Делегирована это: Что такое делегирование? / Хабр

5 вопросов и 7 правил

Итак, вы уже понимаете, что пора передать часть задач сотрудникам, но всё равно страшно, что другие не выполнят их хорошо. В этой ситуации коуч Ирина Михайлова советует задать себе пять вопросов:

1. «Что именно я хочу делегировать?» Например: «Я хочу делегировать ведение переговоров с потенциальными клиентами».
2. «Что я делаю вместо того, чтобы делегировать это?» Например: «Я все переговоры веду сам».
3. «Какие опасения возникают при мыслил делегировании?» Например: «У меня есть опасения, что помощник дешево продаст услуги».
4. «Что случится самого ужасного, если эти опасения оправдаются и случится то, чего боюсь?» Например: «Я понесу убытки».
5. «Что я могу сделать, чтобы этого не случилось?» Например: «Я четко оговорю цены на услуги и подумаю, как мотивировать своего помощника продавать дороже».

Ответив на эти вопросы, вы будете хорошо представлять возможные риски делегирования и антикризисный план, если что-то пойдет не так, как вы хотели бы.

1. Передавайте дела постепенно. Прежде чем доверить помощнику новую задачу, удостоверьтесь, что предыдущую информацию он хорошо усвоил и справляется с поручением. Потребуется не один день, чтобы два разных человека начали понимать друг друга, смотреть в одну сторону.
2. Не ищите собственного клона — ищите сотрудников профессиональнее себя. Они повысят продуктивность работы всей компании.
3. Выстраивайте вертикали из смежных по направлениям сотрудников и формируйте структуру заместителей, полностью ответственных за свою вертикаль. Оптимальное количество — это два-четыре таких сотрудника.
4. Передавайте не только задания, но и полномочия. Когда сотрудник приходит с вопросом, как решить ту или иную задачу, спросите, что он сам собирается делать. При необходимости дайте совет, но не план действий.
5. Делегируйте задачи целиком. Если постоянно контролировать на микроуровне, то, скорее всего, у ваших сотрудников разовьется комплекс выученной беспомощности — и в результате руководитель будет единственным человеком, который будет делать всё, сетуя, что «ни на кого нельзя положиться».
6. Разделяйте ответственность с сотрудником. Дайте ему понять, какие действия и вопросы он должен согласовывать с вами. А по каким он может принимать решения сам.
7. Вместо того чтобы постоянно опасаться, что подчиненные недостаточно хорошо работают над выполнением того или иного поручения, учитесь четко формулировать, что вы хотите и в какие сроки. Отвечайте на вопросы, объясняйте, к кому можно обращаться за помощью.

Если говорить о среднем бизнесе, когда уже есть команда, то, чтобы правильно делегировать ключевые процессы, стоит условно распределить команду на группы по матрице «Мотивация и компетенции», советует карьерный консультант Наталья Ташинцева.

Если способности и мотивация пока низкие, как бывает у новых молодых сотрудников, то лучше директивное управление — четко делегировать задачи (как и что делать).

Если, наоборот, компетенции и мотивация высокие, делегируйте ответственность: как и что лучше сделать, сотрудник сам может решать в рамках общей стратегии.

В других случаях эффективно использовать коучинговый подход при делегировании (с помощью внешнего коуча или самостоятельно):

• Если способности высокие, а мотивация упала — предприниматель в коучинговом формате помогает сотруднику найти новые смыслы, поставить новые задачи и цели, повысить внутреннюю мотивацию.
• Если компетенции не очень развиты, а мотивация высокая — руководитель в коучинговом формате помогает осваивать новые навыки и адаптироваться к новой среде через активное вовлечение в профессиональную деятельность.

Агентство диджитал-маркетинга открылось в 2016 году, сейчас в нем работает около 15 сотрудников. Основатель агентства Дарья Мурашкина признается, что до сих пор включена во все процессы лично, но последние полтора года учится делегировать.

«У меня сейчас должен пройти процесс «увольнения» себя из некоторых процессов. Это нужно сделать, чтобы развивать ребят, поднимать уровень их самостоятельности и ответственности», — говорит Дарья.

Поначалу ей было очень трудно доверить сотрудникам самостоятельное ведение проектов или переговоров с клиентами, но она сознательно шла на это.

«Я насильно заставляла себя не вмешиваться и принимала на себя риски, — объясняет она. — Да, сотрудник может сделать что-то не так, и клиент будет недоволен, например не купит концепцию, которую для него разработали. Но всё равно надо дать возможность попробовать, не бросаться делать самой. И да, были такие случаи, когда концепцию, которую сделали без меня, не покупали. Но были и случаи, когда купили, — значит, есть с чем работать и успешную историю можно развивать».

«У меня есть слабая сторона: я могу передавить с обратной связью, во всем показывая свой подход, — признается Дарья. — Тем самым я мешаю человеку выработать собственный подход. Это приводит к тому, что все ждут обратной связи от меня — чтобы я объяснила, показала, как надо. Сейчас работаю над собой, чтобы давать развивающую обратную связь, которая не передавит, сохранит самостоятельность и мотивацию у человека, даст выработать свои решения. Что забавно, осознать эту проблему мне помогло чтение книг о воспитании детей. Пусть малыш не так собирает игрушку — не надо собирать ее за него, пусть он сам научится. В делегировании работает тот же принцип.

Вот мы едем к клиенту на переговоры, я даю себе слово только наблюдать. У меня всё зудит от желания вмешаться и исправить ход переговоров, но я заставляю себя молчать. Я дам сотруднику обратную связь потом. Да, я тем самым ставлю на кон сумму сделки. Но я научилась смотреть на нее как на стоимость обучения этого сотрудника искусству ведения переговоров. Это вклад, который потом окупится: зато дальше он научится и будет успешно справляться сам».

Успешного делегирования!

Найти сотрудников

↩ К другим статьям

Делегирование полномочий и обязанностей: что это такое, основные принципы

Делегирование полномочий — это передача некоторых задач или функций руководителя другим сотрудникам. Необходимость в делегировании появляется, когда количество обязанностей управленца растет вместе с бизнесом или проектом.

Принцип делегирования заключается в постепенном освобождении руководителя от работы, которую способны выполнить другие сотрудники. Это дает менеджеру возможность сосредоточиться на управленческой работе: развитии бизнеса, планировании, а также организации и контроле работы команды.

Например, копирайтер-фрилансер получает много заказов, с которыми уже не может справиться в одиночку.  Тогда ему приходит идея зарегистрировать ООО, чтобы нанять сотрудников, которым можно будет доверить несложные тексты.

Делегируя часть текущей работы с клиентами, наш копирайтер получит возможность выйти на новый профессиональный уровень: брать более сложные и интересные заказы, заниматься развитием фирмы и прокачивать управленческие навыки, расширять финансовые возможности.  Если дело будет расти, то следующим этапом станет делегирование функций руководителя узким специалистам — юристу, бухгалтеру, маркетологу.

Зачем делегировать полномочия

Чем лучше управленец умеет делегировать, тем эффективнее он как лидер.

У руководителя всегда слишком много задач. И если он пытается все их сделать самостоятельно, то не успевает выполнить и половины, быстро выдыхается и выгорает. Сил на самые сложные, но несрочные задачи, связанные с развитием, уже не остается.

Кроме того, если большое количество процессов завязано на одном человеке, это очень рискованно для компании. Менеджер может заболеть или уволиться, тогда пострадает вся команда.

Если лидер не боится передавать ответственность и делает это правильно, то выигрывают все:

• У делегирующего освобождается время на задачи, которые может и должен решать только он сам.
• Члены команды принимают на себя дополнительную ответственность и получают новые возможности для профессионального роста.
• Повышается уровень доверия руководителя к подчиненным, растет синергия команды (когда совместная работа сотрудников существенно превосходит по результатам простую сумму возможностей каждого из них).

Чтобы использовать все преимущества делегирования, нужно знать, какие именно задачи можно передавать подчиненным и как делать это правильно.

Виды делегируемых полномочий

В классическом менеджменте выделяют два вида делегируемых полномочий — линейные и штабные.

Линейные полномочия передаются по цепочке от топ-менеджера к нижестоящим управленцам, а от них — к непосредственным исполнителям.  Этот тип передачи полномочий характерен для организаций с четкой иерархией уровней управления.

Например, генеральный директор ставит задачи руководителям филиалов. Управляющие филиалов, в свою очередь, назначают ответственных  среди руководителей внутренних подразделений (департаментов по маркетингу, по финансам, по внешним связям и т.п.). Затем начальники отделов выбирают исполнителей среди компетентных сотрудников.

Чтобы при создании цепочки ответственных не возникало путаницы, нужно соблюдать принцип единоначалия и нормы управляемости.

Принцип единоначалия означает, что исполнитель несет ответственность за переданные ему полномочия только перед своим непосредственным руководителем. Принцип работает и в обратную сторону: поручать что-либо сотруднику имеет право только его начальник.

Норма управляемости — оптимальное число сотрудников, которые могут подчиняться одному управленцу. В теории средний показатель нормы управляемости составляет 7-10 человек, на практике он зависит от многих факторов: квалификации сотрудников и руководителя, вида деятельности, уровня стандартизации и автоматизации выполняемых процессов.

В отличие от линейных, штабные полномочия не связаны с управленческой цепочкой.  Это значит, что руководители и сотрудники разных отделов могут делиться полномочиями в обход принципа единоначалия: консультировать друг друга, давать рекомендации, непосредственно участвовать в работе чужого подразделения при решении совместных задач.

Выделяют несколько типов штабных полномочий:

Координационные полномочия связаны с поиском и принятием коллективных решений при проведении совещаний, мозговых штурмов, опросов.

Рекомендательные или консультационные полномочия наделяют их обладателя правом давать рекомендации управленцам и сотрудникам других отделов для решения специфических задач.

Например, сотрудники IT-департамента, которые должны разработать приложение для клиентов компании, могут получить список рекомендаций и требований от штатного юриста. Формально юрист не является их начальником, но в данном случае выполнение его рекомендаций обязательно, так как юрист наделен полномочиями защищать компанию от возможных проблем с законом.

Контрольно-отчетные полномочия — право проводить аудит деятельности руководителей и сотрудников организации. Например, такими полномочиями может быть наделен главный бухгалтер компании. Тогда он вправе запрашивать отчеты об использовании денежных средств или проводить проверки по растрате выделенных финансов.

Как мы видим, делегирование в больших и маленьких компаниях встречается повсеместно. Несмотря на это, далеко не всем руководителям удается избежать ошибок при передаче полномочий.

Основные ошибки при делегировании

Прежде чем перейти к алгоритму правильной постановки задач подчиненным, разберем основные ошибки, которые чаще всего допускают при делегировании.

Игнорировать принцип единоначалия. Нецелесообразно и неэтично давать поручения сотруднику, который находится в непосредственном подчинении у другого руководителя. Даже если задачу ставит генеральный директор, он должен уведомить об этом начальника отдела, в котором работает исполнитель. Это поможет избежать лишней нагрузки на персонал, нарушений графика работы сотрудников и межличностных конфликтов.

Не планировать делегирование заранее. Некоторые управленцы используют делегирование только в тех случаях, когда не успевают что-то сделать сами. Когда сроки поджимают, правильно распределить нагрузку на персонал, четко сформулировать задачи и обсудить с исполнителями нюансы работы просто нет времени. Такой подход приводит к передаче ответственности не в то время, не в те руки и не с тем результатом.

Передавать управленческие функции. Есть обязанности, которые должен выполнять только руководитель. Даже если управленец уверен, что  подчиненные справятся, не стоит перекладывать на них ответственность за принятие стратегических  решений в сфере планирования, кадрового управления или развития бизнеса. Делегировать можно задачи, связанные с рутинными технологическими процессами, сбором и анализом информации, узкоспециализированной деятельностью (бухгалтерия, маркетинг, IT и т.п).

Делегировать без инструкций, сроков и подходящих исполнителей. Просто дать поручение случайному сотруднику утром в коридоре и ждать результатов к обеду — это не делегирование. Результаты работы во  многом зависят от организации процесса передачи задач исполнителю.  Умение делегировать — навык, который нужно развивать.

Как правильно делегировать задачи

Чтобы научиться правильно делегировать задачи, следуйте определенному алгоритму. Он включает в себя поэтапные ответы на вопросы: Что делегировать? Кому? Когда? Как? С каким результатом?

Что делегировать?

Определите функцию или сформулируйте задачу, которую целесообразно передать.

Процесс делегирования начинается с момента планирования рабочего графика руководителя, когда он расставляет приоритеты и решает, что необходимо сделать самому, а что можно передать подчиненным.

Мы уже выяснили, что делегировать управленческие функции нельзя. В список обязанностей, которые можно поручить кому-то другому, входят:

Повторяющиеся действия, исполнение которых не требует управленческих навыков. Например, руководитель еженедельно вносит в таблицу показатели KPI сотрудников, чтобы контролировать эффективность работы персонала. Так как это действие не требует особых навыков, целесообразно поручить составление таблицы кому-то из подчиненных.

Узкопрофильные задачи, с которыми специалисты этой области разберутся лучше и быстрее. Например, начинающим предпринимателям нередко приходится самим вести бухгалтерию, заниматься рекламой и закупками. Когда доходы позволят расширить штат, лучше передать все эти функции специалистам — бухгалтеру, маркетологу и закупщику.

Сбор информации и аналитика — чуть сложнее, чем рутинная работа, но также не требует непосредственного участия руководителя. Например, сверка показателей KPI из таблицы по эффективности работы сотрудников и составление отчета на основании этих данных; поиск информации о новых партнерах; составление выжимок из исследований и т.п.

Кому?

Выберите подходящего сотрудника для исполнения задачи.

Главные критерии оценки — уровень компетентности и наличие времени на выполнение задания. Задачи должны быть посильными (в соответствии с навыками) и реализуемыми к нужному сроку (в соответствии с текущей нагрузкой исполнителя).

Узкоспециализированные задачи при отсутствии в штате подходящего специалиста можно делегировать подрядчику. Часто на аутсорсинг передают функции, связанные с IT, маркетингом, бухгалтерией, юриспруденцией.

Причины, по которым руководители компаний передают часть функций на аутсорсинг (по данным IAB). Источник

Когда?

Определите точные сроки сдачи работы, если это проект, или временной промежуток рабочего дня или отчетного периода, во время которого нужно будет исполнять переданную функцию.

Обозначить временные рамки важно как для руководителя, который ждет результата к определенному сроку, так и для сотрудника, который должен спланировать свое рабочее время и расставить приоритеты.

Как?

Подготовьте рекомендации или инструкции для исполнителя, которые помогут ему решить поставленную задачу.

Даже самый опытный сотрудник компании при получении нового задания нуждается в разъяснениях. Важно четко сформулировать суть и цель задачи, очертить зону ответственности и полномочий, рассказать о ресурсах, которыми можно воспользоваться, поставить дедлайны, определить критерии успеха/неудачи и ответить на все вопросы исполнителя.

Лучше заранее подготовить инструкции в письменном виде или обучающую презентацию, если задача сложная или новая для сотрудника. Важно также не забыть о мотивационной части: смоделировать ситуацию успешного выполнения поручения и рассказать о выгодах, которые получит исполнитель.

С каким результатом?

Сформулируйте конечный результат, который хотите получить, делегируя обязанности.

Необходимо обозначить, какие цели должны быть достигнуты при делегировании. Для руководителя это может быть оптимизация его рабочего времени и освобождение графика для новых проектов, для исполнителя — повышение профессионального уровня, прохождение испытательного срока или получение новой должности.

Чтобы правильно выстроить процесс делегирования полномочий, нужно потратить время и силы. Но если все сделать как надо, то у менеджера появится больше времени на управленческие задачи, а сотрудники смогут развить новые навыки и вырасти профессионально.

Главные мысли

Сделать или делегировать? Работайте умнее, а не усерднее

Давайте будем реалистами: цель управления собственной компанией — создать на больше свободы в вашей жизни, а не меньше. Никто не хочет быть прикованным к рабочему столу изо дня в день.

К сожалению, если вы относитесь к тому типу людей, которые изо всех сил пытаются отпустить поводья, вам, вероятно, также будет трудно делегировать полномочия в своем бизнесе. В конце концов, кто может сделать это — что бы ни было «это» — лучше вас?

К сожалению, такое мышление только помешает вашему успеху. Умные лидеры и предприниматели усвоили, что искусство делегирования полномочий — единственный способ действительно расти. Если бы ты только мог клонировать себя! Извините, друзья, но наука еще не достигла этой вершины.

Мы понимаем: перекладывание ответственности за вашего «ребенка» на кого-то другого может нервировать. Если вы помешаны на контроле, у вас может даже быть битва за преодоление своего нежелания. Но это битва, в которую стоит вступить, потому что реальность такова, что вы не можете клонировать себя. Но вы можете сделать что-то еще лучше и делегировать задачи людям, которым вы доверяете.

Вот наши главные советы по успешному делегированию.

Взгляните в лицо своим страхам

Большинство людей, занимающих руководящие должности, которые чувствуют необходимость контролировать все на микроуровне, делают это из чувства страха. Они боятся, что никто другой не сможет сделать работу достаточно быстро, или боятся, что она не будет сделана правильно, или боятся, что никто не сможет сделать ее так же хорошо, как они сами.

Хотя все это может быть правдой, в большинстве случаев, если вы научитесь делегировать полномочия нужным людям, вы обнаружите, что все наоборот.

Более того, как только вы осознаете силу успешного делегирования, вы почувствуете воодушевление, потому что теперь вы можете полностью сосредоточить свое внимание на всех вещах в вашем бизнесе, которые действительно приносят вам радость. Обычно именно из-за этих вещей вы и начали свой бизнес.

Face Down Overwhelm

Некоторые люди не решаются делегировать полномочия, потому что они, честно говоря, даже не знают, с чего начать или что можно делегировать. Нет простого способа обойти этот холм, кроме как перелезть через него.

Потратить немного времени сейчас, чтобы сэкономить время потом, в конце концов, оно того стоит. Сядьте и начните планировать различные задачи в вашем бизнесе, которые теоретически можно делегировать кому-то другому, а затем начните сужать список и раздавать эти задачи.

Если вам нужно научить кого-то выполнять определенные задачи, потратьте время сейчас и сделайте это. Ваше будущее «я» будет вам благодарно.

Решите, что стоит делать

Золотое правило успешного делегирования заключается в том, чтобы посвятить свое время и внимание а) вещам, которые делают вас наиболее экологичным, и б) вещам, которые вам действительно нравятся.

Какой смысл иметь собственный бизнес, если вы боитесь работать каждый день? Но вот что происходит, когда вы отказываетесь от делегирования. Вы застреваете в мелочах ведения своего бизнеса, выполняете задачи, которые ненавидите, и тратите энергию, которую лучше было бы потратить на что-то другое.

Решите, какие задачи вам стоит выполнить самостоятельно, а остальные разделите между людьми, которым вы доверяете.

Прелесть этого в том, что вы можете отсеять те задачи, в которых вы действительно не очень хороши, и привлечь людей, которые преуспели в них. Прежде чем вы это узнаете, у вас будет команда людей, которые отлично разбираются в том, что они делают, в то время как вы свободны быть — ну, вами.

Создание систем

Каждый бизнес работает с использованием тех или иных систем. Некоторые из них могут быть более сложными, чем другие, но системы могут помочь продвинуть ваш бизнес вперед. Вы можете буквально создавать системы практически для всего, что значительно упрощает передачу задач новым людям или стажерам.

Например, вы можете создать систему для обработки ваших звонков, чтобы ваш помощник точно знал , как на них отвечать.

Это так же просто, как создать письменный документ с планом каждого шага. Распечатайте и передайте, и вуаля! Вы больше не отвечаете на все нежелательные звонки. Это как минимум 10 минут, сэкономленных в течение дня, чтобы сосредоточиться на важных вещах.

Всегда помните о реальной цели делегирования. Работать умнее, а не больше. Вы начали свой бизнес, чтобы добиться успеха, но успех требует роста, а рост требует правильного мышления.

При правильном мышлении вы понимаете, что вы — один человек, и вам нужно окружить себя командой творческих, замечательных людей, чтобы ваша компания развивалась. Узнайте, как успешно делегировать полномочия, и вы увидите, как ваш бизнес начнет процветать быстрее, чем вы могли мечтать.

Хотите улучшить свои стратегии управления бизнесом? Скажи своим людям, чтобы они позвонили нашим людям.

См. также:

Понимание генерального директора: повышение ответственности сотрудников

7 способов прекратить микроуправление и перегрузить команду сегодня – excel-medical.com

Роль дипломированной медсестры постоянно меняется. Постоянно меняющийся ландшафт здравоохранения требует от медсестер делать больше с меньшими затратами. Это означает, что медсестры должны иметь возможность делегировать задачи другим членам медицинской бригады, чтобы обеспечить наилучший уход за своими пациентами. Но какие задачи можно делегировать? И кому они могут быть делегированы? Есть несколько факторов, которые следует учитывать при определении того, какие задачи можно делегировать. Во-первых, это уровень подготовки и опыта человека, который будет выполнять задание. Например, лицензированная практическая медсестра может выполнять некоторые задачи, которые не может выполнять сертифицированный помощник медсестры. Второй фактор – тяжесть состояния больного. Задачи с низким уровнем риска могут быть делегированы менее опытным членам команды, а задачи с высоким риском должны выполняться только опытными членами команды. После того как вы определили, какие задачи можно делегировать, следующим шагом будет определение лица, которое будет выполнять задачу. Этот человек должен быть компетентным и способным выполнить поставленную задачу. Это также должен быть кто-то, кому вы можете делегировать задачу. Делегирование задач другим членам медицинской бригады является важной частью роли дипломированной медсестры. Таким образом, медсестры могут обеспечить наилучший уход за своими пациентами.

В рамках делегирования нелицензированный вспомогательный персонал обычно назначается для выполнения действий или задач по уходу за пациентами, сохраняя при этом ответственность за свою работу. Когда дипломированная медсестра выносит сестринских решений , она или он не может делегировать ответственность.

Можно ли делегировать профессиональные аспекты ухода?

Кредит: SlideServe

Если лицо считается компетентным для выполнения роли или задачи, это лицо может быть делегировано другому лицу для выполнения этого только в том случае, если это лицо демонстрирует компетентность.

Руководство лицензированной медсестры по делегированию

Лицензированная медсестра может делегировать только задачи, связанные с клиническими рассуждениями, сестринскими суждениями или принятием важных решений. Лицензированная медсестра имеет последнее слово в вопросе о том, следует ли делегировать деятельность делегату на основании Пяти прав делегирования (NCSBN, 19).95; 1996). UAP могут принимать только те делегированные действия, для которых они способны выполнять, оценивать, планировать, оценивать и действовать в соответствии с сестринским суждением как часть делегированных действий.

Что можно и нельзя делегировать в сестринском деле?

Существует ряд задач, которые нельзя делегировать сестринскому делу. К ним относятся задачи, требующие профессионального суждения, задачи, требующие непосредственного ухода медсестры, и задачи, требующие физического присутствия медсестры. Существует также ряд задач, которые можно делегировать другим членам медицинской бригады, например, обучение пациентов, планирование выписки и прием лекарств.

Когда медсестра делегирует уход за пациентом члену семьи или другу, это еще один пример делегирования. При уходе за пациентом, который не разговаривает или находится в коме, медсестра может поручить уход человеку, знакомому с семьей и историей пациента. В данном случае медсестра делегировала свои обязанности по оказанию помощи родственнику или другу, который знаком с семьей и историей пациента. Пять прав делегирования, которые медсестры должны понимать, необходимы для эффективного и действенного делегирования задач. Пять прав делегирования следующие: Право знать, когда кто-то что-то делегировал. Когда вы делегируете задачу другому человеку, вы имеете право одобрить или не одобрить действия этого человека. Это право быть признанным за делегированную деятельность. Мне было интересно, есть ли способ получить бесплатную копию книги. Делегат имеет право на получение кредита за делегированную деятельность. Совет директоров компании утвердил дивиденды по акциям в размере $0,09.за акцию. Это включает в себя право обучаться делегированию задач.

Каковы 5 принципов делегирования полномочий в сестринском деле?

В сестринском деле существует пять принципов делегирования полномочий:
1. Определите задачу, которую необходимо делегировать.
2. Определите, кто лучше всего подходит для выполнения задачи.
3. Убедитесь, что делегированное лицо обладает необходимыми знаниями и навыками.
4. Сообщите ожидания от задачи.
5. Следите за работой человека и давайте обратную связь.

Студенты-медсестры должны иметь дело с делегированием на ежедневной основе. Возможно, вы слишком напуганы, чтобы делегировать полномочия, или не знаете, кто что может делать. Если вы хотите познакомиться со своим персоналом службы поддержки, представьтесь. Обязательно продемонстрируйте им, что вы цените их опыт и готовы позволить им использовать его. Вы должны быть вежливы и лаконичны в общении. Избегание разговоров — распространенная черта среди людей, и это может произойти, когда они привыкли делегировать полномочия. Это не означает, что вы отказались от всех своих обязанностей только потому, что делегировали их. Вы оба разделяете ответственность за задачу, потому что человек, который делегировал ее вам, был тем, кто делегировал ее вам.

Сестринские задачи, которые можно делегировать

Существует множество сестринских задач, которые можно делегировать другим членам медицинской бригады, включая, но не ограничиваясь: определение показателей жизнедеятельности, введение лекарств, документирование ухода за пациентом и обучение пациентов. Делегирование полномочий — важный сестринский навык, который позволяет медсестрам оказывать высококачественную помощь, сохраняя при этом безопасное соотношение пациентов и медсестер.

Практика медсестер в качестве лицензированной медсестры влечет за собой те же задачи, что и медсестринские задачи. Зарегистрированная медсестра или лицензированная практическая медсестра, не имеющая лицензии совета, считается нелицензированной. Нелицензированные лица, которые помогают человеку в самостоятельном приеме лекарств, не смогут вводить лекарства перорально, путем инъекций или другими способами. Согласно разделу 4723.48 Пересмотренного кодекса, это может делать зарегистрированная медсестра с продвинутой практикой, которая инструктирует нелицензированный персонал по приему лекарств. До присвоения медсестринское задание , делегирующая медсестра должна определить следующие критерии. Все это должно быть включено в Минимальные требования к учебной программе для обучения сестринскому делу (4723-13-06) как часть учебной программы лицензированной медсестры. HB 216 исключил сертификат полномочий (COA) и сертификат предписания (CTP), заменив их лицензией APRN, в которой указано, что CRNA, CNP, CNS или CM. Пересмотренный кодекс штата Огайо (ORC), также известный как медсестра В Закон о практике были внесены поправки в дополнение к главе 4723. В результате APRN должен следовать принципам безопасной практики, включая делегирование полномочий.

Важность делегирования в сестринском деле

Одним из основных преимуществ делегирования в сестринском деле является способность квалифицированного медицинского работника, такого как RN, передавать рутинные обязанности и обязанности с низким уровнем риска

помощникам медсестер . Таким образом, у медсестры появляется больше времени, которое она может посвятить насущным нуждам, в том числе критическим пациентам.

Обязанности медсестры могут быть делегированы в медицинском учреждении, чтобы лучше справляться с рабочей нагрузкой. Медсестры могут уделять больше времени другим обязанностям, если они поручают выполнение задач другим сотрудникам.