Лояльность это значит: Лояльность — что это такое простыми словами

Что такое лояльность покупателей и персонала?

Коротко говоря, лояльностью называется позитивное отношение клиента к образу бренда, его деятельности, продвигаемому продукту, персоналу компании и многим другим факторам. Как правило, клиентская лояльность определяется тем, что человек в течение долгого времени пользуется услугами компании (или приобретает нее товары), не уходя к конкурентам.

Аналогичным термином определяется отношение персонала к работодателю. Более того, лояльность сотрудников должна быть целью любого управленца, ведь данный фактор способен существенно повысить производительность труда, улучшить обстановку в коллективе и принести множество других преимуществ.

Рассмотрим подробнее оба этих явления в рамках нашей сегодняшней статьи.

Лояльность клиентов

Говоря о том, что такое лояльность клиента, сразу стоит отметить ключевую важность положительного пользовательского опыта. Если человек вместе с продуктом получил позитивные впечатления от работы с вами, то он вероятнее обратится в компанию снова.

Ряд исследований подтверждает, что человек, довольный приобретением, с большей вероятностью отнесется положительно и к другим предложениям того же бренда. Более того, включение аудитории в «привилегированные» программы лояльности, членство в которых позволяет сотрудничать с вами на эксклюзивных условиях, существенно укрепляет «верность» и без того наиболее ценных пользователей.

Но не стоит воспринимать товарно-денежный аспект как единственный способ оставить хорошее впечатление. Помните, что на рынке существует множество компаний, предоставляющих аналогичные вашим услуги — зачастую, по более выгодным ценам. Но для клиентов важно не только это. Если имидж бренда, миссия компании, ее общественная активность или отношение к своему делу совпадают с мировоззрением пользователя, если вам удалось создать эмоциональную привязанность аудитории к бренду, то люди согласятся заплатить чуть больше — только чтобы поддержать вас, или почувствовать причастность.

Вспомните огромные очереди перед магазинами в день начала продаж новых продуктов Apple. Разве люди, часами мерзнущие в этих очередях, жаждут выгоды? Вовсе нет.

Лишним доказательством того, как важно стимулировать и выстраивать лояльность, станут следующие доводы:

• 20% вашей базы клиентов приносит 80% ваших доходов — принцип Паретто применим и здесь;
• довольный покупатель рассказывает о своем опыте в среднем трем людям — недовольный же клиент делится негативом с десятью знакомыми;
• средства, затраченные на укрепление лояльности одного клиента, окупятся уже через год работы с ним.
• если считаете, что это дорого, то как вам следующая цифра — затраты на привлечение нового покупателя, как правило, впятеро выше, нежели на удержание;
• кроме прочего, рост числа довольных клиентов только на 5% способен повысить ваши доходы на 50%.

Из всего вышесказанного следует, что лояльность аудитории — один из важнейших факторов развития вашего бизнеса. Теперь, разобрав, что такое лояльность покупателей, поговорим о другом аспекте — не менее важном. Далее речь пойдет о верности персонала.

Лояльность сотрудников

Согласно ряду исследований, в основе быстрого и стабильного развития организации лежит именно лояльность персонала. Ведь люди, команда — ваше все. Но многие ошибочно считают лояльностью обыкновенную благонадежность — то есть, формальное следование внутренним уставам (гласным и негласным), а также элементарную вежливость. Не стоит путать эти понятия. Итак, разберем, что такое лояльность сотрудников и как ее добиться.

Лояльность — не формальное качество, но глубокое доверие и уважение, гордость за свою компанию. В идеальном случае, если глобальные цели компании и ее миссия совпадают с планами сотрудника на будущее, а также с его мировоззрением в целом, то такая лояльность практически нерушима. Стоит помнить, что основой любых взаимоотношений между людьми является доверие. Не кнут и пряник, не хороший соцпакет и кофе-машина в офисе, но простое человеческое доверие к ближнему.

Поэтому, например, если вы не верите, что ваши сотрудники способны эффективно работать, имея возможность выхода в социальные сети, и потому блокируете их, то вам нужно что-то менять.

Либо мышление, либо сотрудников, либо порядок отбора персонала. Хотя, конечно, все случаи индивидуальны — многое зависит от сферы бизнеса и специфики должности.

Но если говорить обобщенно, то попытайтесь сделать следующее. Ваши работники должны прекрасно понимать цели компании, разделять их и приветствовать. Поэтому особое внимание нужно уделить обращению к стратегии бренда и его миссии. Стоит упоминать об этих вещах довольно часто. Далее — дайте сотрудникам возможность выражать свое мнение, влиять на происходящее в рамках компании, а также реально расти по карьере и заработной плате. Организация, где у сотрудников нет права голоса и перспектив, напоминает болото — естественным выходом будет либо сбежать оттуда, либо адаптироваться к среде. То есть, тихо сидеть на своем месте, создавая лишь видимость работы.

Но что такое лояльность к компании на самом деле — вы поймете только после долгой активности в этом направлении. Дайте возможность людям почувствовать уважение со стороны управленцев и ТОП-менеджеров, поощряйте инициативы сотрудников, укрепляйте корпоративную культуру на протяжении долгого времени — и тогда, конечно, вы сформируете настоящую команду лояльных профессионалов.

Вместо заключения

Мы коротко рассмотрели два основных вида лояльности: положительное отношение клиента к бренду, а также лояльность к работодателю — что это очень важно, мы также отметили. Если резюмировать все вышесказанное, то — будьте внимательны к своим клиентам и сотрудникам. Например, следите за тем, насколько работники раскрываются в компании, достигает ли человек своих целей на работе, помогают ли ему в развитии. Обращайте внимание на такие вещи, и настоящая лояльность не заставит себя ждать.

Высоких вам конверсий!

Image source: Muhammad IQbal 

02-10-2015

2 вида + 14 методов (полное руководство)

Маркетолог считает, что его работа закончилась, когда он привлёк клиента, и тот купил. Но на самом деле, даже компаниям, у которых на первый взгляд одноразовые сделки, всё равно нужно работать над возвратом клиентов.

Цикл “Сделка -> использование (пользовательский опыт)” должен повторятся из месяца в месяц, это Ваш залог успешной компании. И не повышая лояльность клиентов добиться этого невозможно.

что это такое

Задайте себе вопрос: “Что я сделал, чтобы клиенты возвращались?” Ответ на него придёт не сразу, но зато уже сейчас Ваши мысли развернутся в нужное направление.

И усилим мы это направление нашим пониманием фразы “лояльность клиентов”, а то знаю ,что мы точно ещё говорим на разных языках.

Лояльность клиентов – это верность клиентов Вашей компании.

Лаконично, просто, и без умных вырезок из Википедии. И именно слово “верность” полностью отражает суть клиентской лояльности.

Причём, идеально, когда оно сформировано на общей ценности, которая передаётся в миссии компании и всех сопутствующих действиях, которые не обязательно относятся только к маркетингу.

Повышение лояльности клиентов выгодно не только финансово, с точки зрения, что не нужно тратить на них такие крупных рекламные бюджеты, как на новеньких. Но и также я выделяю ещё две глобальные пользы от всего результата. Конечно, есть ещё производные, но всё сводится к этим двум:

1. Оценка качества. Вы знаете насколько хорошо всё работает и что изменить;
2. Подушка безопасности. Вы всегда уверены в стабильности бизнеса.

Для многих лояльный клиент = ходячая реклама. Это так и есть, сарафанное радио будет работать Вам в плюс именно через лояльных клиентов.

Те, кто остался не доволен Вашей компанией, о Вас не только не расскажут, но и ещё уведут несколько потенциальных клиентов.

Но я не выношу в отдельный список выгоду в виде сарафанного радио, так как моё отношение к нему неоднозначно из-за непредсказуемости.

Два вида лояльности клиентов

Есть два кардинально отличающихся мнения: для одних лояльность клиентов это программа лояльности, а для других это клиентоориентированный подход.

Кто прав? Все правы, потому что оба подхода относятся к лояльности. И мы с Вами разберём на косточки и палочки каждый вид лояльности клиентов, чтобы не путаться.

1. Живой подход

Лично я считаю, что формирование лояльности клиентов должно идти в компании изнутри. Сначала нужно сделать всё, чтобы человек остался доволен Вашим сервисом, а уже потом его стимулировали разные технологичные решения. Потому что даже с самой крутой накопительной программой, но плохим сервисом, Вы не сможете устоять на ногах долгое время.

Если вдаваться в конкретику, то я назову эту идею “Начните хорошо работать”. И тут моя любимая фраза не подходит: “В России сервис, это когда Вам не нахамили”.

Нужно стать реально той компанией, в которую хочется возвращаться, потому что в ней для клиентов все делается, как “для мамы”. Для примера приведу несколько способов, как повысить лояльность:

1. Улыбчивый персонал;
2. Быстрая доставка;
3. Чистая примерочная;
4. Удобная парковка;
5. Ухоженный офис;
6. Отсутствие скрытых платежей;
7. Простой договор.

Этот список можно продолжать вечно. У него нет конца и края. И я хочу, чтобы Вы понимали, что эта работа идёт на человеческом уровне, когда лояльность компании к клиенту, как к своему близкому другу.

Например, Вы всегда помните и обращаетесь к нему по имени, даже если давно не видели человека и он не часто к Вам приходит.

Я знаю, что мы живём в России и многие клиенты не заслуживают такого отношения, или даже больше, их хочется отправить куда подальше из-за их выкрутасов. Но это разговор уже не о том, как нужно относиться к клиентам – хорошо или плохо, а о том, как фильтровать покупателей и не тратить время на не целевую аудиторию.

2. Технологичный подход

Программа лояльности – это лишь часть технологичного подхода, хотя для многих это синоним лояльности клиентов.

Но мы с Вами смотрим глубже и понимаем, что есть просто человеческий подход, а есть технологичные способы повышения лояльности клиентов. Они стимулируют и мотивируют человека осознанно быть вместе с Вами, пока смерть не разлучит Вас.

1. Накопительные бонусы;
2. Скидочные карты;
3. Закрытый клуб клиентов;
4. Специальные цены;
5. Персональный менеджер;
6. Приоритетное обслуживание;
7. Ограниченная серия.

Всё это разновидности программ лояльности, хотя, возвращаясь к мифам, для большинства это понятие связано только со скидкам, и редко когда с накопительными бонусами.

И раз такая тема пошла, то накопительная система работает лучше, чем скидки. Об этом подробнее в видео ниже:

Самую животрепещущую тему в технологичном подходе я раскрыл в статье. Так что обязательно читайте.

По теме: Программа лояльности для клиентов: они не уйдут от Вас никогда.

И перед её прочтением дам совет – делайте программу, исходя из потребностей клиентов, а не от того, что выгодно Вам, и тем более не от того, что так делают все конкуренты.

Важно. Хотите кардинально отличаться от конкурентов? Мечтаете, чтобы потребители выбирали именно Вас среди всего рынка? Тогда советуем изучить нашу методичку. Она платная, но окупится в считанные дни. По ссылке скидка 50% в течение 4 часов, кликайте -> “Отличия от конкурентов“

3. Упаковка

Это не ошибка, что я вначале сказал про два типа лояльности, а тут выплыл третий. Этого пункта по плану не должно было быть.

Он вроде как не относится к лояльности клиентов, но я всё равно его раскрою, чтобы Вы были прям крутыми и не сомневались, что теперь об управлении лояльностью клиентов Вы знаете всё и даже больше.

1. Лицо компании;
2. Команда;
3. Процесс изнутри;
4. Награды;
5. Сертификаты.

Список продолжать не буду, из этого уже понятно, что это все факторы, влияющие на доверие.

Логика тут такая: чем больше человек доверяет компании, тем Выше его уровень лояльности. Причём, между этих строк можно ещё вставить “тем больше он проникается в ценности и подход компании”, а это также влечёт за собой лояльность.

В маркетинговой сфере это принято называть упаковкой бизнеса. И от неё зависит не только лояльность.

Изначально её формируют для привлечения клиентов. Но как Вы уже заметили, люди хотят быть в связке с надёжной и крутой компанией по всем зонам. И получить эффект верности, без достойного “фантика”, не получится.

Нужен маркетинговый консалтинг?

Свяжитесь с нами для улучшения маркетинга в Вашем бизнесе

Маркетинг, продажи
и персонал

Индивидуально

под Ваш бизнес

Опыт в Вашей
сфере

Узнать подробнее

Оценка лояльности

У нас есть полноценная статья о том, как оценить верность бренду, поэтому если Вам нужен максимально глубокий материал, то прошу в статью.

По теме: Индекс лояльности клиентов или NPS: удовлетвори своего клиента.

А если Вам сейчас нужно понять только концепцию, то несколько следующих абзацев дадут Вам это понимание.

Смысл действия довольно простой: Вы через анкету или звонок спрашиваете клиентов, насколько они довольны Вашим сервисом. Делается это специальным вопросом: “По шкале от 1 до 10 оцените вероятность рекомендации нас своим друзьям и знакомым?” На него клиенты выставляют Вам оценку, которая разделит всех покупателей на три категории:

1. Плохо (0-6 баллов). Вы отработали плохо и клиент не только к Вам не придёт, но и уведёт от Вас других;
2. Нормально (7-8 баллов). Вы молодец, но не больше того. Люди приходят к Вам пока Вы не накосячите или не появится аналог;
3. Отлично (9-10 баллов). Вы превзошли ожидания клиента и можно сказать, что теперь он с Вами надолго, даже если Вы этого не хотите.

По теме:
Онлайн-опрос: сервисы + зачем создавать (6 функций)

После полученного ответа, следом нужно задать открытый вопрос: “Почему Вы поставили такую оценку?” Это нужно для того, чтобы конкретизировать сильные и слабые стороны компании. Естественно, самое важное для Вас – слабые стороны, так как именно через них утекают клиенты, а за ними и деньги.

1. Статистический замер

Если Вы любите статистику, то показатель лояльности считайте на основе баллов по формуле:

NPS=сторонники (доля от 100%) – критики (доля от 100%)

Отличный итог, когда этот показатель выше 80%. Но в третий раз напоминаю, что мы живём в России, и у нас люди привыкли чаще видеть минусы, чем плюсы в сотрудничестве.

2. Денежный замер

Если Вы любите измерения в деньгах, то баллы отметаем в сторону и смотрим на увеличение среднего чека и количество вернувшихся покупателей.

Сделать это возможно только при наличии CRM-системы, (Например, Битрикс24 или Мегаплан). А как Вы хотите? Ручками это посчитать возможно, только если только у Вас 100 клиентов и Вы их всех знаете по именам. А я сомневаюсь, что это так.

Интересно. В соц. сетях намного быстрее расходится негатив: 1 критик “разносит Вас в щепки” —> 9 человек делятся этой записью —> 90 человек в курсе всех событий.

Неочевидные методы повышения лояльности

При работе над поддержанием лояльности клиентов к бренду возникает масса случаев, которые являются не очевидными. Они могут касаться как неправильной трактовки результатов, так и неэффективных действий в эту сторону.

Поэтому я акцентирую внимание на самых важных, чтобы ошибка была определена еще до её возникновения.

1. Мотивация персонала

Вы можете работать над созданием клиентоориентированного состояния в компании через внутренний маркетинг, но помните, что мотивация рублём никому никогда не мешала.

Поэтому для усиления эффекта внедрите дополнительные бонусы для тех сотрудников, которые показали себя с хорошей стороны по отношению к клиентам.

2. Отработка негатива

Помните, я сказал, что критики уносят за собой аудиторию?! Поэтому если Вы просто плюёте на них со словами: “Они не наши клиенты”, то ждите беды.

Нужно работать с ними, не обязательно выводить на позитив, достаточно выровнять эмоциональный фон в нейтралитет. Это обезопасит Вас от возможных потерь.

3. Постоянный контакт

Чтобы клиент помнил о Вас, нужно не только превзойти его ожидания, необходимо также периодически напоминать о себе. Делать это желательно не только призывами в стиле “Купи-купи!” и форматом обратной связи. А например, предложить бесплатный бонус, пригласить на мероприятие партнёра или поздравить с Днём рождения.

4. Смотрите как клиент

Что важнее в Диснейленде: Микки Маус или дворник? Вы будете удивлены, но дворник. Именно к нему идут родители, когда ребёнок хочет в туалет или кушать.

И именно он формирует то самое впечатление о компании. Если дворник будет хамить или плохо выглядеть, даже при самом отличном Микки Маусе уровень удовлетворённости будет низким.

5. Точки контакта

У компании существует огромное количество точек контакта, поэтому, для чистоты эксперимента, рекомендую оценивать качество работы каждой в отдельности.

Например, узнать у потребителя насколько хорошо отработал технический отдел, и также, но уже в другом разговоре, узнать молодцы ли ребята из отдела продаж.

Коротко о главном

Увеличение лояльности клиентов нужно там, где есть выбор. Газпрому, РЖД, единственному магазину в деревне это не нужно.

Но скорее всего Вы не попадаете под этот список, поэтому Вы обязаны удовлетворить клиента по всем фронтам. Конечно, если он не козёл (простите меня) и не требует чего-то сверхъестественного (начинающая стадия козла).

И финально для математиков, по опросам авторитетных изданий, 34% лояльности формируется на основе качества сервиса и только 20% из-за программы лояльности. Это лишний раз я подтверждаю свои слова, что начать работу над этим нужно внутри своей компании, а уже потом двигаться по-нарастающей.

Важно. Выжимайте из бизнеса максимум с помощью нашей методички формата “фишечная стратегия”. В ней самый сок из сотен тренингов и книг по маркетингу и продажам. А также концентрат успешных действий. По ссылке скидка 50% в течение 4 часов, кликайте -> “Реальный маркетинг: 165 фишек + 33 основы“

По теме:
Кэшбэк по чекам: 11 сервисов + выгоды для бизнеса и клиентов

Сервис и лояльность: как завоевать доверие надолго?

Пользовательское соглашение

1. Я (Клиент), настоящим выражаю свое согласие на обработку моих персональных данных, полученных от меня в ходе отправления заявки на получение информационно-консультационных услуг/приема на обучение по образовательным программам.

2. Я подтверждаю, что указанный мною номер мобильного телефона, является моим личным номером телефона, выделенным мне оператором сотовой связи, и готов нести ответственность за негативные последствия, вызванные указанием мной номера мобильного телефона, принадлежащего другому лицу.

В Группу компаний входят:
1. ООО «МБШ», юридический адрес: 119334, г. Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.

2. АНО ДПО «МОСКОВСКАЯ БИЗНЕС ШКОЛА», юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.

3. В рамках настоящего соглашения под «персональными данными» понимаются:
Персональные данные, которые Клиент предоставляет о себе осознанно и самостоятельно при оформлении Заявки на обучение/получение информационно консультационных услуг на страницах Сайта Группы компаний http://mbschool.ru/seminars
(а именно: фамилия, имя, отчество (если есть), год рождения, уровень образования Клиента, выбранная программа обучения, город проживания, номер мобильного телефона, адрес электронной почты).

4. Клиент — физическое лицо (лицо, являющееся законным представителем физического лица, не достигшего 18 лет, в соответствии с законодательством РФ), заполнившее Заявку на обучение/на получение информационно-консультационных услуг на Сайта Группы компаний, выразившее таким образом своё намерение воспользоваться образовательными/информационно-консультационными услугами Группы компаний.

5. Группа компаний в общем случае не проверяет достоверность персональных данных, предоставляемых Клиентом, и не осуществляет контроль за его дееспособностью. Однако Группа компаний исходит из того, что Клиент предоставляет достоверную и достаточную персональную информацию по вопросам, предлагаемым в форме регистрации (форма Заявки), и поддерживает эту информацию в актуальном состоянии.

6. Группа компаний собирает и хранит только те персональные данные, которые необходимы для проведения приема на обучение/получения информационно-консультационных услуг у Группы компаний и организации оказания образовательных/информационно-консультационных услуг (исполнения соглашений и договоров с Клиентом).

7. Собираемая информация позволяет отправлять на адрес электронной почты и номер мобильного телефона, указанные Клиентом, информацию в виде электронных писем и СМС-сообщений по каналам связи (СМС-рассылка) в целях проведения приема для оказания Группой компаний услуг, организации образовательного процесса, отправки важных уведомлений, таких как изменение положений, условий и политики Группы компаний. Так же такая информация необходима для оперативного информирования Клиента обо всех изменениях условий оказания информационно-консультационных услуг и организации образовательного и процесса приема на обучение в Группу компаний, информирования Клиента о предстоящих акциях, ближайших событиях и других мероприятиях Группы компаний, путем направления ему рассылок и информационных сообщений, а также в целях идентификации стороны в рамках соглашений и договоров с Группой компаний, связи с Клиентом, в том числе направления уведомлений, запросов и информации, касающихся оказания услуг, а также обработки запросов и заявок от Клиента.

8. При работе с персональными данными Клиента Группа компаний руководствуется Федеральным законом РФ № 152-ФЗ от 27 июля 2006г. «О персональных данных».

9. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на адрес электронной почты информации путем направления электронного письма на адрес: [email protected]. Также отказаться от получения информации на адрес электронной почты возможно в любое время, кликнув по ссылке «Отписаться» внизу письма.

10. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на указанный мной номер мобильного телефона СМС-рассылки, путем направления электронного письма на адрес: [email protected]

11. Группа компаний принимает необходимые и достаточные организационные и технические меры для защиты персональных данных Клиента от неправомерного или случайного доступа, уничтожения, изменения, блокирования, копирования, распространения, а также от иных неправомерных действий с ней третьих лиц.

12. К настоящему соглашению и отношениям между Клиентом и Группой компаний, возникающим в связи с применением соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

13. Настоящим соглашением подтверждаю, что я старше 18 лет и принимаю условия, обозначенные текстом настоящего соглашения, а также даю свое полное добровольное согласие на обработку своих персональных данных.

14. Настоящее соглашение, регулирующее отношения Клиента и Группы компаний действует на протяжении всего периода предоставления Услуг и доступа Клиента к персонализированным сервисам Сайта Группы компаний.

ООО «МБШ» юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А, этаж 2, пом. ХХХIII, ком. 11.

Адрес электронной почты: [email protected]
Тел: 8 800 333 86 68, 7 (495) 646-75-17

Дата последнего обновления: 28.11.2019 г.

Лояльность потребителей | Z&G

Двадцать процентов клиентов приносят восемьдесят процентов прибыли, и большую роль в этом играет лояльность бренду. Впервые об этом понятии заговорили в 1923 году.

Лояльность потребителей (или customer loyalty) – это положительное отношение клиента к торговой марке, продукту, услугам, визуальной идентификации и другим составляющим бренда.

Таким образом, лояльный потребитель:

• совершает повторные покупки на регулярной основе;
• пользуется широким ассортиментом предложений компании;
• продвигает бренд среди других потребителей;
• игнорирует предложения конкурентов;
• имеет эмоциональную привязанность к бренду.

Лояльность можно разделить на 4 типа по степени интенсивности:

Нет лояльности

Покупатель не пользуется предложениями бренда, так как считает их неинтересными для себя (в силу привычек, устоявшегося образа жизни и прочего). Компании не стоит тратить ресурсы на привлечение данного типа потребителей.

Ложная лояльность

Данный тип лояльности характеризуется высоким уровнем повторных покупок, сопровождающемся низкой приверженностью марке. Потребитель пользуется предложениями бренда по привычке. Он может иметь низкую удовлетворенность или просто не испытывать негатива по отношению к бренду. Примером такого потребителя будет человек, покупающий кофе в одном и том же месте, потому что кофейня находится около работы. Компания может попытаться повысить приверженность марке, например, усилить и донести до потребителей свое отличие от конкурентов, а также укрепить уверенность клиентов в качестве своих товаров и услуг.

Латентная лояльность

Эти потребители обладают высокой привязанностью к бренду, но редко совершают повторные покупки. Чаще всего повторная покупка зависит от обстоятельств. Так, например, пары предпочитают выбирать досуг, который устраивает обоих, поэтому люди, состоящие в отношениях, будут редко использовать те развлечения, которые нравятся им, но не устраивают их партнера. Благодаря придуманной стратегии этот тип лояльности можно превратить в истинную. Например, таких клиентов можно привлечь, предложив альтернативу.

Истинная лояльность

Самый желанный тип лояльности для бизнеса. Характеризуется как высокой привязанностью, так и частыми повторными покупками. Именно такие потребители продвигают бренд среди своих знакомых. Лояльных клиентов необходимо беречь, так как они имеют наибольшее значение для бизнеса.

Самих потребителей по лояльности можно разделить на восемь групп, однако следует помнить, что клиенты в процессе коммуникации с брендом могут переходить из одной группы в другую, изменяя свое отношение к марке и повышая или понижая лояльность.

1. Подозреваемый.

   Это потребитель, который мог бы стать клиентом компании, однако ничего конкретного о нем и его намерениях сказать пока нельзя.

2. Потенциальный.

   Этот человек имеет потребность, которую мог бы удовлетворить продукт вашей компании, а также возможность его приобрести. Неизвестно, слышал ли он о вашем предложении или нет, но еще никогда не сотрудничал с вами. Эти потребители представляют интерес для бизнеса, так как могут стать источником развития бизнеса и получения дополнительной прибыли.

3. Дисквалифицированный потенциальный.

   Это бывший потенциальный клиент, которому стало неинтересно предложение фирмы или он не может позволить себе его. Он уже не представляет достаточного интереса для бизнеса. Например, беременная женщина – потенциальный потребитель для производителей подгузников, мать подросшего ребенка – дисквалифицированный потенциальный потребитель. Впрочем, обстоятельства могут измениться, и потребитель перейдет в другую группу (женщина решит родить второго ребенка).

4. Совершивший первую покупку.

   Этот потребитель может также являться покупателем конкурентов или впервые пробовать товар или услугу данной категории. На данном этапе важно подтолкнуть его к совершению повторной покупки. Для этого могут использоваться различные инструменты (например, скидка при повторном обращении, бонусная система и т. д.)

5. Повторный покупатель.

   Эти покупатели часто обладают ложным типом лояльности, они совершают повторные покупки, но не испытывают привязанности к бренду, они могут приобретать аналогичные продукты и у ваших конкурентов. Необходимо работать над укреплением их эмоциональной привязанности.

6. Клиент.

   Это покупатель, с которым установлена прочная связь и определены особые условия взаимодействия, защищающие от конкурентных предложений. Часто такой тип взаимоотношений возникает после длительного и плодотворного сотрудничества.

7. Промоутер, или Адвокат.

   Это клиент, не только регулярно совершающий покупки, но и продвигающий компанию. Он дает положительные отзывы, что повышает доверие к бренду в целом. Обладает высокой эмоциональной привязанностью к бренду и истинной лояльностью. Самый ценный вид потребителей.

8. Потерянный клиент.

   Этот потребитель когда-то был клиентом компании, однако перестал совершать покупки (период «молчания» длится значительно дольше, чем обычный цикл покупки). Потеря клиента может произойти по множеству разных причин, и компания должна принять меры, чтобы подобных потребителей было меньше.

что это такое и как ее сформировать :: Shopolog.ru

Существует множество руководств для увеличения вашей аудитории и привлечения новых пользователей. Когда вы работаете с покупателями, важно помнить, что нужно воспитывать клиентов, которые у вас уже есть, и создавать лояльность к бренду. Предлагаем познакомиться с материалом из блога Canva на эту тему.

Подумайте о принципе Парето, также известном как правило 80/20. Согласно этому правилу, 80% выручки вашей компании будет поступать только от 20% ваших текущих клиентов. Это означает, что 20% усилий могут принести 80% результатов; даже если у вас есть 1000 клиентов, только 200 из них будут тянуть большую часть нагрузки.

Так что если вы можете помочь сохранить эту небольшую группу клиентов счастливыми, и они вернутся за добавкой, вы сможете привлечь много денег.

Не знаете, как это сделать? Мы вам поможем.

Вот наше руководство по пониманию и развитию лояльности к бренду, основанное на стратегиях и примерах некоторых из самых успешных брендов.

Что такое лояльность к бренду?

Лояльность к бренду относится к клиентам, которые делают повторные покупки у вашего бренда, строят доверие к вашему бренду и последовательно выбирают его среди конкурентов.

Даже если они идут в магазин, а ваш бренд недоступен, они пойдут домой и закажут его в интернете, а не купят альтернативу. Эта лояльность включает в себя эмоциональную привязанность и общую позитивную близость, которую вы можете заработать, развивая отличные отношения с вашими клиентами.

Это, конечно, качественное определение. Количественное определение лояльности к бренду может варьироваться в зависимости от вашей компании, продуктов и поведения аудитории. Однако, согласно одному опросу, 80% респондентов заявили, что для формирования такой лояльности требуется как минимум три покупки, а 37% – пять.

Сколько времени требуется потребителю, чтобы развить лояльность к бренду?​ Изображение – Yotpo.

Хотя это хороший базовый уровень для работы, вы можете точно определить свой собственный порог лояльности к бренду с помощью опросов клиентов и аналитических отчетов.

Почему так важно формировать лояльность к бренду?

Лояльность к бренду имеет решающее значение для любого растущего бизнеса. Вспомните принцип Парето! Лояльность к бренду помогает вам развивать эту прибыльную клиентскую базу, чтобы вы могли управлять повторными покупками и повышением продаж, а также создавать сообщество счастливых клиентов.

На самом деле, лояльные к бренду клиенты – это подарок, который продолжает приносить прибыль. Если они удовлетворены вашей продукцией, то, скорее всего, оставят отзывы, расскажут друзьям и родственникам и выступят в защиту вашего бренда, помогая вам увеличить свою аудиторию и расширить лояльность к этому бренду.

Цифры говорят сами за себя. Сообщается, что 60% потребителей расскажут друзьям и близким о бренде, к которому они лояльны, а 37% оставят онлайн-отзыв. Кроме того, 50% лояльных клиентов розничных брендов лично приходят за покупками своих любимых брендов, а 56% проверяют сообщения от этих брендов по крайней мере раз в неделю.

Результаты опросов Yotpo об отношении американских покупателей к лояльности клиентов в целом обнадеживают.​ Изображение – Yotpo.

Очевидно, что если вы можете построить лояльность к бренду среди основного набора клиентов, вы можете чувствовать себя в безопасности, имея вовлеченное сообщество покупателей, которые с нетерпением ждут от вас новостей и покупают ваши продукты на регулярной основе.

Каковы стратегии формирования лояльности к бренду?

Создание лояльности к бренду — это трудная работа, потому что она не делается в одночасье, и на самом деле ее становится все труднее совершенствовать.

Согласно барометру доверия Эдельмана в 2018 году, только 54% американцев доверяют бизнесу — это на 20% меньше, чем в 2017 году. Вот почему сейчас как никогда важно, чтобы компании уделяли приоритетное внимание лояльности к бренду и тщательно подходили к тому, как они связываются со своими клиентами и, как заботятся о них.

Вы готовы приступить к работе? Вот пять стратегий, которые вы можете использовать, чтобы начать строить лояльность к бренду уже сегодня.

Используйте данные о клиентах для индивидуального подхода

Клиенты хотят знать, что их слышат, понимают и заботятся о них. Особенно в наш век наполненного рекламой интернета вы можете более эффективно привлекать аудиторию, если доставляете персонализированные сообщения, которые соответствуют их интересам и пробиваются сквозь «шум».

На самом деле по данным Infosys 73% потребителей сказали, что они любят, когда бренды делают это. Вот тут-то и появляются данные. Если вы можете отслеживать поведение каждого клиента и его взаимодействие с вашим брендом, вы можете создавать контент, соответствующий этому опыту работы.

Возьмем, к примеру, Netflix и Amazon. Их платформы предлагают рекомендации в режиме реального времени, основанные на продуктах, которые вы уже посмотрели или которыми наслаждались. Алгоритм Netflix даже использует данные, чтобы выбрать, какой баннер показать вам из целого ряда вариантов, таких как эти миниатюры для «Очень странных дел»:

Изображение – Medium.

Такой персонализированный подход помогает поддерживать интерес клиентов к платформе, просматривая новый контент и возвращаясь снова. И чем больше они потребляют, тем больше бренд узнает об их интересах, так что цикл продолжается.

Вы можете создать несколько дизайнов, которые несут в себе индивидуальность вашего бренда. Начните с шаблона, такого как Desaturated Photo Travel YouTube Channel Art, используйте шрифты и цвета вашего бренда, а затем измените изображение по мере необходимости.

Запуск бонусной программы

Нет ничего плохого в том, чтобы стимулировать постоянных клиентов оставаться поблизости. Конечно, ваши продукты могут говорить сами за себя, но иногда ваши клиенты просто хотят чувствовать себя особенными и знать, что они зарабатывают дополнительные очки, получают кэшбэк или эксклюзивные предложения, оставаясь лояльными покупателями.

По данным Forrester Research 72% взрослых американцев принадлежат хотя бы к одной программе лояльности, а участники программы лояльности тратят в среднем на 42,33 доллара больше, чем покупатели, не участвующие в программе лояльности. Но, когда речь заходит о том, что люди хотят от этих программ лояльности, скидок, сертификатов, баллов, миль, и купонов в начале списка.

Просто посмотрите на программу поощрений Starbucks. С момента своего запуска в 2009 году программа предоставила участникам доступ к эксклюзивным привилегиям, таким как бесплатные пополнения напитков в магазине, бесплатные напитки на день рождения и возможность сделать заказ заранее в приложении Starbucks. Клиенты могут даже набирать очки или «звезды» для получения дополнительных преимуществ, таких как бесплатная еда и напитки, а также право на членство в Gold Status.

Изображение – Forresters.

Создайте свою собственную карту «Бонусный Клуб привилегий» в Canva с такими шаблонами, как Membership ID Card. Его можно настроить с вашей собственной палитрой бренда и логотипом. И вы можете поделиться ими с клиентами чтобы носить в своих кошельках или даже использовать онлайн.

Обслуживания клиентов в режиме онлайн

Лояльность к бренду основана на доверии. И клиенты хотят верить, что они могут добраться до вас со своими вопросами и проблемами, и что вы ответите своевременно. Учтите тот факт, что 67% клиентов ожидают ответа в течение 24 часов, а 26% хотят получить ответ в два раза быстрее. Кроме того, 23% заявили, что бренды «потеряют свою лояльность», если будут предоставлять плохое обслуживание клиентов.

Вы поняли суть дела. Будьте там же, где ваши клиенты, и тогда они будут рядом с вами.

Именно поэтому American Express запустила отдельный твиттер-аккаунт под названием @AskAmex, посвященный исключительно предоставление услуг по обслуживанию клиентов. Как указано в описании профиля, представители доступны через учетную запись в установленные часы, когда клиенты могут задавать вопросы и получать быстрые, персонализированные ответы.

Твиттер-аккаунт AskAmex ориентирован на предоставление услуг по обслуживанию клиентов своим пользователям.

Создайте заголовок Twitter для вашей собственной учетной записи обслуживания клиентов с помощью шаблонов Canva, таких как «Website Launch Rocketship Twitter Header». Используйте его, чтобы клиенты знали, что вы запускаете свою специальную страницу поддержки, или настройте ее с помощью своего собственного текста и иллюстраций, чтобы клиенты знали, где и когда они могут связаться с вами.

Создайте сообщество подписчиков электронной почты

Электронная почта – отличный инструмент для создания вовлеченного сообщества за пределами вашего сайта, приложения или блога. Она позволяет легко доставлять эксклюзивный контент, актуальные обновления и специальные предложения прямо в почтовые ящики пользователей.

Как выяснили Campaign Monitor, электронный маркетинг приносит 44 доллара за каждый потраченный доллар, а кампании по электронной почте приносят в 6 раз больше кликов, чем твиты.

Cision, например, превращает электронную почту в неотъемлемую часть формирования лояльности к бренду и развития своего онлайн-сообщества клиентов, Cision City.

«Предложение эксклюзивного контента вашим клиентам может помочь мобилизовать их в приверженцев бренда». – Мелисса Мейер, менеджер сообщества Cision.

Наряду с открытой ежедневной и еженедельной информационной рассылкой, Cision выпускает ежемесячное информационное письмо для клиентов, содержащее эксклюзивный контент, такой как интервью с клиентами и углубленная аналитика, затрагивающая текущие тенденции в области PR и коммуникаций.

Розничные бренды, такие как Urban Outfitters, также используют электронную почту, чтобы держать клиентов в курсе новых продуктов и скидок.

Встаньте на защиту своего дела

Когда клиенты покупают ваши продукты, они хотят знать, что инвестируют в компанию, которая дает ответную реакцию своему сообществу и помогает сделать мир лучше.

Как сказал один клиент в своем опросе о лояльности к бренду: «Я могу думать только об одном бренде, к которому у меня есть большая лояльность, и это бренд по уходу за кожей. Я стал доверять основателю компании. Я верю, что она действительно старается вложить лучшие ингредиенты в свои продукты, и что они будут работать так, как она говорит».

Whole Foods, например, практикуют, то, что он проповедует, продвигая свои усилия по обеспечению поиска здоровых экологически чистых продуктов для своих же магазинов. Бренд также запустил такие программы как «The Whole Planet Foundation», которая сотрудничает с развивающимися сообществами по всему миру и «the Whole Kids Foundation», который помогает школам и семьям улучшить питание для детей.

Создавайте свои собственные вдохновляющие посты в Instagram в канве с помощью таких шаблонов, как Mountain Photo Earth Hour Instagram Post. Вы можете легко вставить свою собственную цитату или фоновое изображение, чтобы соответствовать вашему делу, контенту и поделиться своей миссией в социальных сетях.

Поощрение за лояльность к бренду

Вложение денег в лояльность к бренду не просто делает ваших клиентов счастливыми, но и вы чувствуете себя белыми и пушистыми. (Впрочем, установление такого доверия и эмоциональной связи приносит удовлетворение!) Это также вносит свой вклад в ваш конечный результат.

Клиенты, которые лояльны к вашему бренду, с большей вероятностью порекомендуют его другим и продолжат покупать, даже если вы поднимите цены или конкуренты попытаются отбить их у вас.

Вот почему так важно использовать такие стратегии, как запуск бонусных программ, создания социальных кампаний и предоставление услуг по обслуживанию клиентов в социальных сетях.

Затем вы можете начать пользоваться поощрениями лояльности к бренду такими как повышение дохода и увеличение удовлетворенных клиентов.

Оригинал статьи: https://www.canva.com/learn/the-definition-of-brand-loyalty/

Перевод: Айта Лузгина, «Интериум».

Как лояльность персонала влияет на жизнь организации? Personality

 

Прежде чем мы поймем, как на жизнедеятельность организации влияет лояльность персонала, нужно разобраться, что же такое «лояльность персонала».

Лояльность персонала — это отношение сотрудников к организации, в которой они работают. Чтобы понять это отношение надо посмотреть, как работают сотрудники, что они делают или не делают.

Человек в организации не находится в вакууме. Он живет и действует в совершенно конкретной среде, которая его окружает. В менеджменте такую среду называют «организационным окружением сотрудника». Что сюда входит?

В первую очередь это — люди, с которыми данный сотрудник взаимодействует во время своей работы. Сослуживцы разных уровней, клиенты, партнеры и т. д. 

Во вторую очередь — сама работа, которую человек выполняет, то, чем его работа наполнена. Это зависит от профиля деятельности организации, ее положения на рынке, ее размеров, различных условий работы. 

Другими аспектами организационного окружения являются: система оплаты труда, система социальных гарантий, принципы коммуникации, используемые организацией, и т. д. Организационное окружение создает сотруднику рабочие ситуации, в которых организация ожидает или даже требует от него такого поведения, которое ей необходимо. Организация создает и формализует корпоративные стандарты поведения. Эти документы, по сути, призваны играть законодательную роль – сообщать, что считается нормальным поведением, а что нет. Отсюда и понятие «нормы поведения».

Но… если бы всё было так просто.
Помимо формальных стандартов существуют ещё и неформальные. Здесь и решается, что на самом деле нормально, а что будет наказано тем или иным способом. Эти неписанные правила сильнее формальных влияют на то, какое поведение выберет сотрудник, находясь в той или иной рабочей ситуации.
Иными словами, можно жить «по закону», а можно «по понятиям».

Пример.
Работа продавца розничного магазина спортивного инвентаря состоит из некоторого количества рабочих моментов. Ключевое внимание — на его контактах с клиентами. У продавца есть выбор, как вести себя в контакте с клиентом. Этот выбор делает только он сам, и всегда сам. Как организации влиять на это? Путей только два: при помощи своих формальных законов и при помощи неформальных «понятий».

В результате мы можем наблюдать поведение любого сотрудника и соотносить его с тем, что, на наш взгляд, выгодно организации. Не руководителям, не продавцам! – а самой организации.

Как известно, человек выбирает свое поведение, исходя из собственных ценностей. Говорить о ценностях сложнее, чем о поведении, поскольку их трудно бывает осознать.
Что же такое Ценности? Это то, что действительно важно. Ценности говорят об истинных интересах.

Интересный вопрос: насколько похожи или разнятся индивидуальные ценности сотрудника и организации. На практике часто интересы корпоративные и персональные находятся в противоречии, иногда довольно остром.

Как это связано с лояльностью персонала?
Представим описанное выше в виде таблицы.

	Отношение к корпоративным нормам поведения            «Принимаю»                      «Не принимаю»
Отношение к корпоративным ценностям    «Разделяю»       «Не разделяю»	Активно-лояльный персонал	«Свободные художники»
	Пассивно-лояльный персонал	«Бунтари» «Саботажники»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Итак, под лояльностью персонала в менеджменте подразумевается отношение сотрудников, во-первых, к корпоративным ценностям. Во-вторых, к нормам поведения в штатных рабочих ситуациях, принятых в компании.

Отдельно нужно заметить, что не во всех компаниях ценности и нормы понятны, однозначно сформулированы и не противоречат друг другу. Многие ценности и нормы могут быть в конфликте друг с другом. Например, ценность заработать на клиенте может противоречить ценности заботиться о его потребностях. Подобные конфликты решаются путем расстановки приоритетов, когда главные ценности оказываются приоритетом выше.

Но, вернемся к нашей таблице. Если говорить об отношении к ценностям, то есть к тому, что действительно важно — их можно разделять или не разделять. Если то, что важно для индивида совпадает с ценностью компании — значит разделяю, то есть имею такие же ценности.

Нормы поведения можно либо принимать, то есть действовать «как положено в интересах организации». Либо не принимать, то есть «делать, как хочется».

На практике определение норм совершается значительно легче, чем работа с ценностями. Нормы находятся на поверхности и чтобы их увидеть, необходимо сначала определить моменты взаимодействия сотрудника с организационным окружением. Появится список штатных ситуаций сотрудника, в которых он обычно находится. Дальше нужно наблюдать: что и как сотрудник делает, а что и как не делает. Нормы проявляют себя здесь реально, а не формально.

Нормы поведения сотрудников формируются вокруг 4-х основных групп организационного окружения:
Руководитель;
Коллеги;
Клиенты;
Проблемы, задачи.

То есть, можно создавать нормы поведения персонала в контакте с руководителем, коллегами, клиентами, задачами.

С ценностями сложнее. Как понять, что для нас действительно важно? Те ценности, которые формально обозначены — они уже существуют, или мы к ним стремимся? Ответы на эти и другие вопросы могут быть найдены только в работе с конкретными штатными ситуациями! Ошибочно будет заниматься поиском ценностей в отрыве от работы. В конкретной ситуации мы можем понять, что для нас в этой ситуации важно. Появится несколько ценностей, тогда можно расставить приоритеты. Это осуществимая задача.

Представленная таблица дает сочетание четырех отношений к нормам и ценностям. Мы видим, что если сотрудник разделяет ценности и принимает нормы — этот сотрудник активно лоялен. Это означает, что он является носителем корпоративных установок. Ведь и ценности и нормы поведения никогда не существуют на бумаге. Они находятся в реальных людях. Бумага только формализует это.

Активно-лояльный сотрудник выгоден компании, поскольку в разных штатных и, тем более, внештатных ситуациях он развивает организацию и работает в её интересах. Такой персонал может активно влиять на происходящее в компании: с клиентами, с коллегами, с новыми сотрудниками, в конфликтах, на корпоративных праздниках и т. д. Всё, что невозможно спланировать и проконтролировать будет развиваться с учетом интересов компании, а не отдельных людей. Это делает организацию сильной и эффективной. Среда, в которой организация существует, становится всё более агрессивной. Лояльные сотрудники — это опора организации, помогающая ей конкурировать с другими организациями, переживать кризисные ситуации, развиваться и т. д.
Пассивно-лояльными сотрудниками являются те, которые действуют согласно принятых норм, не разделяя при этом ценности компании. «Я буду делать так, как предписано, хотя и не считаю это важным» — девиз такого персонала. Это тоже лояльность, только пассивная.

Я считаю, что все руководители организации должны быть активно лояльны, поскольку именно менеджеры-управленцы могут сильно влиять на существующие нормы. У них для этого больше возможностей, чем у исполнительского персонала. Для исполнителей вполне достаточно принимать нормы и действовать по ним. Нет никакой необходимости стремиться к тому, чтобы весь персонал был активно лоялен. Это очень затратно и по времени, и по силам, и по финансам.

Теперь поговорим о двух других категориях персонала. «Свободные художники» имеют такие же ценности как и компания. Например, они считают, что важна и выгодна командная работа. Другое дело умеют ли они это? Они часто не выполняют договоренности, например, опаздывают на совещание, позволяют себе совершать действия вопреки корпоративным нормам. Этой категорией персонала трудно управлять, хотя они бывают весьма приятные люди.

Четвертая категория персонала самая неблагоприятная для организации, поскольку здесь существует конфликт и ценностей, и норм поведения. «Бунтари» открыто борются за лидерство и власть, пренебрегая интересами компании. «Саботажники» мешают претворению в жизнь идей и управленческих решений, иногда сводят на нет перемены, полезные для организации.

Исходя из этого, мы видим ценность лояльного персонала и понимаем из чего она складывается. Вывод, который мы можем сделать, звучит так:

«Организацией на самом деле управляют не менеджеры, а нормы поведения и ценности, существующие в компании. Носителями норм и ценностей являются сотрудники: управляющий и исполнительский персонал. Задача управленцев — влиять на нормы и ценности, создавая и развивая корпоративную культуру».

 

В рамках одной статьи не перечислить всего многообразия возможностей для управленцев, в которых они могут и должны, исходя из своей роли в организации, влиять на нормы и ценности. В оперативных ситуациях менеджеры могут увидеть, какая норма сейчас проявляется или не проявляется.

Существующие нормы поведения стоит классифицировать и корректировать дальнейшее воздействие на них, посредством 5 принципов:

1. Существующая позитивная норма. Такую норму нужно поддерживать и развивать.
2. Несуществующая позитивная норма. Такую норму нужно вносить, формировать, порождать.
3. Нейтральная норма. Нормой можно пренебречь, она мало на что влияет.
4. Негативная высоко опасная норма. Требует оперативного вмешательства.
5. Негативная умеренно опасная норма. Достаточно её несколько «придержать».

 

При таком подходе часть действий персонала будут поддержаны ради дальнейшего развития компании. Часть действий будет принесена, внедрена заново в рабочие ситуации вновь, чтобы положить начало новым ценным для компании действиям. Третьей группой норм можно пренебречь, поскольку они мало влияют на происходящее. С четвертой категорией действий или бездействий персонала нужно работать немедленно, в силу их опасности для интересов компании. Действия, попадающие в пятую категорию, мы не поддерживаем, но и не предпринимаем активных действий по борьбе с ними.

 

Валерий Матушкин, май 2010 г.

Обучающие программы по управлению лояльностью

 

 

Что такое лояльность клиента и как ее измерить

Любой собственник бизнеса хочет, чтобы потребители рекомендовали его своим знакомым, плюс самостоятельно делали новые покупки через определенное время. Для этого следует постоянно поддерживать положительный имидж бренда, уделяя внимание такой характеристике, как лояльность клиентов.

Привлечь нового заказчика гораздо сложнее, чем вернуть старого, поэтому следует постоянно предпринимать действия для повышения лояльности. В этой статье рассмотрим, что собой представляет данный показатель, какими методами он измеряется и что нужно делать для его повышения.

Что собой представляет лояльность клиентов

Сам термин «лояльность» значит положительное отношение к какому-либо предмету, продукту, услуге, бренду или другому человеку. Если брать определение «лояльность клиентов», тот под ним понимают отношение потребителя к конкретному бренду, продукции и услугам компании.

Определение лояльного клиента

Чем больше подобных покупателей и заказчиков, тем успешней бизнес и больше прибыль. Теперь нужно понять, как произвести измерение лояльности клиентов компании, чтобы установить, какие аспекты следует улучшать в первую очередь.

Базовые метрики измерения лояльности

Существует четыре метрики, которые можно применить по отношению практически к любому виду бизнеса. Они демонстрируют разные результаты, на основании которых можно понять, насколько ваш продукт, услуга или бренд востребованы на рынке.

Пожизненная ценность клиента

CLV (Customer Lifetime Value) – это базовая характеристика, которую можно применить по отношению к любому бизнесу. Она демонстрирует, как много клиент приобретает в компании на протяжении длительного времени. CLV не демонстрирует лояльность в настоящий момент, а измеряет успешность бизнеса в долгосрочной перспективе.

Использование нашей CRM-системы Premium Bonus позволяет рассчитать CLV по отношению к определенным сегментам клиентов, что дает возможность управлять лояльностью на базе конкретных данных – вы не будете тратить лишние средства на поощрение малодоходных категорий, а направите их на потребителей с высокой пожизненной ценностью!

Самая простая формула просчета CLV выглядит следующим образом:

Т – время взаимодействия с покупателем, С – средняя стоимость товаров или услуг, которые он оплатил, F – частота совершения заказов на временном промежутке.

Доля повторных покупателей

RCR (Repeat Customer Rate) – если CLV демонстрирует лояльность на длительном отрезке времени, то данный показатель дает возможность произвести оценку действительного состояния бизнеса. RCR показывает долю покупателей, которые делают повторные покупки или заказы через определенное время.

RCR высчитывается по следующей формуле:

P – количество повторных покупателей или заказчиков, O – общее число клиентов бизнеса.

Оценка рекомендателей

NPS (Net Promoter Score) отличается от предыдущих показателей, сбор которых возможен посредством нашей CRM Premium Bonus или других средств учета. Для измерения лояльности клиента этим методом необходимо проведение опроса, который продемонстрирует реальную оценку опыта взаимодействия с бизнесом, товаром или услугой. При опросе задают вопрос следующего характера: «Какова вероятность, что вы порекомендуете нашу компанию другим людям?».

При этом опрошенных просят выбрать одно из значений по десятибалльной шкале (от 0 до 9), где 0 – вообще не будут рекомендовать, 9 – обязательно порекомендуют.

Те клиенты, которые указали «8» и «9», являются промоутерами, от «0» до «5» – недоброжелателями. «6» и «7» – пассивные покупатели, которые могут перейти как в промоутеры, так и в недоброжелатели.

Рассчитывается NPS по следующей формуле:

P – промоутеры, N – недоброжелатели, K – общее число участников опроса.

Добиться показателя 100% на практике невозможно. Например, у всемирно известного бренда Apple максимальный NPS был 76%, и это отменный результат, который свидетельствует о высочайшей популярности бренда.

Коэффициент использования вознаграждения

RR (Redemption Rate) необходим тогда, когда уже был выполнен запуск программ лояльности в бизнесе. Данная метрика позволяет понять, как участники вовлечены в программу, пользуются они или нет преимуществами, которые она предоставляет. RR демонстрирует процент бонусов, используемых в качестве оплаты других товаров и услуг.

Расчет Redemption Rate происходит по следующей формуле:

I – бонусы, которые клиенты использовали, N – общее количество начисленных бонусов.

Как повысить лояльность клиентов

В маркетинге существует пять этапов, посредством которых происходит превращение обычного клиента в лояльного:

Для повышения лояльности клиентов в CRM-системе Premium Bonus есть специальные инструменты, которые демонстрируют отличные результаты. Для возврата покупателей и заказчиков можно внедрять скидки, бонусы, подарки, персонализированные предложения и многое другое. Все показатели эффективности в «Премиум Бонус» отслеживаются, есть множество разных метрик и отчетов. Использование нашей CRM 100% повысит лояльность клиентов любого бизнеса, что положительно скажется на его прибыли.

Действительно ли награды создают лояльность?

если компания понимает, как делить стоимость. «>

Награды для клиентов в деловой прессе осуждаются как дешевые рекламные устройства, краткосрочные прихоти, дающие что-то даром. Тем не менее, они существуют уже более десяти лет, и все больше компаний, а не меньше, подпрыгивают на подножке. От авиакомпаний, предлагающих частые авиаперелеты, до телекоммуникационных компаний, снижающих свои сборы для увеличения объема продаж, организации тратят миллионы долларов на разработку и внедрение программ поощрения.

Интерес компании оправдан. Теория верна. Вознаграждения могут укреплять лояльность клиентов, и большинство компаний теперь осознают, насколько ценной может быть эта лояльность. Как зафиксировали Фредерик Ф. Райхельд и У. Эрл Сассер-младший в книге «Качество приходит к услугам» (HBR, сентябрь – октябрь 1990 г.), самые лояльные клиенты компании также являются ее наиболее прибыльными. С каждым дополнительным годом отношений обслуживание клиентов становится все дешевле. Со временем, по мере того как жизненный цикл лояльности истекает, лояльные клиенты даже становятся строителями бизнеса: покупают больше, платят повышенную цену и привлекают новых клиентов через рефералов.

На практике, однако, программы вознаграждений часто неправильно понимают и часто неправильно применяют. Когда дело доходит до дизайна и реализации, слишком многие компании рассматривают награды как краткосрочные рекламные подарки или специальные предложения месяца. При таком подходе вознаграждения могут создавать некоторую ценность, мотивируя новых или существующих клиентов попробовать продукт или услугу. Но до тех пор, пока они не будут созданы для создания лояльности, они вернут в лучшем случае небольшую часть своей потенциальной стоимости.

Программа вознаграждений может ускорить жизненный цикл лояльности, побуждая клиентов первого или второго года вести себя как наиболее прибыльные клиенты десятилетнего возраста, но только если она запланирована и реализована как часть более широкой стратегии управления лояльностью.Компания должна найти способы делиться ценностями с клиентами пропорционально ценности, которую лояльность клиентов создает для компании. Цель должна заключаться в разработке системы, с помощью которой клиенты постоянно узнают о наградах за лояльность и будут мотивированы их зарабатывать. Достижение устойчивой лояльности, измеряемой годами, требует стратегического устойчивого подхода.

Правила вознаграждения

Некоторые из лучших примеров повышения лояльности клиентов через разделение ценностей можно найти в традиционных малых предприятиях.На протяжении многих лет успешные местные торговцы и рестораторы интуитивно понимали более широкую стратегическую цель эффективной программы вознаграждений. Такие бизнесмены стремятся лично познакомиться со своими лучшими клиентами и часто награждают их особыми услугами и вниманием — например, уведомляя их о прибытии востребованных товаров или угощая их бесплатным напитком или специальным десертом. Они знают, что повышение ценности для прибыльных клиентов превращает их в постоянных клиентов; и что постоянные клиенты со временем становятся еще более прибыльными.

Но по мере увеличения размера и сложности компаний их способность определять, какие из их клиентов являются наиболее ценными, резко падает. Проблема усугубляется высокой текучестью сотрудников по продажам и обслуживанию клиентов. Исчезают персонализированные отношения с клиентами и сопровождающее их острое суждение о разделении ценностей.

Крупные компании, стремящиеся к увеличению доли рынка, масштабу и эффективности, пытаются компенсировать потерю личных отношений, используя маркетинг баз данных или сложные методы исследования рынка для нацеливания на ценных клиентов.Однако для того, чтобы эти вложения окупились, компании также должны помнить о следующих принципах эффективного распределения стоимости.

Не все клиенты равны.

Осознание преимуществ лояльности требует признания того, что не все клиенты равны. Чтобы добиться максимальной лояльности и прибыльности, компания должна отдавать предпочтение своим лучшим клиентам. То есть клиенты, которые приносят компании большую прибыль, должны пользоваться преимуществами создания ценности.В результате они станут еще более лояльными и прибыльными.

Осознать преимущества лояльности означает признать, что не все клиенты равны.

Например, компания может рассмотреть возможность предложения более выгодных цен для постоянных клиентов. Компании, выпускающие кредитные карты, часто предлагают более низкие процентные ставки клиентам с лучшими кредитными профилями и превосходной историей платежей. Принимая во внимание длительный срок пребывания клиентов и хорошую историю несчастных случаев, State Farm Insurance предоставляет индивидуальные скидки на полисы автострахования.Это также отвлекает бизнес от проблемных факторов, поскольку не предлагает конкурентоспособные цены для этого сегмента клиентов. Таким образом, конкуренты State Farm получают возможность обслуживать менее привлекательную базу оставшихся клиентов.

К сожалению, большинство компаний непреднамеренно относятся ко всем клиентам как к равным, предоставляя им продукты эквивалентной ценности независимо от того, сколько они тратят и как долго они являются клиентами. Компания, предлагающая всем товары и услуги со средней стоимостью, тратит ресурсы на то, чтобы чрезмерно удовлетворить менее прибыльных клиентов, в то же время не удовлетворяя более ценных постоянных клиентов.Результат предсказуем. Высокоприбыльные клиенты с более высокими ожиданиями и более привлекательным выбором отказываются от услуг, а менее желанные клиенты остаются рядом, что снижает прибыль компании.

Созданная ценность должна превышать стоимость доставленной ценности.

Большинство компаний запускают программы вознаграждения без оценки собственных потребностей и причинно-следственной экономики. Они не продумали связи между ценностью, предоставляемой клиентам, и ценностью, создаваемой для компании.Программа вознаграждений не должна давать ничего даром: прибыль будет иллюзорной, но затраты будут реальными.

Рассмотрим дисконтные карты ресторанов, подобные той, которую компания Transmedia представила в США два года назад. С этой картой потребители имеют право на скидки до 25% в участвующих ресторанах. Сотни ресторанов в крупных мегаполисах подписали контракт с Transmedia и аналогичными программами, полагая, что они могут увеличить объемы или изменить долю, достаточную для компенсации более низкой маржи, которая сопровождает сделку.

Однако более тщательная оценка реальных предложений для ресторанов показывает, что карты больше связаны с управлением наличностью, чем с лояльностью клиентов. Transmedia предлагает ресторанам аванс наличными в обмен на большие скидки в будущем. По сути, это ссуды ресторанам деньги под очень высокие процентные ставки. Финансово неблагополучные рестораны находят это предложение привлекательным. К ним присоединились и стабильные заведения, испытывающие сильное конкурентное давление.

Но в долгосрочной перспективе ни отдельный ресторан, ни отрасль в целом вряд ли выиграют.Почему? Эти дисконтные карты представляют собой перевод стоимости от владельца ресторана к потребителю (и в Transmedia, которая сейчас расширяется по всему миру), но не сопровождение создания стоимости для владельца ресторана. Фактически, побуждая потребителей совершать покупки, карты снижают лояльность. Ошибка заключается в конструкции стимулов. Transmedia предлагает посетителям ресторанов одинаковую скидку во всех ресторанах, независимо от того, как часто они посещают или сколько тратят. Такие скидки отличаются от традиционных льгот, которые отдельные рестораторы предлагают только своим постоянным клиентам.

Рестораны присоединяются к программам дисконтных карт, чтобы привлечь новых клиентов, отвлекая долю рынка от ресторанов, которые не участвуют. Но структура не гарантирует, что клиенты будут обедать вне дома чаще, чем раньше, или сосредоточить свое покровительство на одном ресторане — двух действиях, необходимых для создания реальной ценности.

Поведение клиентов должно способствовать разделению ценностей.

Вознаграждающее — и, следовательно, подкрепляющее — желаемое поведение может показаться очевидным принципом разработки программы, но рынок полон компаний, которые поощряют разговоры, а не прогулку.Например, одна компания, выпускающая кредитные карты, недавно запустила кампанию, которая дает новым клиентам 10 000 бонусных баллов, которые можно обменять на мили авиакомпаний и другие вознаграждения. Этот первоначальный бонус помогает клиентам получить билет на самолет, поэтому ценность предложения довольно высока. Тем не менее, нет ничего, что могло бы помешать клиентам зарегистрироваться, обменять свои баллы и затем уйти. Такое поведение не пойдет на пользу компании в долгосрочной перспективе.

Такие рекламные акции распространены сегодня в бизнесе потребительских товаров, и результаты должны звучать как предупреждение.Клиенты настолько привыкли предлагать многообещающие предложения, от бесплатного отпуска во Флориде до бесплатной кредитной карты, что они либо зевают, когда видят новую, либо становятся экспертами в получении чего-то даром. Компании междугородной телефонной связи обычно предлагают чеки или купоны на 50 долларов за переход на их услуги. Эта стратегия выявила, возможно, даже создала сегмент хронических переключателей, которые обычно делают покупки по самой низкой цене. Ни один бизнес не должен желать таких клиентов: экономика лояльности гарантирует, что ни один бизнес не сможет зарабатывать на них деньги.

Ни один бизнес не может заработать на клиентах, которые постоянно переключаются.

Чтобы программа вознаграждений была центром прибыли, а не центром затрат, выплаты должны быть неразрывно связаны с желаемым поведением. Компания American Express усвоила этот урок с помощью своей программы членских миль — системы вознаграждений, которая позволяет держателям карт Amex зарабатывать баллы для различных наград, взимая плату за покупки. Хотя руководство Amex сформулировало и передало в масштабах всей компании концепцию лояльности по достижению 100% доли расходов клиентов на карты, беспокойство по поводу затрат на программу препятствовало быстрому продвижению к этой цели.Поскольку компания Amex изначально создавала мили членства в ответ на давление со стороны конкурентов со стороны других эмитентов карт в Соединенных Штатах, многие в организации рассматривали эту программу как чисто защитный шаг. Они не осознавали его важность для общей стратегии лояльности. Фактически, примерно год назад организация рассматривала свою программу вознаграждений как центр затрат, а не как центр прибыли: покупка миль у авиакомпаний обходилась Amex в наличных деньгах, но многие преимущества вознаграждений было трудно измерить количественно.

Разрыв между стратегией и реализацией — не редкость. Для отслеживания преимуществ лояльности требуются новые инструменты, выходящие за рамки традиционного финансового анализа. В Amex количественная оценка результатов членских миль была постоянной целью, но было нелегко измерить полный эффект разделения ценностей на поведение клиентов. Все признали, что клиенты, которые участвовали в программе, списывали с карты больше своих покупок, но только когда компания начала отслеживать более высокий уровень удержания, дополнительные обновления и покупки продуктов Amex, а также привлечение новых клиентов, истинная прибыльность была очевидна. .Только когда компания Amex поняла эти отношения, она начала использовать программу более эффективно, чтобы стимулировать прибыльные привычки клиентов, такие как рекомендации, и препятствовать неприбыльным привычкам, таким как увольнение.

Долгосрочная перспектива имеет решающее значение.

Одноразовые рекламные акции могут стоить больших денег и, как правило, не вызывают лояльности. Они действительно меняют поведение клиентов, но часто нежелательным в долгосрочной перспективе образом. Любое положительное влияние смывается, как только конкурирующие компании запускают свои следующие акции.

Многие компании, выпускающие кредитные карты, использовали лотереи, например, для увеличения количества откликов от потенциальных новых клиентов. Выставка брошюр, призывающих людей «взять одну», может показывать шанс на бесплатную поездку в Лондон или отдых в роскошном кондоминиуме. Понятно, что такие предложения вызывают большее волнение, чем стандартное описание продукта кредитной карты. Тем не менее, как только лотерея заканчивается (когда большинство клиентов оказываются проигравшими), люди, которые подписались только для того, чтобы участвовать в розыгрыше, могут уйти.В краткосрочной перспективе организация достигает своих показателей, но в долгосрочной перспективе дела обстоят не лучше.

Полный потенциал разделения ценностей посредством вознаграждений реализуется только тогда, когда клиенты становятся устойчиво лояльными .

Полный потенциал разделения ценностей посредством вознаграждений реализуется только тогда, когда клиенты изменяют свои привычки и становятся устойчиво лояльными. И этот сдвиг происходит только тогда, когда компания разработала и представила предложение, которое явно имеет долгосрочные выгоды для потребителя.

Предложения должны быть нацелены на привлекательных клиентов.

Прогрессивные компании понимают превосходную экономику целевого маркетинга и необходимость сегментированного подхода к разработке продуктов и ценностных предложений. Многие вкладывают значительные средства в исследования рынка, чтобы произвести детальную демографическую или психографическую сегментацию. Но слишком часто эти модели оказываются неудовлетворительными, потому что нет практического способа идентифицировать покупателя по сегментам. Определение сегмента как «большие дворы» или «наркоманов персональных компьютеров» может напомнить картину образа жизни или образа мышления людей в этих группах, но это не дает полезных средств для поиска покупателя.

Кроме того, любой, кто знаком с маркетинговыми исследованиями, знает, что то, что говорят клиенты, и то, что они делают, — это две разные вещи. Самые изощренные в мире исследовательские методики не всегда дают точные прогнозы поведения в реальной жизни. Например, большинство людей, когда их спросят, скажут, что им не нравится, что компании звонят им по телефону, чтобы продать товары. Тем не менее, во многих ситуациях телемаркетинг вызывает очень высокие отклики.

Хорошо продуманная программа вознаграждений может нацеливать и привлекать ценные сегменты клиентов.В то же время это может сэкономить компании деньги, отпугнув тех клиентов, которые окажутся менее ценными. Такая программа самостоятельно выбирает и индивидуально корректирует .

Программа «Друзья и семья»

MCI — хороший пример серии программ с самостоятельным выбором и индивидуальной коррекцией. Он предлагает клиентам значительный стимул для включения своих друзей и родственников в программу MCI. Все звонки в пределах указанной сети друзей и членов семьи стоят от 20% до 50% меньше, чем другие звонки.Предложение явно наиболее привлекательно для клиентов, активно использующих междугородние звонки, — ключевой сегмент, с которым MCI хочет завоевать лояльность. Фактически, «Друзья и семья» помогли MCI переманить у AT&T непропорционально большую долю прибыльных клиентов. Кроме того, ценность для клиента индивидуально корректируется, чтобы соответствовать его поведению. Чем больше членов семьи и друзей клиент привлекает для MCI, тем больше звонков со скидкой он получает. Хотя MCI обходится дорого, нет никаких затрат до тех пор, пока клиент действительно не продемонстрирует желаемое поведение.

MCI перевела маркетинговые доллары с расходов на продажи на потребительскую ценность, превратив своих клиентов в высокоэффективных продавцов. Это также оказывало давление, удерживая клиентов от перехода к конкурентам. В то время, когда большинство игроков, играющих на длинные дистанции, использовали конкурирующие акции по купонам для поощрения перехода, это было значительным достижением. (См. Вставку «Сегментация клиентов в Amex» для получения информации о другой программе вознаграждений с самостоятельным выбором и индивидуальной корректировкой.)

Стратегия программы

Программа вознаграждений — это конкурентная стратегия, и поэтому она должна соответствовать определенным критериям.Соответствует ли программа возможностям компании? Будут ли клиенты оценивать программу? Могут ли конкуренты предложить более желательную альтернативу? Сделает ли партнерство программу более конкурентоспособной? Любая программа вознаграждений, не отвечающая этим критериям, вряд ли будет успешной.

Соответствует ли программа возможностям компании?

Тот факт, что вашим клиентам нужно что-то, чего вы в настоящее время не предоставляете, не означает, что вы должны развивать эти возможности. Потребность может быть уже удовлетворена продуктами, которые предлагают или планируют ваши конкуренты, и ваша компания может оказаться не в состоянии удовлетворить потребность с прибылью или с такой выгодой, как конкуренты.Программы вознаграждений не существуют в вакууме; они должны соответствовать общей стратегии и возможностям компании. Поэтому правильный вопрос заключается не в том, что нужно нашим клиентам? но какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить выгодно и дифференцированно?

Наградные программы существуют не на пустом месте; они должны согласовываться со стратегией и возможностями.

Например, исследование, проведенное American Express в одном из основных сегментов — состоятельные деловые путешественники, — показало, что вознаграждения, предлагаемые конкурентами, были одной из основных причин ухода клиентов.Ряд компаний, выпускающих кредитные карты, скопировали программы авиакомпаний для часто летающих пассажиров и начали предлагать своим клиентам вознаграждения, начиная от миль авиакомпаний и заканчивая скидками на новые автомобили. Эти предложения значительно улучшили базовое ценностное предложение и были привлекательными для деловых путешественников с высокими расходами, которые могли быстро заработать вознаграждение и уже были знакомы с программами для часто летающих пассажиров.

Однако, когда American Express решила вложить значительные средства в программу вознаграждений, она учитывала не только потребительский спрос, но и свои собственные возможности и конкурентные преимущества.В отличие от банков, которые выпускают кредитные карты через Visa и Master-Card и зарабатывают деньги, взимая проценты с возобновляемых остатков, American Express должна в большей степени полагаться на комиссию, которую взимает с торговцев, потому что клиенты ее платежных карт полностью ежемесячно выплачивают свои остатки. Однако, поскольку American Express является ведущим платежным продуктом среди состоятельных потребителей и бизнес-спонсоров, он обычно взимает с торговцев более высокие комиссии за транзакции, чем кредитные карты. В результате увеличение расходов клиентов, которые оплачивают свои остатки, более выгодно для American Express, чем для ее конкурентов по банковским картам.В мире, где вознаграждение клиентов основывается на потраченных долларах, American Express может позволить себе более щедрое распределение стоимости для держателя карты.

Оценит ли программу клиенты?

Многие из представленных сегодня на рынке программ вознаграждений и лояльности демонстрируют ограниченное понимание потребностей и желаний клиентов. С точки зрения клиента ценность программы определяют пять элементов. Это денежная стоимость, выбор вариантов погашения, желаемая ценность, актуальность и удобство.Немногие программы сегодня предлагают все пять, но компании, которые хотят играть в игру с вознаграждением, должны быть уверены, что их ценность соответствует альтернативам клиентов.

Существует несколько способов измерения первого элемента, , денежная стоимость . Хотя кредитная карта Discover предлагает скидку наличными (до 1% от всех расходов), для вознаграждений большинства компаний требуется иной критерий, нежели наличные, — тот, который сравнивает базовую стоимость различных вариантов погашения. Простое правило состоит в том, чтобы рассматривать ценность вознаграждения (то, что клиент должен был бы заплатить наличными, чтобы получить его), как процентную скидку на то, что клиент потратил, чтобы получить это вознаграждение.

Программы

, предлагающие авиамили в качестве вознаграждения, сложны, поскольку требуют некоторых предположений о стоимости авиабилета. Поскольку билеты на билеты в самолетах очень часто продаются со скидкой, покупатели не принимают полную розничную стоимость за денежные средства. Если для получения внутреннего билета туда и обратно стоимостью 400 долларов необходимо потратить 25 000 долларов в Citibank AAdvantage, денежная стоимость вознаграждения составит 1,75%. Это значительно выше, чем денежная ценность Discover, но есть и другие элементы. При использовании Citibank AAdvantage выбор для выкупа ограничен билетами на American Airlines.

Успех Citibank AAdvantage и других программ с единственными вариантами погашения — например, картой General Motors — демонстрирует, что, хотя клиенты ценят выбор, они также хорошо реагируют на вознаграждения, имеющие желаемую ценность . Награды, которые побуждают клиента изменить свое поведение, имеют не столько же отношение к психологии, сколько и к экономике. Скидка на телефонный счет не имеет такого же вдохновляющего воздействия, как экзотическая бесплатная поездка или новая горячая машина. Ключ в том, чтобы предложить правильный выбор желаемых вариантов искупления.American Express пытается решить проблему выбора, конвертируя членские мили в членские вознаграждения и добавляя дополнительные варианты погашения, такие как отели, курорты, развлечения и скидки на автомобили.

Клиенты предпочитают программы вознаграждений с денежной стоимостью, актуальностью, выбором, желаемой ценностью и удобством.

AT&T потратила миллионы на запуск и продвижение своей программы True Rewards. С True Rewards у клиентов есть выбор вариантов погашения, включая бесплатные минуты звонков, 5% скидку наличными и мили авиакомпаний.Программа предлагает выбор, стремление и конкурентоспособную денежную ценность, но клиенты могут получать вознаграждение только за свои расходы на дальние расстояния. Для всех, кроме нескольких крупных клиентов, путешествующих на дальние расстояния, потребуется много лет, чтобы заработать билет на самолет. Таким образом, для большинства потребителей программе не хватает актуальности .

Суть в том, что клиенты не хотят играть в 20 различных игр или ждать 20 лет, чтобы накопить билеты на самолет. Несмотря на то, что у часто летающих пассажиров есть возможность участвовать в десяти или более программах авиакомпаний, они, как правило, сосредотачиваются на своих покупках.Если бы они распределяли свои покупки равномерно, им потребовалось бы в десять раз больше времени, чтобы получить вознаграждение. Слишком долго ждать.

Последний фактор при определении ценности для клиента — удобство. Чтобы понять его важность, достаточно увидеть разные уровни успеха Air Miles на разных рынках. Air Miles, независимая компания, основанная в Соединенном Королевстве, объединила сети оптовых и розничных продавцов, предлагающих клиентам вознаграждение за покупки в рамках участвующей сети.Денежная стоимость программы (5% расходов большинства участвующих партнеров) была весьма конкурентоспособной, когда она была запущена в 1990 году.

В Соединенных Штатах, однако, членская карта Air Miles не позволяла совершать транзакции (это не была ни платежная, ни кредитная карта), и поэтому для отслеживания вознаграждений требовалась совершенно новая инфраструктура в точках продаж. Клиенты устали от рассылки квитанций и погашения купонов. Торговцы сопротивлялись установке дополнительных вывесок и утомительной бумажной волокиты.Air Miles в Соединенных Штатах была не только неудобной для потребителей и участвующих продавцов, но и была дорогостоящей для компании. В результате компания свернула свою франшизу в США в течение двух лет. Франчайзинговые компании Air Miles как в Великобритании, так и в Канаде усвоили урок и впоследствии стали сотрудничать с банками для обеспечения критически важных транзакционных возможностей.

Вознаграждения, связанные с платежной картой или кредитной картой, имеют явное преимущество удобства, поскольку ни покупателю, ни продавцу не нужно прилагать дополнительных усилий.Еще одно преимущество заключается в том, что клиенты могут накапливать вознаграждения в одной программе на основе всех расходов по карте. Фактически, одна из причин, по которой программы вознаграждений так хорошо работают для эмитентов карт, заключается в том, что они мотивируют клиентов консолидировать все свои расходы на одной карте, а не использовать две или три карты.

Сделает ли партнерство программу более конкурентоспособной?

Чтобы разделение ценностей работало, ценность, которую компания предоставляет своим лучшим клиентам, должна быть конкурентоспособной во всех пяти измерениях: денежная ценность, выбор, стремление, актуальность и удобство.Хотя немногие компании имеют все эти возможности в собственном арсенале, это не должно мешать бизнесу получить доступ к полному набору.

Возьмем, к примеру, карту GM. Сама по себе General Motors вряд ли может предложить программу вознаграждений. Автомобильные компании пытаются повлиять на важное, но нечастое решение о покупке, в то время как типичная программа повышения лояльности дает клиентам вознаграждение за частые траты на продукты одной компании. Но General Motors, привыкшая предлагать дорогостоящие стимулы для покупок в виде скидок, увидела лучшую возможность изменить долю через программу вознаграждений, которая блокирует клиентов, которые в противном случае не могли бы приобрести продукцию GM.

GM не может предложить покупателям бесплатную машину на каждые десять купленных автомобилей. Но компания хотела стимулировать повторные покупки и привлечь новых клиентов. Таким образом, он заключил партнерство с Household Finance. Запустив совместную кредитную карту, по которой 5% расходов направлялось на покупку или аренду нового автомобиля, GM смогла разделить стоимость с лояльными клиентами и привлечь новых клиентов. По оценкам GM, она заработает на карте, если одна из шести автомобилей, проданных за счет обмена баллов, не была бы продана в противном случае.

General Motors четко понимала, что как единое целое она может обеспечить стремление и денежную ценность. Он также понимал, что для того, чтобы быть конкурентоспособным, ему необходимо удобство, актуальность и, в конечном итоге, выбор. Компания Household Finance увидела возможность привлечь новых клиентов, которых привлекла 5% скидка на покупку нового автомобиля.

Но совместное использование ценности посредством кобрендинга — не единственный способ, которым компания может объединиться с другими организациями для создания ценности через программу вознаграждений.Более того, покупатели сегодня не хотят иметь кошелек, заполненный кобрендовыми кредитными картами, не больше, чем 20 лет назад. Признавая это, некоторые компании решили стать частью сети вознаграждений, например программы кредитных карт, с помощью которой клиенты могут заработать одно или несколько из множества вознаграждений, предоставляемых разными компаниями. В сети каждая компания предлагает разные возможности, и каждая может иметь разные формы ценности. Например, партнер-эмитент карты может повышать лояльность с помощью программы простым способом: клиентам нравятся предлагаемые вознаграждения, поэтому они чаще используют карту.Но партнеры по автомобилестроению или развлечениям могут использовать программу, чтобы побудить потребителей попробовать их услуги. Выявление потенциально прибыльных клиентов, которых можно превратить в постоянных клиентов, стоит многого. То, где именно компании подключаются к уравнению лояльности, имеет меньшее значение, чем ценность, которую создает участие. (См. Экспонат «Вознаграждение выросло в сторону повышения потребительской ценности».)

Вознаграждения выросли в сторону повышения ценности для клиентов

Рассмотрим сеть American Express Membership Miles, через которую компании-участники с различными возможностями и потребностями получают доступ к базе состоятельных участников Amex.На 19 международных рынках, включая Соединенные Штаты, программа собрала банк из миллиардов обменных баллов. Для компаний, входящих в сеть, этот банк представляет покупательную способность. В каком-то смысле American Express выступает в роли брокера, выстраивая ценные предложения для держателей карт и одновременно создавая ценность для своих партнеров по вознаграждениям.

Партнеры также извлекают выгоду из гибкости сети. Например, автопартнеры, работающие в отрасли с высокой цикличностью, не могут позволить себе использовать слишком много баллов для получения скидок в то время, когда загрузка производственных мощностей ограничена.Такая сеть, как Membership Miles, обладает гибкостью, позволяя направлять клиентов к продукту, который в любой момент времени принесет наибольшую пользу компании-партнеру.

компаний-партнеров, получивших членские мили, также имеют доступ к подробным данным о покупательских привычках, которых у них никогда раньше не было. Эти данные позволяют партнерам выявлять потенциально ценных клиентов и дифференцировать ценностное предложение с помощью вознаграждений, услуг и ряда вариантов совместного использования ценностей и повышения лояльности.

Отмена ошибочного разделения ценностей

Разработка и внедрение эффективной программы вознаграждений, учитывающей все внутренние и внешние факторы, — непростой процесс, и некоторым предприятиям необходимо сначала исправить прошлый ущерб. В розничной торговле, например, банкротства, слияния и вторжения крупных дискаунтеров положили конец периоду расцвета крупных универмагов. Что случилось с такими магазинами, как Macy’s, которые в течение стольких лет были прибыльными и уважаемыми покупателями? Создание ценности для клиентов стало оторванным от разделения ценности.

Macy’s начинает сезон продаж дорогостоящих товаров самым прибыльным и лояльным клиентам, которые платят полную цену, потому что хотят иметь полный выбор размеров и стилей. В конце сезона Macy’s удешевляет товары на 80% в отчаянной попытке избавиться от лишних складских запасов до начала следующего сезона. Кто-то может возразить, что продажи со скидкой — это эффективное применение сегментации клиентов: они снижают цены для тех, кто чувствителен к цене. Но клиенты, которые извлекают наибольшую выгоду из системы, не являются лояльными и высокодоходными покупателями, которые часто посещают Macy’s круглый год.Они охотники за скидками, которые мало или совсем не чувствуют привязанности к Macy’s или любому другому магазину.

Первым шагом на пути к изменению предложения ценности для потребителей и снижению прибыльности сетей, таких как Macy’s, является получение более точной информации. Дисконтирование стало реальностью в розничной торговле одеждой отчасти потому, что магазины недостаточно осведомлены о своих покупателях, чтобы точно прогнозировать спрос. Если бы они знали своих самых прибыльных клиентов и тех, у кого есть потенциал стать высокоприбыльными, они могли бы вести базу данных о своих стилевых предпочтениях и размерах.Они могли бы снизить затраты на избыточные запасы, предлагая при этом более высокую ценность для своих постоянных клиентов в форме выбора, признания и обслуживания, а также, возможно, цены.

Розничные торговцы начали осознавать важность более точной информации для получения прибыли от лояльности. Такие программы, как Neiman Marcus In-Circle и Saks Fifth Avenue SaksFirst, предлагают скидки и вознаграждения в качестве стимула к использованию кредитных карт собственной марки. Хотя в универмагах уже много лет существуют собственные платежные и кредитные карты, большинство из них традиционно ориентировано на получение большей прибыли за счет финансовых сборов и не используют созданную информацию для обмена ценностями со своими лучшими покупателями.

Эти программы розничных вознаграждений являются шагом в направлении разделения ценностей, но для того, чтобы быть конкурентоспособными, они должны преодолеть пробелы в потребительской ценности и реструктурировать свои стимулы для создания новых потребительских привычек. Например, SaksFirst связывает вознаграждения, которые клиенты могут получить за свои расходы, с их уровнем расходов. Клиент, который тратит более 2000 долларов в год, получает сертификат на 2%, или 40 долларов, на будущие услуги. При 5000 долларов в год вознаграждение увеличивается до 4%. Многоуровневая система мотивирует клиентов тратить больше (и, по всей вероятности, приносит дополнительную прибыль за счет процентов на возобновляемые остатки).

Проблема в том, что уровень скидки по-прежнему очень скромен по сравнению с такими альтернативами, как 5% скидка карты GM на все покупки. А если учесть, что покупателям в конце сезона предлагаются скидки в размере 50% и более, становится ясно, что этих программ лояльности недостаточно.

Для наиболее прибыльных клиентов розничные торговцы должны быть готовы предоставить еще более сильные стимулы для поощрения определенного поведения клиентов, например, направление других клиентов, покупка товаров, которые не покупаются обычно (или товаров под собственной торговой маркой с более высокой маржой), или оплата полной цены, а не ожидания для уценок в конце сезона.

Любой, кто пытался заставить организацию сосредоточиться на лояльности клиентов и разработать и внедрить эффективную программу вознаграждений, уже знает о препятствиях. Каждый функциональный отдел рассматривает лояльность по-своему и, вероятно, будет продвигать свой собственный набор решений. А поскольку лояльность клиентов по-прежнему является новой концепцией для многих компаний, многие менеджеры склонны использовать знакомые, но неподходящие системы измерения и стимулы в своих новых программах. Кроме того, рост является главным приоритетом для многих компаний и может привести к тому, что акцент будет делаться на привлечении новых клиентов за счет удержания текущих или повышения лояльности.

Мы изложили шаги, необходимые для того, чтобы разорвать этот круговорот. Но для того, чтобы компания взяла на себя обязательства по укреплению лояльности, старшие менеджеры должны согласиться с тем, что лояльность окупается. Тогда они должны безжалостно сосредоточить организацию и все свои маркетинговые программы на целях и мерах, которые позволят создать базу лояльных клиентов.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май – июнь 1995 г.

Лояльность компании

Два вида верности

Существует узкая лояльность к компании — готовность сотрудника придерживаться работодателя вместо того, чтобы искать работу в другом месте.и широкая лояльность компании Убеждение сотрудника в том, что организация — ее идеалы и действия — имеют внутреннюю ценность, отличную от ее способности служить интересам сотрудника, выплачивая зарплату и связанные с этим льготы. вместо того, чтобы искать работу в другом месте, особенно во время экономического бума, когда рабочих мест много и двигаться дальше легко.

Однако такая лояльность вызывает проблемы, согласно статье из Гарвардской школы бизнеса: «Сама природа отношений между работодателями и служащими претерпела фундаментальные изменения: сегодня работники не только не ожидают, что будут работать на десятилетия подряд для одной и той же компании, но они не хотят этого.Они в значительной степени разочарованы самой идеей лояльности по отношению к организациям ».

Отчасти причина смены — и отчасти причина того, что сотрудники не остаются в компании на протяжении десятилетий — заключается в том, что многие работодатели без колебаний увольняют своих работников без промедления, когда это служит интересам компании. С другой стороны, согласно статье, верно и то, что сегодняшние работники без колебаний переходят на новую работу, когда появляется лучшая или, может быть, просто другая.Независимо от того, кто пошел первым, на самом деле лояльность компании — идет ли она от компании к работнику или от рабочего к компании — не такая, как (нам говорят) когда-то.

Широкое определение лояльности компании выходит за рамки вопросов занятости и измеряет готовность сотрудника жертвовать доходом, досугом, личными отношениями, семейными обязанностями и общими жизненными устремлениями во имя организации. Чтобы создать эту динамику жертвоприношений, требуются два различных типа отношений с организацией:

1. Неинструментальная привязанность к организации.Это означает, что привязанность не поддерживается только потому, что она служит конкретным интересам сотрудника, таким как потребность в зарплате для оплаты аренды и счетов за продукты.
2. Депонированная ценность в организации, которая выходит за рамки любого человека и его привязанности; ценность организации сохраняется даже без тех, кто ее чувствует.

Наверное, такой глубокой лояльности в рекламной сфере не так много. Агентства постоянно преследуют новых клиентов, даже пытаясь украсть их у других.Со своей стороны, большинство клиентов постоянно ищут лучшие предложения и способы обновить свой имидж, и они обычно открыты для предложений от новых фирм, заинтересованных в их общении. Более того, компании, которые нанимают рекламные агентства, постоянно «выставляют свои счета на проверку», что означает, что текущему владельцу счета приходится конкурировать с новыми участниками только для того, чтобы поддерживать бизнес. Конечно, есть исключения, но по большей части рекламные агентства постоянно цепляются за свой бизнес, ищут новые возможности и всегда ищут быстрые деньги.В такой беспощадной среде — в которой ваша работа — воспевать сегодня Burger King, а завтра — McDonald’s — работникам будет трудно почувствовать, что они должны (или даже могут) быть верными своему нынешнему работодателю. .

Другие виды организаций, кажется, более склонны вызывать чувство лояльности. Один из очевидных примеров — религиозный центр — церковь, синагога, мечеть. Большинство священников привязаны к благополучию своей церкви и глубоко озабочены этим; они обслуживают свое учреждение и не работают там из-за денег (что, вероятно, не очень хорошо).Кроме того, большинство также считает, что их институт имеет ценность не только для них: важность была до того, как они прибыли (или даже родились), и сохранится после их ухода. Взятые вместе, эти элементы создают пространство для истинной лояльности сотрудников организации. Нечто подобное — наличие пространства для труда, не связанного с деньгами и подобными вознаграждениями, — можно было найти вокруг многих, кто работает на Гринпис, Врачи без границ, политические партии, ЦРУ, ООН.

Другие профессии открыты по обе стороны линии, то есть есть достаточно места для инструментальных отношений (я сохраняю эту работу, потому что она делает меня счастливыми) и одной, основанной на широкой лояльности.Некоторые врачи занимаются этим из-за денег, а другие — из-за ухода, потому что тот принцип, что нести здоровье другим — хорошее дело. Закон — другой пример. Адвокаты, гоняющие за скорую помощь, просто хотят вознаграждения, но некоторые судьи верят в закон как в нечто большее, чем они сами, и как в основную силу цивилизации, которой стоит служить. Переходя на уровень улиц, есть полицейские, которым просто нравится стабильная зарплата, и другие работники на местах, которым нужно служить и защищать: они видят свою работу в улучшении жизни других людей и общества в целом.

Три степени лояльности

В динамике лояльности сотрудников есть три уровня преданности: лояльность послушания, сбалансированная лояльность и свобода действий.

Послушание лояльности В области широкой лояльности компании ощущение того, что существование и цели организации гораздо более ценны, чем благополучие сотрудника, что является крайним случаем, основывается на идее, что организация достойна, а сотрудник сравнительно бесполезен или имеет смысл только в той мере, в какой он или она служит организации.Эта крайность будет достигнута лишь изредка, но ее проблески есть в некоторых профессиональных занятиях. Один из быстрых способов определить такие виды труда — проверить, готовы ли действительно преданные делу пожертвовать даже своей жизнью ради дела, которое воплощает их организация. Здесь на ум приходят вооруженные силы. Некоторые политические организации командуют этой преданностью, особенно в революционные времена. Преданности некоторых рабочих своему профсоюзу было достаточно, чтобы подвергнуть свою жизнь опасности. Исследователь Чарльз Дарвин верил в накопление знаний и подвергал свою жизнь риску в полевых условиях, отслеживая редкие виды и экосистемы.

Не так драматично или экстремально, некоторые профессии и организации могут высосать эмоциональную жизнь из сотрудников. Или они могут отнимать у сотрудника большую часть времени. Примером работы полиции под прикрытием является то, что она требует лояльности, которая выражается в самопожертвовании до такой степени, о которой мало кто из нас может подумать. Эйприл Лезервуд, например, целый год работала в Мемфисе под прикрытием. Почти полностью отделенная от семьи и друзей, она жила на улице, носила одну и ту же одежду каждый день, не чистила зубы и редко мылась.Это был ужасный год в ее жизни, когда она была принесена в жертву ради работы.

Сбалансированная лояльность В области широкой лояльности компании — ощущение, что существование и цели организации являются ценными и независимыми от благосостояния сотрудника, но благосостояние сотрудника также ценно и не зависит от существования и целей организации. это ситуация, когда и сотрудник, и организация признают друг в друге независимую ценность. В этом случае можно ожидать, что сотрудник принесет жертвы — возможно, даже сделает то, что он или она обычно считает неэтичным — во имя обслуживания более крупной организации.Одним из примеров может быть адвокат, работающий в офисе государственного защитника, тот, кто считает, что система закона и правила ее применения благородны и должны уважаться в некоторой степени, не зависящей от благосостояния и убеждений конкретного адвоката. Лояльность можно отразить разными способами. Во-первых, дело в том, что большинство должностей государственных защитников не оплачиваются так же хорошо, как аналогичные должности в частных фирмах. В дальнейшем государственного защитника могут попросить представлять и защищать клиента, которого она знает (или строго подозреваемых) виновного.В этом случае, предположительно, ее просят сделать то, чего она не будет делать в повседневной жизни, то есть служить интересам виновного. Более того, представление полномасштабного судебного дела о невиновности подсудимого по сути было бы ложью, и, опять же, то, что адвокат обычно не может делать.

В то же время этот адвокат, наверное, не пожертвует всем ; она поймет, что ее жизнь и стремления также имеют ценность, и может наступить момент, когда она решит, что жертвы, требуемые работой, слишком велики, чтобы их вынести.Возможно, у нее только что родился ребенок и ей нужно увеличить свой доход, а может, мужчина, которого она помогла освободить, совершил ужасное преступление. Как бы то ни было, когда адвокат покидает офис государственного защитника для получения более высокооплачиваемой работы в крупной частной фирме, она демонстрирует уравновешенное чувство лояльности. Она готова пожертвовать собой во имя более крупной организации, которую уважает. Но только до определенного момента.

Другие демонстрации сбалансированной лояльности к организации могут включать

• покупает продукцию компании (хотя это не является личным предпочтением),
• проповедовать в общественной жизни (рассказывать друзьям, насколько хороша компания или ее продукция),
• голосование за политического кандидата, который, по мнению компании, будет наилучшим образом служить ее интересам,
• переезд на компанию.

Свободное агентство В области широкой лояльности к компании — ощущение, что существование и цели организации имеют ценность только постольку, поскольку они служат благосостоянию сотрудников. крайний нижний предел: отсутствие лояльности. Некоторые теоретики предполагают, что это должно быть состояние по умолчанию для большинства сотрудников по этой причине: в конечном итоге невозможно быть лояльным по отношению к типичной компании, потому что коммерческие учреждения просто не из тех вещей, которые могут должным образом требовать или получать какую-либо лояльность. .Утверждается, что вся идея лояльности существует только в реальности, где люди в некоторой степени поддерживают других без каких-либо условий (например, родители, которые безоговорочно любят друг друга и своих детей). С другой стороны, бизнес, приносящий прибыль, неспособен на такую ​​безоговорочную верность. Напротив, единственное желание, которое известно большинству частных предприятий, — это служить своим интересам за счет увеличения прибыли. Если это так — если компании не проявляют лояльности, — тогда ее сотрудники не могут вступать в такие отношения.Вместо этого, по крайней мере в деловом мире, мы с вами вынуждены преследовать свои собственные интересы — более высокую зарплату или что-то еще — так же, как более крупная компания преследует свои собственные.

Если перевести это на рабочий мир, то отсутствие лояльности к компании — это идея о том, что работники ценят свою организацию только , потому что она служит их собственным интересам. Конечно, невозможно узнать души других или точно узнать их глубочайшие ценности, но в деле Лео Бернетта может быть намек на эту лояльность свободного агента.Два высокопоставленных и высокооплачиваемых работника хорошо служили компании — и получали хорошую зарплату, — пока они не обратили разоблачителей против фирмы. Когда вице-президент Гамильтон и контролер Кейси утверждали, что Лео Бернетт завышал счет правительству за их работу для армии США, они не просто поступали правильно, они делали прибыльные дела для себя, поскольку Закон о ложных исках обещал 30 процентов ущерб, полученный правительством. Если деньги — причина, по которой они обратились к агентству, они служат примером лояльности свободных агентов.Они много работали для организации, потому что платили хорошо, но как только они увидели шанс получить еще больше денег, выступив против нее, они вскочили. По сути, это означает, что они верны только себе.

Основные выводы

• Лояльность компании определяется узко: сотрудники остаются в организации вместо того, чтобы искать работу где-то еще.
• Лояльность компании, определенная в широком смысле, проистекает из идеи, что организация обладает благородством, которому стоит служить, даже если сотрудники не получают личной выгоды от вклада.
• Три степени лояльности компании — это лояльность послушания (работник существует, чтобы служить интересам организации), сбалансированная лояльность (работники и организации разделяют интересы) и свобода выбора (организация существует, чтобы служить интересам работника).

Обзорные вопросы

1. Назовите организацию, которая могла бы внушать лояльность к послушанию. Почему вдохновляет послушание? Как выглядит лояльность?
2. Назовите организацию, которая могла бы вызвать уравновешенную лояльность.Почему это вдохновляет? Как выглядит лояльность?
3. Назовите организацию, которая могла бы вдохновить вас на свободу воли. Почему это вдохновляет? Как выглядит бесплатное агентство?
4. Возьмите карьеру, которую (планируете) делать. По шкале от лояльности послушания до свободы воли, где, по вашему мнению, находится большинство сотрудников в этой сфере? Почему?

Что означает розничная продажа лояльности для путешественников

С появлением новых и революционных вариантов путешествий и гостеприимства (Airbnb, Uber, Lyft и т. Д.) и обычным путешественником, который при принятии решения о пребывании сосредоточен на цене, туристические бренды теряют долю на рынке и теряют лояльность со стороны своих клиентов. Клиенты хотят большего, например, разнообразных способов погашения баллов, более глубокого взаимодействия, более быстрого получения вознаграждения, гибкости, актуальности и упрощения процессов. Путешественник наделен полномочиями и все контролирует. Они хотят зарабатывать баллы и «пожинать плоды» своего путешествия. Тем не менее, многие устаревшие программы лояльности требуют, чтобы участники консолидировали всю туристическую деятельность в рамках программы своей программы , чтобы получить впечатляющие вознаграждения.

Путешественники, наши клиенты, хотят большей гибкости и гибкости с программами лояльности — больше мест, где можно заработать баллы, и больше возможностей их обменять, вместо того, чтобы копить их на одну крупную покупку. Когда возможности выкупа ограничены, лояльность к бренду находится под угрозой. Сегодня мы наблюдаем растущую тенденцию к «розничной продаже лояльности», когда бренды могут вознаграждать путешественников «балльными моментами» во время их пребывания.

Например, при регистрации многие гостиничные бренды предложат участникам приветственный VIP-подарок или баллы.Баллы также могут быть начислены вместо ваучеров на завтрак. Речь идет о понимании того, что важно для каждого участника, и создании значимых для них моментов. Эти участники программы лояльности к путешествиям хотят, чтобы баллы и вознаграждения были доступны для использования в качестве «предпочтений при розничных покупках». И они рассматривают баллы как валюту. «Ценность» выходит за рамки самого бренда. Так что это значит для маркетологов?

Очевидно, конкурирующие гостиничные бренды не планируют объединять программы лояльности, чтобы предлагать участникам программы лояльности путешествовать выбор относительно того, где они хотели бы забронировать проживание или получить наличные баллы.В других странах коалиционные программы лояльности образуются, когда два или более бренда сотрудничают, предлагая участникам несколько преимуществ по программе лояльности и варианты погашения. Если бы в США были коалиционные программы лояльности, жизнь была бы «идеальной».

Давайте сосредоточимся на том, что мы можем сделать, чтобы создать эту розничную продажу желания лояльности, и извлечем уроки из существующих программ, которые лидируют. Например, American Express — это один из брендов, который отлично справился с продвижением лояльности в розницу.«Награды, созданные для вас ». Фокус бренда позволяет участникам обменивать баллы на различные варианты, такие как бронирование отпуска, внесение пожертвований в выбранную вами благотворительную организацию, использование такси в Нью-Йорке и питание в ресторанах на протяжении всего путешествия American Express Travel. центр.

Неважно, насколько мала или велика ваша программа лояльности, помните одно: сосредоточьтесь на интересах клиентов и предпочтительных способах взаимодействия. Как часть их опыта, включите несколько предложений по обмену баллов, чтобы удовлетворить потребности ваших участников в розничной торговле.Если вы являетесь гостиничным брендом, наладьте партнерские отношения с поставщиками экскурсий (например, с лайнером и подводным плаванием с аквалангом), чтобы участники могли обменивать баллы на эти мероприятия. Или создайте вариант для родителей, чтобы они могли использовать баллы для оплаты вечернего ухода за детьми. И узнайте все интересы ваших клиентов, чтобы вы могли персонализировать предложения и возможности выкупа для каждого участника. Например, разрешите участникам, увлеченным здоровьем и фитнесом, обменять баллы на занятия йогой на пляже, за которыми следует завтрак с видом на океан.

Подумайте, как вы можете создать индивидуальный опыт для участников, чтобы оптимизировать взаимодействие и подготовить розничную торговлю, а также убедиться, что ваша маркетинговая инфраструктура может поддерживать ваши цели. Найдите время, чтобы оценить свою маркетинговую инфраструктуру, которая включает в себя технологии и инструменты, которые вы используете для развертывания программ, данных, стратегии и аналитики, которые помогают принимать решения вместе с вашими людьми.

Розничная продажа лояльности достижима. Чтобы принять эту разрушительную тенденцию, убедитесь, что вы настроили успешную инфраструктуру своей программы лояльности.И «будущее» ваших инфраструктурных компонентов, потому что потребность в сложных платформах и интегрированных точках соприкосновения (таких как сотовый центр и Интернет) сохраняется, поскольку клиенты все чаще ожидают взаимодействия в реальном времени и персонализированных вознаграждений на основе опыта. Будьте последовательны и всегда сосредотачивайтесь на самом важном — на клиенте.

Этот пост впервые появился на Loyalty360.

Что такое лояльность клиентов?

Лояльность клиентов можно определить по-разному.

В первую очередь, лояльность клиентов — это когда человек совершает сделки с брендом (или покупает конкретный продукт) на постоянной основе.

Однако верность может принимать самые разные формы и формы.

Некоторые утверждают, что лояльность клиентов возникает тогда, когда покупатель только покупает у определенных брендов. Например, вы будете покупать только продуктов в одном магазине, даже если это не самый удобный или дешевый вариант.

Другие говорят, что лояльность не всегда проявляется в покупках, а в поведении, например, в социальной защите.Клиент может купить только одну Toyota за всю жизнь, но он может открыто выступать перед друзьями за качество автомобилей Toyota.

Каждый бизнес должен решить, как он определяет лояльность, будь то размер или частота транзакций, верность, евангелизация или просто самоотверженное участие.

Обычно это сводится к следующему: , когда им нужно что-то, что вы предлагаете, лояльные клиенты дадут вам первый шанс заработать на их бизнесе .

ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ ЛОЯЛЬНОСТИ КЛИЕНТА

Мы давно заявляли, что нет волшебной палочки для лояльности клиентов.Тем не менее, можно создать мгновенно.

На высоком уровне существует четыре общих фактора, влияющих на лояльность клиентов. Каждый из них играет определенную роль в возвращении клиента, хотя не все четыре необходимы для того, чтобы по-настоящему завоевать лояльность. Например, одна цена может заставить некоторых людей возвращаться, независимо от качества продукта.

Но если вы хотите заработать лояльность клиентов, разумно рассмотреть следующие четыре основных элемента:

ОЖИДАНИЯ

Важно знать, какую ценность на самом деле получают ваши клиенты от вашего продукта или услуги.Это включает в себя ваш маркетинг и цены. Получат ли клиенты то, что они ожидают от вашего продукта или услуги, за то, что они платят? Решит ли это для них проблему?

Чтобы подстегнуть момент зарабатывания лояльности, превзойти их ожидания.

Также этот момент связан с определением вашей аудитории и поиском идеального покупателя.

ОБСЛУЖИВАНИЕ

Это совокупность людей, стоящих за брендом. В его состав входят вовлеченные сотрудники (чья роль в лояльности клиентов сильно недооценена) и специальная команда по обслуживанию клиентов.Часто именно здесь люди получают максимальную отдачу от своей покупки.

Отличное обслуживание обеспечивается организациями, ориентированными на клиента. Ориентация на клиента приводит к получению более качественных продуктов, а также к лучшему реагированию на потребности.

Даже если основной продукт отличный, плохое обслуживание может поставить под угрозу лояльность клиентов быстрее, чем другие элементы.

Относитесь к каждому взаимодействию как к моменту получения лояльности. Возмущенные клиенты хотят, чтобы проблема была решена. Кроме того, получение отзывов от клиентов — отличный способ выявить слабые места и улучшить организацию в целом.

ОБЯЗАТЕЛЬСТВО

Неважно, насколько вы хороши, иногда людям нужно небольшое напоминание о том, что вы для них сделали. Взаимодействие с клиентами — это создание постоянных отношений между клиентами и брендом.

Взаимодействие происходит через регулярные коммуникации (социальные сети, информационные бюллетени по электронной почте), поощрения клиентов и программы лояльности. Недавнее дополнение — онлайн-сообщества, которые позволяют клиентам общаться друг с другом).

Вовлеченность особенно важна для предприятий, у которых нет регулярных возможностей для совершения сделок.Например, членские организации должны иметь сильные членские преимущества, которые могут выражать обычную ценность. Это постоянное участие окупается, когда приходит время члену платить ежегодные взносы.

Само собой разумеется, что каждый момент взаимодействия — это также момент заработка лояльности. Каждый раз, когда кто-то открывает приложение, читает твит бренда или видит новостную рассылку в своем почтовом ящике, — это шанс укрепить или углубить отношения.

ЗНАЧЕНИЯ

Согласно последним исследованиям, эмоциональная вовлеченность превосходит рациональную вовлеченность.Это означает, что покупатели начинают судить о брендах по тому, насколько они соответствуют их собственным ценностям.

Ценности, тесно связанные с ожиданиями, включают то, как бренд соответствует идентичности клиента. Люди предпочитают вести дела с компанией, которая соответствует их личным ценностям, таким как бережное отношение к окружающей среде или участие общества.

Karl’s Jr создает высококалорийную пищу, продаваемую супермоделями, несмотря на движение за экологически чистые и здоровые продукты. Тем временем Trader Joe’s сделал ставку на доступный органический рынок.Оба преуспевают, соответствуя желаемым ценностям своих клиентов.

Nike обращается к воинам выходного дня, которые хотят соревноваться на высшем уровне. В Dunkin ’Donuts без всяких отговорок подают кофе и выпечку. REI закрыла магазины в Черную пятницу и призвала людей выйти на улицу. Это компании, созданные на основе ценностей своих клиентов.

Когда бренд соответствует ценностям своих клиентов, каждое взаимодействие становится моментом зарабатывания лояльности.

ПОЧЕМУ ЛОЯЛЬНОСТЬ КЛИЕНТА ВАЖНА

Проще говоря, постоянные клиенты тратят больше и чаще.Получение лояльности всего лишь с 5% клиентов может привести к увеличению средней прибыли на одного клиента от 25% до 100%. Исследование BIA / Kelsey показывает, что постоянные клиенты тратят на 67% больше, чем новые.

Есть намного больше статистических данных, подтверждающих это (и 500+ из них перечислены на нашей странице сбора статистики лояльности). Но вы поняли суть.

Просто выгоднее удержать текущего клиента, чем гнаться за новым.

В настоящее время более трех четвертей населения не считают себя лояльными к какому-либо конкретному бренду.Компании, стремящиеся завоевать лояльность клиентов, имеют конкурентное преимущество. Большинство компаний на рынке зацикливаются на бизнесе, которого у них еще нет, .

Однако это выходит за рамки простых долларов. Вот некоторые другие черты лояльных клиентов:

• Энтузиазм за отзыв
• Делиться хорошими впечатлениями с друзьями и семьей
• Терпение на ошибки и промахи
• Более открыты для маркетинга и коммуникаций
• Желание попробовать новые продукты и услуги
• Более готовы терпеть рост цен и изменения в услугах

ДВИГАЙТЕСЬ И ЗАРАБАТЫВАЙТЕ ЛОЯЛЬНОСТЬ КЛИЕНТОВ

Хотя это дешевле, чем привлечение новых клиентов, завоевать лояльность клиентов не легче .Приобретение может быть взломано или куплено, что принесет неплохую краткосрочную прибыль. Лояльность требует сосредоточения внимания на отношениях и приверженности организации удовлетворению потребностей.

Даже при такой ориентации лояльность клиентов может быть потеряна так же быстро, как и завоевана. Все, что для этого требуется, — это одно плохое обслуживание или изменение состава продукта. Некоторые клиенты уходят просто ради того, чтобы попробовать что-то новое.

Лучше всего ежедневно зарабатывать лояльность клиентов.Всегда добавляйте ценность, будь то посредством рекламных акций, благодарственных подарков клиентам, общения, мероприятий или любых других тактик.

Возможно, они не останутся навсегда, но чем дольше вы сможете удерживать клиента, тем более прибыльным он станет. Чем более лояльными вы их сохраните, тем большую ценность для клиента вы получите.

Лояльность клиентов — это ваш способ добиться бесчисленных продаж и рефералов. Вам не нужно быть решительным и останавливать развитие нового бизнеса. Даже небольшое стремление к улучшению отношений с клиентами принесет положительную отдачу.

(Фото любезно предоставлено Джо Луном)

Что такое лояльность к бренду? Определение и примеры

Лояльность к бренду — это когда покупатель продолжает покупать у вашей компании не потому, что вы единственный вариант, а потому, что он доверяет вашей компании.

В эпоху онлайн-коммерции, когда Amazon устанавливает новую планку, любой может импортировать товары из стран по всему миру и наклеивать на них торговую марку, тем самым ослабляя аутентичность оригинального бренда.С другой стороны, есть бренды с культовыми поклонниками, которых они накопили за эти годы.

Итак, что нужно для повышения лояльности к бренду? Продолжайте читать, чтобы узнать.

Почему люди уходят от брендов

Взрослея, мы все отождествляли себя с тем или иным брендом. В детстве это было то, что нам покупала наша семья. Может быть, это была одежда Ошкоша Б’гоша или игрушка от Mattel вроде Hot Wheels или Барби. В подростковом возрасте это было то, чем увлекались наши друзья… и то, что мы могли себе позволить, что передавалось по наследству, или что семья и друзья покупали для нас.Став взрослыми, мы можем делать все, что хотим … или можем себе позволить.

Мы склонны вырастать из брендов не только из-за нашего возраста, но и по другим причинам. Может быть, вы хотите попробовать что-то новое, или ваша одежда внезапно вышла из моды. Возможно, у вас был негативный отзыв о магазине, или бренд просто перестал удовлетворять ваши потребности.

Раньше, когда я покупал джинсы определенной марки, я мог зайти в магазин, взять именно тот стиль, заплатить и уйти, не примеряя их. Они всегда подходят. По какой-то причине они перестали продавать мой стиль, и тогда я перешла к другому бренду.

Как лучше всего стимулировать повторные покупки и лояльность клиентов?

Важность рассказывания историй для лояльности к бренду

«И хотя Pixar является самой технологически продвинутой студией в мире, у Джона есть поговорка, которая действительно застряла, что никакие технологии не превратят плохую историю в хорошая история.» — Стив Джобс

Есть причина, по которой литература тысячелетней давности все еще читается по сей день — «Илиада», «Одиссея», «Беовульф» и «Сэр Гавейн и Зеленые рыцари» продолжают оставаться популярными. сказки.Это захватывающие истории, повествование, сплетенное для зажигания вашего воображения.

Исследования показывают, что рассказ пробуждает чувства. Определенные слова, такие как «мыло», «корица» или «кофе», активируют области мозга, которые имеют дело с запахами.

Мозг не видит большой разницы между реальным опытом и чтением о нем… Стимулируются одни и те же области мозга.

Истории объединяют нас, но многие компании делятся скучными историями, которые никого не привлекают. Сколько раз вы слышали что-то вроде следующего примера: Мы лучший производитель виджетов, и лучше нас нет никого.

Ваша история должна быть сильной. Подумайте о компании из Кремниевой долины, которая зародилась в гараже, свергла генерального директора только для того, чтобы наблюдать, как их компания терпит неудачу, пока бывший генеральный директор не вернулся, чтобы спасти компанию. Это мощная история!

В чем причина вашего бизнеса? Зачем вы существуете? Как это было создано? Если у вас нет истории, Дональд Миллер в своей книге «Storybrand» делится тем, как создать сообщение, которое находит отклик у вашей аудитории.

«Невозможно рассказать хорошую историю без конфликта — история не может быть красивой или содержательной.Нас учат избегать конфликтов, и это лишает нас действительно хороших историй ». — Дональд Миллер

Примеры исключительной лояльности к бренду

Red Bull

Напиток, известный как Krating Daeng, был представлен в 1976 году в Таиланде как источник энергии для людей с низким доходом. Путешествуя по Таиланду, австрийский маркетолог влюбился в этот напиток и заключил партнерство, чтобы продавать его за границу.

Напиток стал Red Bull, и, хотя большая часть исходных ингредиентов осталась нетронутой, была добавлена ​​газировка.Вместо того, чтобы ориентироваться на людей с низким доходом, новая компания добилась успеха на развивающемся рынке энергетических напитков. Red Bull продолжает доминировать на рынке по сей день.

Zappos

Вместо того, чтобы тратить часы на поиски обуви, ходить по магазинам в поисках определенного цвета и размера, Zappos создал веб-сайт, который поможет вам найти любую обувь. Новаторская идея, появившаяся в 1999 году: за эти годы они добавили в свой инвентарь сумки, аксессуары и одежду. Что не изменилось, так это то, чем они больше всего известны — их обслуживание клиентов.

Например, есть история Сары. Ремешок сандалии у ее ребенка порвался, поэтому она обратилась в службу поддержки клиентов и попросила его заменить. Zappos заказала новую пару сандалий, но случайно отправила не ту пару. Когда они узнали, бренд переночевал нужную пару и сказал Саре не отправлять сандалии обратно, а пожертвовать их на благотворительность.

Airbnb

Стремясь заработать немного дополнительных денег на стремительно растущую арендную плату в Сан-Франциско, основатели Airbnb открыли сайт под названием Air Bed n Breakfast.Они расстелили в своей квартире надувные матрасы и предложили людям место для сна вместе с завтраком за 80 долларов за ночь. Сейчас у Airbnb более 2 миллионов объявлений в 190 странах.

Costco

Компания Costco, основанная в 1976 году, открыла свой первый магазин в ангарах для самолетов, полный товаров со скидкой для обслуживания малого бизнеса. Вскоре они открыли свои двери для всех, кто хотел стать участником … и это стало популярным. Их философия состоит в том, чтобы снизить затраты и передать экономию членам.

Burt’s Bees

Представьте себе автостопщика, который не только мгновенно становится связующим звеном, но и соучредителем вашей компании. Именно это случилось с Бертом, местным «пчеловодом», который остановился, чтобы забрать автостопщицу Роксанну Куимби. Берт складывал излишки пчелиного воска, и Роксана смогла превратить его в полезные продукты.

Секретный соус для создания лояльности к бренду

Чтобы создать лояльность к бренду, ваша компания должна сделать несколько правильных вещей, чтобы завоевать доверие и заставить клиентов возвращаться.

Спроецируйте правильный образ

Вы хотите, чтобы ваша компания создавала образ, который соответствует вашему видению и ценностям. Клиентура владельца Chevy Impala и владельца Rolls Royce Phantom сильно отличается. Оба автомобиля позволят владельцам безопасно добраться до места назначения с относительным комфортом, но только один воплощает в себе мастерство, роскошь и изысканность по высокой цене.

Be Authentic

Джеймс Алтучер, принадлежащий личному бренду, почти так же аутентичен, как и они.Он рассказывает о своей борьбе с депрессией, банкротстве, о том, как инвесторы взяли над ним верх, и о боли развода. Он не приукрашивает жизнь. Он настоящий, и люди тянутся к нему.

Принять прозрачность

«Прозрачность начинается с изменения мышления». — Кеван Ли, Content Crafter, Buffer

Everlane — это компания по производству недорогой высококачественной одежды, которая исключает посредников и сотрудничает с этическими фабриками по всему миру, включая фабрику в Лос-Анджелесе.

Я узнал о них много лет назад, когда кто-то сказал, что у Everlane есть футболки за 15 долларов (сейчас 18 долларов) того же качества, что и футболки за 50 долларов в элитном магазине.

Everlane настолько прозрачен, что показывает, сколько стоит производство продукта, их наценку и цену конкурента.

Buffer, платформа для управления социальными сетями, придерживается политики прозрачности в масштабах всей компании. Вы можете просмотреть их редакционную коллегию, предстоящие статьи, разбивку цен, куда уходят деньги после того, как покупатель платит, и даже зарплаты всех членов команды.

Последние мысли

Создание лояльности к бренду не так просто, как может показаться. Но если ваш бренд уникален, прозрачен, аутентичен… все это составляет базу лояльных клиентов.

Конкуренты не за горами. Вот почему так важно выделить вашу компанию среди конкурентов и поделиться своей убедительной историей.

Чтобы поддерживать, вознаграждать и удерживать постоянных клиентов, самый быстрый подход, который вы можете предпринять, — это создать программу лояльности с помощью модуля лояльности Emarsys.У вас будет доступ к заранее разработанной тактике, которую вы сможете использовать правильно, чтобы вознаградить своих постоянных клиентов.

Хотите превратить ваших новых покупателей в постоянных клиентов на всю жизнь? Получите Полное руководство по привлечению повторных покупок и лояльности .

Отобранный контент по теме:

Есть ли у клиентов и брендов общие принципы относительно того, что означает лояльность? — Взаимодействие с клиентами — Verint Community

Организации переживают сдвиг в философии работы с клиентами в эпоху, когда взаимодействие между клиентами и брендами все чаще происходит преимущественно через онлайн и цифровые каналы.

Философия — это клиентский опыт. Бренды изучают весь опыт своих клиентов и пытаются сначала понять, что это за опыт и как на него повлиять.

Почему?

Поскольку бренды чувствуют потерю контроля, они испытывают неспособность напрямую взаимодействовать с покупателем — и они видят движение потребителей, которое говорит о том, что их клиенты могут быть не так привержены им, как они думали.

Согласно недавнему опросу Verint Digital Tipping Point , в котором были опрошены 24000 потребителей в 12 странах в девяти отраслевых секторах, было обнаружено, что удержание клиентов ниже, чем в версии этого исследования 2015 года, при этом процент клиентов остается с поставщиками. за более чем три года, снизившись с 61 процента в 2015 году до 53 процентов в 2016 году.

Крайне важно, чтобы бренды оттачивали тонкости того, что раскрывает Verint Digital Tipping Point. Мы знаем, что использование цифровых каналов растет. Мы наблюдаем это каждый день. Как показывают приведенные выше данные, среди клиентов обычно меньше прилипчивости. Бренды сталкиваются с непростой проблемой. Как повысить лояльность и липкость, когда они не взаимодействуют с клиентом 1-1?

Есть окно надежды. Клиенты повсюду отмечали, что персонализированные взаимодействия 1-1 через обслуживание привели к положительным результатам.64% респондентов ответили, что «в целом я считаю, что это более удобно, и я получаю более качественное обслуживание, используя традиционные методы связи (например, по телефону, в магазине / лично)».

Как бренды могут извлечь выгоду из этого факта? Что происходит в этих взаимодействиях?

Привязанность часто называют «лояльностью» клиентов. С точки зрения бренда, лояльность клиентов означает удержание клиентов, или, что более важно, низкий уровень убыли клиентов или его отсутствие, показатель жизненной ценности в виде дохода с течением времени и, надеюсь, увеличения доли кошелька.

Но что означает лояльность для покупателя? Как личность, а не как бренд, я думаю о лояльности как о поведении, основанном на эмоциях. Рискуя использовать слабую условность вступительной речи — определение — лояльность определяется как «верность любому лидеру, партии или делу, либо любому человеку или предмету, который считается заслуживающим верности». Я собираюсь примерно перевести это как «будь верен мне, а я буду верен тебе».

Итак, я верен своей семье или друзьям в силу того, что они этого заслуживают.Со временем они продемонстрировали позитивное поведение, которое мотивирует меня проявлять к ним свою верность или приверженность. Что равносильно моему взаимодействию с брендом?

В ходе опроса IDC по опыту работы с клиентами респондентам спрашивали, какие основные «задачи» или причины заключались в том, что их клиенты обращались к ним. Интересно, что главными причинами были все практические потребности, основанные на покупке: вопросы о ценах (55%), поддержка продукта или услуги (50,1%), выставление счетов и оплата (49.4%) и информации о доставке (47,1%). Эти типы взаимодействия между клиентом и брендом — не те виды, которые обычно открывают возможности для «построения отношений».

Клиенты связываются с брендом не только для того, чтобы поболтать или провести время в со вкусом обставленных торговых точках — у них есть особая потребность, которую они хотят удовлетворить. Эти данные подтверждаются исследованием Verint 2015 года «Правила взаимодействия», в котором клиенты оценили реакцию бренда на быстрый ответ на их запросы как наиболее важный фактор их удовлетворенности.

Эти две части данных подчеркивают одну и ту же точку внимания со стороны клиента. Они купили товар или услугу — они заплатили свои деньги. Таким образом, они хотят, чтобы этот контракт был выполнен либо путем получения качественного продукта или услуги в поддержку этого продукта, либо путем быстрого решения их проблемы. Если все это происходит удовлетворительно, они будут «лояльными», потому что бренд выполнил свою часть контракта.

Теперь, когда бренд успешно выполнил свою часть уравнения, они теряют «лояльность» клиентов.Возможно, это самая большая проблема для организаций: постоянно меняющаяся цель удержания. Каждое прогрессивное взаимодействие основывается на истории доверия, установленной предыдущим взаимодействием. Вы получите мою верность, если будете зарабатывать ее снова и снова.

Теперь вернемся к идее клиентского опыта. Выполнение должно происходить комфортно, без стресса и по желаемым для клиента каналам. Как только потребности клиента удовлетворяются благодаря положительному опыту, ориентированному на их потребности, можно вводить организационные цели.

Допродажи и перекрестные продажи для увеличения доли кошелька — это нормально, особенно если они хорошо нацелены на корзину покупок или дополняют существующее владение продуктом клиента, а также осуществляются удобным для покупателя способом. Очевидно, это требует отдельного разговора.

Лояльность приходит не только потому, что она нужна бренду, и однажды ее можно потерять. Но имея в виду следующее, вы сможете сосредоточиться на курсе, чтобы вызвать истинную лояльность, определяемую клиентом:

• Сосредоточьтесь на том, что важно для клиента
• Встретить клиента посередине между корпоративными целями и требованиями клиентов
• Поймите моменты, которые вызывают лояльность на всех этапах жизненного цикла клиента
• Управляйте несколькими каналами, которые подходят клиенту: телефон, магазин, средства массовой информации, Интернет, социальные сети, мобильный телефон и т. Д.

Чтобы узнать больше об исследовании Verint Digital Tipping Point за 2016 год, посетите сайт www.verint.com/digital-tipping-point.

Что означает изменение лояльности потребителей для розничных продавцов

Согласно исследованию FMI U.S. Grocery Shopper Trends 2020, количество покупателей продуктовых магазинов в целом увеличилось с 4,4 до 5,1 ежемесячно; Между тем миллениалы и поколение Z ежемесячно посещают около шести продуктовых магазинов. Эти новые реалии вынудили розничных торговцев пересмотреть то, как они культивируют лояльность среди потребителей, и на эти стратегии повлияли несколько значительных тенденций.

Расширение возможностей онлайн-покупок (например, доставка, самовывоз, BOPIS и т. Д.) Значительно повлияло на лояльность потребителей в розничной торговле. Хотя покупатели уже переводили ряд своих покупок в онлайн-варианты, COVID-19 подтолкнул целые поездки за покупками в онлайн — при этом количество онлайн-заказов продуктовых магазинов в домашних условиях увеличилось на 35% , согласно июньскому 2020 г. опрос. Кроме того, отчет Valassis Consumer Intel за 2020 год показал, что процент потребителей, которые идентифицировали себя как покупатели продуктов в Интернете, увеличился до 52% (по сравнению с 38% в 2019 году).

Частично рост онлайн-продаж был вызван загрузкой кладовой. Покупатели видели, как товары быстро исчезают с полок магазинов, поэтому в ответ они покупали эти предметы первой необходимости в Интернете у всех, у кого они были в наличии. Кроме того, некоторые покупатели уже совершали покупки определенных категорий в Интернете до пандемии, включая товары для детей и домашних животных — COVID-19 только ускорил этот процесс. Исследование, проведенное в первой волне Kantar Commerce Snapshot, предполагает, что такое поведение сохранится, поскольку потребители укажут, что они продолжат делать покупки в Интернете после пандемии: 64% — самовывозом у обочины, 59% — самовывозом в магазине и 37% — доставкой на дом.

По мере того, как все большее число потребителей меняют тактику совершения покупок, пытаясь найти желаемый товар, розничные торговцы, набирающие обороты, остаются недоумевшими, как побудить этих новых покупателей стать лояльными потребителями. Тем, у кого наблюдается снижение продаж, возникает еще более серьезный вопрос: как мне вернуть покупателей в мой магазин? Как только вы заметите снижение частоты (т. Е. Того, как часто вы тратите деньги в магазине), давности (т. Е. Когда потребители в последний раз тратили там свои деньги) и потраченных долларов (т.е., сколько тратится у продавца), лояльность, вероятно, неуверенная.

Воздействие COVID-19 оказалось более длительным и более глубоким, чем предполагалось. В результате розничным торговцам остается задать новый вопрос: как мы можем гарантировать, что текущие и новые клиенты будут возвращаться, а также вернуть потерянных покупателей?

Повышение лояльности клиентов в розничной торговле

Повышение лояльности клиентов в розничной торговле, естественно, зависит от организации. Универсальный подход редко приводит к успеху.Но есть несколько тактик, которые следует рассмотреть в будущем, и часто лучше всего начинать со следующих:

1. Не останавливайтесь на достигнутом в маркетинге.

Заманчиво обуздать маркетинг во время экономических спадов — ужесточение бюджетов сводит участие потребителей к минимуму. Плохая идея. Вместо этого сейчас самое время активизировать свои маркетинговые усилия. Конкуренты всегда ищут способы переманить ваших постоянных клиентов. И если вы их потеряете, вернуть их будет не так-то просто.

Согласно недавней статье Nielsen, краткосрочное сокращение расходов на рекламу может иметь долгосрочные последствия, поскольку в среднем 50% воздействия маркетинга реализуется через год. Это означает, что сокращение рекламы в течение следующих нескольких месяцев может иметь большое влияние осенью и в дальнейшем. Кроме того, сообщения от брендов, которые сейчас прекращают рекламу, могут быть менее эффективными, когда бренды снова наращивают свои маркетинговые усилия, что потенциально снижает долгосрочные продажи. Уменьшение количества рекламных блоков фактически дает конкурентам более широкий или громкий голос.

Независимо от сценария лояльности, с которым вы столкнетесь после COVID-19, можно применить этот совет:

• Участники, увеличивающие лояльность: Если во время пандемии у вас появились новые покупатели, вам нужно использовать срочность, чтобы удержать этих покупателей на борту. Независимо от того, пришли ли эти потребители к вам, потому что они ищут выгодную сделку, потому что им было приятно совершать покупки на вашем веб-сайте, или потому, что они нашли предпочтительный продукт / бренд / категорию на ваших полках, не воспринимайте их бизнес как должное.

Продолжение ваших маркетинговых усилий во многом поможет укрепить эту лояльность. Держите потребителей в курсе любых новых услуг, которые вы предлагаете, и обновляйте свои розничные приложения с помощью купонов, специальных мероприятий и других дополнительных преимуществ. Эти методы демонстрируют уровень прозрачности, который должен помочь покупателям подтвердить свое решение о покупке. Фактически, исследование FMI Grocery Shopper Trends Study показало, что 50% покупателей заботятся о том, чтобы компании применяли открытые и честные методы ведения бизнеса. То же исследование показывает, что 28% респондентов нравится, когда их любимые розничные продавцы и бренды проявляют активность в сообществе, поэтому не забудьте выделить любые усилия в этой области.

• Проигравшие лояльность: Если вы заметили уменьшение количества клиентов, особенно бывших лоялистов, которые тратят меньше с вами, найдите способы вернуть их с помощью целевых сообщений. Подчеркните возвращение определенных продуктов и брендов или новые возможности электронной коммерции и цифровых технологий, чтобы соблазнить бывших поклонников вернуться в их любимый магазин. Подумайте о продвижении купонов на корзину или купонов на категории с высоким уровнем проникновения, такие как бумажные товары или товары для здоровья, красоты и косметики, в которых наблюдается всплеск онлайн-продаж.
• Онлайн-оппоненты: Продолжайте продвигать своих приверженцев в магазине, чтобы они знали о ценности ваших предложений цифровой и электронной коммерции. Проиллюстрируйте, как добавление цифровых функций (например, BOPIS, самовывоз на обочине) к многоканальному подходу может добавить удобства в процесс покупки, который они уже полюбили.

Многоканальный опрос покупателей продуктовых магазинов, проведенный Bain & Company и Google, показал, что 85% покупателей, впервые совершающих покупки в продуктовом онлайн-магазине, будут делать это в своем основном магазине, а 75% продолжают делать покупки в первом же онлайн-магазине, который они попробуют.Хороший опыт имеет большое значение для онлайн-последователей, так что извлеките из него максимум пользы.

Даже в хорошие времена нельзя оставлять достаточно хорошо в покое. Продолжайте придерживаться своей стратегии розничного маркетинга, помня, что лояльных покупателей часто легче всего удержать, если вы регулярно их «удивляете и восхищаете». Исследование Valassis Consumer Intel показало, что 53% покупателей посещают магазины, которые награждают постоянных клиентов персонализированными предложениями и скидками. Отправляйте специальные купоны, проводите мероприятия только по приглашениям или предлагайте специальные часы покупок.Продолжайте поддерживать своих клиентов, и они поддержат вас.

2. Используйте динамические данные о лояльности.

Розничные торговцы с программами лояльности уже имеют обширный массив данных о расходах, частоте и давности покупок среди их потребителей. Используйте меняющиеся потребительские тенденции и действуйте на основе этих данных, чтобы повысить вовлеченность и раскрыть возможности категорий.

Регулярно обращайтесь к лояльным потребителям. Выразите свою признательность, предлагая скидки на стоимость корзины покупок или выдавая купоны и рекламные акции только для постоянных потребителей.Используйте доступные данные, чтобы настроить свои программы лояльности для повышения вовлеченности потребителей. Отправляйте поздравления с днем ​​рождения и будьте в курсе особых событий и часов покупок. Что бы вы ни делали, ваша цель должна заключаться в том, чтобы привлечь существующих и потенциальных потребителей заманчивыми предложениями.

3. Выровняйте свой подход с конкурентами.

При правильном использовании данные могут выделить любого продавца на конкурентном рынке. Это может помочь выявить покупателей, которые наиболее точно соответствуют профилю лояльных потребителей, задействовать их конкретные потребности и персонализировать взаимодействие, чтобы привлечь их в ваш магазин.

И если вы одновременно используете развивающиеся потребительские тенденции, например, зная, что 64% ​​покупателей покупают больше товаров в магазинах / частных брендах, чем они обычно покупали до пандемии, вы можете прийти к предложениям и сообщениям, которые их поддержат. возвращается. Например, адресная прямая почтовая рассылка или расширение еженедельного проспекта — идеальная платформа для продвижения частного бренда или сезонных предложений. Немного срочности в этом сообщении может помочь увеличить продажи за короткий период.

4. Используйте многоканальный подход.

При меньшем количестве людей, которые ездят на работу, имеет смысл переключить выделенные медиа-доллары с радио или наружной рекламы на цифровые и домашние медиа. Во время пандемии потребители проводят еще больше времени в Интернете и в потоковом режиме, поэтому вы можете рассмотреть возможность использования видеорекламы, подключенного телевидения или медийной рекламы, чтобы привлечь их в цифровом формате. Окружите свою целевую аудиторию релевантными сообщениями по нескольким каналам, чтобы избавиться от беспорядка и привлечь их внимание.

Отдельно стоящие вкладыши, проспекты или почтовые отправления, доставляемые прямо в почтовые ящики покупателей, могут иметь большое значение. Расширьте физическое в цифровую сферу с помощью соответствующей динамической круглой медийной рекламы. Все дело в последовательном обмене сообщениями с целевой аудиторией. Согласно отчету Consumer Intel Report, почти половина (49%) потребителей заявили, что ценят бренды, которые обеспечивают единообразный обмен сообщениями в печатной и онлайн-рекламе. Кроме того, учитывая, что покупатели из продуктовых онлайн-магазинов используют в среднем 3.5 точек соприкосновения между печатными и цифровыми носителями, имеет смысл все согласовывать. Используйте омниканальность, чтобы оставаться в центре внимания и укреплять лояльность к вашему магазину.

Поведение потребителей меняет наше определение лояльности, и последствия пандемии COVID-19 могут навсегда изменить, где и сколько люди делают покупки. Эти изменения будут иметь серьезные последствия для того, как розничные торговцы привлекают потребителей и укрепляют их лояльность. Чтобы наладить отношения с покупателями, продолжайте поддерживать связь с вашей целевой аудиторией, используя доступные вам данные, и обращайтесь к клиентам, которых вы могли потерять на этом пути.

Удобство и срочность подпитывают текущее поведение покупателей. Чтобы розничные торговцы наверстали упущенное, они должны использовать инструменты и идеи, чтобы подтвердить лояльность потребителей. Продуктовый пейзаж рисует точную картину того, как COVID-19 изменил концепцию лояльности. Для более детального изучения этих эффектов загрузите отчет Valassis Consumer Intel Report 2020.

Джули Компани (Julie Companey) — директор по стратегии работы с клиентами — бакалея, лекарства и масса в Valassis. Она обладает более чем 25-летним опытом работы как в сфере потребительских товаров, так и в сфере продуктовой, фармацевтической и розничной торговли.В Valassis она специализируется на стратегиях, которые объединяют мир онлайн- и офлайн-медиа, чтобы привлечь потребителей и побудить их к действию. Ее подход, основанный на данных и анализах, помогает клиентам GDM мотивировать покупательское поведение потребителей, что особенно важно в условиях меняющегося поведения потребителей в сегодняшних условиях.

No related posts.