Талант человека: Что такое талант, в чем он проявляется и как его развивать?

Составление композиции

Писать сочинение начинают с вводной части, где прописывается основная идея. Здесь достаточно написать пару предложений, а затем перейти к следующему элементу композиции.

В основной части необходимо раскрыть тему сочинения-рассуждения. Написать, что такое талант, как влияет на человека, и привести примеры. Мысли должны быть логичными, а повествование — лаконичным. Приводить тезисы, аргументы и доводы.

В заключение делают выводы, прописывают актуальность заданной темы.

Если возникают затруднения, то не стоит терять время. Нужно переходить к написанию другой части композиции, а после вернуться и дописать.

Сочинение-рассуждение сначала пишется в черновик, а уже после вычитки текста и проверки на речевые, орфографические и пунктуационные ошибки итоговая работа переписывается в чистовик.

Сочинение «Что такое талант?..»

Подготовка к ЕГЭ по русскому языку 2021 г. Блок С.

Сочинение ученика 11 класса ГБОУ СОШ с.Р.Борковка Сибгатуллина Р.

(Сочинение написано по тексту Тамары Николаевны Ломбиной

«Машенька была одаренным ребёнком…»)

«Желание трудиться способствует самосовершенствованию лучше аванса – таланта», — эти слова принадлежат современному поэту Евгению Капитанову. Что есть талант? Мы часто встречаемся с этим словом, но что стоит за ним? Упорный труд или природный дар? Многие люди предпочитают оправдать удачи других вторым вариантом, не желая понимать, сколько усилий стоит за успехом.

В этом тексте Т.Ломбина поднимает важную проблему таланта, рассказывая о скрипачке Маше. Маша была одаренной, но самое главное – она любила музыку и хотела чаще заниматься. Но были проблемы. Сосед сверху нередко выражал своё недовольство по поводу игры девочки: «…начинал стучать своей палкой в пол или по батарее, отчего Маша сбивалась с ритма». Она хоть как-то выходила из ситуации летом, играя на скрипке за городом, куда её везли мама и бабушка. Но на этом фоне у неё начались психологические проблемы. Ей запретили заниматься некоторое время: «Год пришлось Маше пропустить, врачи ей запретили играть на скрипке». Вскоре всё наладилось, бабушка Маши устроилась сторожем в один научный институт, где Маша стала заниматься в большом вестибюле с хорошей акустикой. Пришла пора выпускных экзаменов. Девушка взяла отрывок из музыки Хачатуряна к фильму «Овод». Ей так полюбилась эта мелодия, что она как бы растворялась в ней. Накануне выпускного вечера она сыграла эту мелодию, и тут … раздался звонок в дверь. На пороге стоял сосед, но сначала его не узнали. Он вручил Маше букет ландышей, извинившись, поблагодарил её. Ведь это была его любимая музыка. После экзамена Маша, несмотря на советы бабушки и мамы, поступила в консерваторию.

Автор считает, что для достижения своих целей мало одаренности, необходимо также трудолюбие, упорство и время. Я полностью разделяю мнение автора. Ведь почти каждый человек сможет достичь своих целей, если будет идти к ним, несмотря ни на что.

Вспомним произведение Эрих-Мария Ремарка «Триумфальная арка». Главный герой Равик – немецкий эмигрант. Он очень хороший хирург. Ему доверяют самые сложные операции, и почти все из них оканчиваются успешно. Кто-то скажет, что это всё результат таланта, одаренности. Но я считаю, что это складывается из девяноста процентов усилий и многолетнего труда и десяти процентов таланта. Ему пришлось совершить много ошибок, прежде чем он стал великолепным хирургом.

Одной из самых известных и запоминающихся личностей российской истории является Михаил Васильевич Ломоносов. Каким бы он ни был талантливым, но у него на родине не было условий для саморазвития. И он решил отправиться в Москву. Ему пришлось пройти тернистый путь, прежде чем он стал одним из гениальнейших ученых в истории.

Таким образом, на примере текста Т.Ломбиной мы видим, что иметь талант недостаточно, нужно упорно работать.

Примеры эссе

Согласно древней легенде о способности распоряжаться своим талантом, 3 раба получили по пять, две и одной монете соответственно. Один смог приумножить свое богатство до 10 талантов, второй — до 4-х, а вот третий зарыл свою единственную монету. Он побоялся, что хозяин отнимет ее. С тех пор появилось выражение «зарыть талант в землю», что означает неправильное распоряжение своими дарованиями.

Одаренности людей

Все люди индивидуальны и обладают какими-то потребностями, стремлениями, желаниями, имеют свои мечты. С детства родители закладывают лучшие качества в своего ребенка и стараются воспитать его добрым и отзывчивым.

Я считаю, что каждый человек талантлив. Пусть не у всех получается его раскрыть талант полностью, но он есть. Важно не бояться показывать то, что умеешь, быть непонятыми. Иногда именно это не дает раскрыть себя, достичь желаемого.

Думаю, правильнее знать свои таланты, не обращать внимания на советы, идти к своей цели. Направив все силы на это, используя свои способности, можно добиться успеха, а значит, проявить и развить свой дар.

У большинства людей одаренность в чем-либо проявляется с детства. Прекрасно, если есть возможность и желание заниматься любимым делом. Когда люди перестают делать то, что по душе, становятся несчастными. Они словно птица без крыльев.

Каждый человек должен реализовывать себя, а соответственно, и свои таланты. Тогда хочется добиваться желаемого, идти к своей цели.

Считается, что талантливый человек талантлив во всем. Наверное, это правильное утверждение. Работа над собой, совершенствование приводят к познанию нового, замечаешь недоступное, открываешь для себя другой мир, который полон впечатлений и распахивает перед тобой двери в интересную, наполненную и полноценную жизнь.

Существуют такие истории, когда детям запрещали заниматься тем, чем они хотели. Родители не одобряли их влечения. В этом случае может возникнуть внутренний конфликт. Это характерно для прежних времен. Но все же в моем классе есть девочка, которой не разрешают ходить на баскетбол, так как родители считают, что это не женское дело, хотя у нее явный талант.

Мне хочется, чтобы каждый ребенок в мире открывал в себе ежедневно что-то новое, непознанное, добивался успехов в своем деле, развивался и был силён духом.

Минута славы

В нашей семье очень любят телепередачу «Минута славы». Однажды вместе с мамой мы смотрели ее по телевизору, и она сказала: «Какие талантливые люди выступают!». Тут я задумался, неужели талант можно увидеть только на телеэкране? Да и вообще, что это такое?

Я подумал, что это какой-то особенный дар человека, которым он награжден с самого рождения. Но потом вспомнил себя. С детства я очень любил петь, часто придумывал свои песни в форме: что увидел, то и пою. Моя семья считала, что это талант, и родители отдали меня в музыкальную школу. Я стал заниматься вокалом и играть на гитаре. Спустя какое-то время меня отправили на музыкальный конкурс, где я получил свою первую награду.

Может ли такое увлечение быть талантом? Я работал над собой и добился своих первых успехов. Мои знакомые ребята не особо любили петь, но родители их заставили заниматься музыкой. У них здорово получалось. А может, это тоже талант?

Множество людей мастерски и с удовольствием могут что-то делать. Например, готовить различные блюда, шить, танцевать. Таких умений очень много, их можно перечислять до бесконечности. Могу предположить, что не все сразу пришли к успеху. До этого было много тренировок и терпения. Талант ли это? А может, люди просто-напросто оттачивают до безупречности конкретные навыки?

Думаю, что огромную роль в развитии дарования играют родители. Важное значение имеет, чем они занимали своего ребенка, в какие секции и кружки водили, чему обучали, а также какие способности развивали.

С помощью таланта человек полностью раскрывает свою личность, получает удовольствие от своей деятельности. Одаренности могут быть не только в искусстве или науке. Они прячутся в разных видах деятельности. Талант — то, что у людей получается лучше всего и лучше других.

Подводя итоги, хочу сказать, что в любом человеке живет определенный дар. Достаточно просто прислушаться к себе, развивать его до совершенства. Поэтому талантливых людей можно увидеть где угодно, а не только по телевизору.

Понятие истинного таланта

Слово «талант» имеет греческое происхождение. Это единица веса в системе измерений. Существует древняя легенда об умении распоряжаться талантом. Три раба получили от своего хозяина по мере серебра — пять, две и одну монету. Один подневольный сумел умножить свое богатство до десяти талантов, второй — до четырех. А тот, кто получил только одну долю, зарыл ее в землю. Он боялся, что хозяин отнимет у него монету.

С тех пор и появилось выражение «зарыть талант в землю». Оно значит, что человек неверно распоряжается своими способностями, растратит их понапрасну. Существует понятие истинного и ложного таланта.

Рассуждения на эту тему кроются в некоторых литературных произведениях:

• «Моцарт и Сальери» Пушкина;
• «Два четверостишия» Тургенева.

В первом произведении рассказывается о двух композиторах. Моцарту, настоящему гению в области музыки, завидует Сальери. Первый наполняет свою жизнь нотами, переносит свои чувства и эмоции в мелодии. А второй раскладывает композиции на составляющие, что умерщвляет звук. Хотя оба композитора стали знаменитыми, Сальери понимает, что ему не сравниться с Моцартом.

Из-за зависти он убивает своего соперника, отравив его. Но от этого горе-композитору не становится легче. Ведь исчезновение Моцарта не умножило способностей Сальери.

Благодаря такому сравнительному описанию персонажей можно понять, кто такой талантливый человек. Аргументы из литературы переносятся и на реальную жизнь.

В тексте второго писателя разговор идет о выступлении двух поэтом в городе, жители которого очень любят стихи. Но одного автора народ прогоняет и называет шутом. А второго слушатели приняли восторженно. Как оказалось, последний немного изменил стихи первого поэта. Из этого произведения можно сделать вывод: истинный талант должен быть своевременным. Иначе его затмят жалкие копии.

Талант человеку дается исключительно от Бога и природы — Российская газета

Алексей Шелыгин, композитор:

Уверен, что талант человеку дается исключительно от Бога и природы. Можно научиться какому-нибудь ремеслу или технике, но таланту научиться нельзя. Я композитор и утверждаю это, в первую очередь, с точки зрения искусства, но, полагаю, что к науке это тоже относится. Обидно только, что одаренных людей мы часто не замечаем с ранних лет и, по сути, зарываем их навыки в землю. А вот юношу, о котором «Российская газета» сообщает на 7-й полосе, заметили. Причем, я думаю, что компания совершенно ничем не рискует и отдает себе отчет в том, что делает. Молодость — это не грех. Если человек проявил незаурядные способности и совершил серьезное открытие, то нет никакой разницы, сколько ему лет.

В России, например, самородков сейчас не видно. Но это совершенно не значит, что их мало. Серьезная проблема нашего государства заключается в том, что нет программ по их поддержке. Ломоносов, коснувшийся российских талантов в известном стихотворении, был человеком из глубинки, который пришел в столицу и сумел себя проявить. Кто знает, какое количество самородков стекается ныне в два наших крупнейших города, но остается без средств к существованию. А сколько их по всей стране? Судя по тому же Интернету и другим средствам массовой информации, эти люди пытаются как-то заявить о себе, но им не удается вырваться за рамки узкого круга.

Я только что вернулся из Англии. Лондонский симфонический оркестр организовал специальную программу для молодых композиторов, по которой он бесплатно исполняет их сочинения. Для молодых людей это величайшая честь и возможность получить известность. Уверен, что подобные акции распространяются там не только на искусство. О чем-то подобном у нас я, к сожалению, не слышал. Должны быть созданы специальные организации, поддерживаемые государством и меценатами, проводятся конкурсы, где могут принимать участие наши самородки. Ведь удивительный факт — государство само должно быть заинтересовано в таких людях, поскольку они будут работать на его же благо. Но этого почему-то не происходит. В той же Думе часто обсуждается, как употреблять те или иные слова, какой текст уместен, а какой нет и прочие поверхностные вопросы. Складывается впечатление, что они надеются на русский авось, который поможет важным событиям произойти самим собой.

Но первоначально у детей должна быть тяга к обучению, которая сейчас, увы, не на высоте. Здесь, на мой взгляд, всегда все зависело от педагогов. На урок или лекцию интересного преподавателя всегда хочется пойти, даже если предмет далек от человека. А если учитель равнодушен к ученикам и предмету, то привлекать он не будет никого. Необходимо оживлять наш тускнеющий педагогический состав, тогда возрастет и интерес молодежи.

Подготовил Кирилл Карандюк

Талант или способности: что важнее?

Решаем почти вечный вопрос

Думаем, тебе интересно узнать: важнее талант или способности? Ведь ответ на этот вопрос поможет решить дилемму, куда поступать: на специальность, к которой у тебя есть талант, или на менее интересную, но популярную программу. Давай порассуждаем вместе, стоит ли рисковать.

Чем отличается талант от способности?

Чтобы ты не путался, разграничим эти два понятия. Талант — это врождённое умение человека искусно что-либо делать. То есть навык, который передаётся на генетическом уровне, от родителей к детям. За примером далеко ходить не нужно. Достаточно вспомнить семейные династии художников, эстрадных исполнителей, врачей и так далее. Способности же не связаны с наследственностью. Способным человек может стать только после обучения. Например, студент, прошедший стажировку в компании, понимает, что он отличный менеджер. Хотя ранее такого не замечал.

Так что же помогает человеку стать успешным? Способность или талант? И стоит ли ломать себя и идти на нелюбимую, но престижную работу? Или выбирать профессию по таланту? Посмотрим, что об этом говорит наука.

Гены решают многое

Как мы отмечали выше, истоки таланта кроются в наследственности. Для этого учёные даже провели эксперимент. Они собрали группу людей, которые никогда раньше не занимались атлетикой. Участники определённое время тренировались по одинаковому графику, а в конце теста исследователи проверили их результаты. Одни справились лучше с упражнениями, другие — хуже. Учёные пришли к таким интересным выводам: участники со схожими биологическими данными показывают близкие результаты. К тому же в 50% случаев генетика значительно повлияла на их спортивные достижения. Талантливые атлеты — это люди, рождённые с генетической предрасположенностью к спорту.

Упорной работой талант не заменишь

Тогда учёные решили проверить, как влияет генетика на интеллектуальные способности людей. Группа исследователей из Университета штата Мичиган анализировали зависимость успеха шахматистов и музыкантов от их практики. То есть, можно ли только частыми репетициями добиться высот в этом деле, без таланта. Выяснилось, что практика влияет на уровень мастерства лишь на треть. Причём как в шахматах, так и в музыке. Получается, что вторым Моцартом без таланта не стать.

Теория «10 000 часов»

Но существует и обратная теория, которая утверждает, что за 10 000 часов из любого человека можно сделать профи. Для сравнения учёные брали работу скрипачей. «Бездарные» музыканты практиковались 4000 часов, хорошие — 8000, а выдающиеся — все 10 000. Результаты исследования натолкнули на мысль, что за 10 000 часов усердной практики человек становится мастером своего дела. Если подумать логически, то, пожалуй, можно согласиться. Многолетний интенсивный труд позволяет мозгу адаптироваться и эффективнее работать в своей стезе. Но талантливому человеку, как ни крути, для потребуется меньше времени, чтобы стать мастером.

Но что всё-таки важнее: талант или способность?

Сравнив все теории, мы пришли к простому выводу: важны и талант, и навыки. Талант необходим как база. Но без развития он потеряет ценность. Поэтому, соединив талант и способности, можно достичь большего успеха и высот. При выборе профессии советуем отталкиваться от своих сильных сторон и одарённости. С учётом того, что их стоит развивать, чтобы в будущем стать профессионалом.

Не можешь самостоятельно выбрать профессию по своему таланту и способностям? Пройди профориентационные тесты на сайте Адукар либо проконсультируйся с психологом-профориентологом. Специалист поможет выбрать профиль обучения, посоветует университет и подскажет, в каком направлении тебе развиваться.

***

Если материал был для тебя полезен, не забудь поставить «мне нравится» в наших соцсетях ВКонтакте, Instagram, Facebook, ASKfm и поделись постом с друзьями. А мы сделаем ещё больше материалов, которые пригодятся тебе для учёбы.

Перепечатка материалов с сайта adukar.by возможна только с письменного разрешения редакции. [email protected]

Про Талант. ПрофГид

Загадка судьбы? Кстати, в 2021 году центр профориентации ПрофГид разработал точный тест на профориентацию. Он сам расскажет вам, какие профессии вам подходят, даст заключение о вашем типе личности и интеллекте.

В школе Юра учился неважно. На собраниях у него допытывались: «Ну, говори, как ты собираешься жить дальше?» Юра бормотал: «Исправлюсь…» И садился на место, покачивая головой. Его осуждали: «Посмотрите, он еще рисуется!»

Прошли годы. Юра не сразу, но поступил в нефтяной институт, получил диплом. Правда, нефтяную промышленность он не поднимает. Он поднимает пищевую промышленность. У Юры фирма, он не беден, построил хороший дом, может поехать отдохнуть куда захочется. Но Юра не просто «хозяин», он трудится без передыха – и не от жадности, а потому, что расслабиться не дает чувство ответственности: работа не отпускает. Он и рад был бы не думать о ней, да не может.

Читайте также:

Неужели в детстве ничто не предвещало такого поворота в судьбе стойкого троечника Юры? Предвещало. Но взрослые не заметили этого.

Однажды в школе перегорела электропроводка. Для ремонта нужен был кабель. В семидесятые годы обычным путем приобрести многие вещи было трудно, почти невозможно. Восьмиклассник Юра сказал директору, что сможет раздобыть нужный кабель. «А ты не украдешь?» – «Да нет, что вы, как вы могли такое подумать!» Юра обратился к знакомому, который работал на заводе электрооборудования, и тот ему принес (уж как-то достал) кусок кабеля.

Этот эпизод говорит о том, что Юра в свои четырнадцать лет был хозяйственный мужичок, что он умел видеть и слышать материальную нужду, что глаз его был нацелен на хозяйство, на «вещественные вещи», что Юра знал, где что производят, как надо договариваться, знал, как «делаются дела» и не боялся разговаривать со взрослыми.

Конечно, Юру поблагодарили (несколько удивленно: «Ну надо же!»), но отношения к нему не изменили. Дело-то было простое, сермяжное. Тогда «перспективными» считали способных к физике и математике детей. Способные к языкам или литературе шли по второй категории. Если же школьник оказывался склонным что-то делать руками – шить, строгать, сколачивать – он в расчет не принимался вовсе.

В одном классе с Юрой училась Таня – на одни только «пятерки». Она быстро соображала, у нее была отличная память. И хотя она была недружелюбна, язвительна и ее недолюбливали, в большом Танином будущем никто не сомневался. И вот Таня срезалась на экзамене в университете. Снова пробовать поступить не стала, чем безмерно удивила одноклассников и учителей. Нашла не требующую высокой квалификации работу на ближнем предприятии и остается там уже четверть века.

Неужели есть какие-то тайные силы рока, которые поднимают человека вверх или не дают ему подняться? И что же это за тайные силы?

Про Таню говорили: «Талант!» С ней связывали большие надежды. Про Юру такого не говорили, его отчислили из школы после восьмого класса.

Что движет человеком

Говоря о призвании и о будущем человека, к слову «талант» прибегают нередко, полагая, что талант – это и есть та сила, которая поднимает человека, делает его высоким профессионалом.

Что такое талант с психологической точки зрения? Я уже давно консультирую людей, помогая им выбрать профессию. И вот что я думаю об этом.

Если человек наделен инструментами для того, чтобы что-то делать, – значит, он способен это делать. У него чувствительные пальцы, глазомер, цветовое зрение, хорошая координация движений. Способен ли он вышивать? Способен. Значит, сможет, если захочет. А если такого желания нет? Тут уж больших серьезных достижений не ждите. Потому что большие достижения бывают только у тех, кто много работает, воспитывая у себя необходимые навыки, кто развивает свой вкус – читает о вышивании, ходит на выставки, общается с теми, кто увлечен вышиванием.

Что движет человеком, тратящим на это свое увлечение массу времени? Почему его руки все время тянутся к ниткам и иголкам? Никто в точности не знает.

Один вдохновлен заразительным примером, другой стремится всех удивить, третий просто чувствует себя  лучше в уединенном занятии, четвертый испытывает удовольствие от одного осязания ткани.

Читайте также:

Так или иначе, выясняется: кто стал «маньяком» своего дела, тому и удалось создать вещи, которые оказались интересными для всех. Про этого человека и скажут в конце концов: «Это талант». Пока человек ничего не создал, о его таланте судить нельзя. Можно, конечно, предполагать, но и только.

Стоит ли жалеть о том, что ваш ребенок не проявляет усердия в деле, к которому он, казалось бы, способен? Наверное, не стоит. Возможно, его талант – в чем-то другом месте. Надо лишь понять, в каком.

Постарайтесь почувствовать, вокруг чего постоянно вертятся мысли ребенка и к чему тянутся его руки. И не мешают ли ваши или чьи-то еще действия естественным движениям его души и тела, его желаниям. Ведь когда желание есть, добиться можно многого – трудясь не покладая рук. Альберт Эйнштейн утверждал, что гений – это 90 процентов пота, а остальное – талант. Скорее всего, под словом «талант» он разумел способности и интерес к делу, побуждающий к бесконечному труду.

Не стоит говорить ребенку: «Ну куда тебе в драмкружок, у тебя же таланта нет!» Это было бы слишком ответственным (а скорей – безответственным) заявлением. Ребенку интересно?  Пусть занимается тем, чем ему хочется. В копилку его жизненного опыта лягут новые впечатления; они станут питательной средой для занятий любимым делом. Всё сгодится, всё будет переработано активной душой.

Утро, день, вечер и ночь

Люди, как растения, расцветают в разное время. Вундеркинды – ранние цветы. Расцветают на заре жизни.

Далеко не все удивительные дети становятся выдающимися взрослыми. Почему так?

Может быть, потому, что не приучили себя к напряженному постоянству в труде. Чего стараться? И так ведь я лучше всех.

Может быть, потому, что взрослые достижения зависят не только от способности к тому или иному делу, но еще и от характера человека, от умения строить отношения с другими людьми.

А может быть, потому, что сильным растениям нужна и сильная почва: не только врожденные предпосылки, но и учение, и опыт, и переживания.

Лев Толстой закончил писать «Войну и мир» в 48 лет; он переписывал роман бессчетное количество раз, стремясь к совершенству.

Был ли Лева Толстой особенным мальчиком? Судя по «Детству», – да: чувствительный ребенок, очень впечатлительный. Но кто же предвидел в нем будущего великого писателя? Учиться Лев Николаевич поступил на математический факультет. Потом был армейским офицером. Потом женился, осел в имении и стал писать.

Читайте также:

Сравнивать ребенка с другими детьми вредно

Почему? Потому что у каждого человека свой темп созревания. Если ребенка сравнивают ребенка с другими детьми и сравнение выходит не в его пользу, это может развить в нем завистливость, недоброжелательное отношение к успехам сверстников, неуверенность в собственных силах.

А с кем же сравнивать? Ведь хочется же сравнивать!

Сравнивать надо ребенка с ним самим, каким он был год, два года назад. Или со  старшими детьми. Не опасно приводить в пример героев книг, фильмов или реальных героев.  Так вы поможете ребенку найти себя, а не подражать другим.

Стоит учить ребенка ставить перед собой цели и прописывать средства достижения этих целей. Цели хорошо бы как-то зафиксировать – скажем, с помощью ярких фломастеров на листе ватмана, прикрепленного к стене.

Лучше, если цели будут не пугающе тяжелыми, а посильными: если у ребенка по геометрии тройки, вероятнее всего, посильным для него станет получить четверки.

Закон Джеймса

Американский психолог Уильям Джеймс в XIX веке открыл закон, который гласит: если человек поставил себе высокую планку и не смог ее преодолеть, самооценка его снижается. Если же успехи соответствуют высоте планки, самооценка не страдает – человек доволен собой и не завидует чужим достижениям, а радуется им.

Стоит внимательно следить за тем, чтобы сегодня перед вашим ребенком стояли не слишком высокие цели, чтобы они были выше его теперешних возможностей, но ненамного. Достигнуты эти цели – ставьте новые, опять-таки слегка завышенные. И так постоянно, и так во всем, пока человек учится, пока он хочет развивать в себе какие-либо возможности. Такой подход позволяет двигаться вперед и в то же время не впадать в тревогу: «Нет, не справлюсь! Не смогу!».

Излишняя тревога, боязнь не справиться могут оттолкнуть ребенка от желания искать новое: ведь поиски нового и неизведанного связаны с риском оказаться неуспешным.

Можно и так сказать: человек с детства привыкает делать самоопределение — выбор в пользу безопасности или в пользу развития. 

Развитие предполагает, как правило, риск, труд. Природа так устроила, что всё талантливое не родится без труда. «Непонятно, как сделано» – вот что хочется сказать про талантливое произведение. Видно, что сделано, а ниток не видать, они скрыты. Это достигается путем бесконечных усилий.

Разве ждал Петр Ильич Чайковский вдохновения? Нет. Он каждое утро садился за рояль и работал.

Читайте также:

Какой из талантов главный? | Журнал «Православный вестник»

№11 (88) 

Слово «талант» знают все. С юных лет родители начинают водить своих чад по различным студиям и кружкам, пытаясь раскрыть их таланты: музыкальные, вокальные, хореографические, художественные или спортивные.

Так появляются профессиональные спортсмены, музыканты, художники, артисты. Но на самом деле «талант» — понятие более сложное и многогранное — раскрывает не только физические, но и духовные способности человека.

Оказывается, каждый человек талантлив по-своему. Так что же такое талант, как его в себе распознать, каким он бывает и — самое главное — для чего он нужен человеку? Ведь кто-то гордится и выставляет напоказ свои умения и возможности; другому все твердят, что он «зарыл свой талант в землю», а кто-то живет с ощущением, что у него нет никакого таланта. На эти «простые» вопросы сегодня отвечают о. Евгений Попиченко и о. Владимир Первушин.

Что же такое талант?

О. Евгений: Талант — это денежная единица, которая использовалась во время земной жизни Господа Иисуса Христа. Поэтому, говоря о Царствии Божием, о взаимоотношениях Бога и человека в момент суда, Господь использует этот образ, понятный иудеям, которые очень хорошо ориентируются в товарно-денежных отношениях. Господь говорит о том, что одному господин дал пять талантов, другому два, третьему один, а затем дал задание употребить их в рост. Потом господин спросил, как они эти таланты использовали. В переносном значении талант — это одаренность, способность к какой-то деятельности, духовной или профессиональной, в которой талант будет приумножен.

Получается, что человеку нужно обязательно приумножать талант? А нельзя просто жить «тихо-мирно», ведь поиск, развитие, а затем реализация таланта — дело хлопотное?

О. Евгений: Наверное, можно, как собственно и прожил один из рабов господина, который закопал данный ему талант в землю. Но это же называется паразитизмом. Если мы посадили зернышко в землю, то ждем, что из него вырастет дерево и принесет плоды. И нам неинтересно просто разбросать семена и на этом успокоиться. Так и Господь сеет зерно, чтобы человек принес плоды на ниве Господней, которыми бы он служил Богу и людям. Поэтому талант всегда дается Богом целенаправленно для того, чтобы человек послужил.

А зачем служить? Ради процесса, чтобы заполнить время жизни?

О. Евгений: Нет, ради любви. Человек приходит в мир, чтобы вырасти из образа в подобие Божие. Господь, творя человека сказал: «сотворим человека по образу Нашему и по подобию Нашему… И сотворил Бог человека по образу Своему» (Быт. 1: 26-27). Нет слова «подобие», и этим Писание выражает призвание, предназначение, то, к чему человек призван Богом. Нам даны таланты, некоторые потенциальные черты образа Божия. Но для того, чтобы человек вырос, достиг замысла Божьего о нем, необходимо эти таланты в сотрудничестве с Богом довести до подобия, то есть приобрести подобные Богу качества. Потому что в противном случае, как сказано в Священном Писании, «у неимеющего отнимется и то, что имеет» (Лк. 19:26). Потому что одаренность — это дары, данные в рост.

Но если человек стремится прожить жизнь для себя, то на это Господь говорит: «кто хочет душу свою сберечь, тот потеряет ее, а кто потеряет душу свою ради Меня и Евангелия, тот сбережет ее». (Мк. 8:35). То есть тот, кто свою жизнь истратит на то, чтобы послужить Богу и Евангелию, тот в вечности приобретет ее. Наверно, необходимое условие достижения вечности — стремление человека служить, созидать.

То есть при помощи таланта каждый человек находит и развивает в себе черты образа Божьего? Свободу, творчество, любовь, разум?

О. Евгений: Да, именно так. Талант, как лакмусовая бумажка, помогает определить активность «раствора», живость нашей души. Одаренность позволяет обратить внимание на Бога и возблагодарить Его, то есть воспринять это с благодарностью. Мы знаем слова св. Иоанна Златоуста, что «вера — это удел душ благодарных». Без благодарности невозможно угодить Богу, потому так много в наших богослужениях славословий. Человек, приходя в храм, постоянно вводится в атмосферу благодарности: «Слава Отцу и Сыну и Святому Духу», «Слава Тебе, Показавшему нам свет» и т. д. И при правильном отношении к таланту, он понимает: это мне дано, это не мое, это не я такой замечательный, что достиг таких результатов, я просто развил то, что мне было дано на время.

Господь дает человеку талант по силам его: одному пять талантов, а другому — один. Но почему Господь не дает людям равное количество сил?

О. Владимир: Потому что у Бога даже двух капель воды одинаковых нет, не говоря уже о людях. Все люди разные. Если всем дать равное количество сил, человек уже не будет образом и подобием Божиим. Бог неповторим, и человек индивидуален и неповторим. Можно было бы болванчиков понастроить, одинаково заточенных, как карандашики в коробке. Не будет в этом красоты. Так и у мастера-ювелира все изделия неповторимы, а при фабричной штамповке 10 тысяч экземпляров одинаковы. Все, что сотворил Господь, красиво, поэтому мы такие непохожие, и таланты у нас разные.

О. Евгений: Действительно, есть разные таланты, и мы их по-разному оцениваем, если под талантом мы подразумеваем выдающуюся способность. Например, Моцарт или Бетховен. Наверное, нельзя сказать, что они стали великими композиторами, просто потому, что с ними в детстве очень хорошо занимались музыкой. Сначала они были призваны Богом и одарены Богом, а родители смогли это увидеть и развить.

Но не каждый человек может иметь такие выдающиеся способности…

О. Евгений: Конечно, не всем дан подобный дар, но человеческие способности есть у каждого: все должны быть добрыми, милостивыми и так далее. И такие способности могут быть развиты в полную меру. Пример — святая преподобномученица Елизавета Федоровна, которая жизнь свою отдала ради служения людям.

Неодаренных людей нет, каждого Господь по-своему одарил. Конечно, во многом здесь влияют гены. Потому что добродетель, как и грех, передается по наследству, как некоторая предрасположенность. Но абсолютно бездарных людей нет — талант веры имеет каждый человек.

О. Владимир: Абсурдно говорить, что есть большой талант, а есть маленький. Так же как нет большого греха, нет маленького — грех есть грех. Например, великий был талант у нищего Лазаря, который сидел возле ворот богача. Это талант — со смирением принимать все то, что ему послал Господь. Этот талант обеспечил ему вхождение в Царство Божие. Потом тот самый богатый человек завидовал ему. Такие таланты заметны не многим. В обыденной жизни мы не удивляемся, когда встречаем просто приветливого человека. Он находится среди нас, как искра, и все вокруг загорается, и всем сразу хорошо от присутствия этого человека. Казалось бы, велик ли талант? Однако видно, что это дар Божий! Священное Писание говорит: «Ревнуйте о дарах». А какие это дары? Те, которые даются в таинстве миропомазания: вера, надежда, любовь, кротость, воздержание. Именно об этих дарах надо ревновать. Не завидовать, что у кого-то они есть, а у нас нет, а стяжать их в себе, найти, и как семечко беречь и растить, чтобы ничто внешнее не заглушило и не отравило этот росточек.

Эти дары человек в себе сам развить тоже не может?

О. Владимир: Если Господь посеял, то Он и дает силы растить. А если на то нет воли Божией, то ничего не получится. Духовные дары развиваются таинственно и незаметно!

Святость незаметна, нельзя посмотреть и точно определить, что человек святой. Симеона Верхотурского даже хотели побить, за то, что он шубы не дошивал. Потом, когда внимательно глядели на его работу, догадывались, что осталось-то чуть-чуть дошить, а Симеон ушел и денег не взял. Сначала просто удивлялись, а затем оказалось, что это Божий человек, святой. Точно так же среди нас ходят такие люди, а мы не видим их даров, талантов. Город наш стоит, значит, хотя бы один святой в нем есть. Иначе ради кого Господь хранит его?

Чтобы развивать духовные таланты — нужно работать над своей душой. А что делать, если человек никак не может определиться с мирскими талантами?

О. Владимир: А зачем ему определяться? Для своего тщеславия: вот какой у меня талант! У всех есть таланты, а какие именно — это уже неважно.

Определиться, чтобы найти работу по призванию, чтобы она приносила удовольствие самому человеку и максимальную пользу окружающим.

О. Владимир: Тогда это не к священнику надо обращаться, а к психологу, пройти тест по трудовой ориентации и найти эти таланты. Но если человек ради тщеславия ищет, думая «я же должен быть в чем-то талантлив», то никакой пользы ему не будет. Может, потому эти таланты и скрыты: если в нас имеются зачатки тщеславия, чтобы эти таланты нам во вред не были. Тогда нужно просто делать то, чему тебя научили. Делать честно, на благо людей и во славу Божию, тогда любая работа будет приносить удовольствие, так как в ней появляется смысл.

О. Евгений: Действительно, не всегда нужно искать прочную взаимосвязь таланта и профессии. Она может быть очень условна. Ведь есть совсем приземленные виды деятельности. И что же? Признать, что в ассенизаторы идут бездарные или совсем безразличные люди? А может, это люди смиренные, которые готовы послужить ближним? Мне кажется, человек призван понять и найти свое предназначение, свой талант. К примеру, кому нравится работать с документами и цифрами — выбирает профессию бухгалтера, у кого есть тяга к медицине — становится врачом или ветеринаром. Но, к сожалению, есть и такие люди, которые просто по течению плывут и всю жизнь жалуются на свою работу.

О. Владимир: Мне кажется, что вообще не нужно разделять таланты на духовные и мирские. Это человек — духовный или нет. А талант, какой бы ни был, может служить разным целям. Например, музыкальный слух. Или человек славит Бога на клиросе, или зарабатывает похабными песнями в переходе. Духовный человек употребляет на духовные цели свой талант.

Даже при условном разделении на духовные и мирские таланты понятно, что степень развитости духовных талантов определяет участь человека на Страшном Суде: насколько ты милостив, насколько ты любишь. А обычные мирские таланты — умение что-то делать руками, владение голосом — на том свете пригодятся?

О. Владимир: Я не знаю, будем ли мы чтото делать рукам и ногами на том свете. Будущее мы видим призрачно, как бы сквозь тусклое стекло. Трудно сказать, как пригодятся именно эти таланты. Но то, насколько мы ими изменили свою жизнь и жизнь окружающих людей, — это, я думаю, пригодится на том свете. Вот у меня дедушка прекрасно вырезал наличники, я до сих пор, проезжая по району, узнаю наличники, которые он сделал. Если таким образом человек славит Бога… Или как Симеон Верхотурский за свою работу ни копейки не брал… Такой мирской талант, конечно, изменяет душу. И отношение окружающих людей к нему и к Богу, Которого он прославлял своими делами, это на том свете пригодится.

О. Евгений: Житейский талант не стоит напрямую связывать с вечной жизнью. Любые обстоятельства человек может использовать как на спасение, так и на гибель. Вопрос: как ты относишься к послушанию? Надо самую последнюю работу выполнять со смирением. Или эта работа тебя будет смирять, если ты будешь ее честно выполнять, не будешь халтурить. То, что человек делает через силу, что не доставляет ему удовольствия, с духовной точки зрения приносит больше плодов. Тебе нравится, например, молиться. Святые отцы говорят, что если молитва идет легко, то ты не достигаешь каких-то результатов, так как ангел вместе с тобой молится, и Господь тебе дает поддержку благодатную. А когда не хочется молиться, но ты себя понуждаешь, преодолевая свои нерадение, лень, инертность, тогда и результат больше.

Точно так же человек несет послушание на низкой работе. С точки зрения мира, он абсолютно бездарный, но, честно выполняя этот труд, он у Бога приобретает великую и богатую милость. Например, среди великих композиторов святых нет. Потому что их талант был вознагражден или внутренним удовлетворением, или признанием. Но про святых в Писании сказано: «Те, которых весь мир не был достоин, скитались по пустыням и горам, по пещерам и ущельям земли» (Евр. 11:38). Настоящие праведники незаметны, напротив, кажутся абсолютно бездарными. Можно вспомнить рассказ Никифорова-Волгина «Молитва». Его героя, отца Анатолия, многие называли горесвященником: и проповеди у него нескладные, и речь мужицкая, и неказистый он. Но в Бога так верует, что чудеса может творить, когда молится, разговаривает с самим Богом. Здесь есть обратная перспектива: чем более человек в мирском деле талантлив, тем меньше у него возможностей развивать таланты духовные.

«Зарытый талант» — это только талант, не использованный во благо? Сегодня очень часто людям говорят, что «зарывать свой талант в землю нельзя»…

О. Владимир: Почему нельзя? Очень даже возможно. Талант, зарытый в землю — это талант, реализованный из тщеславных, эгоистичных и других соображений. На телевидении есть масса людей, которые всех смешат, острословят, умеют зацепить человека. Для чего они это делают? Чтоб показать себя или заработать. «Зарыть талант в землю» — значит вкладывать в себя. Мы без Бога — набор элементов из таблицы Менделеева. Если мы в себя вкладываем, зарываем в свою земную славу, в богатство и т. д. Остроумие можно направить, например, на апологетику ценности христианства. Если посмотреть на диакона Андрея Кураева или на Алексея Ильича Осипова, на других проповедников, они направляют свое остроумие на защиту ценностей христианства, а не на их высмеивание.

А все ли таланты даются Богом? Может быть, способность к острословию, высмеиванию других или хитрости не от Бога?

О. Владимир: Несомненно, все от Бога. Но от нас зависит, как мы это используем. Господь дал нам разум, а мы используем его не во славу Божью и не для достижения Царства Божиего, а для обмана, оскорбления других людей.

Но бывают же такие таланты, которые, казалось бы, совсем трудно реализовывать «во славу Божию». Например, спортивные.

О. Владимир: Мы служим Богу не только в храме. Да, священники предстоят у престола, но ведь Богу служат все православные. Церковь есть организм, и не всем же быть сердцем, не всем разгонять кровь по сосудам и органам (это как раз функция священника), но кто-то служит «руками», кто-то «ногами» и так далее. Когда футболист на поле, забив гол, крестится, то таким образом он прославляет Бога своим футбольным талантом, потому что на него смотрят другие и проникаются этим духом. И неспроста судебными решениями футболистам запрещают на поле молиться и креститься. В американских школах не разрешено не то, что говорить о Библии, а даже держать ее на учительском столе, а жене американского президента нельзя давать интервью с крестом на шее. Но и эти люди, которые не имеют возможность напрямую славить Бога в своей профессиональной деятельности, могут делать это через свои поступки и отношение к окружающим людям.

Вы сказали, что главное — направлять талант на служение Богу, но в истории человечества есть такая проблема, как «гений и злодейство». Совместимы ли они?

О. Владимир: Можно сказать об ответственности человека за таланты. С того, у кого маленький талант, и спрос меньше. Или, например, великий мыслитель — с него и спросится больше. У Светланы Копыловой есть песня про двух грешников в аду: один удивляется тому, что под его котлом все больше и больше разгорается огонь, а под вторым все гаснет и гаснет. Второй был простым воришкой, за которого молятся родственники. А первый был писатель, и книжки его до сих пор развращают других людей.

Если посмотреть на те социальные конфликты и революции, которые происходили в мире, то мы увидим, что все они опираются на какую-либо идеологию. Революция 1917 года питалась идеями Карла Маркса: это именно его руки душили, расстреливали и прочее. ГУЛАГ и другие лагеря — продолжение мыслей Герцена и Чернышевского, которые просто сидели где-то в тишине и размышляли при зажженных свечках и, казалось бы, ничего не делали. Последствия раздумий Фридриха Ницше — это вытоптанная фашистскими сапогами Европа и Россия. Идеи Зигмунда Фрейда «живут» во всех развратных притонах. У каждого реализованного греха есть идеологическое обоснование, обоснование его права на существование в человеческом обществе. Чем больше талант, тем больше ответственность.

Поэтому не надо в себе что-то искать. Надо будет Богу, Он явит. Опять обращаясь к песне Светланы Копыловой «Кисточка в Божиих руках»: ты возомнил себя художником, но ты не художник, ты просто кисть. Нужно иметь такое смирение, чтобы воспринимать себя инструментом в руках Господа, а не обладателем какого-то особенного таланта. Иначе мы не сможем заметить, что, присваивая себе талант, мы обкрадываем Царя, Господа, который и одарил нас талантом. Смирение — это самый главный талант, который нам необходим. Все остальное приложится.

Бывает, человек очень талантливый, его творчество вдохновляет других людей, они видят красоту и прославляют Бога, но сам он при этом неверующий.

О. Владимир: А красота без Бога возможна? Один святой человек сказал, что красота внешняя без красоты внутренней — уродство есть. Без Бога она заканчивается всякими конкурсами красоты. Если говорить о живописи, пока общество наше считалось христианским, какая прекрасная была живопись. Васнецов, Нестеров — они практически иконы творили. И взять сегодняшний кубизм, авангардизм и прочее. Большинству нормальных людей трудно в этом видеть красоту. Здесь есть определенный оттенок элитарности, ты не понимаешь, потому что ты не принадлежишь к элите. И соответственно такой стереотип: если ты хочешь принадлежать к элите, ты должен это понимать, ну или сделать вид, что понимаешь. Это такой капкан современной культуры. А красоты там давно нет, потому что если Бога нет, о какой красоте можно говорить.

О. Евгений: У Достоевского есть хорошие слова, к которым мы привыкли и часто цитируем: «Красота спасет мир», но забываем продолжение этой фразы: «Но добродетельна ли она?» Говоря о талантах, мы почему-то ориентируемся на таланты внешние: ум, умения, красота телесная, предприимчивость, трудолюбие. Но как тело одухотворяется душой, так и всякая земная красота, талантливость, даровитость должна одухотворяться добродетелью. Только то, что создается во славу Божию, обретает вечную ценность. Если же человек своими талантами служит себе, себя пытается приумножить, возвеличить — как в притче о безумном богаче, который богател «в себя» — это безумство. Желаю всем нам богатеть в Бога, а не в себя.

•В других номерах:•

№4 (93) 

Смех может быть утешением

Он бывает заразительным и гомерическим, радостным и непосредственным, злым и «сквозь слезы», нервным и издевательским. Он передается, как зевота, стоит только поймать его «бациллу». Он может поссорить, а может и подружить. Некоторые считают, что он порожден бесами, а другие…

№1 (90) 

Что такое катехизация?

И снова — о катехизации — предмете дискуссий среди священнослужителей и мирян. На эту тему мы беседуем с о. Алексием Яковлевым, настоятелем храма во имя святителя Николая Чудотворца, действующего в микрорайоне Синие Камни г. Екатеринбурга.

№2 (79) 

Встреча с Богом

Не ленись, о душа моя, искать Владыку! И очистись осиянием света, тогда Владыка Сам, придя, весь возобитает в тебе, и с тобой будет пребывать Тот, Кто мир сотворил, и ты будешь обладать истинным богатством, Которого мир не имеет….

Что такое управление талантами? Основы и передовой опыт

Управление талантами — одна из самых актуальных тем в HR. Как мы можем дать кандидатам лучший опыт? Как привлечь и удержать лучших людей? Что нам нужно сделать, чтобы выиграть войну талантов?

В этой статье мы углубимся в вопрос «что такое управление талантами», рассмотрим создание стратегии и передовых методов управления талантами, а также примеры цифрового управления талантами.

Содержание
Что такое управление талантами?
Стратегия управления талантами
Практики управления талантами, на которых следует сосредоточиться
Примеры цифрового управления талантами
Часто задаваемые вопросы

Управление талантами — это полный спектр HR-процессов по привлечению, развитию, мотивации и удержанию высокоэффективных сотрудников.

Это определение состоит из трех компонентов:

1. Полный спектр процессов управления персоналом : Управление талантами — это набор процессов управления персоналом, которые интегрируются друг с другом.Это означает, что деятельность по управлению талантами больше, чем сумма отдельных частей. Это также означает, что для полного раскрытия потенциала требуется стратегия управления талантами. Подробнее об этом позже.
2. Привлекайте, развивайте, мотивируйте и удерживайте : Это неполный список. Управление талантами затрагивает все ключевые области управления персоналом, от найма до адаптации сотрудников и от управления эффективностью до удержания сотрудников.
3. Высокопроизводительные сотрудники : Целью управления талантами является повышение производительности.Он направлен на мотивацию, вовлечение и удержание сотрудников, чтобы они работали лучше. Вот почему так важно управление талантами. Если все сделано правильно, компании могут создать устойчивое конкурентное преимущество и превзойти своих конкурентов с помощью интегрированной системы методов управления талантами, которые трудно скопировать и / или имитировать.

Другими словами, управление талантами — это процесс, направленный на повышение производительности за счет интегрированных практик управления людьми. Таким образом, это одна из ключевых функций отдела кадров.

51 HR Metrics

Управление персоналом, управляемым данными, начинается с создания и внедрения набора соответствующих показателей HR, которые помогут вам определить эффективность и влияние персонала и отдела кадров.

Скачать БЕСПЛАТНУЮ шпаргалку с 51 метрикой HR

Скачать бесплатно pdf

Как мы уже упоминали, когда все сделано правильно, целое будет больше суммы частей.Для достижения этой цели ключевым моментом является стратегия управления талантами.

Чтобы определить цели управления талантами и разработать стратегию, вам необходимо ответить на следующие пять вопросов:

1. Каковы стремления организации и какие цели позволяют нам измерять прогресс?
   Когда мы говорим о конкретных и измеримых целях, мы имеем в виду показатели управления талантами. Эти показатели позволяют нам отслеживать, что мы делаем и насколько хорошо мы это делаем.Нежелательная текучесть кадров — хороший тому пример. Если мы не сможем удержать наших звездных сотрудников, мы, скорее всего, не достигнем наших целей.
   
2. На чем мы хотим сосредоточиться?
   В управлении талантами есть несколько областей, на которых вы можете сосредоточиться. Вы можете стать желанным работодателем. Быть ведущим работодателем или быть номинированным на звание отличного места работы требует значительных вложений. Это может быть эффективным, особенно если вы хотите привлечь людей из самых разных слоев общества.Однако, если у вас очень специфический профиль сотрудников, например, инженеры, лучше потратить время на разработку комплексной стратегии поиска поставщиков.

   Модель управления талантами HR очень полезна в этом случае, поскольку она позволяет вам отобразить конкретные действия, на которых вы хотите сосредоточиться. Это также поможет на следующем этапе. Ниже вы найдете список методов управления талантами, которые вы можете улучшить.
   

3. Как мы победим в конкуренции?
   К сожалению, вы не единственный, кто ищет лучшие таланты.Ваши конкуренты тоже. Как вы можете превзойти своих конкурентов и стать более привлекательным работодателем? Этого можно достичь за счет лучшего брендинга работодателя, лучшего удержания, лучшего отбора и так далее.
   
4. Какие возможности нам нужны, чтобы развивать или продолжать побеждать?
   Управление талантами требует определенных навыков, которые не всегда распространены в HR. Подумайте о маркетинге, чтобы стать более привлекательным работодателем, и о найме преданного менеджера по талантам. Другой пример — опыт аналитики HR-данных, который поможет вам получить максимальную отдачу от существующего населения.В зависимости от ваших целей вам необходимо развивать разные способности.
   
5. Как мы отслеживаем прогресс и улучшаемся?
   Последний шаг — отслеживание прогресса и обеспечение дальнейшего улучшения процессов управления талантами. Хороший способ сделать это — использовать панель управления талантами. Такая панель инструментов может предоставить обзор ключевых показателей эффективности и может отображать изменения с течением времени.

Эти вопросы основаны на статье Роджера Л. о построении стратегии в 2010 году.Мартин.

Итак, я слышал, вы спросите, как это работает на практике? Какие общие передовые практики управления талантами следует применять? Вот краткий обзор.

1. Бренд работодателя: Сильный бренд привлекает даже лучших кандидатов.
2. Репутация работодателя: Репутация связана с брендингом сотрудников.Однако на репутацию в большей степени влияют внешние СМИ, над которыми компания в меньшей степени контролирует. Примером плохой репутации является банковский сектор в последние годы, особенно после финансового кризиса 2008 года.
3. Кандидатский опыт: Опыт кандидата влияет на бренд работодателя.
4. Выбор: Выявление и отбор лучших — важная часть управления талантами.
5. Рефералы: Талант знает талант.Реферальные программы эффективны, поскольку они помогают быстрее подбирать кандидатов, которые поступают на работу и работают лучше. Мы перечислили 7 примеров реферальных программ для сотрудников, на которые вы можете вдохновиться.
6. Адаптация: Как можно быстрее научить сотрудников работать, что повысит их продуктивность и увеличит удержание сотрудников.
7. Inboarding: Да, вы все правильно прочитали. Когда людей продвигают внутри компании, им также нужна поддержка для достижения максимальной производительности.Это называется посадкой.
8. Вовлеченность: Вовлеченные сотрудники мотивированы, хорошо работают и с большей вероятностью останутся.
9. Удержание: Стратегии удержания помогают удерживать лучших сотрудников. Примером может служить планирование преемственности.
10. Планирование преемственности: Вы хотите иметь возможность занимать важнейшие руководящие должности всякий раз, когда они становятся вакантными. Ключевым элементом здесь является наличие кадрового резерва, обеспечивающего планирование преемственности.
11. Обучение и развитие: Это не только обычная практика управления талантами, но и лучшая практика управления кадрами. Обучение сотрудников помогает повысить производительность и удерживать сотрудников. В конце концов, когда вы набираете лучших людей, вы хотите, чтобы они оставались лидерами в этой области, верно?
12. Управление эффективностью: Важной частью управления талантами является отслеживание и повышение их производительности.
13. HR-аналитика: Как мы уже говорили, используя данные, вы можете быть уверены, что используете правильные ключевые показатели эффективности, которые влияют на результаты бизнеса.

Конечно, это неполный список. Есть еще много видов деятельности, которые помогают создавать и поддерживать эффективную рабочую силу.

Итак, как выглядит управление талантами в эту цифровую эпоху? Он включает в себя все вышеупомянутые , но — это , поддерживаемые рядом технических инструментов HR. Думайте о них как о своем цифровом наборе инструментов. Выделим несколько из них.

Выбор кандидатов, конечно же, важная часть вашего процесса управления талантами.Инструмент предварительного отбора на основе данных может помочь вам в этом, особенно если у вас большое количество кандидатов.

Вкратце, вот как это работает. Пока кандидаты проходят онлайн-оценку, играют в игры и отвечают на вопросы, инструмент собирает данные об их действиях и ответах.

UPSKILL

HR Metrics & Dashboarding

Развивайте свою карьеру, приобретая навыки превращения HR-данных в визуально интуитивно понятные информационные панели, которые определяют ключевые решения

Загрузить программу

С помощью методов машинного обучения настраиваемые алгоритмы могут затем делать прогнозы о вероятности успеха кандидата в должности, на которую он претендует.Такие компании, как Harver, HireVue и Pymetrics, предоставляют такую ​​технологию подбора кадров.

Адаптация — это часть процесса найма, которая долгое время играла — и часто все еще играет — второстепенную роль. Ужасный позор, потому что разочаровывающий или несуществующий опыт адаптации — одна из самых важных причин, по которым новые сотрудники уходят преждевременно.

Как мы уже говорили, период адаптации для новых сотрудников — это как медовый месяц.Они все еще в восторге от получения той потрясающей работы, которую они так сильно хотели, и не могут дождаться момента, чтобы сразу же приступить к ней. Как работодатель, вы хотите воспользоваться этим моментом.

Существует отличное программное обеспечение для адаптации персонала, которое позаботится обо всем процессе. С момента принятия кандидатом предложения до создания индивидуальной вводной программы, которую вы отправляете прямо на телефон своего нового сотрудника.

Компании, такие как Eli, HR | Onboard и Talmundo, активно работают в этой сфере.

Обратная связь — это слово. Сотрудникам нужна обратная связь, особенно миллениалы. Постоянно. И хотя обратная связь в целом — это хорошо, мы не хотим заканчивать, как в определенном эпизоде ​​«Черного зеркала», в котором оценивается каждое наше взаимодействие со всеми.

, такие компании, как 6Q, Honestly и TINYpulse (вам должно понравиться это название), собирают честные отзывы от ваших сотрудников и предоставляют вам полезные идеи на основе данных, которые они собирают.

В результате вы лучше знаете, что происходит в голове у ваших сотрудников, а значит, вы можете отреагировать в случае необходимости. Это, в свою очередь, может положительно повлиять на уровень счастья ваших сотрудников и их общий опыт сотрудников. Это также может повысить их вовлеченность и, в конечном итоге, снизить текучесть кадров. Технологии действительно прекрасны, не правда ли?

Управление талантами — это полный спектр HR-процессов для привлечения, адаптации, развития, мотивации и удержания высокоэффективных сотрудников.Управление талантами направлено на повышение эффективности бизнеса с помощью методов, которые делают сотрудников более продуктивными.

Первым шагом в процессе управления талантами является привлечение и отбор лучших игроков. Когда компания способна как привлекать, так и отбирать (будущих) лучших исполнителей, все остальные методы управления талантами будут намного эффективнее.

Ключевые компоненты управления талантами — это привлечение, развитие и удержание высокопроизводительных сотрудников.Процесс начинается с выбора правильных людей, предоставления им всех инструментов, необходимых для достижения успеха, и удержания их на долгое время.

Победа в войне талантов

Чтобы выиграть войну с талантами, вам нужна целенаправленная стратегия управления талантами, применение передовых методов и использование (набора) цифровых инструментов. Создать стратегию работы с талантами непросто, но, если все сделано правильно, она может быть очень полезной, поскольку приведет к появлению высокоэффективных и вовлеченных сотрудников.

Если вы хотите узнать больше об 11 ключевых элементах процесса управления талантами, ознакомьтесь со статьей, щелкнув ссылку.Подпишитесь и будьте в курсе.

Программа сертификации цифровых кадров

76% HR-профессий не имеют навыков, чтобы оставаться актуальными
Являются ли ваши навыки перспективными?

Скачать программу

Что такое управление талантами и чем оно отличается от HR?

Так обстоит дело с концепцией, которая доминировала в разговоре о кадрах более 20 лет и породила целые технологические рынки, но при этом оставалась удручающе труднодостижимой.

Итак, что такое для управления талантами и чем он отличается от HR? Понимание этого различия является ключом к настройке вашей организационной структуры и технологического стека, чтобы добиться успеха на долгие годы.

Что такое управление талантами?

Управление талантами — это стратегия вашей организации, связанная с привлечением, наймом, удержанием и развитием людей. Он включает в себя практики вашей компании, относящиеся к семи важнейшим аспектам HR:

1. Набор персонала
2. Посадка
3. Управление эффективностью
4. Планирование компенсаций
5. Планирование преемственности
6. Обучение и развитие (L&D)
7. Планирование персонала

Задумываясь об управлении талантами, подумайте о своей любимой спортивной команде.Точно так же, как им нужно набирать, набирать и развивать лучших игроков для реализации выбранной ими стратегии успеха, то же самое делает и ваш бизнес (разумеется, заменяя «игроков» «рабочими»).

Вот и все, что нужно для управления талантами — создание и поддержание штата сотрудников для достижения целей вашей организации.

Чем отличаются управление талантами и HR

Не думайте об управлении талантами как об альтернативе HR. Это не два разных подхода к одному и тому же процессу, и у вас, конечно же, нет выбора в пользу одного вместо другого.Каждый бизнес должен делать и то, и другое.

Управление талантами — это лишь одна из наиболее важных категорий HR-обязанностей, которая существует наряду с тремя другими: управление кадрами, предоставление кадровых услуг и управление персоналом (WFM).

Вот что влечет за собой каждая из этих категорий обязанностей:

В условиях рекордно низкого уровня безработицы и постоянно растущего разрыва в навыках неудивительно, почему управление талантами привлекает к себе наибольшее внимание и внимание.Компании знают, что использование лучших специалистов дает явное конкурентное преимущество, и становится все труднее добиться того, чтобы это происходило постоянно.

Эволюция управления талантами не означает, что исчезнут эти ориентированные на конкретные задачи потребности в бэк-офисе. Но если у вас более традиционный отдел кадров, который борется с управлением талантами, вам определенно нужно переосмыслить свой подход, чтобы добиться успеха.

Как выиграть в управлении талантами

В 2016 году только 57% руководителей отдела кадров стремились оказать ощутимое влияние на эффективность бизнеса с помощью своей стратегии управления талантами.Сегодня это 83%.

Более чем когда-либо компании осознают, что их успех зависит от их сотрудников, и это выдвинуло HR на более заметную, передовую и стратегическую роль, сосредоточенную вокруг управления талантами.

Если вы не знаете, как справиться с этой сменой, вот несколько советов:

• Пересмотрите структуру своей организации. Традиционный HR — дело разрозненное. Не так с управлением талантами. Все, от вашего генерального директора до руководителей различных отделов, играют в этом роль, поэтому скорректируйте структуру своей организации соответствующим образом, чтобы сгладить ситуацию и сократить расстояние между вами и вашими заинтересованными сторонами.Вы также можете нанять главного кадрового директора (CPO), который возглавит ваши усилия по управлению талантами, или нанять больше специалистов, специализирующихся на определенных аспектах управления талантами (например, корпоративного тренера).
• Думайте о будущем. Управление талантами ориентировано на долгосрочную стратегию, в отличие от повседневной транзакционной природы традиционного HR. Как вы собираетесь привлечь лучших кандидатов на работу в вашу компанию? Как заставить рабочих остаться и расти? Это большие и трудные вопросы, на которые не будет ответа через неделю, и не существует универсального рецепта успеха.Инвестируйте в изменения, тестируйте разные вещи и оценивайте результаты, чтобы увидеть, на правильном ли вы пути.
• Рассмотрите возможность обновления технологии. Помните четыре категории обязанностей по персоналу, о которых говорилось ранее? Традиционное программное обеспечение HR ориентировано на многие из этих основных административных потребностей: расчет заработной платы, администрирование льгот, соблюдение требований и т. Д. Более надежное программное обеспечение для управления талантами, с другой стороны, может автоматизировать задачи, отслеживать данные и обеспечивать прямую поддержку вашей стратегии управления талантами. от набора персонала до управления производительностью и т. д.Проанализируйте свои технологические потребности и при необходимости внесите изменения.

Управление целями и оценка вовлеченности сотрудников в Cornerstone Talent Management ( Источник )

Что для вас означает управление талантами?

Был ли у вас опыт внедрения стратегии управления талантами в вашей организации? Вы по-другому это определяете? Расскажите мне об этом в комментариях ниже или найдите меня в Twitter.

А если вы ищете подходящее программное обеспечение для управления талантами, перейдите на нашу страницу каталога программного обеспечения для управления талантами, чтобы сравнить продукты, отфильтровать варианты в соответствии с вашими потребностями и узнать больше о системах с самым высоким рейтингом.

Примечание. Приложения, выбранные в этой статье, являются примерами для демонстрации функции в контексте и не предназначены для одобрения или рекомендаций. Они были получены из источников, которые на момент публикации считались надежными.

Почему управление талантами — важная бизнес-стратегия

Что такое управление талантами?

Управление талантами — это еще один из тех надоедливых терминов, связанных с персоналом, верно? Неправильный.Управление талантами — это обязательство организации нанимать, нанимать, удерживать и развивать самых талантливых и превосходных сотрудников, доступных на рынке труда.

Итак, управление талантами — полезный термин, когда он описывает стремление организации нанимать, управлять, развивать и удерживать талантливых сотрудников. Он включает в себя все рабочие процессы и системы, связанные с сохранением и развитием высококлассных сотрудников.

Управление талантами как бизнес-стратегия

Управление талантами — это бизнес-стратегия, которая, как надеются организации, позволит им сохранить самых талантливых и квалифицированных сотрудников.Так же, как вовлечение или признание сотрудников, это заявленная бизнес-стратегия, которая обеспечит привлечение лучших талантов в условиях конкуренции с другими работодателями.

Когда вы говорите потенциальному сотруднику, что вы посвятили свою энергию и приверженность стратегии управления талантами, которая обеспечит ему или ей возможность профессионально развиваться, вы привлекаете лучшие таланты. Это связано с тем, что исследования неизменно показывают, что возможность продолжать расти и развивать свои профессиональные и личные навыки является основным мотиватором того, почему сотрудники берутся на работу и остаются на ней.

Отличия в зависимости от заявленной стратегии развития талантов

Что отличает специалистов-практиков и организаций, ориентированных на управление талантами, от организаций, использующих такие термины, как управление человеческим капиталом или управление эффективностью, так это их ориентация на роль менеджера, а не на кадровые ресурсы на протяжении жизненного цикла сотрудника в организации. .

Практики двух других стратегий развития и удержания сотрудников утверждают, что, например, в управлении эффективностью используется тот же набор передовых практик.Просто он называется другим именем.

Управление талантами дает менеджерам значительную роль и ответственность в процессе найма, а также в постоянном развитии и удержании лучших сотрудников. В некоторых организациях только лучшие потенциальные сотрудники включены в систему управления талантами. В других компаниях каждый сотрудник участвует в процессе.

В некоторых компаниях система управления талантами доступна через компьютерные программы; в других случаях используется неформальное общение между менеджерами и персоналом отдела кадров.

Какие процессы являются частью системы управления талантами?

Вы можете использовать следующие системы, когда подходите к управлению талантами как к своей общей бизнес-стратегии по найму и удержанию талантливых сотрудников.

• Встреча по планированию набора
• Разработка должностных инструкций
• Написание вакансии и подбор персонала место размещения для размещения
• Обзор заявочных материалов
• Отборочное собеседование по телефону или онлайн
• Внутренние собеседования, которые могут включать несколько встреч со многими из ваших нынешних сотрудников
• Проверка учетных данных и проверка биографических данных
• Оформление предложения о работе выбранному лицу
• Согласование суммы оферты
• Начальный день сотрудника и процесс адаптации
• Приветственная информация и знакомство с новым сотрудником
• Обучение без отрыва от производства
• Постановка цели и обратная связь
• Коучинг и построение отношений менеджером
• Формальные системы обратной связи, такие как управление эффективностью или процесс оценки
• Постоянное развитие персонала
• Планирование карьеры и развитие
• Акции, боковые ходы, трансферы
• Прекращение приема на работу по выбору работника или по причине работодателя

Ключевая роль менеджера в управлении талантами

Как уже говорилось, большая часть этих рабочих систем находится в непосредственном ведении менеджера сотрудника.HR может обеспечить поддержку, обучение и поддержку, но повседневное взаимодействие, обеспечивающее успех нового сотрудника, исходит от менеджера. Развитие и обучение сотрудника происходит в результате его ежедневного активного взаимодействия с менеджером.

Отдел кадров может возглавить некоторые виды деятельности, которые вы видите в этом списке, особенно при приеме на работу и выборе новых сотрудников, а также в случае увольнения. HR также глубоко вовлечен в систему управления производительностью, планирование карьеры и т.д., руководя разработкой этих систем.

Но менеджеры являются средством их выполнения для общего признания работы сотрудника и постоянного удержания сотрудника. Отнеситесь к ответственности серьезно; это так важно.

Полная интеграция управления талантами в вашу организацию

Управление талантами — это бизнес-стратегия, и вы должны полностью интегрировать ее во все процессы организации, связанные с сотрудниками. Привлечение и удержание талантливых сотрудников в системе управления талантами — это задача каждого члена организации, но особенно менеджеров, у которых есть подотчетный персонал (талант).

Эффективная стратегия также включает обмен информацией о талантливых сотрудниках и их потенциальных карьерных возможностях в рамках всей организации. Это позволяет различным отделам определять доступные таланты, когда открываются или возникают возможности.

Организация, которая осуществляет такое эффективное планирование преемственности, следит за тем, чтобы лучшие таланты были обучены и готовы занять следующую позицию в своей карьере. Планирование преемственности приносит пользу сотрудникам и приносит пользу организации.Менеджеры в организации поддерживают связь с сотрудниками, которых вы готовите к их следующей важной роли.

В более крупных организациях для управления талантами требуются информационные системы по персоналу (HRIS), которые отслеживают карьерный рост сотрудников и управляют доступными возможностями для талантливых сотрудников.

Подробнее об управлении талантами

Узнайте больше о рабочих системах, которые включает в себя управление талантами, и о передовых методах управления талантами. Ваш эффективный подход к управлению талантами обеспечит привлечение и удержание сотрудников, необходимых для успеха в бизнесе.

Что такое управление талантами? Модель, стратегия, процесс

Обновлено 9 апреля 2021 г.

Человеческие ресурсы играют в компании множество ролей. Отдел управляет отношениями с сотрудниками, привлечением талантов, начислением заработной платы, адаптацией и многим другим. Еще одна обязанность HR — управление талантами.

Это ключ к тому, чтобы ваша организация еще больше приближалась к своим целям.

Discover:

Что такое управление талантами?

Управление талантами — это постоянный процесс, который включает в себя привлечение и удержание высококвалифицированных сотрудников, развитие их навыков и постоянную мотивацию для повышения их производительности.

Основная цель управления талантами — создать мотивированный персонал, который останется с вашей компанией в долгосрочной перспективе. Точный способ достижения этого будет отличаться от компании к компании.

Управление талантами в HR

Управление талантами естественным образом включает в себя многие обязанности HR.

Тем не менее, недостаточно ожидать, что только потому, что у вас есть отдел кадров, вы управляете талантами.

Для достижения оптимальных результатов вам необходима стратегия управления талантами, разработанная специально для вашей компании.

Важность управления талантами

Ответ прост: в нем используются сотрудники — возможно, самый важный актив вашей компании.

Управление талантами помогает вам максимизировать ценность сотрудников.

^{Источник: www.mckinsey.com}

Как видно из приведенного выше графика, широко распространено мнение о том, что управление талантами эффективно (или даже очень эффективно) для привлечения и удержания талантов, а также для повышения общей производительности .

Есть несколько основных причин, почему это так.

1. Это помогает предприятиям повысить производительность

Имея в своей организации лучших специалистов, вы можете достичь любой цели.

^{Источник: www.mckinsey.com}

Управление талантами наиболее эффективно, когда оно сочетает в себе три ключевых компонента: быстрое распределение талантов, положительный опыт сотрудников и стратегическую команду HR.

2. Это позволяет компаниям оставаться конкурентоспособными.

Нанимая и развивая талантливых сотрудников, ваша организация становится сильнее и лучше подготовлена ​​к изменениям и рискам.

3. Он стимулирует инновации

Новые технологии всегда актуальны, в какой бы отрасли вы ни работали. Талантливые сотрудники могут находить способы использовать возможности новых инструментов и решать проблемы или придумывать оригинальные идеи.

4. Помогает формировать продуктивные команды

Соответствующая стратегия управления талантами позволит вам сформировать более продуктивную команду. Это гораздо полезнее, чем просто наличие группы творческих и талантливых людей в вашей организации.

5. Это снижает текучесть кадров

Когда сотрудники чувствуют, что их ценят в компании, когда они знают, что у них будет много возможностей для роста в бизнесе, они с меньшей вероятностью будут искать работу в другом месте.

6. Это ведет к сильному бренду работодателя.

Управление талантами делает вашу компанию работодателем. Это поможет вам привлечь лучших кандидатов для будущих сотрудников.

7. Он мотивирует других к росту.

Вдохновляющие таланты в вашей команде будут мотивировать других сотрудников и помогать им расти.

Модель управления талантами

^{Источник: expert360.com}

Несмотря на отсутствие стандартизированной модели управления талантами, некоторые специалисты по персоналу предложили отличные модели, которые может использовать любая компания.

Независимо от того, как вы решите разработать свою модель, она должна включать следующее.

1. Планирование

Планирование приводит вашу модель управления талантами в соответствие с общими целями вашей организации.

Только при правильном планировании вы сможете найти таланты с нужными навыками и опытом.Кроме того, он оценивает текущих сотрудников, чтобы увидеть, что хорошо работает в компании.

Например, если сотрудники с определенными характеристиками, как правило, остаются в организации дольше, вам следует спланировать набор таких же сотрудников, как они.

2. Привлечение

Это не всегда так просто, как когда один человек покидает компанию, вы начинаете поиск кого-то другого на эту роль.

Например, ваши потребности могут измениться или сотрудники могут взять на себя новые обязанности.Управление талантами гарантирует, что у вас всегда будет достаточно персонала для выполнения всех ваших операций и предотвращения больших рабочих нагрузок, которые могут вызвать демотивацию.

Правильная стратегия привлечет в свой бизнес именно тех работников, которых вы хотите. Такие сотрудники будут мотивированными, квалифицированными и стремящимися к продвижению в компании.

Привлечение талантов — это все о бренде вашей компании как работодателя. Вам нужно будет найти способы сделать компанию более заметной, чтобы вы могли представить компанию как лучшее место для работы.Главное здесь — сделать ваш бизнес более доступным.

Даже если вы решите не нанимать кого-то на определенную должность, вам все равно необходимо произвести положительный опыт. Это даст вам возможность нанять этих кандидатов на другие должности или использовать их в качестве послов для приобретения других талантов.

3. Разработка

Часть модели, связанная с разработкой, включает в себя шаги, которые способствуют развитию талантов внутри компании.

Он должен быть согласован с планом развития сотрудников и включать определение ролей, на которые отдельные сотрудники могут перейти в будущем, а также рассмотрение того, как расширить навыки и знания сотрудников для решения новых задач, стоящих перед вашей организацией.

Управление талантами также следит за тем, чтобы сотрудники вашей компании были полны энтузиазма и были готовы сделать все возможное. Необходимо дать сотрудникам ценность.

Мотивация также требует правильного подключения — чтобы с самого начала дать новым сотрудникам хорошее впечатление о вашей компании. Это увеличит вероятность того, что они останутся в компании и будут усердно работать.

4. Удержание

Другая цель управления талантами — удерживать людей в вашей компании надолго.

Сотрудники должны продолжать чувствовать, что компания — это приятное и значимое место для работы.

Благодаря обучению и другим видам взаимодействия сотрудники имеют возможность сделать карьеру, не покидая компании. Вы можете добиться этого, сосредоточив внимание на компенсации (денежной и других), а также на корпоративной культуре.

5. Переход

После приема на работу и развития их навыков вам необходимо спланировать переход сотрудников.

Ваша цель на этом этапе — сохранить свои знания в компании — это называется управлением знаниями.

У вас должен быть план по продвижению сотрудников или их переводу на другую роль, в отдел или офис. Если работник все же решит уйти, вам нужно знать, почему.

Стратегия управления талантами

Стратегия управления талантами основана на модели управления талантами. Он должен соответствовать целям вашей организации и четко определять, какой тип таланта вам нужен.

Вы организуете процесс управления талантами на основе стратегии управления талантами.

Есть несколько различных типов стратегий, из которых вы можете выбирать.

Стратегия № 1: Нанимайте только лучших сотрудников

Преимущества этой стратегии очевидны:

• Вы сразу получаете лучшие таланты.
• Сотрудники будут работать хорошо и, вероятно, быстрее добьются высоких результатов.
• Вы сможете быстрее развивать свою компанию.
• Вы более подготовлены к вызовам и рискам.

Однако есть некоторые недостатки:

• Это дорого и будет стоить вам еще дороже, если вам придется нанять кого-то другого.
• Удержать талантливых специалистов может быть труднее.
• Процесс приема на работу может занять больше времени, так как вы, вероятно, захотите выбрать из более широкого круга кандидатов.
• Управлять командой лучших талантов может быть непросто.
• Наличие в команде слишком большого количества лучших специалистов может привести к конкуренции и снижению производительности.

Стратегия № 2: нанимать перспективных специалистов и развивать их

У второго варианта есть несколько преимуществ:

• Вы можете быстрее находить таланты.Это может быть необходимо, если вам срочно нужны таланты и у вас недостаточно времени для поиска лучших сотрудников.
• Скорее всего, вы сэкономите на зарплате.
• Сотрудник может стать квалифицированным и преданным профессионалом.
• Можно нанять двух, а то и трех перспективных специалистов за ту же сумму, что и за одного топового исполнителя.

Основные недостатки:

• Ваша компания может расти медленнее.
• По сравнению с высокопрофессиональными сотрудниками, эти сотрудники не обладают знаниями.Это может привести к снижению производительности.
• Возможно, вам потребуется нанять другого специалиста, если сотрудник не может справиться с этой ролью.
• Требуются большие вложения в разработку.
• Стратегия может полностью провалиться, и вам придется вернуться к варианту 1.

Стратегия № 3: объединить стратегии 1 и 2

Эта цитата лучше всего описывает стратегию:

«Сила вашей команды не зависит от талант отдельных членов — это результат их сотрудничества, упорства и взаимного уважения.»

Наконец, преимущества сочетания двух вышеперечисленных:

• Это дает вам лучшее из обоих миров.
• Это также позволяет вам использовать преимущества комбинации новых сотрудников и существующих талантов.
• Наличие талантливые и потенциально хорошие специалисты (например, молодые сотрудники) помогут специалистам быстрее расти и мотивируют их.
• Это ведет к передаче знаний — лучшие таланты могут обучать других сотрудников.

Тем не менее, есть один минус:

• Если у вас есть особые требования (например, если вы срочно нуждаетесь в росте или у вас ограниченный бюджет), может быть более целесообразным придерживаться единой стратегии.

Построение стратегии управления талантами

Наконец, прежде чем приступить к реализации стратегии найма и управления талантами, убедитесь, что вы включили основные компоненты стратегии управления талантами.

1. Знайте, какова ваша стратегия управления талантами для

У каждой организации есть свои уникальные цели. Независимо от того, относятся ли они к повышению производительности или увеличению доходов, ваши цели должны быть четко сформулированы и достижимы. Вам также необходимо точно знать, какую роль сотрудники будут играть в достижении ваших целей.

2. Измерьте результаты

Вам нужно знать, как измерять результаты, чтобы увидеть, работает ли ваша стратегия. Определите, какие показатели вы будете использовать и как часто будете проводить измерения.

3. Распределите обязанности

Стратегия управления талантами во многом зависит от HR, но другие люди в вашей компании также должны быть вовлечены. Например, руководители высшего звена несут ответственность за планирование преемственности.

4. Общайтесь с сотрудниками

Убедитесь, что ваши сотрудники четко представляют себе, где они находятся, и знают, чего от них ждут.Поговорите с ними об их карьерных целях, чтобы убедиться, что ваша компания создает правильные возможности.

Процесс управления талантами

Теперь вы понимаете, зачем вам нужно управление талантами и что оно включает. Затем вам нужно взглянуть на сам процесс управления талантами и узнать, как применить его в своей компании.

Что такое процесс управления талантами?

Процесс управления талантами — это то, как вы организуете управление своими человеческими ресурсами.Это то, как вы выбираете сотрудников, как их нанимаете и как (или если) вы их обучаете, мотивируете, увольняете и т. Д.

7 шагов отличного процесса управления талантами

Следующие шаги описывают, что вам нужно сделать, чтобы разработать непрерывный процесс управления талантами в вашей организации.

В нем рассказывается, как найти самых талантливых людей и помочь им остаться в вашей компании.

Шаг 1. Определите, какие навыки вам необходимы

Каков первый шаг в процессе управления талантами?

Прежде чем идти дальше, вы должны определить, какие типы сотрудников вам нужны и какие требования они должны выполнять.

Подумайте, можно ли научить существующих сотрудников избегать необходимости нанимать кого-либо нового.

Шаг 2: Привлечение нужных людей

Привлечение талантов состоит из нескольких этапов:

1. Создайте таргетированную рекламу и разместите ее на лучших сайтах вакансий — здесь полезен HR-брендинг.
2. Запланируйте собеседования и другие средства, чтобы определить лучшего человека для работы. Помимо обычных вопросов, подумайте об использовании личностных оценок, рекомендаций и тестов, которые требуют, чтобы кандидаты действовали в реальных жизненных ситуациях.
3. Аренда лучших.

Шаг 3: Прием на работу и организация работы

Помогите новым сотрудникам почувствовать себя ориентированными, будучи готовыми к ним, как только они придут в компанию.

Знайте, какие задачи вы будете ставить перед ними, запланируйте учебные занятия и назначьте текущих сотрудников для поддержки новых сотрудников.

Шаг 4: Организуйте обучение и развитие

Помните, что часто легче развить навыки вашего текущего сотрудников, чем нанимать новые таланты.

Плюс, даже если вы нанимаете лучших специалистов, они, вероятно, захотят чему-то научиться на своей новой должности.

Спланируйте способы обучения и развития ваших сотрудников, например, с помощью конференций, курсов и системы управления обучением для создания учебной среды.

Шаг 5: Проведите аттестацию производительности

Регулярная проверка производительности сотрудников позволяет увидеть, могут ли сотрудники выполнять дополнительные обязанности.

Это может спасти вас от найма новых талантов и помочь сотруднику подготовиться к продвижению по службе.

Шаг 6: Разработайте стратегию, чтобы сохранить свои лучшие таланты

Поддерживайте удовлетворенность сотрудников работой с помощью продвижения по службе, льгот, мотивационных тактик, обеспечения удовлетворенности работой и повышения корпоративной культуры.

Шаг 7: План преемственности

Обеспечьте сотрудников для преемственности, например, в случае ухода старшего сотрудника на пенсию.

Позвольте сотрудникам работать с максимальной отдачей за счет возможностей непрерывного обучения, включая управление знаниями.

Если сотрудник решает покинуть компанию, проведите собеседование при выходе, чтобы выяснить, что пошло не так — это поможет вам предотвратить повторение той же проблемы в будущем.

Заключение

Вам нужно перестать предполагать, что вы уже имеете дело с управлением талантами только потому, что у вас есть HR в вашей компании. Управление талантами редко происходит естественным путем.

Вам нужна стратегия, адаптированная только к вашему бизнесу. Только так вы получите и сохраните лучшие таланты и получите конкурентное преимущество перед другими предприятиями в вашей отрасли.

HR становится гибким

Agile больше не только для технологий. Он прокладывал себе путь в других областях и функциях, от разработки продуктов до производства и маркетинга — и теперь он меняет то, как организации нанимают, развивают и управляют своими людьми.

Можно сказать, что HR переходит на «agile lite», применяя общие принципы, не применяя все инструменты и протоколы из мира технологий. Это переход от подхода, основанного на правилах и планировании, к более простой и быстрой модели, основанной на отзывах участников. Эта новая парадигма действительно получила распространение в области управления производительностью. (Согласно опросу Deloitte, проведенному в 2017 году, 79% глобальных руководителей оценили гибкое управление производительностью как высокий организационный приоритет.) Но другие HR-процессы тоже начинают меняться.

Во многих компаниях это происходит постепенно, почти органически, как побочный эффект ИТ, где более 90% организаций уже используют гибкие методы. В Bank of Montreal (BMO), например, смена началась, когда технические сотрудники присоединились к кросс-функциональным командам по разработке продуктов, чтобы сделать банк более ориентированным на клиентов. Деловая сторона научилась гибким принципам от ИТ-коллег, а ИТ-отдел узнал о потребностях клиентов от бизнеса. Одним из результатов является то, что BMO теперь думает об управлении производительностью с точки зрения команд, а не только отдельных лиц.В других странах переход к Agile HR был более быстрым и осознанным. GE является ярким примером. В течение многих лет она считалась образцом управления через системы контроля, а затем перешла на FastWorks — бережливый подход, который сокращает нисходящий финансовый контроль и дает командам возможность управлять проектами по мере развития потребностей.

Изменения в HR пришли давно. После Второй мировой войны, когда производство доминировало в промышленном ландшафте, планирование было в основе человеческих ресурсов: компании нанимали людей на всю жизнь, давали им ротационные задания для поддержки их развития, готовили их на годы вперед, чтобы они брали на себя все более и более важные роли, и связывали их поднимается непосредственно к каждому постепенному продвижению вверх по лестнице.Бюрократия была сутью: организации хотели, чтобы их методы работы с талантами были основаны на правилах и внутренне согласованы, чтобы они могли надежно выполнять пятилетние (а иногда и 15-летние) планы. В этом был смысл. Все остальные аспекты компаний, от основного бизнеса до административных функций, имеют долгосрочную перспективу при постановке целей, составлении бюджета и операциях. HR отражали и поддерживали то, что они делали.

К 1990-м годам, когда бизнес стал менее предсказуемым, а компаниям нужно было быстро приобретать новые навыки, этот традиционный подход начал сгибаться, но не совсем сломался.Боковой наем извне — для большей гибкости — заменил значительную часть внутреннего развития и продвижения по службе. Компенсация «широкополосной связи» дала менеджерам больше возможностей для вознаграждения людей за рост и достижения в рамках ролей. Однако по большей части старая модель сохранилась. Как и другие функции, HR по-прежнему строился на долгосрочную перспективу. Планирование кадровых ресурсов и преемственности продолжалось, хотя изменения в экономике и бизнесе часто делали эти планы неуместными. Ежегодные оценки продолжались, несмотря на почти всеобщее недовольство ими.

Теперь мы наблюдаем более радикальные преобразования. Почему это подходящий момент? Потому что быстрые инновации стали стратегическим императивом для большинства компаний, а не только для их части. Чтобы понять это, компании обратились к Кремниевой долине и, в частности, к компаниям-разработчикам программного обеспечения, которые подражали их гибким методам управления проектами. Таким образом, нисходящие модели планирования уступают место более гибким, управляемым пользователем методам, которые лучше подходят для адаптации в ближайшем будущем, таким как быстрое прототипирование, итеративная обратная связь, командные решения и ориентированные на задачи «спринты».Линн Роджер, главный менеджер BMO по трансформации, говорит: «Скорость — это новая деловая валюта».

Эта статья также встречается в:

С исчезновением бизнес-обоснования старых систем управления персоналом и доступной для копирования гибкой методикой управления людьми, наконец, претерпевает долгожданный пересмотр. В этой статье мы проиллюстрируем некоторые из глубоких изменений, которые компании вносят в свои методы работы с талантами, и опишем проблемы, с которыми они сталкиваются при переходе к Agile HR.

Где мы видим самые большие изменения

Поскольку HR затрагивает каждый аспект — и каждого сотрудника — организации, его гибкая трансформация может быть даже более обширной (и более сложной), чем изменения в других функциях. Компании пересматривают свои методы работы с талантами в следующих областях:

Служебная аттестация.

Когда компании внедрили гибкие методы в свои основные операции, они отказались от шарады, пытаясь спланировать на год или более вперед, как будут развиваться проекты и когда они закончатся.Так что во многих случаях первой традиционной практикой в ​​области управления персоналом был ежегодный обзор эффективности наряду с целями сотрудников, которые каждый год «каскадно спускались» вниз с целей бизнеса и подразделения. Поскольку отдельные люди работали над краткосрочными проектами различной продолжительности, которые часто выполнялись разными лидерами и организовывались вокруг команд, представление о том, что отзывы о производительности будут поступать раз в год от одного начальника, не имело смысла. Им нужно было больше, чаще, от большего количества людей.

Раннее исследование CEB показало, что люди фактически получали на минус отзывов и поддержки, когда их работодатели отказывались от ежегодных обзоров.Однако это потому, что многие компании ничего не ставят вместо себя. Менеджеры не чувствовали острой необходимости внедрять новую модель обратной связи и переключили свое внимание на другие приоритеты. Но отказ от оценок без плана заполнить пустоту, конечно же, был рецептом неудачи.

Усвоив этот трудный урок, многие организации перешли на частые оценки эффективности, часто проводимые по проектам. Это изменение распространилось на ряд отраслей, включая розничную торговлю (Gap), крупную фармацевтику (Pfizer), страхование (Cigna), инвестирование (OppenheimerFunds), потребительские товары (P&G) и бухгалтерский учет (все фирмы Большой четверки).Он наиболее известен в GE, во всех сферах деятельности фирмы и в IBM. В целом, основное внимание уделяется предоставлению более оперативной обратной связи в течение года, чтобы команды могли стать более проворными, «исправлять ошибки», повышать производительность и учиться посредством итераций — все это ключевые принципы гибкой разработки.

Ориентируясь на пользователя, менеджеры и сотрудники приложили руку к формированию, тестированию и совершенствованию новых процессов. Например, Johnson & Johnson предложила своим компаниям принять участие в эксперименте: они могли опробовать новый процесс непрерывной обратной связи, используя настраиваемое приложение, с помощью которого сотрудники, коллеги и руководители могли обмениваться комментариями в режиме реального времени.

Новый процесс был попыткой отойти от основанной на событиях концепции «пяти разговоров» J&J (которая фокусировалась на постановке целей, обсуждении карьеры, обзоре результатов в середине года, оценке на конец года и обзоре компенсации) к модели. постоянного диалога. Тех, кто пробовал, просили рассказать, насколько хорошо все работает, в чем заключаются ошибки и так далее. Эксперимент длился три месяца. Сначала в пилотном проекте активно участвовали только 20% менеджеров. Преодолеть инерцию ежегодных оценок прошлых лет было непросто.Но затем компания использовала обучение, чтобы показать менеджерам, как может выглядеть хорошая обратная связь, и назначила «чемпионов изменений», чтобы смоделировать желаемое поведение в своих командах. К концу трех месяцев к ней присоединились 46% менеджеров пилотной группы, которые обменялись 3000 отзывами.

Regeneron Pharmaceuticals, быстрорастущая биотехнологическая компания, идет еще дальше в своей оценке. Мишель Вайцман-Гарсия, руководитель отдела развития персонала Regeneron, утверждала, что эффективность ученых, работающих над разработкой лекарств, группы поставок продукции, полевых продаж и корпоративных функций не следует оценивать в одном и том же цикле или одним и тем же способом. .Она заметила, что этим группам сотрудников нужна разная обратная связь, и что они даже работают по разным календарям.

Таким образом, компания создала четыре отдельных процесса оценки, адаптированных к потребностям различных групп. Ученые-исследователи и постдоки, например, жаждут показателей и заинтересованы в оценке компетенций, поэтому они встречаются с менеджерами два раза в год для оценки компетенций и обзора основных этапов. Группы, ориентированные на клиентов, включают в свои оценки отзывы клиентов и покупателей.Хотя необходимость управлять четырьмя отдельными процессами добавляет сложности, все они укрепляют новую норму постоянной обратной связи. И Вайцман-Гарсия говорит, что выгоды для организации намного перевешивают затраты для HR.

Коучинг.

Компании, которые наиболее эффективно применяют методы гибкой разработки талантов, вкладывают средства в совершенствование навыков коучинга менеджеров. Руководители в Cigna проходят тренинг «коуч», предназначенный для занятых менеджеров: он разбит на еженедельные 90-минутные видеоролики, которые можно просматривать, когда у людей есть время.Руководители также участвуют в учебных занятиях, которые, как и «обучающие спринты» в гибком управлении проектами, являются краткими и растянутыми, чтобы люди могли осмыслить и протестировать новые навыки на работе. Одноранговая обратная связь также включена в тренинг для менеджеров Cigna: коллеги формируют когорты для обмена идеями и тактиками. У них есть такие разговоры, которые компании хотят, чтобы руководители вели со своими подчиненными, но они чувствуют себя свободнее делиться друг с другом ошибками, не опасаясь «оценки», нависшей над их головами.

DigitalOcean, стартап из Нью-Йорка, специализирующийся на инфраструктуре «программное обеспечение как услуга» (SaaS), нанимает штатного профессионального тренера на месте, чтобы помочь всем менеджерам предоставлять сотрудникам более качественную обратную связь и, в более широком смысле, развивать внутреннее обучение. возможности. Идея состоит в том, что, получив хороший коучинг, он становится лучшим тренером. Ожидается, что не каждый станет отличным коучем — те в компании, кто предпочитает программирование коучингу, могут продвинуться по пути технической карьеры, — но коучинговые навыки считаются центральными для управленческой карьеры.

P&G тоже стремится сделать менеджеров лучшими тренерами. Это часть более масштабных усилий по восстановлению обучения и развития руководителей и повышению их роли в организации. Упростив процесс проверки эффективности, отделив оценку от обсуждений разработки и исключив сеансы калибровки талантов (произвольная торговля между руководителями, которая часто сопровождается субъективной и политизированной моделью ранжирования), P&G высвободила много времени, которое можно было посвятить сотрудникам ». рост.Но заставить руководителей перейти от оценки сотрудников к обучению их повседневной работе было сложной задачей в богатой традициями культуре P&G. Таким образом, компания вложила значительные средства в обучение руководителей по таким темам, как определение приоритетов и целей сотрудников, предоставление отзывов о вкладе и согласование карьерных устремлений сотрудников с потребностями бизнеса и планами обучения и развития. Ставка заключается в том, что развитие способностей сотрудников и взаимоотношений с руководителями повысит их вовлеченность и, следовательно, поможет компании внедрять инновации и двигаться быстрее.Несмотря на то, что мнение о сдвиге в корпоративной культуре еще не решено, P&G уже сообщает об улучшениях в этих областях на всех уровнях управления.

Команд.

Традиционный HR ориентирован на людей — на их цели, их производительность, их потребности. Но теперь, когда так много компаний организуют свои рабочие проекты по проектам, их системы управления и управления талантами становятся все более ориентированными на команду. Группы создают, выполняют и пересматривают свои цели и задачи с помощью схваток — на уровне команды, в данный момент, чтобы быстро адаптироваться к новой информации по мере ее поступления.(«Скрам» может быть самым известным термином в лексиконе Agile. Он происходит от регби, когда игроки собираются вместе, чтобы возобновить игру.) Они также берут на себя ответственность отслеживать свой прогресс, выявлять препятствия, оценивать свое лидерство. и получить информацию о том, как повысить производительность.

В этом контексте организации должны научиться бороться с:

Многонаправленная обратная связь. Обратная связь между коллегами необходима для корректировки курса и развития сотрудников в гибкой среде, потому что члены команды лучше, чем кто-либо другой, знают, что каждый человек вносит.Это редко бывает формальным процессом, и комментарии обычно адресованы сотруднику, а не руководителю. Это сохраняет конструктивный вклад и предотвращает подрыв коллег, что иногда происходит на гиперконкурентных рабочих местах.

Но некоторые руководители считают, что отзывы коллег должны влиять на оценки эффективности. Дайан Герсон, глава отдела кадров IBM, объясняет, что «отношения между менеджерами и сотрудниками меняются в контексте сети [совокупности проектов, над которыми работают сотрудники].«Поскольку гибкая среда делает практически невозможным« мониторинг »производительности в старом понимании, менеджеры IBM запрашивают мнение других, чтобы помочь им выявлять и решать проблемы на раннем этапе. Если это не конфиденциально, эта информация передается на ежедневных встречах команды и фиксируется в приложении. Сотрудники могут выбирать, включать ли менеджеров и других лиц в свои комментарии коллегам. Риск беспощадного поведения снижается за счет того, что комментарии коллег к руководителю также передаются команде.Любой, кто попытается подорвать своих коллег, будет разоблачен.

В гибких организациях высоко ценится «восходящая» обратная связь от сотрудников к руководителям групп и руководителям. Некоммерческие исследовательские центры Mitre Corporation предприняли шаги для поощрения этого, но они обнаруживают, что это требует сосредоточенных усилий. Они начали с периодических конфиденциальных опросов сотрудников и проведения фокус-групп, чтобы выяснить, какие вопросы люди хотели бы обсудить со своими руководителями. Затем HR обработал эти данные, чтобы руководители могли информировать их в беседах с непосредственными подчиненными.Однако сотрудники поначалу не решались давать положительную обратную связь — хотя она была анонимной и использовалась только в целях развития — потому что они не привыкли высказывать свои мысли о том, чем занимается руководство.

Митра также узнал, что наиболее важным фактором в том, чтобы заставить подчиненных быть откровенными, было то, что менеджеры прямо заявили, что они хотят и ценят комментарии. В противном случае люди могли бы обоснованно беспокоиться о том, что их руководители не были открыты для обратной связи и не были готовы ее применять.Как и в случае с любым опросом сотрудников, получение обратной связи и бездействие в меньшей степени влияет на участие; это подрывает с трудом заработанное доверие между сотрудниками и их руководителями. Когда начался новый процесс управления производительностью и обратной связи Mitre, генеральный директор признал, что исследовательским центрам необходимо будет выполнять итерации и вносить улучшения. Пересмотренная система обратной связи будет запущена в этом году.

Поскольку обратная связь распространяется во всех направлениях в командах, многие компании используют технологии для управления огромным ее объемом.Приложения позволяют руководителям, коллегам и клиентам немедленно сообщать друг другу обратную связь, где бы они ни находились. Важно отметить, что руководители могут загрузить все комментарии позже, когда придет время провести оценку. В некоторых приложениях сотрудники и руководители могут добиваться прогресса в достижении целей; по крайней мере, один помогает менеджерам анализировать разговоры на таких платформах управления проектами, как Slack, и обеспечивать обратную связь о сотрудничестве. Cisco использует запатентованную технологию для еженедельного сбора необработанных данных или «хлебных крошек» от сотрудников о производительности своих коллег.Такие инструменты позволяют менеджерам видеть колебания в индивидуальной производительности с течением времени, даже внутри команд. Разумеется, приложения не предоставляют официальных отчетов о производительности, и сотрудники могут захотеть обсудить проблемы лицом к лицу, чтобы избежать их записи в файл, который можно загрузить. Мы знаем, что компании признают и вознаграждают не только за фактическую производительность, но и за улучшения, поэтому скрытие проблем не всегда окупается для сотрудников.

Права на принятие решений на передовой. Фундаментальный сдвиг в сторону команд также повлиял на права принятия решений: организации выдвигают их на передний план, оснащая сотрудников и расширяя их возможности для более независимой работы.Но это серьезное изменение в поведении, и людям нужна поддержка, чтобы это осуществить. Вернемся к примеру с банком Монреаля, чтобы проиллюстрировать, как это может работать. Когда BMO представила гибкие команды для разработки новых сервисов для клиентов, руководители высшего звена были не совсем готовы отказаться от контроля, а подчиненные не привыкли его брать. Поэтому банк встроил в бизнес-команды гибких тренеров. Они начали с того, что всех, включая руководителей высокого уровня, провели через «ретроспективы» — регулярные сеансы размышлений и обратной связи, проводимые после каждой итерации.Это гибкая версия обзоров после действий; их цель — продолжать улучшать процессы. Поскольку ретроспективы быстро выявили конкретные успехи, неудачи и основные причины, высшее руководство BMO сразу же осознало их ценность, что помогло им освоить гибкую методику разработки в целом и ослабить контроль над процессом принятия решений.

Сложная командная динамика. Наконец, поскольку роль супервизора перешла от простого управления людьми к гораздо более сложной задаче по продвижению продуктивной и здоровой командной динамики, людям часто требуется помощь и в этом.Такую поддержку обеспечивает специальное подразделение Cisco Team Intelligence. Его задача — выявить наиболее эффективные команды компании, проанализировать, как они работают, и помочь другим командам узнать, как стать более похожими на них. Он использует корпоративную платформу под названием Team Space, которая отслеживает данные о командных проектах, потребностях и достижениях для измерения и улучшения того, что команды делают в подразделениях и во всей компании.

Компенсация.

Плата тоже меняется. Простая адаптация к гибкой работе, наблюдаемая в таких розничных компаниях, как Macy’s, заключается в использовании спотовых бонусов для признания взносов, когда они случаются, а не полагаться исключительно на повышение заработной платы в конце года.Исследования и практика показали, что компенсация лучше всего работает как мотиватор, когда она приходит как можно скорее после желаемого поведения. Мгновенные награды мощно усиливают мгновенную обратную связь. Ежегодные повышения на основе заслуг менее эффективны, потому что проходит слишком много времени.

Patagonia фактически отменила ежегодные надбавки для своих работников умственного труда. Вместо этого, согласно исследованиям рыночных ставок, компания гораздо чаще корректирует заработную плату для каждой работы. Увеличение также может быть распределено, когда сотрудники берутся за более сложные проекты или выходят за рамки другими способами.Компания оставляет за собой бюджет для 1% самых крупных индивидуальных участников, и руководители могут обосновать любой вклад, который заслуживает этого обозначения, включая взносы в команды.

Обратная связь от сотрудников к руководителям групп ценится в гибких организациях.

Compensation также используется для укрепления таких ценностей Agile, как обучение и обмен знаниями. В мире стартапов, например, компания по прокату одежды в Интернете Rent the Runway отказалась от отдельных бонусов, превратив деньги в базовую оплату.Генеральный директор Дженнифер Хайман сообщает, что бонусная программа мешала честным отзывам коллег. Сотрудники не делились конструктивной критикой, зная, что это может иметь негативные финансовые последствия для их коллег. Новая система предотвращает эту проблему, «распутывая эти две проблемы», — говорит Хайман.

DigitalOcean изменила структуру вознаграждений, чтобы способствовать справедливому отношению к сотрудникам и культуре сотрудничества. Корректировки заработной платы теперь происходят дважды в год, чтобы реагировать на изменения на внешнем рынке труда, а также в рабочих местах и ​​производительности.Что еще более важно, DigitalOcean закрыла пробелы в оплате эквивалентной работы. Он сознательно предотвращает внутреннее соперничество, болезненно осознавая проблемы гиперконкурентных культур (например, Microsoft и Amazon). Чтобы персонализировать компенсацию, компания отображает, где люди влияют на их роли и где им нужно расти и развиваться. Данные о влиянии физических лиц на бизнес — ключевой фактор в дискуссиях о заработной плате. Настоятельно не рекомендуется вести переговоры о повышении собственной зарплаты. И только 1% лучших достижений вознаграждается финансово; в противном случае не будет никакого процесса оплаты заслуг.Все сотрудники имеют право на бонусы, которые основаны на результатах работы компании, а не на индивидуальных взносах. Для дальнейшей поддержки сотрудничества DigitalOcean диверсифицирует свой портфель вознаграждений, включив в него значимые нефинансовые подарки, такие как Kindle с подборками «лучших книг» генерального директора.

Как DigitalOcean мотивирует людей работать с максимальной эффективностью без завышенного финансового вознаграждения? Мэтт Хоффман, вице-президент по персоналу, говорит, что она сосредоточена на создании культуры, которая вдохновляет на цель и творчество.Пока что, похоже, это работает. Согласно последнему опросу вовлеченности, проведенному через Culture Amp, DigitalOcean оценивает удовлетворенность вознаграждением на 17 пунктов выше отраслевого эталона.

Рекрутинг.

В связи с улучшениями в экономике после Великой рецессии набор и найм стали более актуальными — и более гибкими. Чтобы быстро масштабироваться в 2015 году, новое цифровое подразделение GE провело несколько интересных экспериментов по подбору персонала. Например, кросс-функциональная команда работает вместе над всеми заявками на прием на работу.«Менеджер по подсчету персонала» представляет интересы внутренних заинтересованных сторон, которые хотят, чтобы их должности занимали быстро и надлежащим образом. Менеджеры по найму сменяют друг друга в команде и вне ее, в зависимости от того, нанимают ли они в данный момент, а scrum-мастер наблюдает за процессом.

Чтобы работа продолжалась, команда сосредотачивается на вакансиях, которые устранили все препятствия — начинать не нужно, если все еще продолжаются дебаты о желаемых характеристиках кандидатов. Вакансии ранжируются, и команда концентрируется на наиболее приоритетных наймах, пока они не будут завершены.Он работает с несколькими сотрудниками одновременно, так что участники могут делиться информацией о кандидатах, которые могут лучше подходить для других ролей. Команда отслеживает время цикла заполнения позиций и отслеживает все открытые заявки на доске канбан для выявления узких мест и заблокированных процессов. IBM теперь применяет аналогичный подход к набору персонала.

Компании также все больше полагаются на технологии для поиска и отслеживания кандидатов, которые хорошо подходят для гибкой рабочей среды. GE, IBM и Cisco работают с поставщиком Ascendify над созданием программного обеспечения, которое делает именно это.Рекрутинговая компания HackerRank предлагает онлайн-инструмент для той же цели.

Обучение и развитие.

Как и при приеме на работу, L&D пришлось измениться, чтобы быстрее внедрять новые навыки в организации. У большинства компаний уже есть набор модулей онлайн-обучения, к которым сотрудники могут получить доступ по запросу. Хотя это полезно для тех, у кого четко определены потребности, это немного похоже на то, чтобы дать ученику ключ от библиотеки и сказать ей, чтобы она выяснила, что она должна знать, а затем выучить это.В новых подходах используется анализ данных для определения навыков, необходимых для выполнения конкретных работ и продвижения по службе, а затем для предложения отдельным сотрудникам, какие виды обучения и будущей работы имеют для них смысл с учетом их опыта и интересов.

IBM использует искусственный интеллект для выработки таких рекомендаций, начиная с профилей сотрудников, которые включают предыдущие и текущие должности, ожидаемую траекторию карьеры и завершенные программы обучения. Компания также разработала специальное обучение для гибкой среды, используя, например, анимированные симуляции, построенные вокруг серии «образов», чтобы проиллюстрировать полезное поведение, например, конструктивную критику.

Традиционно в L&D входит планирование преемственности — воплощение нисходящего, дальновидного мышления, когда люди отбираются на годы вперед, чтобы взять на себя наиболее важные руководящие роли, обычно в надежде, что они разовьют определенные способности в соответствии с графиком. Однако мир часто отказывается сотрудничать с этими планами. Компании обычно обнаруживают, что к моменту открытия высших руководящих должностей их потребности меняются. Наиболее распространенное решение — игнорировать план и начать поиск с нуля.Но организации часто все равно продолжают заниматься долгосрочным планированием преемственности. (Примерно у половины крупных компаний есть план по развитию преемников на руководящую должность.) Pepsi — одна из компаний, которая сделала простой шаг от этой модели, сократив временные рамки. Он предоставляет краткие ежеквартальные обновления о развитии возможных преемников — в отличие от обычных ежегодных обновлений — и откладывает назначения, чтобы они происходили ближе к тому моменту, когда преемники, вероятно, вступят в свои роли.

Текущие задачи

Безусловно, не каждая организация или группа по горячим следам стремятся к быстрым инновациям.Некоторые рабочие места должны оставаться в основном основанными на правилах. (Рассмотрим работу, которую выполняют бухгалтеры, операторы ядерной диспетчерской и хирурги.) В таких случаях гибкие методы работы с талантами могут не иметь смысла.

И даже когда они уместны, они могут встретить сопротивление, особенно в отделе кадров. Многие процессы должны измениться, чтобы организация отошла от модели «водопада», основанной на планировании (которая является линейной, а не гибкой и адаптивной), и некоторые из них жестко встроены в информационные системы, названия должностей и т. Д. .Переход к облачным ИТ, который происходит независимо, упростил внедрение инструментов на основе приложений. Но проблемы с людьми остаются камнем преткновения. Многие кадровые задачи, такие как традиционные подходы к набору, адаптации и координации программ, устареют, как и опыт в этих областях.

Тем временем создаются новые задачи. Помощь руководителям в замене судейства на коучинг — большая проблема не только с точки зрения навыков, но и потому, что это подрывает их статус и формальные полномочия.Сдвинуть фокус управления с отдельных лиц на команды может быть еще сложнее, потому что динамика команды может быть черным ящиком для тех, кто все еще пытается понять, как тренировать отдельных людей. Большой вопрос в том, могут ли компании помочь менеджерам взять на себя все это и увидеть в этом ценность.

HR-функция также потребует переподготовки. Потребуется больше опыта в ИТ-поддержке — особенно с учетом всех данных о производительности, генерируемых новыми приложениями, — и более глубокие знания о командах и практическом контроле.В последние десятилетия HR не пришлось меняться почти так же сильно, как линейные операции, которые он поддерживает. Но сейчас давление идет, и оно исходит от рабочего уровня, что значительно усложняет сохранение старых методов работы с талантами.