Лидерские роли: Лидерские роли — Психологос

Содержание

Лидерские роли — Психологос

Лидером должен быть каждый, только найдите для себя свое место, свое дело и свою ответственность. Вспоминайте:

Лидер — это тот, кто обслуживает интересы группы.

Как минимум, при групповой работе востребованы три следующие роли:

Деловой лидер,

  • Организатор, погонялка, таймер…

Эмоциональный лидер

  • Иногда в нем выделяют две составляющие: Солнышко и Мотиватор. Солнышко всех согревает, создает ощущение «лады, уют, комфорт», Мотиватор создает интерес и желание двигаться вперед.

и Работники.

  • Кто, собственно, основную работу и выполняет. А работы всегда — уйма!

​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​На самом деле ролей гораздо больше, здесь мы можем перечислить только те, которые встречаются чаще других:

  • Стратег-Инструктор: ставит задачи, разъясняет цели, показывает, куда и чем двигаться, что и зачем делать;
  • Администратор: распределяет работы, ставит всех по рабочим местам и пытается соединить в единую рабочую упряжку Лебедя, Рака и Щуку;
  • Наставник: разъясняет, учит и водит за руку до тех пор, пока головы не включаются у всех;
  • Генератор идей: все время что-то рожает;
  • Критик: оценивает степень здравомыслия в безответственных проектах окружающих;
  • Мотиватор: размахивает флагом и развешивает конфетки, отчего всем хочется бежать быстрее всех;
  • Погоняльщик: погоняет ленивых и задумчивых;
  • Контролер: следит за качеством, временем и людьми и чуть что — стучит Погоняльщику и Командиру;
  • Командир: изрыгает пламя и кричит распоряжения, после чего препирательства прекращаются и всем все понятно.
  • Солнышко: всех согревает, мирит, дружит и радует.
  • Работник, Исполнитель: делает все, что ему со всех сторон все говорят.

​​​​​​​Так вот, самая очевидная вещь, следующая из этого списка: каким бы мощным и ярким ни был Первый лидер, на все роли и функции его всерьез не хватит. И это не повод его менять — это повод оказаться для него помощником. Стать лидером, который берет на себя просто другую работу.

  • Ты — главный по времени, ты — успокаиваешь обиженных, ты — главный снабженец. Кто-то назовет это делами простых Работников, но разве Первый лидер — не такая же работа?!

В группе много дел:

Лидером должен быть каждый!



Лидерские роли, Социально-психологический анализ социальной ситуации развития лидера в группе

В системе управления разветвленной, многообразной групповой активностью существует место для сложной, разветвленной структуры лидерства. Иначе говоря, в группе одновременно могут активно реализовывать свои функции несколько лидеров. Напомним, что группа развивает свою активность как минимум в двух основных направлениях: в направлении задачи и в направлении группового единства. Соответственно выделяют две фундаментальные лидерские роли — роль инструментального (делового, целевого) лидера и роль лидера социально-эмоционального (экспрессивного). Впервые о ролевой дифференциации лидерства было заявлено в 50-е гг. XX в. Р. Бейлзом и Ф. Слейтором. Первая роль включает действия, направленные на организацию группы для достижения цели деятельности, решение поставленной перед группой задачи.

Инструментальный лидер — лидер, обладающий наибольшими знаниями и компетентностью, необходимыми для решения групповых задач и достижения целей. Вторая роль представляет действия, относящиеся в основном к межличностным отношениям и регулирующие их.

Экспрессивный лидер — лидер, влияющий на эмоциональную атмосферу группы благодаря способности выражать интересы, мнения, настроения группы, уменьшать напряжение в ней. Его отличает способность откликаться на переживания других, понимать эти переживания, находить время для сочувствующей беседы.

Таким образом, в активно действующей группе может быть как минимум два лидера. Деятельность одного из них будет ориентирована на управление деловой активностью, деятельность другого — на управление эмоциональной.

Более поздние исследования увеличили список лидерских ролей, связав их с многообразием ситуаций жизни группы. Так, например, отечественный психолог Л.И. Уманский построил описание лидерских ролей на функциях, реализуемых лидерами. Групповая цель на разных этапах своей реализации требует приложения разных усилий. Необходимо нацеливать членов группы то на само действие, то на поиск оптимальных путей его выполнения, то на решение рутинных промежуточных задач. Соответственно частная инструментальная задача может вызывать к жизни лидеров разного типа: лидера-организатора, лидера-инициатора, лидера-эрудита, лидера-мастера. Его ученики предложили выделять лидеров-организаторов и лидеров-дезорганизаторов, подчеркнув, что по направленности своих действий лидер может быть положительным и отрицательным.

Лидеры могут отличаться друг от друга не только функциональной ролью, но и диапазоном своих лидерских возможностей. Есть «узконаправлен-ные» лидеры, выдвигаемые группой на эту роль в конкретный момент функционирования. Скажем, лидер — мастер в определенном виде труда. А есть лидеры широкого спектра возможностей, сохраняющие свои статусные позиции даже при резкой смене групповой ситуации.

Описание лидерских ролей связывают с двумя процессами лидерства. Это формальное лидерство — процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности (именно в этом смысле употребляют и термин «руководство») и неформальное лидерство — процесс влияния на людей при помощи своих способностей, умений или других ресурсов. Формальный лидер несет ответственность за положение дел в группе и обладает официальным правом поощрения и наказания. Неформальный лидер не обладает властными полномо-чиями и официальными обязанностями. Его влияние и авторитет основаны на отношении к нему группы, а не на его служебном положении, должности, статусе.

Если должностное влияние сочетается с неофициальным лидерством, в группе формируются благоприятные взаимоотношения. Если же этого совпадения нет, то взаимоотношения в группе будут зависеть от отношений между официальным и неофициальным лидерами. Наименее благоприятна ситуация, при которой отрицательно направленный неформальный лидер состоит в конфликтных отношениях с формальным лидером. В этом случае группа будет подвержена внутренним противоречиям и конфликтам.

Здесь необходимо отметить, что для характера отношений и организации деятельности в группе большое значение имеет стиль лидерства. Стилем лидерства называют совокупность приемов, применяемых лидером для оказания влияния на остальных членов группы. Описание распространенных стилей принадлежит немецкому и американскому психологу К. Левину.

Не разделяя лидерство и руководство, Левин выделил три стиля: авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный) и анархический (либеральный).

Лидер-демократ советуется с коллегами, поощряет их инициативу, прислушивается к их аргументам, ориентируется на мнение группы, проводит обсуждение задач, часть полномочий делегирует другим членам группы. Авторитарный лидер устанавливает жесткую дисциплину, четко распределяет обязанности, не прислушивается к мнению группы, не устраивает дискуссий, навязывает свое мнение. Лидер-анархист руководит по принципу «делайте что хотите и как хотите». Он не предъявляет требований, не настаивает, принимает все предложения членов группы, избегает столкновений, конфликтов. Группа практически не организована, разобщена, функциональные обязанности в ней распределяются хаотично. Однако, разделение стилей лидерства весьма условно, чаще всего лидер использует разные стили в зависимости от обстоятельств. Тем не менее, анализируя стиль того или иного лидера, можно обнаружить определенные доминирующие черты. Заметим, что проблема многих лидеров (руководителей) в том, что их стиль не соответствует уровню развития группы или характеру решаемой задачи. В частности, это касается многих авторитарных лидеров. Вначале они из разрозненной массы людей создают единую группу, а потом эта группа начинает таких лидеров отвергать — группа вышла на новый уровень своего развития и перестала нуждаться в авторитарном лидерстве.

Таким образом, в группе могут существовать одновременно несколько разнонаправленных лидеров. Причем, чем выше уровень развития группы, чем многообразнее групповые цели и насыщеннее внутренняя жизнь, тем более разветвлена лидерская структура группы.

Разделенное лидерство и теория лидерских ролей — Мегаобучалка

Согласно теориям лидерских черт, лидер отличается от остальных людей, над которыми он возвышается. В последние годы звучит иная идея, согласно которой качества, необходимые эффективному лидеру, идентичны качествам, необходимым эффективным последователям. Настоящие последователи умеют мыслить самостоятельно, выполняя порученные им задания с энергией и энтузиазмом. Они преданы чему-то, выходящему за рамки их личных интересов, и способны постоять за свои убеждения. Они не относятся к людям, которые всегда согласно кивают головой и слепо следуют за лидером. Иногда человек может быть одновременно эффективным лидером и эффективным последователем, умело играя то одну, то другую роль в зависимости от ситуации.

В идеальном случае лидерство равномерно распределяется между лидером и группой.

Таким образом, в последнее время особую популярность получила форма разделенного лидерства, под которым понимают исполнение функций лидерства членами команды в результате делегирования части этих функций от лидера-руководителя лидерам-последователям.

То есть, группа может структурно состоять из лидера-руководителя, лидеров-последователей и просто последователей. Возможен вариант, при котором в группе нет явно проявляемого основного лидера, а лидерские функции исполняет ядро команды – команда лидеров, за которой следуют последователи.

Идея разделенного лидерства хорошо согласуется с теорией лидерских ролей. В этой теории лидер представлен как профессионал, ориентированный на решение деловых проблем или решающий проблемы человеческих отношений и выполняющий соответствующую роль. Лидерская роль – это поведение, демонстрируемое лидером, исходя из своих задач, функций и статуса в группе.

Например, Э. де Боне выделяет типы лидеров, исполняющих определенные роли (таблица).

Таблица

Типы лидеров

Ведущие за собой. Это наиболее наглядный тип. К нему относятся те, кто любит принимать решения самостоятельно под личную ответственность. Лидерство — их естественное состояние. Но это не лидеры от рождения, лидерские качества приходят с опытом.
Организаторы групп. Отличает знание психологии своих последователей. Они лучше всего подходят для управления людьми в малых группах.
Исполнители. Самый рациональный тип лидеров. Их отличает энергичная деятельность, личный пример, целеустремленность, умение преодолевать барьеры, создавать сплоченный коллектив.
Дипломаты. Легко контактируют с сотрудниками, могут отстоять свое мнение, используют диалоги и умеют разрешать проблемы с глазу на глаз
Генераторы идей. Ориентация на новые задачи, содействие передовому, интуиция, синтез знаний, самокритичность.
Продавцы идей. Предприимчивость, свежий взгляд на уже зна­комые факты. Контроль своих и чужих эмоций.
Синтезаторы. Умеют выделить самое главное из очень большого объема информации, что позволяет им от­крыть нечто новое.
Разъяснители. Умеют разъяснить последователям суть даже самой запутанной ситуации.
Реакторы. Активно и разумно-критически реагируют на идеи других, что позволяет сделать их своими последователями.
Коммуникаторы. Отличает высокая коммуникабельность, умение слушать людей. Хороший учитель и одновременно коммуникатор.
Исследователи. Умеют получать и обрабатывать информацию, сопоставлять и анализировать факты, проводить эксперименты.
Следопыты. Те, кто идут в одном направлении. Перед ними ставишь задачу, а они сами выбирают методы ее решения и находят последователей.
Хранители информации. Умеют собирать информацию, знают, где ее можно найти и использовать.

 



Руководитель, выстраивающий своё лидерство на основе концепции разделенного лидерства, умеет определить то, какую лидерскую роль способен эффективно реализовать каждый из группы последователей. Формируя условия для исполнения конкретной роли, поощряя и стимулируя эффективное исполнение роли, лидер-руководитель переводит людей из статуса просто своих последователей в статус лидеров-последователей. Например, группа может состоять из лидера-руководителя, исполняющего роль организатора, и иных лидеров, исполняющих роли дипломатов, генераторов идей и т.д.

Главная задача разделенного лидерства – достижение согласованности действий лидеров команды, получение эффекта синергии. Это задача решается с помощью формирования самоуправляемых команд или команд с высоким уровнем исполнениягрупп, самостоятельно осуществляющих руководство работой. Лидерство в самоуправляемых командах значительно меняет свое содержание.

Лидера-руководителя в таких командах иногда называют координатором, так как его основанные функции – формирование команды, координация действий членов такой команды, поддержание готовности команды к самоуправлению. В таких командах используется не харизматическое лидерство, а, скорее, сочетание лидерства оперативного, ориентированного на задачи, с лидерством вовлекающим, поддерживающим, вдохновляющим. Это сочетание и называют командным лидерством. Его эффективность возрастает, если оно подкрепляется так называемым новым лидерством «светлых» лидеров, стоящих наверху в организации реализующих харизматическое и трансформационное лидерство.

Рассмотрим некоторые функции лидера-руководителя (координатора) самоуправляемых команд:

Таблица

Функции лидера в самоуправляемой команде

Функции лидера Деятельность самоуправляемой команды
Поощряет репетицию: -детально изучает новое задание -обдумывает сценарий выполнения задания вместе с командой -практикуется в выполнении нового задания Команда изучает в деталях новое задание и обдумывает сценарий его выполнения перед тем, как приступить к исполнению
Поощряет постановку задач: — согласует задачи команды с целями организации -прогнозирует эффективность выполнения задач, подсказывает команде, как достичь эффективность Команда ставит перед собой задачу
Поощряет самонаблюдение и оценку себя самой командой: Помогает команде осознать уровень своей эффективности Помогает понять резервы роста эффективности Критически относится к себе и помогает команде сформулировать критические замечания в свой адрес Команда контролирует, осознает и оценивает уровень свой эффективности, выносит критические замечания в свой адрес
Поощряет самомотивацию: — формирует у членов команды высокую и адекватную самооценку, уверенность в собственной самоэффективности Члены команды самостоятельно выполняют мотивацию и поддержку друг друга (хвалят друг друга, поддерживают удовлетворенность работой, отношениями и пр. )

 

Сочетая стратегии: роли лидера

Во втором отрывке из своей новой книги Your Strategy Needs a Strategy: How to Choose and Execute the Right Approach («Стратегии тоже нужна стратегия: как выбрать и реализовать верный подход»), эксклюзивно предоставленном для BE in Trend, консультанты из BCG Мартин Ривс, Кнут Хаанес и Джанмеджая Синха рассказывают о восьми важнейших ролях, которые необходимо играть лидерам, для того, чтобы выбранные стратегии действительно отвечали задачам бизнеса. В качестве примера авторы приводят комментарии Индры Нуйи, председателя Совета директоров и генерального директора компании PepsiCo.

8 важнейших ролей лидера

Аналитик

Первая важная роль лидера заключается в том, чтобы проанализировать различные условия среды, а затем выбрать наилучший стратегический подход. При этом лидер является метастратегом.

В роли аналитика лидер должен хорошо понимать деловую среду и, основываясь на своих знаниях, выбирать соответствующий стратегический подход. Для правильного анализа необходимо определить, какие характеристики оказывают наибольшее влияние на положение бизнеса в палитре стратегий. Это не всегда просто, так как многие направления бизнеса обладают чертами нескольких стратегий, при этом практически не отличаясь друг от друга.

Сегментатор

Прежде чем решать, где следует применять тот или иной стратегический подход, лидерам необходимо провести грамотное сегментирование организации. Для этого лидерам нужно найти баланс между точностью и сложностью. Применяя стратегический подход к мелким сегментам организации, лидер добьется большего успеха. Теоретически, отдельный подход необходим для каждого сочетания географических, функциональных и отраслевых факторов. Но на практике дифференцированная сегментация ведет к увеличению сложности и затрат на координацию, что не всегда оправдано.

Иногда достаточно распределять подходы исключительно на географической или функциональной основе, а иногда более мелкая сегментация может показаться необходимой генеральному директору, даже несмотря на увеличение расходов. Так или иначе, решение должно принимать высшее руководство. В компании PepsiCo Индра Нуйи распределяет подходы на уровне подразделений и собирает команды «разрушителей», работающие параллельно с теми, кто выполняет рядовые обязанности: «В каждом подразделении у нас есть те, кто выполняет рутинную работу, и те, кто думает о будущем и задается вопросом: «Как нам выйти за рамки привычного?» Невозможно одновременно следить за текущей работой и думать о подобном саморазрушении».

Разрушитель

Очень важно не только изначально выбрать верный подход к стратегии, но и продолжать держать руку на пульсе, временами применяя новые подходы. Лидеры играют ключевую роль в управлении такими переходами, а иногда могут даже форсировать их. По мере развития бизнеса и изменения бизнес-среды (а это происходит все быстрее и быстрее) лидерам необходимо постоянно пересматривать набор стратегических подходов и при необходимости адаптировать его, чтобы не отставать от изменений в своем окружении.

Такая непрерывная корректировка — это непростой и непривычный для большинства людей процесс. Как заметил основатель BCG Брюс Хендерсон: «Прошлые успехи всегда превращаются в «священную корову», когда люди слишком переоценивают те политики и подходы, которые привели к этим успехам». Таким образом, одна из важнейших задач лидера состоит в том, чтобы постоянно обновлять стратегический подход организации. На практике это означает, что лидеры должны следить за изменением тех характеристик внешней среды, которые влияют на выбор стратегического подхода на сегментном уровне. Осуществляя подобную оценку, лидер одновременно выступает против стремления двигаться по проторенному пути, которое присуще каждому подразделению, и инициирует периодическое саморазрушение.

По словам Нуйи, лидер должен постоянно помнить о саморазрушении: «Я всегда задаюсь вопросом: «Как нам выйти за рамки привычного?» Взгляните на мировые тенденции и скажите себе: «Боже, если что-то подобное случится в нашей отрасли, нам конец». Проблема не исчезнет только оттого, что вы не желаете замечать ее». Далее лидеру необходимо внедрять данные перемены во всей организации.

Командный коуч

Поскольку лидеры формулируют стратегические подходы и поручают их реализацию своей команде, очень важно подобрать наиболее способных людей и познакомить их с теоретическими и практическими сторонами разнообразных стратегий.

В идеале каждый менеджер должен быть в состоянии реализовать любой стратегический подход, но, как правило, менеджеры более склонны к одному из пяти подходов.

Нуйи утверждает: «Есть два типа людей: универсалы и те, кто хорош в узкой области, но ограничен собственными рамками. Генеральный директор не может требовать, чтобы все были универсалами. Такого не бывает… Просто позвольте людям делать то, в чем они хороши».

С интеллектуальной точки зрения лидер развивает в людях способность размышлять над тем, как они подходят к выполнению стратегии, а также над ценностью и различиями подходов. Лидер учит других наблюдать за своим окружением и понимать ключевые факторы успеха в различных окружениях, а также поощряет саморефлексию.

Специалист по продажам

Учитывая, что успех зависит от заинтересованности как внутренних участников, так и внешних сторон (инвесторов, клиентов или партнеров), лидеру необходимо разъяснять стратегию своей компании как внутри нее, так и за ее пределами. Однако динамичный и постоянно меняющийся набор стратегических подходов может привести заинтересованные стороны в замешательство. Поэтому лидер должен найти способ изложить стратегию так, чтобы общая концепция была понятна всем заинтересованным сторонам и приведена к единому знаменателю. Рассмотрим в качестве примера роль лидеров в общении с инвесторами. Иногда лидер не сможет достаточно точно предсказать эффективность работы своей компании, например, если она использует адаптивный подход, но Уолл-стрит все равно будет требовать общепринятую классическую отчетность. В таком случае генеральному директору придется сформулировать послание, которое удовлетворит внешних заинтересованных сторон, не смутив и не введя в замешательство внутренних.

Нуйи объяснила суть этой проблемы. В общении с инвесторами ей необходимо поддерживать баланс между традиционными элементами PepsiCo и ее менее понятными новаторскими подходами к разрушению: «Как правило, инвесторам от вас нужны цифры для расчетных документов, так что начинайте с данных о масштабах, доле рынка и издержках. А пока они обдумывают полученную информацию, можете добавить: «А кроме этого я занимаюсь еще кое-чем».

Следователь

Когда для каждого подразделения выбран оптимальный стратегический подход и найдены лучшие исполнители, лидеры задают тон для реализации стратегии с помощью правильных вопросов. Очевидно, что у генерального директора нет ни времени, ни сведений, чтобы управлять работой каждого подразделения и участвовать в решении повседневных задач. Задавая правильные вопросы, руководители помогают своим подчиненным думать в контексте выбранного стратегического подхода, будь то классическая последовательность «анализируй, планируй и выполняй» или более гибкая «меняй, выбирай и увеличивай масштаб».

Нуйи объясняет: «Вам нужно задавать правильные вопросы, предполагая, что у вас есть те, кто может дать на них правильные ответы. Генеральный директор может поверхностно разбираться в большинстве областей, но обязан глубоко вникать в те сферы, где, по его мнению, организации не хватает навыков. Задача генерального директора состоит в том, чтобы быть в курсе дела, задавая правильные вопросы».

Задавая вопросы и очерчивая рамки, генеральный директор дает своей организации возможность верно реализовать выбранный стратегический подход, не прибегая к излишне подробным инструкциям. Давая свободу своим сотрудникам, генеральный директор, контролирующий несколько подходов, получает общую информационную картину. Скорость и качество ответов подсказывают лидеру, насколько хорошо менеджеры понимают выбранную стратегию. В то же время, вопросы генерального директора привлекают внимание менеджеров к тем вопросам, которые наиболее важны для правильного понимания стратегии.

Антенна

Когда оптимальный подход для каждого подразделения выбран, лидеры еще долго участвуют в его реализации, следя за тем, чтобы организация не теряла связь с внешней средой. Для этого они непрерывно изучают внешнее окружение и усиливают некоторые важные сигналы. Они ставят свои организации перед суровой реальностью.

Со временем успешные подразделения все больше концентрируются на себе и полагаются на самоподкрепляющуюся логику большинства — эти тенденции неизбежно сопутствуют успешной реализации одного конкретного подхода. Лидер может помочь им преодолеть эти склонности.

Выполняя эту роль, лидер может активно искать новые идеи, даже вне сферы деятельности своей компании, за пределами организации. Например Нуйи ищет вдохновение в самых разных источниках: «Я хожу на промышленные выставки — те, что напрямую не связаны с нашей компанией: мне нравятся выставки напитков и закусок, но я также хожу на выставки, посвященные цепочкам поставок, цифровым технологиям, бытовым электроприборам, дизайну, и даже на вечера быстрых свиданий в Кремниевой долине».

Катализатор

Наконец, в роли катализатора лидер не должен ограничиваться лишь выявлением перемен во внешней среде и предложением разрушительных идей, поскольку даже самые убедительные истории могут не произвести должного эффекта в больших инертных организациях. Лидер также не может гнаться за каждой потенциально привлекательной инициативой. Вместо этого искусные лидеры избирательно поддерживают важнейшие инициативы, демонстрирующие организации, что перемены возможны, выгодны, необходимы, увлекательны и, самое важное, поддерживаются сверху.

Нуйи избирательно прилагает свои усилия там, где они могут фундаментально повлиять на вектор развития компании. Она советует: «Беритесь за те сферы, где необходим небольшой толчок. Если немного подтолкнуть сидящих сверху, со временем включатся и те, кто снизу».

Перепечатано с разрешения Harvard Business Review Press
Your Strategy Needs a Strategy: How to Choose and Execute the Right Approach
Мартин Ривс, Кнут Хаанес и Джанмеджая Синха
Harvard Business Review Press, 2015 г.
(Опубликовано 9 июня 2015 г.)
Все права защищены

Лидерские стратегии и коучинг — доклад на конференции

Аннотация доклада:

Если мы говорим о будущем, то фокусироваться стоит не на технологиях управления или производства, а на основном капитале компании будущего. А – это люди, их желания, знания и ориентация на успех. Ситуация в наше время резко изменилась и будет меняться дальше: нет жестко закрепленных не только должностных позиций, но даже «ролевая картина» организации все больше размывается. Отсюда ожидается более пристальное внимание к личностной составляющей организационной среды. «Можно осла подвести к реке, но нельзя осла заставить пить воду» — гласит древняя персидская поговорка. Формализация — это попытка компенсировать недостаток знаний в области контроля. Когда руководитель начинает контролировать разделение функций, тогда он перестает видеть общее направление движения в целом «организационного сознания». Как только включается контрольная функция, так сразу становится очевидной задержка общего движения. Сегодня всем понятно, что скорость важнее силы. А точность важнее скорости. Это и есть – путь к успеху. А успех, согласно очень точной мысли Марины Цветаевой, это от «успеть». Тогда, все что касается «hard» части (например, формализация чего-бы то ни было, включая технологии и контроль), должно быть выведено за пределы или распараллелено основному движению организации. Возможно, лучший путь – передать эту функцию компьютеру, чтобы оно меньше места занимало в сознании организации. Энергии и целесообразности должно быть больше, а места, которое занимают аккумуляторы, должно быть меньше. На сегодняшний день тема неопределенности и перманентных изменений внутри и вне организации, является одной из ключевых проблем организационной психологии. Современный менеджмент становится все более эмоционально окрашенным и личностно ориентированным. Феномен лидерства снова на первых полосах обсуждения сообществ бизнес психологов. Понимая, что личность лидера всегда проявляется при столкновении с ситуацией, можно заключить, что одной квалификации и владения эффективными методами управления в сочетании с опробованными стратегиями сегодня недостаточно: новое время требует и нового уровня компетентности. Что это за компетентности и как они трансфомируются под влиянием текущих изменений? Давайте подробнее рассмотрим лидерские роли фасилитатора, медиатора и модератора. Слово «фасилитация» происходит от англ. facilitate–«помогать», «облегчать». Впервые как особый групповой феномен фасилитация была описана в американской социальной психологии Н. Триплеттом. В последнее время слово «фасилитация» стало достаточно модным в среде бизнес-тренеров. И в этой сфере фасилитатором называют тренера, основная задача которого состоит в стимулировании и направлении процесса коммуникации. У большинства лидеров, эффективно управляющих своими группами, фасилитация является составной частью их лидерской роли. Рассматривая фасилитацию в качестве одной из стратегий реализации эффективного лидерства, стоит отметить, что основной целью является создание условий для эффективной групповой работы, причем достижение этой эффективности идет путем задания регламентов, ролевой структуры, организации пространства. В основные функции лидера — фасилитатора входит: • концентрация на снятии коммуникативных барьеров в начале и по ходу обсуждения; • создание условий для максимального участия всех в обсуждении; • задание этапов и правил работы с последующим контролем их соблюдения; • формирование необходимой ролевой структуры группы. Следовательно, лидер — фасилитатор должен обладать организационной компетентностью, которая, отражая двойную направленность процесса фасилитации (на себя и на группу), выражается, с одной стороны, в способности к организации работы группы и командообразованию, а с другой – к самоорганизации и развитию себя как лидера. Одной из важнейших характеристик роли фасилитатора является способность к управлению временем, что позволяет ему одновременно погружаться в процесс обсуждения и в какой-то степени оставаться «над ситуацией». Понятие «медиация» в конфликтологии понимается, как процесс, в ходе которого участники конфликта с помощью нейтрального посредника (медиатора) планомерно выявляют проблемы и пути их решения, ищут альтернативы и пытаются достичь взаимоприемлемого соглашения. Однако, медиацию можно рассматривать и как одну из лидерских стратегий работы с группой и как одну из ролей ситуационного лидера. В этом случае объектом внимания лидера — медиатора становится личность другого человека, а основная функция – работа по оптимизации психологического климата, работа с эмоциональным состоянием участников. К основным компетентностям лидера — медиатора можно отнести следующие: • влиятельность – наличие кредита доверия со стороны партнеров по коммуникации, создание внутренних условий для осуществления процессов уникализации, побуждение других к развитию. Влиятельность лидера – медиатора подразумевает умение устанавливать личный эмоциональных контакт с ведомыми; • проницательность – диагностика эмоциональных состояний других людей, оценка возможностей личностных изменений; • толерантность – готовность принять различные формы самовыражения, направления индивидуального развития партнеров, умение децентрироваться. Толерантность включает безоценочное невербальное поведение, способность принимать различные точки зрения в группе. Следовательно, лидер – медиатор обладает эмоциональной компетентностью, которая отражая двойную направленность процесса медиации, выражается, с одной стороны, в способности к самопознанию и саморегуляции, а с другой – к проницательности и устойчивости лидерской позиции. Moderator в пер. с англ. означает «регулирующий», «умеряющий», также можно перевести это слово как «председатель» или как «сведущий», что также согласуется с ролью лидера, но со стороны содержания совместной деятельности. Модеративная стратегия лидерства направлена на расширение видения проблемы партнерами по взаимодействию за счет использования вопросно-ответных процедур, соотнесения разных точек зрения, рассмотрения ситуации с различных, зачастую неочевидных сторон. Лидер – модератор, должен хорошо разбираться в теме решаемого вопроса, быть компетентным в отношении содержания. В качестве основных компетентностей лидера – модератора выступают: • динамичность мышления – способность работать с разноплановыми интеллектуальными и практическими задачами с высокой скоростью и точностью, быстро переключаться с решения одной проблемы на другую; • креативность – способность продуцировать необычные решения традиционных задач, поиск способов преодоления проблем, высокая вариативность решений; • проблемная ориентация – способность отслеживать фиксировать несогласованности в различных аспектах ситуации, формулировать продуктивные противоречия . Можно сказать, что роль модератора, исторически возникшая позже других, становится одной из ключевых в современном бизнесе: ведь сложная задача почти всегда выступает краеугольным камнем деятельности команды и организации в целом. Обладая компетентностями, которые мы описывали выше, лидер будет выступать в качестве контент – лидера. Лидерство в организации – это всегда нечто большее, чем личные качества первого лица. Очень важно, как именно будет построена командная работа. И здесь становится важным овладение лидерами коучинговой культурой. В зависимости от доминирующей стратегии лидера он предпочитает тот или иной вариант коучинговой поддержки – фасилитативный, модеративный или медиативный коучинг. Подготовка коучей, которую последние 10 ведет Институт практической психологии НИУ ВШЭ основывается на учете лидерских стратегий клиентов. Накопленный опыт и междисциплинарный подход к пониманию противоречий внутри организаций и путей их решения, особый взгляд на бизнес сквозь призму современной психологии положил начало созданию многоролевой модели коуча, обладающего широким кругом универсальных компетентностей, прежде всего в таких областях, как фасилитация, модерация и медиация.

2.3

2.3. Где искать разгадку лидерства?

В биографии одного из самых популярных американских президентов Джона Кеннеди, который был известен как президент-интеллектуал, есть один удивительный факт. В университете этот политик получал весьма средние оценки: он окончил его лишь 64-м из 112 выпускников. Данный факт заставляет нас задуматься, почему даже такие выдающиеся лидеры, как Кеннеди, которые ведут за собой целые нации, не всегда опережают своих сограждан по интеллекту. В свое время (XIX – начало XX в.) была очень популярна теория черт, которая утверждала, что по тем или иным чертам личности (ум, воля, контроль над собой и т. п.) можно определить, станет этот человек лидером или нет.

Однако дальнейшие исследования показали, что у одних политических лидеров один набор черт, а у других – совершенно другой. Например, Наполеон прославился воинскими доблестями, а, скажем, Талейран – изворотливым умом и хитростью. Оказалось, невозможно сравнивать между собой различных лидеров с целью вывести присущие всем им лидерские черты, так как каждый лидер обладает собственным набором сильных качеств, который делает его великим и общепризнанным.

Более того, лидерами подчас становятся не самые умные и не всегда волевые люди. Пример Кеннеди показывает, что некоей отдельной чертой невозможно объяснить обаяние лидера и его воздействие на последователей.

Одним из важнейших вопросов, не разрешенных наукой, является вопрос, лежит ли разгадка природы лидерства собственно в личности политика, или для ее понимания следует исследовать что-то еще (его роль, образ, который возникает в сознании последователей, социальный запрос, электоральные предпочтения, то есть факторы среды, контекста). Для лучшего понимания природы лидерства необходимо выяснить особое значение каждого из атрибутов.

Личность или роль? Первое, что не вызывает сомнения у большинства исследователей, это личностный компонент лидерства. Трудно представить себе лидера человеком бесцветным и серым. Без сомнения, лидер – это яркая личность. Однако и здесь не все ясно. Например, что первично: роль или личность политика, которая определяет выбор им данной роли? Неясно и то, является ли лидер производным от своего статуса или именно личность придает роли лидера блеск. Уход в недавнем прошлом со своих постов двух крупных российских политических «тяжеловесов», последовательно занимавших пост премьер-министра, – В. С. Черномырдина и Е. М. Примакова – хорошо иллюстрирует роль личностных и статусных компонентов их лидерства. После ухода Черномырдина, несмотря на его активные попытки вернуться в большую политику, его рейтинги сразу упали. Примаков же остался среди фаворитов российской политики, мало того, его авторитет даже вырос. Ничем иным, кроме обаяния личности, в данном случае это объяснить нельзя. В таких случаях принято говорить о наличии у политика некоего символического капитала, определяемого не постом, но личным авторитетом.

С другой стороны, столь яркие и обаятельные в начале своих президентств М. С. Горбачев и Б. Н. Ельцин очень быстро растеряли свою харизматичность. Так, Ельцин к концу своего первого президентского срока имел рейтинг всего 4 %. Недавняя история дает нам еще один пример необычайно яркой и харизматичной фигуры – американского президента Б. Обамы и феномена «обамомании», которая после его избрания охватила не только США, но и весь мир. Между тем «мания» прошла очень быстро. Возникает вопрос: если личность лидера остается одной и той же на протяжении длительного времени (ясно, что за четыре года взрослый человек решительным образом не меняется, даже под воздействием «медных труб» славы), что же происходит с его лидерским потенциалом?

Есть немало политиков, которые имели высокие рейтинги, будучи президентами, премьерами или лидерами партий, однако, уйдя с поста, – канули в Лету. В этом случае, очевидно, что роль была важнее, чем личность, в их лидерском арсенале. Есть политики, которые проявляют свои лидерские качества в роли, скажем, главы партии, однако граждане «не видят» их в роли президента. Последние президентские выборы 2012 г. показали, что, в отличие от В. В. Путина, ни Г. А. Зюганов, ни В. В. Жириновский, ни С. М. Миронов, ни М. Д. Прохоров не воспринимаются обществом в роли потенциальных президентов, при этом роли партийных лидеров за ними вполне признаются.

Говоря о личности, политические психологи в первую очередь обращают внимание на такой ее компонент, как ее мотивационно-потребностная сфера. Множество различных потребностей, так или иначе, связаны с политической деятельностью лидера и могут быть объектом сравнения. Однако можно выделить несколько основных потребностей, мотивирующих политическое поведение лидеров:

•потребность во власти;

•потребность в контроле над событиями и людьми;

•потребность в достижении;

•потребность в аффилиации, то есть в принадлежности к какой-то группе и получении от нее одобрения.

Исследователи политического лидерства чаще всего обращают внимание на потребность во власти и в контроле, однако никто из них не оспаривает того факта, что каждая из четырех названных потребностей имеет свое значение для поиска причин, объясняющих политическое поведение лидера. Сравнительный анализ этих мотивов, например, у двух президентов позволил Д. Уинтеру с соавторами дать интересный сравнительный анализ личностей М. Горбачева и Дж. Буша накануне первого советско-американского саммита. Такого рода сравнительный анализ представляет не только сугубо теоретический интерес, но и может быть использован для прогнозирования поведения сторон на переговорах и других практических целей.

Несомненный интерес для исследователей личности политического лидера представляет когнитивная (познавательная) сфера, то есть то, как лидер принимает решения в сфере международной или внутренней политики, как ведет торг со своими противниками и выходит из конфликтов. Как ни странно, эмоциональная составляющая поведения лидера изучена значительно меньше. Но совершенно очевидно, что именно под влиянием эмоций принимались судьбоносные для мира решения во время Карибского кризиса и Кеннеди, и Хрущевым; именно эмоции двигали Ельциным в его конфликтах с Горбачевым, а затем с Хасбулатовым и Руцким. Вряд ли мы найдем хоть одного лидера, который способен принимать решения, руководствуясь только разумом и полностью выключая все свои эмоции.

Личность лидера или его виртуальный двойник? Таким образом, личность политического лидера в целом как некая сумма свойств, а также отдельные эти свойства и характеристики представляют несомненный интерес для исследователя лидерства. Однако заметим: когда речь идет о лидерах национального и даже регионального уровня, то, как правило, ни последователи этого лидера, ни политические психологи не имеют возможности оценивать их непосредственно. Мы имеем дело с их вербальным или визуальным имиджем, сконструированным имиджмейкерами и транслируемым через средства массовой информации. Здесь таится опасность мифологизации образа политика. В какой мере реальная личность политического лидера пересекается со своим виртуальным двойником? С неизбежностью возникает и проблема посредников, участвующих в создании имиджа: политических консультантов, советников, журналистов, являющихся архитекторами и режиссерами одновременно. Вносят свой вклад в конструирование имиджа политика также его противники и партнеры. Но возникает и еще один аспект темы: все ли качества личности, и в каком объеме, подвергаются оценке со стороны публики? Некоторые избирательные кампании вообще проходили в отсутствие самого кандидата: политтехнологи предпочитали предъявлять избирателям его имидж вместо него самого.

Личность или среда? Помимо личности, в качестве основания для сравнительного анализа лидерства используется и фактор среды. Ее анализ проводится в традиции ситуативных теорий лидерства. Считается, что появление лидера есть не столько его собственная заслуга, сколько результат стечения времени, места и обстоятельств. Так, атрибутивные теории прямо рассматривают лидера как своего рода марионетку, получающую прямые указания и власть от своих последователей, которые приводят его в движение, как кукольник куклу.

Данная точка зрения подразумевает, что лидер отражает цели группы и действует от ее имени. Таким образом, для понимания лидерства необходимо иметь представление об ожиданиях и целях последователей. Основной акцент исследователи этого круга делают на опросах общественного мнения и выявлении так называемого «идеального прототипа» лидера. Это весьма продуктивное направление, если учесть, что в современной политике без учета запросов со стороны общества ни один лидер не может выстроить свою повестку дня. Однако ситуации, порождающие запрос на тот или иной тип лидера, тоже очень разнятся.

Американский политический психолог Э. Хартли предположил, что, во-первых, если человек становится лидером в одной ситуации, не исключено, что он им станет и в другой; во-вторых, в результате стереотипного восприятия лидеры в определенной ситуации рассматриваются группой как «лидеры вообще»; в-третьих, став лидером в определенной ситуации, человек приобретает авторитет, который способствует его избранию и в следующий раз; в-четвертых, лидером чаще всего выбирают человека, имеющего мотивацию к достижению именно этой позиции. Во всех случаях ситуационные объяснения лидерства не снимают вопрос о роли личности.

И, как это часто бывает, два крайних варианта породили третий, более или менее компромиссный вариант – личностно-ситуативные теории. Так, Г. Герт и С. Миллз выделили четыре фактора, которые необходимо учитывать при рассмотрении феномена лидерства:

1) черты и мотивы лидера как человека;

2) образы лидера и мотивы следовать за ним, которые существуют у последователей;

3) характеристики роли лидера;

4) институциональный контекст, то есть официальные и правовые параметры, в которых работает лидер и в которые он и его последователи вовлечены.

Большинство исследователей понимает сегодня феномен лидерства как взаимодействие лидера и его последователей. Это взаимодействие может быть рассмотрено либо с акцентом на активности лидера, либо с акцентом на активности последователей, либо как результат двустороннего влияния.

Таким образом, выделяя различные основания для сравнительного анализа политических лидеров (личность в целом и ее отдельные компоненты, среда, ситуация, взаимодействие лидера и последователей, образы политических лидеров в сознании граждан), мы получаем инструмент, позволяющий сопоставлять уникальные объекты, каковыми являются лидеры.


как развить партнёрство в компании?

В 1630-х гг. Голландию охватила «эпидемия тюльпаномании»: завезённый в Европу из Персии цветок вызвал восторг у знати и быстро адаптировался к климату, так что на растение небывалыми темпами начал расти спрос, а садовники активно занялись селекцией новых сортов.

 

Эпидемия возникла из-за агрессивной спекуляции на стоимости луковиц тюльпанов, торговля которыми якобы обещала немыслимые богатства. Задокументирована сделка1, когда луковицу сорта Semper Augustus продали за 1000 гульденов – около 10 кг серебра или 856 грамм золота. 

 

Причиной первого в истории биржевого пузыря советский психолог и психиатр В. М. Бехтерев 2 назвал «стеническое» (то есть активное) воздействие заинтересованных лидеров мнений на внушаемые массы. Это одно из первых убедительных доказательств, что влияние неформальных лидеров ключевым образом отражается на финансовом результате предприятия.

 

Сегодня недооценивать лидеров команд опасно для конкурентоспособности бизнеса, и руководители это осознают. Как показывает исследование Deloitte Insights (2020)3 , в котором приняли участие 9 000 CEO и HRD из 119 стран мира, вопросы лидерства и развития гибкости для командной работы будут главными HR-трендами в ближайшие 1,5 года, поскольку компании считают лидеров команд своим главным активом.

 

Изучением лидерства занимаются во многих странах, но наибольшей популярностью тема лидерства пользуется в Соединённых Штатах, где существует по меньшей мере 30 специальных исследовательских центров. Один из них – Институт Матрицы Лидерства, основанный в 1990 году году американским организационным консультантом и коучем Аминой Нолан.

 

Матрица лидерства – это метод формирования команды как взаимосвязанной живой системы, построенной на лидерах, горизонтальных связях и внутреннем партнёрстве сотрудников. В его основой лежит сотрудничество, которое в конечном итоге помогает трансформировать команду и добиться роста результатов компании.

 

Может ли матрица лидерства помочь HR-специалисту повысить эффективность команд? Ищем ответ – в новом материале Yva.ai.

 

Развитие концепции лидерства

 

История изучения феномена лидерства насчитывает более 2500 тысяч лет: ещё в Древнем Китае лидерство как особое качество правителей интересовало Конфуция, Лао Цзы, Гуаня Чжуна и др. Основатель даосизма Лао Цзы считал: «Лучшим лидером является тот, о существовании которого люди едва догадываются»4.

 

В Античную эпоху понимание лидерства было представлено в основном с точки зрения политики и государственного управления. Одним из первых мыслителей, целенаправленно изучавших явление лидерства, считается Платон.

 

Согласно идеям Платона, люди от природы рождаются разными, и высшая справедливость «состоит в том, чтобы каждый человек занимался делом, к которому у него есть природная склонность»5. Это представление, а также идея, что лидерство требует от человека жертвования личными интересами, легло в основу парадигмы лидеров, представленной в трактате «Государство»: 

 

  • тип философа (мудреца),
  • тип военачальника,
  • тип делового человека.

 

Другой античный философ – Аристотель – искал совокупность черт, которые лучше всего определят идеального лидера, и пришёл к выводу, что для формирования доверия последователей лидер обязательно должен обладать тремя качествами:

 

  • рассудительностью,
  • добротой,
  • желанием помогать людям.

 

В эпоху Средневековья идея лидерства человека отходит на второй план, уступая место лидерству церкви и Бога, но в эпоху Возрождения и Новое время интерес к влиянию человека на других вновь возрос и потребовал новых подходов. Так, своего рода концепцию лидерства предложили итальянский мыслитель Никколо Макиавелли в трактате «Государь», английский философ Томас Гоббс – в работах «О гражданине», «Левиафан» и мн. др.

 

Расцвет изучение лидерства начался в XIX веке, тогда появилось много масштабных работ Г. Спенсера, Т. Карлейля, Ф. Гультона, А. Жоли, С. Сигеле, Г. Тарда, Г. Лебона. Исследования этого периода объединяет внимание социологов и философов к взаимоотношениям героя и толпы и инструментам влияния лидера. Например, по мнению Габриэля Тарда, главное, чем должен обладать лидер, чтобы воздействовать на окружающих, – это обаяние6.

 

В годы Первой мировой войны исторические события подтолкнули исследование лидерства от описанию к измерениям. Военные психологи разрабатывали личностные тесты для оценки военнослужащих, в том числе использовался подход сравнения личностных качеств лидера и последователя.

 

В 1930-е годы появилась теория черт, заложенная работой Гордона Олпорта «Личность: психологическая интеграция», основная идея которой состояла в соответствии паттернов поведения человека определённым личностным качествам. Этот подход привел исследователей к выводу, что большинство успешных лидеров имеют четыре выраженные черты: 

 

  • высокий интеллект, 
  • эмоциональную зрелость и широту интересов, 
  • внутреннюю мотивацию и стремление к новым достижениям, 
  • честность.

 

 

В 40-е годы исследование лидерства снова ушло в военную плоскость (работы К. Берда, В. Иена Кинза, Р. Стогдилла), но в тот же период проводились масштабные исследования, например, в Университете Огайо, в ходе которых выяснилось, что главными параметрами лидерского поведения являются уважение и внимание к людям, а также способность назначать роли себе и своим сотрудникам. Авторы ситуационной теории лидерства К. Бланшар и П. Херси7 назвали эти факторы иначе:

 

  • ориентация на задачу,
  • ориентация на отношения.

 

В 1950-е годы возникла функциональная теория, где лидер рассматривался как функция группы, т. е. акцент сместился с личностных качеств на поведение в ситуации и восприятие лидера окружающими в её контексте. Во второй половине XX века в исследовании лидерства преобладали 3 ключевых подхода: ситуационный, личностный и интеракционный. 

 

Среди российских ученых, изучавших проблему лидерства в XX веке, выделяются работы А. Ф. Лазурского и В. М. Бехтерева, которые разрабатывали «проблему героя и толпы». В частности, А. Ф. Лазурский создал классификацию личностей, а В. М. Бехтерев изучил механизмы влияния личности на группу людей (толпу) и выявил два ключевых способа воздействия: внушение и убеждение.

 

Для современных исследований лидерства характерно рассмотрение феномена с точки зрения совместной групповой деятельности и решения конкретных задач, в том числе задач бизнеса. При этом ключевым отличием лидера становится не наличие / отсутствие особых черт, а некий измеримый уровень влияния, который может накапливаться со временем – социальный капитал.

 

 

Таковой является теория лидерства Ицхака Адизеса и его PAEL-код ролей менеджера, теория ситуационного лидерства Фреда Фидлера, управленческая решётка Роберта Блейка и Джейн Мутон и мн. др.

 

В последние большой резонанс вызывает нейробиологический подход к изучению лидерства, а также исследования в области коллективного и – шире – социального интеллекта (в частности, книга Алекса Пентленда «Социальная физика»).

 

Широким интересом пользуются гибкие методики оценки лидеров и формирования нелинейной командной структуры в компании. К числу таких методик относится матрица лидерства.

 

Матрица лидерства как метод оценки руководителей

 

Матрица лидерства – метод, включающий коммуникативные и лидерские практики, которые позволяют группе в любом контексте функционировать как сложная, адаптивная система, или матричная лидерская сеть.

 

Преимуществом такой команды автор метода Амина Нолан8 считает её способность учиться на взаимодействии со средой, внедрять инновации, развиваться и расти. Основными функциями9 матрицы лидерства являются:

 

  • налаживание кросс-функционального взаимодействия между сотрудниками,
  • объединение команды и реализация потенциала каждого сотрудника,
  • превращение конфликтных ситуаций из проблемы в ресурс для развития,
  • обеспечение спокойной и оперативной реакции на любые изменения рынка,
  • повышение скорости принятия управленческих решений,
  • обеспечение клиентам сервиса, основанного на заботе и мн. др.

 

Это возможно за счёт того, что матрица рассматривает организацию или команду как сеть партнёрств, которые создают систему взаимозависимого, разделяемого лидерства.

 

 

Каковы основные принципы матрицы лидерства как метода? 

 

  • Установление связей в группе. Для успешной коммуникации группы создаём основания, которые будут вовлекать и затрагивать каждого члена команды.

 

  • Создание «основы здоровья». Устанавливаем неформальные контакты: это ключ к гибкости и устойчивости команды.

 

  • Осознание появления целого. Переход от парадигмы «я» к парадигме «мы». Отслеживаем сигналы группы, приветствуем различия мнений и не пытаемся подвести всех под стандарт.

 

  • Формирование культуры обратной связи. Обратную связь стоит рассматривать как инвестицию в совместную работу. Используем её для исследования стилей коммуникации и лидерства.

 

  • Распределение ролей. Помогаем сотрудникам освободиться от «аллергии на ответственность» и страха наказания, расширяем поведенческий «арсенал» в качестве лидера и члена группы.

 

Как овладеть методикой матрицы лидерства

 

Комплексное внедрение матриц лидерства в компанию требует ресурсов и системного подхода. Например, в России этим занимается Санкт-Петербургский Институт коучинга. Но кое-что можно реализовать самостоятельно – в качестве пилота построения матричной лидерской сети в вашей компании. Специалисты Международного института MMI, Inc10. поделились несколькими советами по овладению управлением матрицами лидерства в компании.

 

Совет #1 Определите роли и отношения в матрице

 

Матричная организация работает в двух измерениях: вертикальном и горизонтальном. Лидеры берут на себя несколько ролей в обоих измерениях.

 

Вертикальные роли более привычны – руководитель (коуч) / подчинённый. Бывают моменты, когда непосредственные подчинённые находятся в разных местах и часто поддерживают других лидеров помимо прямого руководителя.

 

Ответственность лидера в роли коуча заключается в том, чтобы обеспечить успех всех подчинённых, помогая им справляться с обязанностями, которые не входят их обычный пул задач, но с которыми они могут справиться – если это необходимо для достижения результата компании.

 

Горизонтальные роли создают и поставляют продукты и услуги клиентам. К ним относятся внутренний поставщик / заказчик, руководитель группы (проекта, продукта или управленческой команды), член команды, заинтересованная сторона и спонсор. 

 

Ответственность в этих ролях заключается в достижении организационных, командных и индивидуальных результатов при построении отношений.

 

Чтобы матрица работала успешно, горизонтальное измерение должно быть основным, потому что работа по доставке продуктов и услуг внешним и внутренним клиентам происходит именно там. Следовательно, необходимо найти людей, у которых больше горизонтальных связей, чем у других: скорее всего, основу матричной лидерской сети создадут именно они.

 

 

Совет #2 Внедряйте культуру поведения уполномоченных людей

 

В компаниях у сотрудников нередко можно наблюдать поведение, продиктованное неким «спровоцированным» состоянием. Кто-то пытается взять всё под полный контроль. Кто-то ведёт себя, как хулиган. Кто-то чувствует себя слишком ведомым и ведёт себя, как жертва. Всё это состояния без власти, полномочий и ответственности.

 

А лидеры – люди без аллергии на ответственность. Если вы хотите сформировать вовлечённую команду лидеров, нужно научить сотрудников действовать из уполномоченного, «взрослого» состояния. Быть уполномоченным означает, что лидер сам выбирает, как думать и действовать при взаимодействии с другими.

 

Лидер предпочитает не реагировать на триггеры и не принимать всё близко к сердцу. Кроме того, он распознаёт, когда другие действуют в беспомощном состоянии, и помогает им выйти из него. По методологии лидерства Yva.ai такое поведение часто соответствует обладателям навыков и качеств Интегратора.

 

 

Совет #3 Развивайте партнёрские отношения в команде

 

Выполнение нескольких ролей в матричной организации приводит к множественным отношениям. В горизонтальном измерении отношения не основаны на должностных инструкциях, и, например, у менеджера по продажам нет полномочий требовать что-либо от бухгалтера и наоборот. 

 

Но если возникает проблема с оплатой и скорость решения вопроса повлияет на клиентский опыт, решать её горизонтальным путём – быстрее, чем вертикальным. А сделать это можно только в том случае, если у двух сотрудников разных функций настроены партнёрские отношения.

 

Когда в компании существует корпоративная культура партнёрства, обратиться друг к другу за помощью могут даже незнакомые друг с другом сотрудники. Основой партнёрских отношений в горизонтальном измерении является не конкуренция, а сотрудничество и достижение общих целей.

 

Важно понимать, что если в компании имеет место политическая конкуренция между подразделениями, то развитию матричной лидерской сети это будет мешать.

 

Совет #4 Примените совместный подход к руководству

 

Лидерство в матрице требует развития у сотрудников способности руководить без административных полномочий – то есть перехода от директивного подхода к совместному лидерству и наделению сотрудников полномочиями: правом принимать решения, ошибаться в определённых пределах, но при необходимости за эти пределы выходить.

 

Поскольку консервативные полномочия здесь отсутствуют, нужно сформировать приверженность членов команды общей цели. Лучший способ для этого – создать условия, при которых все сотрудники будут участвовать в генерации результата.

 

Действующие лидеры выступают в качестве фасилитаторов, используя коллаборацию и инструменты тимбилдинга для достижения командного результата. Они не создают планов, не принимают решений и не решают проблемы сами: они просят участников команды внести свой вклад. Это поможет развить навыки совместного планирования и решения проблем на горизонтальном уровне.

 

Ценность создания матричных лидерских сетей для бизнеса

 

Наградой за усилия по созданию матричной структуры лидерства в компании послужит рост приверженности команды общему делу, более творческие решения и более смелые, результативные действия без неусыпного контроля прямого руководителя.

 

При системной реализации матрицы лидерства позволяет построить живую компанию, принципы которой описал Ари де Гиус в книге «Живая компания. Рост научение и долгожительство в деловой среде». 

 

Такие организации развиваются как живое существо: власть рассредоточена, в ней есть сдержки и противовесы, а лидеры понимают, что они – лишь одно поколение из многих. Вместо KPI здесь ценности и цели, вместо менеджеров – самоуправление и коучинг, а главный принцип – «всё в мире делается людьми и для людей».

 

Хотите узнать, как найти скрытых, невыявленных лидеров вашей компании, чей потенциал не раскрыт или раскрыт не полностью? Исследуйте ваши возможности и возможности ваших сотрудников. Узнайте больше интересных и полезных фактов о лидерстве в бесплатном мастер-классе Давида Яна «5 стилей лидерства для долгосрочного успеха компании». Подключайтесь!

 

 

  1. Голландская тюльпаномания: подлинная история первого биржевого пузыря // Д. Пенькова. «Открытие». 2018.
  2. Внушение и его роль в общественной жизни // В. М. Бехтерев. СПб: Издание К. Л. Риккера. 1908.
  3. Международные тенденции в сфере управления персоналом – 2020 // Deloitte Insights. 2020.
  4. Политическое лидерство в трудах китайских философов // О. Ф. Лейченко. «Концепт». 2014.
  5. Эволюция философский идей и концепций лидерства // С. А. Сергеева. «Армия и общество». 2013.
  6. История изучения лидерства в мировой психолого-педагогической науке // Л. В. Ануфриенко. Полоцкий государственный университет. 2012.
  7. Матрица лидерства // Автор24. 2020.
  8. Matrix Leadership Institute Consulting. 2020.
  9. Амина Нолан и Филипп Гузенюк. Подходы в матрице лидерства // Видеотренинг. 2016.
  10. Master the Matrix: 4 Tips to Help You Lead Matrix Teams Successfully // Cathy Cassidy. International Matrix Management Institute
  11. Живая компания. Рост научение и долгожительство в деловой среде // Ари де Гиус. Манн, Иванов и Фербер, 2013.

Безопасность | Стеклянная дверь

Мы получаем подозрительную активность от вас или кого-то, кто пользуется вашей интернет-сетью. Подождите, пока мы подтвердим, что вы настоящий человек. Ваш контент появится в ближайшее время. Если вы продолжаете видеть это сообщение, напишите нам чтобы сообщить нам, что у вас возникли проблемы.

Nous aider à garder Glassdoor sécurisée

Nous avons reçu des activités suspectes venant de quelqu’un utilisant votre réseau internet. Подвеска Veuillez Patient que nous vérifions que vous êtes une vraie personne.Вотре содержание apparaîtra bientôt. Si vous continuez à voir ce message, veuillez envoyer un электронная почта à pour nous informer du désagrément.

Unterstützen Sie uns beim Schutz von Glassdoor

Wir haben einige verdächtige Aktivitäten von Ihnen oder von jemandem, der in ihrem Интернет-Netzwerk angemeldet ist, festgestellt. Bitte warten Sie, während wir überprüfen, ob Sie ein Mensch und kein Bot sind. Ihr Inhalt wird в Kürze angezeigt. Wenn Sie weiterhin diese Meldung erhalten, informieren Sie uns darüber bitte по электронной почте: .

We hebben verdachte activiteiten waargenomen op Glassdoor van iemand of iemand die uw internet netwerk deelt. Een momentje geduld totdat, мы узнали, что u daadwerkelijk een persoon bent. Uw bijdrage zal spoedig te zien zijn. Als u deze melding blijft zien, электронная почта: om ons te laten weten dat uw проблема zich nog steeds voordoet.

Hemos estado detectando actividad sospechosa tuya o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real.Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para informarnos de que tienes problemas.

Hemos estado percibiendo actividad sospechosa de ti o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para hacernos saber que estás teniendo problemas.

Temos Recebido algumas atividades suspeitas de voiceê ou de alguém que esteja usando a mesma rede.Aguarde enquanto confirmamos que Você é Uma Pessoa de Verdade. Сеу контексто апаресера эм бреве. Caso продолжить Recebendo esta mensagem, envie um email para пункт нет informar sobre o проблема.

Abbiamo notato alcune attività sospette da parte tua o di una persona che condivide la tua rete Internet. Attendi mentre verifichiamo Che sei una persona reale. Il tuo contenuto verrà visualizzato a breve. Secontini visualizzare questo messaggio, invia un’e-mail all’indirizzo per informarci del проблема.

Пожалуйста, включите куки и перезагрузите страницу.

Это автоматический процесс. Ваш браузер в ближайшее время перенаправит вас на запрошенный контент.

Подождите до 5 секунд…

Перенаправление…

Заводское обозначение: CF-102 / 684cd6f9d9a9359b.

10 ролей, которые должен выполнить каждый лидер

Большинство лидеров не готовы, когда они вступают в роль лидера, поэтому, если вы чувствуете себя не в своей тарелке, не волнуйтесь.На все нужно время. Вместо того, чтобы беспокоиться о том, что вы никогда не наберете скорость, сосредоточьтесь на совершенствовании.

Вот 10 ролей, которые должен выполнять каждый лидер (даже новые), которые наиболее важны для успеха команды и организации в целом.

  1. Автобус. Как лидер вы несете ответственность и должны развивать других, чтобы преуспеть в их ролях и подготовиться к будущим ролям.
  2. Координатор. Вам нужно облегчить жизнь другим.Хотя мы можем думать об этом чаще всего на собрании или в группе, во многих случаях вы будете выступать в качестве фасилитатора, чтобы помочь процессам лучше протекать и повысить продуктивность.
  3. Стратег. Эта роль предназначена не только для руководителей высшего звена в организации. Все лидеры должны мыслить стратегически, иметь в виду общую картину и планировать, какие направления и подходы следует использовать команде для достижения желаемых результатов.
  4. Visionary. Что касается стратегии, лидеры должны иметь представление о том, куда они направляются и почему это направление важно для организации, их команды и для них самих.
  5. Сменный агент. Со стратегией и видением приходит постоянная потребность в изменениях. Как лидер, вы должны направлять и отстаивать изменения, которые вы себе представляете, и те, которые были вам доверены, начиная с вершины лестницы.
  6. Лицо, принимающее решения. Вы хотите, чтобы другие участвовали и предлагали свои отзывы. Однако, как лидер, вы должны быть решительными и делать трудный выбор. Вы не можете бояться принять решение, даже если вы работаете с неидеальной информацией или вынуждены принять решение, которое будет непопулярным.
  7. Инфлюенсер. Назовите это посредничеством, отрицанием или даже арбитражем, но на самом деле эта роль связана с влиянием. Как лидер вы должны постоянно оказывать положительное влияние на других.
  8. Командный игрок. Не всегда удается лидировать. Вы тоже должны быть товарищем по команде, а это означает понимание того, когда следует отказаться от своей руководящей роли и позволить другим взять на себя инициативу.
  9. Делегатор. Вы не можете сделать все. Лучшие лидеры делегируют свои полномочия как добровольно, так и стратегически, чтобы гарантировать, что все будет сделано, и обучить своих сотрудников брать на себя более важные роли в организации.
  10. Слушатель. Лидеры часто думают, что все говорят им нужно, но это ошибка. На самом деле лучшие лидеры меньше говорят, а больше спрашивают, слушают и наблюдают. Убедитесь, что вы действительно слушаете людей, которых вы ведете.

Теперь спросите себя:

  • Какие роли я выполняю наиболее уверенно?
  • Какие роли мне нужно выполнять чаще или удобнее?
  • Какие шаги я предприму, чтобы стать сильнее на этих должностях?

Ваш следующий шаг: ищите возможности для роста в областях, в которых вы в настоящее время чувствуете себя неуверенно, будь то обучение или поиск возможностей обучения на рабочем месте.Помните, вы не сможете расти, если не будете над этим работать!

Фото: www.flickr.com/photos/[email protected]/9239789580

7 лидерских ролей, которыми должен владеть каждый менеджер

Независимо от того, что влечет за собой ваша конкретная руководящая должность, быть лидером — нелегкая работа. Вы должны носить множество разных шляп и реагировать на потребности множества разных людей — не только членов вашей команды и сотрудников, но и ваших менеджеров и людей, которым вы служите и для которых вы создаете и доставляете свой продукт или услугу.

У каждого свой стиль руководства, философия и способ реализации своего видения, руководя своей компанией или командой. Однако великие лидеры всегда должны выполнять определенные роли, чтобы хорошо выполнять свою работу, добиваться прогресса и претворять в жизнь свое личное видение и видение компании.

7 Лидерских ролей

1. Стратег

Как руководитель, ваша работа включает в себя разработку плана для вашей компании и работу, которую вы и члены вашей команды выполняете. В ваши обязанности входит определение конкретных целей вашей компании и определение шагов, которые вам и вашим сотрудникам необходимо предпринять для их достижения.Вы также должны определить, какие показатели вы будете использовать для оценки того, достигли ли вы своих целей и планов. Определите заранее, что означает успех:

• Хотите увеличить продажи?

• Вы хотите оптимизировать свои процессы?

• Есть ли конкретная область, продукт или отдел, которые вы хотели бы улучшить?

Понимание того, как выглядит успех, поможет вам отточить вашу стратегию и шаги, которые вы предпримете для ее достижения. Четко определите лучшие меры для оценки конкретных целей.Какие данные вы будете генерировать? Как вы можете использовать его для измерения ваших усилий?

2. Коммуникатор

Общение имеет решающее значение для всех руководителей организации — и действительно для любого сотрудника на любом этапе его карьеры. Вы должны иметь возможность доносить свои идеи до сотрудников, общественности и руководителей. Вы также будете регулярно общаться с людьми; даже отправка быстрого электронного письма, участие в собрании или участие в нем и телефонный звонок — это формы общения.Независимо от того, являетесь ли вы новым менеджером, рассказывающим о планах компании, реализуя организационные изменения или просто сообщая о повседневных процедурах и ожиданиях, эффективное общение является одним из самых важных навыков, которыми может обладать лидер.

3. Новатор

Вы не поднялись на вершину только потому, что обладаете сильными навыками в своей отрасли, хотя это, безусловно, так. Ваша способность к инновациям тоже помогла вам достичь этого. Хорошие лидеры не просто продолжают делать то, что они делали всегда, или просто бездельничают, позволяя «последователям» выполнять свои обязанности; они постоянно развивают новые идеи.Не все ваши идеи будут реализованы, но неудача — это часть инновационного процесса. Чтобы бизнес процветал и рос, необходимы изменения, и именно вы должны управлять этими изменениями.

4. Coach

Лидеры, безусловно, находятся в центре внимания, но эффективные менеджеры также дают своим сотрудникам время и возможность проявить себя. Быть руководителем группы или лидером компании означает, что вы должны помогать своим сотрудникам расти и преуспевать на их должностях. Это означает предоставление обратной связи — как положительную обратную связь, когда они сделали что-то особенно хорошо, так и конструктивную критику, когда вы замечаете навык или задачу, в которой они могут улучшить — предлагать направление и праздновать успех, даже если это не ваша личная победа.

5. Делегатор

Он идет рука об руку с тренером. Лидер не может и не должен делать всего. Если вы хорошо справляетесь со своей работой, вы будете знать свои собственные ограничения и поймете, когда кто-то другой может выполнить задачу или проект лучше, чем вы. Кроме того, вы поймете, что другим нужно учиться, потому что для управления успешной организацией требуется много людей, и вам нужно дать им возможность развить свои собственные навыки, даже если вы, возможно, уже овладели ими.

6. Адаптер

Управление не без икоты и неровностей дороги. Все руководящие должности требуют изрядной степени гибкости. Если план не реализуется так, как вы этого хотели или ожидали, вы должны уметь распознавать это и менять курс, когда это становится необходимым. Никто не любит признавать поражение, но часть лидерства означает, что вы должны перестать тратить время и ресурсы на то, что просто не сработает.

Вам также необходимо адаптироваться к меняющимся условиям.Иногда рыночные тенденции заставляют компанию адаптироваться и меняться со временем. Например, новые технологии меняют способы выполнения работы в разных отраслях, и, будучи лидером в своей отрасли, вы должны следить за тем, чтобы ваша компания не отставала от тенденций. Вы не хотите отставать.

7. Сетевик

Сеть, работа в сети, работа в сети. Это важный аспект жизни любого профессионала, и не более чем лидер. В зависимости от вашей конкретной руководящей должности и функции вы можете быть лицом своей компании; Если это так, или даже если вы не на самом верху, вам необходимо постоянно продвигать свою компанию и ее ценности.Нетворкинг важен не только для роста вашей компании; это также важно для вашего личностного роста.

Как подключиться к сети

• Посещайте отраслевые мероприятия.

• Участвуйте в корпоративных мероприятиях, даже в тех, которые кажутся вам ненужными или не важными лично. Люди могут хотеть и ожидать, что вы попадете в еженедельный счастливый час вашей организации, например, и это плохо отразится на вас и вашем уровне приверженности своим сотрудникам, если вы не явитесь.

• Ищите возможности обучения и способы улучшить свои навыки и свой бизнес.

• Посещайте конференции, семинары и курсы повышения квалификации. Они не только помогут вам развить новые навыки или отточить уже имеющиеся, но вы также расширите свою профессиональную сеть, встречаясь с другими лидерами в своей отрасли.

Итог: лидерские роли

Никто не сказал, что быть лидером легко, и с таким количеством разных ролей, которые вы должны выполнять в определенный момент времени, может казаться, что вы работаете круглосуточно. Но великие лидеры, которым удается совмещать свои обязанности, могут добиться больших успехов как для себя, так и для своих сотрудников и своей организации.Относитесь к своим обязанностям серьезно, уделяя время и внимание каждой отдельной роли. Это того стоит, когда вы достигнете своей цели.

Подпишитесь на ежедневные советы от настоящих женщин прямо на ваш почтовый ящик.

О профессиональном эксперте:

Лаура Берлински-Шайн — писатель-фрилансер и редактор из Бруклина со своим полубогом и лабораторией Геркулесом. Она специализируется на образовании, технологиях и развитии карьеры. Она также пишет сатиру и юмор, которые появлялись в фильмах «Очки в деле», комедии «Маленькая старая леди», «Мусорной корзине Джейн Остин» и «Убежище».

В центре внимания: желание выпускника Plum помогать людям ведет к руководящей роли EMS

Примечание редактора: Neighbor Spotlight — ежемесячная функция, цель которой — дать нашим читателям больше информации о людях в их сообществах, которые работают над тем, чтобы сделать их лучше, у которых есть интересные истории, которые можно рассказать или которые, по мнению сообщества, заслуживают «15 минут» славы.» Если вы хотите назначить кого-то в качестве «Соседского центра внимания», см. « слива ».com, выберите кнопку «Опубликовать историю» в правом верхнем углу и заполните форму, чтобы опубликовать свою номинацию. Вопросов? Отправьте электронное письмо редактору Neighborhood News Network Кэти Грин по адресу [email protected]

Джо Феста быстро понял, что его будущее будет заключаться в помощи людям.

Пожизненный житель Сливы почувствовал призвание, будучи старшеклассником в средней школе в 1999 году, после того, как наблюдал за работой экипажей СМП Сливы.

Затем фельдшер Боб Моран заставил его явиться в участок в рамках районной программы слежки за работой.

«Они могли позволить мне приходить в школьные часы, следить за парамедиками и скорая помощь и смотреть, нравится ли мне настоящая работа, прежде чем приступить к ней», — сказал 40-летний Феста. «Я ходил на эти вызовы скорой помощи с этими людьми, и я видел, что они делали в поле.

«Они помогали людям. Они меняли жизни. Они помогали людям в трудную минуту. Это было то, к чему я сразу же стремился. Я хотел изменить чью-то жизнь ».

Руководители компании увидели потенциал молодого человека и назначили его водителем фургона-инвалида еще до окончания учебы.Феста доставляла пожилых людей к врачам и обратно, а позже получила сертификат ЕМТ в муниципальном колледже кампуса Бойс округа Аллегейни.

«У меня все еще было чувство выполненного долга, потому что я кому-то помогал», — сказал Феста о своих поездках на фургоне.

В свободное от учебы время Феста играл на трубе в оркестре.

В начале 2000-х Феста около четырех лет проработала дезинсектором в подразделении по уничтожению вредителей Ecolab, одновременно выполняя обязанности врача скорой помощи в Plum EMS.

В 2006 году он решил больше времени уделять роте скорой помощи. Однако время, проведенное в частном секторе, дало ему представление о том, как вести бизнес.

Феста получил степень бакалавра в области бизнеса в Университете Питтсбурга, продолжая обучение по EMS. Он стал фельдшером в 2012 году и получил диплом Питта в 2013 году.

«Я посвятил свою жизнь тому, что, по моему мнению, является прекрасным местом для жизни и работы», — сказала Феста, живущая в районе Рентон Плам.

Лидерство

Festa продолжала подниматься по служебной лестнице в Plum EMS и была назначена его административным директором в 2015 году.

От ответа на все звонки до управления годовым бюджетом в 1,6 миллиона долларов и 32 штатных сотрудников, работающих полный или неполный рабочий день, прежде всего возникла одна проблема.

«Я бы сказал, что самая большая проблема — из чьего-то друга здесь стать их боссом», — сказал Феста. «Это был трудный переходный период. Очевидно, вы должны развивать эту дружбу, но превращать эту дружбу в людей, которыми нужно управлять.Некоторым из этих людей теперь приходится быть коллегами в административном мире ».

Его коллеги на протяжении многих лет выражали свою признательность разными способами. Среди них произведение искусства в рамке с многочисленными подписями и комплиментами по случаю 20-летия Festa несколько лет назад, а также награда Plum EMS Olympic Bobsled Award 2015 за быструю реакцию Festa на сигнал об остановке сердца в ледяных условиях.

Джим Симс, начальник отдела добровольной пожарной охраны парка отдыха, бывший полицейский округа, знаком с Festa более 20 лет.

«Это две вещи», — сказал Симс. «Во-первых, он посвящен Сливе. Даже когда он выполнял другую работу, он все еще работал в Plum EMS. Он сосредоточил все свое время за пределами средней школы в районе.

«Во-вторых, в своем бизнесе он заботится о том, чтобы персонал Plum EMS мог обеспечить наилучшую заботу о жителях района».

Festa планирует стать членом совета директоров после ухода на пенсию с административной должности.

Plum EMS недавно отметила свое 30-летие.Из-за пандемии не было крупной вечеринки по этому случаю.

В поисках любви

Феста не только сделал карьеру на станции Plum EMS, но и нашел любовь.

Он познакомился со своей женой Дженни около 11 лет назад, когда она работала волонтером и получала полевой опыт, чтобы стать помощником врача. Она училась в Университете Сетон Хилл и работает фельдшером и специалистом по неотложной медицинской помощи в Питтсбургской системе здравоохранения по делам ветеранов.

Она также закончила Сливовую среднюю школу.Они женаты с 2013 года, у них есть сын Энцо, 4 года.

Феста сказал, что никогда не думал о станции EMS как о романтическом месте, но «это была центральная часть моей жизни».

По крайней мере два других фельдшера также нашли супругов через станцию ​​за ее 30-летнюю историю.

Прочие интересы

Спустя несколько лет после того, как повесили истребитель, Феста изменил свою позицию по крайней мере в отношении одного вида насекомых.

Феста стал пчеловодом после того, как фельдшер Пенн-Хиллз Пол Хуска познакомил его с этим занятием.

Он создал ферму по выращиванию медовых пчел и начал продавать мед через семейные фермы Феста.

Festa заявила, что в этом году у них было самое лучшее производство — 700 фунтов меда. Также было продано более 100 упаковок пчел.

Он планирует передать семейный бизнес своему сыну, у которого уже есть собственный костюм для пчеловодства.

Майкл ДиВитторио — штатный писатель Tribune-Review. Вы можете связаться с Майклом по телефону 412-871-2367, [email protected] или через Twitter.

Давний партнер в округе Рутт, директор покидает руководящую должность в организации

Мишель Петикс (справа) покидает свою роль исполнительного директора Partners в округе Рутт, а Линдси Колер (слева) была нанята на эту должность.(Фото Джона Ф. Рассела)

После девяти лет работы на этой должности Мишель Петикс ушла с поста исполнительного директора компании Partners в округе Рутт, которая обслуживает молодежь округа Рутт, объединив их со взрослым наставником.

Линдси Колер, бывший школьный социальный работник школьного округа Хайден, была нанята в качестве нового директора организации.

«Для меня это была действительно прекрасная возможность продолжить социальную работу, но на уровне сообщества, а не один на один», — сказал Колер.«Мы все просто хотим, чтобы нас видели, слышали и понимали, и это особенно верно, когда мы молоды и, возможно, испытываем трудности».



Petix поможет Колер с переходом, а затем рюкзаком по Аппалачской тропе из Джорджии в Мэн в 2022 году. Она надеется работать заместителем учителя, когда вернется в округ Рутт.

«Я постоянно испытываю чувство смирения и уважения за то, что сообщество поддерживает Партнеров, а также меня как лидера организации», — сказал Петикс.«Линдси (Колер) — отличный выбор, и она естественно подходит для того, чтобы вывести организацию в светлое будущее».



Колер переехал в округ Рутт в 2009 году, чтобы работать в качестве наставника в компании Partners в качестве волонтера AmeriCorps. Колер получил степень магистра в области социальной работы, затем принял должность в школах Хайдена.

«Из моего опыта в качестве наставника, а затем в школе, я просто знаю, благодаря исследованиям и анекдотическому опыту, насколько мощным может быть наставничество», — сказал Колер.«Это действительно далеко идущее явление, которое может повлиять на многие аспекты жизни человека».

Что касается будущего организации, Колер сказала, что она все еще изучает основы работы в качестве исполнительного директора. Она надеется в конечном итоге поговорить с сотрудниками Partners и членами правления о расширении программы на региональном уровне, о наставничестве среди сверстников и работе с разными возрастными группами.

«Мы хотим создать более глубокое чувство общности, потому что есть больше связи с нашим сообществом, когда два человека создают и вступают в такие отношения», — сказал Колер.«Трудно переоценить масштабы, которыми может обладать эта организация, и что это особенное — быть частью этого».

И Колер, и Петикс заявили, что молодежная наставническая организация, такая как Partners, особенно важна в округе Рутт из-за экономического разрыва, часто наблюдаемого в сельских и богатых сообществах.

«В округе Рутт есть много удивительных вещей, но есть также много проблем для многих», — сказал Петикс. «Для людей это здорово, когда у них есть возможности делать то, о чем они не подозревали.«

Partners проводит день открытых дверей сообщества, который открыт для публики с 16 до 19 часов. 2 сентября, 2673, Джейкоб Серкл.

Чтобы связаться с Элисон Берг, позвоните 970-871-4229 или напишите по электронной почте [email protected]

6 Ключевые лидерские навыки: определения и примеры

Лидерские навыки могут помочь вам во всех аспектах вашей карьеры, от подачи заявления на работу до поиска карьерного роста. Один из многих социальных навыков, которые ценят работодатели, лидерство часто включает в себя несколько различных личностных качеств и коммуникативных способностей, которые могут быть полезны каждому, чтобы со временем учиться и практиковаться.

Знание определений лидерских навыков и просмотр соответствующих примеров может быть особенно полезным при написании резюме. Если вы подаете заявку на вакансии, требующие от вас инициативы и лидерства — будь то в качестве менеджера или среди своих коллег — вы должны указать лидерские качества в своем резюме. S

Если вы не знаете, как показать свое лидерство Вы можете получить профессиональную индивидуальную помощь, заполнив нашу анкету обратной связи с резюме .

Что такое лидерские качества?

Лидерские навыки — это навыки, которые вы используете при организации других людей для достижения общей цели.Независимо от того, занимаетесь ли вы руководящей позицией или руководите проектом, навыки лидерства требуют, чтобы вы мотивировали других выполнять ряд задач, часто по расписанию. Лидерство — это не просто один навык, а скорее сочетание нескольких разных навыков, работающих вместе.

Вот несколько примеров навыков, которые делают сильного лидера:

  • Терпение
  • Эмпатия
  • Активное слушание
  • Надежность
  • Надежность
  • Креативность
  • Позитивность
  • Эффективная обратная связь
  • Своевременное общение
  • Создание команды
  • Гибкость
  • Принятие риска
  • Способность обучать и наставлять

Что делает хорошего лидера?

Эффективные лидеры необходимы любой организации.Они могут помочь создать сильные команды внутри бизнеса и обеспечить успешное выполнение проектов, инициатив или других рабочих функций. Хорошие лидеры обладают сильными навыками межличностного общения и общения, и любой может стать таковым, научившись тренировать и оттачивать лидерские способности.

Большинство людей видели результаты как эффективных, так и неэффективных руководителей на работе. Хорошие лидеры повышают вовлеченность сотрудников, поддерживают позитивную атмосферу и помогают устранять препятствия для своей команды.Хорошее лидерство также заразительно, вдохновляя коллег применять положительные лидерские качества в своей работе.

Подробнее: 15 лидерских качеств, которые делают великого лидера

6 лучших лидерских навыков

Практически любой положительный мягкий навык можно рассматривать как лидерский навык. Например, активное слушание помогает лидерам доводить проекты до конца, выслушивая идеи и проблемы команды. Сочувствие, например, помогает лидерам понять, как их команда относится к своей рабочей нагрузке, окружающей среде и взаимоотношениям на рабочем месте.

Вот список обязательных лидерских навыков, которые могут оказаться ценными для любого, кто подает заявку на работу или хочет продвинуться по карьерной лестнице:

1. Решительность

Эффективные лидеры — это те, кто может быстро принимать решения с помощью информации у них есть. Эффективное принятие решений приходит со временем и опытом. По мере того, как вы ближе познакомитесь со своей отраслью, вы сможете быстрее принимать решения, даже если у вас нет всей необходимой информации.Решительность рассматривается как ценный лидерский навык, поскольку он помогает быстрее продвигать проекты и повышать эффективность.

Эффективная решительность требует исследования, оценки, решения проблем и постановки целей, часто с быстрым поворотом. Лица, принимающие решения, должны иметь возможность опираться на свой собственный опыт решения аналогичных задач, оценивать, что может работать лучше всего, принимать решения и быть уверенными в том, что они несут ответственность за результат. Ключевые навыки, связанные с тем, чтобы быть сильным лидером через решительность, включают:

Подробнее: Навыки принятия решений: определение и примеры

2.Честность

Честность часто рассматривается как просто правдивость или честность, но во многих случаях это также означает наличие и отстаивание набора сильных ценностей. Честность на рабочем месте часто означает возможность делать этичный выбор и помогать компании поддерживать положительный имидж. Все предприятия стремятся нанимать сотрудников, обладающих сильным чувством честности.

Честность в качестве лидера не только способствует наиболее правдивой и справедливой практике и результату, но также подает сильный и положительный пример вашей команде.Честный лидер также демонстрирует следующие навыки:

Подробнее: Целостность: определение и примеры

3. Построение отношений (или построение команды)

Лидерство требует способности создавать и поддерживать сильную и сплоченную команду людей, работающих для достижения той же цели. Для построения команды требуются другие сильные стороны лидерства, такие как эффективные коммуникативные навыки и разрешение конфликтов. Построение взаимоотношений потенциально является одним из наиболее важных навыков для руководящей роли, поскольку оно делает более эффективным обмен информацией о задачах, обязанностях и целях.Как только вы поймете друг друга, вы сможете более эффективно оценивать сильные стороны, делегировать задачи и добиваться поставленных целей. Успешный лидер, умеющий строить отношения, также будет обладать следующими навыками:

Подробнее: Навыки построения взаимоотношений: определения и примеры

4. Решение проблем

Хорошие лидеры умеют решать проблемы которые возникают на работе. Эффективное решение проблемы часто требует сохранения спокойствия и поиска пошагового решения.Навыки решения проблем могут помочь лидерам принимать быстрые решения, устранять препятствия как в своей команде, так и в других командах, а также обеспечивать своевременное завершение проектов в соответствии со спецификациями. Лидеры, которые умеют эффективно решать проблемы, также обладают следующими навыками:

5. Надежность

Быть надежным лидером означает, что люди могут доверять вам и полагаться на вас. Надежный человек выполняет планы и сдерживает обещания. Прочные отношения, построенные надежным лидером, создают стойкую команду, способную преодолевать возникающие трудности.Быть надежным профессионалом означает соблюдать сроки, быть прямолинейным, выполнять обязательства и, когда вы не можете выполнить обещание или цель, сообщать об этом заранее и иметь запасной план. Надежные лидеры также обладают следующими навыками:

6. Способность обучать и наставлять

Один из навыков, который отличает лидерство от многих других компетенций, — это способность обучать и наставлять. Эффективное обучение коллег или непосредственных подчиненных карьерному росту помогает организации расширяться.Часто этот навык требует, чтобы лидеры меньше думали о себе и больше о том, как сделать свою команду успешной. Чтобы добиться успеха в качестве лидера, который может обучать и наставлять команду, вы можете отточить следующие связанные навыки:

  • Мотивация
  • Ясность
  • Способность распознавать и вознаграждать
  • Понимание различий между сотрудниками
  • Оценка
  • Полезность
  • Положительное подкрепление

Как определить свой стиль лидерства

Хотя вы будете использовать разные стили лидерства в разных случаях, определение своего стиля лидерства может помочь вам усовершенствовать определенные навыки, которые будут эффективны для вашей команды или проекта.Вы можете использовать цели своей команды или проекта, чтобы определить, какие стили лидерства будут для вас наиболее эффективными.

1. Начните с наблюдения за тем, как вы ведете.

Ваш стиль лидерства, скорее всего, впишется в один из 10 стилей лидерства, представленных ниже. Узнайте, какие характеристики, методы и приемы определяют каждый стиль, и определите, какой из них лучше всего определяет ваш. Вы можете использовать комбинацию разных стилей.

2. Учитывайте все характеристики вашего стиля лидерства

Отвечаете ли вы всем навыкам и ожиданиям вашего стиля лидерства? Если нет, то какие цели вы могли бы поставить перед собой лучше?

3.Проверьте, эффективно ли ваше текущее лидерство.

Используете ли вы сочетание разных стилей лидерства или сосредотачиваетесь на одном, эффективен ли ваш подход для достижения ваших целей? Спросите свою команду, чувствуют ли они себя мотивированными и продуктивными в своей рабочей среде, а если нет, то что, по их мнению, могло бы сделать ее более мотивированной. Это может означать сосредоточение внимания на других методах или вообще переход к другому стилю лидерства.

Вот наиболее распространенные и эффективные стили лидерства, которые следует учитывать:

Подробнее: 10 общих стилей лидерства

Как развить свои лидерские навыки

Вы можете практиковать хорошие лидерские навыки на любой должности по адресу: любой уровень.Например, приходить на собрания вовремя и сдавать работу по графику — это показатель надежности. Предложение поддержки и наставничества менее опытным коллегам также является примером лидерства. Если это кажется вам подходящим, вы можете подумать о поиске руководящих ролей, чтобы развить и практиковать свои лидерские навыки.

Вот несколько примеров дополнительных способов развития лидерских навыков:

Найдите такие ресурсы, как книги или подкасты о лидерстве.

Самостоятельное изучение лидерства может помочь вам лучше понять, как развивать свои лидерские навыки.Существует множество книг на эту тему, в том числе книга Дейла Карнеги 1937 года « Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей, », которая на протяжении десятилетий была любимой среди многих бизнес-лидеров. Есть также много подкастов и видео-семинаров, которые вы можете бесплатно найти в Интернете.

Примите участие в курсах или семинарах по обучению лидерству.

Вы можете найти как личные, так и онлайн-курсы, которые помогут обучить лидерским навыкам. В частности, личные курсы часто включают практические занятия и ролевые игры.

Найдите лидерскую деятельность вне работы.

Если у вас возникнут проблемы с поиском возможностей для руководства на работе, возможно, вы сможете найти их за пределами своего рабочего места. Это может включать руководство в организации мероприятий или совместных занятий с коллегами. На работе есть несколько мероприятий по развитию лидерских качеств, которые вы можете попробовать, чтобы помочь себе развить свои навыки, одновременно обучая свою команду формированию их.

Подробнее: 15 эффективных действий по развитию лидерства, которые вы можете сделать сегодня

Чтобы развить свои лидерские навыки вне работы, вы можете:

Исследовать курсы лидерства

Лидерские навыки востребованы во всех отраслях и поэтому вы можете выбирать из широкого спектра онлайн-курсов, тренингов и семинаров по лидерству.Простой онлайн-поиск предложит несколько вариантов, которые помогут вам найти наиболее подходящий для вашего расписания, желаемых навыков, цены и продолжительности.

Станьте лидером существующей группы

Вы можете принадлежать к церковной группе, книжному клубу, спортивной команде или другому хобби или клубу. Ты лидер? Если нет, определите, нужен ли он им. Лучший способ развить лидерские качества — это лидерство.

Создайте новую группу или команду

Если у вас есть интерес к определенному хобби или спорту, а в вашем сообществе его нет, начните свое собственное.Планирование, создание и управление новой группой, имеющей краткосрочные и долгосрочные цели, не только научат вас ценному лидерскому опыту, но также обогатят вашу жизнь и разовьют хобби.

Изучите стили лидерства, которыми вы восхищаетесь.

Когда вы видите лидеров, которыми вы восхищаетесь, независимо от того, работают они на вашей работе или в вашем сообществе, обратите внимание на их особые качества, которые делают их великими лидерами. Сосредоточьтесь на том, как вы можете развить эти качества и применить их в своей работе. Также может быть полезно установить конкретные цели для развития одной практики за раз.

Найдите наставника

Лучший способ учиться — учиться у тех, кто вам больше всего нравится. Если возможно, попросите лидера, которого вы уважаете, наставлять вас еженедельно или ежемесячно. Они могут помочь вам установить цели, чтобы стать лучшим лидером, развивая навыки и используя их.

Подробнее: Как найти наставника

Как выделить лидерские качества при приеме на работу

Если лидерство является одной из ваших карьерных целей, вы должны включить лидерские качества в свое резюме.Попробуйте включить ключевые качества, которыми вы обладаете, которые могут быть ценными для будущих работодателей. Вы можете представить эти навыки в различных областях вашего резюме, таких как разделы навыков и достижений, а также в разделе опыта. Ваше сопроводительное письмо также является хорошим местом для демонстрации лидерских качеств.

Лидерские навыки для резюме

Два раздела, в которые вы можете включить свои лидерские навыки в свое резюме или в Indeed Resume, — это раздел ваших навыков и раздел достижений.

Ключевые лидерские навыки, которые следует включить в свое резюме

Раздел навыков может включать в себя лидерские навыки, которые, по вашему мнению, могут быть подтверждены любым из ваших профессиональных рекомендаций от вашего имени. Вот как вы можете сообщить о своих лидерских качествах в своем резюме:

* Навыки: Лидерство, переговоры, разрешение конфликтов, наставничество, коммуникация *

Или, если вы предпочитаете более подробную информацию в разделе своих навыков, используйте этот формат:

Навыки

  • * Лидерство | Руководил, наставлял, делегировал и управлял командой из 50 сотрудников для выполнения и устранения краткосрочных и долгосрочных целей компании.Нанял и поощрял команду последовательно достигать, а затем перевыполнять цели каждый месяц. *

Между тем, ваш список достижений может включать награды или почести, отражающие лидерство. Хороший пример для перечисления лидерских достижений может выглядеть так:

Достижения
Компания XYZ, руководитель группы

  • Достигнута производительность на 40% выше запланированной (2015, 2016 годы)
  • Выиграл премию «Лидер и наставник компании» (2018)

По теме: 25 ключевых слов для использования в своем резюме

Лидерские навыки для сопроводительного письма

Сопроводительное письмо дает возможность помочь потенциальным работодатель лучше вас понимает.Чтобы поделиться лидерскими качествами в сопроводительном письме, выберите одно или два достижения и опишите, какой навык вы использовали и каков был результат. Например, если вы были менеджером проекта важной инициативы, вы могли бы объяснить, как вы собрали команду вокруг общей цели, и включить показатель, демонстрирующий успех проекта.

Подробнее: Пример сопроводительного письма руководителя группы

Лидерские навыки могут быть основой карьерного роста как для менеджеров, так и для отдельных сотрудников.Работодатели любого размера ценят людей с лидерскими качествами, а это означает, что этот набор навыков стоит развивать в любой отрасли.

Вступая в роль лидера? Будьте готовы рассказать свою историю.

Стать лидером — будь то опытный руководитель или неофит — одновременно сложно и увлекательно. То, как вы справитесь с этим переходом, может иметь огромное влияние на вашу карьеру. Вам необходимо работать не только со своими начальниками и ключевыми заинтересованными сторонами, но и с вашими непосредственными подчиненными.Исследования показывают, что наличие 90-дневного плана с 30-дневными и 60-дневными этапами увеличивает ваши шансы на успех. Но хотя эти планы — отличные инструменты, прямые подчиненные оценят, кто вы и что вы предлагаете, задолго до того, как вы достигнете этих вех. В самом деле, они сделают о вас «липкие» оценки с самого первого разговора. Вот почему я считаю, что у вас должен быть план на «День 1», или то, что я люблю называть «презентацией нового лидера».

Подобно тому, как предпринимателям нужны люди и учреждения с деньгами для инвестирования в свои идеи стартапов, лидерам и менеджерам нужны люди с социальным и человеческим капиталом для их поддержки.Степень поддержки, которую они получают, напрямую влияет на их эффективность. Хорошая новость в том, что ваш непосредственный начальник уже инвестирует в вас (она знает ваше прошлое и наняла вас). Но ваши непосредственные подчиненные не сделали те же «инвестиции» добровольно — по крайней мере, пока. И никогда не следует предполагать, что они автоматически последуют вашему примеру только потому, что у вас есть звание менеджера, вице-президента или даже начальника, заполняющего пустые поля (то есть формальных полномочий). Вы должны их завоевать, и у вас должна быть стратегия для этого, чтобы вы могли превратить в убедительный набор тем для обсуждения, которые будут руководить — а не сценарием — всеми вашими ранними разговорами с ними.Если группа, которой вы управляете, большая, эти обсуждения, вероятно, начнутся с собрания всего персонала, на котором вы представитесь, с последующими индивидуальными встречами с вашими отчетами в течение следующих нескольких дней.

Что должно включать в себя презентация нового лидера?

Чтобы ответить на этот вопрос, я спросил штатных профессионалов через платформу онлайн-опросов, что они хотели бы узнать от своего нового лидера в их первом разговоре. Всего откликнулось 278 человек. Их средний возраст составлял 36 лет, и группа состояла примерно из мужчин (53%) и женщин (47%), в основном из выпускников колледжей (77%) и представляла широкий спектр отраслей, включая телекоммуникации (14%). , правительство (12%), здравоохранение или фармацевтика (11%), образование (11%), финансы (10%) и производство (10%).Я намеренно сделал контекст беседой, а не презентацией, чтобы позволить респондентам предложить то, что они лично хотели бы знать, а не то, что, по их мнению, могут захотеть другие или их группа. В свою структуру я также включаю другие исследования, которые я и мои коллеги провели за последнее десятилетие о рабочих отношениях и адаптации новых сотрудников.

Респонденты опроса примерно поровну разделились на две группы: «воинов», и «беспокойных». У каждой группы был свой набор проблем.Скорее всего, в ваших отчетах будет несколько отчетов каждого типа, поэтому вам нужно будет выяснить, как использовать оба этих типа в своей презентации. Давайте посмотрим, что это влечет за собой:

Warriors оценивают ваши знания, компетенции, опыт (и насколько он актуален) и лидерский подход, чтобы увидеть, поддержат ли они вас. Они хотят знать, сможете ли вы справиться с работой, и понять, как помочь им делать их лучше — или они просто встанут у них на пути.

Один воин-технический специалист крупной высокотехнологичной компании, например, сказал, что то, что он хотел узнать от нового лидера, было «… действительно ли они выполнили свою работу, или они просто думают, что они знают, что требуется для этой работы. .Насколько они готовы залезть в окопы и попробовать нашу работу на себе? » Другая воительница, работавшая медсестрой, сказала, что ее больше всего беспокоило то, «действительно ли новый лидер знает, как выполнять мою работу». Для меня оскорбительно, что люди, не знающие моей работы, пытаются выносить суждения ».

Некоторые новые лидеры могут интерпретировать эту линию допроса как попытку подорвать их, и, хотя это возможно, общие намерения воинов отличаются. Реакция сотрудников на нового лидера обычно основана на их опыте общения с последним лидером.Хотя непосредственный подчиненный воин может быть счастлив избавиться от менее звездного лидера, он или она все еще может быть на грани того, может ли история повториться с вами. Более того, медсестра продолжила объяснять, что «все это важно, потому что это было проблемой в прошлом».

Воины также хотят знать, станете ли вы активным практическим лидером. В конечном итоге они хотят, чтобы вы (как выразился один профессионал) «вскочили и взяли на себя ответственность за то, чтобы команда была в курсе последних событий, при этом защищая персонал, когда возникают проблемы с высшим руководством.”

Woriers, напротив, больше сосредоточены на том, являетесь ли вы «безопасным» вложением. Один специалист по продажам хорошо резюмировал это, когда сказал, что хочет, чтобы новый руководитель «заставил нас чувствовать себя в безопасности на нашей работе и в компании». Как можно легко настроить эти отчеты? Многие из них считали «прояснение ожиданий от работы» первоочередной задачей новых руководителей. Также было обычным явлением глубокое любопытство по поводу планов лидеров на будущее и дальнейших шагов (особенно в ситуациях, когда нужно изменить ситуацию). «Я хотел бы знать, планируют ли они вносить какие-либо изменения, особенно какие изменения коснутся меня», — сказал один из обеспокоенных.Наконец, обеспокоенные также хотели понять подход нового босса к лидерству, но их опасения немного отличались от опасений воинов ». Они хотели получить ответы на такие вопросы, как: каков ее стиль руководства? Есть ли у нее политика открытых дверей? Как она хочет, чтобы мы подходили к ней с проблемами?

Чтобы обратиться к обеим группам, убедитесь, что ваша презентация предоставляет информацию об изменении компетентности и , опыте ожиданий и и вашем общем подходе к лидерству. Джонатан (псевдоним), сотрудник по глобальной разработке продуктов в фармацевтической компании, базирующейся в Карибском бассейне, описал, как недавно нанятый руководитель сделал все это в первоначальной беседе: «Новый руководитель подробно рассмотрел свои прошлые достижения.Это было впечатляюще. Он изложил свой подход к изучению приоритетов различных отделов. Он также сказал мне, что, хотя он реструктурирует организацию для поддержки бизнеса, рабочие места и возможности будут расширяться. Никого не уволят, но всем нужно будет снова пройти собеседование на должности. Эта первая встреча произвела сильное впечатление, и я с нетерпением ждал, что будет дальше ». Хотя это правда, что перспектива прохождения собеседования на вакансию могла бы встревожить некоторых обеспокоенных, установление четких ожиданий решило их будущее.

Только Dos

Респонденты также указали, что новые лидеры могут встать не с той ноги — и что им следует делать вместо этого.

1. Не вдавайтесь в подробности, но действительно относится к отчетам на личном уровне.

Отношения с руководителями могут быть мощным мотиватором. Исследования показывают, что, когда непосредственный подчиненный имеет прочную связь с лидером, он с большей вероятностью отождествит себя с организацией, проявит творческое поведение и поможет другим в работе.Как сказал один профессионал, хорошие отношения с начальником «помогают поддерживать моральный дух и командную работу».

Интересно, что другой респондент, консультант по ИТ, дал подробные инструкции о том, как создать продуктивное соединение. По его словам, новым лидерам следует «рассказать мне немного о своей личной жизни; ничего слишком показательного, но достаточно, чтобы заставить их почувствовать себя настоящим человеком ». Короче говоря, не переусердствуйте. Другой профессионал пошел немного дальше: «Я хотел бы знать их больше, а не только о том, где они работали…».Если бы они могли делать в жизни что угодно, кроме того, что они делают сейчас, что бы это было? » Другие сказали, что обмен личными данными помогает новому лидеру быть «более близким» и «сблизиться». Это также может помочь заложить основу для дальнейшего представления вашего видения изменений и преемственности. И хотя может показаться, что немедленная передача этого видения поможет вам взволновать ваши отчеты о вас, вы, возможно, не захотите торопиться. Один профессионал подчеркнул, что новый руководитель предпочитает подождать, чтобы «однажды дать представление об отделе. они знают нас, персонал, лучше.”

2. Не просто делитесь своим резюме, но расскажите им свою «историю».

В то время как воины могут изучать ваш опыт, а обеспокоенные люди могут интересоваться, как это влияет на ваш подход к ним, обе группы хотят знать о вашей истории работы. Однако они оба хотят, чтобы вы заявили о себе как о новом лидере в своей карьерной «истории» или повествовании. Например, они хотят знать, почему именно эта работа имеет для вас смысл в настоящее время.Как сказал один воин: «Я хотел бы знать, что привело моего начальника к подобной роли. Мы помогаем хосписам управлять уходом за пациентами, а наша компания — небольшая и небогатая. Нужен определенный человек, чтобы отказаться от денег и работать ради доброго дела ».

Босс Джонатана смог рассказать о своей карьере убедительно и индивидуально. Как вспоминал Джонатан: «Новый лидер выразил радость от пребывания здесь. Он воспользовался возможностью, чтобы немного рассказать о себе.Он подчеркнул, что его предыдущие спортивные дни в колледже дали ему ценные уроки для его карьеры и его повседневной активности. Он рассказал о прошлых успехах на аналогичной должности, которая, по его мнению, могла бы пригодиться нашей организации ».

В своем повествовании вы можете и должны проецировать свою историю на будущее. Действительно, несколько респондентов хотели узнать о целях нового лидера в отношении самой руководящей должности. Специалист в сфере здравоохранения прокомментировал: «Я хотел бы знать, каково их видение должности и как это видение влияет на меня лично.Сотрудники также ценят, когда вы объясняете, почему ваша новая должность является неотъемлемой частью вашей истории, и, что наиболее важно, как ваши непосредственные подчиненные играют решающую роль в этой истории.

Читайте также:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *