Какие основные формы стимулов выделяют: 1. Какие основные формы стимулов выделяют?

Содержание

Управление персоналом. Тест 3 — ДЕКАН ТЕСТ

1. Какие основные формы стимулов выделяют?
принуждение, материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение
моральное стимулирование, материальное стимулирование, функциональное стимулирование, структурное стимулирование
стимул, мотив, потребность, нужда
похвала, просьба, убеждение
зарплата, премия, подарки

2. Какой из ниже перечисленных пунктов не относится к основным факторам мотивации труда?
интересная работа
продвижение по службе
уровень заработной платы
стаж работы
условия труда

3. Кто из ученых при классификации мотивов выделил в отдельную группу гигиенические мотивы?
К.Мадсен
А.Маслоу
Ф.Герцберг
К.Альфред
В.Врум

4. На какие две группы подразделяются современные теории мотивации?
классические, прогрессивные
социальные, экономические
содержательные, процессуальные
теоретические, эмпирические
научные, практические

5.

Основными формами оплаты труда являются:
повременная и сдельная
заработная плата и прибыль
тарификация и индексация
фиксированная и плавающая
окладная и тарифная

6. Первоочередное предоставление льгот и бонусов руководящим сотрудникам:
увеличивает трудовую мотивацию персонала компании
уменьшает трудовую мотивацию персонала компании
не влияет на трудовую мотивацию персонала компании
укрепляет чувство справедливости у работников
является рациональным и отражает принципы процессуальных теорий мотивации

7. Под обогащением труда обычно понимают:
увеличение размера вознаграждения
увеличение количества выполняемых функций
возможности карьерного роста
автоматизация труда
возможность невыполнения функциональных обязанностей

8. Понятие «абсентизм» используют для обозначения:


текучести кадров
преданности организации
процесса отторжения работы
жизнь во благо других людей
быстрого роста профессионализма

9. Постоянная угроза увольнения за несоответствие занимаемой должности
увеличивает преданность организации
уменьшает преданность организации
не влияет на преданность организации
снижает степень конфликтности личности
увеличивает эффективность труда

10. Принципы Э. Мэйо, иерархия потребностей У. Маслоу, Хоторнские эксперименты являются вкладом в теорию управления:
бихевиористов
школы человеческих отношений
классической школы управления
школы научного управления
административной школы

11. Резкое увеличение количества случаев мелкого воровства, самовольного сокращения рабочего дня и других аналогичных проявлений (при сохранении кадрового состава) обычно могут быть устранены путем:


увеличения воспринимаемой справедливости системы вознаграждений
усиления контроля и дисциплинарных мер
замены части менеджеров среднего звена
повышения привлекательности работы
улучшения условий труда

12. Самостоятельными мотивирующими факторами могут служить такие особенности содержания работы, как (выберите несколько ответов)
автономность
повторяемость
разнообразие требуемых навыков
простота требуемых знаний
монотонность работы
конвейерная зависимость

13. Сдельная форма оплаты труда используется в случаях, когда:
цикл работы слишком длинный

в работе постоянно происходят изменения
процесс производства не контролируется человеком
работу можно легко измерить и она увязана с конкретными исполнителями
работу сложно измерить и она не увязана с конкретными исполнителями

14. Содержательные теории мотивации основываются на:
представлении о справедливости вознаграждения
анализе процесса выполнения работы
концепции потребностей работника
идее об удовлетворенности трудом
оценке соотношения усилий и получаемого результата

15. Теории мотивации Врума, Портера и Лоулера являются:
содержательными
процессуальными
системными
организационными
описательными

1.4 Виды и формы стимулирования

Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.

Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда.

Согласно одной из расширенной трактовки моральные стимулы отождествляются сов сей совокупностью этических т нравственных мотивов поведения человека.

Однако к области морального стимулирования относится только часть этических категорий, а именно те, которые отражают оценку человека и его поведения окружающими и им самим.

1.4.1 Материально-денежное стимулирование

Тарифная система служит основным средством учета качества труда и отражения его в заработной плате. Она представляет собой совокупность нормативов, при помощи которых производится дифференциация и регулирование заработной платы различных групп работников в зависимости от сложности, условий труда в целях обеспечения необходимого единства меры труда и его оплаты.

Материально-денежное стимулирование – это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. 

Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Основной частью дохода наемного работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной.

Иногда этим частям присваивают статус мощного стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течении трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме.

На нее влияют: совершенствование нормирования труда, внедрение научной организации, модернизация рабочих мест, перегруппировка рабочей силы, сокращение излишнего персонала, усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде.

Необходимо на начало каждого полугодия пересмотр всех ставок подвергшихся инфляции. Это будет способствовать своевременному преодолению отставания тарифной заработной платы от изменений в валовой оплате труда и розничных ценах, обеспечить постепенность, поэтапность введения новых тарифов по мере достижения определенных результатов производства, а вместе с тем препятствовать углублению противоречия между денежными доходами и их рыночным товарным покрытием.

Тарифный разряд должен реально отражать квалификацию работника, что будет способствовать росту не только по вертикали, но и по горизонтали. Превращение тарифа в инструмент стимулирования не только потенциальных, но и реальных результатов труда, есть компромисс между потребностью в более гибкой и энергичной дифференциации оплаты труда через основную заработную плату.

Известно, что индивидуальное распределение в условиях, когда фактические различия в результате труда, по оценкам специалистов, составляют в среднем у рабочих 23 %, а у инженерно технических работников достигают 200-300 %, являются мощным фактором повышения трудовой активности.

Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект полученный на конкретном участке. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Доплаты в отличие от тарифа не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и  полностью отменены. Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы и занимает промежуточное положение между тарифной ставкой и премиальными выплатами.

Необходимо отметить, что одна группа доплат по своей экономической сущности более близка к тарифной части, другая  — к премиальной. Доплаты первой группы установлены в законодательном порядке, они распространяются на всех работников и их размер не зависит от результатов работы, они являются мерой оплаты основных факторов трудового вклада. В этом случае доплаты призваны стимулировать труд в сверхурочное время, в праздничные дни, в ночное время, и за условия труда.

Второй группе доплат в большей степени свойственны черты поощрительных форм материальным денежным стимулированием, так как эти доплаты, как и премия, являются формой вознаграждения за дополнительные результаты труда. К таким доплатам относятся надбавки к тарифным ставкам за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ, профессиональное мастерство и высокие достижения в труде. Среди этих прогрессивных форм стимулирования наиболее распространенная – надбавка работника за совмещение профессий и должностей.

Надбавка к заработной плате – денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей.

В целом же следует отметить, что система доплат к тарифным ставкам позволяет учесть и поощрить ряд дополнительных количественный и качественных характеристик труда, не охваченных тарифной системой. Эта система создает стимулы относительно длительного действия.

Но для ее эффективного функционирования необходимо на предприятии иметь четкую систему аттестации работников всех категорий с выделением определенных признаков или даже критериев для установления того или иного вида доплат и с широким участием в этой работе трудового коллектива.

Компенсации – денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей. (ТК, ст. 164)

Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы.

Цель премирования – улучшение прежде всего конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.

Главная характеристика премии как экономической категории – это форма распределения по результату труда, является личным трудовым доходом.

Премия в своей части имеет неустойчивый характер. Ее величина может быть большей или меньшей, она может вообще не начисляться. Эта черта очень важная, и если она ее теряет, то премия утрачивает свой смысл. По существу она превращается в простую доплату к заработной плате, и роль ее в этом случае сводится к устранению недостатков в тарифной системе.

Применение премии призвано обеспечить оперативную реакцию на изменение условий и конкретных задач производства.

Руководитель должен учитывать некоторые психологические тенденции, которые проявляются при стимулировании. Во-первых, вероятность эффективного поведения работника тем выше. Чем выше ценность и регулярность вознаграждения, получаемого в результате такого поведения; во-вторых, при запоздалом вознаграждении ниже, чем при его немедленном; в третьих, эффективное трудовое поведение которое заслуженно не вознаграждается, постепенно ослабевает, теряет черты эффективности.

Премирование как самостоятельный рычаг решения задач имеет собственный механизм воздействия на заинтересованность работников. Этот механизм слагается из двух частей: из механизма отдельной системы и взаимодействия всех систем премирования.

Механизм премирования представляет совокупность взаимосвязанных элементов. Обязательными его составляющими являются: показатели премирования, условия его применения, источник и размер премии, круг премируемых.

Показатель премирования – центральный, стержневой элемент системы, определяющий те трудовые достижения, которые подлежат специальному поощрению и должны быть отражены в особой части заработной платы – премии. В качестве показателей премирования должны быть такие показатели производства, которые способствуют достижению высоких конечных результатов.

Предусматриваются условия премирования, число логических условий для деятельности человека не должно превышать четырех. При увеличении этого числа, по проведенным психологическим исследованиям, резко возрастает вероятность возникновения ошибки и время, необходимое для принятия решения.

Необходимо определиться, кто конкретно включен в круг премирования. Дело в том, что премированием охватываются только те работники, труд которых необходимо дополнительно поощрить. Эта необходимость обуславливается задачами и конкретными условиями труда и производства.

Центральное место в поощрительной системе занимает размер премии. Он определяет связь результатов труда с увеличением размера поощрения. Эффективность применяемой системы премирования работник видит в величине денежной суммы, полученной в виде премии. Устанавливаться размер премии может в процентах к окладу, к экономическому эффекту или же в твердой ставке. То есть в относительном и абсолютном выражении.

Источником выплаты премии служит фонд материального поощрения, который образовывается за счет прибыли предприятия в размере четырех процентов от фонда заработной платы.

При определении круга премируемых необходимо исходить из адресного и целевого направления. Это премии за сверхплановые, сверхнормативные достижения в труде, выполнение важных заданий, проявленную инициативу давшую конкретный результат. В силу своей целенаправленности такие поощрения обладают большей стимулирующей силой и поэтому эффективней могут воздействовать на повышение трудовой активности.

1.4.2 Социальное стимулирование

Вторым немаловажным видом стимулирования является социальное, представляется как материальное неденежное. Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженное в признательности руководства заслуг работника.

Это поощрение материально неденежными стимулами и социальными отношениями в коллективе.

Данный вид стимулирования обладает целым рядом особенностей. Во-первых, ни один из материально неденежных стимулов не обладает такой универсальностью, как стимул материально-денежный.

Во-вторых, многие материально-неденежные стимулы имеют характер разового действия. Цикл воспроизводства потребности в большинстве продолжителен. Так, имеются материально-неденежные блага, потребность в которых практически ненасыщаема, так как воспроизводится сразу же после акта предыдущего удовлетворения. Потребность в ряде других благ воспроизводится периодически не более чем один раз в год. Третьи блага удовлетворяют потребности, которые воспроизводятся в течении ряда лет. Активность работника получившего конкретный материально неденежный стимул в дальнейшем может быть поддержана лишь с помощью других стимулов. В противном случае она снижается.

В-третьих, материально неденежные стимулы не обладают важным свойством денег – делимостью. В то же время их и в своей совокупности трудно упорядочить в единой функции стимулирования в силу их естественной разнокачественности. Качественное разнообразие удовлетворяемых с их помощью потребностей затрудняет их сравнение между собой и иерархизацию. Теоретически возможно лишь некоторое косвенное, весьма приблизительное упорядочение с помощью других, более универсальных ценностей, такие как деньги, престиж, время.

В четвертых, материально неденежные стимулы, по видимому, больше чем денежные приспособлены в основной массе для использования в подкрепляющей форме организации стимулирования. Их невозможно традиционно связать с определенными видами деятельности, так как каждый из них имеет неодинаковую ценность для разных людей и эта вариация слишком велика, тем более что ценность многих благ не поддается точному измерению и однозначной оценке.

Материально неденежные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они, как и любые другие, имеют морально-престижную, помимо содержательной ценности и обладают свойством выделять поощряемого из среды. Оно привлекает внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников.

При этом общая тенденция такова, что чем реже предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая.

Большинство материально неденежных благ имеют свою денежную составляющую авторитета, то есть может быть измерена в рублях. С другой стороны, рассматриваемая группа стимулов универсальна в том смысле, что человеку всегда что-нибудь из материальных неденежных благ необходимо. В целом соответствующие потребности в благах материального неденежного характера насыщаемы, настоятельны и действенны. Проблема состоит в умелом их использовании как базы для стимулирования трудовой и социальной активности.

Особенности материально денежных стимулов стребуют специфическую форму организации данного вида стимулирования. Прежде всего необходимо знание со стороны субъекта управления актуальных потребностей работников. Управленческим идеалом было бы ежегодное представление руководству предприятия обзоров спроса на товары и услуги.

Другим непременным требованием развития стимулирования труда является проявление инициативы и предприимчивости руководителей, каждого работника в выявлении потребностей последнего и построение на их основе индивидуальной логики его стимулирования. Эффективное использование огромного побудительного потенциала материальных неденежных благ буквально немыслимо без индивидуального подхода.

Использование ряда материальных неденежных благ в качестве стимулов трудовой деятельности требует серьезного нравственного обоснования и в дальнейшем – большой работы по перестройке сознания. В интересах менеджмента создать такую обстановку, при которой человеку во всех смыслах выгодно работать хорошо и невыгодно работать плохо. Такой порядок удовлетворения потребностей вполне соответствующий принципу распределения по труду, представляется более справедливым, чем порядок простой очередности.

Необходимо сразу установить временной интервал после которого работник может поощряться. Он должен быть не менее двух месяцев работы. Исключения могут составлять особо активные и предприимчивые вновь прибывшие работники, которые могут предложить иные возможности, дающие не только повышение качества труда, но и эффективность всего производства. Они в первые же дни раскрывают и претворяют в действие свой потенциал, а их квалификация позволяет грамотно изложить свои наработки.

1.4.3 Моральное стимулирование

Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека.

Моральные стимулы – это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании.

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом. в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником – объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи – средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.

В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении объектов управления роль сигналов со стороны субъектов о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия.

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.

Разработанное на предприятии моральное стимулирование работников должно отвечать следующим требованиям:

— предусматривать поощрения за конкретные показатели, на которые работники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;

— устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;

— обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;

— усилить заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его производственных показателей;

— быть простым, доходчивым и понятным для работников;

— учитывать возрастающее общественно-политическую активность и профессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких результатов в труде;

— недопущение обесценивания моральных стимулов.

Для эффективного применения моральных стимулов необходимо:

— наличие положения о статусах морального поощрения и знание их работниками;

— шире использовать разнообразные  формы морального поощрения в интересах развития творческой инициативы и активности;

— моральное поощрение подкреплять мерами материального стимулирования, обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда;

— о каждом моральном поощрении работника широко информировать трудовой коллектив;

— вручать награды и объявлять благодарности в торжественной обстановке;

— поощрять работников своевременно – сразу после достижения определенных успехов в труде;

— развивать новые формы поощрения и устанавливать строгую моральную ответственность каждого работника за порученное дело;

— анализировать действенность стимулирования;

— точно соблюдать установленный порядок внесения записей о поощрении в трудовые книжки работников.

Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.

Особое значение имеет принцип гласности морального поощрения, то есть широкой информированности всего коллектива. Всесторонняя информация о результатах, достигнутых работниками и торжественная обстановка при вручении наград. Для этого необходимо каждого работника информировать не только устно, но и выдать брошюру с моральными стимулами за качественную работу. И на видном месте, на предприятии, вывесить плакат – таблицу с занесением фамилии и баллов каждого работника, и доску почета с отличившимися.

При организации морального стимулирования важно обеспечить сочетание мер поощрения с усилением ответственности за результаты труда. Что повлечет за собой рост ответственности в коллективе.

Эффективным методом укрепления дисциплины труда является поощрение за добросовестный труд.

Между формальным и неформальным статусом необходим минимальный разрыв. Формальный статус – это санкционированное положение морального стимула среди других моральных стимулов, его официальный авторитет, значимость. Неформальный – это фактическое положение стимула в иерархии стимулов в среде работников.

Чрезвычайно важный фактор, влияющий на эффективность морального стимулирования является частота его применения. Так чем более выдающиеся результаты показывает человек, тем реже должен встречаться причитающийся ему стимул. Чем ближе к средним показатель, тем более распространен.

Количество примененных поощрений еще не обеспечивает высокого авторитета и действенности. Поэтому необходимо обращать внимание на качественный отбор кандидатов на поощрение. Поощряться должны в строгом соответствии с положением о стимулах, лучшие люди коллектива. Моральные стимулы действенны в той степени, в какой их распределение оценивается работниками как справедливое. Справедливость зависит от того, с какой достоверностью они отражают уровень результатов работы.

Многочисленные социологические исследования показали, что мотивы трудовой деятельности, влияния моральных стимулов на работников во многом зависит от возраста, пола, квалификации, образования, стажа работы на предприятии, уровня сознательности. Необходимо учитывать это, осуществляя разработку условий поощрения.

Отличительной чертой морального стимулирования является то, что его функция, связывающая стимулы с результатами деятельности, выражается дискретной формой соотношения стимулов. Взаимная упорядоченность различных стимулов повышает их совокупный стимулирующий эффект. Они по статусу располагаются да двух ступенях: менее значимые и более значимые. Достижение части поощренных работников, второй ступени, признается более высоким в сравнении с достижениями остальных.

Моральные стимулы различаются набором элементов, которые формируют пространственную и временную определенность оценочной информации о человеке и которые называется элементами стимулирующего механизма. Эти элементы наполняют форму и содержание вручения поощрения, создают кураж и праздничное настроение.

К внутренним элементам относятся: содержание, текст о заслугах и вид носителя – трудовая книжка, свидетельство, удостоверение, бланк; фотография; значок.

К внешним: название стимула, официальный статус, процедура вручения, частота применения, эстетические достоинства. Они влияют на авторитет, значимость, фактический статус.

1.4.4 Формы стимулирования

Важное значение в управлении поведения социальных объектов в сфере труда имеют формы организационного стимулирования, выделенные по способу взаимосвязанному результаты деятельности и стимулов.

Различие между опережающими и подкрепляющими  формами организации стимулирования состоит в степени информированности объекта управления и взаимосвязи стимулирования и результатов деятельности.

В опережающей объект стимулирования еще до начала деятельности информируется о том, какие необходимо достичь результаты и что можно за них получить. Ему сообщают, как будет измеряться его труд, каким образом он будет оцениваться и какова будет функция стимулирования.

При подкрепляющей, объект стимулирования узнает о том, что оказался ценным, признанным и поощренным в его труде только после завершения деятельности. Стимулирование в этом случае подкрепляет уже осуществленные действия.

К достоинствам отнесем возможности достижения быстрого стимулирующего эффекта, четкую целевую направленность, высокую приспособленность для побуждения разовых действий исполнителя, возможность в отдельных случаях выбора ясных принципов построения. Недостатком является необходимость создания детальной системы измерения и оценки труда, разработка конкретной и приемлемой для объекта управления разновидностей работ, проявление несовпадений целей субъекта и объекта управления, провоцирование конфликта между долгом и выгодой.

Преимущества подкрепляющей формы не требует специальных нормативной базы стимулирования, делает все работы равноценными, переводит акцент на итоговую значимость работ, на достижение конечных целей. Ее применение возможно там, где затруднено измерение результатов труда, или в случаях, когда недопустимо введение расчетных отношений и поиска выгоды. Недостатками  являются неспособность дать быстрый побуждающий эффект, рассчитан на многоцикличность самого процесса стимулирования, требует высокой зрелости социальных отношений, доверие к субъекту управления, единство ценностных ориентаций.

Деление форм организации стимулирования на индивидуальную и коллективную зависит от того, по результатам какого труда осуществляется стимулирование конкретных исполнителей. Если в основе лежат результаты труда непосредственного работника, то это индивидуальная форма организации стимулирования, а если результат деятельности трудов коллектива в целом – то коллективная форма.

Достоинством индивидуальной формы стимулирования является то, что четко прослеживается связь между эффективностью деятельности конкретного исполнителя и ее поощрениями. Недостатками являются значительные сложности в установлении показателей для оценки результата работы отдельного исполнителя, происходит концентрация их внимания только на выполненных конкретных производственных операциях в отрыве от целей коллектива. Такая ситуация будет сказываться на психологическом климате и на экономических результатах деятельности предприятия.

Стимулирование по результатам деятельности коллектива в целом способствует конвергенции интересов отдельных исполнителей с интересами коллектива, позволяет каждому работнику ощутить себя частичкой единого целеустремленного коллектива, ответственным за судьбу своего предприятия

Главные трудности коллективной формы стимулирования заключается в определении вклада конкретного исполнителя в конечные результаты деятельности трудового коллектива и соответственно их доли в общем объеме полученных в зависимости от эффективности этой деятельности материальных и духовных благ.

Позитивная и негативная формы организации стимулирования основываются на учете отклонений результатов деятельности от нормативных. Достижение и превышение нормативных показателей объектом стимулирования субъект управления поощряет путем увеличения степени удовлетворения потребностей объекта. И наоборот, недостижение, отставание от установленных показателей деятельности наказывается соответственно снижением степени удовлетворения потребностей объекта управления. Снижение уровня удовлетворения потребностей может быть абсолютным (штраф, понижение в должности, лишение каких-либо льгот), относительным по сравнению с ожидавшимся уровнем (снижение размера премии, изменение в очереди на получение благ) и относительным по сравнению с другими работниками (меньший размер премий, непоощрение каким-то благом).

Позитивное стимулирование способствует повышению престижности, авторитетности человека в глазах окружающих. Негативное стимулирование направлено на ущемление определенных потребностей работы, что ведет к снижению его престижа и авторитета. Негативное стимулирование больно задевает самолюбие человека, поэтому его использование в целях стимулирования трудовой активности требует учета многих психологических нюансов.

Негативное стимулирование имеет и достоинства. Оно является более экономичным по сравнению с позитивным, так как не требует для своего осуществления каких-то дополнительных благ, а зачастую даже увеличивает объем находящихся в распоряжении субъекта управления благ. Кроме того, негативное стимулирование принимается людьми значительно острее, чем позитивное.

Непосредственная, текущая и перспективная формы организации стимулирования выделены в зависимости от разрыва во времени между результатами деятельности и получением соответственного стимула. Такое деление в определенной степени дает возможность оценить эффективность стимулирования воздействием на объект управления с точки зрения решения стоящих перед трудовым коллективом.

Достоинством непосредственной формы является его оперативность и очень ясная и непосредственная взаимосвязь между действием и стимулом. В связи с этим она обладает очень высоким стимулирующим потенциалом и практически всегда дает ожидаемый позитивный экономический результат. К недостаткам относится не ориентация работника на достижение конечного результата для коллектива в целом, направлена на решение ежеминутных задач, оказывает негативное влияние на развитие взаимоотношений между отдельными исполнителями и коллективом, делая их конфликтными.

Текущая форма может проявляться по итогам квартала, полугодия и года. Ее стимулирующая суть очевидна, она создает у человека уверенность в награждении по результатам этих периодов. Что предпочтительно для фирмы, так как работник ориентируясь на конец этих сроков будет отдавать всецело себя результату.

Перспективная форма способствует формированию единого, сплоченного коллектива, направляющего свои усилия на достижение конечного показателя деятельности, которая ориентирована на долговременную мотивацию работников и способствует росту активности, образованности и квалификации в течении трудовой жизни.

К недостаткам ее относится то, что не каждый работник согласится и примет это на себя. В связи с тем, что возможные изменения планов в жизни могут перечеркнуть все.

В зависимости от степени и характера конкретных условий получения стимула следует выделить общую и целевую формы организации стимулирования. Общая форма распространяется на всех участников общественного производства. Поощрение в этом случае осуществляется в связи с проведением общественных компаний, с юбилейными датами в жизни отдельных работников или государственных праздников. При этой форме учитывается как продолжительность безупречного труда, так и разовые выдающиеся успехи и достижения. Формулировка условий их получения должна иметь принципиально общий характер, она должна носить характер подкрепления коллективно значимых действий.

При целевой форме обязательным является разработка специальных положений. Так, необходимо четко фиксировать абсолютные или относительные показатели результатов конкретной деятельности участников производства, достижение которых являются условием присвоения соответственного звания.

Стимулы – основные инструменты воздействия на трудовое поведение работника

Для того чтобы улучшить показатели работы сотрудника, подтолкнуть его к дальнейшему совершенствованию  применяются различные стимулы. Стимулирование и мотивация тесно связаны между собой. Однако чаще всего их разделяют, считая, что мотивация – это отношение сотрудника к труду, а стимулирование способствует шлифованию его трудовых навыков, содействует проявлению упорства и изобретательности в работе. Стимулирование – составная часть системы мотивации, оказывающая влияние на стремление человека реализовать свой потенциал полностью.
Это было небольшое вводное отступление, теперь более подробно рассмотрим стимулы и их разновидности, встречающиеся на практике. Поскольку именно их расчетом, облачением в реальную форму чаще всего и приходится заниматься. В наиболее общем виде систему стимулирования в любой компании можно представить в виде схемы: Это далеко не самая полная классификация и она может быть расширена. К применению подобных инструментов мотивации предъявляются определенные требования: ·         Комплексность – взаимная увязка типов стимулирования с общей идеологией и целями компании, ее традициями. ·         Индивидуальный подход в процессе создания и применения; ·         Своевременность внесения корректировок в соответствии с изменяющимися условиями и ограничениями; Кроме того выделяют принципы организации стимулов к труду: ·         Значимость для всех сотрудников и общедоступность; ·         Ориентация на постепенный рост материальной составляющей; ·         Между достижением результатов трудовой деятельности и ее оплатой должно проходить минимум времени; Материальная составляющая За выполнение требований компании, усердие в работе, достижение поставленных целей, предприятие предоставляет сотруднику  определенные выгоды. Они могут быть денежными (система оплаты труда) и неденежными (путевки, компенсации, питание, проезд). Данная составляющая стимулирования имеет большое значение, однако не является универсальным средством для мотивации. Причин тому много: ·         Особенности мышления каждого отдельно взятого индивида, его взгляды на природу  и значимость денег: ·         Невозможность достичь некоторых жизненных целей с использованием только денег; ·         Диспропорции между потребностями работника, производительностью труда и  уровнем вознаграждения. Рассматривая денежную часть можно выделить базовую часть системы заработной платы – оклад, тариф, расценка. Преимущества той или иной формы оплаты рассмотрены в других постах блога, на них останавливаться не будем. Отметим лишь, что стимулирующая функция базовой части достаточно ограничена, поскольку чаще всего направлена на удовлетворение первичных потребностей и воспроизводство рабочей силы. Привлекательнее с точки зрения мотивации персонала выглядит премиальная часть заработной платы. Она может быть реализована в форме: ·         Группового премирования – выплачивается всем по итоговому результату работы компании. Может проводиться в виде премирования подразделения, рабочей группы сотрудников. Возможный вариант реализации – приобретение акций компании или участие в прибыли. Основной недостаток – не учитываются результаты каждого работника.  Чаще всего происходит посредством использования премиального фонда образовавшегося за счет экономии на расходе материалов или издержек. Сюда же можно отнести премии за соблюдение трудовой дисциплины, здоровый образ жизни. ·         Индивидуальное премирование – происходит за достижение строго оговоренных показателей, необходимое условие – измеримость результатов труда каждого сотрудника. Позволяет проследить связь между результатом труда и его оплатой. Связана с большими затратами на вычисление показателей, не способствует сплочению коллектива. ·         Бонусная система – также можно считать способом индивидуального премирования. Отличие заключается в том, что здесь выплата происходит на усмотрение руководства, не за вклад конкретного работника, а за достижение какой-то общей цели. Как правило, применяется к руководящим сотрудникам, лидо к специалистам, на которых возложена ответственность за конкретный проект, решение задачи. Стимулирует больше модель поведения, нежели конечный результат. Пример: премия за особо сложные задачи, за «ноу-хау». В то же время поощряет сотрудников вносить посильный вклад в дело фирмы. Если говорить о «неденежном» варианте экономического стимулирования, то перечень подобных мероприятий достаточно широк, сюда можно включить: ·         Предоставление продукции компании со скидкой; ·         Предоставление путевок; ·         Улучшение условий труда; ·         Оплата экскурсий или билетов в кино; ·         Оплата образования; ·         Беспроцентный кредит на квартиру.
Нетрадиционные методы поощрения

Помимо рукопожатия, почетной грамоты и устной благодарности могут практиковаться и достаточно неожиданные способы. Например:

·         Обед с боссом за особые заслуги; ·         Организации комнаты отдыха, более того, есть примеры создания спальных мест; ·         Размещение изображений отличившихся в окнах кафе; ·         Занесение в кадровый резерв; ·         Пожизненный найм и доступ к руководству вне очереди; ·         Предоставление внеочередного отпуска для генерации новых идей. Отдельно упомяну систему наказаний, периодически ее применение оправдано. Чаще всего оно приносит психологический эффект, что называется: «чтоб другим неповадно было». Однако  материальное наказание чаще всего несет де мотивирующую функцию. На западе есть специальная система штрафов, в России штрафовать запрещено на законодательном уровне, поэтому применяется термин «выплата премии в меньшем размере». Для этого часть премии выделяется по какому-то абстрактному критерию  и служит своеобразным кнутом, которым можно  наказать нерадивого исполнителя.
Это все, неплохой обобщающий пост. Спасибо, что читаете мои посты.

Источники:

«Все о работе директора по кадрам: лучшие кадровые решения», Филина Ф.Н., « ГроссМедиа», «РОСБУХ», 2007
Обед с начальником и другие нестандартные способы мотивации сотрудников, Рыбина О.,(«Консультант», 2014, N 1
Переменные системы оплаты труда, Воробьева Е., «АКДИ «Экономика и жизнь», 2001, N 12

Теория и практика мотивации персонала | Мотивации трудовой деятельности персонала: теория и практика

Деятельность любой компании зависит от того, насколько качественно персонал выполняет трудовые обязанности. Заинтересованность сотрудников в хороших результатах труда является залогом успешного развития бизнеса. Мотивировать персонал выполнять обязанности не только в полном объеме, но и прилагая к дополнительные усилия, – одна из задач качественного менеджмента.

Методы положительного стимулирования повышения эффективности труда или методы мотивации внедряют нацеленные на достижение успеха компании из государственного и частного сектора. Это позволяет более эффективно распределить ресурсы и стимулировать деятельность сотрудников, которые могут принести наибольшую пользу.

Понятие и определение

В основе мотивации как способа повышения производительности труда лежит психология субъекта. Все психологические теории и методы, которые лежат в основе системы мотивации, нацелены на то, чтобы сформировать у сотрудника намерении качественно выполнять работу. Важно, чтобы желание повысить производительность труда стало результатом собственной внутренней работы личности, а не внешнего давления. Руководители и HR-специалисты используют психологические приемы, чтобы изменить и направить поведение сотрудника в желаемом для компании направлении.

В экономической сфере под мотивацией понимают внутреннее или внешнее, но нацеленное на активацию внутреннего, побуждение экономического субъекта (сотрудника, менеджера, контрагента, клиента) на совершение деятельности с определенной целью. Интерес к деятельности при этом должен существовать изначально и необходимо применять методы инициирования, основанные на научно верных психологических предпосылках.

В узком, сугубо кадровом понимании мотивация персонала и трудовой деятельности – это создание для сотрудника компании возможности удовлетворить потребности разного уровня, а также внутренние ожидания в качестве компенсации за выполнение обязанностей. В таком процессе необходимо добиться соединения личных целей работника с целями и задачами организации.

На практике мотивация выражается в комплексе мер, которые применяет менеджмент для повышения эффективности труда сотрудника и коллектива. При анализе понятия выделяются следующие составные элементы мотивационной политики:

  • деятельность, направленная на побуждение других людей к действию;
  • одна из целей, но не основная, заключается в удовлетворение потребностей и ожиданий работника;
  • направленность на объединение целей и задач сотрудника и организации;
  • опора на интересы и желания сотрудника при разработке метода;
  • преобразование теории мотивации в практики применения;
  • разработка и применение комплексных практик, а не единичные мер в ходе реализации.

Теоретическая основа

Практически все теории и теоретические конструкции, положенные в основу практик мотивации, опираются на психологические понятия «потребность» и «ожидание».

Потребность – это такое психофизическое состояние субъекта, при котором он испытывает дефицит важных для него факторов, определяющих его жизнедеятельность. Состояние наличия потребности характеризуется внутренним ощущением, физиологическим или психологическим, нехватки или недостаточности какого-либо блага. Наличие потребности является основным фактором, побуждающим к действию, деятельности. Единой иерархии потребностей не существует, а ранжирование зависит от подхода исследователя.

Теория выделяет две группы потребностей:

  • генетические, биологические, или первичные потребности;
  • вторичные потребности, выработанные в процессе получения жизненного опыта.

Первая группа определяется или физиологией (потребность в пище, жилье), или заложенными в генах инстинктами (потребность в безопасности, в стае). Вторая группа возникает в ходе взросления и развития личности, например, потребность в признании, в авторитете, в самореализации.

Ожидание с точки зрения теорий мотивации – это предположения субъекта, касающиеся вероятности получить желаемый или предполагаемый результат при выборе определенной поведенческой парадигмы. Ожидания формируются исходя из двух предпосылок: предыдущего опыта и оценки текущей ситуации. Чаще всего основополагающим критерием при выработке субъектом эффективного поведения является опыт.

Внедрение теории мотивации чаще всего связано с ожиданиями топ-менеджмента, который получил определенные знания о системах мотивации персонала. Любая научно обоснованная концепция, прежде всего, должна соответствовать собственным внутренним ожиданиям руководителей компании. Кроме того, руководители нередко хотят добиться эффективной работы системы, внедренной у конкурентов, поэтому любой проект сопровождается анализом уданых примеров внедрения.

Запрос на внедрение систем мотивации сотрудников сформировался в обществе в начале ХХ века. Конкуренция в экономических отношениях усилилась, что потребовало включить все доступные механизмы повышения производительности труда, в том числе – возможность достичь новых высот и получить потенциал для роста за счет ресурсов трудового коллектива.

В ответ на запрос научная теория начала изучать психотипы работников и постаралась предложить бизнесу концепции, которые позволили бы максимально задействовать потенциал сотрудников для достижения целей компании. В итоге появилось три группы теорий, которые объясняют возникновение потребностей и рассматривают различные варианты использования с целью повысить интерес работников к труду.

Первая группа – содержательные теории мотивации, которые пытаются найти среди потребностей человека такие, которые обуславливают отношение к труду. Среди авторов этих теорий – Абрахам Маслоу, Дэвид Макклелланд, Фредерик Герцберг.

Вторую группу составляют процессуальные теории, которые исследуют поведение людей, основываясь на их ожиданиях, восприятиях, внутренних установках. Подобные идеи развивали Джон Адамс, Виктор Врум, Лайман Портер и Эдвард Лоулер.

В третью группу входят теории, изучающие непосредственное отношение работника к труду, например, теория «Z» Уильяма Оучи или теория «X» и теория «Y» Дугласа Макгрегора.

Современная практика мотивации почти целиком основывается на трех группах теорий, и ничего кардинально отличающегося наука работодателям пока не предложила. Российские методы чаще всего являются адаптацией зарубежной практики. Иногда успешные европейские методы сочетаются со способами нематериального поощрения, сохранившимся с советских времен, и рекомендуемой структурой соцпакета. Это особенно характерно для структур с государственным участием, крупных производственных предприятий и организаций, возникших в ходе реорганизации крупных монополий, например Газпрома, РЖД, РАО ЕЭС.


К популярным теориям мотивации персонала относятся теории Герцберга, Тейлора, Макклелланда, Маслоу. Они различаются подходами к стимулированию работников к труду. Узнать подробнее…


Содержательные теории мотивации

Содержательные теории исследуют потребности сотрудника. При этом выделяются различные группы потребностей, которые выстраиваются в определенные иерархические последовательности или вне иерархии. Содержательные теории мотивации пытаются совместить биологические аспекты человеческой жизнедеятельности с психологическими, изучаются соотношение и взаимное влияние биологии и психологии. Результатом исследований становится выявление потребностей, стремление к удовлетворению которых может привести человека к желанию трудиться более эффективно.

Самая популярная теория, которую принимают за основу при разработке практических методов мотивации – пирамида потребностей Маслоу. Основатель гуманистической психологии исходил из концепции иерархичности потребностей человека. В основе пирамиды он видел физиологические потребности в еде и сне, а на вершине – развитые потребности состоявшейся личности, которая нуждается в самореализации, и самореализация не всегда означает только продвижение по службе. Абрахам Маслоу предполагал, что после того, как человек удовлетворяет потребности каждого уровня, его интерес к повышению личной эффективности падает. Для пробуждения интереса необходимо переходить к удовлетворению потребностей более высокого уровня.

В основе двухфакторной теории мотивации Фредерика Герцберга заложена иная концепция. Он разделил потребности работника на две группы: гигиенические и мотивирующие. В первую группу психолог включил потребности, которые относятся к устранению негативных факторов, связанных с трудом. Это достаточная для удовлетворения физиологических потребностей зарплата, безопасные условия труда, хорошие отношения в коллективе, отсутствие давления со стороны руководства. Термин «гигиенические» подразумевает в данном случае не столько фактор надлежащих условий труда, сколько фактор психофизической гигиены, избавления от неприятных психологических моментов. Вторую группу мотивирующих факторов составляют потребности в удовлетворенности процессом работы, в существовании системы оценки и признания заслуг, карьерного роста, других факторов, определяющих успех.

Первая группа факторов, по мысли Фредерика Герцберга, должна удерживать сотрудника на конкретном рабочем месте, тогда как вторая направлена на повышение трудового энтузиазма, создание намерения повышать эффективность действий. Дополнительно автор ввел понятия «удовлетворенности» и «неудовлетворенности» условиями труда, которые могут влиять на отдельные элементы поведения человека.

Гигиенические факторы в интерпретации Фредерика Герцберга частично соответствуют базовым потребностям пирамиды Маслоу, а мотивирующие – находят отражение на двух верхних этажах пирамиды. Особенностью модели Фредерика Герцберга стала возможность параллельного, а не последовательного удовлетворения всех групп потребностей.

Дэвид Макклелланд искал основы мотивации в удовлетворении только трех потребностей высшего уровня: во власти, успехе и причастности. Приоритетная потребность – потребность во власти, возможности контролировать поступки других людей и влиять на них, определять ход событий, происходящих вокруг и с участием субъекта. Потребность в достижении успеха включает не только желание успешно решать поставленные задачи, но и потребность в принятии на себя ответственности. Третья потребность – потребность в причастности, присоединении или в установлении социальных связей разного уровня. Коллективизация в данном случае признается самостоятельной ценностью, что не всегда соответствует индивидуальным принципам поощрения. Это противоречие сглаживается профессиональным менеджментом.

Теория мотивации Дэвида Макклелланда также частично совпадает с теорией Абрахама Маслоу. Однако редко используется для мотивации персонала, поскольку потребности во власти и успехе характерны для сотрудников на высших уровнях служебной иерархии. А системы мотивации для топ-менеджмента учитываются психологические факторы в последнюю очередь – владелец предпочтет заинтересовать менеджера пакетом акций, а не воздействием на психологические характеристики.

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные, как и содержательные теории мотивации, зародились в США в 1950-х годах. Авторы процессуальных теорий признают, что в системах мотивации необходимо учитывать потребности работников. Однако базовой установкой для стимулирования к труду считают возможность влиять на поведение субъекта, используя внутренние установки и ожидания. При этом в центре внимания процессуальных теорий мотивации оказывает не восприятие и ожидание вообще, а только связанные с конкретной ситуацией, определяющие тип поведения, который субъект выбирает в отношении данной конкретных обстоятельств. Важно, что когда субъект, личность принимает решение о должном поведении в конкретной ситуации, то исходит не из внешних предпосылок, а из собственной оценки целесообразности той или иной манеры поведения.

В концепции Виктора Врума, например, эффект мотивации происходит не на основе потребности сотрудника, а в результате его размышлений и соотнесения поставленных задач и предлагаемого мотивирующего результата, оценки его реальности и сопоставления его с действительными намерениями личности. В рамках такого мыслительного процесса, результатом которого становится реализация внутреннего побуждения работника к труду, выделяется четыре основных момента:

  • ожидание достижения определенного качества эффективности труда в зависимости от приложенных усилий;
  • ожидание результата, зависящего от эффективности выполнения работы;
  • инструментальность, или понимание, что качество работы, достижение результатов становится единственным инструментом для получения объявленного вознаграждения;
  • определение действительной ценности вознаграждения: если личность считает ее незначительной или не соответствующей усилиям, уровень мотивации резко падает.

Дополнительно автор использует понятие валентности. Валентность определяет, насколько в представлении сотрудника ценность вознаграждения соответствует ожиданиям, и как в зависимости от этого формируется степень удовлетворенности или неудовлетворенности сотрудника. В теории, таким образом, образуются взаимосвязи трех групп элементов:

  • трудозатраты – результаты;
  • результаты – вознаграждение;
  • валентность.

Мотивация сотрудника в теории Виктора Врума зависит от ожиданий, которые связаны с тем, насколько в представлении сотрудника предполагаемые затраты приведут к получению желаемого вознаграждения. При этом в теории не учитывается фактор субъективности решения. И меры, которые предпринимает руководство, оцениваются как изначально объективные и справедливые.

Теория справедливости, или теория равенства Джона Адамса гласит, что мотивировать работника можно, изучив его оценку ситуации и отношений с работодателем, а также его представления о справедливости отношений. В концепцию справедливости входит не только оценка, которую компания ставит трудовому вкладу работника, но и сравнение собственной ситуации работника с аналогичными отношениями, касающимися других работников или трудовых коллективов. Работники сравнивают и размер действительных или предполагаемых трудовых вкладов, и размер вознаграждения. При этом возможное чувства несправедливости служит серьезным демотивирующим фактором. Чтобы предупредить появление негативного чувства, необходимо обеспечить такие условия, в которых возможно сравнивать между собой только работников на схожих должностях со схожими трудовыми функциями.

Согласно теории Адамса, оценка сотрудником аналогичной ситуации у другого сотрудника выражается в трех типах:

  • соответствие вознаграждения трудовому вкладу;
  • недоплата или несправедливая оплата;
  • завышенное вознаграждение.

Джон Адамс предположил, что работники остро чувствуют справедливость и несправедливость не только по отношению к себе, но и к своим коллегам. И несправедливость по отношению к коллегам также может повлиять на качество работы.

Процессуальная теория справедливости описывает шесть типов реакции субъекта на состояние неравенства или несправедливости:

  1. Сотрудник снижает уровень собственной производительности, начинает экономить силы.
  2. Сотрудник предпринимает действия, чтобы повысить уровень своей компенсации, например, вступает в переговоры с руководством.
  3. Сотрудник начинает воспринимать снижение своей компенсации как объективный фактор и переоценивает себя и свои возможности; у него снижается самооценка, а значит, и возможности для дальнейшего повышения производительности труда.
  4. Сотрудник начинает предпринимать различные действия, чтобы снизить уровень вознаграждения коллеги, который, по его мнению, получает несправедливо высокое вознаграждение.
  5. Сотрудник перестает сравнивать себя с референтными персонами, решив, что их вознаграждение основано на необъективных факторах, например, личных взаимоотношениях.
  6. Сотрудник покидает подразделение, переходя в другое, или увольняется из организации.

«ProfileCenter СёрчИнформ» отслеживает отношение работников к труду и компании в динамике. Программа анализирует переписку сотрудников в почте, социальных сетях и менеджерах, составляет их психологические портреты, обозначая сильные и слабые стороны.


В группе процессуальных теорий заслуживает внимания и модель Портера–Лоулера. Американские психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер выделили 5 базовых элементов эффективной мотивации, которая включает обязательный учет:

  1. усилий, затраченных работником;
  2. личного восприятия собственного труда и сопоставимость вознаграждения;
  3. результатов, которые получены в действительности;
  4. уровня и реальной ценности вознаграждения;
  5. степени удовлетворенности субъекта.

Важно, что модель Портера–Лоулера основывается на самооценке работника качества и эффективности своих усилий, на внешней оценке его способностей и возможностей, а также на уровне осознания работником себя как структурной единицы организации. Согласно теории, уровень усилий, прилагаемых работником, всегда зависит от ценности вознаграждения и уверенности работника в том, что именно приложенное количество усилий послужит основанием для получения обусловленного вознаграждения. Авторы настаивают, что вознаграждение всегда должно соответствовать результатам труда, и сотрудник должен удовлетворять потребности за счет вознаграждения. Причем сопоставимость усилий и вознаграждения является одной из ключевых потребностей, на которых основывается эффективная мотивация.

* * *

Авторы содержательных и процессуальных теорий мотивации полагают, что результативный труд – это одна из потребностей личности, а мотивация должна основываться на удовлетворении данной потребности.

На практике разработчики систем мотивации предпочитают руководствоваться установкой, что необходимо прежде всего удовлетворить базовые потребности работника, что и станет основанием для повышения производительности труда. Трудовая мотивация представляет собой сплав различных психологических подходов, поэтому крайне редко воплощается в реальности.

Теории мотивации, основанные на отношении человека к труду

Теории, основанные на отношении человека к труду, по сути близки процессуальным, но предполагают более высокую сознательность субъекта мотивации. Яркий пример – теория «Х» и «Y» Дугласа Макгрегора, которая посвящена реализации задач по мотивации менеджмента. Руководителями, независимо от уровня, требуется мотивация, но в случае топ-менеджмента в основе мотивации лежат предпосылки более сложные, чем в случае рядового персонала.

Дуглас Макгрегор считал, что едва ли не единственным мотивирующим фактором для руководителя является степень контроля над подчиненными. Автор обозначает авторитарный стиль руководства «Х», демократический стиль – «Y».

Авторитарный стиль характеризуется тем, что все полномочия по управлению персоналом концентрируются в одном лице и устанавливается прямой диктат желаемой манеры поведения и методов решения задач. Такое поведение руководителя объясняется не только личными качествами, но и объективными причинами:

  • Человеку от природы не свойственно проявлять инициатив, испытывать желание работать, наоборот, есть потребность переложить обязанности на других.
  • Для сотрудника характерно отсутствие честолюбия, он предпочитает не брать на себя ответственность и перекладывать на других обязанности принимать решений.
  • Эффективность деятельности достигается только принуждением и страхом перед применением мер дисциплинарного воздействия.

Демократический стиль руководства основывается на противоположных предпосылках. В процесс принятия решений при «Y» вовлечены все или большинство сотрудников. Постулаты демократического стиля:

  • Труд для человека – естественный процесс, одна из ключевых потребностей.
  • При создании благоприятных условий для самореализации человек выберет такую манеру поведения, которая будет характеризоваться ответственностью и высоким уровнем самоконтроля.
  • Человек способен самостоятельно принимать творческие решения, но в обычных условиях реализует способность только частично.

Обе теории Дугласа Макгрегора получили своеобразное продолжение в теории «Z» Уильяма Оучи, который в качестве ключевого элемента мотивации предложил саму корпорацию, построенную по клановому принципу. Автор формулирует правила не столько мотивации персонала, сколько управления предприятием в целом. К повышению эффективности труда сотрудников должно привести соблюдение правил:

  • Наем кадров на долгосрочный период. Потребности биологического порядка включают и уверенность в завтрашнем дне, поэтому стабильность сохранения рабочего места устраняет некоторые демотивирующие факторы.
  • Принятие решений на групповой основе. Коллективные решения повышают ответственность, которая формируется отношением коллектива. Одновременно решения являются более эффективными, так как мнение группы позволяет учитывать больше факторов, имеющих значение для дела.
  • Кадры должны оцениваться и продвигаться медленно, при этом действующая система поощрений должна стимулировать процесс самообразования.
  • Контроль должен носить в основном неформальный характер, при этом необходимо использовать его четкие критерии и системы оценки результатов.
  • Карьера должна носить неспециализированный, нецелевой характер. Лицо, которое растет по уровням иерархии, должно иметь возможность работать в разных должностях и подразделениях, что поможет ему получить полное понимание специфики работы организации.
  • Внимание к потребностям работников, понимание ценности каждого человека для общего дела, забота о нем.

Использование этих теорий мотивации в работе российских компаний не носит системного характера, но при их целевом и точечном применении может давать хорошие результаты.

Практические подходы к мотивации

Большинство мотивационных практик, применяемых в России, заимствовано из международного опыта. Собственных школ мотивации пока не создано. При этом руководством предприятий используются не теории как таковые, а разработанные на их основе системы, которые могут быть внедрены в рамках существующих бизнес-процессов, понятны и масштабируемы. Главной особенностью мотивационного решения должна стать его комплексность, система должна включать все звенья управленческой цепочки и работать для каждого из отдельных подразделений компании. При этом необходимо использовать все многообразие инструментов мотивации, разработанное и предлагаемое практикой.

Они делятся на две основные группы: материальные и нематериальные инструменты стимулирования. Классификация может быть условной, так как один и тот же инструмент может быть использован в различных условиях по-разному. Мотивация, в отличие от бизнес-процессов, может быть различной: одни методы и способы допустимы для рутинных процессов, и совершенно иные потребуются в ситуациях, требующих от сотрудника творческого подхода. Мотивация для специалистов, задействованных в рутинных сферах, таких как операторы в банке, юристы, кадровики, может оказаться непригодной для изобретателей, художников, программистов, специалистов, занятых в инжиниринге.

Мотивация на государственной службе

Мотивация требуется не только в частных компаниях. Крупнейшие государственные корпорации имеют собственные системы мотивации, разрабатываемые государством – основным акционером, выступающим в лице Росимущества, и утверждаемые на уровне советов директоров. Для государственных компаний основной методикой мотивации становится использование систем ключевых показателей эффективности. Она дорабатывается и меняется, но сущность оценки деятельности персонала на основании достижения им ряда заранее установленных показателей остается неизменной. В качестве примера доработки можно вспомнить изменение систем оценки деятельности губернаторов, в которой на первом этапе предлагалось более 80 показателей, но после проверки работоспособности системы их количество было уменьшено более чем в 8 раз. Связано это было не столько с невозможностью оценки такого количества показателей, сколько с сигналами обратной связи, показывающими невозможность подготовки своевременной и достоверной отчетности по исполнению такого количества показателей.

При выработке вознаграждения для топ-менеджеров государственных компаний помимо базы в виде ключевых показателей эффективности широко применяется долгосрочная методика стимулирования. Возможность получения годового бонуса по этой системе возникает у руководителя не ранее, чем через год после истечения отчетного периода. Этот механизм предполагает создавать у топ-менеджеров ориентацию на долгосрочное сотрудничество с государственными компаниями. Доля такого долгосрочного вознаграждения иногда превышает 40 и более процентов от общего размера ежегодной компенсации. Используются и методики стимулирования путем предложения доли участия в компании. Но особенностью российской практики стали так называемые фантомные акции, не дающие права на участие в управлении, при этом их стоимость растет такими же темпами, что и стоимость обыкновенных акций. Таким образом, деятельность менеджера, которая приводит к капитализации компании и росту стоимости его акций, приводит и к росту стоимости принадлежащего администратору пакета фантомных акций. При том материальные и нематериальные методы стимулирования не равноценны, в государственных компаниях при стимулировании топ-менеджмента преимущество отдается материальным методам, а среднего и низшего звена – нематериальным.

Мотивация в коммерческих компаниях

Большинство крупных компаний применяют в своей деятельности ту же основную систему мотивации, что и государственные организации. Система ключевых показателей эффективности зарекомендовала себя в качестве одного из наиболее действенных механизмов. При этом необходимо разрабатывать отдельные методы мотивации для специалистов, занятых в различных сферах. Система мотивации персонала зависит во многом от особенностей психологии сотрудников, задействованных в конкретных направлениях деятельности.


Детализированные отчеты «ProfileCenter СёрчИнформ» помогают HR-специалистам принимать обоснованные управленческие решения – создавать эффективные команды и назначать на высокие посты ответственных и честных специалистов.


IT-сфера

Специалистов этой сферы отличает сочетание высокого интереса к своей работе и повышенного уровня знаний и компетенции. Наличие этих факторов может привести к отказу от конкретной работы в случае, если из-за недостаточной мотивации интерес к ней пропадет. Необходимо сочетание материальных и нематериальных стимулов для удержания сотрудника на работе и повышения его эффективности.

  • Материальные стимулы

Специалисты этой сферы являются достаточно востребованными и могут рассчитывать на высокий уровень заработной платы. С точки зрения компании будет неразумно устанавливать для сотрудников оклады выше рыночных, при этом мотивация должна основываться на их переменной части, основанной на эффективности работы.

Считается, что применение различных методов аттестации и оценки, а также системы ключевых показателей эффективности в рамках одного подразделения становится больше демотивирующим, чем мотивирующим фактором. Связано это с тем, что любая дифференциация заработной платы у сотрудников, основанная на какой-либо оценке, снижает у сотрудника желание развиваться. Его самооценка снижается в полном соответствии с результатами проведенной оценки, человек непроизвольно снижает производительность труда и отказывается от принятия самостоятельных нестандартных решений. Особенно отрицательно на эффективность работы влияют такие показатели, которые зависят от инициативы и творческих способностей. Например, количество рациональных предложений по улучшению программного кода в месяц или разработка методов, позволяющих увеличить производительность программы, становятся показателями, толкающими персонал на открытые манипуляции ими.

Идеальной системой для сотрудников этого подразделения будет не только переменная часть компенсации, зависящая от уровня продаж компании, как предлагается в ряде случаев, но и несистемные бонусы, которыми отмечаются отдельные достижения. Бонусом должна отмечаться сдача проекта или завершение разработки продукта, привлечение крупных клиентов и другие аналогичные достижения. Бонусы, учитывая специфику рынка, должны быть существенными. Совмещение этих двух практик позволит добиться максимально эффективного материального стимулирования для этой группы сотрудников.

Система KPI в случае коллектива разработчиков должна помогать руководству оценивать показатели компании в целом, понимать работоспособность и настроение коллектива, но она не должна становиться основой для оценки каждого из сотрудников.

  • Нематериальные методы стимулирования

Вместе с финансовым рычагом для творческих работников крайне важно использование нематериальных методов стимулирования. При этом атмосфера, сложившаяся в коллективе, может быть грубо нарушена при применении непонятных и не совпадающих с его ценностями методов нематериального поощрения, например, грамот «Лучший в профессии». Идеальным способом мотивации могут стать различные рейтинги, основанные на наборе баллов по различным показателям эффективности, поручение наиболее интересных участков работы, например, разработки и тестирования игровых приложений. Доказала свою эффективность и система грейдов, которая позволяет продвигать работника в формально-неформальной иерархии, повышая его личный авторитет в коллективе. При этом если в крупных компаниях система грейдов сопровождается поэтапным повышением заработной платы и расширением объема привилегий, вплоть до личного автомобиля, в творческих коллективах СА факт высокого грейда становится серьезнейшим мотивирующим фактором.

Дополнительным методом стимулирования станет повышение квалификации работников за счет средств компании, направление их на различные курсы, оплата семинаров и тренингов. Даже предоставление машинного времени для проведения собственных разработок может оказаться важным мотивирующим фактором для большой группы инженеров-разработчиков.

Для лиц творческого склада очень важным фактором становится и гибкий рабочий график, позволяющий максимально использовать их циклы личной эффективности. Жестко регламентированное рабочее время, штрафы за опоздание, привязывание сотрудника к рабочему месту, с другой стороны, резко снижают производительность труда. Практика гибкого рабочего времени нашла эффективное применение в компании Google, где разработчики обязаны 20% своего трудового времени заниматься любыми проектами, которые не относятся к их основным обязанностям. При том, что эта деятельность оплачивается по стандартам среднего заработка, она оказывается выгодной и сотруднику, и компании. Именно в это время создается большинство новых идей, благодаря которым компания вошла в число лидеров индустрии. Свободное творчество в любом случае является интеллектуальным продуктом, принадлежащим компании, но возможность не заниматься стандартными процессами, а творить, влияет на выполнение сотрудником своих обязанностей и по основным направлениям.

Сфера продаж

Не надо думать, что для сотрудников сферы продаж может применяться только финансовая мотивация, основанная на таких показателях, как объем продаж и размер выручки. Она важна, но вместе с ней допустимо использование и многих других научно обоснованных механизмов мотивации. Чаще всего наряду с материальной компенсацией применяются различные градации должностей, от которых зависят и объем полномочий, и тип и размер компенсации. Таким образом, в рамках каждой должности создаются ступени, или грейды. При достижении определенных показателей грейд увеличивается, а после достижения последнего грейда работник переводится на следующую по уровню должность. При эффективной и без сбоев работе этой системы, независимости присвоения грейдов от субъективной позиции руководителя сотрудник всегда может соразмерить уровень своих трудозатрат и цели, которой он хотел бы достигнуть.

  • Материальная часть мотивации

Для сотрудников сферы продаж материальная компенсация всегда состоит из двух частей: базовой и бонусной, зависящей от произведенных успешных сделок. При этом бонусная часть также состоит из двух переменных. Первая зависит от выполнения установленного для сотрудника его руководителем плана продаж, вторая создается за счет превышения установленных показателей. В ряде случаев работодатели хотели бы установить только комиссионную систему оплаты, отрицающую базовую часть заработной платы как таковую. Мало того, что такая система противоречит действующему законодательству, требующему выплаты хотя бы минимальной заработной платы, она еще и не позволяет мотивировать сотрудника и приводит к высокой текучести кадров. С другой стороны, сам факт наличия официальной заработной платы, трудовой книжки и отчислений в Пенсионный Фонд до последнего времени в сфере продаж рассматривался как дополнительная мотивация. С учетом усиления государственного регулирования во всех сферах эта методика мотивации уходит в прошлое. Интересный фактор выгорания также характерен для этой сферы. Сменив грейд и получив немного больший доход, сотрудник вместе с ним получает и дополнительные ожидания, связанные с изменением сути работы. При этом сохранение тех же рутинных обязанностей резко изменяет настроение сотрудника с оптимистического на пессимистическое, он теряет интерес, работоспособность и часто уходит.

  • Нематериальная сфера

К нематериальным методам стимулирования, существующим в сфере продаж, приковано существенно меньше внимания работодателя, чем к материальным методам. Это неправильно, так как именно в рутинной сфере внедрение мотивации нематериальными методами позволяет удержать работника. Одним из основных способов мотивации в этой сфере станет обучение. Совершенствование навыков продаж длительный период времени станет при этом причиной для перевода работника на новую должность. Эффективный и квалифицированный специалист, который провел много времени на одной должности, при исключительной ценности своих навыков не снижает и даже увеличивает темпы продаж, но начинает уклоняться от сложных задач, принятия на себя ответственности, серьезных или неординарных решений. Если повышение в этих условиях невозможно, необходимо искать новые методы мотивации для такого сотрудника, например, создание под него команды, введение его в круг лиц среди руководства, принимающих решения, и аналогичные. В этом случае получится в полном объеме использовать опыт и навыки сотрудника и мотивировать его на дальнейшее повышение эффективности собственного труда и рост.

Вторым способом нематериальной мотивации станет смена сектора работы, например, находящегося ближе к дому или с большим продажным потенциалом. Часто смена территории резко поднимает эффективность работника. Проведение различных акций, участие в их организации, замена только продажной работы на менеджерскую серьезно поднимает уровень мотивации сотрудников.

Использование для стимулирования персонала различных соцпакетов, организация отдыха в большинстве случаев снижают воздействие негативных факторов на работе, относящихся к категории гигиенических, и помогают переключить настроение сотрудника на более позитивное, а значит, и повысить продажи.

Производственная сфера

На производстве задействованы различные категории и ранги сотрудников. Это рабочие, мастера, инженеры, менеджеры. Они имеют разную специфику деятельности, но некоторые факторы являются общими для всех уровней персонала. Это необходимость наличия знаний технологии и процессов, часто опасные и требующие повышенного внимания условия труда, бригадная работа, большая ответственность за качество продукции. Система мотивации должна строиться на стимулировании деятельности работника применительно к каждому из этих факторов. Дополнительным моментом работы сотрудника на производстве становится необходимость переобучения по мере внедрения нового оборудования или информационных технологий.

  • Материальные методы стимулирования

Стандартная система оплаты труда на различных производствах состоит из оклада и надбавки. Вторая формируется исходя из различных показателей: от выполнения установленных норм выработки до периода работы на производстве, наличия опасных условий труда и других. Особенностью формирования зарплаты для производственного работника в большинстве случаев становится необходимость согласования принятой системы оплаты труда с коллективом, закрепление ее в коллективном договоре или трехсторонних отраслевых соглашениях.

Частым способом мотивации производительности труда является установление различной стоимости изготовления одной детали или выполнения операции в случае, если количество операций укладывается в производственный план, и в случае его перевыполнения. Во второй ситуации стоимость операции становится выше. Мотивация складывается из двух факторов – выполнения в срок установленной части работы и перевыполнения плана. Бонусная часть в зарплате мастера или менеджера в этом случае будет зависеть от совокупного фонда оплаты труда всех работников, находящихся в их подчинении. При необходимости резко увеличить производственные показатели или совершить прорыв на одном из участков используется так называемая аккордная система оплаты труда.

Практики применения систем мотивации оценивают работу на производстве как требующую серьезных физических затрат, сопровождающихся активным включением интеллектуального потенциала. В качестве компенсации необходимо внедрение социального пакета, содержащего различные методики переключения и релаксации. При этом социальный пакет, включающий служебную жилплощадь, возможность получения кредита на приобретение собственного жилья, корпоративную поликлинику и возможность бесплатного пользования спортивным комплексом, является традиционным для российских производственных предприятий. Это один из немногих способов не только привлечь молодые кадры, но и удержать их.

Достаточно часто хаотическая смена систем мотивации приводит к тому, что на различных участках производства применяются разные и иногда в корне противоречащие друг другу системы мотивации. Так, для административного персонала 90 и более процентов компенсации будет составлять оклад, для сотрудников отделов продаж соотношение будет различным. В этих условиях очень сложно говорить о справедливости для всех принятых систем мотивации. Справиться с проблемой поможет аудит, который даст возможность выявить стихийно образовавшиеся узкие места и скорректировать методики мотивации. Даже при разработке систем мотивации для сотрудников коммерческих подразделений необходимо учитывать, что твердый оклад должен составлять не менее 50% от общей суммы годового дохода.

  • Нематериальные методы

Вымпел «Передовик производства» и конкурсы мастерства среди бригад, казалось бы, ушли в прошлое. Тем не менее они возрождаются и иногда внедряются на заводах иностранных компаний, где эти методы нематериального стимулирования основываются, в том числе, и на европейском опыте, и на разработках иностранных ученых. При этом встречаются интересные исследования консалтинговых компаний, которые описывают, что наилучшим способом стимулирования труда стали доски с фотографиями передовиков производства.

Возможно, ранее советский, а теперь зарубежный опыт и имеет право на существование, но практика показывает, что работники на производстве нуждаются в других методах стимулирования. Главным в данном случае становится выделение двух мотиваций: потребность в оценке и любовь к труду. Основным способом поощрения становятся все методы стимулирования, связанные с выполнением конкретных задач. Необходимо учитывать, что однообразные процессы труда вызывают эмоциональное выгорание, поэтому в качестве мер поощрения могут применяться и любые изменения трудовой функции. Также очень важным способом мотивации, хоть и имеющим материальную составляющую, но не отражающимся напрямую на уровне компенсации, становится улучшение условий труда. Здесь простор для творчества сотрудников кадровой службы велик. Тут и красивая, удобная спецодежда, и организация комфортабельных душевых, гардеробных комнат, и здоровая и вкусная пища в заводской столовой.

Важным элементом поощрения становится внедрение на предприятии корпоративной культуры, основанной на системных и понятных каждому сотруднику ценностях. Ее основополагающими элементами могут стать и традиции бренда, и история предприятия, и рабочие династии.

Все рассмотренные методики мотивации были опробованы на конкретных производствах, пережили испытание временем и зарекомендовали себя как действенные. Не всегда стоит опираться на зарубежные научные разработки, имея возможность воспринять позитивный отечественный опыт.

Внедрение систем мотивации

Методики мотивации могут использоваться на различных уровнях. Наиболее эффективным вариантом становится утверждение их на уровне высших органов власти в компании. Как принято в государственных компаниях, на опыт которых имеет смысл ориентироваться, разработанная система мотивации должна быть утверждена на уровне Совета директоров. С одной стороны, это требует существенных дополнительных усилий от руководства компании, на рассмотрение наблюдательного совета невозможно вынести сырую, противоречивую, недоработанную систему. С другой стороны, утверждение ее таким способом позволит убедить всех работников в ее эффективности, снизить элемент волюнтаризма и несправедливости, установить для всех понятные и предсказуемые правила игры.

Поэтому этапы внедрения системы мотивации должны начинаться с серьезного и системного подхода к ее разработке.

Разработка

При разработке системы мотивации необходимо проанализировать все успешные практики с учетом их применимости к конкретной отрасли экономики и статусу предприятия. Методики, успешно работающие на уровне завода или внедренческой компании, окажутся совершенно неприменимыми к холдингу, в котором объединено оказание транспортных и строительных услуг. Для предприятий, в которых невозможно выделить основные зарабатывающие и сервисные подразделения, оптимальной станет система установления ключевых показателей эффективности, но к ее разработке будет необходимо привлекать все заинтересованные подразделения и их менеджеров. В противном случае уже на этапе разработки системы в нее будут заложены противоречия, которые приведут к конфликтам и в конечном счете к падению производительности труда.

Утверждение

Перед вынесением системы на утверждение руководства она должна пройти процедуру согласования и визирования. Оптимально уже на этапе разработки предложить всем заинтересованным лицам вносить свои изменения и предложения и создать удобный режим обсуждения, как в рамках документооборота, так и на совещаниях. Итогом должна стать верификация системы всеми заинтересованными лицами и лист согласований, не содержащий виз без замечаний. Только подготовленный таким образом проект может быть вынесен на рассмотрение совета директоров. Вместе с концепцией оптимально вынести на одобрение и все основополагающие документы, включая положение о заработной плате и положение о мотивации, а также механизм оценки и перечень должностных лиц, ответственных за оценку персонала.

Внедрение

Этап внедрения системы должен начинаться с принятия всех основных положений. При их разработке должно быть учтено мнение трудового коллектива, в том числе профсоюзного комитета. Положения должны соответствовать всем требованиям законодательства, ссылки на них должны содержаться в трудовых договорах. При необходимости нужно подготовить дополнительные соглашения к контрактам, содержащие отсылки к этим внутренним нормативным актам.

Все сотрудники должны быть ознакомлены с положениями под роспись, которая делается в специальном журнале. Методики оценки персонала также должны быть доведены до сведения всех сотрудников.

Важным этапом внедрения становится бюджетирование. Внесение предполагаемых расходов в бюджет компании должно планироваться всеми департаментами не позднее конца первого полугодия перед началом отчетного года. Если планируемые показатели будут превышены, необходимо предусмотреть источники пополнения соответствующих статей бюджета.

Проверка эффективности

Не реже чем раз в полгода должна производиться проверка эффективности систем мотивации. Необходимо сравнивать показатели компании до и после внедрения системы, используя для этого как простые цифровые методы, так и программные продукты. Если система мотивации не покажет существенного изменения производительности труда и ключевых показателей успешности работы компании, необходимо вынести предложение о ее доработке. Проверка эффективности может выражаться в сравнении ключевых показателей успешности компании до и после внедрения системы, в анкетировании сотрудников, выявлении их степени внутренней удовлетворенности предложенными мерами. Мероприятия по проверке эффективности должны носить системный характер, проводиться в регулярном режиме, а не только в виде сравнения показателей конкретных отчетных периодов.

Программные продукты

Для реализации программ мотивации могут быть использованы определенные программные продукты. Это могут быть и программы учета рабочего времени, и программы, позволяющие произвести оценку качеств персонала. Существуют программные продукты, которые позволяют реализовать технологии грейдирования должностей и разработать подходы по мотивации для каждой конкретной должности. Программы предлагают возможность сбора факторов у экспертов, позволяющих оценить должность, сформировать таблицу грейдов и разработать индивидуальные системы вознаграждения.

Оценка качества мотивационных мероприятий

Любой бизнес-процесс, а мотивацию можно отнести к этой категории, требует оценки. Оценку качества мотивационных мероприятий необходимо проводить не реже чем раз в полгода. Если выявится неэффективность выбранной системы, то она может быть изменена, но не мгновенно, а начиная со следующего отчетного периода. Таких подходов требуют и необходимость апробации внедряемых методов на временном промежутке большем, чем один-два квартала, и сложность смены систем мотивации исходя из необходимости пересмотра бюджета компании. Целесообразно проводить оценку мотивационных мероприятий не собственными силами, а с привлечением консалтинговых компаний. Это позволит выявить все ошибки, возникшие на этапах разработки и внедрения систем, и выработать рекомендации, позволяющие оптимизировать используемые методы. Также это поможет снизить психологическую напряженность, возникающую в случае, когда эффективность системы оценивают ее авторы.

Изменение системы в целом не рекомендуется, в большинстве случае необходима небольшая доработка, позволяющая адаптировать теоретические подходы к практике конкретной организации. В этом случае затраченные на доработку ресурсы будут минимальны, а успех может быть значительным.

ПОПРОБУЙТЕ «СЁРЧИНФОРМ КИБ»!

Полнофункциональное ПО без ограничений по пользователям и функциональности.

Что такое дофаминовое голодание и чем оно может помочь

  • Крис Стокел-Уокер
  • BBC Worklife

Автор фото, Getty Images

«Дофаминовое голодание» перезагружает ваш мозг и позволяет снова получать удовольствие от простых радостей жизни, утверждают адепты. Но подкреплены ли их идеи научно?

Когда Джеймс Синка начинает дофаминовое голодание, он старается максимально отрезать себя от раздражителей современного мира.

Он прекращает есть и вместо этого только пьет воду. Он отключает телефон, не заглядывает в лэптоп и игнорирует остальные гаджеты. И, насколько это возможно, он старается ни с кем не разговаривать — и даже не встречаться глазами.

«Мне повезло — у меня очень понимающие друзья и члены семьи, — говорит предприниматель из Кремниевой долины. — Я их заранее предупреждаю: «17 ноября у меня дофаминовое голодание, извините, но со мной нельзя будет связаться. Это не потому, что я вас не люблю, просто мне это нужно». Поначалу это казалось несколько странным, но сейчас все уже привыкли. Посмеялись и приняли это как данность».

24-летний Синка — один из растущего числа работающих в высокотехнологическом секторе, кто применяет дофаминовое голодание. Таково последнее увлечение (или, если хотите, причуда) Кремниевой долины, обитатели которой, как считается, обращены в будущее и с готовностью поддерживают все оздоровительные инициативы.

Но не пытаются ли выдать за что-то новое одну из форм древней медитации — только в современных одеждах? И что думает по этому поводу наука?

«Стоит того»

Дофамин (или допамин) — это нейромедиатор, вырабатываемый в мозге человека и служащий элементом «системы вознаграждения» мозга. Его часто (и неправильно!) называют гормоном радости, удовольствия.

«Его выработку в организме могут запускать внешние раздражители — особенно неожиданные важные события, — рассказывает Джошуа Берк, профессор неврологии и психиатрии из Калифорнийского университета (Сан-Франциско). — Они могут быть самыми разными — от внезапных неприятных звуков до стимулов, которые, исходя из прежнего опыта, стали ассоциироваться с вознаграждением».

Автор фото, Getty Images

Подпись к фото,

Кремниевая долина, битком набитая гигантскими компаниями и стартапами в сфере высоких технологий, — эпицентр взрыва популярности дофаминового голодания

Поклонники дофаминового голодания считают, что мы стали слишком зависимы от всевозможных радостей современной жизни, от дозы дофамина, который выделяется каждый раз, когда мы испытываем удовольствие от пищи, от пользования технологиями и соцсетями.

Они утверждают, что, умышленно избегая всех этих стимулов, мы можем снизить количество дофамина в мозгу. И потом, после «голодания», когда мы вновь начинаем пользоваться стимулами, нам это доставляет больше удовольствия и делает нашу жизнь лучше.

Синка считает, что постоянные дофаминовые «всплески» делают нас нечувствительными к этому нейромедиатору — точно так же, как у наркомана, принимающего ту или иную субстанцию, рано или поздно вырабатывается толерантность к ней.

Психолог Кэмерон Сепа, который работает со многими клиентами в Кремниевой долине, говорит, что дофаминовое голодание основано на методе поведенческой терапии, известном как «контроль над раздражителями» и помогающем больным с зависимостями, убирая триггеры.

Автор фото, Getty Images

Подпись к фото,

От кофе тоже придется отказаться…

Он уточняет: это способ оптимизировать здоровье и эффективность высших руководителей и венчурных инвесторов, с которыми он работает.

«Учитывая характер их работы, полной стрессовых ситуаций, когда ни на минуту невозможно отвлечься, когда надо быть постоянно на связи и всё контролировать, неудивительно, что они склонны к развитию зависимостей, с помощью которых надеются уменьшить стресс и избавиться от отрицательных эмоций», — объясняет Сепа.

Однако если полностью прекратить пользоваться соцсетями и технологическими гаджетами, для их карьеры это станет самоубийством. Так что он советует кратковременное воздержание — чтобы восстановить баланс в жизни.

Сепа говорит, что его пациенты сообщают об улучшении настроения, способности концентрироваться и производительности. Дофаминовое голодание дает им больше времени на более здоровые привычки.

Джеймс Синка вспоминает свой первый опыт голодания, случившийся с ним, когда он был еще ребенком. Три дня он болел, а когда наконец почувствовал желание съесть что-нибудь, то откусил кусочек персика.

«Это было совершенно невероятно! Чувство вознаграждения, возникшее от съеденной пищи, было феноменальным, я запомнил его на всю жизнь».

Потом он эпизодически пробовал голодать, когда учился в университете, и теперь ежемесячное голодание вошло в распорядок его жизни. Регулярно Синка отказывается и от пользования современными технологиями — в течение прошлого года он устраивал себе дофаминовое голодание раз в три месяца.

Автор фото, Getty Images

Подпись к фото,

Закройте свой ноутбук — это один из многих раздражителей, от которых вам придется отказаться, если хотите попробовать дофаминовое голодание

«Дофаминовое голодание для меня — это синтез разных форм голодания, которые я пробовал в течение жизни. И как синтез оно дает многосторонний положительный эффект», — утверждает он.

Голодая, он сосредотачивается на уменьшении раздражителей в трех основных сферах: в окружении, в поведении и в пище. Он не слушает музыку, не пользуется электронными приборами, ни с кем не разговаривает. Он избегает зажигать свет, прекращает есть, не принимает лекарств или пищевых добавок.

Самое сложное — найти для этого время, когда жизнь заполнена деловыми встречами и телефонными переговорами с инвесторами или клиентами.

Но, по его словам, голодание стоит того.

Новая причуда или ребрендинг древней медитации?

Но далеко не все убеждены в пользе дофаминового голодания. «Имейте в виду: дофамин не имеет прямого отношения к «удовольствию» или «радости», — отмечает Берк.

По его словам, он не знает ни одного доказательства того, что «голодающие», не пользуясь современными технологиями и вкусной пищей, могут снизить уровень дофамина в мозгу.

«Это всего лишь увлечение, а не контролируемое исследование, — подчеркивает он. — Конечно, это звучит довольно правдоподобно: если прекратить на какое-то время то и дело проверять свой аккаунт в соцсетях и воздержаться от регулярных вечеринок, это действительно принесет вам пользу. Только вот маловероятно, что это как-то связано с дофамином».

«Трудно отрицать, что вы испытаете облегчение, когда сделаете перерыв в деятельности, приносящей стресс или сильно возбуждающей. Но это не то же самое, что отказаться от разговора с другом только потому, что у вас, видите ли, «дофаминовое голодание».

Эми Милтон, старший преподаватель психологии в колледже Даунинг (Кембридж), поддерживает Берка: «Я не убеждена, что всё это имеет отношение к системе выработки дофамина или к перезагрузке мозга, как пытаются нас убедить. Но я, конечно, не могу сказать, что это плохая затея — время от времени пересматривать свои привычки».

К тому же это невероятно похоже на другой способ поддержания психического здоровья, известный давным-давно: медитация випассана существует в буддизме более 2500 лет, а в последние 100 лет обрела популярность на Западе, благодаря 10-дневным курсам таких учителей, как Махаси Саядо и Сатья Нараян Гоенка.

Тех, кто приходит на курсы випассаны, просят воздержаться «от убийства любых живых существ, воровства, секса, лжи и опьяняющих веществ». Поэтому многие считают дофаминовое голодание той же випассаной, замаскированной под нечто суперсовременное, под биохакинг Кремниевой долины.

Автор фото, Getty Images

Подпись к фото,

Кремниевая долина известна и тем, что здесь рождаются самые причудливые увлечения или методики

Одержимость общества всем, что исходит из Кремниевой долины, и убежденность в том, что там живут и работают люди, которые — на переднем фронте любых достижений, означают, кроме всего прочего, что мы склонны доверять чуть ли не любой инициативе, которая там рождается, даже если специалисты говорят, что научно она никак не обоснована.

Дэн Лайонс — скептик. Он — журналист, освещающий вопросы технологии, сценарист комедийного телесериала HBO «Кремниевая долина».

«Мы попадаемся на удочку, почему-то считая, что эти люди умнее, чем все остальные, — говорит он. — Что они уже живут в будущем, что они видят, что там, за поворотом. И всякие прочие штампы. Мы покупаемся на это, и они успешно продают это нам… Скажите, если бы такое увлечение родилось на автозаводах нынешнего Детройта, кто-нибудь вообще обратил бы на него внимание?»

Возможно, играет роль и сексизм. «Смотрите, как высмеяли Гвинет Пэлтроу — и заслуженно — с ее компанией Goop и всякими безумными вещами, которые она пропагандировала, — говорит Лайонс. — Во многом вся штука в том, что здесь [в Кремниевой долине] — богатые белые мужчины».

«Контроль над поведением»

Как считает Джеймс Синка, то, что он делает, — современная интерпретация медитации випассана, адаптированная к технологическим реалиям XXI века.

По его словам, критики высмеивают то, чего не понимают. Для него же дофаминовое голодание снова сделало притягательными повседневные дела.

«Каждый день мы погружаемся в перенаселенную, переполненную раздражителями реальность, тонем в шуме. И вот теперь мы способны отступить на шаг, подумать и снова включиться в этот мир, но уже на своих условиях».

Только не надо называть это дофаминовым голоданием, предупреждают некоторые эксперты. Милтон, которая называет это «интересной идеей», полагает, что главные преимущества метода в том, что он дает ощущение контроля над своей жизнью.

«Нам нравится управлять тем, что мы делаем. Когда вам кажется, что вы получили контроль над своим поведением и делаете шаги, помогающие справиться с проблемами, вы чувствуете себя лучше», — объясняет она.

Автор фото, Getty Images

Подпись к фото,

Верните контроль над своим поведением

Прочитать оригинал этой статьи на английском языке можно на сайте BBC Worklife.

КЛАССИФИКАЦИЯ СТИМУЛОВ И НАПРАВЛЕНИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Итак, как было определено ранее, стимул — это внешнее воз­действие, оказываемое в процессе управления на персонал в целях получения желаемых результатов. При этом следует иметь в виду, что не все воздействия провоцируют активность человека, к каким- то из них он остается равнодушным, не реагирует на них. Следо­вательно, если стимул становится безразличным работнику, неспо­собным вызвать планируемый работодателем трудовой эффект, справедливо говорить о пороговых значениях стимулов. Пороговое значение стимула — это тот его уровень по содержанию, величине и времени, который способен преодолеть безразличие человека к стимулу и, соответственно, вызывает положительный отклик на его воздействие. Стимулы, оказавшиеся по величине ниже порога, не способны преодолеть безразличие к стимулу, т.е. вызвать пла­нируемую трудовую деятельность или организационное поведе­ние.

Содержание стимулов — это совокупность средств, ценностей и отношений, которыми владеет организация и которыми пользует­ся руководитель с целью повысить эффективность или производи­тельность труда персонала. В содержание стимула, следовательно, можно включить зарплату, премиальные выплаты, льготы, получа­емые работниками, морально-психологические воздействия, вы­ступающие в виде различного рода признания и отношения, как в структуре самого персонала, так и между персоналом и другими организационными факторами. Сюда же относят административ­ные воздействия, выражающиеся в форме похвалы, порицания, различных перемещений и т.д. Порог безразличия способен пре­одолеть в связи с величиной или значимостью содержания даже один стимул.

Величина стимула может быть количественной и качественной. Количественная величина стимула отражает связь стимула и кон­кретной потребности (мотива), на удовлетворение которой стимул ориентирован. По мере удовлетворения потребности порог безраз­личия к стимулу повышается, т.е. величина стимула должна быть большей, чтобы стимул действовал эффективно и в нужном на­правлении.



Временные параметры стимула, так же как и его величина, свя­заны с напряженностью потребности, которой адресуется стимул. Чтобы преодолеть порог безразличия, временные параметры сти­мула должны полностью снять напряжение потребности и, таким образом, разорвать отношения между стимулом и его воздействием на трудовую деятельность. В этом случае необходимо установить новые стимулы или видоизменить имевшиеся и развивать новые потребности.

Замещение одной потребности на другую в процессе стимули­рования трудовой деятельности также позволяет влиять на времен­ной лаг стимула. Стимул может оставаться продолжительное время одним и тем же, выступая в качестве своеобразного «пускового ме­ханизма» для последующих потребностей.

Не менее важной с точки зрения управленческого воздействия является классификация стимулов, от которой нередко зависит пра­вильное понимание роли и места мотивации и стимулирования персонала в организации. Конкретные средства, с помощью кото­рых может осуществляться стимулирующее воздействие на чело­века в процессе трудовой деятельности, достаточно разнообразны. Это обусловливает множество классификационных признаков и, соответственно, разностороннюю классификацию стимулов в за­висимости от различных факторов.

Современная классификация стимулов приведена в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Классификация стимулов
Классифицируемый признак Форма стимула
Направленность действия стимулов Поощряющие Накаэующие (порицание)
Источники (ресурсы) стимулирования Экономические Административные Общественные
Интересы субъекта Индивидуальные Коллективные (групповые)

Содержание стимулов Материальные (экономические):
  денежные;
  неденежные (материально-социальные)
  Нематериальные:
  социальные;
  моральные:
  психологические
Способ оказания стимулирующего Прямые (непосредственные)
воздействия Косвенные (опосредованные)
Периоды действия стимуле Опережающие
  Отсроченные
Уровень воздействия Внешние
  Внутренние
Повторяемость Разовые
  Временные
  Многоразовые
  Постоянные
Интенсивность воздействия Слабые
  Средней силы
  Сильные

 

Рассмотрим подробнее каждый вид стимулов по отдельным признакам.

Первый признак — направленность действия стимула — выража­ется в содержании управленческого воздействия, которое может носить поощряющий или порицающий характер.

Второй признак — источники (ресурсы) стимулирования — связан с сущностью субъекта, посредством которого оказывается стиму­лирующее воздействие. Источник стимула — различного рода ре­сурсы, задействованные в производстве и управлении (экономи­ческие, административные, общественные).

Очевидно, что построение системы мотивации и стимулирования будет в значительной степени определять экономическое положение организации, которое будет влиять на соотношение различных ре­сурсов, задействованных в используемых схемах стимулирования.

При невозможности масштабного использования экономиче­ских ресурсов в большей степени обращаются к ресурсам админи­стративным, основанным на нормировании трудового поведения и на практике проявляющимся, главным образом, в наказании за несоблюдение установленных норм.

Общественные ресурсы выражаются в различного рода эффектах, связанных с совместной деятельностью, а также в ментальное™, про­являющейся в трудовом и организационном поведении персонала.

Третий признак — интересы субъекта — подразделяет всю сово­купность стимулов на индивидуальные, направленные на интере­сы конкретных работников, и коллективные, охватывающие ин­тересы трупп и в целом коллектива организации.

Четвертый признак — содержание стимулов — отражает пред­ставленность стимула в практике управления. Широко используют стимулы материальные денежные и материальные неденежные; нематериальные (социальные, моральные, психологические). Ма­териальные денежные стимулы включают прежде всего все формы оплаты труда; материальные неденежные стимулы связаны с ши­роко распространенными в настоящее время кредитованием, стра­хованием, пенсионным обеспечением и т.п.

Нематериальные стимулы отражают уровень понимания психо­логических основ поведения человека в труде, а также значимости труда для удовлетворения высших потребностей работника и персо­нала в целом. Они связаны с введением в практику трудового пове­дения определенных базовых нравственных норм, которыми должен руководствоваться персонал в процессе трудовой деятельности.

В основу пятого признака классификации — способа оказания стимулирующего воздействия — положен характер связей в стимулах и стимулировании, который предполагает выделение прямых (не­посредственных) и косвенных (опосредованных) стимулов.

Прямые стимулы используют в качестве управленческого воз­действия в виде материальных или морально-психологических предложений персоналу с целью вызвать определенную, планиру­емую, ответную активность, т.е. планируемый результат является основной целью, ради которой осуществляют стимулирование. Таким образом, прямое стимулирование связано с получением не­посредственного, адекватного и эффективного ответа (трудового результата) на примененный стимул или систему стимулов.

Косвенное стимулирование и соответственно косвенные сти­мулы основаны на другом принципе: их цель — изменить опреде­ленные условия и обстоятельства, относящиеся непосредственно к труду, с тем чтобы повлиять на индивидуальные и коллективные результаты труда. К таким стимулам можно отнести повышение квалификации, делегирование полномочий, совершенствование организационного устройства, улучшение условий труда, повыше­ние качества режимов труда и отдыха и т.п.

Шестой классификационный признак — период действия стиму­ла — подразделяет стимулы на опережающие и отсроченные. К опе­режающим стимулам относят различного рода авансирование, кре­дитование, предоставление ссуд и т.п. материальные стимулы.

Отсроченные стимулы чаще других представлены в материаль­ном неденежном виде стимулирования, особенно в системах пен­сионного обеспечения. Эти стимулы широко распространены в связи с социальной ориентацией государства, привлечением ком­паний к выполнению социальных программ, а также в результате возрастания в целом общественного богатства и признания чело­веческих ресурсов в качестве основных.

Седьмой признак — уровень воздействия — дифференцирует сти­мулы на внешние — те, которые непосредственно дает организация за работу (заработная плата, премии, продвижение по службе, сим­волы статуса и престижа, дополнительные льготы и вознагражде­ния, похвалы и т.п.), и внутренние — самоуважение, ощущение содержательности и значимости труда, ответственность, нефор­мальное общение, возникающее во время работы. Для обеспечения внутренних стимулов от руководителя требуется точная постановка задачи и создание необходимых условий труда.

Восьмой признак — повторяемость — показывает, насколько регулярно (систематически) используется то или иное воздействие, и делит все стимулы на разовые, временные, многоразовые и по­стоянные.

Последний, девятый признак — интенсивность воздействия — приоритетом называет пороговое значение стимула; именно в за­висимости оттого, преодолевает или нет воздействие стимула по­рог безразличия, выделяют слабые, средние и сильные стимулы.

Виды стимулов базируются на основных направлениях стиму­лирования трудовой деятельности, характеристики которых пока­заны в табл. 3.2.


Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:

МОТИВАЦИЯ — Тесты — Основы управления персоналом — Каталог файлов

1. В какой период профессиональной деятельности формируется мотивация труда?
а) до начала профессиональной деятельности;
б) после приобретения трудового стажа 10-15 лет;
в) во время адаптации в коллективе;
г) после получения желаемой отдачи от трудовой деятельности;
д) после признания важности труда.

2. В соответствии с теорией «X» Дугласа МакГрегора человек:
а) стремиться к проявлению самостоятельности;
б) обладает творческим мышлением;
в) проявляет интерес к работе вне зависимости от форм мотивации;
г) не любит работать и старается избежать ответственности;
д) ответы а) и б).

3. В чем заключается основная идея классической теории мотивации?
а) самоутверждение – единственный мотивирующий фактор в работе;
б) деньги – единственный мотивирующий фактор в работе;
в) жажда власти – основной мотивирующий фактор в работе;
г) мотивирует стремление к расширению масштаба контроля;
д) человека мотивируют потребности высших уровней.

4. В чем заключается цель стимулирования персонала?
а) побудить человека избегать конфликтов;
б) побудить человека делать больше и лучше того, что обусловлено трудовыми отношениями;
в) побудить человека не превышать своих полномочий;
г) внушить человеку чувство собственного достоинства;
д) обеспечить человеку достойный уровень жизни.

5. В чем суть классической теории мотивации?
а) деньги – единственный мотивационный фактор;
б) человека заставляют действовать внутренние потребности;
в) поведение человека определяется его ожиданиями;
г) самоутверждение – единственный мотивирующий фактор в работе;
д) жажда власти – основной мотивирующий фактор в работе.

6. Вероятность увольнения по собственному желанию выше
а) у недавно нанятых на работу сотрудников
б) у сотрудников, проработавших в организации 8-10 лет;
в) у сотрудников, проработавших в организации 15-20 лет;
г) у сотрудников, длительное время работающих в организации;
д) не зависит от стажа работы в организации.

7. Для увеличения эффективности труда необходимо:
а) четко формулировать цель работы;
б) давать общее представление о необходимых результатах;
в) ориентироваться не на результат, а на процесс работы;
г) своевременно стимулировать работников;
д) все вместе.

8. Если результаты деятельности работника неудовлетворительны, то как руководителю предпочтительнее сообщить об этом:
а) высказать свою оценку в СМИ фирмы;
б) высказать свою оценку сотруднику публично;
в) вообще не говорить работнику о характере данной ему оценки, а сразу принять соответствующие меры;
г) высказаться в отношении отдельных достижений сотрудника и подробнее остановиться на тех результатах, которые не удовлетворяют руководство компании;
д) возможны варианты а) и б).

9. За что лучше всего, с точки зрения компании, платить сотруднику премию:
а) за достижение плановых показателей;
б) за перевыполнение плана;
в) за выдающиеся заслуги;
г) не за что-то, а пропорционально чему-то, например зарплате;
д) ответы а) и в).

10. Завышение размеров вознаграждения сотрудника обычно приводит к:
а) постоянному увеличению эффективности его работы;
б) временному увеличению эффективности его работы;
в) постоянному уменьшению эффективности его работы;
г) временному уменьшению эффективности его работы;
д) снижению мотивации работника.

11. Заключение трудовых договоров позволяет удовлетворить потребность:
а) в уважении;
б) в самореализации;
в) в безопасности;
г) в стремлении к власти;
д) в стремлении к независимости.

12. К добровольным социальным льготам относятся
а) обязательное медицинское страхование;
б) оплата больничных листов;
в) обязательное пенсионное страхование;
г) оплата питания;
д) все перечисленные льготы являются добровольными.

13. К представителям какой группы теории мотивации относятся Абрахам Маслоу, Дэвид МакКлеланд, Фредерик Герцберг?
а) содержательной;
б) процессуальной;
в) классической;
г) количественной;
д) административной.

14. К процессуальным теориям мотивации относится:
а) теория двух факторов Герцберга;
б) теория ожиданий;
в) теория ERG Альдерфера;
г) теория А.Маслоу;
д) теория А.Файоля.

15. Как условно называют теорию мотивации Виктора Врума?
а) теория ожиданий;
б) теория справедливости;
в) теория Х, Y;
г) пирамида Врума;
д) содержательная теория.

16. Какая группа потребностей является первичной, базовой в иерархии А.Маслоу?
а) в самовыражении, самоопределении;
б) в общественном признании;
в) в безопасности;
г) физиологические;
д) социальные.

17. Какая из предложенных современных концепций мотивации была разработана профессором Калифорнийского университета В.Оучи?
а) теория х;
б) теория y;
в) теория z;
г) пирамида потребностей;
д) теория ожидания.

18. Какая из теорий мотивации включает в себя следующие переменные: усилие, восприятие, результаты, вознаграждение, степень удовлетворения?
а) теория ожидания;
б) модель Портера-Лоулера;
в) теория справедливости Адамса;
г) теория ERG Альдерфера;
д) теория А.Маслоу.

19. Какие из приведенных потребностей свойственны всем людям?
а) в самовыражении, самоопределении;
б) в общественном признании;
в) в безопасности;
г) физиологические;
д) социальные.

20. Какие основные формы стимулов выделяют?
а) принуждение, материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение;
б) моральное стимулирование, материальное стимулирование, функциональное стимулирование, структурное стимулирование;
в) стимул, мотив, потребность, нужда;
г) похвала, просьба, убеждение;
д) зарплата, премия, подарки.

21. Каким образом проявляется в поведении человека доминирование мотива достижения успеха (выберите несколько ответов)?
1 — действовать лучше работников-конкурентов;
2 — желание не отличаться от других работников;
3 — достигать сложных целей или даже превосходить их;
4 — находить лучшие пути для выполнения заданий;
5 — отсутствует стремление выражать и отстаивать свою точку зрения, отличную от мнения большинства.
а) 1, 3, 4, 5;
б) 2, 3, 4, 5;
в) 1, 3, 4;
г) 3, 4, 5;
д) 2, 4, 5.

22. Какой из ниже перечисленных пунктов не относится к основным факторам мотивации труда?
а) интересная работа;
б) продвижение по службе;
в) уровень заработной платы;
г) стаж работы;
д) условия труда.

23. Кто из ученых анализировал и сопоставлял две мотивационные теории «X» и «Y»?
а) Абрахаи Маслоу;
б) Фредерик Херцберг;
в) Ф.Тейлор;
г) Д.Макгрегор;
д) В.Врум.

24. Кто из ученых при классификации мотивов выделил в отдельную группу гигиенические мотивы?
а) К.Мадсен;
б) А.Маслоу;
в) Ф.Герцберг;
г) К.Альфред;
д) В.Врум.

25. Маслоу расположил потребности в следующей последовательности:
а) физиологические, потребности в безопасности, социальные, уважения, самосовершенствования;
б) потребности в безопасности, физиологические, социальные, самосовершенствования, уважения;
в) социальные, физиологические, потребности в безопасности, уважения, самосовершенствования;
г) самосовершенствования, социальные, потребности в безопасности, физиологические, уважения;
д) социальные, потребности в безопасности, физиологические уважения, самосовершенствования.

26. На какие две группы подразделяются современные теории мотивации?
а) классические, прогрессивные;
б) социальные, экономические;
в) содержательные, процессуальные;
г) теоретические, эмпирические;
д) научные, практические.

27. Наибольшую ценность с точки зрения мотивирования имеет работа
а) предъявляющая завышенные требования к возможностям работника;
б) требующая от сотрудника значительных усилий;
в) не требующая от сотрудника значительных усилий;
г) не оплачиваемая в полном объеме;
д) оплачиваемая ниже, чем предыдущая работа.

28. Основными формами оплаты труда являются:
а) повременная и сдельная;
б) заработная плата и прибыль;
в) тарификация и индексация;
г) фиксированная и плавающая;
д) окладная и тарифная.

29. По Герцбергу основным фактором, влияющим на удовлетворенность трудом, является:
а) самостоятельность работников на своем рабочем месте;
б) ориентация работников на достижения;
в) благоприятные отношение с руководителем;
г) свобода в выборе времени отдыха в течение рабочего дня;
д) удовлетворение физиологических потребностей.

30. Первоочередное предоставление льгот и бонусов руководящим сотрудникам:
а) увеличивает трудовую мотивацию персонала компании;
б) уменьшает трудовую мотивацию персонала компании;
в) не влияет на трудовую мотивацию персонала компании;
г) укрепляет чувство справедливости у работников;
д) является рациональным и отражает принципы процессуальных теорий мотивации.

31. Побудить исполнителя к активному сотрудничеству возможно двумя способами:
а) моральным и материальным поощрением;
б) угрозой увольнения и снижения заработной платы;
в) убеждением и участием;
г) администрированием и приказаниями;
д) манипулированием и просьбами.

32. Под обогащением труда обычно понимают:
а) увеличение размера вознаграждения;
б) увеличение количества выполняемых функций;
в) возможности карьерного роста;
г) автоматизация труда;
д) возможность невыполнения функциональных обязанностей.

33. Под термином «мотивация» понимают:
а) поведение человека, направленное на достижение определенной цели;
б) совокупность процессов, которые побуждают и ориентируют поведение человека;
в) выбираемые человеком цели и средства их достижения;
г) реакция человека на любые психологические воздействия;
д) смысл трудовой деятельности.

34. Понятие «абсентизм» используют для обозначения:
а) текучести кадров;
б) преданности организации;
в) процесса отторжения работы;
г) жизнь во благо других людей;
д) быстрого роста профессионализма.

35. Постоянная критика результатов работы сотрудника обычно приводит к:
а) увеличению эффективности его труда;
б) уменьшению эффективности его труда;
в) увеличению потребности в обучении;
г) снижению степени конфликтности личности;
д) росту преданности организации.

36. Постоянная угроза увольнения за несоответствие занимаемой должности
а) увеличивает преданность организации;
б) уменьшает преданность организации;
в) не влияет на преданность организации;
г) снижает степень конфликтности личности;
д) увеличивает эффективность труда.

37. При сообщении о необходимости уменьшения размеров вознаграждения желательно
а) проявить жесткость, чтобы отсечь ненужные возражения;
б) честно объяснить причины принимаемых мер;
в) пообещать компенсацию в дальнейшем, даже если знаете, что для этого не будет средств, чтобы настроить сотрудников на работу;
г) внушить работнику, что большего он не заслуживает;
д) подчиненным ничего объяснять не следует.

38. Принципы Э.Мэйо, иерархия потребностей У.Маслоу, Хоторнские эксперименты являются вкладом в теорию управления:
а) бихевиористов;
б) школы человеческих отношений;
в) классической школы управления;
г) школы научного управления;
д) административной школы.

39. Процессуальные теории мотивации изучают
а) содержание потребностей и мотивов человека;
б) факторы, влияющие на формирование потребностей;
в) взаимосвязь поведения и его ожидаемых результатов;
г) основные способы принуждения к труду;
д) влияние психологических особенностей человека на мотивации.

40. Резкое увеличение количества случаев мелкого воровства, самовольного сокращения рабочего дня и других аналогичных проявлений (при сохранении кадрового состава) обычно могут быть устранены путем:
а) увеличения воспринимаемой справедливости системы вознаграждений;
б) усиления контроля и дисциплинарных мер;
в) замены части менеджеров среднего звена;
г) повышения привлекательности работы;
д) улучшения условий труда.

41. С точки зрения мотивирования сотрудников основная задача организации корпоративных праздников состоит в том, чтобы:
а) привнести в работу радость;
б) продемонстрировать уважение руководства к сотрудникам;
в) компенсировать невысокий уровень оплаты труда в компании;
г) все вместе;
д) все неверно.

42. Самостоятельными мотивирующими факторами могут служить такие особенности содержания работы, как (выберите несколько ответов)
1 – автономность;
2 – повторяемость;
3 — разнообразие требуемых навыков;
4 — простота требуемых знаний;
5 – монотонность работы;
6 – конвейерная зависимость
а) 1, 2, 3;
б) 1, 3, 4;
в) 1, 3, 5;
г) 1, 5, 6;
д) 3, 4, 6.

43. Свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов – это:
а) стимулы;
б) мотивы;
в) мотивационная деятельность;
г) потребности;
д) цели.

44. Сдельная форма оплаты труда используется в случаях, когда:
а) цикл работы слишком длинный;
б) в работе постоянно происходят изменения;
в) процесс производства не контролируется человеком;
г) работу можно легко измерить и она увязана с конкретными исполнителями;
д) работу сложно измерить и она не увязана с конкретными исполнителями.

45. Сила мотива определяется:
а) степенью актуальности той или иной потребности для работника;
б) направленностью потребности;
в) степенью уверенности в собственных силах;
г) характером человека;
д) степенью изменчивости потребностей.

46. Содержательные теории мотивации основываются на:
а) представлении о справедливости вознаграждения;
б) анализе процесса выполнения работы;
в) концепции потребностей работника;
г) идее об удовлетворенности трудом;
д) оценке соотношения усилий и получаемого результата.

47. Такие недостатки условий работы, как теснота, шум, недостаточность освещения и др.
а) уменьшают удовлетворенность работой;
б) увеличивают неудовлетворенность работой;
в) не влияют на удовлетворенность и неудовлетворенность работой;
г) мотивируют работника;
д) позволяют работнику удовлетворить потребность в уважении.

48. Теории мотивации Врума, Портера и Лоулера являются:
а) содержательными;
б) процессуальными;
в) системными;
г) организационными;
д) описательными.

49. Человек ленив, старается избегать работы. Людей нужно принуждать к труду – это:
а) теория «X»;
б) теория «Y»;
в) теория «Z»;
г) теория ожиданий;
д) теория справедливости

50. Что означает буквально «стимул» в переводе с латинского?
а) материальное поощрение за хорошо сделанную работу;
б) приманка для животных, когда необходимо, чтобы они сделали что-либо;
в) остроконечная палка, которой подгоняют животных;
г) принуждение;
д) манипулирование.

51. Чтобы вознаграждение служило мотивирующим фактором необходимо, чтобы оно соответствовало:
а) возможностям организации;
б) ценности сотрудника;
в) ожиданиям сотрудника;
г) среднеотраслевому уровню;
д) вознаграждению за предыдущую работу.

Типы поощрений — наиболее важные типы планов поощрений

Стимулы можно определить как денежное или неденежное вознаграждение, предлагаемое сотрудникам за вклад в повышение эффективности. Поощрение может представлять собой дополнительную выплату или нечто большее, чем обычная заработная плата. Поощрение действует как очень хороший стимулятор или мотиватор, потому что он побуждает сотрудников повышать уровень своей эффективности и достигать цели. Два распространенных типа стимулов :

1.Денежные или финансовые стимулы

Вознаграждение или поощрение, которое может быть рассчитано в денежном выражении, известно как денежное вознаграждение. Эти стимулы предлагаются сотрудникам, у которых есть более активные физиологические, социальные потребности и потребности в безопасности. Обычные денежные стимулы:

  1. Заработная плата и надбавки . Регулярные ежегодные прибавки к заработной плате и пособия служат хорошими мотивами. В некоторых организациях надбавки и надбавки напрямую связаны с результатами работы сотрудника.Чтобы получить надбавки и надбавки, сотрудники работают с максимальной отдачей.
  2. Распределение прибыли . Организация предлагает своим сотрудникам долю прибыли в качестве общего стимула для поощрения сотрудников к эффективной работе. Согласно схемам распределения прибыли, как правило, компании устанавливают процент от прибыли, и если прибыль превышает этот процент, то сверхприбыль распределяется между сотрудниками. Это побуждает сотрудников работать эффективно, чтобы увеличить прибыль компании, чтобы они могли получить долю в прибыли.
  3. Совместное партнерство / опцион на акции . Разделение прибыли не дает сотрудникам права собственности. Многие компании предлагают своим сотрудникам долю в управлении или участие в управлении вместе с долей в прибыли в качестве стимула для обеспечения эффективной работы сотрудников. Совместное партнерство предлагается путем выпуска акций при превышении установленного целевого показателя.
  4. Бонус . Бонус — это единовременное дополнительное вознаграждение, предлагаемое сотруднику за высокую производительность. Обычно, когда сотрудники достигают своей цели или превышают ее, им выплачивается дополнительная сумма, называемая бонусом.Бонус также предоставляется в виде бесплатных поездок в зарубежные страны, оплачиваемого отпуска или золота и т. Д. У некоторых компаний есть схема предоставления бонусов во время фестиваля.
  5. Комиссия . Комиссионные — это обычное поощрение, предлагаемое сотрудникам, работающим в отделе продаж. Как правило, продавцы получают основную зарплату, а также прилагают эти усилия. Чем больше заказов, тем выше комиссия.
  6. Система предложений . По системе предложений сотрудникам дается вознаграждение, если организация выигрывает от предложения, предложенного сотрудником.Например, если сотрудник предлагает метод экономии затрат, тогда ему будет выплачиваться дополнительная плата за то, что он сделал это предложение. Размер вознаграждения или вознаграждения, предоставляемого сотруднику в рамках системы предложений, зависит от выгоды или выгоды, которую получает организация с этим предложением. Это очень хороший стимул для поддержания высокого уровня инициативы сотрудников.
  7. Производительность, связанная со стимулированием заработной платы . Это тарифные планы, которые предлагают более высокую заработную плату для большей производительности.При дифференцированной системе сдельной оплаты труда эффективным работникам выплачивается более высокая заработная плата по сравнению с неэффективными работниками. Чтобы получить более высокую заработную плату, рабочие работают эффективно.
  8. Пенсионные . Некоторые организации предлагают пенсионные пособия, такие как пенсия, накопительный фонд, чаевые и т. Д., Чтобы мотивировать людей. Эти стимулы подходят для сотрудников, нуждающихся в охране и безопасности.
  9. Перки / дополнительные преимущества / привилегии . Если относится к особым льготам, таким как медицинское учреждение, бесплатное образование для детей, жилье и т. Д.эти льготы превышают заработную плату. Эти дополнительные льготы связаны с производительностью сотрудников.

2. Неденежные / нефинансовые стимулы

Деньги — не единственный мотиватор, сотрудники, которые имеют больше уважения и нуждаются в активном самореализации, удовлетворяются только неденежными стимулами. Стимулы, которые нельзя рассчитать в денежном выражении, известны как неденежные стимулы. Обычно люди, работающие на высоких должностях или высоких должностях, довольствуются неденежными стимулами.Распространенными способами или способами неденежного стимулирования являются:

  1. Статус. Статус относится к званию, авторитету, ответственности, признанию и престижу, связанным с работой. Предлагая более высокий статус или звание в организации, менеджеры могут мотивировать сотрудников, проявляя в них уважение и потребность в самореализации.
  2. Организационный климат. Относится к отношениям между начальником / подчиненными. Это характеристики, которые описывают и организовывают.Эти характеристики имеют прямое влияние на поведение участника. Позитивный подход, адаптированный менеджером, создает лучший организационный климат, тогда как отрицательный подход может испортить климат. Сотрудники всегда мотивированы в здоровом организационном климате.
  3. Развитие карьеры. Менеджеры должны предоставлять сотрудникам возможности продвижения по службе. Всякий раз, когда появляются возможности для продвижения по службе, сотрудники повышают свои навыки и эффективность в надежде, что они будут продвинуты на высокий уровень.Продвижение по службе — это очень важный стимулятор или мотиватор, который побуждает людей работать на высшем уровне.
  4. Повышение квалификации / поручение сложной работы. Сотрудникам скучно выполнять рутинную работу. Им нравится выполнять работу, которая предлагает им разнообразие и возможность продемонстрировать свои навыки. Предлагая интересную работу, автономию в выполнении работы, интересную работу, сотрудники получают удовлетворение и мотивацию. Интересная, насыщенная и сложная работа сама по себе является очень хорошим мотиватором или стимулятором.
  5. Признание сотрудника. Признание означает проявление особого уважения или уважения, которое удовлетворяет эго подчиненных. Удовлетворение эго — очень хороший мотиватор. Всякий раз, когда подчиненные проявляют добрые усилия или позитивное отношение, это должно признаваться начальником публично или в присутствии других сотрудников. Всякий раз, когда есть какое-либо негативное отношение или ошибка, допущенная подчиненным, это следует обсудить наедине, позвонив сотруднику в кабину.Примеры признания сотрудника: поздравление сотрудника с хорошей работой, демонстрация достижений сотрудника, вручение сертификата о достижениях, распространение сувениров, подарков и т. Д.
  6. Безопасность работы. Гарантия занятости означает пожизненную связь между сотрудниками и организацией. Гарантия работы означает предоставление постоянного письма или письма-подтверждения. Гарантия занятости обеспечивает безопасность и безопасность, но может иметь негативные последствия. Как только сотрудники получают работу, они теряют к ней интерес.Например, государственные служащие не работают эффективно, поскольку им не грозит потеря работы. Гарантия работы должна быть предоставлена ​​с некоторыми условиями.
  7. Участие сотрудников. Это означает вовлечение служащего в процесс принятия решений, особенно когда решения связаны с работниками. Сотрудники более искренне следуют решениям, когда они принимаются по согласованию с ними, например, если целевое производство устанавливается сотрудником-консультантом, тогда он будет пытаться достичь цели более искренне.
  8. Автономия / расширение прав и возможностей сотрудников. Это значит дать больше свободы подчиненным. Эти полномочия развивают уверенность в сотрудниках. Они используют положительные навыки, чтобы доказать, что они работают наилучшим образом, когда им предоставляется свобода.
Управление человеческими ресурсами Концепции HRM

Формы поощрений — Пункт назначения

Формы поощрений

Стимулы — это переменные вознаграждения, предоставляемые сотрудникам в зависимости от их работы.Чтобы добиться успеха, организация должна привлекать и удерживать продуктивных сотрудников. Таким образом, для достижения этих целей компания разрабатывает планы конкурентных стимулов. Помимо заработной платы предоставляются льготы, позволяющие повысить уровень мотивации и удовлетворенности работой. Поощрительные выплаты довольно значительны и регулярно выплачиваются в виде заработной платы.

Формы поощрений

План поощрений может быть разработан для индивидуальной, групповой или организационной работы:

Индивидуальные поощрения

Индивидуальные поощрения относятся к стимулам, предоставляемым отдельным сотрудникам за их дополнительный вклад в достижение целей организации.Согласно ему, стимулы рассчитываются на основе индивидуальных результатов, которые можно измерить в количественном выражении. Это наиболее популярная форма стимулирования в отрасли, при которой сотрудники получают индивидуальное вознаграждение за их дополнительный вклад. В основе таких стимулов стоит индивидуальная работа. Он может быть следующих типов:

  • Сдельный план
  • Комиссия
  • Бонус

Групповые поощрения

Индивидуальный план поощрения будет неэффективным, если производительность отдельных сотрудников не поддается измерению, в такой ситуации — группа применяется стимул.Это означает, что когда два или более сотрудников задействованы в определенном выступлении, стимулы предоставляются группе коллективно, это называется групповым стимулом. Групповые стимулы имеют сильный смысл там, где задачи сотрудников взаимозависимы и, следовательно, требуют коллективных усилий для выполнения таких задач. Эта система стимулов особенно полезна в проектных группах, где вклад одного работника практически невозможно отразить в измеримых единицах. В соответствии с этим планом продуктивный план устанавливается как стандартная производительность для группы сотрудников, а вознаграждение предоставляется путем оценки производительности всей команды.Если сотрудники в группе работают лучше, все члены команды награждаются коллективно.

Организационные стимулы

Когда стимулы предоставляются всем сотрудникам организации, это называется организационными стимулами. Этот вид стимула используется для мотивации всех сотрудников на эффективность работы организации. Основная цель организационного стимула — направить усилия всех сотрудников на достижение общей миссии, видения и целей организации.Этот план мотивации предусматривает вознаграждение для всех сотрудников, работающих в конкретной организации. Вознаграждение выражается в производительности, распределении прибыли, распределении прибыли, долевом владении и так далее.

Источник информации:

Виды поощрений

«Стимул» или «вознаграждение» может быть чем угодно, что привлекает внимание сотрудника и стимулирует его к работе. Схема мотивации — это план или программа для мотивации индивидуальной или групповой работы.

Программа поощрения чаще всего строится на денежном вознаграждении (поощрительная выплата или денежный бонус), но также может включать в себя множество неденежных вознаграждений или призов.Необходимы стимулы для повышения производительности рабочих, а также для снижения затрат на единицу труда. Стимулы выгодно как рабочим, так и работодателям.

Виды поощрений можно изучать по следующим разделам: —

1. Денежные или финансовые стимулы 2. Неденежные или нефинансовые стимулы.

Некоторые из денежных стимулов: —

1. Пособие по страхованию жизни 2. Участие в прибыли 3.Совместное партнерство 4. Бонус.

Некоторые из неденежных стимулов: —

(i) Гарантия занятости (ii) Конкуренция (iii) Возможность прогресса (iv) Правосудие (v) Участие работников в управлении (vi) Похвала (vii) Знание результатов (viii) Лидерство (ix) Оплачиваемый отпуск (x) Отсутствие страха (xi) Совместные консультации (xii) Конструктивная тенденция (xiii) Признание (xiv) Делегирование полномочий (xv) Гордость в работе.

Кроме того, есть несколько других видов поощрений: —

1.Индивидуальные планы поощрений 2. Групповые планы поощрений 3. Планы поощрений на уровне организации 4. Стимулы для профессиональных сотрудников.


Виды поощрений, предоставляемых работникам: денежные и неденежные стимулы

Типы стимулов — денежные или финансовые стимулы и немонетарные или нефинансовые стимулы (с преимуществами и недостатками)

«Стимул» или «вознаграждение» может быть чем угодно, что привлекает внимание сотрудника и стимулирует его к работе.По словам Барака и Смита, «Схема мотивации — это план или программа, направленная на мотивацию индивидуальной или групповой работы. Программа поощрений чаще всего строится на денежном вознаграждении (поощрительная выплата или денежный бонус), но может также включать в себя ряд неденежных вознаграждений или призов ».

Стимулы необходимы для повышения производительности рабочих, а также для снижения затрат на единицу труда. Стимулы выгодно как рабочим, так и работодателям.

Эти стимулы могут быть предоставлены в различных формах, как показано ниже:

Тип №1.Денежные или финансовые стимулы:

Деньги — определяющий фактор всех стимулов. Для повышения эффективности рабочих очень важны различные финансовые стимулы, такие как хорошая заработная плата, премии, надбавка за дороговизну и связанные с деньгами статьи дохода (бесплатная форма, бесплатная медицинская помощь, бесплатное образование и т. Д.). Финансовые стимулы придают уверенность в себе и дают работникам чувство защищенности. Они проявляют больший интерес к работе и производят больше в надежде получить еще больше денежных выгод.

Эти финансовые стимулы также включают такие экономические стимулы, которые предоставляются сотрудникам коллективно. Например, пособие по дороговизне, участие в прибыли, премии, равные ставки заработной платы, пенсия и годовая надбавка в зависимости от способностей и т. Д.

Подробное описание пособия по дороговизне, участия в прибыли, совместного партнерства и бонусов выглядит следующим образом:

I. Дорогостоящее пособие:

Выплата надбавки работникам производится по заработной плате.Он выплачивается работодателем работникам, чтобы помочь последним в борьбе с постоянно растущими ценами на потребительские товары. Таким образом, работникам выплачивается надбавка в виде компенсации за рост цен или индекса потребительских цен.

Эта компенсация называется пособием по дороговизне. Это важная часть заработной платы сотрудников. Сегодня пособие по дороговизне выплачивается всем государственным служащим и большинству служащих частного сектора.

Первоначально надбавка за дороговизну держалась отдельно от основной заработной платы.Основная причина заключалась в том, что рост цен на потребительские товары был временным, и была надежда, что в будущем цены вернутся к своему нормальному уровню. Но цены продолжали расти, и все меры по их контролю с треском провалились. Таким образом, система выплаты пособия по дороговизне, изначально носившая чисто временный характер, сегодня стала неотъемлемой частью заработной платы. Система выплаты пособия по заработной плате в разных отраслях и отраслях отличается друг от друга.

В Индии система выплаты заработной платы не очень старая.До Второй мировой войны система пособий по недешевым доходам была ограничена хлопко-текстильной промышленностью Мумбаи и Ахмедабада. Это было во время Первой мировой войны, когда в Индии в хлопко-текстильной промышленности впервые была произведена выплата пособия по дороговизне. В 1939 году система приобрела значение.

Изначально пособие по дороговизне рассматривалось как дополнительный доход рабочих. Постепенно эта система была внедрена во всех отраслях (частной и государственной) Индии. В настоящее время выплата денежного довольствия стала неотъемлемой частью выплаты заработной платы.

Методы расчета D.A .:

Ниже приведены методы расчета компенсации дороговизны:

а. Д.А. связано с прожиточным минимумом:

(i) Д.А. привязан к индексу потребительских цен (ИПЦ).

(ii) Д.А. привязаны к зарплате и индексу потребительских цен.

г. Д.А. без привязки к прожиточному минимуму:

(i) Единая ставка D.A.

(ii) Градуированная шкала D.А.

(1) Денежное пособие, связанное с изменением индекса потребительских цен:

В данном методе учитывается индекс потребительских цен. Пособие по служебному положению выплачивается в соответствии с изменением индекса цен на балльной основе. Работникам, получающим низкую заработную плату, выплачивается большее денежное довольствие, чем работникам, получающим высокую заработную плату.

(2) Д.А. Связано с Pay Slab:

Согласно этому методу ставки надбавки за дороговизну различаются в зависимости от размера заработной платы.Надбавка за вознаграждение больше увеличивается в случае минимальной заработной платы и меньше увеличивается в случае максимальной заработной платы.

(3) Фиксированная ставка D.A .:

В соответствии с этим методом всем работникам выплачивается денежное довольствие по единой ставке, независимо от индекса потребительских цен.

(4) Градуированная шкала D.A .:

При этом методе также не учитывается индекс потребительских цен. Размер надбавки за дороговизну увеличивается с увеличением заработной платы, но ставка надбавки за дороговизну продолжает снижаться по мере увеличения уровня оплаты труда.

Многие факторы влияют на определение надбавки за дороговизну, например, доходность отрасли, рост производительности и индекса потребительских цен и т. Д. Кроме того, переговорная способность работников и профсоюзов также вынуждает отрасли выплачивать надбавку за дороговизну. Различные отраслевые судебные решения также внесли значительный вклад в определение надбавки за дороговизну.

Преимущества пособия по семейным обстоятельствам:

(i) Схема выплаты пособий по семейным обстоятельствам способствует поддержанию нормального уровня жизни рабочих.

(ii) Будучи привязанным к индексу потребительских цен, надбавка за дороговизну автоматически компенсирует потерю покупательной способности денежной заработной платы из-за роста цен.

(iii) Будучи неотъемлемой частью заработной платы, надбавка за дороговизну предполагает повышение заработной платы, и это повышение носит постоянный характер.

Недостатки пособия по семейным обстоятельствам:

(i) Повышение индекса потребительских цен приводит к соответствующему увеличению размера пособия на дороговизну. Следовательно, повышается и заработная плата рабочих.Но рост заработной платы не сопровождается ростом производительности. В результате увеличивается удельная стоимость рабочей силы.

(ii) Надбавка по страхованию жизни вместо того, чтобы быть привязанной к рентабельности промышленной единицы, была привязана к индексу потребительских цен, который является другим элементом.

(iii) Выплата пособия по дороговизне является одной из причин инфляции.

(iv) Пособие по дороговизне ведет к увеличению неравенства доходов. Это порождает взаимную вражду между рабочими, которая перерастает в трудовые споры.

(v) Пособие по страхованию жизни вызывает рост затрат на рабочую силу и, следовательно, рост отпускных цен на продукцию.

Соображения Верховного суда относительно выплаты D.A .:

Верховный суд установил следующие принципы для регулирования выплаты пособия по дороговизне:

(1) Платежная способность:

При выплате надбавки за дороговизну необходимо учитывать платежеспособность отрасли.

(2) Ставки, преобладающие в сопоставимых проблемах в регионе:

При определении надбавки учитываются ставки общей заработной платы (базовая заработная плата + Д.A.) в аналогичных проблемах в этом регионе должны быть приняты во внимание.

(3) Степень нейтрализации:

Не говоря уже о низком уровне рабочих ручных ткацких станков, совершенно нецелесообразно и нерационально полностью нейтрализовать прожиточный минимум с помощью пособия по дороговизне. Реальная заработная плата, падающая из-за повышения общего уровня цен, должна быть компенсирована соответствующим увеличением надбавки за заработную плату.

(4) Та же ставка D.A. для разных категорий рабочих:

Согласно принципу равноправия, независимо от характера труда работников, получающие равную заработную плату должны получать равное денежное довольствие.

Предложения:

(i) Схема выплаты пособий по безработице должна быть единообразной во всех отраслях промышленности данного региона.

(ii) Индекс потребительских цен определяется по регионам для расчета падения реальных доходов рабочих.

(iii) Произвести частичную нейтрализацию роста стоимости жизни. Полная нейтрализация порождает инфляцию.

(iv) Часть надбавки за дороговизну должна быть включена в основной оклад. Это принесет пользу рабочим в виде большего резервного фонда и более высокой арендной платы за дом и, следовательно, большей экономической безопасности в будущем.

II. Участие в прибыли:

Несмотря на несколько схем, предусматривающих стимулы в отношении выплаты заработной платы, различия между работниками и работодателями все еще сохраняются. С развитием индустриальной демократии участие в прибылях и совместное партнерство стали восприниматься как движущие силы для рабочих. Разделение прибыли и совместное партнерство возникли для того, чтобы вызвать у рабочих чувство удовлетворения и побудить их к сотрудничеству в области промышленного производства.

Эта концепция была впервые представлена ​​в Metropolitan Gas Company of America. Некоторые ученые считают, что эта концепция впервые была применена на практике во Франции. В 1840 году французский художник Лаклер подсчитал, что если часть прибыли будет распределена между рабочими, будет экономия в использовании сырья, а инструменты и оборудование, используемые в производстве, будут использоваться с осторожностью.

Значение и определение раздела прибыли:

Согласно схеме распределения прибыли, в дополнение к их обычной заработной плате рабочим предоставляется определенный процент доли от прибыли.

(1) По словам Х.

(2) Согласно Международной конференции по разделу прибыли, Париж, 1899 г., «Разделение прибыли — это соглашение (формальное или неофициальное), заключаемое свободно, в соответствии с которым сотрудники получают долю, фиксированную авансом к прибыли».

(3) По словам доктора Кимбалла 8c Кимбалла, «распределение прибыли — это схема, при которой определенный процент прибыли распределяется с фиксированными интервалами, обычно ежегодно или раз в полгода, в определенном соотношении между всеми сотрудниками, у которых есть был трудоустроен в фирме в течение указанного срока.”

(4) Согласно Международному кооперативному конгрессу 1897 года, «раздел прибыли — это добровольно заключенное соглашение, по которому работники получают заранее зафиксированную долю прибыли».

(5) Согласно I.L.O. заработная плата в Общем отчете за 1948 год: «Участие в прибыли — это метод промышленного вознаграждения, при котором работодатель обязуется выплачивать своим работникам долю в чистой прибыли предприятия в дополнение к их обычной заработной плате».

(6) По словам Роберта, раздел прибыли — это независимое соглашение, которое может быть письменным или устным и в соответствии с которым наемным работникам предоставляется право на получение доли в прибыли в дополнение к своей обычной заработной плате, но не в убытках. .

Характеристики распределения прибыли:

Основные характеристики системы участия в прибыли:

(i) Прибыль распределяется между работниками и работодателями в соответствии с соглашением.

(ii) Выплата за счет прибыли производится в дополнение к нормальной рыночной ставке заработной платы и предназначена для стимулирования рабочих.

(iii) Подготовка прибыли к распределению заранее определена, работодатель не может изменить ее позже.

(iv) Доля прибыли, выплачиваемая работникам, основана на чистой прибыли или дивидендах производственной единицы.

(v) Между работниками и работодателем распределяется прибыль, а не убытки.

(vi) Право на него имеет только рабочий класс, а не класс менеджеров.

(vii) Каждый работник без какой-либо дискриминации получает долю из прибыли.

(viii) При распределении прибыли не принимаются во внимание индивидуальные способности работника.

(ix) Распределенная доля акций либо выплачивается наличными, либо зачисляется в резервный фонд работников.

(x) Все рабочие заранее знают свою долю.

Формы распределения прибыли:

В качестве основы для определения участия в прибыли используется следующий метод:

(1) По отраслям:

Согласно этой системе, прибавочная прибыль различных единиц данной отрасли собирается и распределяется поровну между всеми работниками этой отрасли.

(2) По месту нахождения:

Все подразделения, работающие в одном месте, собирают свою прибыль и распределяют определенный процент от нее среди рабочих всех подразделений.

(3) По отрасли, по региону:

Единицы данной отрасли, работающие в определенной местности, распределяют заранее определенную долю своей прибыли между рабочими.

(4) По единице:

При такой схеме прибыль разных единиц рассчитывается отдельно.Каждая единица распределяет заранее определенную долю своей прибыли между рабочими.

(5) На ведомственной основе:

При такой схеме прибыль разных подразделений производственного подразделения рассчитывается отдельно и распределяется между заинтересованными подразделениями.

(6) На индивидуальной основе:

Из общей прибыли заранее определенная доля вычитается и распределяется между рабочими в зависимости от их эффективности.

Показатели распределения прибыли:

(1) Индустриальный мир:

Рабочие получают больше заработной платы в виде прибыли и остаются довольными.Улучшаются отношения между руководством и работниками, усиливается сотрудничество и деловая репутация. Как следствие, на предприятии устанавливается производственный мир.

(2) Увеличение производства:

Из-за участия в прибыли рабочий много работает, потому что прибыль колеблется пропорционально его труду. Следовательно, рабочий стремится увеличить производство за счет упорного труда и самоотверженности.

(3) Экономика:

Рабочие знают, что увеличение прибыли в их собственных интересах.Таким образом, они работают с особой тщательностью и самоотдачей. Они осторожно используют машины, инструменты и сырье, чтобы не было потерь. Это снижает стоимость продукции.

(4) Стабильность в работе:

Рабочие остаются довольны своей работой и работодателем, а текучесть кадров минимальна. Это придает стабильность их работе, и работодатель также избавляется от забот о выборе, найме, обучении и т. Д. Новых работников.

(5) Сокращение надзора:

Работники работают честно и с чувством ответственности, исходя из личных интересов.Таким образом, наблюдение больше не требуется.

(6) Индустриальная демократия:

Распределение прибыли помогает установить индустриальную демократию. Рабочий рассматривается не как простой наемный работник, а как равноправный партнер в развитии отрасли.

(7) Увеличение доходов и повышение эффективности рабочих:

Эта договоренность повышает уровень доходов рабочих, а также их эффективность.

(8) Польза для общества:

Работники работают честно и с чувством ответственности.Это приводит к увеличению производства с меньшими затратами, что приносит пользу как обществу, так и потребителям. Товары народного потребления доступны на рынке по низкой цене в большом количестве и хорошего качества.

(9) Польза для страны:

Нация выиграет от промышленного мира, повышения уровня жизни рабочих и увеличения производства.

(10) Дисциплина и ответственность:

Все сотрудники работают с чувством ответственности и сотрудничества.Среди них не распространяется такое зло, как недисциплинированность.

Недостатки в распределении прибыли:

(1) Отсутствие связи между усилием и вознаграждением:

По этой системе вознаграждение присуждается не за индивидуальные заслуги работника, а коллективно. Из-за отсутствия корреляции между усилиями и вознаграждением ее нельзя рассматривать как хорошую систему.

(2) Неопределенность прибыли:

Доля рабочим выплачивается из прибыли.Прибыль отрасли имеет тенденцию к колебаниям, а иногда могут быть убытки. Из-за неопределенности прибылей энтузиазм рабочих приглушен.

(3) Задержка получения вознаграждения:

Доля прибыли (в случае, если фирма получает прибыль) определяется в конце года. Неполучение вознаграждения вскоре после выполнения работы отрицательно сказывается на эффективности работников. Им придется долго ждать награды.

(4) Не подходит для эффективных рабочих:

Эта система не обращает внимания на индивидуальную эффективность работников.Поскольку прибыль выплачивается всем работникам коллективно, у эффективных работников нет мотивации выполнять больше работы.

(5) Оппозиция со стороны профсоюзов:

Профсоюзы выступают против этой системы, потому что она порождает группировку между рабочими. Те, кто получает долю прибыли, не сотрудничают с теми, кто ее не получает. Следовательно, влияние профсоюзов на рабочих ослабевает; настолько, что само существование союза находится под угрозой.

(6) Возражение со стороны руководства:

Менеджмент, как и рабочие, тоже вносит свой вклад в увеличение производства и прибыли.Но менеджмент не имеет права на какую-либо долю прибыли. Поэтому возражение руководства этой схеме вполне естественно.

(7) Возражения работодателей:

Работодатели выступают против этой системы на том основании, что она односторонняя. Рабочие имеют право на получение своей доли прибыли, но в случае убытков всю ее несет работодатель. Таким образом, система не имеет гарантии.

(8) Беспорядки среди рабочих:

Согласно этой системе, рабочие считают прибыль своим правом.В период депрессии, когда их доля в прибыли падает, они испытывают разочарование. Иногда чувство неудовлетворенности перерастает в забастовку, герао и т. Д. Это открывает путь к промышленным беспорядкам.

(9) Моральная депрессия:

Иногда бывает так, что по определенным причинам не может быть никакой прибыли, несмотря на все усилия и тяжелый труд, вложенный рабочими. Это может быть связано с изменением рыночных условий, неэффективностью управления или незаконными покупками и т. Д.При таких обстоятельствах рабочие не получают доли прибыли и чувствуют разочарование. Это также отрицательно сказывается на их эффективности.

(10) Ненаучная база:

Отсутствует научная база участия в прибылях. Работодатель принимает решение о доле самостоятельно. Это не стимулирует рабочих, потому что он определяет свою долю таким образом, чтобы служить своим интересам.

III. Совместное партнерство:

Совместное партнерство — это, по сути, развитая форма участия в прибылях.Совместное партнерство основано на установлении индустриальной демократии и участии рабочих в управлении. Согласно этой схеме, помимо участия в прибылях, работники также имеют свою долю в управлении и контроле.

По словам Чепмена, «совместное партнерство подразумевает как разделение прибыли, так и разделение контроля».

Короче говоря, можно сказать, что совместное партнерство — это схема, по которой работники становятся партнерами отрасли. Это улучшает статус работников, и они начинают естественным образом проявлять больший интерес к управлению организацией.Как следствие, повышается эффективность работы сотрудников и развивается у них чувство ответственности.

Цели:

(i) Содействовать повышению производительности в интересах промышленности, трудящихся и общества.

(ii) Чтобы работники осознали свою важность в производстве и промышленности.

(iii) Для удовлетворения стремления работников к самоудовлетворению и самоидентификации.

(iv) Создать обстановку производственного мира, хороших отношений между служащими и работодателем и более тесного сотрудничества между руководством и рабочими.

Характеристики совместного партнерства:

(i) В дополнение к нормальной заработной плате рабочие имеют право на получение доли чистой прибыли предприятия.

(ii) Прибыль, которую рабочие получают в дополнение к своей обычной заработной плате, может быть инвестирована в качестве капитала в отрасль.

(iii) Рабочие получают право участвовать в управлении. Рабочие получают это право либо — (а) покупая акционерный капитал, либо (б) создавая комитет по совместному партнерству работников.

Достоинства сотрудничества:

(1) Преимущества для работников:

В рамках этой системы работникам предоставляются три вида преимуществ. Во-первых, как рабочие они получают заработную плату; во-вторых, как акционеры они получают дивиденды; и в-третьих, как партнеры они участвуют в управлении.

(2) Создание промышленной демократии:

В рамках этой системы с рабочими больше не обращаются как с товаром, но с ними обращаются по-человечески, и они становятся партнерами в управлении.Это помогает в установлении индустриальной демократии

(3) Сотрудник и работодатель:

За счет участия в управлении работники осознают свою ответственность. У них есть чувство собственного достоинства. Оба являются партнерами по контролю над отраслью, и их взаимоотношения становятся очень близкими. Это помогает разрешить их споры. Рабочие работают самоотверженно.

(4) Сокращение надзора:

Как партнеры, работники заинтересованы в достижении успеха в отрасли.Они чувствуют вдохновение и проявляют живой интерес к работе. Требуется меньше надзора и расходы на надзор снижаются.

(5) Промышленное развитие:

Согласно этой системе прибыль предоставляется рабочим в форме акций, что означает увеличение их сбережений. Это также улучшает финансовое положение отрасли и делает возможным промышленное развитие.

(6) Другие льготы:

Совместное партнерство имеет все те преимущества, которые доступны системе разделения прибыли.Например, рост производства, экономики, стабильности в работе, дисциплины и ответственности и т. Д.

Недостатки совместного партнерства:

(i) Эта система может работать только в акционерном обществе.

(ii) Вмешательство неграмотных рабочих в управление является препятствием для развития промышленности.

(iii) Рабочие не могут иметь эффективный контроль над отраслью, потому что они не могут купить количество акций, необходимое для такого контроля.

(iv) Это снижает мобильность рабочих.

(v) Рабочие не могут инвестировать полученную прибыль куда-либо еще.

(vi) В классе менеджеров статус рабочих самый низкий. Таким образом, сотрудничество работников в управлении не так эффективно.

(vii) Он ослабляет профсоюзы.

IV. Бонус:

Для мотивации рабочих выплата бонусов тоже весьма значительна. Бонус служит денежным стимулом и помогает установить теплые отношения между работниками и руководством. С точки зрения хороших взаимоотношений между менеджментом и персоналом проблема бонусов также значима.

Выплата премий работникам распространена почти во всех отраслях. Бонус относится к денежной выплате, которая выплачивается работникам в дополнение к их заработной плате в качестве вознаграждения за их хорошие услуги.

Выплачивается из прибыли, полученной организацией. Работники рассматривают премию как неотъемлемую часть своей заработной платы. И именно из-за этого выплата бонусов порождает производственные проблемы.

Значение бонуса:

Бонус сложно определить.Это не было определено ни Законом о выплате бонусов 1965 года, ни каким-либо другим законом. Проще говоря, бонус — это выплата работникам помимо их заработной платы в качестве вознаграждения за особые или дополнительные услуги. Таким образом, это дополнительная плата рабочим за хорошую работу. Это можно назвать поощрительным бонусом.

Выплата бонуса — серьезная проблема. Это оказывает влияние на производственные отношения и промышленное развитие. Поэтому для его определения необходимо установить определенные принципы.

В этом контексте необходимо заранее принять решение о следующем:

(i) Является ли бонус выплатой ex-gratia? Зависит ли его оплата от усмотрения работодателя?

(ii) Является ли бонус отсроченным платежом? Могут ли рабочие заявлять об этом по праву?

(iii) Является ли бонус частью прибыли промышленности? Могут ли рабочие требовать этого как право?

Бонус в виде выплаты Ex-Gratia:

Выплата бонуса предполагалась как добровольная выплата в зависимости от доброй воли работодателя.Это неправильное предположение. Даже в решениях, вынесенных промышленными трибуналами, премия не принималась в качестве выплаты ex-gratia. Экономисты также не разделяют этого предположения. Следовательно, делается вывод, что бонус не является выплатой ex-gratia.

Бонус отсрочки платежа:

В наше время премия воспринимается как отсрочка платежа, на которую рабочие могут по праву претендовать. В одном из постановлений, вынесенных Высоким судом Аллахабада в 1954 году, отмечалось: нет никаких сомнений в том, что в наше время надбавка однозначно принималась в качестве отсроченной заработной платы, которая выплачивается работнику и которая в соответствии с условиями трудоустройство, может быть востребовано как право.

Таким образом, это право рабочих признается законом. Также считается, что он основан на социальной справедливости. Таким образом, выплата бонусов работникам является отсрочкой и не зависит от усмотрения работодателя.

Бонус в виде дивиденда:

Прибыль, полученная отраслью, является результатом совместных усилий рабочих, а также руководства / работодателей. Таким образом, и труд, и капитал претендуют на прибыль промышленности. Подобно тому, как капиталист / работодатель претендует на прибыль от промышленности, точно так же рабочие также имеют полное право претендовать на свою долю прибыли.(Это право также получило юридическое и общественное признание).

Расчет бонуса:

Сколько бонусов выплачивать рабочим? В этом отношении Апелляционный суд по трудовым спорам разработал принцип, который также был одобрен Верховным судом. По этому принципу сначала рассчитывается валовая прибыль отрасли.

Из них ассигнования предусмотрены по следующим позициям:

(i) Резерв под амортизацию

(ii) Резерв для реабилитации

(iii) Процентная ставка @ 6% от оплаченного капитала

(iv) Проценты на оборотный капитал

(v) Положение по налогу на прибыль

Совокупная сумма указанных статей (провизий) вычитается из валовой прибыли.Из оставшейся части работники могут потребовать справедливую сумму в качестве бонуса.

Тот факт, что рабочие также могут предъявить претензию на премию, когда:

(i) Промышленность получает большую прибыль благодаря усилиям и сотрудничеству рабочих, и

(ii) Заработная плата ниже уровня жизни рабочих также была принята.

Тип # 2. Неденежные / нефинансовые стимулы:

Неденежные стимулы включают в себя все те нефинансовые, социальные и психологические факторы, за которые сотрудники получают стимулы за максимальную и выдающуюся работу.Неденежные стимулы играют важную роль в повышении эффективности работы работника. Для рабочих денежное вознаграждение имеет большое значение, но еще большее значение имеет их заинтересованность в удовлетворении социальных и психологических потребностей.

Ученые считают, что неденежные стимулы так же важны, как и денежные стимулы. Поэтому для создания благоприятной производственной среды необходимо все шире использовать неденежные стимулы.

Эти неденежные стимулы указаны ниже:

(i) Гарантия занятости:

Каждый сотрудник хочет, чтобы его работа была стабильной и безопасной.Безопасность службы воодушевляет его качественно выполнять свой долг.

(ii) Конкуренция:

Развивая дух соревнования среди сотрудников, можно увеличить производство. Конкуренция — это неденежный стимул. Для его активации требуются некоторые экономические стимулы, например, бонусы или вознаграждения и т. Д. Следует поощрять конкуренцию среди лиц с равными возможностями.

(iii) Возможность развития:

Каждый сотрудник ищет возможность добиться прогресса.Поэтому очень важно, чтобы у каждого были широкие возможности для продвижения по службе. Возможно, он не сможет воспользоваться возможностью, когда она появится у него на пути, но он все же надеется на эту возможность. Каждый предпочитает работу на более высокой должности финансовой выгоде.

(iv) Правосудие:

Сотрудник ожидает справедливости и справедливого отношения со стороны работодателя. В вопросах продвижения по службе или передачи и т. Д. Руководство должно действовать честно. Рабочие теряют доверие к руководству, когда последнее проявляет дискриминацию.Кроме того, их энтузиазм к работе ослабевает.

(v) Участие работников в управлении:

Рабочие должны иметь право участвовать в управлении производством или вести бизнес, а также давать советы по вопросам, представляющим взаимный интерес. Это заставит их осознать свою важность и развить в них чувство ответственности. Это влияет как на промышленность, так и на производство.

(vi) Похвала:

Всем нравится, чтобы его добрые дела ценились.Слабость обычного человека состоит в том, что он очень польщен его похвалой. Это удовлетворяет его эго. Похвала имеет большую мотивационную силу. Это постоянно вдохновляет рабочего проявлять большой интерес к работе и повышает его производительность.

(vii) Знание результатов:

В ходе исследования Линдсли пришел к выводу, что приобретенные навыки прекращаются, если безумие и добродетели не доводятся до сведения заинтересованных лиц. Таким образом, рабочие должны быть осведомлены о результатах проделанной ими работы, чтобы побудить их производить еще больше.

(viii) Руководство:

Умелое руководство промышленным предприятием улучшает отношения между рабочей силой и капиталом и вызывает у рабочих чувство уверенности. Чувство уважения к работникам, проявление интереса к их личным проблемам, присоединение к своим социальным функциям и т. Д. Со стороны руководства придают им импульс. Следовательно, сотрудники вдохновляются на то, чтобы усердно выполнять больше работы.

(ix) Оплачиваемый отпуск:

Предусматривается оплачиваемый отпуск рабочих на экскурсии.Это также повышает эффективность рабочих.

(x) Отсутствие страха:

На какое-то время у рабочих можно получить больше работы, напугав их, но иногда ситуация принимает ужасный оборот. Страх трансформируется в противодействие, а сопротивление — в возмездие. Дух возмездия приводит к несправедливому обращению, наносящему ущерб рабочим, работодателям и нации. Поэтому необходимо, чтобы работники всегда оставались свободными от чувства страха.

(xi) Совместная консультация:

Между работниками и руководством должен быть свободный обмен мнениями и информацией. Это заставляет сотрудников осознавать свою ответственность, у них появляется чувство сотрудничества и они понимают, что их взгляды и мнения имеют вес. Как следствие, их преданность работе продолжает расти.

(xii) Конструктивная тенденция:

Руководство должно создавать такие ситуации, которые побуждают рабочих проявлять свои конструктивные наклонности.Таким образом, используя все возможности и навыки рабочих, прибыль предприятия может быть увеличена.

(xiii) Признание:

Каждый сотрудник желает, чтобы его работа была признана в полной мере, чтобы она была полезной, а он был незаменим в производственном процессе. Это заставляет его осознать свои способности, эффективность, положение и ответственность. Поэтому руководство должно уделять должное внимание всем видам работы, выполняемой работником, чтобы он вдохновлялся выполнять работу с большим рвением.

(xiv) Делегирование полномочий:

Рабочие получают большой стимул, если им дают полную ответственность и делегируют полномочия для выполнения поставленной задачи. Передача полномочий отражает доверие руководства к сотрудникам. Это чувство вдохновляет их делать больше качественно и количественно.

(xv) Гордость в работе:

Те работники, которые гордятся своей работой и своей организацией, выполняют свою работу с предельным усердием и добросовестностью.

Преимущества поощрений:

Основные преимущества поощрений или поощрений указаны ниже:

(i) Повышение производительности труда в промышленности.

(ii) Проверить текучесть кадров и наличие стабильной рабочей силы.

(iii) Рабочие работают с большим интересом, что приводит к снижению затрат на рабочую силу.

(iv) Стимулы помогают установить производственный мир. Снижается количество забастовок, герао и локаутов.

(v) Повышение морального и физического уровня рабочих.

(vi) Менеджеры полагаются на рабочих. Таким образом достигается экономия затрат на надзор и контроль.

(vii) Помогает в создании индустриальной демократии и государства всеобщего благосостояния.

(viii) Проблема прогулов и опозданий подходит к концу.

(ix) Рабочие участвуют в достижении цели с чувством полного сотрудничества.


Типы поощрений — 4 важных типа планов: индивидуальные планы поощрений, планы групповых поощрений, планы поощрений на уровне организации и

стимулы для профессиональных сотрудников
1.Индивидуальные программы поощрения :

Индивидуальные планы мотивации зависят от многих факторов, таких как технологии, рабочие задачи / обязанности и / или цели организации. Поощрительные выплаты определяются количеством произведенных единиц, достижением конкретных целей, повышением производительности или наличием денег.

и. Штучная работа :

Это один из старейших поощрительных планов. При прямом сдельном плане стимулирования сотрудники получают определенную ставку за каждую произведенную единицу продукции.Компенсация определяется общим количеством единиц, произведенных в течение определенного периода, например, за день или за неделю. При дифференцированном сдельном тарифном плане работники, производство которых превышает стандартную продукцию, получают более высокую ставку за все произведенные ими единицы, чем ставка, выплачиваемая тем, кто не может превысить стандарт.

План сдельной работы считается успешным, когда:

(i) Единицы измерения мощности легко измерить,

(ii) Качество продукции менее критично,

(iii) Работа достаточно стандартизирована, а

(iv) Можно поддерживать постоянный поток работы.

Преимущества:

(i) Компенсацию рассчитать просто.

(ii) Это позволяет фирме со значительной точностью прогнозировать затраты на рабочую силу, так как стоимость одинакова для каждой произведенной единицы.

Недостатки:

(i) Это может вызвать зависть среди рабочих, поскольку эффективные работники могут выполнять больше работы, чем другие.

(ii) Те, кто больше заботится об одобрении сверстников, могут не прилагать больше усилий.

(iii) Индивидуальный вклад трудно измерить на всех работах, особенно на механизированных.

(iv) Сдельная система работы неуместна, когда качество важнее количества, технологии часто меняются и стандарты производительности трудно измерить.

(v) Это не способствует развитию благоприятной организационной культуры, поскольку все озабочены поощрительными выплатами.

ii. Стандартный часовой план :

В этом плане оплата определяется на основе завершения работы в заранее установленное стандартное время. Если сотрудники заканчивают свою работу меньше, чем стандартное время, их оплата по-прежнему основана на стандартном времени работы, умноженном на их почасовую ставку.(Если стандартное время на полировку определенного оборудования составляет 5 часов, и если сотрудник заканчивает работу за 4 часа, то его / ее компенсация рассчитывается за 5 часов, даже если он / она выполнили задачу за 4 часа).

(i) Стандартные часовые планы распространены в отделах обслуживания.

(ii) Они подходят для операций с длительным циклом или задач или работ, которые не повторяются и требуют разнообразных навыков.

(iii) Хотя стандартные рабочие часы могут мотивировать работников выполнять больше работы, работодатели должны следить за тем, чтобы техническое обслуживание оборудования и качество продукции / услуг не страдали, поскольку работники, как правило, заканчивают свою работу быстрее, чтобы получить дополнительный доход.

iii. Бонус :

Бонус — это поощрительная выплата, выплачиваемая сотруднику в дополнение к его обычной базовой заработной плате.

(i) Обычно выдается в конце года.

(ii) Премии позволяют сотрудникам больше платить за то, что они приложили больше усилий.

(iii) Работникам по-прежнему гарантируется основная заработная плата.

(iv) Премиальные выплаты распространены среди менеджеров, руководителей и рабочих.

(v) Он определяется на основе критериев снижения затрат, повышения качества или эффективности, разработанных организацией.

(vi) Когда должен быть вознагражден какой-то особый вклад, может быть сделан спотовый бонус. Спотовый бонус выплачивается «на месте», как правило, за усилия сотрудника, не связанные напрямую со стандартами производительности.

(vii) Бонусный план полезен для удержания и мотивации перегруженных сотрудников.

iv. Merit Pay :

Этот поощрительный платеж основан на результатах работы. Те, кто работает лучше, обычно получают больше заслуг. Это в дополнение к основной заработной плате.Процент увеличения связан исключительно с производительностью. Повышение заслуг может служить мотивацией, если сотрудники считают, что повышение связано с производительностью, необходимой для его получения. Важно, чтобы вознаграждение по заслугам отличалось от повышения стоимости жизни или других общих надбавок.

Ограничение по плану выплаты заслуг:

(i) Повышение заслуг может продолжаться год за годом, даже если производительность снижается, и сотрудники могут рассматривать это как право, не связанное с их служебной деятельностью.

(ii) Предвзятая оценка менеджерами работы сотрудников вызовет неприятную реакцию.

(iii) Определение и оценка эффективности могут быть нечеткими без каких-либо указаний.

(iv) Сотрудники могут быть не в состоянии отличить вознаграждение по заслугам от других видов повышения заработной платы.

(v) При установлении надбавок к сотрудникам может отсутствовать честность и сотрудничество.

(vi) Денег, имеющихся для повышения заслуг, может быть недостаточно для удовлетворительного повышения базовой заработной платы всех сотрудников.

против единовременной выплаты по заслугам :

Чтобы сделать выплаты по служебным заслугам более заметными и гибкими, рекомендуется использовать единовременные выплаты по служебным заслугам. В этом плане сотрудники получают единовременное повышение во время проверки. Он не добавляется к основной заработной плате. Главное преимущество заключается в том, что сотрудники могут видеть четкую связь между своей производительностью и оплатой. Более того, единовременная выплата заметна по сравнению с небольшими суммами, выплачиваемыми еженедельно или ежемесячно.

Поощрительные награды и признание :

Особый вклад, достижения или услуги организации часто отмечаются наградами за товары, персонализированными подарками, отпусками, подарочными сертификатами и т. Д.Вручение ощутимых наград с правильным посланием в нужное время — эффективный способ оценить хорошие результаты. Исследования показали, что неденежные поощрения вместе с программой признания более эффективны для мотивации работников.

Стимулы продаж:

Поскольку работа по продажам требует драйва и энтузиазма, продавцы должны иметь высокую мотивацию. Вот почему финансовые стимулы широко используются для продавцов. Стимулы важны для того, чтобы вызвать сотрудничество и доверие со стороны продавцов, поскольку они обычно находятся в полевых условиях вдали от офиса.

Поскольку существуют большие различия между продавцами, схемы стимулирования усложняются. Как правило, эффективность продавцов измеряется объемом продаж, способностью сотрудников устанавливать новые контакты, энтузиазмом по продвижению новых продуктов / услуг и различными формами услуг, предоставляемых клиентам.

Стандарты производительности для продавцов сложно установить, поскольку на их работу часто влияют многие внешние факторы, такие как экономические / сезонные колебания, конкуренция в продажах, изменения спроса и характер территории продаж.Существуют также проблемы, связанные с вознаграждением дополнительных усилий по продажам и действиями, которые не вносят прямого или непосредственного вклада в продажи.

Типы планов стимулирования продаж :

а. Прямой план заработной платы:

Это план компенсации, по которому продавцам платят за выполнение различных обязанностей, которые могут привести или не привести к продажам. Это может не мотивировать продавцов прилагать достаточные усилия для увеличения продаж, а только позволяет им предоставлять услуги и укреплять добрую волю.

г. План прямой комиссии:

Рассчитывается на основе процента от продаж. Этот план обеспечивает максимальный стимул, его легко понять и просчитать.

Недостатки:

(i) Продавцы будут концентрироваться только на объеме продаж, а не на прибыли.

(ii) Существует вероятность того, что послепродажное обслуживание клиентов будет оставлено без внимания.

(iii) Поскольку продажи колеблются в разные периоды, обученные продавцы могут уволиться в период плохих продаж.

(iv) Для увеличения объема продаж продавцы могут предлагать ценовые уступки без ведома компании.

г. Комбинированный план заработной платы и комиссионных:

Этот план включает прямую зарплату и комиссию. Это наиболее широко используемый план стимулирования продаж. Например, если продавец работает с комбинацией 75/25, он или она получает 75% от базовой заработной платы и 25% от продажной стоимости в качестве комиссионных. Соотношение комбинации определяется компанией исходя из определенных целей.

Преимущества:

(i) Он сочетает в себе преимущества планов фиксированной заработной платы и комиссионных.

(ii) Это обеспечивает большую гибкость, чтобы помочь компаниям максимизировать прибыль.

(iii) Этот план мотивирует продавцов к достижению конкретных целей компании и объемов продаж.

2. Групповые планы стимулирования:

Поскольку многие задачи выполняются людьми как группами / командами, групповые планы мотивации стали популярными.Планы Группы помогают компаниям в сокращении затрат и полном управлении качеством.

(i) Преимущества повышения эффективности, достигаемые рабочими группами или подразделениями, могут быть распределены между всеми сотрудниками.

(ii) Эти планы поощряют сотрудничество и командный дух среди сотрудников.

(iii) Эти планы желательны, когда задачи являются независимыми, а измерение индивидуальных результатов затруднительно.

и. Планы вознаграждения команды :

Эти планы предусматривают вознаграждение членов команды поощрительными бонусами, когда стандарты производительности выполняются или превышаются.

Командные планы стимулирования стали популярными как:

(i) Производство стало более автоматизированным,

(ii) Работа в команде и координация между рабочими стали более важными, и

(iii) Увеличился вклад тех, кто косвенно занимается производством или обслуживанием.

Этапы создания командного вознаграждения:

Шаг 1 — Установление показателей эффективности — Повышение эффективности, качества продукции или снижение затрат на материалы / рабочую силу являются общими критериями для определения поощрительных выплат.Об этом нужно сообщить работнику.

Шаг 2 — Определение размера поощрений — Определение определенного процента продаж в качестве поощрений.

Шаг 3 — Установление формулы оплаты — Командный бонус может распределяться между сотрудниками поровну, пропорционально их базовой заработной плате или на основе их относительного взноса. Это решают члены команды вместе с менеджером.

Заслуги командного вознаграждения:

(i) Он формирует командную культуру и улучшает командный дух за счет поддержки группового планирования и решения проблем.

(ii) Групповое сотрудничество увеличивает индивидуальный вклад.

(iii) Он мотивирует сотрудников за счет расширения масштабов их вклада.

(iv) Командное вознаграждение снижает зависть среди сотрудников, поскольку их взносы и выплаты одинаковы.

(v) Межличностные навыки улучшатся за счет перекрестного обучения.

Ограничения командного вознаграждения:

(i) Есть вероятность, что некоторые люди могут почувствовать, что их вклад выше, чем у других.

(ii) Неэффективные коллеги могут оказывать давление с целью снизить производительность эффективных работников, чтобы скрыть свою неэффективность.

(iii) Формулы оплаты обычно трудны для понимания.

ii. Планы распределения прибыли:

Это организационные планы по увеличению производительности или снижению затрат на рабочую силу, а также по разделению прибыли, полученной за счет повышения производительности или сокращения потерь, с сотрудниками.

(i) В отличие от разделения прибыли, когда сотрудники не могут связать свой вклад с прибылью, разделение прибыли фокусируется на экономии, такой как сокращение использования материалов или рабочей силы.

(ii) Как следует из названия, сотрудники делят прибыль, полученную за счет сбережений.

(iii) Они основаны на математической формуле сравнения стандартной производительности и фактической производительности в течение определенного периода времени.

(iv) Идея распределения прибыли заключается в том, что сотрудники будут повышать производительность за счет более эффективного использования ресурсов организации.

(v) Производительность обычно измеряется как отношение объемов производства к затратам. Общими показателями выпуска являются продажи, произведенные единицы продукции, сэкономленные затраты на рабочую силу, заказы клиентов и т. Д.Часто измеряемыми входами являются материалы, рабочая сила, потребленная энергия, запасы, приобретенные товары или услуги, общие затраты и т. Д.

(vi) Производительность будет выше, когда более высокий выпуск будет получен при меньших или равных затратах или когда будет получен равный выпуск продукции с меньшими затратами.

Обычно существует три плана распределения прибыли, а именно Scanlon, Rucker и Improshare. В то время как в планах Scanlon и Rucker упор делается на разделение экономии в результате снижения затрат, Improshare основывается на объеме готовой продукции за определенный период времени.

а. План Скэнлона:

Этот план был разработан в 1937 году Джозефом Скэнлоном, чиновником Объединенного профсоюза сталелитейщиков. Это бонусный план поощрения, в котором используются комитеты сотрудников и руководства для повышения эффективности сокращения затрат. Цель состоит в том, чтобы способствовать повышению производительности труда сотрудников за счет обмена полученной финансовой прибылью с сотрудниками. Главный упор делается на то, чтобы сотрудники предлагали идеи и предложения по повышению производительности и, в свою очередь, получали вознаграждение за свои конструктивные усилия.

План Scanlon имеет следующие пять основных характеристик:

(i) Первая особенность — это философия сотрудничества. Эта философия предполагает, что менеджеры и работники должны работать вместе и избегать отношения «мы» и «они», чтобы развить чувство собственности в компании.

(ii) Вторая особенность — идентичность. То есть миссия или цель компании четко разъясняются, и сотрудники должны понимать, как работает бизнес с точки зрения клиентов, цен, затрат и т. Д.Это помогает сотрудникам сосредоточить свои усилия.

(iii) Третья особенность — компетентность. Этот план требует высокого уровня компетенции на всех уровнях.

(iv) В-четвертых, система вовлечения. Это достигается с помощью двух комитетов, а именно, комитета по цеху и комитета по отбору. Целью «магазинного» комитета на уровне отдела является сбор предложений, отслеживание предложений, обсуждение предложений с сотрудниками и реализация предложений. Отборочные комитеты на исполнительном уровне оценивают предложения, проверяют эффективность для определения бонусов, контролируют весь план и информируют высшее руководство.

(v) Пятая особенность — это совместное использование выгод. Финансовые льготы предоставляются всем сотрудникам на основе установленной формулы. Этот план предполагает, что сотрудники должны получать долю прибыли в результате своих предложений / мероприятий по сокращению затрат.

г. План Ракера:

Согласно этому плану, финансовое стимулирование основано на исторической взаимосвязи между общим заработком почасовых сотрудников и производственной стоимостью, которую они создают.

(i) План Ракера, также известный как план распределения продукции (СОП), обычно распространяется на производственных рабочих.Но это можно распространить на всех сотрудников.

(ii) В этом плане также созданы комитеты для сбора и оценки предложений сотрудников. Но структура участия меньше по сравнению с планом Scan Ion.

Планы Scanlon и Rucker доказывают, что любое руководство, рассчитывающее на сотрудничество со своими сотрудниками в повышении производительности, должно позволить им психологически и финансово участвовать в работе организации.

г. Поделиться:

В этом плане бонусы основаны на общей производительности команды.

(i) Повышает производительность за счет совместного использования.

(ii) Он использует специальную математическую формулу для определения премий сотрудникам.

(iii) В то время как индивидуальные производственные бонусы основаны на том, сколько работник производит сверх определенного стандарта, улучшенные бонусы основаны на общей производительности рабочей группы.

(iv) Повышение доли продукции измеряется количеством готовой продукции, которую рабочая группа производит за определенный период времени.

(v) В этот план включены как производственные (прямые) сотрудники, так и непроизводственные (косвенные) сотрудники.

(vi) Бонус основан на приросте производительности в результате сокращения времени производства.

(vii) Этот план также способствует взаимодействию и поддержке между сотрудниками и руководством.

Разработка эффективных планов распределения прибыли:

(i) Заручиться поддержкой руководства в целом, то есть высшего, среднего и нижнего уровня.

(ii) Включая представителей всех групп, затронутых совместными усилиями, а именно труд, служащих и руководство.

(iii) Предотвращение любой политической игры.

(iv) Обеспечение справедливой, простой для понимания, достаточно большой выплаты бонусов, чтобы стимулировать участие будущих сотрудников, и частых выплат.

(v) Установление эффективных, справедливых и точных стандартов измерения.

(vi) Подготовка сотрудников к системе вознаграждения с разделением прибыли.

(vii) Запуск плана в благоприятный для бизнеса период.

3. Планы поощрения на уровне организации :

(i) Планы мотивации на уровне организации включают всех сотрудников, независимо от команд / групп.

(ii) Эти стимулы основаны на успехе организации в целом за период времени, один год или более.

(iii) Эти планы направлены на создание чувства собственности путем поощрения философии сотрудничества и командной работы между всеми членами организации.

(iv) Общие планы организации — это участие в прибыли, опционы на акции и планы владения акциями сотрудников.

и. Планы распределения прибыли :

Участие в прибыли — это любая процедура, с помощью которой организация выплачивает всем постоянным сотрудникам определенные суммы (текущие или прошлые) в зависимости от прибыли организации.

(i) Эти планы нацелены на то, чтобы дать сотрудникам возможность увеличить свой заработок, способствуя росту / прибыли организации.

(ii) Вклады могут заключаться в улучшении качества продукции, сокращении затрат, улучшении методов работы и создании имиджа бренда в дополнение к увеличению производства.

(iii) Сотрудники могут больше ощущать себя партнерами и вносить больший вклад в благосостояние организации в целом.

(iv) Цель плана распределения прибыли состоит в том, чтобы мотивировать сотрудников к полной приверженности вместо того, чтобы концентрироваться на определенной области / деятельности.

Недостаток:

Недостатком является то, что распределяемая прибыль может быть обусловлена ​​климатическими факторами, экономическими условиями, спекуляцией товарными запасами и т. Д. И не обязательно должна быть результатом только усилий сотрудников. Часто прибыль будет меньше, несмотря на то, что сотрудники приложат максимум усилий из-за других условий окружающей среды. Кроме того, если план постоянно терпит неудачу в течение нескольких лет, производительность и моральный дух будут падать.

ii. Варианты акций :

Опционные планы на акции дают сотрудникам право покупать определенное количество акций.акций компании по гарантированной цене (цене опциона) в течение определенного периода. Сотрудники могут иметь возможность покупать акции в будущем по сегодняшней цене.

(i) Программы опционов на акции реализуются как часть программы вознаграждений сотрудникам или как часть корпоративной культуры.

(ii) Цель состоит в том, чтобы увязать усилия сотрудников с производительностью запасов.

(iii) Некоторые фирмы считают, что опцион на акции может мотивировать людей в качестве стимула.

(iv) Предполагается, что сотрудники могут играть партнерскую роль.

(v) Это популярный способ поднять моральный дух незаинтересованных сотрудников, вовлеченных в слияния, поглощения и сокращение штата.

(vi) Большинство опционов предоставляется по справедливой рыночной стоимости акций. Иногда выдаются акции, а оплата производится за счет удержаний из заработной платы.

(vii) Когда цены на акции растут, планы сотрудников по запасам могут быть финансово вознаграждены для сотрудников.

Несмотря на добрые намерения взаимной выгоды, опционы на акции для сотрудников подвергаются критике из-за злоупотреблений со стороны руководства и неправильной бухгалтерской отчетности.

iii. Планы владения акциями сотрудников (ESOP) :

ESOP — это планы акций, в которых организация передает акции установленному трасту с целью приобретения акций своими сотрудниками.

(i) Работодатель учреждает траст ESOP, который квалифицируется как не облагаемый налогом траст сотрудников.

(ii) В плане бонусных акций каждый год работодатель передает акции ESOP или денежные средства для покупки непогашенных акций.

(iii) Доверительный фонд ESOP хранит акции от имени сотрудников и регулярно информирует сотрудников о стоимости их долевого счета.

(iv) Распределение акций между сотрудниками зависит от стажа работы и / или заработной платы сотрудника.

(v) Когда сотрудники покидают организацию в связи с увольнением или выходом на пенсию, они могут либо продать акции организации, либо продать их на открытом рынке, если акции обращаются на открытом рынке.

(vi) ESOP с кредитным плечом аналогичны плану бонусных акций, за исключением того, что фонд ESOP заимствует деньги у внешнего источника (любого банка или финансового института) для покупки акций, а организация производит платеж в ESOP посредством удержаний из платежной ведомости, которая, в свою очередь, возвращает кредит. учреждения.

Преимущества ESOP:

(i) ESOP дает работодателям определенные налоговые и финансовые преимущества.

(ii) Исследование показало, что компании, использующие ESOP, преуспели лучше, чем компании, не участвующие в ESOP, поскольку ESOP служил стимулом для повышения производительности.

(iii) Поскольку вклады в акции субсидируются, организации могут выплачивать пенсионные пособия по невысокой цене.

Проблемы с ESOP:

(i) ESOP несут значительные риски для сотрудников при выкупе акций компаний, находящихся в плохих финансовых условиях.

(ii) Плохо работающие компании могут быть не в состоянии выплатить выплаты при выходе на пенсию сотрудников.

(iii) ESOP не гарантируются Правительством.

4.
Льготы для профессиональных сотрудников:

Профессиональные сотрудники, такие как инженеры, ученые, адвокаты, врачи и т. Д., Не могут продвигаться дальше определенного уровня структуры заработной платы в некоторых организациях, если они не хотят стать администраторами. К сожалению, когда они становятся администраторами, их таланты не могут быть использованы.В этих обстоятельствах они могут быть мотивированы бонусами и повышением заслуг.

Пакет вознаграждения руководителей для профессионалов в основном состоит из базовой заработной платы, краткосрочного поощрения / бонусов, долгосрочных поощрений / планов акций, льгот, льгот и золотых парашютов.

а. Базовая зарплата руководителя:

Сообщается, что наибольшая часть заработной платы руководителей получена в виде долгосрочных поощрений, премий и премий, а базовая заработная плата составляет лишь около 30-40%.

(i) Базовая заработная плата руководителей в значительной степени зависит от рыночной конкуренции.

(ii) Сравнение проводится в отношении размера организации, объема продаж и т. Д. Для определения базовой заработной платы специалистов.

(iii) Как правило, комитеты по вознаграждениям определяют базовую заработную плату на основе опубликованных данных и собственных обследований заработной платы.

г. Краткосрочные поощрения руководителей:

(i) Основным элементом краткосрочных стимулов является годовой бонус.

(ii) Выплата бонуса может осуществляться наличными или акциями. Он может быть выплачен немедленно (в том же году), отложен на определенный период или отложен до выхода на пенсию.

(iii) Поощрительные бонусы основаны на вкладе каждого человека.

(iv) Существует множество формул для расчета стимула, таких как процент от общей прибыли компании, процент прибыли сверх определенной прибыли, согласованный уровень прибыли и т. Д.

(v) Некоторые организации пробуют использовать операционные критерии в сравнении с традиционными финансовыми показателями.Эти критерии, называемые сбалансированными оценочными картами, могут измерять такие компоненты, как удовлетворенность клиентов, способность к инновациям, лидерство в сфере услуг / продуктов и т. Д. Сбалансированные оценочные карты позволяют компаниям сосредоточиться на создании будущей экономической ценности, а не только на краткосрочных финансовых выгодах. Это точно указывает на то, где компания успешна, а где необходимо улучшение.

г. Долгосрочные поощрения руководителей:

(i) Основными долгосрочными стимулами, предлагаемыми руководителям, являются опционы на акции.

(ii) Цель предложения опционов на акции руководителям состоит в том, чтобы их состояния были связаны с результатами деятельности компании.

(iii) Опционы на акции могут служить для удержания ключевых руководителей, если эти опционы привязаны к определенному периоду.

Эти планы могут не принести реальных результатов, если комитеты по вознаграждениям предоставят дополнительные возможности при снижении производительности. Кроме того, опцион на акции снижает стоимость акций других держателей акций.

г.Исполнительные льготы:

Хотя пакет льгот, предлагаемый руководителям, например страхование жизни, медицинское страхование, пенсионные планы, оплачиваемый отпуск и т. Д., Аналогичен пакету других сотрудников, он может быть более широким по охвату и бесплатным.

эл. Исполнительные привилегии:

Привилегии или привилегии — это неденежные вознаграждения, предоставляемые руководителям. Это средство показать, что руководители важнее для компании. Статус с привилегиями, такими как автомобиль с водителем, независимое бесплатное жилье, большой офис, частные самолеты, членство в эксклюзивных клубах и т. Д., показывает его положение в компании и авторитет. Льготы — это «знак достоинства». Будет экономия налогов, поскольку некоторые льготы не облагаются налогом как доход.

ф. Executive Golden Parachute:

Это пособие приобрело популярность в 1980-х годах. Это средство защиты руководителей при слиянии или поглощении. Этот стимул предусматривает либо выходное пособие, либо гарантированную должность во вновь созданной (объединенной) компании. Это побуждает высшее руководство оставаться в компании и бороться с враждебным поглощением.

Хотя льготы могут повысить производительность компании за счет экономии времени руководителей или улучшения / поддержания здоровья руководителей, они рассматриваются как расточительные и чрезмерно расточительные расходы. Чтобы избежать каких-либо негативных комментариев, льготы следует сравнивать с дополнительной эффективностью и управленческой эффективностью, которую они могут обеспечить.

Комитеты по корпоративным компенсациям оправдывают щедрые привилегии руководителей следующими причинами:

(i) В награду за превосходную работу.

(ii) Для компенсации давления и сложных ситуаций.

(iii) Привлечение и удержание хороших талантов.

(iv) Создание акционерной стоимости.

(v) Для отражения рыночной тенденции.

Однако существует сильное сопротивление щедрым льготам со стороны сотрудников, акционеров и держателей акций.


Статьи по теме

22 вида стимулов — финансовые и нефинансовые

В эпоху конкурентного бизнеса компании делают все возможное, чтобы оставаться впереди в бизнесе.Стимулы также являются важной частью их усилий. Успех компании зависит от производительности ее сотрудников. По этой причине компании уделяют так много внимания набору нужных специалистов и используют методы, позволяющие получить от своих сотрудников максимальную отдачу. Стимулы также являются частью усилий, которые компании прилагают для получения максимальной отдачи от своих сотрудников.

Стимулы можно определить как то, что организации используют для поощрения или мотивации своих сотрудников к повышению их производительности.Компании используют разные типы стимулов для мотивации своих сотрудников. В целом стимулы можно разделить на две категории, такие как финансовые стимулы и нефинансовые стимулы. В этой статье вы узнаете о различных типах финансовых и нефинансовых стимулов.

Виды поощрений

A. Финансовые стимулы

Финансовые стимулы — это стимулы, которые предоставляются сотрудникам в денежной форме. Иногда им присуждают премию из-за прибыли, которую они заработали для организации.Иногда им дают комиссию за каждую сделанную ими продажу.

Однако бонусы и комиссионные — это не только два способа материального стимулирования сотрудников. Есть несколько других типов стимулов в денежной форме. Давайте узнаем обо всех из них.

1. Поощрение к заработной плате

Заработная плата может быть определена как деньги, выплачиваемые работникам за их услуги. Этот тип системы стимулов работает за счет увеличения базовой заработной платы или оклада сотрудника, когда его усилия помогают организации получать больше прибыли.Эффективному сотруднику будут платить больше, чем неэффективному сотруднику.

2. Участие в прибылях

Участие в прибыли — это метод стимулирования, при котором сотрудникам, помимо основной заработной платы, предоставляется определенный процент от общей прибыли, получаемой организацией. Распределение прибыли — это умный метод стимулирования, используемый работодателями для увеличения своей прибыли. Если сотрудники осведомлены о том, что они собираются получить часть общей прибыли, генерируемой организацией, они приложат больше усилий для максимизации прибыли.

Больше будет общей прибылью, полученной организацией; больше будет их долей. Этот метод впервые применил французский художник Леклер. Он считал, что если сотрудникам будет предоставлена ​​доля в прибыли, будет меньше потерь сырья и сотрудники будут более осторожны при использовании оборудования и инструментов.

В настоящее время метод стимулирования участия в прибыли используется многими организациями. Они распределяют прибыль сверх своих сотрудников. Чтобы получить дополнительные деньги, сотрудники упорно трудятся, чтобы превысить прибыль.

3. Совместное партнерство

Совместное партнерство — это тип поощрения, при котором сотруднику предоставляется доля в управлении и доля в прибыли. Стимулы совместного партнерства работают лучше всего, потому что они помогают улучшить статус сотрудников. Они становятся партнерами со своими работодателями, а не просто остаются сотрудниками.

Однако их небольшая доля в акциях не делает их собственниками компании, а дает им право принимать участие в собраниях руководства. Они чувствуют себя более связанными с организацией и становятся более ответственными за организацию.Это помогает компаниям получать больше прибыли.

4. Бонус

Бонус — это единовременное денежное или неденежное поощрение, предоставляемое сотрудникам по достижении ими установленной цели. Бонус предоставляется сотрудникам по истечении определенного периода времени, например, ежемесячно, ежеквартально, раз в полгода или ежегодно. Сотрудникам дается фиксированная цель, а также рассказывается о размере бонуса, чтобы побудить их к достижению своих целей. Этот вид стимулирования используется практически во всех отраслях промышленности.

Улучшает отношения сотрудников с работодателями.Сотрудникам может быть выплачена премия в дополнение к их базовой заработной плате. Это может быть денежная форма, специализированная услуга или отпуск.

5. Пенсионное пособие

Пенсионные выплаты — это выплаты, предоставляемые работникам после выхода на пенсию. Примерами пенсионных пособий являются Чаевые, резервные фонды и т. Д. Компании вносят больше взносов в пенсионное пособие сотрудника, который приносит больше бизнеса организации или помогает организации получать больше прибыли своими усилиями.

6. Система предложений

Этот тип поощрения работает по принципу ценности мнения и предложений каждого сотрудника. Эти организации просят совета у своих сотрудников по улучшению бизнеса, и когда идея сотрудника помогает организации улучшить свой бизнес, тогда сотрудник получает денежное вознаграждение.

Система предложений — очень эффективный способ заставить молодую кровь течь по всей организации. Иногда у руководства нет идей, которые помогли бы организации расти или работать более эффективно.Но обращение к сотрудникам с предложениями не только поможет получить новые идеи, но и побудит сотрудников найти творческие решения проблем, с которыми сталкивается организация.

7. Денежное пособие

Основным видом материального стимулирования является надбавка за дороговизну. Выдается сотрудникам вместе с их базовой заработной платой. Он предоставляется работникам работодателем для защиты от инфляции. Надбавка по служебным делам является важной частью заработной платы сотрудников.

Правительство выплачивает всем своим служащим денежное довольствие. Однако есть несколько организаций частного сектора, которые выплачивают своим служащим надбавки за счет повышения цен на потребительские товары.

Ранее надбавка за дороговизну не была составной частью заработной платы или оклада, и ее держали отдельно от основной заработной платы. Он выдавался работникам всякий раз, когда цены на потребительские товары повышались, и ожидалось, что инфляция носит временный характер, и стоимость товаров вернется к норме, как была.Но в настоящее время цены на продукцию только растут, а снижения затрат не наблюдается.

В результате чего надбавка за дороговизну стала существенной частью заработной платы сотрудников. В разных отраслях работникам выплачивается разный размер надбавки. Пособие по поддержанию жизни помогает людям поддерживать разумный уровень жизни.

8. Комиссия

Этот тип поощрения обычно предоставляется сотрудникам отдела продаж.Поощрение комиссии работает без особых усилий. Помимо основной заработной платы, сотрудники отдела продаж получают комиссию за каждую проданную ими единицу продукции.

Из-за этого сотрудники прилагают дополнительные усилия для продажи большего количества единиц. Система комиссионного вознаграждения помогает компаниям получать прибыль. Однако их прибыль делится из-за комиссии, распределяемой с сотрудниками.

9. Дополнительные преимущества

Есть такие организации, как Google, которые предоставляют всем своим сотрудникам дополнительные льготы.Дополнительные льготы можно определить как льготы, предоставляемые работникам в виде бесплатного обучения детей, бесплатного жилья, бесплатного медицинского учреждения и т. Д.

Это самые значительные расходы сотрудника, и любой сотрудник был бы счастлив много работать, если бы ему дали эти льготы.

B. Нефинансовые стимулы

Нефинансовые стимулы — это те стимулы, которые не предоставляются сотрудникам в денежной форме. Эти стимулы помогают повысить самоуважение и эгоизм сотрудников.Эти стимулы действуют на сотрудников, которым нравится иметь власть и авторитет.

Ниже представлены различные типы нефинансовых стимулов

10. Обсуждения

Очень важно все обсудить со своими сотрудниками. Например, изучите политики вместе со своими сотрудниками и спросите их мнение, а не выполняйте их напрямую. Обсуждения полезны для взаимоотношений между руководством и сотрудниками. Ваши сотрудники почувствуют чувство сотрудничества, и в результате они станут более преданными своей работе.

11. Конкуренция

Конкуренция — еще один нефинансовый метод стимулирования получения прибыли. Конкуренция — это не совсем стимул. Но его можно использовать, чтобы заставить сотрудников усердно трудиться над созданием большего количества преимуществ.

Сотрудники готовы соревноваться за вознаграждение, и победивший сотрудник получает вознаграждение. Например, менеджер может объявить вознаграждение в 100 долларов за того, кто первым продаст 100 единиц продукта. Таким образом, вы заставляете своих сотрудников делать все возможное, чтобы получить эту награду.

12. Возможность прогресса

Возможность продвижения или продвижения аналогична. Сотрудник, который показывает лучшие результаты, получит повышение по службе. Этот тип поощрения работает во многих организациях без какого-либо официального объявления.

Каждый сотрудник работает, чтобы развиваться, и ни один сотрудник не захочет оставаться на одной и той же должности на протяжении всей своей карьеры. Поэтому, если они знают, что у них есть возможность развиваться, они будут усердно работать, чтобы улучшить свою карьеру.

13. Передача полномочий

Делегирование полномочий означает, что руководство передает свои обязанности и полномочия своим подчиненным. Это вызывает у сотрудников чувство уверенности, и сотрудники чувствуют себя более мотивированными, когда руководство демонстрирует им свое доверие.

14. Участие в управлении

Некоторые сотрудники получают мотивацию, когда им дают власть или власть. Поэтому они чувствуют себя мотивированными, когда их просят принять участие в совещаниях по принятию решений и спрашивают их мнение.

Привлечение достойных сотрудников к участию в управлении дает два преимущества: во-первых, вы можете узнать точку зрения сотрудников, а во-вторых, ваши сотрудники чувствуют себя связанными с организацией и усердно трудятся для достижения целей организации.

15. Оплачиваемый отпуск

Чрезвычайные ситуации случаются в жизни каждого, и иногда сотрудникам нужен отпуск, чтобы избавиться от стресса. Поэтому сотрудники хотели бы усердно работать, зная, что могут взять отпуск, которого они заслуживают, без потери заработной платы.

16. Знание результатов

Сотрудники чувствуют себя удрученными, когда их не разделяют с результатами проектов, над которыми они много работали. Поэтому, если вы хотите, чтобы ваши сотрудники думали хорошо для вашей организации и усердно работали, чтобы эффективно выполнять стоящие перед ними задачи, поделитесь с ними результатами, независимо от того, хорошие они или плохие.

Таким образом, сотрудники могут оценивать свою работу и принимать корректирующие меры, если это необходимо для повышения их производительности.

17.Правильное руководство

Хороший руководитель не только общается с сотрудниками в рабочее время, но и разделяет счастье и горе своих подчиненных. Требуется умелое лидерство в конце руководства, чтобы заставить своих сотрудников связываться с организацией.

Если руководство заботится о своих сотрудниках как о членах их семей, тогда работники также будут работать в компании, как они работали бы в своей собственной компании.

18. Оценка

Похвала — это разновидность поощрения, которая вам ничего не стоит, но творит чудеса в случае некоторых сотрудников.Работа некоторых сотрудников просто ценится руководством. Таким образом, вы можете использовать этот стимул для увеличения продаж и повышения производительности своих сотрудников.

19. Отсутствие страха

Отсутствие страха означает, что ваши сотрудники не боятся вас или они не работают из-за вашего страха. Очень важно, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя комфортно в вашем присутствии. Когда ваши сотрудники боятся вас, высока вероятность, что они также вас ненавидят.

Когда ваши сотрудники ненавидят вас, они не выкладываются на 100%, чтобы делать свою работу.Они перестанут работать, как только вы отвернетесь от них. Поэтому убедитесь, что ваши сотрудники уважают вас, а не боятся.

20. Безопасность работы

Безопасность работы приходит тогда, когда сотрудник чувствует себя в безопасности, работая со своей компанией. Каждый сотрудник хочет, чтобы его работа была надежной и безопасной. Гарантия занятости позволяет сотрудникам беззаботно выполнять свою работу. Только беззаботный ум может думать о творческих идеях и эффективно выполнять свой долг.

21. Признание

Признание означает признание работы достойным человеком.Признание не только побудит их повторить свое поведение, но и поможет другим сотрудникам оставаться в том же месте.

22. Справедливое обращение

Сотрудники много работают, когда с ними обращаются справедливо. Этот тип поощрения работает для сотрудников, которые верят в эффективное выполнение своих обязанностей и в свою очередь ожидают справедливого отношения со стороны организации, соответствующего отношения в виде повышения заработной платы, продвижения по службе и наличия возможностей.

Сотрудники теряют доверие к организации, если с ними плохо обращаются.Поэтому, если вы хотите сохранить своих трудолюбивых и честных сотрудников, справедливое обращение для вас является обязательным условием.

Шесть типов планов поощрения

Стимулы являются эффективными мотиваторами, когда цели, которые должны быть достигнуты, четко сформулированы заранее и когда предлагаемые стимулы желательны. Прошли те времена, когда один тип стимула, такой как деньги или похлопывание по плечу, работал для всех. Компания, которая предоставляет различные виды стимулов, адаптированные для отдельных сотрудников, мотивируют сотрудников постоянно делать все возможное.

TL; DR (слишком долго; не читал)

Шесть распространенных типов планов стимулирования — это денежные бонусы, доля прибыли, акции, бонусы за удержание, обучение и нефинансовое признание.

План поощрения прибыли или распределения прибыли

Предоставление сотрудникам возможности участвовать в приросте производительности или прибыли, обычно в виде денежных премий или акций, может мотивировать их на достижение индивидуальных показателей или помочь в достижении целей всей группы или организации. Один из способов участия в прибылях — отсроченная компенсация.Например, предположим, что компания уже вносит 4 процента вознаграждения каждого сотрудника в пенсионный план 401 (k). Компания может установить план стимулирования, согласно которому каждый год, когда прибыль компании после уплаты налогов превышает 4 процента, она будет вносить вклад в 401 (k) в размере, соответствующем ее прибыли. Это означает, что если прибыль составляет 6 процентов, компания поместит 6 процентов в 401 (k).

Поскольку эти планы являются частью 401 (k), компания должна соответствовать федеральным нормативным требованиям; Однако преимущество состоит в том, что сотрудники не платят налоги с денег сразу.План распределения денежной прибыли будет работать аналогично, но работник будет получать взнос наличными или акциями. Это будет немедленно облагаться налогом, но подлежит меньшему регулированию.

The Good Old Cash Bonus

Одноразовые бонусы, в дополнение к регулярному увеличению заработной платы или комиссионных, могут выплачиваться физическим лицам за выполнение определенных этапов или выполнение ценных услуг. Одним из примеров этого типа плана поощрения является предложение денежного бонуса за привлечение квалифицированных друзей, нанятых и прошедших испытательный срок.Другие компании могут предлагать бонусы за достижение определенной цели продаж или за предложение идеи, которая позволяет сэкономить деньги. Бонусы также могут быть предложены за выдающиеся результаты после завершения, оценки и анализа конкретного проекта. В 2010 году компания Hilcorp Energy пообещала сотрудникам, что если компания удвоит объемы добычи и запасы к 2015 году, каждый сотрудник получит чек на 100 000 долларов.

Мы платим, если вы останетесь

Бонусы за удержание вознаграждают сотрудников за то, что они остаются в компании в течение определенного периода времени или во время определенного события, например, во время слияния или поглощения или важного производственного периода.В случае слияния бонус может выплачиваться полностью или частями от трех до 18 месяцев после закрытия слияния. Почти 60% компаний, опрошенных World at Work / Deloitte Consulting, предлагают бонусы за удержание в качестве стимула для сотрудников остаться после получения предложения от конкурента.

Долгосрочные стимулы, основанные на акциях

Публичные компании могут предлагать долгосрочные стимулы, основанные на цене обыкновенных акций. Эти стимулы помогают согласовать долгосрочные финансовые интересы сотрудника с интересами компании.Самым популярным из этих типов стимулов для сотрудников является ограниченный запас, который предоставляется с учетом ограничений на продажу или конфискации до тех пор, пока сотрудник не проработает в компании определенный период времени. Также популярны опционы на акции, которые позволяют сотруднику покупать акции по согласованной цене в течение определенного периода времени. Доли результатов — предоставление реальных акций, выплата которых зависит от результатов деятельности в течение многолетнего периода — иногда предлагается руководителям или должностным лицам.

Развитие карьеры и обучение

Еще одним важным стимулом является предложение специализированного обучения в интересующей области. Ключ к выполнению этой работы — позволить высокопроизводительному человеку выбрать тип тренировки, который он больше всего ценит. Например, Sammis & Ochoa, LLC оплачивает лучшим сотрудникам участие в двух отраслевых мероприятиях или мероприятиях по личному развитию в их штате.

Признание и другие планы неденежного стимулирования

Многие сотрудники преуспевают в том, что их признают перед своими коллегами.Одним из примеров является программа «Сотрудник месяца». Компания узнает сотрудника по знакам в холле, по электронной почте, на специальной парковке, на собраниях персонала и в информационных бюллетенях для сотрудников. Более крупные компании могут выбирать сотрудников месяца из каждого подразделения и включать завтрак в группе с генеральным директором. Признание также может включать индивидуальные или командные привилегии, такие как возможность привести домашнего питомца на работу или повседневную одежду в течение дня, или призы, такие как бесплатные билеты на самолет в любимый U.С. назначения.

В качестве стимула для команды компания может предложить бесплатный счастливый час или вечеринку с пиццей в местном ресторане по выбору команды. Сотрудникам (или командам) может быть предложен дополнительный отпуск или личное время в качестве стимула для достижения определенной цели. Например, за каждый квартал, когда в компании не происходит несчастных случаев на рабочем месте, работники могут получить восемь часов оплачиваемого отпуска в любое время по своему выбору с одобрения руководителя.

Типы поощрений и то, как они могут работать на вас

Типы поощрений и то, как они могут работать на вас

Прежде всего, позвольте понять общее значение и использование поощрения.Стимул — это что-то вроде приза или желаемого действия, которое побуждает сотрудника делать больше того, что / было рекомендовано работодателем. Примером этого может служить компания, устраивающая по понедельникам вечеринку с блинами, чтобы помочь сотрудникам прожить день, продвигая в отделах компании что-то вроде совместной работы. Наслаждаясь бесплатным завтраком с блинами, работодатели могут проводить встречи и информировать сотрудников о компании в целом.

Поощрения могут:

-Повышать продуктивность

-Поощрять командную работу

-Спасибо сотрудникам за хорошую работу

-Поддержать сотрудников

-Награждать сотрудников с высокими достижениями

-Создать доверие с работодателями

когда дело доходит до создания и использования стимулов, но есть разные типы стимулов!

Компенсационные льготы: Это могут быть повышения, бонусы, участие в прибыли, подписные бонусы и опционы на акции.Это отличные стимулы для поощрения лояльности к компании.

Поощрение за признание: Эти поощрения представляют собой такие действия, как благодарность, похвала, вручение сотрудникам сертификата о достижениях или объявление о достижении на собрании компании. Это можно использовать для отдельных лиц или даже для всей компании. Признание достижений сотрудника или целой группы сотрудников простым выражением благодарности или табличкой за достижения может иметь большое значение для поддержания отличной работы и отличных отношений.

Награды: Это говорит само за себя. Этот тип поощрения включает денежные вознаграждения, призы или даже доплаты, чтобы помочь укрепить моральный дух или вознаградить компанию. Этот стимул обычно совпадает со стимулом признания. Иногда сказать «спасибо» недостаточно, поэтому поблагодарить вас поездкой или призом может действительно убедить вас в этом и побудить сотрудника продолжать вносить свой вклад в команду.

Поощрения признательности: Это те виды поощрений, которые были упомянуты выше.Вечеринки, семейные посиделки для сотрудников, такие как пикники, и просто общие торжества за хорошую работу сотрудников. Признание через еду и празднование — всегда отличный выход.

Теперь, когда вы знаете, что такое стимулы и как вы можете использовать их, чтобы помочь вашей компании продолжать процветать, ознакомьтесь с другими материалами нашего сайта ЗДЕСЬ.

Вы также можете связаться с нами, чтобы узнать о том, как помочь в организации вашей следующей поощрительной поездки, нажав кнопку «Связаться с нами» выше!

Финансовые стимулы: типы, определения и примеры

Стимулы для сотрудников могут быть очень эффективными для мотивации и повышения производительности труда, а также для распознавания того, когда члены команды выходят за рамки своих обычных служебных обязанностей, чтобы внести свой вклад в развитие своей компании.Финансовые стимулы, от дополнительных надбавок до премий сотрудникам, дают работодателям возможность компенсировать своим командам успехи и достижение целей. Если вы поддерживаете разработку программы мотивации для своей организации, подумайте о типах финансовых стимулов, которые вы можете интегрировать в эффективную систему вознаграждения для своей команды. В этой статье мы обсудим, что такое финансовые стимулы, с несколькими советами, которые помогут вам реализовать денежные стимулы на рабочем месте.

Что такое финансовые стимулы?

Финансовые стимулы — это разновидность стимулов для сотрудников, которые компании предоставляют для поощрения производительности и продуктивности и признания достижений.Работодатели используют финансовые стимулы, чтобы побудить команды и персонал превосходить ожидания или иным образом участвовать в задачах или действиях, которые сотрудники обычно не могут выполнять. Кроме того, финансовые стимулы являются эффективным вознаграждением за признание того, что сотрудники выполняют сверх своих обычных рабочих обязанностей. Работодатели могут применять ряд финансовых стимулов в зависимости от рабочей среды и типа бизнеса.

Связано: Использование стимулов для мотивации сотрудников

Почему важны финансовые стимулы?

Финансовые стимулы могут быть чрезвычайно полезным мотиватором на рабочем месте.Компании, которые предоставляют какое-либо денежное вознаграждение за исключительную производительность труда или признание команды, с большей вероятностью будут способствовать созданию благоприятной рабочей среды, выстраивать поддерживающие отношения и поощрять более качественные результаты. Рассмотрим еще несколько причин, по которым финансовые стимулы важны на рабочем месте:

  • Повышает удовлетворенность сотрудников
  • Признает индивидуальную производительность
  • Поощряет совместную командную работу
  • Мотивирует сотрудников для достижения целей компании

Связано: Вознаграждения и поощрения на рабочем месте (С преимуществами и примерами)

Типы финансовых стимулов

Следующие стимулы могут быть распространены на многих рабочих местах в различных отраслях:

Бонусы

Бонусы сотрудникам являются одним из наиболее распространенных видов финансовых поощрения, которые компании используют в качестве регулярных поощрений и как способ выразить признательность сотрудникам.Например, компании могут предлагать денежные бонусы или включать денежные бонусы в зарплату сотрудников в качестве способа вознаграждения сотрудников за превышение ожиданий или достижение цели, выходящей за рамки их обычных должностных инструкций.

Компании и организации могут также использовать бонусы, чтобы выразить признательность или признательность за важные вехи сотрудников, например, годовщину работы. Кроме того, многие работодатели часто предоставляют бонусы за удержание и прием сотрудников, которые соглашаются работать в организации в течение определенного периода времени, или для привлечения потенциальных сотрудников для работы в их организациях.

Реферальные программы

Реферальные программы сотрудников — это тип финансового стимула, который побуждает сотрудников находить потенциальных кандидатов для работы в их организациях. Когда их организации нанимают рекомендованных кандидатов, рекомендующий сотрудник получает денежное вознаграждение. Программы направления сотрудников успешны, потому что компании могут полагаться на своих сотрудников в установлении связей с потенциальными талантами, которые могут способствовать росту их организаций. Кроме того, реферальные программы позволяют сотрудникам участвовать в росте своих компаний, получая при этом денежные вознаграждения.

Дополнительные пособия

Одним из наиболее распространенных пособий, которые могут предлагать работодатели, является пособие по дороговизне. Этот тип стимула представляет собой дополнительную сумму в зарплате сотрудника, которая действует как буфер против роста инфляции. Хотя надбавка за дороговизну изначально была отдельной суммой от зарплаты работника, этот тип поощрения обычно является частью заработной платы работника, если ее работодатель предлагает.

Многие организации также предоставляют надбавки, такие как компенсация за проезд, транспорт и другие предметы первой необходимости, которые сотрудники могут использовать на работе.Например, сотрудники могут получать пособия, например, стипендии на приобретение собственного автомобиля или перелет и проживание, за поездки по стране или за границу в поддержку целей своей компании.

Комиссионные

Комиссионные являются обычным финансовым стимулом для профессионалов, работающих в сфере продаж. Например, розничные торговцы и автомобильные компании часто предоставляют специалистам по продажам комиссию в дополнение к их обычной заработной плате за продажу товаров или услуг. Обычно специалисты по продажам получают определенную сумму комиссионных за каждый продукт или услугу, которые они продают клиентам.

Например, представитель службы поддержки поставщика услуг мобильной связи может получать комиссию в размере 20% в дополнение к своей базовой заработной плате за каждого клиента, которого он привлекает для своих услуг. Комиссионные с продаж могут быть очень эффективными в мотивировании членов команды на достижение целей продаж и получение прибыли для своих организаций.

Опционы на акции для сотрудников

Некоторые компании предоставляют акции, которые позволяют сотрудникам приобретать акции компании по установленной цене.Работодатели, предлагающие опционы на акции, могут делать это по определенной цене за акцию только для сотрудников. Например, компания, акции которой доступны для покупки на рынке по 100 долларов за акцию, может предложить своим сотрудникам специальную цену в 75 долларов за акцию или 50 долларов за акцию. Акционные стимулы выгодны, потому что они предлагают сотрудникам долгосрочную финансовую выгоду, поскольку компании получают прибыль от акций.

Связано: Основы стимулирующих опционов на акции

Доли прибыли

Распределение прибыли — популярный финансовый стимул, который работодатели могут предлагать сотрудникам в дополнение к обычной зарплате.Разделение прибыли дает сотрудникам организации процент от прибыли организации плюс их обычная заработная плата. Этот тип стимула может быть очень полезным как для сотрудников, так и для их работодателей, поскольку возможность получить долю прибыли компании может быть эффективным мотиватором для сотрудников к превышению плановых показателей прибыли.

Например, крупная производственная корпорация может предложить своим сотрудникам возможность извлечь выгоду из прибыли, которую они помогают генерировать компании. Компания получает выгоду от достижения и превышения целей по прибыли, а сотрудники извлекают выгоду из финансового преимущества, которое может дать им дополнительный заработок.

Совместное партнерство

Совместное партнерство аналогично разделу прибыли в том смысле, что сотрудники получают процент от прибыли, генерируемой их компанией. Тем не менее, стимулы для совместного партнерства также позволяют сотрудникам участвовать в руководящих должностях. Это означает, что сотрудники получают возможность присутствовать на собраниях руководства и принимать участие в важных управленческих решениях, касающихся методов работы компании.

Несмотря на то, что совместное партнерство не дает сотрудникам прямого владения своей организацией, эти стимулы могут быть ценными для поддержки продвижения и профессионального развития сотрудников.Кроме того, когда сотрудники чувствуют себя более связанными со своими компаниями как неотъемлемые члены команды, они с большей вероятностью будут продолжать заниматься своей работой и делать значительный вклад.

Поощрение к заработной плате

Некоторые работодатели могут предлагать стимулы к заработной плате, например, надбавку за выполнение краткосрочных проектов в нерабочее время. Например, работодатель может предложить членам своей команды определенную сумму за выполнение специального проекта в нерабочее время.Еще один стимул к заработной плате — это сверхурочная работа. Работодатели могут часто предлагать своим сотрудникам возможность работать сверхурочно, когда сотрудники получают свою обычную заработную плату плюс дополнительную заработную плату для компенсации более продолжительного рабочего времени.

Повышение заработной платы

Повышение заработной платы является одним из наиболее распространенных финансовых стимулов, которые поощряют и поддерживают сотрудников в их карьерном росте. Например, когда сотрудники переходят на более высокие должности в своей организации, они обычно получают повышение заработной платы, отражающее их более высокое положение.Повышение заработной платы чрезвычайно эффективно и часто необходимо для привлечения и удержания талантливых специалистов, а работодатели могут продемонстрировать свою поддержку сотрудников в их профессиональном развитии.

Пенсионные и дополнительные выплаты

Пенсионные пособия — это стимулы, обеспечивающие сотрудников долгосрочными пенсионными фондами. Компании, которые предоставляют пенсионные пособия, могут предлагать различные типы пенсионных планов, в которые сотрудники вносят вклад в течение своей работы, например 401 (k).Некоторые работодатели также вносят взносы в пенсионные выплаты своим сотрудникам путем сопоставления, когда работодатель вносит ту же сумму, что и работник, на пенсионный счет. Дополнительные льготы включают в себя дополнительные льготы для сотрудников, такие как дополнительное финансовое покрытие по уходу за детьми, расходы на проживание или даже обучение в колледже.

Связано: 15 примеров стимулов для сотрудников

Советы по внедрению различных типов поощрений

При разработке и интеграции финансовых стимулов в план мотивации сотрудников примите во внимание следующие советы:

  • Сотрудничайте с персоналом и супервайзеры. Укажите, какие финансовые стимулы могут поддержать вовлеченность сотрудников и способствовать достижению целей. Точно так же подумайте о перспективах и идеях ваших товарищей по команде о том, какая система вознаграждений может быть наиболее эффективной.
  • Переоценить существующие стимулы. Определите вознаграждения, которые работают и актуальны для всех, и устраните устаревшие или нерелевантные стимулы.
  • Разработайте программу, в которой участвуют все. Включите стимулы для каждого уровня занятости, когда у сотрудников начального, среднего и высшего звена есть возможности стимулирования.

Читайте также:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *