Менторские отношения это: МЕНТОРСКИЙ — это… Что такое МЕНТОРСКИЙ?

Содержание

Гид по менторству. Что это, кому нужно, как работает и где найти наставника | Цех

Идея менторства не нова: Сократ был учителем Платона, тот был наставником Аристотеля, а Аристотель — ментором Александра Македонского. Сегодня менторство считается одним из мощнейших рычагов роста в любой профессии и одним из самых действенных способов развития soft skills — гибких навыков вроде креативности и умения работать в команде. Согласно исследованию Американского общества обучения и развития, 75% руководителей компаний считают, что менторство сыграло важную роль в получении их должности. Если у вас еще нет наставника, «Цех» рассказывает, зачем он вам и как с ним работать.

Гид по менторству. Что это, кому нужно, как работает и где найти наставника

Что такое менторство

Ментор — это профессионал, который безвозмездно делится своим опытом, помогает подопечному развиваться и решать возникающие проблемы. Он обладает глубоким знанием его сферы деятельности и знает, как достичь в ней успеха. Главное правило хорошего наставника —дать менти (от англ. «mentee» — тот, с кем работает ментор) удочку, а не рыбу: задать правильные вопросы и помочь человеку самому найти решение. Ментор только способствует развитию протеже, но все действия менти предпринимает сам.

У кого были менторы

«Спасибо, что показал, как созданное нами может изменить мир», — написал Марк Цукерберг после смерти своего наставника Стива Джобса. На Западе менторство давно и успешно работает, хотя в России еще не особенно прижилось.

Вот еще несколько успешных примеров наставничества: соучредитель сайта Flickr Катерина Фейк была ментором Чеда Дикерсона, основателя Etsy — крупнейшей онлайн-площадки для продажи хендмейда и винтажных вещей. Али и Хади Партови, предприниматели из Кремниевой долины, были менторами Дрю Хьюстона и Араша Фирдоуси, основателей облачного сервиса хранения данных Dropbox. У самого Стива Джобса на раннем этапе развития наставником был Майк Марккула, один из первых инвесторов и топ-менеджеров Apple.

CEO Google Эрик Шмидт был наставником для его основателей — Сергея Брина и Ларри Пейджа.

Перечислять можно очень долго. Шмидт в своей книге «Как работает Google» писал: «Даже если СЕО — суперзвезда, ему все равно нужен ментор. Ведь и у победителей Олимпиады есть тренеры».

Как это работает

Менторство — это процесс взаимодействия и партнерства. Чаще всего это длительная совместная работа, но, возможно, вы решите поставленную задачу за цикл коротких встреч с наставником. Работа происходит через обсуждение конкретных вопросов, которые пытается решить подопечный. Например, ментор может объяснить, как наладить отношения на работе, получить повышение или справиться со сложной задачей во время обучения.

Иметь ментора — это большое преимущество. Он может направить поток ваших мыслей в нужное русло, показать возможности, которых вы сами не замечаете. Качественные менторские отношения могут помочь вам добиться успеха в конкурентной среде. По данным Forbes, сотрудники, у которых есть наставники, получают повышение в пять раз чаще, чем те, у кого их нет.

Практика наставничества очень разнообразна: работать с ментором можно как лично, так и через специальные программы (о них читайте ниже). Также менторинг может быть полезен для бизнеса: некоторые компании делают его частью корпоративной культуры или приглашают ментора для работы над определенным проектом. Исследование, проведенное компанией Endeavor, показало, что у 30% основателей самых успешных стартапов в Нью-Йорке за последние 10 лет были менторы.

Что НЕ делает ментор
  • не ведет себя как начальник
  • не выдает готовое решение по запросу
  • не решает краткосрочные задачи вроде «научиться делать презентации в PowerPoint»
  • не работает как психотерапевт

Как работать с ментором

Главное правило работы с ментором — активность: перед первой встречей необходимо самостоятельно сформулировать вопросы и задачи, и не ждать, когда наставник придёт и сам что-то предложит. Ментор не должен угадывать, что от него нужно. Важно ценить его время, чем больше пользы вы можете получить за одну встречу с наставником, тем качественнее ваше сотрудничество.

Менторство и коучинг

Сегодня в России больше говорят о коучинге, чем о менторстве. Эти практики объединяют общие принципы и процессы, но основаны на разных типах взаимоотношений. Коучинг — это профессиональный вид деятельности; коучинговым практикам можно научиться, в коучинг часто приходят из психологии, консалтинга, HR. Коуч может вести несколько подопечных из совершенно разных сфер деятельности, ментор же продолжает заниматься своим основным делом, либо помогает менти, «выйдя на пенсию». Коучинг, в отличие от менторства, всегда оплачивается, причем очень хорошо.

Личный опыт: менти Гид по менторству. Что это, кому нужно, как работает и где найти наставника

Джиргала Бадмаева, участница менторской программы МГУ

О менторской программе я узнала из соцсетей, но сначала не решилась подать заявку на участие, все откладывала. Причиной этому был незнакомый формат: страшно разговаривать со взрослыми успешными людьми один на один. В 2017 году я стала участником Школы Технологий и Инноваций на базе физического факультета нашего университета. Организаторы, как оказалось, курируют еще и менторскую программу. Плюс ко всему, в рамках школы мы работали с экспертами, которые и были менторами. Так я поняла, что работать с наставником круто, нужно и совсем не страшно.

У меня довольно специфическая специальность — японский язык/политология, поэтому главным критерием для меня был похожий бэкграунд ментора. Поиск был недолгим: я нашла наставника, который окончил мой факультет и успешно работал в своей области.

Я пришла с довольно типичной задачей: узнать, если жизнь после выпуска? Что делать, если то, что ты изучаешь, очень нравится, но нет представления о том, как это все можно превратить во что-то практическое и нужное? Ментор откликнулся очень быстро, за что ему большое спасибо! Встречи были очными, в формате обычной беседы.

Я задавала интересующие вопросы, просила совета, мы что-то обсуждали, сравнивали свой опыт обучения на факультете.

Нужно сказать, что с наставником мне повезло. Он оказался очень дружелюбным и отзывчивым человеком. В начале мне не давали расслабиться мысли о том, что я отнимаю время у занятого человека, задаю глупые вопросы, я боялась произвести плохое впечатление.

Отбросьте такие мысли — мой совет! Ментор пришел, чтобы помочь вам, что-то посоветовать, поделиться своими мыслями и идеями, а не оценивать вас. К тому же, важно понимать, что менторство — это всегда двусторонний процесс. И вы, менти, пришли, чтобы чему-то научить ментора. Спустя два года мы поддерживаем связь. Забавно еще то, что недавно мы встретились уже не как ментор и менти, а как потенциальный работодатель и кандидат.

Владимир Огарев,

замгендиректора сети клиник «Мама Папа Я»

У меня было два ментора. С первым я познакомился в НИУ ВШЭ через менторскую программу, а со вторым — когда на работе меня попросили выстроить деловые отношения с новым партнёром. Тогда у нас возникли сложности из-за несогласия о сотрудничестве на типовых условиях. Мне нужно было интегрировать в наш бизнес-процесс непростого человека, да так, чтобы это всё работало.

К первому ментору я обратился, потому что мы трудились в схожих областях. Мне было интересно, как можно достичь карьерных высот в структуре, где мне этого не давали. Мы встречались в кафе за завтраками, я рассказывал о своих сложностях. Ментор рекомендовал мне ознакомиться с кратким содержанием некоторых книг и, если что-то заденет за живое, прочитать полностью. Вскоре я «разрешил себе» озвучить свои мысли о сотрудничестве в новом статусе. Партнёр предложил мне должность, и я стал заместителем директора. Нужно разрешать своим смелым предположениям реализовываться — это урок трансформации мышления. Затем обстоятельства сложились благоприятно, и я ушёл в другое дело. Нужно было превратить стартап в прибыльный и масштабируемый бизнес.

Ко второму ментору я пришел уже в новой роли. Мне необходимо было понять, как использовать багаж моих связей и умение находить контакты нужных людей. Я хотел понять, как сделать потребителями услуг нашей компании тех, у кого еще не было о нас никакого представления. Обычно мы с наставником встречались вечером в офисах наших компаний или общались, пока ехали в машине. Каждый раз это был разговор без купюр — задача, проблема, что я вижу на данный момент. Ментор задавал мне гениальные вопросы про людей, преодоление будоражащих сознание препятствий и советовал, с помощью каких ресурсов это можно разрешить. Я доволен нашим результатом.

Менторы: зачем им это нужно

Гид по менторству. Что это, кому нужно, как работает и где найти наставника

Николай Козак, ментор Mentor Network, заместитель гендиректора Leroy Merlin Russia

В моем случае все началось, во-первых, из-за многолетнего увлечения спортом, собственным развитием и блоггингом, а во-вторых, с позитивного опыта в бизнесе. На каком-то этапе я понял, чтобы достичь очень высоких результатов, нужно думать еще о ком-то. Дальше все просто: я стал использовать в работе с командой и менти то, что помогло мне двигаться вперёд.

Я очень люблю людей. Люблю чувствовать удовольствие, гордость и энергию от побед своих менти. Развивая других, ты развиваешься сам. Очень важно не только брать, но и отдавать — это помогает миру становиться чуть-чуть лучше.

В чем состоит главная трудность менторства? Понять и принять, что все люди разные. Иногда человеку не нужно развитие, но все люди заслуживают, чтобы их любили и уважали.

У меня больше успешных кейсов, чем неудач: кто-то пробежал первый марафон, кто-то начал свой бизнес, создал семью, нашёл работу, успешно прошёл испытательный срок или произнёс первую речь перед большой аудиторией. Очень приятно, когда люди благодарят и рекомендуют тебя своим знакомым и близким.

Полина Хабарова, ментор в MentorNetwork фонда «Рекурсия», HR-директор и директор по трансформации бизнеса КРОК

Менторы, на самом деле, получают ничуть не меньше пользы от сотрудничества, чем менти. При своей не очень большой практике наставничества я собрала множество инсайтов и интересных советов от своих подопечных.

Общение с человеком из другого окружения расширяет представление о происходящем. Существует такой феномен как фильтр-баббл (явление, при котором поисковые системы выдают пользователю информацию с учетом данных о его предпочтениях — Прим. «Цеха»), и менторство помогает выйти за пределы своего «фильтра».

Чтобы работа с ментором была максимально продуктивной, очень важно понимать, почему вы обращаетесь к конкретному человеку. Причем не на уровне «загуглил и увидел много упоминаний» — нужно четко понять, с какими задачами поможет этот ментор, в чем его сильные стороны, на что вы ориентируетесь при выборе: личность, карьерный путь или определенный кругозор, которого вам не хватает.

Еще один важный момент в менторском общении — абсолютная честность. Первую встречу лучше построить в формате открытого диалога: обсудить, почему каждый сейчас готов инвестировать в это свое время.

Юстиния Хохлова, ментор проекта My Mentor, координатор коммуникационной группы Zero Waste Switzerland in Geneva

Для меня наставничество — это возможность подсказать человеку более короткий путь к цели, поддержать, помочь советом и, когда это актуально, контактами. Это, в целом, альтруистическая мотивация, но если пытаться докопаться до чего-то еще, то это возможность не терять связь с молодым поколением, видеть, как у человека горят глаза и быть причастным к его успехам.

Запросы менти бывают разными, от весьма абстрактных: в каком направлении развиваться, что делать после института, до очень конкретных: как успевать и работать, и учиться, и вести личные проекты. Чем конкретнее запрос, тем очевиднее результат взаимодействия. Однако в поиске себя наставник тоже может очень сильно помочь.

С одной моей подопечной мы сосредоточили внимание на проработке приоритетов и планировании научной деятельности. Я всегда уделяю большое внимание анализу искренних интересов человека, что ему действительно нравится делать. Так получилось и в этот раз. Мне кажется, что нам удалось более чётко сформулировать план профессионального развития и очертить области, которые занимают много времени, не принося достаточной эмоциональной отдачи.

Самое сложное — не давать готовых советов исходя исключительно из своего опыта и внимательно анализировать контекст, в котором находится менти. Иначе легко попасть в ловушку собственных предпочтений и ожиданий от карьеры и жизни. Поэтому для меня самое сложное, но одновременно и самое интересное — это постоянно отстраняться и придерживаться нейтральности.

Где найти ментора

Для поиска ментора существуют специальные сервисы и программы, некоторые из них созданы на базе университетов. Для участия в программе нужно оформить заявку и заполнить анкету на сайте. Подать заявку можно на встречу с конкретным ментором или воспользоваться сервисом подбора. При согласии наставника вам высылают контакты друг друга, и вы продолжаете общаться самостоятельно.

Менторские программы для студентов:

Студенты часто нуждаются в поддержке и советах опытных коллег при выборе карьерной траектории: менторские программы в университетах помогают найти наставника среди выпускников, добившихся успехов в своих профессиональных областях.

Менторские программы для всех:

  • Проект Mentor-Network Фонда Рекурсия. Собирает на одной площадке опытных экспертов, готовых безвозмездно делиться опытом и помогать своим протеже в личном и профессиональном развитии. Проект реализуется при содействии Фонда Рекурсия — благотворительного фонда поддержки студенческих образовательных и научных программ. Фонд создан по инициативе выпускников МГУ им. Ломоносова по принципу краудфандинга и «юридически независим от каких-либо крупных корпораций или частных спонсоров, а также не связан с политическими организациями». С 2017 года к проекту присоединилась ВШЭ.

Менторские программы для бизнеса:

Найти ментора для бизнеса можно в бизнес-акселераторах или напрямую в профессиональном сообществе. Займитесь нетворкингом, напишите желаемому наставнику в фейсбуке. Если ваш проект действительно интересный, ментор вряд ли откажется помочь вам.

  • Бизнес — акселератор МГУ для стартапов. Программа поддержки стартапов предполагает интенсивное развитие проекта в кратчайшие сроки: резидентам предоставляются посевные инвестиции от фондов — партнёров, предлагается помощь в разработке бизнес-модели, обучение и консультации у менторов.

Анастасия Котлякова

«Цех» — медиа о непрерывном образовании взрослых людей. Мы целиком захвачены идеей постоянного развития личности — профессионального, интеллектуального, эмоционального и даже духовного. Мы исследуем, как, чему и где лучше всего учиться и, главное, зачем. Если вам понравился этот материал, подпишитесь, пожалуйста, на нашу почтовую рассылку.

Менторство и внутреннее обучение: залог профессионального роста команды

Одна из проблем, требующих пристального внимания в бизнесе — рост и развитие навыков команды. Менторство и внутреннее обучение помогают достичь хороших результатов в этом направлении — если их правильно использовать.

При этом, нужно понимать разницу между менторством и внутренним обучением.

Менторство — закрепление одного опытного сотрудника в качестве наставника для нового коллеги, чтобы тот помог выявить скрытые таланты и наиболее эффективные методы обучения для постепенного профессионального и личностного роста данного сотрудника.

Внутреннее обучение — передача накопленного в компании опыта новым сотрудникам через корпоративную базу знаний и обучающих видео, семинаров и онлайн-курсов, групповых занятий и других форм активной передачи знаний.

Как видите, оба подхода преследуют одну цель — повышение профессионального уровня сотрудников, но если менторство — более личный подход с расплывчатыми временными рамками, то внутреннее обучение — стандартизованный способ в сжатые сроки повысить уровень профессиональных навыков сотрудников, согласно выработанным программам и методикам оценивания.

В то же время, наличие как менторства, так и внутреннего обучения показывает соискателям, что в этой компании в них инвестируют время и усилия, чтобы развить их профессиональные и лидерские навыки. Это повышает как ценность сотрудника для компании, так и его индивидуальную ценность на рынке труда, и общий рейтинг команды. Конечно, если через год работы джуниор девелоперы становятся миддлами, а миддлы — сеньорами, то они начинают дороже стоить — но и компания может браться за более сложные, долгосрочные и прибыльные проекты. Как же правильно реализовать эти подходы?

Менторство — личный пример для развития коллеги

В некоторых компаниях институт менторства уже довольно устоялся и выработаны его правила, а некоторые только начинают осваивать эту стратегию. В целом, западные компании уровня Института Планка выделяют 4 этапа менторства:

  • Фаза инициации, когда ментору назначается ученик, и ментор ставит обязательные задачи для дальнейшего развития их отношений
  • Фаза культивации, когда между ментором и учеником установлены доверительные отношения, и ментор начинает мягко направлять усилия ученика, чтобы они могли начать совместную работу над каким-либо проектом. Также в конце этого периода ментор показывает возросший уровень доверия к ученику, полностью передавая тому функции по ведению проекта.
  • Фаза сепарации, когда возросший уровень навыков ученика позволяет уменьшить количество времени, которое необходимо уделять на него ментору
  • Фаза реформации, когда цели менторства достигнуты, и отношения либо перерастают в дружбу, либо прекращаются.

В процессе проведения менторства, наставник должен проводить такие активности:

  • Консалтинг (выслушивать; воодушевлять; определять проблемы и оценивать их сложность)
  • Коучинг (помогать в освоении конкретных знаний и навыков)
  • Тьюторинг (разъяснять детали сложных тем)
  • Спонсорство (находить подходящую желаемую должность или круг общения для профессионального роста протеже)
  • Рекомендации (подбирать направления личностного роста, наиболее полезные для карьеры)
  • Дружба (развитие неформальных, поддерживающих для ученика отношений)

В результате менторства, достигаются такие положительные результаты:

  • Открываются скрытые таланты
  • Повышается производительность работы команды
  • Повышается лояльность персонала к компании
  • Растет уверенность учеников в своих силах
  • Личностное развитие как ученика, так и ментора
  • Повышение эффективности работы ментора в роли организатора
  • Самоактуализация обеих сторон
  • Рост учеников в менторов в будущем.

Культура менторства в компании позволяет обеспечить передачу ценных для бизнеса знаний и навыков от более опытных сотрудников новичкам, повысить уровень их мотивации и отдачи, развить лидерские качества сотрудников. В то же время, так как все люди разные, темпы роста различаются, и менторство — это не краткосрочный проект, а непрерывное усилие для развития команды. Хорошие результаты для всей команды в сжатые сроки дает внутреннее обучение, и ниже мы рассмотрим его подробнее.

Внутреннее обучение — система группового улучшения навыков

В отличие от менторства, с его размытыми временными рамками и индивидуальным подходом к построению программы развития, внутреннее обучение в компании является способом в сжатые сроки передать новым сотрудникам необходимые базовые знания и навыки, требуемые для успешного исполнения их служебных обязанностей.

Для этого важные знания о продуктах или услугах компании формализуются, записываются в форме корпоративной базы знаний, цикла обучающих видео и других учебных материалов. Все новые сотрудники могут изучить их в короткие сроки и пройти тест на освоение материала, что дает возможность применять метрики для измерения эффективности обучения. По такой же схеме можно обучать лидерским и управленческим качествам, обучать эффективным методам продаж и любым другим выгодным и полезным для бизнеса навыкам.

Вот 7 базовых принципов внутреннего обучения:

  • HRы и совет директоров должны совместно определять приоритеты в обучении. Чтобы не инвестировать в воздух, программы внутреннего обучения должны быть направлены на решение основных проблем бизнеса, и обсуждаться HR-ами совместно с высшим руководством компании.
  • Важно растить будущих лидеров внутри организации. Это не значит, что директора будут сами копать себе яму, продвигая будущих преемников. Это значит, что бизнес с сильной культурой лидерства в командах является более устойчивым к кризисам и не застывает в параличе при возникновении трудностей, а активно решает их.
  • Развивайте навыки коммуникации и сотрудничества. Исследование компании Deloitte в 2016 году показало, что более 90% западного бизнеса считает навыки коммуникации критически важными для успеха. Развивайте и укрепляйте культуру коммуникации в командах и между различными департаментами — и вы сможете более оперативно реагировать на проблемы и решать их. Для этой цели полезно проводить брейнштормы, где ученикам нужно за короткое время найти оптимальное решение потенциально возможного в работе компании кризиса.
  • Геймификация повышает вовлеченность в обучение. С возрастом люди теряют энтузиазм к учебе, и это еще более актуально для занятых сотрудников с семьями. Построение обучения в игровой форме, награждение за успехи переходящими титулами, выдача именных бейджиков и другие формы геймификации позволяют повысить вовлеченность сотрудников в обучение и улучшить его результаты.
  • Позиционируйте корпоративное обучение как преимущество при найме сотрудников. Не забывайте, что при выборе будущего места работы, кандидаты ищут не только и не столько зарплату, сколько возможности для личного и профессионального роста. Если на рынке труда будет хорошо известно, что ваша компания помогает сотрудникам значительно повысить их профессиональный уровень, вы будете иметь более широкий выбор соискателей и сможете гораздо быстрее закрывать вакансии.
  • Учебные материалы должны быть удобными для учащихся. Забудьте о переводе 800-страничных талмудов по основам программирования в цифровой формат. Новое поколение смотрит видео в Youtube, делится достижениями в Facebook и не выпускает из рук мобильных телефонов. Ваш учебный контент должен быть организован в короткие уроки, которые удобно проходятся за 5 минут с экрана смартфона, иначе его никто и никогда не будет открывать.
  • Не требуйте учиться в офисе, предоставьте возможность учиться в транспорте. Основная отговорка участников программ корпоративного обучения — “я слишком занят на работе и дома”. При этом, во время поездки с работы и на работу они играют в Angry Birds или листают фотки в Instagram. Оформление учебных материалов в мобильном формате позволяет предоставить таким занятым специалистам возможность улучшать профессиональные навыки в режиме mLearning, уделяя по 5-10 минут по пути на работу и с работы.

Новейшие технологии на службе корпоративного обучения и менторства

Само собой, чтобы реализовать эти принципы, необходимо использование специализированных программ. Например, размещение корпоративного учебного курса на платформах типа OpenedX, Prometheus, Moodle, Udacity, Udemy и других подобных MOOC-площадках даст доступ к удобному функционалу отслеживания прогресса учеников, контроля эффективности обучения и даст возможность доступа к материалам через мобильные приложения. А вести удобный учет часов, уделенных внутреннему обучению, поможет система HR и рекрутинга Hurma, где HRы могут создавать для сотрудников любые события, выставлять о них напоминания и контролировать участие коллег в данных программах.

Возможно, в будущем мы интегрируем в систему Hurma взаимодействие с MOOC (Massive Open Online Courses)-платформами что даст возможность еще более гибкого контроля процесса менторства и внутреннего обучения. А если у вас возникли вопросы по использованию системы Hurma — мы всегда рады на них ответить!

Не бойтесь спорить и будьте готовы к ответственности: 14 советов, как сделать менторство эффективным и взять от этого всё

Каждая из сторон, участвующая в наставничестве, будь то ментор или менти (те, кто обучаются), ожидает от процесса чего-то определенного. Как же сделать так, чтобы извлечь максимум из менторских отношений?

Моя коллега Алена Струк, C++ software engineer, делится своим опытом наставничества и приводит интересные рекомендации и кейсы. Как добиться максимальных результатов?

Если вы обучаетесь

1. Задавайте вопросы. Уточняйте, просите о помощи

По большому счету ментор и предназначен для оказания необходимой помощи. Очень часто люди не задают вопросы, пытаясь показать себя с лучшей стороны. По абсолютно разным причинам: от банального стеснения до нежелания показаться глупыми. Даже если вопрос кажется вам несущественным, даже если ментор уже трижды объяснял или кажется слишком занятым – если что-то хочется спросить, спрашивайте.

Помните, вопросы и ответы – это не односторонний процесс. Если ментор занят, он скажет об этом. Если по какой-то причине не сможет ответить – перенаправит к нужному человеку.

На самом деле, каждому из участников диалога важен этот вопрос. Когда мы перешли на работу удаленно и потеряли ежедневный контакт «за кофе», ко мне чуть ли не со слезами на глазах пришел менти и сказал, что у него уже неделю ничего не получается. С одной стороны, жалко как человека. Это лишние нервы для всех. С другой стороны, как компания, мы потеряли неделю работы специалиста и релизного времени.

2. Инициируйте регулярное общение

Если вы чувствуете, что вам в каком-то виде недостаточно внимания наставника, информации от него или просто контакта, стоит его инициировать. Лучше, если это будут регулярные встречи в одно и то же время. Их частота – вопрос индивидуальный. Если вы начинающий специалистов, то вам может быть необходимо несколько раз в неделю, для более продвинутых профессионалов достаточно раза в неделю, а то и две. Периодичность встреч лучше обсуждать отдельно с каждым конкретным человеком.

Кстати, ведите заметки. Можете записывать результаты встреч, важные выводы и идеи в удобном для вас виде, чтобы ничего не упустить. Затем у вас будет возможность просмотреть их и освежить в памяти ответы ментора на ваши вопросы.

3. Не бойтесь оспаривать и критиковать

Если ментор ведет себя как сумасброд, на ваш взгляд, призывает читать Пушкина вместо Кафки и рассказывает про пользу выращивания ананасов на Южном полюсе – это повод поговорить с ним. Обоснованная конструктивная критика только поможет в работе. Мы часто ошибаемся, когда действуем из лучших побуждений. Очень важно принимать сказанное наставником как совет, а не как непреложную истину.

Это касается как всей системы менторства, так и конкретных ситуаций. В большинстве случаев менти – это тот, кто часто находится с наставником в контакте, видит его на митингах, личных встречах, за обедом. Иногда менти просто необходимо узнать мнение о себе со стороны, чтобы иметь возможность скорректировать свои действия.

4. Не бойтесь давать обратную связь и просить ее

Обратная связь важна обоим, это шажок к развитию. Инициируйте обмен обратной связью регулярно, напоминайте об этом своему ментору! «Если гора не идет к Магомету…» В целом вы поняли 😉

После того, как вы определились с целями и идете по выбранному пути, запрашивайте у наставника его мнение по важным для вас критериям. Озвучивайте собственные ожидания, ведь другие люди не умеют читать мысли и говорят о том, что сами считают необходимым. Тогда обратная связь от ментора принесет больше пользы.

В моей практике был такой случай. Несмотря на то, что мы встречались с менти раз в неделю, и каждый раз я давала ему определенную обратную связь и советы, в какой-то момент он сказал, что ему не хватает фидбека.

После обсуждения оказалось, что он хотел бы получать более направленный фидбек именно по технической составляющей. Если бы он не озвучил свое пожелание, я бы никогда не догадалась, что он не получает нужной обратной связи.

5. Делитесь идеями, мыслями и амбициями

Мы вынесли эту рекомендацию в отдельный пункт, поскольку она объединяет в себе много аспектов. Обмен идеями является неотъемлемым элементом и обратной связи, и регулярного общения. Мнение каждого человека имеет значение.

Когда менти занимается тем, что ему нравится, тем, чем бы ему хотелось, – каждая сторона, участвующая в наставничестве, от этого выигрывает. От этого зависит личный интерес, настроение, желание развиваться и, как итог, эффективность работы подопечного.

Этот пункт касается всего: от собственного развития до развития продукта, и всем этим можно и нужно делиться с ментором и искать у него помощи. Наставник – это человек, который способен транслировать замеченное им громче.

6. Будьте готовы брать ответственность за свою работу

Ментор – это наставник, который помогает и поддерживает менти в развитии. Он направляет, советует, в каких-то случаях ставит задачи. Тем не менее менти стоит понимать, что он сам несет ответственность за свою работу. Если вы не работаете, это не проблема наставника.

На ранних этапах моей карьеры очень часто возникало желание переложить ответственность за неудачи на ментора. В конце концов он же за меня отвечает и ставит мне задачи! Я думала, что он не до конца объяснил мне задание или еще что. Но по факту если бы он детально «разжевал» мне мое задание, то можно считать, что он выполнил его за меня.

Зачем компании такой специалист, который просто воспроизводит чужие решения? И потом, сделать самому порой можно намного проще и быстрее, чем наставнику решить, объяснить, а потом проверить решение.  

То, какой результат вы получите – скажем, качество кода, маркетинговых материалов и других продуктов, – зависит напрямую от вас.

7. Выступайте инициатором своего развития

То, как вы вырастете профессионально, также зависит только от вас. Ментор не будет предлагать вам готовые решения, а лишь может показать короткий путь к достижению следующего экспертного уровня.

Для сравнения стоит вспомнить работу психолога. «Сколько психологов нужно, чтобы поменять лампочку? Один, если лампочка готова меняться».

Когда приходите к специалисту, нужно понимать, что никто не решит за вас все проблемы, несмотря на то, что очень бы этого хотелось. Так и здесь, не стоит ожидать блистательных результатов от ментора, в первую очередь развиваетесь вы сами, и наставник не сможет сделать это за вас.

Если вы ментор

1. Начинайте работу с человеком только тогда, когда есть контакт с ним

На самом деле, основа любых отношений – это эмоциональный контакт обеих сторон. И менторские отношения не исключение.

Один раз после технического собеседования, где я выступала интервьюером, на вопрос «Как он тебе?» я ответила: «Мне нравится, как думает этот человек».

Такая простая фраза оказалась невероятно важной. Это не значило, что соискатель думает так же, как я. И совсем не значило, что наши мнения всегда совпадут. Одно простое и субъективное слово «нравится» относительно образа мысли означало, что я принимаю его.

Менторские отношения означают сотрудничество в первую очередь. Регулярное взаимодействие, способность слышать друг друга. Ни одно качественное сотрудничество не может строиться в условиях, когда мнение одной из сторон не слышат.  Принятие образа мысли человека значит принятие его как собеседника.

2. Внимательно подбирайте материалы для интеграции

Менторские отношения – это попадание менти в доменную область ментора. В любом случае первые несколько часов или дней – зависит от сложности сферы – понадобится для того, чтобы человек начал в ней ориентироваться. Сложнее всего работать с кардинальными изменениями, например, при устройстве в новую компанию или переходе в другую команду.

Это вполне сравнимо с изучением нового языка. Когда вы вдруг оказались в библиотеке на Марсе, с которой необходимо работать уже сейчас. Ни одной знакомой буквы.

Однозначно, есть путь вопросов-ответов. Но, оказавшись в абсолютно незнакомой области, «новичок» задает вопросы про то, с чем сталкивается впервые.

Самый простой пример в нашей марсианской библиотеке – это фраза «I am a human». И когда ментора спросят «Что такое “am”?», он без сомнения ответит «Это “есть”». Этот ответ однозначно правильный, и он совершенно точно позволит менти правильно трактовать фразу.

К сожалению, этот ответ не предполагает понимание. Он располагает принять факт как аксиому и отныне пользоваться ею. И задача ментора – сформировать общую картину как можно точнее и раньше.

Изучать новый язык гораздо легче, когда есть систематический план. Так и здесь, заранее сформировав и систематизировав материалы, ментор помогает сделать интеграцию гораздо более простой и эффективной.

3. Составляйте план работ для менти с учетом его склонностей

Предыдущий пункт был посвящен скорее подготовке к процессу менторства и старту работы, здесь же мы говорим о развитии, корректировке работы и поддержке менти ментором.

Эффективность человека напрямую зависит от этого плана. Он определяет его желание развиваться дальше, а также мотивацию и желание сотрудничать.

4. Поддерживайте развитие в рамках зоны ответственности

Есть два основных совершенно противоположных подхода в IT-индустрии: аутсорс и продуктовый. И каждый из этих подходов ассоциируется с определенным качеством работы. Есть много связанных с ним фраз наподобие «не свое – не жалко».

Для каждого человека гораздо более значимым и важным является то, что принадлежит ему. Отдача, с которой человек вкладывается в то или иное дело, напрямую зависит от того, насколько он причастен к вопросу.

Когда ментор четко обозначает зону ответственности менти – это мотивация. Это изначальное формирование продуктового подхода, экспертности, ответственности за область.

Этот план стоит формировать вдвоем. Человеку гораздо легче, когда он сознает направление движения. Когда выверена и обозначена цель. Конечно, план можно менять и корректировать в процессе, ведь не всегда ожидания совпадают с реальностью, и такие изменения вполне оправданны.

Наверное, аспект еще важнее – понимать, в чем бы сам менти хотел развиваться. Спрашивая его об интересах, ментор может получить неожиданные для себя ответы. 

5. Инициируйте общение и взаимодействуйте регулярно 

Всегда поддерживайте контакт с менти и анализируйте причины его потери (если уж так вышло). Вовремя помогите с проблемой, скорректируйте планы, обсудите сомнения. Даже просто общение на отвлеченные темы – достаточно важная штука.

На самом деле, здесь две очень важных составляющих: регулярные полноценные встречи один на один (например, раз в неделю) и ситуативное общение.

Особенно актуальным этот пункт стал во время карантина, когда большинство людей перешли к удаленной работе. Так или иначе, если коллеги работают в пределах одного офиса, они постоянно пересекаются. Общаются «случайно», например, зайдя утром на кухню за чашкой кофе.

Члены команды видят настроение и состояние друг друга, обедают вместе, держат друг друга в поле зрения. Так достаточно легко заметить, что у человека что-то пошло не так. По крайней мере ежедневно мы бросаем дежурную фразу «Как у тебя дела?» и можем мониторить статус.

В условиях удаленной работы живая коммуникация практически отсутствует. Чтобы написать, нужно собраться с силами и найти формулировки. Чтобы позвонить, мы ищем наушники, договариваемся с семьей, ищем общее свободное время. Чтобы показать экран, пытаемся включить его демонстрацию на созвоне или сделать правильный скриншот, который мог бы проиллюстрировать ситуацию.

В большинстве случаев все эти аргументы перевешивают желание попросить о помощи. В чем бы то ни было, будь это личный вопрос, социальный или технический. Чем меньше у человека опыта, тем опаснее отсутствие личной коммуникации.

6. Давайте и запрашивайте обратную связь

Эффективные отношения невозможно построить, не обсуждая их. Обмен мнениями и впечатлениями – это система, которую необходимо формировать вручную. Обычно нам кажется, что такая система появляется сама собой, но на самом деле нужно приложить усилия для ее выстраивания и уж тем более корректной работы.

Небольшие недочеты и ощущение, что что-то пошло не так, могут казаться человеку совершенно несущественными, чтобы говорить о них. Такие мелочи накапливаются, как снежный ком, а затем и вовсе становятся абсолютно неуправляемыми. Гораздо легче обсудить ситуацию, конфликт, вопрос или непонимание тогда, когда оно возникло.

Обратная связь может быть направлена на совершенно разные аспекты.

  • Фидбек о взаимодействии.
  • Технический фидбек.
  • Фидбек про планы и область ответственности.
  • Ситуативный фидбек.

Не только ментор помогает менти развиваться, это обоюдный процесс. С обеих сторон очень важно высказывать мнения. Прежде всего именно ментору необходимо построить взаимодействие таким образом, чтобы система обмена обратной связью существовала и работала как часы. 

7. Не бойтесь признавать свои ошибки

Звучит просто, но на самом деле это очень сложно. Получив фидбек или осознав свою неправоту, учитесь обработать информацию правильно. Часто мы так боимся «потерять в своем авторитете» перед другими, что не умеем или не хотим признавать свои ошибки. Однако если воспринимать их как некую точку роста, этот вопрос решится сам собой!

Что делать, если ментор и менти не подошли друг другу?

Иногда случается, что сколько рекомендаций ни используй, результат все так же далеко, а отношения кажутся тяжелыми. Возможно, вам просто не подходит именно этот ментор или менти.

В нашей практике была пара случаев, когда люди были вынуждены менять ситуацию:

  1. Наставник и подопечный не сошлись характерами. Такая ситуация решалась по инициативе ментора еще до развития конфликта. В итоге менти эффективно прижился в другой области.
  2. Люди не подошли друг другу в направленности. Например, наставник был ориентирован исключительно на техническую сторону вопроса, а подопечный хотел развиваться в менеджменте. Эта ситуация тоже была решена без конфликта на уровне обоюдной договоренности.

Такие кейсы случались чаще из-за «нестыковки» людей, но никогда – из-за нежелания учиться. Это вполне рабочая ситуация, которую можно и нужно решать.

Этот материал – не редакционный, это – личное мнение его автора. Редакция может не разделять это мнение.

Менторство | ՀՀ ՊԿԱ

Менторство

Менторство является процессом во время которого высокопоставленные, состоявшиеся и  пользующиеся авторитетом лица, учат, дают советы, направляют и делаят возможным умственное, психическое и профессиональное развитие тех индивидов, которые считаются их подопечными.

Ментор является личностью, имеющий равное и эквивалентное положение, который берет на себя покровительство подопечного (protégé-спонсируемый /воспитанник) поддерживает его,  работает с ним, помогая сформировать его личность, вселяет уверенность, обучает или воспитывает его как в высшем учебном заведении, так и на рабочем месте или в других сферах, имеющих бытовое значение. Ментор помогает студентам приспособиться к студенческой, преподавательской среде, последние также могут проявить свою помощь и поддержку.

Подопечный является личностью, который стремится к индивидуальному развитию, усовершенствует свои профессиональные навыки, готов свои приобретенные знания, умения и навыки применять на практике и с готовностью принимает указания, замечания и советы ментора.

Менторские взаимоотношения-это помогающе-поддерживающие отношения, которые направлены на развитие достижений и успехов. Менторство включает в себя эмоциональную и психологическую поддержку, прямую помощь карьерному и профессиональному развитию. Эти отношения являются личными и предполагают непосредственное сотрудничество между наставником и подопечным.

Целью менторства для студентов Академии является улучшение профессиональной деятельности про поддержке специалистов, имеющих опыт и достигших успехов.

Ментор проявляет регулярную помощь студенту в процессе всего обучения, что предусматривает разработку и оценивание заданий, указывает на некоторые направления деятельности, руководство и организация процесса обладания профессиональных знаний выбранной специальности, изучение интересов и потребностей обучающегося с целью поддержки его самореализации и саморазвития. Существует пять типов организации менторства- групповое, командное, равноправное, электронное и индивидуальное менторство.

В случае группового менторства  ментор имеет группу, состоящую из четырех студентов и представляется как их лидер, договариваясь периодически организовывать встречи с ними. Во время этих встреч ментор представляет свой жизненный опыт, делится своими достигнутыми успехами, обучает наставников некоторым навыкам или просто вместе принимают участие в интересных мероприятиях.

Групповое менторство предполагает вовлечение нескольких старших менторов к группе подопечных, состоящих из 1-4 человек.

В случае равнозначного менторства ментор имеет возможность вовлекать и/или получить поддержку от более молодого ментора. Последний в свою очередь должен в случае необходимости проявить дополнительную помощь подопечному, сохраняя свой положительный ролевой образ у старшего ментора.

Электронное менторство –это такой тип отношений, когда ментор и подопечный общаются друг с другом через интернет, по крайней мере один раз в неделю. В течение года их встречи могут состояться 1-3 раза, при условии, что наставник должен через интернет предоставить соответствующую и полную информацию об Академии и о дальнейшей работе.

Индивидуальное менторство-это традиционная форма наставничества, когда к одному наставнику подключается один подопечный и они в течение всего учебного года находятся на связи друг с другом. Ментор предоставляет ценную информацию об академическом образовании и о дальнейшем трудоустройстве, кроме того обсуждают важные вопросы и ведется инструктивная работа.

Научи меня жить. Что такое менторство и как его найти в Украине?

Джедай (ментор) — это мастер, а падаван (менти) его ученик. То есть ментор — это не платный коуч, а наставник. Тема менторства очень развита на Западе в отличие от Украины. Но культура менторства постепенно зарождается и у нас.

Исполнительный директор 1991 Open Data Incubator Евгения Клепа менторит украинских предпринимателей и стартапы. Мы спросили у нее о том, почему украинские специалисты редко работают с наставниками, зачем быть ментором и как найти менторство в нашей стране.

Что не так с менторством в Украине

Последние пять лет моей жизни тесно связаны с темой менторства. Я делилась экспертизой в программах из пяти стран и с участниками со всего мира. Сейчас менторю стартапы по 5-7 часов в неделю. Я заметила, что в Украине отношение к менторству совсем другое, нежели в Европе и США.

Украинцы меньше знают о менторстве, его принципах и  потенциальных бенефитах, не могут выстроить правильные ожидания и спланировать работу. Причем касается это и менти, и менторов.

У нас есть менторские программы, но нет культуры менторства. Молодые специалисты боятся озвучивать свои идеи и внутренние запросы, а без этого работа с ментором невозможна. Многие опасаются говорить вслух о незавершенной работе. Я сталкиваюсь с этим на каждом наборе в инкубацию. Опытные профессионалы, в свою очередь, не делятся опытом из-за отношения общества: у нас не принято говорить об успехах, «хвастаться», так что делиться знаниями многие не спешат.

В IT-индустрии, ориентированной на глобальный рынок, менторство все-таки присутствует. Но десятки отраслей экономики в Украине не знают этого инструмента. Мне бы хотелось, чтобы каждый человек, независимо от профессии, имел представление о менторстве и мог использовать его для себя.

Ментор, учитель, коуч.

Who is who?

Важно отличать роль ментора от других обучающих ролей. Например, работая с коучем, тренером, вы заказываете услугу, тренировку определенных навыков — от спортивных до родительских. За это обучение нужно платить, а менторство обычно бесплатно.

Эдвайзер — наиболее близкая к ментору роль. Это люди, которые не являются частью команды, но готовы время от времени делиться экспертизой и давать советы. Эдвайзер обычно поддерживает проект, а не человека. Например, эдвайзеры есть у большинства стартапов со сложной технологической или научной составляющей.

Иногда ментора сравнивают с ролью консультанта или фасилитатора. Это тоже разные вещи, поскольку консультанту платят за выполнение его обязательств. У ментора нет формальных обязательств. Вы проговариваете ожидания в начале работы, но ответственность за результат лежит исключительно на вас. Такой формат требует от вас больше вовлеченности, быстрее растит как профессионала и особенно — как руководителя.

Ментор делится с менти не только знаниями, но и частью своего социального капитала, помогает преодолеть «стеклянный потолок», выступает ролевой моделью.

Зачем это вам, рынку и экономике

Менторство полезно для рынка в целом. Менти развиваются в своей сфере, основывают и растят бизнес или приносят больше пользы компании, в которой работают. Они зарабатывают и тратят больше денег, а это мощный драйвер развития экономики.

Австралийская компания McCarthy Mentoring приводит несколько причин быть менти. Например, в 2006 году Gartner выяснили, что каждый четвертый участник менторских программ добился повышения зарплаты. Среди сотрудников, которые не работали с менторами, таких было всего 5%.

84% СЕО-участников менторских программ заявили Harvard Business Review, что ментор помог им быстрее стать профессионалом на этой позиции и избежать дорогих ошибок. А результаты опроса компании SurveyMonkey показали, что 9 из 10 человек, у которых есть ментор, счастливы на работе.

Занятия с ментором развивают комплексно: и hard, и soft skills одновременно. В отличие от курсов (которые тоже полезны), здесь ни у кого не получится схалтурить. Это не лекция, которую можно прослушать и ничего не предпринять.

Работа с ментором — это в первую очередь ваша работа и ответственность.

Зачем быть ментором

Быть ментором — это полезное дело. Во-первых, вы прикладываете руку к развитию экономики, в которой нам всем жить. А во-вторых, менторинг не дает заржаветь мозгам. Когда передаешь знания, это стимулирует развиваться дальше и выше. Да и менти часто задают интересные вопросы, наводят на какие-то мысли, вдохновляют.

В англоязычном пространстве даже есть термин reverse mentoring. Это когда менее опытный менти становится ментором своему ментору по определенному вопросу. Например, молодой аспирант помогает пожилому профессору разобраться с необходимыми компьютерными программами.

У меня был опыт, когда человек просил его поменторить, хотя я не очень хотела, потому что менти работал совсем не в моей сфере. Но он все-таки настоял. Когда мы детально рассмотрели проект, я начала аккуратно говорить о том, что его рынок на самом деле не в Украине, а в США. На следующую встречу менти пришел с билетом в США в один конец.

Прошло время, он до сих пор развивает свой бизнес там. Энергия, уровень мотивации и внутренний огонь таких людей очень питает и вдохновляет вас. Мне кажется, именно за этим идут в менторство.

Кстати, 89% менти из исследования Harvard Business Review впоследствии сами стали менторами, чтобы делиться с другими и развивать культуру менторства. Это один из важнейших принципов развития экосистемы. Черпать знания от других и передавать собственный опыт дальше.

Как и где искать ментора

Прежде чем обращаться к ментору, стоит определиться с целями. К своей нынешней менторке я обратилась с конкретным запросом, расписанным по пунктам: хотела глубже изучить политологию. У меня был ее личный контакт, поскольку мы обе кофаундеры Urban Space 500. Я написала, она согласилась поделиться экспертизой. Мы начали регулярно общаться — сначала по теме моего запроса, потом по поводу других общих интересов. У нас даже рождаются совместные проекты.

Хотя есть у меня и обратный пример. Эту историю я в шутку называю «менторство за еду». Когда я жила в Ивано-Франковске, ко мне обратился парень, попросил его поменторить, но у него не было четкого запроса. Я с трудом представляла, чего он хочет, но он придумал максимально комфортный для меня формат. Раз в неделю в удобном для меня месте, с меня — общение. Ему важно было пообщаться именно со мной, а такой «прицельный» подход к выбору ментора обычно означает высокую мотивацию.

Это были разговоры на отвлеченные темы, например, об искусстве. У него начали рождаться идеи, он ходил на все встречи с блокнотом, задавал вопросы, сам формулировал и выполнял домашние задания, заметно рос в процессе нашей работы. В итоге это стало одним из самых приятных опытов менторства для меня.

У вас может быть не один ментор, а несколько. В моем окружении самые распространенные направления: построение и масштабирование бизнеса, переговоры, фандрейзинг и работа с инвестором, освоение новых технологий и вертикалей бизнеса. Это уже запрос к 2-3 людям, как минимум.

Можно ходить на хакатоны и знакомиться с более опытными представителями индустрии там. Можно искать ментора через специальные программы. Например, я менторю стартапы в программе tech3impact и координирую украинско-немецкую программу Civic Tech Sisters. 12 ноября можно будет послушать участниц Civic Tech Sisters, девушки будут презентовать результаты своей работы в рамках Civic Tech Summit — второго международного саммита гражданских технологий, который проводит наша ГО SocialBoost.

Главное в отношениях менти и ментора — это личный «мэтч», как в тиндере. Я стараюсь придерживаться этого принципа и в личной работе, и в организации программ.

Пожалуй, лучшим вдохновением тут служит программа Map It, которую организовывала команда America House. Туда сначала приглашают менти, берут их запросы, и только после этого каждому участнику индивидуально ищут наставника. Это сложно, но это очень эффективный подход.

Как (и зачем) становятся ментором

Чтобы стать ментором в IT-сфере, можно присоединиться к одному из инкубаторов или акселераторов, связавшись с командой в фейсбуке. Вас могут пригласить в конкретную программу или связать напрямую со стартапом, которому нужна экспертная поддержка.

Есть инициативы и в других отраслях бизнеса. Например, Ощадбанк проводит программу развития предпринимателей «Будуй своє». Есть профильные сообщества, где можно обратиться к коллеге за помощью или предложить свою поддержку. Например, я, как амбассадор женского бизнес-комьюнити WTECH, часто помогаю участницам с развитием стартапов. Есть там экспертки, консультирующие по юридическим вопросам, по определенным рынкам, по построению команды.

Менторство — это всегда о контакте личностей, о двустороннем обмене, в котором оба получают пользу.

Что касается работы ментора, тут важнее всего открытость и готовность отдавать. Мне нравится подход «ветерана» Уолл-Стрит Рика Вулворта, который в своей колонке для Harvard Business Review советует делиться не только профессиональным опытом, но и личным, видеть в менти личность, а не набор рабочих навыков.

 

Читайте также:

Менторинг. Что это? — Национальная федерация менторов и коучей

Модели менторинга

В русскоязычной литературе «менторинг» часто переводят как «наставничество». Однако в европейском понимании наставничество и менторинг – совершенно разные варианты поддержки и обучения.

Модель№1
спонсорский менторинг, патронаж или традиционное наставничество – это способ профессиональной адаптации молодых специалистов путём обучения у более старших и опытных коллег, основанный на подражании и копировании навыков.

Модель тяготеет к директивности. В роли наставника может выступать непосредственный руководитель сотрудника. Отношения иерархичны: наставник говорит, как нужно делать, а подопечный следует его советам и перенимает опыт.

Модель№2
менторинг, или развивающее наставничество. Ориентировано на людей, которые управляют карьерой и готовы брать на себя ответственность за собственный рост. В отношениях нет авторитарности и иерархичности, в них обучаются оба партнёра, а ответственность принимать решение лежит на ученике (mentee — менти). Непосредственный руководитель не может быть наставником для своего подчиненного.

Менторинг наряду с консультированием, коучингом, психотерапией относится к помогающим методикам работы – каждая из них хороша для решения определённого круга задач. В России широко практикуется наставничество спонсорской модели. Наставничество помогает новичку, у которого мало или совсем нет знаний и опыта, который хочет поддержки. Наставник говорит подопечному, как и что делать, при этом от последнего ожидается, что он будет выполнять все указания.

Современный менторинг (модель №2), в отличие от патронажа, отвечает на запрос развития руководителей и талантов. Цель менторинга — поддержка и развитие человека, его мышления, креативности, самостоятельности. Эта форма помощи хороша для людей с критическим мышлением, для тех, кому важно расти в партнёрских отношениях. Традиционное наставничество, например, не до конца подходит руководителям, потому что иногда сотруднику важно услышать не только «как делать», но и «давай вместе посмотрим, как сделать», важно увидеть нескольких вариантов.

Менторинг как социальная система властных отношений Текст научной статьи по специальности «Социологические науки»

УДК 316.267

Л.В. Нордберг, Н.С. Ладыжец

МЕНТОРИНГ КАК СОЦИАЛЬНАЯ СИСТЕМА ВЛАСТНЫХ ОТНОШЕНИЙ

Рассматривается менторинг как социальная система властных отношений. Определяются специфика менторинга, ролевые и символические возможности ментора и подопечного, механизмы их взаимодействия.

Ключевые слова: управление, менторинг, социальная система, власть, корпоративная культура, социальные нормы и ценности, обучение, наставничество, коучинг.

При обращении к проблеме понимания специфики отношений, формирующихся в процессе взаимодействия ментора и подопечного, необходимо уточнить понятие «менторинг», определяющее этот социальный феномен. Как правило, оно рассматривается в ряду таких, относящихся к сфере управления, как «коучинг» и «наставничество».

Истоки понятия «ментор» восходят к периоду античности и связаны с жизнеописанием известного гомеровского героя Одиссея. Отправляясь на Троянскую войну, Одиссей просит своего друга Ментора присматривать за хозяйством, служить наставником и советником своему сыну Телемаху. Когда повзрослевший Телемах отправляется на поиски отца, богиня Афина, приняв облик Ментора, помогает Телемаху в его скитаниях, предупреждая его об ошибках, и иногда даже спасает ему жизнь. Позже Афина в образе Ментора помогает и самому Одиссею в расправе над женихами его жены Пенелопы. Это мифологическое основание закрепило последующую трактовку понятия «ментор» как наставника и воспитателя.

Такое же определение дается и в энциклопедических изданиях: ментор — это «… наставник, воспитатель» [1. С.788]. В современной англоязычной литературе широко распространена связка близких, но не тождественных понятий «коучинг» и «менторинг». В соответствии с этой традицией термин «ментор» на русский язык переводится как наставник, а «менторинг» — как наставничество. Как и коучинг, означающий индивидуальное консультирование и подготовку руководителя высокого уровня, менторинг — достаточно новое словообразование, которое получило широкое распространение в западной традиции развития социальных областей знания в 80-х гг. прошлого столетия. Оно стало наиболее востребованным в теории менеджмента при описании и анализе процессов достаточно сложного социального взаимодействия в современных корпорациях. Поскольку «социальное взаимодействие является центральным понятием современной социальной теории» [2. С.190], то соответственно представители различных областей социального знания активно применяют разработанные и возникающие концептуальные и терминологические ресурсы.

Классик теории «современности» П.Бергер выделяет пять основных дилемм, определяющих человеческую жизнь и специфичность ее современного состояния. Одной из них является дилемма необходимости сохранения целостности. Она сводится к тому, что в современных обществах возрастает роль «освобождения как механизма выбора людьми того или иного варианта или сферы деятельности» [3. С. 190]. Происходящая модернизация многократно увеличивает количество выборов, поэтому в эпоху разнообразия возможностей выбора все острее становится проблема сохранения собственной целостности, обеспечиваемая в компаниях посредством воспроизводства корпоративной и организационной культуры. Непосредственным следствием этих изменений оказывается развитие института наставничества и менторинга.

В отечественной традиции термин «наставничество» приобрел определенную знаковость для развития преимущественно производственных отношений советского периода. Он предполагал наличие двух субъектов: воспитателя и воспитуемого. В первом случае речь шла об авторитарно-директивном типе мудрого советника, советы которого были обязательны для выполнения. Поэтому, описывая специфику таких отношений, можно говорить о тождестве понятий «воспитатель» и «руководитель». Генерализованным наставником советского периода была КПСС, поскольку формальное руководство осуществляли специальные органы — Верховный Совет СССР, Совет Министров СССР и другие структурные подразделения исполнительных и законодательных органов власти. Такая трактовка наставничества как авторитарно-директивного метода взаимодействия переносилась и на другие сферы жизни советского человека — от собственно личной, семейной до производственной. В связи с этим принципиальным отличием понятий «ментор» и «наставник» является метод передачи знаний. Наставник использует метод прямого обучения посредством наглядной демонстрации, формирования стиля и норм поведения на основе воспроизводства и передачи собственных норм и правил. Здесь существенным становится то, что наставник не дает возможности своему воспитаннику самому принять решение о том, как действовать в той или иной ситуации, ориентируя его исключительно на техники воспроизводства. В менторинге, напротив, ментор, не навязывая жестко предписанного стиля поведения, лишь рекомендует своему воспитаннику, как поступать в той или иной ситуации.

Демаркационная линия между понятиями «ментор» и «коуч» проходит по критерию передачи знаний. Коучинг представляет собой либеральный тип партнерских отношений, которые строятся на том, что коуч, обеспечивая развитие, никогда не будет советовать, как поступить в той или иной ситуации. В связи с этим можно сделать предположение о том, что менторинг как система социальных отношений направлена, в первую очередь, на поддержку системы социальных и культурных отношений, существующих в любых исследуемых средах; тогда как коучинг направлен на раскрытие возможностей в процессе взаимодействия. Именно поэтому можно говорить о том, что мен-торинг относительно коучинга — достаточно жесткий и в некоторой степени авторитарный тип отношений; тогда как коучинг — это мягкий и либеральный

тип взаимодействия между субъектами в паре. Ценность менторинга, связанную с авторитетным типом отношений, трудно переоценить. Именно такого рода процесс взаимодействия позволяет направлять и поддерживать систему социальных отношений в организации. Бесспорным достоинством коучинга становится формирование системы партнерских отношений, способствующей закреплению креативных существующих проблем. В связи с этим ментор ориентирован на поддержку своего подопечного, а коуч — на раскрытие возможностей клиента-руководителя.

Формирующаяся в России традиция применения процесса менторинга в управлении предприятиями и организациями тяготеет к европейской традиции, в отличие от американской, направленной на формирование «спонсорских» отношений между ментором и подопечным. Эти отношения сфокусированы на возможностях личностного роста и обучения, ориентированы на взаимную поддержку. Здесь ментор передает знания и опыт, изначально являясь более мудрым и опытным человеком. Такое понимание и использование термина «менторинг» обнаруживает прямую проекцию на собственную этимологию слова. Ментор обязан быть изначально профессионально мудрым человеком, реализующим рациональный подход к взаимодействию. В связи с этим уместно вспомнить высказывание классика интеракционизма Дж. Мида, говорившего о том, что «… организация взаимодействия зависит от разума» [4. С.224,225].

Сущность менторинга заключается в обсуждении проблем, невостре-буемых либо недостаточно значимых для коммуникаций за пределами производственного взаимодействия, а также связанных с расширением профессиональных и личностных возможностей самого подопечного. Соответственно ценностью менторинга становится обеспечение свобод подопечного в принятии решений, определении выбора, усвоении опыта наставника, в совокупности обеспечивающих вектор развития лидерских качеств и деятельности подопечного как самостоятельного субъекта. Менторские отношения возможны только между достаточно зрелыми людьми, готовыми, с одной стороны, к высказыванию своей точки зрения и продуктивному диалогу, далеко не всегда гладкому и бесконфликтному, а с другой — к самостоятельному принятию решений с четким осознанием возникающей ответственности. Менторские отношения могут быть эффективны только в том случае, когда у ментора есть осознанное желание и умение не навязывать свою точку зрения, а предоставлять возможности выбора и относительной свободы подопечному.

Здесь возникает еще один немаловажный аспект использования власти и определения ее границ. Использование понятия «власть» в первоначальном смысле, трактуемое как «владение», «овладение», «имение», позволяет описать отношение субъекта к объекту в процессе менторинга как беспрепятственную возможность к освоению и принятию норм организационной и корпоративной культуры компании. Здесь власть приобретает социальный, а не политический характер.

Методология анализа неполитической власти как социального феномена представлена во многих работах классиков социальной, философской и

правовой теории. В них понятие «воля» оказывается одним из ключевых в описании специфики властных отношений. Власть — «это способность ее субъекта навязывать свою волю другим людям, распоряжаться и управлять их действием насильственными или ненасильственными средствами и методами» [5. С. 105,106]. В общем и целом, когда речь идет о собственно межличностных отношениях, власть, в общих чертах, означает передачу воли властвующего субъекта подчиняющемуся подвластному. Поэтому власть, в той или иной степени, является системой волевых отношений, навязываемых одним субъектом другому. Формы навязывания воли могут быть различны: это авторитет и принятие воли на основе уважения, существующих и принятых норм, включая правовые; насилие как крайняя форма навязывания воли и множество других форм передачи воли от одного субъекта к другому. На уровне группового взаимодействия властные отношения проявляются в противостоянии либо согласовании воль социальных групп. Таким образом, наличие двух конфликтующих воль — субъекта и объекта — становится необходимым элементом социальной власти.

Реализация властных отношений во взаимодействии между ментором и подопечным не обязательно предполагает неподчинение объекта влиянию субъекта, поскольку не оказание объектом сопротивления, а его стремление обладать некоторыми ресурсами субъекта или удовлетворять посредством такого рода отношений собственные потребности и желания становится поводом для реализации самой сути власти. Система властных отношений становится цикличной, а повторение этапов цикла оказывается возможным лишь тогда, когда у ментора — субъекта взаимодействия — появляется мотивация на применение власти по отношению к объекту — подопечному, то есть когда непосредственно сам ментор понимает, что ему необходимо взаимодействовать с подопечным. В соответствии с этим, после оформления мотивации к использованию власти субъект власти информирует объект воздействия об ожидаемой от него форме поведения. В таком взаимодействии совершенно очевидна выгода, получаемая подопечным, поскольку он использует накопленный опыт, профессиональные знания и навыки своего ментора, а также сведения об особенностях корпоративной и организационной структуры предприятия без риска для собственной карьеры или отношений внутри коллектива, в котором работает.

На первый взгляд может показаться, что сам ментор от этих отношений не может получить ничего, кроме собственного личного удовлетворения. Но именно эта особенность менторских отношений и может быть использована в формировании процесса менторинга. Использование власти как формы престижа позволяет ментору получить доступ к символическому капиталу . Способность использовать символический капитал в собственной профессиональной деятельности предполагает множественность, разноуровневость властных отношений, в результате чего становится возможной ситуация, когда

См. , например, теорию П.Бурдье о символической власти, в которой объединены экономический и культурный капитал индивида в единое символическое поле.

каждый из участников взаимодействия обладает символической властью над другими. Это в полной мере относится и к ментору, и к его подопечному. Взаимодействие между ментором и подопечным повышает социальный статус обоих участников.

Именно символическая мотивация оказывается востребована менеджерами различных предприятий и компаний. Она позволяет формировать программу менторинга таким образом, чтобы ментор, в первую очередь, был ориентирован на систему символического поощрения. В этом случае он приобретает уважение и известность, пользуется авторитетом, становится приглашенным участником внутрикорпоративных мероприятий. Такая система менторин-га действует, например, в корпорации «Проктор энд Гэмбл» [6. C.43].

Предполагается также, что ментор должен быть опытным, с навыками эффективной работы, мудрым, заслуживающим доверия, желающим помочь и способным передать накопленные знания и опыт, умеющим быть непредвзятым с своих оценках и суждениях. Совершенно не обязательно, чтобы в качестве ментора выступал непосредственный начальник. Им может быть любой сотрудник предприятия, понимающий специфику существующей организационной и корпоративной культуры компании. Поэтому сущностью властных отношений в данном случае будет помощь сотруднику в адаптации, освоении культуры компании, постижении ее основных ценностей и развитии способностей самостоятельного управления ситуацией и решения проблем. Такая система применения менторинга на предприятии представляет собой в некотором роде идеализированную модель взаимоотношений между ментором и подопечным, не всегда реализуемую на практике.

При такой системе менторинга получение символической власти не всегда способствует реализации внутренней мотивации ментора. В таких ситуациях на предприятиях используют систему материального поощрения деятельности менторов. Она существенно формализует систему менторинга, предписывая утверждение количества подопечных ментора, количество часов для взаимодействия с подопечным и ряд других процедурных моментов взаимодействия. Такая система реализации программы менторинга действует на многих отечественных предприятиях, таких, например, как корпорация по производству лифтов «OTIS», на предприятии «Нижнесергинский метизно-металлургический завод» и ряде других. Отсутствие институционализированной формы немонитарного поощрения менторов в корпоративной и организационной культуре предприятия приводит к реализации формализованного подхода, поскольку передача опыта и знания посредством использования денежного поощрения не всегда может восприниматься самим подопечным как «естественная» форма социальных отношений.

Поскольку менеджерские и личностные качества работника компании формируются в процессе принятия существующих норм организационной культуры, то соответственно и система действий и деятельности закладывается непосредственно в ходе передачи такого опыта. Организационная культура охватывает различные содержательные и технологические аспекты деятельности, обеспечивая ее субъекта соответствующими средствами и ориен-

тациями. В любой культуре присутствуют два аспекта — «личностный и институциональный» [7. С. 113,114]. Институциональный аспект затрагивает структурно оформленные комплексы ценностей, норм, значений, имеющих общепринятое и обязательное значение для членов любого предприятия или организации. Он распространяется на всю совокупность социокультурных явлений. Именно поэтому система материального поощрения менторов не всегда оказывается эффективной, но когда получает институциональный статус, может начать приносить свои плоды. Поэтому если попытаться обобщить полезный опыт, который получает ментор, то, помимо собственно материального поощрения, можно выделить следующие позиции.

Во-первых, ментор получает возможность оказывать влияние на развитие потенциально успешных работников, так как система менторинга предполагает работу с наиболее перспективными сотрудниками компании. Кроме этого, ментор получает перспективную возможность заручиться поддержкой будущего лидера компании, а значит, сформировать институт преемничества либо основания для собственной школы. Во-вторых, ментор получает возможность строить отношения с людьми, успешно продвигающимися в карьере, реализуя возможности распространения собственного влияния и на другие компании, поскольку ротация менеджеров между компаниями достаточно активна. Это открывает новые перспективы не только для самого ментора, но и для его ближайшего окружения. В-третьих, с профессиональной точки зрения ментор получает возможность увидеть и почувствовать проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры компании на различных уровнях управления. Это способствует расширению опыта и символического капитала ментора, что соответственно делает его более значимым для предприятия. Отсюда вытекает еще одно неоспоримое преимущество — возможность ментора учиться у более молодого поколения, располагающего более свежими знаниями, новыми ценностными ориентациями и интересами. При таком взаимообмене авторитет ментора не страдает. И наконец, ментором в ходе реализации процесса менторинга отрабатываются различные личные менеджерские навыки, такие, например, как коучинг или использование влияния без прямой власти над подчиненным.

Таким образом, мотивация к использованию власти формирует собственно средства власти, которые могут использоваться исходя из имеющихся у субъекта власти ресурсов. Несмотря на длительное существование традиции, от теорий Н.Макиавелли до социологии власти В. Парето, в которой власть и насилие отождествляются, многие современные теоретики власти сомневаются в ее определении через собственно физическое принуждение. Понятие «насилие» не тождественно понятиям «сила и «физическая сила». Сила предполагает способность действовать не только физически, но и духовно. Она не ограничивается «уровнем взаимодействия физических объектов» [8. С.19], формируя систему отношений, в которых нет равенства субъектов. Неравенство сторон властных отношений, несовпадение их интересов неизбежно заставляют субъекта власти прибегать к принуждению. Главным мотивом выполнения распоряжения субъекта власти является страх перед

негативными санкциями, которые могут быть применены в случае непослушания. К подчинению могут побуждать реальные меры давления, вынуждающие объект власти, подопечного поступать определенным способом, то есть следовать нормам и правилам, которые существуют и приняты корпоративной и организационной культурой компании. Естественно, в данном случае предполагаются психологическое и экономическое принуждение и воздействие. И в первом, и во втором случае речь идет об использовании негативных санкций, влияющих на положение подопечного в компании; например, невозможность быстрого карьерного продвижения или получения повышения заработной платы в ситуации, когда работник не следует нормам и правилам организации. Чаще всего такое принуждение опирается не на юридические нормы, а на локальные нормативные акты и правила, существующие в корпоративной и организационной культуре предприятия.

Сущность насилия такова, что с помощью угроз, приказаний, запретов можно добиться лишь внешнего послушания и выполнения каких-то требований. Нормы и ценности, передаваемые индивидууму в такой форме, не становятся частью его внутренних личностных убеждений, остаются внешними, оказывая негативное влияние на деятельность организации в целом. Поэтому, описывая специфику властных отношений в менторинге, необходимо отказаться от рассмотрения власти как основанного на принуждении средства подавления. Ментор не подавляет своего подопечного, который сам готов принимать и осваивать ценности и нормы организации, поскольку осознает значение этой необходимости для реализации своего личностного карьерного проекта.

Такие представители социальной теории, как К. Левин, П. Лоренс и П. Блау, описали разнообразные ненасильственные проявления власти, сформированные на добровольном подчинении объекта власти субъекту. «Мягкая форма насилия» предполагает наличие трех форм власти. Первая форма — это власть, основанная на авторитете, определяемая личными достоинствами ментора, когда подопечный хотел бы быть похожим на своего ментора. Вторая форма представлена определенным способом манипулирования ментором своим подчиненным, когда последний может быть искренне убежден в том, что ему необходимо «подчиниться» для получения необходимых благ, возможности которых предусмотрены в организации. И наконец, третья форма -это осознанное понимание того, что без соответствующего взаимодействия с ментором подопечный в обмен на подчинение не сможет получить желаемые им блага и ресурсы.

В результате властные отношения в процессе менторинга устанавливают возможность оказания ментором определяющего воздействия на деятельность и поведение подопечного с использованием средств и методов нежесткого принуждения и мягких форм насилия, принимаемых объектом для реализации своих собственных профессиональных и личностных перспективных целей. Располагая изначально меньшими, по отношению к ментору, ресурсами, подопечные изначально оказываются в подчиненном и субординированном положении подчиненный — руководитель. Собственно менторские отношения часто остаются представленными формой символического взаимодействия. Нередко

они не получают закрепления в нормативной базе должностных инструкций, но при воспроизводстве такого рода социальных практик начинают приобретать роль социального института. Поскольку «мягкая форма власти» предполагает ненасильственную систему взаимодействия, такого рода отношения будут становиться все более значимыми для развития крупных корпораций, в том числе и отечественных. Современная же стратегическая роль социального института «менторинга» состоит в воспроизводстве целостности организации, обеспечении баланса наследования и развития, увеличении конкурентоспособности и формировании корпоративной культуры.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Советский энциклопедический словарь. М.: Сов. энцикл., 1984.

2. Резник Ю.М. Введение в социальную теорию. М., 1999.

3. Бергер П. Понимание современности // Социологические исследования. 1990. № 7.

4. Тернер Дж. Структура социологической теории. М., 1985.

5. Гаджиев К.С. Политическая наука. М., 1994.

6. Чумиков А.Н. Связи с общественностью. М., 2001.

7. Заславская Т.И., Рывкина Р.В. Социология экономической жизни: Очерки теории. Новосибирск, 1991.

8. Госс Ж. Ключевые понятия гуманистической и христианской концепции ненасилия // Ненасилие: философия, этика, политика / Отв. ред. А. А. Гуссейнов. М., 1993.

Поступила в редакцию 28.02.08

Нордберг Линда Владимировна

ГОУВПО «Удмуртский государственный университет» 426034, Россия, г. Ижевск, ул. Университетская, 1 (корп. 6) E-mail: [email protected]

Ладыжец Наталья Сергеевна

ГОУВПО «Удмуртский государственный университет» 426034, Россия, г. Ижевск, ул. Университетская, 1 (корп. 6) E-mail: [email protected]

Шаг 3. Что делает наставнические отношения успешными?

На шагах 1 и 2 мы надеемся, что вы заручились поддержкой наставника, поставили некоторые цели и сформулировали основные правила во время вашей первой встречи. В этом месяце мы обсудим элементы, составляющие успешные отношения наставничества. Поскольку это условные отношения, и подопечный, и наставник должны полностью посвятить себя отношениям и держать повестку дня каждой встречи сфокусированной, чтобы достичь своих целей за такой короткий период времени.В противном случае встречи на год могут пролететь в мгновение ока!

Помимо того, что подготовлено и передано , отношения наставника и подопечного должны строиться на определенных факторах, включая:

  • Доверие и уважение
  • Открытое и честное общение
  • Гибкость и понимание других точек зрения
  • Настойчивость, особенно в преодолении препятствий

Как обсуждалось в Шаге 2, отношения наставничества выходят за рамки получения совета от друга по поводу карьеры. Это структурированные отношения, благодаря которым подопечный получает выгоду, получая советы и инструкции от опытного профессионала. Как и в любых других отношениях, вы можете столкнуться с препятствиями или разными мнениями. Вы и ваш наставник должны быть готовы преодолеть эти препятствия для достижения своих целей. Открытое и честное общение с обеих сторон в сочетании с доверием и уважением положит начало хорошим наставническим отношениям. Помня все вышеперечисленные факторы, вы установите взаимоуважительных отношений со своим наставником, которые будут плодотворными как для вас, так и для вашего наставника.

Хотя мы фокусируемся на отношениях наставничества, основанных на подопечных, как получатели наставничества и наставлений, подопечные должны также помнить, что эти отношения должны быть полезными и для вашего наставника. Наставники добровольно жертвуют своим временем и опытом и кровно заинтересованы в успехе своих подопечных. Таким образом, подопечные должны не забывать выражать свою признательность и сообщать своему наставнику, когда они хорошо справляются с работой. Помните: «Наставничество — это ум, который нужно выбирать, ухо, чтобы слушать, и толчок в правильном направлении.”~ Джон К. Кросби

Как построить успешные отношения наставника

Программы наставничества на рабочем месте зависят от успешных отношений наставника. Чем сильнее связь между наставником и подопечным, тем больше каждый получит от своего опыта.

Есть несколько способов помочь построить успешные отношения с наставниками, включая постановку целей SMART, соблюдение повестки дня, постоянное общение и определение взаимной выгоды.

Важность наставничества

Наставничество — это уникальные отношения, которые чаще всего развиваются в профессиональной атмосфере.Они предназначены для того, чтобы помочь подопечным приобрести новые навыки, установить контакты и добиться большего успеха в своей карьере. Они также предоставляют подопечному возможность получить знания от более опытного коллеги.

Однако у наставничества есть и много других преимуществ. Программы наставничества также могут:

  • Преодолеть проблемы разнообразия на рабочем месте
  • Быть частью планирования преемственности для организации
  • Повысить вовлеченность и лояльность сотрудников
  • Снизить высокую текучесть кадров в компаниях
  • Принять на работу новых сотрудников

Тем не менее Чтобы организация могла получить все эти преимущества, наставничество должно основываться на прочных связях или отношениях.Для развития наставнических отношений требуется время, но они могут быть одними из самых важных связей, которые может испытать каждый в своей карьере.

Как построить успешные отношения наставничества

Успешные программы наставничества на рабочем месте строятся на основе успешных наставнических отношений. Что еще более важно, участники и организация получат максимальную пользу от наставничества, в основе которого лежат прочные отношения. Вот несколько способов построить эти успешные отношения с наставником.

Ставьте цели SMART

С уважением относитесь к времени своего наставника и максимально используйте его. У подопечных должен быть четко определенный план того, что они хотели бы получить от наставничества. Ставя конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные и чувствительные ко времени цели, вы, скорее всего, добьетесь успеха как в карьере, так и в наставничестве. Это также демонстрирует вашу приверженность.

Продемонстрируйте свой интерес

Ваш наставник вкладывает время в вас и вашу карьеру.Вы можете выразить свою признательность, прислушиваясь к их советам и задавая вопросы. Будьте активным участником отношений наставничества, а не пассивным партнером.

Общайтесь часто

Постоянное общение является ключом к развитию прочных наставнических связей. Поддерживайте связь друг с другом и регулярно проверяйте. Это можно сделать по электронной почте, через приложения, сообщения или по телефону. Имейте в виду, что большинство наставничества работают лучше всего, если есть постоянный график. Установите обычное время для встречи, которое поможет вам обоим работать на встрече в соответствии с вашими повседневными делами.

Будьте благодарны

Наставничество не длится вечно. Не забудьте сказать спасибо, когда пришло время прекратить ваши наставнические отношения. Вы можете сделать это, отправив открытку с благодарностью или электронное письмо с искренним посланием. Каким бы способом вы ни выразили свою благодарность, если ваш наставник знает, насколько вы его цените, это оставит неизгладимое впечатление.

Вернуть

Даже если у вас нет опыта и обширных навыков, которые есть у вашего наставника, есть вещи, которым вы можете их научить.Узнайте, что вы можете предложить и вернуть своему наставнику, помогая ему узнать что-то новое через опыт наставничества. Это демонстрирует вашу заботу о них и закладывает основу для взаимовыгодных отношений.

3 совета для создания сильного наставничества

Создание успешных наставнических отношений требует времени и приверженности со стороны участников. Хотя есть несколько способов, которыми организация может помочь в установлении прочной связи, например, налаживание правильного подбора наставника и подопечного, налаживание хороших отношений зависит от участников.

Вот несколько советов, которые помогут вам построить прочные отношения наставничества.

  1. Будьте преданы делу — Одним из наиболее важных элементов успешного наставничества является приверженность как наставника, так и подопечного. Наставничество требует времени и энергии от обоих участников. Каждый должен быть посвящен тому, чтобы сыграть свою роль и помочь построить прочные отношения.
  1. Составьте повестку дня — вы и ваш наставник должны согласовать повестку дня перед встречей.Это поможет вам получить ответы на свои вопросы и сосредоточить внимание обоих. Это также не дает никому из вас почувствовать, что вы зря потратили время на встречу.
  1. Установите границы — чтобы помочь создать позитивную связь, наставники и подопечные должны установить границы. Это может включать в себя время и частоту встреч, лучшие способы связи друг с другом и то, что каждый из вас ожидает от наставничества. Развитие и соблюдение этих границ создает атмосферу взаимного уважения, которая является важным ингредиентом хороших отношений.

Развитие наставничества

Отношения с наставником — это ключевой ингредиент, на котором организациям необходимо сосредоточиться, если они хотят знать, как начать эффективную программу наставничества.

Если наставник и подопечный смогут установить прочные связи, они оба извлекут пользу из этого опыта.

Постановка целей SMART, составление повестки дня, поддержание связи и выражение признательности — одни из лучших способов построить успешные отношения с наставниками.

Поиск подходящей пары, планирование встреч и мониторинг наставничества — важные способы помочь участникам построить прочные и успешные наставнические отношения.Программное обеспечение для наставничества, такое как Together, может помочь. Узнайте больше с помощью бесплатной демонстрации продукта .

Хроника наставничества, основанного на доказательствах

Жан Роудс

Программы наставничества могут сильно различаться, но все они зависят от заботливых отношений. Как программы могут гарантировать, что отношения будут достаточно прочными и долговечными для достижения любых других целей, которых они надеются достичь? К счастью, десятилетия исследований сошлись на основных чертах или «общих факторах», которые, по-видимому, присутствуют во всех эффективных отношениях помощи.Каждый фактор полезен сам по себе и в сочетании с другими факторами, а также с подходами, основанными на фактах, становится мощным рычагом изменения. Использование лучших достижений науки о взаимоотношениях гарантирует, что у всех наставников будут инструменты для развития прочных отношений.

1. Альянс

«Альянс» — это рабочие отношения и партнерство, которые устанавливаются между наставником и подопечным. По словам эксперта по взаимоотношениям профессора Брюса Вампольда (2015), альянс состоит из трех компонентов: формируемых связей, согласия по целям и согласия по конкретным задачам и действиям, которые будут предприняты для достижения этих целей.Альянс строится на первоначальном доверии и позитивных ожиданиях от обеих сторон для создания целенаправленных отношений сотрудничества, сосредоточенных вокруг общих целей и задач вмешательства (Dworkin, Larson, and Hansen, 2003). Такое сотрудничество и взаимный выбор целей являются центральными для прочных наставнических отношений (Karcher, Herrera, and Hansen, 2010; Spencer, 2006), и при создании альянса наставники должны придерживаться гибкого, ориентированного на молодежь стиля, определяемого интересами и предпочтениями подопечного

2.Эмпатия и родственные конструкции

Эмпатия

Исследователь Рене Спенсер давно подчеркивала критическую важность эмпатии в наставничестве (2015, стр. 273). Вамполд определяет эмпатию как «сложный процесс, с помощью которого человек может быть затронут эмоциональным состоянием другого человека и разделить его, оценить причины этого. состояние другого человека и идентифицировать себя с другим, принимая его или ее точку зрения ». Это подразумевает не просто ощущать чувства и эмоции другого человека, но понимать и видеть вещи с их точки зрения.

Связанные конструкции

Настройка

С этой концепцией связана настройка, или способность наставников читать и учитывать потребности своих подопечных (Pryce, 2012). Эксперт по взаимоотношениям, профессор Джон Готтман заметил, что при любом взаимодействии существует бесчисленное множество вербальных и невербальных способов, с помощью которых люди сообщают о своих потребностях, делая то, что он называет «предложениями» на установление связи: «Они просят внимания, интереса, разговора, юмор, ласка, тепло, помощь, поддержка и так далее.«Способность наставников распознавать эти« предложения »и реагировать на них, а также на другие признаки предпочтений или опасений подопечных, оказывает значительное влияние на качество отношений (Pryce, 2012).

Позитивное отношение

Дальний родственник сочувствия и сонастроенности, положительного отношения, составляет еще один общий фактор хороших отношений. Готтман описал положительное отношение как не только замечание, но и выражение признательности за положительные качества другого человека. Как он отмечает, выражение положительного отношения — это «привычка разума, которая сканирует наш мир в поисках вещей, которыми можно восхищаться, гордиться в нашем партнере и ценить … Затем признательность нужно выражать вербально или невербально — это не может оставаться скрытым.Это идея поймать кого-то, кто делает что-то правильно, и поблагодарить его за это, активно построить культуру признательности и уважения в отношениях ». Позитивное отношение -« противоположность критической привычки, которая ищет ошибки нашего партнера ». Наставники с положительным отношением. поскольку их подопечные сосредотачиваются на многих качествах, достоинствах и сильных сторонах своих подопечных и, в наиболее эффективных случаях, используют эти качества во благо (Lerner, 2008). Они не зацикливаются на борьбе своих подопечных, не определяют их по этой борьбе и не отвергают своих подопечных как просто «проблемы, которые необходимо решить.«Осуждающие наставники способствуют разъединению и увольнению молодежи (Spencer, 2007), а наставники, которые негативно относятся к молодежи, имеют менее успешные отношения (Karcher et al., 2010). Напротив, другое исследование показало, что положительная оценка наставниками личных качеств подопечных и выполнения связанных с ними задач была связана с более высокой самооценкой и благополучием подопечных из недопредставленных групп (Hurd et al., 2018).

Подлинность


Другой родственный конструкт — это подлинность или ощущение подлинности наставника (Wampold, 2013; Spencer, 2006).Один из способов, которым наставники могут передать подлинность, — это время от времени раскрывать что-то личное о себе или своей жизни. Другой делает и признает ошибки и склонен ошибаться. В одном исследовании (Aronson et al., 1966) людей попросили оценить трех кандидатов на работу. Один кандидат имел плохие полномочия, один был почти идеальным, а третий имел те же полномочия, что и идеальный кандидат, но во время собеседования пролил кофе на свой костюм. В результате того, что иногда называют «эффектом провала», люди предпочитали компетентного, но неуклюжего кандидата, потому что он казался более искренним и доступным.

3. Ожидания положительных взаимоотношений

Подопечные и наставники должны иметь ожидания, что их работа будет успешной, что не всегда ценится в программах наставничества. Тем не менее, бесчисленные исследования эффекта плацебо предоставили достаточно доказательств силы позитивных ожиданий. Наставники должны иметь и передавать свои положительные ожидания подопечным. Они также должны указать, какие действия и задачи будет выполнять подопечный, чтобы реализовать эти ожидания в своей работе.Формулировка этих ожиданий и объяснение того, как подопечный сможет их удовлетворить, будет способствовать изменениям.


4. Культурная адаптация

Как и психотерапия, наставничество представляет собой тип лечебной практики, которая возникла у доминирующих культурных групп в Северной Америке и Западной Европе. Таким образом, то, как формулируются проблемы и решения подопечных, и даже ритуал личных встреч не всегда может соответствовать ценностям и перспективам этнических и расовых меньшинств (например,g., D. W. Sue, Arredondo, & McDavis, 1992). Одним из способов устранения этого несоответствия является проявление культурного смирения и «культурная адаптация» таких вспомогательных стратегий, как наставничество для этнических и расовых меньшинств (Griner & Smith, 2006; Sanchez I). Действительно, недавний метаанализ терапевтических исследований подтвердил, что психотерапия, адаптированная к культуре, более эффективна, чем неадаптированная (d = 0,32) психотерапия. Процесс, с помощью которого психотерапевты понимают и устраняют причину проблем своих пациентов, имеет культурные нюансы (Benish et al., 2011). Профессор Бернадетт Санчес и Тори Вейстон-Сердан много писали на эту тему.

5. Навыки и опыт наставника


Болдуин и Имел (2013) обнаружили, что примерно 5% дисперсии исходов связано с терапевтами. Лучшие терапевты, как правило, обладают более сильными навыками межличностного общения, в том числе большей беглостью речи, теплотой и сочувствием. То же самое и с наставничеством. Проведя углубленное изучение связей наставничества, Спенсер (2012) признал, что, возможно, не каждый волонтер способен быть наставником.Например, «трудно представить себе успешного наставника, которому не хватает сочувствия». Как отмечает Спенсер: «Распространенное мнение о том, что практически каждый может быть наставником, на самом деле может быть не совсем верным, и в исследованиях и практике необходимо уделять больше внимания определению того, что нужно для значимого вовлечения молодого человека в процесс наставничества. . » Предыдущий опыт помощи молодым людям, кажется, стал одним из наиболее распространенных «общих факторов», выходящих за рамки формального (DuBois, Heppe, et al., Raposa et al., 2017; Raposa et al., 2018) и неформальные (van Dam et al, 2018) отношения наставничества.

Наставники также должны быть открыты для обучения не только в программе, но и у своих подопечных, и должны быть готовы просить совета, когда они в нем нуждаются. Как описывают Галински и Швейцер, «люди опасаются, что, спросив совета, они покажутся менее компетентными. Но это неудача с точки зрения перспективы: когда мы просим совета, пока запрос не совсем очевиден, мы оказываемся более компетентными ». Эта стратегия может быть особенно полезна в иерархических отношениях, таких как наставничество.Как отмечают авторы, «спросить совета у кого-то ниже вас по иерархической лестнице — например, когда начальник спрашивает мнение подчиненного — также может иметь мощный эффект. Человек, стоящий ниже вас в иерархии, будет рад, если его признают за его мнение, и будет рад признанию его опыта ».

Аналогичным образом, наставники должны быть открытыми и желать получать необходимую им поддержку от своих программ и избегать чрезмерно предписывающих, жестких или жестких подходов наставничества, поскольку это может быть поцелуем смерти в отношениях наставничества молодежи.Хотя большинство наставников, кажется, знают это инстинктивно, некоторые приходят к наставничеству с планом атаки, чтобы решить «проблему» своего подопечного еще до того, как они заключат союз с подопечным.

И возможный 6-й

6. Домашнее задание и практика

Общим фактором, который не перечисляется в традиционной терапевтической литературе, но который появился в последние годы, является домашнее задание или действия, над которыми подопечный может работать между сессиями (Kazantzis and Ronan, 2006).Эти мероприятия позволяют наставникам наиболее эффективно использовать свое ограниченное время во время встреч с подопечными и дают подопечным возможность попрактиковаться в применении того, чему они научились, в реальных жизненных ситуациях. Наблюдение за эффективностью новых навыков или привычек на собственном опыте укрепляет уверенность в себе и помогает подопечным быстрее развиваться. Как отмечалось выше, наставники не должны быть жесткими, и задания должны определяться наставником в каждом конкретном случае, но они могут включать в себя поведенческие практики или методы формирования привычек (например, участие в практиках здорового образа жизни (Уолш , 2011), обращаясь к учителю или практикуя определенный социальный навык), а также читая задания и вопросы для домашнего размышления.Такое задание не только держит подопечного подотчетным, но также помогает установить последовательную траекторию и импульс от одной сессии к другой.

Вместе эти особенности, навыки и образ мышления могут помочь гарантировать, что наставники хорошо подготовлены для развития прочных отношений в любой программе, над которой они работают.

Как построить успешные отношения с наставником

  • От помощи в принятии сложных решений до повседневных советов по карьере наставник может помочь вам на протяжении всей вашей карьеры.
  • Получение обратной связи от кого-то, кто успешен и более опытен, может вывести вашу карьеру на новый уровень.
  • Чтобы быть успешными, отношения наставника требуют преданности и приверженности как наставнику, так и подопечному.

Чем занимается наставник?

«Каждому нужен доверенное лицо … к которому можно обратиться за советом», — сказала Рэйчел Битт, главный специалист по персоналу Jobvite. «Независимо от того, ищете ли вы своего собственного или получаете его от своей компании, наличие наставника может быть прекрасным преимуществом, независимо от того, на каком этапе вашей карьеры вы находитесь.»

Наставник помогает вам развить свои навыки в качестве лидера, стратега, консультанта или менеджера. Он может направить вас к принятию правильных решений, которые положительно повлияют на траекторию вашей карьеры или в приобретении навыков, необходимых для вашей отрасли. в предпринимательском секторе наставник может помочь вам успешно направить ваш новый бизнес через ловушки, присущие стартапу, включая, например, проблемы с финансированием, оформление документов, поиск клиентов и выполнение проектов.

Но, как и в любых отношениях, построение и поддерживать успешные отношения с наставником нелегко.

Построение отношений наставничества

«Построение отношений с наставником похоже на поиск работы — вам нужно потратить время, усилия и сосредоточиться на развитие и развитие этих отношений», — сказала Вики Салеми, карьерный эксперт компании Monster. «Так же, как работа вашей мечты не попадется вам на колени, так же как и идеальные отношения наставника».

Ознакомьтесь с этими шестью советами о том, как подопечные могут построить успешные наставнические отношения.

1. Определите свои цели.

Чтобы найти эффективного наставника, Салеми предлагает сначала определить ваши цели — это поможет вам решить, кто будет для вас хорошим наставником.Вы можете задавать себе вопросы, например, что вы надеетесь получить от отношений? Что вы собираетесь дать?

«Наставник может предоставить вам необходимые рекомендации и поддержку только после того, как вы поймете, что это такое», — добавил Салеми. «После того, как вы определили свои цели, важно найти правильное соответствие, и часто это сводится к индивидуальности и стилю общения».

2. Познакомьтесь со своим наставником.

Чтобы наладить любые отношения, вам нужно узнать друг друга, и Салеми говорит, что это особенно важно в отношениях с наставником.

«Для построения отношений с коллегами применяются те же правила, что и для построения отношений наставника», — сказала она. «Постарайтесь познакомиться с этим человеком, в том числе узнать об его профессиональном опыте, его личных симпатиях и интересах».

Чем больше вы знаете о своем наставнике, тем больше он может вам помочь. Вы можете спросить их об их профессиональном опыте и о том, как они преодолевали прошлые карьерные проблемы.

3. Последующие действия.

Чтобы отношения развивались, вам необходимо поддерживать регулярный контакт со своим наставником.

«Будьте последовательны и доводите до конца», — сказал Салеми. «Запланируйте регулярные проверки, [например] ежемесячный телефонный звонок, а затем личные встречи каждый квартал. Личные встречи по-прежнему являются наиболее эффективным способом построения крепких отношений!» Помните, ваш наставник тратит время из-за доброй воли. Возможно, вам придется чаще выходить на связь и поддерживать эти отношения.

4. Будьте готовы.

«Хороших наставников привлекают люди, которые активно работают над своей карьерой… [стремятся] учиться, проявляют интерес к жизни окружающих их людей и стремятся повысить ценность там, где это возможно», — сказал Битте.

Будьте готовы к каждой встрече и покажите своему наставнику, что вы стремитесь продвигаться по карьерной лестнице.

«Будьте готовы к определенным повесткам дня», — добавил Салеми. «Каждый раз, когда вы разговариваете со своим наставником, заранее обрисовывайте в общих чертах то, что вы хотели бы обсудить. Будьте конкретны, чтобы и вы, и ваш наставник чувствовали, что к концу встречи вы достигли своих целей».

Эта стратегия служит четырем важным целям. Это помогает вам узнавать что-то конкретное и действенное каждый раз, когда вы встречаетесь со своим наставником.Это поможет вашему наставнику подготовиться к тому, чтобы дать вам лучший совет. Это также помогает вашему наставнику поверить в то, что вы серьезно относитесь к наставничеству и эффективно используете свое время. И последнее, но не менее важное: это помогает наставнику хорошо относиться к работе, которую он делает. Это приятное чувство укрепит отношения между вами и заставит вашего наставника вернуться за стол.

5. Знайте, когда пора двигаться дальше.

Карьерные цели и пути меняются. Отношения наставника не рассчитаны на вечность, и это нормально.Хотя ваш наставник всегда будет для вас ценным контактом, важно знать, когда отношения исчерпали себя.

«Имейте в виду, что вы можете перерасти своего наставника, поскольку потребности меняются со временем», — сказал Салеми. «В то время как этот наставник, возможно, был великолепен в одной конкретной области, он может быть не так хорошо осведомлен в другой».

6. Поблагодарите своего наставника.

Спасибо большое. Сообщите своему наставнику, что вы цените его советы и время.

«Обязательно выражайте свою благодарность на протяжении всех ваших отношений», — сказал Битте.«Написанная от руки благодарственная записка может оправдать любой объем работы».

«Время важно для всех нас, и время, которое ваш наставник посвящает вашим встречам, электронным письмам и общему развитию, следует ценить и признавать», — добавил Салеми. «Будь то простое электронное письмо или рукописная заметка, покажите своему наставнику, насколько вы цените его вклад».

Как долго должны длиться наставнические отношения?

В мире наставничества нет универсальных отношений.Если вы двое работаете самостоятельно, отношения могут длиться до тех пор, пока они взаимовыгодны. Некоторые отношения наставника и подопечного длятся всю жизнь и часто со временем становятся более равноправными.

Если вы являетесь участником более формальной программы наставничества, вам может потребоваться время, которому вы должны следовать, поэтому убедитесь, что вы полностью проинформированы о своей программе. Знание руководящих принципов также показывает, что вы хороший кандидат на наставничество и серьезно относитесь к этой возможности.Хорошее практическое правило — встречаться раз в месяц в течение шести месяцев, а затем повторно оценивать, продолжать ли вместе на последних двух запланированных встречах.

Каковы преимущества наставничества?

Хорошие отношения с наставником дают вам мощный ресурс для советов, стратегии и более глубокого понимания мира, в котором вы работаете. Эти отношения могут помочь вам в определении и понимании вашей должности, решении любых проблем на работе и расширении ваших возможностей делайте свою работу как можно лучше, что, в свою очередь, может привести к продвижению по службе в корпоративном мире или к долгосрочному успеху в бизнесе в сфере предпринимательства.

В то же время отношения приносят пользу и наставнику, давая им возможность почувствовать себя услышанными и оцененными за их опыт. Перспектива, предоставляемая наставником, может улучшить вашу карьеру, помогая вам быть лучшим — если вы готовы участвовать, слушать, задавать вопросы и развивать отношения в долгосрочной перспективе.

Качество и характеристики отношений наставничества

Отношения, которые развиваются между молодежью и их наставниками, считаются центральным путем, посредством которого наставничество может принести пользу (или, непреднамеренно, навредить) молодежи (Rhodes, 2005; Karcher & Nakkula, 2010a).Таким образом, важно уметь оценивать основные характеристики или «качество» наставнических отношений молодежи.

Программы наставничества обычно понимают важность качества взаимоотношений и их потенциальную роль в обеспечении преимуществ программы для молодежи. Фактически, многие программы сделали качество взаимоотношений центральным компонентом своей внутренней оценки. Но программы часто не могут определить, какие компоненты качества отношений наиболее важны для измерения, и часто используют «самодельные» инструменты или ограниченные меры удовлетворенности отношениями, вместо того, чтобы глубже копаться в том, как отношения переживаются во многих измерениях или с разных точек зрения.И когда программы действительно пытаются использовать меры, подтвержденные исследованиями, они сталкиваются с головокружительным набором вариантов на выбор, и им трудно оценить свои относительные достоинства и потенциальную совместимость с их программами.

Этот раздел набора инструментов для руководства по измерениям предназначен для того, чтобы помочь программам в этом процессе выбора надежных и действенных инструментов для оценки качества наставнических отношений, которые они развивают своими усилиями.

Меры в этом домене:

Многомерный

Одномерный

Особые грани взаимоотношений

Основы понимания измерений взаимосвязи

При выборе мер для включения в инструментарий мы следовали схеме, разработанной Наккула и Харрис (2014).Эта структура выделяет следующие аспекты качества взаимоотношений: внутреннее качество сопоставления (состоящее из реляционных и инструментальных компонентов), структуру сопоставления и внешнее качество сопоставления.

Внутреннее качество соответствия включает в себя то, как наставник и молодежь относятся к своим отношениям и друг другу, а также более объективные показатели качества:

  • Относительные аспекты этого измерения отражают то, как молодежь и наставник относятся друг к другу и как они относятся друг к другу, включая их восприятие совместимости, а также чувства взаимной близости, доверия и общего удовлетворения отношениями.К объективным показателям в этой категории относятся частота и продолжительность встреч, а также продолжительность наставнических отношений;
  • Инструментальный аспекты качества внутреннего соответствия отражают степень ориентации на рост в отношениях. Конкретные показатели включают степень, в которой наставник и молодежь сосредоточены на совместном достижении целей, и удовлетворенность молодежи полученной поддержкой. Более объективные индикаторы включают типы и частоту получаемой поддержки.

Структура соответствия включает в себя то, что подопечный / наставник хотят делать вместе, как они решают, что делать, и объективные показатели видов деятельности, в которых они в конечном итоге участвуют.

Наконец, Внешнее качество соответствия включает в себя элементы за пределами отношений наставничества, которые могут повлиять на их развитие, такие как воспринимаемая поддержка программы и степень участия родителей в матче. В этом году мы не фокусировались на этом последнем компоненте, ограничившись измерением компонентов взаимоотношений, возникающих внутри этих отношений.Изучение показателей, позволяющих оценить это внешнее влияние на отношения наставничества, может стать приоритетом в будущих дополнениях к Инструментарию.

Мы выбрали концепцию Наккулы и Харриса (2014) из нескольких сильных и влиятельных теоретических концепций в данной области (см. Karcher & Nakkula, 2010a), главным образом потому, что она является чрезвычайно всеобъемлющей с точки зрения качества взаимоотношений, которые она включает, и, таким образом, будет поддерживать нашу цель рассмотрения мер широкого спектра различных аспектов наставнических отношений.Структура также отражает или учитывает элементы, подчеркнутые в других важных структурах в данной области. Например, в ранней основополагающей работе Морроу и Стайлза (1995) подчеркивалась важность подхода наставника, а результаты предполагали, что развивающий подход (акцент на голосе молодежи в отношениях) наиболее способствует успеху отношений по сравнению с предписывающим подходом (позволяющий цели взрослого в отношении молодежи определяют отношения). Концепция наставничества Гамильтона и Гамильтона (1992) сосредоточена на инструментальных ролях, которые наставники берут на себя, помогая молодежи достичь различных целей (см. Также Hamilton, Hamilton, DuBois, & Sellers, 2016).Структура TEAM (описанная в Karcher & Nakkula, 2010b) подчеркивает направленность, цель и авторство отношений наставничества, а также то, как эти факторы могут взаимодействовать при формировании их содержания. Модель Келлера и Прайса (2010) концептуализирует все отношения с точки зрения власти (то есть, являются ли отношения вертикальными, как в отношениях родитель-ребенок, или горизонтальными, как в дружбе) и постоянством (степенью обязательности или добровольности отношений). Отношения наставничества представляют собой уникальное сочетание этих элементов (т.е., как неравноправные, так и добровольные). Способность наставника поддерживать эту гибридную роль в своем подходе считается ключом к успеху отношений (Keller & Pryce, 2012). Все эти концептуально богатые структуры предоставляют некоторые рекомендации, в которых аспекты взаимоотношений могут быть важны для измерения и настоятельно рекомендуются для анализа, поскольку программы рассматривают, какие аспекты качества взаимоотношений могут быть особенно важны для их конкретной программы.

Избранные меры.

Всего девять показателей качества наставничества включены в этот раздел Инструментария (обзор того, как были выбраны эти меры, можно найти на странице «Об этом инструментарии»).Рекомендуемые инструменты разделены на три группы.

Первая группа, многогранных тактов , состоит из трех тактов. Эти меры призваны обеспечить понимание множества аспектов качества отношений или, более конкретно, по крайней мере, двух аспектов качества отношений, изложенных в схеме Наккулы и Харриса (2014). Эти меры состоят из нескольких шкал и, следовательно, являются относительно длинными, но компенсируют эту длину богатством и масштабом.Две меры включают как наставника, так и молодежную версию.

Вторая категория состоит из одномерных мер . Эти инструменты оценивают одно измерение качества взаимоотношений, в большинстве случаев используя только одну шкалу. Эти две выбранные меры могут быть особенно привлекательными вариантами для программ, которые могут задавать своим участникам лишь ограниченное количество вопросов. Наккула и Харрис (2014) предполагают, что если можно оценить только один аспект качества отношений, то наиболее центральным будет аспект отношений (как описано выше).Фактически, почти все инструменты, которые мы рассмотрели, были сосредоточены, по крайней мере частично, на реляционных аспектах качества взаимоотношений — и оба одномерных показателя охватывают эту особенность взаимоотношений — предполагая общее согласие в данной области, что это один из наиболее показательных аспекты качества отношений.

Последняя категория состоит из мер конкретных аспектов отношений . Эти меры ориентированы на оценку аспектов наставнических отношений, которые, хотя, вероятно, имеют отношение ко многим программам, обычно не учитываются более универсальными показателями качества наставнических отношений.В качестве иллюстрации, данные недавнего опроса показывают, что до 1 из 3 молодых людей, охваченных программами наставничества, встречаются со своим наставником в групповом контексте (Garringer, McQuillin, & McDaniel, 2017). Тем не менее, ни одна из рекомендуемых мер в двух других категориях, описанных выше, не направлена ​​на определение характера и качества различных типов взаимодействий и групповой динамики, которые могут иметь место в рамках этих типов программ. Таким образом, одна из рекомендуемых нами мер в этой категории охватывает эту важную область.

Четыре аспекта наставничества, оцениваемые с помощью показателей этой последней категории:

  1. Ориентация на молодежь: «Голос» молодежи в отношениях, то есть степень, в которой молодые люди чувствуют, что деятельность и направление отношений отражают их собственные интересы и потребности. Морроу и Стайлз (1995) в своем качественном исследовании взаимоотношений наставничества «Старших братьев и старших сестер» на уровне общины предоставили важные ранние доказательства важности голоса молодежи в содействии успешным отношениям.Более поздняя работа (Herrera, DuBois & Grossman, 2013) связала отчеты молодежи об ориентации на молодежь с отчетами молодежи о более сильной ориентации на рост / цели в отношениях (см. «Нацеленность на рост» ниже) и с поддержкой программ (т.е. у тех, кто обучен и лучше поддерживается, есть подопечные, которые сообщают о более высоком уровне ориентации на молодежь в их отношениях).
  2. Чувствительность наставника к культуре: Внимание наставника к поддержке культурной самобытности своего подопечного (Санчес, Прайс, Силверторн, Дин и Дюбуа, 2018; Спенсер, 2007).Исследования показывают, что повышение внимания наставника к этому важному компоненту молодежной идентичности может способствовать более качественным отношениям (Sánchez, Pryce, Silverthorn, Deane & DuBois, 2018; Spencer, 2007). Фактически, отчеты наставников о мультикультурной компетентности коррелируют с их сообщаемыми уровнями удовлетворенности своими отношениями как с подопечным, так и с наставнической организацией, а также с качеством их отношений с семьей подопечного (Суффрин, Тодд и Санчес, 2016).Было обнаружено, что сообщения молодежи о получении поддержки наставника в этой области положительно связаны с собственными сообщениями молодежи об удовлетворенности реляционными и инструментальными аспектами наставничества (Sanchez et al., В печати).
  3. Фокус роста: Степень, в которой отношения включают ориентацию на рост или достижение цели (Karcher & Nakkula, 2010b). Отчеты молодежи об ориентации на рост в их наставнических отношениях были положительно связаны с получением наставником обучения (как на начальном этапе матча, так и на продолжающемся обучении) и получением более качественной поддержки от сотрудников программы (Herrera et al., 2013). В том же исследовании молодые люди, которые оценили своих наставников как более ориентированные на молодежь, также имели тенденцию сообщать о более сильной ориентации на рост / цели в своих отношениях.
  4. Процессы группового наставничества: Различные процессы взаимодействия, которые происходят, когда наставники встречаются с молодежью в групповом контексте (Kuperminc & Thomason, 2014). Было проведено относительно мало исследований, посвященных этой важной области. Однако одно недавнее исследование показало, что отчеты молодежи о своем опыте в рамках группы наставничества предсказывают несколько ключевых результатов для молодежи, включая самоэффективность, принадлежность к школе и участие в школе (Kuperminc, Sanford, & Chan, 2017).

Мы надеемся, что этот раздел инструментария поможет программам разработать более продуманную стратегию в отношении аспектов качества наставнических отношений, которые помогают процветать как отношениям, так и молодежи, которую они поддерживают, и как они могут измерять эти качества на различных этапах отношений наставничества. Также помните, что любая программа наставничества может получить бесплатную техническую помощь, чтобы помочь продумать, как лучше всего оценить качество наставничества в своей программе, запросив помощь через этот веб-сайт.


Цитированная литература

Байер А., Гроссман Дж. Б. и Дюбуа Д. Л. (2015). Использование наставников-волонтеров для улучшения успеваемости студентов, не получающих должного образования: роль взаимоотношений. Журнал общественной психологии , 43 (4), 408-429. DOI: 10.1002 / jcop.21693

Дюбуа, Д. Л. и Невилл, Х. А. (1997). Молодежное наставничество: исследование характеристик взаимоотношений и предполагаемых преимуществ. Журнал общественной психологии, 25 , 227-234.DOI: 10.1002 / (SICI) 1520-6629 (199705) 25: 3 <227 :: AID-JCOP1> 3.0.CO; 2-T

DuBois, D. L., & Neville, H. A. (1997). Молодежное наставничество: исследование характеристик взаимоотношений и предполагаемых преимуществ. Журнал общественной психологии, 25, 227–234.

Гаррингер, М., Маккуиллин, С., и МакДэниел, Х. (2017). Изучение услуг наставничества молодежи по всей Америке: результаты исследования Национальной программы наставничества 2016 г. . Бостон, Массачусетс: НАСТАВНИК: Национальное партнерство наставничества.

Гамильтон, С. Ф., и Гамильтон, М. А. (1992). Программы наставничества: обещание и парадокс. Дельта Пхи Каппан, 73 (7), 546.

Гамильтон, М. А., Гамильтон, С. Ф., Дюбуа, Д. Л., и Селлерс, Д. Е. (2016). Функциональные роли взрослых несемейных взрослых для молодежи. Журнал общественной психологии, 44 (6), 799-806.

Эррера, Карла, Дэвид Л. Дюбуа и Жан Болдуин Гроссман. (2013). Роль риска: опыт и результаты наставничества для молодежи с различным профилем риска .Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: проект государственных / частных предприятий, распространяемый MDRC.

Карчер, М. Дж., И Наккула, М. Дж. (2010a). Новые направления развития молодежи, 2010 г.

Карчер, М. Дж., И Наккула, М. Дж. (2010b). Молодежное наставничество со сбалансированным фокусом, общей целью и совместным взаимодействием. Новые направления развития молодежи, 2010 (126), 13-32.

Келлер Т. Э. и Прайс Дж. М. (2010). Взаимно, но неравно: наставничество как гибрид знакомых ролей в отношениях. Новые направления развития молодежи, 2010 г. (126) , 33-50.

Келлер Т. Э. и Прайс Дж. М. (2012). Разные роли и разные результаты: как ориентация деятельности соотносится с качеством взаимоотношений и результатами учащихся в школьном наставничестве. Журнал первичной профилактики, 33 (1), 47-64.

Куперминц, Г., Сэнфорд, В., и Чан, В. Ю. (2017, февраль). Создание эффективных программ группового наставничества: уроки исследования и практики в Project Arrive. Семинар представлен на Национальном саммите наставничества, Вашингтон, округ Колумбия.

Куперминц, Г. П., и Томасон, Дж. Д. (2014). Групповое наставничество. В D. Dubois & M. Karcher (Eds.), Справочник по наставничеству молодежи (2-е изд., Стр. 273-289). Таузенд-Оукс, Калифорния: Sage Publications.

Морроу, К. В., и Стайлз, М. Б. (1995). Построение отношений с молодежью в условиях программы: исследование «Старших братьев / старших сестер». Филадельфия, Пенсильвания: Государственные / частные предприятия.

Наккула, М., И Харрис, Дж. (2014). Оценка наставничества. В D. Dubois & M. Karcher (Eds.), Справочник по наставничеству молодежи (2-е изд., Стр. 45-62). Таузенд-Оукс, Калифорния: Sage Publications.

Парра, Г. Р., Дюбуа, Д. Л., Невилл, Х. А., Пью-Лилли, А. О. и Повинелли, Н. (2002), Отношения наставничества для молодежи: исследование модели, ориентированной на процесс. Журнал общественной психологии, 30 , 367-388. DOI: 10.1002 / jcop.10016

Родс, Дж. Э. (2005).Модель наставничества молодежи. В Д. Л. Дюбуа и М. Дж. Керхер (ред.) Справочник по наставничеству молодежи (стр. 30–43). Таузенд-Оукс, Калифорния: SAGE.

Родс, Дж. Э., Шварц, С. Э., Уиллис, М. М., и Ву, М. Б. (2017). Проверка шкалы качества отношений наставничества: предсказывает ли сила совпадения продолжительность совпадения ?. Молодежь и общество, 49 (4), 415-437.

Санчес Б., Прайс Дж., Силверторн Н., Дин К. и Дюбуа Д. Л. (в печати). Имеет ли значение для цветных девочек поддержка наставником расовой / этнической идентичности и культурное недоверие? Предварительное расследование. Культурное разнообразие и психология этнических меньшинств .

Спенсер Р. (2007). «Это не то, чего я ожидал» Качественное исследование неудач в отношениях с наставниками среди молодежи. Журнал исследований подростков , 22 (4), 331-354.

Суффрин, Р. Л., Тодд, Н. Р., и Санчес, Б. (2016). Экологическая перспектива удовлетворения наставника отношениями наставничества с молодежью. Журнал общественной психологии , 44 (5), 553-568.

Томсон, Н., и Занд, Д. (2010). Восприятие подопечными своих межличностных отношений: роль наставника и молодежи. Молодежь и общество, 41 , 434-447.

Занд Д. Х., Томсон Н., Червентес Р., Эспириту Р., Клагхольц Д., Ла Блан Л. и Тейлор А. (2009). Союз наставников и молодежи: роль наставничества в повышении компетентности молодежи. Journal of Adolescence, 1–17. DOI: 10.1016 / j.adolescence.2007.12.006

Сила наставнических отношений

«Я думаю, мы должны ожидать от вас многого, мистер Лорд.Поттер. В конце концов, Тот-Кого-Нельзя-называть великие дела, ужасно, да. Но отлично ». — Гарри Поттер и философский камень

Мужчина и женщина держат чашки на столе

Источник: Фото Джошуа Несса на Unsplash

Я знаю, о чем вы думаете: да! Отношения наставничества невероятно сильны! Они меняют жизнь, помогают молодым людям учиться в школе и стремиться к достижению своих целей и мечтаний и, как продемонстрировало исследование Strada-Gallup 2018 года (и отчет Purdue-Gallup Index 2014 до него), могут способствовать достижению благополучия на протяжении всей жизни и участие на работе.Всем нам нужны чемпионы, образцы для подражания и поддерживающая сеть, чтобы мотивировать нас и предоставить возможности для дальнейшего роста и развития. Это прекрасные, позитивные и мощные вещи.

Но этот пост не об этом. Это напоминание о том, что все отношения наставничества по самой своей природе являются отношениями власти, и эту динамику власти нельзя игнорировать или замалчивать. Действительно, в эпоху этого поста #MeToo как никогда важно помнить об очень реальной возможности причинить вред под прикрытием добрых дел.

Пару лет назад в статье для журнала The New York Times чемпионка по плаванию Дайана Ньяд подробно рассказала о неоднократных злоупотреблениях со стороны своего тренера. В этом предложении, в частности, резюмируется опыт многих: «У меня старинный сценарий. Тренеры, священники, врачи, лидеры скаутов, отчимы и, да, кинопродюсеры, слишком долго охотились на тех, кого они якобы наставляли ».

Мы склонны приписывать отношениям наставничества положительные качества по своей сути, не осознавая, что иногда наставники используют эту роль для намеренного и непреднамеренного использования своих подопечных.Иногда наставники поощряют или даже заставляют своих подопечных пойти по неправильному для них или даже опасному пути. Иногда наставники используют своих подопечных как форму бесплатного труда во имя «развития» или «обучения». Иногда, в худшем из возможных сценариев, может произойти вполне реальное злоупотребление.

Одним из непредвиденных последствий движения #MeToo стало количество мужчин, занимающих руководящие должности — 60% согласно недавнему опросу LeanIn.org и SurveyMonkey — которые теперь говорят, что не хотят проводить время наедине со своими коллегами-женщинами. из страха за то, как это будет выглядеть.Поскольку большинство руководящих ролей в отраслях по-прежнему занимают мужчины, это ограничивает возможности женщин в плане продвижения по службе, доступа и роста. Если мужчины не хотят проводить время наедине с женщинами из-за страха обвинений, женщины не смогут сформировать наставнические отношения, необходимые для успеха.

Отношения наставничества — это властные отношения. Человек в роли наставника всегда имеет власть над человеком в роли подопечного, какими бы благими намерениями он ни был.Наставник контролирует доступ к возможностям, развитию, сетям и ресурсам. Подопечный хочет, чтобы был в отношениях с наставником, потому что он или она представляет то, к чему стремится подопечный. Подопечный хочет учиться у наставника, жаждет его или ее обратной связи и поддержки и, намеренно или нет, начнет формировать свое поведение в направлении собственного наставника.

Тогда что это значит для наставничества? Следует ли их избегать из страха перед нанесением ущерба? Конечно нет.(И я бы предположил, что если вы, как потенциальный наставник, избегаете этих отношений из-за страха обвинения в преследовании, тогда у вас есть более серьезная проблема, чем наставничество.) Но ни наставник, ни подопечный не должны вступать в эти отношения легкомысленно, оба должны осознавать свои обязанности и обязательства на протяжении всего процесса наставничества. Как наставник или потенциальный наставник, примите во внимание следующие советы:

  • Всегда держите перед собой цели подопечного. Отношения наставника всегда связаны с целями подопечного, а не наставника. Когда вы чувствуете, что толкаете подопечного по пути, проверьте свои намерения и верните отношения и беседу подопечному и его или ее целям.
  • Проверьте свою мотивацию. Взаимоотношения наставничества не являются взаимными, взаимными. Вы, как наставник, должны поддерживать подопечного и его прогресс в достижении своих целей. Ваша цель — не получить что-то от отношений или другого человека.Отношения наставничества — это привилегия, а не право. Это привилегия — быть полезным другим людям и учиться у них. Это привилегия наставника .
  • Воспользуйтесь соглашением о наставничестве. Такой инструмент, как соглашение о наставничестве, может помочь формализовать процесс и работу, которую вы будете выполнять вместе, устанавливает четкие ожидания в отношении отношений и создает регулярные контрольные точки для обратной связи. Это также дает подопечному инструмент, позволяющий привлекать к ответственности наставника, что особенно важно при значительном дисбалансе сил между партнерами-наставниками.

Выполнение этих действий не защитит ваши отношения от дурака и не гарантирует, что ничего плохого не произойдет. Отношения наставничества требуют постоянной работы и внимания, чтобы привести к положительным результатам для подопечного, что всегда должно быть целью и фокусом любых эффективных наставнических отношений.

Мне всегда нравилась цитата в начале этого поста Олливандера, изготовляющая палочки, в начале книг о Гарри Поттере. Мне нравится противопоставление этих двух слов: «ужасно» и «отлично».Олливандер говорит нам (и Гарри), что между ними есть тонкая грань, что величие не обязательно совпадает с добродетелью . Да, наставничество — отличная возможность. Это возможность вырасти и развить другого человека, внести свой вклад в его жизнь значимым и сильным образом. Но это также огромная ответственность, и к ней нельзя относиться легкомысленно или решительно.

ключей к успешным наставническим отношениям

Наставничество — это очень полезно, но для успешных наставнических отношений требуется работа.Хотя каждое партнерство индивидуально, во всех успешных наставнических отношениях можно найти несколько ключевых черт: приверженность, внимательность, коллегиальность и размышления.

Обязательства

Одним из наиболее важных компонентов успешных наставнических отношений является обязательство, которое и наставник, и подопечный должны проявлять к отношениям и друг к другу. Большинство участников прошлых программ определили важность наличия времени для встреч и указали, насколько трудно людям находить время для этого.Таким образом, отношения наставничества часто требуют некоторой гибкости. Если обе стороны не будут стремиться к тому, чтобы это работало, отношения не перерастут и не перерастут в полноценные плоды.

Рассмотрение

В дополнение к обоюдной приверженности наставническому партнерству оказывается, что успешные наставнические отношения включают в себя чувство заботы и внимания к другой стороне. Некоторые могут захотеть свести к минимуму этот аспект отношений наставничества, но чтобы получить максимальную пользу от опыта, вы должны быть готовы к открытому общению и заботе, которая входит в любые более развитые отношения.Внимательность будет способствовать развитию способности доверять друг другу и вызывать уважение. Более того, это позволит выйти за рамки формальностей поверхностных отношений и позволит вам обоим открыто делиться проблемами, возможностями, разочарованиями и успехами.

Коллегиальность

Другой элемент, который имеет решающее значение для успеха наставнических отношений, — это коллегиальность. На самом деле, это просто умение ладить и комфортно работать друг с другом. Имейте в виду, что хотя наставники и подопечные не всегда соглашаются друг с другом по всем вопросам, их отношения должны быть удобными и совместимыми.Без уровня комфорта и совместимости будет трудно поддерживать какие-либо значимые отношения наставничества.

Отражение

Отношения наставничества кажутся наиболее успешными, когда обе стороны готовы участвовать в размышлении о цели программы наставничества, самих наставнических отношениях и о том, идет ли прогресс в достижении целей, поставленных в начале отношений. Независимо от того, какова структура рефлексивного процесса, он может быть важным элементом успешных наставнических отношений.По мере развития наставничества, вероятно, произойдут личный и профессиональный рост или другие изменения, и эти изменения повлияют на то, чего участники могут хотеть или нуждаться в отношениях. Поэтому наставникам и подопечным важно уделить время своим отношениям и степени их процветания или, возможно, что можно сделать, чтобы устранить препятствия. Те, кто участвует в наставничестве в партнерстве, должны также задуматься о степени достижения целей. Существуют убедительные доказательства того, что успешные партнерства следят за целью и степенью достижения прогресса.

.

Читайте также:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *