Факторы внутренней мотивации: Внутренние и внешние факторы мотивации

Автор: alexxlab · Опубликовано 02.12.1979 · Обновлено 25.10.2021

Содержание

Внутренние и внешние факторы мотивации

Внутренние факторы мотивации:

— Мечта, самореализация

— Идеи, творчество

— Самоутверждение

— Убежденность

— Любопытство

— Здоровье

— Нужность кому-то

— Личный рост

— Потребность в общении

— другое

Внешние факторы мотивации:

— Деньги

— Карьера

— Статус

— Признание

— Престижные вещи

— Эстетика быта

— Возможность путешествовать

— другое

Так же один из удачных вариантов карты мотивов предложили Шейла Ричи и Питер Мартин в книге «Управление мотивацией».

В зависимости от преобладания внешних или внутренних мотивов у определенного сотрудника разные действия монтируют человек к поступку. Для одного необходим дорогой телефон, для другого самый новый компьютер, для третьего отдельный кабинет, для четвертого 5 тыс.

премии к зарплате.

Каждый из данных мотивов может быть как осознанным так и не осознанным самим человеком. И здесь важным становиться не осознание самим человеком своих мотивов, а понимание данных мотивов специалистом по управлению персоналом и руководителем. Так как грамотно управлять любым процессом, а тем более людьми может только тот, кто знает движущие причины процесса, составляющие самого процесса. Тогда руководитель с высокой долей вероятности сможет спрогнозировать результат управленческих воздействий.

Таким образом, знание настоящих мотивов человека — работника является для руководителя основополагающим, поскольку именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации является основой для СОГЛАСОВАНИЯ ИНТЕРЕСОВ сотрудника, его руководителя и компании. Согласование интересов наиболее важное и ценное в работе руководителя. Согласовать интересы между клиентом и компанией многие уже научились, пришло время учиться согласовывать интересы компании, руководителей и сотрудников.

Из позиции согласования вырастает партнерство и внутренний клиентинг, а стиль руководства в данном случае в компании может присутствовать достаточно открытый и демократичный.

С другой стороны надо помнить, что мотивы сотрудника не всегда бескорыстны в отношении компании. При том, что многим нравиться работать по профессии и так как человек работает на данном месте – это лучшее, из того, что он выбрал для себя. Есть сотрудники пришедшие на работу с четкой установкой потребителя благ и карьерных возможностей, предоставляемых компанией. При этом основное время такие сотрудники тратят не на выполнение поставленных задач, а на корпоративные игры и «выбивание» лучших себе условий, за счет работы других менее ярких работников.

Именно карта личных мотивов сотрудника помогает сделать прозрачным для руководства причины поведения каждого сотрудника и минимизировать потери связанные с последствиями «партизанских» действий таких работников против компании. С учетом того, что 20 % сотрудников не хотят работать, а ходят на работу из-за обстоятельств за деньгами и 28,8% на работу ходят, чтобы избежать скуки и одиночества и при этом, каждый второй хочет славы вопрос безопасности бизнеса от собственных подчиненных выходит на первый план для любого руководителя.

Знание и понимание мотивов персонала позволяет именно руководителю управлять сотрудниками, а не быть легко управляемым администратором.

Использование истинных мотивов сотрудников и компании при осмысленном согласовании интересов в работе индивидуально каждого специалиста его непосредственного руководителя и компании одновременно решает кадровый вопрос комплексно в направлении:

— высокой мотивации персонала;

— эффективной организации, хорошего качества и высокой производительности труда;

— безопасности бизнеса и лояльности персонала;

— прозрачности причин невыполнения, срыва или затягивания поставленных задач.

[PDF] презентацию — E — Free Download PDF

Download презентацию — E…

Внутренние факторы мотивации персонала

Система Томаса

22-034R3 / 1

Бизнес цели и стратегия Управление талантами (ТМ)

Поиск

• Прозрачность • • •

22-034R3 / 2

критериев должности Поиск среди работников Размещение вакансии на сайте компании Размещение вакансии в интернете

Вхождение в должность

Отбор

• • • • • • •

CV / резюме Онлайн рекрутинг Оценка Тесты на умения и способности Интервью Проверка рекомендаций Выбор

• Направление • Обучение • Приобщение к •

корпоративной культуре Управление и мотивация

Интенсивная работа/ Планирование успеха Оптимизация Развитие/

• Аттестация и оценка • Межфункциональперсонала

• Коучинг • Обучение • Выявление • •

потенциала Наставничество Планирование преемственности

ность

• Всесторонний подход • Командные проекты

СИСТЕМА ТОМАСА ОСНОВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ

22-034R3 / 3

Профильный анализ личности (РРА)

Определяет особенности поведения человека на работе

Профиль должности (HJA)

Определяет требования к стилю поведения для конкретной должности

Командный аудит (ТА)

Сравнивает идеальную команду с реальной

PPA ПРОФИЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ЛИЧНОСТИ «В очень многих случаях поведение людей только потому кажется смешным,что причины его, вполне разумные и основательные, скрыты от окружающих. » Франсуа де Ларошфуко

22-034R3 / 4

Марстон, В. Молтон, (1928) “Эмоции нормальных людей” ВОСПРИЯТИЕ СИТУАЦИИ Враждебная, антагонистическая

Доминирование

Адаптивность

(ВЛАСТЬ)

(СТРАТЕГИЯ)

Активная реакция

Пассивная реакция

Влияние

Стабильность

(ЛЮДИ)

(ТЕМП)

Дружеская, благоприятная 22-034R3 / 5

Доминирование — фактор D Прямолинейный Целеустремленный Ориентированный на результат Любящий конкуренцию

22-034R3 / 6

Чего боится?

Неудачи

Чем мотивируется?

Властью

Ценность для организации

Достижение результата

Влияние — фактор I Коммуникабельный Харизматичный Оптимистичный Креативный Увлекающийся Чего боится?

Отторжения

Чем мотивируется?

Публичным признанием

Ценность для организации Работа вместе и через людей

22-034R3 / 7

Стабильность – фактор S Надежный Сдержанный Лояльный Хороший слушатель Организованный Чего боится?

Незащищенности

Чем мотивируется?

Безопасностью

Ценность для организации Специалист/поддержка

22-034R3 / 8

Адаптивность – фактор С Точный Аккуратный Аналитичный Скрупулезный Логичный Чего боится?

Конфликта

Чем мотивируется?

Стандартизированными рабочими процессами

Ценность для организации Технология/качество/стандарты

22-034R3 / 9

DISC в поведении D — Доминирование I — Влияние S — Стабильность C — Адаптивность

22-034R3 / 10

PPA ПРОФИЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ЛИЧНОСТИ ГРАФИКИ

1-006 22-034R3 / 11

Отчет Профильный Анализ Личности (РРА) • Целостное описание особенностей человека, проявляющихся в рабочей среде • Объективный независимый анализ • Описание факторов внутренней мотивации • Идентифицирует стресс и выявляет его возможные причины • Сильные стороны в работе • Потенциальные зоны развития • Предпочитаемая человеком рабочая среда

22-034R3 / 12

«Мы нанимаем людей, руководствуясь знаниями об их профессиональных умениях; а увольняем за ошибки поведенческого характера». Financial Times

22-034R3 / 13

СИСТЕМА ТОМАСА Талантливый сотрудник

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ УМЕНИЯ И НАВЫКИ

ЛИЧНЫЕ КАЧЕСТВА

1/3

2/3 СИСТЕМА ТОМАСА МОТИВАЦИЯ

22-034R3 / 14

Мотивация персонала • Определение базовых опасений и факторов внутренней, глубинной мотивации • Выявление и расширение спектра нематериальных стимулов • Удержание персонала, повышение эффективности

22-034R3 / 15

HJA АНАЛИЗ ПРОФИЛЯ ДОЛЖНОСТИ

22-034R3 / 16

ПРИМЕР ОТЧЕТА HJA Профиль должности определяет: •

Основные поведенческие компетенции, востребованные на должности

Профиль должности заполняется группой лиц, куда входят:

22-034R3 / 17

•

Человек, имеющий опыт работы на данной должности

•

Непосредственный руководитель

•

Сертифицированный специалист по Системе Томаса

Соответствие «кандидатСООТВЕТСТВИЕ «КАНДИДАТ – ДОЛЖНОСТЬ» должность» Должность Кандидат Эффективно используемые ресурсы

Несоответствие требованиям должности

75% 25%

Неиспользуемые ресурсы

Наилучшее соответствие

Максимальная отдача 22-034R3 / 18

Рост удовлетворения от работы

22-034R3 / 19

СИСТЕМА ТОМАСА ПРЕИМУЩЕСТВА • • • • • • • • •

22-034R3 / 20

Создана для нужд бизнеса Быстрота использования 8-10 мин. Своевременность 24 — 7 Высокая валидность 88,49% Апробация и адаптация в России 1998 Экономичность Объективный анализ Невозможность давать социально желательные ответы Возможность построения единого языка

СИСТЕМА ТОМАСА ПРЕИМУЩЕСТВО КОМПЛЕКСНОГО ПОДХОДА

ПОВЫШЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА И ЭФФЕКТИВНОСТИ ВСЕЙ КОМПАНИИ В ЦЕЛОМ 22-034R3 / 21

« Один человек страстно увлеченный, лучше, чем сорок едва заинтересованных». Фостер Н.

22-034R3 / 22

СПАСИБО ЗА ВАШЕ ВРЕМЯ И ВНИМАНИЕ тел. (812) 6423206, 6407620

[email protected] [email protected].ru www.myhunter.ru

22-034R3 / 23

Выявление факторов, влияющих на мотивацию персонала и внедрение новой оплаты труда.

Гудей В.В.
Выпускник группы ИТМ-23А
Школы IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Введение

В сегодняшних обстоятельствах современной жизни искусство управления людьми становится решающим фактором предпринимательского успеха, его стабильности и конкурентоспособности. . Современная организация – уникальный механизм, надежное и эффективное функционирование которого в условиях рынка зависит от слаженности в работе всех его элементов и систем. По мнению специалистов в области управления, эффективность современной организации во многом определяется компетентностью персонала, его мотивационными установками на труд. Именно поэтому в последнее столетие так вырос интерес к кадровой психологии, мотивация персонала, составляющей значительную часть концепции управленческой науки. Знание мотивационных установок работника, умение их формировать и направлять в соответствии с личными целями и задачами компании – вот важнейший вопрос в современном бизнесе.

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной его поведения. Как известно, работники могут активно способствовать как высокому результату и росту деятельности организации, а могут и значительно сдерживать эти возможности, безразлично относиться к деятельности компании, противостоять новым процессам, системам, которые, как им кажется, нарушают их привычный ритм работы. Только заинтересованный в своей работе человек и удовлетворённый ею может по настоящему эффективно работать и приносить пользу организации и обществу. Поэтому главная задача руководства увлечь, направить работников на повышение эффективности деятельности организации. Это говорит о том, что мотивация и стимулирование являются неотъемлемой составляющей управленческой деятельности. Они позволяют системе управления персоналом быть индивидуальной, гибкой, реализовывать личностный потенциал, как руководителя, так и всех остальных сотрудников для достижения текущих и стратегических целей организации. В этом — главная задача продуманной системы мотивации труда.

Выбор эффективной мотивации для персонала является глобальной проблемой, с которой сегодня сталкивается большинство компаний. Принципиально различают две формы мотивации – внешнюю и внутреннюю. Значение внешней мотивации для работы велико. Внутренняя мотивация в современном мире приобретает все большее и большее значение. Она важна из-за ее долговременного влияния на результаты труда и отношение к работе. Ее влияние тем сильнее, чем выше и разнообразнее требования к содержанию работы, чем больше ему соответствует внутреннее состояние человека.

Внешняя мотивация должна выполнять на начальном этапе роль опоры для создания системы эффективного труда. Однако долговременная мотивация и эффективные изменения в поведении сотрудников достигаются только при условии создания внутренней мотивации.

Так как проблема выбора эффективной внутренней мотивации достаточно обширная, я остановил свой выбор на теме исследования – «Оплата труда, как элемент внутренней мотивации».

Цель данной работы – изучить теоретические и практические аспекты проблемы внутренней мотивации эффективности труда, а также разработать рекомендации по совершенствованию системы оплаты труда и стимулирования труда персонала как фактора повышения эффективности труда персонала и как следствие повысить показатели компании в целом.
Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

рассмотреть основные понятия мотивации труда и ее эффективности;
выяснить приоритетность управления персоналом в системе повышения эффективности труда;
провести мониторинг существующей системы внутренней мотивации, оплаты труда и управления персоналом в компании и основные ее проблемы и недостатки;
разработать рекомендации по совершенствованию системы оплаты труда и стимулирования труда в организации.

Объектом исследования является ГК «Росстайл».
Предметом исследования выступает система оплаты труда персонала ГК «Росстайл».
Теоретической и методологической основой исследования явились достижения отечественной и зарубежной науки в изучении мотивации. В написании работы была изучена общая и специальная литература, лекционные статьи, а также информация интернет-сайтов.

Структура работы соответствует целям и задачам исследования. Включает в себя две главы, введение, заключение, два приложения, список использованной литературы.

Наибольшую значимость из факторов мотивации в организации имеют рабочие факторы, то есть мероприятия, направленные на изменение условий выполнения задания. Наименьшую значимость имеет фактор участия работников в распределении результатов.

Системе мотивации персонала ГК «Росстайл» включает в себя следующие составляющие мотивации: материальная мотивация, социальная мотивация и административная мотивация.

В настоящий момент система оплаты продавцов-консультантов является просто системой оплаты, а не системой мотивации, поскольку она не имеет мотивирующего действия на персонал. Да, все продавцы имеют окладную часть, но они получают одинаковый процент от плановой премии в зависимости от того как магазин в целом выполнил план продаж (количество отгруженного товара за месяц), личного плана у сотрудников сегодня нет. На выходе все получали одинаковую премию. Отсюда следует главная, на мой взгляд, проблема сегодняшней системы мотивации: сотрудники не имеют стимулов повышать эффективность своего труда, тем самым растворяется, не достигается цель компании в целом – увеличение годового оборота и прибыли.

Изучив статистику приростов оборота прошлых лет, я получил средний показатель прироста в 13,5%. Такого прироста хватает только на то, чтобы перекрыть инфляцию и конечно не достаточно, чтобы предприятие развивалось. Поэтому в данной работе я предлагаю новую систему мотивации для сотрудников, которая позволит решить основную и остальные затронутые в работе проблемы компании.

Заключение

В ходе выполнения работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В заключении хотел бы сделать выводы по проделанной работе.

Мотивация – это деятельность, которая активизирует коллектив предприятия и каждого работающего и побуждает их эффективно трудиться для выполнения целей.

Мотивация — внутреннее побуждение к деятельности. Мотивацию к труду также можно определить, как стремление человека удовлетворить определенные потребности путем трудовой деятельности. Работа дает нам возможность достичь поставленной цели и получить поощрение; познакомиться и подружиться с новыми людьми; повысить свой профессионализм и получить удовольствие от работы.

В условиях реформы механизмов хозяйствования и предпринимательства, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встает задача работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны своей деятельности к меняющейся ситуации для удержания на плову. В связи с этим вклад каждого сотрудника возрастает, так как конечный результат деятельности предприятия напрямую зависит от заинтересованности работника добиваться поставленных целей. Одна из главных задач для компаний – поиск эффективной системы мотивации персонала, системы управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора.

ГК «Росстайл» — это российская оптово-розничная компания отделочных материалов.
ГК «Росстайл» является коммерческой организацией, главной целью которого является получение прибыли.
Несмотря на то, что в течение 15 лет существования компании наблюдался поступательный рост продаж, в последние 2 года темп прироста розничных продаж существенно снизился, и это при том, что рынок отделочных материалов растет.

Причин, вызвавших такую ситуацию, множество – как внутренних, так и внешних. Так как все изменения в компании могут быть успешными только при условии, что они будут приняты персоналом, и персонал будет иметь мотивацию к решению новых задач, в первую очередь материальную, поэтому я поставил себе одну из первых задач проекта – это разработка новой системы мотивации.

Уровень совокупного дохода у продавцов превышает среднерыночный уровень для специалистов с такими же примерно обязанностям, и средний по отрасли отделочных материалов, составляя $1700-2200. Конечно, никакой мотивации привлекать новых клиентов и повышать продажи, у них нет.

В результате сложилась весьма негативная ситуация: продавцы стали воспринимать компанию как поставщика ( напомню, что именно продавцы организуют работу логистов, которые привозят для тех товар) , а себя – как индивидуальных предпринимателей.

Отмеченными недостатками организации мотивации персонала ГК «Росстайл» являются:

одинаковые формы и системы оплаты труда для всех продавцов, не зависимо от их квалификации;
неэффективная система премирования персонала;
отсутствует качественная оценка показателей результативности работы сотрудников;

Для устранения выявленных недостатков в системе мотивации и психологическом климате, определена стратегия мотивации персонала ГК «Росстайл» , первоочередными задачами которой являются повышение производительности труда и удержание высококвалифицированных рабочих и специалистов.

Подсистема материальной мотивации ГК «Росстайл» включает в себя стимулы, направленные на удовлетворение материальных потребностей и включает в себя:

оптимизированные базовые оклады;
премии и материальные поощрения сотрудников;
наличие социального пакета.

Для совершенствования системы оплаты труда необходимо в ГК «Росстайл» осуществить разработку разветвленной платежной матрицы окладов и премий. Окладная часть будет присвоена согласно разряду, который может назначаться по результатам аттестации. На аттестации оценивается соответствие сотрудника формальным требованиям, которые выдвигаются к его должности, например, уровень образования, ответственность, физические и умственные усилия, заполнение отчетности и т.д.

Премиальную часть необходимо рассматривать в рамках многоуровневого подхода к измерению результатов с использованием системы поправочных коэффициентов. Суть этой системы заключается в следующем: для каждой задачи определяется градация показателей выполнения задачи и соответствующие им коэффициенты.

Предложения к системе мотивации персонала в ГК «Росстайл» необходимо разработать для каждой категории персонала и внести в Положение об оплате и премировании труда на предприятии. Предложенные условия мотивации будут иметь большое дифференцированное влияние на каждого сотрудника и смогут стимулировать результативную работу.

Для поддержания организационной культуры и ее развития на этапе формирования, предлагаю использовать следующие методы:

Стиль и методы работы руководителя.
Привлечение сотрудников в приеме управленческих решений.
Реагирование руководства на поведение сотрудников в форсмажорных ситуациях.
Чуткое отношение администрации к потребностям работников, поощрение инициативы сотрудника.
Критерии отбора в компанию при трудоустройстве нового работника, согласно оговоренным требованиям.
Развитие и внедрение корпоративной этики.

Для развития системы мотивации можно предложить следующие направления:

Проведение ежегодной аттестации персонала – подтверждение категории или ее повышение.
Организация и проведение для новых сотрудников адаптационного обучения.
Расширение системы обучения персонала внутри компании с учетом уровня квалификации сотрудников.
Делегирование полномочий.
Совершенствование социальной политики компании, разработка гибкой программы дополнительных выплат.

Предложенные в II главе мероприятия по совершенствованию системы мотивации ГК «Росстайл» направлены на то, чтобы получить высокую отдачу от работы людей, а это произойдет, если они будут заинтересованы в конечном результате и в выполняемой работе. Данные методы разрабатывались и основывались исходя из желаемого конечного результата для компании в целом и потребностей персонала, которые были выявлены в процессе сбора информации о мотивационной структуре персонала ГК «Росстайл». Новая мотивация, позволит повысить эффективность работы, уровень сотрудников, лояльность сотрудников к своей организации, заинтересованность в работе и тем самым добиться стратегических целей компании.

Факторы мотивации туристов — CoderLessons.com

Мотивация туристов проистекает из области человеческой психологии. Это фактор, формирующий удовлетворение. Факторы мотивации можно разделить на два типа —

Внутренние факторы мотивации

Внутренние факторы пробуждают, направляют и интегрируют поведение человека и влияют на его решения о путешествии.

Внутренняя мотивация. Для многих людей туризм — это способ удовлетворения их психологических потребностей, таких как путешествия, выполнение досуга, исследование новизны и способностей, самовыражение и уверенность в себе, творчество, конкуренция, потребность в отдыхе и принадлежности. Внутренние мотивы относятся к обеспечению своих способностей на разных эмоциональных фронтах. Внутренняя мотивация побуждает туристов выбирать туризм для нематериальных наград, таких как веселье, уверенность и другие эмоциональные потребности. Другими внутренними факторами мотивации являются
- Отношение туриста — знание человека, места или объекта + позитивные или негативные чувства по поводу того же.
- Восприятие туриста — Наблюдая, слушая или получая знания, турист формирует восприятие места, человека или объекта.
- Ценности или убеждения . Турист верит или ценит определенный способ поведения, приемлемый лично или социально.
- Личность туриста — природа и телосложение туриста играет важную роль в мотивации туризма.

Внутренняя мотивация. Для многих людей туризм — это способ удовлетворения их психологических потребностей, таких как путешествия, выполнение досуга, исследование новизны и способностей, самовыражение и уверенность в себе, творчество, конкуренция, потребность в отдыхе и принадлежности. Внутренние мотивы относятся к обеспечению своих способностей на разных эмоциональных фронтах. Внутренняя мотивация побуждает туристов выбирать туризм для нематериальных наград, таких как веселье, уверенность и другие эмоциональные потребности. Другими внутренними факторами мотивации являются

Отношение туриста — знание человека, места или объекта + позитивные или негативные чувства по поводу того же.

Восприятие туриста — Наблюдая, слушая или получая знания, турист формирует восприятие места, человека или объекта.

Ценности или убеждения . Турист верит или ценит определенный способ поведения, приемлемый лично или социально.

Личность туриста — природа и телосложение туриста играет важную роль в мотивации туризма.

Внешние факторы мотивации

В туризме есть внешние мотивы, которые могут повлиять на туристов и подтолкнуть их к определенной мотивации и последующему решению.

Внешняя мотивация — здесь турист мотивируется внешними факторами, такими как деньги и необходимость чувствовать себя компетентными в масштабах расходов и производительности.

Место происхождения . Уход за туристом зависит от места его происхождения. Например, для индийских замужних женщин туризм может быть последним в списке предпочтительных вещей, которые они хотят делать, тогда как для американских дам туризм приобретет гораздо более высокий ранг.

Семья и возраст — семья имеет значение, когда речь заходит о структуре и доходах. Сегодня семьи с ядерной структурой и двойным доходом, как правило, предпочитают путешествовать на большие расстояния, экстравагантный туризм больше, чем совместные семьи или семьи с одним зарабатывающим членом, которые заинтересованы в посещении домашних мест. Туристы также имеют разные предпочтения мест в зависимости от их возраста. Например, туристам в возрасте от 5 до 45 лет может понравиться посещение места назначения в США, таких как Диснейленд, больше, чем пожилым людям.

Культура или социальный класс — туристы разных культур предпочитают разные места, события и разные виды туризма. Кроме того, если друзья и семьи, которые посетили место ранее, распространяют информацию из первых рук, которая побуждает других посетить это место.

Рынок — постоянно меняющиеся рыночные переменные влияют на туризм. Изменения стоимости валюты, политических ситуаций и экономического благосостояния страны влияют на решения туриста.

Самодетерминация и внутренняя мотивация поведения человека

Самодетерминация и внутренняя мотивация поведения человека
В.И.Чирков

ВНЕШНЯЯ СТИМУЛЯЦИЯ И ВНУТРЕННЯЯ МОТИВАЦИЯ

Изучение мотивации — это анализ причин и факторов, которые инициируют и энергетизируют активность человека, а также направляют, поддерживают и приводят к завершению определенный поведенческий акт. Важнейшей особенностью мотивированного действия является наличие интенции — намерения к его выполнению.

Мотивированное поведение есть результат действия двух факторов: личностного и ситуационного. Под личностным фактором понимаются мотивационные диспозиции личности (потребности, мотивы, установки, ценности), а под ситуационным — внешние, окружающие человека условия (поведение других людей, отношения, оценки, реакции окружающих, физические условия и т.д.).

Выделяют 2 типа мотивации и соответствующие 2 типа поведения: 1) внешней мотивации и внешне мотивированного поведения и 2) внутренней мотивации и соответственно внутренне мотивированного поведения.

Внешняя мотивация — конструкт для описания детерминации поведения, когда факторы, которые его инициируют и регулируют, находятся вне Я. Достаточно инициирующему и регулирующим факторам стать внешними, как вся мотивация приобретает характер внешней. Внешняя мотивация прежде всего основана на наградах, поощрениях, наказаниях или других видах внешней стимуляции, которые инициируют и направляют желательное или тормозят нежелательное поведение.

Внутренняя мотивация — конструкт, описывающий такой тип детерминации поведения, когда инициирующие и регулирующие его факторы проистекают изнутри личностного Я и полностью находятся внутри самого поведения. Люди вовлекаются в эту деятельность ради нее самой, а не для достижения каких-либо внешних наград. Такая деятельность является самоцелью, а не средством для достижения некой другой цели».

ТЕОРИИ ВНЕШНЕЙ МОТИВАЦИИ

В бихевиористских теориях основной акцент в детерминации поведения делается на подкреплении — положительных или отрицательных последствиях, которые следуют за выполнением определенного поведенческого акта. Закономерность, закон эффекта Торндайка — привлекательные и непривлекательные последствия поведения влияют на частоту инициации поведенческих актов, приводящих к этим последствиям. Главной особенностью всех вариантов бихевиористского подхода — основным инициатором и регулятором поведения является внешнее подкрепление. Сущность прикладного применения данной модели в педагогике и вообще в житейской практике заключается в систематическом подкреплении желательного поведения. Все эти системы рассчитаны на подкрепление изначально неинтересного и непривлекательного поведения, которое по своей воле человек выполнять не станет.

Неэкономическая мотивация медицинских работников

Ключевое преимущество неэкономических стимулов – способность влиять на внутреннюю мотивацию. Для изучения уровня значимости неэкономической мотивации (НЭМ) для медицинских работников государственных поликлиник и больниц было проведено эмпирическое исследование среди 407 врачей и медицинских сестер. Результаты показали, что бо’льшая часть руководителей государственных медицинских организаций уже используют неэкономические стимулы. Для каждого респондента был рассчитан индекс значимости НЭМ. Более половины респондентов (68,3%) указали высокую значимость неэкономических стимулов (i_{знач.НЭМ} ≥8,0) как факторов, которые могли бы повысить их желание прикладывать к работе больше усилий в текущей ситуации. Существует статистически значимая разница между руководящими и неруководящими должностями в определении значимости факторов.

Для руководителей наиболее важно знание того, что выполняемая ими работа очень значима для общества. Для специалистов, не занимающих руководящие должности, – хорошие, дружественные взаимоотношения с коллегами по работе и возможность применять профессиональные знания и навыки на работе.

Сегодня руководители используют различные инструменты, для того чтобы повысить эффективность функционирования организаций. Набор применяемых инструментов зависит от стадии развития, стиля руководства и общей стратегии. Одним из ключевых инструментов является мотивация сотрудников, которая может быть реализована за счет использования различных подходов и методов.

Учитывая динамичную внешнюю среду организации, руководителю важно выстроить гибкую систему стимулов, которая будет способна оперативно адаптироваться к изменениям и соответствовать внутренним потребностям. В системе здравоохранения мотивация врачей и среднего медицинского персонала является важнейшим элементом, который определяет производительность их труда и влияет на успех отрасли в целом. Необходимо отметить, что система мотивации в большинстве медицинских организаций развивающихся стран, к которым относится и Россия, развита недостаточно В России существует проблема кадрового обеспечения медицинских организаций, которая выражена в диспропорции обеспечения населения врачами в регионах, в дисбалансе профессиональной подготовки кадров. Правильная система мотивации поможет решить данные проблемы и улучшить результативность работы врачей и среднего медицинского персонала.

Существуют различные стимулы, которые формируют систему мотивации в медицинской организации. В теории менеджмента они разделены на 2 ключевые группы – экономические и неэкономические. Экономические стимулы основаны на материальном поощрении сотрудника при выполнении им набора заданий в соответствии с установленными требованиями. К ним можно отнести заработную плату, бонусы, премии. Неэкономические стимулы включают психологические, организационные, моральные стимулы. Они влияют на желание сотрудника прикладывать больше усилий к работе, но не подразумевают прямых финансовых выплат. Ряд авторов отмечают существенное преимущество неэкономических стимулов, так как именно они могут повлиять на внутреннюю мотивацию работника, вызвать максимальное желание работать лучше и больше.

Рисунок 1. Уровни мотивации человека. Процесс интернализации

Согласно одному из исследований, с экономической мотивацией работники могут реализовать от 50 до 80% своего потенциала. При включении в систему мотивации неэкономических стимулов этот показатель может достигать 100%. Авторы исследований мотивации в сфере здравоохранения утверждают, что неэкономические стимулы играют важную роль в формировании позитивного отношения врачей и медсестер к своей профессии, многие из них помогают раскрыть потенциал и повышают уровень ответственности. В России в условиях низкой заработной платы и неудовлетворительных условий труда в большинстве регионов альтруистические мотивы и чувство ответственности за пациента зачастую являются ключевыми движущими силами развития здравоохранения.

Актуальность исследования роли неэкономических стимулов в системе мотивации медицинских работников государственных медицинских организаций заключается в том, что именно эта группа стимулов может повлиять на необходимую внутреннюю мотивацию, учитывая высокий уровень ответственности и социальной значимости работы в отрасли. Фокус на государственных медицинских организациях обусловлен тем, что в условиях ограниченных ресурсов их руководству необходимо искать менее затратные и более эффективные способы мотивации персонала.

Методология

В основу исследования вошла теория внутренней самодетерминации, в рамках которой был предложен подход, позволяющий изменить уровень мотивации от наиболее низкого (амотивация, нежелание выполнять действие) до более высокого (пассивное согласие, активное желание действовать). Данный процесс называется интернализация. С увеличением уровня интернализации возрастает уровень вовлеченности и усердия. Рассмотрим подробно каждую стадию процесса и виды стимулов, которые ей соответствуют. Процесс начинается с амотивации, когда у человека отсутствует желание выполнять то или иное действие. Амотивация подразумевает, что какая-либо работа для него не представляет ценности либо он считает себя некомпетентным или же, что его действия не приведут к нужному результату.

Иными словами, на данном этапе нет ни внешних, ни внутренних причин, которые могли бы побудить его к действию. Следующим уровнем является внешнее регулирование, когда действия выполняются с целью соблюдения поставленных требований и/или для получения вознаграждения. На данной стадии используются неэкономические организационные стимулы санкционного характера («если не…, то…») и экономические стимулы (так как действия индивида обусловлены желанием получить вознаграждение). Вторым типом внешней мотивации является интроектная мотивация. Под интроекцией понимается такой вид внутреннего регулирования, когда человек действует, чтобы избежать чувства вины, тревоги или чтобы усилить чувство собственного достоинства, гордиться собой. Интенсивность деятельности регулируется его желанием повысить свою самооценку.

Чтобы активизировать мотивацию данного уровня необходимо прибегать только к неэкономическим и нематериальным стимулам, т.е. к таким инструментам, которые смогут повлиять на эмоции и внутреннюю самооценку индивида. К ним можно отнести, например, регулярное выражение благодарности со стороны руководства, наличие обратной связи, поддержку коллег. Более автономной формой внешней мотивации является идентификация. На данном этапе человек самостоятельно пытается осознать значимость своих действий для организации. Этому может способствовать предоставление ему возможности принимать участие в решении значимых для организации вопросов, публично выражать свое мнение, интерес со стороны руководства в его позиции. И наконец, наиболее автономной формой внешней мотивации является интеграция. Интеграция происходит в том случае, когда определенные внешние правила становятся внутренними правилами человека. Это происходит через самоанализ, соотношение внешних правил с внутренними ценностями и потребностями.

Чем выше уровень понимания причины своих действий, тем выше уровень мотивации к их выполнению. Данный этап внешней мотивации имеет много общего с внутренней мотивацией, однако интеграция определяется как внешняя мотивация, поскольку человек руководствуется внешними факторами и ориентирован на достижение результата. Для перехода на данную стадию мотивации необходимо проводить регулярные беседы с подчиненными о том, каким целям следует организация, какова роль каждого из них в их достижении. При этом руководителю важно распределять должностные обязанности таким образом, чтобы они максимально соответствовали их ценностям и потребностям.

Наиболее высокой стадией мотивации является внутренняя мотивация, когда человек самостоятельно проявляет желание действовать, заинтересован в самой деятельности, а не в получении выгоды. На этой стадии внешняя мотивация трансформируется во внутреннюю, и процесс интернализации завершается. В современном обществе более распространено мнение, что работу нужно выполнять из-за внешних регуляторов (вознаграждений). Однако в процессе выполнения деятельности и при отсутствии усиленного контроля каждый сотрудник обладает возможностью увидеть интересные для себя свойства этого задания, таким образом, произойдет изменение причины, ради которой он его выполняет, и, следовательно, типа мотивации. Вышеописанный процесс перехода внешней мотивации во внутреннюю происходит на протяжении всего времени работы специалиста в компании, причем он может начинаться и заканчиваться на разных стадиях. Все зависит от самого сотрудника и его руководителя. Причем они оба заинтересованы в этом процессе, ведь, как отмечалось выше, более высокий уровень сотрудника повышает его эффективность для компании и обеспечивает его психическое благополучие, что, несомненно, важно для него самого.

С точки зрения управления, руководителю стоит учитывать тот факт, что ключевую роль в смене личностной парадигмы сотрудника играет все же он сам, определяя полномочия подчиненного, степень контроля, поручая выполнение заданий и оказывая необходимую помощь. Согласно теории, к наивысшей стадии мотивации (внутренней мотивации) невозможно прийти без использования неэкономических стимулов. Как говорилось выше, именно их применение вместе с экономическими стимулами позволяет задействовать 100% потенциала сотрудника.

Для того чтобы более подробно изучить восприятие медицинскими работниками государственных медицинских учреждений значимость неэкономических стимулов в зависимости от их заработка, возраста и должности, оценить степень распространенности факторов мотивации, было проведено эмпирическое исследование в 3 государственных поликлиниках, одной государственной клинической больнице и в детском федеральном центре. Государственные поликлиники, респонденты которых приняли участие в исследовании, расположены в 3 различных округах Москвы (Северо-Западный, Юго-Западный и Южный административные округа). Во всех учреждениях оказывается амбулаторная медицинская помощь различного профиля, а также у пациентов есть возможность получить платную медицинскую помощь. В 2 поликлиниках проходят лечение взрослые пациенты, в третьей – детское население. Стоит отметить, что во всех поликлиниках анкеты заполняли медицинские работники головного учреждения и филиалов. Исследование также проводилось среди работников государственной клинической больницы г. Москвы и крупнейшего детского федерального центра.

Таким образом, в выборку исследования вошли врачи и медсестры, оказывающие медицинскую помощь на амбулаторном и стационарном уровне взрослому и детскому населению, а также занимающие руководящие и неруководящие должности.

В результате обзора литературы были выделены 10 ключевых факторов неэкономической мотивации, наиболее актуальных для работников российского здравоохранения, которые оценивались в анкете:

1. Возможность заниматься на работе деятельностью, которая приносит удовольствие и лучше всего получается.

2. Возможность профессионально развиваться на работе.

3. Возможность применять профессиональные знания и навыки на работе.

4. Содействие руководства профессиональному обучению работника.

5. Уважительное отношение со стороны руководства.

6. Знание того, что выполняемая работа ценится руководством.

7. Знание того, что выполняемая работа важна для общества.

8. Хорошие, дружественные взаимоотношения с коллегами по работе.

9. Репутация организации.

10. Оснащенность рабочего места, в том числе наличие необходимых материалов и оборудования для работы. Эти стимулы вошли в основу анкеты, которая была разработана для проведения эмпирического исследования. Цель анкеты – оценить распространенность неэкономических стимулов в государственных медицинских организациях г. Москвы, изучить их взаимосвязь между собой, а также значимость для респондентов с различными социально-демографическими характеристиками.

Данные анкеты были перекодированы в числовые значения и проанализированы в программе SPSS Statistics 22.0; в исследовании использовались следующие методы статистического анализа: описательные статистики, таблицы сопряженности, коэффициенты корреляции, факторный и логистический регрессионный анализ.

Результаты

Для сбора первичных данных было роздано 600 анкет, получено 480, соответственно, уровень возврата составил 84,7%. Из 480 анкет корректно были заполнены 407. Таким образом, в выборку исследования вошли 407 врачей и медицинских сестер из 5 различных государственных медицинских организаций (табл. 1). Результаты исследования показали, что бо’льшая часть руководителей государственных медицинских организаций уже использует неэкономические стимулы. В медицинских организациях активнее всего используются такие факторы, как применение в работе своих различных навыков и знаний (77%), дружелюбное и уважительное отношение руководителя к своим подчиненным (74%), работа по призванию (59%) и дружественная атмосфера в коллективе (58%).

Таблица 1. Социально-демографические характеристики выборки

Для каждого респондента был рассчитан индекс значимости неэкономической мотивации на основе оценки по 10-балльной шкале уровня значимости каждого из 10 факторов по следующей формуле:

где Xi – оценка респондента фактора неэкономической мотивации, n – количество факторов. Затем был определен уровень значимости неэкономической мотивации в соответствии с тем, в какой интервал попал индекс (табл. 2).

По результатам расчетов для большей половины респондентов (68,3%) индекс значимости неэкономических стимулов был высоким (i_{знач.НЭМ} ≥8,0). Корреляционный анализ показал, что с ростом уровня благосостояния медицинских работников растет значимость неэкономических стимулов (Corr.=0,021; p<0,05) (табл. 3). Это объясняется тем, что при достижении уровня заработной платы, позволяющей покрыть базовые потребности работника, его деятельность перестает быть направленной на ее увеличение. На этой стадии его можно мотивировать только за счет неэкономических стимулов. Также в рамках исследования респонденты выбирали факторы, которыми они готовы по- жертвовать ради повышения заработной платы.

Таблица 2. Уровни значимости индекса неэкономической мотивации

Таблица 3. Зависимость уровня значимости неэкономической мотивации от уровня дохода респондентов

Таблица 4. Значимость факторов неэкономической мотивации для руководящих и неруководящих должностей

Стоит отметить, что в целом респонденты не го- товы были пожертвовать большим количеством неэкономических преимуществ своей работы. Так, максимальное значение было на уровне 17% для первого утверждения «Возможность заниматься на работе деятельностью, которая приносит удовольствие и лучше всего получается», 14% респондентов готовы не получать содействие руководства своему профессиональному развитию и не выполнять общественно важную работу. Все остальные факторы были выбраны менее чем 10% респондентов.

Результаты анализа данных также показали, что существует статистически значимая разница между руководящими и неруководящими должностями в определении значимости факторов. Все респонденты были поделены на 2 группы: руководители, куда вошли заведующие и старшие медсестры, и неруководители, к которым были отнесены врачи и медсестры.

В каждой группе для набора факторов была определена доля (в %) респондентов, которые поставили оценки «8», «9», «10». Затем для каждого фактора определяли статистическую значимость разницы между количеством выбравших данные оценки с помощью t-критерия Стьюдента. Для руководителей наиболее важным является знание того, что выполняемая ими работа значима для общества. Для специалистов, не занимающих руководящие должности, – хорошие, дружественные взаимоотношения с коллегами по работе и возможность применять профессиональные знания и навыки на работе (см. табл. 4). Для группировки 10 неэкономических стимулов в зависимости от их значимости для респондентов был применен факторный анализ с ортогональным вращением Varimax. В результате они были также распределены на 3 группы (3 фактора) (табл. 5).

Таблица 5. Факторный анализ: матрица компонентов

Для каждого фактора была посчитана средняя оценка по следующим формулам:

где X1, X2, X3 – среднее значение фактора, X1–X10 – номер исследуемого элемента в вопросе № 14 «Оцените значимость факторов, которые могли бы повысить Ваше желание прикладывать больше усилий к работе» (табл. 2), n – количество респондентов. Затем для значений данных 3 факторов (X1, X2, X3) в соответствии с табл. 6 был определен уровень значимости.

Логистический регрессионный анализ

Логистический регрессионный анализ позволил определить, как пол, возраст, семья, должность, образование, время работы в организации, уровень благосостояния, нагрузка влияют на то, будут ли фактор 1, фактор 2 или фактор 3 значимыми (окажет влияние на желание прикладывать больше усилий) для медицинского работника. Вероятность наступления события, т.е. вероятность того, что медицинский работник будет считать фактор 1, фактор 2 или фактор 3 значимым неэкономическим стимулом, который будет побуждать его прикладывать больше усилий, рассчитывали по формуле:

где z = b1 ×X1 + b2 ×X2 + … + bn ×Xn + a, Xn – значения независимых переменных, bn – коэффициенты бинарной логистической регрессии, а – константа.

Таблица 6. Соотношение значения фактора и уровня значимости

Согласно показателям логистического регрессионного анализа с ростом возраста [Exp (B)=0,969] и дохода [Exp (B)=1,571] медицинские работники склонны выше ценить такие аспекты своей работы, как содержание профессиональной деятельности (возможность развиваться и применять разнообразные навыки), а также значимость работы для них самих, для руководства и общества (табл. 7). Респонденты, которые работают более 40 ч в неделю [Exp (B)=1,562], у которых есть семья [Exp (B)= 2,234], выше оценивают такие факторы мотивации, как уважительное отношение со стороны руководства и дружественная атмосфера в коллективе, по сравнению с теми, у кого нет семьи и кто не перегружен работой (см. табл. 7).

Таблица 7. Результаты логистического регрессионного анализа

В результате факторного анализа элементы неэкономической мотивации были объединены в группы. Первый фактор – «Признание, обратная связь от коллег и руководителей». Взаимосвязь факторов в 1-й группе может объясняться тем, что при дружелюбном и уважительном отношении со стороны руководства в медицинской организации сотрудникам регулярно выражают благодарность, активно используют публичное выражение благодарности, проводят собрания, где они могут озвучить свою точку зрения, которое будет учтено в дальнейших решениях.

Второй крупный фактор неэкономической мотивации включает элементы неэкономической мотивации, которые относятся к содержанию профессиональной деятельности. Если для работника работа является возможностью самореализации, она является также его призванием, соответствует жизненным целям и установкам. При этом, вероятнее всего, ему периодически дают задания с повышенной сложностью, и он обладает достаточной автономией при их выполнении. Он применяет в работе разнообразные навыки, знания, а также руководство способствует его профессиональному развитию.

Взаимосвязь элементов в третьем факторе «Организация работы» может быть объяснена следующим: когда в организации четко выстроены процессы, распределены полномочия и обязанности между сотрудниками, а также когда сотрудники знают, какая работа их ожидает (поскольку задания простые и повторяющиеся), они менее напряжены. Это говорит о том, что они менее склонны к конфликтам, у них отсутствует неопределенность, что ведет к созданию дружественной атмосфере в коллективе. Результаты регрессионного анализа показали, что с ростом дохода для медицинских работников приобретают значимость такие факторы неэкономической мотивации, как профессиональное развитие и значимость работы для самого работника, руководства и общества.

Это может объясняться тем, что с ростом дохода у работника в полной мере обеспечиваются его базовые потребности и он стремится к нематериальным ценностям. Так, в соответствии с теорией мотивации Маслоу, работник перемещается на уровень, где его мотивируют уважение, почитание со стороны коллег и руководства и самореализация.

Таким образом, можно сделать следующий вывод: если руководитель хочет добиться того, чтобы работник был заинтересован в своем профессиональном развитии и уровень его компетентности повышался, ему нужно повышать заработную плату. В противном случае деятельность работника будет направлена лишь на зарабатывание денег, так как ему необходимо удовлетворить свои базовые потребности. На практике чаще всего ситуация складывается наоборот: руководитель ждет, пока уровень профессионализма работника повысится, чтобы было за что ему увеличить вознаграждение. Однако настоящее исследование показало обратную причинно-следственную связь. Значимость возраста может объясняться тем, что с возрастом сотрудники обычно за- нимают более высокую должность и получают более высокий доход. Также это может быть обусловлено тем, что с возрастом ценности человека меняются – становятся менее ориентированными на материальные блага, а следовательно, их мотивирует значимая для общества работа, а также развитие себя как специалиста.

Статистически значимое влияние такой переменной, как семья, на вероятность того, что для медицинского работника взаимоотношения с руководством и коллегами будут мотивирующим фактором объясняется тем, что наличие у него семьи говорит о том, что взаимоотношения играют для его важную роль и он знает, как их поддерживать и развивать. Статистическая значимость таких факторов, как образование и перегруженность работой, может объясняться тем, что люди с более высоким уровнем образования обычно выполняют более сложную работу и, следовательно, берут на себя более высокую ответственность. При выполнении такой работы важны как поддержка и содействие, так и при- знание со стороны руководства. Результаты проведенного исследования направлены на то, чтобы дать понять руководителям медицинских организаций, каким образом использовать неэкономическую мотивацию.

В связи с этим стоит отметить, что во время разработки политики управления человеческими ресурсами стоит учитывать специфику государства и системы его здравоохранения, культуры и традиций. Исследование удовлетворенности трудом и мотивации врачей в клиниках США и Германии показало, что значимость одних и тех же факторов для них может отличаться. Общей тенденцией в обеих странах оказалось то, что для медицинских работников важно участвовать в принятии решений, которые касаются деятельности клиник. Однако для немецких врачей более значимы возможность повышения квалификации, стабильность занятости, взаимоотношения с коллективом и возможность использовать современные технологии и оборудование. Для американских коллег наиболее важна заработная плата, на втором месте – взаимоотношения с коллегами, а доступ к новым технологиям оказался вовсе незначимым. Для врачей США и Германии не значимы возможность преподавательской и исследовательской деятельности, участие в международном обмене.

Это говорит о том, что системы мотивации не могут быть универсальными, их нужно адаптировать. Более того, даже в рамках одной страны не стоит полагаться на одинаковые принципы и факторы построения системы мотивации, в том числе в сфере здравоохранения. Исследование мотивации врачей c семьями в Швейцарии показало, что именно эта группа работников не так сильно заинтересована в карьерном росте, но для них важен баланс между работой и личной жизнью. Факторами удовлетворенности трудом для этой группы являются возможность частичной занятости, гибкий график работы. Следовательно, для них должна быть разработана отдельная система мотивации.

Заключение

Неэкономические стимулы являются неотъемлемой составляющей системы мотивации медицинских работников государственных медицинских учреждений. Ограниченное финансирование, нестабильная экономическая ситуация заставляют их руководителей искать новые пути мотивации персонала, помимо повышения заработной платы и использования различных систем оплаты труда. Ключевое преимущество неэкономических стимулов – способность влиять на внутреннюю мотивацию. В медицинской деятельности особенно важно, чтобы врач был внутренне заинтересован в предоставлении качественных медицинских услуг и в выздоровлении пациента.

Статьи

Актуальность. В статье обсуждается актуализация понятия «региональной идентичности» для психологической науки. Во многом впервые происходит сравнение категориальной структуры представлений о страАктуальность. В свете изменений, происходящих в системе образования России, перехода к компетентностной парадигме, особое значение имеет изучение ресурсов и потенциалов как составляющих образовательного капитала. Этот вопрос еще недостаточно исследован в эмпирической плоскости.

Цель. Изучить индивидуально-интеллектуальные интеграции в 3-х периодах времени (в настоящем, в будущем, в будущем как обновленном настоящем — как раздельно, так и совместно) при исследовании выборки студентов гуманитарных специальностей.

Метод. В основу исследования положены представления о кросс-теоретическом синтезе теории интегральной индивидуальности В.С. Мерлина (1986) и структурно-динамической теории интеллекта Д.В. Ушакова (2011). В исследовании приняли участие 252 студента вузов г. Перми, из них 190 девушки и 62 юноши в возрасте от 17 до 22 лет. Гипотезы тестировались методом структурного моделирования. Были построены четыре модели индивидуально-интеллектуальных интеграций по критерию времени. В 3 моделях изучались индивидуально-интеллектуальные интеграции по отдельности в настоящем, в будущем, в будущем как обновленном настоящем. В 4-ю, медиаторную модель индивидуально-интеллектуальных интеграций настоящее, будущее, будущее как обновленное настоящее включались совместно.

Результаты. Обнаружено, что индивидуально-интеллектуальные интеграции возникают в каждом периоде времени по отдельности. В настоящем их можно трактовать предпосылками ресурсов, в будущем — предпосылками реализованных потенциалов, в будущем как обновленном настоящем — предпосылками обновленных ресурсов. Взятые совместно во всех периодах времени, индивидуально-интеллектуальные интеграции также были установлены. Они позволили расширить представление о «спирали развития» в дополнение к предыдущей трактовке (Дорфман, Калугин, 2020 а) и рассматривать ее по схеме «настоящее — будущее — реализованное будущее (обновленное настоящее)».

Выводы. Результаты исследования свидетельствуют о том, что индивидуально-интеллектуальные интеграции, представленные в трех периодах времени (в настоящем, в будущем, в будущем как обновленном настоящем), как раздельно, так и совместно, могут рассматриваться предпосылками ресурсов и потенциалов.

Благодарности: Исследование выполнено при финансовой поддержке Российского фонда фундаментальных исследований (РФФИ) в рамках научного проекта № 19-29-07046.не и о собственном регионе.

Цель. Сравнение образа России и образов собственных регионов у молодежи, проживающей в различных субъектах страны.

Методика. Методика семантического шкалирования с дальнейшей факторизацией полученных данных. В исследовании приняло участие 318 респондентов из 8 различных макрорегионов страны.

Результаты. Была получена 6-факторная структура представлений образа России и образа собственного региона. Данные структуры имеют свои существенные различия, как по самой структуре факторов, так и по степени важности иерархии факторов. Региональная идентичность молодёжи в определённой степени обуславливает модальность принятия гражданской идентичности.

Выводы. По результатам исследования можно утверждать следующее, что для тех представителей молодёжи, у которых складывался положительный образ собственного региона, формировался и положительный образ страны в целом.

Благодарности. Исследование выполнено при поддержке Российского фонда фундаментальных исследований, проект № 19-313-90069.

Особая благодарность за помощь в организации сбора данных Звездиной Анастасии, начальнику отдела Центра молодежных проектов АНО ДПО «Корпоративный университет РЖД».

Ключевые слова: интегральная индивидуальность; интеллект; индивидуально-интеллектуальная интеграция; ресурсы; потенциалы; структурное моделирование

Что такое внутренняя мотивация? 10 примеров и объяснение факторов

Внутренняя мотивация — очень востребованное качество.

«Возможно, ни одно отдельное явление не отражает позитивный потенциал человеческой натуры в такой степени, как внутренняя мотивация, врожденная тенденция искать новизну и проблемы, расширять и использовать свои способности, исследовать и учиться» (Ryan & Deci, 2000, стр.3).

Когда мы занимаемся любимым делом, мы похожи на двигатель, не требующий топлива.Для некоторых это беговые марафоны; для других это решение математических задач или графический дизайн.

Растущие знания и осведомленность о внутренней мотивации также являются причиной того, почему внешние мотиваторы, такие как финансовые стимулы, воспринимаются в последние годы несколько менее благоприятно.

Но действительно ли внутренняя мотивация так хороша, как кажется? Верно ли, что он определяется исключительно рождением, или мы можем его сформировать? И являются ли внешние мотиваторы столь же вредными для нашего стремления, как они кажутся?

Эта статья даст некоторые ответы на эти вопросы.

Прежде чем вы продолжите, мы подумали, что вы, возможно, захотите бесплатно загрузить наши три упражнения по достижению целей. Эти подробные, научно обоснованные упражнения помогут вам или вашим клиентам ставить перед собой практические цели и овладевать методами, позволяющими изменить поведение на долгое время.

Что такое внутренняя мотивация?

Мотивация — это сила, лежащая в основе деятельности человека. Это может быть связано с физиологическими или психологическими потребностями, мыслями или эмоциями (Baumeister, 2016). Наши физиологические потребности помогают нам поддерживать оптимальное физическое функционирование, в то время как психологические потребности обычно помогают нам процветать.

Источник мотивации может исходить изнутри нас самих (т. Е. Внутренний) или быть внешним по отношению к нам (т. Е. Внешним).

Американская психологическая ассоциация определяет внутреннюю мотивацию как «стимул к участию в определенной деятельности, который проистекает из удовольствия от самой деятельности (например, искренний интерес к изучаемому предмету), а не из-за каких-либо внешних выгод, которые могут быть получены (например, , деньги, курсовые кредиты) »(Внутренняя мотивация, б. д.).

Итак, мы внутренне мотивированы, когда делаем что-то только потому, что мы хотим это сделать, и потому что это действие доставляет нам чувство удовольствия, основанное на наших естественных интересах, ценностях и страстях.

Задачи, которые внутренне мотивируют, также называют «автотелическими задачами» (Csikszentmihalyi, 1990). Автотелические задачи могут поднять нас в состояние потока, отмеченного глубокой вовлеченностью, энергичным сосредоточением и искаженным чувством времени. Михай Чиксентмихайи осознал значение слова «поток» и, соответственно, придумал этот термин.

«Автотелический опыт, или поток, поднимает течение жизни на новый уровень. Отчуждение уступает место вовлеченности, наслаждение заменяет скуку, беспомощность превращается в чувство контроля, а психическая энергия работает, чтобы укрепить самоощущение, вместо того, чтобы быть потерянной в служении внешним целям.Когда опыт по своей сути вознаграждает, жизнь оправдывается в настоящем, вместо того, чтобы быть заложником гипотетической будущей выгоды ».

Csikszentmihalyi, 1990, стр. 69

Дэн Пинк сделал интересный доклад на TED о внутренней мотивации.

Невозможно изучить внутреннюю мотивацию, не принимая во внимание исследования, проведенные Ричардом Райаном и Эдвардом Деси.

Эти исследователи потратили десятилетия на углубление наших знаний о внутренней и внешней мотивации и разработали, возможно, наиболее широко принятую на сегодняшний день теорию мотивации: теорию самоопределения (Ryan & Deci, 2000).

Разъяснение теории самоопределения

Теория самоопределения и понятие внутренней и внешней мотивации были впервые постулированы Райаном и Деси в 1985 году.

Теория связана с «взаимодействием между внешними силами, действующими на людей, и внутренними мотивами и потребностями, присущими человеческой природе» (Center for Self-Determination Theory, n.d.).

В основе теории лежит врожденная мотивация людей к росту, аналогичная высшему уровню самоактуализации в известной иерархии потребностей Маслоу (1943).

Эта мотивация определяется тремя основными врожденными психологическими потребностями человека, которые мотивируют работу: автономией, компетентностью и родством (Ryan & Deci, 2000).

Автономия относится к нашей готовности, воле или предполагаемому контролю над тем, что мы делаем. Он включает в себя то, сколько мы говорим о том, когда и как мы что-то делаем, и насколько мы хотим что-то сделать, а не должны это делать.
Компетенция относится к тому, насколько наши действия соответствуют нашим способностям, таким как наши знания и навыки.Нам нужно чувствовать себя способными достичь желаемого результата. Однако для достижения оптимального уровня вовлеченности эта деятельность также не должна быть слишком простой.
Родство — это уровень чувства заботы и связи с другими. Это степень смысла, который мы получаем от деятельности, чувство связи с другими, которое она приносит нам, и если это связано с целью, большей, чем мы сами. Связанность также иногда называют «принадлежностью».
Итак, если вы натолкнетесь на источник, предлагающий вам развить «мышление ABC» для мотивации, вы узнаете, что он относится к трем компонентам (автономия, принадлежность и компетентность) теории самоопределения.

Наша мотивация наиболее высока, если соблюдены эти три фактора.

Центр теории самоопределения — отличный ресурс для просмотра результатов исследований, книг, видео и многого другого, если вы хотите узнать больше о теории. Вы также можете посмотреть это короткое видео на YouTube, объясняющее теорию самоопределения.

Теория самоопределения внесла еще один существенный вклад в наши знания о мотивации, определив континуум, который движется от внешней к внутренне регулируемой мотивации, и тем самым более четкую картину различий между внутренней и внешней мотивацией.

Внутренняя мотивация против внешней мотивации

В то время как внутренняя мотивация основана на внутренних стимулах, таких как радость или интересы, внешняя мотивация — это «внешний стимул к участию в определенной деятельности, особенно мотивация, возникающая из ожидания наказания или вознаграждения, такого как выполнение неприятной работы в обмен на вознаграждение». (Внешняя мотивация, nd).

Внешними стимулами могут быть похвала, денежные выплаты или другие стимулы.На самом деле, людьми обычно движет комбинация факторов, некоторые из которых могут быть в некоторой степени обусловлены внутренними факторами, в то время как другие в большей степени регулируются извне. Результат можно описать как различные типы внешней мотивации в зависимости от степени воспринимаемой автономии.

Райан и Деси (2000) выразили это понятие в континууме самоопределения, показанном на рисунке ниже.

Слева от континуума находится место, где не удовлетворяется ни одна из трех психологических потребностей автономии, компетентности и родства.Следовательно, нет никакой мотивации, также называемой «амотивацией».

Мотивация, которая полностью регулируется извне, например, посредством поощрений, наказания, послушания или способов подчинения, называется внешней мотивацией. По горизонтальной оси вправо — возрастающая степень автономии. Если мотивация в основном обусловлена извне, но имеет некоторые аспекты внутренних интересов (например, гордость), это известно как «интроецированная мотивация».

Если мы осознаем ценность деятельности и личную важность, мы можем назвать это «идентифицированной мотивацией».В одном шаге от внутренней мотивации находится «интегрированная мотивация», которая возникает, когда деятельность полностью внутренне мотивирована, например, через согласование с представлением о себе.

Интегрированная мотивация по-прежнему считается внешней мотивацией. Только если интегрированная деятельность одновременно приносит удовольствие и радость или соответствует нашим естественным интересам, мы можем обозначить ее как внутреннюю мотивацию.

Вот четыре важных примера, чтобы облегчить понимание нюансов внешней мотивации континуума самоопределения.

4 соответствующих примера

1. Внешнее регулирование

В моем внешкольном музыкальном классе были дети, которые явно не хотели туда ходить.

Единственная причина, по которой они ушли, это то, что мама и папа заставили их уйти. У них не было выбора, и они не продвигались быстро. Отсутствие прогресса их не беспокоило, поскольку в их попытках изучить инструмент не было никакой гордости или эгоизма.

2. Введенное положение

Чуть более автономно управляется тот, кто может пойти на мероприятие, даже если он этого не хочет, просто потому, что он подтвердил свое присутствие, и отмена может вызвать у него чувство вины.

3. Установленное положение

Если вы когда-либо работали на должности, которая вас не удовлетворяла, но вы сделали это потому, что для вас было важно зарабатывать деньги, вашу мотивацию можно было бы обозначить как «идентифицированную».

Вероятно, будет справедливо сказать, что то, что заставляло вас проходить через это каждый день, было больше определено вами (то есть внутренне), чем кем-то другим, но вам определенно это не нравилось.

4. Комплексный регламент

Здесь вы найдете множество людей, которые чистят зубы, придерживаются сбалансированной диеты и откладывают деньги каждый месяц.Они не делают этого, потому что сами занятия доставляют им удовольствие. Тем не менее, это действия, которые важны для них лично, полностью вызваны им самим и имеют внутреннюю мотивацию.

6 факторов, способствующих внутренней мотивации

Преимущество ощущения внутренней мотивации к чему-либо очевидно. Итак, как мы можем усилить внутреннюю мотивацию к новому поведению или привычке, которую мы надеемся развить?

Вот шесть факторов, которые вы можете решить для этого.

1. Автономность

Чтобы оптимизировать уровень вашей автономии в деятельности, определите возможности делать это наиболее подходящим для вас способом. Например, если вы хотите включить больше физических нагрузок в свои повседневные привычки, но вам не нравится бег, есть ли другой способ упражнений, например, катание на велосипеде или танцы, которым вы бы хотели заниматься?

2. Компетенция

Если действия слишком легкие или слишком сложные, они неинтересны и, следовательно, менее мотивируют.Вы можете избежать этого, определив возможности отрегулировать уровень сложности целевого занятия в соответствии с вашими собственными возможностями. Придерживаясь приведенного выше примера, если вы хотите заняться бегом, это может означать стремление к сложной, но достижимой дистанции, а не к прохождению полного марафона.

3. Родство

Чтобы усилить чувство родства или принадлежности, у вас есть несколько вариантов: вы можете заниматься целевым делом с кем-то еще или даже присоединиться к клубу или сообществу.Вы также можете определить возможности для поддержки других или служения своему сообществу в их стремлении реализовать ту же деятельность, например, поделившись с ними своим опытом.

4. Приверженность личным ценностям

Феномен интегрированной мотивации показывает возможность использовать внутреннюю мотивацию, согласовывая деятельность с представлением о себе. Вы можете сделать это, прояснив свои ценности и определив, как эта деятельность способствует и поддерживает их (Vansteenkiste et al., 2018).

5. Устранение факторов, препятствующих внутренней мотивации

Иногда причина того, что мы не чувствуем стремления к какой-либо деятельности, заключается не в том, что мы внутренне не мотивированы, а в том, что есть другие вещи, которые подрывают нашу мотивацию (Fischer, Malycha, & Schafmann, 2019).

Это может включать слишком много других и потенциально конкурирующих целей или неудовлетворенных физических потребностей (например, представьте, что у вас есть мотивация отправиться на пробежку после бессонной ночи). В этом случае это помогает выявить эти препятствующие факторы и устранить их, насколько это возможно.

6. Время получения внешних вознаграждений

Найдите время для внешних наград. В то время как в прошлом внешние награды имели репутацию подрыва внутренней мотивации, недавние исследования показали, что более непосредственные вознаграждения на самом деле усиливают внутреннюю мотивацию, «создавая перцептивное слияние между деятельностью и ее целью» (Woolley & Fishbach, 2018, p. 877).

15 преимуществ внутренней мотивации

Многочисленные исследования выявили несколько преимуществ внутренней мотивации.К ним относятся изменения в поведении, связанные со здоровьем, в результате чего:

Преимущества для психического здоровья, такие как уменьшение депрессии, соматизации и беспокойства, а также более высокое качество жизни (Ryan, Patrick, Deci, & Williams, 2008)
Польза для физического здоровья, включая отказ от курения, повышенную физическую активность, потерю веса, контроль гликемии, улучшение приема лекарств, более здоровое питание и улучшение гигиены полости рта (Ryan et al., 2008).

Другие исследования выявили более высокий уровень производительности (Cerasoli, Nicklin, & Ford, 2014), настойчивость (Grant, 2008) и более высокую удовлетворенность сотрудников, а также более высокие намерения текучести кадров (Cho & Perry, 2011).

Лучше внешней мотивации?

Короткий ответ — «нет».

Как внутренняя, так и внешняя мотивация важны для работы.

Внешние мотиваторы, однако, в прошлом изучались менее интенсивно. Тем не менее, недавнее исследование подчеркивает синергетический эффект как внутренних, так и внешних факторов мотивации для достижения результатов (Fischer et al., 2019).

Это исследование на рабочем месте показало, что, когда сотрудники с высокой внутренней мотивацией имели высокую предполагаемую вероятность получения вознаграждения за отношения (т.е. те, которые удовлетворяют эмоциональные и интеллектуальные запросы), это оказало комплексное влияние на творческие и новаторские результаты (Fischer et al., 2019).

Обширный обзор литературы и метаанализ показали, что внутренняя мотивация является лучшим предиктором качества выполнения, в то время как внешняя мотивация является более сильным предиктором количества результатов (Cerasoli et al., 2014).

Взгляд на исследования

Если вам интересно ознакомиться с некоторыми исследованиями, посвященными внутренней мотивации, то, возможно, вас заинтересует следующее.

Cerasoli et al. (2014) опубликовали обзор литературы и метаанализ о способности внутренней мотивации и внешних стимулов прогнозировать результативность с учетом исследований, проведенных за последние 40 лет.

Их цель состояла в том, чтобы пролить свет на представление о том, что внешнее вознаграждение подрывает внутреннюю мотивацию (так называемый «эффект подрыва»). В свой обзор они включили данные более чем 200 000 участников из 183 независимых выборок.

Из своего анализа они сделали три основных вывода:

Внутренняя мотивация и производительность положительно коррелируют.
Наличие внешних вознаграждений не подрывает внутреннюю мотивацию, а, по сути, усиливает ее. Это особенно верно, когда вознаграждение напрямую зависит от производительности (например, в виде комиссионных с продаж). Однако внутренняя мотивация является средним и сильным предиктором производительности, независимо от стимулов.
Внутренняя мотивация является более сильным показателем качества работы, тогда как внешнее вознаграждение лучше предсказывает количество результатов.

Позитивная Психология.Полезные ресурсы com

Если вам понравилась эта статья и вы хотите узнать больше о внутренней мотивации и теории самоопределения, вам будут интересны следующие статьи:

Если вы готовы сделать еще один шаг вперед и хотите помочь своим клиентам максимизировать их мотивацию и добиться значимого успеха, наш мастер-класс по коучингу по мотивации и достижению целей © станет для вас отличным ресурсом. С помощью шести модулей, основанных на фактических данных, вы узнаете все, что нужно знать по теме, включая упражнения для коучинга и практические инструменты.

17 упражнений для мотивации и достижения целей. Если вы ищете более научно обоснованные способы помочь другим в достижении их целей, эта коллекция содержит 17 проверенных инструментов для мотивации и достижения целей для практиков. Используйте их, чтобы помочь другим воплотить их мечты в реальность, применяя новейшие научно обоснованные методы изменения поведения.

Сообщение о возвращении домой

Ясно, что внутренняя мотивация — мощная сила.

Есть несколько способов, которыми вы можете способствовать этому или помогать другим в этом, чтобы поддержать их в достижении их целей способом, который по своей сути доставляет удовольствие.

Исследования еще не выявили надежного способа развить внутреннюю мотивацию, чтобы вести совершенно здоровый образ жизни и максимизировать производительность, никогда не становясь жертвой прокрастинации. Однако, если мы постоянно совершенствуем факторы, стимулирующие наше стремление, тем не менее, у нас есть неплохие шансы на достижение наших целей.

Надеемся, вам понравилась эта статья. Не забудьте скачать наши три упражнения для достижения целей бесплатно.

Баумейстер, Р.Ф. (2016). К общей теории мотивации: проблемы, вызовы, возможности и общая картина. Мотивация и эмоции, 40 (1), 1–10.
Центр теории самоопределения. (нет данных). Теория: Обзор . Получено 28 апреля 2021 г. с сайта https://selfdeterminationtheory.org/theory/
Черасоли, К. П., Никлин, Дж. М., и Форд, М. Т. (2014). Внутренняя мотивация и внешние стимулы совместно предсказывают результативность: 40-летний метаанализ. Психологический бюллетень , 140 (4), 980–1008.
Чо, Ю. Дж., И Перри, Дж. Л. (2011). Внутренняя мотивация и отношение сотрудников: роль управленческого доверия, целеустремленность и ожидаемое внешнее вознаграждение. Обзор государственного управления персоналом , 32 (4), 382–406.
Csikszentmihalyi, M. (1990). Поток: Психология оптимального опыта . Харпер Многолетник.
Внешняя мотивация. (п.г) В АПА словарь психологии. Получено 28 апреля 2021 г. из https://dictionary.apa.org/extrinsic-motivation
Фишер, К., Малича, К. П., и Шафманн, Э. (2019). Влияние внутренней мотивации и синергетических внешних мотиваторов на творчество и инновации. Frontiers in Psycholog г, 10 , 137.
Грант, А. (2008). Разжигает ли внутренняя мотивация просоциальный огонь? Мотивационная синергия в прогнозировании настойчивости, производительности и продуктивности. Журнал прикладной психологии , 93 , 48–58.
Внутренняя мотивация. (нет данных). В АПА словарь психологии. Получено 28 апреля 2021 г. из https://dictionary.apa.org/intrinsic-motivation
Маслоу, А. Х. (1943). Теория мотивации человека. Психологический обзор , 50 (4), 370–396.
Райан Р. М. и Деси Е. Л. (1985). Внутренняя мотивация и самоопределение в поведении человека .Пленум Пресс.
Райан Р. М. и Деси Э. Л. (2000). Теория самоопределения и содействие внутренней мотивации, социальному развитию и благополучию. Американский психолог , 55 (1), 68–78.
Райан, Р. М., Патрик, Х., Деси, Э. Л., и Уильямс, Г. С. (2008). Содействие изменению поведения в отношении здоровья и его поддержание: вмешательства, основанные на теории самоопределения. Европейский психолог здоровья , 10 , 2–5.
Ванстенкисте, М., Элтерман, Н., Де Муйнк, Дж. Дж., Хаэренс, Л., Паталл, Э. и Рив, Дж. (2018). Содействие личному значению и самооценке: перспектива теории самоопределения интернализации. Журнал экспериментального образования , 86 (1), 30–49.
Вулли, К., и Фишбах, А. (2018). Пора: более ранние награды усиливают внутреннюю мотивацию. Журнал личности и социальной психологии , 114 (6), 877–890.

Внутренняя мотивация в психологии: определение, примеры и факторы — видео и стенограмма урока

Определение мотивации

Скорее всего, вы слышали о мотивации. Мотивация — это то, что побуждает вас к действию. Это ваше вдохновение для чего-то. Без мотивации вы мало чего добьетесь. Есть два типа мотивации.

Если вы участвуете в школьных спортивных состязаниях, чтобы повысить свой статус популярности, набрать мышечную массу и увеличить свои шансы на получение стипендии в колледже, как в приведенном выше примере, у вас есть внешняя мотивация для этого. Внешняя мотивация относится к выполнению действия или поведения с целью получения внешнего вознаграждения или результата. Когда у вас есть внешняя мотивация что-то сделать, вас не волнует, приятно ли это действие. Вас больше всего беспокоят результаты, связанные с действием.

Например, те из нас, кто не утренник, не захотят вставать рано в будние дни, но мы знаем, что если мы не проснемся, то опоздаем на работу или в школу.Здесь у нас есть внешняя мотивация просыпаться рано, чтобы получить результат вовремя.

Когда вы делаете что-то, чтобы избежать наказания или отрицательного исхода, вы действуете из-за внешней мотивации. Например, многим старшеклассникам не нравится выполнять свою работу по дому. Однако они делают это, чтобы избежать заземления родителей, получения пособий или каких-либо других результатов.

Внутренняя мотивация определяется как выполнение действия или поведения, потому что вам нравится сама деятельность.В то время как действие на внешнюю мотивацию осуществляется ради какого-то внешнего результата, вдохновение для воздействия на внутреннюю мотивацию можно найти в самом действии.

Например, вы можете читать книги просто потому, что вам нравится читать. Многие люди имеют хобби, например коллекционирование марок, просто потому, что им это нравится. Несмотря на то, что поддержание качественной коллекции марок может принести финансовую выгоду в будущем, этого недостаточно, чтобы мотивировать кого-то, кто внутренне мотивирован собирать марки.Они делают это, потому что им это нравится, даже если это может принести внешнее вознаграждение.

Вот некоторые другие примеры внутренней мотивации:

Проводите время с сестрой, потому что вам нравится ее общество
Выпечка печенья с мамой, потому что выпечка — удовольствие для вас
Волонтерство в местном приюте, потому что вам нравится заниматься волонтерством
Занимайтесь спортом, потому что вам нравится спешка, которую вы получаете от тренировки

Факторы, усиливающие внутреннюю мотивацию

Есть семь факторов, которые можно использовать для повышения нашей внутренней мотивации.

Задача: мы очень мотивированы, когда работаем над достижением целей, которые имеют для нас личное значение и требуют определенных трудностей для достижения.
Любопытство: любопытство к чему-либо может побудить нас к действию.
Контроль: мы хотим контролировать то, что с нами происходит.
Фэнтези: Поведение можно стимулировать с помощью образов.
Конкуренция: Мы чувствуем удовлетворение, когда работаем лучше других.
Сотрудничество: Мы чувствуем удовлетворение, когда помогаем другим достичь чего-то.
Признание: Мы чувствуем удовлетворение, когда получаем признание наших достижений.

Краткое содержание урока

Мотивация — это то, что побуждает нас к каким-либо действиям. Делать что-то для получения награды или приза — это внешняя мотивация. Делать что-то ради удовольствия — это внутренней мотивации . Есть семь факторов, которые могут усилить внутреннюю мотивацию. Это вызов, любопытство, контроль, фантазия, соревнование, сотрудничество и признание.Итак, в следующий раз, когда вы столкнетесь с группой спортсменов, спросите, какова их мотивация к занятиям спортом. Затем используйте то, что вы узнали в этом уроке, чтобы выяснить, есть ли у них внешняя или внутренняя мотивация. Кто знает, может, и того и другого понемногу!

Результаты обучения

Когда вы закончите, вы должны уметь:

Объяснять разницу между внешней и внутренней мотивацией
Перечислите семь факторов, которые могут усилить внутреннюю мотивацию.

Внутренняя мотивация на рабочем месте: факторы и примеры — видео и стенограмма урока

Ключевые концепции внутренней мотивации

Психологи утверждают, что вы можете быть полностью эффективным, только если чувствуете себя автономным и компетентным.Другими словами, вы будете внутренне мотивированы только в том случае, если почувствуете, что компетентны в задаче и обладаете автономией или контролем над ней. Третий компонент, необходимый для внутренней мотивации, — это удовлетворительные отношения с другими людьми на работе.

Исследователи обнаружили, что следующие методы могут помочь установить внутреннюю мотивацию:

Признание точки зрения сотрудников
Предлагаем варианты
Поощрение инициативы
Предоставление содержательной обратной связи

Пример внутренней мотивации

Давайте посмотрим на пример внутренней мотивации в действии.Допустим, вы работаете офис-менеджером в юридической фирме, который курирует всех административных помощников и юридических секретарей в фирме. Управляющий партнер фирмы сообщил вам, что партнерство решило полностью перевести все свои файлы в цифровую форму и возложило на вас ответственность за переход. Вы выбираете сотрудников, которые, как вы знаете, интересуются технологиями и будут заинтересованы в проекте и приобретении новых навыков. Вы встречаетесь со своей командой и спрашиваете членов команды об их взглядах на то, как лучше всего осуществить переход.Некоторые идеи хороши, и вы признаете их идеи и принимаете предложения. Команда разрабатывает график и набор отдельных задач для выполнения. Затем вы предоставляете товарищам по команде возможность выбрать, кто будет выполнять каждую задачу. Вы проводите ежедневные встречи со своей командой, чтобы дать положительные отзывы о ходе реализации проекта и предоставить им любую новую информацию от юридических партнеров. Вы эффективно повысили вероятность внутренней мотивации, создав атмосферу автономии, компетентности и хороших командных отношений.

Итоги урока

Давайте рассмотрим. Внутренняя мотивация возникает, когда вы мотивированы выполнить задачу, потому что чувствуете себя компетентным для ее выполнения и получаете от этого удовлетворение. Чтобы способствовать внутренней мотивации, вам следует создать рабочую среду, в которой сотрудники чувствуют, что они контролируют или автономны в своей работе, чувствуют себя компетентными в выполнении задачи и могут участвовать в удовлетворительных рабочих отношениях. Доступные вам инструменты включают признание точки зрения сотрудников, предложение сотрудникам выбора и поощрение инициативы.

Кратко

Внутренняя мотивация — Возникает, когда вы мотивированы выполнять задачу, потому что чувствуете себя компетентным для ее выполнения и получаете при этом личное удовлетворение

Установление внутренней мотивации -Использование определенных методов, которые вдохновляют сотрудников. Это достигается путем признания перспектив, предоставления содержательной обратной связи, предложения вариантов выбора и поощрения инициативы

Результаты обучения

После просмотра этого урока вы должны уметь:

Объяснять, что такое внутренняя мотивация, описывая, что она влечет за собой
Продемонстрировать ключевые концепции, связанные с внутренней мотивацией

Что такое внутренняя мотивация и как она работает? • Asana

Резюме

Внутренняя мотивация относится к поведению, основанному на внутреннем вознаграждении.Практикуя сочетание внутренних и внешних мотиваторов на рабочем месте, вы можете положительно повлиять на свою команду и создать здоровую рабочую силу.

Хотите знать, как мотивировать свою команду без необходимости внешнего вознаграждения? Внутренняя мотивация может быть вашим ответом. Поощрение вашей команды внутренней мотивацией и положительными отзывами может быть здоровой альтернативой стимулам к результативности.

Мы объясним, что такое внутренняя мотивация, как она работает и чем отличается внутренняя мотивация от внутренней мотивации.внешняя мотивация, когда дело касается слаженной командной работы.

Что такое внутренняя мотивация?

Внутренняя мотивация — это поведение, движимое внутренним или внутренним желанием. Другими словами, это мотивация к поведению, которая возникает изнутри человека, а не извне. Это означает, что мотивация исходит исключительно от вас самих, а не от внешних сил, таких как стимулы, такие как компенсация или похвала.

Теория внутренней мотивации изначально была основана на человеческих потребностях, таких как голод, жажда и основные психологические потребности.Это связано с социальной психологией и теорией самоопределения, которая представляет собой основу для изучения мотивации и предполагает, что люди становятся самоопределенными, когда их потребности в компетентности, связи и автономии удовлетворяются.

Исследование самоопределения сосредоточено на мотивах, которые мы все стремимся реализовать и которые распространяются на множество ситуаций, например, в профессиональной среде. Внутренние потребности, такие как удовлетворенность работой и человеческие связи, проистекают из теории самоопределения и часто побуждают нас делать свою работу наилучшим образом.Внутренняя мотивация также может улучшить взаимодействие в команде, потому что она включает в себя поиск действий, которые приносят нам внутреннюю радость и помогают создавать цель.

Внутренняя мотивация против внешней мотивации

Внешняя мотивация, с другой стороны, относится к поведению, которое обусловлено внешними наградами или наказанием, а не внутренними желаниями. Это означает, что внешняя мотивация может быть основана как на вознаграждении, так и на страхе, пока существует внешняя сила, управляющая мотивацией.

Давайте разберем различия между ними:

Внутренняя мотивация — это средство найти удовлетворение внутри себя.Внутренние мотиваторы могут включать любопытство или принятие нового вызова.
Внешняя мотивация включает избегание внешнего наказания или поиск вознаграждения. Внешние факторы, которые мотивируют членов команды, могут включать внешние вознаграждения, такие как стимулы к продажам или заслуги в работе.

Человеческая мотивация по своей сути различается от человека к человеку, что означает, что типы эффективной мотивации также будут различаться от команды к команде. В то время как один человек может лучше реагировать на внутренние факторы, другой может лучше реагировать на внешние факторы.Главное — учитывать потребности вашей команды и то, что лучше всего для их благополучия.

Примеры внутренней мотивации

Теперь, когда вы понимаете теорию внутренней мотивации, давайте применим ее на практике. Мы составили список примеров на рабочем месте, которые мотивированы внутренним желанием.

Хотя стили руководства могут быть разными, для всех менеджеров важно понимать, как поощрять членов команды с помощью внутренних мотиваторов, чтобы создать позитивную рабочую среду.Это может включать понимание того, какие типы внешних мотиваторов также следует включать.

Когда люди внутренне мотивированы, их поведение и деятельность сосредоточены на внутренней радости и любопытстве. Примеры:

Участие в тимбилдинге, потому что это весело и вам это нравится, а не ради вознаграждения.
Изучите новый навык, например кодирование, потому что вам нравится испытывать новые вещи, а не потому, что это необходимо.
Сотрудничать с членом команды, потому что вы хотите помочь, а не потому, что это требование работы.
Волонтерство на рабочем мероприятии, потому что вы чувствуете удовлетворение, а не нуждаетесь в этом для достижения цели.
Продолжайте образование, потому что вам нравится решать задачи, а не делать их для продвижения по карьерной лестнице.

Как вы можете видеть в каждом из этих примеров, мотивация делать что-то проистекает из внутреннего желания человека делать это. Выгода от того, что вы делаете что-то, потому что вы хотите, а не чувствуете себя обязанным — хотя и зависите от ситуации и точки зрения — скорее всего, будет способствовать более качественной работе и счастью в долгосрочной перспективе.

Факторы внутренней мотивации и влияние

Как менеджеру, вам и другим руководителям групп важно учитывать факторы, способствующие внутренней мотивации. Это может помочь вам увидеть влияние, которое этот тип мотивации может оказать на членов вашей команды и внутри вашей организации.

Без внутренней мотивации ваша команда может чувствовать себя неудовлетворенной и несчастной, что может привести к выгоранию. К счастью, есть реальные способы лучше мотивировать вашу команду — по сути.

Факторы, способствующие внутренней мотивации, включают:

Любопытство : Мотивация человека возбуждается, когда его внимание чем-то привлекается. Это чувство любопытства побуждает членов команды исследовать и учиться на рабочем месте. Как физическое любопытство (сенсорное любопытство), так и стимульное любопытство (когнитивное любопытство) могут побудить человека действовать в соответствии с чем-либо.
Задача : Если у вас есть конкретная цель или уровень производительности, проблемы сохранят ваше участие в работе.Они побуждают вас работать на оптимальном уровне и мотивируют двигаться дальше.
Признание : Признание собственной работы может заставить вас почувствовать себя важным и позволит вам стремиться к новым свершениям.
Принадлежность : Сотрудничество с членами команды помогает создать чувство общности и заставляет сотрудников чувствовать себя принадлежащими. Это удовлетворение приходит от помощи другим и может повысить внутреннюю мотивацию человека.
Решение проблем : Участие в виртуальных играх по построению команды может стимулировать ваши навыки решения проблем.Это требует от вас критического мышления, чтобы изменить свое поведение.

Все люди разные, а это значит, что то, что вас мотивирует, тоже будет другим. Как внутренняя, так и внешняя мотивация могут работать, но, если возможно, лучше сначала использовать факторы внутренней мотивации, указанные выше.

Исследования показывают, что внешняя мотивация может фактически подорвать внутреннюю мотивацию из-за того, что называется эффектом чрезмерного обоснования. То есть, когда внешние награды предлагаются слишком рано, они могут потерять свою ценность и препятствовать внутренней мотивации.

Тем не менее, другое исследование показало, что введение вознаграждений на ранних этапах выполнения задачи может действительно стимулировать внутреннюю мотивацию. Консенсус? Знание того, какой фактор мотивации использовать, не является однозначным ответом. Мотивация проистекает из множества причин и обычно представляет собой сочетание как внутренних, так и внешних факторов.

Вот почему так важно поощрять внутреннюю цель и продуктивность на рабочем месте, а также использовать стимулы в качестве положительных подкреплений.

Как улучшить мотивацию на рабочем месте

Когда дело доходит до мотивации, как внутреннее, так и внешнее вознаграждение играют роль в производительности.Не существует единого подхода к мотивации вашей команды. Это открывает множество возможностей для поощрения отдельных членов команды.

Важно помнить, что у вас есть возможность поощрять свою команду, используя положительное подкрепление. Предоставление другим возможностей и проблем может побудить их мыслить внутренне и положительно влиять на окружающих.

Способы, которыми вы можете это сделать, включают предоставление членам команды задач по решению проблем, возможностей для развития их навыков и обмен признательностью за их работу с остальной частью организации.

Расширение прав и возможностей членов команды

Расширение прав и возможностей членов вашей команды с новыми возможностями для решения проблем может внутренне мотивировать их работать лучше и изучать новые навыки.

Сюда могут входить такие возможности, как внесение изменений в проект или привлечение нового члена команды. Вы можете уполномочить свою команду решать проблемы:

Предоставив членам команды автономию : Это нормально давать вашей команде рекомендации по решению проблемы, но лучше дать им автономию для решения проблем независимо, а не давать им ответ .

Эти простые задачи могут объединить членов вашей команды как сообщество и поощрить не только навыки решения проблем, но и навыки совместной работы для их собственной выгоды.

Прочтите: Как командный дух влияет на производительность сотрудников

Признание работы

Признание работы вашей команды — это положительная внешняя мотивационная тактика, которая может повлиять на моральный дух вашей команды. Это заставляет людей чувствовать себя важными и мотивирует их продолжать достигать новых уровней навыков. Работа, заслуживающая признания, может быть такой маленькой, как выполнение задачи внутренней коммуникации, или такой большой, как внедрение нового процесса.

Важно часто распознавать работу, независимо от размера проекта или предполагаемого воздействия. Вы можете отметить работу своей команды:

Отметить хорошую работу с более крупной организацией : Публикуйте сообщения в общем пространстве для совместной работы, например в Slack, объявляйте об этом на общих собраниях или даже отправляйте обновления в масштабах всей организации.
Признавайте работу как можно чаще : Нет жесткого правила, когда дело доходит до частоты, но признание работы хотя бы раз в квартал — хорошее начало.

Хотя признание работы в соотношении 1: 1 все еще может быть мотивацией, неплохо сообщить вашей команде или организации в целом о проделанной большой работе.

Задачи

Задачи вашей команды могут вдохновить их на приобретение новых навыков. Это важно при взгляде на долгосрочный профессиональный рост человека.

Вы можете поставить перед своей командой задачи:

Ведущие члены команды по поиску решений: Предоставление решений отличается от ответов, поскольку дает членам команды автономию в использовании решений для поиска ответов.
Делегирование работы: Предоставление возможностей для работы подталкивает членов команды к открытию новых навыков и решению новых задач.

Эти решения помогут вашей команде адаптироваться к новым ситуациям и повысить самооценку сотрудников на рабочем месте.

Поощряйте свою команду внутренней мотивацией

Когда дело доходит до различных типов мотивации, мыслите внутренне и поощряйте свою команду делать то же самое.При правильной мотивации вы можете расширить возможности членов своей команды, повысить эффективность команды и поднять моральный дух.

Хотите, чтобы ваша команда работала вместе? Попробуйте программное обеспечение для совместной работы, которое помогает упростить общение и поощряет командную работу.

Попробуйте программное обеспечение для совместной работы от Asana

3 Силы внутренней мотивации

Какие мотивы вы?

Работа Дэниела Пинка о мотивации, вероятно, самая известная, самая цитируемая и обсуждаемая в управленческих кругах.Мы склонны думать, что нами движет либо страх наказания, либо возбуждение от награды; положительное и отрицательное, кнут и пряник. Все эти формы являются внешними и работают только в определенных ситуациях. Фактически, в определенных ситуациях награды могут иметь неприятные последствия.

Вместо этого Пинк заключает, что нас больше мотивирует внутренняя мотивация, желание делать вещи , потому что они имеют значение. Это полностью меняет традиционное представление о мотивации поведения.У нас есть желание быть частью чего-то важного, большего.

“

Исследование
: В 8 наших из 9 заданий, которые изучил Дэн Пинк, более высокие стимулы привели к снижению производительности ».

Пинк утверждает, что нами движут другие силы: автономия, мастерство и цель.

Автономность. Это необходимость самостоятельного управления.

Мастерство. Это внутренняя мотивация стать лучше, овладеть навыком.

Назначение. Это способность подключиться к более серьезной причине. И, по словам Пинк, это высшая форма мотивации.

Эти 3 силы особенно сильны в мотивации работников умственного труда и творческих людей.

Как вы используете меняющийся характер работы и исследования внутренней мотивации в вашей организации? Вы меняете способ мотивации сотрудников?

“

«Вопросы часто более эффективны, чем утверждения, в отношении других.”–Дэниел Пинк

“

«Специально для стимулирования творческой, концептуальной работы лучший способ использовать деньги в качестве мотивации — это снять проблему денег со стола, чтобы люди сконцентрировались на работе». –Дэниел Пинк

“

«Один из лучших предсказателей конечного успеха… как вы объясняете свои неудачи и отказы». –Дэниел Пинк

“

«Контроль ведет к соответствию; автономия ведет к вовлечению.”–Дэниел Пинк

“

«Каждый раз, когда вы испытываете искушение продать кого-то еще, прекратите то, что вы делаете, и вместо этого увеличьте объем продаж». –Дэниел Пинк

“

«История человечества всегда шла в сторону большей свободы».

Спасибо! Пожалуйста, проверьте свой почтовый ящик, чтобы подтвердить подписку.

Похожие сообщения

границ | Влияние внутренней мотивации и синергетических внешних мотиваторов на творчество и инновации

Введение

Поскольку работа становится все более и более динамичной и основанной на знаниях, организации все больше зависят от творческих идей и новаторских импульсов со стороны своих сотрудников. Креативность и новаторство работников умственного труда имеют решающее значение для конкурентного преимущества организации, поскольку они помогают повысить производительность фирмы, качество продукции и инновационную мощь (Anderson et al., 2014; Лю и др., 2016). Креативность обычно рассматривается как генерация полезных и новых идей, в то время как инновации подразумевают реализацию этих идей (Anderson et al., 2014).

Исследования показали, что три фактора, в частности, повышают креативность: мотивация, навыки и процессы, относящиеся к творчеству (Hirst et al., 2009; Richter et al., 2012; Amabile and Pratt, 2016). Вообще говоря, мотивация рассматривается как «сердце организационного поведения» (Gagné, 2014, p. 414), потому что мотивация сотрудников оказывает существенное влияние на их производительность и производительность (Cerasoli et al., 2014; Амабиле и Пратт, 2016). Мотивация определяет направление, интенсивность и устойчивость производственного поведения и может быть разделена на внутреннюю и внешнюю мотивацию (Cerasoli et al., 2014; Deci et al., 2017). Внешняя мотивация приводит к вовлечению, когда ожидаются материальные или социальные соображения (Amabile et al., 1994). Напротив, когда сотрудники имеют внутреннюю мотивацию, они выполняют задачи из интереса и ради удовольствия (Deci et al., 1999; Amabile and Pratt, 2016).

На протяжении последних трех десятилетий подчеркивалось положительное влияние внутренней мотивации на творчество и инновации, в то время как внешняя мотивация часто рассматривалась как противоречивая и менее исследовалась в этом контексте (Amabile et al., 1995; Anderson et al., 2014) . Тем не менее, работодатели не могут предполагать, что их сотрудники всегда внутренне мотивированы, поскольку относительно немногие люди находят свою работу достаточно интересной, чтобы работать без оплаты или получения взамен других вознаграждений (Deci et al., 2017). Следовательно, чтобы сознательно повышать креативность и новаторство, необходимо также учитывать внешние мотиваторы. Контекстные факторы, такие как методы управления человеческими ресурсами, призваны влиять на мотивацию сотрудников и, таким образом, влиять на такие результаты, как творческие и инновационные результаты (Byron and Khazanchi, 2012; Cerasoli et al., 2014; Ryan and Deci, 2017). Исследования показывают, какие внешние мотиваторы способствуют развитию мотивации и препятствуют ей, и, кроме того, творческая и инновационная деятельность по-прежнему дает неоднозначные результаты.

Самая известная теория креативности — это модель творчества и инноваций в организациях, созданная Амабайл в 1988 году (Amabile, 1988; Liu et al., 2016). Основываясь на последних теоретических разработках в области творчества и инноваций, модель была обновлена Амабиле и Праттом (2016). Эта модель, дополненная новыми результатами исследований, такими как синергетическая внешняя мотивация и акцент как на конструктивное творчество, так и на инновации, представляет собой многообещающую концептуальную основу для текущего объема исследований.Согласно концепции синергетической внешней мотивации, внешние мотиваторы могут положительно влиять на внутреннюю мотивацию и другие результаты, такие как творчество и инновации (Amabile and Pratt, 2016).

Хотя Amabile и Pratt (2016) предоставляют общую основу для творчества и инноваций, они не рассматривают подробно различные типы мотивации и мотиваторов. Чтобы восполнить этот пробел, можно использовать SDT Райана и Деси (2000). SDT различает разные типы мотивации, обращая внимание на связь между мотивацией и эффективностью.Кроме того, теория отражает, как множество факторов, таких как условная оплата труда и стиль управления, влияют на эту взаимосвязь (Deci et al., 2017). До сих пор не было обнаружено эмпирического исследования, которое уже объединило бы модели Райана и Деси (2000) и Амабиле и Пратта (2016) в одной исследовательской области.

Подводя итог, цель данной статьи — прояснить открытый исследовательский вопрос о роли внешних мотиваторов в творческой и инновационной деятельности, а также их взаимодействии с внутренней мотивацией.Анализируются внешние мотиваторы в виде конкретных практик управления человеческими ресурсами, транзакционных и реляционных вознаграждений (Grant and Berry, 2011; Amabile, Pratt, 2016; Deci et al., 2017).

Теория

Динамическая компонентная модель творчества и инноваций в организациях

Важность творчества и инноваций отражена во множестве эмпирических исследований, и количество исследовательских усилий значительно выросло за последние 30 лет (Amabile and Pratt, 2016; Liu et al., 2016). Однако границы между двумя концепциями творчества и инноваций до сих пор четко не установлены (Anderson et al., 2014). Обоснование состоит в том, что целенаправленным исследованиям и четким практическим рекомендациям препятствует отсутствие убедительных теоретических достижений и достоверных моделей (Anderson et al., 2014). Amabile и Pratt (2016) признали этот пробел и отреагировали, обновив известную модель творчества и инноваций в организациях Amabile с учетом последних теоретических разработок о мотивационных факторах и их влиянии на личные и контекстные многоуровневые подходы.Новые результаты исследований, которые учитываются в версии модели 2016 года, включают осмысленность работы, прогресс в работе, аффект, рабочие ориентации, внешние влияния и синергетическую внешнюю мотивацию (Amabile and Pratt, 2016). Обычно утверждается, что эти факторы влияют на творчество и инновации в организациях (Davis, 2009; Grant and Berry, 2011; Baer, 2012). Их динамическая компонентная модель творчества и инноваций в организациях представляет собой сложную многомерную теорию (Amabile and Pratt, 2016).Модель (см. Рисунок 1 для адаптированной версии) в целом сгруппирована по организационным инновациям и индивидуальному творчеству, которые отображаются как сильно взаимозависимые (Amabile and Pratt, 2016). Оба кластера описываются одними и теми же тремя базовыми мультипликативными компонентами, которые необходимы для создания чего-то нового: мотивация, ресурсы и процессы. Три компонента индивидуального творчества включают в себя действия ради удовольствия (внутренняя мотивация), индивидуальные ноу-хау и способности (навыки), а также когнитивные / перцептивные стили и навыки мышления (процессы, относящиеся к творчеству).Три компонента организационной инновационности включают открытость к новым рискам (мотивация к инновациям), предоставление денег, времени и рабочей силы (ресурсов), а также вознаграждение за отношения и транзакции (практики / процессы управления персоналом). В то время как Montag et al. (2012) и Amabile и Pratt (2016) признают организационную инновационность и индивидуальное творчество как две отдельные конструкции, другие рассматривают творчество и инновации как единую конструкцию (Yuan and Woodman, 2010; Soriano de Alencar, 2012).

Рисунок 1. Модифицированная компонентная модель творчества и инноваций в организациях, адаптированная из Amabile and Pratt (2016).

Теория самоопределения

Подобно теориям творчества и инноваций, существует также множество мотивационных теорий, которые частично пересекаются или противоречат друг другу (Maslow, 1943; Herzberg, 1966; McClelland, 1985; Ryan and Deci, 2000, 2017; Amabile and Pratt, 2016). Теории разделяют представление о том, что внутренняя и внешняя мотивация рассматриваются как отдельные системы мотивации.Однако, в зависимости от теории, влияние этих мотивационных подсистем на творчество и инновации, а также друг на друга воспринимается по-разному. В то время как некоторые исследователи, такие как Herzberg (1966), утверждали, что внутренняя мотивация (мотиваторы) и внешняя мотивация (факторы гигиены) являются ортогональными конструкциями, указывающими на их независимость друг от друга, такие авторы, как Amabile (1993), предполагают, что внутренняя и внешняя мотивация могут влиять друг на друга и даже складываются положительно. Такой положительный эффект называется синергетическим эффектом внешней мотивации и отражен в их последней опубликованной модели (Amabile and Pratt, 2016).Таким образом, они утверждают, что внешняя мотивация также может привести к синергетическим результатам. Одной из теорий, которая более подробно объясняет различные типы внутренней и внешней мотивации и их зависимости, является SDT (Ryan and Deci, 2000). Теория предполагает, что человеческие действия, такие как творческая и инновационная деятельность, сильно зависят от типа основной мотивации и вызваны индивидуальными мотивами и потребностями. Согласно SDT, мотивация варьируется в зависимости от контролируемой и автономной мотивации (Ryan and Deci, 2000).Автономная мотивация включает внутреннюю мотивацию сотрудника и внутреннюю внешнюю мотивацию. Интернализация определяется как «процесс принятия ценностей, убеждений или правил поведения из внешних источников и преобразования их в свои собственные» (Ryan and Deci, 2017, p. 182). Предполагается, что интернализация внешних мотивов также может привести к таким же положительным результатам, как и внутренняя мотивация, поскольку она способствует самоопределению. Райан и Деси (2000) назвали эти автономные поддерживающие стили мотивации «идентификацией, интеграцией и внутренним регулированием».Контролируемая мотивация — по другую сторону континуума — характеризуется несамоопределением, которое вызвано нерегуляцией, внешним регулированием или интроекцией (Deci et al., 2017). См. Рисунок 2 для визуализации SDT. Следовательно, утверждается, что внешняя мотивация не является одномерной конструкцией, как это часто считалось в прошлом. Таким образом, ранее противоречивые результаты эффектов внешней мотивации могли быть результатом различных взглядов и условий исследования внешней мотивации (Eisenberger and Cameron, 1996; Deci et al., 1999).

SDT фокусируется не только на концептуализации внешней мотивации, но и на удовлетворении потребностей. Он состоит из шести подтеорий, которые десятилетиями проверялись в многочисленных исследованиях, связанных с работой (Gong and Zhang, 2017; Ryan and Deci, 2017). BPNT — одна из таких подтеорий. BPNT указывает на то, что автономная мотивация сотрудников, как ожидается, возрастет, когда их основные потребности будут удовлетворены на рабочем месте (Ryan and Deci, 2017). В случае неудовлетворенности базовых потребностей автономная мотивация снижается и ожидается контролируемая мотивация (Ryan, Deci, 2017).Утверждается, что такая контролируемая мотивация отрицательно влияет на производительность (Ryan and Deci, 2017). Хотя у всех есть потребности, которые запускают мотивы при наличии значимых стимулов (Gerrig and Zimbardo, 2016), уровень удовлетворения потребностей может варьироваться от человека к человеку. Следовательно, мотивы вызывают мотивацию к действию (Gerrig, Zimbardo, 2016). Большинство основанных на потребностях теорий мотивации постулируют очень похожие базовые потребности (McClelland, 1985; Ryan and Deci, 2000). SDT Райана и Деси (2000) основывается на более ранних теориях потребностей Маслоу (1943) и Макклелланда (1985).Согласно BPNT, как часть SDT, есть три основных психологических потребности — компетентность, взаимосвязь и автономия, — которые могут быть удовлетворены посредством самоопределения (Ryan and Deci, 2000). Потребность в компетентности сосредотачивается на удовлетворении профессиональных навыков, а также на чувстве эффективности в своей работе (Ryan and Deci, 2002). Макклелланд (1985) назвал эту потребность необходимостью достижения. Связанность обеспечивает чувство принадлежности, которое поддерживается сотрудничеством и командной работой (Ryan and Deci, 2002).Об этой необходимости также упомянул Макклелланд (1985), назвав ее необходимостью присоединения. Автономия представляет собой выбор заниматься деятельностью, которая соответствует чьим-то ценностям, исходя из личных интересов (Ryan and Deci, 2000). Таким образом, потребность в автономии относится к потребности во власти над собственными действиями, а также к выбору участия в деятельности, обеспечивающей самореализацию (Ryan and Deci, 2000). Однако потребность в энергии также можно определить по-разному. Макклелланд (1985), например, назвал потребность во власти необходимостью иметь власть над другими.

Внутренняя мотивация и творческое и новаторское исполнение

Внутренняя мотивация характеризуется сильной оценкой личных инвестиций и вовлеченности (Ryan and Deci, 2017). Несколько метаанализов показали, что эффект между внутренней мотивацией и творческой эффективностью значительно положительный (De Jesus et al., 2013; Cerasoli et al., 2014; Liu et al., 2016). Динамическая компонентная модель творчества и инноваций в организациях Amabile и Pratt (2016) также теоретически подчеркивает эту сильную взаимосвязь.Кроме того, Грант и Берри (2011) обнаружили, что этот положительный эффект усиливается, когда работа предполагает служение другим. Это исследование направлено на воспроизведение широко обнаруживаемых положительных эффектов внутренней мотивации на творческие и инновационные результаты, особенно в отношении группы работников умственного труда (см. Рисунок 3).

Рисунок 3. Предполагаемое взаимодействие внутренней мотивации и вознаграждений с творчеством и инновационной деятельностью.

Гипотеза 1: Внутренняя мотивация оказывает значительное положительное влияние на творческую и инновационную деятельность работников умственного труда.

Внешние мотиваторы и творческое и новаторское исполнение

Раньше исследования внешней мотивации часто подтверждали негативное влияние на внутреннюю мотивацию и производительность, обычно называемое эффектом вытеснения (Deci et al., 1999; Kohn, 1999). Такие эффекты вытеснения становятся менее доминирующими, поскольку внешние мотиваторы подвергаются более детальному анализу (Condly et al., 2003; Hammond et al., 2011; Ryan and Deci, 2017). Тем не менее, десятилетия исследований не предоставили надежных руководящих принципов и единого понимания влияния вознаграждений на мотивацию, а также на творческую и инновационную деятельность.Поэтому ученые призвали к дальнейшим исследованиям (Byron, Khazanchi, 2012; Cerasoli et al., 2014).

HRM-практики — это широко используемый способ повышения мотивации при организации работы. Вознаграждение, особая практика управления человеческими ресурсами, является наиболее распространенной формой внешних мотиваторов в рабочей среде (Cerasoli et al., 2014). Как правило, они предоставляются в результате желаемого поведения (Rose, 2014). Чаще всего награды различаются между транзакционными и реляционными вознаграждениями (Baer et al., 2003; Ганье и Форест, 2008 г .; Армстронг, 2012; Джоши, 2016). Ниже представлены результаты эмпирических исследований основных эффектов каждого типа вознаграждения на творческую и инновационную результативность, прежде чем акцент будет сделан на эффектах взаимодействия между этими вознаграждениями и внутренней мотивацией на творчество и инновации.

Влияние транзакционных вознаграждений внешнего мотиватора на творческую и инновационную эффективность

Награды за транзакции представляют собой материальные вознаграждения и относятся к любой форме финансовой компенсации (например,g., повышение базовой заработной платы, бонусов, денежных премий и внешнее обучение с сертификатами). Что касается вознаграждений за транзакции, Condly et al. (2003) метаанализ подтвердил значительный положительный главный эффект между денежным вознаграждением и общей производительностью. Эйзенбергер и Шенок (2003) обнаружили, что ожидаемое денежное вознаграждение может повысить креативность — особую форму работы — когда участники понимают необходимость выполнения творческих действий либо с помощью инструкций, либо с помощью предыдущего опыта.Эти результаты согласуются с выводами Deci и Ryan (2014). Они обнаружили, что бонусы за признание работы отдельных людей очень эффективны, когда эти работники умственного труда ожидают бонуса. Другие исследователи, такие как Малик и др. (2015), обнаружили противоречивые результаты: хотя вознаграждения в целом значительно и положительно коррелировали с творчеством, финансовые вознаграждения не оказали значительного влияния на творчество. Малик и др. (2015) объяснили это открытие отсутствием заметных транзакционных стимулов.

Влияние внешнего мотивационного вознаграждения за отношения на творческую и инновационную деятельность

В отличие от транзакционных вознаграждений, относительные вознаграждения нематериальны. Таким образом, вознаграждение за отношения выходит за рамки финансовых соображений. Они включают похвалу, признание и отзывы о производительности (Armstrong, 2012), например, в форме благодарственных открыток, публикаций в зале славы, объявлений в информационных бюллетенях (Armstrong, 2012) или финансирование успешной команды для конкретного проекта, который команда признательна, если упомянуть некоторые (Amabile and Pratt, 2016).Такое вознаграждение требует навыков межличностного общения и зависит от управленческого и коллегиального поведения для построения ценностных отношений (Stajkovic and Luthans, 2001; Armstrong, 2012). Таким образом, из-за личного компонента утверждается, что конкурентам труднее имитировать реляционное вознаграждение, чем транзакционное вознаграждение (Armstrong, 2012). Более того, транзакционные вознаграждения «всего лишь» требуют определения и единовременной реализации конкретных финансовых вознаграждений, тогда как относительные вознаграждения постоянно отнимают у менеджеров много времени.Таким образом, с организационной точки зрения утверждается, что оба типа вознаграждения сильно различаются в отношении усилий и конкурентного преимущества. Мета-анализы Hammond et al. (2011) и Байрон и Хазанчи (2012) подтвердили, что реляционные вознаграждения в контролируемой мотивационной среде не могут иметь никакого или даже отрицательного влияния на творческие и инновационные результаты. Тем не менее, с точки зрения автономных мотивационных схем работы, поддерживающая обратная связь и признание менеджеров вносят значительный положительный вклад в творческие результаты (Madjar et al., 2002; Amabile et al., 2004; Байрон и Хазанчи, 2012; Zhang et al., 2017). Доказательства такого положительного основного эффекта непосредственно для инноваций представлены Taggar (2002).

Влияние взаимодействия внешних мотиваторов и внутренней мотивации на творческую и инновационную деятельность

Amabile (1993) заявил, что вышеупомянутые положительные эффекты усиления с помощью внешних мотиваторов более вероятны, когда внутренняя мотивация высока. Таким образом, в дополнение к эмпирическим исследованиям основных эффектов в этих контекстах, в центре внимания настоящего исследования находятся эффекты взаимодействия с внутренней мотивацией.Cerasoli et al. (2014) в своем метаанализе показали, что значимая взаимосвязь между внутренней мотивацией и общей эффективностью усиливается при предоставлении вознаграждений. Однако ни производительность, ни тип вознаграждения не были указаны более подробно в их метаанализе. Amabile и Pratt (2016) предположили аналогичный эффект взаимодействия между внутренней мотивацией и внешними мотивациями, особенно с точки зрения творческой и инновационной деятельности. Таким образом, предполагается следующее (см. Также рисунок 3):

Гипотеза 2a: Транзакционные вознаграждения положительно смягчают отношения между внутренне мотивированными работниками умственного труда и их творческой, а также инновационной деятельностью.

Гипотеза 2b: Относительное вознаграждение положительно смягчает отношения между внутренне мотивированными работниками умственного труда и их творческой, а также инновационной деятельностью.

Материалы и методы

Данные были собраны посредством онлайн-самооценки. Анкета на английском языке (см. Рис. 4) была разослана по электронной почте специалистам глобальной консалтинговой фирмы, работающей в Германии, Австрии и Швейцарии. Участники были проинформированы о цели опроса, при этом анонимность и конфиденциальность их данных были гарантированы.Никаких стимулов для участия в этом опросе не было. Кроме того, в инструкциях к опросу подчеркивалось, что на вопросы не было правильных или неправильных ответов. Сто семьдесят пять консультантов получили анкету, 120 вернули ее. Тридцать из них были исключены, потому что они либо выбрали вариант «Я просто хочу посмотреть на все вопросы» ( N  = 2), либо не ответили полностью на все вопросы ( N  = 28). Участники, заявившие о наградах «Я не знаю», были исключены из списка.Таким образом, для анализа иерархической регрессии были рассмотрены только 82 и 87 вопросников для транзакционного и реляционного вознаграждения соответственно. Средний возраст участников составлял 28,27 лет ( SD = 5,62) при среднем сроке пребывания на рабочем месте в их нынешней организации 2,20 года ( SD = 2,05). В выборке 42,2% составили женщины. 95,6% участников были выпускниками. Этот результат представляет собой предполагаемую выборку высокообразованных работников умственного труда. В таблице 1 представлены социально-демографические характеристики этой выборки.

Рисунок 4. Онлайн-анкета для самооценки (запрос).

Таблица 1. Социально-демографические характеристики опрошенных консультантов.

Чтобы избежать систематической ошибки, связанной с общим методом из-за самооценки одного источника, анкета была разделена на три раздела: независимые, зависимые и модераторные переменные (Podsakoff et al., 2003). Чтобы измерить независимую переменную «внутренняя мотивация», WPI Amabile et al.(1995). WPI — широко используемый показатель для оценки (внутренней и внешней) мотивации на работе (Choi, 2004; Spada and Moneta, 2013). Он имеет приемлемую надежность повторного тестирования более 0,60 (Abuhamdeh and Csikszentmihalyi, 2009; Robinson et al., 2014). Его элементы применялись во многих экспериментах, чтобы лучше понять мотивационное поведение для творчества и новаторства на работе (Prabhu et al., 2008; Chen et al., 2010; Stuhlfaut, 2010). Первоначально WPI состоит из 30 пунктов. Однако из-за акцента на внутренней мотивации в этом исследовании (первоначально 15 пунктов WPI) и во избежание усталости от опроса количество пунктов было сокращено до шести пунктов внутренней мотивации.Такое сокращение элементов WPI ранее проводилось другими авторами, такими как Robinson et al. (2014) (IM _Robinson α = 0,71) и О’Ши (2018) (IM _O′Shea α = 0,58). Эти шесть пунктов были выбраны из-за их актуальности для консультантов в их рабочей среде. Возможности расширить свои знания и навыки (пункт 1 IM: Задача), а также решить сложные проблемы (пункт 6 IM: Задача) являются типичными составляющими деловой среды работников умственного труда. Кроме того, консультанты часто предпочитают брать на себя ответственность на раннем этапе (Schlossbauer, 2017), что позволяет им самостоятельно ставить цели и работать автономно (пункт 5 IM: Удовольствие).Были исключены такие пункты, как «[что] для меня самое главное — это получать удовольствие от того, что я делаю». Этот пункт был удален, поскольку консультантам обычно приходится работать над всеми вопросами, которые им задает клиент, независимо от того, нравится им это или нет. Утверждается, что этот пункт больше подходит для самозанятых людей. Более того, эти шесть пунктов были выбраны с целью охвата более широкой области внутренней мотивации. Таким образом, не было выбрано никаких вопросов с похожей формулировкой, таких как «Мне нравится решать сложные проблемы» / «Чем сложнее проблема, тем больше мне нравится пытаться ее решить», поскольку Робинсон и др.(2014), например. По шкале надежности элементов внутренней мотивации альфа Кронбаха составила 0,54 (альфа Гуттмана = 0,58). Это значение представляет альфа после того, как шкала была уменьшена с шести до четырех пунктов. Хотя это означает, что индекс надежности ниже стандартного, согласно Филду (2017), это значение не является неприемлемым. Гуттман (1945) заявил, что значения альфа обычно ниже фактической надежности (Sijtsma, 2009). Это указывает на то, что текущая внутренняя мотивация альфа может быть выше 0.54. В дополнение к этой математической неточности альфа, Клайн (1999) поддержал психологические построения с надежностью даже ниже 0,70. Он считал их все еще реалистичными и приемлемыми из-за разнообразия и сложности измеряемых конструкций. Все задания были написаны от первого лица, и участников попросили указать степень, в которой каждый пункт лучше всего описывает их по 4-балльной шкале Лайкерта в диапазоне от «никогда или почти никогда не верен мне» (1) до «всегда или почти всегда. правда обо мне »(4).

Исследование было направлено на оценку творческой и инновационной деятельности в сфере труда. Следовательно, для зависимой переменной креативности и инноваций акцент был сделан на творчестве на рабочем месте и инновациях, возникающих во время повседневной работы. Из-за отсутствия консенсуса в отношении измерения творческих способностей и инноваций среди исследователей не существует общепринятого показателя для этих конструкций (Nelson et al., 2014; Fisher, 2015). Анкета Dorenbosch et al. (2005) был применен, потому что они были одними из первых, кто измерил генерацию идеи и реализацию идеи, не имея сильной корреляции.Для текущего исследования были выбраны задания с наибольшими факторными нагрузками (от 0,674 до 0,842). Все задания были написаны от первого лица и измерены по той же 4-балльной шкале Лайкерта, что и задания по внутренней мотивации (см. Рисунок 4). В текущей выборке альфа Кронбаха составила 0,63 для трех элементов творчества, 0,58 для трех элементов инноваций и 0,79 для комбинированных элементов творчества и инноваций. Следовательно, была дана масштабная надежность для комбинированной конструкции (Field, 2017).

Для измерения вознаграждения за транзакции и отношения не существует стандартного измерения (Anderson et al., 2014). Были выбраны элементы вознаграждения за транзакции и отношения из Gagné and Forest (2008), а также Armstrong (2012). Было проведено различие между генерированием и реализацией идеи для каждого элемента вознаграждения, чтобы можно было различать творчество и инновации. Меры восприятия использовались в соответствии с предыдущими исследованиями для изучения влияния вознаграждений на творчество (Джордж и Чжоу, 2007; Андерсон и др., 2014). Вознаграждения за отношения были разделены на символическое общественное признание, индивидуальную похвалу / признание со стороны менеджера и управление эффективностью, как это было предложено Армстронгом (2012). Вознаграждения за транзакции были разделены на денежные вознаграждения, а также инвестиции в обучение / личное развитие (Armstrong, 2012). См. Подробности на Рисунке 4. Участники оценили вероятность получения конкретных наград по 4-балльной шкале Лайкерта в диапазоне от «никогда или почти никогда не вероятно» (1) до «всегда или почти всегда вероятно» (4).Дополнительная категория давала участникам возможность сказать «Я не знаю» (5) для повышения достоверности.

Кроме того, контролировались возраст, пол, стаж работы и образование участников. Другие контрольные переменные не были определены из-за однородной выборки интеллектуальных работников, работающих в одной и той же бизнес-консалтинговой компании и в аналогичных условиях труда.

Результаты

Предварительный анализ

Ни одна из социально-демографических переменных (возраст, пол, стаж работы, образование) не коррелировала значимо с внутренней мотивацией, творчеством или новаторством (см. Таблицу 2).Творчество и инновации умеренно и значительно коррелировали с внутренней мотивацией ( r = 0,37, p = 0,000), реляционными вознаграждениями ( r = 0,34, p = 0,001) и транзакционными вознаграждениями ( r = 0,30 , p = 0,006). Два показателя — творческая и инновационная эффективность — показали значительную корреляцию ( r = 0,75, p = 0,000). Как правило, все независимые и зависимые переменные достоверно коррелировали друг с другом, за исключением внутренней мотивации с транзакционными вознаграждениями ( r = 0.14, п. = 0,202). Однофакторный дисперсионный анализ с социально-демографическими контрольными переменными не продемонстрировал существенных различий между творческими и инновационными показателями мужчин ( M = 2,89, SD = 0,53) и женщин ( M = 2,87, SD = 0,52) в этой компании. Более того, не было обнаружено существенной разницы между творческими и инновационными результатами и уровнем образования среди выпускников ( M = 2,89, SD = 0,52) и непроведенных ( M = 2.83, SD = 0,47). Аналогичные результаты были применены к разным возрастным группам, поскольку не было обнаружено значительного эффекта. Кроме того, не было обнаружено значительной разницы между участниками, проработавшими в компании 2–3 года ( M = 3,00, SD = 0,41) и теми, кто проработал более 5 лет ( M = 2,50, SD = 0,17).

Таблица 2. Средние значения, стандартные отклонения и взаимная корреляция между исследуемыми переменными.

Высокая корреляция 0.75 между творчеством и инновациями указывают на однофакторное решение. Это было поддержано EFA. Результаты показали тест сферичности Барлетта [хи-квадрат (15) = 148,61, p = 0,000] и меру Кайзера-Мейера-Олкина (KMO) с адекватностью выборки 0,757. Это среднее значение KMO, указывающее на то, что переменные подходят для выполнения EFA (Backhaus et al., 2016). Анализ основных компонентов с вращением Varimax привел к однофакторному решению. В целом этот фактор объяснил 49.2% дисперсии (собственное значение = 2,953, α Кронбаха = 0,79). Таким образом, обе терминологии рассматривались как одна переменная, называемая творческой / инновационной эффективностью. Этот результат согласуется с данными Baer (2012), результаты которого также не показали существенной разницы между творчеством и инновациями. См. Подробности в таблице 3.

Таблица 3. Матрица шаблонов и структур PCA с вращением варимакс для однофакторного решения элементов творчества и инноваций.

Для оценки транзакционных и реляционных наград была проведена еще одна EFA.Результаты показали тест сферичности Барлетта [хи-квадрат (45) = 566,94, p = 0,000] и меру Кайзера-Мейера-Олкина (KMO) с адекватностью выборки 0,684. Это представляет собой посредственное значение KMO, указывающее на то, что переменные подходят для выполнения EFA (Backhaus et al., 2016). Был проведен анализ основных компонентов с вращением Varimax. EFA было проведено, чтобы найти экономное решение с высоким соответствием данных, что означает выбор как можно меньшего количества факторов с максимальным объяснением дисперсии (Tabachnick and Fidell, 2014).Таким образом, были извлечены два фактора. Хотя, строго следуя критериям Кайзера-Критериума, следовало выделить три фактора. Это решение было основано на трех причинах. Во-первых, Kaiser-Kriterium переоценивает количество факторов (Field, 2009). Во-вторых, третий фактор имел собственное значение лишь немного выше единицы (собственное значение = 1,098). Fabrigar et al. (1999) посоветовали рассматривать собственное значение, равное единице, только как точку отсчета, а не как фиксированный критерий, потому что «на самом деле не имеет смысла утверждать, что общий множитель с собственным значением 1.01 — «главный» фактор, тогда как общий множитель с собственным значением 0,99 — нет »(стр. 278). В-третьих, двухфакторное решение согласуется с общим теоретическим различием между двумя конструкциями транзакционного и реляционного вознаграждения (Gagné and Forest, 2008; Armstrong, 2012). Первый фактор, относительное вознаграждение, содержал шесть пунктов, на которые приходилось 34,6% дисперсии (собственное значение = 4,916, α Кронбаха = 0,86). Фактор отражает символическое общественное признание, индивидуальную похвалу со стороны менеджеров и управление производительностью.Второй фактор, транзакционные вознаграждения, составлял дополнительные 32,8% дисперсии (собственное значение = 1,822, α Кронбаха = 0,84). Он состоял из четырех пунктов, отражающих финансовые вложения и вложения в обучение. В целом на эти два фактора приходится 67,4% дисперсии. В таблице 4 представлены подробные сведения о ротационной матрице компонентов вознаграждений и показано, что каждая «пара элементов» вознаграждения EFA, связанная с творчеством (генерация идеи) и инновациями (реализация идеи), относится к одному и тому же фактору. Высокие значения альфа и факторные нагрузки оправдывают внутреннюю надежность и валидность конструкции (Backhaus et al., 2016).

Таблица 4. Матрица шаблона и структуры PCA с вращением варимакс для двухфакторного решения элементов вознаграждения.

Влияние на творчество / инновационность

Поскольку социально-демографические контрольные переменные не были значимыми и не влияли на результат регрессионных моделей, они не рассматривались в дальнейших исследованиях.

Гипотезы были проверены в рамках двух трехэтапных иерархических линейных регрессионных анализов творчества / инноваций.В первом регрессионном анализе творчества и инновационной деятельности на первом этапе вводилась внутренняя мотивация независимой переменной, а на втором этапе — транзакционные вознаграждения. Впоследствии было добавлено взаимодействие между транзакционными вознаграждениями и внутренней мотивацией (внутренняя мотивация × транзакционные вознаграждения). Эта модель [ F (3,78) = 8,44, p = 0,000] объяснила общую дисперсию в 24,5% (см. Таблицу 5). Внутренняя мотивация оказала значительное влияние на креативность / инновационность (β = 0.38, p = 0,000). Внутренняя мотивация продемонстрировала самые высокие значимые значения бета среди всех показателей и значительную величину эффекта d = 0,42 (Cohen, 1992). Таким образом, гипотеза 1 может быть подтверждена. Награды за транзакции оказали значительное влияние на креативность / инновации (β = 0,23, p = 0,025). Однако эффект взаимодействия между внутренней мотивацией и вознаграждением за транзакцию не был значительным (β = 0,17 , p = 0,089). Таким образом, гипотеза 2а не может быть подтверждена.

Таблица 5. Иерархический регрессионный анализ, прогнозирующий творчество / инновации на основе внутренней мотивации и транзакционных вознаграждений.

Во втором регрессионном анализе эффективности творчества / инноваций на первом этапе вводилась внутренняя мотивация независимой переменной, а на втором этапе — реляционные вознаграждения. Затем было добавлено взаимодействие внутренней мотивации с реляционным вознаграждением (внутренняя мотивация × реляционное вознаграждение).Эта модель [ F (3,83) = 9,70, p = 0,000] объяснила в целом 26,0% дисперсии. Вознаграждение за отношения оказало значительное положительное влияние на креативность / инновации (β = 0,27, p = 0,008) с коэффициентом Коэна d 0,52. Вознаграждения в отношениях и внутренняя мотивация также оказали значительный положительный эффект взаимодействия на творчество / инновации (β = 0,23 , p = 0,024). Взаимодействие имело размер эффекта d = 0,59. Это оказало среднее влияние на творческие / инновационные показатели (Backhaus et al., 2016). Таким образом, гипотеза 2b может быть подтверждена. Рисунок 5 визуализирует этот порядковый эффект взаимодействия, а точные цифры представлены в таблице 6.

Рис. 5. Взаимодействие внутренней мотивации и реляционных вознаграждений на результативность творчества / инноваций.

Таблица 6. Иерархический регрессионный анализ, прогнозирующий креативность / новаторство на основе внутренней мотивации и реляционных вознаграждений.

Обсуждение

Это исследование было первым, в котором анализировались наиболее распространенные транзакционные и реляционные элементы вознаграждения в качестве модератора взаимосвязи между внутренней мотивацией и творческой / инновационной эффективностью работников умственного труда.Самый важный вывод этого исследования демонстрирует значительный положительный эффект взаимодействия внешнего мотиватора, реляционных вознаграждений и внутренней мотивации на творческие / инновационные результаты. В дополнение к этому значительному эффекту взаимодействия, основные эффекты между зависимой переменной творчества / инновационной деятельности и каждой из трех независимых переменных внутренней мотивации, реляционного и транзакционного вознаграждения показали значительные положительные результаты.

Результаты показывают сильную и весьма значимую взаимосвязь между творчеством на рабочем месте и инновациями.Это исследование поддерживает точку зрения о том, что интеллектуальные работники международного консалтингового бизнеса не различают генерацию идей (творчество) и реализацию идеи (инновации), в отличие от двухконструктивного подхода Амабиле и Пратта (2016). Помимо статистических показателей, практические обстоятельства консалтингового бизнеса также требуют, чтобы творчество и инновации рассматривались как единое целое. Для этого бизнеса характерны консультационные услуги, которые обычно требуют лишь небольшого объема проектирования продукта или технических испытаний.Однажды сгенерированные идеи претворяются в жизнь, и поэтому создание и реализация идеи часто совпадают по времени. Этот вывод не является полностью новым и дополняет существующую литературу Юаня и Вудмана (2010), которые не проводят четкого различия между творчеством и инновациями. Тем не менее, остается открытым вопрос исследования, следует ли рассматривать творчество и инновации как одну или две конструкции в другой рабочей среде. Восприятие этих двух терминов может различаться в зависимости от умственной (консалтинговый бизнес) и физической рабочей среды.Необходимы дополнительные исследования, чтобы связать творческие и инновационные результаты сотрудников с различными организационными условиями, чтобы способствовать всестороннему пониманию их взаимодействия (Dorenbosch et al., 2005; Anderson et al., 2014).

Внутренняя мотивация и творчество / инновационная эффективность

Явно сильный и значительный положительный главный эффект обнаруживается между внутренней мотивацией и творческой / инновационной деятельностью. Это означает, что чем выше внутренняя мотивация, тем выше творческий и инновационный результат.Этот вывод подтверждает результаты более ранних исследований (Hammond et al., 2011; De Jesus et al., 2013; Liu et al., 2016) и поддерживает модель Amabile и Pratt (2016), согласно которой индивидуальный компонент «внутренней мотивации» является критический предсказатель творчества. Одной из причин такого значительного эффекта может быть то, что сотрудники, которые работают над предполагаемыми по своей сути интересными задачами, получают удовольствие от своей работы, ценят свои личные вложения и посвящают больше времени своей деятельности (Ryan and Deci, 2017). Как правило, обрабатывается больше информации, в то время как усилия по разработке и реализации новых и полезных идей предпринимаются более настойчиво (Zhou and Shalley, 2008; Zhang and Bartol, 2010).Дополнительной причиной значительного эффекта внутренней мотивации, творчества и инновационной деятельности может быть то, что сама работа предполагает служение другим. Грант и Берри (2011) обнаружили, что служение другим увеличивает положительный эффект внутренней мотивации на творческие и инновационные результаты. Пункт «Я мобилизую поддержку со стороны моего руководителя и коллег для реализации идей и решений» может служить индикатором поддержки эффекта, заявленного Грантом и Берри (2011).Этот элемент является единственным элементом творчества / новаторства, в котором явно не упоминается услуга другим. По сравнению со всеми другими элементами, этот элемент показал самое низкое среднее значение ( M _item6 = 2,76, SD _item6 = 0,75). Наивысшие значения обнаруживаются, когда нацелены улучшения для команды и вместе с ней ( M _item4 = 3.01, SD _item4 = 0,65 и M _item1 = 2,98, SD _item1 = 0 .73). Консультанты не только обслуживают клиентов, но и помогают друг другу в решении задач проекта. Поскольку каждое задание по проекту обычно имеет ограниченные ресурсы, успех зависит от приверженности каждого члена команды. Предоставлению услуг другим способствует потребность в родстве (Shiraki and Igarashi, 2018). Следовательно, утверждается, что такое просоциальное поведение консультантов удовлетворяет их чувство родства. Это, в свою очередь, может повысить их внутреннюю мотивацию, а значит, и их творческие и новаторские результаты.Кроме того, Baer et al. (2003), а также Oldham and Cummings (1996) предоставили доказательства того, что сотрудники со сложными и трудными задачами, которые обычно выполняют консультанты (Schlossbauer, 2017), демонстрируют более высокую внутреннюю мотивацию и, следовательно, более высокую творческую и инновационную производительность труда. Утверждается, что, будучи в состоянии участвовать в сложных и сложных задачах, они могут доказать свою компетентность и способности, которые способствуют удовлетворению их основных потребностей. Дальнейшие исследования должны прояснить предполагаемую роль различных потребностей в этом контексте.

Вознаграждение за отношения, внутренняя мотивация и творчество / инновационная эффективность

Результаты показали положительный, значительный главный эффект между вознаграждением за отношения и творческой / инновационной эффективностью. Этот результат согласуется с результатами предыдущих исследований взаимосвязи между поддерживающей обратной связью / признанием менеджеров и творческими результатами (Madjar et al., 2002; Gong and Zhang, 2017; Zhang et al., 2017). Следующий аргумент может объяснить основной эффект этого внешнего мотиватора: вознаграждение в отношениях инициирует достаточно сильные сильные стимулы, чтобы их распознали консультанты.Без явных стимулов не последовало бы никаких творческих или новаторских действий (Gerrig and Zimbardo, 2016). Утверждается, что помимо осведомленности о вознаграждениях эти сотрудники ценят получаемые ими вознаграждения за отношения. Без какой-либо оценки этих методов управления человеческими ресурсами будет происходить менее творческая и инновационная деятельность (Rose, 2014; Malik et al., 2015). Ссылаясь на динамическую компонентную модель творчества и инноваций в организациях Amabile и Pratt (2016), результаты показали, что методы управления человеческими ресурсами в форме взаимных вознаграждений оказывают существенное влияние на творчество и инновации.Утверждается, что символическое общественное признание, индивидуальная похвала и обратная связь по результативности усиливают чувство компетентности за счет оценки и подтверждения своих способностей (Ryan and Deci, 2017). Поэтому ожидается, что будет удовлетворена основная психологическая потребность в компетентности. Предполагается, что это увеличивает автономную мотивацию и, в свою очередь, приводит к повышению производительности (Ryan and Deci, 2017).

В дополнение к значительному основному эффекту, результаты подтверждают значительный средний эффект взаимодействия между реляционными вознаграждениями и внутренней мотивацией на творчество / инновационную деятельность.Влияние реляционного вознаграждения на творческие и инновационные результаты заметно больше, когда внутренняя мотивация работников умственного труда высока. Этот результат подтверждает предполагаемый эффект повышения производительности от Amabile (1993). Кроме того, не наблюдалось эффекта вытеснения при использовании внешних мотиваторов, как это определено Коном (1999). Следовательно, реляционное вознаграждение как синергетический внешний мотиватор может положительно добавить к внутренней мотивации, как предполагают Амабайл и Пратт (2016). Кроме того, предположение об ортогональности фактора Герцберга (1966) отличается от результатов текущих исследований, которые подтверждают зависимости между внутренней мотивацией и внешними мотивациями.Одной из причин такого значительного положительного эффекта взаимодействия может быть восприятие творческого подхода и новаторства в организации. Восприятие окружающей среды субъективно и зависит от того, что человек видит, чувствует и слышит (Аткинсон, 1964). Восприятие может измениться в зависимости от прошлого опыта (Чжоу и Джордж, 2001; Доренбош и др., 2005). Чтобы отреагировать на предполагаемые обстоятельства, должен присутствовать стимул — достаточно сильный, чтобы вызвать мотивацию (Gerrig and Zimbardo, 2016).В этом контексте утверждается, что высоко мотивированные работники умственного труда считают, что их организация ценит творчество и инновации. Утверждается, что применение признания и обратной связи для выражения признательности за творческую и инновационную работу улучшает восприятие сотрудниками и их веру в то, что творческие и новаторские усилия ценятся в компании (Armstrong, 2012). Следовательно, вера в важность творчества и новаторства могла повлиять на поведение сотрудников, сделав их более творческими и новаторскими.Предполагается, что вероятность начать новые творческие и инновационные предприятия и реализовать больше идей возрастает. Больше внимания уделяется совершенствованию работы и рассмотрению аспектов с разных точек зрения. Этот результат подтверждает важность практики управления человеческими ресурсами организационного компонента Amabile and Pratt (2016).

Теоретическое предположение Amabile и Pratt (2016) о синергетических внешних мотивах также может быть подтверждено SDT Райана и Деси (2017). Когда дано самоопределение, внешние мотиваторы могут положительно повлиять на результат.Самоопределение может быть достигнуто путем удовлетворения психологических потребностей. Несколько показателей подтверждают удовлетворение потребностей работников умственного труда. Консультанты с высокой внутренней мотивацией, скорее всего, удовлетворены своей потребностью в автономии из-за владения задачами и готовности взять на себя ответственность на раннем этапе (Schlossbauer, 2017). Кроме того, их чувство компетентности вызвано использованием их ноу-хау и, как утверждается, будет расти дальше с помощью словесной похвалы и обратной связи, поскольку это дополняет подтверждение компетентности.Более того, ожидается, что ориентированные на проекты сотрудники удовлетворят свою потребность в взаимосвязанности в своей проектной среде, оказывая поддержку своим коллегам и клиентам (Shiraki and Igarashi, 2018). Поскольку три основные психологические потребности не были проверены эмпирически, рекомендуется, чтобы в будущих исследованиях конкретно анализировалось их взаимодействие с творческим и новаторским поведением. Кроме того, следует сделать акцент на различных типах внешней мотивации SDT от Райана и Деси (2000).Точное и разнообразное понимание трудовой мотивации с ее подсистемами должно продолжать развиваться (Kanfer et al., 2008).

Награды за транзакции, внутренняя мотивация и творческие / инновационные результаты

Данные указывают на значительный положительный главный эффект между вознаграждением за транзакции и творческой / инновационной эффективностью работников умственного труда. Это означает, что чем выше транзакционное вознаграждение, которое подразумевает финансовые вложения и вложения в обучение, тем выше творческий и инновационный результат.Этот результат противоречит Малику и соавт. (2015), которые не обнаружили существенного основного эффекта при анализе финансовых вознаграждений. Этот вывод согласуется с результатами предыдущих исследований Condly et al. (2003) о положительной значимой связи между денежным вознаграждением и производительностью труда. Однако ни Condly et al. (2003), ни Малик и др. (2015) провели анализ затрат и выгод для проверки программы вознаграждения за транзакции. Причина значительного основного эффекта может заключаться в том, что консультанты обычно ожидают премию как часть своей годовой зарплаты за хорошо выполненную работу.Согласно Деси и Райану (2014), такое использование бонусов для признания индивидуальной хорошей работы очень эффективно. Однако утверждается, что оценка бонусов является предварительным условием их эффективности, потому что без какой-либо оценки этих методов управления человеческими ресурсами творческие и инновационные результаты вряд ли будут достигнуты (Rose, 2014; Malik et al., 2015). . Таким образом, помимо реляционных вознаграждений, транзакционные вознаграждения как практика управления человеческими ресурсами могут также способствовать творчеству и инновациям.

Не было подтверждено статистически значимое взаимодействие между транзакционными вознаграждениями и внутренней мотивацией творчества / инноваций.Это указывает на то, что транзакционные вознаграждения не должны подразумевать синергетический эффект или эффект вытеснения. Первое объяснение этого незначительного эффекта взаимодействия может заключаться в том, что в отобранной консалтинговой организации не существует формальных вознаграждений и признания, связанных с творчеством / инновациями. Выводы Eisenberger и Shanock (2003) свидетельствуют о том, что денежное вознаграждение увеличивает креативность только тогда, когда сотрудники осознают необходимость того, почему должна происходить творческая деятельность.Этот вывод согласуется с данными Malik et al. (2015), которые обнаружили, что вознаграждения должны присутствовать и восприниматься как имеющие отношение к делу, чтобы существенно повлиять на творческие и инновационные результаты. Основываясь на текущих результатах, можно утверждать, что связь между этими ощутимыми вознаграждениями и стремлением заниматься более творческой и инновационной работой может быть недостаточно конкретной и ясной. Вторая причина незначительного эффекта может заключаться в том, что стандартное отклонение 0,85 очень велико в пределах шкалы от 1 до 4.Это число указывает на то, что сотрудники воспринимают вероятность получения вознаграждения по-разному. В среднем лишь около трети всех сотрудников компании получают вознаграждение (CEB, 2014). По статистике, оставшиеся две трети сотрудников считают вероятность получения вознаграждения за транзакцию низкой. Поэтому утверждается, что осознание, значимость и доступность транзакционных вознаграждений, обусловленных творчеством, в сочетании с сильной внутренней мотивацией кажутся слишком маленькими, чтобы привести к значительному результату.

Таким образом, два внешних эффекта мотивации подтверждают предположение Amabile et al. (1995), что «мотивационная структура, вероятно, более сложна, чем простое внутреннее и внешнее различие, предлагаемое в литературе» (стр. 957). Результаты для реляционных и транзакционных вознаграждений также согласуются с SDT Райана и Деси (2000), в котором проводится различие между различными типами внешней мотивации с различными эффектами. Результаты показывают, что внешние мотиваторы могут положительно влиять на внутреннюю мотивацию и творческую / инновационную производительность (реляционное вознаграждение), однако также не могут иметь никакого эффекта (транзакционное вознаграждение).

Ограничения

При интерпретации этих результатов необходимо учитывать четыре основных ограничения. Во-первых, в исследовании использовались собственные измерения всех переменных в качестве единственного и основного источника данных. Следовательно, надежность данных могла быть поставлена под угрозу. Хотя самооценка является наиболее часто используемым методом анализа на индивидуальном уровне (Anderson et al., 2014), это может вызвать проблемы, если сотрудники не будут отвечать честно. Вместо того, чтобы предоставлять правдивую информацию, они могли бы указать, как они хотели бы, чтобы их мотивация и творческие и новаторские действия воспринимались (Bryman and Bell, 2015).Отчеты менеджера могут устранить это ограничение. Однако менеджеры имеют лишь ограниченное представление о поведении, мыслях своих подчиненных и неформальном вкладе в производительность (Organ et al., 2006). Поскольку только сами люди лучше всего знают, как воспринимать окружающую их среду, подход к самооценке казался оправданным, как это было предложено Organ et al. (2006). В целях минимизации искажения и фальсификации была обеспечена анонимность и конфиденциальность данных сотрудников. Для будущих исследований рекомендуется протестировать результаты исследования с помощью продольных исследований и выбрать многоуровневые подходы, которые исследуют на индивидуальном, групповом и организационном уровне — и, таким образом, обогатят базу данных.

Во-вторых, это исследование можно считать ограниченным по масштабной надежности для мотивационных подсистем. Многие ученые считают альфа-значение Кронбаха равным 0,70 или выше, чтобы показать удовлетворительную внутреннюю согласованность (Field, 2017). Не все значения альфа, измеренные в этом исследовании, соответствовали этому критерию. В то время как конструкты творческой / инновационной деятельности, а также транзакционных и реляционных вознаграждений показали приемлемую шкалу надежности минимум 0,79, соответствующее значение внутренней мотивации не соответствовало этому критерию (коэффициент Гутмана α = 0.58). Тем не менее, помимо того факта, что внутренняя мотивация имела такое большое значение для исследуемой модели, что ее нельзя было исключить из анализа, 0,58 все еще считается приемлемой надежностью, поскольку рассчитанные значения альфа обычно ниже фактической надежности (Guttman, 1945). ). Более того, внутренняя мотивация представляет собой психологический конструкт. Согласно Kline (1999), такие конструкции с надежностью даже ниже 0,70 все еще считаются реалистичными и приемлемыми из-за разнообразия и сложности измеряемых конструкций.

В-третьих, это исследование явно проанализировало внутреннюю мотивацию и внешние мотиваторы вознаграждения. Внешние мотиваторы напрямую связаны с конкретными практиками управления человеческими ресурсами и, таким образом, представляют способы, которыми компании могут влиять на творческие и инновационные результаты. Следовательно, основное внимание было уделено этим конструкциям. Герриг и Зимбардо (2016) предполагают, что внешние мотиваторы являются предпосылкой внешней мотивации. Тем не менее, внешняя мотивация напрямую не измерялась. В будущих исследованиях следует эмпирически измерить и сравнить более сложную разбивку различных систем мотивации по отношению к творческой и инновационной деятельности.Например, Райан и Деси (2000), четыре различных типа внешней мотивации, которые попадают в континуум между автономной и контролируемой мотивацией, могут служить ориентиром для будущих исследований.

В-четвертых, результаты этих исследований могут ограничиваться творческими и новаторскими способностями работников умственного труда в данной консалтинговой фирме. Проблемы с обобщением могут возникнуть из-за преднамеренной неслучайной выборки участников опроса, поскольку они были созданы через личную деловую сеть одного из исследователей.Этот метод использовался по причинам доступности и ограниченности ресурсов, как и в нескольких других исследованиях (Choi et al., 2009). Однако для будущих исследований рекомендуется использовать разные компании и отрасли. Это позволит провести анализ причинно-следственных связей, связанных с выводами в различных отраслях. Кроме того, будущие исследования должны пролить свет на то, влияют ли работники умственного труда разного возраста на их творческие и новаторские способности.

Практическое применение

Результаты подтвердили положительное влияние внутренней мотивации на творчество и инновации.Однако, поскольку не каждый сотрудник имеет заведомо интересную работу, работодатели не могут полагаться исключительно на внутреннюю мотивацию своих сотрудников. Чтобы целенаправленно способствовать творчеству и инновациям и использовать этот часто неиспользованный человеческий потенциал, следует также учитывать внешние факторы мотивации. В частности, лидерам настоятельно рекомендуется понимать потребности своих сотрудников, а также быть знакомыми с целями организации для внедрения эффективных практик управления человеческими ресурсами (Joshi, 2016).Таким образом, лидеры должны поддерживать интернализацию целей своих сотрудников с целями организации, удовлетворяя потребность в автономии, компетентности и взаимосвязанности (Ryan and Deci, 2017). Результаты исследования показали, что методы управления человеческими ресурсами в форме индивидуальной похвалы, символического общественного признания и обратной связи с внутренней мотивацией способствуют творческим и новаторским результатам работников умственного труда. В частности, руководители могут повысить творческие и новаторские способности своих сотрудников, например, путем предоставления конструктивных отзывов или благодарственных открыток, а также путем финансирования успешной команды, чтобы продемонстрировать, что лидеры ценят работу своих сотрудников.Однако следует отметить, что для каждой компании характерны определенные ценности и обстоятельства с различным восприятием и поведением ее сотрудников (Malik et al., 2015). Страновые и культурные различия могут в некоторой степени потребовать местных корректировок для достижения намеченных результатов. Наиболее важно то, что инструменты вознаграждения должны быть заметны для людей, чтобы позволить творческие и новаторские действия происходить. Кроме того, работники умственного труда должны ценить предлагаемые стимулы и знать, как можно получить вознаграждение.Рекомендуется, чтобы творческие люди получали признание за их творческие и новаторские усилия. Такую оценку следует проводить, даже если сама деятельность не приводит к инновациям, имеющим экономическую ценность (Amabile and Pratt, 2016). Кроме того, следует отметить, что предоставление относительного вознаграждения одному сотруднику может восприниматься как негативное для другого сотрудника, который не получает вознаграждение (Joshi, 2016). Создание эффективной системы вознаграждения требует времени и настойчивости. В целом цель должна заключаться в создании «беспроигрышной» ситуации за счет улучшения инновационного потенциала организации по отношению к целям сотрудников.

Заключение

Ученые все еще находятся на ранней стадии понимания значимости факторов окружающей среды, их отношения к мотивационным подсистемам и их влияния на творчество и инновации (Soriano de Alencar, 2012; Anderson et al., 2014). В этом обзоре была сделана попытка внести вклад в эти области исследований. В целом, эти количественные результаты перекрестного исследования помогают уменьшить двусмысленность в отношении синергетического воздействия внешних вознаграждений и внутренней мотивации на творческие и инновационные результаты работников умственного труда.Были протестированы конкретные внешние мотиваторы, реляционные и транзакционные вознаграждения и их влияние на взаимосвязь между внутренней мотивацией и творческой / инновационной эффективностью работников умственного труда. Применяя SDT и динамическую компонентную модель творчества и инноваций в организациях, это исследование вносит три вклада в противоречивую литературу по мотивации, творчеству и инновациям:

Во-первых, результаты подтверждают широко распространенное положительное влияние внутренней мотивации на творческую / инновационную производительность работников умственного труда.Эта взаимосвязь оставалась значимой независимо от того, были ли добавлены в модель другие переменные. Во-вторых, результаты показывают, что внешние мотиваторы в форме вознаграждения в отношениях, а также транзакционного вознаграждения могут иметь существенное положительное влияние на творческие / инновационные результаты. В-третьих, в отношении творческих / инновационных результатов внешние и внутренние мотиваторы не обязательно антагонистичны, и их лучше рассматривать одновременно. Было обнаружено, что особенно реляционные вознаграждения добавляют положительный, значительный эффект к внутренней мотивации на творческий / инновационный результат.Таким образом, взаимные награды в форме символического общественного признания, индивидуальной похвалы и управления эффективностью могут быть синергетическими с внутренней мотивацией с точки зрения творчества и новаторства. Однако транзакционные вознаграждения не оказали существенного влияния на внутреннюю мотивацию на творческие / инновационные результаты. Это указывает на то, что внешние мотиваторы не являются сами по себе синергичными и не имеют сами по себе эффектов вытеснения с внутренней мотивацией, а также с творческой и инновационной деятельностью.

Рекомендуется, чтобы организации создавали «беспроигрышную» ситуацию, повышая организационную инновационность и учитывая потребности своих сотрудников. Поскольку каждая компания характеризуется особыми ценностями, которые воспринимаются разными сотрудниками, крайне важно, чтобы работодатели тщательно анализировали потребности своих сотрудников, а также потребности своего бизнеса, чтобы создать эффективную систему вознаграждения. Это исследование показало, что реляционные вознаграждения, в частности, помогают организациям повышать творческие и новаторские способности своих интеллектуальных работников, что, в свою очередь, усиливает конкурентные преимущества компаний.

Заявление о доступности данных

Набор данных предоставляется по запросу. Необработанные данные, подтверждающие выводы этой рукописи, будут предоставлены авторами без излишних оговорок любому квалифицированному исследователю.

Заявление об этике

Исследование было проведено в соответствии с этическими правилами Немецкого психологического общества (DGP — Deutsche Gesellschaft für Psychology), которое является эквивалентом APA. Основными этическими принципами DGP являются: Не произошло никакого вмешательства в личные права опрошенных консультантов, которые не принадлежали к особой уязвимой группе.Боль, психологический стресс, истощение, страх или другие негативные эффекты могут быть исключены из этого исследования, поскольку в инструкциях к опросу подчеркивается, что нет правильного или неправильного ответа. Более того, участникам не давали никаких лекарств, плацебо или других веществ. Не наблюдалось охваченного включенного наблюдения и активного обмана, в то время как опрошенным консультантам предоставлялись полные разъяснения относительно цели, процедуры и результатов исследования. Каждый участник дал свое информированное согласие на первый вопрос анкеты.В этом вопросе указывалось, хотят ли участники заполнить анкету полностью или им просто нравится смотреть на вопросы. Более того, все данные были анонимными. Никаких имен или инициалов, только четыре общие социально-демографические характеристики (продолжительность работы, возраст, высший уровень образования и пол) не были опрошены. Постоянно соблюдалась конфиденциальность данных опрошенных консультантов. Никаких стимулов для участия в этом добровольном опросе предоставлено не было. Поскольку эти этические принципы DGP были рассмотрены, консультации с дополнительным этическим комитетом не проводились.

Авторские взносы

Дизайн исследования и проведение обзора были выполнены CF. Теоретическая основа, оценка данных и обсуждение были совместной работой CF и CM. CF написал первый черновик рукописи. Критический обзор был предоставлен CM и ES. CF и CM внесли свой вклад в редактирование рукописи. Все авторы прочитали и одобрили представленную версию. CM и ES предоставили письменное согласие на отправку рукописи в этой форме. CF взял на себя ответственность за информирование CM и ES о ходе редакционной проверки, содержании рецензий и любых внесенных исправлениях.

Заявление о конфликте интересов

Авторы заявляют, что исследование проводилось при отсутствии каких-либо коммерческих или финансовых отношений, которые могут быть истолкованы как потенциальный конфликт интересов.

Благодарности

Выражаем благодарность всем участникам опроса. Мы также очень благодарны доктору Гетцу Вальтеру и доктору Стефану Дистелю за их отзывы о более ранней версии рукописи, которая была передана в виде диссертации.Публикация в Frontiers of Psychology соответствует политике Международной школы менеджмента. Тезис — единственная форма, в которой были опубликованы данные, и она не архивируется в Интернете.

Сокращения

BPNT, теория основных психологических потребностей; ОДВ, исследовательский факторный анализ; HRM, управление человеческими ресурсами; IM, внутренняя мотивация; SDT, теория самоопределения; WPI, список предпочтений в работе.

Список литературы

Abuhamdeh, S., and Csikszentmihalyi, M.(2009). Внутренние и внешние мотивационные ориентации в конкурентном контексте: изучение взаимодействия человека и ситуации. J. Pers. 77, 1615–1635. DOI: 10.1111 / j.1467-6494.2009.00594.x

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Амабиле, Т. М. (1988). «Модель творчества и инноваций в организациях», в Research in Organizational Behavior , Vol. 10, ред. Б. М. Став и Л. Л. Каммингс (Гринвич, Коннектикут: JAI Press), 123–167.

Google Scholar

Амабиле, Т. М. (1993). Мотивационная синергия: к новым концепциям внутренней и внешней мотивации на рабочем месте. Гум. Res. Manag. Ред. 3, 185–201. DOI: 10.1016 / 1053-4822 (93)

-S

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Амабиле, Т. М., Хилл, К. Г., Хеннесси, Б. А., и Тайге, Е. М. (1994). Инвентаризация предпочтений в работе: оценка внутренних и внешних мотивационных ориентаций. J. Pers.Soc. Psychol. 66, 950–967. DOI: 10.1037 / 0022-3514.66.5.950

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Амабайл, Т. М., Хилл, К. Г., Хеннесси, Б. А., и Тайге, Е. М. (1995). Инвентаризация предпочтений в работе: оценка внутренних и внешних мотивационных ориентаций: коррекция. J. Pers. Soc. Psychol. 68: 580. DOI: 10.1037 // 0022-3514.68.4.580

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Амабиле, Т. М., и Пратт, М. Г.(2016). Динамическая компонентная модель творчества и инноваций в организациях: достижение прогресса, осмысление. Res. Орган. Behav. 36, 157–183. DOI: 10.1016 / j.riob.2016.10.001

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Амабиле, Т. М., Шатцель, Э. А., Монета, Г. Б., и Крамер, С. Дж. (2004). Поведение лидера и рабочая среда для творчества: воспринимаемая поддержка лидера. Лидер. Q. 15, 5–32. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2003.12.003

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Андерсон, Н., Потоэник, К., Чжоу, Дж. (2014). Инновации и творчество в организациях. J. Manag. 40, 1297–1333. DOI: 10.1177 / 0149206314527128

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Армстронг, М. (2012). Справочник Армстронга по практике управления вознаграждением: повышение эффективности за счет вознаграждения , 4-е изд. Лондон: Коган Пейдж.

Google Scholar

Аткинсон, Дж. У. (1964). Введение в мотивацию. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Д.Компания Ван Ностранд.

Google Scholar

Backhaus, K., Erichson, B., Plinke, W., and Weiber, R. (2016). Multivariate Analysemethoden: Eine Anwendungsorientierte Einführung , 14th Edn. Берлин: Springer. DOI: 10.1007 / 978-3-662-46076-4

CrossRef Полный текст

Баер, М. (2012). Включение творчества на работу: реализация творческих идей в организациях. Acad. Manag. J. 55, 1102–1119. DOI: 10.5465 / amj.2009.0470

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Баер, М., Олдхэм, Г. Р., и Каммингс, А. (2003). Вознаграждая творчество: когда это действительно важно? Лидер. Q. 14, 569–586. DOI: 10.1016 / S1048-9843 (03) 00052-3

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Брайман А., Белл Э. (2015). Методы бизнес-исследований , 4-е изд. Оксфорд: Издательство Оксфордского университета.

Google Scholar

Байрон К., Хазанчи С. (2012). Награды и творческие достижения: метааналитический тест теоретически выведенных гипотез. Psychol. Бык. 138, 809–830. DOI: 10.1037 / a0027652

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Серасоли, К. П., Никлин, Дж. М. и Форд, М. Т. (2014). Внутренняя мотивация и внешние стимулы совместно предсказывают результативность: 40-летний метаанализ. Psychol. Бык. 140, 980–1008. DOI: 10.1037 / a0035661

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Chen, S.-C., Wu, M.-C., and Chen, C.-H. (2010).Личностные особенности сотрудников, мотивация к работе и новаторское поведение в сфере морского туризма. J. Serv. Sci. Manag. 3, 198–205. DOI: 10.4236 / jssm.2010.32024

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чой, Дж. Н. (2004). Индивидуальные и контекстные предикторы творческой деятельности: опосредующая роль психологических процессов. Creat. Res. J. 16, 187–199. DOI: 10.1080 / 10400419.2004.9651452

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Цой, Дж.Н., Андерсон, Т.А., и Вейлетт, А. (2009). Контекстные ингибиторы творчества сотрудников в организациях: изолирующая роль творческих способностей. Групповой орган. Manag. 34, 330–357. DOI: 10.1177 / 1059601108329811

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Кондли, С. Дж., Кларк, Р. Э. и Столович, Х. Д. (2003). «Влияние стимулов на производительность труда: метааналитический обзор исследований 1», Performance Improvement Quarterly , ed.Дж. Тернер (Хобокен, Нью-Джерси: Академия исследователей Wiley), 46–63. DOI: 10.1111 / j.1937-8327.2003.tb00287.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Де Хесус, С. Н., Рус, К. Л., Ленс, В., и Воображарио, С. (2013). Внутренняя мотивация и творчество, связанные с продуктом: метаанализ исследований, опубликованных между 1990–2010 гг. Creat. Res. J. 25, 80–84. DOI: 10.1080 / 10400419.2013.752235

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Деци, Э. Л., Кестнер, Р.и Райан Р. М. (1999). Метааналитический обзор экспериментов, изучающих влияние внешних вознаграждений на внутреннюю мотивацию. Psychol. Бык. 125, 627–668. DOI: 10.1037 / 0033-2909.125.6.627

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Деци, Э. Л., Олафсен, А. Х., и Райан, Р. М. (2017). Теория самоопределения в трудовых организациях: состояние науки. Annu. Преподобный Орган. Psychol. Орган. Behav. 4, 19–43. DOI: 10.1146 / annurev-orgpsych-032516-113108

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Деси, Э.Л. и Райан Р. М. (2014). «Важность универсальных психологических потребностей для понимания мотивации на рабочем месте», Оксфордская библиотека психологии. Оксфордский справочник по теории вовлеченности в работу, мотивации и самоопределения, , изд. М. Ганье (Oxford: Oxford University Press), 13–32.

Google Scholar

Доренбош Л., ван Энген М. Л. и Верхаген М. (2005). Инновации на рабочем месте: влияние дизайна работы и управления человеческими ресурсами через владение производством. Creat. Иннов. Manag. 14, 129–141. DOI: 10.1111 / j.1476-8691.2005.00333.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Эйзенбергер Р. и Кэмерон Дж. (1996). Вредные эффекты награды: реальность или миф? Am. Psychol. 51, 1153–1166. DOI: 10.1037 // 0003-066X.51.11.1153

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Эйзенбергер Р. и Шенок Л. (2003). Награды, внутренняя мотивация и творчество: тематическое исследование концептуальной и методологической изоляции. Creat. Res. J. 15, 121–130. DOI: 10.1080 / 10400419.2003.9651404

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Фабригар, Л. Р., Вегенер, Д. Т., МакКаллум, Р. К., и Страхан, Э. Дж. (1999). Оценка использования исследовательского факторного анализа в психологических исследованиях. Psychol. Методы 4, 272–299. DOI: 10.1037 / 1082-989X.4.3.272

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Филд, А. П. (2009). Обнаружение статистики с помощью SPSS.Представляем серию статистических методов , 3-е изд. Лондон: Публикации SAGE.

Google Scholar

Филд, А. П. (2017). Обнаружение статистики с помощью IBM SPSS Statistics , 5-е изд. Лондон: МУДРЕЦ.

Google Scholar

Ганье, М. (ред.) (2014). Оксфордская библиотека психологии: Оксфордский справочник по занятости, (мотивации) и теории самоопределения. Оксфорд: Издательство Оксфордского университета.

Google Scholar

Ганье, М.и Форест Дж. (2008). Изучение компенсационных систем через призму теории самоопределения: согласование 35-летних споров. Банка. Psychol. 49, 225–232. DOI: 10.1037 / a0012757

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Джордж Дж. М. и Чжоу Дж. (2007). Двойная настройка в поддерживающем контексте: совместный вклад позитивного настроения, негативного настроения и руководящего поведения в творчество сотрудников. Acad. Manag. J. 50, 605–622. DOI: 10.5465 / amj.2007.25525934

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Герриг, Р. Дж., И Зимбардо, П. Г. (2016). Психология , 20-е изд. Мюнхен: Pearson Studium.

Google Scholar

Грант А. М. и Берри Дж. У. (2011). Потребность в других — мать изобретений: внутренние и просоциальные мотивации, перспективное видение и творчество. Acad. Manag. J. 54, 73–96. DOI: 10.5465 / AMJ.2011.59215085

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хаммонд, М.М., Нефф, Н. Л., Фарр, Дж. Л., Швалл, А. Р., и Чжао, X. (2011). Предикторы инноваций на индивидуальном уровне в действии: метаанализ. Psychol. Эстет. Creat. Arts 5, 90–105. DOI: 10.1037 / a0018556

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Герцберг, Ф. (1966). Работа и природа человека. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Тай Кроуэлл.

Google Scholar

Херст, Г., ван Книппенберг, Д., и Чжоу, Дж. (2009). Межуровневая перспектива творчества сотрудников: ориентация на цель, командное обучение и индивидуальное творчество. Acad. Manag. J. 52, 280–293. DOI: 10.5465 / AMJ.2009.37308035

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Джоши П. (2016). Вознаграждение за отношения: создание полноценной рабочей среды. Внутр. J. Eng. Manag. Res. 6, 1–5.

Google Scholar

Канфер Р., Чен Г. и Притчард Р. Д. (2008). Трудовая мотивация: прошлое, настоящее и будущее. The Organizational Frontiers Series , Vol. 27. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Рутледж.

Клайн, П.(1999). Справочник по психологическому тестированию. Лондон: Рутледж.

Google Scholar

Кон, А. (1999). Наказаны наградами: проблемы с золотыми звездами, планы поощрения, пятерки, похвалы и другие взятки. Бостон, Массачусетс: Houghton Mifflin Co.

Google Scholar

Лю Д., Цзян К., Шалли К. Э., Ким С. и Чжоу Дж. (2016). Мотивационные механизмы творчества сотрудников: метааналитический анализ и теоретическое расширение литературы по творчеству. Орган. Behav. Гм. Decis. Процесс. 137, 236–263. DOI: 10.1016 / j.obhdp.2016.08.001

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Маджар Н., Олдхэм Г. Р. и Пратт М. Г. (2002). Нет места лучше дома? Работа и нерабочее творчество способствуют творческой деятельности сотрудников. Acad. Manag. J. 45, 757–767. DOI: 10.2307 / 3069309

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Малик, М.А.Р., Батт, А.Н., и Чой, Дж.Н. (2015). Вознаграждения и творческая деятельность сотрудников: сдерживающие эффекты творческой самоэффективности, важность вознаграждения и локус контроля. J. Organ. Behav. 36, 59–74. DOI: 10.1002 / job.1943

CrossRef Полный текст | Google Scholar

McClelland, D.C. (1985). Как мотивы, навыки и ценности определяют то, что люди делают. Am. Psychol. 40, 812–825. DOI: 10.1037 / 0003-066X.40.7.812

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Монтэг, Т., Марц, К. П., и Баер, М. (2012). Критический анализ пространства критериев творчества рабочего места. J. Manag. 38, 1362–1386. DOI: 10.1177 / 0149206312441835

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Нельсон А., Эрл А., Ховард-Гренвилл Дж., Хаак Дж. И Янг Д. (2014). Действительно ли инновационные меры измеряют инновации? Уничтожение, символическое принятие и другие привередливые проблемы при отслеживании распространения инноваций. Res. Политика 43, 927–940.DOI: 10.1016 / j.respol.2014.01.010

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Олдхэм, Г. Р., и Каммингс, А. (1996). Креативность сотрудников: личные и контекстные факторы в работе. Acad. Manag. J. 39, 607–634. DOI: 10.5465 / 256657

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Орган, Д. В., Подсаков, П. М., и Маккензи, С. Б. (2006). Организационное гражданское поведение: его природа, предшественники и последствия. Основы организационной науки. Thousand Oaks, CA: SAGE.

Google Scholar

О’Ши, С.С. (2018). Характеристики и навыки, необходимые в бухгалтерском учете. Внутр. J. Bus. Manag. 13, 22–32. DOI: 10.5539 / ijbm.v13n1p22

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Подсакофф П.М., Маккензи С.Б., Ли Дж.-Й. и Подсакофф Н.П. (2003). Распространенные систематические ошибки в поведенческих исследованиях: критический обзор литературы и рекомендуемые средства правовой защиты. J. Appl. Psychol. 88, 879–903.DOI: 10.1037 / 0021-9010.88.5.879

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Прабху, В., Саттон, К., и Саузер, В. (2008). Креативность и определенные черты личности: понимание опосредующего эффекта внутренней мотивации. Creat. Res. J. 20, 53–66. DOI: 10.1080 / 10400410701841955

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Рихтер, А. В., Херст, Г., ван Книппенберг, Д., и Баер, М. (2012). Творческая самоэффективность и индивидуальное творчество в командном контексте: межуровневое взаимодействие с командными информационными ресурсами. J. Appl. Psychol. 97, 1282–1290. DOI: 10.1037 / a0029359

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Робинсон Г. Ф., Свитцер Г. Э., Коэн Э. Д., Примак Б. А., Капур В. Н., Зельцер Д. Л. и др. (2014). Сокращение перечня предпочтений в работе для использования с учеными-медиками: WPI-10. Clin. Пер. Sci. 7, 324–328. DOI: 10.1111 / cts.12132

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Роза, М.(2014). Управление вознаграждением. Лондон: Коган Пейдж.

Google Scholar

Райан, Р. М., и Деци, Э. Л. (2002). «Обзор теории самоопределения: организменная диалектическая перспектива», в Справочнике по исследованиям самоопределения , ред. Э. Л. Деси и Р. М. Райан (Рочестер, штат Нью-Йорк: Университет Рочестера).

Google Scholar

Райан, Р. М., Деси, Э. Л. (2017). Теория самоопределения: основные психологические потребности в мотивации, развитии и благополучии. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Guilford Press.

Google Scholar

Шираки Ю., Игараси Т. (2018). «Платить вперед» через удовлетворение основной человеческой потребности: потребность в удовлетворении родством опосредует благодарность и просоциальное поведение. Asian J. Soc. Psychol. 21, 107–113. DOI: 10.1111 / ajsp.12211

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Сориано де Аленкар, Э. (2012). «Глава 5 — творчество в организациях: фасилитаторы и ингибиторы», в Справочник по организационному творчеству , изд.М. Д. Мамфорд (Амстердам: Academic Press), 87–111.

Google Scholar

Спада, М. М., и Монета, Г. Б. (2013). Метакогнитивные и мотивационные предикторы поверхностного подхода к учебе и успеваемости. Educ. Psychol. 34, 512–523. DOI: 10.1080 / 01443410.2013.814196

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Стайкович, А. Д., Лутанс, Ф. (2001). Дифференциальное влияние стимулирующих мотиваторов на выполнение работы. Acad.Manag. J. 44, 580–590. DOI: 10.5465 / 3069372

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Штульфаут, М. В. (2010). Оценка инвентаризации предпочтений в работе и измерение мотивации профессионалов в области креативной рекламы. J. Curr. Issues Res. Adv. 32, 81–93. DOI: 10.1080 / 10641734.2010.10505277

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Табачник Б.Г., Фиделл Л.С. (2014). Использование многомерной статистики. Always Learning , 6-е изд.Харлоу: Образование Пирсона.

Таггар, С. (2002). Индивидуальное творчество и групповая способность использовать индивидуальные творческие ресурсы: многоуровневая модель. Acad. Manag. J. 45, 315–330. DOI: 10.2307 / 3069349

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Юань, Ф., и Вудман, Р. У. (2010). Инновационное поведение на рабочем месте: роль ожидаемых результатов и имиджа. Acad. Manag. J. 53, 323–342. DOI: 10.5465 / AMJ.2010.49388995

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чжан, Дж., Гонг, З., Чжан, С., Чжао, Ю. (2017). Влияние среды обратной связи супервизора на творческую деятельность: модель модерируемого посредничества. Фронт. Psychol. 8: 256. DOI: 10.3389 / fpsyg.2017.00256

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чжан, X., и Бартол, К. М. (2010). Влияние вовлеченности творческого процесса на творческую производительность сотрудников и общую производительность труда: криволинейная оценка. J. Appl. Psychol. 95, 862–873.DOI: 10.1037 / a0020173

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чжоу Дж. И Джордж Дж. М. (2001). Когда неудовлетворенность работой приводит к творчеству: поощрение выражения голоса. Acad. Manag. J. 44, 682–696. DOI: 10.2307 / 3069410

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чжоу Дж. И Шалли К. Э. (редакторы) (2008). Справочник по организационному творчеству. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Тайлор и Фрэнсис.

Google Scholar

52 Полезных примера внутренней и внешней мотивации

Ключевой способностью суперуспешных людей является то, что они умеют эффективно мотивировать себя.Их добились успеха не идея, удача или интеллект, а способность начинать дела и неукоснительно их доводить до конца. Если внешняя мотивация, такая как деньги и престиж, не имеет для вас значения, потому что вместо этого вы вознаграждаете себя внутренней мотивацией, вам удастся сохранить мотивацию надолго.

Основатель и бывший генеральный директор Apple Стив Джобс однажды сказал в интервью:

«У вас должно быть много страсти к тому, что вы делаете… потому что это [основание компании] так сложно, что, если вы этого не сделаете, любой рациональный человек сдался бы… если вы действительно не получаете удовольствия делая это … ты сдашься, и это то, что случается с большинством людей.”

Другими словами: у вас должно быть много внутренней мотивации, чтобы добиться успеха и пережить трудные времена.

Если вы делаете что-то из внутренней мотивации , то вы делаете это из-за своей внутренней воли . Хорошим примером внутренней мотивации являются хобби, поскольку вам нравится заниматься ими и делать это изнутри.

Когда вы делаете что-то из внешней мотивации , вы делаете это потому, что хотите награды или хотите избежать наказания.Например, если вы идете работать исключительно ради денег.

Это не означает, что внешняя мотивация всегда плоха.

В этой статье вы узнаете о двух типах мотивации: внутренней и внешней. Мы также рассмотрим различия внутренней и внешней мотивации и дадим вам обширный список из 52 примеров. Наконец, мы покажем вам четыре проверенных шага, которые помогут постоянно повысить вашу внутреннюю мотивацию и улучшить свою жизнь в долгосрочной перспективе.

Перейдите к любому из разделов ниже:

Что такое внутренняя мотивация?

Определение внутренней мотивации:

«Внутренняя мотивация — это желание искать по собственной воле задачи и проблемы, расширять и тренировать свои способности, исследовать и учиться без потребности во внешнем вознаграждении.”

Проще говоря, если у вас есть внутренняя мотивация, вы делаете что-то самостоятельно и для себя, не ожидая вознаграждения. Это больше о личном росте, чувстве долга и признании цели, а внешняя мотивация больше связана с финансовыми стимулами, статусом и общественным признанием.

Проведенное в 2017 году исследование по мотивации доказало, что внутренняя мотивация имеет некоторые реальные преимущества. Например, это улучшает обучение и производительность, увеличивает творческий потенциал и улучшает общее самочувствие.

Поиск правильных мотивов поможет вам в повседневной жизни, например в учебе, работе и отношениях, а также в постановке долгосрочных целей. Как только вы обнаружите внутреннее желание в задачах и целях, вам станет легче работать над ними. Особенно в долгосрочной перспективе.

Классический пример — вставание утром. Если вы идете на работу только по финансовым причинам, вы непременно воспользуетесь функцией повтора сигнала несколько раз. Однако, если вы действительно заинтересованы в том, что делаете, и верите в это, вам будет намного легче встать с постели по утрам.

Японцы называют это Ikigai : ощущение того, что вы делаете что-то, ради чего стоит вставать по утрам.

Примеры в следующем разделе дадут вам дополнительную ясность.

Примеры внутренней мотивации

Занимайтесь спортом, потому что вам нравится чувствовать себя живым
Оставайтесь на работе дольше, потому что вы верите в свою работу
Использование положительных утверждений , потому что вы хотите положительно изменить свое мнение
Вложение денег, потому что вы хотите стать финансово независимым
Путешествия потому что вы хотите изучать разные культуры
Работа в команде, потому что вам нравится синергетический эффект
Изучение личностного развития, потому что вы хотите стать лучшей версией себя
Медитация, потому что вы хотите снять стресс
игровая площадка вместе с детьми, потому что это делает вас счастливыми
Пить смузи, потому что вы хотите жить здоровым
Изучать новый язык, потому что вы хотите общаться с людьми из других стран
Учимся в школе, потому что вам интересны темы
Создание доски визуализации потому что е вы хотите усвоить свои жизненные цели
Попытка быть хорошим лидером, потому что вы хотите вдохновлять
Готовка, потому что вам нравится пробовать новые рецепты
Помогать другим людям без вознаграждения, потому что это заставляет вас ценить свою жизнь больше
Спорить, потому что вы находите это интеллектуально стимулирующим
Проявляйте любовь к партнеру, потому что вам нравится видеть его счастливым
Читаю книгу, потому что вам нравится рассказывать истории
Уборка дома, потому что это заставляет вас чувствовать себя чистым
Писать, потому что вам нравится процесс создание вещей
Стирка, потому что вам нравится носить свежую одежду
Работа в низкооплачиваемой сфере, потому что это ваша страсть
Играть в стратегию, потому что вам нравится думать с усилием
Тренироваться, потому что вам нравится быть активным и спортивным
Практика осознанности потому что это помогает вам принимать более правильные решения → нажмите здесь, чтобы прочитать нашу Mindfuln Информационный бюллетень ess

Что такое внешняя мотивация?

Определение внешней мотивации:

«Внешняя мотивация относится к поведению людей при выполнении задач и приобретении новых навыков из-за внешнего вознаграждения или избегания наказания.”

Внешние награды мотивируют вас к выполнению задачи, которая ранее вас не интересовала.

В действительности почти невозможно избежать внешней мотивации или не быть мотивированным внешними наградами. Например, получение степени — это часть колледжа, а зарабатывание денег — часть работы. Оба фактора являются внешними. Однако вам следует хотя бы попытаться в какой-то степени быть внутренне мотивированным.

В отличие от внутренней мотивации, внешние награды хороши, если вас вообще что-то не интересует, , но нужно выполнить конкретную задачу , или вам нужно изучить новый навык, но на начальном этапе он потерпит неудачу.

Одна из наиболее распространенных опасностей внешнего вознаграждения называется эффектом чрезмерного обоснования . Если вы внутренне мотивированы для выполнения задачи и в то же время мотивированы внешним вознаграждением, существует опасность, что вы потеряете внутреннюю мотивацию для выполнения этой задачи.

Существует исследование , в котором одна группа младенцев получила материальное вознаграждение во время фазы лечения, а другая группа — нет. Группа, получившая материальное вознаграждение, оказалась менее полезной при лечении на более поздней стадии тестирования.Группа без материального вознаграждения оказалась не менее полезной и позже.

Таким образом, внешние награды негативно влияют на вашу мотивацию. Это также показывает важность поиска внутренней мотивации для долгосрочных целей, задач и проектов.

Это не означает, что оба типа мотивации не могут существовать в параллелях .

Представьте себе работу над экологическим проектом, потому что вы заботитесь об окружающей среде и нашей планете (внутренняя мотивация).Если вы успешно завершите проект, вы и ваша команда получите вознаграждение от спонсора проекта (внешняя мотивация). В этом примере оба подхода работают параллельно. Эффект чрезмерного обоснования применим к этому примеру только в том случае, если спонсорское вознаграждение настолько велико, что устраняет вашу внутреннюю мотивацию.

Примеры внешней мотивации

Идти на работу, потому что ты должен зарабатывать деньги
Учиться, потому что ты хочешь получить хорошую оценку
Помогать другим, потому что ты надеешься на похвалу от друзей или семьи
Выполняешь определенную работу, потому что ищешь внимания
Волонтерство, потому что это хорошо выглядит в вашем резюме
Посещение того же магазина, потому что вы получаете выгоду от программ лояльности клиентов
Уборка квартиры, потому что вы не хотите, чтобы ваш партнер злился на вас
Посещение новых мест, потому что вы хотите опубликовать это Instagram
Уплата налогов, потому что вы хотите избежать штрафа
Получение степени, которая вам не интересна, потому что вы хотите, чтобы ваши родители гордились
Покупка новой машины только потому, что она выглядит лучше старой
Собираетесь в командировку, потому что ваш начальник говорит вам
Остаться дома, потому что ваш врач сказал вам расслабиться
Конкуренция в конкурсе, потому что вы хотите получить стипендию
Покупаете брендовую одежду, потому что хотите идти в ногу со своими друзьями
Занимайтесь спортом, потому что хотите похудеть
Работаете очень усердно, потому что хотите стать работником месяца
Учиться играть на пианино, потому что вы хотите произвести впечатление своими навыками
Выполнение заданий, потому что вы хотите хорошо выглядеть на публике
Покупка товаров на распродажах, потому что они со скидкой
Публикация в LinkedIn, потому что вы хотите, чтобы вас узнали другие профессионалы
Участие в опросе, потому что вам нужен стимул
Чтение книги, потому что вам нужно подготовиться к тесту
Приглашение вашего партнера на ужин, потому что он или она не хочет оставаться дома
Выполнение заданий, потому что вы хотите Избегайте осуждения
Занимайтесь спортом, потому что хотите выиграть награды

4 проверенных шага для повышения внутренней мотивации

Есть разные способы повысить вашу внутреннюю мотивацию.Мы хотели бы познакомить вас с научно обоснованным процессом: теорией самоопределения.

Теория самоопределения (SDT) — теория мотивации для внутренней мотивации, которая состоит из трех шагов:

Автономность
Компетенция
Родство

Похожую теорию можно найти в известной книге « Drive: удивительная правда о том, что нас мотивирует ». Мы в Mindmonia прочитали эту книгу и настоятельно рекомендуем ее вам, если вы хотите глубже изучить тему.В своей книге автор называет три ключевых момента:

Автономность
Мастерство (эквивалент компетенции)
Цель

Если объединить эти две теории, получится четырехэтапный подход к развитию внутренней мотивации:

Автономность
Компетентность / Мастерство
Родство
Цель

Шаг 1: Автономность

Автономия или самоопределение означает, что вы принимаете (все) решения без влияния других.Выберите работу, задачи, направления и партнера, который вас вдохновляет.

Настройте свою жизнь в соответствии со своими желаниями.

Довольно важный шаг для большей внутренней мотивации. Заявление из видео Стива Джоба, которое мы разместили во введении к этой статье, хорошо дополняет его: «, если вам не нравится делать это… вы сдадитесь, и именно это происходит с большинством людей. ”

Шаг 2: Компетенция / Мастерство

Когда вы знаете, что вы хотите делать и как это делать, вы до совершенства повышаете свою компетентность.

Чувство улучшения очень мотивирует во всех сферах жизни.

Если вы когда-либо регулярно ходили в спортзал в течение нескольких недель, вы знаете, что имеется в виду. Особенно вначале вы сможете поднимать больше веса и делать больше повторений каждый раз. Если вам удастся сделать еще одно повторение и вы узнаете свой реальный прогресс, вы снова вернетесь в спортзал.

Профессиональных бодибилдеров вдохновляет чувство совершенства даже после десятилетий занятий в тренажерном зале.

Поэтому: измеряйте свой прогресс и осознавайте свои успехи, чтобы сохранять мотивацию в долгосрочной перспективе.

Шаг 3: Родство

Люди — существа социальные и чувствуют желание принадлежать к группе.

Здоровые отношения с семьей, хорошими друзьями, хорошими коллегами и, в идеале, функциональное и любящее партнерство дают вам чувство принадлежности и безопасности.

Если у вас есть определенная цель, которой вы не можете поделиться с друзьями, присоединяйтесь к онлайн-сообществу.Там вы можете мотивировать себя, взаимодействуя с единомышленниками, чтобы продолжить работу над тем, что вам нравится.

При этом: ищите способ быть социально вовлеченным.

Шаг 4: Цель

Последний шаг — выполнение вашей цели. Когда у вас есть видение или жизненная цель , задачи будет намного легче преодолевать.

Старайтесь видеть смысл во всем. Вы сразу заметите, что маленькие и неизбежные, утомительные задачи будут казаться другими.

Серьезно отнеситесь к четырем шагам — автономии, компетентности / мастерству, связанности и цели — и вы сами испытаете, как этот процесс будет иметь длительное влияние на вашу мотивацию.

Заключение

Мотивация может быть внутренней или внешней. Основное различие между двумя типами мотивации заключается в том, интересуетесь ли вы задачей изнутри, без внешнего вознаграждения или нет.

Внутренняя мотивация означает, что вы делаете что-то изнутри и без внешнего вознаграждения.
Внешняя мотивация означает, что вы делаете что-то, чтобы получить вознаграждение или избежать наказания.

Оба типа мотивации могут существовать параллельно.

В любой ситуации вы должны сначала попытаться мотивировать себя внутренне и использовать внешнюю мотивацию только в том случае, если вы действительно не можете мотивировать себя каким-либо другим способом.

Факторы внутренней мотивации: Внутренние и внешние факторы мотивации

Внутренние и внешние факторы мотивации

[PDF] презентацию — E — Free Download PDF

Выявление факторов, влияющих на мотивацию персонала и внедрение новой оплаты труда.

Факторы мотивации туристов — CoderLessons.com

Внутренние факторы мотивации

Внешние факторы мотивации

Самодетерминация и внутренняя мотивация поведения человека

Рекомендуемые файлы

Неэкономическая мотивация медицинских работников

Рисунок 1. Уровни мотивации человека. Процесс интернализации

Методология

Результаты

Таблица 1. Социально-демографические характеристики выборки

Таблица 2. Уровни значимости индекса неэкономической мотивации

Таблица 3. Зависимость уровня значимости неэкономической мотивации от уровня дохода респондентов

Таблица 4. Значимость факторов неэкономической мотивации для руководящих и неруководящих должностей

Таблица 5. Факторный анализ: матрица компонентов

Логистический регрессионный анализ

Таблица 6. Соотношение значения фактора и уровня значимости

Таблица 7. Результаты логистического регрессионного анализа

Заключение

Рекомендации для руководителей медицинских организаций

Статьи

Что такое внутренняя мотивация? 10 примеров и объяснение факторов

Что такое внутренняя мотивация?

Разъяснение теории самоопределения

Внутренняя мотивация против внешней мотивации

4 соответствующих примера

1. Внешнее регулирование

2. Введенное положение

3. Установленное положение

4. Комплексный регламент

6 факторов, способствующих внутренней мотивации

1. Автономность

2. Компетенция

3. Родство

4. Приверженность личным ценностям

5. Устранение факторов, препятствующих внутренней мотивации

6. Время получения внешних вознаграждений

15 преимуществ внутренней мотивации

Лучше внешней мотивации?

Взгляд на исследования

Позитивная Психология.Полезные ресурсы com

Сообщение о возвращении домой

Внутренняя мотивация в психологии: определение, примеры и факторы — видео и стенограмма урока

Определение мотивации

Факторы, усиливающие внутреннюю мотивацию

Краткое содержание урока

Результаты обучения

Внутренняя мотивация на рабочем месте: факторы и примеры — видео и стенограмма урока

Ключевые концепции внутренней мотивации

Пример внутренней мотивации

Итоги урока

Кратко

Результаты обучения

Что такое внутренняя мотивация и как она работает? • Asana

Резюме

Что такое внутренняя мотивация?

Внутренняя мотивация против внешней мотивации

Примеры внутренней мотивации

Факторы внутренней мотивации и влияние

Как улучшить мотивацию на рабочем месте

Расширение прав и возможностей членов команды

Признание работы

Задачи

Поощряйте свою команду внутренней мотивацией

3 Силы внутренней мотивации

Спасибо! Пожалуйста, проверьте свой почтовый ящик, чтобы подтвердить подписку.

границ | Влияние внутренней мотивации и синергетических внешних мотиваторов на творчество и инновации

Введение

Теория

Динамическая компонентная модель творчества и инноваций в организациях

Теория самоопределения

Внутренняя мотивация и творческое и новаторское исполнение

Внешние мотиваторы и творческое и новаторское исполнение

Влияние транзакционных вознаграждений внешнего мотиватора на творческую и инновационную эффективность

Влияние внешнего мотивационного вознаграждения за отношения на творческую и инновационную деятельность

Влияние взаимодействия внешних мотиваторов и внутренней мотивации на творческую и инновационную деятельность

Материалы и методы