Наставница это: Недопустимое название — Викисловарь

пророссийский политик не Качиньский, а сам Туск и его наставница Меркель — ИноТВ

Вернувшийся в польскую политику в качестве главы оппозиционной партии «Гражданская платформа» Дональд Туск сразу же обвинил консервативные партии ЕС в пропутинской позиции, пишет польский журналист Збигнев Кузьмук. На портале wPolityce он не сулит больших успехов бывшему премьер-министру Польши, который таким образом лишь пытается прикрыть свои пророссийские шаги.

На пресс-конференции, которая состоялась в понедельник, новый председатель партии «Гражданская платформа» Дональд Туск прокомментировал декларацию, подписанную 16 консервативными партиями из большинства стран ЕС, включая партию Ярослава Качиньского «Право и справедливость». Он сказал, что эти силы образуют «пропутинский лагерь» в Европе, пишет на портале wPolityce польский журналист Збигнев Кузьмюк. 

Конечно, декларация не имеет ничего общего с Путиным, это просто ответ правоцентристских партий из большинства стран ЕС на начавшуюся несколько недель назад конференцию о будущем Европы, организованную Европарламентом. В этой декларации предлагается иное видение ЕС, лидеры вышеупомянутых 16 политических партий подчёркивают, что, по их мнению, европейские государства являются и останутся суверенными в Европе. Здесь нет никакого намёка на «пропутинские» действия, но, возможно, обвинение Дональда Туска в каком-то благосклонном отношении этих партий к Путину не более чем попытка отвлечь внимание от его опыта в качестве премьер-министра Польши и главы Европейского совета, а также его наставника — канцлера Ангелы Меркель.

«Достаточно вспомнить действия Туска в качестве премьер-министра до и после смоленской катастрофы, поддержку в адрес Путина и его политику, противоречащую действиям президента Леха Качиньского. После его смерти все интересующие россиян вопросы осуществлялись им при открытом занавесе. Кульминацией стали учебные встречи послов Польши со всего мира с участием министра иностранных дел Российской Федерации Сергея Лаврова», — напоминает автор. 

В статье он обращает внимание на то, что уже в должности председателя Совета ЕС Дональд Туск сыграл немаловажную роль в своего рода «вытеснении» Великобритании, второй европейской экономики, военной и политической силы из ЕС. В результате ЕС, на радость Кремлю, стал куда слабее. Ангела Меркель, которая была наставником Дональда Туска в институтах ЕС, отличается ещё более пропутинской позицией. Именно ей он обязан вторым сроком в качестве председателя Совета ЕС, несмотря на то что Польша предложила другого кандидата. Потом с её подачи он также возглавил Европейскую народную партию.

Автор упрекает Меркель в том, что она вопреки принципу энергетической солидарности в соответствии с Лиссабонским договором, уже несколько лет лоббирует строительство газопровода «Северный поток — 2», который наносит серьёзный удар по энергетической безопасности Прибалтики и Польши, а также Украины. Она также убедила США отменить санкции в отношении компаний, участвующих в его строительстве. Более того, именно канцлер Меркель на только что состоявшемся саммите Совета ЕС выдвинула идею проведения диалога с Путиным, несмотря на отсутствие какого-либо прогресса в грузинском и украинском конфликтах. 

Польский журналист Збигнев Кузьмюк уверен, что если Дональд Туск будет и далее прибегать к фактам по примеру «пропутинизма Качиньского», то вновь возглавляемая им партия «Гражданская платформа» далеко не зайдёт. 

Женщины-фермеры улучшают условия жизни при поддержке опытных наставниц

Ольга Бабаева, 52-летняя женщина-фермер в Самухском районе на северо-западе Азербайджана, — хорошо известная бизнес-леди в своей общине. Помимо того, что она является крупнейшим производителем семян овощных культур, таких как семена лука, кориандра, укропа, редиса и петрушки, она также славится своей решительной поддержкой участия женщин в сельском хозяйстве.

Ее привлекли к фермерской жизни в детстве, когда она на летних каникулах помогала родителям выращивать овощи. В 1990-х годах, после распада Советского Союза, девятнадцатилетняя Ольга стала первой молодой женщиной-фермером в селе Физули, где она арендовала участок площадью в десять гектаров под выращивание свеклы.

«Но это было не так уж и просто», – с улыбкой говорит Ольга, которая сегодня обрабатывает в общей сложности 14 гектаров земли.

Сельским хозяйством она активно занимается свыше 30 лет. Помимо выращивания культур она руководит семеноводческим кооперативом «Баракат» (на азербайджанском языке означает «благословение»), в состав которого входит 1 400 сельских жителей, а также основала в Самухском районе овощную семеноводческую корпорацию, которая занимается лабораторными испытаниями для сортировки и сушки. Сегодня корпорация продает семена как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

«Вначале бывали ситуации, когда тракторист (как правило мужчина) отказывался обрабатывать мою землю лишь только потому, что я женщина, или руководители местного органа управления не обращали внимание на мои просьбы, поскольку отказывались принимать тот факт, что женщина может профессионально заниматься фермерским хозяйством», – вспоминает Ольга. «Ваше место на кухне, – вот что очень часто слышат женщины, – а не на земле».

Расширение прав и возможностей сельских женщин с помощью сельского хозяйства имеет большой потенциал в стране. По данным Государственного комитета статистики Азербайджана 77 процентов женщин проживают в сельской местности, а процент женщин-предпринимателей, занимающихся сельским, лесным и рыболовным хозяйством, выше, чем среди мужчин (32 и 24 процента). Однако женщины сталкиваются со многими проблемами, такими как гендерный разрыв в оплате труда, неформальность занятости, тройная нагрузка (работа по дому, личное подсобное хозяйство и наемная работа) и плохой доступ к социальным услугам, что не позволяет им полностью реализовать свой потенциал. В общей сложности женщины в среднем работают бесплатно шесть часов, а мужчины – всего два часа.

наставница учителей и Герой Соцтруда

Наследие 31 августа 2018

Тема, поднятая в письме нашего постоянного читателя участника Российского военно-исторического общества Евгения Малашенкова, накануне Дня знаний актуальна вдвойне.

ФОТО предоставлено музеем гимназии № 24

«На Васильевском острове когда-то около шестидесяти лет работала школьным учителем математики Нина Александровна Кирсанова, — рассказал Евгений Малашенков. — При подробном изучении обстоятельств ее биографии выяснилось, что она — одна из первых в нашей стране школьных учителей, которой присвоили звание Героя Социалистического Труда. Произошло это в марте 1960 года.

В музее гимназии имени Крылова, что на Среднем проспекте, 20, есть посвященная ей экспозиция. Правда, когда я туда обратился несколько лет назад, то с удивлением выяснил, что в ней не было указано ни точной даты кончины Нины Александровны, ни места захоронения. Пришлось потратить немало усилий, чтобы выяснить дату (июль 1980 года) и найти ее могилу на кладбище петербургского Крематория.

Увы, сегодня она в довольно плачевном состоянии. Нина Александровна была бездетной, поэтому от семьи памятник ставить было некому, а государство все это время было «не в курсе». Может быть, после публикации в газете удастся что-то изменить, пока неприметная плита с именем Героя Соцтруда окончательно не ушла под землю и не поросла быльем? В декабре нынешнего года исполнится 120 лет со дня рождения Нины Александровны, и это могло бы стать поводом, чтобы не только привести в порядок захоронение, но и установить здесь хотя бы скромный памятник».

— Она действительно была замечательным учителем математики, — рассказал Александр Галанин, руководитель музея гимназии имени Крылова. — Все, кто ее помнит, говорят о ней самые добрые слова. Требовательная и порой даже жесткая, но дело свое знала превосходно. Таких учителей во все времена не так много…

В стенах здания на Среднем проспекте Васильевского острова, 20, она работала всю жизнь — с 1917-го по 1974 год, когда его поставили на ремонт. Пришла сюда, окончив Мариинскую гимназию. За эти годы менялся лишь статус учебного заведения, находившегося в этих стенах, — от 1-го детского дома и школы для переростков до нынешней гимназии.

— Нина Кирсанова оставалась в блокадном Ленинграде, вместе с учениками была на оборонительных работах, дежурила на крыше школы, тушила зажигательные бомбы. И продолжала учить детей, за годы войны выпустив два класса, хоть и самых малочисленных, — рассказывает Галанин. — Учебный процесс был для нее всегда на первом плане. Выпускники передавали такой эпизод: когда однажды, после долгой разлуки, приехал ее муж (он служил начальником военно-медицинского госпиталя в Череповце), Нина Александровна не стала прерывать урок, и он ждал в коридоре, когда прозвенит звонок…

Кроме того что она была преподавателем, Нина Кирсанова более сорока лет возглавляла методическое объединение учителей математики Васильевского острова. Была награждена двумя орденами Ленина, медалью «За трудовую доблесть», знаком «Отличник народного просвещения». Педагоги называли ее «наставницей учителей». А будучи еще и депутатом Ленинградского горсовета и Василеостровского райсовета, она особенно заботилась о трудоустройстве подростков, озеленении дворов, оборудовании детских площадок.

— При всех своих заслугах и регалиях Нина Кирсанова была очень скромным человеком, — говорит Галанин. — Всю жизнь прожила в коммунальной квартире.

Кстати, перед войной в той же школе, где преподавала Кирсанова, учился Володя Шаталов — будущий космонавт. Его отец, начальник поезда № 1 по ремонту связи, в ноябре 1943 года стал Героем Социалистического Труда.

— При этом семья продолжала жить в коммунальной квартире — отдельную она получила, только когда Шаталов совершил второй полет в космос, — замечает Галанин. — Так что Герой Соцтруда, живущий в коммуналке, — это было в порядке вещей…

Материал опубликован в газете «Санкт-Петербургские ведомости» № 160 (6259) от 31.08.2018 под заголовком «Наставница учителей».

Материалы рубрики

Многогранная «наставница жизни»

«Historia est magistra vitae» — «История – наставница жизни». Это крылатое латинское выражение наглядно отражает содержание нового пополнения книжного фонда Информационно-библиотечного центра Тюменского государственного университета.

Абсолютное большинство очередных новинок на книжной полке ИБЦ ТюмГУ относится к гуманитарным наукам.

Эти и другие книги представлены на выставке новых поступлений, открытой на первом этаже здания ИБЦ ТюмГУ по улице Семакова,18.

И.И. Ермаков

Отдел информации и связей с общественностью ТюмГУ,
по материалам Информационно-библиотечного центра ТюмГУ

InfoMentor — Исландия | Наставник фырир хеймилин — Minn Mentor

Ef ú finnur ekki svar þitt hér fyrir neðan sem varðar nemendur eða aðstandendur skaltu hafa samband við skrifstofu skólans og fá frekari aðsto þar.

Handbækur fyrir aðstandendur og nemendur á PDF formi:

Handbók fyrir nemendur

Handbók fyrir aðstandendur

Руководство для родителей для наставника

Aðstandendur — að byrja í skóla —

Ég hef gleymt lykilorðinu, hvernig fæ ég nýtt?
».Ef þú ert skráður sem aðstandandi hjá skólanum og með rétt netfang skráð þar, ættir þú að fá tölvupóst sem gefur þér frekari upplýsingar um innskráningu. Ef að er ekki raunin þarftu að hafa samband við skólann og biðja um að þú sért skráð / ur inn og rétt netfang fylgi með.

Hvernig fá nemendur aðgang?
Sem foreldri eða aðstandandi hefur þú aðgang að börnunum þínum á einum stað óháð skóla eða skólastigi. Hvert barn hefur síðan sitt eigið lykilorð og að geta aðstandendur útbúið handa þeim inni á sínum eigin aðgangi.Að er gert með því að fara inn á fjölskylduvefinn (fjólubláu flísina) velja flipann, nemandinn, og undir myndinni af barninu er möguleikinn að breyta lykilorði, meðúlla ví ví. Þegar nemendur skrá sig inn fara þeir inn á eigin kennitölu og lykilorði og sjá aðeins upplýsingar um sig.

Mér tekst ekki að skrá mig inn, af hverju?
Notandanafn (kennitala án bandstriks) и lykilor arf að vera nákvæmlega rétt skrifað.Lágstafir og hástafir skipta máli og gæta arf þess að ekki bætist við aukabil að framan eða aftan. Algengt er að stillt sé á «CapsLock», eða hástafi á lyklaborðinu án ess að notendur veiti því athygli. Ef allt á að vera rétt er möguleiki að athuga þurfi stillingar í skólanum þá arf að hafa samband við skólann.

Ég er með flókið lykilorð sem ég vil breyta. Hvernig geri ég það?
Þegar тьху hefur Скрад Thig гостиница sérðu nafnið þitt efst á síðunni сезам hægri ог með því að smella á Тад gefst þér tækifæri сезам að — Breyta lykilorði — Mundu að lykilorð þarf að innihalda bæði bókstafi, hástafi, lágstafi, tölustafi ог tákn ог þarf að vera að lágmarki tíu stafir.

Получить скриншоты mig inn á InfoMentor í gegnum snjallsímann minn?
Já, ú skráir þig inn eins og venjulega og að er tilvalið að virkja PIN númerið því þá verður innskráningin fljótlegri síðar meir. Egar þú hefur skráð þig inn getur þú запах á táknið sem er neðst á skjánum (mismunandi eftir tegundum) og valið «Добавить на главный экран». Á verður til tákn á skjáborðinu með InfoMentor tákninu og með því að smella það í framtíðinni opnast innskráningarsíðan og ú arft bara að slá inn 4 stafa PIN.

á fleiri en eitt barn í grunnskóla, hvernig veit ég hvaða gögn tilheyra hverju barni?
Efst á skjánum sérðu hvaða barni gögnin tilheyra. Með því að smella á nafnið getur þú valið annað barn og þá koma upplýsingar um að fram á skjáinn.

Athugaðu að egar foreldri stillir persónuverndar stillingar þá arf viðkomandi að gera það hjá öllum börnunum.

Get ég nálgast upplýsingar um nám barna minna frá fyrri skólaárum?
Já, egar þú skoðar námslotur eða námsmat getur þú valið mismunandi skólaár og skoað fyrra námsmat.

Hverjir sjá upplýsingar um barnið mitt í InfoMentor?
Upplýsingar um hvert og eitt barn sjá eir kennarar sem eru að kenna ví og ákvenir ailar skólans sem skólastjórnendur hafa gefið aðgang. Aðrir nemendur eða foreldrar sjá engar upplýsingar um barnið nema þær sem foreldri hefur veitt aðgang að í tengiliðalistanum á Minn Mentor.

Hvernig birtast upplýsingar um mig sem aðstandenda?
Skólinn skráir inn upplýsingar um ig og þeir sem hafa aðgang að ínu barni innan skólans geta séð upplýsingar um ig eins og t.d. símanúmer og netfang. Hva varðar aðra aðstandendur í bekk barnsins þíns þá getur þú stillt hvað á að vera sýnilegt og hvað ekki á Minn Mentor. Með því að smella á nafnið þitt og velja stillingar og persónvernd færðu tkifæri til að uppfæra eigin upplýsingar og um leið velja hvað af eim upplýldsingum án að vera öý s.

Athugið að ef foreldri velur að hafa nafn ekki sýnilegt á tengiliðalistanum þá geta aðrir aðstandendur jafnframt ekki отправлено tölvupóst á viðkomandi.

Er einhver hætta á ví að upplýsingar um barnið mitt lendi í höndunum á óviðkomandi aðilum?
InfoMentor hefur lagt mikinn metnað í að róa kerfið í samræmi við lög og reglur um persónuvernd.Lýsing á kerfinu var send til Persónuverndar og eins hefur lögfræðistofan Mandat unnið greiningu varðandi skráningu upplýsinga í grunnskólum og persónuverndarlögin. Öllum skólum gefst kostur á námskeiði varðandi skráningu upplýsinga og persónuvernd og leggjum við mikla áherslu á miðla ekkingu varðandi þessi efni til skólanna.

Er gögnin örugg?
Já, gögnin eru öruggari í InfoMentor holdur en á pappír í skólatöskunni. Allar upplýsingar úr kerfinu eru dulkóðaar á netinu eins og gert er í heimabanka og netþjónarnir sem hýsa gögnin eru vel varðir hjá viðurkenndum aðilum.Þú getur lagt þitt af mörkum til að viðhalda öryggi upplýsinga um barnið þitt með því að nota gott lykilorð og halda ví út af fyrir þig.

arf að breyta netfanginu mínu í InfoMentor. Hva þarf ég að gera?
ú skráir þig inn, sonyir á nafnið itt og velur «Stillingar». Þar getur þú uppfært netfangið, símanúmer og heimilisfang. Athugaðu að þú getur aðeins breytt upplýsingum um sjálfan þig, aðrir aðstandendur urfa að breyta sínum eigin upplýsingum og skólinn sér um að breyta upplýsingum ummendur.

Er hægt að skrá fleiri en tvo aðstandendur hjá hverju barni?
Já, mögulegt er að skrá eins marga aðstandendur og örf er á. Forráðamenn þurfa að veita skólanum upplýsingar um á aðila og hve miklar upplýsingar þeir eiga að fá frá skólanum. Eiga þeir t.d. A hafa aðgang að barninu í InfoMentor, vera á netpóstlista skólans, netpóstlista foreldrafélags o.s.frv.

Ég f ekki tölvupóst sem sendur er í gegnum InfoMentor holdur fer hann í ruslpóstinn minn — hvernig get ég breytt ví?
Opnaðu ruslpóstinn ín og hægri sensetu á bréfið ar sem netfang sendanda er noreply @ mentor.is, veldu rusl (барахло) ог þá getur þú valið að bréf frá þessum sendanda sé ekki ruslpóstur.

Hvernig virka mislitu reitirnir?
Við innskráningu birtast mislitir reitir sem gefa ákveðnar grunnupplýsingar. Með því að smella á hvern og einn reit gefast frekari upplýsingar um ann þátt og til að loka honum er запах á kassatáknin í vinstra horninu uppi. Fjöldi reita getur verið mismunandi eftir skólum eftir því hvort þeir eru að nýta sér á eða ekki.

Einn eða fleiri reitir eru tómir?
að veltur á ví hvort skólinn hafi set inn einhver gögn.

Hvað tilheyrir hverjum reit?

Heimavinnuáætlun — yfirlit yfir heimavinnu í hverri viku.

Stundaskrá — hér sérðu stundatöfluna en hægt er að velja vikur fram í tímann til að skoða.

Tengiliðalisti — hér sérðu tengiliðalistann þar sem hægt er að senda póst á bekkjarlista og starfsmannalista. Starfsmenn geta stýrt ví sjálfir hvort nafn þeirra birtist á starfsmannalistanum.

Ástundun — hér má sjá ástundun nemandans og hægt er að tilkynna veikindi barnsins og leyfi í einstaka kennslustundum sé skólinn með opið fyrir þann möguleika.

Dagatal — hér er dagatal sem sýnir helstu helstu viðburði skólaársins, starfsdaga, frídaga og fleira. Misjafnt er hvað skólar skrá í dagatalið.

Upplýsingaveita — hér má lesa fréttir sem annaðhvort eiga eingöngu við um bekkinn eða allan skólann og nálgast skjöl og hlekki sem skólinn setur inn.

Verkefni — hér eru verkefni nemandans og ar getur hann sent kennara sínum fyrirspurnir varðandi þau.

Námslotur — hér eru námsloturnar en r gefa heildaryfirlit yfir það sem fram fer í hverri námsgrein á tilsettum tíma.

Námsmat — hér má sjá allt námsmat, hvort sem verið er að meta viðmiðin í ákveðinni grein eða verkefni og próf.

Mín Mappa — ar er aðgengi að námsmöppu nemandans og dagbókarfærslum (ef skólinn notar nýja útgáfu af dagbók en ekki þá eldri sem birtist aðeins á Fjölskyldu).

Fjölskylduvefurinn — Hann er aðeins aðgengilegur ef notandinn skráir sig inn í gegnum vefinn en ekki appið. Fjölskylduvefurinn er eldra viðmót Mentors.

Hvernig tilkynni ég veikindi barns?
Sem aðstandandi getur þú tilkynnt veikindi barnsins þín í gegnum InfoMentor.Þú Senseir á ástundunarreitinn и ar sérðu hnappinn «Tilkynna veikindi». Með því að smella á hann getur þú valið daginn í dag eða á morgun en um leið og skólinn hefur samþykkt þessa tilkynningu færð þú tölvupóst til staðfestingar og liturinn. Ef skólar eru með opið á að tilkynna forföll í eintökum kennslustundum er það einnig hægt í gegnum vefinn. ATH! Ef þú sem aðstandandi getur ekki tilkynnt forföll í gegnum ástundunarflísina þá skaltu ganga úr skugga um að þú sért örugglega skráður inn á inni kennitölu ekðkölls barnsins for föll í gegnum ástundunarflísina.

Að panta foreldraviðtal:

Skólinn hefur tilkynnt aðstandendum að hægt sé að panta foreldravitöl í gegnum Minn Mentor en flísinn birtist ekki. Gakktu úr skugga um að þú sért örugglega innskráður sem aðstandandi inn á Mentor þ.e. á inni eigin kennitölu ekki kennitölu barnsins. Barnið / nemandinn fær ekki upp þennan möguleika á sínu svæði.

Hvenær þarf ég að fara inn á fjólubláa reitinn sem kallast fjölskylduvefur?
Nær allar upplýsingar eru sýnilegar í essu nýja viðmóti en þó eru ákveðin atriði sem ennþá tilheyra eldri kynslóð InfoMentors og til að skoða þær anlla arftu að.Dagbókarfærslur eru t.d enn sem komið er aðeins aðgengilegar inni á fjölskylduvefnum.

Virkar InfoMentor í símanum?
Já, InfoMentor virkar í ölllum símum, tölvum og spjaldtölvum.

Hvernig bý ég til flýtileið á InfoMentor í símanum mínum?
1. Opnaðu vafra og sláðu inn slóðina www.infomentor.is
2. Smelltu á innskráningu
3. Til hægri í horninu uppi má sjá hnappinný «Meira» og með ví að smella hann heimaskjá „.
4. Nú birtist tákn InfoMentor á heimaskjánum ínum og þú getur аромата á á og slegið inn PIN-код до komast inn á InfoMentor.

Hvernig virkja ég PIN númerið?
Aðeins nemendur og aðstandendur geta skráð sig inn á InfoMentor með PIN númeri í stað notandanafns og lykilorðs. Til þess að virkja að arf að skrá sig fyrst inn og á kemur upp númeri. Í framhaldinu senseir þú á nafnið þitt og velur «Breyta PIN». Ú þarft að velja 4 stafa númer sem nýtist ér alltaf egar ú skráir þig inn á InfoMentor með þessu tiltekna tæki.

Hvernig virkja ég appið?
Appið, IM Home, может быть использован в магазине приложений и Google Play Store. Á Youtube ras Mentors má finna leiðbeiningar varðandi uppsetningu appsins. Ef skipt er um síma á gæti þurft að afpara appið og para að á ný.

Vandræði með að opna app:

Ef þú átt í vandræðum og nærð ekki að tengjast þá gætir þú þurft að para appið upp á nýtt eða eyða því alveg út og setja að upp frá grunni.Þú gætir þurft að gera etta egar þú skiptir um símtæki. Ágúst 2020 var appið fært á annað lén og að eim sökum hafa flestir notendur sem egar voru með appið uppsett þurft að para að á ný eða setja að upp frá grunni. Ef ekki gengur að para þá skaltu EYÐA appinu út og setja það upp frá grunni.

InfoMentor — Исландия | Aðstoð

Ef ú finnur ekki svar þitt hér fyrir neðan sem varðar nemendur eða aðstandendur skaltu hafa samband við skrifstofu skólans og fá frekari aðsto þar.

Handbækur fyrir aðstandendur og nemendur á PDF formi:

Handbók fyrir nemendur

Handbók fyrir aðstandendur

Руководство для родителей для наставника

Aðstandendur — að byrja í skóla —

Ég hef gleymt lykilorðinu, hvernig fæ ég nýtt?
». Ef þú ert skráður sem aðstandandi hjá skólanum og með rétt netfang skráð þar, ættir þú að fá tölvupóst sem gefur þér frekari upplýsingar um innskráningu.Ef að er ekki raunin þarftu að hafa samband við skólann og biðja um að þú sért skráð / ur inn og rétt netfang fylgi með.

Hvernig fá nemendur aðgang?
Sem foreldri eða aðstandandi hefur þú aðgang að börnunum þínum á einum stað óháð skóla eða skólastigi. Hvert barn hefur síðan sitt eigið lykilorð og að geta aðstandendur útbúið handa þeim inni á sínum eigin aðgangi. Að er gert með því að fara inn á fjölskylduvefinn (fjólubláu flísina) velja flipann, nemandinn, og undir myndinni af barninu er möguleikinn að breyta lykilorði, meðúlla ví ví.Þegar nemendur skrá sig inn fara þeir inn á eigin kennitölu og lykilorði og sjá aðeins upplýsingar um sig.

Mér tekst ekki að skrá mig inn, af hverju?
Notandanafn (kennitala án bandstriks) и lykilor arf að vera nákvæmlega rétt skrifað. Lágstafir og hástafir skipta máli og gæta arf þess að ekki bætist við aukabil að framan eða aftan. Algengt er að stillt sé á «CapsLock», eða hástafi á lyklaborðinu án ess að notendur veiti því athygli. Ef allt á að vera rétt er möguleiki að athuga þurfi stillingar í skólanum þá arf að hafa samband við skólann.

Ég er með flókið lykilorð sem ég vil breyta. Hvernig geri ég það?
Þegar тьху hefur Скрад Thig гостиница sérðu nafnið þitt efst á síðunni сезам hægri ог með því að smella á Тад gefst þér tækifæri сезам að — Breyta lykilorði — Mundu að lykilorð þarf að innihalda bæði bókstafi, hástafi, lágstafi, tölustafi ог tákn ог þarf að vera að lágmarki tíu stafir.

Получить скриншоты mig inn á InfoMentor í gegnum snjallsímann minn?
Já, ú skráir þig inn eins og venjulega og að er tilvalið að virkja PIN númerið því þá verður innskráningin fljótlegri síðar meir.Egar þú hefur skráð þig inn getur þú запах á táknið sem er neðst á skjánum (mismunandi eftir tegundum) og valið «Добавить на главный экран». Á verður til tákn á skjáborðinu með InfoMentor tákninu og með því að smella það í framtíðinni opnast innskráningarsíðan og ú arft bara að slá inn 4 stafa PIN.

á fleiri en eitt barn í grunnskóla, hvernig veit ég hvaða gögn tilheyra hverju barni?
Efst á skjánum sérðu hvaða barni gögnin tilheyra.Með því að smella á nafnið getur þú valið annað barn og þá koma upplýsingar um að fram á skjáinn.

Athugaðu að egar foreldri stillir persónuverndar stillingar þá arf viðkomandi að gera það hjá öllum börnunum.

Get ég nálgast upplýsingar um nám barna minna frá fyrri skólaárum?
Já, egar þú skoðar námslotur eða námsmat getur þú valið mismunandi skólaár og skoað fyrra námsmat.

Hverjir sjá upplýsingar um barnið mitt í InfoMentor?
Upplýsingar um hvert og eitt barn sjá eir kennarar sem eru að kenna ví og ákvenir ailar skólans sem skólastjórnendur hafa gefið aðgang.Aðrir nemendur eða foreldrar sjá engar upplýsingar um barnið nema þær sem foreldri hefur veitt aðgang að í tengiliðalistanum á Minn Mentor.

Hvernig birtast upplýsingar um mig sem aðstandenda?
Skólinn skráir inn upplýsingar um ig og þeir sem hafa aðgang að ínu barni innan skólans geta séð upplýsingar um ig eins og t.d. símanúmer og netfang. Hva varðar aðra aðstandendur í bekk barnsins þíns þá getur þú stillt hvað á að vera sýnilegt og hvað ekki á Minn Mentor.Með því að smella á nafnið þitt og velja stillingar og persónvernd færðu tkifæri til að uppfæra eigin upplýsingar og um leið velja hvað af eim upplýldsingum án að vera öý s.

Athugið að ef foreldri velur að hafa nafn ekki sýnilegt á tengiliðalistanum þá geta aðrir aðstandendur jafnframt ekki отправлено tölvupóst á viðkomandi.

Er einhver hætta á ví að upplýsingar um barnið mitt lendi í höndunum á óviðkomandi aðilum?
InfoMentor hefur lagt mikinn metnað í að róa kerfið í samræmi við lög og reglur um persónuvernd.Lýsing á kerfinu var send til Persónuverndar og eins hefur lögfræðistofan Mandat unnið greiningu varðandi skráningu upplýsinga í grunnskólum og persónuverndarlögin. Öllum skólum gefst kostur á námskeiði varðandi skráningu upplýsinga og persónuvernd og leggjum við mikla áherslu á miðla ekkingu varðandi þessi efni til skólanna.

Er gögnin örugg?
Já, gögnin eru öruggari í InfoMentor holdur en á pappír í skólatöskunni. Allar upplýsingar úr kerfinu eru dulkóðaar á netinu eins og gert er í heimabanka og netþjónarnir sem hýsa gögnin eru vel varðir hjá viðurkenndum aðilum.Þú getur lagt þitt af mörkum til að viðhalda öryggi upplýsinga um barnið þitt með því að nota gott lykilorð og halda ví út af fyrir þig.

arf að breyta netfanginu mínu í InfoMentor. Hva þarf ég að gera?
ú skráir þig inn, sonyir á nafnið itt og velur «Stillingar». Þar getur þú uppfært netfangið, símanúmer og heimilisfang. Athugaðu að þú getur aðeins breytt upplýsingum um sjálfan þig, aðrir aðstandendur urfa að breyta sínum eigin upplýsingum og skólinn sér um að breyta upplýsingum ummendur.

Er hægt að skrá fleiri en tvo aðstandendur hjá hverju barni?
Já, mögulegt er að skrá eins marga aðstandendur og örf er á. Forráðamenn þurfa að veita skólanum upplýsingar um á aðila og hve miklar upplýsingar þeir eiga að fá frá skólanum. Eiga þeir t.d. A hafa aðgang að barninu í InfoMentor, vera á netpóstlista skólans, netpóstlista foreldrafélags o.s.frv.

Ég f ekki tölvupóst sem sendur er í gegnum InfoMentor holdur fer hann í ruslpóstinn minn — hvernig get ég breytt ví?
Opnaðu ruslpóstinn ín og hægri sensetu á bréfið ar sem netfang sendanda er noreply @ mentor.is, veldu rusl (барахло) ог þá getur þú valið að bréf frá þessum sendanda sé ekki ruslpóstur.

Hvernig virka mislitu reitirnir?
Við innskráningu birtast mislitir reitir sem gefa ákveðnar grunnupplýsingar. Með því að smella á hvern og einn reit gefast frekari upplýsingar um ann þátt og til að loka honum er запах á kassatáknin í vinstra horninu uppi. Fjöldi reita getur verið mismunandi eftir skólum eftir því hvort þeir eru að nýta sér á eða ekki.

Einn eða fleiri reitir eru tómir?
að veltur á ví hvort skólinn hafi set inn einhver gögn.

Hvað tilheyrir hverjum reit?

Heimavinnuáætlun — yfirlit yfir heimavinnu í hverri viku.

Stundaskrá — hér sérðu stundatöfluna en hægt er að velja vikur fram í tímann til að skoða.

Tengiliðalisti — hér sérðu tengiliðalistann þar sem hægt er að senda póst á bekkjarlista og starfsmannalista. Starfsmenn geta stýrt ví sjálfir hvort nafn þeirra birtist á starfsmannalistanum.

Ástundun — hér má sjá ástundun nemandans og hægt er að tilkynna veikindi barnsins og leyfi í einstaka kennslustundum sé skólinn með opið fyrir þann möguleika.

Dagatal — hér er dagatal sem sýnir helstu helstu viðburði skólaársins, starfsdaga, frídaga og fleira. Misjafnt er hvað skólar skrá í dagatalið.

Upplýsingaveita — hér má lesa fréttir sem annaðhvort eiga eingöngu við um bekkinn eða allan skólann og nálgast skjöl og hlekki sem skólinn setur inn.

Verkefni — hér eru verkefni nemandans og ar getur hann sent kennara sínum fyrirspurnir varðandi þau.

Námslotur — hér eru námsloturnar en r gefa heildaryfirlit yfir það sem fram fer í hverri námsgrein á tilsettum tíma.

Námsmat — hér má sjá allt námsmat, hvort sem verið er að meta viðmiðin í ákveðinni grein eða verkefni og próf.

Mín Mappa — ar er aðgengi að námsmöppu nemandans og dagbókarfærslum (ef skólinn notar nýja útgáfu af dagbók en ekki þá eldri sem birtist aðeins á Fjölskyldu).

Fjölskylduvefurinn — Hann er aðeins aðgengilegur ef notandinn skráir sig inn í gegnum vefinn en ekki appið. Fjölskylduvefurinn er eldra viðmót Mentors.

Hvernig tilkynni ég veikindi barns?
Sem aðstandandi getur þú tilkynnt veikindi barnsins þín í gegnum InfoMentor.Þú Senseir á ástundunarreitinn и ar sérðu hnappinn «Tilkynna veikindi». Með því að smella á hann getur þú valið daginn í dag eða á morgun en um leið og skólinn hefur samþykkt þessa tilkynningu færð þú tölvupóst til staðfestingar og liturinn. Ef skólar eru með opið á að tilkynna forföll í eintökum kennslustundum er það einnig hægt í gegnum vefinn. ATH! Ef þú sem aðstandandi getur ekki tilkynnt forföll í gegnum ástundunarflísina þá skaltu ganga úr skugga um að þú sért örugglega skráður inn á inni kennitölu ekðkölls barnsins for föll í gegnum ástundunarflísina.

Að panta foreldraviðtal:

Skólinn hefur tilkynnt aðstandendum að hægt sé að panta foreldravitöl í gegnum Minn Mentor en flísinn birtist ekki. Gakktu úr skugga um að þú sért örugglega innskráður sem aðstandandi inn á Mentor þ.e. á inni eigin kennitölu ekki kennitölu barnsins. Barnið / nemandinn fær ekki upp þennan möguleika á sínu svæði.

Hvenær þarf ég að fara inn á fjólubláa reitinn sem kallast fjölskylduvefur?
Nær allar upplýsingar eru sýnilegar í essu nýja viðmóti en þó eru ákveðin atriði sem ennþá tilheyra eldri kynslóð InfoMentors og til að skoða þær anlla arftu að.Dagbókarfærslur eru t.d enn sem komið er aðeins aðgengilegar inni á fjölskylduvefnum.

Virkar InfoMentor í símanum?
Já, InfoMentor virkar í ölllum símum, tölvum og spjaldtölvum.

Hvernig bý ég til flýtileið á InfoMentor í símanum mínum?
1. Opnaðu vafra og sláðu inn slóðina www.infomentor.is
2. Smelltu á innskráningu
3. Til hægri í horninu uppi má sjá hnappinný «Meira» og með ví að smella hann heimaskjá „.
4. Nú birtist tákn InfoMentor á heimaskjánum ínum og þú getur аромата á á og slegið inn PIN-код до komast inn á InfoMentor.

Hvernig virkja ég PIN númerið?
Aðeins nemendur og aðstandendur geta skráð sig inn á InfoMentor með PIN númeri í stað notandanafns og lykilorðs. Til þess að virkja að arf að skrá sig fyrst inn og á kemur upp númeri. Í framhaldinu senseir þú á nafnið þitt og velur «Breyta PIN». Ú þarft að velja 4 stafa númer sem nýtist ér alltaf egar ú skráir þig inn á InfoMentor með þessu tiltekna tæki.

Hvernig virkja ég appið?
Appið, IM Home, может быть использован в магазине приложений и Google Play Store. Á Youtube ras Mentors má finna leiðbeiningar varðandi uppsetningu appsins. Ef skipt er um síma á gæti þurft að afpara appið og para að á ný.

Vandræði með að opna app:

Ef þú átt í vandræðum og nærð ekki að tengjast þá gætir þú þurft að para appið upp á nýtt eða eyða því alveg út og setja að upp frá grunni.Þú gætir þurft að gera etta egar þú skiptir um símtæki. Ágúst 2020 var appið fært á annað lén og að eim sökum hafa flestir notendur sem egar voru með appið uppsett þurft að para að á ný eða setja að upp frá grunni. Ef ekki gengur að para þá skaltu EYÐA appinu út og setja það upp frá grunni.

Много шума о наставниках

В искусстве общепризнанным фактом является то, что молодой человек лучше всего осваивает ремесло, когда учится у мастера.В бизнесе также была подтверждена важность отношений наставника для развития молодых людей. Что не было ясно, так это то, насколько распространены эти отношения в бизнесе и действительно ли они вносят ощутимый вклад в успех и удовлетворение людей на работе. В этой статье автор, опросивший руководителей высшего звена, упомянутых в колонке «Who’s News» в газете Wall Street Journal в 1977 году, обнаруживает, что почти у двух третей респондентов был наставник, и количество таких отношений ограничено. растут, и те, у кого они были, зарабатывают больше денег в более молодом возрасте и более довольны своим карьерным ростом.

С тех пор, как «верный и мудрый» наставник греческого поэта Гомера впервые посоветовал Одиссею или Мерлину, юному королю Артуру, мудрецы консультировали, учили, тренировали и спонсировали молодежь. Были наставники и протеже в философии, искусстве и литературе, в армии и даже в профессиональном спорте. Однако в деловом мире важность и существование наставников практически не афишировались.

Только недавно бизнесмены и исследователи осознали жизненно важную роль наставников в развитии руководителей корпораций.В книге «Времена года жизни мужчины», Дэниел Дж. Левинсон описывает важность наставников и наставников в процессе развития взрослого человека. ¹ Левинсон отмечает, что наставнические отношения часто возникают на рабочем месте.

Авраам Залезник описал необходимость личных наставнических отношений в развитии лидеров, ² , а председатель и главный исполнительный директор ювелирных компаний Дональд С. Перкинс сказал: «Каждый, кто добивается успеха, имеет был наставник или наставники.” ³

У каждого успешного руководителя был наставник? Насколько распространены эти отношения в бизнесе? Способствует ли конкурентоспособность рабочего мира формированию этих по существу близких человеческих взаимоотношений? Когда они наиболее вероятны? Отличаются ли руководители, у которых был наставник, от своих коллег? Если да, то чем они отличаются?

В 1977 году наша фирма провела исследование руководителей, которое включало вопросы об отношениях между наставниками и подопечными, в дополнение к стандартным вопросам о вознаграждении, текущем положении и личных данных (см. Врезку).Из 3976 мужчин и 28 женщин-руководителей, чьи новые обязанности были объявлены в прошлом году, 1250 человек, или 31%, ответили на опрос.

Основные моменты исследования

Исследование показывает, что отношения наставников и протеже довольно обширны среди элиты делового мира, но не у каждого руководителя был наставник:

• Почти две трети респондентов сообщили, что у них был наставник или спонсор, а у одной трети из них было два или более наставника.

• Отношения наставников, кажется, стали более распространенными за последние двадцать лет.

• Руководители, у которых был наставник, зарабатывают больше денег в более молодом возрасте, лучше образованы, с большей вероятностью будут следовать карьерному плану и, в свою очередь, спонсируют больше протеже, чем руководители, у которых не было наставника.

Примечательно, что хотя обе группы работают одинаково много часов, те, у кого был наставник, более довольны своим карьерным ростом и получают несколько большее удовольствие от своей работы.

Отношения наставника

Чтобы иметь общее понимание значения слова «наставник», я спросил каждого руководителя: «Были ли у вас отношения на любом этапе вашей карьеры с человеком, который лично интересовался вашей карьерой и который руководил или спонсировал вас? ” Респондентов попросили указать количество таких отношений, периоды, в течение которых они начались (во время учебы, военной службы, работы или в другое время), и позицию наставника по отношению к руководителю (например, учитель, профессор, друг, родственник). , непосредственный руководитель, руководитель отдела или подразделения, президент или генеральный директор).Респондентов также попросили описать отношения.

Более 6 из 10 респондентов ответили утвердительно (см. Приложение I). В среднем у них два наставника, почти все мужчины. Этот вывод подтверждает наблюдение Юджина Дженнингса 1967 года о том, что «многие мобильные менеджеры в разное время в своей карьере становятся протеже некоторых высокопоставленных руководителей». ⁴

Приложение I Доля руководителей, имеющих отношения наставников и протеже

Подавляющее большинство наставнических отношений начинались, когда респондентам было от 20 до 30 лет.Примерно 7 из 10 руководителей получили наставника в течение первых пяти лет (см. Приложение II). Более четверти стали протеже за второе десятилетие своей карьеры. Эти результаты совпадают с наблюдением Левинсона о том, что примерно после 40 лет у мужчин есть наставники, потому что они переросли готовность быть протеже любого пожилого человека.

Приложение II Период, когда начались отношения наставника

За редким исключением, я обнаружил, что большинство руководителей рассматривают первые пятнадцать лет своей карьеры как период обучения и роста.Это время, когда они ищут наставников. Примерно к 40 годам те, кому суждено занять высшие должности, сами занимают руководящие должности, и потребность в карьерном спонсоре исчезает.

Неудивительно, что на момент начала отношений большинство наставников руководителей являются бизнесменами старшего возраста. Более половины руководителей имели руководителей отделов или отделов в качестве наставников, а почти половина — наставников, которые были их непосредственными руководителями. Примерно у трети президенты и генеральные директора выступают в качестве наставников (см. Приложение III).

Приложение III Позиция наставника в начале отношений

Хотя это обнадеживает, что так много менеджеров низшего и среднего звена берут на себя роль наставника, я считаю особенно важным то, что так много руководителей находят время и находят время, чтобы стать наставниками для молодых менеджеров. Мало того, что время топ-менеджеров в большом почете, но и их интерес к наставничеству должен быть сильным, чтобы они могли подняться по служебной лестнице и наладить близкие личные отношения с молодым человеком.Тем не менее, многие руководители считают, что развитие персонала и преемственность руководства являются ключевыми обязанностями, которые они не могут делегировать и в которых они должны лично участвовать.

Хотя обычно считается, что наставничество носит учебный характер, руководители нечасто находят наставников в академической среде. Немногие руководители сообщают о своих отношениях с наставником во время обучения или называют учителя или профессора своим наставником. Поскольку руководители высшего звена, как правило, амбициозны и целеустремленны, они с большей вероятностью будут обращаться за советом к аналогичным людям в выбранной ими области, а не к преподавателям, у которых нет опыта в бизнесе.

Наставники обычно имеют сильное влияние на своих подопечных и их карьеру. Респонденты характеризуют большинство своих наставников как имеющих «существенное» влияние. Только 1 респондент из 7 описывает влияние наставника на себя как выдающееся, но каждый шестой описывает влияние наставника на свою карьеру как исключительное. Почти 4 из 10 руководителей называют свои отношения средними по влиянию (см. Таблицу IV).

Приложение IV Влияние наставника на респондента и его карьеру

Интересно, что руководители, у которых был наставник, а также у которых были протеже, приписывают чрезвычайное влияние своему наставнику почти в два раза чаще, чем те, у кого был наставник, но не было протеже.Респонденты, которые больше всего извлекают пользу из опыта работы с наставником, похоже, чувствуют более сильную обязанность распространять наставничество на других.

Несмотря на высокий уровень влияния, которое руководители сообщают о своих наставниках, респонденты не считают, что наставник является важной составляющей их собственного успеха. Они приписывают более высокую ценность таким личным характеристикам, как способность принимать решения, мотивация, способность мотивировать других, способность руководить, уровень энергии, способность выполнять задания и готовность работать сверхурочно.

Любопытно, что те, у кого был наставник, считают удачу более важной, чем наличие наставника для собственного успеха, но считают наставника более важным, чем удача для успехов других.

Отношения наставника в деловом мире, кажется, перерастают в длительную дружбу. Почти половина всех респондентов, у которых был наставник, сообщают, что у них все еще есть отношения со всеми своими наставниками, а четверть сообщают, что у них все еще есть отношения с некоторыми. Хотя в оставшейся четверти в настоящее время нет никаких отношений с наставником, эти респонденты сообщают, что отношения, которые у них были, продолжались на удивление долго.Из тех отношений, которые закончились, почти 4 из 10 длились десять и более лет, а 3 из 10 — от пяти до девяти лет.

У большинства протеже по-прежнему хорошие отношения со своими наставниками. Почти 6 из 10 описывают текущие отношения как «дружеские», а более 3 из 10 описывают их как «близкие». Этот вывод, по-видимому, отличается от наблюдения Левинсона о том, что «интенсивные отношения наставника заканчиваются конфликтом и плохими чувствами с обеих сторон», но в исследовании не предпринималась попытка измерить интенсивность начальных отношений, прошлых чувств (которые вполне могли сдерживаться время), или текущие чувства к наставникам, с которыми респонденты не имеют текущих отношений.

Оценивая наиболее важные характеристики наставника, респонденты придают наибольшее значение «готовности наставника делиться знаниями и пониманием». И руководители, у которых был наставник, и те, у кого нет, обычно ранжируют желаемые качества наставника в одном и том же порядке, но есть некоторые различия.

С одной стороны, руководители, у которых был наставник, придают более высокую относительную ценность чертам обмена и консультирования. Они также уделяют больше внимания знанию организации и людей в ней, званию наставника, уважению со стороны коллег в организации и знанию использования власти.С другой стороны, руководители, у которых не было наставника, считают, что наставник важнее организационной власти и восходящей мобильности.

Наши результаты, как правило, подтверждают наблюдения Розабет Мосс Кантер в ее исследовании мужчин и женщин корпорации . Она считает, что спонсоры являются неотъемлемой частью неформальной сети «Indsco», где наставников называют «раввинами» и «крестными отцами». ⁵

Руководители, которые когда-то были протеже, скорее всего, сами станут наставниками.В целом, почти столько же респондентов имели протеже, сколько имели наставников, но более 8 из 10 из тех, у кого был наставник, также спонсировали протеже. Напротив, только 4 из 10 из тех, у кого не было наставника, стали спонсорами молодых людей.

Наставничество и женщины-руководители

Хотя женщины-руководители составляют очень небольшую долю от общего числа (менее 1%), у всех ответивших был наставник. У женщин обычно больше наставников, чем у мужчин, в среднем три спонсора против двух мужчин.Хотя женщины-руководители чаще имели наставников-женщин, чем мужчин, 7 из 10 наставников женщин были мужчинами. Только у 1 из 50 мужчин была наставница-женщина, и практически ни одна из этих наставниц не занималась бизнесом.

Результаты нашего опроса согласуются с выводами Маргарет Хенниг и Анн Жардим, которые обнаруживают в книге The Managerial Woman , что отеческие спонсоры необходимы женщинам, не имеющим семейных связей, для достижения высших руководящих должностей. ⁶

Из каждых 10 женщин-респондентов 9 установили отношения со своими наставниками на рабочем месте, большинство в течение шестого-десятого года своей карьеры.Поскольку это период, когда многие женщины решают сделать «карьеру», а не просто «работать», вполне возможно, что те, кто формируют отношения наставников в течение этих лет, чувствуют, что могут добиться успеха, и, таким образом, выбирают карьеру.

Пропорционально больше женщин, чем мужчин-руководителей, имели протеже, но численно у женщин было меньше протеже. Это, вероятно, изменится в будущем, поскольку на руководящих должностях будет больше женщин, и их возможности спонсировать как молодых мужчин, так и женщин увеличатся.

Тенденции в наставничестве

Джеймс Кэш Пенни придерживался философии управления, которая является ранним примером того, что мы теперь называем наставничеством в бизнесе. В 1901 году он и его сторонники разработали систему, в которой партнер-менеджер каждого магазина галантерейных товаров в сети выбирал и обучал человека, которого затем отправляли основывать другой магазин. Пенни считал, что менеджер, который обучал хороших людей, будет извлекать коммерческую выгоду из успеха протеже и духовно, направляя других к хорошей и полезной жизни.

Альфред П. Слоан, младший из General Motors, который произвел революцию в автомобильной промышленности, повлиял на поколения менеджеров своим стилем управления. Ювелирные компании, как описано в HBR, официально назначают спонсоров новым сотрудникам. Однако до недавнего времени в большинстве организаций коучинг редко происходил в результате целенаправленной корпоративной политики, направленной на его поощрение. ⁷ Это может измениться.

Чем моложе руководитель, тем выше вероятность, что у него был наставник.Более трех четвертей респондентов в возрасте до 40 лет имели наставника, но чуть более половины из тех, кому 55 лет и старше, имели наставника (см. Приложение I). Частота наставнических отношений постоянно снижается с возрастом. Одной из причин может быть сегодняшняя сложная и быстро меняющаяся бизнес-среда, которая предъявляет высокие требования к менеджерам. Сегодняшние молодые руководители в большей степени, чем их предшественники, ищут наставников, опыт которых может им помочь.

У протеже картина несколько иная.Хотя 7 из 10 самых молодых руководителей (моложе 40 лет) имели протеже, а в следующих трех возрастных группах пропорции падают, 6 из 10 из группы 55 и старше имели протеже (см. Приложение I). Возрождение наставничества после 55 лет может отражать приближающийся выход на пенсию старших руководителей и их большее желание передать то, чему они научились.

Поскольку руководители отвечают тем же и предоставляют спонсорскую помощь молодым руководителям, наставничество может также создавать «волновой» эффект. Хотя в среднем у руководителей было два наставника, они спонсируют трех.3 протеже. Примерно 1 из 20 протеже — женщина. Если эта «рябь» продолжится, гораздо больше руководителей в будущем извлекут выгоду из опыта более старых менеджеров.

Взятые вместе, эти результаты наводят меня на мысль, что количество этих личных отношений увеличилось в течение 1960-х и 1970-х годов. По мере того как темпы изменений в бизнесе продолжаются, я думаю, что наставничество станет еще более важным в ускорении процесса обучения молодых руководителей.

Компенсация и образование

Хотя руководители, у которых был наставник, на два года моложе среднего респондента, у которого его не было, их общая денежная компенсация в среднем составляет 118 900 долларов, что несколько больше, чем 114 200 долларов тех, у кого не было наставника, и немного выше, чем в среднем 117 200 долларов ( см. Приложение V).Когда они приступили к исполнению своих новых обязанностей в 1977 году, они также получили в среднем более высокие процентные приросты в заработной плате, бонусах и общей компенсации, чем руководители, у которых не было наставника.

Приложение V Общая денежная компенсация (зарплата плюс бонус) на текущей должности в разбивке по возрасту и отношениям с наставником

Среднее увеличение заработной платы руководителей, у которых был наставник, составляет 28,8%, в сочетании со средним увеличением бонуса на 65,9%, что в целом дает 29,0% -ное увеличение общей денежной компенсации.Существенных различий в предпочтениях между двумя группами нет.

Руководители, у которых был наставник, в среднем лучше образованы, чем те, у кого не было спонсора. Почти половина из них имеет ученую степень, а четверть — степень магистра делового администрирования. Для сравнения, только 4 из 10 из тех, у кого не было наставника, имеют ученую степень и менее 1 из 5 имеют степень MBA. Кажется вероятным, что более образованный молодой руководитель «на подъеме» чаще либо привлекает внимание начальника, либо, более ценим спонсора, инициирует отношения.

Планирование карьеры также связано с наставничеством. С годами больше руководителей, у которых был наставник, следовали плану карьеры, чем те, у кого его не было. Поскольку предыдущее исследование показало, что руководители, запланировавшие свой карьерный рост, как правило, зарабатывают больше денег, наставничество само по себе не единственная причина более высокой оплаты труда этих руководителей. Однако кажется разумным предположить, что наставники поощряют планирование карьеры и что сочетание наставничества и планирования обеспечивает более высокую оплату труда руководителей, у которых был наставник. ⁸

Руководители, у которых был наставник, кажутся немного менее мобильными, чем их коллеги; Каждый пятый имел только одного работодателя по сравнению с каждым седьмым из тех, у кого не было наставника. Хотя чуть более половины руководителей, у которых были наставники, сообщают, что они готовы переехать, почти половина сообщают, что они не хотят или что они не могут переехать.

Напротив, почти 6 из 10 руководителей, у которых не было наставника, сообщают, что они готовы переехать, и менее 4 из 10 не хотят или думают, что они не могут переехать.Только 3% в каждой группе хотят переехать.

Однако наиболее заметное различие между этими двумя группами руководителей заключается в оценке их собственной удовлетворенности. Половина руководителей, у которых был наставник, очень довольны своим карьерным ростом, в то время как только 4 из 10 из тех, у кого не было наставника, удовлетворены так же.

Руководители, у которых был наставник, также получают большее удовольствие от своей работы, чем руководители, у которых его не было. Поскольку обе группы посвящают работе одинаковое количество часов (в среднем 56 часов) каждую неделю, я могу только сделать вывод, что существует большое количество руководителей, которые могли бы быть более удовлетворены выполнением этой работы, чем они есть сейчас.По крайней мере, для 20% наставник может иметь значение.

24 причины важности наставничества

Наставничество может принести множество преимуществ наставникам и их подопечным. Развитие этих отношений может помочь вам обоим узнавать что-то новое, налаживать связи и расти как профессионалы. Понимание этих преимуществ может помочь вам решить, стоит ли искать наставника или им стать.В этой статье мы обсудим, почему наставник важен, а также несколько причин, чтобы стать наставником.

Связано: Как найти наставника

Что такое наставник?

Наставник — это тот, кто действует как советник для менее опытного человека, известного как их подопечный. Обычно люди ищут наставников, которые работают в той же или желаемой области. Наставник помогает этому человеку расти и развиваться как профессионал, часто предлагая советы, основанные на его более передовых знаниях или опыте.Отношения наставничества могут быть построены через сети, личные связи или официальные программы наставничества.

12 причин, по которым наставник важен

Следующий список демонстрирует важность наличия наставника:

Наставники поддерживают рост

Наставники поощряют и способствуют профессиональному или личному развитию другого человека. Наставник может помочь сосредоточить их усилия, ставя цели и давая обратную связь. В результате компании, которые хотят развивать навыки сотрудников, часто создают программы наставничества.Знания наставников могут помочь в обучении и создании высококачественной и производительной рабочей силы. Сотрудники ценят рабочие места, которые способствуют развитию, поскольку они могут продемонстрировать, что работодатель ценит их и хочет видеть их рост.

Наставники служат источником знаний

Наставники могут предоставить конкретные идеи и информацию, которые способствуют успеху подопечного. Например, они предлагают инструкции о том, как выполнять определенные задачи или развивать полезные навыки. Лица, начинающие свою карьеру, могут извлечь выгоду из такого руководства, поскольку оно помогает им быстрее чувствовать себя комфортно в этой должности.Например, наставник может помочь начинающему бизнес научиться составлять свой первоначальный бизнес-план и бюджеты.

Наставники могут помочь в постановке целей

Наставник может помочь своему подопечному ставить цели личного или профессионального развития. Для эффективной постановки целей они могут создавать SMART-цели — конкретные, достижимые, актуальные и привязанные ко времени. Эти цели могут помочь сосредоточить усилия подопечного и облегчить наставнику отслеживание и оценку прогресса. Они могут определять более мелкие задачи, преследуя более крупную цель по развитию определенных навыков или достижению определенных приоритетов.

Связано: Постановка целей для улучшения вашей карьеры

Наставники обеспечивают подотчетность

Наставник помогает своим подопечным отвечать за их цели. Отслеживая прогресс, наставник помогает подопечному оставаться сосредоточенным и на пути к их завершению. Это также может гарантировать, что подопечный не забудет о поставленных целях. Знание о том, что кто-то еще наблюдает, может служить мотивацией, поскольку подопечный, скорее всего, не захочет подвести наставника из-за неспособности достичь целей.

Наставники предлагают поддержку

Когда подопечный обнаруживает, что ему сложно выполнить свою работу или достичь цели, он может обратиться за поддержкой к своему наставнику. Эта поддержка может побудить их продолжать двигаться вперед, несмотря на трудности. Наставник также может определить и выразить сильные стороны своего подопечного, чтобы вселить в него уверенность. Наличие сильного чувства уверенности может снизить вероятность того, что подопечный откажется от своих целей.

Наставники помогают устанавливать связи

Наставник может помочь построить профессиональную сеть своего подопечного.Когда подопечный определяет профессиональные или личные цели, наставник может связать их с потенциальными возможностями или людьми, которые могут им помочь. Поскольку наставник обычно имеет больший опыт работы в отрасли или карьеру на более высоком уровне, эти связи могут быть ценными для продвижения по службе.

Наставники готовы слушать

Когда у человека есть идеи, они могут использовать наставника как ресурс, чтобы обсудить или опробовать их. Наставник может дать беспристрастный совет или мнение, используя свои соответствующие знания и опыт.Благодаря этим знаниям подопечный может лучше понять, какие шаги следует предпринять и следует ли реализовывать идею или уйти. Точно так же наставник может выслушать их и посоветовать им повседневные проблемы, такие как конфликты на рабочем месте.

Наставники служат доверенным союзником

Доверие представляет собой ключевой элемент наставнических отношений. Подопечный должен быть уверен, что наставник заботится об их интересах и будет давать точные и честные рекомендации. Деловой мир также может быть конкурентоспособным, поэтому им нужно полагаться друг на друга, чтобы при необходимости сохранить конфиденциальную информацию в тайне.Регулярное общение и выполнение своих обещаний демонстрируют два метода установления доверия в этих отношениях.

Связано: 14 способов завоевать доверие на рабочем месте

Наставники могут предложить конструктивную обратную связь

Доверительные отношения наставничества позволяют получить честную обратную связь. Устанавливая доверие, подопечный понимает, что конструктивная критика направлена ​​на повышение его профессионального уровня, а не на то, чтобы заставить его чувствовать себя плохо.Наставники могут выявить слабые места и посоветовать им способы улучшения. Поскольку это профессиональные отношения, наставник играет объективную роль. Между тем, друг может колебаться в определении слабых сторон подопечного, потому что он не хочет казаться критичным.

Наставники предоставляют руководящие принципы

Для людей, только начинающих свою карьеру, наставник может помочь установить руководящие принципы в отношении профессиональных ожиданий. Например, они могут прояснить приоритеты ролей и правильного поведения на рабочем месте.Эти рекомендации могут помочь подопечным выработать соответствующие рабочие привычки, которые позволят им сосредоточиться и успешно выполнять свою работу. Эти эффективные рабочие привычки могут помочь им работать более продуктивно и произвести впечатление на руководителей.

Наставники имеют соответствующий опыт

По возможности, люди должны выбирать наставников, имеющих опыт, соответствующий их профессии или целям. Когда наставники рассказывают о своих успехах, подопечный может использовать их в качестве примера, чтобы стремиться и копировать шаги, которые они сделали.Наставники также могут поделиться ошибками, которые они сделали во время своего путешествия. Подопечные извлекают выгоду из того, что они извлекают уроки о негативных последствиях ошибок, но не должны сами страдать от последствий. Изучение этого опыта также может помочь подготовить подопечного к трудностям, с которыми он может столкнуться, и дать наглядные советы о том, как их преодолеть.

Наставники — это бесплатный ресурс

Наставничество обычно осуществляется благодаря сетевым связям или программам компании, поэтому наставники не требуют оплаты.Они предлагают выполнять эту роль, потому что искренне хотят помочь другому человеку расти и установить более подлинную и личную связь. Отсутствие оплаты также открывает возможность наставничества для всех типов людей, а не ограничивает этот ресурс только теми, кто может себе это позволить.

12 причин стать наставником

В следующем списке представлены некоторые из выгодных причин, чтобы стать наставником:

Работа наставником улучшает межличностные навыки

Ваше общение с подопечным открывает множество возможностей для практики и развития навыки межличностного общения, такие как общение, активное слушание, сочувствие и терпение.Общение особенно важно для наставничества, так как вы можете регулярно встречаться, чтобы обсудить цели, идеи или проблемы подопечного, а также дать инструкции или советы. Помимо наставничества, наличие сильных навыков межличностного общения может помочь вам наладить отношения и более эффективно сотрудничать.

Связано: Все, что вам нужно знать о важности межличностного общения на работе

Работа наставником укрепляет ваши знания

Работая с подопечным, вы делитесь соответствующими знаниями, полученными в ходе вашей карьеры или опыта.Вы им советуете или демонстрируете, как выполнять конкретные задачи. Например, вы можете научить своего подопечного методам ведения переговоров, а затем попрактиковаться с ними. Хотя цель состоит в том, чтобы помочь подопечному расти в профессиональном плане, обмен этими знаниями укрепляет их внутри вас. Вы можете научить их навыкам, которыми больше не пользуетесь регулярно, так что эта практика поможет вам восстановить или укрепить их.

Наставник расширяет вашу сеть

Вы можете познакомить своего подопечного с контактами, чтобы помочь построить их сеть.В свою очередь, у них могут быть соответствующие или интересные связи, которыми они могут с вами поделиться. Нетворкинг может помочь вашей карьере, поскольку эти связи открывают возможности для профессионального роста и продвижения по службе. Вы также можете вступить в профессиональные ассоциации наставников, чтобы встретиться с другими наставниками. Эти ассоциации и отношения могут помочь вам узнать больше о методах наставничества и оказать друг другу поддержку.

Быть наставником может помочь вам получить признание

Если ваш подопечный добивается значительного успеха, он может продемонстрировать вашу ценность для других.Отчасти их успех обусловлен вашим руководством, которое может помочь вашим коллегам и коллегам распознать навыки и знания, которые вы предлагаете. Другие люди могут проявить интерес к сотрудничеству с вами или попросить вашего наставничества. Помимо того, что вы чувствуете себя успешным, эта положительная репутация или похвала также могут помочь вам открыть для себя больше возможностей для карьерного роста.

Наставник устанавливает лидерские навыки

Наставник — это руководящая должность, потому что вы работаете напрямую с кем-то, чтобы направлять его в профессиональном развитии.Надеемся, что благодаря вашим инструкциям они приобретут полезные навыки или продвинутся по карьерной лестнице. Лидерские навыки важны для любой профессии или роли, поэтому этот опыт доказывает, что вы можете эффективно управлять другими для достижения конкретных целей. Вы можете использовать этот опыт, чтобы продвинуть свою карьеру.

Связано: Что означает лидерство?

Работа наставником повышает вашу квалификацию

На каком бы уровне вы ни находились, вы можете включить опыт наставничества, чтобы улучшить свое резюме и выделиться среди других кандидатов.Этот опыт демонстрирует, что у вас есть ценные знания, которыми вы можете поделиться, и что вы можете использовать их, чтобы направлять других. Участие в возможностях наставничества может показать, что вы цените построение отношений и помощь другим в профессиональном развитии.

Быть наставником дает возможность учиться

Вы обучаете и советуете своего подопечного, но вы также можете чему-то научиться у него. Если вы и ваш подопечный из разных слоев общества, они могут научить вас тому, чего вы никогда раньше не испытывали.Даже если у вас больше опыта в отрасли, подопечный может иметь представление о последних тенденциях или практиках. Например, если ваш подопечный молод и более опытен в технологиях, он может научить вас пользоваться новым программным обеспечением.

Наставник может укрепить уверенность в себе

Помогая своему подопечному добиться успеха, вы можете обрести уверенность в своих навыках и способностях. Это демонстрирует, что у вас есть качества, которые способствуют улучшению или развитию других. Эта уверенность может помочь повысить вашу профессиональную и личную самооценку.Обладая такой уверенностью, вы можете быть уверены в своих навыках и повседневной работе, которую вы выполняете. Эта уверенность необходима при переговорах с руководителями о повышении, повышении или других возможностях продвижения по службе.

Быть наставником может помочь вам обрести новые перспективы

Наставничество дает возможность взглянуть за пределы вашей обычной сети и потенциально связаться с кем-то, очень отличным от вас. Например, вы и ваш подопечный можете иметь разное происхождение или разные поколения.Когда вы обсуждаете идеи или ситуации, у вас обоих разные точки зрения и подходы. Если вы прислушаетесь к мнению своего подопечного, это может помочь вам мыслить по-другому или открыть для себя то, чего в ином случае не было бы. Эта способность может помочь в разработке более инновационных или творческих решений на работе.

Связано: Как развить навыки критического мышления

Быть наставником дает чувство удовлетворения

Помимо признания или других внешних преимуществ, наставничество может предложить внутреннее удовлетворение.Зная, что вы оказали положительное влияние на чью-то жизнь или карьеру, вы можете почувствовать себя хорошо. Если вы получили наставничество в начале своей карьеры, работа в качестве такового может дать вам возможность заплатить за это вперед. И однажды вы можете вдохновить своего подопечного сделать то же самое для кого-то другого.

Быть наставником открывает возможности для саморефлексии.

Наставничество позволяет вам размышлять и делиться своим опытом. Оценивая свой положительный и отрицательный опыт, вы можете извлечь уроки, которые принесут пользу как подопечному, так и вам.Работа наставником также может напоминать вам о том, что вам нравится в вашей профессии, что помогает вам чувствовать себя более вовлеченным в работу. Или, если вы понимаете, что чем-то недовольны, вы можете подумать о способах улучшить ситуацию.

Быть наставником может помочь укрепить вашу компанию

Участвуя в программе наставничества работодателя, вы используете свои знания и опыт, чтобы помочь укрепить их сотрудников. Когда эти сотрудники понимают ожидания своих ролей и формируют положительные рабочие привычки, это может сделать их более эффективными и продуктивными.Помимо положительных результатов в бизнесе, эти навыки могут развить позитивную культуру и более эффективное сотрудничество.

10 причин, почему наставник необходим

Предпринимателю интересно действовать в одиночку и создавать что-то самостоятельно. Однако реальность такова, что, хотя у вас есть отличная идея, вы можете не знать точно, что вам следует делать со своим бизнесом в какое время, чтобы превратить его в устойчивый бизнес.

За эти годы у меня было несколько наставников, и каждый из них извлек много ценных уроков.От отказа от принятия определенных деловых решений до развития определенных партнерских отношений наставник может помочь вам в вашем предпринимательском пути.

Вот десять других причин, почему вам нужен наставник:

1. Наставники предоставляют информацию и знания. Как сказал Бенджамин Франклин: «Скажи мне, и я забуду, научи меня, и я смогу вспомнить, вовлекай меня, и я учусь». Когда я только начинал, я понятия не имел, что нужно для ведения бизнеса, включая составление бизнес-плана, составление бюджета, выполнение повседневных операций, принятие стратегических решений или проведение маркетинговой кампании.Имея наставника с самого начала, я получил множество знаний, которые помогли мне ускориться и сократить кривую обучения.

2. Наставники видят, где нам нужно улучшаться, а где мы часто не можем. Кинорежиссер Джордж Лукас отметил: «У наставников есть способ увидеть больше наших недостатков, чем мы хотели бы. Это единственный способ, которым мы можем расти». Они всегда будут предельно честны с вами и расскажут, как обстоят дела, вместо того, чтобы преуменьшать любые слабости, которые они видят в вас.

Эта конструктивная критика, которую высказал мой наставник, помогла мне увидеть в себе вещи, которые я не мог распознать.Я ценил это понимание, потому что не хотел, чтобы кто-то подавлял мое эго. (Ну, я действительно хотел, чтобы кто-то утолил мое эго, но я должен был решить, что бизнес важнее.) Вместо этого я хотел точно знать, чего мне не хватало, чтобы я мог улучшить эти области.

3. Наставники находят способы стимулировать наш личный и профессиональный рост. Другой известный кинорежиссер объяснил: «Хрупкий баланс наставничества кого-то заключается не в том, чтобы создавать их по своему собственному образу, а в том, чтобы дать им возможность создавать самих себя.»Мой наставник часто задавал мне вопросы, чтобы я подумал, и просил меня вернуться с ответами позже.

Он также ставил передо мной различные цели и позволял мне посмотреть, смогу ли я достичь их самостоятельно, все это время наблюдал издалека, чтобы увидеть, как эти проекты помогли мне развиваться. Затем он решил сесть и рассказать мне, что он наблюдал обо мне в процессе проекта, что, по его мнению, стоит сохранить — и определенно, что он немедленно Он также сосредоточился на характере и ценностях, которые способствовали моему личному росту, а также моим лидерским качествам.

4. Наставники ободряют нас и помогают нам двигаться вперед. Вдохновляющий предприниматель Опра Уинфри заявила: «Наставник — это тот, кто позволяет вам увидеть надежду внутри себя». Они там несмотря ни на что и предлагают моральную поддержку, сильно прикрытую чирлидингом. Были времена, когда, если бы для меня не было наставника, я мог бы легко «уступить» эмоционально или отказаться от своего дела. Однако у меня был наставник, и каждый из них не позволял мне останавливаться, но поддерживал и давал мне надежду и уверенность в том, что я смогу сделать все, что от меня попросят.

5. Наставники — это приверженцы дисциплины, которые создают необходимые границы, которые мы не можем установить для себя. Я испытал сильную любовь со стороны своего наставника. Он сделал это, потому что понимал, что быть предпринимателем может быть непросто, когда дело касается самомотивации и самодисциплины. Он взял на себя эту роль родителя, чтобы научить меня хорошим рабочим привычкам и установить границы, в которых я могу работать. Это укрепило мою трудовую этику, обострило мое внимание (я действительно упустил некоторые важные вещи) и прояснило мои приоритеты таким образом, что я не мог сделать в одиночку.

6. Наставники — это звуковые доски, поэтому мы можем отразить их идеи для получения неотфильтрованного мнения . Когда я начинал, у меня было множество идей для всех типов предприятий и продуктов. Я передал все это своему наставнику, который затем помог мне увидеть, какие из них имеют потенциал и почему других лучше оставить в покое. Я ценил его откровенность, потому что в противном случае я мог бы реализовать бесплодную бизнес-идею.

7. Наставники — это надежные советники. В мире бизнеса бывает сложно понять, кому доверять, и что можно доверять кому-то, особенно в отношении конфиденциальной информации или интеллектуальной собственности.Поскольку он был объективной третьей стороной, не заинтересованной ни в какой идее или предприятии, он был счастлив сообщить мне, что он думает. В свою очередь, я знал, что он сохранит все, что я ему сказал, в секрете, а не продаст это кому-то другому или украдет у меня идею.

8. Наставники могут быть соединителями. Играя двойную роль учителя и связующего звена, наставник может предоставить доступ к тем сотрудникам вашей отрасли, которые готовы инвестировать в вашу компанию, предложить свои навыки и опыт, познакомить вас с талантами, которые могут подпитывать ваш бизнес и помочь вам стать ближе к ваша целевая аудитория.Мой наставник охотно делился со мной своим кругом общения, водил меня на мероприятия и представлял, что открыло мне множество возможностей, которых в противном случае у меня не было бы.

9. Наставники обладают опытом, на котором вы можете учиться, чтобы не допускать тех же ошибок, которые делают новички. Начать бизнес — задача достаточно сложная, поэтому, если вы можете не заниматься тяжелым делом, почему бы и нет? Наставник был там, прямо там, где вы находитесь, и сделал множество ошибок, которые теперь они могут использовать как основу, чтобы помочь другим избежать разрушительных последствий незнания.

Я стремлюсь действовать разумнее, поэтому мой наставник поделился множеством историй об ошибках, которые он сделал на этом пути, которые стали для меня уроками, за вычетом боли и потерянных ресурсов, которые возникают в результате этих ошибок.

10. Наставники бесплатны, что делает их бесценными во многих отношениях. Как правило, отношения наставничества будут расти органически за счет связей внутри вашей отрасли и сети. Наставник делает это не ради денег. Вместо этого они испытывают удовлетворение от помощи другому предпринимателю, оплачивая его тем же опытом, который они получили при открытии собственного дела.

Я чувствую себя достаточно удачливым, что у меня был этот опыт, и теперь я могу оказать услугу другим, только начинающим. Мало того, что цена правильная, ваш наставник также предоставляет бесценный доступ ко всему, что указано в этом списке, и к многому другому.

Наличие наставника — не признак слабости; это показывает, что вы достаточно умны и достаточно мотивированы, чтобы добиться успеха.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Глава 5: Важность наставников

© 2006 Сьюзан Э.Метро и Екатерина Ян

Важность наставников

Сьюзан Э. Метрос

Государственный университет Огайо

Екатерина Ян

ОБРАЗОВАНИЕ

Наставничество — это профессиональная деятельность, доверительные отношения, серьезные обязательства. Истоки наставничества можно проследить до древней Греции как методика передачи молодым мужчинам важных социальных, духовных и личных ценностей. Наставничество в том виде, в каком мы его знаем сегодня, в общих чертах смоделировано на основе исторических отношений между мастером и учеником, когда молодые люди учились ремеслу, следя за мастером-ремесленником.В середине 70-х годов корпоративная Америка пересмотрела определение наставничества как стратегии развития карьеры. Концепция наставничества преподавателей и администраторов относительно нова для высшего образования и редко встречается в кругах информационных технологий, где профессиональное развитие персонала часто принимает форму технических руководств и сертификатов. Однако именно такой тип организации поддержки нуждается в прочной основе наставничества для создания и сохранения здоровой рабочей силы, которая может быстро реагировать на изменения и может развиваться, адаптироваться и восстанавливаться с течением времени.

Менторские отношения варьируются от неформальных неформальных коллегиальных ассоциаций, в которых подопечный учится на основе наблюдения и примера, до структурированных официальных соглашений между экспертом и новичком-со-наставниками, где каждый профессионально развивается через двустороннюю передачу опыта и взглядов. Независимо от того, являются ли отношения официальными или неформальными, целью наставничества является предоставление совета по вопросам карьеры, а также профессионального и личного обогащения. В этой главе мы определяем отношения наставничества как помощь и поддержку людям в «управлении собственным обучением с целью максимального раскрытия их профессионального потенциала, развития навыков, повышения эффективности и становления тем, кем они хотят быть».» ¹

Необходимость развития ИТ-лидеров в высшем образовании

Основополагающее исследование Центра анализа и исследований EDUCAUSE (ECAR) по лидерству в сфере информационных технологий в высшем образовании ² предупреждает, что, хотя большинство опрошенных ИТ-специалистов считают работу в системе высшего образования полезной, следующее поколение потенциальных ИТ-лидеров сокращается. . Перспективные специалисты воспринимают ИТ в кампусе как прохладную атмосферу для инноваций, в которой не хватает разнообразной рабочей силы.Пожалуй, наиболее поразительно то, что они находят карьеру ИТ-директора слишком тяжелой для себя личной приверженностью. Этот вывод особенно зловещий, потому что более четверти всех респондентов планировали уйти на пенсию в течение пяти или менее лет, оставив острую потребность в новом руководстве. В отчете даются две рекомендации по решению этой проблемы: поиск лидеров в нетрадиционных местах и ​​выявление и наставничество перспективных кандидатов.

Ответственность организаций

, хотя и являются экспертами в области предложения традиционного образования разнообразной студенческой клиентуре, не обладают такими навыками в определении и поддержке потребностей своего персонала в профессиональном развитии (PD).Немногие учреждения выделяют время и ресурсы, необходимые для предложения официальных программ наставничества своему ИТ-персоналу. Те, которые действительно нацелены на определенные группы сотрудников — обычно женщин или меньшинства. В качестве отличного примера можно привести информационные службы Канзасского университета, спонсирующие Программу наставничества для женщин [http://www.informationservices.ku.edu/mentoring], которая оказывает поддержку женщинам-менеджерам среднего звена, давая им возможность добиться прогресса в избранном ими. карьерные пути и повышать свои профессиональные навыки.Такие профессиональные организации, как EDUCAUSE, способствуют наставничеству, предлагая различные программы PD и институты лидерства для ИТ-персонала; действительно, многие из этих программ инициируют наставнические отношения.

В то время как большинство популярных книг по лидерству разъясняют вопросы наставничества, вы не можете научиться быть наставником или подопечным, прочитав книгу или следуя инструкциям по руководству. Один размер не подходит всем, особенно в ИТ-организациях высшего образования. Технологии постоянно развиваются, что затрудняет наставничество, потому что обязанности руководства постоянно меняются, чтобы быть в курсе изменений.Сотрудники этих организаций упорно трудятся, чтобы удовлетворить потребности своего академического сообщества, и им часто приходится быстро реагировать на чрезвычайные ситуации с ограниченными ресурсами. Программы наставничества могут показаться роскошью в этой быстро меняющейся и непредсказуемой рабочей среде.

Для того, чтобы наставничество привело к институциональным изменениям в высшем образовании, оно должно быть более чем неформальным или спонтанным. Руководство организации должно сначала признать и определить потребность в наставничестве, а затем спланировать, разрабатывать, поддерживать и продвигать программу, которая непосредственно устраняет определенные пробелы в кадрах — как текущих, так и будущих.Независимо от того, признает ли руководство учреждения и поддерживает наставничество, карьера сотрудника может выиграть от наставничества, даже если оно официально не санкционировано.

Цели наставничества

Важный первый шаг в успешных наставнических отношениях для наставника и подопечного — определить, определить и честно сформулировать свои общие и индивидуальные цели и мотивы. Хочет ли наставник в конечном итоге делегировать часть своих должностных обязанностей подопечному? Или наставник тайно разрабатывает план преемственности? Планирует ли подопечный овладеть своим «ремеслом» или уйти от практической работы, чтобы развить навыки управления и лидерства? Планирует ли подопечный использовать опыт наставничества для прогресса в организации или для поиска работы в другом месте? Вы оба стремитесь вернуть организации и сделать рабочую среду лучше для всех, или наставничество является ступенькой к личному и профессиональному росту?

На основе интервью с тремя старшими администраторами Университета Южной Каролины со-наставники Уильям Хог и Эрнест Прингл ³ разработали «незавершенный» набор руководящих принципов для наставников:

• Стремитесь к взаимной выгоде. Отношения с самого начала следует определять как взаимовыгодные. Каждый участник вступил в отношения по своему выбору. Каждый должен открыто делиться своими целями в отношениях и работать сообща, чтобы помочь в их достижении.
• Согласен о конфиденциальности. Сохранение конфиденциальности — критически важный компонент в построении доверия между участниками. Без взаимно понятной способности говорить свободно, как того требует ситуация, отношения вряд ли смогут полностью раскрыть свой потенциал.
• Будьте честны. Участники должны быть готовы откровенно поделиться тем, что они ожидают получить от отношений, и своим видением того, как их достичь. Они должны быть готовы предложить откровенную обратную связь по мере необходимости, даже если она имеет решающее значение.
• Слушай и учись. Взаимная выгода и честность могут быть достигнуты только тогда, когда оба члена чувствуют, что их точка зрения выслушивается и уважается. Наставникам, особенно, нужно помнить, что отношения в первую очередь не о них.Со-наставников не следует запугивать или заставлять думать, что их взгляды не ценятся.
• Постройте рабочее партнерство. Рассмотрите возможность создания рабочего партнерства, которое включает консультации по проекту или активное сотрудничество, основанное на общих профессиональных целях. Такое сотрудничество может привести к открытию предпочтительного стиля работы каждого участника, повседневных обязанностей и профессиональных устремлений.
• Подавайте личный пример. Действия производят самое неизгладимое впечатление.
• Будьте гибкими. Для наставнических отношений может быть полезно иметь определенные цели, но процесс может быть не менее важным — или даже более важным — чем цели.

Типы наставничества

Существует много типов наставнических отношений, и очень важно понимать различия и нюансы, прежде чем развивать и заключать наставническое соглашение. Какие характеристики вы ищете — формальные или неформальные, обязательные или факультативные, краткосрочные или долгосрочные?

Одно из наиболее важных различий заключается в том, считаются ли отношения наставничества формальными или неформальными.Большинство наставнических отношений находятся где-то на континууме между этими двумя крайностями. Официальные отношения наставничества часто являются обязательными — руководство назначает наставников новым сотрудникам или перспективным кандидатам для продвижения по службе. Встречи планируются, отслеживаются, документируются и оцениваются на основе четко сформулированных целей и основных этапов. Отношения неформального наставничества более спонтанные и основаны на плохо определенных результатах. Фактически, многие отношения наставничества, хотя и удовлетворяют потребности участников в ПД, не признаются как таковые.Часто подопечный вступает в неформальные наставнические отношения из-за внутренней мотивации стремления добиться большего. В то время как формальные отношения наставничества имеют тенденцию быть более иерархическими, при этом стаж, статус и даже возраст определяют отношения наставника / протеже, неформальное наставничество, скорее всего, основано на доверии или восхищении.

Еще один важный атрибут, который необходимо уточнить с самого начала, — это краткосрочные или долгосрочные отношения. Краткосрочное наставничество обычно направлено на удовлетворение определенного набора потребностей, в то время как долгосрочные отношения наставничества могут соответствовать широким требованиям PD на протяжении всей карьеры.

Несмотря на преимущества наставничества на протяжении всей карьеры, навыки и тип необходимых советов со временем неизбежно меняются. В начале карьеры может быть уместен наставник, более ориентированный на конкретную работу. ⁴ Например, подходящим наставником может быть человек, обладающий высокой технической квалификацией и способный дать совет о том, как стать более технически опытным. По мере того, как организационные роли превращаются в больший надзорный потенциал, могут быть полезны наставники, которые могут обеспечить развитие профессиональных, организационных, политических и управленческих навыков.На более позднем этапе карьеры руководство по выходу на пенсию и планированию преемственности может стать более важным. Многолетним сотрудникам также может пригодиться то, что Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electric, называл «обратным наставничеством» — партнерство с кем-то из более молодого поколения для обмена опытом, обновления навыков и получения свежих взглядов.

Типы наставников

Различные отношения наставничества порождают множество типов и стилей наставников.

• Мудрый руководитель — это тот, кто благодаря руководству, старшинству или статусу в организации достиг вершины своей карьеры и достоин и желает делиться знаниями и мудростью с другими в организации.Часто прирожденные лидеры, эти политически проницательные люди источают определенную атмосферу уверенности и от природы понимают культуру и методы организации и преуспевают в них. Хотя большая часть их наставнических отношений носит формальный характер, мудрые лидеры, как известно, берут протеже в неформальном ученичестве.
• Лайф-коуч — профессиональный наставник, часто работающий в отделе кадров организации или внешний консультант. Сотрудники, желающие сменить работу или карьеру, часто нанимают инструкторов по жизни за пределами рабочей среды, чтобы оценить свою работу, подготовиться к новым карьерным возможностям или просто установить и достичь личных целей.Эти отношения, как правило, носят краткосрочный характер с целевым набором приоритетных задач. В то время как лайф-коучинг обычно проводится лицом к лицу, все больше и больше лайф-коучей предлагают свои услуги виртуально — по телефону или через Интернет.
• Преподаватель может быть педагогом, работающим с нынешними или бывшими учениками над развитием их профессиональных талантов и навыков, или кем-то, кто берет на себя «почетную» роль учителя, способствуя обучению и росту путем передачи знаний, обсуждения идей или рекомендации ресурсов. .Взаимоотношения преподавателей могут быть официально разрешены, например, запись на независимое обучение, или могут быть столь же неформальными, как посещение в рабочее время для разговора.
• Равные наставники участвуют в неформальных отношениях, в которых коллеги или друзья объединяются в пары, чтобы помочь друг другу расти внутри организации. Они могут объединяться, чтобы получить опыт профессионального развития, поделиться сетевыми контактами или просто поддержать выбор карьерного пути друг друга.
• Доверенное лицо — не столько наставник, сколько человек, которого можно использовать как пробный камень или деку.Как в здоровой, так и в неблагополучной рабочей среде полезно иметь доверенного лица, с которым можно обмениваться идеями, выражать разочарование, запрашивать проверку реальности и обращаться за советом.
• Наставник самопомощи принимает форму книг, руководств, статей, контрольных списков, программного обеспечения, веб-сайтов и т. Д., Которые содержат проверенные формулы или пошаговые советы о том, как расти в профессиональном плане. Хотя некоторые из этих популярных ресурсов не заменяют настоящие, они полезны, помогая сотруднику наметить карьерный путь и / или заложить основу для будущих отношений наставничества.
• Внутренний наставник — это внутренний голос, который призывает интуицию собирать и превращать жизненный опыт в индивидуальную философию лидерства. Этот нетрадиционный подход самообучения учитывает прошлый опыт, текущие компетенции и будущий потенциал. Первый шаг — провести инвентаризацию жизненного опыта, выявить опыт, который может иметь лидерский потенциал. Это деконструкция — разборка — этого опыта для выявления основных ценностей и убеждений, которые будут преобразованы в индивидуальный набор принципов лидерства. ⁵ Процесс наставничества сложен — он требует концентрации, саморефлексии и способности доверять своим инстинктам.

Этапы наставничества

Литература переполнена примерами моделей наставничества. Кэти Крам ⁶ разделила отношения наставничества на четыре фазы: инициация, совершенствование, разделение и переопределение. Уильям Грей ⁷ предполагал пятиступенчатые отношения наставника и протеже: предписывающие, убедительные, совместные, подтверждающие и успешные.Lois Zachary ⁸ прошел четыре этапа: подготовка, согласование, включение и закрытие. Мы разделили эти и другие модели на четыре отдельных этапа: определение, согласование, содействие и окончание.

Идентифицировать

При поиске наставника важно определить цели наставничества и основные компетенции, необходимые для эффективности на нынешних и будущих должностях. Определение подходящего наставника и целей имеет решающее значение для успешного планирования карьеры.(См. Таблицу 1.) Например, новому ИТ-менеджеру университетского городка, нанятому из промышленности, вероятно, понадобится помощь, чтобы адаптироваться к культуре и политике высшего образования. В этом случае было бы разумно найти успешного наставника, который имеет глубокое понимание того, как работает учреждение, и исторических характеристик управленческого мастерства внутри организации.

Потенциальных наставников можно найти разными способами. В нескольких крупных учреждениях есть официальные программы наставничества.У других есть официальные программы наставничества, ориентированные на ИТ. Отдел кадров организации часто может предоставить информацию о возможностях как внутреннего, так и внешнего наставничества. За пределами организации профессиональные ассоциации, такие как EDUCAUSE, Американское общество обучения и развития (ASTD), и различные другие технические и местные сетевые группы могут помочь найти потенциальных наставников. Другой метод — использовать списки рассылки и онлайн-ресурсы для выявления людей с определенными знаниями и опытом.Наконец, подойдите к поиску наставников творчески. Спросите друзей, семью и коллег о личных рекомендациях. Совет можно найти где угодно, а не только в одной области или учреждении.

Хотя большинство наставнических отношений происходит внутри одной и той же организации, ни одно твердое правило не гласит, что наставник или подопечный не может выходить за пределы дисциплины, подразделения или даже учреждения, особенно по мере вашего продвижения по карьерной лестнице. Эта практика более распространена в небольших организациях, где наставников не так много и не так много.ИТ-поддержка часто охватывает множество подразделений организации, поэтому отношения наставничества могут сочетать центральный вспомогательный персонал с децентрализованным персоналом. В университетах также работает широкий круг профессиональных сотрудников, поэтому для ИТ-специалистов может быть разумным выбрать наставника из другой области, например, из офиса бизнеса и финансов или учебного заведения, в зависимости от того, какие пробелы в профессиональном развитии они надеются устранить.

Хотя в большинстве отношений наставник / подопечный включают двух человек, выбор нескольких наставников одновременно или в течение определенного периода времени может оказаться полезным.ИТ сложны и многогранны, а сеть наставников помогает подопечным адаптироваться к изменениям и быстро получать разнообразный портфель знаний. Кроме того, новое исследование поддерживает построение «созвездий взаимоотношений», теории, поддерживающей преимущества протеже, культивирующего сети развития, состоящие из нескольких наставников. ⁹

Еще один способ построить отношения наставничества — стать партнером коллег в выборе наставника вместе. Это «удвоение» облегчает наставнику время, затрачиваемое на него, и партнер-подопечный предлагает другую точку зрения, расширяя рамки обсуждения.Однако будьте осторожны при участии в программах группового наставничества, потому что отношения одного наставника со многими подопечными не всегда позволяют участникам достичь своих индивидуальных целей.

переговоры

Захари ¹⁰ назвал фазу переговоров в отношениях наставничества «фазой бизнеса». Партнеры по наставничеству должны согласовать цели и результаты, принять решение об основных правилах, проработать детали и логистику, а также разработать план наставничества с критериями успеха.В то время как формальные программы наставничества могут потребовать меморандума о взаимопонимании или даже подписанного контакта, фаза переговоров на самом деле связана с управлением ожиданиями, достижением общего понимания и построением основы доверия. (См. Таблицу 2.)

Облегчить

Фаза фасилитации составляет основную часть отношений наставничества: план наставничества реализуется, и отношения с наставником развиваются. (См. Таблицу 3.) Для наставника, как напоминает нам Патрисия Баттин, этап фасилитации «означает сознательное приспособление возможностей для людей, которые требуют от них растяжения, а затем помощь им в этом. ¹¹ Для подопечного этот этап может быть трудным, но в конечном итоге полезным — он означает признание своих сильных и слабых сторон и решение их с помощью соответствующих действий и возможностей.

Выпускник

После того, как отношения наставничества были установлены и укреплены, важно понять параметры того, когда отношения должны измениться или прекратиться. (См. Таблицу 4.) Прекращение отношений наставничества не означает, что они потерпели неудачу.Часто это просто означает, что первоначальные цели наставничества были достигнуты, и пришло время «закончить обучение» и двигаться дальше.

Завершая отношения наставничества, не забудьте поблагодарить наставника за предоставленные знания и время. В последующие годы расскажите о своем карьерном росте. Отношения наставничества часто перерастают в долгую профессиональную дружбу.

Иногда после начала отношений наставничества может стать очевидным, что выбранный наставник не соответствует потребностям PD подопечного.Возможно, у наставника есть смягчающие обстоятельства (например, повышенная нагрузка или семейные проблемы), или участники просто не могут эффективно общаться. В этих случаях лучше всего, чтобы эти двое честно поговорили о том, что работает, а что не работает; если наставник и подопечный не могут уладить разногласия, они должны обоюдно договориться о прекращении отношений.

Политика наставничества

Важно обратиться к очевидной — и не столь очевидной — политике на рабочем месте, связанной с наставничеством.Во-первых, выбор наставника может быть непростым. Будут ли испорчены профессиональные или личные отношения, если потенциальный наставник отклонит запрос? Будет ли потенциальный наставник воспринимать просьбу как честь или как обязанность? Будет ли угрожать собственному чувству безопасности наставника амбициозный подопечный, который может претендовать на будущие должности? Понимает ли подопечный, как другие в организации воспримут его или ее выбор наставника? Имеет ли наставник признание в организации и в более широкой профессии? Состоит ли сеть коллег наставника из уважаемых лидеров? Если наставник потерпит неудачу в профессиональном плане, будет ли подопечный также потерпеть неудачу по ассоциации?

И наставник, и подопечный должны учитывать мнение других о вопросах справедливости.В то время как наставничество в отношениях между людьми разных поколений, этнического происхождения, культур, цвета кожи и особыми потребностями поощряется в высшем образовании, наставничество в отношениях между полами и между людьми с однополой ориентацией иногда проводится по другому стандарту, с потенциальной критикой, усугубляемой дифференциал власти часто ассоциируется с наставничеством. В конечном счете, недоверие к таким отношениям наставничества почти всегда основано на ошибочном восприятии, фанатизме, недостатке знаний или мелочности.Наставник и подопечный должны определить риск и решить, что лучше для их профессионального роста. Обратите внимание, однако, что примеры, приведенные в этой главе, могут не подходить для представителей определенных религий или культур, где отношения наставничества могут быть восприняты как неправильная деятельность между людьми разного статуса, пола или других характеристик.

Заключение

Эта глава служит введением в концепции наставничества, особенно для тех, кто работает в ИТ-организациях высшего образования.Каждая карьера и наставничество уникальны и могут иметь разные критерии и характеристики. Признавая, что профессиональное развитие через наставничество может быть очень полезным как для наставника, так и для подопечного, наставничество является важным элементом в подготовке будущих лидеров высшего образования. Как отметила Патрисия Баттин в своей речи на церемонии вручения премии CAUSE в 1996 году за образцовое лидерство и выдающиеся достижения в области информационных технологий,

Менторство представляет собой индивидуальную приверженность поиску, выявлению и развитию различными способами лидеров будущего — людей, обладающих творческими способностями, интеллектом, концептуальными навыками и личными качествами, необходимыми для обеспечения истинного трансформационного лидерства в мире. сложная, постоянно меняющаяся и изменчивая среда современного высшего образования. ¹²

Сноски

1. Эрик Парсло, Коучинг, наставничество и оценка (Лондон: Коган Пейдж, 1992).
2. Ричард Н. Кац и Гейл Салавей, «Лидерство в сфере информационных технологий в высшем образовании: состояние основных результатов сообщества» (Боулдер, Колорадо: Центр анализа и исследований EDUCAUSE, январь 2004 г.), (https: //library.educause .edu / resources / 2004/2 / информационные технологии-лидерство-в-высшем образовании-основные-выводы-условия-сообщества).
3. Уильям Ф. Хог и Эрнест М. Прингл, «Что дальше после того, как вы поздороваетесь: первые шаги в наставничестве», EDUCAUSE Quarterly , vol. 28, вып. 2 (2005), стр. 50–52, (https://er.educause.edu/articles/2005/1/whats-next-after-you-say-hello-first-steps-in-mentoring).
4. Джин Спенсер и Синтия Голден, «Наставники: изменяя мир к лучшему», EDUCAUSE Quarterly , vol. 26, вып. 2 (2003), стр. 51–53, (https://er.educause.edu/articles/2003/5/mentors-making-a-difference-for-tomorrows-leaders).
5. Сьюзан Э. Метрос, «От сердца к сердцу о лидерстве: как использовать свой жизненный опыт, чтобы стать лучшим лидером», Ассоциация колледжей и исследовательских библиотек Новости колледжей и исследовательских библиотек , том. 66, нет. 6 (июнь 2005 г.), стр. 447–450, (https://crln.acrl.org/index.php/crlnews/article/view/7459).
6. Кэти Э. Крам, «Фазы наставничества», Академия менеджмента, журнал , вып. 26, вып. 4 (1985), стр. 608–624.
7. Уильям А. Грей, Индивидуальная разработка плановых программ наставничества для удовлетворения контекстуальных потребностей (Ванкувер, Б.С .: Международный центр наставничества, 1988).
8. Лоис Дж. Захари, Руководство для наставника: содействие эффективному обучению (Сан-Франциско: Джосси-Басс, 2000).
9. Моника К. Хиггинс и Кэти Э. Крам, «Переосмысление наставничества на работе: перспективы развития сети», Academy of Management Review , vol. 26, вып. 2 (апрель 2001 г.), стр. 264–288.
10. Zachary, op. соч.
11. Патриция Баттин, «Разнообразие и лидерство: наставничество формирует лидеров будущего», ПРИЧИНА / ДЕЙСТВИЕ , т.20, нет. 1 (весна 1997 г.), стр. 15–17, (http://www.educause.edu/library/resources/diversity-and-leadership-mentoring-builds-leaders-future).
12. Там же.

Об авторах

Сьюзан Э. Метрос — заместитель директора по информационным технологиям и исполнительный директор по электронному обучению в Университете штата Огайо. Она также занимает должность профессора технологии дизайна на факультете. В качестве заместителя директора по информационным технологиям она отвечает за то, чтобы научное сообщество правильно использовало преподавание и обучение с использованием современных технологий как в кампусе, так и на расстоянии.В качестве преподавателя и дизайнера она преподает в рамках учебной программы по визуальной коммуникации и была главным дизайнером в нескольких отмеченных международными наградами интерактивных мультимедийных и веб-проектах.

Кэтрин Ян — директор по информационным технологиям и стратегии EDUCAUSE, где в ее обязанности входит надзор за ИТ и контент-стратегией. Ранее она была директором по работе с клиентами в колледже Бентли и занимала ряд должностей в Университете Брауна.Ян имеет степень бакалавра биологии Университета Брауна.

20 вдохновляющих цитат о наставничестве

Без наставничества не было бы компьютеров Apple, и многие из наших великих художников и лидеров отрасли не были бы там, где они есть сегодня. Не всему можно научиться в школе, в Интернете или в библиотеке. Иногда единственный способ продвинуться вперед — это учиться непосредственно у кого-то, кто знает — наставника.

Обучение приходит с чувством долга. Мы все это чувствуем.Когда кто-то обучает вас новому навыку, вы, возможно, будете вынуждены пойти научить кого-то другого.

Вот несколько цитат, которые помогут вам вдохновиться начать собственную программу наставничества:

1. «Наша главная потребность в жизни — это тот, кто заставит нас делать то, что мы можем». — Ральф Уолдо Эмерсон
2. «Моя работа — нелегко относиться к людям. Моя работа — брать этих великих людей, которые у нас есть, подталкивать их и делать их еще лучше». — Стив Джобс
3. «Мы зарабатываем на жизнь тем, что получаем, но делаем жизнь тем, что даем.» — Уинстон Черчилль
4. « Деликатный баланс наставничества кого-то заключается не в создании их по вашему собственному образу, а в предоставлении им возможности создавать самих себя». — Стивен Спилберг
5. «Разум — это не сосуд, который нужно наполнить, а дерево, которое нужно воспламенить». — Плутарх
6. «Мы здесь по какой-то причине. Я считаю, что отчасти причина в том, чтобы бросить фонарики, чтобы вести людей сквозь темноту ». — Вупи Голдберг
7. «Если я видел дальше, то стоя на плечах гигантов.” — Исаак Ньютон
8. «Человека ничему не научишь. Вы можете помочь ему открыть это только внутри себя » — Галилео Галилей
9. «Учась, ты будешь учить, и в обучении ты будешь учиться». — Фил Коллинз
10. «Покажите мне успешного человека, и я покажу вам человека, который действительно повлиял на его жизнь. Меня не волнует, чем вы зарабатываете на жизнь — если вы делаете это хорошо, я уверен, что кто-то поддерживал вас или указывал дорогу.Наставник ». — Дензел Вашингтон
11. «Наставник — это тот, кто видит в вас больше таланта и способностей, чем вы видите в себе, и помогает вывести их из вас». — Боб Проктор
12. «Я думаю, что самое большое, что мы даем друг другу, — это ободрение … знание того, что я разговариваю с кем-то в этих наставнических отношениях, который заинтересован в этой большой идее, очень, очень важно для меня. Я думаю, если бы это было просто о помогая мне перейти к следующему этапу, это было бы чертовски менее интересно.« — Энн Суини
13. «Совет подобен снегу; чем мягче он падает, тем дольше остается в нем и тем глубже проникает в сознание ». — Сэмюэл Тейлор Кольридж
14. «Обучение — это обнаружение того, что вы уже знаете. Действия — это демонстрация того, что вы это знаете. Обучение — это напоминание другим, что они знают так же хорошо, как и вы. Вы все ученики, деятели и учителя». — Ричард Бах
15. «Если вы не видите, куда идете, спросите кого-нибудь, кто бывал там раньше.» — Дж. Лорен Норрис
16. «Наставничество — это ум, который нужно выбирать, ухо, чтобы слушать, и толчок в правильном направлении». — Джон Кросби
17. «Наставник — это тот, кто видит в вас больше таланта и способностей, чем вы видите в себе, и помогает вывести их из вас». — Боб Проктор
18. «Наставник — это тот, кто позволяет вам увидеть надежду внутри себя». — Опра Уинфри
19. «В конце концов, кормление с ложечки не учит нас ничему, кроме формы ложки» —E.М. Форстер
20. «Я узнал, что люди забудут то, что вы сказали, люди забудут то, что вы сделали, но люди никогда не забудут, что вы заставляли их чувствовать». — Майя Анджелоу

Mentor Resources может помочь любой компании использовать технологии для создания индивидуальных и экономически эффективных программ развития карьеры.