Что такое разговор: разговор — это… Что такое разговор?

Times, Sunday Times (2016)

Smithsonian Mag (2017)

Times, Sunday Times (2016)

Smithsonian Mag (2017)

Солнце (2016)

Солнце (2016)

Times, Sunday Times (2016)

Times, Sunday Times (2011)

Христианство сегодня (2000)

Солнце (2014)

Подробнее …

Солнце (2007)

Times, Sunday Times (2012)

Times, Sunday Times (2010)

Times, Sunday Times (2014)

Солнце (2013)

Солнце (2015)

Times, Sunday Times (2016)

Times, Sunday Times (2010)

Times, Sunday Times (2010)

Times, Sunday Times (2012)

Солнце (2008)

Солнце (2015)

Times, Sunday Times (2007)

Times, Sunday Times (2016)

Солнце (2006)

🥇 Что такое разговор?

Привет, iCertificationHelp Команда нашла правильный ответ на вопрос Что такое разговор? Ниже является ответом на этот вопрос, и правильный ответ отмечен как «зеленый цвет».

Что такое разговор?

• Разговор — это интерактивное общение между двумя или более сторонами.
• Разговор — это интерактивное общение, которое может происходить только лично или по телефону.
• Беседа — это пассивное общение, которое происходит посредством лайков и репостов в социальных сетях.
• Беседа — это интерактивное общение между роботами.

Правильный ответ: Разговор — это интерактивное общение между двумя или более сторонами.

Подробное объяснение ответа Разговор — это интерактивное общение между двумя или более сторонами .:

Чтобы узнать больше о: HubSpot Academy

Отличная работа! Поздравляем с правильным ответом на этот вопрос, и мы рады сообщить вам, что вы можете найти все вопросы, связанные с ответами на сертификационный экзамен по входящему маркетингу HubSpot, на iCertificationHelp.com, наша команда экспертов подготовила ответы на все вопросы, участвуя в экзамене, и мы собрали все вопросы которые будут в этом тесте.Так что теперь вам не нужно беспокоиться о том, как вы сдадите ответы на сертификационный экзамен по входящему маркетингу HubSpot. а для улучшения пользовательского опыта мы подробно описали все ответы, поэтому, ответив на вопрос, вы также получите свои знания.

Перед тем, как записаться на экзамен, вы должны знать все необходимое, с чем вам придется столкнуться во время экзамена. Во-первых, вы должны создать учетную запись HubSpot для участия в этом экзамене. Во время этого экзамена будет задано в общей сложности 60 вопросов, и для завершения этой оценки у вас будет всего 3 часа, а обычно на выполнение экзамена требуется 45 минут.(и помните, что после начала экзамена вы не можете его приостановить) и чтобы сдать HubSpot Inbound Marketing Certification Exam Answers , вы должны дать 45 правильных ответов. Если вы не можете сдать экзамен по какой-либо причине, вы можете пересдать его через 12 часов. После завершения этого экзамена вы получите Сертификат на зарегистрированный адрес электронной почты, и этот Сертификат будет действителен до 12 месяцев с даты его выдачи.

Основы входящего маркетинга: Сегодняшние покупатели имеют больше возможностей.Покупатели могут легко получить информацию, просто выполнив быстрый поиск на своем мобильном телефоне. Поскольку технологии изменились и будут продолжать меняться, покупательское поведение будет продолжать меняться. Узнайте, как ваш маркетинг может адаптироваться и развиваться, чтобы соответствовать покупательскому поведению.

Планирование долгосрочной стратегии содержания: Долгосрочный план поможет вам определить и организовать все будущие инициативы и кампании, в которых необходимо будет создавать контент. Разработка плана поможет вам создавать контент более легко и последовательно.В этом уроке вы узнаете, как создавать реалистичные цели для своей аудитории (также известные как личности покупателя), проводить аудит для выявления потребностей и пробелов в контенте, чтобы построить полезный и релевантный путь для ваших персонажей, а также создавать свой контент………………………………………. К…………………………………. К…………………………………………….. К……………………………………………………………………………………… » компас, составив план создания вашего контента.

Создание сообщения в блоге: Когда люди впервые начали вести блог, они вели личные учетные записи, рассказывая о своей жизни или путешествиях. И хотя люди все еще делают это сегодня, блоггинг превратился в гораздо более ценную среду содержания.Сегодня ведение блога — это эффективный способ регулярно публиковать и продвигать новый контент, связанный с вашим бизнесом и отраслью. В этом уроке вы узнаете, как создать оптимизированную запись в блоге.

Создание тематических кластеров и опорных страниц: Контент-маркетологи постоянно борются за внимание своей аудитории. Но из-за того, что весь контент публикуется в Интернете, поисковые системы, такие как Google, вынуждены лучше организовывать и демонстрировать контент, который, по их мнению, будет полезен для поисковика.Все эти изменения дают возможность маркетологам контента быть найденными и, что более важно, найти их идеальная аудитория.

Основы продвижения в социальных сетях: Разработка сильной стратегии в социальных сетях — ключ к успешному привлечению клиентов и продвижению вашего бизнеса. Ваши клиенты и потенциальные клиенты уже используют социальные сети и могут даже использовать их, чтобы говорить о вашей компании или ваших продуктах — положительно или отрицательно. Создание плана продвижения с использованием преимуществ социальных и цифровых технологий поможет вам сформировать диалог, укрепить лояльность и привлечь новых клиентов и партнеров.

Разработка стратегии разговорного роста: Маркетологи каждый день общаются, чтобы наладить отношения. Но что, если бы вы могли использовать новую технологию для индивидуального взаимодействия с каждым посетителем, приходящим на ваш сайт? Понимание основ разговоров и того, как они могут помочь вам не только продвигать, но и развивать свой бизнес, является ключом к достижению и удовлетворению вашей онлайн-аудитории. В этом уроке мы поговорим о таких концепциях, как СФЕРА ИСПОЛЬЗОВАНИЯ и времени жизни, а также о том, что вы уже знаете о своих покупателях, чтобы в разговоре привлечь внимание и привлечь потенциальных клиентов и клиентов.

Понимание стратегии конверсии: Конверсии могут выступать в качестве проверок работоспособности, позволяющих узнать, работают ли ваши маркетинговые, рекламные стратегии, стратегии привлечения потенциальных клиентов или разговорный маркетинг так, как ожидалось. Вы хотите убедиться, что каждое преобразование записывается и что эта информация используется для информирования ваших усилий в будущем. Знание того, когда и где искать конверсии для понимания, а также того, как реализовать эффективную стратегию оптимизации конверсии, является ключом к постоянному успеху вашей стратегии входящего маркетинга.

Понимание воспитания лидов: Понимание основ воспитания лидов поможет вам построить долгосрочные отношения с вашими клиентами. Цель стратегии воспитания потенциальных клиентов — помочь вашей компании создать значимые отношения с людьми на любом этапе их пути с вами. И первый шаг — понять путь покупателя и типы контента, который вам нужно предлагать на каждом этапе. В этом уроке вы узнаете, как создать видение своих маркетинговых действий, как отправлять правильный контент своим контактам и как заложить основу для длительных и успешных отношений.

Согласование вашего маркетинга с продажами: Сегодняшние покупатели имеют больше возможностей. Покупатели могут легко получить информацию, просто выполнив быстрый поиск на своем мобильном телефоне. Поскольку технологии изменились и будут продолжать меняться, покупательское поведение будет продолжать меняться. Узнайте, как ваш маркетинг может адаптироваться и развиваться, чтобы соответствовать покупательскому поведению.

Применение подхода к клиентскому маркетингу: С сегодняшним наделенным полномочиями покупателем вы должны думать, что вашим лучшим маркетинговым каналом на самом деле будут ваши существующие клиенты, и когда ваши клиенты добьются успеха, это ваш лучший предсказатель роста бизнеса.Ваши клиенты помогут доказать ценности вашего бренда. Узнайте, как лучше слушать, обслуживать и поддерживать клиентов.

Реальный разговор | Разговорное лидерство

Я часто спрашиваю людей в своих «Кафе знаний», думают ли они, что у нас могут быть настоящие разговоры, которые каким-то образом опосредованы технологиями, или разговоры — это только настоящие разговоры, если они ведутся лицом к лицу.

Можете ли вы поговорить, обмениваясь рукописными письмами или по электронной почте? Или обмениваясь SMS-сообщениями, или в онлайн-дискуссионном форуме, или по телефону или по видеоконференцсвязи? Многие думают, что все эти средства общения составляют беседу.

Лично я не знаю. Я считаю, что слово «разговор» следует использовать для личного разговора и, возможно, телефонной и видеоконференцсвязи. Все остальное — просто обмен сообщениями.

Несколько факторов помогают сделать разговор реальным или истинным .

Реальные разговоры в реальном времени.

Чтобы разговор был подлинным, он должен быть обменом в реальном времени. Вы не должны иметь возможность редактировать высказывание, удалять или возвращать его каким-либо образом.У вас должно быть мало времени или его совсем нет времени, чтобы подумать над ним перед отправкой. Это должна быть речь в реальном времени. Он должен быть спонтанным, динамичным и возникающим. Не запланировано и не структурировано. У вас не может быть асинхронного разговора.

Настоящие разговоры происходят только между людьми.

Вы можете разговаривать только с другими людьми.

Вы не можете разговаривать со своей собакой или с чат-ботом.

Вы не можете разговаривать с книгой, как если бы вы разговаривали с автором.Также нельзя разговаривать с таким произведением искусства, как статуя!

Книги и произведения искусства могут вызвать своего рода разговор в вашей голове, но это любопытное явление все еще не совсем разговор.

Настоящие разговоры — от глаз до глаз.

Настоящий разговор — это «глазное яблоко», «тело к телу». Другой человек должен быть там во плоти и крови, а не в какой-то виртуальной форме. Даже при передаче голоса или видео в реальном времени очень многое теряется в отношении языка тела, высказываний, жестов, фоновой атмосферы и шума, а также связи между глазным яблоком.

Обмен электронной почтой и текстовыми сообщениями — это не разговоры. Телефонные звонки приближаются, видеозвонки, такие как Skype или Facetime, приближаются, но они все еще не являются настоящими разговорами.

И, кстати, Альберт Мехрабиан никогда не утверждал явно ложного утверждения о том, что 93% нашего общения невербально.

Настоящие разговоры ведутся в небольших группах.

Сколько людей могут одновременно вести один разговор? Два, конечно, минимум, а можно 100? Можно 20, 10 или 5?

Исследования и здравый смысл показывают, что это довольно мало.Все, что больше пяти, и вы не разговариваете — у вас есть серия утверждений, сделанных каждым человеком. Люди говорят друг с другом, а не друг с другом.

А с меньшим числом все тоже могут поговорить. Это еще один важный элемент хорошего разговора — в целом равное время разговора между участниками.

Загорается настоящий разговор.

Это больше, чем просто отправка и получение информации.

Кредит: Теодор Зельдин

Хороший разговор часто бывает быстрым. У вас мало времени, чтобы обдумать или спланировать свой ответ. Это может показаться отрицательным аспектом, но когда люди глубоко вовлечены в разговор, они с большей вероятностью будут говорить открыто и говорить правду. И даже периоды молчания не означают, что людям нечего сказать, но они размышляют.

Настоящие разговоры уважительны.

Является ли болтовня, спор, жаргонный спор или дискуссия беседой даже при соблюдении вышеуказанных критериев? Лично я так не думаю.

Предположим, мы могли свободно обмениваться значениями без навязчивого побуждения навязывать свои взгляды или соответствовать взглядам других и без искажений и самообмана.

Разве это не стало бы настоящей революцией в культуре?

Кредит: Дэвид Бом

Теодор Зельдин говорит: «Мне нравится такой разговор, в котором вы готовы появиться немного другим человеком». Он говорит об обучающем разговоре, о диалоге.

Обучающая беседа — это беседа, в которой каждый человек пытается разобраться в проблеме, где он активно работает, чтобы понять смысл, который пытается передать другой человек, и где каждый из них готов изменить свои взгляды.

Они слушают не с намерением ответить, а с намерением понять и с целью помочь другим участникам сформулировать свои мысли.

Нет ничего плохого в других формах общения — все они имеют свое место.В повседневном смысле многие из них до сих пор рассматриваются как формы разговора.

Чтобы вести беседу, вы должны чувствовать себя комфортно, будучи человеком — осознавать, что у вас нет ответов на все вопросы, стремиться учиться у кого-то другого и вместе строить новые идеи.

Вы можете поговорить, только если не боитесь ошибиться.

В противном случае вы не разговариваете, вы просто декламируете, произносите речь или читаете то, что написано на PowerPoints.

Чтобы разговаривать, вы должны быть готовы ошибиться перед другим человеком.

Разговоры между равными.

Когда начальник вашего начальника спросил вас на собрании о сроках выполнения вашего проекта, это не было разговором.

Время, когда вы сидели со своим боссом в течение часа в баре, оформленном в полинезийском стиле, во время деловой поездки, и вы действительно поговорили, преодолели корпоративную чушь, рассказали друг другу правду о предстоящих опасностях и в конце концов поговорили о своих детях — возможно, это был разговор.

Кредит: Дэвид Вайнбергер

Настоящие разговоры имеют цель.

Настоящие разговоры преследуют одну или несколько целей, даже если эти цели не указаны явно.

Настоящие разговоры происходят между людьми, которые могут разговаривать.

Если люди, участвующие в разговоре, не могут разговаривать, настоящего разговора быть не может. Например, если они не могут мыслить критически или не открыты для сложных идей и перспектив.

Тип разговора, который я описал выше, встречается редко, но он обладает огромным потенциалом изменить то, как мы взаимодействуем и относимся друг к другу, и, таким образом, нашу деловую жизнь, нашу личную жизнь и даже мир.

Твитнуть

Вещи Todo

• Задумайтесь: Насколько реальны ваши разговоры?

Ресурсы

Сообщения, которые ссылаются на это сообщение

НАВИГАЦИЯ

ПОИСК

Кто и почему слышит

Глава крупного подразделения транснациональной корпорации проводил собрание, посвященное оценке эффективности. Каждый старший менеджер встал, оценивал людей в своей группе и оценивал их для продвижения по службе. Хотя в каждой группе были женщины, ни одна из них не прошла. Один за другим каждый менеджер по сути заявлял, что каждая женщина в его группе не обладает уверенностью в себе, необходимой для продвижения по службе.Начальник дивизии начал сомневаться в своих ушах. Как могло случиться, что все талантливые женщины в дивизионе страдали неуверенностью в себе?

По всей видимости, нет. Подумайте о многих женщинах, которые покинули крупные корпорации, чтобы открыть собственное дело, очевидно, демонстрируя достаточно уверенности, чтобы добиться успеха самостоятельно. Суждения об уверенности можно вывести только из того, как люди себя представляют, и большая часть этого представления имеет форму разговора.

Генеральный директор крупной корпорации сказал мне, что ему часто приходится принимать решения за пять минут по вопросам, над которыми другие, возможно, работали пять месяцев.Он сказал, что использует это правило: если человек, делающий предложение, кажется уверенным, генеральный директор его одобряет. Если нет, он говорит «нет». Это может показаться разумным подходом. Но моя область исследований, социолингвистика, говорит об обратном. Генеральный директор, очевидно, думает, что знает, как звучит уверенный в себе человек. Но его суждение, которое может быть абсолютно правильным для одних, может быть совершенно неправильным для других.

Общение не так просто, как сказать то, что вы имеете в виду. То, как вы говорите то, что вы имеете в виду, имеет решающее значение и отличается от одного человека к другому, потому что использование языка — это усвоенное социальное поведение: то, как мы говорим и слушаем, сильно зависит от культурного опыта.Хотя мы можем думать, что наши способы выражения того, что мы имеем в виду, естественны, мы можем столкнуться с проблемами, если интерпретируем и оцениваем других так, как будто они обязательно чувствовали бы то же самое, что и мы, если бы мы говорили так, как они.

С 1974 года я исследую влияние лингвистического стиля на разговоры и человеческие отношения. За последние четыре года я распространил это исследование на рабочее место, где я наблюдал, как способы разговора, полученные в детстве, влияют на суждения о компетентности и уверенности, а также на то, кто будет услышан, кто получит признание и что будет сделано.

Начальник отдела, ошеломленный, услышав, что всем талантливым женщинам в его организации не хватает уверенности, вероятно, был прав, когда относился к этому скептически. Старшие менеджеры судили женщин в своих группах по своим собственным языковым нормам, но женщины — как и люди, выросшие в другой культуре — часто выучили разные стили речи, чем мужчины, из-за чего они могут казаться менее компетентными и самоуверенными. уверен, чем они.

Что такое лингвистический стиль?

Все, что говорится, должно быть сказано определенным образом — определенным тоном голоса, с определенной скоростью и с определенной степенью громкости.В то время как мы часто сознательно обдумываем, что сказать, прежде чем говорить, мы редко думаем о том, как это сказать, за исключением случаев, когда ситуация явно загружена — например, собеседование при приеме на работу или сложная проверка эффективности. Лингвистический стиль относится к характерной манере речи человека. Он включает в себя такие функции, как прямолинейность или косвенность, темп и пауза, выбор слов и использование таких элементов, как шутки, образы речи, рассказы, вопросы и извинения. Другими словами, лингвистический стиль — это набор культурно усвоенных сигналов, с помощью которых мы не только передаем то, что имеем в виду, но также интерпретируем значение других и оцениваем друг друга как людей.

Эта статья также встречается в:

Считайте, что чередование — один из элементов лингвистического стиля. Разговор — это предприятие, в котором люди чередуются: один говорит, затем отвечает другой. Однако этот, казалось бы, простой обмен требует тонкого согласования сигналов, чтобы вы знали, когда другой человек закончил, и ваша очередь начать. Культурные факторы, такие как страна или регион происхождения и этническое происхождение, влияют на продолжительность паузы, которая кажется естественной. Когда Боб из Детройта разговаривает со своим коллегой Джо из Нью-Йорка, ему трудно сказать что-то в сторону, потому что он ожидает немного более продолжительной паузы между поворотами, чем Джо.Пауза такой длины никогда не наступает, потому что, прежде чем у нее есть шанс, Джо чувствует неловкое молчание, которое он наполняет новыми разговорами о себе. Оба мужчины не понимают, что им мешают различия в стиле разговора. Боб думает, что Джо настойчив и не интересуется тем, что он говорит, а Джо думает, что Бобу особо нечего сказать. Точно так же, когда Салли переехала из Техаса в Вашингтон, округ Колумбия, она продолжала искать подходящее время, чтобы вломиться во время собраний персонала, но так и не нашла его.Хотя в Техасе ее считали общительной и уверенной в себе, в Вашингтоне ее считали застенчивой и уединенной. Ее начальник даже посоветовал ей пройти курс обучения самоуверенности. Таким образом, небольшие различия в стиле разговора — в данном случае пауза в несколько секунд — могут оказать неожиданное влияние на то, кого услышат, и на суждения, в том числе психологические, которые делаются о людях и их способностях.

Каждое высказывание функционирует на двух уровнях. Мы все знакомы с первым: язык передает идеи.Второй уровень в основном невидим для нас, но он играет важную роль в общении. Как форма социального поведения язык также определяет отношения. Говоря, мы сигнализируем — и создаем — относительный статус говорящих и уровень их взаимопонимания. Если вы скажете: «Садитесь!» вы сигнализируете, что у вас более высокий статус, чем у человека, к которому вы обращаетесь, что вы настолько близки друг другу, что можете отбросить все любезности, или что вы злитесь. Если вы говорите: «Для меня будет честью, если вы сядете», вы сигнализируете о большом уважении или большом сарказме, в зависимости от тона вашего голоса, ситуации и того, что вы оба знаете о том, насколько вы на самом деле близки.Если вы говорите: «Вы, должно быть, так устали — почему бы вам не сесть?», Вы выражаете либо близость и беспокойство, либо снисхождение. Каждый из этих способов сказать «одно и то же» — сказать кому-то сесть — может иметь совершенно разное значение.

В каждом сообществе, известном лингвистам, образцы, составляющие языковой стиль, относительно различны для мужчин и женщин. То, что «естественно» для большинства мужчин, говорящих на определенном языке, в некоторых случаях отличается от того, что «естественно» для большинства женщин.Это потому, что мы учимся говорить по мере взросления, особенно у сверстников, а дети склонны играть с другими детьми того же пола. Исследование социологов, антропологов и психологов, наблюдающих за играющими американскими детьми, показало, что, хотя и девочки, и мальчики находят способы установления взаимопонимания и ведения переговоров о статусе, девочки, как правило, усваивают разговорные ритуалы, которые сосредоточены на измерении раппорта в отношениях, тогда как мальчики, как правило, учатся. изучите ритуалы, которые сосредоточены на измерении статуса.

Девочки обычно играют с одним лучшим другом или небольшими группами, и они проводят много времени за разговорами. Они используют язык, чтобы обсудить, насколько они близки; например, девушка, которой вы рассказываете свои секреты, становится вашим лучшим другом. Девочки учатся преуменьшать значения, в которых одни лучше других, и подчеркивать, в чем они все одинаковы. С детства большинство девочек узнают, что излишняя уверенность в себе сделает их непопулярными среди сверстников, хотя на самом деле никто не воспринимает такую ​​скромность буквально.Группа девушек подвергнет остракизму девушку, которая привлекает внимание к собственному превосходству и критикует ее, говоря: «Она думает, что она что-то есть»; а девушка, которая говорит другим, что делать, называется «властной». Таким образом, девочки учатся говорить таким образом, чтобы уравновешивать свои собственные потребности с потребностями других — сохранять лицо друг для друга в самом широком смысле этого слова.

Мальчики играют по-другому. Обычно они играют в больших группах, в которые можно включить больше мальчиков, но не ко всем относятся как к равным.Ожидается, что мальчики с высоким статусом в своей группе будут подчеркивать, а не преуменьшать свой статус, и обычно один или несколько мальчиков будут считаться лидером или лидерами. Мальчики обычно не обвиняют друг друга в том, что они властны, потому что от лидера ожидается, что он будет указывать мальчикам с более низким статусом, что им делать. Мальчики учатся использовать язык для обсуждения своего статуса в группе, демонстрируя свои способности и знания, бросая вызов другим и сопротивляясь вызовам. Отдавать приказы — это один из способов получить и сохранить статусную роль.Другой занимает центральное место в рассказе историй или анекдотов.

Это не означает, что все мальчики и девочки так растут, чувствуют себя комфортно в этих группах или одинаково успешно ведут переговоры в рамках этих норм. Но по большей части эти детские игровые группы — это место, где мальчики и девочки изучают свой стиль общения. В этом смысле они растут в разных мирах. В результате женщины и мужчины, как правило, имеют разные привычные способы сказать то, что они имеют в виду, и разговоры между ними могут быть похожи на межкультурное общение: вы не можете предположить, что другой человек имеет в виду то, что вы имели бы в виду, если бы вы сказали то же самое. вещь точно так же.

Мои исследования компаний по всей территории Соединенных Штатов показывают, что уроки, полученные в детстве, переносятся и на работу. Рассмотрим следующий пример. В крупной транснациональной компании была организована фокус-группа для оценки недавно внедренной политики гибкого рабочего графика. Участники сели в круг и обсудили новую систему. Группа пришла к выводу, что это превосходно, но они также договорились о способах его улучшения. Встреча прошла хорошо и была признана всеми успешной, согласно моим собственным наблюдениям и всем комментариям в мой адрес.Но на следующий день меня ждал сюрприз.

Я покинул собрание с впечатлением, что Фил был ответственным за большинство предложений, принятых группой. Но когда я печатал свои записи, я заметил, что Шерил внесла почти все эти предложения. Я думал, что ключевые идеи исходили от Фила, потому что он уловил аргументы Шерил и поддержал их, говоря при этом более подробно, чем она, когда поднимала их.

Было бы легко считать, что Фил украл идеи Шерил — и ее гром.Но это было бы неточно. Фил никогда не считал идеи Шерил своими. Сама Шерил позже рассказывала мне, что покинула встречу, уверенная, что внесла значительный вклад, и что она ценит поддержку Фила. Она со смехом вызвалась добровольно: «Это был не из тех случаев, когда женщина говорит что-то, а это игнорируется, затем мужчина говорит это, и это улавливается». Другими словами, Шерил и Фил хорошо работали как одна команда, группа выполнила свою задачу, и компания получила то, что нужно. так в чем была проблема?

Я вернулся и спросил всех участников, которые, по их мнению, были наиболее влиятельными членами группы, наиболее ответственными за принятые идеи.Схема ответов была показательной. Две другие женщины в группе звали Шерил. Двое из трех мужчин звали Фил. Из мужчин только Фил по имени Шерил. Другими словами, в этом случае женщины более точно оценивали вклад другой женщины, чем мужчины.

Подобные встречи проходят ежедневно в компаниях по всей стране. Если менеджеры не очень хорошо умеют прислушиваться к тому, что люди говорят, что они имеют в виду, таланты таких людей, как Шерил, вполне могут быть недооценены и недоиспользованы.

Один вверх, один вниз

Индивидуальные носители различаются по степени чувствительности к социальной динамике языка — другими словами, к тонким нюансам того, что им говорят другие. Мужчины, как правило, чувствительны к силовой динамике взаимодействия, разговаривая таким образом, чтобы позиционировать себя как «один наверху» и сопротивляться тому, чтобы другие поставили его в положение «один вниз». Женщины, как правило, сильнее реагируют на динамику взаимопонимания, говоря таким образом, чтобы сохранить лицо для других, и буферизовать утверждения, которые можно рассматривать как ставящие других в невыгодное положение.Эти языковые паттерны широко распространены; вы можете слышать их в сотнях обменов на рабочем месте каждый день. И, как в случае с Шерил и Филом, они влияют на то, кто будет услышан и кому будет доверять.

Получение кредита.

Даже такая маленькая лингвистическая стратегия, как выбор местоимения, может повлиять на то, кто получит признание. В своем исследовании на рабочем месте я слышал, как мужчины говорят «я» в ситуациях, когда я слышал, как женщины говорят «мы». Например, руководитель одной издательской компании сказал: «Я нанимаю нового менеджера.Я собираюсь поручить ему мое маркетинговое подразделение », как если бы он владел корпорацией. Напротив, я записал, как женщины говорили «мы», имея в виду работу, которую они выполняли в одиночку. Одна женщина объяснила, что было бы слишком саморекламировать очевидным образом заявить о себе, сказав: «Я сделала это». И все же она ожидала — иногда тщетно, — что другие узнают, что это ее работа, и воздадут ей должное, на которое она сама не претендовала.

Даже выбор местоимения может повлиять на то, кто получит признание.

Менеджеры могут поспешить к выводу, что женщин, не считающих того, что они сделали, нужно учить этому. Но это решение проблематично, потому что мы ассоциируем способы разговора с моральными качествами: то, как мы говорим, — это то, кем мы являемся и кем мы хотим быть.

У Вероники, старшего научного сотрудника высокотехнологичной компании, был наблюдательный начальник. Он заметил, что многие идеи, исходящие от группы, принадлежат ей, но часто кто-то другой трубит о них в офисе и получает за них признание.Он посоветовал ей «владеть» своими идеями и убедиться, что она получила признание. Но Вероника обнаружила, что ей просто не нравилась работа, если ей приходилось подходить к ней как к тому, что казалось ей непривлекательной и непривлекательной «игрой на захват». Именно ее неприязнь к такому поведению заставила ее в первую очередь избегать его.

Какой бы ни была мотивация, женщины реже, чем мужчины, научились трубить в свой рог. И они с большей вероятностью, чем мужчины, верят, что в этом случае их не полюбят.

Многие утверждали, что растущая тенденция распределения работы по командам может быть особенно благоприятной для женщин, но она также может создавать сложности для оценки работы.Когда идеи генерируются и работа выполняется в уединении команды, результат работы команды может ассоциироваться с человеком, наиболее активно заявляющим о результатах. Есть много женщин и мужчин — но, вероятно, относительно больше женщин — которые не хотят выставлять себя таким образом и, следовательно, рискуют не получить должное за их вклад.

Уверенность и хвастовство.

Генеральный директор, который основывал свои решения на уровне уверенности ораторов, сформулировал ценность, которую широко разделяют в U.S. business: Один из способов оценить уверенность — это поведение человека, особенно вербальное. И здесь многие женщины оказываются в невыгодном положении.

Исследования показывают, что женщины чаще преуменьшают свою уверенность, а мужчины — преуменьшают свои сомнения. Психолог Лори Хезерингтон и ее коллеги разработали гениальный эксперимент, о котором они сообщили в журнале Sex Roles (том 29, 1993). Они попросили сотни поступающих в колледж студентов предсказать, какие оценки они получат на первом курсе.Некоторых испытуемых попросили сделать свои прогнозы в частном порядке, записав их и поместив в конверт; других попросили сделать свои прогнозы публично в присутствии исследователя. Результаты показали, что больше женщин, чем мужчин, предсказывали себе более низкие оценки, если они делали свои прогнозы публично. Если они делали свои прогнозы в частном порядке, прогнозы были такими же, как у мужчин — и такими же, как их фактические оценки. Это исследование свидетельствует о том, что то, что воспринимается как неуверенность — прогнозирование более низких оценок для себя — может отражать не реальный уровень уверенности, а желание не казаться хвастливым.

Женщины склонны преуменьшать свою уверенность; мужчины склонны сводить к минимуму свои сомнения.

Эти привычки выглядеть скромными или уверенными являются результатом социализации мальчиков и девочек их сверстниками в детских играх. Как взрослые, и женщины, и мужчины обнаруживают, что такое поведение подкрепляется положительными отзывами, которые они получают от друзей и родственников, разделяющих те же нормы. Но нормы поведения в деловом мире США основаны на стиле взаимодействия, который более распространен среди мужчин — по крайней мере, среди американских мужчин.

Задавая вопросы.

Хотя правильные вопросы — одна из отличительных черт хорошего менеджера, то, как и когда задаются вопросы, может стать непреднамеренным сигналом о компетентности и власти. В группе, если только один человек задает вопросы, он или она рискует прослыть единственным невежественным человеком. Более того, мы судим других не только по тому, как они говорят, но и по тому, как с ними разговаривают. Человек, задающий вопросы, может в конечном итоге получить лекцию и выглядеть как новичок под опекой учителя.То, как мальчики социализируются, с большей вероятностью осознает лежащую в основе динамику власти, благодаря которой задающий вопрос может оказаться в позиции «один вниз».

Один практикующий врач на собственном горьком опыте узнал, что любой обмен информацией может стать основанием для суждений — или ошибочных суждений — о компетентности. Во время обучения она получила отрицательную оценку, которую она считала несправедливой, поэтому она попросила своего лечащего врача дать объяснения. Он сказал, что она знала меньше своих сверстников.Пораженная его ответом, она спросила, как он пришел к такому выводу. Он сказал: «Вы задаете еще вопросы».

Наряду с культурными влияниями и индивидуальной личностью, гендер, кажется, играет роль в том, задают ли люди вопросы и когда. Например, из всех наблюдений, сделанных мною в лекциях и книгах, наибольшее восторженное признание вызывает тот факт, что мужчины реже, чем женщины, останавливаются и спрашивают дорогу, когда теряются. Я объясняю, что мужчины часто сопротивляются тому, чтобы спросить дорогу, потому что они осознают, что это ставит их в невыгодное положение, и потому, что они ценят независимость, которая приходит с самостоятельным поиском пути.Спрашивание направления во время вождения — это только один случай — наряду со многими другими, изученными исследователями, — когда мужчины, по-видимому, реже задают вопросы, чем женщины. Я считаю, что это потому, что они больше, чем женщины, настроены на то, что вопросы могут потерять лицо. А мужчины, которые считают, что задавание вопросов может негативно отразиться на них, могут, в свою очередь, сформировать негативное мнение о других, которые задают вопросы в ситуациях, в которых они этого не сделали.

Мужчины больше, чем женщины, склонны к тому, что при задании вопросов теряют лицо.

Разговорные ритуалы

Разговор — это, по сути, ритуал в том смысле, что мы говорим способами, принятыми в нашей культуре, и ожидаем определенных типов ответов. Возьмем, к примеру, поздравления. Я слышал, как приезжие в Соединенные Штаты жаловались, что американцы лицемерны, потому что они спрашивают, как у вас дела, но не интересуются ответом. Американцам, как дела? очевидно, это ритуальный способ начать разговор, а не буквальный запрос информации.В других частях света, в том числе на Филиппинах, люди спрашивают друг друга: «Куда вы собираетесь?» когда они встречаются. Этот вопрос кажется навязчивым для американцев, которые не понимают, что это тоже ритуальный вопрос, на который единственный ожидаемый ответ — расплывчатое «Вон там».

Наблюдать за разными ритуалами в зарубежных странах легко и интересно. Но мы не ожидаем различий и гораздо менее склонны осознавать ритуальный характер наших разговоров, когда мы с соотечественниками на работе.Наши разные ритуалы могут быть еще более проблематичными, если мы думаем, что все говорим на одном языке.

Извинения.

Рассмотрим простую фразу , прости, .

Екатерина: Как прошла эта большая презентация?

Боб: О, не очень хорошо. Вице-президент по финансам часто критиковал меня, и цифры у меня не было под рукой.

Екатерина: Ой, извините. Я знаю, как усердно вы над этим работали.

В данном случае Мне очень жаль , вероятно, означает «Мне очень жаль, что произошло», а не «Прошу прощения», если только Кэтрин не обязана предоставить Бобу номера для презентации. Женщины склонны говорить « извините» на чаще, чем мужчины, и часто они имеют в виду это таким образом — как ритуальное средство выражения беспокойства. Это один из многих усвоенных элементов стиля разговора, который девушки часто используют для установления взаимопонимания. Ритуальные извинения — как и другие разговорные ритуалы — работают хорошо, когда обе стороны разделяют одни и те же предположения относительно их использования.Но люди, которые часто произносят ритуальные извинения, могут в конечном итоге казаться более слабыми, менее уверенными и буквально более заслуживающими порицания, чем люди, которые этого не делают.

Мужчины, как правило, по-разному относятся к извинениям, поскольку они больше склонны сосредотачиваться на статусных последствиях обмена. Многие мужчины избегают извинений, потому что считают, что они ставят оратора в невыгодное положение. Я с некоторым удивлением наблюдал за встречей нескольких юристов, ведущих переговоры по громкой связи. В какой-то момент адвокат, в офисе которого я сидел, случайно толкнул телефон локтем и прервал звонок.Когда его секретарь снова устроил вечеринки, я ожидал, что он скажет то, что я сказал бы: «Извините за это. Я ударил по телефону локтем ». Вместо этого он сказал: «Эй, что случилось? Одна минута вы были там; в следующую минуту тебя не было! » Похоже, у этого адвоката было автоматическое побуждение не признавать вину, если в этом не было необходимости. Для меня это был один из тех поворотных моментов, когда вы понимаете, что мир, в котором вы живете, не тот, в котором живут все, и что способ, которым вы предполагаете разговаривать, на самом деле только один из многих.

Те, кто предупреждает менеджеров не подрывать их авторитет извинениями, подходят к взаимодействию с точки зрения динамики власти. Во многих случаях эта стратегия эффективна. С другой стороны, когда я спрашивал людей, что их разочаровывает в работе, одна часто озвучиваемая жалоба была связана с работой или для кого-то, кто отказывается извиняться или признавать свою вину. Другими словами, принятие ответственности за ошибки и признание ошибок может быть равно эффективной или превосходной стратегией в некоторых ситуациях.

Обратная связь.

Стили обратной связи содержат ритуальный элемент, который часто является причиной недопонимания. Рассмотрим следующий обмен мнениями: менеджеру пришлось попросить своего директора по маркетингу переписать отчет. Она начала эту потенциально неудобную задачу, сославшись на сильные стороны отчета, а затем перешла к главному: слабым сторонам, которые необходимо исправить. Директор по маркетингу, казалось, понял и принял комментарии своего руководителя, но его версия содержала лишь незначительные изменения и не устраняла основные недостатки.Когда менеджер сказал ему о ее неудовлетворенности, он обвинил ее в том, что она ввела его в заблуждение: «Ты сказал мне, что это нормально».

Тупик возник из-за разных языковых стилей. Для менеджера было естественным смягчить критику, начав с похвалы. Сообщение подчиненному о том, что его отчет неадекватен и его необходимо переписать, ставит его в невыгодное положение. Похвалить его за хорошие стороны — это ритуальный способ сохранить лицо для него. Но директор по маркетингу не разделял предположения своего руководителя о том, как следует давать обратную связь.Вместо этого он предположил, что то, что она упомянула первым, было главным, а то, что она подняла позже, было второстепенным.

Те, кто ожидает обратной связи от того, как ее представил менеджер, оценят ее такт и сочтут более резкий подход излишне бессердечным. Но те, кто разделяет предположения директора по маркетингу, сочли бы грубый подход честным и серьезным, а менеджер — вводящим в заблуждение. Поскольку предположения каждого из них казались самоочевидными, каждый обвинял другого: менеджер думал, что директор по маркетингу не слушает, и он думал, что она не общалась четко или передумала.Это важно, поскольку показывает, что инциденты, неопределенно обозначенные как «плохое общение», могут быть результатом различных языковых стилей.

Комплименты.

Обмен комплиментами — распространенный ритуал, особенно среди женщин. Несовпадение ожиданий по поводу этого ритуала поставило Сьюзен, менеджера в области управления персоналом, в невыгодное положение. Она и ее коллега Билл выступили с докладами на национальной конференции. В самолете домой Сьюзан сказала Биллу: «Это был отличный разговор!» «Спасибо», — сказал он.Затем она спросила: «Что ты думаешь о моем?» Он ответил пространной и подробной критикой, так как она неловко слушала. Ее охватило неприятное чувство подавленности. Почему-то ее позиционировали как послушницу, нуждающуюся в его экспертном совете. Хуже того, она должна была винить только себя, поскольку она, в конце концов, спросила Билла, что он думает о ее разговоре.

Но просила ли Сьюзан получить ответ? она спросила Билла, что он думает о ее выступлении, она ожидала услышать не критику, а комплимент.Фактически, ее вопрос был попыткой исправить неудачный ритуал. Первоначальный комплимент Сьюзан Биллу был своего рода автоматическим признанием, которое, по ее мнению, более или менее необходимо после выступления коллеги, и она ожидала, что Билл ответит соответствующим комплиментом. Она просто говорила автоматически, но он либо искренне неправильно понял ритуал, либо просто воспользовался возможностью, чтобы насладиться позицией критика. Какой бы ни была его мотивация, именно попытка Сьюзен спровоцировать обмен комплиментами открыла ему дорогу.

Хотя этот обмен мог произойти между двумя мужчинами, не кажется случайным, что он произошел между мужчиной и женщиной. Лингвист Джанет Холмс обнаружила, что женщины делают больше комплиментов, чем мужчины ( Anthropological Linguistics , том 28, 1986). И, как я заметил, меньше мужчин, вероятно, спросят: «Что вы думаете о моем выступлении?» именно потому, что вопрос может вызвать нежелательную критику.

В социальной структуре групп сверстников, в которых они растут, мальчики действительно ищут возможности унизить других и занять для себя позицию «один выше».Напротив, один из ритуалов, которые изучают девушки, — это занять позицию «один вниз», но при условии, что другой человек осознает ритуальную природу самоуничижения и вернет его обратно.

Обмен мнениями между Сьюзен и Биллом также показывает, как характерный женский и мужской стиль может поставить женщин в невыгодное положение на рабочем месте. Если один человек пытается минимизировать различия в статусе, поддерживать видимость того, что все равны, и сохранять лицо для другого, в то время как другой человек пытается сохранить позицию «один вверх» и избегать позиционирования как «один вниз», то человек, ищущий единого положение вверх, скорее всего, получит его.В то же время человек, который не прилагал никаких усилий, чтобы избежать позиции «один вниз», скорее всего, окажется в ней. Поскольку женщины с большей вероятностью возьмут (или примут) роль ищущего совета, мужчины более склонны интерпретировать ритуальный вопрос женщины как просьбу о совете.

Ритуальная оппозиция.

Извинения, смягчение критики похвалой и обмен комплиментами — обычные для женщин ритуалы, которые мужчины часто воспринимают буквально. Обычный среди мужчин ритуал, который женщины часто воспринимают буквально, — это ритуальное противодействие.

Женщина по связям с общественностью рассказала мне, что с отвращением и тревогой наблюдала, как ее сослуживец яростно спорил с другим коллегой о том, чье подразделение должно пострадать от сокращения бюджета. Однако еще больше ее удивило то, что вскоре они стали такими же дружелюбными, как и раньше. «Как ты можешь делать вид, что ссоры никогда не было?» она спросила. «Кто делает вид, что этого не было?» — ответил он, так же озадаченный ее вопросом, как и ее поведение. «Это случилось, — сказал он, — и все кончено». То, что она воспринимала как буквальную драку для него, было рутинной частью повседневных переговоров: ритуальной схваткой.

Многие американцы ожидают, что обсуждение идей будет ритуальной борьбой, то есть исследованием через словесное противодействие. Они представляют свои собственные идеи в наиболее достоверной и абсолютной форме и ждут, чтобы увидеть, не бросят ли им вызов. Принуждение к защите идеи дает возможность проверить ее. В том же духе они могут сыграть адвокатов дьявола, оспаривая идеи своих коллег — пытаясь вытащить дыры и найти слабые места, — чтобы помочь им исследовать и проверять свои идеи.

Этот стиль может хорошо работать, если его разделяют все, но те, кто к нему не привык, скорее всего, упустят его ритуальную природу. Они могут отказаться от идеи, которая подвергается сомнению, принимая возражения как указание на то, что идея была плохой. Хуже того, они могут воспринять оппозицию как личную атаку и могут посчитать невозможным сделать все возможное в спорной среде. Люди, непривычные к этому стилю, могут оградить себя от высказывания своих идей, чтобы отразить потенциальные атаки. По иронии судьбы, такая позиция делает их аргументы слабыми и с большей вероятностью вызовет нападение со стороны драчливых коллег, чем отбьет их.

Ритуальное противостояние может даже сыграть роль в том, кто будет принят на работу. Некоторые консалтинговые фирмы, которые набирают выпускников ведущих бизнес-школ, используют метод конфронтационного собеседования. Они предлагают кандидату «раскрыть дело» в режиме реального времени. Партнер одной фирмы сказал мне: «Женщины, как правило, хуже справляются с подобным взаимодействием, и это определенно влияет на то, кого нанимают. Но на самом деле многие женщины, которые не «хорошо тестируют», оказываются хорошими консультантами. Часто они умнее некоторых мужчин, которые под давлением выглядели аналитическими гигантами.”

Те, кому не нравится словесная оппозиция — женщины или мужчины — рискуют показаться неуверенными в своих идеях.

Уровень вербальной оппозиции варьируется от культуры одной компании к другой, но я видел примеры этого во всех организациях, которые я изучал. Любой, кому не нравится этот лингвистический стиль — включая некоторых мужчин и многих женщин — рискует оказаться неуверенным в своих идеях.

Орган по ведению переговоров

В организациях формальные полномочия зависят от занимаемой должности.Но о фактических полномочиях нужно договариваться изо дня в день. Эффективность отдельных менеджеров частично зависит от их навыков ведения переговоров и от того, подкрепляют ли другие их усилия или подрывают их. То, как лингвистический стиль отражает статус, играет тонкую роль в размещении людей в иерархии.

Управление вверх и вниз.

Во всех компаниях, которые я исследовал, я слышал от женщин, которые знали, что они выполняют превосходную работу, и знали, что их коллеги (а иногда и их непосредственные начальники) тоже знали об этом, но считали, что начальство — нет.Они часто говорили мне, что что-то постороннее их сдерживает, и находили это разочаровывающим, потому что считали, что все, что должно быть необходимо для успеха, — это делать отличную работу, что превосходные результаты должны быть признаны и вознаграждены. Напротив, мужчины часто говорили мне, что если женщин не продвигали по службе, то только потому, что они просто не в духе. Однако, оглядевшись, я увидел доказательства того, что мужчины чаще, чем женщины, вели себя так, чтобы их узнавали те, кто мог определять их продвижение по службе.

Во всех компаниях, которые я посетил, я наблюдал за тем, что происходило в обеденное время. Я видел молодых людей, которые регулярно обедали со своим начальником, и старших мужчин, которые ели с большим начальником. Я заметил, что гораздо меньше женщин искали людей самого высокого уровня, с которыми они могли бы есть. Но у человека больше шансов получить признание за проделанную работу, если он расскажет об этом вышестоящему руководству, и это легче сделать, если линии связи уже открыты. Более того, имея возможность поговорить с начальством, мужчины и женщины, вероятно, по-разному говорят о своих достижениях из-за разных способов их социализации в детстве.Мальчиков награждают сверстники, если они рассказывают о своих достижениях, а девочек вознаграждают, если они преуменьшают свои. Лингвистические стили, распространенные среди мужчин, могут дать им некоторые преимущества, когда дело доходит до управления.

Все выступающие знают о статусе собеседника и соответствующим образом корректируются. Все говорят по-разному, когда разговаривают с начальником, чем с подчиненным. Но, что удивительно, способы, которыми они корректируют свой разговор, могут быть разными и, следовательно, могут проецировать разные образы самих себя.

Исследователи в области коммуникаций Карен Трейси и Эрик Айзенберг изучали, как относительный статус влияет на то, как люди критикуют. Они составили деловое письмо, в котором содержались некоторые ошибки, и попросили 13 студентов мужского и 11 женского пола разыграть ролевую игру с критикой по двум сценариям. В первом выступающем был начальник, разговаривавший с подчиненным; во втором говорящий был подчиненным, разговаривавшим со своим начальником. Исследователи измерили, насколько сильно выступающие пытались не задеть чувства человека, которого они критиковали.

Можно ожидать, что люди будут более осторожны в том, как они критикуют, когда они находятся в подчиненном положении. Трейси и Айзенберг обнаружили, что эта гипотеза верна для мужчин, участвовавших в их исследовании, но не для женщин. Как они сообщили в Research on Language and Social Interaction (Volume 24, 1990/1991), женщины больше беспокоились о чувствах другого человека, когда они играли роль начальника. Другими словами, женщины были более осторожны, чтобы сохранить лицо для другого человека, когда они справлялись с трудностями, чем когда они справлялись с ними.Этот образец напоминает способ социализации девочек: от тех, кто в чем-то лучше, ожидается, что они будут преуменьшать свое превосходство, а не выставлять напоказ.

В моих собственных записях общения на рабочем месте я наблюдал, как женщины разговаривают подобным образом. Например, когда менеджеру нужно было исправить ошибку, допущенную ее секретарем, она сделала это, признав наличие смягчающих обстоятельств. Она сказала, смеясь: «Знаешь, здесь трудно что-то делать, не так ли, когда сюда входят все эти люди!» Менеджер сохраняла лицо своей подчиненной, точно так же, как студентки разыгрывали ролевые игры в исследовании Трейси и Айзенберг.

Это эффективный способ общения? Надо спросить, для чего эффективно? Этот менеджер создал в своей группе благоприятную атмосферу, и работа была проделана эффективно. С другой стороны, многие женщины из самых разных сфер деятельности говорили мне, что их начальники говорят, что они не обладают должным авторитетом.

Косвенность.

Другой лингвистический сигнал, который меняется в зависимости от силы и статуса, — это косвенность — тенденция говорить то, что мы имеем в виду, не объясняя это таким количеством слов.Несмотря на широко распространенное в США убеждение, что всегда лучше говорить именно то, что мы имеем в виду, косвенность является фундаментальным и широко распространенным элементом человеческого общения. Это также один из элементов, который больше всего варьируется от одной культуры к другой, и он может вызвать огромное недопонимание, когда у говорящих разные привычки и ожидания относительно того, как его использовать. Часто говорят, что американские женщины более косвенные, чем американские мужчины, но на самом деле все склонны действовать косвенно в некоторых ситуациях и по-разному.Принимая во внимание культурные, этнические, региональные и индивидуальные различия, женщины с особой вероятностью будут косвенно указывать другим, что им делать, что неудивительно, учитывая готовность девочек клеймить других девочек как властных. С другой стороны, мужчины особенно склонны к косвенному признанию вины или слабости, что также неудивительно, учитывая готовность мальчиков подталкивать мальчиков, занимающих позицию «один вниз».

На первый взгляд может показаться, что только сильные мира сего могут уйти с помощью голых команд, таких как: «Положи этот отчет на мой стол к полудню.«Но власть в организации также может привести к запросам настолько косвенным, что они совсем не похожи на запросы. Начальник, который спрашивает: «Есть ли у нас данные о продажах по продуктовым линейкам для каждого региона?» был бы удивлен и разочарован, если бы подчиненный ответил: «Скорее всего, да», а не «Я вам это принесу». Несмотря на подобные примеры, многие исследователи утверждали, что люди, занимающие подчиненные должности, с большей вероятностью будут говорить косвенно, и это, безусловно, верно в некоторых ситуациях. Например, лингвист Шарлотта Линде в исследовании, опубликованном в журнале «« Язык в обществе »» (том 17, 1988 г.), изучила разговоры «черного ящика» между пилотами и вторыми пилотами перед авиакатастрофой.В одном особенно трагическом случае самолет Air Florida врезался в реку Потомак сразу после попытки взлета из национального аэропорта в Вашингтоне, округ Колумбия, в результате чего погибли все, кроме 5 из 74 человек, находившихся на борту. Оказалось, что у пилота мало опыта полетов в ледяную погоду. У второго пилота было немного больше, и при анализе стало душераздирающе ясно, что он пытался предупредить пилота, но сделал это косвенно. Обеспокоенный наблюдением Линде, я изучил стенограмму разговоров и нашел доказательства ее гипотезы.Второй пилот неоднократно обращал внимание на плохую погоду и образование льда на других самолетах:

Второй пилот: Посмотри, как лед просто висит на его, э, спине, сзади, видишь это? Видишь все эти сосульки сзади и все такое?

Пилот: Ага.

[Второй пилот также выразил беспокойство по поводу долгого времени ожидания после устранения обледенения.]

Copilot: Мальчик, это, это проигрышная битва, пытаясь обмануть эти вещи; это [дает] вам ложное чувство безопасности, вот и все.

[Незадолго до взлета второй пилот выразил еще одно беспокойство — по поводу ненормальных показаний приборов — но снова он не стал настаивать на этом, когда пилот не заметил его.]

Второй пилот: Это не кажется правильным, не так ли? [3-секундная пауза]. Ах, это не так. Хорошо —

Пилот: Да, есть 80.

Второй пилот: Нет, я не думаю, что это правильно. [7-секундная пауза] А, может быть, это так.

Вскоре после этого самолет взлетел с трагическими последствиями.В других случаях, помимо этого, Линде заметил, что вторые пилоты, которые являются вторыми в команде, с большей вероятностью выражают себя косвенно или иным образом смягчают или смягчают свое общение, когда они предлагают пилоту план действий. Стремясь предотвратить подобные катастрофы, некоторые авиакомпании теперь предлагают обучение вторых пилотов, чтобы они могли выражать свои мысли более уверенно.

Это решение самоочевидно подходит большинству американцев. Но когда я назначил статью Линде на семинаре для выпускников, который я проводил, один японский студент указал, что было бы столь же эффективно обучать пилотов улавливать намеки.Этот подход отражает представления о коммуникации, которые типичны для японской культуры, которая придает большое значение способности людей понимать друг друга, не выражая все словами. Либо прямота, либо косвенность могут быть успешным средством общения, если участники понимают языковой стиль.

Однако в сфере труда на карту поставлено не только то, понимают ли общение. Люди, занимающие влиятельные должности, скорее всего, будут вознаграждать стили, аналогичные их собственным, потому что все мы склонны воспринимать логику наших собственных стилей как самоочевидную.Соответственно, есть свидетельства того, что на рабочем месте в США, где ожидается, что инструкции от начальника будут озвучиваться относительно прямо, те, кто, как правило, косвенно говорит подчиненным, что делать, могут быть восприняты как неуверенные.

Люди, занимающие влиятельные должности, скорее всего, будут вознаграждать языковые стили, аналогичные их собственным.

Рассмотрим случай менеджера национального журнала, который давал задания репортерам.Она имела обыкновение формулировать свои задания как вопросы. Например, она спросила: «Хотели бы вы сделать проект X с Y?» или сказал: «Я подумывал поставить вас на проект X. Все хорошо?» Это очень хорошо сработало с ее персоналом; им нравилось работать на нее, и работа выполнялась эффективно и упорядоченно. Но когда она проходила промежуточную оценку с собственным боссом, он раскритиковал ее за то, что она не ведет себя должным образом со своими подчиненными.

В любой рабочей среде человек, занимающий более высокое положение, имеет право навязать свое мнение о надлежащем поведении, что частично обусловлено лингвистическим стилем.В большинстве контекстов США это мнение, вероятно, предполагает, что лицо, облеченное властью, имеет право быть относительно прямым, а не смягчать приказы. Однако бывают случаи, когда человек более высокого ранга придерживается более косвенного стиля. Владелец розничного магазина велел своему подчиненному, менеджеру магазина, что-то сделать. Он сказал, что сделает это, но неделю спустя все еще не сделал этого. Они смогли проследить проблему до следующего разговора: она сказала: «Бухгалтеру нужна помощь с выставлением счетов.Как бы вы относились к тому, чтобы помочь ей? » Он сказал: «Хорошо». В то время этот разговор казался ясным и безупречным, но оказалось, что они интерпретировали этот простой обмен очень по-разному. Она подумала, что он имел в виду: «Хорошо, я помогу бухгалтеру». Он думал, что имел в виду: «Хорошо, я подумаю, что бы я почувствовал, когда помогу бухгалтеру». Он подумал об этом и пришел к выводу, что у него есть дела поважнее, и он не может пожалеть времени.

Владельцу: «Как бы вы относились к помощи бухгалтеру?» был, очевидно, подходящим способом отдать приказ «Помогите бухгалтеру с выставлением счетов.Те, кто ожидают, что приказы будут отдаваться как явные императивы, могут найти такие высказывания раздражающими или даже вводящими в заблуждение. Но те, для кого этот стиль естественен, не считают себя косвенными. Они считают, что они вежливы или уважительны.

Эта статья также встречается в:

Что нетипично в этом примере, так это то, что человек с более непрямым стилем был начальником, поэтому менеджер магазина был мотивирован адаптироваться к ее стилю. Она по-прежнему отдает заказы таким же образом, но теперь менеджер магазина понимает, как она имеет в виду то, что говорит.В деловой среде США люди с самым высоким рейтингом чаще придерживаются более прямого стиля, в результате чего многие женщины, облеченные властью, рискуют быть оцененными начальством как не обладающие надлежащей манерой поведения и, как следствие, неуверенность в себе.

Что делать?

Меня часто спрашивают: как лучше всего критиковать? или Как лучше всего отдавать приказы? — другими словами, как лучше всего общаться? Ответ в том, что лучшего пути не существует. Результаты того или иного способа разговора будут различаться в зависимости от ситуации, культуры компании, относительного ранга говорящих, их языковых стилей и того, как эти стили взаимодействуют друг с другом.Из-за всех этих влияний любой способ разговора может быть идеальным для общения с одним человеком в одной ситуации и пагубным для другого в другой. Важнейшим навыком для менеджеров является понимание работы и силы лингвистического стиля, чтобы быть услышанными люди, которые могут внести что-то ценное.

Может показаться, например, что проведение собрания неструктурированным способом дает равные возможности для всех. Но осознание различий в стиле разговора позволяет легко увидеть возможность неравного доступа.Те, кому комфортно выступать в группах, кому не нужно молчать перед тем, как поднять руки, или кто легко говорит, не дожидаясь признания, с гораздо большей вероятностью будут услышаны на собраниях. Те, кто воздерживаются от разговоров до тех пор, пока не станет ясно, что предыдущий оратор закончил, кто ждут, пока их узнают, и кто склонен связывать свои комментарии с комментариями других, прекрасно справятся с встречей, где все остальные соблюдают те же правила, но будут иметь Трудно быть услышанным на встрече с людьми, чьи стили больше похожи на первый образец.Учитывая типичную для мальчиков и девочек социализацию, мужчины с большей вероятностью усвоили первый стиль, а женщины — второй, что делает встречи более благоприятными для мужчин, чем для женщин. Часто можно наблюдать, как женщины активно участвуют в дискуссиях один на один или в женских группах, но их редко слышат на встречах с большой долей мужчин. С другой стороны, есть женщины, которые разделяют стиль, более распространенный среди мужчин, и они подвергаются другому риску — быть сочтенными слишком агрессивными.

Менеджер, осведомленный об этой динамике, может придумать любое количество способов гарантировать, что все идеи будут услышаны и оценены.Хотя ни одно единое решение не подходит для всех контекстов, менеджеры, которые понимают динамику языкового стиля, могут разработать более адаптивные и гибкие подходы к работе или участию в собраниях, наставничеству или продвижению по карьерной лестнице других, оценке производительности и т. Д. Разговор — это источник жизненной силы управленческой работы, и понимание того, что разные люди по-разному выражают то, что они имеют в виду, позволит воспользоваться талантами людей с широким спектром языковых стилей.По мере того, как рабочее место становится более разнообразным в культурном отношении, а бизнес становится более глобальным, менеджеры должны будут стать еще лучше в чтении взаимодействий и более гибкими в адаптации своего стиля к людям, с которыми они взаимодействуют.

Лидерство — это разговор

Командно-контрольный подход к управлению в последние годы становится все менее и менее жизнеспособным.Глобализация, новые технологии и изменения в том, как компании создают ценность и взаимодействуют с клиентами, резко снизили эффективность чисто директивной модели лидерства сверху вниз. Что займет место этой модели? Частично ответ заключается в том, как лидеры управляют коммуникациями в своих организациях, то есть как они справляются с потоком информации к своим сотрудникам, от них и между ними. Традиционное корпоративное общение должно уступить место более динамичному и сложному процессу.Самое главное, что этот процесс должен быть разговорным .

Мы пришли к такому выводу при проведении недавнего исследовательского проекта, посвященного состоянию организационной коммуникации в 21 веке. За более чем два года мы опросили профессиональных коммуникаторов, а также руководителей высшего звена в различных организациях — больших и малых, голубых фишках и стартапах, коммерческих и некоммерческих, американских и международных. На сегодняшний день мы поговорили с почти 150 людьми из более чем 100 компаний.Как неявно, так и явно участники нашего исследования упомянули о своих усилиях «поговорить» со своими людьми или о своих амбициях «продвинуть разговор» внутри своих компаний. Опираясь на идеи и примеры, почерпнутые из этого исследования, мы разработали модель лидерства, которую мы называем «организационный диалог».

Сегодняшние умные лидеры, как мы обнаружили, взаимодействуют с сотрудниками таким образом, который больше напоминает обычный разговор между людьми, чем серию команд сверху.Кроме того, они инициируют практики и поощряют культурные нормы, которые прививают чувствительность к разговору во всех их организациях. Основное преимущество этого подхода заключается в том, что он позволяет большой или растущей компании функционировать как небольшая. Общаясь с сотрудниками, а не просто отдавая приказы, лидеры могут сохранить или восстановить некоторые качества — операционную гибкость, высокий уровень вовлеченности сотрудников, четкую стратегическую согласованность — которые позволяют стартапам превосходить более устоявшихся конкурентов.

Физическая близость между руководителями и сотрудниками не всегда возможна. Но умственная или эмоциональная близость важна.

При разработке нашей модели мы определили четыре элемента организационного разговора, которые отражают основные атрибуты межличностного разговора: близость, интерактивность, инклюзивность и намеренность. Лидерам, которые приводят в действие свои организации с помощью разговорных практик, нет необходимости (так сказать) расставлять все точки над всеми этими четырьмя i. Однако, как мы обнаружили в ходе нашего исследования, эти элементы имеют тенденцию усиливать друг друга.В конце концов, они сливаются в единый интегрированный процесс.

Близость: приближение

Личный разговор процветает в той степени, в которой участники остаются рядом друг с другом, как в переносном, так и в прямом смысле. Организационный диалог также требует от лидеров минимизировать расстояния — институциональные, установочные, а иногда и пространственные — которые обычно отделяют их от сотрудников. Там, где преобладает разговорная близость, те, кто обладает полномочиями принимать решения, ищут и завоевывают доверие (и, следовательно, пристальное внимание) тех, кто работает под этим авторитетом.Для этого они развивают искусство слушать людей на всех уровнях организации и учатся говорить с сотрудниками напрямую и достоверно. Физическая близость между руководителями и сотрудниками не всегда возможна. И это не существенно. Что важно для , так это умственная или эмоциональная близость. Лидеры, умеющие вести диалог, уходят со своих корпоративных позиций и затем принимают вызов личного и прозрачного общения со своими людьми.

Эта близость отличает организационный разговор от давно стандартных форм корпоративного общения.Он смещает акцент с распределения информации сверху вниз на обмен идеями снизу вверх. Он менее корпоративный по тону и более повседневный. И дело не столько в том, чтобы отдавать приказы и принимать их, сколько в том, чтобы задавать вопросы и отвечать на них.

Близость в разговоре может проявляться по-разному, включая завоевание доверия, хорошее слушание и переход к личному общению.

Завоевание доверия.

Где нет доверия, не может быть и близости. Для всех практических целей верно и обратное.Никто не станет погружаться в искренний обмен мнениями с кем-то, у кого, кажется, есть скрытые намерения или враждебные взгляды, и любое обсуждение, которое все же развернется между двумя людьми, будет полезным и содержательным только в той степени, в которой каждый человек может принять другого по своему усмотрению. Номинальная стоимость.

Но доверие сложно добиться. В организациях сотрудникам стало особенно трудно доверять своим руководителям, которые заслуживают этого только в том случае, если они искренни и прямолинейны. Это может означать обращение к темам, которые кажутся закрытыми, например, к конфиденциальным финансовым данным.

Athenahealth, поставщик технологий для ведения медицинской документации, дошла до того, что в строгом юридическом значении этого термина относилась ко всем своим сотрудникам как к «инсайдерам». Инсайдеры определяются как сотрудники, которым доверена стратегическая и финансовая информация, которая может существенно повлиять на бизнес-перспективы компании и, следовательно, на ее стоимость акций — статус, обычно предоставляемый только высокопоставленным должностным лицам. Открытие бухгалтерии до такой степени было рискованным шагом, который не одобряли андеррайтеры компании и не одобряли SEC.Но руководители Athenahealth хотели, чтобы сотрудники становились инсайдерами не только в нормативном смысле; они хотели, чтобы они были полностью вовлечены в бизнес.

Слушает хорошо.

Лидеры, которые серьезно относятся к разговору в организации, знают, когда прекратить говорить и начать слушать. Немногие модели поведения способствуют интимности в разговоре так, как внимание на то, что говорят люди. Истинная внимательность свидетельствует об уважении к людям всех рангов и ролей, о чувстве любопытства и даже некоторой степени смирения.

Duke Energy Джеймс И. Роджерс организовал серию так называемых «сессий прослушивания», когда был генеральным директором и председателем правления Cinergy (которая позже объединилась с Duke). В ходе трехчасовых встреч с группами от 90 до 100 менеджеров он предложил участникам поднять любые насущные вопросы. В ходе этих обсуждений он почерпнул информацию, которая в противном случае могла бы ускользнуть от его внимания. Например, на одном заседании он услышал от группы руководителей о проблеме, связанной с неравномерной компенсацией.«Вы знаете, сколько времени потребовалось бы, чтобы это всплыло в организации?» он спрашивает. Узнав напрямую от тех, кто столкнулся с проблемой, он мог поручить своему отделу кадров сразу найти решение.

Переходя к личному.

Роджерс не только пригласил людей выразить озабоченность по поводу компании, но и запросил отзывы о своей работе. На одном из занятий он попросил сотрудников поставить ему оценку по шкале от A до F. Результаты, записанные анонимно, сразу же появились на экране, чтобы все могли их увидеть.В целом оценки были хорошими, но менее половины сотрудников были готовы поставить ему пятерку. Он серьезно отнесся к отзывам и начал регулярно проводить упражнения. Он также начал задавать открытые вопросы о своей работе. По иронии судьбы он обнаружил, что «внутреннее общение» — это та область, в которой, по мнению большинства участников, ему есть куда совершенствоваться. Даже когда Роджерс стремился сблизиться с сотрудниками посредством организационного разговора, пятая часть его людей призывала его еще больше сблизиться.Истинное слушание предполагает принятие плохого и хорошее, поглощение критики, даже если она прямая и личная, и даже когда те, кто ее высказывает, работают на вас.

В Exelon, энергоснабжающей организации со штаб-квартирой в Чикаго, в результате проекта, направленного на то, чтобы воплотить корпоративные ценности компании в жизнь ее сотрудников, возникла глубоко личная форма организационного диалога. Заявления о ценностях обычно мало способствуют установлению близости; их обычно отвергают как просто болтовню. Таким образом, Exelon экспериментировал в своем общении о разнообразии, основной ценности: он использовал серию коротких видеоклипов — без суеты, без притворства, без высоких производственных ценностей — высших руководителей, которые без сценария, очень лично говорили о том, что для них значит разнообразие.Они говорили о расе, сексуальной ориентации и других вопросах, которые редко обсуждаются в корпорации. Ян Маклин, в то время финансовый директор Exelon, говорил о том, что он вырос в Манчестере, Англия, в семье рабочего класса и почувствовал укол классовых предрассудков. Отвечая на вопрос о времени, когда он чувствовал себя «другим», он описал, как собирался работать в банке, где большинство его коллег было из представителей высшего общества: «У меня был другой акцент … пригласили, и меня заставили думать, что я не такой умный, как они….Я никогда не хочу, чтобы кто-то другой чувствовал это [так] вокруг меня ». Такие неприукрашенные истории производят сильное впечатление на сотрудников.

Интерактивность: продвижение диалога

Личный разговор, по определению, предполагает обмен комментариями и вопросами между двумя или более людьми. Разумеется, звук разговора одного человека — это не разговор. То же самое относится и к организационному разговору, в котором руководители говорят с сотрудниками, а не только с их. Эта интерактивность делает разговор открытым и плавным, а не закрытым и директивным.Это влечет за собой отказ от простоты монолога и принятие непредсказуемой жизненной силы диалога. Стремление к интерактивности усиливает и развивает близость: усилия по сокращению разрыва между сотрудниками и их руководителями будут проваливаться, если у сотрудников не будет как инструментов, так и институциональной поддержки, необходимой им, чтобы высказаться и (где это уместно) ответить.

Отчасти сдвиг в сторону большей интерактивности отражает сдвиг в использовании каналов связи. На протяжении десятилетий технологии делали трудным или невозможным поддерживать взаимодействие внутри организаций любого заметного размера.Средства массовой информации, которые компании использовали для достижения масштаба и эффективности в своих коммуникациях — в частности, в печати и вещании — работали только в одном направлении. Но новые каналы разрушили эту одностороннюю структуру. Социальные технологии дают лидерам и их сотрудникам возможность придать организационной структуре стиль и дух личного общения.

Однако интерактивность — это не просто вопрос поиска и внедрения правильной технологии. Не менее, если не более важно, необходимость подкрепить социальные сети социальным мышлением .Слишком часто преобладающая культура организации работает против любых попыток превратить корпоративное общение в двустороннее дело. Многие руководители и менеджеры с трудом устояли перед искушением относиться ко всем имеющимся в их распоряжении носителям, как к мегафонам. В некоторых компаниях, однако, руководители сформировали подлинно интерактивную культуру — ценности, нормы и поведение, которые создают благоприятное пространство для диалога.

Чтобы увидеть, как работает интерактивность, рассмотрите Cisco Systems.Так получилось, что Cisco производит и продает различные продукты, относящиеся к категории социальных технологий. Используя их внутри компании, сотрудники компании исследовали преимущества обеспечения высококачественной двусторонней связи. Один из таких продуктов, TelePresence, имитирует личную встречу, передавая видеопотоки между местами. Несколько больших экранов создают эффект окружения, а специально разработанные столы для совещаний (в идеальной конфигурации) зеркально отражают друг друга, так что пользователям кажется, что они сидят за одним предметом мебели.В каком-то смысле это более надежная версия веб-видеочата без задержек или сбоев, которые обычно портят онлайн-видео. Что еще более важно, он справляется с критической проблемой визуального масштаба. Когда инженеры Cisco изучали удаленное взаимодействие, они обнаружили, что если изображение человека на экране меньше 80% от его истинного размера, те, кто видит изображение, меньше общаются с этим человеком. Участники TelePresence выглядят в натуральную величину и могут смотреть друг другу в глаза.

TelePresence — это сложный технологический инструмент, но он позволяет мгновенно и спонтанно соглашаться друг с другом.Рэнди Понд, исполнительный вице-президент Cisco по операциям, процессам и системам, считает, что такой тип взаимодействия дает преимущество «целостного» разговора — концепцию, которую он проиллюстрировал нам анекдотом. Однажды, сидя за своим столом во время видеоконференции, он мог видеть видеопотоки нескольких коллег на экране своего компьютера, когда он делал комментарий группе, и один из участников «просто подпирал голову руками» — предположительно в смятении, и предположительно не учитывая, что Понд мог его видеть. «Я сказал:« Я вижу вас », — сказал нам Понд.«Если вы не согласны, скажите мне ». Затем Понд смог поговорить со своим скептически настроенным коллегой, чтобы получить «всю историю». В конечном итоге такая информация могла быть получена менее интерактивной формой общения, но гораздо менее эффективно.

В основе коммуникационной культуры Cisco лежит ее генеральный директор Джон Чемберс, который проводит различные форумы, чтобы поддерживать связь с сотрудниками. Например, примерно раз в два месяца он ведет «чат по случаю дня рождения», открытый для любого сотрудника Cisco, чей день рождения приходится на соответствующий двухмесячный период.Старших менеджеров не приглашают, чтобы их присутствие не мешало участникам говорить открыто. Примерно раз в месяц Чемберс также ведет видеоблог — краткое импровизационное сообщение, рассылаемое по электронной почте всем сотрудникам. Использование видео позволяет ему говорить со своими людьми напрямую, неформально и без сценария; это предполагает оперативность и укрепляет доверие. И несмотря на изначально одностороннюю природу видеоблога, Чемберс и его команда сделали его интерактивным, пригласив видеосообщения, а также текстовые комментарии от сотрудников.

Включение: расширение ролей сотрудников

В лучшем случае личный разговор — это попытка равных возможностей. Это позволяет участникам разделить суть обсуждения. Как следствие, они могут выдвигать свои собственные идеи — и, по сути, свои сердца и души — на арену разговора. Организационный диалог также призывает сотрудников участвовать в создании контента, из которого складывается история компании. Инклюзивные лидеры, считая сотрудников официальными или полуофициальными коммуникаторами компании, превращают этих сотрудников в полноправных собеседников.При этом такие лидеры повышают уровень эмоциональной вовлеченности, которую сотрудники привносят в жизнь компании в целом.

Включение добавляет критическое измерение к элементам близости и интерактивности. В то время как близость включает в себя усилия лидеров сблизиться с сотрудниками, инклюзия фокусируется на той роли, которую сотрудники играют в этом процессе. Это также расширяет практику интерактивности, позволяя сотрудникам высказывать свои собственные идеи — часто по официальным каналам компании — вместо того, чтобы просто парировать идеи, которые представляют другие.Это позволяет им служить поставщиками контента на переднем плане .

В стандартной корпоративной модели коммуникации руководители высшего звена и профессиональные коммуникаторы монополизируют создание контента и строго контролируют то, что люди пишут или говорят по официальным каналам компании. Но когда воцарится дух вовлеченности, заинтересованные сотрудники могут взять на себя новые важные роли, сами создавать контент и выступать в качестве послов бренда, идейных лидеров и рассказчиков.

Послы бренда.

Когда сотрудники увлечены продуктами и услугами своей компании, они становятся живыми представителями бренда. Это может происходить и происходит естественным образом — многим людям нравится то, чем они зарабатывают на жизнь, и они будут обсуждать это в свободное время. Но некоторые компании активно продвигают такое поведение. Coca-Cola, например, создала официальную программу послов, направленную на поощрение сотрудников к продвижению имиджа и продуктовой линейки Coke в устной речи и на практике. Интранет Coke предоставляет такие ресурсы, как инструмент, который позволяет сотрудникам участвовать в спонсируемой компанией волонтерской деятельности.Центральным элементом программы является список из девяти форм поведения послов, в том числе помощь компании «выиграть в точке продажи» (например, за счет того, что нужно приводить в порядок витрины в торговых точках), передачу информации о потенциальных покупателях и составление отчетов. случаи, когда у розничного продавца закончился продукт Coke.

Лидеры мысли.

Для достижения лидерства на рынке в области, основанной на знаниях, компании могут полагаться на консультантов или штатных специалистов для подготовки речей, статей, официальных документов и т.п.Но часто самое новаторское мышление происходит внутри организации, где люди разрабатывают и тестируют новые продукты и услуги. Предоставление этим людям возможности создавать и продвигать материалы для интеллектуального лидерства может быть умным и быстрым способом укрепить репутацию компании среди ключевых игроков отрасли. В последние годы Juniper Networks спонсировала инициативы по выводу потенциальных идейных лидеров из своих лабораторий и офисов в общественные места, где отраслевые эксперты и клиенты могут наблюдать, как они демонстрируют свои интеллектуальные способности.Инженеры компании работают над новой волной системных кремний и аппаратных средств и могут предложить глубокое понимание тенденций. Чтобы донести их точку зрения до соответствующей аудитории, Juniper отправляет их на национальные и международные технологические конференции и организует для них встречи с клиентами в корпоративных информационных центрах.

Для многих руководителей и менеджеров трудно устоять перед соблазном относиться к каждому носителю, имеющемуся в их распоряжении, как к мегафону.

Рассказчики.

Люди привыкли слышать, как профессионалы в области корпоративных коммуникаций рассказывают истории о компании, но нет ничего лучше, чем услышать историю прямо с передовой. Когда сотрудники говорят, исходя из собственного опыта, без редактирования, сообщение оживает. Гигант компьютерных систем хранения данных EMC активно собирает истории от своих сотрудников. Руководители обращаются к ним за идеями о том, как повысить эффективность бизнеса, и за мыслями о самой компании. Дело в том, чтобы внушить идею, что идеи приветствуются со всех сторон.В качестве лишь одного примера, в 2009 году компания опубликовала «Опыт рабочей матери» — 250-страничную журнальную книгу, написанную сотрудниками EMC и для них, на тему о том, как быть успешным сотрудником EMC и родителем. Проект, начатый на передовой, поддерживал Франк Хаук, тогдашний исполнительный вице-президент по глобальному маркетингу и качеству клиентов. Для такой большой компании, как EMC, нет ничего необычного в том, чтобы выпустить такую ​​книгу в качестве тщеславного проекта, но это не было усилием корпоративного общения; это была инициатива коллег, возглавляемая сотрудниками.Несколько десятков сотрудников EMC также ведут блоги, многие из которых находятся на общедоступных сайтах, выражая свои не фильтрованные мысли о жизни в компании и делясь своими идеями о технологиях.

Конечно, включение означает, что руководители уступают значительную часть контроля над тем, как компания представлена ​​миру. Но факт в том, что культурные и технологические изменения так или иначе подорвали этот контроль. Нравится вам это или нет, но любой может запятнать (или отполировать) репутацию вашей компании прямо с ее куба, просто отправив по электронной почте внутренний документ репортеру, блогеру или даже группе друзей — или разместив свои мысли в онлайн-форум.Таким образом, инклюзивные лидеры превращают необходимость в добродетель. Скотт Хуэннекенс, генеральный директор Volcano Corporation, предполагает, что более свободный подход к общению сделал жизнь организации менее удушающей и более продуктивной, чем раньше. Свободный поток информации создает более свободный дух. Некоторые компании действительно пытаются установить некоторые основные ожидания. Infosys, например, признавая отсутствие контроля над участием сотрудников в социальных сетях, сообщает сотрудникам, что они могут не соглашаться, но просит их не быть неприятным .

И довольно часто лидеры обнаруживают, что система саморегулирования сотрудников заполняет пустоту, оставленную контролем сверху вниз. Кто-то делает возмутительное заявление, сообщество отвечает, и общее настроение возвращается к середине.

Намерение: следование повестке дня

Личный разговор, если он действительно насыщенный и полезный, будет открытым, но не бесцельным; участники будут иметь некоторое представление о том, чего они надеются достичь. Они могут стремиться развлекать друг друга, убеждать друг друга или учиться друг у друга.При отсутствии такого намерения разговор либо зайдет в тупик, либо в тупик. Намерение придает порядок и значение даже самым расплывчатым и отвлеченным формам болтовни. Этот принцип применим и к организационному разговору. Со временем многие голоса, которые участвуют в процессе коммуникации внутри компании, должны сойтись в едином видении того, что это за коммуникация для . Другими словами: диалог, который разворачивается внутри компании, должен отражать общую повестку дня, которая согласуется со стратегическими целями компании.

Преднамеренность отличается от трех других элементов организационного разговора в одном ключевом отношении. В то время как близость, интерактивность и инклюзивность служат для открытия потока информации и идей внутри компании, преднамеренность вносит некоторую завершенность в этот процесс: она позволяет руководителям и сотрудникам извлекать стратегически значимые действия на основе активных обсуждений и обсуждений. дебаты.

Разговорная интенциональность требует, чтобы лидеры передавали стратегические принципы не только путем их утверждения, но и путем их объяснения, генерируя согласие, а не командуя согласием.В этой новой модели руководители подробно и открыто говорят с сотрудниками о видении и логике, лежащих в основе принятия управленческих решений. В результате люди на всех уровнях получают полное представление о том, где находится их компания в конкурентной среде. Короче говоря, они становятся специалистами в вопросах организационной стратегии.

Один из способов помочь сотрудникам понять стратегию управления компании — позволить им принять участие в ее создании. Команда руководителей Infosys включила широкий круг сотрудников в ежегодный процесс разработки стратегии компании.В конце 2009 года, когда руководители Infosys начали разрабатывать организационную стратегию на 2011 финансовый год, они пригласили людей из всех звеньев и подразделений компании присоединиться к ней. В частности, объясняет Крис Гопалакришнан, соучредитель и исполнительный сопредседатель, они попросили сотрудников представить идеи о «значительных трансформационных тенденциях, которые, как мы видим, влияют на наших клиентов». Используя эти идеи, специалисты по стратегическому планированию Infosys составили список из 17 тенденций, начиная от роста развивающихся рынков и заканчивая усилением внимания к экологической устойчивости.Затем они создали серию онлайн-форумов, на которых сотрудники могли предложить, как согласовать каждую тенденцию с различными решениями для клиентов, которые может предложить компания. Технологии и социальные сети сделали возможным участие всей компании снизу вверх.

В 2008 году Kingfisher plc, третий по величине в мире ритейлер товаров для дома, начал реализацию новой стратегии по преобразованию группы исторически обособленных бизнес-единиц в «одну команду», отчасти посредством целенаправленного организационного диалога.Чтобы начать работу, руководители компании провели трехдневное мероприятие в Барселоне для руководителей розничной торговли. Во второй день все приняли участие в 90-минутном сеансе под названием «Поделиться на рынке», который был призван имитировать классический средиземноморский или ближневосточный базар. Одна группа участников, называемая «поставщиками», надела фартуки, и каждый человек стоял у одного из 22 киосков, готовый рассказать о деловой практике, разработанной людьми в его или ее части организации Kingfisher. По сути, они были поставщиками идей.

Другая группа — члены исполнительного комитета — служили фасилитаторами, ходили по проходам и ободряли. Третья и самая большая группа выступала в роли покупателей, переходя от одного прилавка к другому, рассматривая «товары» и иногда «покупая» одну из идей. Используя специальные чековые книжки, выпускаемые для этой цели, покупатели могли выписать до пяти чеков каждый для оплаты товаров поставщиков. Такие транзакции не имели силы за пределами сеанса, но они передавали поставщикам убедительный сигнал: то, что вы мне говорите, впечатляет.Суть рынка заключалась в обмене передовым опытом в неформальной, беспорядочной и шумной среде. Но идея заключалась также в том, чтобы рассматривать разговор как средство для достижения цели — использовать его для достижения стратегического согласования между разнообразной группой участников. Разговор идет в каждой компании, признаете вы это или нет. Так было всегда, но сегодня разговор может выйти далеко за пределы ваших стен, и он в значительной степени находится вне вашего контроля. Умные лидеры находят способы использовать беседу, чтобы честно и открыто управлять потоком информации.