Делегировании: что, кто, кому, когда поручать

Как делегировать правильно? — Карьера на vc.ru

Что такое делегирование и зачем оно нужно? Как нужно делегировать, чтобы добиться большей эффективности работы компании? Об этом вы узнаете в нашей статье.

4584 просмотров

Что такое делегирование?

Делегирование от лат. delegare, “передача”, “перекладывание” — это передача руководителем части своих функций подчиненным для достижения конкретных целей.

Хороший руководитель должен быть хорошим организатором: грамотно распределять обязанности между сотрудниками, чтобы и они выполняли работу качественно и в срок, и чтобы сам руководитель успевал решать свои задачи. Если распределение обязанностей не помогло и на решение всех вопросов не хватает времени — руководитель не умеет правильно делегировать. Правильное использование времени и профессиональных навыков сотрудников способно творить чудеса: компании достигают высоких результатов, что приводит к росту доходов.

Делегирование — обычная практика как в крупных, так и в небольших компаниях. Например, начинающие предприниматели всем занимаются самостоятельно и спустя некоторое время сталкиваются с тем, что задач становится больше, времени меньше и, как результат, эффективность компании падает. Предприниматели начинают нанимать сотрудников и передавать им обязанности. Благодаря этому у них появляется больше времени на решение других важных вопросов.

Какие задачи решает делегирование?

• освобождает время руководителя для решения более глобальных задач
• повышает эффективность сотрудников
• мотивирует сотрудников
• раскрывает способности сотрудников

Главные ошибки делегирования

• отсутствие делегирования
• делегирование не напрямую, а через другого сотрудника
• делегирование не тех задач (нельзя передавать функции руководителя, срочные и слишком сложные задачи)
• неправильный выбор исполнителя
• поспешная передача обязанности (сначала руководитель должен разобраться в ней самостоятельно)
• постановка задачи с опозданием (если сдавать план через час делегировать не имеет смысла)
• отсутствие цели делегирования
• делегирования без конкретных сроков

Составляющие процесса делегирования

• определение функций, которые будут переданы сотрудникам (нужно выписать все свои задачи и отметить, какие являются рутинными, а какие требуют особого внимания в связи с их важностью)
• выбор исполнителя (сотрудник должен быть готов к выполнению более важных задач, он должен обладать подходящими навыками и лидерскими качествами. Также нужно учитывать степень занятости сотрудника выполнением собственных функций. Если его перегрузить, то пострадает качество выполненной работы)
• передача задачи (для того, чтобы замотивировать сотрудника и не вызвать у него негатив, нужно пригласить его к себе для обстоятельного разговора. Грамотное составленное тз со сроками, задачами, контрольными точками исполнения; разъяснение всех деталей; предложение помочь — помогут свести к минимуму непонимание и увеличат шанс на выполнение задачи качественно и в срок)
• контроль выполнения задач (ответственность за исполнение делегированных задач лежит на руководителе. Поэтому ему нужно постоянно следить за тем, как с ней справляется сотрудник. При этом важно соблюдать баланс в контроле: слишком частая отчетность может привести к нервному срыву сотрудника, а редкая — к потере контроля и получении на выходе некачественного результата)

Принципы эффективного делегирования от Брайана Трейси:

Сопоставляйте сложность работы с навыками, способностями и уровнем мотивации человека, которому вы намерены ее поручить.

Делегируйте постепенно, развивая в сотруднике достаточную степень уверенности в себе.

Делегируйте всю задачу целиком, чтобы сотрудник ощущал 100% ответственность за порученное дело — от начала до конца. Ответственность пробуждает уверенность, компетентность и самоуважение.

Помогите сотрудникам понять, каких результатов вы от них ожидаете, время от времени напоминайте им, ради чего они работают.

Делегируйте полномочия, подключая подчиненных к обсуждениям. Между обсуждением и заинтересованностью в выполнении работы существует прямая зависимость.

Делегируйте задачи соразмерно уровню ответственности. При масштабной задаче расскажите сотрудникам, к кому в случае необходимости они могут обратиться за помощью. Ответственные также должны понимать, какими бюджетами и ресурсами они располагают.

Делегировав задачу, оставьте исполнителя в покое. Не пытайтесь забрать у него ответственность.

О делегировании Максим Шмакотин | Тренинг-Бутик

Договоримся о понятиях

Делегирование — не равно постановке задачи сотруднику. Это разные управленческие действия. Принципиально.
«Какая мне разница, как это называется? Главное, дело делается. Результат есть. Мне больше ничего не нужно», — заявляет HR-руководитель крупной компании при возникшем вдруг разговоре о том, что делегирование и постановка задачи — не одно и то же. Что уж говорить о руководителях, профессиональный профиль деятельности которых лежит в тех сферах, как минимум в названиях которых слово «человек» не звучит.

Между тем слово — отражает мышление. И мышление определяет поведение. Едва ли наоборот.
Если руководитель убежден, что нет разницы между делегированием и постановкой задачи, трудно предполагать, что он вспомнит о том, какие управленческие задачи делегирование может решать, а когда оно неэффективно; что возможно делегировать, а что — категорически нет. Самое страшное — если нет такого различения, руководитель не осознаёт последствий делегирования в части ответственности за результаты. В самом худшем случае, проваленная задача станет основанием для наказания виновных, которыми в этом случае часто окажутся те, кому некуда далее переводить стрелки.

Итак, определимся с понятиями:
Постановка задачи — это управленческое действие, когда руководитель ставит подчиненному задачу, относящуюся к кругу его (подчиненного) должностных обязанностей, соответствует в полной мере требованиям его должности, его текущим полномочиям. Постановка задачи — это часть акта планирования в широком смысле, когда вы направляете задачу по надлежащему адресу.
Делегирование — это передача подчиненному задачи, которая относится к вашему (как руководителя) кругу обязанностей, является для сотрудника зоной роста на переходе от позиции подчиненного к вашей должности; делегирование связано с передачей ваших полномочий (то есть прав по распоряжению ресурсами) — подчиненному. Как действие, делегирование — это часть акта организации, когда вы перенаправляете собственные задачи для решения подчиненным.
Провал результатов при корректной постановке задачи, отстроенных процессах, эффективном контроле и отлаженной системе координации и мотивации,- в первую очередь, свидетельствует о том, что подчиненный не в полной мере соответствует своей позиции в характеристиках «умею — хочу». При тех же вводных провал результатов при делегировании — это всегда ответственность руководителя.

Из различения этих двух действий (постановка задачи и делегирование) следует:
1) Делегирование — инструмент развития подчиненных.
2) Делегирование предполагает передачу полномочий, но не предполагает передачу ответственности (ответственность подчиненного возникает не всегда, и она носит субсидиарный характер к ответственности руководителя).
3) Делегирование требует отдельных форматов коммуникации — больших, по сравнению с регулярной постановкой задачи.
4) Едва ли возможно делегирование всех задач — в то время как постановка задач предполагает, что в идеале все соответствующего рода задачи решают сотрудники самостоятельно и в полном объёме.
5) Делегирование — это переговорный процесс между вами и подчиненным, процесс партнерский, а не директивный.
6) Нет понятия «обязательное делегирование». 

Возможное и запрещенное при делегировании

Обязательное делегирование (задача, которую вы точно должны передать подчиненному) — из определения может относиться только к тем задачам, которые напрямую связаны с должностным функционалом подчиненного, являются частью его контракта с организацией (системой), и, таким образом, такое действие делегированием по факту не является.
Ровно поэтому легко определить зону запрещенного делегирования (задачи, которые вы не можете передать подчиненному, так как риски невыполнения имеют тяжелые последствия или потребуют сильного напряжения системы и значительного вовлечения ваших ресурсов):
1) Срочные и важные дела.
Если вы не из тех руководителей, которые размахивают грифом важно и срочно и помещают этот ярлык на все задачи, то действительно важные по вашему мнению дела, которые утратят свою актуальность, если не будут выполнены немедленно, вы делаете сами.

2) Долговременное планирование и постановка целей.
Если вы забрались на небольшой броневик и вещаете о вечном и важном, повторяете (ретранслируете) мантры большого начальства, требуете действий и предложений — вам нужно купить значок агитпропа и честно передать пиджак руководителя тому из подчиненных, кому вы передали долгосрочное планирование и работу с целями. Пусть он возьмет вас в свою команду как мотиватора и делегирует право ходить на совещания к начальству и замещать вас на публичных мероприятиях, если это мотивирует вас и вы действительно прекрасны в таком качестве.

3) Оценка деятельности и обратная связь подчиненным.
Это ваша и только ваша обязанность. Именно в предоставлении обратной связи, в первую очередь, выражается функция контроля в управлении. Делегируйте проведение оперативок по понедельникам и задачу запрашивать отчеты и сообщать о статусе проекта, но оставьте себе обратную связь.

4) Решение политически окрашенных вопросов.
Такие есть в каждой организации (согласитесь). Их эффективное решение обычно связано с выработкой новых договоренностей о правилах игры. Вы уверены, что если судья делегирует игрокам на поле право определять правила — это будет эффективно?

5) Личные поручения.

Ровно в этот момент вы стираете грани между рабочим и личным пространством. Лучше снимите галстук (или другой атрибут вашей организационной власти) и отправляйтесь решать ваши личные вопросы сами. Горящие — немедленно.

По большому счету, остальное — зона возможного делегирования. Если есть подходящие подчиненные, делегируйте:

• Регулярные поручения, которые относятся к вашему кругу обязанностей.
• Ведение совещаний (особенно информационных или по выработке решений).
• Присутственные задачи (визиты на оперативки и планерки, отчетные заседания, протокольные мероприятия).
• Мелкие дела, относящиеся к зоне вашей прямой ответственности.

Буквально мыслите о делегировании как об инструменте высвобождения собственного времени для решения стратегических задач, основе для повышения собственной эффективности, факторе развития подчиненных и возможности получить нужный результат эффективным способом (если подчиненный способен и настроен решать делегированную задачу).

Надо признаться, что в жизни организаций часто бывает наоборот:

• Генеральный директор одного крупного российского холдинга за все время своей работы не уволил лично ни одного подчиненного: диалоги с уволенными проводил HR-директор (и только так).
• Если вам нужно получить информацию о коренных основаниях долгосрочной стратегии или логике целей — часто можно сразу пропустить топ-команду и даже уровень руководителей департаментов. Подчас среди замов или советников находится подлинный носитель такого знания и главный ответственный, если что-то пойдет не по плану. Поразительно, как в одной финансовой организации с тысячами сотрудников реальным человеком, который превращал рассуждения в фактические цели, по которым жила организация, был линейный специалист.
• Мысль о том, что совещание может провести зам, по степени крамолы в голове многих руководителей может конкурировать только с мыслью отправить вместо себя на совещание к начальнику своего подчиненного. Забавно, что это верно для руководителей — представителей самых «зетовых» поколений: настолько сильно укоренилось в сознании руководителей представление о важности личного ведения и участия в совещаниях (стало восприниматься как неизбежная управленческая норма).

И хотя есть примеры-опровержения этих иллюстраций, в том числе в организациях с авторитарной культурой управления (не надо приписывать делегирование гуманистическому подходу), путаница запрещенного и возможного в области делегирования встречается часто.

Что же мешает делегировать и делегировать эффективно?
Ответ ожидаемый — убеждения и управленческие привычки, в частности:

• Отстутсвие доверия к подчинённым.
• Страх быть «подсиженным».
• Тяга к тотальному контролю и управлению скрепками во всех проявлениях — от внимания к цвету каждой скрепки до экономии на скрепках.

В свою очередь, «избыточное делегирование» — следствие абсолютизации максимы о том, что руководитель — тот, кто достигает результатов усилиями других, и странное следствие из этих рассуждений, что эффективный менеджер ничего не должен делать сам. Ладно бы это касалось только задач — но это убеждение приводит к тому, что руководитель видит функцию развития людей исключительно в передаче всех задач сотрудникам и превращается в автомат-транслятор и машину-контролёр.
Не буду писать возможные шаги по изменению убеждений и управленческих привычек. Замечу лишь одно: если вы хотите поменять привычки, следует обращать внимание не только на поведение. Поэтому мышление и мыслительное различение делегирования и постановки задачи — критически необходимо руководителю.

Кому делегировать?

Делегирование — договорное действие. Сотрудник принимает на себя выполнение ваших обязанностей, получает часть ваших полномочий и соглашается разделить с вами ответственность (не принять вашу ответственность — ещё раз замечу). Ровно по этой причине нет смысла делегировать задачу неопытному или демотивированному сотруднику. В рамках классической управленческой матрицы «хочу — могу» нельзя делегировать новичку, разочарованному дилетанту и незаинтересованному специалисту.
Делегирование — это один из способов поддержки мотивации отличного профессионала и один из способов профессионального развития мотивированного сотрудника, уже освоившегося на своей позиции.
Делегируйте тому, кто при постановке задач спрашивает о большей рамке, кто действует проактивно при решении вопросов своего должностного круга, кому интересна обратная связь больше чем оценка, кто умеет планировать.
Последний пункт особенно важен: делегированием мы перегружаем пространство задач, в котором живет подчинённый. Если его рабочее пространство дезорганизовано, мы лишь усиливаем хаос. Особенно опасно, когда задачи делегируются руководителю, пусть и мотивированному, но с низким качеством текущего планирования.
Как правило, такой руководитель под возникшей ответственностью и с переданными полномочиями, в желании проявить себя, начинает создавать волну вокруг себя — выжигает энергию собственных подчинённых, создаёт напряжение, окончательно теряет фокусировки и — делегирует задачу дальше. В итоге организация деформируется в пирамиду передатчиков. Представление о делегировании размывается, возникает знак равенства между делегирование и постановкой задачи. И мы вернулись в начало.
Делегирование профессионалам как принцип задаёт дополнительные фокусировки для руководителя: чтобы делегировать — нужны профессионалы, поэтому руководитель при найме ориентируется на выбор сильных (а не удобных) кандидатов; вкладывается в практики наставничества, обучения на рабочем месте, обратной связи — так как это позволяет в будущем расширять пространство делегирования. Руководитель не воспринимается сотрудниками как передатчик задач, что работает на формирование доверия и сопричастности общей цели. В итоге снижаются риски демотивации и кризиса доверия между руководителем и подчинённым.

Делегирование развивает самого руководителя.
И здесь речь не только про высвобождаемое время под стратегическое планирование и принятие управленческих, а не оперативных решений.
Через анализ объема организационных (поставленных) задач и делегированных задач, пространства возможного делегирования в управляемой системе (организации, департаменте, отделе) руководитель видит по-новому пространство собственного развития — и в области навыков, и в области переговоров за новые полномочия (права на ресурсы).
Наконец, время, высвобождаемое через делегирование, важно направлять в том числе на себя — своё профессиональное и личное развитие, на отдых, более того — семью, друзей, здоровье, спорт, хобби. И быть благодарным своим подчинённым за такие возможности, показывать это им, ориентировать их, чтобы они тоже, в свою очередь, помнили о себе и находили время для себя.

Эффективное делегирование — как любое эффективное управление — начинается с четко организованного мышления, умения расставлять приоритеты самостоятельно и удерживать их, различать управленческие молотки и к месту использовать их.
Важная категория для мышления руководителя — чёткое различение между делегированием и постановкой задачи.
Подчинённый не должен принимать задачу в рамках делегирования автоматически, считать это благом, ценить и стремиться к этому. Делегирование — это всегда договорённость между руководителем и подчинённым, основанная на партнерской, горизонтальной коммуникации, доверии и сохранении всей полноты ответсвенности за руководителем.
С таким подходом постепенно с ростом доверия, при внимании руководителя к коммуникации, практиках регулярной и развёрнутой обратной связи — возможности по делегированию возрастают.
Делегирование — действие взрослых, действие равных. И, надо отметить, многие руководители не готовы работать без погон в коммуникации со своими сотрудниками. И это — самое большое препятствие для эффективного делегирования.

Для журнала «Искусство управлять», автор бизнес-тренер Бутика Максим Шмакотин

Делегирование. Доброе слово и револьвер менеджера

Делегирование

Делегирование – один из самых известных и, не побоюсь сказать, самых эффективных инструментов менеджмента, используемый сразу в нескольких функциях. Но как ни странно, инструмент делегирования есть далеко не у всех руководителей. А правильно пользоваться им умеют, по моим наблюдениям, и вовсе единицы.

Делегирование – это выполнение своих задач силами других людей, наделенных необходимыми для этого полномочиями. Делегирование – это возможность сделать больше своей работы чужими руками. Определений много, я думаю, ты понял суть.

Целей у делегирования может быть несколько:

1. Оптимизировать время управленца. Делегирование – отличный инструмент тайм-менеджмента, так как освобождает руководителя от множества задач, которые могут быть решены на более низком уровне.

2. Мотивация сотрудников. Если сотрудник хочет развиваться, то передача полномочий и выполнение части работы руководителя будет для него мотивирующим фактором.

3. Развитие сотрудников. Когда сотрудник осваивает новый функционал, то он развивается как специалист и как менеджер.

Важно:

делегирование нужно правильно применять. А именно так, чтобы все три цели, описанные выше, были достигнуты.

Если обязанности руководителя представить в виде пирога, то его обязанности будут выглядеть как несколько «кусочков». Одни «кусочки» будут «вкусными» (интересными ему) и быстрыми, другие менее «вкусными» или более затратными по времени. Руководитель много времени тратит на неважные и «невкусные» кусочки пирога. При делегировании руководитель передает выполнение обязанностей подчиненному на постоянной основе, иначе это будет обычной постановкой задачи. Руководитель, полностью делегируя обязанность, не должен более вспоминать о ней: постоянное отслеживание и контроль не будут освобождать его время. Контролировать необходимо в начале, при передаче полномочия.

Важно:

при делегировании задачи на постоянной основе нужно передать необходимые для этого полномочия и ресурсы.

Делегирование должно восприниматься подчиненным как оказание доверия руководителем, а не как дополнительная обязанность, отнимающая много времени. Для этого директор должен «продать» идею наделения новыми полномочиями сотруднику.

Я наблюдал, как один руководитель передавал управление отдаленным офисом своему подчиненному. Он сказал: я делегирую тебе эту задачу, но ресурсы и полномочия управления не дал. В результате, когда новоявленный глава офиса пытался руководить, то сотрудники офиса его не воспринимали, так как руководитель не объявил о делегировании всем. Также бывает, что руководитель делегирует задачу, а сам постоянно в ней находится, контролирует и корректирует «неправильные» действия. Если руководитель много времени тратит на задачу, он ее не делегировал.

Примеры отличия делегирования от постановки задачи:

1. Сделай мне чашку кофе завтра к 9:00 утра. Это обыкновенная задача, поскольку она разовая и никак не мотивирует и не развивает сотрудника.

2. Каждый день к 9:00 утра делай мне чашку кофе с двумя ложками сахара и сливками. Это также обыкновенная задача, только на постоянной основе. Многие управленцы путают постановку подобных задач с делегированием. В этой задаче также нет мотивации и развития подчиненного.

3. Ты должен теперь писать за меня отчеты каждый понедельник. Это пример неправильного делегирования, так как сотруднику навязали неинтересную задачу, вместо того чтобы красиво «продать» ее.

4. – Привет, скажи, пожалуйста, как думаешь, ты смог бы выполнять часть моей управленческой работы, а именно написание отчетов по конкурентам каждый вторник?

5. – Да, я думаю, справлюсь.

6. – Если ты готов к развитию, то я готов наделить тебя полномочиями на выполнение этой задачи. Также по вторникам ты можешь заниматься только этой задачей и никакой другой.

7. – О’кей.

8. – Мне важно, чтобы ты делал все самостоятельно и я тебя не контролировал по этому вопросу, и вообще, чтобы это была твоя задача с полной ответственностью. Ты готов?

9. – Конечно!

Это пример делегирования, в котором закрываются все три цели: оптимизация времени управленца; мотивация сотрудника; развитие сотрудника. Идея делегирования была «продана» сотруднику, ему переданы все необходимые полномочия. Контроль осуществляется только при передаче, а дальше он ненавязчивый или по результату.

Кому делегировать? Важный вопрос, так как делегировать полномочия можно только развитым сотрудникам как личностно, так и профессионально, к которым применяется демократический стиль управления (см. раздел о теории управления «Personal approach»). В ином случае будет необходим постоянный контроль, а это уже не делегирование, а постановка задачи.

Что можно делегировать, что нельзя?

По возможности необходимо делегировать всю рутинную работу из процессного управления. А также любую специализированную работу, которую сотрудники сделают лучше.

Нельзя делегировать принятие решений. Функции управления персоналом по возможности тоже необходимо оставлять за собой. Из процессного управления нельзя делегировать конфиденциальные процессы или процессы, ошибка в которых будет стоить очень дорого.

Принятие решений тоже нужно делегировать?

Принятие решений как функцию управленец должен оставить за собой. Если он ее делегирует, то потеряет свой главный инструмент управления. Такую ошибку совершают многие менеджеры, чаще всего это происходит из-за «попустительского» стиля управления.

Принимать решения сотруднику можно и нужно только в рамках делегированной задачи. Ответственность за исполнение сотрудник несет только перед руководителем, который делегировал задачу. Руководитель, в свою очередь, несет личную ответственность перед своим руководителем за все задачи, которые он делегировал своим подчиненным.

Почему руководитель не делегирует?

По классическому правилу «не может» или «не хочет», которое я описываю в разделе «Мотивация».

Не может:

Многие просто не умеют делегировать и поэтому ограничиваются постановкой задач. В итоге работа руководителя ограничивается постановкой задач и контролем.

Не хочет:

1. Многие не хотят делегировать, потому что банально боятся развивать подчиненных, чтобы не растить конкурентов и не потерять свой авторитет. Руководителю нужно знать, что делегировать можно только процессы, которые могут быть выполнены на более низком уровне. А бояться нет смысла: кто развивает других – тот развивается сам.

2. Страх перед ошибками подчиненных. Действительно, подчиненный может наломать дров, поэтому делегировать нужно только тем, кто сможет выполнять задачу как личностно, так и профессионально.

3. Банальная лень и сила привычки. Нет желания менять процессы, когда и так все вроде нормально. Проявление управленческого эгоизма не редкость в менеджменте.

4. Необходимо сохранить конфиденциальность. Если это так, то делегировать, повторюсь, можно только те процессы, которые не конфиденциальны.

Ошибки:

1. Не делегировать вообще.

2. Делегировать принятие важных решений.

3. Постоянно контролировать.

4. Не «продавать» идею, а навязывать задачу.

5. Делегировать задачи с большим риском.

6. Делегировать без развития.

7. Не давать ресурсы и полномочия при делегировании.

8. Принимать решения за сотрудника в рамках делегированной задачи.

Тезис раздела:

делегируя, ты развиваешь и развиваешься сам, освобождая время для других функций менеджмента.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Принципы делегирования в малом бизнесе. Экономим время собственника – ПланФакт

По словам бизнес-тренера Стивена Кови, делегирование — высший вид эффективной человеческой деятельности. Когда собственники малого бизнеса начинают делегировать, они часто сталкиваются с проблемами и страхами. Как этого избежать и передать полномочия грамотно – расскажем в статье.

Делегирование полномочий – это передача функций от руководителя к подчиненному, необходимая для оптимизации рабочих процессов и достижения целей организации. Делегирование может быть как разовым, так и постоянным. Поручая какое-то дело подчиненному, собственник получает возможность работать эффективнее: ему не нужно самостоятельно рассчитывать налоги – за него это сделает бухгалтер, не нужно проводить собеседование – это функция менеджера по персоналу, не нужно разрабатывать уникальное торговое предложение – это может сделать маркетолог.

Цели делегирования:

1. Высвобождение ресурсов руководителя для тех задач, где заменить его невозможно.
2. Повышение уровня квалификации у подчиненных. Расширение зоны ответственности дает работнику возможность научиться чему-то новому.
3. Улучшение психологического климата в коллективе. Сотрудники лучше понимают мотивы поступков руководителя и тщательнее относятся к своим обязанностям.
4. Проверка персонала. Поручая те или иные задачи, руководитель оценивает как справляется с ними подчиненный. Такая оценка может пригодиться для принятия управленческих решений.

Что можно делегировать?

• Задачи, которые руководитель перерос: простые и рутинные поручения. Если долго оставаться на оперативном уровне, можно начать деградировать. Время собственника стоит дороже, чем время наемного работника, поэтому лишать себя возможности заработать больше не нужно.
• Подготовительные процессы: сбор информации для нового проекта, анализ конкурентов, формирование базы для обзвона.
• Задачи, которым легко научить: заполнить каталог интернет-магазина или ввести накладные в бухгалтерскую базу данных. Достаточно потратить полчаса, чтобы показать сотруднику как это делается, пару раз проконтролировать, и процесс будет идти уже без вмешательства руководителя. Все, по чему можно написать чек-лист или подробную инструкцию, должно быть делегировано.
• Регулярно повторяющиеся задачи: рассылка, публикация материалов в социальных сетях.
• Узкоспециализированная деятельность, требующая обучения или новой квалификации. Руководитель может пройти курсы по созданию сайта, но проще нанять специалиста. Это позволит сэкономить не только время, но и деньги.
• Разовые задачи, не требующие стратегического влияния – организация обучения, корпоратива, исследований.

Что делегировать нельзя?

• Ключевые вопросы бизнеса. В каждой организации своя специфика: где-то это формирование закупок, где-то переговоры с клиентами, где-то мониторинг финансовых показателей. Освободившись от рутины, руководитель обычно сосредоточивается на этих вопросах.
• Стратегическое планирование. Никто, кроме владельца бизнеса, не знает, как должна развиваться его компания.
• Рисковые проекты. Например, определение места открытия новой торговой точки.
• Взаимоотношения с сотрудниками. Собственник бизнеса должен осознавать, что оказывает большое внимание на свою команду. Мотивация, вручение грамот, выражение благодарности за вклад в работу – на значимость этих поощрений влияет статус руководителя, поэтому делегировать это не получится. В небольшой компании именно владелец бизнеса решает, кого принять на работу, а кого уволить.
• Статус. Если планируется встреча на уровне топ-менеджмента или собственников бизнеса, то нельзя отправить на нее рядового сотрудника.

Принципы делегирования полномочий:

Норма управления должна быть ограничена

Оптимальное количество подчиненных у одного начальника – 7-10 сотрудников. Если их больше – руководитель может не справиться с координацией и контролем задач. В быстро растущем бизнесе важно отслеживать этот показатель, чтобы не было перекоса, где одни начальники управляют 1-2 сотрудниками, а другие – разрываются на 20 человек.

Начальник должен быть один

Задача передается от конкретного руководителя, перед ним сотрудник и должен отчитываться. Если работник подчиняется нескольким начальникам, могут возникнуть различные проблемы: неправильное распределение рабочего времени, противоречащие друг другу указания, неясная зона ответственности, переработки или, наоборот, отсутствие рабочей нагрузки. Сотруднику запрещено обращаться к менеджеру более высокого уровня, игнорируя непосредственного руководителя. А другим руководителям нельзя давать поручения работнику в обход его руководителя.

Задачу нужно передавать на наиболее низкий уровень

Любое задание, с которым может справиться кто-то, кроме начальника, передается подчиненным. Руководитель не должен заниматься микроменеджментом и вопросами, которые команда может решить без его участия.

Передача полномочий сотруднику не снимает ответственности с руководителя

Освободить от ответственности за выполнение задачи может только тот, кто эту задачу поручил. Например, собственник бизнеса просит финансового директора подготовить отчет об эффективности работы организации. Финансовый директор поручает задачу бухгалтеру. Если бухгалтер ошибется, ответственность будет лежать также и на финансовом директоре – он должен был контролировать процесс и выявлять недочеты.

Обязанности = права

Делегирование подчиненному определенной задачи предполагает наделение его правами для ее решения. Трудно представить, что руководитель поручил сотруднику забрать заказ у поставщика, но не выписал на него доверенность, без которой получение товара невозможно. Однако, очень часто возникает ситуация, когда подчиненный, например, должен утвердить рекламный макет с агентством, но руководитель участвует во всех этапах разработки, фактически не давая сотруднику возможности реализовать свои полномочия. Причины этого могут быть различны: недоверие, сомнение в компетентности исполнителя, нежелание отказываться от своих прав или личные страхи руководителя. Несмотря на это, принцип передачи прав должен соблюдаться вне зависимости от сложности задачи.

Исполнитель должен получать поддержку

Для решения порученной задачи сотрудник может обратиться за помощью, консультацией или информационной поддержкой. Руководитель не должен отказывать подчиненному в поддержке, так как ответственность за надлежащее исполнение лежит и на нем.

Сотрудник должен информировать руководителя об отклонениях от курса

Если что-то идет не так, сотрудник обязан проинформировать руководителя, чтобы скорректировать линию поведения.

Конечный результат должен быть конкретным

Делегируя полномочия нужно четко представлять, что будет итогом выполнения задачи. Цель должна быть конкретна, измерима и выполнима. Нельзя ставить задачу расплывчато «нужен какой-нибудь отчет по работе организации». Важно указать – что проанализировать, какие показатели учесть, когда он должен быть готов. Чем конкретнее будет поставлена задача, тем лучше будет результат.

Этапы делегирования

Объем работы, который должен выполнить руководитель, в большинстве случаев превышает количество его рабочих часов. Передача дел освобождает время собственника для более интересных задач. Многие владельцы бизнеса, особенно те, которые начинали с небольшого предприятия, уверены, что они должны разбираться во всех тонкостях и нюансах и очень переживают, что кто-то справится хуже. Но управленец не может быть специалистом во всем. Разумнее поручить задачу тому сотруднику, который имеет нужную квалификацию, чем тратить время на приобретение новых навыков. А освободившееся время собственник может потратить на стратегическое управление, которое позволит бизнесу продвинуться вперед. Учитывая принципы делегирования, можно выделить в нем следующие этапы:

1. Выбрать задачи, которые можно делегировать.

Чаще всего это те задачи, которые не интересны собственнику – слишком простые, рутинные или те, которые требуют дополнительного обучения. При выборе задач также следует ориентироваться на исполнителя: постарайтесь дать подчиненному задачи, превосходящие по сложности те, которые он успешно выполнял ранее. Это позволит обучить персонал в процессе работы и вырастить сильную команду.

2. Определить исполнителя.

Если руководитель тесно взаимодействует с коллективом, скорее всего у него есть понимание, кто лучше справится с задачей. Проще всего ориентироваться на производительность сотрудника, скорость его работы, загруженность и компетентность. У работника должно быть время на выполнение задачи, дополнительные поручения не должны вести к переработкам.
Нельзя делегировать хаотично – передавать задачу человеку вне зоны его деятельности, просто потому, что он оказался поблизости. Также не стоит поручать одну и ту же работу двум людям, в надежде, что хотя бы один из них справится хорошо. Это приведет к конфликтам и ухудшению психологического климата.
Когда задача делегируется группе, руководитель должен четко разграничить роли, чтобы все члены коллектива получили работу в соответствии с их уровнем квалификации. Опытные сотрудники могут взять на себя сложную часть проекта, рядовые – более простую и рутинную. При командной работе потребуется больше встреч для контроля исполнения.

3. Предоставить инструкции.

Главное, что следует учесть при составлении инструкций – грамотность, полнота и однозначная трактовка. Не будет лишним убедиться, что подчиненный правильно понял, что от него требуется. Если сотрудник работает удаленно, лучше уточнить детали звонком или по видеосвязи, в некоторых задачах письменных инструкций может быть недостаточно.

4. Установить конкретный срок исполнения.

Срок должен быть реальным. Столь любимый российскими управленцами дедлайн «надо было вчера» только демотивирует сотрудников. Если задание объемное, следует обозначить контрольные точки, чтобы отслеживать прогресс выполнения. План также должен учитывать риски, исполнитель может ошибиться или заболеть. Задержка в выполнении задачи не должна вести к фатальным последствиям.

5. Наделить подчиненного свободой исполнения.

Самый сложный и самый важный этап. Исполнитель должен понимать, что он может проявить инициативу в рамках задания, показать свою компетентность и самостоятельность – это вдохновляет сотрудника. А руководитель должен осознать, что задача теперь в чужих руках, и предоставить свободу для ее выполнения.

6. Проинформировать коллег, задействованных в процессе.

Проинформировать коллег можно с помощью рассылки по корпоративной почте. Своевременное информирование о наделении сотрудника полномочиями позволит сэкономить время на переговорах и даст дополнительную внешнюю мотивацию для исполнителя.

7. Предоставить возможность обратной связи.

Нельзя отказывать сотруднику в консультации или помощи по делегированной задаче. 

8. Защитить себя от возврата поручения.

Если работник посчитал, что задача ему не нравится (или кажется слишком сложной), и он хочет ее вернуть, то руководителю следует «защитить» себя. Эффект возвращения задачи к постановщику называют «пересаживанием обезьяны». Чтобы симпатичная мартышка не оказалась на плечах начальника, следует попросить работника письменно ответить на следующие вопросы:

• Какие у вас предложения по решению этой задачи?
• Какие ресурсы нужны для ее решения?
• Почему вы просите решить вашу задачу, а не предоставить ресурсы?

Анализ поможет сотруднику самостоятельно разобраться в проблеме или даст руководителю понять уровень профессионализма сотрудника.

9. Контролировать выполнение.

Руководитель должен отслеживать процесс выполнения поручения и контролировать конечный результат.

 

Чермен Дзотов, ректор Академии личного бренда, основатель агентства по продвижению экспертов в СМИ «Найдем Эксперта», президент клуба предпринимателей Biztus:

«Признаюсь честно, я не сразу начал делегировать свою работу. Поначалу я старался все задачи выполнять самостоятельно: поиск информации, составление документов, отправку актов и многое другое — все было на мне. В один момент я понял, что эти несложные, но рутинные, вещи отнимают у меня много времени и энергии. Я осознал, что это время я могу потратить на переговоры с клиентом или на решение более интересных вопросов, чем составление договора оказания услуг.

Тогда я решил нанять себе первых сотрудников и делегировать им часть задач. Я начал с мелких и не особо важных поручений и постепенно перешел к более ответственным. Я увидел, что сотрудники отлично справляются, и наконец-то смог расслабиться. Этот найм позволил мне освободить время, увеличить команду и дать работу многим людям.

Конечно, были сотрудники, которые не справлялись, пропадали или не успевали выполнять задания в срок. Но это нельзя назвать проблемой, так как почти всегда они осознавали это и уходили сами. А на замену им приходили действительно достойные кадры, которые по сей день украшают мою компанию.

Сейчас в моей команде заместитель, личный помощник, менеджеры по продажам и бизнес-ассистенты. Я делегирую им разные задачи, которые они выполняют на «ура».

Сэкономленное на делегировании время я трачу на оптимизацию бизнеса. Обучить сотрудника для выполнения новых задач нелегко, на это требуется время. Но польза, которую принесет работник, превосходит затраты на его обучение. Делитесь опытом и растите в своем коллективе лучшие кадры!»

Трудности делегирования

1. Недостаточная компетентность и надежность персонала.

Это может быть как реальная причина, так и надуманная. Иногда действительно проще сделать самому, чем объяснять. Но зачастую такая установка — следствие нежелания тратить время на информирование подчиненного или страх потерять контроль.
Чтобы избежать этого, следует нанимать персонал в соответствии с требованиями организации, делить сложную и объемную задачу на более мелкие и просить детального отчета по каждой из них.

2. Сложность процесса делегирования.

У руководителя создается иллюзия, что рабочий аврал не навсегда, и стоит пару раз остаться после работы или выйти в выходной, чтобы его преодолеть. А делегирование — это сложно: нужно разработать инструкции, донести суть задания до исполнителя, контролировать процесс и результат. Стоит начать делегировать, и результаты убедят вас в обратном.

3. Надежда на то, что подчиненные как-нибудь разберутся сами.

Если формально передавать задачу вниз, ничего не объясняя, есть риск в итоге получить совсем не то, что ожидалось. Непонимание ведет к негативному опыту и отказу от делегирования вообще.

4. Страх руководителя оказаться ненужным.

«Если все будут делать сотрудники, чем же займусь я?». Может так получиться, что все задачи будут распределены, а начальнику останется только контролировать их исполнение. Будет ли он нужен в организации? Конечно! Он сможет перейти от оперативного управления к более важным и нужным вопросам.

5. Нежелание выходить на более высокий уровень управления.

Иногда собственник, как будто специально, вязнет в рутине, чтобы не решать сложные задачи. Намного спокойнее заниматься микроменеджментом, чем выходить из зоны комфорта и принимать важные решения.

«Делегирую только то, что может сделать профессионал. В сфере звукозаписи – это запись голоса диктора и монтаж ролика режиссером. Делегирование остального, от общения с клиентами до ведения группы в ВК, приводило только к ухудшению результата.

Например, координаторы записи, которые обрабатывали поступающие заявки, теряли ровно 50% клиентов. Если я сам отвечаю на письма и веду переговоры, то конверсия из заявки (лида) в успешную сделку – 86%, в зимние месяцы до 100%, в летние – около 60%. Если за общение с клиентами берется наемный сотрудник, успешных сделок ровно 50%, почти как лотерея – либо выиграл, либо нет.

Наемный сотрудник работает с входящими заявками, это теплые лиды, и нужно постараться, чтобы потерять их. Это поражает! Делегирование заметно экономит мое время и другие ресурсы, но при этом мой бизнес теряет клиентов. У нас 82% повторных продаж, поэтому в перспективе мне важен каждый клиент»

– Владимир Паркышев, основатель сети студий Главзвук.рф.

Резюмируем

Есть мнение, что самые классные специалисты не делегируют: результат зависит от их умений настолько, что от передачи задания другому исполнителю страдает результат. Действительно эффективный менеджер понимает, что если задачу можно выполнить чужими руками хотя бы на 80% также хорошо, как самому – ее нужно делегировать, чтобы получить возможность выбраться из рутины ради действительно важных и интересных задач.

По исследованию Forbes, только каждый десятый управленец делегирует. Получается, что 9 менеджеров из 10, по сути, просто специалисты. Возьмите на вооружение принципы делегирования: единоначалие, закрепленная ответственность, ограничение нормы управления, паритет прав и обязанностей, передача ответственности на более низкий уровень – и начните делегировать.

Делегированию легко научиться. Сначала его, как и любой другой управленческий процесс, нужно разбить на этапы и начать передавать подчиненным те задачи, которые кажутся наиболее простыми для исполнения и объяснения. Со временем вы сможете задания усложнить, а уровень контроля снизить – так воспитываются команды, которые не подведут даже в самых сложных условиях, ведь у хорошего руководителя работа идет даже без его присутствия.

Как делегировать ответственность?

Самый важный фактор, обратно пропорциональный количеству менеджмента, которое требуется на человека. А самый важный он потому, что наиболее дефицитный ресурс, который есть в компании, — это время квалифицированных менеджеров. Ваша компания может ровно столько, сколько у вас есть менеджмента, а тратите вы его на контроль. Поэтому любой нормальный менеджер хочет тратить на контроль минимум менеджмента, то есть тратить его ровно столько, сколько требуется на то, чтобы из человека выпал нужный эффект.

Из этого есть прямое следствие – на каком уровне абстракции можно передавать задачу? Тут у нас целый спектр от «разжевали вообще все и все проконтролировали» до «передали в управление кусок бизнеса». Так что, фактически, рост самостоятельности позволяет компании вас повышать.

И обратный процесс — именно падение самостоятельности.

Допустим, у человека раньше самостоятельность была высокая. Поэтому руководитель говорит: «Смотри, есть вот такая проблема, разберись с ней, пожалуйста». Это задача высокой степени абстракции и руководитель предполагает, что человек с ней как-нибудь да разберется. А дальше обнаруживает: ага, так не работает. Идет к нему снова: «Вот из каких частей эта проблема состоит, вот как мы их будем решать, сделай вот эту часть первой, пожалуйста». Уходит и смотрит, что подчиненный делает. Допустим, выясняется, что он это сам сделать не может. «Окей, смотри, эта часть решается такими средствами, вот за этим иди туда, за этим — туда, этому учишься вот там, здесь сделаешь такие таски. Понятно?» Если не помогло, то следующий уровень: «Так, берем один таск, решается он следующим образом — вот там лежит код, вот так здесь напиши, вот тебе успешный паттерн». И мы спускаемся сверху вниз до тех пор, пока из человека не начинает выпадать предсказуемость.

С моей точки зрения, главный симптом, что человека надо увольнять — это когда он устремился по этой лесенке вниз и дополз до той точки, когда вам нужно тратить все больше своего контроля, чтобы получить следующий кусочек пользы. Когда-то, придя в компанию, он по этой лесенке поднялся, а теперь что-то пошло не так. Из эффективного взаимодействия между руководителем и подчиненным вы пришли в систему, которая энергию не взаимоувеличивает, а взаимогасит.

В этот момент делается предупредительный выстрел: «Смотри, чтобы получить от тебя результат, мне нужно с каждым следующим разом тратить больше времени. Меня это не устраивает, я считаю, что твоя проблема в том что ты медленный/непредсказуемый/учишься медленно/просто не хочешь быть самостоятельным. Сделай, пожалуйста, что-нибудь с этим. Если ты хочешь, чтобы я тебе помог, попроси. Если прогресса не будет, мы тебя уволим».

Заметим в скобочках, что вполне вероятно, дело не в подчиненном. Я говорю о том, что сломалась связка — руководитель — подчиненный. Именно эта социальная молекула перестала работать и чинить надо именно ее. Но, если говорить об увольнении, понятно, что руководителей увольняют реже, потому что заменить их сложнее.

Делегирование полномочий сотрудникам — кому это нужно и как правильно делать

Если вы владелец интернет-магазина — наверняка у вас в подчинении несколько сотрудников. Как минимум это курьер, менеджер, продавец. Как максимум — целый штат, начиная от фотографов и заканчивая контент-менеджерами и редактором блога. Как вы поступаете — делегируете им полномочия или делаете все самостоятельно, не доверяя никому? Хотите узнать, как поступают грамотные управленцы? Тогда читайте нашу статью.

Зачем нужно делегировать полномочия?

1. Чтобы самому эффективно использовать освободившееся от рутинных задач время. Руководителю всегда есть чем заняться — так пусть это будут стратегические и бизнес-задачи, а не мелкие дела.
2. Чтобы распределить задачи и выстроить систему, работающую как часы: от момента первого прихода клиента на сайт до совершения покупки и доставки заказанного товара.
3. Чтобы мотивировать сотрудников выполнять свои обязанности. В противном случае есть риск, что они разленятся: зачем стараться, если придет начальник и сделает всю работу сам?
4. Чтобы проверить, на что работники способны. Возможно, кто-то не справится с обязанностями — тогда есть смысл подумать о замене. А кто-то сидит не на своем месте: представьте, что в вашем курьере пропал талантливый продавец!

А может, не надо делегировать? Сам все сделаю!

Может, и сделаете. Но зачем вам лишняя рутина? Если начальник контролирует каждую мелочь в работе подчиненных, норовит все сделать за них, у него просто не останется времени на непосредственные функции управленца: руководить, думать, партнериться, составлять стратегии развития. Такой руководитель рискует погрязнуть в повседневной рутине, потеряв за деревьями лес.

Но ведь они сами не справятся, скажете вы. Попробуем развеять эти страхи

Действительно, основными причинами, по которым руководители, особенно представители старшего поколения, боятся доверить работу другим, являются следующие:

1. Есть мнение, что хороший руководитель должен быть универсалом: и с покупателем пообщаться, и товар лично выбрать, и к поставщику съездить, и новость на сайте выложить. Такая модель давно устарела: каждый должен заниматься своим делом.
2. Многие просто боятся, что наемные работники не справятся с заданием и накосячат, нанеся урон любимому детищу. Такой риск, конечно, есть. Но, во-первых, волков бояться — в лес не ходить, а во-вторых, нужно тщательно выбирать наемных служащих.
3. Процесс делегирования полномочий — дело непростое. Нельзя просто взять и сказать: «так, с сегодняшнего дня ты начинаешь делать то-то и это». Человека нужно подготовить, научить, а потом проконтролировать работу — все это занимает время и силы. Чуть ниже мы расскажем, как это сделать пошагово.
4. Страх самому остаться без работы. В представлении многих руководить — значит сидеть сложа руки да покрикивать на подчиненных. Деятельным людям подобное времяпрепровождение смерти подобно. Выше мы уже писали, что управленцы обычно решают стратегические задачи: налаживают связи, думают о развитии и так далее.
5. Великий русский авось, или, по-простому, «и та-а-ак сойдет» — здесь обойдемся без комментариев.

А если я справляюсь один?

На начальном этапе достаточно одного человека — он же курьер, он же закупщик, он же продавец. Потом при расширении возникает необходимость в сторонних сотрудниках. И вот уже в штате появляется менеджер, курьер, сотрудник на телефоне, а потом и маркетолог, копирайтер, программист… Со всеми задачами, которые выполняют эти специалисты, вы не справитесь чисто физически. В то же время без них нельзя: вы заметно отстанете от конкурентов.

Какие полномочия может делегировать владелец интернет-магазина?

1. Бухгалтерия. Здесь лучше сразу, еще на начальном этапе, найти толкового человека и отдать ему бухгалтерию и документацию на аутсорс. Пожалуй, эта часть работы съедает самое большое количество времени, даже если вы имеете экономическое образование. А платить каждый раз агентствам получается слишком накладно. Вам нужен надежный ответственный человек, который будет выполнять эту работу на постоянной основе.
2. Реклама и продвижение. Это целый пласт работ, в котором задействованы рекламщики, пиарщики, SEO-оптимизаторы, маркетологи. Реклама в интернете — дело ответственное, без специальных знаний вы рискуете неэффективно потратить рекламный бюджет. Поэтому лучше заказывать ее специалистам — искать их можно по знакомству или через рекламные агентства.
3. Контент-менеджеры, копирайтеры, редакторы блога помогут вам в наполнении интернет-магазина контентом. Новые позиции появляются постоянно, поэтому контент нужно обновлять. Лучше найдите одного автора и работайте с ним постоянно — и ему стабильно, и вам хорошо. То же самое касается фотографий — мы уже писали, как правильно делать фотографии для интернет-магазина. Лучше, если их будет делать один и тот же человек.
4. Программисты понадобятся тем, кто делал сайт интернет-магазина самостоятельно. Тем, кто воспользовался платформой InSales, эта проблема незнакома: техническая поддержка InSales оперативно и грамотно решает все возникающие вопросы по работе сайта.

Понятно, что брать всех этих людей в штат слишком накладно: все же кризис на дворе. Советуем нанять фрилансеров и разгрузить себя от многих перечисленных выше задач.

Как правильно делегировать полномочия: пошаговая инструкция

Вот мы и подошли к самому главному. Предлагаем воспользоваться этой схемой.

Шаг первый

Подготовьтесь к делегированию. Как понять, что пришла пора делегировать полномочия? Все просто: когда вы понимаете, что какая-либо задача стала отнимать у вас слишком много времени — пора отдавать ее другому человеку. Когда вы понимаете, что зарплата, которую вы будете платить этому другому, окупится благодаря вашему освободившемуся времени — пора. Пора.

Продумайте, какие именно задачи вам нужно делегировать и определите человека, который ими займется. Это может быть штатный сотрудник или фрилансер. Оцените, насколько он готов взять на себя эти полномочия. Если сотрудник работает с вами лично — значит, вы приблизительно знаете его потенциал. Если это незнакомый человек — посмотрите его портфолио, рекомендации, попросите выполнить тестовое задание.

Теперь финансовая сторона. Просчитайте, сколько вы на это потратите и насколько это будет целесообразно. Если работу нужно выполнить разово или время от времени — смело заключайте гражданско-правовой договор или договор подряда. Если вам нужен постоянный работник — лучшим выходом станет аутсорс.

Шаг второй

Объясните сотруднику суть его работы. Прекрасно, если вы сами знакомы с ней: будете объяснять на личном примере. Например, если вы долгое время общались с покупателями самостоятельно, научите вашего преемника фишкам, скриптам и приемам, которые наверняка работают. Будьте готовы к наплыву вопросов, особенно в первое время. Не злитесь на сотрудника: это нормально.

Если вы далеки от этой сферы — придется довериться опыту работника. Примите как данность, что с первого раза найти идеального исполнителя может и не получиться. Закройте эту страницу и листайте дальше.

Нелишним будет отправить сотрудника на обучение. Особенно это подходит для менеджеров, операторов колл-центра и всем, кто непосредственно работает с покупателями.

Шаг третий

Дайте испытательный срок, во время которого отслеживайте, как сотрудник выполняет принятые полномочия. Можно дать тестовое теоретическое задание или сразу послать новичка на поле боя — пусть учится. Как показывает практика, и та, и другая методики дают свои плоды. Советуем внимательно присмотреться к характеру сотрудника и определить, что ему ближе.

Распишите сотруднику задачи, которые он должен выполнять. Можете воспользоваться старыми добрыми Гугл.Таблицами или программами, созданными специально для командной работы: trello.com, slack.com и другими. Эти сервисы работают и как приложения в смартфоне, что очень удобно.

Шаг четвертый

Обязательно контролируйте работу сотрудника. К сожалению, многие начальники пренебрегают этим пунктом, и новичок с ошалевшими глазами, который сталкивается с массой новых вопросов и задач, вынужден искать помощи у коллег. Не надо так! Никакая теория не сравнится с работой в полях — практикой. Поэтому установите день или час, во время которого получайте обратную связь от сотрудника. Это можно делать как лично, так и удаленно. Спрашивайте его:

• все ли понятно;
• с чем возникают трудности;
• как он видит решение проблемы;
• как вы посоветуете решить проблему;
• какие идеи он может предложить для оптимизации работы.

Вместе подведите итоги и наметьте следующие задачи.

Шаг пятый

Пришла пора оценить, насколько сотрудник справился с возложенными на него полномочиями. Для этого необходимо разработать четкие критерии оценки: просто «нравится-не нравится» здесь не прокатит.

Критерии может быть следующие:

• прибыль, которую он приносит компании: количество денег, выгодных предложений, новых клиентов, совершенных сделок;
• реальные результаты работника. Если вы оцениваете работу менеджера — проследите, не увеличилось ли количество возвратов товара и жалоб покупателей. Если копирайтера или SEOшника — узнайте, сколько человек подписалось на вас в последнее время и на много ли увеличился трафик. Если бухгалтера — сходится ли дебет с кредитом и не возникает ли к вам претензий у налоговой;
• соответствие результатов целям. Если получается как в песне — «Сделать хотел утюг — слон получился вдруг» — значит, где-то что-то пошло не так;
• качество работы — либо оцените сами, либо предложите оценить экспертам. Например, это могут быть тексты или фото — покажите их знакомому автору или фотографу;
• обучаемость сотрудника: быстро ли схватывает информацию, способен ли к анализу и критическому мышлению;
• самостоятельность: выполнял ли человек работу сам или ежесекундно с вами советовался. Это позволит понять, готов ли он в дальнейшем брать ответственность на себя или предпочтет подстраховаться;
• умение работать в команде. Если человек с легкостью влился в ряды сотрудников — в дальнейшем он решит проблему с помощью коллективного разума, а не будет дергать вас по каждой мелочи. Да и важность хорошего психологического климата еще никто не отменял;
• креативность. Насколько идеи сотрудника яркие и необычные, насколько они позволят вам отстроиться от конкурентов и громче заявить о себе.

А если у сотрудника не получилось?

Что ж, от этого никто не застрахован. Лучше отказаться от услуг работника сразу, чем терпеть неэффективную работу еще долгое время. Только не говорите: «Я же знал, что из этого ничего не получится!» и не начинайте делать все сам. Бороться и искать, найти и не сдаваться, — так говорил герой романа «Два капитана». А вы чем хуже? Капитан собственного бизнеса должен стойко принимать неудачи и искать достойных сотрудников дальше.

И на десерт — правила делегирования Брайана Трейси

Американский спикер, специалист по психологии успеха и эффективности бизнеса разработал несколько золотых правил делегирования полномочий.

1. Давайте задачи по возможностям человека. Если перед вами высококлассный специалист — дайте ему сложную задачу, если исполнитель среднего уровня — не нагружайте особо. По Сеньке шапка!
2. Делегируйте полномочия постепенно, не грузите человека сразу всеми задачами, которые ему предстоит выполнять.
3. Установите ответственность сотрудника за выполнение задачи. Не может быть так, что выполнял задачу новичок, а отвечает за это кто-то другой. Такой подход мотивирует и бодрит, прибавляет уверенности в себе. Ведь если не я, то кто же!
4. Четко скажите, какой результат хотите получить. Убедитесь, что вас услышали и поняли.
5. Обсуждайте вместе. Не прячьтесь от сотрудников, обсуждайте работу вместе — это необходимый этап в делегировании полномочий.
6. В то же время не переусердствуйте, не требуйте постоянных отчетов, отпустите вожжи. Дайте человеку почувствовать ответственность за выполнение задачи. Если что-то будет непонятно — подойдет, никуда не денется.

Конечно, все очень индивидуально, и универсальных рекомендаций вам никто не даст. Бывает так, что сотрудник плохо справится с испытательным сроком, а затем проявит свои способности в полной мере, и наоборот. Прислушивайтесь к собственной интуиции, смотрите на поведение человека в команде и делайте собственные выводы. Удачи в делегировании!

Учимся делегировать. 7 главных правил для руководителя – Клуб директоров

Делегирование упрощает жизнь и помогает выделить время на действительно важные проекты. Но, оказывается, оно положительно влияет и на тех, кто получает в свое распоряжение новый участок работы.

Кейт Мацудайра (Kate Matsudaira), опытный тимлид, рассказывает о том, каких правил стоит придерживаться при делегировании задач, чтобы оно пошло всем на пользу.

Начав свою карьеру в качестве младшего инженера, я не могла дождаться повышения. Регулярно перечитывала внутреннюю документацию, регламентирующую продвижение по карьерной лестнице, и оценивала свои достижения в соответствии с ней. Тогда я еще не понимала, что значит быть старшим специалистом.

Старший инженер должен быть подкован в техническом плане, уметь общаться с людьми, быстро принимать решения в неоднозначных ситуациях, стремиться к росту и нести ответственность за других людей. Можно сказать проще — он должен быть лидером.

Я работала со многими талантливыми инженерами и заметила, что они предоставляют возможности для развития всем, кто рядом. Если такие люди приходят в команду, окружающие становятся более продуктивными и мотивированными.

Зачем делегировать?

Разница между инженером и старшим инженером — в умении обучать и развивать своих коллег. Важная составляющая обучения — делегирование.

Если научиться делегировать правильно, происходит вот что:

• внезапно появляется время для работы над новым проектом. Вам больше не нужно тратить его на рутинные действия, контролировать каждый шаг и исправлять чужие ошибки;

• вы наблюдаете за тем, как коллеги растут и учатся, принимая на себя все большую ответственность и «прокачивая» свои умения;

• вы замечаете, что люди вокруг становятся более продуктивными и трудолюбивыми, имея возможность учиться на своих ошибках и принимать новые вызовы.

Почему некоторые руководители боятся делегировать?

• когда вы — единственный, кто разбирается в тонкостях работы системы, все знают о вас и обращаются за помощью. Осознавать свою незаменимость приятно;

• всем нам нравится работать над тем, в чем мы являемся экспертами;

• вы переживаете о том, что те, кому будет передан проект, сведут на нет всю проделанную ранее работу;

• на то, чтобы объяснить другому, как работает система, нужно больше времени, чем на самостоятельное выполнение задачи. А кто не любит быть эффективным?

7 правил успешного делегирования

Даже если вы осознаете все плюсы, делегирование остается сложной задачей. Придется не только научиться доверять другим, но и правильно оценить объем необходимой им для развития информации. Опираясь на личный опыт, я составила список из семи основных правил успешного делегирования:

1. Измените свое мышление.

Вы, думаю, слышали фразу:

«Дайте человеку рыбу, и он будет сыт один день. Научите человека ловить рыбу, и он будет сыт всю жизнь».

Ее можно применить и к работе.

Если вам жаль времени, которое придется потратить на пояснения, то вы никогда не сможете научить чему-то другого. Конечно, быстрее сделать самому. Но вы должны сосредоточиться на перспективах, а не на текущей эффективности.

2. Передавайте дела постепенно.

Начните с легких задач — например, с исправления простых ошибок, написания тестов или разработки документации. Это позволит человеку разобраться в процессе и не получить шок от внезапно свалившегося на него объема работ. Важно также, чтобы эти задачи не были срочными.

[sociallocker id=»7920″] Скачать книгу >> [/sociallocker]

3. Позвольте людям находить решения самостоятельно.

Услышав вопрос, мы обычно стремимся сразу на него ответить. Это объяснимая, но не самая верная реакция. В следующий раз постарайтесь сдержаться и вместо готового решения предложить коллеге ответить на такие вопросы:

• какие способы решения проблемы ты уже испробовал?

• ты говоришь, что пытался. Что именно ты делал?

• какие материалы ты изучил? В чем не смог разобраться?

• ты искал ___________________________? (Вместо пробела подставьте то, что вы используете в аналогичной ситуации, чтобы найти ответ).

Нужно продемонстрировать, как вы обычно решаете задачи такого типа, а не предлагать варианты.

4. Помогите составить план.

Не позволяйте человеку действовать на свое усмотрение — попросите написать план и показать его вам. Обязательно дайте обратную связь (в идеале — задавая наводящие вопросы, а не предлагая готовые решения). Такая совместная работа поможет вам чувствовать себя увереннее, а коллеге — использовать ваши знания и опыт.

5. Выберите способ контроля.

Это необходимо делать каждый раз, когда кто-то в вашей команде получает новые обязанности и ответственность. Подумайте, какая информация и как часто вам нужна, чтобы понимать, как продвигается работа, и утвердите график встреч с определенной регулярностью. Важно сделать так, чтобы получить необходимые данные можно было, не отвлекая людей и не придираясь к деталям.

6. Не стремитесь к совершенству.

Человек, который осваивает новую для себя область, вряд ли поймет все правильно с первого раза. К тому же, у каждого из нас есть свой подход к решению задач. Будьте готовы к этим различиям и смиритесь с тем, что другие люди поступают не так, как вы. Если беспокоитесь о результате, на старте не забудьте рассказать исполнителю о своих критериях оценки качества выполнения задачи.

7. Создайте команду лидеров.

Недавно я прочла книгу Дэвида Маркета (L. David Marquet) «Turn the Ship Around!: A True Story of Turning Followers into Leaders» и влюбилась в нее. Один из главных уроков, который я вынесла, заключается в следующем: быть хорошим лидером, значит, позволить людям вокруг стать экспертами в своих областях.

Когда кто-то из членов команды обращается с вопросом, я спрашиваю: «Как ты думаешь, что я скажу?». В большинстве случаев ответ совпадает с моими мыслями.

Если этого не происходит, я понимаю, что исполнителю не хватает какой-то важной информации, которой я пренебрегла при постановке задачи. Такой подход изменил моих коллег — они перестали задавать мне вопросы и вместо этого начали давать рекомендации и просить подтверждения.

Обучать других и делегировать — сложные задачи, но, научившись этому, вы станете еще более ценным для своей команды. С этого момента вы из эксперта превратитесь в человека, способного помочь другим стать лучше. Что может быть интереснее, чем работать с таким специалистом бок о бок?

Екатерина Бакланова

Копирайтер. Подбираю интересный и полезный контент для читателей Клуба Директоров.

Чтобы быть великим лидером, нужно научиться хорошо делегировать полномочия

Одним из самых сложных переходов для руководителей является переход от до к с ведущим . Как новый менеджер, вам может сойти с рук работа. Соратники и начальники могут даже восхищаться вашей готовностью «засучивать рукава» при выполнении тактических заданий. Но по мере того, как ваши обязанности становятся более сложными, разница между эффективным лидером и крупным индивидуальным сотрудником с титулом лидера становится до боли очевидной.

В краткосрочной перспективе у вас может хватить выносливости, чтобы вставать раньше, оставаться позже и перевыполнять требования, с которыми вы сталкиваетесь. Но обратное уравнение сокращения ресурсов и увеличения спроса в конечном итоге догонит вас, и в этот момент то, как вы вовлекаете других, устанавливает потолок вашего лидерского влияния. Верхний предел возможного будет увеличиваться только с каждым сотрудником, которому вы дадите право вносить свой лучший вклад в ваши общие приоритеты. Точно так же ваша сила уменьшается с каждой инициативой, за которую вы без надобности держитесь.

Хотя это может показаться трудным, повышение вашего влияния требует от вас принятия неизбежного парадокса лидерства: вам нужно быть более важным и менее вовлеченным. Когда вы оправдываете свое удержание на работе, вы путаете, что включает с важным . Но это не одно и то же — так же, как занятость и продуктивность не обязательно равны. Ваше участие — это сочетание возможностей, поручений и решений, которые вы делаете в отношении выполняемой вами работы. Насколько вы вспомогательны или важны для успеха этого портфеля, зависит от того, насколько решительно и мудро вы активируете тех, кто вас окружает.

Это означает формирование мыслей и идей других вместо того, чтобы диктовать их планы, иметь желаемую точку зрения, но не быть обязательным проходом, и видеть, как ваши собственные приоритеты воплощаются в жизнь благодаря вдохновенным действиям других.

На первый взгляд этот совет может показаться здравым; это то, что должны делать лидеры мотивации. Однако слишком многие из нас постоянно находятся в состоянии перенапряжения, что подпитывает инстинктивную реакцию на «защиту» работы. Этот инстинкт выживания в конечном итоге ослабляет наше влияние, оказывая постоянное ограниченное воздействие на других.

Чтобы узнать, виноваты ли вы в том, что слишком много держитесь, ответьте на этот простой вопрос: если бы вам пришлось взять неожиданный выходной на неделю, продвинулись бы ваши инициативы и приоритеты в ваше отсутствие?

Если вы ответили «нет» или не уверены, возможно, вы более вовлечены, чем необходимы. Чтобы поднять потолок своего лидерского потенциала, вам необходимо расширить свое присутствие за счет действий других. Независимо от того, какой метод делегирования вы предпочитаете, вот четыре стратегии, которые, как я нашел, работают для руководителей на всех уровнях.

Начните со своих причин. Когда людям не хватает понимания того, почему что-то имеет значение и как они вписываются в это, их меньше волнует. Но если вы дадите им контекст о том, что поставлено на карту, как они вписываются в общую картину и в чем уникальность этой возможности, вы повысите личную значимость и шансы на реализацию. Вместо того, чтобы приводить просто бизнес-обоснование, сделайте так, чтобы делиться своими доводами. Вы не можете мотивировать кого-то проявлять заботу, если не можете объяснить причины, по которым это важно для вас, поэтому этот важный шаг закладывает основу для эффективного партнерства.В противном случае вы оставляете людей делать собственные выводы о том, что вы просите их сделать и почему. Риск рассогласования наиболее высок во время первого разговора, поэтому убедитесь, что вы сформулировали свои причины с самого начала.

Вдохновляют свою приверженность. Людей воодушевляет то, что возможно, но они берут на себя обязательства только тогда, когда понимают свою роль в достижении этого. После того, как вы определили работу, уточнили объем их вклада и убедились, что он соответствует их возможностям, внимательно сообщите о любых дополнительных ожиданиях для полного понимания.Это очень важно, когда у вас есть точный результат или методология. Они не могут читать ваши мысли, поэтому, если готовый продукт должен быть дотошным, дайте такой же четкий ответ. Как только ясность будет установлена, подтвердите их интерпретацию (лично или, по крайней мере, голосом, чтобы избежать неправильной интерпретации электронной почты). «Но я сказал им, как я хотел, чтобы это было сделано!» не будет причиной падения мяча; это будет просто свидетельством того, что вы не подтвердили их понимание и не вдохновили их на приверженность.

Занимайтесь на нужном уровне. Важно оставаться вовлеченным, но степень имеет значение. Вы должны поддерживать уровень вовлеченности, достаточный для предоставления согласованного сочетания поддержки и подотчетности. Однако при неправильном сочетании возникают риски: если вы слишком вовлечены, вы можете сознательно или непреднамеренно управлять окружающими на микроуровне; слишком невмешательство, и вы можете пропустить критические моменты, когда поддерживающий комментарий или жизненно важная обратная связь были бы важны. Чтобы выбрать свое место, просто спросите людей, какой уровень соответствует их стилю.Это не только проясняет частоту точек соприкосновения, которые они сочтут полезными, но также дает им автономию в том, как делегированная работа будет продвигаться вперед.

Потренируйтесь говорить «да», «нет» и «да, если». Это искусство и наука избирательности. Успешные инвесторы не тратят свои деньги на каждую возможность, которая появляется на их пути, поэтому мы должны в равной мере распоряжаться своим временем. Начните с тщательной оценки каждого запроса, который появляется у вас на пути, и согласовывайте запросы с наиболее ценными вкладами, которые вы умеете делать лучше всего.Для тех запросов, которые основаны на этом таланте, вы говорите да и выкладываете время и внимание для непосредственного участия. Но для тех запросов, которые не совпадают, вы говорите да, если… и сразу же указываете других людей для достижения целей посредством их прямого участия. Вы по-прежнему можете советоваться, мотивировать и руководить, но вы важны как катализатор, а не как мускулы, выполняющие тяжелую работу. Такой проницательный подход может означать делегирование одних задач другим, переговоры о сокращении вашего прямого вклада или просто отказ от , но при этом экономическое обоснование того, почему ваши усилия и внимание будут иметь большее влияние в другом месте.

Чтобы проиллюстрировать эти стратегии в действии, рассмотрим Анику. Слова «нет» не было в ее словарном запасе, и в результате она участвовала во всех командных приоритетах. По мере того как спрос продолжал расти, Аника больше не могла быть полностью вовлеченной во все дела. Но так как она застилала свою территорию посередине, различные инициативы начали застаиваться. По мере того как члены ее команды бездельничали, ожидая, пока она потратит драгоценное время на то, чтобы проконсультироваться, просмотреть или одобрить различные вопросы, их разочарование росло.Аника оказалась на грани выгорания, столкнувшись с потенциальной потерей доверия к своей команде.

Первым шагом для Аники было оспаривание определения ее лидерского мандата. До этого момента она определяла свою основную ответственность следующим образом: «Я отвечаю за выполнение работы». Размышляя над этим, она осознала, что это образ мышления деятеля, который снизил потолок ее потенциального воздействия. Доказательством этого было то, что в последние месяцы ее сверстники были вовлечены в различные стратегические беседы и возможности развития бизнеса с высшими руководителями, но Аника, у которой не было ни энергии, ни пространства для этих усилий, не использовала эти возможности, чтобы продемонстрировать свой потенциал.

Она осознала, что ее сосредоточенность на выполнении работы не только удерживала ее от общей работы по руководству, но также была источником разочарования среди ее младших сотрудников. Хотя это было неудобно, она хотела дать им больше веревки. Поскольку Аника считала своим долгом развивать других — повышать квалификацию, обеспечивать ощутимый лидерский опыт и т. Д. — она ​​пересмотрела свой лидерский мандат, чтобы не быть вовлеченным и не быть существенным: «Я веду людей, приоритеты и проекты — в этом порядке — и работа будет выполнена, потому что правильные люди сосредоточены на правильных задачах.”

С этим обновленным видением ее следующим шагом была переоценка своего портфолио. Она посмотрела в свой календарь на две предыдущие и две недели вперед, затем подсчитала часы, посвященные каждому усилию (например, на собраниях, рабочих сессиях и конференц-звонках). Закончив подсчет времени, она оценила каждый пункт по 10-балльной шкале, чтобы оценить, насколько важна инициатива для общего успеха команды.

Это упражнение в две колонки быстро выявило несколько несоответствий, когда Аника тратила слишком много времени и энергии на приоритеты, которые не входили в пятерку лучших.Это были кандидаты в делегацию, поэтому ее следующим шагом было рассмотрение уникального сочетания навыков и потребностей в развитии каждого члена команды, чтобы найти разумное решение относительно того, кто может взять на себя больше ответственности. Некоторые инициативы можно было бы полностью передать, в то время как другие можно было бы разбить на несколько более мелких частей, чтобы привлечь других без полной передачи ответственности.

Помня об этих новых заданиях, она посвящала 15–20 минут подготовке к каждой беседе.Она придумала, как рассказать о причинах перемен, а также о том, как вдохновить их на приверженность. При наличии восьми членов команды это были значительные затраты времени на и без того перегруженный график, но Аника признала это краткосрочными затратами для создания долгосрочных выгод.

За короткий период времени Аника стала значительно меньше участвовать в деталях, но она оставалась важной для цели и импульса каждой критической инициативы. Иными словами, ее влияние было вездесущим, но узкое место исчезло.

Наконец, с дополнительной пропускной способностью, которую она создала для себя, Аника была обеспокоена тем, что ее склонность к коленному рефлексу говорить «да» может быстро свести на нет достигнутые успехи. Таким образом, продвигаясь вперед, она взяла на себя обязательство применять стратегию: да , нет или да, если к новым запросам, чтобы не ослаблять свое влияние через участие в областях, которые не соответствовали ее желаемому росту. и личный бренд. И чтобы обеспечить объективную перспективу, Аника попросила коллегу действовать для нее в качестве постоянного звукового сопровождения, когда факторы были неоднозначными, а правильный ответ не был очевиден.

Помня об этих четырех стратегиях, устраняя изломы, как это сделала Аника, и становясь опытным в расширении прав и возможностей других делать все возможное, вы укрепляете вашу способность выполнять работу за счет вклада других. С этим импульсом вы сможете сосредоточиться на вторичном потенциале вашего целенаправленного сотрудничества: использовать каждую делегированную задачу как возможность для развития других. Затем, со временем, они тоже могут стать более важными и менее вовлеченными.

успешных делегаций — тренинг по управлению командой от MindTools.com

Использование силы помощи других людей

© iStockphoto
AlexRaths

Делайте гораздо больше, делегируя полномочия.

Как делегировать

Начните с указания желаемого результата людям, которым вы доверяете. Установите контроль, определите ограничения для работы и обеспечьте достаточную поддержку, но сопротивляйтесь делегированию вверх. Будьте в курсе прогресса и сосредоточьтесь на результатах, а не на процедурах. Наконец, когда работа будет завершена, отдайте должное там, где она заслужена.

Даже «Супер-ты» нуждается в помощи и поддержке. Нет ничего постыдного в том, чтобы просить о помощи. Отбросьте гордость и проявите уважение к талантам, которые другие могут предложить.

И помните, что не бывает такого понятия, как успех в одиночку: когда вы включаете и признаете всех, кто находится в вашем углу, вы продвигаете себя, своих товарищей по команде и своих сторонников к еще большим высотам.

— Автор неизвестен

Вы чувствуете стресс и перегрузку? Или что ваша карьера застопорилась? Если да, то вам, возможно, потребуется освежить свои навыки делегирования!

Если вы работаете самостоятельно, вы можете сделать лишь ограниченное количество, как бы усердно вы ни работали.Вы можете работать только определенное количество часов в день. За эти часы вы можете выполнить лишь определенное количество задач. Есть очень много людей, которым вы можете помочь, выполняя эти задачи. А поскольку количество людей, которым вы можете помочь, ограничено, ваш успех ограничен.

Однако, если вы хорошо делаете свою работу, люди будут хотеть от вас гораздо большего. Это может привести к настоящему чувству давления и перегрузки на работе: вы не можете делать все, что все хотят, и это может вызвать у вас стресс, недовольство и чувство, что вы подводите людей.

С другой стороны, однако, вам предоставляется огромная возможность, если вы найдете способ обойти это ограничение. Если вы сумеете реализовать эту возможность, вы сможете добиться настоящего успеха!

Один из наиболее распространенных способов преодоления этого ограничения — научиться делегировать свою работу другим людям. Если вы сделаете это хорошо, вы сможете быстро создать сильную и успешную команду людей, способных удовлетворить требования, предъявляемые другими. Вот почему делегирование полномочий является таким важным навыком, и вам обязательно нужно научиться!

Получите бесплатную рассылку новостей!

Изучайте новые карьерные навыки каждую неделю и получайте бонус Контрольный список для успешного менеджера , бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Почему люди не делегируют полномочия

Чтобы понять, как правильно делегировать полномочия, важно понимать, почему люди этого избегают.Проще говоря, люди не делегируют полномочия, потому что это требует больших предварительных усилий.

В конце концов, что проще: разработать и написать контент для брошюры, продвигающей новую услугу, которую вы помогли возглавить, или попросить других членов вашей команды сделать это? Вы знаете содержание от и до. Вы можете извергать заявления о пользе во сне. Вам будет относительно просто сесть и написать это. Было бы даже весело! Вопрос в том, «Будет ли это полезно для вашего времени?»

Хотя на первый взгляд легче сделать это самому, чем объяснять стратегию, лежащую в основе брошюры кому-то еще, есть две ключевые причины, которые означают, что, вероятно, лучше передать задачу кому-то другому:

• Во-первых, если у вас есть возможность возглавить новую кампанию, есть вероятность, что ваши навыки будут лучше использованы при дальнейшей разработке стратегии и, возможно, придумывают другие новые идеи.Выполняя работу самостоятельно, вы не можете использовать свое время с максимальной пользой.
• Во-вторых, вовлекая в проект других людей, вы развиваете их навыки и способности. Это означает, что в следующий раз, когда появится аналогичный проект, вы можете делегировать задачу с высокой степенью уверенности в том, что она будет выполнена хорошо, с гораздо меньшим участием с вашей стороны.

Делегирование позволяет вам максимально использовать свое время и навыки, а также помогает другим людям в команде расти и развиваться, чтобы полностью раскрыть свой потенциал в организации.

Когда делегировать

Делегирование беспроигрышно, если все сделано правильно, однако это не означает, что вы можете делегировать что угодно. Чтобы определить, когда делегирование является наиболее подходящим, вам нужно задать себе пять ключевых вопросов:

• Есть ли еще кто-нибудь, кто имеет (или может получить) необходимую информацию или опыт для выполнения задачи? По сути, это задача, которую может выполнить кто-то другой, или важно, чтобы вы выполняли ее сами?
• Дает ли задание возможность расти и развивать навыки другого человека?
• Будет ли эта задача повторяться в подобной форме в будущем?
• У вас есть достаточно времени, чтобы эффективно делегировать работу? Должно быть доступно время для соответствующего обучения, для вопросов и ответов, для возможности проверить прогресс и для доработки, если это необходимо.
• Это задача, которую я должен делегировать? Задачи, имеющие решающее значение для долгосрочного успеха (например, набор нужных людей для вашей команды), действительно требуют вашего внимания.

Если вы можете ответить «да» хотя бы на некоторые из вышеперечисленных вопросов, то, возможно, стоит делегировать эту работу.

Совет:

Другие факторы, способствующие делегированию задачи, включают:

1. Сроки / сроки реализации проекта.
   • Сколько времени у вас есть на выполнение работы?
   • Есть ли время переделать работу, если она не была сделана должным образом с первого раза?
   • Каковы последствия несвоевременного выполнения работы?
2. Ваши ожидания или цели в отношении проекта или задач, включая:
   • Насколько важно, чтобы результаты были максимально высокого качества?
   • Достаточно ли «адекватного» результата?
   • Будет ли неудача иметь решающее значение?
   • Насколько неудача повлияет на другие вещи?

При этом наличие всех этих условий не является гарантией успешного выполнения делегированной задачи.Также необходимо продумать, кому вы делегируете задачу и как вы ее будете выполнять.

Кто и как делегировал

Решив делегировать задачу, необходимо учитывать и другие факторы. Поразмыслив над этим, вы можете использовать нашу бесплатную рабочую таблицу журнала делегирования, чтобы записывать задачи, которые вы выбираете делегировать, и кому вы хотите их делегировать.

Кому следует делегировать?

Факторы, которые следует здесь учитывать, включают:

1. Опыт, знания и навыки человека применительно к делегированной задаче.
   • Какие знания, навыки и отношение уже есть у человека?
   • Есть ли у вас время и ресурсы для проведения необходимого обучения?
2. Предпочитаемый стиль работы человека.
   • Насколько независимый человек?
   • Чего он хочет от своей работы?
   • Каковы его или ее долгосрочные цели и интересы и как они соотносятся с предлагаемой работой?
3. Текущая загруженность этого человека.
   • Есть ли у человека время для дополнительной работы?
   • Будет ли делегирование этой задачи потребовать перестановки других обязанностей и рабочих нагрузок?

Совет:

Когда вы впервые начинаете делегировать кому-то полномочия, вы можете заметить, что ему требуется больше времени, чем вам, для выполнения задач. Это потому, что вы являетесь экспертом в этой области, а человек, которому вы поручили, все еще учится. Будьте терпеливы: если вы выбрали правильного человека для делегирования, и вы правильно делегируете, вы обнаружите, что он или она быстро станет компетентным и надежным.

Как следует делегировать полномочия?

Используйте следующие принципы для успешного делегирования:

1. Четко сформулируйте желаемый результат. Начните с конца и укажите желаемый результат.
2. Четко обозначьте ограничения и границы. Где границы полномочий, ответственности и подотчетности? Если человек:
   • Подождите, пока вам скажут, что делать?
   • Спросите, что делать?
   • Посоветуйте, что делать, а потом действовать?
   • Действовать, а затем немедленно сообщать о результатах?
   • Начать действие, а затем периодически сообщать?
3. По возможности включайте людей в процесс делегирования.Предоставьте им возможность решать, какие задачи им делегировать и когда.
4. Сопоставьте объем ответственности с объемом полномочий. Поймите, что вы можете делегировать некоторую ответственность, но не можете делегировать окончательную ответственность. Деньги останутся с вами!
5. Делегирование на самый низкий организационный уровень. Люди, наиболее близкие к работе, лучше всего подходят для этой задачи, потому что они наиболее глубоко знакомы с деталями повседневной работы.Это также увеличивает эффективность рабочего места и помогает развивать людей.
6. Оказывать адекватную поддержку и быть готовым ответить на вопросы. Обеспечьте успех проекта посредством постоянной коммуникации и мониторинга, а также предоставления ресурсов и кредитов.
7. Сосредоточьтесь на результатах. Сосредоточьтесь на том, что сделано, а не на том, чтобы подробно описывать, как должна выполняться работа: ваш путь не обязательно единственный или даже лучший! Позвольте человеку контролировать свои собственные методы и процессы.Это способствует успеху и доверию.
8. Избегайте «делегирования снизу вверх». Если есть проблема, не позволяйте человеку перекладывать ответственность за задачу обратно на вас: попросите рекомендуемые решения; и не просто дать ответ.
9. Развивайте мотивацию и приверженность. Обсудите, как успех повлияет на финансовое вознаграждение, будущие возможности, неформальное признание и другие желаемые последствия. Обеспечьте признание там, где это заслужено.
10. Установить и поддерживать контроль.
    • Обсудите сроки и сроки.
    • Согласуйте график контрольных точек, на которых вы будете отслеживать ход выполнения проекта.
    • При необходимости отрегулируйте.
    • Найдите время, чтобы просмотреть все представленные работы.

При тщательном рассмотрении этих ключевых моментов до и во время процесса делегирования вы обнаружите, что делегирование выполняется более успешно.

Сохранение контроля

Теперь, когда вы выполнили вышеуказанные шаги, убедитесь, что вы должным образом проинструктировали своего члена команды.Найдите время, чтобы объяснить, почему они были выбраны для работы, чего от них ждут в ходе проекта, целей, которые вы ставите перед проектом, всех сроков и сроков, а также ресурсов, на которые они могут опираться. И согласовать график проверки с обновлениями прогресса.

Наконец, убедитесь, что член команды знает, что вы хотите знать, если возникают какие-либо проблемы, и что вы доступны для любых вопросов или рекомендаций, необходимых в ходе работы.

Мы все знаем, что, как менеджеры, мы не должны управлять на микроуровне.Однако это не означает, что мы должны полностью отказаться от контроля: эффективно делегируя полномочия, мы должны найти порой трудный баланс между предоставлением людям достаточного пространства для использования их способностей с максимальной эффективностью и при этом достаточно пристальным контролем и поддержкой, чтобы гарантировать, что работа сделана правильно и качественно.

Важность полного принятия

Когда делегированная работа будет возвращена вам, выделите достаточно времени для ее тщательного изучения. По возможности принимайте только качественные, полностью укомплектованные работы.Если вы соглашаетесь с работой, которая вас не устраивает, член вашей команды не научится выполнять ее должным образом. Хуже того, вы принимаете совершенно новый транш работы, которую вам, вероятно, придется выполнить самостоятельно. Это не только перегружает вас, но и означает, что у вас нет времени правильно выполнять свою работу.

Конечно, когда к вам вернут хорошую работу, убедитесь, что вы признали и вознаградили приложенные усилия. Как лидер, вы должны практиковать комплименты членам своей команды каждый раз, когда вы впечатлены тем, что они сделали.Эти усилия с вашей стороны будут иметь большое значение для формирования у члена команды уверенности в себе и повышения эффективности, и то и другое будет улучшено при выполнении следующей делегированной задачи; следовательно, вы оба выиграете.

Ключевые моменты

На первый взгляд, делегирование может показаться более хлопотным, чем оно того стоит, однако, эффективно делегируя, вы можете значительно увеличить объем работы, которую вы можете выполнить.

Когда вы распределяете рабочую нагрузку так, чтобы вы работали над задачами, которые имеют для вас наивысший приоритет, а другие люди работали над значимыми и сложными заданиями, у вас есть рецепт успеха.

Для эффективного делегирования выберите правильные задачи для делегирования, определите нужных людей для делегирования и делегируйте правильным образом. В этом много всего, но вы достигнете гораздо большего, если будете эффективно делегировать полномочия!

Проверьте, насколько эффективно вы сейчас делегируете полномочия, с помощью нашего «Насколько хорошо вы делегируете?» контрольный опрос.

Скачать лист

Страница не найдена | SmartBrief

Сообщение об ошибке

Запрошенная страница не существует.Для вашего удобства поиск был выполнен с использованием исходного запроса 2019 04, определение делегирования e2 80 a6.

Chateau d’Aqueria, Rose, Tavel, Рона, Франция 2019

04.06.2021

Яркий малиново-красный цвет, как и следовало ожидать от Тавела. Такая прекрасная яркость на носу — намного ярче, чем у средней бледной розы. Полнотелый, богатый и богатый вкус с великолепной свежестью и уравновешивающей кислотностью. Относитесь к нему больше как к бледно-красному, чем к розе — это универсальное пищевое вино.Выньте его из холодильника на 15 минут, прежде чем открывать, так как его лучше пить прохладным, а не холодным. Оценка графина: 92. Напиток: 2021-2024. Алк: 14%

TrueMark представляет индексный фондовый фонд S&P 500 с определенным исходом

04.06.2021

TrueMark Investments представила Cboe Global Markets биржевой фонд с определенным результатом, который сбрасывается в начале каждого месяца. Июньский ETF TrueShares с структурированным исходом нацелен на получение прибыли в размере около 85% от роста индекса S&P 500 и ограничение убытков примерно до 10% на весь период результатов.

Mtn Dew транслирует аэробику 80-х в рекламе Game Fuel

04.06.2021

PepsiCo дебютировала в клипе для своего бренда Mtn Dew Game Fuel, в котором звезда YouTube-игр доктор Дисреспект поет песню «Gamerobics» и ведет класс аэробики в стиле 1980-х годов. По словам Мэтта Нильстена, старшего директора по маркетингу Mtn Dew, в рекламе использован беззаботный подход к напоминанию игровому сообществу о том, что упражнения важны для благополучия.

Изучение происхождения и применения темпе

04.06.2021

Культурный темпе на основе соевого белка с высоким содержанием белка и плотной текстурой делает его универсальным дополнением к блюдам на растительной основе, будь то жареные во фритюре, на гриле или на пару.Считается, что темпе возник на острове Ява, и до сих пор является основным продуктом питания в Индонезии.

Определение ролей — ключевая часть перехода на облако

26.05.2021

Компании, которые хотят перейти в облако или расширить его, должны обеспечить безопасность во главу угла, пишет Альтаз Валани, директор по исследованиям Security Compass. Валани обрисовывает в общих чертах основные шаги, которые необходимо предпринять, включая определение ролей всех участников процесса, начиная с директора по информационным технологиям и ниже.

KCU-Joplin строит новую стоматологическую школу за 80 млн долларов

24.05.2021

Университет Канзас-Сити — Джоплин в штате Миссури провел торжественную церемонию закладки фундамента своего нового колледжа стоматологической медицины в 10-ю годовщину торнадо, оставившего треть населения в руинах, сообщает The Joplin Globe. Проект стоимостью 80 миллионов долларов планируется завершить в 2023 году, и школу возглавит основатель Дин Линда Ниссен, доктор медицинских наук. «Я убежден, что строительство стоматологической школы здесь станет частью города, и мы надеемся, что город видит это таким образом, что город станет штатным сотрудником, преподавателями, волонтерами, пациентами», — сказал доктор.- сказал Ниссен.

Будьте готовы делегировать

12.05.2021 SmartBrief Original

Делегирование — это навык, которым должны овладеть все лидеры. Это непросто и непросто, но это достижимо с помощью правильных процессов и подходов.

Отчет: уровень безработицы в мире в 2022 году превысит показатели 2019 года

04.06.2021

Влияние пандемии на рынки труда вряд ли ослабнет до 2023 года, поскольку в следующем году ожидается, что уровень безработицы во всем мире будет выше, чем в 2019 году, согласно отчету Международной организации труда.»Без целенаправленных усилий по ускорению создания достойных рабочих мест и поддержки наиболее уязвимых членов общества и восстановления наиболее пострадавших секторов экономики, длительные последствия пандемии могут быть с нами в течение многих лет в виде потерянных людей. экономический потенциал, а также рост бедности и неравенства », — говорит глава МОТ Гай Райдер.

Изучите проблемы происхождения самых тяжелых элементов природы

17.05.2021

Тяжелые элементы, такие как золото, серебро и плутоний, скорее всего, являются результатом столкновений нейтронных звезд или редких сверхновых, в отличие от стандартных сверхновых, говорится в исследовании, проведенном Science.Исследователи проанализировали образец глубоководной коры Земли и определили, что количество плутония, производимого в обычных сверхновых, недостаточно, чтобы объяснить изобилие тяжелых элементов в нашем космическом районе.

Тривенто, заповедник Мальбек, Мендоса, Аргентина 2019

28.05.2021

Фруктовые ароматы спелой черной вишни, ежевики и черники, окаймленные пряностями. Во вкусе гораздо больше пряностей, сочные черные фрукты, округлые танины и много свежести.Тщательная выдержка (всего 20% вина выдерживается во французском и американском дубе в течение шести месяцев) позволяет фруктам сиять. Настоящий угодник публики за деньги. Оценка графина: 90/100. Напиток: 2021-2024 гг. Алк: 13,5%

7 стратегий для лучшего делегирования полномочий и выполнения большего количества задач

Независимо от того, являетесь ли вы руководителем группы, предпринимателем или занимаете аналогичную руководящую должность, делегирование будет основным ключом к максимальной производительности и сохранению рассудка в сжатые сроки или большие рабочие нагрузки.Проблема в том, что многие предприниматели и лидеры не знают, как эффективно делегировать полномочия, или не хотят этого делать, если в этом нет крайней необходимости.

Делегирование задач — это навык, который, как и любой другой навык, можно со временем изучить и улучшить. Применяйте эти семь стратегий делегирования на практике и наблюдайте, как растет эффективность вашей организации:

1. Научитесь отпускать. Самая большая проблема, с которой сталкивается большинство новых боссов и лидеров, — это неспособность отказаться от собственной работы.Иногда они чувствуют себя настолько преданными своему делу, что отказываются позволять другим людям помогать. В других случаях они опасаются, что никто другой не обладает навыками или способностями, необходимыми для эффективного выполнения работы.

В любом случае, ваша первоочередная задача — научиться отпускать. Начните с малого, делегируя только самые мелкие задачи, и постепенно продвигайтесь вверх. Узнайте больше о своей команде и повысьте доверие между вами и вашими коллегами. Делайте маленькие шаги и знайте, что в конечном итоге вам придется отказаться от своей работы, если вы хотите, чтобы ваша команда была успешной.

2. Установите твердую систему приоритетов. В рамках процесса освобождения начните разработку системы приоритетов для задач. Конечно, эта система будет варьироваться в зависимости от вашего опыта, вашей отрасли и типов задач, с которыми вы обычно справляетесь, но создайте по крайней мере четыре категории в зависимости от степени усилий, требуемых для выполнения задачи, и уровня навыков. Категория с наивысшей квалификацией должна содержать задачи, которые вы держите на своей тарелке, в то время как категории с более низкой квалификацией могут быть назначены другим.Степень усилий должна подсказать вам, какие задачи более важны для делегирования — например, поручение кому-либо ответственности за выполнение сложных задач с низким уровнем навыков сэкономит вам много времени.

Создание твердой системы приоритетов поможет вам понять характер ваших задач и эффективно делегировать их.

3. Используйте сильные стороны своих рабочих. Как лидер, вы должны научиться тонкостям своих товарищей по команде. Вы должны знать сильные и слабые стороны каждого человека, включая его или ее текущий и потенциальный диапазон навыков.При делегировании взгляните на свою команду и назначьте задачи тому, кто обладает наибольшим количеством соответствующих навыков для этой задачи. Это кажется очевидным выбором, но слишком много руководителей делегируют полномочия тому, у кого самая легкая рабочая нагрузка или она наиболее удобна.

Также важно быть последовательным. Например, делегирование задач одного и того же типа одному и тому же человеку в конечном итоге повысит его способности к этим задачам.

4. Всегда прилагайте инструкции. Даже если процесс задачи кажется вам очевидным, обязательно включайте инструкции в каждую задачу, которую вы делегируете.Если у вас есть определенные предпочтения относительно того, как будет выполняться задание, укажите эту информацию. Если у вас есть строгие сроки или этапы, которые нужно выполнить, четко обозначьте их.

Добавление подробностей и простых инструкций с самого начала позволит избежать большинства пробелов в общении и позволит эффективно выполнять ваши задачи. Это проактивная стратегия, которую оценят и вы, и ваши сотрудники.

5. Не бойтесь обучать новым навыкам. Отсутствие в вашей команде человека, способного выполнить определенную задачу из вашего списка дел, не означает, что работа не может быть делегирована.Большинству навыков можно научиться — некоторым легче, чем другим, — поэтому не бойтесь преподавать в рамках процесса делегирования.

Хотя выполнение ваших первых нескольких задач займет больше времени, чем сэкономит вам (так как вам нужно обучить выбранного сотрудника), считайте это инвестицией. Передав эти навыки, вы откроете дверь к тому, чтобы в будущем поручать этому человеку все похожие задачи, что в конечном итоге сэкономит больше времени, чем вы потратили на обучение.

6. Доверяй, но проверяй. Как только задача будет делегирована, доверьте своему товарищу по команде выполнение ее на своих условиях. Это позволит человеку выполнять работу так, как он считает нужным. Однако не бойтесь время от времени вмешиваться и проверять, выполняется ли задача по плану. Например, если неделю назад вы выполнили задание, которое должно быть завтра, поверьте, что ваш сотрудник в курсе дел, но отправьте быстрое письмо с подтверждением, чтобы убедиться, что этот человек не наткнулся на какие-либо препятствия.

Это способствует укреплению доверия и уважения в вашей команде и помогает предотвратить перерывы в общении или взаимопонимании.

7. Используйте петли обратной связи, чтобы улучшить дальнейшее делегирование. Обратная связь — самая важная часть процесса делегирования, и она работает в обоих направлениях. Если ваши сотрудники хорошо справились с поставленной вами задачей, сообщите им об этом, публично поблагодарив их и искренне похвалив их. Если они потерпели неудачу, не бойтесь дать им конструктивную критику.

С другой стороны, предложите своим сотрудникам поделиться своими мыслями о том, как вы делегируете полномочия — это важный шанс для вас определить, достаточно ли вы предоставляете информации или назначаете ли нужные задачи нужным. люди.

Делегирование не всегда легко, и процесс не всегда однозначен, но чем раньше вы начнете, тем быстрее вы разовьете опыт, чтобы делать это эффективно. Поймите, что процесс никогда не будет идеальным, но учитесь на собственном опыте и вносите постоянные корректировки для улучшения.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Как эффективно делегировать работу и быть успешным лидером

Умение эффективно делегировать полномочия — ключ к эффективному использованию себя и увеличению вашей ценности для вашей компании.Делегирование позволяет вам перейти от того, что вы можете делать лично, к тому, чем вы можете управлять.

Что означает делегат?

Глагол «делегировать» означает возложить ответственность за выполнение чего-либо, например, задачи или проекта, на другого человека. Делегирование общих трудоемких задач сотрудникам нижнего уровня или подрядчикам — обычная практика среди эффективных предпринимателей, владельцев бизнеса и менеджеров, поскольку это позволяет им сосредоточиться на более важных задачах, требующих их полного внимания.

Почему важно делегировать задачи?

Делегирование — один из самых важных и эффективных управленческих навыков. Без способности эффективно делегировать полномочия вы не сможете продвинуться в руководстве на более высокие ответственные должности.

Развивайте свои управленческие навыки

Научиться делегировать полномочия — это не только для максимизации вашей собственной продуктивности и ценности; это также касается максимальной производительности вашего персонала. Ваша задача как менеджера — получить максимальную отдачу от инвестиций компании в людей.

Средний человек сегодня работает на 50 процентов своей мощности. Обладая эффективными навыками управления и делегирования, вы можете задействовать неиспользованный 50-процентный потенциал для повышения производительности своих сотрудников.

Бесплатный отчет: Раскройте свои таланты!

Ваша задача как менеджера — развивать людей. Делегирование — это средство, с помощью которого вы проявляете самое лучшее в людях, которые у вас есть.

Первый шаг в обучении делегированию — это продумать работу.Решите, что именно делать. Какого результата вы хотите?

Второй шаг в делегировании полномочий — установить стандарты производительности. Как вы будете проводить измерения, чтобы определить, была ли работа выполнена правильно или нет?

Третий шаг — определить график и крайний срок для выполнения работы .

Эффективное управление на основе зрелости, соответствующей задаче

Зрелость ваших сотрудников, имеющая отношение к задаче, — как долго они работают и насколько они компетентны — определяет ваш метод делегирования полномочий.

Низкая зрелость, соответствующая задаче, означает, что они новички и неопытны в работе. В этом случае используйте стиль делегирования директивы. Скажите людям, что именно вы хотите, чтобы они делали.

Средняя зрелость, соответствующая задаче, означает, что у сотрудников есть опыт работы; Они знают, что делают. В этом случае используйте эффективный метод делегирования управления по целям . Скажите людям конечный результат, которого вы хотите, а затем уйдите с их пути и позвольте им сделать это.

Высокая зрелость, соответствующая задаче, — это когда штатный сотрудник обладает полным опытом и компетентностью.Ваш метод делегирования в этом случае — простое взаимодействие.

Как делегировать правильные задачи нужным людям

Для эффективного управления и делегирования необходимо семь основных элементов:

1. Выберите подходящего человека . Выбор не того человека для ключевой задачи — основная причина неудач.

2. Сопоставьте требования работы со способностями человека. Убедитесь, что человек, которому вы делегируете задачу, способен ее выполнить.

3. Эффективное делегирование полномочий нужному человеку. Это дает вам свободу делать более важные дела. Чем большему количеству важных задач вы можете научить и делегировать другим, тем больше времени у вас будет на то, что только вы можете делать.

4. Делайте более мелкие задачи новым сотрудникам, чтобы повысить их уверенность и компетентность.

5. Делегируйте всю работу. Стопроцентная ответственность за задачу — главный мотиватор производительности.Чем чаще вы возлагаете обязанности на нужных людей, тем более компетентными они становятся.

6. Делегируйте четкие результаты. Сделайте их измеримыми. Если вы не можете измерить это, вы не можете им управлять. Объясните, что нужно делать, как вы думаете, что это должно быть сделано, и в первую очередь, почему нужно делать эту работу.

7. Делегат с участием и обсуждением. Приглашайте вопросы и будьте открыты для предложений. Существует прямая зависимость между тем, сколько людей приглашают рассказать о работе, и насколько они ее понимают, принимают ее и становятся приверженными ей.Вам нужно делегировать полномочия таким образом, чтобы люди уходили с чувством: «Это моя работа; Я владею им. «

Делегируйте полномочия над ресурсами, которые потребуются персоналу для выполнения своих обязанностей. Четко расскажите о времени, которое у них есть, о деньгах, которые они могут потратить, и о людях, к которым они могут обратиться за помощью в выполнении работы.

Практикуйте управление путем исключения при делегировании. Установите четкие цели, стандарты и сроки для делегированной задачи. Работа без дедлайна — это просто обсуждение.Затем попросите людей вернуться к вам, только если у них возникнут проблемы. Если они идут по графику и в рамках бюджета, им не нужно отчитываться. Вы можете предположить, что у них есть работа под контролем.

Ключ к росту ваших сотрудников — это научиться делегировать полномочия и развить свои эффективные лидерские навыки. Когда вы научитесь эффективно делегировать полномочия с несколькими сотрудниками, вскоре у вас будет больше людей, которым вы будете делегировать свои полномочия, а также более широкие обязанности в результате вашего делегирования и навыков эффективного управления.

Все менеджеры с выдающимися управленческими навыками — отличные делегаты. Способность делегировать полномочия — одно из главных лидерских качеств великих лидеров. В духе старой школы люди говорили: «Если ты хочешь, чтобы работа была сделана правильно, ты должен делать это сам».

Однако с точки зрения новой школы правильное утверждение — : «Если вы хотите, чтобы работа была сделана правильно, вы должны научиться правильно ее делегировать, чтобы ее можно было выполнять в соответствии с надлежащим стандартом» @BrianTracy Твитнуть

Спасибо, что прочитали этот пост о том, как делегировать нужные задачи нужным людям.Если у вас есть какие-либо другие советы о том, как развить эффективные управленческие навыки, чтобы привести вашу команду к успеху, не стесняйтесь комментировать и делиться ими ниже!

Если вы хотите узнать, как эффективно привести свой бизнес и команду к успеху, нажмите кнопку ниже, чтобы загрузить мою бесплатную анкету для руководителей. Откройте для себя свои сильные стороны и способы их использования для повышения успеха своей команды.

6 шагов к эффективному делегированию

Чтобы достичь всего, на что вы способны, и чтобы иметь возможность сконцентрироваться на тех немногих задачах, которые могут принести наибольший вклад в вашу жизнь и работу, вы должны хорошо научиться делегировать полномочия.Независимо от того, являетесь ли вы начальником или служащим, это универсальный ключ к успеху. . Вы должны постоянно искать способы передать на аутсорсинг, делегировать и побудить других делать то, что вам почасовая ставка ниже, чем вы хотите зарабатывать.

Есть несколько способов повысить эффективность делегирования полномочий и аутсорсинга или найма других людей для выполнения части вашей работы, чтобы вы могли выполнять те части своей работы, которые приносят наибольшую прибыль.

Когда следует делегировать задачи?

Для того, чтобы делегированные задачи были эффективными, вы должны сначала рассмотреть следующие вопросы:

1.Вместо тебя?

Задайте вопрос: «Кто может выполнять эту работу вместо вас?» Помните, вы должны делегировать все возможное, чтобы иметь достаточно времени для выполнения тех немногих, которые наиболее важны.

2. Лучше чем ты?

Вы должны спросить: «Кто может выполнить эту работу лучше, чем я?» Одна из характеристик эффективных менеджеров и успешных лидеров заключается в том, что они умеют находить людей, которые превосходят их в конкретных задачах.Вам следует постоянно искать людей, которые могут выполнять определенные части вашей работы лучше, чем вы.

3. По более низкой цене?

Оцените работу и спросите: «Кто может выполнить эту работу с меньшими затратами, чем я?» Многие компании и частные лица обнаруживают, что они могут передать большую часть своей деятельности на аутсорсинг компаниям, специализирующимся в этой области. Компании, которые специализируются на определенной функции, обычно могут выполнять эту работу дешевле и быстрее, чем компания, которая выполняет эту работу в рамках своей другой деятельности.

4. Можно ли его устранить?

Спросите себя и других: «Можно ли полностью исключить эту деятельность?» Что было бы, если бы работа вообще не была сделана? Многие рутинные задачи и действия в компании или бизнесе можно довольно легко устранить без потери производительности и значительного увеличения неэффективности.

Поразительно, сколько видов деятельности в бизнесе и частной жизни можно довольно легко полностью прекратить без потерь и неудобств для кого-либо.Искоренение этих возможностей для повышения эффективности может резко увеличить продажи и прибыльность организации или отдела.

Следуйте этим шести шагам, чтобы эффективно делегировать задачи

Чтобы эффективно делегировать свою работу с другими, вы можете предпринять шесть шагов. Если вы пренебрегаете одним из этих шагов, вы рискуете получить недопонимание, недопонимание, деморализацию и низкую производительность.

1.Подбирайте человека к работе

Подберите человека к работе. Одна из величайших расточительниц времени в мире работы — делегировать задачу не тому человеку. Часто задача поручается человеку, который не способен выполнить ее должным образом или выполнить ее в срок.

Единственный точный прогноз будущих результатов — это прошлые результаты. Правило состоит в том, что вы никогда не поручаете важную задачу человеку, который не выполнял ее должным образом в прошлом.Несправедливо ожидать, что человек, который не выполнял работу раньше, будет работать на достаточном уровне качества, когда ему впервые поручают эту работу.

2. Согласитесь, что делать

После того, как вы выбрали подходящего человека для работы, найдите время, обсудите работу с этим человеком и договоритесь о том, что нужно делать. Чем больше времени вы потратите на обсуждение и согласование конечного результата или цели, а также на достижение абсолютной ясности, тем быстрее будет выполнена работа, когда человек приступит к ней.

3. Объясните, как следует выполнять работу

Объясните человеку ваш предпочтительный подход или метод работы. Объясните, какой вы хотели бы видеть выполненную работу и как вы или кто-то другой успешно ее выполняли в прошлом.

4. Пусть он вернет его

Попросите человека передать вам ваши инструкции своими словами. Попросите его или ее объяснить вам то, что вы только что объяснили и о чем договорились.Это единственный способ убедиться, что другой человек действительно понимает работу или задание, которое ему было поручено выполнить.

5. Установите крайний срок

Установите крайний срок и график выполнения задачи. В то же время организуйте регулярную отчетность и периодические проверки. Предложите обратную связь и вопросы, если есть какие-либо задержки или проблемы.

6. Управление по исключению

По возможности управляйте исключениями.Управление по исключениям — это мощный инструмент управления временем, который можно использовать для более эффективной работы с другими людьми.

Если работа выполняется по графику и по графику, управление в порядке исключения означает, что этому человеку не нужно отчитываться перед вами. Если вы не получите от него известий, можете предположить, что все идет хорошо. Сотрудник должен сообщать вам только тогда, когда возникает исключение и возникает проблема с выполнением работы вовремя с согласованным уровнем качества.

---

Общая цитата

«Предыдущая запись
Освоение навыков тайм-менеджмента и организационных навыков для повышения производительности Следующее сообщение »
6 препятствий к творческому мышлению и способы их преодоления: развивайте навыки решения проблем для успеха в бизнесе

О Брайане Трейси — Брайан сегодня признан лучшим специалистом в области обучения продажам и личным успехом в мире.Он является автором более 60 книг и выпустил более 500 аудио и видео обучающих программ по продажам, менеджменту, успеху в бизнесе и личностному развитию, включая всемирный бестселлер «Психология достижений». Цель Брайана — помочь вам достичь личных и деловых целей быстрее и проще, чем вы могли себе представить. Вы можете подписаться на него в Google+, Twitter, Facebook, Pinterest, Linkedin и Youtube.

Как эффективно делегировать: 9 советов для менеджеров

Делегирование — жизненно важный управленческий навык.Но для некоторых это труднее всего реализовать на практике.

Есть несколько причин, по которым менеджеры могут уклоняться от делегирования работы. Они могли:

• Думаю, что на объяснение задачи уйдет больше времени, чем на ее самостоятельное выполнение
• Хотите чувствовать себя незаменимым для своей команды, будучи хранителем специальных знаний
• Наслаждайтесь выполнением определенных проектов, поэтому не переназначайте их
• Чувствовать себя виноватым из-за добавления работы в список дел другого сотрудника
• Отсутствие уверенности или доверия к тому, кому нужно передать проект на
• Считаю, что они единственные, кто может делать работу правильно

Какой бы ни была причина, важно продолжать оттачивать навыки, поскольку отказ делегировать полномочия может иметь негативные последствия.Вы не только перегрузите свой график и расставите приоритеты для неправильных задач, но и ваши сотрудники упустят ценные возможности обучения и роста.

---

Бесплатная электронная книга: как стать более эффективным лидером

Получите доступ к своей бесплатной электронной книге сегодня.

СКАЧАТЬ СЕЙЧАС

---

Что такое делегирование и почему оно важно?

Делегирование относится к передаче ответственности за определенные задачи от одного человека к другому.

С точки зрения управления, делегирование происходит, когда менеджер поручает своим сотрудникам определенные задачи.Делегируя эти задачи членам команды, менеджеры высвобождают время, чтобы сосредоточиться на более важных делах, сохраняя при этом вовлеченность сотрудников с большей автономией.

Согласно исследованию Gallup, руководители, которые преуспевают в делегировании полномочий, приносят на 33% больше доходов. Эти руководители знают, что в одиночку не справятся, и заставляют свою команду решать задачи, которые, как они уверены, они выполнят, — в свою очередь, расширяют возможности сотрудников, поднимают моральный дух и повышают производительность. В процессе генеральные директора высвобождают свое время, чтобы сосредоточиться на деятельности, которая принесет максимальную прибыль и приведет к росту компании.

Вот девять способов более эффективного делегирования полномочий для развития высокопроизводительных команд.

9 советов по делегированию для менеджеров

1. Знайте, что делегировать

Не все задачи можно делегировать. Например, анализ производительности или любые кадровые вопросы должны выполняться вами. В конце концов, найм подходящего таланта и знание сильных и слабых сторон каждого сотрудника в конечном итоге поможет вам лучше распределять результаты и передавать ответственность соответствующим членам команды.

Однако некоторые другие повседневные дела не требуют вашего надзора. Есть ли задача, которую вы регулярно выполняете, несмотря на то, что знаете, что ваш коллега лучше подготовлен для ее выполнения? Поможет ли передача проекта другим сотрудникам повысить их карьеру? Если есть кто-то, кто мог бы сделать работу лучше, или вы думаете, что это может быть момент для обучения, делегируйте. Это покажет вам доверие и ценность своей команды, а также даст вам время сосредоточиться на более стратегических проектах.

2. Используйте сильные стороны и цели своих сотрудников

У каждого сотрудника должны быть цели, над достижением которых они работают, и в рамках этих целей есть возможности для делегирования.Например, возможно, у вас есть непосредственный подчиненный, который хочет получить управленческий опыт. Есть ли стажер, которым они могли бы начать руководить, или четко определенный проект, выполнение которого они могут владеть? Тип работы, которую вы делегируете, может повлиять на их план профессионального развития.

Для других задач в вашей команде, вероятно, есть кто-то с определенным набором навыков, необходимых для достижения желаемого результата. Используйте это и используйте сильные стороны своих сотрудников. Когда у кого-то больше шансов на успех, он более мотивирован и заинтересован, что в свою очередь приносит пользу всему бизнесу.

Связано: Как стать более эффективным менеджером

3. Определите желаемый результат

Просто переложить работу на чужую тарелку — это не делегирование полномочий. Проекты, которые вы передаете, должны иметь надлежащий контекст и четко увязываться с целями организации.

«У вас должна быть реальная ясность цели», — говорит профессор Гарвардской школы бизнеса Кевин Шерер в онлайн-курсе «Основы менеджмента». Это включает согласование того, «как выглядит хорошее» и в какие сроки, а также «метод измерения достижений».”

Прежде чем кто-либо приступит к работе над проектом, он должен знать, что ему нужно завершить и к какому сроку, включая показатели, которые вы будете использовать для измерения успешности его работы.

4. Обеспечьте необходимые ресурсы и уровень полномочий

Если человеку, которому вы делегируете работу, требуется специальная подготовка, ресурсы или полномочия для выполнения порученного проекта, ваша роль как менеджера — предоставить все три. Настроить кого-то на невыполнимую задачу расстроит обе стороны; ваш коллега не сможет достичь желаемого результата, и тогда вам, вероятно, придется снова включить эту работу в свой список дел.

Здесь также нужно бороться со стремлением к микроменеджменту. Рассказывая коллеге пошагово о том, как вы будете выполнять задачу, а затем контролировать каждую часть процесса, он не сможет учиться или приобретать новые навыки. Вместо этого сосредоточьтесь на желаемой конечной цели, почему задача важна и помогите устранить любые пробелы между результатом и их текущим набором навыков.

5. Установите чистый канал связи

Хотя вы хотите избежать микроменеджмента, вы все же хотите установить канал связи, чтобы человек, которому вы делегируете полномочия, чувствовал себя комфортно, задавая вопросы и сообщая о прогрессе.

«У вас должен быть какой-то способ общения, чтобы человек, которому вы делегировали, мог вернуться к вам и сообщить», — говорит Sharer в курсе «Основы управления». «У вас должен быть какой-то путь, чтобы увидеть, как идут дела. Это не «выстрелил и забыл». То есть: «Я просто даю вам задание, и я больше не беспокоюсь о нем. У нас должен быть способ отслеживать прогресс по пути, чтобы я не мешал вам ».

В этом может помочь настройка регулярных проверок и предоставление отзывов на протяжении всего проекта.

6. Учесть отказ

Этот шаг особенно важен для перфекционистов, которые избегают делегирования полномочий, потому что думают, что их путь — единственный способ выполнить работу. Вы должны допускать неудачи — не потому, что ваши сотрудники могут потерпеть неудачу, а потому, что это позволит экспериментировать и дать возможность людям, которым вы поручаете задачи, принять новый подход.

Если вы открыты для новых идей и подходов к работе, вам будет легче делегировать полномочия, когда это возможно.

7. Будьте терпеливы

Как менеджер, у вас, вероятно, более многолетний опыт работы в своей области. Из-за этого задача, которую вы можете выполнить за 30 минут, может занять у сотрудника целый час при первом выполнении.

У вас может возникнуть соблазн воздержаться от делегирования определенных задач, зная, что вы можете выполнить их быстрее, но будьте терпеливы со своими сотрудниками. Вспомните, когда вы впервые выполнили конкретную задачу в начале своей карьеры. Вы, вероятно, были не так эффективны, как сейчас; ваши навыки тайм-менеджмента улучшились.

По мере того, как вы продолжаете делегировать полномочия, а ваши сотрудники лучше знакомятся с задачами, которые необходимо выполнить, вы заметите, что со временем работа будет выполняться быстрее.

Связано: 7 Стратегии улучшения ваших управленческих навыков

8. Отправьте (и попросите) обратную связь

В дополнение к отслеживанию прогресса вы также должны предоставлять своим сотрудникам обратную связь после того, как задачи, которые вы делегировали, будут выполнены.

Если задача не была выполнена по назначению, не бойтесь высказывать конструктивную критику.Ваши сотрудники могут принять эту обратную связь и внести изменения в следующий раз, когда будет назначена аналогичная задача. С другой стороны, не забывайте оставлять положительные отзывы и выражать признательность, когда задача была выполнена хорошо.

Чтобы обеспечить эффективное делегирование полномочий, вы также можете попросить свою команду поделиться с вами обратной связью. Спросите своих сотрудников, предоставили ли вы четкие инструкции, и определите, есть ли что-нибудь, что вы можете сделать, чтобы лучше делегировать полномочия в будущем.

9. Дайте кредит там, где он должен

После того, как вы делегировали задачи и они были доведены до конца, похвалите тех, кто выполнил работу.

«Признание того, что успех достигается благодаря вашей команде, не только правильно, но и дает дополнительное преимущество, поскольку делает вас более заинтересованными, делая вас еще более успешными», — пишет исполнительный директор HBS Online Патрик Муллейн для Richtopia. «Это нелогично, но не претендуя на успех для себя, вы добьетесь большего количества побед в будущем».

Чем больше вы благодарите и доверяете тем, кому поручили работу, тем больше вероятность, что они захотят помочь вам в других проектах в будущем.

Оттачиваем навыки делегирования

Делегировать нелегко; это навык, который нужно практиковать и оттачивать со временем. Но чем лучше вы научитесь согласовывать нужных людей с правильными задачами и обязанностями, тем эффективнее вы станете в своей работе в качестве менеджера.

Вы заинтересованы в дальнейшем улучшении своих управленческих навыков? Загрузите нашу бесплатную электронную книгу по лидерству и менеджменту, чтобы узнать, как это сделать. Кроме того, изучите наш восьминедельный онлайн-курс «Основы управления», который предоставит вам реальные инструменты и стратегии, позволяющие преуспеть в принятии решений, внедрении, организационном обучении и управлении изменениями.

Этот пост был обновлен 2 июня 2021 года. Первоначально он был опубликован 14 января 2020 года.

Эффективное делегирование за три простых шага

Делегирование — это не действие «сделай и забудь». «Очень редко можно за один разговор передать кому-то проект, а затем бум, он волшебным образом появляется именно так, как вы ожидали», — говорит Джерри Хаузер, генеральный директор The Management Center, фирмы из Вашингтона, округ Колумбия, которая консультирует руководителей некоммерческих организаций о том, как для более эффективного управления своими организациями.По опыту Хаузера, делегирование — это баланс между доверием другим выполнять работу и принятием мер, гарантирующих, что те, кого вы делегировали, получили поддержку, необходимую для оправдания ожиданий. Он обрисовал в общих чертах трехэтапный процесс, который может помочь лидерам некоммерческих организаций обеспечить достижение своих целей, одновременно давая возможность своим сотрудникам брать на себя более широкие обязанности.

Шаг 1. Передача ответственности и согласование ожиданий

Этот шаг многие лидеры делают интуитивно, но часто не так тщательно, как следовало бы, — говорит Хаузер.Передавая ответственность за проект или задачу, помните о пяти Ws:

• What : Убедитесь, что у вас и человека, которого вы делегируете, есть согласованное четкое представление о том, как выглядит успех. «Если вы делаете только один шаг, это самый важный шаг», — говорит Хаузер.

  «Один менеджер, с которым мы работали, — объясняет Хаузер, — делегировал работу по изменению дизайна веб-сайта организации, чтобы он выглядел более современно. Но она и ее сотрудники не обсуждали, что это значит.В проект было вложено много работы, прежде чем они поняли, что у них обоих разные представления о конечном результате. Все было бы по-другому, если бы они были согласованы с самого начала — четко указать, что означает «современное» и что могло бы произвести впечатление на их аудиторию, посмотреть на другие веб-сайты, соответствующие критериям, и поговорить о том, почему, и так далее ».

• Почему : сформулируйте, почему проект важен и, когда это уместно, почему вы попросили конкретного человека сделать это.«Лидеры обычно забывают об этом шаге, но он может иметь большое значение при делегировании работы», — говорит Хаузер. Например, предположим, что вы попросили сотрудника организовать панно на предстоящем мероприятии; объясните, почему так важно иметь действительно отличную панель. «Мы пытаемся заинтересовать наших избирателей этой проблемой. Мы хотим, чтобы они подписались, чтобы предпринять все эти действия после этого. Эта панель — первый шаг в этом, поэтому он должен иметь огромный успех». Затем объясните, почему вы попросили этого конкретного человека сделать это. «Я попросил вас сделать это, потому что я хотел побудить вас больше думать о политических последствиях нашей работы.Думать о том, кем будут хорошие участники дискуссии, — это еще один шаг в этом направлении ».
• Who : «Одна из сильных сторон некоммерческих организаций состоит в том, что мы умеем быть инклюзивными и вовлекаем множество людей в наши процессы и различные виды нашей работы», — говорит Хаузер. «Я искренне верю, что это приводит к лучшим результатам, если все сделано правильно. Когда все сделано неправильно, может возникнуть хаос, и никто не поймет, какова его или ее роль в конкретном проекте или процессе», — предупреждает он. Поэтому четко определите роли всех, кто участвует в проекте, в том числе о том, кто является владельцем (человек, который в конечном итоге несет ответственность за успех проекта), и кого еще владелец должен привлечь в качестве помощников, утверждающих или людей, с которыми следует консультироваться во время способ.
• Где : Куда этот человек может обратиться за помощью? Есть ли что-то, что было сделано в прошлом, что может служить моделью для текущего проекта? Или бюджет, содержащий информацию, важную для успешного завершения проектов? Составьте список потенциальных ресурсов и поделитесь им при назначении проекта.
• Когда : Это крайний срок. Вы также можете встретиться для обзора проекта на промежуточных этапах, например, для просмотра черновика или части проекта.Четко укажите, когда должны произойти эти промежуточные этапы.
• … И немного из How : Хотя люди часто думают, что рассказывать кому-то, как выполнять задачу, выходит за рамки микроменеджмента, если у вас есть мысли о том, как что-то лучше всего сделать, вы должны поделиться ими. «Мы снова и снова обнаруживаем, что сотрудники практически умоляют услышать, что у вас на уме», — говорит Хаузер. Если вы не скажете им, может быть информация, полезная для завершения проекта, которой никто не поделился.Сотрудники всегда могут воспользоваться вашим советом или предложить лучший подход, но если у вас есть мысли, не скрывайте их, — предлагает Хаузер.

После того, как вы составили задание, попросите человека, выполняющего задание, подытожить проект, если оно достаточно простое. Если это более крупный проект, попросите короткое электронное письмо, в котором резюмируются ключевые моменты, с которыми вы согласились. «Вы неизбежно поймете, что забыли поделиться тем, что вам следовало бы иметь. И через неделю будет полезно иметь что-то на бумаге, что напоминает вам и им о разговоре, чтобы вы могли проверить это», — добавляет Хаузер.

Связанное содержимое

Дилемма делегирования
Интервью с Джерри Хаузером о том, как лидеры некоммерческих организаций могут научиться отпускать и делегировать больше

Как изменить мир
Книга Джерри Хаузера и Элисон Грин о том, как превратить миссии и стратегии в реальное воздействие

Шаг 2: Не делегируйте и исчезайте

«Классическая ошибка, которую совершают многие лидеры некоммерческих организаций, состоит в том, что они устанавливают ожидания и передают что-то, а затем предполагают, что это просто произойдет», — говорит Хаузер.Чтобы быть уверенным, что все идет по плану, не зависая, найдите способ «запачкать руки и увидеть часть работы, пока не стало слишком поздно», — добавляет он. Есть несколько способов сделать это в зависимости от контекста. Например, один менеджер, с которым работали Хаузер и его команда, регулярно расстраивался, когда ее сотрудники давали ей для подписи полностью письменные материалы кампании, которые не соответствовали ее ожиданиям. И ее сотрудники тоже были разочарованы, потому что они проделали значительную работу с материалами, а затем должны были переделать их в последнюю минуту.«Когда она начала просить показать основные аргументы и тезисы для ключевых аргументов, она смогла дать рекомендации на нужном этапе процесса, избавив как своих сотрудников, так и себя от этого разочарования, и сэкономив всем время в будущем», — говорит Хаузер.

«Дело не в том, что вы все время наблюдаете через плечо человека за всем, что он делает. Это как взять кусок пирога, вам не нужно есть весь пирог, чтобы знать, какой он вкус», — добавляет он. Вы должны проверить это, чтобы убедиться, что человек, ответственный за проект, может приспособиться, пока не стало слишком поздно.

Шаг 3. Создайте возможности для обучения

Обсуждение того, как проходил проект. Способы сделать это могут варьироваться от короткого разговора до общей проверки. Вы можете спросить: что сработало? Что не сработало? А что мы хотим вспомнить в следующий раз? «Вы можете запланировать целую отдельную встречу, чтобы подвести итоги и обдумать уроки. И, честно говоря, самое сложное в этом [для руководителей некоммерческих организаций] — это не забыть, чтобы это произошло», — говорит Хаузер.

Упростите запоминание, спланировав это в начале задания.«Одно из преимуществ этого состоит в том, что вы не ждете, пока что-то пойдет не так, а затем говорите:« О, нам нужно разобрать это », что затем заставляет разбор вопросов казаться карательным», — говорит Хаузер. «Скажите в начале:« Мы собираемся подвести итоги по этому поводу. Если все пойдет хорошо, мы хотим убедиться, что мы усвоили уроки; если нет, мы хотим убедиться, что мы усвоили уроки ». Подотчетность важна «.

То, как вы выполняете все три вышеперечисленных шага, будет зависеть от последнего соображения: адаптации вашего подхода к контексту.Вы можете учитывать как человека, которому вы делегируете, так и характер задачи. Является ли человек, на которого вы возлагаете ответственность, высококвалифицированными специалистами для выполнения этого конкретного задания, или это непростая возможность, в которой может потребоваться более активное участие? Является ли проект одноразовым предложением или чем-то, что имеет более длительный хвост и более серьезные последствия для организации? Понимание контекста, в котором вы делегируете, должно служить вашим руководством к тому, как наилучшим образом использовать каждый из трех шагов.

No related posts.