Мотивации это: Что такое мотивация: определение, виды, характеристики, способы мотивировать себя

Содержание

МОТИВАЦИЯ — это… Что такое МОТИВАЦИЯ?

  • МОТИВАЦИЯ — (лат. motivatio) система внутренних факторов, вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека или животного. Разработано множество часто противоречивых теорий для объяснения того, почему индивид действует; почему… …   Философская энциклопедия

  • мотивация — побуждения, вызывающие активность организма и определяющие ее направленность. Термин «М.», взятый в широком смысле, используется во всех областях психологии, исследующих причины и механизмы целенаправленного поведения человека и животных. По… …   Большая психологическая энциклопедия

  • МОТИВАЦИЯ — (лат.). Изложение мотивов, изъяснение, оправдание. Словарь иностранных слов, вошедших в состав русского языка. Чудинов А.Н., 1910. мотивация и, мн. нет, ж. (нем. Motivation, фр. motivation …   Словарь иностранных слов русского языка

  • Мотивация — совокупность идей, увлечений, причин и интересов, которыми руководствуется покупатель, потребитель, принимая решение о предпочтительности товара при его приобретении.

    Словарь бизнес терминов. Академик.ру. 2001 …   Словарь бизнес-терминов

  • Мотивация — процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общей целей организации …   Словарь терминов антикризисного управления

  • МОТИВАЦИЯ — активные состояния психики, побуждающие человека совершать определенные виды действий. В границах парадигмы деятельностного подхода (А.Н. Леонтьев) полагается вызываемой направленностью на удовлетворение потребностей под влиянием внешних стимулов …   Новейший философский словарь

  • мотивация — МОТИВИРОВАТЬ, рую, руешь; анный; сов. и несов., что чем. Привести ( водить) мотивы, доводы в пользу чего н. М. свой отказ болезнью. Толковый словарь Ожегова. С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. 1949 1992 …   Толковый словарь Ожегова

  • мотивация — сущ., кол во синонимов: 7 • азарт (20) • аффилиация (7) • мотивирование (5) • …   Словарь синонимов

  • МОТИВАЦИЯ — англ. motivation; нем. Motivation. 1. Осмысление индивидом ситуации, выбор и оценка различных моделей поведения, их предполагаемых результатов и формирования на этой основе мотивов. 2. Относительно стабильная система мотивов, определяющая… …   Энциклопедия социологии

  • МОТИВАЦИЯ — (от греч. motif, от лат. moveo двигаю) внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения. Райзберг Б.А.,… …   Экономический словарь

  • Мотивация сотрудников: рекомендации эксперта, примеры, способы и типы стимулирования

    Выбор материальных и других видов мотивации персонала гарантирует стабильную работу организации. В статье рассказываем какие бывают системы мотивации, зачем они нужны и как выбрать подходящую. В этих вопросах нам помогла разобраться Юлия Винокурова — ведущий психолог, которая помогает бизнесу создать или наладить систему управления персоналом.

    Прежде чем погрузиться в большое количество способов мотивации и их применение, стоит рассказать о том, что это такое и зачем необходимо компании.

    Что такое мотивация сотрудников

    Мотивация — внутренняя сила, которая заставляет действовать, ставить цели и достигать их. Это психофизиологический процесс, который контролирует поведение, а также задает его направление и действия, которые напрямую влияют на результат.

    На это сильно влияет культура, общество и образ жизни. В разных культурах есть собственные мотивационные факторы. Образование, социальная среда и образ жизни влияют на это еще больше.

    Можно этого не осознавать, но культура и ценности, с которыми человек был воспитан, также определяют мотивацию. Если кто-то родился в семье, которая придает значение благотворительности, у него может быть мотивация взять на себя роль, которая поможет другим достигать собственных профессиональных целей. С другой стороны, если в социальной группе много тех, кто стремится к достижению профессионального успеха — человек способен получить стимул двигаться вперед из-за окружения.

    Определения, которые можно прочитать в книгах или в интернете, сводятся к одному: мотивация — это поведение, которое необходимо направить в нужное русло для достижения желаемых результатов. Мотивация сотрудников — это то, насколько вовлеченным чувствует себя персонал в задачи и планы компании.

    Зачем мотивировать команду

    Представьте персонажа, который все делает в медленном темпе, предпочитает покурить или посидеть в телефоне, в тот момент, когда у него много дел — уверен, что вы таких не раз встречали. Для компании это может стать не только пустой тратой времени и ресурса, но и оказать негативное влияние на других сотрудников.

    А теперь представим другого человека вашей компании. Он полон энтузиазма, быстро выполняет поставленные задачи, предпринимает действия и хочет делать все хорошо, как для себя, так и для компании. Идеальный сотрудник, не иначе.

    В этой ситуации существует классический сценарий — первого увольняем или штрафуем, а второму говорим, что он молодец и возможно даем премию. Есть еще один вариант, но он требует чуть больше навыков и личной осознанности — понять и разобраться, все ли нормально с системой мотивации и есть ли она вообще. Возможно окажется, что крутой специалист — это не заслуга предприятия, а медленный и уставший сотрудник как раз таки причина халатности, непричастности или полного отсутствия системы мотивации.

    Независимо от того, находится предприятие на вершине своей карьеры или только на пути к успеху — стимулирование персонала остается критически важным на всех уровнях. От мотивации команды напрямую зависит успех организации, а значит следить за этим крайне важно.

    Преимущества мотивированных сотрудников

    Постоянное развитие

    Мотивация способствует достижению личных целей, а также влияет на саморазвитие личности. Как только работник достигнет некоторых первоначальных планов, он поймет четкую связь между усилиями и результатом, что может еще больше мотивировать продолжать действовать на высоком уровне. Когда команда вовлечена в свое дело — каждый прилагает максимум усилий для выполнения поставленных задач.

    Повышение эффективности 

    Уровень навыков зависит не только от способностей или квалификации. Для того, чтобы компания добилась результатов, сотрудник должен иметь баланс между способностью выполнять поставленную задачу и желанием ее выполнять. Этот баланс приводит к улучшению производительности и эффективности.

    Чтобы в организации находились крутые и постоянно развивающиеся люди, необходимо выстроить систему, которая будет подходить каждому. Благо, способов много и каждый из них способен принести пользу.

    В компании, где прописаны уровни роста и зарплаты — сотрудники выполняют свои задачи лучше, ведь они заинтересованы в росте и понимают, что их ждет и зачем они это делают. 

    И наоборот — если постоянно добавлять нагрузку, но при этом не давать четкого понимания «куда» можно вырасти, ожидать качества от задачи к задаче, бесполезно.

    Типы мотивации сотрудников

    Материальная мотивация

    Денежное вознаграждение не представляет из себя что-то сверхъестественное и необычное, этим пользуется в той или иной степени абсолютно каждая компания. Просто, если современная организация этим совсем не пользуется, то скорее всего пропагандирует рабство, а это вроде как незаконно.

    Заработная плата

    Сумма денег, выплачиваемая в зависимости от ряда факторов, таких как норма рабочего времени, сдельная ставка и сверхурочная работа. Чтобы сохранить хороших специалистов важно определить справедливую зарплату для каждой роли в компании — аналогичную или превосходящую конкурентов.

    Сдельная ставка

    Это когда платят от количества отработанных часов, за количество или за качество выполненной работы. Например, таргетологу могут платить за качество — количество привлеченных лидов с рекламы. А вот дизайнеру стоит платить за количество креативов, которые он отрисовал для рекламной кампании или же за время, которое он на них потратил, так как за конечный результат он отвечать не может.

    Сверхурочная работа

    Сотруднику платят деньги за дополнительные задачи. Кстати, этим моментом часто пренебрегают, чем вызывают недоверие и негатив со стороны персонала. Если руководство не хочет доплачивать за переработку, она способна предложить альтернативу. Например, человек перерабатывает, а компания предлагает уйти пораньше или наоборот, прийти позже в какой-то из более-менее свободных дней. 

    Процент от прибыли

    Предприятие дает сотрудникам долю от прибыли компании. Такой метод означает, что они, скорее всего будут работать усерднее — если бизнес приносит больше прибыли, то и все остальные получат больше денег. Чаще всего этот способ мотивации используют на топ-менеджменте, так как уровень ответственности, за который они отвечают, стоит того.

    Премия

    Дополнительное вознаграждение, которое получают за сверх выполненную норму. Например, в магазине электроники продавец может получить бонус в конце месяца за самое большое количество продаж. А менеджер техподдержки может рассчитывать на премию, если быстрее остальных обработал заявки пользователей или закрыл самое большое количество обращений.

    Дополнительные преимущества

    Организация может придумать конкурс, где подарком станет микроволновка или машина. Также, сюда входит оплата тренажерного зала, мерч компании, образовательные курсы и оплачиваемый отпуск. Это помогает персоналу экономить собственные деньги и чувствовать себя частью дружной семьи.

    Штрафы

    Кнут и пряник это классика, но к счастью, многие руководители стараются минимизировать этот формат. Штрафы не помогут в отрыве от других способов, поэтому все чаще приходит понимание, что это не лучшее решение.

    Штрафы помогают только в большой организации. Например, в крупных контакт-центрах, где все должны быть постоянно на линии и не отходить от рабочей зоны больше чем на 5-10 минут, если это не перерыв, конечно. В этом случае денежные штрафы как раз таки могут уменьшить нарушение правил. Однако, тут стоит быть аккуратным, ведь, чем жестче правила, тем быстрее все вокруг придут к банальному выгоранию.

    Нематериальная мотивация

    Чтобы обеспечить бесперебойную работу бизнеса — необходимо наладить систему нематериальной мотивации. Это основной способ сделать команду более счастливой.  

    Здесь можно поделить людей на две категории. Первым подойдет свобода действий, возможность самостоятельно вести проект и тем самым реализовывать свой потенциал. Они не боятся брать на себя ответственность и их только подтолкнет доверие со стороны руководства. Вторым же комфортнее выполнять задачи от наставника и получать своевременную обратную связь — для них свобода скорее стресс, чем радость. Теперь разберем все подробнее. 

    Карьерный рост

    Нет ничего лучше, чем понимание, что труд ценится и новые навыки приводят к другой, более статусной должности, которая повышает социальную значимость в обществе.

    Свобода действий

    Предоставьте больше свободы действий и права на собственные проекты. В пример можно взять редактора в той или иной компании. Как правило, он получает определенную задачу и четкую дату, когда должен принести результат. Все время специалист действует самостоятельно и над ним никто не стоит. Хочешь не хочешь, а ответственность у такого сотрудника вырастет в несколько раз. Естественно, он может приходить за советами и дополнительными вопросами, но не обязан. 

    Наставничество

    Помогайте коллегам с задачами, давайте обратную связь и поддерживайте, особенно в первое время, когда они только осваиваются на новом месте.

    Если все происходит удаленно, то очень важно проводить несколько раз в неделю созвоны, где сотрудник будет рассказывать о том, что и зачем он делает. В этот момент важно давать качественную обратную связь и замечать любые эмоции. Возможно, он что-то не понимает и ему тяжело двигаться дальше. Важно давать обратную связь и разобраться в проблеме, а не игнорировать или критиковать.

    Контакт

    Владельцы малого бизнеса способны пообщаться с каждым из сотрудников и выяснить, что они считают наиболее важным. Когда они почувствуют, что ими действительно интересуются, они будут проявлять еще больше уважения. Куда приятнее осознавать, что стараешься для живого человека, а не для того, кого в жизни не видел. А у вас появится понимание как эффективнее всего влиять на каждого конкретного сотрудника, исходя из его интересов и предпочтений.

    Признание правоты

    Если кто-то предлагает интересную идею или же у него есть мнение, которое объективно лучше и принесет пользу бизнесу — скажите ему об этом. Не стоит думать, что если это сделать, то команда как-то хуже станет относится к руководству или подумает, что во главе сидит некомпетентный управляющий. Наоборот, признание чужого мнения — прямое доказательство того, что руководитель умный и рассудительный.

    Налаженное взаимодействие команды

    Когда коллеги поладят — взаимодействие в коллективе будет процветать. Создайте возможность для социального взаимодействия команды, чтобы поощрять профессиональные, но в то же время веселые моменты. Корпоративный футбол в субботу? Отлично! Турнир по пинг-понгу во время обеда? Почему бы и да!

    Внимание и интерес к проблемам

    Это может показаться простым решением, но уделять время, чтобы выслушать проблемы или идеи коллег, сделает две вещи: повысит уважение и преданность персонала и даст представление о бизнесе их глазами. Психолог Юлия рассказала о том, что это частый запрос от предпринимателей, потому что далеко не каждый умеет давать необходимую обратную связь.

    Сейчас существует обучение, которое направлено на то, чтобы помогать решать проблемы сотрудника в развивающем формате, а не критикующем.

    Юлия Винокурова, психолог

    Моральная и психологическая мотивация

    Морально-психологическое стимулирование можно плотно отнести к социальной значимости. Например, каждому автору в Yagla заводят корпоративный блог и все читатели увидят его авторство. К таким задачам начинаешь морально относится с большей ответственностью. Если статья получит много крутых отзывов и будет полезна — автор испытает гордость за свой труд.

    Можно использовать благодарственные грамоты, придумать доску почета или повесить фотографию лучшего работника месяца, как это делают некоторые известные супермаркеты.

    Итог: Практически всем важно чувствовать себя крутыми, а еще лучше, если это замечают и признают.

    Организационная мотивация

    Возможность самостоятельного выбора

    Начнем с того, что если у офисного сотрудника рабочее место находится возле туалета — перенесите стол и кресло в другое место. Нет серьезно, к организационной мотивации относится способность самостоятельно выбрать рабочее место. Существуют опенспейсы на тысячи человек, где это невозможно сделать, но там, где это возможно — лучше давать право выбора.

    Доверие

    Давайте сложные и интересные задачи тем, кто этого хочет. Этот эффективный способ повышает самостоятельность и ответственность человека. А вам, как руководителю, помогает нащупать внутренних управленцев, которые со временем смогут забрать у вас задачи и упростить жизнь.

    Индивидуальная мотивация

    Как мы уже говорили, важно понимать, что далеко не каждого вдохновляют одни и те же вещи. Возможно, придется формировать каждую идею по-разному и советоваться с каждым из руководителей направлений. В этом помогут способы, которые мы описали в нематериальной мотивации.

    Слушать и слышать своих работников очень важно. Представим, что к руководителю отдела продаж пришел сотрудник Петя и сказал, что он запутался со своими задачами и в последнюю неделю у него все валиться из рук. Руководитель посмотрел на него и сказал, чтобы тот взял себя в руки и старался, иначе не получит процент к зарплате. Вроде это похоже на мотивацию, но очевидно, что Пете хотелось выговориться и получить пару дельных советов от своего наставника. Даже если в компании выстроена система поощрений, не игнорируйте сигналы, которые поступают от персонала. Если Петя пришел к руководителю, то скорее всего долго решался, думал об этом не один день и уже на грани.

    Нестандартные типы стимулирования 

    В этом плане нет какого-то определенного правила, здесь все напрямую зависит от  фантазии и желания сделать всех вокруг вокруг лучше и продуктивнее.

    Придумайте интересную и необычную комнату отдыха, поставьте массажное кресло, личный мини-кинотеатр или машину с бесплатным мороженым. Назначьте день, когда каждый рассказывает о своих неудачах. Таким образом каждый в организации поймет, что он не неудачник и случится может все, что угодно и с кем угодно. После такой встречи даже те сотрудники, которые переживали тяжелые времена из-за проблем в работе, воспрянут духом.

    Распространённые системы мотивации

    Балльная система

    Предприятие может создать систему баллов вокруг задач и миссии компании и предлагать награду за определенное количество баллов. Тех, кто очень любит конкуренцию или стремится к новым вызовам, этот метод стимулирует больше и лучше выполнять свои задачи.

    Японская система поощрения

    Японский менталитет отличается от российского и типы взаимодействия с персоналом в этой стране также уникальны. Владелец Hime & Company, где работают только женщины, использует отгулы для тех, кто расстался с парнем, в качестве моральной поддержки. Продолжительность такого отдыха зависит от возраста. Девушки до 24 лет имеют право на один выходной день, от 25 до 29 лет уходят плакать на два, а старше 30 лет получают три выходных. Это время необходимо японским рабочим для того, чтобы сильно пострадать и пережить разрыв. Когда они возвращаются, то полностью отдаются своему делу.

    Японский метод не подходит для наших красавиц. Расставание с любимым для российских женщин — повод сосредоточиться и достичь «вопреки былому» небывалых карьерных высот.

    Еще одна японская организация нашла свой эффективный способ мотивации персонала. Предприятие сократило рабочее время вдвое во время сезонных распродаж. Этой мотивацией довольны и начальники, и подчиненные. Если раньше японкам приходилось тайно бегать по магазинам и прятать покупки в шкафчике, то теперь есть официальный выходной для покупок.

    Японцы — прямой показатель нестандартного способа мотивации. Не бойтесь быть как Японцы.

    Грейдирование

    Грейдирование поможет выстроить иерархию должностей исходя из прямой пользы для бизнеса и придумать соответствующую систему оплаты труда. Для этого будет полезно взаимодействовать с HR-отделом, который будет следить за «талантами» и поощрять их личные результаты, превосходящие коллег. Только сочетание этих HR-инструментов поможет в управлении кадровым потенциалом, даст объективную и справедливую оценку труда специалистов и удержит лучших.

    Комбинированная программа

    Это не совсем система, скорее совет. Не обязательно использовать все, что мы описали выше, но комбинировать методы мотивации стоит однозначно. Вы можете обратиться к специалистам или попытаться разобраться сами. Главное — использовать разные методы в разных ситуациях. Именно так компания добьется успеха, сделает работников счастливыми, а те в свою очередь принесут прямую пользу бизнесу.

    7 способов мотивации сотрудников | NGM

    Сотрудники — важный и ценный актив компании. Каким образом построить эффективную систему материльной и нематериальной мотивации персонала? В статье представлен комплексный обзор наиболее эффективных методик стимулирования сотрудников.

    В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. Вот ряд правил эффективной мотивации работников:

    • Мотивация сотрудников приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности — все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.

    Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы. • Положительное подкрепление результативнее отрицательного.

    Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников.

    Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

    Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.

    Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые — удовлетворение. Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.

    Типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие. При этом у конкретного предприятия не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

    Премирование за выполнение поставленных целей

    Наиболее распространенный тип мотивации. Такие выплаты осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные критерии такого рода.

    Мотивация с помощью наказаний

    В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других — больше поощрять, где-то нашли действительно золотую середину. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Основная цель наказания — это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу.

    Однако практический опыт показывает, что руководителю не стоит сверх меры предаваться вдохновенным рассказам о злоупотреблениях своих сотрудников. Таким образом, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении.

    При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения

    , за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительно прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним, и вопрос закрывается. Если основная разумная цель использования наказаний в организации — это избежание неудач, то соответственно применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.

    HR аналитика
    Новые подходы к принятию решений по работе с персоналом компании.

    Узнать больше

    Поощрение здорового образа жизни работников

    Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, сотрудникам, не пропустившим ни одного рабочего дня в течение года по причине болезни, работникам, постоянно занимающимся спортом. Персональные вознаграждения Это специальные премии, выплачиваемые за владение навыками, необходимыми компании в данный момент.

    Социальная политика организации

    Крайне важнейший инструмент экономического стимулирования:

    1. В организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне.
    2. Организации предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации.

    Таким образом, социальная политика компании как составная часть политики управления персоналом представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

    Заинтересованность работников в работе в организации и ее успешной экономической деятельности тем выше, чем больше количество предоставляемых льгот и услуг, в том числе прямо не прописанных в действующем законодательстве. Это приводит к сокращению текучести кадров, так как работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при увольнении. Такая политика может обеспечивать дополнительный доход работников в случае невысокого уровня заработной платы (например, на государственных предприятиях) или предлагаться в интересах привлечения и сохранения квалифицированной рабочей силы при высоком уровне оплаты труда.

    Зарубежный и отечественный опыт мотивации в организациях позволяет составить примерный укрупненный перечень выплат льгот и услуг социального характера, предоставляемых в различных формах.

    Материальная денежная форма: выплаты на приобретение собственности и имущества компании, предоставление льготных кредитов, оплачиваемое временное освобождение от работы (например, при вступлении в брак), оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях, предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и их оплата и т.д.

    Материальная неденежная форма: пользование социальными учреждениями организации; пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам, повышение технической оснащенности и комфортности рабочего места, улучшение социальных условий труда; повышение гибкости графика работы, предоставление билетов на посещение различных культурных мероприятий и прочие.

    Для устранения физического и морального дискомфорта работников целесообразно ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в обеспечение возможностей отдыха. Например, устанавливать тренажеры и настольные игры в специальных комнат для отдыха сотрудников. Западные фирмы начали понимать: если не давать людям отдыхать, то они не смогут и продуктивно работать. Если позволить сотруднику почувствовать себя как дома, то скорее всего он и за работу возьмется прилежней.

    Частью социальной политики организации являются общефирменные мероприятия — праздники, например посвященные выпуску новой модели продукции, дни предприятия, экскурсионные поездки, оплачиваемые централизованные обеды, вечеринки. Преимущества подобных мероприятий заключаются в обеспечении хорошего отдыха сотрудников компании, устранении накопившейся у сотрудников усталости.

    Кроме полезного для компании и приятного для работников отдыха, именно в разнообразных корпоративных праздниках, как и в прочих корпоративных мероприятиях, возможно сплочение работников организации, развитие командного духа, формирование позитивной корпоративной культуры. Исследования показывают, что место проведения праздника большой роли не играет, успешность будет зависеть в основном от программы праздника, от умения его организовать и провести, от созданной атмосферы.

    Улучшение системы организации труда и управления

    Улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками организации, правильное распределение служебных обязанностей, четкая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношений между руководителями и подчиненными — все это способствует повышению эффективности, производительности и мотивации труда.

    Нематериальная мотивация

    Особенно актуальны данные инструменты для организаций с ограниченными материальными ресурсами стимулирования, например государственные организации (в том числе в органах власти и местного самоуправления). К нематериальным стимулам можно отнести:

    вознаграждения-признательности. К подобным вознаграждениям можно отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший по профессии», «руководитель года», «менеджер года» с вручением значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения;

    вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и пр.

    Обобщение опыта практической деятельности отечественных предприятий и организаций в рассматриваемой области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.

    Направлениями активизации использования нематериальных факторов для повышения лояльности и мотивации персонала организаций могут стать: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры; формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи; распространение среди сотрудников эффективных систем оценки деятельности; внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности; интеграция сотрудников в коллектив; создание «одной команды» путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.

    Мотивационные программы для сотрудников
    Познакомьтесь с решениями NGM в области повышения мотивации персонала.

    Узнать больше

    АвторФаина Николаевна Филинa, Источник: Элитариум. 

     

     

     

     

    Как работать с мотивацией персонала

    Кадр из фильма «Волк с Уолл-стрит». Фото: thetimes.co.uk

    Ночами думать о клиенте и работать сверхурочно сотрудники могут только тогда, когда по-настоящему горят своим делом. Но одних только личных качеств и талантов недостаточно — нужна грамотная мотивация. Как стимулировать команду, раскрывать и развивать способности каждого игрока в ней и двигать таким образом всех к общим целям компании — узнайте из этих полезных материалов.

    Управляющий партнер Международной Академии Человеческого Капитала IHCA Сергей Колесников предлагает начать работу над мотивацией команды с топ-менеджмента компании. По мнению эксперта, именно руководители превращают любую инициативу сотрудников в пыль.

    Фото с сайта zaggo.ru

    «Если руководитель поручает сотруднику некую задачу — он должен верить в то, что у его подчиненного все получится, и дать ему свободу действий. Не „спихнуть“ на подчиненного все проблемы и ждать результат, ставить цели и определять точки контроля, ясные для подчиненного», считает Сергей. Интересно узнать о других ошибках руководителей в коммуникации с подчиненными? Переходите по ссылке и читайте кейсы о демотивации команды.

    Даже самые успешные сотрудники могут потерять мотивацию и просто уйти из компании. Операционный директор SoftSwiss Андрей Старовойтов несколько лет пробовал себя в банковском деле, строительстве и в итоге везде натыкался на потолок и выгорание. Выйти из замкнутого круга получилось только в ИТ: «Я увидел в этой сфере преимущества для карьеры. В онлайн-гемблинге каждый год происходят изменения, все это заставляет постоянно обновлять знания».

    Андрей Старовойтов. Фото: Алексей Матюшков

    Сейчас Андрей руководит несколькими командами в компании и сам заботится о мотивации сотрудников. «Если кто-то из ребят при большой загрузке остается сверхурочно не потому, что кто-то его просит, а потому что от результата его работы повышается прибыль клиента, другие видят такие правила игры и сами подключаются», — делится обстановкой в команде Андрей.

    Для того чтобы сотрудники понимали, что их доход зависит от успехов компании, топ-менеджмент выстроил четкую финансовую мотивацию. Подробнее о том, как мотивировать команду в ИТ, читайте в материале.

    Один из способов улучшить мотивацию сотрудников в компании — дать им больше свободы и не мешать работать. Проектный менеджер Алексей Буркун в течение года успешно внедрял принципы бирюзовой философии в российской торговой компании «ВкусВилл». И понял, что люди, получившие возможность действовать осознанно и самостоятельно, чувствуют себя живыми, творят и работают с удовольствием.

    7 простых элементов бирюзовой методологии от Алексея — взять и сделать:

    1. Разделите большие департаменты на проектные команды 8−10 человек. В них быстрее циркулирует информация, легче принимать коллегиальные решения. Смелые инициативы легче предложить в малом кругу хорошо знакомых людей.
    2. 2 раза в год проводите тайную оценку сотрудников. Каждый оценивает каждого (в т.ч. начальников) по профессиональным и личным характеристикам, которые команда разрабатывает сама, результаты — основание повысить или поменять человека. Не гонитесь за «объективностью» — ее нет, нравится/не нравится — тоже важная оценка, сильно влияющая на командный результат.
    3. Создавайте кросс-функциональные команды. Объединяйте физиков с лириками, революционеров с консерваторами, творцов правил с их нарушителями. В благоприятной среде это может принести неожиданные результаты.

    Остальные 4 пункта для внедрения нового подхода ищите в материале.

    Основатель репетиторского центра PROTUTOR.by Игорь Тишков убежден, что выстраивание мотивации нужно начинать с первого собеседования с кандидатом.

    Фото: edgepointlearning.com

    «Новое место работы — это всегда огромный стресс», — напоминает эксперт и рекомендует очень бережно относиться к сотруднику в первые 2−3 месяца.

    Чтобы новичок быстро адаптировался, следуйте этим 6 правилам:

    1. Не ставьте планов. Но если вам все же надо их ставить, то сделайте на 40−50% ниже, чем у тех, кто работает давно. Плюс никаких штрафов за невыполнение.
    Не ждите результата сразу. Даже опытному специалисту требуется время на адаптацию.

    2. Не ругайте новичка (и в принципе никого) за косяки. Наоборот, всячески поддерживайте, говорите, что на этом этапе недочеты — это нормально. К слову, реакция на неудачу — очень важный показатель. У новичка что-то не получается — он сильно переживает. Это значит, что он ответственный, и таких просто надо хорошо обучать. В будущем на них можно будет положиться.

    3. Закладывайте бюджет на ошибку. Они будут ошибаться, упускать выгоду, недополучать прибыль — не страшно. Надо просто принять, что это нормально в начале работы, и перестраховаться.

    4. Контролируйте новичка чаще. Не стоит, конечно, стоять за спиной и любое движение фиксировать. Но обязательно стоит внедрять промежуточные точки контроля. Иначе — рискуете научить человека работать неправильно.

    5. Постоянно давайте обратную связь. Говорите, что хорошо, где надо подтянуть. Спрашивайте, как дела, что беспокоит, что нравится, а что нет. На этом этапе очень важна постоянная связь с руководителем. Поверьте, сотрудники хотят знать о себе как можно больше. Признание заслуг сотрудника стоит на первом месте в списке мотивации. Поэтому отмечайте каждую победу, каждый шаг к личному успеху сотрудника, помогайте стать лучше.

    6. Создайте friendly-среду. Важно, чтобы коллеги поддерживали новичка, не пытались выпендриться перед ним. Всегда надо его подбадривать. Даже если в начале получается у него плохо, то надо сказать, что все получится. Еще больше полезных советов про найм мотивированных сотрудников — в материале.

    Известный в России бизнес-тренер по продажам Евгений Колотилов считает, что не нужно придумывать никакие схемы или давать больше свободы команде — все это дорого и бесползено. По мнению эксперта, дешевле привлекать к работе сотрудников, которые мотивируют себя сами.

    Евгений Колотилов. Фото из личного архива

    Как в череде новичков распознать «звезду»? Евгений придумал ряд заданий, с помощью которых можно определить, кого именно вы взяли на работу: «Например, можно попросить выполнить простейшее поручение. Допустим, каждому новичку я говорю: „Знаю, что тебя брали на другую должность, но сейчас такая ситуация, что некому заняться визитками. Каждому сотруднику нужно срочно их сделать — ты не мог бы взяться за это?“ Дальше наблюдаем. Если человек самостоятельно опросил всех сотрудников, сверил фамилии, контакты, заказал дизайн, нашел типографию — поздравляю, перед вами потенциальная звезда».

    Если сотрудник что-то попытался сделать, много раз спрашивал, но результат на «троечку» — это актер В (худо-бедно работают, результат приносят, но без энтузиазма). Но если новичок начал возмущаться, говорить, что это не входит в его обязанности и «что это вообще за безобразие» — вот он актер С (это самые негативные ребята). Кого из них нужно сразу увольнять — читайте в полезных советах от Евгения.

    Читайте также

    Система мотивации

    Обращаем внимание, что для оформления документов и доставки наград требуется от 2-х недель до 2-х месяцев.

    Календарь профессиональных праздников

    Календарь профес­сиональных празд­ников, Сентябрь 2021 года. Подробнее…

    Новости

    24 Сентября 2021 года

    Поздравляем работников машиностроительной отрасли с профессиональным праздником!

    В ближайшее воскресенье 26 сентября в России отмечают свой профессиональный праздник машиностроители! Читать дальше…

    17 Сентября 2021 года

    О выходных днях в следующем году.

    Правительство РФ утвердило перенос выходных дней в 2022 году. Читать дальше…

    07 Сентября 2021 года

    Сегодня — 93 года со дня учреждения ордена Трудового Красного Знамени

    Постановлением ЦИК и СНК СССР от 7 сентября 1928 года был учрежден орден Трудового Красного Знамени. Это второй советский орден по времени учреждения (после ордена Красного Знамени), он заменил учрежденный ранее орден «Трудовое Красное Знамя» РСФСР. Читать дальше…

    05 Сентября 2021 года

    В России отмечают День работников нефтяной, газовой и топливной промышленности!

    Поздравляем всех тружеников нефтегазовой отрасли с профессиональным праздником! Читать дальше…

    01 Сентября 2021 года

    День знаний в России — праздник всеобщий!

    Сегодня начинается очередной учебный период всех российских школьников и студентов! А у учителей, наставников и преподавателей — горячая рабочая пора. Поздравляем всех с добрым, душевным праздником — Днем знаний! Читать дальше…

    Архив новостей

    Даже специалист, который с трудом нашёл рабочее место, уже через 3-6 месяцев беспрерывной работы начинает расслабляться и нуждается в дополнительной мотивации: одна только заработная плата не способна надолго сохранить его постоянный интерес и энтузиазм. Поддерживать эффективную работу и обеспечивать максимально возможную отдачу персонала призвана система мотивации, которая должна включать материальные и нематериальные стимулы.

    Проект «Система морального поощрения рабочих и служащих предприятий учреждений и организаций РФ», разработанный Межотраслевым объединенным комитетом по наградам, реализует на практике методику комплексного подхода к стимулированию и мотивации персонала, когда поощрение работников носит не разовый и бессистемный характер, а становится частью продуманной кадровой политики руководства предприятия.

    Основу системы мотивации составляют общественные награды, учрежденные Комитетом по наградам и прошедшие экспертизу Геральдического Совета при Президенте РФ. Используя разработанную Международным общественным советом по нематериальному поощрению методику стимулирования персонала, руководство предприятия сможет эффективно и своевременно наградить работника за заслуги перед организацией, подчеркнуть его профессиональное мастерство.

    На протяжении всего времени существования Комитета его деятельность направлена на формирование в обществе уважительного отношения к людям труда, высококвалифицированным профессионалам, мастерам своего дела! Благодаря этому данная инициатива пользуется широкой поддержкой со стороны руководителей предприятий различных отраслей и востребована по всей России.

    Межотраслевой объединенный комитет по наградам и реализуемый им проект снискали признание тысяч руководителей предприятий, учреждений и организаций в качестве надежного инструмента поощрения персонала, закрепления кадров, улучшения морального климата в коллективе, чествования ветеранов.

    Рекомендации по разработке системы мотивации

    В переводе с латинского языка stimulus означает «побуждающую причину». Этим словом также называли палку, с помощью которой подгоняли скот, что даёт очень точное определение слову «стимул». Основой мотивации, или стимулами, для любого сотрудника к добросовестному труду являются:

    • материальное вознаграждение (оплата труда), которое позволяет ему удовлетворять физиологические потребности;
    • интерес к профессии;
    • осознание нужности своей работы и личной значимости.

    Чтобы приносить реальную пользу как персоналу, так и организации в целом, система мотивации должна учитывать эти три фактора.

    Система мотивации сотрудников – комплекс задач по стимулированию деятельности персонала и улучшению производительности труда, умелое решение которых может стать для предприятия важным шагом стратегического развития, расширить горизонты и увеличить потенциал роста.

    Многие менеджеры и владельцы бизнеса предпочитают материальную форму поощрения, считая, что это самый простой и при этом самый действенный способ мотивации. Как правило, это справедливо в двух случаях: во-первых, когда сотрудник получает невысокую заработную плату, которая не позволяет ему обеспечить необходимый уровень жизни, и, во-вторых, на первых порах деятельности специалиста в компании. В любом случае односторонняя система мотивации не эффективна, поскольку с течением времени премии и бонусы уже воспринимаются как должное и не способствуют сохранению и тем более увеличению производительности или эффективности труда. На сотрудников, получающих достаточное материальное вознаграждение (имеется в виду заработная плата), денежный бонус также не оказывает ожидаемого воздействия и не воодушевляет на новые достижения.

    Другие руководители изо всех сил стремятся сэкономить и предлагают подчинённым нематериальную мотивацию, например периодические корпоративные праздники, при этом, совершенно не учитывая интересов служащих. Например, объявляя обязательную явку на очередной банкет и не считаясь с личными обстоятельствами подчинённых – в этом случае награда выглядит как принуждение. Неудачным примером также можно назвать вручение почётной грамоты специалисту, не получающему достойную заработную плату: его как раз больше бы заинтересовало материальное вознаграждение.

    Единственно правильный вывод – система мотивации должна быть разноплановой, построенной на реальных потребностях сотрудников. Материальное вознаграждение необходимо сделать дифференцированным (по должности, степени ответственности, функционалу, профессионализму и полученным результатам), а нематериальное поощрение должно учитывать психологический тип и социальные потребности сотрудника. Наряду с этим, даже самая удачная система мотивации должна быть динамичной: примерно каждые 6-12 месяцев необходимо вносить в неё коррективы с учётом изменившихся обстоятельств.

    как мотивировать в 2021 году?

    Пандемия показала, что современная IT-инфраструктура в состоянии обеспечить удаленный рабочий процесс. Однако наблюдается потеря эффективности труда1, вызванная резкой трансформацией привычной трудовой обстановки, ухудшением экономической ситуации и возникновением у работников ряда страхов, которых не было до пандемии. 

     

    Как изменилась мотивация сотрудников и как компаниям реагировать в 2021 году? Ответить на эти вопросы поможет статистика мотивации сотрудников за 2020 год. Подробнее – в новом материале Yva.ai.

     

    Статистика мотивации персонала и стресса сотрудников на удалёнке

     

    Статистика мотивации удалённых сотрудников неутешительна. Результаты опросов, проведённых агентством социологических исследований Ipsos в апреле 20202, показали, что 78 % работников оценили «удалёнку» негативно, и только 18,3 % опрошенных заметили прилив сил и повышение продуктивности.

     

    В августе 2020 исследовании IDF Eurasia3 приняли участие около 3400 человек, представляющих более 130 компаний из разных сфер деятельности. Анализ данных показал, что 63 % россиян, работающих удалённо, хотели бы как можно быстрее вернуться в офис.

     

    Выполнение корпоративных задач в «домашнем офисе» эффективно, когда это происходит добровольно и – для некоторых категорий работников – не ежедневно. Как показывает отчёт State of Remote Report4, больше всего работники на «пандемийной удалёнке» страдают от трёх факторов:

     

    • 23 % – невозможность быстрого перехода из домашнего режима в рабочий и обратно,
    • 19 % – чувство одиночества и изолированности от внешнего мира,
    • 17 % – эмоциональная подавленность и негатив из-за отсутствия или неполноты коммуникации с коллегами.

     

     

    При этом стрессогенные факторы снижают мотивацию удалённых сотрудников работать эффективно, несмотря на сокращение рабочих мест и зарплат, нестабильную экономическую ситуацию, рост безработицы и конкуренции на рынке труда.

     

    Мотивация персонала снижается из-за страхов, порождённых кризисом COVID-19

     

    Базовый список негативных факторов расширяется распространёнными опасениями работников, связанными с их финансовым состоянием, здоровьем близких и семейной ситуацией. Сотрудники справляются с этим по-разному: кто-то подвержен негативному влиянию больше, кто-то меньше, – но давление испытывают все.

     

    Наиболее распространёнными страхами5 людей, связанными с их благополучием в первый год после начала пандемии, являются:

     

    • сокращение доходов на фоне кризиса,
    • тревога из-за неизвестности и опасение стать невостребованным,
    • необходимость учиться работать по-новому, осваивать незнакомые ранее программные продукты и сервисы для коммуникации с коллегами и начальством,
    • страх заболеть и заразить других, особенно родных и близких.

     

     

    «Падение мотивации сотрудников вопреки возросшей необходимости доказать свою необходимость работодателю поначалу может удивить, но, на самом деле, всё довольно логично. Для тех, кто привык работать в офисе и не имеет дома приемлемых условий для нормальной работы, переход на «удалёнку» – это катастрофа.

     

    Люди столкнулись не только с отвлекающими факторами, для многих работа из дома – это в принципе синоним дестабилизации, неустойчивости их положения. К концу 2020 года первичная адаптация более-менее позади, но над устойчивой мотивацией и эффективностью персонала руководителям и HR-ам придётся работать, как минимум, в течение всего 2021 года», – комментирует специалист Yva.ai по People Analytics Ольга Павленко.

     

    Трансформация поддержки мотивации сотрудников в компаниях

     

    С началом кризиса многие компании сократили расходы на поощрение работников. Тренинги, конференции, абонементы в тренажерные залы, корпоративный отдых – на паузе, пока в приоритете вопросы выживания бизнеса.

     

    Сотрудники понимают, что необходимо идти на определённые компромиссы с работодателями, включая зарплатные, – чтобы не остаться без работы вовсе. Но злоупотреблять пониманием подчинённых тоже не стоит, и продвинутый работодатель прекрасно это понимает. Какими же способами можно поддержать мотивацию сотрудников в кризис?

     

    #1 В непростое время работники меньше нуждаются в корпоративах, печеньках и тренингах, но значительно больше – в заботе работодателя об их физическом, психическом и эмоциональном здоровье. Особенно в контексте проблемы профессионального выгорания, распространение которого тоже принимает характер пандемии.

     

    Так, например, сеть гипермаркетов «Аллея» в период пандемии запустили инициативу «Звонок поддержки». В течение нескольких дней 8 менеджеров по персоналу обзвонили 1249 сотрудников компании. Они спрашивали о самочувствии, уточняли, есть ли какие-то вопросы, напоминали о необходимости ношения перчаток и масок, о других мерах безопасности.

     

    #2 Экологичный оффбординг6 и помощь при увольнении – это очень важно. Если увольнение сотрудника не связано с его результатами, а продиктовано обстоятельствами внешнего характера – сокращение штата, ликвидация подразделения или должность, предполагающая работу, которая не может быть выполнена удалённо, – важно проявить как можно больше участия к его ситуации.

    Возможностей для этого много: они опциональны для от страны (региона) проживания сотрудника. Но, как минимум, следует позаботиться о справедливом пособии и использовать все возможности государственной поддержки. HR-ы организации могут изучить предложения частных фондов помощи и направить туда сотрудников, которым требуется помощь. Если у сотрудников есть вариант трудоустройства, обеспечьте их позитивной рекомендацией.

     

     

    Кроме того, не стоит исключать повторный наём сотрудников в «постковидном мире»: если работодатель это планирует, важно проинформировать работника и поддерживать с ним связь. Это не только обеспечит мотивацию сотрудника в будущем, но и сэкономит расходы на повторный рекрутмент и онбординг специалиста, который в организации никогда не работал.

     

    Не забывайте и о том, что забота об уволенных сотрудниках влияет на имидж организации в глазах оставшихся, а также – в целом на репутацию компании как HR-бренда на рынке труда.

     

    #3 Ваши сотрудники – невоспетые герои эпопеи COVID-19. Начать замечать результаты сотрудников, всё то, что раньше воспринималось как само собой разумеющееся («Они за это деньги получают») – настоящий золотой источник мотивации для многих организаций, особенно в России.

     

    Люди устали от давления обстоятельств и неопределённости, поэтому ценность простого человеческого «спасибо» возросла во много раз. Не стоит недооценивать валюту социального одобрения и признания. Это отличный метод мотивации удалённых сотрудников и тех, кто продолжает работать в офисе. Внедрение культуры позитивной оценки не требует миллионных вложений, но некоторые усилия и системность всё же потребуются.

     

    Ещё большее значение это имеет, если часть ваших сотрудников всё-таки трудится офлайн и ежедневно подвергается риску заражения со стороны клиентов, недобросовестно относящихся к профилактике вирусной инфекции и соблюдении норм социальной дистанции.

     

    Используйте инструменты признания, чтобы привлечь внимание коллег к серьёзности вклада, который вносят в общее дело офлайн-сотрудники. Не существует должности, на которой хорошая работа не была бы достойна того, чтобы быть замеченной.

     

    #4 Спросите сотрудников, что им нужно (кроме денег и финала пандемии). Это ещё один эффективный способ мотивации сотрудников в кризис. Наибольшим успехом будут пользоваться те мотивирующие инициативы, которые отвечают реальным потребностям и проблемам сотрудников на удалёнке.

     

    Прислушиваться к их проблемам и решать их, реагировать на инициативы, развивать культуру непрерывного слушания и проактивной обратной связи peer-to-peer – сегодня это необходимый минимум для повышения мотивации удалённых сотрудников и поддержки HR-бренда вашей компании.

     

    Как это реализовать? Получите массу полезных инсайтов о том, как искусственный интеллект помогает повышать мотивацию удалённых и распределённых команд – на мастер-классе Давида Яна «Как повысить эффективность и трансформировать компанию с помощью технологий ИИ и поведенческой аналитики?» Смотрите в записи прямо сейчас! 

     

     

    1. Вирусная трансформация: каким бизнес-сообщество видит мир после пандемии? // Эксперт. Ольга Мещерягина. 2020.

    2. Отношение людей к удалённой работе в условиях изоляции // Ipsos. 2020.
    3. Более 60% работающих на «удалёнке» россиян хотят быстрее вернуться в офис // New Retail. ТАСС. 2020.
    4. State of Remote Work 2019 // OWLLabs. 2019.
    5. Назад в опенспейсы: как мотивировать сотрудников работать после самоизоляции // 59.ru. Игорь Коршунов. 2020
    6.4 Ways Employers Can Support Essential Employees During COVID-19 // FOND. 2020.

     

    Типы мотивации персонала

    Мотивация — это неотъемлемая часть любой трудовой деятельности. Правильное стимулирование сотрудников высшим руководством в полной мере позволяет каждому человеку реализовывать свои способности и выполнять поставленные рабочие планы. Естественно, любой руководитель знает о том, что существуют разные типы мотивации, а также внешний и внутренний стимул работать, но что он конкретно означает и как верно внедрить мотивацию в бизнес знают далеко не все начальники. Каждый руководить желает увеличить продуктивность персонала и рост продаж. Грамотное стимулирование работников способно направить человека в нужном направлении и принести прибыль компании. Если суметь его найти для каждого менеджера по продажам, то возможно выстроить длительные и плодотворные отношения с командой.

    Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

    Особенности мотивации

    Для успешной деятельности любого бизнеса необходима внутренняя и внешняя мотивация персонала. Обычно этим вопросом занимаются опытные кадровики, которые могут найти индивидуальный подход к каждому человеку. Вначале следует разобраться, что является стимулом к выполнению качественной работы для конкретного работника. Определить материальную и нематериальную мотивацию. Поэтому важно пробудить его внутреннюю заинтересованность, но не нужно забывать о внешней мотивации, которая имеет свои неоспоримые положительные качества.

    Какие бывают типы мотивации?

    Внешняя мотивация сотрудников предполагает применение определённых факторов для воздействия на персонал. Выделяют типы мотивации персонала — материальное и нематериальное стимулирование.

    К материальным факторам относят поощрения в виде:

    • Дополнительные премии;
    • Бонусы;
    • Карьерный рост.

    Такой способ действительно будет эффективным для отдельно взятого человека или небольшого коллектива. Но с течением времени работник получающих такие материальные блага будет испытывать желание получить ещё больше премии и бонусы, или, например, достижение следующей степени карьерной лестницы и повышение размера оклада. Нематериальный вид благ предполагает получение рабочих кадров эмоционального поощрения. Такой вариант идеально подходит для применения во всем коллективе. В результате появляется самооценка всего коллектива и уверенность в работе. Эта мотивация требует профессионального подхода и подразделяется на типы мотивации персонала. Первый вариант, когда руководитель создает комфортные условия работы, во втором — эффективная работа должна быть гарантией, например, карьерного роста.

    Что такое внутренний стимул?

    Внутренняя мотивация направлена на саморазвитие сотрудника, достижение цели, реализацию творческого потенциала и стремление к новым знаниям. Следует отметить, что внедрение этого типа стимулирования требует длительного времени. Также нужно учитывать, что эти формы тесто связаны друг с другом. Таким образом, это означает, что внешний фактор поддерживает сотрудников на пути к достижению цели, а внутренние факторы является движущей силой.

    Инструменты мотивации

    Одним из сильнейших методов поощрения команды является признание её успеха. Поэтому начальник должен замечать и отмечать работу успешных сотрудников и ставить их в пример. Также, руководитель на собраниях должен отмечать лучших работников за прошедший месяц. Во многих компаниях это становится хорошей традицией и очень действенным положительным стимулом. Также эффективный инструмент – это поддержка личностного роста. Сделать это несложно, достаточно лишь создать возможные условия для роста и проводить тренинги, обучающие курсы для повышения квалификации.


    Конечно, существует множество факторов и способов, которые способны побуждать к трудовой деятельности. Ниже приведен перечень основных инструментов, способных мотивировать персонал:

    • Командная работа;
    • Поощрение по достижении корректной задачи;
    • Определение значимости каждого члена коллектива и признание этого факта на работе;
    • Постановка определенных целей.

    Психологи рекомендуют проводить тренинги по внутренней мотивации, таким образом, развивая заинтересованность в работе.

    Почему сотрудники плохо работают?

    По статистике, лишь малая доля начальников довольна своими сотрудниками и результатом их работы. Любой компании, даже самой успешной, всегда есть куда стремится. Выделяют несколько основных причин, по которым работники недобросовестно выполняют свои обязательства:

    • Отсутствие заинтересованности в самой работе, в результате от трудовой деятельности, нет желания идти на работу с настроением и выкладываться на все 100 процентов; и главное сотрудник не ощущает своей значимости в коллективе;
    • Нет четкого понимания, как складывается заработная плата, как начисляется премия и от каких показателей зависит дополнительный бонус;
    • Отсутствие профессионализма в команде (сотрудникам, необходимо проходили тренинги и обучаться навыкам общения с клиентами). Итак, после того, как руководитель разобрался в причинах, почему коллектив работает не интенсивно, следует ввести систему мотивации. И совсем не секрет, что самой эффективной является денежная мотивация.

    Правильный выбор поощрения кадров

    Для любого начальства важно вовремя понять то, что какие стимулы двигают тем или другим работником. Поэтому, выстраивая систему мотивации так важно ориентироваться в коллективе и понимать каждого сотрудника. Начальнику необходимо изучить причины отсутствие интереса к работе у персонала с помощью анкетирования или опроса. Полученные результаты помогут понять, какие принципы премирования годятся для стимулирования этих работников. Различные цели и планы у людей, уровень образования и стремление работника определяют использование разных типов мотивации персонала:

    1. Материальный стимул;
    2. Нематериальная мотивация персонала;
    3. Мотивирование лидера команды. \

    Первое, что нужно сделать сформулировать цель, которая может быть слегка завышена, но вполне выполнима работником. Помимо этого, сейчас на полках магазинов множество книг по эффективности управления персоналом. В специализированной литературе собраны советы и способы, после применения, которых в компании произойдут какие-то изменения.

    Проблемы и варианты совершенствования системы мотивации кадров

    Вопрос стимула работников к рабочему труду волнует руководителей во всех областях деятельности. Для того, чтобы управление персоналом, было эффективно следует прибегать к современным способам мотивации. Помимо денежного стимула, рекомендуется использовать, так называемые дополнительные баллы и бонусы. В данном случае выполнение плана будет похоже на игру. Целью, которой формирование для людей комфортных условий деятельности, стимулирующих их к действию с достижением максимального дохода. Но, перед внедрением такого альтернативного способа мотивации следует убедиться, что он подходит для всей команды.

    Ниже расположен, образец успешной системы оплаты заработной платы для персонала в отделе продаж:

    • Фиксированная оплата за месяц – оклад;
    • Процент от дохода, полученного предприятием в конце года.

    Это только один из примеров стимулирования сотрудников. И в конкретном случае мотивация направлена на достижение и получение годового бонуса. А это в свою очередь стимулирует человека работать более интенсивно, чем раньше и не терять заработанной премии. Есть варианты и выплаты ежемесячных премий или ежеквартальных бонусов. Что внедрить в каждой компании решает сам начальник отдела или всего бизнеса. Важно помнить, что менеджеру, который выполнил план и достигнуть успеха, непременно захочет его повторить ещё раз.

    © Константин Бакшт, генеральный директор «Baksht Consulting Group».

    Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж — посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами «Система продаж».

    Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж.

    Твитнуть

    Поделиться

    Поделиться

    Отправить

    Вам будет интересно

    Педагогическая психология Интерактивная: мотивация

    Педагогическая психология Интерактивная: мотивация

    Мотивация к обучению: обзор

    Цитирование: Huitt, W. (2011). Мотивация к обучению: обзор. Педагогическая психология Интерактивный . Валдоста, Джорджия: Валдостский государственный университет. Получено с http://www.edpsycinteractive.org/topics/motivation/motivate.html


    Вернуться к: | EdPsyc Interactive: Курсы | Главная | Переводы: Русский Украинский |


    Определение

    Следующие определения мотивации взяты из различных учебников психологии и отражают общее мнение о том, что мотивация — это внутреннее состояние или условие (иногда описываемое как потребность, желание или желание), которое служит для активации или активизировать поведение и дать ему направление (см. Kleinginna and Kleinginna, 1981a).

    • внутреннее состояние или условие, которое активирует поведение и придает ему направление;
    • желание или желание, которое возбуждает и направляет целенаправленное поведение;
    • Влияние потребностей и желаний на интенсивность и направленность поведения.

    Franken (2006) дает дополнительный компонент в своем определении:

    • возбуждение, направление и постоянство поведения.

    Хотя все еще не получившие широкого распространения с точки зрения вводных учебников психологии, многие исследователи теперь начинают признавать, что факторы, стимулирующие поведение, вероятно, отличаются от факторов, обеспечивающих его устойчивость.

    Важность мотивации

    Большинство теоретиков мотивации полагают, что мотивация участвует в выполнении всех усвоенных ответов; то есть выученное поведение не произойдет, если оно не будет возбуждено. Главный вопрос среди психологов в целом заключается в том, является ли мотивация первичным или вторичным влиянием на поведение. То есть, являются ли изменения в поведении лучше объясненными принципами влияния окружающей среды / экологических факторов, восприятия, памяти, когнитивного развития, эмоций, объяснительного стиля или личности, или же концепции, уникальные для мотивации, более уместны.

    Например, известно, что люди до определенной степени реагируют на все более сложные или новые события (или стимулы) в окружающей среде, а затем скорость реакции снижается. Эта перевернутая U-образная кривая поведения хорошо известна и широко признана (например, Yerkes & Dodson, 1908). Однако главная проблема заключается в объяснении этого явления. Является ли это условием (поведение индивида из-за прошлого классического или оперантного обусловливания), другой тип внешней мотивации, такой как социальная или экологическая, или внутренний мотивационный процесс (например,g., познание, эмоции или саморегуляция), или есть какое-нибудь лучшее объяснение?

    Взаимосвязь мотивации и эмоции

    Эмоция (неопределенное субъективное ощущение, переживаемое как состояние возбуждения) отличается от мотивации тем, что с ней не обязательно связана ориентация на цель (Huitt, 2003a). Эмоции возникают в результате взаимодействия между восприятием стимулов окружающей среды, нервными / гормональными реакциями на эти восприятия (часто называемые чувствами) и субъективной когнитивной маркировкой этих чувств (Kleinginna and Kleinginna, 1981b).Данные свидетельствуют о том, что существует небольшое ядро ​​основных эмоций (возможно, 6 или 8), которые однозначно связаны с определенным выражением лица (Изард, 1990). Это означает, что существует небольшое количество уникальных биологических реакций, генетически привязанных к определенным выражениям лица. Еще одно значение состоит в том, что процесс работает в обратном направлении: если вы заинтересованы в изменении того, как вы себя чувствуете, и ваше чувство связано с определенным выражением лица, вы можете изменить это чувство, целенаправленно изменив выражение лица.Поскольку большинство людей предпочитают чувствовать себя счастливыми, наиболее подходящим выражением лица будет улыбка , .

    Объяснения влияний / причин возбуждения и направления могут отличаться от объяснений настойчивости

    В целом объяснения относительно источника (источников) мотивации можно разделить на внешние (вне человека) или внутренние (внутренние для персона). Внутренние источники и соответствующие теории можно подразделить на следующие подкатегории: тело / физическое, разум / ментальное (т.д., когнитивный / мыслящий, аффективный / эмоциональный, волевой / волевой) или трансперсональный / духовный.

    В современной литературе потребности теперь рассматриваются как предрасположенность к действию (т. Е. Они создают условие, которое предрасполагает к действию или изменению и движению в определенном направлении; Franken, 2006). Действия или открытое поведение могут быть инициированы как положительными, так и отрицательными стимулами или их комбинацией. В следующей таблице представлен краткий обзор различных изученных источников мотивации (внутреннего состояния).Хотя начало действия можно проследить до каждой из этих областей, похоже, что начало поведения может быть больше связано с эмоциями и / или аффективной областью (оптимизм против пессимизма; самооценка и т. Д.), В то время как настойчивость может быть больше. связанные с волей (волей) или целеустремленностью.

    Источники мотивационных потребностей
    поведенческий / внешний
    • вызвано стимулом, связанным / связанным с врожденным стимулом
    • получить желаемые, приятные последствия (награды) или избежать нежелательных, неприятных последствий
    социальные
    • имитирует позитивные модели
    • приобрести эффективные навыки социальной компетентности
    • быть частью диады, группы, учреждения или сообщества
    биологический
    • увеличение / уменьшение стимуляции (возбуждение)
    • активирует чувства (вкус, осязание, запах и т. Д.)
    • уменьшить чувство голода, жажды, дискомфорта и т. Д.
    • поддерживать гомеостаз, баланс
    когнитивный
    • удерживать внимание на чем-то интересном или угрожающем
    • развивать смысл или понимание
    • увеличение / уменьшение когнитивного дисбаланса; неопределенность
    • решить проблему или принять решение
    • что-нибудь придумать
    • устранить угрозу или риск
    аффективный
    • увеличение / уменьшение аффективного диссонанса
    • увеличить самочувствие
    • уменьшение плохое самочувствие
    • повысить безопасность или уменьшить угрозы самооценке
    • поддерживать уровень оптимизма и энтузиазма
    конативный
    • выполнить индивидуально разработанную / выбранную цель
    • получить личную мечту
    • развивать или поддерживать самоэффективность
    • взять под свой контроль свою жизнь
    • Устранение угроз для достижения цели, получение мечты
    • уменьшить чужой контроль над своей жизнью
    духовный
    • понять цель своей жизни
    • соединить себя с абсолютным неизвестным

    Теории мотивации

    Многие теории мотивации обращаются к вопросам, затронутым ранее в этих материалах.Ниже приводится краткий обзор любых терминов или концепций, которые ранее не обсуждались.

    Поведенческие

    Каждый из основных теоретических подходов в теории поведенческого обучения постулирует основной фактор мотивации. Классическая обусловленность утверждает, что биологические реакции на связанные стимулы активизируют и направляют поведение (Huitt & Hummel, 1997a). В оперантном обучении говорится, что основным фактором являются последствия: применение подкреплений дает стимулы для улучшения поведения; применение карателей обеспечивает сдерживающие факторы, которые приводят к снижению поведения (Huitt & Hummel, 1997b).

    Когнитивный

    Существует несколько теорий мотивации, которые уходят корнями в подход к обучению, основанный на обработке информации (Huitt, 2003b). Эти подходы сосредоточены на категориях и ярлыках, которые люди используют для определения мыслей, эмоций, предрасположенностей и поведения.

    Одним из когнитивных подходов является теория атрибуции (Heider, 1958; Weiner, 1974). Эта теория предполагает, что каждый человек пытается объяснить успех или неудачу себя и других, предлагая определенные «атрибуции».«Эти атрибуции бывают внутренними или внешними и либо находятся под контролем, либо не находятся под контролем. На следующей диаграмме показаны четыре атрибуции, которые являются результатом сочетания внутреннего или внешнего локуса контроля и того, возможен ли контроль.

    Внутренний Внешний
    Нет контроля Способность Удача
    Контроль Усилие Сложность задания

    В среде преподавания / обучения важно помочь учащемуся выработать самоатрибутивное объяснение усилия (внутреннего, контроля).Если у человека есть приписывание способности (внутренняя, отсутствие контроля), как только человек испытывает некоторые трудности в процессе обучения, он или она будет снижать соответствующее обучающее поведение (например, у меня это плохо получается). Если у человека есть внешняя атрибуция, тогда он будет верить, что ничто, что он может сделать, не поможет этому человеку в обучающей ситуации (т. Е. Ответственность за демонстрацию того, что было изучено, полностью находится вне его). В этом случае человеку нечего делать, когда возникают проблемы с обучением.

    Второй когнитивный подход — теория ожидания (Vroom, 1964), которая предлагает следующее уравнение:

    Мотивация = воспринимаемая вероятность успеха (ожидание) *
    Связь успеха и вознаграждения (полезность) *
    Ценность достижения цели (ценность, ценность)

    Так как эта формула утверждает, что три фактора: ожидаемость, полезность и полезность Валентность или ценность должны умножаться друг на друга, низкое значение одного приведет к низкому значению мотивации.Следовательно, для возникновения мотивации все три должны присутствовать на относительно высоком уровне. То есть, если человек не верит, что он или она может добиться успеха в задаче ИЛИ , человек не видит связи между своей деятельностью и успехом ИЛИ человек не ценит результаты успеха, тогда снижается вероятность того, что человек будет заниматься необходимой учебной деятельностью. С точки зрения этой теории, все три переменные должны быть высокими, чтобы мотивация и результирующее поведение были высокими.

    Третий когнитивный подход — это теория когнитивного диссонанса, которая в некоторых отношениях похожа на неравновесие в теории когнитивного развития Пиаже (Huitt & Hummel, 2003). Эта теория была разработана Леоном Фестингером (1957) как социальным психологом и гласит, что при расхождении между двумя убеждениями, двумя действиями или между убеждением и действием люди будут действовать, чтобы разрешить конфликт и несоответствия. Подразумевается, что если создается соответствующая степень неравновесия, это, в свою очередь, приведет к тому, что человек изменит свое поведение, что, в свою очередь, приведет к изменению стереотипов мышления, что, в свою очередь, приведет к большему изменению поведения.

    Сводка

    Подводя итог когнитивным подходам, обратите внимание на взаимосвязь между формулой Уильяма Джеймса (цитируемой в Huitt, 2009) для самооценки ( Самооценка = Успех / Претензии ) и теориями атрибуции и ожидания мотивации. Если у человека есть внешняя атрибуция успеха, самооценка вряд ли изменится в результате успеха или неудачи, потому что человек будет приписывать это внешним факторам. Точно так же, если у человека есть объяснение Внутренних / Способностей, его или ее самооценка будет привязана к тому, чтобы научиться выполнять новую деятельность быстро и легко (у меня все хорошо, потому что у меня это хорошо получается от природы).В случае неудачи или трудностей человек должен быстро снизить ожидания, чтобы сохранить самооценку. Однако, если у человека есть внутреннее объяснение / усилия и большие надежды на успех, он будет упорствовать (то есть оставаться мотивированным), несмотря на временные неудачи, потому что его самооценка не связана с немедленным успехом.

    С другой стороны, теория когнитивного диссонанса предполагает, что люди будут стремиться к равновесию или динамическому гомеостазу в своей жизни и будут сопротивляться влиянию или ожиданиям изменений.Как же тогда происходят изменения или рост. Один из источников, по мнению Пиаже, — это биологическое развитие. По мере когнитивного созревания людей процессы мышления и организации знаний (например, схемы, парадигмы, объяснения) перерабатываются, чтобы более точно отражать понимание мира. Одна из этих организаций включает объяснения или приписывание успеха или неудачи. После полового созревания, когда биологические изменения значительно замедляются, эти атрибуты очень трудно изменить.Это требует долгосрочной программы, в которой обеспечивается постоянная обратная связь о том, как поведение человека влияет на успех.

    Психоаналитические теории

    Психоаналитические теории мотивации предложили множество фундаментальных влияний. Фрейд (1990) предположил, что все действия или поведение были результатом внутренних, биологических инстинктов, которые подразделяются на две категории: жизнь (сексуальные) и смерть (агрессия). Многие ученики Фрейда порвали с ним из-за этой концепции.Например, Эриксон (1993) и Салливан (1968) предположили, что межличностные и социальные отношения являются фундаментальными, Адлер (1989) предложил власть, а Юнг (1953, 1997) предложил темперамент и поиск душевной или личной значимости.

    Гуманистические теории

    Одним из самых влиятельных авторов в области мотивации является Абрахам Маслоу (1954), который попытался обобщить большой объем исследований, связанных с мотивацией человека. До Маслоу исследователи обычно отдельно фокусировались на таких факторах, как биология, достижения или способность объяснять, что вдохновляет, направляет и поддерживает человеческое поведение.Маслоу постулировал иерархию человеческих потребностей, основанную на двух группах: потребности дефицита и потребности роста. В рамках потребностей дефицита каждая более низкая потребность должна быть удовлетворена перед переходом на следующий более высокий уровень. Как только каждая из этих потребностей будет удовлетворена, если в будущем обнаружится дефицит, человек будет действовать, чтобы устранить этот недостаток. Первые четыре уровня:

    1) Физиологические: голод, жажда, телесные удобства и т.д .;

    2) Безопасность: вне опасности;

    3) Принадлежность и любовь: присоединяйтесь к другим, будьте приняты; и

    4) Уважение: достичь, быть компетентным, получить одобрение и признание.

    Согласно Маслоу, человек готов действовать в соответствии с потребностями роста тогда и только тогда, когда потребности дефицита удовлетворяются. Первоначальная концептуализация Маслоу включала только одну потребность роста — самоактуализацию. Самореализовавшиеся люди характеризуются: 1) сосредоточенностью на проблеме; 2) постоянная свежесть оценки жизни; 3) забота о личном росте; и 4) способность получать пиковые впечатления. Позже Маслоу дифференцировал потребность роста в самоактуализации, в частности, назвав две потребности роста более низкого уровня, предшествующие общему уровню самоактуализации (Maslow & Lowery, 1998), и одну потребность роста за пределами этого уровня (Maslow, 1971).Потребности роста в этой пересмотренной формулировке:

    5) Познавательный: знать, понимать и исследовать;

    6) Эстетика: симметрия, порядок и красота;

    7) Самореализация: найти самореализацию и реализовать свой потенциал; и

    8) Самопревосхождение: чтобы подключиться к чему-то за пределами эго или помочь другим найти самореализацию и реализовать свой потенциал.

    Основная позиция Маслоу заключается в том, что по мере того, как человек становится более самореализованным и самотрансцендентным, он становится более мудрым (развивает способность эффективно и действенно принимать решения и решать проблемы на основе личного опыта) и становится более гибким во взаимодействии с окружающей средой. самые разные ситуации.Окончательный вывод Маслоу о том, что высшие уровни самоактуализации трансцендентны по своей природе, особенно важен, поскольку он исходит от человека, который провел большую часть своей профессиональной жизни, исследуя эту тему.

    Норвуд (1999) предположил, что иерархию Маслоу можно использовать для описания видов информации, которую люди ищут на разных уровнях. Например, люди на самом низком уровне ищут справочную информацию , чтобы удовлетворить свои основные потребности. Информация, не имеющая прямого отношения к тому, чтобы помочь человеку удовлетворить свои потребности за очень короткий промежуток времени, просто остается без внимания.Лицам с уровнем безопасности требуется справочная информация . Они стремятся получить помощь, чтобы увидеть, как они могут быть в безопасности. Разъясняющая информация запрашивается людьми, стремящимися удовлетворить свои потребности в принадлежности. Нередко это можно найти в книгах или других материалах по развитию отношений. Расширяющая возможности информация востребована людьми на уровне уважения. Они ищут информацию о том, как можно развить свое эго. Наконец, люди с когнитивным, эстетическим и самореализованным уровнями развития ищут назидательную информацию .Хотя Норвуд специально не рассматривает уровень трансцендентности, я считаю, что можно с уверенностью сказать, что люди на этой стадии будут искать информацию о том, как подключиться к чему-то помимо себя или о том, как можно наставить и наделить других полномочиями.

    Маслоу опубликовал свою первую концептуализацию своей теории почти 60 лет назад (Maslow, 1943), и с тех пор она стала одной из самых популярных и часто цитируемых теорий мотивации человека. Интересным явлением, связанным с работой Маслоу, является то, что она пользуется таким широким признанием, несмотря на отсутствие доказательств, подтверждающих иерархию, как он ее описал (Wahba & Bridgewell, 1976; Soper, Milford & Rosenthal, 1995).

    Несколько крупных исследований, которые были завершены по иерархии, похоже, подтверждают предложения Уильяма Джеймса (1892/1962) и Мэтиса (1981) о трех уровнях человеческих потребностей. Джеймс выдвинул гипотезу об уровнях материального (физиологический, безопасность), социального (принадлежность, уважение) и духовного. Матес предположил, что тремя уровнями являются физиологический, принадлежность и самоактуализация; он считал безопасность и чувство собственного достоинства неоправданными. Альдерфер (1972) разработал иерархию, сопоставимую со своей теорией ERG (существование, родство и рост).Его подход модифицировал теорию Маслоу, основанную на работе Гордона Олпорта (1960, 1961), который включил концепции теории систем (Boulding, 1956) в свою работу о личности.

    Иерархия мотивационных потребностей Альдерфера

    Уровень потребности

    Определение

    Недвижимость

    Рост

    Побуждать человека к творческому или продуктивному воздействию на себя и свое окружение Удовлетворены использованием способностей для решения проблем; создает большее ощущение целостности и полноты человеческого существа

    Родство

    Вступайте в отношения с другими значимыми людьми Удовлетворены взаимным обменом мыслями и чувствами; принятие, подтверждение, понимание и влияние — элементы

    Наличие

    Включает в себя все различные формы материальных и психологических желаний При разделении между людьми прибыль одного человека является потерей другого, если ресурсы ограничены


    Маслоу признал, что не все личности следовали его предложенной иерархии.В то время как различные параметры личности могут рассматриваться как связанные с мотивационными потребностями, одним из наиболее часто упоминаемых является интроверсия и экстраверсия. Реорганизация иерархии Маслоу на основе работы Альдерфера с учетом измерения личности интроверсия / экстраверсия приводит к трем уровням, каждый с интровертным и экстравертным компонентами. Эта организация предполагает, что на каждом уровне могут быть два аспекта, которые различают отношение людей к каждому набору потребностей.Разные личности могут иметь большее отношение к одному измерению, чем к другому. Например, интроверт на уровне Другого / Связи может быть больше озабочен своим собственным восприятием принадлежности к группе, тогда как экстраверт на том же уровне будет уделять больше внимания тому, как другие оценивают это членство.

    Реорганизация иерархий Маслоу и Альдерфера

    Уровень Интроверсия Экстраверсия
    Рост Самоактуализация (развитие компетенций [знаний, отношений и навыков] и характера) Превосходство (помощь в развитии других способностей и характера; отношения с неизвестным, непознаваемым)
    Прочее
    (Родство)
    Личная идентификация с группой, значимыми другими (Принадлежность) Стоимость человека по группе (Оценка)
    Собственная личность
    (Наличие)
    Физиологические, биологические (включая основные эмоциональные потребности) Связность, безопасность

    Работа Маслоу привела к дополнительным попыткам разработать великую теорию мотивации, теорию, которая объединила бы все факторы, влияющие на мотивацию, в одну модель.Пример приводится Леонардом, Бове и Шоллем (1999). Эти авторы предлагают 5 факторов в качестве источников мотивации: 1) Инструментальная мотивация (поощрение и наказание), 2) Внутренняя мотивация процесса (удовольствие, веселье), 3) Интернализация цели (самоопределяемые ценности и цели), 4) Внутренняя самооценка. -основная мотивация (соответствие поведения внутренне развитому идеальному «я»), 5) внешнее «я» Мотивация, основанная на концепциях (соответствие поведения внешне развитому идеальному «я»). На людей влияют все пять факторов, хотя в разной степени они могут измениться в конкретных ситуациях.

    Первый и пятый факторы ориентированы извне. Основное различие состоит в том, что на людей, которые имеют инструментальную мотивацию, больше влияют непосредственные действия в окружающей среде (например, оперантное обусловливание), тогда как на людей, мотивированных самооценкой, больше влияют их конструкции внешних требований и идеалов (например, социальное познание).

    Факторы два, три и четыре в большей степени ориентированы на внутренний рынок. В случае внутреннего процесса конкретная задача интересна и обеспечивает немедленное внутреннее подкрепление (например,g., когнитивная или гуманистическая теория). Индивид с ориентацией на интернализацию цели более ориентирован на выполнение задач (например, гуманистическая или социальная теория познания), тогда как человек с ориентацией на внутреннюю самооценку больше подвержен влиянию индивидуальных построений идеального Я (гуманистическая или психоаналитическая теория).

    Социальное обучение

    Теория социального обучения (или наблюдения) предполагает, что моделирование (имитация других) и косвенное обучение (наблюдение за другими последствиями, применяемыми к их поведению) являются важными мотивами поведения (Huitt, 2004).

    Социальное познание

    Теория социального познания предлагает взаимную детерминацию в качестве основного фактора как в обучении, так и в мотивации (Huitt, 2006). С этой точки зрения, среда, поведение человека и его характеристики (например, знания, эмоции, когнитивное развитие) как влияют, так и находятся под влиянием двух компонентов друг друга. Бандура (1986, 1997) подчеркивает самоэффективность (вера в то, что конкретное действие возможно и что человек может его выполнить) и саморегулирование (постановка целей, разработка плана по достижению этих целей, приверженность делу реализовать этот план, фактическое выполнение плана и последующие действия по отражению, модификации или перенаправлению.Работа Эймса (1992) и Двека (1986), обсуждаемая ниже, является основным компонентом социальных когнитивных взглядов на мотивацию.

    Трансперсональные или духовные теории

    Большинство надличностных или духовных теорий имеют дело со смыслом жизни человека или ее конечными значениями. Авраам Маслоу (1954) также оказал влияние на этот подход к мотивации. Среди других влиятельных ученых были Гордон Олпорт (1955), Виктор Франкл (1998), Уильям Джеймс (1997), Карл Юнг (1953, 1997), Кен Уилбер (1998).

    Мотивация достижений

    Одна классификация мотивации различается между достижениями, властью и социальными факторами (см. McClelland, 1985; Murray, 1938, 1943). В области мотивации достижений в работе над теорией целей (Pintrich, 2000) были выделены три отдельных типа целей: целей мастерства, (также называемых целями обучения), которые сосредоточены на приобретении компетенции или овладении новым набором знаний или навыков. ; цели производительности (также называемые целями вовлечения эго), которые сосредоточены на достижении нормативных стандартов, достижении лучших результатов или достижении успеха без особых усилий; и социальных целей , которые сосредоточены на отношениях между людьми (см. Ames, 1992; Dweck, 1986; Urdan & Maehr, 1995).В контексте школьного обучения, которое предполагает работу в относительно структурированной среде, учащиеся с целями мастерства превосходят учащихся либо по успеваемости, либо по социальным целям. Однако в жизненном успехе кажется критически важным, чтобы у людей были все три типа целей, чтобы быть очень успешными.

    Один из аспектов этой теории состоит в том, что люди мотивированы либо избегать неудач (чаще связанных с целями производительности), либо достигать успеха (чаще связанных с целями мастерства).В первой ситуации человек с большей вероятностью выберет легкие или трудные задачи, тем самым либо достигнув успеха, либо найдя хорошее оправдание того, почему произошла неудача. В последнем случае человек с большей вероятностью выберет умеренно сложные задачи, которые создадут интересную задачу, но при этом сохранят большие надежды на успех.

    Другие теории

    На данный момент нет единого мнения об идентификации основных человеческих потребностей, о том, как они упорядочены, и какая теория мотивации может быть самой базовой или правильной.Опираясь на работу Маслоу (1954) и тех, кто критиковал его теорию, Райан и Деси (2000) предложили три потребности, хотя они не обязательно расположены иерархически: (1) автономия, (2) компетентность и (3) взаимосвязь. . Томпсон, Грейс и Коэн (2001) заявили, что наиболее важными потребностями детей являются: (1) связь, (2) признание и (3) сила. Нория, Лоуренс и Уилсон (2001) представили доказательства социобиологической теории мотивации, согласно которым люди имеют четыре основных потребности: (1) приобретать предметы и опыт; (2) связь с другими в долгосрочных отношениях, основанных на взаимной заботе и приверженности; (3) изучать и осмысливать мир и самих себя; и (4) защищать себя, наших близких, убеждения и ресурсы от вреда.Институт передового опыта в управлении (2001) предположил, что существует девять основных человеческих потребностей: (1) безопасность, (2) приключения, (3) свобода, (4) обмен, (5) власть, (6) расширение, (7) принятие , (8) сообщество и (9) выражение.

    Pink (2009) предположил, что существует три основных стремления: (1) автономия, (2) мастерство и (3) цель. Концепция автономии предполагает, что человеческие существа не так легко поддаются модификации, как предполагают теоретики поведения. Использование подкрепления для физических или механических задач работает достаточно хорошо (т.е. задействована небольшая когнитивная обработка или ее нет.) Однако для любых задач, требующих даже низкого уровня когнитивных навыков, предложение большего вознаграждения иногда приводит к равной или более низкой производительности. Скорее, если людям позволено быть самоуправляемыми (т. Е. Использовать навыки в сфере воли и воли), они будут более активно участвовать в выполнении задач. Концепция мастерства предполагает, что мотивация достижения является важным компонентом человеческого поведения. Люди будут заниматься чем-то только по той причине, что это дает возможность научиться делать что-то лучше.Это особенно верно, если это дает возможность участвовать в третьем компоненте Пинк — целенаправленной деятельности, которая обеспечивает большее благо.

    Концепция

    Пинка хорошо согласуется с идеями Конли (2007) о лидерстве в организациях. Он предложил три уровня удовлетворения человеческих потребностей: (1) выживание, (2) успех и (3) трансформация. Он связал эту иерархию с тремя разными группами: (1) сотрудники, (2) клиенты и (3) инвесторы, и предположил, что удовлетворение потребностей этих различных групп там, где они находятся, может привести к более удовлетворенной личной жизни.Что наиболее важно, он предположил, что измерение нематериальных активов, связанных со значимостью и целью, столь же важно, если не более важно, чем измерение материальных активов, связанных в большей степени с выживанием.

    Селигман (2011) предлагает еще одну точку зрения. Его более ранняя работа о типах счастья (Селигман, 2002) была изменена, чтобы сосредоточиться больше на высоком уровне благополучия, называемом процветанием, а не на счастье. Его последняя теория включает пять компонентов, которые он называет PERMA:

    .
    1. Положительная эмоция : это был первый элемент в теории счастья Селигмана (2002), и он находится в центре внимания таких исследователей, как Фредриксон (2009).
    2. Вовлеченность : это второй элемент теории Селигмана (2002), связанный с использованием личных сильных сторон (Peterson & Seligman, 2004;) при выполнении сложных задач, создающих ощущение потока (Csikszentmihihaly, 1991). (заполните анкету «Ценности в действии» и «Сильные стороны подписи»)
    3. Положительные отношения : это новый элемент в теории Селигмана, отражающий работу многих исследователей относительно важности социальных связей (Huitt & Dawson, 2011).
    4. Значение и цель : это третий элемент теории Селигмана, определяемый как служение чему-то большему, чем я. Это похоже на концепцию трансцендентности Маслоу (1971) и концепцию цели Пинка (2009).
    5. Достижение или Достижение : это также новый элемент в теории благополучия Селигмана, связанный с концепцией мастерства Пинка.

    Резюме

    Обратите внимание, что, похоже, нет большого совпадения в мотивационных факторах, упомянутых всеми теоретиками.Франкен (2006) предположил, что это несогласованность может быть результатом различных философских взглядов исследователей, а не различий между людьми. Кроме того, он проанализировал исследования, которые показали, что объяснительный или атрибутивный стиль человека изменяет список основных потребностей. Поэтому кажется уместным спросить людей, чего они хотят и как их потребности могут быть удовлетворены, а затем понаблюдать за их реакцией, когда они предоставляются, вместо того, чтобы полностью полагаться на какую-либо конкретную теорию (т. Е. Использовать исследовательский подход к действию для определения того, что мотивирует конкретных людей или группы; Ферранс, 2000).Например, Уэйтли (1996) посоветовал человеку представить себе, какой была бы жизнь, если бы время и деньги не были предметом в жизни человека. То есть, что бы человек делал на этой неделе, в этом месяце, в следующем месяце, если бы у него или у нее были все деньги и время, необходимые для участия в мероприятиях, и он был уверен, что и то, и другое снова будет доступно в следующем году. С некоторыми уточняющими вопросами для определения того, что мешает человеку заниматься этой деятельностью в настоящее время, этот открытый подход, вероятно, позволит выявить наиболее важные потребности и потенциальные цели человека.По мере того, как человек разрабатывает и реализует план действий для достижения этих целей, можно собирать данные о затраченных усилиях и о том, были ли эти усилия устойчивыми. После нескольких циклов станет намного яснее, что на самом деле мотивирует человека.

    В этой области еще предстоит проделать большую работу, прежде чем те, кто заинтересован в мотивации себя и других, смогут полагаться на теорию как на более чем хорошую стартовую гипотезу. Однако эти исследования могут быть очень важны для родителей, преподавателей, администраторов и других лиц, заинтересованных в развитии и использовании человеческого потенциала.В нем описываются некоторые важные вопросы, которые необходимо решить, если люди хотят достичь уровня характера и компетенций, необходимых для успеха в век информации.

    Воздействие на мотивацию в классе

    Стернберг (1994) и Стипек (1988) предположили, что существует множество причин, по которым у людей может отсутствовать мотивация, а Стипек представил список конкретных форм поведения, связанных с высокими академическими достижениями. Это отличный контрольный список, который поможет учащимся развить в своей жизни компонент воспитания или саморегуляции.Кроме того, эффективность учителя является мощной входной переменной, связанной с успеваемостью учащихся, поскольку она влияет на мотивацию учителя вовлекать учащихся в процесс преподавания / обучения (Проктор, цитируется по Huitt, 2000).

    Учителя могут предпринять ряд конкретных действий, чтобы повысить мотивацию к выполнению классных задач (Huitt, 2005). В общем, они делятся на две категории, о которых говорилось выше: внутренняя мотивация и внешняя мотивация.

    Внутренняя

    Внешний

    • Объясните или покажите, почему важно изучение определенного содержания или навыка
    • Предоставить учащимся некоторые возможности для выбора целей и задач обучения
    • Создавать и / или поддерживать любопытство
    • Обеспечение разнообразных занятий и сенсорных стимуляций
    • Предоставление игр и симуляторов
    • Ставьте цели для обучения
    • Соотнесите обучение с потребностями учащихся
    • Помогите студенту разработать план действий
    • Обеспечьте ясные ожидания
    • Отправить корректирующий отзыв
    • Обеспечьте ценные награды за простые учебные задания
    • Сделать награды доступными
    • Разрешить учащимся увидеть более правильные образцы
    • Предоставлять возможности для участия в мероприятиях по социальному обучению
    • Предусмотреть подмостки корректирующей обратной связи

    Как правило, учителя должны использовать как можно больше внутренних внушений, понимая, что не все ученики будут должным образом ими мотивированы.Внешние внушения будут работать, но следует помнить, что они работают только до тех пор, пока ученик находится под влиянием внешних факторов. Вне этого влияния, если желаемые цели и поведение не были усвоены, учащийся прекращает желаемое поведение и действует в соответствии со своими внутренними стандартами или другими внешними факторами.

    Ссылки

    • Адлер А. (1989). Индивидуальная психология Альфреда Адлера: систематическое изложение отрывков из его произведений .Нью-Йорк: HarperCollins.
    • Альдерфер, К. (1972). Существование, родство и рост . Нью-Йорк: Свободная пресса.
    • Олпорт, Г. (1955). Становление: основные положения психологии личности . Нью-Хейвен, Коннектикут: Yale Univ Press.
    • Олпорт, Г. (1960). Личность и социальная встреча: Избранные эссе . Нью-Йорк: Beacon Press.
    • Олпорт, Г. (1961). Образец и развитие личности . Нью-Йорк: Холт, Райнхарт и Уинстон.
    • Эймс, К. (1992). Цели, структура и мотивация учащихся. Журнал педагогической психологии, 84 (3), 261-271.
    • Бандура, А. (1986). Социальные основы мысли и действия: социально-когнитивная теория . Река Аппер Сэдл, штат Нью-Джерси: Прентис-Холл.
    • Бандура, А. (1997). Самоэффективность: осуществление контроля . Нью-Йорк: В. Х. Фриман.
    • Боулдинг, К. (1956). Общая теория систем — костяк науки. Наука управления, 2 , 197-208. (Перепечатано в E: CO, 6 (1-2), 127-139, 2004). Получено с http://emergentpublications.com/eco/ECO_other/Issue_6_1-2_18_CP.pdf
    • Конли, К. (2007). Пик : Как великие компании получают свой моджо от Маслоу . Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс.
    • Csikszentmihihaly, M. (1990). Поток: Психология оптимального опыта . Нью-Йорк: Харпер и Роу.
    • Dweck, C. (1986) Мотивационные процессы, влияющие на обучение. Американский психолог. 41 (10), 1040-1048.
    • Эриксон, Э. (1993). Детство и общество . Нью-Йорк: W. W. Norton & Company.
    • Ферранс, Э. (2000). Исследование действий . Провиденс, Род-Айленд: Региональная образовательная лаборатория Северо-востока и островов, Брауновский университет. Получено с http://www.lab.brown.edu/pubs/themes_ed/act_research.pdf
    • Фестингер, Л. (1957). Теория когнитивного диссонанса. Эванстон, Иллинойс: Роу, Петерсон.
    • Франкл В. (1998). Человек в поисках смысла (Пересмотренное изд.). Нью-Йорк: Washington Square Press.
    • Франкен Р. (2006). Мотивация человека (6-е изд.). Флоренция, Кентукки: Уодсворт.
    • Фредриксон, Б. (2009). Позитивность: новаторское исследование показывает, как использовать скрытую силу положительных эмоций, преодолеть негатив и добиться процветания. . Нью-Йорк: Crown Publishers.
    • Фрейд, С. (1990). За пределами принципа удовольствия .Нью-Йорк: W. W. Norton & Company.
    • Heider, F. (1958). Психология межличностных отношений .. Нью-Йорк: John Wiley & Sons.
    • Huitt, W. (2000, август). Эффективность учителя. Педагогическая психология, интерактив. Валдоста, Джорджия: Валдостский государственный университет. Получено с http://www.edpsycinteractive.org/topics/teacher/tcheff.html
    • .
    • Huitt, W. (2003a). Аффективная система. Педагогическая психология Интерактивный .Валдоста, Джорджия: Валдостский государственный университет. Получено с http://www.edpsycinteractive.org/topics/affect/affsys.html
    • .
    • Huitt, W. (2003b). Подход обработки информации к познанию. Педагогическая психология Интерактивный . Валдоста, Джорджия: Валдостский государственный университет. Получено с http://www.edpsycinteractive.org/topics/cognition/infoproc.html
    • .
    • Huitt, W. (2004). Наблюдательное (социальное) обучение: обзор. Педагогическая психология Интерактивный . Валдоста, Джорджия: Валдостский государственный университет.Получено с http://www.edpsycinteractive.org/topics/soccog/soclrn.html
    • .
    • Huitt, W. (2005). Повышение вовлеченности в выполнение классных задач: внешняя мотивация против внутренней. Педагогическая психология Интерактивный . Валдоста, Джорджия: Валдостский государственный университет. Получено с http://www.edpsycinteractive.org/topics/motivation/classmot.html
    • .
    • Huitt, W. (2006). Социальное познание. Педагогическая психология Интерактивный . Валдоста, Джорджия: Валдостский государственный университет.Получено с http://www.edpsycinteractive.org/topics/soccog/soccog.html
    • .
    • Huitt, W. (2009). Я и самооценка. Педагогическая психология Интерактивный . Валдоста, Джорджия: Валдостский государственный университет. Получено с http://www.edpsycinteractive.org/topics/self/self.html
    • .
    • Huitt, W. & Dawson, C. (2011, апрель). Социальное развитие: почему это важно и как на это повлиять. Педагогическая психология Интерактивный . Валдоста, Джорджия: Валдостский государственный университет. Получено с http: // www.edpsycinteractive.org/papers/socdev.pdf
    • Huitt, W. & Hummel, J. (1997a). Введение в классическое (респондентское) кондиционирование. Педагогическая психология Интерактивный . Валдоста, Джорджия: Валдостский государственный университет. Получено с http://www.edpsycinteractive.org/topics/behavior/classcnd.html
    • .
    • Huitt, W. & Hummel, J. (1997b). Введение в оперантное (инструментальное) обусловливание. Педагогическая психология Интерактивный . Валдоста, Джорджия: Валдостский государственный университет.Получено с http://www.edpsycinteractive.org/topics/behavior/operant.html
    • .
    • Huitt, W. & Hummel, J. (2003). Теория когнитивного развития Пиаже. Педагогическая психология Интерактивный . Валдоста, Джорджия: Валдостский государственный университет. Получено с http://www.edpsycinteractive.org/topics/cognition/piaget.html
    • .
    • Изард, К. (1990). Выражение лица и регуляция эмоций. Журнал личности и социальной психологии, 58 , 487-498.
    • Джеймс, У.(1892/1962). Психология: краткий курс . Нью-Йорк: Кольер.
    • Джеймс, В. (1997). Разновидности религиозного опыта (Переиздание). Нью-Йорк: Макмиллан.
    • Юнг, К. (1953). Современный человек в поисках души . Нью-Йорк: Харкорт Брейс.
    • Юнг, К. (1997). Человек и его символы (переиздание). Нью-Йорк: Laurelleaf.
    • Kleinginna, P., Jr., & Kleinginna A. (1981a). Категоризированный список определений мотивации с предложениями по согласованному определению. Мотивация и эмоции, 5 , 263-291.
    • Kleinginna, P., Jr., & Kleinginna A. (1981b). Категоризованный список определений эмоций с предложениями по согласованному определению. Мотивация и эмоции, 5 , 345-379.
    • Леонард, Н., Бове, Л., и Шолль, Р. (1999). Мотивация к работе: включение процессов, основанных на самооценке. Отдел по связям с общественностью, 52 (8), 969-997
    • Маслоу, А. (1943). Теория мотивации человека. Психологическое обозрение, 50 , 370-396.Получено с http://psychclassics.yorku.ca/Maslow/motivation.htm
    • .
    • Маслоу, А. (1954). Мотивация и личность . Нью-Йорк: Харпер.
    • Маслоу, А. (1971). Дальние пределы человеческой натуры . Нью-Йорк: Viking Press.
    • Маслоу А. и Лоури Р. (ред.). (1998). К психологии бытия (3-е изд.). Нью-Йорк: Wiley & Sons.
    • Mathes, E. (1981, осень). Иерархия потребностей Маслоу как ориентир для жизни. Журнал гуманистической психологии, 21 , 69-72.
    • McClelland, D. (1985). Мотивация человека . Нью-Йорк: Скотт, Форесман.
    • Мюррей, Х. (1938, 1943). Исследования личности . Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета.
    • Нория, Н., Лоуренс, П., и Уилсон, Э. (2001). Driven: Как человеческая природа определяет наш выбор . Сан-Франциско: Джосси-Басс.
    • Норвуд, Г. (1999). Иерархия потребностей Маслоу. Векторы истины (Часть I).Получено с http://www.deepermind.com/20maslow.htm
    • Петерсон, К. и Селигман, М. (2004). Сильные стороны и достоинства характера: Справочник и классификация . Оксфорд и Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета и Американская психологическая ассоциация.
    • Пинк, Д. (2009). Drive: удивительная правда о том, что нас мотивирует. Нью-Йорк: Книги Риверхеда.
    • Pintrich, P. (2000). Взгляд теории достижения цели по вопросам терминологии, теории и исследований мотивации. Современная педагогическая психология, 25 , 92-104. Получено с http://www.unco.edu/cebs/psychology/kevinpugh/motivation_project/resources/pintrich00.pdf
    • .
    • Райан, Р., Деси, Э. (2000). Теория самоопределения и содействие внутренней мотивации, социальному развитию и благополучию. Американский психолог, 55 (1), 68-78.
    • Селигман, M.E.P. (2002). Подлинное счастье: Использование новой позитивной психологии для реализации своего потенциала для длительного удовлетворения .Нью-Йорк: Свободная пресса.
    • Селигман, М. (2011). Flourish: новое видение счастья и благополучия . Нью-Йорк: Свободная пресса.
    • Сопер Б., Милфорд Г. и Розенталь Г. (1995). Вера, когда доказательства не подтверждают теорию. Психология и маркетинг, 12 (5), 415-422.
    • Штернберг Р. (1994). В поисках человеческого разума (395-396). Нью-Йорк: Харкорт Брейс.
    • Стипек, Д. (1988). Мотивация к обучению: от теории к практике .Englewood Cliffs, NJ:
      Prentice Hall.
    • Салливан, Х.С. (1968). Межличностная теория психиатрии . Нью-Йорк: W. W. Norton & Company.
    • Томпсон, М., Грейс, К., и Коэн, Л. (2001). Лучшие друзья, злейшие враги: понимание социальной жизни детей . Нью-Йорк: Ballantine Books.
    • Urdan, T., & Maehr, M. (1995). За пределами теории мотивации и достижения двух целей: случай для социальных целей. Обзор исследований в области образования, 65 (3), 213-243.
    • Врум, В. (1964). Работа и мотивация . Нью-Йорк: Вили.
    • Wahba, A., & Bridgewell, L. (1976). Маслоу пересмотрел: обзор исследований теории иерархии потребностей. Организационное поведение и человеческая деятельность, 15 , 212-240.
    • Уэйтли, Д. (1996). Новая динамика постановки целей: Flextactics для быстро меняющегося мира . Нью-Йорк: Уильям Морроу.
    • Вайнер, Б. (1974). Мотивация достижений и теория атрибуции. Морристаун, Нью-Джерси: General Learning Press.
    • Йеркс, Р., и Додсон, Дж. (1908). Отношение силы стимула к скорости формирования привычки. Журнал сравнительной неврологии и психологии, 18 , 459-482.

    | Интернет-ресурсы | Электронные файлы |


    Вернуться в: | EdPsyc Interactive: Курсы | Домашняя страница |

    Все материалы на этом веб-сайте [http://www.edpsycinteractive.org] являются, если не указано иное, собственностью William G.Хайтт. Авторские права и другие законы об интеллектуальной собственности защищают эти материалы. Воспроизведение или ретрансляция материалов, полностью или частично, любым способом без предварительного письменного согласия правообладателя является нарушением закона об авторском праве.

    Внутренняя мотивация в классе является ключевым фактором, но школы убивают ее

    18-летняя Дестини Рейес еженедельно проводит один школьный день в Аквариуме Новой Англии, и большая часть ее школьных занятий строится на исследовательских возможностях там.Предоставлено: Тара Гарсия Мэтьюсон / Отчет Хечингера.

    ПРОВИДЕНС, Род-Айленд — Когда Дестини Рейес пошла в начальную школу, она чувствовала большую мотивацию. Как и большинство маленьких детей, она любила узнавать что-то новое и преуспевала в школе. Она получала хорошие оценки и упивалась своими успехами, преуспев в среде, которая, по крайней мере косвенно, заставляла ее соревноваться со сверстниками. Она была лучшей в своем классе и еще больше зарекомендовала себя, поступив в конкурентоспособную частную среднюю школу. Но там, среди самых способных учеников Провиденса, было не так просто быть лучшей в классе, и ее волнение по поводу школы — и учебы — утихло.В конце концов, по ее словам, ее ничто не мотивировало. Она пошла в школу, потому что должна была.

    Судьба, 18 лет, похожа на большинство студентов в Соединенных Штатах. Опросы показывают неуклонное снижение вовлеченности учащихся в средней и старшей школе — тенденцию, которую Gallup считает «скалой вовлеченности в школу». Последние данные опроса студентов, проведенного компанией, показали, что 74% пятиклассников чувствовали себя вовлеченными, в то время как то же самое верно только для 32% старшеклассников.

    Один из ключевых компонентов вовлеченности — это восхищение учащихся тем, что они узнают.Тем не менее, в большинстве школ это волнение гасится.

    В то время как 74 процента пятиклассников сообщают, что чувствуют себя причастными к учебе, только 32 процента старшеклассников говорят то же самое.

    Все сводится к мотивации. Во многих школах ученики выполняют свою работу, потому что учителя говорят им об этом. Или потому, что им нужно это сделать, чтобы получить определенную оценку. Для таких учеников, как Destiny, целью школы становится получение хорошей оценки и превосходство над своими сверстниками, а не само обучение. Другим ученикам нужны минимальные оценки, чтобы быть в спортивных командах, участвовать во внеклассных мероприятиях или нравиться своим родителям, и это становится их мотивацией.Студентов, которые выполняют свою работу, потому что они искренне заинтересованы в изучении материала, немного.

    Но это как раз наоборот.

    Требования учителя, оценки, обещание дополнительных возможностей — все это внешние награды. Десятилетия исследований как лучших образовательных практик, так и того, как работает человеческий мозг, говорят о том, что эти типы мотиваторов опасны. Предложение студентам вознаграждения за обучение создает уверенность в вознаграждении. Если они становятся менее интересными для ученика или полностью исчезают, мотивация тоже.Вот что случилось с Судьбой в средней школе, когда она больше не получала награды как лучшая в своем классе.

    Повышение внутренней мотивации студентов к обучению — более эффективная стратегия, позволяющая заинтересовать студентов. И более того. Студенты действительно учатся лучше, когда они мотивированы таким образом. Они прилагают больше усилий, решают более сложные задачи и в конечном итоге получают более глубокое понимание изучаемых концепций.

    Тем не менее, Дебора Стипек, профессор образования Стэнфордского университета и автор книги «Мотивация к обучению: от теории к практике», прагматично оценивает роль внешней мотивации.

    «Я думаю, что самые реалистичные люди в этой области говорят, что вы должны иметь и то, и другое», — сказал Стипек. «Вы можете полностью полагаться на внутреннюю мотивацию, если вам все равно, что изучают дети, но если у вас есть учебная программа и набор стандартов, вы не можете просто следовать тому, что им интересно».

    Проблема в том, что баланс в большинстве школ сильно нарушен. В то время как некоторые школы по всей стране пытаются персонализировать обучение и при этом учитывать интересы учащихся, по оценке Стипек, большинство учебных заведений сводят к минимуму внутреннее желание учащихся учиться.

    «Девятиклассникам, которым всю жизнь говорили, чему учиться, некоторые из них даже не знают, что им интересно, потому что им не дали возможности».

    В традиционных школах проще предлагать постоянный поток поощрений и наказаний, чтобы ученики не отставали. А подготовка учащихся к успешной сдаче государственных тестов имеет тенденцию препятствовать урокам, которые позволяют им исследовать свои собственные интересы. Учителя, которые хотят пробудить внутреннюю мотивацию, должны плыть против течения.

    Столичный региональный центр карьеры и технической поддержки в Провиденсе, штат Род-Айленд, известный как The Met, входит в число относительно небольшого числа школ в США, созданных для внутренней мотивации учащихся, затрагивая их интересы. Предоставлено: Тара Гарсия Мэтьюсон / Отчет Хечингера.

    Но это не везде так. В старшей школе траектория уменьшения вовлеченности Destiny изменилась. Вместо того, чтобы терять интерес и отключаться от школы, она стала более заинтересованной.Это потому, что она поступила в Столичный региональный центр карьеры и технической поддержки, район государственной средней школы в Род-Айленде, который носит название «Метрополитен». Сейчас она старшеклассница.

    Метрополитен находится на пределе возможностей, когда дело касается внутренней мотивации. Студенты не ходят на традиционные занятия. Практически все свое время они учатся самостоятельно, при поддержке консультантов или на стажировках. Все студенты имеют индивидуальные планы обучения и накапливают кредиты в традиционных предметных областях посредством проектов, самостоятельного обучения, стажировки и двойного зачисления в местные колледжи.Почти все, что они делают в течение всего дня, связано с личной целью или тем, что их интересует.

    Это то, что вдохновило Destiny записаться в The Met. «Я думала:« Боже мой, у меня есть вся эта сила, чтобы выбирать, что я хочу », — вспоминает она.

    Исследователи в области образования десятилетиями изучали мотивацию учащихся, определяя лучшие классные стратегии, способствующие развитию внутреннего стремления к обучению. Метрополитен использует многие из них. Студенты учатся, решая проблемы в реальном мире; они берутся за бессрочные задания, требующие постоянных усилий; они получают возможность выбирать, чему и как учиться; они заканчивают проекты тем, что демонстрируют для их обучения в портфолио и конкретных продуктах; они ставят собственные академические цели; им никогда не нужно уделять больше внимания оценке, чем процессу обучения, потому что они не получают традиционных оценок.Все эти вещи взяты прямо из учебников по вдохновению внутренней мотивации, в том числе у Стипека. И влияние на студентов может быть огромным.

    «Я подумал:« Боже мой, у меня есть вся эта сила, чтобы выбрать то, что я хочу ».

    Судьба пошла в старшую школу с академическим рвением, с которым она закончила среднюю школу, — что означало очень мало. Это отражено в ее табеле успеваемости на первом курсе. В то время как The Met не выставляет традиционные оценки, учащиеся оцениваются по их усвоению целей, которые они ставят по каждому предмету.Доминирующая пометка в табеле успеваемости Destiny в девятом классе — «оправдать ожидания». У нее было очень мало случаев «превышения ожиданий», а по некоторым предметам ее мастерство только «в прогрессе». На втором курсе все стало меняться, и «превзойти ожидания» стало более распространенной оценкой. К младшему классу Судьба превзошла ожидания почти по всем предметам, и в ее табеле успеваемости не было нигде «в процессе». Исчез школьник средней школы, который не хотел ходить в класс.Ее место заняла целеустремленная молодая женщина, которой снова понравилась школа.

    Опыт судьбы обычен для студентов Метрополитена. Согласно опросам, проведенным в штатах, эти учащиеся сообщают, что они больше заинтересованы в своей курсовой работе, более убеждены в том, что то, что они изучают, будет иметь значение для их будущего, и больше поддерживаются в школе, чем их сверстники почти в любом другом районе Род-Айленда. Она и другие студенты в The Met постоянно возвращаются к разговору о том, насколько важно контролировать свое обучение.

    Сара МакКаффри, второкурсница в The Met, давно интересуется морской наукой — темой, которую она может изучить во время стажировок, в том числе в Аквариуме Новой Англии. Предоставлено: Тара Гарсия Мэтьюсон / Отчет Хечингера.

    Сара МакКэффри, 10-классница, ценит резкую разницу между The Met и ее опытом в средней школе, «где это было просто« Сделай это, это, это »», — сказала она. «Мне нравится больше заниматься практическими делами, когда я все контролирую, вместо того, чтобы вы просто говорили мне, как это делать, а затем я это делаю.Это больше похоже на то, что я главный ».

    Марисса Соуза, выпускница The Met в 2017 году, которая сейчас учится на втором курсе колледжа Род-Айленда, сказала, что в старшей школе у ​​нее были похожие мотивы. В The Met, по ее словам, студенты ставят собственные цели, основываясь на собственных оценках своих сильных и слабых сторон, связанных с мечтами, которые они определяют для себя. «Вы больше гордитесь своей работой, потому что знаете, что это была ваша цель», — сказала она. «Вы достигли своей цели , вы не достигли цели, которую поставили для вас учитель или директор школы.”

    «Это действительно подталкивает вас к тому, чтобы стать лучше», — сказала Марисса.

    Однако, как правило, ученикам требуется некоторое время, чтобы принять вызов.

    Бекки Сиддонс, советник Destiny, считает наблюдение за этой траекторией одной из самых захватывающих частей своей работы. В качестве основного контактного лица для «консультантов» около 16 студентов, которые остаются с ней на все время в The Met, Сиддонс направляет студентов во время их стажировок, всей их академической работы и, в конечном итоге, их подачи в колледж.

    «Девятиклассникам, которым всю жизнь говорили, чему учиться, некоторые из них даже не знают, что им интересно, потому что им не дали такой возможности», — сказал Сиддонс.

    Это была Судьба на первом курсе. Ее первая стажировка была в начальной школе в двуязычном классе, безопасном и привычном выборе для носителей испанского и английского языков. Оглядываясь назад, она рада, что опыт заставил ее понять, что она не любит преподавать. Но в то время она не знала, что делать дальше.На втором курсе она увидела рассказ другого студента о стажировке в Аквариуме Новой Англии, и это вызвало у нее интерес. Сначала она работала там младшей и быстро открыла для себя глубокую любовь к морской жизни. Теперь у нее есть любимое существо, о существовании которого она раньше даже не подозревала: рыба фугу. И у нее есть карьерный интерес, который иначе она могла бы не найти до колледжа, если вообще когда-либо: наука об окружающей среде.

    Сиддонс регулярно наблюдает за такими извилистыми путями, и ключевая часть ее работы — помогать студентам открывать для себя увлечения, о которых они не подозревали.Первокурсники, которых она приветствует в Метрополитене, далеки от старшеклассников, которых она посылает в мир.

    Однако ранняя часть этого преобразования требует работы. И хотя для школ нетипично ориентироваться на внутреннюю мотивацию, сотни людей все же пытаются это сделать. Next Generation Learning Challenges разрослась до сети из около 150 школ, каждая из которых нацелена на то, чтобы тем или иным образом использовать внутреннюю мотивацию учащихся. Лига инновационных школ Digital Promise представляет 102 школьных округа, выполняющих аналогичную работу; В EdLeader21 есть еще 300 округов, многие из которых стремятся вдохновить студентов на внутреннее желание учиться.А сеть Big Picture Learning, построенная на успехе The Met, теперь насчитывает более 60 школ в США (и еще 100 за рубежом).

    В Чикаго чартерная школа очень четко обозначила свою приверженность этой цели, выбрав название Intrinsic Schools, когда она была запущена в 2013 году для обучения учащихся с 7 по 12 классы. Обучение в них происходит в «модулях», больших и гибких классных комнатах, которые позволяют студенты поочередно переходят от самостоятельной работы к групповому обучению к совместному обучению, основанному на проектах.Ами Ганди, директор по инновациям и сотрудничеству и соучредитель хартии, сказал, что в первый год администраторы заблокировали «время самостоятельного обучения» для студентов, ожидая, что они будут процветать в период свободы. Оглядываясь назад, Ганди называет это наивным.

    «Я заходил в капсулу в то время, а дети там просто сидели», — сказал Ганди. «Я подумал:« Что тебя интересует? »« Ничего ».« Что ты хочешь исследовать? »« Ничего ».

    «Если кто-то говорит вам, что делать в течение девяти-десяти лет вашей жизни в школе, вы действительно не знаете, что делать с этим независимым временем», — сказал Ганди.

    Учителя должны были помочь ученикам воспользоваться академической независимостью. Сначала они не давали студентам неограниченного выбора. Они сказали им, над чем они должны работать в независимое время. Затем они предоставили им меню вариантов, постепенно доведя их до того момента, когда ученики могли полностью выбирать для себя. После наивности первокурсников учителя начальных школ систематически готовят учащихся к тому, чтобы контролировать свое обучение.

    Еще одна серьезная проблема для школ, пытающихся пробудить внутреннюю мотивацию, — сделать так, чтобы увлекательные и увлекательные уроки также приносили академическую строгость.Несколько исследований показали, что проекты и практические занятия могут быть эффективными в плане внутренней мотивации студентов, но на самом деле не приводят к предметному обучению.

    Стипек, исследователь из Стэнфордского университета, сказал, что все сводится к подготовке учителей и дизайну школ. Учителя не обучены разрабатывать строгие академические уроки, которые должным образом мотивируют учащихся. И школы созданы не для того, чтобы давать учителям на это время. Хотя это возможно. Стипек руководила Лабораторной школой Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе в течение 10 лет, и она сказала, что ее учителя — опытные и высококвалифицированные — последовательно планировали проекты, которые вызывали у студентов естественное желание учиться, а также заставляли их осваивать конкретные концепции и навыки.

    «Дело не в том, что это невозможно сделать», — сказал Стипек. «Это действительно очень, очень сложно».

    И поскольку это сложно, это обязательно рискованно. Многие учителя и их начальство боятся экспериментировать с этой работой. Стипек сказал, что движение за подотчетность, когда штаты заставляют школы соблюдать строгие стандарты успеваемости учащихся по стандартизированным тестам, ограничивает методы обучения, в которых приоритет отдается внутренней мотивации. Она считает, что подотчетность важна, но в ее последней форме она побудила учителей сосредоточиться на подготовке к экзаменам.Это ставит во главу угла результат тестирования — оценку — а не учебный процесс, что является верным способом избавиться от чувства внутренней мотивации учащихся.

    «Дело не в том, что это невозможно. Это действительно очень, очень сложно ».

    Исследователи обнаружили, что одним из последствий использования оценок для мотивации учащихся является то, что они перестают бросать вызов себе из-за страха попробовать что-то сложное и потерпеть неудачу. Нерешительность учителей и администраторов совершить скачок с новыми возможностями обучения является продолжением того же.

    Школа судьбы, однако, ломает стереотипы.

    Студенты не очень хорошо сдают стандартные тесты в The Met. Род-Айленд присваивает каждой школе звездный рейтинг на основе результатов тестов, количества выпускников и других показателей. Метрополитен выпускает больше студентов, чем в среднем по штату (90 процентов против 84 процентов), но его рейтинг, всего две из пяти звезд, снижается из-за успеваемости учащихся на государственных тестах.

    Столичный региональный центр карьеры и технического обслуживания в Провиденсе, Р.I., известный как The Met, дает учащимся необычайно широкий контроль над тем, что они изучают, с целью вовлечь их в учебу. Предоставлено: Тара Гарсия Мэтьюсон / Отчет Хечингера.

    Руководители школ, однако, не обращают особого внимания на результаты тестов. Нэнси Диаз Бейн, содиректор, сказала, что она и ее коллеги предпочитают отслеживать данные опросов штата об участии студентов, отзывы родителей об успеваемости их детей, поведении студентов, уровне выпускников и успеваемости студентов на курсах колледжа.По словам Диаса Бэйна, когда студенты из The Met берут и проходят курсы колледжа в старшей школе — а все они это делают — они не только доказывают, что могут справиться с продвинутой курсовой работой, но и экономят деньги на возможной степени. А другие показатели вовлеченности и успеха учащихся убеждают руководителей школ в том, что модель работает. Они также убедили Фонд Билла и Мелинды Гейтс вложить 20 миллионов долларов в помощь Big Picture Learning в распространении модели Метрополитена на другие школы, а президента Барака Обаму в своем выступлении перед США в 2010 году выделить Метрополитен в качестве примера.С. Торгово-промышленная палата. (Фонд Гейтса также является одним из многих спонсоров The Hechinger Report.)

    Со своей стороны, Судьба чувствует себя готовой к тому, что будет дальше. Этой весной она закончит среднюю школу, а затем получит степень бакалавра. В планах — экология. Хотя она знает, что ее сверстники из традиционных школ могли получить более широкое образование, она ожидает, что глубина знаний, полученных ею во время стажировок и связанных с ними исследовательских проектов, на самом деле даст ей преимущество в колледже.И она зачислится, вооруженная чувством внутренней мотивации изучать новые вещи, которые многие из ее сверстников давно утратили.

    Этот рассказ о внутренней мотивации в классе был подготовлен The Hechinger Report , некоммерческой независимой новостной организацией, занимающейся вопросами неравенства и инноваций в образовании. Подпишитесь на информационный бюллетень Hechinger .

    Статьи по теме

    Отчет Хечингера предоставляет подробные, основанные на фактах, объективные отчеты об образовании, которые бесплатны для всех читателей.Но это не значит, что производить бесплатно. Наша работа информирует педагогов и общественность о насущных проблемах в школах и кампусах по всей стране. Мы рассказываем всю историю, даже если детали неудобны. Помогите нам продолжать делать это.

    Присоединяйтесь к нам сегодня.

    Направление и интенсивность — Организационное поведение

    1. Определите мотивацию и выделите направление и интенсивность мотивации.

    Способность относится к знаниям, навыкам и восприимчивости к обучению, которые человек привносит в задачу или работу.Знание — это то, что знает человек. Навык — это их способность выполнять определенную деятельность (например, сварку или бухгалтерский учет), в том числе знать, чего от них ждут (это называется точным восприятием ролей). Восприимчивость к обучению зависит от того, насколько быстро человек приобретает новые знания. Некоторые люди обладают большими способностями, чем другие, и люди с высокими способностями обычно работают лучше, чем люди с низкими способностями (хотя мы увидим, что это не всегда так).

    Дж. Э. Хантер и Р. Э.Охотник. 1984. Валидность и полезность альтернативных предикторов производительности труда. Психологический бюллетень 96: 72–98.

    Точное восприятие роли означает, насколько хорошо человек понимает свою роль в организации. Сюда входят цели (результаты), которых ожидается достичь, и процесс, с помощью которого эти цели будут достигнуты. Сотрудник, у которого есть точное восприятие роли, знает как ожидаемые результаты , так и , как сделать эти результаты реальностью.Неполное или неточное восприятие роли ограничивает способность сотрудников оправдывать ожидания, независимо от их способностей и мотивации.

    Производственная среда относится к тем факторам, которые влияют на производительность сотрудников, но по существу находятся вне их контроля. Многие факторы окружающей среды влияют на производительность. Некоторые факторы способствуют производительности, а другие ограничивают ее. Текстовый процессор, которому приходится работать с неисправным персональным компьютером, определенно не будет работать на пиковом уровне, независимо от способностей или желания.Студенты, которые работают полный рабочий день и проводят полную нагрузку на занятия, могут не так хорошо сдать экзамен, как если бы они могли сократить свое рабочее время, несмотря на то, что они обладают высокими способностями и высокой мотивацией.

    Мотивация — четвертый важный фактор, определяющий, хорошо ли человек выполнит задание. Мотивация — это сила внутри или вне тела, которая заряжает энергией, направляет и поддерживает человеческое поведение. Внутри тела примерами могут быть потребности, личные ценности и цели, в то время как стимул может рассматриваться как сила вне тела.Слово происходит от латинского корня movere , что означает «двигаться». Вообще говоря, мотивация возникает как следствие желания человека (1) удовлетворить неудовлетворенные потребности или (2) разрешить противоречивые мысли, вызывающие тревогу (неприятный опыт). Как мы увидим позже в этой главе, существует множество способов описания и категоризации человеческих потребностей. Определенные потребности имеют основополагающее значение для нашего существования, например, потребность в пище и воде. Когда мы голодны, мы получаем энергию, чтобы удовлетворить эту потребность, запасаясь и глотая пищу.Аналогичным образом действуют и другие наши потребности. Когда потребность не удовлетворяется, мы заинтересованы в поведении, которое ее удовлетворит. То же верно и для ситуаций, в которых мы испытываем противоречивые мысли. Когда мы оказываемся в ситуациях, несовместимых с нашими убеждениями, ценностями или ожиданиями, мы стараемся устранить несоответствие. Мы либо меняем ситуацию, либо меняем свое восприятие. В обоих случаях мотивация возникает из нашего взаимодействия и восприятия конкретной ситуации.Мы воспринимаем ситуацию как удовлетворяющую наши потребности или нет. Таким образом, мотивация является результатом нашего взаимодействия с ситуациями для удовлетворения неудовлетворенных потребностей или устранения когнитивного диссонанса.

    Том Брэди

    В Мичиганском университете Том Брэди всегда был резервной копией высокопотенциальных квотербеков и был выбран на драфте в шестом раунде после своей карьеры в колледже. Он прокомментировал: «Многие люди в тебя не верят. К настоящему времени очевидно, что выбраны еще шесть квотербеков и 198 других игроков. И я всегда думал: «Знаете что, как только я получу шанс, я буду готов.Я действительно воспользуюсь этим ». Чтобы не сдаваться, он нанял спортивного психолога, чтобы тот помог ему справиться с постоянными разочарованиями. В конечном итоге Брэди стал элитным квотербеком и теперь считается одним из величайших игроков всех времен. «Думаю, в каком-то смысле у меня всегда была фишка на плече. Если вы были 199-м пиком, значит, вы были 199-м по одной причине: кто-то не считал вас достаточно хорошим игроком ». Его страсть и мотивация помогли ему достичь этого статуса. (Источник: Брук Уорд / flickr / Attribution 2.0 Общий (CC BY 2.0))

    Проще говоря, трудовая мотивация — это количество усилий, которые человек прилагает для достижения определенного уровня производительности труда. Некоторые люди очень стараются хорошо выполнять свою работу. Они работают сверхурочно, даже если это мешает их семейной жизни. Высокомотивированные люди делают «лишнюю милю». Высокие баллы на экзамене должны убедиться, что они знают экзаменационный материал в меру своих возможностей, независимо от того, сколько полуночного масла им нужно сжечь. Другие ученики, которые не успевают, могут просто захотеть выжить — в конце концов, футбольные матчи и вечеринки намного веселее.

    Мотивация представляет большой интерес для работодателей: Все работодателей хотят, чтобы их люди работали с максимальной отдачей. Они очень стараются отбирать кандидатов, чтобы убедиться, что у них есть необходимые способности и мотивация для хорошей работы. Они стремятся предоставить все необходимые ресурсы и хорошую рабочую среду. Тем не менее, мотивация остается трудным фактором. В результате он привлекает наибольшее внимание как организаций, так и исследователей, которые задают извечный вопрос: «Что побуждает людей работать хорошо?»

    В этой главе мы рассмотрим текущие ответы на этот вопрос.Какие условия работы способствуют повышению мотивации? Как теории мотивации могут помочь нам понять общие принципы, определяющие поведение организации? Вместо того, чтобы анализировать, почему конкретный ученик усердно готовится к тесту, мы рассмотрим основные принципы нашего общего поведения в различных ситуациях (включая прохождение теста). Мы также обсуждаем основные теории мотивации, а также их значение для управления и организационного поведения. К концу этой главы вы должны лучше понять, почему одни люди более мотивированы, чем другие.Успешные сотрудники знают, чего они хотят достичь (направление), и упорствуют, пока не достигнут своих целей (интенсивность).

    Наше обсуждение до сих пор подразумевает, что мотивация — это вопрос усилий. Это правда лишь отчасти. Мотивация состоит из двух основных компонентов: направленности и интенсивности. Направление — это , чего хочет достичь человек , что он намерен делать. Он подразумевает цель, которую мотивированные люди пытаются «поразить». Эта цель может заключаться в успешном прохождении теста. Или это может быть лучше, чем кто-либо другой в рабочей группе.Интенсивность — , насколько человек стараются достичь своих целей. Интенсивность — это то, что мы называем усилием. Он представляет собой энергию, которую мы тратим на достижение чего-либо. Если наши усилия ни к чему не приводят, попробуем ли мы разные стратегии, чтобы добиться успеха? (Люди с высокой мотивацией настойчивы!)

    Важно различать аспекты направленности и интенсивности мотивации. Если не хватает или , производительность снизится. Человек, который знает, чего хочет достичь (направление), но не прилагает много усилий (интенсивность), не добьется успеха.(Получение 100% баллов на экзамене — ваша цель — не произойдет, если вы не учитесь!) И наоборот, люди, у которых нет направления (чего они хотят достичь), вероятно, тоже не добьются успеха. (В какой-то момент вам нужно выбрать специальность, если вы хотите получить высшее образование, даже если у вас есть отличная степень.)

    Цели сотрудников не всегда совпадают с тем, что хотят их работодатели. Прогулки (некоторые сотрудники называют это «хорошим вызовом») — яркий тому пример.

    Имеются статистические данные о распространенности этого выбора.«Calling in Well: A Look at leave Time Tracking Trends», веб-сайт actiTIME , июнь 2016 г., https://www.actitime.com/human-resources/leave-time-tracking-trends.php.

    Выполнение любимого хобби (вашей цели) в рабочий день (цель вашего работодателя) — это конфликт в направлении; Ниже мы рассмотрим несколько теорий, объясняющих, почему возникает этот конфликт.

    Есть еще одна причина, по которой цели сотрудников иногда противоречат целям их работодателей — иногда работодатели не гарантируют, что сотрудники понимают, чего хочет работодатель.У сотрудников может быть большая напряженность, но плохое руководство. Задача руководства — определять направление: следует ли делать упор не только на количестве, но и на качестве? Работать самостоятельно или в команде? Соблюдать сроки за счет затрат? Сотрудники барахтаются без указания направления. Уточнение направления приводит к точному восприятию роли , поведению, которое, по мнению сотрудников, от них ожидается как от членов организации. Сотрудники с точным восприятием ролей понимают свое предназначение в организации и то, как выполнение их служебных обязанностей способствует достижению целей организации.Некоторые теоретики мотивации предполагают, что сотрудники знают правильное направление своей работы. Другие нет. Эти различия подчеркиваются при обсуждении теорий мотивации ниже.

    Здесь, когда мы начинаем обсуждение различных теорий мотивации, разумно спросить: «Почему нет только одной теории мотивации?» Ответ заключается в том, что разные теории основываются на разных философиях мотивации. Некоторые теоретики полагают, что людьми движут больше потребности и инстинкты, чем разумные действия.Их теории мотивации содержания сосредоточены на содержании того, что мотивирует людей. Другие теоретики сосредотачиваются на процессе, которым люди мотивированы. Теории мотивации процесса обращаются к тому, как человек становятся мотивированными, то есть как люди воспринимают ситуацию и думают о ней. Теории содержания и процесса пытаются предсказать мотивацию в самых разных ситуациях. Однако ни одна из этих теорий не может предсказать, что будет мотивировать человека в данной ситуации в 100% случаев.Учитывая сложность человеческого поведения, «великая теория» мотивации, вероятно, никогда не будет разработана.

    Второй разумный вопрос на этом этапе: «Какая теория лучше?» Если бы на этот вопрос можно было легко ответить, эта глава была бы довольно короткой. Простой ответ — не существует «единой лучшей теории». Все они были подтверждены исследованиями организационного поведения. У всех есть сильные и слабые стороны. Однако понимание чего-то в каждой теории — важный шаг к эффективным методам управления.

    1. Объясните два движущих фактора мотивации: направление и интенсивность.
    2. В чем разница между контентной и процессной теориями мотивации?
    3. Будет ли когда-нибудь велика теория мотивации?
    1. Определите мотивацию, а также выделите направление и интенсивность мотивации.

    В этой главе рассмотрены основные теории мотивации в организационном поведении. Теории мотивации пытаются объяснить, как люди становятся мотивированными.Мотивация состоит из двух основных компонентов: направленности и интенсивности. Направление — это то, чего человек пытается достичь. Интенсивность — это степень усилий, которые человек прилагает для достижения цели. Все теории мотивации обращаются к тому, как люди развивают направление и интенсивность.

    Глоссарий

    способность
    Знания, навыки и восприимчивость к обучению, которые человек привносит в задачу или работу.
    теории мотивации содержания
    Теории, которые сосредотачиваются на том, что мотивирует людей.
    направление
    Чего у человека есть мотивация достичь.
    интенсивность
    (1) Степень, в которой люди пытаются достичь своих целей; (2) сила, которая увеличивает вероятность того, что стимул будет выбран для обработки восприятия.
    мотивация
    Сила внутри или вне тела, которая возбуждает, направляет и поддерживает человеческое поведение. Внутри тела примерами могут быть потребности, личные ценности и цели, в то время как стимул может рассматриваться как сила вне тела.Слово происходит от латинского корня movere , что означает «двигаться».
    рабочая среда
    Относится к факторам, которые влияют на производительность сотрудников, но по существу находятся вне их контроля.
    теории мотивации процесса
    Теории, которые фокусируются на том, как и почему мотивации.
    восприятия ролей
    Набор поведения, которое, по мнению сотрудников, от них ожидается как от членов организации.
    трудовая мотивация
    Количество усилий, которые человек прилагает для достижения определенного уровня производительности труда

    Почему мотивация важна для вашего успеха и счастья

    Как партнер Amazon, мы зарабатываем на соответствующих покупках.

    Без мотивации в жизни трудно стремиться к успеху и достигать внутреннего счастья. Как можно сдать экзамен, если у вас нет мотивации учиться? И как вы можете быть счастливы, если вы тратите все свое время на внешние мотивы (доставляя удовольствие окружающим, чтобы получить похвалу или успех), а не на внутренние мотивы (сосредотачиваясь на цели личного счастья)?

    Как объясняет психолог Таль Бен-Шахар, доктор философии, в своей книге Happier (платная ссылка), счастье — это «высшая точка в иерархии целей, цель, к которой ведут все другие цели…».

    Итак, чтобы помочь вам достичь своей цели любви к себе и удовлетворения, мы перечислили причины, по которым мотивация жизненно важна для успеха, и как вы можете достичь вечного счастья.

    Ad

    Какая моя идеальная карьера?

    Используйте нашу интеллектуальную и точную платформу для тестирования, чтобы найти подходящие варианты карьеры.

    ТОЛЬКО ПОЛНЫЙ ДОСТУП 29,99 $

    300 000 тестируемых, и это не предел!

    300 000 тестируемых, и это не предел!

    ПОЛНЫЙ ДОСТУП ТОЛЬКО 29 $.99

    test.careeraddict.com

    1. Повышает уровень вашей энергии

    Когда вы мотивированы, все ваше тело накачивается адреналином, чтобы помочь вам достичь поставленных вами целей, что приводит к повышению уровня энергии. Например, когда вам нравится проект, над которым вы работаете, вы редко устаете. А когда вы гуляете на вечеринке, вы можете танцевать всю ночь напролет без каких-либо проблем, но, с другой стороны, если бы вы посещали урок физкультуры, который вам не нравился, вы бы изо всех сил пытались пройти через час.

    Когда у нас есть автономия в отношении наших собственных задач и целей, мы сразу видим, как уровень нашей энергии возрастает, поскольку мы более сосредоточены и увлечены результатом. Это доказывает, что мотивация к работе может повысить наш уровень энергии и позволить нам работать лучше.

    2. Это делает вас счастливее

    Мотивация формирует решимость достичь чего-то, например, похудеть или найти новую работу, и когда вы добиваетесь успеха, вы чувствуете себя довольными своими результатами. Итак, если вы продолжите мотивировать себя, ставить и достигать новых целей, вы, как правило, будете чувствовать себя счастливее, чем раньше.

    И хотя успех — это корень мотивации, счастье — это основное желание, ведущее мотивацию. Итак, чтобы обеспечить рост и вашего счастья, и уровня мотивации, ставьте перед собой небольшие задачи и учитесь получать удовлетворение от постепенного улучшения.

    3. Это заразно

    Когда один член команды мотивирован, это, вероятно, отразится на его коллегах, заставляя больше сотрудников проявлять заинтересованность и инициативу. Действительно, одно исследование, на которое ссылается Sandglaz Blog, показывает, что «когда один член команды [испытывает] и [выражает] положительные эмоции, другие [с большей вероятностью] положительно отреагируют на попытки этого члена команды повлиять на общество».

    Это также имеет отношение к вашей личной жизни. Вспомните, когда вы проводили время с кем-то позитивным; их позитивный настрой повлиял на вас и заставил вас чувствовать себя более продуктивным? Если да, подумайте о том, как ваша положительная энергия может повлиять на окружающих и в результате заставить их чувствовать себя более мотивированными.

    4. Повышает вашу производительность

    Согласно исследованию доктора Андерса Эрикссона и доктору философии Джиму Тейлору в статье Psychology Today , мотивация является наиболее значимым предиктором успеха, а успех достигается за счет высокой производительности.Понимая, что мотивирует вас работать лучше, вы, естественно, станете лучшим работником и быстрее подниметесь по карьерной лестнице или достигнете своих личных целей.

    В недавнем исследовании, опубликованном в журнале Journal of Personality and Social Psychology, исследователи из Корнельского университета Кейтлин Вулли и Айелет Фишбах обнаружили, что «дают людям немедленный бонус за работу над задачей, а не дожидаются завершения задачи, чтобы вознаградить». они повысили их интерес и удовольствие от задачи ».

    Итак, исходя из этого, попробуйте создать для себя систему вознаграждений, которая поможет вам сохранять мотивацию. Он не должен быть большим; это может быть что-то маленькое, например чашка кофе из Starbucks или угощение любимой плиткой шоколада.

    5. Это увеличивает вашу приверженность

    Когда кого-то побуждают что-то сделать, он будет более привержен задаче и приложит все свои усилия. Это звучит легко, когда у вас есть естественная мотивация делать хорошую работу, но когда вы чувствуете себя демотивированным, вам нужно напоминать себе о важности, которую приверженность может иметь для вашего общего успеха.

    Допустим, вы надеетесь на повышение — если вы мотивированы и стремитесь делать все возможное, у вас будет больше шансов получить это повышение и продвинуться по карьерной лестнице.

    6. Помогает более эффективно управлять своим временем

    Мотивация важна для того, чтобы справляться с проблемами, которые бросает нам жизнь, и делать это эффективно. Например, высокомотивированные люди организованы, и они выделяют определенное время в своем расписании для различных задач, устанавливая для себя крайний срок для выполнения каждой из них.С другой стороны, те, кто менее мотивирован, не придерживаются конкретного плана и в конечном итоге откладывают процесс.

    Хороший пример — это что-то простое, например, просыпаться вовремя и вставать с постели. Если вам нравится то, что вы делаете, у вас будет больше мотивации вставать с постели и приступать к работе вовремя, но если вы чувствуете себя безразличным, вы можете в конечном итоге нажать кнопку «Отложить» несколько раз слишком часто и тратить ненужное время на процесс.

    7. Помогает расти как личность

    Мотивация способствует саморазвитию.В самом деле, когда вы ставите перед собой личные цели и достигнете их, вы почувствуете большее вдохновение, чтобы двигаться дальше и добиваться большего.

    Возьмем, к примеру, Рианну, которая начала петь в 17 лет. С тех пор она снялась в блокбастерах, в том числе в фильмах Ocean 8 и Валериан и Город тысячи планет , а также запустила собственный бренд косметики и компания нижнего белья. Продолжая ставить перед собой новые цели, она добилась большого успеха и зарекомендовала себя как артист и предприниматель.

    8. Укрепляет уверенность в себе

    Люди, которым не хватает уверенности, обычно боятся выйти из своей зоны комфорта и попробовать что-то новое. Однако, если вы не рискуете, у вас будут ограниченные шансы на успех. Это не обязательно означает, что вам нужно отказаться от рутины, чтобы попробовать что-то новое.

    Вместо этого вы можете выполнять несколько разных задач на ходу, пока не решите, что вам нравится и что поддерживает мотивацию. Например, если вы думаете о создании собственного бизнеса, начните, пока еще работаете.Если вы видите, что он успешен, это явный признак того, что нужно оставить свою повседневную работу и сосредоточиться исключительно на своем бизнесе. Однако, если дела идут не так, как планировалось, у вас будет подстраховка от работы, к которой можно прибегнуть.

    Ad

    Хотите улучшить свое резюме?

    Загрузите наш бестселлер «7 в 1 резюме и шаблон резюме» и используйте их в поиске работы!

    ПОДХОДИТ ДЛЯ ВСЕХ УРОВНЕЙ

    19 долларов.45 ОЦЕНЕНА В 38,95 $

    Без мотивации успех недостижим. И хотя успех — это видение, важно помнить, что счастье — это самое важное в уравнении, потому что без счастья у вашего успеха не будет смысла.

    Почему вы думаете, что мотивация важна для успеха и счастья? Сообщите нам свои мысли в разделе комментариев ниже.

    Эта статья представляет собой обновленную версию более ранней статьи, первоначально опубликованной 15 ноября 2014 года.

    Почему мотивация сотрудников важна и как ее улучшить

    Как повысить мотивацию сотрудников? 9 советов для мотивированных сотрудников

    1. Ведите с дальновидностью

    Каждый хочет знать, что его усилия ведут к чему-то. Что дальше? Как выглядит успех для компании? Пункт назначения помогает мотивировать путешествие, поэтому убедитесь, что концепция компании ясна.

    2. Убедитесь, что все понимают «почему».

    Ваши сотрудники будут знать, что нужно делать, но вам нужно объяснять дальше; вам нужно сообщить «почему» каждой задачи.Почему — это общая миссия компании. Если каждый знает, как его индивидуальные действия могут лично способствовать достижению общей цели компании, это дает столь необходимую мотивацию даже для самой простой задачи.

    3. Часто ставьте четкие цели

    Очевидно, что у вас есть большие цели, которые вы хотите достичь как компания, но меньшие цели являются ключом к мотивации. Все цели должны добавляться к общей цели, но разбиение ее на более достижимые части кажется менее сложной задачей.Если сотрудники часто достигают целей, чувство удовлетворения растет и будет служить отличным мотиватором для перехода к следующему набору целей.

    4. Признание отличной работы

    Сотрудникам необходимо знать, что лидеры видят и ценят их усилия. Заслуженное признание повышает самооценку, энтузиазм и поднимает моральный дух. Инструменты признания — это простой, но отличный способ позволить каждому в компании отметить людей, которые воплощают в жизнь ценности компании.

    5. Дайте вашей команде автономию

    Время дорого. Поэтому, когда мы не чувствуем, что контролируем свое время и энергию, уровень мотивации действительно может упасть. Предоставление некоторых элементов свободы на рабочем месте, будь то гибкий рабочий график или неограниченный выходной, демонстрирует доверие руководителей к сотрудникам. Это добавляет мотивации, поскольку удовлетворение от хорошо выполненной работы приходит с ощущением, что они все контролируют и делают это на своих условиях.

    6.Создайте гостеприимную рабочую среду

    Никто не хочет каждый день сидеть в мрачном офисе и отчаянно ждать прихода домой. Если на рабочем месте создается дружелюбная культура с зонами для отдыха и игр, сотрудники будут с нетерпением ждать прихода на работу. Здесь важна поговорка «много работай, много играй». Поскольку мотивация и настроение идут рука об руку, плохое настроение может повлиять на способность концентрироваться и снизить чувство энергии на рабочем месте.

    7. Предлагайте впечатляющие преимущества

    Заставьте всех почувствовать, что они работают в наилучшем для себя месте.Предлагая сотрудникам льготы и льготы, такие как широкий диапазон, доступный через нашу платформу льгот, и льготы, направленные на улучшение жизни ваших людей как на работе, так и вне ее, помогает поднять настроение и чувство лояльности к компании.

    8. Поощряйте командную работу

    Сотрудничество между командами в компании позволяет развивать идеи. Работа с людьми с разными наборами навыков, в свою очередь, приведет к более инновационным результатам. В командах сила в числах, и любой, кто испытывает недостаток мотивации, должен получать поддержку от окружающих.

    Читать далее: 19 эффективных идей взаимодействия с сотрудниками

    9. Создайте карьерный путь

    Никто не хочет оставаться в статике надолго. Мы все хотим знать, что мы куда-то идем, и сосредоточиться на следующем шаге. Спросите сотрудников, чего они хотят от своей карьеры, и расскажите, что им нужно сделать, чтобы этого добиться. Общайтесь с членами команды о росте, чтобы разработать карьерный путь; это поможет создать стимул к следующему этапу и почувствовать, что им предстоит долгий и продуктивный путь внутри компании.

    Мотивация — Энциклопедия Нового Мира

    В психологии мотивация относится к инициированию, направлению, интенсивности и настойчивости поведения. Мотивация — это временное и динамическое состояние, которое не следует путать с личностью или эмоциями. Это включает в себя желание и готовность что-то делать. Мотивированный человек может стремиться к долгосрочной цели, например, стать профессиональным писателем, или к более краткосрочной цели, например, научиться писать определенное слово.Личность неизменно относится к более или менее постоянным характеристикам состояния человека (например, застенчивость, экстравертность, сознательность). В отличие от мотивации, эмоция относится к временным состояниям, которые не связаны непосредственно с поведением (например, гнев, горе или счастье).

    Мотивацию можно разделить на категории в зависимости от того, является ли она базовым инстинктивным побуждением, необученным и общим для всех людей, а также животных, или приобретенной мотивацией, которая может быть уникальной. Первый тип мотивации включает удовлетворение потребностей физического тела и включает голод, жажду, убежище или безопасность, сексуальную активность и так далее.Второй тип включает достижение целей, будь то получение знаний, силы, саморазвития или любовных отношений. Этот последний тип можно рассматривать как удовлетворение желаний разума и духа. Мотивация сложна, поскольку человеческая природа сложна. Тем не менее, понимание того, что побуждает людей действовать определенным образом, позволяет людям жить и работать в мире друг с другом.

    Определение

    Мотивация может быть чем угодно, что побуждает организм к действию для достижения желаемой цели.Мотивация может быть причиной действия или тем, что дает направление действию. [1]

    Слово «мотивация», скорее всего, происходит от слова «мотив», которое происходит от французского motiver или немецкого motivieren. Слово впервые появилось в английском языке в 1904 году. [2]

    Важность мотивации

    Мотивация считается важным элементом не только в обучении, но и в выполнении усвоенных ответов.Другими словами, даже когда организм (включая человека) научился соответствующему ответу на конкретную ситуацию, он не обязательно будет производить такое поведение. Стимул к такому поведению — это мотивация.

    Источники мотивации

    Источники мотивации можно разделить на две основные категории: внутренние и внешние. Внутренние источники включают физические, умственные и духовные. Внешние источники включают оперантную и социальную обусловленность. Некоторые примеры потребностей в этих категориях перечислены ниже:

    Физический
    • Избегание боли
    • В поисках физического удовольствия
    • Голод, усталость и т. Д.
    Психическое
    • Когнитивные: поддержание внимания, развитие интересов, решение проблем
    • Аффективный: улучшение самочувствия, уменьшение плохого самочувствия, повышение безопасности, энтузиазм
    • Условный: достижение целей, развитие самоэффективности, контроль над своей жизнью
    Духовное
    • Понимание цели жизни
    • Связь жизни с более глубокими смыслами. [3]

    Теории мотивации

    Теории мотивации основаны на разных критериях и подчеркивают различные потребности как ключевые движущие силы наших действий. Как и потребности, эти теории бывают как внутренними, так и внешними.

    Поведенческие

    Бихевиористы считают, что все, что совершается организмами, включая мышление, чувства и действия, является поведением. Для бихевиористов нет философской разницы в описании внешне видимых вещей, таких как действия, и внутренних вещей, таких как мысли.Хотя существуют тонкие теории бихевиоризма, они обычно утверждают, что поведение можно проследить до факторов в жизни человека, таких как его прошлое и настоящее окружение, действия других и их настоящие чувства. Эти силы действуют друг на друга и приводят к действию, что фактически делает их мотивацией к действию.

    Когнитивный

    Когнитивные теории сосредотачиваются на влиянии различных способов, которыми люди обрабатывают информацию с мотивацией. Некоторые ключевые теории перечислены ниже.

    Теория когнитивного диссонанса

    Теория когнитивного диссонанса, впервые предложенная Леоном Фестингером, утверждает, что людям необходимо поддерживать согласованность в своих убеждениях, взглядах и поведении. Противоречивые познания служат движущей силой, которая заставляет разум приобретать или изобретать новые убеждения или изменять существующие убеждения, чтобы уменьшить количество диссонанса (конфликта) между познаниями и вернуть их в постоянные отношения.

    Теория атрибуции

    Эта теория утверждает, что люди объясняют успех или неудачу атрибуцией.Эти атрибуты могут быть сгруппированы как внутри или вне контроля человека, а затем как внутренние или внешние. Люди скажут, что событие, которое происходит как внешнее, так и вне их контроля, невозможно остановить, но будут гордиться событиями, которые происходят из-за внутренней характеристики, находящейся в их пределах.

    Теория ожидания

    Теория ожидания пытается математизировать мотивацию. Согласно этой теории, ожидание (предполагаемая вероятность успеха), инструментальность (связь успеха и вознаграждения) и ценность (ценность достижения цели) должны существовать для того, чтобы человек мог действовать, согласно формуле:

    Мотивация = Ожидание * Целостность * Значение

    Психоаналитические теории

    Зигмунд Фрейд и его последователи описывают бессознательный разум как контролируемый инстинктивными желаниями и потребностями человека.Однако эти инстинкты вступают в противоречие с социальными требованиями сознательного разума. Позже Фрейд разделил разум на три части: сознательный разум, или эго, и две части бессознательного: ид, или инстинкты, и суперэго, результат социальной обусловленности.

    Многие ученики Фрейда порвали с его теориями, вместо этого подчеркивая важность социального и духовного в мотивации.

    Гуманистические теории

    Снижение влечения

    Теория снижения влечения выросла из концепции, что у нас есть определенные биологические потребности, такие как голод.Со временем сила влечения увеличивается, поскольку оно не удовлетворяется. Затем, когда мы удовлетворяем это влечение, удовлетворяя его желание, например, есть, сила влечения уменьшается. В его основе лежат теории Фрейда и идея систем управления с обратной связью, таких как термостат.

    Однако есть несколько проблем, которые оставляют вопрос о справедливости теории сокращения влечения для обсуждения. Первая проблема заключается в том, что он не объясняет, как вторичные усилители снижают драйв. Например, деньги не удовлетворяют какие-либо биологические или психологические потребности, но регулярно снижают влечение за счет обусловливания второго порядка чеком.Во-вторых, если бы теория снижения влечения оставалась верной, мы не смогли бы объяснить, как голодный человек может приготовить еду, не съев ее до того, как они ее закончат.

    Однако, сравнивая это с реальной жизненной ситуацией, такой как приготовление пищи, человек действительно становится голоднее по мере приготовления пищи (увеличивается инстинкт), а после того, как еда была съедена, тяга уменьшается. Причина, по которой пищу обычно не едят до завершения приготовления, — это человеческий фактор сдержанности.Знание того, что пища будет лучше (или будет просто съедобной, а не несъедобной в сыром виде) после ее приготовления, позволяет приготовителю отложить сокращение объема потребления.

    Маслоу
    Схема иерархии потребностей Маслоу.

    Теория «иерархии человеческих потребностей» Абрахама Маслоу является наиболее широко обсуждаемой теорией мотивации. Теорию можно резюмировать следующим образом:

    • У людей есть желания и желания, которые влияют на их поведение; только неудовлетворенные потребности могут влиять на поведение, а удовлетворенные потребности — нет.
    • Поскольку потребностей много, они расположены в порядке важности, от основных до сложных.
    • Человек переходит на следующий уровень потребностей только после того, как потребность более низкого уровня удовлетворена хотя бы минимально.
    • Чем дальше продвигается вверх по иерархии, тем больше индивидуальности, человечности и психологического здоровья проявляет человек.

    Иерархия упорядочивает потребности от базовых физиологических (низшие, самые ранние), безопасные, социальные и самоуважение до самых сложных (высших, самых последних) потребностей в самоактуализации.

    Alderfer

    Созданная Клейтоном Альдерфер иерархия потребностей Маслоу была расширена, что привело к его теории ERG (существование, взаимосвязь и рост). Физиологические потребности и безопасность, потребности низшего порядка, помещаются в категорию существования, а потребности в любви и самоуважении — в категорию родства. Категория роста содержала потребности в самоактуализации и самооценке.

    Теория самоопределения

    Теория самоопределения, разработанная Эдвардом Деси и Ричардом Райаном, фокусируется на важности внутренней мотивации в управлении поведением человека.Подобно иерархической теории Маслоу и другим, основанным на ней, SDT постулирует естественную тенденцию к росту и развитию. Однако, в отличие от этих других теорий, SDT не включает в себя какой-либо «автопилот» для достижения, а вместо этого требует активного поощрения со стороны окружающей среды. Основными факторами, способствующими мотивации и развитию, являются автономия, обратная связь о компетентности и родство. [4]

    Социальное обучение

    Теории социального обучения утверждают, что наблюдение за действиями других может оказать наибольшее влияние на наши действия.

    Социальное познание

    Теории социального познания развивают трехстороннюю взаимосвязь между личными качествами, поведением и обществом. Теоретики в этой школе пишут, что все три могут повлиять на друг друга как хорошо, так и плохо.

    Духовные теории

    Духовные теории пытаются найти смысл в нашей жизни и развить лежащие в основе духовные цели, ради которых мы действуем.

    Мотивация достижения

    Теория постановки целей основана на представлении о том, что люди иногда стремятся достичь четко определенного конечного состояния.Часто это конечное состояние само по себе является наградой. На эффективность цели влияют три характеристики: близость, сложность и специфика. Идеальная цель должна представлять ситуацию, когда время между началом поведения и конечным состоянием близко по времени. Это объясняет, почему некоторые дети более заинтересованы в том, чтобы научиться кататься на велосипеде, чем изучать алгебру. Цель должна быть умеренной, не слишком сложной или слишком легкой для достижения. В обоих случаях большинство людей не оптимально мотивированы, так как многие хотят принять вызов (что предполагает некоторую неуверенность в успехе).В то же время люди хотят чувствовать, что есть большая вероятность того, что они добьются успеха. Специфика касается описания цели. Цель должна быть объективно определена и понятна человеку. Классический пример плохо сформулированной цели — получить максимально возможную оценку. Большинство детей не представляют, сколько усилий им нужно, чтобы достичь этой цели.

    Контроль мотивации

    Контроль мотивации понимается лишь в ограниченной степени.Существует множество различных подходов к мотивационному тренингу , но многие из них критики считают псевдонаучными. Чтобы понять, как контролировать мотивацию, сначала необходимо понять, почему многим людям не хватает мотивации.

    Раннее программирование

    Современная визуализация предоставила твердую эмпирическую поддержку психологической теории о том, что эмоциональное программирование в значительной степени определяется в детстве. Гарольд Чугани, медицинский директор клиники ПЭТ в Детской больнице штата Мичиган и профессор педиатрии, неврологии и радиологии медицинского факультета государственного университета Уэйна, обнаружил, что детский мозг гораздо более способен воспринимать новую информацию (связанную с эмоциями), чем у взрослых.Активность мозга в областях коры головного мозга у детей примерно в два раза выше, чем у взрослых с третьего по девятый год жизни. После этого периода он постоянно снижается до низкого уровня зрелости. Объем мозга, с другой стороны, уже на девятом году жизни составляет около 95 процентов от уровня взрослого человека.

    Организация

    Помимо очень прямых подходов к мотивации, начиная с раннего детства, существуют решения, которые являются более абстрактными, но, возможно, тем не менее более практичными для самомотивации.Практически каждое руководство по мотивации включает как минимум одну главу о правильной организации своих задач и целей. Обычно предполагается, что крайне важно вести список задач с разграничением между завершенными и невыполненными, тем самым перемещая часть необходимой мотивации для их выполнения из самих задач в «мета-задачу, «а именно обработка задач в списке задач, которая может стать рутиной. Просмотр списка выполненных задач также может считаться мотивирующим, поскольку он может вызвать удовлетворяющее чувство выполненного долга.

    Большинство электронных списков дел имеют эту базовую функциональность, хотя различие между завершенными и незавершенными задачами не всегда ясно (завершенные задачи иногда просто удаляются, а не хранятся в отдельном списке).

    Другие формы организации информации также могут быть мотивационными, например, использование интеллектуальных карт для систематизации идей и, таким образом, «обучения» нейронной сети, которая является человеческим мозгом, для сосредоточения на данной задаче. Более простые формы обозначения идей, такие как простые списки в виде маркеров, также могут быть достаточными или даже более полезными для людей с меньшей визуальной ориентацией.

    Наркотики

    Нейробиологические данные подтверждают идею о том, что наркотики, вызывающие зависимость, такие как кокаин, никотин, алкоголь и героин, действуют на системы мозга, лежащие в основе мотивации к естественным вознаграждениям, такие как мезолимбическая дофаминовая система. Обычно эти системы мозга служат для того, чтобы направлять нас к поощрениям, улучшающим физическую форму (еда, вода, секс и т. Д.), Но они могут быть задействованы путем многократного употребления злоупотребляющих наркотиков, заставляя наркоманов чрезмерно стремиться к вознаграждению за наркотики. Следовательно, наркотики могут захватить мозговые системы, лежащие в основе других мотивов, вызывая почти исключительную погоню за наркотиками, характерную для зависимости. [5]

    Приложения

    Образование

    Мотивация представляет особый интерес для психологов-педагогов из-за решающей роли, которую она играет в обучении студентов. Однако конкретный вид мотивации, изучаемый в специализированной среде обучения, качественно отличается от более общих форм мотивации, изучаемых психологами в других областях.

    Мотивация в образовании может по-разному влиять на то, как учащиеся учатся, и на их поведение по отношению к предмету. [6] Он может:

    1. Прямое поведение к конкретным целям
    2. Привести к увеличению усилий и энергии
    3. Увеличение количества инициированных и настойчивых мероприятий
    4. Улучшение когнитивной обработки
    5. Определить, какие последствия усиливают
    6. Привести к повышению производительности.

    Поскольку учащиеся не всегда имеют внутреннюю мотивацию, им иногда требуется ситуативная мотивация , которая проявляется в условиях окружающей среды, создаваемых учителем.

    Бизнес

    Идея о том, что деньги являются мощным мотиватором, может быть проиллюстрирована многочисленными примерами воровства или должностных преступлений. Однако и Маслоу, и Герцберг считали, что деньги не очень мощный мотиватор. На более высоких уровнях иерархии похвала, уважение, признание, расширение прав и возможностей и чувство принадлежности являются гораздо более мощными мотиваторами, чем деньги, как утверждают и теория мотивации Абрахама Маслоу, и Дуглас МакГрегор. МакГрегор говорит о мотивации:

    • Мотивированные сотрудники всегда ищут способы лучше выполнять свою работу.
    • Мотивированные сотрудники больше ориентированы на качество.
    • Мотивированные работники более продуктивны.

    Элтон Мэйо описал мотивацию на рабочем месте в своих исследованиях Хоторна, которые выявили то, что стало известно как эффект Хоторна. Его исследования показали, что работники мотивированы работать усерднее, когда они понимают, что их учат. Первоначально Мэйо намеревался изучить влияние освещения на продуктивность сотрудников, но в конечном итоге выделил все переменные и решил, что, убедив сотрудников в том, что за ними наблюдают их менеджеры или другие лица, они фактически будут работать усерднее.

    Банкноты

    1. ↑ Motivation Dictionary.com. Проверено 6 марта 2008 года.
    2. ↑ Motivate Etymology Online. Проверено 6 марта 2008 года.
    3. ↑ Мотивация педагогической психологии, интерактив. Проверено 6 марта 2008 года.
    4. ↑ Эдвард Деси и Ричард М. Райан, Внутренняя мотивация и самоопределение в человеческом поведении (Нью-Йорк, Нью-Йорк: Пленум, 1985, ISBN 0306420228).
    5. ↑ Cdk5 Модулирует вознаграждение за кокаин, мотивацию и возбудимость стриатального нейрона Журнал нейробиологии.Проверено 6 марта 2008 года.
    6. ↑ Жанна Эллис Ормрод, Психология образования: развитие учащихся, (Прентис Холл, 2007, ISBN 0136127029).

    Список литературы

    • Бентам, Дж. Введение в принципы морали и законодательства. Adamand Media, 2005. ISBN 1402185642
    • Deci, Эдвард. Почему мы делаем то, что делаем: понимание самомотивации. Пингвин, 1996. ISBN 0140255265
    • Деси, Эдвард и Ричард М.Райан. Внутренняя мотивация и самоопределение в поведении человека. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Пленум, 1985. ISBN 0306420228
    • Huitt, W. Мотивация к обучению: обзор Педагогическая психология, интерактив . Валдоста, Джорджия: Государственный университет Валдосты, 2001. Проверено 6 марта 2008 г..
    • Ормрод, Жанна Эллис. Педагогическая психология: развивающиеся учащиеся. Prentice Hall, 2007. ISBN 0136127029
    • Рив, Джонмаршалл. Понимание мотивации и эмоций. Wiley, 2004. ISBN 0471456195
    • Шунк, Дейл. Мотивация в образовании: теория, исследования и приложения. Prentice Hall, 2007. ISBN 0132281554
    • Томас, Кеннет. Внутренняя мотивация в работе: создание энергии и приверженности. Berret-Koehler Publishers, 2002. ISBN 1576752380

    Внешние ссылки

    Все ссылки получены 25 октября 2018 г.

    Кредиты

    Энциклопедия Нового Света писателей и редакторов переписали и завершили статью Википедия в соответствии со стандартами New World Encyclopedia .Эта статья соответствует условиям лицензии Creative Commons CC-by-sa 3.0 (CC-by-sa), которая может использоваться и распространяться с указанием авторства. Кредит предоставляется в соответствии с условиями этой лицензии, которая может ссылаться как на участников New World Encyclopedia , так и на самоотверженных добровольцев Фонда Викимедиа. Чтобы процитировать эту статью, щелкните здесь, чтобы просмотреть список допустимых форматов цитирования. История более ранних публикаций википедистов доступна исследователям здесь:

    История этой статьи с момента ее импорта в Энциклопедия Нового Света :

    Примечание. Некоторые ограничения могут применяться к использованию отдельных изображений, на которые распространяется отдельная лицензия.

    Роль мотивации в обучении

    Мотивация, как следует из названия, «движет» нами. Это причина, по которой мы вообще что-то делаем. Для учителей отсутствие мотивации долгое время было одним из самых неприятных препятствий на пути обучения учеников. Хотя концепция мотивации может интуитивно казаться довольно простой, появилось множество исследовательской литературы, поскольку исследователи определили эту концепцию по-разному. Социологи и психологи подошли к проблеме мотивации с самых разных точек зрения, и исследователи в области образования адаптировали многие из этих идей в школьном контексте.Хотя теории мотивации во многом пересекаются, исследователи по-разному определяют основные системы убеждений, ведущие к мотивационным вариациям. Некоторые теоретики подчеркивают веру в себя и свою компетентность, другие ставят во главу угла ориентацию на цель, а третья группа утверждает, что сложность задачи формирует индивидуальную мотивацию. Этот ресурс предоставит введение в различные теории мотивации, объяснит важность мотивации для обучения и наметит несколько практических стратегий, которые учителя могут использовать для поддержки и поощрения мотивации учащихся.

    Теории мотивации

    Внутреннее и внешнее

    Общее различие, сделанное в литературе находится между внешней и внутренней формами мотивации. Внутренняя мотивация действие, выполняемое исключительно ради удовольствия, и это откровенно очень редко в школе и на работе. Внешняя мотивация или использование внешние поощрения или наказания, поощряющие выполнение студентами работы, — это вообще в образовании изображается как враг хорошего наставления.Это правда в определенной степени потому, что, поскольку обучение сравнимо с исследованием, использование вознаграждений или наказаний, как правило, определяют границы того, сколько студент следует изучить.

    Однако на самом деле их много различные формы внешней мотивации, и не все с одинаковой вероятностью студенты идут по пути апатии и отстранения от радости учебы. Для Например, один внешне мотивированный ученик может усердно работать в школе, потому что они боятся неудач и гнева своих родителей.Другой может усердно учиться потому что они видят ценность контента в помощи им в работе над их мечтаю стать врачом. Ни один из учащихся в этих примерах по сути своей мотивированы — их цели лежат за пределами простого удовольствия от деятельности. Однако второй ученик, вероятно, будет более независимым и самостоятельным в их обучение, потому что они осознают ценность этих внешних наград. Эта форма мотивации намного более устойчива, поскольку не требует постоянные угрозы или призы со стороны учителей или родителей.Есть также некоторые исследования, позволяющие предположить, что внешняя мотивация может привести к внутренней мотивации, в том смысле, что студенты могут приступить к выполнению задания по причинам, связанным с внешней мотивации, но становятся внутренне мотивированными в процессе заниматься задачей и учиться ценить ее.

    Теория достижения целей

    Теория достижения цели утверждает что вся мотивация может быть связана с ориентацией на цель. Согласно этой теории, есть две формы цели: цели производительности и цели мастерства.Цели производительности основаны на удовлетворении своего эго, проявляя умны перед своими сверстниками или в достижении чувства превосходства. Мастерство Цели, как они звучат, мотивированы желанием полностью овладеть навыком или концепция. Студенты с целями мастерства завершат проект, когда будут гордиться его, а не тогда, когда он соответствует минимальным требованиям. Даже после того, как они вернутся задание, которое нужно оценить, они могут продолжать размышлять над ним и делать уточнения. Цели мастерства во многом совпадают с внутренней мотивацией бывшая теория.

    Некоторые исследователи в сфере образования далее разбил концепцию теории достижения целей, заимствуя идею подхода и избегающего поведения из психологии. Как следует из названия, учащиеся с подходом к достижению целей активно стремятся превзойти других в то время как те, кто ставит перед собой избегающие цели, активно работают, чтобы их не заметили как неполноценный. Несмотря на то, что они менее изучены, также применимы подход и избегающая ориентация. для достижения целей.

    Теория ожидаемой стоимости

    Целевая ориентация имеет сильную влияние на настойчивость посредством выполнения сложной задачи, как описано в разделе «Ожидаемая ценность» Теория.Согласно этой модели ожидания и ценности влияют на производительность. и выбор задачи напрямую. Эта теория состоит из двух основных компонентов. Первый, усилия ученика, уровень сложности, который они выбирают, и, в конечном итоге, их производительность будет следовать их ожиданиям успеха или неудачи. Во-вторых, степень, в которой учащийся ценит изучение навыка или концепции, напрямую влияет их усилия и владение этим навыком или концепцией. Ожидания и ценности сами находятся под влиянием убеждений о своей компетентности (также известных как самоэффективность) и убеждением в сложности задачи.Если студент помнит, как хорошо справлялся или чувствовал удовлетворение при выполнении аналогичной задачи в в прошлом они с большей вероятностью будут заставлять себя усердно работать над текущей задачей. Однако, если ученик помнит, что задание было слишком трудным, завершены, и они расстроились, или недостаточно трудны, и они стали скучно, они вряд ли займутся этим.

    Эти убеждения, цели и воспоминания также зависит от убеждений учащегося в отношении других людей к и ожиданиями от них, а также их собственными интерпретациями своих предыдущих результаты достижения.Восприятие и интерпретации детей находятся под влиянием широким спектром социальных и культурных факторов, особенно со стороны родителей и учителя.

    Теория потока

    Поток описывается как психологическое состояние, при котором человек мотивирован чисто внутренне и в котором их чувство времени приглушено. Студенты испытывают поток во время задачи, ориентированные на мастерство. Это состояние сопровождается уменьшением самосознания. мысли и чувства. Хотя есть много разных психологических состояний, которые учащийся может испытать на протяжении всего учебного процесса, например, чудо, замешательство, беспокойство и беспомощность, поток — наиболее эффективное состояние обучение.Мало того, что студенты многому учатся, испытывая поток потому что их обучение внутренне мотивировано, но они будут продолжать без постоянное подталкивание учителя. Эти студенты продолжат учебный процесс за пределами минимальных требований или даже за пределами школы контекст. Считается, что поток происходит в условиях «Златовласки»: задачи, которые слишком сложный для ученика вызовет разочарование и беспомощность, в то время как слишком простые задания заставят учащегося скучать, и оба эти состояния ума приводят к отключению от деятельности.Когда возможно, дифференциация для индивидуальных способностей студентов позволяет студентам практиковать навыки и концепции которые просто находятся в пределах их нынешних способностей.

    Природа против воспитания

    Каждая из этих теорий указывает на пластичность мотивации. В то время как естественная генетическая изменчивость приведет к различия в врожденном драйвере ученика, каждый ученик стремится достичь свои цели. Таким образом, наша задача как учителей — применять то, что мы знаем из социальных сетей. научные исследования для создания среды, обучения и деятельности для развивать мотивацию студентов.

    Некоторые теоретики классифицируют мотивацию как устойчивая черта личности, другие считают ее более конкретной задачей. Индивидуальная мотивация описывает ориентацию, с которой все деятельности, в то время как мотивация к конкретной задаче зависит от привлекательность деятельности. Обе формы можно улучшить с помощью положительного подкрепление, просто-достаточно сложные задачи, ориентированные на мастерство цели и много возможностей для достижения успеха, поскольку исследования показывают, что даже небольшой начальный успехи мотивируют студентов.Индивидуальной мотивации нет то же самое, что и генетическая предрасположенность быть мотивированным человеком. Любой человек может получить более мотивированное мировоззрение с помощью конкретной поддержки и стратегий. Этот ресурс фокусируется на мотивации как на индивидуальной характеристике, потому что исследования в пользу этого аргумента довольно убедительны, и поскольку усилия по улучшению мотивация человека в целом, а не к одной деятельности, имеет большую Потенциальное воздействие.

    Почему важна мотивация?

    Мотивация — это прежде всего ориентация на обучение.Следовательно, это влияет на то, насколько вероятно, что студент сдаться или продвигаться вперед, и насколько вдумчиво они размышляют о своих обучение будет. Чем глубже мотивация к занятиям, тем больше Вероятно, что ученик не примет простых ответов на сложные вопросы. В Вкратце, внутренняя мотивация способствует сильному и гибкому критическому мышлению навыки и умения. С другой стороны, амотивация и чисто внешняя мотивация приводят к низкий интерес и академическая настойчивость.

    Мотивация способствует творчеству и критическому мышлению

    студентов, которые по своей сути мотивированные относятся к обучению как к игре.В результате они с большей вероятностью перевернутся обучение с ног на голову, чтобы увидеть это под новым углом. Мотивированные студенты не умнее, чем немотивированные студенты, но их потребность узнать ответ на вопрос или овладение концепцией подталкивают их к мышлению. Внутренне мотивированные студенты будут задумываться над вопросами, выходящими далеко за рамки ограничивает класс, потому что присутствие учителя или страх перед низкая оценка не является основной движущей силой их мышления. Следовательно, мотивированные студенты, потому что они думают дольше и усерднее и получают удовольствие от вызов путаницы, задаст более глубокие, наводящие на размышления вопросы.Мотивированные студенты могут лучше адаптировать изученный контент к новым ситуациям потому что они склонны размышлять об основных причинах или рамках.

    Мотивация способствует устойчивости и уверенности в себе

    Когда студент по-настоящему увлечен в задаче у них меньше когнитивной и эмоциональной энергии, чтобы сосредоточиться на социальных изображение. Лица, которые занимаются внутренне мотивирующей деятельностью, сообщают что их самосознание и другие факторы стресса имеют тенденцию исчезать на время деятельности.Мотивированные студенты также более способны эмоционально «подпрыгивать» назад ‘с низкой оценки по тесту или из-за резкой критики со стороны учителя или сверстника. Потому что внутренне мотивированные студенты не движимы страхом неудачи или критику, они с меньшей вероятностью откажутся от участия в таких обстоятельствах. С этим сказал, что каждый ученик действительно чувствует демотивирующий эффект отрицательной обратной связи, даже если целеустремленные студенты испытывают их в меньшей степени.

    Мотивация и агентство

    Агентство можно кратко определить как чувство цели и автономия в стремлении к достижению своих целей.Агентство и мотивация неразрывно связаны связанных понятий, потому что по мере того, как ученик становится более заинтересованным в достижении цели, он следовательно, развивают более сильное чувство цели в направлении своей энергии к этой цели. Когда дело доходит до уровня образования, высокая мотивация студенты находят способ прокладывать свой собственный путь и, как правило, скептически относятся к ограничения, установленные другими. Как профессионалы, мотивированные люди также склонны скептически относиться к устоявшимся идеям или правилам, а вместо этого постоянно бросайте себе вызов, экспериментируя с новыми идеями.

    Как нам развивать мотивацию?

    Хотя приведенные выше теории могут различаются по акцентам, каждый может поддержать мотивацию студентов посредством следующих практическое применение.

    Практика установка на рост

    Студенты, которые чувствуют как они будут совершенствоваться упорным трудом, приложат больше усилий, чем те, кто считают, что их успех основан на интеллекте. Обучение студентов использованию фраза «пока» при объяснении пробелов в знаниях помогает им прочь от этой детерминистской ориентации.Например, если студент говорит: «Я не могу », предположите, что« ты не можешь, ЕЩЕ ». Осознанное усилия по обеспечению времени ожидания также снимают давление необходимости быть первым нашел ответ. Когда ученики осознают, что их учитель будет всегда ждите 5 секунд или около того, прежде чем звонить студенту, а не всегда позвонив первым, они с большей вероятностью будут взаимодействовать с борьба за осмысление проблемы. Наконец, делая упор на прогресс, а не баллы, установка на рост подталкивает студентов к постоянному бросайте вызов себе и размышляйте о своем улучшении.Даже небольшие улучшения а успехи могут помочь подстегнуть мотивацию учащегося.

    Поощрять самоэффективность

    Учащиеся, парализованные низким академическая уверенность в себе будет бороться за стимулирование собственной мотивации. Чувство компетентности повышается за счет оптимальных задач. Они также упоминаются как «правильные» задачи, потому что они достаточно сложны, чтобы быть чуть выше текущих способность работать независимо, но достаточно легко, чтобы ученик мог следовать учитель.Когда ученик практикует этот новый навык или концепцию, учитель медленно удаляет их структурированную опору, делая это все труднее и труднее. Это медленное удаление опоры в сочетании с положительным подкреплением и возможности получить поддержку в процессе, удерживает студентов на этом уровне оптимальная задача по мере их улучшения. Последовательные небольшие успехи будут способствовать дальнейшему повысить мотивацию.

    Кроме того, большинство из нас может относиться к ценность уверенности в собственной компетентности для изучения навыка или концепция.Студенты часто основывают свое мнение о своей компетентности на том, как они верят, что их учитель смотрит на них. Таким образом, учительские наблюдения ученика усилия поощряют чувство компетентности, а также указывают на то, насколько далеко студент пришел в их обучение. Когда у студентов есть твердое ощущение, что они считаются компетентными, они с большей вероятностью будут относиться к обучению как играть, ошибаться и рисковать. Угрозы и жесткие сроки имеют тенденцию чтобы уменьшить эту ориентацию на игровое обучение.

    Нормализовать борьбу

    Студенты могут сдаться потому что они ошибочно полагают, что, если бы они собирались добиться успеха, это было бы легкий. Учителя могут распутать это заблуждение, приводя примеры неудачи, которые известные люди преодолели на своем пути к успех. Подчеркивание ценности просьб о помощи может привлечь внимание студентов, которые отстает и отрывается от материала. Наконец, моделируя борьба своими словами и действиями может быть убедительным примером студенты.Одна фраза, которая может быть полезна, когда студенты теряют мотивацию для сложной задачи: «Это ново, это сложно, и если вы ошиблись в первый раз задача состоит в том, чтобы просто понять, почему и как действовать дальше ».

    Минимизируйте конкуренцию, когда есть один правильный ответ

    Принуждение к конкуренции имеет тенденцию уменьшать мотивацию, если двое учеников не воспринимают себя как одинаково компетентен: если ученик, занявший первое место в классе, сталкивается с студент, который борется, последний студент может чувствовать, что нет причины пытаться.Это не означает, что соревнования в классе или школе должны проводиться. избегали. Когда более широкие конкурсы носят более открытый характер, учащиеся могут творчески самостоятельно руководить своими проектами и почувствовать более сильное чувство внутренней мотивация.

    Развивайте оптимально сложные, ориентированные на мастерство цели

    Разграничивающие задачи, чтобы они были соответственно сложность позволяет учащимся поддерживать оптимальную вовлеченность. Когда студенты работают в рамках своих текущих возможностей, их привлекает их любопытство найти ответ и побуждено верой в то, что они могут найти ответ.Учителя также могут побуждать учеников устанавливать подлинное обучение цели, а не цели производительности. Студенты могут практиковаться в использовании язык, ориентированный на овладение навыками при написании еженедельных, ежемесячных или долгосрочных целей. Цели, которые начинаются с «изучить…», «понять…» или «освоить… [конкретный навык] »поддерживают эту ориентацию, в то время как такие цели, как« получить… оценку »,« заработать больше баллов, чем в предыдущем тесте »или« чтобы достичь цели моего родителя… »- все выражают цели производительности. Учителя могут закрепить ориентацию на мастерство, моделируя ее в постановка собственных целей.

    Создать тихое пространство

    Несмотря на популярную идею, что непоседы или музыка помогают студенту сосредоточиться, мозгу обычно требуется тишина или окружающая среда шум, чтобы оставаться на связи. Функции мозга более высокого уровня, такие как творчество и критическое мышление неразрывно связано с состоянием потока, поэтому студенты, которые постоянно прерываются, никогда не смогут достичь этого высокого уровня мотивированное мышление. Следовательно, должна происходить независимая и совместная работа. в разное время или в разных местах, если они должны происходить одновременно.

    Избегайте ощутимых наград

    Некоторое обучение просто не особо интересно, и никакие различия не могут сделать каждое обучение получать удовольствие от занятий в любое время. Внешние награды такие поскольку долгосрочные карьерные цели и одобрение учителя — это реальная внешняя награда что учителя могут использовать. Однако при принятии решения об использовании внешнего мотивации, важно помнить об определенных принципах. Заметный вознаграждения часто бывают контрпродуктивными, и чем более внешнее вознаграждение, тем меньше по своей сути ценный, ученик найдет занятие.Даже когда студенты завершить деятельность ради присущей им ценности, которую они видят в ней, и получают неожиданное вознаграждение, позже они расценивают свою мотивацию к выполнению этой деятельности как более внешне мотивированы, чем студенты, не получившие награды.

    Признайте, но не останавливайтесь на потенциальных препятствиях

    Студенты, которые верят, что могут преуспевают, с большей вероятностью достигнут своих целей. Однако важно, чтобы учащиеся обдумывают, что может пойти не так, чтобы не быть эмоционально опустошены, когда сталкиваются с неудачами.Фактически, давая студентам понять, что они столкнутся с неудачами, и то, что они совершенно нормальны, уносит некоторые из их жала в данный момент. Кроме того, студенты, которые считают препятствиями прежде чем принять вызов, вы можете составить план относительно того, как продолжить Движение вперед. Очень важно подчеркнуть учащимся, что препятствия всегда будет появляться, но что важно, так это извлечь уроки из этих препятствия, а не зацикливаться на них.

    Измерение мотивации

    Периодически оценка социально-эмоционального обучения студентов служит двойной цели: информирование учителя об успеваемости и благополучии своих учеников и подсказка студенты, чтобы практиковать самосознание.В то время как формальные общешкольные социально-эмоциональные оценки ценны для сбора всеобъемлющих данных, эти меры трудоемкий и практически не может быть реализован более одного-двух раз каждый год. Для этих формальных оценок один надежный показатель с сильным доказательством действительности является Панорама социально-эмоционального Обучающий опрос. Однако на раз в две недели или в месяц учителя могут неформально оценивать мотивацию учащихся задав следующие вопросы:

    Как часто вы делаете следующее? Напишите 1-10 рядом с каждым ответом (1 = не часто; 10 = очень часто)

    1. Выберите работу сверх ожидаемого _____
    2. Придерживайтесь задачи, пока она не будет завершена _____
    3. Попытка решить проблемы, с которыми другие сталкиваются _____
    4. Спешите выполнять задания _____
    5. Задавайте вопросы, чтобы лучше понять сложные концепции _____
    6. Старайтесь избегать конкурентных ситуаций _____
    7. Приложите минимум усилий _____
    8. Сделайте что-нибудь снова, чтобы все получилось правильно _____

    Эти вопросы подходят для устной или письменной регистрации.При подсчете очков написано проверки, пункты 4, 6 и 7 должны быть оценены в обратном порядке.

    Также благоразумно не только уровень мотивации ученика, но его форма мотивации. Это студент более внутренне или внешне мотивирован, или где-то посередине? Обладая этими знаниями, мы можем использовать описанные выше стратегии, чтобы подтолкнуть студентов к большей внутренней мотивации за счет развития у них чувства компетентности и контролировать их обучение, а также делать все возможное, чтобы привлечь студентов с интересным содержанием.

    Список литературы

    Андерман, Э. М., и Патрик, Х. (2012). Достижение теория целей, концептуализация способностей / интеллекта и атмосфера в классе. В Справочник научных исследований для студентов помолвка (стр. 173–191). Спрингер: Бостон, Массачусетс.

    Деци, Э. Л., Валлеран, Р. Дж., Пеллетье, Л. Г., & Райан, Р. М. (1991). Мотивация и образование: самоопределение перспектива. Педагог-психолог , г. 26 (3-4), 325-346.

    Райан, Р. М., Деси, Э. Л. (2000). Собственные и внешние мотивации: классические определения и новые направления. Современная педагогическая психология , 25 (1), 54-67.

    Райан, Р. М., Деси, Э. Л. (2000). Самоопределение теория и содействие внутренней мотивации, социальному развитию и благополучие. Американский психолог , 55 (1), 68.

    Ванстенкисте, М., Ленс, В., и Деци, Э. Л.(2006). Внутреннее и внешнее содержание цели в теории самоопределения: еще один посмотрите на качество академической мотивации. Образовательный психолог , 41 (1), 19-31.

    Вигфилд А. и Экклс Дж. С. (2000). Ожидаемая стоимость теория мотивации достижения. Современный педагогическая психология , 25 (1), 68-81.

    Клэр Чутер ПОДГОТОВЛЕНА К УЧЕБНОМУ УЧРЕЖДЕНИЮ Клэр Чутер

    Клэр — доктор философии.D. студентка Педагогического факультета Университета Джона Хопкинса. Ее основной интерес заключается в улучшении эмпатии учащихся с помощью упражнений на перспективу в виртуальной реальности. Ранее Клэр проводила исследования в качестве консультанта некоммерческой организации Opportunity Education, а также преподавала в школах до 12 лет в течение четырех лет. Она имеет степень бакалавра искусств. степень бакалавра итальянских исследований. в области человеческого развития и степень магистра образования Калифорнийского университета в Дэвисе. Клэр с удовольствием разрабатывает руководства для учителей с помощью Образовательного центра, поскольку они поддерживают студентов в их личной и академической жизни.

    .

    Читайте также:

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.