Делегирование это что: Делегирование — это… Что такое Делегирование?

Автор: alexxlab · Опубликовано 26.03.1973 · Обновлено 11.08.2021

Содержание

Делегирование — это… Что такое Делегирование?

Делегирование: Делегирование — передача задач и прав получателю, который принимает на себя ответственностьза них.

Синонимы:

Дебиторская задолженность
Деловая этика

Смотреть что такое «Делегирование» в других словарях:

делегирование — поручение, направление, передача, делегация Словарь русских синонимов. делегирование сущ., кол во синонимов: 4 • делегация (4) • … Словарь синонимов
делегирование — Передача задач и прав получателю, который принимает на себя ответственность за них. [http://tourlib.net/books men/meskon glossary.htm] Тематики менеджмент в целом EN delegation … Справочник технического переводчика
Делегирование
— (от лат. delegare назначать, посылать; англ. delegation) 1) направление в качестве делегата, наделение полномочиями; 2) Д. полномочий временная передача прав, полномочий от одних органов гос ной … Энциклопедия права
Делегирование — Делегация группа людей, выделенных от правительства, организации, сообщества; передача, уступка полномочий. Делегирование такая организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания. Также делегирование… … Википедия
делегирование — pasiuntimas statusas T sritis Kūno kultūra ir sportas apibrėžtis Pavedimas, siuntimas atstovauti kam nors (pvz., klubo nario pasiuntimas į rinktinę). atitikmenys: angl. delegating vok. Delegieren, n rus. делегирование … Sporto terminų žodynas
делегирование — 2.14 делегирование (delegation): Передача полномочия от его обладателя другому объекту. Источник: ГОСТ Р ИСО/ТС 22600 2 2009: Информатизация здоровья. Управление полномочиями и контроль доступа. Часть 2. Формальные модели … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации
Делегирование — ср. 1. процесс действия по несов. гл. делегировать 2. Результат такого действия. Толковый словарь Ефремовой. Т. Ф. Ефремова. 2000 … Современный толковый словарь русского языка Ефремовой
делегирование
— делегирование, делегирования, делегирования, делегирований, делегированию, делегированиям, делегирование, делегирования, делегированием, делегированиями, делегировании, делегированиях (Источник: «Полная акцентуированная парадигма по А. А.… … Формы слов
делегирование — делег ирование, я … Русский орфографический словарь
Делегирование — (от лат. delegare назначать, посылать; англ. delegation) 1) направление в качестве делегата, наделение полномочиями; 2) Д. полномочий временная передача прав, полномочий от одних органов гос ной власти или высших должностных лиц др. органам. См.… … Большой юридический словарь

Делегирование как инструмент руководителя / Блог компании Badoo / Хабр

В сфере управления людьми (куда многие из нас, айтишников, зачастую приходят внезапно), существует масса инструментов и подходов. Некоторые из них базовые, другие — идут следом. Но так или иначе огромное количество начинающих менеджеров открывают для себя инструментарий управления методом проб и ошибок.

Делегирование — один из базовых инструментов руководителя, о котором большинство знает. Но обращаются к нему часто слишком поздно, считая, что «ещё не пришло время делегировать — других дел полно». К сожалению, это может привести к не очень хорошим результатам.

В статье я расскажу, что такое делегирование, зачем оно нужно и когда надо начинать делегировать, как делегировать правильно и где можно наломать дров, как это всё соотносится с ситуационным менеджментом и как необходимо действовать. В конце я поделюсь собственным ноу-хау в области делегирования, надеюсь, что каждому читателю это будет полезно.

Добро пожаловать под кат!

Меня зовут Илья Агеев, я работаю в Badoo уже почти восемь лет, руковожу большим департаментом, ответственным за контроль качества. В данный момент у меня в подчинении находятся почти 80 человек. Данная статья — расшифровка моего доклада c Techleads Meetup, который организовала компания Badoo 19 мая 2018 года. Она будет полезна широкой аудитории, независимо от того, руководите вы сейчас или нет.

Итак, поехали!

Для начала дадим определение делегированию. В этом нам, как и во многих других случаях, поможет «Википедия».

Делегирование — процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
Wikipedia

Так и запомним.

История про Генри Форда

Когда речь заходит о делегировании, в первую очередь мне вспоминается история про Генри Форда. Не знаю, правда это или нет (вполне возможно, что это просто байка), но история красивая.

Однажды Генри Форд решил отправить всех менеджеров всех уровней в двухнедельный круиз по Карибскому морю. Отговорки не принимались — все отправились в путешествие в добровольно-принудительном порядке. Когда менеджеры вернулись, то одних ждало повышение, а других — увольнение.

На чём основывался Форд? На качестве работы департаментов, которые временно остались без руководителей. Те руководители, чьи подразделения продолжили работать в нормальном режиме, были награждены. Если же в отсутствие руководителя у сотрудников всё валилось из рук, работа не шла и процессы ломались, значит, руководитель не сумел наладить работу и таких управленцев следовало уволить.

Делегировать легко!

В общем-то, в делегировании нет ничего сложного. Я уверен, что большинство читателей постоянно сталкивается с делегированием и так или иначе ежедневно использует этот инструмент в своей работе.

Тем не менее иногда случаются казусы из-за неправильного применения инструмента делегирования. Видимо, потому что всё кажется слишком очевидным, понятным и исходящим из самого здравого смысла.

Я думаю, многие видели эту картинку из Сети, на которой все всё «делегировали», а работает в итоге только Вася:

И эту, на которой в отдельных подразделениях рабочие процессы выстроены, но компания в целом явно движется куда-то не туда:

И ещё вот такую, на которой всё выглядит структурно правильно, все находятся на своих местах, но при этом люди чувствуют себя, мягко говоря, не очень:

Почему же так происходит? Почему возникают подобные ошибки в управлении? Давайте копать глубже.

Возвращаемся к определению делегирования и внимательно его читаем. Что бросается в глаза в первую очередь?

Делегирование — процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
Wikipedia

Делегирование — это передача части функций руководителя… Обыватель сразу думает: «О, круто! Хочу функции руководителя! Начальник — он вон какой крутой! Сидит в своём кабинете, секретарь ему носит кофе. Начальник принимает решения, кого брать на работу, а кого — увольнять. Вершит судьбы людей! Я тоже так ХОЧУ!»

Но на деле передачей полномочий дело не ограничивается. И наверняка руководитель, помимо того, что пьёт кофе, делает что-то ещё. Спойлер: много чего ещё.

Ответственность

Обратимся к умным людям и посмотрим, что они думают про делегирование. К примеру,

Анри Файоль

, французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, один из основателей «классической школы» управления, считает так:

Полномочия не должны рассматриваться отдельно от ответственности […]. Ответственность есть следствие полномочий.

И если хорошенько подумать, то становится понятно, что главное при делегировании — ответственность. Всё остальное — полномочия, право принятия решений, ресурсы, люди, процессы — идёт следом и служит только цели реализации делегированной ответственности.

Дать полномочия без ответственности можно, но это может привести к плачевным последствиям. А дать ответственность без полномочий означает поставить исполнителя в безвыходное положение, ведь он не сможет реализовать делегированную ответственность.

Таким образом, мы приходим к выводу, что ответственность и полномочия для её реализации должны делегироваться только вместе. При этом полномочий должно быть делегировано ровно столько, сколько нужно для реализации ответственности. Дашь меньше полномочий — есть огромный риск, что дело сделано не будет. Дашь больше — есть риск превышения полномочий.

Кстати, в англоязычной «Википедии» определение делегирования содержит слово «ответственность» (responsibility). Странно, что в русскоязычном варианте оно потерялось.

Зачем нужно делегировать?

В одном из источников, которые я изучал в процессе подготовки своего доклада, я обнаружил вот такой список причин для делегирования:

решение сложных задач, которые не могут решить другие;
повышение мотивации сотрудников;
повышение доверия в коллективе;
проверка исполнительности подчинённых.

Для меня он выглядят немного странным, особенно последний пункт. Поэтому я оставлю этот список без комментариев, а вместо него предложу свой список причин для делегирования.

Профессиональный рост сотрудников. Очевидно, что если вы не будете делиться со своими подчинёнными частью работы, которую выполняете каждый день, то они никогда не научатся её делать. То же самое относится к вам как к руководителю: если вы не будете делегировать, то никогда этому не научитесь. Отказываясь от делегирования, вы тормозите как свой рост и рост ваших сотрудников, так и рост компании в целом.

Свежий взгляд и постоянное развитие. Это жизненно необходимые условия как для вас, так и для всей компании. Существует несколько практик, например:

кайдзен — японская практика (и философия, как многое у японцев) непрерывного развития процессов, людей и всего, что вокруг этого вертится;
цикл Деминга (plan-do-check-act, PDCA) — циклически повторяющийся процесс принятия решений, используемых в управлении качеством;
continuous improvement management (CIM) — практики постоянных улучшений в теории ограничений Голдратта.

Ослабление bus-фактора.

Все мы люди. Никто не застрахован от болезни, неотложных дел и иных форс-мажоров. У всех может быть отпуск. Наконец, нас могут уволить. И делегирование — это прямой путь к минимизации рисков как для компании в целом, так и для вашего департамента в частности.

Когда можно начинать делегировать?

Наверное, многие задаются этим вопросом. «Я менеджер, у меня в подчинении один человек. Могу ли я начать делегировать?» Или «Я менеджер, у меня в команде пять человек. Надо ли ждать, когда их будет шесть?»

Давайте поговорим про верхний предел. Британский учёный Робин Данбар умудрился математически вычислить, что размер участка коры головного мозга у высших приматов, который называется неокортекс, линейно коррелирует с количеством социальных связей, которые они могут поддерживать. Для людей такой предел — примерно 150 связей. Это значение ещё называют числом Данбара.

В это количество входят ваши родственники, друзья детства, соседи, коллеги, дети, жёны/мужья и ваши сотрудники, с которыми вы ежедневно встречаетесь на работе. 150 социальных связей — физиологический предел, у кого-то он чуть больше, у кого-то — чуть меньше.

Говорят, Александр Македонский знал в лицо каждого своего воина, но, скорее всего, это только красивая легенда.

Есть ли какое-то реалистичное число — количество людей, с которым комфортно работать? Опять на помощь приходит физиология. Американский психолог Джордж Миллер вывел такую закономерность: наша кратковременная память (оперативная) может оперировать только семью (± 2) значениями в единицу времени. Этот феномен получил название «магическое число семь плюс-минус два», или «кошелёк Миллера».

Это наблюдение коррелирует с опытом многих из нас. Так, 6–12 человек — это оптимальный размер отдела. Если людей больше, становится гораздо сложнее управлять ими. Тем более если у вас есть новички или процессы ещё не настроены должным образом.

Тем не менее мой опыт показывает, что иногда и большим количеством людей можно неплохо оперировать. Один из моих сотрудников, который руководит отделом, находящимся в моей зоне ответственности, имеет 20 человек в непосредственном подчинении и неплохо с ними справляется. Но я думаю, что это скорее исключение, нежели правило.

Так когда же начинать делегировать? На самом деле, ждать не надо. Начинать можно, даже если вы один. Как только вам делегировали кусочек ответственности, сразу же появляются все причины и риски, о которых мы говорили ранее. Следовательно, риски стоит минимизировать.

Поэтому давайте поговорим о том, как нужно и как не нужно передавать полномочия и ответственность.

Ошибки при делегировании

Для начала рассмотрим, какие ошибки допускают менеджеры при делегировании.

Первая и самая очевидная ошибка — это отсутствие делегирования. Делегируйте, не ждите. «Подходящий» момент может никогда не наступить.
Делегирование группе без назначения ответственного. Когда мы говорим про делегирование, то в первую очередь говорим про ответственность. Если вы делегируете ответственность группе людей, то ответственным должен быть кто-то один. Когда за что-то отвечают все, по факту не отвечает никто.
Делегирование без учёта возможностей исполнителя. Ответственность и средства для её реализации надо давать ровно в таком количестве, которое необходимо для решения задачи. Если дадите меньше, то задача просто не будет решена.
Делегирование чужих задач. Если ответственность возложена не на вас, то как вы можете её передавать кому-то другому или разделять с кем-то другим?
Делегирование мелких задач без указания цели. Когда сотрудник не понимает общей цели, даже если он очень старается и выполняет то, что вы попросили его сделать, не факт, что он вовремя придёт туда, куда вам нужно. Обратное тоже верно.
Делегирование целей без инструктирования. Так бывает, когда вы говорите, куда нужно прийти, но не говорите как.
Делегирование без указания сроков. Если вы поручаете сотруднику какую-то задачу и не обозначаете конечную цель, шаги, сроки, очень вероятно, что задача не будет решена.
Делегирование без указания приоритетов. См. пункт 7.
Делегирование неинтересных задач. Наверняка среди вас есть люди, которые оказывались в ситуации, когда руководитель те задачи, которые ему не нравятся, скидывает на других. Не надо так.
Отсутствие обратной связи или контроля. Это когда вы даёте задачу и не проверяете, как человек с ней справляется.
Перфекционизм и нетерпеливость. Очень серьёзная и очень частая ошибка при делегировании. Это когда вы знаете, что можете сделать лучше, и постоянно подходите к человеку, указываете на недочёты. По сути, вы просто мешаете ему и добиться результата сейчас, и успешно решать подобные задачи в будущем.
Наконец, полная передача ответственности. Делегирование — это не полная передача ответственности, а только её разделение с тем человеком, которому вы делегируете задачу. Несмотря на то, что он отвечает перед вами за исполнение, сроки, качество, с вас самих ответственность никто не снимал. В итоге вы всё равно будете отвечать перед своим руководством.

У многих начинающих менеджеров сразу возникает вопрос, который сам по себе является большой ошибкой: «Если всё то, за что меня ценят и любят, я делегирую, то я ведь перестану быть незаменимым. Зачем же я тогда буду нужен компании? Меня можно будет уволить».

Здесь важно помнить о двух вещах. Первое: как менеджер вы обязаны заботиться о рисках. Если вышло так, что вы единственный человек, который может сделать что-то в рамках определённых задач, то вы взяли компанию «в заложники». Значит, вы враг собственной компании. Так делать ни в коем случае нельзя. Второе: чем больше вы будете делегировать, тем больше будете приобретать. Появятся новые задачи, на которые у вас раньше не было времени. Ведь вам было некогда даже голову поднять от рутины и посмотреть вокруг, задуматься о том, что в компании могут существовать проблемы иного масштаба и что есть важные стратегические задачи, которые тоже нужно решать.

Правила делегирования

Как же делать правильно? Давайте рассмотрим это также по пунктам.

Делегируйте. Не ждите, используйте любую возможность, уменьшайте риски. Заботьтесь о росте своих сотрудников и компании.
Подберите исполнителя под задачу. Человек, которому вы делегируете полномочия и ответственность, должен подходить для решения задачи как по своим профессиональным качествам, так и по вовлечённости.
Сформулируйте цель, определите результат, подтвердите сроки.
Обозначьте права и обязанности. Предоставьте исполнителю все ресурсы, необходимые для решения задачи.
Мотивируйте.
Убедитесь, что человек, которому вы делегируете обязанности, всё понял правильно.
Поддерживайте и контролируйте сотрудника в процессе исполнения.
Не забывайте про автоматизацию. Это очень важный момент. Часто при делегировании менеджеры думают однобоко, только о людях. На самом деле делегировать можно любому ресурсу. Самый простой пример — календарь, автоматизированный инструмент, которому вы делегируете работу по запоминанию и планированию ваших встреч, который ещё и напоминает вам о событиях, как личный секретарь.

Исполнители

Мы выяснили, что хорошо и что плохо, с чего начать и как действовать в разных ситуациях. А требуется ли что-то от сотрудников, чтобы менеджер мог делегировать им полномочия?

В теории менеджмента есть две концепции передачи полномочий и ответственности.

Первая — это так называемая классическая концепция, когда полномочия и ответственность передаются сверху вниз. Сюда относятся приказы, чёткие указания, пошаговый инструктаж. Как в армии: начальник приказал катать квадратное или носить круглое — будь добр выполнять, не задумываясь о том, почему нужно делать именно так.

Вторая — это концепция принятия полномочий и ответственности, которую сформулировал Честер Бернард, президент отделения Bell Telephone Company в Нью-Джерси. Согласно ей, полномочия могут передаваться сверху вниз и обратно, то есть подчинённый может принять полномочия и ответственность, а может и не принять. В рамках этой концепции необходимо убедить человека сделать то, что вам нужно, «продать» идею.

Как же действовать правильно? Правда, как всегда, где-то посередине.

Желания и возможности

На помощь нам приходит модель ситуационного лидерства, которую сформулировали два американца: Пол Херси, этолог и предприниматель, и Кен Бланшар, автор книг и эксперт по менеджменту. В 1960-х годах они написали общий труд Management of organizational behaviour, в котором сформулировали модель, которая учитывает мотивацию и опыт сотрудника.

Авторы утверждают, что нет единственно правильного стиля руководства, который подходит абсолютно всем в любой ситуации. Наоборот, согласно модели, стиль руководства находится в зависимости от конкретной задачи и конкретного исполнителя.

Здесь модель представлена крупными мазками, конечно, в ней могут быть и переходные состояния. Но для общего понимания этой градации вполне достаточно.

«Хочу — не могу». Это люди, у которых сильная мотивация, но мало опыта для решения задачи. Обычно это новички, которые только начали работать после получения диплома, они прямо жаждут что-нибудь сделать. Метод работы с ними — инструктаж. Ставьте перед ними чёткие цели, учите их, разъясняйте какие-то моменты, контролируйте. Мотивировать их практически не нужно.

«Не хочу — не могу». Здесь подходящий стиль руководства — наставничество. Такие люди не умеют и не хотят по каким-то причинам. Это самая сложная категория, потому что таких сотрудников нужно не только обучать, но и постоянно мотивировать. Перед ними надо ставить чёткие цели, давать им чёткие приказы, указания, постоянно пошагово контролировать, но при этом не забывать объяснять причины принятия тех или иных решений, «продавать» идеи и способы решения задач. Таким образом мы учим таких сотрудников выполнять задачи, которые стоят перед отделом и компанией в целом.
«Не хочу — могу». Правильный стиль руководства — вовлечение. К этой категории относятся люди, у которых большой опыт, но почему-то пропала мотивация. Такое бывает с сотрудниками, которые давно работают в компании и «выгорели». Их нужно мотивировать, «продавать» им идеи, убеждать их выполнить задачу. Упор при взаимодействии с ними необходимо делать на их мотивации.
«Хочу — могу». Самая лёгкая группа для делегирования полномочий. Стиль руководства тут так и называется — делегирование. Перед такими людьми можно ставить нечёткие цели и практически не обращать внимания на то, как решается задача. Их не надо ни поддерживать, ни мотивировать. Но это не значит, что делегировать можно только этим людям.

В последнем случае делегировать легче всего, но на самом деле делегировать обязанности можно любому участнику коллектива, только затраты ресурсов

будут разные.

Наверное, вам хотелось бы, чтобы все ваши сотрудники были из группы «Хочу — могу», но суровая правда жизни такова, что это бывает далеко не всегда и работа с основной массой вашего коллектива требует много сил. Особенно с теми, кто и не хочет, и не может.

Поэтому часто мы думаем: «Мне самому надо сначала очень хорошо поработать и постараться, прежде чем что-то кому-то делегировать. А потом ещё придётся постоянно его контролировать, убеждаться в том, что он делает правильно». Обычно такие мысли возникают, если вы линейно оцениваете задачу или имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы, если вам кажется, что вы и только вы можете раздавать своим сотрудникам задачи, объяснять, мотивировать и контролировать их. Это большая ошибка.

Ресурсов у вас как у менеджера куда больше. Ведь во всех этих ежедневных задачах вам могут помочь ваши же сотрудники.

Давайте посмотрим на схему немного в другом разрезе. Что нам необходимо делать для сотрудников, у которых мотивация либо экспертиза относительно конкретных задач не на самом высоком уровне?

Таких сотрудников нужно обучать, мотивировать, а тех, которые относятся к категории «Не хочу — не могу», — и обучать, и мотивировать одновременно. Да и контроль никто не отменял.

Что, если мы, к примеру, попробуем построить процесс обучения и автоматизировать средства контроля, чтобы уменьшить количество работы?

Это, кстати, очень важный момент. Когда вы строите какой-либо процесс, нужно ориентироваться в первую очередь на исполнителей, которых необходимо мотивировать, контролировать и обучать. Те, в кого вкладываться нужно по минимуму, могут справиться, даже если процесса как такового нет.

Что же касается делегирования задач, то давайте начнём с самого простого. Почему бы нам не построить этот процесс таким образом, чтобы люди, для взаимодействия с которыми требуется минимум усилий, помогали обучать тех, у кого высокая мотивация, но пока нет навыков? Ведь необходимая для профессиональной работы экспертиза у этой группы сотрудников имеется.

Такие специалисты могут помочь в создании процесса онбординга сотрудников, в обучении новичков необходимым навыкам работы в коллективе и т. д. Здесь необходимы специальная документация и пошаговые инструкции, чтобы такие задачи отнимали минимум времени в будущем как у вас, так и у других экспертов в отделе.

Или такие люди могут помочь в мотивировании группы «Не хочу»? Про мотивацию и «выгорание» мы говорили на очередном Techleads Meetup в Badoo 15 июня 2019 года. Многие из вещей, которые там обсуждались, тоже можно делегировать.

И даже тех, у кого мотивация пропала, но есть экспертиза, тоже можно задействовать в процессе обучения. Многие с удовольствием бы делились опытом, тем самым повышая свою вовлечённость в общее дело. Горящие глаза коллег, которые смотрят на эксперта и слушают с раскрытым ртом то, о чем он говорит, очень неплохо мотивируют.

Уверяю вас, что мотивация повысится у многих из тех, кто почувствовал, что нужен команде, что его опыт необходим не только для выполнения рутинной работы, что другие сотрудники начинают его ещё больше уважать, любить и ценить за помощь в решении ежедневных задач. Они могут легко перейти из группы «Не хочу — могу» в группу «Хочу — могу».

А дальше всё просто, ведь процессы делегирования можно выполнять параллельно. Просто привлекаем подчинённых к решению задач, которые вы раньше предпочитали решать в одиночку.

И мы плавно подошли к тому, что делегирование — это такая же менеджерская функция, как и любая другая. Как ни удивительно, но её тоже можно делегировать.

А можно как-то проще?

Наверное, у кого-то из вас возникла мысль, что всё сложно.

«Если я хочу делегировать задачу, мне придётся открыть статью, посмотреть все эти пункты, ещё раз примерить задачу на эти правила. А можно как-то попроще? Есть ли какое-то лекало, которое поможет мне оценивать задачи? Я бы понял, что вот это подходит, а это — нет, вот это надо делать в первую очередь, вот это — во вторую

».

Такое лекало действительно есть. Это то самое ноу-хау, о котором я говорил в самом начале.

Представьте, что прямо сейчас вам звонит шеф, владелец компании, самый высокий босс и говорит: «Вася, выходи из здания. Там стоит машина. Она тебя отвезёт в аэропорт. Там ждёт частный самолёт. Он тебя отвезёт на остров в Карибском море, где ты проведёшь сколько-то времени. Твоих близких мы уже предупредили. Но на работу ты сообщить никак не можешь».

Спросите себя, что у вас в отделе или в компании сломается? Представьте, что вы отсутствуете день, три дня, неделю, месяц, год. Представьте, что вы на всю жизнь уехали в круиз. Таким образом у вас получится приоритизированный список вещей, которые обязательно нужно делегировать.

Заключение

Надеюсь, что мне удалось донести до читателя тезис о том, что делегирование — это не сложно. Да, это можно делать неправильно. Но как делать это правильно, мы теперь тоже разобрались.

Хочу лишь напомнить, что делегирование и всё вышесказанное не единственная стратегия работы с людьми. Это не панацея. В арсенале менеджера гораздо больше инструментов. Смотрите шире и по максимуму используйте ресурсы, которые у вас есть.

Спасибо за внимание!

— Ссылки на источники, использовавшиеся для подготовки доклада:

https://studopedia.org/14-71669.htm l
https://ru.wikipedia.org/wiki/Делегирование_полномочий
http://helpiks.org/3-32518.html
https://ru.wikipedia.org/wiki/Кайдзен
https://www.cfin.ru/management/people/labor_law/authority_delegation.shtml
https://studfiles.net/preview/908897/
https://sites.google.com/a/avlc.ru/spm/courses/plan/modul_08
https://studfiles.net/preview/908897/
https://cyberleninka.ru/article/n/plyusy-i-minusy-delegirovaniya-polnomochiy
https://en.wikipedia.org/wiki/The_Magical_Number_Seven,_Plus_or_Minus_Two

Делегирование: основные правила и цели.

Руководитель — не только лучший специалист, но и организатор труда других. Он должен уметь организовать работу сотрудников, распределяя между ними конкретные задания. Такую форму взаимоотношений между начальником и подчиненным принято называть делегированием. От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависит эффективность работы его подразделения и, следовательно, качество работы самого руководителя.

Один наш знакомый менеджер так высказался по этому поводу: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересуют не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно — как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю — они работают под началом хорошего руководителя».

Руководство и делегирование — синонимы. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, — не настоящий руководитель. Пока он не научится делать работу руками других, над ним будет постоянно висеть угроза развала работы.

Основные цели и ситуации делегирования

Подчиненный может сделать данную работу лучше начальника. Ничего парадоксального или противоестественного в том, что руководитель в каких-то узких областях слабее специалиста, нет. Главная квалификация руководителя, в которой он должен быть на голову выше любого подчиненного, заключается в умении мобилизовать и координировать, применить все имеющиеся у подчиненных способности, навыки и знания. Зрелый руководитель не боится делегирования.

Чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Никакой, даже самый способный руководитель не в состоянии выполнить всю работу один. В этом смысле делегирование — это средство борьбы с текучкой.

Делегирование полномочий может быть методом обучения подающих надежды сотрудников и формирования из них кадрового резерва.

Делегирование позволяет руководителю высвободить время и силы для того, чтобы заняться самыми важными, первостепенными и перспективными задачами.

Делегирование может использоваться как прием изучения коллектива и отдельных подчиненных. Поручая своим сотрудникам те или иные управленческие работы, руководитель дает им шанс проявить свои способности.

Кроме того, временные отношения подчинения одних сотрудников другим позволяют выявить наиболее работоспособные группы, приязни и неприязни между членами коллектива, т. е. неформальную структуру. Применяя делегирование как психологический инструмент, следует соблюдать большую осторожность и осмотрительность.

Делегирование при умелом поведении начальника воспринимается подчиненными как особое доверие. Это один из видов морального поощрения.

Требуется максимально улучшить качество принимаемых решений. Это достигается за счет того, что решения принимаются на более низких уровнях, где концентрируется еще не успевшая исказиться необходимая информация, опыт и умение узких специалистов.

Необходимо мобилизовать скрытые резервы производительности. В этом случае срабатывает «эффект доверия начальника». Человек, которому доверяют и на которого надеется начальник, во многих случаях готов на многое, лишь бы «не ударить в грязь лицом».

Правила делегирования

Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела.
Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в собственных силах.
Будьте готовы поддерживать своих делегатов.
Учитывайте возможность принятия не самых точных и просто ошибочных решений и включайте эти поправки в планы. Есть круг задач, которые должны решаться безошибочно. Нужно уметь идентифицировать такие задачи и не перепоручать их подчиненным.
Передавайте функции и полномочия непосредственно, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона».
Критикуйте осторожно. При совершении ошибок в выполнении делегированных функций разбирайте объективное существо ошибки, а не личные недостатки и просчеты подчиненного. Требуйте не извинений, а объяснений обстоятельств, приведших к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения.
Передав подчиненному определенные полномочия, не вмешивайтесь в его распоряжения до тех пор, пока не увидите возможности серьезных осложнений.
Принимайте на себя ответственность за все решения, которые ваши подчиненные сделали в соответствии с переданными им полномочиями.

Ошибки делегирования

Неумение объяснить. От того, как подчиненный усвоил ваши первоначальные указания, зависит, справится ли он с задачей, ответственность за решение которой вы ему делегировали. Вместо вопроса «Все ли вы поняли?» лучше спросить: «Достаточно ли ясно я вам все объяснил?».
Фиктивное делегирование. Не пытайтесь делегировать подчиненным те полномочия, которыми они уже владеют по своей должности. Это лишь дискредитирует и вас, и ваши указания.
Ошибка в выборе делегата.
Ворчливость. Никогда не высказывайте своего недовольства ходом дел, если у вас нет ясных деловых предложений.
Несдержанность. В таком деликатном деле, как делегирование, излишнее проявление эмоций опасно. Хладнокровие и ровное обращение с коллегами необходимо на всех этапах делегирования.
Делегирование группе функций и полномочий без определения индивидуальной ответственности: «Семь поваров супа не сварят».
Боязнь «уронить» авторитет. Если вы чего-то не знаете — скажите об этом прямо. Правдивое признание в том, что и вы не знаете, как решить ту или иную задачу, не нанесет столь сильного удара вашему авторитету, как вы можете предполагать.
Важнейшая и наиболее опасная ошибка заключается в перепоручении подчиненным объединяющей функции руководства. Верховным координатором деятельности многих людей является именно руководитель. Делегировать этот род функций — весьма опасный путь, который чреват крупными нарушениями в ритмичности и согласованности работы всего коллектива.

Инструкции по процедуре делегирования

Прежде, чем поставить какую-либо конкретную задачу, запишите содержание передаваемых полномочий. Сократите свою запись до предела. Укажите лишь цель и срок. Продумайте план выполнения предстоящей работы. Составьте список того, что должен знать подчиненный для успешного решения поставленной перед ним задачи.

Определите время, необходимое для решения задачи, а также запишите все, что вам потребуется знать, чтобы быть уверенным в действительном выполнении работы.

Подготовьте задание, включив в него отчетность как обязательное требование. Задание должно быть абсолютно четким и ясным для вашего подчиненного. Дайте исчерпывающие инструкции в письменной форме. Простейшие поручения даются в устной форме. Убедитесь, что инструкции поняты. Установите, какие отчеты вам потребуются и когда. Предельно четко определите права и обязанности.

Дайте подчиненным образец для подражания — это должен быть ваш личный пример. Покажите, каким образом результаты их работы повлияют на общую работу.

Следите за тем, как младший персонал реагирует на передачу части ваших полномочий. Нет ли признаков трений и увиливания от выполнения порученной работы? При появлении первых же подобных признаков подтвердите передачу полномочий и сохраните доверие к тому, кому вы их передали.

Будьте готовы предложить любую помощь, какая требуется делегату, но не вмешивайтесь в его дела до тех пор, пока он не попросит вас об этом. Когда же возникнет потребность проверить работу делегата, не делайте это слишком явно. Предлагайте свою помощь только тогда, когда она действительно нужна, не обижая своего подчиненного. Развивайте у подчиненных чувство законной гордости за хорошо выполненную работу.

Оцените итоги работы каждого и продолжайте передавать свои полномочия дальше, пока не добьетесь полного использования личных способностей каждого работника. Используйте похвалу и конструктивную доброжелательную критику, когда для этого есть основания.

Как быстро нужны результаты законченной работы? Если результаты нужны немедленно, вряд ли стоит делегировать. Чем больше есть времени, тем более вероятно делегирование.

Насколько хороша система коммуникаций в вашей организации? Чем четче работает информационная система и определены должностные обязанности, тем легче делегировать.

Резюме

Прежде, чем делегировать ответственность за решение какой-либо задачи и необходимую для этого власть, вы должны четко себе представлять, каких результатов вы ожидаете от своих подчиненных, а также когда и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты и доложены вам. Добейтесь полной ясности в этих двух вопросах и, исходя их этого, стройте контроль.

Четкий контроль за результатами работы и строгая дисциплина — главные предпосылки эффективного делегирования.

Делегирование — это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения, той обязанности, которая и делает его руководителем.

Учтите, что при неумелом делегировании начинают действовать Принцип Питера и его следствия, в частности, следствия N 1 и N 20:

Для каждой существующей в мире должности где-то есть человек, неспособный ей соответствовать. При достаточном числе продвижений по службе эту должность займет именно он.

В иерархии возможности компетентного подчиненного управлять некомпетентным начальником превосходит возможности некомпетентного начальника управлять компетентным подчиненным.

Источник: Элитариум.Ру

Источник: http://www.astera.ru/news/?id=51103

Как грамотно делегировать обязанности

18.03.21

Статья размещена в газете «Первая полоса» № 2 (129), март 2021.

В современном быстроменяющемся мире, наполненном большим потоком информации и массой разнонаправленных задач, руководители не всегда могут успешно справляться со всеми своими обязанностями, соблюдая баланс между работой и отдыхом и при этом сохраняя высокую продуктивность. Как же все успевать? На помощь руководителю приходит такой инструмент, как делегирование.

История возникновения термина

Делегирование является основой так называемой гарцбургской модели управления, разработанной в середине XX века Рейнхардом Хёном и Гизелой Бёме в Академии экономики и управления (AFW) в Бад-Гарцбурге (Германия). Модель получила название «гарцбургская» в честь города, где жили ее авторы, и внесла значительный вклад в быстрое и успешное восстановление послевоенной экономики Германии, сыграв важную роль в «немецком экономическом чуде». Разработка гарцбургской модели была продиктована убеждением в том, что традиционный централизованный стиль управления больше не соответствует требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. В условиях развития высокого уровня кадрового потенциала, напротив, повышению эффективности организации способствует децентрализация и доверие работникам, их профессиональному опыту и компетентности.

Эта модель управления позволяет создать систему, в которой сочетаются свобода и порядок, а предоставление сотрудникам полномочий самостоятельно действовать и принимать решения в рамках делегирования полномочий раскрывает их талант, инициативу и творческий потенциал. В то же время базовые принципы контроля, заложенные в систему, страхуют от самоуправства и анархии.

Успешное делегирование обязанностей позволяет достичь сразу нескольких целей:

оптимизировать процесс работы;
снизить затраты времени и других ресурсов, требуемых для решения задач;
повысить квалификацию и обучить сотрудников;
развивать кадровый резерв организации;
оттачивать управленческие навыки и умения самого руководителя;
повысить эффективность и результативность организации за счет выполнения задач наиболее подходящими для этого работниками.

Делегирование — это инструмент современного менеджмента, который включает в себя постановку подчиненному какой-либо задачи с одновременным предоставлением ему средств для ее решения, определенной степени власти и полномочий, а также ответственности за достигнутые результаты.

Делегирование не должно использоваться только в ситуациях «аврала», когда на подчиненных сваливаются задания в режиме «сделать вчера». Это основа долгосрочного распределения полномочий, ответственности и обязанностей в организации. Делегирование также не должно рассматриваться как способ избавления руководителя от лишней или неприятной работы.

Основные типы делегирования

Выделяют два основных вида делегирования:

вертикальное делегирование — передача права принимать решения вниз по уровням структуры управления;

горизонтальное делегирование — передача права принимать решения подчиненным, не являющимся руководителями в структуре управления.

Выделяют четыре варианта степени передачи полномочий:

Полное делегирование: подчиненный выполняет работу и несет за нее ответственность перед более высоким уровнем управления, его непосредственный руководитель освобожден от участия в работе.
Ограниченное делегирование: подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет вместе со своим непосредственным руководителем.
Нулевое делегирование: подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет его руководитель.
Делегирование наоборот: подчиненный, получив задание, перекладывает его исполнение на своего руководителя.

Этот эффективный управленческий прием должен выполняться при соблюдении определенных принципов:

четко определять уровень исполнения и требуемые действия;
определять время отчета о результатах;
информировать коллектив, на который распространяется делегированная власть;
обеспечивать подчиненного необходимой информацией;
оценивать сроки, а не методы достижения результата;
делегировать последовательно, а не перепоручать только неинтересные или срывающиеся задачи;
предоставлять подчиненным возможность выбора делегируемых заданий.

Как делегировать обязанности

При делегировании полномочий, например, заместителю руководитель должен соблюдать следующие правила:

полная информированность заместителя;
абсолютная искренность во взаимоотношениях;
безусловная лояльность по отношению к заместителю;
поддержка заместителя и отстаивание его интересов;
оказание заместителю всяческого содействия.

В свою очередь, работник, которому делегируется задача, например заместитель руководителя, обязан:

действовать в духе руководителя;
демонстрировать абсолютную лояльность по отношению к руководителю;
не проводить собственной политики и тактики;
проявлять абсолютную корректность в общении с руководителем, подчиненными и коллегами;
обеспечивать полное информирование руководителя.

В самом общем виде делегирование происходит в виде трех основных шагов:

постановка задачи перед подчиненным и передача ему полномочий;
непосредственное выполнение задачи подчиненным;
осуществление контроля выполненных поручений руководителем.

Стремление к делегированию может сдерживаться в системе управления. Для руководителя причинами нежелания делегировать свои полномочия могут быть:

отсутствие доверия к подчиненному;
боязнь риска;
отсутствие способности руководить методом распределения работы;
уверенность в собственной незаменимости.

Для подчиненного причинами нежелания принять полномочия могут быть:

боязнь последующей критики за возможные ошибки;
отсутствие информации, способствующей эффективному выполнению задания;
отсутствие уверенности в своих силах;
отсутствие стимулов для принятия возникшей дополнительной ответственности.

12 правил делегирования

Для преодоления указанных проблем руководителю при делегировании предлагается руководствоваться следующими правилами.

Делегирование не должно быть проявлением симпатии к сотруднику. Передавайте свои полномочия исключительно для повышения эффективности работы. Выбирайте не того, кто хочет, а того, кто может выполнить работу.
Доверяйте своим сотрудникам. Это повышает уверенность подчиненного.
Будьте готовы поддержать работника, который выполняет Ваше задание, и при необходимости исправить его ошибки, но помните, что вмешиваться следует только в критической ситуации.
При совершении ошибки старайтесь не критиковать лично сотрудника, разберите с ним ситуацию, чтобы понять, как и где произошел сбой.
Вы лично отвечаете за все решения, принятые сотрудником, которому Вы делегировали часть обязанностей. Успех разделите с подчиненным, неудачу возьмите на себя. Это же было Ваше решение — делегировать ему обязанности.
Делегирование должно сопровождаться мотивацией и стимулированием. Вы предлагаете подчиненному шаг вверх, за пределы должностных обязанностей. Заранее оговорите, является ли поручение однократным или постоянным.
По возможности делегируйте задачу целиком, а не вырванный из контекста фрагмент работы. Вместе с задачей передавайте необходимые полномочия и права.
Повторяйте успешный опыт. Сотрудник, который справился однажды, не подведет и в следующий раз.
Как можно более точно ставьте задачу. Убедитесь, что Вас правильно поняли. Добейтесь, чтобы подчиненный изложил свое видение поставленной задачи, и скорректируйте его при необходимости. Объясните цели и смысл задачи.
Серьезные решения лучше фиксировать на бумаге в виде приказа о передаче полномочий.
Обеспечьте сотрудника необходимой информацией и возможностью получения актуальных сведений. Согласуйте форму и регламент отчетности по проделанной работе.
Не забудьте выразить свое удовлетворение от проделанной работы. Заслуженная похвала является прекрасным проявлением моральной мотивации.

Как делегировать задачи

Руководителю в первую очередь стоит самому для себя четко определить все основные аспекты делегируемой задачи. Для этого необходимо ответить на ряд вопросов:

Что надо будет сделать? Какой конечный результат должен быть достигнут? Что может оказаться помехой на пути и что важно учесть? Что будет вознаграждением за достижение результата?
Кто наиболее подходящая кандидатура для выполнения данной задачи? Кто будет помогать? Кто несет ответственность и за что именно?
Почему следует достигать поставленной цели? Почему нельзя ее не достигнуть? Что произойдет, если задача частично или полностью останется нерешенной?
Как следует подходить к выполнению задачи? Какие методы и способы нужно применять? На какие правила и нормы надо обратить внимание? Как я буду контролировать процесс? Как я буду поддерживать и сопровождать подчиненного, которому делегирую задачу?
С помощью чего будет получен конечный результат? Какие ресурсы, информация, полномочия понадобятся для выполнения поставленной задачи?
Когда следует начинать выполнять задачу? К какому сроку необходимо закончить? Какими должны быть промежуточные сроки и результаты? Когда работник должен информировать меня о текущем положении дел? Когда я должен проконтролировать ход выполнения работы?

Кроме того, для эффективного делегирования руководитель может использовать весь инструментарий, накопленный в практике современного менеджмента. Например, для грамотного целеполагания хорошо использовать технологию SMART.

Корректно поставленная задача должна соответствовать критериям SMART-анализа, то есть быть конкретной (Specific), измеримой (Measurable), достижимой (Achievable), реалистичной (Relevant) и ограниченной во времени (Timed). Четкий и реальный срок выполнения делегируемого поручения переводит задание-пожелание «хорошо бы осенью провести мастер-класс» в категорию задачи «провести мастер-класс в первую неделю октября».

Также очень важна связь между успешным выполнением задания и финансовым вознаграждением, карьерным ростом, возможностями обучаться и повышать уровень своих компетенций, нематериальным признанием и поощрением. Только тогда делегируемое поручение-задача будет восприниматься не как обуза, а как возможность и выгодное предложение. А значит, руководителю при делегировании необходимо использовать весь арсенал мотивационных инструментов, доступных в организации, и помнить о правилах и принципах эффективного стимулирования персонала.

На всех этапах делегирования важно наладить обратную связь с подчиненным. Понял ли он задачу? Как проходит ее выполнение? (особенно если задача комплексная и требует длительного времени для ее выполнения) Какие получены результаты? Какую оценку результатам дает руководитель? Понятна ли оценка подчиненному?

Таким образом, делегирование, являясь частью децентрализации, позволяет принимать оперативные решения, направленные на изменение деятельности в крупных фирмах, более эффективные решения за счет хорошей осведомленности руководителя в рассматриваемом вопросе (проблеме), стимулировать инициативу руководителей подразделений, интенсифицировать процесс становления молодых руководителей.

Валентина Николаевна Пуляева,

к.э.н., доцент кафедры «Управление персоналом и психология», член Совета молодых ученых Финансового университета при Правительстве РФ

(г. Москва)

Компетенция: Делегирование

Это черта эффективного управления: происходит передача задач, а также полномочий и ответственности другим лицам. Делегирование обладает общепризнанными преимуществами, поскольку позволяет эффективно перераспределять ресурсы, используя сильные стороны каждого, сокращать общее время выполнения задач, одновременно увеличивая продуктивность, повышать уровень доверия и сплоченность коллектива. Наличие и развитие данной компетенции – неизбежное условие развития управленческих и лидерских способностей. Для грамотного делегирования задач необходимо развивать следующие навыки: умение рационально и логически мыслить, системно анализировать и оценивать задачи, организовывать рабочее время

Индикаторы компетенции

Разделяет ответственность с другими людьми и эффективно распределяет между ними обязанности
Контролирует полученный результат в рамках общих мероприятий
Делегирует задачу с учетом сильных и слабых сторон сотрудника
Использует делегирование в качестве мотивации
Проявляет готовность к обучению сотрудников в т.ч. на собственном примере
Обладает четким пониманием, какие задачи могут быть делегированы
Сохраняет за собой задачи наиболее высокой степени риска
Выступает в качестве идейного вдохновителя подчиненных
Стимулирует развитие инициативы и самостоятельности сотрудников
Четко формулирует инструкции

Принципы делегирования в малом бизнесе. Экономим время собственника – ПланФакт

По словам бизнес-тренера Стивена Кови, делегирование — высший вид эффективной человеческой деятельности. Когда собственники малого бизнеса начинают делегировать, они часто сталкиваются с проблемами и страхами. Как этого избежать и передать полномочия грамотно – расскажем в статье.

Делегирование полномочий – это передача функций от руководителя к подчиненному, необходимая для оптимизации рабочих процессов и достижения целей организации. Делегирование может быть как разовым, так и постоянным. Поручая какое-то дело подчиненному, собственник получает возможность работать эффективнее: ему не нужно самостоятельно рассчитывать налоги – за него это сделает бухгалтер, не нужно проводить собеседование – это функция менеджера по персоналу, не нужно разрабатывать уникальное торговое предложение – это может сделать маркетолог.

Цели делегирования:

Высвобождение ресурсов руководителя для тех задач, где заменить его невозможно.
Повышение уровня квалификации у подчиненных. Расширение зоны ответственности дает работнику возможность научиться чему-то новому.
Улучшение психологического климата в коллективе. Сотрудники лучше понимают мотивы поступков руководителя и тщательнее относятся к своим обязанностям.
Проверка персонала. Поручая те или иные задачи, руководитель оценивает как справляется с ними подчиненный. Такая оценка может пригодиться для принятия управленческих решений.

Что можно делегировать?

Задачи, которые руководитель перерос: простые и рутинные поручения. Если долго оставаться на оперативном уровне, можно начать деградировать. Время собственника стоит дороже, чем время наемного работника, поэтому лишать себя возможности заработать больше не нужно.
Подготовительные процессы: сбор информации для нового проекта, анализ конкурентов, формирование базы для обзвона.
Задачи, которым легко научить: заполнить каталог интернет-магазина или ввести накладные в бухгалтерскую базу данных. Достаточно потратить полчаса, чтобы показать сотруднику как это делается, пару раз проконтролировать, и процесс будет идти уже без вмешательства руководителя. Все, по чему можно написать чек-лист или подробную инструкцию, должно быть делегировано.
Регулярно повторяющиеся задачи: рассылка, публикация материалов в социальных сетях.
Узкоспециализированная деятельность, требующая обучения или новой квалификации. Руководитель может пройти курсы по созданию сайта, но проще нанять специалиста. Это позволит сэкономить не только время, но и деньги.
Разовые задачи, не требующие стратегического влияния – организация обучения, корпоратива, исследований.

Что делегировать нельзя?

Ключевые вопросы бизнеса. В каждой организации своя специфика: где-то это формирование закупок, где-то переговоры с клиентами, где-то мониторинг финансовых показателей. Освободившись от рутины, руководитель обычно сосредоточивается на этих вопросах.
Стратегическое планирование. Никто, кроме владельца бизнеса, не знает, как должна развиваться его компания.
Рисковые проекты. Например, определение места открытия новой торговой точки.
Взаимоотношения с сотрудниками. Собственник бизнеса должен осознавать, что оказывает большое внимание на свою команду. Мотивация, вручение грамот, выражение благодарности за вклад в работу – на значимость этих поощрений влияет статус руководителя, поэтому делегировать это не получится. В небольшой компании именно владелец бизнеса решает, кого принять на работу, а кого уволить.
Статус. Если планируется встреча на уровне топ-менеджмента или собственников бизнеса, то нельзя отправить на нее рядового сотрудника.

Принципы делегирования полномочий:

Норма управления должна быть ограничена

Оптимальное количество подчиненных у одного начальника – 7-10 сотрудников. Если их больше – руководитель может не справиться с координацией и контролем задач. В быстро растущем бизнесе важно отслеживать этот показатель, чтобы не было перекоса, где одни начальники управляют 1-2 сотрудниками, а другие – разрываются на 20 человек.

Начальник должен быть один

Задача передается от конкретного руководителя, перед ним сотрудник и должен отчитываться. Если работник подчиняется нескольким начальникам, могут возникнуть различные проблемы: неправильное распределение рабочего времени, противоречащие друг другу указания, неясная зона ответственности, переработки или, наоборот, отсутствие рабочей нагрузки. Сотруднику запрещено обращаться к менеджеру более высокого уровня, игнорируя непосредственного руководителя. А другим руководителям нельзя давать поручения работнику в обход его руководителя.

Задачу нужно передавать на наиболее низкий уровень

Любое задание, с которым может справиться кто-то, кроме начальника, передается подчиненным. Руководитель не должен заниматься микроменеджментом и вопросами, которые команда может решить без его участия.

Передача полномочий сотруднику не снимает ответственности с руководителя

Освободить от ответственности за выполнение задачи может только тот, кто эту задачу поручил. Например, собственник бизнеса просит финансового директора подготовить отчет об эффективности работы организации. Финансовый директор поручает задачу бухгалтеру. Если бухгалтер ошибется, ответственность будет лежать также и на финансовом директоре – он должен был контролировать процесс и выявлять недочеты.

Обязанности = права

Делегирование подчиненному определенной задачи предполагает наделение его правами для ее решения. Трудно представить, что руководитель поручил сотруднику забрать заказ у поставщика, но не выписал на него доверенность, без которой получение товара невозможно. Однако, очень часто возникает ситуация, когда подчиненный, например, должен утвердить рекламный макет с агентством, но руководитель участвует во всех этапах разработки, фактически не давая сотруднику возможности реализовать свои полномочия. Причины этого могут быть различны: недоверие, сомнение в компетентности исполнителя, нежелание отказываться от своих прав или личные страхи руководителя. Несмотря на это, принцип передачи прав должен соблюдаться вне зависимости от сложности задачи.

Исполнитель должен получать поддержку

Для решения порученной задачи сотрудник может обратиться за помощью, консультацией или информационной поддержкой. Руководитель не должен отказывать подчиненному в поддержке, так как ответственность за надлежащее исполнение лежит и на нем.

Сотрудник должен информировать руководителя об отклонениях от курса

Если что-то идет не так, сотрудник обязан проинформировать руководителя, чтобы скорректировать линию поведения.

Конечный результат должен быть конкретным

Делегируя полномочия нужно четко представлять, что будет итогом выполнения задачи. Цель должна быть конкретна, измерима и выполнима. Нельзя ставить задачу расплывчато «нужен какой-нибудь отчет по работе организации». Важно указать – что проанализировать, какие показатели учесть, когда он должен быть готов. Чем конкретнее будет поставлена задача, тем лучше будет результат.

Этапы делегирования

Объем работы, который должен выполнить руководитель, в большинстве случаев превышает количество его рабочих часов. Передача дел освобождает время собственника для более интересных задач. Многие владельцы бизнеса, особенно те, которые начинали с небольшого предприятия, уверены, что они должны разбираться во всех тонкостях и нюансах и очень переживают, что кто-то справится хуже. Но управленец не может быть специалистом во всем. Разумнее поручить задачу тому сотруднику, который имеет нужную квалификацию, чем тратить время на приобретение новых навыков. А освободившееся время собственник может потратить на стратегическое управление, которое позволит бизнесу продвинуться вперед. Учитывая принципы делегирования, можно выделить в нем следующие этапы:

1. Выбрать задачи, которые можно делегировать.

Чаще всего это те задачи, которые не интересны собственнику – слишком простые, рутинные или те, которые требуют дополнительного обучения. При выборе задач также следует ориентироваться на исполнителя: постарайтесь дать подчиненному задачи, превосходящие по сложности те, которые он успешно выполнял ранее. Это позволит обучить персонал в процессе работы и вырастить сильную команду.

2. Определить исполнителя.

Если руководитель тесно взаимодействует с коллективом, скорее всего у него есть понимание, кто лучше справится с задачей. Проще всего ориентироваться на производительность сотрудника, скорость его работы, загруженность и компетентность. У работника должно быть время на выполнение задачи, дополнительные поручения не должны вести к переработкам.
Нельзя делегировать хаотично – передавать задачу человеку вне зоны его деятельности, просто потому, что он оказался поблизости. Также не стоит поручать одну и ту же работу двум людям, в надежде, что хотя бы один из них справится хорошо. Это приведет к конфликтам и ухудшению психологического климата.
Когда задача делегируется группе, руководитель должен четко разграничить роли, чтобы все члены коллектива получили работу в соответствии с их уровнем квалификации. Опытные сотрудники могут взять на себя сложную часть проекта, рядовые – более простую и рутинную. При командной работе потребуется больше встреч для контроля исполнения.

3. Предоставить инструкции.

Главное, что следует учесть при составлении инструкций – грамотность, полнота и однозначная трактовка. Не будет лишним убедиться, что подчиненный правильно понял, что от него требуется. Если сотрудник работает удаленно, лучше уточнить детали звонком или по видеосвязи, в некоторых задачах письменных инструкций может быть недостаточно.

4. Установить конкретный срок исполнения.

Срок должен быть реальным. Столь любимый российскими управленцами дедлайн «надо было вчера» только демотивирует сотрудников. Если задание объемное, следует обозначить контрольные точки, чтобы отслеживать прогресс выполнения. План также должен учитывать риски, исполнитель может ошибиться или заболеть. Задержка в выполнении задачи не должна вести к фатальным последствиям.

5. Наделить подчиненного свободой исполнения.

Самый сложный и самый важный этап. Исполнитель должен понимать, что он может проявить инициативу в рамках задания, показать свою компетентность и самостоятельность – это вдохновляет сотрудника. А руководитель должен осознать, что задача теперь в чужих руках, и предоставить свободу для ее выполнения.

6. Проинформировать коллег, задействованных в процессе.

Проинформировать коллег можно с помощью рассылки по корпоративной почте. Своевременное информирование о наделении сотрудника полномочиями позволит сэкономить время на переговорах и даст дополнительную внешнюю мотивацию для исполнителя.

7. Предоставить возможность обратной связи.

Нельзя отказывать сотруднику в консультации или помощи по делегированной задаче.

8. Защитить себя от возврата поручения.

Если работник посчитал, что задача ему не нравится (или кажется слишком сложной), и он хочет ее вернуть, то руководителю следует «защитить» себя. Эффект возвращения задачи к постановщику называют «пересаживанием обезьяны». Чтобы симпатичная мартышка не оказалась на плечах начальника, следует попросить работника письменно ответить на следующие вопросы:

Какие у вас предложения по решению этой задачи?
Какие ресурсы нужны для ее решения?
Почему вы просите решить вашу задачу, а не предоставить ресурсы?

Анализ поможет сотруднику самостоятельно разобраться в проблеме или даст руководителю понять уровень профессионализма сотрудника.

9. Контролировать выполнение.

Руководитель должен отслеживать процесс выполнения поручения и контролировать конечный результат.

Чермен Дзотов, ректор Академии личного бренда, основатель агентства по продвижению экспертов в СМИ «Найдем Эксперта», президент клуба предпринимателей Biztus:

«Признаюсь честно, я не сразу начал делегировать свою работу. Поначалу я старался все задачи выполнять самостоятельно: поиск информации, составление документов, отправку актов и многое другое — все было на мне. В один момент я понял, что эти несложные, но рутинные, вещи отнимают у меня много времени и энергии. Я осознал, что это время я могу потратить на переговоры с клиентом или на решение более интересных вопросов, чем составление договора оказания услуг.
Тогда я решил нанять себе первых сотрудников и делегировать им часть задач. Я начал с мелких и не особо важных поручений и постепенно перешел к более ответственным. Я увидел, что сотрудники отлично справляются, и наконец-то смог расслабиться. Этот найм позволил мне освободить время, увеличить команду и дать работу многим людям.
Конечно, были сотрудники, которые не справлялись, пропадали или не успевали выполнять задания в срок. Но это нельзя назвать проблемой, так как почти всегда они осознавали это и уходили сами. А на замену им приходили действительно достойные кадры, которые по сей день украшают мою компанию.
Сейчас в моей команде заместитель, личный помощник, менеджеры по продажам и бизнес-ассистенты. Я делегирую им разные задачи, которые они выполняют на «ура».
Сэкономленное на делегировании время я трачу на оптимизацию бизнеса. Обучить сотрудника для выполнения новых задач нелегко, на это требуется время. Но польза, которую принесет работник, превосходит затраты на его обучение. Делитесь опытом и растите в своем коллективе лучшие кадры!»

Трудности делегирования

1. Недостаточная компетентность и надежность персонала.

Это может быть как реальная причина, так и надуманная. Иногда действительно проще сделать самому, чем объяснять. Но зачастую такая установка — следствие нежелания тратить время на информирование подчиненного или страх потерять контроль.
Чтобы избежать этого, следует нанимать персонал в соответствии с требованиями организации, делить сложную и объемную задачу на более мелкие и просить детального отчета по каждой из них.

2. Сложность процесса делегирования.

У руководителя создается иллюзия, что рабочий аврал не навсегда, и стоит пару раз остаться после работы или выйти в выходной, чтобы его преодолеть. А делегирование — это сложно: нужно разработать инструкции, донести суть задания до исполнителя, контролировать процесс и результат. Стоит начать делегировать, и результаты убедят вас в обратном.

3. Надежда на то, что подчиненные как-нибудь разберутся сами.

Если формально передавать задачу вниз, ничего не объясняя, есть риск в итоге получить совсем не то, что ожидалось. Непонимание ведет к негативному опыту и отказу от делегирования вообще.

4. Страх руководителя оказаться ненужным.

«Если все будут делать сотрудники, чем же займусь я?». Может так получиться, что все задачи будут распределены, а начальнику останется только контролировать их исполнение. Будет ли он нужен в организации? Конечно! Он сможет перейти от оперативного управления к более важным и нужным вопросам.

5. Нежелание выходить на более высокий уровень управления.

Иногда собственник, как будто специально, вязнет в рутине, чтобы не решать сложные задачи. Намного спокойнее заниматься микроменеджментом, чем выходить из зоны комфорта и принимать важные решения.

«Делегирую только то, что может сделать профессионал. В сфере звукозаписи – это запись голоса диктора и монтаж ролика режиссером. Делегирование остального, от общения с клиентами до ведения группы в ВК, приводило только к ухудшению результата.
Например, координаторы записи, которые обрабатывали поступающие заявки, теряли ровно 50% клиентов. Если я сам отвечаю на письма и веду переговоры, то конверсия из заявки (лида) в успешную сделку – 86%, в зимние месяцы до 100%, в летние – около 60%. Если за общение с клиентами берется наемный сотрудник, успешных сделок ровно 50%, почти как лотерея – либо выиграл, либо нет.
Наемный сотрудник работает с входящими заявками, это теплые лиды, и нужно постараться, чтобы потерять их. Это поражает! Делегирование заметно экономит мое время и другие ресурсы, но при этом мой бизнес теряет клиентов. У нас 82% повторных продаж, поэтому в перспективе мне важен каждый клиент»

– Владимир Паркышев, основатель сети студий Главзвук.рф.

Резюмируем

Есть мнение, что самые классные специалисты не делегируют: результат зависит от их умений настолько, что от передачи задания другому исполнителю страдает результат. Действительно эффективный менеджер понимает, что если задачу можно выполнить чужими руками хотя бы на 80% также хорошо, как самому – ее нужно делегировать, чтобы получить возможность выбраться из рутины ради действительно важных и интересных задач.

По исследованию Forbes, только каждый десятый управленец делегирует. Получается, что 9 менеджеров из 10, по сути, просто специалисты. Возьмите на вооружение принципы делегирования: единоначалие, закрепленная ответственность, ограничение нормы управления, паритет прав и обязанностей, передача ответственности на более низкий уровень – и начните делегировать.

Делегированию легко научиться. Сначала его, как и любой другой управленческий процесс, нужно разбить на этапы и начать передавать подчиненным те задачи, которые кажутся наиболее простыми для исполнения и объяснения. Со временем вы сможете задания усложнить, а уровень контроля снизить – так воспитываются команды, которые не подведут даже в самых сложных условиях, ведь у хорошего руководителя работа идет даже без его присутствия.

Делегирование полномочий как способ повышения эффективности управления

Распределение заданий между начальником и подчиненным – это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работы подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.

Делегирование – это передача полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение.

Делегирование – это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение.

Делегирование полномочий необходимо на предприятии, если:

у руководителя слишком много работы, чтобы выполнить ее эффективно самому;
руководитель хочет профессионального развития подчиненного;
подчиненный способен хорошо сделать работу;
руководителю не хватит времени для стратегических задач.

Делегирование полномочий имеет ряд преимуществ:

конкретность принимаемых решений,
разгрузка каналов коммуникаций,
обнаруживаются способные руководители,
повышается собственная ответственность работников и др.

Сложности, связанные с делегированием:

новые требования к квалификации нижних уровней сотрудников,
увлечение частными целями,
увеличение длительности процесса принятия решений,
затраты на контроль.

Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия:

Заблуждение «Я это сделаю лучше». Даже, если это утверждение верно, есть ряд причин, по которым не следует всё выполнять самому – во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности; во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.
Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.
Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу.
Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.
Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Подчиненные, согласно Ньюмену, избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:

Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.
Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.
У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.
У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же просто он так считает.
У подчиненного отсутствует уверенность в себе.
Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

Принципы делегирования полномочий:

передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом; подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;
передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;
каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий; все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;
передаются лишь полномочия, высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного.

Существуют определенные правила делегирования полномочий:

подчиненный должен ясно представлять поставленные перед ним цели и задачи;
руководитель и подчиненный должен свободно обмениваться информацией;
оценивать работу подчиненного надо по общим результатам;
при получении заданий важно учитывать личные качества подчиненного;
если нужно, руководитель должен помочь подчиненному в выборе способа достижения цели.

Распределение обязанностей дает возможность повысить квалификацию коллектива, ведь каждый его член начинает понимать, что происходит на предприятии, и какой вклад вносит каждый в достижение общего успеха. Передавая подчиненным часть ответственности, им дается возможность «расти», овладевая дополнительными производственными навыками, дается возможность анализировать, на что они способны, ставя перед ними новые, более сложные, задачи.

Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.

Раскрывающая способности организация поощряет творчество и «нестандартную» индивидуальность, внося больше разнообразия в работу людей. Она преуспевает в сложной и неоднозначной обстановке, гибко реагируя разнообразными способами на изменения в рынке. Она относится к проблемам к возможностям и не боится признаваться в ошибках. Организация, проводящая делегирование полномочий – это организация прогресса, успеха, и ориентации на будущее.

Напротив, в организациях, которые не проводят делегирование полномочий, положение и должность, знания и компетентность часто ценятся больше реального вклада в работу. Методика и правила важнее, чем новаторские решения. Высоко ценятся стандарты работы, есть общепринятые нормы того, как нужно действовать. Проблемы вызывают замешательство и часто замалчиваются, но потом снова всплывают. Не проводящая делегирование полномочий организация – это организация единообразия, методики, правил, образцов и сосредоточения на сегодняшнем дне.

Почему вы не делегируете полномочия?

У вас слишком много дел, вы погрязли в работе, и кажется, что из-под всего этого нет выхода. Но есть: делегирование. Да, да, вы знаете, что это важно, и вы знаете, что это сэкономит ваше время и поможет другим развить новые навыки. Так почему ты этого не делаешь?

Что говорят эксперты
Делегирование — очень важный навык. «Ваша самая важная задача как лидера — научить людей думать и задавать правильные вопросы, чтобы мир не пошел к черту, если вы возьмете выходной», — говорит Джеффри Пфеффер, Томас Д.Ди II, профессор организационного поведения в Высшей школе бизнеса Стэнфордского университета и автор книги «Что они думали ?: Нетрадиционная мудрость об управлении ». Делегирование приносит пользу менеджерам, непосредственным подчиненным и организациям. Тем не менее, он остается одним из наиболее недостаточно используемых и недостаточно развитых управленческих возможностей. Исследование, проведенное в 2007 году по тайм-менеджменту, показало, что почти половина из 332 опрошенных компаний обеспокоены навыками делегирования своих сотрудников. В то же время только 28% этих компаний предлагали какое-либо обучение по данной теме.«Большинство людей скажут вам, что они слишком заняты, чтобы делегировать полномочия — что для них более эффективно просто сделать это самим», — говорит Кэрол Уолкер, президент консалтинговой фирмы Prepared to Lead, которая занимается развитием молодых лидеров. Но и Уокер, и Пфеффер согласны с тем, что пора отказаться от оправданий. Вот как.

Следите за предупреждающими знаками
Вы можете не осознавать, что без надобности копите работу. Однако есть предупреждающие знаки. «Классическим признаком недостаточного делегирования полномочий является то, что вы работаете сверхурочно и чувствуете себя совершенно незаменимым, в то время как ваши сотрудники не слишком энергичны и работают необычно равномерно», — говорит Уокер.Вы также можете почувствовать, что ваша команда не берет на себя ответственность за проекты и что вы единственный, кого это волнует. Если они используют такие фразы, как «Я рад помочь вам с этим», это может быть признаком того, что вы выполняете задачи, а не перекладываете ответственность.

Поймите, почему вы не делегируете
Есть множество причин, по которым менеджеры не делегируют полномочия. Некоторые из них являются перфекционистами, которые считают, что все делать самостоятельно или что их работа лучше, чем у других.Пфеффер называет это «предвзятостью к самосовершенствованию». Некоторые считают, что передача работы снизит их собственную значимость, в то время как другим не хватает уверенности в себе и они не хотят, чтобы их подчиненные уступали им место. Независимо от того, насколько вы осведомлены о себе, не думайте, что вы невосприимчивы к этим предубеждениям, советует Пфеффер. Вместо этого вам нужно заранее спросить себя, что вы собираетесь делать, чтобы уравновесить их. Уокер отмечает, что избавиться от этих заблуждений может быть чрезвычайно сложно, и зачастую организационная культура не помогает.«Отказ от того, чтобы быть« экспертом », требует огромной уверенности и перспектив даже в самых здоровых условиях», — говорит она. «Это еще сложнее в средней компании, где быть хорошим менеджером — это« приятно иметь », но где действительно ценится создание основного результата». Но признание того факта, что вы не можете делать все самостоятельно, является важным первым шагом к делегированию.

Измерьте, как у вас дела
Как только вы поймете, что стоит на вашем пути, следующим логическим шагом будет корректировка вашего поведения.В действительности, однако, очень немногие люди знают , что изменить, или , как это изменить . «Если вы спросите большинство менеджеров, как они провели свой день, они не смогут точно его вспомнить», — говорит Пфеффер. Он советует вести ежедневный дневник, как вы проводите время. Через неделю вы начнете замечать закономерности. «Скорее всего, вы обнаружите, что много времени тратится на деятельность с низким уровнем дохода, которую можно делегировать», — говорит Пфеффер.

Выбирайте правильных людей
Некоторые менеджеры опасаются делегирования полномочий, потому что в прошлом их сжигали.Важно, чтобы вы передавали работу людям, которые обладают необходимыми навыками и мотивированы выполнять свою работу правильно. В идеале вы должны иметь возможность делегировать некоторую форму работы каждому члену вашей команды. Если вы продвинете работу как можно ниже по иерархии, вы освободите время и поможете всем своим сотрудникам расти.

Интегрируйте делегирование в то, что вы уже делаете
Делегирование не должно быть еще одной задачей. Сделайте это частью вашего процесса создания планов развития персонала.Обсудите, какие типы проектов и задач вы передадите им, чтобы они могли развить необходимые им навыки. «Убедитесь, что это записано как часть их производственных целей, и обсудите, как вы будете нести взаимную ответственность за то, чтобы это произошло», — говорит Уолкер. Затем создайте шпаргалку, в которой перечислены планы развития каждого человека, и поместите ее на видном месте. «Это должно помочь вам задуматься о возможностях делегирования, которые обычно возникают в вашей работе. И это задание будет приветствоваться, потому что сотрудник четко понимает, как оно вписывается в план развития », — говорит Уолкер.

Попросите других привлечь вас к ответственности
Разрешите вашим подчиненным позвонить вам, если вы не делегировали то, что должны. Помните, что дать отзыв начальнику всегда непросто, поэтому будьте предельно ясны: вы открыты и ожидаете такого рода отзывов. Кроме того, дайте им понять, что они несут ответственность за собственный рост, и если они увидят проект, которым хотят заняться, им следует попросить об этом.

Действительно отпустить
После того, как вы делегируете полномочия, ваша задача как менеджера — наблюдать и поддерживать своих подчиненных, а не диктовать им, что они делают.«Дело не в том, чтобы принимать решения за них. Развивайте свои навыки критического мышления, чтобы они могли лучше вмешиваться в свои собственные ситуации », — говорит Пфеффер. Дайте вашим сотрудникам пространство. «Если вы хотите, чтобы люди учились, вы должны позволить им делать ошибки и придумать, как их исправить», — говорит Пфеффер. Микроменеджмент разрушает всю цель. Но будьте осторожны. Можно слишком держаться подальше. «Хотя вы не хотите указывать людям, как выполнять эту работу, вы должны быть в состоянии оценить их работу и развитие», — говорит Уолкер.Не уходите от задачи, которую вы делегировали. Оставайтесь вовлеченными, но позвольте своему сотруднику идти впереди.

Учитесь на собственном опыте
Когда вы начнете делегировать больше полномочий, обращайте внимание на результаты и учитесь на своих ошибках. Спросите себя, как вы можете изменить свой подход. Можете ли вы делегировать более сложные задачи? Следует ли предоставить вашим непосредственным подчиненным больше свободы? Вам нужно более внимательно следить за прогрессом? Будьте терпеливы по отношению к себе во время практики. «Вы переходите от образа мышления« Я собираюсь делать все, потому что я знаю лучше всех »на образ мышления« Я позволю людям научиться », — говорит Пфеффер.Это может занять время, но результат велик.

Принципы, которые следует запомнить
Сделать:

Обратите внимание, если вы перегружены, а членам вашей команды кажется, что делать недостаточно — это предупреждающий знак.
Сохраняйте визуальное напоминание о целях развития вашей команды, чтобы вы могли легко определять возможности для делегирования полномочий.
Попросите своих подчиненных позвонить вам, если вы недостаточно делегировали

Запрещается:

Предполагайте, что вы не предвзято относитесь к деятельности других людей
Возложите ответственность за что-то на кого-то другого, а затем доведите задачу до смерти
Будьте нетерпеливы — практикуйтесь и учитесь на своих ошибках

Пример № 1: Нанимайте людей, которых вы можете делегировать на номер
. Хлоя Дрю не всегда умела делегировать полномочия.Работая над политическими кампаниями, в которых было трудно найти ресурсы, ее инстинкт всегда заключался в том, чтобы делать все сама. Но теперь, будучи исполнительным директором растущей некоммерческой организации, она пришла к пониманию того, насколько ей необходимо полагаться на других, чтобы выполнять свою работу. «Я не могу быть неотъемлемой частью всего, что мы делаем. Меня нужно заменить », — говорит она.

При приеме на работу Хлоя специально ищет людей, готовых взять на себя ответственность с первого дня работы. «Я пытаюсь создать команду мини-предпринимателей», — говорит она.Хлоя недавно попросила нового сотрудника, имеющего большой опыт работы с программами обучения и развития в сфере финансовых услуг, руководить институтом лидерства в ее организации. «Она отвечает за то, чтобы строить это так, как если бы это был отдельный бизнес», — объясняет Хлоя. «Я все еще хочу быть в курсе, потому что я должен отвечать перед советом по проекту, но я доверяю ей работать с этим». Хотя делегация не пришла к Хлое естественным образом, она научилась отпускать. «Для здоровья организации будет лучше, если я не буду пытаться предотвратить ошибки», — говорит она.Это единственный способ получить то, что ей нужно, от членов своей команды, в том числе от своего нового сотрудника. «Я нанял ее за ее навыки и опыт. И это увеличивает мои шансы с легкостью делегировать полномочия », — объясняет она.

Пример № 2: сделайте это беспроигрышным
Рассел Си, управляющий директор компании, которая занимается развитием бизнес-парков и управляет ими в Объединенных Арабских Эмиратах, научился эффективно делегировать полномочия, наблюдая за другими. «Мне повезло, что у меня есть первоклассный непосредственный руководитель», — говорит он.«Постоянное наблюдение за ее представителем, мотивация и управление для достижения результатов многому меня научили». Но, как и у большинства менеджеров, у Рассела был как положительный, так и отрицательный опыт делегирования полномочий.

На предыдущей должности ему было поручено возглавить вновь сформированное подразделение. Генеральный директор объединил пять отдельных функций и попросил Рассела обеспечить гладкую интеграцию и сэкономить деньги компании. Он сразу же встретился с пятью руководителями отделов, чтобы обсудить, как они будут выполнять поручение генерального директора.Он делегировал каждому руководителю по несколько проектов. Через несколько недель он увидел, что одно из отделов отстает, и быстро понял, что препятствием является начальник отдела. Лидер был недоволен интеграцией и подумал, что это уменьшило его власть, поэтому отказался сотрудничать. В конце концов, Расселу пришлось его заменить. «Из этой неудачи я понял, что важно делегировать полномочия тому, кто действительно находится на борту», - говорит он.

Теперь Рассел ищет возможности делегирования, которые принесут пользу ему, его непосредственному подчиненному и организации.Например, когда родительская группа его компании недавно попросила провести обзор бизнеса, он попросил нового сотрудника подготовить информационный пакет, потому что он чувствовал, что это отличный способ сориентировать сотрудника. Кроме того, «свежий взгляд на наш бизнес выявил несколько белых пятен», — говорит он. Рассел понимает, что доверить новичку столь важную задачу было, возможно, авантюрой. Но он чувствовал, что риск можно снизить с помощью «инструкций, открытых линий связи для вопросов и комментариев, а также регулярных контрольно-пропускных пунктов.”

Что такое делегирование и как оно улучшает управление командой?

Если вы чувствуете, что у вас недостаточно времени, чтобы делать все, что вы хотите, возможно, пришло время проверить свои навыки управления временем.

Никто не рожден для того, чтобы хорошо управлять своим временем, так что ничего страшного, если вы думаете, что у вас это плохо получается. Но каждый может научиться повышать свою продуктивность и добиваться большего!

Вот 50 способов повысить продуктивность и увеличить продолжительность рабочего дня.

1.Установите таймер

Оцените время, необходимое вам для решения различных задач, и установите таймер для каждой из ваших задач. Как вы это сделаете, зависит от вас, есть много разных способов. Есть техника Помидора, когда вы сосредотачиваетесь на задаче в течение 25 минут, а затем делаете пятиминутный перерыв.

Если у вас есть задача, которая займет гораздо больше времени, вы можете рассмотреть одно из многих приложений на основе таймера. На ум приходит Clockify. Его используют как фрилансеры, так и предприниматели, однако это хороший способ установить себе таймер.Он предоставляет отчеты, и вы также можете служить своего рода руководителем проекта. Лучше всего то, что это бесплатно.

2. Устранение всех отвлекающих факторов

Отвлекающие факторы включают телефон, уведомления по электронной почте и открытие нескольких веб-браузеров на рабочем столе. Так же, как важно быть организованным офлайн, важно также организовать работу онлайн. Это бесплатное руководство «Конец отвлекающим факторам и найдите свое внимание» — хороший инструмент, который может вам помочь. Из этого руководства вы узнаете, как избавиться от отвлекающих факторов и повысить продуктивность.Возьмите бесплатный путеводитель здесь.

Вы также можете узнать больше о том, как избавиться от всех отвлекающих факторов в этом руководстве: Как сосредоточить внимание и максимизировать свою продуктивность (Полное руководство)

3. Слушайте музыку, которая повышает производительность

Следует избегать отвлекающих факторов, но иногда немного музыки в фоновом режиме поможет вам сосредоточиться.

Конечно, это не обязательно должна быть тяжелая рок-музыка, но немного Бетховена может вам помочь.

Вот полное руководство, которое поможет вам выбрать правильную музыку для повышения продуктивности: Как повысить продуктивность с помощью музыки: полное руководство

4.Найдите смысл в том, что вы делаете (и любите то, что делаете)

Наслаждение тем, что вы делаете, — лучший способ повысить вашу продуктивность.

Если вы еще не уверены, что вам нравится делать, не волнуйтесь. У Лео Бабауты есть несколько уникальных способов помочь вам: Как найти свою страсть

5. Заблаговременно расставьте приоритеты для ваших задач.

Перечислив задачи в порядке важности, вы можете быть уверены, что выполнили все свои самые важные задачи в течение дня.

Изучите уникальную технику, позволяющую расставить приоритеты за 10 минут и работать в 10 раз быстрее.

6. Объедините похожие задачи в один пакет.

Такие задачи, как написание блога, телефонные звонки, электронная почта и поручения, можно сгруппировать в один пакет. Вы сэкономите время, выполняя похожие задачи за одно занятие. Один из способов помочь вам в организации всего этого — приложение Todoist. Это простой и легкий способ распланировать свой день, установить напоминания и сгруппировать все самые важные задачи в удобном месте.

7. Выполняйте самые страшные задачи в первую очередь с утра.

Какое бы занятие вы ни боялись больше всего, вам, вероятно, нужно выполнить в первую очередь утром.

Многие люди склонны проверять электронную почту по утрам, потому что после проверки списка писем они чувствуют себя удовлетворенными. Но это всего лишь иллюзия того, что мы достигли большего.

Выполнение простых задач, таких как проверка электронной почты в первую очередь утром, вредно для вас. Вместо этого выполняйте сложные задачи, потому что утром у вас будет больше энергии для их выполнения!

8.Вознаграждайте себя за выполнение большого задания

Чтобы сохранять мотивацию в том, что вы делаете, время от времени награждайте себя.

Следите за своими маленькими победами и вехами и празднуйте их. Поэтому всякий раз, когда вы боретесь за свой прогресс, вы видите, как далеко вы продвинулись!

Узнайте больше об этом двухэтапном подходе к самомотивации: отслеживайте небольшие победы и вознаграждайте себя.

9. Не выполняйте многозадачность

Исследования показали, что многозадачность непродуктивна. Если вы думаете, что можете выполнять несколько задач одновременно, подумайте еще раз.

Для оптимальной производительности сосредотачивайтесь на чем-то одном.

10. Отойдите от компьютера

Интернет стал одним из отвлекающих факторов номер один. Чтобы повысить свою продуктивность, старайтесь как можно больше работать в автономном режиме.

Я часто это делаю, когда пытаюсь придумывать новые идеи и считаю очень полезным просто отключиться от сети.

11. Используйте инструменты для фокусировки

Используйте приложения и технологии, которые помогут вам избавиться от отвлекающих факторов.

Вот 18 лучших приложений и инструментов для управления временем, которые помогут вам сосредоточиться. Таким образом, вы не будете отвлекаться на Интернет, электронную почту или мгновенные сообщения.

12. Just Start

Часто запуск — самая сложная часть. Люди склонны ждать идеального момента, чтобы начать работу в идеальном состоянии. Но идеального состояния не бывает.

Как только вы начнете, вы быстро войдете в ритм, который может длиться часами.

13. Определите свое продуктивное время

У каждого человека есть определенное время дня, когда он более продуктивен, чем другие.Для меня это утро.

Узнайте, когда у вас самое лучшее время для продуктивности, и соответствующим образом оптимизируйте свой рабочий график.

14. Всегда держите под рукой блокнот и ручку

Таким образом, вы можете записывать свои мысли, задачи и идеи в любое время. Главное — выбросить все из головы на бумагу. Ваше подсознание не будет напоминать вам об этом каждую секунду. Еще одно соображение — приобрести приложение Evernote. Это не только экономит ваши чернила и бумагу, Evernote — это удобное место, где вы можете записывать заметки и мысли, а затем делиться ими с командой.В определенных обстоятельствах это может оказаться полезным, если вы относитесь к тому типу людей, у которых есть много идей, которыми вы хотите поделиться.

15. Напишите блог, чтобы вести хронику своего личного развития и достижений

Блог держит вас подотчетным и постоянно работает над самосовершенствованием и личностным ростом.

Когда вы записываете все свои небольшие достижения, у вас появляется больше мотивации двигаться вперед.

И знаете что, именно так я и начал Лайфхак! В запуске Lifehack мне также помог WordPress, который позволяет людям создавать веб-сайты бесплатно.WordPress упростил процесс создания сайта до такой степени, что практически каждый может создать сайт сейчас.

16. Записывайте список дел на каждый день

Мне нравится планировать свой день накануне вечером. Таким образом, я могу приступить к своим самым важным делам, как только проснусь. Full Life Planner — отличный инструмент, который поможет вам организовать свои дни и выполнить важные дела. Ознакомьтесь с планировщиком здесь и начните легко планировать свой день вперед!

Убедитесь, что вы не допускаете ни одной из этих распространенных ошибок при составлении списка дел!

17.Напишите в календаре свои самые важные задачи и задачи.

Ключ к правильному управлению временем — это знать, где быть и чем заниматься в любой момент времени. Эффективное управление календарем идет рука об руку с хорошим управлением списком задач.

Узнайте здесь Как использовать календарь для создания времени и пространства .

18. Постоянно размышляйте о своей продуктивности

В течение дня постоянно спрашивайте себя:

«Я использую свое время наилучшим образом в настоящее время?»

Этот простой вопрос может значительно повысить вашу продуктивность.

19. Вставайте рано раньше всех

Я знаю, что некоторым может быть трудно проснуться рано утром, но ничто не сравнится с тихим домом!

Вот как начать день в 5:00 утра и несколько простых вещей, которые делают рано встающие, чтобы облегчить раннее пробуждение.

20. Высыпайтесь много

Когда вы работаете в сети, сон может стать давно утерянным воспоминанием. Однако важно много спать, чтобы ваше рабочее время было максимально продуктивным.

Попробуйте этот ночной распорядок, который я настоятельно рекомендую для продуктивности: The Ultimate Night Routine Guide: Sleep Better and Wake Up Productive

21. Exercise

Исследования показали, что полуденные упражнения повышают продуктивность и моральный дух на рабочем месте.

Совершите короткую прогулку во время обеда или сделайте простую растяжку во время перерыва, чтобы максимизировать свою продуктивность.

Вот несколько рекомендаций по упражнениям:

22. Аутсорсинг как можно больше

Если вы хотите достичь большего за меньшее время, научитесь делегировать или отдавать работу на аутсорсинг.Вот лишь несколько компаний, которые помогут вам передать ваши повседневные задачи на аутсорсинг:

Кроме того, прочтите это руководство, чтобы узнать, как эффективно делегировать полномочия: Как делегировать работу (Полное руководство для успешных лидеров)

23. Установите немного захватывающего духа. Цели

Без достойных целей у вас никогда не будет мотивации добиваться результатов.

Ставьте перед собой сложные и достижимые цели. Лучшая структура для постановки целей — это УМНАЯ цель. Тем не менее, есть и другие инструменты, которые также могут вам помочь.Например, «Руководство для мечтателей по достижению цели» — отличное руководство, которое поможет вам эффективно ставить цели и достигать их. Возьмите бесплатное руководство и узнайте, как достичь своих целей в этом году!

24. Расскажите другим о своих целях

Когда вы расскажете другим о своих целях, вы сразу же понесете ответственность.

25. Слушайте подкасты

Слушайте образовательные подкасты или аудиокниги, пока вы едете на работу, убираетесь в доме, занимаетесь спортом или готовите ужин.

Аудиообучение может добавить часы к вашему дню. Не говоря уже о том, что ваш череп обязательно поблагодарит вас за это.

Несколько рекомендаций для вас: 11 подкастов, которые вдохновят вас

26. Прочтите бестселлер Дэвида Аллена

Getting Things Done

Это одна из самых важных книг по продуктивности, которые вы когда-либо читали. Прочтите его, применяйте советы в своей повседневной жизни и добивайтесь большего.

Вот и другие замечательные книги о производительности: 35 книг о производительности и организационных навыках для эффективной жизни

27.Научитесь ускорять чтение

Когда вы научитесь читать быстрее, вы будете читать и узнавать больше! Ознакомьтесь с этими 10 способами увеличить скорость чтения.

Вы также можете использовать приложение OutRead, чтобы ускорить чтение!

28. Учитесь пропускать при чтении

Когда вы читаете книгу, просто прочтите те части, которые вам нужны, и пропустите остальные. Но читать нужно с определенной целью.

Узнайте, как заставить это работать, здесь: Как читать в 10 раз быстрее и удерживать больше

29.Сосредоточьтесь на деятельности, ориентированной на результат

Закон Парето (также известный как правило 80 20) гласит, что 80% результатов являются результатом 20% вложений. Это означает, что 20% наших действий приводят к 80% результатов.

Мы должны найти те 20%, которые создают 80% наших желаемых результатов, и сосредоточиться исключительно на этих действиях.

30. Сделайте перерыв

Вы не всегда можете работать с оптимальной производительностью. Вместо этого вам следует стремиться к работе короткими очередями в наиболее продуктивное время.

31. Начните график полифазного сна

Что такое полифазный сон?

Полифазный сон — это спецификация режима сна, предназначенная для сокращения времени сна до 2-5 часов в день. Это достигается за счет того, что сон состоит из коротких (около 20-45 минут) дремот в течение дня. Это позволяет проводить больше часов бодрствования при относительно высокой бдительности.

Хотя вы можете узнать об этом больше здесь, вам также рекомендуется немного вздремнуть в течение дня, чтобы зарядиться энергией.

32. Научитесь говорить «нет».

Мы не можем делать все, и поэтому мы должны научиться говорить «нет», чтобы сохранить рассудок.

Изучите тонкое искусство говорить «нет» у Лео Бабауты.

33. Сядьте на информационную диету

Большая часть мира живет за счет информационной перегрузки. Мы должны избавиться от бездумного серфинга в Интернете.

Прекратите читать три разные газеты в день и проверять свои RSS-каналы по несколько раз в день. Иначе ничего не добьешься.

Главное — ограничиться только информацией, в отношении которой вы можете немедленно принять меры. Вот несколько простых советов, которые вы можете попробовать: 10 простых приемов повышения производительности для управления перегруженной информацией

34. Организуйте свой офис

Груды бумаги вокруг вашего стола могут стать огромным препятствием для вашей продуктивности. Оптимизируйте свое время, организуя свой офис, настраивая систему и избавляясь от хлама.

Ознакомьтесь с этими 21 советом по организации вашего офиса и достижением большего, и 20 простыми идеями по организации домашнего офиса для повышения вашей производительности.

35. Найдите наставника

Моделируя тех, кто уже добился успеха, вы сэкономите много времени и энергии.

Трудно найти хорошего наставника, поэтому вот руководство, которое поможет вам: что искать в наставнике

36. Изучите сочетания клавиш

С помощью технологий вы можете удвоить эффективность своей работы. Более того, вы изучите все сочетания клавиш при использовании технологий, например сочетания клавиш.

Используя сочетание клавиш, вы получаете 64 часа каждый год!

Не знаете, какие ярлыки для обучения? Ознакомьтесь с этими 22 хитростями, которые могут превратить любого в клавишного ниндзя.

Помимо изучения сочетаний клавиш, вы также можете создавать сочетания клавиш с помощью AutoHotKey.

37. Повысьте скорость набора текста, чтобы сэкономить время

Знаете ли вы, что можно сэкономить 21 день в году, просто печатая быстро?

Вам не обязательно проходить серьезные курсы, чтобы быстрее печатать, попробуйте эти онлайн-игры:

38. Работайте из дома и избегайте ежедневных поездок на работу

Если ваша работа гибкая, подумайте о работе из дома. Это сэкономит вам время на дорогу, и вы почувствуете себя более энергичным в течение дня, сэкономив время на долгую поездку.

Ознакомьтесь с этими советами, которые помогут вам оставаться продуктивными при работе из дома:

Как работать из дома и оставаться сверхпродуктивным

39. Избавьтесь от траты времени

Обычные траты времени включают Instant Messenger, видеоигры , Flickr, проверка вашей статистики 10 раз в день, телевидение и посторонний интернет-серфинг.

Не полагайтесь на свою силу воли, воспользуйтесь некоторыми из этих полезных инструментов, которые помогут вам сосредоточиться: 10 онлайн-приложений для лучшей концентрации

40.Планируйте питание заранее

Распланируйте все приемы пищи на неделю вперед и соответственно составьте список покупок. Это позволяет сосредоточиться на самом необходимом — экономя время и деньги. Вы также можете сэкономить еще больше времени с помощью множества приложений. Одно приложение, которое я считаю полезным, — это Mealime. Это приложение, которое предоставляет вам широкий выбор рецептов, а также удобное место для вашего списка покупок.

Учитывая тот факт, что это приложение установлено более 4 миллионов пользователей, это говорит о том, что существует хороший выбор планов питания, которым вы можете следовать, и что приложение удобно в использовании.

41. Готовьте еду навалом

Когда вы готовите еду навалом, у вас будет много остатков. Так вам не придется готовить каждый день.

Узнайте больше о том, как готовить в больших количествах: Готовка раз в месяц: взлом производительности или переоценка времени — отстой?

42. Защитите себя от ненужного телефонного разговора с помощью идентификатора вызывающего абонента

Минуты, которые вы тратите на ответ на ненужные телефонные звонки, тратятся впустую. Вы можете предотвратить это.

Ознакомьтесь с этим подробным руководством, как справиться с ненужными телефонными звонками: Как избавиться от ненужных вещей, отягощающих ваш день — звонки по мобильному телефону

43.Возьмите более короткий душ

Это может показаться глупым, но на самом деле это то, с чем я борюсь. Я провожу в душе до 30 минут. Подумайте о времени, которое я мог бы сэкономить, просто немного ускорившись.

44. Сохраните поездки в банк, взяв прямой депозит

Многие работодатели теперь предлагают прямой депозит. Если у вас есть, то обязательно воспользуйтесь им и избавьте себя от множества походов в банк.

45. Автоматическая оплата счетов

Сколько раз вы беспокоились о том, пропустили ли вы срок оплаты счетов?

Автоматическая оплата счетов сэкономит ваше время, избавит от штрафов за просрочку платежа и повышения процентных ставок.

46. Интернет-магазин

По возможности избегайте походов в магазин. Делая покупки в Интернете, вы можете больше сосредоточиться на том, что покупаете.

47. Ускорьте свой Интернет с помощью широкополосного подключения

Многие люди знают о медленной скорости Интернета, но ничего не делают с этим. Фактически, это средство экономии времени в Интернете номер один!

Если вам необходимо использовать коммутируемое соединение, вы можете использовать ускорители, такие как Propel и SlipStream, чтобы удвоить или даже утроить вашу скорость.

48. Поддерживайте скорость вашего компьютера

Если вы пользователь Windows, используйте функцию гибернации Windows, чтобы избежать замедления при выходе и перезапуске Windows.

Или, может быть, подумайте о переходе на Mac, поскольку у перехода на Mac с ПК есть множество преимуществ, о которых вы, вероятно, не знали.

49. Выключите телевизор

Средний американец смотрит телевизор более 4 часов в день. За 65 лет жизни это 9 лет, приклеенных к трубке.

Для улучшения здоровья и продуктивности выключите телевизор.Вот еще 11 причин, чтобы посоветовать вам перестать так часто смотреть телевизор.

Выключите телевизор, и вы обязательно получите от жизни больше.

50. Используйте Tivo или DVR

Это может помочь вам сократить часовой телешоу до 40 минут. Вы можете сэкономить время, не упуская при этом веселья.

Итак, вот окончательный список приемов, которые вам следует изучить для повышения производительности. Выберите техники, которые вам подходят, и сделайте их своей повседневной привычкой. Со временем вы станете намного продуктивнее.

Дополнительные советы по тайм-менеджменту

Изображение предоставлено Pexels через pexels.com

Определение, характеристики, элементы и типы

Здесь мы подробно разъясняем значение и определение делегирования, его характеристики, элементы и типы.

Делегирование — это административный процесс, позволяющий добиться того, чтобы другие выполняли задачи, возлагая на них ответственность. Все важные решения принимаются на высшем уровне Советом директоров. Исполнение поручено Генеральному директору.Главный исполнительный директор поручает эту работу руководителям отделов, которые, в свою очередь, делегируют полномочия своим подчиненным. Каждый начальник делегирует полномочия подчиненным для выполнения определенной работы. Процесс переходит на уровень, на котором выполняется фактическая работа. Человек, на которого возложена ответственность за конкретную работу, получает необходимые полномочия для ее выполнения.

Существует предел, до которого человек может контролировать подчиненных. Когда количество подчиненных вырастет сверх установленного, ему придется передать свои полномочия другим лицам, которые будут осуществлять надзор за ним.О менеджере судят не по работе, которую он фактически выполняет сам, а по работе, которую он выполняет через других. Он распределяет обязанности и полномочия своих подчиненных и обеспечивает достижение желаемых организационных целей.

Определения :

Шестигранник:

Передача части или ответственности и полномочий другому и создание ответственности за исполнение. »

О.С. Hiner:

«Делегирование имеет место, когда одно лицо дает другому право выполнять работу от своего имени и от своего имени, а второе лицо принимает на себя соответствующую обязанность или обязательство делать то, что от него требуется.”

Дуглас К. Бэзил:

«Делегирование означает способность менеджера разделить свое бремя с другими. Он состоит из предоставления полномочий или права на принятие решений в определенных определенных областях и возложения на подчиненных ответственности за выполнение поставленной задачи ».

Ch Характеристики делегирования:

Склонность — это наделение подчиненных полномочиями в определенной области и возложение на них ответственности за результаты.

Делегирование имеет следующие характеристики:

1. Делегирование имеет место, когда руководитель передает часть своих полномочий подчиненным.

2. Делегирование происходит только тогда, когда лицо, делегирующее полномочия, имеет эти полномочия, т.е. менеджер должен обладать тем, что он хочет делегировать.

3. Подчиненным передается только часть полномочий.

4. Менеджер, делегирующий полномочия, может уменьшить, усилить или вернуть их.Он полностью контролирует деятельность подчиненных даже после делегирования.

5. Передаются только полномочия, а не ответственность. Менеджер не может отказаться от ответственности, делегируя полномочия подчиненным.

Элементы делегирования: Делегирование включает следующие три элемента:
1. Передача ответственности:
Первым шагом в делегировании полномочий является передача работы или обязанностей подчиненному i.е. передача полномочий. Начальник просит своего подчиненного выполнить определенную задачу в определенный период времени. Это описание роли, отведенной подчиненному. Обязанности с точки зрения функций или задач, которые должны быть выполнены, составляют основу процесса делегирования.
2. Предоставление полномочий:
Предоставление полномочий — второй элемент делегирования. Делегатору предоставляются полномочия подчиненным для выполнения поставленной задачи.Делегирование ответственности с полномочиями бессмысленно. Подчиненный может выполнять работу только тогда, когда у него есть полномочия, необходимые для выполнения этой задачи.
Власть проистекает из ответственности. Это полномочия отдавать приказы или приказы, делегированные начальником, чтобы позволить подчиненному выполнять свои обязанности. Начальник может передать его, чтобы подчиненный мог должным образом выполнить порученную ему работу. Должен быть баланс между властью и ответственностью.Начальник должен делегировать достаточные полномочия для выполнения порученной работы.
3. Создание подотчетности:
Ответственность — обязанность подчиненного выполнять возложенные на него обязанности. Делегирование накладывает на подчиненного обязанность выполнить задачу, возложенную на него начальником. Когда работа назначается и делегируются полномочия, подотчетность является побочным продуктом этого процесса.
Полномочия передаются, чтобы конкретная работа была выполнена по желанию.Это означает, что делегат должен обеспечить выполнение порученной работы. Власть движется вниз, а подотчетность — вверх. Нисходящий поток полномочий и восходящий поток подотчетности должны иметь паритет на каждой позиции иерархии управления. Подчиненный должен быть подотчетен только одному начальнику. Единая подотчетность улучшает работу и дисциплину.
Типы делегирования:
Делегирование может быть следующих типов:
Общее или специальное делегирование:
Когда предоставлены полномочия для выполнения общих управленческих функций, таких как планирование, организация, руководство и т. Д.подчиненные менеджеры выполняют эти функции и обладают полномочиями, необходимыми для выполнения этих обязанностей. Генеральный директор осуществляет общий контроль и время от времени направляет подчиненных.
Конкретное делегирование может относиться к конкретной функции или назначенной задаче. Полномочия, делегированные руководителю производства для выполнения этой функции, будут особым образом делегированы. Различные руководители отделов получают определенные полномочия для выполнения своих ведомственных обязанностей.
Официальное или неофициальное представительство:
Формальное делегирование полномочий является частью организационной структуры. Всякий раз, когда человеку назначается задача, ему также даются необходимые полномочия. Этот тип делегирования является частью нормального функционирования организации. Каждому человеку автоматически предоставляются полномочия в соответствии с его обязанностями. Когда руководитель производства получает полномочия по увеличению производства, это формальное делегирование полномочий. Неформальное делегирование возникает не по должности, а по обстоятельствам.Человек может взяться за конкретную задачу не потому, что она была ему поручена, а потому, что она необходима для выполнения его обычной работы.
Боковое делегирование :
Когда человеку делегируются полномочия для выполнения задачи, ему может потребоваться помощь нескольких человек. Для получения официальной помощи от этих лиц может потребоваться время. Он может косвенно связываться с людьми, чтобы получить их помощь в выполнении работы, сократив время формального делегирования. Когда полномочия делегируются неформально, это называется боковым делегированием.
Зарезервированные полномочия и делегированные полномочия :
Делегатору может не понравиться делегировать все полномочия подчиненным. Полномочия, которые он сохраняет за собой, называются зарезервированными полномочиями, а полномочия, закрепленные за подчиненными, — делегированными полномочиями.
Предварительные требования для делегирования:
Каждый начальник старается сохранить как можно больше власти. Объем работы или обстоятельства могут вынудить делегацию опускаться.Если полномочия не будут делегированы добровольно, это не принесет желаемых результатов. Важно, чтобы соответствующие полномочия спускались вниз, чтобы работа выполнялась гладко и эффективно. Процесс делегирования будет завершен только при выполнении следующих условий.
Готовность делегировать :
Первым условием делегирования полномочий является готовность начальника расстаться со своими полномочиями. Если начальник психологически не готов оставить свои полномочия, делегирование не будет эффективным.Если начальник вынужден делегировать полномочия вниз без его сладкой воли, он будет пытаться изобрести методы, чтобы помешать работе подчиненного. Он может затенять подчиненного до такой степени, что каждое решение выполняется с одобрения начальника, или исполнение может проходить через него под его пристальным вниманием. Лучше не делегировать полномочия, если начальник морально не подготовлен к этому.
Климат доверия и уверенности :
Среди начальства и подчиненных должна быть атмосфера доверия и уверенности.Подчиненным должно быть предоставлено достаточно возможностей или реальных рабочих ситуаций, в которых они используют свой талант и опыт. В случае, если они допускают ошибки, начальство должно направлять и исправлять их. Начальство должно доверять своим подчиненным и не воспринимать их как своих конкурентов. Атмосфера доверия и уверенности поможет подчиненным учиться и расти, а это поможет процессу делегирования полномочий.
Вера в подчиненных :
Иногда начальство не делегирует полномочия из опасения, что подчиненные не смогут справиться с работой самостоятельно.Не уверены в качествах подчиненных и не хотят рисковать. Начальник может чрезмерно осознавать свои навыки и компетентность, в результате чего он не решается делегировать полномочия. Начальникам следует избегать такого мышления и отношения. Они должны верить в своих подчиненных и, скорее, помогать им в правильном обучении работе. В конце концов, начальство тоже многому научилось у своего начальства, и нынешние подчиненные также должны взять на себя более высокие обязанности.Атмосфера веры поможет подчиненным быстрее узнать вещи и взять на себя больше ответственности.
Страх руководителей :
Начальники часто опасаются, что подчиненные не возьмут верх, если на них возложат более высокую ответственность. Это случай комплекса неполноценности. Начальство может привести много логических доводов в пользу делегирования полномочий, но этот страх является одной из важных причин. Начальникам следует избегать такого мышления и положительно относиться к подчиненным.
Подчиненных следует поощрять брать на себя больше обязанностей, и они будут больше уважать начальство, и их способность доверять своим подчиненным и, скорее, помогать им в правильном изучении работы. В конце концов, начальство тоже многому научилось у своего начальства, и нынешние подчиненные также должны взять на себя более высокие обязанности. Атмосфера веры поможет подчиненным быстрее узнать вещи и взять на себя больше ответственности.
Страх перед руководителями:
Начальники часто опасаются, что подчиненные не возьмут верх, если на них возложат более высокую ответственность.Это случай комплекса неполноценности. Начальство может привести много логических доводов в пользу делегирования полномочий, но этот страх является одной из важных причин. Начальникам следует избегать такого мышления и положительно относиться к подчиненным. Подчиненных следует поощрять брать на себя больше обязанностей, и они будут больше уважать начальство и их способности.
Делегирование полномочий: как делегировать работу за 6 шагов
«Если вы хотите делать несколько мелких вещей правильно, делайте их сами.Если вы хотите делать великие дела и оказывать большое влияние, научитесь делегировать полномочия ».
Джон К. Максвелл
Чтобы быть эффективным лидером, важно научиться искусству делегирования полномочий.
Один из самых сложных переходов для лидеров — это переход от делания к руководству.
Давайте разберемся, что такое делегирование полномочий на самом деле и как сделать это эффективно.
Что означает делегирование?
Делегирование полномочий относится к разделению полномочий между лицом, которое подчиняется лидеру или менеджеру.
Это организационный процесс, когда менеджер распределяет свою работу между всеми своими людьми. Это включает в себя возложение на них ответственности за выполнение соответствующих задач.
Наряду с ответственностью они также разделяют соответствующий объем полномочий. Это гарантирует эффективное выполнение обязанностей.
На одном уровне делегирование полномочий — это просто разделение работы на задачи, которые могут выполнять другие.
В лучшем случае делегирование дает людям возможность выполнять ту работу, для которой они лучше всего подходят.Это позволяет менеджеру выполнять другую важную работу, которая может быть более стратегической или высокоуровневой.
Другими словами, делегированные полномочия — это разделение полномочий.
Это также мониторинг эффективности путем привлечения сотрудников к ответственности за свои действия.
Делегирование — это поручение другому человеку выполнять часть вашей работы и выполнять ее успешно.
Основные элементы делегирования полномочий
В делегировании полномочий участвуют три основных элемента:
1.Полномочия
В контексте компании власть — это сила и право человека эффективно использовать и распределять свои ресурсы.
Это включает способность принимать решения и отдавать приказы для достижения целей и задач организации.
Этот компонент всегда должен быть четко определен. Каждый, кто обладает авторитетом, должен знать объем своих полномочий.
По сути, это право отдавать команду, а это означает, что высшее руководство всегда имеет высшие полномочия.
Между властью и ответственностью существует симбиотическая связь. Таким образом, для успешного выполнения задачи полномочия, особенно полномочия в управлении, всегда должны сопровождаться равным объемом ответственности.
Точно так же давно существует связь между властью и влиянием. Узнайте, как должны выглядеть эти отношения, из нашей статьи: «Власть против влияния: как создать наследие лидерства».
2. Ответственность
Это относится к специфике и возможностям человека для выполнения поставленной перед ним задачи.
Ответственность без соответствующих полномочий может привести к:
Недовольство
Недовольство
Конфликты
Разочарование для личности
В то время как власть течет сверху вниз, ответственность течет снизу вверх. Руководители среднего и низшего звена несут больше ответственности.
3. Подотчетность
В отличие от полномочий и ответственности, подотчетность не может быть делегирована. Скорее, это присуще самому возложению ответственности.
Каждый, кто ставит перед собой задачу выполнить задачу и приступить к работе в компании, несет ответственность за результаты своих усилий.
Подотчетность, вкратце, означает ответственность за конечный результат. Подотчетность возникает из ответственности.
Власть движется вниз, а подотчетность — вверх. Нисходящий поток полномочий и восходящий поток подотчетности должны быть одинаковыми на каждой позиции иерархии управления.
Важность делегирования
Делегирование показало, что повышает эффективность выполнения задач и приносит пользу организации способами, которые поначалу не очевидны.
Исследование, проведенное Harvard Business Review, показало, что делегирование полномочий действительно может увеличить доход организации и общую эффективность.
Делегирование не только расширяет возможности других в организации, но также помогает оптимизировать работу группы.
Делегирование расширяет возможности вашей команды, укрепляет доверие и мотивирует.
Вдумчивое делегирование при поддержке — это также способ расширить и развить людей в работе. Часто это более действенно, чем периодическое профессиональное развитие.
А для руководителей это помогает узнать, как определить, кто лучше всего подходит для решения задач или проектов.
Как указано в статье Harvard Business Review, один руководитель группы принял стратегию делегирования полномочий и перешел от простой занятости к продуктивности.
Конечно, делегирование задач также может облегчить вашу рабочую нагрузку. Но, по словам доктора Скотта Уильямса, делегирование — это гораздо больше, чем просто избавление от дел.
Во-первых, люди, которые у вас работают, смогут развить новые навыки и получить знания.Это готовит их к большей ответственности в будущем.
Уильямс пишет:
«Делегирование также может быть явным признаком того, что вы уважаете способности своих подчиненных и доверяете их усмотрению … Сотрудники, которые считают, что им доверяют и уважают, как правило, более высокий уровень приверженности своей работе, своей организации и, особенно их менеджеры ».
Делегирование дает сотрудникам возможность продемонстрировать свою способность выполнять новую работу.
Как делегировать ответственность
Есть несколько способов передать обязанности сотрудникам в зависимости от потребностей вашего рабочего места.
Вы можете использовать следующие типы делегирования полномочий для назначения задач различным членам команды на рабочем месте :

Отделения
Вы можете передать контроль над определенным отделом другому сотруднику.Например, если вы генеральный директор, вы можете передать директору по маркетингу полномочия над всем отделом маркетинга.
Проектов
Вы можете назначить сотрудника или группу сотрудников для выполнения конкретного проекта от начала до конца.
Например, директор по маркетингу может назначить рекламную кампанию менеджеру проекта. Затем они собирают команду копирайтеров и дизайнеров для совместной работы над проектом. Каждый из них выполняет определенные делегированные обязанности.
Принятие решения
Вы можете дать одному из своих сотрудников право принимать определенные решения, чтобы вы могли сосредоточиться на другой работе. Например, в качестве директора по маркетингу вы можете делегировать полномочия помощнику директора по маркетингу нанимать сотрудников для отдела, когда это необходимо.
Анализ
Если вам потребуется дополнительная информация, вы можете попросить сотрудников провести подробное исследование по этой теме. Если вы менеджер маркетингового проекта, вы можете попросить кого-нибудь из группы генерации спроса изучить демографическую статистику целевой аудитории своей рекламной кампании.
Административные процессы
Вы также можете делегировать административные задачи, такие как ввод данных, другим сотрудникам.
Как менеджер по маркетингу, например, вы можете поручить мониторинг социальных сетей своему помощнику по маркетингу.
6 шагов к эффективному делегированию в управлении
Давайте рассмотрим шесть шагов, которые можно использовать для эффективного делегирования.
1. Спланируйте и подготовьте
Перед тем, как начать формальный процесс делегирования, найдите время, чтобы обдумать задачу и решить, кому вы делегируете полномочия и какой результат вы хотите.
Кроме того, укажите цель и назначение делегированных функций. Ваша цель будет определять ваш подход.
2. Обсудите делегируемую задачу
Вовлеките сотрудника в конкретный разговор о задаче, которую вы хотите делегировать. Затем убедитесь, что вы оба согласны относительно задачи и желаемого результата.
Этот шаг полезен для определения ожиданий и определения качества работы, которую необходимо выполнить.
Также полезно указать, почему вы делегируете задачу этому человеку.
Алекс Кавулакос, основатель Muse, говорит:
«Когда вы выбираете людей для делегирования, расскажите им, почему вы выбрали именно их и как вы надеетесь, что это поможет им расти».
3. Определите крайний срок завершения
Убедитесь, что ваш крайний срок реалистичен и достижим.
Это особенно важно, когда вы поручаете задачу или что-то, чего человек не делал раньше.
Если вы думаете, что сотруднику может потребоваться время на доработку, создайте его заранее.Это гарантирует, что в срок вы не получите результат, отличный от желаемого.
Устанавливая крайний срок, подумайте, где делегированная задача соответствует существующим должностным обязанностям человека.
4. Обозначьте уровень полномочий
Четко обозначьте уровень власти, который вы хотите, чтобы этот человек имел. К различным уровням полномочий относятся следующие.
Рекомендую . Если риск, связанный с задачей, высок или у человека мало опыта, вы можете попросить его дать рекомендации относительно дальнейших действий.Но окончательное решение принимаете вы.
Информировать и инициировать . Если риск, связанный с задачей, умеренный и у человека есть некоторый опыт, он проинформирует вас, прежде чем предпринять действия.
Закон. У этого человека есть все полномочия действовать самостоятельно, если риск, связанный с задачей, невелик или у него большой опыт.
5. Создавайте контрольные точки или отчеты о ходе выполнения
Установите регулярные контрольно-пропускные пункты в самом начале, чтобы обеспечить поддержку и последующие действия.Вы можете использовать контрольные точки, чтобы просмотреть работу и дать обратную связь или даже оказать поддержку и наставничество.
6. Проведите заключительный опрос
Заключительный отчет состоит из двухстороннего обсуждения того, как прошла делегированная задача.
Разбор полетов предполагает взаимный запрос:
Спросите сотрудника, как он думает, что справился с задачей или проектом
Поделитесь своим мнением о том, что они сделали.
Попросите человека поделиться своим мнением о вашей работе в качестве делегата
Примеры делегирования полномочий
Чтобы дополнительно проиллюстрировать, как выглядит делегирование полномочий в управлении, давайте рассмотрим три тематических исследования:
Пример делегирования полномочий 1:
Сет Кен, владелец Lawn Butler в Восточном Теннесси, основал свою компанию в 1999 году.Он наблюдал, как он медленно растет из небольшого побочного бизнеса, а затем внезапно понял, что выручка увеличилась вдвое.
Но поскольку рост был постепенным, он никогда не предпринимал шагов по внедрению системы управления для более крупной компании. Когда все отчитывались перед Кене, он был растянут до тонкости.
Это ограничивало рост компании, потому что менеджеры не чувствовали свободы выполнять свою работу без его одобрения.
К тому же, будучи главным исполнительным директором, Кене работал слишком много часов, «управляя, а не делегируя полномочия».”
«Не делегируя полномочия, я сдерживал своих менеджеров. У них не было полного авторитета, необходимого для того, чтобы делать то, что им требовалось «. Кене говорит.
Частью решения было внедрение организационной схемы. Он включал в себя новые обязанности менеджеров и делегированные им обязанности.
Это также сократило количество людей, подчиняющихся непосредственно Кене, с более чем 20 до четырех.
«Честно говоря, я думал, что уже делегировал много своих обязанностей.Но как только у нас появилась эта организационная структура, я понял, что на самом деле ее не было », — поделился Кене.
По мере того, как руководители и сотрудники переходили на новые должности, операции становились все более гладкими. Это обеспечило еще больший рост.
«Сейчас все работает лучше», — сказал Кене, добавив, что продажи выросли на 50% с тех пор, как он реализовал это изменение два года назад.
Другие улучшения включают:
Лучшее рабочее время за счет более эффективных операций (по крайней мере, на 5-10 часов в неделю меньше)
Положительный отзыв клиентов
Повышение удовлетворенности сотрудников работой
Пример делегирования полномочий 2:
Джейн — старший менеджер в ИТ-фирме, у нее есть член команды Аманда, которая подчиняется непосредственно ей.
Последние несколько недель у них не все было гладко. В последнем проекте, который Джейн поручила Аманде, она начала чувствовать, что ей лучше сделать это самой.
Хотя Аманда и готова брать на себя дополнительные задания, она, похоже, не желает отвечать за это задание. Она ничего не сделает, пока не свяжется с Джейн.
В последний раз, когда Аманда приходила в офис, Джейн сказала ей забыть, что она делает, и отдаст это кому-нибудь другому, кто сможет справиться с заданием.После того, как Аманда ушла, Брайан понял, что она не справляется с этим.
Позже Джейн села с Амандой, чтобы обсудить ситуацию дальше и придумала, как лучше всего действовать в сотрудничестве с Амандой. Она извинилась перед Амандой за то, как она справилась с последней встречей, и поняла, что ей пришлось по-другому делегировать задачи Аманде.
Она попросила Аманду помочь ей понять, почему она чувствует, что не может предпринять шаги для выполнения задания.
Благодаря честному разговору с Амандой Джейн узнала, как лучше всего делегировать полномочия Аманде.
В ходе беседы Джейн узнала больше о своих навыках и опыте, а также о своем уровне комфорта. Это позволит Джейн более эффективно управлять делегированными заданиями.
Пример делегирования полномочий 3:
Энтони был назначен финансовым директором. Он был выбран, потому что у него была способность выполнять эту роль, а его уровень мышления и ценностей соответствовали тому, что было необходимо для успеха на этой должности.
До продвижения по службе он работал руководителем отдела закупок.
Шесть месяцев спустя несколько его сотрудников обратились к вице-президенту по финансам со своими опасениями, что он выполняет слишком много работы, которую можно было бы делегировать. Команда чувствовала, что он им не доверяет, и что они не учатся и не растут.
Энтони получил обратную связь и научил его составить план действий. Это включало надлежащее делегирование задач персоналу в соответствии с их возможностями.
Энтони создал план и надлежащим образом делегировал большую часть своих обязанностей.
Сотрудники почувствовали долгожданное облегчение и сообщили, что Энтони сейчас нашел время, чтобы их тренировать. Он четко и внятно объяснял их результаты по рабочим заданиям.
У Энтони было больше времени, чтобы завершить свою работу и улучшить свой отдел. Это привело к увеличению удовлетворенности сотрудников и их удержанию.
Делегирование полномочий приносит больший успех
Надеюсь, эта статья дала вам лучшее понимание роли, которую делегирование может сыграть в успехе вашего бизнеса.
Иногда отпускание — лучшее, что вы можете сделать.
И делегирование может оказаться полезным для вашей команды и организации в целом.
Если вы хотите научиться эффективно делегировать работу, но не знаете, с чего начать, подумайте о работе с тренером BetterUp, чтобы достичь своих целей.
Как эффективно делегировать ответственность
Как менеджер, у вас есть бесчисленное количество обязанностей, которые временами могут быть непосильными, но именно поэтому у вас есть команда.Необязательно делать все в одиночку. Многие новые менеджеры борются с этим переходом, чувствуя, что они по-прежнему должны выполнять все незначительные задания в своем списке дел. Однако, чтобы быть эффективным лидером, важно научиться искусству делегирования полномочий.
Независимо от того, получили ли вы повышение или какое-то время управляли командой, вы должны понимать, что эффективное делегирование полезно как для продуктивности вашей команды, так и для вашей, и даже может помочь вашей команде освоить новые навыки при формировании корпоративной культуры. доверия.
Что такое делегирование?
Делегирование — это когда менеджеры используют свои полномочия для передачи ответственности другим на своем рабочем месте, например своим прямым подчиненным или коллегам. Делегирование задач важно, потому что стратегическое планирование более высокого уровня, за которое вы отвечаете, требует времени и энергии. У вас не будет ни того, ни другого, если вы увязли в своей работе.
Например, представьте, что вы — директор по маркетингу, контролирующий рассылку электронной почты группе клиентов. Прежде чем кампания может начаться, необходимо написать ее содержание, разработать графику и составить список адресов электронной почты.Затем кампанию необходимо добавить в программное обеспечение для электронного маркетинга, такое как iContact или Mailchimp. При делегировании задач для этой кампании хороший менеджер должен отправить подробные инструкции по электронной почте или через инструмент делегирования. Обязательно укажите в инструкции свое видение и цели. В этом примере следующие сотрудники идеально подходят для помощи в проведении кампании:
Графический дизайнер: Разрабатывает изображения для использования вместе с содержимым электронной почты
Копирайтер: Пишет и редактирует контент, включая тему
Специалист по маркетингу : Извлекает список адресов электронной почты из такого источника, как Salesforce или другого инструмента управления взаимоотношениями с клиентами (CRM).
После того, как каждый член вашей группы выполнил поставленную задачу, он должен отправить его вам для проверки.Затем вы собираете все вместе и планируете развертывание кампании по электронной почте.
3 элемента делегирования
Есть три основных аспекта делегирования ответственности, известные как элементы делегирования:
Полномочия: Это относится к праву руководителя направлять сотрудников для выполнения определенных задач в рамках компетенция своей команды. Это означает, что руководитель имеет власть над подчиненным. Перед назначением задач менеджерам необходимо использовать свои полномочия для оценки навыков своих подчиненных и осознавать, что иногда подчиненным требуется обучение.Как авторитетный человек вы также должны вести себя как лидер и избегать микроменеджмента.
Ответственность: Это обязательство подчиненного для успешного выполнения возложенных на него обязанностей. Фигура руководства передает подчиненному определенный уровень доверия для эффективного выполнения задач.
Подотчетность: Для успешного делегирования подчиненные должны нести ответственность за порученные им задачи. С помощью инструмента делегирования или без него подчиненные должны предоставлять менеджерам обновленную информацию о своем рабочем процессе.Менеджеры также должны нести ответственность за направление, которое они предоставляют; если направления не ясны, менеджеры не могут рассчитывать на успех подчиненных.
Что нужно делать менеджерам при делегировании задач
1. Используйте инструменты делегирования.
Чтобы упростить управление работниками и отслеживание сроков без микроменеджмента, вы можете использовать программное обеспечение для управления проектами для эффективного делегирования. Несколько таких программ — Asana, Basecamp и Trello.
2. Освоить основные навыки делегирования.
При делегировании вам необходимо четко выражать свои ожидания и видение стоящих перед вами задач. Хорошее, четкое общение, включающее подробные инструкции, имеет большое значение. При отправке электронных писем о делегировании попробуйте использовать призыв к действию в строке темы (например, «Требуется проверка вычитки информационных бюллетеней»). В теле письма изложите свои ожидания, включая крайний срок. Наряду с отличным общением и четкими ожиданиями ценные навыки делегирования включают оказание поддержки и последующие действия.Всегда сообщайте своей команде, когда она хорошо работает, и благодарите ее.
3. Обучайте.
Вы не всегда можете предположить, что ваши подчиненные что-то знают или могут это понять. Ваша работа как авторитетного лица — обучать своих сотрудников новым навыкам. Чем больше знают ваши сотрудники, тем больше они могут избавиться от вас позже.
3 типа задач, которые вы должны делегировать
1. Утомительные задачи, которые не влияют на рост
Все, что вы и члены вашей команды делаете, важно для общего функционирования бизнеса.Однако покупка товаров, ввод данных, организация файлов, делопроизводство и другие административные задачи — не то, что способствует росту вашей компании. Обычно это простые задания, не требующие большого опыта, и хотя вы можете легко выполнить их самостоятельно, вы сэкономите время, делегируя их своим сотрудникам.
«Часть моей работы как менеджера заключается в обеспечении равномерного распределения рабочей нагрузки для своевременного получения результатов», — сказал Дэн Уэстморленд, директор по входящему маркетингу в Vice.«Ошибка №1 в области делегирования, которую совершают менеджеры, — это недостаточное делегирование».
Однако, добавил он, это не относится к более сложным, ролевым задачам, таким как наем новых специалистов или надзор за финансовыми делами. Делегирование поможет вам сэкономить время на выполнение этих обязанностей.
«Всегда помните об общей картине, решая, какие задачи передать своей команде», — сказал Майкл Паррелла, генеральный директор iLoveKickboxing. «Задачи, требующие значительного количества вашего времени, могут отвлекать вас от того, что только вы можете сделать для развития своего бизнеса.»
2. Задачи, лишающие вас страсти
Когда вы были на более низком уровне, чем сейчас, у вас, вероятно, были определенные задачи, на выполнение которых у вас не было мотивации. Поскольку вы заплатили свои взносы, теперь вы можете рассчитывайте, что ваша команда выполнит те же самые задания.
«Моя работа как провидца — сохранять энтузиазм и привносить эту страсть в команду», — сказал Паррелла. чистая прибыль моего бизнеса ».
Однако вы не хотите, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя опустошенными.Хотя вы можете передать некоторые из этих обязанностей своим сотрудникам, чтобы уменьшить свое умственное и эмоциональное напряжение, убедитесь, что вы не просто перекладываете стресс на них.
«Если вы не уверены, кому передать задачу, представьте задачу группе ваших коллег и открыто спросите, кто может лучше с ней справиться», — сказал Уэстморленд. У разных работников разные интересы; то, что требует от одного человека, может быть прогулкой по парку для другого.
3. Задачи, которые кто-то другой может выполнять лучше вас
Быть лидером автоматически не делает вас подходящим человеком для проекта.У ваших сотрудников есть свои таланты, некоторые из которых могут восполнить ваши пробелы, поэтому вы должны быть достаточно скромными, чтобы увидеть и признать, что кто-то другой может лучше справиться с задачей, чем вы.
«Ваша работа как менеджера — развивать людей», — сказал Уэстморленд. «Делегирование — это средство, с помощью которого вы проявляете самое лучшее в людях, которые у вас есть. У каждого сотрудника есть свой уникальный набор навыков, индивидуальность и сильные стороны. Эффективное использование их уникальных рабочих личностей приведет к повышению общей эффективности и людей преуспевают в работе, которую им нравится делать.«
Делегирование может быть трудным для менеджеров и владельцев бизнеса, но оно важно для производительности. Как лидер, вы не можете делать все самостоятельно. Вместо этого научитесь полагаться на свою команду и доверять им выполнение работы. . В результате вы увидите, что ваша компания может добиться гораздо большего, не утомляя вас.
Дополнительная информация от Сэмми Карамелы и Николь Фэллон. Некоторые интервью с источниками были проведены для предыдущей версии этой статьи.
Как эффективно делегировать: 9 советов для менеджеров
Делегирование — жизненно важный управленческий навык.Но для некоторых это труднее всего реализовать на практике.
Есть несколько причин, по которым менеджеры могут уклоняться от делегирования работы. Они могут:
Думаю, что на объяснение задачи уйдет больше времени, чем на ее самостоятельное выполнение
Хотите чувствовать себя незаменимым для своей команды, будучи хранителем специальных знаний
Наслаждайтесь выполнением определенных проектов, поэтому не переназначайте их.
Чувствовать себя виноватым из-за добавления работы в список дел другого сотрудника
Отсутствие уверенности или доверия к тому, кто им нужен для передачи проекта в
Считаю, что они единственные, кто может делать работу правильно
Какой бы ни была причина, важно продолжать оттачивать навыки, поскольку отказ делегировать полномочия может иметь негативные последствия.Вы не только перегрузите свой график и расставите приоритеты для неправильных задач, но и ваши сотрудники упустят ценные возможности обучения и роста.
Бесплатная электронная книга: как стать более эффективным лидером
Получите доступ к своей бесплатной электронной книге сегодня.
СКАЧАТЬ СЕЙЧАС
Что такое делегирование и почему оно важно?
Делегирование относится к передаче ответственности за определенные задачи от одного человека к другому.
С точки зрения управления, делегирование происходит, когда менеджер поручает своим сотрудникам определенные задачи.Делегируя эти задачи членам команды, менеджеры высвобождают время, чтобы сосредоточиться на более важных делах, сохраняя при этом вовлеченность сотрудников с большей автономией.
Согласно исследованию Gallup, руководители, которые преуспевают в делегировании полномочий, приносят на 33% больше доходов. Эти руководители знают, что в одиночку не справятся, и заставляют свою команду решать задачи, которые, как они уверены, они выполнят, — в свою очередь, расширяют возможности сотрудников, поднимают моральный дух и повышают производительность. В процессе генеральные директора высвобождают свое время, чтобы сосредоточиться на деятельности, которая принесет максимальную прибыль и приведет к росту компании.
Вот девять способов более эффективного делегирования полномочий для развития высокопроизводительных команд.
9 советов по делегированию для менеджеров
1. Знайте, что делегировать
Не все задачи можно делегировать. Например, анализ производительности или любые кадровые вопросы должны выполняться вами. В конце концов, найм подходящего таланта и знание сильных и слабых сторон каждого сотрудника в конечном итоге поможет вам лучше распределять результаты и передавать ответственность соответствующим членам команды.
Однако некоторые другие повседневные дела не требуют вашего надзора. Есть ли задача, которую вы регулярно выполняете, несмотря на то, что знаете, что ваш коллега лучше подготовлен для ее выполнения? Поможет ли передача проекта другим сотрудникам повысить их карьеру? Если есть кто-то, кто мог бы сделать работу лучше, или вы думаете, что это может быть момент для обучения, делегируйте. Это покажет вам доверие и ценность своей команды, а также даст вам время сосредоточиться на более стратегических проектах.
2. Используйте сильные стороны и цели своих сотрудников
У каждого сотрудника должны быть цели, над достижением которых они работают, и в рамках этих целей есть возможности для делегирования.Например, возможно, у вас есть непосредственный подчиненный, который хочет получить управленческий опыт. Есть ли стажер, которым они могли бы начать руководить, или четко определенный проект, выполнение которого они могут владеть собственностью? Тип работы, которую вы делегируете, может повлиять на их план профессионального развития.
Для других задач в вашей команде, вероятно, есть кто-то с определенным набором навыков, необходимых для достижения желаемого результата. Используйте это и используйте сильные стороны своих сотрудников. Когда у кого-то больше шансов на успех, он более мотивирован и вовлечен, что в свою очередь приносит пользу всему бизнесу.
Связано: Как стать более эффективным менеджером
3. Определите желаемый результат
Просто переложить работу на чужую тарелку — это не делегирование полномочий. Проекты, которые вы передаете, должны иметь надлежащий контекст и четко соответствовать целям организации.
«У вас должна быть реальная ясность цели», — говорит профессор Гарвардской школы бизнеса Кевин Шерер в онлайн-курсе «Основы менеджмента». Это включает согласование того, «как выглядит хорошее» и в какие сроки, а также «метод измерения достижений».”
Прежде чем кто-либо приступит к работе над проектом, он должен знать, что ему нужно завершить и к какому сроку, включая показатели, которые вы будете использовать для измерения успешности его работы.
4. Обеспечьте необходимые ресурсы и уровень полномочий
Если человеку, которому вы делегируете работу, требуется специальная подготовка, ресурсы или полномочия для выполнения порученного проекта, ваша роль как менеджера — предоставить все три. Настроить кого-то на невыполнимую задачу расстроит обе стороны; ваш коллега не сможет достичь желаемого результата, и тогда вам, вероятно, придется снова включить эту работу в свой список дел.
Здесь также нужно бороться со стремлением к микроменеджменту. Рассказывая коллеге, шаг за шагом, как вы будете выполнять задачу, а затем контролировать каждую часть процесса, он не сможет учиться или приобретать новые навыки. Вместо этого сосредоточьтесь на желаемой конечной цели, почему задача важна и помогите устранить любые пробелы между результатом и их текущим набором навыков.
5. Установите чистый канал связи
Хотя вы хотите избежать микроменеджмента, вы все же хотите установить канал связи, чтобы человек, которому вы делегируете полномочия, чувствовал себя комфортно, задавая вопросы и сообщая о ходе работы.
«У вас должен быть способ общаться, чтобы человек, которому вы делегировали, мог вернуться к вам и сообщить», — говорит Sharer в курсе «Основы управления». «У вас должен быть какой-то путь, чтобы увидеть, как идут дела. Это не «выстрелил и забыл». То есть: «Я просто даю вам задание, и я больше не беспокоюсь о нем. У нас должен быть способ отслеживать прогресс по пути, чтобы я не мешал вам ».
В этом может помочь настройка регулярных проверок и предоставление обратной связи на протяжении всего проекта.

6. Учет сбоев
Этот шаг особенно важен для перфекционистов, которые избегают делегирования полномочий, потому что думают, что их путь — единственный способ выполнить работу. Вы должны допускать неудачи — не потому, что ваши сотрудники могут потерпеть неудачу, а потому, что это позволит экспериментировать и дать возможность людям, которым вы поручаете задачи, принять новый подход.
Если вы открыты для новых идей и подходов к работе, вам будет легче делегировать полномочия, когда это возможно.
7. Будьте терпеливы
Как менеджер, у вас, вероятно, более многолетний опыт работы в своей области. Из-за этого задача, которую вы можете выполнить за 30 минут, может занять у сотрудника целый час при первом выполнении.
У вас может возникнуть соблазн воздержаться от делегирования определенных задач, зная, что вы можете выполнить их быстрее, но будьте терпеливы со своими сотрудниками. Вспомните, когда вы впервые выполнили конкретную задачу в начале своей карьеры. Вы, вероятно, были не так эффективны, как сейчас; ваши навыки тайм-менеджмента улучшились.
По мере того, как вы продолжаете делегировать полномочия, а ваши сотрудники лучше знакомятся с задачами, которые необходимо выполнить, вы заметите, что со временем работа будет выполняться быстрее.
Связано: 7 Стратегии улучшения ваших управленческих навыков
8. Отправьте (и попросите) обратную связь
В дополнение к отслеживанию прогресса вы также должны предоставлять своим сотрудникам обратную связь после того, как задачи, которые вы делегировали, будут выполнены.
Если задача не была выполнена по назначению, не бойтесь высказывать конструктивную критику.Ваши сотрудники могут принять эту обратную связь и внести изменения в следующий раз, когда будет назначена аналогичная задача. С другой стороны, не забывайте оставлять положительные отзывы и выражать признательность, когда задача была выполнена хорошо.
Чтобы обеспечить эффективное делегирование полномочий, вы также можете попросить свою команду поделиться с вами обратной связью. Спросите своих сотрудников, предоставили ли вы четкие инструкции, и определите, есть ли что-нибудь, что вы можете сделать, чтобы лучше делегировать полномочия в будущем.
9. Отдавайте должное там, где нужно
После того, как вы делегировали задачи и они были доведены до конца, похвалите тех, кто выполнил работу.
«Признание того, что успех достигается благодаря вашей команде, не только правильно, но и дает дополнительное преимущество, поскольку делает вас более заинтересованными, что делает вас еще более успешными», — пишет исполнительный директор HBS Online Патрик Муллейн для Richtopia. «Это нелогично, но не претендуя на успех для себя, вы добьетесь большего количества побед в будущем».
Чем больше вы благодарите и доверяете тем, кому поручили работу, тем больше вероятность, что они захотят помочь вам в других проектах в будущем.

Оттачивание навыков делегирования
Делегировать нелегко; это навык, который нужно практиковать и оттачивать со временем. Но чем лучше вы научитесь согласовывать нужных людей с правильными задачами и обязанностями, тем эффективнее вы станете в своей работе в качестве менеджера.
Вы заинтересованы в дальнейшем улучшении своих управленческих навыков? Загрузите нашу бесплатную электронную книгу о лидерстве и менеджменте, чтобы узнать, как это сделать. Кроме того, изучите наш восьминедельный онлайн-курс «Основы управления», который предоставит вам реальные инструменты и стратегии, позволяющие преуспеть в принятии решений, внедрении, организационном обучении и управлении изменениями.
Этот пост был обновлен 2 июня 2021 года. Первоначально он был опубликован 14 января 2020 года.
Делегирование полномочий: определение и руководство
Знание того, как и когда назначать задачи нужным людям, является ценным навыком. Эффективный менеджер может делегировать полномочия членам команды и принимать соответствующие меры, чтобы гарантировать, что они выполнят каждую задачу, как ожидалось. В этой статье мы дадим определение делегированию полномочий и рассмотрим, как его использовать на рабочем месте.
Что такое делегирование полномочий?
Передача полномочий — это процесс передачи ответственности за задачу другому сотруднику. Как менеджер, вы обычно можете передать ответственность любому из ваших непосредственных членов команды. Затем этот сотрудник может решить делегировать некоторые из этих обязанностей членам своей команды, если это необходимо.
Целью делегирования полномочий является обеспечение продуктивного и хорошо функционирующего рабочего места. При грамотном выполнении этот процесс может принести пользу вам, вашим сотрудникам и бизнесу в целом за счет:
Повышения производительности. Это позволяет сотрудникам выполнять работу быстрее, поскольку задачи распределяются между группой лиц, а не одним человеком, выполняющим все необходимые шаги.
Непрерывность. Если вы заняты другими задачами или отсутствуете на работе, другие сотрудники могут выполнять некоторые или все ваши обязанности, чтобы обеспечить непрерывную продуктивность и эффективность.
Развитие сотрудников. Когда вы делегируете задачи членам своей команды, сотрудники получают возможность улучшить свои навыки и продемонстрировать свои способности в определенной области, например лидерские качества и навыки межличностного общения.
Мотивация сотрудников. Сотрудники могут быть более склонны работать с максимальной отдачей, когда им доверяют новые обязанности.
Возможности карьерного роста. Делегирование задач сотрудникам нижнего уровня дает им опыт и развитие навыков, необходимых для потенциального продвижения по службе в организации.
Связано: как стать успешным руководителем группы
Способы делегирования полномочий
Есть несколько способов передачи обязанностей сотрудникам в зависимости от потребностей вашего рабочего места.Вы можете использовать следующие типы делегирования полномочий для назначения задач различным членам команды на рабочем месте:
Отделы
Вы можете делегировать контроль над определенным отделом другому сотруднику. Например, если вы генеральный директор, вы можете передать директору по маркетингу полномочия над всем отделом маркетинга.
Проекты
Вы можете назначить сотрудника или группу сотрудников для выполнения конкретного проекта от начала до конца.В отделе маркетинга директор по маркетингу может назначить рекламную кампанию менеджеру проекта, который собирает команду копирайтеров и дизайнеров для совместной работы над проектом.
Принятие решений
Вы можете дать одному из своих сотрудников право принимать определенные решения, чтобы вы могли сосредоточиться на другой работе. Например, в качестве директора по маркетингу вы можете делегировать полномочия помощнику директора по маркетингу нанимать сотрудников для отдела, когда это необходимо.
Анализ
Если вам потребуется дополнительная информация, вы можете попросить сотрудников провести подробное исследование по теме. Если вы руководитель маркетингового проекта, вы можете попросить аналитиков отдела изучить демографическую статистику целевой аудитории их рекламной кампании.
Административные процессы
Вы также можете делегировать административные задачи, такие как ввод данных, другим сотрудникам. Например, в качестве менеджера по маркетингу вы можете назначить взаимодействие с клиентами (планирование встреч, дальнейшие электронные письма и т. Д.).) помощнику по маркетингу.
В любой из этих категорий делегирование полномочий может быть временным или постоянным. Сотрудники выполняют временные задачи на разовой или краткосрочной основе, в то время как текущие задачи включают в себя долгосрочные обязанности, которые становятся неотъемлемой частью роли сотрудника.
Подробнее: Стили управления: обзор и примеры
Как делегировать полномочия
Успешное делегирование полномочий требует четко определенных ожиданий, мониторинга прогресса и оценки результатов.Используйте следующие шаги для эффективного делегирования полномочий:
1. Назначьте задачи
Выберите сотрудника или сотрудников, которым будет поручена задача, чтобы согласовать объем работы с сотрудником или группой сотрудников с опытом, необходимым для завершите это.
2. Установите четкие ожидания
Сообщите об обязанностях, которые вы назначаете сотруднику или сотрудникам, подробно изложите свои ожидания и установите сроки для любых срочных задач.Разъяснение ожиданий в начале дает им руководство, необходимое для того, чтобы сразу начать работу и завершить ее правильно и эффективно.
3. Регулярно отслеживайте прогресс
Периодически запрашивайте обновления у своих сотрудников, чтобы отслеживать ход выполнения каждой делегированной задачи. Вы можете запланировать регулярные встречи со своими сотрудниками, чтобы получить более подробную информацию о задачах, за которые они несут ответственность. Отслеживая прогресс в процессе, вы можете вносить исправления или рекомендации по мере необходимости и обеспечивать своевременное выполнение каждой задачи.Этот шаг также позволяет вам оставаться на связи, если возникнут вопросы или проблемы.
4. Практикуйте подотчетность
Оцените качество работы, чтобы убедиться, что члены вашей команды выполняют ее правильно. В случае временного делегирования полномочий этот шаг может включать однократный анализ после завершения задачи. Для постоянного делегирования полномочий вы можете время от времени проводить обзоры производительности, чтобы оценить работу сотрудника. Независимо от того, положительный или отрицательный, ваш отзыв должен быть конструктивным, чтобы помочь им улучшить свою работу и развить свои навыки.
Связано: Навыки лидерства: определения и примеры
Эти шаги помогают сформировать четкие ожидания во время передачи полномочий на рабочем месте. Каждый из ваших сотрудников должен точно понимать, насколько они контролируют проект и чего вы от них ожидаете. В свою очередь, вы должны предоставить честную обратную связь об их работе, чтобы сотрудник мог признать их сильные стороны и улучшить будущие проекты.
No related posts.