О наставничестве – Наставничество как элемент системы развития персонала в компании

Содержание

Наставничество новых сотрудников как метод обучения персонала

Одним из эффективных методов адаптации персонала на рабочем месте является наставничество новых сотрудников. Наставничество – это процесс обучения и вовлечения новых работников в деятельность предприятия при помощи одного из опытных специалистов в данной сфере деятельности, профессии или должности. При этом наставничество в компании может иметь как определенные плюсы, так и недостатки, а способы его организации, равно как и количество трактовок достаточно разнообразно и поэтому с ними будет полезно ознакомиться каждому работодателю или кадровому специалисту.

Наставничество – что это такое

В современной трудовой сфере наставничество – это в первую очередь система обучения новых работников полноценному исполнению трудового процесса. При этом данный метод обучения предполагает наличие определенных, свойственных только для него, особенностей. Наставничество в компании среди других способов обучения работников в своих корнях имеет наибольшую историю – подобные методы обучения были единственными в течение многих тысячелетий развития человеческой культуры и экономики. Но и сейчас методы наставничества остаются актуальными, хоть и не единственными в вопросах адаптации персонала – более подробно о том, как проводится процедура адаптации можно прочитать в отдельной статье.

Часто наставничество совмещается со стажировкой на работе и данные способы обучения и введения сотрудников в курс дела имеют определенные общие черты в большинстве ситуаций. Однако сами по себе стажировка и наставничество являются различными методиками адаптации работников.

Само по себе наставничество предполагает наличие и участие в данном процессе как минимум двух человек – нового сотрудника и его непосредственного наставника. Для оптимизации наставничества, у одного наставника может быть несколько подопечных работников, однако эффективность такого метода обучения напрямую зависит от их количества, и является наиболее высокой при наличии у каждого нового работника отдельного наставника.

Во многом синонимичными понятиями с наставничеством считаются менторство и тьюторство. Однако в данных терминах имеются некоторые небольшие принципиальные отличия. Наставник в первую очередь обеспечивает практическое обучение деятельности на работе для реализации уже имеющихся теоретических знаний соискателя. Менторство же предполагает полный процесс обучения – начиная от изложения теории и заканчивая её практическим применением. Тьюторство же не подразумевает непосредственного обучения, а лишь поддержку в самообучении сотрудника и консультационную поддержку.

Непосредственно трудовое законодательство никак не регламентирует институт наставничества и подобную модель обучения, оставляя решение о возможности её применения непосредственно за самими работодателями. Соответственно, работодателям необходимо составить соответствующие нормативные акты предприятия, которые регулировали бы наставничество как процесс обучения сотрудников и обеспечивали бы ему надлежащее правовое обоснование.

Модель наставничества в компании – общие принципы

Проще всего продемонстрировать особенности наставничества как модели обучения сотрудников на следующем примере с использованием принципа «Расскажи – покажи – сделай». Осуществляется данное обучение в три соответствующих этапа:

  1. Расскажи. На данном этапе наставник выясняет уровень знаний сотрудника и его понимание отдельного рабочего процесса. При этом наставник рассказывает об особенностях процесса в рамках предприятия и осуществляет заполнение пробелов в теоретических знаниях работника.
  2. Покажи. Наставник осуществляет практическую демонстрацию необходимого исполнения рабочего процесса, а также обеспечивает донесение до ведома сотрудника полного необходимого алгоритма действий для выполнения требуемой трудовой функции.
  3. Сделай. На данном этапе работник, пользуясь полученными практическими знаниями, под контролем наставника пытается сам выполнить свою трудовую задачу. Наставник, в свою очередь, обеспечивает контроль действий сотрудника, их корректировку и рассматривает возможные ошибки, равно как и дает оценку результату.

Вышеозначенные шаги являются лишь основной схемой – на практике процесс применения наставничества на предприятии требует куда более глубокого подхода и проработки каждого из этапов. При этом следует помнить, что последовательное обучение отдельным рабочим процессам, особенно в рамках наставничества, является куда более эффективным, чем одновременное обучение всему спектру обязанностей сотрудника. Соответственно, предусмотрительным будет составление плана наставничества и обучения новых сотрудников – данный план может как регламентироваться локальными нормативными актами, так и оставаться в полной мере на решение самих наставников.

Преимущества и недостатки наставничества как методы обучения

Как метод обучения наставничество имеет множество положительных сторон и именно поэтому оно используется достаточно широко во всех сферах деятельности. В частности, к плюсам наставничества новых сотрудников можно отнести следующие его особенности:

  • Индивидуальный подход. В случае с наставничеством, оно отличается максимально индивидуальным подходом к каждому новому работнику, что выгодно отличает его от большинства других методов обучения и адаптации, которые не могут учесть всех особенностей каждого конкретного нового работника.
  • Контроль. Наставник всегда имеет возможность и в большинстве случаев обязан контролировать деятельность обучаемого работника. За счет этого обеспечивается не только эффективность обучения, но также и нивелируются возможные негативные последствия от неправильного исполнения новым работником своих обязанностей.
  • Простота. Наставничество не требует разработки сложных систем обучения, а подразумевает в первую очередь простую передачу опыта квалифицированных работников новым сотрудникам, что значительно упрощает процесс внедрения подобного метода адаптации персонала.
  • Высокая эффективность. За счет комплексного подхода, опыта наставника и тщательного контроля обеспечивается крайне высокая эффективность подобного метода обучения, что приводит к минимальным срокам адаптации персонала на рабочем месте в сравнении с другими способами.
  • Снижение психологической нагрузки. За счет постоянного наличия наставника, к которому можно обратиться для помощи в решении сложных рабочих вопросов, снижается общий уровень психологической нагрузки на сотрудника.
  • Хорошая оценка потенциала новых работников. Благодаря длительному и глубокому взаимодействию с новым работником наставник имеет возможность составить его психологический портрет, определить сильные и слабые стороны и потенциал развития в рамках компании.
  • Улучшение взаимоотношений в коллективе. Так как наставник и ученик могут общаться не только по рабочим вопросам, но и в неформальной обстановке, подобная система обучения в долговременной перспективе улучшает взаимоотношения в рабочем коллективе между сотрудниками.
  • Низкие затраты. Организация системы наставничества формально не требует никаких дополнительных затрат от работодателя. Однако на практике подобный подход является неэффективным – наставничество должно иметь определенные стимулирующие надбавки для наставников, чтобы они стремились качественно исполнять соответствующие обязанности. К тому же, наставничество может считаться дополнительной деятельностью, за которую законодательно предусмотрена доплата за увеличение объема работ. Но в любом случае, даже такие затраты могут быть меньше, чем на применение других систем обучения.
  • Широкая сфера применения. Наставничество может применяться в рамках любой сферы деятельности при условии наличия хотя бы одного работника, который мог бы выступить наставником.

Но несмотря на большое количество преимуществ, у наставничества новых сотрудников имеются и определенные недостатки, что ограничивает сферу применения подобного метода обучения во многих ситуациях.

Так, к минусам наставничества на предприятии можно отнести следующие характерные черты подобного механизма:

  • Субъективность. При организации наставничества в компании, оценка новых работников и эффективность применения обучения во многом зависит от личных качеств и личного отношения самих наставников к новым работникам и самому наставничеству в целом. Поэтому существуют определенные риски отсутствия объективного восприятия.
  • Высокая нагрузка на наставников. Если выбранные в качестве наставников работники все свое рабочее время исполняют свои основные обязанности, у них может не хватать времени на наставничество. Либо же, само наставничество будет сказываться на эффективности их труда, что в итоге может привести к определенным экономическим издержкам.
  • Низкая эффективность в отдельных сферах деятельности.
    Наставничество, в первую очередь, является эффективным методом обучения для квалифицированных специалистов основного рабочего состава. В отношении руководителей или низкоквалифицированных сотрудников, равно как и представителей творческих профессий, наставничество не является эффективным методом обучения.

Как внедрить наставничество в компании – полезные рекомендации

Процедура внедрения наставничества на предприятии требует от работодателя хоть и не слишком большого количества действий, но все же определенного внимания к отдельным аспектам подобной системы обучения. Так, в первую очередь необходимо зафиксировать данную систему в локальных нормативных актах. Примером такового акта может служить положение о наставничестве, адаптации новых сотрудников или обучении персонала, где будет рассмотрен порядок применения данной системы, основные права и обязанности наставников и обучающихся работников и иные нюансы, обеспечивающие правовую базу обучения в рамках организации.

Особое внимание работодателю следует уделить подбору наставников. Так, наставник должен одновременно соответствовать всем нижеизложенным критериям:

  • Профессионализм. Наставник должен обладать исчерпывающими знаниями и опытом работы в своей сфере деятельности. Неопытный сотрудник, который сам до конца не знает всех особенностей и нюансов своей должности в рамках предприятия не может быть эффективным наставником.
  • Личная заинтересованность. Наставник должен быть заинтересован в своей деятельности, иначе любая эффективность подобной системы обучения будет минимальной. Эффективным методом мотивации персонала в данном случае будет предоставление определенных доплат и премий за наставничество.
  • Авторитет. Наставник должен обладать определенным авторитетом как у коллег, так и у непосредственного подчиненного и руководства. При его отсутствии эффективность обучения может быть значительно снижена.
  • Навыки обучения. Далеко не каждый профессионал и авторитетный специалист обладает необходимыми навыками передачи знаний другим сотрудникам. Поэтому наставником должен быть работник, также хорошо отличающийся педагогическими способностями – однако наличия соответствующего образования в данном случае не требуется.

Система наставничества требует не только эффективного контроля новых сотрудников со стороны самих наставников. Для нивелирования возможных негативных факторов применения данной системы, в особенности – рисков субъективного восприятия, необходимо проводить регулярную проверку деятельности наставников.

Фактически, реализация наставничества может проводиться как в рамках всего предприятия, так и отдельных структурных подразделений. В небольших компаниях роль наставника может выполнять сам работодатель – особенно актуальным такой подход является для индивидуальных предпринимателей. Применение наставничества в крупных компаниях часто может вызвать определенные затруднения, если оно не регламентировано должным образом. Другим методом организации наставничества может быть привлечение сторонних специалистов из кадровых компаний методом аутсорсинга или иного договора.

Загрузка…

delatdelo.com

Об утверждении Положения о наставничестве на государственной гражданской службе Российской Федерации, Постановление Правительства РФ от 07 октября 2019 года №1296

Об утверждении Положения о наставничестве на государственной гражданской службе Российской Федерации

В соответствии с подпунктом «в» пункта 4 Указа Президента Российской Федерации от 21 февраля 2019 г. N 68 «О профессиональном развитии государственных гражданских служащих Российской Федерации» Правительство Российской Федерации

постановляет:

1. Утвердить прилагаемое Положение о наставничестве на государственной гражданской службе Российской Федерации.

2. Реализация полномочий, предусмотренных настоящим постановлением, осуществляется федеральными государственными органами в пределах установленной предельной численности работников указанных органов и бюджетных ассигнований, предусмотренных им в федеральном бюджете на руководство и управление в сфере установленных функций.

Председатель Правительства
Российской Федерации
Д.Медведев

Положение о наставничестве на государственной гражданской службе Российской Федерации

УТВЕРЖДЕНО
постановлением Правительства
Российской Федерации
от 7 октября 2019 года N 1296

1. Настоящее Положение определяет порядок осуществления наставничества на государственной гражданской службе Российской Федерации (далее соответственно — гражданская служба, наставничество) и условия стимулирования государственных гражданских служащих Российской Федерации (далее — гражданские служащие), осуществляющих наставничество (далее — наставники), с учетом оценки результативности их деятельности.

2. Наставничество на гражданской службе осуществляется лицами, имеющими значительный опыт работы в определенной сфере, в целях содействия профессиональному развитию гражданских служащих, направленному на формирование знаний и умений, необходимых для обеспечения служебной деятельности на высоком профессиональном уровне, и воспитания добросовестного отношения к исполнению должностных обязанностей.

3. Задачами наставничества являются:

а) повышение информированности гражданского служащего, в отношении которого осуществляется наставничество, о направлениях и целях деятельности государственного органа, стоящих перед ним задачах, а также ускорение процесса адаптации гражданского служащего, поступившего впервые на гражданскую службу, или гражданского служащего, имеющего стаж гражданской службы, впервые поступившего в данный государственный орган;

б) развитие у гражданского служащего, в отношении которого осуществляется наставничество, умений самостоятельно, качественно и своевременно исполнять возложенные на него должностные обязанности и поддерживать профессиональный уровень, необходимый для их надлежащего исполнения;

в) повышение мотивации гражданского служащего, в отношении которого осуществляется наставничество, к надлежащему исполнению должностных обязанностей, эффективной и долгосрочной профессиональной служебной деятельности.

4. Наставничество осуществляется по решению представителя нанимателя (руководитель государственного органа, лицо, замещающее государственную должность Российской Федерации или государственную должность субъекта Российской Федерации, либо представитель указанных руководителя или лица, осуществляющие полномочия нанимателя от имени Российской Федерации или субъекта Российской Федерации).

5. Представитель нанимателя создает условия для осуществления наставничества.

6. Организацию наставничества в государственном органе осуществляет кадровая служба государственного органа, используя в том числе государственные информационные системы в области гражданской службы.

7. Наставничество осуществляется, как правило, в отношении гражданского служащего, поступившего впервые на гражданскую службу в государственный орган, или гражданского служащего, имеющего стаж гражданской службы, впервые поступившего в данный государственный орган.

8. Предложение об осуществлении наставничества направляется представителю нанимателя руководителем структурного подразделения государственного органа, в котором предусматривается замещение лицом, в отношении которого предлагается осуществлять наставничество, должности гражданской службы (далее — непосредственный руководитель). Данное предложение содержит сведения о сроке наставничества и согласии гражданского служащего, назначаемого наставником.

9. Непосредственный руководитель гражданского служащего, в отношении которого осуществляется наставничество, в случае временной нетрудоспособности наставника в течение длительного срока или его длительной служебной командировки, а также возникновения иных обстоятельств, препятствующих осуществлению наставничества, в течение одного рабочего дня с момента возникновения указанных обстоятельств направляет предложения представителю нанимателя для принятия решения о назначении другого наставника. Срок наставничества при этом не изменяется.

10. Наставничество прекращается до истечения установленного срока в случае назначения гражданского служащего, в отношении которого осуществляется наставничество, на иную должность гражданской службы в том же или в другом государственном органе или его увольнения с гражданской службы.

11. Наставник назначается из числа наиболее авторитетных, опытных и результативных гражданских служащих. У наставника не должно быть дисциплинарного взыскания или взыскания за коррупционное правонарушение, а также в отношении него не должна проводиться служебная проверка.

12. Непосредственный руководитель гражданского служащего, в отношении которого осуществляется наставничество, не может являться наставником.

13. Наставник одновременно может осуществлять наставничество в отношении не более чем 2 гражданских служащих.

14. Функции наставника осуществляются наряду с исполнением гражданским служащим, являющимся наставником, его должностных обязанностей.

15. В функции наставника входят:

а) содействие в ознакомлении гражданского служащего с условиями прохождения гражданской службы;

б) представление гражданскому служащему рекомендаций по вопросам, связанным с исполнением его должностных обязанностей;

в) выявление ошибок, допущенных гражданским служащим при осуществлении им профессиональной служебной деятельности, и содействие в их устранении;

г) передача накопленного опыта, профессионального мастерства, демонстрация и разъяснение наиболее рациональных методов исполнения должностных обязанностей;

д) оказание гражданскому служащему консультативно-методической помощи при его обращении за профессиональным советом.

16. Наставник имеет право:

а) принимать участие в обсуждении вопросов, связанных с исполнением должностных обязанностей гражданским служащим, в отношении которого осуществляется наставничество, с его непосредственным руководителем;

б) давать гражданскому служащему рекомендации, способствующие выработке практических умений по исполнению должностных обязанностей;

в) разрабатывать индивидуальный план мероприятий по наставничеству;

г) контролировать своевременность исполнения гражданским служащим должностных обязанностей.

17. Наставнику запрещается требовать от гражданского служащего, в отношении которого осуществляется наставничество, исполнения должностных обязанностей, не установленных служебным контрактом и должностным регламентом данного гражданского служащего.

18. В обязанности гражданского служащего, в отношении которого осуществляется наставничество, входят:

а) самостоятельное выполнение заданий непосредственного руководителя с учетом рекомендаций наставника;

б) усвоение опыта, переданного наставником, обучение практическому решению поставленных задач;

в) учет рекомендаций наставника, выполнение индивидуального плана мероприятий по наставничеству (при его наличии).

19. Гражданский служащий, в отношении которого осуществляется наставничество, имеет право:

а) обращаться по мере необходимости к наставнику за профессиональным советом для надлежащего исполнения своих должностных обязанностей;

б) принимать участие в обсуждении вопросов, связанных с наставничеством, с непосредственным руководителем и наставником;

в) представлять непосредственному руководителю обоснованное ходатайство о замене наставника.

20. Наставник представляет непосредственному руководителю гражданского служащего, в отношении которого осуществлялось наставничество, отзыв о результатах наставничества по форме согласно приложению не позднее 2 рабочих дней со дня завершения срока наставничества.

21. Непосредственный руководитель гражданского служащего, в отношении которого осуществляется наставничество, проводит индивидуальное собеседование с таким гражданским служащим в целях подведения итогов осуществления наставничества.

22. Непосредственный руководитель гражданского служащего, в отношении которого осуществляется наставничество, проводит оценку результативности деятельности наставника на основе результатов деятельности наставника и профессиональной служебной деятельности гражданского служащего, в отношении которого осуществлялось наставничество. Оценка проводится с учетом:

а) содействия гражданскому служащему, в отношении которого осуществлялось наставничество, в успешном овладении им профессиональными знаниями, навыками и умениями, в его профессиональном становлении;

б) содействия в приобретении гражданским служащим, в отношении которого осуществлялось наставничество, опыта работы по специальности, направлению подготовки, формирования у него практических знаний и навыков в области профессиональной служебной деятельности;

в) оказания гражданскому служащему, в отношении которого осуществлялось наставничество, постоянной и эффективной помощи в совершенствовании форм и методов работы;

г) проведения действенной работы по воспитанию у гражданского служащего, в отношении которого осуществлялось наставничество, добросовестного отношения к исполнению его должностных обязанностей.

23. Отзыв о результатах наставничества, подготовленный и подписанный наставником, после ознакомления с ним непосредственного руководителя гражданского служащего, в отношении которого осуществлялось наставничество, направляется в кадровую службу государственного органа не позднее 5 рабочих дней со дня завершения срока наставничества.

24. Результативность деятельности гражданского служащего в качестве наставника по решению представителя нанимателя учитывается при выплате ему премии за выполнение особо важных и сложных заданий. Порядок выплаты указанной премии наставникам устанавливается представителем нанимателя в соответствии с пунктом 4 части 5 статьи 50 Федерального закона «О государственной гражданской службе Российской Федерации».

25. Деятельность гражданского служащего в качестве наставника учитывается при решении вопросов, связанных с поощрением или награждением гражданского служащего за безупречную и эффективную гражданскую службу в соответствии со статьей 55 Федерального закона «О государственной гражданской службе Российской Федерации».

26. Государственный орган вправе учредить ведомственный знак отличия для награждения гражданских служащих за эффективное и долговременное осуществление наставничества в соответствии с пунктом 3 части 1 статьи 55 Федерального закона «О государственной гражданской службе Российской Федерации».

Приложение. Отзыв о результатах наставничества

Приложение
к Положению о наставничестве
на государственной гражданской
службе Российской Федерации

(форма)

1. Фамилия, имя, отчество (при наличии) и замещаемая должность наставника:

.

2. Фамилия, имя, отчество (при наличии) и замещаемая должность государственного гражданского служащего Российской Федерации (далее — гражданский служащий), в отношении которого

осуществлялось наставничество:

.

3. Период наставничества: с _____________ 20__ г. по _____________ 20__ г.

4. Информация о результатах наставничества:

а) гражданский служащий изучил следующие основные вопросы профессиональной служебной деятельности:

;

б) гражданский служащий выполнил по рекомендациям наставника следующие основные задания:

;

в) гражданскому служащему следует устранить следующие недостатки при исполнении должностных обязанностей (заполняется при необходимости):

;

г) гражданскому служащему следует дополнительно изучить следующие вопросы:

.

5. Определение профессионального потенциала гражданского служащего и рекомендации по его профессиональному развитию:

.

6. Дополнительная информация о гражданском служащем, в отношении которого осуществлялось наставничество (заполняется при необходимости):

.

Отметка об ознакомлении

Наставник

непосредственного руководителя

гражданского служащего, в отношении

(должность)

которого осуществлялось наставничество,
с выводами наставника

/

/

(подпись)

(расшифровка подписи)

(подпись)

(расшифровка подписи)

«____» ______________ 20___ г.

«____» ______________ 20___ г.

Электронный текст документа
подготовлен АО «Кодекс» и сверен по:

Официальный интернет-портал
правовой информации
www.pravo.gov.ru, 10.10.2019,
N 0001201910100007

docs.cntd.ru

работа с подростками – статья – Корпорация Российский учебник (издательство Дрофа – Вентана)

Не будет преувеличением сказать, что школа знает ребенка лучше всех. Именно там школьник во многом формируется как личность, знакомится с друзьями, пытается определиться с ценностями, самоопределяется. Наконец, влюбляется, конфликтует и ищет лучший способ коммуникации со всем внешним миром ребенок тоже в школе. Неудивительно, что и большинство конфликтов происходит там же.

Если подростку не к кому пойти — хуже будет всем

С уверенностью можно сказать, что любому подростку на этапе взросления нужен значимый взрослый, который мог бы ответить на волнующие и пугающие вопросы, помочь, принять его таким, каков он есть, и в прямом смысле наставить на путь. Может ли родитель быть таким человеком? Может, но лишь отчасти, так как ребенку сложно открыться собственным маме с папой, а им самим — объективно оценивать успехи и сложности своего чада. Другой вариант — учитель. Именно его с древнейших времен называют наставником и ментором, человеком, который открывает глаза на истину, советует и направляет, не забывая поддерживать. Только вот есть ли у современного учителя время воспитывать и направлять? Многие читатели скажут: «Нет. У меня есть время на составление планов, отчеты и проверку тетрадей. Когда же тут говорить по душам?».

Агрессия подростковая.jpg

С кем тогда остается подросток и куда ему идти? Не получил вовремя совет от значимого человека с опытом — получил его в Интернете, не решил внутренний конфликт, просто не зная как, — школа получила взрыв неприкрытой агрессии; подросток не знает, к кому пойти с вопросами о будущей профессии — замыкается в себе и теряет мотивацию. И родителям, и школе, и самому ребенку всего этого не нужно. И на помощь в этом случае может придти программа наставничества.

Что делать школе? Откуда взять ресурсы на воспитательную работу с детьми?

Школа отлично понимает, что проводить воспитательную работу с подростками важно и нужно, но откуда взять на нее ресурсы? Даже классные руководители жалуются на то, что провести классный час не всегда удается из-за большой загруженности учеников.
Одна из пользовательниц нашей группы в социальной сети Вконтакте написала, комментируя отсутствие времени даже на классные часы: «Такой ритм жизни — и кто его задает? Некогда с детьми говорить о главном ни учителям, ни родителям. А потом удивляемся: Откуда что берется в их головах?».
К тому же, разговоры о самоопределении, ценностях и перспективах, работа по развитию гибких навыков, которые так нужны для успешного будущего — все это требует определенных компетенций. Как вы организуете профориентационный кружок для десятиклассников, если из специалистов только педагоги, а Коля, Сережа и Маша хотят знать больше о робототехнике?

Многие школы Европы, а в последние три года и России, для решения следующих вопросов:

  • работа с талантливыми детьми;
  • профориентация;
  • работа с детьми, попавшими в трудную жизненную ситуацию;
  • работа с «трудными» подростками;
используют программы наставничества.

Программа наставничества — это программа поддержки подростка, в которой у него есть человек, помогающий решить проблемы и достичь поставленнных целей. Наставник — это человек со значительным жизненным опытом, который готов на безвозмездной основе делиться знаниями, опытом, советами с молодыми людьми в обстановке взаимного доверия.

работа с наставником.jpg

Пример:

Школа привлекает к программе наставничества успешных выпускников, готовых поделиться своим опытом и профессиональными навыками с учениками на безвозмездной основе, реализуя собственную потребность поблагодарить Alma mater или почувствовать собственную значимость. Наставники могут работать самостоятельно под контролем куратора программы — например, проводить лекции или приглашать ребят на производство, а могут использовать методику, разработанную педагогами и психологами.

Таким образом, тем самым «значимым» взрослым не обязательно должен стать учитель-предметник или классный руководитель, хотя, если высказано такое желание, при наличии пособий по наставничеству и собственного опыта такая работа будет более чем эффективной. Наставник в школе — это не противовес учителю, это его помощник на пути выстраивания гармоничных отношений и углублению в ту самую индивидуализацию, которая сейчас требуется от школ. 

Чтобы облегчить работу учителей, социальных педагогов, наставников, педагогов-психологов и классных руководителей наши коллеги – национальный ресурсный центр наставничества МЕНТОРИ – разработали 8 рабочих тетрадей наставника. Это обучающие материалы по планомерному развитию отношений с подростком: от построения доверия до определения мечты и формирования плана достижения целей. Ниже мы приведем несколько примеров упражнений из этих тетрадей, который вы сможете использовать в своей работе.

Получить тетради можно абсолютно бесплатно по ссылке на сайте коллег:  https://mentori.ru/copybook/

пример рабочих тетрадей.png

Работа с подростком. Доверие — кому мы доверяем и почему?

Подросток не доверяет никому, его частые фразы — «вы меня не понимаете» и «у вас все иначе, чем у меня». Возможно, он абсолютно прав, и между вами не пролегла дорожка доверия, без которой прийти к взаимопониманию просто невозможно. С помощью этих простых упражнений вы вместе с подростком поймете, что может лечь в основу доверительных отношений. Кто знает, что после такой работы придется в себе изменить?

Упражнение «Кому вы доверяете?»

1. Подумайте и запишите тех людей, кому вы доверяете.
2. Посмотрите внимательно на свой список — что вы ощущаете?
3. Теперь запишите причины, по которым Вы доверяете этим людям. Это могут быть как рациональные причины, так и ощущения, которые вы испытываете.
4. Какие выводы вы можете сделать о том, КАК вы доверяете?

Далее наставляемому-подростку предлагается нарисовать человека, которому он доверяет. В центре листа помещается солнышко, от которого расходятся лучики-качества или образы.
После проделанной работы ребенку предлагается задуматься над следующим этапом: «Доверяют ли ВАМ люди, которых вы представляли в первых пунктах, и почему, как вам кажется, это происходит?».

Работа с подростком. Понимание наших эмоций

Упражнение «Что такое эмоция?»

Представьте себе ситуацию: Вы находитесь в душной аудитории. Вокруг шумно, а вам необходимо подготовить письменный ответ. Вас переполняют разные чувства.

Как только Вы себе это представите, ответьте на несколько вопросов:

  1. Что вы в этот момент ощущаете в теле?
  2. Что вы чувствуете?
  3. Как проявляете свои чувства вовне?

Если ребенок смог без затруднения ответить на три вопроса, его можно поздравить — он прекрасно осознает разницу между ощущениями, чувствами и эмоциями. И все-таки давайте более подробно обсудим, что это такое и как работает.

Лист делится на три части: «Ощущения», «Чувства» и «Эмоции». Под каждой надо записать идеи о том, чем отличаются эти группы явлений.

Дело в том, что зачастую трудности в коммуникации возникают тогда, когда человек не осознает, что ощущает и чувствует. Это эмоциональные реакции не соответствуют переживаниям, и в результате в мир он транслирует совершенно иное. Надо сбалансировать эту систему.

понимание эмоций.jpg

Работа с подростком. Учимся ставить цели

Правильно поставленные цели и осознание путей их реализации — то, чего не хватает взрослым людям, не говоря о подростках. Работа с постановкой целей и задач и дальнейшей их реализации попадает в фокус наставнической работы. Причем, цели эти могут быть разные: от улучшения оценок и поступления в ВУЗ до улучшения своей физической формы и навыков коммуникации с друзьями.

Каждая цель должна быть измеримой. Цель «стать самым лучшим» потому и остается несбыточной мечтой, так как не включает четкого алгорима действий. Выполняя следующие упражнения, подросток сам для себя зафиксирует будущий план действий.

Упражнение 1. Моя цель конкретна

Ответьте письменно на вопрос «Что я хочу иметь?», запишите по пунктам, каждый раз начиная предложение со слов

Я хочу, чтобы у меня было…

Упражнение 2. Моя цель измерима

Ответьте письменно на вопросы, выбрав из первого упражнения одно предложение-желание. Например, «Я хочу, чтобы у меня был…красный диплом/друзья/своя художественная мастерская»

  1. Как можно измерить результат реализации Вашей цели?
  2. Как вы узнаете, что достигли нужного результата?
  3. Насколько вы сейчас приближены к своей цели? Оцените от 1 до 10.
  4. Сколько баллов (от 1 до 10) вы хотите получить, чтобы считать свою цель достигнутой.

rosuchebnik.ru

Наставничество: что, зачем и как

Наставничество — не дань моде и не инновация, а достаточно традиционный метод обучения. Издавна молодые подмастерья, работая рядом с мастером, изучали профессию. Этот метод широко применяется и, особенно активно в «реальном секторе». Как правильно использовать эту полезную технологию обучения на рабочем месте? Какие проблемы могут возникать на пути его внедрения и как их решить?

Суть наставничества — это обучение на рабочем месте, основной целью которого является оперативное вовлечение новых сотрудников в выполнение должностных обязанностей и деятельность организации. Чаще всего такое обучение осуществляется в индивидуальной форме. Таким образом, наставничество отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника.

Каковы преимущества наставничества?

1. Улучшение качества подготовки новых и опытных сотрудников в соответствии со стандартами и нормами, принятыми в организации.

2. Быстрое освоение корпоративной культуры, формирование позитивного отношения к работе.

3. Повышение срока работы персонала: сотрудник, «выращенный» в компании, работает в ней значительно дольше.

4. Внедрение корпоративных стандартов поведения и обеспечение их преемственности.

5. Предоставление наставникам возможностей карьерного роста. Успешный наставник часто входит в число кадровых резервистов на замещение вакантных руководящих позиций.

6. Снижение текучести персонала и связанных с этим процессов финансовых проблем. Увольнения стажеров часто связаны с недостаточным вниманием к новичкам и, соответственно, некачественной их подготовкой.

7. Формирование сплоченного грамотного коллектива за счет включения в адаптационный процесс опытных сотрудников компании.

8. Рост производительности труда. Наставники стараются работать лучше, поскольку являются примером для подражания.

В каких сферах применение наставничества особенно актуально? Во-первых, это IT и ХайТек, поскольку там научно-технический прогресс значительно опережает процесс обновления профессиональных знаний и навыков. Во-вторых, это сферы профессиональной деятельности, для которых характерна высокая степень риска (например, врачи). В третьих, это предприятия, где в плановом порядке периодически обновляются технологические процедуры и оборудование (высоко-технологичные производственные предприятия). Ну и в-четвертых, это отрасли, где (по счастью) до сих пор практический опыт и высокое личное мастерство играют исключительную роль в осуществлении профессиональных обязанностей: например, виноделие, управление, ручной труд, сфера обслуживания, торговля.

 Как организовать систему наставничества

Наставничество — длительный процесс, требующий организованности и системного подхода. Необходимые знания и умения не передаются за один раз или от случая к случаю, поэтому «правильное» наставничество надо особым образом организовывать и контролировать.

Наставничество требует инвестиций. Даже если труд наставника дополнительно материально не стимулируется, то вложений, безусловно, потребует процесс организации обучения (методический учебный материал, дополнительные расходные материалы с учетом возможного брака при выполнении работы учеником и т.д.).

Процесс обучения новых сотрудников требует от наставника дополнительных усилий, помимо выполнения основной работы. Это необходимо учитывать при планировании его деятельности, разработке системы мотивации его труда и при учете затрат ресурсов.

Наставничество – штучная работа, ожидать от нее массовости не стоит. 

Эта работа подразумевает постоянную обратную связь, высокие эмоциональные и умственные нагрузки. Сам собой напрашивается вопрос: сколько учеников может обучать наставник одновременно? Существуют различные точки зрения: количество учеников колеблется от одного до пяти у каждого наставника. Но большинство практиков сходятся во мнении, что чем меньше, тем лучше, поскольку только такой подход сохраняет суть индивидуального обучения, лежащего в основе наставничества.

Критерии отбора наставников

Первичный отбор можно осуществлять без специально организованных процедур — в каждом коллективе есть сотрудники, которым нравится отвечать на вопросы, им приятно, что к ним идут за советом и ценят их опыт. Обычно новички таких сотрудников быстро распознают и охотно обращаются к ним за помощью. Но если речь идет о средней или большой компании, то без специального отбора не обойтись.

При «профилировании» будущего наставника можно использовать следующие характеристики:

  • Профессиональная компетентность — наличие специальных знаний и навыков (наличие определенной специализации или категории), способность поддерживать профессиональную квалификацию.
  • Стаж работы в организации и в должности (лучше не менее года).
  • Исполнительская дисциплина — ответственное отношение к работе и отсутствие дисциплинарных нарушений в течение определенного периода.
  • Личное желание. Сотрудник не только должен понимать суть роли наставника и преимущества этого положения, но и иметь желание заниматься этой деятельностью. В противном случае выбранный наставник может считать наставничество обузой и из-за этого негативно относиться к своей новой обязанности.
  • Авторитет в коллективе. Сотруднику, который по каким-либо причинам (профессиональным, личностным) является «аутсайдером» в коллективе, трудно быть успешным наставником. Поэтому лучше выбирать наставников среди лидеров коллектива. Склонность к преподаванию. Далеко не всегда хороший футболист может стать хорошим тренером, хороший профессионал в своей области не обязательно будет хорошим преподавателем. Для преподавательской деятельности требуются готовность делиться опытом, способность доходчиво излагать информацию и большое терпение по отношению к обучающимся.
  • Хорошие коммуникативные способности проявляются в активном общении и владении инициативой, эмоциональном отклике на состояние партнеров общения, доступном изложении своих мыслей.
  • Организованность — способность выделять важные моменты без лишней детализации, расставлять приоритеты, разумно распределять рабочее время и работать с большой нагрузкой.
  • Эмоциональная уравновешенность — способность поддерживать оптимальное эмоциональное состояние, быстро адаптироваться к изменениям и принимать обдуманные решения в ситуации информационной перегрузки.
  • Позитивный эмоциональный настрой — эмоционально «выгоревшие» профессионалы вряд ли смогут быть хорошими наставниками.

Трудности при внедрении наставничества

Часто система наставничества воспринимается в коллективе большинством сотрудников исключительно как инициатива службы HR. Такое отношение не обеспечивает должной поддержки и тормозит внедрение наставничества, поэтому необходимо вовлечение в проект наиболее влиятельных в компании руководителей и получение их активной поддержки, чтобы в дальнейшем они выступили активными проводниками наставничества.

Бывает так, что значимость наставничества игнорируется самими «потенциальными наставниками». В этом случае надо разобраться с причинами такого отношения – это могут быть, например, страх любой ответственности или нежелание нести материальную ответственность за ошибки стажера, напряженность собственной работы, возможная зависть коллег, нежелание выделяться и прочее. Получить такую информацию можно в ходе опроса: личного интервью или анкетирования. Если выявленные причины нерациональны, то может помочь информирование сотрудников либо авторитетных для них лиц о реальном положении дел.


Нередко руководители внедряют наставничество «в добровольно-принудительном порядке», поскольку не могут убедить их участвовать в этом процессе на добровольной основе. В данном случае необходимо обучение руководителей работе с возражениями и преодолению сопротивления коллектива. В случае отказа самих наставников проходить обучение надо выяснить причины таких отказов. Чаще всего к ним относится нежелание проходить обучение в свое свободное время или непонимание необходимости обучения («я и так все знаю»). В этом случае, если есть возможность, то лучше выбрать более мотивированного сотрудника.

Губит дело формальность наставничества, когда наставник уделяет стажеру недостаточно внимания, и его подготовка осуществляется по минимуму. Процесс наставничества всегда должен находиться под контролем, причем самоконтроля наставника недостаточно. Поэтому основным контролером должен выступать руководитель организации, который не только оценивает конечный результат (качество подготовки), но и промежуточные результаты (качество процесса наставничества).

И напоследок несколько позитивных советов.

Наставничество сработает как надо в вашей организации, когда оно
А) активно поддерживается руководством;
Б) служба управления персонала занимается информированием и «пропагандой» (в хорошем смысле) наставничества;
В) линейные руководители знают и понимают выгоды от внедрения наставничества.

protrud.info

Положение о наставничестве

Положения

 

В настоящем Положении используются следующие основные понятия:

Наставничество – форма адаптации и профессиональной подготовки новых сотрудников в компании, это выполнение деловых функций под наблюдением наставника с регулярным получением конструктивной обратной связи.
Наставник – опытный сотрудник компании, осуществляющий наставничество.
Стажер — лицо, поступившее на работу в компании, осуществляющее свою деятельность под наблюдением наставника в течение определенного срока, отведенного для оценки его способностей.
Оценка — это определение уровня эффективности выполнения работы сотрудником (стажером), измерение его достижений.

 

  1. Общие положения

1.1. Настоящее Положение предназначено для целей внутреннего использования сотрудниками Компании, принимающими участие в реализации системы наставничества.

    1. Область применения Положения:
  1. определяет основные понятия, используемые при осуществлении наставничества в Компании;
  2. определяет цели осуществления наставничества;
  3. устанавливает требования к организации наставничества;
  4. определяет профессионально-квалификационные требования, предъявляемые к наставнику;
  5. устанавливает порядок назначения наставника;
  6. определяет формы работы наставника с сотрудником;
  7. устанавливает порядок отчетности и контроля в системе наставничества;
  8. определяет права и обязанности всех участников системы наставничества.
  1. Цели наставничества

 

    1. Упорядочивание процесса развития профессиональных компетенций, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на сотрудника (стажера) задачи по занимаемой должности.
    2. Адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении и в Компании.
  1. Организация наставничества
  1. Наставничество устанавливается:
  2. на период прохождения практики в Компании студентом – практикантом;
  3. для стажера по должности, помощника специалиста, сроком до 2 лет;
  4. для нового сотрудника (специалиста) на период адаптации сроком до полугода;
  5. в исключительных случаях: для сотрудников, не справляющихся со своими должностными обязанностями до улучшения показателей работы.
    1. Наставником может быть назначен сотрудник:
  6. обладающий высокими профессиональными качествами;
  7. имеющий стабильные показатели в работе;
  8. располагающий способностью и готовностью делиться своим опытом;
  9. имеющий системное представление о своем участке работы и работе подразделения;
  10. преданный делу компании, поддерживающий ее стандарты и правила работы;
  11. обладающий коммуникативными навыками и гибкостью в общении.
    1. Утверждение сотрудника (специалиста) в качестве наставника осуществляется приказом. Основанием для закрепления наставника является:
      1. представление руководителя соответствующего подразделения,
      2. представление заместителя директора;
      3. представление директора.

Закрепление осуществляется по предварительному согласованию с предполагаемым наставником.

    1. За одним наставником может быть закреплено не более 2 сотрудников (стажеров).
    2. В первый месяц работы сотрудника (стажера), наставник помогает осуществить знакомство с:
  1. историей и структурой  Компании;
  2. правилами внутреннего распорядка, локальными нормативными актами;
  3. особенностями деятельности подразделения;
  4. перспективами развития Компании;
  5. коллективом подразделения, его традициями;
  6. расположением офисных помещений;
  7. рабочим местом сотрудника (стажера).
  8. Наставник в течение первого рабочего месяца совместно со стажером разрабатывает индивидуальный план повышения квалификации, в котором указываются:
  9. ключевые компетенции по должности;
  10. знания, навыки, способности, обеспечивающие приобретение и развитие ключевых компетенций;
  11. мероприятия по повышению квалификации;
  12. сроки исполнения, отметки об исполнении;
  13. оценка наставника;
  14. поручения наставника.
    1. Индивидуальный план повышения квалификации составляется:
  15. на период прохождения практики в Компании студентом – практикантом;
  16. для стажера по должности, помощника специалиста на 1 год;
  17. для нового сотрудника (специалиста) на полгода.
    1. Утверждение плана осуществляет директор Компании. 
    2. В рамках осуществления индивидуального плана повышения квалификации, наставник может привлекать сотрудника (стажера) к участию в деятельности, осуществляемой Компанией.

Наставник может давать сотруднику (стажеру) задания связанные с текущей повседневной деятельностью Компании.

    1. Наставник оказывает сотруднику (стажеру) всестороннюю помощь и поддержку при реализации индивидуального плана повышения квалификации и осуществлении текущей повседневной деятельности.
    2. Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач сотрудником (стажером) в период осуществления над ним наставничества. Оценка производится на промежуточном и итоговом контроле.
    3. Наставник осуществляет контроль над исполнением заданий, данных сотруднику (стажеру) и мероприятий по повышению квалификации в сроки, указанные в плане, и выставляет отметки об исполнении и оценивает уровень развития компетенций после выполнения запланированных мероприятий. (см. Приложение 1).
    4. По завершению исполнения индивидуального плана повышения квалификации наставник составляет отчет о работе сотрудника (стажера) в отчетный период, достигнутых результатах. Отчет предоставляется руководителю подразделения, в котором работает сотрудник (стажер) и директору.
    5. Сотрудник (стажер) по завершению срока наставничества проходит аттестацию в форме собеседования с руководителем подразделения, в котором работает сотрудник (стажер) и директором.
    6. Основываясь на данных, полученных при ознакомлении с отчетом наставника и аттестации, руководитель подразделения, в котором работает сотрудник (стажер) и директор сообщают сотруднику (стажеру) результаты оценки.
    7. Если по завершению периода наставничества, сотрудник показывает высокие результаты и успешно проходит аттестацию, то
  1. студенту – практиканту ставится оценка «отлично» и дается положительная характеристика, он заносится в кадровый резерв компании; 
  2. стажер по должности зачисляется в штат компании;
  3. помощник специалиста может быть переведен на новую должность;
  4. новый сотрудник  считается успешно прошедшим адаптацию в компании, руководитель подразделения информирует его о продолжении трудовых отношений;
  5. с сотрудника, ранее не справлявшегося со своими должностными обязанностями, наставничество снимается.

3.18. Если по завершению периода наставничества, сотрудник (стажер) показывает неудовлетворительные результаты и не проходит аттестацию, то устанавливается новый срок наставничества, либо сотрудник подлежит увольнению.

  1. Права и обязанности наставника

 

Наставник имеет право:

    1. Принимать решение об участии сотрудника (стажера) в деятельности Компании.
    2. С согласия непосредственного руководителя подключать для дополнительного обучения сотрудника (стажера) других сотрудников.
    3. Запрашивать отчеты о проделанной работе сотрудника (стажера), как в устной, так и в письменной форме.
    4. Запрашивать информацию о работе сотрудника (стажера) у непосредственного руководителя сотрудника, либо у руководителя работы, в которой принимает участие сотрудник.

Наставник обязан:

    1. Знать требования локальных нормативных актов, определяющих права и обязанности сотрудника (стажера) по занимаемой должности.
    2. Разрабатывать совместно с сотрудником (стажером) индивидуальный план повышения квалификации.
    3. Передавать свои знания и опыт при осуществлении своих обязанностей.
    4. Всесторонне изучать деловые и нравственные качества сотрудника (стажера), его отношение к работе, коллективу.
    5. Личным примером развивать положительные качества сотрудника (стажера), привлекать к участию в общественной жизни коллектива, содействовать развитию общекультурного и профессионального кругозора.
    6. Составлять отчет о результатах деятельности сотрудника (стажера) по завершению срока наставничества.
  1. Права и обязанности сотрудника (стажера)

 

Сотрудник (стажер) имеет право:
5.1. Участвовать в разработке индивидуального плана повышения квалификации.
5.2. Обращаться за помощью к своему наставнику в любое удобное время.
Сотрудник (стажер) обязан:
5.3. Реализовывать индивидуальный план повышения квалификации. Следовать рекомендациям наставника при выполнении заданий
5.4. Стремиться к повышению уровня своей профессиональной компетенции, развитию навыков и способностей, получению знаний.
5.5. Предоставлять отчеты о проделанной работе, как в устной, так и в письменной форме.
5.6. По завершению срока наставничества проходить аттестацию.

Приложение 1
Утверждаю
Директор
Компании
_______________
«____» ____________ 200    г.

Индивидуальный план повышения квалификации сотрудника (стажера)

 

Ф.И.О._____________________________________________    Специализация__________________________________

 

Ключевые компетенции по специализации

Необходимые знания, навыки, способности

Мероприятия

Срок исполнения
периодичность

Отметка об исполнении

Оценка

1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3

 

 

 

 

 

 

4

 

 

 

 

 

 

5

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Описание задания

Срок исполнения
периодичность

Отметка об исполнении

Оценка

1

Исполнение поручений наставника

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2

Участие деятельности Компании

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Наставник: ____________________________________________________ Подпись_____________________________________

 

hr-portal.ru

Профессиональное наставничество

Система наставничества позволяет новым сотрудникам не только быстро осваивать и затем качественно выполнять свои трудовые обязанности, но и легко адаптироваться к особенностям корпоративной культуры.

Внедрение системы

Важнейшую роль в успешном прохождении сотрудниками испытательного срока играет правильная организация системы профессионального наставничества и практического обучения. От ее эффективного функционирования во многом зависит, останутся ли новые люди в организации надолго или через короткий срок напишут заявление об увольнении. В последнем случае снова потребуются финансовые затраты на поиск, отбор и обучение персонала, что обязательно скажется на бизнес-показателях организации. Поэтому в быстро развивающейся на рынке компании «ИКЕА» принято решение о внедрении в розничных магазинах специализированной системы наставничества Buddy System (от англ. «buddy» — друг, приятель). В марте 2006 г. этот проект успешно стартовал в магазине «ИКЕА Дыбенко», в мае 2007 г. — был внедрен в Петербурге в магазине «ИКЕА Парнас».

Усилия отдела персонала, ответственного за организацию данной системы, были направлены на выполнение следующих задач:

  • создание кадрового резерва из опытных специалистов (наставников), которые могли бы осуществлять поддержку и профессиональное сопровождение новичков в период испытательного срока;

  • быстрое освоение новыми работниками особенностей корпоративной культуры и, как следствие, повышение их лояльности и мотивации к труду;

  • предоставление наставникам возможности карьерного роста и профессионального развития в компании;

  • унификация профессиональных знаний персонала и достижение единых стандартов обучения в организации;

  • снижение текучести кадров и связанных с ней финансовых потерь;

  • высвобождение рабочего времени менеджеров;

  • формирование положительного имиджа компании «ИКЕА» как работодателя и т. д.

Должность наставника в рамках компании получила название «специалист по обучению». Само название подчеркивает первостепенную задачу назначаемого сотрудника — обучение, как на личном примере, так и посредством разработки, организации и проведения специализированных тренингов для персонала своего отдела.

Помимо этого изначально планировалось, что специалист по обучению (в «ИКЕА» его еще называют «бадди») должен стать одной из ключевых фигур в процессе адаптации новичков, способствовать закреплению у них знаний, полученных в ходе испытательного срока, и быстрому привыканию к рабочему месту. Исходя из поставленных задач, отдел персонала сформировал профиль компетенций для данной должности.

Требования к наставникам

В первую очередь, бадди должны быть высококвалифицированными специалистами в своей области, работать в компании не менее шести месяцев, пользоваться уважением в коллективе и демонстрировать высокой уровень обслуживания покупателей. Помимо профессиональных характеристик, им необходимы следующие личностные качества:

  • ответственность;

  • отличные коммуникативные навыки;

  • умение работать в команде;

  • понимание и поддержка кадровой идеи компании;

  • способность и желание обучать.

Должностная инструкция, разработанная для наставника, письменно закрепила за ним рабочие обязанности, которые приведены здесь в сокращенном виде:

  • организация адаптации новых сотрудников, а также стажеров к условиям и задачам своего отдела;

  • разработка и проведение тренингов для персонала отдела;

  • повышение своей квалификации как внутреннего тренера;

  • обслуживание покупателей на высоком уровне, выполнение с сотрудниками ежедневных рабочих задач;

  • обеспечение совместно с менеджером подразделения выполнения работниками правил и норм охраны труда, пожарной и электробезопасности;

  • осуществление руководства отделом в отсутствие менеджера и его помощника.

С учетом того, что наставники — это компетентные и профессиональные специалисты, для них установлены более высокие, нежели для рядовых сотрудников, ставки.

Было принято решение о том, что должность «специалист по обучению» будет включена в штатное расписание тех подразделений, в которые чаще всего принимаются на работу люди с минимальным опытом или совсем его не имеющие. Кроме того, предусматривалось, что в отделе должно быть не менее пяти человек. В итоге система наставничества была внедрена в отделах продаж, питания, логистики и обслуживания покупателей.

Отбор кандидатов на должность наставников был разделен на этапы:

  1. Объявление о начале внутреннего конкурса на вакантную должность наставника.

  2. Заполнение всеми желающими «Анкеты внутреннего кандидата» на данную позицию.

  3. Первичные собеседования (ответственные — линейные менеджеры).

  4. Вторичные собеседования (ответственные — сотрудники отдела кадров).

  5. Принятие окончательного решения и предложение кандидатам работы.

После назначения на должность новоиспеченные наставники прошли специальный месячный курс обучения, включающий целый ряд профессиональных тренингов и семинаров.

Обучение подопечных

Новый сотрудник начинает свою деятельность в «ИКЕА» с посещения обязательного вводного курса (Introduction), на котором получает подробную информацию об истории компании, ее корпоративной культуре, организационной структуре, а также базовые знания об охране труда и правилах внутреннего трудового распорядка магазина. Менеджер по обучению, ответственный за подготовку и проведение этого тренинга, следит за тем, чтобы соблюдались все процедуры первоначальной адаптации, выдает новому сотруднику индивидуальный экземпляр обучающей брошюры «Основные знания о работе в «ИКЕА»« и представляет новичка будущему наставнику.

Обычно наставник без ущерба для своей основной деятельности может одновременно обучать одного или двух новичков. В первые недели работы подопечного специалист по обучению уделяет ему достаточно много времени, демонстрируя правильное выполнение функций, помогая ориентироваться в магазине и знакомя с коллегами. По согласованию с менеджером он может организовать для группы новых сотрудников профессиональное обучение. Следующий этап адаптации предполагает уже частичное разделение ответственности между обучаемым и наставником, когда последний выступает больше в роли консультанта по разрешению сложных ситуаций. На основе переданных наставником знаний сотрудник учится самостоятельно анализировать свою деятельность, постоянно задавая себе вопросы: «Что еще можно сделать для улучшения моей работы? Как совершенствовать технику обслуживания покупателей?»

После того как новичок отработает первый месяц в компании, менеджер отдела и наставник организуют встречу с ним, во время которой стороны делятся своими впечатлениями о результатах и обсуждают возникшие вопросы. После этого менеджер заполняет оценочный лист (Performance Evaluation), где отражает заключение об итогах обучения.

Следующая встреча с новым сотрудником происходит по истечении испытательного срока, т. е. через три месяца. При этом определяется, готов ли он к дальнейшей работе в компании, нуждается ли в дополнительном обучении или абсолютно не подходит (в этом случае с ним лучше расстаться). Заполненные оценочные листы вместе с отчетом об изучении брошюры «Основные знания о работе в «ИКЕА»« сдаются в отдел персонала, который использует эту информацию для анализа эффективности прохождения адаптации в магазине.

Наставников также не оставляют без внимания. Они повышают свой профессионализм, постоянно посещая внутрифирменные семинары и тренинги; обсуждают на ежеквартальных собраниях накопившиеся рабочие вопросы и узнают о новых проектах по обучению и развитию в магазине; укрепляют свой корпоративный дух на организуемых для них тимбилдингах; участвуют в ежегодном конкурсе «Лучший наставник». Победитель получает ценный подарок. Все проводимые мероприятия позволяют специалистам по обучению постоянно повышать уровень квалификации и обмениваться личным опытом, что существенно улучшает эмоциональный микроклимат компании.

***
HR-отдел магазина постоянно совершенствует систему наставничества. Каждые три месяца проводится мониторинг удовлетворенности персонала работой наставников, по результатам которого закрепляются достигнутые успехи и устраняются выявленные недостатки путем внесения в систему соответствующих корректировок.

Последний опрос сотрудников явно продемонстрировал, что достоинств в системе наставничества в несколько раз больше, чем недостатков. Ярким примером достоинств может служить тот факт, что после внедрения наставничества снизился уровень текучести персонала магазина, особенно в период испытательного срока; упростилась возможность проведения внутренней ротации в отделах. К недостаткам можно отнести сложность совмещения наставником обучающих функций с повседневными рабочими обязанностями. Отдел персонала ищет пути решения данной проблемы.

Таким образом, несмотря на многие трудности, связанные с разработкой структуры, первоначальным недоверием персонала и прочим, система наставничества необходима для установления эффективной внутренней коммуникации в организации и повышения лояльности работающих в ней сотрудников.

М. В. Стомма
 «Kadrovik.ru»

hr-portal.ru

Материал по теме: Положение о наставничестве

Положение о наставничестве

  1. Общие положения.

1.1. Дошкольное наставничество — разновидность индивидуальной работы с молодыми специалистами и воспитателями, не имеющими трудового стажа педагогической деятельности в образовательном учреждении или со специалистами, имеющими трудовой стаж не более 3 лет, а также воспитателями, нуждающимися в дополнительной подготовке для проведения непосредственно образовательной деятельности в определенной группе.

1.2.Дошкольное наставничество предусматривает систематическую индивидуальную работу опытного педагога по развитию у молодого специалиста необходимых навыков и умений ведения педагогической деятельности, а также имеющихся знаний в области дошкольного образования и методики преподавания.

  1. Цели и задачи наставничества.

2.1. Цель дошкольного наставничества в образовательном учреждении — оказание помощи молодым специалистам и воспитателям в их профессиональном становлении, а также помощь в организации эффективного взаимодействия со всеми субъектами педагогического процесса (с коллегами, с детьми и их родителями).

2.2. Задачи дошкольного наставничества:

  • привить молодым специалистам и воспитателям интерес к педагогической деятельности и закрепить их в образовательном учреждении;
  • ускорить процесс профессионального становления молодого специалиста и воспитателя, развить его способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него обязанности по занимаемой должности;
  • способствовать успешной адаптации молодых специалистов и воспитателей к корпоративной культуре, правилам поведения в образовательном учреждении.
  • формировать профессионально значимые качества молодых педагогов, необходимые для эффективного и конструктивного взаимодействия со всеми участниками педагогического процесса.
  1. Организационные основы наставничества.

3.1. Дошкольное наставничество организуется на основании приказа заведующей ГБДОУ.

3.2. Руководство деятельностью наставников осуществляет старший воспитатель ГБДОУ, в котором организуется наставничество.

3.3. Старший воспитатель выбирает наставника из наиболее подготовленных педагогов по следующим критериям:

  • высокий уровень профессиональной подготовки;
  • развитые коммуникативные навыки и гибкость в общении;
  • опыт воспитательной и методической работы;
  • стабильные показатели в работе;
  • богатый жизненный опыт;
  • способность и готовность делиться профессиональным опытом;
  • стаж педагогической деятельности не менее 5 (пяти) лет.

3.4. Наставник должен обладать способностями к воспитательной работе и может иметь одновременно не более 2 (двух) подшефных педагогов.

3.5. Кандидатуры наставников рассматриваются и утверждаются на педагогическом совете, согласовываются с заведующей ГБДОУ.

3.6. Назначение наставника производится при обоюдном согласии предполагаемого наставника и молодого специалиста, за которым он будет закреплен по рекомендации педагогического совета, приказом заведующей ГБДОУ с указанием срока наставничества. Наставник прикрепляется к молодому специалисту на срок не менее 1 (одного) года. Приказ о закреплении наставника издается не позднее 2 (двух) недель с момента назначения молодого специалиста на должность.

3.7. Наставничество устанавливается для следующих категорий сотрудников ГБДОУ:

  • воспитателей, не имеющих трудового стажа педагогической деятельности в ДОУ;
  • специалистов, имеющих стаж педагогической деятельности не более 3 (трех) лет;
  • воспитателей, нуждающихся в дополнительной подготовке для проведения непосредственно образовательной деятельности в определенной группе (по определенной тематике).

3.8. Кандидатура молодого специалиста, для закрепления за ним наставника, рассматривается на заседании педагогического совета с указанием срока наставничества и утверждается приказом заведующей ГДОУ.

3.9. Замена наставника производится приказом заведующей ГБДОУ в случаях:

  • увольнения наставника;
  • перевода на другую работу подшефного или наставника;
  • привлечения наставника к дисциплинарной ответственности;
  • психологической несовместимости наставника и подшефного.

3.10. Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач молодым специалистом и воспитателем в период наставничества. Оценка производится по результатам промежуточного и итогового контроля.

3.11. За успешную работу наставник отмечается заведующей ГБДОУ по действующей системе поощрения вплоть до представления к почетным званиям.

3.12. По инициативе наставников может быть создан орган общественного самоуправления — Совет наставников.

4. Обязанности наставника:

4.1. Знать требования законодательства в сфере образования, ведомственных нормативных актов, определяющих права и обязанности молодого специалиста, воспитателя по занимаемой должности; 

4.2. Изучать:

  • деловые и нравственные качества молодого специалиста, воспитателя;
  • отношение молодого специалиста, воспитателя к проведению образовательной деятельности, коллективу ГДОУ, воспитанникам и их родителям;
  • его увлечения, наклонности, круг досугового общения;
  1.  Вводить в должность (знакомить с основными обязанностями, требованиями, предъявляемыми к специалисту, воспитателю, правилами внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности).
  2.  Проводить необходимое обучение; контролировать и оценивать самостоятельное проведение молодым специалистом, воспитателем, НОД, режимных моментов и совместных мероприятий с детьми;
  3.  Разрабатывать совместно с молодым специалистом, воспитателем план профессионального становления; давать конкретные задания с определенным сроком их выполнения; контролировать работу, оказывать необходимую помощь.
  4.  Оказывать молодому специалисту, воспитателю, индивидуальную помощь в овладении педагогической профессией, практическими приемами и способами качественного проведения НОД, выявлять и совместно устранять допущенные ошибки.
  5.  Развивать положительные качества молодого специалиста, воспитателя,  корректировать его поведение в детском саду, привлекать к участию в общественной жизни коллектива, содействовать развитию общекультурного и профессионального кругозора.
  6.  Участвовать в обсуждении вопросов, связанных с педагогической и общественной деятельностью молодого специалиста, воспитателя, вносить предложения о его поощрении или применении мер воспитательного и дисциплинарного воздействия. 
  7.  Вести дневник работы наставника и периодически докладывать старшему воспитателю о процессе адаптации молодого специалиста, воспитателя, результатах его труда.

4.10. Подводить итоги профессиональной адаптации молодого специалиста, воспитателя,  составлять отчет по итогам наставничества с заключением о результатах прохождения адаптации, с предложениями по дальнейшей работе молодого специалиста, воспитателя.

  1. Права наставника.

5.1. С согласия старшего воспитателя подключать для дополнительного обучения молодого специалиста,  воспитателя, других сотрудников ГБДОУ.

5.2. Требовать рабочие отчеты у молодого специалиста,  воспитателя, как в устной, так и в письменной форме.

  1. Обязанности молодого специалиста.
  1.  Изучать закон «Об образовании», нормативные документы, определяющие его

служебную деятельность, структуру, штаты, особенности деятельности ГБДОУ и функциональные обязанности по занимаемой должности.

  1.  Выполнять план профессионального становления в установленные сроки.
  2.  Постоянно работать над повышением профессионального мастерства, овладевать практическими навыками по занимаемой должности.
  3.  Учиться у наставника передовым методам и формам работы, правильно строить свои взаимоотношения с ним.
  4.  Совершенствовать свой общеобразовательный и культурный уровень.
  5.  Периодически отчитываться по своей работе перед наставником и старшим воспитателем.
  1. Права молодого специалиста.

7.1. Вносить на рассмотрение администрации ГБДОУ предложения по совершенствованию работы, связанной с наставничеством.

7.2. Защищать профессиональную честь и достоинство. 

7.3. Знакомиться с жалобами и другими документами, содержащими оценку его работы, давать по ним объяснения. 

7.4. Посещать внешние организации по вопросам, связанным с педагогической деятельностью.

7.5. Повышать квалификацию удобным для себя способом.

7.6. Защищать свои интересы самостоятельно и через представителя, в т.ч. адвоката, в случае дисциплинарного или служебного расследования, связанного с нарушением норм профессиональной этики.

7.7. Требовать конфиденциальности дисциплинарного расследования, за исключением случаев, предусмотренных законом.

8. Руководство работой наставника.

8.1. Организация работы наставников и контроль их деятельности возлагается на старшего воспитателя ГБДОУ.

8.2. Старший воспитатель ГБДОУ обязан:

  • представить назначенного молодого специалиста, воспитателя, воспитателям ГБДОУ, объявить приказ о закреплении за ним наставника;
  • создать необходимые условия для совместной работы молодого специалиста, воспитателя, с закрепленным за ним наставником;
  • посетить НОД и совместную деятельность с детьми, проводимые наставником и молодым специалистом, воспитателем;
  • организовать обучение наставников передовым формам и методам индивидуальной воспитательной работы, основам педагогики и психологии, оказывать им методическую и практическую помощь в составлении планов работы с молодыми специалистами, воспитателями;
  • изучить, обобщить и распространить положительный опыт организации наставничества в образовательном учреждении;
  • определить меры поощрения наставников.

8.3. Непосредственную ответственность за работу наставников с молодыми специалистами, воспитателями несет старший воспитатель.

Старший воспитатель обязан:

  • рассмотреть индивидуальный план работы наставника;
  • провести инструктаж наставников и молодых специалистов, воспитателей;
  • обеспечить возможность осуществления наставником своих обязанностей в соответствии с настоящим Положением;
  • осуществлять систематический контроль работы наставника;
  • заслушать и утвердить на заседании педагогического совета отчеты молодого специалиста, воспитателя,  и наставника и представить их заведующей ГБДОУ.
  1. Документы, регламентирующие наставничество.
  1. К документам, регламентирующим деятельность наставников, относятся:

 

  • настоящее Положение;
  • приказ заведующей ГБДОУ об организации наставничества;
  • планы работы педагогического совета;
  • протоколы заседаний педагогического совета, на которых рассматривались вопросы наставничества;
  • методические рекомендации и обзоры по передовому опыту проведения работы по наставничеству;
  1. По окончании срока наставничества молодой специалист, воспитатель, в течение 10 дней должен сдать старшему воспитателю следующие документы:
  1. отчет молодого специалиста, воспитателя о проделанной работе;
  2. план профессионального становления с оценкой наставника проделанной работы и отзывом с предложениями по дальнейшей работе молодого специалиста, воспитателя.

nsportal.ru

Читайте также:

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о