Менторские отношения это: МЕНТОРСКИЙ — это… Что такое МЕНТОРСКИЙ?

Менторинг наряду с консультированием, коучингом, психотерапией относится к помогающим методикам работы – каждая из них хороша для решения определённого круга задач. В России широко практикуется наставничество спонсорской модели. Наставничество помогает новичку, у которого мало или совсем нет знаний и опыта, который хочет поддержки. Наставник говорит подопечному, как и что делать, при этом от последнего ожидается, что он будет выполнять все указания.

Современный менторинг (модель №2), в отличие от патронажа, отвечает на запрос развития руководителей и талантов. Цель менторинга — поддержка и развитие человека, его мышления, креативности, самостоятельности. Эта форма помощи хороша для людей с критическим мышлением, для тех, кому важно расти в партнёрских отношениях. Традиционное наставничество, например, не до конца подходит руководителям, потому что иногда сотруднику важно услышать не только «как делать», но и «давай вместе посмотрим, как сделать», важно увидеть нескольких вариантов.

Менторинг как социальная система властных отношений Текст научной статьи по специальности «Социологические науки»

УДК 316.267

Л.В. Нордберг, Н.С. Ладыжец

МЕНТОРИНГ КАК СОЦИАЛЬНАЯ СИСТЕМА ВЛАСТНЫХ ОТНОШЕНИЙ

Рассматривается менторинг как социальная система властных отношений. Определяются специфика менторинга, ролевые и символические возможности ментора и подопечного, механизмы их взаимодействия.

Ключевые слова: управление, менторинг, социальная система, власть, корпоративная культура, социальные нормы и ценности, обучение, наставничество, коучинг.

При обращении к проблеме понимания специфики отношений, формирующихся в процессе взаимодействия ментора и подопечного, необходимо уточнить понятие «менторинг», определяющее этот социальный феномен. Как правило, оно рассматривается в ряду таких, относящихся к сфере управления, как «коучинг» и «наставничество».

Истоки понятия «ментор» восходят к периоду античности и связаны с жизнеописанием известного гомеровского героя Одиссея. Отправляясь на Троянскую войну, Одиссей просит своего друга Ментора присматривать за хозяйством, служить наставником и советником своему сыну Телемаху. Когда повзрослевший Телемах отправляется на поиски отца, богиня Афина, приняв облик Ментора, помогает Телемаху в его скитаниях, предупреждая его об ошибках, и иногда даже спасает ему жизнь. Позже Афина в образе Ментора помогает и самому Одиссею в расправе над женихами его жены Пенелопы. Это мифологическое основание закрепило последующую трактовку понятия «ментор» как наставника и воспитателя.

Такое же определение дается и в энциклопедических изданиях: ментор — это «… наставник, воспитатель» [1. С.788]. В современной англоязычной литературе широко распространена связка близких, но не тождественных понятий «коучинг» и «менторинг». В соответствии с этой традицией термин «ментор» на русский язык переводится как наставник, а «менторинг» — как наставничество. Как и коучинг, означающий индивидуальное консультирование и подготовку руководителя высокого уровня, менторинг — достаточно новое словообразование, которое получило широкое распространение в западной традиции развития социальных областей знания в 80-х гг. прошлого столетия. Оно стало наиболее востребованным в теории менеджмента при описании и анализе процессов достаточно сложного социального взаимодействия в современных корпорациях. Поскольку «социальное взаимодействие является центральным понятием современной социальной теории» [2. С.190], то соответственно представители различных областей социального знания активно применяют разработанные и возникающие концептуальные и терминологические ресурсы.

Классик теории «современности» П.Бергер выделяет пять основных дилемм, определяющих человеческую жизнь и специфичность ее современного состояния. Одной из них является дилемма необходимости сохранения целостности. Она сводится к тому, что в современных обществах возрастает роль «освобождения как механизма выбора людьми того или иного варианта или сферы деятельности» [3. С. 190]. Происходящая модернизация многократно увеличивает количество выборов, поэтому в эпоху разнообразия возможностей выбора все острее становится проблема сохранения собственной целостности, обеспечиваемая в компаниях посредством воспроизводства корпоративной и организационной культуры. Непосредственным следствием этих изменений оказывается развитие института наставничества и менторинга.

В отечественной традиции термин «наставничество» приобрел определенную знаковость для развития преимущественно производственных отношений советского периода. Он предполагал наличие двух субъектов: воспитателя и воспитуемого. В первом случае речь шла об авторитарно-директивном типе мудрого советника, советы которого были обязательны для выполнения. Поэтому, описывая специфику таких отношений, можно говорить о тождестве понятий «воспитатель» и «руководитель». Генерализованным наставником советского периода была КПСС, поскольку формальное руководство осуществляли специальные органы — Верховный Совет СССР, Совет Министров СССР и другие структурные подразделения исполнительных и законодательных органов власти. Такая трактовка наставничества как авторитарно-директивного метода взаимодействия переносилась и на другие сферы жизни советского человека — от собственно личной, семейной до производственной. В связи с этим принципиальным отличием понятий «ментор» и «наставник» является метод передачи знаний. Наставник использует метод прямого обучения посредством наглядной демонстрации, формирования стиля и норм поведения на основе воспроизводства и передачи собственных норм и правил. Здесь существенным становится то, что наставник не дает возможности своему воспитаннику самому принять решение о том, как действовать в той или иной ситуации, ориентируя его исключительно на техники воспроизводства. В менторинге, напротив, ментор, не навязывая жестко предписанного стиля поведения, лишь рекомендует своему воспитаннику, как поступать в той или иной ситуации.

Демаркационная линия между понятиями «ментор» и «коуч» проходит по критерию передачи знаний. Коучинг представляет собой либеральный тип партнерских отношений, которые строятся на том, что коуч, обеспечивая развитие, никогда не будет советовать, как поступить в той или иной ситуации. В связи с этим можно сделать предположение о том, что менторинг как система социальных отношений направлена, в первую очередь, на поддержку системы социальных и культурных отношений, существующих в любых исследуемых средах; тогда как коучинг направлен на раскрытие возможностей в процессе взаимодействия. Именно поэтому можно говорить о том, что мен-торинг относительно коучинга — достаточно жесткий и в некоторой степени авторитарный тип отношений; тогда как коучинг — это мягкий и либеральный

тип взаимодействия между субъектами в паре. Ценность менторинга, связанную с авторитетным типом отношений, трудно переоценить. Именно такого рода процесс взаимодействия позволяет направлять и поддерживать систему социальных отношений в организации. Бесспорным достоинством коучинга становится формирование системы партнерских отношений, способствующей закреплению креативных существующих проблем. В связи с этим ментор ориентирован на поддержку своего подопечного, а коуч — на раскрытие возможностей клиента-руководителя.

Формирующаяся в России традиция применения процесса менторинга в управлении предприятиями и организациями тяготеет к европейской традиции, в отличие от американской, направленной на формирование «спонсорских» отношений между ментором и подопечным. Эти отношения сфокусированы на возможностях личностного роста и обучения, ориентированы на взаимную поддержку. Здесь ментор передает знания и опыт, изначально являясь более мудрым и опытным человеком. Такое понимание и использование термина «менторинг» обнаруживает прямую проекцию на собственную этимологию слова. Ментор обязан быть изначально профессионально мудрым человеком, реализующим рациональный подход к взаимодействию. В связи с этим уместно вспомнить высказывание классика интеракционизма Дж. Мида, говорившего о том, что «… организация взаимодействия зависит от разума» [4. С.224,225].

Сущность менторинга заключается в обсуждении проблем, невостре-буемых либо недостаточно значимых для коммуникаций за пределами производственного взаимодействия, а также связанных с расширением профессиональных и личностных возможностей самого подопечного. Соответственно ценностью менторинга становится обеспечение свобод подопечного в принятии решений, определении выбора, усвоении опыта наставника, в совокупности обеспечивающих вектор развития лидерских качеств и деятельности подопечного как самостоятельного субъекта. Менторские отношения возможны только между достаточно зрелыми людьми, готовыми, с одной стороны, к высказыванию своей точки зрения и продуктивному диалогу, далеко не всегда гладкому и бесконфликтному, а с другой — к самостоятельному принятию решений с четким осознанием возникающей ответственности. Менторские отношения могут быть эффективны только в том случае, когда у ментора есть осознанное желание и умение не навязывать свою точку зрения, а предоставлять возможности выбора и относительной свободы подопечному.

Здесь возникает еще один немаловажный аспект использования власти и определения ее границ. Использование понятия «власть» в первоначальном смысле, трактуемое как «владение», «овладение», «имение», позволяет описать отношение субъекта к объекту в процессе менторинга как беспрепятственную возможность к освоению и принятию норм организационной и корпоративной культуры компании. Здесь власть приобретает социальный, а не политический характер.

Методология анализа неполитической власти как социального феномена представлена во многих работах классиков социальной, философской и

правовой теории. В них понятие «воля» оказывается одним из ключевых в описании специфики властных отношений. Власть — «это способность ее субъекта навязывать свою волю другим людям, распоряжаться и управлять их действием насильственными или ненасильственными средствами и методами» [5. С. 105,106]. В общем и целом, когда речь идет о собственно межличностных отношениях, власть, в общих чертах, означает передачу воли властвующего субъекта подчиняющемуся подвластному. Поэтому власть, в той или иной степени, является системой волевых отношений, навязываемых одним субъектом другому. Формы навязывания воли могут быть различны: это авторитет и принятие воли на основе уважения, существующих и принятых норм, включая правовые; насилие как крайняя форма навязывания воли и множество других форм передачи воли от одного субъекта к другому. На уровне группового взаимодействия властные отношения проявляются в противостоянии либо согласовании воль социальных групп. Таким образом, наличие двух конфликтующих воль — субъекта и объекта — становится необходимым элементом социальной власти.

Реализация властных отношений во взаимодействии между ментором и подопечным не обязательно предполагает неподчинение объекта влиянию субъекта, поскольку не оказание объектом сопротивления, а его стремление обладать некоторыми ресурсами субъекта или удовлетворять посредством такого рода отношений собственные потребности и желания становится поводом для реализации самой сути власти. Система властных отношений становится цикличной, а повторение этапов цикла оказывается возможным лишь тогда, когда у ментора — субъекта взаимодействия — появляется мотивация на применение власти по отношению к объекту — подопечному, то есть когда непосредственно сам ментор понимает, что ему необходимо взаимодействовать с подопечным. В соответствии с этим, после оформления мотивации к использованию власти субъект власти информирует объект воздействия об ожидаемой от него форме поведения. В таком взаимодействии совершенно очевидна выгода, получаемая подопечным, поскольку он использует накопленный опыт, профессиональные знания и навыки своего ментора, а также сведения об особенностях корпоративной и организационной структуры предприятия без риска для собственной карьеры или отношений внутри коллектива, в котором работает.

На первый взгляд может показаться, что сам ментор от этих отношений не может получить ничего, кроме собственного личного удовлетворения. Но именно эта особенность менторских отношений и может быть использована в формировании процесса менторинга. Использование власти как формы престижа позволяет ментору получить доступ к символическому капиталу . Способность использовать символический капитал в собственной профессиональной деятельности предполагает множественность, разноуровневость властных отношений, в результате чего становится возможной ситуация, когда

См. , например, теорию П.Бурдье о символической власти, в которой объединены экономический и культурный капитал индивида в единое символическое поле.

каждый из участников взаимодействия обладает символической властью над другими. Это в полной мере относится и к ментору, и к его подопечному. Взаимодействие между ментором и подопечным повышает социальный статус обоих участников.

Именно символическая мотивация оказывается востребована менеджерами различных предприятий и компаний. Она позволяет формировать программу менторинга таким образом, чтобы ментор, в первую очередь, был ориентирован на систему символического поощрения. В этом случае он приобретает уважение и известность, пользуется авторитетом, становится приглашенным участником внутрикорпоративных мероприятий. Такая система менторин-га действует, например, в корпорации «Проктор энд Гэмбл» [6. C.43].

Предполагается также, что ментор должен быть опытным, с навыками эффективной работы, мудрым, заслуживающим доверия, желающим помочь и способным передать накопленные знания и опыт, умеющим быть непредвзятым с своих оценках и суждениях. Совершенно не обязательно, чтобы в качестве ментора выступал непосредственный начальник. Им может быть любой сотрудник предприятия, понимающий специфику существующей организационной и корпоративной культуры компании. Поэтому сущностью властных отношений в данном случае будет помощь сотруднику в адаптации, освоении культуры компании, постижении ее основных ценностей и развитии способностей самостоятельного управления ситуацией и решения проблем. Такая система применения менторинга на предприятии представляет собой в некотором роде идеализированную модель взаимоотношений между ментором и подопечным, не всегда реализуемую на практике.

При такой системе менторинга получение символической власти не всегда способствует реализации внутренней мотивации ментора. В таких ситуациях на предприятиях используют систему материального поощрения деятельности менторов. Она существенно формализует систему менторинга, предписывая утверждение количества подопечных ментора, количество часов для взаимодействия с подопечным и ряд других процедурных моментов взаимодействия. Такая система реализации программы менторинга действует на многих отечественных предприятиях, таких, например, как корпорация по производству лифтов «OTIS», на предприятии «Нижнесергинский метизно-металлургический завод» и ряде других. Отсутствие институционализированной формы немонитарного поощрения менторов в корпоративной и организационной культуре предприятия приводит к реализации формализованного подхода, поскольку передача опыта и знания посредством использования денежного поощрения не всегда может восприниматься самим подопечным как «естественная» форма социальных отношений.

Поскольку менеджерские и личностные качества работника компании формируются в процессе принятия существующих норм организационной культуры, то соответственно и система действий и деятельности закладывается непосредственно в ходе передачи такого опыта. Организационная культура охватывает различные содержательные и технологические аспекты деятельности, обеспечивая ее субъекта соответствующими средствами и ориен-

тациями. В любой культуре присутствуют два аспекта — «личностный и институциональный» [7. С. 113,114]. Институциональный аспект затрагивает структурно оформленные комплексы ценностей, норм, значений, имеющих общепринятое и обязательное значение для членов любого предприятия или организации. Он распространяется на всю совокупность социокультурных явлений. Именно поэтому система материального поощрения менторов не всегда оказывается эффективной, но когда получает институциональный статус, может начать приносить свои плоды. Поэтому если попытаться обобщить полезный опыт, который получает ментор, то, помимо собственно материального поощрения, можно выделить следующие позиции.

Во-первых, ментор получает возможность оказывать влияние на развитие потенциально успешных работников, так как система менторинга предполагает работу с наиболее перспективными сотрудниками компании. Кроме этого, ментор получает перспективную возможность заручиться поддержкой будущего лидера компании, а значит, сформировать институт преемничества либо основания для собственной школы. Во-вторых, ментор получает возможность строить отношения с людьми, успешно продвигающимися в карьере, реализуя возможности распространения собственного влияния и на другие компании, поскольку ротация менеджеров между компаниями достаточно активна. Это открывает новые перспективы не только для самого ментора, но и для его ближайшего окружения. В-третьих, с профессиональной точки зрения ментор получает возможность увидеть и почувствовать проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры компании на различных уровнях управления. Это способствует расширению опыта и символического капитала ментора, что соответственно делает его более значимым для предприятия. Отсюда вытекает еще одно неоспоримое преимущество — возможность ментора учиться у более молодого поколения, располагающего более свежими знаниями, новыми ценностными ориентациями и интересами. При таком взаимообмене авторитет ментора не страдает. И наконец, ментором в ходе реализации процесса менторинга отрабатываются различные личные менеджерские навыки, такие, например, как коучинг или использование влияния без прямой власти над подчиненным.

Таким образом, мотивация к использованию власти формирует собственно средства власти, которые могут использоваться исходя из имеющихся у субъекта власти ресурсов. Несмотря на длительное существование традиции, от теорий Н.Макиавелли до социологии власти В. Парето, в которой власть и насилие отождествляются, многие современные теоретики власти сомневаются в ее определении через собственно физическое принуждение. Понятие «насилие» не тождественно понятиям «сила и «физическая сила». Сила предполагает способность действовать не только физически, но и духовно. Она не ограничивается «уровнем взаимодействия физических объектов» [8. С.19], формируя систему отношений, в которых нет равенства субъектов. Неравенство сторон властных отношений, несовпадение их интересов неизбежно заставляют субъекта власти прибегать к принуждению. Главным мотивом выполнения распоряжения субъекта власти является страх перед

негативными санкциями, которые могут быть применены в случае непослушания. К подчинению могут побуждать реальные меры давления, вынуждающие объект власти, подопечного поступать определенным способом, то есть следовать нормам и правилам, которые существуют и приняты корпоративной и организационной культурой компании. Естественно, в данном случае предполагаются психологическое и экономическое принуждение и воздействие. И в первом, и во втором случае речь идет об использовании негативных санкций, влияющих на положение подопечного в компании; например, невозможность быстрого карьерного продвижения или получения повышения заработной платы в ситуации, когда работник не следует нормам и правилам организации. Чаще всего такое принуждение опирается не на юридические нормы, а на локальные нормативные акты и правила, существующие в корпоративной и организационной культуре предприятия.

Сущность насилия такова, что с помощью угроз, приказаний, запретов можно добиться лишь внешнего послушания и выполнения каких-то требований. Нормы и ценности, передаваемые индивидууму в такой форме, не становятся частью его внутренних личностных убеждений, остаются внешними, оказывая негативное влияние на деятельность организации в целом. Поэтому, описывая специфику властных отношений в менторинге, необходимо отказаться от рассмотрения власти как основанного на принуждении средства подавления. Ментор не подавляет своего подопечного, который сам готов принимать и осваивать ценности и нормы организации, поскольку осознает значение этой необходимости для реализации своего личностного карьерного проекта.

Такие представители социальной теории, как К. Левин, П. Лоренс и П. Блау, описали разнообразные ненасильственные проявления власти, сформированные на добровольном подчинении объекта власти субъекту. «Мягкая форма насилия» предполагает наличие трех форм власти. Первая форма — это власть, основанная на авторитете, определяемая личными достоинствами ментора, когда подопечный хотел бы быть похожим на своего ментора. Вторая форма представлена определенным способом манипулирования ментором своим подчиненным, когда последний может быть искренне убежден в том, что ему необходимо «подчиниться» для получения необходимых благ, возможности которых предусмотрены в организации. И наконец, третья форма -это осознанное понимание того, что без соответствующего взаимодействия с ментором подопечный в обмен на подчинение не сможет получить желаемые им блага и ресурсы.

В результате властные отношения в процессе менторинга устанавливают возможность оказания ментором определяющего воздействия на деятельность и поведение подопечного с использованием средств и методов нежесткого принуждения и мягких форм насилия, принимаемых объектом для реализации своих собственных профессиональных и личностных перспективных целей. Располагая изначально меньшими, по отношению к ментору, ресурсами, подопечные изначально оказываются в подчиненном и субординированном положении подчиненный — руководитель. Собственно менторские отношения часто остаются представленными формой символического взаимодействия. Нередко

они не получают закрепления в нормативной базе должностных инструкций, но при воспроизводстве такого рода социальных практик начинают приобретать роль социального института. Поскольку «мягкая форма власти» предполагает ненасильственную систему взаимодействия, такого рода отношения будут становиться все более значимыми для развития крупных корпораций, в том числе и отечественных. Современная же стратегическая роль социального института «менторинга» состоит в воспроизводстве целостности организации, обеспечении баланса наследования и развития, увеличении конкурентоспособности и формировании корпоративной культуры.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Советский энциклопедический словарь. М.: Сов. энцикл., 1984.

2. Резник Ю.М. Введение в социальную теорию. М., 1999.

3. Бергер П. Понимание современности // Социологические исследования. 1990. № 7.

4. Тернер Дж. Структура социологической теории. М., 1985.

5. Гаджиев К.С. Политическая наука. М., 1994.

6. Чумиков А.Н. Связи с общественностью. М., 2001.

7. Заславская Т.И., Рывкина Р.В. Социология экономической жизни: Очерки теории. Новосибирск, 1991.

8. Госс Ж. Ключевые понятия гуманистической и христианской концепции ненасилия // Ненасилие: философия, этика, политика / Отв. ред. А. А. Гуссейнов. М., 1993.

Поступила в редакцию 28.02.08

Нордберг Линда Владимировна

ГОУВПО «Удмуртский государственный университет» 426034, Россия, г. Ижевск, ул. Университетская, 1 (корп. 6) E-mail: [email protected]

Ладыжец Наталья Сергеевна

ГОУВПО «Удмуртский государственный университет» 426034, Россия, г. Ижевск, ул. Университетская, 1 (корп. 6) E-mail: [email protected]

Шаг 3. Что делает наставнические отношения успешными?

На шагах 1 и 2 мы надеемся, что вы заручились поддержкой наставника, поставили некоторые цели и сформулировали основные правила во время вашей первой встречи. В этом месяце мы обсудим элементы, составляющие успешные отношения наставничества. Поскольку это условные отношения, и подопечный, и наставник должны полностью посвятить себя отношениям и держать повестку дня каждой встречи сфокусированной, чтобы достичь своих целей за такой короткий период времени.В противном случае встречи на год могут пролететь в мгновение ока!

Помимо того, что подготовлено и передано , отношения наставника и подопечного должны строиться на определенных факторах, включая:

• Доверие и уважение
• Открытое и честное общение
• Гибкость и понимание других точек зрения
• Настойчивость, особенно в преодолении препятствий

Как обсуждалось в Шаге 2, отношения наставничества выходят за рамки получения совета от друга по поводу карьеры. Это структурированные отношения, благодаря которым подопечный получает выгоду, получая советы и инструкции от опытного профессионала. Как и в любых других отношениях, вы можете столкнуться с препятствиями или разными мнениями. Вы и ваш наставник должны быть готовы преодолеть эти препятствия для достижения своих целей. Открытое и честное общение с обеих сторон в сочетании с доверием и уважением положит начало хорошим наставническим отношениям. Помня все вышеперечисленные факторы, вы установите взаимоуважительных отношений со своим наставником, которые будут плодотворными как для вас, так и для вашего наставника.

Хотя мы фокусируемся на отношениях наставничества, основанных на подопечных, как получатели наставничества и наставлений, подопечные должны также помнить, что эти отношения должны быть полезными и для вашего наставника. Наставники добровольно жертвуют своим временем и опытом и кровно заинтересованы в успехе своих подопечных. Таким образом, подопечные должны не забывать выражать свою признательность и сообщать своему наставнику, когда они хорошо справляются с работой. Помните: «Наставничество — это ум, который нужно выбирать, ухо, чтобы слушать, и толчок в правильном направлении.”~ Джон К. Кросби

Как построить успешные отношения наставника

Программы наставничества на рабочем месте зависят от успешных отношений наставника. Чем сильнее связь между наставником и подопечным, тем больше каждый получит от своего опыта.

Есть несколько способов помочь построить успешные отношения с наставниками, включая постановку целей SMART, соблюдение повестки дня, постоянное общение и определение взаимной выгоды.

Важность наставничества

Наставничество — это уникальные отношения, которые чаще всего развиваются в профессиональной атмосфере.Они предназначены для того, чтобы помочь подопечным приобрести новые навыки, установить контакты и добиться большего успеха в своей карьере. Они также предоставляют подопечному возможность получить знания от более опытного коллеги.

Однако у наставничества есть и много других преимуществ. Программы наставничества также могут:

• Преодолеть проблемы разнообразия на рабочем месте
• Быть частью планирования преемственности для организации
• Повысить вовлеченность и лояльность сотрудников
• Снизить высокую текучесть кадров в компаниях
• Принять на работу новых сотрудников

Тем не менее Чтобы организация могла получить все эти преимущества, наставничество должно основываться на прочных связях или отношениях.Для развития наставнических отношений требуется время, но они могут быть одними из самых важных связей, которые может испытать каждый в своей карьере.

Как построить успешные отношения наставничества

Успешные программы наставничества на рабочем месте строятся на основе успешных наставнических отношений. Что еще более важно, участники и организация получат максимальную пользу от наставничества, в основе которого лежат прочные отношения. Вот несколько способов построить эти успешные отношения с наставником.

С уважением относитесь к времени своего наставника и максимально используйте его. У подопечных должен быть четко определенный план того, что они хотели бы получить от наставничества. Ставя конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные и чувствительные ко времени цели, вы, скорее всего, добьетесь успеха как в карьере, так и в наставничестве. Это также демонстрирует вашу приверженность.

‍

Ваш наставник вкладывает время в вас и вашу карьеру.Вы можете выразить свою признательность, прислушиваясь к их советам и задавая вопросы. Будьте активным участником отношений наставничества, а не пассивным партнером. ‍

Постоянное общение является ключом к развитию прочных наставнических связей. Поддерживайте связь друг с другом и регулярно проверяйте. Это можно сделать по электронной почте, через приложения, сообщения или по телефону. Имейте в виду, что большинство наставничества работают лучше всего, если есть постоянный график. Установите обычное время для встречи, которое поможет вам обоим работать на встрече в соответствии с вашими повседневными делами.

Наставничество не длится вечно. Не забудьте сказать спасибо, когда пришло время прекратить ваши наставнические отношения. Вы можете сделать это, отправив открытку с благодарностью или электронное письмо с искренним посланием. Каким бы способом вы ни выразили свою благодарность, если ваш наставник знает, насколько вы его цените, это оставит неизгладимое впечатление.

Даже если у вас нет опыта и обширных навыков, которые есть у вашего наставника, есть вещи, которым вы можете их научить.Узнайте, что вы можете предложить и вернуть своему наставнику, помогая ему узнать что-то новое через опыт наставничества. Это демонстрирует вашу заботу о них и закладывает основу для взаимовыгодных отношений.

3 совета для создания сильного наставничества

Создание успешных наставнических отношений требует времени и приверженности со стороны участников. Хотя есть несколько способов, которыми организация может помочь в установлении прочной связи, например, налаживание правильного подбора наставника и подопечного, налаживание хороших отношений зависит от участников.

Вот несколько советов, которые помогут вам построить прочные отношения наставничества.

1. Будьте преданы делу — Одним из наиболее важных элементов успешного наставничества является приверженность как наставника, так и подопечного. Наставничество требует времени и энергии от обоих участников. Каждый должен быть посвящен тому, чтобы сыграть свою роль и помочь построить прочные отношения.

2. Составьте повестку дня — вы и ваш наставник должны согласовать повестку дня перед встречей.Это поможет вам получить ответы на свои вопросы и сосредоточить внимание обоих. Это также не дает никому из вас почувствовать, что вы зря потратили время на встречу.

3. Установите границы — чтобы помочь создать позитивную связь, наставники и подопечные должны установить границы. Это может включать в себя время и частоту встреч, лучшие способы связи друг с другом и то, что каждый из вас ожидает от наставничества. Развитие и соблюдение этих границ создает атмосферу взаимного уважения, которая является важным ингредиентом хороших отношений.

Развитие наставничества

Отношения с наставником — это ключевой ингредиент, на котором организациям необходимо сосредоточиться, если они хотят знать, как начать эффективную программу наставничества.

Если наставник и подопечный смогут установить прочные связи, они оба извлекут пользу из этого опыта.

Постановка целей SMART, составление повестки дня, поддержание связи и выражение признательности — одни из лучших способов построить успешные отношения с наставниками.

Поиск подходящей пары, планирование встреч и мониторинг наставничества — важные способы помочь участникам построить прочные и успешные наставнические отношения.Программное обеспечение для наставничества, такое как Together, может помочь. Узнайте больше с помощью бесплатной демонстрации продукта .

Хроника наставничества, основанного на доказательствах

Жан Роудс

Программы наставничества могут сильно различаться, но все они зависят от заботливых отношений. Как программы могут гарантировать, что отношения будут достаточно прочными и долговечными для достижения любых других целей, которых они надеются достичь? К счастью, десятилетия исследований сошлись на основных чертах или «общих факторах», которые, по-видимому, присутствуют во всех эффективных отношениях помощи.Каждый фактор полезен сам по себе и в сочетании с другими факторами, а также с подходами, основанными на фактах, становится мощным рычагом изменения. Использование лучших достижений науки о взаимоотношениях гарантирует, что у всех наставников будут инструменты для развития прочных отношений.

1. Альянс

«Альянс» — это рабочие отношения и партнерство, которые устанавливаются между наставником и подопечным. По словам эксперта по взаимоотношениям профессора Брюса Вампольда (2015), альянс состоит из трех компонентов: формируемых связей, согласия по целям и согласия по конкретным задачам и действиям, которые будут предприняты для достижения этих целей.Альянс строится на первоначальном доверии и позитивных ожиданиях от обеих сторон для создания целенаправленных отношений сотрудничества, сосредоточенных вокруг общих целей и задач вмешательства (Dworkin, Larson, and Hansen, 2003). Такое сотрудничество и взаимный выбор целей являются центральными для прочных наставнических отношений (Karcher, Herrera, and Hansen, 2010; Spencer, 2006), и при создании альянса наставники должны придерживаться гибкого, ориентированного на молодежь стиля, определяемого интересами и предпочтениями подопечного

2.Эмпатия и родственные конструкции

Эмпатия

Исследователь Рене Спенсер давно подчеркивала критическую важность эмпатии в наставничестве (2015, стр. 273). Вамполд определяет эмпатию как «сложный процесс, с помощью которого человек может быть затронут эмоциональным состоянием другого человека и разделить его, оценить причины этого. состояние другого человека и идентифицировать себя с другим, принимая его или ее точку зрения ». Это подразумевает не просто ощущать чувства и эмоции другого человека, но понимать и видеть вещи с их точки зрения.

Связанные конструкции

Настройка

С этой концепцией связана настройка, или способность наставников читать и учитывать потребности своих подопечных (Pryce, 2012). Эксперт по взаимоотношениям, профессор Джон Готтман заметил, что при любом взаимодействии существует бесчисленное множество вербальных и невербальных способов, с помощью которых люди сообщают о своих потребностях, делая то, что он называет «предложениями» на установление связи: «Они просят внимания, интереса, разговора, юмор, ласка, тепло, помощь, поддержка и так далее.«Способность наставников распознавать эти« предложения »и реагировать на них, а также на другие признаки предпочтений или опасений подопечных, оказывает значительное влияние на качество отношений (Pryce, 2012).

Позитивное отношение

Дальний родственник сочувствия и сонастроенности, положительного отношения, составляет еще один общий фактор хороших отношений. Готтман описал положительное отношение как не только замечание, но и выражение признательности за положительные качества другого человека. Как он отмечает, выражение положительного отношения — это «привычка разума, которая сканирует наш мир в поисках вещей, которыми можно восхищаться, гордиться в нашем партнере и ценить … Затем признательность нужно выражать вербально или невербально — это не может оставаться скрытым.Это идея поймать кого-то, кто делает что-то правильно, и поблагодарить его за это, активно построить культуру признательности и уважения в отношениях ». Позитивное отношение -« противоположность критической привычки, которая ищет ошибки нашего партнера ». Наставники с положительным отношением. поскольку их подопечные сосредотачиваются на многих качествах, достоинствах и сильных сторонах своих подопечных и, в наиболее эффективных случаях, используют эти качества во благо (Lerner, 2008). Они не зацикливаются на борьбе своих подопечных, не определяют их по этой борьбе и не отвергают своих подопечных как просто «проблемы, которые необходимо решить.«Осуждающие наставники способствуют разъединению и увольнению молодежи (Spencer, 2007), а наставники, которые негативно относятся к молодежи, имеют менее успешные отношения (Karcher et al., 2010). Напротив, другое исследование показало, что положительная оценка наставниками личных качеств подопечных и выполнения связанных с ними задач была связана с более высокой самооценкой и благополучием подопечных из недопредставленных групп (Hurd et al., 2018).

Подлинность

Другой родственный конструкт — это подлинность или ощущение подлинности наставника (Wampold, 2013; Spencer, 2006).Один из способов, которым наставники могут передать подлинность, — это время от времени раскрывать что-то личное о себе или своей жизни. Другой делает и признает ошибки и склонен ошибаться. В одном исследовании (Aronson et al., 1966) людей попросили оценить трех кандидатов на работу. Один кандидат имел плохие полномочия, один был почти идеальным, а третий имел те же полномочия, что и идеальный кандидат, но во время собеседования пролил кофе на свой костюм. В результате того, что иногда называют «эффектом провала», люди предпочитали компетентного, но неуклюжего кандидата, потому что он казался более искренним и доступным.

3. Ожидания положительных взаимоотношений

Подопечные и наставники должны иметь ожидания, что их работа будет успешной, что не всегда ценится в программах наставничества. Тем не менее, бесчисленные исследования эффекта плацебо предоставили достаточно доказательств силы позитивных ожиданий. Наставники должны иметь и передавать свои положительные ожидания подопечным. Они также должны указать, какие действия и задачи будет выполнять подопечный, чтобы реализовать эти ожидания в своей работе.Формулировка этих ожиданий и объяснение того, как подопечный сможет их удовлетворить, будет способствовать изменениям.

4. Культурная адаптация

Как и психотерапия, наставничество представляет собой тип лечебной практики, которая возникла у доминирующих культурных групп в Северной Америке и Западной Европе. Таким образом, то, как формулируются проблемы и решения подопечных, и даже ритуал личных встреч не всегда может соответствовать ценностям и перспективам этнических и расовых меньшинств (например,g., D. W. Sue, Arredondo, & McDavis, 1992). Одним из способов устранения этого несоответствия является проявление культурного смирения и «культурная адаптация» таких вспомогательных стратегий, как наставничество для этнических и расовых меньшинств (Griner & Smith, 2006; Sanchez I). Действительно, недавний метаанализ терапевтических исследований подтвердил, что психотерапия, адаптированная к культуре, более эффективна, чем неадаптированная (d = 0,32) психотерапия. Процесс, с помощью которого психотерапевты понимают и устраняют причину проблем своих пациентов, имеет культурные нюансы (Benish et al., 2011). Профессор Бернадетт Санчес и Тори Вейстон-Сердан много писали на эту тему.

5. Навыки и опыт наставника

Болдуин и Имел (2013) обнаружили, что примерно 5% дисперсии исходов связано с терапевтами. Лучшие терапевты, как правило, обладают более сильными навыками межличностного общения, в том числе большей беглостью речи, теплотой и сочувствием. То же самое и с наставничеством. Проведя углубленное изучение связей наставничества, Спенсер (2012) признал, что, возможно, не каждый волонтер способен быть наставником.Например, «трудно представить себе успешного наставника, которому не хватает сочувствия». Как отмечает Спенсер: «Распространенное мнение о том, что практически каждый может быть наставником, на самом деле может быть не совсем верным, и в исследованиях и практике необходимо уделять больше внимания определению того, что нужно для значимого вовлечения молодого человека в процесс наставничества. . » Предыдущий опыт помощи молодым людям, кажется, стал одним из наиболее распространенных «общих факторов», выходящих за рамки формального (DuBois, Heppe, et al., Raposa et al., 2017; Raposa et al., 2018) и неформальные (van Dam et al, 2018) отношения наставничества.

Наставники также должны быть открыты для обучения не только в программе, но и у своих подопечных, и должны быть готовы просить совета, когда они в нем нуждаются. Как описывают Галински и Швейцер, «люди опасаются, что, спросив совета, они покажутся менее компетентными. Но это неудача с точки зрения перспективы: когда мы просим совета, пока запрос не совсем очевиден, мы оказываемся более компетентными ». Эта стратегия может быть особенно полезна в иерархических отношениях, таких как наставничество.Как отмечают авторы, «спросить совета у кого-то ниже вас по иерархической лестнице — например, когда начальник спрашивает мнение подчиненного — также может иметь мощный эффект. Человек, стоящий ниже вас в иерархии, будет рад, если его признают за его мнение, и будет рад признанию его опыта ».

Аналогичным образом, наставники должны быть открытыми и желать получать необходимую им поддержку от своих программ и избегать чрезмерно предписывающих, жестких или жестких подходов наставничества, поскольку это может быть поцелуем смерти в отношениях наставничества молодежи.Хотя большинство наставников, кажется, знают это инстинктивно, некоторые приходят к наставничеству с планом атаки, чтобы решить «проблему» своего подопечного еще до того, как они заключат союз с подопечным.

И возможный 6-й

6. Домашнее задание и практика

Общим фактором, который не перечисляется в традиционной терапевтической литературе, но который появился в последние годы, является домашнее задание или действия, над которыми подопечный может работать между сессиями (Kazantzis and Ronan, 2006).Эти мероприятия позволяют наставникам наиболее эффективно использовать свое ограниченное время во время встреч с подопечными и дают подопечным возможность попрактиковаться в применении того, чему они научились, в реальных жизненных ситуациях. Наблюдение за эффективностью новых навыков или привычек на собственном опыте укрепляет уверенность в себе и помогает подопечным быстрее развиваться. Как отмечалось выше, наставники не должны быть жесткими, и задания должны определяться наставником в каждом конкретном случае, но они могут включать в себя поведенческие практики или методы формирования привычек (например, участие в практиках здорового образа жизни (Уолш , 2011), обращаясь к учителю или практикуя определенный социальный навык), а также читая задания и вопросы для домашнего размышления.Такое задание не только держит подопечного подотчетным, но также помогает установить последовательную траекторию и импульс от одной сессии к другой.

Вместе эти особенности, навыки и образ мышления могут помочь гарантировать, что наставники хорошо подготовлены для развития прочных отношений в любой программе, над которой они работают.

Как построить успешные отношения с наставником

• От помощи в принятии сложных решений до повседневных советов по карьере наставник может помочь вам на протяжении всей вашей карьеры.
• Получение обратной связи от кого-то, кто успешен и более опытен, может вывести вашу карьеру на новый уровень.
• Чтобы быть успешными, отношения наставника требуют преданности и приверженности как наставнику, так и подопечному.

Чем занимается наставник?

«Каждому нужен доверенное лицо … к которому можно обратиться за советом», — сказала Рэйчел Битт, главный специалист по персоналу Jobvite. «Независимо от того, ищете ли вы своего собственного или получаете его от своей компании, наличие наставника может быть прекрасным преимуществом, независимо от того, на каком этапе вашей карьеры вы находитесь.»

Наставник помогает вам развить свои навыки в качестве лидера, стратега, консультанта или менеджера. Он может направить вас к принятию правильных решений, которые положительно повлияют на траекторию вашей карьеры или в приобретении навыков, необходимых для вашей отрасли. в предпринимательском секторе наставник может помочь вам успешно направить ваш новый бизнес через ловушки, присущие стартапу, включая, например, проблемы с финансированием, оформление документов, поиск клиентов и выполнение проектов.

Но, как и в любых отношениях, построение и поддерживать успешные отношения с наставником нелегко.

Построение отношений наставничества

«Построение отношений с наставником похоже на поиск работы — вам нужно потратить время, усилия и сосредоточиться на развитие и развитие этих отношений», — сказала Вики Салеми, карьерный эксперт компании Monster. «Так же, как работа вашей мечты не попадется вам на колени, так же как и идеальные отношения наставника».

Ознакомьтесь с этими шестью советами о том, как подопечные могут построить успешные наставнические отношения.

1. Определите свои цели.

Чтобы найти эффективного наставника, Салеми предлагает сначала определить ваши цели — это поможет вам решить, кто будет для вас хорошим наставником.Вы можете задавать себе вопросы, например, что вы надеетесь получить от отношений? Что вы собираетесь дать?

«Наставник может предоставить вам необходимые рекомендации и поддержку только после того, как вы поймете, что это такое», — добавил Салеми. «После того, как вы определили свои цели, важно найти правильное соответствие, и часто это сводится к индивидуальности и стилю общения».

2. Познакомьтесь со своим наставником.

Чтобы наладить любые отношения, вам нужно узнать друг друга, и Салеми говорит, что это особенно важно в отношениях с наставником.

«Для построения отношений с коллегами применяются те же правила, что и для построения отношений наставника», — сказала она. «Постарайтесь познакомиться с этим человеком, в том числе узнать об его профессиональном опыте, его личных симпатиях и интересах».

Чем больше вы знаете о своем наставнике, тем больше он может вам помочь. Вы можете спросить их об их профессиональном опыте и о том, как они преодолевали прошлые карьерные проблемы.

3. Последующие действия.

Чтобы отношения развивались, вам необходимо поддерживать регулярный контакт со своим наставником.

«Будьте последовательны и доводите до конца», — сказал Салеми. «Запланируйте регулярные проверки, [например] ежемесячный телефонный звонок, а затем личные встречи каждый квартал. Личные встречи по-прежнему являются наиболее эффективным способом построения крепких отношений!» Помните, ваш наставник тратит время из-за доброй воли. Возможно, вам придется чаще выходить на связь и поддерживать эти отношения.

4. Будьте готовы.

«Хороших наставников привлекают люди, которые активно работают над своей карьерой… [стремятся] учиться, проявляют интерес к жизни окружающих их людей и стремятся повысить ценность там, где это возможно», — сказал Битте.

Будьте готовы к каждой встрече и покажите своему наставнику, что вы стремитесь продвигаться по карьерной лестнице.

«Будьте готовы к определенным повесткам дня», — добавил Салеми. «Каждый раз, когда вы разговариваете со своим наставником, заранее обрисовывайте в общих чертах то, что вы хотели бы обсудить. Будьте конкретны, чтобы и вы, и ваш наставник чувствовали, что к концу встречи вы достигли своих целей».

Эта стратегия служит четырем важным целям. Это помогает вам узнавать что-то конкретное и действенное каждый раз, когда вы встречаетесь со своим наставником.Это поможет вашему наставнику подготовиться к тому, чтобы дать вам лучший совет. Это также помогает вашему наставнику поверить в то, что вы серьезно относитесь к наставничеству и эффективно используете свое время. И последнее, но не менее важное: это помогает наставнику хорошо относиться к работе, которую он делает. Это приятное чувство укрепит отношения между вами и заставит вашего наставника вернуться за стол.

5. Знайте, когда пора двигаться дальше.

Карьерные цели и пути меняются. Отношения наставника не рассчитаны на вечность, и это нормально.Хотя ваш наставник всегда будет для вас ценным контактом, важно знать, когда отношения исчерпали себя.

«Имейте в виду, что вы можете перерасти своего наставника, поскольку потребности меняются со временем», — сказал Салеми. «В то время как этот наставник, возможно, был великолепен в одной конкретной области, он может быть не так хорошо осведомлен в другой».

6. Поблагодарите своего наставника.

Спасибо большое. Сообщите своему наставнику, что вы цените его советы и время.

«Обязательно выражайте свою благодарность на протяжении всех ваших отношений», — сказал Битте.«Написанная от руки благодарственная записка может оправдать любой объем работы».

«Время важно для всех нас, и время, которое ваш наставник посвящает вашим встречам, электронным письмам и общему развитию, следует ценить и признавать», — добавил Салеми. «Будь то простое электронное письмо или рукописная заметка, покажите своему наставнику, насколько вы цените его вклад».

Как долго должны длиться наставнические отношения?

В мире наставничества нет универсальных отношений.Если вы двое работаете самостоятельно, отношения могут длиться до тех пор, пока они взаимовыгодны. Некоторые отношения наставника и подопечного длятся всю жизнь и часто со временем становятся более равноправными.

Если вы являетесь участником более формальной программы наставничества, вам может потребоваться время, которому вы должны следовать, поэтому убедитесь, что вы полностью проинформированы о своей программе. Знание руководящих принципов также показывает, что вы хороший кандидат на наставничество и серьезно относитесь к этой возможности.Хорошее практическое правило — встречаться раз в месяц в течение шести месяцев, а затем повторно оценивать, продолжать ли вместе на последних двух запланированных встречах.

Каковы преимущества наставничества?

Хорошие отношения с наставником дают вам мощный ресурс для советов, стратегии и более глубокого понимания мира, в котором вы работаете. Эти отношения могут помочь вам в определении и понимании вашей должности, решении любых проблем на работе и расширении ваших возможностей делайте свою работу как можно лучше, что, в свою очередь, может привести к продвижению по службе в корпоративном мире или к долгосрочному успеху в бизнесе в сфере предпринимательства.

В то же время отношения приносят пользу и наставнику, давая им возможность почувствовать себя услышанными и оцененными за их опыт. Перспектива, предоставляемая наставником, может улучшить вашу карьеру, помогая вам быть лучшим — если вы готовы участвовать, слушать, задавать вопросы и развивать отношения в долгосрочной перспективе.

Качество и характеристики отношений наставничества

Отношения, которые развиваются между молодежью и их наставниками, считаются центральным путем, посредством которого наставничество может принести пользу (или, непреднамеренно, навредить) молодежи (Rhodes, 2005; Karcher & Nakkula, 2010a).Таким образом, важно уметь оценивать основные характеристики или «качество» наставнических отношений молодежи.

Программы наставничества обычно понимают важность качества взаимоотношений и их потенциальную роль в обеспечении преимуществ программы для молодежи. Фактически, многие программы сделали качество взаимоотношений центральным компонентом своей внутренней оценки. Но программы часто не могут определить, какие компоненты качества отношений наиболее важны для измерения, и часто используют «самодельные» инструменты или ограниченные меры удовлетворенности отношениями, вместо того, чтобы глубже копаться в том, как отношения переживаются во многих измерениях или с разных точек зрения.И когда программы действительно пытаются использовать меры, подтвержденные исследованиями, они сталкиваются с головокружительным набором вариантов на выбор, и им трудно оценить свои относительные достоинства и потенциальную совместимость с их программами.

Этот раздел набора инструментов для руководства по измерениям предназначен для того, чтобы помочь программам в этом процессе выбора надежных и действенных инструментов для оценки качества наставнических отношений, которые они развивают своими усилиями.

Меры в этом домене:

Многомерный

Одномерный

Особые грани взаимоотношений

Основы понимания измерений взаимосвязи

При выборе мер для включения в инструментарий мы следовали схеме, разработанной Наккула и Харрис (2014).Эта структура выделяет следующие аспекты качества взаимоотношений: внутреннее качество сопоставления (состоящее из реляционных и инструментальных компонентов), структуру сопоставления и внешнее качество сопоставления.

Внутреннее качество соответствия включает в себя то, как наставник и молодежь относятся к своим отношениям и друг другу, а также более объективные показатели качества:

• Относительные аспекты этого измерения отражают то, как молодежь и наставник относятся друг к другу и как они относятся друг к другу, включая их восприятие совместимости, а также чувства взаимной близости, доверия и общего удовлетворения отношениями.К объективным показателям в этой категории относятся частота и продолжительность встреч, а также продолжительность наставнических отношений;
• Инструментальный аспекты качества внутреннего соответствия отражают степень ориентации на рост в отношениях. Конкретные показатели включают степень, в которой наставник и молодежь сосредоточены на совместном достижении целей, и удовлетворенность молодежи полученной поддержкой. Более объективные индикаторы включают типы и частоту получаемой поддержки.

Структура соответствия включает в себя то, что подопечный / наставник хотят делать вместе, как они решают, что делать, и объективные показатели видов деятельности, в которых они в конечном итоге участвуют.

Наконец, Внешнее качество соответствия включает в себя элементы за пределами отношений наставничества, которые могут повлиять на их развитие, такие как воспринимаемая поддержка программы и степень участия родителей в матче. В этом году мы не фокусировались на этом последнем компоненте, ограничившись измерением компонентов взаимоотношений, возникающих внутри этих отношений.Изучение показателей, позволяющих оценить это внешнее влияние на отношения наставничества, может стать приоритетом в будущих дополнениях к Инструментарию.

Мы выбрали концепцию Наккулы и Харриса (2014) из нескольких сильных и влиятельных теоретических концепций в данной области (см. Karcher & Nakkula, 2010a), главным образом потому, что она является чрезвычайно всеобъемлющей с точки зрения качества взаимоотношений, которые она включает, и, таким образом, будет поддерживать нашу цель рассмотрения мер широкого спектра различных аспектов наставнических отношений.Структура также отражает или учитывает элементы, подчеркнутые в других важных структурах в данной области. Например, в ранней основополагающей работе Морроу и Стайлза (1995) подчеркивалась важность подхода наставника, а результаты предполагали, что развивающий подход (акцент на голосе молодежи в отношениях) наиболее способствует успеху отношений по сравнению с предписывающим подходом (позволяющий цели взрослого в отношении молодежи определяют отношения). Концепция наставничества Гамильтона и Гамильтона (1992) сосредоточена на инструментальных ролях, которые наставники берут на себя, помогая молодежи достичь различных целей (см. Также Hamilton, Hamilton, DuBois, & Sellers, 2016).Структура TEAM (описанная в Karcher & Nakkula, 2010b) подчеркивает направленность, цель и авторство отношений наставничества, а также то, как эти факторы могут взаимодействовать при формировании их содержания. Модель Келлера и Прайса (2010) концептуализирует все отношения с точки зрения власти (то есть, являются ли отношения вертикальными, как в отношениях родитель-ребенок, или горизонтальными, как в дружбе) и постоянством (степенью обязательности или добровольности отношений). Отношения наставничества представляют собой уникальное сочетание этих элементов (т.е., как неравноправные, так и добровольные). Способность наставника поддерживать эту гибридную роль в своем подходе считается ключом к успеху отношений (Keller & Pryce, 2012). Все эти концептуально богатые структуры предоставляют некоторые рекомендации, в которых аспекты взаимоотношений могут быть важны для измерения и настоятельно рекомендуются для анализа, поскольку программы рассматривают, какие аспекты качества взаимоотношений могут быть особенно важны для их конкретной программы.

Избранные меры.

Всего девять показателей качества наставничества включены в этот раздел Инструментария (обзор того, как были выбраны эти меры, можно найти на странице «Об этом инструментарии»).Рекомендуемые инструменты разделены на три группы.

Первая группа, многогранных тактов , состоит из трех тактов. Эти меры призваны обеспечить понимание множества аспектов качества отношений или, более конкретно, по крайней мере, двух аспектов качества отношений, изложенных в схеме Наккулы и Харриса (2014). Эти меры состоят из нескольких шкал и, следовательно, являются относительно длинными, но компенсируют эту длину богатством и масштабом.Две меры включают как наставника, так и молодежную версию.

Вторая категория состоит из одномерных мер . Эти инструменты оценивают одно измерение качества взаимоотношений, в большинстве случаев используя только одну шкалу. Эти две выбранные меры могут быть особенно привлекательными вариантами для программ, которые могут задавать своим участникам лишь ограниченное количество вопросов. Наккула и Харрис (2014) предполагают, что если можно оценить только один аспект качества отношений, то наиболее центральным будет аспект отношений (как описано выше).Фактически, почти все инструменты, которые мы рассмотрели, были сосредоточены, по крайней мере частично, на реляционных аспектах качества взаимоотношений — и оба одномерных показателя охватывают эту особенность взаимоотношений — предполагая общее согласие в данной области, что это один из наиболее показательных аспекты качества отношений.

Последняя категория состоит из мер конкретных аспектов отношений . Эти меры ориентированы на оценку аспектов наставнических отношений, которые, хотя, вероятно, имеют отношение ко многим программам, обычно не учитываются более универсальными показателями качества наставнических отношений.В качестве иллюстрации, данные недавнего опроса показывают, что до 1 из 3 молодых людей, охваченных программами наставничества, встречаются со своим наставником в групповом контексте (Garringer, McQuillin, & McDaniel, 2017). Тем не менее, ни одна из рекомендуемых мер в двух других категориях, описанных выше, не направлена ​​на определение характера и качества различных типов взаимодействий и групповой динамики, которые могут иметь место в рамках этих типов программ. Таким образом, одна из рекомендуемых нами мер в этой категории охватывает эту важную область.

Четыре аспекта наставничества, оцениваемые с помощью показателей этой последней категории:

1. Ориентация на молодежь: «Голос» молодежи в отношениях, то есть степень, в которой молодые люди чувствуют, что деятельность и направление отношений отражают их собственные интересы и потребности. Морроу и Стайлз (1995) в своем качественном исследовании взаимоотношений наставничества «Старших братьев и старших сестер» на уровне общины предоставили важные ранние доказательства важности голоса молодежи в содействии успешным отношениям.Более поздняя работа (Herrera, DuBois & Grossman, 2013) связала отчеты молодежи об ориентации на молодежь с отчетами молодежи о более сильной ориентации на рост / цели в отношениях (см. «Нацеленность на рост» ниже) и с поддержкой программ (т.е. у тех, кто обучен и лучше поддерживается, есть подопечные, которые сообщают о более высоком уровне ориентации на молодежь в их отношениях).
2. Чувствительность наставника к культуре: Внимание наставника к поддержке культурной самобытности своего подопечного (Санчес, Прайс, Силверторн, Дин и Дюбуа, 2018; Спенсер, 2007).Исследования показывают, что повышение внимания наставника к этому важному компоненту молодежной идентичности может способствовать более качественным отношениям (Sánchez, Pryce, Silverthorn, Deane & DuBois, 2018; Spencer, 2007). Фактически, отчеты наставников о мультикультурной компетентности коррелируют с их сообщаемыми уровнями удовлетворенности своими отношениями как с подопечным, так и с наставнической организацией, а также с качеством их отношений с семьей подопечного (Суффрин, Тодд и Санчес, 2016).Было обнаружено, что сообщения молодежи о получении поддержки наставника в этой области положительно связаны с собственными сообщениями молодежи об удовлетворенности реляционными и инструментальными аспектами наставничества (Sanchez et al., В печати).
3. Фокус роста: Степень, в которой отношения включают ориентацию на рост или достижение цели (Karcher & Nakkula, 2010b). Отчеты молодежи об ориентации на рост в их наставнических отношениях были положительно связаны с получением наставником обучения (как на начальном этапе матча, так и на продолжающемся обучении) и получением более качественной поддержки от сотрудников программы (Herrera et al., 2013). В том же исследовании молодые люди, которые оценили своих наставников как более ориентированные на молодежь, также имели тенденцию сообщать о более сильной ориентации на рост / цели в своих отношениях.
4. Процессы группового наставничества: Различные процессы взаимодействия, которые происходят, когда наставники встречаются с молодежью в групповом контексте (Kuperminc & Thomason, 2014). Было проведено относительно мало исследований, посвященных этой важной области. Однако одно недавнее исследование показало, что отчеты молодежи о своем опыте в рамках группы наставничества предсказывают несколько ключевых результатов для молодежи, включая самоэффективность, принадлежность к школе и участие в школе (Kuperminc, Sanford, & Chan, 2017).

Мы надеемся, что этот раздел инструментария поможет программам разработать более продуманную стратегию в отношении аспектов качества наставнических отношений, которые помогают процветать как отношениям, так и молодежи, которую они поддерживают, и как они могут измерять эти качества на различных этапах отношений наставничества. Также помните, что любая программа наставничества может получить бесплатную техническую помощь, чтобы помочь продумать, как лучше всего оценить качество наставничества в своей программе, запросив помощь через этот веб-сайт.

Цитированная литература

Байер А., Гроссман Дж. Б. и Дюбуа Д. Л. (2015). Использование наставников-волонтеров для улучшения успеваемости студентов, не получающих должного образования: роль взаимоотношений. Журнал общественной психологии , 43 (4), 408-429. DOI: 10.1002 / jcop.21693

Дюбуа, Д. Л. и Невилл, Х. А. (1997). Молодежное наставничество: исследование характеристик взаимоотношений и предполагаемых преимуществ. Журнал общественной психологии, 25 , 227-234.DOI: 10.1002 / (SICI) 1520-6629 (199705) 25: 3 <227 :: AID-JCOP1> 3.0.CO; 2-T

DuBois, D. L., & Neville, H. A. (1997). Молодежное наставничество: исследование характеристик взаимоотношений и предполагаемых преимуществ. Журнал общественной психологии, 25, 227–234.

Гаррингер, М., Маккуиллин, С., и МакДэниел, Х. (2017). Изучение услуг наставничества молодежи по всей Америке: результаты исследования Национальной программы наставничества 2016 г. . Бостон, Массачусетс: НАСТАВНИК: Национальное партнерство наставничества.

Гамильтон, С. Ф., и Гамильтон, М. А. (1992). Программы наставничества: обещание и парадокс. Дельта Пхи Каппан, 73 (7), 546.

Гамильтон, М. А., Гамильтон, С. Ф., Дюбуа, Д. Л., и Селлерс, Д. Е. (2016). Функциональные роли взрослых несемейных взрослых для молодежи. Журнал общественной психологии, 44 (6), 799-806.

Эррера, Карла, Дэвид Л. Дюбуа и Жан Болдуин Гроссман. (2013). Роль риска: опыт и результаты наставничества для молодежи с различным профилем риска .Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: проект государственных / частных предприятий, распространяемый MDRC.

Карчер, М. Дж., И Наккула, М. Дж. (2010a). Новые направления развития молодежи, 2010 г.

Карчер, М. Дж., И Наккула, М. Дж. (2010b). Молодежное наставничество со сбалансированным фокусом, общей целью и совместным взаимодействием. Новые направления развития молодежи, 2010 (126), 13-32.

Келлер Т. Э. и Прайс Дж. М. (2010). Взаимно, но неравно: наставничество как гибрид знакомых ролей в отношениях. Новые направления развития молодежи, 2010 г. (126) , 33-50.

Келлер Т. Э. и Прайс Дж. М. (2012). Разные роли и разные результаты: как ориентация деятельности соотносится с качеством взаимоотношений и результатами учащихся в школьном наставничестве. Журнал первичной профилактики, 33 (1), 47-64.

Куперминц, Г., Сэнфорд, В., и Чан, В. Ю. (2017, февраль). Создание эффективных программ группового наставничества: уроки исследования и практики в Project Arrive. Семинар представлен на Национальном саммите наставничества, Вашингтон, округ Колумбия.

Куперминц, Г. П., и Томасон, Дж. Д. (2014). Групповое наставничество. В D. Dubois & M. Karcher (Eds.), Справочник по наставничеству молодежи (2-е изд., Стр. 273-289). Таузенд-Оукс, Калифорния: Sage Publications.

Морроу, К. В., и Стайлз, М. Б. (1995). Построение отношений с молодежью в условиях программы: исследование «Старших братьев / старших сестер». Филадельфия, Пенсильвания: Государственные / частные предприятия.

Наккула, М., И Харрис, Дж. (2014). Оценка наставничества. В D. Dubois & M. Karcher (Eds.), Справочник по наставничеству молодежи (2-е изд., Стр. 45-62). Таузенд-Оукс, Калифорния: Sage Publications.

Парра, Г. Р., Дюбуа, Д. Л., Невилл, Х. А., Пью-Лилли, А. О. и Повинелли, Н. (2002), Отношения наставничества для молодежи: исследование модели, ориентированной на процесс. Журнал общественной психологии, 30 , 367-388. DOI: 10.1002 / jcop.10016

Родс, Дж. Э. (2005).Модель наставничества молодежи. В Д. Л. Дюбуа и М. Дж. Керхер (ред.) Справочник по наставничеству молодежи (стр. 30–43). Таузенд-Оукс, Калифорния: SAGE.

Родс, Дж. Э., Шварц, С. Э., Уиллис, М. М., и Ву, М. Б. (2017). Проверка шкалы качества отношений наставничества: предсказывает ли сила совпадения продолжительность совпадения ?. Молодежь и общество, 49 (4), 415-437.

Санчес Б., Прайс Дж., Силверторн Н., Дин К. и Дюбуа Д. Л. (в печати). Имеет ли значение для цветных девочек поддержка наставником расовой / этнической идентичности и культурное недоверие? Предварительное расследование. Культурное разнообразие и психология этнических меньшинств .

Спенсер Р. (2007). «Это не то, чего я ожидал» Качественное исследование неудач в отношениях с наставниками среди молодежи. Журнал исследований подростков , 22 (4), 331-354.

Суффрин, Р. Л., Тодд, Н. Р., и Санчес, Б. (2016). Экологическая перспектива удовлетворения наставника отношениями наставничества с молодежью. Журнал общественной психологии , 44 (5), 553-568.

Томсон, Н., и Занд, Д. (2010). Восприятие подопечными своих межличностных отношений: роль наставника и молодежи. Молодежь и общество, 41 , 434-447.

Занд Д. Х., Томсон Н., Червентес Р., Эспириту Р., Клагхольц Д., Ла Блан Л. и Тейлор А. (2009). Союз наставников и молодежи: роль наставничества в повышении компетентности молодежи. Journal of Adolescence, 1–17. DOI: 10.1016 / j.adolescence.2007.12.006

Сила наставнических отношений

«Я думаю, мы должны ожидать от вас многого, мистер Лорд.Поттер. В конце концов, Тот-Кого-Нельзя-называть великие дела, ужасно, да. Но отлично ». — Гарри Поттер и философский камень

Мужчина и женщина держат чашки на столе

Источник: Фото Джошуа Несса на Unsplash

Я знаю, о чем вы думаете: да! Отношения наставничества невероятно сильны! Они меняют жизнь, помогают молодым людям учиться в школе и стремиться к достижению своих целей и мечтаний и, как продемонстрировало исследование Strada-Gallup 2018 года (и отчет Purdue-Gallup Index 2014 до него), могут способствовать достижению благополучия на протяжении всей жизни и участие на работе.Всем нам нужны чемпионы, образцы для подражания и поддерживающая сеть, чтобы мотивировать нас и предоставить возможности для дальнейшего роста и развития. Это прекрасные, позитивные и мощные вещи.

Но этот пост не об этом. Это напоминание о том, что все отношения наставничества по самой своей природе являются отношениями власти, и эту динамику власти нельзя игнорировать или замалчивать. Действительно, в эпоху этого поста #MeToo как никогда важно помнить об очень реальной возможности причинить вред под прикрытием добрых дел.

Пару лет назад в статье для журнала The New York Times чемпионка по плаванию Дайана Ньяд подробно рассказала о неоднократных злоупотреблениях со стороны своего тренера. В этом предложении, в частности, резюмируется опыт многих: «У меня старинный сценарий. Тренеры, священники, врачи, лидеры скаутов, отчимы и, да, кинопродюсеры, слишком долго охотились на тех, кого они якобы наставляли ».

Мы склонны приписывать отношениям наставничества положительные качества по своей сути, не осознавая, что иногда наставники используют эту роль для намеренного и непреднамеренного использования своих подопечных.Иногда наставники поощряют или даже заставляют своих подопечных пойти по неправильному для них или даже опасному пути. Иногда наставники используют своих подопечных как форму бесплатного труда во имя «развития» или «обучения». Иногда, в худшем из возможных сценариев, может произойти вполне реальное злоупотребление.

Одним из непредвиденных последствий движения #MeToo стало количество мужчин, занимающих руководящие должности — 60% согласно недавнему опросу LeanIn.org и SurveyMonkey — которые теперь говорят, что не хотят проводить время наедине со своими коллегами-женщинами. из страха за то, как это будет выглядеть.Поскольку большинство руководящих ролей в отраслях по-прежнему занимают мужчины, это ограничивает возможности женщин в плане продвижения по службе, доступа и роста. Если мужчины не хотят проводить время наедине с женщинами из-за страха обвинений, женщины не смогут сформировать наставнические отношения, необходимые для успеха.

Отношения наставничества — это властные отношения. Человек в роли наставника всегда имеет власть над человеком в роли подопечного, какими бы благими намерениями он ни был.Наставник контролирует доступ к возможностям, развитию, сетям и ресурсам. Подопечный хочет, чтобы был в отношениях с наставником, потому что он или она представляет то, к чему стремится подопечный. Подопечный хочет учиться у наставника, жаждет его или ее обратной связи и поддержки и, намеренно или нет, начнет формировать свое поведение в направлении собственного наставника.

Тогда что это значит для наставничества? Следует ли их избегать из страха перед нанесением ущерба? Конечно нет.(И я бы предположил, что если вы, как потенциальный наставник, избегаете этих отношений из-за страха обвинения в преследовании, тогда у вас есть более серьезная проблема, чем наставничество.) Но ни наставник, ни подопечный не должны вступать в эти отношения легкомысленно, оба должны осознавать свои обязанности и обязательства на протяжении всего процесса наставничества. Как наставник или потенциальный наставник, примите во внимание следующие советы:

• Всегда держите перед собой цели подопечного. Отношения наставника всегда связаны с целями подопечного, а не наставника. Когда вы чувствуете, что толкаете подопечного по пути, проверьте свои намерения и верните отношения и беседу подопечному и его или ее целям.
• Проверьте свою мотивацию. Взаимоотношения наставничества не являются взаимными, взаимными. Вы, как наставник, должны поддерживать подопечного и его прогресс в достижении своих целей. Ваша цель — не получить что-то от отношений или другого человека.Отношения наставничества — это привилегия, а не право. Это привилегия — быть полезным другим людям и учиться у них. Это привилегия наставника .
• Воспользуйтесь соглашением о наставничестве. Такой инструмент, как соглашение о наставничестве, может помочь формализовать процесс и работу, которую вы будете выполнять вместе, устанавливает четкие ожидания в отношении отношений и создает регулярные контрольные точки для обратной связи. Это также дает подопечному инструмент, позволяющий привлекать к ответственности наставника, что особенно важно при значительном дисбалансе сил между партнерами-наставниками.

Выполнение этих действий не защитит ваши отношения от дурака и не гарантирует, что ничего плохого не произойдет. Отношения наставничества требуют постоянной работы и внимания, чтобы привести к положительным результатам для подопечного, что всегда должно быть целью и фокусом любых эффективных наставнических отношений.

Мне всегда нравилась цитата в начале этого поста Олливандера, изготовляющая палочки, в начале книг о Гарри Поттере. Мне нравится противопоставление этих двух слов: «ужасно» и «отлично».Олливандер говорит нам (и Гарри), что между ними есть тонкая грань, что величие не обязательно совпадает с добродетелью . Да, наставничество — отличная возможность. Это возможность вырасти и развить другого человека, внести свой вклад в его жизнь значимым и сильным образом. Но это также огромная ответственность, и к ней нельзя относиться легкомысленно или решительно.

ключей к успешным наставническим отношениям

Наставничество — это очень полезно, но для успешных наставнических отношений требуется работа.Хотя каждое партнерство индивидуально, во всех успешных наставнических отношениях можно найти несколько ключевых черт: приверженность, внимательность, коллегиальность и размышления.

Обязательства

Одним из наиболее важных компонентов успешных наставнических отношений является обязательство, которое и наставник, и подопечный должны проявлять к отношениям и друг к другу. Большинство участников прошлых программ определили важность наличия времени для встреч и указали, насколько трудно людям находить время для этого.Таким образом, отношения наставничества часто требуют некоторой гибкости. Если обе стороны не будут стремиться к тому, чтобы это работало, отношения не перерастут и не перерастут в полноценные плоды.

Рассмотрение

В дополнение к обоюдной приверженности наставническому партнерству оказывается, что успешные наставнические отношения включают в себя чувство заботы и внимания к другой стороне. Некоторые могут захотеть свести к минимуму этот аспект отношений наставничества, но чтобы получить максимальную пользу от опыта, вы должны быть готовы к открытому общению и заботе, которая входит в любые более развитые отношения.Внимательность будет способствовать развитию способности доверять друг другу и вызывать уважение. Более того, это позволит выйти за рамки формальностей поверхностных отношений и позволит вам обоим открыто делиться проблемами, возможностями, разочарованиями и успехами.

Коллегиальность

Другой элемент, который имеет решающее значение для успеха наставнических отношений, — это коллегиальность. На самом деле, это просто умение ладить и комфортно работать друг с другом. Имейте в виду, что хотя наставники и подопечные не всегда соглашаются друг с другом по всем вопросам, их отношения должны быть удобными и совместимыми.Без уровня комфорта и совместимости будет трудно поддерживать какие-либо значимые отношения наставничества.

Отражение

Отношения наставничества кажутся наиболее успешными, когда обе стороны готовы участвовать в размышлении о цели программы наставничества, самих наставнических отношениях и о том, идет ли прогресс в достижении целей, поставленных в начале отношений. Независимо от того, какова структура рефлексивного процесса, он может быть важным элементом успешных наставнических отношений.По мере развития наставничества, вероятно, произойдут личный и профессиональный рост или другие изменения, и эти изменения повлияют на то, чего участники могут хотеть или нуждаться в отношениях. Поэтому наставникам и подопечным важно уделить время своим отношениям и степени их процветания или, возможно, что можно сделать, чтобы устранить препятствия. Те, кто участвует в наставничестве в партнерстве, должны также задуматься о степени достижения целей. Существуют убедительные доказательства того, что успешные партнерства следят за целью и степенью достижения прогресса.