Стратегическая сессия это: Что такое стратегическая сессия? Как провести стратсессию для отдела продаж: названия и сценарий проведения

Стратегическая сессия // Бизнес-словарь

Стратегическая сессия — это направленный на поиск новых или более эффективных сценариев развития бизнеса формат групповой работы, в которую вовлечены топ-менеджеры, а также (опционально) руководители промежуточного звена и ведущие эксперты компании.

Характерными особенностями стратегических сессий является планирование работы, детализация по времени и адаптация сценариев под нужды конкретной организации. Стратегические сессии преимущественно проходят при содействии стороннего модератора.

В последнее время проведение стратегических сессий стало популярным форматом коучинга.

Цели стратегических сессий

Стратегические сессии проводят для решения системных и долгосрочных задач, влияющих на деятельность компании, а также наиболее сложных проблемных вопросов. Среди них:

• планирование деятельности компании на ближайшие год или более долгий срок;
• определение приоритетных направлений развития компании;
• формирование стратегии развития бизнеса;
• создание корпоративной культуры и ценностей;
• оптимизация структуры управления и управленческого аппарата;
• поиск путей увеличения рентабельности и оптимизации затрат при ведении бизнеса;
• повышение эффективности функционирования подразделений;
• грамотное распределение ресурсов.

Кроме того, стратегические сессии могут проводиться в экстренном порядке при возникновении кризисной ситуации.

Преимущества стратегических сессий

У стратегических сессий есть ряд преимуществ по сравнению с обычными совещаниями. Так, они:

• обеспечивают высокий уровень вовлеченности участников;
• помогают выработать общее видение по ключевым вопросам деятельности компании;
• позволяют участникам высказывать новые смелые идеи без страха подвергнуться критике;
• помогают раскрыть и развить творческий потенциал руководителей;
• позволяют топ-менеджменту (а также акционерам или инвесторам при их участии) оценить уровень компетенций, мотивацию и другие деловые качества руководителей промежуточного звена;
• укрепляют взаимосвязи между подразделениями,способствуют формированию сплоченной команды, объединенной общей идеей и видением.

Кто может принимать участие в стратегических сессиях

Как правило, участниками стратегических сессий становятся представители топ-менеджмента компании, а также партнеры по бизнесу, акционеры или инвесторы.

В данном случае проведение стратегических сессий помогает участникам прийти к общему видению развития компании, выработать решения по принципиальным вопросам, определить перспективы совместной работы.

Также стратегические сессии могут проходить в расширенном составе — с участием руководителей ключевых структурных подразделений, а также ведущих экспертов.

Важный участник стратегических сессий — сторонний модератор.

Зачем нужен модератор

Стратегическую сессию можно провести и при помощи внутреннего модератора, назначенного из числа компетентных сотрудников. Однако, во-первых, такой человек все равно не сможет обеспечить должный уровень проведения сессии (как если бы ее организовал специалист в данной сфере), а во-вторых, в таком случае встает ряд вопросов, связанных с субординацией и личными отношениями внутри коллектива.

Сторонний модератор будет беспристрастен, обеспечит объективный взгляд на ситуацию, поможет провести сессию на должном уровне, чтобы обеспечить максимальную эффективность.

Функции модератора:

• управление дискуссией;
• контроль за временем;
• налаживание связей внутри коллектива;
• фиксация идей, мнений, выводов, а также помощь в их формулировании;
• снижение напряжения и негатива.

Этапы стратегической сессии

1. Подготовительный этап (формирование у участников сессии настроя на работу).
2. Определение целей и задач сессии.
3. Анализ текущей ситуации.
4. Прогноз развития ситуации.
5. Поиск и анализ альтернативных вариантов развития событий.
6. Выбор оптимального решения для ситуации, его детализация.
7. Создание механизма и критериев контроля выполнения решения.
8. Планирование мероприятий в рамках принятого решения.
9. Подведение итогов.

как провести и получить результат

Стратегическая сессия — это особый вид взаимодействия коллектива организации, нацеленный на управление стратегическим развитием и включающий совместное проведение стратегического анализа, выработку решений, целеуказание и планирование.

Стратегическая сессия обычно проводится в виде совещания руководителей. Также есть варианты децентрализованных стратегических сессий, разнесённых в пространстве и во времени. Такой достаточно эффективный и структурированный вид взаимодействия между руководителями можно встроить в систему управления компанией в качестве регулярной части управленческих процессов.

Хотя стратегические сессии объединяются процессом стратегического анализа, разработки и мониторинга стратегии, внутри этого процесса могут существовать разные задачи. Однако способы подготовки и проведения стратегической сессии обычно не зависят от темы.

Ниже представлена типовая структура работы в рамках стратегической сессии. Этот подход применяется к каждой стратегической сессии, которую мы будем проводить в рамках этого курса.

Для того, чтобы вы могли провести стратегическую сессию эффективно и получить наилучшие результаты нужно очень внимательно подойти к его подготовке.

Лучше всего, если предлагаемый в этом уроке подход будет встроен в процессы управления вашей компании.

Так как процесс подготовки и проведения стратегической сессии очень хорошо структурирован, то не составит большого труда встроить порядок проведения стратегической сессии в существующие регламенты. Однако, эта работа является лишь одним из этапов внедрения системы стратегического управления. Как это делать детально изучается в практикуме по внедрению систем стратегического управления.

Для гостей этого открытого урока курса по разработке стратегии рекомендуем пройти специальный экспресс-тест системы управления. Если уже проходили, то продолжаем урок после теста.

Экспресс-тест качества системы управления компании

Рекомендуем сначала быстро оценить качество управления в вашей компании. Это поможет учесть ваши особенности и получить максимум практической пользы от чтения статьи.

Значение Strategium Space Score (SSS) рассчитывается на основе 20 критериев и характеризует качество системы стратегического управления вашей компании. Чтобы получить значение SSS:

1. Ответьте на вопросы теста*.
2. Ознакомьтесь с краткой расшифровкой результатов.
3. Для подробной расшифровки оставьте email.

*Мы не храним результаты оценки (тест анонимный). Сохраните результаты и укажите email для их детальной расшифровки.  

Как проводится стратегическая сессия и какие этапы она включает

Итак, как показано на схеме выше, каждая стратегическая сессия должна включать в себя следующие этапы:

1. Выбор темы стратегической сессии в зависимости от этапа процесса разработки стратегии.
2. Разработка методологии проведения сессии, т.к. универсальные методы необходимо адаптировать под специфику вашей рабочей группы.
3. Обучение каждого члена команды.
4. Планирование стратегической сессии и постановка задачи каждому участнику рабочей группы.
5. Проведение стратегической сессии.
6. Оформление и согласование результатов стратегической сессии.
7. Корректировка методологии проведения сессии.
8. Адаптация системы управления и регламентов по результатам проведения стратегической сессии.

Обращаю особое внимание на пункты 7 и 8. Несмотря на то, что они являются последними в этом списке, это важнейшие элементы создания и совершенствования эффективной системы стратегического менеджмента.

Теперь подробно рассмотрим, как нужно выполнять некоторые этапы работ типовой стратегической сессии.

Выбор темы и разработка методологии проведения стратегической сессии

В рамках нашего курса мы действуем в рамках уже разработанной методологии. Поэтому эта работа уже проведена и оформлена в виде инструкций и методик проведения стратегической сессии по каждому этапу разработки стратегии развития. Вам необходимо внимательно изучить все методические материалы, видео, примеры и шаблоны, прилагаемые к уроку по конкретной стратегической сессии и уточнить требования к сотрудникам, которые будут участвовать в работе.

В некоторых случаях могут понадобиться корректировки. Дело в том, что в уроках даются стандартные схемы, которые применимы в большинстве случаев. Но иногда требуется адаптировать стандартную методологию проведения сессии под специфику компании, рабочей группы или конкретных участников.

Поэтому вы можете вносить корректировки в методические материалы. Особенно это актуально в ходе проекта внедрения системы стратегического управления. Главной целью этого проекта в отличие от этого практикума является не разработка стратегии, а внедрение регулярного стратегического менеджмента.

В этом случае очень важно адаптировать стандартные методологии под конкретную компанию. В нашей программе обучения есть специальный практикум по внедрению системы стратегического управления, который входит в проектно-трансформационную программу по модернизации систем управления компаний.

Стратегическая сессия: обучение команды и постановка задачи

После изучения методической документации вы будете понимать состав работ и требуемые для этого компетенции. Если у кого-то из участников работы будет недостаточно квалификации, то необходимо провести обучение. Это можно сделать с использованием материалов практикума и приложений к урокам.

Данный практикум создан для того, чтобы стратегию развития компании смог разработать один человек и даже без специального образования. Поэтому проблем с обучением участников рабочей группы быть не должно. Вам необходимо определиться с составом рабочей группы, обучить участников и подготовить их к выполнению работы в рамках стратегической сессии.

Состав команды от спринта к спринту может несколько изменяться, однако костяк команды должен пройти весь процесс от начала до конца.

Чтобы было понятнее содержание этого урока, я выложу закрытое видео из урока по проведению стратегической сессии по расширенному-SWOT-анализу. Если вы обучаетесь на курсе, то смотреть это видео не обязательно. Лучше ознакомиться с ним в соответствующем уроке.

А гости этого открытого урока могут составить представление, как можно подготовить стратегическую сессию по одному из этапов разработки стратегии.

Больше видео можно посмотреть в нашем youtube-канале.

Стратегическая сессия: как планировать

На основе материалов урока и прилагаемых шаблонов вам нужно будет создать план проведения стратегической сессии. В карточке каждой стратегической сессии вы найдёте необходимую для планирования сессии методическую информацию. Остаётся только создать план и согласовать его с членами рабочей группы.

При необходимости может потребоваться пояснить стоящую задачу, ответить на вопросы и внести корректировки в план. Изменения могут быть вызваны спецификой компании, уровнем подготовки членов рабочей группы, доступным временем для организации каждой стратегической сессии и другими факторами.

План стратегической сессии может состоять из нескольких строчек, а может быть целым сценарием. Всё зависит от количества участников стратегической сессии, её задач и требуемых результатов.

Если вы представите план предстоящей на сессии работы в подобном виде, то всем участникам будет понятнее, чем они будут заниматься.

Разошлите необходимую методическую информацию, чтобы люди еще подробнее узнали о предстоящей работе и подготовились. В этом случае на стратегической сессии вы больше времени потратите на продуктивную работу, чем на восполнение пробелов в знаниях некоторых членов команды.

Стратегическая сессия: как провести и получить результат

Вся информация о том, как провести стратегическую сессию по определённой теме есть в специальной карточке, прилагаемой к соответствующему уроку. Вид этой карточки показан на рисунке ниже. Всё, что нужно сделать это прочитать карточку и выполнить все пункты заданий, которые там указаны.

В карточке стратегической сессии есть следующие разделы:

1. Определение и назначение метода, который используется в стратегической сессии.
2. Цель работы.
3. Место данной сессии в процессе разработки стратегии развития.
4. Перечисление применяемых методик и инструментов.
5. Рекомендуемый состав рабочей группы.
6. Исходные данные, используемые для стратегической сессии, и их источники.
7. Список последующих этапов, на которых результаты данной стратегической сессии будут использоваться.
8. Содержание и порядок проведения стратегической сессии.
9. Краткое описание результатов, которые должны получиться в итоге, и форма их представления.

Ваша задача состоит в том, чтобы выполнить все перечисленные задания в соответствии с карточкой сессии. Это можно делать в составе команды или самостоятельно.

В приложении к данному уроку есть пример плана стратегической сессии в формате PowerPoint. Такой шаблон можно использовать для планирования подобных мероприятий. Ваши планы могут быть проще или сложнее, в зависимости от масштабов вашей компании и проекта по разработке стратегии.

Более детальные методологии проведения конкретной сессии и специфическая для проведения работ по этапу документация находятся в приложении к соответствующим урокам.

Как отслеживать работу в рамках стратегической сессии?

Чтобы убедиться, что подготовка и работа в рамках стратегической сессии проводится правильно, рекомендуется осуществлять пошаговую проверку выполненных операций. Это можно делать двумя способами.

1. Отслеживание прогресса через карточку

Перед началом работы можно распечатать карточку спринта и отмечать на ней проведённые работы. После выполнения всех работ в рамках спринта у вас должно получиться что-то подобное.

Ниже представлена типовая карточка по проведению стратегической сессии, в рамках которой вам предстоит сгенерировать так называемые протостратегии. Как видите, здесь есть вся необходимая информация для планирования и проведения сессии по расширенному SWOT-анализу. Необходимая методическая информация есть в тексте и приложениях к соответствующему уроку.

Карточка стратегической сессии позволяет наглядно видеть, что требуется для подготовки, проведения и оформления результатов стратегической сессии.

Отслеживание прогресса через Scrum-доску

Если вы будете использовать так называемую дорожную карту по разработке стратегии (данный инструмент предоставляется слушателям курса бесплатно, ссылка находится в уроке по Scrum), то технология немного другая. В данном случае вы используете систему Trello с заранее заготовленными этапами, которые нужно пройти во время нашего практикума.

Прогресс продвижения каждой стратегической сессии и практикума в целом можно отслеживать и отмечать в соответствующей электронной карточке. Вы просто отмечаете выполненные работы галочкой и приступаете к следующему этапу.

Это удобно при работе в команде, т.к. вы можете сделать scrum-доску общей.

Стратегическая сессия: оформление и согласование результатов

Оформите результаты в соответствии с прилагаемыми к уроку шаблонами и примерами.

Окончание каждой стратегической сессии по методологии Strategium Space Scrum должно заканчиваться существенным приростом содержания стратегии. Это означает, что рабочая группа полностью выполнила необходимые работы, провела необходимый анализ, мозговой штурм и оформила результат своего труда в виде документа.

Результатом могут быть отдельная полноценная часть стратегии или отдельный стратегический документ, например, разработанная и проанализированная бизнес-модель. Всё это должно быть готово к использованию на последующих стратегических сессиях.

Поэтому после каждой сессии проводится специальная встреча или дистанционное совещание для согласования или утверждения результатов. На этой встрече команда, заказчики и кураторы проектов:

• оценивают то, что было сделано,
• решают, насколько это соответствует ожиданиям.
• возможно ли утвердить полученные результаты, чтобы использовать их для последующей работы.

Представьте результаты для согласования и утверждения руководителям компании или заинтересованными лицами (смежными подразделениями, например). Это необходимо для того, чтобы на последующем этапе команды исходили из согласованной позиции.

В противном случае могут возникнуть критические отклонения и финальный документ не только не будет удовлетворять большинство заинтересованных лиц, но и не позволит быстро внести необходимые изменения.

Это ставит под угрозу весь процесс разработки стратегии. Будьте внимательны.

Не стоит относиться к этой встрече формально. В ней должны участвовать все заинтересованные лица:

• руководитель компании (функции),
• заместители,
• члены рабочей группы,
• руководитель проекта разработки стратегии,
• сотрудники смежных подразделений или компаний-партнёров, которым результаты сессии могут быть важны.

Результаты оцениваются с точки зрения достижения цели, которая была определена в начале сессии. В идеале команда должна выполнить все задачи, но важнее то, что должна быть достигнута его цель.

Параметры, которые можно использовать для формальной оценки результатов сессии:

• команда передала законченный продукт,
• задачи стратегической сессии выполнены,
• есть прогресс в разработке стратегии (% завершенности проекта),
• понятность результатов работы для следующей сессии.

Таким образом, данная встреча оценивает результаты выполнения задач сессии и работу команды.

Заключительный обзор стратегической сессии (корректировка методологии)

Данная часть работы посвящается совершенно иным темам, чем предыдущая встреча. Несмотря на то, что она может проводится непосредственно после предыдущего совещания (и даже быть объединена с ним), она имеет цель посмотреть на сам метод разработки, в частности, на так называемый бэклог стратегии, который мы применяли в работе.

Как вы помните, мы используем типовой процесс разработки стратегии. Мы можем дополнить типовую схему данными из периодической системы стратегических элементов. И именно это совещание позволяет нам определить, насколько принятая ранее программа работы в рамках прошедшей стратегической сессии соответствует специфике компании, и нет ли необходимости заменить применяемый метод, сократить или дополнить его.

Результаты данного обсуждения влияют на весь последующий стратегический цикл компании. По результатам каждой стратегической сессии создается обновленный план, который будет использоваться в следующей итерации разработки, вернее, обновления стратегии.

Независимо от того, насколько хорошо работает рабочая группа, всегда есть возможность улучшить метод и адаптировать его к специфике компании.

Хорошая команда ищет возможности для улучшения, и для этого в методологии Strategium Space Scrum выделили специальное время, позволяющее остановиться и задуматься о том, как работает методология, что можно улучшить и как.

Данная работа – очень полезное мероприятие и не стоит к нему относится посредственно. Та схема разработки, которая приведена в данном курсе является типовой. Она может и должна быть адаптирована для каждой конкретной компании. Но сделать это можно только после того, как проведены работы в рамках типового проекта.

Стратегическая сессия как элемент системы управления

Компания рано или поздно перерастает типовой процесс разработки и начинает делать свою версию процесса стратегического управления. Планы проведения стратегических сессий объединённые нашей методологией разработки стратегии развития может стать элементарными кирпичиками для строительства современной системы управления.

Обычно практика управления складывается стихийно. Попытки зарегулировать внутренние управленческие процедуры с помощью регламентов редко бывают успешными. Это происходит из-за того, что регламенты не учитывают практику управления и создают процедуры с нуля.

Исправить это можно представленным в этом уроке способом. Сначала проводится стратегическая сессия по стандартной методологии. По результатам проведения вносятся изменения с учётом практики проведения. На основе скорректированной методологии создаётся регламент стратегического управления, который уже прошёл одну итерацию на практике.

Это значительно повышает шансы на успешное внедрение процесса стратегического управления. Выше упоминался специальный курс по внедрению. Мы рекомендуем проводить эту работу параллельно с разработкой стратегии.

В этом уроке мы изучили структурированный подход к проведению стратегической сессии, а также узнали, чем мы будем заниматься внутри одной из нескольких сессий, которые нам нужно будет провести для разработки полноценной стратегии.

До встречи на следующем уроке.

©Дмитрий Рыцев – автор является основателем проекта Strategium.Space и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

Если этот бесплатный урок вам понравился, то не забудьте поделиться с коллегами.

Стратегическая сессия

 

Каждая компания сталкивается с аналогичными задачами в процессе работы согласны?

«Сделать так, чтобы руководители региональных представительств (150 человек) признали, что качество работы с клиентами у них неудовлетворительное, и что ответственность за это лежит на них самих, а не на управляющей компании. После стратсессии участники должны выйти с конкретными идеями и планами, как повышать качество сервиса у себя в представительствах, должны искренне хотеть эти планы реализовать».

«Найти возможности сокращения бюджета на 10% на предстоящий год и сформировать оптимизированный план развития компании».

«Разработать стратегию и план запуска нового направления бизнеса N, обеспечить единое видение нового бизнеса среди всех членов команды».

«Выявить все дублирующие друг друга (прямо и косвенно) проекты, запущенные в компании, обеспечить интеграцию проектов между собой и с целями компании, сформировать единую программу проектов».

«Разработать антикризисный план мероприятий»

Хорошим решением может стать стратегическая сессия.

ЧТО ТАКОЕ СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СЕССИЯ?

Стратегическая сессия — это коллективная работа, направленная на совместное формирование значимых для организации решений, в процессе диалога с ключевыми сотрудниками и руководством компании.

КАКИЕ ЗАДАЧИ РЕШАЕТ СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СЕССИЯ?

• Разработка стратегии компании / значимого проекта / нового направления бизнеса
• Формирование проектной команды
• Оптимизация бизнес-процессов организации
• Построение маркетинговой или рекламной стратегии
• Разработка стратегии продаж предприятия
• Разработка HR-стратегии; разработка системы мотивации персонала предприятия
• Разработка стратегии реорганизации компании
• Ретроспектива прошедшего года и планирование результатов на следующий период
• Выработка направлений рыночной или конкурентной стратегии
• Обеспечение единого видения относительно ситуации, принимаемых решений, планов (когда стратегическая сессия, прежде всего, преследует цель командообразования)

ЧТО ВЫ ПОЛУЧАЕТЕ В РЕЗУЛЬТАТЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ СЕССИИ?

• Проработанные решения и планы
• Единое видение и командный дух
• Трансляцию важной информации или идей, приверженность участников
• Новые идеи и альтернативные стратегии

РОЛИ

Можно ли провести стратегическую сессию самим? Можно. Но! Каждым делом должен заниматься профессионал. Если в рядах фирмы есть свой модератор, то конечно может провести сессию он. Тут есть один маленький, но очень весомый нюанс. Имя ему – субординация. Внештатный модератор не склонен заигрывать перед авторитетом начальника, выполняя свою работу предельно объективно. А сможет ли соблюсти хладнокровие подчиненный?

УЧАСТНИКИ — управленческая команда участвует в групповых дискуссиях, мозговых штурмах, анализирует имеющиеся данные, создает общее видение.

ВЕДУЩИЙ проводит участников через структурированную, заранее продуманную серию шагов. Он управляет процедурой взаимодействия и работы участников, помогает группе обсудить и проанализировать определенные вопросы, выработать, понять и принять конкретные решения, избежать потерю времени. Ведущий вовлекает всех участников и обеспечивает условия, чтобы были услышаны все мнения.

КАКИЕ МЕТОДЫ ИСПОЛЬЗУЮТСЯ В СТРАТЕГИЧЕСКОЙ СЕССИИ?

Основные методы – дискуссия и мозговой штурм. Модератор создает такие условия, при которых коллектив располагается к взаимодействию друг с другом. Сотрудники спокойно выражают свое мнение руководству, а начальники пытаются услышать своих подчиненных. Благодаря диалогу и удается достичь поставленных целей. Поэтому, лучше всего проводить стратегическую сессию с как можно большим числом участников, а не ограничиваться двумя-тремя руководителями.

Программа сессии полностью зависит от целей. Дополнительно в стратегическую сессию можно ввести элементы тимбилдинга, или провести ее в формате командного коучинга, а также использовать такие методы как:

• SWOT, PEST, ABC анализ
• Построение бизнес-модели по Остервальдеру
• «Грозовая туча»
• Дерево корневых причин
• Стратегия «голубого океана»
• World cafe
• Технология Pin Point
• Стратегия Уолта Диснея
• 6 шляп мышления Э. Боно
• Диаграмма Исикавы и др.

ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ СЕССИИ

1. Начало – настраивание людей на работу
2. Целеполагание – определение главных ориентиров
3. Рассмотрение текущей ситуации – выявление потенциальных проблем
4. Прогноз событий – понимание того, к чему приведут эти проблемы
5. Определение альтернатив – поиск других путей развития
6. Оценка альтернативных стратегий – выбор благоприятных перспектив
7. Детальный разбор принятого решения – проработка идеи
8. Выявление критериев контроля – понимание механизмов проверки
9. Создание плана действий – поэтапный алгоритм работы
10. Финальная часть – подведение итогов и актуализация основных идей

 

ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ СЕССИИ

Чтобы качественно провести стратегическую сессию, следует хорошо к ней подготовиться, продумать наименьшие детали и любые внештатные ситуации. Подготовка к стратегической сессии занимает столько же времени, как и ее проведение. Необходимо понять задачи, разобраться в специфике его деятельности, спрогнозировать, куда может привести последующий диалог. Желательно понимать обстановку внутри организации, продумать возможные способы амортизации конфликтных ситуаций во время обсуждения и т.д.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ СЕССИИ

Минимальная продолжительность: не менее 1 дня

Рекомендованная продолжительность: 2 — 3 дня

Это время позволяет участникам погрузиться в тему, выработать и согласовать оптимальные решения, составить дорожные карты, распределить ответственность. Продолжительная сессия положительно влияет на динамику в группе, вовлеченность участников, глубину проработки решений.

МЕСТО ПРОВЕДЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ СЕССИИ

Выбор определяется целями сессии и бюджетом на мероприятие.

Если цель — выработка и согласование решений, постановка целей в узком кругу и в сжатые сроки, оптимальное место — кабинет генерального директора или удобная переговорная. Преимущество такого решения: оперативность и низкие затраты.

Если планируется большое количество участников, требуется отвлечь руководителей от привычной деятельности, создать атмосферу поиска новых идей, повысить лояльность, сплотить команду — лучше провести стратегическую сессию на выезде: пансионат, загородный отель, престижный бизнес-зал.

FOLLOW UP МЕРОПРИЯТИЯ

Поскольку не всегда оказывается достаточно одной стратегической сессии, дальнейшие мероприятия усиливают ее позитивный эффект. На этом этапе модератор превращается в коуча-консультанта, поддерживая организацию пока в этом будет объективная необходимость. Могут проводиться и дополнительные встречи, корректируя выбранную стратегию развития, командные коуч-сессии, обсуждение задач и промежуточных результатов в групповых чатах, корректировка планов.

Будем рады разработать для вашей компании программу стратегической сессии и реализовать ее для вашей команды.

Желаем Вам разработки и реализации успешных стратегий!

 

 

 

Стратегические сессии, фасилитации | Наши услуги

Это безупречный ответ крупномасштабным вызовам

Перед любой компанией встают вопросы, решить которые с помощью обучения или привлечения консультантов крайне сложно:

Сотрудники не знают или не разделяют ценностей компании		Отсутствует понимание единой цели, общего направления		Какие-то из бизнес-процессов дали сбой		Нужно составить план по сложному и важному проекту
В компании царит формализм		Позиционирование бренда перестало отвечать изменившемуся рынку		Перед компанией стоит задача, которую невозможно решить известными способами		Возникла спорная ситуация, требующая срочного решения

В таких условиях необходимо:

Выработать миссию		Выбрать лучшую стратегию и сформировать ее цели		Проанализировать состояние бизнес-процессов		Разработать структуру бизнес процессов
Сформировать проектные планы		Проанализировать позиционирование компании и создать новое		Выработать и принять ценности компании		Провести креативную сессию

Стратегическая сессия

Это тщательно организованная групповая работа над важнейшими для компании вопросами. Ее характеризуют:

Быстрое принятие решений От нескольких часов до нескольких дней

Участие сотрудников любого уровня В сессии могут участвовать только менеджеры или все сотрудники компании

Любое число участников Можно организовать эффективную командную работу практически любого числа участников

Максимальная концентрация Процесс строится так, чтобы избежать неструктурированных и бесцельных прений

Возможности, которые открывают сессии стратегического планирования:

• Будет найдено решение, которое удовлетворит все стороны
  

Вы сможете принять не просто оптимальный план действий, но такой, с которым согласятся все участники. Такой вариант есть всегда, просто нужно направить команду на его поиск.

• Участники возьмут на себя ответственность
  

Когда сотрудники принимают участие в поиске решения, они гораздо охотнее следуют выработанному плану, так как воспринимают его за свой.

• Каждый будет услышан
  

Процесс строится таким образом, чтобы каждый участник мог высказаться. Даже несогласные. Именно в череде мнений вас может ждать лучшее решение.

Организация стратегической сессии проходит несколько этапов:

1. Подготовительный этап

Вместе с ключевыми лицами компании определяем цели сессии и образ конечного результата. Готовим сценарий.

2. Проведение сессии

Модератор ведет участников по сценарию или помогает самим определить направление (в зависимости от типа сессии)

3. Отчет

Создаем документ, содержащий все достигнутые договоренности и планы.

Если того требует ситуация, мы также проводим презентацию отчета перед заданным кругом лиц.

Во время сессии используются различные методики:

Модераторы

Самые опытные сотрудники EXECT Business Training выступают в качестве модераторов стратегических сессий. От их мастерства, умения чувствовать аудиторию и управлять ею во многом зависит исход групповой работы.

Роман Звягин Управляющий партнер, консультант Резюме

Николай Герба Управляющий партнер Резюме

• Модераторы EXECT говорят с вами «на одном языке»

У наших ведущих есть внушительный опыт работы не только со стороны провайдера, но и в различных компаниях, индустриях, на должностях разного уровня. Поэтому они могут посмотреть на ситуацию «глазами» менеджеров и сотрудников заказчика.

• Каждый обладает сертификатом PinPoint Facilitation Technique

Мы знаем, как провести стратегическую сессию на высшем уровне!

Опыт За 21 год мы провели больше 650 стратегических сессий

Методологичность Мы умеем четко определять цели, писать детальные сценарии и следовать плану. Если вам важен точный тайминг и предсказуемый результат, мы знаем, что делать.

Гибкость В случае, когда задача содержит слишком много неизвестных, или когда менеджмент ищет уникальное решение, лучшим вариантом будет Сессия с вариативной логикой, или DiLog Session.

Стратегическая сессия для руководителей промышленных предприятий

Стратегическая сессия – это коллективная выработка плана действий по развитию предприятия. Отличный способ для вовлечения коллектива в разработку и реализацию стратегически важных решений. 

Вопрос: Почему важно, чтобы в разработке решений участвовали менеджеры? Неужели недостаточно стратегии, которую разрабатывают консультанты?

Ответ: Сотрудники всегда настороженно относятся к любым планам «со стороны»  и аккуратно саботируют. А когда они сами делают план работ – вероятность его успешной реализации возрастает.

«Стратегия пищевой компании – это краеугольный камень конкуренции. Предприятия, разработавшие для себя гармоничную среднесрочную стратегию на 3-5 лет, развиваются быстрее и растут быстрее конкурентов.» — и это так.

Но во время кризиса нужны планы не на 3 года, а на 3 месяца. И эти планы также эффективно разрабатывать в формате стратегической сессии. 

Как это происходит?

Мы интервьюируем руководство предприятия с целью выявления «проблемных» вопросов и видения дальнейшего развития предприятия.
Проводим исследование существующего и перспективного рынков для поиска привлекательных ниш.
Проводим аналитику по динамике продаж ассортимента компании с использованием оригинальной методики ВАТЕЛЬ

Формулируем цель сессии

Совместно с вами определим состав участников, который может включать не только топ-менеджеров и менеджеров среднего звена, но и линейных сотрудников предприятия и поделим их на группы.

Как будет проводиться мероприятие?

Сессия занимает 1-3 рабочих дня в зависимости от объема и сложности задач. Сессия проводится профессиональными модераторами.

Мы умеем проводить стратегические сессии онлайн, в формате телеконференции. Это значит, что нет необходимости приезжать всем участникам в офис. Будем работать удаленно, в комфортном для всех графике. Экономить время и деньги.

Какой результат получите?

• Ассортимент и дистрибуция: Проработанный план по развитию ассортимента и дистрибьюции с указанием ответственных лиц и сроков.  
  Ассортимент: какие товарные категории, по каким ценам и под какими торговыми марками собираемся выпускать, какие объемы продавать. 
  Дистрибуция: в каком количестве торговых точек с какими продуктами хотим быть представлены, как планируем расширять территорию дистрибуции.

• Организация: как будет меняться организационная структура, какие новые вакансии откроются, как будем развивать и обучать существующий персонал, как изменится система мотивации на пути к цели.

• План работ по реализации стратегии: кто и в какие сроки будет реализовывать принятые решения по стратегии.

• Ключевой персонал «проникнется» важной информацией и будет готов взять ответственность на себя за реализацию намеченных планов.

• Единое видение и командный дух.

• Новые идеи и альтернативные стратегии.

Результаты стратегической сессии, включая аналитический блок, вы получите в виде отчета сразу после окончания мероприятия.

Кроме отчета у вас будет четкий календарный план работ со сроками и ответственными для реализации принятых на сессии решений. Над этим планом мы будем работать совместно в общем документе в GoogleDoc.

Таким образом уже со следующего дня ваше предприятие может начать работу по намеченному плану. Мы рекомендуем использовать для работы сервис для совместной работы над задачами Trello. После проведения сессии мы можем курировать ход реализации стратегии, вносить предложения по ее дополнению и корректировкам. 

Напишите нам, если хотите узнать как провести стратегическую Сессию на вашем предприятии.

И помните: стратегия, рожденная в недрах предприятия — самая правильная и самая желанная. 

Отзывы

От имени ГК «САПСАН» выражаю благодарность компании «ВАТЕЛЬ МАРКЕТИНГ» за организацию и проведение Стратегической сессии, в рамках которой коллеги проявили себя настоящими профессионалами и знатоками рынка Кондитерских и Хлебо-Булочных изделий. В короткие сроки специалистам компании удалось презентовать текущую ситуацию на рынке Российской Федерации, дать прогноз развития рынка и определиться со стратегией, которую необходимо выбирать в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Мы смело можем назвать компанию «ВАТЕЛЬ МАРКЕТИНГ» лидером в своей отрасли и, при необходимости, вновь обратимся к сотрудничеству.

ИВАНОВ Д.А.
Исполнительный директор ГК «САПСАН»

Стратегическая сессия — заказать услугу по выгодной цене в агентстве ZG Branding

В Z&G. Branding работают хорошие ребята, искренне рекомендую

Игорь Манн, известный российский маркетер, автор книг о маркетинге, соучредитель издательства «Манн, Иванов и Фербер»

все отзывы

Я очень доволен качеством работ «Z&G. Branding». Они, на мой взгляд,…

Николас Коро, DAnthr.,Главный Куратор Исследовательского Центра Брендменеджмента и Брендтехнологий (RCB&B), член Совета Гильдии Маркетологов, Вице-президент Академии Имиджелогии России, советник Президента МТПП по маркетингу и брендингу, партнер EQ-factorLabresearch.

все отзывы

Мы обращались в Z&G.Branding за проведением анализа конкурентов. Работа агентством…

Алёна Василенко, руководитель направления маркетинга и рекламы Северо-Западного регионального Центра АО «АльфаСтрахование»

все отзывы

При выборе подрядчика для разработки концепции позиционирования нового проекта нашей. ..

Елена Кудринских, руководитель отдела маркетинга ГК «Строймир»

все отзывы

Команда Z&G.Branding отлично провела работу над неймингом для нашего детского…

Игорь Присакарь, собственник «Наукасити»

все отзывы

Компания выбрана по рекомендации бизнес-партнера. Основной и главный критерий компании…

Екатерина Балашова, руководитель проекта «Сарыагаш» (Казахстан)

все отзывы

Сегодня (прямо сейчас) Фрутата пошла в производство. Завтра завершим розлив…

Давид Буадзе, Campa (Грузия)

все отзывы

Наша торговая сеть уже длительное время успешно сотрудничает с компанией. ..

Антон Пуртов, директор по развитию торговой сети «Profmax»

все отзывы

Благодарим «Z&G.Branding» за профессиональную работу над нашим новым проектом «Природный…

Ладейщиков Андрей Иванович, генеральный директор «Природный стандарт»

все отзывы

Компания «Элетех» благодарит компанию «Z&G. Branding» за разработку бренда для нашей…

Ирина Суставова, руководитель отдела маркетинга «Элетех»

все отзывы

Мы обратились в агентство с задачей разработать бренд под ключ…

Михаил Федин, директор «Оптиктория»

все отзывы

Мы обратились в агентство за разработкой фирменного стиля, брендбука и. ..

Каюкова Татьяна Олеговна — Генеральный директор ООО «ТПК «Грин Маркет»

все отзывы

Мы обратились в компанию за проведением исследования рынка недвижимости в…

Марина Складчикова, заместитель ген. Директора по маркетингу и аналитике «Бетатек»

все отзывы

Мы обратились в агентство ZG за разработкой бренда под ключ. ..

Коммерческий директор «Витлайн Север» Ильина Алена

все отзывы

В нашем проекте Z&G.Branding смогли передать идею заведения – «быстрая,…

Селетков Дмитрий, руководитель проекта «Star Grill»

все отзывы

Ребята из «Z&G. Branding», спасибо Вам большое, искреннее и от всего…

Станислав Михалько, продюсер видеопроизводственной студии «DS Video»

все отзывы

Коллеги, благодарю за хороший дизайн сайта, нас начали откровенно копировать…

Александр Гладких, директор спортивного клуба «Путь силы»

все отзывы

Благодарим «Z&G. Branding» за разработку этикетки и фирменного персонажа для…

Попок Дарья, руководитель отдела рекламы и торгового маркетинга «Черкашин и Партнерь»

все отзывы

Компания «Z&G.Branding» разработала название и логотип для парка развлечений «Парквик»….

Волосов Геннадий, руководитель проекта «Развлекательные центры»

все отзывы

Нам понравился подход компании к проработке логотипа и фирменного стиля. …

Екатерина Макушева, маркетолог «Уральская геологосъёмочная экспедиция»

все отзывы

Нам понравился разработанный вариант логотипа и фирменный стиль, так как…

Екатерина Соболина, руководитель фонда «Action pour Guerison»(Франция, Париж)

все отзывы

«Z&G» разработала несколько торговых марок одежды для наших магазинов. Мы…

Юлия Литвинова, менеджер по рекламе сети магазинов «СпортМакси»

все отзывы

Спасибо компании «Z&G» за добросовестную и оперативную работу по разработке…

Петрукович Алексей, руководитель проектов «Пресс Хаус» (Россия, Москва)

все отзывы

Благодарим компанию «Z&G» за столь приятное плодотворное сотрудничество! Специалисты фирмы. ..

Александр Арутюнов, генеральный директор европейского строймаркета «MANE»

все отзывы

Благодарим за отличную работу по разработке фирменного стиля и брендбука…

Берёзкина Елена, начальник отдела по связям с общественностью и рекламе «Уралтрансбанк»

все отзывы

«Z&G Branding» реализовали очень ответственный проект по созданию новой торговой. ..

Ершов М.В. генеральный директор компании «Behagen»

все отзывы

Благодарим компанию «Z&G» за творческий подход к созданию логотипа и…

Севрюков Евгений, директор по развитию сети супермаркетов домашних товаров «ЧерриДом»

все отзывы

Обратившись в компанию «Z&G» мы планировали только разработать логотип и…

Шилов Ю.А., зам. директора «Совхоз Сухоложский»

все отзывы

Организация и проведение стратегической сессии

Что делать, если надо задать вектор развития компании, сформировать новое направление или замотивировать коллектив на покорение небывалых высот? Как быть, если руководители собираются на совещаниях, поручают задания сотрудникам, но ничего не меняется? Одним из инструментов работы на результат является стратегическая сессия, которую поможет реализовать компания Big Event. Наше агентство полностью обеспечивает техническое и организационное сопровождение мероприятия. Проведение стратегической сессии выполняется единой командой, в состав которой входит event-менеджер, project-менеджер, технический директор, дизайнер, копирайтер, фотограф и видеограф.

Услуги Big Event в рамках организации стратегической сессии:

• Выработка рабочего тайминга, коррелирующего с поставленными перед сессией задачами. Геймификация процесса.
• Подбор тренеров и фасилитаторов.
• Подбор площадки и организация рабочего пространства.
• Полное техническое сопровождение и инсталляция мультимедийного оборудования.
• Организация тимбилдинга и программ, направленных на командообразование.
• Организация нетворкинга и игр, направленных на создание неформальных связей в команде.
• Организация внепрограммных активностей: экскурсии, сити-квесты, гала-ужин.

   

Что такое стратегическая сессия?

Стратегическая сессия – двух- или трехдневный корпоративный выезд. За это время формируется стратегия компании, принимаются важные решения в организации работы и решаются бизнес-задачи. Для проведения такого корпоративного мероприятия необходим модератор, который руководит работой всей группы. Он участвует в обсуждениях и способствует поиску оптимальных решений.

Программа стратегической сессии

Обычно стратегическая сессия состоит из:

• большого мозгового штурма
• расширенного рабочего совещания
• многоуровневого тимбилдинга
• интенсива по профессиональным навыкам
• оценки персонала

Отличительная особенность такого формата ─ включение менеджеров в генерацию идей, решение проблем и обсуждение возможностей развития компании. Только командная работа и совместный процесс принятия решений помогают добиться результата и превратить написанные стратегии в ежедневные задачи. После интенсива работники улучшают работу своей компании и делают ее более стабильной. Когда сотрудники творят будущее организации, их вовлеченность улучшается в разы. Команда начинает верить в свою компанию и ее успех, а страхи и недопонимания уходят. Участие всех сотрудников в разработке стратегии обеспечивает наилучший результат.

Что происходит на стратегической сессии?

• Стратегические планы становятся рабочими: после мероприятия все идеи переносятся в головы сотрудников, которые остается только воплотить в жизнь
• Принимаются согласованные решения
• Достигаются договоренности по ключевым вопросам компании
• Растет уровень знаний реальных управленческих умений
• Образуется команда и сплачивается вокруг лидера
• Улучшается эмоциональный настрой сотрудников
• Сотрудники становятся соавторами планов на будущее
• Создаются новые идеи для бизнеса
• Проясняется функционал отделов

   

Зачем нужны стратегические сессии?

Постоянное проведение таких мероприятий позволяет понять, какие процессы мешают и помогают развитию компании, улучшить эмоциональный фон в коллективе и включить сотрудников в процесс преобразования.

Стратегическая сессия помогает оптимизировать все бизнес-процессы в компании и принимать взвешенные и грамотные решения, касающиеся изменений в организации. Самое главное, что после такого мероприятия у сотрудников появляется общее видение целей компании и шагов по достижению целей.

В рамках стратегической сессии также возможно проведение командообразующих мероприятий.

Big Event поможет вашей компании организовать стратегическую сессию в Воронеже и других городах Черноземья (Липецке, Белгороде, Курске, Орле и Тамбове), а также Центральной и Южной части России.

Пример стратегической сессии >>

работающих вне площадок

Вкратце об идее

Если у вас такая же управленческая команда, как и у большинства, вы ежегодно проводите до недели на выездном стратегическом совещании. Такие встречи обходятся американским компаниям в сотни миллионов ежегодно только из зарплаты участников. Тем не менее, несмотря на высокую цену, большинство удаленных не определяют стратегические приоритеты, которые стимулируют корпоративную деятельность.

Причина? Многие руководители пренебрегают должной подготовкой к работе вне офиса.Вместо этого они предполагают, что если они планируют встречу, приглашают руководителей высшего звена и добавляют внешнего эксперта, встреча автоматически устанавливает правильный набор приоритетов. Но именно шаги, предпринятые с до , встречи, делают или мешают успеху вне офиса.

Как разработать внешние сайты, которые на реальных будут иметь значение для будущего вашей компании? Фриш и Чендлер рекомендуют сначала прояснять цель каждой встречи: нужен ли вам обширный разговор о широких стратегических возможностях или вы должны принимать конкретные решения по конкретному приоритету, например, повышению лояльности клиентов? Затем определите нужное количество участников.(Для расширенного разговора требуется большая группа.) И дайте им «справочник» — сборник ровно достаточного количества релевантных данных о вашей компании и ее внешней среде — и настаивайте, чтобы они прочитали ее заранее.

При дисциплинированной подготовке выездные мероприятия превращаются из бессмысленных встреч в настоящие поворотные моменты для вашего бизнеса, позволяя руководству принимать разумные быстрые стратегические решения и .

Идея на практике

Вы тщательно подготовились к предстоящему выезду на место.Теперь опирайтесь на этот фундамент во время и после собрания. Авторы предоставляют следующие предложения:

Во время встречи

Чтобы вызвать настоящую помолвку, а не ритуальное согласие:

• Принизьте свой авторитет. Избегайте выражать твердое мнение в начале обсуждения. Если ваша команда ожидает, что вы завершите каждый разговор окончательным решением, участники просто обсудят важные вопросы и будут ждать ваших ответов.

• Нейтрализовать политику. Представляйте данные таким образом, чтобы участники могли объективно оценивать данные — без чрезмерного влияния политических соображений.

Пример:

Компания финансовых услуг определила 23 потенциальных инициативы для поддержки своих стратегических целей, добавив их к 19 существующим инициативам. Чтобы сократить слишком длинный список, руководители разместили стикеры на графике стрельбы из лука, показывая, какое влияние, по их мнению, каждая инициатива окажет на каждую цель. («Яблочко» сигнализировало о сильном ударе.) Это упражнение отделяло разговор об индивидуальных инициативах от политических связей конкретных руководителей — помогая участникам реализовывать малоэффективные инициативы, не обижая тех, кто их создал.

• Переместите разговор к целям встречи. Используйте структурированные точки принятия решений, групповые занятия и упражнения, чтобы поддерживать разговор в нужном русле.

Пример:

На внешнем сайте, предназначенном для генерации идей для победы над новыми конкурентами, онлайн-банк вакансий Monster.com использовал военные игры для определения вероятных действий и ответных действий соперников с учетом конкретных изменений в стратегической среде. Участники построили достоверные, но неочевидные сценарии, показывающие сложные последовательности событий и радикальные разрывы на рынках. Результат? Более глубокое понимание конкурентной среды.

После встречи

Для выполнения стратегических решений:

• Согласуйте план действий. Лучшие планы определяют роли, обязанности и вехи, а также определяют показатели и частоту отчетов.Одна компания назначила исполнительного спонсора для каждой стратегической инициативы, которую она создавала и использовала диаграммы «RACI», чтобы определить, кто должен быть ответственным за R , ответственный за A , зачисленный C и сформированный за каждый результат I .

• Задокументируйте результаты встречи. На одной странице ясной, легко усваиваемой прозы запишите темы, обсуждавшиеся во время встречи, принятые решения и требуемые дальнейшие шаги.

• Установить механизмы контроля. Разработайте способы продолжения инициативы после начала реализации. Одна исполнительная группа рассматривала каждую из своих стратегических инициатив на своих регулярных ежемесячных встречах. Когда возникали другие вопросы, участники изучали их, чтобы убедиться, что они согласуются с решениями, принятыми за пределами площадки. Они также регулярно переоценивали актуальность каждой инициативы по мере изменения стратегических условий.

Собираются ли они на курорте, в отеле Marriott за углом или в конференц-зале в коридоре, почти все управленческие команды каждый год проводят от дня до недели вдали от своих обычных обязанностей, чтобы планировать будущее.Внешние сайты в совокупности обходятся американским компаниям в сотни миллионов долларов в год только на заработную плату. Но слишком часто планировщики и участники предполагают, что выездное мероприятие, помимо игры в гольф, — это просто еще одна встреча. Это не. Оно критически отличается от любого другого собрания, на котором присутствуют высшие руководители.

Стратегическое внешнее собрание — это собрание, полностью принадлежащее генеральному директору (или главе подразделения). Независимо от того, кто на самом деле руководит им, бизнес-лидер созывает его, помогает спроектировать и, в конечном итоге, будет оцениваться по его результатам.Ожидания от выездного совещания выше, чем от типичного исполнительного заседания, потому что обычно это единственная возможность, которая есть у топ-менеджмента, для глубокого изучения стратегических вопросов в течение нескольких дней.

Объем вопросов, обсуждаемых на внеофисной стратегии, шире, чем на типичном собрании руководства. Рассматривая общие темы, например, каким бизнесом должна заниматься компания, а также более конкретные вопросы, например, как развивать новые ключевые компетенции, руководители должны заглядывать за пределы ближайшего горизонта на три-десять лет в будущее.Вместо того, чтобы концентрироваться на своих индивидуальных функциональных областях, участники должны взглянуть на всю организацию и синтезировать информацию, полученную из разрозненных областей фирмы. И в отличие от совещаний, ориентированных на операции, цели которых ограничены и функции которых в основном отчетные или тактические, внеофисные стратегии имеют дело с информацией и вопросами, которые часто являются двусмысленными или спекулятивными, что доставляет неудобства многим руководителям.

Мало кто из руководителей назвал бы свои выездные дела катастрофой, но это редкая команда менеджеров, которая может оглянуться назад через шесть или 12 месяцев и сказать, что встреча действительно изменила способ ведения бизнеса.Большинство согласятся с тем, что старший вице-президент интернет-компании сказал о своей последней стратегии вне офиса: «Она просто не оставила отпечатков пальцев в бизнесе».

Большие ожидания, более высокие ставки и уникальный характер обсуждения стратегии требуют особого планирования для обеспечения значимых и конструктивных бесед. Тем не менее, существует на удивление мало рекомендаций по разработке стратегии за пределами площадки. Нет недостатка в советах для руководителей о том, как проводить собрания.Для координаторов собраний существует множество практических руководств. Но внешнему дизайнеру практически нечем помочь — будь то руководитель, созывающий встречу, подчиненный или сторонний фасилитатор — в том, что касается обычных ограничений, касающихся постановки четких целей и разработки повестки дня.

Успешный выезд на работу может согласовать руководство, стимулировать корпоративную деятельность и укрепить позиции компании в своей отрасли. В течение двух десятилетий разработки и реализации стратегии за пределами офиса по всему миру мы работали с множеством фирм, от семейных компаний до транснациональных корпораций Fortune 10.Мы извлекли из своего опыта некоторые передовые практики, которые дизайнеры могут использовать, чтобы максимально использовать эту годовую возможность.

Подготовка к встрече

Успех стратегического удаленного офиса во многом определяется тем, что происходит до его созыва. Чтобы встреча принесла ощутимые результаты, ее разработчик должен сделать три вещи. Во-первых, ответьте на самые простые вопросы: кто должен быть там? Говоря о том, что, когда и почему? Во-вторых, собирайте и распространяйте соответствующие данные.В-третьих, создайте структуру встречи, которая будет способствовать прогрессу.

60 дней до успешного выезда

Основные вопросы.

Большинство ошибок, которые допускаются на встречах с дизайнерами на этом этапе, происходят из ошибочного предположения: если вы планируете встречу, приглашаете высших руководителей и, возможно, добавляете внешнего эксперта, стратегия вне офиса приведет к ряду стратегических приоритетов. На самом деле все наоборот. Сначала вы должны понять, где вы находитесь в процессе разработки стратегии, и определить, каких результатов вы хотите добиться от встречи.Нужно ли группе вести развернутый разговор о широких стратегических возможностях или пора принимать какие-то конкретные решения? Какие временные рамки относятся к обсуждаемым вопросам: от трех до пяти лет? Без пяти до десяти? Ответы на такие вопросы определят цели, которые, в свою очередь, определят повестку дня и список участников.

Успех стратегического удаленного офиса во многом определяется тем, что происходит до его созыва.

Многие сторонние организации сходят с рельсов из-за того, что проектировщику встреч не хватало дисциплины, чтобы ограничить объем и количество вопросов, подлежащих рассмотрению.По окончании выездного визита компания получает подробный список из дюжины или более следующих шагов, но не согласованный стратегический план действий. Вот почему перед встречей вы должны прояснить, что команда будет ограничивать рамки разговора с целью выработки управляемого количества ключевых инициатив — обычно от четырех до десяти. Как мы часто напоминаем клиентам, во многих случаях стратегия — это больше вопрос определения того, что вы не собираетесь делать, а не решения того, что вы собираетесь делать.

Три года назад, когда отдел страхования имущества и несчастных случаев Allstate Insurance планировал свою годовую стратегию вне офиса, руководители сделали осознанный выбор, на чем сосредоточить свои усилия. Они знали, что привлечение клиентов важно, но, проанализировав темпы роста Allstate и обнаружив, что лояльность клиентов ниже среднего показателя по отрасли, они решили, что удержание клиентов является более важной проблемой. Поэтому мы помогли им спроектировать внешнюю среду с целью разработки целенаправленного набора кросс-функциональных инициатив по повышению лояльности клиентов, откладывая вопросы по привлечению новых клиентов.

Еще одна ошибка, которую часто допускают компании, — это пригласить слишком много участников. Один руководитель приводит свою свиту; другой, обеспокоенный тем, что его поставят на место, приводит подчиненных, к которым он может призвать, чтобы подкрепить свою позицию подтверждающими фактами или экономическим обоснованием; присутствуют наблюдатели из различных ведомств. В конце концов, выездное мероприятие становится не более чем городской встречей, а не тщательно продуманной беседой о стратегии.

Количество и личность приглашенных должны зависеть от объема и целей собрания.Широкая беседа о широких возможностях выигрывает от большой группы участников. Решения лучше всего принимать небольшие команды. В любом случае начните с приглашения управленческой команды, которая привыкла регулярно встречаться, например, руководителей высшего звена или, если встреча является сессией бизнес-подразделения, главы подразделения и непосредственных подчиненных, а не собирать вместе уникальный состав. И когда вы думаете о добавлении внешних экспертов, убедитесь, что их опыт соответствует целям вашей встречи.Приглашение эксперта только потому, что он эксперт, ни к чему не приведет команду — кроме, возможно, поездки на ее любимом коне. Например, если вы пригласите гуру маркетинга, вы будете смотреть на свои корпоративные проблемы через призму маркетинга.

Процесс разработки стратегии компании ни в коем случае не должен передаваться стороннему наблюдателю, который должен быть сведен к набору вариантов с множественным выбором. Управленческая команда должна сначала выяснить, какие вопросы являются наиболее важными. Только после этого следует обратиться к экспертам, которые могут прояснить эти вопросы.Наем консультанта для разработки стратегии подрывает внутреннюю приверженность, потому что руководители справедливо чувствуют себя отстраненными. Только когда они сами приложат все усилия для создания стратегии, они не почувствуют, что действительно владеют ею.

Если у большинства компаний слишком много участников, у них слишком мало выездных сессий — обычно встреча ограничивается делом, продолжающимся два-три дня подряд. Гораздо эффективнее разделить внешнюю встречу на двухдневную начальную встречу и последующую однодневную встречу через месяц или серию последующих встреч на полдня или на целый день каждый квартал.Почему? Потому что исполнительные группы на самом деле являются законодательными органами. Фактически это конгрессмен от отдела продаж, сенатор от финансового отдела и посол от отдела операций. Каждый представляет влиятельные группы в политическом органе организации. Прерывание собрания дает членам команды время, чтобы передать результаты первоначального собрания своим избирателям. Например, руководитель производства вряд ли подпишет план, который может в конечном итоге сократить количество заводов — независимо от того, насколько убедительны стратегические аргументы — до тех пор, пока у него не будет возможности подготовить путь со своей командой.

Исполнительные команды на самом деле являются законодательными органами. Фактически это конгрессмен от отдела продаж, сенатор от финансового отдела и посол от отдела операций.

Структурирование удаленных сессий в виде нескольких сессий также дает участникам время для сбора данных и изучения возникших непредвиденных проблем. Вместо того, чтобы давать быстрые ответы на сложные вопросы, члены команды могут принести плоды своего взвешенного мышления на последующие встречи. А когда вы проводите более одного занятия, вы можете варьировать размер группы в соответствии с целями.Например, на первом собрании небольшая группа лидеров может установить приоритеты, которые затем передаются более широкой группе, которой поручено создать варианты реализации. Или большая группа может «голубое небо» на первой встрече, в то время как меньшая группа сужает варианты позже.

Соответствующие данные.

Многие компании распространяют объемные бизнес-планы перед выездом на место, даже несмотря на то, что никто не может разумно ожидать, что он усвоит полдюжины или более таких документов, значительная часть которых в любом случае не имеет отношения к целям собрания.Мы видели, как другие фирмы складывают огромное количество статей, отраслевых отчетов, исследований консультантов, книг или всего, что вице-президент по стратегии собрал в папке для чтения в течение года. Вместо того, чтобы перегружать людей (и практически гарантировать, что они не закончат назначенное чтение), компаниям было бы хорошо создать сборник фактов — сборник данных о компании и ее внешней среде, — который обеспечивает общую основу для разговора.

Дополнительное чтение следует выбирать выборочно: отдельная книга или несколько глав или статей, которые имеют отношение к целям.Компания, проводящая собрание, посвященное вопросам роста, может, например, распространить «Шесть ключей к созданию новых быстрорастущих предприятий» Клейтона М. Кристенсена, Майкла Э. Рейнора и Скотта Д. Энтони из Harvard Management Update; — первая глава книги Майкла Трейси о двузначном росте : как великие компании достигают этого — неважно, , в которой оценивается важность роста на макроуровне и вводятся «пять дисциплин роста» автора; статья «За пределами бизнес-единицы» из McKinsey Quarterly, , в которой рассматриваются проблемы развития возможностей роста для бизнес-единиц; и раздел портфельной стратегии из Perspectives on Corporate Strategy от The Boston Consulting Group под редакцией Карла У.Стерн и Джордж Сталк-младшие

Целенаправленное задание заставляет участников по-новому взглянуть на актуальные проблемы и дает команде ориентир для разговора. «В разгар страстной дискуссии мы смогли быть предельно честными, но без конфронтации, сославшись на что-то из прочитанного», — говорит Даффи Смит, старший вице-президент Rich Products, пищевой компании из Буффало, штат Нью-Йорк. «Когда вы имеете дело со стратегией концептуально, а не в деталях, трудно ударить крючком и двигаться вверх.Но когда вы можете процитировать, скажем, денежный цикл в Dell из чтения, вы действительно можете начать думать о том, как этого добиться ».

При распространении данных и справочной информации проясните участникам, что они, как ожидается, усвоят их перед удалением. Встреча — не то место, где можно копаться в данных; Фактически, Allstate имеет правило, запрещающее знакомство участников с материалами на собраниях, которые должны были быть распространены заранее. «Если мы собираемся быть вместе, мы будем решать проблемы или принимать решения, не имея десяти человек, просматривающих стопки слайдов PowerPoint», — говорит Том Уилсон, президент компании и главный операционный директор.

Способ представления мнений за пределами сайта требует еще более тщательного рассмотрения. Хотя мнения необходимы и желательны, они могут легко превратиться в анекдотические и импрессионистические. Между участниками действительно здоровой беседы о стратегии должно преобладать своего рода равенство, но нет смысла отрицать, что мнения одних людей более равны, чем мнения других. Вот почему может быть полезно количественно оценить мнения участников, собранные в ходе интервью или опросов, перед встречей.Использование этих анонимных данных в качестве отправной точки для обсуждения стратегии может беспристрастно выявить и разрешить критические проблемы.

Например, когда мы работали с Experian Information Solutions, мы проводили индивидуальные интервью с руководителями перед выездом на место. Мы положили на стол каждому по 12 каталожных карточек. Каждый содержал одно слово или фразу, например «культура», «знание клиента» или «скорость выхода на рынок». Чтобы раскрыть опасения компании, названия конкретных функциональных областей не были включены ни в одну из карточек.Руководители выбрали и оценили три карточки, в которых перечислены проблемы, которые, по их мнению, окажут наибольшее положительное влияние на фирму, если будут решены в последующие 36 месяцев. Спросив руководителей о причинах их выбора, мы синтезировали репрезентативные анонимные комментарии, а также составили график количества раз, когда выбиралась каждая карта.

Упражнение по сортировке карточек показывает, что действительно важно для каждого человека. Это также помогает лучше понять номенклатуру. Например, «скорость выхода на рынок» может определяться по-разному разными руководителями, что само по себе является важным открытием.Обнаружение таких расхождений в восприятии — первый шаг к согласованию.

При использовании этого метода разработчик собрания должен поделиться количественными данными о мнении с владельцем собрания, чтобы он мог использовать эту информацию, чтобы направлять беседы к точкам совпадения и спора, а также устранять основные причины разногласий. Эти данные лучше скрывать от других участников до самой встречи, когда публичное раскрытие количественных точек разногласий может быть использовано для реального оживления дискуссии.Если лидер хочет поделиться результатами со всеми заранее, для этого рекомендуется подождать до даты встречи. В противном случае люди, которые чувствуют угрозу, могут использовать это время, чтобы подготовить продуманные объяснения, которые предотвратят откровенный разговор.

Правильная структура.

Как только разработчик встречи понимает точку зрения участников на стратегические вопросы, стоящие перед компанией, начинается самое интересное планирование: выбор инструментов, которые в конечном итоге помогут команде определить правильные стратегические инициативы, и разработка структурированной повестки дня для самой встречи.

Как и в случае с внешними экспертами, цели должны определять выбор рамок стратегии, а не наоборот. Основы стратегии многочисленны: SWOT-анализ, модель 7-S McKinsey, матрица доли роста Boston Consulting Group, модель пяти факторов Портера, сбалансированная система показателей Каплана и Нортона — и это лишь некоторые из них. Подобно карте «Вы здесь» в торговом центре, структура сообщает вам, где именно вы находитесь в разговоре о стратегии, и дает готовый ответ на часто задаваемый вопрос: «Куда мы идем с этим?» Структуры также помогают организовать потенциально безграничные дискуссии по таким важным вопросам, как рост или инновации, по управляемым категориям и сосредоточить обсуждение на целях.

Подобно карте «Вы здесь» в торговом центре, фреймворк дает готовый ответ на часто задаваемый вопрос: «Куда мы с этим собираемся?»

Инструменты и рамки помогают структурировать обсуждение конкретных вопросов, но сами по себе они не являются структурой собрания. Это последний шаг в подготовке к встрече: преобразовать цели встречи в структуру и предварительно ознакомить участников с задачами и повесткой дня.

Лидеры, планирующие стратегию вне офиса, часто создают повестку дня, состоящую только из блоков времени, посвященных различным темам.Наивно полагая, что творчество является синонимом бесформенности, они оставляют дискуссию открытой. Но опыт показывает, что это редко помогает продвинуть встречу вперед. Структурированная повестка дня намного эффективнее — такая, которая включает не только последовательность тем и время, отведенное на каждую, но и цели для каждого сегмента. Такая подробная повестка дня помогает участникам увидеть, как дневные мероприятия продвигают обсуждения к конечным целям. (Пример еще более сложной повестки дня, которую приносит фасилитатор, см. На выставке «Повестка дня фасилитатора.”)

На встрече

Структурирование внешнего сайта — это не то же самое, что его постановка. В отличие, скажем, от заседаний совета директоров, которые могут быть столь же формальными и стилизованными, как театр Кабуки, стратегические выездные мероприятия должны быть спроектированы так, чтобы вызывать подлинное взаимодействие, а не ритуальное согласие. Проблемы слишком важны, чтобы их нельзя было замалчивать. Rich Products запустила недавно созданную компанию за пределами офиса с единственным листком бумаги, на котором было написано: «Когда друзья спорят, правда случается». Чтобы раскрыть правду, организатор встречи должен обращать внимание на качество разговора и динамику обсуждения.

Качество разговора.

Руководители, независимо от их опыта и профессионализма, находятся под влиянием не только рациональных данных, но и лежащих в основе политических и эмоциональных факторов. Управление этими невидимыми токами имеет решающее значение, если вы хотите добиться реального прогресса. Вначале мы советуем организатору собрания преуменьшать свой авторитет. Выражение твердого мнения на раннем этапе обсуждения — самый быстрый способ прекратить разговор. Чем важнее рассматриваемая тема, тем больше требуется терпения.Лидеру иногда приходится преодолевать затор в разговоре, но если люди ожидают, что босс завершит каждое обсуждение окончательным решением, они просто обсудят критические вопросы и будут ждать ответов.

Важно понимать подтекст любого обсуждаемого вопроса и его широкие последствия для будущего конкретных функций и карьеры отдельных лиц. Вот почему упражнение по сортировке карточек так хорошо сработало в Experian: когда мнения представлены в виде данных, а не симпатий или антипатий одного человека, темы обезличиваются, и участники могут лучше преодолевать политические минные поля.(Еще одно упражнение, которое поощряет откровенность и помогает разрушить иерархию, см. Врезка «Как преодолеть политику».)

Политика — не единственное препятствие для качественных стратегических дискуссий; трудность перехода от данных к анализу может быть не менее проблематичной. Как может свидетельствовать любой, кто был под наркозом просмотрев сотни слайдов PowerPoint по стратегии вне офиса, слишком многие компании ошибочно полагают, что обсуждение стратегии естественным образом вытекает из большого объема данных. Разумеется, наличие правильных данных имеет решающее значение — вот почему так важна предварительная встреча, — но одних исходных данных недостаточно.Лидеру собрания нужен процесс, чтобы продвинуть разговор к целям. Он мог бы полагаться, например, на упражнения на прорыв, предназначенные для преодоления аналитического паралича. И есть множество других, возможно, менее знакомых техник.

USERS, подразделение Fiserv, предоставляющее услуги и технологии кредитным союзам, применило метафору азартных игр, чтобы побудить задуматься о том, откуда, вероятно, будут поступать доходы в следующем году. Девять членов исполнительной команды попросили разместить фишки для покера в сетках ставок, несущих различные потенциальные источники дохода для основных продуктовых линеек: существующих клиентов, новых клиентов, приобретений и т. Д.Используя фишки различного достоинства, которые составили общий целевой доход компании на предстоящий год, каждый участник делал свои ставки в частном порядке, чтобы не влиять на других.

Затем результаты были сведены в таблицу для определения минимума, максимума, среднего и стандартного отклонения прогнозов для каждого источника дохода. Там, где было почти единодушное согласие, руководители не тратили впустую время на разговоры. Но там, где были отклонения или существенные разногласия, члены команды защищали свой выбор и представляли контраргументы.Разговор был оживленным, временами даже пылким, но не злобным, и команда проработала много вопросов эффективно и основательно. Когда люди снова делали свои индивидуальные ставки, фишки падали более равномерно, и значительная их часть перешла к предыдущему выбросу благодаря убедительным аргументам его сторонника.

«Я скептически относился к тому, что это упражнение было слишком упрощенным», — говорит президент USERS Джон Скулер. «Но его простота оказалась его прелестью. Это помогло нам достичь необычайного уровня консенсуса в отношении того, как должен выглядеть бизнес через год, и дало нам макро-число, которое мы могли использовать в качестве трамплина для детального изучения того, как мы собираемся расти.”

Высшее руководство Monster ускорило разговор, используя другое групповое упражнение. Лидер собрания повесил все 142 страницы сборника фактов на стене переоборудованного сарая в виде мозаики. Члены команды разместили зеленые стикеры на страницах, с которыми они согласны, красные стикеры, где они не согласны, желтые стикеры, где требовалось больше данных, и цветные точки, чтобы указать низкую или высокую важность. Вместо того, чтобы погрязнуть в данных и сотнях слайдов PowerPoint, руководители быстро перешли к обсуждению важнейших вопросов с наибольшими разногласиями, руководствуясь яркими визуальными свидетельствами.

Иногда проблема не столько в усвоении данных, сколько в том, чтобы убедиться, что они не ограничивают ваше мышление. Когда, например, Monster столкнулся с новыми агрессивными конкурентами и заметил, что на горизонте маячит богатый на наличные деньги Google, его руководители осознали, что им нужно готовиться к изменившемуся миру. Чтобы структурировать потенциально безграничный разговор о возможном будущем, руководители Monster использовали технику, называемую военными играми, — уточнение планирования сценариев, которое определяет вероятные действия и ответные действия конкурентов с учетом конкретных изменений в стратегической среде.

Военные игры требуют, чтобы руководители подвергали сомнению основные предположения и строили истории, учитывающие факторы, отсутствующие в традиционном бизнес-прогнозировании: радикальные разрывы на рынках, сложные последовательности событий, а также качественные и количественные перспективы. Наилучшие результаты достигаются при рассмотрении самых экстремальных сценариев. Работая от текущего состояния до крайностей, руководители Monster провели ценную дискуссию о промежуточных моментах. Раздвинув границы того, что могло произойти, они смогли лучше продумать весь спектр возможностей и избежать несфокусированных и несвязанных спекуляций.Вынуждая членов команды выдвигать сценарии, которые были правдоподобными, но не обязательно очевидными, военная игра Monster вызвала чрезвычайно качественный диалог о стратегии, ведущий к инициативам, отражающим более глубокое понимание конкурентов компании.

Последнее замечание: будьте готовы ввести временные рамки в обсуждение. «Долгосрочный» может означать десять лет для одного руководителя и десять кварталов для другого. Поскольку естественные временные горизонты людей различаются, любая тема — решение, направление, влияние конкуренции — должна быть ограничена временными рамками, установленными в предварительной работе.

Интенсивность обсуждения.

Обсуждения, особенно анимированные, обычно идут нелинейным путем, переходя от одной темы к другой. Организатор встречи обязан придерживаться повестки дня, используя заранее определенные схемы, упражнения и групповые занятия, чтобы поддерживать разговор в нужном русле.

Разработчики встреч также могут помочь продвинуть вперед работу вне офиса, продолжая количественно оценивать мнения во время сеанса с помощью различных форм голосования, как публичных (например, упражнение Post-it), так и частных, таких как анонимная система голосования с клавиатуры, которую мы использовали с Maritz, фирма, предоставляющая маркетинговые услуги.После обзора опросов клиентов и данных рынка участников попросили анонимно проголосовать по шкале от одного до десяти за то, насколько хорошо компания реагирует на клиентов. Люди на передовой, которые ежедневно разговаривают с клиентами и несут на себе основную тяжесть их жалоб, оценивают компанию ниже; технические специалисты, удовлетворенные тем, что у них есть технологии мирового класса для обслуживания клиентов, оценили фирму намного выше. Когда руководители каждой из этих функций увидели различия и совместно обратились к ним, они начали приходить к общему мнению.

Целью голосования и подобных упражнений для количественной оценки мнения не является обеспечение единогласия или даже правила большинства. Это необходимо для того, чтобы продвинуть разговор вперед и обеспечить, чтобы вопросы, какими бы спорными они ни были, получили тщательное освещение, которого они заслуживают.

Разработчик встречи также несет ответственность за включение точек принятия решений в структуру встречи, следя за тем, чтобы не все принятые решения в конечном итоге просто отражали предопределенные выводы генерального директора.Потратив часы на страстное обсуждение, не приходя к выводу, можно рассеять энергию, необходимую для продолжения работы. Если конкретная беседа о стратегии вызвала страсть и заинтересованность, которые должны были возникнуть, тем важнее закрыть эту дискуссию. Часто закрытие лучше всего достигается итеративно, как это сделали ПОЛЬЗОВАТЕЛИ, продолжив упражнение по покерной фишке с обсуждением и еще одним раундом ставок. Последовательные упражнения или голосования могут даже проводиться с перерывом в несколько недель на последующих встречах после того, как участники успеют переварить аргументы или собрать больше данных.

Закрытие не всегда означает принятие решения; это может просто означать завершение важного обсуждения, согласие на дальнейшее изучение перед принятием решения или даже согласие не согласиться. На недавнем выездном мероприятии для финансовой компании группа из 24 руководителей не смогла быстро определить приоритетность списка из 12 возможностей роста, хотя они согласились с двумя главными. Столкнувшись с этой тупиковой ситуацией, генеральный директор решил, что удаленная работа будет успешной, если руководители смогут разработать высокоуровневый план реализации этих двух приоритетов.Они сделали это относительно легко и решили расставить приоритеты для оставшихся возможностей на более поздний срок — вывод, который поддерживал импульс за пределами площадки, несмотря на неспособность справиться со всеми 12 возможностями в отведенное время.

Если участникам удалось избежать потери приоритетов перед выездом на место и поддерживать качество — а также прогресс — разговора на всех собраниях, они должны прийти к управляемому количеству четких и целенаправленных стратегических инициатив. Не менее важно, что они завершат успешную работу вне офиса как единая сплоченная команда, посвятившая себя реализации этой стратегии.Из двух — элегантно разработанная стратегия или прочное согласование — последнее является более сильным определяющим фактором успеха. Уделять пристальное внимание согласованию членов исполнительной команды, которые прилетели из разных стран или всего мира, отошли от своих повседневных обязанностей и получили редкую возможность коллективно сосредоточиться на том, как они собираются вывести компанию на новый уровень. будущее. Согласованная исполнительная команда оставляет внештатных сотрудников готовыми к тому, чтобы принимать более быстрые и качественные решения — и меньше решений, связанных с разными целями, — что значительно повышает вероятность того, что стратегия будет реализована эффективно.Согласованность, мост от стратегии к реализации, не следует путать с консенсусом, который описывает результат, с которым каждый может жить, потому что удалось избежать конфликта.

Согласованность не следует путать с консенсусом, который описывает результат, с которым может жить каждый, потому что удалось избежать конфликта.

После встречи

Завершение работы начинается в самом конце выезда. Билл Гизел, главный операционный директор Rich Products, объясняет: «Вы должны убедиться, что не уйдете с собрания и не забудете все, что только что сделали.Лучшие практики на этом этапе — разработка действий, четкое изложение стратегии, реализация инициатив — мало чем отличаются от тех, что используются после многих встреч с руководителями, но мы удивлены тем, как часто стратегии не учитываются.

К концу большинства встреч участники просто выдохлись. Но в хорошо спроектированных удаленных местах импульс, исходящий от исследования, обсуждения и согласования, переходит в приверженность реализации. Фактически, одним из качественных показателей эффективности внешнего предприятия является то, насколько охотно члены исполнительной команды принимают последующие меры.

Чтобы сформулировать стратегию, руководство компании должно сначала согласовать план действий, в котором определены роли, обязанности, основные этапы, показатели и частота отчетов. Руководители Maritz готовятся к этому этапу с самого начала, входя в свои офисы, вооруженные рамками для разработки стратегических инициатив, их реализации и измерения их прогресса. В USERS был назначен исполнительный спонсор для каждой из пяти стратегических инициатив, созданных за пределами офиса, и были составлены диаграммы RACI, чтобы определить, кто по каждому результату несет ответственность, подотчетен, консультируется и информируется.Rich Products использует регистры действий, в которых перечисляются все элементы, требующие действий, и заполняются в конце встречи, указывая, кто за что отвечает. В дополнение к согласованию обязанностей перед тем, как покинуть комнату, участники также должны составить четкое и легко передаваемое письменное резюме того, что обсуждалось, какие решения были приняты и какие дальнейшие шаги требуются. Детали реализации будут позже, но руководители не должны покидать офис, пока они не зафиксируют результаты встречи на одной странице прозы.

Команда также должна создать механизмы последующих действий, чтобы убедиться, что инициативы идут по курсу и в рамках бюджета. Даже компании с хорошо развитыми способностями к управлению проектами редко применяют эти дисциплины в стратегических инициативах. Было бы хорошо, если бы вы последовали указаниям исполнительной команды USERS, которая рассматривает каждую из своих пяти стратегических инициатив на своих регулярных ежемесячных встречах. Когда возникают другие проблемы, команда изучает их, чтобы убедиться, что они соответствуют тому, что было первоначально согласовано, а также внимательно следит за тем, насколько актуальны исходные инициативы по мере изменения условий.

Исполнительная команда

Rich Products явно связывает свои стратегические цели с каждой из своих отдельных бизнес-групп, планируя проекты роста в каждой группе, наделяя их четко определенными ресурсами, лидерством, этапами и подотчетностью. Простые красно-желто-зеленые значки светофора используются для определения статуса основных этапов каждой инициативы, а затем группа собирается ежемесячно, чтобы анализировать элементы, отмеченные красным светом, и придумывать способы вернуть их в нужное русло.

Следующий разговор

«Организация — это не что иное, как сеть разговоров», — говорит Даффи Смит из Rich.«Вы не можете разговаривать с основным средством. Вам нужны разговоры с другими руководителями, посвященные жестким и слабым сторонам бизнеса ». Стратегические удаленные площадки — это место, где происходят самые важные разговоры о будущем бизнеса.

Хотя это может показаться парадоксальным, только на тщательно спланированных встречах возникают по-настоящему откровенные обсуждения стратегии. По словам одного из руководителей, структурированный план помогает «быстрее и глубже проникнуть в суть». По мере того, как топ-менеджеры осознают всю мощь хорошо продуманных удаленных офисов, они становятся более искусными в совместной работе над стратегией.Они становятся лучше в быстром переводе разговоров на уровень стратегии и в упорстве в мутной воде до тех пор, пока не появятся ясные результаты. Мы видели, как множество компаний используют эти передовые методы, чтобы превратить свои удаленные сайты из бессмысленных развлекательных мероприятий в настоящие поворотные точки для своего бизнеса.

Самое главное, что быстрое погружение в глубину становится привычкой, которая приводит к преимуществам на рынке. Команды, которые приходят к общему пониманию всех ключевых вопросов бизнеса, сильнее: когда исполнительная команда сплочена, компания может действовать быстрее и принимать более обоснованные решения.

Если ваша руководящая команда проводит четыре дня в году, сплавляясь вместе по рекам, вы в конечном итоге научитесь сплавляться по рекам. Проводите четыре дня в году, обсуждая вместе хорошо продуманную стратегию, и через несколько лет вы научитесь одинаково хорошо выявлять, обсуждать и решать стратегические вопросы не только за пределами офиса, но и каждый раз, когда члены команды встречаются.

Версия этой статьи появилась в июньском номере журнала Harvard Business Review за 2006 год.

Ежеквартальных сеансов стратегии — 9P Online

Планирование сеанса стратегии

Наиболее эффективно планировать сеансы стратегии, когда данные доступны.В большинстве случаев это каждые 45 или 90 дней. Стратегическое совещание не будет успешным, если оно запланировано до того, как станут доступны данные, необходимые для информирования о работе. Мы используем данные, которые информируют о прогрессе в достижении цели, чтобы оценить, насколько хорошо мы выполняем стратегические действия для достижения цели.

Обзор данных

Анализируя полное выполнение запланированных действий для достижения успеха, мы можем начать определять «почему» степени, в которой мы достигаем целей.Это также способствует обсуждению возможностей улучшения и расширенного достижения цели.

Празднование побед

Сессии по стратегии — идеальное время для распознавания индивидуальных и командных побед на основе данных. Празднование успеха помогает сохранять фокус на улучшении, а также рассказывать другим истории успеха. Слушание «почему успеха» может дать другим идеи о стратегиях или процессах улучшения.

Разделение разрозненности

Открытый и прозрачный обмен данными или показателями, согласованными со стратегическими целями во время сеанса, поддерживает благоприятную рабочую среду и сокращает разрозненную работу и достижения.Обмен обновлениями между подразделениями, отделами, командами и членами команд способствует решению проблем во всей организации и поддерживает сотрудничество для достижения успеха. Сессии по стратегии также предоставляют форум для открытого и честного обсуждения проблем и ресурсов. Чем больше мы вовлекаем в обсуждение всю команду, тем больше возможностей для улучшения. Это открытое обсуждение помогает укрепить доверие, необходимое для достижения лучших результатов.

Принятие решений

Сессия стратегии может быть возможностью для большего вклада от членов команды или может быть возможностью для принятия решений.Во время встречи должно быть ясно, когда, как и кто будет принимать окончательные решения. На диаграмме ниже показан один процесс принятия решений. Лидер заранее знает, каковы точки принятия решения, и чувствует себя комфортно с совместным принятием решений, прежде чем определять конкретные следующие шаги для реализации решения.

Чего не хватает на вашей сессии стратегического планирования?

Сеансы стратегического планирования — это увлекательно. Пришло время заглянуть в будущее. Установите курс к новому направлению, которое бросает вызов вашим людям, приносит новые ценности клиентам и вознаграждает акционеров.

Посещали ли вы когда-нибудь сессию стратегического планирования, которая была неэффективной или не помогала разобраться в корнях проблем? Чего не хватает в этих сессиях стратегического планирования?

Самая большая проблема сеансов стратегического планирования заключается в том, что нет данных о клиентах, которыми можно было бы руководствоваться при разговоре.

Вместо этого, это становится внутренним обсуждением того, куда, по мнению руководителей, им следует двигаться. Они ближе всего к бизнесу, поэтому очевидно, что им нужно сделать выбор.Но проблема именно в этом: по мере роста компаний руководители слишком близки к бизнесу, и они могут упускать из виду рыночные тенденции, изменения в поведении клиентов или то, как технологии могут изменить их бизнес. Они становятся слишком сосредоточенными на внутреннем мире и не тратят время или энергию на то, чтобы прислушиваться к отзывам клиентов или изучать внешние факторы, которые могут повлиять на их бизнес.

Компаниям нужна стратегическая направленность.

В 2019 году меня попросили провести сессию стратегического планирования. У нас было несколько месяцев, чтобы подготовиться и спланировать выездную встречу с Советом директоров в полдня.Я знал их операции и текущие проблемы, которые они хотели обсудить, но мне было неясно, как расставить приоритеты в следующем году, не говоря уже о следующих трех годах. Приближаясь к этой сессии, я ставил перед собой задачу «использовать это время вместе со своими руководителями и советом директоров, чтобы сосредоточиться на наиболее важных сферах бизнеса».

Мы решили, что лучший способ подготовиться к выездной встрече — поговорить с их клиентами. Это дало бы нам представление о том, как работает бизнес сегодня, но также позволило бы нам предвидеть краткосрочные потребности.Это дало бы нам стратегический фокус.

Стремитесь сосредоточиться на обслуживании наших клиентов.

Эти беседы с клиентами позволили нам понять отзывы о текущих продуктах и ​​услугах, прояснить ценностное предложение организации и определить области, которые нуждаются в улучшении. Это было бесценно.

Было обнаружено четыре основных вывода, на которые большую часть времени было обращено внимание на сессии стратегического планирования.Эти четыре области нуждались в полном внимании правления. Благодаря этой ценной информации о клиентах, совет директоров смог быстро обсудить важные темы, которые изменили ход их бизнеса. Это повлияло на приоритеты на следующие двенадцать месяцев и внесло ясность в цели, меры и подотчетность.

Не тратьте зря время своих руководителей или совета директоров, не предоставив данные о клиентах на следующих сессиях стратегического планирования.

Примеры ценных идей для обсуждения на сессии стратегического планирования:

• Производительность портфеля продуктов
• Показатели рыночного сегмента
• Показатели продаж клиентам
• Географические показатели продаж
• Голос заказчика
• Удовлетворенность клиентов
• Отчеты о рыночных тенденциях
• Конкурентный ландшафт
• Технологический ландшафт

Пять вопросов на сессии стратегического планирования

Это снова то время года: сессии по стратегическому планированию в самом разгаре.Когда наступает сентябрь, это не просто футбольный сезон — это сезон планирования. Имея это в виду, сейчас идеальное время, чтобы начать подготовку к предстоящей стратегической сессии. Хорошие занятия по планированию начинаются с хороших вопросов.

Вот несколько свежих вопросов для цикла планирования 2016–2017 гг. Фактически, вы можете задать эти вопросы во время предсессионного опроса участников (мы делаем это со многими нашими клиентами по планированию) или во время самой встречи.

Независимо от того, как вы их используете, ниже приведены пять вопросов, которые вы должны задать во время сеанса стратегического планирования (вместе с тем, почему вы их задаете).

(1) Какими двумя вещами (продуктами, атрибутами и т. Д.) Мы собираемся «владеть»?

Ответ на этот вопрос ведет к целенаправленной стратегии. Например, это необеспеченные кредиты и текущие счета? Это автокредиты и ипотека? Как только вы узнаете, чем вы хотите прославиться, вы разрабатываете шаги, связанные с этой стратегией «владения».

(2) Если мы хотим реализовать только две стратегические инициативы в следующие 12-18 месяцев, что они собой представляют?

Мы не можем все.Так что хватит пытаться. Вместо того, чтобы уйти с огромным списком дел из 10, 15 или даже 20 основных задач, сведите вашу стратегию к двум широким инициативам.

(3) Как мы будем молодеть?

Почти все кредитные союзы или банки старые. Единственный способ уменьшить количество стареющих потребителей — это сосредоточить усилия на сокращении среднего возраста на семью. Но это трудная цифра, которую трудно сдвинуть с места. Таким образом, это сокращение потребует значительной концентрации (а не просто слов в заявлении о плане действий).И пока вы обсуждаете этот вопрос, не забудьте серьезно поговорить о возрасте вашей доски.

(4) Если бы мы могли что-то изменить в нашем учреждении, что это такое?

Если вы не меняетесь, вы не растете. В комнате много «слонов», заслуживающих обсуждения. Никому не нужна застойная организация, но если вы не измените способ работы, очень легко вернуться к самоуспокоенности. Так что измените несколько вещей.

(5) Какой текущий проект, продукт или инициативу мы должны сократить?

Стив Джобс однажды сказал, что секрет успеха Apple не в стратегиях, которые они использовали (и сказали «да»), а скорее в том, что они не сделали (сказали «нет»).Лучшая стратегия — не добавлять, а сокращать.

Если вы обнаружите общую тему в приведенных выше вопросах, это слово «фокус». Чтобы ответить на эти вопросы, вы должны сфокусировать свою стратегию. Это непросто, но начинается с правильных вопросов.

Это несколько идей, которые помогут вам начать обсуждение стратегического планирования. Какие еще вопросы вы бы добавили в список?

Хотите больше идей и идей? Вы в нужном месте! Щелкните ниже.

Восемь способов разрушить любое учебное собрание по стратегическому планированию

Два слова «стратегическое планирование» вызывают реакцию где угодно, от явного энтузиазма до уклонения от укрытия. Во многих организациях стратегическое планирование имеет плохую репутацию, потому что очень легко попасть в одну из многих ловушек планирования. Во-первых, сложно проводить эффективные встречи. Добавьте к этому тему, которая требует больших умственных способностей в сочетании с личными планами, и вы получите рецепт катастрофы.Вот почему так много встреч по стратегическому планированию терпят неудачу. Поскольку многие компании планируют свои встречи по стратегическому планированию прямо сейчас (а если вы этого не сделаете, то должны), вот восемь способов разрушить вашу.

1. Приглашаем всех
   Старое клише, когда слишком много поваров портят бульон, не может быть ближе к истине. Хотя при планировании крайне важно, чтобы ключевые сотрудники имели право голоса, не каждый должен буквально присутствовать за столом переговоров. Слишком много людей в комнате может привести к хаосу и неразберихе, что приведет к выработке стратегического плана комитетом, а не осознанным решениям и руководству.Группы от 10 до 15 человек — идеальный размер для встреч по стратегическому планированию. Если у вас больше людей, вы всегда можете разбиться на небольшие команды.
2. Пренебрежение проведением каких-либо исследований перед встречей
   Если вы пренебрегаете проведением исследования перед встречей, вы попадаете на сессию и понимаете, что у вас нет информации, необходимой для принятия правильных стратегических решений. Единственный способ иметь надежный стратегический план — это включить информацию о вашей внешней среде и ваших внутренних операциях.Одно исследование лучше, чем ничего. Поэтому, если вы оказались в затруднительном положении накануне или в день встречи, сделайте все возможное, чтобы получить данные о потребностях ваших клиентов, действиях ваших конкурентов и мнениях ваших сотрудников.
3. Проведение ежегодного ретрита
   А? Разве этот раздел не о проведении совещаний по стратегическому планированию и, следовательно, выездных семинаров? Да, это так. Но один из распространенных мыслительных процессов в стратегическом планировании состоит в том, что вы должны отступить. Провести пару дней в другом месте, где все собираются в своей толстовке и джинсах и пьют какао, — типичное видение встречи по стратегическому планированию.Часто ретрит проводится ежегодно, и все стратегические решения принимаются только по этому случаю. Стратегическое планирование должно быть привычкой, а не событием. Регулярно проводите встречи по стратегии (чаще, чем раз в год), чтобы добиться более высоких результатов. С учетом сказанного, ежегодные ретриты — это нормально, но убедитесь, что они не единственные ваши встречи в году.
4. Выполнение повестки дня, несмотря ни на что
   Стратегическое планирование — это тяжелая работа. Требуется много умственной энергии, чтобы собрать воедино все кусочки головоломки, увидеть будущее, принять стратегические решения и с пользой его организовать.На каждой встрече по стратегическому планированию, которую я проводил, люди в конце концов устают морально. Чтобы составить законченный план, обычно нужно разобраться с повесткой дня. Однако иногда просто невозможно все сделать. Составьте план, чтобы все знали структуру дня, но не будьте настолько жесткими, чтобы придерживаться его, несмотря ни на что. Попробуйте несколько из этих советов, чтобы настроение оставалось легким в течение дня: Немного расслабьтесь. Веселиться. Вставьте какие-то игры и простои.Делайте перерывы и время от времени переключайте передачи.
5. Если предположить, что все думают так же, как вы
   Конечно, все думают так же, как вы, верно? Как хороший руководитель, вы знаете, что это не так. К сожалению, иногда вы забываете очевидное и в конечном итоге структурируете встречу, исходя из собственных предпочтений. На самом деле довольно сложно занять место других людей и их образ мышления. Но в стратегическом планировании вы хотите, чтобы все присутствующие были вовлечены. Чтобы заинтересовать всех, позаботьтесь о комфортных условиях.Люди чувствуют себя наиболее комфортно, когда действуют в соответствии со своими собственными предпочтениями в мышлении.
6. Не обращая внимания на слона в комнате
   Хотели бы вы, чтобы собрание по стратегическому планированию сгорело в огне или любое другое собрание? Идите вперед, даже если вы знаете, что у вас есть проблемы с персоналом. Если кто-то из ключевых сотрудников расстроен или столкнется с нерешенной проблемой, ваше совещание по стратегическому планированию может быть сорвано. Этот человек может сидеть на собрании, как задумчивый слон, и, наконец, взорвать себя и, конечно же, получить встречу.Лучший способ решить проблемы персонала — поговорить один на один с каждым, кто будет присутствовать на сессии стратегического планирования. Дайте вашему сотруднику возможность высказать проблемы или опасения в частном порядке. Убедитесь, что вы прояснили, что ваше намерение состоит в том, чтобы прояснить любые проблемы, которые могут помешать его или ее полноценному участию во время сеанса стратегии.
7. Окончание на низкой ноте
   Вы сделали это! Вы успешно прошли всю встречу. Вы выполнили все, что хотели.У вас есть ключевые элементы вашего стратегического плана. Вы прекрасно себя чувствуете. Все медленно собирают свои вещи и направляются к двери, но вы чувствуете чувство истощения и, возможно, легкое беспокойство. Вам интересно, почему.
   Только что произошло то, что вы непреднамеренно завершили свое совещание по стратегическому планированию на низкой ноте. В большинстве случаев вам нужно обсудить на собрании больше, чем у вас есть время. В конце концов, вы торопитесь завершить последнюю часть встречи. Я рекомендую, независимо от того, где вы находитесь в своей повестке дня, структурировать последние полчаса так, чтобы закончить на высокой ноте, чтобы все были в восторге от нового стратегического направления.
8. Взгляд на жизнь после встречи
   Очень легко увязнуть в планировании встречи и самой встречи, что последующие действия часто упускаются из виду. Выделение времени и ресурсов на реализацию плана чуть ли не важнее, чем сам план. Не стоит недооценивать, сколько усилий требуется для выполнения вашего плана. Вот несколько советов:

Дополнительные мысли о последующих действиях

• В течение недели после встречи по стратегическому планированию разошлите график с указанием следующих шагов и сроков выполнения плана.Обязательно сообщите об этом графике всем в вашей организации, чтобы ваши сотрудники знали, что происходит с процессом стратегического планирования.
• Разошлите стратегический план в установленный вами срок, независимо от того, завершен он или нет. Как и в случае с предыдущим советом, вы подчеркиваете важность плана.
• Разместите видимый результат сеанса планирования в общей зоне. Элементы для публикации включают вашу миссию, видение и заявления о ценностях или плакат с вашим стратегическим планом.
• Ни при каких обстоятельствах не отменяйте следующую встречу в процессе планирования или реализации. Как лидер вы обязаны подавать пример важности стратегического плана. Отмена встречи означает, что это не важно. В конце концов, исполнение, возможно, важнее, чем само планирование.

Желаю вам провести самое успешное совещание по стратегическому планированию за всю историю. И в качестве сценария публикации, с небольшой настройкой, эти шутливые советы могут помочь вам сделать все встречи более эффективными — то, что все оценят.

5 советов для успешного сеанса стратегического планирования

Возможно, вы слышали популярную поговорку: «Вам нужно уделять больше времени бизнесу, чем бизнесу?» Это высказывание подходит для стратегического планирования, потому что внешнее стратегическое планирование — один из самых ценных способов провести время за своим бизнесом. Посвятите одно-двухдневное занятие обсуждению будущего, переоценив свое видение и стратегию, только в конечном итоге вы окажетесь в лучшем положении.

Однако, если вы когда-либо участвовали в сеансе стратегического планирования, нередко после отступления новые идеи или разговоры быстро забываются (даже с лучшими намерениями). Итак, если вы планируете провести сеанс стратегического планирования, вот пять советов, которые помогут вам убедиться в этом.

# 1: Определите свой план игры

Прежде чем составлять повестку дня или решать, кого пригласить, подумайте о том, где вы сейчас находитесь как бизнес.Ваша стратегия в настоящее время работает? Чего вам нужно достичь на этом совещании по планированию? Каковы ваши временные рамки? Есть ли какие-то ограничения, которые следует учитывать, которые помогают направлять обсуждение?

После того, как цели поставлены, вы можете определить, кто из вашей команды или совета директоров должен быть задействован и помочь взять на себя ответственность за результаты. Также неплохо попросить своих лидеров поделиться любыми идеями или отзывами, которые они рассматривали перед ретритом, чтобы у них было время для подготовки.

Наконец, чтобы максимально сэкономить время, соберите данные, которые нужно знать каждому, и предоставьте их за день до ретрита.Это поможет как в генерировании идей, так и в решении проблем на этапе планирования.

# 2: Как руководитель знайте свою роль

Вместо того, чтобы иметь ответы на все вопросы, ваша роль как лидера состоит в том, чтобы информировать фасилитатора, чтобы он мог задать правильные вопросы. Это не только вдохновит вашу команду на творческий подход, но и будет способствовать более открытому диалогу. Мы рекомендуем, чтобы другие участники вашей команды выполняли определенные части повестки дня, чтобы вы могли внести свой вклад, но также не могли управлять каждым разговором.

# 3: Выполните SWOT-анализ

Структура стратегии — отличный инструмент, который можно использовать, чтобы рассказать, где вы сейчас находитесь как бизнес и куда хотите идти. Следует использовать SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, которые относятся к внутренним факторам, в дополнение к возможностям и угрозам, которые относятся к внешним факторам). Этот анализ покажет ваши внутренние сильные и слабые стороны, а также ваши внешние возможности и угрозы.С помощью SWOT-анализа устанавливаются цели и задачи.

# 4: Определите направление

Во время сеанса стратегического планирования должны выявиться две вещи. Во-первых, консенсус относительно того, в каком направлении вы собираетесь двигаться в предстоящем году. Вы можете резюмировать это всего несколькими словами, и это может иметь отношение к вашим сотрудникам, политикам и эффективности, масштабируемому росту и / или изменениям из-за рынка. Определив это, вы можете определить свои приоритеты и убедиться, что они соответствуют поставленным вами целям.Этот процесс должен привести вас к достижению пункта номер два: ваших инициатив, и, если у вас есть время, определить, кто несет ответственность, как будут оцениваться результаты и реалистичные временные рамки. Если у вас нет времени во время сеанса планирования, тогда это будет приоритетом на вашем следующем собрании руководства.

# 5: Заключение с ясностью и целью

По завершении сеанса стратегического планирования ваш совет или руководители должны быть вдохновлены выбранным вами направлением.Чтобы все были на одной странице, вы можете спросить: «Что стало более ясным в результате сегодняшнего дня?»

Изложите свою стратегию на одной странице и установите время для обзора. В идеале мы рекомендуем делать это раз в квартал. Думайте о своем стратегическом документе как о живом, дышащем предмете. Важно использовать этот инструмент и при необходимости вносить изменения.

Заключение

Есть много движущихся частей как в подготовке, так и в проведении успешного сеанса стратегического планирования.Многие компании и несколько наших клиентов наняли нас в качестве внешнего фасилитатора для проведения сессий стратегического планирования от их имени. Это одна из наших специализаций, и мы любим то, что делаем. У вас есть вопрос к нам или, возможно, вы заинтересованы в наших услугах? Свяжитесь с нами сегодня!

Стратегический план Aspire 2025 / Процесс

Aspire 2022 — это процесс планирования, который будет проходить в течение 2011-2012 учебного года, чтобы помочь нам создать необычное учебное сообщество для студентов EMS ISD.Планирование, к которому мы приступаем сейчас, проведет нас через следующие 10 лет. Этот процесс делится на три основных этапа:

Представьте себе | Какими мы хотим видеть школы EMS ISD?

Дизайн | Учащиеся, родители, члены сообщества, учителя, сотрудники и администраторы
работают вместе над созданием руководящих принципов для EMS ISD.

Орудие | Внедрение плана в действие.

---

Процесс

октябрь 2011 г. | Форумы сообщества
Два форума сообщества в октябре начнут наш процесс планирования с приглашения нашего сообщества собраться, чтобы подумать о том, какими могут быть наши школы.

ноября 2011 г. | Первая сессия планирования
Первая сессия планирования является одной из наиболее важных частей нашего процесса стратегического планирования и состоится в ноябре 2011 года. Более 30 человек, включая студентов, родителей, учителей, членов сообщества, членов правления, администраторов и других сотрудники встретятся на три дня для разработки проекта ключевых элементов, перечисленных ниже. Эта группа называется командой стратегического планирования.

Убеждения Заявление, которое является формальным выражением фундаментальных ценностей EMS ISD: нашего этического кодекса, основных убеждений и обязательств.

Миссия Заявление, которое является ясным и кратким выражением нашей идентичности, цели и средств действий.

Стратегические параметры Ограничения, которые мы наложим на себя. Это то, что мы либо будем делать всегда, либо никогда не будем делать. Стратегические параметры помогают нам отфильтровать все возможности.

Цели Наше стремление к достижению конкретных измеримых конечных результатов с точки зрения успеваемости учащихся, достижений и / или успеваемости.

Стратегии Стратегии — это место, где резина встречается с дорогой. Это смелые инициативы через , которые мы направим наши ресурсы для достижения нашей миссии и целей.

декабрь 2011 г. — февраль 2012 г. | Разработка плана действий
После того, как проект стратегического плана будет рассмотрен всеми участниками, группы действий встретятся для создания планов действий по реализации стратегий, разработанных на первом заседании планирования.Для каждой стратегии будет одна команда действий. Каждая инициативная группа будет создана из разных людей, на которых влияет стратегия. На разработку Плана действий обычно уходит 3-4 месяца.

В конце февраля 2012 г. | Вторая сессия стратегического планирования
После разработки планов действий и анализа затрат / выгод группа стратегического планирования снова соберется на вторую сессию планирования. Во время этой встречи будут выбраны планы действий, которые, скорее всего, будут реализовывать стратегии.Весь план будет рассмотрен и подготовлен для представления Совету директоров на утверждение.

Апрель 2012 г. | Презентация Правлению
Суперинтендант и члены группы стратегического планирования Aspire 2022 и групп действий представят предложенный план Попечительскому совету EMS ISD в апреле 2012 года для утверждения. Щелкните здесь, чтобы загрузить исходный Стратегический план Aspire 2022.

мая 2012 г. | Реализация

февраль-апрель 2016 г. | Переоценка и пересмотр плана

Первоначальные члены группы стратегического планирования Aspire 2022, а также руководители различных округов, нанятые после реализации стратегического плана в 2012 году, объединились, чтобы пересмотреть индивидуальные планы действий и шаги для каждой из шести стратегий.В результате этих встреч многие стратегии были обновлены, чтобы обеспечить большую ясность и сосредоточить внимание тех, кто отвечает за выполнение каждой из инициатив.

.

No related posts.