр правовых актов Содружества, отработаны необходимые процедуры. Отлажен механизм наблюдения за выборами и референдумами. Сложилась модель разноформатного и разноуровневого сотрудничества, предполагающая гибкость и избирательное участие в нем государств при стремлении к достижению консенсуса.

Важным этапом в становлении Содружества стало принятие в 2007 г. Концепции дальнейшего развития СНГ. В ней на основе глубокой оценки процессов социально-экономического развития и взаимодействия стран СНГ закреплено общее видение перспектив Содружества и приоритетных направлений его деятельности с пониманием основной цели – формирование в долгосрочной перспективе интегрированного экономического и политического объединения заинтересованных государств, обеспечивающего эффективное развитие каждого из них.

Повышению эффективности Содружества способствовало введение единого «сквозного» председательства в уставных органах Содружества, практики объявления и проведения тематических годов в Содружестве, учреждение национальных координаторов, осуществляющих в своих государствах контроль за реализацией документов, принятых в СНГ.

Заметную роль играют Исполнительный комитет СНГ как постоянно действующий исполнительный, административный и координирующий орган Содружества и Совет постоянных полномочных представителей государств – участников Содружества при уставных и других органах Содружества.

Необходимость комплексного взаимодействия в формате СНГ подтвердило испытание его участников мировым финансово-экономическим кризисом, последствия которого они преодолевали совместными усилиями.

Опыт сотрудничества на пространстве Содружества во многом послужил основой для углубления разноформатных интеграционных процессов в рамках ЕврАзЭС, Таможенного союза и Единого экономического пространства.

В целом за 20 лет Содружество состоялось как уникальная региональная межгосударственная организация и механизм взаимодействия в решении ключевых вопросов развития входящих в него государств, включая экономику, безопасность, политическое и гуманитарное сотрудничество, миграцию и развитие контактов между гражданами государств – участников Содружества.

Экономическое сотрудничество

За два десятилетия в Содружестве пройден путь от единого народнохозяйственного комплекса (1991 год) к совокупности взаимосвязанных экономик независимых государств. При схожести целей и задач социально-экономических преобразований государства – участники СНГ выбрали варианты, приоритеты и последовательность реформ с учетом возможностей национальной экономики. Существующая разница в экономических потенциалах партнеров по СНГ обусловливает различия в подходах к развитию торгово-экономического сотрудничества. При этом сохраняются объективные основы для дальнейшего сближения и экономической интеграции государств – участников СНГ.

В экономической сфере наработана обширная международно-правовая база развития торгово-экономических отношений. Функционируют Экономический совет, Экономический Суд, Комиссия по экономическим вопросам при Экономическом совете СНГ. Среди 39 действующих органов отраслевого сотрудничества Содружества Независимых Государств следует отметить Электроэнергетический Совет, Совет по железнодорожному транспорту, Координационное транспортное совещание, Региональное содружество в области связи, Совет руководителей таможенных служб, Межправительственный совет по вопросам агропромышленного комплекса, Межгосударственный совет по антимонопольной политике. В работе ряда советов участвуют представители третьих стран.

В результате реализации Плана важнейших мероприятий, направленных на развитие и повышение эффективности взаимодействия государств – участников СНГ в экономической сфере в 2003–2010 гг., повысился уровень их сотрудничества, что положительно сказывается на развитии интеграционных процессов. Содружество Независимых Государств в этот период стало одним из наиболее динамично развивающихся регионов.

В настоящее время основополагающим документом, нацеленным на поиск взаимоприемлемых решений всего спектра экономических проблем, является Стратегия экономического развития Содружества Независимых Государств на период до 2020 г. Документ представляет собой систему согласованных государствами – участниками СНГ взглядов на общие цели, определяет приоритеты и перспективы дальнейшего социально-экономического развития до 2020 г. Это прежде всего торговля, топливно-энергетический и агропромышленный комплексы, транспорт, сфера инноваций. Конкретная реализация положений Стратегии осуществляется в рамках планов, в которых отражаются качественные особенности каждого ее этапа.

Основные итоги выполнения первого этапа (2009–2011 гг.) Стратегии свидетельствуют о положительной динамике ее реализации, повышении уровня взаимодействия государств – участников СНГ и соответствующих органов отраслевого сотрудничества.

В настоящее время разрабатывается проект Плана мероприятий по реализации второго этапа (2012–2015 гг.) Стратегии.

В сфере энергетики совместные скоординированные действия заинтересованных государств – участников Содружества, направленные на обеспечение устойчивого и надежного энергоснабжения стран СНГ, создают необходимые условия для формирования и функционирования общего электроэнергетического рынка СНГ, расширения торговли электрической энергией, повышения надежности электроснабжения и качества обслуживания потребителей в государствах – участниках СНГ. Организована параллельная работа электроэнергетических систем стран СНГ, в том числе с участием Латвии, Литвы, Эстонии и Монголии.

В 2009 г. утверждена Концепция сотрудничества государств – участников СНГ в сфере энергетики, определяющая цели, задачи, принципы и механизмы взаимодействия. План первоочередных мероприятий по ее реализации охватывает все важнейшие направления топливно-энергетического комплекса, включая углеводородные ресурсы, электроэнергетику и энергосбережение.

В целях обеспечения энергетической безопасности стран СНГ принята Рамочная программа по сотрудничеству государств – участников СНГ в области мирного использования атомной энергии на период до 2020 г. «СОТРУДНИЧЕСТВО “АТОМ – СНГ”».

В сфере транспорта осуществлялась согласованная политика, направленная на развитие общих рынков транспортных услуг, повышение эффективности тарифной политики, обеспечение безопасности на транспорте.

В соответствии с утвержденными в 2008 г. Приоритетными направлениями сотрудничества государств – участников СНГ в сфере транспорта на период до 2020 г. подписано Соглашение о согласованном развитии международных транспортных коридоров, проходящих по территории государств – участников СНГ, формируется Координационный комитет транспортных коридоров СНГ, разработан проект Концепции стратегического развития железнодорожного транспорта.

В агропромышленном комплексе сотрудничество было направлено на расширение и развитие интеграционных процессов для улучшения обеспечения потребностей населения в продовольствии.

Одним из важных направлений экономической интеграции в аграрной сфере стало создание общего аграрного рынка СНГ, формирование которого осуществляется на основе рынков зерна, мясомолочной, плодоовощной продукции и картофеля.

Продолжается развитие межгосударственной специализации производства и селекции сортовых и гибридных семян сельскохозяйственных культур, посадочного материала плодово-ягодных культур. Осуществляется либерализация рынка госзакупок для производителей из стран СНГ, развивается межгосударственный лизинг племенного скота, сельскохозяйственной техники и оборудования, стимулируется экспорт сельскохозяйственной продукции.

Государства – участники СНГ взаимодействуют в целях предупреждения и ликвидации карантинных и особо опасных болезней скота и птицы, организации пограничного ветеринарного надзора.

Наблюдается улучшение ситуации на потребительском рынке. Объем производства продукции сельского хозяйства в среднем по странам СНГ за последние 10 лет возрос в 1,3 раза.

Глобальные изменения на мировых рынках продовольствия и экстремальные погодные условия последних лет требуют от государств – участников СНГ принимать адекватные совместные меры для обеспечения продовольственной безопасности. Решением Совета глав государств СНГ 2011 год объявлен Годом повышения продовольственной безопасности в СНГ. Комплексом совместных мер по повышению продовольственной безопасности государств – участников СНГ и Концепцией повышения продовольственной безопасности государств – участников СНГ предусматриваются рост производства, повышение устойчивости конъюнктуры рынка каждого государства и Содружества в целом, создание условий для более полного эффективного использования природных, производственных и финансовых ресурсов.

Осуществлялась реализация комплекса мер для обеспечения добросовестной конкуренции и проведения антимонопольной политики на рынках СНГ, приведения правовых и регулятивных аспектов конкурентной политики в соответствие с международными нормами. Межгосударственными органами регулярно рассматривались состояние конкуренции на рынках лекарственных средств, авиаперевозок, финансовых услуг, вопросы соблюдения антимонопольного законодательства на пространстве Содружества.

Согласованная торговая политика, направленная на сокращение количества тарифных и нетарифных ограничений при импорте товаров, постепенная либерализация взаимной торговли привели к существенному росту товарооборота, который только за 2000–2010 гг. вырос более чем в 3 раза.

В целях наращивания торгово-экономического сотрудничества в СНГ разработан проект нового Договора о зоне свободной торговли с учетом норм и правил ВТО, который призван дать дополнительный импульс развитию взаимной торговли государств – участников СНГ и свободной конкуренции, росту национального производства и потенциала Содружества в целом.

Особое внимание в Содружестве уделяется укреплению региональной составляющей, призванной обеспечить активно развивающиеся горизонтальные и долговременные связи между хозяйствующими субъектами и регионами. Концепция межрегионального и приграничного сотрудничества государств – участников Содружества Независимых Государств, утвержденная в 2004 г., способствовала реализации имеющегося в этой области значительного потенциала за счет вовлечения регионов во внешнеэкономическую деятельность, содействовала созданию деловых центров, региональных ассоциаций, торговых домов.

Мировой финансово-экономический кризис оказал негативное влияние на экономическую ситуацию в Содружестве. В 2009 г. внешнеторговый оборот в рамках СНГ сократился на 38 %. В целях разработки и осуществления согласованных действий по преодолению негативных последствий кризиса в октябре 2008 г. Советом глав государств СНГ было создано постоянно действующее совещание министров финансов государств – участников СНГ. Реализация разработанного им Плана совместных мер по ликвидации последствий мирового финансово-экономического кризиса на 2009–2010 гг. способствовала преодолению негативных последствий кризиса, стабилизации экономик стран СНГ.

Со второй половины 2009 г. наблюдается положительная тенденция роста большинства основных макроэкономических показателей. В 2010 г. прирост валового внутреннего продукта составил 4,5 % по отношению к 2009 г., промышленного производства – 8,7 %. Постепенно расширяется инвестиционный спрос, улучшаются условия кредитования реального сектора экономики, растет потребительская активность, прослеживаются положительные тенденции на рынке труда. Увеличение стоимостных объемов внешней торговли (экспорт – на 31 %, импорт – на 30 %) наблюдалось во всех государствах – участниках СНГ, причем оно затронуло как взаимную торговлю, так и торговлю с третьими странами. Позитивные тенденции в экономике сохраняются и в 2011 г.

Приоритетной задачей стран СНГ становится активизация сотрудничества в сфере инноваций, снижение энерго- и материалоемкости национальной экономики и повышение ее конкурентоспособности. В 2009 г. образован Межгосударственный совет по сотрудничеству в научно-технической и инновационной сферах. Утверждены Основные направления долгосрочного сотрудничества государств – участников СНГ в инновационной сфере. Переводу национальной экономики на инновационный путь развития будет способствовать принятие и реализация Межгосударственной программы инновационного сотрудничества государств – участников СНГ на период до 2020 г.

Гуманитарное сотрудничество

Исторически сложившиеся тесные связи, тяготение народов стран СНГ к взаимному духовному обогащению, образовательному, культурному и научному обмену, взаимодействие государств – участников СНГ в этих сферах предопределяют важнейшее значение гуманитарного сотрудничества, его приоритетное место в интеграционных процессах на пространстве Содружества. При решении гуманитарных задач применяется комплексный подход, который позволил сформировать широкую договорно-правовую и институциональную базу сотрудничества, обеспечить системность развития данного направления. Сегодня особое значение приобретают междисциплинарные программы и проекты.

Ведущее место в этой работе принадлежит Совету по гуманитарному сотрудничеству, который совместно с другими институтами гуманитарного профиля ведет активный поиск новых форм и механизмов взаимодействия.

Советом при поддержке Межгосударственного фонда гуманитарного сотрудничества государств – участников СНГ совместно с отраслевыми советами реализовано более 250 проектов. Наиболее востребованные из них приобрели статус постоянно действующих. В их числе: Молодежный симфонический оркестр стран СНГ, Сетевой университет СНГ, международные научно-исследовательские структуры, межгосударственные премии СНГ «Звезды Содружества» и «Содружество дебютов».

Эффективной формой для выработки и реализации согласованной совместной деятельности, новых проектов и программ являются форумы творческой и научной интеллигенции государств – участников СНГ, объявление и проведение в СНГ ежегодных годов по гуманитарной тематике.

Успешно работают отраслевые советы в области образования, науки, культуры, здравоохранения, туризма, по делам молодежи и др.

Активно развивается сотрудничество в области культуры. Утверждены и реализуются концепции сотрудничества в сфере культуры и развития образования в сфере культуры и искусства государств – участников СНГ.

Проводятся конференции, театральные и музыкальные фестивали, кинофорумы, другие мероприятия, направленные на установление новых творческих связей. Широко известны в Содружестве международные музыкальные фестивали В. Спивакова, Ю. Башмета, им. М. Ростроповича, им. М. Таривердиева, Международный конкурс им. Арама Хачатуряна, Международный фестиваль искусств «Славянский базар в Витебске», Открытый фестиваль кино стран СНГ, Латвии, Литвы и Эстонии «Киношок» в Анапе, Международный кинофестиваль «Золотой абрикос» в Ереване, Бакинский международный кинофестиваль «Восток-Запад», Минский международный кинофестиваль «Лiстaпад», кинофестиваль «Звезды Шакена» в Алматы, Международный кинофестиваль стран СНГ, Латвии, Литвы и Эстонии «Новое кино ХХI век», Международный фестиваль народного творчества стран СНГ и Балтии «Содружество», Молодежные Дельфийские игры государств – участников СНГ, Форум переводчиков, писателей и издателей стран СНГ и Балтии.

Большой потенциал имеет разрабатываемая Межгосударственная программа «Культурные столицы Содружества», а также проекты в области межкультурного диалога.

В области образования формируется общее образовательное пространство. Обеспечиваются равный доступ граждан в общеобразовательные учреждения, взаимное признание и эквивалентность документов о среднем (общем), начальном профессиональном и среднем профессиональном (специальном) образовании, осуществляется повышение квалификации и переподготовка специалистов. Реализуются мероприятия по информатизации образовательных систем, развитию образования взрослых и дистанционных технологий, аттестации и аккредитации образовательных учреждений.

Знаковым событием, свидетельствующим о наполнении сотрудничества в этой сфере новым качественным содержанием, стало проведение в 2010 г. в городе Астане I Съезда учителей, работников образования государств – участников СНГ, придавшего новый импульс развитию сотрудничества, выработке направлений и механизмов взаимодействия в области образования.

Придание статуса базовых организаций государств – участников СНГ четырнадцати ведущим высшим учебным заведениям способствует повышению эффективности процессов формирования общеобразовательного пространства, укреплению связей между коллективами вузов.

Налаживать и укреплять тесные контакты в научной сфере призван учрежденный Совет по сотрудничеству в области фундаментальной науки.

Активизируется взаимодействие в создании общего научно-технологического пространства при организационной и координирующей роли отраслевых органов по сотрудничеству в научно-технической и инновационной сферах, в области фундаментальной науки и научно-технической информации. В г. Дубне создан Международный инновационный центр нанотехнологий, призванный стать базовой организацией многостороннего сотрудничества СНГ в этой области.

Неотъемлемой частью гуманитарного взаимодействия в Содружестве является проведение согласованной молодежной политики. Определяющим документом в данной сфере стала принятая в 2010 г. Стратегия международного молодежного сотрудничества государств – участников СНГ на период до 2020 г. В ее рамках интенсифицируется деятельность государственных структур по делам молодежи, молодежных общественных организаций стран СНГ, расширяется и совершенствуется практика проведения мероприятий с участием молодежи государств – участников Содружества.

В последние годы активизировалось инновационное сотрудничество, способствующее реализации огромного интеллектуального и творческого потенциала молодежи на пространстве Содружества. Существенный вклад в это вносят Международный молодежный научный форум «Ломоносов», Международный проект «Мы – будущее СНГ!» в рамках Всероссийского молодежного образовательного форума «Селигер» и другие.

Важным фактором межгосударственного общения в Содружестве остается русский язык.

Особое внимание в государствах – участниках Содружества уделяется повышению уровня жизни, социальной защиты и охраны здоровья граждан, в первую очередь детей, матерей, инвалидов, пенсионеров, участников Великой Отечественной войны и тружеников тыла, иных социально уязвимых категорий граждан. В этих целях развивается взаимодействие в области охраны здоровья и поддержания санитарно-эпидемиологического благополучия населения.

В большинстве государств – участников СНГ гарантировано оказание срочной и неотложной медицинской помощи гражданам других стран Содружества на бесплатной основе.

Реализуются меры профилактики возникновения особо опасных инфекционных болезней, санитарной охраны территорий, борьбы с обращением фальсифицированных лекарственных средств, противодействия росту заболеваемости сахарным диабетом и другими социально значимыми болезнями.

Ведется подготовка концепции социальной и демографической политики государств – участников СНГ, совершенствуются механизмы межгосударственных отношений в пенсионной сфере с учетом произошедших изменений в условиях пенсионного обеспечения граждан государств – участников Содружества.

Созданы организационно-правовые предпосылки для решения вопросов трудовой миграции. В частности, принята Конвенция о правовом статусе трудящихся-мигрантов и членов их семей государств – участников СНГ, учрежден Консультативный Совет по труду, миграции и социальной защите населения.

Углублению разностороннего взаимодействия в рамках СНГ способствует формирование общего информационного пространства, расширение межгосударственного информационного обмена, создание и развитие совместных информационно-телекоммуникационных систем.

Заметным шагом в этом направлении стало создание Ассоциации национальных информационных агентств государств – участников СНГ, Межгосударственного информационного пула, призванных обеспечить ежедневный обмен информацией о жизни стран Содружества, а также активизация деятельности Межгосударственной телерадиокомпании «Мир» в расширении вещания, более полном освещении событий, происходящих в государствах – участниках СНГ, увеличении аудитории.

Информация о деятельности Содружества находит регулярное отражение на интернет-сайте Исполнительного комитета СНГ, в печатных изданиях Межпарламентской Ассамблеи, Статистического комитета, ряда уставных органов и органов отраслевого сотрудничества СНГ.

В Содружестве ежегодно проводится Международный конкурс «Искусство книги» государств – участников СНГ, издается серия «Классика литератур СНГ». В соответствии с Декларацией о поддержке книги в странах Содружества поощряется выпуск книжной продукции, утверждающей высокие духовные и нравственные ценности, идеи дружбы народов.

Сотрудничество в сфере борьбы с преступностью и укрепления безопасности

В рамках Содружества обеспечению безопасности и противодействию организованной преступности в ее различных формах и проявлениях уделялось постоянное внимание. В настоящее время межгосударственное сотрудничество в этой сфере остается наиболее востребованным.

В целях эффективного и согласованного противодействия новым вызовам и угрозам приняты профильные целевые концепции и межгосударственные программы совместных мер борьбы с преступностью, международным терроризмом, незаконным оборотом наркотиков, незаконной миграцией и торговлей людьми. Многостороннее сотрудничество государств – участников СНГ в данном направлении приобрело разноплановый комплексный динамичный характер.

Существенный вклад в такое взаимодействие вносят профильные органы отраслевого сотрудничества Содружества, а также Бюро по координации борьбы с организованной преступностью и иными опасными видами преступлений на территории государств – участников СНГ и Антитеррористический центр СНГ. При их непосредственном участии создается и совершенствуется международно-правовая база сотрудничества в сфере обеспечения безопасности и борьбы с преступностью, проводятся согласованные профилактические, оперативно-разыскные мероприятия, специальные операции, учения, осуществляется подготовка кадров, материально-техническое, информационное и научное обеспечение взаимодействия.

В результате предпринятых мер в странах Содружества отмечается устойчивая тенденция сокращения преступности. Расширяется взаимодействие в противодействии международному терроризму, консолидируются усилия партнеров по СНГ в борьбе с этой угрозой, активизируется международное сотрудничество в данной сфере.

Сотрудничество государств – участников СНГ в сфере обороны способствовало решению проблем, связанных с формированием национальных вооруженных сил, развитию их взаимодействия по широкому спектру приоритетных направлений.

Создана и развивается Объединенная система противовоздушной обороны государств – участников СНГ. Регулярно проводятся совместные учения «Боевое Содружество». Активизирована работа по созданию региональных систем ПВО. Последовательно создаются объединенная система связи и другие совместные системы обеспечения войск.

Основной целью развития военного сотрудничества государств – участников СНГ является расширение партнерских отношений в областях, представляющих взаимный интерес, для укрепления национальной и совместной военной безопасности, что нашло отражение в Концепции военного сотрудничества государств – участников Содружества Независимых Государств до 2015 г.

Важным фактором обеспечения безопасности стран СНГ стало сотрудничество в пограничных вопросах. Главными направлениями являются укрепление национальных пограничных структур, подготовка кадров, обмен информацией, формирование нормативной правовой базы, а также развитие дружественных связей в сфере культуры, спорта, ветеранской работы и социальной защиты военнослужащих пограничных ведомств государств – участников Содружества.

В результате регулярно проводимых совместных специальных пограничных операций и оперативно-профилактических мероприятий за последние пять лет задержаны около 30 тысяч нарушителей границы, свыше 6 тысяч незаконных мигрантов, изъяты 1100 единиц оружия и 9 тонн наркотических средств.

Особое место в Содружестве занимает сотрудничество в предупреждении и ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера. На территориях государств – участников СНГ сохранена система обмена гидрометеорологической информацией и создана Межгосударственная гидрометеорологическая сеть СНГ. Проводится работа по оптимизации системы связи и передачи информации. Согласован порядок взаимодействия национальных гидрометеослужб при угрозе возникновения и возникновении чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера. Ведется работа по созданию Резервного фонда по оказанию помощи государствам, пострадавшим при чрезвычайных ситуациях природного и техногенного характера. Важная роль в ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций принадлежит Корпусу сил СНГ. В его деятельности активно используются возможности Центра управления кризисными ситуациями МЧС России.

Политическое сотрудничество

Политическое взаимодействие в Содружестве осуществляется на разных уровнях и направлено на выработку согласованных подходов к решению актуальных вопросов региональной и мировой политики, представляющих взаимный интерес.

Важнейшие направления сотрудничества в данной сфере – сохранение региональной и глобальной безопасности, противодействие новым вызовам и угрозам, развитие и продвижение общепризнанных демократических норм и принципов.

Государства – участники СНГ вносят весомый вклад в построение мира, свободного от ядерного оружия, способствуют выработке международных решений об укреплении режима ядерного нераспространения, включая мирное ядерное сотрудничество, обеспечение поступательного разоруженческого процесса.

Важным шагом на этом пути стало заключение нового российско-американского Договора о мерах по дальнейшему сокращению и ограничению стратегических наступательных вооружений. Высокую международную оценку получило решение Республики Беларусь, Республики Казахстан и Украины вывести со своих территорий все ядерные вооружения и присоединиться к Договору о нераспространении ядерного оружия (ДНЯО) в качестве государств, не обладающих ядерным оружием. Приветствуя это решение, ведущие мировые державы подтвердили Республике Беларусь, Республике Казахстан и Украине свои обязательства в области безопасности.

Благодаря инициативе Республики Узбекистан, поддержанной государствами – участниками Содружества, заключен Договор о зоне, свободной от ядерного оружия, в Центральной Азии.

Государства – участники СНГ совместно работают над проблематикой ДНЯО, всемерно содействуют скорейшему вступлению в силу и универсализации Договора о всеобъемлющем запрещении ядерных испытаний.

Ведется работа по предотвращению попадания ядерного оружия массового уничтожения, средств его доставки и относящихся к ним ядерных материалов в руки негосударственных субъектов, в первую очередь террористов. Страны Содружества на регулярной основе предоставляют Комитету СБ ООН 1540 информацию о предпринимаемых ими усилиях по совершенствованию национальных систем мониторинга за оборотом ОМУ, средств его доставки и относящихся к ним материалов, обеспечивают соблюдение наивысших стандартов безопасности в ядерной сфере, реализацию Международной конвенции о борьбе с актами ядерного терроризма и дополненной Конвенции о физической защите ядерного материала. Все государства СНГ являются участниками Глобальной инициативы по борьбе с актами ядерного терроризма.

В 2008 г. государства – участники Содружества сделали совместное заявление на Второй специальной сессии Конференции по рассмотрению действия Конвенции о запрещении химического оружия.

Внесен для обсуждения мировым сообществом проект нового Договора о Европейской безопасности, разработанный Российской Федерацией.

Государства – участники СНГ активно выступают в рамках сессий Генеральной Ассамблеи ООН по различным жизненно важным вопросам и являются инициаторами принятия документов, отвечающих интересам стран Содружества и мирового сообщества, таких как резолюции о 65-й годовщине окончания Второй мировой войны, об укреплении международного сотрудничества и координации усилий в деле изучения, смягчения и минимизации последствий чернобыльской катастрофы, об улучшении усилий по борьбе с торговлей людьми, о провозглашении Международного дня во имя мира, свободного от ядерного оружия, Всемирного дня социальной справедливости и Международного дня гор, об объявлении 2005–2015 гг. Международным десятилетием действий «Вода для жизни» и др.

Расширяется взаимодействие органов Содружества с рабочими (исполнительными) структурами других международных организаций, в том числе ООН и ОБСЕ. Важное значение имели принятые в 2004 г. Заявление глав государств – участников СНГ и Обращение государств – участников СНГ относительно положения дел в ОБСЕ, в которых подчеркивалась необходимость адаптации Организации к требованиям меняющегося мира.

Существенную роль сыграла позиция стран СНГ в поддержку выдвинутой Республикой Казахстан инициативы ее председательства в ОБСЕ и реализации этого начинания. Успешное председательство Республики Казахстан в 2010 г., завершившееся саммитом Организации, способствовало закреплению и развитию позитивных тенденций в деятельности ОБСЕ.

Нахождение на посту председателя ОБСЕ государства – участника СНГ свидетельствует о повышении роли и значения Содружества в обеспечении региональной безопасности и стабильности.

Урегулирование конфликтов и миротворческая деятельность остаются актуальными на всем протяжении становления и развития СНГ.

Важным условием успешного развития Содружества будет мирное урегулирование имеющихся в нем конфликтов на основе укрепления мер взаимного доверия, принципов и норм международного права.

Политическое взаимодействие в СНГ регулярно осуществляется на уровне Совета глав государств, Совета министров иностранных дел СНГ, а также в ходе многоуровневых межмидовских консультаций. В 2007 г. возобновила деятельность Совместная консультативная комиссия по вопросам разоружения.

Неотъемлемым элементом политического сотрудничества государств – участников Содружества стала деятельность Миссии наблюдателей от СНГ за выборами и референдумами, которая осуществила мониторинг 59 кампаний во всех государствах – участниках Содружества. Результаты ее работы убедительно свидетельствуют о существенном продвижении стран СНГ в вопросах демократизации избирательного законодательства и совершенствования практики его применения.

Межпарламентское сотрудничество

Заметное развитие за 20 лет существования Содружества получило взаимодействие по парламентской линии, важным инструментом которого является Межпарламентская Ассамблея государств – участников СНГ.

МПА СНГ работает над гармонизацией и согласованием модельной законодательной базы Содружества, принято более 300 модельных кодексов, законов, рекомендаций и других документов, направленных на сближение национальных законодательств заинтересованных государств – участников Содружества в различных сферах многостороннего сотрудничества на основе общепризнанных принципов и норм международного права.

Значителен вклад МПА СНГ в развитие законодательства в сфере безопасности, противодействия новым вызовам и угрозам.

Большое внимание Ассамблея уделяет вопросам развития демократии, обеспечения и защиты прав человека в государствах – участниках СНГ. Учрежден Международный институт мониторинга развития демократии парламентаризма и соблюдения избирательных прав граждан государств – участников МПА СНГ. Члены парламентских делегаций Межпарламентской Ассамблеи СНГ регулярно принимают участие в мониторинге избирательных процессов в странах Содружества. Опыт наблюдения за выборами в государствах Содружества и за его пределами позволил сформировать общие требования к их организации в Конвенции о стандартах демократических выборов, избирательных прав и свобод в государствах – участниках Содружества Независимых Государств.

В рамках развития сотрудничества на международной арене МПА СНГ заключены договоры о ее сотрудничестве с 50 международными организациями, с которыми на регулярной основе проводятся крупные международные мероприятия.

Заключение

Поступательное развитие Содружества Независимых Государств за последние 20 лет подтвердило объективную необходимость взаимодействия в этом формате, которое основано на исторических предпосылках, стремлении народов государств-участников к сотрудничеству и подкреплено политической волей их руководителей. Содружество эволюционирует в русле общемировых тенденций повышения роли региональных структур в международной политике и экономике, дальнейшего развития интеграционных процессов на пространстве СНГ.

Новые перспективы развития Содружества связаны с решением следующих важнейших задач:

завершение формирования и обеспечение полномасштабного функционирования режима свободной торговли на пространстве Содружества в соответствии с нормами и правилами Всемирной торговой организации;

создание эффективных платежно-расчетных механизмов во взаимной торговле, организация в перспективе интегрированного валютного рынка;

формирование межгосударственного инновационного пространства;

развитие государственно-частного партнерства;

развитие общих рынков отдельных видов продукции;

сближение правовых и экономических условий функционирования хозяйствующих субъектов, формирование и развитие гармонизированной нормативной базы, основу которой составляют межгосударственные стандарты;

углубление сотрудничества в области энергетики в целях повышения надежности энергоснабжения и оптимизации использования топливно-энергетических ресурсов, формирование общего электроэнергетического рынка Содружества;

формирование сети межгосударственных транспортных коридоров на пространстве Содружества, развитие железнодорожного, автомобильного, авиационного транспорта и повышение уровня взаимодействия между различными видами транспорта при осуществлении международных перевозок;

формирование и проведение согласованной агропромышленной политики на основе выработки и реализации своевременных мер реагирования на дисбаланс продовольственных рынков, направленной на повышение конкурентоспособности агропромышленного комплекса и достижение на этой основе продовольственной безопасности каждого государства – участника СНГ и Содружества в целом;

завершение реформирования Экономического Суда СНГ;

создание механизмов реализации программ занятости и создания новых рабочих мест;

укрепление в СНГ связей в образовательной, научной, информационной и культурной областях, в сферах массовых коммуникаций, здравоохранения, спорта, туризма и работы с молодежью в интересах сохранения и развития общего гуманитарного пространства и межкультурного диалога;

формирование общего информационного пространства, расширение межгосударственного информационного обмена, создание и развитие современных цифровых информационно-телекоммуникационных систем, в том числе поэтапная реализация концепции информационного канала «Мир 24» на базе МТРК «Мир».

Необходимо наращивать взаимодействие в природоохранной области, в том числе в контексте экологической безопасности, обеспечивать регулярное получение достоверной гидрометеорологической информации.

Требуется поиск новых, более эффективных методов и механизмов совместного использования предупредительных мер, аварийно-спасательных сил и средств для защиты населения, территорий и объектов государств – участников СНГ от стихийных природных явлений, техногенных аварий и катастроф, чрезвычайных ситуаций биолого-социального характера.

В сфере безопасности сохраняет актуальность дальнейшее совершенствование системы мер в борьбе с терроризмом и иными проявлениями экстремизма, организованной международной преступностью, в том числе с незаконным оборотом оружия, наркотических средств и психотропных веществ, коррупцией, легализацией доходов, полученных преступным путем, торговлей людьми, преступлениями в сфере информационных технологий.

Есть возможности для укрепления военного и военно-технического сотрудничества, охраны и использования общего воздушного пространства, охраны государственных границ, обеспечения мира и безопасности в формате заинтересованных государств – участников СНГ.

По-прежнему актуальным является обозначенный в Концепции дальнейшего развития СНГ комплекс задач по повышению эффективности организации. Важно будет продолжать добиваться улучшения результативности и глубины сотрудничества в условиях его многоформатности.

В политической сфере предстоит на основе накопленного опыта продолжать развивать и углублять политический диалог, более активно и предметно использовать во взаимных интересах такие инструменты, как согласованные выступления на общепризнанных международных форумах по ключевым вопросам мировой политики, выработка общих позиций в международных организациях – ООН, ОБСЕ, ЮНЕСКО и др.

Государства – участники СНГ готовы к диалогу с другими интеграционными структурами в целях обмена опытом и обсуждения путей обеспечения гармоничного, взаимодополняющего и взаимовыгодного развития процессов интеграции и сотрудничества при уважении интересов друг друга.

Дальнейшее развитие и укрепление Содружества отвечает жизненным интересам народов государств – участников СНГ, их устремлениям к миру и процветанию.

Источник: РЕЕСТР

Регистрационный номер: 03147
Вид документа: Протокольное решение
Дата подписания: 03.09.2011
Орган принятия: Совет глав государств СНГ
Место подписания: Душанбе

Читайте новости Исполкома СНГ в Telegram и Google News

Критерии успешности обучения учащихся общеобразовательных школ

Библиографическое описание:
Курапова, Т. Ю. Критерии успешности обучения учащихся общеобразовательных школ / Т. Ю. Курапова. — Текст : непосредственный // Психология в России и за рубежом : материалы I Междунар. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, октябрь 2011 г.). — Санкт-Петербург : Реноме, 2011. — С. 106-109. — URL: https://moluch.ru/conf/psy/archive/32/1092/ (дата обращения: 20.08.2021).
Проблема успешности обучения школьников волнует умы ученых уже не одно столетие. Подтверждение тому можно найти в трудах Аристотеля, Я.А. Коменского, К.Д. Ушинского и многих других классиков отечественной педагогики.
Несмотря на длительность изучения, данная проблема остается актуальной и сегодня. В повседневной практике мы часто сталкиваемся с рядом вопросов: какого ученика считать успешным, как оценить успешность обучения школьника. К тому же происходит подмена понятий «успеваемость» и «успешность обучения». Мы глубоко убеждены в том, что эти понятия не равнозначны.
Анализ психолого-педагогической литературы позволяет нам сделать вывод, что под успеваемостью следует понимать степень совпадения реальных результатов учебной деятельности с запланированными. Успешность обучения более емкое понятие, которое складывается из внешней оценки учителями, родителями результатов учебной деятельности ребенка, эффективности используемых педагогами способов достижения учебных целей и, что немало важно, удовлетворенности учащихся учебным процессом и результатами учения.
Таким образом, успешным будет тот ученик, который в процессе обучения сумел преодолеть свой страх, затруднения, растерянность, неорганизованность. Такой школьник испытывает удовлетворенность собой и своей деятельностью. И, наоборот, несчастный, тревожный, замученный нормативными требованиями и ожиданиями окружающих отличник, на наш взгляд, не может быть отнесен к успешным, поскольку учеба не приносит ему радости, удовлетворения, всего того, что входит в понятие успешность.
К сожалению, пока нет методик, оценивающих успешность, хотя попытки к этому предпринимаются.
Условно все критерии можно разделить на педагогические, психологические. Остановимся на них более подробно
Педагогические критерии.
Способность ученика к усвоению образовательных программ, предлагаемых школой.
Способность продемонстрировать свои знания, умения и навыки.
Действительно, косвенным показателем успешности обучения является их успеваемость по школьным дисциплинам, выражающаяся в итоговых отметках. Причем акцент следует делать не на поурочных баллах, а на оценках, полученных за самостоятельные и контрольные работы, выполненные без помощи учителя или коллективного обсуждения.
Б.Б. Кулагин в качестве показателей успешности обучения предлагает использовать оценки на экзаменах и зачетах, оценки выполнения контрольных заданий; получение поощрений и взысканий.
Учитель Н.В. Соболь предлагает оценить успешность обучения, следующим образом. Учащимся в конце урока или на последнем уроке изучения темы выдается контрольное задание на самостоятельное выполнение. Учитель замеряет время выполнения задания каждым учеником. В процессе проверки подсчитывается количество правильно выполненных операций, как в целом, так и по вновь изученному материалу.
Для оценки результативности вводится коэффициент, определяемый по формуле: К_р=а/А, где а - точность обучения, определяемая количеством правильно выполненных операций контрольного задания; А— общее число операций в задании. Коэффициент результативности является индивидуальным показателем усвоения, в идеале он должен быть равен единице.
Эффективность обучения рассматривается учителем как производительность труда учащихся, то есть точность обучения, приходящаяся на единицу времени выполнения контрольного задания: Q=а/t, где t- индивидуальное время выполнения задания. Обучение тем эффективнее, чем больше правильных операций выполнено за меньшее время, то есть чем больше величина Q.
Но на разных уроках выполняются задания разной сложности. Поэтому сравнивать эффективность уроков между собой не представляется возможным. Для этого вводится идеальная эффективность Q_и. Q_и=А/t_и,где t_и– наименьшее (идеальное) время, необходимое на выполнение контрольного задания, определяемое преподавателем по лучшей работе учащихся или же с помощью независимых экспертов. А затем определяется коэффициент эффективности обучения по формуле: K_э= Q/Q_и.Понятно, что чем ближе значение коэффициента к единице, тем большая эффективность достигнута в процессе обучения.
Предложенный подход позволяет выявить связь между результативностью и эффективностью обучения, так как из формул следует, что К_э=К_р·t_и/t. Таким образом, при одной и той же результативности эффективность возрастает, если уменьшится время выполнения задания. И, наоборот, при одном и том же времени выполнения задания эффективность будет тем выше, чем больше результативность обучения. Если же время выполнения задания совпадает с идеальным временем, то коэффициент эффективности становится равным коэффициенту результативности. В обычной практике учитель часто ограничивает время выполнения контрольного задания. В этом случае, Н.В. Соболь предлагает не производить замер эффективности, а установить соответствие между предложенным коэффициентом результативности и традиционной пятибалльной оценкой, например: значение коэффициента в пределах от 0 до 0,3 означает «неудовлетворительно», за результат от 0,3 до 0,5 – «удовлетворительно», за результат от 0,5 до 0,7 –«хорошо» и от 0,7 до 1 – « отлично». [3]
Предложенный подход к оценке успешности обучения, на наш взгляд, является не совсем полным, поскольку охватывает только одну составляющую успешности – успеваемость. Но при этом, положительным является то, что по предложенной методике ученик может сравнивать свои результаты в течение всего учебного года.
Распространенная на сегодняшний день балльная система оценки не дает точного представления о степени достижения результата обучения конкретным учеником. Известно, что «тройка» одного ученика, может быть «почти двойкой» или «почти четверкой» другого. К тому же, на практике часто бывает, что оценка отличникам завышается, а слабоуспевающим – занижается, даже если его знания заслуживают высоких оценок.
Подтверждение тому можно встретить в психологической литературе «…школьная отметка является слишком обобщенной оценкой, чтобы точно измерить поведение учащихся и стимулировать их учебную деятельность. По-видимому, более правильно использовать дифференцированную систему оценки, в которой были бы оценки за старание (усилие, прилежание и т.п.) и оценки за качество результата» [2; 139-140].
Разделяя точку зрения ученых, мы считаем, что в настоящее время школьная отметка оценивает только качество усвоенных знаний, умений, а не нравственные достоинства личности и цену того успеха, с помощью которого этот успех был достигнут.
Поэтому очень важно оценивать успешность обучения с точки зрения психологических критериев, к которым следует отнести:
Положительную динамику развития
Положительную мотивацию к обучению, положительное отношение к школе, сохранение познавательного интереса – ученика, который не любит школу и не хочет учиться, нельзя назвать успешным
Социальную адаптированность – ему хорошо в школе, среди сверстников и учителей
Позитивные отношения между учеником и учителем — ни о какой успешности не может идти речи, если учитель не понимает и не принимает ученика, а ученик не любит и боится своего учителя
Позитивные отношения с одноклассниками
Хорошее физическое и психическое здоровье
Адекватно-позитивная самооценку – ребенок сам должен чувствовать себя успешным
Чувство благополучия в семье – тревожный, задерганный отличник не может быть назван успешным учеником
Представляет интерес антропоцентрическая философия Д.Б. Эльконина и В.В. Давыдова, которая в основу обучения ставит человеческие отношения, субъектные позиции: взрослый-ребенок, ребенок-ребенок, активно-деятельностный способ обучения. При этом основными критериями успешности обучения ребенка являются психологический комфорт, санитарно-гигиенический и эмоциональный эффект, двигательная активность. [4]
Анализ различных подходов к проблеме оценки учебных достижений учащихся (А. Анастази, М.Н. Скаткин, М.А. Чошанцев, Г. Харман, В.А. Якунин и др.) позволили выделить такие качественные показатели успешности как познавательная активность, самостоятельность и креативность.
По мнению Е. Торренс, креативность в процессе учебной деятельности находит свое выражение в обостренном восприятии личностью учащегося недостатков, пробелов в знании, недостающих элементов, дисгармонии и т.д.
По степени включенности творческих элементов в различные виды самостоятельной работы можно выделить несколько типов проявления умственной самостоятельности: воспроизводящая (по образцу), реконструктивная, эвристическая и исследовательская.
Умственная творческая самостоятельность – это лишь одно из конкретных проявлений самостоятельности как свойства личности и субъекта деятельности. Самостоятельность проявляется и в других сторонах учебной деятельности, в частности в ее организации, а точнее, в самоорганизации. Под самоорганизацией понимается способ организации самим учащимся собственной познавательной деятельности [5].
Самостоятельность является наиболее существенным признаком человека и как личности, и как субъекта деятельности. Человек как личность, подчеркивает Л.И. Анцыферова, «всегда сам самостоятельно прокладывает свой уникальный индивидуальный путь» [1; 4].
Познавательная активность рассматривается как поведенческая форма выражения мотивации, внешняя процессуальная сторона которой находит свое выражение в характеристиках совершаемой деятельности. Познавательная самостоятельность необходима для принятия автономных решений в процессе преодоления учебных трудностей. Она проявляется в стремлении и умении самостоятельно мыслить, находить свой подход к решению поставленной задачи, в независимости собственных суждений, в желании понять учебную информацию и изучить способы ее добывания.
Профессиональная направленность, учебная активность, умственная самостоятельность, академическая успеваемость и учебная успешность – все это разнообразные по форме критерии можно отнести к внутренним критериям в той или иной педагогической системе. Все педагогические системы между собой связаны и поэтому качество и результаты работы одних учебных заведений отражаются на положении дел в других, особенно тогда, когда эти учебные заведения находятся в преемственных отношениях. Так, плохая работы общеобразовательной школы вызывает множество проблем в системе высшего образования, а плохая работа вузов, выпускающих слабых специалистов, отражается в снижении уровня и эффективности производства, а, следовательно, на уровне и темпах социально-экономического развития всей страны. Поэтому внутренние критерии оценки эффективности работы различных учебных заведений должны дополняться, как утверждают Н.В. Кузьмина, В. А.Якунин, внешними. Внешними критериями считаются управление учебной деятельностью и организация процесса обучения, самостоятельная работа учащихся, адаптация выпускника на производстве, его профессиональная устойчивость, темпы роста профессионального мастерства и связанное с ним должностное продвижение, темпы роста процесса самообразования, уровень образованности или профессионального мастерства, готовность повышать свое образование, оценки, даваемые другими людьми.
Итак, успешность ученика – это не только объективный показатель высоких результатов познавательной деятельности, не только положительная оценка учителя, но и позитивная самооценка и самоощущение самого ребенка. Исходя из этого основным критерием успешности обучения, на наш взгляд, будет являться умение учащегося с наименьшими энергетическими затратами достигать наибольших результатов. Это связано с проявлением многих способностей, например, таких как: все делать вовремя, чувствовать ситуацию, применять рациональные средства для достижения поставленной цели, притягивать к себе людей, испытывать чувство радости, удовлетворения, уверенности в собственных силах, не унывать, не пасовать перед трудностями, бережно относиться к своему здоровью и т.д.
Литература:
Анцыферова Л.И. К психологии личности как развивающейся системе // Психология формирования и развития личности. М., 1981.
Маркова, А.К., Матис, Т.А., Орлов, А.Б. Формирование мотивации учения. М., 1990.
Соболь Н.В. Оценка успешности обучения учащихся. festival.1september.ru/articles/101368/
Эльконин Д.Б. Психологические вопросы формирования учебной деятельности в младшем школьном возрасте//Хрестоматия по возрастной и педагогической психологии/Под ред. И.И. Ильясова, В.Я. Ляудис. – М., 1981.
Якунин В.А. Педагогическая психология. — СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2000.
Основные термины (генерируются автоматически): контрольное задание, учебная деятельность, время выполнения задания, успешность обучения, значение коэффициента, познавательная активность, Предложенный подход, профессиональное мастерство, умственная самостоятельность, школьная отметка.
современные методы и основные цели оценки эффективности персонала

Оценка персонала — важная часть работы HR-менеджера, позволяющая оптимизировать работу организации.
Подробнее…

Проведение кадровой оценки позволяет разработать мероприятия по улучшению мотивации сотрудников и их обучению.
Подробнее об оценке…

В рамках проведения оценки персонала могут рассматриваться такие вопросы, как:
оценка результативности сотрудников;
определение квалификационного уровня;
улучшение коммуникации внутри коллектива.
Узнать больше…

При выборе компании для проведения оценки персонала стоит воспользоваться услугами независимых экспертов — это позволит исключить личную заинтересованность специалистов.
Заказать оценку персонала…

Некоторые современные консалтинговые агентства оказывают широкий спектр услуг в области HR-консалтинга.
Актуальные услуги…

Еще в 20–30-х годах прошлого века возник интерес к использованию научного подхода в организации труда и контроля работников. В 50–80-е годы начали появляться схемы для тестирования различных категорий сотрудников, направленные на выявление показателей результативности их работы. С начала 90-х и по сегодняшний день происходит систематизация существующих знаний и развитие новых методик, помогающих компаниям эффективно оценивать персонал.
Оценка персонала как фактор успешности бизнеса
Оценка персонала — это сложная система выявления характеристик сотрудников, которая направлена на то, чтобы помочь руководителю организации в принятии управленческих решений по увеличению результативности работы подчиненных.
Оценка тесно связана практически со всеми основными функциями управления персоналом.
Кадровое планирование: оценка рабочих показателей определяет качественную и количественную потребность компании в персонале.
Подбор персонала: оценка показывает, насколько эффективны методы привлечения и отбора новых сотрудников, используемые в компании.
Обучение персонала: оценка выявляет потребности в обучении и определяет эффективность имеющихся обучающих программ.
Формирование кадрового резерва: в его основе лежит оценка работы и рабочего поведения сотрудников компании.
Анализ работы персонала: оценка позволяет определить стандарты и показатели, с помощью которых оценивается рабочее поведение сотрудников конкретной компании.
Развитие персонала: оценка выявляет рабочий потенциал сотрудников.
Система материального стимулирования: оценка повышает эффективность мотивационных систем.
Процедуры оценки персонала являются базовыми для ряда аспектов работы с кадрами — при приеме на работу, обучении, продвижении по службе, сокращении и увольнении, реорганизации и поощрении.
Основными целями проведения оценки являются:
определение соотношения между затратами на содержание работника и реально выполненным им объемом работы, проще говоря, выгодно ли содержать конкретного сотрудника на конкретном месте;
оценка потенциала имеющихся работников — есть ли возможность выдвижения кого-то из них на руководящие должности без затрат на поиск и обучение новых сотрудников;
выявление функциональной роли отдельно взятого сотрудника — является ли он только командным игроком или при создании определенных условий может проявить себя как яркая индивидуальность и пр.
В конечном итоге проведенные мероприятия положительно сказываются на эффективности работы отдельных сотрудников и компании в целом.
На заметку
В Японии оценка персонала основывается на определении способностей каждого отдельного работника, что соответствует принятой в стране философии производства. Особенностью такой кадровой оценки является ее обязательность для каждого сотрудника и строгая периодичность.
На сегодняшний день в российских компаниях активно происходит пересмотр подхода к оценке персонала. Отличительной чертой становится применение целого комплекса различных методов, направленных на оценку соответствия множеству показателей и критериев. При этом широко используемые за рубежом методы оценки на отечественную почву перенесены сравнительно недавно, поэтому недостаточно опытные руководители и сотрудники HR-отделов сталкиваются со сложностями в их применении. К сожалению (или к счастью), ни в России, ни за рубежом пока не существует единой системы для решения всех возникающих проблем. Чтобы свести эти сложности к минимуму, рекомендуется привлекать квалифицированных консультантов, которые помогут разъяснить необходимость проведения процедуры, подготовить и реализовать.
Критерии оценки
Речь идет о рабочих, личностных, поведенческих и других характеристиках, по которым оценивается эффективность работы сотрудника. Каждый критерий определяет то, как именно должна выполняться рабочая функция, чтобы полностью соответствовать требованиям клиентов и компании. При разработке критериев оценки персонала нужно учитывать специфику деятельности организации, сегмент рынка, в котором она работает, цели и задачи оценки — то есть то, что планируется от нее получить. Также необходимо определить, какие из критериев будут приоритетными. Например, при оценке линейного персонала, основным критерием может быть качество работы: отсутствие ошибок, следование стандартам обслуживания, дисциплина, лояльность, объем работы.
Основные требования к выставляемым критериям:
Достижимость.
Объективность: разработка критерия проводится для конкретной должности, а не для человека.
Прозрачность: какие именно результаты ожидаются от сотрудника.
Соответствие содержанию работы.
Мотивация сотрудника на достижение результатов.
Понятность и связанность с важнейшими результатами работы.
Динамичность: способность развиваться в соответствии с текущими изменениями в компании.
Все критерии оценки персонала обычно разделяют на две группы.
Оценка компетенций. В этом случае оцениваются знания и умения сотрудника, его способность применять их в практической работе, а также поведение и личные качества. Одним из самых эффективных способов оценки компетенций является решение ситуационных задач с учетом специфики той должности, которую занимает или планирует занять сотрудник.
Оценка результативности. Она основана на сравнении показателей работы конкретного сотрудника с запланированными для данного периода работы и должности показателями. Для этого перед началом оценки необходимо поставить четко измеримые задачи. Результативность работы сотрудника может выражаться, например, в объеме продаж за месяц, в количестве реализованных проектов, сумме прибыли или количестве заключенных сделок.
Разработкой критериев оценки обычно занимается специалист отдела персонала совместно с руководителем или с сотрудниками, которые выполняют соответствующую работу. Это необходимо для того, чтобы критерии были понятны всем участникам оценки и учитывали конкретные условия и содержание работы.
Подходы к оценке персонала
Подходов к оценке персонала существует очень много, но обычно их объединяют в три группы, в соответствии с направленностью.
Качественные методы
Второе их название — описательные, поскольку они характеризуют сотрудников без применения строгих количественных данных. К качественной оценке относятся:
Матричный метод — сравнение качеств конкретного человека с идеальной моделью сотрудника для той или иной должности.
Метод системы произвольных характеристик — кадровая служба или руководитель выделяют самые крупные достижения и самые серьезные нарушения в работе и делают выводы на основе их сопоставления.
Оценка выполнения задач — самый простой метод, когда оценивается работа сотрудника в целом.
Метод «360 градусов» — оценка работника коллегами, руководителями, подчиненными, клиентами и им самим.
Групповая дискуссия — разговор работника с руководителем или экспертами в этой сфере деятельности о результатах его работы и перспективах.
Количественные методы
Эти методы считаются наиболее объективными, поскольку все результаты их проведения выражены в цифрах:
Метод балльной оценки. За каждое профессиональное достижение персонал получает определенное, заранее оговоренное количество баллов, которые суммируются по итогам конкретного периода — месяца, квартала или года.
Ранговый метод. Группа руководителей составляет нечто вроде рейтинга сотрудников, потом все рейтинги сверяются между собой, и тех сотрудников, которые оказались на самых низких позициях, увольняют или переводят на менее ответственную должность.
Метод свободной балльной оценки. В этом случае каждое качество сотрудника оценивается экспертами на определенное количество баллов, а результаты суммируются. На основе полученных фактов составляется рейтинг.
Комбинированные методы
Наиболее эффективные подходы к оценке, поскольку в них используются и описательные, и количественные аспекты:
Метод суммы оценок. Каждая характеристика работника оценивается по определенной шкале, а затем выводится некий средний показатель, сравниваемый с идеальным для конкретной должности.
Система группировки. Всех сотрудников делят на несколько групп — от тех, кто работает неудовлетворительно, до тех, чья работа практически безупречна.
Все перечисленные методы способны оценить только определенный аспект работы сотрудника или его социально-психологических характеристик, поэтому в последнее время HR-отделы или кадровые консультанты все чаще используют для объективного оценочного анализа комплексные универсальные методы, вобравшие в себя достижения всех имеющихся подходов.
Методы оценки компетенций персонала
Рассмотрим подробнее методы оценки компетенций персонала — именно они дают наиболее объективное представление о профессиональных качествах сотрудников. Основной целью подхода является повышение эффективности использования уже имеющегося в компании кадрового потенциала. В результате проведенных мероприятий экономится заработная плата, рабочее время и снижаются затраты на вспомогательные ресурсы, требующиеся для выполнения тех или иных задач некомпетентным работником.
После проведения оценки компетенции человек может быть переведен на другую должность, на которой его способности и возможности принесут больше пользы. Другим вариантом является отправка сотрудника на курсы повышения квалификации для раскрытия его потенциала.
Кейс из практики
Сотрудник был принят на работу в качестве менеджера по продажам. При этом он не обладает нужным уровнем коммуникабельности и организаторскими способностями, но зато его умение анализировать и уровень знаний логистики — выше среднего. В ходе оценки компетенций его показатели в продажах оценены только на три балла по результативности и по личностным характеристикам, а уровень профессионализма и психоэмоциональные качества — на пять баллов. В этом случае, если в компании есть должность аналитика или экономиста, сотрудника можно перевести на эту должность с предложением дальнейшего обучения.
Существует несколько наиболее распространенных методов оценки компетенции сотрудников:
Аттестация. Порядок ее проведения должен быть изложен в официально утвержденных руководством компании документах. В ходе нее оценивается квалификация, результаты труда, уровень практических навыков и теоретических знаний, деловые и личностные качества сотрудника. Критерий оценки — профессиональный стандарт должностей и специальностей. Руководство компании имеет право проводить аттестацию всех сотрудников, за исключением работников, чей стаж работы в компании менее года, беременных женщин и представителей топ-менеджмента.
Проводится аттестация периодически — один, два или три раза в год. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен согласно статье 81 Трудового кодекса РФ.
Ассессмент-центр (центр оценки). Современный метод оценки персонала, позволяющий получить достоверную информацию о личностных, деловых качествах сотрудника и о том, насколько имеющийся кадровый состав организации соответствует ее целям, политике и структуре. Проведение оценки этим методом включает три этапа:
Подготовительный, во время которого определяются цели оценки и разработка модели компетенций.
Разработка процедуры, включающая сценарий проведения ассессмент-центра, моделирование и адаптацию упражнений, определение набора оценочных методик, обучение экспертов и наблюдателей.
Процедура ассессмент-центра, в которую входят деловые игры, кейсы, групповые дискуссии, индивидуальные интервью и тесты. По результатам мероприятий проводится общая оценка участника — интеграционная сессия и составление отчета. Заканчивается этап предоставлением обратной связи с участниками.
Это наиболее комплексный и сложный в проведении метод, обычно его применяют только в крупных компаниях.
Тестирование. При оценке кандидатов используют как профессиональные, так и психологические тесты. Психологические помогают выявить личностные особенности сотрудника, а профессиональные — его умения и знания, необходимые для успешного выполнения должностных обязанностей.
Интервьюирование. Метод, основанный на вопросах и ответах. Процедура может быть проведена в свободной форме (неструктурированное интервью), в этом случае определяется эмоциональная реакция на вопросы. Структурированное интервью предполагает подготовку вопросов заранее в соответствии с разработанной схемой. Наиболее эффективным структурированным интервью считается ситуационно-поведенческое, когда кандидату предлагается вспомнить ситуацию из его профессиональной деятельности, а затем оценить свою роль в ней и воспроизвести модель поведения.
Метод экспертных оценок персонала. Он заключается в привлечении к оценке персонала экспертов, которые анализируют характеристики сотрудников и на основе собственного опыта и знаний делают заключения. Экспертом может выступать как руководитель организации, так и сотрудники, хорошо знающие оцениваемого (внутренняя оценка). Внешняя оценка — это оценка с участием привлеченных специалистов в области наблюдения и психологии.
Деловые игры. Оценка персонала с помощью имитации деловой активности. Метод деловой игры позволяет смоделировать действия сотрудника в той или иной, желательно, сложной ситуации и оценить его поведение, стрессоустойчивость, способность быстро и правильно принимать решения, взаимодействие с коллегами и клиентами.
При оценке персонала очень важно соблюсти несколько принципов: объективность, надежность, комплексность, достоверность и доступность для понимания, которые в равной степени распространялись бы на обе стороны — оценивающую и оцениваемую.
Методы оценки результативности: оценка KPI
Аббревиатура KPI (Key Performance Indicators) с английского языка переводится как «ключевые показатели эффективности». Соответственно, это система оценки персонала, которая позволяет определить эффективность сотрудников фирмы на предмет их способности достижения стратегических и тактических целей.
Система KPI относится к так называемым меритократическим методам, то есть к подходам, основанным на оценке труда по реальным достижениям с использованием механизмов объективных измерений.
Методика оценки по KPI предполагает, что для каждой должности в компании разработаны две модели текущих результатов и компетенций (в виде таблицы). В первой перечислены все критерии, по которым должна оцениваться эффективность сотрудника, — количественные и качественные, командные и индивидуальные. Во второй — компетенции, необходимые для этой должности, — корпоративные, управленческие и экспертные. Из двух моделей выбирают пять–семь основных показателей для оценки результатов компетенции сотрудника за конкретный период и записывают их в таблице его персональной деятельности. Компетенции при этом приравниваются к качественным итогам его работы. Непосредственный руководитель сотрудника присваивает каждому из выбранных показателей вес от 0 до 1. При этом он ориентируется только на собственные приоритеты. Суммарный вес показателей должен быть равен единице.
Для всех показателей изначально задаются три уровня эффективности:
База — исходная точка, от которой отсчитывается результат. Худшее значение.
Норма — уровень, который в обязательном порядке должен быть достигнут с учетом всех обстоятельств.
Цель — уровень, к которому нужно стремиться, своего рода идеальный показатель.
По окончании контрольного периода оцениваются все показатели KPI. При этом качественные оцениваются по порядковой 100-бальной шкале, а количественные — по естественной метрической. После оценки фактического показателя рассчитывается частный результат сотрудника по формуле:
(Факт минус база/Норма минус база) × 100 % = результат (%)
Результат отражает степень выполнения или перевыполнения нормы. После оценки каждого показателя оценивается рейтинг сотрудника, для этого частные результаты умножаются на вес соответствующих KPI и складываются. В итоге получают некий средний коэффициент результативности сотрудника. Если он больше 100% — это говорит о высокой результативности, а если меньше — например, о том, что по некоторым показателям работником не достигнута даже норма, а общий результат его работы ниже, чем установленный уровень.
Главный плюс системы KPI в том, что в компании имеется прозрачный для сотрудников механизм оценки их работы, а у руководства — инструмент корректировки работы подчиненных в том случае, если текущие результаты деятельности отстают от плановых.
Этапы проведения оценки
Оценка персонала должна проводиться поэтапно. Для удобства мы свели этапы и описание каждого из них в таблицу.
Таблица. Оценка персонала. Этапы подготовки и проведения
Этап Мероприятие Комментарий Ориентировочные сроки проведения
1-й этап Подготовка программы оценки Определение сроков, целей, объемов, возможных результатов оценки 1 неделя
2-й этап Анализ деятельности и формулирование критериев оценки В ходе этапа достигается более глубокое понимание особенности деятельности оцениваемых сотрудников и специфики структуры организации. Итогом этапа становится список критериев оценки 1–2 недели
3-й этап Конструирование процедур оценки Создается план проведения процедур оценки, формулируются ограничения и требования 1–2 недели
4-й этап Проведение оценки Сбор персональной кадровой документации 3 дня
5-й этап Анализ результатов — 1–2 недели
Результаты оценки
Они обычно оформляются в виде таблиц. Формат предоставления результатов может быть различным:
Количественный — проводится сопоставление оценок, полученных сотрудником по каждому критерию.
Качественный — производится полное описание проявлений по всем оцениваемым критериям и формирование итогового портрета оцениваемого сотрудника.
Индивидуальный — сведения о том, какие виды деятельности и на каком уровне может осуществлять работник, данные о реальном владении навыками.
Групповой — отношения внутри организации или ее подразделения, распределение социальных ролей.
В итоге руководителю предоставляется оценочный лист с полной информацией о работнике, а также с выводами о его профессиональной пригодности и рекомендациями. Заключительным этапом проведения оценки является принятие управленческих решений по поводу тех сотрудников, которые проходили оценку.
Однако не все методы оценки персонала одинаково эффективны. Их результативность и применимость напрямую зависит от поставленных целей, уровня зрелости компании, ее задач и типа корпоративной культуры.
Что такое KPI? Определение, передовой опыт и примеры
5. Как писать и развивать KPI
При написании или разработке КПЭ необходимо учитывать, как этот КПЭ соотносится с конкретным бизнес-результатом или целью. КПЭ должны быть адаптированы к вашей деловой ситуации и должны быть разработаны, чтобы помочь вам в достижении ваших целей. Следуйте этим шагам при написании KPI:
Напишите четкую цель для вашего KPI
Написание четкой цели для вашего KPI — одна из самых важных — если не самая важная — часть разработки KPI.
KPI должен быть тесно связан с ключевой бизнес-целью. Не только бизнес-цель или что-то, что кто-то в вашей организации может посчитать важным. Это должно быть неотъемлемой частью успеха организации.
В противном случае вы стремитесь к цели, которая не соответствует бизнес-результату. Это означает, что в лучшем случае вы работаете над достижением цели, которая никак не влияет на вашу организацию. В худшем случае это приведет к тому, что ваш бизнес зря потратит время, деньги. и другие ресурсы, которые лучше всего было бы направить в другое место.
Ключевой вывод заключается в следующем: ключевые показатели эффективности должны быть не просто произвольными числами. Они должны выразить что-то стратегическое о том, что пытается сделать ваша организация. Вы можете (или должны уметь) много узнать о бизнес-модели компании. просто взглянув на их KPI.
Без четкой цели все это будет потеряно.
Поделитесь своими ключевыми показателями эффективности с заинтересованными сторонами
Ваш KPI бесполезен, если он не передан должным образом.Как ваши сотрудники — люди, которым поручено воплощать в жизнь ваше видение организации — должны добиваться ваших целей, если они не знают, что они из себя представляют? Или возможно, еще хуже: если вы не поделитесь своими KPI, вы рискуете оттолкнуть и расстроить ваших сотрудников и других заинтересованных лиц, которые не видят направление, в котором движется ваша организация.
Но делиться своими KPI с заинтересованными сторонами — это одно (хотя даже это то, что слишком многие организации не могут сделать).Более того, о них нужно сразу же сообщать.
KPI должны быть эффективными в контексте. Этого можно добиться только в том случае, если вы объясните не только то, что вы измеряете, но и почему. В противном случае это просто цифры на экране, не имеющие значения для вас или ваших сотрудников.
Объясните своим сотрудникам, почему вы измеряете то, что измеряете. Ответьте на вопросы о том, почему вы выбрали один ключевой показатель эффективности, а не другой. И что самое главное? Слушать.Ключевые показатели эффективности не являются безошибочными. И они не обязательно будут очевидны для всех вовлеченный. Если вы выслушаете своих сотрудников, это поможет вам определить, где основные цели вашей организации не передаются должным образом
Допустим, вы получаете много вопросов о том, почему прибыль не является ключевым показателем эффективности для вашей компании. Для ваших сотрудников это разумное убеждение. В конце концов, зарабатывание денег — это неотъемлемая часть того, чем занимается любой бизнес. Но, может быть, доход — это не то все и закончить все для вашей организации в определенный момент.Может быть, вы хотите сделать крупные инвестиции в исследования и разработки или планируете крупные приобретения. Получение большого количества таких вопросов — знак того, что вам нужно лучше работа по информированию о ваших KPI и стоящих за ними стратегических целях.
И кто знает: ваши сотрудники могут даже дать вам несколько идей о том, как улучшить ваши KPI.
Проверяйте KPI еженедельно или ежемесячно
Регулярная проверка ключевых показателей эффективности необходима для их поддержания и развития.Очевидно, что отслеживание вашего прогресса в сравнении с KPI важно (какой еще смысл устанавливать его в первую очередь?) Но не менее важно отслеживание вашего прогресса, чтобы вы могли оценить, насколько успешно вы в первую очередь разработали KPI.
Не все КПЭ успешны. У некоторых есть недостижимые цели (подробнее об этом ниже). Некоторым не удается отследить основную бизнес-цель, которую они должны были достичь. Только регулярно проверяясь, вы можете решить, пора ли менять ключевые показатели эффективности.
Убедитесь, что KPI актуален
Чтобы сделать ваши KPI действенными, нужно выполнить пять шагов:
Обзор бизнес-целей
Проанализируйте свою текущую производительность
Установите краткосрочные и долгосрочные цели KPI
Просмотрите цели вместе со своей командой
Проверить ход выполнения и отрегулировать
Большую часть этого мы уже рассмотрели, но стоит сосредоточиться на необходимости разработки целей как на краткосрочную, так и на долгосрочную перспективу.После того, как вы поставили цель с графиком на более далекое будущее (скажем, следующие несколько кварталов или ваши финансовые год), затем вы можете работать в обратном направлении и определять вехи, которые вам нужно будет достичь на этом пути.
Допустим, вы хотите подписать 1500 подписчиков на информационный бюллетень в первом квартале года. Для этого вам нужно установить цели на месяц, раз в две недели или даже на неделю. Так вы сможете постоянно переоценивать и изменять курс по мере необходимости на вашем пути к достижению долгосрочной цели.
Вы можете разделить цели поровну в соответствии с каждым месяцем. В этом случае это будет 500 подписок в январе, 500 в феврале и 500 в марте. Однако вы можете уточнить детали. В январе и марте больше дней чем февраль, так что, возможно, вы захотите установить цель в 600 на эти месяцы. Или, может быть, вы обычно получаете больше посещаемости веб-сайта в феврале (возможно, ваш бизнес присутствует на крупной торговой выставке), поэтому вы решаете установить цель в 800 месяц.
Что бы это ни было, убедитесь, что вы разбиваете целевые показатели KPI, чтобы установить краткосрочные цели.
Развивайте свой KPI в соответствии с меняющимися потребностями бизнеса
KPI, которые никогда не обновляются, могут быстро устареть.
Допустим, ваша организация недавно запустила новую линейку продуктов или расширилась за границу. Если вы не обновите свои KPI, ваша команда продолжит преследовать цели, которые не обязательно отражают изменения в тактических или стратегическое направление.
Судя по результатам, вы можете подумать, что продолжаете работать на высоком уровне. В действительности, однако, вы можете отслеживать ключевые показатели эффективности, которые не отражают влияние ваших усилий на основные стратегические цели.
Ежемесячный (или, в идеальном случае, еженедельный) анализ ваших KPI даст вам возможность точно настроить — или полностью изменить курс.
Возможно, вы даже найдете новые и, возможно, более эффективные способы добраться до того же пункта назначения.
Проверить достижимость КПЭ
Очень важно установить достижимые цели для вашей команды. Слишком высокая цель может привести к тому, что ваша команда сдастся еще до того, как начнется. Установите слишком низкую цель, и вы быстро обнаружите, что задаетесь вопросом, что делать с собой, когда вы ее достигли. ваши годовые цели через два месяца календарного года.
Очень важен анализ вашей текущей работы. Без этого вам придется слепо искать числа, которые в действительности не имеют корня.Ваша текущая производительность также является хорошей отправной точкой для определения областей, в которых вам необходимо улучшать.
Начните копаться в данных, которые вы уже собрали, чтобы установить основу для того, чего вы достигли в прошлом. Для этого отлично подходят такие инструменты, как Google Analytics, но также и более традиционные инструменты бухгалтерского учета, отслеживающие выручку и валовую прибыль. прибыль.
Обновите цели KPI по мере необходимости
KPI не статичны.Они всегда должны развиваться, обновляться и меняться по мере необходимости. Если вы устанавливаете и забываете свои ключевые показатели эффективности, вы рискуете преследовать цели, которые больше не имеют отношения к вашему бизнесу.
Возьмите за привычку регулярно проверять, не только для того, чтобы видеть, как вы работаете с вашими KPI, но и для того, чтобы узнать, какие KPI необходимо изменить или полностью исключить.
Для того, кто никогда раньше не разрабатывал KPI, все это может показаться утомительным.
Но вот и хорошие новости: после того, как вы пройдете через этот процесс несколько раз, вам будет намного проще использовать его снова в будущем.
Собираем все вместе
KPI обычно являются важным инструментом для измерения успеха вашего бизнеса и внесения корректировок, необходимых для его успеха.
Однако полезность отдельных КПЭ имеет свои пределы.
Самая важная часть любого KPI — это его полезность. Как только он изжил себя, вы должны без колебаний выбросить его и приступить к работе над новыми, которые лучше соответствуют вашим основным бизнес-целям.
KPI vs Metrics — Советы и приемы для измерения эффективности
Понимание того, как вы будете измерять успех в стратегическом планировании, является одним из важнейших элементов успешного и реализуемого стратегического плана. Но мы откроем вам небольшую коммерческую тайну — показатели эффективности и ключевые показатели эффективности могут оказаться весьма непростыми.
Как стратегические организации, мы все хотим быть уверенными, что принимаем правильные решения на основе данных . И это здорово, но нам нужно особенно знать, как мы расставляем приоритеты и измеряем эти данные, особенно когда речь идет об оценке нашего стратегического плана.
Многие организации используют термины KPI (ключевой показатель эффективности) и показатели эффективности как синонимы. И хотя это простительно, между ключевым показателем эффективности и показателем эффективности существует ключевое различие, когда речь идет как о создании, так и о реализации стратегического плана.
В чем разница: КПЭ и показатели
Метрики и KPI часто путают, но очевидная разница в том, что KPI — это ключевые показатели, которые окажут наибольшее влияние на продвижение вашей организации.Они четко формулируют и дают представление о том, что вашей организации необходимо измерить и достичь для достижения ваших долгосрочных целей. В хороших стратегических планах есть 5-7 четких ключевых показателей эффективности, которые позволяют следить за тем, насколько вы выполняете свой план.
Metrics также отслеживает и предоставляет данные о стандартных бизнес-процессах вашей организации, но не является наиболее важными показателями, которые ваша организация должна измерять, отслеживать и сравнивать, чтобы добиться прогресса в соответствии со своим стратегическим планом.
Эти два термина легко использовать как взаимозаменяемые, но вот хороший способ подумать об этом. Ключевые показатели эффективности помогают определить вашу стратегию и четкую направленность. Метрики — это ваши обычные меры, которые по-прежнему повышают ценность вашей организации, но не являются критически важной мерой, которую вам нужно достичь. Каждый KPI является метрикой, но не каждая метрика является KPI.
Пример: КПЭ против показателей
Пример отличного KPI — увеличение числа испытаний новых клиентов на 15% в 2019 году, что представляет собой рост с 15 испытаний в неделю до 18 испытаний в неделю.Этот KPI поддерживает конкретный стратегический результат — увеличение чистой выручки и помогает четко обозначить результат.
Примером показателя может быть органический входящий трафик веб-сайта. Важно отслеживать этот показатель, поскольку он помогает определить результат вашей стратегии, но это не четко определенный ключевой показатель эффективности, связанный с результатом. Это просто ценный показатель.
Структурирование ваших KPI
Создание KPI заставляет вашу организацию четко определять показатели эффективности, которые определяют, как вы достигнете своих больших стратегических приоритетов.Вот отличное видео о том, как можно разработать ключевые показатели эффективности.

Когда вы создаете свой, KPI состоят из четырех ключевых атрибутов, и ваш результат должен быть 5-7 чистых KPI для вашего плана. Помните следующее:
1) Определите свою меру — Звучит очевидно, но каждый KPI должен иметь четкое выражение того, что вам нужно измерить. Чем более информативным будет ваш показатель эффективности, тем лучше. Вы можете разделить показатели эффективности на следующие категории:
Показатели активности — Эти показатели деятельности могут включать процент, число, валюту и операции или процессы.Примером этого показателя может быть количество потенциальных клиентов в вашей воронке продаж.
Показатель результата — Измеряет прогресс по отношению к определенному результату, часто выражаемому как процентное увеличение, изменение или результат от результата. Примером этого может быть% увеличение выручки по сравнению с прошлым годом.
Показатель проекта — Этот показатель измеряет прогресс проекта, часто выражаемый в процентах выполнения, конечных результатах, действиях или процессах, на которые может повлиять владелец.Примером может быть% завершения для завершения XX стратегического проекта.
Целевая структура — Представляют собой числовой результат относительно даты. Прекрасным примером может быть доход в размере XXX миллионов долларов США к дате окончания стратегической цели.
2) Определите свою цель — Ваша цель — это числовое значение, которое вы собираетесь достичь. Цели должны соответствовать вашему типу измерения и сроку выполнения. Если ваша мера — процент, ваша цель должна быть процентной. Если ваша мера представляет собой необработанное число, целью должно быть необработанное число.
3) Краткое описание источника данных — Каждый ключевой показатель эффективности должен иметь четкий источник данных. Убедитесь, что вы четко сформулировали, откуда вы берете данные и каковы расчеты, чтобы все были на одной странице.
4) Определите владельца и частоту отслеживания — Как и для любой цели SMART, у KPI должен быть четкий владелец и определенная частота отслеживания. Итак, убедитесь, что кто-то несет ответственность за сбор данных и обновление производительности с определенной периодичностью. В большинстве случаев мы рекомендуем ежемесячно.
Контрольный список, чтобы знать, что вы правильно поняли свои КПЭ
Мы знаем, что KPI и показатели производительности могут быть очень сложными. В качестве оценки, чтобы убедиться, что вы правильно поняли свои ключевые показатели эффективности, вот краткий список, который вы можете использовать, чтобы протестировать свой список KPI, чтобы убедиться, что они стратегические:
Они позволяют увидеть, работает ли ваша стратегия.
Они сосредотачивают внимание наших сотрудников на самом главном для успеха.
Они обеспечивают общий язык и понимание для сообщения о нашей работе.
Они действительны и реалистичны, что помогает гарантировать, что мы измеряем правильные вещи.
Они поддаются проверке и обеспечивают точность данных.
Бонус: они перешли от результатов к результатам.
Когда мы говорим «переход от результатов к результатам», это означает, что KPI четко выразил результат или результат достижения цели. Это помогает ответить на вопрос: «Почему мы работаем над этой целью?» Лучшие KPI — это четкое выражение желаемого результата в конце вашей стратегии.
Что такое опережающий индикатор? Какие лучшие примеры?
Для эффективного мониторинга и измерения результатов деятельности компании необходимо сочетание опережающих и запаздывающих показателей. Большинство компаний могут легко определить желаемые результаты (запаздывающие индикаторы), которых они хотят достичь, но часто с трудом определяют опережающие индикаторы. Здесь мы определяем опережающий индикатор и приводим примеры некоторых хороших.
Каждой компании необходимо измерять производительность, чтобы не только понять текущую реальность, но и определить, как улучшить ее в будущем.Многие считают, что легко выявлять и отслеживать запаздывающие индикаторы — те, которые измеряют результаты или итоги, такие как выручка или прибыль. Определение прогнозного измерения опережающих индикаторов иногда может создавать проблемы для компаний. Однако важно иметь опережающие и запаздывающие показатели, чтобы получить точное представление об эффективности. Чтобы помочь устранить путаницу в отношении опережающих индикаторов, которую я обычно вижу, когда помогаю компаниям с их системами измерения и управлением эффективностью, в этом обзоре более подробно объясняется, что такое опережающие индикаторы, и приводятся примеры хороших.

Что такое опережающий индикатор?
Опережающие индикаторы дают вам возможность влиять на будущее, поскольку они представляют собой дальновидные идеи и прогнозы.
Термин опережающий индикатор впервые был использован в экономике. Задача состояла в том, чтобы определить измеримые индикаторы, которые при отслеживании могли бы предсказывать взлеты и падения экономики в будущем. Если количество невыполненных обязательств по ипотеке начинает расти, это является предупреждающим сигналом (опережающим индикатором) о том, что экономика также может столкнуться с негативными изменениями.К другим ведущим экономическим индикаторам экономики относятся производственная активность, фондовый рынок и рынок жилья, доверие потребителей и количество новых предприятий, выходящих на рынок.
Компании с эффективным управлением производительностью также будут иметь опережающие индикаторы. Если вы думаете о своем бизнесе как об автомобиле, ведущие индикаторы будут смотреть через лобовое стекло и фокусироваться на дороге впереди, в то время как запаздывающие индикаторы будут смотреть назад (в зеркало заднего вида) на дорогу, по которой вы уже проехали — достигли ли вы желаемый результат или нет?
Опережающие индикаторы помогают вам составить общее представление об эффективности, но они не всегда точны.Опережающие индикаторы отражают то, что может произойти, , а не то, что определенно произойдет. Они также обычно уникальны для вашей компании, поэтому их может быть немного сложнее построить, измерить и сравнить.
Примеры опережающих индикаторов
Когда вы рассматриваете опережающие индикаторы, подумайте о том, что вы можете делать и отслеживать сейчас, чтобы вы были в наилучшем возможном положении для достижения своих целей и задач (запаздывающие индикаторы). Индикаторы также могут быть опережающими или запаздывающими в зависимости от вашей точки зрения.Например, подписанный контракт будет представлять собой индикатор отставания для группы продаж, но потенциально является опережающим индикатором для финансовой группы.
Вот несколько примеров опережающих индикаторов, которые компании использовали для достижения желаемых результатов:
Потенциальные опережающие индикаторы:
Номера участников вебинара, конференции и т. Д.
Количество товаров, приобретенных каждым покупателем
Результат: улучшенное обновление клиентов
Потенциальные опережающие индикаторы:
Количество обращений в службу поддержки
Руководство пользователя скачиваний
Результат: повышение удовлетворенности клиентов
Потенциальные опережающие индикаторы:
Количество маркетинговых кампаний
Количество торговых встреч
Результат: увеличение продаж
Потенциальные опережающие индикаторы:
Бюджет на обучение
Выравнивание ворот
Результат: развитие таланта
Потенциальные опережающие индикаторы:
360 оценок
Конкурентный анализ заработной платы, премий и льгот
Результат: удовлетворенность сотрудников
Как определить опережающие индикаторы
Не существует универсального опережающего индикатора, который можно было бы просто скопировать и вставить из другой организации, даже если они работают в той же отрасли, что и вы.Следовательно, вы должны потратить время и усилия на анализ своего бизнеса, чтобы определить движущие силы вашего бизнеса — действия, которые приведут к будущему успеху и результатам. Сделав это, вы сможете определить опережающие индикаторы, которые наиболее важны для вашей организации, чтобы повлиять на ваши будущие результаты. Вот несколько ключевых шагов, которые помогут вам найти свои опережающие индикаторы:
1. Определите бизнес-цели и результаты, которых вы хотите достичь
Начните со своей стратегии и определите, чего вы хотите достичь.Большинство компаний ставят конечные цели, исходя из финансовых показателей и показателей клиентов или рынка, таких как увеличение прибыли, повышение удовлетворенности клиентов или увеличение доли рынка.
2. Найдите меры для достижения своих целей и результатов
Как только вы определитесь с тем, чего хотите достичь, вы захотите иметь меры для отслеживания ваших результатов или результатов. Это означает определение вашего результата или запаздывающих индикаторов для ваших целей. Например, размер чистой прибыли или относительная доля рынка.
3. Определите факторы стоимости
На этом этапе вы пытаетесь выяснить, какие действия вам необходимо выполнить или какие условия необходимо выполнить для достижения ваших целей или результатов. Вопросы, на которые вы пытаетесь ответить, например, Что мне нужно сделать для достижения моих целей и результатов? Какие ключевые действия приведут к успеху? Какие рыночные условия должны быть созданы? И т. Д.
4. Определите ваши опережающие индикаторы?
Это шаг, на котором вы определите свой опережающий индикатор, определив, как вы могли бы измерить свои факторы стоимости.Это могут быть меры действий, которые вам необходимо выполнить для достижения ваших целей и результатов, или они могут быть сигналами или показателями условий, таких как поведение потребителей или тенденции рынка.
Опережающие и запаздывающие индикаторы: вместе лучше
Лучший способ по-настоящему понять эффективность вашей компании и улучшить ее в будущем — это создать систему управления эффективностью, которая содержит сочетание опережающих и запаздывающих показателей. Поскольку показатели могут быть как опережающими, так и запаздывающими, важно оценивать их в зависимости от бизнес-функции.Когда я работаю с клиентом, я разбиваю стратегию компании на «план на странице», в котором есть панели для, например, финансы, клиенты, операции и ресурсы, которые помогут вам определить желаемые результаты, а также факторы стоимости. Когда мы определяем, куда мы идем (результаты), мы можем определить, какие действия приведут нас к этому, с помощью правильной комбинации опережающих и запаздывающих индикаторов для отслеживания эффективности.
Чтобы погрузиться в подробности, вы можете прочитать следующие статьи по теме:
Полное руководство по ключевым показателям эффективности (KPI)
Большинство предприятий и организаций ставят цели для достижения правильных целей и удовлетворения потребностей заинтересованных сторон.Эти цели начинаются сверху и доходят до каждой команды в организации, каждая из которых выполняет уникальные функции для развития бизнеса.
Есть много разных способов ставить и измерять цели. Один из популярных способов измерения прогресса отдельного человека, команды или компании в достижении цели — использование ключевых показателей эффективности или KPI, которые устанавливают стандарт успеха для конкретной бизнес-цели.
В этой статье мы определим ключевые показатели эффективности и предложим конкретные примеры с пошаговым руководством по созданию ключевых показателей эффективности для себя, своей команды или бизнеса.
Каковы ключевые показатели эффективности?
Ключевые показатели эффективности (KPI) — это измеримые значения, которые определяют, насколько эффективно человек, команда или организация достигает бизнес-цели. Организации используют KPI, чтобы помочь людям на всех уровнях сосредоточить свою работу на достижении общей цели. KPI также помогают компаниям понять, тратят ли они свое время, бюджет и таланты на правильные стратегии, задачи и инструменты для достижения своих целей.
Специалисты также могут устанавливать персональные KPI, чтобы оценивать свой индивидуальный успех, направлять усилия по принятию решений и улучшать производительность с течением времени. Отслеживая KPI, как отдельные лица, так и организации могут лучше понимать свое развитие и развиваться вместе с рынком.
Примеры KPI
Примеры распространенных KPI:
Чистая прибыль: Увеличить выручку от продаж на 15% в этом году
Онлайн-трафик: Увеличить посещаемость веб-сайта 10% в этом квартале
Оборачиваемость сотрудников: Снизить текучесть кадров на 25% в этом году
Типы КПЭ
КПЭ можно использовать практически в любой части бизнеса.Вот два основных типа, которые можно использовать для учета потребностей группы, использующей их.
Отставание по сравнению с ведущими KPI
Отставание KPI измеряет текущее состояние бизнеса и его достижения в достижении цели по истечении установленного периода. времени. Например, измерение того, сколько трафика заработал веб-сайт, сколько людей посетило мероприятие или какой доход заработала программа, — все это запаздывающие индикаторы.
Ведущие KPI измеряют и определяют будущее состояние бизнеса.Например, предприятия могут использовать такие показатели, как рост рабочих мест, интерес к новым рынкам или уровни безработицы, для прогнозирования различных результатов для своей организации.
Сравнение высоких и низких КПЭ
Ключевые показатели эффективности, которые нацелены на достижение целей всей организации, называются высокими КПЭ. Эти показатели измеряют успех компании в целом. KPI, нацеленные на более мелкие проекты, такие как стратегии отделов, называются низкими KPI
В конечном итоге низкие KPI должны способствовать достижению высоких KPI или общих целей организации.Оба имеют решающее значение для помощи компании в достижении ее целей и в определении путей улучшения.
Связано: Руководство по OKR
Что делает хороший KPI?
Способность бизнеса отслеживать свой прогресс в достижении цели эффективна только при условии качества его ключевых показателей эффективности. Используя структуру «РАЗУМНЕЕ», хороший КПЭ должен иметь следующие качества:
Конкретный: КПЭ должен представлять собой подробное, простое и ясное описание того, чего именно вы хотите достичь.Например, фраза «Повышение удовлетворенности клиентов» слишком широка. Лучший KPI — «Повысить рейтинг удовлетворенности клиентов на 10% к концу третьего квартала».
Измеримые: Как показано в приведенном выше примере, KPI должны поддаваться количественной оценке, чтобы установить точное определение успеха. Размышляя о способах измерения, подумайте об использовании долларовых сумм, процентов или необработанных чисел.
Достижимо: Лучше всего, чтобы ваши KPI были амбициозными, но достижимыми в разумных пределах. Это гарантирует, что люди, работающие с ними, будут мотивированы и бросают вызов, но не сгорают.Это также помогает установить реалистичные ожидания с заинтересованными сторонами и руководством компании.
Релевантно: Ваш KPI должен способствовать достижению более крупных ключевых бизнес-целей команды, стоящей над вами. Например, если вы входите в команду по работе с клиентами, которая входит в маркетинговую организацию компании, ваши KPI должны соответствовать маркетинговым целям. Все ключевые показатели эффективности должны соответствовать более крупной ключевой бизнес-цели.
Ограничение по времени: Выберите амбициозный, но реалистичный период времени, в течение которого вы будете измерять свой прогресс в достижении ключевого показателя эффективности.Например, вы можете решить, что хотите достичь определенного количества продленных продаж к концу квартала, месяца или календарного года.
Evaluate: Регулярное изучение ключевых показателей эффективности — отличный способ убедиться, что вы по-прежнему работаете над достижением правильных целей. Во время оценки вы можете задать такие вопросы, как Актуален ли мой KPI? Какие главные препятствия на пути к успеху? Есть ли у меня подходящий бюджет, инструменты, талант и поддержка? Что следует измерять после того, как этот период KPI будет завершен?
Переоценка / корректировка: Рассмотрите возможность переоценки ваших KPI в определенные периоды — возможно, на полпути через ваш временной интервал KPI и еще раз в конце.Найдите время, чтобы определить, нужно ли вносить изменения в ключевые показатели эффективности, чтобы они были актуальными, достижимыми, актуальными и соответствовали целям компании.
Подробнее: Цели SMART: определение и примеры
Как создавать ключевые показатели эффективности
Чтобы выбрать и реализовать ключевые показатели эффективности, выполните следующие действия:
1. Определите конечную цель
Создайте четкую видение того, чего вы пытаетесь достичь. Сделайте эту цель простой и понятной.Ваш KPI должен быть связан с ключевой бизнес-целью, которая является стратегической и оказывает влияние на организацию. Без четкого видения вы рискуете работать над тем, что в конечном итоге приведет к потере времени, энергии, денег и ресурсов. Подумайте о встрече со своим руководителем, чтобы убедиться, что вы ставите перед собой хорошие цели, и попросите его пересмотреть ваши ключевые показатели эффективности после того, как вы их установили.
2. Задавайте ключевые вопросы по эффективности (KPQ)
Рассмотрите возможность разработки KPQ или вопросов, которые определяют, достигли ли вы поставленной цели.При составлении KPQ старайтесь избегать простых вопросов типа «да» или «нет», например: «Выполнил ли я свою квоту продаж?» Вместо этого задавайте открытые, наводящие на размышления вопросы, например: «Как мне лучше продвигать свой портфель продуктов?» Ответы на ваши KPQ дадут вам полезную информацию для создания полезных KPI.
Другие примеры КПК:
Какого результата я хочу достичь?
Почему такой результат важен?
Как определить прогресс?
Как я могу повлиять на результат?
Как я узнаю, что достиг своей конечной цели?
3.Определите, какая информация у вас уже есть
Перед назначением показателей для решения ваших KPQ посмотрите, собирает ли уже эту информацию другой отдел или менеджер. Если это так, вы можете просто скорректировать уравнение и применить его к своей бизнес-стратегии. Сбор существующих данных также помогает установить реалистичную цель для вашего KPI.
4. Сбор подтверждающих данных
Найдите время, чтобы собрать дополнительную информацию для создания ключевого показателя эффективности. В зависимости от цели эта информация может быть отраслевыми тенденциями, демографическими данными, средним трафиком, эффективностью электронной почты, коэффициентами конверсии или анализом конкурентов.Используйте эту информацию для определения ваших ключевых показателей эффективности.
Избегайте простого измерения тех же ключевых показателей эффективности, что и у ваших конкурентов. Каждый бизнес уникален, и то, что работает для одной компании, может не работать для другой. Выделите время, чтобы четко определить, какие показатели принесут пользу вашей компании, исходя из ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
5. Определите, как часто вы будете измерять каждый KPI
Затем определите хорошую частоту шагов для проверки прогресса в достижении KPI.Лучше заранее определить, как и когда вы будете проводить измерения, в том числе какой инструмент вы будете использовать для извлечения данных заранее.
Имейте в виду, что ваши ключевые показатели эффективности могут и в большинстве случаев должны развиваться и обновляться. По мере развития бизнеса важно пересматривать и корректировать ключевые показатели эффективности, чтобы отразить эти изменения. Регулярно отслеживайте статус KPI, чтобы убедиться, что он по-прежнему полезен, и отслеживайте информацию, которую вы хотели.
6. Установите краткосрочные и долгосрочные цели для KPI
Например, если ваш KPI — продать 2400 членских взносов вашей службе в течение года, лучше разбить его на краткосрочные. вехи.В этом сценарии вы можете установить краткосрочные цели — продавать 200 новых членских взносов в месяц. Затем вы можете использовать эту скорость, чтобы определить, нужно ли вам менять ожидания или стратегии по ходу дела.
Неспособность достичь цели не означает, что выбор определенного KPI был плохим решением. Напротив, вы можете использовать собранные данные и информацию, которую вы узнали, для повышения производительности в будущем. Выявив свои недостатки, вы можете внести соответствующие коррективы. Помните, что KPI предназначены для того, чтобы помочь компаниям и частным лицам принимать обоснованные бизнес-решения и постоянно улучшаться с течением времени.
7. Делегирование ответственности за KPI
Когда дело доходит до разработки и поддержки KPI, существует множество движущихся факторов. Убедитесь, что вы четко назначили отдельных людей или группы для выполнения конкретных задач. Следует учитывать оценку, сбор и интерпретацию данных, мониторинг и представление КПЭ.
8. Делитесь ключевыми показателями эффективности с соответствующим руководством и заинтересованными сторонами.
Внесите вклад в успех вашей организации, сообщая о стратегиях, прогрессе и результатах.Будьте откровенны при обсуждении того, что вы измеряете и почему. Это может помочь сотрудникам и заинтересованным сторонам почувствовать себя заинтересованными или «заинтересованными» в достижении целей.
Все члены команды должны знать цели, чтобы они могли работать над их достижением и при необходимости предоставлять обратную связь. Ключевые показатели эффективности не статичны, и вы должны обновлять их по мере развития потребностей вашей организации.
Шаблон KPI
При разработке новых или улучшении существующих KPI полезно следовать базовой формуле.Вот пример готового шаблона.
Название KPI:
Оценка удовлетворенности клиентов
Цель: Какую стратегию будет измерять KPI?
KPI измеряет, насколько хорошо мы повышаем удовлетворенность клиентов.
Аудитория: Кому будут представлены эти данные?
Данные будут представлены совету директоров компании.
Доступ: Кто сможет собирать эти данные и получать к ним доступ?
Отдел цифрового маркетинга будет собирать данные и получать к ним доступ.
Ключевой вопрос о производительности: На какой вопрос отвечает этот индикатор?
Он отвечает на вопрос: «Насколько наши клиенты довольны нашим обслуживанием?»
Использование КПЭ: Как вы собираетесь использовать собранные данные?
Мы будем использовать эти данные для оценки наших отношений с нашими клиентами.
Источник сбора данных: Как вы будете собирать эти данные?
Мы будем собирать данные из онлайн-опросов, отправленных существующим клиентам по электронной почте.
Частота сбора: Как часто вам нужно получать данные KPI?
Нам необходимо ежемесячно получать данные из случайной выборки наших клиентов.
Частота отчетов: Как часто вы будете сообщать о результатах, чтобы поддерживать актуальную информацию?
Мы будем сообщать об этих результатах ежемесячно.
Ответственное лицо: Чья задача собирать и вводить эти данные?
Помощник по цифровому маркетингу, Джаррод Смит.
Оценка: Как вы оцените эффективность своей компании в этой области?
Мы будем оценивать эффективность по шкале от 1 до 10, при этом ответы от 7 и выше считаются положительными.
Цели: Какова ваша цель для этого индикатора?
Наша цель — повысить уровень удовлетворенности клиентов до 75 процентов в течение следующих двух лет.
Расходы: Сколько будет стоить сбор и анализ этих данных?
Стоимость создания онлайн-опроса и часы, которые ответственная сторона посвящает этому проекту.
Полезность и ограничения: Соответствует ли этот KPI исходному KPQ и есть ли у него какие-либо ограничения?
Мы получим точную оценку степени удовлетворенности клиентов, но ожидаем ограниченных отзывов клиентов о том, что мы можем улучшить.
Непредвиденные последствия: Как люди могут отрицательно повлиять на эти данные?
Заполнить опрос могут только неудовлетворенные клиенты.
Срок годности: Когда истечет срок действия этого ключевого показателя эффективности или его необходимо будет изменить?
Мы будем пересматривать КПЭ каждый год, чтобы убедиться, что они остаются актуальными.
Отчетность по ключевым показателям эффективности
После того, как вы измерили ключевой показатель эффективности, вы, возможно, захотите или должны будете представить свой прогресс в отчете о ключевых показателях эффективности. Обычно это полезно для руководителей проектов, руководителей групп, менеджеров и супервайзеров для общения с руководством компании, руководителями отделов или другими заинтересованными сторонами.
Существует четыре основных категории отчетов KPI, которые вы можете создать в зависимости от информации, необходимой вашей аудитории и ваших целей:
Аналитический отчет: В этом отчете подробно описаны KPI и объясняется, что больше всего повлияло на ваши результаты.Это может включать исторические данные KPI для сравнения.
Операционный отчет: Этот отчет предоставляет данные о том, как KPI измеряют ежедневные операции организации, чтобы руководство могло принимать обоснованные решения.
Стратегический отчет: Этот отчет отражает состояние организации и ее прогресс, поэтому заинтересованные стороны могут определить, достигает ли компания целей.
Что включать в отчет о KPI
Хотя ваш отчет должен быть составлен таким образом, чтобы удовлетворять потребности аудитории таким образом, чтобы надлежащим образом отражать ваши цели или проекты, есть несколько ключевых элементов информации, которые могут быть полезны включать.
Вот несколько примеров ключевой информации, которую вы можете включить в свой отчет KPI:
Цель: Четко определите, какую цель оценивает KPI.
Метрика: Укажите поддающийся количественной оценке, релевантный и действенный ключевой показатель эффективности, который вы используете для целей измерения.
Обоснование: Объясните, почему вы или ваша команда выбрали этот ключевой показатель эффективности и как полученные данные способствуют успеху компании.
Частота: Укажите, как часто вы измеряли свой ключевой показатель эффективности и с какой периодичностью пересматриваете его.
Источник: Укажите, где вы собрали данные, и подумайте о том, чтобы поделиться формулой для расчета данных.
Изображения: Используйте диаграмму, таблицу или график для облегчения понимания. Если возможно, сравните его с предыдущими визуальными элементами того же типа, чтобы отслеживать прогресс во времени.
Комментарии: Здесь вы можете кратко добавить любую другую важную информацию или интерпретацию полученных вами показателей.
Советы по отчетности KPI
Вот несколько дополнительных советов по подготовке презентации:
Будьте краткими. Ваш отчет должен быть кратким и понятным. Подумайте о том, чтобы уточнить свои данные до самых важных выводов.
Используйте визуальные эффекты. Диаграммы и графики трендов могут упростить сохранение результатов.
Упростите техническую информацию. Обязательно объясните технические термины, используя такие ресурсы, как глоссарии.
Будьте правдивы. Будьте честны, независимо от результатов отчета. Если ключевой показатель эффективности показывает, что компания или отдел не достигли своей цели, составьте план того, как вы сможете достичь лучших результатов в будущем.
Включить исторические данные. Если компания использовала предыдущие показатели по этому ключевому показателю эффективности, сравните текущие данные с прошлыми данными, чтобы оценить прогресс.
Предлагаем регулярную отчетность. Запланируйте регулярные обновления в течение всего срока действия KPI, чтобы представлять и сравнивать данные по мере их изменения. Отслеживайте прогресс и определяйте, как часто вы на постоянной основе представляете свои выводы заинтересованным сторонам.
Следуйте этому руководству, чтобы получить советы о том, как провести презентацию, если вам нужно представить отчет о KPI.
Примеры KPI по отраслям
Ключевые показатели эффективности компании будут различаться в зависимости от отрасли и целей организации. Например, технологическая компания может измерять рост, сравнивая прибыль за каждый год, в то время как розничный торговец может смотреть на продажи в одном магазине.
Некоторые KPI будут более количественными, чем другие. Например, прибыль обычно намного легче измерить с помощью точных цифр, в то время как удовлетворенность пользователей продуктом, услугой или сайтом открыта для интерпретации.Показатели эффективности могут быть основаны на финансах, обслуживании клиентов, маркетинге, продажах, производстве, людских ресурсах, цепочке поставок и многом другом. Ниже приведены некоторые возможные KPI для разных отраслей.
Продажи и финансы
Примеры KPI, основанных на продажах и финансах, могут включать:
Прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации (EBITDA)
Чистая прибыль (сколько выручки компания сохраняет после уплаты налогов, расходы и т. д.)
Валовая прибыль (какой доход компания сохраняет после вычета себестоимости проданных товаров)
Затраты (для определения способов их снижения)
Сравнение прогнозируемых ифактическая выручка
Сравнение расходов и бюджета
Отношение долга к собственному капиталу
Дневные продажи (DSO) (среднее количество дней, необходимых для получения платежа после продажи)
Региональные или национальные продажи
Продажи от новых клиентов
Выручка от повторных продаж
Предложения выпущены и / или проиграны
Сделки закрыты
Количество встреч с потенциальными клиентами за установленный период
Количество возвращенных товаров
Количество онлайн ипродажи в магазине
Оборачиваемость товарных запасов (сколько времени требуется, чтобы товары на складе были проданы)
Средний размер продажи
Стоимость содержания торгового персонала
Маркетинг
Примеры ключевых показателей эффективности маркетинга могут включать :
долларов, потраченных на маркетинг за определенный период
Интернет-трафик (количество посетителей сайта компании)
Органический онлайн-трафик (количество посетителей сайта компании через поисковую систему)
Интернет-трафик ( чтобы определить, сколько посетителей новые по сравнению свозврат)
Мобильный трафик
CTR (отношение веб-трафика, который нажимает на конкретное объявление)
Количество посещений определенного фрагмента контента
Рейтинг SEO (где ваш веб-контент появляется в поисковой системе результатов для определенных ключевых слов)
Рост трафика в социальных сетях
Доход от продаж, полученный от маркетинговых кампаний в Интернете
Потенциальный клиент, который указал, что он или она, вероятно, купит продукт или услугу компании)
Квалифицированные продажи потенциальных клиентов (потенциальный клиент, который был исследован, проверен и определен, вероятно, купит продукт или услугу компании)
Стоимость за лида
Отношения с клиентами
Примеры ключевых показателей эффективности, основанных на обслуживании клиентов, могут включать:
Клиенты прирост за установленный период
Посещаемость магазинов
Процент покупателей, которые не продолжать оплачивать услуги или покупать продукты
Стоимость привлечения клиентов
Жизненная ценность клиента (для определения того, как наилучшим образом привлекать и удерживать клиентов)
Удержание клиентов
Удовлетворенность клиентов или оценка удовлетворенности клиентов
Чистые баллы промоутера на основе опросов ( для определения того, будут ли клиенты рекомендовать компанию другим)
Тикеты службы поддержки клиентов и время их ответа или разрешения
Количество звонков в службу поддержки клиентов
Количество жалоб клиентов по электронной почте, телефону или другими способами
Человек ресурсы и занятость
Примеры человеческих ресурсов или ключевых показателей эффективности на основе сотрудников могут включать:
Количество новых сотрудников
Стоимость одного найма
Количество продвижений по службе
Текучесть кадров
Удовлетворенность сотрудников по результатам опроса
Выход на пенсию 900 44
Уровень невыходов на работу (для определения того, сколько производительности было потеряно из-за болезни сотрудника или личных дней)
Уровень обучения и развития на основе результатов тестов до и после обучения
Коэффициент конкурентоспособности заработной платы (для определения того, как ваша компания средняя зарплата по сравнению с вашими конкурентами или отраслью в целом)
Успех сотрудников
Примеры ключевых показателей эффективности, которые сотрудники могут использовать для отслеживания собственного развития, включают:
Личные цели, такие как квоты продаж
Завершение проекта в течение определенного периода времени
Обработанные единицы или проблемы решены за день, неделю, месяц и т. д.
Скорость работы
Удовлетворенность клиентов
Удовлетворенность работой
Прогулы
Как использовать КПЭ для индивидуальной производительности
Вы можете применять вышеуказанные стратегии для достижения собственных целей в качестве сотрудника. Постановка цели для себя и ее измерение с помощью соответствующих KPI могут помочь вам не сбиться с пути и достичь ее. Ваш успех должен напрямую способствовать достижению целей компании. Используя KPI, вы и ваш менеджер можете отслеживать, достигли ли вы своей целевой цели, и предпринять соответствующие шаги для ее достижения.
Подумайте о том, чтобы начать с согласования вашей цели и KPI с целью вашего отдела или организации. Это означает, что ваш успех — это также успех вашей компании.
Вот пример, если видение компании направлено на обеспечение высокого уровня удовлетворенности клиентов:
Цель компании: Снизить процент неудовлетворенных клиентов на 30%
Индивидуальная цель: Увеличить количество урегулированных жалоб на 15% в течение определенного периода
KPI компании: Урегулирование неурегулированных жалоб клиентов каждую неделю
Индивидуальный KPI: Уменьшить процент удовлетворенных жалоб по сравнению сРазрешение неудовлетворенных жалоб
Вы также можете использовать KPI для отслеживания своего профессионального роста и успеха в компании. Например, вы можете сравнивать данные с течением времени, используя такие показатели, как скорость работы, точность, уровень ответственности или качество работы, чтобы определить, улучшаетесь ли вы. Если да, то вы знаете, что увеличиваете стоимость компании. Если вы не достигаете своих целей, возможно, вам стоит соответствующим образом изменить свой фокус и тактику.
Отслеживание краткосрочных и долгосрочных профессиональных целей
KPI могут помочь вам наметить карьерные цели, а также установить краткосрочные и долгосрочные цели развития.Краткосрочные KPI могут быть ежедневными или даже ежечасными, например, сколько времени вам потребовалось, чтобы выполнить конкретную задачу. Это индикаторы вашей эффективности и способности уложиться в сроки в режиме реального времени. Долгосрочные KPI отслеживают карьерные цели на месяцы или год и помогают направлять ваш прогресс.
Записывайте и храните данные KPI
Обязательно записывайте и храните собранные вами данные KPI, чтобы вы могли использовать их в качестве примера своего карьерного роста при поиске продвижения по службе или собеседовании с другими работодателями.Если вы начинаете с должности начального уровня, установите ключевые показатели эффективности, которые отражают ваши основные обязанности, а также ваш потенциал. Выберите показатели эффективности, которые принесут пользу вашему работодателю и поддержат ваши профессиональные цели. Представляйте эти показатели в будущих собеседованиях по мере продвижения на более высокие должности.
Используя ключевые показатели эффективности, компании и частные лица могут оценить свой успех и прогресс. Эти показатели могут помочь вам и вашей компании принимать обоснованные бизнес-решения, повышать производительность и понимать свою эффективность в отрасли.С помощью продуманных KPI вы можете отслеживать свой профессиональный прогресс, принимать разумные решения, достигать целей и повышать производительность.
Управление эффективностью и KPI — от MindTools.com
Связь деятельности с видением и стратегией
© GettyImages
SouthAgency
Установите отдельные ключевые показатели эффективности, которые улучшат вашу организацию в целом.
Менеджеры часто говорят о производительности. Есть цели и задачи, которых нужно достичь — на индивидуальном и командном уровне — для достижения общих целей вашей организации.
Но как измерить производительность? Конечно, вы знаете, что ваша команда много работает, и, вероятно, у вас есть данные для ее резервного копирования. Но все ли работают над правильными вещами? Достигает ли их работа результатов, необходимых вашей команде и организации?
Key Performance Indicators (KPI) могут позволить вам ответить на эти вопросы путем количественной оценки индивидуальных и организационных целей и соответствующей оценки производительности. В этой статье объясняется, что такое KPI, для чего они нужны и как их эффективно использовать.
Что такое КПЭ?
Ключевой показатель эффективности (KPI) — это измеримый показатель, который отражает, насколько хорошо организация достигает поставленных целей и задач.
Например, если одной из ваших целей является обеспечение превосходного обслуживания клиентов, вы можете использовать KPI для определения количества запросов в службу поддержки, которые остаются неудовлетворенными в конце каждой недели. Это позволит измерить ваш прогресс в достижении вашей цели.
KPI связывают видение организации с индивидуальными действиями.Идеальная ситуация — это каскадирование KPI от уровня к уровню в организации. Вы можете визуализировать это, представив свою организацию в виде пирамиды, как показано на рисунке 1 ниже.
У пирамиды есть стратегическое видение наверху, питающееся конкретными действиями внизу. В середине вы найдете KPI, которые были выведены из стратегии, целей и критических факторов успеха. (CSF) вашей организации.
CSF — это области деятельности, в которых ваша организация должна хорошо работать, чтобы добиться успеха.KPI — это средства, с помощью которых можно измерить эти CSF. Действия под KPI — это задачи и проекты, которые вы выполняете для достижения KPI.
Рисунок 1. Как ключевые показатели эффективности вписываются в организационную структуру.
При правильном использовании КПЭ поддерживают цели и стратегию вашей организации. Они позволяют вам сосредоточиться на самом важном и следить за своим прогрессом.
Как установить организационные КПЭ
Во-первых, вашей организации необходимо выбрать KPI, которые измеряют соответствующую деятельность для каждой области бизнеса.
Например, чистая прибыль — это стандартный KPI для финансовых показателей организации. Подсчитать достаточно просто (общий доход минус общие расходы), и вы знаете, что чем он выше, тем лучше работает компания.
Остальные подсчитать труднее. Например, KPI удовлетворенности клиентов может потребовать регулярных, тщательно построенных опросов клиентов для сбора нужного количества данных. Затем вам нужно будет решить, какая оценка удовлетворенности клиентов представляет собой эталон, которого вы хотите достичь.
Примечание:
Старайтесь не иметь слишком много KPI: оптимальное количество для большинства областей бизнеса составляет от четырех до 10. Просто убедитесь, что у вас достаточно, чтобы измерить, насколько ваша команда или организация выполняет ваши ключевые задачи.
Установка КПЭ SMART
Какими бы ни были ваши ключевые показатели эффективности, вы должны убедиться, что они УМНЫЕ. Это означает:
S особенности: четко определите, что будет измерять каждый KPI и почему это важно.
M Измеряемый: KPI должен поддаваться измерению в соответствии с определенным стандартом.
A Вполне достижимо: вы должны уметь выполнять ключевые показатели эффективности.
R Elevant: ваш KPI должен измерять что-то важное и повышать производительность.
T Срок действия: это возможно в согласованные сроки.
Когда вы дорабатываете KPI, он должен соответствовать всем этим критериям SMART. Например, «Увеличьте количество новых платных регистраций на веб-сайте на 25 процентов к концу второго квартала финансового года.”
Задайте себе следующие вопросы, которые помогут вам понять контекст и определить эффективные KPI:
Каково видение вашей организации? Какова стратегия достижения этого видения?
Какие показатели будут указывать на то, что вы успешно реализуете свое видение и стратегию?
Сколько показателей у вас должно быть?
Что следует использовать в качестве эталона?
Как можно обмануть метрики и как от этого защититься?
Управление ключевыми показателями эффективности
Когда вы решаете, какие KPI настраивать, спланируйте, как вы собираете необходимую информацию.Чистая прибыль требует другого набора данных, чем, например, удовлетворенность клиентов, и требует доступа к другим системам.
Также установите, кто будет собирать данные и как часто. Данные о продажах обычно можно собирать, например, ежедневно, тогда как KPI, требующие сопоставления данных из нескольких источников, лучше измерять еженедельно или ежемесячно.
Вам также необходимо проверить данные, чтобы убедиться, что они точны и соответствуют всем требованиям вашего KPI.
Четко сообщайте о KPI всем, кого это касается. Если вы отвечаете за KPI группы или организации, убедитесь, что в ваших отчетах указано, как каждый KPI влияет на их работу, и что они знают, на каких действиях следует сосредоточиться. Вы можете настроить панель показателей производительности или использовать сбалансированную систему показателей. для эффективного измерения прогресса.
Получите бесплатную рассылку новостей!
Изучайте новые карьерные навыки каждую неделю и получайте бонус Контрольный список для успешного менеджера , бесплатно!
Прочтите нашу Политику конфиденциальности
Как установить индивидуальные KPI
«То, что можно измерить, делается» — это обычная поговорка руководства.Если вы ставите цель вокруг желаемого результата, шансы на его достижение намного выше просто потому, что вы взяли на себя обязательство управлять своим прогрессом и измерять его.
Когда вы устанавливаете цели и KPI с отдельными членами команды, убедитесь, что они согласуются с общей стратегией вашей команды, которая, в свою очередь, согласуется с общей стратегией вашей организации.
Определение цели сотрудника с помощью организационного KPI гарантирует, что его повседневная деятельность хорошо согласуется с целями организации.Это критически важная связь между производительностью сотрудников и успехом организации.
Использование КПЭ: пример
Вот пример того, как организационная стратегия сводится к целям и ключевым показателям эффективности отдельного члена команды:
Организационное видение: прославиться высоким уровнем удовлетворенности клиентов и превосходным обслуживанием.
Организационная цель: сократить количество недовольных клиентов на 25 процентов.
KPI организации: количество жалоб клиентов, которые остаются нерешенными в конце недели.
Цель члена команды: увеличить количество удовлетворительных разрешений жалоб на 15 процентов за этот период.
Член команды KPI: еженедельная разница в процентном соотношении обработанных жалоб, в результате которых клиенты остались довольными, а не неудовлетворенными.
Использование KPI для распознавания и развития
Когда вы убедитесь, что у вас есть значимые KPI для измерения производительности вашей команды и вашей организации в целом, убедитесь, что имеется соответствующее обучение, поддержка и стимулы, позволяющие вашим сотрудникам работать хорошо.
Помните: что измерить, то делается. Но то, что получает вознаграждение, тоже делается!
Когда вы устанавливаете свои методы поощрения и признания, убедитесь, что они напрямую связаны с установленными вами ключевыми показателями эффективности, и что вы не поощряете потенциально контрпродуктивное поведение.
Например, если вы хотите измерить людей, насколько хорошо они справляются с жалобами клиентов, то поощрение их за уменьшение количества жалоб сбивает с толку сообщение, которое вы пытаетесь отправить.
Интуитивно вы можете почувствовать, что чем меньше жалоб вы получите, тем лучше должно быть обслуживание клиентов. Но это не обязательно так: вы можете получать меньше жалоб, потому что у вас меньше клиентов или потому что ваши клиенты не могут получить доступ к вашим службам поддержки.
И наоборот, если ваша организация хочет привлечь новых клиентов, у вас может быть KPI, который измеряет, сколько новых клиентов вы получаете каждую неделю. В зависимости от ситуации хорошо отлаженная система производительности может вознаграждать сотрудников в зависимости от количества новых клиентов, которых они лично помогают привлечь.
Ключевые моменты
Ключевой показатель эффективности (KPI) — это поддающийся количественной оценке показатель, который показывает, насколько хорошо организация, команда или отдельный человек выполняет заданную цель или задачу.
КПЭ
могут применяться к любой области деятельности и должны согласовываться с критическими факторами успеха организации и ее заявленным видением и стратегией.
Избегайте слишком большого количества KPI и убедитесь, что они являются конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и привязанными ко времени (SMART).
Четко сообщайте о ключевых показателях эффективности всем заинтересованным лицам, тщательно управляйте сбором данных и поддерживайте своих сотрудников в достижении нужных результатов.
Шаг 3: Установите цели и индикаторы
Прежде чем решить , как вы будете проводить оценку, важно четко указать , что вы хотите, чтобы оценка выполнялась. Этот раздел поможет вам уточнить ваши цели оценки, уточнить вопросы для руководства оценкой и побудит вас подумать о том, какие доказательства искать, чтобы ответить на ваши оценочные вопросы (т.е., индикаторы). Хотя процесс от целей к показателям описан здесь линейно, вы, вероятно, обнаружите, что это не так. Мозговой штурм оценочных вопросов может привести вас к пересмотру целей оценки, а определение показателей может вернуть вас к уточнению оценочных вопросов.
Каковы ваши цели оценки?
У вас, вероятно, уже есть идеи о том, чего вы хотите достичь при оценке. Потратив время на уточнение этих идей, вы сможете сосредоточить свои усилия и выбрать подходящие методы оценки.
Обдумайте эти вопросы, чтобы уточнить свои цели оценки:
Почему вы планируете оценку? Документирование результатов программы перед организацией или спонсором в целях подотчетности? Для того, чтобы узнать, находится ли программа на правильном пути, оценить ее достижения, улучшить программу или что-то еще?
Кто будет использовать результаты оценки? Руководители программ? Сотрудники? Текущие или потенциальные спонсоры? Государственные органы? Учителя? Школьные администраторы? Какие данные вам нужно будет собрать, чтобы удовлетворить потребности этих различных заинтересованных сторон? Какую информацию они сочтут наиболее достоверной и простой для понимания?
Ответы на эти вопросы должны повлиять на методы, которые вы используете для проведения оценки.Если вы решите, например, что ваша цель — собрать доказательства успеха вашей программы, вы можете сосредоточиться на результате, которого вы уверены, что программа достигает, и выбрать методы, которые позволят вам обобщить результаты для всех участников программы. В качестве альтернативы, если ваша цель — улучшить определенные аспекты программы, вы можете сосредоточиться на них, получив подробные рекомендации от участников и персонала.
Как мне составить оценочные вопросы?
После того, как вы определились с целями оценки, вы готовы определить вопросы, на которые оценка должна ответить.Если вы уже создали логическую модель (шаг 2), процесс разработки оценочных вопросов должен быть простым. Вопросы оценки могут касаться отдельного элемента в логической модели (например, насколько хорошо реализован результат), или вопросы могут быть сосредоточены на отношениях между двумя или более элементами логической модели программы (например, в какой степени конкретный вывод результата в желаемый результат). На рисунке ниже показаны типы вопросов, которые можно вывести из логической модели.
От Тейлор-Пауэлла, Э., Джонс, Л. «Хенерт, Э. (2002).
После того, как вы определили потенциальные вопросы для оценки, стоит потратить время на уточнение и расстановку приоритетов. Задавать неуместные вопросы, задавать слишком много вопросов или задавать вопросы с двусмысленной формулировкой — это не поможет вам достичь ваших целей оценки. Итак, каковы хорошие оценочные вопросы и как вы расставляете их по приоритетам?
Хорошие оценочные вопросы соответствуют вашей предполагаемой цели проведения оценки.
Оценки, направленные на улучшение программы, могут задавать вопросы о том, насколько хорошо программа реализуется, обеспечивает ли она запланированные результаты и в какой степени программа достигает краткосрочных и среднесрочных результатов. Оценки, которые стремятся продемонстрировать, сработала ли программа должным образом, обычно сосредоточены на результатах и воздействии.
Хорошие оценочные вопросы сформулированы таким образом, чтобы получить ответы более чем «да» или «нет».
Рассмотрим следующие примеры:
Насколько выполнены запланированные мероприятия? Почему они были завершены или нет?
В какой степени мы достигаем наших результатов? Насколько мы близки к их достижению? Почему мы их достигли или не достигли?
Насколько хорошо мы управляем нашей программой? Какие дополнительные сотрудники и ресурсы необходимы для достижения наших целей? Как мы можем гарантировать воспроизводимость, рентабельность и / или устойчивость программы?
Хорошие оценочные вопросы учитывают интересы множества заинтересованных сторон.
У спонсоров, политиков и сотрудников программы могут возникнуть разные вопросы о вашей программе энергоэффективности. Например, директивные органы и спонсоры могут быть больше всего озабочены долгосрочным воздействием программы на сообщество или окружающую среду, тогда как сотрудники программы могут быть более заинтересованы в улучшении выполнения программы. Работа с заинтересованными сторонами, направленная на то, чтобы учесть их опасения в ваших вопросах, может повысить заинтересованность и принятие результатов оценки в будущем. Просто имейте в виду, что никакая оценка не сможет быть «всем для всех».«Некоторые вопросы необходимо будет решить в будущих оценках. В следующих параграфах даются советы по расстановке приоритетов в вопросах в соответствии с вашими целями оценки и доступными ресурсами.
Как мне расставить приоритеты для оценочных вопросов?
Скорее всего, у вас возникнет много потенциальных вопросов для оценки — гораздо больше, чем у вас будет времени и средств, на которые можно будет ответить. Чтобы расставить приоритеты и сузить список, учитывайте не только доступные вам ресурсы (например,g., время, деньги, персонал и т. д.), но также и то, сколько полезной информации может дать каждый вопрос. Какие вопросы дадут наиболее практическую информацию о стоимости? Будут ли результаты понятны и убедительны для заинтересованных сторон? Насколько вероятно, что информация из вопроса повлияет на принятие решений или приведет к улучшениям вашей программы ЭЭ?
Если вам трудно достичь консенсуса с заинтересованными сторонами и персоналом программы относительно приоритета вопросов, вы можете использовать таблицу, подобную приведенной ниже.Процесс ранжирования выполнимости и важности каждого вопроса может помочь в достижении согласия в отношении направленности оценки, а также в поддержке и заинтересованности заинтересованных сторон.
Следующие ресурсы предоставляют более подробную информацию о разработке и приоритизации вопросов оценки:
Справочник по оценке
W.K. Kellogg Foundation.
Начинающий
В этом справочнике есть раздел, посвященный разработке вопросов для оценки (стр. 5 1-54), в котором приведены примеры соответствующих вопросов для оценки, способы их улучшения и суженный список вопросов для оценки, а также руководство о том, кого привлекать в процессе.
Evaluating EE in Schools: A Practical Guide for Teachers (.pdf)
Bennett, D.B. (1984). ЮНЕСКО-ЮНЕП.
Начинающий Средний
В главе 1 «Что мне следует оценивать?» Обсуждается, как решить, какие аспекты обучения учащихся оценивать и какие аспекты программы оценивать.
Измерение прогресса: Руководство по оценке экосистемных и общинных проектов (.pdf)
Инициатива по управлению экосистемой, Мичиганский университет (2004).
Средний
В этом подробном руководстве объясняется, как разрабатывать и определять приоритеты вопросов оценки в рамках «Этапа B, Разработка структуры оценки: как вы узнаете, что вы добиваетесь прогресса?». В этом конкретном разделе представлены советы по вопросам мозгового штурма для оценки, списки типовых вопросов для оценки, рабочие листы и рекомендации по тому, какие вопросы могут быть наиболее важными для оценки с учетом ваших обстоятельств.
Как мне ответить на мои оценочные вопросы?
Теперь, когда у вас есть вопросы для оценки, вам нужно определить, как лучше на них ответить.В этом вам помогут «индикаторы».
Что такое индикаторы?
Показатели — это показатели, которые показывают, достигнута ли цель. В повседневной жизни мы полагаемся на индикаторы. Например, если у вас есть цель похудеть и улучшить общее состояние здоровья, вы можете измерить успех, используя такие показатели, как количество потерянных фунтов, изменение индекса массы тела, снижение уровня холестерина или даже увеличение воспринимаемой вами энергии. уровень.
В контексте оценки индикаторы предоставляют информацию, необходимую для ответа на вопросы оценки.На рисунке ниже показаны типы индикаторов, которые можно использовать для ответа на вопросы, касающиеся различных компонентов логической модели.
От Taylor-Powell, E., Jones, L. «Henert, E. (2002).
Как показывают приведенные выше примеры, часто бывает полезно использовать несколько показателей для каждого оценочного вопроса. Если полагаться только на один индикатор, это может исказить вашу интерпретацию того, насколько хорошо работает программа. Например, семинар, призванный стимулировать поведение в отношении вторичной переработки, может измерить этот результат с помощью одного показателя: общего веса переработанных материалов в конкретном населенном пункте.Хотя этот показатель можно легко измерить (позвонив в местные предприятия по переработке), он не сообщает вам количество участвующих домохозяйств, количество переработанных материалов на одно домохозяйство или конкретные материалы, подлежащие вторичной переработке. Выбор дополнительных индикаторов или индикаторов, которые предоставляют более широкий спектр информации, предоставит более полную и точную картину преимуществ вашей программы энергоэффективности.
На приведенных ниже рисунках показано, как можно использовать несколько показателей для ответа на вопросы об образовательной программе для водосборных бассейнов на уровне сообществ.Вопросы и индикаторы сгруппированы в соответствии с потенциальной направленностью оценки — вопросы процесса или реализации, результаты и воздействия. (Дополнительную информацию по этой теме см. На странице «Результаты и влияние».) Обратите внимание, что маловероятно, что одна оценка попытается решить все эти проблемы. Также обратите внимание, что для каждого вопроса предлагается только несколько примерных показателей.
Процесс:
Вопросы процесса касаются того, насколько хорошо выполняется программа. Индикаторы могут измерять количество полученных результатов, удовлетворенность участников и партнеров этими результатами или другие аспекты реализации программы.

Результатов:
Вопросы, ориентированные на результат, ищут доказательства того, что программа приносит пользу участникам, посетителям и т. Д. Приведенные ниже вопросы и индикаторы служат для доказательства изменений в осведомленности и поведении людей с течением времени.

Ударов:
Воздействие — это более широкие и долгосрочные изменения, которые ваша программа оказывает на сообщество или окружающую среду. Приведенные ниже вопросы и индикаторы служат доказательством того, что качество окружающей среды со временем улучшилось.

Для другой таблицы, которая определяет индикаторы для конкретных вопросов оценки, в данном случае о программе здравоохранения, обратитесь к странице 48 в главе 4 W.K. Руководство по разработке логической модели Kellogg Foundation (.pdf).
Что такое хорошие индикаторы?
Индикаторы
наиболее полезны, когда они:
Актуально и полезно для принятия решений (например, будут ли заинтересованные стороны заботиться об этой мере?)
Представитель того, что вы хотите узнать (e.g., отражает ли индикатор то, что вам нужно знать о вашей программе?)
Легко интерпретировать
Чувствителен к изменениям
Возможно и рентабельно получить
Легко доводится до целевой аудитории
По материалам Инициативы по управлению экосистемами (2006)
Индикаторы
также должны иметь конкретные цели. Цели четко определяют стандарт успеха вашей программы. Например, если вы хотите оценить, улучшила ли ваша программа знания учащихся о загрязнении воды, в вашем индикаторе можно указать: «По крайней мере, 80% учащихся правильно определят три общих источника загрязнения воды.«Этот тип целевого индикатора обеспечивает более значимый стандарт успеха, чем индикатор без такой цели. Если менее 80% студентов могут назвать три источника загрязнения, вы захотите внести изменения в программу или пересмотреть свою цель.
Если ваша программа уже имеет четко определенные цели, вы можете извлечь из них целевые индикаторы. Рассмотрим следующие две альтернативные цели образовательной программы водораздела:
«В результате информационно-пропагандистской кампании водораздела…
Вариант 1: … общественность будет более привержена защите водораздела ». Эта цель не идеальна с точки зрения измерения: т.е. индикатор не является явным. Какая публика? Что значит быть «преданным делу защиты водораздела»? Насколько «больше» обязательств будет?
Вариант 2: … участие взрослых в мероприятиях по очистке озера увеличится на 50% ». Обратите внимание, как этот вариант предлагает индикатор для измерения« приверженности защите водосбора »; i.е., участие в мероприятиях по очистке озера. Кроме того, он включает «цель»; т.е. ожидаемое увеличение. Вы можете показать, что достигли этой цели, если количество участников увеличится как минимум на 50% по сравнению с прошлым базовым уровнем участия.
Чтобы узнать больше об индикаторах, обратитесь к следующим ресурсам:
Evaluation Sourcebook (.pdf)
Unique Resource
Одним из ресурсов, который предоставляет большое количество важной информации для всех уровней пользователей, является Evaluation Sourcebook (.pdf). Этот ресурс определяет вопросы оценки, индикаторы, источники данных и описывает примеры из «реального мира» для различных экологических, социальных и организационных целей. Страницы, которые могут оказаться особенно полезными для преподавателей окружающей среды, включают:
стр. 74 — участие и вовлечение сообщества
с. 82 — Экологически ответственное управление поведением
с. 144 — экологические знания, осведомленность и озабоченность
с. 198 — образовательные и информационные кампании.
Выбор показателей эффективности (.pdf)
Центр информации и оценки USAID по развитию, 1996.
Начинающий Средний
В этом ресурсе USAID определяются показатели, объясняется, почему они важны, описываются этапы выбора показателей эффективности и представлены семь критериев оценки показателей.
W.K. Руководство по разработке логической модели Kellogg Foundation (.pdf)
W.Фонд К. Келлогга (2004 г.).
Начинающий Средний
Глава 4 «Использование логической модели для планирования оценки» предлагает практические советы по разработке индикаторов, включая список типовых индикаторов, контрольный список для оценки их качества и рабочий лист, который поможет сопоставить вопросы с индикаторами.
Показатели и информационные системы для устойчивого развития (.pdf)
Институт устойчивого развития (1998). Начальный Средний
В этом документе обсуждаются индикаторы устойчивого развития.В главе 4 обсуждаются проблемы определения хороших индикаторов, в главе 7 представлены различные типовые индикаторы, а в главе 8 рассказывается, что делать с индикаторами, когда они есть.
Показатели образования в интересах устойчивого развития: отчет о перспективах, проблемах и прогрессе (.pdf)
Reid et al. Центр исследований в области образования и окружающей среды, Батский университет (2006 г.).
Средний
В этом документе обсуждаются индикаторы образования в интересах устойчивого развития (ОУР).Он включает в себя обсуждение индикаторов в целом, их конкретного применения к ОУР, приложений в разработке политики и перспектив текущих проектов по индикаторам ОУР, осуществляемых в Европе.
Список литературы
Ресурсный центр по правам человека, Университет Миннесоты. (2000). Справочник по образованию в области прав человека: эффективные методы обучения, действий и изменений. Загружено 13 августа 2006 г. с: www1.umn.edu/humanrts/edumat/hreduseries/hrhandbook/toc.html
Шюллер, С.К., С.Л. Яффи, С.Дж. Хиггс, К. Могелгаард, Э.А. DeMatia. (2006). Справочник по оценке: Показатели прогресса для экосистем и проектов на уровне сообществ. Инициатива по управлению экосистемой, Мичиганский университет, Анн-Арбор, Мичиган. Загружено 13 августа 2006 г. с: www.snre.umich.edu/ecomgt/evaluation/EMI_SOURCEBOOK_August_2006.pdf
Тейлор-Пауэлл, Э., Джонс, Л., и Хенерт, Э. (2002). «Раздел 7: Использование логических моделей в оценке: индикаторы и меры» в «Повышение эффективности программы с помощью логических моделей».Получено 30 июля 2007 г. с веб-сайта Висконсинского университета: http://www1.uwex.edu/ces/lmcourse/
.
Уортен, Б.Р., Сандерс, Дж. Р., и Фицпатрик, Дж. Л. (1997). Оценка программы: альтернативные подходы и практические рекомендации. Нью-Йорк: Longman Publishers, США.
критических факторов успеха — навыки стратегии от MindTools.com
Руководство Дэниела и Рокарта по достижению стратегических целей
© GettyImages
skynesher
Сосредоточьтесь на факторах, определяющих успех или неудачу.
Critical Success Factors настолько же важны и очевидны, насколько кажутся! Это те области вашего бизнеса или проекта, которые жизненно важны для его успеха.
Они также обеспечивают фокус для ваших сотрудников и обеспечивают согласованность задач и проектов в командах и отделах.
В этой статье мы исследуем, как вы можете определить свои CSF, как они соотносятся с вашими бизнес-целями и чем они отличаются от ключевых показателей эффективности (KPI).
Что такое CSF в бизнесе?
Концепция CSF со временем эволюционировала, и вы, возможно, видели, что она реализовывалась по-разному.В этой статье дается четкое определение и подход.
Концепция CSF (также известных как области ключевых результатов или KRA) была впервые разработана Д. Рональдом Дэниелом в его статье HBR «Кризис управленческой информации». [1] Джон Ф. Рокарт из школы менеджмента Sloan при Массачусетском технологическом институте популяризировал эту идею почти два десятилетия спустя.
Rockart определяет CSF как: «Ограниченное количество областей, в которых результаты, если они будут удовлетворительными, обеспечат успешную конкурентоспособность организации.Это те немногие ключевые области, в которых все должно идти правильно, чтобы бизнес процветал. Если результаты в этих областях неадекватны, усилия организации за этот период будут меньше, чем хотелось бы ».
Rockart также пришел к выводу, что CSF — это «области деятельности, которые должны получать постоянное и пристальное внимание со стороны руководства». [2]
© Цитаты воспроизведены с любезного разрешения Harvard Business Review.
Четыре типа критических факторов успеха
Rockart определил четыре основных типа CSF.Каждая из CSF, которую вы создаете в своей организации, скорее всего, попадет в одну из этих групп и была определена ею.
Отраслевые факторы зависят от конкретных характеристик вашей отрасли. Это то, что вы должны делать, чтобы оставаться конкурентоспособными в своем секторе. Например, технологический стартап может идентифицировать инновации как CSF.
Факторы окружающей среды возникают в результате влияния макросреды на вашу организацию: например, деловой климат, экономика, ваших конкурентов и технологические достижения.Анализ PEST может помочь вам лучше понять факторы окружающей среды.
Стратегические факторы являются результатом конкретной конкурентной стратегии, которой следует ваша организация. Это может включать в себя то, как ваша организация выберет позиционирование и продвижение на рынке, будь то крупносерийный производитель с низкими издержками или мелкосерийный производитель с высокими затратами.
Временные факторы являются результатом внутренних изменений и роста организации и обычно недолговечны.Конкретные препятствия, вызовы, направления и влияния будут определять эти CSF. Например, быстро расширяющийся бизнес может иметь CSF увеличения своих международных продаж.
CSF, KPI и стратегические цели
Критических факторов успеха вытекают из миссии и стратегических целей вашей организации. CSF «углубляются» в эти цели, чтобы понять суть того, что вам нужно достичь, и как вы этого достигнете.
После того, как вы определили свои CSF, вы также можете разработать ключевые показатели эффективности (KPI).KPI — это конкретные измеримые критерии, которые менеджеры используют для оценки эффективности. Они предоставляют данные, которые позволяют организациям решить, были ли выполнены CSF и достигнуты ли цели.
KPI обычно более подробны и количественны, чем CSF. Например, CSF «Существенно увеличить объем продаж на азиатских рынках» может генерировать KPI «Увеличить выручку от продаж на азиатских рынках на 12 процентов по сравнению с предыдущим годом к концу года».
Шесть шагов для выявления и развития ваших CSF
Чтобы определить и разработать CSF для вашей организации, выполните следующие шесть шагов:
Определите миссию вашей организации и стратегические цели .
Для каждой стратегической цели спросите себя: «Успех в какой области бизнеса или проектной деятельности важен для достижения этой цели?» Ответы на вопрос — это ваши потенциальные (или «кандидаты») CSF.
Оцените свой список CSF-кандидатов, чтобы определить те, которые действительно важны для достижения ваших целей — это ваши критические факторы успеха. По мере того, как вы определяете и оцениваете кандидаты CSF, вы можете раскрыть некоторые новые стратегические цели или уточнить существующие. Таким образом, вам может потребоваться пересмотреть свои цели и CSF по мере продвижения.
Подумайте, как вы будете отслеживать и измерять каждый из ваших CSF.
Четко сообщите о ваших CSF тем, кто отвечает за их выполнение, и остальным бизнес-подразделениям.
Постоянно отслеживайте и переоценивайте свои CSF, чтобы убедиться, что вы идете по пути к своим целям. Хотя CSF могут быть менее ощутимыми, чем измеримые цели или KPI, отслеживайте каждую из них как можно более конкретно.
Совет:
Хотя абсолютного правила не существует, рекомендуется ограничить количество CSF до пяти или меньше.Это помогает обеспечить максимальное влияние каждого CSF и дает четкое указание приоритетов другим элементам вашего бизнеса.
Получите бесплатный информационный бюллетень
Изучайте основные профессиональные навыки каждую неделю, а также получайте бонус Essential Strategy Checklist, бесплатно!
Прочтите нашу Политику конфиденциальности
Критические факторы успеха Пример
Давайте рассмотрим пример теоретической компании Freshest Farm Produce.Их миссия — «стать продуктовым магазином №1 на Мейн-стрит, продавая нашим клиентам самую свежую сельскохозяйственную продукцию высочайшего качества». Стратегические цели компании:
Увеличить долю местного рынка на 25 процентов.
Выполните обещание «от фермы к клиенту за 24 часа на 75 процентов продукции».
Обеспечение уровня удовлетворенности клиентов на уровне 98 процентов.
Расширяйте ассортимент продукции, чтобы привлечь больше клиентов.
Достаточно места, чтобы разместить весь ассортимент товаров, который хотят клиенты.
Используя эти цели, специалисты по планированию самых свежих ферм начинают с мозгового штурма. кандидаты CSF, как показано в таблице ниже.
Цель
Критические факторы успеха кандидатов
Увеличить долю местного рынка на 25 процентов
Повышение конкурентоспособности по сравнению с другими местными магазинами
Привлечь новых клиентов
Обещание «От фермы к покупателю в течение 24 часов для получения 75 процентов продукции»
Поддерживать и развивать успешные отношения с местными поставщиками
Обеспечить 98-процентный уровень удовлетворенности клиентов
Удержать персонал и продолжить обучение, ориентированное на клиента
Расширение ассортимента для привлечения большего числа клиентов
Локальные источники новых продуктов
Расширить площадь магазина для размещения новых товаров и покупателей
Обеспечение финансирования для расширения
Управляйте строительными работами и любыми нарушениями бизнеса
Получив список CSF-кандидатов, они решают, какие из них являются наиболее важными.
Первый кандидат CSF, который Freshest Farm выберет из списка, призван привлечь новых клиентов. Без новых покупателей магазин не сможет увеличить свою долю рынка.
Второй кандидат — поддерживать и развивать отношения с местными поставщиками. Это жизненно важно для обеспечения свежести и поиска новых продуктов.
И третий кандидат — обеспечить финансирование для расширения. Магазин не может достичь поставленных целей без средств, которые можно инвестировать в расширение его торговой площади.
Другие факторы, такие как удержание и обучение персонала, важны, но не имеют такого непосредственного и решающего воздействия, поэтому они не являются решающими факторами успеха.
Ключевые моменты
Критических факторов успеха, также известных как области ключевых результатов, — это области вашего бизнеса или проекта, которые жизненно важны для его успеха.
Выявление CSF и обмен информацией между ними в вашей организации помогает гарантировать, что ваш бизнес или проект сосредоточены на своих целях и задачах.Это позволяет избежать траты усилий и ресурсов на менее важные области.
Чтобы идентифицировать и использовать CSF, выполните следующие шесть шагов:
Определите миссию и цели вашей организации.
Определите ваших «кандидатов» CSF.
Оцените каждого кандидата CSF, чтобы определить, какие из них являются наиболее важными — это ваши критические факторы успеха.
Подумайте, как вы будете оценивать прогресс каждого из ваших CSF.
Четко сообщите о ваших CSF тем, кто отвечает за их реализацию, и всей организации.
Наблюдайте за своими CSF, чтобы убедиться, что вы остаетесь на цели.
.
No related posts.