Делегируется это: что, кто, кому, когда поручать

Как делегировать ответственность?

Самый важный фактор, обратно пропорциональный количеству менеджмента, которое требуется на человека. А самый важный он потому, что наиболее дефицитный ресурс, который есть в компании, — это время квалифицированных менеджеров. Ваша компания может ровно столько, сколько у вас есть менеджмента, а тратите вы его на контроль. Поэтому любой нормальный менеджер хочет тратить на контроль минимум менеджмента, то есть тратить его ровно столько, сколько требуется на то, чтобы из человека выпал нужный эффект.

Из этого есть прямое следствие – на каком уровне абстракции можно передавать задачу? Тут у нас целый спектр от «разжевали вообще все и все проконтролировали» до «передали в управление кусок бизнеса». Так что, фактически, рост самостоятельности позволяет компании вас повышать.

И обратный процесс — именно падение самостоятельности.

Допустим, у человека раньше самостоятельность была высокая. Поэтому руководитель говорит: «Смотри, есть вот такая проблема, разберись с ней, пожалуйста». Это задача высокой степени абстракции и руководитель предполагает, что человек с ней как-нибудь да разберется. А дальше обнаруживает: ага, так не работает. Идет к нему снова: «Вот из каких частей эта проблема состоит, вот как мы их будем решать, сделай вот эту часть первой, пожалуйста». Уходит и смотрит, что подчиненный делает. Допустим, выясняется, что он это сам сделать не может. «Окей, смотри, эта часть решается такими средствами, вот за этим иди туда, за этим — туда, этому учишься вот там, здесь сделаешь такие таски. Понятно?» Если не помогло, то следующий уровень: «Так, берем один таск, решается он следующим образом — вот там лежит код, вот так здесь напиши, вот тебе успешный паттерн». И мы спускаемся сверху вниз до тех пор, пока из человека не начинает выпадать предсказуемость.

С моей точки зрения, главный симптом, что человека надо увольнять — это когда он устремился по этой лесенке вниз и дополз до той точки, когда вам нужно тратить все больше своего контроля, чтобы получить следующий кусочек пользы. Когда-то, придя в компанию, он по этой лесенке поднялся, а теперь что-то пошло не так. Из эффективного взаимодействия между руководителем и подчиненным вы пришли в систему, которая энергию не взаимоувеличивает, а взаимогасит.

В этот момент делается предупредительный выстрел: «Смотри, чтобы получить от тебя результат, мне нужно с каждым следующим разом тратить больше времени. Меня это не устраивает, я считаю, что твоя проблема в том что ты медленный/непредсказуемый/учишься медленно/просто не хочешь быть самостоятельным. Сделай, пожалуйста, что-нибудь с этим. Если ты хочешь, чтобы я тебе помог, попроси. Если прогресса не будет, мы тебя уволим».

Заметим в скобочках, что вполне вероятно, дело не в подчиненном. Я говорю о том, что сломалась связка — руководитель — подчиненный. Именно эта социальная молекула перестала работать и чинить надо именно ее. Но, если говорить об увольнении, понятно, что руководителей увольняют реже, потому что заменить их сложнее.

О делегировании Максим Шмакотин | Тренинг-Бутик

Договоримся о понятиях

Делегирование — не равно постановке задачи сотруднику. Это разные управленческие действия. Принципиально.
«Какая мне разница, как это называется? Главное, дело делается. Результат есть. Мне больше ничего не нужно», — заявляет HR-руководитель крупной компании при возникшем вдруг разговоре о том, что делегирование и постановка задачи — не одно и то же. Что уж говорить о руководителях, профессиональный профиль деятельности которых лежит в тех сферах, как минимум в названиях которых слово «человек» не звучит.
Между тем слово — отражает мышление. И мышление определяет поведение. Едва ли наоборот.

Если руководитель убежден, что нет разницы между делегированием и постановкой задачи, трудно предполагать, что он вспомнит о том, какие управленческие задачи делегирование может решать, а когда оно неэффективно; что возможно делегировать, а что — категорически нет. Самое страшное — если нет такого различения, руководитель не осознаёт последствий делегирования в части ответственности за результаты. В самом худшем случае, проваленная задача станет основанием для наказания виновных, которыми в этом случае часто окажутся те, кому некуда далее переводить стрелки.

Итак, определимся с понятиями:
Постановка задачи — это управленческое действие, когда руководитель ставит подчиненному задачу, относящуюся к кругу его (подчиненного) должностных обязанностей, соответствует в полной мере требованиям его должности, его текущим полномочиям. Постановка задачи — это часть акта планирования в широком смысле, когда вы направляете задачу по надлежащему адресу.

Делегирование — это передача подчиненному задачи, которая относится к вашему (как руководителя) кругу обязанностей, является для сотрудника зоной роста на переходе от позиции подчиненного к вашей должности; делегирование связано с передачей ваших полномочий (то есть прав по распоряжению ресурсами) — подчиненному. Как действие, делегирование — это часть акта организации, когда вы перенаправляете собственные задачи для решения подчиненным.

Провал результатов при корректной постановке задачи, отстроенных процессах, эффективном контроле и отлаженной системе координации и мотивации,- в первую очередь, свидетельствует о том, что подчиненный не в полной мере соответствует своей позиции в характеристиках «умею — хочу». При тех же вводных провал результатов при делегировании — это всегда ответственность руководителя.

Из различения этих двух действий (постановка задачи и делегирование) следует:
1) Делегирование — инструмент развития подчиненных.
2) Делегирование предполагает передачу полномочий, но не предполагает передачу ответственности (ответственность подчиненного возникает не всегда, и она носит субсидиарный характер к ответственности руководителя).

3) Делегирование требует отдельных форматов коммуникации — больших, по сравнению с регулярной постановкой задачи.
4) Едва ли возможно делегирование всех задач — в то время как постановка задач предполагает, что в идеале все соответствующего рода задачи решают сотрудники самостоятельно и в полном объёме.
5) Делегирование — это переговорный процесс между вами и подчиненным, процесс партнерский, а не директивный.
6) Нет понятия «обязательное делегирование». 

Возможное и запрещенное при делегировании

Обязательное делегирование (задача, которую вы точно должны передать подчиненному) — из определения может относиться только к тем задачам, которые напрямую связаны с должностным функционалом подчиненного, являются частью его контракта с организацией (системой), и, таким образом, такое действие делегированием по факту не является.

Ровно поэтому легко определить зону запрещенного делегирования (задачи, которые вы не можете передать подчиненному, так как риски невыполнения имеют тяжелые последствия или потребуют сильного напряжения системы и значительного вовлечения ваших ресурсов):
1) Срочные и важные дела.
Если вы не из тех руководителей, которые размахивают грифом важно и срочно и помещают этот ярлык на все задачи, то действительно важные по вашему мнению дела, которые утратят свою актуальность, если не будут выполнены немедленно, вы делаете сами.

2) Долговременное планирование и постановка целей.

Если вы забрались на небольшой броневик и вещаете о вечном и важном, повторяете (ретранслируете) мантры большого начальства, требуете действий и предложений — вам нужно купить значок агитпропа и честно передать пиджак руководителя тому из подчиненных, кому вы передали долгосрочное планирование и работу с целями. Пусть он возьмет вас в свою команду как мотиватора и делегирует право ходить на совещания к начальству и замещать вас на публичных мероприятиях, если это мотивирует вас и вы действительно прекрасны в таком качестве.

3) Оценка деятельности и обратная связь подчиненным.
Это ваша и только ваша обязанность. Именно в предоставлении обратной связи, в первую очередь, выражается функция контроля в управлении. Делегируйте проведение оперативок по понедельникам и задачу запрашивать отчеты и сообщать о статусе проекта, но оставьте себе обратную связь.

4) Решение политически окрашенных вопросов.
Такие есть в каждой организации (согласитесь). Их эффективное решение обычно связано с выработкой новых договоренностей о правилах игры. Вы уверены, что если судья делегирует игрокам на поле право определять правила — это будет эффективно?

5) Личные поручения.

Ровно в этот момент вы стираете грани между рабочим и личным пространством. Лучше снимите галстук (или другой атрибут вашей организационной власти) и отправляйтесь решать ваши личные вопросы сами. Горящие — немедленно.

По большому счету, остальное — зона возможного делегирования. Если есть подходящие подчиненные, делегируйте:

• Регулярные поручения, которые относятся к вашему кругу обязанностей.
• Ведение совещаний (особенно информационных или по выработке решений).
• Присутственные задачи (визиты на оперативки и планерки, отчетные заседания, протокольные мероприятия).
• Мелкие дела, относящиеся к зоне вашей прямой ответственности.

Буквально мыслите о делегировании как об инструменте высвобождения собственного времени для решения стратегических задач, основе для повышения собственной эффективности, факторе развития подчиненных и возможности получить нужный результат эффективным способом (если подчиненный способен и настроен решать делегированную задачу).

Надо признаться, что в жизни организаций часто бывает наоборот:

• Генеральный директор одного крупного российского холдинга за все время своей работы не уволил лично ни одного подчиненного: диалоги с уволенными проводил HR-директор (и только так).
• Если вам нужно получить информацию о коренных основаниях долгосрочной стратегии или логике целей — часто можно сразу пропустить топ-команду и даже уровень руководителей департаментов. Подчас среди замов или советников находится подлинный носитель такого знания и главный ответственный, если что-то пойдет не по плану. Поразительно, как в одной финансовой организации с тысячами сотрудников реальным человеком, который превращал рассуждения в фактические цели, по которым жила организация, был линейный специалист.
• Мысль о том, что совещание может провести зам, по степени крамолы в голове многих руководителей может конкурировать только с мыслью отправить вместо себя на совещание к начальнику своего подчиненного. Забавно, что это верно для руководителей — представителей самых «зетовых» поколений: настолько сильно укоренилось в сознании руководителей представление о важности личного ведения и участия в совещаниях (стало восприниматься как неизбежная управленческая норма).

И хотя есть примеры-опровержения этих иллюстраций, в том числе в организациях с авторитарной культурой управления (не надо приписывать делегирование гуманистическому подходу), путаница запрещенного и возможного в области делегирования встречается часто.

Что же мешает делегировать и делегировать эффективно?
Ответ ожидаемый — убеждения и управленческие привычки, в частности:

• Отстутсвие доверия к подчинённым.
• Страх быть «подсиженным».
• Тяга к тотальному контролю и управлению скрепками во всех проявлениях — от внимания к цвету каждой скрепки до экономии на скрепках.

В свою очередь, «избыточное делегирование» — следствие абсолютизации максимы о том, что руководитель — тот, кто достигает результатов усилиями других, и странное следствие из этих рассуждений, что эффективный менеджер ничего не должен делать сам. Ладно бы это касалось только задач — но это убеждение приводит к тому, что руководитель видит функцию развития людей исключительно в передаче всех задач сотрудникам и превращается в автомат-транслятор и машину-контролёр.
Не буду писать возможные шаги по изменению убеждений и управленческих привычек. Замечу лишь одно: если вы хотите поменять привычки, следует обращать внимание не только на поведение. Поэтому мышление и мыслительное различение делегирования и постановки задачи — критически необходимо руководителю.

Кому делегировать?

Делегирование — договорное действие. Сотрудник принимает на себя выполнение ваших обязанностей, получает часть ваших полномочий и соглашается разделить с вами ответственность (не принять вашу ответственность — ещё раз замечу). Ровно по этой причине нет смысла делегировать задачу неопытному или демотивированному сотруднику. В рамках классической управленческой матрицы «хочу — могу» нельзя делегировать новичку, разочарованному дилетанту и незаинтересованному специалисту.
Делегирование — это один из способов поддержки мотивации отличного профессионала и один из способов профессионального развития мотивированного сотрудника, уже освоившегося на своей позиции.
Делегируйте тому, кто при постановке задач спрашивает о большей рамке, кто действует проактивно при решении вопросов своего должностного круга, кому интересна обратная связь больше чем оценка, кто умеет планировать.
Последний пункт особенно важен: делегированием мы перегружаем пространство задач, в котором живет подчинённый. Если его рабочее пространство дезорганизовано, мы лишь усиливаем хаос. Особенно опасно, когда задачи делегируются руководителю, пусть и мотивированному, но с низким качеством текущего планирования.
Как правило, такой руководитель под возникшей ответственностью и с переданными полномочиями, в желании проявить себя, начинает создавать волну вокруг себя — выжигает энергию собственных подчинённых, создаёт напряжение, окончательно теряет фокусировки и — делегирует задачу дальше. В итоге организация деформируется в пирамиду передатчиков. Представление о делегировании размывается, возникает знак равенства между делегирование и постановкой задачи. И мы вернулись в начало.
Делегирование профессионалам как принцип задаёт дополнительные фокусировки для руководителя: чтобы делегировать — нужны профессионалы, поэтому руководитель при найме ориентируется на выбор сильных (а не удобных) кандидатов; вкладывается в практики наставничества, обучения на рабочем месте, обратной связи — так как это позволяет в будущем расширять пространство делегирования. Руководитель не воспринимается сотрудниками как передатчик задач, что работает на формирование доверия и сопричастности общей цели. В итоге снижаются риски демотивации и кризиса доверия между руководителем и подчинённым.

Делегирование развивает самого руководителя.
И здесь речь не только про высвобождаемое время под стратегическое планирование и принятие управленческих, а не оперативных решений.
Через анализ объема организационных (поставленных) задач и делегированных задач, пространства возможного делегирования в управляемой системе (организации, департаменте, отделе) руководитель видит по-новому пространство собственного развития — и в области навыков, и в области переговоров за новые полномочия (права на ресурсы).
Наконец, время, высвобождаемое через делегирование, важно направлять в том числе на себя — своё профессиональное и личное развитие, на отдых, более того — семью, друзей, здоровье, спорт, хобби. И быть благодарным своим подчинённым за такие возможности, показывать это им, ориентировать их, чтобы они тоже, в свою очередь, помнили о себе и находили время для себя.

Эффективное делегирование — как любое эффективное управление — начинается с четко организованного мышления, умения расставлять приоритеты самостоятельно и удерживать их, различать управленческие молотки и к месту использовать их.
Важная категория для мышления руководителя — чёткое различение между делегированием и постановкой задачи.
Подчинённый не должен принимать задачу в рамках делегирования автоматически, считать это благом, ценить и стремиться к этому. Делегирование — это всегда договорённость между руководителем и подчинённым, основанная на партнерской, горизонтальной коммуникации, доверии и сохранении всей полноты ответсвенности за руководителем.
С таким подходом постепенно с ростом доверия, при внимании руководителя к коммуникации, практиках регулярной и развёрнутой обратной связи — возможности по делегированию возрастают.
Делегирование — действие взрослых, действие равных. И, надо отметить, многие руководители не готовы работать без погон в коммуникации со своими сотрудниками. И это — самое большое препятствие для эффективного делегирования.

Для журнала «Искусство управлять», автор бизнес-тренер Бутика Максим Шмакотин

Делегирование – это успех

Делегирование – это передача полномочий от руководителя к руководителям подразделений компании, а от них ответственным работникам, в результате чего решение многих рабочих задач распределяется на весь коллектив, сокращается время их выполнения и увеличиваются гарантии получения требуемого результата. При этом, каждый «делегат» работает на том уровне ответственности, к которому допущен по штату. То есть, делегировать – это вовлечь в процесс поиска решения коммерческих задач максимально большее количество сотрудников, мотивировав их на творческое раскрытие индивидуальных способностей и проявление инициативы. Такой метод управления компанией давно вошел в практику европейских и американских компаний, и дает весьма впечатляющие результаты.

Мотивация делегирования – это зрелость команды

Многие руководители, эксплуатирующие модель авторитарного управления компаниями, не доверяют своим сотрудникам инициативу в принятии решений, твердо веря в то, что задача подчиненных – исполнять их команды, а ответственность за принятие решений должно брать на себя только руководство. В этой ситуации все управление замыкается на директоре, что создает опасность развала структуры в случае его увольнения или банальной болезни. Делегирования деятельности коммерческой компании – прямая противоположность авторитарным методам управления. Оно исходит из того, что ряд управленческих функций можно передать другим сотрудникам: это рентабельнее, рациональнее и результативнее. Во-первых, директор не всесильный, и не может всю работу выполнять сам. Во-вторых, некоторые функции дешевле передать, чем выполнять самому. В-третьих, определенные виды работ могут быть выполнены другими людьми иначе, но не хуже. То есть делегирование ответственности за принятие управленческих решений позволяет расширить методы и решения некоторых задач, что позволит решать их быстрее, экономичнее и успешнее.

Условия для делегирования

Что необходимо для внедрения методологии делегирования в процессы деятельности коммерческой компании? 1- Доверие руководителя к самому себе, своим сотрудникам и своему выбору. 2- Готовность руководителя делиться властью и ответственностью. 3- Понимание руководством того потенциала, который несет привлечение дополнительных людей к принятию решений. 4- Умение правильно ставить и четко формулировать задачи на делегирование. 5- Взаимная готовность руководства и подчиненных к коллективной работе, инициативе и ответственности за принимаемые решения. 6- Наличие системы мотивации сотрудников. 7- Желание работников проявлять инициативу и расти по карьерной лестнице. 8- Наличие инструментов управления и контроля, при которых делегирование способно улучшить эффективность рабочих процессов. Очень важный момент: делегируя полномочия, вы должны четко оговорить их степень и границы ответственности сотрудника. Кстати, делегировать – это еще и обучать сотрудников методам управления, то есть, подготовить кадровый резерв, улучшающий конкурентоспособность компании! Главный мотив делегирования в этом случае: «Компетентный сотрудник, непосредственно работающий над решением определенной задачи, лучше всех знает, как с ней справиться».

Виды делегирования

То, что делегируется – это то, что может быть делегировано! А делегировать в компании можно, естественно, далеко не все полномочия. Например, нельзя передавать полномочия на генеральное планирование деятельности компании. Привлекать подчиненных к разработке стратегии развития компании можно, однако, ее выполнение – это сектор ответственности руководителя. Специалисты также не рекомендуют делегировать полномочия: 1. По подбору сотрудников и оценке их компетенции. 2. По контролю над основными рабочими процессами. 3. По стимулированию и мотивации сотрудников. 4. По защите коммерческой информации.

Плюсы и минусы делегирования

Как у всякой системы управления компанией и ее рабочими процессами, у делегирования есть свои преимущества и недостатки, о которых руководителю нужно знать, принимая решения о внедрении дифференцированной ответственности за принимаемые решения. Преимущества: Получивший больше свободы в решениях и действиях, персонал быстрее и активнее самообучается, проявляет инициативу и эффективнее участвует в развитии успеха компании. Руководитель освобождается от процессов оперативного самоуправления и может сосредоточиться на генеральном планировании, стратегических зонах управления и перспективных секторах развития. Над каждой конкретной задачей работают специалисты, которые в ней компетентны. 1. Улучшается мотивация сотрудников. 2. Укрепляется «иммунитет» компании и способность быстро реагировать на внешние вызовы рынка. 3. Формируется устойчивая и сбалансированная структура компании, которая не теряет жизнеспособности при потере одного сотрудника. 4. Контрольные функции распределяются между многими ответственными лицами, что позволяет создать механизм объективной оценки деятельности компании. Недостатки: 1. При делегировании всегда есть риск потерять контроль над качеством исполнения текущих задач и оказаться перед форс-мажорными обстоятельствами, если сотрудник не справится с поставленной задачей. 2. Ответственность за конечный результат работы с делегированными функциями все равно лежит на руководителе компании. 3. Боязнь того, что сотрудник, которому делегирована часть полномочий, может оказаться талантливее руководителя – этого никто не отменял. Многие руководители не способны решить эту дилемму разумно и справедливо. 4. Но даже при таких противоречивых аргументах, делегирование – это всегда шаг вперед для коммерческой компании! Вы всегда можете рассчитывать на помощь и поддержку коллектива, если ваших собственных знаний и опыта недостаточно, если есть необходимость избавиться от рутинных операций, или освоить новые источники финансовой экономии, если вы хотите, чтобы ваши сотрудники профессионально совершенствовались.

Что и как должен делегировать умный лидер

Первый признак того, что руководитель неэффективно делегирует полномочия – ощущение выматывающей загруженности. От мелких задач устаешь больше, чем от выполнения одного большого проекта. Чтобы организовать работу команды и развивать компанию, нужно уметь правильно ставить задачи подчиненным.

Что делегировать, чтобы оставаться знатоком своего дела

1. Ежедневные рутинные задачи

Закупка расходных материалов, делопроизводство, введение информации в базу данных, размещение товаров в розничных сетях и все, что связано с ежедневным функционированием бизнеса, нужно делегировать подчиненным. Умный лидер всегда осведомлен о работе подразделений компании, потому что это необходимо для принятия правильных и своевременных решений. Но его задача – развивать бизнес,  а не контролировать каждый шаг сотрудников.

2. Задачи, которые отбирают много сил и энергии

Делегировать скучную работу подчиненным – не стыдно. Это сохранит время и силы для более важных задач. Но разлениться совсем будет неправильно. Если работу должен сделать только начальник, он обязан с ней справиться, даже если она раздражает и утомляет.

3. Задачи, которые подчиненный выполнит лучше, чем руководитель

Умный лидер готов признать, что он эксперт не во всех сферах. Компания для того и нанимает профессионалов, чтобы каждый был занят своим делом. Чтобы получить желаемый результат, необходимо доверять компетенции человека, которому поручена задача. Если руководитель заранее уверен, что он все сделает лучше, профессионал, которому поручено выполнение задания не будет особенно стараться, чтобы превзойти ожидания. Доверяйте людям, вспомните, за какие качества вы однажды взяли их на работу.

Как делегировать, чтобы не переделывать

Командовать всеми и всегда любят только дураки. Грамотному управлению людьми необходимо учиться. Тем руководителям, которые еще совсем недавно были в числе подчиненных это дается особенно тяжело. Чтобы уверенно делегировать задачи, не прибегая к понуканию, необходимо следовать основным правилам.

1. Ставьте перед сотрудником конкретные и понятные задачи

Задачи должны быть понятны подчиненным и они должны быть уверены, что в силе их выполнить. Тогда сотрудники будут получать удовольствие от работы, а руководитель будет доволен результатом. Необходимо дать подчиненному проявить себя, но не требовать от него космических свершений под лозунгом «Ты же профессионал!».

2. Будьте готовы к ошибкам

Не бойтесь ошибок, попробуйте смотреть на два хода вперед. Например, не нужно поручать важную часть работы одному сотруднику, лучше ее доверить небольшой команде профессионалов. Тогда они смогут контролировать друг друга и совершат меньше ошибок.

3. Поставив задачу перед сотрудником, позвольте ему самому ее решить

Не нужно вмешиваться даже тогда, когда сомневаетесь, что сотрудник справится с заданием. Лучше назначьте ему в помощь более опытного коллегу. Если вы будете давать сотрудникам свободу действий, они почувствуют свою значимость для компании. Так вы вырастите команду, способную самостоятельно принимать решения.

Лидер в компании – это тренер. Не играйте за нападающего и не будьте вратарем. Это трудно – перестать показывать «как надо», но это единственный способ создать команду ответственных профессионалов. 

Компетенция: Делегирование

Это черта эффективного управления: происходит передача задач, а также полномочий и ответственности другим лицам. Делегирование обладает общепризнанными преимуществами, поскольку позволяет эффективно перераспределять ресурсы, используя сильные стороны каждого, сокращать общее время выполнения задач, одновременно увеличивая продуктивность, повышать уровень доверия и сплоченность коллектива. Наличие и развитие данной компетенции – неизбежное условие развития управленческих и лидерских способностей. Для грамотного делегирования задач необходимо развивать следующие навыки: умение рационально и логически мыслить, системно анализировать и оценивать задачи, организовывать рабочее время

Индикаторы компетенции

• Разделяет ответственность с другими людьми и эффективно распределяет между ними обязанности
• Контролирует полученный результат в рамках общих мероприятий
• Делегирует задачу с учетом сильных и слабых сторон сотрудника
• Использует делегирование в качестве мотивации
• Проявляет готовность к обучению сотрудников в т.ч. на собственном примере
• Обладает четким пониманием, какие задачи могут быть делегированы
• Сохраняет за собой задачи наиболее высокой степени риска
• Выступает в качестве идейного вдохновителя подчиненных
• Стимулирует развитие инициативы и самостоятельности сотрудников
• Четко формулирует инструкции

Как делегировать свои задачи другим людям, чтобы потом не было мучительно больно?

Как делегировать свои задачи другим людям, чтобы потом не было мучительно больно?

Когда люди просят честный ответ на вопрос, как я всё успеваю, я отвечаю, что мало что успеваю и заваливаю сроки с завидной регулярностью. Но при этом я успеваю больше многих людей, а моя карьера успешнее, мои достижения внушительнее, чем у большинства из тех, кто на старте был в одинаковой и даже более выигрышной позиции. Это не бахвальство, а факт. – Секрет в том, что я умею делегировать. – Давайте научу и вас.

Делегирование – один из самых простых и, одновременно, сложных вопросов для тех, кто управляет людьми. Несколько лет назад эта тема не сходила с повестки дня, ей обучали и её изучали буквально все и вся. Результаты не вдохновляют. – Штучные люди могут похвастаться тем, что научились делегировать и в должной мере уделяют своё ценное время решению тех вопросов, которые по-настоящему важны. То есть, мы можем констатировать, что все понимают, что делегировать нужно, но делают это единицы.

Я не обучаю делегированию в рамках отдельного курса, так как мне не понятно, чему здесь долго обучать. На этот вопрос требуется, максимум, минут 5, не больше. Поэтому я учу людей делегировать в рамках глобального курса по Лидерству и Стратегическому мышлению. Судя по отзывам, благодаря учёбе, мои выпускники входят в число тех немногих, кто действительно делегирует и уделяет своё ценное время решению важных задач. А не тратит его на малозначимую рутину.

Вопрос делегирования состоит из 2 элементов и чтобы начать делегировать нужно разобраться с каждым из них. Забавно, что люди постоянно путают, какой из них самый сложный.

Начнём с простого элемента. Который, почему-то, считается сложным. – Для того чтобы делегировать кому-то свои сложные задачи, сначала нужно этого кого-то обучить. На это требуется время, иногда даже годы. Собственно говоря, этот факт многих и пугает – люди думают, что раз нужно учить, да ещё и долго, то не стоит и пытаться – бесполезно.

Тем не менее, всё не так грустно. Даже наоборот – очень даже позитивно. Делегирование не предполагает некоего часа Х, начиная с которого вы сможете делегировать. А до его наступления – ещё нет. Делегирование – это постоянно развивающийся процесс и такого часа Х не существует. Начинаешь с делегирования малого, чего-то простого. Затем, постепенно, следуя за профессиональным ростом подчинённого, делегируешь ему всё более сложные задачи. Иногда чтобы пройти с подчинённым такой путь требуются годы – ну что ж, такова жизнь. Иногда подчинённый уходит, и все усилия и деньги, вложенные в его развитие, обнуляются. – Ну и Слава Богу, человек будет вам благодарен за учёбу, и, в любом случае, своей работой подарил вам какое-то время, которое вы смогли посвятить действительно важному. Главное, что нужно понять, когда речь заходит о том, что людей необходимо учить, чтобы появилась возможность делегировать им решение сложных задач, – это то, что вы никогда не научите человека настолько полно, чтобы делегировать ему все вопросы, которые бы хотели. Это невозможно. Таким образом, хроническая недоученность и недоразвитость людей, вследствие которой вы не можете им делегировать всё, что хотелось бы – это НОРМАЛЬНО! Просто примите этот факт и делегируйте то, что люди могут потянуть. Одновременно постоянно учите и развивайте их – чтобы завтра делегировать больше.

Теперь перейдём к сложному элементу. Который, почему-то, считается простым. Это уже про самого руководителя. Для того, чтобы делегировать, руководитель должен, во-первых, обладать знаниями о том, что можно, и что нельзя делегировать. И, во-вторых, обладать внутренней дисциплиной, которая необходима, чтобы развить в себе привычку делегировать. Сложность этого элемента объясняется именно проблемой с дисциплиной. Ведь большинство руководителей, требуя дисциплины от других, на самом деле совершенно не дисциплинированы сами. Применительно к делегированию это выражается в том, что они не заставляют себя нарабатывать привычку делегировать через регулярную практику. В деле наработки такой полезной привычки очень повезло ленивым – таким, как я – которые от природы терпеть не могут много работать и, как следствие, для них приобретение навыка делегирования – это вопрос первостепенной важности, органично сочетающийся с их внутренней природой. Всем остальным приходится стараться. Помочь с этим вопросом невозможно – руководитель либо сам заставит себя практиковать делегирование и, тем самым, приобретёт эту полезную привычку, или же попробует несколько раз, споткнётся о бестолковость подчинённого, и, используя такое удобное объяснение, махнёт на это дело рукой.

А вот со знаниями, которые нужны руководителю, чтобы эффективно делегировать, помочь, разумеется, можно. Вот они:

Если вы поняли, что без делегирования вам придётся буквально жить на работе, чтобы успеть сделать хоть что-нибудь мало-мальски ценное, и вас эта перспектива совершенно не греет, сделайте следующее:

1. Разделите все задачи, которые стоят перед вами (как рабочие, так и личные!) на 3 категории:

a. Самые Важные. – Это те задачи, от успешного решения которых критически зависит ваш успех в личной жизни или карьере. Используйте собственное понятие «успеха», не оглядывайтесь на авторитеты (маму, папу, жену, мужа, харизматичного дядьку с очередного тренинга, красивую девочку, которая вам очень нравится, но взамен она просит айфон).

b. Важные. – Это те задачи, от успешного решения которых ваш успех в личной жизни или карьере зависит хоть и в существенной степени, но не критически! В данном случае «не критически» означает, что если задача не будет решена, то это замедлит ваше движение к успеху, но не перечеркнёт его полностью. И, если это потребуется, вы сможете всё исправить и вернуться на позитивный трек.

c. Всякая ерунда. Это те задачи, от успешного решения которых либо вовсе не зависит, будете ли вы успешны в личной жизни или карьере, или же вы не можете с уверенностью сказать, как они могут повлиять на ваше движение к успеху. Собственно, таких задач в ежедневной рутине – подавляющее большинство.

2. Разделив задачи по вышеперечисленным группам, далее действуйте таким образом:

a. Самые Важные задачи. – Не делегируйте никому и никогда, если вы в своём уме. Даже маме и ближайшему соратнику на работе. Их всегда делайте своими руками. В противном случае, если что-то пойдёт не так, ваш успех окажется под угрозой. И вам сложно будет простить это человеку, которому вы поручили выполнение такой задачи.

b. Важные задачи – Делегируйте! Вот именно для решения таких задач мы-руководители и должны обучать, и готовить наших людей! Количество людей, которых вы готовите, чтобы перевести на них такие задачи, всегда устанавливайте с небольшим запасом – чтобы, в случае внезапного ухода кого-то из них, у вас была свобода маневра, и вы не оказались в ситуации, когда снова всё нужно делать самому. Делегировав Важную задачу, заведите для себя правило постоянного частого контроля за ходом её исполнения – например, раз в неделю или даже чаще. (У меня, например, есть такие задачи, ход исполнения которых я контролирую каждый день). При этом отформатируйте своё отношение к возможным провалам, которые будут настигать подчинённых, при решении таких задач – рассматривайте такие провалы как элемент их обучения, и будьте благодарны за то, что пока ваши люди косячили, вы, благодаря им, всё же смогли найти время на решение Самых Важных задач.

c. Всякая ерунда. Смело забейте и просто игнорируйте их или перебрасывайте на первого попавшего под руку несчастного. Можете не контролировать исполнение вовсе или же, если вы не до конца уверены в том, что задача правильно отнесена к категории «Всякая ерунда» (или если вас мучает совесть и внутренняя природа не позволяет вам просто «забить»), установите редкий периодический контроль – например, раз в месяц, раз в квартал и т.п.

Теперь как это работает на практике. Если заглянуть в мой почтовый ящик в Yandex, вы увидите, что у меня там 781 не отвеченное письмо. Это за несколько последних лет. То есть, на момент написания этой заметки, я решил не тратить своё ценное время на ознакомление с 781 письмом, которое мне показалось «Всякой ерундой». Просто забил. В разы большее количество (тысячи) я просмотрел – и тоже забил. В почтовом ящике Google похожая картина. Часть из свалившихся на меня писем и задач я определил как «Важные» и тут же перепоручил подчинённым. Те из них, которые они в состоянии выполнить. Остальные задачи из этой категории мне пришлось взять на себя – до тех пор, пока мои люди не подрастут до требуемого уровня. Наконец, все «Самые Важные задачи» я всегда делаю сам и не доверяю их никому!

Теперь, вернувшись к началу заметки, вы понимаете почему, я мало что успеваю, но добиваюсь больше, чем многие другие. Дело в том, что я делаю всё от меня зависящее, чтобы лично успеть решить «Самые важные задачи». А также стараюсь наладить решение «Важных задач» своими подчинёнными. И это работает.

Научитесь делегировать и ваша эффективность как руководителя-лидера сильно возрастёт.

Андрей Коляда, Ректор Бизнес-школы EMAS

Если вас интересует рост в Лидерстве – присоединяйтесь к Лидерскому марафону, который стартует 15 февраля 2021.

Первый эфир – бесплатно! Количество мест ограничено.

Подробности: https://xn--d1achl2ah7d.xn--p1ai/

Вот почему вам пора отпустить контроль и научиться делегировать полномочия

Делегирование обязанностей, на мой взгляд, является прямой функцией руководителя. Потому что, если он не сумеет правильно их распределить, значит, он не руководитель, а исполнитель. 

Когда делегировать

Особенно ответственно к передаче полномочий стоит подходить в момент принятия решения о расширении компании. В моем случае это было решение о создании сети винных баров. 

Когда вы открываете два и более проекта – это совсем другая история. Вы должны быть готовы к тому, что предстоит заново отлаживать бизнес-процессы и вырабатывать единое качество. 

Фото предоставлено автором

Вы уже не сможете ежедневно лично присутствовать на каждом проекте и дарить всем свою энергию, внимание и улыбки. Поэтому важно понимать необходимость наличия сильных управленцев на местах и четких, жестких стандартов. 

Нужно расширять команду и уметь грамотно делегировать полномочия, иначе вы не справитесь. Рост рынка за счет открытия новых заведений – это здорово, но главное – грамотно оценить свои силы и возможности. 

Что делегировать

Руководителю важно делегировать часть обязанностей таким образом, чтобы регулярные действия и операционные задачи выполнялись каждодневно и последовательно. 

Это нужно для того чтобы у владельца оставалось время для развития бизнеса, поиска новых идей и решений в долгосрочной перспективе. Одним этот процесс дается сложно, другим – легко. 

Здесь нужно выявить сильные стороны сотрудников и, соответственно, передать каждому те обязанности, с которыми он лучше всего справится. Но для делегирования подходят не все обязанности – есть часть задач, которые руководителю стоит оставить на своих плечах. Тут все зависит от его психотипа. 

Если вы – идейный вдохновитель проекта, то, конечно, идейную историю, лидерство, политику компании должны оставить на себе. 

Я, например, считаю, что мотивация должна идти от владельца. Он – мотор всей компании. А дальше процесс затрагивает и операционного директора, и каждого управляющего. Владелец вдохновляет их, а они – всю команду. 

Если основатель больше соответствует психотипу «контролер», тогда ему нужно сосредоточиться на соответствующих функциях. 

Но, честно говоря, я не знаю ни одного крупного ресторатора, который в один момент все отпустил и уехал путешествовать. Так или иначе каждый владелец контролирует и наблюдает за процессами. 

Он участвует в управлении проектом, но делает это, максимально распределяя задачи по сильным сотрудникам, которые полностью разделяют его философию и ценности.

Фото предоставлено автором

С ростом компании я столкнулась с необходимостью создания команды АУП, в которую вошли: 

• операционный и финансовый директор, 
• главный бухгалтер, 
• территориальный управляющий, 
• управляющий, 
• директор по маркетингу, 
• шеф-повар и шеф-сомелье, 
• креативный и арт-директор, 
• директор по закупкам, 
• директор обучающего центра, 
• служба безопасности. 

Каждый член команды взял на себя ответственность за достижение определенных целей. Это помогло мне структурировать бизнес-процессы и переключиться на решение более важных для меня задач. 

Как делегировать

Делегирование часто является смешанным понятием. Вы просите работника взять на себя определенные задачи, но при этом продолжаете влезать в каждое решение. 

На старте работы в новом формате нужно как можно подробнее проинструктировать сотрудника – нельзя все передать просто по умолчанию. 

И стоит принять во внимание, что первое время ему будет важна ваша непосредственная помощь в качестве ментора, но не участника.

В целом могу сказать, что доверие к сотрудникам – это огромная работа над собой. Важно научиться максимально доверять команде. Это настрой, который нужно в себе развить. 

Фото предоставлено автором

Мне очень помогло то, что я брала в команду людей, которые полностью меня понимают, разделяют мои моральные ценности, подход к компании и смотрят со мной в одном направлении – это всегда чувствуется. Но, чтобы таких сотрудников найти, скорее всего, вам придется перебрать множество кандидатур. 

Часто рестораторы выбирают сотрудников по принципу «закрыть дыры», в таком случае довериться им будет сложно. Поэтому тут вопрос в людях, которые приходят в команду. Ценности у всех разные, и будет очень сложно работать с людьми совершенно других взглядов. К счастью, это достаточно быстро выявляется. 

У нас были случаи, когда в связи с довольно быстрым развитием компании некоторые сотрудники не успевали за ней. 

В какой-то момент я понимала, что, к сожалению, человек перестал развиваться и не хочет идти дальше с командой. С такими сотрудниками всегда тяжело расставаться, потому что они достаточно долго проработали в компании, но это нужно делать для дальнейшего шага вперед.

О контроле

Стоит ли в какой-то момент на 100% отпускать контроль? Нет! Но, например, мое личное правило и правило компании – не заниматься рабочими делами в отпуске. 

Если вы занимаете лидерские позиции, то должны уметь отдыхать, восстанавливать энергию, потому что загнанный руководитель – хуже некуда. Нужно понимать, что когда силы заканчиваются, их нужно моментально восстанавливать. Иначе все это просто неэффективно. 

Присутствие на работе загнанного, усталого и несчастного лидера абсолютно никого не вдохновляет и не дает никакой мотивации.

Контроль важен на любом этапе и делегирование обязанностей не отменяет этого факта. У нас система контроля включает службу тайных гостей, премии и штрафы, и контрольно-ревизионный отдел (КРО). 

Служба тайного гостя выстроена на базе нашего же бренда, соответственно, у нас есть своя база. Сначала я сама исполняла эту роль, а также просила об этом своих знакомых. Но с ростом бизнеса эта система проверки также была передана команде. 

У тайного гостя почти всегда разные задания: продегустировать какое-то конкретное блюдо, проверить время открытия бара, изобразить вредного посетителя. По результатам проверок составляются таблицы, в которых учитывается все – от неработающих лампочек до улыбок на лице сотрудников. 

Фото предоставлено автором

Что касается премий и штрафов, сейчас мы работаем по такому принципу, но хотим перейти на систему карточек по аналогии с красными и желтыми. Мне не очень близок подход со штрафами, и все сотрудники правильно понимают саму цель.

Проверки КРО у нас проходят два раза в месяц: смотрим товарное соседство, дисциплину, чистоту, кассовую дисциплину и прочее. Есть проходной балл и, если человек его достиг – это премия, если нет – штраф. Но, опять же, будем все пересматривать при переходе на карточки. 

Вывод

Не бойтесь делегировать обязанности. Да, это бывает очень непросто, но принцип «хочешь, чтобы все сделали хорошо, – сделай сам» не всегда работает со знаком плюс. 

Передача полномочий, во-первых, это возможность для руководителя рационально использовать свое время и ресурсы. Во-вторых – отличный инструмент мотивации команды и, следовательно, повышения эффективности.

---

Фото на обложке предоставлено автором

Делегирование — это хорошо. Вот почему я делегировал этот заголовок.

Январь 22, 2014 Читать 3 мин

Мнения, высказанные предпринимателями. участников являются их собственными.

Улисс С. Грант поручил Уильяму Шерману захватить Саванну; Нолан Бушнелл нанял Аллана Олкорна для разработки дизайна Pong; Вудсток на протяжении многих лет служил приятелем Снупи, добросовестно выполняя любую задачу, которая была поставлена.Точка? Делегирование работ.

Для предпринимателей делегирование полномочий может не означать разницу между победой или поражением в гражданской войне, но оно может означать разницу между успехом и неудачей вашего предприятия.

Итак, рассмотрите следующие преимущества делегирования полномочий (или наймите кого-нибудь, кто рассмотрит их за вас):

Делегирование дает вам свободу переходить к следующей возможности. Основатель Virgin Group Ричард Брэнсон сказал: «Я делегировал области, в которых боролся, людям, которые также верили в проект.Это высвободило мое время, чтобы сосредоточиться на том, в чем я был хорош ». Как основатель компании, которая управляет 400 предприятиями, он хорошо разбирался в одном деле -« находить новые предприятия для открытия ».

Связанный: Ричард Брэнсон о полномочиях делегирования

Его подход совершенно логичен: чем больше шаров у вас в воздухе, тем выше вероятность, что вы уроните один или все из них. Итак, сосредоточьтесь на том, в чем вы хороши, отточите те области, которые жизненно важны для вашей компании, и делегируйте все остальное.Если привлечь к жонглированию больше людей (включая опытных жонглеров), вероятность выпадения мячей снизится.

Если вы боретесь с отказом от бразды правления, то начните с малого. Выберите что-нибудь относительно незначительное. Делегируйте это сегодня, но не забывайте, эта задача остается делегированной. Поручите делегировать другое действие завтра (или на следующей неделе), а затем другое действие на следующий день. Управляйте делегатами, а не действиями. В качестве альтернативы определите задачи, которые вы откладываете, потому что они вам не нравятся или не умеют их решать — это идеальный корм для делегирования полномочий.

Делегирование увеличивает вовлеченность членов команды. Хотя делегирование мелких или нежелательных задач — хорошее начало, вы не получите всех дивидендов, пока не научитесь делегировать большие и сложные обязанности.

Когда вы делегируете значимую работу подчиненным, они чувствуют себя более важными и с большей вероятностью приложат максимум усилий для выполнения этой задачи. Это человеческая природа. У людей есть врожденное желание быть нужными, и те, кто чувствует себя нужным, всегда будут стремиться работать на более высоком уровне, чем люди, которых игнорируют или используют в своих интересах.

Связано: прекратите тратить время и научитесь делегировать

Делегирование расширяет возможности ваших сотрудников, и у уполномоченного сотрудника гораздо больше шансов взаимодействовать с клиентами и коллегами, решать проблемы, выполнять работу, которая превосходит ожидания, и высказывать свое мнение. Кроме того, они гораздо реже проводят дни, глядя в окно, проверяя TMZ и заходя в Facebook.

Делегирование увеличивает свежие идеи. Поскольку делегирование полномочий расширяет возможности ваших сотрудников, оно задействует их творческий потенциал, изобретательность и изобретательность.Он побуждает их предлагать новые идеи, заставляя их чувствовать себя частью бизнеса.

Делегирование также избавляет вас от выполнения второстепенных задач или их неэффективного выполнения; это дает вам возможность сосредоточиться на том, что в первую очередь привело вас так далеко: на ваших концепциях.

Делегирование не всегда может избавить вас от разочарования, оно может не сразу увеличить ваш доход в десять раз и, вероятно, изначально увеличит вашу рабочую нагрузку. Однако со временем это облегчит вашу жизнь, освободит ваш напряженный день и увеличит ваши шансы на успех.

Так вот, если бы был только способ делегировать этот визит родственникам.

Связано: стать мастером-делегатом за 7 простых шагов

Чтобы быть хорошим лидером, нужно научиться хорошо делегировать полномочия

Одним из самых сложных переходов для руководителей является переход от до к , ведущему . Как новый менеджер, вам может сойти с рук работа. Соратники и начальники могут даже восхищаться вашей готовностью «засучивать рукава» при выполнении тактических заданий.Но по мере того, как ваши обязанности становятся более сложными, разница между эффективным лидером и крупным индивидуальным сотрудником с титулом лидера становится до боли очевидной.

В краткосрочной перспективе у вас может хватить выносливости, чтобы вставать раньше, оставаться позже и перевыполнять требования, с которыми вы сталкиваетесь. Но обратное уравнение сокращения ресурсов и увеличения спроса в конечном итоге догонит вас, и в этот момент то, как вы вовлекаете других, устанавливает потолок вашего лидерского влияния. Верхний предел возможного будет увеличиваться только с каждым сотрудником, которому вы дадите право вносить свой лучший вклад в ваши общие приоритеты.Точно так же ваша сила уменьшается с каждой инициативой, за которую вы без надобности держитесь.

Хотя это может показаться трудным, повышение вашего влияния требует от вас принятия неизбежного парадокса лидерства: вам нужно быть более важным и менее вовлеченным. Когда вы оправдываете свое удержание на работе, вы путаете, что включает с важным . Но это не одно и то же — так же, как занятость и продуктивность не обязательно равны. Ваше участие — это сочетание возможностей, поручений и решений, которые вы делаете в отношении выполняемой вами работы.Насколько вы вспомогательны или важны для успеха этого портфеля, зависит от того, насколько решительно и мудро вы активируете тех, кто вас окружает.

Это означает формирование мыслей и идей других вместо того, чтобы диктовать их планы, иметь желаемую точку зрения, но не быть обязательным промежуточным звеном, и видеть, как ваши собственные приоритеты воплощаются в жизнь благодаря вдохновенным действиям других.

На первый взгляд этот совет может показаться здравым смыслом; это то, что должны делать лидеры мотивации.Однако слишком многие из нас постоянно находятся в состоянии перенапряжения, что подпитывает инстинктивную реакцию на «защиту» работы. Этот инстинкт выживания в конечном итоге ослабляет наше влияние, оказывая постоянное ограниченное воздействие на других.

Чтобы узнать, виноваты ли вы в том, что слишком много держитесь, ответьте на этот простой вопрос: если бы вам пришлось взять неожиданный выходной на неделю, продвинулись бы ваши инициативы и приоритеты в ваше отсутствие?

Если вы ответили «нет» или не уверены, возможно, вы более вовлечены, чем необходимы.Чтобы поднять потолок своего лидерского потенциала, вам необходимо расширить свое присутствие за счет действий других. Независимо от того, какой метод делегирования вы предпочитаете, вот четыре стратегии, которые, как я нашел, работают для руководителей на всех уровнях.

Начните со своих причин. Когда людям не хватает понимания того, почему что-то имеет значение и как они вписываются в это, их меньше волнует. Но если вы дадите им контекст о том, что поставлено на карту, как они вписываются в общую картину и что уникального в этой возможности, вы повысите личную значимость и шансы на реализацию.Вместо того, чтобы давать просто деловое обоснование, делитесь своими доводами. Вы не можете мотивировать кого-то проявлять заботу, если не можете объяснить причины, по которым это важно для вас, поэтому этот важный шаг закладывает основу для эффективного партнерства. В противном случае вы оставляете людей делать собственные выводы о том, что вы просите их сделать и почему. Риск рассогласования наиболее высок во время первого разговора, поэтому убедитесь, что вы сформулировали свои причины с самого начала.

Вдохновляют свою приверженность. Людей воодушевляет то, что возможно, но они берут на себя обязательства только тогда, когда понимают свою роль в достижении этого. После того, как вы определили работу, уточнили объем их вклада и убедились, что он соответствует их возможностям, внимательно сообщите о любых дополнительных ожиданиях для полного понимания. Это очень важно, если у вас есть точный результат или методология. Они не могут читать ваши мысли, поэтому, если готовый продукт должен быть дотошным, дайте такой же четкий ответ.Как только ясность будет установлена, подтвердите их интерпретацию (лично или, по крайней мере, голосом, чтобы избежать неправильной интерпретации электронной почты). «Но я сказал им, как я хотел, чтобы это было сделано!» не будет причиной падения мяча; это будет просто свидетельством того, что вы не подтвердили их понимание и не вдохновили их на приверженность.

Занимайтесь на нужном уровне. Важно оставаться вовлеченным, но степень имеет значение. Вы должны поддерживать уровень вовлеченности, достаточный для предоставления согласованного сочетания поддержки и подотчетности.Однако при неправильном сочетании возникают риски: если вы слишком вовлечены, вы можете сознательно или непреднамеренно управлять окружающими на микроуровне; слишком невмешательство, и вы можете пропустить критические моменты, когда поддерживающий комментарий или жизненно важная обратная связь были бы важны. Чтобы выбрать свое место, просто спросите людей, какой уровень соответствует их стилю. Это не только проясняет частоту точек соприкосновения, которые они сочтут полезными, но также дает им автономию в том, как делегированная работа будет продвигаться вперед.

Потренируйтесь говорить «да», «нет» и «да, если». Это искусство и наука избирательности. Успешные инвесторы не тратят свои деньги на каждую возможность, которая появляется на их пути, поэтому мы должны в равной мере распоряжаться своим временем. Начните с тщательной оценки каждого запроса, который появляется на вашем пути, и согласовывайте запросы с наиболее ценными вкладами, которые вы умеете делать лучше всего. Для тех запросов, которые основаны на этом таланте, вы говорите да и выкладываете время и внимание для непосредственного участия. Но для тех запросов, которые не совпадают, вы говорите да, если… и сразу же указываете других людей для достижения целей посредством их прямого участия.Вы по-прежнему можете советоваться, мотивировать и руководить, но вы важны как катализатор, а не как мускулы, выполняющие тяжелую работу. Такой проницательный подход может означать делегирование одних задач другим, переговоры о сокращении вашего прямого вклада или просто отказ от при изложении экономического обоснования того, почему ваши усилия и внимание окажут большее влияние на других.

Чтобы проиллюстрировать эти стратегии в действии, рассмотрим Анику. Слова «нет» не было в ее словарном запасе, и в результате она участвовала во всех приоритетах команды.По мере того как спрос продолжал расти, Аника больше не могла быть полностью вовлеченной во все дела. Но так как она поставила свою территорию посередине, различные инициативы начали застаиваться. Поскольку члены ее команды бездельничали, ожидая, пока она потратит немного времени на то, чтобы проконсультироваться, просмотреть или одобрить различные вопросы, их разочарование росло. Аника оказалась на грани выгорания, столкнувшись с потенциальной потерей доверия к своей команде.

Первым шагом для Аники было оспаривание определения ее лидерского мандата.До этого момента она определяла свою основную ответственность следующим образом: «Я отвечаю за выполнение работы». Размышляя над этим, она осознала, что это образ мышления деятеля, который снизил потолок ее потенциального воздействия. Доказательством этого было то, что в последние месяцы ее сверстники были вовлечены в различные стратегические беседы и возможности развития бизнеса с высшими руководителями, но Аника, у которой не было ни энергии, ни пространства для этих усилий, не использовала эти возможности, чтобы продемонстрировать свой потенциал.

Она осознала, что ее сосредоточенность на выполнении работы не только удерживала ее от общей работы по руководству, но также была источником разочарования среди ее младших сотрудников. Хотя это было неудобно, она хотела дать им больше веревки. Поскольку Аника считала своим долгом развивать других — повышать квалификацию, обеспечивать ощутимый лидерский опыт и т. Д. — она ​​пересмотрела свой лидерский мандат, чтобы не участвовать и не быть существенным: «Я веду людей, приоритеты и проекты — в этом порядке — работа будет выполнена, потому что правильные люди сосредоточены на правильных задачах.”

С этим обновленным видением ее следующим шагом была переоценка своего портфолио. Она посмотрела в свой календарь на две предыдущие и две недели вперед, затем посчитала часы, посвященные каждому усилию (например, на собраниях, рабочих сессиях и конференц-звонках). Закончив подсчет времени, она оценила каждый пункт по 10-балльной шкале, чтобы оценить, насколько важна инициатива для общего успеха команды.

Это упражнение в две колонки быстро выявило несколько несоответствий, когда Аника тратила слишком много времени и энергии на приоритеты, которые не входили в пятерку лучших.Это были кандидаты в делегацию, поэтому ее следующим шагом было рассмотрение уникального сочетания навыков и потребностей в развитии каждого члена команды, чтобы найти разумный подход к тому, кто может взять на себя больше ответственности. Некоторые инициативы можно было бы полностью передать, в то время как другие можно было бы разбить на несколько более мелких частей, чтобы привлечь других без полной передачи ответственности.

Помня об этих новых заданиях, она посвящала 15–20 минут подготовке к каждой беседе.Она придумывала способы поделиться своими причинами перемен, а также тем, как она могла бы вдохновить их на приверженность. При наличии восьми членов команды это были значительные затраты времени на и без того перегруженный график, но Аника признала это краткосрочными затратами для создания долгосрочных выгод.

В течение короткого периода времени Аника стала значительно меньше участвовать в деталях, но она оставалась важной для цели и импульса каждой критической инициативы. Иными словами, ее влияние было вездесущим, но узкое место исчезло.

Наконец, с дополнительной пропускной способностью, которую она создала для себя, Аника была обеспокоена тем, что ее склонность к коленному рефлексу говорить «да» может быстро свести на нет достигнутые успехи. Поэтому, двигаясь вперед, она взяла на себя обязательство применять стратегию: да , нет или да, если , к новым запросам, чтобы не ослаблять свое влияние через участие в областях, которые не соответствовали ее желаемому росту. и личный бренд. И чтобы обеспечить объективную перспективу, Аника попросила коллегу действовать для нее в качестве постоянного звукового сопровождения, когда факторы были неоднозначными, а правильный ответ не был очевиден.

Помня об этих четырех стратегиях, устраняя изломы, как это сделала Аника, и становясь опытным в расширении прав и возможностей других делать все возможное, вы укрепляете вашу способность выполнять работу с помощью других. С этим импульсом вы сможете сосредоточиться на вторичном потенциале вашего целенаправленного сотрудничества: использовать каждую делегированную задачу как возможность для развития других. Затем, со временем, они тоже могут стать более важными и менее вовлеченными.

Как эффективно делегировать ответственность

Как менеджер, у вас есть бесчисленное количество обязанностей, которые временами могут быть непосильными, но именно поэтому у вас есть команда.Необязательно делать все в одиночку. Многие новые менеджеры борются с этим переходом, чувствуя, что они по-прежнему должны выполнять все незначительные задания в своем списке дел. Однако, чтобы быть эффективным лидером, важно научиться искусству делегирования полномочий.

Независимо от того, получили ли вы повышение или какое-то время управляли командой, вы должны понимать, что эффективное делегирование полезно для продуктивности вашей команды, а также вашей собственной, и даже может помочь вашей команде освоить новые навыки при формировании культуры доверия.

Что такое делегирование?

Делегирование — это когда менеджеры используют свои полномочия для передачи ответственности другим на своем рабочем месте, например своим прямым подчиненным или коллегам. Делегирование задач важно, потому что стратегическое планирование более высокого уровня, за которое вы отвечаете, требует времени и энергии. У вас не будет ни того, ни другого, если вы увязли в своей работе.

Например, представьте, что вы — директор по маркетингу, контролирующий рассылку электронной почты группе клиентов. Прежде чем кампания может начаться, необходимо написать ее содержание, разработать графику и составить список адресов электронной почты.Затем кампанию необходимо добавить в программное обеспечение для электронного маркетинга, такое как iContact или Mailchimp. При делегировании задач для этой кампании хороший менеджер должен отправить подробные инструкции по электронной почте или через инструмент делегирования. Обязательно укажите в инструкции свое видение и цели. В этом примере следующие сотрудники идеально подходят для помощи в кампании:

• Графический дизайнер: Разрабатывает изображения для отображения вместе с содержимым электронной почты
• Копирайтер: Записывает и редактирует контент, включая тему
• Специалист по маркетингу: Извлекает список адресов электронной почты из такого источника, как Salesforce, или другого инструмента управления взаимоотношениями с клиентами (CRM)

После того, как каждый член вашей команды выполнил поставленную перед ним задачу, они должны отправить ее вам на рассмотрение.Затем вы собираете все вместе и планируете развертывание кампании по электронной почте.

3 элемента делегирования

Есть три основных аспекта делегирования ответственности, известные как элементы делегирования:

1. Полномочия: Это относится к праву менеджера предписывать сотрудникам выполнять определенные задачи в рамках компетенции своей команды. Это означает, что руководитель имеет власть над подчиненным. Перед назначением задач менеджерам необходимо использовать свои полномочия для оценки навыков своих подчиненных и знать, что иногда подчиненным требуется обучение.Как авторитетный человек вы также должны вести себя как лидер и избегать микроменеджмента.
2. Ответственность: Это обязанность подчиненного для успешного выполнения возложенных на него обязанностей. Фигура руководства передает подчиненному определенный уровень доверия для эффективного выполнения задач.
3. Подотчетность: Для успешного делегирования подчиненные должны нести ответственность за порученные им задачи. С помощью инструмента делегирования или без него подчиненные должны предоставлять менеджерам обновленную информацию о своем рабочем процессе.Менеджеры также должны нести ответственность за направление, которое они предоставляют; если направления не ясны, менеджеры не могут рассчитывать на успех подчиненных.

Что нужно делать менеджерам при делегировании задач

1. Используйте инструменты делегирования.

Чтобы упростить управление работниками и отслеживание сроков без микроменеджмента, вы можете использовать программное обеспечение для управления проектами для эффективного делегирования. Несколько таких программ — Asana, Basecamp и Trello.

2. Освоить основные навыки делегирования.

При делегировании вам необходимо четко выражать свои ожидания и видение стоящих перед вами задач. Хорошее, четкое общение, включающее подробные инструкции, имеет большое значение. При отправке электронных писем о делегировании попробуйте использовать призыв к действию в строке темы (например, «Требуется проверка вычитки информационных бюллетеней»). В теле письма изложите свои ожидания, включая крайний срок. Наряду с отличным общением и четкими ожиданиями, ценные навыки делегирования включают оказание поддержки и последующие действия.Всегда сообщайте своей команде, когда она хорошо работает, и благодарите ее.

3. Обучайте.

Не всегда можно предположить, что подчиненные что-то знают или могут понять. Ваша работа как авторитетного лица — обучать своих сотрудников новым навыкам. Чем больше знают ваши сотрудники, тем больше они могут избавиться от вас позже.

3 типа задач, которые вы должны делегировать

1. Утомительные задачи, которые не влияют на рост

Все, что вы и члены вашей команды делаете, важно для общего функционирования бизнеса.Однако покупка товаров, ввод данных, организация файлов, делопроизводство и другие административные задачи — не то, что способствует росту вашей компании. Обычно это простые задания, не требующие большого опыта, и хотя вы можете легко выполнить их самостоятельно, вы сэкономите время, делегируя их своим сотрудникам.

«Часть моей работы как менеджера заключается в обеспечении равномерного распределения рабочей нагрузки для своевременного получения результатов», — сказал Дэн Уэстморленд, директор по входящему маркетингу в Vice.«Ошибка №1 в области делегирования, которую совершают менеджеры, — это недостаточное делегирование».

Однако, добавил он, это не относится к более сложным задачам, зависящим от ролей, таким как наем новых талантов или надзор за финансовыми делами. Делегирование поможет вам сэкономить время на выполнение этих обязанностей.

«Всегда помните об общей картине, решая, какие задачи передать своей команде», — сказал Майкл Паррелла, генеральный директор iLoveKickboxing. «Задачи, на которые уходит много времени, могут отвлечь вас от того, что только вы можете сделать для развития своего бизнеса.»

2. Задачи, лишающие вас страсти

Когда вы были на более низком уровне, чем сейчас, у вас, вероятно, были определенные задачи, на выполнение которых у вас не было мотивации. Поскольку вы заплатили свои взносы, теперь вы можете рассчитывайте, что ваша команда выполнит те же самые задания.

«Моя работа как провидца — сохранять энтузиазм и привносить эту страсть в команду», — сказал Паррелла. чистая прибыль моего бизнеса ».

Однако вы не хотите, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя опустошенными.Хотя вы можете передать некоторые из этих обязанностей своим сотрудникам, чтобы уменьшить свое умственное и эмоциональное напряжение, убедитесь, что вы не просто перекладываете стресс на них.

«Если вы не уверены, кому делегировать задачу, представьте задачу группе ваших коллег и открыто спросите, кто может лучше с ней справиться», — сказал Уэстморленд. У разных работников разные интересы; то, что требует от одного человека, может быть прогулкой по парку для другого.

3. Задачи, которые кто-то другой может выполнять лучше вас

Быть лидером автоматически не делает вас подходящим человеком для проекта.У ваших сотрудников есть свои таланты, некоторые из которых могут восполнить ваши пробелы, поэтому вы должны быть достаточно скромными, чтобы увидеть и признать, что кто-то другой может лучше справиться с задачей, чем вы.

«Ваша задача как менеджера — развивать людей», — сказал Уэстморленд. «Делегирование — это средство, с помощью которого вы проявляете самое лучшее в людях, которые у вас есть. У каждого сотрудника есть свой уникальный набор навыков, индивидуальность и сильные стороны. Эффективное использование их уникальных рабочих личностей приведет к повышению общей эффективности и людей преуспевают в работе, которую им нравится делать.«

Делегирование может быть трудным для менеджеров и владельцев бизнеса, но оно важно для продуктивности. Как лидер, вы не можете делать все самостоятельно. Вместо этого научитесь полагаться на свою команду и доверять им выполнение работы. . В результате вы увидите, что ваша компания может добиться гораздо большего, не утомляя вас.

Дополнительная информация от Сэмми Карамелы и Николь Фаллон. Некоторые интервью с источниками были проведены для предыдущей версии этой статьи.

Делегированные налоговые полномочия и ответственность

Заявление о политике:

Вступление в силу Указа 1000 CSU (включая бывшие EO648 и EO551) Президенту делегированы полномочия и ответственность за эффективный надзор и утверждение расходов и переводов для Университета.Кроме того, главный финансовый директор (CFO) Университета назначен Указом 1000 в качестве основного финансового директора университетского городка в отношении управления делегированием полномочий и ответственности. В HSU это вице-президент по административным вопросам.

Чтобы обеспечить независимость процесса утверждения и избежать проблем, связанных с конфликтом интересов, лица, наделенные этими полномочиями, не могут утверждать транзакции с возмещением самих себя, а расходы не могут быть одобрены лицом, которое прямо или косвенно подчиняется лицу, которому возмещаются. Поскольку утверждающее должностное лицо получает прямую выгоду от своего собственного возмещения, оно должно получить разрешение на возмещение от следующего более высокого уровня фискального органа для этих транзакций. Исключение составляет утверждение расходов президента финансовым директором.

Кроме того, делегированные полномочия по расходам должны тщательно проверять транзакции, связанные с гостеприимством, профессиональным развитием, поездками, а также транзакции, связанные с индивидуальным членством, представленные на утверждение.

Кому применяется политика CSU:

В организационной структуре Университета определенные сотрудники имеют налоговые полномочия подразделения, колледжа, программы или отдела и несут ответственность за ресурсы Университета и использование средств. Эти люди получают полномочия по расходам от президента и дополнительных делегаций от вице-президентов отделов. Это первоначальное делегирование осуществляется лицу в силу занимаемой должности и имеет право приобретать товары и услуги с использованием ProCard, заказывать канцелярские товары в Интернете, разрешать возмещение мелких денежных средств и прямое возмещение расходов, утверждать заявки на закупку, запрашивать расходы переводы, санкционирование командировочных запросов и требований, а также утверждение расходов и переводов заработной платы.Кроме того, предоставляется право утверждать трансферты из бюджета. Настоящая политика и последующие инструкции применимы ко всем лицам, которым были делегированы налоговые полномочия и обязанности по использованию средств Университета, и применимы к их сфере ответственности. Кроме того, полномочия передаются финансовому директору в отношении фондов общих обязательств университета и отдельных административных фондов финансовых услуг. Вспомогательные организации хранят аналогичную информацию о том, кто уполномочен выделять средства, размещенные для этих операций.

Почему необходима политика HSU для внедрения CSU EO 1000 и CSU EO 1052:

Эта политика регулирует обязанности лиц, которым были делегированы фискальные полномочия и обязанности по использованию средств университета в соответствии с установленным законом, кодексом образования, распоряжениями ректора, политикой попечителей, административной политикой CSU и политикой университета. CSU EO 1052 далее утверждает, что средства университета и вспомогательных организаций должны учитываться отдельно.Это означает, что везде, где это возможно, сотрудники Университета, которым были делегированы полномочия по расходам, будут управлять своими деньгами из исходного фонда и тратить их. Любые исключения, когда средства будут переведены из исходного фонда, должны быть заявлены и одобрены в письменной форме финансовым директором до операции по переводу.

Обязанности:

Вице-президенты подразделений

— Вице-президенты несут ответственность за обеспечение того, чтобы средства их подразделения и подразделений использовались надлежащим образом, законно и без чрезмерных затрат.В случае дефицита, как это определено официальными финансовыми отчетами Университета, дефицит может быть вычтен из других ресурсов подразделения. В случае отсутствия соответствующих средств отдела и от Университета требуется выполнение обязательства, Университет примет меры для покрытия дефицита.

Администраторам основных бюджетных подразделений / департаментов предоставляются полномочия по расходам в соответствии с занимаемой должностью, и они несут ответственность за обеспечение того, чтобы средства для их программных нужд использовались надлежащим образом, законно и не превышали обязательства.Если управляющий фондом ожидает потенциального дефицита, ему необходимо работать в своем подразделении, чтобы решить проблему.

Все члены сообщества университетского городка, которым была делегирована ответственность за утверждение расходов, несут ответственность за обеспечение того, чтобы средства в их сфере ответственности использовались надлежащим образом, законно и без чрезмерных затрат. Они должны ознакомиться с инструкциями по расходам и ограничениями для различных фондов; и должны подтвердить, что они прочитали Обзор фондов, особенно в том, что касается расходов из фондов, которые они уполномочены утверждать.

Финансовый директор Университета — Финансовый директор и назначенные им лица несут ответственность за выполнение Исполнительного указа 1000 и связанных с ним политик. Решение о нарушении Исполнительного приказа 1000 и связанных с ним политик остается на усмотрение финансового директора после консультации с вице-президентом соответствующего подразделения, другими старшими администраторами и, при необходимости, с президентом.

Делегирование полномочий подписи:

Президент Делегация вице-президентам

Президент делегировал вице-президентам ответственность за обеспечение надлежащего и законного использования средств их подразделений и подразделений.В Общей финансовой системе это обозначение различается по признаку подразделения. Это письменное делегирование должности служит для сотрудников на этих должностях полномочиями утверждать использование любых средств в пределах их зоны ответственности без необходимости подписи в файле.

Вице-президент Делегация в своих подразделениях

Вице-президенты подразделений также принимают делегацию президента в подразделениях на свои должности: вице-проректор, руководитель аппарата, заместители вице-президентов, директор по информационным технологиям, деканы, директора и руководители департаментов.В Общей финансовой системе это обозначение различается по атрибутам основной бюджетной единицы или отдела. Это письменное делегирование должности служит для сотрудников, занимающих эти должности, полномочиями одобрять использование любых средств в пределах их зоны ответственности без необходимости подписи в файле.

Полномочия на прочие расходы

Дальнейшие полномочия по расходам, помимо указанных выше, могут быть разрешены только в пределах зоны ответственности делегата и должны указывать имя человека.Этот главный список делегирования полномочий поддерживается в бизнес-службах HSU и требует формы, подписанной как делегатом, так и уполномоченным сотрудником, чтобы активировать полномочия по расходам для определенных фондов и / или идентификаторов отделов.

Исключение из делегирования полномочий — когда сотрудник «действует» от имени должностных полномочий, перечисленных выше

Перечисленные выше должности могут выбрать для определения краткого списка администраторов, которым будет делегировано право подписи для действий от имени и в случае отсутствия должностей, перечисленных выше.Это делегирование должно быть в письменной форме и должно быть передано другому администратору в пределах их зоны ответственности. Протокол для подписи: (1) подписанное имя сотрудника; и (2) название, от имени которого они действуют. Например, Хосе Гомес — вице-президент по делам студентов. Джейн Денвер — заместитель вице-президента этого подразделения. Когда Джейн действует от имени Хосе, она подписывает: Джейн Денвер, исполняющий обязанности вице-президента по делам студентов

Приветствуется, чтобы руководство через уровень вице-президента отправляло официальное уведомление по электронной почте президенту, другим вице-президентам и старшему персоналу одного из подразделений, если кто-то планирует уехать за границу или в личный отпуск.Официальное уведомление по электронной почте должно: (1) указывать сотрудника, уполномоченного действовать от его имени, и (2) указывать продолжительность «действующего» назначения. Рекомендуется утилизировать эти разрешающие электронные письма после того, как они будут храниться в течение трех (3) лет.

Обзор / определение фондов:

Обзор фондов университета

Типичное использование средств университета кратко описано в Обзоре средств университета. Описания и способы использования могут периодически меняться, чтобы отражать общесистемные требования к отчетности.Business Services будет делать все возможное, чтобы постоянно обновлять кампус и вносить изменения в определения. Если у вас есть вопросы относительно предлагаемого использования средств, позвоните в службу Business Services, чтобы обсудить их до утверждения расходов. Индивидуальное обучение доступно по запросу.

Сертификация

В рамках предоставления вам полномочий на расходование финансовых средств вы должны подтвердить, что вы прочитали и поняли «Обзор университетских фондов», в котором описаны руководящие принципы и ограничения по расходам для различных фондов.Распечатайте сертификат, подпишите и отправьте в Business Services по номеру SBS 345.

он делегировал — французский перевод — Linguee

Он решил […] где каждый человек должен был работать, a n d он делегировал t h e работу по защите реформы […] Лидер группы Гранту Бристоу. sirc-csars.gc.ca	Il d cide de l’endroit o poster chac un et il att ri bue Grant Bristow le soin […] de veiller la protection du chef du parti rformiste. sirc-csars.gc.ca
Как местный директор, он отвечал за , i f он делегировал t h e ответственность, чтобы делегат […] прошел обучение, необходимое для работы […] и что он получает подробные отчеты от делегата. tbs-sct.gc.ca	титр директора […] de l’us in e, il av ai t la responsabilit de veiller ce que l’emplo y q ui il a dlgu d es pouvo s ce […] chapitre ait reu la […] формирование ncessaire для выполнения ses tches et ce que l’employ ответственных lui remette des rapports dtaills. tbs-sct.gc.ca
Wh il e he делегирован a ut Честность своим подчиненным, высшая ответственность […] всегда был его. icc-cpi.int	Bie n qu ‘ il ai t dlgu s on au tori t ses […] subordonns , il d tenait toujours l’autorit suprme. icc-cpi.int
Он делегировал t h e ответственность за […] безопасных поездов для своего руководителя. tsb-bst.gc.ca	Il a dlgu la re spo nsabi li t de […] La scurit ferroviaire son superviseur de l’exploitation. tsb-bst.gc.ca
Он делегировал n d дал обязанности […] своим ученикам, указав на основные ценности, правила и добродетели, такие как уважение и взаимная поддержка. aic-international.org	Il dlguait, et r espo nsab il isait […] учеников en pointant les valeurs essentielles, rgles et vertus com le due et le soutien mutuel. aic-international.org
В то время как Польнарефф твердо контролировал искусство […] сторона его автомобиля ee r , он делегировал r e sp onsibility for […] его финансовые дела в бизнес […] человека по имени Бернар Сено (который вел счета певца с 1971 года). rfimusique.com	Заявление […] coup d es ra lit s, il dlgue se s q ues tions d ‘argent […] avec confiance son homme d’affaire depuis 1971, Бернар Сено. rfimusique.com
Получал всякие письма и когда видел в любых […] письмо о том, что это могло вызвать […] конфликт между es t , он делегировал t h e полномочия […] его младшим министром, и он должен был принять соответствующее решение. www2.parl.gc.ca	Il a reu toutes sortes de lettres et lorsqu’il a vu dans […] UNE lettre qu’il pouvait tre en […] conflit d ‘ in trt s, il a dlgu l e p ouv oir s on ministre […] en second qui il revenait alors de prendre les dcisions. www2.parl.gc.ca
Вместо того, чтобы уповать на Сына Божьего в прощении грехов […] и для вечного спасения люди взирали на Папу, и на […] священники и прелаты wh o m он делегировал a u th ority. earthsfinalwarning.org	Au lieu de se confier au Fils de Dieu pour le pardon des pchs […] et le salut ternel, le peuple s’adressa au pape ainsi qu’aux prtres et […] aux pr l ats a uxq uel s il dlguait so n auto rit . earthsfinalwarning.org
Бухгалтер Комиссии или его […] подчиненный персонал wh o m он делегировал c e rt ain задачи в соответствии с […] к статье 62 Финансового регламента […] Регламент (далее «бухгалтер») должен обеспечивать администрирование EWS и принимать соответствующие технические меры. eur-lex.europa.eu	Le comptable de la Commission ou les агентов […] placs sous sa responseabilit […] hirarchiqu e auxqu els il a dlgu ce rt ain es t ch es en […] vertu de l’article 62 du rglement […] финансист, ci-aprs dnomm comptable, гарантированный запуск SAP и подходящие методы размещения. eur-lex.europa.eu
Однако для обеспечения […] что автор ri t y he h a s делегированный i sly применено [правильно] .] Контролер производит рейды в порядке […] для обеспечения соответствия финансовых обязательств положениям Финансовых положений и правил, Положений и правил о персонале, а также соответствующей политике и процедурам. unesdoc.unesco.org	Cela tant, pour veiller ce que […] les p ou voirs qu ‘il a dlgus so nt uti liss c orrectement, […] le Contrleur procde des […] пунктов, обеспечивающих гарантию того, что финансовые обязательства финансируются, соответствуют дополнительным возможностям финансового управления и управления финансами, а также Статуту и ​​правилам управления персоналом, политическим вопросам и закупкам, действующим в настоящее время. ВНИМАНИЕ !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! unesdoc.unesco.org
Без ущерба для компетенции судов и вышестоящих военных властей, дисциплинарное наказание может быть назначено только офицером, имеющим дисциплинарные полномочия в его […] в должности командира лагеря или ответственного офицера […] кто заменяет его или на wh o m he h a s делегированный h relatedhistorians.org	Sans prjudice de la comptence des tribunaux et des autorits militaires suprieures, les peines disiplinaires ne pourront tre prononces que par un officier muni de pouvoirs disiplinaires en sa qualit […] de commandant de camp, ou par un officier […] Responseabl e qui le rem pl a ce ou qu i il a dlgu ses po uvo irs d isiplina relatedhistorians.org
Операционный менеджер не держал текущий […] авиационная лицензия, a n d he h a d делегированный s o me о себе .] обязанности начальнику компании […] пилот; В аварию попал старший пилот. tsb-bst.gc.ca	Лицензия Ce dernier ne dtenant aucune […] aronauti qu e val ide , il av ait dlgu cer tai nes de s es tches […] надзор за шеф-пилотом […] de l’entreprise, в результате чего произошла авария. tsb-bst.gc.ca
Комиссар имеет все полномочия, другие уполномочены действовать. […] только на диване r a s he h a s делегировано a th u u u u bpiepc-ocipep.gc.ca	Le commissaire a pleine autorit sur la GRC, les autres tant habilits agir dans les […] Limites des pouvoir s qui l eur s ont dlgus . bpiepc-ocipep.gc.ca
Это означает, что если менеджер участвует в […] событие для w hi c h he h a d делегированные полномочия a p [ p .] Утверждение следует запрашивать у […] менеджера высшего уровня, который не был участником. dfo-mpo.gc.ca	Ainsi, si le gestionnaire members, […] Activit pour la quell e il d ispos e du pouvoir d’autorisation, […] l’autorisation doit tre […] в соответствии с назначением высшего звена, проходящим без участия участника. dfo-mpo.gc.ca
Представляя свое дело, Hon.член Сарнии-Ламбтон обвинил, что во время перерыва на Рождество 10 процентов были отправлены жителям в поездке члена без каких-либо […] или разрешение лица […] в своем офисе на wh o m he h a d делегировано h i ..] в соответствии с положениями раздела […] 12 Постановления 301 Совета внутренней экономики. www2.parl.gc.ca	Dans son ex des faits, le dput de Sarnia — Lambton a dclar que, au cours de l’ajournement des Ftes, un dix-pour-cent a t посланник жителей округа, без разрешения […] pralable ou celle d’unmbre de […] son pers on nel a uqu el il aur ait dlgu ses p ouvo irs co nformment […] Статья 12, срок действия […] administratif 301 du Bureau de rgie interne. www2.parl.gc.ca
В 19 9 4 he w a s делегировано t o реконструкция центра Бейрута, в результате которой были разработаны стандарты с применением […] и опубликовал руководство по безбарьерному дизайну. chrc-ccdp.ca	E n 1 994, il a t nomm tit re de consiller […] реконструкции центра Бейрута и его участников в контексте […] l’laboration de normes, la mise en application de celles-ci et la publishing d’un manuel sur l’amnagement sans. chrc-ccdp.ca
В 19 6 0 he w a s делегировано f r ] Епископальный совет Америки (CELAM). unesdoc.unesco.org	E n 1 960, il a t dlgu de l ‘ qu ateur a u Conseil […] des vques d’Amrique latine (CELAM). unesdoc.unesco.org
Административные решения, которые могут быть оспорены, — это решения, принятые Генеральным директором или […] сотрудниками на wh o m he h a s делегировано a th u unesdoc.unesco.org	Административные округа, восприимчивые к оспариванию […] sont celles prises par le Directeur gnral ou par les […] fonctionnaire s auxq uels i l a dlgu une p arti e de s es pouvoirs. unesdoc.unesco.org
Специальный уполномоченный по информации / уполномоченный по конфиденциальности имеет полномочия на […] введите OPC в […] для проведения исследований для w hi c h he h a s делегировано p ser , he h a s полномочия по принуждению к производству […] документации […] , имеющий отношение к расследуемой жалобе, он имеет право проводить частные беседы с персоналом по поводу жалобы и т. Д. priv.gc.ca	Le commissaire spcial l’information et le commissaire spcial la […] защита de la vie prive […] sont autoriss entrer dans les locaux du CPVP для и mener des enqutes au xq uelle s ils s ont ab ilits, […] exiger la производство […] документов, имеющих отношение к заявке на обращение с заявлением о заявлении на рассмотрение, запрос о привлечении к участию в работе персонала в судопроизводстве и т. Д. priv.gc.ca
Ответ был дан с опозданием на 25 дней членом комиссии […] офис wh o m he h a d делегированный t h h 902..] к жалобам. elizabethfry.ca	La rponse a t donne avec 25 jours de retard, par un member du bureau […] du commissair e qui a v ai t t c ha rg de rpondre […] aux griefs. elizabethfry.ca
He s h al l выполнить все ду ti e s делегировано to т его конституция. lionsclubs.org	или ‘оправдание до utes les fonc ti ons lui con fi es par cette […] конституции. lionsclubs.org
He h a d alr ea d y делегированный t h право принимать решения [право принимать решения..] государственному секретарю. www2.parl.gc.ca	Le mini st re av ait d j dlgu le po uvo ir de d cision […] au secrtaire d’tat. www2.parl.gc.ca
Мы отметили, что письмо подписано управляющим […] директор компании b u t he w a sn o t право ссужать […] денег советом директоров Общества. oag-bvg.gc.ca	Nous avons remarqu que la lettre tait signe par le directeur […] de la Compagnie, alors que le consil […] d’adminis tr ation ne lui ava it n ull eme nt dlgu le po irvo ..] de l’argent. oag-bvg.gc.ca
Потому что он не был знаком с […] капитан и бек au s e he w a sn o t обязанности экипажа, […] его участие в течение […] Рейс создал ситуацию неэффективного управления ресурсами экипажа. tsb-bst.gc.ca	Parce qu’il ne connaissait pas le commandant de bord et parce que des […] ответственных за членство […] d’quipage n e lui a vai ent p as t dlgues, sa pa rtici pa ция подвеска [… Неисправная ситуация […] de mauvaise gestion des ressources de l’quipage. tsb-bst.gc.ca
He / s h e i s делегировано a u th ority мэром. ola-europe.com	Il p eut disp ose r d’u ne dlgation de pouv oi r de la […] part du maire. ola-europe.com
Однако […] Следует отметить th a t he M i ni ster, или t h e f fi cial, делает окончательный […] решение о выпуске денежных средств. ainc-inac.com	Toutef oi s, il fa ut noter q ue le Mi nistr eo ul e dlgu o ffi la dcision […] финал концерн la libration des fonds. ainc-inac.com
He r e fu sed, чтобы ответить a n d делегированный h i s министр [международный…] патриархата, чтобы дать серию уклончивых ответов. www2.parl.gc.ca	Il a re fus de rpo ndr e e t a dlgu sa min ist re du p atriarcat [… международных номеров по всему миру. www2.parl.gc.ca
Обычно также технический директор […] Opel Racing T ea m , he t h is ye a r 2 902 e дежурный. dakar.com	Habituellement Directeur Technique de […] l’Opel Rac in g Tea m, il a ce tte fo is dlgu la t che . dakar.com
Заявитель должен предоставить информацию всеми средствами и, в частности, сообщением договорных положений, оправдывающих его право на права или его способность осуществлять их, путем поставки каталога своего дистрибьютора, передачи вспомогательных средств массовой информации и путем передачи списка записей, опубликованных или не опубликованных на диске, магнитной ленте или любом другом носителе, и защищенных действующим законодательством Франции и […] укажите те из этих […] записи для w hi c h he m a y ранее было передано d o r delegated 902 h e упражнение всех […] или некоторые из прав, существующих или будущих. sppf.com	Le postulant devra faire connatre, par tout moyen et notamment par message des clauses contractuelles justifiant de la titleularit des droits ou de la capacity les exercer, par la fourniture du catalog de son distributur, par la remise des support et par la communication de la liste des enregistrements publis ou non sur un disque, une bande ou quelque support que ce soit, et protgs par la lgislation en vigueur en France et indiquer […] ceux de ces […] enregistrements, p ou r le sque ls il po urra it a vo ir d antrieu re cd ‘ex erc ice d e tout ou […] Партия существующих прав. sppf.com
He r e fu sed для ответа a n d делегированный h i s снова предоставить сестрам s..] серия уклончивых ответов. www2.parl.gc.ca	Или r efu s de rpo ndr e e t a dlgu ses mi nis tres po ur nous servir encore des rponses fuyantes. www2.parl.gc.ca

5 советов по эффективному делегированию

4 мин.Читать

Делегирование задач — отличный способ сделать больше работы за меньшее время. Распределяя рабочую нагрузку и давая кому-то полномочия, делегирование ставит перед вашей командой новые задачи, помогает им приобретать новые навыки и оказывает положительное влияние на бизнес в целом.

Менеджеры должны научиться эффективно делегировать полномочия, планируя список задач, распределяя его между нужными людьми и повышая ответственность и сопричастность.

О чем эта статья:

Зачем менеджерам делегировать полномочия?

Делегирование — это лидерский навык, которым должны овладеть владельцы малого бизнеса.Это помогает им оставаться на вершине своей работы и позволяет членам команды приобретать новые навыки и брать на себя ответственность за выполнение своих задач. Делегирование не означает возложение задач на сотрудников. Это влечет за собой возложение ответственности за результаты вместе с полномочиями делать то, что необходимо для достижения желаемых результатов.

Вот несколько причин, по которым менеджеры должны делегировать задачи:

• Поможет сэкономить время и сосредоточиться на работе
• Это позволяет вашим сотрудникам решать новые задачи и укреплять их уверенность.
• Это показывает вашим сотрудникам, что вы доверяете им выполнение работы, и повышает ваш авторитет как лидера
• Вы одновременно занимаетесь слишком многими делами, которые влияют на вашу работу и здоровье
• Делегации помогают в создании совместной рабочей среды, в которой все работают для достижения общей цели

Как эффективно делегировать полномочия?

Нарисуйте свои планы

Перед тем, как приступить к делегированию, найдите время, чтобы разработать план, который точно описывает то, чего вы ожидаете.Если сотрудники не получат четких указаний, они не смогут добиться желаемых результатов. Это возможно только тогда, когда вы обдумали задачи и свои ожидания относительно их выполнения.

Назначьте задачи

Создайте список задач, над которыми в настоящее время работают ваши сотрудники, и оцените сильные и слабые стороны сотрудников, выполняющих задачи. Это поможет вам делегировать задачи на основе специализированных навыков и качеств сотрудника.

При передаче информации о задачах сотрудникам, включая конкретную информацию о сроках, бюджете и контексте.Кроме того, установите ожидания для обновлений и других сообщений, включая частоту, содержание и формат.

Обучайте своих сотрудников

Понимают ли ваши работодатели, чего вы от них ждете? Наберитесь терпения, подробно объясните задачи, а затем убедитесь, что сотрудники понимают все аспекты того, что от них требуется. В некоторых случаях вам может потребоваться документально оформить требования и обязанности.

Воспитание собственности и ответственности

Ваши сотрудники должны нести полную ответственность и стремиться к достижению ожидаемых результатов, а их общие цели должны соответствовать вашим.

Коммуникация и подотчетность

Ключевой частью делегирования полномочий является открытая линия связи и подотчетность. Сотрудники должны регулярно сообщать о статусе результатов и их сроках. Вы также должны быть доступны для получения разъяснений по определенным вопросам.

Регулярные проверки и еженедельные письменные отчеты о ходе работы обеспечивают своевременную доставку и помогают избежать неожиданностей в последнюю минуту. В отчетах должны быть указаны задачи, выполненные на прошлой неделе, планы на следующую неделю и возможные проблемы, которые могут возникнуть.Когда человек хорошо справляется с задачей, не забывайте выражать благодарность и вознаграждать сотрудника за его работу.

Как контролировать делегированные задачи?

Секрет эффективного делегирования — это последующие действия. Когда вы решаете поручить кому-то руководить проектом, ваша задача — убедиться, что он завершит его вовремя. Хотя вы должны дать сотрудникам возможность работать независимо, также важно отслеживать делегированные им задачи.

Для мониторинга делегированных задач необходимо:

• Уточните заранее проект, сроки и этапы и подтвердите свои обязательства
• Используйте технологии совместной работы, такие как Google Docs, Slack и Basecamp
• Проводите еженедельные встречи для обзора достигнутых результатов и обсуждения того, что необходимо сделать
• Поощряйте сотрудников задавать вопросы и быть на связи, когда им нужно

Чем чаще вы это делаете, тем быстрее становится процесс делегирования.Овладев навыком делегирования полномочий и сделав его неотъемлемой частью своей управленческой ДНК, вы неизменно будете добиваться исключительных результатов.

означает в контексте — «Закон не устанавливает критерии для X; он делегировал [эту] ответственность …» ~ Что здесь означает «это»?

Да, ваше предложение означает то, что вы хотите; жалоба не просто педантична — она ​​откровенно ошибочна. По моему опыту с англоязычными соглашениями, «это» означает «критерии».«Предложение дополнительно поясняет, что это за критерии, то есть« установление, разграничение и анализ … ». Я покажу, как это работает, анализируя две части предложения отдельно, а затем сравнивая части.

ПЕРВАЯ ЧАСТЬ

Закон о страховании занятости (EI) не устанавливает критериев для установление, очерчивание и анализ региональных границ EI;

Я не знаю, как найти книгу по грамматике или веб-сайт, чтобы доказать это, и у меня нет правильных грамматических терминов на кончике языка.Однако, основываясь на моем обширном опыте чтения инструкций и другой литературы на английском языке, я разбираю приведенное выше предложение следующим образом:

Bare Subject : Закон о страховании занятости (EI)

Голый предикат : не указывает

Объект голого предиката : критерии

Модификатор объекта голого предиката :

Субъектное дополнение для голого предиката «не указывает» : для установления, определения и анализа региональных границ

Мои извинения; Я уверен, что неправильно понял некоторые термины, но думаю, что смысл моих слов ясен.Я буду использовать те же термины для второй части этого предложения.

ВТОРАЯ ЧАСТЬ

он делегировал эту ответственность CEIC и ESDC.

Разбираю так:

Bare Subject : it

Голый предикат : делегировал

Объект голого предиката : ответственность

Модификатор объекта голого предиката : this

Subject Complement for Bare Predicate «делегировал» : CEIC и ESDC

СРАВНЕНИЕ ДЕТАЛЕЙ

Поскольку вторая часть этого предложения отделяется от первой только точкой с запятой, очевидно, что две части относятся к одним и тем же элементам.Теперь я сгруппирую предметы по парам для удобства сравнения.

Bare Subject : 1 Закон о страховании занятости (EI); 2 это

Голые предикаты : 1 не указывает; 2 делегировал

Объекты голых предикатов : 1 критериев; 2 ответственность

Модификаторы объектов голых предикатов : 1 the; 2 это

Дополнения к теме, вероятно, не нужны для этой части обсуждения; Я меньше всего уверен в условиях анализа этих частей.

No related posts.