Ментор и менти: Ментор и Менти

— Если Вы уже ранее регистрировались на нашем портале, то необходимо авторизоваться под своим логином и паролем и зайти в Личный кабинет, в раздел Менторская программа, выбрать формат участия ментор или менти и заполнить анкету.

— Если Вы на нашем сайте первый раз, то сначала необходимо зарегистрироваться, а потом зайти в Личный кабинет, в раздел Менторская программа, выбрать формат участия ментор или менти и заполнить анкету.

Наша программа абсолютно бесплатна для обеих сторон и существует на средства членов Ассоциации выпускников СПбГУ и пожертвования меценатов.

   КОНТАКТЫ

       

     Мария Чистякова

       Руководитель Карьерного центра

       [email protected]

Не бойтесь спорить и будьте готовы к ответственности: 14 советов, как сделать менторство эффективным и взять от этого всё

Каждая из сторон, участвующая в наставничестве, будь то ментор или менти (те, кто обучаются), ожидает от процесса чего-то определенного. Как же сделать так, чтобы извлечь максимум из менторских отношений?

Моя коллега Алена Струк, C++ software engineer, делится своим опытом наставничества и приводит интересные рекомендации и кейсы. Как добиться максимальных результатов?

По большому счету ментор и предназначен для оказания необходимой помощи. Очень часто люди не задают вопросы, пытаясь показать себя с лучшей стороны. По абсолютно разным причинам: от банального стеснения до нежелания показаться глупыми. Даже если вопрос кажется вам несущественным, даже если ментор уже трижды объяснял или кажется слишком занятым – если что-то хочется спросить, спрашивайте.

Помните, вопросы и ответы – это не односторонний процесс. Если ментор занят, он скажет об этом. Если по какой-то причине не сможет ответить – перенаправит к нужному человеку.

На самом деле, каждому из участников диалога важен этот вопрос. Когда мы перешли на работу удаленно и потеряли ежедневный контакт «за кофе», ко мне чуть ли не со слезами на глазах пришел менти и сказал, что у него уже неделю ничего не получается. С одной стороны, жалко как человека. Это лишние нервы для всех. С другой стороны, как компания, мы потеряли неделю работы специалиста и релизного времени.

Если вы чувствуете, что вам в каком-то виде недостаточно внимания наставника, информации от него или просто контакта, стоит его инициировать. Лучше, если это будут регулярные встречи в одно и то же время. Их частота – вопрос индивидуальный. Если вы начинающий специалистов, то вам может быть необходимо несколько раз в неделю, для более продвинутых профессионалов достаточно раза в неделю, а то и две. Периодичность встреч лучше обсуждать отдельно с каждым конкретным человеком.

Кстати, ведите заметки. Можете записывать результаты встреч, важные выводы и идеи в удобном для вас виде, чтобы ничего не упустить. Затем у вас будет возможность просмотреть их и освежить в памяти ответы ментора на ваши вопросы.

Если ментор ведет себя как сумасброд, на ваш взгляд, призывает читать Пушкина вместо Кафки и рассказывает про пользу выращивания ананасов на Южном полюсе – это повод поговорить с ним. Обоснованная конструктивная критика только поможет в работе. Мы часто ошибаемся, когда действуем из лучших побуждений. Очень важно принимать сказанное наставником как совет, а не как непреложную истину.

Это касается как всей системы менторства, так и конкретных ситуаций. В большинстве случаев менти – это тот, кто часто находится с наставником в контакте, видит его на митингах, личных встречах, за обедом. Иногда менти просто необходимо узнать мнение о себе со стороны, чтобы иметь возможность скорректировать свои действия.

Обратная связь важна обоим, это шажок к развитию. Инициируйте обмен обратной связью регулярно, напоминайте об этом своему ментору! «Если гора не идет к Магомету…» В целом вы поняли 😉

После того, как вы определились с целями и идете по выбранному пути, запрашивайте у наставника его мнение по важным для вас критериям. Озвучивайте собственные ожидания, ведь другие люди не умеют читать мысли и говорят о том, что сами считают необходимым. Тогда обратная связь от ментора принесет больше пользы.

В моей практике был такой случай. Несмотря на то, что мы встречались с менти раз в неделю, и каждый раз я давала ему определенную обратную связь и советы, в какой-то момент он сказал, что ему не хватает фидбека.

После обсуждения оказалось, что он хотел бы получать более направленный фидбек именно по технической составляющей. Если бы он не озвучил свое пожелание, я бы никогда не догадалась, что он не получает нужной обратной связи.

Мы вынесли эту рекомендацию в отдельный пункт, поскольку она объединяет в себе много аспектов. Обмен идеями является неотъемлемым элементом и обратной связи, и регулярного общения. Мнение каждого человека имеет значение.

Когда менти занимается тем, что ему нравится, тем, чем бы ему хотелось, – каждая сторона, участвующая в наставничестве, от этого выигрывает. От этого зависит личный интерес, настроение, желание развиваться и, как итог, эффективность работы подопечного.

Этот пункт касается всего: от собственного развития до развития продукта, и всем этим можно и нужно делиться с ментором и искать у него помощи. Наставник – это человек, который способен транслировать замеченное им громче.

Ментор – это наставник, который помогает и поддерживает менти в развитии. Он направляет, советует, в каких-то случаях ставит задачи. Тем не менее менти стоит понимать, что он сам несет ответственность за свою работу. Если вы не работаете, это не проблема наставника.

На ранних этапах моей карьеры очень часто возникало желание переложить ответственность за неудачи на ментора. В конце концов он же за меня отвечает и ставит мне задачи! Я думала, что он не до конца объяснил мне задание или еще что. Но по факту если бы он детально «разжевал» мне мое задание, то можно считать, что он выполнил его за меня.

Зачем компании такой специалист, который просто воспроизводит чужие решения? И потом, сделать самому порой можно намного проще и быстрее, чем наставнику решить, объяснить, а потом проверить решение.  

То, какой результат вы получите – скажем, качество кода, маркетинговых материалов и других продуктов, – зависит напрямую от вас.

То, как вы вырастете профессионально, также зависит только от вас. Ментор не будет предлагать вам готовые решения, а лишь может показать короткий путь к достижению следующего экспертного уровня.

Для сравнения стоит вспомнить работу психолога. «Сколько психологов нужно, чтобы поменять лампочку? Один, если лампочка готова меняться».

Когда приходите к специалисту, нужно понимать, что никто не решит за вас все проблемы, несмотря на то, что очень бы этого хотелось. Так и здесь, не стоит ожидать блистательных результатов от ментора, в первую очередь развиваетесь вы сами, и наставник не сможет сделать это за вас.

На самом деле, основа любых отношений – это эмоциональный контакт обеих сторон. И менторские отношения не исключение.

Один раз после технического собеседования, где я выступала интервьюером, на вопрос «Как он тебе?» я ответила: «Мне нравится, как думает этот человек».

Такая простая фраза оказалась невероятно важной. Это не значило, что соискатель думает так же, как я. И совсем не значило, что наши мнения всегда совпадут. Одно простое и субъективное слово «нравится» относительно образа мысли означало, что я принимаю его.

Менторские отношения означают сотрудничество в первую очередь. Регулярное взаимодействие, способность слышать друг друга. Ни одно качественное сотрудничество не может строиться в условиях, когда мнение одной из сторон не слышат.  Принятие образа мысли человека значит принятие его как собеседника.

Менторские отношения – это попадание менти в доменную область ментора. В любом случае первые несколько часов или дней – зависит от сложности сферы – понадобится для того, чтобы человек начал в ней ориентироваться. Сложнее всего работать с кардинальными изменениями, например, при устройстве в новую компанию или переходе в другую команду.

Это вполне сравнимо с изучением нового языка. Когда вы вдруг оказались в библиотеке на Марсе, с которой необходимо работать уже сейчас. Ни одной знакомой буквы.

Однозначно, есть путь вопросов-ответов. Но, оказавшись в абсолютно незнакомой области, «новичок» задает вопросы про то, с чем сталкивается впервые.

Самый простой пример в нашей марсианской библиотеке – это фраза «I am a human». И когда ментора спросят «Что такое “am”?», он без сомнения ответит «Это “есть”». Этот ответ однозначно правильный, и он совершенно точно позволит менти правильно трактовать фразу.

К сожалению, этот ответ не предполагает понимание. Он располагает принять факт как аксиому и отныне пользоваться ею. И задача ментора – сформировать общую картину как можно точнее и раньше.

Изучать новый язык гораздо легче, когда есть систематический план. Так и здесь, заранее сформировав и систематизировав материалы, ментор помогает сделать интеграцию гораздо более простой и эффективной.

Предыдущий пункт был посвящен скорее подготовке к процессу менторства и старту работы, здесь же мы говорим о развитии, корректировке работы и поддержке менти ментором.

Эффективность человека напрямую зависит от этого плана. Он определяет его желание развиваться дальше, а также мотивацию и желание сотрудничать.

Есть два основных совершенно противоположных подхода в IT-индустрии: аутсорс и продуктовый. И каждый из этих подходов ассоциируется с определенным качеством работы. Есть много связанных с ним фраз наподобие «не свое – не жалко».

Для каждого человека гораздо более значимым и важным является то, что принадлежит ему. Отдача, с которой человек вкладывается в то или иное дело, напрямую зависит от того, насколько он причастен к вопросу.

Когда ментор четко обозначает зону ответственности менти – это мотивация. Это изначальное формирование продуктового подхода, экспертности, ответственности за область.

Этот план стоит формировать вдвоем. Человеку гораздо легче, когда он сознает направление движения. Когда выверена и обозначена цель. Конечно, план можно менять и корректировать в процессе, ведь не всегда ожидания совпадают с реальностью, и такие изменения вполне оправданны.

Наверное, аспект еще важнее – понимать, в чем бы сам менти хотел развиваться. Спрашивая его об интересах, ментор может получить неожиданные для себя ответы. 

Всегда поддерживайте контакт с менти и анализируйте причины его потери (если уж так вышло). Вовремя помогите с проблемой, скорректируйте планы, обсудите сомнения. Даже просто общение на отвлеченные темы – достаточно важная штука.

На самом деле, здесь две очень важных составляющих: регулярные полноценные встречи один на один (например, раз в неделю) и ситуативное общение.

Особенно актуальным этот пункт стал во время карантина, когда большинство людей перешли к удаленной работе. Так или иначе, если коллеги работают в пределах одного офиса, они постоянно пересекаются. Общаются «случайно», например, зайдя утром на кухню за чашкой кофе.

Члены команды видят настроение и состояние друг друга, обедают вместе, держат друг друга в поле зрения. Так достаточно легко заметить, что у человека что-то пошло не так. По крайней мере ежедневно мы бросаем дежурную фразу «Как у тебя дела?» и можем мониторить статус.

В условиях удаленной работы живая коммуникация практически отсутствует. Чтобы написать, нужно собраться с силами и найти формулировки. Чтобы позвонить, мы ищем наушники, договариваемся с семьей, ищем общее свободное время. Чтобы показать экран, пытаемся включить его демонстрацию на созвоне или сделать правильный скриншот, который мог бы проиллюстрировать ситуацию.

В большинстве случаев все эти аргументы перевешивают желание попросить о помощи. В чем бы то ни было, будь это личный вопрос, социальный или технический. Чем меньше у человека опыта, тем опаснее отсутствие личной коммуникации.

Эффективные отношения невозможно построить, не обсуждая их. Обмен мнениями и впечатлениями – это система, которую необходимо формировать вручную. Обычно нам кажется, что такая система появляется сама собой, но на самом деле нужно приложить усилия для ее выстраивания и уж тем более корректной работы.

Небольшие недочеты и ощущение, что что-то пошло не так, могут казаться человеку совершенно несущественными, чтобы говорить о них. Такие мелочи накапливаются, как снежный ком, а затем и вовсе становятся абсолютно неуправляемыми. Гораздо легче обсудить ситуацию, конфликт, вопрос или непонимание тогда, когда оно возникло.

Обратная связь может быть направлена на совершенно разные аспекты.

• Фидбек о взаимодействии.
• Технический фидбек.
• Фидбек про планы и область ответственности.
• Ситуативный фидбек.

Не только ментор помогает менти развиваться, это обоюдный процесс. С обеих сторон очень важно высказывать мнения. Прежде всего именно ментору необходимо построить взаимодействие таким образом, чтобы система обмена обратной связью существовала и работала как часы. 

Звучит просто, но на самом деле это очень сложно. Получив фидбек или осознав свою неправоту, учитесь обработать информацию правильно. Часто мы так боимся «потерять в своем авторитете» перед другими, что не умеем или не хотим признавать свои ошибки. Однако если воспринимать их как некую точку роста, этот вопрос решится сам собой!

Иногда случается, что сколько рекомендаций ни используй, результат все так же далеко, а отношения кажутся тяжелыми. Возможно, вам просто не подходит именно этот ментор или менти.

В нашей практике была пара случаев, когда люди были вынуждены менять ситуацию:

1. Наставник и подопечный не сошлись характерами. Такая ситуация решалась по инициативе ментора еще до развития конфликта. В итоге менти эффективно прижился в другой области.
2. Люди не подошли друг другу в направленности. Например, наставник был ориентирован исключительно на техническую сторону вопроса, а подопечный хотел развиваться в менеджменте. Эта ситуация тоже была решена без конфликта на уровне обоюдной договоренности.

Такие кейсы случались чаще из-за «нестыковки» людей, но никогда – из-за нежелания учиться. Это вполне рабочая ситуация, которую можно и нужно решать.

Этот материал – не редакционныйЭто – личное мнение его автора. Редакция может не разделять это мнение.

Наставничество: ключ к эффективным отношениям наставника-наставника

«Наставник» и «подопечный» — это общие звания, присваиваемые сотрудникам на рабочем месте с небольшой ясностью в отношении той роли, которую они играют, или того, как отношения должны приносить пользу обеим сторонам.

Мы живем в мире, где знания считаются силой, и люди со знаниями чувствуют себя вправе высказывать свое мнение и выносить суждения. Наставничество на рабочем месте превратилось в программу, в которой роль наставника состоит только в том, чтобы давать советы без обязательств и связывать с реальными целями подопечного.

Наставник рассматривается как советник в отношениях с подопечным, являющимся стороной, извлекающей выгоду из отношений. Таким образом, хотя это выглядит так, эффективное наставничество на самом деле представляет собой двусторонний разговор, в котором обе стороны чувствуют приверженность проблеме и разделяют желание учиться друг у друга.

Нельзя отрицать, что наставничество — это невероятно ценный опыт, необходимый для роста и развития. Установление правильных отношений наставника-наставника включает создание безопасной и благоприятной среды, в которой и наставник, и подопечный могут участвовать в построении доверия, постановке целей и их достижении путем творческого решения проблем и их решения.

Хотя наставник-подопечный — это отношения, в которых один не может существовать без другого, между их ролями существует четкое разделение. Давайте узнаем об их ролях, прежде чем разрабатывать эффективную стратегию этих отношений.

Наставник — это человек, обладающий знаниями, опытом или знаниями, которые ценны для других, и твердо убежден в том, что помогает другим, делясь этими знаниями с миром.

Они действуют как руководство, советник и структура поддержки, чтобы выявить лучшие качества людей, узнавая об их сильных сторонах и используя их для совместного создания решений.

Они понимают, что у людей разные стили обучения, и экспериментируют с ними, чтобы найти тот, который лучше всего подходит каждому.

Хороший наставник также осознает, что у каждого человека есть уникальные обстоятельства и проблемы. Совет, который работает для одного, может не применяться к другому человеку. Это помогает им узнать об уникальных проблемах своего подопечного и дать совет, адаптированный для них.

В то время как наставник делится своими взглядами, знаниями и советами, основанными на своем прошлом опыте, он осознает ценность предоставления другому человеку пространства и времени для выработки собственных решений.Они побуждают их выйти за пределы собственных ментальных блоков и избегать ошибок, которые они совершали в прошлом. Они не чувствуют угрозы и не отвергают идею, которая не соответствует их убеждениям. Они скорее поощряют это, активно выслушивая другого человека и давая ему возможность изучить это.

Важное примечание для наставников из книги Шерил Сэндберг «Наклоняться»

Общение начинается с понимания того, что есть моя точка зрения (моя правда) и чужая точка зрения (его правда).Редко есть одна абсолютная правда.

Они предоставляют конструктивную обратную связь, чтобы помочь другому человеку улучшить свои отношения, и рассматривают эти отношения как возможность для роста, никогда не упуская из виду, как они могут добиться большего.

Таким образом, отличный наставник часто задает следующие вопросы:

«Как я могу помочь другому человеку?»
«Я предвзято или закрыто, когда слушаю другого человека?»
«Могу ли я побудить их поделиться своей точкой зрения?»
«Привлекаю ли я их к ответственности?»
«Что я ожидаю получить от этих отношений и где я сейчас нахожусь?»
«Я взволнован или нервничаю из-за этих отношений?»
«Как я могу побудить их стать лучше?»
«Честно ли я высказываю свой отзыв?»

Подопечный — это другая сторона отношений наставник-наставник, задающая их тон.Подопечный управляет отношениями, определяя образец для подражания, которому они хотят подражать, и цели, которых они должны достичь с их помощью.

Они понимают, что это отношения, которые развиваются с течением времени и основываются на их действиях. Они либо полностью согласны с советом своего наставника и действуют в соответствии с ним, либо без колебаний делятся и высказывают свое мнение, когда оно противоречит их идеям.

Они берут на себя полную ответственность за то, чтобы держать своего наставника в курсе, когда они хотят отклониться от первоначального соглашения или решают следовать совершенно другим путем, основанным на полученных ими знаниях.

Великий подопечный знает области своего роста и развития и ищет человека, которого он уважает, на основе знаний, которыми он обладает. Они могут полагаться на нескольких людей в качестве наставника, когда обнаруживают свои ограничения и устанавливают для себя границы обучения. Они стараются впитать лучшее от каждого из своих наставников.

Таким образом, великий подопечный часто задает следующие вопросы:

«Почему мне подходит этот человек в качестве наставника?»
«Почему мой наставник должен мне помогать?»
«Понимаю ли я, чего хочет мой наставник от партнерства? Как я могу его предоставить? »
«Честен ли я в своей работе и максимально использую их время?»
«Я готов поделиться своими идеями? Меня слышат? »
«Как я достигаю своих целей? Мне нужно вернуться к ним? »
«Что я могу сделать еще для развития этих отношений?»
«Я серьезно отношусь к их отзывам?»

Наставник-подопечный — это отношения, построенные на личных отношениях и взаимном уважении. Подобно возделыванию земли, налаживание отношений требует времени, поскольку требует укрепления доверия и согласования с ценностями друг друга.

Отношения тоже со временем растут. Чтобы жить по-старому, может потребоваться придерживаться отношений, которых вы не желаете, или продолжать использовать старые способы ведения дел, когда появляются новые и лучшие способы достижения тех же целей. Итак, хотя отношения, возможно, до сих пор служили нам хорошо, неплохо оценить и понять, какую пользу они принесут нам с нашими будущими потребностями.Пересмотрите, проанализируйте и определите, что нужно изменить, основываясь на новых знаниях.

Я расскажу о 4 ключевых эффективных стратегиях развития отношений наставника-наставник, которые длятся долго и растут вместе с людьми:

Наставничество — это не работа по принципу «делай это на стороне» или «когда у меня есть время». Это по-настоящему тяжелая работа, которая требует самоотверженности и приверженности, как и любая другая часть нашей работы.

Помимо того, что время имеет первостепенное значение для успеха в отношениях наставника и подопечного, оно также требует огромного количества энергии, чтобы взаимодействовать, направлять, справляться с взлетами и падениями и всеми возможными человеческими эмоциями, которые вступают в игру, когда два человека пытаются добиться чего-то значительного.

Настоящая встреча умов требует преданности друг другу и своему времени. Установите временные рамки, определите протокол для отмены, договоритесь о носителе связи (электронная почта, f2f) в зависимости от проблемы. Настоятельно рекомендуется, чтобы и наставник, и подопечный записывали свои обязательства и время от времени обращались к ним.

Наставник может написать свое обязательство как:

• Я обязуюсь быть доступным для моего подопечного в согласованное время как физически, так и морально
• Я буду честен в своих советах и ​​не буду скрывать какую-либо информацию или заявлять что-либо, что я не считаю правдой
• Я буду активно выслушивать и быть готовым выслушать идеи моего подопечного без применения моих личных фильтров в форме моих убеждений и мыслей
• Я беру на себя ответственность помогать моему подопечному добиться успеха в своих целях
• Я буду требовать от своего подопечного ответственности и не буду воздерживаться от того, чтобы делиться своими истинными чувствами и мыслями о них

Подопечный также должен написать свое обязательство:

• Я обязуюсь быть доступным своему наставнику в согласованное время как физически, так и морально
• Я серьезно отнесусь к советам своего наставника и буду открыт, чтобы поделиться своими взглядами и идеями
• Я буду усердно работать, чтобы действовать в соответствии с советами и делюсь с ними своими знаниями
• Я могу потерпеть неудачу несколько раз, но не сдамся, не попробовав
• Я беру на себя полную ответственность за свой успех
• Я буду честен в своих чувствах и мыслях со своим наставником

И наставник, и подопечный должны придерживаться своих принципов и ценностей, чтобы получать взаимную выгоду от отношений. Без их предварительного установления, ценностное столкновение позже может вызвать чувства, которые могут помешать обеим сторонам продолжать эффективно.

Установите личные связи, поймите принципы и ценности друг друга, сильные и слабые стороны, что ими движет и чего они хотят достичь в этих отношениях. Обсудите общие ценности, такие как честность, взаимное уважение, открытость, доверие и активное слушание, как основу для всех разговоров.

Как можно чаще уделяйте время личной беседе (видео, лично).Недостаточно слышать слова человека. Их язык тела, мимика и эмоции играют большую роль в понимании их истинных намерений.

Отношения наставника-наставника, основанные на особых потребностях без четких целей, длятся недолго. Создание учебной среды требует использования того, чему подопечный хочет научиться, а не того, чему наставник хочет научить.

Подопечные должны занять место водителя и перечислить свои цели, которых они хотят достичь с помощью наставника. Вместе они должны составить план с перечислением краткосрочных и долгосрочных целей и согласовать сроки их достижения.

Питер Друкер делится очень важным выводом из своей книги «Эффективный руководитель

План действий — это заявление о намерениях, а не обязательства. Он не должен превращаться в смирительную рубашку. Его следует часто пересматривать, потому что каждый успех создает новые возможности.Так происходит с каждой неудачей.

Иногда для достижения желаемого результата может потребоваться несколько итераций. Наставник и подопечный должны нести ответственность друг перед другом, чтобы быть частью всего процесса, и не сдаваться, столкнувшись с многочисленными неудачами и неудачами.

Вместе они должны определить четкие роли и обязанности и основные принципы совместной работы, ответив на следующие вопросы:

«Кто будет делать подготовительные работы? Что должно быть частью этого »
« Как следует формулировать проблему »
« Какие данные необходимы для аргументации в пользу / против идеи »
« Как будут реализованы решения »
« Как лучше всего поделиться знаниями »
«Что станет основой для определения приоритета новых идей»

Закон. Хороший план бесполезен, если он не претворен в жизнь.

Установите четкую повестку дня встречи и попросите друг друга подотчетно подготовиться к продуктивному обсуждению, основанному на ранее согласованном распределении ролей и ответственности. Будьте восприимчивы к идеям друг друга, работайте вместе, чтобы провести мозговой штурм, выявить препятствия, а затем определить, какие из них следует реализовать.

Применяйте основные принципы мышления, чтобы исследовать границы, которые вы сами себе наложили, и инверсию ментальной модели, чтобы переключить свой мозг с нормального образа мышления на тот, который даст вам ответы, чтобы двигаться вперед.

Установите временные рамки для реализации, анализа, обмена знаниями, а затем определите следующие шаги.

Для наставника абсолютно необходимо принять позитивный стиль, чтобы внести изменения. Следуйте этим советам во время сотрудничества со своим подопечным:

1. Цените подопечных, даже если они добиваются небольшого прогресса
2. Проявляйте откровенность и делитесь критическими отзывами. Не игнорируйте, даже если оно маленькое.
3. Критикуйте поведение и сделанный выбор. Никогда не критикуйте человека
4. Поощряйте его делать больше, лучше

Отношения наставника-подопечного не прекращаются, когда подопечный достигает желаемых целей.Глубокая связь, сложившаяся за эти годы, длится вечно.

Люди помнят хороших наставников и подопечных на протяжении всей своей жизни. Они приводят свои примеры, когда разговаривают с другими, и черпают у них вдохновение, когда сталкиваются с трудными обстоятельствами.

Их пути могут расходиться, но это путь, который остается с ними навсегда.

Помните, хорошие подопечные однажды могут стать успешными наставниками. Сделайте все возможное, чтобы создать эти прекрасные отношения, которые посеют семена для многих других в будущем.Я рад видеть, как вы применяете его в своей рабочей среде и в личной жизни.

ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ К МОЕМУ БЮЛЛЕТЕНЮ

Какой у вас опыт работы наставником или подопечным? Что вы получили от отношений? Как ты теперь будешь делать это по-другому? Напишите мне или поделитесь своими мыслями в комментариях ниже.

Как вы строите успешные отношения наставника и подопечного?

В MentorCruise, платформе наставничества, мы стали свидетелями процветания множества наставничества благодаря выдающимся связям между наставниками и подопечными. Но эти отношения необходимо развивать, чтобы они были эффективными. В этой статье мы делимся практическими выводами нашего сообщества о налаживании успешных отношений наставника и подопечного. Вы узнаете;

• Модель GROW построения успешных отношений наставника и подопечного.
• Элементы успешных отношений наставника и подопечного.
• Этапы взаимоотношений каждого наставника и подопечного.
• Советы по построению потрясающих отношений наставника и подопечного.
• Преимущества наставничества.

Одна из важнейших задач лидера — научить своих подопечных стараться изо всех сил. Таким образом, вы поможете им принимать более обоснованные решения, решать сдерживающие их проблемы, приобретать новые навыки и иным образом продвигать их карьеру. Один из практических способов сделать это — использовать Модель РОСТА.

Модель РОСТА.

Модель РОСТА — это просто мощная четырехэтапная структура, которая помогает структурировать сессии наставничества. РОСТ — это аббревиатура от G (овал), Current R eality, O ptions (или O препятствий), W ill (или W ay Forward).

Модель GROW похожа на планирование поездки. Первое, что вам нужно сделать, это сесть вместе и решить, куда вы собираетесь ( цель ). Затем вы обсудите, где вы находитесь, , текущее, лет (, реальность, ) с точки зрения совершения поездки.

После этого вам нужно обсудить варианты и препятствия при планировании поездки, такие как получение средств, сравнение стоимости гостиницы и перелета, отрыв от работы и т. Д. Последний шаг основан на том, чтобы совершить поездку и установить подробные шаги, чтобы продвинуть вперед и начать превращать поездку в реальность.

Используйте модель РОСТА, чтобы работать со своими подопечными над мотивацией и постановкой целей.

• (Г) овал. Попросите вашего подопечного проанализировать свои цели и определить, чего они хотят достичь, а затем помогите им сформулировать эти цели «УМНЫМ» способом. Их цели должны быть м, точками, м, точками, и достигаемыми, – подъемными и – временными. Например, если ваш подопечный хочет открыть свой бизнес, вы можете помочь ему подробно описать эту цель, попросив у них более подробную информацию о том, что они будут продавать, как они планируют начать маркетинг, когда оценивать свой рост и т. Д.Это побуждение может преобразовать широкую, трудно поддающуюся количественной оценке цель, такую ​​как «Я хочу начать бизнес», в хороший, осязаемый план.
• (R) реальность. Очень важно выделить время, чтобы обсудить текущую реальность вашего подопечного. Не приняв во внимание отправную точку своего подопечного, вы можете упустить информацию, необходимую для достижения желаемых целей. Этот первый шаг к достижению целей поможет вам и вашему подопечному создать варианты и препятствия, которые вам нужно будет изучить, чтобы начать преобразовывать текущую реальность в цель.
• (O) позиции и (O) препятствия. На этом уровне вам нужно провести мозговой штурм. Помогите своему подопечному определить и изучить все возможные варианты и препятствия на пути к поставленной цели. Поскольку вы уже изучили текущую реальность ситуации, вы должны твердо понимать, что потребуется, чтобы воплотить новую реальность в реальность.

На этом этапе процесса наставничества очень важно направлять своего подопечного, а не диктовать его решения. Позвольте вашему подопечному говорить и больше слушать, но вы должны быть уверены, что ваш подопечный видит весь спектр возможностей.Вы можете задавать такие вопросы, как: «Если бы эти препятствия отсутствовали, как это изменило бы ситуацию?». «Что нужно прекратить делать, чтобы эта цель стала реальностью?».

• Путь вперед. Вы и ваш подопечный должны иметь довольно твердое представление о том, как достичь этой цели — теперь, когда вы изучили текущую реальность и определили потенциальные варианты и препятствия.

Однако для некоторых людей достаточно простого перечисления деталей, чтобы заставить их осуществить это, но другим может потребоваться нечто большее.Работайте со своим подопечным, чтобы выработать достижимые, действенные действия, чтобы начать продвижение к своей цели.

Этот последний шаг, пожалуй, самый важный в отношениях наставничества, поскольку вы подписались, чтобы помогать воодушевлять, мотивировать и поддерживать своих подопечных в их работе для достижения своих целей.

Помогать им оставаться на верном пути — важная часть этого уравнения, и это неограниченный процесс, которым вы должны будете продолжать заниматься на протяжении ваших отношений. Обязательно установите дату и время, чтобы проверить прогресс в достижении целей и вернуться к предыдущим шагам, необходимым для переориентации.

При проверке вы можете рассмотреть следующие элементы успешных отношений наставника и подопечного.

Элементы успешных отношений наставник-подопечный.

Исследование, опубликованное в Academic Medicine , признает, что успешные наставнические отношения должны включать следующие элементы: общее уважение, обмен между сторонами, прозрачные ожидания отношений, общие ценности, личные связи, различение альтруизма, активное слушание.

Напротив, неудавшиеся отношения определяются плохим общением, личностными различиями, отсутствием обязательств со стороны любой из сторон, реальной или предполагаемой конкуренцией между сторонами, конфликтом интересов, отсутствием опыта наставника в своей роли.

Когда наставник и подопечный развивают отношения, они проходят несколько этапов.

Этапы отношений наставник-подопечный.

• Этап инициации. Здесь два человека вступают в отношения наставника и подопечного.
• Этап выращивания. На этом уровне основное внимание уделяется обучению, развитию и росту. Примеры этого могут включать: спонсирование подопечным, предоставление и принятие общих советов, повышение известности подопечного в своей организации.
• Стадия разделения. На этом отношения подходят к концу. Дружеские разлуки часто возникают, когда подопечные чувствуют, что нечего учиться, или желают сформировать собственную идентичность вне контекста своего наставника. Проблемное разделение происходит, если только одна сторона решает разделиться.Это часто приводит к гневу и предательству. Чтобы избежать таких отношений, вы можете воспользоваться следующими советами по построению потрясающих отношений наставника и подопечного.

7 советов по построению потрясающих отношений наставника и наставника

1. Проведите исследование

При поиске подходящего наставника вам необходимо провести предварительное исследование наставников, которых вы хотите выбрать.

Во-первых, разработайте конкретные вопросы о ваших желаниях, потенциальном профиле вашего наставника, о том, чего вы хотите достичь в этом наставничестве, и о важных качествах, которые вы хотите получить от наставника.

На MentorCruise вы можете просматривать наставников с разными навыками и опытом. Если вы ищете наставника, вам необходимо убедиться, что выбранный вами наставник обладает нужным опытом, чтобы помочь вам с вашими конкретными проблемами.

Например, вы создаете стартап и сталкиваетесь с проблемами роста на ранней стадии? Тогда вы можете найти наставника для стартапа. Или, если вы устали учиться программировать самостоятельно, вы можете найти идеального технического наставника для экспертного совета.

Вы должны убедиться, что наставник понимает критический контекст вашей профессиональной ситуации и то, где вы хотите быть. В противном случае вам может всегда приходиться объяснять себя, и в итоге вы не получите удовлетворительного опыта.

2. Создание циклов фиксации

В каждых ориентированных на действия отношениях наставника и подопечного есть серия циклов обязательств, которые помогают подопечному достичь соответствующих целей.

Это процессы, ориентированные на результат, которые способствуют подотчетности и достижению целей и задач в определенные сроки.Циклы приверженности побуждают подопечного развивать свои достижения для достижения еще более серьезных целей.

Чтобы сделать ваши циклы обязательств более устойчивыми, включите в свои наставнические занятия следующее:

• Определите ожидания, цели и задачи.
• Составьте четкую повестку дня собрания.
• Установите крайние сроки для целей.
• Создайте подходящие временные рамки для достижения целей.
• Установите еженедельные подцели и мероприятия.

Отношения наставника и подопечного процветают, когда вещи четко определены.Эти циклы приверженности помогают прояснить уровень дисциплины, который необходим подопечному для достижения своих целей и задач.

Если вам нужна платформа наставничества, специально предназначенная для использования преимуществ этих циклов, панель управления MentorCruise способствует эффективному общению и постановке целей для подопечных и наставников.

3. Основывать наставничество вокруг решения конкретных проблем

Ваш наставник не сможет помочь вам решить все насущные проблемы вашей профессиональной жизни.

Для успешных отношений наставник-подопечный обе стороны должны прояснить контекст и график этих отношений. У подопечного должны быть реалистичные ожидания относительно того, что можно сделать с помощью наставничества. В то же время наставник должен прямо говорить о своем опыте.

Отношения наставника и подопечного работают хорошо, когда они созданы для решения конкретных проблем. Подопечные должны задавать свои вопросы как можно более конкретными и простыми, чтобы избежать недопонимания.

Одновременно наставники не должны бояться направлять дискуссии на другие темы, если они представляют ценность. Иногда подопечный может нечетко описать то, чего он хочет достичь, поэтому его нужно подтолкнуть в правильном направлении.

4. Общайтесь честно, четко и основательно

Что касается важности четкого общения, вот цитата из книги Шерил Сандберг «Lean In»:

«Общение начинается с понимания того, что есть моя точка зрения (моя правда) и чужая точка зрения (его правда).Редко есть одна абсолютная правда? »

Отличные отношения наставника и подопечного основаны на правде, доверии и честности. Что касается общения, и наставник, и подопечный должны осознавать и уважать различия во взглядах и истинах друг друга.

Вот несколько способов поощрения здорового общения между наставником и подопечным:

• Согласитесь, на какой среде обмениваться данными . MentorCruise имеет приватный чат с наставником-подопечным и позволяет вам организовывать видеозвонки для эффективного общения.
• Расскажите ученику об их успехах и неудачах. . Это показывает, что наставник внимательно относится к прогрессу подопечного.
• Вернемся к основным темам . Хорошие отношения наставника и подопечного — это улица с двусторонним движением. Запоминание важных деталей из ваших разговоров показывает взаимную приверженность этим отношениям наставника и подопечного.
• Активно слушайте друг друга . Задавать вопросы. Прокомментируйте сказанное друг другом.Хорошее общение зависит от взаимодействия между наставником и подопечным.

5. Будьте гибкими с разными характерами и стилями обучения.

В отношениях и взаимодействии наставник-подопечный часто присутствуют невербальные сигналы и привычки, которые и наставник, и подопечный должны уловить, чтобы лучше понимать друг друга.

Например, подопечный может быть приверженцем рутины, или у наставника может быть уникальный способ объяснения вещей.

В любом случае наставник и подопечный должны понимать, что у них могут быть личностные различия.Наставник должен учитывать стиль обучения подопечного и работать над ним, чтобы подопечный развивался в своем собственном темпе.

6. Уважайте друг друга

Уважение — краеугольный камень любых потрясающих отношений наставника и подопечного. Это обеспечивает четкое и прозрачное взаимодействие между обеими сторонами. Когда это не входит в уравнение, подопечному будет труднее доверять совету наставника.

Заведите доверие на ранней стадии, будучи честными друг с другом.Наставник должен рассказать подопечному об их неудачах, чтобы показать свою уязвимость и завоевать их доверие. Это побуждает подопечного открыто рассказывать о своих проблемах.

Наставники и подопечные также должны иметь схожие ценности и принципы. Работа в иных моральных устоях — это, по сути, точка трений, которая может подорвать доверие и уважение.

И наставник, и подопечный должны уважать друг друга как личности. Оба должны уважать профессиональные границы, включая время и энергию друг друга, когда они установлены.Когда подопечный сталкивается с препятствием, наставник должен уважать его успехи и верить, что он преодолеет эту проблему с соответствующей помощью.

7. Хорошие отношения наставника и подопечного — это улица с двусторонним движением.

Harvard Business Review утверждает, что «пожилые люди, которые наставляют и поддерживают молодых людей в работе и жизни, в три раза чаще будут счастливы, чем те, кто не умеет этим заниматься».

Многие люди ошибочно полагают, что наставничество может только принести пользу подопечному.Но подопечный может дать свежий и ценный взгляд на то, как другая группа людей или другое поколение видит мир.

Наставники могут передать другому поколению свою мудрость и знания, а также свои ценности и убеждения.

Как мы убедились на MentorCruise, различные типы наставничества могут сделать целые команды более эффективными, улучшить сотрудничество и даже поднять голос лишенных гражданских прав.

Преимущества наставничества

Независимо от вашего предприятия, наставничество — это уникальные отношения, способствующие передаче навыков и знаний между двумя людьми, основанные на приверженности общим целям и основанные на взаимном доверии и уважении.И подопечный, и наставник могут учиться и расти на основе этих отношений, в которых получатель получает ценные знания / идеи, а наставник пересматривает важнейшие отраслевые наборы навыков, приобретая при этом лучшие коммуникативные и лидерские навыки.

Однако преимущества отношений наставник-подопечный почти бесчисленны. Несколько включает;

• Получение помощи в достижении карьерных целей
• Направление по исполнению бизнес-решений
• Карьера и развитие навыков
• Моральное и этическое руководство
• Руководство по продвижению личности эксперта

Отношения наставника и подопечного — полезные способы передачи знаний в деловом мире.Развитие этих отношений означает, что профессионалы получают возможность расти и получать индивидуальные рекомендации в своей карьере.

Начните полноценное наставничество с MentorCruise уже сегодня.

В MentorCruise мы одержимы идеальными отношениями наставника и подопечного. Чтобы добиться успеха, подопечным нужны поддерживающие наставники. Все наши самые успешные наставничества на платформе были результатом прекрасных отношений наставника и подопечного.

Хотите найти наставника, который подходит вам? Зарегистрируйтесь сейчас бесплатно.

10 лучших советов для начинающих учеников

Чтобы быть подопечным, нужно больше, чем просто приходить на встречи с наставником. Отношения наставничества требуют от подопечного небольшой работы и значительного вклада. Когда наставник и подопечный хорошо подходят друг другу и понимают свои роли, наставничество перерастет в ценные отношения.

Мы рекомендуем обучать ваших подопечных (и наставников) до того, как начнется программа наставничества, чтобы помочь отношениям с наставничеством начать хорошее начало.Во время обучения участники должны узнать о своей роли и обязанностях в рамках партнерства по наставничеству.

Ниже приведены наши главные советы для подопечных, которые подготовят их к тому, чтобы максимально проводить время со своим наставником; приводя к счастливому и полезному наставничеству.

Вот 10 главных советов, как быть хорошим подопечным.

1. Помните, что ваш наставник — волонтер
   Прежде всего, важно помнить, что ваш наставник — волонтер. У них больше опыта в этой области, и они выделяют время из своего графика, чтобы помочь вам развиваться и расти, поэтому в ваших отношениях должны быть здоровые границы и уважение.

   Это означает, что как хороший подопечный вы должны осознавать и сводить к минимуму потери времени, которые происходят во время ваших собраний. Также убедитесь, что вы благодарите за потраченное время и советы, и никогда не действуйте грубо и не пытайтесь преуменьшить их знания.

2. Возьмите на себя ответственность за собственное обучение
   Ваш наставник не может сделать все за вас, он может только дать вам инструменты и рекомендации. Вы должны быть готовы взять на себя ответственность за свое обучение, задавая вопросы и активно участвуя в беседах, чтобы стать хорошим подопечным.Кроме того, вы должны усвоить все знания, которые вы можете, так как часто просить наставника повторяться — пустая трата его времени.
3. Развивайте доверие
   Ваше наставничество не означает автоматического установления доверия между вами и вашим наставником. Его нужно развивать и лелеять. Вам обоим нужно будет поработать, чтобы установить доверительные отношения в самом начале отношений. Доверие может открыть канал общения, что важно для успеха вашего наставничества.
4. С уважением относитесь ко времени своего наставника
   У вашего наставника есть много возможностей, чтобы помочь вам, но помните, что он, скорее всего, очень занятой человек.Опять же, относитесь к этому с уважением, сокращая время, которое тратит впустую ваше собрание, и обязательно предупреждайте их, если вам нужно отменить или перенести сеанс.
5. Установите реалистичные ожидания с вашим наставником
   Ваш наставник — это проводник. Они не собираются делать все за вас, они будут наставлять вас. Ожидание от них этого может привести к неудачным матчам наставников. Успешный подопечный с самого начала ставит цели и ожидания, чтобы основать наставничество на прочном фундаменте и избежать этих неловких неудач.
6. Приходите на каждую встречу с заранее подготовленной повесткой дня.
   Это связано с уважением к времени вашего наставника и установлением реалистичных ожиданий. Если у вас есть заранее подготовленная повестка дня для каждой встречи, у вас гораздо больше шансов сосредоточиться на задаче и оптимизировать время, которое вы проводите вместе. Однако убедитесь, что вы остаетесь последовательными и заранее устанавливаете свои ожидания. Если ваш наставник говорит, что они принесут повестку дня, позвольте им.
7. Будьте открыты в отношении своих потребностей и дайте обратную связь своему наставнику
   Как и в любых других отношениях, ваше наставничество должно соответствовать вашим потребностям. Но также, как и в любых других отношениях, ваш наставник не сможет читать ваши мысли, поэтому, если вы скажете им, что вам от них нужно, это позволит вам преуспеть в качестве хорошего подопечного. Будьте честны, если вам нужно что-то изменить, и дайте им знать, если вы чего-то не понимаете.
   
   Также не забывайте сообщать им, когда они делают отличную работу, и выражать им признательность. Они готовы помочь вам, поэтому будут рады узнать, что это работает.
8. Признайте ограничения своего наставника
   Ваш наставник может быть феноменальным, но у него будет предел их знаний и способностей.Не расстраивайтесь, потому что они не могут вам помочь, кроме как разговаривать с ними и работать там, где они могут. Если вам нужно руководство, выходящее за рамки того, что может дать вам ваш наставник, попросите его рекомендации, которые помогут вам найти людей, обладающих необходимыми навыками.
9. Идите на соответствующий риск
   Ваше наставничество дает возможность привлечь кого-то еще к вашему прогрессу. Они помогут вам убрать преграды и вытащить вас из зоны комфорта. Не спорь с ними из-за этого. Выход из зоны комфорта часто бывает там, где и происходит настоящая работа.Пробуйте новое и позволяйте себе ошибаться.
10. Будьте гибкими и учитесь
    Наставничество может быть удивительным и продуктивным способом улучшить себя. Воспользуйтесь преимуществами этих отношений и узнайте как можно больше, но всегда помните о способах улучшить себя и свои отношения. Гибкость поможет вам стать лучшим подопечным в этом отношении.

Insala предоставляет первоклассные семинары по планированию, обучение и программное обеспечение для программ наставничества и подбора наставников.Чтобы узнать больше о решениях Insala для наставничества, запросите демонстрацию.

Каковы 4 этапа отношений наставника-наставника?

«Если вы не видите, куда идете, спросите кого-нибудь, кто бывал там раньше».

— Дж. Лорен Норрис

Установление позитивных отношений наставника-наставника очень похоже на установление любых других человеческих отношений. Это требует от обеих сторон искреннего желания понимать ценности и ожидания друг друга.

Отношения наставничества проходят четыре стадии за период от девяти до двенадцати месяцев:

1. Инициирование
2. переговоры
3. Рост
4. Закрытие

Каждый этап одинаково важен для успеха отношений, и к ним следует относиться с одинаковым приоритетом. Хотя время, затрачиваемое на каждую фазу, отличается от отношения к отношениям, прогрессия одинакова.

Первый этап — очень важный этап наставничества.Подопечные-наставники узнают друг друга, проверяют, подходят ли они друг другу, и строят отношения. Они неформально обсуждают свои общие интересы, ценности, будущие цели и мечты.

Поскольку пара наставников — новичок в отношениях, первый этап может быть немного сложным. Может быть путаница, трудности в общении или даже отсутствие общения. Во многих случаях на этой стадии подопечные не хотят доверять своим наставникам.

Если этот этап не рассматривается как приоритетный, отношения могут прерваться из-за недопонимания и недопонимания.

Наставники играют здесь жизненно важную роль в налаживании отношений. Они не только берут на себя инициативу пообщаться с подопечным, но и посвящают время отношениям. Они следят за тем, чтобы подопечный чувствует себя с ними комфортно. Кроме того, они несут ответственность за укрепление доверия к подопечному.

Второй этап — это деловой этап отношений наставник-подопечный. Это этап, на котором наставник помогает ученику ставить цели обучения.Они также соглашаются со своими первоначальными ожиданиями и определяют стратегию достижения цели. Кроме того, они говорят о том, когда и как они будут встречаться, какова будет частота их встреч и подотчетность.

Хотя наставники и подопечные работают над постановкой целей и созданием плана работы, этап переговоров не совсем простой. Он включает в себя обсуждение мягких вопросов в отношениях, установление основных правил, конфиденциальности, границ и совместной ответственности. Это темы, о которых часто не говорят, потому что о них не так-то просто говорить.Тем не менее, это важные темы, которые необходимо обсудить.

Если пара наставников несовместима, переговоры — это этап, на котором они могут расстаться друг с другом в дружеской манере.

Также прочтите: 5 основных проблем наставничества и их решения

После установления доверия и обсуждения ожиданий отношения наставничества переходят на 3-ю стадию — рост.На этом этапе партнеры-наставники начинают работать над достижением поставленных целей. Этот этап предлагает прекрасные возможности для обучения и развития.

Обязанности наставника на этом этапе — помочь подопечному с помощью различных наставнических ресурсов для его развития. Они делятся знаниями и опытом через рассказывание историй. Они помогают подопечным преодолевать трудности; и постепенно наставник становится проводником, советчиком и другом подопечного.

Еще одна ключевая обязанность наставника — предоставить подопечному честную, откровенную, но конструктивную обратную связь.Потому что обратная связь — самая важная часть наставнических отношений. Это позволяет наставникам признать сильные стороны подопечного и помочь им определить их слабые стороны; что имеет решающее значение для роста подопечных.

На этом этапе оба партнера контролируют процесс обучения и прогресс, чтобы гарантировать достижение целей.

На четвертом этапе наставник-подопечный официально закрывает свою наставническую ассоциацию.Это может произойти по разным причинам — программа завершена, цели достигнуты, потребности выполнены или что-то еще. Тем не менее, этот этап — больше, чем просто конец отношений. Это возможность для пары наставников признать и отпраздновать свой успех.

От закрытия выигрывают и наставник, и подопечный. Это возможность обобщить полученные знания и применить их в реальных жизненных ситуациях.

Любые отношения наставничества проходят через эти четыре фазы.Тем не менее, не существует конкретной формулы для создания успешных отношений. Чтобы это работало, нужны усилия от обоих партнеров. И если на каком-то этапе отношения испытывают трудности, общение — единственное решение.

Что наставники хотят, чтобы их подопечные знали

Отношения наставника и подопечного — это танго между младшим и старшим; так же, как в танце, для изящества и успеха необходима координация и оркестровка между партиями.Хотя много написано о том, что делает идеальным наставником, сравнительно меньше внимания уделяется другому партнеру. Этот пробел прискорбен, потому что, как и наставничество, наставничество требует определенного поведения, без которого успех подопечного может оказаться под угрозой. В этой статье описываются пять привычек идеальных подопечных, приводятся анекдоты и мнения авторов из совокупного многолетнего академического опыта. Хотя статья посвящена взаимоотношениям в академической медицине, ее выводы применимы практически к любой области.

Отношения наставника и подопечного — это танго между старшим и младшим. Как и в танце, для изящества и успеха необходима координация и оркестровка между партиями. И хотя мы и другие писали о том, что делает наставника идеальным, другому партнеру уделяется сравнительно меньше внимания. Этот пробел прискорбен, потому что, как и наставничество, наставничество требует определенного поведения, без которого успех подопечного может оказаться под угрозой.В этой статье мы очерчиваем шесть привычек идеальных подопечных и приводим анекдоты и мнения, основанные на нашем совокупном многолетнем академическом опыте. Хотя мы фокусируемся на отношениях в академической медицине, выводы применимы практически к любой области.

Уточните, что вам нужно. «Мне нужен наставник» — это призыв, который часто звучит в священных залах больниц, особенно академических медицинских центров, которые служат тренировочными площадками для будущих врачей. Как академические врачи, мы откликались на эту увертюру бесчисленное количество раз в своей карьере.Первое, что должен сделать каждый, кто ищет наставника, — это определить, в какой поддержке он нуждается.

В то время как многим подопечным — например, людям, стремящимся стать медиками-учеными — требуется формальное, долгосрочное руководство, другим может потребоваться лишь разовая поддержка. Например, им может потребоваться совет относительно обсуждения предложения о работе, выступления на национальном собрании или поиска работы в другой больнице. Эти последние ситуации требуют различных типов наставников, которых мы классифицируем в готовящейся к публикации статье JAMA Internal Medicine как коучей, спонсоров и связных. Некоторым подопечным с конкретными, более узкими задачами, такими как подготовка к выступлению, часто помогает тренер — тот, кто помогает повысить производительность, связанную с определенной проблемой. «Хорошо проведенный коучинг может быть наиболее эффективным вмешательством, направленным на повышение производительности человека», — говорит Атул Гаванде, хирург и писатель, который нанял коуча для улучшения своей хирургической техники.

В других случаях подопечным нужен спонсор : старшие врачи (например, начальники, председатели или деканы), накопившие значительный социальный и политический капитал за свою карьеру.Спонсоры используют свою известность, чтобы помочь людям с высоким потенциалом вступить в престижные комитеты, учебные группы или почетные общества.

И, наконец, некоторым подопечным нужен коннектор , — опытный гид, который может помочь наставнику и подопечному объединиться или создать команду наставников. В книге The Tipping Point Малкольм Гладуэлл описывает соединители как множители, которые помогают создавать отношения между людьми.

Выбирайте с умом. Знать, что вам нужно, — это первый шаг; поиск подходящего человека — второе.Как и выбор партнера для брака, ваш выбор наставника влияет на 95% вашего успеха и счастья. Начните с определения очень успешных людей, которых вы любите, уважаете и доверяете. Так же, как достижения вашего наставника, имеют значение и его личные качества, такие как альтруизм, баланс между работой и личной жизнью и терпение. Найдите наставника, с которым вы сможете общаться, который разделяет ваши цели и понимает ваши приоритеты. И помните, что кто-то из лучших в своей области не обязательно идеален.Мы говорим подопечным найти наставников, которыми они могут стать сами, и убедиться, что они готовы принять вызов.

Insight Center

Недостаточные обещания и перерасход. Помните, что наставники ищут близких: тех, кто заканчивает то, что они начали. Так что убедитесь, что вы знаете Золотые правила. Идеальные подопечные обладают определенными качествами: они полны энтузиазма, энергичны, организованы и сосредоточены. Они принимают обратную связь, оставаясь честными и отзывчивыми. Они всегда ведут себя порядочно и осознают, что упорный труд и жертвы приносят дивиденды в будущем.Таким образом, идеальные подопечные учатся занижать обещания («Я дам вам первый черновик через неделю») и перевыполнять («Я знаю, что прошло всего три дня, но у меня есть первый черновик, которым я готов поделиться с вами»). И они всегда следят за тем, чтобы их работа была качественной. Всегда.

Не забывайте о времени своего наставника. Хорошие наставники добиваются успеха по одной причине: они мудро распоряжаются своим временем, часто делая несколько дел в любой момент времени, чтобы обеспечить успех. Как подопечный, вы должны научиться уважать время своего наставника.Например, дайте вашему наставнику достаточно времени для обзора результатов работы (например, одна неделя для рефератов и не менее двух-трех недель для грантов). Определите цели для встреч заранее, зная, что вы хотите обсудить и достичь во время встречи. Важно избегать длинных, запутанных писем, в которых мало что можно найти в форме вопросов, на которые можно ответить. Скорее сформулируйте вопросы так, чтобы на них можно было ответить «да» или «нет», оставляя более длительные проблемы для личных встреч. Время вашего наставника — бесценный товар, и для достижения успеха важно подумать о том, как лучше его использовать — как в его физическом присутствии, так и за его пределами.

Остерегайтесь подводных камней. Как и в мире менеджмента, подопечные должны научиться управлять, то есть помогать своему наставнику направлять их. Когда наставники идут наперекосяк, подопечные должны быть готовы. «Злоупотребление служебным положением в отношении наставничества» представляет собой набор действий наставника, которые — намеренно или нет — непропорционально повлияют на ваш успех. Распознавайте предупреждающие знаки и знайте, какие контрмеры использовать. Например, если ваш наставник становится узким местом, установите жесткие сроки и четко укажите, что произойдет, когда он прибудет. И наоборот, если ваш наставник начинает перехватывать ваши идеи, могут потребоваться более решительные меры. Точно так же вы должны быть осторожны, чтобы избежать ошибок, которые могут поставить под угрозу ваш успех. Например, не «призрачно» на своего наставника, держась из виду, чтобы избежать решения сложной проблемы. Точно так же не будьте «вампиром», высасывая из них жизнь, задавая много вопросов или отправляя чрезмерные сообщения. «Ошибок» подопечных можно избежать, но они требуют признания и тщательного контроля во время обучения.

Будьте вовлечены и заряжайте. С лучшими подопечными приятно работать. Они доноры энергии, а не получатели энергии. Они приходят на работу с энтузиазмом, воодушевлением и рвением, чтобы продвигать проекты вперед. Наставники с большей вероятностью положительно отреагируют на подопечного, который демонстрирует положительную сторону их усилий, а не отрицательную. Помня об этом, избегайте чрезмерных жалоб на других людей или конкретную ситуацию. Если возникают проблемы — а они обычно возникают, — лучше всего представить свою проблему как возможность для роста.Представьте несколько решений и посмотрите, посоветует ли ваш наставник один образ действий по сравнению с другими.

Соответственно, зрелость важна, особенно при получении отзывов о рукописи, заявке на грант или выступлении. Не занимайте оборонительную позицию и не ставьте своих наставников в неловкое положение, когда им приходится нести ответственность за ваше благополучие. Мы знаем наставников, которые прекратили отношения с излишне защищающимися подопечными, потому что предоставление конструктивной обратной связи этим людям стало довольно трудоемким и эмоционально тяжелым для обеих сторон.Такой исход несоразмерно больно подопечному. И помните, что щедрость идет далеко: признайте и поблагодарите тех, кто помогает вам добиться успеха.

Как и в других областях, отношения между наставником и подопечным в медицине являются улицей с двусторонним движением. Помимо добросовестного получения высококачественных результатов, отличные подопечные знают, в каком виде помощи они нуждаются, выбирают правильных людей, чтобы помочь им, завершают задачи досрочно, уделяют внимание времени своего наставника, полны энергии и вовлечены, а также уважают других. щедро.У вас есть то, что нужно?

ПРОГРАММА НАСТАВНИКА-НАСТАВНИКА / Обзор программы наставника-наставника

Поддержка преподавателей, впервые посещающих государственные школы Сент-Пол, посредством программы наставничества-наставника является важным вводным компонентом для успешной карьеры в нашем округе. Программа Mentor Mentee является индивидуализированной, дифференцированной и гибкой, чтобы соответствовать целям профессионального роста преподавателей, которые только начинают работать в сфере образования, и тех, кто поступает в государственные школы Сент-Пола с предыдущим опытом.Преподаватели-стажеры по договору SPFE участвуют в программе Mentor Mentee Program в первый год работы, если они не работают с преподавателем Peer Assistance and Review (PAR). Директора школ или руководители очень усердно трудятся, чтобы найти наставника-наставника в рамках того же уровня обучения или содержания / профессиональной области для каждого подопечного.

Программа наставников государственных школ Сент-Пола направлена ​​на обеспечение эффективного перехода к образовательной карьере в государственных школах Сент-Пола через:

• Развитие коллегиальной культуры в школе и районе
• Поддержка обучения и / или профессиональной практики с целью повышения профессионального успеха и воодушевления студентов на критическое мышление, реализацию своих мечтаний и изменение мира
• постоянный рост и отражение обучения и / или профессиональной практики

Программа Mentor Mentee Program предлагает как минимум 20 часов совместной поддержки со стороны коллег в течение учебного года.Большинство сотрудников, работающих в середине года, будут работать с наставником в течение года, когда их наняли (10 часов), а поддержка будет перенесена на следующий учебный год (10 часов). Педагоги будут иметь возможность развивать отношения наставника-наставника с помощью различных видов деятельности, которые могут включать:

• наблюдение с обратной связью
• слежка за работой
• отзыв студенческой работы / данные
• обсуждение профессиональных целей
• другая индивидуальная поддержка

Наставники предоставляют совместные отчеты для документирования совместной работы в течение учебного года, а подопечные рассказывают о совместной работе, связанной с их профессиональными целями.

Классные учителя, которые участвуют в программе Mentor Mentee Program в течение первого года работы, затем будут работать с тренером PAR в течение второго или третьего года, прежде чем они получат место в округе. Успешное завершение программы PAR необходимо для получения статуса учителя.

Dawn Ransom

Mentor Mentee Program Контактное лицо

Подбор наставников: как подбирать подопечных и подходящих наставников

Наставничество на рабочем месте может сыграть решающую роль в успешном адаптации новых сотрудников и долгосрочном развитии существующих членов команды.Но как определить подходящего наставника для конкретного подопечного?

Должны ли они быть единомышленниками или в аналогичных ролях? Или наставник должен обладать навыками, в которых сотрудник нуждается больше всего в развитии? Какую роль играет подходящая личность?

Во-первых, определение: наставник — это не другой начальник, а полезный доверенное лицо, которое время от времени дает актуальную обратную связь и дает рекомендации, которые помогают сотруднику приобрести необходимые навыки.

Наставничество отличается от управления эффективностью.Программа подбора наставников нацелена на тех сотрудников, которые уже работают хорошо и нуждаются в дополнительном вкладе, чтобы расти и полностью раскрыть свой потенциал.

Наставничество — это не лечебное обучение. Если сотрудник не справляется с работой или имеет другие проблемы на рабочем месте, его руководитель должен решать эту проблему с помощью наставничества и других методов управления производительностью, а не путем выбора наставника.

Знай своего рабочего места цели наставничества

Тип наставника, которого вы выбираете для сотрудника, зависит от ваших бизнес-целей.Нужна ли соответствующему сотруднику помощь с техническими навыками или лидерскими качествами? Это новый сотрудник или постоянный сотрудник?

Сначала вам нужно знать, чего вы хотите достичь, чтобы успешно объединить наставника и подопечного.

Например, новому сотруднику, вероятно, будет полезен наставник, который поможет ему узнать о культурных нормах и процессах вашего бизнеса. Этот наставник должен иметь непредвзятый ум и открытое ухо, чтобы откровенно говорить о процессах и лучших способах ориентироваться в среде.

Они также должны быть достаточно опытными и организованными, чтобы объяснять ключевые процедуры и общаться четко и последовательно.

С другой стороны, если вы определили младшего машиниста, которому необходимо овладеть определенным техническим навыком, вам следует выбрать наставника, который обладает этим навыком и который также хорошо общается.

Если младший руководитель хочет стать руководителем высшего звена, наставник должен уметь давать рекомендации по культурным нормам и процессам, искать способы, которыми потенциал подопечного может принести пользу организации и способствовать подключению подопечного к этим новым возможностям.

Наставник должен обладать необходимыми коммуникативными навыками и желанием постоянно учиться, а не человеком с усталым или всезнайкой. Наставники также должны быть готовы разделить собственность и подотчетность за работу, отдавая должное подопечному, когда это необходимо. Помните, что наставничество — это улица с двусторонним движением, поэтому выберите наставника, который готов слушать, давать хороший совет и учиться у своего подопечного.

Еще один аспект этой улицы с двусторонним движением: не все наставники должны быть старшими сотрудниками с большим стажем.Возможно, один из ваших младших сотрудников поможет старшему обрести уверенность в использовании нового программного обеспечения или социальных сетей для работы или предложить самую свежую информацию о новейших бизнес-технологиях и тенденциях на рабочем месте.

Да, объединение сотрудников со схожими точками зрения, жизненным опытом и стилями работы может способствовать успеху отношений, но в конечном итоге подбор наставника должен определяться потребностями вашей организации.

Успех строительных лесов со структурой

Более крупные компании часто выстраивают значительную структуру вокруг своих программ наставничества на рабочем месте, при этом требуются формальные пары, обучение и отчетность.Такая структура может быть непрактичной для малого бизнеса, но для успеха вашей программе подбора наставников все равно потребуется некоторое определение.

Как выглядит эта структура, будет определяться бизнес-целями, которые вы определили ранее. Но вам все равно нужно определить цели, ожидания и графики. Вам также необходимо убедиться, что и у наставника, и у подопечного есть время для достижения поставленных вами целей.

Например, если подопечному необходимо получить технический опыт, наставничество может состоять из наставника, обучающего определенным навыкам, и ученика, практикующего в определенное время, с последующими периодами вопросов и ответов.Подобная пара наставников и подопечных может длиться всего несколько недель или месяцев с четко определенной целью, заключающейся в том, что технические знания будут достигнуты к определенной дате.

Последующие действия важны для успешной программы подбора наставников. Задайте такие вопросы, как:

• Помогло ли наставничество вам освоить этот новый навык или усовершенствовать существующий?
• Помогла ли программа вам освоиться на новой работе?
• Вы хорошо провели время?
• Чувствуете ли вы себя лучше подготовленными к предстоящей работе?

Ответы на эти вопросы помогут вам определить, подходят ли ваши пары наставник-подопечный.