Чем отличается конфликт от конфликтной ситуации: чем отличается конфликтная ситуация от конфликта?

Содержание

Конфликты и конфликтные ситуации — Управлене конфликтом

Конфликты и конфликтные ситуации

Конфликтная ситуация — ситуация, при которой имеются несогласованные интересы.

Конфликт — поведение лица, группы им организации, которое препятствует или ограничивает другого участника в достижении его целей.

Конфликтная ситуация перерастает в конфликт в результате действий одного лица по ограничению возможностей другого лица реализовывать свои интересы. Для ограничения другого лица в достижении его целей необходимо применить силу, а том или ином виде, например, физическую, юридическую, моральную.

Силовое взаимодействие — действие, связанное с ограничением другого участника в достижении его целей.

Таким образом, силовое воздействие, например, путем апеллирования к судебной системе, является непременной стороной конфликта.

Мало вероятно, что в условиях динамичного современного бизнеса интересы всех участников все время будут согласованными. Более вероятным является постоянное возникновение точек рассогласования интересов. Поэтому в условиях современного бизнеса конфликтные ситуации неизбежны. Надо лишь уметь их решать, не доводя до перехода в стадию возникновения деструктивных конфликтов.

Различие между конфликтной ситуацией и конфликтом проиллюстрировано на рис. 1.

Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт: силовое воздействие обычно связано с эмоциональными переживаниями. Эмоциональный настрой может начать поддерживаться автономно, переводя конфликт в самодостаточное состояние. Если же конфликтная ситуация уже успела перерасти в конфликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем участников. Умение решать конфликты зависит от способности трансформировать взаимное представление участников из врагов в партнеров.

На этом приеме основана русская народная сказка, в которой невестка, решив отравить свекровь, пошла к знахарю за зельем. Знахарь дал зелье, но при этом посоветовал невестке ухаживать за свекровью, чтобы та ни о чем не заподозрила.

Через некоторое время свекровь и невестка подружились…

Что же произошло на самом деле? Знахарь заставил свекровь смотреть на невестку как на свою родную дочь, невестку на свекровь — как на обреченную пожилую женщину, доживающую последние дни. В результате обе женщины стали смотреть друг на друга не как на врагов, а как на партнеров.

Конфликтная ситуация характеризуется интересами и позициями [2]. Закрепощение на позициях, ввиду их жесткости, может препятствовать конструктивному решению проблем и стимулировать силовые подходы.

Интерес — желаемая цель, а позиция — формальное выражение интересов.

Один и тот же интерес может быть выражен в разных позициях. Так, один и тот же интерес невестки иметь спокойную жизнь может быть оформлен как в позициях:

  • жить отдельно от свекрови;
  • иметь со свекровью хорошие отношения.

Интерес и позиция являются близкими, но разными понятиями: один и тот же интерес может быть оформлен в разных позициях. Кроме того, позиция имеет собственные интересы, заключающиеся, например, в ее защите и развитии.

Позиционная борьба — борьба за сохранение и улучшение своей позиции.

В рамках позиционной борьбы интересы рассматриваются не напрямую, а опосредованно, через оценку позиции, что приводит к опасности пренебрежения собственными интересами путем закрепощения на интересах позиции.

Освобождение же от стереотипов позиции позволяет сконцентрироваться на интересах.

На уровне позиций конфликт является самодостаточным. На уровне интересов конфликт решается легко.

Основные подходы к решению конфликта интересов заключаются:

  • в силовом решении;
  • в отказе;
  • в компромиссе;
  • в поиске взаимовыгодных вариантов.

Первые три подхода основаны на игровом управлении, последний — на открытом.

Игровое управление — управление, основанное на желании переиграть партнера.

Игровое управление не позволяет проводить открытое, честное обсуждение проблем, так как обсуждение своих сильных и слабых сторон, возможностей и угроз может дать партнерам дополнительные козыри.

Открытое управление — управление, основанное на желании достичь честного взаимовыгодного решения.

Открытое управление предполагает честное обсуждение своих сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, так как только владение полной информации позволяет использовать весь конструктивный потенциал ситуации.

Игровое управление позволяет добиваться принятия выгодных для нас решений, однако, большей частью в краткосрочной перспективе. Дело в том, что игровое управление, основанное на сокрытии и манипулировании информацией, не позволяет использовать весь имеющийся потенциал, что оборачивается потерей целого ряда конкурентных преимуществ.

Игровое управление не способствует раскрытию творческих способностей сотрудников и оздоровлению морального климата, что приводит к более медленному накоплению опыта и к более медленному освоению новых технологий. Возрастает упущенная выгода, растет текучесть персонала.

Упущенная выгода — потери, вследствие отказа от использования возможностей, например, отказа от выхода на новый сегмент рынка, потери потенциального клиента.

Текучесть персонала приводит к потере приобретенных опыта, знаний, умений, а следовательно, к дополнительным затратам на поиск, отбор и подготовку новых сотрудников, к меньшей производительности и худшему качеству труда.

Открытое управление способствует:

  1. взаимному доверию;
  2. вере в потенциал предприятия;
  3. согласованию интересов;
  4. чувству социальной защищенности;
  5. раскрытию потенциалов сотрудников.

Эти качества особенно важны в периоды кризисов, проведения инноваций, реструктуризации, смены стратегической ориентации.

Таким образом, открытое управление позволяет строить долгосрочные, надежные, взаимовыгодные отношения.

В русских народных сказках и разговорном языке игровое управление обычно называется хитростью, а открытое — мудростью. Открытое управление позволяет добиваться долгосрочных, стратегических результатов, в то время как игровое — только тактических и оперативных (средне- и краткосрочных).

Опасностью игрового управления является невозможность человеческого разума все предвидеть. Чем сильнее мы начинаем манипулировать окружающими, тем больше мы препятствуем реализации их потенциала, тем больше нашего внимания, сил и энергии требует контроль ситуации. В результате начинает возрастать вероятность появления непредвиденных нами факторов.

Связано это с тем, что система, в особенности состоящая из людей, имеет сложность много большую, чем сложность ее отдельных элементов. Получается, что мы сами, будучи элементами системы, никогда не сможем в себя вместить всей полноты требуемой для управления системой информации. Мы вынуждены прийти к выводу о невозможности волюнтаристского планирования жестких систем. Этот вывод, с одной стороны, приведен нобелевским лауреатом по экономике Хайеком, с другой стороны, этот вывод заключен в словах Господа к человеку «Моя воля — не твоя воля, мои мысли — не твои мысли».

В то же время сверхсложными системами можно управлять. Но это управление не должно быть волюнтаристским. Управление сверхсложными системами должны быть основано на выявлении происходящих в них процессов самоорганизации. После этого мы можем способствовать развитию полезных процессов и препятствовать вредным. Также нам следует отслеживать и способствовать гармонизации системы. Этот подход открытого управления хорошо описывается словами Иисуса «Отче Мой’ Если возможно, да минует меня чаша сия; впрочем, не как Я хочу, а как Ты» [5] и словами приведенной Иисусом молитвы «И да будет воля Твоя на земле, как и на небе…» [6]. При этом управление начинает пониматься как участия в Божием промысле.

Другим аналогом открытого управления является выращивание животных или фруктового сада. Мы не можем из поросенка вырастить корову, а из груши — сливу. Но мы можем создать максимально благоприятные условия для развития животных и фруктовых деревьев и максимально неблагоприятные — для сорняков и болезней.

виды, пути решения, приёмы и примеры.

В процессе своей профессиональной деятельности педагогу помимо своих непосредственных обязанностей, связанных с обучением и воспитанием подрастающего поколения, приходится общаться с коллегами, учениками, их родителями. 

При ежедневном взаимодействии без конфликтных ситуаций обойтись вряд ли возможно. Да и нужно ли? Ведь правильно разрешив напряженный момент, легко добиться хороших конструктивных результатов, сблизить людей, помочь им понять друг друга, прийти к прогрессу в воспитательных аспектах.

Определение конфликта. Деструктивный и конструктивный способы решения конфликтных ситуаций

Что такое конфликт? Определения этого понятия можно разделить на две группы. В общественном сознании конфликт чаще всего является синонимом враждебного, негативного противостояния людей из-за несовместимости интересов, норм поведения, целей.

Но существует и другое понимание конфликта как абсолютно естественного в жизни общества явления, совсем не обязательно приводящего к негативным последствиям.

Напротив, при выборе правильного русла его течения, он является важным составляющим развития общества.

В зависимости от результатов решения конфликтных ситуаций, их можно обозначить как деструктивные или конструктивные. Итогом деструктивного столкновения является неудовлетворение одной или обеих сторон итогом столкновения, разрушение отношений, обиды, непонимание.

Конструктивным является конфликт, решение которого стало полезным для сторон, принимавших в нем участие, если они построили, приобрели в нем что-то ценное для себя, остались удовлетворены его результатом.

Разнообразие школьных конфликтов. Причины возникновения и способы решения

Конфликт в школе явление многоплановое. При общении с участниками школьной жизни, учителю приходится быть еще и психологом. Нижеприведенный «разбор полетов» столкновений с каждой группой участников может стать для педагога «шпаргалкой» на экзаменах по предмету «Школьный конфликт».

Конфликт «Ученик — ученик»

Разногласия между детьми — обычное явление, в том числе и в школьной жизни. В данном случае учитель не является конфликтующей стороной, однако принять участие в споре между учениками порой необходимо.

Причины конфликтов между учениками

  • борьба за авторитет
  • соперничество
  • обман, сплетни
  • оскорбления
  • обиды
  • враждебность к любимым ученикам учителя
  • личная неприязнь к человеку
  • симпатия без взаимности
  • борьба за девочку (мальчика)

Способы решения конфликтов между учениками

Как же конструктивно решить подобные разногласия? Очень часто дети могут урегулировать конфликтную ситуацию самостоятельно, без помощи взрослого. Если вмешательство со стороны учителя все же необходимо, важно сделать это в спокойной форме. Лучше обойтись без давления на ребенка, без публичных извинений, ограничившись подсказкой. Лучше, если ученик сам найдет алгоритм решения этой задачи.

  Конструктивный конфликт добавит в копилку опыта ребенка социальные навыки, которые помогут ему в общении со сверстниками, научат решать проблемы, что пригодится ему и во взрослой жизни.

После разрешения конфликтной ситуации, важен диалог учителя с ребенком. Ученика хорошо называть по имени, важно, чтобы он почувствовал атмосферу доверия, доброжелательности. Можно сказать что-то вроде: «Дима, конфликт — не повод переживать. В твоей жизни будет еще много подобных разногласий, и это неплохо. Важно решить его правильно, без взаимных упреков и оскорблений, сделать выводы, определенную работу над ошибками. Такой конфликт станет полезным».

Ребенок часто ссорится и показывает агрессию, если у него нет друзей и увлечений. В этом случае учитель может попробовать исправить ситуацию, поговорив с родителями ученика, порекомендовав записать ребенка в кружок или спортивную секцию, согласно его интересам. Новое занятие не оставит времени на интриги и сплетни, подарит интересное и полезное времяпровождение, новые знакомства.

Конфликт «Учитель — родитель ученика»

Подобные конфликтные действия могут быть спровоцированы как учителем, так и родителем. Недовольство может быть и обоюдным.

Причины конфликта между учителем и родителями

  • разные представления сторон о средствах воспитания
  • недовольство родителя методами обучения педагога
  • личная неприязнь
  • мнение родителя о необоснованном занижении оценок ребенку

Способы решения конфликта с родителями ученика

Как же конструктивно разрешить подобные недовольства и разбить камни преткновения? При возникновении конфликтной ситуации в школе важно разобраться в ней спокойно, реально, без искажения посмотреть на вещи. Обычно, все происходит иным образом: конфликтующий закрывает глаза на собственные ошибки, одновременно ищет их в поведении оппонента.

Когда ситуация трезво оценена и проблема обрисована, учителю проще найти истинную причину конфликта с «трудным» родителем, оценить правильность действий обеих сторон, наметить путь к конструктивному разрешению неприятного момента.

Следующим этапом на пути к согласию станет открытый диалог учителя и родителя, где стороны равны. Проведенный анализ ситуации поможет педагогу выразить свои мысли и представления о проблеме родителю, проявить понимание, прояснить общую цель, вместе найти выход из сложившейся ситуации.

После разрешения конфликта, сделанные выводы о том, что сделано неправильно и как следовало бы действовать, чтобы напряженный момент не наступил, помогут предотвратить подобные ситуации в будущем.

Пример

Антон — самоуверенный старшеклассник, не имеющий незаурядных способностей. Отношения с ребятами в классе прохладные, школьных друзей нет.

Дома мальчик характеризует ребят с отрицательной стороны, указывая на их недостатки, вымышленные или преувеличенные, выказывает недовольство учителями, отмечает, что многие педагоги занижают ему оценки.

Мама безоговорочно верит сыну, поддакивает ему, что еще больше портит отношения мальчика с одноклассниками, вызывает негатив к учителям.

Вулкан конфликта взрывается, когда родительница в гневе приходит в школу с претензиями к учителям и администрации школы. Никакие убеждения и уговоры не оказывают на нее остывающего воздействия. Конфликт не прекращается, пока ребенок не заканчивает школу. Очевидно, что эта ситуация деструктивна.

Каким может быть конструктивный подход для решения назревшей проблемы?

Используя приведенные выше рекомендации, можно предположить, что классный руководитель Антона мог провести анализ сложившейся ситуации примерно так: «Конфликт матери со школьными учителями спровоцировал Антон. Это говорит о внутренней неудовлетворенности мальчика своими отношениями с ребятами в классе. Мать подлила масла в огонь, не разобравшись в ситуации, увеличив враждебность и недоверие сына к окружающим его в школе людям. Что вызвало отдачу, которая выразилась прохладным отношением ребят к Антону».

Общей целью родителя и учителя могло бы стать желание сплотить отношения Антона с классом.

Хороший результат может дать диалог учителя с Антоном и его мамой, который показал бы желание классного руководителя помочь мальчику.  Важно, чтобы Антон сам захотел измениться. Хорошо поговорить с ребятами в классе, чтобы они пересмотрели свое отношение к мальчику, доверить им совместную ответственную работу, организовать внеклассные мероприятия, способствующие сплочению ребят.

Конфликт «Учитель — ученик»

Такие конфликты, пожалуй, наиболее часты, ведь ученики и учителя проводят времени вместе едва ли меньше, чем родители с детьми.

Причины конфликтов между учителем и учениками

  • отсутствие единства в требованиях учителей
  • чрезмерное количество требований к ученику
  • непостоянство требований учителя
  • невыполнение требований самим учителем
  • ученик считает себя недооцененным  
  • учитель не может примириться с недостатками ученика
  • личные качества учителя или ученика (раздражительность, беспомощность, грубость)

Решение конфликта учителя и ученика

Лучше разрядить напряженную ситуацию, не доводя ее до конфликта. Для этого можно воспользоваться некоторыми психологическими приемами.

Естественной реакцией на раздражительность и повышение голоса являются аналогичные действия. Следствием разговора на повышенных тонах станет обострение конфликта. Поэтому правильным действием со стороны учителя будет спокойный, доброжелательный, уверенный тон в ответ на бурную реакцию ученика. Скоро и ребенок «заразится» спокойствием педагога.

Недовольство и раздражительность чаще всего исходят от отстающих учеников, недобросовестно выполняющих школьные обязанности. Вдохновить ученика на успехи в учебе и помочь забыть о своих недовольствах можно, доверив ему ответственное задание и выразив уверенность в том, что он выполнит его хорошо.

Доброжелательное и справедливое отношение к ученикам станет залогом здоровой атмосферы в классе, сделает нетрудным выполнение предложенных рекомендаций.

Стоит отметить, что при диалоге между учителем и учеником важно учитывать определенные вещи. Стоит подготовиться к нему заранее, чтобы знать, что сказать ребенку. Как сказать — составляющее не менее важное. Спокойный тон и отсутствие негативных эмоций — то, что нужно для получения хорошего результата. А командный тон, который часто используют учителя, упреки и угрозы — лучше забыть. Нужно уметь слушать и слышать ребенка.

При необходимости наказания, стоит продумать его таким образом, чтобы исключить унижение ученика, изменение отношения к нему.

Пример

Ученица шестого класса, Оксана, плохо успевает в учебе, раздражительна и груба в общении с учителем. На одном из уроков девочка мешала другим ребятам выполнять задания, бросала в ребят бумажки, не реагировала на учителя даже после нескольких замечаний в свой адрес. На просьбу учителя выйти из класса, Оксана так же не отреагировала, оставаясь сидеть на месте. Раздражение учителя привело его к решению прекратить вести занятие, а после звонка оставить весь класс после уроков. Это, естественно, привело к недовольству ребят.


Подобное решение конфликта повлекло деструктивные изменения во взаимопонимании ученика и учителя.

Конструктивное решение проблемы могло выглядеть следующим образом. После того, как Оксана проигнорировала просьбу учителя прекратить мешать ребятам, педагог могла выйти из положения, отшутившись, сказав что-либо с ироничной улыбкой в адрес девочки, например: «Оксана сегодня мало каши съела, дальность и точность броска у нее страдает, последняя бумажка так и не долетела до адресата». После этого спокойно продолжать вести урок дальше.

После урока можно было попробовать поговорить с девочкой, показать ей свое доброжелательное отношение, понимание, желание помочь. Неплохо побеседовать с родителями девочки, чтобы узнать возможную причину подобного поведения. Уделять девочке больше внимания, доверять ответственные поручения, оказывать помощь при выполнении заданий, поощрять ее действия похвалой — все это оказалось бы нелишним в процессе приведения конфликта к конструктивному итогу.

Единый алгоритм решения любого школьного конфликта

Изучив приведенные рекомендации к каждому из конфликтов в школе, можно проследить схожесть их конструктивного  разрешения. Обозначим его еще раз.

  • Первое, что окажет пользу, когда проблема назрела, это спокойствие.
  • Второй момент — анализ ситуации без превратности.
  • Третьим важным пунктом является открытый диалог между конфликтующими сторонами, умение выслушать собеседника, спокойно изложить свой взгляд на проблему конфликта.
  • Четвертое, что поможет прийти к нужному конструктивному итогу — выявление общей цели, способов решения проблемы, позволяющих к этой цели придти.
  • Последним, пятым пунктом станут выводы, которые помогут избежать ошибок общения и взаимодействия в будущем.

Итак, что же такое конфликт? Добро или зло? Ответы на эти вопросы кроются в способе решения напряженных ситуаций. Отсутствие конфликтов в школе — явление практически невозможное. И решать их все равно придется. Конструктивное решение тянет за собой доверительные отношения и мир в классе, деструктивное — копит обиды и раздражение. Остановиться и подумать в тот момент, когда нахлынуло раздражение и гнев — важный момент в выборе своего пути разрешения конфликтных ситуаций.

Способы выхода из конфликтов

Конфликт начинается тогда, когда заканчивается взаимопонимание между двумя собеседниками, а когда эти же собеседники находят общее решение – конфликт исходит на нет. Конфликт может быть краткосрочным, но также он может длиться и годами. В литературе известно много определений конфликта, но все они указывают на наличия противоречий, которые принимают форму разногласий, когда речь идет о взаимодействии между людьми.

При выборе стратегии поведения в конфликтной ситуации, каждый участник оценивает и соотносит свои интересы и интересы соперника. При этом он задает себе вопросы: что я могу выиграть, что я потеряю, какое значение имеет предмет спора для соперника. Выделяют следующие стратегии поведения:

1) Противоборство — характерно настойчивое, бескомпромиссное, отвергающее сотрудничество отстаивание своих интересов, для чего используются все доступные средства;

2) Уклонение — связано с попыткой уйти от конфликта, не придавать ему большой ценности, возможно из-за недостатка условий для его разрешения.

3) Приспособление — предполагает готовность субъекта поступиться своими интересами с целью сохранения взаимоотношений, которые ставятся выше предмета и объекта разногласий.

4) Компромисс — требует уступок с обеих сторон до той степени, когда путем взаимных уступок находится приемлемое решение для противостоящих сторон.

5) Сотрудничество — предполагает совместное выступление сторон для решения проблемы. При таком поведении считаются правомерными различные взгляды на проблему. Эта позиция дает возможность понять причины разногласий и найти выход из кризиса, приемлемый для противостоящих сторон без ущемления интересов каждой из них.

Наиболее продуктивными стратегиями считаются стратегии компромисса и сотрудничества. Используя их, выход из конфликта принесет вам минимум потерь и максимум пользы.

Уход от конфликта считается не рациональным способом решения конфликтной ситуации. В некоторых случаях уход можно считать лучшим решением, но необходимо помнить, что конфликт остается, и его разрешение только оттягивается. Например, между служащими одной организации возник «бытовой» конфликт, и один из служащих решил «переждать» – проигнорировал высказывания своего оппонента. Однако при следующей встрече между этими сотрудниками конфликт возник снова, уже по другой причине, и

негатив от прошлого конфликта усилился настоящим конфликтом, и все переросло в крупный скандал.

Недопустимы резкие, эмоциональные реплики в ответ на высказывания другой стороны, с применением нецензурных выражений и переходом на личные оскорбления.

Также неразумным поведением в конфликте считается высмеивание доводов оппонента (например, «ты говоришь глупости», «ты вообще ничего не понимаешь в этой области», и т. п.).

Алгоритм поведения при различных типах конфликтных ситуаций

1. Прежде всего, необходимо выяснить предмет спора. Для этого выслушайте своего оппонента. Проявите заинтересованность к его доводам. Старайтесь не перебивать его.
2. После того, как ваш оппонент высказал свою точку зрения, выскажите свое видение ситуации.

3. Проанализируйте те моменты и аспекты, на которых у вас возникли разногласия.

4. Отстаивайте свою позицию конструктивно, опираясь на аргументы. Выслушивайте доводы вашего оппонента.

5. Постарайтесь совместно с оппонентом выбрать наиболее компромиссное решение. Если не удается это сделать, либо продолжайте обсуждение проблемного момента, либо бесконфликтно прекращайте обсуждение.

Памятка о стратегии поведения при конфликтных ситуациях

1. Необходимо помнить, что находясь в конфликтной ситуации, не нужно поддаваться эмоциям.
2. Выслушивайте своего оппонента, даже если его видение проблемы вам кажется неверным.

3. Не нужно во что бы то ни стало пытаться переубедить своего оппонента, не принимая его точку зрения. Помните, что каждый человек имеет право на собственное мнение, даже если вам кажется, что оно неверное.

4. Помните, что от конфликта больше вреда, чем пользы.

Предотвращение конфликтов посредством конференционной дипломатии

Для тех, кому по долгу службы выпало участвовать в процессе предотвращения вооружённых конфликтов, «мирная конференция» остаётся одним из наиболее эффективных дипломатических методов с богатым потенциалом. Созыв «мирной конференции» позволяет собрать представителей всех вовлечённых в конфликт сторон и сосредоточить внимание на конкретной ситуации – в идеале встреча проходит на нейтральной территории при посредничестве организатора, которому доверяют все участники переговоров  – с целью использовать имеющиеся в момент встречи ресурсы для урегулирования конфликта, с одной стороны, и выработать чёткие сроки для конкретных действий, с другой. Когда речь заходит о «конференционной дипломатии», имеется в виду сравнительно недавнее явление, которое получило распространение приблизительно в то же время, что и модель многосторонних отношений, а также признание глобальной взаимозависимости. И всё же, отмечая двухсотлетнюю годовщину Венского конгресса, необходимо вспомнить, что и до него «международное сообщество» прилагало усилия если не для достижения справедливости, то для установления стабильности и порядка. Более того, отсутствие исторической перспективы может привести к заблуждению, напоминающему высказывание Фридриха фон Генца, правой руки и советника князя Клеменса фон Меттерниха, который заявил, что Конгресс 1815 года, «был беспрецедентным событием в мировой истории».1 В своей оценке Генц проигнорировал созыв многочисленных мирных конференций, которые проходили в итальянских городах-государствах эпохи Возрождения, а также в последующие периоды.2

ТРИ ТИПА КОНФЕРЕНЦИОННОЙ ДИПЛОМАТИИ

Существуют три типа конференций, которые способствуют предотвращению конфликтов. Первый – мирная конференция, которая созывается либо сразу после прекращения широкомасштабного конфликта, либо именно для того, чтобы прекратить конфронтацию. В качестве примера подобного рода конференций можно назвать Парижскую мирную конференцию 1919 года, Оснабрюкский и Мюнстерский конгрессы, на которых был подписан Вестфальский мир в 1648 году, а также конференции «Женева-1» и «Женева-2», созванные уже в наше время с целью положить конец гражданской войне в Сирии. Такие конференции могут содействовать предотвращению конфликтов, так как они представляют форум, на котором обсуждаются условия прекращения конфронтации, а также ведутся переговоры, способствующие установлению продолжительного и стабильного мира.

Основной целью следующего типа конференций является содействие по установлению и поддержанию всеобщего мира на земле, или по крайней мере попытка снизить существующее напряжение, а также контролировать количество назревающих конфликтов. Наиболее типичными примерами таких конференций можно назвать Первую Гаагскую Конференцию 1899 года и Вторую Гаагскую конференцию 1907 года. Организаторы этих конференций искали возможности содействовать предотвращению конфликтов, стараясь четко определить понятие jus ad bellum (а также jus in bello) и разработать порядок мирного арбитражного разбирательства для конфликтующих сторон. В наше время аналогом таких форумов может служить Римская конференция, предзнаменовавшая учреждение Международного уголовного суда, в мандат которого входит проведение расследования, привлечение к суду и вынесение приговоров в отношении обвиняемых в геноциде, преступлениях против человечности и военных преступлениях, независимо от того, в какой части света они совершаются.

Последняя модель конференционной дипломатии наблюдается в проведении так называемых «всемирных конференций», которые стали проходить в 1960 годы и с тех пор созываются всё чаще и чаще, несмотря на то, что порой эффективность таких форумов остаётся под вопросом.3 Проведение подобного рода конференций хоть и косвенно, но всё же влияет на предотвращение конфликтов. Несмотря на то, что эти встречи преследуют свои собственные специфические задачи, они тем не менее способствуют выполнению как основных, так и второстепенных целей по устранению коренных причин конфликтов, таких как проблемы окружающей среды, бедность и отсутствие взаимопонимания между представителями различных культур.  

СТАНОВЛЕНИЕ И РАБОТА МИРНЫХ КОНФЕРЕНЦИЙ

Практика созывать мирные конференции уходит корнями в пятнадцатый век, когда с их помощью надеялись положить конец опустошительным войнам, свирепствующим на Апеннинском полуострове. В последующие столетия мирные конференции периодически организовывали в надежде прекратить широкомасштабные затянувшиеся конфликты, как это произошло в Вестфалии. И всё же конференционная дипломатия не рассматривалась в полной мере как инновационное средство для организации международного сотрудничества вплоть до созыва Венского конгресса. И сам конгресс, и последовавший за ним «Европейский концерт» являются классическими примерами конференций, организованных для того, чтобы обсудить условия окончания войны и оговорить критерии наступившего всеобщего мира. Несмотря на то, что участники конгресса руководствовались политическими соображениями, присущими своему времени, а именно откровенной приверженностью к доминирующей позиции великих держав и демонстративным отказом от принципов универсальности и равенства суверенных государств,4 поводом для его созыва послужили те же доводы, которые используются для организации подобного рода конференций в настоящее время.

Проведение последующих конференций в XIX веке было сравнимо с работой Венского конгресса. В особенности это касалось Берлинского конгресса 1878 года, созванного для предотвращения конфликта между европейскими державами. В результате мир был поделён между ними без учёта прав колонизированных территорий на самоопределение. Тенденция, направленная на то, чтобы вовлечь в процесс переговоров как можно больше участников проявилась во время Гаагских мирных конференций 1899 и 1907 годов. На организаторов повлияли конференции, которые проводились на американском континенте сразу после заседания Панамского конгресса 1826 года, организованного Симоном Боливаром. Таким образом, на Гаагских конференциях были опробованы инновационные процедуры, в которых принимало участие большее количество государств.5 Именно в это время было заявлено о том, что данному процессу необходимо придать законный статус. На заседании Лиги Наций, которое последовало за Парижской мирной конференцией 1919 года, была сделана серьёзная попытка узаконить новые правила проведения международных форумов.6 Государства-члены постановили, что приоритетом деятельности организации должны быть продолжающиеся дипломатические консультации, необходимые для урегулирования конфликтов, и что в процессе необходимо ориентироваться на успех, достигнутый в течение предыдущих десятилетий. Таким образом, опыт мирных конференций был применён к модели парламентской дипломатии.7

В дальнейшем становлении международных норм, касающихся работы конференционной дипломатии, отразилось осознание того, что первостепенной задачей конференций нового поколения должно быть избавление грядущих поколений «от бедствий войны». К этому решению страны пришли после прекращения работы Лиги Наций и окончания Второй мировой войны. С образованием Организации Объединённых Наций в мире опять появился крупнейший институт международного управления, способный использовать имеющиеся у него ресурсы для предотвращения конфликтов. Тем не менее потребность в проведении конференций вне ООН сохранилась, в особенности для рассмотрения проблем, решение которых выходило за рамки деятельности самой организации. Примерами таких форумов были конференции, посвящённые проблемам Юго-Восточной Азии (Лаос и Вьетнам), проходившие в течение 1950-х, 1960-х и 1970-х годов, переговоры по Ближнему Востоку, включающие Женевскую конференцию по Ближнему Востоку 1973 года, а также встречи, посвящённые проблемам Кипра (Лондонская конференция по Кипру 1959 года).8 Всё же использование мирных конференций как таковых уже не было столь распространённым явлением. Начиная с 1960-х и 1970-х годов в жизни международного сообщества гораздо большее значение чем конференционная дипломатия в её прежнем истолковании приобрели так называемые всемирные конференции. Они проходили по большей части в атмосфере холодной войны, что отнюдь не способствовало конструктивному подходу к обсуждаемым на них проблемам, но в них действительно принимали участие делегаты практически со всех концов земного шара. Эти конференции лишь косвенно способствовали предотвращению конфликтов, благодаря тому, что их участникам удавалось урегулировать преграды технического характера, стоявшие на пути поддержания устойчивого и прочного мира.

Во время холодной войны и после её окончания, с увеличением числа внутригосударственных конфликтов, мировая общественность вновь обратилась к мирным конференциям. В 1980 годах, в результате работы Контадорской группы, а также продолжившей её дело группы «Эскипулас», целому ряду латиноамериканских стран удалось найти общий язык в процессе прекращения гражданских войн в регионе посредством проведения мирной конференции и серии переговоров. Это в свою очередь способствовало установлению прочного мира и обеспечению своего рода безопасности в Центральной Америке.9 В результате распада бывшей Югославии был созван целый ряд конференций, целью которых было прекращение разыгравшегося конфликта. В конечном счете участникам Дейтонской конференции, которая проходила в 1995 году, удалось положить конец кровопролитию и заложить основы мирного развития Боснии в послевоенный период.  В 1990-х и 2000-х также проходил целый ряд важных мирных конференций, посвящённых урегулированию ситуации на Ближнем Востоке. Три наиболее известные из них Мадридская мирная конференция, последовавшие за ней переговоры в Осло и Саммит по Ближнему Востоку в Кэмп-Дэвиде. Казалось, что эти инициативы могут подвести Израиль и его соседей к установлению прочного мира, но этого не произошло из-за новых вспышек конфликта, свидетельствующих об ограниченных возможностях конференций как способа мирного урегулирования в контексте современной международной ситуации.

ИЗВЛЕКАЯ УРОКИ

Какие уроки можно извлечь из этого краткого обзора практики конференционной дипломатии? Безусловно, в отличие от первых конференций, на которых вообще не существовало какого-либо понятия о равенстве суверенных государств, в настоящее время международные мирные форумы подразумевают участие всех заинтересованных государств, а порой и представителей субъектов, не имеющих государственного статуса. Несмотря на то, что эта практика развивалась параллельно с установлением принципа многосторонних отношений, специфика мирных конференций, подразумевающая участие всех заинтересованных сторон, которая наблюдалась во время работы Гаагской конференции, определилась ещё до основания Лиги Наций. Учитывая сложности, которые возникли в связи с выработанным в Гааге подходом, основанным на принципе общего согласия 44-х независимых государств, объединившихся от имени «всего цивилизованного мира», эту тенденцию нельзя назвать неизбежной.10 В то же время благодаря мирным конференциям в Гааге дипломаты утвердились во мнении, что в этих встречах, проходивших независимо от традиционных дипломатических каналов, было определённое преимущество. Подобные форумы позволяли взглянуть по-новому на давно наболевшие проблемы – урок, который был передан следующим поколениям.  Кроме того, когда речь идёт о формировании подкреплённой личными контактами международной системы как о приоритетной модели в отношениях между государствами в современном мире, необходимо вспомнить о процессе достижения взаимопонимания, благодаря которому цели Гаагских конференций в общем и целом были выполнены, несмотря на всевозможные неудачи. Этот факт способствовал образованию группы дипломатов, которые впоследствии сотрудничали в создании Лиги Наций.11

С другой стороны, когда государства ставят целью обсудить условия только что заключённого мира, или пытаются положить конец неугасающему конфликту, не следует автоматически прибегать к конференционной дипломатии, за исключением тех случаев, когда переговоры тщательно спланированы. В противном случае этот метод урегулирования конфликтов может привести к прямо противоположным результатам. Историки ещё долго будут обсуждать неудачи Парижской мирной конференции 1919 года, которые объясняются ограниченным количеством участников и тем, что решение о проведении конференции было принято слишком скоропостижно после окончания одной из наиболее опустошительных войн в мировой истории.

Сегодня конференционная дипломатия уже не такое новое явление, как во времена Меттерниха. В настоящий момент критика в её адрес заключается в том, что когда целью переговоров является урегулирование продолжающегося конфликта  –  как это происходит в Сирии  – созыв конференции свидетельствует о давлении, оказываемом на наиболее влиятельные государства предпринять хоть какие-нибудь меры, вместо того, чтобы подойти к проблеме взвешенно и дипломатично.12  Как правило, конференции неизбежно привлекают внимание средств массовой информации. Поэтому дипломаты должны быть осмотрительны, если они прибегают к конфереционной дипломатии, в особенности если у них отсутствует четкая стратегия действий. Часто обращение к методам традиционной дипломатии, как, например, в случае посреднической роли Европейского союза в переговорах между Сербией и Косово, может быть более подходящим, чем созыв большой конференции, целью которой является оказание стратегического давления на стороны, вовлечённые (или стороны, которые могут быть вовлечены) в конфликтную ситуацию.

ВЗГЛЯД В БУДУЩЕЕ 

Для того чтобы конференционная дипломатия оставалась эффективным методом разрешения споров в ближайшие десятилетия, она должна учитывать специфику современных конфликтов. Число конфликтов между сторонами, не имеющими статуса государства, возросло. Если в 1989 году было зарегистрировано приблизительно 15 таких конфликтов, то в 2011 их насчитывалось уже 38.13 Число погибших в результате боевых действий в такого рода конфликтах возросло более чем в три раза. Если в 2007 году их было приблизительно 2 000, то в 2011 году количество погибших составило более 6 000 человек в год. Во время созыва конференций всё в большей степени необходимо учитывать тот факт, что в современных конфликтах принимают участие самые различные образования. Часто речь идёт о незаконных военных группировках, некоторые из которых могут быть запрещёнными террористическими организациями. Следует также уделять внимание тем, чьи интересы могут быть затронуты в результате конфронтации. Важно отметить и роль представляющих гражданское общество неправительственных организаций, которым гораздо чаще предоставляется возможность наблюдать за ходом международных мирных конференций, чем участвовать в них.

Если целью многосторонней конференционной дипломатии будет по-прежнему служить эффективным методом по предотвращению конфликтов, и если ей будет и дальше предписано содействовать установлению и поддержанию устойчивого мира, то при созыве мирных конференций будет совершенно необходимо вовлекать в процесс все задействованные в конфронтации стороны, включая тех, кто инициирует конфликт, и тех, кто непосредственно пострадал от него. В свете многочисленных угроз, стоящих перед миром сегодня, Бертран Рамчаран считает, что «настало время для созыва международной мирной конференции с целью модернизировать механизмы для поддержания мира и безопасности в двадцать первом веке».14 Это очень своевременное наблюдение, которое должно стать частью более широкой дискуссии, касающейся реформ системы международного управления, в том числе реформы Совета Безопасности Организации Объединённых Наций, необходимой для более эффективной работы этого органа в области предотвращения конфликтов. Отмечая 200-летнюю годовщину Венского конгресса и 70-летие Организации Объединённых Наций, необходимо продолжать внедрять новые идеи и методы для поддержания нашего общего дела по предотвращению жестоких и опустошающих конфликтов.   

 

1 Mark Mazower, Governing the World: The History of an Idea (New York: Penguin, 2012), p. 3. (Марк Мазовер, Управление миром: история идеи)

2 Bertrand G. Ramcharan, International Peace Conferences (Leiden, Netherlands, Martinus Nijhoff, 2015). (Бертран Рамчаран, Международные мирные конференции)

3 A.J.R. Groom, “Conference Diplomacy”, in The Oxford Handbook of Modern Diplomacy, Andrew F. Cooper, Jorge Heine, and Ramesh Thakur, eds., (Oxford, Oxford University Press, 2013), pp. 266–267.

4 Martha Finnemore and Michelle Jurkovich, “Getting a Seat at the Table: The Origins of Universal Participation and Modern Multilateral Conferences”, Global Governance: A Review of Multilateralism and International Organizations, vol. 20, No. 3 (July – September 2014), pp. 361-373 (363).

5 Там же, стр. 363–365.

6 Stephen C. Schlesinger, Act of Creation: The Founding of the United Nations. A Story of Superpowers, Secret Agents, Wartime Allies and Enemies, and Their Quest for a Peaceful World (Boulder, Colorado, Westview, 2003), p. 21. (Стивен Шлезингер, Процесс становления: Образование Организации Объединённых Наций. История сверхдержав, секретных агентов, военных противников и союзников, и их стремление установить мир на Земле)

7 Groom, “Conference Diplomacy”, p. 265.

8 Ramcharan, International Peace Conferences.

9 Michael Stevens and others, “Latin American Perspectives on Peace and Reconciliation,” in International Handbook of Peace and Reconciliation, Kathleen Malley-Morrison, Andrea Mercurio and Gabriel Twose, eds., Peace Psychology Book Series 7 (Springer, New York, 2013), pp. 561–79.

10 Arthur Eyffinger, The 1907 Hague Peace Conference: “The Conscience of the Civilized World” (The Hague, Judicap, 2007), Preface (Предисловие).

11 Mazower, Governing the World: The History of an Idea.

12 New Statesman, “The Syria peace talks are doomed before they have even begun”, 22 January 2014. С публикацией можно познакомиться на веб-сайте http://www.newstatesman.com/politics/2014/01/syria-peace-talks-are-doomed-they-have-even-begun.

13 Human Security Report Project, Human Security Report 2013, p. 97. С публикацией можно познакомиться на веб-сайте http://www.hsrgroup.org/human-security-reports/2013/overview.aspx. 

14 Ramcharan, International Peace Conferences.

Медиация — Официальный сайт Администрации Санкт‑Петербурга

Медиация – это особый вид переговоров, при котором нейтральный посредник помогает сторонам в конфликте найти взаимовыгодное решение.

Медиация как технология окончательно оформилась относительно недавно – в середине XX века. Но ранее существовали и иные формы посредничества в конфликтах, уже содержавшие в себе принципиальные черты медиации. Технология медиации отличается от арбитража тем, что большая часть ответственности за процесс обсуждения и решения конфликта лежит на сторонах-участниках конфликта. Медиатор структурирует обсуждение, помогая направить дискуссию в конструктивное русло. Очевидно, что современная школа хорошо знакома с технологией арбитража. Но в настоящее время появилась возможность для реализации и другой формы разрешения конфликтов – медиации.

Если говорить о медиации как о технологии, то очень важно обозначить четыре основных принципа ее реализации.

Первый принцип – нейтральность медиатора. Медиатор (посредник) не решает, кто прав, а кто виноват. Медиатор беспристрастен по отношению ко всем сторонам конфликта, не заинтересован в каком-то конкретном решении. Именно поэтому он не советует и не принимает решений за стороны, а стимулирует их самих к поиску взаимовыгодного выхода из ситуации. Задача медиатора состоит в том, чтобы организовать процесс эффективного обсуждения.

Второй принцип медиации – добровольность. Стороны добровольно принимают участие в процедуре медиации. Все участники переговоров (в том числе медиатор) могут выйти из процесса в любой момент. Технология предполагает, что всѐ происходит с согласия сторон, включая принятие решения, за реализацию которого они сами несут ответственность.

Когда обе стороны заинтересованы в разрешении конфликта, то общение между ними происходит более конструктивно – они сами стремятся найти решение проблемы, с которой они столкнулись. Следует отметить, что, как правило, к медиатору за помощью обращается сначала одна сторона. Задача медиатора состоит в том, чтобы выявить интересы второй стороны и смотивировать ее участвовать в поисках взаимовыгодно решения.

Тот факт, что вторая сторона соглашается на медиацию, становится возможным в силу природы самого конфликта. Дело в том, что конфликтная ситуация зачастую возникает именно потому, что все участники конфликта не могут в полной мере удовлетворить свои интересы без участия друг друга. Если бы они могли достичь желаемого иными способами, то конфликт бы не возник. Медиатор в работе с каждым выявляет те аспекты, в которых участники конфликта зависят друг от друга, что помогает им лучше понять сложившуюся ситуацию.

Третий принцип медиации – конфиденциальность. Медиатор не имеет права разглашать информацию, полученную в ходе медиации, без согласия сторон. Сами стороны, в свою очередь, вольны распоряжаться полученной в ходе медиации информацией так, как им заблагорассудится. Зачастую, однако, стороны при содействии медиатора заключают друг с другом соглашение о конфиденциальности, если в этом есть реальная необходимость. Конфиденциальность в медиации помогает сторонам «сохранить лицо» и почувствовать себя защищенными, что очень важно в ситуации острого конфликта.

Четвертый принцип медиации – равноправие. Каждый из участников имеет равное право высказываться, принимать участие в разработке, обсуждении и принятии конечного решения. Медиатор уделяет каждому равное количество времени и внимания.

Благодаря соблюдению этих четырѐх принципов обеспечивается достижение участниками конфликта договоренности, устраивающей каждого из них.

Документы для организации деятельности службы медиации

Положение о службе медиации

Алгоритм внедрения службы медиации

Подробную информацию смотрите на сайте Центра психолого-медико-социального сопровождения Кировского района (ЦПМСС) — http://www.kirov.spb.ru/sc/ppms/index.php?option=com_content&task=view&id=275&Itemid=147

 

Конфликт интересов педагогического работника: противоречия, его разрешение, ответственность

О работе образовательных организаций по предотвращению

возможного  возникновения конфликта интересов

 Понятие «конфликт интересов педагогического работника» является мнением, которое редко применяется в образовательной практике и является новым в правовой образовательной среде.

Что же будет квалифицировано как конфликт интересов педагогического работника и как он разрешается, рассмотрим с точки зрения действующего законодательства.

Согласно закону «конфликт интересов педагогического работника — ситуация, при которой у педагогического работника при осуществлении им профессиональной деятельности возникает личная заинтересованность в получении материальной выгоды или иного преимущества и которая влияет или может повлиять на надлежащее исполнение педагогическим работником профессиональных обязанностей вследствие противоречия между его личной заинтересованностью и интересами обучающегося, родителей (законных представителей) несовершеннолетних обучающихся» (п. 33 ст.2 ФЗ «Об Образовании в Российской Федерации»), т.е. под конфликтом интересов  подразумевается заинтересованность педагогического работника в получении материальной выгоды при выполнении им своей работы.

Противоречие между личными интересами и профессиональной обязанностью называется конфликтом интересов.

Квалифицировать ситуации, которые подпадают под данное понятие — непросто.

Под указанное определение конфликта интересов в общеобразовательной организации попадает множество конкретных ситуаций, в которых педагогический работник может оказаться в процессе выполнения своих должностных обязанностей, поэтому составить исчерпывающий перечень таких ситуаций не представляется возможным. Тем не менее, можно выделить ряд ключевых моментов, в которых возникновение конфликта интересов является наиболее вероятным, например:

  • учитель ведет  уроки и платные занятия у одних и тех же учеников;
  • репетиторство с учениками, которых он обучает;
  • получение подарков и услуг;
  • участие в формировании списка класса, особенно первоклассников;
  • сбор денег на нужды класса, школы;
  • участие в жюри конкурсных мероприятий, олимпиад с участием своих обучающихся;
  • небезвыгодные предложения педагогу от родителей учеников, которых он обучает или у которых является классным руководителем;
  • участие в распределении бонусов для учащихся;
  • небескорыстное использование возможностей родителей обучающихся;
  • нарушение установленных в общеобразовательном учреждении запретов  и т.д.

Таким образом, к ситуации конфликта интересов педагогического работника относится и запрет на осуществление индивидуальной педагогической деятельности в отношении обучающихся той организации, где педагог работает, если это ведет к конфликту интересов (ч.2 ст.48 ФЗ № 273-ФЗ «Об Образовании в РФ»).

Как разрешается конфликт интересов педагогического работника?

Создание комиссии по урегулированию споров между участниками образовательных отношений — это один из первых шагов к урегулированию конфликта интересов.

Часть 2 статьи 45 Федерального Закона «Об Образовании в Российской Федерации» предусматривает необходимость создания в образовательных учреждениях комиссии по урегулированию споров между участниками образовательных отношений. Данная комиссия создается в целях урегулирования разногласий между участниками образовательных отношений по вопросам реализации права на образование.

Комиссия  создается в организации, осуществляющей образовательную деятельность, из равного числа представителей совершеннолетних обучающихся, родителей (законных представителей) несовершеннолетних обучающихся, работников организации, осуществляющей образовательную деятельность. Порядок создания, организации работы, принятия решений комиссией и их исполнения устанавливается локальным нормативным актом образовательной организации. Решение комиссии является обязательным для всех участников образовательных отношений, подлежит исполнению в сроки, предусмотренные принятым решением, и может быть обжаловано в установленном законодательством РФ порядке (ч.6 ст. 45 ФЗ № 273-ФЗ «Об Образовании в РФ»).

Для реализации настоящего требования закона об образовании рекомендовано разработать следующие документы:

  • Положение о конфликте интересов педагогического работника общеобразовательной организации;
  • Положение о комиссии по урегулированию споров между участниками образовательных отношений общеобразовательной организации;
  • Кодекс педагогического работника по предотвращению конфликта интересов.

Какие последствия может иметь для педагога доказанный конфликт интересов?

Юридическая ответственность может быть применена к нему в соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации. В Трудовом кодексе также есть нормы, которые говорят о разрешении конфликта интересов работника. Так, существует специальное основание для расторжения трудового договора по инициативе работодателя. Непринятие работником мер по предотвращению или урегулированию конфликта интересов, стороной которого он является — будет основанием для расторжения договора, если действия работника дают основания для утраты доверия со стороны работодателя (п.7.1 ст.81 Трудового кодекса Российской Федерации).

Увольнение педагогического работника, не принявшего меры по предотвращению или урегулированию конфликта интересов, является возможным, но не обязательным. В случае возникновения спора по поводу законности увольнения на работодателя ляжет бремя доказывания факта возникновения конфликта интересов у педагогического работника и соблюдения всех связанных с его установлением и урегулированием процедур. Помимо этого необходимо будет доказать факт непринятия работником мер по предотвращению или урегулированию конфликта интересов, а также того, что данные обстоятельства дают основания для утраты доверия к работнику. Сделать это на практике будет непросто, тем более, если это будет единичное нарушение.

Типы конфликтов

В зависимости от того, кто выступает в качестве оппонента (наше внутреннее «я», другой человек, группа и т. д.), различают четыре типа конфликтов:

1.  Внутриличностный.

2.  Межличностный.

3.  Конфликт между личностью и группой.

4.  Межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт — столкновение примерно равных по силе, но противоположно направленных интересов, мотивов, потребностей и т. п. у одного и того же человека.

Внутриличностный конфликт выражается в сомнениях человека, неудовлетворенности собой и своей жизнедеятельностью. Он часто возникает тогда, когда человеку приходится «играть» несколько несовместимых ролей. О подобном примере мы читаем в книге В. Зигерта, Л. Ланга «Руководить без конфликтов»: «Сотрудник получил повышение. Со многими он мог быть знаком долгие годы. Со всеми он был на «ты», вместе с другими перемывал косточки руководству. Теперь он сам стал руководителем. Может ли он оставаться на «ты»? Сам он «тыкать» уже не может».

Подобный конфликт ролевой, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования, при которых человек одновременно должен быть исполнителем нескольких ролей.

Пример. Заведующая отделом универсама поставила условие, чтобы продавец отдела предоставила покупателям разнообразную информацию О товарах и услугах. Через некоторое время она же выразила свое недовольство тем, что продавец много времени тратит на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. Подобные противоречивые требования вызывают у работника состояние фрустрации досаду и низкую степень удовлетворенности работой.

Самым распространенным типом является межличностный конфликт. Он проявляется как столкновение личностей с различными установками, взглядами, ценностями, чертами характера.

Яркое описание межличностного конфликта дал в своем произведении «Сапожки» русский писатель, актер, режиссер В.М. Шукшин:

.Сергей Духанин увидел в магазине женские сапожки. И потерял покой: захотелось купить такие сапожки жене. Хоть один раз, думал он, надо сделать ей настоящий подарок. Главное, красивый подарок.

Сергей долго любовался на сапожки, потом пощелкал ногтем по стеклу прилавка, спросил весело:

— Это сколько же такие «пипеточки» стоят?

— Какие «пипеточки»? не поняла продавщица.

— Да вот. сапожки-то. Ну-ка дай-ка их посмотреть, —попросил он.

—  Чего?

— Сапожки.

—  Чего их смотреть? Какой размер нужен?

— Я на глаз прикину. Я не знаю, какой размер.

—  Едет покупать, а не знает какой размер. Их примерять надо, это не тапочки.

— Я вижу, что не тапочки. По цене видно.

— Ну и нечего смотреть.

— Ну, вот чего, милая, обозлился Сергей, — я же не прошу показать мне ваши панталоны, потому что не желаю их видеть, а прошу показать сапожки, которые лежат на прилавке».

Межличностный конфликт — система взаимодействия людей, при которой они либо преследуют несовместимые цели, либо придерживаются несовместимых ценностей и норм, либо одновременно в острой конкретной борьбе стремятся к достижению одной и той же цели, которая может быть достигнута лишь одной из конфликтующих сторон.

Конфликт между личностью и группой может возникнуть тогда, когда личность займет позицию, отличную от позиции группы: например, одна из продавщиц, желая больше заработать, предложила выехать в воскресный день на ярмарку с выездной продажей товаров. Коллектив магазина расценил такое предложение как «чрезмерное» усердие перед начальством и возмутился.

Подобный тип конфликта может возникнуть на основе межличностного конфликта.

О подобном конфликте рассказала выпускница торгового техникума.

Пример. «Меня возмутила немолодая продавщица, которая обладала отталкивающей внешностью и громким, резким голосом. Ее раздражали самые простые вопросы покупателей, на которые

она отвечала, перекосившись от злости. В конце концов и из меня она решила сделать свое подобие. Я возмутилась и высказала все, что о ней думаю: «Да как вам не стыдно так работать! Вы же ненавидите всех и каждого! Вы просто злая скандальная особа, ничего не знаете и не умеете работать. Меня люди благодарят с улыбкой, а вам отвечают грубостью и рано или поздно вас выгонят за хамство!» Но в коллективе меня не поняли, осудили, и я все время замечаю косые взгляды и молчаливое осуждение работников магазина».

Автор рассказа гротескно изобразила свою противницу, и это говорит о том, что у девушки возникла психическая непереносимость к старшему коллеге. Выступив против хамства, она вела себя некорректно, чем вызвала неодобрение коллектива.                                               :

Подобный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: он часто вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных.

          Пример. В кафе-бар была принята буфетчица Лялина. Она

быстро освоилась с должностными обязанностями и благодаря своему общительному характеру познакомилась со всеми работниками и снискала всеобщие симпатии. Только с директором Умновым ей не удалось установить друж-еские отношения. Он не одобрял ее частые отлучки с рабочего места и бесконечные разговоры с сотрудниками на личные темы.

Поняв, что хорошего отношения Умнова ей не дождаться, Лялина изменила тактику и ограничила объем своей работы до минимума, отказавшись участвовать в обслуживании праздничных торжеств, выездной торговле и санитарных днях кафе-бара.

Таким образом, Лялина провоцировала директора на конфликт. Ее «смелость» снискала популярность в коллективе. Умное после некоторых размышлений изменил тактику руководства. На производственном совещании он пошел на компромисс: предложил освободить Лялину от части общих дел, в которых она не желала участвовать. Часть работы он пообещал взять на себя, а другую часть предложил распределить между членами коллектива. И когда сотрудникам, одобрявшим поведение Лялиной,

пришлось выполнять ее обязанности, они высказали возмущение и отвернулись от нее.

Через некоторое время ей пришлось подать заявление об увольнении по собственному желанию.

Лялина представляла собой демонстративный тип личности, и этим объяснялись ее высокий уровень конфликтности и желание привлечь к себе внимание окружающих. Руководитель действовал объективно, так как в своей тактике исходил не из личных симпатий, а из интересов коллектива.

Межгрупповой конфликт отражает это противоречие, при котором конкурирующими сторонами выступают социальные группировки, преследующие несовместимые цели и препятствующие друг другу на пути их осуществления.

В торгово-коммерческой деятельности такого рода конкурентный вариант взаимоотношений может возникнуть между предприятием-изготовителем и коммерческим предприятием. Посредником в таком конфликте является юрист. Он получает договоры поставок и анализирует правильность их оформления, а также стремится к максимальной выгоде при заключении его предприятием. По не удовлетворяющим предприятие пунктам договора (например, требование предоплаты или высокие суммы на транспортные расходы) составляется протокол разногласий и отправляется предприятию-изготовителю. Результатом такого конфликта может стать новый подход, открывающий путь решения возникшей проблемы.

Типология конфликтов может проводиться на основе учета специфики конфликтной ситуации.

С этой точки зрения различают истинный, ложный, явный и скрытый конфликты.

Истинный конфликт — в основе такого конфликта лежит объективно существующая конфликтная ситуация, т. е. реально неделимый объект притязаний оппонентов. Примеры:

а) торгово-коммерческая фирма «Контакт» и магазин «Продукты» конфликтуют из-за площади здания второго этажа, которое по документу о собственности принадлежит магазину, но которое на протяжении двадцати лет занимало

торговое объединение «Продтовары», преобразованное затем в торгово-коммерческую структуру «Контакт». Конфликтная ситуация по документам юриста должна разбираться в арбитражном суде;

б)  два покупателя претендуют на товарное изделие, существующее в единственном экземпляре;

в) сохранение чувства собственного достоинства. Истинный конфликт может быть явным и скрытым.

Явный конфликт предполагает наличие объективно существующей конфликтной ситуации, при которой цели оппонентов пересекаются и каждый из них имеет достаточно четкое представление о намерениях противодействующей стороны.

Скрытый конфликт — такой, при котором в условиях объективной ситуации один из оппонентов по каким-то причинам не воспринимает возникшее отношение как конкурентное.

Например, продавец допустил обсчет (обвес), но покупатель этого не заметил. Эта объективная ситуация может вскрыться и вылиться в открытый, явный конфликт.

Ложный конфликт — вид общения, при котором конкурентный характер взаимоотношений возникает в условиях объективной конфликтной ситуации. Такие случаи возможны, если объект притязаний в действительности не является неделимым. Однако оппоненты неадекватно оценивают сложившуюся ситуацию.

Пример. Покупательница посмотрела блузку и нерешительно ее отложила. Продавец забрала блузку и подала другой покупательнице, которая, долго не раздумывая, попросила выписать чек. Тут первая покупательница возмутилась и стала с резкими обвинениями в адрес продавца требовать, чтобы блузку отдали ей.

— Но вы же отказались! возразила продавец.

—  Кто это вам сказал?! резко отвечала покупательница. Позовите директора!

— А блузка вам больше не нужна? — спросила продавец.

—  Так ведь вы же отдали! Разве это не последняя блузка?

— Нет, не последняя. Если не раздумали, я сниму с витрины такую же блузку.

Покупательница в замешательстве. Наконец решает: «Не надо блузки». И, грозная и решительная минуту назад, она растерянно покидает магазин.

К числу ложных конфликтов относятся всякого рода недоразумения, ошибки, оплошности и т. д.

Пример. Покупательница приехала в «Дом обуви» покупать сапожки в новых туфлях. Продавец заподозрила ее в том, что она переобулась в магазине, и пригласила ее в подсобное помещение для выяснения недоразумения. Когда недоразумение выяснилось, продавец сказала: «Нечего в новых туфлях по магазину разгуливать».

Ложные конфликты часто возникают в том случае, когда стоящие в очереди люди часто истолковывают попытку вновь подошедшего к витрине, чтобы лучше рассмотреть товар, как стремление миновать очередь.

Таким образом, источников конфликтов в коммерческой деятельности можно наблюдать множество, однако все источники можно сгруппировать в три:

1.  Ущемление или неудовлетворение интересов или прав покупателей.

2. Ошибочное приписывание плохого замысла или мнения покупателем или продавцом друг другу.

3.  Психологическая неприязнь, вызванная предшествующими конфликтами в коммуникациях продавцов и покупателей.

3 типа конфликтов и способы их решения — PON

На рабочем месте иногда кажется, что какие-то конфликты всегда с нами. Если не уложиться в срок, вы можете столкнуться с конфликтом с начальником. Нападите на коллегу, который, по вашему мнению, постоянно подрывает вас, и вы столкнетесь с конфликтом. И если вы не согласны с коллегой-менеджером по поводу того, следует ли представлять клиента, ценности которого вы презираете, также вероятен конфликт.

В частности, в организациях распространены три типа конфликтов: конфликт задач, конфликт отношений и конфликт ценностей.Хотя открытое общение, сотрудничество и уважение будут иметь большое значение для управления конфликтами , для трех типов конфликтов также может быть полезна целенаправленная тактика разрешения конфликтов .

Конфликт задач

Первый из трех типов конфликтов на рабочем месте, конфликт задач, часто включает конкретные вопросы, связанные с рабочими заданиями сотрудников, и может включать споры о том, как разделить ресурсы, разногласия по процедурам и политикам, управление ожиданиями на работе , а также суждения и толкование фактов.

Из трех типов конфликта, обсуждаемых здесь, конфликт задач может показаться самым простым для разрешения. Но часто оказывается, что конфликт задач имеет более глубокие корни и большую сложность, чем кажется на первый взгляд. Например, у коллег, которые спорят о том, кому из них следует пойти на загородную конференцию, может возникнуть более глубокий конфликт, основанный на чувстве соперничества.

Конфликт задач часто выигрывает от вмешательства руководителей организации. Выступая в качестве посредников де-факто, менеджеры могут сосредоточиться на выявлении более глубоких интересов, лежащих в основе позиций сторон.Это можно сделать путем активного слушания, которое включает в себя вопросы, повторение услышанного, чтобы подтвердить свое понимание, и еще более глубокие вопросы, направленные на поиск более глубоких проблем. Постарайтесь вовлечь стороны в совместный процесс решения проблем, в ходе которого они обсудят возможные решения. Когда стороны вместе разрабатывают решения, а не навязывают им результат, они с большей вероятностью будут соблюдать соглашение и лучше ладить в будущем.

Конфликт отношений

Второй из трех типов конфликта, конфликт в отношениях, возникает из-за различий в личностях, стилях, вопросах вкуса и даже стилях конфликта.В организациях люди, которые обычно не встречаются в реальной жизни, часто собираются вместе и должны пытаться ладить. Поэтому неудивительно, что конфликт во взаимоотношениях может быть обычным явлением в организациях.

Предположим, вы почувствовали длительное напряжение с коллегой, связанное с рабочими заданиями, личностными различиями или какой-либо другой проблемой. Прежде чем обратиться к менеджеру, вы можете пригласить коллегу пообедать и попытаться лучше узнать его или ее. Обнаружение того, что у вас общего — будь то связь с одним и тем же городом, дети одного возраста или общие опасения по поводу проблем в вашей организации, — может помочь вам сплотиться.

Если вы чувствуете себя комфортно, поднимите источник напряжения и сосредоточьтесь на том, чтобы выслушать точку зрения другого человека. Не поддавайтесь желанию спорить или отстаивать свою позицию. Когда вы демонстрируете сочувствие и интерес, он, скорее всего, ответит вам взаимностью. Если конфликт не исчезнет или обострится, обратитесь за помощью к менеджеру в разрешении разногласий.

Конфликт значений

Последний из трех типов конфликта, конфликт ценностей, может возникать из-за фундаментальных различий в идентичностях и ценностях, которые могут включать различия в политике, религии, этике, нормах и других глубоко укоренившихся убеждениях.Хотя обсуждение политики и религии часто является табу в организациях, споры о ценностях могут возникать в контексте рабочих решений и политики, например, о том, следует ли внедрять программу позитивных действий или принимать меры против клиента, связанного с коррумпированным правительством.

По словам профессора Массачусетского технологического института Лоуренса Сасскинда, споры, связанные с ценностями, имеют тенденцию усиливать оборонительную позицию, недоверие и отчуждение. Стороны могут настолько твердо придерживаться своих ценностей, что отвергают сделки, которые удовлетворяли бы другие интересы, которые у них могли бы быть.

Сасскинд рекомендует, чтобы вместо того, чтобы стремиться разрешить спор, основанный на ценностях, мы стремимся перейти от демонизации к взаимопониманию и уважению посредством диалога. Стремитесь к когнитивному пониманию, при котором вы и ваш коллега сможете точно осмыслить точку зрения друг друга. Такой тип понимания не требует сочувствия или эмоциональной связи, а только «нейтральной по отношению к ценностям» способности точно описать, что кто-то думает о ситуации, пишут Роберт Мнукин, Скотт Р.Пеппет и Эндрю С. Тулумелло в книге Beyond Winning: Negotiating to Create Value in Deals and Disputes (Harvard University Press, 2004).

Кроме того, вы можете переосмыслить спор, основанный на ценностях, «апеллируя к другим ценностям, которые разделяете вы и ваш партнер», — пишет Сасскинд в статье в информационном бюллетене Negotiation Briefings , «включая такие универсальные убеждения, как равноправие. или ненасилие, вместо того, чтобы сосредоточиться на различиях в убеждениях, которые привели к спору.”

Какие типы конфликтов наиболее распространены в вашей организации? Оставьте нам комментарий.

Похожие сообщения

Управление конфликтами, разрешение конфликтов и преобразование конфликтов: в чем разница?

На международном или межличностном уровне такие термины, как управление конфликтами и разрешение конфликтов, часто используются как синонимы, хотя на самом деле оба имеют разные определения. Менее известна, но не менее важна концепция трансформации конфликта, которая также имеет собственное уникальное определение, не считая своих родственников по управлению конфликтами и их разрешению.Учитывая, что каждая из этих концепций имеет свою индивидуальность, следует задать вопрос: в чем разница между этими тремя фундаментальными концепциями? Для миротворцев на рабочем месте есть еще более важный вопрос, который следует рассмотреть: как нам различать эти концепции и знать, когда применять каждую из них прагматично на рабочем месте?

Для того, чтобы миротворцы могли эффективно разрешать конфликты, понимание разницы между этими тремя концепциями является ключевым моментом. В этой статье мы даем определение управлению конфликтами, разрешению конфликтов и трансформации конфликтов, а также предлагаем примеры ситуаций, в которых миротворцы могут использовать каждый из этих методов.

Управление конфликтами

Согласно Блумфилду и Рейли, управление конфликтами можно определить как «позитивное и конструктивное урегулирование различий и расхождений» (Блумфилд и Рейли, 1998). Вместо того, чтобы сосредотачиваться на разрешении разногласий между людьми, управление конфликтами использует прагматический подход к конфликту, выстраивая соглашения и методы, которые позволяют людям эффективно сотрудничать, несмотря на их различия. Таким образом, управление конфликтом не тратит столько времени на выяснение того, как конкретный конфликт может быть разрешен или трансформирован, а скорее предлагает стратегии для смягчения негативных последствий конфликта.Эти стратегии могут применяться на межличностном, межгрупповом или системном уровне вмешательства.

При оценке того, следует ли использовать управление конфликтами на рабочем месте, важно учитывать, что управление конфликтами не пытается разрешить конфликты, а просто дает инструменты для смягчения деструктивного потенциала конфликта. Часто управление конфликтами используется в конфликтах, которые имеют историю и существуют из-за различий в фундаментальных ценностях между участниками. При этом управление конфликтами следует применять к конфликтам на рабочем месте, когда возможность разрешения маловероятна.Вот несколько примеров конфликтов на рабочем месте, где может быть полезно обучение управлению конфликтами:

  • Конфликты, основанные на различии ценностей / мнений между коллегами или сотрудниками, которые должны ИЛИ выбрать совместную работу, несмотря на их различия
  • Конфликты с участием сложных клиентов, заказчиков или участников, с которыми организация должна ИЛИ решает работать, несмотря на их трудности
  • Конфликты, основанные на общении или различиях в личном стиле между руководителями или деловыми партнерами, которые стремятся продолжать совместную работу, несмотря на проблемы в их отношениях

Pollack Peacebuilding Systems предлагает тренинг по управлению конфликтами на рабочем месте, который учит коллег и руководителей, как улучшить общение, правильно отстаивать свои потребности и эффективно решать межличностные или межгрупповые проблемы.

Разрешение конфликтов

В отличие от управления конфликтами, разрешение конфликтов возникает из императива удовлетворения психологических потребностей человека. Теоретики разрешения конфликтов утверждают, что простое управление конфликтом не отвечает основным психологическим потребностям, необходимым для устойчивого благополучия. По словам Джона Пола Ледераха, разрешение конфликта направлено на «достижение соглашения и решение существующей проблемы, создающей кризис» с использованием инструментов, таких как присутствие третьей стороны, для прекращения конфликта (Lederach, 2003, p.33). Разрешение конфликтов обычно более краткосрочно, сосредоточено на содержании и сосредоточено на решении проблем в отношениях, в которых возникает конфликт.

Разрешение конфликтов часто используется для создания конструктивных результатов с положительной суммой из конфликта, который изначально является нулевым. При принятии решения о том, какие конфликты следует разрешить с помощью разрешения конфликтов, следует учитывать творческий потенциал конфликта. Вместо того, чтобы думать о конфликте как о чисто негативном, правильнее описать конфликт как нейтральную силу с конструктивным и деструктивным потенциалом.Участвуя в разрешении конфликта, мы пытаемся стимулировать конструктивный потенциал конфликта вместо того, чтобы приспособиться к его деструктивной стороне. Благодаря огромному творческому потенциалу разрешения конфликтов эта стратегия может разрешить множество конфликтов на рабочем месте, в том числе:

  • Конфликты, связанные с задачами
  • Конфликты, связанные с ясностью ролей и должностей
  • Межличностные конфликты сотрудников на основе острых или минимальных проблем
  • Конфликты, возникающие из-за недопонимания, неправильного толкования или неправильного восприятия

Pollack Peacebuilding Systems предлагает тренинг по разрешению конфликтов на рабочем месте, который обучает сотрудников и руководителей инструментам для посредничества и разрешения конфликтов творческими и конструктивными средствами.

Преобразование конфликта

В отличие от управления конфликтами, которое фокусируется на предоставлении инструментов для смягчения конфликтов и разрешении конфликтов, которое фокусируется на предоставлении творческих решений через конструктивное разрешение конфликта, трансформация конфликта утверждает, что на отдельные конфликты влияют более крупные культуры, системы и структуры, которые способствуют продолжению конфликт. Как и разрешение конфликтов, трансформация конфликта удовлетворяет психологические потребности, не только обеспечивая удовлетворение потребностей сторон в отдельных конфликтах, но и обеспечивая их удовлетворение системой, окружающей конфликты.

По словам Ледераха, активное участие в трансформации конфликта означает «представить себе и реагировать на приливы и отливы социальных конфликтов как на дающие жизнь возможности для создания процессов конструктивных изменений, которые уменьшают насилие, повышают справедливость в прямом взаимодействии и социальных структурах и реагируют на реальные проблемы человеческих взаимоотношений »(Lederach, 2003, p. 22). С акцентом на трансформацию конфликта посредством обращения к более крупным структурам, «цель трансформации конфликта — мир; способность разрешать конфликт творчески и ненасильственно »(Galtung, 2000).Вместо того чтобы просто прийти к предлагаемому решению, трансформация конфликта дает людям возможность творчески и ненасильственно разрешать конфликты самостоятельно, обращая внимание на изменения в окружающей системе, которые могут обеспечить устойчивый мир.

Преобразование конфликта можно использовать на рабочем месте по-разному. Самая важная вещь, о которой следует помнить, заключается в том, что преобразование конфликта на рабочем месте включает не только управление, предотвращение и разрешение конфликтов, но и изменение систем, которые позволяют конфликту постоянно развиваться.Вот несколько конкретных примеров конфликтов, на которые может повлиять трансформация конфликта:

  • Конфликты между руководством и сотрудниками, коренящиеся в организационных системах
  • Конфликты, связанные с нездоровой организационной культурой
  • Конфликты, возникающие из-за претензий к токсичным сотрудникам, менеджерам и / или рабочей среде
  • «Невидимый конфликт», проявляющийся в непродуктивности, высокой текучести кадров и снижении удовлетворенности работой
  • Давние, абстрактные межличностные конфликты между коллегами, которым было позволено продолжаться в течение длительных периодов времени внутри организации

Pollack Peacebuilding Systems помогает трансформировать конфликты на рабочем месте с помощью нашей программы миростроительства на рабочем месте.Эта программа включает анализ конфликтов и меры вмешательства для уменьшения организационных конфликтов и создания здоровой, устойчивой и продуктивной культуры.

Список литературы

Ледерах, Дж. П. (2003). Книжка трансформации конфликтов . Сношение: Хорошие книги.

Управление конфликтами и разрешение конфликтов

Когда люди находятся в конфликте, они могут выбрать либо разрешение конфликта, либо управление конфликтом.Хотя некоторые люди считают эти два варианта одним и тем же, на самом деле это разные процессы, которые могут определять способ разрешения конфликта и его разрешение. Эти два процесса преследуют разные цели и часто достигают разных результатов с помощью разных процессов. Однако многие люди по-прежнему считают, что управление конфликтами и разрешение конфликтов являются синонимами, и это приводит к путанице при обсуждении этих двух процессов. Многие из наших статей в ADR Times посвящены идее разрешения конфликтов и способам решения проблем.Но что происходит, когда стороны согласны с конфликтом и им просто нужны некоторые правила или параметры того, как взаимодействовать во время конфликта, чтобы продолжать преуспевать? В этой статье основное внимание будет уделено разнице и тому, как можно эффективно использовать разрешение и управление конфликтами для разрешения конфликтов или облегчения жизни сторонам, которые имеют дело с долгосрочными конфликтами.

Определение конфликта:

Прежде чем обсуждать разницу между разрешением конфликтов и управлением конфликтами, важно обсудить определение общего фактора между каждым из них — конфликта.Конфликт часто используется как универсальное средство для устранения разногласий между людьми; однако более точное определение включало бы различие между конфликтом и спорами. Существует множество различных определений каждого из них, но большинство экспертов сходятся во мнении, что споры, как правило, представляют собой краткосрочные разногласия, которые относительно легко разрешить, если стороны готовы работать вместе. Споры часто можно разрешить путем решения, которое хотя бы частично удовлетворяет потребности обеих сторон. С другой стороны, конфликт часто является долгосрочной проблемой, которая глубоко укоренилась внутри каждой стороны.Конфликт часто включает вопросы, которые не подлежат обсуждению, и стороны часто сопротивляются изменениям или разрешению.

Споры часто возникают из-за конфликта или возникают в рамках более крупного конфликта. В течение жизни конфликт может перерасти в споры или замолчать. Конфликт будет появляться и исчезать из поля зрения по мере того, как стороны учатся приспосабливаться и собираться для следующего раунда спора. Иногда эти приливы и отливы могут быть прерваны, если спор внутри конфликта будет эффективно урегулирован и заставит стороны двигаться вперед в своей жизни.Это эффективное разрешение спора, которое также может прервать конфликт. Однако не все конфликты могут быть разрешены даже с помощью лучших специалистов по разрешению споров, и сторонам может потребоваться создать новое состояние, чтобы сосуществовать в течение жизни конфликта. Здесь на сцену выходит управление конфликтами.

Хороший и плохой конфликт:

Еще одно важное различие — это разница между хорошим и плохим конфликтом. Конфликт — это часть жизни, и определенные типы конфликтов могут вдохновить на позитивные изменения в организации.Однако конфликты других типов могут в конечном итоге нанести вред организации, если они продолжаются. Это различие важно, потому что тип конфликта, вероятно, повлияет на то, как организация справляется с конфликтом — через разрешение или управление. Если конфликт носит разрушительный характер, лучше всего попытаться разрешить конфликт как можно быстрее, чтобы уменьшить ущерб. Но если конфликт хорош, то практика управления конфликтом может принести пользу сторонам и позволить конфликту формировать отношения в будущем.

Чтобы понять, является ли конфликт конструктивным или деструктивным, нужны навыки и практика, но некоторые общие характеристики могут помочь определить тип конфликта. Эти характеристики включают:

  • Проблемы или Люди: Разрушительный конфликт сосредоточится на людях, участвующих в споре. Это когда люди с другим мнением будут рассматриваться как враг, а не как человек, придерживающийся мнения. Конструктивный конфликт, напротив, будет сосредоточен на решении проблем, и люди будут профессионально относиться друг к другу.
  • Прошлое или будущее: Конструктивный конфликт будет сосредоточен на том, чего стороны могут вместе достичь в будущем, и на том, как разрешить этот конфликт для реализации этого видения. Разрушительный конфликт будет смотреть на то, что произошло между сторонами в прошлом, и будет стремиться наказать стороны за то, что они сделали.
  • Сотрудничество или поляризация: Конструктивный конфликт будет способствовать сотрудничеству и способам объединения сторон для решения проблем. Разрушительный конфликт создаст менталитет «мы против них» и разлучит людей в зависимости от того, как они думают.

Помня об этих характеристиках, будет легче определить, является ли конфликт конструктивным или деструктивным, и определить лучший план разрешения конфликта.

Разрешение конфликтов и управление конфликтами:

разрешение:

Разрешение конфликтов направлено на исцеление конфликта, лежащего в основе спора. Он ориентирован на поиск творческих решений и точек соприкосновения между сторонами. Он стремится рассматривать конфликт как нейтральный источник, а не как отрицательный, и использует возможные положительные результаты конфликта для поиска решения.Разрешение конфликта обычно сосредоточено на краткосрочных спорах, которые присутствуют в текущий момент, но оно стремится найти путь к более крупному конфликту через понимание этих споров. Как только конфликт будет понят, стороны будут стремиться найти способ разрешить конфликт и предотвратить его повторное возникновение. Разрешение конфликтов может быть полезным при возникновении споров или конфликтов, связанных с задачами, должностными обязанностями, незначительными конфликтами сотрудников или недопониманием. Скорее всего, это не принесет пользы в более крупных и долгосрочных вопросах.

Менеджмент:

Когда стороны имеют давний конфликт, который нелегко разрешить, им нужно будет научиться оставаться в том же пространстве, не возвращаясь к поведению, присутствующему в разгар конфликта. Управление конфликтами — это система, которая разрешает разногласия и споры позитивно и конструктивно, чтобы побудить стороны работать вместе, даже во время их конфликта. Вместо того, чтобы искать решение конфликта и искать способ разрешения спора, управление конфликтом будет стремиться смягчить негативные последствия конфликта в среде, в которой находятся стороны.Использование управления конфликтом выгодно, когда разногласия между сторонами основаны на различиях в фундаментальных моральных принципах и принципах, которые стороны не могут прийти к единому мнению по этому вопросу. Однако, если есть шанс, что спор может иметь потенциал для урегулирования, может быть лучше попробовать разрешение конфликта вместо этого или параллельно.

Работаем вместе

Разрешение конфликтов и управление конфликтами часто могут работать вместе над определенным конфликтом или спором.Когда возникает спор, стороны могут начать искать пути разрешения конфликта, чтобы разрешить спор. Они могут обратиться к посредничеству или переговорам, чтобы добраться до корня конфликта и найти способ двигаться вперед. Однако для внедрения и настройки многих из этих формальных процедур требуется время. Когда конфликт мешает производительности или отношениям между сторонами, это может стать проблемой. В этом случае управление конфликтом может быть полезным, чтобы помочь сторонам продолжать работать друг с другом до тех пор, пока они не смогут пройти процесс разрешения конфликта.В то время как разрешение конфликтов направлено на уменьшение или устранение конфликта, управление конфликтами помогает сторонам создавать открытые взгляды в их отношениях. Это часто может привести к разрешению, поскольку стороны учатся слушать друг друга и быть более открытыми для других событий.

Эффективное использование разрешения и управления конфликтами:

После того, как вы поймете, что такое разрешение конфликтов и управление конфликтами, можно создать стратегию эффективного использования разрешения и управления конфликтами.Есть несколько общих советов по подготовке к управлению и разрешению конфликтов, которые могут быть полезны при разработке стратегии. Эти советы включают:

  • Рассматривайте людей как людей, а не как проблемы. Как обсуждалось выше, деструктивный конфликт объединяет людей и их идеи до тех пор, пока люди не рассматриваются как проблема. Важная часть любой стратегии разрешения конфликта требует, чтобы каждая сторона согласилась с тем, что они не согласны по вопросам, а не по поводу людей. Практический способ сделать это — держать хорошие аспекты отношений между сторонами на переднем крае, думая о другой стороне и сосредотачиваясь на представленных проблемах.
  • Распознайте предубеждения. Каждый приходит на обсуждение со своим собственным опытом и видит мир немного по-другому. Этот опыт повлияет на то, как каждая сторона видит проблемы. Часто люди приходят к разрешению конфликта, полагая, что они правы. Вот почему каждый человек должен признать свою предвзятость и согласиться подойти к обсуждению непредвзято.
  • Создайте нейтральную землю. Когда стороны обсуждают проблему и возможные решения, они должны находиться в безопасном и нейтральном пространстве, которое поддерживает их обоих.Без нейтральной позиции в разговоре начнутся предубеждения. Это может включать поиск посредника, который поможет сторонам провести обсуждение.
  • Выделите общую цель. При обсуждении споров легко впасть в менталитет «мы против них». Такое поведение можно устранить или уменьшить, поощряя участников определять общие цели, даже если единственная общая цель — найти решение. Это может помочь сторонам увидеть общие черты, а не другим людям, которые с ними не согласны.
  • Отказаться угрожать другой стороне, когда ее игнорируют. Когда сторона обнаруживает, что ее игнорирует другой или когда кажется, что дискуссия все дальше уходит от того, что им нужно, стороны часто угрожают выйти из-за стола и пойти в суд или усложнить жизнь. Это часто приводит к эскалации напряженности и затрудняет эффективное взаимодействие сторон.
  • Сотрудничайте, чтобы найти возможные решения. Хотя вполне вероятно, что каждая сторона придет к обсуждению со списком идей о том, как решить проблему, конфликт, скорее всего, будет разрешен, когда стороны будут работать вместе, чтобы найти решение.В этой ситуации также больше всего шансов найти решение, выгодное обеим сторонам.
  • Определите основные проблемы. Важным аспектом любой практики разрешения конфликтов является способность идентифицировать основные проблемы, приводящие к конфликту, как для себя, так и для противоположной стороны. Понимание того, откуда берутся стороны, помогает каждому найти более творческие решения, которые принесут пользу самому широкому кругу людей. Это также может укрепить отношения между сторонами, потому что для достижения этого требуется активное слушание, которое помогает каждому почувствовать себя включенным.
  • Знайте, когда переговоры — не лучший вариант. Иногда спор будет включать разногласия по поводу морали или семейных уз, которые невозможно урегулировать. Необходимо определить, когда это так, потому что процессы разрешения конфликтов могут быть не лучшим вариантом. Это позволяет сторонам сосредоточиться на управлении конфликтом и продвижении вперед.
  • Найдите приемлемое решение и следуйте ему. После того, как стороны определили решение, которое работает для всех, им нужно будет подписать соглашение в письменной форме и согласиться следовать ему.Следование ему помогает укрепить доверие между сторонами, что позволяет им продолжать переговоры друг с другом и продвигаться вперед. Игнорирование соглашения, скорее всего, приведет к возникновению юридических проблем и проблем в отношениях.

Практика эффективного управления и разрешения конфликтов гарантирует, что конфликты, возникающие внутри организации или отношений, решаются эффективно, а также укрепляет доверие между сторонами.

Заключение

Конфликт — это часть повседневной жизни, но для того, чтобы овладеть эффективным разрешением и управлением конфликтами, нужна практика.Важно понимать, является ли конфликт конструктивным и может помочь отношениям развиваться, или он является деструктивным и может вызвать проблемы в отношениях, если его не разрешить быстро. Конфликт может быть разрешен путем управления или разрешения конфликта или их комбинации. Управление конфликтом позволяет сторонам продолжать работать вместе даже перед лицом конфликта, в то время как разрешение конфликта будет направлено на его устранение или смягчение его последствий. Разрешение или управление конфликтом лучше всего, когда стороны привержены друг другу и процессу — это гарантирует, что стороны приблизятся к разрешению, удобному для всех участников.

4 уровня конфликтов и советы по управлению ими

Вы можете столкнуться с конфликтом при работе с людьми с разным опытом, личностями и взглядами. Однако разрешение конфликта может создать мощные возможности для открытого обсуждения, прогресса и улучшения отношений. Понимание типов конфликтов, с которыми вы можете столкнуться на рабочем месте, может помочь вам определить лучший подход к их разрешению.

В этой статье мы обсуждаем различные уровни конфликта и даем советы, которые вы можете использовать для управления конфликтом в своей карьере.

Каковы уровни конфликта?

«Уровни конфликта» — это четыре типа разногласий, которые затрагивают отдельного человека или группу людей. На каждом уровне есть свои уникальные задачи и решения. Четыре уровня конфликта:

1. Внутриличностный

Этот уровень относится к внутреннему спору и затрагивает только одного человека. Этот конфликт возникает из-за ваших собственных мыслей, эмоций, идей, ценностей и предрасположенностей. Это может произойти, когда вы боретесь между тем, что вы «хотите делать», и тем, что вы «должны делать».”

Пример: Рейна нанимает нового сотрудника в свой отдел продаж. Она проводит собеседование с несколькими кандидатами и твердо убеждена, что из троих будут отличные торговые представители, но она не может решить, кого нанять. Она откладывает прием на работу на месяц, так как обдумывает решение о приеме на работу.

2. Межличностное общение

Этот конфликт возникает между двумя или более людьми в более крупной организации. Это может быть результатом разных личностей или разных взглядов на то, как достичь целей.Межличностный конфликт может даже возникнуть, даже если одна из сторон не осознает, что конфликт когда-либо был.

Пример: Таня работала цифровым маркетологом в своей компании в течение четырех лет и всегда ожидала, что она займет место директора по маркетингу, когда он выйдет на пенсию. Однако, когда пришло время заполнять эту должность, компания наняла еще одного сотрудника, который проработал в компании всего один год. Таня была расстроена как своим бывшим руководителем, так и новым руководителем, хотя она никогда не рассказывала о своих чувствах никому из них.

3. Внутригруппа

Этот уровень конфликта возникает между членами одной группы, когда несколько людей с разными мнениями, опытом и опытом работают для достижения общей цели. Даже если они все хотят достичь одной и той же цели, они могут расходиться во мнениях относительно того, как ее достичь. Внутригрупповой конфликт также может возникать, когда члены команды имеют различия в стилях общения и характерах.

Пример: Компания собирается запустить новый продукт, и Джош и Эшли считают, что лучшая маркетинговая стратегия — это прямая почтовая рассылка целевой аудитории.Бет и Том считают, что реклама в социальных сетях — лучший подход. Адам считает, что наиболее сильное влияние окажет кампания влиятельных лиц. Из-за разногласий стратегия кампании не создается, а до даты запуска осталось всего две недели. Напряженность высока, и задержки сказываются на других отделах.

4. Межгрупповая

Этот уровень конфликта возникает между различными группами внутри более крупной организации или между теми, кто не имеет одинаковых всеобъемлющих целей.

Пример: Маркетинговая группа в компании электронной коммерции продвигает совершенно новую инициативу, которая должна помочь увеличить среднюю стоимость каждого заказа на 15%. Они создают график и уведомляют клиентов о дате запуска. Однако веб-разработчики, отвечающие за создание и внедрение новых функций на веб-сайте, отстают от графика, несмотря на все свои усилия. Веб-разработчики разочарованы из-за нереалистичных сроков, а отдел маркетинга разочарован задержкой запуска.

Как управлять каждым уровнем конфликта

Конфликт может быть конструктивным на рабочем месте, потому что он открывает сотрудникам новые идеи и перспективы и создает возможности для поиска новых и уникальных решений проблем. Вот несколько шагов к разрешению каждого уровня конфликта на рабочем месте.

1. Управление внутриличностными конфликтами

Внутриличностные конфликты могут происходить ежедневно, но умение работать с ними может улучшить ваше критическое мышление и навыки принятия решений.Для управления внутриличностным конфликтом:

Следуйте своим ценностям

Определите, как конфликт влияет на ваши основные ценности и что имеет значение для вашей производительности на рабочем месте. Рассмотрите решения, которые соответствуют вашим убеждениям и мотивам.

Проверьте политику компании

Если применимо, просмотрите политики компании, относящиеся к конфликту. Следуйте всем уже установленным процедурам или обратитесь к руководителю за советом.

Запишите конфликт

Просмотрите плюсы и минусы, связанные с вашим конфликтом, и предвидите результаты необязательных решений.Подумайте о выборе разрешения, которое дает больше всего плюсов или лучших результатов.

Помните о времени

Помните, сколько времени у вас есть, чтобы прийти к решению. Подумайте о том, чтобы установить крайний срок, чтобы конфликт был разрешен в кратчайшие сроки.

Связано: Навыки разрешения конфликтов: определение и примеры

2. Управление межличностным конфликтом

Управление межличностным конфликтом позволяет членам команды работать вместе над поиском решения.Коллеги могут улучшить свои отношения и даже придумывать все новые стратегии или решения проблем. Вот четыре шага, которые вы можете использовать для разрешения межличностного конфликта на рабочем месте:

Определите конфликт

Начните с определения, в чем именно заключается конфликт, включая то, какое событие вызвало его и как каждая сторона отреагировала на ситуацию. Посмотрите на ситуацию с точки зрения каждого человека, чтобы определить, чего каждая сторона хочет и в чем нуждается в решении.

Поместите конфликт в контекст

Обсудите влияние конфликта на каждую сторону, проект и рабочее место. Этот шаг может помочь каждой стороне понять важность разрешения конфликта и мотивировать их к сотрудничеству для поиска решения.

Опции создания

Пусть каждая сторона предложит одну идею для разрешения конфликта, позволяя каждой стороне по очереди. Этот шаг позволяет каждой стороне определить, как конфликт может быть разрешен мирным путем.Стороны также могут провести коллективный мозговой штурм, чтобы найти решения, которые принесут пользу каждой из сторон.

Согласуйте решение

В группе определите решение, которое положительно повлияет на каждую сторону. Рассмотрите возможность включения постановки целей как части этого этапа для оценки и измерения прогресса решения.

Связано: Дерево решений: как это работает

3. Управление внутригрупповыми конфликтами

Управление внутригрупповыми конфликтами может помочь поддержать продуктивность сотрудников и гарантировать, что команды достигают групповых целей.Вот три шага, которые вы можете предпринять для эффективного разрешения внутригрупповых конфликтов:

Обсудите конфликт в команде

Открыто обсудите, что вызвало конфликт, и что каждая из сторон думает по этому поводу. Этот шаг гарантирует, что каждый будет вовлечен в поиск решения и сможет честно обсудить проблему. Попросите каждого члена команды объяснить, почему они придерживаются своей позиции, и обсудить, какая информация лежит в основе этих убеждений.

Сотрудничайте в малых группах

Разделите команду на более мелкие группы, состоящие из разных точек зрения.Проанализируйте конфликт и обсудите плюсы и минусы различных решений. Соберитесь как одна команда и попросите группы поделиться своими идеями. Небольшие группы могут проводить более обстоятельные дискуссии, поскольку меньше людей пытаются сразу обсудить свою позицию.

Примите решение

Как вся команда, решите, какой курс действий предпринять, или определите, нужно ли проводить дальнейший мозговой штурм. Убедитесь, что все удовлетворены решением и привержены предложенной стратегии.

4. Управление межгрупповыми конфликтами

Вы можете использовать межгрупповые конфликты как возможности для построения отношений между командами, мозгового штурма новых и творческих идей и укрепления веры сотрудников в их способности преодолевать будущие конфликты. Вот три шага, которые помогут вам начать работу:

Обсудите проблему со всеми соответствующими сторонами

Вы можете участвовать в беседе с большими группами, например на открытом форуме. Эта ситуация может работать с проблемами, которые затрагивают большую группу людей, и может использоваться, чтобы выслушать различные точки зрения, идеи и проблемы с меньшей группой заинтересованных сторон.

Проведите закрытое собрание с необходимыми заинтересованными сторонами.

Иногда разрешайте межгрупповой конфликт только с несколькими необходимыми людьми, такими как руководители групп или руководители отделов. Этот шаг может быть сделан после проведения открытого форума или может быть основной тактикой разрешения проблемы.

Соберите множество возможных решений

Поощряйте каждую сторону проводить встречи для обсуждения вопросов по мере их возникновения. Если возможно, вы можете перемещать членов команды из одной команды в другую, чтобы они могли лучше увидеть проблему с точки зрения другой команды.Затем предложите группам провести мозговой штурм по решениям, которые окажут наиболее положительное влияние. Чтобы прийти к решению, подумайте о проведении голосования, чтобы оценить заинтересованность каждой стороны в предлагаемых решениях.

Связано: Руководство по управлению людьми: определение, советы и навыки

Советы по управлению конфликтами на рабочем месте

Хотя вы можете использовать предыдущие шаги для разрешения определенных уровней конфликтов, обратите внимание на следующие советы, которые помогут вам управлять конфликтами на рабочем месте в различных ситуациях:

Назначьте подходящее время и место встречи

Попросите всех участников выделить время для разрешения конфликта.Найдите тихое и удобное место, где вы можете открыто и без перерыва говорить.

Сохраняйте спокойствие и будьте конкретны.

Сохраняйте спокойствие на протяжении всей встречи и старайтесь сосредоточиться на ощутимых последствиях. Обсудите конкретные детали конфликта, чтобы их можно было открыто решить.

Используйте активное слушание

Попробуйте перефразировать точку зрения другой стороны, чтобы показать свое понимание их проблем и потребностей. Если вы выступаете посредником в конфликте, этот шаг может помочь вам и всей группе понять конфликт.

Отмечайте прогресс и успехи

Признавайте усилия членов команды по изменению поведения или стратегии. Когда команда достигает целей благодаря решению, признайте эти победы и отпразднуйте их.

Спор или конфликт? Как важно знать разницу

Гоген сказал: «Компромисс — это искусство разделить торт таким образом, чтобы каждый считал, что у него самый большой кусок». Но что, если кому-то нужен весь торт? В чем разница между спором и конфликтом?

Состояние человека показало, что мужчины и женщины наполнены внутриличностными и межличностными конфликтами в своей повседневной жизни (Morris et al., 2004). Чтобы понять, почему существуют конфликты и споры, необходимо определить разницу между часто взаимозаменяемыми терминами. Согласно Джону Бертону (1990), спор — это кратковременное разногласие, которое может привести к достижению спорящими сторонами какого-то решения; это касается вопросов, которые могут быть предметом переговоров. Конфликт, напротив, носит долгосрочный характер с глубоко укоренившимися проблемами, которые рассматриваются как «не подлежащие обсуждению» (1990). Так в чем же разница или, по крайней мере, как она измеряется в терминах, которые мы видим ежедневно?

Идея «не подлежащих обсуждению» изначально проистекает из иерархии потребностей Маслоу (1943), без которой невозможно жить и поддерживать жизнь.Устойчивость жизни — это то, что можно измерить в градусах, от еды и воды до сообщества и принадлежности (1943). То, что не подлежит обсуждению, заложено в уме, и процесс изменения таких мыслей труден, если не невозможен. Различие состоит в том, что причина и коммуникация не всегда решают проблемы, существующие в конфликте, но обычно работают на облегчение многих споров. Основная идея заключается в том, что, если его не остановить и не объяснить, спор может легко превратиться в конфликт.Но конфликты редко превращаются в споры без вмешательства (Burton, 1990). Пример различий между оборотными и не подлежащими обсуждению может быть обнаружен в обычных покупках, которые часто требуют переговоров, таких как автомобиль или дом. В этих ситуациях может показаться, что стороны спорят о цене товара; однако они могут прийти к общему пониманию компромисса. Другие подобные споры могут касаться имущества человека после смерти члена семьи. Братья и сестры или другие родственники могут занять твердую позицию по определенному вопросу и «упираться им в пятки».«В этих сценариях вовлеченные стороны, хотя и спорят и непреклонны в своей конкретной позиции, в конечном итоге могут прийти к решению. Однако, когда остается несколько споров и споров, результат часто может привести к конфликту (1990).

В рамках природы конфликта, как указывает Бертон (1990), каждая сторона принципиально противостоит успеху другой и не будет идти на компромисс со своими собственными ценностями, рискуя позволить тем, кого они презирают, добиться даже малейшей победы.Ярким примером такого конфликта является контроль над Куполом Скалы в Иерусалиме. Одна сторона считает, что это священное место Авраама и еврейского народа, тогда как противоположная сторона утверждает, что это место, где Мухаммед вознесся на небеса, и, следовательно, является святым и священным местом для ислама. Более того, понимание того, что и сценарии, и традиции не должны быть взаимоисключающими, добавляет еще большего презрения. Поскольку скала теперь находится под контролем мусульманского народа, они не хотят возвращать контроль еврейскому народу, потому что еврейский народ не позволит мусульманам поклоняться так, как они считают своим правом.Таким образом, такое же упорство сохраняется и сейчас, когда мусульмане сохраняют контроль. Если бы кто-то исследовал этот конкретный конфликт, легко увидеть, как может быть такое различие между конфликтом и спором.

Многие различные области исследований были сосредоточены на природе конфликтов и споров (Malley-Morrison & Castanheira, 2009). Однако из-за постоянной смены терминов во многих исследованиях спор заменяется конфликтом, а конфликтом — спором. Обсуждая медиацию, исследователи часто могут извлечь значение из обеих сторон, чтобы подтвердить определенную точку зрения.С этой целью посредник должен понимать, что анализ стилей конфликта может помочь в опосредованной практике, но методы разрешения споров могут быть слишком банальными для серьезных конфликтов. Знание обеих областей поможет отточить навыки посредника и, в конечном итоге, повысит уровень расчетов.

Щелкните здесь, чтобы прочитать остальную часть статьи.

Понимание конфликта между людьми


Введение

Расширение CAFO в Индиане привело к высокому уровню конфликтов. в сообществах.Люди расходятся во мнениях по поводу разрешения операций, расположение объектов и влияние на сообщество. Ставки высокий, конфликты эмоционально заряжены, владельцы КАФО, другие фермеры, соседи и выборные должностные лица сталкиваются друг с другом, часто разрушать личные отношения годами.

Есть ли лучшие способы справиться с такими сложными и противоречивыми вопросы? Эта серия статей о конфликтах в общинах предназначена для помощи людям с Проблемы CAFO решают их различия более эффективно и конструктивно. способами.Цель этого документа — дать лучшее понимание как справляться с различиями между людьми и что можно сделать чтобы конфликт не обострился.

Хотя проблемы, связанные с CAFO, многогранны и включают множество группы заинтересованных сторон, именно на индивидуальном уровне больше всего конфликтуют ситуации возникают. Люди разговаривают друг с другом на собраниях, на улице, или в местном продуктовом магазине. Во время этих встреч люди часто не согласны друг с другом, эмоции нарастают, а конфликт может очень сильно обостриться. быстро.Важно знать, как справиться с этими стрессовыми ситуациями. Умение управлять эмоциями и различать разногласия а конфликт имеет основополагающее значение для снижения напряженности.

Различать разногласия и конфликты

Несогласие — это естественно. У людей разные способы мышление, разные ценности, которые важны для них, разные убеждения и взгляды на проблемы и различный жизненный опыт. Не соглашаться — это нормально.Фактически, обсуждение вопроса может быть полезно для изучения других точек зрения, получить новую информацию, проверить собственные предположения и верования. Люди могут «соглашаться не соглашаться» — а потом отпустить. Разногласия не нужно решать.

Владелец CAFO и защитник экологических интересов может иметь содержательный разговор и несогласие по многим вопросам. Опасность возникает, когда один или другой настаивает на том, чтобы «правильный» или «выигрышный» аргумент. Это может быстро изменить ситуацию, заставив другого человека оборонительные, нарастающие эмоции с обеих сторон, и спровоцировать словесные атаки, чтобы «навредить» друг другу.Эти стрессовые ситуации портят личные отношения это может длиться годами в сельской местности.

Обязательно ли соглашаться какой-либо из сторон с другое, чтобы удовлетворить их потребности? Например, если два соседа не согласны с предложенным CAFO по соседству, есть ли польза от спорят? Есть ли необходимость в обслуживании? Если нет, то они могли бы провести «здоровое» обсуждение, послушав друг другу, задавая вопросы и говоря его / ее собственные мысли.Язык тела, тон голоса и сказанные слова должны быть спокойными, уважительными и не угрожающие.

Само обсуждение должно оставаться сосредоточенным на вопросы и не попадать в личные обвинения, угрозы или обзывания. Если эмоции начнут накаляться, однако лучше всего прекратить разговор. Есть Мало что можно получить, спорив, когда эмоции высокий — и есть что терять, например, репутация, уважение и личные отношения.

С другой стороны, если есть явная необходимость или цель убедить другую сторону, чтобы есть проблемы, то более эффективно подумайте о стратегии, времени и месте, где можно повлиять другая сторона. Продуктовый магазин не может быть лучшее место для серьезного разговора о заботы человека. Умение эффективно влиять другой человек требует подготовки с ясным сообщение, основанное на фактах и ​​доставленное намеренно и задумчиво.

Как правило, конфликт определяется как ситуация, в которой у людей несовместимые цели с некоторым уровнем отрицательная эмоция. Чем важнее цели относятся к людям, тем более оборонительными они становятся. Следовательно, высокий уровень эмоций становится часть самого конфликта. По мере того как людей становится больше сосредоточены на защите своей позиции, они склонны блокировать других. Они склонны не слушать, не прислушиваться понять, что говорит другой человек, или худшее, не заботиться об интересах другого человека или проблемы.

Такое поведение вызывает аналогичное защитное поведение. в другом человеке, и, таким образом, конфликт обостряется. Если не остановить, конфликт может перерасти в точка, где проблемы сами по себе уступают место большая потребность «быть правым» или «побеждать» с другой стороны. Проблемы, которые можно было решить на раннем этапе сейчас скомпрометированы и усложнены плохое общение и испорченные отношения. Конфликт на этом уровне не только эмоционально и физически напряженный, это не помогает людям получить то, что они хотят — чтобы их интересы были учтены, и сделал часть решения.

Распознавайте эмоции и управляйте ими

Нереально ожидать, что люди всегда будут соглашаться. Важно то, как люди справляются со своими различия. Ключ кроется в человеке, который первым принял ответственность за свой образ мыслей и поступки. Вот несколько ключей:

  • Во-первых, определите, есть ли в ситуации разногласия или конфликт. Если человеку не нужен другой человека, отвечающего их интересам, зачем спорить? Или «согласен не соглашаться» или уйти.Не получить в ловушке попыток быть «правым» или «завоевать» другой человек. Если же, с другой стороны, важно чтобы убедить другого человека (например, местного официальный), затем практикуйте влияние и ведите переговоры навыки. Тщательно подумайте, что можно потерять продолжение эмоционально заряженного разговора. Стоит ли оно того?
  • Признайте, что один человек не может изменить другого человек. Человек может нести ответственность только за его / ее собственное отношение, эмоции и действия.
  • Получите контроль над эмоциями. Отойдите от другой человек на шаг или два и глубоко дыхание. Купите время подумать, прежде чем говорить. Подумайте, что важно сказать и почему. Намерение сообщить или обидеть? Человек не может устранить его / ее чувства, но он / она может попробовать отключить автоматическую связь между высокими эмоции и неадекватные действия; хотя это трудно сделать.
  • Признайте, что люди делают предположения о вопросы и другие люди.Предположения часто основаны на наихудших страхах человека и, следовательно, часто неточны. Проверить предположения прежде чем делать выводы.
  • Обратите внимание на настроение. Трудные люди и ситуации могут быть одним из величайших учителей жизни если человек готов узнать о нем больше / саму себя. Открытый и позитивный настрой может сделать большая разница.

Заключение

Проблемы CAFO вызывают у многих эмоционально заряженные взаимодействие между людьми в сельских общинах.Часто эти встречи переходят в конфликтные ситуации. которые бесполезны и разрушают отношения, иногда длится всю жизнь и мало что делает для решения реальные проблемы.

Для людей естественно не соглашаться. Если осталось на природные наклонности люди реагируют на других с которыми они не согласны, не задумываясь, и следовательно, эскалация конфликта. Хорошие новости в том, что люди могут больше осознавать свои отношения и лучшее умение слушать, контролировать свои эмоции, более четко формулируя свои мысли ясно, согласовывая их интересы и решая их различия.Это навыки, которым можно научиться и практиковался.

Ссылки и дополнительная литература

Фишер, Р., Ури, В. 1981. Достижение «Да» — переговоры Согласие без сдачи. Нью-Йорк: Книги Пингвинов.

Зильберман, М. 2000. Peoplesmart — Развитие вашего Межличностный интеллект. Сан-Франциско: Беррет Келер Издатели.

Ury, W. 1991. Преодоление запрета — ведение переговоров Путь от конфронтации к сотрудничеству. NY: Bantam Книги

Сессия 5. Управление конфликтами

Сессия 5. Управление конфликтами



Руководство сеанса: Конфликт менеджмент
Примечание к чтению: Конфликт менеджмент


ДАТА

ВРЕМЯ

ФОРМАТ Пленарная совместная лекция

ТРЕНЕР

ЗАДАЧИ

В конце этого занятия участники должны быть в состоянии понять и оценить:
1.Почему возникают конфликты в организациях.
2. Условия, ведущие к конфликту.
3. Последствия конфликтов.
4. Элементы и этапы конфликтного процесса.
5. Способы разрешения конфликтных ситуаций: стили реагирования и поведение при разрешении конфликтов.
6. Стратегии управления конфликтами.

ИНСТРУКЦИОННЫЕ МАТЕРИАЛЫ

Приложение 1

Почему возникают конфликты

Приложение 2

Условия, приводящие к конфликтным ситуациям в организациях

Приложение 3

Последствия конфликта

Приложение 4

Этапы конфликтного процесса

Приложение 5

Элементы конфликта

Приложение 6

Теории управления конфликтами

Приложение 7

Способы разрешения конфликтных ситуаций

Приложение 8

Стили реагирования на конфликтные ситуации

Приложение 9

Поведение при разрешении конфликтов

Приложение 10

Стратегии управления конфликтом

Приложение 11

Распространенные виды конфликтов в исследовательских организациях

Приложение 12

Источники конфликта в исследовательской организации

ТРЕБУЕМЫЕ ЧТЕНИЯ

Примечание для чтения: Управление конфликтами

СПЕЦИАЛЬНОЕ ОБОРУДОВАНИЕ И СПИД

Проектор и классная доска

Спросите участников: «Что такое конфликт?» «Почему это возникает?» «Как это решено?»

Поощряйте участников делиться своим опытом различных типов конфликтов в их организациях.Некоторые из них могли быть решены, а другие остались нерешенными. Как эти конфликты повлияли на работу организации? После краткого обсуждения этих вопросов обратите внимание на то, что по мере увеличения взаимозависимости конфликты неизбежно будут усиливаться. Есть несколько причин возникновения конфликтов. Некоторые из них может быть трудно идентифицировать.

Конфликт — это «столкновение интересов, ценностей, действий, взглядов или направлений». Покажите ПРИМЕР 1 и укажите, что разногласия между людьми лежат в основе конфликта.Люди не согласны, потому что они видят вещи по-другому, хотят разного, имеют стиль мышления, который побуждает их не соглашаться, или предрасположены к несогласию.

Конфликтные ситуации возникают из-за страха, силы, справедливости или денежных средств. Страх — это мнимая забота о будущем. Сила любого рода инициирует и завершает конфликты. Справедливость — это чувство справедливости, которое определяет моральные ценности человека. Материальные и нематериальные затраты могут спровоцировать конфликт, а также способствовать его разрешению.Межличностные конфликты возникают из-за различий в личности, восприятии, статусе и идеологических и философских взглядах. Другими причинами конфликта могут быть перерывы в общении; личностные различия; некачественная производительность; споры по поводу подходов, ответственности и полномочий; отсутствие сотрудничества; или конкуренция за ограниченные ресурсы.

Покажите ПРИМЕР 2 и обсудите основные условия, которые влияют на организацию в отношении конфликтных ситуаций. Заметьте, что очень часто эти ситуации нелегко изменить.

Покажите ПРИМЕР 3 и обсудите влияние конфликтов на организацию. Конфликтные ситуации приводят к отрицательным и положительным последствиям. Они могут помочь рассеять более серьезные конфликты, стимулировать поиск новых фактов или решений, повысить сплоченность и эффективность группы, а также продемонстрировать силу или способности конфликтующих сторон. Конфликты могут препятствовать бесперебойной работе или процессу принятия решений, создавать конкурирующие коалиции или снижать производительность.

Покажите ПРИМЕР 4 и обсудите различные стадии — от начала до конца — на которых развивается конфликт.

Покажите ПРИМЕР 5 и обсудите элементы конфликта. Власть, требования организации и ценность — три важных элемента конфликта. Власть — это способность и средство заставить людей работать. Организационные требования связаны с ожиданиями производительности труда. Ценность — это самооценка человека.

Показать ПРИМЕР 6. Существуют две теории управления конфликтами. Традиционная теория рассматривает людей, вовлеченных в конфликтные ситуации, как нарушителей спокойствия.Современная теория рассматривает конфликт как естественный и неизбежный результат человеческого взаимодействия. Конфликтные ситуации часто приводят к появлению новых идей и перемен.

С этого момента обсуждение должно быть сосредоточено на разрешении конфликтов. Покажите ПРИМЕР 7. Борьба, переговоры, решение проблем и дизайн — четыре способа разрешения конфликтной ситуации. Схватка — это не здоровый и позитивный подход. Переговоры — это компромисс, в котором важную роль играет третья сторона. Решение проблем влечет за собой выявление причин конфликта и их устранение.Подход к дизайну использует конфликт как ситуацию и пытается разрешить его творчески.

Реагируют на конфликтные ситуации по-разному. Покажите ПРИМЕР 8 и обсудите три основные категории стиля ответа. Это адресатов, укрывателей или злоумышленников. Адресаты рискуют и пытаются разрешить конфликты. Адресаты могут быть «первыми шагающими» или «противниками», в зависимости от желания разрешить конфликт. Укрыватели скрывают свои чувства и не работают над разрешением конфликтов.Они могут быть «глотателями чувств», «сменщиками темы» или «избегающими». Атакующие атакуют спереди или сзади.

ПРИМЕР 9 демонстрирует пять различных типов поведения при разрешении конфликтов: соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание и приспособление. Конкуренция сильно заботится о личных целях и мало заботится об отношениях. Сотрудничество — это поиск взаимоприемлемого решения. Это предполагает активное сотрудничество и низкую конфронтацию. Компромисс — это промежуточное решение, лучше всего подходящее для ситуаций, когда конфликтующие стороны относительно равны в силе и преследуют взаимно независимые цели. Избегать — это откладывать или игнорировать конфликт в надежде, что со временем конфликтная ситуация разрешится сама собой. Приемлемость — это поиск точек соприкосновения. Это предполагает активное сотрудничество и низкую конфронтацию.

Стратегии управления конфликтом включают стили, улучшение организационных практик, особые роли и структуру, а также методы конфронтации.Покажите ПРИМЕР 10 и обсудите каждую из этих стратегий. Покажите ПРИМЕР 11 и обсудите различные типы конфликтов в исследовательской организации. Конфликты могут возникать из-за несовместимости целей, препятствий на пути к достижению цели, конкуренции за использование ограниченных ресурсов, межличностных различий, приоритетов проекта или других причин, связанных с исследовательской деятельностью (ПРИМЕР 12). Основная причина большинства конфликтов — отсутствие общения.

Перед тем, как завершить сессию, еще раз обсудим конфликты в исследовательских организациях.Обратите внимание: когда ученые сталкиваются с конфликтными ситуациями, они стремятся самоутвердиться посредством сотрудничества или конкуренции. Если утверждение не удается, они могут попытаться пойти на компромисс. Если это тоже не удается, они могут либо приспособиться, либо избежать.

Чтобы предотвратить нежелательное групповое поведение, руководитель исследования должен продвигать организационные стратегии, такие как создание комитета ученых, который поощряет сотрудничество.

Управление конфликтами — основная обязанность менеджеров.Чтобы создать в организации динамичную и здоровую среду, способствующую эффективной работе, руководитель исследования должен умело справляться с конфликтными ситуациями. Это может быть сделано только в том случае, если она или он полностью понимает ученых, то есть их проблемы, интересы, ограничения и факторы, которые их мотивируют.

ВЫСТАВКА 1
ПОЧЕМУ ВОЗНИКАЮТ КОНФЛИКТЫ

Люди разные, значит они:

· видят вещи по-другому
· хотят разных вещей
· имеют разные стили мышления, которые побуждают их не соглашаться
· предрасположены не соглашаться
· разные личности
· разные статусы
· идеологические и философские различия
· разные цели
· имеют разные подходы
· находятся под влиянием страха, силы, справедливости или средств

ВЫСТАВКА 2
УСЛОВИЯ, ПРИВЕЩАЮЩИЕ К КОНФЛИКТНЫМ СИТУАЦИЯМ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Неоднозначная юрисдикция

Конфликт интересов

Барьеры связи

Зависимость от одной стороны

Организационная дифференциация

Объединение сторон

Регламент поведения

Ожидаемые результаты

Конкуренция за ограниченные ресурсы

Отсутствие сотрудничества

Неразрешенные предыдущие конфликты

ПРИЛОЖЕНИЕ 3
ВЛИЯНИЕ КОНФЛИКТОВ

Положительных эффектов:

· Распространяет более серьезные конфликты
· Стимулирует поиск новых фактов или решений
· Повышает сплоченность и эффективность группы
· Демонстрирует меру силы или способностей

Отрицательных эффектов:

· препятствует бесперебойной работе
· затрудняет процесс принятия решений
· вызывает формирование конкурирующих коалиций
· снижает производительность

Источник: Filley, 1975.

ПРИЛОЖЕНИЕ 4
ЭТАПЫ КОНФЛИКТНОГО ПРОЦЕССА

Конфликтная ситуация

Осведомленность о ситуации

Реализация Проявление конфликта

Разрешение или подавление конфликта

Последствия конфликтной ситуации

ПРИМЕР 5
ЭЛЕМЕНТЫ КОНФЛИКТА

МОЩНОСТЬ

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ

СТОИМОСТЬ

ПРИЛОЖЕНИЕ 6
ТЕОРИИ КОНФЛИКТА

Традиционная теория

· конфликты вызваны нарушителями спокойствия
· конфликты плохи
· конфликты следует избегать или подавлять

Современная теория

· конфликты между людьми неизбежны
· конфликты часто приносят пользу
· конфликты — естественный результат изменений
· конфликтами можно и нужно управлять

Источник: Kirchoff and Adams, 1982.

ПРИЛОЖЕНИЕ 7
СПОСОБЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ

БОЙ

ПЕРЕГОВОРЫ

РЕШИТЬ ПРОБЛЕМУ

ДИЗАЙН

Источник: De Bono, 1985.

ПРИЛОЖЕНИЕ 8
СТИЛИ МЕРЫ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ

Адресаты

· Первые шаги
· Противники

Консилеры

· Глотающие чувства
· Меняющие тему
· Избегающие

Злоумышленники

· Вперед
· За спиной

Источник: Turner and Weed, 1983.

ПРИЛОЖЕНИЕ 9
ПОВЕДЕНИЕ ПРИ РАЗРЕШЕНИИ КОНФЛИКТОВ

КОНКУРЕНТЫЙ

СОТРУДНИЧЕСТВО

КОМПРОМИСС

ИЗБЕЖАНИЕ

РАЗМЕЩЕНИЕ

Источник: Thomas and Kilman, 1974.

ПРИЛОЖЕНИЕ 10
СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

· Стили
· Улучшение организационных практик
· Особые роли и структура
· Методы конфронтации

Источник: Този, Риццо и Кэрролл, 1986.

ПРИЛОЖЕНИЕ 11
ОБЩИЕ ВИДЫ КОНФЛИКТОВ В НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

Конфликты возникают между:

· исследования и организационные цели
· исследовательский и административный персонал
· ученые и менеджмент
· исследователи и внешние группы
· ученые (межличностные)

ВЫСТАВКА 12
ИСТОЧНИКИ КОНФЛИКТА В ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Конфликты возникают из-за:

· Цели
· Приоритеты проекта
· Взаимозависимость в работе
· Административные процедуры
· Технические заключения
· Компромисс производительности
· Использование ограниченных ресурсов, включая человеческие ресурсы
· Затраты
· Графики
· Персоналии
· Несовместимость целей и препятствия на пути к достижению цели
· Сильные барьеры для общения
· Прошлая история

Источник: Ivancevich, Szilagyi and Wallace, 1977.

Почему возникают конфликты
Создание условий конфликтные ситуации
Конфликт как процесс
Последствия конфликтов
Элементы конфликта
Теория управления конфликтами
Стили реагирования
Работа с конфликтами
Способы разрешения конфликта
Поведение при разрешении конфликтов
Стратегии управления конфликты
Конфликты в исследованиях организаций
Подводя итоги
Список литературы


Конфликт — это столкновение интересов, ценностей, действий, взглядов или направлений (Де Боно, 1985).Конфликт относится к существованию этого столкновения. Конфликт возникает, когда происходит мгновенное столкновение. Как правило, за конфликтом стоят различные интересы и противоположные взгляды, которые обнаруживаются, когда люди смотрят на проблему только со своей точки зрения. Конфликт — это результат организационных сложностей, взаимодействий и разногласий. Его можно решить, выявив и нейтрализовав этиологические факторы. После завершения конфликта он может спровоцировать позитивные изменения в организации.

Когда мы признаем возможность конфликта, мы неявно указываем, что конфликт направлений уже существует, даже если он еще не проявился как столкновение.Конфликт — это процесс создания, продвижения, поощрения или замысла конфликта. Это умышленный процесс, и он относится к реальным усилиям, направленным на создание и разжигание конфликта. Деконфликтность — это уничтожение конфликта. Это не относится к переговорам или торгу или даже к разрешению конфликта: это усилия, необходимые для устранения конфликта.

Почему возникают конфликты

В большинстве организаций конфликты усиливаются по мере того, как сотрудники заявляют о своих требованиях увеличения доли организационных вознаграждений, таких как положение, признание, признательность, денежные выгоды и независимость.Даже руководство сталкивается с конфликтами со многими силами за пределами организации, такими как правительство, профсоюзы и другие группы принуждения, которые могут налагать ограничения на управленческую деятельность.

Конфликты происходят из более чем одного источника, поэтому их истинное происхождение может быть трудно идентифицировать. К важным инициаторам конфликтных ситуаций относятся:

(i) Люди не согласны. Люди не согласны по ряду причин (Де Боно, 1985).
а) Они видят вещи по-другому из-за различий в понимании и точках зрения.Большинство этих различий обычно не важны. Личностные различия или столкновения эмоциональных потребностей могут вызвать конфликты. Конфликты возникают, когда две группы или люди, взаимодействующие в одной и той же ситуации, видят ситуацию по-разному из-за разных наборов настроек, информации, относящейся к Вселенной, осведомленности, фона, предрасположенности, причины или взглядов. В определенном настроении люди думают и воспринимают определенным образом. Например, наполовину полный стакан одного человека может быть наполовину пуст для другого.Очевидно, что оба человека передают одно и то же, но делают это по-разному из-за различий в восприятии и диспозициях.

(b) У людей разные стили, принципы, ценности, верования и лозунги, которые определяют их выбор и цели. Когда выбор противоречит, люди хотят разного, и это может создавать конфликтные ситуации. Например, готовый к риску менеджер будет в конфликте с надзорным органом по минимизации рисков, который верит в твердый контроль и строгий распорядок.

(c) У людей разные идеологические и философские взгляды, как и в случае с разными политическими партиями.У них разные концепции, цели и способы реагирования на различные ситуации. Это часто создает между ними конфликты.

(d) Конфликтные ситуации могут возникать из-за разного статуса людей. Когда люди на более высоких уровнях организации возмущаются предложениями об изменениях, выдвинутыми их подчиненными или сотрудниками, это провоцирует конфликт. Потерпев и позволив такие предложения, можно предотвратить потенциальный конфликт.

(e) У людей разный стиль мышления, который побуждает их не соглашаться, что приводит к конфликтным ситуациям.Определенные стили мышления могут быть полезны для определенных целей, но неэффективны или даже опасны в других ситуациях (De Bono, 1985).

(f) Предполагается, что люди не соглашаются при определенных обстоятельствах, например, в спорте. Здесь конфликт необходим и даже доставляет удовольствие.

(ii) Людей беспокоят страх, сила, справедливость или деньги (Де Боно, 1985).

(а) Страх связан с воображаемым беспокойством о том, что может произойти в будущем. Можно опасаться неудач, позора, расправы или препятствий, которые могут привести к конфликтным ситуациям.

(b) Сила — необходимый компонент любой конфликтной ситуации. Сила может быть этической или эмоциональной. Это может быть отказ от сотрудничества или одобрения. Эти силы играют важную роль в возникновении, усилении и прекращении конфликтов.

(c) Справедливость относится к пониманию человеком того, что правильно, а что нет, — фундаментального фактора, усвоенного в раннем детстве. Это чувство справедливости определяет моральные ценности человека. Люди имеют разные моральные ценности и, соответственно, по-разному оценивают ситуацию, создавая конфликтные ситуации.

(d) Фонды или затраты могут вызвать конфликт, но также могут привести к выводу, приемлемому для конфликтующих сторон. Цена конфликта может быть измеримой (в денежном выражении) или неизмеримой, выражаясь в человеческих жизнях, страданиях, отвлечении квалифицированной рабочей силы, пренебрежении или потере морального духа и самоуважения. (Де Боно, 1985).

Условия, создающие конфликтные ситуации

Согласно Кирхгофу и Адамсу (1982), существует четыре различных конфликтных состояния, т.е.е., среда с высоким уровнем стресса, неоднозначные роли и обязанности, многочисленные ситуации с руководителями и преобладание передовых технологий.

Филли (1975) выделил девять основных условий, которые могут вызвать конфликтные ситуации в организации. Эти:

(i) Неоднозначная юрисдикция, , которая возникает, когда два человека имеют взаимозависимые обязанности, но чьи рабочие границы и определения ролей четко не определены.

(ii) Несовместимость целей и конфликт интересов относится к достижению различных, но взаимно конфликтующих целей двумя людьми, работающими вместе в организации.Препятствия на пути к достижению целей и отсутствие ясности в том, как выполнять работу, могут спровоцировать конфликты. Барьеры на пути к достижению цели возникают, когда достижение цели отдельным лицом или группой рассматривается как препятствие другой стороне в достижении их цели.

(iii). Барьеры в общении, , поскольку трудности в общении могут вызвать недопонимание, которое затем может создать конфликтные ситуации.

(iv) Зависимость от одной стороны со стороны другой группы или отдельного лица.

(v) Дифференциация в организации, где в рамках организации подразделения отвечают за выполнение различных специализированных задач. Это создает разделение и вводит дифференциацию. Конфликтные ситуации могут возникнуть, когда действия подразделений не скоординированы и не интегрированы должным образом.

(vi) Объединение сторон и специализация. Когда люди, специализирующиеся в разных областях, работают в группе, они могут не соглашаться между собой, потому что у них разные цели, взгляды и методологии из-за их различного происхождения, подготовки и опыта.

(vii) Регулирование поведения. В организациях должны быть жесткие правила индивидуального поведения для обеспечения защиты и безопасности. Люди могут по-разному воспринимать эти правила, что может вызвать конфликт и негативно повлиять на результат.

(viii) Неурегулированные предыдущие конфликты , которые остаются неурегулированными с течением времени, создают тревогу и стресс, которые могут еще больше усилить существующие конфликты. Самая важная функция менеджера — избегать потенциальных пагубных последствий конфликта, регулируя и направляя его в области, выгодные для организации.

Конфликт как процесс

Конфликт — это динамический процесс. В любой организации небольшое количество конфликтов может быть полезно для повышения эффективности организации. Този, Риццо и Кэрролл (1986) считают этапы процесса конфликта от начала до конца последовательными по своей природе, а именно:

(i) конфликтная ситуация,
(ii) осведомленность о ситуации,
(iii) реализация,
(iv) проявление конфликта,
(v) разрешение или подавление конфликта и
(vi) последствия конфликтной ситуации.

Последствия конфликтов

Конфликтные ситуации следует либо разрешать, либо использовать с пользой. Конфликты могут иметь положительные или отрицательные последствия для организации, в зависимости от среды, создаваемой менеджером, когда он или он управляет и регулирует конфликтную ситуацию.

Положительные эффекты конфликтов

Некоторые из положительных эффектов конфликтных ситуаций (Filley, 1975):

· Распространение более серьезных конфликтов. Игры могут использоваться для смягчения отношения людей, создавая конкурентную ситуацию, которая может снять напряжение в конфликтующих сторонах, а также иметь некоторую развлекательную ценность. В организациях, где члены участвуют в принятии решений, споры обычно незначительны и не являются острыми, поскольку близость членов уменьшает воинственное и напористое поведение до незначительных разногласий, что сводит к минимуму вероятность крупных драк.

· Стимулирование поиска новых фактов или решений. Когда две стороны, уважающие друг друга, сталкиваются с конфликтной ситуацией, процесс разрешения конфликта может помочь прояснить факты и стимулировать поиск взаимоприемлемых решений.

· Повышение сплоченности и производительности группы. Когда две или более стороны находятся в конфликте, эффективность и сплоченность каждой стороны, вероятно, улучшатся. В конфликтной ситуации позиция оппонента оценивается отрицательно, и групповая преданность сильно усиливается, что приводит к усилению групповых усилий и сплоченности.

· Оценка силы или способностей. В конфликтной ситуации можно определить и измерить относительные способности или власть вовлеченных сторон.

Отрицательные последствия конфликтов

К деструктивным последствиям конфликтов относятся:

· препятствия для бесперебойной работы,
· снижение производительности,
· препятствия в процессе принятия решений, и
· создание конкурирующих филиалов внутри организации.

Общий результат таких негативных эффектов — снижение приверженности сотрудников целям организации и организационной эффективности (Kirchoff and Adams, 1982).

Элементы конфликта

Организационные конфликты обычно включают три элемента, которые должны быть соответствующим образом согласованы с помощью необходимых организационных механизмов, чтобы разрешить конфликт (Turner and Weed, 1983).

· Power — это возможности и средства, которыми люди могут воспользоваться для выполнения работы.Власть включает в себя бюджетное усмотрение, личное влияние, информацию, время, пространство, размер персонала и зависимость от других. При эффективном использовании власть создает атмосферу сотрудничества, но может порождать конфликты при неправильном использовании, удержании или накоплении.

· Организационные требования — это ожидания людей в отношении производительности труда. Обычно такие ожидания высоки, что делает их довольно нереалистичными.

Когда эти ожидания не оправдываются, люди чувствуют себя разочарованными, злыми, разочарованными или обманутыми.Следовательно, могут возникнуть конфликтные ситуации.

· Стоимость относится к самооценке человека. Люди хотят проявить себя в организации. Начальство контролирует заработную плату сотрудников, их рейтинг, производительность и оценку и т. Д. То, сколько из них получает человек, отражает его ценность. Человек может также чувствовать потерю собственного достоинства, если не удовлетворены некоторые основные потребности. Как правило, конфликты возникают из-за несоответствия между властью, требованиями организации и чувством личной значимости.

Теория управления конфликтами

Конфликт определяется как разногласие между людьми. Оно может варьироваться от легкого несогласия до беспроигрышной, наполненной эмоциями конфронтации (Kirchoff and Adams, 1982). Есть две теории управления конфликтом.

· Традиционная теория основана на предположении, что конфликты — это плохо, что они вызваны нарушителями спокойствия и должны подавляться.

· Современная теория признает, что конфликты между людьми неизбежны.Они возникают как естественный результат изменений и могут быть полезны для организации при эффективном управлении. Современная теория (Kirchoff and Adams, 1982) рассматривает инновации как механизм объединения различных идей и точек зрения в новое и отличное от других слияние. Таким образом, атмосфера напряженности и, следовательно, конфликта важна для любой организации, стремящейся разрабатывать новые идеи или работать с ними.

Стили ответа

Люди могут по-разному оценивать одну и ту же ситуацию и реагировать на нее по-разному.Поэтому необходимо понимать стили реакции вовлеченных людей, чтобы правильно управлять конфликтами. Согласно Turner and Weed (1983), ответы можно классифицировать следующим образом:

· Адресаты — это люди, которые готовы проявлять инициативу и рисковать для разрешения конфликтов, заставляя своих оппонентов соглашаться с ними по некоторым вопросам. Адресаты могут быть первыми или противниками:
— Первые шаги — это те, кто считает, что для разрешения конфликтов необходимо установить определенное доверие.Они предлагают сделать жест приветливости, уступчивости или сочувствия взглядам другого человека в обмен на аналогичный ответ.

— Противники думают, что все настолько плохо, что им нечего терять от конфронтации. Они могут противостоять, потому что у них есть авторитет и безопасное положение, что снижает их уязвимость к любой потере.

· Консилеры не рискуют и ничего не говорят. Скрывают свои взгляды и чувства.Консилеры бывают трех видов:

— Чувствующие-глотатели проглатывают свои чувства. Они улыбаются, даже если ситуация причиняет им боль и страдания. Они ведут себя так, потому что считают важным одобрение других людей и считают, что было бы опасно оскорблять их, раскрывая свои истинные чувства.

— Те, кто меняет тему, находят реальную проблему слишком сложной для решения. Они меняют тему, находя что-то, по чему можно прийти к соглашению с конфликтующей стороной.Такой стиль ответа обычно не решает проблему. Напротив, это может создать проблемы для людей, которые этим пользуются, и для организации, в которой такие люди работают.

— Избегающие часто стараются изо всех сил избегать конфликтов.

· Злоумышленники не могут держать свои чувства при себе. Они злятся по той или иной причине, даже если в этом нет чьей-либо вины. Они выражают свои чувства, даже нападая на все, что могут, хотя это может не быть причиной их страданий.Атакующие могут быть впереди или сзади:

— Нападающие на передний план — это разгневанные люди, которые атакуют открыто, они делают работу более приятной для человека, который является целью, поскольку их нападение обычно вызывает у цели сочувствие, поддержку и согласие.

— Злоумышленники, скрывающиеся за спиной, трудно справиться, потому что целевой человек не уверен в источнике какой-либо критики, и даже не всегда уверен, что критика есть.

Разрешение конфликтов

Конфликты в организации неизбежны.Однако конфликты можно использовать как мотиваторы здоровых перемен. В сегодняшних условиях конкуренцию создают несколько факторов; это могут быть различные ведомственные цели, индивидуальные задачи, конкуренция за использование ресурсов или разные точки зрения. Их необходимо интегрировать и эффективно использовать для достижения целей организации.

Менеджер должен уметь видеть возникающие конфликты и предпринимать соответствующие упреждающие действия. Менеджер должен понимать причины, вызывающие конфликт, результат конфликта и различные методы, с помощью которых можно управлять конфликтом в организации.При таком понимании менеджер должен разработать подход к разрешению конфликтов, прежде чем их разрушительные последствия повлияют на продуктивность и креативность. Поэтому менеджер должен обладать особыми навыками реагирования на конфликтные ситуации и создавать открытый климат для общения между конфликтующими сторонами.

Способы разрешения конфликта

Когда две группы или отдельные лица сталкиваются с конфликтной ситуацией, они могут реагировать четырьмя способами (Де Боно, 1985). Они могут:

· Fight, , который не является полезным, разумным или приятным подходом к разрешению конфликтной ситуации, поскольку он включает в себя «тактику, стратегию, наступательные и защитные позиции, проигрышные и выигрышные позиции, а также выявление слабых мест.«Драка как способ разрешения конфликта может быть полезна только в судебных заседаниях, где выигрыш и проигрыш становятся побочным продуктом судебного процесса.

· Переговоры, для урегулирования с другой стороной. Переговоры происходят в преобладающей ситуации и не предполагают решения проблем или проектирования. Роли третьих сторон очень важны в сближении конфликтующих сторон на некоторой общей основе для переговоров.

· Решение проблемы, , которое включает в себя определение и устранение причины конфликта, чтобы снова сделать ситуацию нормальной.Однако это может быть непросто. Также возможно, что ситуация может не нормализоваться даже после устранения выявленной причины из-за ее влияния на ситуацию.

· Дизайн, , который является попыткой творческого подхода к нормализации конфликтной ситуации. Он рассматривает конфликты как ситуации, а не как проблемы. Проектирование не ограничивается тем, что уже есть, но пытается достичь того, что может быть создано при правильном понимании взглядов и ситуаций конфликтующих сторон.Предлагаемая идея должна быть уместной и приемлемой для сторон конфликта. Третья сторона активно участвует в процессе проектирования, а не просто арбитр.

Поведение при разрешении конфликтов

В зависимости от их намерений в данной ситуации поведение конфликтующих сторон может варьироваться от полного сотрудничества до полной конфронтации. Два намерения, определяющие тип поведения при разрешении конфликта, — это утверждение, и сотрудничество: утверждение относится к попытке противостоять другой стороне; а сотрудничество — это попытка найти приемлемое решение.

В зависимости от степени вовлеченности каждого намерения может быть пять типов поведения при разрешении конфликта (Thomas and Kilman, 1976). Они есть:

· Конкуренция — это беспроигрышный стиль разрешения конфликтов. Это утверждение одной точки зрения в ущерб другой. Конкуренция или принуждение сильно заботятся о личных целях и мало заботятся об отношениях. Это уместно в конфликтах, в которых нет разногласий. Это также полезно, когда нужно принимать непопулярные, но необходимые решения.

· Сотрудничество направлено на поиск решения, которое удовлетворит конфликтующие стороны. Он основан на готовности принять как действительные интересы другой стороны, защищая при этом свои собственные интересы. Разногласия решаются открыто, и обсуждаются альтернативы, чтобы прийти к наилучшему решению. Следовательно, этот метод предполагает активное сотрудничество и низкую конфронтацию. Сотрудничество применимо, когда обе стороны желают решить проблему и готовы работать вместе над поиском взаимоприемлемого решения.Сотрудничество — лучший метод разрешения конфликтов, поскольку оно стремится удовлетворить потребности обеих сторон. Он интегрирующий и очень озабочен личными целями, а также отношениями.

· Компромисс — распространенный способ разрешения конфликтов, особенно когда конфликтующие стороны имеют относительно равные полномочия и взаимно независимые цели. Он основан на убеждении, что необходимо найти средний путь для разрешения конфликтной ситуации, заботясь о личных целях, а также о взаимоотношениях.В процессе компромисса для каждой конфликтующей стороны есть свои плюсы и минусы.

· Избегание основано на убеждении, что конфликт является злым, нежелательным или грубым. Его следует отложить или проигнорировать. Стратегия избегания предполагает низкое сотрудничество и низкую конфронтацию. Это полезно либо когда конфликты незначительны, либо когда другая сторона упорствует из-за жесткого отношения. Избегая прямой конфронтации, стороны в конфликте получают время остыть.

· Размещение предполагает активное сотрудничество и низкую конфронтацию.Он преуменьшает различия и подчеркивает общие черты. Приспособление может быть хорошей стратегией, когда одна сторона признает, что это неправильно, и что ей есть что терять и мало что можно получить. Следовательно, они готовы учесть пожелания другой стороны.

Стратегии управления конфликтами

Този, Риццо и Кэрролл (1986) предложили четыре способа управления конфликтами, а именно:

· Стили. Стили поведения при разрешении конфликтов (например, конкуренция, сотрудничество, компромисс, избегание или приспособление) могут поощряться в зависимости от ситуации.

· Совершенствование организационной практики. После определения причины конфликтной ситуации для разрешения конфликтов могут быть использованы подходящие организационные методы, в том числе:

— установление высших целей,
— уменьшение неопределенности,
— минимизация споров, связанных с полномочиями и доменами,
— улучшение политик, процедур и правил,
— перераспределение существующих ресурсов или добавление новых,
— изменение коммуникаций,
— движение персонала, а
— изменение системы вознаграждения.

· Особые роли и структура. Менеджер должен

,
— инициировать необходимые структурные изменения, включая перемещение или объединение специализированных подразделений,
— вспомогательные функции связи и
— действовать как интегратор для разрешения конфликтов.

Человек, обладающий навыками решения проблем и уважаемый сторонами конфликта, может быть назначен для устранения конфликтов.

· Приемы противостояния. Методы конфронтации направлены на поиск взаимоприемлемого и прочного решения посредством сотрудничества и компромисса.Это делается в надежде, что конфликтующие стороны готовы встретиться друг с другом полюбовно, и влечет за собой ходатайство, торг, переговоры, посредничество, присвоение и применение метода интегративного решения, который представляет собой стиль сотрудничества, основанный на предпосылке, что решение существует. которые могут быть приняты обеими сторонами. Он включает в себя процесс определения проблемы, поиска альтернатив и их оценки, а также принятия решения на основе консенсуса.

Конфликты в научных организациях

Конфликт в исследовательской организации, и, если на то пошло, в любой другой организации, может возникать между отдельными лицами, внутри группы или внутри группы, с конфликтом из-за:

· исследовательские и организационные цели,
· исследовательский и административный персонал,
· отдельные исследователи,
· ученые и менеджмент, и
· исследователи и группы клиентов.

Такие конфликты могут возникать по многим причинам (Ivancevich, Szilagyi and Wallace, 1977):

· Внутри исследовательской группы возникают разногласия по поводу приоритетов проекта, последовательности действий и задач.

· Административные процедуры и практика, которые задерживают закупку необходимых материалов и материалов, необходимых для исследовательской деятельности. Такие конфликты обостряются из-за противоречивого характера персонала, рассредоточенности полномочий, несовершенного общения и различного восприятия.

· Технические заключения, нормы производительности и связанные с ними вопросы приводят к разногласиям. Чем больше неопределенности в какой-либо задаче, тем больше потребность в дополнительной информации. Если одна из сторон взаимодействующей группы утаивает или контролирует информацию, возникает подозрение и возникает конфликт.

· Очень частой причиной конфликта в исследовательских организациях является конкуренция между взаимодействующими группами за использование ограниченных ресурсов, доступных для научной работы.Распределение ограниченных ресурсов часто порождает конфликт, поскольку одна группа, вероятно, почувствует, что она не получает справедливой доли организационных ресурсов по сравнению с другими группами. Конфликты также возникают из-за состава и укомплектования исследовательских групп, особенно когда необходимо включить персонал из других областей. Иногда могут возникать конфликты из-за конкурирующих претензий на использование земли для экспериментов.

· Смета затрат на работы, поломки, использование конструкций и т.д., могут создавать конфликтные ситуации.

· Длительный исследовательский процесс, когда промежуточные результаты исследования трудно измерить, нередки конфликты из-за ожиданий относительно результатов. Разногласия по поводу сроков, последовательности и расписания задач, связанных с проектом, а также общего управления исследованиями являются обычным явлением в исследовательских организациях.

· Разногласия по поводу межличностных проблем, вызванных личностными различиями, особенно когда взаимодействующие группы сильно взаимозависимы, могут привести к конфликтным ситуациям.Когда одна группа не оправдывает ожиданий другой группы или действует неправильно, может возникнуть конфликтная ситуация.

· Прошлые записи о конфликтах между взаимодействующими группами, например о соперничестве между ведомствами.

Подведение итогов

Конфликты неизбежны в любой организации. Умеренный уровень конфликта может быть полезен для генерации лучших идей и методов, внушения беспокойства и изобретательности и стимулирования появления давно замалчиваемых проблем.

Стратегии управления конфликтами должны быть нацелены на поддержание конфликта на уровне, при котором различные идеи и точки зрения полностью выражаются, но предотвращаются непродуктивные конфликты.Стимуляция конфликтных ситуаций уместна, если руководитель исследования определяет условия «группового мышления». Групповое мышление — это ситуация, когда конфликт возникает редко из-за сильной сплоченности группы, что приводит к неправильному решению и неадекватной работе. Групповое мышление преобладает, когда в группе много «согласных», в результате чего нет серьезной оценки ситуации и не предлагается новых идей. Члены группы придают большее значение популярности, спокойствию и умиротворению в группе, нежели техническим возможностям и профессионализму.Члены не склонны озвучивать свои непредвзятые взгляды, чтобы не задеть чувства других членов группы. Решения принимаются как есть, что отрицательно сказывается на производительности организации. Менеджер может выбрать несколько способов избежать группового мышления (Irving, 1971).

Конфликтная ситуация может быть вызвана поддержкой индивидуалистического мышления или предпочтением индивидуальной конкуренции. Индивидуалистическое мышление можно инициировать в группе, включив в нее некоторых членов группы, которые могут свободно выражать свои взгляды, что может побуждать и побуждать других делать то же самое.Конкуренцию между людьми можно усилить, признавая и награждая лучших исполнителей. Конфликтные ситуации также могут возникать путем внесения некоторых организационных изменений, таких как перевод некоторых членов группы, переопределение ролей и помощь в появлении нового руководства. Менеджер также может создать конфликтную ситуацию, нанеся шок, например, уменьшив некоторые существующие льготы членов организации. После стимулирования конфликтной ситуации менеджер должен:

· определить вероятный источник конфликтной ситуации,
· калибровать продуктивность ситуации, а
· нейтрализовать непродуктивную конфликтную ситуацию.

Основные проблемы в межгрупповом поведении — это конфликт целей и сбои в общении. Таким образом, основная тактика разрешения конфликтов — найти цели, по которым ученые или группы могут прийти к согласию, и обеспечить надлежащее общение и взаимодействие. Некоторые конфликты возникают из-за простых заблуждений, которые можно преодолеть, улучшив общение.

Менеджер должен эффективно управлять конфликтами, а не подавлять или избегать их. Чтобы управлять ими, менеджеру нужно спросить: «Что?» и почему?’ — а не «Кто?» — найти корень проблемы.В процессе разрешения конфликтов многие проблемы могут быть выявлены и решены путем устранения препятствий и создания новой среды индивидуального роста. Если конфликты не регулируются должным образом, они могут нанести вред, поскольку тратят много энергии и времени и вызывают напряжение, что снижает продуктивность и творческий потенциал участников.

Список литературы

Де Боно, Э. 1985. Конфликты: лучший способ их разрешения. Лондон: Харрап.

Филли, А.C. 1975. Разрешение межличностных конфликтов. Гленвью, Иллинойс: Скотт, Форесман.

Хаус, Р.Дж., и Риццо, Дж. Р. 1972. Конфликт и двусмысленность как критические переменные в модели организационного поведения. Организационное поведение и человеческая деятельность, 7: 467-505.

Ирвинг, Дж. Л. 1971. Групповое мышление. Психология сегодня, ноябрь .

Иванцевич, Дж. М., Силаги А. Д., младший, и Уоллес, М. Дж., Младший 1977 г. Организационное поведение и эффективность. Калифорния, Калифорния: Goodyear Publishing.

Кирхофф Н. и Адамс Дж. Р. 1982. Управление конфликтами для менеджеров проектов.

Читайте также:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *