Делегировать что это такое: Что-то пошло не так (404)

Делегирование: что это и как правильно делегировать задачи

Карьера

Если у вас плохо с делегированием, и вы чувствуете что устали все тянуть на себе, эта статья для вас.

Что такое делегирование задач?

Умение делегировать — навык, полезный не только в работе, но и в быту. При этом важно помнить, что между делегированием и поручением есть существенная разница. Поручение — это когда вы дали кому-то (несложное) задание, но сами не намерены участвовать в его выполнении. Делегирование — это намерение перенаправить на кого-то свои заботы, что требует от вас не только четкого указания сроков и результатов, но и контроль за выполнением обозначенных задач.

Фото

Getty Images

Мудрые руководители придерживаются правила нобелевского лауреата Вудро Уилсона: «Я использую не только свой мозг, но и все, что могу позаимствовать». Ориентир на поговорку: «Хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, сделай это сам» — проклятие амбициозного лидера, и, если вы желаете достичь успеха, вам необходимо выкинуть этот принцип из головы. Многих менеджеров преследует мысль, что никто, кроме них, не способен нормально справиться с работой, но пока они не избавятся от этой навязчивой идеи, доступ к высшим карьерным ступеням будет для них заблокирован.

Как правильно делегировать?

Делегирование полномочий — важный инструмент грамотного менеджера, который служит развитию как самого босса, так и подчиненных. Для чего руководителю необходимо вводить делегирование? Посредством делегирования ответственности руководитель освобождает время для решения стратегических вопросов, повышая собственную продуктивность, обучаясь полагаться на сотрудников и предоставляя им возможность наработать опыт в самостоятельном решении деловых задач. В быту делегирование обязанностей разгружает от чрезмерных забот и помогает в воспитании детей. Или супругов, кому что важнее.

Какие задачи управления не делегируются

Главные ошибки делегирования — это непосредственно отказ от такой практики и делегирование не напрямую, а через другого сотрудника. Также существуют задачи, которые нельзя делегировать в процессе управления — к примеру, передавать функции руководителя, срочные и слишком сложные задачи. Также, делегируя свои полномочия, руководитель сначала должен разобраться в задаче самостоятельно и убедиться, что на ее реализацию у подчиненных будет достаточно времени.

Фото

Getty Images

Вот пять основных принципов, которые помогут наладить эффективный процесс делегирования полномочий.

1. Выясните, какие из полномочий могут быть делегированы.
Эффективное делегирование — это планомерный процесс, который начинается с выбора передаваемых обязанностей. Определите, какие задачи подлежат делегированию в первую очередь. Воспроизведите — в уме, а лучше текстом — свой список задач и разделите его на два дополнительных: 1) то, что вам придется делать в одиночку и 2) то, что другие могут сделать за вас. Все, что попадет во второй список, представляет собой возможность делегирования.

2. Выберите подходящего исполнителя.
Эндрю Карнеги среди прочих мудростей однажды выдал такую истину: «Секрет успеха не в том, чтобы делать свою работу, а в том, чтобы найти подходящего человека, который сможет ее выполнять». Ключ к поиску «заместителя» — соответствие навыков и серьезное отношение к поставленной цели. Еще один лайфхак: поручите весь объем забот по конкретной задаче одному человеку. Это повышает его/ее ответственность, мотивацию и также учит делегировать, если нужно.

Фото

Getty Images

3. Определите сроки и результаты.
Не только проговорите их устно, но и направьте информацию в письменном виде — в рабочем мессенджере или электронном письме. Дайте исполнителю четкую информацию о том, что, почему, когда, кто и где. Не решайте за него/нее вопрос «как» — назначайте задачу, а не метод выполнения. Когда цель ясна, сотрудник волен использовать собственные способности и ресурсы для ее достижения, которые, возможно, эффективнее тех, что доступны вам.

 4. Назначьте даты промежуточных отчетов.
Изначально оговорите даты ожидаемого фидбэка о ходе выполнения проекта. Первый этап обратной связи: отчеты о загрузке и результатах ваших подопечных — все, что они сделали на прошлой неделе, план действий на следующую, сопутствующие проблемы. Второй: встреча или созвон в тот же день, чтобы обсудить положение дел. Так вы сможете держать руку на пульсе событий и вовремя определять потребность в помощи.

Фото

Getty Images

5. Избегайте обратного делегирования.
Если вас не устраивает прогресс, не поддавайтесь искушению отменить задачу. Учитывайте особенности человеческой психики — иногда сотрудник намеренно саботирует проект, чтобы вы захотели вернуть делегированное себе. Это и вправду соблазнительно, особенно когда вам очевидно, что он/она мучается и/или не справляется. Запретите себе подобную мягкотелость, усилием воли запустив педагогические способности. Настойчиво и с пониманием (хотя бы в голосе) подтолкните коллегу за пределы зоны комфорта, разъяснив попутно, что все это — необходимая часть профессионального развития. Оценивайте проделанную работу, поощряйте результаты, но не забывайте указывать на недостаточную производительность.

Smirnova Natasha

---

Теги

• Карьера
• Психология

что это такое простыми словами, как эффективно распределять обязанности и полномочия

Типичная история: сотрудник стал руководителем, но продолжает выполнять всю работу самостоятельно. Делегировать страшно, сложно, долго, да и зачем — быстрее сделать самому. Задач становится все больше: руководитель перегружен и буквально живет на работе. В это время его коллеги страдают от безделья и наблюдают, как менеджер героически работает за всех.

Ничем хорошим это не заканчивается: отдел руководителя стагнирует, пока он выполняет чужую работу вместо того, чтобы заниматься своей. А все из-за отсутствия навыков или умения делегировать задачи.

Об этой и других проблемах, связанных с делегированием, мы поговорили с Александром Фридманом — консультантом и бизнес-тренером, управляющим партнером консалтинговой компании Amadeus Group.

 

Александр Фридман, консультант и бизнес-тренер

Что такое делегирование и зачем оно нужно

В менеджменте до сих пор нет единой теории и расшифровки определений. Каждый волен брать за основу что угодно: хоть Википедию, хоть мнение Питера Друкера. Поэтому сразу предупрежу: я рассказываю о своем понимании менеджмента, это версия Александра Фридмана, которая не считается абсолютной истиной.

С моей точки зрения, делегирование — это компетенция, с помощью которой руководитель направляет управленческий импульс непосредственным подчиненным, коллегам или контрагентам. Например, руководитель может поручить задачу сотрудникам своего отдела, направить в другой департамент или привлечь к ее решению внешних консультантов. Это все варианты делегирования. 

 

Полномочия при делегировании

Делегирование опирается на 2 процесса:

1. Обсуждение сути работы, то есть содержания будущих действий.
2. Обсуждение полномочий, связанных с работой. 

Полномочия — это права и обязанности самостоятельно предпринимать действия, принимать решения и, возможно, использовать ресурсы. Право предполагает, что человек может что-то сделать, а обязанность — то, что он должен предпринять некие действия, если ситуация этого требует. 

Когда говорят о полномочиях, то имеют в виду права, но часто забывают об обязанностях. Это приводит к тому, что в некоторых организациях недеяние не карается — с моей точки зрения, это неправильно. Если сотрудник получил полномочия, он должен:

• уточнить сроки;
• проанализировать возможности;
• уточнить, хватает ли бюджета;
• решить задачу, для которой он получил полномочия.

Рекомендую рассматривать полномочия именно как совокупность прав и обязанностей. Например, у руководителя были полномочия нанимать и увольнять людей. При этом в его команде работают неэффективные сотрудники, которые тянут компанию назад и приносят убытки. Значит, он не воспользовался своими полномочиями — это управленческий проступок.

Полномочия — это эстафетная палочка, которую руководитель передает исполнителю, а потом может забрать обратно. Важно, чтобы и исполнитель знал: можно запросить полномочия, но нельзя их захватить.

 

Виды полномочий

Полномочия при делегировании можно разделить на две группы: временные и постоянные. Временные полномочия даются к конкретному поручению и автоматически снимаются по завершении работ.

Постоянные полномочия сотрудник вправе применять по ситуации — они могут быть привязаны к логике принятия решений. Например, менеджер по продажам получает право давать скидку в случае полной предоплаты или даже без всяких условий.  

Важно разделять постоянные и разовые полномочия. Допустим, что вы сообщили сотруднику: «Проведи переговоры с компанией ООО „Ромашка“. Это очень важный для нас клиент, поэтому разрешаю дать скидку в 10%».

Через какое-то время этот же сотрудник проводит переговоры с другими компаниями и всем им тоже раздает скидки. Вы спрашиваете, почему он самовольно принимает такие решения, а сотрудник отвечает: «Мне тогда разрешили, я подумал, что и сейчас можно». Это типичная ситуация переноса — она возникает, когда в компании нет четкой границы между временными и постоянными полномочиями. 

Постоянные полномочия стоит «зашивать» в функциональность, а разовые — выдавать при делегировании конкретной задачи.

 

Ответственность при делегировании

При передаче полномочий возникает ответственность. Она бывает:

• внутренняя — проистекает из характера человека, 
• внешняя — возникает под давлением извне.

По статистике, людей с внешней ответственностью больше. Чтобы формировать у них внешнюю ответственность, руководителю следует использовать две важные компетенции: контроль и наказание. Важно помнить: любые соглашения без последствий за их нарушение — лишь благие пожелания.

Ответственность при делегировании не делится между руководителем и исполнителем: это не игра с нулевой суммой. Сотрудник отвечает за выполнение порученного ему задания, а руководитель — за действия своего подчиненного.

 

Что нельзя делегировать

Есть некоторые вопросы, которые напрямую затрагивают конфиденциальность ключевой информации и безопасность компании в целом. Руководитель может держать их у себя, не допуская туда лишних людей. 

В остальном же делегировать стоит всегда — вопрос только в степени вовлеченности в решение переданных задач. Например, можно задать некоторые условия и критерии: установить, что вопросы выше некой суммы или срока решаются при более активном участии руководителя.

В управленческом сообществе есть две крайности. Одни эксперты говорят: «Хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам» — про минусы такого подхода мы еще поговорим. Другие утверждают: «Дайте людям щедрые полномочия, и они вас приятно удивят». 

Действительно, идеальные сотрудники в вакууме непременно вас восхитят и оправдают любое доверие. Но если вы работаете с обычными людьми, то удивление может оказаться и не очень приятным. 

Здесь нет готовых рецептов: управленческое мастерство позволяет понимать, куда вовлекаться, а куда нет.

 

Этапы делегирования

 

Подготовка

На этом этапе нужно: 

• проанализировать ситуацию, 
• сформулировать цели, 
• расставить приоритеты, 
• оценить ресурсы, 
• сделать декомпозицию задачи при необходимости,
• выбрать исполнителя и форму делегирования.

Делегирование принимает разные формы, и задача руководителя — выбрать подходящую. Например, делегировать можно:

1. Через функциональность. Но таким способом не получится пошагово описать конкретные действия — можно только в общей форме очертить задачи.
2. Вопросом — так ставятся задачи экспертам. Эксперту не нужен пошаговый план решения. Ему виднее, как лучше действовать: он глубже понимает задачу. Но вы можете спросить эксперта: «Нам бы хотелось достичь таких-то результатов. Чтобы вы посоветовали предпринять?»
3. Через пошаговую инструкцию. Причем, если сотрудник нуждается в разжевывании задачи, это не значит, что он слабый. Так бывает, когда человек делает что-то за пределами своей компетенции, — тогда ему нужен подробный план.   

Глубина проработки задания зависит от двух осей: по одной — характеристика задания, по другой — характеристика сотрудника. Планируя делегирование, важно держать в уме обе эти оси.

Руководитель отвечает за то, чтобы сотрудник получил такую формулировку задания, которая будет соответствовать его экспертному уровню. 

 

Передача задачи

Делегировать задание нужно один на один с исполнителем — таково мое убеждение. Сложные задачи лучше передавать в два этапа. На первом этапе исполнитель получает предварительное понимание и уходит анализировать информацию. Во время анализа он должен сопоставить задачу с ресурсами — своими и своего подразделения, если он сам руководитель. 

На втором этапе исполнитель возвращается и дает обратную связь. При обсуждении важно убедиться, что вы с ним максимально синхронизировали представления о предстоящих действиях.

В конце встречи необходимо зафиксировать ее результат — то есть убедиться, что сотрудник понял и принял задачу. Многие руководители допускают ошибку — на получасовой встрече они 28 минут солируют, а потом спрашивают: «Все понятно?» Сотрудник кивает, все расходятся, а потом начинаются проблемы: исполнитель что-то не понял, не услышал про сроки, думал, надо сделать одно, а оказалось — другое. 

Чтобы так не получилось, начинайте согласовывать итоги встречи за 15–20 минут до ее окончания.  

 

Контроль выполнения

Контроль — компетенция, которая позволяет руководителю получать необходимую информацию в нужное время. Это просто инструмент, который следует использовать по необходимости.

Контроль не всегда носит проверочный характер — с его помощью можно продемонстрировать уважение и заинтересованность. Даже если вы полностью уверены в сотруднике и считаете, что его не нужно контролировать, то проявите хотя бы внимание к его действиям. Позвольте ему поделиться информацией о том, как идет работа, какие решения он придумал и чего достиг. 

 

Оценка результата

На финише нужно дать обратную связь исполнителю. Она бывает нескольких видов:

1. Благодарность и подтверждение, что работа принята.
2. Поощрение. Если результаты работы оказались выдающимися, то руководитель дает обратную связь в виде поощрения — в моральной или материальной форме. Кстати, поощрять тоже нужно уметь — есть отдельная методика, как это делать.
3. Критика — если в работе обнаружены ошибки. 
4. Наказание — когда в работе содержатся проступки.

Есть грань между ошибками и проступками. Если исполнитель должен был знать, как действовать, но все равно поступил неправильно, то это проступок. Например, дизайнера попросили сделать 15 слайдов для презентации, а он принес только 5 — решил, что и так сойдет.

Если исполнитель совершил неправильные действия или принял неудачные решения за пределами договоренностей, то это ошибка. Например, когда дизайнер получил задачу «сделать рекламный баннер», но не угадал с цветом фона.

Бывает так, что в одной работе есть все: ошибки, проступки и гениальные решения. В таком случае руководитель должен четко дифференцировать виды обратной связи по каждому участку работы.

 

Почему делегировать получается не у всех

Руководители, которые не могут или не хотят делегировать, придумывают одни и те же объяснения — разберу самые типичные из них. 

 

Недостаточная компетентность персонала

Люди работают так, как ими управляют, поэтому каждый руководитель заслуживает своих подчиненных. Вместо того чтобы жаловаться на некомпетентных сотрудников, стоит посмотреть на ситуацию под другим углом:

Сложность процесса делегирования

Иногда кажется, что быстрее сделать работу самому, чем ее делегировать. Но это иллюзия. 

Допустим, у вас в отделе работают 8 человек. Простая математика: когда вы инвестируете время в управление, то конвертируете свои усилия в пропорции 1 к 8. Если выполняете работу сами, то 1 к 1. 

Если вы забрали все задачи себе, то возникает вопрос: чем в это время занимаются остальные? В такой ситуации производительность всего подразделения ограничена возможностями руководителя. 

Часто руководитель попадает в ловушку: думает, что у него нет времени заниматься управлением из-за скопившихся задач и проблем. На самом деле все наоборот: он вынужден самостоятельно разбираться со всем, потому что «бросил штурвал» и занимается чужой работой. 

Задача менеджера — получить результат руками сотрудника, а не сделать все самому.

 

Страх руководителя оказаться ненужным

Для некоторых руководителей понятие «управление» — это какая-то абстракция. Они не понимают, чем конкретно нужно заниматься и как продемонстрировать результаты своей работы. Чтобы не «бездельничать», эти менеджеры начинают придерживать задачи у себя. 

Бывает, что руководитель стремится искусственно создать незаменимость, чтобы его не уволили. А еще в самой компании может быть принято оценивать эффективность менеджеров по количеству выполненных ими задач. Тогда руководителя могут спросить: «А что сделал ты? Не твое подразделение, а лично ты?»

На самом деле незаменимый менеджер — это не тот, без кого все рушится. Наоборот, сильный руководитель должен стремиться построить систему, которая работала бы без его постоянного участия.

Руководитель может не написать ни одной строчки кода и не забить ни единого гвоздя. Его задача в другом — сделать так, чтобы итоговый результат был достигнут.

 

Частые ошибки при делегировании

1. Руководитель думает, что потратит больше времени на делегирование, чем на работу. Если задача одна, возможно, так и есть, но когда их много, наступает перегрузка. В итоге менеджер завален работой и не может заниматься управлением.
2. Ошибка формата обсуждения — когда делегируемая задача формулируется слишком поверхностно или, наоборот, «дробится на опилки».
3. Сложная работа делегируется быстро, в один этап. 
4. При обсуждении задачи не запрашивается обратная связь со стороны исполнителя.
5. Гиперопека и постоянный контроль исполнителя.
6. Полное отсутствие вовлеченности и контроля со стороны руководителя.

Подборка книг, курсов, видео и телеграм-каналов для начинающего менеджера →

 

Выводы

1. Делегирование — одна из ключевых компетенций руководителя, с помощью которой он направляет управленческий импульс в свой отдел, другие подразделения и контрагентам.
2. При делегировании могут передаваться полномочия — права и обязанности предпринимать определенные действия, если этого требует ситуация. 
3. Полномочия бывают временные и постоянные. Исполнитель должен всегда понимать, какой вид полномочий ему достался.
4. Этапы делегирования: 

• подготовка,
• передача задания;
• контроль выполнения;
• обратная связь с оценкой результата.

5. Руководитель отвечает за то, чтобы исполнитель получил задачу в той форме, которая будет соответствовать его экспертности.
6. Сложные задания лучше передавать в два этапа: сначала исполнитель получает информацию и уходит ее анализировать, а потом возвращается с обратной связью.
7. Финальная обратная связь бывает нескольких видов: 

• подтверждение, что работа принята;
• поощрение;
• критика;
• наказание.

8. Задача менеджера — управлять, а не выполнять работу за свой отдел.
9. Руководители часто жалуются, что не могут заниматься управлением, потому что завалены задачами. На самом деле связь другая: они завалены задачами, потому что не уделяют время управлению.

Делегируйте Хантфлоу свои рутинные задачи подбора

Делегат Определение и значение | Dictionary.com

• Основные определения
• Синонимы
• Тест
• Связанный контент
• Примеры
• Британский

Показывает уровень сложности слова.

[ существительное дель-и-гит, -гейт; глагол дел-и-гейт]

/ существительное ˈdɛl ɪ gɪt, -ˌgeɪt; глагол ˈdɛl ɪˌgeɪt /

Сохранить это слово!

См. синонимы для: делегировать / делегировать / делегировать / делегировать на Thesaurus.com

Показывает уровень обучения в зависимости от сложности слова.

---

сущ.

лицо, назначенное действовать от имени или представлять другого или других лиц; заместитель; представителя, как на политическом съезде.

(ранее) представитель территории в Палате представителей США.

член нижней палаты законодательного собрания штата Мэриленд, Вирджиния или Западная Вирджиния.

глагол (используется с дополнением), дел·е·гат·ед, дел·е·гат·инг.

направить или назначить (лицо) заместителем или представителем.

передавать (полномочия, функции и т. д.) другому лицу в качестве агента или заместителя.

ДРУГИЕ СЛОВА ДЛЯ делегата

5 доверять, назначать, передавать.

См. синонимы слова «делегат» на Thesaurus.com

ВИКТОРИНА

Сыграем ли мы «ДОЛЖЕН» ПРОТИВ. «ДОЛЖЕН» ВЫЗОВ?

Должны ли вы пройти этот тест на «должен» или «должен»? Это должно оказаться быстрым вызовом!

Вопрос 1 из 6

Какая форма обычно используется с другими глаголами для выражения намерения?

Происхождение делегата

Впервые записано в 1350–1400 гг.; Среднеанглийское (причастие прошедшего времени) делегат, от средневековой латыни dēlēgātus, существительное, использующее причастие прошедшего времени от dēlēgāre «назначать», эквивалентно dē- de- + lēgātus «заместитель»; см. legate

ДРУГИЕ СЛОВА ОТ делегата

del·e·ga·tee [дел-и-гух-ти], /ˌdɛl ɪ gəˈti/, noundel·e·ga·tor [дель-и-гей-тер], /ˈdɛl ɪˌgeɪ tər/, существительноеnon·del·e·ворота, существительноеpre·del·e·ворота, существительное, глагол, pre·del·e·gat·ed, pre·del·e·gat·ing.

re·del·e·gate, глагол (используется с дополнением), re·del·e·gat·ed, re·del·e·gat·ing. sub·del·e·gate, существительноеsub·del·e ·ворота, глагол (используется с объектом), sub·del·e·gat·ed, sub·del·e·gat·ing.un·del·e·gat·ed, прилагательное

Слова рядом с делегатом

наслаждение, Деледда, делегируемый, делегирующий, делегировать, делегировать, делегировать, делегировать, делегитимизировать, де Лессепс, удалить

Dictionary.com Unabridged На основе Random House Unabridged Dictionary, © Random House, Inc., 2022

Слова, относящиеся к делегату

комиссар, заместитель, посланник, член, министр, кандидат, сенатор, аккредитовать, назначать, уполномочивать, назначать, избирать, доверять, передавать, передавать, делегировать, агент, заместитель, посол, назначенец

Как использовать делегат в предложении

• Я думаю, что не каждый ребенок может делегировать чтение своего домашнего задания или делегировать заучивание таблицы умножения.

  Я тебе надоел? (Ретрансляция эпизода 225)|Стивен Дж. Дубнер|25 февраля 2021 г. |Фрикономика

• Руководящий совет Республиканской партии штата проголосовал поздно вечером во вторник за проведение своего съезда на парковках, разбросанных по всему кампусу, с тысячами делегатов, сидящих в своих автомобилях, и выступлениями кандидатов, возможно, транслируемыми по автомобильным радиоприемникам.

  Университет Либерти удивлен планами Республиканской партии штата Вирджиния провести выездную конференцию в кампусе|Лаура Воззелла|24 февраля 2021 г.|Вашингтон пост или кто-то еще.

  Политический отчет: грядут внеочередные выборы|Эндрю Киттс|13 февраля 2021 г.|Голос Сан-Диего

• Я получил список делегатов, сделал звонки, и многие люди не ответили или не перезвонили мне.

  Политический отчет: грядут внеочередные выборы|Эндрю Киттс|13 февраля 2021 г.|Голос Сан-Диего

• Местный законопроект о пересмотре дисциплинарной практики был отложен, поскольку делегаты в Аннаполисе обсуждают более широкие изменения по всему штату.

  В крупнейшем пригороде Мэриленда амбициозная полицейская реформа сталкивается с блокпостами|Ребекка Тан, Дэн Морс|4 февраля 2021 г.|Washington Post

• «Добро пожаловать, добро пожаловать в Бруклин», — пел сенатор, когда каждый делегат выходил из автобуса.

  Охотники за DINO мечтают Хипстерские мечты о DNC в Бруклине|David Freedlander|12 августа 2014|DAILY BEAST

• Stalwarts надеялись заполонить съезд и бросить вызов списку делегатов.

  Последний кризис идентичности Республиканской партии переделал американскую политику|Майкл Вольрейх|24 июля 2014|DAILY BEAST

• Шоу встал прямо в очередь и потратил минуту, чтобы пожать руку и поприветствовать каждого делегата.

  The Bizarro World Of Iowa’s GOP Convention|Бен Джейкобс|23 июня 2014|DAILY BEAST

• При советском режиме люди предпочитали делегировать власть и принятие решений другим — Сталину, например.

  Внутри «Майдана»: Сергей Лозница о своем документе об украинском восстании и «фашистском» режиме Путина|Ричард Портон|24 мая 2014 г. |DAILY BEAST

• Делегат штата Вирджиния Барбара Комсток является республиканцем.

  Неудобное голосование кандидата в конгресс от Республиканской партии Обамы|Бен Джейкобс|17 апреля 2014 г.|DAILY BEAST

• Один делегат сказал, что он обнаружил, что треть мужчин в его подопечных исповедуют христианство.

  Мальчики 61-го | Гроб Чарльза Карлтона.

• Делегат Христианской комиссии сел писать за него письмо его жене, которое должно было быть отправлено под мирным флагом.

  Мальчики 61-го | Гроб Чарльза Карлтона.

• Самого высокого делегата ловко призвали к порядку; он восстал, но, когда ему пригрозили сержантом, утих под насмешки.

  A Hoosier Chronicle|Meredith Nicholson

• Делегат из Марион, как и загадочный человек из Пуласки, не был знаком с государственными съездами.

  A Hoosier Chronicle|Meredith Nicholson

• На следующее утро изгнанный делегат отплыл в Лондон, но вскоре отправился в Париж, где помогал формировать радикальные группы.

  Comrade Kropotkin|Victor Robinson

Определение делегата в Британском словаре

делегат

---

встреча

Правительство США представитель территории в Палате представителей США

глагол (ˈdɛlɪˌɡeɪt)

давать или передавать (обязанности, полномочия и т.д.) другому лицу в качестве агента или представителя; заместитель

(tr) направить, уполномочить или избрать (лицо) в качестве агента или представителя

(tr) в основном США уступить (лицо, имеющее долг самому себе) своему кредитору вместо себя

Производные формы делегата

делегируемый (ˈdɛlɪɡəbəl), прилагательное

Происхождение слова для делегата

C14: от латинского dēlēgāre посылать с поручением, от lēgāre отправлять, замещать; см. Legate

Английский словарь Коллинза — полное и полное цифровое издание 2012 г. © William Collins Sons & Co. Ltd. 1979, 1986 © HarperCollins Издатели 1998, 2000, 2003, 2005, 2006, 2007, 2009, 2012

Делегат Определение и значение | Британский словарь

¹ делегировать /ˈdɛlɪgət/ существительное

множественное число делегаты

¹ делегировать

/ˈdɛlɪgət/

сущ.

множественное число делегаты

Britannica Словарь определения DELEGATE

[считать]

:

человек, избранный или избранный, чтобы голосовать или действовать от имени других

:

представитель

• делегаты ООН из африканских стран

• Он был избран делегатом на съезд.

[+] больше примеров [-] скрыть примеры [+] Примеры предложений [-] Скрыть примеры

² делегировать /ˈdɛlɪˌgeɪt/ глагол

делегаты; делегированный; делегирование

² делегировать

/ˈdɛlɪˌgeɪt/

глагол

делегаты; делегированный; делегирование

Британское словарное определение DELEGATE

1 

:

давать (контроль, ответственность, полномочия и т.