Организация обучения персонала: Обучение персонала – залог успеха компании

Содержание

Обучение персонала – залог успеха компании

Лекция — самый оптимальный способ донести большой объем информации в короткий срок и при этом охватить сразу большое количество человек. Однако нужно учесть, что «обратная связь» со слушателями при этом отсутствует, внести какие-то корректировки по ходу занятия в случае, если материал не усваивается, сложно. Для работодателя плюсы лекционного метода обучения сотрудников заключаются еще и в финансовой составляющей.

Большую активность обучающихся предполагает семинар. Диалог позволяет выяснить, закреплен ли теоретический материал. Эффективность обучения сотрудников в данном случае во многом зависит от того, какую обстановку создаст преподаватель, сумеет ли он побудить своих слушателей к размышлениям. Однако семинары ограничивают количество участников, если лекцию могут слушать тысячи человек, то общаться полноценно с такой огромной аудиторией уже вряд ли получится.

Более современным методом обучения считаются видеоуроки. Их очень просто и выгодно применять для обучения персонал в организации. Данный метод чаще всего, не требует поиска преподавателя или специального помещения. Сотрудники могут заниматься в удобное для себя время и в любом удобном для себя месте. Ученые давно доказали, что человеческое зрение и зрительная память в восприятии человеком окружающего мира всегда преобладают. Именно поэтому наглядные пособия и видеоуроки дают весьма хороший эффект. Однако у них есть ряд недостатков. Они не позволяют учитывать индивидуальные особенности обучающегося, а также лишают возможности обсудить с составителем урока детали.

В последнее время большой популярностью пользуется дистанционное обучение. Оно предполагает использование сети Интернет, через которую обучающийся получает материал для изучения и задания. Уровень усвоения информации затем определяется контрольными и тестами. Заниматься вместе может целая группа, в офисе или дома, в любое удобное время. Однако для такой формы обучения работник должен обладать высоким уровнем самоорганизации.

Для эффективного обучения персонала можно использовать кейс‐обучение. Оно заключается в рассмотрении практических ситуаций (кейсов), при которых группа сотрудников анализирует и обсуждает реальную или возможную ситуацию, связанную с их непосредственной деятельностью. Такой подход позволяет подтолкнуть людей к альтернативному, нестандартному мышлению. Каждый участник здесь имеет право высказать собственное мнение и соотнести его с мнением других. Однако в данном случае необходим очень высококвалифицированный преподаватель, что делает обучение более затратным.

В качестве обучения на рабочем месте часто используется производственный инструктаж . Приходя на новое место работы, или знакомясь с нововведениями, сотрудники получают общую информацию о предстоящей работе.

Полезна для персонала временная ротация – один сотрудник заменяет другого. Так он получает представление о многогранности деятельности компании, в некоторых случаях понимание одного процесса дает толчок для совершенствования собственной деятельности.

Некоторые компании используют метод наставничества, где более опытный сотрудник следит за выполнением работы. Чувство ответственности «старшего» за «младшего» и практические советы делают такое партнерство весьма эффективным.

Практической отработке материала уделяется большое внимание при проведении тренингов. Качественный корпоративный тренинг, разработанный с учетом потребностей организации, способен дать весомые результаты. При этом, не стоит ждать серьезных результатов за одно занятие. Закрепить полученные знания можно только при помощи постоянной практики и повторения.

Деловые игры это метод обучения, при котором сотрудники получают новую информацию «разыгрывая» определенные ситуации. В таких условиях знания усваиваются максимально быстро, отрабатываются навыки, которые потом применяются в реальных условиях. Обычно после непосредственного проведения игры происходит «разбор полетов», помогающий выявить и исправить допущенные ошибки.

Собрать как можно больше разных идей помогает мозговой штурм. Один из главных его принципов — как можно больше вариантов предложить за короткое время. В условиях стресса мозг, как правило, начинает лихорадочно генерировать идеи, пусть не во всех, но многие идеи могут содержать рациональное зерно. Метод помогает раскрепостить даже самых нерешительных сотрудников, научить людей прислушиваться к чужому мнению.

Для адаптации новых сотрудников отлично подходит сторителлинг (от англ. Story Telling — «рассказ историй»). При помощи историй работника знакомят с традициями и атмосферой компании. Одним из самых популярных и эффективных способов обучения менеджеров без отрыва от повседневной работы стала технология обучения действием — «аction learning». Основой этого действа становится группа ключевых сотрудников компании. Участники работают не с упражнениями и смоделированными ситуациями, а с реальными задачами.

Обучение персонала — вид и методы, оценка эффективности.

Обучение персонала — это перечень мероприятий, направленных на повышения профессиональных и управленческих навыков сотрудников организации. Постоянная борьба за обладание конкурентным преимуществом на рынке привела менеджмент к пониманию важности роли знаний, навыков и компетенций сотрудников для успешной реализации проектов. Все чаще топ-менеджеры компаний говорят, что квалифицированный персонал, умеющий быстро осваивать новые технологии и оперативно решать проблемы любой сложности – залог эффективности реализации бизнес-стратегии организации. В настоящее время все больше компаний рассматривают затраты на обучение персонала как долгосрочные инвестиции в человеческий капитал, а не как статью нежелательных расходов на персонал.

Обучение персонала — это перечень мероприятий, направленных на повышения профессиональных и управленческих навыков сотрудников организации. Постоянная борьба за обладание конкурентным преимуществом на рынке привела менеджмент к пониманию важности роли знаний, навыков и компетенций сотрудников для успешной реализации проектов. Все чаще топ-менеджеры компаний говорят, что квалифицированный персонал, умеющий быстро осваивать новые технологии и оперативно решать проблемы любой сложности – залог эффективности реализации бизнес-стратегии организации. В настоящее время все больше компаний рассматривают затраты на обучение персонала как долгосрочные инвестиции в человеческий капитал, а не как статью нежелательных расходов на персонал.

Роль обучения персонала в управлении персоналом

Обучение и развитие персонала — это совокупность методов и подходов, направленных на постоянное повышение квалификации, развитие профессиональных навыков, знаний и компетенций, а также на совершенствование психологических характеристик сотрудников, их умения общаться и эффективно коммуницировать. В классических системах управления персонала обучения является играет роль одного их краеугольных камней HR:

Формирование эффективной системы обучения персонала, как правило, является совместной задачей руководства компании и департамента по управлению персоналом. Правильно выстроенная система обучения и развития персонала выгодна как самому работнику, так и организации:

  • компания, развивая работников, получает мотивированный и квалифицированный, идущий в ногу со временем, персонал, что обеспечивает эффективное развитие и конкурентоспособность организации.
  • сотрудники, получая новые знания и навыки, приобретает возможность повышения по карьерной лестнице или увеличивает свою стоимость на рынке труда как более знающего специалиста.

С точки зрения экономической эффективности, в большинстве отраслей компании более выгодно развивать и обучать работающих сотрудников, создавая кадровый резерв, нежели покупать нужные навыки и экспертизу на рынке труда.

Виды обучения персонала

В системе обучения персонала выделяется три основных вида обучения персонала:

  • Подготовка персонала нацелена на то, чтобы сотрудник получил знания, умения и навыки, которые нужны для выполнения конкретных задач в рамках определенной должности.
  • Повышение квалификации персонала — это инвестиции компании в получения сотрудником дополнительных знаний и компетенций из-за изменения требований к профессии или карьерного продвижения.
  • Переподготовка персонала — это приобретение работником новых знаний и компетенций из-за смены профессии или радикального изменения к требованиям в рамках должностной инструкции.

Иногда в отдельный вид обучения выделяют мероприятия по адаптации и вводу персонала. Типичной ее формой является производственный инструктаж. Наиболее из распространённых методов при приеме нового сотрудника или изменении должности: работнику дается вся необходимая информация для адаптации на новом рабочем месте: об организации, подразделении, оборудовании, технике безопасности, корпоративной культуре и т.п.

Методы обучения персонала

В зависимости от целей и задач обучающий процесс может быть организован как с отрывом от производства или частичным отрывом от производства, так и без отрыва — на рабочем месте. Методы обучения персонала разнообразны, и их выбор зависит от предмета обучения, сроков и бюджета, например:

  • Самообучение, менторство, коучинг и наставничество;
  • Систематические лекции и курсы повышения квалификации;
  • Получение дополнительного высшего образования;
  • Конференции и семинары;
  • Практические тренинги и деловые игры.

Онлайн обучение персонала (eLearning)

Онлайн обучение — это популярный метод обучения, при котором создаются обучающие порталы с использований возможностей Интернета. Организация создает собственный учебный портал, куда загружается библиотека учебных материалов, книги, лекции, презентации, видео уроки, электронные курсы и т.п. Каждый сотрудник обладает индивидуальным логином и паролем, проходить обучение в любое удобное время и самостоятельно выстраивать график занятий.

Дистанционное обучение персонала

С развитием коммуникационных технологий все большую силу набирают формы дистанционного обучения — типа вебенары и занятия через Skype. Такой метод обучения используется как для проведения стандартных программ повышения квалификации и тренингов, так и для полных курсов высшего образования. Преподаватели и ученики могут общаться в онлайне режиме. При этом ученики получают мгновенный доступ к широкой библиотеке, включая базы данных со спецификой по отраслям.

Стажировка — Secondment

Направление сотрудника на работу в другое подразделение компании, находящееся в другом городе или даже стране на определенный срок для замещения сотрудника, для заполнения определенных сложных позиций внутри организации, также может рассматриваться и как форма обучения и развития персонала, и как форма ротации кадров. Такая ротация кадров в большинстве случае носит временный характер — на срок от нескольких месяцев до нескольких лет. При ротационном горизонтальном перемещении сотрудников внутри организации работник получает возможность приобретения нового профессионального опыта и дополнительных компетенций.

Делегирование и усложнение заданий

Руководитель передает часть функций и полномочий в рамках определенного проекта своим подчиненным. Иногда менеджер осуществляет поэтапное усложнение задач для сотрудника с учетом объема ответственности и сложности. Такой подход к обучению позволяет сотрудникам приобретать новые практические управленческие навыки, принимать решения в рамках определенных задач.

Наставничество (mentoring)

Система наставничества предполагает обучение между участниками коллектива, когда более опытный сотрудник (Mentor) закрепляется за менее опытным сотрудником и помогает ему усвоить определенные компетенции, приобрести новые знания и опыт как в профессиональной сфере, так и в вопросах личностного развития.

Коучинг (coaching)

Очень часто идет в связке с наставничеством, основное отличие состоит в том, что коуч помогает сотруднику развивать и использовать уже имеющийся потенциал, что позволяет работнику достичь максимальной производительности. Коуч может быть «внутренний», т.е. из самой организации (на пример: линейный менеджер, специально обученный специалист внутри организации), или профессиональный «внешний» коуч.

Shadowing

Менее опытный или новый сотрудник копирует действия более опытного специалиста. Очень часто эта форма обучения используется при найме молодых сотрудников, выпускников вузов для успешной адаптации в организации.

Buddying

Работа в паре двух успешных сотрудников при абсолютно равноправных взаимоотношениях, при которых пользу извлекают обе стороны за счет изучения опыта друг друга.

Рабочие и проектные группы

В рамках одного проекта или задачи внутри организации создается рабочая группа из сотрудников разных отделов. В процессе они обмениваются опытом и приобретают новые знания и умения.

Организация процесса обучения персонала

Непрерывность процесса обучения в организации является одним из наиболее важных факторов развития персонала. Считается, что успешная система обучения в той или иной мере должна охватывать всех сотрудников компании, поскольку именно квалификация персонала рассматривается как одно из условий достижения корпоративных целей и задач. В целом, выделяется несколько вариантов стратегии:

Изучить стратегию конкурентов, перенять опыт и обучать свой персонал по такому же принципу, аналогичным знаниям, навыкам и умениям;

Изучить передовые методы, прогнозировать тенденции развития рынка и двигаться, опираясь на стратегию компании, т.е. быть впереди конкурентов;

Принять во внимание специфику, опираясь на собственную стратегию и экономическую ситуацию, двигаться собственным курсом.

Схематично непрерывность процесса обучения можно представить следующим образом:

Оценка эффективности обучения персонала

Существуют несколько достаточно известных методов оценки эффективности обучения персонала:

  • методика оценки эффективности обучения Дональда Киркпатрика;
  • модель оценки эффективности обучения Блума;
  • методика Джека Филипса;
  • методика бипараметрической оценки;
  • оценка эффективности обучения в рамках общей системы оценки эффективности компании — управления по целям, BSC, KPI.

Поскольку инвестиции в обучение сотрудников являются фактически инвестициями в развитие организации, то, как и любые капиталовложения, их эффективность должна быть оценена. Безусловно, намного легче оценить затраты на обучение в том случае, если мы говорим о физическом труде (меньше брака, меньше жалоб клиентов, меньше сверхурочной работы и т.п.), и намного сложнее оценить эффект обучения в случае умственного труда, внутренних коммуникаций, межличностного общения и т.д.

Так что же делать? Для начала, нужно четко определить и категоризировать цели обучения, например: повышение производительности труда, освоение новых специализированных навыков и знаний, повышение или смена должности, обучение согласно требований госорганов, оптимизация численности сотрудников подразделения и т.п. В таком случае вы получаете возможность осуществлять входной контроль, т.е. что было. И уже после проведения обучения определить произошел ли прирост знаний, насколько хорошо был усвоен материал, используются ли новые навыки на рабочем месте, улучшился ли трудовой процесс и коммуникации в организации, увеличилась ли прибыль. Заключительный контроль может проводиться непосредственным руководителем, также можно проводить опрос удовлетворенности клиентов.

Современные тренды в обучении персонала

На сегодняшний день основные современные тренды и подходы в обучении персонала концентрируются вокруг нескольких аспектов:

HR практик | Май 24, 2021 | HR Статьи, Обучение персонала, Статьи Новое | 0 Comments

Андрей Шаронов В культовом советском фильме «Бриллиантовая рука» есть сюжет, очень похожий на короткий сеанс коучинга: к герою Андрея Миронова, который, оказавшись на отмели вдали от берега, громко просит о помощи, подходит мальчик и задает всего один вопрос:…

HR практик | Янв 18, 2021 | Алена Дайер, Блог, Блог Новое, Обучение персонала | 0 Comments

С увеличением автоматизации на рабочих местах, креативность как никогда приобретает огромное значение. Креативность свойственна исключительно человеку, и ее невозможно заменить алгоритмом. Фокусируясь на образовании и возможности переквалификации на рабочем месте, мы…

Елена | Авг 19, 2020 | HR Статьи, Лидерство, Статьи Новое | 0 Comments

Томас Чаморро-Премузик За 25 лет с тех пор, как впервые появился термин «эмоциональный интеллект» (EQ), тысячи независимых исследований показали, как важно управлять своими и чужими эмоциями: без этого и карьеру не сделаешь, и задание не выполнишь, а быть успешным…

Елена | Июл 13, 2020 | HR Статьи, Лидерство, Статьи Новое | 0 Comments

Вера Соломатина Режим самоизоляции подошел к концу. Многие российские регионы ослабляют требования по его соблюдению, о постепенном возвращении к нормальной жизни говорит и руководство страны. Пройдет не так много времени, и сотрудники множества компаний начнут…

Елена | Июн 28, 2020 | HR Статьи, Обучение персонала, Статьи Новое | 0 Comments

Алексей Баранов Привет, друзья!⁣⁣⠀ ⁣⁣⠀ Давно хотел затронуть эту тему, но все случая не было. А вчера пообщался с девушкой, которая хочет в развивать таланты, но категорически отказывается работать в формате коучинга😅 ⁣⁣⠀ Потому что примерно год назад работала с…

Елена | Июн 28, 2020 | Блог, Блог Ирина Воробьева, Блог Новое, Обучение персонала | 0 Comments

Ирина Воробьева Когда – то давно у меня была любимая книга. Называлась она «Карлсон, который живет на крыше», и одна глава в ней была посвящена загадочному миру «гнумов, которые тоже любят булочкы». Короновирусный мир сопровождается образовательным бумом. Как никогда,…

Елена | Май 5, 2020 | HR Статьи, Лидерство, Статьи Новое | 0 Comments

Бизнес-консультант, коуч, работающий с такими компаниями, как «Росатом», «Газпром», «Роснефть», Airbus Татьяна Рунге составила топ правил для эффективного управления сотрудниками. Forbes Woman публикует отрывок из ее книги «В главных ролях. Найти себя, превратить…

Елена | Апр 18, 2020 | HR Статьи, Лидерство, Статьи Новое | 0 Comments

Рон Ашкеназ Кратчайший путь к успеху для руководителя — выстроить образцовую команду. Однако большинство управленцев не решаются, едва заступив на новую должность, уволить слабых сотрудников. Сколько-то месяцев спустя, сожалея об упущенных возможностях, они почти…

Обучение персонала как способ улучшить результаты компании

Обучение персонала – один из важнейших бизнес-процессов любой современной компании. Достижение успеха и стратегических целей напрямую зависит от грамотно обученных специалистов. В этой статье мы рассмотрим цели и способы обучения сотрудников.

Для чего нужно обучать персонал

Обучение персонала повышает эффективность работы компании по всем направлениям. Обученные сотрудники начинают работать эффективней, совершать меньше ошибок и быстрее адаптироваться к современным требованиям бизнеса.

Встречается мнение, что лучше нанять новых сотрудников, чем обучать новым знаниям тех, кто уже работает в компании. Но это распространённая организационная ошибка. Работник, уже имеющий практический опыт работы в компании всегда лучше, чем новичок. Организация процесса обучения собственных сотрудников не так дорого стоит, а в постоянно меняющихся условиях рынка, обучать уже приходится и новых.

Поэтому лучшее решение – это обучать своих работников, а не нанимать тех, кто может казаться более квалифицированным из-за наличия диплома. Обучая своих сотрудников вы будете полностью уверены в том, какие знания получил человек и насколько правильно он их понял.

Главные цели обучения персонала

Для бизнеса:
  • Создание квалифицированной эффективно работающей команды
  • Формирование общего информационного поля
  • Способность владеть ситуацией и решать проблемы, быстро реагируя на изменения рынка и технологий
  • Полная интеграция персонала в производственные/бизнес процессы
  • Поддержание заданного уровня качества продукции или услуги
  • Снижение ошибок в работе
  • Рост продаж, улучшение конверсий и увеличение прибыли компании
  • Оптимизация/удешевление производства
  • Внедрение нововведений
Для сотрудника:
  • Навыки выполнения работы не механически, а осознанно
  • Сохранение и улучшение собственной квалификации
  • Получение новых знаний, выходящих за рамки действующей специализации
  • Расширение знаний о том, как работает компания
  • Повышение компетентности в областях планирования и организации своей деятельности
  • Согласованность действий с другими членами коллектива

Можно ли обойтись без системного обучения персонала? В современных реалиях нет. И сегодня это в первую очередь связано с постоянным развитием технологий и изменением рынка. Для развития и успеха компании, система обучения сотрудников просто необходима.

Правильная организация обучения сотрудников в конечном итоге позволяет гарантированно получить экономическую выгоду для предприятия. А для сотрудников повышение квалификации дает уверенность в своей компетентности, сохранении рабочего места и высокий профессиональный статус, который, опять же, положительно влияет на развитие предприятия.

Сущность обучения 

Обучение сотрудников в компании — это важный бизнес-процесс, суть которого в целенаправленной и систематической подготовке квалифицированных специалистов. Эта система включает в себя не только передачу знаний и навыков работникам, но и регулярную проверку этих знаний.

Регулярная аттестация персонала помогает понять, насколько правильно сотрудник понимает в какой компании он работает, в чем цель деятельности этой компании, какой продукт или услугу она производит, какую проблему и для кого решает. Очень важно, чтобы сотрудник ясно понимал свои должностные обязанности, какой результат он должен производить на рабочем месте, какой вклад он делает в общий результат компании. Контроль знаний после прохождения обучения — это необходимый атрибут любой профессиональной подготовки.

Обучение сотрудников в современной компании должно иметь непрерывный характер. Это обусловлено:

  • Развитием новых технологий и ускорением их внедрения в реальный бизнес
  • Высокой конкуренцией на рынке, в которой побеждают те, кто больше знает и умеет
  • Непрерывной потребностью получать высокую отдачу от персонала и увеличивать эффективность работы

Применяя навыки и знания полученные в процессе обучения, каждый работник улучшает свои показатели, что в совокупности повышает конкурентоспособность всей компании. После проведения обучения сотрудников каждый из них становится более вовлеченным в технологический процесс, то есть работает осознанно, с пониманием своей роли и вклада в общее дело.

Формы обучения персонала

По месту проведения различают:
  • внутреннее
  • внешнее

Внутреннее обучение сотрудников в компании предполагает прохождение программ, составленных самой организацией. Внешнее обучение осуществляется другими компаниями и проходит вне фирмы.

По формату проведения:
  • онлайн или дистанционный
  • оффлайн или очные (традиционные)

Дистанционные формы могут включать в себя те же методики, что и традиционные. Разница в формате получения знаний. При традиционной форме обучение проходит очно в аудиториях, а при дистанционной с помощью различных гаджетов (ноутбук, планшет, смартфон).

Виды обучения сотрудников

Внешние учебные центры, выдающие аттестаты государственного образца, традиционно различают несколько видов обучения. Это:

Первичная подготовка

Изначальное обучение специалистов в той или иной сфере, располагающих всеми необходимыми знаниями и навыками для осуществления профессиональной деятельности.

Повышение квалификации

Обучение с целью повышения уровня знаний и навыков, в связи со сменой должности или для желающих улучшить свои профессиональные навыки.

Переподготовка

Приобретение новых навыков и знаний для дополнительного профессионального образования. Переподготовка рассчитана на тех, у кого уже есть высшее, либо среднее профессиональное образование.

Внутреннее же обучение в компании, как правило, начинается с первичной адаптации на рабочем месте и погружения в общий контекст бизнеса. После чего происходит последовательное введение непосредственно в занимаемую должность, передаются полноценные знания о продуктах и услугах компании, производится обучение необходимым в работе навыкам. В том числе производится и техническое обучение персонала.

10 методик и форматов обучения

В каком формате будет обучаться сотрудник (на рабочем месте или с отрывом от работы) зависит также и от выбранных методик обучения.

Обучение без отрыва от производства осуществляется на рабочем месте: сотруднику предоставляются актуальные рабочие инструменты, с которыми он будет взаимодействовать после прохождения обучения.

Обучение сотрудников компании с отрывом от производства проводится вне рабочей обстановки. Сотрудник получает знания не на рабочем месте, а в специальном учебном заведении или центре, обычно с использованием упрощенного оборудования и инструментов.

Сегодня существует множество действенных методик обучения персонала. Конкретный выбор зависит от целей и задач обучения. Рассмотрим самые популярные методы.

1 — Самообучение

Работник обучается самостоятельно в то время и в том месте, где это удобно. Данный метод потребует от сотрудника высокой самодисциплины.

2 — Лекции

Преимуществом данной методики является возможность донести значительный объем информации сразу до большой аудитории. Минусом является отсутствие индивидуальной обратной связи в обучении для каждого участника.

3 — Семинары

В отличии от лекции у участников есть возможность задавать интересующие вопросы и получать на них ответ. Минусом является ограничение по количеству участников.

4 — Видеоуроки и вебинары

Это средство обучения сотрудников пришло на смену традиционным лекциям и набирает все большую популярность. Доступность получения знаний в любое время и в любом месте стало ключевым преимуществом нового времени.

5 — Деловые игры

Обучение сотрудников компании в игровой форме. Данный метод позволяет смоделировать поведение сотрудников в различных производственных ситуациях, а также научить работать в команде. С его помощью можно передать сотрудникам необходимые навыки. Эта техника является особенно полезна для отработки навыков коммуникации внутри команды.

6 — Тренинги

Это регулярный подход к обучению в формате практических заданий, помогающих участникам научиться лучше решать рабочие проблемы. Он хорош в случаях, когда необходимо отработать на практике нужные навыки. Минусы заключаются в том, что сотрудника отрывают от работы, как правило, на продолжительный период времени.

7 — Временная ротация

Методика обучения, предполагающая обмен рабочей деятельностью между сотрудниками. Эффективно для расширения точки зрения внутри компании. Позволяет сотруднику посмотреть на решение задач с другой стороны. Например, посмотреть на результат своего труда глазами того сотрудника, который непосредственно этот результат получает.

8 — Наставничество

Предполагает назначение обучающемуся сотруднику куратора. Это позволяет быстро давать обратную связь и корректировать неверные действия сотрудника в реальном времени и обучать новым знаниям. Минус заключается в том, что наставник в этот момент прекращает выполнять свою основную работу. 

9 — Бизнес-коучинг

Это средство обучения персонала с помощью привлеченных внешних экспертов, которые специализируются на конкретной узкой теме. Это может какая-то профессиональная область, например, продажи, или область мотивации и вовлеченности сотрудников в рабочий процесс.

10 — Дистанционное обучение

Самый современный способ получения концентрированной информации по необходимой теме, который сегодня активно развивается и постепенно поглощает все вышеперечисленные форматы.

Выявление потребности в обучении сотрудников

Чтобы ответить на этот вопрос со стороны компании, в первую очередь необходимо знать ее текущие цели. Что интересует владельцев бизнеса в ближайшем будущем и на отдаленной перспективе? Каждую такую цель вы можете разложить на конкретные и измеримые показатели. А далее понять, как должно измениться поведение сотрудников, чтобы компания достигла этих целей. Дельта между текущим и будущим поведением сотрудников должна быть описана в виде конкретных знаний и навыков, которые и лягут в основу текущей потребности компании в обучении сотрудников.

Очень важна и потребность в обучении самих сотрудников. Основные виды мотивации для них можно разделить на внутреннюю и внешнюю. Внутренняя — это профессиональный рост и увеличение способности справляться с все более сложными производственными задачами. К внешней относится карьерный рост, повышение заработной платы и увеличение стабильности. Если хотя бы одна из перечисленных перспектив просматривается, работник проявит заинтересованность в обучении и его не придется заставлять обучаться через силу.

Как измерить эффективность обучения сотрудников

Самый объективный показатель, позволяющий провести анализ системы обучения — это результаты деятельности компании после обучения персонала. Оценить их можно по нескольким критериям:

  • Рост выручки или прибыли
  • Освоение новых сегментов рынка
  • Увеличение конверсии в продажах
  • Повышение качества выпускаемой продукции
  • Минимизации брака и сокращение количества ошибок
  • Положительные отзывы клиентов

Помимо ценного конечного результата обучения для компании, существуют еще и промежуточные показатели, по которым можно провести оценку эффективности обучения персонала. К ним в первую очередь относятся:

  • Оценка вовлеченности через измерение количества обучающихся сотрудников
  • Проверка знаний персонала на основании количества сотрудников, успешно прошедших аттестацию
  • Контроль применения через количество сотрудников, реально использующих в работе новые знания и навыки

Научившись измерять эффективность обучения сотрудников, вы сможете оценивать насколько вы приблизились к своей главной цели — росту результатов бизнеса. И сможете оперативно вносить изменения и корректировать обучение, если увидите отклонения на определенном этапе.

Запуск обучения в компании

Управление персоналом сегодня немыслимо без регулярного обучения. Обучение персонала в компании всегда должно исходить из ее текущих целей. После того , как определены цели, описывается как должно измениться поведение сотрудника в той или иной ситуации, чтобы компания этих целей достигла. Когда целевое поведение описано, оно раскладывается на конкретные знания, установки и навыки, которые должны освоить сотрудники. Когда целевые знания и навыки определены, происходит разработка обучающих программ и подбор преподавателей с необходимыми компетенциями.

Страница не найдена — JobGrade

По данному адресу ничего не найдено. Попробуйте воспользоваться одной из ссылок ниже или поиском.

Архивы Выберите месяц Июль 2021 Июнь 2021 Май 2021 Апрель 2021 Март 2021 Февраль 2021 Январь 2021 Декабрь 2020 Сентябрь 2020 Март 2020 Февраль 2020 Январь 2020 Декабрь 2019 Ноябрь 2019 Октябрь 2019 Сентябрь 2019 Август 2019 Июль 2019 Июнь 2019 Май 2019 Апрель 2019 Март 2019 Январь 2019 Декабрь 2018 Октябрь 2018 Сентябрь 2018 Январь 2014 Октябрь 2013 Август 2013 Июль 2013 Июнь 2013 Май 2013 Апрель 2013 Март 2013 Февраль 2013 Январь 2013 Ноябрь 2012 Октябрь 2012 Сентябрь 2012 Август 2012 Июль 2012 Июнь 2012 Май 2012 Апрель 2012 Март 2012 Февраль 2012 Январь 2012 Декабрь 2011 Октябрь 2011 Сентябрь 2011 Февраль 2011 Сентябрь 2010 Май 2010 Апрель 2010 Март 2010 Февраль 2010 Январь 2010 Ноябрь 2009 Май 2009 Апрель 2009 Март 2009 Январь 2009 Декабрь 2008 Ноябрь 2008 Октябрь 2008 Сентябрь 2008 Август 2008 Июнь 2008 Март 2008 Февраль 2008 Январь 2008 Декабрь 2007 Ноябрь 2007 Октябрь 2007 Март 2007 Февраль 2007 Январь 2007

РубрикиВыберите рубрикуMBO и KPIUncategorizedАспекты стимулирования трудаБез рубрикиБиблиотека КПЭБюджетный аспектВ помощь предпринимателюВ помощь работникуВ помощь студентуГрейдовая системаИстория экономических ученийКлассификаторы и справочникиМотивация и стимулирование трудаНалоговый аспектНалогообложениеНаучная организация трудаНегосударственное пенсионное обеспечениеНовостиНормирование трудаОперационный менеджментОплата труда и льготыОрганизационная культураОрганизационно-правовой аспектОрганизационно-правовыеОрганизационное поведениеОрганизационное развитиеОрганизация труда и производстваОсновы менеджментаОфициальные документыОхрана трудаОценка персоналаПланирование и подбор персоналаПроцессные технологииПсихология трудаРабочее время и время отдыхаРазвитие персоналаРасчётный аспектСистемы оплаты трудаСистемы премированияСистемы социальных льготСовременные технологии менеджментаСоциально-психологический аспектСравнительное трудовое правоСравнительный менеджментСтатистический аспектСтратегический менеджментСудебная практикаТайм-менеджментТарифная системаТеоретический аспектТеории мотивацииТеория организацииТехнологии аутсорсинга и аутстаффингаТехнологии бережливого производстваТехнологии менеджмента качестваТехнологии сбалансированного управленияТрудовое правоТрудовые отношенияУправление персоналомУправление ЧРУправленческие решенияЭкономика труда

10 Лучших Организаций Обучения Персонала 2021 ⭐ КурсБург

После того, как вы определились с методом обучения персонала своей организации (вводное обучение персонала, очное обучение персонала, дистанционное обучение персонала) можно выбирать сам вид обучения. Стоит отметить, что один метод обучения может сочетать в себе разные виды, и более точный выбор вида обучения сотрудников рекомендуется делать после консультации и аудита вашего бизнеса.

Можно выделить несколько видов обучения персонала организации под каждый метод.

Для вводного обучения персонала:

1. Инструктаж —это краткое обучение персонала всем аспектам безопасности труда, основам вашей корпоративной культуры и рабочей деятельности. Как правило инструктаж сопровождается демонстрацией практических примеров и проводится специалистом;

2. Стажировка Стажировка-процесс обучения персонала, который обычно длится несколько дней. В это время сотрудник приобретает опыт работы, выполняя свои обязанности под контролем наставника. Очень важно, чтобы стажировку проводил настоящий специалист, которому всегда можно задать вопрос, т.к. стажировка — это первое знакомство нового сотрудника со своим рабочим местом и обязанностями. Стажировку могут проводить как сотрудники компании, по заранее написанной программе, так и специально обученные люди. Рекомендуется под этот процесс нанимать опытных специалистов, а не ограничиваться своими сотрудниками, т.к. помимо того, что стажировка отвлекает наставника от своей работы, сам наставник может не уметь должным образом объяснить все стажеру;

Для очного обучения персонала;

Лекция — один из самых простых способов организации обучения, но не самый эффективный. Многое в таком виде обучения зависит от преподавателя и его способности раскрыть тему и пробудить интерес у сотрудников. По мимо этого, большую роль в качестве получаемого образования играет и само желание сотрудников узнать что-то новое. Основное преимущество данного вида обучения — охват большего количества слушателей, поэтому лекции могут стать прекрасным выбором для компаний с большим штатом сотрудников.

Семинар — вид обучения, который предполагает более интенсивную вовлеченность участников и постоянный диалог сотрудников с преподавателями. Разница между семинаром и лекцией состоит в том, что семинар предполагает обучение в небольшой группе, чтобы не терялась связь между преподавателем и каждым из сотрудников. Для обучения большого количества сотрудников рекомендуется проводить несколько семинаров, что дороже и сложнее в организации, однако дает больший результат, в отличие от лекций.

Ротация — стажировка работника в другом месте или по другой специальности. Такой вид обучения помогает глубже понять суть рабочего процесса, выявить недостатки в своей деятельности или в работе своих коллег. Минусом такого вида обучения сотрудников является то, то ротацию очень тяжело организовать и юридически оформить. Однако это нивелируется пользой, получаемой от такого глубокого обучения сотрудников.

Тренинг – одна из форм активного обучения сотрудников, направленная на передачу знаний, развитие определенных умений и решение рабочих проблем. Главное преимущество такого вида обучения — возможность быстро получить новые навыки практической работы и сразу применить поученную информацию в деле. Тренинг отлично подходит для развития у сотрудников Soft skills, таких как «эмоциональный интеллект», «ведение переговоров», «лидерские качества» и «навыки публичных выступлений». Такой вид обучения персонала стоит дороже, чем лекция или семинар, однако его эффективность быстрее окупается в процессе работы.

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА – ВАЖНЕЙШЕЕ НАПРАВЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ КАДРАМИ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ | Опубликовать статью ВАК, elibrary (НЭБ)

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА – ВАЖНЕЙШЕЕ НАПРАВЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ КАДРАМИ
В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Научная статья

Таппасханова Е.О.1, *, Зумакулова З.А.2, Бисчекова Ф.Р.3, Геграев И.Х.4

1, 2, 3, 4 Кабардино-Балкарский государственный университет им. Х.М. Бербекова, Нальчик, Россия

* Корреспондирующий автор (tappazliza777[at]mail.ru)

Аннотация

В статье, основываясь на традиционной модели образовательной системы, обосновывается необходимость обучения персонала в организации. Рассмотрена концептуальная модель улучшения организационной деятельности руководителей и специалистов на основе непрерывного обновления знаний, рассмотрены формы и методы обучения кадров, дана характеристика этапам процесса обучения. Проводится сравнительный анализ отношений к данной проблеме в зарубежных странах и России. Делается вывод о необходимости подготовки кадров, владеющие необходимыми цифровыми компетенциями и активизации предприятий и организаций в решении данной проблемы, что обусловлено переходом России к цифровой экономике.

Ключевые слова: модель образовательной системы, обучение персонала, методы обучения персонала, цифровые компетенции.

STAFF TRAINING AS THE MOST IMPORTANT AREA OF HR MANAGEMENT
IN A MODERN ORGANIZATION

Research article

Tappaskhanova E.O.1, *, Zumakulova Z.A.2, Bicakova.R.3, Gegraev I.H.4

1, 2, 3, 4 Berbekov Kabardino-Balkarian State University, Nalchik, Russia

* Corresponding author (tappazliza777[at]mail.ru)

Abstract

The article justifies the need for staff training in an organization based on the traditional model of the educational system. The study considers a conceptual model for improving the organizational performance of managers and specialists on the basis of continuous updating of knowledge and the forms and methods of training personnel while characterizing the stages of the training process. The authors perform a comparative analysis of attitudes towards this problem in Russia and foreign countries. The study concludes that it is necessary to train personnel that possess the necessary competence in the digital sphere, and to activate enterprises and organizations in solving this problem, the cause of which is the Russia’s transition to the digital economy.

Keywords: a model of the educational system, staff training, methods of staff training, digital competence.

Руководство компании, чтобы повысить потенциал человеческих ресурсов, прежде всего, должно задействовать такой важнейший инструмент как обучение персонала. Но не менее важной задачей для многих предприятий является удержать тех работников, которые прошли обучение, используя различные мотивирующие факторы [1], [4], [8].

Проблемы, связанные с обучением и повышением квалификации персонала, должна решать не только кадровая служба организации, хотя она в этом процессе играет ключевую роль, а все руководство.

Следует отметить, что процесс по обучению персонала будет тогда иметь ощутимый эффект, если руководители и специалисты организации также постоянно будут обновлять свои знания. На рисунке 1 представлена модель, содержащая элементы по совершенствованию организационной деятельности кадров, основанная на непрерывном обновлении знаний [4].

Обучение кадров в организации применяется обычно в следующих случаях:

1) при поступлении человека в организацию;

2) при перемещении на новую должность, работу, изменений объема полномочий;

3) когда у работника будут выявлены недочеты, при некачественном исполнении им ряда обязанностей;

4) при смене технологий, оборудования;

5) при смене деятельности.

Рис.1 – Концептуальная модель улучшения организационной деятельности руководителей и специалистов
на основе непрерывного обновления знаний

 

Традиционно выделяют три сферы повышения квалификации:

1) профессиональная компетенция;

2) методическая компетенция;

3) социальная компетенция.

Обучение кадров, повышение их квалификации могут осуществляться внутри предприятия и за ее пределами. Сначала следует рассмотреть формы и методы обучения персонала на самом предприятии, возможно с приглашением специалистов [3].

Заслуживает внимания практика организации обучения в очно-заочной форме с периодическим отрывом слушателей от работы на краткосрочные сессии (пять-десять дней), как правило, узкотематические. Такая форма предполагает достаточную продолжительность обучения для руководителя и специалиста.

Наиболее эффективной формой обновления знаний является форма целевых краткосрочных семинаров (от одного до десяти дней), посвященных, как правило, узкой, но актуальной тематике. С их помощью можно путем подбора и комбинации тематики выстраивать программы для обучения руководителей или специалистов определенного уровня и профиля,

Руководитель или специалист может составить для себя из тех же модулей индивидуальную программу обучения с учетом своих профессиональных интересов и потребностей. В этом случае целесообразно, чтобы институт взял на себя организацию такого рода семинаров с достаточной частотой и периодичностью, разработку всего набора модулей и обеспечение ими слушателей.

При выборе методов обучения обязательно учитывают психофизиологические особенности обучаемого контингента, такие, как возраст, способность к восприятию и усвоению учебной информации и т.п. Очень важно, чтобы методы были органически связаны с содержанием обучения.

К методам можно отнести проведение так называемой лекции-беседы: вопросы к аудитории, совместное формулирование выводов, отдельных положений изучаемого материала, беглые дискуссии (обмен мнениями) по ходу лекции, «мозговая атака» и т.п. [9]

Значительно повышается активность слушателей при организации лекционных занятий в форме групповой консультации. При этом первая часть проводится в виде ответов преподавателей па вопросы, заранее полученные от слушателей, а вторая — в форме обсуждений ответов на новые вопросы.

Вопросы к аудитории, требуют ответа от слушателей, заставляют их быть активными участниками процесса выяснения истины. На основе ответов и высказываний слушателей строятся лекции-консультации. Обычно это темы, связанные с изучением нормативных актов и материалов, методик и рекомендаций.

Ко второй группе учебных занятий можно отнести все формы организации занятий, основанные на самостоятельной учебно-познавательной деятельности обучаемых под руководством преподавателя. Здесь можно выделить такие формы организации занятий, как стажировка на передовых предприятиях у опытных руководителей; выездные тематические занятия на передовых предприятиях и выставках; выездные занятия на объекте со специальным заданием слушателям; обсуждение проектов, планов, тематические дискуссии.

Проведение занятий в форме деловых игр и анализа конкретных ситуаций следует считать наиболее эффективным методом совершенствования навыков руководителей в условиях аудиторного (лабораторного) обучения. Ситуация в управлении производством, содержащая проблему, которая требует от руководителя принятия решения, — это так называемая ситуационная, или производственная задача.

Слушатели выбирают метод исследования, получают информацию, которая необходима для решения уже сформулированной задачи, и отрабатывают приемы анализа и организационного проектирования системы. На этом же этапе формулируются требования к решению (к проектируемой системе), вытекающие из поставленной пели и подцелей, выделяется главный количественный критерий. Затем по заданным требованиям и количественному критерию отбирается лучший вариант решения, и оцениваются возможные последствия его реализации.

Каждый из этапов представляет собой самостоятельную работу слушателей вначале индивидуально, затем в малых группах по 3—5 человек. Результаты самостоятельной работы и коллективные выводы малых групп обсуждаются на общей дискуссии, где и происходит активный обмен знаниями и опытом, совершенствуется умение аргументировать спои суждения, обосновывать решения.

На заключительном занятии слушателям предлагают проанализировать и обсудить решение, принятое в аналогичной ситуации на одном из предприятий, как правило, предлагается передовой опыт решения этой проблемы.

Деловые (управленческие) игры — это живое моделирование изучаемых, в том числе организационных, процессов и механизмов управления. Участие в них позволяет руководителю не только глубже понять суть некоторых сложных экономических явлений, но и совершенствовать навыки принятия решений в условиях вероятностного поведения управляемого объекта, расхождения частных целей между отдельными центрами принятия решений и т.п.

При выборе методов обучения персонала, рекрутерам следует обязательно знать о преимуществах и недостатках каждого из них. Причем возможно различное сочетание (комбинация) методов предоставления обучения.

Процесс обучения персонала проходит семь этапов. На первом этапе определяется потребность в обучении в организации. На втором этапе осуществляется распределение ресурсов. На третьем этапе составляется план и учебная программа обучения персонала. На рисунке 2 представлен такой процесс. На четвертом этапе формируется бюджет обучения. На пятом этапе осуществляется реализация плана и учебной программы. На шестом этапе происходит обоснование обучения. На завершающем седьмом этапе происходит оценка процесса обучения.

Оценка обучения персонала дает возможность совершенствовать учебные планы, определять каковы потребности в будущем, каковы потребности в обучении каждого сотрудника, в целом оценить обучение показать какова эффективность затраченных средств на обучение.

Рис. 2 – Планирование и разработка учебной программы

 

Доступность обучения персонала за рубежом в последние годы позволило многим компаниям активно включиться в этот процесс. Рекрутеры компаний во всех странах внимательно следят за достижениями в этой области. Обычно, те компании могут использовать обучение сотрудников за рубежом, которые располагают финансовыми средствами и немалыми [5].

Потребность на рынке в обучении за рубежом, создало рынок предложения. В мире такие услуги предлагают около 50 фирм, как государственные и частные. Обучение, как правило, продолжается от 1 до 6 месяцев. Фирмы предлагают до 300 программ. Обучение персонала предприятий ФРГ осуществляются в 154 странах, но больше всего в Великобритании, США, Японии, Франции.

В России такую подготовку персонала организуют министерства, частные организации. Обычно такая подготовка состоит из обучения сначала в нашей стране, а уж потом происходит продолжение в другой стране, например, в ФРГ. Для этого разрабатываются согласованные программы. Так, крупная российская компания купила обувную фабрику в Италии, а затем направила в Италию на обучение рабочих, мастеров и инженеров.

Самые большие средства на обучение тратят японские компании. Если сравнить их затраты на эти цели с компаниями США, то это в 3—4 раза больше. Частью процесса труда на японских предприятиях является непрерывное образование. Сотрудников готовят сразу по нескольким специальностям, далее, персонал повышает квалификацию практически всю жизнь. Для США характерна разветвленная сеть системы обучения. Однако, существуют определенные ограничения, в возможности получения такого образования, связанные с возрастным цензом,

Компания может повысить квалификацию сотрудников с помощью системы профобразования, которая в России в последние годы претерпевает изменения. Она основана на Федеральный закон “Об образовании в Российской Федерации” от 29.12.2012 N 273-ФЗ (последняя редакция) [10].

К профессиональным программам относятся такие программы как:

  1. начальное профессиональное образование;
  2. среднее профессионального образования;
  3. высшее профессиональное образование;
  4. послевузовское профессиональное образование.

Подготовка работников по профессиональной программе проходит в образовательных учреждениях, причем по перечням профессий и специальностей, которые установлены Правительством РФ.

Заключение

В заключении следует отметить, что если организации будут опираться только на традиционную модель образовательной системы вряд ли возможно будет им влиться в процесс реализации Национальной программы «Цифровая экономика Российской Федерации», а также Федерального проекта «Кадры для цифровой экономики», который требует уже других, новых компетенций, Цифровизация экономики нуждается в таких кадрах, которые должны владеть необходимыми цифровыми компетенциями, Такие знания кадры могут получить, безусловно, только вступив в новую образовательную среду. В этих условиях требуется, как никогда, активная позиция всех организаций в достижении данной цели [2], [6], [7]. 

Конфликт интересов

Не указан.

Conflict of Interest

None declared.

 

Список литературы / References

  1. Блинов М.П. Новые формы и методы обучения персонала как неотъемлемый элемент повышения его конкурентоспособности в современных социально – экономических системах / М.П. Блинов // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. – 2017. – №1. – С.30 – 34.
  2. «Кадры для цифровой экономики»: Министерство цифрового развития, связи и массовых коммуникаций РФ» – [Электронный ресурс] URL:http://digital.gov.ru›ru/activity/directions/866/(дата обращения:23.09.2020).
  3. Лазарева Е.А. Особенности обучения персонала без отрыва от производства. / Е.А. Лазарева // Ученые записки Тамбовского отделения РОСМУ. – 2019. – №14.- С.151 – 157
  4. Мирошниченко А. Системы непрерывного совершенствования деятельности предприятий на основе менеджмента знаний / А. Мирошниченко. – 2014. – №21. – С.55 – 60.
  5. Процесс обучения сотрудников на примере зарубежных стран. – [Электронный ресурс] URL: http://gantbpm.ru›process-obucheniya-sotrudnikov-na (дата обращения:23.06.2020).
  6. Кузнецов Н.В. Подготовка кадров для реализации национальной программы «Цифровая экономика Российской Федерации» / Н.В. Кузнецов, В.В. Лизяева, Т.А. Прохорова и др. // Современные проблемы науки и образования. – 20. – №1. – С.25-30
  7. Таппасханова Е.О. Маркетинг персонала: современный подход / Е.О. Таппасханова, З.А. Мустафаева, Р.А. Токмакова и др. // Вестник Алтайской академии экономики и права. – – № 8-1.- С. 96-104.
  8. Таппасханова Е.О. Управление персоналом в условиях формирования инновационной организационной культуры / Е.О. Таппасханова, К. Мутлу // Cовременные аспекты экономики. – 2018.- № 11 (255). – С. 158-162.
  9. Темнова И.О. Методы обучения работников в современных организациях / И.О. Темнова // Проблемы науки. – – №9.- С.50-60
  10. Федеральный закон “Об образовании в Российской Федерации” от 29.12.2012 N 273-ФЗ (последняя редакция). – [Электронный ресурс] URL:http://Consultant.ru›document/cons_doc_LAW_140174/ (дата обращения 23.06.2020).

Список литературы на английском языке / References in English

  1. Blinov M.P. Novye formy i metody obuchenija personala kak neotemlemyj jelement povyshenija ego konkurentosposobnosti v sovremennyh social’no – jekonomicheskih sistemah [New forms and methods of personnel training as an integral element of increasing its competitiveness in modern socio – economic systems] / M.P. Blinov // Innovacionnaja jekonomika: perspektivy razvitija i sovershenstvovanija [Innovative economy: prospects for development and improvement]. – 2017. – No. 1. – P.30 – 34. [in Russian]
  2. «Kadry dlja cifrovoj jekonomiki»: Ministerstvo cifrovogo razvitija, svjazi i massovyh kommunikacij RF» [“Personnel for the digital economy”: Ministry of Digital Development, Communications and Mass Media of the Russian Federation] [Electronic resource] URL: http: //digital.gov.ru› ru / activity / directions / 866 / (accessed: 09.09.2020). [in Russian]
  3. Lazareva E.A. Osobennosti obuchenija personala bez otryva ot proizvodstva. [Peculiarities of personnel training on the job] / E.A. Lazareva // Uchenye zapiski Tambovskogo otdelenija ROSMU [Scientific notes of the Tambov branch of ROSMU]. – 2019. – No. 14.- P.151 – 157 [in Russian]
  4. Miroshnichenko A. Sistemy nepreryvnogo sovershenstvovanija dejatel’nosti predprijatij na osnove menedzhmenta znanij [Systems of continuous improvement of enterprises’ activities based on knowledge management] / A. Miroshnichenko. – 2014. – No. 21. – p. 55 – 60. [in Russian]
  5. Process obuchenija sotrudnikov na primere zarubezhnyh stran [The process of training employees on the example of foreign countries]. – [Electronic resource] URL: http: //gantbpm.ru ›process-obucheniya-sotrudnikov-na (accessed: 23.08.2020). [in Russian]
  6. Kuznetsov N.V. Podgotovka kadrov dlja realizacii nacional’noj programmy «Cifrovaja jekonomika Rossijskoj Federacii» [Personnel training for the implementation of the national program “Digital economy of the Russian Federation”] / N.V. Kuznecov, V.V. Lizjaeva, T.A. Prohorova et al. // Sovremennye problemy nauki i obrazovanija [Modern problems of science and education]. – 20. – No. 1. – P.25-30. [in Russian]
  7. Tappaskhanova E.O. [Marketing personala: sovremennyj podhod Personnel marketing: a modern approach] / E.O. Tappashanova, Z.A. Mustafaeva, R.A. Tokmakova et al. // Vestnik Altajskoj akademii jekonomiki i prava [Bulletin of the Altai Academy of Economics and Law]. – 2020.- No. 8-1.- P. 96-104. [in Russian]
  8. Tappaskhanova E.O. Upravlenie personalom v uslovijah formirovanija innovacionnoj organizacionnoj kul’tury [Personnel management in the context of the formation of an innovative organizational culture] / E.O. Tappashanova, K. Mutlu // Covremennye aspekty jekonomiki [Modern aspects of the economy]. – 2018.- No. 11 (255).- P. 158-162. [in Russian]
  9. Temnova I.O. Metody obuchenija rabotnikov v sovremennyh organizacijah [Methods of training workers in modern organizations] / I.O. Temnova // Problemy nauki [Problems of Science]. – 2018. – No. 9.- P.50-60. [in Russian]
  10. Federal’nyj zakon “Ob obrazovanii v Rossijskoj Federacii” ot 29.12.2012 N 273-FZ (poslednjaja redakcija). [Federal Law “On Education in the Russian Federation” of December 29, 2012 N 273-FZ (latest edition)]. – [Electronic resource] URL: http: //Consultant.ru ›document / cons_doc_LAW_140174 / (accessed 06.10.2020). [in Russian]

Основные формы и виды обучения персонала в организации

Постоянное развитие персонала – обязательное правило для всех управленцев. Лучший способ развить бизнес – держать в штате мотивированных коллег, которые постоянно получают новые навыки. И в этом деле не обойтись без обучающих программ.



Для чего нужно обучение сотрудников?

Продажи падают, новые клиенты в компании не появляются, статус организации среди конкурентов постепенно снижается или долгие месяцы остается на том же уровне? Часто причиной такого положения дел становятся не внешние факторы, а неэффективная работа персонала.


Проблема заключается в отсутствии мотивации или в устаревших знаниях сотрудников. Если раньше полученной в университете квалификации хватало на годы, то сейчас каждая сфера на рынке развивается семимильными шагами. Появляются новые технологии, методы, поэтому каждый специалист должен периодически обучаться.

Формы обучения персонала

Развитие работников позволяет им приобрести навыки, необходимые для выполнения обязанностей. Это вносит вклад не только в карьеру конкретного сотрудника, но и в работу всей организации. В зависимости от потребностей и целей работодателя, учеба может проходить в различных формах.

Внутреннее

Оптимальный способ для предприятий из сегмента среднего или крупного бизнеса. Тренинги внутри компании имеют несколько минусов:

  • финансовые вложения в создание собственной концепции корпоративного университета и разработку индивидуальной программы;
  • тесное взаимодействие коллег только между собой, при котором работники не получают опыт в общении со специалистами своего профиля из других корпораций.  
Однако такой подход зачастую приводит к эффективному результату. Обучающие программы составляют, исходя из потребностей конкретной организации. Таким образом, учитываются мельчайшие факторы, присущие корпоративной структуре.
Внешнее
Тренинги и курсы от сторонних центров – выгодный вклад в собственную организацию:
  • учебные программы имеют практическую ценность и помогут получить актуальные в данный момент навыки;
  • активный нетворкинг с коллегами из других компаний – удачный обмен опытом и знаниями. 

С сотрудниками работают квалифицированные тренера и преподаватели, из чего исходит главный минус – цена. Но при правильном выборе обучающей организации инвестированные средства быстро окупаются. Работники с мотивацией и квалификацией активнее развивают бизнес и приносят больше прибыли.

Виды и методы обучения персонала

Способы разделяют на две основные группы:
  • традиционные;
  • инновационные.
Обе разновидности имеют достоинства, показывающие высокую эффективность на практике. Выбор метода – задача менеджера, который знает все особенности сферы.

Традиционные

Устоявшиеся формы обучения привычны многим еще со студенческих времен. В профессиональной деятельности стандартные методики также показывают хороший результат. Распространены следующие способы: 

  1. Инструктажи. Один из наиболее старых методов, который до сих пор имеет место при работе с новичками. Когда новый человек устраивается в штат, его отправляют к куратору. Достоинство инструктажа – быстрое вовлечение в жизнь компании. Для дальнейшего же профессионального развития этого недостаточно.
  2. Лекции и семинары. Лекционные занятия постепенно теряют популярность из-за низкой вовлеченности обучающихся. Однако их все еще применяют и российские, и зарубежные организации. Особенно лекции удачно внедрять в обучение большого количества человек, когда нужно донести информацию десяткам или сотням работников. Если же есть возможность разделить персонал на группы, то более эффективными станут семинарские занятия с максимальным взаимодействием студентов. 
  3. Тренинги. По мнению специалистов по обучению персонала, это самый эффективный метод. 90% тренинга – это практические занятия. Для работы привлекают профессионального коуча. Тренер предлагает задания и инструменты для их решения, ученики же пытаются применить их на практике. 
Традиционные разновидности требуют больших затрат ресурсов. Чтобы оптимизировать процесс, руководители прибегают к новым способам, которые помогут сэкономить финансы и время.

Инновационные

Современные методы обучения персонала организации – это, в первую очередь, онлайн-образование. Большинство из указанных выше разновидностей можно успешно внедрить на платформах в интернете.

Явное преимущество такого подхода – мобильность. Не нужно выезжать на длительный курс и отрываться от производства. Лекционные занятия, семинары и даже тренинги проводят для людей из разных городов и стран. Такой формат – не полноценная замена живого общения, но может стать отличным способом получить новые знания, обменяться опытом и завести полезные контакты.

Недостаток онлайн-обучения в том, что его нельзя применить в прикладных профессиях. Так, бариста физически не сможет заниматься каппингом в сети, поэтому иногда не обойтись без старых добрых стажировок и групповых тренингов, когда требуется максимальная вовлеченность в процесс.


Глава 1 — Организация, персонал и обучение

Назначение

Устойчивое управление доказательствами требует стабильных организационных условий, компетентного и адекватного персонала и эффективных программ обучения для обеспечения успеха. Внедрение и принятие организационных, кадровых и обучающих стандартов и практик, рекомендованных Институтом управления доказательствами, способствует созданию стабильной организационной основы для устойчивого управления доказательствами.

Область применения

  • Стандарты и передовой опыт организационной структуры
  • Стандарты и передовой опыт работы с персоналом
  • Доказательные стандарты и передовые методы обучения персонала
  • Стандарты и передовой опыт организационного обучения

Определения

Группа управления доказательствами: Общий термин, используемый для описания подразделения, отвечающего за представление, обработку, хранение, выдачу и распоряжение имуществом и доказательствами агентства.Может использоваться взаимозаменяемо для описания любого подразделения с аналогичной ответственностью, независимо от названия агентства. Общий термин, связанный с отраслью: собственность и доказательная единица.

Место размещения в организации: Относится к организационной структуре внутри агентства и отношениям подразделения управления доказательствами с организационной структурой.

Линейный персонал: Уровень персонала без надзорных функций или с ограниченной ответственностью внутри подразделения.

Наблюдательный персонал: Уровень персонала с установленной надзорной ответственностью и властью над линейным персоналом.

Управленческий персонал: Уровень персонала с установленной ответственностью и полномочиями над руководящим персоналом. Для целей этого документа в состав управленческого персонала обычно входят обозначения командных рангов.

Исполнительный персонал: Уровень персонала с установленной ответственностью и полномочиями в отношении управленческого персонала. Для целей настоящего документа исполнительный персонал обычно включает должности главного исполнительного директора над агентством и должности непосредственных помощников исполнительного уровня.

Sustainable Evidence Operations: Относится к агентству, в котором операции по управлению доказательствами включают безопасное, надежное, действенное, эффективное и регулярное выполнение всех основных элементов управления доказательствами и подотчетности в соответствии с отраслевыми и законодательными стандартами и работают с постоянным балансом сбор и удаление доказательств.

Обучение компетентности: Стандарт обучения, который сочетает в себе установленный набор критериев компетентности для выполнения служебных задач и навыков с оценкой владения этими критериями посредством документированного наблюдения или экзамена.

Глава I. Организация, персонал и обучение

Стандарт 1 — Стандарты организационной структуры

Организационное размещение
  1. Подразделения по обработке доказательств должны работать и управляться независимо от выполнения следственных функций правоохранительного органа.

Практика 1 — Лучшие практики организационной структуры

Организационное размещение
  1. В агентстве, разделенном на бюро или отделы, идеальным организационным местом для подразделения управления доказательствами было бы административное или управленческое обслуживание или аналогичная организационная структура.
  2. Чтобы избежать столкновения интересов, которое может вступить в противоречие с приоритетом безопасной цепочки поставок, агентства должны избегать помещения функции управления доказательствами в агентство в рамках структурных или операционных служб или структур следственных служб.

Практика 2 — Стандарты персонала

Достаточный персонал
  1. Подразделения управления доказательствами должны быть укомплектованы персоналом, достаточным для выполнения всех основных функций управления доказательствами, требуемых агентством.
Проверка данных перед назначением
  1. Агентства должны провести всесторонние исследования по всему персоналу, занимающемуся управлением доказательствами, перед назначением в подразделение управления доказательствами.

Практика 2 — Передовые методы работы с персоналом

Должностные инструкции
  1. Для каждой должности в подразделении управления доказательствами агентство должно разработать и опубликовать полное описание должностных обязанностей с подробным описанием должностных обязанностей и ответственности.Описание должности должно включать в себя компетенции сотрудников, а также необходимые знания и навыки для выполнения работы.
Должностные обязанности, линейный персонал

Общие должностные обязанности линейного персонала по управлению доказательствами могут включать:

  1. Принимает имущество, переданное на хранение отделу управления доказательствами в качестве доказательств или имущества.
  2. Проверяет достоверность представленных документов на предмет соответствия представленным свидетельствам.
  3. Документирует и ведет точные записи цепочки поставок для всего имущества или доказательств, находящихся на хранении в отделе управления доказательствами, от первоначального представления до окончательной утилизации предмета.
  4. Поддерживает и обновляет стандартные рабочие процедуры блока управления доказательствами, журналы, формы, базы данных и автоматизированную компьютерную систему отслеживания.
  5. Готовит документацию записей и журналов имущественно-вещественной деятельности.
  6. Проверяет упаковку и маркировку собственности и доказательств на соответствие установленным стандартам по сохранению, маркировке и хранению всех предметов, находящихся на хранении подразделения управления доказательствами.
  7. Хранит имущество и вещественные доказательства в соответствии с установленными стандартами для обеспечения своевременного доступа и определения местонахождения всех предметов.
  8. Обеспечивает соответствие всей упакованной собственности или представленных доказательств установленным стандартам.
  9. Поддерживает организацию и чистоту всех складских помещений, чтобы обеспечить своевременный доступ и местонахождение объектов собственности.
  10. Обрабатывает и депонирует валюту в соответствии с установленными процедурами и инструкциями.
  11. Поддерживает, обрабатывает и хранит цифровые доказательства в соответствии с установленными процедурами и инструкциями.
  12. Подготавливает и отправляет доказательства для судебно-медицинской экспертизы в лабораторию и облегчает возврат проанализированных доказательств на хранение.
  13. Обрабатывает запросы на получение доказательств от уполномоченных лиц, обеспечивая соблюдение применимых законов и руководящих принципов.
  14. Облегчает доставку выполненных запросов о доказательствах соответствующим получателям в соответствии с утвержденными процедурами и поддерживает соответствующую документацию по цепочке поставок.
  15. Передает собственность и / или доказательства уполномоченным лицам в соответствии с установленными процедурами и применимым законодательством.
  16. Проводит подробное исследование дела для определения правомочности доказательств для вынесения решения.
  17. Распоряжается имуществом и доказательствами в соответствии с установленными процедурами, руководящими принципами и применимым законодательством.
  18. Выступает в суде и дает показания по вопросам, связанным с обработкой и хранением доказательств.
  19. Поддерживает продуктивные рабочие отношения со всеми заинтересованными сторонами в системе.
  20. Готовит и подает ходатайства в суд, связанные с распоряжением имуществом или доказательствами.
  21. Выполняет установленные процедуры безопасности для обеспечения целостности операций.
  22. Оценивает процессы и операции секции и активно способствует повышению эффективности секции.
  23. Постоянно развивает и поддерживает текущие знания и навыки, связанные с управлением имуществом и доказательствами и практикой.
  24. Проводит инвентаризацию и аудит складских помещений для обеспечения точности и поддержания операционной эффективности.
  25. Выполняет другие возложенные на него обязанности.
Должностные обязанности, надзорный персонал

Общие должностные обязанности сотрудников по надзору за управлением доказательствами могут включать:

  1. Контролирует, инструктирует, составляет график, рассматривает и оценивает рабочую деятельность назначенного персонала подразделения управления доказательствами.
  2. Получает и обрабатывает доказательства и другое имущество, представленное на хранение, проверяет документацию на собственность на предмет соответствия представленным доказательствам.
  3. Системный администратор системы управления имуществом, системы управления цифровыми доказательствами, систем цифровых доказательств, систем безопасности и контроля ключей, а также других технологий, связанных с имуществом и доказательствами.
  4. Глубокое знание стандартов, законов и передовой практики в области собственности и доказательств.
  5. Хранит все обработанные доказательства и имущество, полученное в соответствии с установленными процедурами.
  6. Отвечает за текущую инвентаризацию и аудит имущества и хранимых доказательств.
  7. Организация и поддержание упорядоченного, эффективного, безопасного и эффективного помещения для собственности.
  8. Отвечает за поддержание устойчивости собственности, а также за прием и удаление доказательств.
  9. Делает ходатайства и приказы для мировых судей.
  10. Отвечает за предотвращение несанкционированного раскрытия собственности или доказательств.
  11. Отвечает за обеспечение точности и документирования имущества и доказательств, хранящихся в отделе.
  12. Отвечает за поддержание собственности и доказательств Стандартные рабочие процедуры, журналы, формы, базы данных и технологическую систему.
  13. Отвечает за безопасность и условия хранения всего хранимого имущества и вещественных доказательств.
  14. Подготавливает записи и журналы имущественно-вещественной деятельности.
  15. Выступает в суде для дачи показаний относительно обработки и хранения обработанных доказательств.
  16. Выполняет другие возложенные на него обязанности.
Группа доказательств Общие знания, навыки и условия труда

Общие требуемые знания, навыки и условия работы для линии управления доказательствами и надзорного персонала могут включать:

  1. Знание стандартов, принципов и передовых методов управления имуществом и доказательствами.
  2. Знание законов о собственности и доказательствах.
  3. Имеет опыт работы с клиентами.
  4. Владение современной оргтехникой.
  5. Имеет опыт работы в области системного администрирования.
  6. Умение читать и понимать по-английски.
  7. Имеет опыт работы с прерываниями.
  8. Имеет навыки подготовки и ведения документации.
  9. Опыт работы на компьютере и связанных с ним программных приложениях.
  10. Умел эффективно общаться с самыми разными людьми.
  11. Частое лазание, балансирование, дотягивание, сидение, стояние, наклоны, стояние на коленях, приседание,
  12. Ходьба, говорение, зрение, слух и ловкость рук.
  13. Время от времени поднимать и переносить до 50 фунтов.
  14. Работа обычно выполняется как в стандартном офисе, так и на открытом воздухе, с:
    1. Возможное воздействие неблагоприятных погодных условий.
    2. Возможное воздействие паров, переносимых по воздуху частиц, инфекционных заболеваний и подозреваемых в совершении уголовных преступлений.
Вращение уступки
  1. Непрерывность и последовательность — важнейший элемент успешного управления доказательствами. Развитие служебной компетенции в операциях по управлению доказательствами требует крутого и длительного обучения. Не приветствуется практика смены постов или надзорных функций в отделе обработки доказательств.
Срок действия
  1. Постоянные задания являются предпочтительной продолжительностью для служебных заданий подразделения управления доказательствами.Постоянные задания должны зависеть от удовлетворительной работы.
  2. Вместо постоянного назначения агентства должны рассмотреть возможность минимального срока назначения в пять лет.
Временные командировки
  1. Можно использовать временные назначения в подразделение управления доказательствами, чтобы помочь подразделению с надлежащим обучением и конкретными инструкциями для краткосрочных проектов.
  2. Не следует назначать сотрудников с нарушениями производительности или дисциплинарными проблемами в подразделение управления доказательствами.
Присяжный и гражданский персонал
  1. Как правило, нет особой передовой практики или предпочтения присяжному или гражданскому персоналу в укомплектовании штатов подразделений по управлению доказательствами. Однако назначение гражданского персонала с учетом организационных структур большинства агентств, как правило, обеспечивает большую преемственность и последовательность в организациях, где должности присяжных сотрудников периодически меняются на новые назначения.
Надзор и управление
  1. При условии, что руководители и менеджеры отделов доказательств наделены полномочиями организации обеспечивать соответствие установленным политикам и процедурам, не существует конкретной передовой практики или предпочтения в отношении надзора или управления под присягой.
  2. В присяжных правоохранительных органах рекомендуется, чтобы гражданские наблюдатели и менеджеры подразделения управления доказательствами были включены в цепочку подчиненных структур агентства для решения вопросов, связанных с полномочиями по вопросам, выходящим за рамки подразделения управления доказательствами.
Единичные часы работы
  1. В идеале часы работы подразделения управления доказательствами должны быть запланированы таким образом, чтобы выделять время для выполнения всех основных рабочих функций и процессов, включая работу над процессами утилизации.Ограниченное укомплектование подразделения ограничивает гибкость расписания, но агентствам следует рассмотреть альтернативные стратегии для выполнения всех критических функций независимо от размера подразделения.
Часы работы
  1. Подразделения по управлению доказательствами должны оперативно реагировать и предоставлять обществу действенные и действенные услуги. Если у агентств нет достаточного количества сотрудников по управлению доказательствами, чтобы обеспечить публичный выпуск или предоставление услуг в обычные запланированные часы, агентствам следует подумать о планировании назначенного времени для выпуска имущества и доказательств или часов обслуживания для представителей общественности.Публичное сообщение или часы обслуживания должны обеспечивать оперативный и разумный доступ общественности для предотвращения неоправданной задержки обслуживания. Незапланированная доступность государственных услуг может помешать небольшим подразделениям управления доказательствами завершить критические задачи и процессы.
Часы работы внутренней службы поддержки клиентов
  1. Подразделения по управлению доказательствами должны оперативно реагировать и предоставлять действенные и действенные услуги внутренним клиентам агентства. Если у агентств нет достаточного количества сотрудников по управлению доказательствами для оказания услуг по внутреннему обслуживанию клиентов в течение всех обычных запланированных часов, агентствам следует подумать о планировании назначенного времени для внутреннего обслуживания клиентов.Незапланированная доступность внутренних сервисов может помешать небольшим подразделениям управления доказательствами завершить критические задачи и процессы.
Расследование биографических данных после назначения и проверка на наркотики.
  1. Агентства должны регулярно проводить расследование после назначения и проверку на наркотики, чтобы обеспечить безопасность и выявить любые потенциальные значительные финансовые факторы стресса или необнаруженную преступную деятельность или связи, которые могли иметь место после первоначального расследования.
  2. Любое расследование биографических данных после назначения или процесс проверки на наркотики должны применяться последовательно и в соответствии с местной политикой и федеральным законодательством о занятости.

Доказательные стандарты обучения персонала

Программа обучения сотрудников доказательной базы
  1. Весь персонал по управлению доказательствами должен пройти обучение задокументированному назначению, которое охватывает каждую область ответственности, необходимую для выполнения основных обязанностей и выполнения основных функций подразделения.
Обучение временного персонала или добровольцев, занимающихся сбором доказательств
  1. Любой персонал, будь то временное назначение или волонтер, выполняющий функции управления доказательствами в подразделении, должен пройти специальную подготовку, которая охватывает возложенные на него обязанности и задачи.
Доказательства вопросов обучения персонала, техники безопасности и оборудования
  1. Обучение персонала доказательств должно включать обучение назначению и использованию средств индивидуальной защиты, используемых в подразделении.
  2. Обучение персонала доказательств должно включать обучение использованию и технике безопасности для всего оборудования, используемого на установке.
Подтверждение обновлений обучения персонала
  1. Весь персонал, занимающийся доказательством, должен пройти обучение по обновлению политики, процедур или законодательных изменений.

Практика 3 — Передовые методы обучения персонала по доказательству

Доказательная документация персонала о повышении квалификации
  1. Программы обучения подразделения управления доказательствами должны включать документацию по обучению до уровня компетентности.Программа обучения подразделения по управлению доказательствами должна устанавливать определенные профессиональные навыки и основные компетенции на основе процессов, политик и процедур, используемых в подразделении. Освоение сотрудниками основных компетенций следует измерять и оценивать путем сочетания наблюдения и проверки, как это определено стандартами, установленными в рамках программы обучения управлению доказательствами.
Профессиональные ассоциации
  1. Персонал подразделения по управлению доказательствами должен поощряться и поддерживаться государственными, региональными или национальными организациями по управлению доказательствами, чтобы поддерживать соответствие с законами, тенденциями, технологиями и другими вопросами, которые влияют на управление доказательствами.
  2. Профессиональные ассоциации и возможности обучения способствуют повышению профессионализма и развитию сетей по решению проблем, связанных с вопросами управления доказательствами
  3. Участие в профессиональных ассоциациях по управлению доказательствами не только влияет на деятельность на местах, но и может стимулировать изменения и поддерживать инновации и рост на уровне штата и страны. И на отрасль, и на законодательство можно положительно повлиять, и они реагируют на большие группы заинтересованных сторон, особенно на организации, общей целью которых является предоставление эффективных и действенных услуг по управлению доказательствами для улучшения системы правосудия.

Практика 4 — Стандарты организационной подготовки

Программа обучения управлению доказательствами организации
  1. Весь персонал агентства с должностными обязанностями или функциями, связанными с доказательствами, должен пройти документированное обучение, охватывающее обязанности и задачи, связанные с доказательствами.
  2. Весь персонал агентства с должностными обязанностями или функциями, относящимися к доказательствам, должен пройти обучение по обновлению политики, процедур или законодательных изменений.

Практика 4 — Лучшие практики организационного обучения

Провайдеры обучения для организации обучения управлению доказательствами
  1. Во многих агентствах специальное обучение процессам представления доказательств и обучение другим системам, связанным с доказательствами, проводится во время полевого обучения офицерами полевого тренинга.Рекомендуется, чтобы весь персонал агентства с должностными обязанностями или функциями, связанными с доказательствами, проходил обучение процессу доказательства со стороны персонала по управлению доказательствами или в рамках программы обучения, разработанной и утвержденной подразделением, чтобы обеспечить достаточное обучение для выполнения основных задач и должностных функций, связанных с процесс доказательства.

Зарезервировано

Зарезервировано для будущих версий
  1. Зарезервировано

Зарезервировано

Зарезервировано для будущих версий
  1. Зарезервировано

Внешние ссылки

Заполнитель

Развитие сотрудников

Обзор

Развитие сотрудников почти повсеместно признано стратегическим инструментом для непрерывного роста организации, повышения производительности и способности удерживать ценных сотрудников.Если организации пренебрегают определенными проблемами, то процесс развития сотрудников будет обременительным для организации, разочарованием для сотрудников и неопределенной ценностью для обоих.

В этой статье рассматриваются следующие темы, связанные с развитием сотрудников:

  • Прошлые и текущие подходы к программам развития сотрудников.
  • Экономическое обоснование этих программ и роль HR.
  • Методические указания и методы разработки эффективных программ.
  • Проблемы реализации программ.
  • Вопросы, связанные с коммуникациями, требованиями законодательства, технологиями, показателями и глобальными программами развития сотрудников.

См. Введение в дисциплину управления персоналом для организации и развития сотрудников

В этой статье не рассматривается тема развития сотрудников для руководителей и менеджеров организаций. Для получения информации, конкретно относящейся к этой теме, см. Разделы «Развитие лидеров организации» и «Развитие менеджмента».

Бизнес-пример

Сегодня работодатели должны часто развивать своих сотрудников, а не искать новых сотрудников на рынке. Причины, по которым особое внимание уделяется развитию сотрудников:

  • Сохранение конкурентоспособности . Организации соревнуются не только за долю на рынке, но и за сотрудников. Сотрудники хотят работать на работодателя, который повысит их квалификацию, чтобы поддерживать конкурентоспособность среди коллег из других компаний. Узнайте, как помочь вашей команде продвигаться вперед и сообщить: наиболее вероятные работодатели обучать новых сотрудников.
  • Решение проблемы постоянной нехватки навыков. Согласно исследованию дефицита навыков, проведенному SHRM, 83% специалистов по персоналу испытывают трудности с набором персонала, а из этих специалистов по персоналу 75% говорят, что у кандидатов на вакансии наблюдается нехватка навыков. В краткосрочной перспективе организациям следует возобновить профессиональное обучение начального уровня. программы. В долгосрочной перспективе предприятиям следует участвовать в партнерских отношениях с сообществами, чтобы восстановить сломанную систему создания талантов. См. Отчет : Работодатели обращаются к партнерству для развития навыков сотрудников.
  • Содействие разнообразию, равенству и инклюзивности. Инициативы корпоративного разнообразия слишком часто сосредоточены на внешнем найме, а не на переподготовке нынешних сотрудников для поощрения продвижения женщин и цветных людей. См. Чтобы создать многопрофильную компанию в долгосрочной перспективе, развивайте молодые таланты.
  • Создайте культуру обучения. Культура гибкого обучения необходима сейчас как никогда — такая, которая позволяет сотрудникам продемонстрировать свою способность быстро адаптироваться к новой среде, новому протоколу и меняющимся требованиям рынка. См. Точка зрения: 3 шага, чтобы сделать обучение частью корпоративной культуры.
  • Отказ от развития сотрудников. Ранее, многие работодатели США откладывали некоторые индивидуальные инициативы по профессиональному развитию из-за ограниченного бюджета и ресурсов, смещения бизнес-приоритетов, нехватки времени и отсутствия поддержки со стороны высшего руководства. На сегодняшнем рынке труда компании должны инвестировать в обучение сотрудников, чтобы развивать таланты, необходимые на текущем рабочем месте. См. Amazon обязуется инвестировать миллионы в обучение.
  • Адаптация к меняющейся структуре бизнеса. Более гибкие, плоские, постоянно развивающиеся организации нуждаются в повышении квалификации сотрудников для обеспечения вовлеченности и приверженности. Обеспечивая творческое развитие, руководители сигнализируют о том, что они ценят сотрудников. См. Развитие карьеры во время пандемии COVID-19.
  • Повышение производительности труда. Рабочие, получившие возможности для обучения и повышения квалификации, более производительны.
  • Уменьшение товарооборота. Чем больше денег организация тратит на обучение и развитие сотрудников, тем больше опасений, что высококвалифицированные люди уйдут и возьмут свои знания в другое место; однако исследования показали, что обучение сотрудников фактически снижает текучесть кадров и количество прогулов.
  • Согласование развития сотрудников с потребностями организации. Работодатели должны позволить стратегическим потребностям стимулировать развитие. Например, столкнувшись с предстоящим выходом на пенсию многих пожилых работников, организация может расширить навыки этих работников, чтобы они могли разнообразить свою работу и взять на себя новые обязанности.Такие меры могут побудить опытных работников остаться на работе.

См. Опросник об обучении, проводимом работодателем .

Руководство по эффективному развитию сотрудников

Успешные работодатели интегрируют программы развития и планирования преемственности в общую стратегию организации, гарантируя, что все программы направлены на достижение одного и того же набора целей. Эти рекомендации могут помочь руководству в планировании программ развития сотрудников:

  • Получить поддержку со стороны руководства. Убедитесь, что руководители понимают и соглашаются с тем, как развитие вписывается в планирование персонала, процесс преемственности или программу удержания.
  • Привлечь руководство. Если руководители проявят поддержку, велика вероятность, что руководство обратит внимание на развитие сотрудников. Менеджеры играют жизненно важную роль, обеспечивая связь между стратегией развития и реализацией в реальном мире.
  • Относится к управлению производительностью. Работодатель должен четко представлять себе место развития в процессе управления эффективностью.Менеджерам следует различать краткосрочные планы проектов, долгосрочные планы организации, планы развития карьеры сотрудника и формирование навыков для устранения непосредственных недостатков в производительности. С каждым из них следует обращаться на соответствующем этапе процесса управления эффективностью.
  • Поймите, что ценит сотрудник. Сотрудники часто очень заинтересованы в собственном развитии. Знание того, что ценит каждый сотрудник и как это связано с его или ее потребностями в развитии, должно сильно повлиять на тип деятельности по развитию, предоставляемой сотруднику, и, в конечном итоге, на успех такой деятельности.
  • Знайте желаемый результат. Иметь четкое представление о том, какие именно навыки будут улучшены благодаря конкретным инициативам по развитию сотрудников.

Хотя эти руководящие принципы не гарантируют успеха программы, несоблюдение любого из них почти наверняка сделает программу развития менее эффективной для сотрудника и организации.

См .:

Краудсорсинг ваших сотрудников, прежде чем вкладывать средства в обучение и развитие

Готовит ли ваш менеджер вас к следующему этапу карьеры?

8 советов по созданию культуры обучения

Методы развития сотрудников

Некоторые методы развития сотрудников применяются на рабочем месте, когда менеджер или опытный сотрудник руководит деятельностью по развитию в контексте реальной рабочей среды.Другое развитие происходит в учебных заведениях или других местах. И все чаще организации используют онлайн-методы для развития сотрудников.

Коучинг

Коучинг включает в себя более опытного или квалифицированного специалиста, который дает сотруднику советы и рекомендации, призванные помочь ему или ей в приобретении новых навыков, улучшении производительности и повышении качества его или ее карьеры. Отличительными чертами коучинга являются то, что он персонализирован и настроен, что у него есть конкретная бизнес-цель и что он обычно выполняется один на один в течение определенного периода времени.

Коучинг следует подходить так же, как и к любой другой стратегической цели. Успешное выполнение требует приверженности со стороны организации и обучаемого, плана достижения результатов, квалифицированных тренеров и последующей оценки. См. Коучинг в деловой среде и Как создать коучинговую культуру.

Менторство

Менторство подбирает менее опытных сотрудников с более опытными коллегами через формальные или неформальные программы. Официальные программы наставничества могут снизить текучесть кадров, улучшить набор персонала и улучшить производительность и рабочую среду, особенно для женщин и цветных людей.

Эффективные программы наставничества обеспечивают следующее:

  • Подбирайте наставников и подопечных на основе навыков и потребностей в развитии.
  • Обозначьте и отслеживайте цели.
  • Укажите минимальные временные обязательства.
  • Отслеживайте отношения наставничества.
  • Привлечь к ответственности обе стороны.
  • Свяжите наставничество со стратегией и целями управления талантами.
  • Свяжите наставничество с бизнес-стратегией и целями.

См. LinkedIn приглашает пользователей помочь преодолеть пробел в карьерных возможностях.

Индивидуальные планы развития

Чтобы ускорить темпы обучения сотрудников, организации могут использовать индивидуальный план развития (IDP). В этом документе подробно описаны намерения и результаты обучения сотрудника, а также поддержка, необходимая для достижения его или ее целей ощутимого роста. Полезные ВПЛ отражают стратегии обучения взрослых, экспериментальное обучение и символическое взаимодействие. См. Заполните пробелы в навыках, используя учебные субботники, и рабочие обращаются к менеджерам за поощрением к обучению.

Сетка из 9 ячеек

Сетка из 9 ячеек — это инструмент индивидуальной оценки сотрудника, который оценивает текущий и потенциальный уровень вклада сотрудника в организацию. Сетка чаще всего используется при планировании преемственности как метод оценки кадрового резерва организации и выявления потенциальных лидеров. Для целей оценки производительности сетка из 9 ячеек предоставляет визуальную ссылку, которая может включать данные оценки и оценки, чтобы менеджеры могли просматривать фактическую и потенциальную производительность сотрудников.Используя информацию из сети, менеджеры могут создавать IDP. См. Планирование преемственности: что такое сетка из 9 блоков?

Перекрестное обучение

Перекрестное обучение относится к обучению сотрудников выполнению должностных обязанностей, отличных от обычно назначенных. Перекрестное обучение может быть краткосрочным или временным решением, или это может быть постоянный запланированный процесс. Перекрестное обучение обычно не приводит к немедленному продвижению по службе, но указывает на то, что сотрудник заинтересован в приобретении новых навыков. Такое разнообразие навыков может помочь ему или ей достичь квалификации для будущего карьерного роста.

Работодатели ценят перекрестное обучение, потому что оно обычно более эффективно, чем привлечение новых сотрудников. Многие менеджеры выводят эту эффективность на новый уровень, используя технологии для улучшения перекрестного обучения. Многие сотрудники ценят перекрестное обучение, потому что оно позволяет им расширять свои навыки.

Все перекрестное обучение должно начинаться с двух основных шагов: 1) определения знаний и навыков, необходимых для каждой должности, и 2) сопоставления этого списка знаний и навыков с перечнем текущих навыков сотрудников.Эти шаги выявляют пробелы между текущими навыками сотрудников и навыками, которые необходимы организации. Технологии упрощают сбор и анализ такой информации. См. Что такое смена работы? Это то же самое, что и кросс-тренинг?

Задания на «растяжку»

Проекты обучения на рабочем месте и «расширенные задания» дают сотрудникам возможность учиться, выполняя реальную работу. Задания по развитию позволяют сотрудникам развивать новые навыки, знания и компетенции, необходимые для работы на более высоких должностях.

Чтобы перейти на новый уровень в бизнесе, часто требуется правильный опыт. Тем не менее, многие работники не знают, какой опыт лучше всего подготовит их к продвижению по службе. Эксперты говорят, что у людей, чей опыт охарактеризован как «ускоритель» потенциала, больше шансов на успех. Исследования показали, например, что лидеры первого уровня с большей вероятностью добьются успеха, если у них есть межфункциональный опыт, лидеры среднего уровня с большей вероятностью добьются успеха, если у них есть опыт решения сложных задач (например,g., сложная ситуация с сотрудником), и новые руководители с большей вероятностью добьются успеха, если они столкнулись с высоким риском и заметным опытом. См. Компании и сотрудники, предоставляющие пособия по повышению квалификации.

Расширение вакансий и обогащение вакансий

Расширение вакансий включает расширение работы сотрудника за счет добавления дополнительных задач и обязанностей, как правило, того же уровня сложности. Обогащение вакансий делает работу более глубокой за счет большего контроля, ответственности и осмотрительности.

Организации часто изменяют структуру рабочих мест для повышения мотивации сотрудников; однако, когда рабочие места увеличиваются, но не обогащаются, мотивационные выгоды маловероятны. Хотя различие между расширением рабочих мест и обогащением довольно прямолинейно, сотрудники могут неправильно воспринимать изменения как обогащение или расширение.

Затенение вакансий

Затенение вакансий требует большего, чем просто необходимость того, чтобы сотрудник весь день следовал за своим коллегой. Скрытые наблюдатели рассматривают организацию с другой точки зрения и из первых уст узнают о проблемах, с которыми сталкиваются сотрудники других отделов.Эта точка зрения помогает сотрудникам осознать влияние своих решений на другие группы. См. 5 Стратегии мотивации выгоревших работников.

Ротация должностей

Ротация должностей — это систематическое перемещение сотрудников с работы на работу внутри организации.

Программы ротации могут различаться по размеру и формальности. Хотя более крупные работодатели с большей вероятностью вкладывают средства в формализованную программу ротации должностей, организации любого размера могут рассмотреть возможность внедрения программы ротации должностей.Как правило, официальные программы ротации предлагают индивидуальные задания перспективным сотрудникам, чтобы дать им представление обо всем бизнесе. Задания обычно рассчитаны на год и более.

Существует множество причин для внедрения системы ротации должностей, в том числе возможность повышения качества продукции, предоставление сотрудникам возможности исследовать альтернативные пути карьерного роста и, что, возможно, самое важное, предотвращение застоя и скуки. Возможные недостатки включают увеличенную рабочую нагрузку и снижение производительности для сотрудника, временное нарушение рабочего процесса, возможное нежелание линейных руководителей позволить высокопроизводительным сотрудникам участвовать в программах ротации должностей, а также затраты, связанные с кривой обучения на новых рабочих местах. См. Как мне реализовать эффективную программу ротации в моей компании?

Планирование преемственности

Планирование преемственности определяет долгосрочные потребности и способствует развитию внутренних талантов для удовлетворения этих потребностей. Планы преемственности обычно сосредоточены на процессе подготовки сотрудников в течение одного-трех лет — , а не их предварительного отбора — к новым ролям в организации.

Многие руководители бизнеса считают, что планирование преемственности — это сложный процесс, доступный только крупнейшим организациям с наиболее сложными отделами организационного развития.Однако планирование преемственности также может принести пользу небольшим организациям с меньшими ресурсами.

См .:

Участие в планировании преемственности
Переоснастите свое планирование преемственности для решения будущих задач
Планирование преемственности проще, чем вы думаете

Центры оценки

Центр оценки не обязательно является физическим местом, как может быть предлагать, но программу инструментов и упражнений, предназначенных для оценки пригодности сотрудника или кандидата на работу в отношении определенной роли.Центры могут использоваться для целей отбора или развития. Центры оценки обычно работают в течение одного или двух дней и могут включать одновременно несколько сотрудников или кандидатов. Оценщики оценивают участников на основе стандартных действий, игр и других симуляций, чтобы предсказать будущую успеваемость кандидатов.

Центры оценки могут помочь организации принять решения о заполнении рабочих мест, продвижении по службе или поиске сотрудников для включения в программы планирования преемственности. См. Прогнозные оценки дают компаниям представление о потенциале кандидатов.

Корпоративные университеты

Корпоративные университеты сосредоточены в первую очередь на практических навыках, фирменных знаниях, фирменных знаках компании и сертификации, а также на сертификации. В корпоративном университете основное внимание уделяется обучению, которое принесет пользу организации, а не только отдельному человеку. Преимущества формата корпоративного университета включают стратегическое соответствие целям компании, постоянное качество и единообразные сообщения, которые достигают всех учащихся. Корпоративный университет также является осязаемым символом приверженности организации обучению и росту. См. Почему компании следует учредить корпоративный университет? и индивидуальный подход к корпоративному обучению.

Развитие сотрудников в Интернете

Организации обычно используют обучение в классе для тем, уникальных для конкретного работодателя, и онлайн-обучение для более универсальных тем. Онлайн-обучение позволяет проводить самостоятельные, своевременные и по требованию инструкции. Сотрудники в ситуациях электронного обучения имеют больший контроль над своим временем, чем в классе.

Чтобы сотрудники оставались вовлеченными во время онлайн-разработки, обучение должно предоставлять контент небольшими, легко понимаемыми фрагментами.Сотрудники также должны понимать, как контент поможет им лучше выполнять свою работу. Другие советы по успешному внедрению программ развития сотрудников электронного обучения включают выбор тем, связанных с конкретными бизнес-целями, предоставление вводного обучения, чтобы сотрудники знали, как использовать системы онлайн-обучения, а также предоставление онлайн-поддержки и легкий доступ к дополнительной информации. См. 4 Варианты цифрового обучения для обучения на рабочем месте.

Общие проблемы и проблемы в развитии сотрудников

Организации должны знать о потенциальных проблемах, которые могут возникнуть в программах развития сотрудников, таких как проблемы с финансированием, отсутствие аналитики и показателей, проблемы разнообразия и различия поколений.Особые проблемы связаны с текущим экономическим климатом и разнообразной рабочей средой.

Общие проблемы

Вот некоторые типичные препятствия для программ развития сотрудников:

  • Отсутствие подотчетности. Немногие организации постоянно возлагают на менеджеров или руководителей ответственность за подготовку своих прямых подчиненных.
  • Пробелы в возможностях развития талантов. Исследования показывают, что немногие организации обладают управленческими способностями для повышения квалификации сотрудников или предоставления обратной связи для поддержки развития сотрудников.
  • Отсутствие согласованности между человеческим капиталом и бизнес-стратегией. Менее одной из пяти организаций последовательно согласовывают кадровые и бизнес-стратегии.
  • Несогласованное исполнение. В большинстве организаций есть фундаментальные процессы, такие как планирование персонала, программы развития с высоким потенциалом и планирование преемственности, но лишь немногие работодатели выполняют эти программы последовательно.
  • Ограниченное использование значимой аналитики. Немногие работодатели отслеживают важные показатели, такие как эффективность программ управления талантами.

Проблемы с финансированием

Когда работа и доход текут, увести сотрудников с рабочих мест для развития затруднительно. Но когда работа замедляется и у сотрудников появляется время на обучение и развитие, в бюджете на обучение становится меньше денег. Некоторые работодатели нашли способы вырваться из этого порочного круга нехватки времени или денег. Вот несколько советов:

  • Обратитесь за государственным финансированием. Гранты доступны в рамках многих инициатив в области кадровых ресурсов на уровне федеральных, государственных и местных органов власти, а также в рамках программ, финансируемых из частных источников.Работодатели также могут искать средства для развития сотрудников через агентства по безработице, организации экономического развития, торговые палаты и общественные колледжи. Гранты могут ограничивать, какие сотрудники проходят обучение, кем и по каким темам.
  • Анализируйте и расставляйте приоритеты. Работодатели должны анализировать затраты и выгоды от текущих методов развития и стремиться к экономии. Например, работодатели могут объединить несколько контрактов на обучение в один контракт, а также могут более избирательно подходить к выбору тех, кто проходит обучение.
  • Определите, что важно. Работодатели могут сосредоточить усилия на обучении и развитии в областях, критически важных для инфраструктуры, и на рабочих местах, которые имеют наибольшее влияние на корпоративный доход.
  • Отрезок творчески. Работодатели могут сократить командировочные расходы, запланировать обучение, чтобы минимизировать влияние на рабочее время, и использовать развитие на рабочем месте, такое как наставничество, коучинг и слежка за работой.
  • Доступ к свободным ресурсам. Бесплатные ресурсы включают средства коммуникации, такие как Skype, бесплатные университетские онлайн-курсы и подкасты бизнес-лекций.

См. Использование государственных и других ресурсов для программ трудоустройства и обучения.

Проблемы поколений

В предыдущих поколениях негласного подхода к обучению на рабочем месте по принципу «тонуть или плыть» часто было достаточно, чтобы быстро освоить новых сотрудников. Такой подход может быть менее эффективным для представителей демографической группы миллениалов, выросшей с другими ожиданиями и стилями работы. Миллениалы, возможно, больше, чем любое другое поколение, нуждаются в четких указаниях, руководстве и целях от своих менеджеров.Большинство миллениалов привыкли к четко определенным заданиям, четким критериям, постоянным отзывам и обсуждениям. Отсутствие успеха, с которым столкнулись многие работодатели при работе с миллениалами, является результатом противоречия между мировоззрением этого поколения и принципами функционирования большинства организаций.

Просвещенные работодатели изменяют структуру обучения и развития руководителей и руководителей, чтобы приспособить их к более интерактивным и совместным стилям работы миллениалов. Организации, которые переосмысливают свои подходы к развитию молодых сотрудников, могут получить значительное преимущество.

См. :

Точка зрения: обучение молодых сотрудников жесткому разговору

Неопровержимые факты о мягких навыках

Мягкие навыки для оплаты счетов

7 способов, которыми менеджеры могут развить 20-летних сотрудников

Meeting Millennial Ожидания могут принести пользу всем сотрудникам

16-летний подросток объясняет 10 вещей, которые вам нужно знать о поколении Z

Потребности в развитии у пожилых сотрудников совершенно разные.Чтобы нанимать и удерживать сотрудников старше 50 лет, работодатели нуждаются в постоянном обучении и развитии, потому что зрелые работники рассматривают развитие как главную привлекательность идеального рабочего места. См. Как избежать эйджизма и найма пожилых людей.

Связь

Четкое информирование о программах развития сотрудников имеет важное значение для их успеха. Работодатели должны позаботиться о том, чтобы сообщения о развитии не создавали нереалистичных ожиданий или не вызывали путаницы в отношении того, кто получает возможности для развития.Некоторые аспекты, которые следует учитывать, включают следующие:

  • Ожидания. Слишком часто руководители и менеджеры предполагают, что продвижение по службе, смена работы, освобождение от уплаты налогов, вознаграждения или повышение заработной платы произойдут в конце цикла разработки. Работодатели должны обеспечить четкое понимание причин развития, избегать чрезмерных обещаний и не брать на себя обязательств по продвижению по службе или оплаты труда на начальном этапе программы развития.
  • Право на участие. Организации должны четко представлять себе право на участие в каждой конкретной программе развития.
  • Отказ от разработки. Работодатели должны определить, будет ли программа обязательной или сотрудникам будет разрешено отказаться от нее. Если кто-то откажется от участия, повлияет ли это на его или ее служебную аттестацию? Для сотрудников, которые действительно выражают желание отказаться, менеджеры могут подчеркнуть связь между развитием и их карьерой, чтобы сотрудники четко понимали потребности развития, удовлетворяемые конкретной программой.
  • Обозначение «высоких потенциалов». Сказать ли высокопотенциальным кандидатам, что они ускоряются, может быть непростым решением. Некоторые организации обходят этот вопрос, опасаясь прорыва эго или ослабления мотивации тех, кто не был выбран для развития лидерских качеств. Другие организации спорят по этому поводу. предпочитают говорить о высоких способностях, что они особенные, утверждая, что новости увеличивают вовлеченность и поощряют сильную скамью лидеров, готовых двигаться вверх

См. Управление коммуникациями в организации.

Правовые вопросы

Работодатели должны удостовериться, что программы развития сотрудников не создают потенциальной ответственности за дискриминацию, репрессалии, нарушения заработной платы и рабочего времени или законы об авторском праве.

Дискриминация

Сотрудники, которые исключены из возможностей развития сотрудников, таких как программы наставничества, могут воспринимать исключение из-за дискриминации на основании их принадлежности к классу, защищенному законом. Работодатели должны хорошо знать Раздел VII Закона о гражданских правах 1964 года и другие законы о недискриминации.

Возмездие

Если сотрудник занимается деятельностью, защищенной законом, а затем ему отказывают в возможности участвовать в программах развития сотрудников, он может заявить о незаконных репрессалиях со стороны работодателя.

Учитывая широкое определение «ответного поведения» в решении Верховного суда США по делу Burlington Northern & Santa Fe Railway Co. v. White (126 S. Ct. 2405), работодатели также должны быть осторожны: любое обращение с материально неблагоприятный сотрудник — даже игнорирование сотрудника или проявление хладнокровия — может быть достаточно для того, чтобы сотрудник обратился за правовой помощью. См. Пункт Retaliation Power Point.

Оплата времени обучения

Закон о справедливых трудовых стандартах (FLSA) требует, чтобы работодатели платили работникам, не освобожденным от налогов, за все часы, которые они работают. Часто применяются аналогичные государственные законы. Время обучения считается рабочим временем, за которое неплатежеспособный сотрудник должен оплачиваться, если только к обучению не применяются все следующие условия:

  • Посещаемость вне обычного рабочего времени.
  • Посещение добровольное.
  • Во время обучения производительная работа не выполняется.
  • Обучение , а не , направлено на повышение квалификации сотрудника в его нынешней работе.

См. Информационный бюллетень № 22: Часы, отработанные в соответствии с Законом о справедливых трудовых стандартах (FLSA) и Что должно учитываться как «отработанные часы» при расчете еженедельной сверхурочной работы?

Использование материалов, защищенных авторским правом

Работодатели должны осознавать, что использование учебных материалов других людей без разрешения может привести к судебному преследованию их.Неправильное использование особенно легко в эпоху Интернета, когда чей-то учебный материал находится на расстоянии одного клика.

Если материал только «в значительной степени похож» на другие источники, этого сходства все же достаточно для подачи иска о нарушении авторских прав. Законы об авторском праве разрешают использование материалов, защищенных авторским правом, при определенных обстоятельствах, разрешая добросовестное использование в таких целях, как критика, комментарии, репортажи, обучение, стипендии или исследования. Но работодатели должны позаботиться о том, чтобы узнать о законах об авторском праве и соблюдать их в отношении учебных материалов.

Технологии

Все больше работодателей интегрируют свои функции обучения и повышения производительности, поскольку технологии делают интеграцию более простой и доступной. Большинство интегрированных систем управления обучением (LM) и систем управления эффективностью (PM) основаны на модели компетенций. Компетенции или навыки определяются для каждой должности и становятся основой для служебной аттестации.

План развития является неотъемлемой частью процесса оценки: после того, как менеджер оценивает производительность сотрудника по каждой компетенции, система определяет пробелы между рейтингом сотрудника и желаемой оценкой для этой компетенции.Эти пробелы затем заполняют план развития сотрудника. Система может рекомендовать возможности обучения и развития для устранения пробелов на основе имеющейся учебной программы. Менеджеры могут вводить дополнительные цели развития, а сотрудники могут входить в систему в любое время, чтобы просмотреть планы развития. Руководство может просматривать совокупные пробелы в компетенциях в организации и соответствующим образом планировать обучение.

См. :

Рост новых потребительских технологий встряхивает рынок корпоративного обучения

Почему обучение сотрудников в виртуальной реальности набирает обороты

Являются ли чат-боты будущим обучения?

Воспользуйтесь мощью технологий для улучшения обучения сотрудников

Метрики

Демонстрация ценности обучения и развития для руководителей может оказаться сложной задачей.Как обсуждалось выше, интегрированная система управления обучением и производительностью может помочь продемонстрировать ценность; такие системы предоставляют данные, позволяющие количественно оценить влияние обучения на каждом уровне.

Оценка — важный компонент программы развития сотрудников. Лица, ответственные за программу, несут ответственность не только за то, что сотрудники узнают, но и за то, чтобы сотрудники передали эти знания в работу. Оценка программ обучения и развития сотрудников может проводиться на пяти уровнях — реакция участников, обучение участников, поведение участников на работе, бизнес-результаты и окупаемость инвестиций.

См.: Обучение работников требует единой метрики

Глобальные проблемы

Работодатели должны понимать различия в методах обучения и развития талантов в разных странах. Вот некоторые примеры этих различий:

  • Предпочтительные стили обучения. Например, в Соединенных Штатах Америки предпочтительным стилем является совместное обучение, тогда как в Африке и Азии обучение представляет собой скорее дидактическую практику, основанную на лекциях.
  • Популярность коучинга. Коучинг, проводимый линейными руководителями, рассматривается как наиболее эффективное мероприятие в области развития в Соединенном Королевстве, но имеет более низкий рейтинг для практиков в Соединенных Штатах и ​​Индии.
  • Распространение электронного обучения. Специалисты по обучению и развитию в Соединенных Штатах с большей вероятностью будут использовать обучение с использованием технологий и считать его эффективным, чем их британские или индийские коллеги.

При развитии сотрудников в рамках другой культуры руководство должно применять те же уроки, которые используются при ведении любого бизнеса на международном уровне.Работодатели должны знать о языковых различиях, способах использования юмора в разных культурах, значениях невербальных жестов, соответствующих приветствиях и отношении местных жителей к тайм-менеджменту.

Шаблоны и инструменты

Политики

Политика ротации вакансий

Политика профессионального обучения, сертификации и членства

Политика возмещения расходов на профессиональное развитие

Образцы форм

План развития карьеры

Формы анализа профессиональных навыков

24

24 организации

У.S. Департамент труда, образования и обучения Администрация

Книга

Идеальные фразы для планов развития сотрудников

8.2 Типы обучения — Управление человеческими ресурсами

Цель обучения

  1. Уметь объяснять и приводить примеры типов обучения, которые могут быть предложены в организации.

Существует несколько различных типов обучения, которые мы можем использовать для привлечения сотрудника.Эти типы обычно используются на всех этапах учебного процесса (ориентация, внутреннее обучение, наставничество и внешнее обучение). Используемое обучение зависит от количества ресурсов, доступных для обучения, типа компании и приоритета, который компания придает обучению. Такие компании, как семейный ресторан The Cheesecake Factory, уделяют обучению первоочередное внимание. Компания тратит в среднем 2000 долларов на сотрудника в час. Сюда входят все, от посудомоечной машины и менеджеров до серверов.Для The Cheesecake Factory эти затраты окупились. Они измеряют эффективность своего обучения, глядя на текучесть кадров, которая на 15 процентов ниже среднего показателя по отрасли (Ruiz, 2006). Серверы составляют 40% персонала и проводят две недели обучения, чтобы получить сертификат. Тридцать дней спустя они проходят дополнительные занятия, а когда меню меняется, они проходят дополнительное обучение (Ruiz, 2006). Давайте посмотрим на некоторые тренинги, которые мы можем предложить нашим сотрудникам.

Как вы увидите из представленных ниже типов обучения, для той работы, которую мы выполняем, не будет достаточно одного типа.Большинство менеджеров по персоналу используют различные типы обучения для развития целостного сотрудника.

Техническое или технологическое обучение

В зависимости от типа работы потребуется техническое обучение. Техническое обучение — это вид обучения, предназначенный для обучения нового сотрудника технологическим аспектам работы. В розничной торговле техническое обучение может включать обучение использованию компьютерной системы для обзвона покупателей. В позиции по продажам это может включать показ кому-то, как использовать систему управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) для поиска новых потенциальных клиентов.В консалтинговом бизнесе может использоваться техническое обучение, чтобы консультант знал, как использовать систему для ввода количества часов, которые должны быть оплачены клиенту. В ресторане сервер необходимо обучить тому, как использовать систему для обработки заказов. Предположим, ваша компания решила перейти на новейшую версию Microsoft Office. Это может потребовать некоторой технической подготовки всей компании, чтобы гарантировать эффективное использование технологии всеми. Техническое обучение часто проводится внутри компании, но также может управляться внешними организациями.

Обучение качеству

В бизнесе, ориентированном на производство, качественное обучение чрезвычайно важно. Качественное обучение относится к ознакомлению сотрудников со средствами предотвращения, обнаружения и устранения несоответствий, обычно в организации, производящей продукт. В мире, где качество может выделить ваш бизнес среди конкурентов, этот тип обучения дает сотрудникам знания, чтобы распознавать продукты, не соответствующие стандартам качества, и учит их, что делать в этом сценарии.Многие организации, такие как Международная организация по стандартизации (ISO), измеряют качество на основе ряда показателей. Эта организация предоставляет печать одобрения качества компаниям, производящим материальную продукцию. ISO разработала стандарты качества почти для всех мыслимых областей, не только с учетом качества продукции, но и для сертификации компаний в области качества управления окружающей средой. ISO9000 — это набор стандартов для менеджмента качества, а ISO14000 — это набор стандартов для экологического менеджмента.ISO разработала 18 000 стандартов за последние 60 лет 1 . С ростом глобализации эти международные стандарты качества как никогда важны для развития бизнеса. Некоторые компании, такие как 3M (QAI, 2011), предпочитают предлагать обучение ISO как внешнее онлайн-обучение, нанимая такие компании, как QAI, для проведения обучения сотрудников как онлайн, так и в аудиториях.

Обучение сотрудников стандартам качества, включая стандарты ISO, может дать им конкурентное преимущество.Это может привести к снижению затрат на производство, а также предоставить преимущество в маркетинге продукции с контролируемым качеством. Некоторое качественное обучение можно проводить внутри компании, но такие организации, как ISO, также проводят внешнее обучение.

Обучение навыкам

Обучение навыкам, третий тип обучения, включает в себя навыки, необходимые для фактического выполнения работы. Например, помощник по административным вопросам может быть обучен тому, как отвечать на телефонные звонки, а продавец в Best Buy может быть обучен оценке потребностей клиентов и тому, как предлагать клиенту информацию для принятия решения о покупке.Думайте о тренировке навыков как о вещах, которые вам действительно нужно знать для выполнения своей работы. Кассир должен знать не только технологию, с помощью которой можно позвонить кому-то, но и что делать, если что-то неправильно оценено. В большинстве случаев обучение навыкам проводится на дому и может включать в себя наставника. Примером такого типа обучения являются компании AT&T и Apple (Whitney, 2011), которые летом 2011 года попросили своих менеджеров ускорить обучение сотрудников розничной торговли работе с iPhone 5, который был выпущен на рынок осенью.

Вопросы непрерывного образования

(нажмите, чтобы посмотреть видео)

Владелец малого бизнеса объясняет преимущества предложения неформального обучения навыкам работы с новыми продуктами.

Обучение мягким навыкам

Наш четвертый тип обучения называется обучением межличностным навыкам. Мягкие навыки относятся к личностным чертам, социальным качествам, общению и личным привычкам, которые используются для характеристики отношений с другими людьми. Мягкие навыки могут включать в себя то, как отвечать на телефонные звонки или как быть дружелюбными и приветливыми по отношению к клиентам.Это может включать обучение сексуальным домогательствам и обучение этике. На некоторых должностях необходимые мягкие навыки могут включать в себя то, как мотивировать других, поддерживать светскую беседу и устанавливать взаимопонимание.

В розничной торговле или ресторане мягкие навыки используются при каждом взаимодействии с клиентами и являются ключевым компонентом клиентского опыта. Фактически, согласно опросу журнала Computerworld , руководители говорят, что растет потребность в людях, которые обладают не только навыками и техническими навыками для выполнения работы, но и необходимыми мягкими навыками, такими как сильные способности слушать и общаться (Хоффман , 2007).Многие проблемы в организациях возникают из-за отсутствия навыков межличностного общения или межличностного общения, а не из-за проблем с самим бизнесом. В результате HR и менеджеры должны работать вместе, чтобы укрепить эти навыки сотрудников. Обучение мягким навыкам можно проводить как внутри компании, так и за ее пределами.

Профессиональное обучение и юридическое обучение

На некоторых должностях профессиональное обучение должно проходить на постоянной основе. Профессиональное обучение — это вид обучения, необходимый для того, чтобы быть в курсе своих профессиональных знаний.Например, налоговое законодательство часто меняется, и в результате бухгалтер H&R Block должен ежегодно проходить профессиональную подготовку по новым налоговым кодексам (Silkey, 2010). Юристы нуждаются в профессиональной подготовке, поскольку законы меняются. Персональный фитнес-тренер будет ежегодно проходить сертификацию, чтобы быть в курсе новой информации о фитнесе и питании.

Некоторые организации заплатили высокую цену за ненадлежащее обучение своих сотрудников законам, относящимся к их отрасли. В 2011 году Массачусетская больница общего профиля выплатила штрафы на сумму более 1 миллиона долларов за несоблюдение политики конфиденциальности (Donnelly, 2011).В результате организация согласилась разработать тренинг для работников по вопросам медицинской конфиденциальности. Штрафов можно было избежать, если бы организация с самого начала провела надлежащее обучение. Другие виды юридической подготовки могут включать обучение законам о сексуальных домогательствах и обучение законам о дискриминации.

Рисунок 8.3

Профессиональное обучение обычно проводится на стороне и обычно требуется для определенных профессий, в которых часто происходят обновления, например, в сфере бухгалтерского учета.

Командная подготовка

Знаете ли вы упражнение, в котором человека просят закрыть глаза и отступить, а затем, предположительно, члены команды поймают этого человека? В качестве упражнения на командообразование (и к тому же пугающего) это пример командного обучения. Целью командного обучения является развитие сплоченности между членами команды, позволяющее им лучше узнать друг друга и способствовать построению отношений. Мы можем определить командное обучение как процесс, который позволяет командам улучшать принятие решений, решение проблем и навыки командного развития для достижения бизнес-результатов.Часто такое обучение может происходить после реструктуризации организации и совместной работы новых людей или, возможно, после слияния или поглощения. Вот некоторые причины для командных тренировок:

  • Улучшение связи
  • Делаем рабочее место более приятным
  • Мотивация команды
  • Знакомство друг с другом
  • Увести всех «на одну страницу», включая постановку целей
  • Обучение команды стратегиям саморегуляции
  • Помощь участникам узнать больше о себе (сильные и слабые стороны)
  • Выявление и использование сильных сторон членов команды
  • Повышение производительности команды
  • Практика эффективного взаимодействия с членами команды

Групповое обучение может проводиться как внутри компании, так и за ее пределами.По иронии судьбы, благодаря использованию технологий командное обучение больше не требует, чтобы люди даже находились в одной комнате.

Отзыв персонала

В каких командных тренингах вы участвовали? На что это было похоже? Как вы думаете, он выполнил то, что должен был сделать?

Обучение менеджеров

После того, как кто-то провел время с организацией, он может быть идентифицирован как кандидат на повышение. Когда это произойдет, потребуется управленческое обучение.Темы могут включать темы из нашего раздела мягких навыков, например, как мотивировать и делегировать, в то время как другие могут иметь технический характер. Например, если руководство использует определенную компьютерную систему для составления расписания, кандидат на должность менеджера может иметь техническую подготовку. Некоторые управленческие тренинги могут проводиться внутри компании, а другие тренинги, например навыки лидерства, могут проводиться за пределами компании.

Например, Mastek, глобальный поставщик ИТ-решений и услуг, предлагает программу под названием «Один навык в месяц», которая позволяет менеджерам приобретать такие навыки, как делегирование полномочий, коучинг и предоставление обратной связи.Среднее количество учебных дней в Mastek составляет 7,8 на одного сотрудника 2 и включает управленческие темы и темы мягких навыков, такие как этикет электронной почты. Целью программ обучения является повышение производительности, одной из основных ценностей организации.

Обучение технике безопасности

Обучение технике безопасности — это вид обучения, который проводится для защиты сотрудников от травм, вызванных несчастными случаями на производстве. Обучение технике безопасности особенно важно для организаций, которые используют химические вещества или другие типы опасных материалов в своем производстве.Обучение технике безопасности также может включать планы эвакуации, пожарные учения и процедуры насилия на рабочем месте. Обучение технике безопасности также может включать следующее:

  • Безопасность глаз
  • Первая помощь
  • Безопасность общественного питания
  • Средства защиты органов слуха
  • Асбест
  • Строительная безопасность
  • Hazmat безопасность

Управление по безопасности и гигиене труда, или OSHA, является основным федеральным агентством, отвечающим за обеспечение соблюдения правил безопасности и гигиены труда в Соединенных Штатах.OSHA проводит внешнее обучение для компаний по стандартам OSHA. Иногда внутреннее обучение также включает обучение технике безопасности.

Основные выводы

  • Мы можем предоставить сотрудникам несколько видов обучения. Во всех ситуациях будут использоваться различные типы обучения, в зависимости от типа работы.
  • Техническое обучение касается программного обеспечения или других программ, которые сотрудники используют во время работы в организации.
  • Качественное обучение — это тип обучения, который знакомит всех сотрудников со средствами производства качественной продукции.ISO устанавливает стандарты качества для большинства производственных и экологических ситуаций. Обучение ISO может проводиться как внутри компании, так и за ее пределами.
  • Обучение навыкам фокусируется на навыках, которые сотруднику действительно необходимо знать для выполнения своей работы. Наставник может помочь с таким обучением.
  • Мягкие навыки — это навыки, которые не имеют прямого отношения к нашей работе, но очень важны. Мягкие навыки Обучение может научить кого-то лучше общаться и вести переговоры или обеспечивать хорошее обслуживание клиентов.
  • Профессиональное обучение обычно проводится за пределами школы и может включать получение сертификата или конкретной информации, необходимой для выполнения работы. Например, налоговые бухгалтеры должны быть в курсе налогового законодательства; этот тип обучения часто носит внешний характер.
  • Командное обучение — это процесс, который позволяет командам улучшать навыки принятия решений, решения проблем и развития команды. Командное обучение может помочь улучшить общение и привести к более продуктивному бизнесу.
  • Чтобы подготовить кого-то к роли руководителя, можно провести обучение управленческого .
  • Обучение технике безопасности важно для обеспечения соответствия организации стандартам OSHA . Обучение технике безопасности также может включать планирование действий в случае бедствий.

Упражнения

  1. Какой вид обучения, по вашему мнению, наиболее важен для помощника администратора? А как насчет ресторанного сервера? Поясните свой ответ.
  2. Исследования OSHA.Какие новые стандарты и законы были разработаны недавно? Составьте план обучения новым стандартам.

1 «История ISO», Международная организация по стандартам, по состоянию на 26 июля 2010 г., http://www.iso.org/iso/about/the_iso_story/iso_story_early_years.htm.

2 Веб-сайт Mastek, по состоянию на 30 июля 2011 г., http://www.mastek.com/careers/learning-development.html.

Список литературы

Доннелли, Дж., “Массачусетс. General to Pay 1M to Settlement Claims », Boston Business Journal , 24 февраля 2011 г., по состоянию на 26 февраля 2011 г., http: // www.bizjournals.com/boston/news/2011/02/24/mass-general-to-pay-1m-to-settle.html.

Хоффман, Т., «Девять нетехнических навыков, которые вам желали бы менеджеры по найму», Computerworld , 12 ноября 2007 г., по состоянию на 26 июля 2010 г., http://www.computerworld.com/s/article/305966/Are_You_the_Complete_Package_ .

Веб-сайт

QAI, по состоянию на 30 июля 2011 г., http://www.trainingforquality.com/Content.aspx?id=26.

Руис, Г., «Cheesecake Factory готовит строгую программу обучения сотрудников», Управление персоналом , 24 апреля 2006 г., по состоянию на 25 июля 2010 г., http: // www.workforce.com/section/11/feature/24/35/18/.

Силки, Дж., «Сертификаты налоговых органов», Suite 101 , 28 января 2010 г., по состоянию на 26 июля 2010 г., http://personal-tax-planning.suite101.com/article.cfm/tax-preparer- сертификаты.

Whitney, L., «Apple, AT&T, как сообщается, готовит персонал к запуску iPhone 5», CNET , 26 июля 2011 г., по состоянию на 29 июля 2011 г., http://news.cnet.com/8301-13579_3-20083435- 37 / яблоко-на-т-сообщается-подготовка-персонал-для-iphone-5-launch /.

Обучение и развитие сотрудников — Обзор, преимущества и методы

Что такое обучение и развитие сотрудников?

Обучение и развитие сотрудников относится к постоянным усилиям компании по повышению производительности. Управление производительностью корпорации (CPM) Управление производительностью корпорации (CPM) относится к инструменту, используемому корпорациями для формулирования организационных стратегий с помощью предписанных методологий своих сотрудников. Компании стремятся обучать и развивать сотрудников, используя ряд образовательных методов и программ.

В последние несколько лет обучение и развитие стали важнейшим элементом стратегии. Все больше владельцев компаний осознают, что инвестиции в обучение и развитие сотрудников не только служат мотивацией, но также позволяют организации создавать высококвалифицированные кадры. В этой статье далее объясняется важность обучения и развития сотрудников. В нем также описываются различные подходы, которые используются в организациях Типы организаций В этой статье о различных типах организаций исследуются различные категории, на которые могут подпадать организационные структуры.Организационные структуры используют для обучения своих сотрудников.

Разделение обучения и развития сотрудников

Несмотря на то, что термины «обучение» и «развитие» взаимозаменяемы, между этими двумя концепциями есть несколько различий. Различия связаны с областью их применения. По сути, программа обучения ставит перед собой очень точные и измеримые цели, такие как обучение тому, как точно выполнять определенную процедуру или как управлять частью оборудования.

Напротив, программа развития сосредоточена на приобретении более широких навыков, которые можно применять в самых разных ситуациях. Они включают в себя такие навыки, как принятие решений, общение. Способность эффективно общаться — один из самых важных жизненных навыков, которым нужно овладеть. Коммуникация определяется как передача информации для лучшего понимания. Это может быть сделано устно (посредством устного обмена), посредством письменных средств массовой информации (книги, веб-сайты и журналы), визуально (с использованием графиков, диаграмм и карт) или невербально и посредством руководства.

Преимущества обучения и развития сотрудников

Несмотря на то, что инвестирование в обучение сотрудников имеет несколько недостатков, преимущества таких программ значительно перевешивают их. Преимущества включают:

1. Устранение недостатков

Если владелец компании внимательно оценит свой персонал, он, вероятно, обнаружит, что двое или более его сотрудников не обладают определенными навыками. Программа обучения дает возможность привить сотрудникам необходимые навыки.Точно так же программа развития помогает расширить базу знаний всех сотрудников.

Таким образом, владельцы компаний могут устранить любые пробелы и слабые звенья в своих организациях. Таким образом, каждый сотрудник сможет заменить своего коллегу и эффективно справиться с любой задачей.

2. Повышение производительности сотрудников

Сотрудник, который время от времени проходит обучение, имеет больше возможностей для повышения производительности своей работы.Благодаря программам обучения каждый сотрудник будет хорошо знаком с правилами техники безопасности и надлежащими процедурами, которые необходимо соблюдать при выполнении основных задач. Программа обучения также помогает укрепить уверенность сотрудника, поскольку он лучше понимает отрасль и обязанности своей должности.

3. Повышает профиль и репутацию компании

Как упоминалось ранее, обучение сотрудников полезно не только для сотрудников, но и для компании. Частое проведение программ обучения и повышения квалификации — это один из способов развития бренда работодателя организации, что делает его первоочередной задачей для лучших сотрудников, работающих в фирмах-конкурентах, а также для выпускников.Компания, которая обучает своих сотрудников, будет более привлекательной для потенциальных новых сотрудников, особенно для тех, кто хочет повысить свои навыки.

4. Инновации

Постоянное обучение и повышение квалификации сотрудников способствует их творчеству. Программы обучения помогают сотрудникам быть более независимыми и творческими, когда они сталкиваются с трудностями в своей работе.

Общие методы обучения для обучения и развития сотрудников

Несмотря на то, что ежедневно появляются новые методы обучения, несколько общих подходов к обучению доказали свою высокую эффективность.В их число входят:

1. Ориентация

Ориентационная подготовка имеет решающее значение для успеха новобранцев. Не имеет значения, проводится ли обучение в виде справочника, индивидуального занятия или лекции. Важно предоставить новым сотрудникам информацию о прошлом, стратегиях, миссии компании. Заявление о миссии определяет, в каком направлении бизнеса находится компания, почему она существует или какой цели она служит, видение и задачи.Такое обучение дает новым сотрудникам возможность ознакомиться с политикой, правилами и положениями компании.

2. Лекции

Лекции особенно эффективны, когда цель — предоставить ту же информацию сразу большой группе. При этом нет необходимости в индивидуальном обучении и, как следствие, экономии средств. Однако у лекций есть и недостатки. Во-первых, они сосредоточены на одностороннем общении, что оставляет мало места для обратной связи.Кроме того, тренеру может быть сложно оценить уровень понимания содержания в большой группе.

3. Компьютерное обучение (CBT)

При таком подходе компьютеры и компьютерные обучающие программы являются основными средствами связи между инструктором и сотрудниками. Программы структурированы таким образом, что они предоставляют учебные материалы, а также облегчают процесс обучения.

Основное преимущество компьютерного обучения (CBT) заключается в том, что каждому сотруднику предоставляется свобода обучения в своем собственном темпе в наиболее удобное для него время.Это также помогает снизить общие затраты, которые организация несет на обучение своих сотрудников. Затраты сводятся к минимуму за счет сокращения продолжительности обучения, устранения необходимости в инструкторах и сокращения командировок.

Резюме

В настоящее время знания и навыки имеют решающее значение для каждой компании. Фирмы оцениваются на основе их физической структуры и интеллектуального капитала. Самый простой способ развить и улучшить интеллектуальный капитал фирмы — это проводить регулярные программы обучения и повышения квалификации.

Кроме того, поддержка неподготовленных сотрудников обходится организации дороже, чем если бы в ней работали хорошо обученные люди. Другие преимущества обучения и развития сотрудников включают повышение производительности сотрудников, повышение репутации компании и устранение слабых звеньев в организации.

Ссылки по теме

Спасибо за то, что прочитали руководство CFI по обучению и развитию сотрудников. CFI является официальным поставщиком услуг по финансовому моделированию и оценке (FMVA) ™. Стать сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки (FMVA) ® Сертификат CFI по финансовому моделированию и оценке (FMVA) ® поможет вам обрести необходимую уверенность в своих финансах. карьера.Запишитесь сегодня! программа сертификации, призванная превратить любого в финансового аналитика мирового уровня. Чтобы продолжить изучение и развитие ваших знаний в области финансового анализа, мы настоятельно рекомендуем следующие дополнительные ресурсы:

  • Корпоративное развитие Корпоративное развитие Корпоративное развитие — это группа в корпорации, ответственная за стратегические решения для роста и реструктуризации своего бизнеса, установления стратегических партнерских отношений, участия в слияниях. и приобретения (M&A), и / или достижение организационного совершенства.Corp Dev также использует возможности, позволяющие повысить ценность бизнес-платформы компании.
  • КПЭ рабочей силыКак мы можем контролировать рабочую силу? Правительства и экономисты обычно используют три основных ключевых показателя эффективности (KPI) для оценки силы рабочей силы страны
  • Создание сетей и построение отношений внутри компании (Часть 1) Создание сетей и построение отношений (Часть 1) Эта статья является частью серия полезных советов, которые помогут вам добиться успеха в нетворкинге внутри вашей компании.Нетворкинг играет важную роль в нашей профессиональной жизни, начиная с поиска работы, заканчивая присоединением и работой в компании, и, наконец, продвижением по карьерной лестнице.
  • Планирование преемственности Планирование преемственности Планирование преемственности относится к процессу набора и развития сотрудников с целью выполнения ключевой роли в организации. It

Обучение сотрудников — необходимость и важность обучения

Обучение сотрудников проводится после ориентации.Обучение — это процесс повышения навыков, способностей и знаний сотрудников для выполнения определенной работы. Процесс обучения формирует мышление сотрудников и приводит к качественной работе сотрудников. Это непрерывный и бесконечный по своей природе.


Важность обучения

Обучение имеет решающее значение для развития и успеха организации. Это полезно как для работодателей, так и для сотрудников организации. Сотрудник станет более эффективным и продуктивным, если его хорошо обучить.

Обучение проводится по четырем основным направлениям:

  1. Новые кандидаты, вступающие в организацию, проходят обучение. Этот тренинг знакомит их с миссией, видением, правилами и положениями организации, а также условиями работы.
  2. Существующие сотрудники проходят обучение, чтобы обновлять и расширять свои знания.
  3. Если в технологии происходят какие-либо обновления и поправки, проводится обучение, чтобы справиться с этими изменениями. Например, покупка нового оборудования, изменение техники производства, компьютерная имплантация.Сотрудники обучаются использованию нового оборудования и методам работы.
  4. Когда повышение по службе и карьерный рост становится важным. Обучение проводится таким образом, чтобы сотрудники были готовы разделить обязанности на более высоком уровне.

Преимущества обучения можно суммировать следующим образом:

  1. Повышает моральный дух сотрудников — Обучение помогает сотруднику получить уверенность в работе и удовлетворение от работы. Чем больше удовлетворен сотрудник и чем выше его моральный дух, тем больше он будет способствовать успеху организации и тем меньше будут прогулы сотрудников и текучесть кадров.
  2. Меньше надзора — Хорошо обученный сотрудник будет хорошо знаком с работой и будет меньше нуждаться в надзоре. Таким образом, будет меньше потерь времени и сил.
  3. Меньше несчастных случаев — Ошибки могут возникать, если у сотрудников отсутствуют знания и навыки, необходимые для выполнения определенной работы. Чем более подготовлен сотрудник, тем меньше шансов попасть в аварию на работе и тем более опытным он становится.
  4. Шансы на продвижение по службе — Сотрудники приобретают навыки и эффективность во время обучения.Они становятся более подходящими для продвижения по службе. Они становятся активом для организации.
  5. Повышенная производительность — Обучение повышает эффективность и продуктивность сотрудников. Хорошо обученные сотрудники демонстрируют как количественные, так и качественные показатели. Если сотрудники проходят надлежащую подготовку, будет меньше потерь времени, денег и ресурсов.

Способы / методы обучения

Обучение обычно осуществляется двумя способами:

  1. Обучение без отрыва от производства — Методы обучения без отрыва от производства — это методы, которые даются сотрудникам в повседневной работе концерна.Это простой и экономичный метод обучения. Используя такой метод обучения, можно хорошо обучить как неопытных, так и полупрофессиональных сотрудников. Сотрудники проходят обучение по реальному сценарию работы. Девиз такого обучения — «обучение на практике». Примеры таких методов обучения на рабочем месте: ротация, коучинг, временное продвижение по службе и т. Д.
  2. Обучение без отрыва от производства — Методы обучения без отрыва от производства — это методы, при которых обучение проводится вне реальных условий работы.Обычно используется в случае новых сотрудников. Примерами методов обучения без отрыва от производства являются практикумы, семинары, конференции и т. Д. Такой метод является дорогостоящим и эффективным тогда и только тогда, когда необходимо обучить большое количество сотрудников в течение короткого периода времени. Обучение без отрыва от производства также называется вестибюлем, т. Е. Сотрудники проходят обучение в отдельной зоне (это может быть холл, вход, зона приема и т. Д., Известная как вестибюль), где дублируются фактические условия работы.



Авторство / Ссылки — Об авторе (ах)
Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.


Квалификация, подготовка и непрерывное образование персонала — Охрана труда и безопасность при уходе и использовании нечеловеческих приматов

ВВЕДЕНИЕ

Научно-исследовательские, образовательные и испытательные учреждения, в которых используются нечеловеческие приматы, обычно представляют собой динамическую среду.Изменения в этой среде требуют приверженности к обучению и непрерывному образованию, чтобы обеспечить безопасное и здоровое рабочее место. Некоторые изменения связаны с текучестью кадров и привлечением новых студентов и посетителей в учреждение. Появляются новые животные и даже новые виды нечеловеческих приматов, и начинаются новые исследования с их собственными процедурами и оборудованием. Другие изменения связаны с оборудованием, например, вызванные модификацией помещения (добавлением или реконфигурацией). Изменения в оборудовании могут включать новые клетки и системы размещения, новое погрузочно-разгрузочное оборудование, новое анестезиологическое или хирургическое оборудование, а также использование новых инструментов и устройств.Программы обучения и повышения квалификации дают возможность руководству и персоналу рассказать об опасностях на рабочем месте, изменениях в программе, обновленных организационных политиках и процедурах, а также процедурах в чрезвычайных ситуациях.

Организация может достичь своих целей в области ОТ и ПБ, только если ее сотрудники знают об опасностях, связанных с их работой; понимать, как факторы риска контролируются с помощью институциональной политики, инженерного контроля, методов работы и СИЗ; и обладают достаточными навыками, чтобы выполнять свою работу безопасно и профессионально (NRC 1997).Чтобы соответствовать этим требованиям, должна быть учреждена многогранная программа обучения, которая рассматривает весь спектр вопросов здоровья и безопасности, связанных с уходом и использованием нечеловеческих приматов. Такая программа не только приносит пользу работникам, но и приносит пользу учреждению за счет минимизации профессиональных заболеваний и травм, а также потери времени.

Учреждения несут юридическую и этическую ответственность за предоставление персоналу обучения, знаний и оборудования, необходимого им для защиты от опасностей на рабочем месте.В 1985 году Конгресс принял два закона, которые требуют, чтобы учреждения обеспечивали обучение персонала, который ухаживает за животными или использует их: Закон о расширении медицинских исследований (Публичный закон 99-158), который сделал соблюдение Политики службы общественного здравоохранения (PHS) вопросом закон о всех исследованиях, финансируемых PHS, и Закон о продовольственной безопасности (Публичный закон 99-198), который внес поправки в Закон о защите животных (7 USC 2131-2156).

В этой главе представлена ​​структура для оценки квалификации персонала и разработки программ обучения и образования для организаций, использующих нечеловеческих приматов в исследованиях, образовании и тестировании.

КВАЛИФИКАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

AAALAC International требует, чтобы аккредитованные учреждения описывали квалификацию персонала в заявке на аккредитацию; OLAW считает оценку квалификации персонала надзорной обязанностью IACUC.

Место ответственности за обеспечение квалификации персонала должно быть четко определено, если должно соблюдаться соответствие международным и федеральным директивам AAALAC. Жилища нечеловеческих приматов часто централизованы и используются научным персоналом всего учреждения.Если персонал, работающий с нечеловеческими приматами, не разделяет местные полномочия, это может привести к путанице в отношении ответственности за обеспечение квалификации. Директор учреждения несет полную ответственность за определение квалификации сотрудников учреждения, контрактного персонала, персонала вспомогательных служб, инспекторов программ и посетителей, которые работают с нечеловеческими приматами или рядом с ними и связанным с ними оборудованием. Главные исследователи несут ответственность за проверку квалификации научных сотрудников, сотрудников и гостей.

Разграничение ответственности за подтверждение квалификации должно быть установлено институциональной политикой. Такая политика демонстрирует, что высшее руководство осознает важность квалификации персонала, определило соответствующий план обеспечения уверенности и разграничило ответственность за его выполнение.

Руководство должно определить минимальную квалификацию для всего персонала и посетителей, которые работают непосредственно с нечеловеческими приматами, их побочными продуктами, жилищем, помещениями для содержания, оборудованием или тканями.Минимальная гарантия квалификации важна не только для новых сотрудников, но и для нынешних сотрудников, поскольку они приобретают профессиональные навыки и участвуют в более сложных задачах. Следует также уделить внимание разработке квалификационных стандартов для вспомогательного персонала, такого как обслуживающий персонал, обслуживающий персонал, персонал по обработке материалов, поставщиков таких услуг, как борьба с вредителями, прачечная, мониторинг окружающей среды и гигиена труда, а также персонал службы экстренной помощи, такой как полиция и пожарные.Для вспомогательного персонала рекомендуется провести ознакомление с оборудованием и обзор конкретных опасностей, рисков, политик и аварийных процедур.

Руководители, главные исследователи и другие лица часто рассматривают наличие соответствующих профессиональных полномочий, опыт работы с нечеловеческими приматами или просто стаж работы как свидетельство квалификации. Это может быть опасное предположение. Весь персонал, работающий в учреждениях, не относящихся к приматам, и все, кто работает с тканями нечеловеческих приматов, должны знать об опасностях, связанных с конкретными задачами, уметь распознавать, когда произошло облучение, и быть в состоянии точно продемонстрировать экстренные меры, которые необходимо предпринять в случае экспозиции.

Оценка основных навыков часто является хорошим началом при оценке квалификации человека. Посредством наблюдения руководители могут отметить, обладает ли сотрудник базовыми коммуникативными навыками, необходимыми для выполнения поставленной задачи, и достаточны ли навыки чтения сотрудника для понимания СОП, организационной политики и паспортов безопасности материалов, применимых к их должности. После определения основных навыков человека руководство может усилить гарантии квалификации, проводя поведенческие наблюдения и сравнивая их с ранее установленными минимальными квалификациями.Руководители могут наблюдать за новыми и действующими сотрудниками, занятыми задачами, и отмечать их знакомство с используемыми видами, оборудованием и задачами, кроме приматов. Посредством наблюдений за поведением руководитель сможет наблюдать, как сотрудник демонстрирует (или не демонстрирует) знания, навыки и манеры поведения, необходимые для безопасного выполнения конкретных задач.

Важно оценивать поведение в контексте конкретной задачи. Чтобы определить, подходит ли человек для выполнения конкретной задачи, связанной с нечеловеческими приматами или нечеловеческими тканями приматов, супервизор может выбрать поиск ответов на несколько уместных вопросов, таких как следующие:

  • Выполнял ли человек эту задачу раньше ?

  • Если да, сколько времени прошло с тех пор, как человек последний раз выполнял задание? Изменилось ли что-нибудь в задаче с момента ее последнего выполнения?

  • Было ли предыдущее выполнение задания аналогичной продолжительности?

  • Работал ли человек с необходимым оборудованием раньше?

  • Знакомо ли лицо с использованием оборудования и связанными с этим рисками?

  • Выполнял ли человек эту задачу вместе с другими или самостоятельно?

  • Насколько человек уверен в своей способности безопасно выполнить задание?

  • Наблюдалось ли за этим человеком и было ли установлено, что он способен выполнять задание?

  • Работал ли человек с этим видом нечеловеческих приматов раньше?

  • Является ли человек не только знакомым, но и имеющим опыт в отношении видоспецифичных форм поведения, размещения, обращения и сдерживания?

  • Если животное, с которым проводят манипуляции, нужно анестезировать, демонстрирует ли человек навыки использования и введения анестезии?

Ясно, что оценка квалификации может принести огромную пользу как от обмена информацией между руководством и персоналом, так и от наблюдения.Продуманный диалог может помочь выявить недостатки в навыках или знаниях и указать на необходимость начального и повторного обучения. Руководители всегда должны проверять письменные и заявленные квалификации отдельного сотрудника с наблюдением. Эта мера поможет гарантировать, что знания и навыки, которыми, по утверждениям человека, обладает человек, соизмеримы с требованиями конкретной задачи и безопасными методами работы.

Существует множество подходов к определению того, имеет ли человек квалификацию для выполнения конкретной задачи.Один из подходов — использование документации по оценке квалификации. Ниже приведен пример того, как учреждение может задокументировать квалификацию и умения человека для выполнения конкретной задачи. Это нацелено на задачу или процедуру с участием бодрствующих нечеловеческих приматов, такую ​​как перенос шеста и ошейника или перенос животного в чистую клетку. Форма может быть легко изменена для выполнения дополнительных задач, таких как мытье клеток, обращение с материалами, обогащение окружающей среды и задачи, связанные с обезболиваемыми нечеловеческими приматами.

Рисунок

Протокол оценки квалификации и квалификации.

ОБУЧЕНИЕ

Конечная цель обучения технике безопасности — снизить производственное облучение, несчастные случаи, близкие к несчастным случаям, травмы и заболевания (Gershon and Zirkin 1995), то есть обеспечить, чтобы связанные с безопасностью действия человека и расхождения в обучении были выявлены и используются соответствующие методы для повышения безопасности и здоровья персонала. Программа будет делать это путем предоставления информации для повышения уровня знаний, демонстрации безопасных методов работы, предоставления инструкций по реагированию на чрезвычайные ситуации, предоставления информации о регулирующем контроле, предоставления информации и ежегодных обновлений политики и процедур безопасности, а также мотивации персонала к безопасной работе (Гершон и Зиркин 1995).

Требования, установленные федеральными и государственными нормативными актами, аккредитационными и финансирующими агентствами, предъявляют различные требования к обучению в учреждениях, где содержатся и используются нечеловеческие приматы, и записи об обучении должны вестись и храниться в соответствии с применимыми федеральными и государственными постановлениями и руководящими принципами. Тщательно продуманное и проведенное обучение персонала может существенно повлиять на показатели безопасности учреждения.

Эффективная программа обучения требует ресурсов, административной поддержки, ведения документации и системы мониторинга эффективности обучения.Руководство может продемонстрировать свою приверженность своей программе обучения технике безопасности и гигиене труда, финансируя ее надлежащим образом и явно поддерживая программу, ее цели и задачи.

Обучение технике безопасности должно начинаться при ориентации каждого нового сотрудника и непрерывно продвигаться по мере назначения более сложных задач и увеличения должностных обязанностей. Персонал может выполнять множество задач, от повседневного ухода за животными и кормления их до обращения с животными и манипуляций, связанных с исследованиями; Многофункциональный аспект работы может означать, что навыки, которыми должен обладать персонал, будут сильно различаться в зависимости от сложности.Периодическая переподготовка необходима для поддержания профессиональных навыков и соблюдения институциональных процедурных стандартов. Тренинги по технике безопасности также должны проводиться, когда наблюдается небезопасное или рискованное поведение.

Чтобы добиться успеха, обучение технике безопасности следует проводить регулярно. Когда обучение технике безопасности проводится только эпизодически, например, когда произошла авария, это может быть истолковано персоналом как наказание и может отрицательно сказаться на соблюдении требований к отчетности об авариях. Обучение технике безопасности следует проводить в обычное рабочее время; это демонстрирует, что руководство ценит обучение и признает его неотъемлемой частью работы.Темы обучения следует выбирать тщательно, чтобы удовлетворить реальные потребности в обучении. Обучение должно разрабатываться для отдельных лиц и для конкретных групп работников, и это обучение должно проводиться в условиях, связанных с конкретной средой, и на когнитивном уровне, соответствующем обучающемуся. Если возможно, инструкторов следует выбирать из числа действующих сотрудников, чтобы обеспечить специфику программы обучения и облегчить последующее обсуждение после обучения. Двусторонняя коммуникация важна в программе обучения; сотрудникам должна быть предоставлена ​​возможность задавать вопросы и разъяснять свое понимание представляемых сообщений.

Несколько ключевых факторов могут повысить эффективность обучения:

  • Тренер должен быть хорошо осведомленным и хорошо умеющим общаться.

  • Сообщение должно быть кратким и не охватывать слишком много тем одновременно.

  • Аудитория должна понимать сообщение; обучение должно быть направлено на надлежащий уровень знаний и понимания (в том числе языка).

  • Окружающая среда, в которой проводится обучение, должна быть способствующей проведению урока, освещению, температуре, без отвлекающих факторов и т.д.

Многие специалисты по охране труда сочли полезным годовой план обучения. Высшее руководство, организационные комитеты по безопасности, руководители, работники и менеджеры по безопасности должны вносить вклад, относящийся к всестороннему и оперативно-ориентированному ежегодному плану обучения. В плане должны быть указаны конкретные детали обучения, такие как темы обучения, даты и продолжительность учебных занятий, необходимые ресурсы и цели обучения. План обучения, заблаговременно доведенный до менеджеров и администраторов, имеет несколько преимуществ; он минимизирует сбои в организации, позволяя руководству планировать презентации, и предоставляет администраторам информацию, необходимую для распределения ресурсов и принятия управленческих решений.

Существует несколько методов, помогающих руководителям и руководителям в их подходах к обучению. Следующие элементы помогут обеспечить эффективность учебной программы и удовлетворить потребности как организации, так и отдельного персонала: оценка потребностей, разработка целей, определение содержания, выбор методов и приемов, установление сроков и администрирование обучение и оценка очень важны (Broadwell 1986). Эти элементы обсуждаются ниже.

Периодическая оценка потребностей

Потребности в обучении следует оценивать с точки зрения организационных потребностей, потребностей рабочих групп и индивидуальных потребностей рабочих. Организационные потребности основаны на целях и задачах организации. Потребности рабочей группы можно описать как потребности отдела или подразделения, например, потребности исследовательской группы или потребности тех, кто участвует в рутинных процедурах животноводства, включая уход и кормление. Примерами могут быть групповое обучение навыкам или ознакомление с необходимыми процедурами для нового исследования и обучение использованию нового оборудования.Индивидуальные потребности сотрудников могут быть такими же разнообразными, как базовая грамотность и числовые навыки, специальные технические навыки, ориентация на новых сотрудников и компетентность сотрудников для решения конкретных задач. Во многих профессиях уверенность сотрудника в своих способностях может напрямую влиять на безопасность на рабочем месте. Менеджеры и руководители должны прислушиваться к сотрудникам, наблюдать за ними и реагировать, когда сотрудники демонстрируют или иным образом выражают неуверенность в выполнении конкретной задачи.

Перед тем, как начать обучение как решение, важно определить, поможет ли обучение решить проблему или решить проблему; обучение — это не выход для всех ситуаций.Часто существует разница между тем, что люди должны делать, и тем, что они делают на самом деле, и обучение может оказаться неэффективным в устранении несоответствия. Например, менеджер может наблюдать увеличение количества профессиональных травм, связанных с перемещением нечеловеческих приматов в клетках. Если расследование покажет, что сотрудники не используют механический подъемник для перемещения крупных предметов, таких как клетки для макак, и, следовательно, не соблюдают СОП, руководству необходимо выяснить, почему сотрудники не используют подъемник.Непосредственный разговор с персоналом часто может помочь понять, почему они работают с нарушением операционных стандартов. В этом примере такое обсуждение может включать следующие вопросы:

  • Работает ли лифт?

  • Подходит ли подъемник для работы?

  • Достаточно ли лифтов для удовлетворения потребностей установки?

  • Допускает ли деятельность коридора безопасный проход механического лифта?

  • Умеют ли сотрудники правильно управлять подъемником?

Такие вопросы помогут руководителям и менеджерам определить, оправдано ли обучение.Возможно, настоящая причина того, что лифт не используется, заключается просто в том, что в часы пик не хватает лифтов для удовлетворения потребностей персонала. Вмешательство может включать покупку достаточного количества лифтов для удовлетворения потребностей персонала, а не обучение работе с лифтами.

Анализ работы, инвентаризация заданий и задач, оценки и опросы или анкеты могут быть полезны для точного определения потребностей в обучении. Анализ работы выполняется путем разбивки работы на требуемые навыки и знания. Точно так же инвентаризация работы или задачи включает в себя разбивку работы и ранжирование задач по тому, может ли отсутствие соответствующих знаний или навыков иметь серьезные последствия.Оценки или опросы могут проводиться письменными или устными методами и могут выявить потребности в обучении путем выявления расхождений между ответами сотрудников и ответами, желаемыми руководством. Опросы могут проводиться анонимно, чтобы дать тренеру почувствовать групповые убеждения, знания или восприятие риска, или на индивидуальной основе, чтобы предоставить тренеру индивидуальные потребности в обучении.

Оценка потребностей выявит несоответствия между тем, что люди делают, как они это делают, и предписанным способом делать это безопасно.Оценка потребностей должна включать общую оценку программы, процессов и прошлой деятельности организации. Наиболее полезно собрать междисциплинарную группу людей для проведения оценки или поиска их индивидуальных мнений. Функциональные части общей программы должны быть сначала проверены, а затем определены процессы или действия, которые их определяют. В исследовательском центре, где содержатся нечеловеческие приматы, функциональными частями могут быть уход за животными и их кормление, обогащение, здоровье животных и техническая помощь.Мероприятия, связанные с уходом за животными и их кормлением, будут включать мытье клеток, перемещение животных, обращение с материалами (клетки, корм и подстилку) и ежедневное обслуживание помещений для животных. Анализ прошлой работы — это один из способов оценки программы обеспечения качества, а также основополагающий для полной оценки потребностей: отчеты о травмах и заболеваниях, записи о неточниках и амбулаторных больничных, цитаты по безопасности и здоровью, а также мнения персонала и руководства о безопасности и безопасности работников. проблемы со здоровьем. Этот обзор может быть включен в программу обеспечения качества.

Разработка целей

Цели обучения должны четко отражать желаемый результат обучения. Есть программные цели и задачи обучения. Оба должны быть указаны в плане обучения. Программные цели должны быть составлены таким образом, чтобы соответствовать целям организации, например, по сокращению несчастных случаев на 10% в год. Цели обучения должны указывать на то, что ожидается от обучаемого. Правильно написанные цели обучения состоят из трех основных элементов: задача, которую необходимо выполнить, условия, при которых задача должна быть завершена, и поведение или производительность, которые измеряются, и стандарт, по которому они будут измеряться (Broadwell 1986).Эти три элемента могут быть выражены как производительность, состояние и критерии (Mager 1997). Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и отслеживаемыми (Broadwell 1986). Ниже приведены примеры целей обучения:

  • Стажер продемонстрирует, как выполнять промывание глаз на станции для промывания глаз.

  • Стажер сможет быстро перечислить три области лица, которые считаются участками воздействия на слизистую оболочку потенциально инфекционных брызг.

  • Стажер сможет быстро сформулировать шаги, которые необходимо предпринять после чрескожного контакта с материалом, потенциально зараженным вирусом B.

  • Стажер сможет указать одно агрессивное поведение макаки и одно неагрессивное поведение макаки, ​​как учат в классе.

Определение содержания

Содержание обучения должно отражать в первую очередь то, что обучаемый должен знать, а не то, что он должен знать или мог знать (Broadwell 1986).Чтобы улучшить понимание и усвоение учебного материала, количество основных концепций в любом учебном занятии должно быть ограничено семью, причем каждая основная концепция должна быть представлена ​​не менее трех раз в течение занятия. Стажеры должны быть рассказаны в начале обучения, что будет представлено, почему это важно и как они должны использовать это в своей повседневной работе. Эта информация передаст актуальность тренинга в начале занятия и подготовит учащегося.

Участие ученых в разработке содержания для обучения по вопросам здоровья и безопасности особенно важно.Часто сотрудники, которые обычно ухаживают за нечеловеческими приматами, не находятся под непосредственным наблюдением ученого, ответственного за исследовательский проект, поэтому могут возникнуть пробелы в передаче информации, необходимой для защиты здоровья и безопасности работников, или информации, которая могла бы исправить неправильные представления о рисках, связанных с проектом. Такие пробелы также могут подвергнуть исследуемых животных ненужному риску при контакте с сотрудником, который является активным носителем инфекционного агента.Информацию, связанную с безопасностью, от ученых необходимо передавать как персоналу по уходу за животными, так и их руководителям. Руководители, которые понимают цели исследования и сопутствующие опасности, будут создавать и поддерживать безопасную рабочую среду, в которой персонал по уходу за животными может стать неотъемлемым и хорошо осведомленным участником исследовательской деятельности (NRC 1997).

Ниже приведены примеры типов тем и содержания, которые могут быть представлены в обучении безопасности:

  • Ориентация на производственное предприятие. Входные требования, политика объекта, порядок действий в чрезвычайных ситуациях и обзор руководства.

  • Обзор программы безопасности организации. Интеграция безопасности в СОП, комитет по безопасности, элементы безопасности аттестации и описания должностей, а также обзор отдела безопасности и политики безопасности организации.

  • Опасности. Опасности, уникальные для нечеловеческих приматов и специфических видов деятельности учреждения.

  • Средства индивидуальной защиты. Требуемый тип, функция, защитная способность, выбор, индивидуальная подгонка, очистка, хранение и замена.

  • Индивидуальная защитная одежда. Функционирование, защитные свойства, правильное надевание, ношение и снятие, уход, чистка, хранение или утилизация.

  • Защита глаз. Выбор, индивидуальная изменчивость, соответствие, выбор для конкретной задачи, охват, а также уход и хранение.

  • Первая помощь. Обзор оказания первой помощи в случае заражения.

  • Паспорта безопасности материалов. Что это такое, как их использовать, где они хранятся и ограничения.

  • СОП. Что это такое, как их использовать, где они хранятся и ограничения.

  • Видоспецифическое поведение. Опасное поведение, аффилиативное поведение, индивидуальные различия и описания того, как вид реагирует на поведение человека.

  • Защита от острых предметов. Надлежащий выбор, использование и утилизация; правильное использование безопасных острых предметов; и когда использовать эти устройства.

  • Защита спины. Надлежащая техника подъема и альтернативы подъему.

  • Безопасное перемещение оборудования. Обзор несчастных случаев и травм, связанных с оборудованием, безопасного размещения рук, защиты рук, а также обзор случаев, когда для перемещения части оборудования может потребоваться более одного человека и почему.

Выбор методов и приемов

После проведения оценки потребностей, разработки целей обучения и определения содержания обучения можно выбрать методы и приемы обучения для достижения поставленных целей обучения. Типы методов и приемов обучения включают традиционный стиль обучения в классе, обучение на рабочем месте, практическое обучение для групп и отдельных лиц, а также компьютерное обучение. Для полноценного обучения учащиеся должны быть активно вовлечены в процесс обучения (Bird and Germain 1996).Если обучение касается гуманного сдерживания бдительной взрослой макаки, ​​оно может включать в себя несколько методов, таких как инструктаж в классе, практические упражнения по удержанию на модели макаки и индивидуальные инструкции с животным.

Время и продолжительность обучения

Время, необходимое для обучения, во многом зависит от установленных целей обучения и содержания обучения. Чем сложнее проблема, тем больше времени может потребоваться для обучения и обучения.Вообще говоря, при передаче новой информации во время обучения следует отводить больше времени, чем на повторное обучение или на обучение изменению существующего рабочего стандарта.

Управление обучением

Стажеры хотят знать, почему информация, передаваемая во время обучения, важна для них и их организации. Они хотят знать, как руководство ожидает, что они будут использовать новую информацию. Они хотят, чтобы тренировка была организованной и краткой. И они хотят, чтобы к ним относились с уважением.

Были определены пять основных принципов обучения взрослых (Берд и Жермен, 1996):

  • Принцип готовности. Мы учимся лучше всего, когда готовы учиться. Вы не можете научить кого-то чему-то, для чего у него нет необходимых знаний, зрелости или опыта. Готовность также означает, что учащийся эмоционально готов и мотивирован к обучению; эта готовность создается путем разъяснения слушателям того, почему обучение важно и как оно будет полезно для них (например, для карьерного роста, повышения эффективности оценок и более безопасной работы).

  • Принцип объединения. Легче узнать что-то новое, если оно основано на том, что мы уже знаем. Начните с известных практик и переходите к новым. Осваивайте новую информацию или более сложные задачи на основе уже известных и знакомых.

  • Принцип участия. Существенное обучение происходит, когда учащиеся активно участвуют в процессе обучения. Чем больше задействовано органов чувств (слуха, зрения, вкуса, обоняния и осязания), тем эффективнее обучение.Инструменты вовлечения учащихся включают практическое или практическое обучение, опрос группы, открытое обсуждение, тематические исследования и решение проблем, симуляции и демонстрации.

  • Принцип повторения. Повторение помогает обучению, запоминанию и запоминанию. Когда после получения информации происходит длительный период неиспользования информации, усвоенные ответы могут ослабевать.

  • Принцип армирования. Чем больше вероятность того, что ответ приведет к удовлетворению, тем больше вероятность, что он будет усвоен и повторен.Преподаватели должны использовать похвалу, поощрение и признание для закрепления знаний.

Оценка обучения

Обучение измеряется изменением поведения. Например, демонстрируют ли ученики класса безопасности спины правильную технику подъема, продемонстрированную в классе? Руководители и менеджеры должны быть осведомлены о содержании программ обучения, чтобы они могли эффективно контролировать практику и поведение на рабочем месте, чтобы гарантировать соблюдение предписанных методов или исследовать и смягчать причины несоответствий.

Для оценки успешности программы обучения можно использовать несколько подходов. Периодическая оценка презентации, инструктора, условий и ресурсов может помочь в пересмотре и улучшении программы обучения. Этого можно достичь с помощью форм оценки студентов и мониторинга учебного процесса со стороны руководства и руководителей. Тестирование до и после обучения может дать представление об усвоенной информации, способах ее использования, а также об изменениях в восприятии риска и отношении к нему.Другие механизмы оценки обучения включают инспекцию на месте, проверку персонала, проверку записей о травмах и заболеваниях, проверку ссылок на соответствие нормативным требованиям и периодическое использование анкет. Подход должен быть тщательно разработан и применен, чтобы предоставить информацию, полезную как для должностных лиц учреждения, так и для сотрудников (NRC 1997).

Одним из показателей эффективности обучения является влияние на организацию. Удалось ли организации снизить затраты, связанные с травмами, с момента начала обучения? Возможно, наблюдается заметное улучшение качества или количества работы.Улучшение отношений между работниками и руководством может быть достигнуто за счет обучения технике безопасности. Безопасность должна быть интегрирована в организацию как по горизонтали, так и по вертикали, а за мероприятиями по обучению безопасности следует проводить тщательный анализ деятельности и результатов для разработки рекомендаций по общему улучшению программы.

9 элементов, которые делают программы обучения лучших сотрудников такими успешными

Обучение сотрудников не является универсальным. Не существует одного простого ответа на вопрос о создании идеальных программ обучения сотрудников, но есть несколько элементов, которые постоянно присутствуют в компаниях с лучшими программами обучения.

В BizLibrary мы тесно сотрудничаем с менеджерами по обучению и развитию в самых разных организациях и ситуациях, и благодаря этим партнерским отношениям мы обнаружили девять характеристик, которые определяют успешную программу обучения. (Щелкните здесь, чтобы узнать, почему организациям нравится сотрудничать с нами для обучения и развития сотрудников.)

При разработке плана обучения сотрудников постарайтесь включить все девять из этих компонентов:

  1. Квалифицированный и эффективный руководитель программы обучения
  2. Оценка потребностей в обучении по всей компании
  3. Соответствие обучения целям компании
  4. Цели и показатели, отражающие эффективность обучения
  5. Лидеры выступают за обучение
  6. Современные и актуальные учебные материалы
  7. Креативные идеи для учебных инициатив
  8. Постоянный маркетинг для поощрения участия в обучении
  9. Укрепление знаний сотрудников

Прочтите, чтобы узнать, как можно применить эти передовые методы обучения в свои собственные программы развития сотрудников.

1. Эффективное управление программами обучения

Качественная программа тренировок начинается с человека — чемпиона. Мы назовем этого человека менеджером программы. В некоторых организациях этот человек может быть менеджером по обучению и развитию, специалистом по обучению и развитию, координатором обучения, главным специалистом по обучению… Здесь есть много вариантов. Независимо от должности, именно этот человек управляет обучением и развитием.

Руководители программ несут ответственность за планирование и выполнение всех программ обучения в организации.Идеальный менеджер программы обучения по своей природе любопытен, открыт, мотивирован и вкладывается в развитие навыков сотрудников, чтобы помочь им реализовать свой потенциал. Они стремятся учиться и постоянно работают над улучшением собственных навыков и компетенций.

Кроме того, этому человеку обычно поручают продвигать программу обучения внутри компании, чтобы сотрудники знали о возможностях развития. Другие важные навыки включают решение проблем, деловую хватку и лидерские качества.

Чтобы облегчить вашу работу, вот контрольный список, охватывающий все элементы эффективной программы обучения сотрудников:

2. Оценка потребностей в обучении

Приступая к работе, руководитель программы должен уметь определять потребности организации. Здесь в игру вступает любопытство — им нужно время, чтобы понять прошлое, настоящее и будущее направление. Оценка потребностей может быть проведена с помощью исследований, интервью и внутренних опросов.

В основе любой эффективной программы обучения лежит правильное определение того, кого нужно обучать и по каким навыкам или темам.

«Потребность в обучении» — это разрыв между текущей производительностью и требуемой производительностью. Например, если вы обнаружите, что у вас есть неудовлетворенные клиенты, может возникнуть необходимость в обучении службы поддержки клиентов для ваших групп продаж и поддержки.

3. Согласование обучения с бизнес-целями

Как только потребности определены, они должны быть согласованы с организационными инициативами.Менеджер программы должен составить учебный план, чтобы решать проблемы в организации и поддерживать бизнес-цели. Следуя этой модели, сотрудники с большей вероятностью поймут обучение, и оно будет поддерживаться менеджерами и руководителями.

Воздействие на организацию является критическим моментом. Никто не хочет делать что-то только для этого — у вас должна быть цель.

Связывая обучение со стратегией организации, вы сможете легко определить указанные выше или итоговые показатели — экономите ли вы деньги компании или зарабатываете деньги компании?

4.Постановка целей и отслеживание правильных показателей обучения

Результаты обучения сотрудников сложно определить количественно. Однако, когда руководитель программы может определить потребности организации, связанные с бизнесом, количественная оценка обучения становится намного проще.

При разработке целей убедитесь, что метрики дают полную картину, включая количество, качество, время, стоимость и эффективность. Вам нужно будет разработать стратегию сравнительного анализа для оценки вашего прогресса в достижении поставленных целей и обеспечить легкий доступ к данным и отчетам, чтобы предоставить вам необходимую информацию.

Планируйте время для мониторинга, анализа и обзора прогресса в достижении целей на регулярной основе. Это позволит вам стать гибким и при необходимости менять стратегию.

Понимание того, как оценивать свои программы обучения и развития, является важным доказательством их ценности и пониманием того, как повысить эффективность обучения.

Не знаете, на какие показатели смотреть? В этой инфографике представлены лучшие KPI для каждого этапа вашей программы обучения.

5.Лидеры заинтересовались и поощряли обучение сотрудников

Один из ключей к успешной программе обучения и развития и, возможно, самый важный, — это поддержка руководства сверху вниз. Поддержка руководства помогает повысить важность программы, помогает с подотчетностью и устанавливает соответствующие ожидания.

Лидерство легче получить, если руководитель программы смог определить потребности организации, согласовать их с бизнесом и разработать формализованные цели и показатели, которые обеспечат результаты.

Руководители высшего звена захотят узнать, как программа обучения может повлиять на чистую прибыль, поэтому будьте готовы говорить об этом, когда будете представлять свои идеи.

6. Современные и актуальные учебные материалы

Предоставление соответствующего учебного контента является ключом к хорошей учебной программе, чтобы ваши учащиеся были вовлечены и продолжали возвращаться, чтобы получить больше.

Современный учащийся сегодня отвлечен, перегружен и у него мало свободного времени. Удовлетворение их потребностей не только важно, но и очень важно.

Содержание обучения, которое вы представляете своим сотрудникам , должно быть актуальным и своевременным, чтобы помогать им в их повседневных обязанностях, расширять кругозор и предоставлять им быстрые выводы, которые можно сразу применить.

7. Творческие идеи, которые вовлекают сотрудников в обучение

За прошедшие годы мы обнаружили, что программы, в которых есть какие-то творческие зацепки, считаются более ценными для организации.

Творчество может начаться с запуска программы, имеющей тему — это может быть такая же простая программа, как корпоративный университет или колледж.

Использование логотипа или талисмана для учебной инициативы может добавить веселья и знакомства по мере продолжения программы. Другие творческие приемы могут включать сезонные темы и конкурсы.

Посмотрите, как Red Roof Inn создала успешную программу обучения и развития сотрудников, создав RED Academy!

8. Последовательный маркетинг программы обучения

Наличие маркетинговой стратегии является неотъемлемой частью вашей реализации и важным компонентом успешной программы обучения и развития.Успешный маркетинговый план включает не только начальные мероприятия по запуску, но и активные постоянные усилия на протяжении всей программы.

При построении плана не забывайте ставить цели программы и факторы успеха во главу угла при принятии решений и связывать действия с этими целями.

Любое сообщение, отправляемое сотрудникам, должно включать не только обзор и четко определенные ожидания, но и показывать сотруднику, что это значит для них. Вы должны объяснять «почему» за каждой частью обучения. Ваша цель — использовать маркетинговую тактику для повышения эффективности вашей программы обучения.

Если идея тренинга по маркетингу вас пугает, посмотрите наш веб-семинар по запросу, где вы найдете советы, которые помогут сделать его безболезненным!

9. Обучение подкреплению для увеличения усвоения знаний

Многие организации тратят тысячи долларов в год на обучение сотрудников только для того, чтобы обнаружить, что они не применяют новые концепции. Подкрепление при обучении является важной частью обеспечения применения обучения на рабочем месте .

Без возможности вспомнить, сотрудники забудут почти все обучение менее чем за неделю.

Обучение с подкреплением — это серия небольших уроков или учебных мероприятий, поддерживающих основную концепцию или навык. Продолжая преподавать то, чему научились на семинаре или из видео, сотрудники не только запомнят больше, но и с большей вероятностью будут применять это в своей повседневной работе.

Ознакомьтесь с передовыми методами обучения и развития сотрудников в действии!

Чтобы легко найти компании с лучшими программами обучения сотрудников и увидеть, как можно позаимствовать стратегии, чтобы повторить их успех в своей организации, просто посмотрите на отраслевые награды!

Стоит обратить внимание на награды Брэндона Холла HCM Excellence, Top 125 по обучению от журнала Training, Elearning’s Learning! 100, Learning Elite CLO и HR.com награды LEAD.

Вот несколько историй успеха отмеченных наградами организаций, которые сотрудничают с BizLibrary:

Таррантский региональный водный округ — Государственное управление
Победитель обучения! Награды 100, Learning Elite и BizLibrary’s Program of the Year

Кредитный союз потребителей — Финансовые услуги
Победитель обучения! 100, обучение! Награды Champion и программа года BizLibrary

Watco Companies — Транспорт
Победитель за выдающиеся достижения HCM, новый лидер в обучении, обучение! 100, обучение! Награды Champion, LEAD и Программа года BizLibrary

Red Roof Inn — Гостиничный бизнес
Победитель Top 125, Learning Elite и Learning! 100 наград

Комплексное производство и сборка — Производство
Победитель обучения! 100 и обучение! Награды чемпионов

Мы надеемся, что эта статья оказалась для вас полезной, и желаем удачи в построении вашей программы обучения и развития!

Узнайте больше о навыках, которые помогут вам лучше управлять обучением и развитием персонала, из этой бесплатной электронной книги: .

Читайте также:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *