Сессия стратегического планирования: заказать разработку программы и фасилитацию стратегической сессии

Как ставить реалистичные цели на стратегическую сессию?

Известно, что стратегия – ключевой инструмент управления бизнесом. Выбирая ту или иную стратегию, компания решает: куда, как, в каких условиях и за счет каких ресурсов будет развиваться в течение длительного периода, и на что компания не будет тратить свои ресурсы, т.к. стратегия – это фокусировка.  Этот инструмент должен быть рабочим, а задачи – реалистичными.

В большинстве случаев запрос заказчика звучит следующим образом: нам надо сделать стратегию. При этом за словом «стратегия» стоят общие представления — видение, миссия, ценности. Очень важно четко представлять, какие на самом деле компании нужны результаты от разработки стратегии.

Стратегия как результат стратегического планирования состоит из многих элементов, соответственно, и результаты стратегического планирования могут быть разные:

1. Акционерная стратегия. Это вход в стратегическое планирование, когда собственники приходят к единому мнению о том, каким они видят свой бизнес-портфель, и каких финансовых результатов от него ожидают.
2. Видение – ответ на вопрос, какое положение на рынке займет компания в будущем, какой она станет в целом через определенный промежуток времени (сегодня это, как правило, три года). Видение задает ключевое направление движения.
3. Миссия – ответ о пользе компании для внешней среды. Под внешней средой бизнеса понимается отрасль, государство, общество и т. п. Миссия позволяет клиенту быстро идентифицировать ключевое предназначение компании, а сотрудникам понимать смысл своей работы.
4. Ценности – определение коридоров мышления и поведения, которые допустимы и не допустимы в компании. Ценности нужны для объединения сотрудников, в отношениях с потребителем, контрагентами.
5. Цели – измеримые состояния будущего. Различают финансовые цели, рыночные – точные показатели положения на рынке, целевое состояние процессов, систем, ресурсов компании.
6. Стратегия роста – за счет чего и как мы будем приращивать то, что есть (продукт, работающую бизнес-модель и т. п.).
7. Стратегия развития – в чем и как компания будет значимо меняться.
8. Конкурентная стратегия – чем и как будем конкурировать с нашими существующими и потенциальными конкурентами.
9. Антикризисная стратегия – стратегия преодоления кризисной ситуации в компании.
10. Антирисковая стратегия – заставляет выявить риски для бизнеса, понять, как их избежать или как минимизировать, в т. ч. риски недостижения целей.
11. Функциональная стратегия – ответ на вопрос, что должна сделать каждая отдельная функция для роста или развития компании – финансы, персонал, производство, маркетинг и т. д.
12. Планы, которые включают в себя бюджеты, планы продаж, производства, план маркетинга.

Из этого списка видно следующее:

• не все элементы стратегии нужны каждой компании;
• сформировать полную стратегию в результате одной сессии стратегического планирования невозможно;
• в каждый отдельный момент жизни компании для нее актуален свой список элементов стратегии.

Иногда стратегической сессией называют мероприятия, направленные на эмоциональное объединение людей и создание единого информационного поля. Тогда нужно отдавать себе отчет в том, что скорее всего такое мероприятие, выполнив интегрирующую роль, не закончится реальными бюджетами и выполнимыми планами, которые затем можно будет контролировать и оценивать по достигнутому результату.

Если же вы хотите получить «работающую» стратегию, то без первоначального обсуждения и выбора тех элементов стратегии, которые требуют тщательной проработки, не обойтись. Ведь сделать все одновременно – нереально. Т. е. необходим этап тщательной проработки ТЗ на задачу стратегического планирования. Заказчик в итоге такого обсуждения сможет решить, на чем сосредоточить усилия при предварительном анализе и планировании, что сейчас на самом деле приоритетнее для компании. И еще один очень важный нюанс: под каждый результат нужен свой вид анализа, свой метод. Если конкурентная стратегия не в приоритете, то и конкурентный анализ не делаем. Если не делаем стратегию развития, то не делаем и анализ трендов и т. п. Аналитический этап очень важен, но его содержание и выводы должны соответствовать целям стратсессии.

Это даст качественный результат стратегического планирования, который затем можно внедрять.

Также важно, чтобы на первоначальном этапе у каждого участника стратегического планирования сложилось понимание, как реализуется и чем заканчивается процесс анализа и планирования, в какой форме будет выражен в итоге результат, и для чего это нужно компании. Это позволяет топам отнестись ответственно к самой задаче планирования, а также взять ответственность за реализацию выработанной стратегии. А для этого, если компания никогда не «стратегировала» раньше или, что тоже встречается, получила отрицательный опыт, желательно пройти базовое обучение. Из этого можно сделать вывод, что стратегические планирование это не 1-2 дня из жизни компании, а целый период.

Если компания обучается стратегическому планированию, ей легче в дальнейшем определять свою потребность в том или ином стратегическом результате. Таким образом, создается основа для качественного планирования и подход к управлению в дальнейшем.

В итоге оценка реалистичности стратегии на этапе ее планирования сводится к двум критериям:

1. Понимание заказчиком реальной ситуации в компании и результата, который он хочет получить.
2. Действительная потребность бизнеса в тех или иных элементах стратегии.

Актуальные потребности заказчика могут выявиться в диалоге с консультантами. В этом случае компания не попадает в ситуацию, когда проведена напрасная работа. Подход «Аптайма» заключается именно в том, чтобы сначала подготовить собственников к мышлению стратегическим заказом. Для этого проводится консультация, сбор ТЗ, установочные сессии с собственниками и топами. Тогда можно отформатировать результат и исключить часть затрат, а в конце этого этапа у собственников и появляются реалистичные цели на стратегию.

Фото: pixabay.com

Стратегическая сессия планирования года | GoldCoach

Конец года для предпринимателя – время для подведения итогов и планирования. И пытаться стратегически планировать будущее бизнеса самостоятельно, «на бегу», без отрыва от «текучки» – это провальная идея.

В GoldCoach мы проводим для этого стратегическую сессию – на 2 дня уезжаем за город с командой ТОП-менеджеров, чтобы планировать с полным погружением в процесс.

В этом году мы приняли решение определить видение компании не на один год, а на три. Мы внедрили новую методологию, которой поделимся в этом посте.

Стратегическая сессия – это очень важное событие, которое определит то, насколько успешным будет следующий год. Поэтому к нему важно правильно подготовиться. И на это тоже есть специальный процесс.

Как подготовиться к стратегической сессии планирования года

Шаг 1. Определить даты

Планировать стратегическую сессию нужно заранее. Лучшее время для этого – конец года, когда уже можно подвести итоги предыдущего года.

Это должно быть 2 дня — выходные или четверг-пятница.

Мы проводим стратегическую сессию в конце ноября или в первой половине декабря (именно поэтому мы обычно проводим «Воркшоп Рокфеллера» в декабре, чтобы вы могли создать стратегический план на год и уйти на новогодний отдых спокойно.

Шаг 2. Создать «стратегический совет»

У вас должны быть люди в бизнесе, которые помогут принимать правильные решения, в том числе и при планировании года. Поэтому, если у вас еще нет стратегического совета, создайте его хотя бы перед сессией планирования.

Это должны быть люди, которые возьмут на себя ответственность за результаты по основным направлениям и будут в итоге достигать целей, поставленных на год. Именно поэтому очень важно, чтобы они участвовали в постановке этих целей.

Шаг 3. Спросить сотрудников

Гарантирую – вы получите много инсайтов, которые помогут поставить цели на следующий год. Ваши сотрудники (особенно в отделе продаж и в отделе поддержки) ближе всех к клиентам, и поэтому их идеи бесценны.

Также такие опросы мы проводим 1 раз в три месяца перед квартальной стратегической сессией.

Шаг 4. Спросить клиентов

Задайте те же три вопроса вашим клиентам. Они точно знают, чего они хотят, чего – не хотят, и при каких условиях готовы оставаться с вами надолго и рекомендовать вас друзьям.

Шаг 5. Провести SWOT-анализ вашего бизнеса

SWOT-анализ (Strengths – сильные стороны, Weaknesses – слабые стороны, Opportunities – возможности и Threats – угрозы) – это очень мощный инструмент подготовки к стратегической сессии.

Чтобы провести SWOT-анализ нужно ответить на 4 вопроса:

• Какие у вашего бизнеса сильные стороны?
• Какие у вашего бизнеса слабые стороны?
• Какие ваши самые больше возможности в будущем?
• Какие есть угрозы у вашего бизнеса?

Над этим лучше всего подумать вам как собственнику, а позже обсудить на одной из недельных стратегических встреч, перед годовой.

Шаг 6. Установите четкие цели встречи по стратегическому планированию

Все участники встречи должны четко понимать, что будет ее результатом.

Например, в GoldCoach на стратегической сессии мы:

• подводим итоги года
• смотрим победы и разочарования
• ставим цель по выручке и прибыли
• формируем календарь событий на год
• определяем скалы первого квартала

Мы знаем эти цели еще до встречи, поэтому каждый участник едет на встречу уже с какими-то мыслями и предложениями.

Вам также нужно заранее проговорить цели сессии планирования (особенно, если она первая), чтобы сотрудники знали, чего ожидать, и были готовы работать.

Чек-лист: вопросы, которые помогут подготовиться к стратегической сессии

Используйте этот список вопросов, дополняйте и адаптируйте его под свой бизнес.

1. Цель:

• Какой у вас желаемый результат сессии?
• Насколько конкретно сформулирован желаемый результат?
• Какой результат вас устроит, если что-то пойдет не так?

2. Задачи:

• Из каких блоков будет состоять сессия?
• Какие задачи вы будете обсуждать?
• Что будет критерием, показателем решения поставленных задач?

3. Время:

• Сколько потребуется на обсуждение каждой задачи/темы?
• Какие форматы обсуждения позволят потратить меньше времени?
• На сколько вы можете выходить за временные рамки?

4. Фиксация результата:

• Как и в каком виде будет зафиксирован результат?
• Что должно быть сделано дальше, чтобы результаты «заработали»?

5. Процедуры

• Какие процедуры и форматы вы будете использовать для выработки решений стратегической сессии?
• Какие процедуры вы будете использовать, если не сможете прийти к единому мнению?
• Как у вас решаются вопросы дисциплины?

6. Люди

• Кто и за какие блоки отвечает?
• Кто должен присутствовать и в какой роли (участник обсуждения, наблюдатель, эксперт)?
• На кого можно опираться и кто будет тормозить достижение результатов сессии?
• Как вы будете управлять групповой динамикой (отсутствие интереса, гиперактивность, конфликты и т.д.)?

7. Ресурсы

• Что потребуется для организации работы всех участников (помещение, оргтехника и т.д.)?
• Как и какую информацию должны получить участники стратегической сессии?

Что дает компании проведение стратегической сессии?

Договоренности по ключевым вопросам. В результате у вас должно быть согласованное видение положения компании, ее целей, стратегии и тактики развития. Кроме этого, описание и отладка бизнес-процессов и оргструктуры, распределение полномочий и ответственности и так далее.

Развитие мышления команды, рост уровня знаний и управленческих навыков. Во время и после сессии люди начинают думать на качественно новом уровне. При этом часто руководители поражаются, какие качественные идеи могут выдать их сотрудники.

Вовлечение команды. Сопротивление – ключевая проблема в изменениях. Но если люди сами участвовали в выработке решений, они реализуют их с большим энтузиазмом.

Улучшение климата и общего настроения в компании. После многочасовых сессии люди сближаются, учатся слушать и слышать друг друга, работать вместе. Это положительно влияет на результаты бизнеса. Плюс многие сотрудники начинают лучше понимать свою работу, наполняют ее большим смыслом.

Как начать сессию стратегического планирования, чтобы она прошла продуктивно и обеспечила рост компании в следующем году

Очень важно то, как вы начнете стратегическую сессию.

Я рекомендую начинать на позитивной ноте – вспомните, какие были победы в этом году, в чем вы продвинулись.

Также мы часто начинаем с того, что даем обратную связь друг другу – подсвечиваем сильные стороны и победы, а также искренне делимся зонами роста, которые видим у человека.

Это позволяет создать атмосферу открытости и доверия.

Дальше напомните миссию компании, ценности, видение – какой компанией вы хотите быть через 5-10-15 лет и «концепцию Ежа».

Это – основы, на которых вам нужно строить планирование года и все развитие компании вообще.

Если у вас нет ничего из этого – вам нужно быть на «Воркшопе Рокфеллера», где мы один день полностью посвящаем проработке этого фундамента бизнеса. Без него дальнейшее планирование бесполезно.

После этого можно переходить к стратегическому планированию. Однако в этом процессе важно избегать очень распространенных ошибок.

Вопросы на стратегическую сессию

1. «Вид из окна последнего вагона уходящего поезда»

• Чего вы достигли?
• Какие ваши разочарования? Чего вы не достигли?
• Какие уроки? (почему?)
• Что вы делали хорошо?
• Что вы делали слабо?
• Что создавало больше всего ценности?
• Что было самым большим препятствием?

2. Найдите причину, почему у вас что-то получалось

• Почему не получалось?
• Какие 20% давали 80% результатов?

3. Если бы вы знали, то что знаете сейчас

• Какие проекты не начинали бы?
• На что бы не тратили свое время?
• Какой бы деятельностью не занимались?
• Какие бы отношения не продолжали?
• Какие бы маркетинговые кампании не запускали?
• Чтобы бы вы сделали по-другому?

4. Какие потенциальные изменения ожидают в новом году?

• Какие потенциальные изменения пройдут на рынке в твоей отрасли?
• Как изменятся ожидания клиентов?
• Какие возможны угрозы от конкурентов?
• Какие изменения вы хотите, чтобы произошли в вашем бизнесе и жизни?
• Какие решения вы принимаете сейчас?

Обычно процесс обсуждения этих вопросов у нас занимает целый день. А во второй день мы уже ставим цели – максимум 6-10 целей на весь год.

Как сформировать видение компании на 3-5 лет

В этом году в стратегическое планирование мы добавили формирование видения на 3 года.

Мы прошли по новому процессу, где фасилитатором был эксперт GoldCoach по стратегическому планированию Андрей Выдрик. Процесс включил в себя 3 основных этапа:

Этап 1. Проработка квадранта текущей ситуации

Хочу и имею — каждый участник выписывает все желанное, что есть в компании. Это могут быть налаженные процессы, высокомаржинальные продукты, ценности компании — все, за что можно поблагодарить. И затем озвучивает свой список.

Имею, но не хочу — здесь каждый выписывает все, что не нравится в компании. Это может быть сбой в коммуникации, размытые зоны ответственности, неправильное планирование и т.д.

Не имею и не хочу. Все то, чего нет в компании — и это к лучшему. Например: ненадежные подрядчики, интриги в коллективе, ограничения в доходах.

Хочу и не имею. Участники прописывают вдохновляющие желания и цели — какой они видят компанию через 3 года.

Этап 2. Формирование продвигающих целей по отдельным категориям

Когда у каждого есть список желаний и целей, команда разбивается на группы по 3 человека, которые вместе выписывают на специально подготовленные карты по 4 ТОП-цели от каждого члена команды.

Фасилитатор берет по 2 карты от каждой группы и приклеивает на доску.

Дальше задача всей команды объединить карты по категориям
бизнеса. Это могут быть финансы, маркетинг, продажи, операционные процессы, создание новых продуктов.

Таким же образом распределяем остальные карты. Получается 5-6 категорий.

Затем каждой категории нужно дать название, посмотрев на которое сразу станет понятно, о чем эта категория. Название может содержать 7-10 слов.

Например, мы прописали одну из категорий так: «Marketing Dream Team» — ресурсная высокоэффективная команда, стабильно выдающая 70%+ самооплат и 100% ROI при любых бюджетах»

Этап 3. Проработка препятствий

После того, как видение сформировано, нужно определить, что мешает компании в продвижении к нему.

Препятствия — это то, что есть, а не то, чего нет, т.е. нельзя сказать «нет времени», «нет людей», «нет денег». Описание препятствий важно формировать в контексте — «мы можем на это повлиять» и «решение продвинет нас к видению».

Дополнительные препятствия:

• ранее поставленные цели
• ранее принятые решения

Дальше снова команда делится на группы по 3 человека и каждый участник выписывает по 2 пункта препятствий на пути к видению по отобранным категориям.

На выходе каждая группа выдает набор из 6 препятствий, которые, как и цели, оформляем в отдельные категории и даем название.

У нас одним из препятствий вышло: «Не системный процесс постоянного усиления команды (рекрутинг, адаптация, отсев)»

Далее определяем стратегические инициативы и направления — как нужно изменить компанию, чтобы видение стало реальностью (процессы, культуру, кадровую политику, позиционирование, технологии и т.д.)

В итоге получаем 3-4 точки фокуса, последовательно докручивая которые, выводим компанию на новый уровень.

И вперед воплощать!

P.S. На чем ваш ФОКУС сегодня?

На победах или на поражениях? На достижениях или на провалах? На возможностях или на том, что вы упустили?

Я хочу, чтобы сегодня вы сфокусировались на победах, на возможностях, на результатах. Потому что мы получаем только то, на чем сфокусированы.

И хорошая новость в том, что фокус можно сместить практически МГНОВЕННО, задав себе правильные вопросы.

Какие? Ответ – в моем новом чек-листе

Скачайте его бесплатно сейчас, там ЦЕЛЫХ 124 мощных вопроса для вас и вашей команды →

Забирайте сейчас PDF c 124 вопросами бесплатно

План 2020: Чек-лист, как поставить цели на год, чтобы гарантированно их достичь Масштабирование бизнеса по Scaling Up: Как вырастить бизнес и не стать его рабом

Сессии стратегического планирования | ВИЧЕ Консалтинг

Стратегическая сессия (рабочая сессия) — форма работы с управленческой командой компании над решением практических задач бизнеса. Подразумевает активную включенность участников, мозговые штурмы и  принятие согласованных решений.
Стратегическая сессия инициируется первым лицом с целью поиска и принятия решений по стратегическим вопросам развиия компании. Когда необходима  стратегическая сессия? —  Когда есть необходимость изменения стратегии компании и выхода на новый уровень развития, внедрение системы управления по целям, внедрение ценностно-мотивационных технологий управления, низкий уровень взаимопонимания и высокое сопротивление изменениям и др.
Основной результат – это согласованный стратегический план действий,  выполнение которого позволяет решить задачу, поставленную на сессию. Этот план является уникальным и содержит в себе зоны ответственности конкретных сотрудников.
График проведения стратегической сессии:  2-3 дня (18-24 часа).

ПРОГРАММА СЕССИИ «ЦЕЛИ И ЦЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ»:

Ценностный блок

• Взаимосвязь понятий «миссия», «ценности», «цели», «стратегия», «организационная структура», «бизнес-процессы» и «стандарты деятельности». Технология разработки.
• Ценности как основные принципы управления персоналом. Зачем персоналу знать корпоративные ценности? Применение корпоративных ценностей в реальной практике управления.
• Формализация миссии. Формализация стратегического видения. SWOT-анализ в формате «как должно быть».  Мозговой штурм. Создание рабочего варианта.
• Анализ существующих миссии и ценностей на предмет соответствия стратегическому видению бизнеса. SWOT-анализ в формате «как есть». Мозговой штурм. Создание рабочего варианта.
• Практический блок. Коррекция миссии и ценностей. Утверждение рабочего варианта миссии и ценностей организации.

Целевой блок

• Принцип управления по целям/результатам (МВО) —  единый для всей компании стандарт управления. Долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. Система критериев корректной постановки цели (SMART-технология). Сбалансированная система показателей (ССП/ BSC) Принцип разработки KPI (Key Performance Indicators).
• Выделение из стратегического видения видение картины видения развития бизнеса в краткосрочном периоде (2014-2015 гг.).
• Разработка «дерева целей» (ССП/ BSC). Декомпозиция стратегических целей на уровень структурных подразделений и конкретных исполнителей посредством разработки KPI для каждой должностной позиции.
• Анализ существующей организационной структуры на предмет соответствия целям бизнеса. Корректировка организационной структуры в формате «как должно быть». Создание рабочего варианта.
• Разработка стратегии — плана пошаговых действий по достижению целей 2014-2015 гг. Трансформация стратегии в набор конкретных целей, оценка результатов и корректировка стратегического видения. Создание рабочего варианта.
• Определение плана действий команды топ-менеджмента по внедрению результатов стратегической сессии. 

ПРОГРАММА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ СЕССИИ
«ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЙСТВИЙ МЕНЕДЖМЕНТА В УСЛОВИЯХ ИЗМЕНЕНИЙ»

• Анализ перспектив развития своей рыночной ниши и окружающей деловой среды в условиях изменений.
• Анализ  потребностей стейкхолдеров, обеспечивающих т возможности для бизнеса и являющихся источником требований.
• Разработка сценариев действий менеджмента компании в условиях изменений –  «политики изменений» (варианты планов по действиям менеджмента компании при том или ином изменении рыночных приоритетов).
• Разработка «информационной политики» (какие факты и потребности стейкходеров должны быть в центре внимания, какие явления внутренней и внешней среды необходимо  мониторить,  каким образом должно меняться поведение компании на информационном рынке),
• Разработка «политики компетентности» (какие знания, навыки, кроме профессиональных могут понадобиться сотрудникам компании для реализации разных вариантов реагирования на изменения внешней среды)
• Анализ существующей организационной структуры на предмет соответствия условиям изменений. Корректировка организационной структуры — создание рабочего варианта.
• Разработка KPI по каждой должностной позиции организационной структуры и проектным задачам в условиях изменений.
• Определение плана действий команды топ-менеджмента по внедрению «политики изменений», «информационной политики», «компетентностной политики».  
   

В результате проведения стратегической сессии в форме рабочих документов Заказчик получает следующие документы, закрепляющие принятые  решения.

Документы предоставляются в  письменной форме на электронных носителях:

• Рабочие материалы стратегической сессии.
• Стратегия действий команды топ-менеджеров
• KPI каждого структурного подразделения и каждой должностной позиции по каждой должностной позиции организационной структуры и проектным задачам .
• Организационная структура

Дополнительный эффект: согласованность команды топ-менеджеров  в принятии и понимании  организационных и персональных целей  и программы действий по осуществлению изменений.

 

Как провести сессию стратегического планирования

Декабрь – традиционное время подведения итогов и составления планов на будущий год. Владелец любого бизнеса знает: без четкого планирования, постановки целей, распределения ответственности компания не сможет нормально развиваться и уж тем более никогда не достигнет успеха и лидерства на рынке. Особенно важно уделять пристальное внимание планированию сейчас, когда мы все вынуждены жить и работать в ситуации полной неопределенности и непредсказуемости.

Именно детальный план и ясные цели станут спасательным кругом для бизнеса и помогут эффективно реагировать на любые вызовы рынка. Разрабатывать конкретные краткосрочные программы действий (например, на 100 дней) и долгосрочные планы на 1-3 года лучше всего на сессии стратегического планирования. Поговорим о том, как максимально эффективно провести работу над стратегией компании.

Не скупитесь на организацию сессии

Сессия стратегического планирования – это наиболее удобная форма совместной работы над планом развития компании. Она позволяет наметить цели и определить перспективы развития бизнеса, выстроить план достижения намеченных целей и прописать, какие ресурсы для этого потребуются.

В сессии принимают участие собственник компании, руководители и лидеры мнений, например, ключевые специалисты предприятия. Этот процесс, как правило, длится два дня, и лучше всего заниматься планированием не в офисе, а, например, за городом – на базе отдыха, в пансионате. Не стоит воспринимать это как модную причуду или попытку отдохнуть за корпоративный счет. Дело в том, что офис накладывает на сотрудников психологические ограничения и шаблоны, а для построения стратегии нужно максимально отвлечься от текучки, посмотреть со стороны на все бизнес-процессы, пообщаться между собой неформально, потратить достаточно времени на дискуссии и мозговые штурмы.

Сессию стратегического планирования можно проводить своими силами, но лучше найти возможность пригласить на нее внешних экспертов. Их свежий профессиональный взгляд и большой опыт помогут сориентироваться в определении путей и методов планирования. Они помогут направить дискуссию в команде в конструктивное русло, предложат эффективные методы и инструменты проведения командной работы, вычленят самые удачные решения, предложенные участниками, помогут при необходимости вывести из ступора и разрешить конфликты.

Найдите амбициозную цель

Когда я работаю над стратегией для своих клиентов, я использую концепцию БИХАГ («большая амбициозная дерзкая волосатая цель»), которую предложил Джим Коллинз в книге «Построенные навечно». Что это такое? Это цель в бизнесе, которая вас заводит и вдохновляет, причем ее практически невозможно достичь, если на протяжении всего пути к ней не выходить за пределы зоны комфорта. Даже для того, чтобы ее поставить, нужно сломать рамки шаблонного мышления! Например, вы руководите компанией, которая работает в рамках одного региона. Вы можете поставить себе цель в ближайшие 1-3 года выйти в соседний регион – это вполне достижимая цель, которую вы реализуете, но не дадите компании толчок для действительно активного развития. А если вы поставите цель в обозримом будущем превратить свою региональную компанию в федеральную с филиалами в нескольких регионах, вы сможете рано или поздно совершить прорыв, потому что будете строить работу, ориентируясь на совершенно другой масштаб.

Стратегическая сессия позволяет руководителю компании не только донести эту большую цель до команды, но и прописать, какие действия приведут компанию к ее достижению. И при разложении на отдельные этапы и шаги эта большая амбициозная цель, кажущаяся на первый взгляд безумной, неожиданно начинает выглядеть сложной, но все-таки достижимой.

Сделайте так, чтобы компания в нее поверила

Перед любой стратегической сессией я собираю данные от собственника – его видение будущего компании, а также от сотрудников – их представления о развитии организации. Как правило, планы собственника в разы амбициознее, чем картина мира, представленная командой: сотрудники всегда видят массу ограничений в достижении любой цели. Но в ходе сессии, когда мы расписываем пошаговый план ее достижения (конкретные действия, ресурсы, людей, которые за них отвечают), сотрудники начинают видеть, что ожидания собственника реально воплотить в жизнь.

Например, на одной такой сессии ожидания по росту прибыли компании у собственника и его команды отличались почти вдвое: условно, собственник написал «1 миллион», а сотрудники – «600 тысяч». Мы начали генерить план действий для достижения цели собственника: рассмотрели новые рынки сбыта, на которые может выйти компания, новые виды продукции, о которой раньше никто не задумывался. Естественно, это были не пустые мечты, а именно планы, в которых указывалось, кто чем будет заниматься, в какие сроки и с каким результатом. В итоге, все так увлеклись, что нашли даже не недостающие 400 тысяч, а целых 600, превысив ожидания собственника. Собственник был очень доволен результатами сессии.

Очень важно обеспечить полную вовлеченность всей команды в процессы планирования, потому что в таком случае сотрудники принимают ответственность за результат достижения целей. Команда воспринимает выработанный в ходе сессии стратегического планирования план действий не как «спущенный сверху», а как выработанный своими силами.

Пропишите все до мелочей

Вот что вы должны получить по итогам сессии стратегического планирования:

• оценку текущего положения и перспектив развития компании в разрезе каждого подразделения;
• прописанную на долгосрочную перспективу миссию компании;
• сформулированную БИХАГ, которую декомпозировали на взаимосвязанные цели;
• конкретные цели в виде обоснованных задач в разрезе подразделений;
• список необходимых ресурсов для реализации плана – материальных, финансовых, человеческих;
• эффективную систему контроля и координации намеченных планов;
• точки роста бизнеса и механизмы стратегического управления процессами;
• зафиксированную и согласованную генеральную цель;
• список альтернативных вариантов работы для достижения цели;
• детальный план увеличения выручки с декомпозицией по департаментам, срокам и ответственным лицам, с конкретными цифрами и показателями.

Работайте над реализацией планов

Помните, что итоги сессии стратегического планирования – это не виш-лист подарков и не новогоднее желание, которое записывают на бумажке и сжигают под бой курантов, а план действий, по которому компании предстоит работать. Часто бывает так, что после сессии стратегического планирования, на которую потратили время и деньги, составленный план убирается в стол и о нем забывают до следующего декабря.

Естественно, ни о какой эффективности этого инструмента в таком случае говорить не приходится. Поэтому очень важно, чтобы итоги вашей работы стали для компании «дорожной картой» – регулярно сверяйтесь с планом, проводите контрольные встречи каждый квартал, вносите корректировки, если меняются внешние факторы, и продолжайте двигаться к поставленной цели. 

Резюмируем: как сделать так, чтобы сессия стратегического планирования стала не пустой тратой времени, а «взлетной полосой» для вашего бизнеса? Поставьте перед собой амбициозную цель, совместно с коллегами найдите пути ее достижения и четко придерживайтесь сформированного плана.

С наступающим!

Сессия стратегического планирования Корпорации «Синергия» | HR-elearning

Об идее, целях и порядке выполнения организационных задач сессии стратегического планирования рассказывает HR-директор Корпорации «Синергия» Дмитрий Плеханов.

---

Стратегическая сессия — это большой мозговой штурм по итогу которого выбираются лучшие идеи.

Формат подобных сессий предусматривает ряд значимых преимуществ, благодаря тому, что появляется возможность собрать всех сотрудников на одной площадке.

Таким образом формируется полнофункциональная команда, в рамках которой совмещаются все внутренние компетенции, представленные на мероприятии. Это дает возможность решить ряд сложных задач, протестировать новые бизнес-процессы, проработать идеи, обсудить проблемные вопросы.

Иными словами, первое и самое главное преимущество такого формата — это возможность обмена информацией и повышение прозрачности информационного поля внутри Корпорации.Только в рамках сессии возможен обмен информацией между сотрудниками отделов, которые не пересекаются во время работы.

 Первостепенная задача в рамках сессии стратегического планирования —предварительно выбрать повестку мероприятия. Все последующие темы обсуждения будут вытекать именно из первоначальной повестки.

 Вторая задача — собрать всех ключевых сотрудников.

 Третья задача — организация системы протоколирования и фиксации задач.

Далее происходит разбор бизнес-планов, реализация бизнес-кейсов. Идеи рассматриваются на предмет актуальности. Участники сессии — сотрудники разных подразделений, делятся на команды и обмениваются опытом, предлагают варианты реализации тех или иных проектов.Сессия длится три дня.

Первый день посвящен работе коммерческого блока, повестку второго дня выбирает президент Корпорации. Третий день — работа финансового блока.

Происходит это следующим образом: директора подразделений готовят выступление с презентацией, в которой 30% контента отведено подведению итогов и 70% — бизнес-плану на ближайший год.

Сессия Корпорации «Синергия» проходит ежегодно в конце декабря. Ключевую роль играют модераторы сессии. Их задача — задать направление, дать возможность сотрудникам разных подразделений говорить на одном языке.

Организаторами сессии, ответственными за ее наполнение являются директор департамента аналитики и стратегии, операционный директор и HR-директор.

Таким образом, основное предназначение сессии стратегического планирования — это разработка бизнес-стратегии на ближайший год (или два-три года).

Подведение итогов позволяет увидеть, есть ли преемственность между планами и результатами. Разработка стратегии позволяет распределить задачи между сотрудниками и обозначить их зоны ответственности.

Цели сессии стратегического планирования:
—Разработка бизнес-стратегии и подведение итогов.
— Обсуждение успешных и неуспешных кейсов.
— Обмен опытом.
— Планирование и контроль результата.
— Возможность для руководителя оценить потенциал и степень сплоченности команды.
— Способ выявить перспективы и узкие места.

Сценарий стратегической сессии. Пример программы стратегической сессии

Автор: 

Александр Шведов

Вы уже запланировали проведение стратегической сессии.Вам точно понадобится сценарий. Заранее разработанная программа, которая приведет вас к нужной цели, также как автотрасса приводит автомобиль в нужный пункт назначения. 

Но как составить программу сессии? С чего начать? Какой план стратегической сессии может быть? Есть ли универсальный шаблон, который вам поможет разработать самостоятельно свой сценарий? Как рассчитать время на сессию и на какие еще нюансы стоит обратить внимание? Давайте разбираться! 

---

Для начала сформулируем что такое сценарий стратегической сессии. Сценарий — это предварительная карта процесса, а стратегическая сессия — это несомненно процесс, в результате которого мы хотим достичь конкретную, заранее определенную цель.Для чего нужна программа? 

Стратегическая сессия не просто ведет команду к нужной цели. Она позволяет улучшить взаимоотношения, вовлечь участников, сделать их соавторами принятых решений. Что впоследствии существенно повышает шансы реализации принятых решений. 

Сценарий призван запланировать процесс сессии таким образом, чтобы учесть вышеперечисленные моменты. 

С чего начать? С цели! Программа стратегической сессии напрямую вытекает из сформулированной цели. Какую задачу решаем и что должны получить на выходе. 

Какие бывают сценарии? Определенно для каждой сессии нужна индивидуальная программа. Это обусловлено разными задачами, количественным и качественным составом участников, корпоративной культурой, прошлым опытом взаимодействия участников, располагаемым временем и другими факторами. 

Если максимально упростить, то план стратегической сессии включает следующие этапы:

• Определение точки А, где мы сейчас. 
• Определение точки Б, где хотим оказаться. 
• Анализ текущей ситуации. 
• Поиск возможных решений. 
• Выбор самых эффективных решений. 
• Разработка программы действий. 

В итоге, к концу сессии, всем участникам должно быть понятно, что именно нужно делать в дальнейшем и почему. 

Нужно учесть, что по ходу сессии идет смена этапов: сначала нужно, включив творческий потенциал группы и задействовав разный опыт участников, обеспечить максимально широкий набор возможностей. А далее он должен сужаться. Фасилитаторы часто применяют для этих процессов такие термины как дивергенция и конвергенция. 

А что после сессии? Сессию нельзя рассматривать как завершенный процесс. По итогам обязательно должны последовать конкретные действия по воплощению в жизнь принятых решений. 

Пример базового сценария стратегической сессии

Рассмотрим пример базового сценария сессии стратегического планирования по разработке стратегии организации. 

Цель • Обеспечить единообразное понимание общей цели и разработать стратегию ее достижения, другими словами найти наилучший способ организации ресурсов для достижения цели. 

Результат. Что мы должны получить по итогам сессии?

1 Сформулированная оцифрованная цель, и понимание как понять что цель достигнута. 

2 Стратегия достижения цели, расставленные приоритеты развития. 

3 Поквартальный план с шагами, ответственными, точками и формами контроля. 

4 Детальный план действий на ближайший месяц, начиная со следующего дня после сессии. 

Программа сессии: 

1. Вступление. Открытие сессии. 

2. Аналитический обзор текущей ситуации (в динамике последних лет). 

3. Постановка ключевых целей, определение показателей. 

4. Определение ключевых факторов успеха и поиск возможностей. 

5. Анализ препятствий и угроз. 

6. Разработка стратегии. 

7. Создание плана действий. Фиксирование сроков и ответственных.  

8. Подведение итогов и завершение сессии. 

Это базовый сценарий. Однозначно требующий индивидуализации. В зависимости от ситуации и продолжительности сессии в нем могут быть уместны и вопросы связанные с миссией и ценностями, с доработкой под стратегию организационной структуры, с распределением ролей, с поиском новых ниш, более глубоким анализом имеющихся ресурсов в т.ч. производственных мощностей, оценки тенденций развития рынков и общества. И так далее. 

Как разработать программу стратегической сессии с чистого листа

А есть ли алгоритм, который вам поможет разработать с чистого листа свой сценарий?Вот три пункта, которые позволят составить индивидуальный план стратегической сессии:

1. Сформулируйте главную решаемую задачу. 

2. Сформулируйте вопросы, требующие ответа для решения главной задачи. (какие это могут быть вопросы: как у нас сейчас обстоят дела, почему плохо, какие возможны варианты улучшения, какие выберем, что и когда будем делать и другие). 

3. Расставьте эти вопросы в логической последовательности и зафиксируйте это как план сессии. 

Итак, укрупненно разработана программа стратегической сессии, некая дорожная карта предстоящего процесса.. Далее потребуется детально наполнить каждый пункт: определить какие методы и техники будут использованы, какая потребуется вводная информация, как и в каком виде вы будете фиксировать итоги, какие будут задействованы раздаточные материалы и технические средства. 

Также следует определить время начала этапов и их ориентировочную продолжительность. Как рассчитать время каждого этапа и сессии в целом? Каждый этап детализируйте на малые шаги. Суммируйте время каждого шага, чтобы получить общее время на этап. Потом сложите время всех этапов. В расчетах учитывайте количество участников. 

Например: этап состоит из вступительного слова модератора (5 минут), выступления каждого участника (2 минуты), заключительного слова модератора (7 минут). У нас 15 участников, на их выступления потребуется 15 человек *2 минуты = 30 минут. Плюс вступление и заключительная часть 5 и 7 минут. Итого: 30+5+7=42 минуты. 

Не забудьте запланировать время на открытие, закрытие сессии, кофе паузы и обед. 

Еще стоит помнить, что при проведении сессии естественным образом присутствуют периоды снижения активностей группы, своебразные энергетические ямы. Примерно в 11 и в 15 часов, обычно отмечается умеренное снижение активности. И главная сонливость поджидает группу сразу после обеда, в районе 14 часов.Для этих периодов, можно в программе сессии, заранее зарезервировать время и запланировать мероприятия для повышения энергии в группе. 

Главная задача сценария стратегической сессии — разработать дорожную карту, которая приведет к цели! 

Но стоит помнить, что путь преодолевает идущий!

Полезные ссылки:

Скачать бесплатно 3 базовых сценария стратегической сессии (КНОПКА «СКАЧАТЬ» ВНИЗУ СТРАНИЦЫ)

Как провести стратегическую сессию? Подготовка, этапы.

Наш канал в YouTube.

Проведение стратегических сессий планирования для бизнеса

Консультанты КГ «Здесь и Сейчас» готовы оказать помощь в проведении сессий стратегического планирования

АЛГОРИТМ ПРОВЕДЕНИЯ СЕССИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ 

1 ЭТАП. ПОДГОТОВКА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ СЕССИИ

• Проведение интервью с ТОП-менеджерами
• Изучение и обобщение имеющейся в компании аналитики
• Подбор и обобщение необходимого методического и отраслевого опыта консультантами КГ «Здесь и Сейчас»
• Определение или уточнение повестки дня сессии стратегического планирования

2 ЭТАП. ПРОВЕДЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ СЕССИИ

Цели проведения стратегической сессии:

• Выработка и согласование позиций по принципиальным вопросам развития компании
• Выработка программы действий
• Повышение реализуемости стратегических решений за счет вовлечения ТОП-менеджеров и ключевых сотрудников
• Формат сессии стратегического планирования выбирается, исходя из поставленной перед сессией задачи, методологии проведения, количества участников.

Роль консультанта в проведении сессии стратегического планирования:

• Оказывает помощь в подготовке сессии (определяет или уточняет повестку дня, готовит материалы и т. д.)
• Модерирует сессию стратегического планирования по заданной технологии
• Поддерживает групповую динамику в ходе сессии
• Согласует разные точки зрения и мнения в группе
• Помогает участникам сессии прийти к единому решению
• Выступает в роли эксперта по вопросам разработки стратегии и управления
• Подводит итог, готовит финальные документы.

3 ЭТАП. ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ СЕССИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

В зависимости от поставленной задачи в начале сессии стратегического планирования результатами сессии для компании могут быть:

• выработанные и согласованные стратегические цели развития компании,
• стратегические идеи по развитию компании,
• план стратегических инициатив и т.д.

Как организовать сессию стратегического планирования [с повесткой дня сессии планирования]

Как экспертов по стратегическому планированию, нас часто спрашивают, как провести совещание по стратегическому планированию, поскольку хорошие стратегические совещания не происходят случайно. Они случаются потому, что кто-то стремится ДУМАТЬ через цель и результат, заранее ПЛАНИРОВАТЬ все детали и ВЫПОЛНЯТЬ тяжелую работу по организации встречи. Это роль отличного помощника по виртуальному планированию, который может помочь вам лучше определить вашу стратегию, создать успешный годовой план и уйти с планом действий, чтобы выполнить ваши ежегодные инициативы.Чтобы облегчить процесс планирования, необходимо проделать много тяжелой работы. Эти же методы следует использовать для личных сессий и сессий виртуального стратегического планирования с вашей управленческой командой.

В Rhythm Systems наши консультанты являются подготовленными стратегами-фасилитаторами и играют важную роль в процессе стратегического планирования. Они работают с экспертами по планированию, которые благодаря своим экспертным навыкам фасилитации помогут вам добиться максимальной рентабельности инвестиций. Мы организовали сотни успешных сессий стратегического планирования, годового планирования и ежеквартального планирования для наших клиентов.В этом сообщении блога мы поделимся мнениями экспертов из этих сессий, чтобы вы могли расширить свою компанию. Стратегическое планирование (и помощь экспертов) является ключевым моментом, поскольку долгосрочные стратегические приоритеты определяют краткосрочные цели, проекты и действия с полным организационным согласованием.

Примечание для стратегических генеральных директоров: Наряду с нашей способностью обучать, обучать и продвигать определенный контент и методологию во время выездных сессий, одна из основных причин, по которой генеральные директора выбирают нас для проведения своих сессий, заключается в том, чтобы генеральный директор мог полностью принимать участие.Для генерального директора практически невозможно эффективно провести сессию и в то же время полноценно участвовать. А вклад и участие генерального директора чрезвычайно важны для достижения желаемого результата. Фасилитация сессии — это дополнительное бремя, которое лучше возложить на другого члена команды или опытного фасилитатора. Вы должны найти кого-нибудь с 10 основными характеристиками хорошего фасилитатора.

Бесплатное руководство: как организовать сессию стратегического планирования

Содействие стратегическому планированию Шаг 1: ДУМАЙТЕ через цель и результат встречи

Стивен Кови советует нам «начинать с конца.«Какова цель этой встречи? Чего мы надеемся достичь? Кто должен посетить? Какую работу следует проделать участникам встречи перед встречей? Какие конкретные результаты или результаты мы ожидаем от этой сессии стратегического планирования? Какова роль фасилитатора на занятии по стратегическому планированию?

Создание объективного заявления, которым вы можете заранее поделиться с остальной командой, — отличный способ убедиться, что у всех, кто присутствует на собрании, есть общие цели и ожидания от вашего совместного времяпрепровождения.Это также придаст вам ясности, когда вы перейдете к шагу 2 и начнете планировать сеанс. Убедитесь, что это соответствует вашей миссии.

Эффективное описание цели состоит из трех частей:

1. К : (Что такое действие? Что вы собираетесь делать? Начните с глагола.)

2. В СТИЛЕ : (Как вы будете это делать? Перечислите критерии, объем, участие, меры успеха, конкретную тактику, побочные преимущества или любую другую важную информацию.Используйте маркированный список.)

3. ТАК ЧТО : (Почему вы это делаете? Почему это важно? Какое главное преимущество?)

Пример постановки целей для ежеквартального планирования одной компании

ЗАЯВЛЕНИЕ О ЦЕЛЯХ ПЛАНИРОВАНИЯ

ДО : Проведите сеанс планирования на 4 квартал

ПУТЬ ТО:

• Объединяет высшее руководство на два полных дня
• Основные достижения предыдущего квартала
• Обновляет и улучшает наш годовой план и достижение долгосрочной цели
• Позволяет нам обсуждать, обсуждать и согласовывать важные темы в команде
• Подготавливает нас к преодолению любых потенциальных препятствий на пути к достижению наших целей на конец года
• Определяет 3-5 приоритетов компании с указанием владельцев и четкими критериями успеха
• Определяет четкие индивидуальные приоритеты для каждого члена команды лидеров
• Готовит нас задуматься о годовом плане на следующий год.
• Позволяет определить сильные и слабые стороны
• Отвечает на ключевые вопросы, стоящие перед нашей компанией и отраслью

ТАК ЧТО : Мы хорошо завершили этот год и настроились на хорошее начало следующего года.

Содействие виртуальному стратегическому планированию, шаг 2: заранее спланируйте все детали

Каждый раз, когда вы собираете свою команду на встречу, будь то несколько часов или несколько дней, вы вкладываете много времени, энергии и денег. Чтобы получить максимальную отдачу от своих вложений, необходимо хорошо подготовиться. Контрольный список подготовки ниже поможет вам.

Контрольный список для подготовки совещания по стратегическому планированию

• Установите дату — Вам нужно будет определить и установить дату как можно скорее, чтобы все члены вашей команды могли присутствовать.Чем дольше вы ждете, тем труднее найти подходящее время. Если это постоянное постоянное собрание, убедитесь, что у всех оно в календаре каждый раз, когда оно происходит, и что он активно работает, чтобы защитить запланированное время с командой.
• Выберите фасилитатора — Важно выбрать подходящего человека, который будет проводить сеанс. Фасилитатор отвечает за составление повестки дня, подготовку материалов содержания (слайды / наглядные пособия), своевременное прибытие для проверки правильности настройки и наличия материалов, тестирование технологий и проведение сеанса.Если вы должны выбрать кого-то из своей команды, кто будет присутствовать на нем, не забывайте время от времени останавливаться во время собрания и спрашивать его мнение, если оно не было ранее высказано. Если вы выбираете кого-то, кто обычно не присутствует, убедитесь, что он понимает, что его работа заключается в содействии, а не в высказывании мнений по обсуждениям, в которых они обычно не участвуют. Важна ясность ролей.
• Выберите место — Проведение встречи или сеанса планирования в вашем собственном конференц-зале может быть очень неэффективным.Возможность потерять концентрацию и быть прерванной операционными проблемами возрастает в геометрической прогрессии. Это нормально для коротких еженедельных рутинных встреч, но для 1-2-дневных сессий планирования мы рекомендуем по возможности вывести вашу команду за пределы офиса.
• Выберите координатора встречи — Этот человек отвечает за всю логистику встречи, следит за тем, чтобы участники организовали поездку, конференц-зал (на месте или за его пределами) забронирован и настроен для сеанс, и что все участники осведомлены о любых домашних заданиях / подготовке, которые необходимы для сеанса.Используйте кого-нибудь из своей команды, кто тщательно разбирается в деталях, и попросите его составить контрольный список стратегического планирования для будущих встреч.
• Подготовьте материалы собрания — Вы и ведущий должны ссылаться на свою цель при составлении повестки дня. Будьте осторожны, чтобы не перегружать свою повестку дня. Будьте реалистичны в том, чего вы можете достичь в то время, которое у вас есть. Составьте базовый временной план, который будет сопровождать вашу повестку дня. Это поможет вам понять, правильно ли вы во время встречи.Когда дело доходит до слайдов, меньше значит больше. Старое правило было не больше 6×6 (шесть слов по шесть пунктов). В сегодняшнем Твиттере и мире автолюбителей лучше придерживаться 4х4, а еще лучше — 3х3. Подумайте о том, чтобы раскрывать информацию по одному пункту за раз, особенно если у вас должно быть больше 6×6 на слайде, и всегда убедитесь, что она написана для вашей целевой аудитории.
• Отправьте участникам повестку собрания и подготовительные работы по электронной почте. — Общайтесь со всеми участниками не менее чем за 2 недели до заседания, делясь заявлением цели, повесткой дня и любыми подготовительными работами, которые вы хотите, чтобы они сделали.Поймите, что некоторые люди, даже получив соответствующие инструкции, могут иметь обыкновение посещать собрания неподготовленными. Если вы считаете, что предварительная работа имеет важное значение, сообщите команде, что она является обязательной, и потребуйте, чтобы они вернули ее заранее, или попросите их принести копии на собрание и выделить время для включения результатов в вашу повестку дня. Это позволит людям задуматься о стратегических целях для себя и компании перед встречей.
• Горящие детали — Работайте с координатором встречи, чтобы убедиться, что все детали встречи были учтены: заказанные материалы, запланированный обед, технологические договоренности, подтвержденная посещаемость и т.

Не забывайте реалистично относиться к тому, чего вы можете достичь в то время, которое у вас есть, и соответствующим образом составляйте повестку дня. Координатор по стратегическому планированию также должен держать команду в фокусе на правильных обсуждениях, необходимых для вашей организации. Понимание групповой динамики и работа с ней очень важны, особенно в большой группе. Вы можете прочитать более подробную информацию о виртуальном сеансе стратегического планирования в этой связанной статье.

Содействие виртуальному стратегическому планированию. Шаг 3: усердно работайте над проведением сеанса стратегии

Три определения роли фасилитатора:

1. «Человек, который позволяет группам и организациям работать более эффективно; для сотрудничества и достижения синергии.Он или она является «нейтральной по содержанию» стороной, которая, не принимая чью-либо сторону, не выражая и не отстаивая точку зрения во время встречи, может отстаивать справедливые, открытые и инклюзивные процедуры для выполнения работы группы ».
2. «Тот, кто вносит вклад в структуру и процессы взаимодействия, чтобы группы могли эффективно функционировать и принимать качественные решения. Помощник и помощник, цель которого — поддерживать других в достижении исключительных результатов ».
3. «Работа фасилитатора заключается в том, чтобы помогать каждому лучше мыслить и практиковаться.Для этого фасилитатор поощряет полное участие, способствует взаимопониманию и культивирует общую ответственность. Помогая каждому мыслить наилучшим образом, фасилитатор позволяет членам группы искать всеобъемлющие решения и заключать устойчивые соглашения ».

Слово «облегчение» означает «облегчить». Жаль, что на самом деле помогать группе людей — это не так. Чтобы организовать встречу, требуется огромное количество энергии, сосредоточенности, сообразительности и терпения. Если вы выполнили первые два шага в этом сообщении в блоге: (Шаг 1: ДУМАТЬ и Шаг 2: ПЛАНИРОВАТЬ), значит, вы настроены на успешный сеанс.Но предстоит еще много работы.

Вот 15 советов, которые вы можете использовать, чтобы сессия стратегии двигалась в положительном направлении.

15 советов экспертов по организации совещания по стратегии большого масштабирования

1. Установите основные правила в начале собрания. Пусть команда обсудит свои ожидания от полного участия, откровенности, боковых полос, прерываний, касательных, а также использования мобильного телефона и компьютера. Предварительная беседа создает атмосферу подотчетности и высокого уровня приверженности встрече.Основные правила помогут снизить стресс от группового взаимодействия и упростят решение возникающих проблем. Во время обсуждения зафиксируйте свои основные правила на флипчарте и разместите их для справки на всей встрече.

2. Доверяйте процессу. Помните, что вы потратили много времени на шаги 1 и 2, поэтому вы приступите к работе с хорошим планом игры. Бывают моменты, когда все кажется разрозненным или команда не понимает, куда вы идете. Дайте им понять, что в этом безумии есть метод, и попросите их доверить этот процесс вам.При использовании набора слайдов и повестки дня, предоставленных Rhythm Systems, знайте, что процесс и контент были протестированы и многократно доказали свою работоспособность. Возможно, все это не сработает до самого конца, но если вы идете с четкой целью и хорошо продуманной повесткой дня, результаты, которых вы ищете, придут, и возникнет решение проблемы.

3. Разрешите себе отклониться от расписания, если тема требует больше времени, чем вы думали. Если дополнительное время используется для хороших, здоровых дебатов на важные темы, а не на избиение мертвых лошадей, оно будет хорошим использованием времени.Если вы отклонитесь от графика, привлеките команду к решению, как вы это сделаете. Вы можете остаться поздно или начать рано в один прекрасный день, или вы можете сократить или сократить время, отведенное на другую тему. Вовлечение команды в обсуждение и принятие решения увеличивает вовлеченность, энергию и приверженность (см. № 11).

4. Отмечайте свой прогресс по мере прохождения занятия. Обдумайте извлеченные уроки и открытия. Поблагодарите кого-нибудь, когда он достаточно храбр, чтобы поднять сложную тему.Связывайтесь друг с другом по пути, чтобы убедиться, что все вы заняты. После перерывов подумайте о том, чтобы еще раз вспомнить, что было достигнуто, и где вы находитесь в повестке дня.

5. Используйте ледоколы по назначению. Ледоколы — это быстрые интерактивные упражнения, предназначенные для того, чтобы заставить команду работать и двигать ртом. Обычно их используют в начале сеанса, после перерывов и после обеда. Они также могут быть полезны для поднятия уровня энергии во второй половине дня. Быстрый поиск в Google предоставит сотни идей для ледоколов.Один из наших фаворитов — быстрый раунд побед или хороших новостей. На самом деле это служит нескольким целям. Это дает членам команды возможность обмениваться информацией друг с другом, дает членам команды возможность лучше узнать друг друга, а также открывает встречу на позитивной ноте. Мы рекомендуем начинать каждую встречу с какой-нибудь версии хороших новостей.

6. Поощряйте полное и равное участие. Команда состоит из множества разных людей, каждый со своей индивидуальностью и предпочитаемым стилем работы.Некоторые от природы более доминирующие и выразительные, другие могут быть более задумчивыми и сдержанными. Один стиль не лучше другого, и тот факт, что они работают в вашей команде, означает, что вы цените их вклад. Задача фасилитатора — распознавать эти разные стили и проводить встречу таким образом, чтобы каждый человек мог внести свой вклад. Это хорошее обсуждение в начале занятия, когда вы устанавливаете основные правила.

Четко сформулируйте ожидание полного и равного участия и дайте команде возможность обсудить, как они это сделают.Фасилитатору, возможно, придется вмешиваться на протяжении всей встречи, особенно обращаясь к тем, кто не высказался. Фасилитатор также может спланировать встречу так, чтобы на ней были особые возможности услышать всех. Примерами этого могут быть заседания небольших групп или использование различных методов мозгового штурма (см. № 8).

7. Эффективно используйте наглядные пособия. Подойдет любая комбинация флип-чартов, белых досок, заметок, плакатов, PowerPoint / Keynote и раздаточных материалов. Мы все видели человека, который использовал все инструменты анимации в PowerPoint — шевелящиеся значки, раздражающую анимацию, скольжение слайдов с 20 направлений 5 различными способами.Не переусердствуйте и позволяйте визуальным эффектам отвлекать от встречи. У людей разные стили обучения. Некоторые из них обучаются наглядно, некоторые — на слух, некоторые — на кинестетике, а некоторые — на опыте, поэтому смешайте это и используйте все вспомогательные средства в умеренных количествах. Имейте в виду, что ваш язык тела — одно из самых важных наглядных пособий, которые у вас есть, убедитесь, что вы заставляете людей чувствовать, что их слышат.

8. Используйте разные методы для мозгового штурма. Круговой алгоритм, свободное движение, групповой проход и молчаливое отражение — все это проверенные методы, которые вы можете попробовать.Цель мозгового штурма — составить исчерпывающий список потенциальных идей, решений или планов. Если все сделано правильно, мозговой штурм должен увеличить участие, уменьшить сдерживание, стимулировать идеи, повысить творческий потенциал и стать групповым процессом.

Общие правила для всех методов мозгового штурма:

• Сосредоточьтесь на количестве в первую очередь — захватите как можно больше идей.
• Поощряйте и приветствуйте все идеи — попросите команду копнуть глубже и подумать за пределами очевидного — каждая представленная идея должна быть зафиксирована.
• Воздержитесь от суждений, критики или проверки реальности — это должно быть «безопасное время». Идеи будут обсуждаться и обсуждаться позже.
• Используйте короткие фразы и маркированные списки, а не абзацы и длинные пояснения.
• «Откройтесь» на чужие идеи. Диковинные идеи могут быть ступеньками к хорошим, работающим идеям.
• Хотя краткий обзор правил мозгового штурма может быть полезным, нет необходимости вдаваться в подробное объяснение. «Давайте проведем мозговой штурм по ежегодным приоритетам, которые приведут нас к нашему 3-5-летнему стратегическому плану.Помните, давайте не будем судить идеи, а просто сначала зафиксируем и поймем их ». Затем начните выбранный вами метод мозгового штурма. По мере продвижения по процессу ожидайте, что кто-то нарушит правила — именно тогда фасилитатор вмешается и внесет исправление.

Круговая система

Попросите добровольца начать мозговой штурм с одной идеи. Фасилитатор фиксирует идею на флип-чарте для всеобщего обозрения. Попросите добровольца выбрать, идти ли ему вправо или влево, позволяя человеку, сидящему рядом с ним, предложить одну идею.Фасилитатор продолжает составлять список ответов, обходя комнату, пока у всех не будет возможности высказать хотя бы одну идею. Затем вы можете попытаться сделать второй проход по комнате, если идеи текут свободно, или вы можете открыть его любому, у кого есть другая идея, не упомянутая ранее.

На свободе

Если вы работаете с группой, где равное участие не является проблемой, вы можете начать сеанс мозгового штурма, задавая вопросы, позволяя людям предлагать предложения в любом порядке.Обязательно обозначьте все идеи краткими пунктами, используя слова участников. Этот метод может работать быстро, поэтому вы можете попросить добровольца помочь составить график ответов с помощью второго флип-чарта.

Групповой пропуск

Каждый человек в группе начинает с листа бумаги, записывает одну идею, а затем передает лист следующему человеку. Затем следующий человек развивает исходную идею, добавляя несколько мыслей. Продолжайте движение по комнате, пока владелец не получит обратно свой оригинальный лист бумаги.Затем вы можете попросить каждого выделить минутку, чтобы просмотреть свою первоначальную идею и поделиться ею с командой.

Бесшумное отражение

Некоторым людям нужно немного времени, чтобы подумать и сформулировать свои идеи. Проинструктируйте команду, что вы даете им определенное количество времени (5-15 минут, в зависимости от темы), чтобы подумать и записать свои идеи. Вы можете попросить их записать свои идеи на стикерах, по одной идее на заметку, или перечислить их на листе бумаги. Если вы используете стикеры, вы можете попросить их прочитать по одной идее и повесить их на стену, группируя все похожие идеи вместе.Если они написаны на листе блокнота, вы можете использовать метод Round Robin, чтобы поделиться идеями и составить их график.

9. Используйте парковку. Не сбивайтесь с пути, создавая место для сбора идей, которые не подходят для обсуждаемого вопроса, но которые вы не хотите терять. Сделайте это видимым для всех, используя белую доску, отрывной лист и т. Д. Это поможет вам сосредоточить встречу, не преследуя слишком много «кроличьих следов». Важно учитывать все идеи, вопросы и опасения, возникающие во время сеанса, и, помещая предмет на парковку, вы посылаете тонкое сообщение о том, что все вклады важны.Обращайтесь к элементам парковки, помогая, когда это необходимо, и просмотрите все нерешенные вопросы в конце сеанса, переместив их в список элементов действий. На стратегическом совещании вам нужно держать команду на работе, и использование парковки может помочь вам в этом.

10. Расправляйтесь с трудными людьми раньше времени. Перед встречей подумайте об участниках, которые склонны быть откровенными, доминировать или спорить на собраниях. Подумайте также об участниках, которые, возможно, чувствовали себя запуганными или запуганными в прошлом или которые в прошлом не участвовали открыто.Поговорите с этими людьми перед сеансом, объясните, что вас беспокоит, и попросите их помочь в создании здоровой и продуктивной среды. Полезный язык при разговоре с доминирующим человеком может включать: «Джим, я пытаюсь расширить участие в этой встрече. Я очень ценю вашу откровенность и ценю ваш вклад. Если ты не против, я бы хотел, чтобы ты пошел последним, чтобы я мог сначала выслушать мнение остальной команды, прежде чем ты поделишься своим ». Обязательно вернитесь назад и дайте этому участнику возможность поделиться.

Это также хорошая тема для обсуждения при установлении основных правил в начале занятия. Заранее обсудите ожидания вежливости и тона во время встречи и попросите у команды разрешения указать на это, если что-то пойдет не так. Если во время встречи возникает конфликт, фасилитатор должен быть готов вмешаться и взять встречу под свой контроль. Каждый раз, когда обсуждение становится обвинительным или личным, фасилитатор может попросить участника перефразировать утверждения, чтобы они были сосредоточены на решениях, фактах и ​​деловых проблемах, а не на людях и обвинениях.Отличный способ перенаправить горячую дискуссию — попросить команду обсудить полученные знания, а не свои разочарования. Обязательно делайте это каждый раз, когда язык становится личным, и, прежде чем вы его узнаете, ваша команда сама будет контролировать это поведение. Урегулирование конфликтов — центральная роль фасилитатора.

11. Держите энергию на высоком уровне. Энтузиазм заразителен, как и негатив. Некоторым людям нужно рисовать, пока они думают, некоторым нужны игрушки, такие как мяч Куша или резиновая мармеладка, другим нужно время для разговора с другими участниками, а третьим нужно время от времени вставать или ходить по комнате.Продумайте свой день встречи и спланируйте, как поддерживать высокий уровень энергии в течение всего времени, чтобы группа не отвлекалась.

Попросите участников работать в парах, что-то записывать, работать вместе над головоломками, делать мини-презентации по темам, назначенным до и после перерывов, планировать групповые сессии и т. Д. Помните, что энергия комнаты часто на несколько ступеней ниже этого ведущего, поэтому важно также поддерживать на высоком уровне вашу личную энергию. Постарайтесь выспаться накануне вечером, хорошо питаться, иметь под рукой много воды и делать перерывы по мере необходимости, поскольку групповая фасилитация затруднительна!

12.Добейтесь консенсуса. Многие темы для обсуждения требуют перехода группы от нескольких индивидуальных, независимых идей к одному согласованному групповому решению. Консенсус можно определить профессионально как приемлемое решение, которое может поддержать каждый в команде. Это не означает, что все в команде должны согласиться с тем, что это их любимое решение номер один, просто они поддержат решение в будущем. Поддержка решения означает, что вы положительно скажете о решении другим, вы сделаете все, что в ваших силах, чтобы убедиться, что решение привело к положительному результату, и вы не будете говорить «они решили».”

Объяснение определения консенсуса и поддержки команде в начале обсуждения может быть полезным в достижении решения. Важный шаг к достижению консенсуса — убедиться, что все идеи оценены, а точка зрения каждого услышана. Это важно не только для получения окончательного заключения, но и для генерации лучших идей и решений. Структурирование процесса принятия командных решений — важный навык фасилитатора.

Вот несколько советов, которые помогут в принятии командных решений:

• Воспользуйтесь приведенными выше советами мозгового штурма, чтобы определить все возможные решения (см. №8)
• Объединяйте и связывайте похожие идеи
• Используйте структурированные методы, такие как «Шесть мыслящих шляп», чтобы вывести эмоции из обсуждения.
• Установите ограничение по времени для обсуждения каждого потенциального решения
• Убедитесь, что все участвуют в обсуждении, и убедитесь, что все активно слушают и применяют свои навыки аудирования
• Работайте над сокращением вариантов до минимума
• Не бойтесь призывать к голосованию, чтобы увидеть, насколько группа близка к полному согласию
• Если есть только один или два несогласных, постарайтесь понять, в чем и насколько тверды их возражения.
• Вовлеките группу в поиск и устранение неисправностей, чтобы свести к минимуму потенциальное негативное воздействие, выявленное любыми возражениями или высказанными опасениями
• Переформулируйте наиболее популярную резолюцию, добавив один или два пункта, касающихся поднятых вопросов, и спросите несогласных, могут ли они поддержать это решение.
• Иногда люди зацикливаются на моменте и продолжают спор просто ради спора.Спросите несогласных, не потеряют ли они сон, если группа продвинется вперед с предложенным решением. Вернитесь к определению поддержки и спросите, поддержат ли они это решение.
• С консенсусом часто бывает компромисс. Не все получают от окончательного решения все, что хотят. Однако, поскольку вы создали среду, в которой каждый имеет возможность внести свой вклад, часто принимаются решения, которые будут очень успешными и получат широкую поддержку.
• Если вы проводите виртуальный сеанс стратегического планирования, перейдите по ссылке, чтобы узнать несколько дополнительных советов, которые помогут вам получить максимальную отдачу от сеанса планирования.

13. Задокументируйте и опубликуйте Who-What-Whens. Действия «Кто-что-когда» являются ведущими индикаторами успешных результатов встречи. Как часто команды встречаются, обсуждают и обсуждают важные темы, а затем назначают дату следующего собрания, чтобы на следующем собрании обнаруживать, что прогресса не было? Очень важно, чтобы вы, как фасилитатор, обеспечивали завершение каждого критического обсуждения документированным действием, указанным в списке действий: «Кто несет ответственность (только одно лицо)», что они будут делать и когда оно будет завершено.Создайте привычку заканчивать встречи с обзором Who-What-Whens и начинать встречи с подтверждением выполнения назначенных действий.

14. Сильный финиш. Люди не всегда будут помнить, что вы делаете или говорите, но они всегда будут помнить, что вы заставляли их чувствовать. И что они будут помнить больше всего, так это то, что они чувствовали в конце встречи. Независимо от того, выполнили ли вы каждую поставленную задачу или проработали всю повестку дня, важно признать достижения команды и отметить их целеустремленность, вклад, потраченное время и упорный труд.Завершите встречу, вспомнив принятые решения, проанализировав принятые меры и подтвердив следующие шаги. Мы также рекомендуем дать всем возможность поделиться своими чувствами, уходя. Вы можете обойти комнату и попросить каждого человека поделиться заключительным заявлением из одного слова / одной фразы или поделиться одним выводом или прорывом, достигнутым во время встречи.

15. Попросите обратную связь. Великие фасилитаторы не рождаются в одночасье. Они развиваются и совершенствуются с годами опыта.А самые опытные фасилитаторы знают, что лучший способ стать лучше — это попросить обратную связь. Вы можете попросить команду, прежде чем они уйдут, записать одно яркое пятно из собрания и одну область, над которой нужно поработать, или сделать иначе в следующий раз. Вы можете отправить всем электронное письмо после сеанса с просьбой оставить отзыв. Или вы попросите нескольких доверенных консультантов в комнате быстро поговорить один на один.

Вы хотите поощрять отзывы о повестке дня, предсессионном общении, дизайне дня и домашних заданиях, а также о том, как вы справлялись с трудными ситуациями во время сеанса.Независимо от того, как вы решите получать отзывы, относитесь к ним серьезно. Не принимайте это на свой счет и не жалуйтесь на это другим. Все отзывы, даже отрицательные, — это подарок. Поблагодарите человека, который поделился с вами, и приложите все усилия, чтобы включить все полезные предложения в вашу следующую сессию. Оставайтесь воодушевленными и придерживайтесь этого. Вы будете становиться лучше каждый раз, когда будете помогать, поэтому станьте волонтером и ищите возможности для практики. Со временем советы в этом блоге станут вашей второй натурой. Удачи!

В этом сообщении блога делятся главными советами и приемами фасилитатора из руководства для фасилитатора, написанного Крисом Коспером и Барри Прюиттом и адаптированного к сообщению в блоге Теда Скиннера.Если вы хотите загрузить руководство, нажмите здесь. Мы очень надеемся, что вам понравятся методы фасилитации, описанные в этой статье, чтобы групповые обсуждения оставались позитивными и продуктивными. Мы надеемся, что это полностью ответило на ваш вопрос о том, как провести сеанс стратегического планирования. Если вы хотите получить максимальную рентабельность инвестиций в свое время и энергию, напишите нам, и мы посмотрим, имеет ли это смысл для вас.

Прочтите другие наши статьи о стратегическом планировании и содействии ниже:

Годовое планирование

: 9 советов, как сосредоточить внимание и согласовать вашу команду с отличным планом

Пособие по годовому планированию

: 5 шагов для создания успешного годового плана

Как руководители могут избежать дорогостоящих ошибок при ежегодном планировании

Лучшие практики годового планирования

16 советов по стратегическому планированию, чтобы ваш стратегический план оставался в живых

Разрыв между стратегией и исполнением руководителей…И как это исправить

Выбирайте свои 3-летние стратегические инициативы по развитию с умом с помощью этого четырехэтапного процесса

5 шагов к началу работы с 3-летними стратегическими планами с выигрышными ходами

Вы проверили свой трехлетний стратегический план?

Эффективные трехлетние стратегические планы по увеличению доходов и сохранению конкурентоспособности

16 советов по стратегическому планированию, чтобы ваш стратегический план оставался в живых

Не путайте стратегическое мышление и планы реализации стратегии

9 шагов к новой стратегии роста доходов [Инфографика]

Фотография предоставлена: iStock, Getty Images

Руководство из 8 частей для проведения успешной стратегической встречи

«Эй, вы готовы к нашей встрече?» Это ужасный вопрос, который мы слышим так много раз в день в рабочей культуре, наполненной встречами.Вы хотите, чтобы ваша встреча не пугала людей. Тот, у которого есть повестка дня, четкие цели, к которым все готовы. Используйте наше руководство, чтобы убедиться, что ваши стратегические встречи — это те встречи, которых люди с нетерпением ждут (и, смею сказать, веселые).

Хотите взять это руководство с собой?

Бесплатная загрузка: Как проводить эффективные совещания по обзору стратегии

Содержание

1. Введение в совещания по обзору стратегии
2. Определение процесса
3. Подготовка к совещанию
4. Совещание
5. Последующие действия
6. Сохранение импульса
7. Ошибки Чтобы избежать
8. Резюме

1.Введение в встречи по обзору стратегии

Если вы хотите повысить производительность своей организации, все начинается со стратегии. Стратегические цели жизненно важны для успеха вашей организации в будущем. Но, к сожалению, многие организации (по некоторым оценкам, девять из 10) проводят встречи по обзору стратегии, а затем не выполняют их.

Если вы хотите обеспечить успех и продуктивность этих встреч, вам нужна поддержка руководства, и вам нужно будет практиковать некоторые конкретные шаги.В этом руководстве рассматриваются пять этапов проведения собрания по эффективному обзору стратегии:

1. Определение процесса
2. Подготовка собрания
3. Совещание
4. Последующие действия
5. Поддержание импульса

Что такое собрания по обзору стратегии?

Встреча по обзору стратегии — это именно то, на что она похожа: встреча, полностью посвященная стратегии. Неважно, как вы это называете (обзор эффективности бизнеса, анализ на основе данных, стратегический обзор, статистическая сессия, квартальная отчетность или даже просто встреча с руководством вашей организации), существуют факторы, которые пересматривают все стратегии. У собраний есть общее — это регулярно планируемые собрания, на которых основное внимание уделяется использованию данных для оценки и улучшения прогресса по ряду приоритетов в организации.Часто заседания совета директоров содержат элемент обзора стратегии и составления отчетов.

Эти встречи посвящены стратегическим целям (или задачам). Чего пытается достичь ваша организация? Вы продвигаетесь к этим целям? Что вы делаете, чтобы улучшить свою работу?

Чего не делать на совещании по обзору стратегии

Совещание по стратегии не предполагает обсуждения операций. На стратегических встречах вы должны задавать такие вопросы, как: «Даем ли мы результаты? Мы оказываем влияние? » Сохраните такие вопросы, как: «Что вы сделали в этом месяце? Вы собираетесь завершить этот проект? » для рабочего совещания.

Короче говоря, оперативные собрания определяют: «Правильно ли мы делаем что-то?» в то время как встречи по стратегии измеряют: «Делаем ли мы правильные вещи?»

Почему я должен проводить встречи по обзору стратегии?

Знаете ли вы, что руководящие группы тратят на стратегию менее трех часов в месяц, а девять из 10 не могут ее реализовать? Вам нужно превзойти шансы. Это потребует работы, но она того стоит.

Запланированные регулярные встречи по обзору стратегии (на которых запрещены все другие темы для обсуждения) могут помочь вашей команде высшего руководства избежать этих распространенных препятствий.Похоже ли это на вашу организацию?

• Топ-менеджеры проводят вместе относительно мало времени.
• Определение повестки дня на собраниях высшего руководства нецеленаправленное и недисциплинированное.
• Встречи высшего руководства не ориентированы на принятие решений.
• Стратегия и операции обычно объединяются в одно собрание, но пожаротушение операций всегда вытесняет стратегию.

Встречи по обзору стратегии и совещания по обзору операций дают вам возможность остановиться и взглянуть на данные, но встречи по обзору стратегии делают шаг вперед, позволяя вам анализировать то, что вам говорят данные, и принимать решения о корректировке курса и корректировки.Поскольку так легко увязнуть в повседневной работе, встречи по обзору стратегии служат для того, чтобы стратегические цели оставались в центре процесса управления.

Если стратегия находится в центре внимания, ваши меры отражают ваши стратегические приоритеты, а не только общие показатели отрасли, в которой вы работаете. Это также гарантирует, что вы полностью выполняете проекты, а не просто сосредотачиваетесь на своем бюджете (без заботы о том, или не завершаются проекты).

Обычно группы руководителей и отделы стратегии тратят один-два дня в год на разработку стратегических целей, но затем возвращаются к своим обязанностям, когда ежедневные операции вытесняют стратегию.Папка со всем стратегическим мышлением и планированием просто пылится на полке. В конце года организации оглядываются на свою стратегию и пытаются угадать, что у них получилось хорошо, а что нет. Они сообщают о том, что сделали, а не о том, что обещали сделать. И тем самым они упускают что-то огромное.

Рассмотрим пример. Команда высшего руководства сети магазинов повседневного спроса в Новой Англии разработала новую стратегию — «удивить и доставить удовольствие покупателю». Они думали, что шоппинг в их обычном магазине был скучным и что им нужно «перемешать вещи».«Итак, каждые несколько дней они реорганизовывали свои магазины, думая, что они удивляют и радуют своих покупателей.

Однако, просмотрев информацию о тайных покупателях на совещаниях по обзору стратегии, они очень быстро поняли, что люди ее ненавидят. Полученные ими отзывы показали, что типичный покупатель круглосуточного магазина посещает этот магазин, потому что он был удобен — он был маленьким, и они могли быстро входить и выходить, потому что они точно знали, куда идти. Без регулярных обзоров стратегии руководство не осознало бы негативное влияние реализации этой конкретной стратегии.Это подтверждает старую пословицу: «Плохие новости хуже, чем плохие новости».

Этот рассказ показывает, насколько важно контролировать свои стратегические усилия. Конечно, осознание того, что «наша стратегия — неправильная», — не единственная причина, по которой вам нужно пересмотреть свои цели. Возможно, вам придется рассмотреть любую из этих возможностей: меняющуюся среду, новую технологию, сокращение / увеличение бюджета, а также множество других факторов.

Конечная цель — реализовать вашу стратегию.И первый шаг к тому, чтобы это произошло, — это потратить время на его изучение. Вы знаете, что они говорят: «То, что измеряется, делается». Но его невозможно измерить, пока на него не обратят внимание. Вот почему абсолютно необходимо выделить время, чтобы изучить свою стратегию и проанализировать ее. Только тогда вы сможете начать оказывать влияние.

Каковы преимущества?

Ваша организация может многого добиться от проведения встреч по обзору стратегии. Вот лишь некоторые из преимуществ:

• Облегчение выявления и последующего использования возможностей для улучшения. Есть много хороших идей, которые рождаются в результате более широкого обсуждения ключевых вопросов в организации. Например, нефтегазовая корпорация сообщила о своей стратегии всем своим сотрудникам, и часть этой стратегии определила целевой сегмент клиентов (женщины из среднего и высшего класса, которые хотели чистую, хорошо освещенную заправочную станцию ​​и чувствовали себя в безопасности, пока совершение покупок). ИТ-отдел уже ввел новшества в некоторые технологии связи ближнего поля и разработал инструмент «быстрой покупки», чтобы помочь этому сегменту клиентов удовлетворить свои потребности, избавившись от необходимости вытаскивать кошелек, что увеличило скорость их покупки.Это было невероятно успешным, и когда оно было внедрено в магазинах шаговой доступности, стало возможным для более крупных покупок.
• Предоставление специализированного форума для выявления победителей и проблемных областей или отделов в вашей организации. После того, как были определены выигрышные области, передовой опыт может быть распространен и внедрен во всей организации. И наоборот, как только внимание будет обращено на проблемные области, вы можете решить, нужны ли им дополнительные ресурсы (финансовые или человеческие) для изменения или инвестирования в свою стратегию.Вы также можете объединить похожие отделы, чтобы поделиться передовым опытом и поддержать проблемные области.
• Помогающие отделы работают вместе. Встречи по стратегии заставляют департаменты обсуждать ключевые вопросы / тематические области, над которыми им необходимо сотрудничать. Например, возьмем компанию по производству газированных напитков, которая решила, что, изменив внешний вид своих банок с газировкой, они могут стать более эффективными и сэкономить деньги. Высшее руководство считает это отличной идеей и движется вперед. Однако отдел маркетинга, который ничего не знает об этом изменении, продолжает свои предыдущие кампании по брендингу и маркетингу.Когда ошибка была обнаружена, производственные изменения приводят к убыткам компании. Встреча по обзору стратегии могла бы помочь компании избежать этой неразберихи.
• Повышение прозрачности и подотчетности. собраний по обзору стратегии информируют руководство о том, что происходит на всех уровнях организации. Они прорезают неизбежные силовые поля, чтобы руководство могло вмешаться и помочь смягчить эти проблемы. Кроме того, встречи по обзору стратегии помогают укрепить цели организации — они помогают отделам чувствовать ответственность за прогресс в достижении этих целей и поощряют работу, необходимую для их достижения.
• Распределение ресурсов и принятие обоснованных бюджетных решений. На встречах по обзору стратегии выделяются отделы или программы, которым может потребоваться дополнительное финансирование для достижения успеха. Они также являются хорошим местом, где можно увидеть, вкладываете ли вы деньги в свою стратегию.

Есть ли предварительные условия для встреч по анализу стратегии?

Совершенно верно. Вы не сможете продвигаться вперед, проводя встречи по обзору стратегии, если не будут приняты следующие меры:

• Выделенное время в календаре.
• Готовность изучить новый процесс и подход.
• Ресурсы. Встречи по обзору стратегии — это не просто очередное собрание сотрудников. Они проходят подготовку и наблюдение. Чтобы добиться успеха, вам понадобятся люди и время.
• Самое главное, заинтересованное руководство. Нам известно об операции стоимостью 200 миллионов долларов, которая решила на уровне высшего руководства, что они хотят разработать сбалансированную систему показателей и проводить встречи по обзору стратегии.Они наняли консультантов, чтобы они пришли и наладили процесс — все было настроено на успех. Однако во время первых трех встреч генеральный директор начинал встречу, но затем уходил. Делая это, он дал понять остальной части организации, что есть более важные вещи, чем их встречи по обзору стратегии. В результате в течение шести месяцев процесс провалился. Лидерство в организации устанавливает стандарты того, что приемлемо и что нужно подавать примером. Лица, занимающие руководящие должности в вашей компании, должны понимать, «что это значит для меня» и «что это значит для нас», и брать на себя обязательство проводить время и участвовать во встречах.

2. Определение процесса

Чтобы обеспечить успешное проведение встреч по обзору стратегии, вам необходимо четко определить процесс. Это означает определение подходящих участников встречи и создание эффективного процесса сбора информации. Убедитесь, что ваши встречи своевременны и соответствуют целям вашей организации. Заставьте команду принять повестку дня и результаты собрания. Поскольку эти встречи требуют времени и усилий, максимально уменьшите нагрузку на руководство, чтобы они были устойчивыми.

Кто должен посещать встречи по обзору стратегии?

Создание правильной команды чрезвычайно важно для успеха ваших встреч по обзору стратегии — вам нужны люди, которые понимают организацию, могут говорить авторитетно и получать одобрения. Постоянство посещаемости также имеет решающее значение.

В эту команду, скорее всего, войдут генеральный директор (управляющий директор, исполнительный директор, городской менеджер и т. Д.) И ее непосредственные подчиненные. Если вы обсуждаете конкретный проект, тогда должен присутствовать руководитель проекта.Если вы смотрите на новые данные, там должен быть сборщик данных. Если в каком-либо отделе наблюдается плохая или образцовая работа, пригласите директора этого отдела. Просто убедитесь, что у вас есть подходящие люди для обсуждаемой повестки дня.

В большинстве случаев вам следует включать участников уровня штата. В конце концов, у них есть опыт в предметной области, а сотрудники часто являются сторонами, действительно выполняющими работу — они могут предоставить больше контекста для обсуждений. Но думайте о сотрудниках как о «специальных командах» — они не все время в комнате, но готовы при необходимости прислушиваться к определенным вопросам.

Что произойдет, если в комнате нет нужных людей?

Один школьный округ боролся с набором учителей. На своем совещании по обзору стратегии они пытались вникнуть в проблемы, связанные с этой проблемой, в частности, как им создать более значительный портфель квалифицированных учителей? Однако людей, которые могли бы ответить на этот вопрос, не было. Директор по управлению талантами и представитель отдела кадров отсутствовали, поэтому они не могли пролить свет на то, что они пробовали, что не сработало, или какие конкретные проблемы им нужно было помочь преодолеть.Без этих людей обсуждение этой проблемы оказалось бесполезным, разочаровывающим для всех участников, и невозможно было принять никаких решений.

Кому не следует посещать совещания по обзору стратегии?

Есть несколько причин, по которым кого-то нельзя приглашать на эти встречи. Вот список критериев, которые вы должны выполнить, чтобы убедиться, что вы не выбрали неправильных людей:

• Не приглашайте кого-то на неправильном уровне вашей организации, который может неверно истолковать обсуждение, или это не будет хорошо представитель.
• Не приглашайте тех, кто не знает, что рассказать другим, а что оставить при себе.
• Не приглашайте тех, кто не видит общей картины за пределами своего проекта, или тех, кто хочет до тошноты обсудить детали своего проекта. На собрании по обзору стратегии участникам не нужно знать особенности стратегии (например, следующую тему электронной книги вашего отдела маркетинга). Им просто нужно знать, соответствует ли конкретная стратегия графику и бюджету. Если есть проблемы, то их стоит обсудить, но участники встречи не должны запутываться в деталях.

Когда следует проводить совещания по анализу стратегии?

Как правило, вы всегда должны следить за тем, чтобы встречи проводились вовремя. При составлении расписания спросите себя: «Когда появятся новые данные?»

Если собрание посвящено вашей стратегии падения, то оно должно проводиться ежеквартально. Если ваше собрание тематическое или посвящено отделам, то его следует проводить чаще — ежемесячно или каждые шесть недель.

Как правило, ежеквартальные собрания должны проводиться в течение 30 дней после окончания квартала, а ежемесячные собрания должны проводиться в течение 10 дней после окончания месяца.

Например, у линейной производственной организации собрания проводятся на десятый день после закрытия каждого месяца. Данные должны быть представлены на седьмой день, обзорный документ отправляется на восьмой день, а информация обсуждается на десятый день. Встреча не сосредоточена на том, сколько виджетов было произведено, а больше о настройке на более прибыльные виджеты и клиентов, совершенствование процесса прогнозирования, планирования затрат на сырье и развитие новых партнерских отношений в соответствующих нишах.

Как мне начать эти встречи?

Поскольку эти встречи требуют времени и участия команды, вот несколько советов, которые помогут начать работу:

• Ознакомьтесь с текущим календарем встреч руководителей.Посмотрите, какие собрания можно изменить или заменить. Старайтесь изо всех сил не увеличивать время встречи — вместо этого постарайтесь лучше использовать время встречи, которое у вас уже есть. Если руководство уже встречается еженедельно, посмотрите, можете ли вы изменить одно из совещаний каждый месяц, чтобы больше сосредоточиться на стратегии. Если команда уже собирается ежемесячно, посмотрите, можете ли вы скорректировать одну встречу в квартал в соответствии со стратегией.
• Убедитесь, что высшее руководство участвует в процессе и поддерживает его. Они должны быть в состоянии взять на себя роль лидера во время встречи.В зависимости от обсуждаемой темы им может потребоваться участие в подготовке.
• Создайте набор общих целей и преимуществ для каждого из приглашенных членов команды.
• Включить отделы в дизайн встреч. Это гарантирует, что это совместный процесс, и поможет организационной поддержке. Успех этих встреч зависит не только от участия руководства, но и от организации совместной работы по предоставлению своевременной отчетности. Департаменты должны чувствовать себя готовыми участниками и рассматривать эти встречи как полезный инструмент для повышения эффективности программы.
• Будьте реалистичны, когда начнете. Поначалу эти встречи покажутся вам очень трудоемкими. Это потому, что они такие. Это и другой способ отчетности, и другой способ управления. Но со временем, при условии, что встречи станут лучше и эффективнее. Встречи нередко сокращаются на 75% по мере того, как участники привыкают к формату.

Как следует структурировать встречи?

Как уменьшить нагрузку?

Эти встречи требуют много работы.Итак, насколько это возможно, внедрите процессы стандартизации. Определите установленный календарь для дат встреч и крайних сроков отчетности, а затем придерживайтесь его. Стандартизируйте формы для сбора данных или инвестируйте в инструменты онлайн-отчетности, которые могут значительно снизить нагрузку на персонал и высвободить время для более обстоятельного анализа данных. Это приведет к лучшему обсуждению на ваших встречах.

Стандартизированные процессы могут включать следующее:

• Формы для сбора данных .
• Временная шкала — от отправки информационного вызова до приглашений на собрание, отправки дополнительной записки и т. Д.
• Списки приглашений — согласованные списки приглашений на каждое собрание.
• Списки основных контактов — знайте, к кому и по каким вопросам обращаться в каждом отделе. Есть ли в отделе контактное лицо, которое может координировать сбор данных, уведомить вас об изменениях в персонале, если кто-то еще должен присутствовать на собрании, и ответить на любые уточняющие вопросы, которые у вас есть относительно данных или особенностей программы?
• Процесс сбора и мониторинга элементов действий — если он каждый раз следует установленной модели, вы с меньшей вероятностью получите отказ.
• Процесс сбора данных и создания отчетов — после того, как вы проведете два или более собраний, это будет проще автоматизировать.

3. Подготовка к встрече

Запланируйте время встречи и соберите необходимые данные. Убедитесь, что вы получили все данные вовремя, чтобы проанализировать их и написать отчет. Затем создайте повестку дня и заранее отправьте ее (вместе с отчетом об анализе данных) участникам встречи, чтобы они могли подготовиться. Важно проложить путь к успеху, начиная с первой встречи — научить участников встречи, что такое встречи по обзору стратегии, установить тон доверия и сотрудничества и принять процесс принятия решений.

Назначить время встречи и подготовить данные

После того, как вы занесли встречу в календарь, пора приступить к сбору данных. Вот некоторые вещи, которые нужно продумать, и действия, которые нужно предпринять, когда вы начнете процесс подготовки.

• Сделать посещение обязательным. При необходимости составьте черновики писем для руководства, чтобы убедиться, что на собрании присутствуют все желающие. Вот где в игру вступает приверженность лидерству. Совещание по обзору стратегии без присутствия нужных людей — дорогая трата времени.
• Ограничьте количество участников. И наоборот, слишком много людей могут отвлечь внимание от разговора. Убедитесь, что в комнате находятся люди, которых можно пригласить для активного участия в собрании.
• Своевременно запрашивайте точные данные. Неизбежно, что некоторые отделы опаздывают с предоставлением этой информации или уезжают в отпуск, когда она вам понадобится, поэтому убедитесь, что встреча запланирована достаточно заблаговременно, чтобы было достаточно времени для сбора данных.(Не поощряйте опоздание — если у вас нет необходимых данных, просто пропустите обзор и заставьте тех, у кого нет данных, провести обсуждение во второй раз.)
• Проверьте данные. Просмотрите самые свежие данные и напишите анализ тенденций или возникающих проблем. Хранение согласованных диаграмм для представления данных действительно полезно и ускорит вашу встречу.
• Обновить индикаторы состояния. Обновите зеленый / желтый / красный индикаторы состояния для каждой меры и инициативы.

Сделать отчет. Включите данные, анализ данных и обновления индикаторов состояния. Помните, что формат вашего отчета должен быть единообразным от одной встречи к другой.

Создайте повестку дня

Что следует обсудить

Чтобы убедиться, что вы будете разумно использовать свое время встречи, продумайте эти вопросы, когда начнете составлять повестку дня.

1. В центре внимания собрания должно быть принятие решений, а не обсуждение.
2. Операционные собрания должны проводиться отдельно от стратегических встреч.
3. Прежде чем добавлять пункт в повестку дня, измерьте его реальную ценность.

Чтобы помочь вам при выборе темы для обсуждения, задайте себе такие вопросы, как:

• Почему мы проводим эту встречу?
• Что нам нужно сделать, когда мы закончим?
• Какие ключевые вопросы мы должны решить?

Имейте в виду, что повестка дня собрания по обзору стратегии может выглядеть просто как обзор целей, мер и инициатив, подтверждение стратегии и продолжение текущих стратегических проектов и направлений.На каждом собрании не обязательно принимать решения о «ставке на компанию».

Пример повестки дня

Подготовьте людей

Вам нужно будет эффективно подготовить руководство и участников, если вы хотите, чтобы встреча по обзору стратегии прошла успешно. Заранее предоставьте материалы, чтобы они могли ознакомиться с содержанием и сформулировать свои собственные вопросы.

Это означает, что после того, как вы закончите писать отчет по анализу данных и создали повестку дня, вы должны немедленно отправить их как руководству, так и участникам.Данные должны быть представлены с рекомендуемыми решениями до встречи. Если все придут на встречу подготовленными, это позволит более эффективно использовать время.

Отправка рекомендаций до собрания не означает, что решение принято — это просто позволяет руководству подготовиться соответствующим образом. Чтобы гарантировать успех, рассмотрите возможность предварительного ознакомления с материалами и обсуждения их с руководством.

Не стесняйтесь открыто рассказывать о том, что будет обсуждаться, чтобы все были готовы и чувствовали, что процесс прозрачен.(Это также поможет убедиться, что нужные люди находятся в комнате.)

Сделайте первую встречу успешной

Обучение

• Проведите обучение тому, почему вы проводите эти встречи и как их проводить . (Например, поделитесь этим сообщением с командой.)
• Сделайте обзор языка и проведите учебное занятие по показателям производительности, потому что не все говорят на этом языке.
• Обучайте или проинформируйте всех участников о том, что такое встречи по обзору стратегии, а что нет.Убедитесь, что люди понимают разницу между стратегией и операциями, владением и подотчетностью.
  • Стратегия : Стратегия — это долгосрочный план действий, предназначенный для достижения определенной цели. Стратегия отличается от тактики или немедленных действий с наличными ресурсами тем, что она заранее продумана и часто практически отрепетирована. Стратегии используются для облегчения понимания и решения проблемы или проблем. Стратегия организации обычно описывает будущее состояние, а также процесс достижения этого места.Некоторые люди описывают это как пункт назначения, а также как описание дороги, по которой следует добраться до пункта назначения.
  • Операции : ежедневная и еженедельная работа по обеспечению того, чтобы ваши стандартные процедуры выполнялись должным образом.
  • Собственность : Что касается встреч по обзору стратегии, это человек, который отвечает за знание и понимание конкретных целей или задач. Они будут нести ответственность за отчетность о прогрессе, достигнутом в достижении целей, и действиях, предпринимаемых для устранения пробелов.
  • Подотчетность : Этот термин обычно идет рука об руку с «владением» и подразумевает, что человек несет ответственность не только за знание и понимание конкретных целей или задач, но и за достижение ключевых показателей. Это не всегда так на совещании по обзору стратегии, потому что для достижения многих целей требуется, чтобы несколько людей и команд в организации хорошо работали вместе для достижения целей.
• Подумайте о том, чтобы составить сценарий первой встречи или пригласить внешнего фасилитатора на первые несколько встреч, чтобы убедиться, что процесс работает (даже если решения еще не приняты или обсуждение еще не на высоком уровне).

Тон

Установка правильного тона чрезвычайно важна — это должен быть тон доверия и сотрудничества. Установите принципы, чтобы построить это доверие. Например, доверие можно построить, создав основу для процесса проверки и совместно согласовав принципы, по которым будет проводиться проверка.

Принятие решений

В процессе принятия решений есть две крайности. Один из них — это когда члены руководящей группы разговаривают, приходят к консенсусу по проблеме, а затем продвигаются вперед.Другой — когда генеральный директор или директор принимает решение — он или она может использовать информацию от руководства, чтобы обосновать свое решение, но окончательное решение принимает отдельный человек.

Каков ваш процесс принятия решений? Все в вашей организации согласятся, или процесс неясен?

В любом случае убедитесь, что вы применяете общий процесс принятия решений. Ниже приведен пример такого мероприятия, которое можно провести в вашей организации. Будьте особенно внимательны к тому, как работает четвертый шаг (принятие решения).

4. Встреча

Поощряйте откровенный диалог и критику на самой встрече — люди, как правило, хотят сосредоточиться на положительных моментах, но обсуждение отрицательных моментов имеет решающее значение. Делайте заметки обо всем, что обсуждалось, в том числе о действиях, чтобы встреча была продуктивной. Важно разумно использовать время участников, поэтому не бойтесь держать всех на одной задаче. (Используйте созданную вами повестку дня!) Чтобы не сбиться с пути, время от времени проводите «проверку пульса» — если ваш разговор вышел не по теме или стал более глубоким, чем вы думали, подумайте о том, чтобы сохранить его для другой встречи. и идем дальше.

Советы для встреч

• Посмотрите на себя критически. Люди хотят придавать положительный оттенок вещам. Не надо. Если есть негативная информация, ее следует включить и даже в фокус встречи.
• Используйте время участников с умом. Поддерживайте подходящую продолжительность встреч. Используйте «форматирование маркера» вместо повествования, чтобы прояснить важные моменты.
• Используйте методы фасилитации. Не позволяйте повестке дня встречи сорваться.
• Имейте «стоянку» для возникающих вопросов, которые могут потребовать дальнейшего обсуждения, но не подходят для этой встречи.
• По возможности всегда придерживайтесь повестки дня. Попробуйте приспособиться к будущей встрече, но не к текущей. Помните, вы меняете поведение и учите людей эффективно использовать время.
• Продвигайте откровенный диалог. Поощряйте людей высказываться. Убедитесь, что они знают, что это не наказание, а совместный процесс, ведущий к непрерывному диалогу. Это может потребоваться на первых нескольких встречах.

Делайте заметки

Кто-то всегда должен что-то записывать.Вам необходимо фиксировать элементы действий, рекомендации и решения во время встречи.

Есть два типа действий: те, которые уже одобрены руководством, и те, которые представляют собой потенциальные действия, которые будут определены на будущее. Пункты потенциальных действий должны быть переданы руководству для утверждения, что требует времени и планирования. Эти действия могут быть актуальны для обсуждения и рассмотрения на будущих обзорных встречах.

По завершении собрания рассмотрите пункты действий в целом, чтобы обеспечить консенсус, и распределите ответственность и сроки выполнения.Перед уходом убедитесь, что вы несете ответственность за все действия.

Оставайтесь в курсе

Что вы будете делать, если ваша встреча сорвется? Попробуйте запланировать перерывы и определите, подходит ли контент, над которым вы работаете, для этой конкретной встречи.

Проверяйте пульс время от времени. Собираемся ли мы принимать решение сейчас или нам нужно провести отдельную встречу? Что мы должны обсудить или попросить небольшую команду добиться большего прогресса, прежде чем она вернется к этой команде людей? Некоторые сложные решения могут стоить того, чтобы отклонить вашу повестку дня.Однако, если вы думаете, что у вас осталось еще полчаса на обсуждение, и вы не думаете, что добьетесь прогресса, то не стоит продолжать это обсуждение.

Если вы знаете, что ваша руководящая команда регулярно отвлекается, попробуйте начать первую встречу с двух вопросов: «Что обычно мешает этим встречам? Как мы можем предотвратить это во время этой встречи? » Это даст фасилитатору разрешение держать встречу в нужном русле.

5. Последующие действия

Встреча не может быть успешной без последующих действий, чтобы убедиться, что в отношении принятых решений принимаются меры.Раздайте заметки, сделанные во время встречи, как участникам встречи, так и всем в организации, кому они нужны. И настройте процесс отслеживания элементов действий и сроков выполнения, чтобы ничего не упустить. На протяжении всего процесса критически оценивайте свои меры.

Вы еще не сделали

• Чтобы встречи по обзору стратегии были успешными, вы не можете просто уйти, когда встреча закончится. Вам необходимо предпринять несколько последующих шагов.
• Важно разослать заметки участникам встречи в течение 24 часов после встречи — это когда решения свежие и энтузиазм высок. Не упустите эту возможность! Чаще всего действия происходят после выхода протокола собрания.
• Убедитесь, что вы общаетесь со всеми необходимыми. В зависимости от собрания и содержания вы можете отправить второй набор заметок о собрании остальной части организации, чтобы гарантировать, что ключевые решения были доведены до сведения.
• Затем настройте процесс отслеживания элементов действий и сроков выполнения. Обратитесь к ответственным лицам, чтобы проверить статус действий или отправить напоминания за неделю или две до срока.
• Наконец, в начале следующего обзорного собрания, просмотрите и подведите итоги по каждому пункту действия.

Думайте о своих показателях критически

• Не забудьте использовать встречу для повторной оценки показателей эффективности. Какие меры работают хорошо, и их следует сохранить? Какие показатели эффективности следует отбросить или заменить, потому что они на самом деле не говорят нам, как обстоят дела с целью?
• Управлять любыми изменениями мер, которые должны быть предложены вне собрания, и проводить будущие встречи с текущими и предложенными, чтобы достичь консенсуса в том, что предлагаемые предоставляют более качественную информацию, чем текущие, а не просто более радужную картину для лица, ответственного за меру .
• Постарайтесь удостовериться, что целевые показатели не меняются постоянно в течение года, но обратите внимание на недостаточную эффективность или серьезные сдвиги в допущениях относительно первоначального процесса установления целевых показателей. (Если цели постоянно меняются, организация теряет фокус и чувство срочности или реализма в процессе стратегического планирования.)

6. Сохранение импульса

Устойчивое развитие связано с изменением культуры. Вам необходимо сформировать понимание процесса и заручиться поддержкой — убедитесь, что все участники понимают, что это за процесс и почему вы его делаете.(Особенно лидерство.) Работайте над постоянным улучшением и рационализацией ваших процессов, чтобы снизить нагрузку на всех участников; сделайте процедуру для каждой встречи повторяемой.

Устойчивое развитие — это изменение культуры

Ваша цель должна заключаться в том, чтобы сделать процесс обзора стратегии частью «обычной работы» вашей компании. Поддерживайте актуальность встреч и вовлекайте руководство.

Как обеспечить участие высшего руководства? Прежде всего, убедитесь, что решения принимаются на ваших собраниях.Встречи должны быть сосредоточены исключительно на стратегии с активным и откровенным диалогом, чтобы добиться результатов. За исключением самой встречи, участие руководителей не требует особых затрат времени, поэтому используйте время, которое они вовлечены. Затем убедитесь, что результаты достигаются на основе решений, которые вы принимаете, чтобы руководство могло видеть, что оно имеет значение.

Определите извлеченные уроки и способы улучшения процесса в будущем. Опять же, убедитесь, что ваши встречи остаются актуальными.Оценивайте качество каждой встречи после ее завершения — что бы вы изменили? Как ты мог сделать это лучше? Слушайте и быстро реагируйте как координатор встречи. Тщательно работайте с высшим руководителем, чтобы убедиться, что вы приносите пользу.

Вам также необходимо сформировать понимание процесса и получить поддержку — убедитесь, что все участники понимают, что это за процесс и почему вы его делаете. Дайте им возможность высказать свое мнение / дать рекомендации. Этот процесс призван быть полезным для всех, поэтому убедитесь, что вы работаете с каждым отделом, чтобы убедиться, что процесс также будет соответствовать их потребностям.

Сделайте процесс повторяемым

Чтобы совещания по обзору стратегии были устойчивыми, они не могут быть обузой. Так что убедитесь, что это не так! Отличные аналитики и специалисты по отчетности могут сделать это без проблем. Предоставление доступа к информации о мобильных продуктах, отправка автоматических электронных писем и предварительное чтение основных моментов имеют решающее значение.

Выполните следующие действия, чтобы упростить процесс встречи.

1. Обеспечьте график.
2. Автоматизация запросов данных.
3. Используйте технологии для стандартизации формата ваших данных. Последовательный набор диаграмм означает, что время на собраниях будет проводиться с умом.
4. Обеспечить видимость между собраниями.
5. Не позволяйте руководству пропускать встречи — сделайте эти стратегические встречи самым важным обзорным совещанием каждого месяца.
6. Убедитесь, что у вас есть чистая история встреч и их выполнение.
7. Постоянно проверяйте ценность встреч. (Вы можете даже провести простой опрос о собраниях после их завершения — попросите участников оценить собрание по шкале от 1 до 5. Спросите их, что бы они изменили.)

Используйте трехлетний / пятилетний период. Годовой стратегический план для сохранения импульса при достижении долгосрочных целей

7. Ошибки, которых следует избегать

Чтобы обеспечить успех ваших встреч по обзору стратегии, избегайте неправильных людей в комнате и незанятого руководства. Избегайте трудоемкой подготовки, но убедитесь, что все подготовлены достаточно для того, чтобы встреча была эффективной.Легко погрузиться в «общую картину», поэтому помните, что вам также нужны элементы действий и меры, которыми вы можете руководствоваться в качестве выводов на собраниях. И, конечно же, всегда следить. Выполнение пунктов действий имеет решающее значение для этих стратегических встреч, которые влияют на вашу организацию.

Общие препятствия, которых следует избегать

• Беспристрастное руководство : Мы не можем достаточно упомянуть об этом. Если ваше руководство не заинтересовано, то и ваших посетителей тоже.Успех ваших встреч в будущем зависит от заинтересованности руководства.
• Низкое качество данных или плохой ответ на запрос данных : сначала данные не будут идеальными — просто убедитесь, что они развиваются. Возможно, вам сначала придется подтолкнуть отделы к предоставлению данных. Ничего страшного, если участники чувствуют, что у них недостаточно данных — используйте эти встречи как механизм принуждения к их сбору.
• Неправильный баланс между показателями промежуточных и конечных результатов : вам нужно смотреть на результаты и «общую картину», но вам также нужны элементы действий и меры, которыми вы можете управлять.
• Подготовка, требующая много времени : Оптимизация каждого процесса и обеспечение повторяемости имеют решающее значение.
• Не те люди в комнате : Помните, участники собрания должны понимать организацию, уметь говорить авторитетно и получать разрешения.
• Никаких последующих действий : Если нет никаких последующих действий, вы просто зря потратили время! Выполнение пунктов действий имеет решающее значение для этих стратегических встреч, которые влияют на вашу организацию.
• Никаких ценных обсуждений : Эта встреча — не «показать и рассказать» обо всем, что делает отдел. Он предназначен для целенаправленного обсуждения ключевых вопросов успеха или проблемных областей.

Поведение, которое сорвет вашу встречу

Люди могут быть такими же сложными, как и сам процесс. Не позволяйте этим немногим моделям поведения мешать достижению прогресса.

• Сложность — не позволяйте докладчикам запутаться в деталях. Поддерживайте разговор на нужном уровне, ограничивая повестку дня и попросив фасилитатора управлять тем, что представлено.
• «Разрозненный» — представьте только информацию, имеющую отношение к стратегии, для людей в комнате. Бизнес-подразделению не нужно предоставлять информацию, не связанную со стратегией предприятия.
• Сомневающиеся числа — не допускайте споров из-за чисел. Они такие, какие есть. Поставьте перед собой задачу очистить источник для следующего собрания, но не тратьте время на борьбу с данными во время текущего собрания. Ваша встреча не о деталях, а о стратегии.
• Забывчивость — не допускать, чтобы руководители игнорировали свою подготовительную работу. Покажите его пустым и позвольте генеральному директору или аналогичному лицу управлять неисполнением. Хвалите тех, кто отлично работает и вносит свой вклад. Сделайте все возможное, чтобы вознаградить за хорошее поведение.

8. Резюме

Если вы хотите повысить производительность своей организации, все начинается со стратегии. Стратегические цели жизненно важны для успеха вашей организации в будущем. Но, к сожалению, многие организации (по некоторым оценкам, девять из 10) ставят перед собой смелые стратегические цели и не достигают их.

Если вы хотите повысить шансы на успех, вам необходимо проводить эффективные и регулярные встречи по обзору стратегии. Вам понадобится поддержка руководства, и вам нужно будет практиковать некоторые конкретные шаги. Существует пять этапов проведения совещания по эффективному обзору стратегии: определение процесса, подготовка совещания, сама встреча, последующие действия и поддержание импульса.

1. Определение процесса

Чтобы обеспечить успешное проведение встреч по обзору стратегии, вам необходимо четко определить процесс.Это означает определение подходящих участников встречи и создание эффективного процесса сбора информации. Убедитесь, что ваши встречи своевременны и соответствуют целям вашей организации. Заставьте команду принять повестку дня и результаты собрания. Поскольку эти встречи требуют времени и усилий, максимально уменьшите нагрузку на руководство, чтобы они были устойчивыми.

2. Подготовка к встрече

Запланируйте время встречи и соберите необходимые данные. Убедитесь, что вы получили все данные вовремя, чтобы проанализировать их и написать отчет.Затем создайте повестку дня и заранее отправьте ее (вместе с отчетом об анализе данных) участникам встречи, чтобы они могли подготовиться. Важно проложить путь к успеху, начиная с первой встречи — научить участников встречи, что такое встречи по обзору стратегии, установить тон доверия и сотрудничества и принять процесс принятия решений.

3. Встреча

Поощряйте откровенный диалог и критику на самой встрече — люди, как правило, хотят сосредоточиться на положительных моментах, но обсуждение отрицательных моментов имеет решающее значение.Делайте заметки обо всем, что обсуждалось, в том числе о действиях, чтобы встреча была продуктивной. Важно разумно использовать время участников, поэтому не бойтесь держать всех на одной задаче. (Используйте созданную вами повестку дня!) Чтобы не сбиться с пути, время от времени проводите «проверку пульса» — если ваш разговор вышел не по теме или стал более глубоким, чем вы думали, подумайте о том, чтобы сохранить его для другой встречи. и идем дальше.

4. Последующие действия

Встреча не может быть успешной без последующих действий, чтобы убедиться, что в отношении принятых решений принимаются меры.Раздайте заметки, сделанные во время встречи, как участникам встречи, так и всем в организации, кому они нужны. И настройте процесс отслеживания элементов действий и сроков выполнения, чтобы ничего не упустить. На протяжении всего процесса критически оценивайте свои меры.

5. Сохранение импульса

Устойчивое развитие — это изменение культуры. Вам необходимо сформировать понимание процесса и заручиться поддержкой — убедитесь, что все участники понимают, что это за процесс и почему вы его делаете.(Особенно лидерство.) Работайте над постоянным улучшением и рационализацией ваших процессов, чтобы снизить нагрузку на всех участников; сделайте процедуру для каждой встречи повторяемой.

Чтобы обеспечить успех ваших встреч по обзору стратегии, избегайте неправильных людей в комнате и незанятого руководства. Избегайте трудоемкой подготовки, но убедитесь, что все подготовлены достаточно для того, чтобы встреча была эффективной. Легко погрузиться в «общую картину», поэтому помните, что вам также нужны элементы действий и меры, которыми вы можете руководствоваться в качестве выводов на собраниях.И, конечно же, всегда следить. Выполнение пунктов действий имеет решающее значение для этих стратегических встреч, которые влияют на вашу организацию.

В вашей организации можно проводить регулярные продуктивные встречи по обзору стратегии. Следуйте инструкциям, изложенным в этом руководстве, и вы увидите, какое огромное влияние оно может оказать на успех вашей компании!

Хотите взять это руководство из восьми частей с собой или отправить своей команде? Нажмите ниже, чтобы бесплатно загрузить полную версию PDF.

Однодневное совещание по стратегическому планированию

Вы проводите совещание по стратегическому планированию и вам нужен однодневный образец повестки дня?

Watch: Что такое стратегическое планирование?

Мы создали эту однодневную повестку дня стратегического планирования, чтобы помочь с вашими потребностями в планировании, для тех, у кого нет времени на двухдневное занятие, или для тех, кто может пересматривать свою стратегию на постоянной основе.

Ищете повестку дня виртуальной стратегии?

Чтобы максимально сэкономить время, обязательно вовлеките свою команду перед однодневной стратегической встречей.Наша бесплатная анкета по стратегическому планированию предлагает ключевые вопросы, которые помогут начать процесс:

Скоро у вас будет сессия по стратегии? Убедитесь, что вы задаете правильные вопросы:

Мы обнаружили, что во время однодневного планирования или собрания у вас есть время для трех или четырех важных разговоров.

Обычно это:

В зависимости от вашей организационной структуры и потребностей вашей организации вам нужно будет провести более или менее обсуждение ценностей, угроз, конкуренции и SWOT.

Несколько замечаний:

• Это однодневное планирование идеально подходит, если у вас небольшая команда из семи человек или около того. Если у вас будет больше людей, возможно, вам захочется выделить больше времени.
• Опрос — это опрос, который мы проводим с нашими клиентами, чтобы помочь им сформировать правильное мышление и задать ключевые вопросы до начала сеанса, чтобы сократить часть обсуждения.
• Стратегические приоритеты, ключевые показатели эффективности и самый большой приоритет — все вместе, но разделены, потому что это оставляет гибкость для обширного обсуждения и адаптации повестки дня.

Этот однодневный план планирования отлично подходит для небольшой компании или некоммерческой организации, которая нуждается в обновлении информации о направлении организации.

Если вы хотите максимально использовать свое ограниченное время для стратегического планирования, узнайте больше об использовании фасилитатора для вашей сессии.

---

Вы хотите создать более комплексную командную стратегию?

Посмотрите наш образец: 2-дневная повестка дня стратегического планирования.

---

Темы повестки дня плановой сессии на полдня

Если ваша компания насчитывает более 10 человек, мы настоятельно рекомендуем вам проводить однодневные совещания по стратегическому планированию не реже одного раза в 12 месяцев, в идеале с фасилитатором, чтобы все могли участвовать, а также свободно говорить.

Создайте свой собственный стратегический план с нуля. Включены видео-уроки, инструменты и шаблоны.

Если ваш бюджет не позволяет использовать фасилитатора на полный рабочий день, вы также можете изучить возможность проведения полудневного или 3/4-дневного сеанса стратегического планирования.

Сеанс позволяет провести 2-3 важных разговора, чтобы все были на одной странице.

Примеры тем повестки дня стратегического планирования включают:

Повестка дня планового собрания на полдня:

• Откуда мы пришли?
  • Где мы добились успеха в прошлом?
• Основные компетенции / конкурентные преимущества
• SWOT (сильные и слабые стороны, возможности, угрозы)
• Открытые обсуждения
• Где мы сейчас находимся как организация? (Внутри)
• Что у нас хорошо получается, что можно улучшить, что бы мы хотели видеть? (3 желания)
• Организационные ценности | Руководящие принципы.
• Ценности и поведение: «То, как мы здесь работаем».
  • С каким негативным поведением можно бороться с помощью заявления о ценностях?
  • Насколько заявленные значения отличаются от фактического поведения?
• Vision- куда мы идем?
  • Зачем нам туда?
  • Что выигрывает?

Собрав команду на любое время для обсуждения стратегии, это принесет пользу.

Собираетесь ли вы вместе на однодневное совещание по планированию, проходите ли вы весь процесс стратегического планирования в течение двух дней или просто встречаетесь на несколько часов, чтобы обсудить некоторые ключевые вопросы, это поможет вашей команде стать более согласованной и более ясной. о том, что нужно сделать, чтобы двигаться вперед.

Ваша повестка дня будет более эффективной, если все будут участвовать ..

Узнайте, подходит ли фасилитатор для вашей организации:

Как провести успешную сессию стратегического планирования

Сессии по стратегическому планированию примерно одинаково вызывают эмоции возбуждения и страха. Энергия, связанная с построением больших планов и размышлениями о благополучном будущем, идет рука об руку с беспокойством по поводу согласования того, как достичь целей и процесса достижения этого соглашения.

Вот четыре ключевых шага, ведущих к отличному сеансу стратегического планирования:

• Размышляйте о текущей производительности и позиционировании
• Понимание целей и приоритетов, которые компания может преследовать
• Выберите цели и приоритеты, которых будет придерживаться организация
• И управляйте планом, чтобы сохранить фокус и обеспечить гибкость

Тем не менее, многие из этих шагов и переход между ними требует преодоления реальной проблемы стратегического планирования: достижения согласованности между руководителями и всей организацией.

Чтобы упростить эту сложную и важную задачу, Дженнифер представила 7 советов по эффективному определению того, что ваша команда будет делать в период планирования, и согласованию команды для их выполнения.

1. Выберите расположение за пределами площадки

Дженнифер рекомендует выйти из обычного офиса в бодрящее пространство для планирования сессий. Это может улучшить творческое мышление и уменьшить отвлекающие факторы. «Когда вы находитесь вдали от офиса, вы не вернетесь к своему столу и не попадете во что-то», — говорит Дженнифер.

2. Установить основные правила и привлечь всех к ответственности

Чтобы вся ваша команда была сосредоточена во время планирования, необходимо установить и обеспечить соблюдение некоторых основных правил взаимодействия и процессов. Дженнифер рекомендует не допускать в комнату планирования телефоны и компьютеры, за исключением одного, чтобы делать заметки или вводить информацию в Align. Кроме того, «разговоры в комнате должны быть конфиденциальными», — говорит Дженифер. «Вы можете транслировать план и результаты, но не раскрывайте обсуждение, которое привело вас к этому.”

3. Сохраняйте энергию

Дженнифер рекомендует позаботиться о том, чтобы сохранять энергию и концентрацию в комнате во время потенциально долгих дней планирования. Регулярные перерывы для растяжки или глотка свежего воздуха могут держать людей в бдительности, а также избегать сладких закусок и питьевой воды. Поддержание энергии также означает, что в комнате находятся нужные люди. «Это должно быть привилегией быть в команде, которая работает над улучшением бизнеса», — говорит Дженнифер. «Любой негатив или включение людей, которые не хотят быть рядом, ослабит энергию всех остальных и повлияет на результат.”

4. Создайте доверие в комнате

Дженнифер рекомендует начинать занятия с ледокольных упражнений, чтобы эмоционально увлечь людей днем ​​и создать атмосферу доверия. Уязвимость создает доверие, и команды с высоким уровнем доверия работают лучше. «Установление этого доверия гарантирует, что ваши разговоры и обсуждения стратегического планирования пройдут лучше», — говорит Дженнифер. Для получения дополнительной информации о построении доверия и создании безопасной среды для честности и уязвимости Дженнифер рекомендует ознакомиться с книгами Дэвида Хорсагера The Trust Edge или Dr.Специальный Netflix Брен Браун.

5. Используйте программу, ориентированную на результат

Дженнифер предлагает компаниям ставить цели вокруг того, чего они хотят достичь во время сеанса. Например, обычно это делается для определения приоритетов и ввода их в программу отслеживания. «Когда вы переходите к каждому разделу дня, напоминайте команде, каков результат для этого раздела», — говорит Дженнифер. «Например, переход к SWOT-анализу (сильные и слабые стороны, возможности, угрозы) — это определение того, что мы могли бы сделать в следующие 90 дней для продвижения бизнеса.Это означает сосредоточение внимания на планировании, а не на решении ». Не влезать в сорняки и оставаться сосредоточенным на результатах — это ключ к сохранению целенаправленного планирования и движения вперед.

6. Убедитесь, что руководство согласовано

По словам Дженнифер, наиболее частый провал сессий стратегического планирования — это когда на сессию приходит исполнительная команда без единого видения того, как продвигать бизнес вперед. Согласование команды компании становится невозможным, когда исполнительная команда расколота.Проведение сеанса предварительного планирования с проектом приоритетов компании создает единую управленческую команду еще до планирования. Хотя результатом предварительного планирования может быть черновик, он служит для того, чтобы сосредоточить исполнительную команду на том, что необходимо запланировать во время более широкой групповой сессии. Дженнифер рекомендует Партик Ленсиони Пять дисфункций команды как советы о том, как добиться согласованности в исполнительной команде.

7. Стремление к результату

Последний совет Дженнифер лидерам — добиваться определенных результатов во время планирования.Избегание слабо сформулированных стратегических приоритетов, которым не хватает согласованности и ответственности, помогает гарантировать, что команда владеет исполнением. Дженнифер рекомендует постоянно отслеживать и назначать право собственности на отслеживание с помощью программного инструмента, такого как Align. «Если приоритет принадлежит более чем одному человеку, то никто не владеет им», — говорит Дженнифер.

Чтобы узнать об оставшейся части веб-семинара Дженнифер и получить больше информации о проведении эффективного сеанса стратегического планирования, просмотрите весь веб-семинар ниже.

---

Чтобы получить все наши советы экспертов для сессий стратегического планирования, загрузите наше Руководство по удаленному стратегическому планированию!

Что вы должны делать (и НИКОГДА не делать) во время стратегических встреч

Чтобы успешно масштабировать бизнес, вам нужно эффективно делать три вещи: подготовка, выполнение и доведение до конца.Это не случается с немногими счастливчиками.

Помогая компаниям расширяться в течение трех десятилетий, я обнаружил, что те, кто выполняет 10 привычек Рокфеллера для вовлечения своей команды в правильное стратегическое планирование , почти всегда добиваются улучшения роста, доходов и прибыли.

Итак, что такое стратегическое планирование и как спланировать сеанс стратегического планирования? Кто должен участвовать в этих стратегических встречах и какова будет повестка дня встречи? Как часто вам следует проводить эти встречи по стратегическому планированию?

Я отвечу на эти и другие вопросы в этой статье, поделившись с вами ключевыми уроками стратегического планирования из моих книг «Расширение масштабов и овладение привычками Рокфеллера».

Что такое стратегическое планирование и какова его цель?

Пора разделить бизнес-термин 50-летней давности — стратегическое планирование — и подумать о нем с точки зрения двух отдельных видов деятельности:

1. Стратегическое мышление и
2. Исполнение планирование

Для каждого вида деятельности требуются разные команды и процессы.

Стратегическое мышление требует еженедельных встреч нескольких руководителей высшего звена (недостаточно проводить стратегическую работу один раз в квартал или один раз в год).Основная цель группы стратегического мышления — не погрязнуть в операционных вопросах, а сосредоточиться на обсуждении нескольких крупных стратегических вопросов.

Целью планирования исполнения, в свою очередь, является реализация более широкой стратегии. Это требует участия гораздо более крупной команды. Некоторые из целей планирования исполнения включают определение конкретных годовых и квартальных приоритетов, результатов и ключевых показателей эффективности.

Добавьте сюда как дисциплинированные действия, так и активные учебные действия, и вы получите простой цикл стратегического планирования «Думай, планируй, действуй, учись».

Цикл стратегического планирования

Было сказано, что — кратчайшее расстояние между двумя точками — это ясности, и этот цикл стратегического планирования вносит ясность. Совершенно ясно, что ваша организация точно знает, что и как делать, чтобы получить результаты для достижения ваших целей.

Следующий вопрос: как создать среду, которая поддерживает последовательный цикл стратегического планирования «Думай, планируй, действуй, учись»? Ответ кроется в ритмах общения.

Создание коммуникативных ритмов, поддерживающих стратегическое планирование

Ритмы общения — третья привычка в контрольном списке 10 привычек Рокфеллера .

Установив ритм общения, вы обеспечите точную и быструю передачу информации по вашей организации. Ключевым моментом является эффективный ежедневный, еженедельный, ежемесячный, ежеквартальный и годовой ритм встреч. При правильном выполнении это фактически экономит всем огромное количество времени.

Я знаю, это нелогично. Но общение станет более открытым и плавным, и ваша команда получит ясность и обратную связь от этих стратегических встреч.

Вот список стратегических встреч, которые вы должны проводить для поддержки цикла стратегического планирования в вашей компании:

1. Daily Huddle : все сотрудники ежедневно собираются вместе, длится 5-15 минут, чтобы отслеживать прогресс и выявлять препятствия, мешающие вашей работе.
2. Еженедельное собрание : Все команды проводят еженедельное собрание продолжительностью 60–90 минут для обзора прогресса по квартальным приоритетам и рассмотрения одной или двух основных тем.
3. Ежемесячное собрание руководства : Исполнительные менеджеры встречаются на полдня или целый день для обучения и решения серьезных проблем.
4. Ежеквартальное и годовое совещание по планированию : Одно-трехдневное выездное совещание с участием руководителей и менеджеров среднего звена для работы над 4 решениями: люди, стратегия, исполнение и денежные средства.
   

Для ежедневных встреч, я советую проводить его в одно и то же время каждый день. Не обязательно в начале дня. Выберите то время, которое лучше всего соответствует ритму вашего бизнеса, и убедитесь, что вы всегда начинаете встречу вовремя, независимо от того, присутствуют все или нет.

Еженедельные собрания также должны проводиться каждую неделю в одно и то же время и в одном месте. В идеале еженедельные встречи должны заканчиваться прямо перед обедом или счастливым часом, чтобы руководители могли иметь более неформальную обстановку для обсуждения вопросов, возникающих во время структурированной части встреч.

Щелкните следующие ссылки, если вы хотите узнать больше о том, как проводить ежедневные собрания и еженедельные собрания . Ниже я поделюсь конкретными повестками дня для ваших стратегических ежемесячных и ежеквартальных встреч, в которых участвуют ваше руководство и менеджеры среднего звена.

Как эффективно провести совещание по стратегическому планированию?

Когда дело доходит до ежемесячных и ежеквартальных встреч, лучше всего, если будет установлен определенный ритм (т.е., вторая пятница и суббота до окончания квартала).

Годовая сессия планирования обычно длится два-три дня, а ежеквартальная сессия — 1-2 дня.

Первая треть каждой сессии планирования (первый день ежегодной сессии планирования; три часа ежеквартальной сессии) тратится на анализ SWOT (необязательно) и первых трех столбцов Одностраничного стратегического плана (OPSP). ) . Это включает в себя рассмотрение вашей Большой, волосатой, дерзкой цели (BHAG) , а также обновление инструмента «Диаграмма функциональной ответственности» (FACe) и сосредоточение внимания на одной функциональной должности, которая нуждается в поддержке.

Следующая третья (второй день ежегодной сессии планирования; вторая половина квартальной сессии) расходуется на годовую колонку OPSP, включая анализ финансовых показателей компании и использование рабочих листов CASh и Power of One сосредоточиться на способах увеличения денежного потока.

Последняя треть (третий день годовой сессии; второй день ежеквартальной) ориентирована на заполнение всей правой страницы OPSP. Просмотрите инструмент «Диаграмма подотчетности процессов» (PACe) и выберите один процесс для разработки или перепроектирования, который поддерживает достижение Критического числа (приоритет №1).Наконец, просмотрите Контрольный список привычек Рокфеллера и выберите одну или две из 10 привычек, которые нужно реализовать (или лучше выполнять) в следующем квартале.

Образец повестки дня стратегической встречи

День 1 :
17:30 — 18:00 — Прием / прибытие
18:00 — 20:00 — Ужин (закуски в Европе)
20:00 — 22:00 — Открытие сессии — Обзор основных ценностей и целевые рассказы, SWT и открытая дискуссия о будущем (продолжайте в ночи!).
22:00 -? — Ужин в Европе
День 2 :
8:30 — 10:00 — Вступительное слово генерального директора, хорошие новости / OPPP и 3 основных вопроса (что сделает эту встречу успешной для всех)
10:30 — 12:00 — SWOT, FACe и обзор первых трех столбцов OPSP
13:30 — 15:00 — Обзор годового столбца OPSP
15:30 — 17:00 — CASh and Power of One
18:00 -? — Ужин, завершение того, что не было выполнено ранее (дальнейшая работа над 7 стратами)
День 3 :
(пригласить менеджмент среднего звена)
8:30 — 10:00 — Просмотрите предыдущий день и заполните квартальную колонку OPSP
10:30 — полдень — PACe (обзор ключевого процесса, поддерживающего ежеквартальное критическое число),
13:30 — 15:00 — Создание ежеквартальной темы столбца 6 (оставьте руководству среднего звена для разработки / разработки) и ознакомьтесь с контрольным списком привычек Рокфеллера.Выберите одну или две области для улучшения.
15:30 — 17:00 — Каждый обновляет свой столбец 7 — индивидуальные KPI, критическое число и приоритеты. Затем обойдите комнату и попросите всех поделиться своим критическим числом (приоритет 1 на квартал).

Важные основные правила стратегического планирования

« Когда я иду медленно, я иду быстро », — говорится в китайской пословице.

При планировании сессий существует тенденция спешить или игнорировать сильные и слабые стороны и тенденции в нижней части OPSP и первых двух или трех столбцов OPSP (основные ценности, цель, BHAG, песочница и обещания бренда). ), особенно после того, как члены команды почувствовали, что приняли решения, принятые на предыдущих сессиях.

Однако, тратит достаточно времени на обзор и обновление SWT и первых трех столбцов почти всегда принимает решения в годовых и квартальных столбцах более быстро и без усилий. . Поверьте мне в этом!

Вам также следует воздержаться от подробного анализа прошедшего квартала или года (столбцы 4 и 5 OPSP) в начале собрания. Как только вы откроете ящик Пандоры, его сложно закрыть. Команды, как правило, втягиваются в мелочи, зацикливаясь на деталях, из-за чего им трудно отойти от деревьев и более стратегически обсудить направление развития фирмы.

Я также советую вам заранее спланировать ключевые темы и вопросы для обсуждения во время встреч по стратегическому планированию .

За несколько недель до планирования вне офиса проведите опрос сотрудников. Понимание сотрудников помогает определять квартальные или годовые приоритеты, поскольку они ближе к клиентам и погружены в повседневные бизнес-процессы. Многие фирмы используют инструмент онлайн-опросов, такой как SurveyMonkey, чтобы упростить администрирование.Предлагаю три простых вопроса:

1. Что следует (введите название компании) начать делать?
2. Что (введите название компании) следует прекратить делать?
3. Что следует делать (введите название компании)?

Наряду с отзывами сотрудников, формально собирайте отзывы клиентов. Как минимум, задайте им те же три вопроса «начать, остановить и продолжить».

Наконец, разошлите электронное письмо участникам сеанса планирования, чтобы попросить их прислать обратно три основных вопроса, которые, по их мнению, ДОЛЖНЫ быть рассмотрены, исследованы или даны ответы на предстоящих стратегических встречах, чтобы они чувствовали, что оно было успешным.”Скомпилируйте их для обзора в начале встречи по стратегии или незадолго до этого.

Стратегическое планирование в действии

Вот пример того, как стратегическое планирование помогло одной организации расти.

От управления небольшой компанией

до подразделения стоимостью 750 миллионов долларов

В течение 30 дней после того, как Raytheon приобрела Virtual Technology Corporation (VTC) в 2006 году, Джека Харрингтона, соучредителя и генерального директора VTC , попросили запустить подразделение Raytheon на сумму 750 миллионов долларов США, специализирующееся на командовании. , управление, связь, компьютеры и разведка (или C4I, в терминах оборонной промышленности).

По общему признанию, это был непростой шаг для ориентированного на рост генерального директора, который привык управлять гораздо меньшей компанией с оборотом 30 миллионов долларов. Подойдя к задаче, Харрингтон сразу же применил привычки Рокфеллера, начиная с ежедневных собраний, а затем ежеквартальных встреч по стратегическому планированию с использованием одностраничного стратегического плана.

«Было действительно невероятно улучшить нашу согласованность, стратегическое мышление и дискуссии» , — сказал Харрингтон, вспоминая влияние проведения встреч по стратегическому планированию.

Затем Харрингтону было предложено возглавить еще более крупную организацию, ThalesRaytheonSystems , совместное предприятие
, в равной степени принадлежащее Raytheon Company и французской Thales S.A . Он отмечает, что
одинаковых привычек и ритмов встреч были ответственны за создание более совместной культуры во французских и американских операциях. Кроме того, организация стала более согласованной со стратегическим видением компании.

То, что когда-то было подходом к управлению бизнесом, основанным на принципах «разделяй и властвуй», резко изменилось.

«Все строят доверительные отношения и отношения», — говорит . «Это потрясающе, потому что вы собираетесь вместе не только для того, чтобы обсудить операции. Вы обсуждаете стратегию и обсуждаете рынок, и это действительно дает невероятное понимание и силу «.

Для практического способа научиться применять эти концепции в вашем текущем бизнесе, получая наставничество, взаимную обратную связь и индивидуальную поддержку по мере внедрения, ознакомьтесь с моим мастер-курсом по масштабированию бизнеса здесь .

Готовы к реализации эффективного стратегического планирования?

Чтобы вдохновить вас, представляет собой образец заполненного одностраничного стратегического плана , который может стать результатом эффективного стратегического планирования. Этот образец предназначен для вымышленной компании TestCo.

Все самое лучшее для вашего процесса стратегического планирования!

Получить полное руководство по стратегическому планированию

Хотели бы вы иметь полный план того, как спланировать и провести эффективную стратегическую встречу?

Верн Харниш выпустил , бесплатную бонусную главу для своей книги-бестселлера Scaling Up .В этой главе вы получите дополнительную информацию и шаблоны о том, как подготовить и провести процесс планирования.

В бонусной главе представлены основные этапы подготовки вашей команды к ежеквартальным или годовым сессиям планирования, а также рекомендованные повестки дня и последующие действия после выездных встреч.

Загрузите бесплатную бонусную главу «Масштабирование» здесь , чтобы ускорить свой бизнес с помощью эффективного стратегического планирования.

5 способов стратегического планирования встречи по стратегическому планированию — продуктивные лидеры

5 способов стратегического планирования встречи по стратегическому планированию

Многие организации отчаянно нуждаются в сеансе стратегического планирования.Они могут хотеть лучшего видения, сплоченности команды или новых продуктов. Большинство компаний проводят встречи в надежде, что какое-то стратегическое планирование возникнет волшебным образом. Это нереально.

Стратегическое планирование — это видение будущего компании или организации, воплощение этого видения в измеримые и достижимые цели, а затем реализация долгосрочного планирования для достижения этих целей. Стратегическое планирование работает с учетом конечной цели. Это отличается от долгосрочного планирования.Долгосрочное планирование — это определение ряда шагов на пути к достижению видения. Стратегическое планирование рассматривает всеобъемлющие планы на далекое будущее и выходит за рамки всех аспектов организации.

Стратегическое планирование сложно, потому что 1) оно требует от людей думать и работать за пределами определенных ими ролей; 2) это требует, чтобы отделы работали с другими отделами по-новому и совместно; 3) это означает, что так поступают люди, которые ранее не рассматривали последствия, выходящие за рамки их ответственности; и 4) заставляет задуматься о возможностях в далеком будущем.

Для многих людей просто выполнять рабочий день и выполнять свои повседневные обязанности достаточно утомительно. Думать о том, каким будет будущее организации через 5, 10 и 20 лет, может быть, спустя много времени после того, как они будут получать пенсию, кажется ненужным и неуместным.

Создание сеанса стратегического планирования — это не то же самое, что еженедельное совещание по планированию. Это требует времени, энергии, терпения и приверженности. Это также требует непредубежденного видения и предвидения.

Как создать стратегический саммит?

1. Начните с общей идеологии.Я начинаю примерно с 30 минут на лидерство и менеджмент. Для некоторых это обзор, но он заставляет всех задуматься о своей роли и ценности для организации. Общий опыт, даже в течение 30 минут, может помочь в этом. Это заставляет каждого творчески задуматься о своих отношениях со своим руководителем и сотрудниками.
2. Определите причину, по которой вы занимаетесь бизнесом. Определите, что делает вашу компанию, продукт или организацию уникальными. Это означает пересмотр ценностей, целей и обязательств.Задайте группе такие вопросы, как: «Почему вы сначала захотели работать с нами?» «Что привлекает вас в миссии этой организации?» «Что именно мы здесь делаем, что заставляет вас хотеть быть частью этой команды?» В книге Саймона Синека «Сила почему: как великие лидеры побуждают всех к действию » он формулирует, почему некоторым компаниям, таким как Apple и Harley Davidson, удается создать такой безупречный бренд и базу лояльных клиентов, прежде всего определяя, почему они такие. в делах.
3. Определите проблемы.Многие компании не хотят слышать о проблемах. Они скрывают или замалчивают проблемы, ошибочно надеясь, что проблемы исчезнут сами по себе. Многие организации не поощряют решение проблем, потому что наказывают людей, которые определяют области, в которых необходимы улучшения и потенциальный рост. Компании, как правило, сопротивляются изменениям, потому что ошибки могут стоить дорого или, что более вероятно, «так мы всегда делали». Если менеджеры и лидеры не выявляют проблемы, они не могут их решить. Мозговой штурм по поводу областей, которые следует изменить, является ключевой частью поиска эффективности, расширения и создания общего видения будущего.
4. Создайте свое видение. Мозговой штурм о том, где компания должна / могла бы быть через 5, 10 или 20 лет. Смотрите или разрабатывайте новые продукты. Сформулируйте план набора следующего поколения лидеров. Один из моих общих вопросов: «Кто будет руководить этой организацией через 20 лет и что вы делаете, чтобы помочь этим лидерам сейчас?» Подумайте о новых продуктах и ​​о том, как они будут использоваться в будущем. Когда что-то кажется невозможным, вы, вероятно, создали видение. Установите общие цели и расставьте приоритеты в соответствии с потребностями компании.
5. Разработайте долгосрочный план для достижения стратегических целей. Стратегическое планирование — это видение. Долгосрочное планирование — это систематическая серия процессов или шагов, которые вы предпринимаете для достижения этих конкретных целей. Если цели не установлены или планка слишком низкая, то настоящего долгосрочного планирования нет. Это просто ежедневные задачи. Люди иногда путают процесс долгосрочного планирования со стратегическим видением. Если вы планируете «как сделать», то это, вероятно, долгосрочное планирование.

Хорошие компании и организации приветствуют изменения, потому что это означает, что они движутся вперед, остаются в курсе событий и постоянно стремятся превзойти ожидания своих клиентов.

Как провести сеанс стратегического планирования

Стратегия — важный первый шаг на пути к повышению эффективности вашего бизнеса. Следовательно, стратегические сессии являются основой любой успешной стратегии. Во время сеансов стратегического планирования вы:

• Определите, чего вы хотите, чтобы ваша организация достигла в ближайшие годы
• Определение общих бизнес-целей (целей) и KPI (ключевых результатов) для оценки прогресса в их достижении
• Назначить сотрудников, ответственных за выполнение задач
• Привлекайте сотрудников и убедитесь, что они понимают цели и принимают их
• Пересмотрите свою существующую стратегию, чтобы убедиться, что вы по-прежнему на правильном пути и что стратегия остается актуальной.

Присоединяйтесь к команде KeepSolid «Цели», пока мы исследуем значение, тонкости, инструменты и повестки дня сессий стратегического планирования.

Что такое стратегия и что такое сеанс стратегии

Мы начнем с основ, поскольку их иногда понимают неправильно, но они важны для проведения эффективной встречи по бизнес-стратегии. Прежде всего, стратегия и планирование НЕ одно и то же. Стратегия — это интегрированный набор вариантов, направленных на позиционирование компании в ее сфере деятельности с целью создания устойчивого преимущества и достижения ее долгосрочных целей.

В более широком смысле, сессия стратегии — это время для вас и других заинтересованных сторон, чтобы решить, как именно вы собираетесь выиграть как бизнес.То, как вы организуете встречу по стратегическому планированию, будет отличаться от компании к компании, но некоторые компоненты универсальны: стратегические решения должны основываться на данных, а встречи должны планироваться регулярно.

Мозговой штурм в рамках стратегической встречи

Мозговой штурм — лучший способ провести сеанс стратегии. Это позволяет командам и отдельным заинтересованным сторонам участвовать в процессе стратегического планирования. Такой подход также приведет к реалистичным целям, которые будут приняты всей командой, а не только старшими офицерами.

Мозговой штурм — это восходящая методология, означающая, что сотрудники принимают участие в стратегической сессии. Таким образом, они уйдут с тремя жизненно важными пониманиями:

• Они поймут , что нужно сделать в рамках стратегии
• Они поймут , почему это нужно сделать и что это реальная задача
• Они поймут , как это сделать

Инструменты для мозгового штурма и стратегии

Итак, успешный сеанс мозгового штурма требует правильного подхода.Давайте взглянем на Goals от KeepSolid, как на идеальный инструмент для стратегических встреч и мозговых штурмов. Это веб-приложение для стратегического планирования и управления проектами имеет все функции, необходимые для успешного проведения мозгового штурма:

• Интеллектуальная карта — позволяет разложить основную цель на более мелкие связанные ключевые результаты, построив дерево целей
• Дорожная карта — позволяет выровнять задачи на временной шкале (как по горизонтали, так и по вертикали), чтобы увидеть объем работ и оценить общую рабочую нагрузку.
• Канбан и управление задачами — назначьте лиц, ответственных за выполнение задач и достижение ключевых результатов

Как провести совещание по стратегическому планированию бизнеса

За несколько простых шагов вы можете подготовить отличную стратегическую встречу.Уловка состоит в том, чтобы сначала самому ответить на следующие вопросы, а затем поднять их во время стратегической встречи и обсудить их в команде:

1. Какова ваша цель, ваше стремление?
2. Каковы ваши SWOT-анализы?
3. Где вы будете соревноваться?
4. Как вы будете соревноваться?
5. Каковы ваши КПЭ?

Ответив на них в первую очередь, вы сможете проверить свое понимание своего бизнеса и предсказать очевидные вопросы, которые последуют за вами.А затем поднимите эти вопросы на стратегическом совещании, чтобы каждый мог согласовать свое понимание ваших бизнес-целей и планов. Давайте подробнее рассмотрим вопросы для сессий по стратегическому планированию.

1. Какова ваша цель, ваше стремление?

Подумайте об идеальном будущем вашей организации. Это будет мотивировать вас и сформировать все ваши решения по планированию. Вы также хотите связать это с конкретными ориентирами, которые позволят вам измерить, движетесь ли вы к идеальному будущему.

Со временем устремления следует улучшать и пересматривать, но не слишком часто. Этот шаг определит объем ваших действий в общих чертах, а затем следующие шаги помогут определить действия.

2. Каковы ваши SWOT-анализы?

SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности, угрозы) по праву считается краеугольным камнем стратегического планирования. Это позволяет компаниям определять, в чем они хороши (и, вероятно, должны извлекать выгоду из этого), а в чем плохие (и следует либо избегать, либо отрицать).SWOT-анализ показывает, как вы собираетесь преуспеть на поле боя, которое вы выберете на следующем этапе.

3. Где вы будете соревноваться?

Этот вопрос лежит в основе вашей стратегии. Сужайте конкурентное поле, ищите новые ниши, которые нужно завоевать. Вы не можете и не должны пытаться быть желанными для всех — просто найдите устойчивую аудиторию, которая в вас нуждается. И, очевидно, место, где вы соревнуетесь, должно быть тем местом, где заключаются ваши основные сильные стороны и возможности.

4. Как вы будете соревноваться?

Теперь, когда вы знаете свою позицию, пора обсудить тактику. Как именно вы создадите уникальную ценность для своих клиентов? Как вы им это доставите? Во время стратегической встречи вы должны будете принять это решение; это будет зависеть от вашего бизнес-контекста, но всегда должно отвечать на вопрос, каким уникальным образом вы собираетесь порадовать своих клиентов.

5. Каковы ваши ключевые показатели эффективности?

KPI (ключевые показатели эффективности), также известные как ключевые результаты, необходимы, если вы хотите убедиться, что вся тяжелая работа, проделанная вами на предыдущих этапах, не будет напрасной.Они помогают укрепить ваши решения по стратегическому планированию, гарантируя, что поставленные вами цели действительно будут достигнуты и полностью реализованы. KPI будут поддерживать систему, которую вы построили на последних четырех шагах.

Повестка дня заседания по стратегическому планированию

Наконец, на совещании по планированию стратегии всегда должна быть конкретная повестка дня, которую вы сообщаете всем заинтересованным сторонам. Это гарантирует, что все придут на сессию, осведомленные о обсуждаемых вопросах, и у них будет время для подготовки любых необходимых данных или материалов.Вот что должно включать в себя повестка дня сессии по стратегическому планированию, а также некоторые примеры:

1. Цель встречи (пример: развитие бизнеса для сохранения конкурентоспособности)
2. Цель встречи (пример: определение новых деловых возможностей)
3. Список участников
4. Расположение
5. Дата и время
6. Список тем с соответствующими участниками / спикерами

.